Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
RESUMEN
organizacional.
CONTENIDO
INTRODUCCION
14
16
25
25
27
29
29
30
31
32
33
36
36
42
46
48
49
53
55
56
60
5.1 Observaciones
60
5.2 Recomendaciones
62
CONCLUSIONES Y APORTES
63
BIBLIOGRAFIA
64
INTRODUCCION
Los nuevos esquemas educativos en ingeniera tienen como objetivos propiciar en los
alumnos el desarrollo funcional de conceptos, habilidades y actitudes propias de una
educacin tecnolgica, paralelamente al desarrollo de competencias muy necesarias
para insertarse con xito en la sociedad actual como iniciativa, creatividad, trabajo en
equipo, comunicacin efectiva, aprendizaje continuo, entre otras no menos
importantes.
Por otro lado, diversas fuentes sealan la importancia de lograr una vinculacin real
entre el sector educativo y los sectores sociales y productivos con el objeto de que
puedan intercambiar experiencias y generar proyectos interinstitucionales pertinentes
para el desarrollo de nuestro pas.
CAPITULO 1
MARCO TEORICO
Nonaka y Takeuchi
A las organizaciones que aprenden y que cuentan con un sistema que maneje el
conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente se les llaman
Organizaciones Inteligentes, en el otro y en contraposicin tenemos a las
organizaciones tradicionales caracterizadas por sus estructuras burocrticas, liderazgo
autoritario y/o paternalista, aislamiento del entorno, autocomplacencia, cultura de
ocultacin de errores, bsqueda de homogeneidad, orientacin a corto plazo,
planificacin rgida y continuista e individualismo coexistiendo en mayor o menor
grado.
En los ltimos aos la evolucin del significado del diseo esta acuando el
pensamiento diseo como una vertiente cognitiva del diseo que pregona el ajuste
entre lo que construimos y el entorno o, entre lo que tenemos y lo que debiera ser.
Mas an, se habla de una nueva era, que se superpone a la era tecnolgica, signada
por la creatividad y el diseo.
Lo que aqu se quiere decir es que diseo es un trmino que actualmente esta
adquiriendo un significado mucho ms amplio y complejo que trasciende las
acepciones del diseo industrial o de la ingeniera llevndolo incluso hasta el mbito
del comportamiento humano mediante lo que ha dado por llamarse diseo
transformacional.
Encontramos varios puntos comunes que sustentan esta evolucin de diseo a todo
mbito de la actividad humana.
Concluimos observando que la parte comn de lo que ahora se entiende por diseo
supera ampliamente lo que hemos dado por llamar diseo mecnico o diseo industrial
o diseo de software o diseo electrnico o simplemente diseo de ingeniera.
As en este orden de ideas, en este trabajo proponemos que una de las primeras
tareas que todo profesional de la ingeniera debe de asumir es: una activa y decidida
participacin en el diseo y construccin de su propia organizacin.
Los beneficios de la planeacin estratgica para una organizacin son mltiples, de tal
manera que se ha convertido en una experiencia indispensable para la toma de
decisiones y la gestin organizacional, al acometerla podemos formular y responder a
preguntas importantes tales como cules son los propsitos de nuestra organizacin?,
qu esperamos del futuro?, donde estn y quienes son nuestros clientes y nuestros
competidores? o cules sern las oportunidades o peligros que debemos afrontar en
los prximos aos y que debemos explotar o evitar respectivamente?
Figura 1.- Modelo de Planificacin Estratgica (Alberto J. Acosta & Estrella Varela)
Cabe resaltar que si bien el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto,
se presentan muchas dificultades en su sistematizacin y procesos operativos.
Misin
qu somos?
qu queremos?
10
Anlisis y Diagnostico
11
Este concepto es de peculiar significacin, ya que de las reas claves se derivan las
metas y objetivos estratgicos de la organizacin.
12
Visin
La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado
ideal que se pretende alcanzar en un periodo de tiempo determinado.
Es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro y refleja cules
son los aspectos a los que la organizacin da mayor importancia.
El establecimiento de la visin constituye simultneamente la definicin de lo que
puede plantearse la organizacin de estado deseado, mnimo aceptable y la precisin
del carcter estratgico de la decisin.
La Visin responde a las preguntas:
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?
