Grupo No.

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CAPTULO I
MARCO TEORICO
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo
que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de
todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los
miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para
poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta
el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en
equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo,
significa mucho ms que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

1.1 DEFINICIN DE EQUIPO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una
forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn
implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:

a) Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por

personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas
diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que
van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

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b) Organizacin:

existen

diversas

formas

en

las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta

u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica
algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del
equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es
responsable del total de los resultados del equipo.

c) Objetivo comn: no hay que olvidar, que las personas tienen un conjunto
de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de
su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de
un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con
los objetivos del equipo.

En resumen,

se

puede

definir

el

trabajo

en

equipo

como

la

accin individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no

pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de
trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del
equipo aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del
objetivo comn. Esto se observa cuando los componentes del equipo
realizan actividades como las siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del

equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados

Intentar

coordinar

las actividades de

aportaciones de stos.

los

miembros

y clarificar las

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Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del
equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se
esfuerzan, ocultan informacin, entre otras.).

Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro del
equipo siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque
tienen menos conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven
de manera positiva, la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes
sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por
el equipo. Esto refuerza la motivacin.

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se

esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros
equipos.

Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que

satisface sus necesidades individuales.

En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una

serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata
de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema
social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los
conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones

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interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del

tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems, mostrando
solidaridad

Contribuir

a armonizar las

disensiones

del

equipo,

reconciliando

diferencias

Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o ha de

usar en la evaluacin del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los

otros

Alentar la participacin de todos y no slo de unos pocos

1.2 LA SINERGA
El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los
resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los
esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va
a depender de una buena organizacin y de que el objetivo sea realmente
comn, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de
trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son
superiores a los esperados, generando una gran motivacin y una gran
cohesin o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente
modo: 2+2=5

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1.3 RENDIMIENTO
El que un equipo de trabajo obtenga resultados ms o menos positivos, va a
depender, como hemos visto, de las personas que lo integran, del modo en
que

esas personas

se

organicen

para

lograr

los objetivos,

de la compatibilidad entre las metas personales y los objetivos del equipo.

Desde el punto de vista de las competencias, se puede decir que los

resultados

de

un

equipo de

trabajo,

dependen

bsicamente,

de

caractersticas diferenciales entre

los

tres competencias clave:

1.3.1 Saber
Esta

competencia

engloba

las

miembros del equipo de trabajo, as como determinadas caractersticas del

equipo como tal.

Como ya se ha comentado, los equipos de trabajo estn formados por

personas, y las personas aportan a los equipos una serie de caractersticas
diferenciales, que bien gestionadas van a dar lugar al efecto sinergia. Las
caractersticas de los miembros del equipo deben ser suficientes para realizar
las tareas requeridas. Algunas de esas diferencias individuales entre los
componentes de un equipo de trabajo son las siguientes:

a) Formacin

y conocimientos:

formacin general

y conocimientos relacionados con las tareas a realizar.

y especializada,

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b) Experiencia: en las tareas a desempear dentro del equipo de trabajo.

c) Personalidad: todas las personas poseen un patrn nico de rasgos y

caractersticas, y muchas de esas caractersticas son estables a lo largo
del tiempo. Se define la personalidad como el patrn nico y relativamente
estable de conducta, pensamiento y emociones mostradas por un
individuo. Los rasgos de personalidad generan tendencias generales en el
comportamiento a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones.

d) Aptitudes: son las capacidades mentales y fsicas para llevar a cabo

determinadas tareas. La principal aptitud mental es la inteligencia, pero
hoy en da se admite que existen tres tipos de inteligencia:

La inteligencia cognitiva es la capacidad de comprender ideas complejas,

adaptarse al entorno de modo eficaz, aprender de la experiencia, y
razonar. La inteligencia no es una capacidad unitaria, sino un conjunto
de diferentes aptitudes.

La inteligencia prctica es la capacidad de solucionar los problemas

prcticos de la vida diaria. Se basa en el conocimiento tcito, el
conocimiento sobre cmo se hacen las cosas.

La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y regular las

propias emociones, de reconocer e influir en las emociones de los dems,
de automotivarse y de establecer relaciones eficaces con los dems.

