Perfil de Liderana em Empreendimentos de Economia Solidria

PERFIL DE LIDERANA EM
EMPREENDIMENTOS DE ECONOMIA
SOLIDRIA
Profile of leadership in enterprises of Solidary Economy

PAULI, J.
BENDER, N.
ZANELLA, W.
Recebimento: 07/04/2013 Aceite: 17/06/2013

RESUMO: O objetivo deste estudo foi identificar qual perfil de liderana

encontrado nos chamados Empreendimentos de Economia Solidria. O problema de pesquisa buscou confrontar os perfis e prticas de liderana destes
empreendimentos com os encontrados em empresas capitalistas, uma vez
que a Economia Solidria se apresenta como crtica ao modelo capitalista de
produo e organizao do trabalho. A metodologia empregada analisou dados
coletados a partir de entrevistas semiestruturadas realizadas com gestores/
lderes de EES na regio de Chapec-SC. Foram realizadas 18 entrevistas
em seis empreendimentos diferentes. Em cada um, foram escolhidas trs
pessoas que desempenham funes em cargos administrativos. Os registros
confirmam as hipteses de que estes empreendimentos enfrentam uma grande
dificuldade na articulao entre capacidade de gesto e viabilidade financeira,
com a necessidade de manter o empreendimento sob o modelo de Economia
Solidria. Se por um lado, os lderes destes empreendimentos esto empenhados na vivncia dos princpios da autogesto e da gesto compartilhada, o
mesmo no se pode afirmar em relao aos processos de gesto administrativa
necessrios para a viabilidade financeira destas organizaes.
Palavras-chave: Economia Solidria. Empreendimentos de Economia Solidria. Liderana. Autogesto. Gesto compartilhada.
ABSTRACT: The aim of this study was to identify the leadership profile
found in the so-called Solidarity Economy Entrepreneurships. The research
problem sought to confront profiles and leadership practices of these projects
with those found in capitalist enterprises, since the Solidarity Economy presents itself as a critique to the capitalist organization of production and work.

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The methodology analyzed data collected from semi-structured interviews

conducted with EES managers/leaders in the region of Chapec-SC. 18
interviews were held in six different enterprises. In each, three people who
play roles in administrative positions were chosen. The records confirm the
hypothesis that these enterprises face great difficulty in articulating management capacity and financial viability, with the need to keep the project under
the framework of the Solidarity Economy. On one hand, the leaders of these
enterprises are committed to living the principles of self-management and
shared management, however, this cannot be said in relation to administrative
processes necessary for the financial viability of these organizations.
Keywords: Solidarity Economy. Developments Solidarity Economy. Leadership. Self-management. Shared management.

Introduo
Ao longo do seu desenvolvimento, o capitalismo viu surgir inmeras formas de reao
e resistncia caracterizadas como formas
alternativas de produo e organizao do trabalho. Esta reao prope, em termos gerais,
uma crtica social (que denuncia a excluso
socioeconmica) e artstica (que critica o
trabalho precrio e desumano). Uma destas
alternativas crticas a chamada Economia
Solidria (ES).
O presente artigo analisa o perfil de liderana encontrado em Empreendimentos
de Economia Solidria (EES). Para situar a
questo, sero apresentados alguns princpios
deste modelo de produo como a autogesto, a liderana e a gesto compartilhada.
Estes princpios sero confrontados com os
modelos de liderana encontrados nas chamadas empresas capitalistas e elaborados
pela cincia administrativa. A partir disto,
estabelece-se a problemtica central deste
estudo: qual o perfil de liderana existente
nos EES? Para analisar esta questo, foi desenvolvida uma pesquisa emprica realizada
com 18 gestores e lderes que atuam em EES
da regio de Chapec, SC. A hiptese que
fundamentou a pesquisa que os gestores
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destes empreendimentos possuem a difcil

