Optimizacion de Los Procesos Administrativos Del Departamento de Recursos Humano en El Ministerio Del Poder Popular de Petroleo y Mineria

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
SEDE BARCELONA
COORDINACION DE PASANTIAS
PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN
REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.
Informe Final de Pasanta presentado como requisito parcial para optar al
ttulo de Ingeniero en Sistemas
Daniela Jos Delgado Daz

C.I: 24.291.424.
Barcelona, 2015

SEDE BARCELONA
PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN
REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.
Tutor Industrial:
Tutor Acadmico:
Ing. Diana Soteldo
Ing. Huvilmar Salazar

C.I: 24.291.424.
Barcelona, 2015
iii
AGRADECIMIENTOS
Existe una regla tica sudafricana que es uno de los principios bsicos de la
nueva Republica de Sudfrica: Ubuntu.
Ubuntu
significa
Soy
porque
nosotros
somos.
Por
eso,
mis
agradecimientos van dirigidos a TODAS las personas que han formado parte de
esta historia, por mucho o poco que haya sido su compaa.
Porque este trabajo es, porque todos son parte de l.
Gracias.
iv
DEDICATORIA
Este Trabajo Especial de Grado va dirigido a los estudiantes que

encontraron en este ttulo la gua que necesitaban para desarrollar sus Trabajos
de Grado.
Para ellos, para todos los que lean esto, les dejo esto: "Haga lo que hagas
en tu vida ser insignificantepero es muy importante que lo hagasporque
nadie ms lo har.
Espero que sea de ayuda.

Paciencia y Progreso.

SEDE BARCELONA

Ingeniera de Sistemas
PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL MINISTERIO DEL
PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN REGIONAL
BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.
RESUMEN DEL INFORME DE PASANTIAS
El departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera, se maneja con la Ley Orgnica de Procedimientos
Administrativos creada en 1981; donde se describe las funciones generales de las
reas administrativas y las caractersticas de los funcionarios pblicos. Dicha ley,
no contempla lineamientos para llevar a cabo las actividades de cada
departamento. Adems, no toma en cuenta aspectos como la cantidad de
personal requerido segn las funciones a desempear inherentes a cada cargo,
ndices de desempeo, entre otros aspectos que son parte de la administracin de
hoy en da. Actualmente, debido al desarrollo de la nueva Direccin Regional Faja
del Orinoco (DRFO), la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera en el estado Anzotegui, se encuentra brindndole
un apoyo extraordinario a la DRFO durante el arranque de sus actividades, hasta
tanto se canalice el ingreso del personal requerido en la misma. Lo cual amerita
esfuerzos duplicados por parte del talento humano de dicha direccin,
especficamente en el manejo de la gestin de Recursos Humanos (RRHH). Esto
ha generado la necesidad de evaluar y analizar las actividades que se llevan a
cabo en este departamento, a partir de la aplicacin de tcnicas exploratorias
como simulaciones (empleando ARENA 12.0), avaladas por herramientas tales
como encuestas, cuestionarios, diagramas causas y efectos. Los resultados de
dicha evaluacin, se tradujeron en mejores significativas al Departamento
sometido a estudio (RRHH). Siendo la ms trascendental de estas, la
restructuracin de los puestos de trabajo, y la generacin de actividades y
controles disciplinarios para el personal.
Firma del Tutor Industrial y
Sello de la empresa
Firma y sello de la
coordinacin de pasantas
vi
INDICE GENERAL
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO....
Resumen
ndice General..
ndice de Cuadros
ndice de Figuras.
ndice de Anexos.
CAPITULO I: El Problema
Planteamiento del Problema..
Objetivos.
Alcance..
Justificacin
Plan de Ejecucin...
CAPITULO II: Identificacin de la Organizacin
Razn Social
Visin y Misin
Estructura Organizativa del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera.
Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos...
CAPITULO III: Metodologa
Tcnicas Aplicadas
Mtodos Aplicados
Conocimientos Bsicos Aplicados
CAPITULO IV: Desarrollo del Proyecto
Diagnstico de la Situacin Actual en el Departamento de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera...
Anlisis de los Procesos Problemticos por medio de la Metodologa de
Rediseo de Procesos
Simulacin Digital de los Procesos Administrativos Actuales..
Propuesta de un Modelo Mejorado de los Procesos Administrativos del
Departamento de Recursos Humanos
Anlisis de Factibilidad del Modelo Propuesto para el Departamento de
Recursos Humanos.
Simulacin Digital del Mejoras Propuestas
CAPITULO V: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones..
Recomendaciones.
Bibliografa.
Anexos.
iii
iv
vi
vii
viii
ix
xi
12
15
16
17
18
19
20
21
28
31
35
41
64
72
98
111
128
121
135
136
137
138
vii
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Funciones del Personal del Departamento de Recursos Humanos
29
Cuadro 2: Procesos y Subprocesos llevados a cabo en el Departamento de

Recursos Humanos 65
Cuadro 3: Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal.
73
Cuadro 4: Proceso para el Desarrollo de Carrera.
77
Cuadro 5: Proceso para la Administracin de Personal... 80

Cuadro 6: Proceso para la Evaluacin de Desempeo
83
Cuadro 7: Valores de Mdulo de Entrada para la Simulacin de los Procesos

Actuales 98
Cuadro 8: Valores de Mdulo de Recepcin para la Simulacin de los Procesos
Actuales 98
Cuadro 9: Valores de Mdulos de Decisin para la Simulacin de los Procesos 99
Actuales
Cuadro 10: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal..
100
Cuadro 11: Valores de Mdulos de Decisin de Administracin de Personal
101
Cuadro 12: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal.
102
Cuadro 13: Valores de Mdulos de Decisin de Desarrollo de Carrera..
102
Cuadro 14: Valores de Mdulos de Proceso de Reclutamiento, Seleccin y

Contratacin de Personal.. 104
Cuadro 15: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y
Cuadro 16: Valores de Mdulos de Proceso de Evaluacin de Desempeo...
106

Cuadro 18: Cuadro Comparativo de las Funciones de las reas del
Departamento
de
Recursos
Humanos 113
Cuadro 19. Actividades propuestas para el Departamento de Recursos 115

Humanos..
Cuadro 20. Indicadores de Gestin propuestos para el Departamento de 117
viii
Recursos Humanos
Cuadro 21. Controles Disciplinarios propuestos para el Departamento de 118
Recursos Humanos
Cuadro 22. Valores Mejorados de Mdulos de Proceso de Administracin de
Personal
Cuadro 23. Comparacin entre Situacin Actual y Propuesta
Cuadro 24. Actividades de Implementacin de mejoras para el Departamento de
Recursos Humanos..
Cuadro 25. Costos actuales del material de oficina de mejoras para el
Cuadro 26. Costos actuales de recursos humanos para el Departamento de
Recursos Humanos
Cuadro 27. Costos propuestos de recursos humanos para el Departamento de
Recursos Humanos
Cuadro 28. Evaluacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento
de Recursos Humanos..
Cuadro 29. Beneficios de la Propuesta para el Departamento de Recursos
Humanos.
122
125
126
128
129
130
131
132
ix
INDICE DE FIGURAS
Figura
1:
Cronograma
de
Actividades
de
la
Investigacin.
19
Figura 2: Ubicacin de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera..
11
Figura 3: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del

Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.. 14
Figura 4: Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos de la
Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera.. 27
Figura 5: Elementos de un Sistema.
44
Figura 6: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland
34
Figura 7: Modelo de Diagrama Causa-Efecto
49
Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto (Amplitud Vs.

Tiempo).
56
Figura 9: Interfaz Grfica del Modelo de Simulacin de Arena 12.0..
63
Figura 11: Diagrama Representativo del Departamento de RRHH del Ministerio

del Poder Popular de Petrleo y Minera 68
Figura 12.Focos Problemticos del Departamento de RRHH del Ministerio del
Poder Popular de Petrleo y Minera.. 69
Figura 13.Procesos Administrativos del Departamento de Recursos Humanos de
la DRB.. 73
Figura 14: Diagrama de Flujo del Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y 75
Contratacin de Personal..
Figura 15: Diagrama de Flujo del Proceso para el Adiestramiento
79
Figura 16: Diagrama de Flujo del Proceso para la Administracin de Personal.
81
Figura 17: Diagrama de Flujo del Proceso para la Evaluacin de Desempeo...
84
Figura 18: Espina de Pescado Deficiencias en la ejecucin de los procesos

concernientes al departamento de RRHH. 93
Figura 19: Modelo del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0
97
x
Figura 20: Entidades de Entrada del Departamento de Recursos Humanos Arena
12.0
98
Figura 21. Modelo Administracin de Personal Arena 12.0.
101
Figura 22: Modelo Desarrollo de Carrera Arena 12.0...
102
Figura 23: Modelo Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal Arena

12.0 104
Figura 24: Modelo Evaluacin de Desempeo Arena 12.0.
106
Figura 25. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Procesos

Administrativos Actuales 108
Figura 26. Promedio de Tiempo de Espera del trabajador en el Modelo de
Procesos Administrativos Actuales. 109
Figura 27. Promedio de Salidas del Modelo de Procesos Administrativos
Actuales 110
Figura 28: Organigrama Propuesto del Departamento de Recursos
Humanos....
112
Figura 29.
Modelo Mejorado del Departamento de Recursos 120
Humanos..
Figura
30.
Modelo
Mejorado
Administracin
de 121
Personal..
Figura 31. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Mejoras
Propuestas Administrativos Actuales.. 123
Figura 32. Tiempo Promedio de Espera, y Entradas promedio en espera de 124
respuesta
del Modelo de
Mejoras Propuestas Administrativos
Actuales.
Figura
33.
Promedio
de
Salidas
del
Modelo
de
Mejoras 125
Propuestas
Figura 34. Relacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de 132
Recursos Humanos.
xi
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: ENTREVISTA.
138
Anexo 2: ENCUESTA.
139
Anexo 3: Lista de Cotejos para la Observacin del Desempeo llevado a Cabo

en el Departamento de Recursos Humanos.. 142
12
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH)
al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una

organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto los profesionales en Recursos Humanos junto a los directivos de
la organizacin.
A nivel mundial, el personal de una organizacin ser conocido como Capital
Humano y no como Recursos Humanos. El ser humano dejo de ser un recurso
ms dentro de la organizacin para convertirse en un generador de riqueza de
igual importancia que el recurso financiero. (Tendencias y tecnologas, 2011).
Las tendencias actuales indican que el capital humano debe ser manejado de
forma estratgica, en vez de forma administrativa. Los profesionales de Recursos
Humanos y la Direccin deben trabajar en conjunto para ofrecer soluciones
innovadoras a los desafos que enfrentan las empresas en todos los mbitos.
Resolver problemas complejos, creando procesos productivos, son tcticas y
habilidades que los profesionales de Recursos Humanos han de saber desarrollar,
con un enfoque de satisfacer a todas las partes.
Ello exige que los profesionales de Recursos Humanos estn ms integrados
con la funcin empresarial. Y es que en muchas organizaciones, la funcin de
Recursos Humanos " an se mantiene en el desarrollo de procesos tradicionales y
enfoques ineficientes ", segn un informe de la Society For Human Resource
Management (SHRM).
13
Una gestin ms eficaz de Recursos Humanos se logra a travs de una

"alineacin ptima de los trabajadores con los nuevos retos de la organizacin.
En Venezuela, el rea de recursos humanos se maneja con lineamientos
obsoletos, de hace ms de veinte aos; sobre todo en la administracin pblica,
como es el caso de los Ministerios.
Los Ministerios de Venezuela son los rganos directos del Presidente
encargados de la formulacin, adaptacin, seguimiento y evaluacin de las
polticas, estrategias, planes generales, programas y proyectos en las materias de
su competencia y sobre los cuales ejercen su rectora.
En el caso particular del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera,
este se encuentra dividido en ocho direcciones en todo el pas: Maracaibo, Falcn,
Barinas, Zona Central, Maturn, Bolvar, Cumana, Faja del Orinoco y Barcelona.
El departamento de Recursos Humanos de este Ministerio, se maneja en
forma general con la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos creada en
1981 donde se describe las funciones generales de las reas administrativas y las
caractersticas de los funcionarios pblicos.
Sin embargo, dicha ley no contempla lineamientos para llevar a cabo las
actividades de cada rea administrativa. Adems, contiene procedimientos
administrativos que no van acorde con la realidad actual del pas. No toma en
cuenta aspectos como la cantidad de personal para cada rea, las actividades que
deben realizar cada una, ndices de desempeo, entre otros aspectos que son
parte de la administracin de hoy en da.
Actualmente, debido al desarrollo de la nueva Direccin Regional Faja del
Orinoco (DRFO), la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular
de Petrleo y Minera en el estado Anzotegui, se encuentra brindndole un apoyo
extraordinario a la DRFO durante el arranque de sus actividades, hasta tanto se
canalice el ingreso del personal requerido en la misma.
Lo cual amerita esfuerzos duplicados por parte del talento humano de la
Direccin Regional Barcelona, especficamente en el manejo de la gestin de
Recursos Humanos; situacin que ha conllevado al atraso de las actividades
diarias de este departamento.
14
Cabe destacar adems que, dicho Departamento no cuenta con una

estandarizacin de actividades que permita realizar el trabajo de una manera
eficiente y segura; lo cual se traduce en prdida de tiempo considerable en el
desarrollo de las mismas.
Aunado a lo antes planteado, existe una carencia de indicadores en el
departamento de Planificacin, Control y Gestin, que permitan generar un
seguimiento eficaz de ocurrencia de errores, a fin de corregirlos de manera
oportuna.
Bajo estas premisas, la Direccin Barcelona se encuentra en una situacin
no ideal de desinformacin, que no permite cumplir la funcin del rea de trabajo
de Recursos Humanos, asegurar el bienestar del personal y atraer y retener
capital intelectual clave para la realizacin de las diversas tareas.
Lo anteriormente expuesto, ha generado la necesidad de evaluar y analizar
las actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos Humanos
del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera; a fin de detectar puntos
crticos que se deriven en mejoras para llevar a dicho departamento a una
verdadera eficiencia e impulsarla en la direccin de una unidad que le agregue un
valor a la organizacin y sus miembros. Adems de servir como ejemplo a ser
adaptado en otras reas de la organizacin.
Es por ello que, teniendo como enfoque los aspectos descritos anteriormente
en relacin al Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera, se generan las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual en el rea de Trabajo de Recursos Humanos?
Cmo se llevan a cabo las actividades en el rea de Trabajo de Recursos
Humanos? Cules son los focos problemticos que presentan los procesos
administrativos de dicho Departamento? Cmo sera una propuesta de
optimizacin de los procesos administrativos en el rea de Trabajo de Recursos
Humanos?
15
1.2.
OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General

Proponer mejoras de los procesos administrativos para su optimizacin, en el
departamento de Recursos Humanos en el Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera: direccin regional Barcelona estado Anzotegui.
1.2.2. Objetivos Especficos

Describir los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos
Humanos del Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera. Direccin
Regional Barcelona, para diagnosticar su estado actual
Analizar los procesos problemticos por medio de la metodologa de rediseo de
procesos para proponer mejoras
Proponer modelos mejorados de los procesos llevados a cabo en el departamento
de recursos humanos para optimizar los mismos
Estudiar la factibilidad de los modelos propuestos para el clculo de los costos que
generen la implementacin de los procesos mejorados.
16
1.3.
ALCANCE
Dentro del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera: direccin
regional Barcelona estado Anzotegui, existen diferentes aspectos que son dignos
de estudio y anlisis. Sin embargo; la presente investigacin se centra en la
optimizacin de los procesos administrativos asociados con el departamento de
Recursos Humanos, por medio de la metodologa para el rediseo de procesos.
Los procesos a analizar, sern aquellos en los que existan aspectos crticos
que son de relevancia para los miembros del Departamento de Recursos
Humanos.
Para el desarrollo de la investigacin se utiliza la metodologa Sistemas
Blandos de Peter Checkland, la cual estudia los problemas donde existe un alto
componente social, poltico, humano. Esta herramienta permite de manera til
analizar las situaciones complejas sociales.
Adems de la metodologa para el rediseo de procesos, se tiene como
tcnica principal la simulacin digital. Primeramente, para la creacin de un
modelo representativo de los procesos que se llevan a cabo en el Departamento
de Recursos Humanos. Luego, se utilizar la misma tcnica para el modelado de
los procesos con caractersticas diferentes, para experimentar las mejoras a las
que se puede llegar.
Lo que dar como resultado una validacin de los procesos, que puede
conllevar a la mejora continua de los mismos. Tomando en cuenta los objetivos y
las personas encargadas de cada uno de estos procesos.
17
1.4.
JUSTIFICACION
El departamento de Recursos Humanos en Venezuela se encuentra
trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia del negocio. En la

medida en que aumente el nmero de trabajadores y se complique el manejo de
los asuntos relacionados a ellos, la funcin del personal cobra mayor importancia
en la organizacin.
Sin embargo, en la administracin pblica, todava predomina aquella
preocupacin exclusiva por la nmina y el control del personal, sin considerar
plenamente el valor agregado que el rea de recursos humanos puede brindarle a
la organizacin. (Monteferrante y Malav, 2004; y Granell, 1997)
Las actividades que se llevan a cabo en este departamento involucran el
bienestar de todos los miembros de la organizacin, por lo que es de suma
importancia saber llevarlos a cabo y mantenerlos vigilados para responder a
tiempo ante cualquier eventualidad.
Debido a los problemas que se pueden apreciar a primera vista en el
departamento de
Recursos
Humanos, la
optimizacin
de los
procesos
administrativos aparece para organizar y sistematizar la informacin con el

propsito de minimizar impactos en la organizacin en caso de rotacin de
personal o cambios imprevistos en la estructura organizativa de la misma.
La optimizacin obliga a analizar por qu se hace lo que se hace y por qu se
hace de esta forma. No se debe dar nada por sentado, es necesario deshacerse
de los prejuicios, olvidarse de lo que se es y concentrarse en lo que se debe ser.
El objetivo de la optimizacin de procesos no tiene que ver con la
disminucin del tamao de la estructura de la organizacin. Se trata ms bien de
reunir solo los esfuerzos necesarios para lograr los objetivos planteados, ya sea
por medio de nuevas tecnologas, agregacin de personal
La optimizacin de los procesos se puede conseguir por medio de la
metodologa para el rediseo de procesos.
A travs del rediseo se consigue, no solo mejorar los procesos sino tambin
la definicin de la forma de medicin de los mismos. Permitiendo as una mejora
18
continua, a largo plazo, que permita el desarrollo del departamento, de una unidad
administrativa, a una unidad estratgica.
En el caso del rea de Trabajo de Recursos Humanos, se podra aplicar la
optimizacin para evitar situaciones como desperdicio de tiempo en la ejecucin
de actividades; adems de establecer con claridad los procesos que se llevan a
cabo, para lograr una mejor evaluacin del departamento. Adems, si se
contempla la posibilidad de estandarizarlos, se puede lograr una mejor
comunicacin entre el personal que labora en el departamento y todo el personal
de la organizacin que se ve afectado de alguna manera por los productos
obtenidos en Recursos Humanos.
1.5.
PLAN DE EJECUCION
El cronograma de actividades es el resumen de todos los pasos a seguir en el

proceso de una investigacin cientfica, tambin se conoce como el Grafico de
Gantt. Tambin se plasma y distribuyen en el tiempo, las actividades claves que
requerir el proceso de investigacin.
El cronograma est dividido de acuerdo a la duracin de elaboracin de cada
captulo, tomando en cuenta el tiempo de revisin bibliogrfica inicial. (Figura 1)
Figura 1: Cronograma de Actividades de la Investigacin

