Nombre: Hilary Duque

Fecha: 12 de Agosto del 2015

Materia: Liderazgo
COACHING Y LIDERAZGO
Es un proceso de retroalimentacin que consiste en motivar a los empleados
enfocndose en sus fortalezas y puedan desarrollarse en el trabajo con liderazgo. En algunas
empresas los coaching son los que ayudan incluido al jefe a que la organizacin tenga un grafo
de confianza y motivacin entre los empleados.

CMO BRINDAR RETROALIMENTACIN DE COACHING?

La mayora de las personas al escuchar la palabra Coaching se
imaginan a entrenadores de deportistas, ellos los entrenan bien para
un buen desempeo y relaciones con sus compaeros. Se utilizan
lineamientos para la retroalimentacin de Coaching.
LINEAMIENTOS DE COACHING
1. Desarrollar una relacin laboral de respaldo
La relacin que debe tener el coach con los empleados no debe ser tan personal,
socializar o ser amigos lo que importa es tener una buena relacin de trabajo. Se debe comunicar
su inters por ellos como individuos y su compromiso para brindarles coaching para alcanzar
el xito.

Debe preguntar a los empleados si se les puede ayudar en algo para que su trabajo sea
eficiente. En la mayora de casos los problemas son causados por pequeos inconvenientes por
eso el trabajo del coach es remover obstculos y tener paciencia.
2. Elogiar y reconocer
Es importante elogiar y reconocer para mantener y aumentar el desempeo. Si hablamos de
reconocimiento esto incluye premios, elogios y ceremonias y los premios incluyen certificados
de logro, carta de reconocimiento, medalla, trofeo, placa, ropa, alimentos, nombramientos,
viajes, etc.

En ciertas empresas s reconoce el trabajo de los empleados y la forma ms usual es

seleccionando al empleado del mes.
3. Evitar la culpa y la vergenza
El

objetivo

del

coaching

es

cultivar

el

conocimiento, capacidades y habilidades de los

empleados. Algunas personas tienden a regaar y eso
disminuye la capacidad de trabajo y es mejor no
mencionar algunas cosas.
4. Enfocarse en el momento, no en la persona
Alcanzar el comportamiento deseado en una persona seria lo mejor. Deben tratar a las
personas con sutileza un ejemplo seria

Situacin: empleados llegando tarde al trabajo

Enfoque en la persona: siempre llegas tarde a las reuniones Por qu no puedes llegar
pronto?
Enfoque en el comportamiento: es la segunda vez que legas tarde, sera importante que
aportes desde un principio.
5. Hacer que los empleador evalen su propio desempeo
Una crtica no es nada parecido a una autoevaluacin, la misma provoca comportamiento
defensivo, sentirse mal con uno mismo y provocar disgusto, lo podemos identificar en el
siguiente ejemplo:

Situacin: empleado ha estado cometiendo errores ms seguidos

Critica: usted n ha estado trabajando al ritmo de los dems, pngase al corriente!
Autoevaluacin: Cmo evaluara el nmero de errores que usted ha cometido esta semana?
6. Dar retroalimentacin especfica y descriptiva
Retroalimentacin especfica: identifica el comportamiento que necesita modificarse,
comparte expresiones de crtica.

Retroalimentacin descriptiva: se basa en hechos e inferencias los hechos pueden ser

observadas y demostradas las inferencias no.
7. Proporcionar retroalimentacin de coaching
La autoevaluacin es buena porque permite hacer correcciones en
lo que se hace pero si se utiliza en demasa general limitaciones en
los empleados. El coaching debe reaccionar de manera positiva a los
comportamientos negativos y no dejar en evidencia a su empleado.
Situacin: un trabajador completa una tarea al seguir un
procedimiento ineficiente, paso a paso.
Critica: no lo hace de la mejor forma, a partir de ahora haga primero X, Y y luego Z.
Autoevaluacin: ha pensado en cambiar la secuencia de los pasos para completar la tarea
con X, Y y luego Z?
8. Brindar modelado y capacitacin
Los gerentes deben liderar con el ejemplo porque sus
seguidores lo imitaran, es por eso que el coaching necesita
capacitacin continua utilizan un mtodo de los mtodos de
capacitacin para instruccin en los puestos de trabajo
Paso 1: el participante requiere capacitacin: el empleado se debe relajar hasta que se
adapte al trabajo es bueno hacerle preguntas.
Paso 2: el capacitador presenta la tarea: es necesario hacerse entender con el que va a
realizarla, explicar la tarea las veces que sea necesaria.
Paso 3: el participante desempea la tarea: lo mejor es que el empleado realice la tarea
despacio mientras se lo controla y corrige cualquier error que est cometiendo.
Paso 4: el capacitador hace seguimiento: presente su ayuda con el empleado pero djelo
solo para revisar la calidad y cantidad de trabajo que realiza, corrija errores para un trabajo
fructuoso.