tarefa de articular a dimenso poltica que
fundamenta a ES, com os modelos de liderana encontrados nas empresas capitalistas.
A natureza desta dificuldade que enquanto
as empresas so organizadas para gerar lucros
aos seus proprietrios (e para isto desenvolvem modelos de liderana para consecuo
deste fim), os empreendimentos solidrios esto estruturados em oposio a este modelo,
isto , questionam a apropriao privada dos
lucros e prope um modelo sem explorao
do trabalho a partir de propriedade coletiva
dos meios de produo e da prtica administrativa da autogesto.
Com este foco, o presente estudo pretende
contribuir para melhor compreenso da realidade social, especialmente da atuao dos
empreendimentos econmicos de natureza
solidria, aprofundando o assunto sobre a
liderana e a gesto compartilhada. Este
estudo considera, portanto, a viabilidade e
a experincia da ES desenvolvida por estes
empreendimentos na medida em que procuram valorizar e priorizar a autonomia do
trabalhador pela sua organizao democrtica
e de autogesto. O reconhecimento das dificuldades gestionrias enfrentadas por esses
empreendimentos torna relevante o problema
e as hipteses de pesquisa.
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Perfil de Liderana em Empreendimentos de Economia Solidria

A metodologia utilizada foi de cunho

qualitativo. Foram realizadas entrevistas em
seis empreendimentos, abrangendo, em cada
uma destas organizaes, trs pessoas que
assumem funes de liderana. A coleta de
dados foi realizada por meio de entrevistas
com um roteiro semiestruturado de perguntas
sobre o perfil desejado e as prticas de liderana encontrados nos ESSs. Este projeto de
pesquisa foi submetido ao Comit de tica
da Faculdade Meridional em 27 de outubro e
aprovado em 16 de novembro de 2012. Aps
a coleta dos dados, realizou-se a sistematizao e anlise dos mesmos, confrontando-os
com a base terica que fundamentou as hipteses dos estudos.

Referencial terico
A Economia Solidria e os seus
empreendimentos
Segundo a literatura sobre ES, Pauli
(2005, p.28) destaca o emprego de vrias
terminologias como economia social,
economia da solidariedade, autogesto,
economia popular e solidria e socioeconomia solidria. Para o autor, trata-se de
uma poliformia de empreendimentos articulados pelos princpios da cooperao e da
solidariedade. Para alm dessa terminologia,
a prtica nesta forma de exerccio econmico,
procura valorizar e ou resgatar as relaes
sociais e as relaes de trabalho, centradas
nas pessoas e na humanizao do processo
de produo. Para a Associao Nacional de
Trabalhadores e Empresas de Autogesto e
Participao Acionria ANTEAG (2005, p.
21), A Economia Solidria parte do princpio
de que o central na organizao da sociedade
o ser humano. Com esta proposta, busca
proporcionar a melhoria de vida, atravs de
uma nova forma de organizar, comercializar,
produzir, proporcionar trocas e vender.
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Segundo Veronese (2011, p.98), A economia solidria hoje, no Brasil, cresce como
campo de prticas econmicas calcadas em
noes de justia, equidade, responsabilidade
social e ambiental. A viabilidade e experincia da ES se concretizam nos EES. Para
a autora (2011), seu conceito compreende
diversas modalidades de organizao econmica, nas quais encontra na cooperao o
esteio de sua eficincia e viabilidade.
Ainda segundo Veronese (2008, p. 3), as
caractersticas dos EES so bastante distintas
entre si, no sendo possvel enquadr-los
em um nico padro. Segundo a autora A
realidade da economia solidria bastante
complexa, formada por empreendimentos
econmicos solidrios de diversos segmentos
e tipos, que apresentam graus variveis de
gesto coletiva.
Veiga (2004, p.144) salienta que, a economia solidria apresenta-se como projeto
econmico e prtico das classes trabalhadoras, e constitui-se como base para uma
retomada da crtica da economia poltica.
Nesta linha, para Tauile, et al., (2002, p.61)
a economia popular solidria , ao mesmo
tempo, um segmento produtivo e um movimento social.
Para Frana, et al., (2008, p.25), EES
so aqueles que veem a emancipao do
trabalhador como objetivo final da atividade econmica, atravs da autogesto, da
propriedade coletiva e do respeito ao meio
ambiente. Por fim, para Puton (2012, p.21),
empreendimentos desta natureza
[...] so organizaes coletivas que,
podem ser: cooperativas, associaes,
grupos de produo, com objetivos de
gerao de trabalho e renda, so organizaes regidas pelos princpios de:
autogesto, cooperao no trabalho, democracia, sustentabilidade, participao,
desenvolvimento integral, igualitarismo,
compromisso social.

