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Breves Contenido :. / " Prefacio xvii PARTE YO: BLOQUES DE
CONSTRUCCIN 1 Captulo 1 Definicin y significado de Liderazgo 3
Captulo 2 El Global y Contextos Culturales 33 Captulo 3 Teoras
tempranas: Los fundamentos de la moderna Liderazgo 66 Captulo 4
Diferencias Individuales y Rasgos 110 Captulo 5 Poder y Liderazgo 159
PARTE II: Conceptos contemporneos Captulo 6 Nuevos Modelos para
el Liderazgo: Neo-carisma, La inspiracin y la Relacin con Seguidores
193 Captulo 7 Otras Perspectivas de liderazgo: Upper Echelon y
liderazgo de organizaciones no lucrativas 225 PARTE III: Captulo 8
Captulo 9 Captulo 10 LDER Gestin Participativa y equipos principales
Liderando el cambio 298 Desarrollo de Lderes 329 Referencias 359
Autor ndice 393 Materias 400 267 vii
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Contenido Prefacio xvii PARTE YO: BLOQUES DE CONSTRUCCIN 1
CAPTULO I De fi nicin y significado de Liderazgo 3 Liderazgo Efectivo
3 Qu es el liderazgo? Quin es un lder? 3 Cul es la eficacia?
Cundo es un AJlective lder? 4 Por qu necesitamos lderes? 8
Obstculos para un liderazgo eficaz 8 Liderazgo y Gestin 10 Roles y
funciones de los lderes 11 ManageriallWles 11 Funciones del Lder:
Creacin y Mantenimiento de una cultura organizacional 12 Tiene
Liderazgo Marca la diferencia? 15 Los argumentos en contra del
Impacto de Liderazgo 16 Argumentos para el Impacto de Liderazgo 17
Conciliar las diferencias 17 Los cambios en las Organizaciones y
expectativas de los lderes 18 Nuevos roles para los lderes 18 Factores
que alimentan Cambios 20 Barreras para Cambiar 23 Resumen y
conclusiones . 24 Desafo de Liderazgo: Moving to Liderazgo 26
Revisin y discusin Preguntas 27 Ejercicio 1-1: Qu es el liderazgo?
28 Ejercicio 1-2: Imgenes de Liderazgo 29 Ejercicio 1-3: Comprender
el Contexto de Liderazgo 30 Liderazgo en Accin: de JetBlue David
Neeleman Reinventa una aerolnea 31 CAPITULO 2 El contextos
globales y la Cultura 33 Definicin y mbito de la cultura 33 Definicin
y Caractersticas 34 Niveles de Cultura 34 Modelos de la Cultura
Nacional 36 Contexto de alta y de baja Contexto Marco Cultural de Hall
36 Cinco dimensiones culturales de Hofstede 38 ix
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X Contenido De Trompenaars Dimensiones oj Cultura 40 Liderazgo
Global y Comportamiento Organizacional Efectividad de Investigacin
41 Grupo Cultura: Gnero y Diversidad 43 Gnero y Liderazgo 44
Estado Actual 45 Las causas de las diferencias de gnero en el
Liderazgo 46 Soluciones 49 Resumen y conclusin 53 Liderazgo
Desafo: Culturas Malabarismo Revisin y discusin Preguntas 55 54
Ejercicio 2-1: Proverbios como una ventana de Liderazgo Ejercicio 2-2:
Narian Puentes 57 Ejercicio 2-3: Liderazgo y Gnero 59 Ejercicio 2-4:

Es este el acoso sexual? 60 56 Autoevaluacin y reflexin 2-1:

Explorando opiniones de las mujeres Liderazgo en Accin: Indra Nooyi:
El CEO de origen indio de Pepsi Establece nuevos estndares 64
CAPTULO 3 Teoras tempranas: Los fundamentos de la moderna
Liderazgo 66 Una historia de la Teora de Liderazgo Moderno: Tres Eras
66 La Era Rasgo: 1800 tardas a mediados de 1940 67 La Era
Comportamiento: mediados de 1940 hasta principios de 1970 68 La
Contingencia poca: principios de 1960 hasta el presente 69 Teoras
tempranas 70 Modelo de Contingencia de Fiedler 70 La Decisin
Modelo Normativo 76 Trayectoria-Meta Teora 80 Modelos de atribucin
83 Sustitutos de Liderazgo 85 Cambio de lder-miembro 87 Resumen y
conclusin 93 Leadership Challenge: The In-Grupo Solicitante 95
Revisin y discusin Preguntas 96 Ejercicio 3-1: La fbrica de juguetes
97 Ejercicio 3-2: Uso de la Decisin Modelo Normativo 98
Autoevaluacin 3-1: Determinacin de LPC 101 Autoevaluacin 3-2:
Evaluacin de una situacin de liderazgo 102 Autoevaluacin 3-3:
Identificacin de su In-grupo y fuera de grupo Liderazgo en Accin: El
dictador Caring 108 63 106 C C
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CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos 110 Elementos
ofIndividual Caractersticas Diferencia III PlffSpectives Multiplii y el
impacto de la situacin 113 Caractersticas individuales proporcionan
una gama 113 Rasgos Revisited: una nueva mirada a las
caractersticas individuales de Lderes y Comportamientos Lder 114
Las caractersticas demogrficas de Lderes 116 Valores 117 Sistema
de Valores y Cultura 117 Diferencias Generacionales 118 Valores y
tica 120 Habilidades y Destrezas 121 Inteligencia 121 Inteligencia
Prctica y Emocional 122 Creatividad 125 Habilidades 126 Rasgos de
personalidad relevantes 126 Los cinco grandes personalidades del
Dimensiones Otros rasgos de personalidad individuales Caractersticas
de los lderes que fracasan 127 130 Usando las caractersticas
individuales 140 Resumen y conclusin 141 140 Desafo de Liderazgo:
El uso de Pruebas Psicolgicas 143 Revisin y discusin Preguntas 144
Ejercicio 4-1: Su Organizacin Ideal 145 Autoevaluacin 4-1: Sistemas
de Valores 146 Autoevaluacin 4-2: Inteligencia Emocional 147
Autoevaluacin 4-3: Lugar de control 149 Autoevaluacin 4-4: Escriba
un patrn de comportamiento 150 Autoevaluacin 4-5: Autocontrol 151
Autoevaluacin 4-6: MBTI 152 Autoevaluacin 4-7: Maquiavelismo 154
Autoevaluacin 4-8: Narcisismo 155 Liderazgo en Accin: Pemille
Spiers-Lpez monta los un equipo ganador en Hilla 157 CAPTULO 5
Poder y Liderazgo 159 El poder en las organizaciones: Definicin y
consecuencias Consecuencias del uso de la energa 160 Distribucin
de Energa 161 Fuentes de Poder 163 Fuentes de alimentacin
relacionados con personas 163 Contenido xi 160
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xii Contenido SOut'Ces del Poder relacionados con Estructura

Organizacional 166 Fuentes de alimentacin especiales de los
Ejecutivos 169 El lado oscuro de la energa: la Corrupcin 170 Causas y
Procesos 171 Ciclo de la Corrupcin 173 Consecuencias de la
Corrupcin 175 Soluciones 176 Empoderamiento: El rostro cambiante
de la energa 177 Pasos para Empoderamiento 178 Impacto de
Empoderamiento 181 Resumen y conclusiones 182 Liderazgo Desafo:
Cunto es suficiente? 183 Revisin y discusin Preguntas 184 Ejercicio
5-1: Reconociendo cuadras de Empoderamiento 185 Autoevaluacin 51: Vistas del Poder 186 Liderazgo en Accin: El poder de Dick Grasso
de la Bolsa de Valores de Nueva York 188 PARTE II: Conceptos
contemporneos CAPTULO 6 Nuevos Modelos para Leadershlp: Neocarisma, Inspiracin, y la relacin con Seguidores 193 Una breve
historia de Liderazgo Neo-carismtico 194 Liderazgo Carismtico: Una
Relacin entre Lderes y Seguidores 195 Caractersticas de los lderes
carismticos 196 Caractersticas de los Seguidores 198 La situacin
Carismtica 199 El lado oscuro del Carisma 202 Evaluacin y
Aplicacin 203 Liderazgo transaccional y transformacional 204
Liderazgo Transaccional 205 Liderazgo Transformacional 206
Evaluacin y Aplicacin 208 Espiritual, basado en valor y, Liderazgo
Autntico 210 Liderazgo Espiritual y Value-Based 211 Liderazgo
Autntico 211 Enlaces a otros conceptos 214 Evaluacin y Aplicacin
215 Resumen y conclusiones 215 Liderazgo Desafo: se levanta a una
Carismtica Pero el lder no tico 217 Revisin y discusin Preguntas
218 Ejercicio 6-1: Usted sabe un lder carismtico? 219 Pensilvania
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Ejercicio 6-2: Discurso Carismtica 221 Autoevaluacin 6-1: Liderazgo
Autntico 222 Liderazgo en Accin: AndreaJung orquesta Cambio de
imagen de Avon 223 CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo:
Echelon superior y liderazgo de organizaciones no lucrativas 225 Las
diferencias entre micro y Alta-Echelon Liderazgo Estratgico 226 El
Impacto de Liderazgo Estratgico de dominio y 228 Rnle de Lderes
Estratgicos 229 Discrecin Ejecutivo: Los factores que moderan el
poder de los lderes 229 Caractersticas de los Lderes del Alto-Echelon
233 Rasgos demogrficos y de personalidad 233 7ypes estratgicas
Liderazgo 235 Liderazgo Estratgico; Cultura y Gnero 240 Cmo
afectan los ejecutivos de su organizacin? 242 Decisiones directos 242
O Asignacin [Recursos y Control sobre el) Sistema ard RMJ 243 Ajuste
la Normas y Modelado 244 Rendicin de cuentas lderes estratgicos '
245 Desafos nicos de Organizaciones Sin Fines de Lucro 249
Caractersticas de las Organizaciones Sin Fines de Lucro 249 Liderazgo
Desafo, 250 Resumen y conclusiones 251 Liderazgo Desafo: El
Consejo de Administracin (BOD) y directores generales 253 Revisin y
discusin Preguntas 254 Ejercicio 7-1: Fuerzas Estratgicas
Comprensin 255 Ejercicio 7-2: Su Organizacin 257 Ejercicio 7-3:
Procesos de Influencia 258 Autoevaluacin 7-1: Cul es su Estratgico

Tipo de Liderazgo? Liderazgo en Accin: AG Lafley reinventa Procter Y

Jugar PARTE III: LDER Contenido xiii 260 262 CAPTULO 8 Gestin
Participativa y equipos principales 267 Cuando Deberan Participacin
y Equipos utilizar? 268 Criterios para la Participacin 270 El Rnle de
Cultura 271 El tema de la Delegacin 272 Beneficios ofDel libras
gacin 273 Directrices para Cood Delegacin 273 Por qu los lderes
no delegar? 275
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xiv Contenido Evolucin de la Gestin Participativa: Equipos y AutoLiderazgo 277 Caractersticas de los equipos 277 Equipos
autogestionados 279 Equipos Ayudar en vigencia 280 Auto-Liderazgo
281 El papel de los lderes en un ambiente de equipo 283 Resumen y
conclusiones 285 Liderazgo Desafo: Quin Obtiene el Proyecto? 287
Revisin y discusin Preguntas 288 Ejercicio 8-1: delegar o no delegar?
289 Ejercicio 8-1: Delegar or Not a Delegar? 291 Ejercicio 8-2:
Estrategias para convertirse en un Auto-Leader 292 Autoevaluacin 81: Delegacin Escala 294 Autoevaluacin 8.2: Es usted un jefe de
equipo? 295 Liderazgo en Accin: Whole Foods 296 CAPTULO 9
Liderando el cambio 298 Fuerzas para el Cambio 299 Fuerzas internas
y externas 299 Cultura y Cambio 300 Tipos y proceso de cambio 301
Tipos de Cambio 301 Modelo para el Cambio 302 Proceso de Cambio
Planificado 304 Lidiar con el cambio no planificado 305 Resistencia al
cambio y Soluciones 306 Causas Resistencia oj 306 Soluciones 307
Liderando el cambio 308 Liderazgo Visionario 308 La creatividad y la
improvisacin 313 Creatividad 313 Improvisacin 314 Cambiar el modo
de Organizaciones Enfoque Cambio 314 Organizaciones de Aprendizaje
315 Papel de Lderes en Cambio de Cultura Organizacional 317
Resumen y conclusiones 318 Desafo de Liderazgo: Implementacin de
Cambio impopular Revisin y discusin Preguntas 321 Ejercicio 9-1:
Anlisis y Planificacin para el Cambio 322 Autoevaluacin 9-1:
Construir Credibilidad 324 320 R LA S
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Contenido XV Autoevaluacin 9-2: Creatividad 325 Liderazgo en
Accin: Best Buy adquiere su Propio Cultura 326 CAPTULO 10
Desarrollo de Lderes 329 Definiciones y Elementos bsicos 330 Factws
en el Aprendizaje 331 Lo que se desarrolla: el contenido 333 Criterios
para Programas de desarrollo eficaces 333 Mtodos de Desarrollo de
Lderes 336 Timidez 336 Experiencia 338 Relaciones desarrollo:
Coaching y Mentoring 339 Programas Retroalimentacin-Intensivo 341
Educacin en el Aula 343 Desafos en el exterior 343 Desarrollo y
Cultura 345 Gnero y Diversidad 347 Efectividad de Desarrollo 348
Factores organizacionales y personales en el Desarrollo 348 Resumen y
conclusiones 350 Liderazgo Desafo: Encontrar el ajuste correcto 351
Revisin y discusin Preguntas 352 Ejercicio 10-1: Necesidades
IdentifyingYour Mentoring y mentores potenciales 353 Autoevaluacin
10-1: Mi declaracin de misin personal 355 Liderazgo en Accin:

Colleen Barrett-El Alma de Southwest Airlines 356 Referencias 359

Autor ndice 393 Materias 400
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C hap t Definitionclnd yo nificanceof Lder Un ejrcito de ovejas dirigido
por un len podra derrotar a un ejrcito de leones dirigido por una
oveja. PROVERBIO -ARAB Despus de estudiar este captulo; usted ser
capaz de: Jii, ;; 'J <:; ". HH, el liderazgo y la efectividad del liderazgo.
Explique por qu la gente necesita liderazgo. Discutir los principales
obstculos para un liderazgo eficaz. Compara y el liderazgo y la
gestin de contraste. Enumerar los roles y funciones de los directivos y
gerentes. Resuma el debate sobre el papel y el impacto ofleadership
en las organizaciones. cadera W ho es un lder? Cuando son lderes
eficaces? Estas preguntas parecen antiguas filsofos simples, pero sus
respuestas han mantenido, cientficos sociales, estudiosos de muchas
disciplinas y profesionales de negocios ocupado durante muchos aos.
Eso es fcil de definir mal liderazgo; estamos de acuerdo en las
caractersticas de un mal lder. Definir y entender de pie liderazgo
efectivo, sin embargo, es ms compleja. En este captulo se define
liderazgo nave y sus muchos aspectos, roles y funciones y explora el
impacto de los lderes en personas y organizaciones. LIDERAZGO
EFICAZ Reconocemos los lderes efectivos cuando trabajamos con ellos
o observarlos; sin embargo, Existen muchas maneras diferentes para
definir quines son los lderes y cuando son eficaces. Qu es el
liderazgo? Quin es un lder? Los diccionarios definen lder como
"guiar y dirigir en un curso" y como "servir como canal. "Un lder es
alguien con mando de autoridad o influencia. Los investigadores, por
su parte, se han desarrollado muchas definiciones de trabajo de
liderazgo. Aunque estos definiciones tienen mucho en comn, cada
uno de ellos consideran diferentes aspectos del liderazgo ..
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Algunos definen el liderazgo como una parte integral del proceso de
grupo (Green, 2002; Krech y Crutchfield, 1948). Otros lo definen
principalmente como un proceso de influencia (Bass, 1960; Cartwright,
1965; Katz y Kahn, 1966). Todava otros ven el liderazgo como el inicio
de estructura (Homans, 1950) y el instrumento de logro de la meta.
Varios incluso con- lderes sider para ser siervos de sus seguidores
(Greenleaf, 1998). A pesar de la diferencia cias, las diversas
definiciones de cuota de liderazgo tres elementos comunes: > - En
primer lugar, el liderazgo es una fenmeno de grupo; no puede haber
lderes sin seguidores. Como tales, el liderazgo implica siempre la
influencia interpersonal o la persuasin. > - En segundo lugar, el
liderazgo es objetivo dirigido y desempea un papel activo en los
grupos y organizacin ciones. Los lderes utilizan influencia para guiar
a los dems a travs de un determinado curso de accin o hacia el
logro de determinados objetivos. En tercer lugar, la psence de lderes
asume algn tipo de jerarqua dentro de un grupo. En algunos casos, la

jerarqua es formal y bien definido, con el lder en la parte superior; en

otros casos, es informal y flexible. Un lder es una persona que influye
im: li'lid- UALs y grupos dentro de un organizacin, ayuda ellos en el
establecimiento de metas y guas les hacia el logro de esos objetivos,
con lo que lo que les permite ser efectiva. La combinacin de estos
tres elementos, podemos definir un lder como cualquier persona que
influye en los individuos y grupos dentro de una orga- nizacin, les
ayuda en el establecimiento de metas, y los gua hacia logro de esos
objetivos, permitiendo de ese modo que sean efectivos. Wendy Kopp,
CEO y fundador de Teach for America, considera ensear con xito
para ser lderes (George y Kopp, 2007). Lorena Monroe, director
ejecutivo de la Escuela de Liderazgo Academia en la ciudad de Nueva
York, una organizacin sin fines de lucro que fund en 1997, est
sorprendido por el nmero de lderes que carecen de lo bsico
habilidades de liderazgo. Ella dice: "El trabajo de un buen lder es
articular una visin que OTHERS res se inspiran a seguir "(Canabou y
Overholt, 2001: 98). Mara Sammons, silla- hombre, presidente y CEO
de Rite Aid Corporation, se centra en el papel de seguidores en
liderazgo, una visin que es compartida por Mitt Romney, el ex
gobernador de Massachusetts y 2008 candidato a la presidencia de
Estados Unidos. Romney cree que "Hay que construir el equipo
adecuado. Busco gente brillante con personalidades fuertes que
discutir conmigo " (Prspero, 2004: 58). Cul es la eficacia? Cundo
es un lder eficaz? Qu significa ser un lder eficaz? Como es el caso
de la definicin de plomo lide-, la eficacia se puede definir de varias
maneras. Algunos investigadores, como Fred Fiedler, cuyo modelo de
Contingencia se discute en el Captulo 3, define el liderazgo eficaz
vidad en trminos de rendimiento del grupo. De acuerdo con este
punto de vista, los lderes son eficaces cuando su grupo se comporta
bien. Otros modelos, por ejemplo, Path- de Robert Casa Objetivo Teora
presentado en el captulo 3-considerar la satisfaccin seguidor como
un factor primordial tor en la determinacin de la efectividad del
liderazgo; Los lderes son eficaces cuando sus seguidores estan
satisfechos. Otros ms, a saber, los investigadores que trabajan en la
transformacin y modelos de liderazgo con visin de futuro que se
describen en el captulo 6, definen la eficacia como la aspiracin
implementacin del cambio oflarge escala cessful en una organizacin.
Las definiciones de la efectividad del liderazgo son tan diversos como
las definiciones de orga- eficacia nizacional. La eleccin de una cierta
definicin depende principalmente del punto de -C, HAPTllK vista de la
persona que trata de determinar la eficacia y en los componentes que
estn siendo considerado. Para el cardilogo Stephen Oesterle,
vicepresidente senior para la medicina y la tecnologa en Medtronic,
una mayor fabricante del mundo de dispositivos mdicos y los
marcapasos, la restauracin de la vida es a la vez personal y una meta
organizacional (Tuggle, 2007). Barbara Waugh, unos 1960 de los

derechos civiles y activista contra la discriminacin y en todo el mundo

director de personal y administrador de cambios en todo el mundo de
Hewlett-Packard Laboratorios (A menudo conocido como el "Mejor
Laboratorio del Mundo Industrial Investigacin" -WBIRL), define eficacia
como "ayudar a la gente a comunicarse ms, colaborar ms, e innovar
ms "(Mieszkowski, 1998). El alcalde de Denver, Colorado, John
Hickenlooper, se centra en la cooperacin, alinear el inters de la
gente, y conseguir aceptacin por parte de las personas que se ven
afectados por sus decisiones (Baker, 2006). Para el padre Francisco
Kline (1948-2006), el abad del monasterio Mepkin fuera de Charleston,
Carolina del Sur, el servicio divino, ayudando la comunidad, y ser
autosuficientes son los indicadores de efectividad (Salter, 2000a). En
Chick-FII-A, la cadena de comida rpida estadounidense de pollo, la
eficacia se define como una satisfactoria cliente cado, que slo se
puede lograr proporcionando "atento, sincero, memorable servicio
"(McGregor, 2004a: 83). Es evidente que hay una sola manera define
mejor lo que significa ser un lder eficaz. Fred Luthans (1989) propone
un interesante giro en la eficacia del concepto ofleadership
distinguiendo entre los gestores eficaces y exitosos. Segn Luthans,
gerentes eficaces son aquellos con empleados satisfechos y
productivos, mientras que con xito los gerentes son los que se
promueven rpidamente. Despus de estudiar un grupo de directivos,
Luthans sugiere que los gerentes exitosos y gestores eficaces
involucran en diferentes tipos de actividades. Mientras que los
directivos eficaces pasan su tiempo comunicndose con subordinados,
la gestin de conflictos y de formacin, en desarrollo, y motivar a los
empleados, no es el foco principal de los gerentes exitosos en los
empleados. En lugar de ello, se concentran sobre las actividades de
redes tales como la interaccin con los forasteros, la socializacin y la
politiquera. Las actividades internas y externas que los directivos
eficaces y exitosas socavan tomar son importantes para permitir que
los lderes para alcanzar sus metas. Luthans, sin embargo, encuentra
que slo el 10 por ciento de los gerentes en su estudio son eficaces y
exitoso. Los resultados de su estudio presentan algunas implicaciones
graves para cmo podemos medir nuestro lderes 'eficacia y
recompensarlos. Para fomentar y recompensar el desempeo, organizaciones necesitan para recompensar las actividades de liderazgo
que conduzcan a la efectividad en lugar de aquellos que conducen a la
promocin rpida. Si una organizacin no puede lograr el equilibrio, se
rpidamente podra encontrarse con una mayora de lderes llamativos
pero incompetentes que alcanzaron la parte superior principalmente a
travs de la creacin de redes en lugar de a travs de tomar cuidado
de su empleados y el logro de objetivos. Idealmente, cualquier
definicin de la efectividad del liderazgo debe considerar toda la
diferencia roles y funciones que realiza un lder y luego ent cuenta
estos elementos en el definicin. Pocas organizaciones, sin embargo,

