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UNIVERSIDADE FUMEC - FUNDAO MINEIRA DE EDUCAO E CULTURA

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS
MESTRADO EM ADMINISTRAO

AVALIAO DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS EM UMA EMPRESA DE MINERAO EM MINAS
GERAIS

Joo Carlos Arajo da Silva Neto

Belo Horizonte
Junho/2011

JOO CARLOS ARAJO DA SILVA NETO

AVALIAO DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

EM UMA EMPRESA DE MINERAO EM MINAS GERAIS

Projeto de dissertao apresentado ao

Curso de Mestrado em Administrao da
Faculdade de Cincias Empresariais da
Universidade Fundao Mineira de
Educao e Cultura - FUMEC - como
parte dos requisitos para a obteno do
ttulo de Mestre em Administrao
Estratgica.
Orientadora:
Profa.
Fernandes de Muylder

Dra.

Cristiana

Co-Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Baroni

de Carvalho

Belo Horizonte
Junho/2011

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo Deus pela minha existncia, sade e paz para mais
estes estudos.

minha esposa Giselle que, quando mencionei com ela que iria comear mais um
curso, este curso de mestrado, ela sempre me apoio de forma amorosa, sempre
esteve ao meu lado, me passando felicidade, garra, enfim, obrigado por ser sempre
minha companheira.

Agradeo aos meus pais por sempre me apoiarem, me darem fora, me incentivar a
nunca parar de estudar e, por fim, me fazerem acreditar na vida.

Agradeo ao Lucas por ter me deixado seu trabalho e estar presente na defesa
desta dissertao e, tambm a Carol por fazer parte da nossa confraternizao.

Agradeo ao Juninho, Joyce e Melina, pois, mesmo estando longe de Belo

Horizonte, tenho a certeza que rezaram e torceram muito.

Tida, pelo seu exemplo de vida, pela sua pacincia com as pessoas, por estar
sempre torcendo para gente, enfim, por nossa me.

A todos meus familiares, por acreditarem nesta meta.

Enfim, aos meus colegas de trabalho e universidade, por terem pacincia comigo
pela minha velocidade.

RESUMO

A indstria da minerao brasileira, segundo o IBRAM - Instituto Brasileiro de

Minerao - (2011) mostram que as mineradoras possuem uma capacidade de
investimento de aproximadamente US$ 64,8 bilhes no perodo de 2011 a 2015.
Diante deste cenrio, a indstria da minerao precisar de uma boa gesto de
projetos de forma a alcanar suas metas de investimento. Este trabalho teve como
objetivo principal propor um questionrio composto por pilares especficos como
forma de avaliar a maturidade na gesto de projetos em uma empresa de minerao
localizada no estado de Minas Gerais. Para o alcance desse objetivo, foram
elaborados quatro objetivos especficos, por meio de um estudo de caso, aplicandose um questionrio principal dividido em nove pilares de maturidade, baseado nas
metodologias do PMBOK Project Management Body of Knowledge do PMI
Project Management of Institute e da metodologia FEL Front End Loading do IPA
Independent Project Analysis, a um pblico composto por dez gerentes de projeto de
uma empresa de minerao, envolvidos diretamente na gesto da maior parte do
portflio de investimento desta empresa para os prximos quatro anos. As anlises
das informaes coletadas indicaram que a empresa possui, de acordo com a
escala proposta, um nvel padronizado de maturidade, o que significa que a empresa
j est promovendo padronizao de uma metodologia no gerenciamento de
projetos de minerao, incluindo o processo de capacitao dos nveis hierrquicos,
o incio de um processo de reestruturao e adaptao da estrutura para atender a
gesto dos projetos, alm da implantao de um PMO Escritrio de Projetos
assim como softwares de gesto. Por fim, coletaram-se evidncias por meio da
pesquisa qualitativa, pois, apesar da empresa possuir ferramentas j desenvolvidas,
as mesmas no foram divulgadas ou os gerentes de projeto no foram
adequadamente treinados na aplicao destas. Outro ponto percebido foi que
algumas ferramentas existentes precisam ser readequadas ou reestruturadas para
atender aos requisitos da empresa.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Maturidade. Minerao. Gesto
Ambiental. Gesto de Stakeholders. PMBOK. FEL.

ABSTRACT

The Brazilian mining industry, according to IBRAM - Instituto Brasileiro de Minerao

(2011) show that the mining companies have an investment capacity of
approximately $ 64.8 billion in the period 2011 to 2015. Against this backdrop, the
mining industry will need a good project management in order to achieve your
investment goals. This work had as main objective to propose a specific
questionnaire consisting of pillars as a way to assess the maturity in project
management in a mining company located in the state of Minas Gerais. To achieve
this goal, four specific objectives were developed through a case study applying a
questionnaire divided into nine main pillars of maturity based on the methodology of
the PMBOK - Project Management Body of Knowledge from PMI - Project
Management Institute and on the methodology FEL - Front End Loading IPA Independent Project Analysis, to an audience composed of ten project managers of a
mining company, directly involved in the management of most of the investment
portfolio of this company over the next four years. Analyses of data collected indicate
that the company has according to the scale proposed a standardized level of
maturity, which means that the company is promoting the standardization of
methodology in the management of mining projects, including the training process of
hierarchical levels as well as the company begins the process of restructuring and
adjustment of structure to meet the management of projects, you start thinking about
the deployment of a PMO - Project Management Office as well as management
software. Finally, evidence was collected through qualitative research, although the
company has the tools already developed, it has not been disclosed or project
managers were not properly trained in implementing these. Another point noticed is
that some existing tools need to be retrofitted or restructured to meet the
requirements of the company.
Keywords: Project Management. Maturity.
Stakeholders Management. Mining. PMBOK. FEL.

Environmental

Management.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Os seis componentes da excelncia......................................................27

Figura 2 - Nvel de Recursos ao Longo do Ciclo de Vida .......................................30

Figura 3 - Interao entre os processos .................................................................33

Figura 4 - Ciclo de Vida de Projetos na Metodologia FEL......................................37

Figura 5 - Capital Project Life Cycle .......................................................................38

Figura 6 - Organizational Project Management Maturity Model OPM3................40

Figura 7 - PMMM - Project Management Maturity Model .......................................42

Figura 8 - Modelo Prado-MMGP ............................................................................43

Figura 9 - Diagrama do Setor Mineral Brasileiro ....................................................45

Figura 10 - Escala do nvel de maturidade em projetos de minerao...................72

Figura 11 - Pilares para Suporte aos Nveis de Maturidade...................................77

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Investimentos no Setor Mineral 2011 a 2015........................................14

Grfico 2 - Investimentos do Setor Mineral Previstos para MG - 2008/2012..........15

Grfico 3 - Balana Comercial Mineral...................................................................18

Grfico 4 - Investimentos no Setor Minero-Siderrgico..........................................20

Grfico 5 - Participao da Minerao no Saldo Comercial Brasileiro ...................46

Grfico 6 - Produo mundial de minrio de ferro (em milhes de t) .....................49

Grfico 7 - Avaliao geral de maturidade por pilar ...............................................84

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Influncias organizacionais nos projetos ..............................................31

Quadro 2 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e reas de

Conhecimento ........................................................................................................35

Quadro 3 - Posio do Brasil na produo de minerais .........................................46

Quadro 4 - Escala de Avaliao dos Pilares de Maturidade...................................68

Quadro 5 - Classificao dos nveis de maturidade ...............................................75

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Investimentos previstos em milhes de dlares de 2008/2012 .............20

Tabela 2 - Nmero de empresas mineradoras no Brasil por Regio......................45

Tabela 3 - Consumo mundial de minrio de ferro ..................................................48

Tabela 4 - Previso de produo de minrio de ferro do Brasil at 2014...............50

Tela 5 - Pontuao final por nvel de maturidade ...................................................70

Tabela 6 - Nmero de pesquisados .......................................................................82

Tabela 7- Avaliao de maturidade por pilar ..........................................................83

Tabela 8 - Avaliao de maturidade por gerente de projeto...................................84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento
DNPM - Departamento Nacional de Produo Mineral
FCS - Fatores Crticos de Sucesso
FEL - Front End Loading
IBRAM - Instituto Brasileiro de Minerao
IPA - Independent Project Analysis
MCT - Ministrio de Minas e Tecnologia
MME - Ministrio de Minas e Energia
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................10
1.1 Problematizao..................................................................................................12
1.2 Objetivos .............................................................................................................14
1.3 Justificativa..........................................................................................................14
1.4 Estrutura da dissertao......................................................................................17
2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................19
2.1 Estratgia e planejamento...................................................................................19
2.2 A Gesto de projetos...........................................................................................20
2.2.1 Fundamentos de Projetos ................................................................................21
2.2.2 A caracterstica geral do gerenciamento de projetos........................................22
2.2.3 O PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos ......................24
2.3 Metodologias e prticas no gerenciamento de projetos ......................................24
2.3.1 PMBOK Project Management Body of Knowledge........................................25
2.3.2 FEL Front End Loading .................................................................................33
2.4 Maturidade em projetos.......................................................................................36
3 SETOR DE MINERAO ......................................................................................41
3.1 Cenrio................................................................................................................41
3.2 A competitividade no setor de minerao de ferro ..............................................44
3.3 O processo de gerenciamento de stakeholders em projetos de minerao........47
3.3.1

O gerenciamento de stakeholders: a construo de um dilogo ................50

3.3.2

A identificao de stakeholders na linha do tempo dos projetos.................52

3.3.3

O mapeamento e o relacionamento com os stakeholders ..........................54

3.4 A gesto ambiental em projetos de minerao ...................................................56

3.4.1 O fator concorrncia frente vantagem competitiva ........................................57
3.4.2 A gesto ambiental de projetos no mercado de minerao e sua
responsabilidade social .............................................................................................59
4 METODOLOGIA ....................................................................................................62
4.1 Metodologia de Pesquisa ....................................................................................62
4.2 Coleta dos Dados ................................................................................................63

4.3 O Caso Escolhido................................................................................................66

4.4 Tratamento dos dados.........................................................................................66
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...........................................68
5.1 Escala de mensurao da maturidade em projetos de minerao......................68
5.2 Pilares da maturidade em projetos de minerao ...............................................72
5.3 Proposta de gesto de novos projetos como diferencial competitivo ..................74
5.4 Apresentao dos resultados da pesquisa..........................................................77
5.4.1 Perfil dos entrevistados ....................................................................................77
5.4.2 Anlise dos dados da pesquisa quantitativa.....................................................78
5.4.3 Anlise dos dados da pesquisa qualitativa.......................................................82
6 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................88
REFERNCIAS.........................................................................................................91
ANEXOS ...................................................................................................................96
ANEXO 1 Mapa de Processos do PMBOK .............................................................96
ANEXO 2 Cronograma e Oramento do Projeto ....................................................97
APNDICE................................................................................................................98
APNDICE 1 Questionrio de Pesquisa ................................................................98

10

1 INTRODUO

O PMBOK Project Management Body of Knowledge (2009) ou Guia de

Gerenciamento de Projetos define projeto como um esforo temporrio empreendido
para se criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Dessa forma, o gerenciamento de projetos surge como um pilar de apoio para que
as organizaes consigam minimizar seus riscos para a realizao de seus
investimentos, expanses e melhorias operacionais. Com isso, as empresas
comeam a se apoiar em metodologias de gerenciamento de projetos como forma
de efetivarem seus investimentos.

Segundo o IPA Independent Project Analysis (2004), com a utilizao do FEL

Front-End Loading , sua metodologia para gerenciamento de projetos, possvel
que a empresa detalhe a definio do escopo do projeto de forma a alcanar seus
objetivos de negcio.

A situao do gerenciamento de projetos torna-se mais complexa quando se pensa

naqueles com grandes investimentos como os voltados s indstrias de minerao.
Os investimentos no setor de minerao, segundo o levantamento concludo pelo
IBRAM Instituto Brasileiro de Minerao (2011), mostram que as mineradoras
possuem uma capacidade de investimento de aproximadamente US$ 64,8 bilhes,
no perodo de 2011 a 2015. Segundo o IBRAM (2011), os investimentos entre 2008
e 2012 j seriam na ordem de US$ 57 bilhes. A crise econmica forou a queda da
previso de investimento para US$ 47 bilhes (perodo de 2009 a 2013), segundo a
pesquisa de maro de 2009. Desde este perodo de 2009, o setor acumula
crescimento de investimentos, conforme se observa na GRAF..1.

GRFICO 1 - Investimentos no setor mineral 2011 a 2015

Fonte: IBRAM, 2011

Nessa perspectiva, o DNPM Departamento Nacional de Produo Mineral indica

ascenso dos investimentos em minerao:
A Economia Mineral, em particular, energizada pela recuperao das
mineral commodities, passa por uma verdadeira euforia, desenhando um
novo boom minero-econmico, com reflexos altamente positivos na
elevao de investimentos externos diretos lquidos maior confiabilidade do
investidores atrados pela estabilidade da economia nacional, evidenciado
pelas sucessivas quedas no ndice de risco-Pas (215 pontos, 01.03.2006).
(DNPM, 2006, p. 14).

Segundo Kerzner (2005), a maturidade em gesto de projetos consiste no

desenvolvimento de processos que, pela sua prpria natureza se tornam repetitivos.
Com isto, a probabilidade de darem certo aumenta. Entretanto, ainda assim, no se
pode garantir o sucesso.

medida que as empresas vo implantando seus mtodos e prticas em

gerenciamento de projetos, seu nvel de maturidade cresce como efeito direto
adoo desses (PRADO, 2008). Desse modo, necessria uma forma de se avaliar
o quo maduro as empresas esto para com relao ao gerenciamento de projetos
como uma fonte para que as empresas possam identificar seus pontos fortes e
fracos, constituindo, assim, o processo de melhoria contnua.

Para projetos e investimentos em minerao, existem ainda fatores que so crticos

para o sucesso destes tais como: gesto ambiental, gesto de stakeholders, gesto
de engenharia e geologia, os quais tm a necessidade de serem mensurados e
analisados, pois podem afetar o sucesso do projeto.

1.1 Problematizao

A minerao um dos setores bsicos da economia do pas, contribuindo de forma

decisiva para o bem estar e a melhoria da qualidade de vida das presentes e futuras
geraes, sendo fundamental para o desenvolvimento de uma sociedade equnime,
desde que seja operada com responsabilidade social, estando sempre presentes,
com relao a ela, os preceitos do desenvolvimento sustentvel (WAGNER et al.,
2002).

Como o cenrio do setor de minerao caracteriza-se por investimento e, estes

investimentos so concretizados em diversos projetos na indstria, pode-se esperar
que o controle e avaliao dos projetos reflitam a rentabilidade e lucratividade do
setor.

Diante deste cenrio de investimentos, o setor de minerao deve focar esforos na

busca de tecnologias, procedimentos, mtodos ou prticas que viabilizem a gesto
de seus projetos com vistas a assegurar metas e rentabilidade. Buscar mtodos e
prticas de gesto de projetos pode refletir que as organizaes procuram aprender,
conhecer e disseminar as informaes, o que pode ser entendido por modelo de
maturidade.

Segundo o BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento (2010), os efeitos da

crise j ficaram para trs e podem ser vistos como passado para a economia
brasileira.
O diagnstico que o crescimento acelerado da demanda e da produo
industrial vm acarretando aumentos sucessivos e contnuos do nvel de
utilizao da capacidade instalada (NUCI) na indstria relao entre o

nvel e a capacidade de produo industrial (BNDES, 2010, p. 2).

O Brasil produz cerca de 70 substncias, sendo 21 dos grupos de minerais

metlicos, 45 dos no metlicos e quatro dos energticos. Em termos de
participao no mercado mundial em 2000, ressalta-se a posio do nibio (92%),
minrio de ferro (20%, segundo maior produtor mundial), tantalita (22%), mangans
(19%), alumnio e amianto (11%), grafita (19%), magnesita (9%), caulim (8%) e,
ainda, rochas ornamentais, talco e vermiculita, com cerca de 5% (BARRETO, 2001).
Segundo o IBRAM (2009), Minas Gerais responde por 35% do total da produo
brasileira, sendo o maior produtor na rea de minrio de ferro.

