Diseo

de
conversaciones:
Texto
complementario

Rafael Echeverra
y Alicia Pizarro
Newfield Consulting

Newfield Consulting 1998

DISEO DE CONVERSACIONES: TEXTO COMPLEMENTARIO1

Rafael Echeverra, Ph.D. y Alicia Pizarro
Newfield Consulting
Caracas, marzo 1998
Newfield Consulting

Para empezar ubiqumonos en algunos de los planteamientos centrales que

hemos hecho sobre el conversar. Decimos que trabajamos y vivimos inmersos en
conversaciones, con diferentes personas, incluso con nosotros mismos. Lo
hacemos en diferentes espacios, con distintos lenguajes y emocionalidades. Un
da cualquiera en la vida de cada uno de nosotros transcurre en medio de un
acelerado fluir de conversaciones. Ellas, unas ms otras menos, contribuyen a
hacer de cada da un tiempo de provecho o una pesadilla. Pasamos de una
conversacin a otra con tal velocidad, que es muy difcil estar atento y alerta para
darnos cuenta cmo nos afectan.
Las conversaciones son un amplio e importante dominio de aprendizaje, y, para
aprender ms sobre ellas debemos lograr distinguirlas mejor. Hasta ahora, en la
educacin que normalmente recibimos no nos ensean distinciones que nos
permitan observar mejor el fenmeno de las conversaciones. Hacerlo implica
pararnos por un instante, dejar de correr para poder observar. Para observar
debemos tomar el fenmeno y cortarlo en tantos pedazos como nos parezcan
necesarios. Con ello creamos distinciones, y con distinciones podemos ahora
volver a mirar el fenmeno. Las distinciones traen consigo dimensiones del
fenmeno antes no observadas y posibilidades de intervenir en l que
anteriormente no estaban a nuestro alcance.
Normalmente utilizamos dos tipologas, dos formas diferentes de cortar el
fenmeno del conversar. La primera, es aquella que divide el fenmeno del
conversar en dos partes distintas por su diferente relacin con el espacio pblico.
Las llamamos conversaciones pblicas y conversaciones privadas. En anteriores
trabajos hemos profundizado en esta tipologa, en esta oportunidad slo la
mencionaremos.
Queremos presentar una segunda tipologa que a nuestro juicio es
particularmente poderosa en el espacio de las organizaciones. Para construirla,
tomamos el fenmeno de las conversaciones y lo cortamos no en dos sino en
cinco pedazos. Cinco tipos distintos de conversacin que se diferencian entre s,
en este caso, por la relacin que establecen con un quiebre o problema.

Este texto tiene el propsito de complementar el captulo VII del libro de Rafael Echeverra Ontologa del Lenguaje con
desarrollos sobre el tema que el mismo autor ha realizado posteriormente. Los planteamientos escritos tanto en el captulo
VII del libro mencionado como en este texto, estn inspirados en un trabajo desarrollado originalmente por Fernando
Flores.
1

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Estas conversaciones son:

1. Conversacin de historias y de juicios.
2. Conversacin para la coordinacin de acciones.
3. Conversacin para posibles acciones.
4. Conversacin para posibles conversaciones.
5. Conversacin para la construccin de relaciones.
Ante un quiebre, cada una de estas conversaciones ofrece un camino distinto
para enfrentarlo. Las conversaciones sirven como herramientas para la resolucin
de problemas. Ante todo quiebre o problema, siempre tenemos una conversacin
posible que nos permite avanzar hacia su resolucin. La efectividad con la que
logremos superar el quiebre depende, en muchos sentidos, del uso que hagamos
de nuestro poder para conversar.
Cuando nos planteamos la posibilidad de disear nuestras conversaciones nos
colocamos en disposicin de reflexionar sobre nuestro futuro, como acontece con
toda prctica de diseo. Ello implica, por lo tanto, preguntarnos cmo quiero que
ocurran las cosas? y qu debo hacer para que ocurran como yo quisiera?. Con
el diseo nos abrimos a la posibilidad de modificar el devenir en funcin de
nuestras inquietudes. Con el diseo de conversaciones intervenimos nuestra
forma de conversar para alcanzar un resultado. Disear conversaciones nos lleva
a anticipar dificultades y colocarnos en la situacin de imaginar cul puede ser el
mejor camino para ser ms efectivos.
Para disear conversaciones utilizando esta tipologa, lo primero es aprender a
distinguirlas. Sin embargo el slo distinguir no es suficiente, es tambin necesario
aprender a intervenir las acciones por venir generando un particular flujo
conversacional que permita alcanzar el resultado que desea.
Ese flujo conversacional puede estar compuesto por diferentes conversaciones,
no dispuestas linealmente ni en un orden predeterminado. Diferentes
circunstancias pueden requerir flujos conversaciones distintos, a veces es
necesario disear conversaciones paralelas, otras veces es posible que se
necesite regresar a conversaciones ya pasadas, etc. En todo caso, disear
conversaciones con esta tipologa, significa aprender a jugar con las posibilidades
que cada una abre y ser creativo para aplicarlas de acuerdo con las condiciones
especficas del caso.
1.- CONVERSACIN DE JUICIOS Y EXPLICACIONES
Caracterizacin:
Este tipo de conversacin surge de manera casi espontnea al momento de
declarar un quiebre. Con ella nos damos respuesta a la pregunta por qu esto
est ocurriendo?. Es la conversacin que corresponde con una cierta modalidad
de evaluacin, con ella reflexionamos sobre el pasado y lo interpretamos.

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Esta conversacin se genera desde la inquietud que compartimos los seres

humanos de explicarnos el acontecer. Esta conversacin se compone
fundamentalmente de juicios con los que calificamos el quiebre o problema, le
atribuimos causas, asignamos responsables, observndolo desde diferentes
puntos de vista y aportando nuestras interpretaciones.
Ahora bien, esas interpretaciones, si bien nos aportan una historia con la que
explicamos el quiebre, no nos permiten por si mismas resolverlo. El proceso de
construccin de esas historias puede convertirse, si lo permitimos, en una
contemplacin de los hechos, en las que generamos ms y ms interpretaciones,
sin que nos desplacemos hacia la accin, sin que realmente nos hagamos cargo
de l. Todos hemos sido testigos y partcipes de grupos y organizaciones que
hacen de esta conversacin un hbito permanente y no logran despegarse de ella
para pasar a la accin.
Emocionalidad:
La emocin que acompaa esta conversacin suele estar asociada a la
emocionalidad del quiebre. As por ejemplo, si el quiebre tiene que ver con la
prdida de un contrato, la emocionalidad es de tristeza por las posibilidades
perdidas. Si el quiebre tiene que ver con una accin de injusticia del jefe hacia
nosotros, la emocionalidad de la conversacin estar marcada por la rabia y el
resentimiento.
Esto ocurre por lo menos, por dos hechos. El primero es que es una conversacin
que se genera cercana en el tiempo a la declaracin del quiebre o del problema y,
por lo tanto, se impregna por las emociones que se generan con l. El segundo,
se refiere al hecho de que al hacer juicios sobre el quiebre, an cuando haya
pasado cierto tiempo, y al construir con ellos las interpretaciones que nos permiten
explicarlo, ello tiene el efecto de traer consigo nuevamente la experiencia y
perpetuar la emocionalidad que la acompaa.
Se puede hacer distinto? Pensamos que s, que podemos cuidarnos de no
permanecer ms de lo necesario en este tipo de conversacin y no perder la
visin del futuro. Cuando esto no ocurre, es fcil hacer de este tipo de
conversacin un hbito y entonces la emocionalidad se suele desplazar hacia el
estado de nimo de la resignacin. La apertura a escuchar, la ambicin, el deseo
de aprender y mejorar, son algunas de las emociones que nos apoyan para ser
ms efectivos cuando surge esta conversacin, adems del estar alerta para no
permitir que se prolongue demasiado.
Corporalidad:
El cuerpo de quienes se encuentran en esta conversacin normalmente est en
reposo, con tendencia a la pesadez. Las personas que estn en la tarea de
interpretar, de juzgar, de culpar a otros o asimismos de lo ocurrido, de lamentarse