Fuente: Elaboracin Propia. Microsoft Project 2010
19
CAPITULO II
IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIN
2. Descripcin de la Institucin Motivo de Estudio

Razn Social
La razn social de la organizacin es Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera.
Funciones y Competencias de la Institucin
El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera es uno de los

organismos que conforman el gabinete ejecutivo del Gobierno venezolano. Es el
ente rector en materia de poltica petrolera y minera que depende directamente de
la Presidencia de la Repblica de Venezuela.
Las competencias del ministerio son la regulacin, formulacin y seguimiento
de polticas, la planificacin, realizacin y fiscalizacin de las actividades del
Ejecutivo Nacional en materia de hidrocarburos y energa en general; el desarrollo,
aprovechamiento y control de los recursos naturales no renovables y de otros
recursos energticos, as como de las industrias elctricas y petroleras; el estudio
de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de petrleo y del
servicio de la electricidad; y la prevencin de la contaminacin del medio ambiente
derivada de las actividades energticas y de hidrocarburos, en coordinacin con el
Ministerio del Poder Popular para el Ambiente.
20
Constitucin de la Institucin
El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se encuentra divido en

cinco direcciones generales:
- Direccin de Industrializacin.
- De Exploracin y
- Produccin de Hidrocarburos.
- De Inspeccin y Fiscalizacin y
- De Mercado Interno.
La Direccin General de Inspeccin y Fiscalizacin est integrada por ocho

Direcciones Regionales: Maracaibo, Falcn, Zona Central, Barinas, Barcelona,
Bolvar, Maturn y Cuman. La Direccin General est representada por la
Direccin Regional Zona Central, ubicada en la ciudad de Caracas.
Visin
Ser el rgano de la Administracin Pblica Central lder rector de las reas
de hidrocarburos, energa en general, petroqumica, carboqumica, similares y
conexas, en razn a su competencia institucional y accin adecuada y oportuna
fundamentada slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus
trabajadores.
Misin
Regular, formular, administrar, evaluar y controlar las polticas del Ejecutivo
Nacional, en las reas de hidrocarburos, energa en general, petroqumica,
carboqumica, similares y conexas, para promover su explotacin racional,
armnica e integral y garantizar su necesaria contribucin al desarrollo econmico,
social y endgeno sostenible y sustentable de la Repblica Bolivariana de
Venezuela.
21
Competencias
Segn Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, N. 5.836 de

fecha lunes 08 de enero de 2007, son competencias del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera:
La regulacin, formulacin y seguimiento de polticas, la planificacin,
realizacin y fiscalizacin de las actividades del Ejecutivo Nacional en materia de
hidrocarburos, energa general, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
El desarrollo, aprovechamiento y control de los recursos naturales no
renovables y de otros recursos energticos, as como de las industrias elctricas,
petroleras, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.
El estudio de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de
petrleo, del servicio de la electricidad, petroqumica, carbo qumica, similares y
conexas.
La prevencin de la contaminacin del medio ambiente derivada de las
actividades energticas, de hidrocarburos, petroqumica, carbo qumica, similares
y conexas en coordinacin con el Ministerio de Ambiente y de los Recursos
Naturales;
Las dems que le atribuyan las leyes y otros actos normativos.
Estructura Organizativa
El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera se encuentra

representado por un Viceministro, constituyendo as uno de los cinco despachos
pblicos encargados del control del petrleo venezolano y sus derivados. (Figura
2)
22
Figura 2: Estructura Organizativa General del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Fuente: Pagina Web Oficial del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera
Direccin Regional Barcelona
La Direccin Regional de Barcelona es una unidad adscrita a la Direccin

General de Fiscalizacin e Inspeccin que a su vez se encuentra adscrita al
23
Despacho del Viceministro de Hidrocarburos del Ministerio del Poder Popular de

Petrleo y Minera, y tiene como funciones principales coordinar, fiscalizar y
controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio en materia de desarrollo,
aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos y sus productos derivados e
industrializados. Tiene jurisdiccin en los estados Anzotegui y Nueva Esparta,
cuya sede principal se encuentra ubicada en la Calle Carabobo cruce con Calle
Bolvar. Edificio Torre DEL SUR. Pisos N: 17, 18 y 19, Puerto La Cruz, Estado
Anzotegui, Venezuela (Figura 3).
Figura 3: Ubicacin de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera
Fuente: www.googlemaps.com
24
Misin
Coordinar, fiscalizar y controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio, en

la jurisdiccin de los estados Anzotegui y Nueva Esparta, en materia de
desarrollo, aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos y sus productos
derivados e industrializados, petroqumica, carboqumica, similares y conexas,
para promover su explotacin racional, armnica e integral y garantizar su
necesaria contribucin al desarrollo econmico, social y endgeno sostenible y
sustentable de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Visin
Ser la Direccin Regional lder en la fiscalizacin de las reas de

hidrocarburos, petroqumica, carboqumica, similares y conexas, en razn a su
competencia
institucional
accin
adecuada
oportuna
fundamentada
slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus trabajadores.
Competencias
1. Supervisar y controlar el cumplimiento de los lineamientos de poltica en

materia de hidrocarburos, energa y de refinacin y petroqumica emanadas del
Ministerio de Energa y Petrleo; supervisar, fiscalizar y controlar las industrias
petrolera, elctrica y de refinacin y petroqumica en la jurisdiccin.
2. Supervisar, fiscalizar y controlar las industrias petrolera, elctrica y de
refinacin y petroqumica en la jurisdiccin.
3. Fiscalizar la produccin de crudo y gas consumido, sometido a impuesto o
regalas.
4. Fiscalizar y controlar el consumo de materia prima utilizada por la industria
petroqumica, as como el tipo y volumen de productos derivados de los
diferentes procesos y corts de refinacin.
25
5. Controlar la produccin, distribucin, y consumo de los productos de los

sectores hidrocarburos, energa y refinacin y petroqumica.
6. Velar por el cumplimiento de las medidas tendientes a la conservacin y
aprovechamiento de los recursos de hidrocarburos, a la utilizacin integral del
gas natural, y de otros recursos energticos.
7. Realizar las actualizaciones administrativas necesarias para sustanciar los
expedientes administrativos con motivo de las contravenciones a las
disposiciones legales en los sectores de hidrocarburos, energa, y refinacin y
petroqumica.
8. Velar por el cumplimiento de los programas de asistencia social y de
desarrollo productivo, social, tecnolgico, y endgeno, en el rea de su
jurisdiccin, a fin de que sean realizados de manera eficiente.
9. Aprobar o improbar proyectos que corresponda al rea de su competencia.
Estructura Organizativa General
La estructura organizativa general del Ministerio del Poder Popular de

Petrleo y Minera se divide en Apoyo Administrativo y Apoyo Tcnico. En el
apoyo administrativo se encuentra en el departamento de estudio: Recursos
Humanos. (Figura 3)
Esta estructura organizativa presenta tres lneas de comunicacin:
De Autoridad: La Direccin Regional Barcelona reporta a la Direccin
General de Fiscalizacin e Inspeccin (DGFI) del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera.
De
Responsabilidad:
Supervisa
todas
las
reas
tcnicas
administrativas adems de la Jefatura de Zona dependientes de la

misma.
De Coordinacin: Coordina funciones con las reas tcnicas y
administrativas dependientes de la misma; Jefatura de Zona y con
organismos de estado, entes pblicos y privados que sean necesarios
26
para garantizar la operatividad y los procesos de fiscalizacin del

sector petrolero.
Figura 4: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio

del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Fuente: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional Barcelona.
Recursos Humanos
27
El Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona

tiene como objetivo planificar, dirigir y supervisar todas las actividades
concernientes a la administracin del personal adscrito a la Direccin Regional
Barcelona, para garantizar el desarrollo profesional, la estabilidad y la constante
motivacin del servidor para que contribuya a realzar los valores y principios
institucionales fomentando el sentido de pertenencia y permanencia de los
trabajadores en las distintas reas dentro y fuera de la organizacin.
Estructura Organizativa
El departamento de Recursos Humanos labora de acuerdo a la normativas

o leyes que permiten el funcionamiento legal de la organizacin, los cuales son
establecidos en Gaceta Oficial pronunciados por el Ejecutivo Nacional de
Venezuela, especficamente en el marco de la Ley del Plan de la Patria Socialista
de Desarrollo Econmico y Plan de la Nacin y la Ley Orgnica de Procedimientos
Administrativos, adicional a esto por las leyes bsicas como la Ley Orgnica de
Trabajadores y Trabajadoras, la Ley Orgnica de Hidrocarburos, Ley Orgnica del
Ambiente, y por ultimo por los principios y normas que regulan el funcionamiento
de la organizacin.
El funcionamiento de la organizacin se basa en una plantilla de
trabajadores de cinco personas por departamento, adems de su respectivo
supervisor. En el caso de Recursos Humanos, los trabajadores se encuentran
divididos de acuerdo a los procesos vitales para la gestin del talento humano:
Reclutamiento y Seleccin, Adiestramiento y Vacaciones, Evaluacin y Beneficios
al trabajador. (Figura 4)
28
Figura 5: Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos de la

Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Fuente: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional Barcelona.
Recursos Humanos
Descripcin de la Actividad del Departamento de Recursos Humanos del

Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional
Barcelona
La divisin del personal, de acuerdo a los procesos vitales para la gestin del
talento
humano,
permite
departamento. (Cuadro 1)
pautar
las
funciones
actividades
de
dicho
29
Cuadro 1: Funciones del Personal del Departamento de Recursos Humanos
Nombre
Descripcin
Reclutamiento y Seleccin
1. Gestionar las necesidades de cargo requeridas

para ingreso o ascenso del personal de
carrera de la Direccin Regional Barcelona.
2. Coordinar, controlar el proceso de ingreso y
evaluacin de pasantas.
Adiestramiento y Vacaciones
1. Planificacin de Plantilla
2. Coordinar, apoyar y controlar las actividades
de capacitacin y desarrollo de personal.
3. Tramitar y controlar la ejecucin del
Cronograma de Vacaciones del Personal
adscrito a la Direccin Regional Barcelona.
1. Coordinar, revisar y consolidar los procesos de
Evaluacin de Desempeo de las reas de
trabajo, de manera que estn en concordancia
con los Objetivos de Desempeo Individual
(ODI), correspondiente al periodo evaluado.
2. Tramitar todo lo relacionado con los beneficios
de ley socio-econmicos y de compensacin
del personal.
3. Coordinar y apoyar los movimientos de
personal en la Direccin Regional Barcelona.
4. Velar por el cumplimiento de las normas y
procedimientos que rigen la administracin de
personal.
1. Envi y Recepcin de Documentos
2. Verificacin de Informacin
Evaluacin y Beneficios del Trabajador
Secretaria
Supervisor
1. Realizar actividades encomendadas por el

Director Regional, concerniente al personal, y
todas aquellas funciones que le atribuyan las
leyes, reglamentos y resoluciones
2. Planificar y dirigir todas las actividades
relacionadas con la administracin tanto del
personal empleado como obrero de la
Direccin Regional Barcelona
3. Vigilar al personal supervisado
4. Velar
por
el
cumplimiento
de
los
procedimientos
5. Reportar resultados al Departamento de
Planificacin y Gestin
Fuente: Elaboracin Propia
Las funciones deberan estar representadas por los productos. Una seria de
resultados evaluados por el Departamento de Planificacin y Gestin por medio de
30
indicadores estandarizados, con el fin de llevar un historial de operaciones del

departamento. Estos resultados son:
Administracin del Personal Fijo y Jubilado (Control de Expedientes del
Personal, Reposos Mdicos, Reembolso Medico, Permisos y Control de
Asistencia, Fe de Vida, otros)
Solicitud de Cargos a Concurso (Registro de Ingreso de Cargo (RIC), y
Provisin de Cargo)
Ingreso y/o Ascenso de Personal de Carrera (Planilla del Derecho a
Seguro Social, Planes de Salud y Servicios Funerarios, Actualizacin de
Datos, Oferta de Servicio, Planilla del Beneficio Juguetes, Declaracin
Jurada, Caja de Ahorros, Solicitud de Ingreso al Sistema Gadet y Reset,
Fideicomiso).
Ingreso Personal Contratado (Planilla del Derecho a Seguro Social,
Planes de Salud y Servicios Funerarios, Actualizacin de Datos, Oferta
de Servicio, Planilla del Beneficio Juguetes, Declaracin Jurada,
Solicitud de Ingreso al Sistema Gadet y Reset).
Evaluacin
del
Desempeo
(Listado
de
Supervisin
de
Personal(LISUPER) y Objetivos de Desempeo Individual (ODI)

Capacitacin
Adiestramiento
(Deteccin
de
Necesidades
de
Adiestramiento (DNA), Asignacin de Cursos)

Tramite Pasantas
Tramite de Beneficios (Solicitud de Pago de Matricula, Pago de
Guardera, Becas, Ayuda Escolar, tiles y Uniformes Escolares, Planilla
del Beneficio Juguetes, Pago por Matrimonio y Ayuda por Nacimiento de
hijo,
Movimientos de Personal (Transferencias, Comisin de Servicio,
Traslado, Asignaciones Temporales)
Vacaciones
31
CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1. TECNICAS APLICADAS
3.1.1. Tipo y Diseo de Investigacin

Entre los tipos de investigacin que plantea Barrios (1998) se encuentra el
proyecto factible, que es definido como: una propuesta de un modelo operativo
que es viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones y grupos sociales (p.7). Este tipo de investigacin comprende
varias etapas generales como el diagnostico, el planteamiento y fundamentacin
terica de la propuesta; el procedimiento metodolgico, las actividades y los
recursos necesarios para su ejecucin, y el anlisis y conclusiones de viabilidad y
realizacin del proyecto.
El propsito de este trabajo de investigacin consiste en la elaboracin de
una propuesta, que define los procesos llevados a cabo, que permite lograr la
optimizacin de los servicios prestados por el departamento de Recursos
Humanos en el Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera. Tomando
como base la definicin del trmino propuesta, lo cual representa un informe
tcnico de investigacin donde se presenta un problema a investigar, se justifica la
necesidad de un estudio y se somete un plan para realizar el mismo.
Otro aspecto que apoya esta afirmacin, corresponde al planteamiento de los
objetivos de la investigacin que estn referidos de manera implcita a la ejecucin
de algunas etapas generales dispuestas para este tipo de investigacin
(diagnostico, fundamentacin terica y realizacin del proyecto).
El proyecto factible propone un modelo operativo viable para dar solucin a
un problema, para ello se debe hacer un diagnstico, para as explorar, describir,
32
explicar y proponer alternativas de cambio, y si es posible desarrollarlas y

evaluarlas.
En cuanto a su diseo, Balestrini (2006) ubica a los proyectos factibles entre
los no experimentales. En este sentido, Palella y Martins (2010), indican que para
realizar un proyecto factible se debe plantear un diseo no experimental, una
investigacin de tipo de campo, con un nivel descriptivo o proyectivo, bajo la
modalidad de Proyecto Factible. Lo que quiere decir que, los proyectos factibles se
sostienen en un diseo de investigacin documental, de campo o un diseo que
incluya ambas modalidades.
El diseo de campo, segn los autores PALELLA, SANTA Y MARTINS
FELIBERTO (2010), La investigacin de campo es aquella que consiste en la
recoleccin de todos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variables
alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las
condiciones existentes. De all su carates de investigacin no experimental.
El desarrollo de la investigacin est basado en la recoleccin de informacin
directamente del objeto de estudio, es decir, informacin extrada del Ministerio del
Poder Popular de Petrleo y Minera, direccin regional Barcelona.
El diseo documental, segn ARIAS, FIDIAS G. (2012) define la investigacin
documental como un proceso basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis,
crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados
por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o
electrnicas. Como en toda investigacin, el propsito de este diseo es el aporte
de nuevos conocimientos.
Adems de lo anterior, el desarrollo de la investigacin amerito de
documentacin del tipo Manuales de procedimientos, Plan Operativo 2014 para
Recursos Humanos, Metas y Objetivos de las actividades del Departamento de
Recursos Humanos, Indicadores de Gestin.
33
3.1. 2. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Sabino (1992), afirma que este aspecto de la investigacin no es ms que la

Implementacin Instrumental de Diseo Escogido.
Las tcnicas que fueron utilizadas para la culminacin de los objetivos de
este estudio son los siguientes:
La observacin directa para Sabino (1992), la percepcin activa de la
realidad exterior con el propsito de obtener los datos que,
previamente, han sido diferidos como inters para la investigacin.
Esta tcnica permiti verificar los datos tcnicos de las actividades que
se realizan en el Departamento de Recursos Humanos y las relaciones
con los dems Departamentos que conforman a la Organizacin.
El instrumento utilizado para esta tcnica fue una Lista de cotejo. Es un
listado de caractersticas, cualidades, etc; sobre las que interesa determinar su
presencia o ausencia. Se centra en registrar la aparicin o no de una conducta
durante el perodo de observacin. (Anexo 3)
Las entrevistas estructuradas segn Sabino (2000), la entrevista
construye el instrumento por excelencia de la investigacin en
cualquiera de sus modalidades, la entrevista tiene de comn que una
persona (encuestador), solicite informacin de otra (informante o
sujeto investigado), para obtener datos de un problema determinado.
El desarrollo del estudio cont con la aplicacin de entrevistas de
preguntas directas y cerradas, a fin de permitir la fluidez de la
investigacin entre el entrevistador y el profesional del rea.
El instrumento utilizado en esta tcnica fue el guion de entrevistas. En
referencia al cuestionario o guion de entrevista Mrquez (1996), citado por Arias
(1999), plantea: El guin de entrevista es una tcnica de recoleccin de
informacin a partir de un formato previamente elaborado, el cual deber ser
34
respondido en forma escrita por el informante. El cuestionario lo conforma una

lista de preguntas previamente organizados. (Anexo 1)
El registro de anlisis segn Arias, F (2006) los registros de datos se
basan en anlisis de documentos que contienen algn tipo de
informacin relacionada con el sistema estudiado. Los documentos
recolectados
estarn
totalmente
relacionados
con
este
tema
proveniente de libros, guas, manuales, formato de registros y

especificaciones conceptuales de sus normas y leyes. Esta tcnica
permiti el anlisis y descripcin del Departamento de RRHH. El
Manual Organizativo del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera, Manuales de Procedimientos, Organigramas, el Plan
Operativo 2014 para el Departamento de RRHH; con el fin de analizar
y describir como se llevan a cabo los procedimientos en dicha rea.
La encuesta para lvarez (2001), la encuesta permite obtener la
informacin de un grupo socialmente significativo de personas
relacionadas con el problema de estudio, para luego, por medio de un
anlisis cuantitativo o cualitativo, generar las conclusiones que
correspondan a los datos recogidos. Esta fue la tcnica utilizada para
identificar los problemas que existen en los procesos administrativos
del Departamento de Recursos Humanos.
3.1.2. Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos

Una vez obtenida y recopilada la informacin se inici de inmediato a su
procesamiento, esto implica el cmo ordenar y presentar de la forma ms lgica e
inteligible los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados, de tal forma
que la variable refleje el peso especfico de su magnitud. El procesamiento de los
datos no es otra cosa que el registro de los datos obtenidos por los instrumentos
empleados, mediante una tcnica analtica en la cual se comprueba la hiptesis y
se obtienen las conclusiones Tamayo y Tamayo (2002).
35
El anlisis cualitativo de los datos se refiere a agrupar los datos de acuerdo a

conocimientos conceptuales que permiten al investigador otorgarle un valor a la
informacin recolectada, de acuerdo a los objetivos de la investigacin. En la
investigacin se hizo uso de la Descripcin.
La descripcin ae refiere a la organizacin de la informacin en matrices o
figuras, de acuerdo a sus caractersticas.
Las Figuras de Checkland, propias de la metodologa, se utilizaron para
plantear la situacin actual del Departamento de RRHH, sus focos problemticos,
y el modelo ideal de dicho departamento.
Adems, el resultado obtenido en la recoleccin de datos fue representado
mediante tablas y el diagrama Causa-Efecto; lo que permiti ordenar la
informacin obtenida de forma directa, para un anlisis claro y el entendimiento del
autor y personas interesadas.
3.2. MTODOS DE INVESTIGACIN
3.2.1. Metodologas utilizadas para el desarrollo de la Investigacin

Hace referencia al conjunto de procedimientos basados en principios lgicos,
utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigacin
cientfica o en una exposicin doctrinal.
Los procedimientos que se consideraron para la propuesta de optimizacin
de los procesos administrativos para el ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera, se llevaron a cabo por medio de dos metodologas:
Metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland
Metodologa para el Rediseo de Procesos
36
Metodologa de Sistemas Blandos (MSB) de Peter Checkland
Un Enfoque Sistemtico, basado en la metodologa de Peter Checkland, se

hace necesario para el anlisis y la descripcin de la situacin actual de los
procesos administrativos llevados a cabo en el Departamento de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
La investigacin contempla los estadios I y II de la metodologa de Peter
Checkland:
Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada: lo que comprende una
descripcin del Departamento de RRHH, sin hacer hincapi en el problema
en s, esto es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.
Estadio 2: La Situacin Problema Expresada: para identificar las
necesidades bsicas requeridas en la implementacin de las acciones
correctivas adecuadas. Se da forma a la situacin describiendo su estructura
organizativa, actividades e interrelacin de stas, flujos de entrada y salida,
etc.
La metodologa del rediseo forma parte de las metodologas para el

mejoramiento de procesos. Es muy popular debido a su alto rango de
aplicabilidad.
En la investigacin, se ha uso de esta metodologa para cumplir dos
objetivos: analizar los procesos actuales y proponer mejoras de los mismos. Lo
anterior contempla un despliego de actividades especficas del desarrollo de la
metodologa de rediseo de procesos.
37
La construccin de diagramas de flujos y espinas de pescado, constituyen

herramientas bsicas en la metodologa para analizar los procesos y hallar
oportunidad de mejoras en los mismos.
Para proponer mejoras, la metodologa de rediseo de procesos se basa en
la elaboracin de indicadores de gestin. Los cuales son medidas utilizadas para
determinar el xito de los procesos mejorados.
Los procesos mejorados se determinaron por medio de la elaboracin de
diagramas de flujos que presentan cambios, considerados favorables.
Por ltimo, la metodologa propone actividades de cambio o implantacin de
los cambios. Lo cual contempla la elaboracin de actividades basadas en cuatro
verbos bsicos: Movilizar, Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.
Simulacin Digitalizada
La
simulacin,
como
herramienta
para
elaboracin,
validacin
experimentacin de modelo, se utiliz inicialmente para el anlisis de los procesos

actuales llevados a cabo en el departamento de recursos humanos en el
Ministerio.
Y luego, para experimentar y verificar las mejoras que se proponen en el
desarrollo de la investigacin.
La simulacin digital es una tcnica que permite imitar (o simular) en un
ordenador el comportamiento de un sistema real o hipottico segn ciertas
condiciones particulares de operacin.
Aunque la simulacin digital es una tcnica relativamente reciente y en
constante evolucin, el uso de la simulacin como metodologa de trabajo es una
actividad muy antigua, y podra decirse que inherente al proceso de aprendizaje
del ser humano.
Para poder comprender la realidad y toda la complejidad que un sistema
puede conllevar, ha sido necesario construir artificialmente objetos y experimentar
con ellos dinmicamente antes de interactuar con el sistema real. La simulacin
38
digital puede verse como el equivalente computarizado a este tipo de

experimentacin.
Para ello es necesario construir objetos (modelos) que representan la
realidad, de tal modo que pueden ser interpretados por un ordenador.
El uso de las tcnicas de simulacin digital para la solucin de problemas es
un campo interdisciplinario muy amplio, tanto por la variedad de sistemas que
pueden ser considerados, como por la diversidad de contextos que pueden
describirse.
Es usual encontrar aplicaciones en ingeniera, economa, medicina, biologa,
ecologa o ciencias sociales.
3.2.2. Procedimiento para el logro de los Objetivos
Los procedimientos utilizados para el logro de los objetivos son una serie de
instrucciones, pasos y operaciones que se ejecutan con un orden lgico, que
facilitan el logro de los objetivos planteados, los procedimientos estn presentes a
lo largo de la investigacin, los cuales se desarrollan sistemticamente para el
cumplimiento de lo planteado en la investigacin, y los cuales se basaron en la
metodologa de sistemas blandos de Peter Checkland y la metodologa para el
rediseo de procesos.
1. Diagnstico de la Situacin del Departamento de Recursos Humanos

del Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera. Direccin
Regional Barcelona Actual, a partir de la Descripcin de sus Procesos
Con la finalidad de obtener informacin acerca de la situacin actual de las

actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos. Para el
desarrollo de este objetivo se realizan las siguientes actividades:
Entrevistas al personal involucrado en las actividades que se llevan a
cabo en el departamento objeto para recolectar informacin, para el
conocimiento de los antecedentes y las condiciones actuales de la
39
aplicacin de los procedimientos del Departamento de Recursos

Humanos.
Recolectar informacin bibliogrfica relacionada con el objeto de
estudio. La informacin bibliogrfica consta de Manual de la Estructura
Organizacional del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera,
Organigramas.
Un Enfoque Sistemtico basado en la metodologa de Checkland la cual
comprende siete estadios, el cual se utiliz para el anlisis y descripcin los dos
primeros estadios del mismo.
Determinar la situacin. Problema no estructurada o situacin problema
expresada, para identificar las necesidades bsicas
requeridas en la
implementacin de las acciones correctivas adecuadas.
2. Anlisis de los Procesos Problemticos por Medio de la Metodologa

de Rediseo de Procesos para Proponer Mejoras
El anlisis de los procesos en el Departamento de Recursos Humanos. Para el
desarrollo de este objetivo se realizan las siguientes actividades:
Realizar entrevista con el director de Recursos Humanos para obtener
informacin sobre las actividades que se llevan a cabo en su rea, y las
necesidades y expectativas del rea del trabajo.
Recolectar informacin bibliogrfica relacionada con el objeto de estudio. La
informacin bibliogrfica
consta de Manual de Procedimientos del
Departamento de Recursos Humanos, Plan Operativo 2014 para Recursos

Humanos, Metas y Objetivos de las actividades del Departamento.
La metodologa para el rediseo de procesos contempla la elaboracin de Mapa
de Procesos para los procesos actuales y la Identificacin de aspectos crticos o
problemas. Lo que conlleva a:
40
Construir
Diagramas
de
Flujos
de
los
Procesos
del
Departamento.
Especificando el objetivo, dueo y destinatario de cada uno de los procesos

administrativos.
Aplicar encuestas a los miembros del Departamento de Recursos Humanos
para extraer los focos problemticos potenciales que se pretenden mejorar.
Elaborar herramientas para el anlisis de los procesos. Espinas de Pescado

para priorizar los focos problemticos que ayuden a la formulacin y
elaboracin de mejoras en los procesos administrativos.
Una Simulacin Digital de los procesos llevados a cabo actualmente en el
Departamento de Recursos Humanos, lo que conlleva a una formulacin de un

modelo que comprende:
Definir las variables que forman parte del mismo. Sus relaciones lgicas
y diagramas de flujo que lo describan de forma completa
Limitar con exactitud los datos que el modelo va a requerir para un
mejor resultado
Simular los procesos por medio del Software de Simulacin de Eventos
Discretos Arena 12.0
3. Planteamiento de Modelos Mejorados de los Procesos Llevado a Cabo

en el Departamento de Recursos Humanos para su Optimizacin
La metodologa para el rediseo de procesos seala las actividades

a seguir para proponer un rediseo o mejora de procesos eficiente. Las
cuales son:
Describir las mejoras propuestas. Formular las mejoras de acuerdo a
los resultados obtenidos del anlisis de los procesos
Definir formas de medicin. Formular indicadores de gestin para
cada nuevo proceso administrativo, e indicadores para el control de
las actividades.
41
Simular los procesos con mejoras por medio del Software de

Simulacin de Eventos Discretos Arena 12.0
Realizar comparacin entre los procesos actuales y mejorados para
analizar comprobar efectividad de las mejoras establecidas
Del mismo modo, seala que una propuesta de rediseo o mejoras contempla
la planificacin de los cambios. Donde se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Elaborar un Plan para la Implementacin de los Cambios. Dicho plan debe
contemplar los verbos de: Movilizar, Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.
4. Estudio de la Factibilidad de los Modelos Propuestos para el Clculo
de los Costos que Generen la Implementacin de los Procesos
Mejorados
Determinar la disponibilidad de recursos necesarios para llevar a cabo la
mejora de los procesos administrativos llevados a cabo en el Departamento de
Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Analizar la relacin costo- beneficio. Describir los costos asociados a la
propuesta y los beneficios que la implantacin de esta.
3.3. CONOCIMIENTOS BSICOS APLICADOS
Sistemas
La palabra Sistema, tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos

interdependientes e nteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por
ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos y miembros, y
solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.
Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta
de un nmero de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera
42
tiene una seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a las ventas, una
tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es ms que las
otras, en s. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son
adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y
logren las utilidades". A los sistemas se les puede enumerar un conjunto de
partes: entrada, procesos, caja negra, salida y retroalimentacin.
Los elementos de un sistema son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,
que provee el material o la energa para la operacin del mismo.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso
son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Procesamiento o transformacin (throughput): es el fenmeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados.
Retroaccin o retroalimentacin o retro informacin (feedback): es la
funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que este recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptacin, cambio o respuesta, a las exigencias y demandas
del ambiente externo.
Un sistema es ms complejo, mientras ms partes y ms interconexiones
existan entre sus partes. Como resultado de esas interacciones entre los
elementos, surgen propiedades nuevas (propiedades emergentes) que no pueden
explicarse analizando esos elementos de forma aislada.
43
Figura 6: Elementos de un Sistema Fuente: www.google.com
Origen de la Teora General de Sistemas
La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,
pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la Teora General de Sistemas son:
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no
sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar. los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
sean verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
44
La Teora General de los Sistemas, afirma que las propiedades de los

sistemas, no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus
elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta
cuando
se
estudian
los
sistemas
globalmente,
involucrando
todas
las
interdependencias de sus subsistemas.

La T.G.S. Se fundamentan en tres premisas bsicas, a saber:
Los sistemas existen dentro de sistemas.
Las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de tejidos, los
tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las
culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente.
Los sistemas son abiertos.
Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los
tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una
estructura celular que permite contracciones.
El Enfoque Sistmico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya

discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a.c) y Platn (siglo IV a.c). Sin
embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda
guerra mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la
existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas
45
biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los

aos cincuenta, L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.
La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico,
basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy
complejos por varios motivos:
El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede
controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.
La posibilidad de que los factores desconocidos influyan en las
observaciones es mucho mayor.
Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias
sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos,
tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados. En este caso, la dificultad
se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia
intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la
investigacin.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son
de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de
decisiones, etc. En nuestros das, estos problemas aparecen por todas partes: en
la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, entre otros.
Metodologa de Sistemas Suaves
Segn Peter Checkland (1992):

La Metodologa de sistemas suaves es una tcnica cualitativa que se
puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones sistmicas.
Es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una
actividad con un alto componente social, poltico y humano. Esto distingue la SSM
de otras metodologas que se ocupan de los problemas duros que estn a
menudo ms orientados a la tecnologa.
46
La SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las

organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la
investigacin es en s mismo un sistema simple. Por lo tanto es una manera til de
acercarse
situaciones
complejas
las
preguntas
desordenadas
correspondientes.
La Metodologa de los Sistemas blandos est conformada por siete (7)

estadios cuyo orden puede variar de acuerdo a las caractersticas del estudio, a
continuacin se describen brevemente estos estadios.
Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada: en este estadio se
pretende lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la
existencia de un problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto
es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.
Estadio 2: La Situacin Problema Expresada: se da forma a la situacin
describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de
stas, flujos de entrada y salida, etc.
Estadio 3: Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes: se elaboran
definiciones
de
lo
que,
idealmente,
segn
los
diferentes
weltanschauung involucrados, es el sistema. La construccin de estas

definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer
explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemnico de sus
siglas en ingles CATWOE (Bergvall-Kreborn et. al. 2004), a saber:
consumidores, actores, proceso de transformacin, weltanschauung,
poseedor y restriccin del ambiente.
Estadio 4: Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales:
partiendo de los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se
elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las
actividades que, segn la definicin raz en cuestin, se deban realizar
47
en el sistema (Ramrez 1983). Existirn tantos modelos conceptuales

como definiciones raz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b:

Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un
modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para
verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.
Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el
modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas
las particularidades del problema, pueda ser conveniente.
Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad: se
comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema
expresada, dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias
existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la
actualidad en el sistema.
Estadio 6: Diseo de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias
emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen
cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y
aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para
garantizar con esto que sean deseables y viables.
Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situacin Problema: finalmente este
estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados,
tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los mismos.
Este estadio no representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en
su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y
habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin.
48
Figura 7: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland

Fuente: www.google.com
49
Uso de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS)
La SSM (por sus siglas en ingles), puede ser usada en cualquier situacin
organizacional compleja, donde hay una actividad componente de alto contenido
social, poltico y humano.
Beneficios de la Metodologa de Sistemas Suaves

La MSB da la estructura a las situaciones problemticas de temas
organizacionales y polticos complejos, y puede permitir que ellos sean
tratados de una manera organizada.
Fuerza al usuario a buscar una solucin que no sea slo tcnica.
Herramienta rigurosa a utilizar en problemas sucios.
Da estructura a las situaciones y complejidades del problema.
Puede permitir la organizacin del problema.
Hace que las personas que usen la metodologa creen nuevas alternativas
de solucin.
Tcnicas especficas para la solucin de problemas.
Ve el problema como un todo integrado a la realidad y no como algo
especfico.
Procesos Administrativos
Se define como las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta
una determinada empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
50
- Planeacin: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas,

reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social; es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.
- Organizacin: La organizacin, agrupa y ordena las actividades necesarias
para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems
las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para
hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las
relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin
para coordinar las diferentes funciones.
- Integracin: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros,
materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social. La integracin agrupa la
comunicacin y la reunin armnica de elementos humanos y materiales,
seleccin, entrenamiento y compensacin del personal.
- Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador, para
lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzos. La direccin contiene: ordenes, relaciones
personales jerrquicas y toma de decisiones.
- Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las
desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos
planeados se logren. Consiste en el establecimiento de estndares,
medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.
La Administracin Basada en Procesos
Las organizaciones actuales, cuentan con un nuevo enfoque denominado

como el Modelo Horizontal. Dicho enfoque, presenta caractersticas tales como:
- Se centra alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.
51
- Gerencia los procesos productivos a travs de la organizacin, en lugar de

arriba-abajo.
- Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente
importante para la participacin y el involucramiento.
- Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones ms
planas.
- Incentivan el desempeo de los equipos, en lugar de los individuos.
- El xito de los agentes, est relacionado con los conocimientos y
habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a los
objetivos globales de la organizacin.
- Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan en varios equipos
polifuncionales.
- La transicin se plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas,
a uno horizontal por objetivos y resultados.
En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos

relacionados con este modelo:
- La Metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar

soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la
tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos Humanos al
Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin).
- Los Procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para
satisfacer objetivos especficos, constituyen lo que la organizacin hace y
como lo hace y, consecuentemente conforman el eje central en torno al
cual se articula el enfoque propuesto.
- El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin, se
determinar, en ltima instancia, en funcin de los resultados que se
obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores de Gestin
de
Calidad
del
producto
de
satisfaccin
del
ciudadano.
Consecuentemente, una mejora en estos indicadores, mostrar la
52
reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estratgico

Global (misin y objetivos de la organizacin).
El Rediseo de Procesos, es la tecnologa que tiene el rango ms amplio de

aplicacin, dado que se usa para el rediseo de procesos previo a la
implementacin de la tecnologa informtica, como son los sistemas ERP, CRM, o
para aprovechar la tecnologa del internet con miras a la innovacin en los
productos, procesos o servicios. De igual forma, se usa en el rediseo o diseo de
nuevos procesos para la introduccin de nuevos productos o servicios.
Esta metodologa, forma parte de las Metodologas para el Mejoramiento de
Procesos, que tienen su origen en las empresas japonesas durante los aos 70 y
80. Como lo afirma Davenport (1993), las firmas japonesas descubrieron la
administracin y mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han venido
aplicando por dcadas, lo que explica su xito en el mundo.
En el Rediseo de Procesos, se realizan cambios importantes en procesos
crticos. Los pasos de esta metodologa son:
1. Identificacin de los procesos estratgicos.

2. Analizar los procesos.
3. Disear o redisear los procesos.
4. Desarrollar los recursos para el proceso mejorado.
5. Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso.
Esta es la metodologa ms usada debido a su amplio rango de aplicacin,

como es el caso de los procesos administrativos. Los pasos para el rediseo de
procesos administrativos, son iguales a los anteriormente descritos. La nica
diferencia en la especificacin de los mismos, es que considera a los miembros de
la Organizacin:
53
1. Identificacin del objetivo del rediseo.

2. Identificacin de los procesos estratgicos
- Seleccionar el lder y los miembros del equipo.
- Formacin y entrenamiento del equipo.
- Elaboracin de mapa de proceso o diagrama de flujo.
3. Analizar los procesos
- Identificar problemas.
- Analizar problemas.
4. Disear o redisear los procesos.
5. Desarrollar los recursos para el proceso mejorado
- Elaborar diagramas de nuevo proceso.
- Definir las formas de medicin.
6. Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso
- Planificacin de los cambios propuestos.
- Implementacin de los cambios.
Indicadores de Gestin
La implementacin paulatina del nuevo enfoque basado en procesos, ir

permitiendo establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la
organizacin.
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de
un proyecto o una organizacin. Suelen establecerse por los lderes del proyecto u
organizacin y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de
vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Caractersticas de los Indicadores de Gestin
Los Indicadores de Gestin, deben cumplir con unos requisitos y

caractersticas, para poder apoyar la gestin y de esta manera conseguir el
objetivo trazado.
54
Estas caractersticas son:
- Simplicidad: Comprende la capacidad para definir el evento que se pretende

medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos.
- Adecuacin: Comprende la factibilidad de la medida para describir por
completo el fenmeno o efecto.
- Validez en el Tiempo: Comprende la propiedad para ser permanente por el
periodo de tiempo deseado.
- Participacin de
los Usuarios:
Comprende
la habilidad
para
estar
involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y

formacin necesarios para su ejecucin. Este es el ingrediente principal, para
que el grupo de trabajo se motive en el cumplimiento de los indicadores.
- Utilidad: Comprende la posibilidad del indicador para estar siempre orientado
a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.
- Oportunidad: Comprende la capacidad para que los datos sean recolectados
a
tiempo.
Igualmente
requiere
que
la
informacin
sea
analizada
oportunamente para poder actuar.
Diagrama Causa-Efecto:
Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y

todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de
Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto
de un pescado.
Uso del Diagrama Causa-Efecto
55
Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas

causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con
flechas la relacin causa efecto entre ellas.
Como se Construye el Diagrama Causa Efecto
1. Se elabora un enunciado claro de problemas

2. Se empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el
problema en el cuadro de la derecha.
3. Se identifica las categoras, factores contribuyentes o causas principales (las
ms comunes utilizadas son: equipo, mtodo, personal, usuario, aunque se
puede colocar otras categoras de acuerdo al problema que se est
trabajando como: gestin y medio ambiente entre otras) y
se grafica las
espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.

