El Método CLAVE para La Empresa

El mtodo CLAVE
para la empresa
David Carrascosa Mendoza
Crculo rojo Investigacin

www.editorialcirculorojo.com
Primera edicin formato imprenta: enero 2011

Segunda edicin formato digital: noviembre 2014
Derechos de edicin reservados.
Editorial Crculo Rojo.
www.editorialcirculorojo.com
info@editorialcirculorojo.com
Coleccin Investigacin
Gnero Empresa Fcil
David Carrascosa Mendoza.
www.elmetodoclaveparalaempresa.com
info@elmetodoclaveparalaempresa.com
Edicin: Editorial Crculo Rojo.
Maquetacin: Luis Muoz Garca.
Fotografa de cubierta: David Carrascosa Mendoza.
Cubiertas y diseo de portada: Luis Muoz Garca.
N Exp. MA-1035-10 - N Reg.: 201099901512334
ISBN: 978-84-9991-019-2
EAN: 9788499910192
DEPSITO LEGAL: SE-110-2011
Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de cubierta, puede ser
reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna y por ningn medio,
ya sea electrnico, qumico, mecnico, ptico, de grabacin, en Internet o de
fotocopia, sin permiso previo del editor o del autor.
IMPRESO EN ESPAA UNIN EUROPEA
Esta copia digital es una edicin promocional: PROHIBIDA SU VENTA
PRLOGO
El Mtodo CLAVE para la empresa
En el universo de libros de empresa que nos rodea, ahora
adems con las versiones para tiempos de crisis, nos hemos
acostumbrado a leer sobre diferentes temas presentados con aires
de novedad y en ocasiones, escritos de forma compleja. Pero lo
cierto y verdad, es que cuando el mercado se contrae en su demanda y lo hace de forma significativa, muchas recetas caducan
con la misma velocidad que un yogur. Es en estos escenarios
donde muchas veces se buscan respuestas, se persiguen caminos
de salida para la situacin actual y se confa en la experiencia
acreditadas de otros. No obstante, con o sin crisis, el sentido
comn, el buen juicio, la visin integral y de conjunto as como
los fundamentos tericos bien aplicados, suelen ser los mejores
compaeros de viaje.
El Mtodo CLAVE para la empresa intenta ser un compendio de esta visin de conjunto. Una especie de manual para
manejar verdades simples, coherencia y buen hacer, incidiendo
en la importancia de las pequeas cosas. Lo que ocurre es que las
pequeas cosas acaban teniendo mucho ms peso que algunas
de las grandes. Como mencion el ensayista estadounidense Elbert Hubbard hace ms de un siglo, una mquina puede hacer el
trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna mquina
El mtodo CLAVE para la empresa
que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario. Y de

personas extraordinarias hay que calificar a los equipos que hoy
da hacen que muchas empresas sigan adelante con la que est cayendo.
Al leer El Mtodo CLAVE para la empresa, destacan algunas ideas que no por sencillas y evidentes en muchos casos, carecen de valor a la hora de reflexionar en el arte de llevar una
empresa hacia adelante.
El dinero viene y va, el tiempo slo se va, no lo malgastes
en misiones imposibles.
Tengamos presente que las empresas las componen personas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las empresas tampoco, por lo que por alguna parte son dbiles e
imperfectas.
Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la
pasin, es un buen carburante pero un mal timn.
En toda organizacin comercial o empresarial si no existe
orden, existe desorden. Si no hay coraje y afn de superacin,
hay cobarda y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la
disposicin de tu equipo.
Todo nuestro equipo debe de aprender, asimilar y eliminar
lo aprendido tan rpido como sea posible, slo as ser prctico.
Por otro lado, el libro recoge algunos de los puntos de inflexin a los que las empresas nos enfrentamos en alguna ocasin
a lo largo del tiempo. Desplegar velas o recogerlas. Abrir mercados o defender la posicin. Determinar dnde acaba la prudencia
y empieza el temor; o cundo es el momento de saltar o de quedarse en el sitio que actualmente ocupamos.
Para esos momentos, presenta sugerencias como:
El gran error de la mayora de las empresas es que despiden a los empleados ms baratos de despedir sin importar si
son ms validos que los que se quedan. Valorar lo que realmente
necesitaremos de ellos para capear el temporal.
El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de
nimo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.
Si los responsables (nuestros directivos) se irritan fcilmente, no sern respetados, tan slo temidos. La situacin estar
sin control
Y cuando se habla de los mercados, nuevos o en los que ya
nos movemos, en el libro se recogen algunas de las realidades que
ms duro estn golpeando a la cuenta de resultados de muchas
empresas. Los mrgenes comerciales estn desapareciendo en
muchos sectores. Aunque la empresa intenta crear valor, se hace
difcil que el mercado asuma y pague en la medida debida por
ello. En suma, intentar actuar en la causa para corregir el efecto
y no al revs.
En mi opinin, El Mtodo CLAVE para la empresa recoge inquietudes y vivencias del autor que quiere compartir con
los lectores. Se pueden considerar ms o menos tiles, aplicativas
o generalistas. Pero no es menos cierto que difcilmente se podrn considerar equivocadas. Un mensaje conciso, de rpida lectura y que podr servir como punto de partida para diferentes
reflexiones y lo que suele ser mucho ms difcil, parar tomar decisiones en las pymes.
Cmo dice el libro Recuerde que no encontrar soluciones adecuadas si no conoce a fondo el problema. Con una investigacin meticulosa se sorprender de cuntas veces el fondo del
problema no es el que inicialmente aparentaba.
Pues aqu quedamos, esperando la segunda obra de David,
para que el afn de superacin que refleja en esta su pera prima,
se vea plasmado en un siguiente texto que vuelva a hacernos pensar en lo cotidiano as como en las cosas pequeas que llevan a resultados grandes.
Gabriel Carrascosa
Lic. Administracin y
Direccin de Empresas
Consultor
9
NDICE
Introduccin.................................................................................13
1. Los cinco elementos.................................................................15
1.1 El equipo...........................................................................16
1.2 El mercado.........................................................................17
1.3 Nosotros en el mercado.....................................................18
1.4 La directiva........................................................................18
1.5 La organizacin y el control interno..................................19
2. Pasar a la accin.......................................................................23
2.1 Las claves...........................................................................25
3. Asalto al mercado.....................................................................27
4. Estrategias................................................................................31
5. Tcticas.....................................................................................33
6. Las fuerzas ocultas.................................................................37
7. Fortaleza o debilidad...............................................................41
8. Ganar en las crisis.....................................................................45
8.1 La Procrisis.....................................................................50
9. Introduccin en un mercado....................................................53
9.1. Distinguir para acertar.......................................................56
10. Las variables del mercado Vs. Las actitudes de la direccin...63
11. La informacin......................................................................69
12. I+D+I=+V..............................................................................73
13. La publicidad.........................................................................77
13.1 Crear y desarrollar la campaa........................................78
13.2. Reclamo y regalo de empresa........................................83
13.3 Mailing y marketing directo............................................86
13.4 Prensa escrita..................................................................86
13.5 Radio................................................................................87
13.6 Publicidad exterior...........................................................88
13.7 Televisin......................................................................88
13.8 Ms y ms.......................................................................89
INTRODUCCIN
En mi vida he tenido la suerte de trabajar en las ms variadas empresas y sectores. Desde pequeas empresas familiares
hasta multinacionales. Derivado de estos motivos he conocido a
empresarios de todo tipo. Uno de ellos, que presida su propio
grupo multinacional y que lo comenz a desarrollarlo al adquirir
una pequea fbrica en quiebra para la que trabajaba como vendedor, me dijo en cierta ocasin que en la vida hace falta carn
para todo, excepto para lo ms importante: ser padre y ser empresario, y as va el mundo.
Esta observacin comentada medio en broma medio en
serio creo que ilustra la realidad de muchas empresas, especialmente en las PYMEs.
Son bastantes los que conscientes de que montarn, heredarn o dirigirn una empresa se forman para ello haciendo las
carreras precisas, postgrados y dems formaciones que consideran necesarias. Pero son muchos ms lo que crean una empresa a
partir de una situacin laboral forzada, o por la ilusin de conseguir un futuro mejor para ellos y su familia, dedicando sus ahorros o hipotecando su futuro.
Estas empresas suelen comenzar con el trabajo propio y
muy poco ms, pero con muchas ilusiones. Son como un beb re-
13
cin nacido en el que sus padres centran ahora todo su tiempo y

no escatiman esfuerzos. Poco a poco el beb empieza a crecer, y
casi sin darse cuenta, es un adolescente. Y empiezan los conflictos, internos y externos, muchos de ellos son tan serios que ponen
en peligro su propio futuro e incluso su existencia.
El mtodo CLAVE lo he desarrollado pensando especialmente en las PYMEs. Pequeas y Medianas Empresas que el
da a da no les permite a sus integrantes nada ms que trabajar,
donde la falta de tiempo impide realizar formaciones adicionales
y sin saber por qu, su empresa es un adolescente problemtico y
no saben qu pueden hacer.
El mtodo CLAVE no es un libro ms, ni tampoco es un
manual de instrucciones detallado. Ms bien, es un conjunto de
sistemas de clasificacin y orientacin estratgica, til para definir y reorientar las acciones de nuestra empresa, o para iniciarla
con buen pie.
El mtodo CLAVE es la brjula que siempre le indicar
el rumbo a seguir con su empresa, con independencia de la situacin en la que se encuentre. Le ayudar de forma prctica para
que su empresa gane ms dinero y sea ms rentable.
David Carrascosa Mendoza.
14
1. LOS CINCO ELEMENTOS
a venta es vital para la supervivencia de cualquier empresa,

la necesita para existir. Cualquier empresa, sin importar su
tamao vende algo, ya sea producto o servicio, al detalle o
al mayor, fabricado o importado, esa es la forma de ingresar el
dinero para pagar a los proveedores, empleados, impuestos, etc.,
y amortiza la inversin generando los tan deseados beneficios.
Por ello, en una empresa, todos debemos ser vendedores,
ya sea activos o pasivos.
Los activos son los que generan las ventas directamente, y
los pasivos son los que deben contribuir a mantenerlas en la estructura de la empresa, aunque ejerzan como administrativos, almaceneros, recepcionistas o cualquier puesto, deben de tener
actitud comercial.
Podramos decir que sin esa actitud general, o cultura de
negocio, la empresa esta destinada a la mediocridad o incluso a la
desaparicin.
En todo comienzo empresarial y/o comercial deberamos
tener altas probabilidades de xito. Para conocer estas probabilidades hay que examinar bien a fondo el mercado que se pretende
abordar, el momento actual del mismo, adnde se dirige y
nosotros o nuestra empresa dentro de todo ello. No dejemos nada
a la suerte al planificar (permanentemente) nuestra empresa.
15
Los pilares sobre lo que se cimienta y edifica la empresa y

con los que resisten los terremotos y se protege de los elementos son cinco:
1. El equipo.
2. El mercado.
3. Nosotros en el mercado.
4. La directiva.
5. La organizacin y el control interno.
1.1 EL EQUIPO
Por equipo entiendo se intangible que consigue que la directiva y el personal sean uno, es el grado de identificacin entre
los empleados, los mandos intermedios y la direccin con los diversos objetivos de la empresa. Todos deben de estar unidos en
cuanto a la forma de actuar y desarrollar valores similares, sean
estos los que quiera que sean, slo de esta manera existir un
equipo, funcionando como una orquesta sinfnica, donde todos
saben, entienden y aceptan que todos son necesarios para la armona y desarrollo, y que lo son en su funcin.
Esta maquinaria se lubrica con el aceite de la humildad,
donde los dems pueden seguir funcionando sin m, pero yo no
puedo funcionar sin los dems (me sigo refiriendo al equipo). Un
mecanismo comercial como este es imparable, dispuestos a
desarrollar juntos, a compartir las subidas y bajadas, la vida y la
muerte de los negocios.
Todo esto tambin es posible en las multinacionales, solapando unos equipos y/o departamentos con otros, de manera que
sirvan de correa de transmisin unos a otros de todo, y en todos
los sentidos. Pero recuerda que as se transmiten tambin las formas, el respeto y las costumbres (buenas y malas) y los ejemplos
de conducta y trabajo tienen mas peso en la organizacin cuanto
ms arriba de esta se producen.
16
Sin duda un factor clave es la seleccin del personal adecuado, y como no existe el empleado perfecto, al escoger a alguien tendremos que tener presente, adems de su formacin y
experiencia, sus cualidades y actitudes y como encajara todo esto
en el equipo que necesitamos.
Crear un buen ambiente laboral y hacer participes de la
empresa a cada uno en su medida, de lo que se pretende conseguir
y de lo conseguido, har que los empleados sientan la empresa
como algo suyo. Tenlos en cuenta, a ellos y a su opinin, cuando
tengas que modificar el departamento o el rea de trabajo que les
afecte directamente. Creme, se sentirn tan orgullos del crecimiento en sus parcelas de responsabilidad como lo esta el presidente de una compaa. No digo que hagas lo que ellos te digan,
sino que t los tengas en cuenta. De lo contrario solo conseguirs
un personal frustrado y decepcionado que hace lo justo para no ser
despedido, y que lo hace con desgana, y tu empresa ser un sitio
de paso para hacer currculum y llevarse lo aprendido a otra parte,
mientras, el tiempo que usaras en crecer lo tendrs que gastar en
procesos de seleccin y en la formacin de los sustitutos, que perdern cualquier ilusin en pocos das por el mal ambiente laboral
de los compaeros.
1.2 EL MERCADO
Por mercado entiendo el entorno al que enviamos nuestro
producto, el momento en que se encuentra y nosotros dentro del
mismo. El nmero de competidores, su potencial econmico y
humano, fortalezas y debilidades, los temporales y los lderes,
pero tambin lo entiendo por los consumidores, sus necesidades
y los caminos de llegada que elige para satisfacerlas. Debemos
17
de saber (lo ms aproximadamente posible) qu hace que algo se