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por las consecuencias que resultarn de ello, etc. disponen su cuerpo para
hacerlo y ste aparecer registrando el peso de lo acontecido.
Puede ocurrir tambin que en esta conversacin aparezcan interpretaciones
opuestas que empiecen a luchar por ser el punto de vista aceptado por el grupo.
En esas dinmicas el cuerpo responde con defensa e incluso con agresividad.
Tensin y disposicin a pelear son entonces los rasgos de esta corporalidad.
Posibilidades:
No todo es negativo con respecto a esta conversacin. Ella cumple tambin un rol
positivo. Por un lado, ella expresa que lo acontecido es algo que nos importa, que
se relaciona con nuestras inquietudes. El tenerla es una manifestacin de que las
cosas no nos son indiferentes. Por otro lado, esta conversacin encierra tambin
un elemento evaluativo que es importante y a travs del cual nos preguntamos por
qu aconteci el quiebre o problema que la desencadena.
Por lo tanto, esta conversacin permite:
Evaluar el quiebre.
Construir diferentes interpretaciones explicativas de lo que ocurre.
Descubrir errores que permitan hacerlo mejor.
Aprender del pasado.
Riesgos:
Pero hay tambin riesgos. Esta conversacin puede devenir en...

En una queja, con todos sus inconvenientes.

En una contemplacin del quiebre sin obtener de ella acciones
concretas que permitan superarlo.
Una historia tan coherente, tan completa, que nos encariemos con ella,
se nos olvide el fenmeno y empecemos a confundir la interpretacin
que generamos con el quiebre.

2.- CONVERSACIN PARA LA COORDINACIN DE ACCIONES

Caracterizacin:
Esta es la conversacin con la que, por excelencia, logramos resolver un quiebre.
Corresponde con el ciclo de la promesa que ya hemos presentado en otras
oportunidades y estudiado en profundidad. Sostenemos que todo diseo de
conversaciones debe desembocar en una conversacin para la coordinacin de
acciones, dado que ella nos permite echar a andar la mquina para hacernos
cargo del quiebre, resolverlo y salir de l y pasar a un estado diferente.

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Este tipo de conversacin es central en las organizaciones. Muchos de los

problemas que surgen en ellas se relacionan con la incompetencia en el manejo
de esta conversacin. Si logramos aprender a tener conversaciones de
coordinacin de acciones efectivas, tendremos un impacto favorable en los
resultados que obtiene la organizacin.
Emocionalidad:
Las emociones que suelen acompaar este tipo de conversacin son la ambicin,
la resolucin y el deseo de trascender, de cambiar de una situacin que se ha
declarado como un quiebre, a una condicin diferente. Para ello es necesario
actuar y ese actuar no es siempre solitario. Normalmente se requiere de la
coordinacin con otros, ya sean las personas de mi equipo, o de otros
departamentos, o del entorno que rodea a la organizacin.
En todos estos casos, la emocionalidad necesaria para que esta conversacin sea
efectiva incluye tambin la apertura hacia los dems. El estar abierto a escuchar a
los dems es indispensable para saber si realmente estamos en sintona con ellos
para as hacer lo que queremos. El respeto es necesario para poder enlazar
nuestra accin con la accin de otros que son diferentes a nosotros y tienen sus
propias inquietudes, interpretaciones y compromisos.
Cada una de las fases descritas para el eslabn bsico de la coordinacin de
acciones tiene una emocionalidad particular que le es necesaria para ser efectiva.
1. En la fase de creacin de contexto. La emocin se caracteriza por la
ambicin, el deseo de alcanzar lo que se quiere. Ella permite abrir
posibilidades y mostrar las oportunidades. Tambin se requiere
disposicin a escuchar, para hacerse cargo de las inquietudes del otro.
2. En la fase de negociacin. La emocionalidad debe estar marcada por la
flexibilidad, la disposicin a soltar nuestros juicios y presupuestos, la
ambicin, el deseo de llegar a un acuerdo que les permita ganar a
todos, la apertura a encontrar nuevos caminos.
3. En la fase de realizacin. La emocin fundamental es la de la
responsabilidad, la meta es cumplir impecablemente y para hacerlo se
requiere estar emocionalmente dispuesto para el cumplimiento.
4. En la fase de evaluacin. Es necesaria la apertura para escuchar juicios,
el deseo de aprender, la solidaridad de equipo y la capacidad para
observar el observador que somos con amor a s mismo y con
entusiasmo para cambiar.

