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en la Empresa.
Gestin y Administracin de
Recursos Humanos
Luis Garca-Revillo Snchez
Profesor Titular de Recursos Humanos
MBA- Edicin 2006
: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos)
Documentacin elaborada por el profesor para EOI.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de la EOI
ndice
NDICE:
1. INTRODUCCIN A LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
10
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30
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37
39
39
41
44
45
ndice
49
Competencias.
3.5.1. La Cadena Causal de los Resultados.
50
51
4. SELECCION DE PERSONAL.
53
53
56
4.3. Pruebas.
58
58
58
4.3.3. La Entrevista.
60
61
62
63
63
64
64
65
5. FORMACION Y DESARROLLO.
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68
68
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70
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80
80
ndice
81
81
81
81
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82
82
83
83
83
84
84
86
86
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96
8.1. Glosario.
96
8.2. Bibliografa.
98
100
9. ANEXO.
101
EMPRESA
EMPRESA
1850-1914
P
1973-1995
O
1914-1973
EMPRESA
EMPRESA
O
P
1995-Actual
Como se puede apreciar en esta grfica la importancia de esos tres subsistemas ha sido
diferente a lo largo del tiempo.
En una primera etapa (1850-1914) la empresa se sustent sobre todo en la tecnologa y
en la capacidad para organizarse ya que la escasez de bienes y servicios haca que se
vendiera casi todo lo producido, el nfasis era pues, productivo.
En la segunda (1914-1973) despus de dos guerras mundiales sin desdear la tecnologa
fueron cobrando fuerza la capacidad para organizarse y vender, las tecnologas se
igualaban ms rpidamente y el elemento humano cobr fuerza.
En una tercera etapa (1973-1995) en detrimento de la organizacin surge con ms
fuerza la importancia relativa de lo comercial y los abordajes modernos del marketing
caracterizados por el factor personal que cobra paulatina fuerza. Los aspectos
tecnolgicos siguen pujantes.
En la actualidad vivimos la ltima de las etapas donde la importancia del trabajador
dentro de una organizacin flexible que hay que descubrir de cara al cliente es vital. El
empleado debe poner creatividad y conocimiento nuevo a su trabajo en un entorno
tremendamente cambiante, siendo las tecnologas muy similares en todas las empresas
de la competencia. El verdadero valor diferencial lo proporcionan hoy las personas.
Las anteriores fases se pueden resumir en la idea de que se han sucedido tres
revoluciones industriales: La tecnolgica, la informtica ambas ya superadas desde
1995 y ahora estamos inmersos en la revolucin humana en la era del conocimiento.
EMPRESA
PROVEEDORES
CLIENTES
METODOS
Y
TIEMPOS
CARRERA SOBRE
ORGANIGRAMA
PUESTO
TAREAS
FORMACION Y
ENTRENAMIENTO
ESPECIFICO
ANALISIS
Y
VALOR.PUESTOS
EVAL. DESEMP.
RETRIBUCIONES
SELECCION DE
PERSONAL
FUNCIONES DE PERSONAL
ADMINISTRACION
DESARROLLO
DE
RR.HUMANOS
RELACIONES
INDUSTRIALES
- NOMINAS
- S.SOCIAL
- CONTRATACION
- DESPIDOS
- CONTROL DE INCIDENCIAS
- SERVICIOS GENERALES
- DIAGNOSTICO DE PERSONAS
- DESARROLLO DE PERSONAS
- DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION
- DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
- EVALUACION DEL TRABAJO
- EVALUACION DE PERSONAS
- RETRIBUCIONES
- PLANIFICACION DE RR.HUMANOS
DESARROLLO DE RR.HUMANOS
DIAGNOSTICO
DE
PERSONAS
DESARROLLO
DE
PERSONAS
DIAGNOSTICO
DE LA
ORGANIZACION
DESARROLLO
DE LA
ORGANIZACION
- SELECCION
- ANALISIS DE POTENCIAL LABORAL
- PLANES DE FORMACION Y SUCESION
- CARRERAS PROFESIONALES
- CULTURA
- CLIMA
- CAMBIO ORGANIZACIONAL
- DISEO ORGANIZATIVO
- REEINGENIERIA
EVALUACION
DEL
TRABAJO
- ANALISIS DE PUESTOS
- VALORACION DE PUESTOS
- ANALISIS DE ACTIVIDADES Y PROCESOS
- MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS
- CARGAS DE TRABAJO
EVALUACION
DE
PERSONAS
- DPO
- EVALUACION DEL DESEMPEO
RETRIBUCIONES
PLANIFICACION
DE
RR.HUMANOS
- SALARIO MONETARIO
- SALARIO EN ESPECIES
- BONUS
- ACCIONES
- PLANIFICACION DE PLANTILLAS
- PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RR.HUMANOS
ENTRADA
DEL
PERSONAL
OUT SOURCING
SPIN OFF
OUTPLACEMENT
DESPIDOS
ETC..
DESARROLLO
SALIDA
DEL
PERSONAL
CARRERAS PROFESIONALES
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
PLANES DE FORMACION
AUTODESARROLLO
GESTION DEL CAMBIO
MEDIDAS DEL CLIMA
COMPENSACIONES
ETC.
10
Las entradas de personal exigen una preparacin que afecta tanto al diseo de
actividades y sus formas de realizarlas como las relaciones jerrquicas o funcionales
necesarias para ello.
El desarrollo se debe ocupar tanto de mantener como de hacer evolucionar a las
personas a travs de una formacin constante y de los incentivos que puedan motivar.
Todo ello contribuir a aumentar el nmero de ideas y proyectos tiles en la
organizacin.
Ya que toda organizacin es un sistema, en el esquema no puede faltar la salida de la
organizacin de personas a travs de diversos procedimientos como spin off o
segregacin de unidades organizativas para actuar independientemente, outplacement
tcnicas de marketing personal para recolocarse, o outsourcing segregacin de un
servicio para seguir actuando de manera independiente con la empresa matriz.
avances tecnolgicos.
11
Debido al panorama anterior hoy empieza a funcionar otro tipo de modelo que
exponemos ahora:
MODELO RENOVADO DE RR.HUMANOS
CLIENTE
NECESIDADES
CULTURA
ORGANIZACION
SEGURIDAD
ACTIVIDADES
METODOS Y T
SELECCION
CONTRATACION
PROCESOS
TAREAS
PUESTO?
COMPETENCIAS
ESTRUCTURA
Y
ORGANIZACION
LIDERAZGO
LIDERAZGO
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
SISTEMICO
SISTEMICO
RENDIMIENTO
DESEMPEO
RETRIBUCIONES
DISEO PTO.
AUTOGESTION
DE CARRERA
FORMACION
13
Lo primero que nos llama la atencin es que se crea una cultura de fidelizacin entre la
empresa y el cliente incluyendo a ste en la propia cultura de la empresa y
condicionando la misma. Efectivamente, hoy da el cliente se erige en el centro de todas
las miradas y si se quiere proporcionar servicios de alta calidad, ser necesario
estructurar la empresa con cargo a las necesidades del cliente al que hay que consultar
frecuentemente.
Observamos tambin en el modelo que la estructura que atiende al cliente est
conjuntada y relaciona en un mismo proyecto a varios puestos que rinden cuentas a un
responsable que est en contacto con el cliente. Por otra parte los diferentes proyectos se
relacionan entre s tanto horizontal como verticalmente. Esta estructura permite hacer un
trasvase de informacin en todos los sentidos muy rpido adems de facilitar el
intercambio de personas de un proyecto a otro.
En cuanto a los diferentes sistemas de gestin implicados, el principal acontecimiento es
12
13
crear la base del desarrollo de las personas era tambin una fortaleza estratgica.