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No Brasil, mesmo que o movimento de

ES seja de longa data, tem seu fortalecimento
a partir de 2003, pela criao da Secretaria
Nacional de Economia Solidria, ligada ao
Ministrio do Trabalho e Emprego e que a
define como:
Economia Solidria um jeito diferente
de produzir, vender, comprar e trocar o
que preciso para viver. Sem explorar
ningum, sem querer levar vantagem,
sem destruir o ambiente. Cooperando,
fortalecendo o grupo, sem patro nem
empregado, cada um pensando no bem
de todos e no seu prprio bem. A Economia Solidria uma prtica regida pelos
valores da autogesto, democracia, cooperao, solidariedade, respeito natureza, promoo da dignidade e valorizao
do trabalho humano, tendo em vista um
projeto de desenvolvimento sustentvel
global e coletivo. Tambm entendida
como uma estratgia de enfrentamento
da excluso social e da precarizao do
trabalho, sustentada em formas coletivas,
justas e solidrias de gerao de trabalho
e renda. (SENAES, 2007).

Os princpios da Economia Solidria

A identificao dos EES est na preservao dos princpios fundamentais que devem
nortear suas atividades e conduzir sua gesto.
Estes princpios, destacados pela ANTEAG,
(2005, p.48) so: tomadas de decises
democrticas e coletivas, transparncia administrativa, solidariedade e fraternidade,
trabalho mtuo, valorizao das pessoas e
cidadania. a partir deste exerccio que se
desenvolve a autogesto.
Tendo em vista a proposta da ES de desenvolver as atividades em seus empreendimentos de forma democrtica, o princpio da
autogesto emerge como dimenso central.
Segundo Veronese (2011, p.110), A tendncia de um coletivo de trabalho, medida que
desenvolve a autogesto, ir construindo a
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liderana solidria compartilhada (em graus

muito variveis entre si, permanecendo
sempre a fragilidade, o risco de perder as
conquistas j alcanadas). Alm disso, a
trajetria percorrida pelas lideranas nesses
empreendimentos compreende a processualidade, ao que a mesma autora analisa: Eles
parecem percorrer um caminho cujo movimento poderia ser compreendido como uma
espiral: aprendem, erram, voltam, avanam.
Comemoram conquistas e sofrem retrocessos. (VERONESE, 2011, p.106).
importante destacar, mesmo que de
forma sucinta, a questo da autogesto e sua
diferenciao com a heterogesto, aplicada
nas empresas capitalistas. Para Veronese
(2011, p.4) A autogesto, no contexto dos
EES, diferencia-se da heterogesto onde a
alta cpula decide, orienta e define os rumos
dos processos da e na produo. Para Puton (2012) a diferena nas formas de gesto
tambm percebida em outros aspectos na
dimenso dos valores preservados e praticados nas atividades e aes no exerccio da
autogesto, diferenciados nos sistemas de
gesto da economia tradicional.
Para Tauile, et al., (2002, p.62) a autogesto, apesar de no ser uma ideia nova,
pode ser vista hoje, como radicalizao deste
processo de devolver ao trabalhador parte
daquilo que o capitalismo lhe foi tomando ao
longo dos sculos. Parte da a necessidade da
constante formao e retomada dos valores
a serem preservados nos empreendimentos,
pois conforme Veronese (2011), os princpios da ES so efetivados quando o grupo
j dedicou bastante tempo na construo da
autogesto, possuindo uma caminhada de
aprendizado na construo da gesto coletiva. Isso indica que o processo demorado,
incerto e a construo da gesto coletiva
se efetivar levando entre um a dois anos.
Alm disso, conforme Puton (2012, p.23)
A autogesto, historicamente, vem sendo
analisada como ideia e palavra, pois pode ter
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sentidos e conotaes diferentes, dependendo

do tempo histrico, poltico ou social em que
a consideram.

Liderana de Empreendimento
de Economia Solidria e Gesto
Compartilhada
Para atingir os objetivos da autogesto, os
EES necessitam de lideranas com o perfil
adequado. Para Veronese et al., (2011, p.5)
Como as formas de organizao da
economia solidria so associaes
de pessoas que buscam objetivos em
comum, percebe-se que o trabalho autogestionrio tende a ser um dispositivo de
compreenso sobre como se gerenciam e
se constituem tais coletivos de trabalho.

