1

O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

THE ROLE OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS

1.2

SILVA, J.C; SIEIRO, R.; ALVES, D.; DIAS, F.; NEVES, M.J.

Administrao de Empresas Faculdades Integradas de Ourinhos FIO/FEMM

RESUMO
Diante da globalizao aumentou significativamente a competitividade nas organizaes e para que elas
tenham um diferencial no mercado indispensvel que o lder mantenha suas equipes motivadas e
comprometidas. A liderana abordada no presente artigo aponta alguns estilos, e comportamentos do
lder que contribuem para o crescimento e desenvolvimento das pessoas com mais produtividade. O
objetivo deste estudo analisar o papel do lder nas organizaes em relao aos seus colaboradores,
de modo, que ajudem a elevar a motivao e o comprometimento da equipe. O papel do lder atravs da
anlise demonstrou que ao motivar com entusiasmo, faz com que seus colaboradores retribuam com
resultados satisfatrios no s com a obteno do sucesso profissional como tambm pessoal. Concluise que o papel do lder nas organizaes tem um impacto importante, pois, influencia seus colaboradores
a serem mais participativos estabelecendo uma relao de confiana e permitindo o crescimento da
organizao e tambm das pessoas.
Palavras-chaves: Administrao; Liderana; Motivao; Produtividade.

ABSTRACT
Ahead of the globalization it increased significantly the competitiveness in the organizations and so that
they have a differential in the market is indispensable that the leader keeps its motivated and engaged
teams. The boarded leadership in the present article points some styles, and behaviors of the leader that
contribute for the growth and development of the people with more productivity. The objective of this study
is to analyze the paper of the leader in the organizations in relation to its collaborators, in way, who help to
raise the motivation and the commitment of the team. The paper of the leader through the analysis
demonstrated that when motivating with enthusiasm, it makes with that its collaborators not only repay
with satisfactory results with the attainment of as well as personal the professional success. It is
concluded that the paper of the leader in the organizations has an important impact, therefore, influences
its collaborators to be participatory establishing a reliable relation and allowing the growth of the
organization and also of the people.
Keywords: Administration; Leadership; Motivation; Productivity.

INTRODUO
O desempenho satisfatrio de uma organizao esta relacionado diretamente ao
ambiente que se caracteriza atravs das pessoas sofrendo influncias a todo o
momento. Portando, utilizar meios para desenvolv-las trabalhando as potencialidades
dos colaboradores internos tarefa indispensvel do lder dentro da Organizao,
principalmente com o aumento da competitividade na atual conjuntura globalizada.
A abordagem do papel da Liderana na organizao quanto a sua anlise
aponta fatores ligados poltica empresarial e cultural, para que a empresa atinja seus
objetivos e metas. A pesquisa ressalta o papel do lder, com intuito de reduzir os
conflitos no ambiente de trabalho. Neste contexto, pergunta-se: a gerencia ao adotar a
postura de lder eleva a motivao da sua equipe, assim como a produtividade e
comprometimento dos colaboradores?
Entender os conceitos sobre liderana e adquirir suas habilidades, so
essenciais para o sucesso das organizaes. A opo do assunto justifica-se por
considerar o tema liderana uma questo essencial para qualquer empresa que deseja
obter maior qualidade e produtividade, trabalhando as potencialidades do capital
humano.
A metodologia utilizada foi pesquisa bibliogrfica, onde buscou embasamento
terico sobre liderana, motivao e Clima Organizacional.
A abordagem apontada no artigo tem como referncia trabalhos pesquisados por
vrios estudiosos do tema que apontam como a gerncia pode aumentar a
produtividade da equipe. Portanto, o objetivo do artigo foi conhecer os princpios
bsicos da liderana, bem como seu impacto dentro da Organizao.
LIDERANA
Com o aumento da competitividade no mercado, cada vez mais se exige dos
lderes, perfis mais flexveis, competentes e comprometidos com o que fazem.
Principalmente em saber conviver com as diferenas e administrar conflitos dentro das
organizaes para estabelecer com seus colaboradores confiana no alcance dos