4. Se Grafican las causas principales en oblicuas a la flecha central.
5. Cuando sea posible se determinan las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a
cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categoras.
56
Figura 8: Modelo de Diagrama Causa-Efecto

Simulacin
Es el estudio de un sistema a travs de un modelo ayudado de un

computador, con la finalidad de comprender su comportamiento en un conjunto de
escenarios y plantear propuestas alternativas de mejora.
Robert Shannon lo define como el proceso de disear un modelo de un
sistema real y realizar experimentos con l para entender el comportamiento del
sistema o evaluar varias estrategias para la operacin del sistema.
Modelo
Es toda representacin de un sistema real o abstracto, con la finalidad de

comprender sus caractersticas y/o funcionalidad. Un modelo puede ser simblico,
57
icnico u anlogo. Ej: un mapa, un sistema de ecuaciones, un diagrama de flujo,

un avin a escala, una formula, diagrama de procesos, etc.
Tipos de Simulacin
Simulacin de Sistemas Continuos

Para los sistemas con cambios continuos, dado que el principal inters a la
hora de simular su comportamiento ser reproducirlos, los sistemas de ecuaciones
diferenciales sern la forma ms adecuada de representarlos. Se denomina
Simulacin Contina a la simulacin basada en este tipo de modelos.
Simulacin de Sistemas Discretos
Consiste en el seguimiento de los cambios de estado del sistema que

tienen lugar como consecuencia de la ocurrencia de una secuencia de
sucesos.
58
Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto

(Amplitud Vs. Tiempo)
Ventajas de la Simulacin
Una vez construido, el modelo puede ser modificado de manera rpida con
el fin de analizar diferentes polticas o escenarios.
Generalmente es ms barato mejorar el sistema va simulacin, que hacerlo
directamente en el sistema real.
Es mucho ms sencillo comprender y visualizar los mtodos de simulacin
que los mtodos puramente analticos.
Los mtodos analticos se desarrollan casi siempre, para sistemas
relativamente sencillos o simplificaciones, mientras que con los modelos de
simulacin es posible analizar sistemas de mayor complejidad o con mayor
detalle.
59
En algunos de los casos, la simulacin es el nico medio para lograr una

solucin.
Teora de Colas
Un sistema de colas se puede describir como: clientes que llegan buscando
un servicio, esperan si este no es inmediato, y abandonan el sistema una vez han
sido atendidos. En algunos casos se puede admitir que los clientes abandonan el
sistema si se cansan de esperar. El trmino cliente se usa con un sentido
general y no implica que sea un ser humano, puede significar piezas esperando su
turno para ser procesadas o una lista de trabajo esperando para imprimir en una
impresora en red.
La teora de colas fue originariamente un trabajo prctico. La primera
aplicacin de la que se tiene noticia es del matemtico dans Erlang sobre
conversaciones telefnicas en 1909, para el clculo de tamao de centralitas.
Despus se convirti en un concepto terico que consigui un gran desarrollo, y
desde hace unos aos se vuelve a hablar de un concepto aplicado aunque exige
un importante trabajo de anlisis para convertir las frmulas en realidades, o
viceversa.
Objetivos de la Teora de Colas
Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste
global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la
capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
60
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la

cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
Elementos Existentes en un Modelo de Colas
Fuente de Entrada o Poblacin Potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin.
Se le puede considerar finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, s
permite (por extrao que parezca) resolver de forma ms sencilla muchas
situaciones en las que, en realidad, la poblacin es finita pero muy grande. Dicha
suposicin de infinitud no resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la poblacin
potencial, su nmero de elementos es tan grande que el nmero de individuos que
ya estn solicitando el citado servicio prcticamente no afecta a la frecuencia con
la que la poblacin potencial genera nuevas peticiones de servicio.
Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.
Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0<t1<t2<...,
ser importante conocer el patrn de probabilidad segn el cual la fuente de
entrada genera clientes. Lo ms habitual es tomar como referencia los tiempos
entre las llegadas de dos clientes consecutivos: consecutivos: clientes
consecutivos: T{k} =tk tk - 1, fijando su distribucin de probabilidad.
Normalmente, cuando la poblacin potencial es infinita se supone que la
distribucin de probabilidad de los Tk (que ser la llamada distribucin de los
tiempos entre llegadas) no depende del nmero de clientes que estn en espera
de completar su servicio, mientras que en el caso de que la fuente de entrada sea
finita, la distribucin de los Tk variar segn el nmero de clientes en proceso de
ser atendidos.
Capacidad de la Cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
61
capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es

extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese nmero lmite en la misma.
Disciplina de la Cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados
para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first
served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come
first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el
ltimo.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los
clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio se
debe conocer el nmero de servidores de dicho mecanismo (si dicho nmero
fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la distribucin de
probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso de
que los servidores tengan distinta destreza para dar el servicio, se debe
especificar la distribucin del tiempo de servicio para cada uno.
La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es
decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que an no han pasado al
mecanismo de servicio.
El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de
servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio de
qu cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.
Un modelo de sistema de colas debe especificar la distribucin de
probabilidad de los tiempos de servicio para cada servidor.
62
Arena 12.0
Es un software de simulacin que facilita al usuario el proceso de

elaboracin, validacin y experimentacin de modelos mediante el uso de
herramientas graficas dentro de un entorno de ventanas.
Arena es una herramienta orientada al proceso, por cuanto permite la
descripcin completa de la experiencia que una entidad desarrolla al interior del
sistema conforme fluye a travs de l.
Conceptos Generales
Dada a su orientacin a los procesos, el desarrollo de los modelos en Arena

se estructura sobre una base grafica asociada a la construccin de diagramas de
flujo.
Es por eso que Arena provee de una serie de Mdulos grficos que permite
el desarrollo de las descripciones de los procesos asociados con un sistema
determinado, sin la necesidad de codificar los programas.
Elementos encontrados en Arena

Mdulos: son los elementos bsicos con los que se construye los modelos,
los cuales se seleccionan de algunos de los paneles existentes en la barra
de proyectos.
Entidades: pueden ser personas u objetos, reales o imaginarias, que estn
siendo producidas o atendidas o que de cualquier manera influyen en el
proceso
Recursos: las entidades a menudo compiten entre ellas por los servicios
que les brindan los recursos. Los recursos pueden ser cosas como
personal, equipo o espacio de un rea de almacenamiento.
Variables: representan el conjunto de valores globales que pueden ser
alterados en cualquier lugar dentro del modelo.
63
Mdulos de Datos: son un tipo especial de modulo que
no tienen
representacin en la vista del diagrama de flujo del modelo. Sirven para

definir las caractersticas de varios procesos y elementos del modelo.
Figura 9: Interfaz Grfica del Modelo de Simulacin de Arena 12.0

64
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL EN EL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE
PETRLEO Y MINERA
A continuacin, se presenta el diagnstico de la Situacin actual del
Departamento de Recursos. El cual permite darle un primer vistazo preliminar a
las situaciones problemticas que influyen en los procesos administrativos de
dicho departamento. Este punto se encuentra desarrollado respetando la
Metodologa de Sistemas Suaves de Peter Checkland.
Dicha metodologa consta de una visin macro del sistema a investigar,
hacia una visin micro, que permita entender los subsistemas relacionados al
sistema de estudio: Departamento de Recursos Humanos.
El diagnostico concluye con las especificaciones de los focos problemticos
presentes en el Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera- Direccin Barcelona.
Aspectos Internos
Las actividades que se realizan en la Direccin Regional Barcelona (DRB) del

Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se encuentran bajo los
lineamientos de la Direccin Regional Zona Central, o Direccin Caracas. Sin
embargo, presenta un nivel de autonoma en su funcionamiento interno.
Debido a lo anterior, el departamento de Recursos Humanos trabaja como un
receptor de informacin. Es decir, solo agrupan y organizan la informacin
necesaria para ser remitida a la Direccin Regional de Caracas para su evaluacin
y aprobacin.
65
Adems de lo anterior, el Departamento presenta las siguientes lneas de

comunicacin:
De autoridad: El rea de apoyo administrativo Recursos Humanos
reporta a la Direccin Regional Barcelona y la Oficina de Recursos
Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
De responsabilidad: Supervisa a las sub-reas funcionales y/o
departamentales de Reclutamiento y Seleccin, Adiestramiento y
Vacaciones; y Evaluacin y Beneficios al Trabajador.
De coordinacin: Coordina procesos administrativos y operacionales
en lo relacionado a la gestin de personal y sus procesos conexos; en
conjunto con el resto de las reas tcnicas o administrativas y a su vez
con los organismos o entes pblicos y privados que coadyuven a
lograr este fin.
Los procesos administrativos y operacionales relacionados a la gestin de
personal, se encuentran divididos en los siguientes procedimientos:
Reposos Mdicos: referente a la recepcin de reporte mdico para validar
el reposo del trabajador.
Ingreso del Personal de Carrera y Contratados: referente a la validacin
de los requisitos de nuevo cargo con la Direccin General Caracas.
Beneficios para el Personal Fijo y Contratado: referente a la recepcin y
validacin de la documentacin necesaria para que el trabajador reciba la
ayuda solicitada.
Evaluacin del Desempeo: referente al proceso para evaluar el
desempeo de los trabajadores y de los departamentos de Apoyo
Administrativo y Apoyo Tcnico del Ministerio (Figura 3)
Asignacin y Solicitud de Cursos (Adiestramiento): referente a la
recepcin de informacin para otorgar cursos a trabajadores de la Direccin
Regional Barcelona.
Vacaciones: referente a la tramitacin de documentos para el otorgamiento
de vacaciones, de acuerdo con la aprobacin del Director.
66
Tramites de Personal Jubilado: referente a la generacin y recepcin de

requisitos para otorgar beneficios al personal jubilado.
Movimiento de Personal: referente a la comunicacin formal para el
cambio de puesto de un trabajador dentro o fuera de la Direccin Regional
Barcelona.
Los procedimientos forman parte de los procesos administrativos: 1.

Reclutamiento, Seleccin y Contratacin. 2. Desarrollo de Carrera. 3.
Evaluacin de Desempeo. 4. Administracin del Personal. Respetando el
objetivo de dicho departamento. (Cuadro 2)
Cuadro 2: Procesos y Subprocesos llevados a cabo en el Departamento de

Recursos Humanos
PROCESO
SUBPROCESO
Reclutamiento, Seleccin y
Cargos a Concurso
Contratacin
Ingreso de Personal
Desarrollo de Carrera
Adiestramiento
Administracin de Personal
Movimiento de Personal
Pasantas
Tramite de Personal Jubilado
Beneficios
Vacaciones
Evaluacin de Desempeo
No Existe
Para la realizacin de cada uno de los procedimientos anteriores es

imperativa la solicitud y aprobacin del Director Regional Barcelona. Este es el
que dicta las directrices que deben seguir recursos humanos en cuanto a los
requisitos necesarios para cada actividad, el tiempo estimado para organizar y
agrupar la informacin, adems de dar a conocer los cambios dentro de la
organizacin, como cambios de puestos de los trabajadores, etc.
67
Al ser el departamento de Recursos Humanos un unificador de la empresa,

establece y mantiene comunicacin con los dems departamentos.
Presenta una relacin directa primeramente, con el departamento de
Planificacin y Gestin. El cual tiene la responsabilidad
de estandarizar
los
procesos que se llevan a cabo en todos los departamentos dentro de la DRB, esto
lo realiza por medio del establecimiento de metas, objetivos e indicadores para
lograr un control en el desempeo de RRHH que permita la deteccin temprana de
problemas.
Y en segundo lugar, Recursos Humanos necesita de constante informacin
sobre los recursos que tiene la DRB, y esto se logra por medio de la comunicacin
constante con la Oficina de Trmites Administrativos.
Con los dems departamentos que conforman a la DRB, el departamento de
Recursos Humanos mantiene una relacin indirecta. Es decir, los dems
departamentos no presentan relaciones que resulten relevantes para el desarrollo
de las actividades que se llevan a cabo en RRHH. (Figura 11)
Condiciones de Trabajo que Intervienen en el Desarrollo de los Procesos
Dentro del departamento de Recursos Humanos los puestos de trabajo no

cuentan con la forma, dimensin y caractersticas especficas para el personal que
labora. El nico puesto definido es el del director del departamento.
Por lo que, cuando las circunstancias lo determinan, el personal puede
laborar en distintos procesos, ya sea debido a la falta de un trabajador o la
acumulacin de trabajo en determinada actividad. Todas estas circunstancias
contribuyen e influyen en la insatisfaccin laboral que se ve reflejado en la
productividad de trabajo.
68
Figura 11: Diagrama Representativo del Departamento de RRHH del Ministerio del
Poder Popular de Petrleo y Minera.
Definicin de los focos problemticos
69
Cada uno de los aspectos crticos presentados est conformado por focos
problemticos, los cuales se relacionan entre si segn la situacin del problema
planteado de los focos problemticos. (Figura 12)
Figura 12.Focos Problemticos del Departamento de RRHH del Ministerio del Poder
Popular de Petrleo y Minera.
Especificacin de los Focos Problemticos
1. Deficiencia en el Control de Actividades: Las actividades que se llevan a

cabo en el Departamento de Recursos Humanos vienen dadas por los
70
procedimientos, lo que conlleva a que las actividades solo son verificadas

cuando el procedimiento ha concluido.
2. Falta de Planificacin en las Actividades: El control viene dado por la
planificacin. En el Departamento de Recursos Humanos no se cuenta con
un cronograma para las actividades diarias que se deberan llevar a cabo
para lograr un mejor uso de los recursos existentes; lo que conlleva a una
desorganizacin de las actividades, que no se puede controlar de forma
eficiente.
3. Cantidad de Personal Limitado: El recurso humanos que labora en un
Departamento de Recursos Humanos es de suma importancia, ya que son
ellos los que van a asegurar el bienestar de todos los trabajadores de la
organizacin. Sin embargo, actualmente se cuenta solo con cinco
trabajadores en dicho departamento para llevar a cabo todas las
actividades del departamento; adems de las actividades de la nueva
Direccin Regional Faja del Orinoco.
4. Mtodos
de
Trabajo
Desactualizados:
Los
mtodos
de
trabajo
desactualizados se refiere a la falta de imaginacin para distribuir mejor el

trabajo. Por ahora, la forma de llevar a cabo las actividades es arcaica: se
trabaja de acuerdo a las necesidades que presentan los trabajadores, todos
los documentos que se originan deben ser imprimidos y guardados en
carpetas, las carpetas estn guardadas en la oficina del Director del
Departamento lo que hace engorroso buscar algn documento, las
impresoras se encuentran lejos del departamento por lo que generar
documentos puede resultar complejo. Estos mtodos son desactualizados
considerando las facilidades que brinda la tecnologa 2.0.
5. Equipos Informticos Limitados: Actualmente, los empleados del
departamento cuentan con mquinas de hace diez aos, con un Sistema
Operativo de hace ocho aos, lo que se traduce en un sistema informtico
lento que no permite manejar grandes volmenes de datos a la vez.
71
6. Retraso en la entrega de Resultados: La desequilibrada relacin entre el

nmero de empleados y las actividades que se deben completar al da no
permite que se puedan llenar y enviar los reportes de resultados al
Departamento de Planificacin y Gestin. Esto se traduce en una prdida
de informacin que dificulta un control y bsqueda de mejoras en los
recursos del Departamento de Recursos Humanos.
Comentario: Como toda organizacin, en la Divisin Regional Barcelona del

Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera, el Departamento de
Recursos Humanos juega un roll fundamental debido a su interaccin directa con
los dems departamentos. Por lo cual, se puede aseverar que, cualquier mejora
en la estructura organizativa de dicho departamento, se traducira en cambios
positivas en el resto de la organizacin.
A partir de una evaluacin exhaustiva de las deficiencias y carencias que
actualmente existen en el Departamento de Recursos Humanos de la DRB, se
pueden plantear cambios organizativos que, al ser aplicados incidirn en el
desempeo de las funciones y actividades de cada una de las personas que
pertenecen a esta estructura. Permitindoles ser ms eficientes y efectivos.
En el siguiente punto, se indican los resultados obtenidos, a partir de un
estudio de los procesos administrativos llevados a cabo en el departamento de
RRHH, que permiti definir los problemas y oportunidades de mejora, existentes
en dicho departamento.
72
4.2. ANLISIS DE LOS PROCESOS PROBLEMTICOS POR MEDIO DE LA

METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS
A continuacin se presenta un estudio que dio como resultado el

procesamiento de los datos, obtenidos por medio del anlisis de los procesos
administrativos llevados a cabo en el Departamento de Recursos Humanos.
Haciendo una evaluacin se determin los problemas u oportunidades de mejoras
que presentan; lo que permiti la elaboracin de una propuesta de mejoras que
toma en consideracin la misin, visin y objetivos de la Organizacin, as como
tambin las medidas necesarias para su evaluacin y mejora continua.
Este estudio concluye con un diagrama de Ishikawa que representa los
problemas que sirvieron como base para proponer mejoras en el Departamento de
Recursos Humanos.
Los Procesos de Apoyo Actuales
Los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos
Humanos, son conocidos como Procesos de Apoyo. Los cuales, como su nombre
lo indica, tienen como finalidad dar apoyo administrativo para el cumplimiento de
los objetivos de la organizacin.
Un vistazo detallado permite vincular los procesos de Reclutamiento,
Seleccin y Contratacin. Desarrollo, Capacitacin, Administracin de Beneficios.
Evaluacin de Desempeo. Y Administracin del Personal. Respetando el objetivo
de dicho departamento, con los objetivos del Departamento, alimentados por unas
entradas y dando como producto, en su mayora, la tramitacin de la
documentacin y de las solicitudes. (Figura 13)
73
Figura 13.Procesos Administrativos del Departamento de Recursos Humanos de

la DRB.
Diagrama de los Procesos

El diagrama de los procesos, documenta secuencialmente los pasos que los
departamentos ejecutan para convertir los insumos en productos. Dicho diagrama,
muestra grficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas,
posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento integral del proceso.
Asimismo, uno de los objetivos buscados con este diagrama, consiste en
conocer los lmites, inicial y final, superior e inferior de cada proceso, ya que estos
pueden estar relacionados con otros procesos. Este conocimiento resulta crucial a
la hora de abocarse al mejoramiento por etapa o integral, evitando el riesgo de
crear inconvenientes en otras reas que pueden ser afectadas.
74
Los procesos administrativos del Departamento de Recursos Humanos sern

explicados como se encuentran indicados en los Aspectos Internos del
Departamento. (Cuadro 2)
Proceso de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal
El proceso de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal inicia

con la peticin, por parte del Director de la Direccin Regional Barcelona, de la
elaboracin de un formato para verificar los cargos vacantes del Ministerio. Y
culmina con la seleccin y contratacin de un nuevo personal a la Direccin
Regional Barcelona. (Cuadro 3)
El diagrama de flujo de este proceso refleja el punto de inicio y fin exactos,
tomando en cuenta todos los departamentos que forman parte de l. (Figura 14)
Cuadro 3: Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal
Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal

0. El Director del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera Direccin Barcelona
solicita la elaboracin de la Planilla de Provisiones de Cargos Vacantes al Departamento
de Recursos Humanos. Se da inicio al Subproceso Cargos a Concurso, en donde:
1. El Departamento de Recursos Humanos elabora memorando dirigido al Director General
Caracas, solicitando la aprobacin de las Provisiones de Cargos Vacantes y Remite al
Director Regional
El Director Regional recibe y revisa memorando y sus respectivos soportes, esto para la debida
tramitacin. Decide:
De no presentar ningn tipo de error, el Director procede a firmar y sellar el memorando y
las planillas anexas.
Si este presenta algn tipo de error procede a revolver al Grupo de Trabajo de Recursos
Humanos para su debida correccin.
El Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Barcelona remite el memorando y
formatos anexos, para ser remitidas al Director General de Caracas.
2. El Director General de Caracas tiene la responsabilidad de revisar el memorando y sus
respectivos soportes, esto para la debida tramitacin. Decide:
De no presentar ningn tipo de error, el Director procede a la autorizacin de los mismos,
firmar y sellar el memorando y las planillas anexas. Estas son remitidas al Departamento
de Recursos Humanos Caracas.
Si este presenta algn tipo de error procede a revolver a la Direccin que remiti la
informacin, este acompaado de una comunicacin solicitando la debida correccin.
75
3. El Departamento de Recursos Humanos Caracas es responsable de la elaboracin de
las convocatorias de los cargos solicitados a concurso y remitirlas a la Direccin Regional
Barcelona.
Una vez remitidas, se necesita de la firma del Director del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera Direccin Barcelona para las convocatorias de los cargos solicitados a
concurso para su debida publicacin. Remite convocatorias a la Direccin General de Caracas.
El Director General de Caracas recibe y revisa para luego procede a frmalos, sellarlos y
seguidamente ser remitidas a la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera
4. El subproceso de Solicitud de Cargos a Concurso finaliza con la publicacin de la
convocatoria de perfil del aspirante.
Luego de finalizado, se selecciona los posibles aspirantes al cargo de acuerdo a evaluaciones
realizadas en la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera, de acuerdo a los lineamientos preestablecidos por el Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera.
Se da inicio al subproceso de Ingreso de Personal de Carrera. Al finalizar las evaluaciones, es
responsabilidad del Director del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera Direccin
Barcelona seleccionar al mejor aspirante para satisfacer el puesto de trabajo. Y procede a
solicitar el ingreso del aspirante al Departamento de Recursos Humanos.
5. El Departamento de Recursos Humanos procede a elaborar un expediente del
trabajador, en el cual se va a archivar los formatos que debe llenar el trabajador para
ingresar oficialmente:
Planilla de otorgamiento de beneficios de Ley y Socioeconmicos
Planilla de actualizacin de datos
Planilla del Seguro Social
6. El subproceso ingreso de Personal concluye con la firma del Director del Ministerio del
Poder Popular de Petrleo y Minera Direccin Barcelona, en todas las planillas llenadas
por el trabajador.
Estas planillas son enviadas a la Direccin General Caracas, mientras que las copias se quedan
en la Direccin Regional Barcelona.
76
PROCEDIMIENTO CARGO A CONCURSO
DIRECTOR REGIONAL
BARCELONA
DIRECCION GENERAL DE
FISCALIZACION E INSPECCION
ANALISTA DEL GRUPO DE

TRABAJO RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
CARACAS
7
Memorandum
INICIO
1.
Solicita
la
elaboracin
de
RIC
o
Provisiones de Cargos Vacantes, estos se le
solicita al Grupo de Trabajo de Recursos
Humanos
2. Elabora memorando dirigido al

Director
General
de
Fiscalizacin
Caracas, solicitando la aprobacin de
las Provisiones de Cargos Vacantes
RIC
7. Reciben y
revisan
detalladamente
las solicitudes y
procede a
elaborar las
convocatorias de
los cargos
solicitados a
concurso.
6
SI
Los documentos
presentan algn error?
NO
6.1
3
NO
3. Remite al Director Regional DRB
Los documentos presentan

algn error?
7.1
6.1. El Director procede a la

autorizacin de los mismos, firmar
y sellar el memorando y las
planillas anexas. Estas son
remitidas al Grupo de Trabajo
Recursos Humanos Caracas
7.1. Remiten
solicitudes a la DRB
5
C
SI
Memorandum
5. Remite a la Direccin de
Inspeccin y Fiscalizacin Caracas
RIC
4.1
4.1. Director procede a firmar y sellar

el memorando y las planillas anexas.
8
C
9
9. Recibe y revisa para luego
procede a frmalos, sellarlos y
seguidamente ser remitidas a las
8. Procede a firmar las convocatorias de los cargos

solicitados a concurso para su debida publicacin.
distintas Direcciones de PETROMIN.
10
10. Recibe convocatorias y
remite va fax y correo
electrnico a las distintas
Direcciones de PETROMIN,
para su debida publicacin.
8.1
8.1. Remite convocatorias a la Direccin General de
Inspeccin y Fiscalizacin
IPC
Figura 14: Diagrama de Flujo del Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal
77
PROCEDIMIENTO INGRESO DE PERSONAL CONTRATADO
Entrada
ANALISTA DE GRUPO DE TRABAJO

RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DIRECCION REGIONAL

BARCELONA
IPC
CONTRATADO
INICIO
B
11
Memorandum
12
1. Solicita ingreso de personal

cuando
sea
requerido
por
el
Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera.
16
2. Recibe instrucciones por parte del Director para

proceder a redactar solicitud, as como tambin
trminos referenciales
6. Remite los formatos

llenados al Director DRB,
para su firma y sello.
Luego procede a realizar
Fotocopias de Planillas
15
SI
13
El memorndum tiene
algn error?
16.1. Remite Planillas

Originales a la Direccin
General de Inspeccin y
Fiscalizacin
14
NO
14.1.
para ser
Caracas
Retira copia firmada del memorndum

archivado en correspondencias remitidas a
5.
Recibe
los
formatos
que debe llenar para gozar de los
beneficios que ofrece el Ministerio
del Poder Popular de Petrleo y
Minera
Actualizacin de Datos
3. Firma
Seguro Social
3.1. Remite al Grupo
de Trabajo Recursos
Humanos
14.2.
ingresar
Se
abre
el
expediente
del
ciudadano
que
va
FIN
Otorgamiento de Beneficios
de Ley y Socioeconmicos
14.3. Si la Oficina de Recursos Humanos Caracas acepta el

ingreso, se procede a notificar al ciudadano para consignar los
documentos necesarios
Figura 14: Diagrama de Flujo del Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal (Cont)
78
Proceso de Desarrollo de Carrera
El proceso de desarrollo de carrera inicia con la peticin de un supervisor de rea

del formato de deteccin de necesidades a un subordinado que presenta la necesidad de
mejorarse en un rea de conocimiento determinado. Y concluye, cuando el plan de
estudios destinado para el trabajador es aprobado por la Direccin General Caracas.
(Cuadro 4)

Cuadro 4: Proceso para el Desarrollo de Carrera

Proceso para el Desarrollo de Carrera
0. El desarrollo de carrera comprende el Adiestramiento de Personal. El cual comienza
con la solicitud, por parte de un supervisor de rea, del formato Deteccin de
Necesidades de Adiestramiento.
En dicho formato, el supervisor nomina a los trabajadores bajo su supervisin que necesitan
cursos, talleres, o algn tipo de mejoramiento para desarrollar mejor sus funciones.
1. Es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos agrupar los formatos de
Deteccin de Necesidades de Adiestramiento y remitirlos a la Direccin General de
Caracas para aprobar el adiestramiento de los trabajadores nominados.
El Departamento de Recursos Humanos Caracas es el responsable de tramitar las
actividades de adiestramiento y educacin con las diversas casas didcticas, las cules
pueden realizarse en otras reas del pas as como en la sede Regional. Esta informacin es
remitida a la Direccin Regional.
La informacin debe ser firmada por el Director de la Direccin Regional Barcelona para
poder realizar lo siguiente:
2. El Departamento de Recursos Humanos informa a los supervisores involucrados sobre
las actividades a realizar por sus nominados
3. Informar a los nominados en cuestin y solicitan viticos para el traslado en caso de
que la actividad se vaya a realizar fuera de la zona.
Los nominados deben asistir al cumplimiento de sus actividades mientras duran, para al final
entregar en el Departamento de Recursos Humanos:
03 copias del certificado otorgado en el curso
4. El proceso finaliza cuando el Departamento de Recursos Humanos anexa las copias
consignadas en el expediente del trabajador.
79
PROCEDIMIENTO ADIESTRAMIENTO
ANALISTA DE GRUPO DE TRABAJO

RECURSOS HUMANOS
SUPERVISOR
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DIRECCION

GENERAL
NOMINADO
DIRECCION REGIONAL BARCELONA
INICIO
A
2
DNA
2.1 Aplican el instrumento

basndose en tcnicas de
observacin directa y
documental. Terminada la
actividad se remite la planilla
a la Oficina del Grupo de
Trabajo de Recursos
Humanos
1.1 Determina las brechas existentes en la

fuerza labor de la Direccin Regional a
travs del instrumento de Determinacin de
Necesidades de Adiestramiento, el cul es
entregado a los supervisores de cada
oficina
9.1. Asisten puntual y

responsablemente a la actividad y
al finalizar, consignan ante la
Oficina del Grupo de Trabajo de
Recursos Humanos tres (03)
copias de los certificados
4
3
4.1 Tramita las actividades de

adiestramiento y educacin con las
diversas casas didcticas, las
cules pueden realizarse en otras
reas del pas as como en la sede
Regional. Esta informacin es
remitida a la Direccin Regional
3.1 Analiza la informacin y si todo est en

congruencia, se vaca la informacin en un cuadro
resumen y se enva a la Direccin General de la
Oficina de Recursos Humanos
6
6.1. Confirma las nominaciones a la analista responsable de
la actividad en la Direccin General de la Oficina de
Recursos Humanos, y al mismo tiempo informa va correo
electrnico, a los supervisores de los nominados en
cuestin sobre la realizacin de la actividad
7.1 Informan a los nominados en

cuestin y solicitan viticos para el
traslado en caso de que la actividad
se vaya a realizar fuera de la zona, y
quedan a la espera de confirmacin
del adiestramiento por parte de la
Oficina del Grupo de Trabajo de
Recursos Humanos
8
8.1. Difunde confirmacin a los interesados
FIN
5.1. Recibe la informacin,

aprueba las postulaciones o
nominaciones del personal
en cuestin (previa consulta
con los supervisores) y se
remite la informacin a la
supervisora de la Oficina del
Grupo de Trabajo de
Recursos Humanos, los
fines de ser asignada a la
analista responsable
(03) Copias Certificado
10
10.1. Recibe las tres (03) copias de los certificados,

las cules son distribuidas entre los expedientes de
la Direccin Regional, el Departamento de Control de
Empleados y Obreros y el Departamento de
Desarrollo de Recursos Humanos de la Direccin
General
Figura 15: Diagrama de Flujo del Proceso para el Desarrollo de Carrera Fuente: Elaboracin Propia
(03) Copias Certificado
80
Proceso de Administracin de Personal
El proceso de administracin de personal
est relacionado con la
solicitud de beneficios, vacaciones, pasantas y jubilados, por parte

trabajadores del Ministerio. El proceso
de los
transforma la solicitud en un producto
cuando el trabajador tiene la aprobacin esperada. (Cuadro 5)

81
Cuadro 5: Proceso para la Administracin de Personal
Proceso para la Administracin de Personal
La administracin de Personal involucra los subprocesos de Movimiento de Personal,
Vacaciones, Pasantas, Tramite de Personal Jubilado y Beneficios.
Cada subproceso se lleva a cabo de acuerdo a las necesidades de la organizacin en un
momentos determinado. Por ejemplo: el subproceso de vacaciones solo se lleva a cabo una
vez al ao. Mientras que los Beneficios se pueden llevar a cabo varias veces al ao, de
acuerdo a las necesidades de los trabajadores del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera.
Por lgica, el proceso de Administracin de Personal puede adquirir muchas caractersticas
de tiempo y responsabilidades por lo que, el proceso que se plantea es una de pasos
generales para la tramitacin de cualquiera de los subprocesos para la Administracin de
Personal.
0. La administracin de personal empieza con la solicitud, ya sea de un trabajador o del
Director Regional de Barcelona, de uno de los siguientes formatos:
Beneficios: Planilla de otorgamiento de beneficios de Ley y Socioeconmicos
1.
Vacaciones: Planilla de Vacaciones
Tramite de Personal Jubilado: Planilla de Fe de Vida
Movimiento de Personal: Memorndum de solicitud de movimiento de personal

por parte del Director Regional de Barcelona
Es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos reunir y enviar las

planillas, firmadas previamente por el Director, a la Direccin General de Caracas
2. El Departamento General de Recursos Humanos Caracas revisa la informacin

enviada y solicita firma y sello del Directos General de Caracas. Este decide:
Si la informacin esta correcta, procede a firmar y remitir al Departamento de

Recursos Humanos Caracas
Si la informacin presenta algn error, solicita su correccin al Departamento de

Recursos Humanos Direccin Regional Barcelona. En este caso, el Departamento de
Recursos Humanos Direccin Regional Barcelona corrige la informacin y la reenva
a la Direccin General para su aprobacin.
3. Una vez firmada la informacin, el Departamento de Recursos Humanos Direccin

Regional Barcelona informa al solicitante sobre la aprobacin de su peticin.
4. El proceso concluye cuando se realizan copias de las solicitudes para ser anexadas
al expediente del trabajador.
82
PROCEDIMIENTO PARA LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Departamento de Recursos Humanos Direccin
Barcelona
Entrada
Departamento General de Recursos Humanos

Caracas
Director General Caracas
Reenva al Departamento de
Recursos Humanos Direccin
Barcelona
INICIO
A
1
1. Rene y enva las planillas, firmadas

previamente por el Director Regional
Barcelona, a la Direccin General de
Caracas
0. El trabajador o Director
Regional Barcelona solicita
Formato
2. Revisa la informacin enviada y

solicita firma y sello del Directos
General de Caracas. Este decide:
SI
Planilla de Vacaciones
Realiza correccin
de Informacin y
Remite a la
Direccin General
de Caracas
Planilla de Fe de Vida
Planilla de otorgamiento de
beneficios de Ley y
Socioeconmicos
2
La informacion es
correcta?
Memorndum de solicitud de
movimiento de personal por parte del
Director Regional de Barcelona
3
3. Una vez firmada la informacin, el
Direccin Regional Barcelona informa
al solicitante sobre la aprobacin de su
peticin
4
4. Anexa copia de Planillas aprobadas
al expediente del Trabajador
FIN
Figura 16: Diagrama de Flujo del Proceso para la Administracin de Personal

procede a firmar y
remitir al
Departamento de
Recursos Humanos
Caracas
83
Proceso de Evaluacin de Desempeo
El proceso de evaluacin de desempeo presenta una propiedad

peridica debido a que debe realizarse dos veces al ao. Adems, solo es iniciado
por el Departamento de Recursos Humanos por medio de una notificacin a los
supervisores de rea que laboran en el Ministerio.
Los supervisores de rea son los responsables de llenar los formatos
que ser enviado a la Direccin General de Caracas para su revisin y
aprobacin.
El proceso concluye cuando la Direccin General de Caracas le asigna
una puntuacin, de acuerdo a una metra determinada, a los trabajadores del
Ministerio Direccin Regional Barcelona. (Cuadro 6)
84
Cuadro 6: Proceso para la Evaluacin de Desempeo
Proceso para la Evaluacin de Desempeo

La Evaluacin de Desempeo se realiza, en todas las Direcciones Regionales del Ministerio
del Poder Popular de Petrleo y Minera, dos veces al ao comprendido en los perodos de
Enero - junio / Julio- diciembre. En concordancia con los lineamientos especificados por la
Direccin General Caracas.
0. El proceso empieza con la solicitud, por parte del Departamento de Recursos
Humanos, del llenado de los formatos por parte de los supervisores de rea:
ODI: Objetivos de Desempeo Individual
Lisuper: Listado del Personal Supervisado
El Departamento de Recursos Humanos Direccin Barcelona remite los formatos llenados al
Departamento General de Recursos Humanos Caracas.
1. El Departamento General de Recursos Humanos Caracas es el responsable de
entregar las Planillas para la Evaluacin de Desempeo
2. El Departamento de Recursos Humanos Direccin Barcelona remite las planillas de
evaluacin a los Supervisores de rea.
Es responsabilidad de los Supervisores de rea el llenado de las planillas de Evaluacin, con
su firma despus de completado el llenado. Debe remitir las planillas de evaluacin al
Departamento de Recursos Humanos Direccin Barcelona.
Dicho Departamento debe remitir las planillas a la Direccin General Caracas para su
aprobacin.
3. El Departamento General de Recursos Humanos Caracas, revisa la informacin
remitida y procede a solicitar la firma del Director General.
Una vez firmadas, se procede a remitirlas al Departamento de Recursos Humanos Direccin
Barcelona, en conjunto con una notificacin de resultado
4. El Departamento de Recursos Humanos Direccin Barcelona procede a comunicar los
resultados de la evaluacin a los Supervisores de rea, para que informen a sus
trabajadores sobre los resultados.
Las notificaciones deben ser firmadas por los Supervisores de rea y los trabajadores
evaluados para garantizar el consentimiento de estos dos en los resultados obtenidos
5. El proceso finaliza cuando el Departamento de Recursos Humanos Direccin
Barcelona remite las notificaciones firmadas a la Direccin General Caracas.
Concomitantemente, archiva copias de las Notificaciones en el expediente de los
trabajadores evaluados.
85
PROCEDIMIENTO EVALUACION DE DESEMPEO

ANALISTA DEL GRUPO DE
TRABAJO RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE CALIFICACION Y
SERVICIO
SUPERVISOR
INICIO
OPE-DGFI-10-1320-F-030.
ODI
OPE-DGFI-10-1320-F-028.
LISUPER
1. Solicita de elaboracin de los ODI (Objetivos

de Desempeo Individual) y LISUPER (Listado
del Personal Supervisado)
2.- Remite el original de las planillas de ODI y

LISUPER a la Oficina del Grupo de Trabajo de
Recursos Humanos, la planilla de Objetivo de
Desempeo Individual debe estar firmada por el
trabajador, en seal de haber realizado la entrevista
OPE-DGFI-10-1320-F-031.
PLANILLA EVALUACION DE
DESEMPEO
OPE-DGFI-10-1320-F-030.
ODI
OPE-DGFI-10-1320-F-028.
LISUPER
4. Recibe y Revisa las Planillas de ODI

y LISUPER para posteriormente remitir
4 va electrnicas las planillas
en fsico y
de Evaluacin del Desempeo
3
3. Recibe y Revisa las Planillas de ODI y
LISUPER para ser remitido al
Departamento de Calificacin y Servicios
Caracas, informacin remitida a Caracas por
el Dpto. de Manejo de Documento
OPE-DGFI-10-1320-F-031.
DESEMPEO
5.- Remite el original de las planillas de