acepte y triunfe y por qu algo similar fracasa. Qu canal de distribucin usar y quin decide en la compra... etc., etc.
En otras palabras, debemos conocer el territorio que queremos invadir, quin es el adversario a combatir y nuestra capacidad de accin.
Slo entonces, sin importar que clase de negocio tengamos
o su tamao, podremos disear la accin a ejecutar, quin, cundo
y dnde la ejecutar, y los pasos, uno detrs de otro, as como las
alternativas a seguir en funcin de los resultados de los ataques
al mercado, no dejando nada al azar.
Si no se conoce el mercado, si se confa en la suerte o en un
movimiento rectilneo, ser como viajar sin un mapa por un pas
extranjero desconocido, acabaremos perdidos, llevando nuestra
empresa a la destruccin y nuestra economa a pique.
1.3 OSOTROS E EL MERCADO
Por nosotros entiendo el factor humano con que contamos,
su capacidad, su estado de nimo, su acierto al tomar decisiones
y su nivel de autonoma.
La cuota de mercado que vayamos alcanzando depender
de cmo nosotros nos desenvolvamos en el mismo, ante lo previsto y lo imprevisto, y cmo seamos capaces de adaptarnos a sus
cambios, cada vez ms rpidos y bruscos.
1.4 LA DIRECTIVA
La directiva debe reunir unas cualidades concretas, ya que
debe ser el lder para su respectivo equipo (sin importar el departamento que dirijan).
18
Todos tenemos un sentido innato de la justicia, por ello percibimos rpidamente cundo alguien acta injustamente con alguien, y ms aun con nosotros. Este trato injusto suele generar
malos deseos hacia la persona que nos ha tratado as, o hacia sus
intereses. Por eso, el directivo que necesitamos, debe ser tan
justo y equitativo como le sea posible. Esto significa no pagar con
uno el enfado de otros, valorar los esfuerzos, corregir enseando,
etc.
El buen directivo lidera a su equipo, no ordena y
manda, sabe escoger y rodearse de los que le ayudaran a crecer,
aprovecha el conocimiento de los suyos en aquellas cosas que le
superan y tambin comparte sus ideas y experiencias en aquellas
en las que l supera a su equipo.
No grita, convence con argumentos e involucra. De esta
forma su equipo tambin funciona aunque l no est presente.
Pero tampoco le temblara el pulso cuando tenga que dejar fuera
(temporal o permanentemente) a alguien que se niega a funcionar.
En definitiva, un directivo debe dirigir pero tambin ha de
ser un lder en el que su equipo se mire y confe, sabiendo que no
hay imposibles si l est al frente.
1.5 LA ORGAIZACI Y EL COTROL ITERO
Por organizacin entiendo eso, organizacin en todos sus
sentidos, de mando, de funciones, de recursos, de accin, etc.
Nada puede dejarse al azar.
Desarrolla procedimientos (ver fig. 1) para cada cosa y cada
caso, que todos los conozcan y sepan quin lleva qu y a quin recurrir. Cada vez que suceda algo nuevo incorpralo a los proce19
dimientos, de esta manera slo invertiremos tiempo la primera

vez. Tambin as, cada vez que nuestros equipos cuenten con
gente nueva ser ms rpida su adaptacin y ms pronto vers sus
resultados.
La forma ms sencilla y rpida es distribuir estas funciones
entre los departamentos y/o equipos inmediatamente inferiores a
nosotros y de manera general con los responsables de los mismos,
y una vez realizado esto, cada director o jefe de equipo, las redistribuye con los suyos, y as sucesivamente segn nuestra dimensin de empresa. Desarrllalo con criterios generales y
sencillos para identificar dnde se ejecuta, as evitaras que la burocracia sea un peso que ralentice tu empresa. Si se trata de algo
que afecte a varios departamentos, que quede claro hasta dnde y
desde dnde es de cada uno, as evitaras que existan cosas que
queden paradas porque nadie tiene claro de quin son y siempre
podrs exigir responsabilidades en caso necesario. Retomando el
ejemplo de la orquesta, cada msico sabe cul es su instrumento
y cundo hacerlo sonar y cmo, as como tambin lo sabe el director.
Evita caer en la rigidez, es el gran peligro de esto, el eso es
cosa del Sr. tal y yo no se nada. Cada responsable de lo que sea
debe saber dirigir y modificar cada vez que se necesite y crear
equipo para que exista la colaboracin y estar vigilante para impedir el abuso.
En definitiva, se trata de que exista una disciplina operativa
donde todos saben a dnde nos dirigimos a fin de alcanzar nuestro objetivo sin confusin ni dudas o desorden.
Utiliza bien y domina los cinco elementos claves para optimizar una organizacin, destituye a los que no estn dispuestos
a seguir este orden y mantn al que lo siga.
20
Figura 1
PROCEDIMIETO DE ACTUACI
21
2. PASAR A LA ACCIN
ero de qu sirve todo esto si no actuamos?, mas bien de

nada. Ya tenemos nuestra organizacin comercial, independientemente de su funcin, todos tienen claro que el
objetivo general es vender, que de eso vivimos todos y que, aunque nos paguen por grabar facturas en un programa de contabilidad, el dinero que paga nuestra nomina procede del frente de
ventas.
La venta no es mentir, sino decir las verdades que convienen y cuando convienen. No es vencer, es convencer. De sta manera nuestro cliente ser nuestro eco generndonos ms ventas.
Cuntas veces hemos visto a alguien recomendndonos este o
aquel restaurante o producto sin ms motivo que su propia satisfaccin como cliente?.
Pero aunque la venta no incluye mentir, si incluye en cierta
manera el engao, el engao de pose, donde aparentamos ms de
lo que somos dando una excelente impresin comercial y transmitiendo una buena imagen. Mejora la imagen y la apariencia de
tu empresa, pero no con mentiras y falsas promesas. Aparenta ms
de lo que eres, porque si aparentas lo que eres, te estancars y em23
pezaras a retroceder. Si expresramos el crecimiento de una empresa en peldaos de escalera, la imagen comercial, la que enseamos a nuestros clientes, la apariencia, debe de estar uno o dos
peldaos por delante de la realidad. No has estado alguna vez en
una ciudad por primera vez y al llegar la hora de comer no tenas
muy claro donde ir? Seguro que al final te dejaste llevar por la
apariencia de algn local, tal vez viste uno donde se hubiese comido mejor, pero la imagen y aspecto que ofreca no te anim siquiera a entrar. Tal vez preguntaste a alguien por un sitio para
comer, entonces se puso en marcha el sistema de eco de un
cliente convencido. Por lo tanto, uno de los campos en los que
se debe ser generoso al invertir es en la imagen, el aspecto de
nuestro negocio, su ubicacin y la calidad del trato, eso genera
confianza.
Todo esto debemos adaptarlo a nuestro mercado, a sus costumbres, al tipo de producto o servicio que vendamos, no es lo
mismo vender clavos al peso que tuneladoras, pero con los matices que el buen entendedor sabr adaptar, la base es la misma, cerrar operaciones con los clientes.
Un buen vendedor debe saber expresarse con claridad y precisin, pero no es menos importante saber escuchar. Por saber escuchar me refiero tambin a leer entre lneas, as conocers a tu
cliente, sus debilidades, deseos y ambiciones, te estar dotando
de armas.
Bajo la mxima Soy mejor que el otro en unas cosas, pero
el otro es mejor que yo en otras, sabremos que en una negociacin comercial tenemos que evitar los campos en los que somos
dbiles, de lo contrario nuestra inseguridad ser notable y el
cliente la percibir. La negociacin comercial la debes dirigir t
24
de la misma manera que se dirige una conversacin. Cmo?, haciendo t las preguntas para generar las respuestas que llevarn a
tu interlocutor a tu campo, al que t dominas con destreza y as,
tu confianza y seguridad sern arrolladoras.
Ofrece cebos cuando sea necesario en funcin de lo que comercialices, ya sea en forma de descuentos, das gratis de prueba,
etc. Provoca con un desafo, pero bien medido. Por eso es importante escuchar, para saber hasta que distancia tenemos que lanzar. Vence, pero que parezca que te han vencido, que te pliegas a
sus deseos, as estimulars su arrogancia y te pedirn como un
favor lo que ests deseando vender.
Antes de cada visita, rene toda la informacin posible, genera una estrategia, planifica cada detalle, y aumentars tus probabilidades de xito.
2.1 LAS CLAVES
- Antes de un lanzamiento comercial o empresarial, analiza
todo, analiza bien, y ataca slo con altas probabilidades de xito.
- Un espritu nico, un objetivo comn, mente comercial.
- Construye la mejor imagen posible y transmtela.
- No te engaes a ti mismo, para eso ya estn los dems.
- El dinero viene y va, el tiempo slo se va, no lo malgastes en misiones imposibles.
- El mercado avanza a velocidades de vrtigo, acompalo,
adelntalo si quieres, pero bajo control, la falta de control trae el
caos y el caos la muerte de tu negocio con agona.
- Estas son mis conclusiones, rechzalas, modifcalas o
acptalas, pero saca las tuyas antes de pasar a la siguiente parte.
25
3. ASALTO AL MERCADO
al vez, junto con un buen equipo, esto sea lo ms difcil de

conseguir, incluso dependiendo de algunos factores lo ser
mucho ms. Esto tiene tantos matices que resulta poco
menos que imposible resumirlo aqu.
A la hora de asaltar un mercado con un nuevo producto los
caminos sern tan variados y distintos como carreteras tiene un
pas. No ser lo mismo que seamos un agente comercial autnomo con un nuevo producto localizado en alguna feria de muestras, que una multinacional adinerada con posibilidades
ilimitadas, as como no es igual que se trate de introducir algo conocido pero con una nueva marca que un producto innovador que
requiera un cambio de hbitos en el consumidor, ni que se destine
a un uso profesional o a la venta masiva al pblico en general.
Con esto en mente, podemos centrarnos en aspectos generales de introduccin y cada cual deducir los matices segn su
circunstancia comercial.
Por lo general estas acciones necesitan altos presupuestos
publicitarios y de logstica, pero podemos, segn nuestra capacidad, adaptarnos inicialmente a mercados locales y usar empresas
externas, que pueden ir desde las que alquilan despachos por
horas hasta las que ofrecen su red de distribucin y equipos de
venta profesionales.
27
Inicialmente debemos de tener presente un objetivo nico:

la rapidez de introduccin y distribucin. Cuanto antes este introducido el producto ms rpidamente alcanzaremos el punto
cero en los presupuestos y menos margen de reaccin dejaremos
a la competencia.
Este es el momento donde lo ms importante es ser consciente de las ventajas que hay en las desventajas y de las desventajas que existen en las ventajas. Por ejemplo si nuestro producto
requiere transporte pesado y personal cualificado para instalaciones, ser mejor buscarnos socios locales (del sector) para avanzar,
ya que cuanto ms lejos estemos de nuestra base ms difcil resultar, ms altos sern los costes y ms lento el camino que andamos. Otro matiz fundamental es, no slo saber, sino conocer
bien quienes son nuestros competidores, con nombres y apellidos, es decir, saber qu empresas son, qu ofrecen y qu no ofrecen, por qu son lderes y dnde son fuertes y dnde dbiles. Para
clarificar estos asuntos podemos desarrollar un Anlisis VenDes (figura 2) y hacerlo tanto de nosotros como de nuestra competencia o de los productos y/o servicios que estemos
considerando. Es un sistema tan sencillo como clarificador.
Tengamos presente que las empresas las componen personas, y que las personas no son perfectas, en consecuencia las empresas tampoco, por lo que por alguna parte son dbiles e
imperfectas. Por ejemplo, en un servicio de reparacin de algo, lo
que sea, nuestro competidor da una calidad excepcional, pero esto
hace que tenga una sobrecarga de trabajo y no sea tan rpido como
quisiera y a su vez se puede permitir decidir los tiempos y los precios gracias a esta sobrecarga. Lo que no deberamos es intentar
atacar el mercado con una mayor calidad en el servicio (la del
competidor ya es excepcional), tengamos presente que el mercado o cliente siempre cuenta con lo que ya tiene y no est dispuesto a renunciar a nada, en todo caso quiere ms. Entonces
dmosle mas, pero de lo que ansa, rapidez y/o precio, pero igualando la calidad, inicialmente no necesitaremos mejorarla, eso vendr despus cuando estemos introducidos. En cualquier caso, una
misma calidad a un mejor precio es de por s una mejor calidad.
28
Figura 2
ALISIS VE-DES
Empresa:
Tema de anlisis:
CAMPO
Producto
Presentacin de
envasado
Ejemplo 2 S.L.
Introduccin de un nuevo producto
VENTAJAS
DESENTAJAS
El producto en s mismo Nuestra marca con ese

ya es conocido y acep- producto es nueva y
tado en el mercado
desconocida
Nuestro paking es
atractivo
No es reutilizable
Precio
Nuestro precio es infe- El consumidor prioriza el

rior a la media
precio
Utilidad
Nuestro producto cuenta El consumidor las descon ms utilidades que conoce o no est habila competencia
tuado a usarlas
Contina aadiendo, por cada campo que analices, la