realizar un anlisis tan profundo, y a menudo recurrir a medidas

simplistas. Por ejemplo, los accionistas y analgica financiera
catalizado- consideran el CEO de una empresa sea eficaz si los precios
de acciones de la compaa mantienen aumentando,
independientemente de su grado de satisfaccin empleados de la
compaa son. Los polticos son eficaz si las encuestas indican que su
popularidad es alta y si son reelegidos. Un pie- entrenador de pelota es
eficaz cuando el equipo est ganando. Puntajes de los estudiantes en
las pruebas estandarizadas determinar la eficacia de un director de la
escuela. En todos los casos, la definicin de liderazgo efectividad es
altamente complejo y multifactico.
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6 PARTE YO Bloques De Construccin Considere el desafo que
enfrentan los ejecutivos de The New York Times, uno de los peridicos
ms respetados del mundo. En 2002, el peridico gan un rcord de
siete Pulitzer premios, una medida clara del xito. Un ao despus, sin
embargo, el mismo equipo editor ejecutivo que haban llevado a la
empresa en que el xito se vio obligado a dimitir a causa de plagio
escndalos (Bennis, 2003). Estructura jerrquica, liderazgo autocrtico
del equipo ejecutivo estilo barco, y una cultura organizacional que se
centraron en ganar y presionante eran en parte culpa de los
escndalos (McGregor, 2005a). Por una medida, el Times era muy
efectivo; por otro, no logr un principio bsico de la profesin
periodstica. Poltica proporcionar ms ejemplos de la complejidad de la
definicin de la efectividad del liderazgo. Considere el ex presidente
estadounidense Clinton, quien, a pesar de ser juzgado y destituido en
el Senado de Estados Unidos, mantuvo su popularidad en las urnas en
1998 y 1999; muchos votantes seguido examinando LWN efectiva.
Hugo Chvez, presidente de Venezuela, conti- ues su permanencia en
el poder y en muchos de los corazones de sus seguidores. Sus
opositores lo ven como un dictador despiadado y peligroso, pero sus
partidarios apuntan a lo concreto y eficaz programas sociales y
econmicos que ayudan a los ms pobres de Venezuela y inundan el
noma noma con dinero en efectivo (Gould, 2007; Snchez, 2004). Del
mismo modo, el presidente lvaro Uribe de Colombia, quien asumi el
cargo en 2002 y actualmente cumple su segundo mandato, ha sido
atribuye la reduccin de la delincuencia, la inflacin y uneployment,
mientras es acusado de vnculos con las organizaciones derechistas
paramilitares acusados de la muerte de los activistas laborales (Farzad,
2007). Si cualquiera de estos lderes se considera eficaz o no depende
de la propia perspectiva. El hilo comn en todos estos ejemplos de
efectividad es el enfoque en la salida venir. A juzgar su eficacia, nos
fijamos en los resultados de lo que logran los lderes. Cuestiones de
proceso, tales como la satisfaccin del empleado, son importantes,
pero rara vez son la primaria indicador de la eficacia. El equipo
editorial ejecutivo del New York Times entregado los premios a pesar

de la creacin de una cultura difcil ya veces hostil. Los votantes en el

Estados Unidos le gusta el presidente Clinton porque la economa
floreci bajo su la administracin. Hugo Chvez sobrevive desafos
porque l puede sealar especfica logros. lvaro Uribe destaca a las
ganancias econmicas y la mejora de la seguridad. Del mismo modo,
en un sistema escolar, la moral facultad y el volumen de negocios, que
son claves para la facili- tacin de aprendizaje de los estudiantes, no
son los criterios principales para determinar la eficacia; al evaluar una
escuela, los padres buscan resultados de las pruebas, y la graduacin y
la universidad las tasas de ingreso. Una manera de tener una visin
amplia de la eficacia es considerar los lderes eficaces cuando su grupo
tiene xito en mantener la estabilidad interna y la capacidad de
adaptacin externa mientras que el logro de objetivos. En general, los
lderes son eficaces cuando sus seguidores a alcanzar su metas,
pueden funcionar bien juntos, y pueden adaptarse a las cambiantes
demandas de los externa fuerzas. La definicin de la efectividad del
liderazgo, por lo tanto, contiene tres elementos: En general, los lderes
son efectiva cuando su seguidores a alcanzar 1. El logro de metas, que
incluye el cumplimiento de las metas financieras, produciendo
productos de calidad y servicios, atender las necesidades de los
clientes, y etc. sus metas, pueden los fundion bien juntos, y puede
adaptarse a demandas chmfking de fuerzas externas. 2. Los procesos
internos lisos, incluyendo la cohesin del grupo, la satisfaccin del
seguidor, y operaciones eficientes 3. capacidad de adaptacin externa,
que se refiere a la capacidad de un grupo para cambiar y evolucionar
con xito Liderando el cambio The Container Store Lo ms probable es
que si usted ha participado en un proyecto de organizacin del hogar o
la oficina, usted ha odo hablar de la Container Store. La compaa
ofrece creativo, prctico, y soluciones innovadoras a una multitud de
problemas de almacenamiento y tiene esta- cido un historial de xito,
habiendo crecido de 15 a 20 por ciento anual desde 1978 (Contiene
Cultura, 2007). Pero el almacenamiento de las cosas no es la nica
cosa LHE compaa es conocida por. Ser una gran empresa para
trabajar, tener una cultura nica tura, y tratar bien a sus empleados
son otras reas en las que el contenedor Tienda reclama liderazgo. "Se
basa en la comunicacin y el entendimiento de que eres parte de algo
ms grande que un simple movimiento thatbox .... Eres parte de un
compaa muy especial que est ayudando a los clientes ", es como
Amy Carovillano, la oflogistics vicepresidente de la compaa, describe
la cultura (Drickhamer, 2005: 16). Kip Tindell, cofundador de la
compaa, afirma: "Al que nos recipiente tienda son aficionados a la
comunicacin diciendo es liderazgo son la misma cosa " que es parte
de la razn por Mellissa Reiff, quien es conocido por ser un
sobresalientes ing comunicador, fue seleccionado como presidente en
2006 (Duff, 2006: 3). Tindell dice: "Hablamos de conseguir que el
cliente a bailar ... cada vez que entra en el armario ... porque el

producto ha sido diseado y vendido a ella con tanto cuidado

"(Birchall, 2006). El logro de este nivel de servicio tiene un dedicada, y
la compaa cree, feliz grupo de empleados que la compaa recluta
cuidado (a menudo sobre todo a travs de sus empleados existentes) y
trenes. Mientras que en las empresas comparables, el vendedor
promedio recibe alrededor 8 horas de entrenamiento durante su primer
ao en el trabajo, no es raro que Personal de ventas Container Store
para obtener ms de 200 horas de entrenamiento antes de un nuevo
tienda abre (Birchall, 2006). Adems de un entorno de trabajo familiar
cin, la empresa cubre cerca del 70 por ciento de atencin de la salud
de sus empleados los costos de seguro, paga 50 a 100 por ciento de
los salarios ms altos que sus competidores, y proporciona turnos
flexibles para acomodar el equilibrio entre la vida laboral de sus
empleados. La inversin en los empleados ha dado sus frutos. The
Container Store tiene un facturacin anual de alrededor del 10 por
ciento en comparacin con el 90 por ciento para la mayora tiendas
minoristas. Sus fundadores, Kip Tindell y Garrett Boone, creen que la
cultura nica y el xito de la empresa son inseparables. Su creencia es
tan fuerte que cuando estaban buscando inversionistas, afirm Boone
", cualquier persona que no abrazar nuestra cultura sera un inversor
psimo. Todo lo que nosotros se basa en la cultura. Cmo en el mundo
que de otro modo sera haber sido capaz de crear un ambiente donde
la gente le encanta venir a trabajar? " (Cultivo que contiene, 2007: 24)
SaUTees: Birchall,]., 2006. "El entrenamiento mejora la vida de
anaquel" Tiempos Financieros, Marzo S. http://search.ft.com/ ftArticle?
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Pensar ms all, " Gestin de Manejo de materiales, Junio: 16, 18.
Pgina 13
8 PARTE YO Bloques De Construccin Por qu necesitamos lderes? El
liderazgo es un fenmeno universal en todas las culturas. Lo que se
trata de personas que hace que el liderazgo necesario y posible? Qu
problemas de direcciones de liderazgo? Lo que hay que hace eso
cumplir? Aunque estos pueden ser filosfica e incluso espiritual
preguntas sobre la condicin humana, discusiones que estn ms all
del alcance de este libro, no son ms prcticos y simples razones quiz
por eso necesitamos lderes. Estas razones caen en estrecha
consonancia con las funciones y roles que los lderes juegan y se
relacionan a la necesidad o el deseo de estar en los colectivos. En
general, necesitamos lderes A Para mantener a los grupos ordenado y
centrado. Los seres humanos han formado grupos y sociedades por
cerca de 50.000 aos. Si la formacin de grupos en s es un instinto o
si se trata de bd simplemente en la necesidad de estar con otros para

lograr metas, los existencia de grupos requiere alguna forma de

organizacin y jerarqua. Mientras miembros individuales del grupo
pueden tener objetivos comunes, tambin tienen necesidades
individuales y aspiraciones. Se necesitan lderes para tirar de los
individuos entre s, organizar y coordinar sus esfuerzos. A Para llevar a
cabo las tareas. Grupos nos permitir realizar las tareas que los
individuos solo poda no emprender o completa. Se necesitan lderes
para facilitar ese logro, proporcionar metas y direcciones y coordinar
las actividades. Son el instrumentof el logro de metas. A Para dar
sentido al mundo. Grupos y sus lderes proporcionan los individuos con
una cheque perceptual. Los lderes ayudan a hacer sentido del mundo,
establecemos la realidad social, y asignar significado a los
acontecimientos y las situaciones que pueden ser ambiguos. A Para ser
ideales romnticos. Finalmente, como algunos investigadores han
sugerido (por ejemplo, Meindl y Ehrlick, 1987), se necesita liderazgo
para cumplir nuestro deseo de mtica o romntico cifras que nos
representan y simbolizan nuestro propio e ideales de nuestra cultura y
logros. Con todos sus beneficios, la necesidad de liderazgo representa
un reto considerable. Los presencia de lderes necesaria e
inevitablemente, crea la jerarqua y la desigualdad en grupos. Aunque
algunos consideran que cualquier relacin desigual intrnsecamente
malo y sugieren que el liderazgo slo se debe utilizar para describir
igualitaria, participativa y relaciones dispuestos entre lderes y
seguidores (Hicks citado en Wren, 2006), como una vista limitara que
pueda ser considerada una lder. A menudo la gente seguimos estamos
de acuerdo con la mayora, pero no necesariamente todo el tiempo.
Estamos dispuestos a tolerar cierto grado de la desigualdad, a cambio
de la seguridad de los grupos y la posibilidad de llegar a nuestro indiviual y objetivos colectivos. Como veremos en el captulo 2, la cultura
afecta en gran medida la forma en mucha gente tolera la desigualdad.
La gestin de la desigualdad inherente a lder-seguidor las relaciones y
el uso de la energa adecuada por los lderes son componentes
esenciales de plomo lide-. Vamos a discutir este tema en detalle en el
captulo 5. OBSTCULOS PARA EL LIDERAZGO EFICAZ En cualquier
escenario, ser un lder eficaz es una tarea difcil. Incluso con una
definicin clara "" Cin de liderazgo y lo que hace que un lder eficaz,
siendo eficaz no es fcil. Mientras tanto, las organizaciones pagan un
alto precio por ineficaz, incompetente, o poco tico liderazgo (Bedeian
y Armenakis, 1998; Kellerman, 2004). Las claves para convertirse en
un CAPTULO 1 Definicin y significado de Liderazgo lder eficaz es el
conocimiento, la experiencia, la prctica y el aprendizaje de los propios
errores. Por desgracia, muchas organizaciones no proporcionan un
ambiente en el cual los lderes puede practicar nuevas habilidades,
tratar nuevos comportamientos fuera, y observar su impacto. En la
mayora de los casos, el precio de cometer errores es tan alta que los
nuevos lderes y gerentes optan por rutina acciones. Sin esa prctica y

sin fallo, eso es difcil para los lderes aprendan para ser eficaz. La
experiencia del fracaso, en algunos casos, puede ser un momento de
definicin en el desarrollo de un lder (George, 2007). La pregunta es,
por lo tanto, cules son las obstculos para convertirse en un lder
eficaz? Aparte de los diferentes niveles de habilidades y apti- tudes
que pudieran impedir un lder de ser eficaces, varios otros obstculos a
la efectiva existe liderazgo tiva. A En primer lugar, las organizaciones
se enfrentan a considerables incertidumbre que crea presin para una
rpida respuestas y soluciones. Las fuerzas externas, como votantes y
los inversores, la demanda atencin inmediata. En un ambiente de
crisis, no hay tiempo o la paciencia para aprender. Irnicamente, la
aplicacin de nuevos mtodos de direccin, si son permitido, hara
frente a la complejidad y la incertidumbre ms fcil en el largo correr.
Por lo tanto, un crculo vicioso que no permite tiempo para el
aprendizaje que ayude crisis actual contina. El oflearning falta y la
experimentacin en las causas de giro la continuacin de las crisis, lo
que hace disponible el tiempo necesario para aprender y practicar
comportamientos innovadores. > - En segundo lugar, las
organizaciones son a menudo rgida e implacable. En su lucha por
corto plazo y el rendimiento inmediato, que no permiten ningn
margen de errores y experimentacin. Algunas organizaciones, como
Virgin Group Ltd., 3M, y Apple Los equipos que ofrecer incentivos para
asumir riesgos y cometer errores, son la excepcin. Los sistemas de
rigidez y recompensa de muchas instituciones desalientan este tipo de
esfuerzos. > - En tercer lugar, las organizaciones recurren a viejas
ideas acerca de lo que el liderazgo efectivo es y, por lo tanto, depender
de soluciones simplistas que no se ajustan a los problemas nuevos y
complejos. Los uso de las ideas simples, como los propuestos en
muchos libros de divulgacin, proporciona slo soluciones temporales.
A En cuarto lugar, con el tiempo, todas las organizaciones a desarrollar
una cultura particular que fuertemente influye en cmo se hacen las
cosas y lo que se considera un comportamiento aceptable. Como
lderes tratar de poner en prctica nuevas ideas y experimentar con
nuevos mtodos, pueden enfrentar la resistencia generada por la
cultura establecida. Por ejemplo, como Ford Motor empresa lucha por
la supervivencia, sus nuevos lderes se enfrentan a lo que muchos
consideran la com- cultura disfuncional de empresa (Kiley, 2007). A Por
ltimo, otro factor que puede suponer un obstculo para el liderazgo
eficaz es la dificultad involucrados en la comprensin y aplicacin de
los resultados de investigacin acadmica. En el laud- Bsqueda
capaces de precisin y rigor cientfico, los investigadores acadmicos a
veces hacen no aclarar la aplicacin de sus investigaciones. El proceso
de aprendizaje complejo y sin fin de convertirse en un lder eficaz
requiere experimentacin y apoyo organizativo. La inaccesibilidad de
acadmico investigacin para muchos profesionales y el corto plazo
orientaion de las organizaciones en que la mayora de los gerentes

operan ofrecer obstculos desafiantes para un liderazgo eficaz. A

excepcin de las pocas personas que tienen talento y aprenden rpido
y fcil o aquellos lderes raras que tienen el lujo del tiempo, estos
obstculos no son fcilmente superadas. Las organizaciones que
permiten a sus lderes en todos los niveles para cometer errores,
aprender y desarrollar nuevas habilidades estn entrenando lderes
efectivos. 9
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10 PARTE YO Bloques De Construccin LIDERAZGO Y GESTIN Cul es
la diferencia entre un lder y un gerente? Son los dos bsicamente el
mismo, o existen diferencias marcadas entre ellos? Estas preguntas se
han trasladado a las patas delanteras delante de la ofleadership
discusin en los ltimos aos. Carol Hymowitz, un escritor con la Wall
Street Journal, se considera afortunada de haber trabajado durante dos
jefes que estaban "lderes ms que los gerentes" (Hymowitz, 1998: Bl).
Ella cree que los lderes inspiran su seguidores a tomar riesgos. Carol
Bartz, CEO de Autodesk, sugiere que los gerentes "Saber cmo escribir
planes de negocio, mientras que los lderes consiguen empresas-y las
personas a cambiar "(Hymowitz, 1998: Bl). Brad Anderson, director
general de Best Buy, es un ejemplo de cmo Los lderes pueden ser
diferentes de los gerentes. l dice: "Mi trabajo principal como lder es
para proporcionar el tipo adecuado de apoyo emocional o alivio
"(McGregor, 2005b). Tabla 1-1 presenta los principales dist'rnctions
entre gerentes y lderes. Mientras que los lderes tienen a largo plazo y
las perspectivas orientadas al futuro y proporcionan una visin para
sus seguidores que se ve ms all de su entorno inmediato, los
gerentes toman las perspectivas a corto plazo y se centran en
cuestiones de rutina dentro de sus propios departamentos inmediatos
o grupos. Zaleznik (1990) sugiere que los lderes, pero no los gerentes,
son carismticos y puede crear una sensacin de emocin y propsito
en thei'r seguidores. Kotter (1990) realiza un perspectiva histrica en
el debate y propone que el liderazgo es un concepto de vejez, pero el
concepto de la gestin desarrollada en los ltimos 100 aos, como
resultado de la com- organizaciones complejas creadas despus de la
revolucin industrial. El papel de un gerente es llevar orden y
coherencia a travs de la planificacin, presupuestacin y control.
Liderazgo, en Por otro lado, est dirigido a la produccin de
movimiento y cambio (Kotter, 1990, 1996). Los debates sugieren que
para los que establecer una distincin entre los lderes y gerentes,
lderes se asignan atributos que les permiten dinamizar sus seguidores,
mientras que los administradores simplemente cuidar de los detalles
mundanos y rutinarias. Ambos son nece- nece- para que las
organizaciones funcionan, y uno no puede sustituir a la otra.
Considerando la cuestin de la eficacia, muchos de los argumentos
relativos a las diferencias entre liderazgo y gestin se pueden aclarar.
Por ejemplo, debido a ser un eficaz gerente tiva implica realizar

muchas de las funciones que se atribuyen a los lderes con o sin algn
grado de carisma son gerentes que motivan a sus seguidores y cuyos
departamentos lograr todos sus objetivos gerentes simplemente
efectivas, o son stos Los gerentes tambin lderes? Las distinciones
establecidas entre el liderazgo y la gestin puede estar ms
relacionado con la eficacia que a la diferencia entre los dos conceptos.
Tabla II Gerentes y Lderes. Foco en el presente Mantener status quo y
la estabilidad Implementar polticas y procedimientos Mantener la
estructura existente Permanezca alejado de mantener la objetividad
Usa el poder de posicin lderes Concntrese en el futuro Crear el
cambio Iniciar metas y estrategias Crear una cultura basada en valores
compartidos Establecer un vnculo emocional con los seguidores Utilice
el poder personal Un gerente eficaz de las personas que les motiva y
les proporciona un sentido de misin sin y propsito. Por lo tanto, los
gerentes eficaces pueden ser considerados lderes. Por lo tanto,
cualquier gerente que gua a un grupo hacia el logro de metas puede
ser con- considerarse un lder. Gran parte de la distincin entre la
gestin y el liderazgo viene del hecho de que el ttulo lder asume
competencia. Por lo tanto, una efectiva y xito gerente cessful puede
ser considerado un lder, pero un administrador de menos competente
no es una lder. En general, el debate sobre la diferencia entre los dos
conceptos no agrega mucho a nuestra comprensin de lo que
constituye un buen liderazgo o la buena gestin y la forma de lograr
estos objetivos. Lo hace, sin embargo, apuntan a la necesidad sentida
por muchos organizaciones para el liderazgo / gestin eficaz,
competente y visionario. Este libro no se detiene en la distincin entre
los dos conceptos y usa los trminos en terchangeably. ROLES Y
FUNCIONES DE LDERES Aunque los lderes de diferentes
organizaciones y culturas diferentes pueden realizar dis- funciones
similares y jugar diferentes roles, los investigadores han identificado
una serie de las funciones de gestin y funciones que abarcan la
mayora de los ajustes. Roles Gerenciales Para ser eficaces, los lderes
realizan una serie de funciones diferentes. Los roles son conjuntos de
espera comportamientos atribuidos a ellos en virtud de su posicin de
liderazgo. Con las funciones administrativas bsicas de la planificacin,
organizacin, dotacin de personal, dirigir y con- trolling, los lderes se
atribuyen una serie de funciones estratgicas y externas, tambin, que
se discuten en detalle en el captulo 7. Adems, uno Ofthe principales
funciones oflead- res es proporcionar a su grupo u organizacin con un
sentido de la visin y misin. Por ejemplo, los jefes de departamento
tienen que planificar y organizar actividades de de su departamento
lazos y asignan varias personas para realizar tareas. Tambin vigilan
sus empleados desempeo y acciones de los empleados correctos
"cuando sea necesario. Aparte de estos interna funciones, los
administradores de negociar con su jefe y otros jefes de departamento
para recursos y coordinar las decisiones y actividades con ellos.