Muchos directores de RR. Humanos se encuentra actualmente en los altos comits de
direccin y se cuenta con ellos a la hora de tomar decisiones de tipo estratgico que
afectan a las personas.
En esta nueva dcada que acabamos de iniciar los departamentos de RR. Humanos
pretenden evolucionar y convertirse en verdaderos departamentos de Consultora del
Rendimiento. Lo anterior implica cambiar parcialmente la naturaleza de los
departamentos clsicos en el caso, como algunos opinan, que esa sea su funcin.
Algunos tratadistas piensan que por su naturaleza este tipo de departamentos les aleja de
la mera funcin de recursos humanos ya que poseen un fuerte componente asociado a la
ingeniera como son el nfasis puesto en los procesos y la medida.
HACIA
AUTORIDAD
Reside en la Direccin
INFORMACION
Custodiada por la
Direccin
Especficas
COMPETENCIAS
Controlada y predecible
Negociada y adaptable
COMPENSACIONES
PRACTICAS DE
RR.HH.
ACTITUD
Amplias
14
TENDENCIAS EN SELECCION
DE
HACIA
DECISOR
Expertos y Manager
CRITERIO DE
DECISION
Tests validados
SELECCION PARA
Un puesto concreto
Assessment Centers e
intercambio abierto de
informacin.
Puestos futuros
CARACTERISTICAS
BUSCADAS
DE
NATURALEZA
PROTAGONISTAS
CONTENIDOS
HACIA
Facilitar la transicin de
tareas
Cambio de cultura,
desarrollo del sujeto,
desempeo eficiente
Individuos
Todos
Especializados
Competencias
Conocimiento del negocio
Requerimientos de puesto Comprensin de procesos
Desarrollo de cultura
CUANDO?
Cuando se necesita
Formacin contnua
COMO?
En ula, en el puesto
Lo anterior ms:
desarrollo en equipo,
rotaciones y sustituciones
Nuevas tecnologas
TENDENCIAS EN COMPENSACIONES
DE
HACIA
COMUNICACION
Secreta
Abierta
APROBACION
De la Direccin
Mayor involucracin
RENDIMIENTO
Mritos de la persona
Influencia en el negocio
TIPO
Estandar
Men
BASADA
En el puesto
En las competencias
BENEFICIOS
Igualitario
15
DE
HACIA
EVALUADOR
Jefe directo
Evaluacin circular
Pasivo y receptivo
Activo siempre
CRITERIOS
PROCESO
Definido y formando al
evaluador
Regularmente
PERIORICIDAD
TENDENCIAS EN COMPENSACIONES
DE
HACIA
COMUNICACION
Secreta
Abierta
APROBACION
De la Direccin
Mayor involucracin
RENDIMIENTO
Mritos de la persona
Influencia en el negocio
TIPO
Estandar
Men
BASADA
En el puesto
En las competencias
BENEFICIOS
Igualitario
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HACIA
Horario fijo
Horario flexible
Trabajo en oficina
Posibilidad de teletrabajo
Aislada la familia
Se incluye a la familia
Sin excedencias
PREOCUPACION DE
LOS SINDICATOS
CAPACIDAD DE
DECISION
CONTRATO
DISEO DEL PUESTO
COMPENSACION
HACIA
Empleados de convenio y
resto.
Acuerdos secretos.
Trato de adversarios.
Salarios y condiciones de
trabajo.
Centralizada
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Rol de Evaluador el 5.
1.9.1. Roles.
Rol de Analista.
Se empieza por tener que detectar sntomas visibles en la organizacin para elaborar una
adecuada definicin del problema o problemas que afectan al rendimiento humano. Ello
implica que el consultor deber recoger las informaciones tiles y todo tipo de
comentarios y observaciones pertinentes susceptibles de proporcionar un nivel de
conocimiento del problema que est causando mermas en los resultados y rendimientos.
Todo ello implica labores y tareas de medida a travs de cuestionarios, entrevistas para
18
19
Competencias Generales
Conocimiento del entorno, liderazgo de grupos, sociabilidad, conocimientos
tecnolgicos de apoyo, anlisis y solucin de problemas, conocimientos sobre sistemas
organizativos, conocimientos sobre el rendimiento, conocimientos sobre intervenciones,
conocimientos sobre la organizacin, negociacin y persuasin, capacidad de vender,
resistencia a la frustracin, capacidad de visin global y estratgica y capacidad general
para la consultora.
Competencias Propias
Ms especficamente podemos enumerar
como Analista:
Capacidad para el anlisis del rendimiento.
Supone situar el rendimiento ideal para calcular la diferencia con el rendimiento actual.
Capacidad para elaborar materiales analticos.
Supone ser capaz de elaborar encuestas dirigidas y cuestionarios para acercarse al
anlisis situacional.
Capacidad para el anlisis del entorno.
Ser capaz de darse cuenta de los detalles que en el ambiente condicionan las conductas
y de las mutuas interrelaciones entre los diferentes estamentos de la empresa.
20
Como Evaluador.
Capacidad para establecer criterios.
Significa que el consultor deber poder escoger entre los criterios e indicadores ms
21
22
Como toda planificacin, esta funcin dentro de los RR. Humanos supone un estudio
concienzudo de la situacin actual en relacin con el pasado para estar preparado
convenientemente en el futuro. Para la realizacin de lo anterior es necesario poseer una
completa visin del negocio y de la empresa y tener preparada una suficiente base de
datos capaz de registrar los eventos que sean ms pertinentes.
23
Dimensionamiento de plantillas.
Seleccin de personal.
Formacin y Desarrollo.
Excedentes de personal.
24
Pirmide de edades.
Condiciones econmicas.
Mercado Laboral.
Globalizacin de mercados.
Multinacionales.
Cambios tecnolgicos.
Polticas Gubernamentales.
Sindicatos
Saneamiento financiero.
Estrategia empresarial.
Asociaciones o consorcios.
25
Tecnologa.
Exigencias tecnolgicas.
Aprendizaje tecnolgico.
Cultura y filosofa.
Valores.
Imagen corporativa.
Hbitos
Estilo de Direccin.
Para la realizacin de los diferentes extremos expuestos, habr que tener cuenta con
cargo a la estrategia de empresa que se quiera implementar los diferentes tipos de
conocimiento y capacidades necesarios que determinan la fuerza laboral futura:
26
Competencia
comercial
interna
o/y
externa
(capacidades
para
el
GAP DE DESARROLLO
EVALUACION DEL DESEMPEO
SALIDA DE PERSONAL
SELECCIN DE PERSONAL
FORMACION Y CARRERAS
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ASIGNACION
Y
EVALUACION
DEL
DESEMPEO
FORMACION
EN
COMPETENCIAS
GESTION
DEL
CAMBIO
MARKETING INTERNO
REESTRUCTURACION
DE
PROCESOS
CONSTRUCCION
DE
COMPETENCIAS
DETECCION
DE
NECESIDADES
DE
FORMACION
Safety-Kleen LGR
58
28
29
30
Criterios de planificacin
Si en una unidad se supera la carga media de puestos equivalentes del 90% durante un
largo perodo de tiempo es necesario pensar en nuevas contrataciones.
La previsin de plantilla se calcula dividiendo la productividad necesaria a alcanzar para
un perodo por la productividad media por persona que sale de multiplicar el producto
material resultante de cada tarea por los perodos de tiempo para su elaboracin.
El dimensionamiento de plantilla mediante el clculo de la carga de trabajo es
recomendable para las previsiones a muy corto plazo.
Estas dos tcnicas son de carcter estadstico y slo sera recomendable su utilizacin en
31
casos de situaciones muy previsibles en entornos de alta certidumbre los cuales escasean
en los momentos actuales.