Scholz (2009) compartilha dessa viso,

citando que os lderes esto diante de uma
nova viso de liderana, principalmente nas
organizaes que se aproximam mais dos
pressupostos autogestionrios, o que requer
dos seus indivduos, e ainda mais dos lderes,
expandirem suas capacidades de entender
complexidades, esclarecer vises e aperfeioar modelos mentais compartilhados.
Segundo Veronese (2008), o despreparo
das lideranas nas diferentes exigncias do
trabalho tpico de uma sociedade fragmentada, desigual nas oportunidades de formao
profissional, concentradas no topo da pirmide social. Argumenta que, na realidade
interna dos empreendimentos, as relaes desiguais muitas vezes so reproduzidas quando
os trabalhadores no envolvidos diretamente
na gesto, assumem uma posio passiva e
no protagnica, descaracterizando assim o
processo autogestionrio. Em alguns casos,
observa a autora, a autogesto assume para os
sujeitos uma dimenso utpica, inalcanvel,
pois em seu dia a dia, constituem-se a partir
de uma realidade cheia de contradies e
ambiguidades (2011, p. 109).
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A realizao na autogesto se concretiza

como ato contnuo. Segundo Veronese (2011)
no se constitui de patamares inferiores para
superiores. Isso se verifica pela pesquisa
realizada por Chanlat, (2000, p.31), em empresas capitalistas, ao analisar que gerentes
ao passarem pela reestruturao perderam
o sentimento de segurana e a liberdade de
experimentar novas ideias, devido gesto
voltada ao individualismo, concorrncia,
ao apenas desenvolver as suas atividades.
Neste sentido, contrapondo este modelo, na
organizao autogestionria, segundo Tauile,
et al., (2002, p.63) estar trabalhando num
negcio que seu e do qual o trabalhador
participa das decises permite uma motivao maior apesar das adversidades.
O trabalho em equipe possui muitos desafios, entre eles, o de favorecer com o espao
e a interao de cada um dos participantes.
Neste sentido, para os EES, o desafio avana quando considerada a responsabilidade
de cada sujeito no desenvolvimento de sua
liderana. Conforme Veronese (2011), a redistribuio das responsabilidades no grupo,
descentraliza o poder em nveis homogneos e horizontais, com isso, a lgica que
cada indivduo desenvolva as competncias
necessrias, colocando-as em prtica, considerando que so donos-scios-usurios do
empreendimento. E, segundo esta mesma
autora (2011, p. 6):
[...] esta experimentao do trabalho
coletivo, seja qual for o formato organizacional de um empreendimento, ter a
liderana como um fator importantssimo
para seu desenvolvimento, utilizando
possveis elementos tais como confiana,
unio, comunicao, estratgias de conduo das aes e tomadas de deciso,
todas implicadas em relaes sociais e
laos de solidariedade.

Por isto, com o indicador de que a autogesto uma forma de gerenciamento democrtico, recaem sobre os EES a expectativa
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da gesto compartilhada, pois ter o seu cotidiano como pauta para o desenvolvimento
das lideranas para conduzir os objetivos
definidos no coletivo.

Liderana e seus comportamentos

segundo a cincia administrativa
Inicialmente, procurou-se identificar a
definio de liderana encontrada nas empresas capitalistas. Conforme, Robbins, Judge e
Sobral (2010, p.359) a maioria dos autores
so unnimes com a definio de liderana
como capacidade de influenciar um conjunto
de pessoas para alcanar metas e objetivos.
Na mesma linha, segundo Moscovici (2001
apud GOULART, 2006, p.56), O termo
lder refere-se pessoa no grupo qual foi
atribuda, formal ou informalmente, uma
responsabilidade para dirigir e coordenar as
atividades relacionadas s tarefas e metas a
serem alcanadas pelo grupo.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), no
decurso histrico da cincia administrativa,
na primeira metade do sculo XX, especialmente at 1940, os estudos sobre liderana
aprofundaram a chamada Teoria dos Traos.
Nos anos seguintes, a crtica a esta teoria
procurou reconhecer outros fatores inerentes liderana, aprofundando as conhecidas
Teorias Comportamentais, especialmente
entre os anos 1940 a 1960. A partir deste
perodo, os estudos nas chamadas Teorias
Contingenciais e as abordagens contemporneas, direcionam seus esforos nas teorias
da liderana carismtica e transformacional.
Para a Teoria dos Traos, as caractersticas
pessoais podem identificar uma liderana, diferenciando os lideres dos no lderes. Nesse
sentido, conforme Robbins, Judge e Sobral
(2010), o foco est marcado pelas caractersticas como coragem, ousadia, carisma, extroverso, incluindo aspectos fsicos, entre uma
enorme lista. No entanto, o aprofundamento
em pesquisas demonstrou que algumas des98