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La inteligencia no es el nico tipo de aptitud cognitiva, sino que tambin

existen otras aptitudes especficas como la aptitud verbal, la aptitud
numrica, la velocidad perceptual, o la visualizacin espacial.

e) Actitudes y habilidades: las actitudes son tendencias positivas o

negativas

hacia

determinados

objetos

(personas,

tareas,

organizaciones...). Actitudes importantes en el trabajo son, por ejemplo, la

satisfaccin laboral o la orientacin hacia el cliente. Las habilidades son,
al igual que las aptitudes, las capacidades para llevar a cabo
determinadas tareas, pero se diferencian de stas en que las habilidades
se pueden aprender y desarrollar mediante la prctica y el entrenamiento
(hablar en pblico, dirigir reuniones, entre otras.). Las principales actitudes
y habilidades importantes para el trabajo en equipo son la implicacin, las
habilidades de relacin y comunicacin, la capacidad para afrontar
conflictos, las habilidades de anlisis y resolucin de problemas, la actitud
de respeto por los dems y saber animar reuniones.

f) Percepcin: es el proceso mediante el cual las personas seleccionan,

organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a
su entorno. Cada persona percibe el entorno que le rodea de una forma
nica y diferente de los dems, y lo que se percibe puede diferir
sustancialmente de la realidad objetiva, pero la conducta de las personas
se fundamenta en la forma en que perciben la realidad, y no en
la realidad misma. Hay una serie de factores que ayudan a dar forma, y
en ocasiones, a distorsionar la percepcin. Estos factores pueden estar en
el perceptor, en el objeto percibido o en el contexto en el que tiene lugar la
percepcin. Las caractersticas personales del perceptor (actitudes,
motivaciones, intereses, experiencia pasada y expectativas), influyen en la
percepcin. Esto provoca que, en ocasiones, un mismo problema sea
visto de forma totalmente diferente por diversas personas en funcin de
su experiencia, de sus conocimientos, de la posicin que ocupan en el

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organigrama de la empresa, de su estado de nimo, etc. Esto puede ser

positivo, porque enriquece el anlisis del problema al abordarlo
desde diferentes puntos de vista; sin embargo, tambin puede ser fuente
de conflictos interpersonales al dificultar el entendimiento. Por otra parte,
las caractersticas del objeto observado tambin pueden afectar a la
percepcin. Los movimientos, los sonidos, el tamao, la novedad y otras
caractersticas del objetivo dan forma a la manera en que los percibimos.

As, por ejemplo, es ms probable que en un grupo destaquen ms las

personas que hablan ms alto que las calladas. Adems, la relacin entre un
objeto y su fondo, as corno nuestra tendencia a agrupar cosas parecidas,
tambin influyen en la percepcin. Corno consecuencia de la proximidad
fsica o temporal, o de la similitud, unimos objetos, personas o circunstancias
que a veces no guardan relacin (si dos empleados de una empresa se
marchan de forma repentina, podemos pensar que su marcha est
relacionada, aunque no sea as; los miembros de un grupo cualquiera que
tengan caractersticas distintivas corno sexo, raza, edad, entre otras, se
percibirn tambin corno parecidos en otras caractersticas que no tienen
relacin).

El

contexto

en

el

cual

tienen

lugar

la

percepcin

tambin

es

importante. Factores situacionales corno la luz, el calor, el ruido, el marco

laboral o social influyen en la percepcin.

Un caso particular de la percepcin es la percepcin de personas, ya que

cuando percibimos personas, intentamos encontrar explicaciones a sus
conductas, y podemos atribuir a esas conductas causas externas (la situacin
obliga a la persona a comportarse as), o causas internas (la conducta est
sujeta al control de la persona y es fruto de sus caractersticas individuales).

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Por ltimo, sealar que en la percepcin de personas y de situaciones en las

que estn implicadas personas, debido a las limitaciones de nuestro sistema
de procesamiento de informacin, operan unos procesos para hacer la
informacin ms manejable y sacarle ms partido. Los procesos de inferencia
ocurren cuando disponemos de poca informacin sobre la persona o la
situacin y tratamos de aprovechada al mximo. Los procesos de
economizacin de esfuerzo, por el contrario, tienen lugar cuando poseemos
informacin abundante y tratamos de simplificada o sintetizarla. Estos
procesos son tiles, ya que nos permiten percibir con rapidez y nos
proporcionan datos vlidos para hacer predicciones, pero tambin pueden
generar errores y distorsiones en la percepcin:

Percepcin selectiva: como no podemos observar todo lo que ocurre en

nuestro entorno, optamos por una percepcin selectiva, buscando aquello
que ms se adapta a nuestros intereses, experiencia y actitudes. Es decir,
que vemos aquello que queremos ver.