Evaluacin del Desempeo al personal
supervisorio para la elaboracin de las
mismas
OPE-DGFI-10-1320-F-031.
6
OPE-DGFI-10-1320-F-031.
DESEMPEO
7. Recibe y Revisa las Planillas

Originales de Evaluacin del
Desempeo, para ser remitido al
Departamento de Calificacin y
Servicios Caracas
DESEMPEO
6. Recibe y elabora las Planillas de Evaluacin

del Desempeo del personal bajo su
supervisin, considerando los ODI elaborados
en ese periodo de evaluacin
Figura 17. Diagrama de Flujo del Procedo de Evaluacin de Desempeo. Fuente: Elaboracin Propia
86
Comentario: Los Diagrama de Flujo de los Procesos de Apoyo Actuales permiten

conocer la naturaleza de los mismos, a fin de definir cules son las deficiencias
existentes en el departamento de recursos humanos y solventar las mismas, a
partir de la aplicacin herramientas de simulacin y anlisis que establezcan las
mejoras requeridas para optimizar los procesos involucrados en la ejecucin de
las actividades por parte del personal perteneciente a dicho departamento.
Cabe destacar que, no debe menospreciarse el aporte que puedan brindar los
trabajadores mediante sus opiniones en cuanto a la situacin actual de este
departamento. Por el contrario, ellos son quienes se ven directamente afectados
por las deficiencias que existen.
Por tanto, la aplicacin de encuestas y cuestionarios, resultan sumamente tiles
en el proceso previo a la simulacin; la cual tiende a relacionarse por cmo se
aplica, a la previamente mencionada teora de cola.
87
Encuestas
Para plantear mejoras trascendentales, se necesita determinar el trasfondo o

las races de las situaciones problemticas. Para eso, se realiz una encuesta a
todos los miembros que laboran el Departamento de Recursos Humanos
(actualmente cinco personas). A partir de los resultados de la encuesta, en
combinacin con los resultados de la simulacin, se gener un Diagrama CausaEfecto representativo de los problemas que se suponen superar mediante las
mejoras.
A continuacin se muestran los resultados de dicha encuesta:
1. Conoce cul es la actual estructura organizativa del departamento de
RRHH de la DRB?
0%
Si
No
100%
Todos los miembros del Departamento de Recursos Humanos tienen

conocimiento sobre la estructura organizativa actual que manejan.
88
2. Como parte del equipo de trabajo del departamento, est conforme con la
actual estructura organizativa del mismo?
Si
50%
50%
No
La conformidad con el nmero de personal en el Departamento de

Recursos Humanos representa una discrepancia entre los trabajadores del
Departamento. Un perfecto cincuenta por ciento (50%) indica opiniones opuestas
cerradas al respecto.
3. Considera que existe una planificacin realmente efectiva de las

actividades que se ejecutan dentro del departamento?
20%
Si
No
80%
El ochenta por cierto (80%) de los miembros del Departamento de Recursos

Humanos no considera que las actividades diarias son planificadas de manera
efectiva.
89
4. Si su respuesta anterior es negativa, dicha falta de planificacin ha

generado retrasos de respuesta de solicitudes?
20%
Si
No
80%
El mismo ochenta por ciento (80%) expresa el retraso en la entrega de respuestas

a las solicitudes que deben procesar diariamente.
5. Conoce a cabalidad los procedimientos de trabajo y documentacin

asociada, inherente al departamento?
0%
Si
No
100%
Todo el personal del Departamento de Recursos Humanos tiene

nocin sobre los procedimientos y documentacin que llevan a cabo
diariamente.
90
6. Considera necesario que se apliquen indicadores para evaluar la

efectividad de los procesos administrativos?
20%
Si
No
80%
El ochenta por ciento (80%) del personal del Departamento de Recursos

Humanos considera necesario la aplicacin de mediciones para los procesos
administrativos que se llevan a cabo diariamente.
7. Cuenta con todos los equipos de informtica y herramientas necesarias

para apoyarse en la ejecucin de sus actividades?
0%
Si
No
100%
Los miembros del Departamento consideran que el uso de

herramientas informticas, como Excel y Word, son suficientes para la
ejecucin de las actividades diarias.
91
8. Si su respuesta anterior es afirmativa, considera necesario que se

actualicen estos equipos y herramientas?
0%
Si
No
100%
A pesar de que cuentan con las herramientas necesarias, los

miembros del Departamento consideran que una actualizacin de equipos
puede ser beneficiosa.
9. Adems de las funciones inherentes a su cargo, le ha correspondido

ejecutar otras actividades?
20%
Si
No
80%
Para el ochenta por ciento de los miembros del departamento, la ejecucin

de actividades ajenas a su cargo es una realidad.
92
10.
Si su respuesta anterior es afirmativa, indique con qu frecuencia:
40%
Una vez al mes

60%
Una vez a la semana
Dicho ochenta por ciento (80%) de los miembros, padece de esta

realidad al menos una vez a la semana.
93
Diagrama Causa- Efecto
En este punto, la metodologa de rediseo de proceso indica la

elaboracin de una herramienta de anlisis para representar, en sntesis, las
situaciones no deseadas que presentan los procesos. Generalmente, se hace uso
de la Espina de Pescado como herramienta de anlisis debido a su facilidad de
elaboracin y comprensin.
Explicado anteriormente, la siguiente espina de pescado esta basada
en los resultados obtenidos de la encuesta y de los procesos administrativos
simulados anteriormente. Adems, los focos problemticos se encuentran
representados
en
la
espina
como
las
causas
del
problema
principal
Desorganizacin de los Procesos Administrativos llevados a cabo en el

Departamento de Recursos Humanos. (Figura 18)
Figura 18: Espina de Pescado Deficiencias en la ejecucin de los procesos

concernientes al departamento de RRHH Fuente: Elaboracin Propia
94
Especificaciones
De acuerdo a lo planteado anteriormente, el diagrama Causa-Efecto muestra

en forma ms detallada las causas del problema actual de desorganizacin en los
procesos administrativos del Departamento de Recursos Humanos:
1. Falta de Control de las Actividades

1.1.
Horas Hombre Perdidas por Retrabajo: el personal del Departamento

de Recursos Humanos se encuentra actualmente, con situaciones en
las que deben corregir actividades en cuanto al llenado de formatos,
envos de solicitudes, etc. Esto puede tener subcausas en la falta de
planificacin de las actividades.
1.2.
Dficit en la calidad de resultados entregados: la prdida de

informacin hace engorroso la entrega de respuesta de las
solicitudes recibidas.
2. Falta de Planificacin de Actividades

2.1.
Retraso en la solucin de problemas: siempre se generan situaciones

difciles en los departamentos de una organizacin. situaciones como
la falta de un documento importante, o la falta de comunicacin entre
empleados causa retrasos que se evidencian en el ambiente laboral
del departamento de Recursos Humanos.
2.2.
Retraso en la entrega de resultados: el departamento de recursos

humanos debe dar nmeros de resultados al departamento de
planificacin y gestin semestralmente. Pero, debido a la falta de
coordinacin de actividades, estos resultados no son del todo fiables.
95
3. Cantidad de Personal Limitado

3.1.
Agotamiento fsico del personal: El personal del departamento labora

sus ochos horas de trabajo correspondiente. Sin embargo, debido a
la desorganizacin y la falta de coordinacin, se han visto en la
necesidad de extender el horario formal de trabajo para completar
las solicitudes recibidas.
3.2.
Agotamiento psicolgico del personal: la presin que resulta de

tramitar las solicitudes de los trabajadores de la forma correcta para
que no haya que retrabajar, es alta. Por lo que los trabajadores
muestran seales de agotamiento, desde la forma de sentarse hasta
la
forma
de
realizar
los
memorndums
de
los
procesos
administrativos.
4. Mtodos de Trabajo Desactualizados
4.1.
Avance poco significativo en la gestin del departamento, en cuanto

a actividades se refiere: la forma de trabajar del departamento de
recursos humanos puede considerarse arcaica. Hojas, carpeta,
llenado de formatos en Excel, etc, son mtodos de trabajos que
pueden ser mejorados. Si adems de esto, no se cuenta con una
distribucin de las actividades que permita el desarrollo de las
mismas en el tiempo conveniente, se tiene un retraso en vez de un
avance en la gestin del departamento.
5. Equipos Informticos Limitados

5.1.
Carencia de Herramientas para el desempeo efectivo del personal:

al utilizar solamente herramientas ofimticas como Excel, el
departamento de recursos humanos se limita mucho a procesar
informacin en papel. Lo cual presenta ciertos desvos de la
informacin cuando dichos papeles no se encuentran organizados de
manera eficiente.
96
Comentario: Los diagramas de flujo abren paso a la construccin de un

modelo de simulacin que permita validar los problemas hallados a travs
de las encuestas aplicadas y la diagramacin de una espina de pescado.
Los problemas principales que se pueden validar a travs de la simulacin
son los relacionados con la cantidad de personal y el retraso en la entrega
de resultados. Si los cuestionarios muestran la realidad del departamento
de recursos humanos, la simulacin arrojara como resultados dicha
realidad.
97
Simulacin Digitalizada de los Procesos Administrativos Actuales del

La simulacin de los procesos administrativos tiene como objeto confirmar

las desviaciones encontradas en el Departamento de Recursos Humanos, de
acuerdo con el anlisis realizado a partir de la espina de pescado construida en el
punto anterior. Adems de arrojar resultados con respecto a los tiempos de
ejecucin de cada proceso, que sirven como base para la elaboracin de mejoras
ms adelante.
Respetando los diagramas de flujo de los procesos actuales llevados a
cabo y las condiciones actuales del Departamento, se tiene una modelo que
cuenta cuatro trabajadores para los procesos administrativos, y una secretaria en
la recepcin. (Figura 19)
Figura 19: Modelo del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0

98
Parmetros Iniciales del Modelo del Departamento de Recursos Humanos

Los valores iniciales son de referencia, es decir, tomados de una realidad
estandarizada. Respetando una distribucin exponencial, en tanto que son
aleatorios. Un tiempo de servicio determinado no depende de otro servicio
realizado anteriormente ni de la posible cola que pueda estar formndose. Por lo
tanto, todos los tiempos del modelo presentan una gran variabilidad. (Figura 20)
Figura 20: Entidades de Entrada del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0
Trabajador
La cadena del modelo inicia con la peticin por parte de un trabajador para
llevar a cabo una o varias solicitudes, las cuales pueden ser: Beneficios,
Vacaciones, Capacitacin de Personal, Evaluacin de Desempeo, Contratacin
de Personal.
En los parmetros, se estableci un intervalo de llegada de un trabajador cada
sesenta minutos (60). Con un nmero mximo de llegada de cien (100), lo que
representa la plantilla total de la organizacin. (Cuadro 7)
99
Cuadro 7: Valores de Mdulo de Entrada para la Simulacin de los Procesos Actuales
Modulo
Valores
Tipo
Expresin
Unidad
Entidades por
Numero
Llegada
Mximo de
Llegadas
Entrada:
Expression
EXPO(60)
Min
100
Trabajador
Recepcin
La peticin del trabajador es canalizada por una secretaria que se encarga
de informar los requerimientos del trabajador para empezar el proceso
administrativo correcto.
En los parmetros se establece la duracin del proceso, una hora. Y el
recurso a ser utilizado, un trabajador. (Cuadro 8)
Cuadro 8: Valores de Mdulo de Recepcin para la Simulacin de los Procesos Actuales
MODULO
VALORES
Tipo
Proceso: Recepcin
Lgica
Standard
Accin
Prioridad
Recurso
Tamao
de
Retraso
Mediana
Tipo de
Retraso
Unidad
Expresin
Expresin
Horas
EXPO (1)
100
Decisiones
Existen cuatro procesos que pueden iniciar de acuerdo al tipo de peticin del
trabajador: Administracin de Personal, Desarrollo de Carrera, Reclutamiento,
Seleccin y Contratacin de Personal y Evaluacin de Desempeo. (Cuadro 9)
Cada decisin sigue una probabilidad de xito, o probabilidad de suceder:
El setenta por ciento (70%) de las solicitudes recibidas en el Departamento
de Recursos Humanos estn relacionadas a la Administracin de Personal.
El veinte por ciento (20%) de las solicitudes recibidas en el Departamento
de Recursos Humanos estn relacionadas al Desarrollo de Carrera
El cinco por ciento (5%) de las solicitudes recibidas en el Departamento de
Recursos Humanos estn relacionadas a el Reclutamiento, Seleccin y
Contratacin del Personal
El cinco por ciento (5%) de las solicitudes recibidas en el Departamento de
Recursos Humanos estn relacionadas a la Evaluacin del Desempeo
Cuadro 9: Valores de Mdulos de Decisin para la Simulacin de los Procesos

Actuales
MODULO
VALORES
Type
Percent True (%)
Decisin: Administracin de Personal
2-way-by-Chance
70
Decisin: Desarrollo de Carrera
2-way-by-Chance
20
Decisin: Reclutamiento Seleccin y
2-way-by-Chance
2-way-by-Chance
Contratacin de Personal
Decisin: Evaluacin de Desempeo
101
La primera lnea de la cadena se refiere a la Administracin de Personal
donde se tiene un personal del Departamento de Recursos Humanos, el cual est
encargado de generar los formatos necesarios para la solicitud, enviar la solicitud
llenada a la Direccin General Caracas y emitir respuesta de la solicitud al usuario.
(Figura 21)
Figura 21. Modelo Administracin de Personal Arena 12.0

Paramentos de Modulo Administracin de Personal
Cuadro 10: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal

MODULO
VALORES
Tipo
Lgica
Accin
Prioridad
Recurso
1
Proceso: Entrega de
Formato de Solicitud
Standard
Tamao
de
Retraso
Mediana
Proceso: Confirmacin
Direccin General
Caracas
Standard
Retraso
Mediana
Proceso: Entrega de
Respuesta Trabajador
Standard
Tipo de
Retraso
Unidad
Expresin
Expresin
Horas
EXPO (4)
Expresin
Das
EXPO
(10)
Tamao
Mediana
de
Retraso
Expresin
Horas
EXPO (4)
102
Cuadro 11: Valores de Mdulos de Decisin de Administracin de Personal
MODULO
VALORES
Decisin: Solicitud Aprobada
Type
Percent True (%)
2-way-by-Chance
50
Esta lnea de la cadena de desarrollo de carrera, recibe la solicitud para la
elaboracin del Formato DNA, el cual debe ser llenado por el solicitante. Luego, la
solicitud es enviada a la Direccin General de Caracas para su aprobacin, en el
caso de ser aprobado, se emite resultado al trabajador. (Figura 22)
Figura 22: Modelo Desarrollo de Carrera Arena 12.0

103
Parmetros de Modulo Desarrollo de Carrera
Cuadro 12: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal

MODULO
VALORES
Tipo
Lgica
Accin
Prioridad
Recurso
1
Proceso: Elaboracin de
Formato DNA
Standard
Tamao
de
Retraso
Mediana
Proceso: Envi de
Formato DNA
Standard
Tamao
Mediana
Tipo de
Retraso
Unidad
Expresin
Expresin
Horas
EXPO (4)
Expresin
Das
EXPO (1)
Expresin
Horas
EXPO
de
Retraso
Direccin General
Caracas
Standard
Proceso: Emisin de
Respuesta al Trabajador
Standard
Retraso
Mediana
(10)
Tamao
Mediana
Horas
Expresin
de
Retraso
Cuadro 13: Valores de Mdulos de Decisin de Desarrollo de Carrera

MODULO
VALORES
Decisin: Formato Aprobado
Type
Percent True (%)
2-way-by-Chance
50
EXPO (2)
104
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal

Esta lnea de cadena est compuesta por los procesos de Solicitud de
Cargos a Concurso e Ingreso de Personal. Un trabajador del Departamento
de Recursos Humanos es el encargado de elaborar los formatos
correspondientes, enviarlos a la Direccin General de Caracas, esperar la
aprobacin y proceder a elaborar las convocatorias. El proceso concluye
cuando el trabajador seleccionado ingresa satisfactoriamente a la
organizacin. (Figura 23)
Figura 23: Modelo Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal Arena 12.0

105
Parmetros de Modulo Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de

Personal
Cuadro 14: Valores de Mdulos de Proceso de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin

de Personal
MODULO
VALORES
Tipo
Lgica
Accin
Priorida
d
Recurso
1
Formato PCV
Standard
Tamao
de
Retraso
Mediana
Proceso: Validacin
Director Regional
Barcelona
Standard
Retraso
Mediana
Proceso: Validacin
Director General
Caracas
Standard
Convocatorias
Standard
Tipo de
Retraso
Unidad
Expresin
Expresin
Horas
EXPO (4)
Expresin
Horas
EXPO
(72)
Retraso
Mediana
Expresin
Dias
EXPO
(10)
Tamao
Mediana
Expresin
Horas
EXPO (2)
Mediana
Expresin
Horas
EXPO (6)
Expresin
Das
120
Expresin
Horas
EXPO (2)
de
Retraso
Proceso: Publicacin de
Convocatorias
Standard
Tamao
de
Retraso
Proceso: Evaluacin y
Aceptacin de Aspirante
Standard
Retraso
Mediana
Proceso. Elaboracin de
Expediente de
Trabajador
Standard
Tamao
Mediana
de
Retraso
106
Cuadro 15: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin
de Personal
MODULO
VALORES
Decisin: Aprobacin de PCV
Type
Percent True (%)
2-way-by-Chance
50
La ltima lnea de la cadena se refiere a la Evaluacin de Desempeo.