Adems, al igual que tin gerentes en muchas organizaciones, los jefes

de departamento deben participar en la planificacin estratgica cin y
el desarrollo de la misin de su organizacin. Los investigadores han
desarrollado diferentes taxonomas de actividades empresariales
(Komaki, 1986; Luthans y Lockwood, 1984). Uno de los personajes ms
citados se propone por Henry Mintzberg (1973), que se suma a los 10
cargos ejecutivos de mascarn de proa, lder, enlace, monitor,
divulgador, portavoz, empresario, gestor de perturbacin, asignador de
recursos, y el negociador a una ya larga lista de lo que hacen los
lderes. Mintzberg de investigacin sugiere adems que pocos, si los
hubiere, los gerentes realizan estas funciones en un orga- zada,
compartimentada, y de manera coherente. En su lugar, da de un
gerente tpico son que se caracteriza por una amplia variedad de
tareas, interrupciones frecuentes y poco tiempo para pensar o para
conectar con sus subordinados. Hallazgos de Mintzberg son una parte
integral de muchas definiciones de liderazgo y gestin. Los papeles
que define son tpicamente considerados los principales roles y
funciones de los lderes. Curiosamente, la investigacin indica que las
diferencias de gnero son evidentes en la forma tin gerentes
desempean sus funciones. En su libro La ventaja de Mujer: Camino de
Liderazgo de la Mujer,
Pgina 15
A Sally Helgesen (1995) cuestiona muchos mitos acerca de la
universalidad de la gestin comportamientos. A travs de estudios de
caso de cinco mujeres ejecutivas, Helgesen replicacin fielmente cado
la metodologa utilizada hace 20 aos por Mintzberg en su estudio de
siete masculina gerentes. Mintzberghad encontr que sus gerentes a
menudo trabajaron antes en una implacable ritmo, con muchas
interrupciones y pocas actividades no relacionadas con el trabajo. Los
hombres consideraron que su identidad estaba ligada directamente a
su trabajo y, a menudo inform sentirse aislado, sin tiempo para
reflexionar, planificar y compartir informacin con otros. Tambin
informaron de que tiene un compleja red de colegas fuera del trabajo y
prefiriendo la interaccin cara a cara para todos los dems medios de
comunicacin. Hallazgos de Helgesen de mujeres directivas coinciden
Mintzberg de slo en los dos ltimos categoras. Sus gerentes mujeres
tambin eran parte de una red compleja y prefieren la comunicacin
cara a cara. Los otros hallazgos, sin embargo, fueron
sorprendentemente diferentes. Las mujeres reportd trabajando a un
ritmo constante tranquilo con descansos frecuentes. Lo hicieron no
considerar los eventos programados para ser interrupciones; que en
lugar de ellos vieron como un parte normal de su trabajo. Todos ellos
informaron que trabaja en un nmero de no-trabajo actividades
relacionadas. Cada uno de ellos cultivan las identidades multifacticos
y, por lo tanto, no lo hicieron sentirse aislado. Ellos se encontraron con
el tiempo para leer y reflexionar sobre el panorama general. Adems,

las mujeres ejecutivas tiempo para compartir informacin con su

programados colegas y subordinados. Las diferencias de gnero
encontradas entre los dos estudios se pueden atribuir en parte a la
diferencia de tiempo de 20 aos. Sugerencias de Helgesen sobre un
estilo de liderazgo femenino, que ella llama "la web", se apoya en una
serie de otras investigaciones y anecdtica estudios. Web de Helgesen
se compara con un crculo con el gerente en el centro y interconectado
con todas las otras partes del departamento u organizacin. Este punto
de vista difiere bruscamente de la estructura piramidal tradicional
comn en muchas organizaciones. Captulo 2 explora an ms las
diferencias de gnero en el liderazgo. Funciones del Lder: Creacin y
Mantenimiento de una cultura organizacional Una de las principales
funciones de los lderes es la creacin y el desarrollo de una cultura y
el clima para su grupo u organizacin (Nahavandi y Malekzadeh,
1993a; L.eaders, en particular fundadores, dejan una marga casi
indeleble < Schein, 2004). Los lderes, en particular fundadores, dejan
una casi- marca indeleble en los supuestos que se transmiten de una
generacin a la siguiente. De hecho, las organizaciones a menudo
vienen para reflejar las personalidades de sus fundadores.
Consideremos, por ejemplo, en los supuestos que se transmiten cmo
Starbucks, el proveedor mundial de caf gourmet refleja de una
generacin los sueos y temores de su fundador, Howard Schulltz. La
empresa a la siguiente. De hecho, es conocido por su paquete de
beneficios generoso y su enfoque en la toma organizaciones a menudo
cuidar de sus empleados. SchuUtz menudo repite la historia de su
llegado a reflejar su personalidades de fundador. padre de perder su
trabajo despus de romperse la pierna y el devastador y el efecto de
larga duracin de este evento tuvo sobre l y su familia (Holstein,
2007). Como es el caso de muchas otras organizaciones, el estilo del
fundador, o en el caso de Starbucks, la historia familiar del fundador,
tiene un impacto en la cultura de una organizacin. Si el fundador es
adicto al trabajo y control orientado, la organizacin es probable que
impulsar la toma de decisiones de ritmo rpido y estar centralizada. Si
el fundador es participativa y el equipo orientado, la organizacin ser
descentralizada y abierta. Norma Brodsky, un Papel modelo CAPTULO
1 Recompensa sistema Definicin y significado de Liderazgo Contratar
Estrategia y decisiones estructura II Funcin del lder en la formacin
de la organizacin Cultura. veterano empresario que cre varias
empresas, se dio cuenta de lo mucho que su hardware personalidad
conduccin impactado la cultura de su empresa. Tambin se dio cuenta
de que su mujer y el estilo ms solidaria de la pareja estaba teniendo
un impacto positivo en los empleados, por lo que trabajado en
suavizando su propio estilo y apoyando sus iniciativas (Brodsky, 2006).
Los La pasin de lder a menudo se traduce en la misin o una de las
metas principales de la organi- nizacin, como es el caso de Howard
Schulltz para Starbucks. Del mismo modo, David Neeleman de pasin

por los clientes y servicio de alta calidad (ver Liderazgo en accin al

final del este captulo) ha dado forma a todas las operaciones de
ofJetBlue. Los lderes ms hacen, si no todos, de las decisiones con
respecto a los diversos factores que darn forma a la cultura (Figura 11). Los lderes son modelos de conducta para otros miembros de la
organizacin. Establecen y conceder los smbolos de estatus que son
los principales artefactos de la cultura organizacional. Seguidores
tomar sus seales de los lderes en lo que los comportamientos son y
no son aceptables. Por ejem- plo, Stepen Oesterle de Medtronics
predica con el ejemplo. Como un corredor de maratn, que pro- Motes
un estilo de vida saludable y su papel en la vida de la restauracin, que
es la misin de su com- empresa (Tuggle, 2007). Otro ejemplo es Tyler
Winkler, el vicepresidente senior de ventas y desarrollo de negocios de
Obras Seguras, que est obsesionado con la mejora de las ventas mero
bros. Una de sus primeras declaraciones a sus empleados era "Haga
sus nmeros de cada tres meses o ests fuera "(Cummings, 2004). Se
mide todo, observa empleados de cerca, y proporciona informacin
detallada y la formacin, todo ello para mejorar las ventas. Sus
mtodos convertido en la norma en la organizacin y crear una legin
de empleados leales. Investigaciones recientes sobre la importancia de
la empata en el liderazgo sugiere otra la funcin de los lderes,
relacionadas con factores culturales. Los investigadores sostienen que
una funcin clave de lderes es gestionar las emociones de los
miembros del grupo (Humphrey, 2002; Kellett, Humphrey, y Sleeth,
2002). A pesar de que la atencin a las cuestiones de proceso internos,
tales como el estado emocional de los seguidores, siempre se ha
considerado un factor en el liderazgo, es cada vez visto no como una
tarea perifrica, sino ms bien como una de las funciones principales.
Este funcin es particularmente crtica para mantener actitud positiva
seguidores en incierta y situaciones ambiguas. Seguidores observan
reacciones emocionales de sus lderes y tomar el ejemplo de ellos para
determinar las reacciones apropiadas (Pescosolido, 2002). Kellett y sus
colegas (2002) sugieren que el creciente uso de equipos, la rpida
globalizacin, y. 13
Pgina 16
14 PARTE! Bloques De Construccin el desafo cada vez mayor para
retener empleados valiosos todos hacen la consideracin de
emociones y sentimientos de los empleados un factor en la
efectividad. Un ejemplo probable de la papel manejo de las emociones
de los lderes es Bob Ladouceur, la escuela secundaria La Salle de
pedal entrenador de pelota cuyo equipo gan cada partido durante 12
aos (Lawlor, 2006). La California Los jugadores de la escuela
parroquial no se consideran generalmente como el ms talentoso o el
ms fuerte. Ladouceur, sin embargo, obtiene un rendimiento
extraordinario a travs de ellos entrenamiento duro y centrndose en
sus emociones. Aunque l dice que un mar- invicto hijo es lo que

siempre apunta a (Lawlor, 2006), tambin dice: "Si un equipo no tiene

alma, usted est perdiendo el tiempo "(Wallace, 2003: 100-104). l
quiere que sus jugadores para entrar tocar con sus emociones y
desarrollar el "amor" por sus compaeros de equipo. Para Ladouceur,
tin envejecimiento de estas emociones es decir, clave para rachas
ganadoras sus equipos. Otro comportamiento que los lderes tienen
que modelar es aceptar la responsabilidad de la propia cciones. Con el
poder y el estado otorga a los lderes viene la obligacin de aceptacin
mg responsabilidad de sus propias decisiones y el impacto de la
organizacin sobre los dems. Los disposicin a aceptar esa
responsabilidad a menudo carece de muchas corporaciones
estadounidenses, donde sealar con el dedo consume ms energa que
la correccin de errores. De un lder actitud puede marcar la pauta
para otros en la organizacin de aceptar o eludir la responsabilidad de
sus acciones y decisiones. Otros medios a travs del cual el lder
shapes cultura son por decisiones relativas a el sistema de
recompensa (Kerr y Slocum, 1987) y mediante el control de las normas
de decisin. En una organizacin, recompensas (financiero y no
financiero) hasta llegar a slo los ms altos contribuyentes a la lnea
de fondo. En otro, los logros, como contribucin a la diversidad cultural
sidad o el grado de responsabilidad social tambin son valorados y
recompensados. Adicionalmente, Los lderes son los encargados de la
seleccin de otros lderes y directivos de la organizacin. Los
seleccionados son susceptibles de encajar modelo ideal del lder
existente y, por lo tanto, adaptarse a la cultura. Otros miembros
influyentes de la organizacin proporcionan lderes con todava otra
oportunidad para dar forma a la cultura. Muchos finlandeses, por
ejemplo, establecer una nominacin narios comit de la junta directiva.
En estos comits, los altos directivos nominacin nate y seleccione sus
sucesores. Por lo tanto, no slo controlan la cultura actual sino que
tambin ejercen una fuerte influencia en el futuro de su organizacin.
Para seleccionar su xito procesador, General Electric (GE) Jack Welch
observ cuidadosamente, interactuaron con y entrevistado a muchos
de los ejecutivos de la compaa. l busc la opinin de la tapa
compaa leaers, y despus de seleccionar Jeff Immelt, Welch orquest
la transicin del poder. Este sucesin logrado asegur que el nuevo
lder, a pesar de lograr algunos nuevas ideas, se ajustan a la cultura
existente de la Organizacion (J. Useem, 2001). El poder del lder para
tomar decisiones para la organizacin acerca de la estructura y la
estrategia es otro medio eficaz para dar forma a la cultura.
Determinando la qua : Hy ,. mbito de control, la relacin de informes,
y el grado de formalizacin y especializacin IZatlon, la cultura moldes
lder. Una estructura altamente descentralizada y orgnica es probable
ser el resultado de una cultura abierta y participativa, mientras que un
altamente centralizado estructura ir de la mano con una cultura
mecanicista / burocrtico. La estructura de una organizacin lmites o

fomente la interaccin y al hacerlo afecta, as como es afectados por

los supuestos compartidos por los miembros de la organizacin. Del
mismo modo, la la estrategia elegida por el lder o el equipo de alta
direccin ser determinada por, como as como elp forma, la cultura de
la organizacin. Por lo tanto, un lder que adopta una estrategia de
crecimiento proactivo que requiere la innovacin y la asuncin de
riesgos tendr que crear una cultura diferente a un lder que
selecciona una estrategia de reduccin de gastos. CAPTULO 1
Definicin y significado de Liderazgo Aplicando Qu Aprendes
Fundamentos de Liderazgo El liderazgo es un proceso complejo que es
un dismo ney en lugar de un destino. Todo plomo efectiva res
continan creciendo y mejorando, aprendiendo de cada situacin que
se enfrentan y de su errores. He aqu algunos puntos bsicos que ser
revisar todo el libro: Encuentra tu pasin: Podemos estar en nuestro
mejor momento cuando nos dirigimos a otros en algo para que
tenemos pasin. .. Aprenda acerca de ti: La autoconciencia de su
valores, fortalezas y debilidades es un punto de partida esencial para
los lderes. "Experimentar con nuevas situaciones: El aprendizaje y el
crecimiento se produce cuando estamos expuestos a nuevo
situaciones que nos desafan; buscarlos. "Pngase cmodo con el
fracaso: Todos los lderes fallan; buenos lderes aprenden de sus
errores y considerarlos oportunidades de aprendizaje. Los errores son
ms probable que ocurra cuando que se colocan en las nuevas
situaciones difciles que ofrecerle oportunidades a aprender. "Preste
atencin a su entorno: La comprensin de todos los elementos de una
situacin de liderazgo, y en particular seguidores, es esencial para la
eficacia. Preguntar preguntas, escuchar con atencin, y observar con
atencin para que pueda entender el las personas y las situaciones
que te rodean. e No tome demasiado en serio a s mismo: Un buen
sentido del humor y mantener una perspectiva de prioridades le
ayudar. No lo hars Nunca ser tan bueno como todos sus seguidores
creer y no tan viciado como sus detractores pensar! QU LIDERAZGO
hacer una diferencia? Abra cualquier peridico o revista de negocios y
probablemente encontrar el perfil de un , comunidad o lder
empresarial poltica o un largo artculo sobre cmo una organizacin es
probable que sea muy afectada por su nuevo liderazgo. Acciones de
compaas fluctan debido de los cambios en el liderazgo. Por ejemplo,
mientras que el consejo de administracin de American Expreso estaba
debatiendo el destino de CEO Robinson (fue reemplazado finalmente),
el com- precio de las acciones de la compaa se desplom una
empinada 13 por ciento en cuatro das. Del mismo modo, un nuevo
lder puede afectar la calificacin crediticia de una empresa al afectar
la confianza de la comunidad financiera en esta persona. Como Xerox
resistido considerables problemas financieros y de liderazgo en 2000 y
2001, la seleccin de Anne Mulcahy, un veterano de la empresa, como
CEO ayud aliviar las preocupaciones de las partes interesadas (vase

el Liderazgo en Accin en el Captulo 10). Una ciudad o nacin podra

sentir una sensacin de renacimiento y el optimismo o gran
preocupacin cuando un nuevo lder Yo seleccion. En 1998 los
venezolanos eligieron a Hugo Chvez, un paracaidista Fonner y
populista lder de un fallido golpe de Estado, como presidente. A pesar
de serias preocupaciones de la empresa y comunidades financieras,
Chvez energizados millones de votantes con un partido que gan El
35 por ciento del Congreso un ao antes de las elecciones
presidenciales. En 2004 sobrevivi, con una clara mayora, un voto
revocatorio que se basa en la preocupacin existente acerca de su
estilo autoritario y el uso de los militares. Tanto partidarios o
adversarios del Chvez, los venezolanos, como muchos otros en todo
el mundo, creo que el liderazgo es un cuestin importante.
Pgina 17
- Bloques de construccin Aunque usted podra tomar esta afirmacin
por sentado, un considerable debate entre direcciones acadmicos de
liderazgo si el liderazgo en realidad organizaciones impactos. Los
siguientes son las preguntas clave: A En qu medida, en todo caso,
el liderazgo de una organizacin afecta a varios orga- elementos
zacional y desempeo de la organizacin? A Tiene el liderazgo tiene
un mayor impacto en determinadas situaciones que en otros? Los
argumentos en contra del Impacto de Liderazgo Gran parte de la
investigacin sobre la falta de impacto del liderazgo tiene races en el
campo de la sociologa. Este enfoque afirma que las organizaciones
son impulsados por factores poderosos que no es su maement (Brown,
1982; Cyert y marzo de 1963; Hannan y Freeman, 1977; Meindl y
Ehrlick, 1987; Salancik y Pfeffer, 1977a). Sugerencias que los lderes no
son abundan importante, hecha por muchos a lo largo de la historia.
Leo Tolstoy sugirieron que los lderes son simplemente esclavos de la
historia; su presencia y acciones irrelevancia Vant y determinado por el
curso inevitable de los acontecimientos. Karl Marx hizo asercin
similares ciones sobre el poder de la historia y la irrelevancia de los
lderes. Los investigadores modernos sugie- gest que las condiciones
ambientales, sociales, industriales y econmicos, slo para nombrar
unos algunos factores, determinan la direccin de la organizacin y el
rendimiento a un mucho ms alto grado que lo hace el liderazgo. Del
mismo modo, los mismos factores externos, adems de organizacin
elementos cionales tales como la estructura y la estrategia, se supone
que limitar decisiones del lder hacer opciones, reduciendo an ms la
discrecin del lder. El apoyo a esta enfoque proviene principalmente
de dos reas: A En primer lugar, un grupo de investigadores estudi el
impacto de la sucesin del liderazgo en organizaciones. Los resultados
de estudios en los sectores pblico y privado apoyan la idea de que el
cambio de liderazgo no afecta el desempeo organizacional
fuertemente. Por ejemplo, Salancik y Pfeffer (1977a), en un estudio de
la actuacin de los alcaldes, se encontr que el liderazgo

representaron slo el 7 al 15 por ciento de los cambios en

presupuestos de la ciudad. Del mismo modo, Lieberson y O'Connor
(1972) encontraron que mientras que el liderazgo tiene efectos
mnimos sobre las corporaciones oflarge rendimiento (que representa
slo 7 a 14 por ciento de la actuacin), tamao de la empresa y los
factores econmicos muestran enlaces considerables para poner firme
el rendimiento. A En segundo lugar, el apoyo a la hiptesis de falta de
importancia que se encuentra en un rea de la investigacin que se
centra en el grado de discrecionalidad administrativa (Finkelstein y
Hambrick, 1996; Hambrick y Finkelstein, 1987). Aunque el objetivo de
la investigacin no es mostrar la insignificancia de liderazgo, algunos
de los resultados muestran que los CEOs han discrecin limitada en
sus decisiones y actividades. La falta de discrecionalidad
administrativa en la toma de decisin refuerza an ms la idea de que
elementos ambientales externos y elementos macro-organizacional
interna tener ms impacto que hace liderazgo. En general, la evidencia
preliminar de la investigacin sucesin del liderazgo en conjunto con
algunos de los hallazgos discrecin de gestin se puede utilizar para
apoyar varios rencias suge-. En primer lugar, los lderes tienen un
impacto mnimo en las organizaciones. En segundo lugar, incluso
cuando lderes no toman decisiones que afectan a las organizaciones,
sus decisiones estn determinadas por "'" Del medio ambiente y los
factores organizacionales y son, por lo tanto, no es un reflejo de la
preferencias o el estilo del lder. Adems, algunos investigadores
consideran que el liderazgo de ser un smbolo simple o mito en lugar
de un factor objetivo en las organizaciones (Meindl y --C- rDet1fiiOOnana - ;: ngnIIlcanceOl-Le-dUCltiIUP- Los argumentos sobre el
impacto de liderazgo. el liderazgo es insignificante Los factores
ambientales afectan el exterior organizaciones ms que liderazgo.
Estructura interna y la estrategia de determinar el curso de una
organizacin toma. Liderazgo representa slo el 7 de 15 por ciento de
rendimiento financiero. Los lderes tienen poca discrecin para
realmente hacer un impacto. El liderazgo es un mito romntico ms
bien una factor organizacional real. liderazgo tiene un impacto El
liderazgo es uno de los muchos importantes factores. El liderazgo
es clave para proporcionar la visin y direccin. El liderazgo
puede representar hasta el 44 por ciento de la rentabilidad de una
empresa. El liderazgo es fundamental en la orquestacin de
cambio. El impacto de Liderazgo es moderado por factores
situacionales. Ehrlick, 1987). Resultados de la investigacin en apoyo
de este punto de vista indican que cuando se les pregunta que es
responsable de un grupo de xito y el desempeo de una organizacin
de o, la gente son ms propensos a atribuir el xito a la lder que a
otros factores. Esta tensin dencia se produce incluso cuando los datos
disponibles indican que la atribucin de xito con el lder solo no se
justifica. Sobre la base de estos hallazgos, los investigadores

concluyen que el efecto ofleaders, aunque interesante, no es objetiva y

real, sino ms bien refleja un romano- tic nocin del papel y el impacto
de los lderes. Tabla 1-2 resume los argumentos con respecto a la
ofleadership impacto. Argumentos para el Impacto de Liderazgo Nuevo
examen de los datos y la reinterpretacin de los hallazgos sealan la
grave fallos en la investigacin sobre la falta de impacto de liderazgo.
Tales defectos reafirman el ofleadership importancia en el desempeo
organizacional. (Ver Tabla 1-2 para un SUM- mary.) Por ejemplo, en
reevaluar Lieberson y 1972 el estudio de O'Connor, Weiner y Mahoney
(1981) encuentran que un cambio en el liderazgo representa el 44 por
ciento de la la rentabilidad de las empresas estudiadas. Otros
investigadores (Da y Seor, 1988; Thomas, 1988) indican que los
primeros resultados no fueron tan fuertes como se crea originalmente.
Algunos estudios de los sistemas escolares muestran que el principal
es el factor ms importante en el clima compaero de una escuela y el
xito de los estudiantes (Allen, 1981). Sin embargo, otros estudios
encuentran que el liderazgo es fundamental para la orquestacin y la
organizacin de todos los elementos complejos sario nece- cambiar
una organizacin (Burke, Richley y DeAngelis, 1985). BORNE recientes
s sugieren que el liderazgo puede tener un impacto al ver la
interrupcin que puede provenir de cambios en el liderazgo (Ballinger
y Schoorman, 2007). Conciliar las diferencias Los debates sobre el
impacto ofleadership hacen valiosas contribuciones a nuestra
comprensin pie de liderazgo. En primer lugar, es importante
reconocer que el liderazgo es uno de los muchos factores que influyen
en el rendimiento de un grupo o una organizacin. En segundo lugar, la
la contribucin del lder, aunque no siempre tangible, es a menudo
importante en el suministro de una visin y direccin para los
seguidores y en la integracin de sus actividades. En tercer lugar, la
clave est en
Pgina 18
18 PARTE YO Bloques De Construccin situaciones de identidad donde
el poder del lder y discrecin sobre el grupo y el orga- nizati.an
Arkansas limitado. (Estas situaciones se tratan como parte del
concepto ofleadership substltutes III Los captulos 3 y 7, que describe
el papel de los lderes superior escaln.) Por ltimo, la posible falta de
ofleaders impacto en algunas situaciones enfatiza an ms la iprtance
de seguidores en el xito del liderazgo y la necesidad de comprender
orga- mzatlOns como sistemas generales. Algunos estudios sugieren
que los dos puntos de vista se complementan otra y debe ser
totalmente integrado (Osborn, Hunt y Jauch, 2002). En general,
despus de aos de debate, la opinin popular de que las
organizaciones lderes de impacto sigue recibiendo apoyo a la
investigacin (Hambrick, 2007), ya que el enfoque cambia de si un
lder tiene una impacto para entender el impacto de un lder y sus
consecuencias. CAMBIOS EN Organi- Y EXPECTATIVAS DE LDERES Para

algunos, un lder es alguien que se haga cargo y salta para tomar

decisiones cuando- cada vez que la situacin lo requiere. Este punto de
vista es especialmente dominante en organizacin tradicional ciones
con una clara jerarqua en la que los empleados y directivos realizan
estrecho responsabilidades definidas. La medida en que un lder se
atribuye poder y conocimiento borde tambin vara segn la cultura y
se discutir en el captulo 2. En las culturas donde el poder est
altamente diferenciado, como en Mxico, se espera que los gerentes
de proporcionar toda la respuestas y soluciones a los problemas de
trabajo y controlar las actividades de sus empleados. Aunque la cultura
dominante de Estados Unidos no es tan orientada como autoridad
alguna otra cultura turas, un gran nmero de nuestras teoras de
liderazgo se basan implcita o explcitamente en los supuestos que los
lderes tienen que hacerse cargo y proporcionar otros con
instrucciones. Por ejemplo, el concepto de iniciacin de estructura, se
establece que el liderazgo efectivo implica dar direccin, la asignacin
de tareas a los seguidores, y el establecimiento de plazos. Estas
actividades se consideran una parte inherente de los comportamientos
de un lder eficaz. Del mismo modo, el concepto ampliamente utilizado
de motivacin para gestionar (Miner y Smith, 1982) incluye deseo de
poder y control sobre los dems como un componente esencial. Los
estudiantes de tin gestin todava se les dice que el deseo de
controlar a los dems podra ser un factor clave en la determinacin
minera su motivacin para gestionar, que a su vez est relacionado
con el xito gerencial. Nuevos roles para los lderes Con el impulso de
la calidad, la mejora continua, y el uso de equipos, organizacin ciones
y sus jerarquas estn cambiando drsticamente. Como resultado,
muchos de los tradicional funciones de liderazgo y los roles se delegan
a los subordinados. Figura 1-2 presenta la modelo tradicional y el
nuevo modelo para el papel de lderes en las organizaciones. Los
centrarse en la calidad y el trabajo en equipo en todos los aspectos de
la toma de decisiones e implementacin nos obliga a reconsiderar
nuestras expectativas y requisitos para el liderazgo. Eficaz jefes de
equipo no estn necesariamente en el control del grupo. Ellos pueden
necesitar la facilitacin y las habilidades de participacin mucho ms
que las habilidades de iniciacin-de-estructura. Por ejemplo,
empleados en las organizaciones tradicionales son responsables
nicamente de la produccin; el plan- Ning, lo que lleva, y el control de
las funciones, as como la responsabilidad de los resultados, fll en el
gerente (ver Figura 1-2). Un nmero creciente de organizaciones, sin
embargo, son ..,. desplazando las actividades y responsabilidades
normalmente asociadas con los administradores para empleo ees. Se
espera que los Gerentes de proporcionar la visin, conseguir los
recursos necesarios para empleo ees, actuar como personas de apoyo,
y salir de manera empleados. Los empleados, a su vez, Liderazgo
orientado hacia el control Liderazgo orientado a Resultados o Lder

