Aula 83 - Administra - Ção Geral - Aula 08

ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL
(RECEITA FEDERAL - PACOTE)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 8 Gesto da Mudana; Questes de Reviso.
Com a publicao do edital, a matria gesto da mudana a novidade.

Vamos a ela.
Antes, uma errata da Aula 6.
Gabarito Correto da Questo 6 (pgina 5): B. O comentrio da

questo est correto.
Gesto da Mudana
Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma
situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro
diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma
transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao.
A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto as
organizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e
criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade
existente no mundo globalizado.
A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante.
Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo.
Vamos repetir a teoria do campo, j vista por ns.
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa,
em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum
estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que

ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em
uma situao concreta.
O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,

quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Prof. Vinicius Ribeiro
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Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Velhas idias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Novas idias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.
preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em
vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos.
Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras
(positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas),
representando a oposio e a resistncia.

Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio.
H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana,
momento em que agem as foras positivas e as foras negativas.
Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das
impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando
imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal,
portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e
minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a
memorizao.
Foras positivas
(apoio e suporte)
Velha
Situao
Foras positivas s
mudanas so maiores
do que as negativas
Foras negativas s
mudanas so maiores
do que as positivas
Tentativa de
mudana
bem-sucedida
Tentativa de
mudana
malsucedida
Nova
situao
Velha
situao
Foras negativas
(oposio e resistncia)
Exemplos de foras impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de

melhorar, novas idias, criatividade, inovao, inconformismo com o presente.
Exemplos de foras restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de
manter o status quo, velhas idias, conservadorismo, rotina, conformismo
com o presente, medo, conforte.
Independente da quantidade de foras negativas e foras positivas (ambas
sempre existiro), fundamental que o processo seja executado de forma
planejada. No h espao para improvisos. Dentro do planejamento, preciso
identificar que tipo de mudana est sendo proposto/analisado. Vejamos esses
tipos de mudana.

Mudanas Estruturais
Redesenho
Redesenho da organizao / nova configurao causada
por presso interna ou externa
Mudanas Tecnolgicas
Modificao
Modificao de processo ou metodologia diante de
tcnicas mais modernas
Mudanas nos Produtos/Servios

Surgimento
Surgimento de novos produtos, servios e clientes
Mudanas Culturais
A
A partir de reestruturao interna, mudana nas
atitudes, percepes, expectativas, mentalidade.
A concluso de Lewin, nesse estudo,

estudo, que as pessoas, quando pensam que
elas mesmas descobriram a necessidade de mudana, tornam as mudanas
mais fceis.
Questo.
1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico
constitui-se
se em um forte limitador para a implementao de mudanas
que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso
do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa
eta a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de
sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,
com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
Vamos item a item.
a) de fato, a administrao pblica enfrenta limitaes legais, enquanto que a
mudana da administrao privada depende da viso do agente.
b) mais comum as pessoas serem resistentes a mudanas. Entretanto, h
pessoas que so favorveis a mudanas.
c) a prpria organizao, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser
um entrave para qualquer mudana.
d) o papel da alta gerncia fundamental, mas no determinante para o
sucesso. A adeso da maioria das pessoas muito mais determinante, pois so
elas que sentiro na pele as mudanas.
e) Mudanas podem ser tecnolgicas, estruturais, de produtos/servios e
culturais.
Gabarito: E
A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas

(exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos
consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e
atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos
produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria
a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas
quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na
organizao.
A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que
a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da
percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana,
ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura,
tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana,
sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a
visualizao.