objetivos organizacionais e individuais. Atualmente o lder busca desenvolver

habilidades para exercer a liderana nas organizaes, isto tem sido um dos grandes
desafios enfrentado pelos lderes.
Chiavenato (1994, p. 146) define liderana como sendo um processo que
influencia e induz o que uma pessoa exerce sobre outras conforme a necessidade e
situao, que as levam a realizar um ou mais objetivos. Entretanto afirma ainda que, a
liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia [...]. O lder nem
sempre um dirigente ou gerente. Assim, pode-se perceber que a liderana no
inerente ao nvel hierrquico, como deveria ser, ou seja, ela uma caracterstica prpria
da qual a pessoa adquiri atravs de teoria e prtica.
Segundo Penteado (1969, p. 1), o lder pode ser definido como [...] pessoa que
vai frente para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ao,
opinio ou movimento. Comenta a presena do lder e sua capacidade de se
responsabilizar pela equipe assumindo riscos, incertezas, pois ele acredita e estimula
seus subordinados dando a eles autonomia. Quando exercida a prtica de liderana,
os resultados e o aumento do comprometimento das pessoas com a organizao, se
tornam leais, transparentes buscando solues para resoluo de problemas ou
conflitos. A pesquisa aponta que os lderes que percebem as dificuldades apontadas
pelos colaboradores, colaboram para o desenvolvimento e o aumento de estmulos, o
que levam os subordinados a buscarem constantemente solues, a terem iniciativa e
atingirem resultados sempre trabalhando em conjunto.
Para que ocorra mudana na organizao, ela dever partir do lder. Somente ele
pode absorver os valores, inovaes, objetivos e desafios da empresa para o
direcionamento e desenvolvimento das potencialidades do seu pessoal. Chiavenato
(1994, p. 145) os define como [...] os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo
sucesso da organizao.
A liderana envolve discusses acerca dos verdadeiros fatores que levam a
motivao das pessoas. Os Administradores de modo geral, que se preocupam com o
desenvolvimento das pessoas acreditam que no o dinheiro que motiva uma pessoa
no trabalho, e sim ambientes participativos, onde h possibilidade das pessoas usarem
sua criatividade, ter iniciativa desenvolvem carreira na empresa.

Outra caracterstica apontada por Chiavenato (1994, p. 9) que o mais comum

nas organizaes, constituir o ambiente dentro nos quais as pessoas trabalham e
vivem a maior parte de suas vidas. O autor destaca o fato do impacto que o trabalho
tem na vida das pessoas, por elas passarem maior tempo no ambiente de trabalho.
Entretanto, a maioria das organizaes apontada como ambientes rgidos,
limitados e muito burocrticos, administrados pelo autoritarismo e intolerncia. O que se
contra diz s atuais exigncias globais, que conduz a motivao. Chiavenato (1994)
explica

que

os

atuais

modelos

das

organizaes,

como

por

exemplo,

departamentalizao, onde h forte influncia da burocratizao e centralizao

excessiva e rgida, foram estruturas basicamente no modelo cientfico de Taylor, Fayol e
Weber, que condizia perfeitamente com o ambiente da poca e no aplicados nos dias
de hoje. No entanto, o autor defende que estes modelos eram condizentes com a
poca. Junto com as transformaes foram surgindo outras Teorias, com abordagens
mais condizentes com nossa atualidade, porm, ainda existem organizaes que
adotam o modelo tradicional.
Para Hersey e Blanchard (1986, p.105) a liderana um desencadeador de
potencialidades. Acredita-se que a maioria das pessoas pode aumentar sua eficcia
em funes de liderana atravs da educao, e de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D). O papel que o lder desempenha vai alm do treinamento, porque desenvolve
nas pessoas vontade de crescer aplicando seus conhecimentos dentro da
organizao, tendo seu trabalho reconhecido.
O papel do lder nas organizaes tem um impacto importante, pois, influencia
seus colaboradores a serem participativos, no s preocupados com a produtividade,
ele busca em seus colaboradores a motivao necessria para realizao das tarefas,
utilizando conhecimentos necessrios para aproveitamento e desenvolvimento delas. A
Liderana ainda pode ser definida como, "um processo de influenciar as atividades de
indivduos ou grupos para consecuo de um objetivo, numa dada situao Hersey e
Blanchard (1986, p. 105). Comenta na maneira como o lder desempenha seu
relacionamento interpessoal, o modo como interage com a equipe nos processos da
organizao, incentivando-as com uma filosofia onde organizao e pessoas ganham
na realizao dos objetivos organizacionais e pessoais.