sas caractersticas em especfico esto mais

associadas identificao da liderana, que
sua eficcia. Como exemplo dessa pesquisa,
apresenta-se a extroverso. Possuidor desse
atributo, facilmente conquistar espao e
simpatia num grupo, o que no necessariamente expressa sua eficcia como liderana
nesse mesmo espao.
As Teorias Comportamentais de liderana, tambm chamada de Teoria dos Estilos,
foi elaborada a partir de pesquisas realizadas
na Universidade Estadual de Ohio, Estados
Unidos, a partir de 1950. Conforme Goulart
(2006, p.62), estes estudos convergem para
a relao e o comportamento interpessoal
existente entre o lder e os liderados, entre
a pessoa que influencia e as pessoas que so
influenciadas. E o foco destes estudos recai
sobre aquilo que o lder faz, e no mais sobre
aquilo que o lder .
Robbins, Judge e Sobral (2010, p.362)
destacam que as Teorias Comportamentais
esto estruturadas em duas dimenses: a
Considerao e a Estrutura de Iniciao. Na
considerao o lder est orientado para as
pessoas, enfatizando relaes interpessoais
por meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionrio e aceitao das diferenas pessoais entre os membros do grupo.
Na dimenso da Estrutura de Iniciao e o
lder orientado para produo, enfatizando
os aspectos tcnicos e prticos do trabalho,
ou seja, revela uma preocupao direcionada
execuo das tarefas e ao cumprimento
das metas do grupo. (ROBBINS, JUDGE e
SOBRAL, 2010, p. 362).
Para as chamadas Teorias Contingenciais
o foco est na influncia da situao na qual
a liderana exercida, isto , para cada
situao, um estilo de liderana mais adequado. Nesse sentido, alm de caracterizar
determinada liderana como a melhor para tal
situao, preciso identificar essas condies
situacionais. Nessa teoria so destacados, o
modelo de contingencia de Fiedller, a teoria
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situacional de Hersey e Blanchard, a teoria

do caminho-meta de House e a teoria de
participao e liderana de Vroom e Yetton.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010,
p.368) nestas teorias a liderana entendida
como uma relao simbitica entre lderes
e seguidores.
Na Teoria da Liderana Carismtica, so
citadas vrias personalidades reconhecidas
nacional e internacionalmente como Luiz
Incio Lula da Silva, Nelson Mandela, Steve
Jobs, entre outros. As pesquisas nessa teoria
envolvem estudos abrangendo vrios aspectos. Robbins, Judge e Sobral (2010, p.370)
destacam as caractersticas pessoais dos
lderes carismticos: eles tem viso, esto
dispostos a correr riscos pessoais por ela, so
sensveis s necessidades de seus liderados e
exibem comportamentos no convencionais.
Max Weber (2000 apud Robbins 2010, p.
369-370) define liderana carismtica como
certa qualidade da personalidade de um
individuo atravs da qual ele se distingue
das pessoas comuns e que o faz ser tratado
como se fosse dotado de poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanas ou pelo
menos particularmente excepcionais. Na
mesma linha, para a Teoria da Liderana
Transformacional, o lder considerado
capaz de causar um profundo impacto nos
seus liderados, inspirando-os a transcender os
prprios interesses pelo bem da organizao
ou do grupo. Ajuda-os a pensar os velhos
problemas de nova forma.
Aps uma breve reviso da literatura
sobre liderana, percebe-se que todos buscam identificar os tipos de liderana mais
apropriadas para as finalidades das empresas
capitalistas. Nesse sentido, pode-se perceber
sua interligao com o tema da gesto administrativa. Identificado o modelo de liderana
em empresas convencionais, percebe-se que
seu perfil est voltado para aquilo que permite
eficincia (lucratividade). J a liderana em
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EES, tem maior preocupao em desenvolver

a gesto de forma democrtica envolvendo
aos demais nas decises do mesmo. Esse
aspecto ser aprofundado com maior nfase
a partir da anlise dos dados pesquisados, no
item a seguir.