Corporalidad:
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El cuerpo de esta conversacin est marcado la accin y por su compromiso con

ella. Surge entonces un cuerpo dispuesto a actuar, a resolver. Como
competencias corporales, son necesarias la armonizacin con los otros, en
velocidad, en tensin, en desplazamientos. Se trata de un cuerpo volcado hacia
adelante.
Tambin es importante que las acciones que se generan con estas
conversaciones, no produzcan ms de la tensin necesaria en el cuerpo de
quienes participan en ella. El recuperar el centro y el vigilar el reposo, pueden ser
competencias indispensables si queremos ser efectivos y permanecer saludables.
Posibilidades:
Esta conversacin permite...

Reclamar.
Resolver quiebres.
Aprender.
Hacer negocios.
Lograr resultados
Trabajar en equipo

Riesgos:
Esta conversacin puede devenir en...

Un activismo sin norte, cuando se pasa a la accin sin saber para qu.
Cuando se hace prematuramente pueden perderse oportunidades
interesantes.
Cuando se demora mucho su ejecucin tambin pueden perderse
oportunidades.

3.- CONVERSACIN PARA POSIBLES ACCIONES

Caracterizacin:
Con frecuencia nos ocurre que ante un quiebre queremos de inmediato actuar, sin
embargo no sabemos cual es la accin que permitir hacerse cargo del quiebre, o
no sabemos a quin hacerle nuestra peticin, o cules son los compromisos que
podemos establecer. Nos sucede a veces que incluso iniciamos un determinado
curso de accin, y por el camino nos damos cuenta que no est claro hacia
dnde nos dirigimos.
En esas ocasiones, es necesario entrar en una conversacin diferente. No sirve
tener una conversacin de historias y de juicios, tampoco es til la conversacin

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de coordinacin de acciones, pues no tenemos claridad sobre las acciones a

coordinar. Es necesario hacer entonces una conversacin para posibles acciones,
en la que el centro de la conversacin es la bsqueda de diferentes opciones de
accin ante el quiebre.
La misin de esta conversacin es encontrar alternativas de accin. A veces, ella
nos permite tambin innovar procedimientos para modificar formas tradicionales
de operar. Ella se suele generar cuando un equipo se da la oportunidad de
especular sobre una situacin, dando a cada participante de la conversacin el
tiempo para aportar sus propias ideas. Se trata de explorar libremente diferentes
caminos, sin el peso de las decisiones.
Es una conversacin que requiere tiempo, que no la podemos dar acelerados, con
interrupciones y trabajos paralelos. Es importante, por lo tanto, buscar un lugar y
un tiempo adecuado para tenerla, lejos que los requerimientos inmediatos del
trabajo y de las presiones cotidianas.
Como toda labor de creacin, esta conversacin tiene sus ciclos, momentos en
los que se produce mucho y otros en los que parece haberse agotado la
inspiracin. Es importante saber manejar esos momentos para aprovechar al
mximo la oportunidad que este tipo de conversacin ofrece.
Por todo esto, esta conversacin necesita una reglamentacin propia que proteja
a cada uno de los participantes y que proteja tambin el espacio que se han dado.
Esas reglas deben orientar la participacin, mantener una direccionalidad y sobre
todo disminuir al mximo la censura, esto con el objeto de que nadie se sienta
intimidado para ofrecer sus nuevas ideas.
Podemos recomendar seis pasos necesarios para hacer una efectiva
conversacin para posibles acciones. Son los siguientes:
1. Parar la cotidianidad, interrumpirla, para proponer la posibilidad de una
conversacin para posibles acciones y disearla adecuadamente.
2. Dejar claro al inicio de la conversacin el dominio al que se har
referencia en ella, hacer explcitas las inquietudes que la motivan y
adems establecer las reglas que orientarn la conversacin (conversar
sobre la conversacin).
3. Empezar a especular y compartir con el grupo las nuevas posibilidades
que vayan surgiendo. Combinar para esto la proposicin con la
indagacin. No entrar a defender el pasado. Permitir y propiciar la lluvia
de ideas.
4. Avanzar en la definicin de alternativas e irlas delineando cada vez ms
para especificar las condiciones de satisfaccin. Ello orientar luego la
toma de decisiones.
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5. Tomar la decisin sobre la mejor alternativa para entonces iniciar las