Somente para a minerao em Minas Gerais, esto previstos de 2008 a 2012 17

bilhes de dlares, sendo destes, 83% destinados minerao de ferro segundo o
IBRAM (2009), conforme se observa na GRAF. 2:

GRFICO 2 - Investimentos do setor mineral previstos para MG - 2008/2012

Fonte: IBRAM, 2009

Dessa forma, os desafios na gesto dos investimentos e projetos para o perodo de

2008 a 2012, na indstria de minrio de ferro em Minas Gerais, sero grandes e
exigiro grande capacidade de conhecimento por parte destas organizaes no
gerenciamento de seus projetos.

Neste contexto, ento, baseia-se a questo central desta pesquisa proposta por

meio da qual se pretende investigar: Qual o nvel de maturidade no

gerenciamento de projetos em uma empresa de minerao de ferro em Minas
Gerais?

1.2 Objetivos

Visando atender ao problema de pesquisa, tem-se como objetivo geral do projeto de

pesquisa:

Avaliar a maturidade no gerenciamento de projetos baseado em fatores crticos de

sucesso em uma empresa de minerao de ferro em Minas Gerais.

Especificamente, prope-se:
a) Analisar a metodologia PMBOK para aplicao em minerao;
b) Analisar a metodologia FEL para aplicao em minerao;
c) Analisar a gesto de projetos na minerao;
d) Propor um questionrio para avaliao de maturidade baseado em
indicadores de desempenho;
e) Aplicar o questionrio em uma empresa de minerao de ferro em Minas
Gerais.

1.3 Justificativa

A Histria do Brasil tem ntima relao com a busca e o aproveitamento dos seus
recursos minerais, os quais sempre contriburam com importantes insumos para a
economia nacional, fazendo parte da ocupao territorial e da histria nacional.
Segundo Wagner et al. (2002), o setor mineral, em 2000, representou 8,5% do PIB,
ou seja, 50,5 bilhes de dlares geraram 500.000 empregos diretos e um saldo na
balana comercial de 7,7 bilhes de dlares, alm de ter tido um crescimento mdio
anual de 8,2% no perodo 1995/2000.

O subsolo brasileiro possui importantes depsitos minerais. Parte dessas reservas

considerada expressiva quando relacionadas mundialmente. Conforme se observa
na GRAF. 3 a minerao possui uma importante participao na economia e balana
comercial mineral.

GRFICO 3 - Balana Comercial Mineral

Fonte: CALAES, 2007

O Brasil, segundo o DNPM (2006), por sua geodiversidade privilegiada e extenso

continental, ocupa uma posio de destaque pela reconhecida vantagem
comparativa de suas jazidas e minas de classe internacional, posicionando-se
competitivamente na arena de mercado internacional de commodities minerais,
ombreando com a Austrlia, o Canad, a China e a frica do Sul, concorrentes
detentores de grandes reservas minerais.

Para Coutinho (2009), as indstrias brasileiras, a partir do momento em que

alcanaram sua marca histrica de uso de sua capacidade de instalao de 85,6%,
comearam a ter necessidade de novos investimentos, surgindo grandes projetos
em diversos setores tais como: alimentos, agronegcios, combustveis, minerao,
siderurgia, etc. Ainda em sua pesquisa, o autor indicou-se que o setor de minerao
e siderurgia em Minas Gerais, ter, at 2013, mais de R$13 bilhes de investimentos
previstos para novas unidades e expanses (COUTINHO, 2009).

Ainda de acordo com o IBRAM (2011), as mineradoras brasileiras possuem um

portflio de investimento de aproximadamente US$ 47 bilhes at 2012, sendo que

59% sero destinados para a cadeia de minrio de ferro.

Segundo o IBRAM (2011), os investimentos em minerao podem ser divididos

conforme GRAF. 4:

US$ 47 bilhes o investimento na minerao brasileira previsto pelo IBRAM

at 2012;

US$ 27,8 bilhes o investimento apenas em minrio de ferro;

Existem mais de 500 pedidos de licenciamento ambiental para a abertura de

minas em territrio estadual;

GRFICO 4 - Investimentos no setor minero-siderrgico

Fonte: CALAES, 2007

De acordo o IBRAM (2009), somente o estado de Minas Gerais ter um investimento

de 2008 a 2012 de aproximadamente 17 bilhes de dlares, dos quais 83% estaro
sendo destinados s expanses e aos novos projetos na minerao de ferro,
conforme se observa no TAB. 1:

TABELA 1
Investimentos previstos em milhes de dlares de 2008/2012

Fonte: IBRAM, 2009

Dessa forma, justifica-se esta dissertao, devido ao potencial de investimento e de

projetos na indstria de minrio de ferro no estado de Minas Gerais e sua
contribuio no sentido de aprimorar os processos de gesto de projetos.
Fundamenta-se como proposta de estudo, sob o ponto de vista acadmico,
relacionar dois construtos: gesto de projetos e maturidade de projetos, visando
comparar os modelos e prticas existentes na literatura.

1.4 Estrutura da dissertao

Esta dissertao foi estruturada em quatro captulos que procuram descrever

diferentes etapas do processo de desenvolvimento da pesquisa.

No Captulo 1, h a Introduo, a Problematizao, a Questo de pesquisa, o

Objetivo geral e os Objetivos Especficos, alm da Justificativa que leva a investigar
a questo de pesquisa para este projeto.

No Captulo 2, tem-se a reviso de literatura, contendo os principais mtodos e

prticas encontrados no contexto de gerenciamento de projetos.

A proposta de avaliao de maturidade na gesto de projetos de minerao

apresentada no Captulo 3.

A Metodologia de desenvolvimento do trabalho pode ser encontrada no Captulo 4.

No Captulo 5, apresentam-se os resultados da pesquisa desta dissertao.

No Captulo 6, encontram-se as Consideraes Finais do trabalho, concluses das

anlises e resultados realizados, assim como as principais recomendaes para
estudos futuros.

2 REFERENCIAL TERICO

Esta seo est dividida em quatro tpicos sendo: estratgia e planejamento, gesto
de projetos e metodologias e prticas e maturidade em projetos.

2.1 Estratgia e planejamento

O sucesso ou fracasso em um duelo, seja ele nos negcios, seja ele no esporte,
est intrinsecamente ligado estratgia desenvolvida pela parte e a capacidade de
planejar e prever com antecedncia, as aes do rival. A palavra estratgia surgiu
no passado com as grandes batalhas e enfretamentos, conforme afirmam Carvalho
e Laurindo (2007). Nas empresas industriais, as coisas no so diferentes, pois, em
geral, elas competem em seus mercados de atuao por maiores e melhores
resultados de crescimento operacional e comercial por meio do planejamento e
administrao de estratgias.

Stalk e Houl (2002) argumentam que a dcada de 1980 foi a dcada da qualidade,
sendo que, 10 anos mais tarde, em 1990, viver-se-ia a dcada da responsividade (o
mercado produz uma resposta rpida aos clientes). Pode-se tambm analisar este
mecanismo de resposta rpida voltado para a necessidade de expanso e criao
de novos projetos, de acordo com Prado (2004), que compara as empresas ao corpo
humano, no sentido de reagir aos estmulos externos, e, alm disto, produzir a
proatividade.

A forma que as empresas encontram para prever essas mudanas e novas

estratgias empresariais o Planejamento Estratgico. Esse planejamento, aliado
s modernas tcnicas de gerenciamento de projetos, que ir estimular e traar o
crescimento de negcios em todo o mundo. Na maioria das vezes, a definio ou
opo pela expanso de uma organizao e, a consequente origem de um novo
projeto oriunda de cenrios.

a partir deste contexto, que surge o Planejamento Estratgico que pode ser

compreendido como alinhamento de toda uma organizao que estar voltada ao

cumprimento de uma misso, alinhado aos objetivos de uma viso. Ansoff (1977)
conceitua Planejamento Estratgico como o conjunto de processos que direcionaro
as organizaes em sua tomada de decises. Segundo o prprio autor, o
Planejamento Estratgico leva Administrao Estratgica, que o processo de
tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais
com as estratgicas, procurando dar, ao mesmo tempo, maior eficincia e eficcia
organizao.

Quando se desdobra o Planejamento Estratgico em pequenos componentes, ao

final, tem-se o que se chama de Objetivos Estratgicos. Para o cumprimento de
cada objetivo estratgico, a empresa atribui um projeto de forma a alcanar este
objetivo. Dessa forma, por intermdio do Planejamento Estratgico, surge o portflio
de projetos que a empresa dever gerenciar de forma a cumprir seus objetivos e
promover seu crescimento.
Os projetos so frequentemente utilizados como meio de atingir o
planejamento estratgico de uma organizao. Os projetos so
normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes
consideraes estratgicas: demanda de mercado, oportunidade ou
necessidade estratgica de negcios, solicitao de cliente, avano
tecnolgico, requisito legal (PMBOK, 2009, p. 42).

Segundo o PMBOK (2009), o planejamento estratgico de uma organizao torna-se

o principal fator de orientao para os investimentos nos projetos da companhia.
Dessa forma, conclui-se que, em sua maioria, os projetos nascem a partir da
necessidade de investimentos que so guiados pela administrao estratgica
oriunda do planejamento estratgico da organizao.

2.2 A Gesto de projetos

Esta seo est dividida em trs tpicos, sendo eles: O que so projetos, A
caracterstica geral do gerenciamento de projetos e PMO Project Management
Office.

2.2.1 Fundamentos de Projetos

A forma como as empresas colocam suas idias, na prtica, potencializa a execuo

dos projetos considerados primordiais para seu sucesso. Segundo o PMBOK (2009),
um projeto definido da seguinte forma:
Projeto um empreendimento temporrio, com datas de incio e trmino
definidas, que tem por finalidade criar um produto ou servio nico e que
est concludo quando suas metas e objetivos forem alcanados e
aprovados pelos stakeholders (PMBOK, 2009, p. 34).

J Kerzner (2003) define o projeto como sendo um empreendimento com objetivo

identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e
qualidade, sendo, em geral, considerado como uma atividade nica de uma
empresa.

Os projetos so compostos por uma srie de aes, denominadas atividades que

formam uma cadeia com atividades predecessoras e atividades sucessoras a cada
uma, originando um final, uma rede de atividades, ao que damos o nome de rede de
projeto. Normalmente, as atividades de um projeto so agrupadas em fases que, em
conjunto, do origem ao que chamamos de ciclo de vida. O ciclo de vida varia de
organizao para organizao, de acordo com cada especificidade na aplicao dos
projetos. De acordo com Shtub, Bard e Globerson (1994), as fases de um projeto
podem ser diferentes, mas geralmente so compostas por:

Projeto Conceitual: primeiro passo da organizao, onde identifica-se a

necessidade do projeto ou d-se origem a um projeto;
Desenvolvimento Avanado: fase de planejamento e oramentao do
projeto;
Projeto Detalhado: quando o projeto aprovado, comea-se o
detalhamento;
Produo: consiste na prpria execuo do que foi planejado;
Trmino: ltima fase do projeto.

Segundo o guia do PMBOK (2009), um projeto chega ao fim quando, pelo menos,
uma das alternativas abaixo for verdadeira:

Os objetivos foram alcanados;

Fica claro que os objetivos no sero ou no podero ser atingidos;
No existe mais a necessidade do projeto.

2.2.2 A caracterstica geral do gerenciamento de projetos

Conforme Heldman (2006), o conceito de gerenciamento de projeto se refere

aplicao de um conjunto de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcnicas
diretamente s atividades de um projeto, com o objetivo nico do alcance dos
requisitos para o qual ele foi concebido. A aplicao deste conjunto de ferramentas e
tcnicas sobre um conjunto de entradas oriundas de outros processos produz o que
chamamos de sadas dos processos de gerenciamento de projetos, o que permite a
execuo do gerenciamento do projeto em todo o seu ciclo: iniciao, planejamento,
controle e encerramento.

Segundo o guia do PMBOK (2009), o Gerenciamento de Projetos definido como

sendo um conjunto coordenado de atividades que tem como principal objetivo,
atingir as expectativas dos stakeholders diretos e indiretos, de forma positiva ou
negativa, durante ou aps, a concluso do mesmo.

Para Disnmore e Neto (2004), a gerncia de projetos pode ser dividida em trs
dimenses integradas entre si. Em sua primeira dimenso, esto os elementos do
projeto e se define o que deve ser feito. Na segunda dimenso, esto os fatores que
especificam os nveis de desempenho do projeto, ou seja, custo, prazo e qualidade.
E, na terceira dimenso, esto as ferramentas para coordenao do trabalho dentro
dos limites do projeto, sendo elas: o planejamento, o controle e a avaliao.

Prado (2004) divide a gesto de projetos em basicamente trs fases histricas,

conforme se observa a seguir:

a) Tradicional: basicamente considerava-se em seu processo de gesto

somente trs variveis: prazos, custos e qualidade;
b) Moderna: baseou-se na satisfao do cliente como sendo o principal
fator de sucesso de um projeto e, posteriormente,. a satisfao dos
membros da equipe deste. Alm destes dois fatores, os seguintes
fatores passaram a ter importncia: prazos, custos, qualidade, escopo,
recursos humanos, comunicaes, riscos, suprimentos, contratao e
integrao dos projetos;
c) Coorporativa:

esta

uma

forma

recente

no

processo

de

gerenciamento de projetos. Nela, incluso um acompanhamento

macro de todos os projetos da indstria.

A implantao do processo de gerenciamento de projetos dentro de uma

organizao envolve a necessidade do entendimento sobre o que a excelncia em
gerenciamento de projetos e quais so os principais fatores que levam ao seu
alcance. Segundo Kerzner (2005), para alcanar a excelncia em gerenciamento de
projetos, deve-se buscar a utilizao de uma forma metodolgica com ampla
aceitao mundial em toda a organizao, conforme representado na FIG. 1:

FIGURA 1 - Os seis componentes da excelncia em gerenciamento de projetos

Fonte: KERZNER, 2005

Para Kerzner (2006), o mais importante tornar os processos integrados, de forma a

se atingir a excelncia. Pretende-se, assim, abordar a integrao da gerncia de
projetos com outros processos administrativos, como a gesto da qualidade total
(TQM Total Quality Management), engenharia simultnea, reengenharia, gesto
de mudanas, gesto de riscos, dentre outros.

2.2.3 O PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos

Durante a execuo do projeto, o gerente de projeto se foca e se preocupa muito no

desempenho da execuo do mesmo, de forma que o realizado se aproxime o
mximo do planejado. Para suportar a gerao de relatrios e treinamentos, surge o
que chamamos de PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos.
Um escritrio de projetos um corpo ou entidade organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As
responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funes de
suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel direto pelo
gerenciamento do projeto. (PMBOK, 2009, p.11).

Desse modo, o PMO de uma empresa pode ser configurado da forma que melhor se
ajuste caracterstica desta organizao. Como exemplo, cita-se um PMO com
carter consultivo, ou seja, este PMO tem a funo de fornecer mtodos, prticas,
treinamento, etc. para a equipe do projeto, enquanto o projeto realizado. Assim,
todo o gerenciamento do projeto fica sob a responsabilidade de seu gerente, que se
mantm focado na sua execuo.

Dentro de um contexto geral, o Escritrio de Projetos cada vez mais utilizado nas
indstrias de hoje, como forma de descentralizar as atividades de apoio da equipe
de projeto, mantendo-os focados ao gerenciamento direto desse investimento.
Segundo o PMBOK (2009), enquanto o gerente do projeto concentra-se nos
objetivos do projeto, o PMO gerencia as solicitaes de alterao de escopo, e,
enquanto o gerente de projeto controla os recursos atribudos ao projeto, o PMO
otimiza a utilizao de recursos compartilhados, entre outras atividades.