Apresentao e anlise dos

resultados
O presente artigo analisou dados coletados a partir de entrevistas realizadas
com gestores/lderes de EES na regio de
Chapec-SC. Foram entrevistadas trs pessoas em cada um dos seis empreendimentos
que participaram da pesquisa, totalizando
18 entrevistas. Em cada empreendimento,
foram escolhidas pessoas que desempenham
funes em cargos administrativos como presidente, vice-presidente, secretrio/a, vicesecretrio/a, tesoureiro/a e vice-tesoureiro/a.
Os empreendimentos analisados so formalizados, inscritos com Cadastro Nacional de
Pessoa Jurdica (CNPJ) como Associao
ou Cooperativa. Os que desenvolvem suas
atividades como Cooperativa atuam como
prestadores de servios no setor de construo civil e como empreendimentos produtivos no setor de confeces. As Associaes
atuam na triagem de material reciclvel e na
fabricao de artesanato.
Quando perguntadas sobre quais caractersticas so desejadas de um lder de EES,
a ampla maioria dos gestores relacionou a
prtica de gesto com os princpios da ES,
destacando um modelo de liderana centrado
no agir democrtico, carismtico, humano e
flexvel. Houve unanimidade na identificao
da rigidez como algo que no se encaixa no
perfil de liderana democrtica e o foco que
deve orientar as decises dos lderes devem
ser as pessoas. Alm disto, argumentam,
os lderes devem investir em formao e
aprendizagem, especialmente atravs da arti99

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culao com instituies e empreendimentos

congneres, estimulando a intercooperao
para o fortalecimento mtuo. As respostas
desta questo, mostram que a maioria aponta os princpios polticos da ES como mais
importantes, seguidos pelas habilidades pessoais como carisma, empatia, flexibilidade.
O tema gesto foi secundarizado, isto , ser
um gestor com capacidade administrativa no
est no horizonte dos entrevistados.
Na segunda questo buscou-se a identificao da liderana desejada, indagando
com a questo: Como gostaria que fosse a
liderana exercida em seu empreendimento?
Como respostas dos gestores entrevistados
se obteve as seguintes informaes: Que os
papeis das lideranas fossem bem definidos,
Que as discusses sejam feitas no coletivo;
Que o lder promova o destaque do EES;
Que tenha viso mais ampla relacionada
a ES, s prticas da ES. E, e em relao ao
mercado, de como consegue viver de forma
digna a partir dessa viso do mercado.; Ter
a conscincia do coletivo, senso de justia,
ter firmeza sem ser rude.
A terceira questo analisou a importncia
dada pelos gestores ao trabalho autogestionrio e no carter solidrio do trabalhar
coletivo. A pergunta indagou: Pela forma
como est sendo gerido o empreendimento,
possvel atingir os objetivos como EES?
Apresenta-se a transcrio de algumas
respostas: Sim, porque existe o processo
coletivo e autogestionrio.; Sim, por que
o EES est evoluindo e cada pouco atinge
uma meta da associao. Sim, por que
capaz de trabalhar em solidariedade.; Sim,
a partir dos cursos e informaes adequadas,
consegue identificar como crescer na ES e
isso feito em conjunto.; Sim, porque luta,
participa e busca informaes adequadas do
que pode conceder crescimento aos EES.
A quarta questo analisou as principais
dificuldades vivenciadas pelos gestores de
100