13
Opciones Estratgicas
Se parte del hecho de que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir,
trazar planes para forjar proyectos, y lleva implcito minimizar las incertidumbres y as
disminuir los riesgos en la toma de decisiones.
Introducen la forma CMO? es que se lograr alcanzar la misin y materializar la
visin.
A partir de las opciones estratgicas, se decidir la estrategia a seguir en la
organizacin, es decir se definirn los objetivos estratgicos
La identificacin de opciones estratgicas proviene de los siguientes elementos:
Objetivos Estratgicos
Planes de Accin
14
15
El Modelo de ABET
El modelo se basa por tanto en asegurar que la carrera identifique las necesidades
que puede atender, que las incorpore dentro del perfil del egresado que va a formar
para responder a estas necesidades y que evale el logro de este perfil, para introducir
las mejoras pertinentes a la carrera.
Criterios Generales
Criterio 1: Estudiantes
Criterio 2: Objetivos del Programa Educativo
Criterio 3: Resultados del Programa
Criterio 4: Mejora Continua
Criterio 5: Currculo
16
Criterios especficos
Criterios del Programa relacionados a las reas del currculo y calificacin de los
docentes.
17
Toda esta evolucin hace que el QFD sea definido de muchas formas, en unas como
mtodo, en otras como herramienta, filosofa, sistema, metodologa, forma de
comunicacin, prctica, etc.
El QFD incorpora el uso de matrices multicriterio como herramienta de trabajo, de tal
manera que todos los involucrados pueden entender lo que es realmente importante y
trabajar para cumplirlo.
El QFD trabaja muy bien con otras herramientas de la calidad y de gestin de la
informacin permitiendo a las organizaciones entender la prioridad y el impacto de las
acciones que se realizan y as encontrar respuestas innovadoras a las necesidades
para el cumplimiento de los objetivos.
La filosofa del QFD se basa en la orientacin hacia el cliente (interno y externo) con
una gestin de la calidad moderna en todas las fases y procesos orientados a la
generacin de valor en la organizacin.
Es importante precisar que la calidad en QFD se entiende como una integracin de los
procesos de gestin y una responsabilidad no solamente ante los clientes, sino frente
a los stakeholders (partes interesadas): el cliente, los trabajadores, el directivo o
accionista, y frente al entorno externo de la organizacin.
El QFD establece la conversin de los propsitos de la organizacin o expectativas de
los stakeholders en caractersticas de calidad o funciones de servicio adecuados sin
omisiones ni elementos superfluos y el despliegue sistemtico de las funciones de
servicio mediante la bsqueda de una funciones tcnicas (objetivos) correlacionados
con los propsitos de la organizacin.
La matriz de evaluacin
18
19
SECTOR 1:
En este sector se colocan, en fila, los Requerimientos de Calidad de los
clientes o de los usuarios de los servicios que ofrece la organizacin, son los
tambin denominados Requisitos de Calidad ( RQs ) que se deben cumplir en
el diseo de un nuevo producto o servicio. En la bibliografa sobre el tema se
les menciona como los QUEs.
SECTOR 2:
En este sector se realiza la evaluacin de los requisitos o atributos de la
calidad, tomando en cuenta una serie de parmetros que se detallan a
continuacin (ver figura 5).
2.1 El grado de importancia (C) atribuido por cada una de las partes
interesadas (o stakeholders) a cada requisito de calidad y el grado de
importancia de cada requisito para el futuro (F). La evaluacin cualitativa de
estos factores permite establecer un Grado de Importancia General (G).
A todos estos factores se le atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica
una menor importancia y 5 indica alta importancia.
PA
QUEs
C F G AC EC PQR IM AV
20
PA = G * IM * AVe
21
SECTOR 3
En este sector se detallan las Caractersticas Tcnicas (RCs), los COMOs , es
decir los modos como se cumplirn las expectativas de calidad determinadas
por los requisitos de calidad de los clientes (QUEs).
Por cada requisito de calidad se obtienen uno o varia caractersticas tcnicas
que se listan en cada columna del sector 3.
SECTOR 4
Matriz de relaciones: aqu se establece las relaciones o el grado de relacin
(GR) que se le asigna a cada uno de las caractersticas tcnicas (RCs) para el
cumplimiento de los requerimientos de calidad (RQs) Se pueden utilizar
diferentes escalas de valoracin, por ejemplo: una valoracin de 5 para una
alta relacin, 3 si tiene una relacin media, 1 para una relacin dbil o poca y 0
(cero) si no tiene ninguna relacin.