ventaja y su desventaja correspondiente.
29
OTA PARA LA FIGURA 2: Podemos seguir desarrollando el anlisis con tantas anotaciones como sea necesario. Es
muy conveniente desarrollar en cada lnea una ventaja y su desventaja relacionada o derivada.
El propsito est claro, conocer objetivamente la situacin
y poder desarrollar la estrategia ms adecuada para defenderla
y a su vez valorar que tiene ms peso en el conjunto. Tal vez descubramos que el producto o servicio es mejor de lo que pensbamos o que no ser tan sencillo como estimbamos. En
cualquier caso y tras un Anlisis Ven-Des tendremos las ideas
ms claras.
Tambin deberamos de conocer como llega nuestro competidor, no es igual ser esa conocida marca que doblega incluso a
titanes de la distribucin por lo demandada que es, que da igual
quien lo venda el mercado la compra, que ser alguien que depende
de terceros para la venta. En el primer caso, poco podemos hacer,
salvo millonarias excepciones que nos respalden. En el segundo
caso podemos seducir a esos terceros con aquello que les gusta,
y que sean nuestro ejrcito.
En fin, como no puedo referirme a producto por producto
porque sera infinito y hacerlo con uno como ejemplo, entrando
en los detalles, slo sera vlido para quien trabajase ese producto,
prefiero recordar la importancia de tener un plan detallado y estudiado, con altas posibilidades de xito. De lo contrario, dejarlo
y buscar otro producto o sector.
En los negocios no existe el handicap para compensar niveles de juego por lo que debemos jugar, inicialmente, en la categora en la que estemos preparados para competir e ir subiendo.
De lo contrario, sera como si el campen del mundo de atletismo
pretendiese ganar corriendo a pie en una carrera de motociclismo,
aunque la competicin fuese de 125 c.c. y pese a ser campen en
su especialidad, tendra asegurada la derrota. En los negocios este
tipo de equivocaciones supondra irse a la ruina.
30
4. ESTRATEGIAS
na estrategia adecuada a nosotros y al momento que vivimos es tan importante como lo son los anlisis preoperatorios para el enfermo que va a ser intervenido.
Tanto al planificar como al desarrollar nuestra estrategia
tendremos presente asuntos vitales como:
Es preferible hacerse con un mercado sin destruir sus mrgenes comerciales. A diario nacen empresas con precios demoledores, basados en compro a 3 y vendo a cuatro y gano 1, ya que
los dems compran a 3 y venden a 6, olvidndose de gastos indirectos, amortizaciones, fondos de maniobra y recursos propios,
etc. Resultado: al poco quiebran pero el dao est hecho.
Si tu competidor te considera inofensivo avanzars ms
rpido y mejor. Tu competidor ya tiene bastantes problemas, dedicar sus fuerzas a otras cosas en lugar de a cerrar tu camino.
Si tu competidor es ms fuerte, usa sus abandonos de mercado. La guerrilla se nutre de las armas que el ejrcito deja atrs
y no les compensa recoger. Busca aquellos clientes que no son
servidos por tu competencia, por asuntos de zona, de exclusividad
o volumen mnimo, pero protgete de los malos pagadores, que
son un cncer para cualquier negocio.
31
Controla la impaciencia, es una mala socia. Controla la pasin, es un buen carburante pero un mal timn. Organiza y dirige
tu plan con sensatez, dentro de las posibilidades, marcando los
momentos y las acciones.
La actitud comercial debe estar en todas partes de la empresa, cuanto ms domine el ambiente, ms fuerte ser, y cuanto
ms carezca de ella, ms debilidad tendr. Cuando planifiques
tenlo presente, hay que hacer lo que hay que hacer, pero de la
forma comercialmente ms conveniente.
Evita a toda costa caer en la tentacin de:
- Desautorizar a tus mandos intermedios, se da alguien
perder el respeto del lder, o ellos o t o ambos, y habrs comenzado una fractura interna.
- No delegar adecuadamente, entrometindote en los detalles por minorizados de todos los departamentos en los que se supone que tienes un responsable, se da comenzara la confusin
en tu empresa en cuanto a qu hacer y cmo.
En definitiva dira que si conoces a tus competidores y conoces a tu empresa, permanecers. Si no conoces a tu competencia pero conoces a tu empresa, podrs triunfar o fracasar a partes
iguales. Si no conoces a tu competencia ni conoces a tu empresa,
sers como una estrella fugaz.
32
5. TCTICAS
odra decirse que no hay tctica buena o mala, ms bien dira
que existe tctica bien o mal elegida.
Si partimos de cero con nuestro producto somos dependientes del respaldo financiero que tengamos, seamos realistas en
la visin y pesimistas en la previsin, especialmente cuando nuestro recurso econmico sea escaso y dependamos de la autogeneracin de los mismos durante el crecimiento.
Con escasos recursos es mejor abordar los mercados de
forma local y dominarlo antes de abordar el siguiente.
Con un alto capital de arranque podemos acudir donde queramos e insistir con una campaa adecuada al producto y a su potencial consumidor, de manera que incluso lo demande el cliente.
De cualquier modo yo prefiero emplearme al mximo al
principio, para que resulte ms fcil mantenerme despus. Es
decir, eso de voy a empezar con un comercial (por ejemplo) y si
va bien contrato ms vendedores, no me parece lo mejor. Ms
bien al revs, voy a emplear a tantos como necesite o pueda y despus de una rpida implantacin estudiar si reduzco el departamento comercial o hago una redistribucin de zonas para ampliar
el campo de trabajo. En ambos casos hay que usar el criterio adecuado para asignar a cada comercial lo que mejor desarrolle, mantener zona o abrir nueva.
33
Planifica la invasin del mercado con anterioridad, no dejes

nada al azar. Debes saber quin canalizar tu producto, qu forma
de pago domina en el mercado, quin compra y quin consume,
y cundo, concelo todo. No pretendas que el mercado cambie
para ti, entra como es y cuando te hagas fuerte tal vez puedas cambiar lo que te convenga, poco a poco y empezando por lo ms trivial.
Debemos de tener en cuenta cinco elementos bsicos para
elegir una tctica de mercado correcta:
- Medir. Tenemos que medir de la forma ms precisa que
podamos todos los factores implicados, nuestra capacidad de
aguante econmico, de aguante anmico, la calidad de nuestro
equipo, la resistencia del mercado o de los canales de distribucin, en definitiva, de todo lo que nos afecte.
- Valorar. Una vez que lo hemos medido lo valoramos, por
volumen de importancia, de dificultad, de necesario o innecesario, etc.
- Calcular. Calcularemos lo necesario para cada tctica posible desde distintos criterios, inversin de dinero y tiempo, rapidez de los resultados, dimensiones iniciales necesarias, estructuras
y logstica mnima necesaria para su aplicacin.
- Comparar. Con todo lo anterior compararemos las distintas tcticas posibles sobre la base de los datos de nuestro proyecto. Las comparamos de forma interna y externa, es decir, con
los datos que conocemos de nuestra competencia, su estilo y capacidad de respuesta. Podemos hacer un Anlisis Ven-Des* para
cada tctica y as ser ms sencilla la comparacin y eleccin.
_______________________
* (ver figura 2 en el captulo 3: Asalto al mercado)
34
- Oportunidades de xito. Un anlisis adecuado y objetivo

nos arroja las probabilidades de xito en nuestra empresa, recuerda, si tienes altas probabilidades de xito, ataca, si son medias, ataca sino hay otro camino o cambia de proyecto, producto
o empresa si es posible. Y si tus probabilidades son muy bajas, renuncia a todo y cambia de camino o te vers en una situacin ms
dura y difcil.
35
6. LAS FUERZAS OCULTAS
sto nada tiene que ver con lo esotrico y si y mucho con la

fuerza que no valoramos porque no la vemos, tanto la de
nuestra empresa como la de la competencia.
Me explicar. Dirigir una empresa pequea o grande no
tiene porque ser distinto, la clave se basa en que sin importar su
tamao, la empresa est organizada. El triunfo proviene de saber
utilizar los mtodos propios y ajenos.
El mercado, sus formas y sus pautas de consumo pueden
parecer un caos, pero existe un orden y una autorregulacin en
sus movimientos, por muy bruscos que puedan parecer. Esto implica que para sobrevivir hay que estar en constante adaptacin a
esos movimientos y anticiparse en la medida de lo posible. Debemos de saber, tan fielmente como sea posible, qu mueve y qu
dirige a esas corrientes en nuestro sector o producto, o al menos
cundo y cunto.
Aqu puede estar la verdadera lucha con la competencia. Su
desorden y falta de organizacin te deja en ventaja ante los cambios. Sus temores a lo nuevo y a la adaptacin te restar competidores y te dar ms ventajas (no son pocos los que esperan que
el mercado se adapte a ellos). Su debilidad y sus fallos, si los aprovechas, te pondrn por delante de ellos. Una empresa es tan in-
37
competente como lo sea su departamento ms incompetente. De

nada sirven buenos vendedores si el almacn enva los pedidos
equivocados o administracin hace mal las facturas. Igualmente
sirven para nada excelentes logsticas si tenemos vendedores chapuzas, conformistas, acomodados y embusteros.
En toda organizacin comercial o empresarial si no existe
orden, existe desorden. Si no hay coraje y afn de superacin, hay
cobarda y fracaso. La fuerza de tu empresa depende de la disposicin humana de tu equipo.
- Qu impera en tu empresa?
- Qu existe en tu departamento?
- Qu aporta tu comportamiento?.
Los lderes mueven a los dems a su conveniencia. Las empresas lideres tambin. No necesito nombrar a empresas de distribucin, de moda o marcas de bebidas que cada vez que lanzan
un producto o marcan una tendencia, todos les siguen o imitan.
Analizan la circunstancia y si es necesario, la construyen y la explotan, y cuando los dems se organizan (si pueden) para explotarla, llegan a las migajas que ya no le interesan al lder, que a su
vez ha emprendido una nueva circunstancia. Si sigues la estela
del primero siempre irs por detrs de l.
Aprende a disponer y a explotar tu ventaja, sea esta cual
sea, todos tenemos una al menos. Ventajas son la capacidad financiera, de trabajo, de ubicacin, de relaciones personales, de
rapidez de adaptacin, de reconocimiento, de prestigio, de novedad, de precio, de servicio, etc., etc. o combinaciones infinitas de
varias de ellas como se combinan siete notas musicales en un infinito abanico de msica.
Por tanto, los buenos empresarios, directivos, vendedores
en definitiva, crean situaciones o se incorporan a ellas aprovechando su propia ventaja en el medio y arrollando, como una roca
que en un llano es intil pero en una ladera aprovecha su propio
peso para avanzar de forma cada vez ms rpida e imparable.
38
Pero las fuerzas ocultas tambin pueden ser nuestro enemigo, podemos desarrollarlas involuntariamente y en un exceso
de celo, para beneficio de nuestros competidores.
He explicado la importancia de la organizacin interna, pero
hasta eso es peligroso. Un mtodo o sistema de trabajo puede ser
una ventaja al principio y un lastre enseguida. Todo nuestro
equipo debe de aprender, asimilar y eliminar lo aprendido tan rpido como sea posible, solo as ser prctico. En otras palabras,
educar el instinto y usarlo, cada uno en su labor aunque la labor
sea poner etiquetas en las cajas del almacn, solo as cada parte de
nuestra empresa estar en manos de alguien que ante un problema
tiene una rpida y valida solucin y no se detiene por miedo a lo
desconocido con un y ahora que hago?.
Por ilustrarlo para explicarme mejor, es como aprender a
conducir. Las primeras veces tendremos que pensar: voy a pisar
el embrague porque quiero meter primera. Ahora lo voy a soltar
lentamente a la par que acelero y despus tengo que pisarlo de
nuevo, pero que no se me olvide soltar el acelerador y en el momento preciso pasar a segunda y entonces... Despus, cuanto ms
experto nos vamos haciendo al conducir, hacemos todo de forma
inconsciente, porque lo hemos asimilado, incluso hablamos con
un acompaante y seguimos conduciendo y somos capaces de
prever muchas situaciones con simplemente ver circular al que
nos precede y nos prevenimos. Te imaginas un piloto de competicin profesional que siguiese pensando ahora tengo que pisar
el embrague? Seguro que no ganara ni una carrera. Pues a so
me refiero con aprender, asimilar y eliminar lo aprendido.
No tendremos una empresa lder sin organizacin, pero tampoco con un exceso de mtodo donde si algo falla no hay recurso
y donde el sistema se convierte en una carga pesada de desarrollar.
39
7. FORTALEZA o DEBILIDAD
or lo general el que da primero, da dos veces. En cuestiones de mercado introducir un producto o servicio nuevo,
darle un valor aadido a lo que ya existe o tenemos, nos
dar una superioridad comercial que se asienta sobre la ventaja.
La iniciativa es la propiedad de quien pretende ser o no
dejar de ser un lder.
En consecuencia con esto dira que un estratega debe saber
analizar y no perder la perspectiva nunca. Las situaciones econmicas, de mercado, de equipos o de empresa, as como las circunstancias en las que se producen no son absolutas en si mismas,
incluso me atrevera a decir que no significan nada por s solas,
sino que el xito o el fracaso dependen de la forma en la que nos
enfrentamos a ellas. Por eso y sobre todo por eso, el lder debe
saber controlar su equilibrio de accin y pensamiento.
Considero que esto es algo de mxima importancia y debo
repetirlo: no son las situaciones y/o circunstancias en s mismas
y de forma objetiva las que determinan el xito o el fracaso, sino
la forma (incluida la actitud) de enfrentamos a ellas.
Lo que hace que un distribuidor o un cliente final de nuestro producto o servicio nos de entrada entre sus proveedores es
algo tan sencillo como humano, esperan ganar algo con ello, ya
41
sea dinero, comodidad, tiempo, etc. Igualmente dira que nos rechaza por miedo a sufrir perjuicios o daos en los mismos campos donde esperaba ganar. Por lo tanto, muestra generosamente
tus ventajas y fortalezas y esquiva las dificultades, salvo que te interese alejar a alguien por cualquier motivo, entonces y slo entonces muestra tus inconvenientes.
Tus movimientos organizativos y de estrategia de mercado,
ofertas, promociones etc., deben acoplarse a las posiciones de
mercado de tus competidores y tus posiciones a sus estrategias. Es
decir, puede ser que tus competidores lancen una promocin tan
agresiva que no te interese competir pero, en cambio, en otra lnea
de mercado o en otra plaza donde ellos no estn atacando sea
donde interese que lances la tuya. En lugar de intentar mejorar su
lanzamiento hasta el lmite, retrate temporalmente de esa lucha
y ataca otro frente, obligaras a tu competencia a tener que combatir tus ofertas abriendo otro frente, improvisando rpidamente
y mientras se organizan ganars mercado.
Dirige tus movimientos hacia donde tus competidores no te
esperan, pero con rapidez. A los productos, servicios o mercados
en general donde sabes que tu competidor no tiene ventaja frente
a ti.
Siempre debemos de tener presente que la estrategia es
saber elegir la accin ms efectiva y eficiente para alcanzar un
objetivo. Tan importante como conocer lo mejor posible a tu competencia, a sus estructuras, y estrategias, es que ellos conozcan lo
menos posible de las tuyas. Deberamos de tener empleados discretos y concienciados en cuanto a cul informacin debe salir y
cul no de nuestra organizacin. En un mercado voraz slo los
incautos se exponen.
Tan pronto como detectemos que nuestra estrategia no es
efectiva eliminmosla, ms rpidamente aun de lo que la implantamos. Permanecer en una posicin errnea slo nos generar prdidas. Huyamos como huye una gacela de su depredador para
salvar su vida.
42
Cuando desde una empresa se decide atacar un mercado o