acciones.
6. Disponerse a una conversacin de coordinacin de acciones.
Emocionalidad:
La emocionalidad de esta conversacin la podramos asociar con la emocin del
explorador, que siempre est dispuesto a incursionar, a indagar en terrenos
vrgenes. Para hacerlo requiere de audacia y de ambicin. Ellas le dan la fuerza
para entrar en lo desconocido. Es tambin importante un sentido de autoconfianza
para atrevernos a penetrar en nuevos territorios. Quien duda de si mismo y de sus
capacidades, compromete su capacidad de creacin, de apertura hacia nuevas
posibilidades. De la misma forma, ser importante desplazarse con desapego a
nuestros juicios e interpretaciones, dispuestos a abandonarlos e intentar nuevos.
Esta conversacin requiere de una gran liviandad y sentido de juego.
Adems, el explorador sabe por experiencia, que todo lo anterior es insuficiente si
no se tiene la emocin de la paciencia. Paciencia para escuchar a todos,
paciencia para esperar los resultados del proceso del grupo, y sobre todo
paciencia consigo mismo para permitir que las mejores ideas surjan.
Corporalidad:
La fisicalidad es un factor clave en esta conversacin. Quienes participen en ella
deben prepararse corporalmente. Centrarse, soltar toda la tensin innecesaria,
concentrarse en el momento que estn viviendo en el presente para poder dirigir
toda su energa hacia el logro de la misin de la conversacin.
El cuerpo de una persona que est en este tipo de conversacin debe estar
relajado pero no dormido, mantiene un alto nivel de alerta para escuchar a los
dems y a s mismo en las alternativas que se manejan. Este estado de energa y
tensin permitir que el cuerpo pierda la aceleracin habitual en la que vivimos y a
travs de la desaceleracin logre un nivel de mxima atencin. En esta
conversacin veremos cuerpos distendidos, muchas veces echados para atrs,
con los brazos en la cabeza. Veremos a las personas moverse, levantarse de sus
asientos, sintiendo la necesidad de hablar caminando, moviendo sus brazos.
Adems del cuerpo de las personas, esta conversacin requiere de un diseo
especial del espacio fsico que se utiliza para hacerla. La sala de reunin no es
trivial. El carcter del espacio afecta la efectividad de la conversacin.
Recomendamos utilizar salas bien ventiladas e iluminadas. Con suficiente reas
libres para caminar dentro y fuera de ella. Con algunos recursos bsicos como
rotafolios, marcadores, papel, etc.
Posibilidades:

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Esta conversacin permite...

Disear formas diferentes de realizar el trabajo.

Resolver problemas con ahorro de recursos.
Eliminar desperdicio en los procesos de trabajo.
Encontrar soluciones inditas.
Aprender individual y colectivamente
Transformar la organizacin
Generar y mantener en un equipo la emocin de la creacin.

Riesgos:
Esta conversacin puede devenir en...

Una permanente actitud de ensoacin que no pase nunca a la accin.

Es por ello central que esta conversacin finalice en un compromiso
para iniciar una conversacin para la coordinacin de acciones.
Una conversacin de historias y de juicios, lo cual desvirta la inquietud
de explorar alternativas nuevas.
Una conversacin de coordinacin de acciones prematura, con lo cual
se pierda la posibilidad de ampliar la bsqueda de opciones diferentes.