Competio globalizada,
compradores, concorrentes,
fornecedores, etc
Foras
externas
Necessidade
de mudana
Diagnstico
da mudana
Implementao
da mudana
Foras
internas
Misso, objetivos,
planos, problemas
e necessidades da
organizao
Anlise dos
problemas e
necessidades
Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologia,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilizao da
anlise de
campo de
foras, tticas
de vencer
resistncia
mudana
Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas

fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas,
condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pela
mudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas.
Questes.
2) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de
longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos
de investimentos e para a comercializao de mquinas e
equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento
das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento
da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do
mercado
de
capitais."
Disponvel
em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima,
reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da
globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso
desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido
por conjunto de
a) prticas organizacionais
atitudes dos colaboradores.
institucionalizadas
que
permeiam
as

b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as
adaptao a novas situaes.
c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de
novas situaes organizacionais.
d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas
quais se baseiam seus princpios.
e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de
sustentao dos valores organizacionais.
No precisamos entender de BNDES para resolver essa questo. Agentes de
mudanas so pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de
mudana, gerando as novas situaes que sero implementadas.
Gabarito: C
3) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras
ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo
favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro
converter ou imobilizar as foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras
restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em
promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras
restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras
impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar
cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas
possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II
b) IV e V

c) I, II e V
d) II, III e IV
e) III, IV e V
Item a Item.
I) o contrrio. As foras impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas
devem ser imobilizadas.
II) Se h mais foras impulsoras, h mais chances de sucesso.
III) Se h mais foras restritivas, h mais chances de fracasso.
IV) Mesmo com mais foras restritivas, pela habilidade do agente de
mudanas, possvel implementar as inovaes.
V) O gestor nunca pode imobilizar foras impulsoras, deve estimul-las.
Gabarito: D
Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a

reestruturao de uma empresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiar

das opinies e inferncias. Os fatos que valem;
A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders
(partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana;
A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual a
melhor escolha de mudana;
H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveis
devem ser limitados, j que a adaptao fundamental;
A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podem
ficar sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros
lderes;
A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao no
pode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre
estar presente;
O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciais
para mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar.
O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido
dentro da organizao, de forma nica.
Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesse
processo. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem
ser boas.

10. O progresso deve ser medido: os administradores devem estar
informados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder
comparar com aquilo que foi traado.
preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante,
orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser
separados.
Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por
Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos.
Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada,
diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem
sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas.
McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo de
difundir a novidade na organizao, sendo um processo de:
1.
2.
3.
4.
Identificao da existncia de uma tecnologia;

Experimentao, aprendizado e adaptao;
Racionalizao e controle gerencial;
Expanso e transferncia da tecnologia.
Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa

ser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja
violncia. O processo envolve os seguintes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade;

Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto;
Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao;
Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala;
Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a
inovao.
Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas

e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e
prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s
mudanas).
Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de
mudana:
Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais

o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana,
que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente
iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados
operacionais, chegada de um novo presidente).
o Incremental: uma mudana mais comum, porm menos
abrangente, com um impacto menos traumtico sobre a

organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a

introduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos
sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente
inalterada.
Mudana Planejada x Mudana No-Planejada
o Planejada: resultado de esforos especficos do agente de
mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho.
preciso
facilitar
a
mudana
em
andamento
e
criar
comprometimento com o melhoramento contnuo.
o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No
resultado de alteraoproposta pelo agente de mudanas. Podem
ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um conflito
interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas podem ser
transformadas em vantagens. Um exemplo uma mudana de
embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo,
dado aos bons impactos ambientais.
Questes.
4) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo
de mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os
problemas medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Pessoal, ser proativo a mudanas se antecipar, planejar a mudana. Por
outro lado, com as mudanas no planejadas, todas as medidas so reativas.
Nesse segundo caso, o agente de mudana procura conservar ao mximo a
estrutura da organizao e resolver os problemas que surgirem, medida que
apaream. Alguns problemas so resolvidos com um certo atraso, dado o
aspecto de surpresa, de fatos no esperados.
Gabarito: B
5) (CESGRANRIO BACEN 2009)
considerada orgnica porque
mudana
organizacional
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes,

j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos,
reas e pblicos das empresas.
10

b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o
ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho
da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam
outras mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir
da identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no
qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.
A mudana deve ser vista como um processo nico, para que todos remem na
mesma direo. um processo que deve envolver a organizao como um
todo. Por isso chamado de orgnico.
Gabarito: A
6) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo
de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado,
na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas
relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Trata-se do recongelamento.
Gabarito: B
7) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
11