un segmento de ese mercado, desde la competencia no lo pueden
evitar, aunque sean los lderes del segmento. Lo que con toda probabilidad si que harn es defender su mercado, por lo que antes de
iniciar el lanzamiento debemos intentar prever su reaccin para
completar nuestro ataque con un segundo movimiento.
Por ejemplo, si decidimos lanzar una promocin, un servicio o cualquier otra accin encaminada a adelantarnos en ventas
a nuestro inmediato competidor, tendremos que decidir qu hacemos y dnde lo hacemos. Lo mejor ser hacerlo en productos,
servicios, promociones o plazas en la que no puedan reaccionar
rpidamente, por problemas de logstica o recursos humanos.
Nosotros nos habremos preparado para ello, nuestros competidores no.
En un smil militar dira que si sabemos donde ser la batalla podremos enviar a nuestro ejrcito con anterioridad y tomar
posiciones. Como dira Napolen: No hay que tener el ejercito
ms grande sino simplemente ser ms numeroso en el punto del
ataque.
Con una organizacin empresarial como la que indicaba al
principio todo es ms fcil, porque todos los departamentos y
equipos (incluido el directivo) se adaptaran rpidamente a cualquier situacin interna y externa, al igual que el agua fluye desde
la montaa al mar adaptndose al terreno que encuentra, veloz
cuando debe serlo y remanso de espera cuando as se requiere,
pero sin abandonar su objetivo de reunirse con el mar.
Ante una crisis (interna o econmica) solo sobrevivirn
aquellas organizaciones que saben cambiar y adaptarse a la nueva
situacin, y no las que esperan que las cosas pasen y se reorganicen nuevamente como estaban. Eso no funcionara porque aunque
nosotros no hicisemos ms que esperar, los que han reaccionado
ya habrn cambiado las cosas y ya no sern iguales. Nuestra or-
43
ganizacin ya no valdra y cuando nos demos cuenta de esa invalidez ser tarde, o al menos las prdidas econmicas sern cuantiosas.
Evita el gran error de la creencia de la estabilidad porque no
existe. Mira tu reloj, el tiempo avanza, no est estable. Mira el
cielo, su aspecto, su clima, hasta sus horas de luz u oscuridad cambian cada da. La tierra vence hasta que llega el fuego. El fuego
vence hasta aparecer el agua. El agua vence hasta que la tierra la
detiene.
El prrafo anterior slo pretende servir de reflexin. Nada
es eterno, ni lo bueno ni lo malo. No existe debilidad sin fortaleza
ni fortaleza sin debilidad, al igual que las monedas tienen dos
lados.
44
8. GANAR EN LAS CRISIS
ntes de nada debo decir que por crisis me refiero a eso, a

una crisis, ya sea mundial, nacional, del sector, interna,
econmica, de personal etc. Una crisis es un momento de
escasas facilidades y grandes dificultades para los fines buscados.
Con esta idea clara hablar en sentido general de acciones
y movimientos que el buen lector, una vez ms, sabr adaptar y
aplicar a la crisis concreta que est padeciendo.
La norma general en una empresa suele ser que el presidente o propietario cuente con un director general (tambin puede
ser la misma persona la que desarrolle estos papeles). En cualquier caso, siempre que no sea una empresa de un solo empleado
tendr que repartir cargos o funciones. En la antesala de la crisis
conviene redistribuir estas funciones en previsin de las dificultades a las que nos someter dicha crisis. Repasa las cualidades de
forma objetiva de todos y cada uno de los componentes de la empresa, porque no es extrao que un buen patrn de velero lo sea
con viento a favor pero que al borde de un naufragio ya no sea tan
eficiente o incluso sea contraproducente poniendo nerviosa a la
tripulacin y en cambio, tengamos un grumete que sobrevivi a
una situacin similar y sabe qu hacer. Tambin puede ser que se
necesiten nervios de acero en una parte, sangre fra en la otra y
adrenalina en otra y esos lugares no sean los mismos que lo necesitaban antes de la crisis.
45
Tampoco nos debe de extraar si lo que necesitamos es fraccionar nuestra nave en partes ms pequeas, como un gran ejrcito que se divide en mil pequeos ejrcitos donde cada equipo
tendr una misin especfica y casi nica, un objetivo que lograr
con independencia de los otros equipos. Bajo la coordinacin de
la persona que gestione la estrategia general y conociendo sus ordenes, aunque tomando sus propias decisiones en funcin de sus
obstculos individuales.
Toda esta reorganizacin previa generar una convulsin
interna por los cambios y no todos lo empleados nos sern validos. Ya sea por prdida de atribuciones o por el aumento de responsabilidades, tendremos algunos problemas internos. Las
compensaciones que todos buscan deberamos de dosificarlas con
los logros o incluso vincularlas a la salida de la crisis, pero cumplirlas, ya que de lo contrario tras una crisis vendr otra sin salida.
Con todo esto trato de exponer que en una crisis, sobre todo
econmica, las empresas toman entre sus primeras medidas reducir las plantillas de empleados y que este sistema previo de reorganizacin en la antesala de la crisis nos ayudar a saber que
plantilla se reduce. Dejar a la luz aptitudes, actitudes, capacidades y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quin se
puede contar.
El gran error de la mayora de las empresas, especialmente
las medianas y las grandes, es que despiden a los empleados ms
baratos de despedir sin importar si son ms validos que los que se
quedan. Esto es as porque normalmente no conocen a fondo a
sus empleados y su capacidad laboral y de trabajo. Es preferible
usar otros criterios a ms largo plazo, haciendo un anlisis adecuado de nuestros recursos humanos y valorando lo que realmente
necesitaremos de ellos para capear el temporal. Este estudio discreto pero concienzudo, dejar a la luz aptitudes, actitudes, capacidades y necesidades de nuestra plantilla y sabremos con quin
debemos contar.
46
Estos pasos previos de organizacin nos ayudarn a enderezar el camino que vemos que ante nosotros se convierte en tortuoso, pero debemos realizarlo en el momento preciso y de la
forma ms adecuada, no slo con nuestra empresa sino tambin
con nuestros empleados.
Ahora bien, no existe ventaja sin inconveniente ni inconveniente sin ventaja. Si tardamos en reaccionar o lo hacemos demasiado despacio nos har perder un tiempo y unos recursos
preciosos. Nos habremos metido en la crisis con una sobrecarga
de costes que ante la bajada de ingresos nos harn casi imposible
reducir personal, ya que incluso con el empleado ms barato sus
liquidaciones representarn porcentualmente ms cantidad.
De igual manera, dejarse dominar por los temores nos llevar a reducir personal en demasa y antes de lo necesario, restando medios y atenciones que nos dejarn en desventaja frente a
la competencia, haciendo que la crisis nos llegue antes o que nos
cale a ms profundidad, dificultando la supervivencia de la empresa.
Cada crisis es diferente por lo que, reflexionemos, seamos
prudentes, y muy especialmente afinemos en el clculo y la previsin.
Si no conocemos bien las capacidades de nuestros recursos
humanos, si no conocemos lo mejor posible a nuestros competidores y a nuestro mercado, no podremos aprovechar sus ventajas.
Segn tu producto o sector busca alianzas con competidores (fusiones totales, parciales o de zona) y acuerdos con distribuidores locales. Dispersa o concentra tus fuerzas, segn se
necesite, ofrece recompensas, todos nos movemos para obtener
algo. Tal vez la recompensa no sea necesariamente en pago econmico, puede ser en especia o en das libres o en privilegios. Es
tan amplio como amplias son las ambiciones de cada individuo.
Una vez ms queda manifiesta la importancia de conocer espe47
cialmente a aquellos de los que, aunque no nos guste, dependemos

en cierta manera.
Nunca existe un exceso de astucia.
Cuando te enfrentes a una crisis reparte tus fuerzas, cuando
la superes, reparte beneficios y se generoso. As crearas incondicionales en la lucha y evitaras las conspiraciones internas. Pero
ante todo no generes situaciones que no puedas dominar.
En medio de las crisis muchas empresas tienen la tendencia
a reducir tambin la inversin en marketing. Por marketing no me
refiero solo a la parcela publicitaria, sino al conjunto completo de
la imagen que la empresa transmite y a la impronta que deja en los
clientes. El marketing lo es todo y precisamente en tiempos turbulentos para los mercados es, tal vez, el momento ms importante para mantener alto nuestro estandarte. Al igual que en una
batalla cuando casi no queda ejercito ni armamento se sigue manteniendo la bandera y los estandartes en alto, para que el enemigo
sepa que su adversario sigue en pie, y no sabe su nmero ni fuerzas slo sabe que esta ah.
Por el contrario, tan pronto recortemos en imagen y publicidad dejaremos de estar presentes para los dems, incluidos nuestros clientes quienes, gracias a la publicidad de nuestros
competidores se irn marchando sin hacer ruido y nosotros, habituados a la crisis, la convertiremos en la nica culpable de la
prdida.
Debemos transmitir siempre la imagen de lo que queremos
ser, por lo tanto en una crisis al menos, debemos mantener la imagen de lo que somos o ramos, slo de esa manera seguiremos
manteniendo la confianza de nuestro cliente. Con una imagen
comn, nuestros equipos y empleados de forma individual no se
sentirn solos y no abandonarn la lucha por sobrevivir a la crisis.
48
Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y el miedo

ante la misma. Manteniendo nuestra imagen eliminamos la sensacin de incertidumbre, con unos planes claros y una organizacin estratgica afrontaremos cualquier crisis con sufrimiento,
pero con xito de supervivencia.
Ante una crisis debemos considerar en primer lugar que podemos desaparecer, despus que podemos resistir y por ltimo,
cmo haremos para resistir.
A una crisis se sobrevive cuando se reduce el nmero de
competidores hasta llegar a un nuevo equilibrio comercial. Por
eso, ataca comercialmente aquellos nichos o plazas que sepas que
a tu competencia le resultara difcil defender, agtalo con ofertas
o iniciativas que intente seguir y le hagan cambiar constantemente, al igual que a un toro se le lleva de un lado a otro mientras se le ponen banderillas.
Pero al tejer tu estrategia recuerda los cinco peligros:
- El exceso de agresividad comercial y/o empresarial te
puede llevar a situaciones de mercado o econmicas desfavorables que acabarn contigo.
- El exceso de autoestima y confianza te dejar a merced de
la situacin, ya que la infravaloraras.
- Los que se ponen nerviosos se irritan e irritan a los suyos,
y actuarn sin pensar y llevados por la ira y los suyos fracasarn,
puesto que el temor a sus superiores ser el mayor temor de todos
los temores.
- Los que confan en exceso en su posicin de mercado pueden sentirse intocables y ser atacados por competidores pequeos
que les harn perder la posicin (al menos en parte) que crean
permanente y estable.
- Los que se preocupan en exceso, su mente no les permitir ver soluciones, slo problemas y sern moral y anmicamente
pasto de la crisis.
49
El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de

animo, actuamos tal y como pensamos y/o sentimos.
Al dirigir un negocio debemos tener presente que los mercados estn en permanente movimiento, esto nos obliga a reposicionar nuestra empresa constantemente. Ms aun cuando estamos
en medio de una crisis y queremos salir de ella sanos y salvos.
Como ya he dicho, una crisis es un momento de escasas facilidades y grandes dificultades para los fines buscados. Como en
una explosin, sus efectos se dejan notar rpidamente y casi siempre se puede sealar el momento exacto en el que comenz. Sin
embargo la recuperacin y el final de la misma suele ser algo ms
diluido. A veces el final es tan sublime que si no estamos alerta no
lo percibimos y las oportunidades de negocio se nos escapan en
forma de lamentos pensando en lo mal que est la cosa.
Si en un mercado competitivo el escenario es cambiante, en
una crisis general e internacional lo es aun ms. Por lo que esperar a que la crisis pase y las cosas se recuperen es un error, debido
a que si nuestros competidores, clientes y proveedores estn haciendo cambios, modificando sus polticas comerciales y de gestin, ajustando sus mrgenes, abriendo nuevos mercados o lneas
de producto, ofreciendo ms por lo mismo e incluso ms por
menos, entonces y debido a todo ello, cuando la crisis empiece a
desaparecer nacer un mercado para el que no estamos preparados.
8.1 LA POSCRISIS
Una vez inmersos en la crisis, debemos preguntarnos y
cuando se acabe qu vamos a hacer? Cmo haremos para recuperar todo lo perdido?
Al igual que sucede despus de una guerra cuando se firma
la paz viene la posguerra, que segn todos los que han tenido que
vivir una se pasa ms hambre que en la guerra. La salida de una
50
crisis general tendr una poscrisis donde las empresas buscarn