Seleccin de participantes.
32
Ratios organizativos.
Coeficiente de encuadramiento. Es la relacin existente entre el nmero de personas
con mando y el nmero de personas sin mando. Se tratara de optimizar el cociente
tratando de conseguir el mnimo ya que as sera mximo el nmero de personas
ejecutivas o sin mando y esto es lo ms rentable.
mbito de supervisin. Es el nmero de personas medio que supervisa un mando. A
mayor nmero resulta ms rentable.
Niveles jerrquicos. A menor nmero de niveles mayor rentabilidad.
Qu es la Reingeniera de Procesos?
Es una metodologa operativa que permite analizar y disear las cadenas de actividades
de trabajo alcanzando la mxima eficacia posible en la organizacin
33
Finalidades de la Reingeniera.
Todo lo anterior implica estar muy cercano al cliente y trabajar de forma muy adaptativa
en equipos multidisciplinares temporalmente segn las circunstancias.
Principios de Reingeniera.
34
ltimo de control (el qu y cunto hacer) y una mayor libertad para poner el
cmo.
Entrenamiento en habilidades.
Consideraciones econmicas.
DIAGNOSTICO
ACTUAL
RETROALIMENTACION
EXPERIENCIA
PILOTO
EVALUACION
DE
RESULTADOS
CONTROL
TOTAL DEL SISTEMA
CONSTITUCION
DEL COMITE
MODIFICACION
TEORICA
DE PROCESOS
ENTRENAMIENTO
DE HABILIDADES
1. Diagnstico actual
Evolucin de la competencia y del mercado
35
velocidad de respuesta
calidad de producto
costes
servicio posventa
servicios alternativos
atencin al cliente
Numero de personas.
Personas de dentro.
Personas de fuera.
Experiencia previa.
Dedicacin.
Lder de Reingeniera
36
5. Experiencia piloto
Se hace una prueba en una unidad organizativa manejable donde se experimentan las
modificaciones.
6. Evaluaciones de resultados
Si los resultados son satisfactorios se comunican al resto de la organizacin para
alcanzar un mayor grado de motivacin al cambio.
Manual de funciones.
Tipo de puestos.
Recursos existentes.
Monetarios.
Tcnicos.
De personal
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Eleccin de metodologas.
Estudio de recursos.
Materiales.
Tcnicos.
Humanos
Excedentes de personal
Es necesario tener en cuenta:
Tratamiento de excedentes.
Spin off.
Jubilaciones anticipadas.
Outplacement.
Programas de mentoring.
Despidos.
38
3.
GESTION
INTEGRADA
DE
RR.
HUMANOS
POR
COMPETENCIA.
La introduccin en el panorama general de los RR. Humanos del concepto de
competencia por autores como R. Boyatzis y D. McClelland est representando en la
actualidad una verdadera revolucin copernicana en cuanto a los modos de concebir el
trabajo y sus formas de hacerlo. En un mundo tan verstil y cambiante como el nuestro
donde las actividades y responsabilidades de los trabajadores se modifican
constantemente, era necesario crear un nuevo concepto ms adaptativo y flexible como
el de competencia.
En el modelo clsico de RR. Humanos, los puestos de trabajo cambiaban en cuanto a
sus tareas escasamente a lo largo del tiempo y conceptos estticos como los de aptitudes
y rasgos de personalidad eran suficientes para prever un determinado desempeo, pero
ahora concebimos el trabajo ms que por tareas por actividades o responsabilidades
muchas de las cuales son necesarias aprenderlas. Ante esta nueva situacin es mejor
tener clasificadas las posibilidades de cada persona de una manera ms general tratando
de englobar los conocimientos con la forma de ser de la persona.
De esta forma aparece el concepto de competencia y la Gestin Integrada de RR.
Humanos a travs de las competencias.
39
apreciar diferentes pesos especficos para sus componentes bien sean conocimientos o
habilidades.
La siguiente figura refleja bien lo hasta aqu dicho.
NATURALEZA DE LAS COMPETENCIAS Y SU
RELACION CON LOS RESULTADOS
COMPETENCIA = APTITUDES + RASGOS + FORMACION + EXPERIENCIA
MOTIVOS + VALORES
M
CO
S
IA
NC
TE
E
P
FORTALEZAS
IN
TE
RE
SE
S
RESULTADOS
ACTIVIDAD IDEAL
EMPRESA
En esta figura vemos que una competencia se percibe como una conducta operativa en
presencia de una tarea compleja o lo que es lo mismo la persona pone en juego ciertos
conocimientos y habilidades para poder realizar una determinada tarea.
Las competencias que interesan o gustan ms a las personas constituyen sus fortalezas y
una competencia se pone en movimiento gracias a motivos y/o valores que son sistemas
de creencias aprendidos. Por ejemplo si tengo facilidad para el Trabajo en Equipo es
que poseo sociabilidad, inteligencia social, algunas tcnicas aprendidas para trabajar en
grupo y cierta experiencia en hacerlo. Adems de todo lo anterior lo har si estoy
motivado por alguna razn (porque lo necesito) o si se me requiere en virtud de un
sentido altruista de la vida (para ejemplos ver Anexo I).
As la naturaleza de las competencias se refleja en que:
40
adaptabilidad
anlisis de problemas
aprendizaje
decisin
energa
flexibilidad
independencia
integridad
juicio
resolucin
sensibilidad interpersonal
tolerancia al estrs
Competencias secundarias
Son aquellas competencias que se consideran fundamentales para poder progresar y
41
ambicin profesional
innovacin/creatividad
impacto
orientacin al logro
tenacidad
asuncin de riesgos.
Competencias operativas
Son aquellas competencias que facilitan la obtencin de resultados especficos
referidos a la actuacin individual en un puesto de trabajo:
anlisis numrico
atencin al detalle
autoorganizacin
comunicacin oral
comunicacin escrita
disciplina
facilitacin de reuniones
orientacin ambiental
sentido de la urgencia.
42
Competencias tecnoaxiliares
Son aquellas que facilitan el desempeo de las competencias operativas en diferentes
contextos:
idiomas
informtica
lenguaje de sordomudos
linotipia
cdigo morse
solfeo
lecturas ecolgicas
equilibrismo
etc.
Competencias interpersonales
Son aquellas competencias que son necesarias para la relacin correcta con los dems:
atencin al cliente
capacidad de negociacin
escucha activa
orientacin al cliente
persuasin
presentacin
sociabilidad
trabajo en equipo.
43
Competencias directivas
Son aquellas que son necesarias para dirigir a otras personas en la organizacin
orientando su desempeo:
control directivo
delegacin
desarrollo de colaboradores
espritu emprendedor
evaluacin de colaboradores
identificacin directiva
liderazgo de grupos
liderazgo de personas
planificacin y organizacin
sensibilidad organizacional
visin.
44
Las conductas estn descritas de una manera que equidista entre el excesivo detalle y
demasiada generalidad para que sea posible aplicarlas a una variedad grande de
situaciones.
Para identificar y poder aplicar el modelo de competencias, se pueden seguir las
siguientes fases:
45
Seleccin de Personal.
Se procede, a partir de las descripciones por competencias de puestos y sus indicadores,
a establecer el nivel de requerimientos en cada una de las competencias.
Posteriormente, como veremos en el prximo captulo, se preparan entrevistas con
preguntas especficas destinadas a constatar la presencia de conductas en el pasado
similares a las requeridas en el puesto que se pretende cubrir. Tambin es oportuno
poner a prueba las diferentes competencias por medio de simulaciones y observadores
suficientemente entrenados.
entrevista de evaluacin,
asignacin de grados,
retroalimentacin,
informe final.
46
promociones y reciclajes.