Segundo Las Casas (1993, p.39) o lder o indivduo que chefia, comanda e
orienta, em qualquer tipo de ao [...]. A liderana a funo do lder. O autor ressalta
apontando o lder como algum que direciona sua equipe ao contrrio de gerentes que
centralizam tudo. Na ampla literatura sobre o tema liderana, no h como conceituar
uma nica definio, mas Las Casas (1993.p 39) concorda com alguns autores onde
apontam o perfil do lder conforme sua personalidade. Ressalta ainda que:
Entre eles destacam-se o entusiasmo e o otimismo como fatores de liderana.
O entusiasmo importante fator para a motivao, pois, os subordinados
tendem a seguir o comportamento do lder. Em virtude desta tendncia, o
gerente deve sempre procurar dar bom exemplo, pois, ele estar
constantemente vigiado. Se ele no transmitir entusiasmo, no poder exigir
entusiasmo, e uma equipe desmotivada pouca coisa far [...]. (LAS CASAS,
1993.p. 39).

Para Robbins (2005, p.258) os lderes estabelecem direes atravs do

desenvolvimento de uma viso de futuro; depois, engajam as pessoas comunicandolhes essa viso e inspirando-as a superar obstculos. Segundo o autor o verdadeiro
lder aquele que aprende e sabe direcionar as pessoas, mesmo diante de problemas
que existem em todas as organizaes. A questo do relacionamento, a superao de
conflitos, no ambiente de trabalho sempre ir existir e cabe ao lder manter o equilbrio
para o alcance das metas, assim como estabelecer um ambiente agradvel e
cooperativo.
ESTILOS DE LIDERANA
Conforme a literatura levantada por vrios pesquisadores o papel desempenhado
pelo lder dentro da Organizao nos ltimos tempos, tem buscado trazer uma
necessidade maior de desenvolver cada vez mais ambientes produtivos. Ao comparar
os diferentes estilos da liderana, sero apontadas algumas contestaes no perfil do
lder antigo caracterstico dos modelos de Administrao ultrapassada com a atual
Administrao participativa ou moderna onde se constri relacionamentos alm de
desenvolver o potencial das pessoas.
Nos estilos mais modernos pode-se citar que as pessoas no tm desprazer
inerente em trabalhar, ao contrrio, o trabalho pode ser fonte de satisfao e de

recompensa quando voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de punio

quando imposto e forado. Para Chiavenato (1994, p. 32) e Las Casas (1993) definem
os estilos de liderana conforme dispostos no quadro:
Liderana Autocrtica
Interesses prprios custa dos
liderados;

Liderana Democrtica
Interesses do prprio grupo e
da empresa;

Liderana Livre
O prprio grupo fixa seus
interesses;

Impe-se apoiada na obedincia;

Autoridade baseada na
cooperao voluntria;

O grupo age longe de controle e

de autoridade;

Disciplina produto da
solidariedade de propsitos;

Pouca ou nenhuma cooperao

no acatamento da autoridade;

Utiliza mais a persuaso e

raramente a coero;

Raramente utiliza a persuaso,

jamais a coero.

Transfere confiana aos

liderados;

Confunde confiana com

excesso de liberdade;

Orienta, educa e motiva;

O grupo que determina seu

grau de obedincia.

Disciplina resultado de
regulamento rgido;
Utiliza mais a coero e
raramente e persuaso;
Desconfiana ntima dos
liderados;
Comanda, controla e dirige de
perto; Quer obedincia imposta

Deseja obedincia consentida.

Quadro: Estilos de Liderana.
Fonte: (CARVALHO, 1976 p. 70-71 (apud LAS CASAS 1993 p. 44).