asume la responsabilidad Los empleados asumen "VOV" W "VHH ' I el

Control versus Liderazgo Resultado-Orientado, aprender sobre las
cuestiones estratgicas y financieras relacionadas con su trabajo,
planificar su propia activi- relaciones, establecer metas de produccin,
y asumir la responsabilidad por sus resultados. Muchos ejecutivos han
adoptado nuevas tcnicas de gestin para ayudarles con los desafos
inherentes a los nuevos roles para los lderes. Cuando Rick Sapio fue el
director general de el 37-empleado de New York City Mutual.com, una
empresa de asesoramiento de fondos de inversin, que saba que su
negocio era de alta presin con poco tiempo de estar en contacto con
su empleados (Buchanan, 2001). Reconociendo la importancia de
involucrar a los empleados, sin embargo, Sapio creado "molestias", un
buzn electrnico a travs del cual los empleados pueden expresar sus
preocupaciones e ideas con una garanta del CEO que sern abordado
en una semana. Para aquellos que prefieren ver al jefe en persona,
Sapio sched- m- 1 hora cada semana en una sala de conferencias (en
lugar de su oficina, que puede parecer inaccesible) donde cualquier
persona puede caer en darle entrada. Jeffrey Immelt, CEO de General
Electric (ver Liderando el cambio en el captulo 9), ha hecho que el
aprendizaje y conseguir a escuchar las ideas de todo el mundo una de
sus prioridades. Su predecesor, Jack Welch, seala que un gran lder
tiene que "meterse en la piel de cada persona que trabaja para la com. The Hay Group, una gestin basada en Filadelfia: empresa "(32
Hammonds, 2004) consultora, realiz un estudio que identifica los
elementos de un corporativo eficaz cultura (Kahn, 1998). Encontraron
que "en las empresas ms admiradas, la pri- clave auto- eran el trabajo
en equipo, orientacin al cliente, el trato justo de los empleados, la
iniciativa y la innovacin "(Kahn, 1998: 218) Las compaas tales como
Procter. Y Gamble, Whole Foods, Toyota, y Best Buy prctica de ser
igualitaria y cooperativa. Sus prioridades son la toma de decisin
rpida, la formacin y la innovacin. Los nuevos estilos de liderazgo no
se limitan a las organizaciones empresariales; Tambin pueden verse
en el gobierno y otras organizaciones sin fines de lucro. Harry Baxter,
presidente y director general de Baxter Healthcare en Deerfield,
Illinois, le gusta centrarse en hacer la derecha
Pgina 19
cosa en lugar de estar en lo correcto. Se sugiere: "Tengo muy pocas
respuestas definitivas, pero tengo una montn de opiniones "(Kraemer,
2003: 16) Philip Diehl, ex Director de la Casa de la Moneda de Estados
Unidos, y. su equipo de liderazgo transform la burocracia
gubernamental pesada en un eficiente y centrado en el cliente
organizacin por hacer preguntas, escuchar a las partes interesadas,
creacin CIONES un sentido de urgencia en los empleados, y su
participacin en el cambio (Muio, 1999). Estos cambios tambin se
producen en locales, estatales y agencias del gobierno federal. Por
ejemplo, Ron Sims, que fue reconocido en 2006 como uno de los

funcionarios pblicos ms innovadores, era conocido por siempre en

busca de un terreno comn mientras se opera de un querido conjunto
de prin- cipios (Walters, 2006). Ron Sims es tambin conocido por
liderar con el ejemplo. Cuando hablaba sobre los empleados del
condado de adoptar un estilo de vida ms saludable, comenz a comer
mejor y bik- ING y perdi 40 libras (Walters, 2006). Mitt Romney, el
gobernador de Massachusetts en 2004, espera que la gente a su
alrededor a pensar por s mismos y para sus ideas challen2'e 0
(Prspero, 2004). Estos lderes han salido de sus oficinas de la ltima
planta para mantenerse en contacto con el los miembros de sus
organizaciones. Dado el rpido cambio y la complejidad de muchos
orga- nizaciones y el entorno en el que operan, cultivando grandes
fuentes de la informacin y la participacin de muchos en el proceso
de toma de decisiones son esenciales. Factores que alimentan Cambios
Una serie de factores organizativos internos y externos estn
impulsando los cambios en nuestras organizaciones y en las ofleaders
papel y gerentes (Figura 1-3). En primer lugar, poltica cambios en todo
el mundo estn dando lugar a una mayor apertura y democracia. Estos
poltica cambios moldean y son moldeadas por las imgenes de lo que
se considera apropiado plomo lide-. Con la cada de la Unin Sovitica
a finales del siglo XX, el mundo se registr un aumento en el uso de los
principios democrticos destinadas a compartir el poder. En el Estados
Unidos, el pblico sigue esperando la apertura en los asuntos tanto de
la primaria vate y el sector pblico. Los polticos estn obligados a
revelar mucho de su pasado y Figura 1-3 Factores que alimentan Los
cambios en las organizaciones y su Liderazgo. 'Ustify al pblico
muchos, si no todos, de sus decisiones. Comunidades creciente
Jdemand participacin en las decisiones con respecto a sus escuelas,
sistemas de salud, y el medio ambiente. En segundo lugar, con el
aumento de la competencia global y local y complejo y de rpido
evolucin de las tecnologas, numerosas organizaciones luchan por teir
la supervivencia y al} ustify su existencia. Muchos se ven obligados a
reconsiderar la forma en que proVlde bienes y sefVlces a sus clientes y
para reevaluar las suposiciones que tenan como verdades bsicas.
Para EAMA plo, Bill Ford, Jr., quien se desempe como director general
de Ford durante cinco aos (Kiley, 2007), no slo ES un 'Ronmentalist
que accedi a hablar en una conferencia de Greenpeace, sino tambin
asisti EnvL . ' h " las negociaciones del contrato sindical que llevan
botones Umon statmg que odian: t envenos un correo ersus ellos
"mentalidad. Se qued cerca de los empleados y regularmente coman
en cafetena Ford s y estaba interesado en formar parte de la liga de
hockey de los empleados (Truby, 2003). . . La competencia global
asociada a las demandas del consumidor para mejorar la calidad en
productos y servicios intensifica la necesidad de flexiilityand
creatividad por parte de organizaciones. La mala gestin y la falta de
ofleadershlp menudo arlamed para el Poba pro- enfrenta EEUU

organizaciones. El competltlOn y perceplOns internacional feroz de las

prcticas de gestin de nuestros competidores globales "nos empujan
a buscar slutlons ew. 'Wllether es a travs de la reestructuracin en el
sector privado o por medio de remventmg go- bierno en la arena
pblica, nuestras viejas instituciones buscan una nueva vitalidad.
Muchas organizaciones estn redefiniendo y reingeniera de s mismos,
alterando drsticamente la forma en que hacen los empleados sus
trabajos. Estas prcticas exigen nuevos roles y procedimientos de
liderazgo. . . Otro factor clave impulsando cambios en el liderazgo son
los cambios demogrficos m los Estados Unidos y muchos otros pases
(Figura 4.1 presenta la diversidad tnica en la poblacin de los EE.UU.).
Estos cambios demogrficos conducen a una mayor diversidad en el
Ara grupos y organizaciones pagars; sus lderes deben tener en
cuenta esta diversidad al hacer La diversidad en la poblacin de
Estados Unidos. Fuente: nosotros Oficina del Censo, Censo 2000:
http://www.census.gov/population/.
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22 PARTE! Bloques De Construccin Tabla I 3 EE.UU. demogrficos
Destacados y Tendencias. En 2? OO ms de 37 millones de
personas (13% de la poblacin) hablaba un idioma que no sea Ingls
en casa, ms de la mitad de los que hablan espaol. Ms de la
mitad de la Estados Unidos, fuerza de trabajo se compone de las
mujeres y las minoras, Por 2016, las minoras constituirn un
tercio de la EE.UU. poblacin. Por 2025, el porcentaje de
estadounidenses europeos en la poblacin se reducir del 72% en
2000-62%. o Por 205, Los hispanos. se estima que 18% de la
poblacin, superando en nmero africana Estadounidenses que rfl'ake
un 13% de la poblacin, Por 2025, el promedio edad ser la dosis
a 40, en contraposicin a menores de 35 aos en 2000, Por 2025,
ms del 50% de la poblacin de Hawai, California, Nuevo Mxico y
Texas ser a partir de un grupo minoritario, o Por 2050, la poblacin
hispana de la Nosotros, crecer de 11,5% de la poblacin en2000 a
24,4%. Por 2050, el promedio U, S. residente ser de un fondo no
europeo. Por 2050, slo alrededor del 60% de los participantes en
la fuerza de trabajo ser blanco, con la mitad de esa Nmero de ser
mujeres. Fuente: U, S, Oficina del Censo, Censo 2000: www.census, gov
/ poblacin /, decis, iones. En algunos casos, la diversidad est
relacionada con la edad; en otros, es relacionado con el gnero, ethmc
fondo, u otros factores. Hay otros pases que tienen que ver con similar
o incluso. una mayor diversidad cultural. Por ejemplo, la poblacin de
Malasia es muy diversa y consiste F Malayos, C, hinese, indios, rabes,
cingals, eurasiticos, y los europeos, con el NoIushm, budista, taosta,
hind, cristiana, sikh y religiones chamnicos todos prctlced (World
Fact Book: Malasia, 2007). Aunque la mayora de blacin de Singapur
LatLon de ms de 4 millones es chino, sino que tambin incluye los
malayos, indios y euroasiticos. Como En consecuencia, el pas tiene

cuatro idiomas oficiales: ingls, malayo, mandarn y tamil (World Fact

Book: Singapur, 2007). Tabla 1-3 se destacan algunas de la
composicin tnica y demogrfica cambios y tendencias grficas en los
Estados Unidos. El creciente nmero de mujeres en la fuerza laboral es
otro factor que tiene un ipact? leaership. Aunque las mujeres
actualmente ocupan slo el 10 por ciento de la ejecucin positlons
TIVE m los Estados Unidos, que constituyen ms del 46 por ciento del
trabajo en general para C y cerca de 51 por ciento de las filas
gerenciales y profesionales (Ganar el waItmg juego para mujeres CEOs,
2006). Existen tendencias similares en todo el mundo. Por ejemplo, a
pesar de que el progreso ha sido lento, las mujeres constituyen casi el
47 por ciento de el laborforce y el 36 por ciento de los puestos
directivos en Canad (Tallarico y Gillis 2007). Los pases escandinavos
estn liderando el camino con el n, ocre de las mujeres en a puestos
de direccin y de liderazgo en la oficina ejecutiva y salas de juntas: las
mujeres ocupan el 29 por ciento de los asientos en el directorio. En
Suecia, las mujeres ocupan el 23 por ciento de la "" Tablero juegos
(Amble, 2006), Como En consecuencia, las viejas costumbres que
fueron diseados para un gnero y ethmcally poblacin homognea no
siempre funciona con los empleados y Customs gomeres fr0x.n
diversos orgenes y culturas. Gran parte de la carga para la elaboracin
y Implementmg los cambios necesarios cae en el liderazgo de nuestras
organizaciones. Los CAPTULO 1 escuchar y atender las necesidades de
los grupos no homogneos requiere habilidades (L \ ouuu ' que van
ms all de control y seguimiento de .. ' ' _ Otras tendencias
demogrficas en los Estados Umted mclude lo ES llamado el blacin 1 t
'de reloj de arena con el mayor porcentaje de la poblacin siendo beb
ms grande gomeres; (Nacidos entre finales de 1940 y 1960) en la
parte superior, ayuda la generacin del milenio (Nacidos despus de la
dcada de 1980) en la parte inferior, con el generatlOn XER (nacido
beeen los aos 1970 y 1980) pellizcaban en el medio (Zolli, 2006). Este
reloj de arena tiene consler implicaciones capaces para los que
conducen organiztions y: vha.t factores. debe consldr al liderar
personas de diferentes generaciones. Nosotros Ser dlS.CSS el lmpacto
de gener.a- diferencias cionales sobre los individuos en los captulos 2
y 4. AddltIOnally, empleados Attam niveles de la educacin hoy en da
aument, y la generacin ms joven entra te workplce 'Con las
expectativas de participacin y autonoma. El ms jven generaIns
enemg h mano de obra esperar promociones rpidas, desafiando
opportumtles aprendizaje, trammg, ted '. 1 y el equilibrio entre trabajo
y vida. El aumento de los empleos de servicios a expensas de tra Itlona
ma.nu- facturingjobs pone los empleados en contacto directo con
cus0x.ners y " therefre, .reqUlres cambios en la forma en que
gestionamos y capacitar a los empleados. Este mcrese m e, rvice
Trabajos del als significa que los empleados deben usar el juicio y
hacer muchas declSlons qUlck que Ante- ormente estaban reservados

para la gestin. Debido a estas presiones para el cambio, muchas

organizaciones se encuentran reescribir sus polticas para hacer frente
a las necesidades de una comunidad diversa nd cor: consumidor base.
Las organizaciones estn construyendo ms diversidad interna una d
ch.angmg INFORMARN SU prctica ticas. Ted Childs, presidente de
IBM de dlversity fuerza de trabajo global que ha sido descrito como la
diversidad ejecutivo ms eficaz en el planeta (Malveaux, 2005)
estados, "Vas a tener que vender a la gente que es diferente de ou, y
comprar de las personas que son diferentes a usted, y gestionan eole
que son diferentes a usted .... Esta es la forma en que hacemos
negocios, Si no es tu destmatIOn, debe bajarse te avin ahora "(Swan,
2000: 260), l ve llegar peple o repect aquellos que son diferencias
rentes de ellos como el mayor desafo en la diversidad managm.g.
Barreras para Cambiar A pesar de los factores que alimentan la
necesidad de cambio, algunas organizaciones y personas han
adoptado nuevos modelos de liderazgo sin dolor y con xito. En parte
becaus de presiones financieras percibidas y los intentos de encontrar
una manera rpida de salir de ellos, oranza nes a su vez a los lderes
autocrticos difciles cuyos objetivos claramente no son empleados
Motl, VaIOn y lealtad. Por ejemplo, John Grundhofer, nickamd 'Jack El
Destripador, " sp: Clhzed en la aplicacin de los despidos masivos y
encontraron sus habilidades m demanda ll.lgh. Del mismo modo, Al
Dunlap, con apodos tales como "Ming el Despiadado" y "Cl: ainsaw Al,"
durante mucho el tiempo se traslad con xito desde la posicin
superior de uno al orgamzauon anothe antes ser despedido de
Sunbeam Corporation en 1998. Por mny aos, la finalClal comComunidad le aplaudi por sus strategtes de reduccin de costos
drsticos que wldesprea molved despidos, Bill George, el muy
respetado ex director general de Mdtomc, afirma que este se centran
en corto plazo y resultados rpidos no pueden crear la motivacin
necesaria f ' la la innovacin y el servicio superior que son
esenciales para el liderazgo y orgamzatlOnal eficacia (George, 2003).
Otro obstculo para la implementacin de nuevos modelos de
liderazgo es que a pesar de que equipos son bastante comunes en los
niveles bajos y medios de las organizaciones, a Mnagement sigue
siendo un espectculo de una sola persona. La estructura jerrquica de
muchos orgamzatIOns hace
Pgina 21
PARTE YO Bloques De Construccin cambiar difcil. Culturas antiguas
resis cambio. Pocas organizaciones verdaderamente recompensan
emprendedora empleados y gerentes para crossmg las barreras
jerrquicas tradicionales. En lugar de ello, la mayora rganizaciones
seguir premiando a sus lderes por enfoques o alguien probado y
verdadero umes para comportamientos nonperformance- y
relacionados improductividad-, a pesar de la falta de xito (Luthans,
1989). Marcus Buckingham, investigador de la Organizacin Gallup

estudiado la prctica de liderazgo global durante 15 aos. Segn

Buckingham, "La corpo: mundo tasa es terriblemente malo en la
capitalizacin de los puntos fuertes de su pueblo "(LaBarre 2001: 90).
Extensas encuestas de Gallup muestran claramente que el
compromiso del empleado puede tener considerable impacto positivo
en el desempeo de una organizacin. Recientes encuestas de
empleados muestran que el trabajo satisfactis menor en las empresas
ms grandes con ms burocracia, autonoma inferior, y baja
responsIbIhty (Wall Street Journal, 2006). Pocas organizaciones
toman.el mximo provecho de entrada their.imployees. Tom Peters, la
gestin conocido con- ultant: suge que mientras los lderes
empresariales se centran en la estrategia que a menudo "se saltan la
mcredibly parte aburrida llama la gente ", con lo que no tomar ventaja
de uno de los impo.rtnt ost aspecu: de su organizacin (Reingold,
2003: 94). Adems, cambiando mg los comportamientos eXIsung de
estilo de gestin es muy difcil. John Kotter, Harvard Profesor de la
Escuela de Negocios y la autoridad se indica en cambio, sugiere, "El
tema central es Nunca estrategia, estructura, cultura, o sistemas. El
ncleo de la cuestin es siempre acerca de cambiar el comportamiento
de las personas "(Deutschman, 2005). Adems, aunque podran pasar
una gran cantidad de tiempo de trabajo en equipo, empleados todava
son recompensados por el desempeo individual. En otras palabras,
nuestra recompensa estructuras no pueden mantenerse al da con
nuestros intentos de aumentar la cooperacin entre los empleados y
gerentes. Adems, muchos empleados no estn dispuestos o en
condiciones de aceptar su nuevos roles como socios y tomadores de
decisiones, incluso cuando tales funciones se ofrecen a ellos. Su
formacin y experiencias previas hacen resisten a asumir lo que podra
considerar que el trabajo de su lder. Incluso cuando las organizaciones
fomentan el cambio, muchos lderes encuentran ceder el control difcil.
Muchos reciben formacin en los beneficios de la empoderamiento,
equipos, y las imgenes ms suaves de liderazgo, sino que
simplemente siguen repetir lo que aparentemente trabaj en el
pasado, en funcin de lo investigadora llamadas Pfeffer ubstituting
memoria para el pensamiento (1998). Con todo lo que el
entrenamiento para estar a cargo, permitiendo empleados mg a hacer
ms que podra parecer un fracaso personal. Ya sea por aos de
formacin tradicional o debido a las caractersticas de personalidad
que los hacen ms cmodo con el control y la jerarqua, los estilos de
los gerentes a menudo crean una tculo le o la implementacin de los
cambios necesarios. Investigacin con imgenes ofleadership de los
nios mIcates que. la creencia de que los lderes tienen que estar en
control se desarrolla temprano en la vida. Nios, muchachos
parucularly, siguen percibiendo un esquema sexo escrito de lderes:
plomo res se supone que tiene caractersticas masculinas, incluyendo
la dominacin y la agresin (Ayman-Nolley, Ayman, y Becker, 1993).

RESUMEN Y CONCLUSIONES Un lder es una persona que influye en los

individuos y grupos dentro de una organizacin, les ayuda en el
establecimiento de metas, y los gua hacia el logro de esas metas, lo
que permite que sean efectivos. Los lderes a menudo son necesarios
porque crean orden y organizacin en grupos, lo que permite a
los grupos para lograr sus objetivos; que ayudan a las personas dan
sentido al mundo ya menudo sirven como bolo ideal y romntica bols
para sus seguidores. Para ser eficaces, los lderes deben ayudar a la
organizacin a mantener la salud y la capacidad de adaptacin
externa. A pesar de la aparente simplicidad del definitivos de liderazgo
y eficacia, ambos son conceptos difciles de implementar. Diversos
estudios proponen definiciones separadas para el liderazgo y la
gestin. actividades realizadas por los lderes, sin embargo, son
similares a los que se consideran tpicamente dominio de los directivos
eficaces. Aunque algunos ven los roles de lderes y tin como
diferente, eficaz y coropetent, los gerentes a menudo son tambin
lderes sus grupos y organizaciones. Adems de realizar el tin
tradicional funciones y deberes, los lderes tambin papel especial
playa en la creacin de una cultura de organizaciones. Pueden afectar
a la cultura mediante la toma de decisiones directas sobre
recompensar a los sistemas y contratacin de otros directivos y
empleados, y tambin por ser papel modelos para otros en la
organizacin. A pesar de los muchos papeles que los lderes jugar en
una organizacin, de alguna sitaons del ther impacto n y grupo.
ogaizational el rendimiento es limitado. Por lo tanto, es essenual a
considerar el liderazgo m Su adecuada contexto y tener en cuenta los
numerosos factores Thata puede afectar a grupos y orga- rendimiento
nizacional.
Pgina 22
-Construir Bloks LIDERAZGO RETO: CAMBIO DE LIDERAZGO Ha sido
miembro de un departamento cohesiva y productivo para los ltimos
tres aos. Su gerente de departamento ha aceptado un trabajo en otra
organizacin y que ha sido trasladado a su posicin. Usted no es uno
de los ms altos cargos, pero que tienen el mayor educacin, ha sido
voluntaria para muchos programas de capacitacin, y han sido una
salida de pie colaborador individual. Durante los ltimos tres aos, que
ha desarrollado una estrecha relacin relacio- con varios de los
miembros de su departamento que estn alrededor de su edad. A
menudo se va a almorzar juntos, tomar una copa despus del trabajo,
y se renen los fines de semana. Hay Tambin un par de "veteranos"
que eran muy tiles para el entrenamiento que la primera vez que
entr. Aunque te llevas bien con ellos, se siente un poco incmodo
siendo promovido a ser su jefe. Usted, sin embargo, saber que no tiene
ningn tipo de educacin formal. ., 1. Cules son los retos a los que
tendrn que hacer frente como el nuevo lder? 2. Cules son algunas
de las acciones que debe tomar para ayudar a suavizar la transicin?