c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a
comportamento de cada um.
totalidade
que determina
Gabarito: C
8) (FGV BADESC 2010) Com relao s inovaes no setor de servios,
analise as afirmativas a seguir.
I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos.
II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos.
III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza
organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Uma inovao abrange vrios aspectos. Imaginemos um setor de servios
especfico: lava jato.
O produto comum dessa prestao de servio o carro limpo. Sendo assim,
podemos ter um carro que, alm de limpo est encerado. Essa seria uma
inovao no produto.
No mesmo exemplo, os processos so as etapas para lavar o carro. Uma
inovao na forma de secar o carro est nesse contexto.
Alm disso, eu posso ter uma organizao mais moderna. Uma organizao
que seja caracterizada, por exemplo, com detalhes da frmula 1. Assim, toda a
estrutura visual faz lembrar os carros de corrida.
Nesse sentido, todas as opes esto corretas.
12

Gabarito: E
9) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores
crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo
de uma. Assinale-a.
(A) Velocidade.
(B) Integrao.
(C) Flexibilidade.
(D) Inovao.
(E) Tamanho organizacional.
O tamanho da organizao no pode ser considerado crtico. Tanto uma
empresa pequena quanto grande pode enfrentar o contexto atual.
Por outro lado, a velocidade de informaes, a integrao da empresa com
clientes, a flexibilidade para inovar e a inovao em si so fatores
fundamentais para que ocorram mudanas.
Gabarito: E
10) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organizao surgiro
e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas
rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano
do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar
com a
a) preciso.
b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
O mundo atual de incerteza (tudo instvel e imprevisvel), de indefinio
(no h preciso), de heterogeneidade. Isso se aplica ao ambiente
organizacional, que sofre com essas descontinuidades (sazonalidades,
instabilidades) para definir o futuro.
Gabarito: D
11) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratgia de mudana
organizacional necessita avaliar dois tipos de fora: a externa
(clientes, fornecedores, concorrncia, agentes regulamentadores) e a
13

interna. Aparentemente, as foras externas tm maior impacto na
cultura da organizao, e as foras internas referem-se:
(A) estratgia empresarial estabelecida.
(B) s estruturas e processos organizacionais.
(C) ao tipo de tecnologia de informao empregado.
(D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios.
(E) ao carter reativo do modelo de gesto.
A mudana sempre enfrente foras externas empresa e foras que esto
dentro da organizao. Essas foras internas referem-se aos funcionrios e
seus comportamentos frente a novos desafios. O ser humano, por natureza,
resistente a mudanas, a inovaes, a alteraes de rotina.
Gabarito: D
12) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de
recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso
individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de
gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram
criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas;
mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao.
Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a
mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia
fase de
(A) conhecimento de como implementar a mudana.
(B) conscincia quanto necessidade de mudana.
(C) desejo de participar e de apoiar a mudana.
(D) habilidade para implementar a mudana.
(E) reforo consistente para manter a mudana.
Quando a empresa realiza programas de reconhecimento, recompensando
funcionrios, dentro de um contexto de mudana sendo implementada, ela
est reforando a mudana.
Gabarito: E
14