2.3 Metodologias e prticas no gerenciamento de projetos

A palavra metodologia significa, basicamente, um conjunto de mtodos que forma

um direcionamento para o alcance de um objetivo. No gerenciamento de projetos,
uma metodologia composta por uma srie de passos a serem seguidos, visando-

se a garantir a correta aplicao dos processos. Em resumo, o que se chama de

receita de bolo que uma organizao precisa para gerenciar seus projetos.
Geralmente, os passos ou processos de uma metodologia so compostos de
ferramentas e tcnicas padronizadas e de uso em toda a organizao.
Visto que so pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o
faam da melhor maneira possvel e, ento, as competncias
comportamentais e contextuais so igualmente importantes. Aspectos de
relacionamento humano afetam todos os envolvidos nos projetos. Inmeros
conflitos negativos dirios, que acabam prejudicando a empresa de alguma
forma, poderiam ser evitados pelo conhecimento destes aspectos. A
competncia contextual necessria porque o gerente de projetos e
demais envolvidos necessitam conhecer a organizao onde trabalham e
outras organizaes que possam afetar o seu projeto. Necessitam conhecer
aspectos financeiros e legais. (COUTINHO, 2009, p. 56)

Baseado neste contexto de metodologia prope-se, neste estudo, a avaliao das

duas metodologias no gerenciamento de projetos: o PMBOK Project Management
Body of Knowledge do PMI Project Management Institute e o FEL Front End
Loading do IPA Independent Project Analysis.

2.3.1 PMBOK Project Management Body of Knowledge

2.3.1.1 PMI Project Management Institute

A sigla PMI surge da expresso Project Management Institute, ou Instituto de

Gerenciamento de Projetos, sem fins lucrativos, voltado exclusivamente para a
gesto de projetos. Com sede na Filadlfia, Estados Unidos, a instituio foi fundada
em 1969 e considerada hoje uma comunidade global, com mais de trezentos mil
participantes e presente em mais de 160 pases.

Seus filiados so oriundos de diversas reas como: naval, minerao, tecnologia da

informao, etc. Sua meta principal promover o gerenciamento de projetos de
forma padronizada em todo mundo. Como produto principal, o PMI administra a
edio do PMBOK Project Management Body of Knowledge, traduzido para o
portugus como sendo Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

Alm da edio do PMBOK, o PMI administra vrias outros padres, assim como,
vrias certificaes em conhecimento no campo de gerenciamento de projetos,
dentre as quais se destaca o PMP Project Management Professional.

2.3.1.2 PMBOK Project Management Body of Knowledge

O PMBOK (Conjunto de Melhores Prticas em Gerenciamento de Projetos)

consiste em um repositrio de ferramentas e tcnicas de gerenciamento de projetos
que so aplicadas medida que o projeto avana em suas fases.
O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) um
padro reconhecido para o gerenciamento de projetos. Um padro um
documento que descreve normas, mtodos, processos e prticas
estabelecidas. Assim como em outras profisses como advocacia, medicina
e contabilidade, o conhecimento contido neste padro evoluiu a partir das
boas prticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos
que contriburam para seu desenvolvimento (PMBOK, 2009, p. 3)

Como o PMBOK (2009) afirma, ele um guia e no uma metodologia. Ele serve
como uma referncia bsica para consulta melhor ferramenta a se aplicar em
determinada fase do projeto. Assim, cada empresa discute e implementa sua
estrutura da forma que melhor se adapte ao tipo de projeto, indstria, cenrio e, em
geral, s caractersticas peculiares que cada projeto possui.
O Guia PMBOK identifica o conjunto do conhecimento em gerenciamento
amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente Reconhecido
significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em
relao ao seu valor e sua utilidade. Boa Prtica significa que existe um
consenso geral de que a aplicao corretas dessas habilidades,
ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma
ampla gama de projetos.
Uma boa prtica no significa que o
conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos
os casos; a organizao e/ou equipe de gerenciamento do projeto
responsvel por determinar o que apropriado para um projeto especfico.
(PMBOK, 2009, p. 4)

O PMBOK no prope um ciclo de vida caracterstico para projetos. Ao contrrio, o

PMBOK (2009) define o ciclo de vida de um projeto situando as fases necessrias

para execuo deste projeto. Na FIG. 2, exemplifica-se um modelo de ciclo de vida

e o comportamento dos recursos ao longo da execuo do projeto.
O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com os aspectos
exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao passo
que todos os projetos tm um incio e um fim definidos, as entregas e
atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar muito de
acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o
gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico
envolvido. (PMBOK, 2009, p. 15)

FIGURA 2 - Nvel de recursos ao longo do ciclo de vida

Fonte: PMBOK, 2009

Para a execuo das fases do ciclo de vida de um projeto, so necessrios recursos

(equipamentos, materiais e mo de obra) para cumprir cada etapa do projeto. Os
recursos de mo de obra, em sua maioria, so organizados em estruturas
organizacionais.

Conforme o PMBOK (2009), estas estruturas podem variar de funcionais a

orientadas ao projeto dependendo do poder de deciso do gerente do projeto.
Observa-se no QUADRO 1 que o poder do gerente de projeto aumenta medida
que a organizao flui de uma estrutura funcional para uma estrutura orientada a
projetos.

QUADRO 1
Influncias organizacionais nos projetos

Fonte: PMBOK, 2009

Basicamente, o PMBOK se estrutura da seguinte forma:

Captulos 1 e 2: introduz o conceito de gerenciamento de projetos;

Captulo 3: descreve o padro de gerenciamento de projetos. Resume

os processos, entrada e sadas que so boas prticas em diversos

projetos;

Captulos 4 ao 12: descreve o guia em gerenciamento de projetos.

O PMBOK organiza seu conhecimento e o divide em 42 processos separados em

cinco grupos:

Iniciao: consiste nos processos que formalizam o incio do projeto

ou de uma fase do projeto, como a documentao dos interesses de
todos os envolvidos no projeto. Observa-se na FIG. 3 que os principais
documentos produzidos nesta fase tratam-se do Termo de Abertura ou
Project Charter , documento que oficializa o incio do projeto e d nome
ao gerente do projeto, alm do Registro das Partes Interessadas, que
documenta todos os requisitos dos envolvidos ou impactados pelo
projeto;

Planejamento: como o prprio nome diz, neste processo que so

planejados o escopo do projeto, oramento, prazo de execuo,

comunicao, recursos humanos, riscos, suprimentos que, ao final, em

conjunto, constitui-se o principal documento do projeto: Plano de
Gerenciamento do Projeto. Nota-se ainda na FIG. 3 que o Plano de
Gerenciamento do Projeto o principal documento deste processo, o
qual ir orientar a sua execuo;

Execuo: neste processo, executa-se o Plano de Gerenciamento do

Projeto, produzido no Processo de Planejamento. Sua principal funo
produzir as entregas planejadas dentro do custo, escopo e prazo
contido no Plano de Gerenciamento do Projeto. Observa-se na mesma
FIG. 3, que alm da execuo, neste processo, trata-se das
solicitaes de mudana, do controle de qualidade das entregas, etc.;

Monitoramento e Controle: no processo de Monitoramento e Controle

h o acompanhamento e o gerenciamento de tudo que foi planejado e
se essas etapas esto sendo executadas conforme o Plano de
Gerenciamento do Projeto. Percebe-se na FIG. 3 que este processo
engloba todos os outros processos, pois o monitoramento e o controle
acontecem durante todo o ciclo de vida do projeto;

Encerramento: neste processo que so encerradas, formalmente, as

fases do projeto, as entregas so avaliadas, os contratos com
fornecedores so encerrados e o projeto finalizado. Observa-se
tambm na FIG. 3 que, alm destas atividades citadas, se
documentam as lies aprendidas durante o projeto, de forma que os
pontos fortes sejam maximizados nos prximos projetos e, os pontos
fracos, sejam evitados.

FIGURA 3 - Interao entre os processos

Fonte: PMBOK, 2009

Alm dos cinco grupos de processos, nos quais os 42 processos esto organizados,
o PMBOK (2009) apresenta estes processos organizados em nove reas de
conhecimento conforme especificao abaixo. No QUADRO. 2, esta separao pelos
cinco processos ou pelas nove reas de conhecimento pode ser claramente

entendida.

Integrao: corresponde aos processos que promovem a integrao

do projeto como um todo;

Escopo: agrupa os processos relacionados com o desenvolvimento e

gesto do escopo do projeto;

Tempo: compreende os processos relacionados com a produo do

cronograma do projeto;

Custo: corresponde aos processos responsveis pela elaborao do

oramento do projeto;

Recursos Humanos: conjunto de processos relacionados aos

recursos humanos do projeto, estrutura organizacional, gesto do
time, etc.;

Comunicao: agrupa os processos relacionados produo, gesto

e envio das informaes de projeto para a equipe;

Riscos: compreende os processos de planejamento e avaliao dos

riscos do projeto;

Qualidade: corresponde aos processos necessrios para garantir a

qualidade tanto do projeto quanto do produto do projeto;

Suprimentos: conjunto de processos relacionados ao planejamento e

contratao dos equipamentos e servios para o projeto.

QUADRO 2
Grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas de conhecimento

Fonte: PMBOK, 2009

Cada processo dos 42 processos mostrados no QUADRO 2 composto por

entradas, que so documentos capturados durante o projeto. Estes documentos so
trabalhados por ferramentas e tcnicas de cada processo e produzem as sadas que
so produtos e documentos que serviro de entradas para outros processos. Dessa
forma, os processos se interagem ao longo do projeto. No ANEXO 1, apresenta-se o
mapa de processos com todas as interaes entre eles, assim como, o agrupamento
por cores tanto ao Grupo de Processos como as reas de Conhecimento.

2.3.2 FEL Front End Loading

2.3.2.1 IPA Independent Project Analysis

O IPA Independent Project Analysis um instituto independente, fundado em

1987, com o nico propsito de providenciar pesquisas em gerenciamento de
projetos para a indstria qumica, petrleo e minerao. Conforme Research and
Metrics Measuring Capital Project (2004), os pesquisadores do instituto so
engenheiros, economistas, cientistas, estatsticos e pesquisadores operacionais, em
sua maior parte, com alto grau de formao. O IPA possui escritrios nos Estados
Unidos, Holanda, China, Austrlia e, recentemente, abriu um escritrio em Curitiba,
no Brasil.

Sua principal misso aprimorar a competitividade de seus clientes por meio da

melhoria e otimizao na gesto de seus projetos de investimentos, pela
comparao e avaliao de maturidade dos projetos comparados com projetos
similares, contidos em sua base de dados.

2.3.2.2 FEL Front End Loading ou Metodologia de Gesto de Projetos de Capital

Ao contrrio do PMBOK, o FEL Front End Loading uma metodologia largamente

difundida pelo IPA, como seu ciclo de vida prprio e caracterstico, contendo todos
os passos necessrios, desde o incio do projeto at sua finalizao. Baseado no

Research and Metrics Measuring Capital Project (2004), as fases do seu ciclo de
vida evoluem medida que os requisitos do projeto so conhecidos, de forma a
garantir o planejamento de custos e prazos. Na FIG. 4, observa-se a evoluo de
seu ciclo de vida, conforme o projeto comea a ser detalhado:

FIGURA 4 - Ciclo de vida de projetos na metodologia FEL

Fonte: RESEARCH AND METRICS MEASURING CAPITAL PROJECT, 2004.

A metodologia FEL se constitui por um conjunto de processos muito utilizados em

projetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de
capital. Na maior parte das vezes, estes projetos necessitam de grandes
investimentos e a metodologia FEL utilizada com o intuito de minimizar os riscos
de investimentos no viveis e sem atratividade para a organizao.

Normalmente, o FEL utilizado no setor industrial como, por exemplo, minerao,

energia e petroqumica, no qual os projetos so de alta complexidade e de altos
custos.

Para a transio entre as fases do FEL, como por exemplo, de FEL1 para FEL2,
existe o que se chama de Gates, ou Portes de Avaliao, que exigem uma
aprovao do corpo executivo da empresa para se decidir se o projeto continua ou
interrompido, ou mesmo para se solicitar maiores informaes para a tomada de
decises. Na FIG. 5, o ciclo de vida detalhado nos nveis seguintes para melhor
entendimento.

FIGURA 5 - Capital Project Life Cycle

Fonte: RESEARCH AND METRICS MEASURING CAPITAL PROJECT, 2004

Conforme se observa na FIG 5, o ciclo do FEL Front End Loading compreende os

processos de:

Business Appraisal ou Avaliao do Negcio, que abarcam os

processos para anlise de alternativas para o projeto, clculo
financeiro de investimentos, como retorno financeiro, etc. Este
processo compreende a fase de FEL1;

Conceptual Planning ou Planejamento Conceitual, que consiste em

uma viso do conceito do projeto antes de prosseguir para uma fase
posterior em que os recursos financeiros do projeto comecem a ser
gastos. Neste caso, este processo representa a fase de FEL2;

Basic Project Planning ou Planejamento Bsico do Projeto, que

representa a fase de FEL3, a partir do qual, o projeto, j em sua verso
final para aprovao, apresentado para o corpo executivo da
organizao antes que se inicie a execuo do mesmo.

Assim, uma vez aprovada a fase de FEL3, inicia-se a execuo do projeto por meio
dos processos de:

Detailed Engineering ou Engenharia Detalhada, que representa o

detalhamento do projeto de engenharia para a construo;

Construction ou Construo, que compreende a construo e

execuo da engenharia detalhada do projeto;

Startup and Turnover ou Incio de Operao, quando dada a partida

do produto do projeto;

Operations ou Operao, que compreende o incio de operao do

produto do projeto.

Assim, segundo proposta do autor desta pesquisa, apresenta-se no APNDICE 4 a

documentao mnima necessria para a gerao de cada fase do FEL do ciclo de
vida de um projeto dentro da metodologia do IPA:

2.4 Maturidade em projetos

A maturidade no gerenciamento de projetos est diretamente relacionada

capacidade de uma organizao gerenciar seus projetos. As empresas que praticam
o gerenciamento de projetos esto em constante evoluo e amadurecimento,
existindo uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso (PRADO, 2008).
Segundo Prado (2008), o ocorrncia de um maior amadurecimento na gesto de
projetos de uma organizao propicia resultados mais previsveis.
Um modelo de avaliao de maturidade em projetos consiste em um mecanismo
que tem a possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em
gerir seus projetos.
Dentre os modelos de maturidade mais utilizados no mundo, podem-se citar os
abaixo:

O OPM3 que uma abreviatura do Organizational Project Management

Maturity Model, que um modelo de maturidade oriundo do PMI - Project
Management Institute e que possibilita avaliar a presena de melhores
prticas dentro da organizao. O modelo composto por 4 estgios e 3
domnios conforme pode se observar na FIGURA 6 a seguir. O OPM3
composto por conjunto de melhores prticas, sendo estes necessrios serem
cumpridos para melhoria de um Domnio e Estgio. O modelo tambm

baseado em 3 elementos:
o Conhecimento: baseado no guia do OPM3 do PMI, este possui
componentes de Melhores Prticas com seus correspondentes Itens de
Capacidades, Sadas e Indicadores de Desempenho;
o Avaliao: o modelo possui uma ferramenta informatizada para
avaliao, comparando um padro e definindo o estgio de maturidade
atual da companhia;
o Desenvolvimento: consiste na execuo de um plano de ao atravs
dos itens identificados no elemento Avaliao.

FIGURA 6 - Organizational Project Management Maturity Model OPM3

Fonte: SOLER, 2002

O CMM - Capability Maturity Model um modelo de avaliao de maturidade

focado em projetos de TI, muito difundido, tendo sido um dos primeiros
modelos de maturidade;

O PMMM - Project Management Maturity Model um modelo criado pelo Dr.