Peso Absoluto
Ranking de importancia ( R )
Grado de Dificultad (D)
Caractersticas competencia (B)
PA
C F G AC EC PQR IM AV
Grado de Importancia General (G)
QUEs
(COMOs)
22
SECTOR 5
El ltimo sector de la matriz nos permite determinar el ranking de importancia
de cada caracterstica tcnica (R) que se obtiene al resolver la matriz de
relaciones para cada una de las caractersticas tcnicas RCs.
En la figura 3 podemos apreciar que existe una zona adicional denominada techo,
razn por la cual a esta matriz tambin se le conoce con el nombre de la casa de la
calidad.
En el techo se colocan valores que representan el grado en que cada requisito tcnico
(RCs) aporta o dificulta el desempeo de los otros requisitos tcnicos considerados,
permitiendo identificar contradicciones tcnicas en el diseo de productos, las cuales
se deben de resolver antes de continuar con el desarrollo de la matriz.
Para el diseo de servicios y en especial para el planeamiento no resulta muy til por
lo que se suele prescindir de esta zona de trabajo.
Despliegue de la Calidad
23
Durante el desarrollo del QFD aparecen diferentes modelos siendo los ms conocidos
los siguientes:
QFD de las Cuatro Fases: creado por Macabe y divulgado en los EUA por
1989).
Modelo de Kaneko: presentado en 1991 para aplicacin en servicios a partir del
24
Matriz 1
Elementos de Calidad
Matriz 2
Elementos de Calidad
versus
Funciones y Procesos
Matriz 3
Funciones y Procesos
versus
Partes unitarias
Matriz 4
Partes unitarias
versus
Aspectos tcnicos
Matriz 5
Aspectos tcnicos
versus
Costos
Matriz 6
Costos
versus
Confiabilidad
25
CAPITULO 2
Sin embargo, los procesos que conllevan el planeamiento estratgico son altamente
complejos y no obstantes los esfuerzos realizados en los aos pasados, se
generaron insatisfacciones por la diferencia que exista entre el planteamiento terico
y la forma en que ocurren los hechos en la prctica.
26
La mente humana no consigue trabajar bien con ese nivel de complejidad, por tanto,
es en este momento que el mtodo denominado Despliegue de la Funcin de
Calidad (QFD Quality Function Deployment) puede ayudar.
Figura 10- Modelo convencional de desarrollo del Plan Estratgico (Alberto J. Acosta &
Estrella Varela)
27
As mientras el enfoque del PEI considera un modelo de desarrollo lineal tpico como
el que se muestra en la figura 10, la aplicacin del QFD supone un modelo de
desarrollo matricial que, conforme se mencionan en el siguiente acpite, proporciona
interesantes ventajas (ver figura 11).
Finalmente citamos al Dr. Hunt (2003), quin ha investigado la aplicacin del QFD a
la planeacin estratgica de las organizaciones, el mismo que seala que el poder de
las tcnicas del QFD residen en que el QFD ayuda a identificar lo que es importante,
al proveer un sistema lgico para reemplazar la toma de decisiones basada en
emociones.
28
En la segunda matriz se evaluaran los proyectos que permitirn llevar a cabo los
objetivos estratgicos, en la tercera matriz los procesos y en la cuarta matriz los
servicios u acciones especficas.
29
CAPITULO 3
CONSIDERACIONES DE DISEO
3.1
MISION
Ingeniera Mecnica de la Pontificia Universidad Catlica del Per es una comunidad
acadmica responsable de la formacin integral de profesionales altamente
competitivos; capacitados para el estudio continuo comprometidos con el desarrollo
del pas, conscientes del rol de su profesin y consecuentes con los valores que
inspiran a la Universidad.
VISION
Liderar la formacin en ingeniera mecnica en el pas y ser reconocidos nacional e
internacionalmente como fuente de opinin en temas de inters.
Con respecto a la Misin podemos apreciar que gran parte de ella esta referida al
desarrollo de competencias que exceden a los de una educacin completamente
tecnolgica, competitividad laboral, capacidad de estudio continuo, compromiso,
consciencia de su rol, consecuencia y valores.