ES. Para os gestores, o desafio est em entrosar o grupo, coordenar diferentes ideias.
As pessoas tem caractersticas diferentes e
preciso conciliar isso.; ter mais curso sobre
como lidar com pessoas; ser gestor e lder
na perspectiva de ES; ouvir reclamaes, a
concorrncia, no ter dinheiro para investir.
Outro aspecto notvel na quarta questo
o enfrentamento com o sistema capitalista
e suas influncias culturais. Em geral, os
entrevistados apresentam como dificuldade
a compreenso entre a diferena do sistema
capitalista com proposta da ES por parte do
membros quando iniciam sua atuao em
EES.
Na quinta questo questionou-se, sobre:
Qual a sua estratgia para implantar os
princpios da ES no empreendimento que
lidera? Nas respostas ficou evidente que a
implantao destes princpios deve acontecer
pelo trabalho coletivo, decises democrticas, dilogo e a valorizao das pessoas.
Descrevemos algumas respostas: Precisa
ser flexvel e tem diferentes trabalhos entre
os integrantes do grupo; prestar apoio s
pessoas que tem dificuldade no seu dia-adia. ser exemplo, comprometido, valorizar
as pessoas, ser verdadeiro, ser imparcial;
Pela informao compartilhada, jeito de
conquistar o grupo, de dialogar, de abordar
conflitos.
Essas caractersticas tambm so destacadas ao abordar a sexta questo: Como evitar
que um EES perca suas caractersticas? A
maioria coloca o dilogo como ferramenta
para evitar a descaracterizao. Por outro
lado, os dados mostraram que os lderes dos
empreendimentos praticamente compreendem as prticas de financeira e empresarial
como caractersticas negativas. Isto foi evidenciado em respostas como: temos que
evitar que se torne uma empresa.; bem
fcil perder as caractersticas de ES, isso
acontece com maior facilidade quando se
olha somente o lado financeiro.
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Perfil de Liderana em Empreendimentos de Economia Solidria

Na ltima questo, quando foi abordada

a diferena entre a prtica da liderana nos
ESSE em relao s empresas convencionais,
as respostas identificaram a liderana nas
empresas capitalistas como sinnimos de
capito, mandatrio e chefe, exigindo
nos empreendimentos uma outra forma de coordenar os trabalhos. Em geral, os entrevistados consideram qualquer ordem dada por um
gestor como algo condenvel, necessitando
pedir opinio de todos para tudo.

Consideraes Finais
O objetivo deste estudo foi identificar qual
perfil de liderana desejado para atingir os
objetivos dos EES, especialmente analisando
sua atuao na conciliao dos princpios solidrios com os modelos de gesto e liderana
da cincia administrativa. Nas empresas convencionais, a eficincia da liderana est na
busca da lucratividade. Como contraponto, os
gestores dos EES buscam, com maior nfase,
atuar de forma democrtica, em um processo
participativo, deixando por vezes a desejar,
no aspecto do gerenciamento financeiro do
empreendimento. Assim, possvel constatar uma dicotomia entre empresas e EES.
Os registros confirmam as hipteses de que
empreendimentos desta natureza, precisam
articular a capacidade de gesto, com a necessidade de manter o empreendimento sob
o modelo de ES.
No decorrer desse estudo percebeu-se que
a identificao vislumbrada na liderana de
EES, na regio de Chapec-SC, se destaca
pelo modelo de liderana com as caractersticas no agir democrtico, carismtico, humano
e flexvel. Existe o reconhecimento de que a
rigidez no se encaixa no perfil de liderana
democrtica e o foco a orientar as decises
dos lideres devem ser as pessoas. Encontrouse a afirmao da importncia no que tange
forma de atuar conforme os objetivos da ES,
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da preservao do princpio da autogesto,

bem como, da necessidade de formao e
atualizao para esse processo. Reconhecendo a limitao na formao interna, buscam
participar de encontros e estudos externos, o
que demonstra um bom grau de articulao
com instituies e empreendimentos congneres. Como estratgia para implantao dos
princpios da ES, as respostas evidenciamnas, como sendo o trabalho de forma coletiva,
as decises de forma coletiva, o dilogo, a
considerao das pessoas.
Em relao ao aspecto da gesto, as lideranas apresentam muitas dificuldades em
associar habilidades de gesto administrativa
e financeira com os princpios da autogesto.
Ao abordar as dificuldades enfrentadas pelos
EES, o aspecto financeiro e de gesto, embora
seja de conhecimento que um agravante nos
grupos, apareceu de forma superficial e de
cunho negativo, como ameaa ao empreendimento, podendo perder suas caractersticas,
expressas no chamado medo de que vire
empresa.
O quadro-sntese a seguir ajuda a visualizar a prevalncia das habilidades polticas
sobre as capacidades interpessoais e de gesto financeira e administrativa. Em outros
termos, o perfil exigido nos EES est muito
mais relacionado a habilidades polticas,
enquanto os critrios de eficincia e eficcia
administrativa so secundrios ou quase
inexistentes para a prtica.
Este quadro ajuda a explicar a elevada
preocupao com o enfrentamento ao sistema capitalista no grupo pesquisado. No h
a cogitao de aprender com a eficincia de
lideranas em empresas convencionais para
ser exercido nos EES. Alis, percebeu-se uma
forte resistncia ao dilogo com tudo o que
pode estar relacionado ao sistema capitalista.
Assim, passam por situaes pesarosas, convivendo, no dizer de Veronese (2008), com
o despreparo das lideranas nas diferentes
exigncias do trabalho, situao tpica de
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Jandir Pauli - Nair Bender - William Zanella