Questes de Reviso
13) (FCC TRF 2 2012) Os grupos de trabalho e as equipes de trabalho
so semelhantes quanto ao fato de que ambos tm uma atribuio
formal por parte da organizao. A diferena est no fato de que, no
grupo de trabalho, o esforo de trabalho de um membro
a) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa
depende do trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho,
isto no ocorre.
b) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no
requerem a cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
c) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de
trabalho requerem a competio como estmulo para atingir o
resultado final.
d) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho
requerem a cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
e) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para
continuarem a fazer parte do grupo, j que ningum pode ser
substitudo, e a equipe de trabalho no depende desse fator.
Quando o examinador fizer perguntas diferenciando grupo e equipe, temos
sempre que resolver a questo com vis positivo para equipes e negativo para
grupos.
A grande diferena, destacada no item d, o carter colaborativo/cooperativo
das equipes em busca do resultado final.
Vejamos os erros:
a), b) e c) esto invertida.
e) no existe isso de impossibilidade de substituio. Alm disso, em uma
equipe que isso ocorre.
Gabarito: D
14) (FCC TRE-SP 2012) A autoridade formal e liderana nem sempre
andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posio
de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre seus
colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal de que
a) a liderana produto de inmeros fatores.
b) o lder instrumento para resolver os problemas da comunidade.
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c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de
trabalho.
d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de
colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras
de autoridades dotadas do poder de comando.
Vejamos as opes.
a) inmeros fatores caracterstica da liderana informal. No caso da
autoridade formal, o nico fator a formalizao.
b) o lder trabalha com foco no coletivo.
c) isso ocorre na liderana informal, em que a colaborao uma caracterstica
fundamental.
d) esse o caso do lder informal, que lidera enquanto seus colaboradores
enxergarem utilidade na sua gesto.
e) essa a nossa resposta. A autoridade formal tem que estar registrada,
formalizada. Assim, as leis acordadas efetuam esse registro prvio. A
caracterstica principal da autoridade formal o poder de comandar.
Gabarito: E
15) (FCC TRE-SP 2012) No se deve enxergar a liderana apenas como
habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um
contexto complexo, no qual outros elementos esto presentes. A
liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao
de quatro variveis ou elementos: as caractersticas do lder; as dos
liderados; as da misso ou tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econmica e poltica.
b)
os
elementos
organizacional.
imponderveis
apresentados
na
estrutura
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada

colaborador na empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a
empresa est instalada.
e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de
uma dada comunidade
Quando o examinador pede conceito acerca da liderana e no cita autores,
devemos considerar os significados mais atuais relacionados matria. No
16

caso da liderana, o que temos hoje a circunstncia, a contingncia, a
conjuntura.
Sendo assim, alm das caractersticas do lder, dos liderados e da tarefa que
est sendo executada, preciso analisar a situao, o contexto no mbito
social, poltico e econmico.
Gabarito: A
16) (FCC TRE-SP 2012) O lder orientado para as pessoas tende a
apresentar os seguintes comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a
concorrncia para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do
colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo,
enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade
de trabalhar em equipe e amigvel.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a
necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria controles
de superviso sobre os trabalhos realizados por cada colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua
com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em
resultados no grupo.
O lder voltado para pessoas aquele que est mais preocupado com o
relacionamento interpessoal. Esse tipo de lder acredita que se o seu
subordinado se sentir vontade com o chefe e com o restante da equipe, isso
culminar no alcance dos objetivos organizacionais.
Assim, o lder com esse tipo de orientao um apoiador de grupos e pessoas.
O seu maior desejo ver uma equipe trabalhando de forma coesa em um
ambiente o mais agradvel possvel.
Gabarito: C
17) (FCC TRE-SP 2012) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro
estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende
a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel
de relacionamento.
b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a
tarefa e relacionamento.
17

c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo
nvel de relacionamento.
d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel
de produo.
e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel
de relacionamento.
Vamos recordar os tipos:
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade.
Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de
orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder
persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana
em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para
esclarecimento.
Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca
nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de
assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse
um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto
(compartilhamento, troca de idias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Sendo assim, temos:
a) M1.
b) Nossa resposta. M2.
c) M4.
d) Tarefa e produo so a mesma coisa no caso da questo.
e) M3.
Gabarito: B
18) (FCC TCE-GO 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas
montagem de equipes.
18

I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de
objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela
organizao. Para isso, necessrio que as normas e as metas comuns
sejam definidas pelo prprio grupo.
II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia
organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima
da organizao.
III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e
no construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas.
IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de
um escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes
nem a criatividade necessria para inovar.
V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que
se deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem
acentuar os reais desafios e riscos.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) III e V.
b) II, IV e V.
c) I e II.
d) II, III e IV.
e) I, II e III.
Vejamos cada item.
I) item errado. Harmonia fundamental em equipes.
II) item certo. Por mais bonzinho que seja o gestor, ele quer, no fundo,
melhorar a sua organizao.
III) item certo. De nada adiantaria uma excelente equipe trabalhando em
desacordo com as diretrizes organizacionais.
IV) item certo. preciso estimular a criatividade nas equipes. A inovao deve
ser sempre buscada.
V) item errado. A parte final deixa o item errado. fundamental pontuar quais
so os desafios e os riscos e obstculos na caminhada. Recrutar atrair
candidatos para as vagas disponveis na empresa. Aps o recrutamento, faz-se
a seleo de pessoas.
Gabarito: D
19