Harold Kerzner, que possui bastante confiabilidade, pois foi testado em vrias
indstrias no mundo, conforme FIG. 7. Este modelo visa definir o estgio
atual, planejar e implementar aes para o desenvolvimento gradual na
gesto de projetos. Praticamente foca na gesto de mudana e no processo
de mudana na cultura da organizao para a implementao das prticas
em gerenciamento de projetos. Basicamente temos:
o Nvel 1 Linguagem Comum: esta a fase inicial de maturidade. Neste

nvel no h apoio e reconhecimento a funo de gerente de projeto,

alm do uso desta funo ser espordico. Neste caso, foca-se no
desenvolvimento e treinamento nas tcnicas, certificao dos gerentes
de projeto, disponibilizao de ferramentas e o encorajamento de uma
linguagem nica no gerenciamento de projetos;
o Nvel 2 Processos Comuns: neste nvel a empresa passa
implementar algumas tcnicas em escopo, custo e prazo, alm da
figura do gerente de projeto j aparecer na grade da companhia.
Reconhece-se a necessidade de ferramentas para o gerenciamento de
projetos. Como aes, procura-se manter a capacitao da companhia
atravs da insero de novas tcnicas e ferramentas para a gesto de
seus projetos;
o Nvel 3 Metodologia Singular: nesta fase, os processos j possuem
integrao, a metodologia se aproxima de uma unificao, h a
presena de treinamento contnuo em gerenciamento de projetos alm
de existir o apoio dos executivos a presena do gerente de projeto.
Procura-se manter a integrao dos processos em uma metodologia
nica.
o Nvel 4 Benchmarking: neste nvel de maturidade, existe a presena
do PMO Project Management Office aprimorando os processos em
gerenciamento de projetos. Procura-se desenvolver as melhores
prticas para toda a empresa;
o Nvel 5 Melhoria Continua: a empresa apresenta-se madura e pratica
a transferncia de conhecimento entre seus projetos atravs das lies
aprendidas.

FIGURA 7 - PMMM - Project Management Maturity Model

Fonte: KERZNER, 2005.

O Modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de

Projetos) se apresenta como a nica contribuio do Brasil para a avaliao
de maturidade, por ter sido elaborado por um brasileiro, o consultor Darci
Prado. Este modelo originou-se atravs de uma pesquisa realizada entre os
meses

de

outubro

dezembro

de

2005

atravs

do

site

www.maturityresearch.com e respondida por 261 profissionais de todos os

tipos de organizaes brasileiras. composto de um questionrio com
quarenta questes onde procura-se relacionar a maturidade da organizao
com sua capacidade de executar projetos com sucesso. O modelo
composto de 5 nveis e 6 dimenses conforme FIGURA 8. Em resumo temse:
o Nvel 1 Inicial: neste nvel existe um baixo conhecimento do assunto,
o gerenciamento de projetos utilizado por intuio e no existem
processos/metodologia;
o Nvel 2 Conhecido: nesta fase a empresa comea a criar uma nova
cultura para criar competncias;
o Nvel 3 Padronizado: a empresa comea a implementar uma
plataforma para a gesto de seus projetos, atravs da estruturao
organizacional, padronizao e estruturao de modelos;
o Nvel 4 Gerenciado: neste nvel, a empresa comea a aperfeioar a
plataforma, com o funcionamento dos padres, anomalias identificadas

e eliminadas e alinhamento dos negcios da organizao;

o Nvel 5 Otimizado:o processo de gerenciamento de projetos
comporta-se como algo normal na companhia, com baixo stress e
rudos.

FIGURA 8 - Modelo Prado-MMGP

Fonte: PRADO, 2008

Conforme Prado (2008) afirma, a maturidade mdia e atual das indstrias brasileiras
se situa na ordem entre 2 e 3, em uma escala de 1 a 5, sendo 1 quando no existe
nenhuma prtica e 5 o grau mximo, ou seja, a existncia de todas as prticas.
Espera-se que um modelo de maturidade em Gerenciamento de Projetos
seja capaz o suficiente de auxiliar no estabelecimento de um plano de
integrado de crescimento da organizao dentro do contexto em
Gerenciamento de Projetos (PRADO, 2008, p. 45).

Kerzner (2003, p. 53) cita que a maturidade em Gesto de Projetos o

desenvolvimento de sistemas e processos que so, por natureza, repetitivos e
garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso

O modelo de maturidade tambm representa o modo como a capacitao em

Gesto de Projetos deve evoluir ao longo do tempo. Para isso, a transferncia de
conhecimento de projeto a projeto, e para a organizao como um todo se torna
fundamental.

3 SETOR DE MINERAO

3.1 Cenrio

Segundo Germani (2002), as primeiras lavras de minerao foram as de ouro,

obtidas em uma mina conhecida como Mina da Passagem, em Mariana, em 1819,
pelo Baro de Echewege. Em seguida, outras minas foram abertas, sendo a
principal delas a Mina Velha da Saint John Del Rey Mining Co., em Nova Lima, em
1834, em Minas Gerais.

As duas minas citadas acima e, considerando ainda a Mina Velha de Morro Velho,
constituam, na poca, smbolos de emprego da tecnologia e eram consideradas
referncias mundiais.

Naquele tempo, devido falta de existncia de ferramentas especializadas, tudo era

considerado muito rudimentar, sendo utilizadas, na maioria das vezes, ponteiros e
marretas e, em alguns casos, at plvora caseira na perfurao das rochas.
O Setor Mineral por transversalizar os trs setores da economia Primrio
(pesquisa mineral e minerao), Secundrio (Transformao Mineral:
Metalurgia, Siderurgia, Qumica etc.) e Tercirio (Mercado, Comrcio)
apresenta grande amplitude e heterogeneidade de segmentos, com
diferentes estgios de desenvolvimento que vai do precrio (garimpagem,
minerao artesanal) ao moderno (pesquisa mineral e minas planejadas na
perspectiva da excelncia tcnica da Geologia, Engenharia de Minas e
Economia Mineral). (DNPM, 2006, p. 23).

O fluxo da diviso dos setores da economia mineral pode ser compreendido por
meio da anlise da FIG. 9:

FIGURA 9 - Diagrama do setor mineral brasileiro

Fonte: IBRAM, 2010

Conforme IBRAM (2010), a Produo Mineral Brasileira atingiu novo recorde ao

totalizar US$ 40 bilhes (valor estimado), o que ir resultar em um aumento de 67%,
se comparado ao valor registrado em 2009: US$ 24 bilhes.

TABELA 2
Nmero de empresas mineradoras no Brasil por Regio

Fonte: IBRAM, 2010

Conforme visto anteriormente, o Brasil possui um dos maiores potenciais minerais

do mundo. Confirma-se isto pela observao do QUADRO. 3, que mostra o nvel de
dependncia do Brasil em relao ao mercado internacional:

QUADRO 3
Posio do Brasil na produo de minerais

Fonte: IBRAM, 2010

Deste potencial todo, o minrio de ferro ocupa uma posio de destaque na

economia do pas. De acordo com o IBRAM (2010), ele ocupa a primeira colocao
no ranking de produtos que geram maior renda por intermdio das exportaes,
conforme mostra o GRAF.5:

GRFICO 5 - Participao da minerao no saldo comercial brasileiro

Fonte: IBRAM, 2010

Sedo assim, conclui-se ento que, a minerao tanto no Brasil quanto no mundo se
apresenta como um dos principais fatores positivos para a economia de um pas.

3.2 A competitividade no setor de minerao de ferro

Segundo Calaes (2009), em seu relatrio integrado para o MME Ministrio de

Minas e Energia , os estudos comparativos de competitividade relativos cadeia de
Geologia, Minerao e Transformao Mineral no so muito bem difundidos no
Brasil. A gerao de valor (seja privado ou social) o indicador fundamental de
efetiva posio competitiva de um empreendimento, empresa, setor ou regio.
(CALAES, 2009, pg. 7).

De acordo com Machado e Fonseca (2010) do BNDES Banco Nacional do

Desenvolvimento , os preos e volume transacionado de commodities se elevaram
rapidamente no incio do sculo XXl, o que foi causado pela grande demanda dos
pases em crescimento na sia, especialmente a China.
Assim, em particular no perodo 2004-2008, as atividades econmicas no
Brasil ligadas aos segmentos de minrio de ferro e siderurgia, metais
bsicos (alumnio, nquel, zinco e cobre, entre outros), celulose e alguns
segmentos de papel tiveram crescimento mdio anual de receita bem
superior s mdias histricas, e iniciou-se um forte ciclo de investimentos,
com a implantao de novas unidades e expanso de capacidade das
instalaes existentes. (MACHADO; FONSECA, 2010, p. 322).

Segundo Ferreira (2002), de acordo com o Ministrio de Minas e Tecnologia, o Brasil

se classifica como um dos maiores detentores de reservas de minrio de ferro do
mundo, ficando atrs somente de pases como: Rssia, Austrlia, Canad e EUA.
No entanto, as reservas brasileiras, alm de vultosas, tm caractersticas
tecnolgicas naturais que apresentam vantagem em relao a esses outros
pases. Alm disso, as jazidas so de fcil lavra e possibilitam a produo
de grandes volumes a custos baixos. (FERREIRA, 2002, p. 9).

Conforme Machado e Fonseca (2010) apontam, observa-se na TAB. 3 a evoluo

no consumo mundial por minrio de ferro:

TABELA 3
Consumo mundial de minrio de ferro (em milhes de t)

Fonte: MACHADO; FONSECA, 2010

De acordo com Machado e Fonseca (2010), trs empresas sustentam a

concentrao da produo de minrio de ferro no mundo: Vale, BHP-Billiton e Rio
Tinto. As empresas juntas correspondem por aproximadamente 70% do total de
minrio comercializado no mercado transocenico, sendo este fator o de principal
influncia na determinao dos preos segundo os autores.

Com relao capacidade das reservas brasileiras, o Brasil possui uma das
melhores reservas em minrio de ferro do mundo:
O Brasil possui grandes reservas de minrio de ferro de alta qualidade. So
17 bilhes de toneladas de ferro contidas em 33 bilhes de toneladas de
reservas totais, medidas e indicadas. Duas principais regies Carajs (PA
) e o Quadriltero Ferrfero (MG ) so ricas em minrio de excelente
qualidade. As jazidas de Carajs possuem o minrio considerado de melhor
qualidade do mundo, pelo elevado teor de ferro e os baixo percentuais e
contaminantes. A qualidade do minrio e a infraestrutura (mina-ferroviaporto) proporcionam s principais mineradoras brasileiras vantagens
competitivas, graas ao baixo custo por tonelada comercializada. A
competitividade brasileira no setor e a aparente sustentabilidade da
demanda chinesa sinalizam um cenrio favorvel para os prximos anos,
com possibilidade de elevao de preos j em 2010 e em anos
subsequentes, conforme preconizado por vrios analistas do setor.
(MACHADO; FONSECA, 2010, p. 325-326).

Segundo o IBRAM (2011), o Brasil o segundo maior produtor de minrio de ferro

do mundo com capacidade estimada em aproximadamente 16% da produo

mundial. A GRAF. 6 mostra, em detalhes, a produo brasileira em comparao com
a produo mundial:

GRFICO 6 - Produo mundial de minrio de ferro (em milhes de t)

Fonte: DNPM, 2006

Nota-se acima que o mercado mundial de minrio de ferro apresenta uma ascenso
com o passar dos anos, sendo o Brasil, um dos principais protagonizadores dessa
ascenso.
Entretanto, considerando-se as reservas em termos de Ferro contido no
minrio, o Brasil assume lugar de destaque no cenrio internacional. Esse
fato ocorre devido ao alto teor encontrado nos minrios Hematita (60% de
Ferro), predominante no Par, e Itabirito (50% de Ferro), predominante em
Minas Gerais. (IBRAM, 2011, p. 1).

TABELA 4
Previso de produo de minrio de ferro do Brasil at 2014

Fonte: IBRAM, 2011

Conforme o IBRAM (2011) e de acordo com a TAB. 4, os planos de aumento de

produo para os prximos anos, pelas empresas brasileiras, indicam um ascenso
da ordem de 450 milhes de toneladas, em 2011, para aproximadamente 730
milhes de toneladas at 2014.

3.3 O processo de gerenciamento de stakeholders em projetos de minerao

A globalizao, quer seja observada do ponto de vista econmico, quer seja pela
tica das mudanas, que provocam nas interaes sociais, a velocidade e a
complexidade dessas mudanas nas diversas sociedades, globais ou no, e, ainda,
a preocupao com o ambiente, entre outras variveis, introduz uma dinmica
diferente nas formas de fazer ou viabilizar oportunidades de negcios.

A realidade dos empreendimentos e dos projetos ficou mais difcil, exigindo que as
organizaes mudem e que assumam compromissos e responsabilidades para com
a sociedade com a qual precisam interagir, quando introduzem ou operam seus

negcios. Tratam-se de mudanas significativas dentro das empresas, pois elas

passam a ser observadas no apenas como organizaes puramente privadas e
com objetivos intrinsecamente econmicos, mas, como organizaes que podem
apresentar mltiplos objetivos, com responsabilidades econmicas, sociais e
ambientais, na busca por um desenvolvimento tambm econmico, social e
ambiental.

Com isso, devem incorporar ou acomodar em suas estratgias os interesses e

aspiraes de todos os atores, que com ela se relacionam, ou interagem, direta ou
indiretamente.

Desse modo, torna-se necessrio mapear, identificar, analisar e classificar esses

atores, ou partes interessadas (stakeholders), para que possam ser includos na
estratgia global das empresas, sendo, ento, geridos como componentes de
negcios e projetos.

Assumir o conceito de partes interessadas proporciona s organizaes a

possibilidade de gerenciar as expectativas dos impactos da interao que se
estabelece com os diferentes stakeholders, dentro ou fora da organizao e que
interferem com suas estratgias.
Embora tenham sido os acionistas (shareholders) o primeiro e mais constante grupo
de interesse de uma empresa identificado pela teoria de administrao, foi com a
ampliao do entendimento acerca do que e quem compe os chamados grupos
de interesses que o tema pde, finalmente, ser inserido na agenda e nas
metodologias de gesto de projetos.

O termo stakeholder surgiu, em 1963, em uma consultoria realizada pelo Stanford

Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e
organizaes, que no so acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa pode
deixar de operar ou existir (MENDELOW, 1987, p. 177 apud PATTON, 1998). Tal
termo ganhou espao, sobretudo, quando o americano R. Edward Freeman utilizouo em seu livro Gerncia estratgica: Uma aproximao da parte interessada.

Os estudos organizacionais passaram a buscar entender e discutir as implicaes

dessas relaes (FREEMAN, 1998). Autores como Atkinson e Waterhouse (1997),
Shankman (1999) acreditam que a importncia dos stakeholders determinada pelo
grau de contribuio para a performance organizacional (CAMPOS, 2010).

Nessa anlise, percebe-se que a performance organizacional considerada sobre o

vis da gerao de lucro, o que significa que os acionistas so considerados em
primeiro lugar, sendo os demais stakeholders considerados na medida em que
possam contribuir para a gerao destes lucros. No outro grupo, esto autores como
Freeman (1998), Donald e Preston (1995), Jones (1995), Metcalfe (1998) e Moore
(1999), os quais consideram que o objetivo das organizaes atender aos
interesses de todos os stakeholders, no havendo interesses mais ou menos
legtimos. (CAMPOS, 2010).
Os stakeholders (ou partes interessadas) eram vistos como uma comunidade de
referncia, com base num critrio de identificao do tipo econmico, poltico, social,
etc. Esse critrio introduz a delimitao dos contornos de grupos, aos quais os
atores sociais poderiam pertencer, sem que tivessem de se excluir de qualquer outro
grupo, permitindo que um indivduo pudesse ser ao mesmo tempo, cidado,
acionista, empregado, fornecedor e cliente, inserindo-o assim, numa perspectiva de
multi stakeholder e em uma sociedade em rede. (FERRARY, 2004, p. 56).

A partir da observao da gesto de projetos, realizada especialmente dentro de

projetos de indstrias extrativas, encontram-se indicativos de que os dois grupos de
pensamento esto se aproximando. Isso porque, na medida em que se identifica que
qualquer stakeholder pode influir na gerao de lucro de uma empresa e isso
possvel todos eles se tornam de grande interesse a empresa.

Na ltima dcada no foram poucos os casos em que se identificaram projetos que

foram postergados ou operaes de empresa paralisadas por aes de stakeholders
os mais variados comunidades organizadas, instncias ligadas estrutura

judiciria,

exemplo

dos

ministrios

pblicos,

imprensa,

organizaes

ambientalistas.