Formacin y adiestramiento
Las principales fases son:
47
imparticin de programas,
Sistemas de incentivos
48
49
Misin estratgica
y objetivos de empresa
CAUSAS
Rendimiento
deseado
Brecha
Conductas
Operativas
Falta de compensacin
Informacin de retorno
Apoyo del entorno
Competencias
Medios
Etc...
Nivel
actual
rendimiento
Evaluacin
TIPO DE INTERVENCION
Sistemas de medida
Desarrollo de carrera
Coaching
Cambio de cultura
Sistemas de informacin
Desarrollo Organizacional.
Equipos de trabajo
Reingeniera
Etc...
Ejecucin
Y
Gestin del cambio
50
Idoneidad de
candidatos a corto
plazo.
Rentabilidad de los
procesos.
Oportunidad en la
cobertura de los
puestos.
Pronstico de
potencial laboral a
largo plazo.
Imagen interna del
servicio
RESULTADOS
CUALITATIVOS
INDICADORES DE
RESULTADOS
INDICADORES DE
RESULTADOS
INDICADORES CAUSALES
n de candidatos admitidos en
Dpto. Final/ n de candidatos
finalistas.
Tiempo medio empleado en
anlisis por candidato.
Tiempo medio por pruebas.
Indicadores de validez de las
herramientas.
Tiempo medio empleado en la
toma de puestos
CONDUCTAS CRITICAS
INDICADORES CAUSALES
CONDUCTAS CRITICAS
AREA DE RESULTADOS:
Formacin
RESULTADOS
CUALITATIVOS
En este cuadro se representa un ejemplo del puesto Tcnico en RR. Humanos. Se puede
apreciar una ligazn o conexin causa/efecto en cuanto a las conductas y los resultados
representados por indicadores que indican el desempeo en el puesto, as por ejemplo el
hecho de dominar las tcnicas de seleccin implica poder reducir los costes de un
proceso de seleccin de personal a unos valores razonables.
Proceder as clarifica y explica con cierta precisin qu cosas deben suceder para
conseguir resultados.
51
52
4. SELECCION DE PERSONAL.
La Seleccin de Personal constituye uno de los principales y ms importantes sistemas
de gestin de lo RR. Humanos. El hecho de poder tener los profesionales ms idneos
de forma oportuna y lograr una correcta integracin de ellos en la cultura de la empresa
es de lo ms relevante. Seleccionar significa poder escoger razonablemente de entre
varios profesionales candidatos atrados por la imagen que trasmite la empresa los
mejores de un cierto mercado de trabajo.
Hoy en da se buscan candidatos con potencial amplio y capacidad de adaptacin y
aprendizaje y ms que sirven de forma temporal para un determinado puesto, se necesita
descubrir si servirn para un futuro ms o menos lejano.
Numerosos estudios sitan el coste de la rotacin de personas altamente especializado y
de media/alta direccin entre 150 y 300% el salario bruto de la persona que abandona la
empresa, ya que adems de seleccionar se debe formar e integrar los equipos de
personas de los que dependen.
As pues la Seleccin de Personal consiste en: un conjunto de tcnicas que permiten
atraer, descubrir y motivar a los mejores candidatos posibles en un entorno de trabajo
determinado para que puedan evolucionar y desarrollarse a lo largo del tiempo en la
organizacin y conseguir los resultados esperados.
Como se puede apreciar los resultados conseguidos en el futuro, hablarn del xito en el
proceso de seleccin, igualmente si no se logra durante el proceso la motivacin del
candidato, de podra malograr ste.
4. Seleccin de Personal.
53
Ponderacin de competencias.
4. Seleccin de Personal.
54
4. Preseleccin curricular.
Supone clasificar los curricula recibidos para establecer el orden de convocatoria.
5. Pruebas
Pruebas tcnicas, psicotcnicas y /o situacionales, datos autobiogrficos o cualquier
otras que pongan a prueba de una manera comprobable la pericia y capacidades para
desempear un puesto.
6. Entrevistas focalizadas.
Se trata de la prueba reina y que nunca debe faltar se centra en la constatacin del nivel
de competencias fundamentales del puesto permitiendo un ahorro de tiempo.
9. Negociacin
Conversaciones para lograr un acuerdo aceptable de tipos de contratacin o condiciones
de trabajo.
4. Seleccin de Personal.
55
Se trata de tomar la decisin y elaborar una ficha que servir para su desarrollo
posterior.
Finalidad precisa.
4. Seleccin de Personal.
56
Conocimientos
Frmula de anlisis
Qu hace
Cmo lo hace
Por qu lo hace
Qu requiere lo que hace
Formacin
Experiencia
Conocimientos instrumentales
Perfil profesiogrfico
Aptitudes y rasgos de personalidad., valores y motivos
Responsabilidades
Informacin complementaria.
Observacin
4. Seleccin de Personal.
57
Comit de expertos
Checklist
Diario de trabajo
Incidentes crticos
4.3. Pruebas.
Cualquier tipo de prueba que est dentro de los lmites del decoro y la dignidad y e trato
tico de la persona es admisible dentro de la empresa. As es posible hacer pasar a los
candidatos por pruebas de conocimiento de tipo tcnico, demostraciones, pruebas
fsicas, de informacin, exmenes o pruebas instrumentales, pruebas psicotcnicas,
simulaciones o entrevistas de todo tipo. A continuacin se exponen las diferentes clases
de pruebas.
Conocimientos.
Demostraciones (instrumentales).
Inventiva y creatividad.
Atencin concentracin.
4. Seleccin de Personal.
58
Memoria.
Inteligencia General.
Aptitudes diferenciales.
Aptitudes profesionales.
Personalidad.
Motivacin e Intereses.
Valores.
COMPLEJAS ESTANDARIZADAS
Personalidad general.
Biodata (test que recoge elementos reales de la vida de una persona y hace
predicciones a partir de ellos).
SIMULACIONES
COMPLEJAS NO ESTANDARIZADAS
Grafologia
4. Seleccin de Personal.
59
4.3.3. La Entrevista.
La entrevista de Seleccin supone una conversacin que presenta preguntas dirigidas a
obtener informacin relevante para determinar la validez de un determinado candidato
para un puesto.
Los componentes principales que se deberan determinar seran:
Conocimientos tericos.
Nivel de expectativas.
Normalmente, una vez corregidas las pruebas, se pasa a la realizacin de una o varias
entrevistas que pueden ser tanto individuales como de grupo. Las pruebas sirven para
aclarar la orientacin que le queremos dar a la entrevista.
Existen guiones muy diferentes de entrevista pero un buen procedimiento puede ser ms
o menos como sigue:
Despedida y cierre.
4. Seleccin de Personal.
60
100 * (
350 )
= 70%
500
GRADOS
VARIABLES
COMPET.1
10
*
50
20
COMPET.2
30
150
90
COMPET.3
20
100
80
COMPET.4
40
200
160
500
350
PERFIL REAL
PERFIL IDEAL
164
Como se puede ver se representan del peso relativo en % de cada una de las
competencias y se comparan los puntajes totales de cada competencia (producto de su
ponderacin por el grado de desarrollo requerido en esa competencia previamente
definido) con las dems llegando a una formula comprensiva. El CA (Coeficiente de
Adaptacin) expresa el grado de armona con el puesto respecto a un perfil ideal.
4. Seleccin de Personal.
61
3 Simulaciones-ejercicios.
Se suele realizar el siguiente procedimiento:
4. Seleccin de Personal.
62
4 Evaluaciones.
Un conjunto de observadores entrenados proceden de mutuo acuerdo a evaluar a los
mismos candidatos.
Casos.
Supone pronunciarse sobre una situacin descriptiva ficticia o real.
Dinmica de grupos.
Varias personas interactan intentando resolver o dando su parecer sobre un tema.