4.- CONVERSACIN PARA POSIBLES CONVERSACIONES

Caracterizacin:
Muchas veces, tanto en el espacio laboral como personal, enfrentamos con otra
persona la situacin de sentir que la conversacin con l o con ella es difcil o
incluso imposible. Llegamos a veces a abandonar importantes proyectos que
requeriran trabajar juntos por sentirnos resignados en torno a la posibilidad de
mejorar la manera como conversamos. Experiencia tras experiencia lo que
hacemos es verificar la hiptesis de que con esa persona no se puede conversar.
Esas dificultades pueden tener que ver con aspectos sencillos y casi tcnicos de
la conversacin, como, por ejemplo, cuando la otra persona habla en una
velocidad muy diferente a la velocidad propia y tenemos problemas para seguirlo
(puede ser muy lento o muy rpido), o cuando la otra persona tiende a irse por las
ramas de sus planteamientos sin llegar nunca al centro de lo que quiere decir.
En otras oportunidades, las dificultades son mas complicadas y generadoras de
consecuencias ms serias. Por ejemplo, es frecuente que las personas tengan
grandes dificultades para manejarse con los juicios, y ello genera todo tipo de
problemas sobre todo en una relacin jefe - subordinado. O, a veces, la columna
de la mano izquierda de ambos crece tanto que ya no pueden conversar y operar
juntos con efectividad dada la cantidad de cosas que no se dicen. Otras veces,

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hay una emocionalidad extraa y desproporcionada que bloquea una

conversacin fluida y efectiva.
La conversacin para posibles conversaciones que nos permite mejorar la manera
como conversamos con esa persona. Para lograrlo, lo ms importante es
entender que el tema de esta conversacin no es otro sino la dificultad que yo
tengo para conversar. Se trata de hacerle explcito al otro nuestro sentir, nuestra
visin, lo que nos pasa con la forma actual de conversar que mantenemos.
La misin de esta conversacin es acordar con el otro una forma de conversar
diferente que los satisfaga a ambos. Para ello es necesario pensar en las normas
y los protocolos de conversacin que hacen falta. Pueden acordar, por ejemplo,
que cada vez que uno de los dos se est dispersando del tema central el otro
puede hacer un alto en la conversacin para regresar, o pueden acordar no dar
por obvias las cosas y hacer explcitas las instrucciones.
Para realizar esta conversacin, la persona que la promueve debe cuidarse de no
entrar culpando al otro, pues ello slo generar una actitud defensiva de su parte.
No se trata de descargar nuestra incomodidad o resentimiento en l o en ella, sino
de reconstruir la posibilidad de un conversar distinto. Una buena forma de
empezar es decirle al otro la inquietud que motiva la conversacin y luego
explicarle lo que pasa (en primera persona y siempre hablando de lo que a mi me
pasa cuando conversamos).
Es importante combinar la proposicin con la indagacin. Darle al otro la
oportunidad tambin de decir lo que le pasa, cmo vive la dificultad desde su
punto de observacin. Es necesario escucharlo sin defenderse para luego entrar a
buscar juntos la respuesta a cmo hacer para superar la situacin.
Este tipo de conversacin suele no agotarse en un primer encuentro, muchas
veces son necesarias varias oportunidades para alcanzar un resultado
satisfactorio. Incluso, una vez establecidos los acuerdos, es importante seguir
conversando para monitorear los avances y evitar que se vuelvan a acumular las
conversaciones privadas.
Emocionalidad:
El aspecto emocional es una de las claves de la efectividad en esta conversacin.
Tanto la emocin con la que se inicia la conversacin como el particular flujo
emocional que se desarrollar en el transcurso de ella. Quienes propician la
conversacin son responsables de observar con atencin ese flujo emocional y
requieren ser competentes para manejar las emociones a favor del logro de su
misin.
Para iniciarla es importante que operemos desde un profundo respeto por el otro.
Comprender que l o ella es un observador diferente a nosotros, legtimo en su
diferencia y autnomo en su actuar. Ello nos permitir escucharlo con apertura y
estar dispuestos a cambiar no slo nuestros juicios originales sino tambin la
estrategia que habamos diseado para la conversacin. El primer encuentro
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puede definir el destino de la conversacin y en l existe una oportunidad de oro