Las Casas (1993) comenta no quadro acima os trs estilos de liderana mais
comuns nas organizaes. Atravs dele possvel comparar as diferenas entre um e
outro. Embora aparentemente as empresas estejam mais avanadas e abertas s
mudanas no cenrio competitivo bastante comum se deparar com lideres
autocrticos, despreparados como na liderana livre e poucas vistas com lideres
democrticos.
Estes estilos variam conforme o lder. No estilo de liderana autocrtico, Las
Casas (1998, p. 44) define o administrador quem d as ordens, de modo a
centralizar toda a tomada de deciso ocasionando ambientes desfavorveis as equipes
de trabalho. Esse tipo liderana ultrapassado embora ainda exista. Na liderana
democrtica, Las Casas (1998, p.44) cita que o administrador procura orientar o grupo
a encontrar si mesmo, a soluo para seus problemas, fazendo-o participar e decidir na
direo da melhor soluo. O autor relata que o gerente no deixa de consultar as
pessoas em determinadas situaes, mesmo assim, a deciso final dele. O estilo de

liderana livre definido como um estilo voltado para a liberdade, onde a gerencia no
envolve diretamente nas tomadas de decises, e procura manter seus colaboradores
motivados e com autonomia.

Os estilos de lideranas podem ser classificados de

diversas maneiras, no contexto atual deve-se buscar caracterizar um estilo que melhor
se adapte, com a realidade da organizao. As abordagens mais recentes sobre o tema
liderana podem ser focadas de acordo com quatro teorias: teoria de atribuio de
liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e
liderana visionria, conforme Robbins (1998).
GERENCIA X LIDERANA
Foram apontadas diferenas nas questes que abordam o termo gerencia x
liderana, considerando as exigncias do atual mercado competitivo em decorrncia da
globalizao. Estas diferenas podem ser apontadas, de acordo, com o modelo onde o
autor faz comparaes do perfil do gerente com a postura do lder, conforme o quadro
abaixo:
GERENTES
O gerente administra
O gerente uma cpia
O gerente mantm
Focaliza os sistemas e a estrutura
Conta com o controle
Possui viso limitada
Pergunta como e quando
Olhar na linha fundamental
Aceita o status quo (o que imposto)
clssico e bom soldado
O gerente faz a coisa corretamente
Quadro: A inveno de uma Vida.
Fonte: Bennis, Warren G. (1999 p. 88-89).

LDERES
O lder Inova
original
Desenvolve
Focaliza as pessoas
Inspira confiana
Perspectiva mais ampla
O qu e por qu
Olha para o horizonte
Lder desafia
ele mesmo
Faz a coisa certa

De acordo com o quadro acima, as diferenas indicam a relao entre

subordinados em relao aos superiores. A partir destas diferenas destacadas
possvel identificar qual perfil se adapta nas organizaes atualmente. Las Casas
(1998, p.42) defende que o gerente centralizado j no encontra espao na empresa
moderna. Hoje em dia os gerentes bem-sucedidos, elaboram uma filosofia mais

transparente, que constri o sucesso nas organizaes, como cita Freemantle (1992, p.
19):
Para trabalharem com eficincia, os empregados precisam sentir que suas
contribuies individuais e de equipe so apreciadas, que suas idias para o
sucesso futuro so respeitadas e entendidas. Precisam obter informaes sobre
o progresso empresarial e tambm departamental. Precisam entender os
verdadeiros problemas que fazem frente organizao e tambm a seu
departamento. Precisam saber o que o chefe tem em mente, o que pensa sobre
eles, sobre seu progresso ou falta dele. Precisam de informaes sobre como
melhorar o desempenho. (FREEMANTLE, 1992, p. 19).

O autor acima relaciona a necessidade do gerente em dar retorno aos seus

colaboradores, fazendo com que todos participem, ajudando a estimular a criatividade.
O autor cita que o funcionrio alm de contribuir individualmente deve ser sentir que o
seu

trabalho

est

sendo

apreciado,

tanto

de

forma

individual

como

em

equipe,necessitando de perspectivas de crescimento profissional. Alguns autores, de