Juegos de papeles.
Se prepara un guin para ser representado de forma libre entre dos o ms personajes.
Juegos de negocios.
Corresponde a una situacin de empresa proporcionada por un programa complejo
informtico que por cada decisin proporciona diferentes escenarios.
Bandejas de entrada.
Es un ejercicio de rapidez de decisiones ante diferentes situaciones prximas a la
realidad.
Desarrollo de personas
4. Seleccin de Personal.
63
Direccin de personas
Pensamiento analtico
Pensamiento sinttico
Iniciativa y creatividad
Planificacin y organizacin
Formacin
Experiencia
Expresin comunicativa
Iniciativa
Construccin de relaciones
Autocontrol
Receptividad
Influencia
Comprensin
Presentacin de ideas
Negociacin
Resistencia a la frustracin
4. Seleccin de Personal.
64
Sensibilidad interpersonal
Orientacin al cliente
Construccin de relaciones
Autoconfianza
Asuncin de riesgos
Planificacin y organizacin
Pensamiento analtico
Pensamiento sinttico
Pensamiento estratgico
Aprendizaje
4. Seleccin de Personal.
65
5. FORMACION Y DESARROLLO.
El panorama general de la formacin en la empresa, est pasando por una fase de
cambio drstica que le est llevando a una situacin nueva provocada por las
transformaciones vertiginosas en los que todos estamos inmersos. Se podra decir que la
formacin ha seguido tres grandes etapas en el tiempo siguiendo un criterio de
contenido:
Etapa del Rendimiento: Hoy da al existir una mayor independencia del trabajador
respecto a su superior son necesarias las dos cosas, no slo porque la tecnologa
cambia constantemente sino porque sta, se desarrolla y evoluciona dentro de un
sistema de intercambio comunicativo y humano muchas veces impredecible. Esta
aleatoriedad implica una mayor variabilidad de necesidades formativas en las cuales
el experto en recursos humanos deber trabajar formando a los directivos que sern
a su vez los tutores reales de sus colaboradores. En efecto el experto de RR.
Humanos no dispone de tiempo ni de medios para dar cobertura real a las autnticas
necesidades de un departamento resultando ms eficaz la formacin impartida por
quien lo conoce como es el propio director. Adems, las necesidades de una unidad
son cada vez ms diferentes de las de otras aunque sean del mismo departamento.
Por todas estas razones se est contemplando una nueva manera de entender la
5. Formacin y Desarrollo
66
LAS COMPETENCIAS Y EL
MODELO DE DESARROLLO
SISTEMA APRENDIZAJE
ENSEANZA
MENTORIZACION
ALTA DIRECCION
MANDOS INTERMEDIOS
PERSONAL BAS E
M
CO
I
NC
E
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OM
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CI
AS
223
5. Formacin y Desarrollo
67
5. Formacin y Desarrollo
68
METODOS CUALITATIVOS
ANALISIS DE METODOS DE TRABAJO: Se analizan los procesos de trabajo y se
prueban nuevos mtodos para los que debern ser formadas las personas.
5. Formacin y Desarrollo
69
METODOS SITUACIONALES
ASSESSMENT CENTERS: Se fundamentan en la observacin sistemtica en pruebas
situacionales.
OBSERVACION SISTEMATICA EXHAUSTIVA: Se compara la conducta
observada con la ideal y se deduce de aqu la necesidad formativa.
5. Formacin y Desarrollo
70
6
5
4
3
2
1
VALORACION
SINTESIS
LIDER DE OPINION
PENSAMIENTO
CREATIVO
ANALISIS
APLICACION
PENSAMIENTO
LOGICO
COMPRENSION
CONOCIMIENTO
MEMORIA
55
5. Formacin y Desarrollo
71
5. Formacin y Desarrollo
72
sobre uno de sus colaboradores. Esta funcin se entiende en algunas empresas como una
educacin y asesoramiento de tipo generalista o de carrera profesional por parte de una
persona de cierto relieve en la organizacin que normalmente ocupa un par de niveles
por encima de la persona supervisada y que pertenece a otro negociado.
Nosotros, desde estas lneas, entendemos que el verdadero mentoring debera ser
ejercido por el propio directivo para que se implicase directamente en la formacin y
educacin de sus colaboradores. En este sentido hacer mentoring consiste en procurar
el mximo desarrollo de las personas en sentido general como una definicin bsica.
5. Formacin y Desarrollo
73
Este mtodo se puede llevar con xito a la prctica segn el modelo de Canon
ALAPAC, cuyas siglas explicamos a continuacin:
C (control): ahora se trata de revisar todo el proceso de aprendizaje para ver los
progresos.
5. Formacin y Desarrollo
74
Esta metodologa se puede aplicar, segn las circunstancias, a varios problemas a la vez
o de forma sucesiva. Exigir algo ms de tiempo (no tiene que ser excesivo) para
confrontar ideas y reflexionar por lo que habr que considerar las cargas de trabajo del
subordinado.
El Coaching.
Este concepto deriva del americano coacher cuyo significado ms habitual es el de
entrenador, as el coaching supone un entrenamiento en competencias o habilidades
especficas por parte de un subordinado bajo la tutela de su director.
El mtodo difiere del mentoring en su especificidad y en su inmediatez en cuanto a la
aplicacin rpida al puesto de trabajo.
Bsicamente la metodologa a seguir sera:
Esto supone tratar de que la persona entrenada observe y compare su ejecucin con una
persona de desempeos excelentes.
El director mediante un sistema de registro observar los diferentes errores en cada una
de las fases del trabajo. Se suele hacer como un convidado de piedra sin intervenir, para
que despus de categorizar la informacin se puedan exhibir de manera ordenada todo
tipo de crticas.
5. Formacin y Desarrollo
75
5. Formacin y Desarrollo
76
REACCIONES
APRENDIZAJES
CONDUCTAS
COMPETENCIA
CRITERIO
CLASICO
CRITERIO
RENOVADO
RESULTADOS
76
Las Reacciones se refieren a las sensaciones que los asistentes a la formacin tienen de
la misma como intuiciones de su aplicabilidad o cmo se han visto respecto a la
5. Formacin y Desarrollo
77
COSTES DIRECTOS
Coste de materiales
5. Formacin y Desarrollo
78
Coste de infraestructura
5. Formacin y Desarrollo
79
80
81
Este mtodo se utiliza cuando existen muchos empleados que evaluar. La dificultad
mayor adems de la de los anteriores mtodos, estriba en poder discriminar a los del
medio.
82
3 4
5 responsable.
El evaluador puede obtener as una serie de puntuaciones para todos los aspectos del
trabajo que sean necesarios determinndose donde se debera mejorar.
83
Mxima
Capacidad confianza.
de trabajo Preparacin
ptima
5
Conoce bien
su trabajo
Debe ser
guiado con
frecuencia.
Continua
supervisin.
Incapaz de
ejecutar las
tareas
asignadas
84
Rasgos
Tipo de problema que resuelven
Resultado a conseguir
Niveles claros
Niveles diferenciados
Niveles constatables
Procedimiento:
Identificar saltos
Complejidad
Impacto
Responsabilidad
85
Entrevista de apreciacin
Es una entrevista que se realiza para analizar cules son las causas que han conducido
a la obtencin de determinados resultados en el trabajo y poder mejorarlos
86
CARACTERISTICAS:
Se debe preparar tanto por parte del superior como del subordinado.
El subordinado debe conocer por adelantado sus objetivos y medios con los
que cuenta y negociar estos
PARTES DE LA ENTREVISTA
Preparacin de la entrevista
Comprobacin de competencias
Entrevista de evaluacin:
Planteamiento.
Desarrollo.
Medidas a tomar.