Efecto halo: funciona cuando nos formamos una opinin general de una
persona a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, la
sociabilidad o el aspecto.

Proyeccin: tendencia a atribuir a los dems las propias caractersticas.

Estereotipos: consiste en juzgar a una persona en funcin del grupo al

que pertenece.

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Primeras impresiones: es la tendencia a basar los juicios sobre una

persona en las primeras impresiones que nos formamos sobre ellas. Las
primeras impresiones determinan nuestra conducta hacia los dems y
las impresiones subsecuentes.

El grado de semejanza entre los miembros de un equipo en cuanto a sus

caractersticas personales puede influir en el rendimiento. Los miembros de
grupos homogneos pueden trabajar mejor y con menos conflicto; pero,
debido a su diversidad, los grupos heterogneos estn en mejores
condiciones de manejar tareas complejas y creativas. La heterogeneidad es
necesaria cuando las tareas son variables, porque se necesita un amplio
abanico de competencias. Adems, puede contribuir a aumentar la eficacia
porque los componentes del equipo pueden aprender unos de otros.

1.3.2 Poder
Se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento
todos sus recursos para el logro de los objetivos.

El

que

los miembros de

un

equipo

de

trabajo

posean

las

caractersticas necesarias para realizar las tareas y lograr los objetivos que
se les han encomendado no es suficiente. Es preciso que el equipo disponga
de la oportunidad para poner en prctica esas capacidades, y lo cierto es que
siempre existen limitaciones que pueden provocar que el rendimiento del
equipo no sea el esperado. En las empresas, los limitadores ms frecuentes
son la falta de tiempo, la falta de recursos humanos, tecnolgicos o
financieros, o una mala comprensin de las instrucciones o los objetivos.

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Un determinante del rendimiento de los equipos es el contexto fsico

y organizacional en el que actan. En cuanto al contexto fsico, los principales
condicionantes se refieren a:

Factores ambientales: luz, temperatura o ruido.

Espacio fsico y mobiliario: afecta a los procesos de comunicacin e

interaccin entre los componentes del equipo.

Territorio: regula la interaccin entre el equipo y el resto de la

organizacin.

Por lo que respecta al contexto organizacional, los principales condicionantes

son los siguientes:

Cultura: es importante la existencia de una cultura favorable al trabajo

en equipo.

Clima: son las propiedades de la organizacin y cmo stas son

percibidas por sus miembros.

Recursos: asignacin de recursos materiales y humanos suficientes,

adecuados y en el momento necesario.

Recompensas: sistemas de recompensa.

Objetivos y tareas: claridad en su definicin y pasos a dar.

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Retroalimentacin: respuesta de la organizacin a los resultados del

equipo.

Tecnologa: necesidad y disponibilidad de la tecnologa adecuada para

realizar las tareas.

Procesos organizacionales: sistemas de trabajo, comunicacin. Estilos de

liderazgo, toma de decisiones, resolucin de conflictos, etc.

1.3.3 QUERER
Se refiere a la motivacin, de la compatibilidad entre objetivos personales y
objetivos del equipo.

Cuando se habla de querer se refiere a motivacin. No basta con que una

persona tenga las competencias necesarias para lograr un objetivo, y que
tenga a su disposicin todos los medios necesarios para lograrlo, tiene que
querer conseguir ese objetivo, es decir, tiene que poseer la voluntad de
utilizar esas competencias yesos recursos para el logro del objetivo.

Aqu es importante lo que se ha comentado sobre las necesidades y los

objetivos personales de los componentes de un equipo de trabajo. La
motivacin es el esfuerzo que se est dispuesto a hacer para lograr los
objetivos que se nos han encomendado, y la decisin de esforzamos o no, va
a depender de la recompensa que obtengamos a cambio de ese esfuerzo.