30
As mismo, esta misin encarga a la SIM tareas que exceden a las meramente
formativas:
.En ella se genera, aplica y difunde el conocimiento con una permanente
actualizacin de sus recursos contribuyendo al progreso y bienestar de la
sociedad y a la mejora de la calidad de vida de sus miembros.
Con respecto a la gestin actual de la SIM podemos afirmar que no tenemos certeza
del estado de logro de nuestra misin, as como tampoco tenemos identificados
procesos acadmicos u administrativos que aseguren el logro de tal o cual objetivo
de esta misin, menos an hemos desarrollado indicadores.
Mas adelante veremos como es que las tareas y objetivos derivados de la misin y
de la visin pueden ser incorporados y monitoreados de una manera lgica y
coherente en el modelo de planificacin que se plantea en el presente trabajo.
31
Las herramientas con las que cuenta nuestra organizacin para lograr su
transformacin son pues: el Planeamiento Estratgico y la Acreditacin ABET,
adicionalmente en el presente trabajo proponemos una herramienta de calidad, como
el QFD (Quality Function Deployment ) con el objetivo de identificar los puntos clave
de accin que conduzcan a las mejoras de mayor impacto para la organizacin.
Las partes interesadas, los stakeholders que se consideran en esta propuesta para la
SIM son:
a) Los estudiantes, en tanto son los que interactan directamente con los docentes
en el proceso educativo.
b) Los egresados, en tanto su lejana al proceso educativo del que formaron parte y
su insercin en el mundo laboral les permite aquilatar de otra manera su
experiencia formativa.
c) Los docentes, por su participacin directa en el proceso formativo
d) Las autoridades de la Universidad, en tanto es el ente directriz, supervisor,
evaluador del proceso educativo. Expresa sus expectativas mediante su PEI (Plan
Estratgico Institucional).
32
PLAN ESTRATEGICO
MECANICA
INTEGRACION DE EJES
(PROPUESTA)
ESTUDIANTES
ESTUDIANTES
ESTUDIANTES
OBJETIVOS
EDUCACIONALES
RESULTADOS DEL
PROGRAMA
CRITERIOS PROGRAMA
MEJORA CONTINUA
GESTIN
PLAN DE ESTUDIOS
FORMACIN
DOCENTES
DOCENTES
DOCENTE
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
SOPORTE
INSTITUCIONAL
INFRAESTRUCTURA Y SOPORTE
INSTITUCIONAL
INVESTIGACIN
INVESTIGACIN
PROYECCIN SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
UNIVERSITARIA (RSU)
SERVICIOS A TERCEROS Y
CURSOS DE EXTENSIN
SERVICIOS A TERCEROS Y
CURSOS DE EXTENSIN
COMUNICACIN,
INTEGRACIN E IMAGEN
COMUNICACIN, INTEGRACIN E
IMAGEN
33
Las condiciones que enmarcan la carrera de ingeniera mecnica, tanto interna como
externa han cambiado substancialmente desde el ao 2001 en que se elaboro el plan
estratgico vigente. Una serie de factores impactan directamente en el desarrollo y
evolucin de la educacin en general y de la ingeniera mecnica en particular.
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
34
Por otro lado para complicar mas el asunto se encuentra en plena evolucin nuevos
paradigmas que guan el accionar de las organizaciones a nivel mundial como el
cuidado del medio ambiente, la sostenibilidad de los recursos naturales, la seguridad
y el cuidado de la salud, que se traduce en un concepto moderno y ampliado de la
Responsabilidad Social Empresarial y Universitaria.
Todo esto hace que las empresas y todo tipo de organizaciones tengan que volverse
ms competitivas para sobrevivir en este nuevo contexto internacional, para lo cual
desarrollan nuevos esquemas de gestin orientados a la competitividad basados en
la Innovacin y a la Calidad Total en todos sus aspectos organizacionales.
35
problemas
no estructurados, adoptar
estrategias de
solucin, emplear
un
36
CAPITULO 4
4.1 Identificacin
de
las
expectativas
de
las
partes
interesadas
37
Requisitos de Calidad
conocimientos le herramientas
informticas
internacional
38
labores de I + D + I y realice
produccin intelectual
e intersociales adicionales
39
No es importante
Es mnimamente importante
Es de regular importancia
Es importante
Es muy importante
Tabla 3.- Valoracin del grado de importancia
Muestra:
La encuesta se aplico a una muestra aleatoria de 60 alumnos de los tres ltimos
ciclos de la carrera, de un universo de 128, de los que respondieron 45.