acordo Zalesnick (1977 apud LAS CASAS, 1993, p. 40) diferenciam o lder de um
gerente onde os gerentes atuam para limitar escolhas, os lideres trabalham em direo
oposta para desenvolver novas abordagens para problemas persistentes e para abrir
novas questes visando novas opes. Las Casas (1993) citou um autor que aborda a
relao evidenciada na maioria das organizaes. O que se percebe na maioria das
vezes que o gerente poda seus colaboradores no incentivando a equipe, no dando
espao para que todos possam participar em conjunto j a liderana moderna
totalmente contrria na percepo do autor, embora haja diferentes contextos acerca da
liderana.
Sero apontados a seguir alguns tpicos sobre motivao e liderana
principalmente para diferenciar seu modo de atuao.
MOTIVAO X LIDERANA
A motivao tem um forte impacto na liderana influenciando fatores que ajudam
impulsionar a equipe, principalmente na realizao de metas e objetivos da
organizao. A motivao bastante complexa comenta Robbins (2005) est muito
ligado a tarefas desafiadoras, oportunidades de aprendizado ou de promoo alm do
reconhecimento. Salienta que a motivao um dos mais procurados por estudiosos

no estudo do comportamento organizacional onde enfatiza o entusiasmo baixo

apontado nas organizaes o que levam estes estudiosos a levantarem as causas.
Robbins (2005, p.132) define a motivao conforme o exemplo abaixo:
A motivao o resultado da interao do indivduo com a situao.
Obviamente, as pessoas diferem quanto s suas tendncias motivacionais
bsicas. Mas o mesmo aluno que acha muito difcil ler um livro tcnico por mais
de 20 minutos capaz de devorar uma edio do Harry Potter durante uma
tarde. Para este estudante, a mudana na motivao causada pela situao.
(ROBBINS, 2005, p.132).

Robbins (2005) deu exemplo do aluno que estando motivado o quanto ele rende
em sua leitura, pois, se sente envolvido e o mesmo acontece nas organizaes. A
liderana neste aspecto requer do lder buscar extrair de seus colaboradores o mximo
de si.
Outro foco a respeito da motivao, segundo Robbins (2005, p.132) esta
relacionado ligao entre intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de determinada meta. [...] Enfatiza que preciso considerar a
qualidade do esforo, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforo que se deve
buscar de acordo com o autor aquele que vai em direo aos objetivos da
organizao [...].
As antigas teorias sobre os estudos da motivao humana partiram da dcada
de 1950. As mais conhecidas teorias so: a hierarquia das necessidades, de Maslow as
Teorias X e Y e a Teoria dos dois fatores.
As teorias mais conhecidas sobre motivao esto baseadas nos estudos de
Maslow, mostrada na hierarquia das necessidades, que fala sobre as necessidades
humanas. Para Chiavenato (1998), defende que o principio da teoria vem da relao do
prprio homem na busca de estudar o comportamento das pessoas e o que leva as
pessoas determinada ao, ou seja, aquilo que pode influenciar seu comportamento.
Maslow (1968 apud CHIAVENATO, 1994) organizou as necessidades e as organizou
em uma pirmide onde destaca os nveis das necessidades e sua importncia para
cada individuo. Na figura abaixo esto relacionadas s necessidades humanas dentro
do ambiente organizacional, distinguindo algumas principais necessidades em cada
nvel:

10

Figura: A Hierarquia das Necessidades Humanas.

Fonte: (MASLOW, 1968, apud CHAIAVENATO, p. 170) 1 .

Conforme o autor as necessidades primrias, esto relacionadas nos nveis mais

baixos da pirmide, denominada, como necessidades bsicas. As necessidades
fisiolgicas esto inseridas a sobrevivncia do homem como: alimentao, abrigo,
reproduo da espcie, entre outros fatores. As necessidades de segurana fazem com
que o individuo se preocupe com a sua proteo.
Herzberg (apud CHIAVENATO, 1992) apresenta a relao da motivao com as
necessidades com uma abordagem diferente. Em seu estudo sobre a Teoria dos dois
Fatores, condiciona o comportamento organizacional a dois fatores: Motivacionais e
Higinicos.
Os fatores Motivacionais, quando no percebidos ou ausentes no geram
satisfao, mas, quando presentes so fontes de motivao e satisfao. J os fatores
higinicos no geram motivao, entretanto sua ausncia leva a insatisfao.
Conhecendo como a motivao funciona e as necessidades principais que a regem,
cabe aos lderes orientar suas equipes e os autores fundamentam que:
A motivao das pessoas depende da intensidade dos seus motivos, e os
autores ressaltam que os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com
xito, so aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos)
compatveis com os motivos (necessidades) especficos dos seus funcionrios.
(BLANCHARD; HERSEY, 1986, p. 18-19).