La motivacin es un acto consciente, de carcter volitivo, nico en cada

persona, y es fruto de una triple toma de decisiones. Ante un objetivo
determinado, cada uno de nosotros tomar tres decisiones:

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En primer lugar decidimos si estamos o no dispuestos a invertir esfuerzo

para lograr ese objetivo.

A continuacin, la decisin a tomar es la cantidad de esfuerzo que
estamos dispuestos a invertir para el logro del objetivo.

Por ltimo, decidimos durante cunto tiempo mantendremos ese nivel de

esfuerzo.

La clave de estas decisiones est, por tanto, en que al conseguir esos

objetivos, obtengamos una serie de recompensas relacionadas con nuestras
necesidades y objetivos personales.

1.4 MOTIVACIN
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.

Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por

alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad
del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier

grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se
est motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o
conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer
esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

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En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn

muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo
que se est realizando o que podra hacerse.

1.4.1 Desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido
como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado
de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las
personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas
causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.

1.4.2 Motivacin Intrnseca

La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una
actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le
de algn incentivo externo. Un hobby es un ejemplo tpico.

1.5 LIDERAZGO

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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen

con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o
institucional.

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo

es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como
ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

a) Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un

cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

b) Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un

grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para
dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas
jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para
ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.

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c) Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos

pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona
que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su
autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se
le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que
un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin

seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de

lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre
(como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el
lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad
cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la
comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores,
un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar
a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la
delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la
primera posicin en algn mercado.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un

buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La
mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones
personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en

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tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como

se trate a la personas, as ellas lo tratarn.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Tipologa de liderazgo y caractersticas. Clasificaciones ms frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin:

a) Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
b) Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

Liderazgo autoritario:

El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo.

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La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico:

El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo

las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.

a) Liderazgo liberal laissez faire:

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros
del grupo.

Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

a) Liderazgo transaccional:

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Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder.
El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

b) Liderazgo transformacional o carismtico

El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y
las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.

c) Liderazgo en el trabajo
En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos,
con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud
y, por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de
caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas
est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn
muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo
desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio

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debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y

qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la

direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una
manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin
nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son
claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos
espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un
tema relevante de la sociologa de la organizacin.

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

a) liderazgo individual (ejemplo a seguir)
b) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
c) liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una

organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona
responsable, comunicativa y organizada.

1.6 DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

Grupo No. 10

Grupo

Equipo

Los miembros trabajan de forma

independiente y a menudo no estn
trabajando hacia el mismo objetivo.

Miembros de trabajo interdependiente

que trabajan en pro de
los objetivos personales y del equipo,
y que entienden que
estos objetivos se logran mejor
mediante el apoyo mutuo.

Los miembros se centran

principalmente en s mismos porque
no estn involucrados en la
planificacin de los objetivos de su
grupo y sus objetivos.

Los miembros sienten un sentido de

pertenencia hacia su papel en el
grupo porque se comprometieron con
los objetivos que ayudaron a crear.

Los miembros colaboran juntos y

Los miembros tienen sus tareas y se
utilizan su talento y experiencia para
les dijo lo que deban hacer, rara vez
contribuir al xito de los objetivos del
se les pide opinin.
equipo.
Los miembros son muy cautelosos en Los miembros basan su xito en la
lo que dicen y tienen miedo de
confianza y alientan a todos
hacer preguntas. Ellos pueden no
los miembros a expresar
comprender plenamente lo que est sus opiniones, distintos puntos de
sucediendo en su grupo.
vista y preguntas.
Los miembros no confan entre ellos Cada miembro hace un esfuerzo
al no comprender plenamente el papel consciente para ser honesto,
que cada miembro desempea en su respetuoso, y escuchar el punto de
grupo.
cada persona.
Los miembros pueden tener mucho
Los miembros son animados a ofrecer
que aportar, pero se ven frenados por sus habilidades y conocimientos, as
una relacin cerrada con cada
cada miembro es capaz de contribuir
miembro.
al xito del grupo.
Los miembros ven el conflicto como
Los miembros se sienten incmodos una parte de la naturaleza humana y
por las diferentes opiniones o
reaccionan ante ella, tratndola como
desacuerdos porque lo consideran
una oportunidad para conocer nuevas
una amenaza. No hay grupo de apoyo ideas y opiniones. Todo el
para ayudar a resolver problemas.
mundo quiere resolver los problemas
de forma constructiva.
Los miembros participar en igualdad
Los miembros pueden no participar en en la toma de decisiones, pero cada
la toma de decisiones colectivas, y la miembro entiende que el lder puede
conformidad se valora ms
ser que necesite para tomar la
que resultados positivos.
decisin final si el equipo no puede
llegar a un acuerdo de consenso.
1.7 CARCTERSTIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Grupo No. 10