reposicionarse, puesto que las cosas ya no sern como antes.
En una gran crisis habremos visto lderes que dejan de serlo
y empresas que eran emblemticas que han cerrado, empresas que
tienen que huir hacia delante buscando clientes fuera del pas
arriesgando hasta lo que no tienen. Habremos visto lderes que
parecan indestructibles reduciendo su tamao y peligrando su
existencia misma.
En medio de este panorama, slo los que tengan claro desde
dentro de la crisis qu es lo que quieren hacer y a dnde van reposicionar sus negocios podrn sobrevivir a la poscrisis, que
seguir llevndose vctimas empresariales mientras la mayora la
siguen confundiendo con la crisis.
Es ahora cuando hay que empezar a hacer un anlisis exhaustivo de nuestra empresa, de su salud financiera inmediata, de
su cartera de clientes y de nuevas necesidades y posibilidades de
compra de los mismos, e incluso de si sigue existiendo nuestro
target o mercado objetivo tal y como nosotros lo concebamos.
Pero tambin debemos valorar a nuestros proveedores y ver si podrn seguir suministrndonos y en qu condiciones.
En general, debemos hacer un profundo y detallado examen
a nuestra empresa y del mismo modo que tras un severo accidente
o enfermedad vamos al mdico buscando ayuda profesional, en
una empresa deberamos contar con una Consultora que nos
ayude y oriente con todos aquellos campos que no dominamos y
necesitamos dominar para reposicionar nuestro negocio.
Una valoracin sincera y un estudio detallado de la situacin actual de nuestra empresa nos proporcionarn la visin de
nuestro negocio desde varios ngulos:
- Donde nos gustara reposicionar nuestra empresa y
adems tenemos posibilidades de hacerlo. Esto determinar la
estrategia que debemos desarrollar para que nuestra empresa, con
los medios que ya cuenta, pueda buscar un nuevo posicionamiento
51
ms favorable en el mercado. Puede tratarse de aprovechar sinergias existentes, extensin o aumento de nuestra gama con otros
productos relacionados, desarrollar cursillos de formacin sobre
el uso de nuestros productos para clientes, etc.
- Dnde nos gustara reposicionar nuestra empresa y no
tenemos medios o posibilidades y en consecuencia, qu y cmo
deberamos hacer para tenerlos. As podremos valorar la inversin necesaria para ese reposicionamiento. De esta manera
conseguiremos un salto cualitativo y un avance hacia otros mercados emergentes donde los que lleguen primeros sern los que
consigan los xitos.
- Dnde podemos reposicionar nuestra empresa y desconocamos tal posibilidad. Al analizar detalladamente todo
nuestro negocio, producto, clientes, entorno, competencia, etc.
Vamos a descubrir lo que podemos ofrecer, y no sabamos que
contbamos con las posibilidades o medios para ello, incluso con
una mnima inversin.
- Hacia dnde se dirige nuestra empresa y no lo sabamos. Con una valoracin y estudio detallados te sorprenders de
cuantas veces el fondo del problema no es el que inicialmente se
aparentaba. Descubrirs que tal vez tu negocio no es tan competitivo como pensabas y que se ests quedando fuera de juego
frente a la competencia, o tal vez descubras que tus clientes potenciales pertenecen a un segmento que est decreciendo y que a
medio plazo te quedar sin clientes, aunque ya no haya crisis.
Al igual que un barco en medio de una tempestad debe luchar por mantenerse a flote pero tambin debe no perder el rumbo
y dirigir la nave hacia el puerto de destino elegido.
52
9. INTRODUCCIN EN UN MERCADO
a forma, manera y mtodo para introducir un producto

nuevo o abrir un nuevo segmento de mercado o plaza va a
depender en gran medida de la finalidad del producto, de
si existe algo similar ya en el mercado y de nuestra capacidad econmica y de logstica.
De todas las maneras, como esto requerira un anlisis exhaustivo de cada caso concreto, intentar dar unas lneas generales convencido de que sern validas para casi todas las introducciones
generales.
Si nuestra capacidad econmica, de produccin o distribucin est limitada, entonces debemos estudiar previamente las corrientes de mercado y las actuaciones de nuestros competidores
para poder incorporarnos utilizando los elementos que ya existen
de por s en el mercado, con un punto de agresividad comercial en
alguna de sus partes pero no en todas. De esta manera, aprovecharemos las corrientes existentes en el mercado, como si viajsemos cuesta abajo, dndonos la parte agresiva del producto un
diferencial del tamao justo ante la competencia como para destacar, pero sin que parezcamos una amenaza para la misma. De
esta forma probablemente nos ignoren, permitindonos as que
53
avancemos en nuestra colocacin hasta que consideremos conveniente o posible un nuevo avance de implantacin.
Cuando nuestras posibilidades econmicas son mayores y
nos movemos a niveles ms altos de mercado, podemos aprovecharnos convenientemente de los lanzamientos de nuestra competencia.
Nuestros competidores tendrn orquestada su campaa, podemos observar su lanzamiento (sobre todo con servicios o artculos que requieran nuevas costumbres en el consumidor) y al
poco tiempo, aprovechando el efecto de su campaa o la implantacin de hbito, mejoramos el producto con un valor aadido y
pasamos a la accin.
Si por conveniencia comercial o de empresa somos nosotros
los primeros en salir al mercado, junto con la campaa debemos
preparar previamente las respuestas a los contraataques comerciales de nuestros competidores, para no perder tiempo ni dinero
reorganizando nuestro plan de marketing. Es decir, tendremos
nuestro plan B e incluso nuestro plan C previsto por si es necesario poder aplicarlos con una simple orden.
Cuando hacemos un anlisis de mercado, debemos ser tan
meticulosos como sea posible, conseguir tantos datos como podamos, hacer de ellos una lectura detallada para diagnosticar la
posibilidad real de xito de nuestro lanzamiento.
El que sabe escuchar la crtica del producto de su competencia por parte de sus clientes y aplica la critica al suyo como
una mejora, esta ganando clientes. El que adems hace esto con
su producto y atiende las quejas y sugerencias de las mejoras,
esta blindando su mercado.
Sin duda la parte ms importante en el xito de una empresa
son las personas que la componen, soy un convencido de ello. Por
eso creo firmemente que en una implantacin comercial es importante saber con qu clase de personas, mejor dicho de personalidades (o formas de ser) contamos para la tarea. Por esto es
54
conveniente un anlisis de nuestra capacidad de recursos humanos y su disposicin general, pero esto debera ser una tarea sublime y en constante ejecucin.
Me intentare explicar mejor mediante las siguientes frases
conclusivas.
Cuando existen discusiones entre nuestro personal y se culpan entre ellos de cosas incluso triviales, estn atemorizados. Probablemente con ser despedidos. No trabajaran para la empresa
sino ms bien para conservar su empleo.
Si entre los empleados no existe disciplina ni respeto por
los compaeros, su jefe de seccin carece de prestigio y respeto
entre ellos. Cualquier diseo estratgico quedar difuminado y
diluido en se departamento.
Si los responsables se irritan fcilmente, no sern respetados, tan slo temidos. La situacin estar sin control prctico.
Cuando hay pequeos grupos con cuchicheos y murmuraciones, los responsables han perdido la confianza de sus equipos.
Cualquier proyecto interno quedar frustrado desde el inicio.
Cuando un responsable da muchos incentivos y premios por
todo deja al descubierto que la situacin depende al 100% de los
premiados. Pero si trata de forma severa y con malas palabras o
gritos y luego se atemoriza ante quien le responde o planta cara,
entonces es un incompetente manifiesto.
Cuando a tu competencia le llegan a menudo candidatos a
un empleo con tu empresa en sus Curriculums, ests dejando en
evidencia que en todo lo que dependa de la accin e involucracin
del personal tu empresa no tiene nada que hacer.
En la empresa, el mayor nmero de empleados no es una
ventaja, si lo es seleccionar los empleados adecuados para las funciones a desarrollar.
El que no es previsor tendr tarde o temprano problemas
con el personal y econmicos.
55
Por lo tanto, para tener xito en una introduccin de mercado, ten en cuenta a tu equipo, dirgete a ellos con educacin y
respeto pero dirgelos con firmeza. Si tus ordenes son claras y justas, tan concisas como sean posibles, tu equipo se acostumbrara
a obedecerlas y ser disciplinado.
9.1 DISTIGUIR PARA ACERTAR
Para poder acertar con nuestra estrategia, antes debemos
saber a qu nos vamos a enfrentar y con qu contamos para el enfrentamiento.
De forma general podemos clasificar los mercados en funcin de su dificultad de trabajo en seis grupos principales que son:
Accesible, de riesgo, complejo, minoritario, nuevo y por ltimo
sin mrgenes.
- ACCESIBLE. Por accesible entiendo aquellos mercados
que son de fcil acceso, tanto para nosotros como para cualquier
otra empresa. En ste tipo de mercados podemos decir que quien
da primero da dos veces. Es frecuente la entrada y salida de las
empresas en el mismo y si decidimos atacar unos de estos mercados accesibles debemos de estar dispuestos a la lucha y adaptacin permanente. Suele tratarse de producto de bajo precio final
y de estructuras de escasa inversin econmica pero a su vez esto
hace que sea ms complicado destacar. Si trabajamos aqu deberamos de estar preparados para olfatear hacia donde va el crecimiento natural del mismo y avanzar en esa direccin antes que
los dems. Esta es casi la nica manera de permanecer.
- DE RIESGO. Por mercado de riesgo entiendo aquel en el
que es fcil entrar pero difcil salir sin prdidas en el caso de no
funcionar nuestra empresa en dicho mercado. Suelen ser mercados con poca competencia y mrgenes bastante razonables lo que
los hace atractivos. Generalmente para entrar en ellos es necesario realizar fuertes inversiones econmicas y generalmente tam56
bin humanas. Estas inversiones pueden ser en maquinaria e instalaciones para la fabricacin de algo, en homologaciones de
grado tcnico que exige el mercado, en personal para diseo y fabricacin, etc. Generalmente todo ello antes de empezar a generar la primera venta. En el caso de que no alcanzramos las cuotas
de mercado necesarias para avanzar la retirada sera ruinosa, pero
la permanencia probablemente sera aun peor.
- COMPLEJO. Por complejo entiendo aquellos mercados
en los que resulta difcil moverse y avanzar para todos, tanto para
nosotros como para nuestros competidores. Son mercados donde
por el tipo de gestin y procesos todo se suele complicar, requiere
saber avanzar y retroceder permanentemente, suelen estar caracterizados por negociaciones largas para pocas operaciones pero
de gran volumen. Tambin pueden encajar aqu los mercados
donde la diferencia entre competidores es mnima y la contratacin final no depende de nosotros sino de terceros a los que no podemos acceder sin importar por qu motivo sea la inaccesibilidad.
Entre ellos estaran las contrataciones publicas, las prescripciones que debe hacer nuestro potencial cliente a los suyos, dejando
en las manos de estos ltimos la decisin, etc.
- MIORITARIO. Por minoritario entiendo aquellos mercados en los que no hay sitio comercial apenas para nadie. El que
decide entrar a ellos el primero suele funcionar pero digamos que
la tarta es para uno y dos ya son demasiados. Estos mercados
suelen ser muy especializados, por cuestiones tcnicas u otras similares y a su vez cuenta con pocos consumidores, aunque los
pocos que existan consuman bastante. Podamos ilustrarlo con los
suministros tcnicos para telescopios astronmicos de observatorios espaciales.
- UEVOS. Por nuevos entiendo precisamente eso, mercados totalmente nuevos en todas sus facetas, de producto, de consumidor, de plazas, de puntos de venta, de logsticas, etc. En los
mercados donde nunca antes nadie entr debes adelantarte y ser
57
de los primeros siempre, entrar con fuerza y cerrar la puerta al

entrar. De esta manera podemos conseguir posiciones favorables hasta que la competencia comience a entrar. Si la competencia entrase antes que tu, entonces comprueba antes en qu tipo de
mercado se convertir cuando ya no sea nuevo. Si ves espacio
entra con fuerza y agresividad comercial a tus plazas, si parece
que el riesgo es de difcil valoracin se prudente.
- SI MRGEES. Por mercado sin mrgenes entiendo
aquel que sus mrgenes son tan escasos que solo se puede ver el
beneficio en altos volmenes de facturacin. Estos mercados suelen estar saturados de competidores o de producto, o de ambos, lo
que les ha llevado a los trabajan en ellos a reducir sus precios finales como diferencial con su competencia. Pero al existir un excesivo nmero de competidores y realizar todos acciones
similares en los precios, el mercado est en una espiral descendente permanente. Si pretendes ganar dinero es mejor que hullas
de estos mercados.
En cualquiera de los casos debemos de tener presente que
los mercados son cambiantes y dinmicos y que estn en permanente movimiento, lo que les hace cambiar de un estado a otro.
Unos cambian rpidamente y otros con un movimiento tan imperceptible como el de la aguja corta que marca las horas en un
reloj. Slo siendo conscientes de estos cambios sabremos cuando
entrar o salir de un mercado.
De la misma manera podemos clasificar a nuestro equipo
humano por las caractersticas generales de actitud y funcionales
que como grupo desprenden. Tambin har seis grupos generales
sin matices individuales y que seran: bsicos (de escasa formacin y/o capacidad), pasivos (de mentalidad negativa), deprimidos
(sin autoestima ni motivacin), desorientados (se agotan dando
palos de ciego), subversivos (en operatividad) y finalmente los
derrotados (antes de empezar). Antes de extenderme en estos grupos debo indicar que normalmente no se producen por causas aje58
nas a la empresa sino mas bien por errores de direccin o mejor