3. Cules son algunas cosas que usted debe evitar? CAPTULO 1

Definicin y significado de Liderazgo PREGUNTAS DE REVISIN
ANDDISCUSSmON 1. Cules son los componentes esenciales de la
definicin de liderazgo? ? 2. Cules son los componentes esenciales
de la definicin de la efectividad del liderazgo. 3. Por qu necesitamos
lderes? . 4. Proporcionar un ejemplo de cada uno de un lder eficaz y
un lder exitoso. Considerar en qu se diferencian y lo que puede
aprender de cada uno. 5, Cules son los obstculos para un liderazgo
efectivo? Cmo tener la naturaleza y la ocurrencia de tales obstculos
cambiado en los ltimos aos? .. 6. Sobre la base de su conocimiento
del campo de la gestin y Youl 'personal defimtln ofleadership, cmo
son la gestin y el liderazgo similar o dlfferent? Cmo cn te conciliar
las diferencias? Cmo estas diferencias se suman a nuestra
understandmg de liderazgo? . . . 7. Cules son las formas en que los
lderes influyen en la creacin de la cultura 111 Theil 'orgam- zaciones?
Existen otros mtodos utilizados por los altos directivos? Proporcionar
ejemplos. 8. Cules son los supuestos bsicos que guan el concepto
de "insignificante liderazgo"? Qu es su posicin sobre este tema?
Documente sus argumentos. 9. Cules son los elementos de los
estilos de liderazgo emergentes? Cules son los factores que apoyar
tales estilos? . . . . . ) 10. Qu obstculos nuevos estilos de liderazgo
se enfrentan 111 orgamzauons tradicionales. 11. Cmo se pueden
superar los obstculos a los nuevos modelos? 27
Pgina 23
28 PARTE! Bloques De Construccin EJERCICIO II: QU ES EL
LIDERAZGO? Este ejercicio est diseado para ayudarle a desarrollar
una definicin ofleadership personal y aclarar sus supuestos y
expectativas sobre el liderazgo y la eficacia. l. Describa su lder ideal
Listar individualmente cinco deseable y cinco caractersticas
indeseables de su lder ideal. Deseable Indeseable 1. l. 2. 2. 3. 3. 4. 4.
5. 5. 2. Desarrollar definicin de grupo En grupos de cuatro o cinco
discutir su lista y sus razones y elaborar una definicin comn. 3.
Presentar y defender definicin Cada grupo har una presentacin de 5
minutos de su definicin. 4. Los temas comunes Discuta varias
definiciones: 1. Cules son los temas comunes? Se presentan 2. Qu
puntos de vista de liderazgo? 3. Cules son los supuestos sobre el
papel del lder? CAPTULO 1 Definicin y significado de Liderazgo
EJERCICIO, 1A 2: IMGENES DE LIDERAZGO manera usted puede
aclarar sus supuestos sobre el liderazgo es utilizar imgenes para
describir su lder ideal. Mediante el uso de este tipo de imgenes, se
puede entender sus puntos de vista sobre el papel de lderes de
organizaciones y sus expectativas e imagen de liderazgo. Estas
imgenes son sus teoras personales ofleadership. Por ejemplo, la
visualizacin de los lderes como facilitadores presenta una
considerablemente diferente imagen de verlos como padres. 1.
Seleccione su imagen Seleccione la imagen de su lder ideal. Enumerar

las caractersticas de esa imagen. 2. Compartir y aclarar En grupos de

tres o cuatro compartir su imagen de liderazgo y discutir sus
implicaciones para su propio estilo de liderazgo. Discusin 3. Clase
Grupos compartirn dos de las imgenes de liderazgo de sus miembros
individuales. Discuta implica- cationes de varias imgenes de los
siguientes aspectos: 1. estilo de liderazgo de una persona 2. Impacto
en la cultura y la estructura organizativa 3. Compatibilidad con los
lderes actuales o pasados 4. deficiencias potenciales de cada imagen
29
Pgina 24
30-- PARTE I Bloques De Construccin EJERCICIO I J: ENTENDER EL
LIDERAZGO CONTEXTO Este ejercicio est diseado para resaltar la
importancia y el papel del contexto en el plomo proceso lide-. 1.
individual! trabajo en equipo Seleccione un lder e identificar los
factores contextuales que afectan a su / su liderazgo. Considere
diversos elementos que pueden ser relevantes, tales como las
siguientes: 1. A largo plazo los factores histricos, polticos,
econmicos y fuerzas 2. fuerzas contemporneas actuales, incluidos
los valores sociales, cambios y factores culturales 3. El contexto
inmediato, incluyendo las caractersticas de organizacin, la tarea, y
seguidores 2. Discusin Cmo lo hacen todos estos factores afectan el
lder? Es que obstaculizan o ayudar al lder a alcanzar sus / sus
metas? CAPTULO 1 Definicin y significado de Liderazgo 31 Liderazgo
en Accin: JetBlue 9 s David Neeleman reinventa una aerolnea "Por
encima de todo, JetBlue Airways es dedicado para llevar a la
humanidad a los viajes areos " (JetBlue Airways Bill de Derechos del
Cliente, 2007). "Como Mientras podamos deleitar nuestra Customs
clien-, hay un montn de negocio para nosotros " (BW Online, 2003)
afirma David Neeleman, fundador de JetBlue, una aerolnea que sirve
sobre todo la costa este de Estados Unidos y es rpido ampliando al
oeste de los Estados Unidos. Neeleman, un empresario creativo, tiene
xito cessfully navegado tiempos turbulentos con una no-despidos
estrategia y planes de expansin que rutas de destino que otras
aerolneas abandonan. J etBlue ahora tiene siete aos de operacin
exitosa, algunas decisiones de negocios turbulentos, y un vasto
contingente de clientes leales bajo su cinturn (Salter, 2007). Aunque
Neeleman es ahora el presidente no ejecutivo en lugar que consejero
delegado de la empresa (Maurer, 2007), el camino thatJetBlue
reaccion a su propia misin toma durante una tormenta en febrero de
2007 donde se celebr pasajeros en aviones en el asfalto durante siete
horas durante una tormenta, es indicativo de la cultura Neeleman
tiene construido. Con una disculpa sincera (publicado en el Web en
http://wwwjetblue.com/about/ ourcompany / disculpa / index.html) y
toque de la actitud defensiva (Salter, 2007), J etBlue rpidamente
instituido un muy publicitado Bill pasajeros de los Derechos de
asegurar que su clientes mucho valorados siguen siendo leal. Con 500

vuelos diarios a 50 destinos y ms de 100 aviones, la compaa

contina su crecimiento constante (perfil J etBlue, 2007). Pequeo
tamao de JetBlue, flota joven y enfatiza sis en el trabajo en equipo
permite decisiones rpidas y la implementacin. Los altos ejecutivos y
gestores interactan constantemente con el empleo ees y los clientes
para escuchar y obtener retroalimentacin de ellos para mantener a
abordar su con- preocupaciones (Salter, 2004a). Neeleman se centr
en lo que l poda controlar, la gestin de decisiones siones y cmo los
clientes y los empleados son tratado (Salter, 2006). La atencin al
empleados y clientes tiene earnedJetBlue altos ndices de audiencia y
sus premios por ser CEO un visionario (wwwJetblueairways.com). Programos, como el reparto de beneficios generoso, excelencia beneficios
prestados, la comunicacin abierta, y una amplia formacin de todo
obtener el empleo adecuado ees en la empresa y retenerlos. Neeleman
no slo proporciona la visin, pero tambin sabe escuchar a su pueblo
que, en ocasin, vetar sus decisiones. Neeleman toma con calma y
dice: "Estoy siendo totalmente aplazamientos cial y paciente. ... Es
porque creo que la situacin lo exige. Tengo que confiar en el instintos
de las personas que me rodean "(Juez, 2001: 131). El nfasis en los
empleados y el trabajo en equipo impregna todos los aspectos de la
com- empresa. Neeleman explica: "Si tratas a la gente as, la filosofa
de la empresa se va, que va a tratar al cliente tambin. "El
vicepresidente senior de presin ident de las operaciones se hace eco
de la concentracin en personas: "No hay" ellos "aqu Es de" nosotros
"y. 'Nosotros' "(Salter, 2004a)." Seleccionamos las mejores perso- ple,
pero s una amplia formacin para hacer asegurarse de que entienden
lo que se espera de ellos .... Nuestro liderazgo se mantienen a un nivel
muy alto nivel en cuanto a la forma en que tratan a la otra miembros
de la tripulacin ", dice Neeleman, en relacin con El compromiso de
JetBlue a sus empleados (Ford, 2004: 141). Basndose en el uso
creativo de la tecnologa, tales como los programas sofisticados para
gestionar retrasos, ordenadores porttiles a bordo que permiten a la
tripulacin para agilizar el papeleo tpico y reserva- centros cin y
llamadas que se ejecutan fuera de hogares de los agentes, proporciona
otra forma de ( Continuacin)
Pgina 25
32 PARTE! Bloques De Construccin Liderazgo en Accin:
(Continuacin) JetBlue para mantenerse por delante. En Salt Lake City,
Utah, Mara DrifiU, uno de 700 empleados que trabajar en casa que
sirve como reserva agentes para JetBlue, a menudo recibe llamadas en
su pijamas, manteniendo un ojo en ella tres nios. "Es el mejor trabajo
que he tenido" ella dice (Salter, 2004a). Su supervisor hace un
esfuerzo especial para llegar a conocer el teletrabajo employe y
mantenerlos conectado a travs de llamadas telefnicas, regulares
contactos en lnea, y reuniones sociales (Salter, 2004b). Como Drifill
charla con Customs clien- al hacer reservas, la posicin tivas historias

que hablan de ella son Neeleman un recordatorio constante de la

importancia de tratar bien a los clientes. Neeleman y otros altos
ejecutivos estn presentes al aire puertos, en los vuelos, y en
funciones de la empresa y eventos. Su presencia y acoplamiento Ment
con los empleados y clientes crea oportunidades para interactuar y
obtener retroalimentacin. Con tarifas bajas y rutas inusuales tales
como Washington, DC, a Oakland y Long Beach, California, la aerolnea
hace cosas que otros en su industria dicen que no debera ser
haciendo. Qu otra aerolnea de bajo coste ofrece sus clientes de
autocares con televisores individuales, blue chips de patata, espacio
para las piernas, chocolate galletas de chispas, y una tripulacin muy
agradable (Donnelly, 2001)? Qu otra aerolnea va contra el
asesoramiento de expertos y compra de una flota de nuevos aviones
Airbus de marca que ofrecen lujo pero no estn de combustible
eficiente? Cmo puede JetBlue darse el lujo de ser la primera
compaa area de bandera de Estados Unidos para instalar puertas
antibalas, muertas atornillada sobre cabinas incluso antes de Aviacin
Federal Mandato de la Administracin? La actitud de JetBlue y la
creatividad de Neeleman hacer que funcione. Como Neeleman dice:
"Es la gente que lo hacen pasar "(Ford, 2004: 140). PREGUNTAS 1.
Cules son los elementos clave de ofJetBlue cultura? 2. Qu papel
juega el lder en el desarrollo y mantenimiento de la cultura? Fuentes:
JetBlue Airways Bill de Derechos del Cliente. 2007.
http://wwwJetblue.com/p/aboutiourcompany/promesa /
Bill_OCRights.pdf (consultado el 16 de junio de 2007); Salter, c., 2007.
"Lecciones de la Tannac," Fast Company, de mayo: 31; Maurer, H.,
2007. 'JetBlue cambia pilotos ", Business Week, mayo: 28; JetBlue Perfil
2007..http://finance.yahoo.com/q/pr?s=jblu (consultado el 16 de junio
de 2007); BW Online. 2003. "David Neeleman, JetBlue.
"Http://www.businessweek.com:/printimagazine/contentl03_39/b38516
20.htm?mz (visitada 16 de septiembre 2004); Donnelly, S. 2001. "Blue
Skies" Tiempo, 30 julio: 24-27; Juez, P., 2001. "Cmo va su empresa
adaptarse "? Fast Company, 54;. Ford 2004. "David Neeleman, CEO
ofJetBlue Airways, en las personas + = estrategia de crecimiento ",
Academia de Direccin Ejecutiva 18, no. 2: 139-143; Salter,c., 2004a.
"Y ahora el disco parte, " Fast Company 82.
http://pf.fastcompany.com/magazine/82/jetblue.html (acceso el 1 de
octubre de 2004);Salter, c., 2004b. "CallingJetBlue," Fast Company 82.
http://pf.fastcompany.com/magazine/82/jetblue_agents.html
(consultado el 01 de octubre 2004). C ha Los y Conte "Verite en-dea
des Pyrnes, erreur au-dela " (Hay verdades en este lado de los
Pirineos, que son falsedades en el otro) -BLAISE PASCAL Despus de
estudiar este captulo usted ser capaz de: la cultura papel puede
desempear en el liderazgo Describir los tres niveles de la cultura
Discutir los modelos de la cultura nacional Identificar el impacto de
gnero en el liderazgo Discuta la diversidad de roles en el liderazgo L

LIDERAZGO es un proceso interpersonal y social. Como es el caso con

cualquier tales proceso, el impacto de la cultura es innegable. Las
diferentes culturas definen el liderazgo diferente y consideran
diferentes tipos de lderes eficaces. Un lder que se considera efectiva
en Singapur podra parecer demasiado autoritario en Suecia. El
carisma de un Dirigente poltico egipcio es probable que se pierda en
el francs o los alemanes. Adicionalmente, gnero y otras diferencias
culturales entre grupos impacto de cmo se comportan los lderes y
cmo sus seguidores los perciben. La comprensin de liderazgo, por lo
tanto, requiere de una comprensin del contexto cultural en el que se
lleva a cabo. DEFINICIN Y NIVELES DE CULTURA Cultura da a cada
grupo su singularidad y diferencia a un grupo de la otra. Nuestra
cultura nos influye fuertemente; determina lo que consideramos bueno
y lo malo e influye en qu y quin nos valoramos, lo que prestamos
atencin a, y cmo nos comportamos. La cultura afecta valores y
creencias y inflllences liderazgo y estilos interpersonales. Aprendemos
sobre la cultura formalmente a travs de diversas enseanzas y de
manera informal a travs de observacin (Hall, 1973). 2
Pgina 26
34 PARTE! Bloques De Construccin Definicin y Caractersticas La
cultura consiste en los valores comunes dentro de un grupo de
personas. Eso es un conjunto de normas, costumbres, valores y
supuestos que guan el comportamiento de un particular, La cultura
afecta cmo la gente ve el mundo y cmo piensan y, por lo tanto,
formas comportamiento. grupo de personas. Eso es el estilo de vida de
un grupo y el pro- colectiva programacin de los miembros del grupo.
La cultura es compartida por los miembros de Un grupo. Tiene la
permanencia y se transmite de generacin en generacin a otro. Los
miembros del grupo aprenden sobre su cultura a travs de su los
padres y la familia, las escuelas y otras instituciones sociales y conconscientemente e inconscientemente transferirla a los jvenes y los
nuevos miembros. La cultura afecta cmo la gente ve el mundo y
cmo piensan y, por lo tanto, las formas comportamiento. Aunque lture
tiene cierta permanencia, tambin es dinmica y cambia con el tiempo
como miembros adaptarse a los nuevos acontecimientos y su entorno.
Niveles de Cultura Existe Cultura en tres niveles (Figura 2-1). La
primera es la cultura nacional, que se define como un conjunto de los
valores y creencias compartidas por personas dentro de una nacin. En
segundo lugar, adems de un conjunto cultura nacional, los diferentes
grupos culturales tnicos y otros que viven dentro de cada nacin
podran compartir una cultura. Las diferencias de gnero, por ejemplo,
encajan en este segundo nivel de cultura diferencias tura. Aunque
estos grupos comparten valores culturales nacionales, sino que
tambin desarrollar su cultura nica. Algunas naciones, como Estados
Unidos, Canad y Indonesia, incluye muchas de esas subculturas. A
diferencia cultural, tnica y religiosa grupos son parte de la cultura

general de estos pases, lo que conduce a una considerable cultura

diversidad tural. La diversidad se refiere a la variedad de estructuras
humanas, sistemas de creencias, y estrategias para adaptarse a
situaciones que existen en los diferentes grupos. Se utiliza tpicamente
para referirse a la variedad en el segundo nivel de la cultura e incluye
factores como la raza, Figura 2-1 Los tres niveles de la cultura.
CAPITULO 2. El contextos globales y la Cultura origen tnico, idioma,
religin, o cualquier caracterstica que pueda diferenciar un grupo de
otro y darle una identidad nica. Por ejemplo, como se discutir en el
captulo 6, creer en un salvador contribuye al surgimiento de un
liderazgo carismtico. Del mismo modo, cultural diferencias basadas
en el gnero infiuen, CE nuestras expectativas de los lderes y los que
con- Sider un lder eficaz. En particular, los estereotipos de gnero
ampliamente celebradas afectan nuestras vistas liderazgo y crear
diferencias significativas en el poder y la autoridad entre hombres y
mujeres (Eagly y Carli, 2004). Muchos rasgos masculinos tradicionales,
tales como la agresin y la independencia, a menudo se asocian con
los lderes, pero los rasgos femeninos tradicionales de submissiveness y cooperacin no son. El tercer nivel de la cultura es la
cultura organizativa del conjunto de valores, normas y creencias
compartidas por los miembros de una organizacin. Con el tiempo,
todas las organizaciones a desarrollar una cultura nica o el carcter
que los empleados comparten valores y creencias comunes sobre
cuestiones relacionadas con el trabajo. Estos valores de la organizacin
a menudo incluyen creencias profundamente arraigadas sobre el
liderazgo (Schein, 2004). En muchos casos, los lderes, y
particularmente los fundadores, son decisivo en la creacin y el
fomento de la cultura. Por ejemplo, el cultivo a Blackstone, una de las
entidades de capital riesgo prestigiosa del mundo, es alta presin y
orientado al rendimiento y altamente competitivo. Marcos Callogly, que
diriga una de las divisiones de la compaa, hablando de los
empleados, los estados, "Cada vez que se adaptan a, que esperan
ganar. Usted tiene que traer su mejor juego todos los das. No es un
campamento de verano " (Schwartz, 2007). Del mismo modo, el equipo
en el ejemplo ofleadership New York Times espectculos el papel
fundamental de la cultura organizacional (McGregor, 2005a).
Invernadero Linda, una de periodistas de alto nivel del papel, afirma,
"Hay una cuestin cultural endmica en el Times. ..que es una
estructura jerrquica de arriba hacia abajo "(Bennis, 2003). Otros
editores de la Veces eran considerados centrarse sin descanso en el
trabajo a expensas de las necesidades de sus empleados y la vida
personal. Abe Rosenthal, quien intervino despus de que el equipo de
liderazgo renunci en 2003, le dijo a un periodista: "Si usted est
casado, usted no pertenece en el periodismo!" (Bennis, 2003). Todava
otros relatos de la cultura en el Veces indican que los lderes
desempearon favoritos en lugar de centrarse en el rendimiento

(Cotts, 2003). Otra cultura organizacional muy diferente que se centra

en las preocupaciones de los empleados y las necesidades es la de la
firma de consultora con sede en Atlanta North Highland, que emplea
250. La compaa estableci una "zona de exclusin area" cuando el
CEO David Peterson creci tan cansado de estar constantemente en el
camino y dejar de lado su vida familiar que cre un empresa para
servir a los clientes locales (Canabou, 2001). Peterson considera 50
millas para ser el personas mximo distancia deberan tener que viajar
por trabajo. Su compaa permite empleo ees de equilibrar su vida
laboral y la vida familiar y proporciona a sus clientes con consultores
que son parte de su comunidad. Richard Tuck, cofundador y CEO de
Lander International, una compaa con sede en El Cerrito, California,
anima igualmente su empleados pasan menos tiempo en el trabajo
(Fromartz, 1998). Cuando Jon Westberg, la com- reclutador ejecutivo de
empresa, peg un bajn de rendimiento y busc el consejo de Tuck,
Meta sugiri que "quizs l estaba gastando demasiado \ mucho
tiempo en el trabajo que tena que dedicar ms tiempo a su arte
"(Fromartz, 1998: 125). Meta quiere que sus empleados tengan
aficiones y los compromisos externos. Odia reglas. Como En
consecuencia, la cultura de la compaa est suelto, con un nfasis en
"todo vale". Administrador de oficinas Helen Winters seala, "Segu
esperando a las polticas que se concret, pero l no lo hara" (126).
Comparar La cultura de Lander con la de la New York Times o la cultura
de Atlantic Group Gestin de Proyectos de Adquisiciones de muebles y,
Inc., un distribuidor de muebles de oficina en la ciudad de Nueva York.
El presidente de la compaa, Roger Abramson, est obsesionado con
el tiempo y 35
Pgina 27
-productividad (Fenn, 1998). Ha anunciado, "Si usted no est
produciendo los ingresos, hacer No me llames durante el da "(61). En
esta cultura acelerada del Atlntico, slo el altamente vienen
competitiva sobrevivir. La atencin se centra en el pago por
desempeo. Estos diferentes organizacional culturas tienen diferentes
modelos de la efectividad del liderazgo. En North Highland, trabajo
conciliacin de la vida es la clave para la eficacia; en Lander, el lder es
de apoyo y casi tual espiri-; en Blackstone y el Atlntico, al igual que el
New York Times, el lder empuja para el rendimiento y los resultados.
Porque la cultura nacional aborda muchos aspectos diferentes de la
vida, ejerce una influencia fuerte y penetrante en el comportamiento
de las personas en las actividades cotidianas y en la orga- nizaciones.
La influencia de la cultura organizacional es, por lo general, limitada a
trabajar-relacionada valores y comportamientos. Sin embargo, la
cultura nacional influye fuertemente en cultura organizacional tura.
Empresas francesas, por ejemplo, comparten algunas caractersticas
que los hacen di- rentes de compaes en otros pases. En comparacin
con sus homlogos suecos, Empresas francesas son ms jerrquica y

el estado orientada. Los tres niveles de la cultura dan forma a nuestros

puntos de vista y expectativas de nuestros lderes. Mientras que la
gente en Estados Unidos no esperan que los lderes sean falla la
prueba, en muchas otras culturas, la admisin de los errores de los
lderes sera intolerable y una mortal golpe a su autoridad y capacidad
para dirigir. Por ejemplo, muchos presidentes estadounidenses ms
Recientemente el presidente Clinton y cuando se enfrentan a ninguna
otra opcin, reconoci sus errores toma abierta y profesado haber
aprendido de ellos. Muchos en Estados Unidos espera que el
presidente Bush a admitir errores en la guerra contra Irak, aunque no
apolo- gas han sido inminente. Tales ingresos rara vez ocurren en
otros pases, y, en caso lo hacen, se interpretan como signos de
debilidad. El ex presidente Vicente Fox de Mxico se neg
rotundamente a admitir cualquier error o para cambiar de rumbo en el
manejo de la economa de su pas. l afirm categricamente: "Yo creo
que no hay errores" (Gobierno de Mxico, 2001: 35). Cuando, en 1998,
el presidente indonesio Suharto al parecer, admiti errores que
contribuyeron a la crisis econmica de su pas, fue visto como dbil.
Indonesios no le perdon, y finalmente renunci. Cada pas y regin del
mundo se desarrolla una determinada organizacin y estilo de gestin
basado en gran medida de su cultura nacional. Este estilo se llama
nacional herencia organizativa (Bartlett y Ghoshal, 1989, 1992).
Aunque las diferencias distin- tinguir una organizacin de otra y un
gerente de otro, in- investigacin cates que el patrimonio nacional es
notable y distinguido. MODELOS DE CULTURA NACIONAL Debido a que
muchos investigadores y profesionales creen que la comprensin y el
manejo las diferencias culturales son efectivamente clave para la
efectividad organizacional en cada organizaciones mundiales (por
ejemplo, Dupriez y Simmons, 2000), se han desarrollado varios
modelos para la comprensin de las culturas nacionales. Esta seccin
revisa cuatro modelos con aplicacin directa a las organizaciones y la
comprensin del liderazgo. Contexto de alta y de baja Contexto Marco
Cultural de Hall Uno de los modelos ms simples para entender la
cultura, el modelo de Edward Hall, divisiones estilos de comunicacin
dentro de las culturas en dos grupos: de alto contexto y bajo contexto
(Han, 1976). En el modelo de Hall, contexto se refiere al medio
ambiente y la informacin 3 / proporcionar los antecedentes para la
interaccin y la comunicacin. Lderes de alto- de alto contexto
culturas dependen en gran medida del contexto, culturas de contexto
reiy las seales no verbales y los factores situacionales, para
comunicarse en gran medida en el contexto, incluyendo no verbal los
dems y comprender el mundo que les rodea. Ellos usan seales per- y
situacional relaciones para establecer la comunicacin. Los lderes de
baja factores, a la comunicacin culturas de contexto se centran en los
mensajes verbales y escritas explcitas y especficas cado con los
dems y entender a la gente y las situaciones (Munter, 1993).