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una
visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
1.8 REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Grupo No. 10

S se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la

organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.
a) Comunicaciones interpersonales
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se
d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado
de afecto entre los integrantes.

b) equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la
tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo
programado.
c) definir la organizacin del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer
y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las
funciones especficas de cada uno de los miembros.
d) establecer la situacin, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual
se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definicin de objetivos y con metas alcanzables.
e) inters por alcanzar el objetivo.
f) Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en
ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
g) Crear un clima democrtico.

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Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona

pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde
cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
h) ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo
de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos ms que con votaciones.

i) Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es
el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprenda.
1.9 VENTAJAS Y PROBLEMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

1.9.1 Ventajas del trabajo en equipo

Como ya se ha visto, una de las principales ventajas del trabajo en equipo es
el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van ms all de
las capacidades de los componentes del equipo. Pero para las personas y las
organizaciones tienen otras ventajas, algunas de las cuales se indican
a continuacin.

Para las Personas

Grupo No. 10

Incremento

del

aprendizaje

individual

al

compartir

conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.

Satisfaccin de necesidades sociales

Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de

persuasin

Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

Toma de decisiones con ms informacin

Desarrollo de proyectos complejos

Diagnstico y solucin de problemas

Creatividad

Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones

Fuerza laboral ms flexible

1.9.2 Problemas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo, si no est bien gestionado puede tambin provocar
algunos problemas que se indican a continuacin:

Prevalencia de los objetivos personales sobre los del equipo

Conflictos interpersonales e individualismos

Toma de decisiones ms arriesgadas

Menos esfuerzo de algunos componentes

Grupo No. 10

Presin hacia el conformismo y la uniformidad

Incapacidad de llegar a acuerdos

Mayor consumo de tiempo

1.10 GESTIN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que
la eficiencia en los resultados depender de que no se consuma tiempo en
exceso, y para ello es importante una buena gestin del mismo.
Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo
disponible o estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que
se abordarn diversas fases del trabajo. Es importante que el coordinador u
otro miembro del equipo lleve un control del tiempo invertido en cada una de
estas etapas.

En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los objetivos a

lograr y se escoger el mtodo de trabajo ms adecuado para ello,
estableciendo las normas a seguir (turno de intervenciones, cmo se va a
tomar la decisin), y asignado los roles necesarios (coordinador, secretario,
portavoz, etc.). Esta etapa consumir, como mximo el 20% del tiempo
disponible.

La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como

mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado
para realizar la tarea y se harn respetar las normas establecidas.

Grupo No. 10

La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin

final, y consumir, como mximo, el 20% del tiempo.

1.10.1 Reglas para el buen funcionamiento del equipo

Para evitar la aparicin de los potenciales problemas que antes se han
sealado, hay que dar importancia a aspectos como la eleccin de las
personas que forman el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus
caractersticas

diferenciales,

establecer

claramente

los

objetivos,

organizarse del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, adems, los
componentes del equipo deben respetar una serie de normas:

Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems

El equipo no es monopolio de nadie

Compartir xitos y fracasos

Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin, formas

de tomar decisiones, etc.)

Realizar crticas constructivas

Controlar las emociones

Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza

Grupo No. 10

CAPITULO II
TRABAJO EN EQUIPO
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando
stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y
eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se
entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo
podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del
xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de las nuestras.
2.1 TCNICAS DE DISCUSIN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Existen diversas tcnicas para trabajar con equipos pequeos. Los equipos
discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador.
Entre los principales se encuentran los siguientes:

Grupo No. 10

2.1.1 Grupo de discusin

El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades
de anlisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeo
discuta libremente sobre un tema, normalmente conducido por un
coordinador. Normalmente se trata de buscar soluciones a un problema,
tomar una decisin.

Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema

con precisin. Comienza la discusin libre e informal entre los miembros del
equipo. El coordinador puede utilizar algn breve intervalo para recapitular lo
tratado, destacar los objetivos logrados, o insistir en algn aspecto tratado
superficialmente. A lo largo del proceso debe preocuparse por lograr que
todos participen en la discusin y controlar el tiempo. Una vez finalizada la
discusin, y tras un breve resumen de las conclusiones a las que se ha
llegado (realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la decisin.

2.1.2 Mtodo del caso

Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo en
cuenta todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es
desarrollar las habilidades de anlisis y solucin de problemas desde una
perspectiva global, teniendo en cuenta toda la informacin disponible.

A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy importante, en

una primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar
presentes en la informacin aportada. A continuacin, se identificarn los
problemas generados por estos hechos. Los problemas no siempre son
obvios, y para detectados hay que tener en cuenta todas las circunstancias
descritas en el caso. Una vez identificados los problemas se podr abordar la
bsqueda de soluciones, examinando la viabilidad de cada una de ellas.

Grupo No. 10

2.1.3 Tormenta de ideas

Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el grupo
un clima informal, altamente permisivo, sin crticas ni tensiones, estimulando
el desarrollo imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.
En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de los
componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces
irracionales), al problema o tema propuesto. Es una tcnica eminentemente
creativa.

El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar

sobre l. El coordinador precisa el tema y explica la tcnica. Debe insistir en
que las personas digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen
que no es relevante. Las aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo,
generan un mejor clima y pueden sugerir propuestas ms "serias". Conviene
designar un secretario que toma nota de todas las aportaciones.
En una primera fase de creacin los miembros del equipo van
aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se permite
la

asociacin

de ideas,

las

aportaciones

ms

disparatadas

pueden

inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habran producido. Es

importante la cantidad, cuanto mayor sea el nmero de ideas, ms
posibilidades hay de llegar a soluciones mejores. Adems, aparte de dar sus
propias ideas, los componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de
otros sean mejoradas o combinar varias ideas en una.

En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las soluciones,

se eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarn
a cabo, con qu medios, entre otros.

Grupo No. 10

2.2 POTENCIALIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO

En esta implacable competencia globalizada el hombre ha descubierto que el
presente, como lgica consecuencia de un pasado que ha transcurrido, es
casi imposible de cambiar. Tambin ha tomado conciencia que todas sus
acciones para mejorar van a tener efectos recin en el futuro y por eso el
maana resulta ser lo nico que el ser humano puede llegar a gobernar.
Posiblemente esta sea una de las razones por las que en todos los mbitos
de la actividad competitiva hoy hablamos de lo potencial, es decir de lo que
podemos lograr en el futuro.
Incluso en la seleccin y aprovechamiento de los recursos humanos hoy en la
mayora de las empresas se pondera sobre la base de las potencialidades,
pero no slo por la posibilidad de poder administrar los recursos en el futuro,
sino adems porque el humano como recurso potencial tiene la particularidad
de poder dar beneficios con crecimiento exponencial y hasta impredecible.
El recurso humano es un capital sin lmites, fundamentalmente porque esa
asombrosa caracterstica humana llamada intuicin, le permite a las personas
integrar las diferentes variables que percibe, en su entorno inmediato y
mediato, para acceder a soluciones que frecuentemente superan todas las
expectativas.
As vemos que la esencial tarea de cada integrante de un equipo de trabajo
es poder acceder a las potencialidades de los dems. Lo que ocurre es que
esta labor, aunque fundamental para el desarrollo de un equipo, es
primordialmente compleja debido a que estamos hablando de un futuro que,
como tal, es difcil de predecir.
El cmo se accede a las potencialidades de los dems integrantes del grupo
es el dilema que nos aparece. La respuesta como siempre no slo no es
automtica sino que tampoco es la misma para cada caso.