Na medida em que um projeto postergado ou uma operao paralisada impacta

diretamente na gerao de recursos da empresa, na ordem de alguns milhes de
dlares por dia, fica claro o alcance que a ao pode ter sobre ela.

Em sua quarta edio, o PMBOK traz como um de seus novos processos, a

identificao dos stakeholders (10.1 - Identify Stakeholders). Sob o mbito da gesto
de projetos, a importncia desse processo explica-se pela evoluo do conceito de
projeto de sucesso.

No perodo tradicional, o conceito de sucesso de um projeto estava estritamente

relacionado ao atendimento dos requisitos tcnicos, ou seja, ao atendimento pleno
s especificaes acordadas, no importando o custo ou prazo.

No perodo do Renascimento, nos defrontamos com o aparecimento do tringulo de

ferro da gesto de projetos, ou seja, o conceito de sucesso de projeto estava
relacionado no somente ao atendimento s especificaes tcnicas, mas tambm
ao fato de atend-las dentro do prazo, custo e qualidade acordados.

No perodo moderno da gesto de projetos, o atendimento a prazos, custos,

qualidade e requisitos tcnicos so importantes, mas tambm fundamental atender
s expectativas de todos os stakeholders, sejam externos, internos.

3.3.1 O gerenciamento de stakeholders: a construo de um dilogo

Algumas definies tericas, como por exemplo, a de Freeman (1998), no

apresentavam preciso, pois confundiam duas classes diferentes de stakeholders e
implicava uma gesto diferenciada para cada uma delas:
Aqueles que poderiam afetar a organizao: partes interessadas;

Aqueles que poderiam ser afetados pela organizao: partes no

interessadas.

Percebeu-se, no entanto, que as partes no interessadas tambm deveriam ser

consideradas nas decises de gesto, no porque elas tivessem legitimidade legal
na organizao, mas pelo impacto que podiam exercer sobre o desempenho da
organizao, ou pelos interesses legtimos que podem representar na sociedade da
qual fazem parte.

Definida uma convergncia de entendimentos entre a necessidade de se identificar e

gerenciar stakeholders e que eles sejam percebidos da forma mais ampla possvel,
partiu-se para a etapa de como faz-lo. De forma geral, as metodologias acordam no
processo de identificao dos stakeholders, o qual parte de um levantamento
quantitativo e qualitativo dos mesmos, determinando-se ainda os interesses,
expectativas, influncia, impactos dos mesmos em relao ao projeto.

Feito esse mapa, pode-se partir para a definio de uma estratgia de abordagem
que pretende, no s gerenciar as expectativas dos interessados, mas tambm
minimizar o impacto de obstculos identificados, construir coalizes e parcerias para
aumentar a possibilidade de xito do projeto. Ou seja, o gerenciamento de
stakeholders busca uma ao proativa.

Entendido o processo, cabe ainda um registro: enquanto na linguagem da gesto de

projetos, o relacionamento com stakeholders entendido como gerenciamento dos
mesmos, torna-se mister que a traduo do mesmo para a prtica seja percebida
como um processo de dilogo. Dilogo, no sentido de que necessrio um
conhecimento mtuo, que empresa e a sociedade entendam suas respectivas
demandas e ofertas, que a sociedade compreenda o momento da empresa e viceversa.

Pois, se fica acordada a identificao dos stakeholders, o processo para faz-lo e

ainda determina-se a importncia estratgica da abordagem aos mesmos, o que
falta ao processo para atingir um ponto de xito? A observao da prtica de

projetos de indstrias extrativas aponta pelo menos trs desvios na experincia

brasileira. O primeiro dele diz respeito ao momento em que o trabalho deve ser
iniciado.

3.3.2 A identificao de stakeholders na linha do tempo dos projetos

De acordo com o PMBOK (2009), em sua quarta edio, a identificao formal de

todos os stakeholders deve ser introduzida como componente do projeto e
conduzida desde o incio.

Embora esta seja, sem dvida, a orientao correta, a observao de projetos de

minerao no Brasil demonstre uma prtica diversa, raramente observam-se
projetos que contemplem o gerenciamento e dilogo com os stakeholders, desde o
seu incio. Geralmente, eles s comeam em conjunto, ou mesmo aps o incio do
processo de licenciamento ambiental; chegando-se a situaes extremas de se
identificar empresas dialogando com a comunidade apenas no momento das
chamadas audincias pblicas marco legal e obrigatrio para a discusso do
projeto.

O dilogo com stakeholders no deve e no pode ter um roteiro atrelado apenas s

exigncias legais e nem pode caminhar a reboque do licenciamento ambiental.
necessrio que ele seja realizado com procedimentos e roteiros prprios, ganhando
corpo de um licenciamento social que deve, ressalta-se, comear junto com o
processo de gesto do projeto, seno, na prpria fase pr-projeto, o que, de uma
maneira, ou outra, equivale a dizer, bem anterior etapa de licenciamento
ambiental.

Para melhor entendimento de como o trabalho deve ser iniciado, apresenta-se uma
sntese do processo e suas etapas, tomando como referncia um projeto de
minerao. Abrangendo os processos, atividades industriais cujo objetivo a
extrao de substncias minerais, a partir de depsitos ou massas minerais, o

processo de minerao compreende trs diferentes etapas, sendo elas: a pesquisa

mineral, a extrao ou lavra, e o beneficiamento do produto.

A pesquisa mineral trata da identificao de recursos minerais aptos a serem

explorados economicamente. Esses recursos podem ser obtidos por meio da
conduo de pesquisas geolgicas e posterior concesso de explorao ou pela
aquisio de direitos minerrios de terceiros. Pesquisas minerais identificam
recursos

minerais

para que sejam mensurados, qualificados

e avaliados

economicamente, dependendo do grau de conhecimento da jazida. Tais recursos

podero se transformar em reservas provveis e provadas, considerando-se as
condies tcnicas e econmicas da poca. Como uma etapa que antecede ao
incio dos estudos de engenharia, de desenvolvimento tecnolgico e de
licenciamento ambiental, esta pesquisa raramente contempla a perspectiva de se
trabalhar com o mapeamento de stakeholders, o que pode ser atribudo a um receio
que as empresas podem ter de se expor junto a uma comunidade antes de haverem
confirmado a viabilidade do negcio.

Embora, primeira vista, a afirmativa parea consistente, no se sustenta, na

medida em que introduzir anlises somente em etapas posteriores pode provocar
atrasos na linha do tempo do projeto. O possvel risco de exposio em momento de
anlise de viabilidade totalmente mitigvel por meio de um planejamento
estratgico de dilogo claro e transparente com a comunidade, utilizando formas e
meios de comunicao adequados para essa etapa e para cada grupo de
stakeholders.

Por meio desse dilogo, deve ficar explcito que o fato de a empresa estar se
relacionando, no significa que h a certeza de que a explorao mineral ou o
empreendimento se viabilizar, mas sim que ela possui um entendimento correto do
que significa integrar um meio social e que manter um dilogo com seus
interlocutores, informando sobre o contexto e o cenrio do projeto, sobre avanos e
retrocessos.

Fica claro que, comeando ainda na fase de pr-projeto, o gerenciamento de

stakeholders se estender por todas as fases do projeto, at o seu encerramento.

3.3.3 O mapeamento e o relacionamento com os stakeholders

Tipicamente, o mapeamento de stakeholders entendido como o processo de

identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo
projeto, ou que podem exercer influncia sobre o mesmo, constando esse
entendimento do PMBOK, em sua quarta edio. Deve-se, no entanto, ampliar a
forma de se discriminar, para alm dos grupos j citados, os atores a serem
gerenciados, incluindo-se um terceiro grupo, caracterizado pelos atores com os
quais o empreendimento possui responsabilidades, seja de ordem legal, financeira
ou operacional.

No entanto, parte-se para uma forma diferenciada de se executar o trabalho, como a

incluso de uma etapa que, dificilmente vista nos mapeamentos de stakeholders.
Trata-se de observar no apenas os atores que compem os trs grupos acima,
mas tambm identificar suas redes de relacionamento, o que permitir encontrar
diversos pontos de insero entre os mesmos.

Esse cuidado possui alta relevncia para o processo de dilogo que ser
estabelecido com os atores, pois medida que se definem estratgias de dilogo e
meios de comunicao com cada grupo, preciso saber que h zonas de interseo
entre elas, j que isso pode significar serem necessrias abordagens diferenciadas
para os atores que a se localizam. No observ-las pode induzir a conflitos que
podem prejudicar a conduo do dilogo com os diversos stakeholders, impactando
negativamente o andamento do projeto.

Por fim, trata-se ainda de um terceiro desvio identificado na prtica da gesto de

stakeholders: a continuidade dos processos. O que se observa que as empresas,
seja com equipes prprias ou terceirizadas, investem no processo de mapeamento e
chegam bem at o ponto em que desenham sua matriz de relacionamento,

classificando seus stakeholders por poder, influncia, legitimidade, bem como

definindo a estratgia de comunicao a ser adotada na medida em que o dilogo
vai se aprofundando. Contudo, a partir deste momento, observa-se comumente uma
desacelerao ou, em alguns casos, o abandono do processo.

Como causas, identificam-se claramente duas situaes, ambas relacionadas com

um processo de transio. Em casos em que at este ponto o trabalho tenha sido
realizado por equipe terceirizada comum que, neste momento, no qual o dilogo
deve passar a ser conduzido, prioritariamente, por atores da prpria empresa, haja
uma dificuldade da equipe mesmo tendo sido envolvida durante todo o processo
de assumir sua conduo. Alm disso, passar do planejamento para a prtica exige
das empresas o envolvimento de no um ou dois profissionais, mas de uma equipe,
formada por stakeholders internos os mais diversos e que, nem sempre, assumem
funes ou apresentam qualificaes que lhe so requeridas para dialogar com a
pluralidade de stakeholders. O mais comum que o processo acabe ficando a cargo
de profissionais ligados s reas de comunicao ou de responsabilidade social, o
que provoca uma desacelerao e esvaziamento do processo.

Considerado ainda como um novo componente dentro das metodologias de projetos,

o gerenciamento de stakeholders vem ganhando importncia estratgica dentro do
processo. Embora ainda no seja uma prtica generalizada entre as empresas, j
deu causa a experincias suficientes para se permitir identificar alguns desvios na
prtica que vm prejudicando seu xito. O incio do processo de gerenciamento de
stakeholders (ou de dilogo), em momento posterior ao incio do projeto, a falta de
identificao das redes de relacionamento e dos pontos de insero dos grupos de
stakeholders e a dificuldade de se avanar do planejamento do dilogo para uma
prtica sistematizada e contnua so desvios observados.

Nenhum deles configura-se em problemas estruturais. Acredita-se que podem

mesmo ser atribudos pouca maturidade da experincia brasileira. H um vasto
espao para correo dos desvios e, cada vez mais, ferramentas e roteiros de
abordagem vm sendo desenvolvidos para gerenciamento dos stakeholders. Um
exemplo seriam os mapas de tipologias de espcies vegetais, que so executados

para se conhecer a fotografia do territrio onde se pretende executar um projeto

minerrio. Por outro lado, j se pode pensar na execuo de mapas de grupos
sociais, interesses e inter-relaes referenciadas dentro do mesmo territrio, os
chamados mapas de sociotipos.

Para, alm disso tudo, cabe ressaltar o importante papel que possuem os gerentes
de projeto na conduo deste processo. Cabe a eles buscar a convergncia de
interesses e de aes dos stakeholders internos ao projeto para que a equipe, em
conjunto, possa tambm garantir que os grupos externos estejam devidamente
envolvidos e contemplados no processo. Dessa forma, chegaremos a uma boa
equao para xito do projeto.

3.4 A gesto ambiental em projetos de minerao

Hoje em dia, percebe-se que o termo meio ambiente tem causado mudanas nas
grandes corporaes. Isto se d por vrios fatores, sejam eles por normas
ambientais, sejam eles por percepes que seus produtos esto passando aos
consumidores. Acaba-se, ento, por se esbarrar em fatores como vantagem
competitiva, como diferencial em relao aos concorrentes. Dentre os principais,
cita-se aqui o marketing sustentvel como diferencial. Mas como buscar este
marketing junto ao mercado? No caso das empresas de minerao, a soluo para
minimizao do impacto causado por suas operaes, ser a utilizao de uma
gesto de projetos ecologicamente correta.

Ao longo dos tempos, as empresas de minerao no foram pressionadas pelo

estrago realizado de forma visual durante seu processo de extrao mineral. O
processo de extrao mineral, mais conhecido pelo termo minerao, veio, durante
os ltimos anos, sendo tratado como primordial para o crescimento do pas.
Entenda-se o termo minerao como o que esteja associado a qualquer tipo de
minrio extrado e suas cadeias subsequentes de processo, tais como: minrio de
ferro (ao, etc.), calcrio (cimento, etc.), bauxita (alumnio, etc.), etc.

A dependncia por fontes de energia para abastecimento das minas, a devastao

ambiental, desperdcio de recursos hdricos, poluio de rios, oceanos, mares, terra
e ar, alm de outras inmeras aes que afetam ao meio ambiente tm causado
grandes impactos para a sociedade moderna.

Impactos negativos como os citados acima que ganharam uma proporo to

notvel que chegou a um ponto que grandes grupos como o Green Peace e o SOS
Mata Atlntica passaram cada vez mais a conseguir poder por meio da
conscientizao da sociedade relacionada a estes impactos negativos e, ainda sim,
a contribuir para com que aes irresponsveis de algumas empresas de minerao
sejam conhecidas e sofram presso pela sociedade.

Desta forma, a partir dessas presses impostas pela sociedade, as empresas de

minerao se veem cada dia mais exortadas a buscarem alternativas de operao
ecologicamente sustentveis, o que, por outro lado, se apresentam como
alternativas de alto custo para implementao, exercendo ainda uma certa barreira
sua implantao.

No entanto, a concorrncia pela produo de minrio barato entre as diversas

empresas participantes do setor apresenta a gesto ambiental, tambm conhecido
como desenvolvimento sustentvel, como uma ferramenta primordial e um
diferencial para a construo de sua estratgia no mercado de atuao.

3.4.1 O fator concorrncia frente vantagem competitiva

A concorrncia estabelecida no mercado de minerao quando o setor em

especfico apresenta mais de um player em comum. Neste caso, o que fortalece a
concorrncia basicamente percebido quando as rivais tentam melhorar sua
posio ou se sentem de certa forma, pressionada pelo outro rival.

Isso acontece, pois na maioria das vezes, ao tomar uma ao, esta pode ter
repercusso em outras empresas, causando o que chamamos de interdependncia.

Este fenmeno fora aos rivais buscarem alternativas que possibilitem aos
concorrentes promoverem sua superao, pois, caso elas no as faam, podero
sofrer impactos causados por estas aes, as quais podem se tornar prejudiciais e,
em alguns casos, irreversveis.

Dessa forma, os concorrentes e participantes deste mercado de minerao se veem

cada vez mais obrigados a desenvolverem e sustentarem aes e diferenciais
competitivos de forma que possam sempre se manter vivos no seu nicho de
atuao.

O termo vantagem competitiva, fortemente defendida por Michael Porter, em 1986,

basicamente se apia nos diferenciais que as organizaes devem manter para se
manterem saudveis em relao aos outros concorrentes, promovendo sua
rentabilidade e seu avano no setor. Neste mesmo contexto, o autor cita sob esta
base trs estratgias fundamentais de forma que as empresas possam alcanar o
cenrio citado: sempre liderar focando reduo de custos, sempre promover sua
diferenciao e sempre manter o foco (PORTER, 1986).

Porter (1986) salienta ainda que, para que o desenvolvimento de produto se torne
padro no mercado, primordial que ele apresente nveis de diferenciao capazes
de promover a competio com seus principais concorrentes.

Assim, o fator diferenciao induz as empresas a tentarem conseguir esta vantagem

competitiva por meio de alternativas que so valorizadas pelos consumidores,
embora apresentem altos custos para ser produzido. Neste contexto, o marketing
o principal instrumento para a obteno de vantagem competitiva por intermdio da
diferenciao.