Si la graduacin es correcta.
87
CLAVES:
Seleccin de competencias.
Indicadores esperados.
Hoja de registro.
Recopilacin de resultados.
Reconsideracin de objetivos.
Examen de medios.
Pruebas de apoyo.
Desarrollo de la entrevista
Discusin de oportunidades.
Discusin de medios.
88
Asignacin de grados.
Discusin de conductas,
Justificacin de conductas.
Discusin de medios
Medidas a tomar
Definicin de objetivos.
Definicin de medios.
89
CAPITULO 1
90
CAPITULO 2
La planificacin de los RR. Humanos implica ser capaces de prever cul ser la
situacin de una empresa en el futuro en lo referente a las caractersticas que
afectan a la fuerza laboral y encauzar un conjunto de acciones dirigidas a la
optimizacin de resultados derivados del trabajo de sus empleados
Para planificar correctamente los recursos humanos se debern tener en cuenta: las
condiciones externas e internas de la organizacin, el anlisis del trabajo, las
caractersticas del personal.
91
CAPITULO 3
92
CAPITULO 4
93
CAPITULO 5
94
CAPITULO 6
95
Formacin especfica.
Assessment Center
Autoanlisis
Biodata
Cadena causal
Carga de trabajo
Coaching
Coeficiente de
adaptabilidad
Coeficiente de
Encuadramiento
Competencia
Consultora del
Rendimiento
Cultura
Delphi
Desarrollo
Dimensionamiento
de plantillas
Educacin
Instruccin en valores.
Entrevistas
focalizadas
96
Escalas
Formacin
Gap de desarrollo
Habilidades
Incidente crtico
Intervencin
Mentoring
Mritos
Mnimos cuadrados
Modelo Clsico
Modelo Renovado
Panel de expertos
Planificacin de
RR.HH
Reacciones
Reingeniera
97
8.2. Bibliografa.
98
99
http://www.dirfo.es
Es un portal que acoge una oferta formativa de ms de 49.000 cursos agrupados por
temas y centros donde se imparten.
http://www.portaldelconocimiento.net
Pgina que ofrece al usuario un panorama muy actual de las ltimas tendencias en
formacin.
http://www.capitalhumano.es
Es una revista de raigambre muy conocida en Espaa y pionera de las publicaciones de
RR. Humanos. Ofrece todos sus artculos clasificados y numerosas noticias del sector y
enlaces diversos.
100
9. ANEXO.
1. ADAPTABILIDAD
MNIMA
1. La persona exhibe constantemente una conducta estereotipada y rutinaria sin
posibilidad real de cambio fcil.
NORMAL
2. La persona reconsidera la nueva situacin y transforma algunos procesos
elementales que le ayudan a mejorar levemente su ejecucin.
ALTA
3. La persona reestructura su entorno y maneras de trabajar consiguiendo algunos
resultados significativos en su tarea y resultados muy significativos en cantidad y
calidad.
MXIMA
4. La persona es capaz de analizar con profundidad la nueva situacin y de organizar
de tal manera su trabajo que redunda en una rpida adecuacin al nuevo escenario
consiguiendo resultados muy significativos en cantidad y calidad.
9. Anexo
101
2. ANALISIS DE PROBLEMAS
MNIMO
1. La persona es capaz de plantear el problema pero se siente con frecuencia
confundido ante la aparicin de retos que se plantean en su trabajo, debiendo ser
ayudado con frecuencia por otros.
NORMAL
2. La persona puede plantear o definir mnimamente el problema e iniciar algunas
acciones encaminadas a recoger informacin aunque de forma poco certera y con
prdida de tiempo.
ALTO
3. La persona es capaz de definir correctamente el problema y de iniciar la bsqueda
de datos aunque el uso y anlisis que de ellos hace no es certero por falta de un
modelo claro de pensamiento.
MXIMO
4. La persona define, maneja datos y los analiza con correccin exponiendo de forma
clara los fenmenos causales que se presentan abriendo cauces a la solucin de los
mismos.
9. Anexo
102
3. ANALISIS NUMRICO
MNIMO
1. La persona realiza cuentas y clculos sencillos de cuyos errores no se desprenden
graves consecuencias.
NORMAL
2. La persona realiza clculos o extraer o exponer datos con cargo a reglas fciles y
estereotipadas pudiendo hacer uso de instrumentos de clculo.
ALTO
3. La persona realiza clculos complejos haciendo uso de modelos matemticos o de
programas informticos de clculo.
MXIMO
4. La persona realiza complicados clculos aplicando frmulas complejas y manejando
gran cantidad de nmeros.
9. Anexo
103
4. APRENDIZAJE
MNIMO
1. La persona progresa muy lentamente ante nuevas situaciones o estmulos que deben
ser asimilados pareciendo no comprender su fundamento y persistiendo en
anteriores conductas.
NORMAL
2. La persona considera la nueva situacin y logra con cierto esfuerzo y dedicacin
asimilar los principales fundamentos o leyes que rigen los procesos consiguiendo
adecuar la conducta al resultado perseguido.
ALTO
3. La persona asimila con cierta facilidad la nueva informacin o tcnica disponible
entendiendo los fundamentos y leyes de los procesos implicados consiguiendo un
nivel de aplicacin y de resultados en poco tiempo.
MXIMO
4. La Persona consigue en brevsimo tiempo y sin aparente esfuerzo el logro de
resultados manifiestos en base a la nueva situacin asimilando todo el proceso de
forma brillante.
9. Anexo
104
5. ATENCIN AL CLIENTE
Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organizacin y ser capaz
de darles satisfaccin razonable al mismo coste.
MNIMO
1. La Persona escucha las demandas del cliente pero no las procesa con suficiencia y
atencin, apareciendo algunas incongruencias entre lo hecho y los requerimientos
del cliente.
NORMAL
2. La persona escucha con atencin las demandas del cliente y pone en accin un plan
coherente destinado a satisfacerlas con el mnimo esfuerzo.
ALTO
3. La persona escucha con atencin las demandas del cliente y pone en accin un plan
coherente destinado a satisfacerlas poniendo gran esfuerzo y dedicacin
persiguiendo un resultado rpido.
MXIMO
4. La persona realiza la conducta del nivel anterior pero adems moviliza toda la
capacidad de relacin y recursos que posee dentro de la organizacin guardando la
normativa vigente.
9. Anexo
105
6. ATENCIN AL DETALLE
MNIMO
1. La persona maneja de forma general los principales datos o parmetros implicados
en su tarea sin posibilidad de conocer o acceder al detalle.
NORMAL
2. La persona conoce los mecanismos adecuados para conseguir el nivel de detalle
habitual requerido segn un estndar aunque se manifiesten algunos fallos sin
importancia.
ALTO
3. La persona maneja con solidez los procesos implicados y de su conocimiento se
desprende una exactitud en la presentacin de datos sin apenas ningn fallo.
MXIMO
4. La persona presta una extraordinaria dedicacin a la presentacin de datos logrando
un conocimiento exhaustivo de los procesos implicados y de los posibles errores que
se podran producir consiguindose la mayora de las veces la perfeccin.
9. Anexo
106
7. AUTOORGANIZACIN
MNIMO
1. La persona realiza las principales actividades en un perodo de tiempo determinado
pero se observan algunas prdidas de tiempo o incongruencias en el orden de
actuacin.
NORMAL
2. La persona organiza su agenda dando lugar a la consecucin de las principales
actividades de su trabajo logrando que los resultados se acerquen globalmente a un
nivel estndar. Se observan prdidas de tiempo.
ALTO
3. La persona programa sus actividades con exactitud previendo y calculando los
tiempos de cada actividad sin apenas prdidas de tiempos muertos.