9. Hacer que la retroalimentacin sea oportuna pero flexible

El coaching necesita retroalimentacin tan pronto sea
posible un ejemplo seria cuando ya se pueda ver que un trabajador
no puede levantar una caja, el necesita motivacin y que se corrijan
los errores que el comete. La flexibilidad entra en juego se necesita
analizar por completo el problema, encontrar una solucin.
El coaching comienza a enojarse debe mantener la calma para que los dems no se sientan
cohibidos.
10. Evitar criticar
Se la debe evitar porque ninguna crtica es positiva todas
destruyen a una persona, lo recomendable es aconsejar al
empleado para que cumpla con sus funciones, se puede utilizar la
autoevaluacin para mejorar el rendimiento.
QUE ES LA CRTICA Y POR QU NO FUNCIONA
La crtica incluye un juicio que es el proceso de evidenciar errores lo cual provoca la
culpa y es muy vergonzoso que les demuestren su falla los desmotiva, se volvern agresivos,
harn su trabajo sin motivacin su nivel de trabajo disminuye; elogiar tambin es un error pero
positivo.

La desmotivacin los empleados creen que los gerentes son en exceso crticos piensa
que ellos no valoran su trabajo lo que provoca que los empleados huyan de sus superior en todo
momento, hacer sin error su trabajo y disminuirlo para no ser censurados.
Existe una gran diferencia entre crtica y retroalimentacin y esta radica en que se basa
en una relacin cordial y de respaldo, es especfica y descriptiva; y no es una crtica de opinin.
Es importante generar una relacin cordial, la crtica no funciona es decir empeora el
comportamiento y desempeo en sus labores.

MODELO DE COACHING PARA LOS EMPLEADOS QUE SE DESEMPEAN POR

DEBAJO DE LOS ESTNDARES
Hay que tener paciencia con sus subordinados, persistentes no darse por vencido,
motivarlos y brindarles su apoyo; algunos coach prefieren criticar y hacer sentir mal cuando el
desempeo de alguien es deficiente y eso no est bien.
Teora de atribucin: se aplica para explicar el proceso por los que pasan los gerentes
para determinar las razones de un desempeo ineficaz y buscar soluciones para el
mismo, la primera etapa es que el gerente determine la causa para proceder a buscar una
solucin.
La frmula del desempeo explica este como funcin de la capacidad, motivacin y
recursos; el libro nos indica que cuando la capacidad, la motivacin o los recursos son escasos
el desempeo ser inferior. El coaching puede proponer trabajar con el empleado para mejorar
su desempeo, horario, recesos, algunas empresas los gerentes permiten que sus empleados
vean partidos de futbol en los mundiales.

MEJORAR EL DESEMPEO CON EL MODELO DE COACHING

Existe un serie de pasos en este modelo, aqu se utiliza tambin lo lineamientos.
1. Describir el desempeo actual: es necesario detallar el comportamiento actual para
que pueda modificarse.
2. Detalle el desempeo deseado: Indicar que desarrollaran cada uno de los empleados
para esperar el resultado deseado. En algunos casos la razn del desempeo es la
capacidad o la motivacin de los empleados.

3. Obtener un compromiso con el cambio: si el problema es la capacidad trate de hacer

entender que sus procedimientos no son los correctos y si ellos defienden lo que hacen
es importante no rendirse. Si el cambio es verdadero no es necesario que exista un trato

verbal, estar seguro de que se comprometen al cambio es importante para que todo salga
bien en la empresa.
4. Hacer seguimiento: Algunos empleados solo hacen lo que los superiores quieren ver,
no lo que se les pidi, se debe revisar, hacer seguimiento de absolutamente todo el
procedimiento.
MENTORING
Forma de coaching en la cual un gerente
ms experimentado ayuda a un protegido e
inexperto.

Ayuda

al

avance

profesional

satisfaccin en la mayora de empresas ejemplo de

ello son IRS e IBM cuenta con mentoring formal,
mientras que mentoring informal. Nokia toma
mentoring muy enserio ayudan a sus 200 principales empleados para que ellos a su vez lo
transmitan.