entender el mundo alrededor de ellos. Ellos usan Por ejemplo, Japn,

Arabia Saudita, Grecia, Italia, Vietnam, Corea, pel "relaciones Sonai y
China son todas las culturas de alto contexto, donde la postura del
cuerpo sutil, establecer comunicacin tono de voz, los rituales
detallados, y el ttulo de una persona y el estado de transmitir
catiol1.leaders de mensajes fuertes que determinan el
comportamiento (Figura 2-2). Culturas de bajo contexto Comunidades
cacin no siempre tiene que ser explcita y especfica. La confianza es
vista enfoque en explcito, espe- ciflc verbal y escrito como ms
importante que la comunicacin escrita o contratos legales. En
culturas de bajo contexto, como Alemania, Escandinavia, Suiza,
Estados Unidos, Gran Bretaa y Canad, la gente presta atencin a la
mensaje verbal. Lo que se dice o escrita es ms importante que no
diez mensajes a entender gente y situatioi1ls, mensajes verbales o la
situacin. Las personas son, por lo tanto, especfico y claro en su
composicin la comunicacin con los dems. La diferencia entre el
contexto de alta y baja puede explicar muchos intercultural los
problemas de comunicacin que los lderes se enfrentan cuando
interactan con los de una cultura diferentes de las suyas. Los de bajo
contexto lderes europeos y norteamericanos podra frustrarse el
trabajo con los seguidores de alto contexto asitico o Medio Culturas
orientales, porque mientras que los lderes de bajo contexto se centran
en las instrucciones especficas, los seguidores de alto contexto
apuntan a las relaciones en desarrollo. Del mismo modo, de alta
contexto lderes podran estar ofendidos por la franqueza de sus
seguidores de bajo contexto ", que pueden interpretar como grosera y
falta de respeto. De alto y bajo contexto culturas. Japons Chino
Coreano Afroamericano Nativo Americano rabes Griegos Culturas
latinas Italianos Ingls Francs Norteamericanos Escandinavos
Alemanes Alemanes suizos Baja contexto
Pgina 28
-38- PARTE I Bloques De Construccin Cinco dimensiones culturales de
Hofstede Investigador Geert Hofstede desarroll una de las
clasificaciones ms conocidas de conocido como dimensiones de
Hofstede (Hofstede, 1992, 1997, 2001). Originalmente canalizado ms
de 100.000 encuestas de empleados de IBM en 40 pases, supplemen
Hofstede desarrollado anoher serie. de encuestas que llev al
desarrollo cinco cl.il toma el sol tu;! -ai Confuciana dinamismo
(Hofstede, 1996). l utiliz los resultados dh;: aensioiis alon?
desarrollar dimensiones culturales bsicas .five largo de la cual las
culturas difieren: que chi: ure difieren: distancia de poder, control de
la incertidumbre, mascul individualismo ". dl poder: .tam: e, Lincei " d
' . , ( . ' lnlty, .... T. . - ' .. ,, ' un tiempo onentatIOn Tabla 2-1). Accordmg
a Hofstede la co soy y aVClU <"ANCE, mul- . ,. '. ' 111- vidl.lalism,
masculinidad, Maion de estos fi: Dimensiones e presta cada cultura
nacional su dis- y la orientacin del tiempo. tmctlveness y carcter

umque. La combinacin de .- Por ejemplo, cuando se compara con

otras 40 naciones th estas cinco dimnsioi1s Estados Unidos es inferior
a la media de la distancia poder y Uncer; aitye presta cada nacional 'D
h 'h " d '. . cultura su distintivo. ANCE AVOL, Ig _est mm lVlduahsm
(seguido de cerca por Australia), ness y nico nd ABVE avrage sobre la
masculinidad y tiene un moderado a corto plazo personaje. horarIa
onentatIOn. Estos resultados indican que los Estados Unidos es un
compensaba cultura igualitaria en la que la incertidumbre y la
ambigedad son bien toleradas; .a alto valor ES colocado en los logros
individuales, la asertividad, endimiento y mdependence; los roles
sexuales estn relativamente bien definidos; y organizacin ciones
buscan resultados rpidos con un enfoque en el presente. Japn, por
otra parte tnds a ser ms alta que la de Estados Unidos en la distancia
de poder, la masculinidad (uno de l puntajes hghest), y control de la
incertidumbre, pero considerablemente menor en el individualismo
Con un largo plazo orintati? n. Thse Ran reyes son consistentes con la
imagen popular de apan como pas M que las estructuras personales,
como la familia y las organizaciones son mportante, su poder y la
obediencia a ellos tienden a ser absoluta, el riesgo y tidumbre tam, ty
se desvi, los roles de gnero son altamente diferenciados y de alto
valor se coloca en achlevement. Mesa 2 YO Cinco dimensiones
culturales de Hofstede. Distancia de poder Incertidumbre evitacin
Individualismo Masculinidad Orientacin Hora Los. medida a la gente
apartada aceptar la distribucin desigual del poder. En los cultivos de
alimentacin distancia ms altas, existe una brecha ms amplia entre
la poderosos y los impotentes. El grado t que la cultura tolera
ambigedad y la incertidumbre. Alto control de la incertidumbre
conduce a baja tolerancia a la incertidumbre y una bsqueda de
verdades absolutas. La medida en que los individuos o estructura
social muy unido, como como la familia extensa, es la base de los
sistemas sociales. Individua,! Cables ism a la confianza en uno mismo
y el enfoque en el logro individual, La medida en que la asertividad y la
independencia de los dems es valorado. Alta masculinidad conduce a
alta roles sexuales se centran en la diferenciacin bienes
independencia, ambicin, y materiales. ' La medida en que las
personas se centran en el pasado, presente o futuro. Presente
orientacin conduce a un enfoque en el rendimiento a corto plazo,
CAPTULO 2 El contextos globales y la Cultura Harry Triandis, psicloga
intercultural, se explay sobre algunos de Hofstede de dimensiones
mediante la introduccin de los conceptos de las culturas y vertical
ajustados y sueltas y culturas horizontales. Triandis (2004) sugiere que
la evitacin de la incertidumbre puede comprender mejor clasificacin
ms culturas en cualquiera cate- apretado o suelto En las culturas
cerradas, como Japn, los miembros siguen reglas, normas y
estndares Los comportamientos son, por lo tanto, estrechamente
regulados; aquellos que no respeten las reglas 'Son criticados, aislado,

o incluso ostracismo, dependiendo de la gravedad de la infraccin.

culturas, como Tailandia, muestran mucha tolerancia para conductas
que son consi- existen aceptables, y si bien las reglas, violarlos a
menudo se pasan por alto. Triandis coloca a Estados Unidos en la
categora estanca suelta moderada y sugiere que Cultura
estadounidense se ha movido hacia convertirse en ms suelto y ms
tolerante en el ltimo 50 aos. Triandis refin an ms el concepto del
individualismo / colectivismo por el argumento de quehay diferentes
tipos de culturas colectivistas e individualistas (1995). Propone que al
aadir el concepto de vertical y horizontal, podemos obtener una
comprensin mucho ms rica de pie de los valores culturales (Tabla 22). Culturas verticales se centran en la jerarqua; horizontal culturas
enfatizan la igualdad (Triandis et aI., 2001). Por ejemplo, aunque
Suecia y los Estados Unidos son las dos culturas individualistas, los
suecos son individualismo horizontal istas (HV) y vers como
individuos nicos, pero igual a los dems. En los Estados Unidos, la
cual es individualista ms vertical (VI), el individuo es visto no slo
como nico, sino tambin superior a los dems. Del mismo modo, en
un (HC) cultura horizontal colectivista, como Israel, todos los miembros
del grupo son vistos como iguales. En las culturas colectivistas
verticales (VC) como asJapan y Corea, la autoridad es importante y los
individuos deben sacrificarse por el bien del grupo. La dimensin
horizontal-vertical, porque afecta vistas la jerarqua y la igualdad, es
probable que el impacto de liderazgo. Mesa 12 Vertical y horizontal
Dimensiones del individualismo y colectivismo. Individualista Centrarse
en el individuo donde cada persona es considerada nica y superior a
los dems, basado a menudo en logros y desempeo, o la riqueza
material. Ejemplo: EE.UU. CQllectivistic Sentimiento de grupo fuerte
con rango clara y la diferenciacin de estatus entre el grupo miembros;
miembros sienten la obligacin de obedecer a la autoridad y el
sacrificio de uno mismo bien de the.group si es necesario, Ejemplo:
Japn Fuente: Basado en Triandis et aI., 2001.Aunque la atencin se
centra en cada individuales son nicos, los individuos se consideran
iguales a los dems sin una jerarqua fuerte. Ejemplo: Suecia Todos los
miembros del grupo son consideran iguales; el grupo tiene poca
jerarqua y no es fuerte enfoque en la democrtica y procesos
igualitarios. Ejemplo: Israel 39
Pgina 29
40 PARTE! Bloques De Construccin Cultural, modelo de los valores de
Hofstede, junto con los conceptos propuestos por Triandis proporcionar
una base slida para explicar las diferencias culturales. El modelo
sigue siendo utilizado como base para la investigacin sobre las
diferencias interculturales (por ejemplo, Van y Hunt, 2005) as como
para la formacin de lderes para trabajar en todas las culturas. Otros
investigadores han proporcionado medios adicionales de entender la
cultura. Dimensiones del Trompenaars de Cultura Fons Trompenaars y

sus colegas proporcionan un modelo complejo que ayuda a los lderes

entender la cultura nacional y sus efectos en las culturas
organizacionales y empresariales (Trompenaars y Hampden-Turner,
2001; Trompenaars y Woolliams, 2003). Ellos desarrollado un modelo
basado inicialmente en 15.000 personas encuestadas en las
organizaciones en 47 culturas y furtheJ "'lltested aadiendo datos de
ms de 60.000 personas. El modelo sugiere que a pesar de la
comprensin de la cultura nacional requiere muchos diferentes
dimensiones, culturas organizacionales-culturales cruzadas pueden
clasificarse de manera ms eficiente basado en dos dimensiones
(Trompenaars, 1994): igualitaria-jerrquica y orientacin cin a la
persona o la tarea. Cuando se combinan, con ellos se obtienen cuatro
generales intercultural culturas organizacionales: incubadora, misiles
guiados, la familia y la Torre Eiffel (Figura 2-3). Los cuatro tipos
generales combinan las culturas nacionales y organizacionales. Los
lideres papel en cada tipo diferente, al igual que los mtodos de
motivacin y evaluacin de los empleados. Culturas Incubadora son
igualitarias y se centran en el cuidado de las necesidades
individuales.Los ejemplos de las culturas de la incubadora se pueden
encontrar en muchas de puesta en marcha, las empresas de alta
tecnologa en los Estados Unidos y Gran Bretaa (Trompenaars, 1994:
173). En estos suelen culturas individualistas, los profesionales se les
da suficiente margen de maniobra para hacer su trabajo. Los lderes de
estas organizaciones surgen del grupo en lugar de ser asignado. Por lo
tanto, el liderazgo se basa en la competencia y experiencia, y sabilidad
del lder lidad es proporcionar recursos, gestionar conflictos, y eliminar
los obstculos. Culturas Organizacionales Interculturales Trompenaars
'. Igualitario Incubadora Orientada individual Lder elimina obstculos
Concntrese en el crecimiento individual Misil teledirigido Rendimiento
orientado Lder es una gua Centrarse en la consecucin del objetivo
comn Persona ......-------------- 1 ------------- Tarea Familia Orientado
Poder Lder es padre afectuoso Centrarse en la construccin de
relaciones Elffel Torre Rgido y robusto Lder es el jefe legtimo
indiscutible Centrarse en el rendimiento racional Jerrquica CAPTULO 2
El contextos globales y la Cultura Los misil teledirigido es tambin una
cultura igualitaria, pero la atencin se centra en la realizacin de
tareas en lugar de las necesidades individuales. Como En
consecuencia, la cultura organizacional es impersonal y, como lo indica
su nombre, dirigida hacia el cumplimiento de la tarea. Utiliza el
Trompenaars US National Aeronautics and Space Administration (NASA)
como un ejemplo de la misil. En la NASA y otras organizaciones de
misiles guiados, el liderazgo se basa en Se espera que la experiencia y
la participacin seguidor. La gente trabaja en equipos de profesionales
Que tienen el mismo estatus, con un rendimiento de ser el criterio
principal para la eficacia. Los familia y Torre Eiffel culturas ambos son
jerrquicas. Considerando que el Eiffel Torre se centra en la tarea, la

familia se encarga de los individuos. Como su nombre lo indica, las

funciones de la cultura de la familia como una familia tradicional. El
papel del lder es la de un POWER se figura paterna erful, que es
responsable por el bienestar de todos los miembros. Por una lado,
Trompenaars sugiere que las culturas de organizacin de la familia se
encuentran en Grecia, Italia, Singapur, Corea del Sur y Japn. Por otro
lado, la Torre Eiffel es qua rquicos y la tarea se centr. En
consonancia con el nombre de la torre Eiffel, muchos franceses las
organizaciones tienen una cultura de la Torre Eiffel, que se caracteriza
por una empinada, estable y rgida organizacin. La atencin se centra
en el rendimiento a travs del orden y la obediencia y onegal autoridad
legtima. El lder es el jefe indiscutible de la organizacin y tiene plena
responsabilidad por todo lo que ocurre. Trompenaars 'dimensiones
aadidas y enfoque en la cultura en las organizaciones ofrece un
modelo rico para la comprensin de la cultura. El enfoque ms reciente
a explicar cultura diferencias turales se presentarn a continuacin.
Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional Efectividad de
Investigacin Uno de los ms emocionantes y extensos proyectos de
investigacin sobre diferencia intercultural cias y el liderazgo se llev a
cabo por un grupo de investigadores de 62 pases (Casa et aI., 2004).
A pesar de los recientes debates sobre la metodologa utilizada por los
investigadores de Liderazgo Global y Organizacional investigacin
Efectividad Comportamiento (GLOBE) (Graen, 2006;. Casa et ai, 2006),
el modelo es completo y muy til en comprensin de liderazgo y la
cultura. GLOBE examina la cultura utilizando nueve dimensin siones,
predecir su impacto en los procesos de liderazgo y de organizacin
(Casa et aI., 2002; Tabla 2-3) Aunque algunas de las dimensiones
propuestas por el GLOBO investigadores son similares a los
presentados por Hofstede y Trompenaars y su colaboracin ligas, otros
son nicos y refinar nuestra comprensin de la cultura. Como con
previa investigacin, GLOBE asume que la cultura afecta a lo que los
lderes hacen y cmo las organizaciones estn estructuradas y
administradas. Con base en sus hallazgos, los Estados Unidos es uno
de los ms alto de la asertividad y el rendimiento de orientacin y cae
en medio de toda la otras dimensiones (Javidan y Vivienda, 2001). Los
espaoles y los alemanes son los ms asertivo y directo, mientras que
los alemanes tambin evitar la incertidumbre y son los ms bajos de
valiosa ing generosidad y cario. Austracos y los suizos, al igual que
los alemanes, requieren com- clara comunicacin y se basar en las
normas y procedimientos para determinar sus comportamientos. Rusos
e italianos invierten menos en el futuro y son menos propensos a
centrarse en persona rendimiento y la excelencia. Por otra parte, al
igual que los griegos, rusos no requieren mucha estructura y puede
tolerar la incertidumbre a un mayor grado que algunos germnica Los
europeos. Si bien difieren en el igualitarismo de gnero, los suecos y

japoneses son entre los menos asertivo y directo. En los pases con alta
distancia de poder, tales como 4f
Pgina 30
42 PARTE YO Bloques De Construccin Tabla 2-3 Dimensin Poder
distancia Incertidumbre evitacin Humano orientacin El colectivismo I
(Institucional) El colectivismo II (En grupo) Asertividad Gnero
igualitarismo Futuro orientacin Actuacin orientacin Globe
Dimensiones. Descripcin El grado en el que el poder es distribuido por
igual La medida en que una cultura se basa en las normas y reglas
sociales para reducir imprevisibilidad (puntuacin alta indica
higtolerance para la incertidumbre) El grado en que una cultura valores
de la equidad, la generosidad, el cuidado y la bondad El grado en que
un archivo de valores de la cultura y las prcticas de la accin
colectiva y distribucin colectiva de los recursos El grado en que los
individuos expresar orgullo y cohesin en su familia o las
organizaciones El grado en que los individuos son asertiva, directa y
confrontacional El grado de diferenciacin de gnero (Puntuacin alta
indica ms diferenciacin) La medida en que una cultura invierte en el
futuro en lugar de en el presente o en el pasado El grado en que una
cultura valores y alienta el rendimiento y la excelencia Pas
Clasificaciones De alta Rusia, Espaa, Tailandia; Moderado-Inglaterra,
EE.UU., Brasil; bajo Dinamarca, Israel, Costa Rica De alta Dinamarca,
Alemania, Suecia; Moderado-Israel, EE.UU., Mxico; Low-Rusia, Grecia,
Venezuela De alto Indonesia, Egipto, Filipinas; Moderado-Hong Kong,
Suecia, EE.UU.; Low-Alemania, Singapur, Francia De alta Dinamarca,
Singapur, Japn; Moderado por Estados Unidos, Egipto, Indonesia; LowGrecia, Alemania, Italia De alto Egipto, China, Irn; Moderado-Japn,
Israel, Italia; Low-Dinamarca, Finlandia, Suecia De alta EE.UU.,
Alemania; Moderado-Francia, Filipinas; Low-Suecia, Japn, Kuwait De
alta de Corea del Sur, Egipto, India; Moderado-Italia, Pases Bajos; LowSuecia, Polonia De alta Dinamarca, Singapur; Moderado-Australia,
India; Low-Rusia, Italia De alta EE.UU., Taiwn, Singapur; ModeradoSuecia, Inglaterra, Japn; Low-Rusia, Venezuela, Italia Fuentes: Basado
en Casa et ai, 2004, 2002;. Javidan Y Casa, 200} ' GLOBE asume que la
cultura afecta a qu Los lderes hacen y Cmo organizaciones son ed
strudul "y hombre. envejecido. Basado en su hallazgos, los Estados
Unidos es uno de los ms alto en asertivo. neSlO y actuacin
orientacin y falla en el medio en toda la otras dimensiones. Tailandia y
Rusia, la comunicacin a menudo se dirigen de una manera, del lder
de seguidores, con poca expectativa de retroalimentacin. Por ltimo,
en las culturas que valoran la amabilidad y generosidad, como el
Filipinas y Egipto, los lderes tienden a evitar conflictos y actuar en una
manera cuidadosa pero paternalista (Javidan y Vivienda, 2001). GLOBE
identifica varias categoras de comportamiento del lder que son ya sea
conveniencia universalmente deseable, indeseable, o cuya es concontingente sobre la cultura (Casa et al., 2004). Por ejemplo,

carismtico / liderazgo basado en valores es generalmente deseable

en la mayora de las culturas. Del mismo modo, se cree que el
liderazgo en equipo para contribuir a la salida pie de liderazgo en
muchas culturas. Aunque liderazgo participativo nave se ve, por lo
general, como algo positivo, su eficacia depende de la CAPTULO 2 El
contextos globales y la Cultura Lderes Autnomas son deseables en
algunas culturas, pero no en todos, y ser , H'rT1Vp es visto como un
obstculo para un liderazgo efectivo en la mayora de las culturas.
Incluso algunos que son reflejan algo universal, las diferencias
culturales. Por ejemplo, y los britnicos valoran mucho carisma que, de
Oriente Medio colocar menos en este comportamiento de su lder.
Culturas nrdicas son menos favorables comportamientos de liderazgo
de auto-proteccin, mientras que los asiticos del sur aceptan ms
(Casa et aI., 2004). . , Los modelos de la cultura que se presentan en
esta seccin provle maneras diferentes de entender cultura nacional y
organizativa. Cada modo ES Antiguo Testamento slo es til pero
puede SGoiu '""' bJ "e'omisapplied si se utiliza para estereotipar
nacional o orgamzatIOnal cultues. Mientras Hofstede y se centran
principalmente en la cultura nacional, Trompenaars ofrece a.odel
mbines nacional y la organizacin cultural y tiene una fuerte
practicante cOGLOBE tiene uno de los modelos ms completos
disponibles con un fuerte caractersticas n de liderazgo a travs de las
culturas. Los cuatro modelos se utilizan pasantes libro para
proporcionar una perspectiva intercultural en el liderazgo. CULTURA
GRUPO: GNERO Y DIVERSIDAD Mientras que nosotros los impactos
nacionales de cultura en una macro Evel, anothe: fuerte culturales
inf1 cia en el comportamiento individual es la cultura de grupo, whlCh
puede consistir en una serie de PN- mary factores como el gnero, la
etnia y la edad y otros factores: s cundaria sch como ingresos, la
educacin, y la pertenencia a diversos grupos (Figura 2-4). El pnmary
Aplicando Qu Aprendes El uso de Cultura para ser eficaz 43 Cultura
en todos los niveles puede tener un fuerte impacto en ambos lderes y
seguidores. Los siguientes son algunas cosas a tener en cuenta para
gestionar la cultura con eficacia: la cultura y el sistema de valores y la
de su organizacin. "Sea consciente y consciente de su propio cultura y
sus diversos componentes. Qu son sus valores? Qu tan importantes
son ellos para ti? Cules son los conflictos le experimentar? ..
Entender la cultura de su organizacin cin. Es la cooperacin o la
competencia va- UED? Cmo formal es el medio ambiente? Cunto se
valora el rendimiento? Cmo sobre la ciudadana? Cul es
recompensado? "Sea claro acerca de las reas de acuerdo y el
desacuerdo entre su ., Urbanizado en los acuerdos; es probable para
ofrecerle oportunidades a brillar. Por ejemplo, si el valor de
competitividad cin y de alto rendimiento y tambin lo hace la
organizacin, es probable que se sienta como en casa. "Evale
cuidadosamente los desacuerdos. Por ejemplo, usted valora la

competencia y los logros individuales, mientras que la organizacin es

altamente equipo orientado. Puede adaptarse? Puedes cambiar la
organizacin? Un alto grado del conflicto en curso entre primaria
valores es probable que lleve a la frustracin y la insatisfaccin.
Pgina 31
44 PARTE I Bloques De Construccin Las dimensiones de las Culturas
del Grupo y la Diversidad. dimensiones de la diversidad son los
aspectos visibles y estables de una persona. Los factores que son
considerada secundaria son ms dinmico. La cultura de grupo puede
afectar a las personas en dos maneras importantes. En primer lugar, el
estilo de liderazgo de las personas puede variar en funcin de su grupo
bro bership, ya que algunas pruebas con respecto a las diferencias de
gnero, por ejemplo, sugiere. En segundo lugar, la pertenencia a esos
grupos impactos cmo otros ven a la persona y, por lo tanto la forma
en que pueden reaccionar con el liderazgo de esa persona.
Consideraremos rencia de gnero conferencias en el liderazgo y revisar
las causas y las soluciones a la desigualdad de trato basada la
pertenencia a grupos. Gnero y Liderazgo Lderes como Francis
Hesselbein, presidente ejecutivo de las Girl Scouts, Nancy Bador,
director ejecutivo de Ford Motor Company, y Barbara Grogan, fundador
y presi- dente de Contractors occidentales, utilice un estilo de gestin
incluyente que considerar un estilo femenino de liderazgo. Ellos
rechazan las estructuras jerrquicas de plana telas en las que estn en
el centro en lugar de en la parte superior. Esta estructura, y su posicin
dentro de l, permite que sean accesibles e informado. Mientras que
de arriba hacia abajo y "La informacin de abajo hacia arriba en una
jerarqua tradicional se filtra y se altera a medida que viaja, lderes en
el centro de la red tengan acceso directo a todos los dems en la
organizacin y sus empleados tienen acceso a ellos. Como resultado, la
estructura de web impide administradores CAPTULO 2 El contextos
globales y la Cultura de sentirse aislado y fuera de contacto con las
necesidades de sus subordinados y su organizacin. Meg Whitman,
CEO de eBay y calificado por Fortun como uno de los ms mujer
poderosa en los negocios, en 200, se conoce fo su unconventlOnal,
noncommand y controlar el uso del poder. Ella cree que havmg poder
significa que usted debe ser dispuesto a no tener ninguna (S.ellers,
200). Gerry Layboure, chirman. nd CEO de Oxygen Media, el EJECUTlVO
que Bulit la chllen op-rated s televlOn Networ Nickelodeon mientras
ella estaba en Viacom, considera competencia sea nonfemale. Cuando
se enter de que la fortuna revista fue ranking de las mujeres en los
negocios, quedeclar: "Eso es una cosa nonfemale hacer. clasificacin
es lo contrario de lo que las mujeres re todo sobre "(Sellers, 1998: 80).
Ella se centra en la tutora a otras mujeres y helpmg a equilibrar la
familia y el trabajo (Weiss, 2006). Muchos otros lderes empresariales
femeninas exitosas, sin embargo, no ven thei.r liderazgo estilos de la
nave tan drsticamente diferentes de la de su macho CONTRAPARTIDA.