MXIMO
4. La persona no solamente calcula con exactitud la duracin de cada evento, sino que
tambin es capaz de prever la duracin de ciertas incidencias que se pueden
producir, logrando un gran aprovechamiento del tiempo sin apenas tiempos muertos.
9. Anexo
107
8. NEGOCIACIN
MNIMO
1. La persona es capaz de definir el posible campo de maniobra pro le faltan algunos
recursos que le permitan analizar fortalezas y debilidades del adversario
consiguiendo unos resultados mediocres.
NORMAL
2. La persona define con exactitud el campo de maniobra de la negociacin y es capaz
de analizar las fortalezas y debilidades del adversario logrando unos resultados
aparentes justos.
ALTO
3. La persona define y calcula estrategias del adversario y conoce bien su estilo
negociador as como las tcticas de las que hace gala logrando resultados
sumamente satisfactorios.
MXIMO
4. La persona realiza todo lo del nivel anterior presentando adems un gran sentido de
la oportunidad, manejo del tiempo de la negociacin y aporte novedoso de
diferentes escenarios y soluciones a la parte contraria que redundan en la obtencin
de resultados ms que satisfactorios para su parte.
9. Anexo
108
9. COMUNICACIN ESCRITA
Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a travs del lenguaje escrito
MNIMO
1. La persona redacta sus frases de forma correcta aunque se observan redundancias o
ciertos rodeos en el lenguaje a pesar de que la idea central se comprenda bastante
bien.
NORMAL
2. La persona redacta con correccin aunque en ocasiones se observen ciertas frases de
relleno que no seran necesarias para la correcta interpretacin del texto.
ALTO
3. La persona utiliza con exactitud y precisin los modismos y giros del lenguaje
imprimiendo a sus frases un carcter literario dentro del uso normal del campo del
que se trate, logrando una ntida expresin de las ideas que pretende transmitir sin
abusos y licencias lingsticas.
MXIMO
4. La persona realiza todo lo del nivel anterior pero adems hace gala de un
conocimiento extraordinario del vocabulario y la ejemplificacin, logrando
transmitir ideas o emociones con exactitud y provocar el entusiasmo y el inters del
lector.
9. Anexo
109
Canalizar clara y comprensiblemente las ideas y opiniones hacia los dems a travs
del discurso hablado
MNIMO
1. La persona expone las ideas principales mediante la palabra, pero surgen, en buena
medida, dudas sobre algunos aspectos, debiendo sta repetir algunas de ellas o
dejarlas sin comprender.
NORMAL
2. La persona expone sus ideas logrando un buen nivel de comprensin, aunque deba
recurrir en alguna de ellas a la repeticin para lograr la exactitud comprensiva.
ALTO
3. La persona logra transmitir sus ideas con exactitud, con frases bien construidas y
utilizando un lenguaje rico en vocabulario, sin dar rodeos innecesarios,
consiguiendo precisar y ordenar altamente el discurso.
MXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior y adems consigue ordenar con alta precisin
lgica su discurso, atendiendo a la capacidad e inteligencia de los oyentes.
9. Anexo
110
MNIMO
1. La persona se informa de la marcha de los acontecimientos en su campo, a travs de
contactos personales y de forma casual, emprendiendo acciones mnimas de
bsqueda.
NORMAL
2. La persona posee contactos habituales con colegas en perodos normales de tiempo
o utiliza otras fuentes de informacin, pero dedica excesivo tiempo a la
profundizacin o slo lo hace en asuntos que le afectan directamente.
ALTO
3. La persona est adherida a las principales fuentes de informacin en su campo de
manera habitual, informndose de una manera constante de los cambios y tendencias
producidos.
MXIMO
4. La persona participa de forma activa en la transmisin y puesta al da de los cambios
que se producen en su campo, estando permanentemente y profundamente
informado de los cambios.
9. Anexo
111
MNIMO
1. La persona es capaz de concretar parmetros de medida tiles a la hora de controlar
los procesos pero no dispone de la capacidad o conocimientos suficientes para
llevarlos operativamente a cabo. Necesita con frecuencia ayuda.
NORMAL
2. La persona es capaz de llevar a cabo la medida de parmetros prefijados mediante
operaciones administradas con lgica organizativa sin excesivo coste humano o
monetario.
ALTO
3. La persona posee un elevado conocimiento de tcnicas de gestin que le permiten
definir, programar y evaluar, poniendo en juego los recursos necesarios y al mnimo
coste, los procedimientos y polticas necesarios en su unidad, buscando los mejores
resultados.
MXIMO
4. La persona posee la capacidad del nivel anterior, logrando adems coordinar las
actividades de control de varios departamentos o unidades organizativas con
altsimo grado de eficacia.
9. Anexo
112
13. DECISIN
MNIMO
1. La persona analiza de forma algo defectuosa las diferentes opciones y retarda la
toma de posturas en exceso, perdiendo a veces ciertas oportunidades. Se asume el
riesgo.
NORMAL
2. La persona analiza de forma adecuada las situaciones normales de su trabajo y toma
decisiones a tiempo aunque se pueden presentar algunas situaciones no
suficientemente bien analizadas con repercusiones negativas.
ALTO
3. La persona posee una cuidada capacidad para el anlisis de problemas o intuicin
para comprender a qu situaciones conduce una determinada opcin, sabiendo
distinguir las diferentes posibilidades. Se acepta un alto riesgo.
MXIMO
4. La persona posee la misma capacidad del nivel anterior pero el nivel de riesgo
aceptado es altsimo.
9. Anexo
113
14. DELEGACIN
MNIMO
1. La persona se ocupa demasiado de todas sus tareas sin traspasar algunos poderes a
los subordinados o, si lo hace, lo realiza sin haber hecho previamente el suficiente
anlisis sobre sus capacidades.
NORMAL
2. La persona traspasa poderes a los subordinados ms capaces mediante un previo
anlisis, pero todava conserva un alto nivel de esfuerzo en sus tareas habituales a
pesar de poseer en principio, personas preparados dentro de su unidad.
ALTO
3. La persona es capaz de delegar el mximo de funciones segn la preparacin de
cada uno de los componentes de su equipo, reservndose las mnimas posibles.
MXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior pero se preocupa adems de ensear y preparar a
los subordinados en sus nuevas competencias.
9. Anexo
114
MNIMO
1. La persona posee una capacidad para que con su atencin y gestos de asentimiento
no verbal, pueda lograr la finalizacin de los mensajes de su interlocutor de forma
normal, enterndose de lo fundamental.
NORMAL
2. La persona asume el nivel anterior y adems realiza preguntas destinadas a provocar
aclaraciones que aumentan el nivel de comprensin de los mensajes.
ALTO
3. La persona sume los niveles anteriores y trata de ampliar con una sistemtica batera
de preguntas los detalles en las respuestas, redundando esta accin en una perfecta
comprensin de los mensajes.
MXIMO
4. La persona adems de todo lo anterior es capaz de, ponindose en el lugar del otro,
ejemplificar acercndose mucho a lo que quiere realmente decir.
9. Anexo
115
16. FLEXIBILIDAD
MNIMO
1. La persona considera los aspectos que aparecen en la nueva situacin los contrasta
con los de otras personas y adopta una actitud pasiva que refleja la de la mayora o
bien asume el cambio esperando que le digan la forma de actuar.
NORMAL
2. La persona enjuicia la situacin e inicia parcialmente el camino reflejado en algunos
cambios de conducta, que le llevan a una nueva concepcin del nuevo escenario.
ALTO
3. La persona, despus de reunir activamente toda la informacin que necesita ante la
nueva situacin, es capaz de valorarla en su conjunto, llegando a la realizacin de un
anlisis concienzudo que desemboca en la puesta en marcha de un plan de accin
eficaz y estructurado.