uma sociedade fragmentada, desigual nas

oportunidades de formao profissional,
concentradas no topo da pirmide social.
Argumenta, ainda, que as relaes desiguais
muitas vezes so reproduzidas quando tra-

balhadores no envolvidos diretamente na

gesto assumem uma posio passiva e no
protagnica, descaracterizando assim o processo autogestionrio e o desenvolvimento
financeiro do EES.

Quadro 1 - Sntese do perfil de liderana encontrado nos empreendimentos de ES

Habilidade poltica
Caractersticas
gerais de um
lder

Orientao
da prtica de
liderana
Dificuldades
encontradas
no exerccio da
liderana
Fonte: autores.

Alinhamento com os
princpios da ES
Promover a
intercooperao
Ser democrtico
Capacidade de coordenar
ideias do coletivo
Executar os princpios da
ES
Evitar que se torne
empresa com chefe
Exercitar a democracia,
flexibilidade e dilogo
Ser exemplo de
compromisso com os
princpios da ES

Todas estas questes no invalidam os

bons resultados produzidos nestes empreendimentos por atuarem, de forma diferenciada
e alternativa, ao sistema capitalista vigente.
Esta diferena aparece na prtica da autogesto e gesto compartilhada, oportunizando a
descentralizao do poder sob a tica de que
cada indivduo desenvolva as competncias
necessrias, colocando-as em prtica atravs
da considerao de que so donos, scios e
usurios do empreendimento. Essa redistribuio das responsabilidades dentro do grupo
lhes proporciona novo olhar. Conforme o
dizer de Tauile, et al., (2002, p. 63), estar
trabalhando num negcio que seu e do qual
o trabalhador participa das decises permite
uma motivao maior apesar das adversidades. Isso est somado responsabilidade
102

Habilidades
comportamentais
Carismtico
Senso de
Humanidade
Emptico

Valorizar a
individualidade e
diferenas
Saber valorizar as
pessoas
Saber conquistar o
grupo

Eficincia financeira e
administrativa

(inexistente)
Identificao clara
do papel do lder
Capacidade para
lidar com falta de
recursos econmicos

(Inexistente)

de cada sujeito no desenvolvimento de ser

liderana.
Como plano de fundo, esta pesquisa
buscou contribuir para o desenvolvimento
de chamada dialgica da ortoprxis como
habilidade dos gestores destes empreendimentos. Esta prtica contribui para compreenso, reviso e redimensionamento na forma
de gerenciar e exercer a liderana nos grupos
analisados, mantendo a coerncia com os objetivos propostos pela ES. Assim, refora-se
a importncia da discusso desse processo
nos EES e em futuros estudos, reavaliando,
revisando e aprofundando tal processo. A
anlise proposta possibilita a ampliao da
discusso sobre este assunto, permitindo que
outras EES possam utilizar deste estudo para
tecer anlises e contrapontos a partir de suas
prprias realidades.
PERSPECTIVA, Erechim. v.37, n.138, p.93-104, junho/2013

Perfil de Liderana em Empreendimentos de Economia Solidria

AUTORES
Jandir Pauli - Doutor em Sociologia (UFRGS). Professor na Faculdade Meridional (IMED).
E-mail: jandir@imed.edu.br
Nair Bender - Especialista em Gesto Empresarial (IMED). Assessora Tcnica na ITCP, pelo
programa de extenso da Fundao Universitria do Desenvolvimento do Oeste. E-mail:
bendernair@yahoo.com.br
William Zanella - Mestre em Administrao e Negcios (PUCRS). Professor na Faculdade
Meridional (IMED). E-mail: wzanella@imed.edu.br.

Referncias
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Jandir Pauli - Nair Bender - William Zanella

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