19) (CONSULPLAN TSE 2012) Segundo a Teoria da Pirmide de
Maslow, correto afirmar que
a) as necessidades de segurana dizem respeito ao amor e ao afeto.
b) a necessidade de autoestima diz respeito pertinncia e incluso
nos grupos.
c) as necessidades de autorrealizao surgem quando as demais
necessidades tiverem sido atendidas.
d) as necessidades afetivo-sociais levam o indivduo a desenvolver as
qualidades de liderana, prestgio e status.
Que tal olharmos para a pirmide mais uma vez?
Necessidades de AutoRealizao:realizao total, do prprio
potencial, envolvendo o pessoal e o
Necessidades de Estima (Ego):confiana e
realizaes, status, valorizao, aprovao social
Necessidades de Afeio: social, sentimento de

pertencer a um grupo, associao e participao
Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e

s perdas; proteo contra ameaas/privaes
Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo

sexual, abrigo
Vejamos os itens:
a) necessidade de afeio.
b) afeio tambm.
c) essa nossa resposta.
d) estima.
Gabarito: C
20

20) (CONSULPLAN TSE 2012) Em relao Teoria de Estilos de
Liderana, correto afirmar que
a) o lder democrtico se preocupa com o relacionamento entre as
pessoas, fornece alguma estrutura, compartilha responsabilidade com
os liderados, envolvendo-os no planejamento e execuo das tarefas.
b) o lder autocrtico d o mnimo de direo e o mximo de liberdade
aos liderados.
c) a estrutura permissiva (laissez-faire) tem como principal
preocupao a realizao das tarefas e a centralizao do poder.
d) a liderana carismtica se caracteriza pelo reduzido fascnio
exercido pelo lder em relao aos seus liderados.
Vejamos cada item.
a) Essa a nossa resposta.
b) Esse o lder laissez-faire.
c) Esse o lder autocrtico.
d) O fascnio na verdade maior no tipo de liderana carismtica.
Independente de ideologia, Lula um exemplo desse tipo de liderana.
Gabarito: A
21) (CONSULPLAN TSE 2012) Qual o foco de ateno e de trabalho
das Teorias Contingenciais de Liderana?
a) So teorias centradas nos traos de personalidade dos lderes.
b) A liderana estabelece e impe critrios de realizao, a fim de
atender somente aos objetivos organizacionais.
c) A liderana focada na centralizao das decises.
d) A liderana se baseia no exerccio de influncia interpessoal numa
dada situao.
A palavra-chave na teoria contingencial situao. O lder vai exercer sua
influncia nos seus subordinados para a consecuo dos objetivos
organizacionais sempre levando em conta o contexto social, poltico e
econmico.
preciso entender a situao para liderar. Um exemplo de situao que requer
mudana de diretrizes so essas crises que vem ocorrendo, com a da Espanha,
Grcia e Itlia. Esses momentos exigem um aperto no cinto e isso o lder que
impe.
21

Gabarito: D
22) (CONSULPLAN TSE 2012) Num ambiente em constante mutao e
de elevado grau de competio, as empresas precisam de lderes
eficazes. Em relao eficcia da liderana, pode-se citar como
caractersticas desse processo:
I. O lder deve ser hbil no relacionamento humano, harmonizando a
equipe para a execuo das tarefas.
II. Quanto maior a rigidez comportamental do lder, maior sucesso
apresentar no atingimento das metas.
III. A liderana eficaz focada na criatividade e inovao, no apenas
em relao a novos produtos e servios, mas tambm a novas formas
de atuar, nova cultura e novos desafios.
IV. O lder deve levar em conta tanto os objetivos organizacionais
como os individuais.
Assinale
a) se apenas a afirmativa I estiver correta.
b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I, III e IV estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejamos cada item.
I) item certo. Equipe em harmonia tende a trabalhar melhor.
II) item errado. No d para afirmarmos isso. A tendncia, na verdade, que
ocorra o contrrio, principalmente levando-se em conta a maneira como a
sociedade hoje em dia. Se pegarmos os funcionrios de quarenta anos atrs
talvez isso funcionaria bem.
III) item certo. Criar, inovar, mudar a forma de fazer uma tarefa, tudo isso
fundamental para a liderana ser eficaz.
IV) item certo. Objetivos individuais tambm no podem ser esquecidos. O
lder precisa lev-los em conta at para motivar seus liderados a cumprirem o
que a organizao se predisps a fazer.
Gabarito: C
22