dicho, de la directiva que emplean los responsables de la empresa.
- BSICOS. Por equipos humanos bsicos entiendo aquellos que siempre se enfrentan a la situacin con desventajas pero
con un gran mpetu. Normalmente carecen de la formacin que
sera necesaria para el puesto que desarrollan o no cuentan con la
capacidad de trabajo, decisin etc. que sera de esperar. No obstante se atreven con todo lo que les echen. Lamentablemente con
este tipo de equipos casi est garantizada la derrota, las prdidas
de cuota de mercado y vivir siempre al lmite de la rentabilidad.
- PASIVOS. Por pasivo entiendo aquellos equipos que son
flojos, negativos por sistema con casi todo (especialmente lo vinculado a cambios y cosas nuevas) y que para colmo cuenta con
unos directivos al mando dbiles en trabajo y en personalidad. No
hace falta aadir comentarios sobre los resultados que obtendrn.
Aunque parezca que es exagerado un equipo as, estoy seguro de
que has recordado alguna empresa donde trabajaste (o algn departamento) mientras lo leas. Todos piensan que las cosas las
hacen los dems y que ellos no tienen suerte.
- DEPRIMIDOS. Por deprimidos entiendo aquellos equipos de trabajo que no tienen prcticamente autoestima en cuanto
a su capacidad, a veces incluso infravalorada o apagada como
quien tira un cubo de agua a unas brasas. Tienen responsables al
mando de personalidad fuerte que al dirigir olvidan involucrar y
motivar, slo saben ordenar con fuerza y soberbia de tal forma
que al menoscabar las fuerzas de su equipo y crear en ellos un
temor cercano al pnico frente a un posible fracaso, harn cualquier cosa por ocultar fallos y errores, tapando un error con otro
desacierto aun mayor hasta que los asuntos revienten de forma
incontrolada o ya sin solucin. Las empresas con este tipo de
equipos estarn en apuros permanentemente. Apuros legales, comerciales, econmicos, fiscales, etc.
59
- DESORIETADOS. Por desorientados entiendo aquellos equipos que su responsable nunca planifica nada, nadie sabe
a dnde se dirigen y la incertidumbre es permanente, se emplean
con fuerza pero en la lnea equivocada consiguiendo con ello unos
resultados ms bien escasos. Dan palos de ciego y a veces
suena la flauta por casualidad y siempre la situacin la dominan
los impulsos y los nervios. Sus resultados sern generalmente
frustrantes en proporcin a sus esfuerzos.
- SUBVERSIVOS. Por subversivos entiendo aquellos equipos con buena preparacin para sus funciones y con experiencia
en su quehacer, gente capacitada y formada que est dirigida por
responsables incompetentes que nunca aclaran nada sobre lo que
se debe hacer, que sus ordenes son confusas y sin destinatario especifico, que como se suele decir no saben ni de qu hablan.
Estas son empresas donde las cosas suelen salir mal, porque los
que saben lo que hay que hacer no lo pueden hacer, y el que no
sabe es el que dice lo que hay que hacer. Suelen generarse enfrentamientos, lanzamientos de culpabilidades y deserciones de
todo aquel que ve que su vida laboral no tendr futuro en ese ambiente.
- DERROTADOS. Por derrotados entiendo aquellos equipos que ya lo estn antes de empezar. Generalmente son dirigidos
por responsables que desconocen todo, el mercado en que se mueven, sus competidores e incluso a su propio equipo. Realizan acciones intiles convencidos de su utilidad. Son como ciegos que
caminan al borde de un acantilado, slo es cuestin de tiempo que
se arruinen.
Estos son, a rasgos generales, los seis tipos de equipos humanos con los que nos aseguraremos el fracaso.
Cuando nombres algn responsable da rdenes claras de lo
que esperas y hacia qu direccin viajas en tu empresa, una vez
realizado esto no tomes t las decisiones que le corresponden
como responsable. As se establecer y te llevar hacia adelante
60
sin pretender medallas pero sin miedo a represalias por equivocarse, su nica prioridad ser defender la empresa y velar por sus
intereses, incluso en tu ausencia o en la distancia. Sencillamente
debes establecer algn control visible y alguno no tan visible.
Cuida de las personas que componen tu empresa con humanidad, trtalos como se trata a algo de gran valor, como si fuesen tus hijos y estarn dispuestos a ir a donde sea necesario por
ti. Pero si te excedes y eres demasiado compasivo y emptico con
ellos se aprovecharan de ti. Si eres demasiado tolerante y no existe
la disciplina no conseguirs que trabajen ni delante de ti, sern
como nios malcriados y mimados.
He querido con todo esto subrayar la importancia de conocer bien nuestra empresa y sus posibilidades en todos los aspectos, conocer bien el mercado al cual decidimos entrar y en la
medida de lo posible conocer las posibilidades y capacidades de
nuestros competidores para desarrollar un plan de actuacin. Pero
aun mejor que tener un plan A, B y C es tener un plan tan
cambiante y flexible como se requiera. Cuando somos flexibles,
adaptables y de mente abierta conseguimos que los errores sean
la entrada a un acierto y las crisis una mejora de virtudes olvidadas.
Recuerda: conoce a tu competencia, conoce tu empresa y
tu inversin estar segura. Conoce el mercado, conoce sus tendencias y tus beneficios sern notables.
Quien sabe y conoce dnde se encuentra, dirige su rumbo.
Quien no sabe ni conoce dnde se encuentra, ser manejado y
desvalijado.
Por ltimo, si premiamos a deshora estamos generando indisciplinados y si castigamos a destiempo generamos confusin.
Cuando dirigimos de forma contradictoria perdemos la confianza
de nuestro equipo y damos oportunidades para que nos engaen.
La disciplina laboral y las pautas no se generan de forma
espontnea por s solas, deben ser impuestas con humanidad pero
con firmeza.
61
10. LAS VARIABLES DEL MERCADO

Vs.
LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIN
la hora de elegir estrategias hay que tener presente de

forma constante el tipo de mercado con todas sus variaciones en constante movimiento. El mercado es la razn
de existir de la empresa. El mercado siempre nos va a plantear
problemas estructurales cuyas soluciones se van a encontrar en
las claves de funcionalidad de nuestra empresa. Hay que saber
adaptar las funciones de todos los puestos a cada momento, intentando tanto como sea posible ir por delante del mercado en los
reajustes.
Podemos hacer unas clasificaciones previas del mercado y
la respuesta que obtendra por nuestra parte. Esas variables se pueden dar simultneamente, ser independientes o dependientes directas del nicho, zona, producto, etc. Esto nos lo complica
sobremanera pero, volviendo a recordar a mis lectores su capacidad de saber adaptar lo general a su situacin especfica propia,
har una clasificacin general.
- DISPERSO. Es el mercado que como su nombre nos indica est disperso. Bien sea porque nuestros distribuidores o puntos de venta tienen una gran distancia entre s, por el resultado de
63
una nueva introduccin del producto o por cualquier otra caracterstica permanente. Bien sea por la dificultad de comunicacin
y distribucin o servicio. En mercados dispersos elije bien la estrategia, cualquier fallo cuesta mucho dinero. Aqu estaras en situacin de debilidad constante, no conviene entrar en guerras con
competidores de carcter local. Ellos estn all siempre y slo les
preocuparas t, a ti en cambio te traeran de cabeza todos tus mercados dispersos.
- LMITE. Considero mercados lmite aquellos donde existen unas necesidades por cubrir pero que no suponen un mnimo
como para que nadie las cubra, sin embargo los que necesitan cubrirlas adaptan un producto o servicio sin demasiada exigencia y
a su vez, esas necesidades pueden ser cubiertas casi por cualquiera. Lo simplificar con un ejemplo. Si fusemos un comercio
minorista estaramos en un mercado lmite cuando somos una
tienda de una aldea o pedana que es la nica del lugar por escasez de habitantes y all se puede desde tomar caf hasta comprar
un martillo, pero ningn producto tiene salida como para que existan bares, ferreteras, drogueras, panadera, etc. Eso es un mercado lmite, en cualquier nivel de empresa o industria podemos
contar con mercados lmite. En estos mercados no realices inversiones que busquen un nicho o segmento.
- EMBLEMTICO-DEVALUADO. Considero nichos de
mercado y mercado emblemtico-devaluado aquellos en los que
prcticamente no quedan mrgenes, sin embargo estar en ellos
confiere a la empresa un valor aadido de imagen, calidad y/o excelencia. En estos mercados no conviene ser agresivo para alcanzarlos, especialmente al inicio de nuestra empresa, ya que su
escasez de margen puede ser nuestro cncer mortal. Nuestra empresa enfermara econmicamente al alcanzarlos y morira al defenderlos. Mi consejo es que si ste mercado lo est ocupando la
competencia dejmoslo ah, cuando nuestra empresa sea lo suficientemente slida en todos los sentidos como para aguantar esa
64
lucha, incluso pudiendo resistir prdidas en ese punto, entonces y

slo entonces, si lo seguimos considerando tan emblemtico, vayamos a por l.
- DESPROTEGIDO. Considero mercados desprotegidos
aquellos en los que prcticamente cualquier empresa puede entrar, donde la permanencia es difcil y los ataques comerciales son
permanentes. No existen diferencias notables entre productos ni
lealtad en los clientes. En estos mercados, si de verdad queremos
o necesitamos entrar, es conveniente establecer acuerdos y alianzas especficas que refuercen las posiciones alcanzadas.
- COMPROMETIDO. Los mercados comprometidos tienen caractersticas similares a los mercados de riesgo que ya
hemos considerado. Son similares en lo relativo a que si entras
en ellos ya no hay marcha atrs sin prdidas pero se caracterizan
ms bien que por las inversiones que deban realizarse por los
compromisos que se adquieren, contractualmente, socialmente,
etc. Podemos ilustrarlos con adjudicaciones de obras o servicios
por parte de la administracin pblica, o de cualquier otra ndole
que, en caso de entrar y no ser todo lo interesante que esperbamos, slo podemos salir por la salida del final, no se puede parar
ni dar la vuelta sin atender a pagos por indemnizaciones o demandas de incumplimiento, son mercados en los que incluso ante
la falta de pago de un cliente debes de seguir adelante aadiendo
en paralelo las gestiones pertinentes para el cobro. En un mercado
comprometido slo deberamos entrar con una empresa estabilizada y contando en nuestro capital humano con personas que lo
conozcan, no slo en aspectos comerciales sino tambin en aspectos econmicos, funcionales y operativos.
- MORTAL. No hace falta explicar mucho, el nombre lo
dice todo. En un mercado mortal, de 100 salidas, 99 lo son con la
muerte de la empresa. Por supuesto no son estadsticas, sino la
forma de mostrar la dificultad ms extrema. Un mercado mortal
lo puede contener todo, graves problemas polticos en el pas, cri-
65
sis econmica general y profunda, inseguridad civil y jurdica,

etc. Sobra decir que mi consejo es no incorporarnos a esos mercados, salvo contadas excepciones de producto y empresa que no
entraran en los mbitos generales que aqu trato. Lo que si puede
suceder (a veces ms fcil de lo que parece) es que nos veamos
dentro, total o parcialmente, de un mercado mortal que antes no
lo era. Aqu no caben indicaciones generales, slo sentarse y estudiar bien a fondo y concienzudamente con tantos datos sobre la
mesa como sea posible qu camino seguir o qu salida coger, y luchar con la fuerza de la desesperacin y la mentalidad del superviviente todos juntos, la directiva y los empleados (stos ltimos,
a veces, en un mercado mortal pasan a convertirse, por falta de
perspectiva, en parte del problema).
En cualquier mercado y en cualquier empresa de hoy en da,
uno de los valores que ms aprecia el cliente y ms confianza le
hace otorgarnos es la rapidez, sin perder por ello el resto de valores deseables y esperados. Si sabes de algn cliente de la competencia que ha sido mal atendido acude rpidamente y hazlo tuyo,
no dudes, ofrcele ventajas aprovechando su momento de descontento con su proveedor. Cuantos ms clientes de la competencia hagas tuyos, ms afianzado estars en el mercado y ms
fuerte ser tu empresa.
No obstante recuerda que la fuerza de una empresa es en
cierto modo, la fuerza y capacidad que sus empleados sean capaces de desarrollar. Dicho de otra forma y como ya hemos comentado, una empresa es tan incompetente como su empleado ms
incompetente.
Por eso cuida el ambiente laboral, no agotes ni fsicamente
ni anmicamente a tus equipos sin necesidad, mantn su confianza
en la capacidad de superarlo todo pero se discreto al contar tus
planes de empresa, slo muestra lo que debes mostrar, cuando lo
debas mostrar y a quien lo debas mostrar. De lo contrario tu competencia podra llegar a conocer los detalles y frustrar tus avances.
66
Los rumores internos destruyen el espritu de una empresa,

las especulaciones e incertidumbres minan el estado de nimo de
tu personal. Considerando la naturaleza humana, cualquier pequeo rumor de escasa importancia, de boca en boca se convertir en algo de suma importancia que afectar a todos. Por eso
debes ser accesible. Igualmente, a cualquiera que dirija un equipo
oblgale a ser accesible a los suyos, accesibilidad real, no de discurso. Apariencia de total transparencia. La confianza bien gestionada te llevar a saber de antemano cualquier asunto que debas
neutralizar o estimular segn convenga, ya que siempre habr alguien que acuda a ti directamente. De esta forma podrs convertir sus necesidades en tus posibilidades. Esta frase tambin es de
aplicacin al mercado.
Recuerda que los que no conocen los planes y actuaciones
de sus competidores, no podrn evitar que les afecten. Los que
no conocen el cmo, el por qu y el hacia dnde de los mercados, dejan sus operaciones a la suerte. Los que no conocen bien
sus recursos humanos, no podrn aprovechar sus capacidades.
67
11. LA INFORMACIN
ejo para el tramo final lo que considero lo ms importante, y lo hago porque precisamente, despus de todo lo
anterior, ahora se comprende mucho mejor su valor e importancia. Me refiero a la informacin.
La informacin est sobre todas las cosas anteriores, si no
conocemos no sabemos, si nos faltan datos al analizar situaciones
no servir de nada el resultado del anlisis. Si desconocemos el
mercado, nuestros productos, nuestro equipo, nuestro objetivo,
nuestra capacidad, nuestro lmite, etc. Estaremos jugando a la ruleta rusa con nuestra empresa, cada desconocimiento o falta de
informacin ser una bala ms en el tambor.
Acertar con una empresa, es decir, que sea lo suficientemente rentable y hacerla perdurar en esa situacin requiere una
importante inversin de tiempo y de dinero en planificacin estratgica permanente. Y digo importante que no es lo mismo
que gran, la cantidad estar sujeta a la dimensin de la empresa
en s misma y sus pretensiones, pero la inversin en planificacin
siempre ser importante.
En consecuencia la importancia de la informacin tambin
ser muy alta, ya que es la base para la planificacin y estrategia.
69
Todos sabemos que construir un edificio no consiste nicamente en traerse ladrillos y empezar a ponerlos unos sobre otros,
requiere mucho ms antes y durante. Igualmente una empresa no
es tener un producto o servicio y ponerse a comercializarlo sin
ms.
Sera absurdo desarrollar una empresa, incluso en los casos
donde se hace un estudio de mercado previo, sin mantener un sistema de informacin, estudio y anlisis permanente que nos sirvan para manejar los datos de nuestra situacin, de la
competencia, de orientaciones y necesidades de los mercados y
clientes, puntos fuertes y dbiles de situaciones, departamentos,
productos, recursos (incluidos los humanos) etc. Y con todo ello
elaborar estrategias y tomar decisiones.
La informacin no se debe obtener por suposiciones ni apariencia de las situaciones, debe ser lo ms exhaustiva posible y lo
ms cercana a la fuente emisora. Esto es valido tanto para estudios
de mercado, como de la competencia, como de estudios internos.
Inicialmente podemos clasificar la informacin, sin importar su contenido, en dos tipos segn su naturaleza: expuesta y confidencial.
- EXPUESTA. La informacin expuesta es aquella a la que
cualquiera pueda acceder, Internet, campaas publicitarias de la
competencia, etc., incluso tambin aquella a la que se accede con
un estudio de mercado o cualquier otro sistema ms o menos elaborado pero que cualquiera puede usar para recoger y ordenar
datos que estn ah de por s, sencillamente estn expuestos.
- COFIDECIAL. La informacin confidencial es la que
no est expuesta, es decir que no se consigue fcilmente. La que
necesita de sagacidad e inteligencia para saber identificarla, buscarla, recibirla y administrarla.
Normalmente la informacin ms abundante es la expuesta
pero la ms valiosa es la confidencial. A la informacin confidencial podemos llegar por diversos canales, mejor dicho, cada
70
canal de informacin siempre cuenta con una parte confidencial,