para establecer el contexto ms adecuado. Por ello es tan importante la
emocionalidad con la vayamos.
Durante la conversacin es posible que la emocionalidad de ambos pase por
diferentes estados, de acuerdo con la dinmica que se genere. Es vital cuidar no
caer en la tentacin de acusar o de defender, siempre tener a la vista la inquietud
original y estar dispuesto a pisar terreno desconocido, sobre todo porque es muy
posible que la otra persona nos diga cosas que no sabemos, que nos
sorprendern y que adems no sean demasiado agradables. Si la conversacin
pareciera descarrilarse e irse por caminos no deseados, debemos estar atentos a
detenerla y redisear un intento ulterior.
Corporalidad:
Desde el punto de vista personal, esta es una conversacin que requiere estar
completamente centrado, relajado y con la atencin entera puesta en el encuentro
y en la otra persona. Si llegamos a ella muy tensos, podemos comprometer su
xito. Es importante desacelerar el cuerpo antes de iniciarla y mantener una
observacin permanente sobre las reacciones corporales, ellas nos dan
valiossimas pistas sobre lo que nos pasa en la conversacin y revelarlas puede
ser un buen punto para avanzar. Debemos estar atentos para volver a centrarnos
y relajarnos cuando la conversacin pareciera salirse de su curso.
Esta conversacin requiere tiempo y espacio especiales. Tiempo para poder
hablar sin interrupciones y un espacio que ofrezca privacidad y bienestar. Si ello
se logra, se estar en las mejores condiciones para darla satisfactoriamente.
Posibilidades:
Esta conversacin permite...

Recuperar modalidades de conversaciones sobre las que estamos

resignados.
Mejorar la efectividad en las conversaciones en un equipo de trabajo.
Hacer ms profundas y provechosas nuestra manera de conversar con
los dems.
Experimentar nuevas formas de conversar.
Crear procedimientos y estndares conversacionales.

Riesgos:
Esta conversacin puede devenir en...

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Una conversacin de historias y de juicios, en la que empecemos a

culpar al otro, a sentirnos vctimas, a quejarnos interminablemente, a
agredir y castigar al otro.
Una hermosa declaracin de buenas intenciones que no derive en
protocolos concretos que permitan en la cotidianidad y en la prctica
superar las dificultades.
Una conversacin en la que ambos empiezan a hablar de
generalidades, aconsejndose mutuamente, sin entrar en la experiencia
concreta de cada uno.

5.- CONVERSACIN PARA LA CONSTRUCCIN DE RELACIONES

Caracterizacin:
Al iniciar una relacin de trabajo, al conformar un equipo no basta con seleccionar
a los futuros miembros, decir claramente lo que har cada uno y empezar a
actuar. Es necesario mucho ms. Un conjunto de personas que empiezan a
convivir en funcin del logro de una misin requieren construir relaciones mutuas.
La calidad de sus relaciones ser la base del trabajo conjunto. Pues bien, el
sustento de toda relacin son las conversaciones y cuando se trata de construir
nuevas relaciones, lo hacemos recurriendo a un tipo particular de conversacin.
La llamamos la conversacin para la construccin de relaciones.
Esta es una conversacin que permite construir el piso sobre el que se realizar el
trabajo conjunto. Con ella se define el carcter de la relacin que desean tener y
se dan los primeros pasos en la creacin del trasfondo compartido de inquietudes
y la generacin de confianza.
a) Trasfondo compartido de inquietudes.
Es la base de conocimiento y comprensin mutua que se genera al
reconocer el observador que es cada una de las personas que integran el
equipo. Este trasfondo se fortalece a travs de toda la vida del equipo, sin
embargo, al comenzar se requiere construir el mnimo que les permita
iniciar su labor sabiendo quines son y por qu estn all.
Para hacerlo se crea con esta conversacin la oportunidad de compartir las
inquietudes que cada persona trae, sus historias, sus gustos, sus
habilidades, sus debilidades, lo que les molesta y lo que les atrae. Con esto
permitimos que cada uno revele el particular observador que es para que
sea considerado al momento de empezar a trabajar juntos.
b) La confianza.
Es una de las emociones ms importantes para el trabajo de un equipo. Sin
ella es imposible la coordinacin de acciones en funcin del alcance de una