40
41
Grado de
Requisitos de Calidad
Alumnos
Egresados Docentes
Importancia
General (G)
4.43
4.30
4.32
4.35
4.23
4.70
3.88
4.27
3.73
3.90
3.64
3.76
3.65
3.80
3.68
3.71
3.68
3.90
4.12
3.90
3.88
4.07
3.72
3.89
3.90
4.00
3.96
3.95
4.45
4.70
4.72
4.62
2.83
3.03
3.04
2.97
4.35
4.47
4.36
4.39
42
Un anlisis del grado de importancia atribuido por los actores a los requisitos de
calidad docente permite ver un alto grado de correlacin y coincidencia, como se
puede apreciar en el grfico nmero 1, las valoraciones ms altas se atribuyen a: la
experiencia profesional, la experiencia docente y a las cualidades personales e
intersociales del docente.
Llama la atencin la poca importancia que le atribuyen todos los actores a la
responsabilidad social universitaria.
Grfico 1.- Grado de importancia atribuido por los actores a los requisitos de calidad docente
4.3
43
44
Grado de
Requisito de Calidad
Alumnos
Egresados Docentes
satisfaccin
(S)
Experiencia docente
3.46
3.28
3.72
3.49
Experiencia profesional
3.46
2.48
3.04
2.99
3.41
2.97
3.16
3.18
3.31
2.69
2.84
2.95
3.08
2.38
2.96
2.81
2.92
2.52
2.88
2.77
3.23
2.79
3.48
3.17
3.59
2.90
3.48
3.32
2.90
2.69
2.44
2.68
3.05
3.45
3.28
3.26
Conocimientos de
herramientas informticas
Roce internacional
Participacin en labores de I +
D + I y produccin intelectual
Desarrollo de su labor con
pertinencia y de manera
interdisciplinaria
Compromiso con la
organizacin y con la
educacin
Dominio y conocimiento de
su(s) tema(s)
Sensibilidad Social y
realizacin de labores de
responsabilidad social
Cualidades personales e
intersociales adicionales
45
El anlisis del grado de satisfaccin (S) atribuido por los actores a los requisitos de
calidad docente, grfico 2, en este caso, permite apreciar grandes diferencias.
En forma general los egresados son los que muestran un menor grado de
satisfaccin y los alumnos son los que se muestran mas satisfechos. Cabe resaltar
que se han evaluado egresados que han culminado sus estudios hace tres aos en
promedio, por lo que puede deducirse que su mayor exigencia se debe a que estos
han tenido oportunidad de contrastar sus estudios tericos con la prctica real de la
ingeniera.
46
47
CD = CP x IM x AV x AI
Formula 1.- Calidad demandada
Desde esta parte, sector 2, la metodologa del QFD va mostrando sus bondades,
pues el planeamiento estratgico tradicional no incorpora criterios uniformes que
48
49
50
Tabla 7-a .- Requisitos de calidad ( C ), Opciones estratgicas (OE) eje docente y grados de relacin (GR)
51
Tabla 7-b .- Requisitos de calidad ( C ), Opciones estratgicas (OE) ejes estudiantes, plan de estudios, acreditacin, investigacin, RSU y grados de relacin (GR)
52
Tabla 7-c .- Requisitos de calidad ( C ), Opciones estratgicas (OE) ejes imagen, servicios a terceros, gestin, infraestructura y grados de relacin (GR)
53
4.7 Determinacin del grado de impacto (GI) de las opciones estratgicas.
Finalmente determinamos el grado de impacto (GI) de las opciones estratgicas en
la misin general de la organizacin, lo que se realiza mediante la sumatoria de los
efectos de cada opcin estratgica sobre los requisitos de la calidad.
GI = Sumatoria (Calidad planeada (CP)n X Grado de relacin (GR)n )
En la tabla 8 se ha extrado un sector para fines de mostrar el clculo de los grados
de impacto (GI)
As el clculo de la primera columna sera:
11.23x5+10.26x5+5.67x5+9.07x5+10.34x5+8.41x3+7.19x0+12.53x3+3.99x0+6.61x3
=318.5
54
Tabla 9.- Desarrollo de la matriz QFD para la calidad docente de la Seccin Ingeniera Mecnica (seleccin)
55
OI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
56
Propiciar e incentivar las relaciones de los docentes del SIM con los alumnos
en actividades acadmicas y de I+D+I
4.9
En la figura 6 vemos que el desarrollo del QFD convencional contina con una
valoracin tcnica, esta valoracin tambin es posible incorporarla en el presente
ejercicio lo que permitira un ordenamiento de estos de acuerdo a un orden de
prioridad.