MASLOW (1968) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a
administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1994 p. 170.

11

Os autores acima enfatizam que a motivao ir depender do desempenho do

lder, pois, seu impacto est relacionado aos anseios e desejos das pessoas no
ambiente de trabalho, ou seja, cada um tem seus sonhos suas metas profissionais a
serem alcanadas com xito na carreira. No entanto, quando Blanchard e Hersey
(1986) comentam sobre a intensidade dos motivos que levam determinadas equipes a
produzirem mais com satisfao do que fazem est relacionado ao comportamento do
lder. muito importante que o papel do lder seja desempenhado com dinamismo para
que possa atender as reais necessidades de cada colaborador para garantir sucesso na
organizao e na realizao pessoal com perspectivas positivas de crescimento
pessoal as pessoas. Esto relacionados abaixo os fatores que geram satisfao e
insatisfao no ambiente de trabalho e como influncia a vida das pessoas.
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)

FATORES HIGINICOS
(Insatisfacientes)

Contedo do Cargo (como a pessoa se sente em

relao ao cargo).

Contexto do Cargo (como a pessoa se sente em

relao empresa).

1 - O trabalho em si mesmo;

1 - As condies de trabalho;

2 - Realizao pessoal;

2 - Salrios e prmios de produo;

3 - Reconhecimento do trabalho;

3 - Benefcios e servios sociais;

4 - Progresso profissional;

4 - Cultura organizacional;

5 Responsabilidade.

5 - Relaes com o gerente.

Fonte: Chiavenato (1994, p. 178).

EFEITOS DA LIDERANA NAS ORGANIZAES

O efeito causado na liderana nas organizaes denota uma nova tendncia,
cuja necessidade de inovar com uma gesto mais participativa onde os colaboradores
querem ser reconhecidos. Para Chiavenato (1994) ainda se trata de uma realidade de
poucas organizaes, uma minoria delas no se preocupa com o capital humano, mas
preocupados apenas com a produtividade.
A maioria destas no deposita confiana nas pessoas e ao mesmo tempo do
oportunidades para ela no crescimento dentro da empresa. Na verdade, grande parte

12

das organizaes, preocupa-se apenas com a lucratividade e no com o que as

pessoas podem contribuir e oferecer pra ampliar ainda mais seus lucros e aumento da
produtividade pra a empresa. impossvel no perceber os reflexos do modelo de
liderana no desenvolvimento organizacional. Levando-se em considerao o contexto
atual, o potencial e o acesso das pessoas informao, percebem-se uma tendncia
maior necessidade de implantar uma liderana mais participativa e voltada para o ser
humano. As pessoas querem encontrar seu valor dentro das organizaes, ou seja,
serem vistas e reconhecidas e no apenas executarem suas tarefas preciso que haja
sincronia e equilbrio para absorver todos os pontos fortes das pessoas a seu favor e
tambm ao beneficio para a empresa, por constituir ambientes sadios com pessoas
felizes e produtivas, como relata Arnold e Plas (1996, p. 35).
Na liderana voltada para o individuo, voc leva em considerao as
insatisfaes, apia a vida pessoal e familiar, promove a honestidade sem medo
e garante acesso aos chefes e encoraja as pessoas a assumir riscos. Quando
um lder adota essas cinco atitudes humanistas intransigentes, as motivaes,
energias e objetivos dos empregados entram em sincronia com as energias e
metas da organizao. (ARNOLD E PLAS, 1996, p. 35).

No entanto, apenas um pequeno e restrito crculo de empresas tem dado a

suficiente ateno para a obteno de melhores resultados atravs das pessoas
destaca Chiavenato (1994, p. 29). Para o autor uma realidade encontrada em poucas
empresas, pois, a verdade que apenas uma minoria se preocupa com o fator humano,
como fonte de produtividade e resultados favorveis, no qual depositam confiana nas
pessoas e ao mesmo tempo do oportunidades para elas no crescimento dentro da
prpria empresa. Na verdade, grande parte das organizaes, preocupa-se apenas
com a lucratividade e no com o que as pessoas podem contribuir e oferecer para
ampliar ainda mais seus lucros e consequentemente o aumento da produtividade da
organizao. A liderana contribui para aumentar o desenvolvimento das pessoas e
cooperao de soluo de problemas e conflitos existentes em toda organizao.
Comenta que o processo de liderana em longo prazo, mas os resultados so
extremamente satisfatrios onde o autor Penteado (1969, p. 234), cita que:
O aprendizado de novas habilidades a maior experincia adquirida e so
importantes fatores nessa atitude de otimismo, que entretanto no leva a