Exerccios Trabalhados
1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo
de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no
incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se
em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na
administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia
organizacional.
mudana
pode
se
dar
nos
mbitos
individual
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia

no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,
da introduo de novas tecnologias.
2) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo
prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de
investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos,
fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras.
Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas
privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o
processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao,
muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta
premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto
de
a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos
colaboradores.
b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as
adaptao a novas situaes.
c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas
situaes organizacionais.
23

d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se
baseiam seus princpios.
e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos
valores organizacionais.
3) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao
desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo
as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as
foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas
em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover uma
mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os
gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da
mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os
gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la,
concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao
e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II
b) IV e V
c) I, II e V
d) II, III e IV
e) III, IV e V
4) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
24

c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo
o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
5) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional considerada
orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que
h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos
das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da
organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras
mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da
identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os
erros no so bem vistos e podem ser punidos.
6) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt
Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
7) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o
comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas
do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a
execuo seja feita pelos operrios.
25

b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.

d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e
arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do
indivduo.
8) (FGV BADESC 2010) Com relao s inovaes no setor de servios, analise
as afirmativas a seguir.
I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos.
II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos.
III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
9) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores crticos
para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Velocidade.
(B) Integrao.
(C) Flexibilidade.
(D) Inovao.
(E) Tamanho organizacional.
10) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organizao surgiro e
devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no
mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento.
Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a
a) preciso.
26

b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
11) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratgia de mudana
organizacional necessita avaliar dois tipos de fora: a externa (clientes,
fornecedores, concorrncia, agentes regulamentadores) e a interna.
Aparentemente, as foras externas tm maior impacto na cultura da
organizao, e as foras internas referem-se:
(A) estratgia empresarial estabelecida.
(B) s estruturas e processos organizacionais.
(C) ao tipo de tecnologia de informao empregado.
(D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios.
(E) ao carter reativo do modelo de gesto.
12) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos
humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual,
considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a
organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos
relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao;
reconhecimento s pessoas; celebrao.
Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana
organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de
(A) conhecimento de como implementar a mudana.
(B) conscincia quanto necessidade de mudana.
(C) desejo de participar e de apoiar a mudana.
(D) habilidade para implementar a mudana.
(E) reforo consistente para manter a mudana.
13) (FCC TRF 2 2012) Os grupos de trabalho e as equipes de trabalho so
semelhantes quanto ao fato de que ambos tm uma atribuio formal por
parte da organizao. A diferena est no fato de que, no grupo de trabalho, o
esforo de trabalho de um membro
a) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa depende do
trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto no ocorre.
27

b) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
c) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de trabalho
requerem a competio como estmulo para atingir o resultado final.
d) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
e) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para continuarem a
fazer parte do grupo, j que ningum pode ser substitudo, e a equipe de
trabalho no depende desse fator.
14) (FCC TRE-SP 2012) A autoridade formal e liderana nem sempre andam e
nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade
formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores. Uma
caracterstica da autoridade formal de que
a) a liderana produto de inmeros fatores.
b) o lder instrumento para resolver os problemas da comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de trabalho.
d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de
autoridades dotadas do poder de comando.
15) (FCC TRE-SP 2012) No se deve enxergar a liderana apenas como
habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto
complexo, no qual outros elementos esto presentes. A liderana no apenas
um atributo da pessoa, mas uma combinao de quatro variveis ou
elementos: as caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou tarefa
a ser realizada e
a) a conjuntura social, econmica e poltica.
b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na
empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa
est instalada.
e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma
dada comunidade
16) (FCC TRE-SP 2012) O lder orientado para as pessoas tende a apresentar
os seguintes comportamentos:
28