Se a estratgia genrica escolhida pela empresa o foco, ele deve concentrar-se

em atender um nicho de mercado especfico, e alienao de servir outros segmentos
da indstria como um todo. Depois de escolher o segmento, ele deve combinar a
estratgia de foco com liderana de custo, ou diferenciao, para obter vantagem
competitiva.

Entretanto, apesar de Porter apresentar as trs formas de estratgia, o autor

apresenta tambm dois pontos de preocupao: primeiro, a empresa no sustentar
a estratgia escolhida e, segundo, os benefcios alcanados por meio da alternativa
escolhida ser devastado pelo crescimento do setor (PORTER, 1986, p. 58).

Segundo D'Aveni (1995), quando se aborda a estratgia esttica, precisa-se

considerar quatro esferas de competio: custo e qualidade, timing e know-how,
criao de fortaleza e bolsos (D'AVENI, 1995). Ainda sim, D'Aveni (1995)
considerou que qualquer que seja a vantagem competitiva que possa ser
desenvolvida ela considerada passageira.

3.4.2 A gesto ambiental de projetos no mercado de minerao e sua

responsabilidade social

Apesar de o termo marketing ser muito difundido nos dias de hoje, ele ainda
interpretado como uma ao de engano ao consumidor mesmo que seja por meio de
percepes de que os produtos lanados com origem na minerao nem sempre
cumprem seu papel dentro do mercado consumidor. Neste contexto, os estudos e
teorias sosbre marketing pregam completamente o contrrio.

Muitas das vezes, este tipo de interpretao errnea causado pela m

interpretao entre os conceitos de "venda" e "marketing". Durante o processo de
venda, as empresas de minerao tentam orientar o consumidor para o exame
especfico do produto final e, desta forma, tenta convenc-lo a efetuar a compra.

Como Engel et al. (2000) menciona, o processo de compra orientado por vrios
passos at a compra em si, passando por eventos tais como: reconhecimento da
necessidade, anlise interna e externa na busca de informaes, anlise dos
diferenciais at a concretizao da compra. Esta tentativa envolve decises de
marketing tpicas, como a poltica de preos agressiva, promoo de vendas,
produto de valor apurado, capacitao da fora de vendas, publicidade, entre outros.

Do contrrio citado, as empresas de minerao possuem um programa de marketing

orientado, que procura entender o que o consumidor precisa, como: que tipo de
minrio importante para uma boa qualidade de sua operao e, que ao final, v
gerar um produto com alta qualidade e baixo custo. Neste contexto, apresenta-se
bem mais teoria do que tcnica.

Segundo Levitt (s/d), para manter-se um cliente em sua carteira e preserv-lo,

importante o fato do convencimento que a empresa causou sobre a importncia
deste produto final, causando consequentemente sua satisfao. Assim, para tornar
isto realidade fundamental que os funcionrios da empresa entendam que seu
emprego s possvel para servir o consumidor final e que, para sua rea de
engenharia especfica, importante sempre pensar em projetos que sustentem
equipamentos e operaes ecologicamente corretos, de forma a, no futuro, ter este
item em especfico como vantagem competitiva.

Considerando este cenrio, Kotler (2000, p. 47) prope o "marketing social", que
determina que o papel da organizao identificar "necessidades, desejos e
interesses do consumidor final", procurando entreg-lo "satisfao garantida em
comparao com a concorrncia, de forma a preserv-lo e melhorar seu bem-estar e
da sociedade." Quando se aborda marketing social, discorre-se sobre a
incorporao de alternativas em relao a problemas sociais nas estratgias de
marketing, de forma a aumentar a satisfao e a aceitao final dos produtos de
minerao. pelo marketing com responsabilidade social que o marketing voltado
ao desenvolvimento sustentvel se revela.
Marketing sustentvel : uma forma de conceber e executar a relao de
troca, com o objetivo de que seja satisfatria para as partes intervenientes,
a sociedade e o ambiente, atravs do desenvolvimento, valorao,
distribuio e promoo de bens, servios ou idias -- por uma das partes
outra parte que precisa deles - de uma forma que, ajudando na preservao
e melhoria do ambiente, contribuem para o desenvolvimento sustentvel da
economia e da sociedade (CALOMARDE, 2000, p. 22).

O conjunto de ferramentas que o marketing tradicional utiliza o mesmo que o

marketing sustentvel utilizar, diferenciando somente no quesito tomada de

deciso, pois com meno a este ltimo tem que se considerar o tpico de
crescimento sustentvel e o meio ambiente, com respeito sociedade. importante
notar que, pelo fato da empresa buscar seu diferencial competitivo no crescimento
sustentvel, isto no deve implicar na inviabilidade do negcio.

Assim sendo, as empresas de minerao buscam por intermdio do marketing

sustentvel o que chamamos de empresa verde, entendendo-se com este conceito
que a empresa voltada ao crescimento sustentvel e preservao do meio
ambiente no fornecimento de seus produtos finais, logicamente, em respeito
sociedade onde atua.

importante ressaltar que, no caso especfico da indstria de minerao, a

considerao pelo cliente da empresa como sendo verde, somente possvel por
uma operao ecologicamente correta, o que significa que ela sempre tem que
buscar fontes de alternativas (equipamentos, mquinas, etc.) que operem de uma
forma limpa, fortalecendo-se seu grau de empresa verde.

Desse modo, ser apresentada, mais adiante, uma proposta na qual se referenciar
a importncia de que uma boa gesto de projetos, inicialmente j orientada a
alternativas ambientalmente corretas, acaba por eliminar os custos onerosos
ocasionados pela tentativa de absoro e manuteno de clientes pelo marketing
sustentvel. Isto tambm elimina os altos investimentos das tantas remodelagens
para se enquadrarem no perfil verde e de tantos custos com adequao do
marketing. Alm disto, o grande ganho ser que a empresa j nascer no mercado
com uma viso de indstria verde, no tendo grandes obstculos futuros
relacionados necessidade de reposicionamento de sua imagem.

Assim, importante para os consumidores reconhecerem que o consumo de certos

produtos oriundos da indstria de minerao ecologicamente correta deve gerar
benefcios, ou mesmo, reduzir os danos para a sociedade como um todo - isso deve
contribuir para a sua satisfao.

4 METODOLOGIA

4.1 Metodologia de Pesquisa

A proposta de pesquisa que se utilizou foi a descritiva, com natureza quantitativa e

qualitativa, por meio de estudo caso. Refere-se fase qualitativa a anlise dos
mtodos e prticas adotados no setor pesquisado e, quantitativa, o tratamento
estatstico descritivo das informaes obtidas por meio de questionrio semiestruturado.

Segundo Trivios (1987), os estudos descritivos so utilizados quando se pretende

descrever em detalhes fatos ou fenmenos, assim como tambm podem ser
utilizados para estabelecer associaes entre variveis. Para Malhotra (2006), os
estudos descritivos partem do princpio de que o pesquisador j possui alguma idia
sobre o problema de pesquisa e, desta forma, baseia-se no detalhamento de
hipteses especficas e na especificao das informaes necessrias.

Quanto ao meio, utilizaram-se o estudo de caso, os quais proporcionam e auxiliam

no aprofundamento do conhecimento de determinado assunto. De acordo com
Trivios (1987), um dos grandes benefcios do estudo de caso o aprofundamento
em determinada realidade. Dessa forma, os resultados obtidos por meio desses so
vlidos somente para o caso especfico do estudo. Ainda segundo Yin (2001), o
estudo de caso traz tona o entendimento de aspectos individuais, da organizao,
sociais e polticos.

A pesquisa realizada enquadrou-se nestes quesitos, pois se baseou no estudo da

maturidade no gerenciamento de projetos de uma grande empresa do ramo de
minerao de ferro, concentrada no estado de Minas Gerais e que possui um dos
maiores oramentos em investimentos de projetos de expanso para os prximos
cinco anos.

4.2 Coleta dos Dados

Para o trabalho proposto, a estrutura organizou-se da seguinte forma :

a) Para atender aos dois primeiros objetivos, foi feita uma pesquisa
documental e bibliogrfica acerca dos mtodos e prticas do PMBOK e
FEL. A pesquisa documental consistiu em ter o documento como
objeto da investigao e, desse modo, fazer-se uma anlise profunda
do contexto presente nesse objeto. Segundo S-Silva (2009), o uso da
pesquisa documental em pesquisas permite acrescentar a dimenso
do tempo compreenso do social. Fez-se, ento, uma anlise,
interpretando-se o contedo do documento e adotando-se normas
sistemticas de extrair significados temticos, por meio dos elementos
mais simples do texto;
b) Na segunda fase da pesquisa, visando atender ao terceiro objetivo
especfico proposto que compreende a anlise da gesto de projetos
na minerao, foi realizada uma pesquisa documental, uma anlise do
mercado especfico da minerao de ferro, peculiaridades como gesto
de stakeholders, gesto ambiental, etc., assim como, uma anlise do
ciclo de vida e do o gerenciamento de projetos neste setor, por meio de
pesquisa documental, como j dito, e de observao participante.
c) A terceira fase contou com uma pesquisa de campo por meio de
estudo de caso em uma empresa de minerao de ferro com escritrio
em Minas Gerais por intermdio de questionrio semiestruturado,
contendo os determinantes dos construtos. O estudo focou-se no
processo de gesto dos projetos de investimento desta empresa. A
unidade de anlise foi a diretoria responsvel pelo desenvolvimento e
implantao dos

projetos da organizao. J, a unidade de

observao, teve como foco o envio do questionrio que foi

direcionado a todos coordenadores dos projetos em desenvolvimento,
composto por aproximadamente dez coordenadores.

Para coleta de dados, usou-se a tcnica de estudo de campo que consiste na

aplicao de um questionrio semi-estruturado.

O questionrio trata de nove pilares: PMO (14 perguntas), Gesto de Projetos (34
perguntas), Gesto de Pessoas (9 perguntas), Mtodos e Prticas (8 perguntas),
Estrutura (6 perguntas), Desempenho e Resultados (6 perguntas), Engenharia e
Geologia (25 perguntas), Gesto Ambiental (9 perguntas) e Gesto de Stakeholders
(9 perguntas), que pode ser apreciado no APNDICE 1.

O questionrio composto por questes fechadas e abertas. Conforme se observa

na QUADRO 4, nele h um total sete nveis de maturidade que vai desde o nvel 0
Inexistente at o nvel mximo de maturidade que corresponde ao nvel 6
Estratgico. Desta forma, a escala de pontuao para resposta de cada questo da
pesquisa de maturidade composta por 0 Discordo e 7 Concordo. A aplicao e
a disponibilizao ocorreram pelo envio e retorno por email. As respostas so
individuais e foram recolhidas logo aps o trmino. As respostas dos participantes
da amostra forma registradas na forma de planilha de Excel e compiladas em um
formato final de resultado.

QUADRO 4
Escala de avaliao dos pilares de maturidade

Fonte: Dados da Pesquisa

4.3 O Caso Escolhido

O caso escolhido uma grande empresa de minerao, com operaes localizadas

tanto no Brasil como no exterior. O produto produzido por esta empresa o minrio
de ferro e ela possui um dos maiores portflios de investimentos anunciados para os
prximos cinco anos.

A empresa se apresenta em rpido (franco) crescimento e adoo das melhores

prticas no gerenciamento de projetos. Atualmente, est estruturando sua rea de
gesto de projetos por meio da adoo das melhores ferramentas disponveis, de
forma a auxiliar na gesto de seu portflio de investimentos.

4.4 Tratamento dos dados

O instrumento de coleta de dados utilizado foi o envio do questionrio por e-mail aos
participantes selecionados na empresa, como j dito acima. Para tal, foram
resguardados os dados pessoais dos entrevistados bem como os nomes das
empresas nas quais executam projetos de minerao.

Os dados coletados pela pesquisa quantitativa foram tratados por meio de uma
mdia aritmtica simples, obtida para cada um dos nove pilares independentes. Ao
final, obteve-se uma nota entre 0 e 7 que representou a maturidade individual para
cada pilar em separado, sendo a maturidade da empresa, a mdia aritmtica
simples dos nove pilares.

Para exemplificar o clculo temos: supondo-se que um dos pilares possui 10

questes de avaliao e que 4 foram respondidas com a avaliao 0 Discordo e 6
questes respondidas com a avaliao 7 Concordo. Dessa forma, teremos como
pontuao mxima deste pilar a nota final de: 4 x 0 + 6 x 7 = 42 pontos. Como neste
pilar, o nmero de questes so 10, teremos como maturidade do pilar a avaliao
de: 42 / 10 = 4,2.

Observando-se a escala proposta, tem-se uma avaliao entre 4 e 5, levando-se ao

nvel de maturidade de CONTROLADO, conforme TAB. 5:

TABELA 5
Pontuao final por nvel de maturidade

Fonte: Dados da Pesquisa

Como maturidade final da empresa, o clculo foi feito por meio da soma da
pontuao mxima de cada pilar e, ao final, dividindo-se este valor pelo nmero de
pilares que so 9. Para isto, utilizou-se uma planilha do programa Excel.

Com relao ao tratamento dos dados obtidos na pesquisa qualitativa, por

intermdio das questes abertas, os dados foram agrupados de acordo com a
percepo de cada entrevistado em relao ao processo de gesto de projetos da
empresa. As questes abertas foram tambm denominadas de questes no
estruturadas, s quais o entrevistado respondeu com suas prprias palavras.

Segundo Malhotra (2006), a utilizao de questes do tipo mltipla escolha

apresenta como vantagens principais a facilidade de resposta e a tabulao. Por
outro lado, apresenta como desvantagens a possibilidade de tendenciosidade e a
dificuldade de desenvolver opes eficazes. Existiu tambm a necessidade de uma
anlise documental, pois de acordo com Ldke e Andr (1986), devido ao baixo
custo e possibilidade de vrias consultas, os documentos se apresentam como uma
vantagem na forma de pesquisa. Com isso, pde-se, ao final, triangular as fontes
obtidas com os dados obtidos pela aplicao do questionrio da pesquisa.

5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

5.1 Escala de mensurao da maturidade em projetos de minerao

Alguns modelos de maturidade focam-se especificamente na capacidade da gesto

do projeto como um todo, no entrando em detalhes especficos e temas como:
engenharia, licenciamento ambiental, mapeamento de stakeholders que so temas
caractersticos de empreendimento oriundos da indstria da minerao.

Desse modo, nosso intuito propor um questionrio que, alm dos processos de
gesto do projeto, tambm englobe fatores crticos de sucesso tais como: gesto
ambiental, gesto de stakeholders, gesto de engenharia e geologia, etc., dando
origem a uma forma de avaliar a maturidade na gesto de projetos nesta indstria de
minerao de ferro em Minas Gerais.

Nesta proposta de modelo de maturidade em projetos de minerao, foca-se em

seis nveis possveis para classificao da companhia de acordo com sua evoluo
e adoo das prticas em gesto de projetos desta especificidade. Na FIG. 10,
apresentam-se estes seis nveis da escala proposta:

NIVEL 1
Conceitual
NIVEL 2

Programado
NIVEL 3

Padronizado
NIVEL 4

Controlado
NIVEL 5

Implantado
NIVEL 6

Estratgico

FIGURA 10 - Escala do nvel de maturidade em projetos de minerao

Fonte: Dados da Pesquisa

Como se pode observar na FIG. 10, a escala segue uma forma invertida: do topo
para a base, medida que a empresa evolui sua maturidade na gesto de seus
projetos, ela caminha de um nvel conceitual para um nvel em que a gesto de
projetos faz parte de seu planejamento estratgico.

Cada nvel representado na pirmide acima traduz um valor para a empresa quando
avaliada, conforme detalhado a seguir.