Nuevamente este trabajo recae en el equipo de planeamiento quienes deben de tener
la suficiente experiencia de gestin para efectuar dicha valoracin tcnica.
57
58
OI
Objetivos Estratgicos
GI
FT
FR
FI
FDT
GIC=GI/FT
OP
367
1.20
1.20
1.00
1.44
255
354
1.00
1.20
1.00
1.20
295
318
1.00
1.20
1.20
1.44
221
310
1.20
1.20
1.20
1.73
179
10
308
1.20
1.20
1.50
2.16
142
13
294
1.00
1.20
1.00
1.20
245
282
1.00
1.20
1.20
1.44
196
279
1.00
1.20
1.00
1.20
233
277
1.20
1.20
1.50
2.16
128
14
10
277
1.20
1.50
1.00
1.80
154
12
11
272
1.20
1.20
1.00
1.44
189
12
268
1.20
1.50
1.20
2.16
124
15
13
264
1.20
1.00
1.20
1.44
183
14
259
1.20
1.00
1.00
1.20
216
15
Implementar un sistema de
reconocimientos e incentivos al docente
(meritos, premios, etc.)
250
1.00
1.20
1.20
1.44
174
11
16
249
1.20
1.20
1.00
2.16
115
16
59
OP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
60
CAPITULO 5
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES
5.1
Observaciones
61
As
62
5.2
Recomendaciones
La aplicacin del QFD incorpora una terminologa propia que de alguna manera puede
confundir la planificacin de una Unidad con respecto a la planificacin de toda la
organizacin por lo que antes de su aplicacin habra que definir un glosario de
trminos coherentes con el PEI.
63
CONCLUSIONES Y APORTES
Desde el punto de vista conceptual el QFD demuestra ser una herramienta muy
verstil que permite un adecuado tratamiento de la informacin y de las decisiones
relevantes que se toman en el proceso de planeamiento permitiendo un tratamiento
sistematizado, que logra obtener y priorizar decisiones estratgicas en base a
informacin relevante.
64
65
BIBLIOGRAFIA.
Aramburu, Nekane
2000
Dreig
2009 Design Thinking: llego el momento de la transformacin, artculo en
http://www.dreig.eu/caparazon/2009/01/19/design-thinking-llego-el-momentode-la-transformacion/, consulta del 9-03-2009
Estorilio, Carla
2008 QFD Despliegue de la Funcin de Calidad y aplicaciones de la Casa de la
Calidad, Brasil, UTFPR, material de curso desarrollado en la PUCP (2008).
Funcin despliegue de la calidad : una gua prctica para escuchar la voz del
cliente, Mxico, D.F. : McGraw-Hill
66
Lee S.F. & Lo, K.K. & Leung, Ruth F & Sai,Andrew & On Ko
2000
Mazur, Glenn
1996 The Application of Quality Function Deployment (QFD) to Design a Course in
Total Quality Management (TQM) at The University Of Michigan College of
Engineering,
http://www.mazur.net/works/umcoetqm.pdf,
consulta
del
10.07.2008
Porter, Michael
1996 Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior
13 edicin, Mxico, Compaa Editorial Continental S.A.
Porter, Michael
2006 Estrategia y Ventaja Competitiva
1 edicin, Espaa, Ediciones Deusto, Barcelona.
67
Senge, Peter
1998 La Quinta Disciplina: El arte y la prctica de la organizacin abierta al
aprendizaje, 1 edicin mexicana, Ediciones Granica S.A.
Steiner, George
2005 Planeacin Estratgica: Lo que todo director debe de saber
34 edicin, Mxico, Compaa Editorial Continental S.A.
12 Manage.com
2008
El
Compromiso
Intrnseco
del
Stakeholders,
artculo
publicado
en
http://www.12manage.com/methods_intrinsic_stakeholder_commitment_es.html
Consulta del 15.11.2008