Grupo No. 10

Cuando nos enfrentamos a una cuestin que no tiene respuestas concretas

un modo de acceder a su resolucin es establecer principios y lmites que
orienten el accionar a fin de ir aproximndose, lenta pero efectivamente, a la
solucin.
Este modo de trabajo es difcil de adoptar, principalmente, porque al ser
humano le agrada manejarse con datos y resultados concretos que, aunque
no satisfagan sus necesidades reales, le muestren que el esfuerzo realizado
ha tenido un resultado palpable.
El otro inconveniente al que se enfrenta el humano para asumir este
comportamiento es que esa misma urgencia por lo concreto lo lleva a
establecer objetivos que, por ser demasiado especficos, dejan de ser tales
para convertirse en tareas cuya demanda de atencin para alcanzarlos,
frecuentemente, le impedir acceder a las potencialidades de los integrantes
que lo acompaan en el equipo.
Ms all de estos obstculos la labor de acceder a las potencialidades de los
dems dentro del equipo requiere cumplir con algunos principios que
permitirn reducir la dificultad de la labor.
El primer principio a tener presente es que el trabajo en equipo debe tener
criterios que especifiquen el modo de realizar el anlisis y la evaluacin que
deben seguir sus integrantes para comprender el objetivo planteado, sus
obstculos y sus posibilidades de superarlos.
El segundo principio es que los requerimientos al grupo deben ser
presentados como objetivos, que estn conformados por lmites basados en
principios de utilizacin de sus recursos, pero que por otro lado no indiquen
ningn posible camino para llegar a la solucin.
El tercer principio es que dado que cada integrante del equipo necesita usar a
sus habilidades para acceder a sus propias potencialidades, es vital
concederles tiempo para que puedan hacerlo.
Finalmente, debe haber una excelente predisposicin de todos los
integrantes del equipo hacia el cumplimiento de las metas buscadas, por eso

Grupo No. 10

es primordial que el trato entre sus integrantes, ms all de los roles, sea
cordialmente sincero.

2.3 FASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo, puede
ayudarte a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a persona /
grupo), para que se alcance la consecucin de metas deseadas, con el
menor desgaste.
Las etapas del trabajo en equipo son las siguientes

Etapa de formacin: se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre

el

propsito,

la

estructura

el

liderazgo

del

grupo.

Los

miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son las

aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.

Etapa de conflicto: se distingue; precisamente, por los conflictos

internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del
grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su
individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo.
Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo
clara.

Etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas: y el

equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia,
esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la
estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas
sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

Etapa es la de desempeo: La estructura en este punto es

completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los

Grupo No. 10

integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la

tarea que los ocupa.
Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeo es la ltima
de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una
tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta etapa el grupo se
prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeo superior, sino
que dirige su atencin a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.
Se tiene la impresin, que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a medida
que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque sta suposicin sea
verdaderamente general lo que hace que un equipo sea ms eficaz, es ms
complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en cuenta el
contexto de la organizacin; algunas tareas darn un desarrollo acelerado del
equipo y otras no.
Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra.
De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los grupos puede
hacer la diferencia en el desempeo del equipo la organizacin o en los
resultados alcanzados por la empresa.

2.4 FORTALEZAS DELTRABAJO EN EQUIPO

CAPITULO III
CAPITULO IV
CASO DEMOSTRATIVO

Grupo No. 10

4.1 ESTUDIO DEL TRABAJO EQUIPO

Carlos Mario participa en un programa de adiestramiento de su compaa,
titulado ESTUDIOS DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS. Los participantes
se renen una vez por semana durante dos horas, a lo largo de un perodo
de 8 meses. Un profesor de la Universidad de la localidad ha dotado de
personal al programa.
Entre otras cosas, el programa exige que cada participante emprenda un
proyecto de estudio del trabajo elegido por el mismo, con el propsito de
analizar crticamente las actividades del trabajo observadas y de recomendar
mejoras de ellas aplicando las tcnicas y conceptos aprendidos en el
programa.
Al inicio del programa el profesor recalc que el elemento humano era uno
de los factores primordiales a los que haba que prestar atencin cuando se
inicia un estudio de este tipo.
Carlos Mario tiene el ttulo de Ingeniero de Planeacin. Con esta capacidad,
se dedica a coordinar las actividades entre los departamentos de
operaciones, produccin e ingeniera. Su proyecto seleccionado de estudio
del trabajo para el programa de adiestramiento se ocupa de la compra y
pedido de equipo pesado para instalar las nuevas plantas que est
construyendo la compaa. Se ocupa sobre todo del control de costos
asociados al equipo adquirido, que algunas veces permanece ocioso en una
nueva planta durante semanas, antes de que est listo para ser instalado.
Carlos analiz los procedimientos del departamento de construccin y los de
compras del departamento operacional, lo mismo que las especificaciones y
diseo requeridos de equipo en el departamento de ingeniera. Opinaba que
al ao podan ahorrarse miles de dlares si los departamentos de
operaciones y construccin adoptaban la planeacin formal y los
procedimientos de compras que propona. Estaba convencido de que su