NVEL 1 - CONCEITUAL: A empresa sabe o que gesto de projetos;

possui algumas iniciativas nesta rea; algumas ferramentas como
softwares de gesto j existem; a aplicao da gesto de projetos
realizada por profissionais de forma isolada; poucos funcionrios
conhecem os padres de gesto de projetos; no existe uma
metodologia estruturada;

NVEL 2 - PROGRAMADO: A alta gesto da empresa reconhece a

necessidade do padro de gesto de projetos na minerao;
reconhece que isso deve ser implementado no curto prazo; busca
recursos humanos capacitados e tambm procura disseminar a cultura
da gesto de projetos dentro da empresa, assim como, busca a
padronizao dos processos de gesto de projetos;

NVEL 3 - PADRONIZADO: A empresa j est promovendo

padronizao de uma metodologia no gerenciamento de projetos de
minerao,

incluindo

processo

de

capacitao

dos

nveis

hierrquicos. Nesse nvel a empresa comea o processo de

reestruturao e adaptao da estrutura para atender gesto dos
projetos; comea-se a pensar na implantao de um PMO Escritrio
de Projetos, assim como, em softwares de gesto;

NVEL 4 - CONTROLADO: A alta gesto da empresa j est

comprometida com a necessidade de uma metodologia padronizada de

gesto de projetos; todos os processos esto implantados como os
que se seguem: gesto de mudanas, lies aprendidas, avaliao e
gesto por indicadores, gestores capacitados a frente dos projetos de
minerao. Em resumo, j existe uma cultura bem disseminada;

NVEL 5 - IMPLANTADO: A empresa j possui uma metodologia

implantada e em utilizao por todos os nveis da organizao; todos
os projetos e programas da empresa so gerenciados por essa
metodologia; j existe um PMO implantado, suportando a gesto
coorporativa dos projetos; as pessoas j so capacitadas e conhecem
bem a metodologia e o processo de gesto de projetos dentro da
minerao;

NVEL 6 - ESTRATGICO: A alta gesto da empresa alinha todos os

seus objetivos estratgicos com os projetos que esto sendo
desenvolvidos; o PMO o centro de padres e metodologia na gesto
de projetos, assim como, h uma avaliao a maturidade da empresa;
todos os projetos possuem nveis de gerenciamento bem definidos e
controlados pelo PMO; indicadores so gerados para suportar as
decises.

A evoluo da maturidade na gesto de projetos de uma empresa no algo fcil.

Isso depende de uma infinidade de fatores que, em sua maior parte, envolve
decises de escala superiores, tais como: alteraes de estrutura, alterao de
normas de conduta, contratao de profissionais especialistas, adequao das
instalaes existentes, etc. Muitas das vezes, tais fatores podem levar os executivos
a questionarem a aplicao de algumas prticas em gesto, os quais em
contrapartida, se veem pressionados a efetivarem seus investimentos com
qualidade, custos e prazo.
Empresrios e executivos dos mais diferentes tipos de organizaes tm
despertado para as vantagens de investir no desenvolvimento de um
contexto organizacional propcio e facilitador para que os seus projetos

possam resultar em retornos previsveis, potencializando a gesto

estratgica da organizao. Nesse sentido, uma mirade de conceitos,
produtos e servios novos tem dominado e seduzido gestores que se vem
s voltas com a problemtica de discernir e separar aquilo que realmente
til daquilo que talvez no o seja, durante o processo de criao de um
ambiente favorvel execuo adequada de projetos e iniciativas
organizacionais. (SOLER, 2008, p. 1)

De modo a informar a diferena dos nveis e avaliar a evoluo da empresa, criou-se

o que se chama de planilha cruzada como se observa no QUADRO 5, utilizando-se
os fatores: Informao, Especializao, Aplicao de Mtodos e Padronizao. Para
cada um dos nveis apresentados, atribui-se uma pontuao qualitativa que se
diferencia dos outros nveis, de acordo com seu posicionamento na pirmide de
maturidade do modelo proposto.

QUADRO 5
Classificao dos nveis de maturidade

Nvel

Informao

Especializao

Aplicao de
Mtodos

Padronizao

CONCEITUAL

Inicial

Inexistente

Inexistente

Inexistente

PROGRAMADO

Complementar

Inicial

Isolado

Isolado

PADRONIZADO

Complementar

Inicial

Alguns
Mtodos

Alguns Padres

CONTROLADO

Aplicado

Existente

Metodologia
aplicada

Padronizao
Aplicada

IMPLANTADO

Aplicado

Existente

Consolidado

Consolidado

ESTRATGICO

Aplicado

Existente

Apoiado pela
Alta Direo

Apoiado pela
Alta Direo

Fonte: Dados da Pesquisa

Observa-se no QUADRO 5 que, medida que a empresa evolui de um nvel de

maturidade conceitual para um nvel estratgico, os quesitos Informao,
Especializao, Aplicao de Mtodos e Padronizao vo se tornando implantados
e como parte do planejamento estratgico da organizao. Na seo a seguir,
apresentam-se sob quais pilares cada nvel se apoia para julgamento da maturidade
da companhia.

5.2 Pilares da maturidade em projetos de minerao

Na seo anterior, foi apresentada uma proposta de nveis de maturidade que

orientam a maturidade das organizaes em minerao. Nessa seo prope-se
apresentar os principais pilares utilizados para que se possa julgar a classificao da
maturidade da empresa.

Estes pilares foram desenvolvidos dentro de um julgamento de especificidade da

indstria de minerao. Eles so cruciais e comuns a todo e qualquer projeto de
minerao, alm de serem crticos durante a gesto e a implantao do
empreendimento.

Observaes e relatos de casos reais mostram que inmeros projetos... so

percebidos como fracassos, apesar de terem sido completados dentro do
prazo e oramento e terem atendido a todas as especificaes tcnicas
previamente estabelecidas. Da mesma forma, outros projetos so
considerados sucessos, mesmo tendo falhado no cumprimento de tais
itens. (ROBIC; SBRAGIA, 1995, p. 45)

Observa-se que todos os pilares envolvem, de uma maneira geral, toda a gesto de
um empreendimento de minerao, conforme explicado a seguir.

Gesto de Projetos: basicamente se fundamenta nas nove reas de

conhecimento do PMBOK (Integrao, Escopo, Custo, Tempo,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos e Suprimentos).
Foca-se na identificao e reconhecimento da empresa destes valores;

Desempenho e Resultados: neste pilar, so apresentadas as

principais ferramentas que conduzem o projeto e geram seus
resultados;

Mtodos e Prticas: foca-se na existncia de uma metodologia em

gesto de projetos, ou seja, mapeamento de processos, fluxo de
atividades;

Engenharia e Geologia: neste pilar, observa-se a existncia e

evoluo dos nveis de engenharia, assim como as campanhas de
sondagem para conhecimento do material no qual se ir inserir o
projeto. Este um dos pilares mais importantes para suportar a
maturidade da empresa. Nele se concentra toda a inteligncia que dar
suporte para todos os outros pilares. Como exemplo, ele fornece
informaes

para

os

processos

de

licenciamento

ambiental,

mapeamento dos stakeholders, etc.;

Estrutura da Organizao: procura identificar se a estrutura, a qual

conduzir o projeto, a melhor ou se h necessidade de ajustes para
se formar uma organizao para a melhor gesto;

Gesto de Pessoas: este pilar foca no desenvolvimento da carreira

das pessoas inseridas no projeto;

Escritrio de Projetos: este pilar tem como objetivo identificar a

existncia e o reconhecimento da necessidade de um escritrio de
projetos capaz de suportar toda a metodologia para o gerenciamento

de projetos;

Gesto de Stakeholders: Procura-se conduzir a necessidade de

identificao e gerenciamento das principais partes interessadas do
projeto, sejam impactados positivamente ou negativamente;

Gesto Ambiental: este pilar representa o caminho crtico da maioria

dos projetos de minerao. Nesta parte so tratadas as melhores
prticas para alcance das principais licenas: prvia, instalao e
operao para o empreendimento fruto do projeto. Tambm procura-se
ter como prtica o desenvolvimento de todo o projeto com base na
sustentabilidade.

Desempenho e
Resultados

Gesto de
Projetos

Engenharia
& Geologia

PMO
Escritrio de
Projetos

Mtodos e Prticas

Estrutura da
Organizao

Gesto de
Stakeholders

Gesto de
Pessoas

Gesto Ambiental

FIGURA 11 - Pilares para suporte aos nveis de maturidade

Fonte: Dados da Pesquisa

5.3 Proposta de gesto de novos projetos como diferencial competitivo

O que se percebe hoje, no mundo da expanso, das grandes indstrias cada vez
uma busca incessante pela cultura em gerenciamento de projetos, baseando-se nas
mais diversas metodologias que o mercado oferece, onde, isso tudo, se deve
basicamente a um fator: sustentar o investimento inicial e o prazo de implantao.

Ainda com relao a este fato, as empresas tambm enfrentam problemas durante a
escolha da metodologia a aplicar, de forma que a escolha errada, no solucionar o
problema de custo e de prazo de forma eficiente. Dentre as metodologias de
destaque, citam-se duas que so amplamente utilizadas nas empresas de
minerao brasileiras: PMBOK, que na verdade uma norma e contm as melhores
prticas em gerenciamento de projetos coordenada pelo PMI Project Management
Institute e o FEL Front End Loading , considerada uma metodologia muito
utilizada para grandes projetos de gastos de capital, neste caso, coordenada pelo
IPA Independent Project Analysis..

Desenvolver

as

alternativas

estratgias

de

negcios

que

foquem

desenvolvimento sustentvel nas indstrias de minerao , sem dvida, um dos

grandes diferenciais competitivos no mercado atual, conforme j exploramos nos
captulos anteriores. Diante deste cenrio, a gesto de projetos especficos
orientados para a rea ambiental, capazes de oferecer solues para estas
empresas potencialmente poluidoras, tornaram-se aes proeminentes para estas
organizaes.

Mas a gesto de projetos e o monitoramento posterior dos mesmos prescindem de

sistematizao e, justamente nesta fase, que ser focado nosso ponto de ateno,
de forma a garantir a aplicao de alternativas sustentveis.

Com base no exposto at aqui, sero apresentadas a seguir algumas etapas em

uma proposta para uma gesto de projetos ecologicamente corretos:

1 Etapa: DEFINIO DOS OBJETIVOS:

Ao se identificar e se definir os objetivos e metas principais do

projeto, coloque no ttulo que o foco tambm o meio ambiente,
pois isto tambm direcionar as fases seguintes do ciclo do
projeto;
Procure identificar nas premissas dos principais documentos
desta fase, que um dos focos a sustentabilidade deste projeto,

pois isso auxiliar e alimentar os prximos documentos tais

como: gerenciamento de riscos, escopo, etc.

2 Etapa: PLANEJAMENTO DO PROJETO

Esta, sem dvida, a fase definitiva para se incorporar o termo

meio ambiente dentro do projeto, pois esta a fase em que tudo
ser planejado. Conscientize a equipe de planejamento sobre a
importncia de se ter a sustentabilidade dentro do projeto;
durante a fase de planejamento que acontece a definio das
principais atividades que iro nortear o projeto. Deve-se procurar
inserir aes focadas em meio ambiente tais como: avaliar
alternativas de fornecimento sustentvel; reunir com os rgos
ambientais (alinhamento); utilizar fontes de energia sustentveis,
etc. Estes lembretes auxiliaro durante a execuo das atividades
pelos recursos pessoais;
Tambm, durante a fase de planejamento, que se identificaro
os principais equipamentos e mquinas para o projeto de
minerao. Aqui, importante definir-se reunies focadas em
meio ambiente, de forma a optar-se pela melhor alternativa
relacionada a mquinas e equipamentos ecologicamente corretos
e que produzam menor impacto e poluio ambiental;
Estabelea metas focadas na pesquisa de alternativas que tragam
benefcios ao meio ambiente;
Procurar, durante a fase de suprimentos, incluir, nos documentos
de contratao, exigncias focadas em preservao ambiental
tais como: utilizao de fontes de energia no poluidoras, coleta
seletiva durante a execuo, embalagens reciclveis para os
equipamentos fornecidos, etc.;

3 Etapa: EXECUO DO PROJETO:

 Durante a execuo do projeto, estabelea diretrizes tais como:

utilizao de banheiros ecologicamente corretos nas obras, coleta
seletiva aos executantes, etc.;
Estabelea

normas

de

organizao

limpeza

para

as

empreiteiras durante a execuo;

Oriente as empreiteiras para sempre tomarem aes de forma a
preservar e manter o meio ambiente local;

Contedos e fases dos processos devem apresentar um encadeamento de aes

que levem aos resultados esperados pelas indstrias de minerao, ou seja,
preciso monitorar as aes sugeridas acima assim como outras impostas. E
exatamente nesta etapa que os gestores devem estar atentos quanto s ferramentas
e aos mtodos mais apropriados para garantir que a empresa utilizar das melhores
alternativas ecologicamente corretas, de forma que, ao final, possa se alcanar o
sucesso dos projetos a serem executados.

5.4 Apresentao dos resultados da pesquisa

Os resultados sero agrupados de acordo com os nove pilares de maturidade

propostos nesta dissertao e suas dimenses analisadas nesta pesquisa.

Os dados a seguir sero apresentados em trs partes: a primeira caracterizar o

perfil dos entrevistados relacionados para a pesquisa; a segunda, o levantamento e
a coleta dos dados da pesquisa, de acordo com os nove pilares de maturidade
propostos; e a terceira, as informaes qualitativas coletadas por meio do
questionrio que no esto relacionadas nas questes dos pilares, sendo que
algumas evidncias obtidas fora da aplicao do questionrio.

5.4.1 Perfil dos entrevistados

Todos os entrevistados fazem parte da estrutura de gerenciamento de projetos da

empresa pesquisada e ocupavm funo de gesto dos projetos referentes ao
portflio da companhia.

Todos os gerentes de projeto possuem pelo menos um ano de experincia na

companhia, o que nos leva a entender que os mesmos possuem conhecimento
sobre os processos de gesto adotados na empresa.

5.4.2 Anlise dos dados da pesquisa quantitativa

A pesquisa foi enviada aos gerentes de projeto no dia vinte de abril de dois mil e
onze, pelo e-mail da companhia com prazo estipulado para retorno at vinte e sete
de abril de dois mil e onze, ou seja, os respondentes tiveram sete dias para retorno
das respostas.

O questionrio foi enviado a dez gerentes de projetos que compem cem por cento
a estrutura de gerenciamento de projetos da empresa, de forma a garantir o
levantamento em toda a estrutura de projetos da companhia.

Dos dez respondentes, conforme se observa no TAB. 6, nove retornaram

representando um contingente de noventa por cento dos entrevistados e somente
um gerente de projeto no retornou pelo motivo de no pertencer mais estrutura
de gerenciamento de projetos da companhia, representando somente dez por cento
dos entrevistados.

TABELA 6
Nmero de pesquisados

Fonte: Dados da pesquisa.

A TAB. 7 compila as informaes coletadas referentes a cada gerente de projeto. A

sigla GP Gerente de Projeto utilizada para identificar anonimamente cada um
dos respondentes. A TAB. 7 revela a maturidade percebida por cada gerente de
projeto pesquisado para cada um dos nove pilares propostos. A maturidade final
percebida por cada gerente de projeto tornou-se, ento, a mdia aritmtica dos nove
pilares pesquisados.

TABELA 7

Avaliao de maturidade por pilar

Fonte: Dados da pesquisa.

Dessa forma, a TAB. 8 representa a mdia aritmtica para cada um dos gerentes de
projetos pesquisados. Esta mdia foi calculada somando-se a pontuao de cada

pilar e, ao final, dividindo-se pelo nmero de pilares. A coluna GERAL desta memsa
tabela, demonstra a mdia aritmtica final referente a maturidade percebida por
cada gerente de projeto.

Para o caso de estudo, o nvel de maturidade final ficou em 3,3, o qual, observandose a escala apresentada na TAB. 5,, que a companhia se apresenta em um nvel
PADRONIZADO de maturidade.

TABELA 8
Avaliao de maturidade por gerente de projeto

Fonte: Dados da pesquisa

No GRAF. 7 pode-se observar a maturidade de cada pilar, assim como, a

maturidade final para o caso de estudo pesquisado e sua respectiva colocao
dentro da escala de maturidade.