a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia
para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza
colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.
trabalho
do
c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando

as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em
equipe e amigvel.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do
cumprimento dos padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os
trabalhos realizados por cada colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com
controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no
grupo.
17) (FCC TRE-SP 2012) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou
formas de liderana. O Estilo 2 compreende
a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de
relacionamento.
b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e
relacionamento.
c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de
relacionamento.
d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de
produo.
e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de
relacionamento.
18) (FCC TCE-GO 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas
montagem de equipes.
I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e
metas de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para isso,
necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo prprio
grupo.
II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia
organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da
organizao.
III. As equipes devem se alinhar s macro estratgias da organizao e no
construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas.
29

IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um
escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a
criatividade necessria para inovar.
V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se
deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar os
reais desafios e riscos.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) III e V.
b) II, IV e V.
c) I e II.
d) II, III e IV.
e) I, II e III.
19) (CONSULPLAN TSE 2012) Segundo a Teoria da Pirmide de Maslow,
correto afirmar que
a) as necessidades de segurana dizem respeito ao amor e ao afeto.
b) a necessidade de autoestima diz respeito pertinncia e incluso nos
grupos.
c) as necessidades de autorrealizao surgem quando as demais necessidades
tiverem sido atendidas.
d) as necessidades afetivo-sociais levam o indivduo a desenvolver as
qualidades de liderana, prestgio e status.
20) (CONSULPLAN TSE 2012) Em relao Teoria de Estilos de Liderana,
correto afirmar que
a) o lder democrtico se preocupa com o relacionamento entre as pessoas,
fornece alguma estrutura, compartilha responsabilidade com os liderados,
envolvendo-os no planejamento e execuo das tarefas.
b) o lder autocrtico d o mnimo de direo e o mximo de liberdade aos
liderados.
c) a estrutura permissiva (laissez-faire) tem como principal preocupao a
realizao das tarefas e a centralizao do poder.
d) a liderana carismtica se caracteriza pelo reduzido fascnio exercido pelo
lder em relao aos seus liderados.
21) (CONSULPLAN TSE 2012) Qual o foco de ateno e de trabalho das
Teorias Contingenciais de Liderana?
30

a) So teorias centradas nos traos de personalidade dos lderes.
b) A liderana estabelece e impe critrios de realizao, a fim de atender
somente aos objetivos organizacionais.
c) A liderana focada na centralizao das decises.
d) A liderana se baseia no exerccio de influncia interpessoal numa dada
situao.
22) (CONSULPLAN TSE 2012) Num ambiente em constante mutao e de
elevado grau de competio, as empresas precisam de lderes eficazes. Em
relao eficcia da liderana, pode-se citar como caractersticas desse
processo:
I. O lder deve ser hbil no relacionamento humano, harmonizando a equipe
para a execuo das tarefas.
II. Quanto maior a rigidez comportamental do lder, maior sucesso apresentar
no atingimento das metas.
III. A liderana eficaz focada na criatividade e inovao, no apenas em
relao a novos produtos e servios, mas tambm a novas formas de atuar,
nova cultura e novos desafios.
IV. O lder deve levar em conta tanto os objetivos organizacionais como os
individuais.
Assinale
a) se apenas a afirmativa I estiver correta.
b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I, III e IV estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
Um grande abrao e bons estudos!!!
31

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ANALISTA TRIBUTRIO ADMINISTRAO GERAL

(RECEITA FEDERAL - PACOTE)

Com a publicao do edital, a matria gesto da mudana a novidade.

Gabarito Correto da Questo 6 (pgina 5): B. O comentrio da

Comportamento como funo do campo existente no momento em que

O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,

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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

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Exemplos de foras impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de

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A concluso de Lewin, nesse estudo,

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A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas

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Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a

Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiar

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Identificao da existncia de uma tecnologia;

Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa

Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade;

Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas

Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais

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organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a

a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes,

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c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada

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Necessidades de Afeio: social, sentimento de

Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e

Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo

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d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia

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