incluso una misma informacin puede tener una vertiente expuesta de cara a un estudio concreto y una vertiente confidencial
para otro tipo de estudio, siendo la misma informacin. Tambin
la informacin confidencial puede nacer del anlisis de varias expuestas.
La obtencin de la informacin adecuada, objetiva y no
contaminada debe ser un objetivo ms, una funcin ms de cada
responsable en nuestra empresa. Saber unirlas, enlazarlas y analizarlas nos facilitar el xito con nuestra empresa y la ejecucin
de todo lo indicado anteriormente.
Por eso me reitero, conoce en todas sus facetas a tus directivos y sus equipos, a tus proveedores, a tus clientes, a tus competidores y prstales atencin y escchalos, y conocers el destino
de tu empresa.
71
12. I+D+I=+V
odos conocemos las siglas I+D+I, Investigacin mas Desarrollo mas Implantacin. Normalmente se refieren a esas
funciones en lo relacionado a nuevos productos o nuevas
tecnologas. En esta ocasin yo las voy a utilizar para referirme directamente a la empresa en s misma y a su camino y a sus avances en el mercado en donde se mueve. Por ese motivo aado =+V,
porque estoy convencido de que si con nuestra empresa mantenemos, segn su tamao o actividad, un departamento, una persona competente para el caso o incluso una parte de tiempo de
alguna persona capacitada dedicada a la investigacin objetiva de
como funciona nuestra empresa en diversas situaciones, clientes,
productos, empleados y sus capacidades etc. Con esa informacin
podremos desarrollar sistemas, estrategias, mtodos, mensajes,
estructuras, etc. mejorados y que optimizan el funcionamiento de
nuestra estructura, y podremos implantarlos para operar de forma
ms eficiente, tanto en sentido burocrtico como humano, y todo
esto se traduce en un igual a ms ventas.
- IVESTIGACIO. Al menos deberamos contar con estudios de mercado relacionados con nuestra actividad que aportaran respuestas a diversas cuestiones que necesitamos saber para
acertar. Entre ellas destacara saber como acta nuestro consumi-
73
dor, porque decide lo que decide en su compra o contratacin, que

espera de nosotros (como empresa y como producto) el grado de
fidelidad a su proveedor, como podemos ayudarle o serle ms til
que los dems etc., pero tambin necesitamos saber respuestas a
nivel interno, y no slo si somos ms baratos que la competencia,
sino tambin repuestas como por ejemplo cmo respondemos ante
una incidencia, es lo que queramos transmitir?, en qu superamos internamente y en qu no a los competidores?. Tanto en aspectos comerciales como humanos y operativos cul es nuestra
ventaja como empresa, esa que nos diferencia y nos posiciona?.
- DESARROLLO. con los resultados de nuestro estudio y
combinados desde diversas perspectivas podemos disear la estrategia general y la especifica subyugada. Con estas estrategias
veremos principalmente cuatro cosas que tal vez antes veamos
como una:
1. Dnde queremos ir y podemos ir.
2. Dnde queremos ir y no podemos ir y qu y cmo deberamos hacer para poder ir.
3. Dnde podemos ir que no sabamos que podamos ir.
4. Hacia dnde vamos que no sabamos y no queremos ir.
Recuerde que no encontrar soluciones adecuadas sino conoce a fondo el problema. Con una investigacin meticulosa se
sorprender de cuantas veces el fondo del problema no es el que
inicialmente aparentaba.
- IMPLATACIO. La investigacin interna y externa
tan detallada como sea posible nos permitir desarrollar esas estrategias de implantacin a medida, como ya he comentado. Independientemente del resultado que obtengamos, siempre
debemos tener presente que el consumidor compra o contrata lo
que le resulta ms atractivo y/o le resulta de mayor confianza. El
estudio nos explicar el por qu y en qu fase le resulta ms importante. La confianza es difcil de ganar y fcil de perder, no se
gana en un momento sino de forma gradual pero si se pierde en
74
un momento desde cualquier parte de la empresa, por eso considero importante conocer el grado de confianza que nos otorgan los
clientes y conocer nuestras posibilidades organizativas en los recursos humanos. Esto cobra especial importancia cada vez que
alguien se convierte en cliente nuevo ya que, especialmente al
principio, el cliente prestar especial atencin a nuestra empresa.
Est demostrado que la mayor parte de los clientes someten a examen ese primer acercamiento para confirmarse a s mismos que su
eleccin es acertada.
- +VETAS. Saber gestionar la confianza depositada por el
cliente en nuestra empresa debe ser labor de todos. Para el cliente
somos una empresa, y todo lo que recibe y con todos los que mantiene contacto en nuestra organizacin, para l, representan a
nuestra empresa. Cumplir las expectativas es fidelizar al cliente.
Como ejemplo de la importancia de esto (especialmente al principio) piense en algn comercio o empresa de su confianza, y en
algo que pas y que hizo que usted se sintiera bastante defraudado. Casi con toda seguridad esa empresa ya no es de su misma
confianza en la actualidad (o deposita menos confianza en ella
para ciertos asuntos) debido a lo que pas. Eso demuestra lo frgil que es la confianza. Pero tal vez, esa misma situacin la obvi
por la confianza ganada con anterioridad, sabiendo que aquello
no era la actuacin que normalmente reciba de esa empresa. Pero
si ese mismo acontecimiento se hubiese producido en la primera
operacin comercial que tuvo, probablemente no le habra dado
ms ocasiones para conseguir la confianza que usted otorga actualmente. Esto demuestra la importancia de no fallar en nada con
un cliente nuevo en su primera operacin en la cual nos da su confianza. Deberamos marcar con un luminoso brillante y deslumbrante esa operacin para que nada falle, ni en el departamento
comercial, ni en administracin, ni en almacenes, ni en ningn
otro departamento de nuestra empresa por donde nuestro nuevo
cliente (o sus intereses) van a circular.
75
13. LA PUBLICIDAD
ntes de comenzar a tratar la publicidad conviene recordar

que el marketing y la publicidad no son lo mismo, la publicidad es una herramienta del marketing.
Entre los objetivos de toda empresa debera estar el tener
un plan general de marketing que contemple todos los departamentos y vertientes de la empresa, pero a falta de la posibilidad
de desarrollar un Plan Especifico o General propio, vamos a considerar la accin publicitaria en s misma como una de las herramientas ms necesarias en la comunicacin de las empresas con
sus clientes consumidores. No obstante si deberamos tener claros los conceptos de la imagen que queremos transmitir y ser coherentes en los contenidos de nuestra publicidad con esa imagen.
Independientemente del soporte que elijamos para nuestra
publicidad ser muy conveniente que tengamos presente al desarrollar, y que revisemos al finalizar, el trabajo creativo que
hemos realizado para difundir nuestro mensaje.
Debe de cumplir con los 10 principios bsicos de la publicidad:
1. Vende el producto hoy y construye la marca y la imagen
para maana.
2. Capta la atencin inmediatamente.
77
3. Contiene una fuerte idea de venta y promete un beneficio interesante y alcanzable para el consumidor.
4. La idea es simple, clara y se entiende a la primera.
5. Destaca de la competencia, del resto de la publicidad y
del entorno.
6. Es memorable.
7. Es relevante para los posibles clientes y/o consumidores.
8. La marca (o empresa) est integrada en la idea central.
9. No es publicidad aislada sino una campaa, capaz de perdurar y crear un valor aadido.
10. El mensaje es adecuado a las caractersticas de los soportes y/o medios, aprovechando sus ventajas y aceptando sus limitaciones.
13.1 CREAR Y DESARROLLAR LA CAMPAA
Voy a indicar unos pasos previos para que en funcin del
producto o servicio, cada uno determine el medio base que ms le
conviene. Esta estrategia es generalista en cuanto al soporte publicitario, ya que entre las PYMES podemos encontrar empresas
y economas tan variadas que para que esta parte pueda ser de utilidad, debemos tener en cuenta tanto a las empresas que simplemente pueden permitirse acciones con reclamos publicitarios de
merchandising, como a las que pueden llegar a realizar una campaa completa con impactos en algn medio local.
Algo que debemos analizar, valorar y tener presente permanentemente ser el que nuestra red de ventas y/o distribuidores, as como toda nuestra logstica, puedan soportar la demanda
de venta y atencin a clientes que prevemos como respuesta a
nuestra campaa. La pena de muerte de un producto o servicio es
ser reclamado por los clientes y no estar disponible. Los clientes
buscaran la satisfaccin a la necesidad en nuestra competencia,
pero rara vez nos esperarn. Si adems dependemos de redes de
78
distribucin sern los mismos distribuidores los que recomendarn una alternativa, ya que no querrn enfadar a su cliente por
nuestra causa y si es necesario, usarn argumentos que nos devalen para justificar su recomendacin.
Para poder elaborar una estrategia que nos sea til, primero
debemos tener claro el camino que queremos andar. Es decir, debemos hacer un anlisis valorativo de nuestra empresa en el momento presente. Debemos saber:
- Quines son nuestros clientes actuales?.
- Qu piensan de nosotros y de nuestros productos/servicios?.
- Quin es nuestra competencia actual y qu acciones realizan?.
De esta manera tendremos un punto de partida. Despus
vamos a decidir dnde queremos posicionarnos y el plazo de
tiempo que emplearemos. Con esto decidido haremos un balance
estimado de esa situacin futura:
- Quines sern nuestros clientes?.
- Qu queremos que piensan de nosotros y de nuestros productos/servicios?.
- Quin ser nuestra competencia?
As podemos empezar a definir cul ser nuestra estrategia
publicitaria y qu es lo que nos convendr hacer:
- Crear nuevas actitudes.
- Consolidar actitudes existentes.
- Cambiar o modificar las actitudes existentes.
- Mejorar la imagen (esto necesitara probablemente refuerzos de acciones de marketing adems de la publicidad en s
misma).
Sabiendo qu queremos hacer podemos empezar a elaborar
las bases de nuestra estrategia publicitaria, pero antes de decidir79
nos y elaborar una concreta, tenemos que recordar unos condicionantes bsicos sobre los consumidores:
1. Debemos saber cmo acta y decide nuestro consumidor.
2. El consumidor slo atiende a lo que le interesa.
3. El consumidor no es fiel.
4. Cuanto ms importante sea la compra (independientemente de la naturaleza de esa importancia) ms informacin busca
y necesita.
5. Cuando al consumidor le gusta una publicidad, recuerda
mejor el producto o servicio publicitado.
6. El consumidor tiene la ltima palabra.
Es importante tener en cuenta que normalmente al consumidor le va a influir en su decisin los riesgos que l mismo corre
al hacer su eleccin de producto, y ms aun en los servicios:
- Cumplir con las expectativas que tengo? (riesgo de prestaciones).
- Cmo afectar a mi imagen personal o profesional trabajar o contratar con...? (riesgo de imagen propia).
- Que pensar la gente, clientes, competencia, etc. por trabajar o contratar con...? (riesgo social y/o del propio ego).
Cntrate ahora en el producto o servicio que vas a vender,
analzalo en profundidad para ver cules son las ventajas del
mismo con relacin a la competencia. Puedes analizarlo desde
distintos ngulos, por ejemplo:
1. La composicin, componentes, etc.
2. Cmo y dnde se usa y qu aplicaciones tiene.
3. El aspecto y presentacin del producto y sus embalajes.
4. El resultado, duracin, rendimiento o efecto.
5. La red de asistencia y servicio.
6. El precio y su forma de pago.
80
Tambin en el caso de la ventaja de nuestro producto o

servicio, convendr considerar qu puede incentivar la misma en
nuestro cliente o consumidor.
- Ventaja racional: lo que hace el producto, para que sirve,
su funcin, etc.
- Ventaja sensorial: efecto en los sentidos, caractersticas fsicas, embalaje y presentacin, imagen y aspecto, etc.
- Ventaja emocional: Sensaciones y sentimientos que evoca
el producto o servicio en el consumidor.
En general cualquier aspecto que lo diferencie y sea una
ventaja puede ser algo sobre lo que incidir en nuestro mensaje publicitario. Si tu producto o servicio dispone de mltiples ventajas
cntrate en la mejor, la ms deseable. No enumeres todas porque
slo conseguirs que no recuerden ninguna. Considero ms importante el producto y su ventaja que lo rebuscado y original
de la forma de contarlo. Lo prioritario es que tu cliente potencial,
al recibir la publicidad, tenga clara la ventaja.
Ten en cuenta que un producto o servicio mediocre puede
triunfar con una buena publicidad, pero esa misma campaa con
un mal producto o servicio ser tan fugaz como los fuegos de artificio, el fracaso estar prcticamente garantizado. Por lo tanto,
invierte los primeros euros en mejorar todo lo posible tu producto
o servicio para hacerlo ms atractivo y deseable. Esto significa
que tendr ms ventajas, o mejor presentacin, o mejor precio, o
ser una oportunidad, o mejor aun un poco de cada mejorando el
todo.
Igualmente y con independencia del producto o servicio que
queramos dar a conocer, tambin debemos de tener en cuenta
estos condicionantes al desarrollar la comunicacin:
1. Cuanto ms deseable, ms ventajoso y/o ms necesario se
muestre nuestro producto, mejor.
2. Muestra claramente la ventaja ms destacable con relacin a la competencia.
81
3. Ante una similitud abrumadora con tu competencia, sern