Chern Muser, director de informacin de General Motors, recomienda:

"Usted don t centrarse en bemg mujer-que se centran en la realizacin
del trabajo. Si dibuja demasiada atencin a you.r gnero, no eres un
miembro del equipo "(Overholt, 2001: 66). Darla Moore, RESLA dente
de la sociedad de inversin de agua de lluvia, Inc., y la primera mujer
que tienen un busmess la escuela que lleva su nombre, sostiene que
peor pecado de la mujer es pensar "," Usted debe ser un buena chica.
Usted debe encajar. Usted debe encontrar un mentor femenina. ' Qu.
colosal wste de tiempo "(Sellers, 1998: 92). Ella es conocida por su
acercamiento fuerte y le gusta remmd las mujeres que no deben tomar
personalmente los ataques y que nunca podrn recuperar de llorar en
un foro pblico (prensa en toda la cancha de Darla Moore, 2000). Ya
sea que las mujeres y hombres conducen de manera diferente o no,
hay diferencias entre en trminos de la presencia y el poder de cada
grupo tiene en las organizaciones de todo el mundo. estado actual No
hay duda de que las mujeres en los Estados Unidos, y en la mayora de
otros pases, tener acceso desigual al poder y que estn poco
representadas en los niveles ms altos de los negocios, sin fines de
lucro y organizaciones no gubernamentales. Aunque en los Estados
Unidos, las mujeres ocupan alrededor del 40 al 50 por ciento de los
puestos de trabajo de supervisin y de gestin, que no estn tan bien
representadas en los niveles superiores de las organizaciones. Las
mujeres ocupan slo el 15,6 guisante ciento de los puestos de oficiales
corporativos (Catalyst, 2007) y slo 1.5 por ciento de los CEO
POSICIN ciones (Paton, 2006). A partir de 2007, hay dos directores
ejecutivos femeninos en la lista Fortune 100 en el Estados Unidos (uno
aparece en el Liderazgo en caso de accin al final de este captulo ter).
Se estima que Siel continan las tendencias actuales, para 2010 slo el
4,9 por ciento oftop posiciones de liderazgo se llevarn a cabo por
mujeres (Paton, 2006) y tal vez el 6 por ciento y 2016 (Helfat, Harris y
Wolfson, 2006). La brecha salarial entre hombres y mujeres ES una
prueba ms de los desafos que enfrentan las mujeres. El paquete de
compensacin de la mejor pagado mujer ejecutiva en los Estados
Unidos en 2006 (Safra Catz de Oracle con $ 26,1 millones) fue de 36
por ciento del salario del ejecutivo de sexo masculino mejor pagado
(Eugene Isenberg de Nabors Industries con $ 71,400,000). Todos los
diez hihest pagado ejecucin tantes de los Estados Unidos en 2006 son
hombres; sus salarios son dos a tres veces el salario de los diez mejor
pagadas mujeres ejecutivas (Seid, 2006). La brecha salarial es menos
pronunciada al de menor nivel de gestin y otros puestos de trabajo,
alrededor del 70 por ciento en la mayora de las cuentas; Cmonunca, todava es indicativo de los desafos que enfrentan las mujeres.
45
Pgina 32
46 PARTE YO Bloques De Construccin Incluso matn en algunos casos:
stat.e, nd, los gobiernos nacionales y locales tienen muchas mujeres

lderes y mmonty, el situatlOn no es considerablemente mejor. En

2007, 43.5 de m: nbers f la Cmara de Representantes, 70 son
mujeres, 42 son Negro, 24 Hlspamc, 6 asiticos, y slo un nativo
americano (Cmara de Representantes 2007). En el Senado de Estados
Unidos, slo el diecisis de cada cien senadores son mujeres uno '" Blk
'LA' , ES ac; uno ES Sian; y tres son hispanos (Senado estadounidense
biogrfica Directorio, 2007). Solamente cinco de los veintin miembros
del gabinete del presidente Bush son augurio. (Gabinete resl.dent de
autobs, 2007) con el ministe- veinte mujeres de haber celebrado
nunca posltIons nales m los Estados Umted, mientras que Estados
Unidos an es elegir una partida femenina del estado. Las mujeres en
los pases escandinavos han alcanzado puestos de nivel superior, pero
la pecentage ofwoen en el poder no es ms o menos la misma y, en
general sustancialmente mejor III la mayora de los otros pases
occidentales (IWDC, 2007). La tendencia se siilr en otras reas como la
educacin, donde si bien las mujeres compensar a laJonty lare o
profesores y estudiantes de liderazgo educativo, la actall: ad.ershlp ES
predommantly y consistentemente masculina. Las investigaciones
realizadas durante 80 aos penodo mdlCtes que el nmero de mujeres
que sirven en posiciones Superintendente ha SMCE decrased 1910
(9,38 por ciento), con slo un 4,6 por ciento en 1990 (Dana y Bounsaw,
2006). Un dato an ms preocupante es que, incluso cuando las
mujeres estn en liderazgo ositions nave, que. tienen menos poder de
decisin, menos autoridad, y menos acceso a las asignaciones
altamente responslble y desafiantes que sus homlogos masculinos
(Smith, 2002). Las causas de las diferencias de gnero en el Liderazgo
Qu factores explican los menores papeles desempean las mujeres
en el liderazgo de las organizaciones? Los investigadores han
propuesto varias razones para explicar esas diferencias (para una
revisin ver Eagly y Carli, 2004; Tabla 2-4). Diferencias de gnero en
Estilo y Eficacia Researchers.hae identific diferencias de gnero en
diversos mbitos relacionados con el liderazgo, tales como estilos
commUlllcatlOn (por ejemplo, Tannen, 1993) y estilos de negociacin y
la eficacia Tabla 2-4 Potencial Causa de la escasa representacin de las
mujeres en liderazgo. Las diferencias de gnero en el estilo de
liderazgo Las mujeres tienen menos experiencia en las
organizaciones Las mujeres estn menos comprometidos con su
trabajo y su carrera Las mujeres renunciaron a sus puestos de
trabajo con mayor frecuencia Q Las mujeres son menos educados
discriminacin flagrante y sutil estereotipos de gnero
persistentes techo de cristal Los factores culturales
CAPTULO 2 El contextos globales y la Cultura (Por ejemplo, Bowles y
McGinn, 2005). Tambin hay evidencia anecdtica mucho, tales como
las presentado anteriormente en este captulo, que los hombres y las
mujeres difieren en su liderazgo y estilos de gestin. Intuitivamente
creemos que hay claras diferencias de gnero en liderazgo. Es, sin

embargo, no est claro si estas diferencias se benefician o desventaja

mujeres lderes. Los investigadores han encontrado algunos, aunque
no abrumadora, las diferencias de gnero en el liderazgo. Eagly y
metanlisis de Johnson (1990) encontr que las mujeres tienden a
Mostrar ms orientado a las personas y los estilos democrticos,
mientras que los hombres eran ms propensos a ser tarea enfocada y
autocrtico. Los resultados, sin embargo, fueron ms pronunciados en
laboratorio toria en lugar de los ajustes organizacionales.
Curiosamente, el di- ms consistente de gneroConferencia en el
liderazgo se refiere a cambiar- y orientada al futuro estilo de liderazgo,
a menudo denominado liderazgo transformacional (Hablamos de este
tema en detalle en el captulo 6). El liderazgo transformacional se
centra en establecer una conexin emocional con seguidores y
inspirndoles hacia la implementacin del cambio. Una revisin por
Eagly y su colegas (2003) sugiere que las mujeres lderes son ms
transformacional, muestran ms individualizada atencin a sus
seguidores, y estn ms a favor de ellos que de sexo masculino lderes.
Dada la presencia de algunas diferencias de gnero, la pregunta es:
Estos diferencia cias mujeres desventaja, lo que les impide ser eficaz
y alcanzar el liderazgo posiciones, lo que proporciona una explicacin
para la presencia de un menor nmero de mujeres lderes? Gran parte
del enfoque de la prctica actual liderazgo est en estilos que son ms
stereotypi- camente femenina en lugar de sexo masculino. El gur del
management Tom Peters cree que el xito de la nueva economa
depende del estilo de colaboracin que las mujeres lderes utilizan
lugar del estilo de mando y control que los lderes masculinos han
utilizado tradicionalmente (Reingold, 2003). Entre los profesionales,
caractersticas tpicamente asociadas con la hembra liderazgo estilo de
la nave se consideran cada vez ms necesario, independientemente
del gnero (M. Useem, 2001). La investigacin sobre el liderazgo
transformacional apoya la idea de que liderazgo transformacional es
un estilo eficaz. En base a estas afirmaciones y resultados de la
investigacin, se podra esperar que las organizaciones buscaran ms
lderes femeninos, que ms mujeres estaran en posiciones de
liderazgo, y que iban a ser ms eficaz tiva que sus homlogos
masculinos. Ese no es el caso, las diferencias de gnero en plomo
estilo de lide- no proporcionan una explicacin clara para las mujeres
menores de rol juegan en la el liderazgo de las organizaciones. Las
mujeres no-preparado bien y no tan comprometidos como los hombres
Otra explicacin para la presencia diferencial y el papel de las mujeres
en el liderazgo es que las mujeres son por lo general no tan bien
preparadas que los hombres para asumir roles de liderazgo debido a su
menor nivel educativo. Ellos tienen menos experiencia laboral y son
menos inter- sado en invertir su tiempo y recursos para alcanzar
niveles superiores de las organizaciones que los hombres. A pesar de
que siempre se puede encontrar evidencia anecdtica de las mujeres

que son unpre- comparacin de y menos interesado en el liderazgo, la

informacin demogrfica y la investigacin no no apoyar plenamente
esta explicacin. En primer lugar, las mujeres han participado
plenamente en la organizacin ciones de ms de 40 aos. Ellos han
ocupado cerca de 50 por ciento de supervisin y filas gerenciales
desde hace muchos aos. Hay muchas mujeres completos listos y
capaz de subir a las filas de nuestras organizaciones. En segundo
lugar, las mujeres actualmente hacen hasta el 58 por ciento de la
poblacin universitaria de pregrado (Zolli, 2007) y en base a la los
datos de los EE.UU. Censo 2000, que estn ganando el 45 por ciento
de los ttulos avanzados y
Pgina 33
PARTE! Bloques De Construccin 51 por ciento de los MBA. Las mujeres
estn comprometidos con la educacin y estn pasando por alto los
hombres en cifras globales. Otro factor que se menciona a menudo es
que las madres que trabajan son particularmente no es capaz de
dedicar tanto tiempo a sus carreras y tienen ms probabilidades de
abandonar sus puestos de trabajo, dificultando as su progreso. Aunque
ha habido algunos cambios a lo largo del ltimos aos, las mujeres
todava siguen llevando la mayor parte de la carga para el cuidado de
los nios y el trabajo domstico (Bianchi, 2000), y la investigacin
indica que las madres son menos empleado que otras mujeres,
mientras los padres trabajan ms que otros hombres (Kaufman y
Uhlenberg, 2000). Hay, sin embargo, hay evidencia clara de que la
paternidad reduce wo: n de compromiso con su trabajo y su carrera o
que las mujeres no buscan el liderazgo pOSItlOns porque se preocupan
por las demandas de tales posiciones (Eagly y Carli, 2004). Resear.n
reciente indica adems que, si bien muchas mujeres profesionales
hacen tomar un descanso del trabajo cuando comienzan una familia,
ms del 90 por ciento de ellos tratan de volver despus de cerca de
dos aos (Hewlett, 2007), lo que contradice an ms la idea de que las
mujeres tienen menos compromiso con sus carreras que los hombres.
Algunos ejecutivos de las mujeres tienen an sugiri que la maternidad
ofrece a las mujeres con habilidades que pueden ser de ayuda en la
toma de roles de liderazgo de la organizacin (Grzelakowski, 2005).
Gerry Laybourne, fundador de Estados de oxgeno, "Usted aprenden
sobre servicio al cliente de su hijo de 2 aos de edad (que son ms
exigiendo que cualquier cliente puede ser). Tambin aprender
habilidades de paciencia, de gestin, tcticas de distraccin, y la
planificacin de 5 aos " (Nacin de inicio, 2005). Discriminacin La
explicacin final para un menor nmero de mujeres lderes es la
discriminacin. Discriminacin hara sugieren que las mujeres y los
miembros de otros grupos no dominantes, se colocan en una disventaja no basada en sus habilidades o acciones, pero en base a otra
relacionada con el no-trabajo factores. Las mujeres y las minoras se
enfrentan a un vidrio de barreras y obstculos-techo invisible que les

impiden moverse con los ms altos niveles de las organizaciones

(Arfken, Bellar, Discriminacin hara y Helms, 2004). Algunos han
sugerido que los hombres se realiza un seguimiento rpido sugieren
que las mujeres, a la posicin de liderazgo a travs de un "ascensor de
cristal" (Maune, 1999), y miembros de otro y una revisin reciente
sugiere la presencia de un "precipicio de cristal", mediante el cual
grupos no dominantes, mujeres de xito son nombrados para puestos
de liderazgo precarias se colocan en la taja con pocas posibilidades de
xito exponiendo as a otro Vantage no se basa en su habilidades o
forma de discriminacin (Ryan y Haslam, 2007). El comn acciones,
pero basado en tema en todas estas situaciones es la presencia de
barreras invisibles otro no relacionada con el trabajo- que discriminan a
las mujeres y las minoras y evitar los factores. de alcanzar su mximo
potencial. Los estereotipos persistentes Los casos de las
organizaciones y la investigacin acadmica sugieren
consistentemente que las mujeres son atrapados en el doble vnculo
de tener que cumplir con dos funciones y expectativas contradictorias:
las de ser mujer y las de ser un lder (Eagly y Karau, 2002). En muchos
entornos tradicionales, ser un lder requiere comportamientos
contundentes que son ms masculino (Por ejemplo, ser proactivo y
decisivo) que femenina (por ser amable y no parecer demasiado
competente). Las mujeres que son ms masculino, sin embargo, a
menudo no son del agrado y no '"Considerada efectiva (Powen,
Butterfield y Padres, 2002). Los hombres en particular esperar las
mujeres a actuar en formas que son estereotpicamente femenino y
evaluarlos mal cuando muestran las caractersticas Morea masculinos
tpicamente asociados con el liderazgo. En CAPTULO 2 El contextos
globales y la Cultura algunos casos, la evidencia sugiere que las
mujeres no son compatibles con otras mujeres en conseguir plomo
posiciones ERSHIP (Dana y Barisaw, 2006). Adems, las mujeres que
Activ: ly buscan liderazgo cadera y mostrar un deseo de dirigir a otros
no son bien aceptados (CARH, 1999). Estas : Tereotypes y expectativas
contradictorias limitan la gama de comportamientos womn son
"Permitido", para usar cuando guiar a otros, lo que dificulta an ms su
capacidad para ser eficaz. Como discutimos en el Captulo 1,
convirtindose en un lder eficaz requiere considerable pra.ctice y la
experimentacin. Si quieren ser aceptados fcilmente, mujeres lderes
rstncte ae? a unas conductas conjunto offeminine caracterizan por la
calidez interpersonal como su pnmary, Si no slo, medios de influencia
(Carli, 2001). Debido a los estereotipos existentes, las mujeres, y en
muchos casos, las minoras, no son capaces de practicar plenamente a
perfeccionar su arte. Adems, los estereotipos generales de las
mujeres y las minoras no ser tan competente o capaz de manejar
situaciones de liderazgo desafiantes como persisten los hombres,
haciendo flagrante o la discriminacin sutil un problema continuo. El
acoso sexual, que se considera discriminacin en el trabajo, es una

instancia. Por ejemplo, un estudio realizado en Nueva Zelanda sugerido

que una de cada tres mujeres reportaron haber sido acosados
sexualmente (Nueva Zelanda Comisin de Derechos Humanos, 2007).
De acuerdo con los EE.UU. Equal Employm. ent Oppr Comisin oporinforme de 2006, de los 12.000 complamts de acoso sexual presentada
III 2005, slo 155 eran de varones con un total de 48,8 millones dlares
en reclamaciones (EEOC, 2006). Las encuestas indican que las mujeres
son casi tres veces ms propensas que los hombres a 'Nforme que
ellos son vctimas de la discriminacin (Wilson, 2006). Otras formas
ms sutiles mclude el hecho que aunque son a mediados de gestin
posiciones, las mujeres y mn.0rities son OAN no tutelado por las
personas adecuadas en el momento adecuado, un factor que es cntlcal
xito m cualquier organizacin. Adems, las mujeres y las minoras a
menudo no estn expuestos a e tipo de las posiciones o experiencias
que son esenciales para el logro de alta lvel leaershIp o ejemplo, las
mujeres y las minoras no pueden ser alentados a asumir mternatlOal
asslgn- mentos o mantenerse en el personal en vez de posiciones de
lnea y por lo tanto pueden carecer opra esenciales experiencia
cional. Por ltimo, los factores sociales y cultura organizacionales
sutiles, uch como gomg a almorzar con el grupo de "derecho", la
prctica de deportes, miembros de clubes certam, y exclusin de
socializacin informal y la red de "buenos muchachos", puede
contribuir a la falta de representacin proporcional de las mujeres y las
minoras en el liderazgo ocupa .. Real o percibido diferencias de gnero
y continu utilizado de estereotipos y dls- criminacin se combinan
para impedir que las mujeres alcancen su potencial en organizacin
ciones. Muchas investigaciones se han dedicado a la evolucin de
estas situaciones y de las organizaciones implementar una variedad de
programas para asegurar que las mujeres y las minoras estn bien
repre- tantes en sus filas de liderazgo. Soluciones 49 Ms a menudo
que no, los obstculos que enfrentan las mujeres no son
inmediatamente evidentes, a menudo no es ilegal, y son la poltica no
escrita y unofflcial. Son, para ello, difcil para identificar y an ms
difcil de cambiar. Aunque hay soe dlfferences, todo miembros de
grupos no dominantes se enfrentan a retos similares. Algunos factores,
tales como SOClALES distribucin ms equitativa del trabajo en el
hogar y el aumento de la educacin superior, proporcionar un
empujn en la direccin correcta. Los cambios de puntos de vista de
liderazgo y la ned de plomo res VlTith fuertes habilidades
interpersonales, un rasgo que es ms stereotypzcally Jemznzne de
MaestroCuline, tambin ayudar en la toma de liderazgo en las
organizaciones sean ms accesibles a womn. Desde un punto de vista
organizativo, la solucin fundamental para addressmg los desafos que
enfrentan las mujeres y las minoras es para las organizaciones y sus
lderes a
Pgina 34