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misin. Con la conversacin para la construccin de relaciones permitimos

crear un entramado bsico de normas y declaraciones aprobadas por
todos, que orientarn el funcionamiento futuro del grupo, anticipando
quiebres, disminuyendo amenazas y definiendo los estndares de
operacin a los que todos se comprometen. Esto crea las condiciones para
que se genere la confianza y para que sta se mantenga en el tiempo.
Esta es tambin una conversacin til para cuando se quiere modificar
radicalmente la forma de operar de un equipo que viene funcionando mal. Es una
forma de empezar otra vez. Es muy posible que en el caso de los equipos con una
larga historia de dificultades, sea necesario, antes de llegar a esta conversacin,
realizar otras que limpien situaciones conflictivas. Una vez hecho eso, esta
conversacin es de gran utilidad para reiniciar un proceso de trabajo con diferente
emocionalidad y con acuerdos nuevos.
Por todo lo anterior, una norma importante de esta conversacin, es contar con
todos los miembros del grupo al momento de realizarse. Si no es as se corre el
riesgo de perder su impacto por la ausencia de una o de varias personas que
luego no sabrn ni de los acuerdos tomados ni estarn en el espacio emocional
que se genere a partir de la reunin.
Emocionalidad:
Para esta conversacin, la emocin principal es el respeto. Dado que en ella las
personas revelarn el observador que cada una es, resulta central generar desde
el comienzo el respeto necesario para valorar a cada uno en su diferencia, su
legitimidad y su autonoma.
Quien facilite una conversacin de este tipo debe modelar y propiciar en el grupo
el hablar desde la dignidad y la profunda valoracin de s mismo y de los dems.
Ello permitir que cada uno se muestre con la confianza de ser bien recibido.
Apertura para escuchar, disponibilidad para dar espacio al otro, son tambin
emociones importantes.
Finalmente, la ambicin por desarrollar un equipo con un alto nivel de desempeo
y satisfactorio para cada uno de sus miembros, es una emocin que tambin debe
estar presente durante toda la conversacin si queremos que sea efectiva.
Corporalidad:
Individualmente, las personas que participen en una conversacin de este tipo
deben estar atentas y disponibles. El cuerpo centrado y con la tensin necesaria
para mantener la atencin. Cada persona debe estar plenamente presente en la
conversacin. El cuerpo debe mostrar apertura al otro y capacidad para seguirlo
en sus desplazamientos. Muchas veces adquiere la forma de una danza, donde a
los movimientos del primero le siguen movimientos complementarios del segundo.
Si cada uno se aisla en su propia corporalidad, en sus propias posturas, la
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posibilidad de conexin se diluye y ello comprometer la posibilidad de constituir

una relacin diferente con la otra persona.
Desde el punto de vista del espacio fsico, esta es una conversacin que requiere
un ambiente agradable, privado, sin interrupciones. Igualmente, es necesario
tomar las previsiones para contar con suficiente tiempo para recibir la participacin
de todos. Muchas veces se recomienda que quin propicia esta conversacin
invite al otro comer o tomar algo juntos (una cerveza, un caf), de manera de
destacar que lo que importa es la relacin y no los requerimientos del trabajo.
Posibilidades:
Esta conversacin permite...

Definir el carcter de la relacin en un equipo que se inicia.

Crear el trasfondo compartido de inquietudes.
Generar las condiciones para que exista la confianza.
Modificar la forma de funcionamiento de un equipo

Riesgos:
Esta conversacin puede devenir en...

Una conversacin de historias y de juicios.

Una conversacin de coordinacin de acciones.
Un monlogo del lder aconsejando a los dems.

********************************
Con esto cerramos la caracterizacin de cada uno de estos cinco tipos de
conversaciones. Ahora, es vlido preguntarnos, cada vez que hemos tenido una
conversacin inefectiva, era esa la conversacin a tener? o faltaban otras
conversaciones diferentes?. En ese caso, cul era la conversacin que faltaba?
cul era la conversacin que no se di y que hubiera permitido obtener un
resultado diferente?.
Recordemos que el objetivo central de este tema es aprender a disear
conversaciones. Como lo decamos al comienzo, ello implica hacernos mejores
observadores del fenmeno de las conversaciones y aprender a generar
conversaciones que nos permitan ser ms efectivos y alcanzar los resultados que
queremos.
Este tipo de diseo nos abre la oportunidad de mejorar las relaciones que
tenemos con quienes convivimos en el dominio laboral y personal. Aprendemos a
no dejar conversaciones abiertas, a cerrar ciclos para mantener presente la
posibilidad de coordinar acciones con los dems. Cada quiebre es un llamado a
actuar para resolverlo, y disear nuestras conversaciones nos permite hacerlo
con mayor efectividad.

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