3,1

3,3

3,7

3,9

2,3

2,8

4,1

3,0

3,3

Estratgico

6,0

Implantado

Maturidade x Pilares

MATURIDADE

Gesto de
Stakeholders

Gesto
Ambiental

Inexistente

0,0

Engenharia e
Geologia

Conceitual

1,0

Desempenho e
Resultados

Programado

2,0

Estrutura

3,0

Mtodos e
Prticas

Padronizado

Gesto de
Pessoas

Controlado

4,0

Gesto de
Projetos

5,0

PMO

Maturidade

3,8
7,0

Pilares

GRFICO 7 Avaliao geral de maturidade por pilar

Fonte: Dados da pesquisa.

Para o nvel de maturidade PADRONIZADO, temos conforme a QUADRO 4, que

este nvel representa a empresa em estado como:

A empresa j est promovendo padronizao de uma metodologia no
gerenciamento de projetos de minerao, incluindo o processo de
capacitao dos nveis hierrquicos. Neste nvel a empresa comea o
processo de reestruturao e adaptao da estrutura para atender a gesto
dos projetos, comea-se a pensar na implantao de um PMO Escritrio
de Projetos assim como softwares de gesto. (PROPOSTA DO AUTOR)

5.4.3 Anlise dos dados da pesquisa qualitativa

Alm dos dados quantitativos apresentados na seo anterior, a pesquisa reuniu

dados qualitativos por meio da coleta das impresses dos gerentes de projeto sobre
cada pilar observado. Os dados sero apresentados para cada um dos nove pilares
observados.

5.4.3.1 Pilar: PMO Project Management Office ou Escritrio de Projetos

O pilar PMO Project Management Office ou Escritrio de Projeto tinha como

objetivo principal, coletar informaes sobre a existncia ou a presena de um
escritrio de projetos dentro da companhia pesquisa. Com relao ao nvel de
maturidade. Este pilar recebeu a nota de 3,8 conforme GRAF.. 6, ou seja,
atualmente se encontra no nvel PADRONIZADO. As principais observaes
coletadas se encontram abaixo:

Gerente de projeto 3: Algumas ferramentas comearam a ser utilizadas

como a apresentao de escopo para os pblicos interno e externo. Esta
ferramenta visa prever uma pr-apresentao do projeto equipe interna e s
proponentes a execuo do Projeto.

Gerente de projeto 9: (Entendo que com relao aos itens pontuados com
"0" pode-se dizer que os processos e ferramentas se encontram em fase de
desenvolvimento e implantao. No se encontram operantes trazendo os
benefcios esperados.

Desta forma, observa-se, por intermdio dos dados coletados acima, que o escritrio

de projeto j possui algumas ferramentas para o gerenciamento de projetos em

utilizao e que ainda est em fase de implantao de outras ferramentas, conforme
a definio do nvel de maturidade PADRONIZADO, caracterizado para este item.

5.4.3.2 Pilar: Gesto de Projetos

Com relao ao pilar Gesto de Projetos, seu objetivo identificar a presena de

ferramentas que suportem e auxiliem no gerenciamento de projetos. No caso deste
pilar, a maturidade avaliada foi de 3,1, tambm na escala de PADRONIZADO. As
principais observaes realizadas pelos gerentes de projetos se encontram abaixo:

Gerente de projeto 3: Alguns questionamentos comearam a ser

implantados para os projetos, mas a informao ainda se encontra restrita ao
PMO.

Gerente de projeto 9: Existem iniciativas de desenvolvimento, no entanto,

no se encontram implantados.

Observa-se pelas informaes coletadas que, algumas ferramentas, apesar de

implantadas, no esto sendo utilizadas pelos gerentes de projeto porque no foram
bem difundidas pela rea de PMO. Tambm se observa que, o escritrio de projetos
da companhia continua no desenvolvimento de novas ferramentas para o apoio ao
gerenciamento de projetos da empresa.

5.4.3.3 Pilar: Gesto de Pessoas

No caso do pilar Gesto de Pessoas, sua principal funo identificar a presena de

ferramentas que propiciem o gerenciamento dos recursos humanos dos projetos.
Neste caso, sua avaliao de maturidade foi de 3,3, situando-se na escala do
PADRONIZADO. A seguir so expostas as principais percepes com relao a este
pilar durante a pesquisa:

Gerente de projeto 3: Estamos melhorando as interaes interpessoais com

reunies mais focados para tratar de conflitos internos.

Gerente de projeto 9: Existem iniciativas, no entanto, no se encontram

plenamente difundidas ou implantadas.

Para este caso, observa-se que, a aplicao de ferramentas, como reunies, est
auxiliando a equipe a manter o foco nos objetivos do projeto, assim como, o
escritrio de projetos continua no desenvolvimento de novas tcnicas para suportar
os gerentes de projeto na gesto dos recursos humanos.

5.4.3.4 Pilar: Mtodos e Prticas

O objetivo principal do pilar Mtodos e Prticas identificar a existncia de um fluxo

de processos bem definidos para auxiliar os gerentes de projetos na execuo e na
conduo de seus projetos. O nvel de maturidade avaliado para este pilar foi de 3,7,
tambm no nvel PADRONIZADO. Apresenta-se a seguir as principais informaes
coletadas pela pesquisa:

Gerente de projeto 3: Em determinados projetos, algumas ferramentas

foram utilizadas, o que no meu ponto de vista ainda no podemos qualificlas como processo.

Gerente de projeto 7: Incluir o processo formalizado em todos os itens,

embora a atividade exercida; mas no se tem o local definido para controle
do status da Informao.

Desta forma, observa-se que as ferramentas em desenvolvimento pelo escritrio de

projetos e em aplicao pelos gerentes de projetos ainda esto em fase de
consolidao para se tornarem parte do processo de gesto de projetos da
companhia.

5.4.3.5 Pilar: Estrutura

O pilar Estrutura busca identificar a presena de uma estrutura organizacional

adequada para o gerenciamento de projetos da companhia. Neste caso, o nvel de
maturidade avaliado foi de 3,9, configurando-se como o maior nvel de maturidade
por pilar avaliado, o que leva-nos a entender que a companhia est em fase de
estruturao para adequao ao do seu formato de estrutura. A seguir, apresentamse as percepes para este item:

Gerente de projeto 3: Alguns itens da estrutura comeam a existir, mas a

interao com as disciplinas ainda prematuro.

Observa-se a presena de uma estrutura na companhia, mas o ponto fundamental

a iniciativa de interao entre as reas.

5.5.3.6 Pilar: Desempenho e Resultados

No caso do pilar Desempenho e Resultados, seu principal objetivo identificar

ferramentas para o acompanhamento dos principais resultados, assim como se
encontra o andamento das principais atividades do projeto. Seu nvel de maturidade
encontra-se em 2,3, ou seja, em um nvel PROGRAMADO. A seguir, apresentam-se
os dados coletados pela pesquisa:

Gerente de projeto 3: Pendncias para desempenho e resultado; ainda

termos que buscar para os projetos correntes e principais.

Este foi o pilar com menor avaliao de maturidade, dos nove pilares avaliados.
Subentende-se que, algumas ferramentas de controle que esto sendo implantadas
pelo escritrio de projetos para o controle de desempenho no esto sendo
utilizados, ou no apresentam uma boa eficincia no controle.

5.4.3.7 Pilar: Engenharia e Geologia

O pilar Engenharia e Geologia tem como objetivo identificar se a organizao est

seguindo o processo proposto de fases de engenharia alinhados ao ciclo de vida
para as investigaes geolgicas. Sua avaliao de maturidade se situou em 2,8,
nvel PROGRAMADO. Apresentam-se, a seguir, os dados desse pilar:

Gerente de projeto 3: Os processos formais devem ser repassados a todas

as reas de projeto pelo gerente de projeto, seja em reunies ou em
documentos pr-definidos.

Observa-se que, apesar de existir um processo formalizado dentro da empresa, o

mesmo deve ser comunicado e institudo dentro da organizao.

5.4.3.8 Pilar: Gesto Ambiental

No caso do pilar Gesto Ambiental, seu principal foco identificar o alinhamento

entre a equipe de engenharia e a equipe responsvel pelo licenciamento ambiental,
de forma que o processo de gesto ambiental ganhe velocidade, sendo municiado
por todas as informaes necessrias no momento correto. Seu nvel de maturidade
se encontra em 4,1, entrando na escala de CONTROLADO. A seguir, apresentamse os dados da pesquisa:

Gerente de projeto 3: preciso melhorar a interface entre Engenharia e

Gesto Ambiental. Caso exista os processos que discordo, intensifico a falta
de interao entre as reas.

Observa-se que este o pilar mais maduro da avaliao de maturidade. Isto se deve
ao fato da companhia dedicar esforos em concentrar as duas reas, engenharia e
meio ambiente debaixo da mesma estrutura, o que pde ser identificado durante a
pesquisa.

5.4.3.9 Pilar: Gesto de Stakeholders

O objetivo principal do pilar Gesto de Stakeholders identificar a presena de

ferramentas e processos que auxiliem a companhia na identificao e conhecimento
de todas as partes interessadas que so afetadas positivamente ou negativamente
pelo projeto. Para esse caso, a maturidade se situou em 3, sendo seu nvel
identificado como PADRONIZADO. A

seguir, apresentam-se as

principais

percepes pelos pesquisados sobre este pilar:

Gerente de projeto 3: preciso classificar e identificar os stakeholders para

os projetos.

Gerente de projeto 7: Considerar stakeholders todos os que possuem

interesse, participao e comprometimento com os riscos do projeto, do
coordenador equipe de projeto. Considerado que o processo no est
formalizado, embora a sinergia da equipe esteja comprometida para que este
o movimento de todos no projeto esteja pleno e atuante.

Apesar do nvel identificado PADRONIZADO, a companhia apresentou estar muito

focada no desenvolvimento de sua maturidade ano que se refere a este item,
conforme se observa nos resultados acima.

6 CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa analisou as principais metodologias presentes no gerenciamento de

projetos, assim como, os modelos de maturidade existentes e a importncia de se
ter uma forma para se medir a maturidade das empresas de minerao, medida
que vo implantando tcnicas na gesto de projetos.

Visando atender ao problema de pesquisa, analisaram-se as metodologias de

gerenciamento de projetos PMBOK Project Management Body of Knowledge do
PMI Project Management Institute e, tambm, o FEL Front End Loading do IPA
Independent Project Analysis. Ainda dentro deste contexto, analisou-se a gesto de
projetos dentro da indstria da minerao, o conceito especfico deste setor e, com
isto, props-se um questionrio como instrumento para a avaliao dos principais
indicadores de desempenho, o qual pudesse refletir o nvel de maturidade dentro de
uma empresa de minerao em Minas Gerais.

A metodologia utilizada para a pesquisa foi descritiva com natureza quantitativa e

qualitativa, por meio de estudo caso. Refere-se fase qualitativa, a anlise dos
mtodos e prticas adotados no setor pesquisado e, quantitativa, com relao ao
tratamento estatstico descritivo das informaes obtidas por meio de questionrio
semiestruturado. Quanto ao meio, utilizou-se o estudo de caso de uma grande
empresa de minerao localizada em Minas Gerais e com grande desenvolvimento
na sua gesto de projetos.

A pesquisa realizada enquadrou-se, ento, nestes quesitos, pois se baseou no

estudo da maturidade no gerenciamento de projetos de uma grande empresa do
ramo de minerao de ferro, concentrada no estado de Minas Gerais e que possui
um dos maiores oramentos em investimentos em projetos de expanso para os
prximos cinco anos.

A pesquisa foi enviada aos gerentes de projeto no dia vinte de abril de dois mil e
onze, pelo e-mail da companhia, com prazo estipulado para retorno at vinte e sete
de abril de dois mil e onze, ou seja, os respondentes tiveram sete dias para o retorno

das respostas. Dos dez gerentes de projetos, que compem cem por cento a
estrutura de gerenciamento de projetos da empresa, nove retornaram representando
um contingente de noventa por cento dos entrevistados e somente um gerente de
projeto no retornou pelo motivo de no pertencer mais estrutura de
gerenciamento de projetos da companhia, representando somente dez por cento dos
entrevistados.

Como resultado obteve-se a mdia aritmtica para cada um dos gerentes de

projetos pesquisados. Esta mdia foi calculada somando-se a pontuao de cada
pilar e, ao final, dividindo-se pelo nmero de pilares. A coluna GERAL da TABELA 8,
calcula a mdia aritmtica final referente maturidade percebida por cada gerente
de projeto.

Para o caso de estudo, o nvel de maturidade final ficou em 3,3, o qual, observandose a escala apresentada na TABELA 8, o que aponta para o fato de que a
companhia se apresenta em um nvel PADRONIZADO de maturidade.

Procurou-se tambm mensurar e apresentar os resultados da maturidade para cada

pilar especfico, como fonte de identificao dos pilares com maior deficincia, de
forma que a empresa possa focar no seu desenvolvimento especfico.

No GRAFICO 7, pode-se observar a maturidade de cada pilar, assim como, a

maturidade final para o caso de estudo pesquisado e sua respectiva colocao
dentro da escala de maturidade.

Desta forma, avaliou-se o nvel de maturidade da empresa de minerao, objeto do

estudo de caso desta dissertao como PADRONIZADO, traduzindo-se em:
A empresa j est promovendo padronizao de uma metodologia no
gerenciamento de projetos de minerao, incluindo o processo de
capacitao dos nveis hierrquicos. Neste nvel a empresa comea o
processo de reestruturao e adaptao da estrutura para atender a gesto
dos projetos, comea-se a pensar na implantao de um PMO Escritrio
de Projetos assim como softwares de gesto. (PROPOSTA DO AUTOR)

Observou-se que o pilar com menor avaliao de maturidade foi o pila Desempenho

Resultados

cujo

principal

objetivo

identificar

ferramentas

para

acompanhamento dos principais resultados, assim como se encontra o andamento

das principais atividades do projeto. Seu nvel de maturidade encontra-se em 2,3.
Este baixo nvel de maturidade pode ser comprovado atravs dos dados qualitativos
coletados atravs das percepes dos gerentes do projeto durante a execuo da
pesquisa. Em alguns casos, alguns gerentes de projeto citam que, apesar de
implementada a ferramenta, a mesma no se encontra amplamente divulgada para
a companhia, o que leva a alguns gerentes de projeto a utilizarem e outros no.
Recomenda-se ento que a companhia, ao desenvolver ou implementar uma nova
ferramenta no gerenciamento de projetos, que faa a padronizao da aplicao
desta ferramenta para todos os gerentes de projeto.

Como principais fatores limitantes da pesquisa, observou-se o seguinte:

Foram poucos os entrevistados participantes desta pesquisa, sendo

necessrio, para aplicaes futuras em uma empresa com um escritrio de
projetos um maior nmero de gerentes de projeto;

O estudo de caso limitou-se aplicao em uma empresa de minerao, o

que no se limita a aplicao deste mesmo questionrio em empresas com
caractersticas similares.

Para estudos futuros, recomendam-se a aplicao deste questionrio em outras

indstrias do mesmo setor, de forma comparar a presena de tcnicas e ferramentas
especficas que poderiam promover o crescimento da maturidade entre as
empresas. Alm de ser Reaplicada a pesquisa com uma frequncia estabelecida, de
forma a avaliar o nvel de maturao desta organizao.

E, por fim, recomenda-se um aprofundamento dos estudos sobre este questionrio,

de forma a se desenvolver e a se propor um modelo para a avaliao da maturidade
em empresas do setor de minerao.

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ANEXOS

ANEXO 1 Mapa de Processos do PMBOK

ANEXO 2 Cronograma e Oramento do Projeto

O planejamento do projeto compreendido conforme cronograma a seguir:

2010
Set
Elaborao do PrProjeto
Reviso do Pr-projeto
Apresentao Prprojeto
Elaborao da
Dissertao
Coleta e Anlise dos
Dados
Reviso da Dissertao
Entrega da Dissertao
Defesa da Dissertao

Out

Nov

2011
Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

APNDICE

APNDICE 1 Questionrio de Pesquisa