13

nenhuma iluso sobre o progresso da empresa. [...] Qualquer programa de

desenvolvimento de lderes longo e caro. O sucesso das empresas, porm,
depender sempre da liderana, de uma liderana que somente poder nascer
da f no valor do indivduo, da confiana no futuro do pas, no estmulo
iniciativa individual [...] que todos os problemas sero solucionados, por mais
intrincados que possam parecer. (PENTEADO, 1969, p. 234).

CONCLUSES

O presente artigo buscou estabelecer o papel dos lideres nas organizaes

apontando a Liderana com foco nas pessoas quanto ao seu desempenho e motivao.
A Liderana analisa os diversos fatores que influenciam as pessoas envolvendo
comportamentos que refletem em sua produtividade. Foram relacionados alguns
conceitos referentes ao tema de forma resumida devido sua complexidade, de modo
que no foi possvel definir um nico conceito para definir liderana, mas buscou-se,
argumentar citaes relevantes propostas por alguns autores dos quais muitos fazem
parte da rotina de muitas organizaes.
De acordo com vrios autores pesquisados, percebe-se que no h modelos
prontos para serem aplicados na organizao. O que realmente faz diferena so as
experincias vivenciadas e o modo como podem ser aproveitados na organizao para
que haja um equilbrio no qual cabe ao lder desempenhar com sucesso ou no.
O comprometimento das pessoas na organizao est relacionado com o
desempenho do lder, pois, atravs dele que possvel obter ou no a identificao
dos objetivos propostos pela organizao, assim como a cultura nela inserida. Essa
relao entre lder e colaborador pode interferir: na produtividade, criatividade,
satisfao e motivao.
Concluiu-se que o papel do lder permite o crescimento e desenvolvimento da
organizao como um todo, isto porque cabe ao lder estabelecer a relao de
confiana de seus colaboradores.
A influncia imposta pelo lder to significativa que pode estar voltada ou no
para o crescimento e desenvolvimento no s da organizao como tambm das
pessoas que podem ter condies de aprimoramento pessoal e profissional. Outro fato

14

apontado na pesquisa o impacto que o atual mercado tem acarretado devido o

avano da globalizao em que se exige velocidade destas mudanas em curto espao
de tempo o que vem ocasionando uma srie de conflitos entre as pessoas e
organizao em se adaptar e estas exigncias.
Outro aspecto analisado que tem gerado muita ansiedade nas pessoas em
conseqncia destes prazos a realizao imposta de metas estabelecidas pela
organizao onde o lder responsvel por gerir a produtividade da equipe em todo
este processo.
Atualmente para que a organizao tenha maior vantagem competitiva no
mercado, muitas vezes o lder forado a no olhar seu capital humano da maneira
como deveria realmente ser. fundamental para qualquer tipo de organizao seja de
grande ou pequeno porte que a equipe seja unida e que o lder saiba desenvolver as
pessoas dando condies a elas.
A liderana pesquisada no decorrer deste estudo abrange vrias abordagens
que apontam vrios estilos, comportamentos, que de certa forma contribuem para o
crescimento e desenvolvimento organizacional com mais produtividade e motivao.
REFERNCIAS
ARNOLD, William W.; Plas, Jeanne M. Liderana orientada para pessoas: o toque
humano como fator de produtividade e lucro. So Paulo: Atlas, 1996.
BENNIS, Warren. G. A. Inveno de uma vida. Rio de Janeiro: Campus 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administrao
participativa. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992.
FREEMANTLE, D. Chefes incrveis: Como conseguir e manter credibilidade perante
seus subordinados e obter resultados. So Paulo: Makron Books, 1992.
HERSEY, P. BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas
de liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.

15

LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1993.
PENTEADO, J. R. W. Tcnica de chefia e liderana. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1969.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall,
1998.