MXIMO
4. La persona considera la nueva situacin de una manera global, buscando la ntima
relacin entre los elementos, elaborando un modelo nuevo y coherente que le
permite un enfoque completo y nuevo totalmente adaptado al escenario, poniendo al
mismo tiempo en marcha de forma rpida, planes adecuados de accin.
9. Anexo
116
MNIMO
1. La persona conoce relativamente bien el estilo directivo y las principales ideas de la
direccin, pero en muchos casos adopta una situacin pasiva o a la espera, lo que
ralentiza el trabajo.
NORMAL
2. La persona se preocupa por indagar ante situaciones desconocidas las opiniones de
la direccin, elaborando un programa de actuacin realista y adaptado acorde con la
direccin, tomando para su ejecucin las acciones pertinentes.
ALTO
3. La persona se preocupa por estar totalmente informada de las ideas y deseos de la
direccin, aceptndolas como suyas con rapidez y transmitindolas como si fueran
suyas.
MXIMO
4. La persona mantiene una estrechsima relacin con sus superiores, tratando siempre
de comprender y asimilar los valores estratgicos y las explicaciones o el por qu de
las decisiones hasta el extremo de hacerlas suyas.
9. Anexo
117
18. CREATIVIDAD
MNIMO
1. La persona, ante situaciones establecidas, apenas es capaz de proporcionar nuevas
aportaciones que faciliten el trabajo, persistiendo en las antiguas realizaciones.
NORMAL
2. La persona es capaz de hacer de vez en cuando pequeas transformaciones en su
entorno de trabajo que facilitan ste, bien en materiales, procesos o dispositivos.
ALTO
3. La persona es capaz de dar respuestas o soluciones inusuales a los problemas
presentados en el trabajo, logrando solucionar o mejorar muchos de ellos de una
manera rpida y eficaz. Su capacidad de improvisacin es alta.
MXIMO
4. La persona es capaz de configurar y establecer nuevos enfoques a los problemas
difciles y /o complejos, derivndose de ellos nuevas soluciones desde un punto de
vista global o sistmico, alcanzndose una alteracin drstica de los resultados en el
trabajo.
9. Anexo
118
MNIMO
1. La persona sabe marcar con precisin los objetivos, pero se aprecian situaciones de
ineficacia o descoordinacin entre sus colaboradores, apareciendo alguna
desmotivacin en el equipo a pesar de conseguirse los resultados.
NORMAL
2. La persona marca e impulsa al equipo hacia los objetivos consiguindose stos no
apareciendo problemas graves de motivacin o descoordinacin.
ALTO
3. La persona dirige hacia los objetivos al grupo de la forma ms eficaz y rpida
logrando entusiasmar a los integrantes en su meta.
MXIMO
4. La persona consigue que el nmero de problemas que aparecen se a mnimo,
logrando una participacin, integracin y motivacin total en la consecucin de los
objetivos.
9. Anexo
119
MNIMO
1. La persona habla y se entera mnimamente de los principales problemas que
aparecen en su equipo, limitndose a comprenderlos.
NORMAL
2. La persona comprende mediante el dilogo la problemtica que plantea su equipo y
proporciona orientaciones bsicas pero bien estructuradas a sus subordinados.
ALTO
3. La persona se preocupa de forma activa de indagar y orientar personalmente a cada
uno de los miembros que integran el equipo, proporcionndoles los recursos
necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.
MXIMO
4. La persona realiza con frecuencia reuniones de carcter evaluativo e indagatorio con
el personal de manera individual, destinadas al diagnstico profundo de las
necesidades de todos los integrantes del equipo, aportndoles las ayudas necesarias.
9. Anexo
120
MNIMO
1. La persona es capaz de escuchar con atencin las demandas del cliente y poner en
conocimiento de la direccin la problemtica presentada sin ms.
NORMAL
2. La persona escucha al cliente e inicia una serie de acciones inmediatas en su
presencia pero puede olvidar el hacer otras cuando ste no est presente.
ALTO
3. La persona toma los datos necesarios en relacin con las necesidades del cliente y
estructura una serie de pasos coherentes, en su presencia dirigidos a resolver su
problema.
MXIMO
4. La persona trata de comprender con profundidad los problemas del cliente a base de
preguntas dirigidas y posteriormente desarrolla un plan encaminado a resolver sus
necesidades con una comunicacin constante de los resultados al mismo.
9. Anexo
121
22. PERSUASIN
MNIMO
1. La persona es capaz de comprender a su interlocutor y presenta argumentos que ste
toma en consideracin aunque pasado poco tiempo no se nota un cambio de
actitudes.
NORMAL
2. La persona, una vez comprendido el mensaje de su interlocutor, presenta sus
argumentos y pruebas, alcanzando en muchos casos un convencimiento o cambio en
las diferentes posturas, sobre todo en aquellas que se fundamentan en el uso de
informaciones o datos.
ALTO
3. La persona es receptiva a los mensajes de su interlocutor e igualmente comprensiva,
posteriormente y como complemento de lo anterior es capaz de argumentar con
eficacia y precisin logrando un cambio permanente de actitudes.
MXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior fundamentando su anlisis en un procedimiento
metdico de conocimiento de la estructura de necesidades de la otra persona,
aprendiendo as a argumentar con la mxima eficacia.
9. Anexo
122
MNIMO
1. La persona define con claridad las metas y es capaz de programar cules son las
fases principales y sentido de prioridad de las acciones, aunque se perciben campos
de descoordinacin y falta de manejo adecuado de recursos materiales, monetarios o
humanos.
NORMAL
2. La persona clasifica sus prioridades y las programa adecuadamente en sentido
general haciendo uso equitativo de los recursos disponibles, percibindose algunos
errores sin importancia.
ALTO
3. La persona hace un clculo previo y exhaustivo de sus recursos disponibles en base
a las prioridades determinadas, logrando una alta eficacia y aprovechamiento del
tiempo y de las personas que redunda en el cumplimiento de metas en la forma
deseada. Solamente su inexperiencia en ciertas reas visualiza una situacin no del
todo perfecta.
MXIMO
4. La persona alcanza el nivel anterior pero su gran experiencia le permite exhibir
escassimos fallos en la mayora de sus campos de accin, alcanzando su ejecutoria
cotas de perfeccin.
9. Anexo
123
MNIMO
1. La persona es consciente de la importancia relativa que tiene una determinada tarea
pero duda frecuentemente de cmo lograr satisfacer sus requerimientos lo que
ralentiza la consecucin de resultados.
NORMAL
2. La persona es capaz de reconocer lo prioritario y de desarrollar un plan adecuado de
respuesta, aunque se aprecie una cierta lentificacin en el proceso.
ALTO
3. La persona reconoce de inmediato la premura de una tarea de entre otras habituales,
presentando de inmediato todo un programa coordinado de acciones encaminadas a
resolver la tarea con los recursos a su alcance, llegando siempre a tiempo de ofrecer
resultados.
MXIMO
4. La persona realiza todo lo anterior pero es capaz de anticipar en el tiempo las tareas
combinndolas para que el trabajo parezca normal.
9. Anexo
124
MNIMO
1. La persona participa con otros, limitndose a proporcionar los datos necesarios en
proyectos comunes.
NORMAL
2. La persona proporciona datos y sugerencias necesarias para el trabajo.
ALTO
3. La persona realiza todo lo anterior y adems, aunque no se lo pidan, proporciona
ideas a otras unidades y datos que segn su opinin pueden ser tiles.
MXIMO
4. La persona, adems de lo anterior, exhibe un constante espritu de servicio y
preocupacin por las necesidades de las unidades que interactan con la suya
buscando el fortificar las relaciones y el trabajo en equipo.
9. Anexo
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