En donde el Departamento de Recursos Humanos solicita el llenado de los
formatos correspondientes (LISUPER, ODI). Para ser enviados a la
Direccin General Caracas, el cual emitir un resultado que deber ser
revisado por el trabajador responsable de este proceso. Finalizando el
proceso con la emisin de los resultados a los Supervisores de rea
correspondientes. (Figura 24)
Figura 24: Modelo Evaluacin de Desempeo Arena 12.0

107
Parmetros de Modulo Desarrollo de Carrera
Cuadro 16: Valores de Mdulos de Proceso de Evaluacin de Desempeo

MODULO
VALORES
Tipo
Lgica
Accin
Priorida
d
Recurso
1
Proceso: Solitud de
Llenado de LISUPER y
ODI
Standard
Tamao
de
Retraso
Mediana
Proceso: Validacin de
Formatos Llenados por
Director General
Caracas
Standard
Retraso
Mediana
Proceso: Revisin y
Emisin de Resultados
de la Evaluacin
Standard
Tipo de
Retraso
Unidad
Expresin
Expresin
Horas
EXPO (3)
Expresin
Dias
EXPO
(10)
Tamao
Mediana
Expresin
Horas
EXPO (4)
Mediana
Expresin
Horas
EXPO (4)
de
Retraso
Proceso: Elaboracin
de Notificacin a
Supervisores de rea
Standard
Tamao
de
Retraso

Contratacin de Personal
MODULO
VALORES
Decisin: LISUPER y ODI Aceptados
Type
Percent True (%)
2-way-by-Chance
50
108
Resultados de la Simulacin de los Procesos Actuales

Los resultados de la simulacin son importantes para validar las mejoras
propuestas en el siguiente punto. Los valores relevantes para la investigacin son
aquellos relacionados con el uso de los recursos, el tiempo de espera de
trabajador para que su solicitud sea completada, y el nmero de solicitudes
completadas en treinta das de trabajo.
De acuerdo con los valores introducidos en el modelo de simulacin, se
tiene que:
El modelo cuenta con colas generadas en el proceso de
Administracin de Personal. Especficamente en el proceso de
Elaboracin de Formato y Emisin de Respuesta al Trabajador.
El recurso ms utilizado durante treinta das de trabajo, es el
correspondiente
al
trabajador
encargado
del
proceso
de
Administracin de Personal. Seguido por la secretaria y el trabajador

encargado del proceso de Desarrollo de Carrera. (Figura 25)
Figura 25. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Procesos

Administrativos Actuales
Fuente: Arena 12.0
109
El tiempo promedio de espera de un trabajador, en un mes, es de

ciento veinte dos (122) horas. La cantidad de trabajadores que
quedaron en proceso, es decir, que no aun no tienen respuesta a su
solicitud es de cincuenta y cuatro (54). (Figura 26)
Figura 26. Promedio de Tiempo de Espera del trabajador en el Modelo de Procesos

Fuente: Arena 12.0
Por lo tanto, el nmero total de salidas del Modelo de Procesos

Administrativos Actuales del Departamento de Recursos Humanos
del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera es de setenta
(70). (Figura 27)
110
Figura 27. Promedio de Salidas del Modelo de Procesos Administrativos Actuales

Fuente: Arena 12.0
Anlisis de los resultados obtenidos de la Simulacin de los Procesos

Actuales
De los resultados mostrados anteriormente, se puede concluir que existe

una situacin asociada con la cantidad de personal actual del departamento de
Recursos Humanos, lo cual genera una oportunidad de mejora en el tiempo de
respuesta del departamento a los solicitantes.
De la cola generada en el proceso de administracin de Personal se puede
concluir la existencia de una saturacin de trabajo, esto debido a dos situaciones.
La primera, la cantidad de recursos con el que cuenta el proceso (1 trabajador), y
la segunda, el proceso de administracin de personal es el ms demandado en
comparacin a los dems, debido a que gestiona las actividades asociadas a los
beneficios del trabajador.
Comentario: La informacin recolectada hasta ahora indica el camino a seguir

para conseguir una mejora trascendental en el Departamento de Recursos
Humanos. La cantidad de personal evidenciado en la simulacin, la falta de control
y planificacin de actividades, retrasos de entrega de resultados, son los aspectos
ms relevantes considerados en la propuesta.
111
4.3.
PROPUESTA DE UN MODELO MEJORADO DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
A continuacin se presenta una propuesta de un modelo que dio como

resultado una optimizacin de los recursos actuales del Departamento de
Recursos Humanos, generando as un tiempo efectivo de respuesta en los
servicios en comparacin con el tiempo obtenido anteriormente en la Simulacin
de los Procesos Actuales en el entorno Arena 12.0. Adems, se presenta un plan
de implantacin de los cambios de acuerdo a cinco verbos clave: Movilizar,
Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.
Por ltimo, se validaron las mejoras propuestas por medio de una
Simulacin Digital en el entorno Arena 12.0.
Objetivos de Mejoras de los Procesos Administrativos del Departamento de

Recursos Humanos
Con el fin de plasmar mejoras trascendentales, de acuerdo con la

metodologa de rediseo, se debe aclaras los objetivos que persiguen dichas
mejoras, en constancia con los resultados obtenidos del anlisis de los procesos
actuales.
Reformar la estructura organizativa del departamento
Formular actividades para el personal del departamento
Generar controles para el desempeo de las actividades del departamento
Agilizar el tiempo de respuesta de solicitudes
112
Estructura Organizativa Propuesta
Se ha mencionado que el Departamento de Recursos Humanos

actualmente cuenta con una plantilla de trabajadores de cinco personas, sin incluir
el Director del Departamento. Este nmero tiene su razn en la cultura laboral que
maneja el Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, en donde se busca
conseguir los mejores resultados con la menor cantidad de recursos posibles.
Esta estructura presentaba problema en cuanto a la distribucin de las
actividades, donde se tena tres (3) trabajadores a cargo de cuatro (4) procesos
administrativos, generando colas en el momento de tramitar solicitudes por parte
de los trabajadores de la organizacin.
Debido a esto, se propone una estructura organizativa orientada a las
nuevas tendencias en la administracin de personal en donde se tiene una divisin
de trabajo de acuerdo a las funciones que deben cumplirse en el departamento de
Recursos Humanos: Funcin de Contratacin, de Administracin de Personal, de
Servicios Sociales, de Adiestramiento y de Evaluacin. (Figura 28)
Figura 28. Organigrama Propuesto del Departamento de Recursos Humanos.

Fuente: Elaboracion Propia
113
Con este organigrama se busca abarcar ms que solo los procesos

asociados a los beneficios del trabajador, reclutamiento de personal y evaluacin
de desempeo. Ya que tambin se toman en cuenta funciones que ejercen control
y evaluacin del crecimiento del departamento para producir una mejora continua.
Adems, las funciones de cada rea del departamento estn especificadas
y distribuidas de manera tal que no se presenten problemas de saturacin de
recursos de personal o choque de responsabilidades. (Cuadro 18)
114
Cuadro 18. Cuadro Comparativo de las Funciones de las reas del Departamento de
Recursos Humanos
NOMBRE DE REA
Reclutamiento y
FUNCIN
-
Seleccin
Adiestramiento y
Vacaciones
Antes
Evaluacin y Beneficios
al Trabajador
-
Administracin de
Personal
Contratacin
Servicios Sociales
Despus
Evaluacin de
Desempeo
Gestionar las necesidades de cargo requeridas para

ingreso o ascenso del personal de carrera de la Direccin
Regional Barcelona.
Coordinar, controlar el proceso de ingreso y evaluacin de
pasantas.
Planificacin de Plantilla
Coordinar, apoyar y controlar las actividades de
capacitacin y desarrollo de personal.
Tramitar y controlar la ejecucin del Cronograma de
Vacaciones del Personal adscrito a la Direccin Regional
Barcelona.
Coordinar, revisar y consolidar los procesos de Evaluacin
de Desempeo de las reas de trabajo, de manera que
estn en concordancia con los Objetivos de Desempeo
Individual (ODI), correspondiente al periodo evaluado.
Tramitar todo lo relacionado con los beneficios de ley
socio-econmicos y de compensacin del personal.
Coordinar y apoyar los movimientos de personal en la
Direccin Regional Barcelona.
Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos
que rigen la administracin de personal.
Eleccin y formalizacin de Contratos
Gestin de Nminas y Seguros Sociales
Gestin de Permisos, vacaciones, horas extraordinarias,
movimientos de personal
Control de Absentismo
Rgimen Disciplinario
Gestin de Adiestramiento de Personal
Planificacin de Plantilla
Descripcin de los Puestos de Trabajo
Definicin del perfil de los puestos de trabajo
Seleccin de Personal
Induccin del nuevo personal
Tramitacin de suspensiones de empleo
Guarderas
Becas y ayuda para estudios
Servicios mdicos de la empresa
Seguros colectivos de vida
Seguros complementarios
Seguro de Jubilacin
Gestin de Planillas
Comunicacin entre los empleados
Validacin de Planillas
Verificacin de Informacin
Envi y Recepcin de Documentos
Control de Indicadores Internos de Gestin
Evaluacin de Controles Disciplinarios
115
Actividades Propuestas para el Personal del Departamento de Recursos

Humanos
Uno de los problemas hallados en el departamento era la falta de
planificacin de las actividades en el Departamento. Los miembros del
departamento no contaban actualmente con actividades definidas, debido a la
desinformacin y la falta de motivacin.
Por lo que se propone una serie de actividades destinadas a cubrir todas
las funciones que cumple el Departamento de Recursos Humanos.(Cuadro 19)
116
Cuadro 19. Actividades propuestas para el Departamento de Recursos Humanos
Actividades del Departamento de Recursos Humanos
Funcin
Contratacin
Actividades
Servicios Sociales
Evaluacin
Adiestramiento
Realizar evaluaciones al personal para determinar cunto personal

nuevo se requiere en el departamento
Investigar la cantidad de presupuesto disponible para esta
actividad
Redactar el perfil del trabajador: se puede describir el puesto de
trabajo que se quiere llenar, o las caractersticas que el trabajador
debera tener para satisfacer la necesidad
Definir el tipo de contratacin: temporal o permanente
Evaluar las solicitudes de beneficios solicitadas por los
trabajadores
Solicitar la documentacin necesaria para llevar a cabo el proceso
administrativo
Hacer seguimiento a las solicitudes entregadas a la Direccin
General Caracas
Entregar respuesta de solicitud al solicitante
Establecer canales de comunicacin con aseguradoras de los
trabajadores
Redactar requisitos para solicitar beneficios sociales
Elaborar formatos necesarios para las solicitudes
Redactar documentacin necesaria para llevar a cabo la
Evaluacin
Comunicar los pasos a seguir para la Evaluacin, a todos los
trabajadores de la organizacin
Plantear un cronograma de actividades de Evaluacin a
Supervisores de rea
Inspeccionar formatos de evaluacin
Hacer seguimiento a los formatos de evaluacin entregados a la
Direccin General Caracas
Transmitir respuesta a los Supervisores de rea
Identificar el tipo de conocimiento que debe tener el trabajador del
Elaborar plan de adiestramiento adecuado para los trabajadores
Analizar los centros de capacitacin y/o capacitadores preparados
con el propsito de determinar las mejores opciones
Seleccionar la alternativa ms conveniente en cuanto costo y
beneficio
Establecer el convenio
117
Controles Internos propuestos para el Departamento de Recursos Humanos

El problema hallado de falta de control de actividades tiene una posible
solucin: la elaboracin de indicadores de gestin internos para cada producto
obtenido del Departamento.
Los indicadores fueron realizados de acuerdo a los productos obtenidos de
los procesos administrativos. (Cuadro 20)
De igual modo, se elaboraron controles que permiten mantener en
constante evaluacin al personal que labora en la organizacin. (Cuadro 21)
118
Cuadro 20. Indicadores de Gestin propuestos para el Departamento de Recursos
Humanos
Proceso Administrativo
Reclutamiento, Seleccin y
Contratacin
Producto obtenido
Indicador
1. Vacaciones
del
Personal
2. Reposos Mdicos
3. Permisos
4. Beneficios
al
Trabajador
1. Cargos Vacantes
2. Ingreso/ Ascenso
Personal
1. Adiestramiento
Personal
2. Ejecucin de plan
adiestramiento
personal
1. Evaluacin
Desempeo
excepcional
2. Evaluacin
Desempeo sobre
esperado
3. Evaluacin
Desempeo dentro
lo esperado
4. Evaluacin
Desempeo menos
lo esperado
de
de
de
de
de
de
lo
de
de
de
de
1. Numero de vacaciones tramitadas al

mes/ nmero de solicitudes recibidas
al mes
2. Numero de reposos del personal al
mes/ Nmero total de trabajadores
3. Nmero de permisos al mes/ nmero
total de personal
4. Nmero total de beneficios tramitados
al mes/ nmero total de solicitudes de
beneficios recibidas al mes
1. Nmero de Cargos vacantes/ Nmero
total de Cargos
2. Nmero de Provisiones de Cargos
Tramitadas/ Numero de Provisiones de
Cargos Solicitadas
1. Nmero de Personal asistente a los
cursos/ Nmero total de trabajadores
2. Nmero de cursos ejecutados/Numero
de cursos programados
1. Nmero de empleados evaluados
excepcional/
Nmero
total
de
trabajadores
sobre lo esperado/ Nmero total de
trabajadores
dentro de lo esperado / Nmero total
de trabajadores
menos de lo esperado/ Nmero total
de trabajadores
Se propone tambin la existencia de controles disciplinarios dirigidos a

mantener un clima laboral positivo por medio del estudio constante del
funcionamiento de las reas de trabajo del Ministerio de Poder Popular de
Petrleo y Minera.
Este tipo de control ser ejercido por el personal del rea de Evaluacin de
Desempeo del Departamento de Recursos Humanos, y por los supervisores de
cada rea de trabajo. (Cuadro 21)
119
Cuadro 21. Controles Disciplinarios propuestos para el Departamento de Recursos
Humanos
Controles Disciplinarios
Nombre
Descripcin
Registro de Asistencia
Por medio de un formato de firmas donde especifique el lugar donde

pertenece el trabajador, la hora de entrada y salida y la fecha
Por medio de entrevistas a los trabajadores y cuestionarios, se puede
llevar una constancia de las deficiencias que notan los trabajadores.
Estos cuestionarios pueden servir de evidencia de funcionalidad para
los directivos del Ministerio
Cada supervisor de rea realiza informes mensuales o trimestrales
sobre la eficacia, absentismo, responsabilidad y responsabilidad de su
rea
Registro de Quejas
Informes de Mando
Tiempo de Respuesta de Servicio Propuesto

El tiempo de respuesta de servicio depende de la distribucin de los recursos
con los que cuenta el Departamento de Recursos Humanos. De acuerdo con la
propuesta de la estructura organizativa para dicho departamento (Figura 28). Y
depende de la lgica de los procesos administrativos.
Los procesos administrativos del Departamento han sido rediseados para
cumplir con el organigrama propuesto, teniendo como gua los diagramas de flujo
mencionados en el anlisis de los procesos. (Punto 4.2)
120
4.3.1. Simulacin de Mejoras Propuestas

Un cambio realizado en la estructura organizacional del Departamento de
Recursos Humanos, tiene repercusiones en la ejecucin de los procesos
administrativos
Capacitacin,
de
Administracin
Evaluacin
de
de
Personal,
Desempeo
Desarrollo
Reclutamiento,
de
Carrera,
Seleccin
Contratacin de Personal.
El nmero de personal ha incrementado para la tramitacin de beneficios
del personal (Servicios Generales), y para la tramitacin de desarrollo de carrera
(Administracin de Personal). (Cuadro 22)
Lo que signific un cambio en la estructuracin del modelo de simulacin, y
un cambio en el tiempo de respuesta de las solicitudes recibidas. (Figura 29)
Figura 29: Modelo Mejorado del Departamento de Recursos Humanos

Fuente: Arena 12.0
121
Parmetros del Modelo Mejorado del Departamento de Recursos Humanos

Debido a que el modelo mejorado representa los cambios a nivel de
recursos, los parmetros variaron muy poco en comparacin con los usados para
el modelo actual.
La variacin ms importante est dada por la adicin de un trabajador para
llevar a cabo el proceso de administracin de personal. Adems de una
redistribucin del proceso Desarrollo de Carrera para unir dicho proceso con la
Administracin de Personal. (Figura 30)
Figura 30. Modelo Mejorado Administracin de Personal

Fuente: Arena 12.0
Por lo tanto, los parmetros mantienen los tiempos estipulados en el

modelo actual, cambiando solamente la cantidad de recursos utilizados y el tiempo
aproximado de retraso. (Cuadro 22)
122
Cuadro 22: Valores Mejorados de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal
MODULO
VALORES
Tipo
Lgica
Accin
Prioridad
Recurso
2
Proceso: Entrega de
Formato de Solicitud
Standard
Tamao
de
Retraso
Mediana
Direccin General
Caracas
Standard
Retraso
Mediana
Proceso: Entrega de
Respuesta Trabajador
Standard
Tipo de
Retraso
Unidad
Expresin
Expresin
Horas
EXPO (4)
Expresin
Das
EXPO
(10)
Tamao
Mediana
de
Retraso
Expresin
Horas
EXPO (4)
Asistente
Administr
ativo
Fuente: Arena 12.0
El recurso Asistente administrativo se coloc en todos los mdulos de

Entrega de Respuesta, con el fin de disminuir el uso de los trabajadores
cabecera de cada proceso administrativo.
Resultados de la simulacin de las Mejoras Propuestas

Los resultados de la simulacin de la propuesta, mostraron una mejora en
contraste con los resultados de la simulacin de las condiciones actuales. Los
valores relevantes para la investigacin son aquellos relacionados con el uso de
los recursos, el tiempo de espera de trabajador para que su solicitud sea
completada, y el nmero de solicitudes completadas en treinta das de trabajo.
De acuerdo con los valores introducidos en el modelo de simulacin, se
tiene que:
123
El modulo cuenta con una reduccin de colas del cinco por ciento (5%) con
respecto a la simulacin anterior
Los recursos utilizados se encuentran distribuidos de forma equitativa.
Teniendo a los trabajadores involucrados en el proceso de Administracin
de Personal trabajando en una media de ciento quince (115) horas en un
mes de trabajo, seguido por la Secretaria y el Asistente Administrativo.
(Figura 31)
Figura 31. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Mejoras Propuestas

Fuente: Arena 12.0
124
El tiempo promedio de espera de un trabajador, en un mes, es de sesenta y

ocho (68) horas. La cantidad de trabajadores que quedaron en proceso, es
decir, que no aun no tienen respuesta a su solicitud es de cuarenta y cinco
(45). (Figura 32)
Figura 32. Tiempo Promedio de Espera, y Entradas promedio en espera de respuesta

del Modelo de Mejoras Propuestas Administrativos Actuales
Fuente: Arena 12.0
Por ltimo, el nmero total de salida del mdulo propuesto es de setenta y

seis (76) trabajadores. (Figura 33)
125
Figura 33. Promedio de Salidas del Modelo de Mejoras Propuestas

Fuente: Arena 12.0
Anlisis de los resultados obtenidos de la Simulacin de las Mejoras

Propuestas
Los resultados obtenidos muestran que para la propuesta, en un mes de

trabajo el departamento de recursos humanos lograra tramitar el setenta y seis
por ciento (76%) de las solicitudes. Lo cual es una diferencia del seis por ciento
(6%) con respecto a las solicitudes tramitadas en el modelo de las condiciones
actuales (70%).
As mismo, el modelo propuesto presenta una ventaja en la distribucin de
las actividades de los empleados, en los cuales se demuestra una reduccin en el
uso del trabajador perteneciente al proceso administrativo Administracin de
Personal (al menos de un cinco por ciento).
Por ltimo, se tiene que el tiempo de espera de respuesta de un trabajador,
en un mes, se ha reducido.
Estos valores satisfacen los objetivos establecidos para proponer mejoras,
por lo que los resultados son aceptados como vlidos para la investigacin.
(Cuadro 23)
126
Cuadro 23. Comparacin entre Situacin Actual y Propuesta
Situacin Actual vs Situacin Propuesta

Valor Evaluado
Antes
Despus
Nmero de Solicitudes Tramitadas
70
76
Tiempo de Espera (Hr)
122
68
Utilizacin de Recursos (Trabajador 1)(Hr)
160
115
Implementacin de las Mejoras Propuestas en el Departamento de Recursos

Humanos
De acuerdo con los resultados de la simulacin anterior (p. 4.3.5), los
cambios propuestos hasta ahora pueden funcionar para mejoras los procesos
administrativos del Departamento. Sin embargo, estas mejoras necesitan un plan
de accin que permite la puesta en marcha de manera sencilla para el personal
que labora en Recursos Humanos.
Debido a esto, y en concordancia con la metodologa de rediseo, se
establecieron una serie de actividades de puesta en marcha basadas en cinco
verbos fundamentales de la implementacin: Movilizar, Comunicar, Realizar y,
Evaluar y Seguir. (Cuadro 24)
127
Cuadro 24. Actividades de Implementacin de mejoras para el Departamento de
Recursos Humanos
Implementacin de mejoras propuestas