Grupo No. 10

anlisis del problema era objetivo y el que haba realizado respecto a los
posibles ahorros de costos era exacto.
Luego de someter su proyecto del estudio de trabajo a los otros participantes
en el programa de adiestramiento, se sinti complacido de que el grupo y el
profesor considerasen su proyecto como bueno y bien hecho. Despus de
presentar su propuesta al jefe inmediato, el Vicepresidente de ingeniera, le
dio gusto enterarse de que el Vicepresidente proyectaba proponer la
introduccin del nuevo procedimiento en la siguiente reunin del Comit
Ejecutivo de Direccin.
Dos semanas ms tarde, el Vicepresidente de Ingeniera llam a Carlos a su
oficina y le comunic que sus procedimientos de planeacin y compras
haban sido presentados al Comit Ejecutivo de Direccin. La reaccin haba
sido violenta. Les molestaba que un simple ingeniero de Planeacin invadiera
otras reas e hiciera recomendaciones para ellas. Tambin les molestaba la
afirmacin de que sus actividades le estaban costando m0iles de dlares a la
compaa cada ao, y le dijeron al Vicepresidente del departamento de
Ingeniera que en el fututo Carlos sera considerado persona no grata en sus
departamentos.
El Vicepresidente dijo a Carlos que quiz sera mejor que lo transfiriera a otra
divisin de la compaa. As por lo menos correra menos riesgo de conocer
personalmente a esos ejecutivos.

PREGUNTAS:
1. Carlos hubiera podido evitar el problema ocasionado por su propuesta?
De qu manera?

R// Carlos debi de haber realizado el trabajo en equipo, con una

buena comunicacin entre todos, liderando y direccionando la
propuesta, siendo creativos y manejando una comunicacin efectiva,
realizando una planeacin estratgica con todos los participantes, con

Grupo No. 10

muy una buena gestin estratgica ya que se llegan a mejores

resultados.

2. Cmo debi haber manejado la propuesta de Carlos el Vicepresidente del

departamento de Ingeniera?

R// El vicepresidente debi de haber manejado la propuesta con

mucha diplomacia indicndole a los participantes nuevas opciones de
cambio para mejorar la compaa y con estrategia en la que poda
hacer participar a las personas que tenan el conocimiento y la
experiencia en el proyecto para terminar de construir la propuesta de
Carlos, sin imponer lo que una persona realizo solo, ya que el trabajo
en equipo es muy importante y con lleva a excelentes resultados.

3. Qu competencias gerenciales faltaron en el manejo de esta situacin?

Justifiquen su respuesta.

TRABAJO EN EQUIPO: Carlos se dedico a realizar solo el trabajo sin

tener en cuenta los participantes del proyecto.

DIRECCION Y LIDERAZGO: Carlos no manejo el liderazgo teniendo
participantes con conocimientos y experiencias para construir un

proceso efectivo para la compaa.

COMUNICACIN EFECTIVA: Carlos no hizo partcipe al los

integrantes para construir el proceso (no hubo comunicacin.

PLANEACION ESTRATGICA: Carlos no tuvo planeacin mirando

hacia el futuro mejorando lo que actualmente se tena.

GESTION DE COMPETENCIA: Carlos no tuvo en cuenta los
conocimientos de sus compaeros ni la experiencia reforzando

cambios organizacionales mediante el desarrollo del trabajo en equipo.

CREATIVIDAD: Carlos no fue creativo ni intento integrar al grupo de
trabajo en la propuesta.

Grupo No. 10

4. Qu creen ustedes que Carlos debe hacer ahora?

R// Carlos debe de disculparse con sus compaeros por la actitud que
tuvo, reconstruir el proceso con los que tienen el conocimiento y la
experiencia. Reflexionar que un buen lder hace participar a todas las
personas y no impone reglas y procesos.