la creatividad y la persuasin de la comunicacin lo que marque
la diferencia.
La estrategia se debe elaborar a la medida, por lo que aqu
slo podr indicar unas bases iniciales para decidir el camino bsico-inicial de la estrategia que resulte ms adecuada.
Podemos elegir entre:
1. Problema-solucin: Mostramos o hacemos referencia a
un problema concreto que nuestro producto o servicio resuelve
con ms ventajas que la competencia.
2. Demostrativa: Demostramos de forma sencilla y rpida
nuestra ventaja.
3. Comparativa: Nuestra ventaja es comparada con la competencia evidenciando claramente que lo es.
4. Analoga: Cuando nuestra ventaja es difcil de mostrar
claramente y de forma rpida, podemos usar una analoga con
algo, es decir, usar como ejemplo algo a lo que nuestro consumidor est habituado.
5. Smbolos visuales: Para cuando una imagen vale ms que
mil palabras.
6. Famoso: Emplea la imagen de alguien famoso que transmite confianza y/o est relacionado de alguna manera con nuestro mensaje.
7. Testimonial: Empleamos el testimonio de un cliente satisfecho o de un profesional que nos lo recomienda. (a veces se
puede emplear combinndola con la del famoso)
8. Cotidiano: Mostramos una escena cotidiana en la que
nuestra ventaja tiene un papel relevante.
9. Mini-historia: Esto es ms adecuado a medios visuales.
Contamos brevemente una historia protagonizada por nuestra
ventaja.
10. Musical: Ms propio para campaas en medios de comunicacin audio-visuales. Consiste en lanzar el mensaje can82
tado, bien con msica propia para el anuncio o bien con una msica conocida y una letra adaptada.
Con la base de la estrategia clara y decidida, conviene crear
un eslogan a la medida, una frase que destaque en muy pocas palabras nuestra ventaja a modo de mensaje y que permanecer asociado a nuestra marca, empresa, producto, etc.
Un eslogan debe ser:
- Corto y fcil de recordar.
- Profundo y brillante.
- Simple y nico.
- Impactante.
- Perdurable.
- Creble.
- Relevante.
Tambin podemos desarrollar el eslogan sin la marca o
nombre de la empresa. Igualmente podemos usarlo como si de
firmar con un nombre se tratara, al que despus le seguir su apellido. Con ello usado en la publicidad, podemos conseguir que
cada vez que se lea o pronuncie el nombre de la marca o empresa,
el subconsciente recuerde ventaja que nos destaca.
Buscar un eslogan puede ser y normalmente es, la tarea ms
compleja y desafiante de todo el proceso de una campaa publicitaria. Por si ya conseguir que cumpla con las caractersticas anteriores fuera poco, lo podemos complicar algo ms. Debemos
determinar si incorporamos la marca o empresa al eslogan. Yo
soy partidario de la incorporacin. Pero no deberamos aadir
nuestra marca o empresa de cualquier modo, como se dice coloquialmente, con calzador. Debe incorporarse como una parte ms
y de forma natural, de tal manera que si una vez incorporada la
marca al eslogan decidisemos quitarla, entonces ya el eslogan
perdera el sentido.
83
Con la marca o empresa incorporada al eslogan, podemos

decidir varias estructuras:
- La marca es una consecuencia de las palabras anteriores.
- La primera slaba de la marca es igual que la palabra anterior.
- La marca rima con una palabra anterior o posterior.
- La marca se repite dos veces en el eslogan.
- La marca est al final de la frase.
Una vez que tenemos claro a quin nos dirigimos y qu
mostramos debemos decidir dnde lo mostramos, es decir, dnde
gastaremos nuestro dinero. Los soportes, medios y maneras son
casi infinitos, desde unos simples bolgrafos o mecheros hasta
prensa, radio y televisin, el abanico es enorme. Debemos y estamos obligados a saber decidir, ya que casi con toda seguridad,
el condicionante principal ser el presupuesto disponible para la
publicidad, y necesitaremos que esa inversin vuelva a la caja en
forma de ventas y/o contratos.
Antes de decidir los medios y soportes donde invertiremos
nuestro presupuesto publicitario debemos realizar un anlisis tan
profundo y exhaustivo como nos sea posible.
En ese anlisis debemos:
1. Conocer nuestro grupo de mercado objetivo.
Qu empresas o tipos de clientes componen ese mercado?.
Qu productos o servicios ya se estn ofreciendo en esos
mercados?.
En qu momentos o situaciones es oportuno o conviene
contratar o comprar nuestro producto o servicio?
Quienes intervienen o deciden en el proceso de contratacin y compra?
Qu otros procesos y operaciones van a determinar la contratacin y la compra?
84
2. Segmentar a nuestro mercado en grupos que sean:

Homogneos: que tengan alguna caracterstica en comn.
Medibles: que podamos obtener informacin vlida sobre
ellos, sus hbitos y costumbres, etc.
Accesible: que podamos hacerles llegar nuestra publicidad.
Amplitud tasable del grupo: que la posible respuesta a la
publicidad justifique la inversin en los medios o soportes que
utilicemos.
En cualquier caso recomiendo hacer una valoracin comparativa del coste por impacto para cada caso. Esto es literalmente
lo que le costar la publicidad por cada persona y vez que lo reciba. Por ejemplo, un peridico de barrio con una tirada de 2000
ejemplares que nos cobre 310 por insertar un anuncio en una
edicin, supondra un coste por impacto de 6,45. Esto lo debemos hacer sin importar el medio publicitario que elijamos y observando las indicaciones expuestas anteriormente.
En funcin de nuestro presupuesto, mbito de aplicacin,
sector, etc. elegiremos los medios y/o soportes para hacer nuestra
publicidad. Como las variables a tener en cuenta para acertar son
muchas, no puedo indicar de forma generalista qu medios usar,
en algunos casos ser uno concreto y en otros varios, o todos incluso. Como tambin dependemos de los segmentos de cliente y
las zonas geogrficas donde necesitemos publicitarnos, lo que
har ser indicar las principales ventajas de cada medio con relacin a los dems para que as, t mismo decidas lo que ms le
conviene a tu caso.
13.2 RECLAMO Y REGALO DE EMPRESA.
Es un medio sencillo, generalmente de escasa inversin
comparado con otros, pero puede que el coste por impacto sea
ms elevado que con otros sistemas en segn que casos, ya que la
proporcin suele ser 1-1, es decir, un objeto un impacto. En la
mayora de las ocasiones si queremos llegar a mil personas ten-
85
dremos que hacer mil objetos y, en funcin de lo que hayamos

elegido como objeto reclamo incluso solo impactaremos una vez
por persona. Por ejemplo, con un bolgrafo podemos estar impactando cada vez que se use, mientras que con un envoltorio de
caramelo slo impactaremos una vez, cuando se consuma.
En el reclamo y los regalos de empresa es muy importante
elegir adecuadamente lo que se usar como soporte. Son soportes
ms adecuados para mantener una imagen de empresa o como
complementos de una campaa en otros medios.
Es importante que tengamos presente que aqu no slo
transmitimos la imagen de nuestro producto o servicio con el
mensaje, sino tambin con el soporte, y que deben estar en consonancia.
13.3 MAILIG Y MARKETIG DIRECTO.
Este sistema puede ser el adecuado para acciones muy concretas y definidas, especialmente en su modalidad de buzoneo.
Las bases de datos que se usan no siempre son tan fiables como
nos gustara. Debido a la dificultad de variedad de discriminacin
de segmentos es ms adecuado para publicitar productos o servicios de uso generalista y cercanos al domicilio. Hay estudios que
han demostrado que la mayora de los ciudadanos ni siquiera
abren las cartas de publicidad ya que prejuzgan que no les interesar y sienten que su buzn est saturado. En el caso de folletos
o panfletos los ojean por encima y deben ser llamativos y adems
coincidentes con el momento adecuado al consumo.
Por el contrario este sistema a demostrado ser muy efectivo
en los casos de muestras gratis, vales descuento o similares.
13.4 PRESA ESCRITA.
En este medio es el lector el que manda, cada cual lee las revistas y peridicos a su manera. Unos empiezan por el final, otros
por los deportes, otros slo leen los titulares, etc.
86
Al ser un medio de lectura podemos incluir explicaciones

concisas y breves. Lo que se lee se retiene mejor en la mente. Lo
escrito permanece, puede retenerse y guardarse, recortarse incluso
si es necesario.
Puede prepararse y hacerlo llegar al pblico ms rpido que
otros medios. Los datos de control para hacer un clculo del coste
por impacto son ms fiables, ya que se controla mejor una tirada
de ejemplares que un estudio de audiencias realizado con encuestas extrapoladas. Existen ediciones nacionales, autonmicas,
provinciales, locales e incluso, en algunas ciudades, por barrios o
distritos.
Puedes incluir desde pequeos cuadros a pginas completas, mezclar texto e imagen y modificarlo en cada edicin si es
necesario.
13.5 RADIO.
Este medio es, casi con toda seguridad, el que ms compaa hace al consumidor. Muchos escuchan la radio por las maanas desde que se despiertan, se usa de compaero de viajes en el
coche y tambin puede usarse caminando con unos auriculares.
En muchos comercios se usa de sonido ambiente. Permite personalizar la campaa, puesto que cada emisora tiene muy definido
su perfil de audiencia. Desde radio frmula musical, cada una con
su estilo, a la llamada radio convencional con sus inclinaciones
polticas y sociales.
La radio permite aprovechar el poder de la palabra hablada,
manejar lo que se dice y como se dice, podemos tocar ms las
emociones y la imaginacin de nuestro consumidor potencial, e
incluso personalizar la publicidad al ser ms fcil de segmentar
por diversos tipos de grupos de consumo segn las emisoras y sus
contenidos. Tambin podemos sin demasiado coste adicional, grabar cuas distintas en funcin del horario y la cadena, para as
87
adecuarnos ms a nuestro cliente potencial. Al igual que pasa con

la prensa escrita tambin permite delimitar geogrficamente la
campaa.
13.6 PUBLICIDAD EXTERIOR.
La publicidad exterior y en especial las vallas tambin cuentan con grandes ventajas propias. Por su tamao una valla puede
ser impactante y atractiva, ms que una pgina en prensa o un
anuncio de televisin. La posibilidad de segmentar es mucho
mayor que en otros medios debido a que conocemos su ubicacin
exacta y a partir de ese dato sabemos qu tipo de consumidor nos
ver mayoritariamente.
Adems de vallas, contamos con autobuses, marquesinas
en las ciudades, etc. todo ello muy prximo al consumidor. Tal
vez lo mejor de esta publicidad sea el que permite ser un complemento y recordatorio de la campaa en s misma, permite emplazarnos junto al punto de venta y servir como una gran nota
recordatoria.
13.7 TELEVISI.
En los ltimos aos han aparecido multitud de canales autonmicos y locales que han permitido segmentar la audiencia
geogrficamente, aunque tambin la gran cantidad de cadenas temticas que han aparecido permiten segmentar por muchos otros
criterios. No obstante, su virtud puede ser su inconveniente, ya
que son muchsimas las cadenas de televisin y necesitamos una
cantidad elevada de impactos para notar un mnimo de repercusin en los resultados.
Es el medio publicitario ms caro en nmeros absolutos, ya
que al coste de emisin de los spots debemos aadir el presupuesto para la produccin, es decir, hay que contar una historia en
88
20 segundos y hay que darle forma. Tambin conviene hacer un

story-board que concentre el alma y el espritu del guin. Aadirle la pre-produccin, el rodaje y la posproduccin.
Su gran enemigo es el zapping, pero la televisin sigue
siendo hoy da uno de los mejores medios para publicitarse, pero
te obligar a crear y mantener el inters desde el primer segundo.
13.8 MS Y MS...
Hasta ahora he repasado los medios ms habituales, pero el
abanico es tan amplio como permita la imaginacin. Promociones
especiales con empresas, grupos de trabajo, acciones en el punto
de venta, etc.
Igualmente cada vez es ms importante internet y sus redes
sociales. En este campo cada da se abren nuevos caminos publicitarios a la misma velocidad que avanzan las nuevas tecnologas.
89
Este libro se termin de imprimir por primera vez

en Sevilla durante el mes de diciembre de 2010
Puedes seguir todo lo relacionado con este libro a travs de las redes sociales
@MetodoCLAVEbook

El Método CLAVE para La Empresa

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

El Método CLAVE para La Empresa

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

El mtodo CLAVE

Crculo rojo Investigacin

Primera edicin formato imprenta: enero 2011

El mtodo CLAVE para la empresa

que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario. Y de

David Carrascosa Mendoza

El mtodo CLAVE para la empresa

cin nacido en el que sus padres centran ahora todo su tiempo y

David Carrascosa Mendoza.

1. LOS CINCO ELEMENTOS

a venta es vital para la supervivencia de cualquier empresa,

El mtodo CLAVE para la empresa

Los pilares sobre lo que se cimienta y edifica la empresa y

David Carrascosa Mendoza

El mtodo CLAVE para la empresa

de saber (lo ms aproximadamente posible) qu hace que algo se

David Carrascosa Mendoza

El mtodo CLAVE para la empresa

dimientos, de esta manera slo invertiremos tiempo la primera

David Carrascosa Mendoza

ero de qu sirve todo esto si no actuamos?, mas bien de

El mtodo CLAVE para la empresa

David Carrascosa Mendoza

al vez, junto con un buen equipo, esto sea lo ms difcil de

El mtodo CLAVE para la empresa

Inicialmente debemos de tener presente un objetivo nico:

David Carrascosa Mendoza

El producto en s mismo Nuestra marca con ese

Nuestro precio es infe- El consumidor prioriza el

Contina aadiendo, por cada campo que analices, la

El mtodo CLAVE para la empresa

El mtodo CLAVE para la empresa

El mtodo CLAVE para la empresa

Planifica la invasin del mercado con anterioridad, no dejes

David Carrascosa Mendoza

- Oportunidades de xito. Un anlisis adecuado y objetivo

6. LAS FUERZAS OCULTAS

sto nada tiene que ver con lo esotrico y si y mucho con la

El mtodo CLAVE para la empresa

competente como lo sea su departamento ms incompetente. De

David Carrascosa Mendoza

El mtodo CLAVE para la empresa

David Carrascosa Mendoza

Cuando desde una empresa se decide atacar un mercado o

El mtodo CLAVE para la empresa

8. GANAR EN LAS CRISIS

ntes de nada debo decir que por crisis me refiero a eso, a

El mtodo CLAVE para la empresa

David Carrascosa Mendoza

El mtodo CLAVE para la empresa

cialmente a aquellos de los que, aunque no nos guste, dependemos

David Carrascosa Mendoza

Las crisis se caracterizan por la incertidumbre y el miedo

El mtodo CLAVE para la empresa

El principal enemigo de una crisis es nuestro estado de

David Carrascosa Mendoza

crisis general tendr una poscrisis donde las empresas buscarn

El mtodo CLAVE para la empresa

a forma, manera y mtodo para introducir un producto

El mtodo CLAVE para la empresa

David Carrascosa Mendoza

El mtodo CLAVE para la empresa

David Carrascosa Mendoza