Movilizar
Comunicar
Adiestramiento de Personal: proporcionar las acciones de informacin referente

a los procesos administrativos mejorados, con el objetivo de crear conciencia de
la importancia del aporte de cada trabajador y su participacin para poder
alcanzar los objetivos planteados y lograr la satisfaccin de la organizacin, as
como una mejora continua de todos los procesos que se llevan a cabo en el
Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.
Difusin de la Informacin: dar a conocer a cada uno de los miembros de la
organizacin la estructura de los procesos, como lo son las normativas que los
rigen y los objetivos de los mismos.
Para lograr estos objetivos ser necesario establecer algunos canales de
comunicacin que servirn para difundir la informacin que se desea dar a
conocer, dichos canales de comunicacin son: comunicaciones por parte de la
direccin, reuniones informativas, carteleras, volantes, trpticos, videos e intranet.
Realizar
Implementacin de las mejoras: poner en prctica lo establecido en los

documentos elaborados, e implica la ejecucin de las siguientes tareas:
Distribuir la documentacin a todos los implicados en las actividades
Poner en prctica lo establecido en los documentos
Elaborar evidencias documentada, firmada, sellada, publicadas de la
implementacin de los procesos mejorados.
Evaluar y Seguir
Verificacin de Procesos Mejorados: comprende las actividades de

seguimiento, medicin y anlisis, que se realiza en cada uno de los procesos que
se llevan a cabo en el Departamento de Recursos Humanos, con el fin de
determinar la eficacia, eficiencia, efectividad y mejora continua de los mismos, a
travs de la evaluacin independiente (auditoria interna) y la revisin por la
direccin y el Departamento de Planificacin y Gestin, lo cual servir como
insumo esencial para establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora.
128
4.4.
ANLISIS DE FACTIBILIDAD DE LAS MEJORAS PROPUESTAS

PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
A continuacin se presenta un estudio que dio como resultado la factibilidad

econmica asociada al desarrollo del modelo propuesto de los procesos
administrativos del Departamento de Recursos Humanos. Se determinaron los
recursos para desarrollar, implantar, y mantener en operacin los procesos
planteados. Haciendo una evaluacin donde se puso de manifiesto el equilibrio
existente entre los costos intrnsecos de la propuesta y los beneficios que se
derivan de este, lo cual permiti observar de una manera ms precisa las
bondades de las mejoras propuestas.
Anlisis de Costo de las Condiciones Actuales y Mejoras Propuestas

Este anlisis permiti hacer una comparacin entre la relacin costos de los
procesos actuales, y los costos que tendra los procesos optimizados, conociendo
de antemano los beneficios que el rediseo de procesos ofrece.
A continuacin se presenta un resumen de los costos intrnsecos de la
propuesta y una lista de costos que conlleva implantar el mismo. Luego, a travs
de un anlisis de valor se determinaron los beneficios para los nuevos procesos.
El resumen del anlisis Costo- Beneficio se defini a travs de una
comparacin de los costos implcitos, tanto de los procesos actuales como los
propuestos y su relacin con los beneficios.
La organizacin cuenta con las herramientas necesarias para la puesta en
marcha de los procesos optimizados, por lo cual el desarrollo de la propuesta no
requiri una inversin inicial.
129
Costos de las Condiciones Actuales

Costos Generales
Los costos generales estn asociados a los gastos representados en
accesorios y material de oficina de uso diario, necesarios para llevar a cabo los
procesos, tales como bolgrafos, papel para notas, cartuchos de impresora,
marcadores, y otros. (Cuadro 25)
Cuadro 25. Costos actuales del material de oficina de mejoras para el Departamento de
Recursos Humanos
Gastos Generales Actuales

Nombre
Costo Aproximado (Bs)
Consumo Mensual
Monto en Bolivares
Anuales (Bs)
Material de Oficina
3.000
72.000
2.000
48.000
19.500
468.000
7.500
90.000
32.000
678000
(marcadores,
lapiceros, post it)
Papel para
impresoras
Cartuchos para
impresoras
Cartuchos de
Respaldo
TOTAL
Costo de Personal
Este tipo de gastos incluye los generados por el recurso humano, responsables
directamente de la puesta en marcha y seguimiento de las mejoras propuestas.
(Cuadro 26)
130
Cuadro 26. Costos actuales de recursos humanos para el Departamento de Recursos
Humanos
Gastos de Personal Actuales

Nombre
Salario Mensual (Bs)
Salario Anual (Bs)
Supervisor de rea
7.421, 68
89.060,16
Secretaria
14.843, 36
17.8120,32
Operadoras
22.265,04
26.7180,48
TOTAL
44.530, 08
534.360,96
Fuente: Elaboracin Propia. De acuerdo a la Gaceta Extraordinaria 1 de julio de 2015

(10% de Aumento Sueldo Mnimo Bsico Mensual Bs 7.421,68)
Costo Total de las Condiciones Actuales del Departamento de Recursos

Humanos: 1.212.360, 96 Bs
Costos de las Mejoras Propuestas
Costos Generales
Debido a la naturaleza pblica del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera, se cuenta con un estimado general destinado a cubrir la papelera y
material de oficina, el cual puede aumentar dependiendo del presupuesto nacional
asignado al Ministerio.
Por lo tanto, el estimado de costos generales actuales del departamento de
Recursos Humanos representa el estimado anual destinado a la papelera y
material de oficina de la Direccin Regional Barcelona. Es decir, los costos
generales de la propuesta se mantienen igual a los costos generales actuales.
(Cuadro 25)
131
Costos de Personal
La primera mejora en los procesos administrativos del Departamento de
Recursos Humanos fue la reestructuracin del organigrama del departamento. El
diagrama muestra claramente el aadido de un asistente administrativo para que
sea de apoyo a la secretaria, y de un profesional para llevar a cabo las actividades
relacionadas a los servicios generales. Por lo tanto, los costos asociadas al
personal del departamento aumentaron un poco ms. (Cuadro 27)
Cuadro 27. Costos propuestos de recursos humanos para el Departamento de Recursos
Humanos
Gastos de Personal Actuales

Nombre
Salario Mensual (Bs)
Salario Anual (Bs)
Supervisor de rea
7.421, 68
89.060,16
Secretaria
7.421, 68
89.060,16
Operadores
29.686,72
356.240,64
Asistente
7.421, 68
89.060,16
51. 951,76
623.420,64
Administrativo
TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia. De acuerdo a la Gaceta Extraordinaria 1 de julio de 2015

(10% de Aumento Sueldo Mnimo Bsico Mensual Bs 7.421,68)
Costo Total de las Mejoras Propuestas del Departamento de Recursos

Humanos: 1.301.420, 64 Bs
Anlisis Costo- Beneficio de las Condiciones Actuales y Mejoras Propuestas
Un anlisis de los costos de la propuesta en contraposicin de los costos de

las condiciones actuales dio como resultado un aumento mnimo de los costos, lo
cual se justifica con los beneficios tangibles e intangibles relacionados con la
implementacin de las mejoras propuestas.
Para un anlisis del costo que producira la implementacin de mejoras, se
grafic los costos asociados a las condiciones actuales y la propuesta, durante
132
cinco aos, con una variacin de la tasa de inters del 29,4% (segn datos
oficiales del Banco Central de Venezuela). (Cuadro 28)
El grafico muestra un aumento mnimo del presupuesto destinado al
Departamento de Recursos Humanos. Lo cual indica que las mejoras no provocan
un gran impacto en el financiamiento y por lo tanto, pueden ser consideradas
como factibles. (Figura 33)
Cuadro 28. Evaluacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de

Recursos Humanos
Costos asociados al Departamento de Recursos Humanos

Aos
Condiciones Actuales (Bs)
Mejoras Propuestas (Bs)
1.212.360, 96
1.301.420, 64
3.565.553.583
3.827.478.102
3
4
5
Fuente: Elaboracin Propia. De acuerdo a la variacin de inters del 29,4%, segn Banco
Central de Venezuela
Figura 34. Relacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de Recursos

Humanos
133
Beneficios
La propuesta trae consigo beneficios considerados en su mayora como

intangibles, y sin embargo, pueden ser de peso para la mejora continua del
Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo
y Minera. (Cuadro 29)
Cuadro 29. Beneficios de la Propuesta para el Departamento de Recursos Humanos
Beneficios de la Propuesta de Mejoras

Tangibles
Intangibles
Reduccin del Tiempo de Servicio
Aumento de la productividad del Departamento
Optimizar
las
actividades
del
Departamento
de
Recursos Humanos
-
Control y Seguimiento de las actividades
Generar respuestas eficientes y confiables
Mejor capacidad de formacin de personal
Mayor y mejor aprovechamiento de los recursos
Realzar la imagen del Departamento de Recursos

Humanos dentro de la Direccin Regional Barcelona
134
Relacin Costo- Beneficio
El anlisis costo- beneficio presenta grandes ventajas para el Ministerio del

Poder Popular de Petrleo y Minera, ya que la misma cuenta con los recursos
necesarios para la implementacin de las mejoras propuestas.
De igual manera, la propuesta trae mejoras significativas para el
desenvolvimiento de las actividades, reduciendo as el tiempo de respuesta para
los solicitantes.
Una de las ventajas de la propuesta es que los trabajadores del
Departamento no tienen el problema de realizar el trabajo de otra persona, o
saturarse de trabajo, sino que tienen actividades especficas y relacionadas entre
s que les permite llevarlas a cabo efectivamente.
Con la puesta en marcha de esta propuesta se logra crear un marco que
permite la mejora continua del departamento. Mejora que, a su vez, puede servir
como gua para otros departamentos que se encuentren en conflicto actualmente.
Adems, el Departamento de Recursos Humanos pasa a ser un
departamento lder en la utilizacin de sus recursos y el aprovechamiento de todas
sus capacidades para llevar a los trabajadores del Ministerio, Direccin Regional
Barcelona, al xito.
135
CONCLUSIONES
A partir de la ejecucin de la practica correspondiente a las pasantas y de la
elaboracin del presente informe, se logr determinar las deficiencias existentes
en el Departamento del Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de
Petrleo y Minera, divisin Barcelona; esto con el objeto de establecer mejoras al
caso, que repercutan en el incremento de la eficiencia y eficacia de los procesos
administrativos inherentes a dicho departamento.
Una vez analizados los resultados obtenidos de la aplicacin de las tcnicas
y herramientas de evaluacin, se establecieron las siguientes conclusiones:
Al involucrar a los empleados del Departamento del Recursos Humanos del
Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, divisin Barcelona, en
las actividades relacionadas al proyecto de la Faja Petrolfera del Orinoco,
se ha incrementado considerablemente las responsabilidades y tareas que
dichas personas deben ejecutar a diario. Lo cual se ha traducido en
retrasos en la entrega de resultados.
Adems de lo antes planteado, el hecho de que no existan equipos
computadores actualizados en cuanto a software y tecnologa se refiera,
disponibles al personal, repercute significativamente en situaciones de
retrabajo y falta de eficiencia y eficacia.
Las tcnicas y herramientas empleadas en este proyecto, reafirmaron la
hiptesis de que el personal, an cuando tiene toda la disponibilidad de
realizar su trabajo, no se encuentra cmodo con la situacin actual del
departamento sometido a estudio.
La simulacin de la mejora propuesta, a partir de la aplicacin del programa
para simulacin Arena 12.0, arroj como resultado, que una modificacin de
la estructura actual, implicara un incremento significativo de la efectividad
de los procesos administrativos del departamento.
136
RECOMENDACIONES
Para lograr una optimizacin de los procesos administrativos del Departamento

de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se
recomienda:
Emplear, en periodo de prueba, las actividades y controles contemplados

en la propuesta de un modelo mejorado de los procesos administrativos.
Aplicar de manera efectiva, bien sea de forma mensual, trimestral o
semestral, los indicadores de gestin que midan le eficiencia y efectividad
de los procesos administrativos relacionados al departamento de recursos
humanos.
En caso de incrementarse las actividades a ejecutar dentro del
departamento, evaluar la necesidad de adaptar las obligaciones de los
miembros del Departamento RRHH.
Establecer un plan de actualizacin de tecnologa y software de equipos
computadores dispuestos al personal, adecuados a las necesidades de las
funciones que los mismos deban desempear.
137
BIBLIOGRAFIA
Alarcn, F (2006). Metodologa para el diseo y rediseo de procesos. Centro de

Investigacin en Gestin e Ingeniera de Produccin. Universidad Politcnica de
Valencia. Valencia- Venezuela.
Halliburton, E (2006). Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de
Procesos en la Administracin Publica. Editorial: Subsecretaria de la Gestin
Pblica. Buenos Aires- Argentina.
Held, G (2009). Optimizacin de los procesos administrativos de SONACOL S.A.
Universidad de Chile. Santiago de Chile-Chile.
Induccin sobre las diversas actividades que se desarrollan en el grupo de
trabajado de recursos humanos del ministerio del poder popular para la energa y
petrleoDireccin Regional Barcelona Ministerio del Poder Popular de Petrleo y
Minera (2010). Caracas- Venezuela.
Manual de la Organizacin: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera:
Direccin Regional Barcelona (2013). Departamento de Planificacin y Gestin
Manual Actualizado de Procedimientos para el Departamento de Recursos
Humanos. Puerto La Cruz- Anzotegui (2015).Departamento de Planificacin y
Gestin
Ramrez, O (1981). Estudio sistmico del comedor de la Universidad de los Andes.
Mrida- Venezuela.
Silva, F (2012). Mejoras a los procedimientos utilizados por el departamento de
planificacin y control de proyectos, en la empresa Inelectra. Universidad
Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho. Barcelona- Anzotegui
Toledo, A (2013). Manual de Presentacin del Software Arena 12.0. Ciudad de
Mxico- Mxico.
138
ANEXOS
139
Universidad
Gran Mariscal de Ayacucho
Anexo 1: ENTREVISTA
1. Considera que la dinmica actual de trabajo del departamento de RRHH

de la DRB del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, incide
directamente en la ejecucin de sus actividades?
2. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique si incide negativa o

positivamente y porqu.
3. Considera usted que un cambio organizacional del departamento de

RRHH, le permitira cumplir sus actividades de manera ms eficiente y
efectiva?.
4. Cree usted conveniente y necesario la incorporacin de nuevo personal

al departamento?
5. Considera necesario que se actualicen los registros y manuales de los

procedimientos de la empresa.
6. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique con qu frecuencia debiera

realizarse dicha actualizacin.
140
Universidad
Anexo 2: ENCUESTA
Lea por favor las preguntas que a continuacin se formulan y responda de

acuerdo a su criterio:
1. Conoce cul es la actual estructura organizativa del departamento de

RRHH de la DRB?
Si__
No__
2. Como parte del equipo de trabajo del departamento, est conforme

con la actual estructura organizativa del mismo?
Si__
No__
3. Considera que existe una planificacin realmente efectiva de las

actividades que se ejecutan dentro del departamento?
Si__
No__
141
4. Si su respuesta anterior es negativa, dicha falta de planificacin ha

generado retrasos en el cumplimiento de sus funciones?
Si__
No__
5. Conoce
a
cabalidad
los procedimientos de trabajo y documentacin asociada, inherente
al departamento?
Si__
No__
6. Considera necesario que se apliquen indicadores de calidad para

evaluar la efectividad de los procesos administrativos?
Si__
No__
7. Cuenta con todos los equipos de informtica y herramientas

necesarias para apoyarse en la ejecucin de sus actividades?
Si__
No__
8. Si su respuesta anterior es afirmativa, considera necesario que se

actualicen estos equipos y herramientas?
Si__
No__
9. Adems de las funciones inherentes a su cargo, le ha correspondido

ejecutar otras actividades?
Si__
No__
10. Si su respuesta anterior es afirmativa, indique con qu frecuencia:
142
Una vez por semana __
Una vez al mes __
Todos los Das __
Poca frecuencia __
143
Universidad
Anexo 3: LISTA DE COTEJOS PARA LA OBSERVACION DEL DESEMPEO

LLEVADO A CABO EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Leyenda
Si - se realiz correctamente
No - no fue realizada
+/- - realizada en forma incompleta o con objeciones
SI
1. Los trabajadores llegan a la hora correcta al
puesto de trabajo
2. Los trabajadores saben que actividades realizar
cuando se incorporan a trabajar
3. El
departamento
enva
informacin
de
desempeo a Planificacin y Gestin en el
tiempo determinado
4. El departamento mantiene comunicacin con los
dems departamentos administrativos
5. Utilizan tecnologa (internet) para llevar a cabo
los procesos administrativos
6. El tiempo de respuesta por firma del Director es
inmediato
7. Todos los puestos de trabajo estn bien
definidos
8. El personal pierde tiempo llevando a cabo tareas
inesperadas
NO
+/-

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UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS

Daniela Jos Delgado Daz

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS

Ing. Diana Soteldo

Ing. Huvilmar Salazar

Daniela Jos Delgado Daz

Porque este trabajo es, porque todos son parte de l.

Este Trabajo Especial de Grado va dirigido a los estudiantes que

Espero que sea de ayuda.

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

Daniela Jos Delgado Daz

Cuadro 2: Procesos y Subprocesos llevados a cabo en el Departamento de

Cuadro 4: Proceso para el Desarrollo de Carrera.

Cuadro 5: Proceso para la Administracin de Personal... 80

Cuadro 7: Valores de Mdulo de Entrada para la Simulacin de los Procesos

Cuadro 11: Valores de Mdulos de Decisin de Administracin de Personal

Cuadro 12: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal.

Cuadro 13: Valores de Mdulos de Decisin de Desarrollo de Carrera..

Cuadro 14: Valores de Mdulos de Proceso de Reclutamiento, Seleccin y

Cuadro 17: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y

Cuadro 19. Actividades propuestas para el Departamento de Recursos 115

Figura 3: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del

Figura 6: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland

Figura 7: Modelo de Diagrama Causa-Efecto

Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto (Amplitud Vs.

Figura 9: Interfaz Grfica del Modelo de Simulacin de Arena 12.0..

Figura 11: Diagrama Representativo del Departamento de RRHH del Ministerio

Figura 16: Diagrama de Flujo del Proceso para la Administracin de Personal.

Figura 17: Diagrama de Flujo del Proceso para la Evaluacin de Desempeo...

Figura 18: Espina de Pescado Deficiencias en la ejecucin de los procesos

Figura 22: Modelo Desarrollo de Carrera Arena 12.0...

Figura 23: Modelo Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal Arena

Figura 25. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Procesos

Anexo 3: Lista de Cotejos para la Observacin del Desempeo llevado a Cabo

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una

Una gestin ms eficaz de Recursos Humanos se logra a travs de una

Cabe destacar adems que, dicho Departamento no cuenta con una

1.2.1. Objetivo General

1.2.2. Objetivos Especficos

trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia del negocio. En la

administrativos aparece para organizar y sistematizar la informacin con el

El cronograma de actividades es el resumen de todos los pasos a seguir en el

Figura 1: Cronograma de Actividades de la Investigacin

2. Descripcin de la Institucin Motivo de Estudio

Funciones y Competencias de la Institucin

El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera es uno de los

El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se encuentra divido en

La Direccin General de Inspeccin y Fiscalizacin est integrada por ocho

Segn Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, N. 5.836 de

El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera se encuentra

Direccin Regional Barcelona

La Direccin Regional de Barcelona es una unidad adscrita a la Direccin

Despacho del Viceministro de Hidrocarburos del Ministerio del Poder Popular de

Coordinar, fiscalizar y controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio, en

Ser la Direccin Regional lder en la fiscalizacin de las reas de

slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus trabajadores.

1. Supervisar y controlar el cumplimiento de los lineamientos de poltica en

5. Controlar la produccin, distribucin, y consumo de los productos de los