50 PARTE I Bloques De Construccin crear, valor y mantener un

multicultural o . . . . tolerado. El multiculturalismo tiene por objeto 'I.
gamzatlOn donde dIscnmination no lo es. Inc USlveness s. 1 . repect,
y la armona en un mundo pluralista (F , OCLA Justce, afirmacin,
mutua bemg visto como un problema de las cuotas y ores un Da,: dov,
2006). Ms bien que consulte. a la construccin de una cultura de
apertura aentaes, la diversidad y la multiculturalidad organizacin
multicultural go sea d nelusIVeness. Los beneficios de la construccin
de una mujeres yon y oth . . a todos los empleados, en eludir a los de
anoth . er grupos mmonty; se extienden gestas que las organizaciones
donde dI've. . YO er cultura nacional. LA Gallup encuesta sug b ralty ES
va UED hav th ' - retencin Etter (Wilson, 2006). ee empleados ms
satisfechos y El liderazgo es en el corazn de construccin ' , Ed
Zander, CEO de Motorola estados "Bm una organizacin multicultural
(Figura 2-5) B . , , Usmess y .ty div , Usmess significa diverSTlty 'yd " .
erSl son una y la misma c , Lverslty significa bu "(W ' , Locuses sobre
los tres temas de eth ' . Internacional de las Pymes, mters, 2007: 7).
Zander Del mismo modo, Tim Solso de Cummins agregar ICS, qUdhty ,.
y la diversidad en todas sus reuniones resses Iverslty todo el tiempo
(W ' ' Objetivos Multiculturalismo Encuesta Gallup que une inmersin.
t . . mters, 2007), El t idusiveness, Sodal 'co rSltJ.' lderes de la
organizacin 0 satlsfacon : Indica que s Jl.lstl (:: e, afirmacin,
satisfaccin de los empleados (W7mItment a la diversidad s vinculado
a general el respeto mutuo, y tura '. YO hijo, 2006), los lderes
mfluence la cu armona en un Piul "alis- . y orgamzatlOnal procesos
que a una 1- mundo tic. Los beneficios se toman las decisiones mme
cmo cmo medida bgreat, deter- de construir una multicultural
aceptado y tolerado y h '. 0 res ehave, y lo que es tl.ll'ai Go decisin
poderoso fabricante de b Wisconsin en ES noo El lder no es slo una
ms all de las mujeres y mediante EUR 1 d. 'Ut una manera ejercicios
considerable influencia otra minora orma un papel mod comunicacin
mformal r grupos; se extienden otros medios de gran alcance, el
mensaje del LED e mg, y a todos los que estn palabras y acciones
sobre el papel OFW e enva a travs d ou . , augurio y mmo 'ti dh
liferent, onduding Importancia de la multiculturalidad yo . . l es una te
los de otro la mayora de los factores importantes ( d 'n la
orgamzatlOn es uno de los nacional cultura. utilizado por la parte
superior 1 d o una ISCUSSlOn en el proceso de influencia res ea, vase
el captulo 7), Factor en Convertirse en una organizacin multicultural.
CAPTULO 2 Cambiar la cultura de una organizacin para hacer frente a
las prcticas discriminatorias, y los smbolos es otra poderosa cultura
cambio de herramientas es uno de los ms y largos procesos de
cualquier organizacin puede emprender. Sin una cultura <'. H "' U ''
hacia la solucin de las prcticas y actitudes discriminatorias
informales, sin embargo, mejoras no es probable que sean tan
eficaces. La presencia de papel diversa mo- en toda la organizacin es

otra parte de la solucin a proporcionar liderazgo para las mujeres y

las minoras. Al contar con diversas personas en el liderazgo posicin
ciones, una organizacin "camina la charla" y puede demostrar su
compromiso con la diversidad sidad. Toyota U, SA cuenta con un
programa de "campen de la diversidad" que comenz a finales del
19908. empleados pendientes con habilidades de liderazgo son
nominados por sus colegas para recibir una formacin intensiva de
gestin de la diversidad y regresar a sus unidades de trabajo con
Insignia "campen" y una misin para ayudar a implementar cambios
para hacer el lugar de trabajo aspectos comunes ms inclusivas y
enfatizar (Wiscombe, 2007a). La formacin y la educacin pueden
ayudar a las personas tomen conciencia de sus prejuicios, comprensin
soportar su propio y el punto cultural de los dems de vista, y mejor
aceptar las diferencias. Cuando la consultora de Bain & Company
transfiere sus consultores de una parte de la mundo a otro, no slo se
les proporciona informacin sobre la vida en el nuevo pas, sino
tambin a los brazos con mucho conocimiento cultural especficos del
pas para permiten que funcionen de manera ms eficaz (Holanda,
2007). Otras compaas como Procter & Gamble (P & G) de valor y
fomentar el desarrollo de conocimientos culturales EDGE en sus
empleados y dirigentes. Debido a que sus empleados son ms
propensos a trabajar con alguien de su propia cultura como con
alguien de una cultura diferente, P & G sumerge a sus empleados en
asignaciones internacionales (Schoeff, 2007). Liderando el cambio
Lehman Bros Atrae Talento Uno de los obstculos que muchos
profesionales se enfrentan es no saber cmo tomar tiempo libre para
dedicarse a otros intereses o formar una familia y an as ser capaz de
volver a sus carreras despus de un breve descanso. En algunos casos,
las organizaciones tienen cultura turas que considerar buscar el
equilibrio entre la vida y el trabajo como un signo de disloy- alty o
debilidad. Lehman Bros, una prestigiosa empresa de gestin financiera
conocido por su horario de trabajo exigente, est fijando un nuevo
curso por la implementacin de un programa que llama "Encore". El
objetivo es retener y atraer a los mejores talentos, en particular las
mujeres. Un estudio encargado en 2005 por Lehman encontrado que
37 por ciento de su hembra y 24 por ciento de su profesional
masculino empleados toman una pausa en su carrera porque su
exigente e inflexible horarios no les proporcionan otras opciones
(Sellers, 2007). Estas profesionales tienen dificultades para volver a
estar en. Encore aborda esta probabilidad lem al suavizar el camino
para que los ejecutivos de nivel medio para ir "rampa de salida" y
obtener vuelta "en la rampa de salida." El presidente de Lehman y
director de operaciones, Joe Gregory, pregunt Anne Erni para
convertirse primero director de diversidad de la compaa, con el
mandato, ( Continuacin)
Pgina 35

Liderando el cambio (Contina) ntre otras cosas, para encontrar,

retener y reclutar ' soy la empresa (Mrquez, 2007a), las mujeres a
semor liderazgo Erni establece que el compan 'CEO s' " " las mujeres
se acercan a su ca ' y, mtUltlvely entiende que TCER En un wa
nonlmear "(M El pleno apoyo de Gregorio, Erni propuso chan , Y,
Arquez, 2007a), con los empleados actuales y brin b k r , Ge poliCles
para abordar las necesidades de los g AC Pro, essIOnals que HD YO F
YO d " la tpica sched wory flexibles YO " aet, na condicin de U es, las
opciones para t 1 ' horas de trabajo, andjob-compartiendo el Leh E e
ecommutmg, reducido de hombres y mujeres "(7 de thi hombre,
NCORE prgram tiene aplicaciones 2007) y permite que la corriente y t
ao s 50 pphcants eran hombres; Sellers, . ", re urmng profesionales t
k : capacidades profesionales por menos sal d YO -, 0 wor horas
ewer en , ary una ttulos esser b 'H El programa tambin ofrece recru't
' 'Ut Wit ms equilibrio, I mg evento opport 't' , C ' de empresa de alta
II ' , unl les lor de meetmO con ejecutivos vspera worksho s d ' a
eventos, El pro ram redes clled " p, una,, etenslVe la creacin de redes
(WILL) se inici en 2002 con g 1200 L h Wmen ImtJatlVe Lder Lehman "
e hombre Lemale emplo d ' cima eecutives en la asistencia (Mrquez,
2007b) YO : Yees un Nueva York de su trabajo y desarrollo personal
y h ' ocuses en recrUltmg, red empleados y de la h plomo 'E, como c,
apoyo onslderable tanto desde res IP, rm cree t G ' el apoyo es lo que
hace el programa b . un regory s buy-in y 2007b), Hablar acerca de
un evento cuando planees; e G: cessful y nico, (Mrquez, de trabajo
flexible J H . g ry se dirigi a la importancia , Una Anson, quien fue
contratado YO h hecho de que esto viene desde el Residen o esfuerzo
ept, afirma: "El realmente habl a las mujeres YO ' h P ty notjust un HR
iniciativa H F '" tsa UGE inyeccin de moral "(Mrquez 2007b) , anson
s indica, "Las empresas tienen que " su mejor talento availabl 24 h
averiguar cmo a tener No hay nada machista a: ou un da sin
quemarse a cabo. ,,, piso "(Mrquez, 2007a), ::: re ahoLut tener un
ataque al corazn en el comercio , ehman oug ha hecho. '' mentmg su
programa y hh progreso m Imple- como s propio xito gett 'th ., tura
para cambiar es no es fcil d ' , Mg e orgamzatIonal cultura un
contmues para ser una k ' reclutas del progra Encore d wor m avances,
uno de los m su explcito con b ser vista como testigo pero ella afirma
que "En L h preocupaciones cmo un cabo que lo hara , , E hombre
hay ' YO ' por parte de man e t , Es una conciencia rea 2007a) Th - g
hombres para hacer verdadero equilibrio trabajo / vida "(Mrquez , E
xito del programa que! s Lehma ' , ' y permite que construir una d ' 1
P n reclutar y talento RETAM IVerse poo de lderes que puede
aprovechar, Fuentes: Mrquez J, 2007a "B", , IU '" nngmg profesionales
b ' Gestin norliforee 09 de abril '1 20 25' M mujeres ACK mto la fuerza
de trabajo " F " , - , Arquez J 2007b "W" , viene esde la cima en Lehman
"Wi kn M '" , Redes augurio s "Un amable y gentil Lehman Bros '" 17 0
0 Y r t oree l "5anagelment, 09 de abril: 24; Sellers, p "2007 , 1 " une

"no,: 36-38. ' , , El caso de Lehman Bros en Leadin Chan " mzatlOns
necesitan cambiar su gl existl'ng " gde ectlOn ES un ejemplo de cmo
orga- po lCles un impl ' apoyar el desarrollo de th '1 ement nuevos
sistemas creativos para oyees emp ELR. Muchas polticas de la
organizacin, tales como sobre el permiso de la familia puede
obstaculizar los cambios de avance de las personas. Del mismo modo,
tradicin criterios de evaluacin de desempeo, que enfatizan el
macho estereotipada y caractersticas asociadas con los lderes como
la base para el xito, pueden socavar la capacidad de las personas que
tienen otras diversas caractersticas y habilidades a la altura de
liderazgo posiciones de barco, Finalmente, el cambio exitoso requiere
una cuidadosa medicin y monitoreo ing. Las organizaciones deben
tener la informacin bsica acerca de los hechos duros sobre el cifras
reales de las mujeres y las minoras en el liderazgo y sobre los datos
ms suave relacionada con satisfaccin, actitudes y los obstculos
menos visibles que pueden estar en su lugar, Hacer un seguimiento de
los cambios y la celebracin de los tomadores de decisiones
responsables son esenciales para solidificar cualquier mejora que
pueda tener lugar, por ejemplo, otro indicador de Compromiso de
Toyota con una fuerza laboral diversa e inclusiva es su accin rpida
despus de un de sus principales ejecutivos fue acusado de acoso
sexual. No slo el ejecutivo dej su posicin, la empresa cre un grupo
de trabajo para mejorar la formacin de sus directivos y establecer
mejores procedimientos para responder a las denuncias y quejas
(Wiscombe, 2007b). RESUMEN Y CONCLUSIN La cultura puede afectar
a quien consideramos un lder eficaz. Varios modelos han sido propos para aumentar nuestra comprensin de la cultura y la forma en
que puede afectar el comportamiento, la Sala de contexto cultural se
centra en el contexto de comunicacin, gente de alto contexto cultura
turas confan en el medio ambiente, las seales no verbales, los
factores situacionales y seales sutiles a comunicarse con los dems,
Los de bajo contexto culturas se centran en especfico por escrito o
mensajes orales, los valores culturales de Hofstede sugieren que la
cultura puede entenderse mediante las cinco dimensiones de la
distancia de poder, control de la incertidumbre, el individualismo,
masculinidad dad, y la orientacin del tiempo. Adems, si una cultura
es estrecho, con muchas reglas y reglamentos, o sueltos, con un
menor nmero de prescripciones de comportamiento, ms impacta en
cmo la gente comportamiento. Trompenaars refina an ms nuestra
comprensin de la cultura, considerando nueve dimensiones y modelos
que ofrecen para las culturas organizacionales interculturales, La
modelo ms reciente y ms completa de la cultura ha sido propuesto
por investigadores en el Liderazgo Global y Efectividad
Comportamiento Organizacional Modelo (GLOBE). Adems de la cultura
nacional, la cultura del grupo, sobre todo en lo relacionado con el
gnero y las minoras, desempea un papel en la direccin de las

organizaciones, Aunque las mujeres tienen un papel activo en las

organizaciones en Occidente y muchas otras partes del mundo, est
claro que no tienen acceso a los mismos roles de poder y liderazgo que
los hombres, diferencia de gnero cias, menos deseo de llevar, y los
estereotipos sobre todo duraderos y la discriminacin se han propuesto
como las principales razones de la presencia de un menor nmero de
mujeres en plomo posiciones ERSHIP. La creacin de organizaciones
multiculturales, donde se valoran las diferencias y se anima a las
personas a prosperar es la clave para aumentar la presencia de las
mujeres y las minoras en las organizaciones, liderazgo juega un papel
central en traer sobre los cambios culturales y organizativos necesarios
para lograr ese objetivo.
Pgina 36
54 PARTE YO Bloques De Construccin LIDERAZGO RETO: CULTURAS
MALABARES Cultura, gnero y liderazgo estn estrechamente
relacionados. En la mayora de las culturas, incluso cultur Occidental
leadersip se asocia con machos. Esta asociacin es an ms fuerte en
muchos MUSL rabe: countnes, donde las mujeres suelen playa
limitado papel en la vida pblica y empresarial. . Como lder de una
organizacin, se enfrenta a la opcin de seleccionar el lder de una
negociacin no tam para redactar un nuevo acuerdo con un potencial
cliente de Arabia Saudita. Por el momento, el mejor, el ms
expenenced, y la mayora calificada negoatr es una de las mujeres
ejecutivas. Ella tiene, para muchos ao, ofertas negonated con xito
Wlthm los Estados Unidos y en varios es countri occidentales. Su
segundo al mando es un ejecutivo de sexo masculino prometedor pero
relativamente joven que todava necesita t desarrollar sus habilidades
y experiencia. 0 1. A quin se enva a Arabia Saudita como jefe de su
equipo? 2. Qu factores culturales Qu debe tener en cuenta? 3.
Cules son las implicaciones de su decisin para su negocio y el
mensaje que enviar como lder? CAPTULO 2 El contextos globales y la
Cultura 55 PREGUNTAS ANDDISCUSSBON COMENTARIO 1. Cules son
los cuatro modelos de la cultura, y cmo afectan el liderazgo? 2.
Cmo son los diferentes modelos de cultura similar? Qu
contribuciones nicas hace cada modelo de hacer? ' 3. Cmo seran
las definiciones de los lderes y eficacia varan en base a los diferentes
valores culturales presentados por Hofstede, Trompenaars, y los
hallazgos Globe? 4. Cmo los lderes de impacto pertenencia a un
grupo y el liderazgo? 5. Nombra algunas de las diferencias de gnero
en los liderazgos. 6. Cules son las causas de la discriminacin contra
las mujeres y las minoras en las organizaciones? 7. Cules son las
soluciones para las diferencias de gnero en los liderazgos?
Pgina 37
PARTE I Bloques De Construccin EJERCICIO 2Q I: PROVERBIOS COMO
UNA VENTANA AL LIDERAZGO Qu significan estos proverbios nos
dicen sobre el culto ' ; J '" el liderazgo en esa cultura? yo. Qu

ImphcatlOns tienen a,: 'iW1l'; ,, '- Las acciones hablan ms fuerte que
las Huelga mientras el hierro est caliente ". . El tiempo es dinero. Dios
ayuda a quienes se ayudan a s mismos. De Otras Culturas roverb
Nebraska no hace el viento, pero ES soplado por ella (las culturas
asiticas). El orden es la mitad de la vida (Alemania). Cuando. telas de
araa unen, pueden atar un hon (Etiopa). Todos somos como baldes
as, uno sube y el otro se reduce (Mxico). A veces usted monta el
caballo; algunas veces llevar la silla de montar (Irn). Vamos a
be.known para siempre por las pistas que dejar (Native AmericanDakota). Un dedo no puede levantar una piedra (Hopi). Foce, no
importa lo oculto, engendra Resistencia (Lakota). Implicaciones para
Liderazgo CAPTULO 2 El contextos globales y la Cultura El siguiente
ejercicio es un juego de roles intercultural diseado para permitir que
usted experimente la retos y oportunidades de interactuar con
personas de diferentes culturas. Los es el pas ficticio de NarL Se le
pedir ajuste para desempear el papel de un bien Americano o un
Narian. Leer el ejercicio con cuidado; su instructor le proporcionar
ms informacin. Fondo Nari es un pas de Oriente Medio con una vieja
historia y un rico patrimonio cultural. Mediante excavacin juicioso de
una serie de minerales, el pas ha obtenido un considerable la riqueza,
y el clima poltico y social estable ha atrado a muchos inversores
extranjeros. Como En consecuencia, Nari lanz una campaa de
desarrollo cuidadoso y bien planificada en el pasado 20 aos que
permitieron que la economa del pas para convertirse en el ms fuerte
en la regin. Los el ingreso per cpita es el ms alto de la regin con
una tasa de alfabetizacin superior al 80 por ciento para la poblacin
menor de 30 (que comprende 53 por ciento de la poblacin). El
sistema poltico es una monarqua autoritaria. Los poderes del
parlamento electo cin se limita a su funcin consultiva ante el rey.
Este sistema poltico ha estado en vigor desde hace ms de 1.000
aos, y la dinasta actual comenz su reinado hace 400 aos. Como
com- en comparacin con muchos de sus vecinos inestables, Nari ha
disfrutado de un clima poltico calma. Los Prensa occidental, sin
embargo, es muy crtico con la falta de democracia y el autoritario
naturaleza del gobierno. El rey ha despedido sin contemplaciones los
cargos como cultura tural colonialismo y hace hincapi en la necesidad
de preservar la cultura Narian si bien celebra la ayuda del Este en el
desarrollo econmico de Occidente y. La cultura es clido y acogedor
de los forasteros. El foco en cortesa y Narian bondad se extiende
fcilmente a los extranjeros, aunque Narians no aceptan las crticas de
su la cultura como bien y no tolerar el debate sobre el tema, en
particular con los de afuera. Muchos Narians ms jvenes buscan
educacin superior en otras partes del mundo, pero la mayora de
retorno ansiosamente a su pas. La familia sigue siendo el ncleo de la
sociedad, con el padre de ser el cabeza incuestionable. Nalians se
enorgullecen de su familia y mantener un considerable compromiso

Ment a ella. Demuestran un compromiso similar a las organizaciones a

las que pertenecer; empleados se enorgullecen de los logros de sus
organizaciones. Aunque algunos rumores pueden ser escuchados sobre
la apertura de los sistemas polticos y permitiendo una mayor la
participacin democrtica, la autoridad de la familia, de la comunidad
y del monarca rara vez, o nunca, cuestion. Narians menudo menciona
la importancia del sacrificio individual, orden social y la estabilidad y
expresar consternacin, con una sonrisa, la forma en que los
occidentales pueden obtener any- Lo hacen cuando se comportan de
maneras tan indisciplinados. Tambin contrastan la confianza
inherente su sociedad, en un apretn de manos y la palabra de una
persona son tan buenos como el oro, con otro pas sistemas legalistas
tries 'que requieren contratos extensos a hacer nada. Lderes Narian
detentan el poder total y absoluto. Aunque no se ve que tienen un
peso derivado de los derechos divinos, los lderes se supone que son
infalibles. Lderes Narian son confi- mella en su conocimiento completo
de todo lo que vienen a cara. Ellos no hacen preguntas y no buscar el
consejo, incluso de los iguales. A menudo autocrtico, el lder Narian,
sin embargo, es espera que cuidar de seguidores leales bajo ninguna
circunstancia. Como seguidores deben tionable namiento obediencia,
los lderes les debemos devocin total. Los lderes son totalmente
responsables de todo lo que sucede a sus seguidores, en todos los
aspectos de su vida. Se espera que ayude y ( Continuacin) 57
Pgina 38
PARTE I Bloques De Construccin guiarlos y venir a su rescate cuando
sea necesario. Se espera que los lderes de ser cuidado justa. Su
primer deber es mirar hacia fuera para sus seguidores. A cambio, se
espera que los seguidores Narian ser leal, obediente, sumisa, y subsirviente. Aceptan rdenes de su lder de buen grado y de todo
corazn; todos son Narians enseado desde la edad ms temprana que
los lderes son infalibles y que el buen funcionamiento del orden social
depende de la obediencia y la lealtad a los lderes y los ancianos y
sobre su cumplimiento de su responsabilidad como seguidores. El
desacuerdo y el conflicto rara vez se expresan en el abierto. La gente
valora la cortesa y urbanidad y salen de su manera de ser amable.
Cuando se cometen errores, independientemente de quin tiene la
culpa, todos los individuos que trabajan en la correccin que sin
asignar culpas. Si el lder comete un error, un evento pocas veces, o
nunca, trado a la intemperie, uno de los seguidores acepta
abiertamente la culpa para proteger el rostro del lder y la h social;
jjj'mony. La persona que acepta que la responsabilidad es finalmente
recompensado para la ofloyalty demostracin. El papel de la mujer en
la sociedad sigue siendo Narian desconcertante para los observadores
occidentales. Por ms de 30 aos, las mujeres han tenido
prcticamente los mismos derechos que los hombres. Pueden votar,
con- conducto de cualquier tipo de transacciones comerciales,

aprovechar las oportunidades educativas, solicitar divorcio, obtener la

custodia de sus hijos, trabajar en cualquier organizacin, y as
sucesivamente. La literalmente tasa acy para las mujeres es igual a la
de los hombres, y aunque menos de ellos persiguen mayor educacin
cacin, parece que la mayora de las mujeres que estn interesadas en
trabajar fuera del hogar a encontrar fcil empleo en la economa
Narian auge. La sociedad, sin embargo, sigue siendo muy patriarcal en
sus tradiciones. Juego de roles Situacin Una ingeniera y construccin
compaa estadounidense ha ganado su primer con- gubernamental
importante tracto para la construccin de dos puentes en Nari. Con
trminos generales acordados, la empresa est trabajando en estrecha
colaboracin con varios ingenieros Narian educados en Estados Unidos
empleadas en el Narian Ministerio de Desarrollo Urbano (UD) para
redactar planes y calendarios precisos. El ministro de UD, el Sr. Dafti,
es un ingeniero civil muy respetado, educado en Austria en la dcada
de 1950. En Adems de Narian, habla con fluidez el alemn, Ingls y
Francs. Jug instrumentales papeles en el desarrollo de su pas.
Aunque un poltico consumado y negociacin tor y un experto en
recursos de su pas y de la situacin econmica, que no ha practicado
sus habilidades de ingeniera para muchos aos. Sr. Dafti ha decidido
sobre la ubicacin general y la estructura de los dos puentes que ser
construido. Uno de los lugares y diseos contiene serias fallas. Su
menor prelacin ciacin Narian ciates parecen ser conscientes de los
posibles problemas y han hecho alusin a las dificultades y desafos en
la construccin en ese lugar, pero no han expresado claramente sus
preocupaciones a la Contratistas estadounidenses, que encuentran los
requisitos de diseo inviable. El juego de roles es una reunin con el Sr.
Dafti, sus asociados Narian y representantes de la firma
estadounidense de ingeniera. El ingeniero jefe de Estados Unidos pidi
a la reunin, y la peticin fue concedida rpidamente. El equipo de
Estados Unidos est ansioso por iniciar el proyecto. El Narians tambin
estn dispuestos a participar en el nuevo negocio. Por favor, espere
instrucciones. CAPTULO 2 El contextos globales y la Cultura Ejercicio
23: LIDERAZGO Y GNERO Este ejercicio est diseado para explorar la
relacin entre los roles de gnero y ladership. Su instructor le asignar
a uno de tres grupos un snm a desarrollar lista f chra ca- de un lder en
particular. Cada grupo presentar la lista de la clase. lscusslOn Ser
EUR ilarities y diferencias entre los roles de gnero y liderazgo th '. ,
Ocus en e Slm . . . ' (Ait para su Ahora, la lista de ocho a diez
charactenstlCs assonated con . w .. direccin del instructor). Puede
usar los rasgos de personalidad especficos o descnptlOns behavlOral.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 59
Pgina 39
PARTE! Bloques De Construccin ; EJERCICIO 2 u 4: ES ESTE EL ACOSO
SEXUAL? Para cada uno de e siguientes escenarios, indique si usted
cree que el acoso sexual tiene lugar. Explam tu razonamiento. l. Un

maestro estipula que su grado (o la participacin en un equipo, en una

obra de teatro, etc.) b en funcin de si usted se somete a una relacin.
e Es el acoso? Por Qu? 2. Mara y Todd fecha para una hile. Mara
rompi su relacin y ya no quiere a comi Todd y ha dicho hlm as.
Todd, sin embargo, se comporta continuamente como si todava estn
datmg. l sus telfonos para fechas. En los pasillos de la universidad,
l se acerca y pone su brazos alrededor de sus hombros. Es el acoso?
Por Qu? 3. Durante una discusin en el trabajo respecto a los
derechos de los homosexuales, Ricardo defendi enrgicamente el ht ri
de los gays tengan beneficios asociados en el trabajo y ser capaces de
formar una u civil " H g . YO mono e puso muy emotlOna cuando se
habla de la tristeza que observ cuando uno de su f 'd II d .. H ' nen s
no era un deber de VlSIt ES un socio de muchos aos en su lecho de
muerte en el hospital porque no fueron legalmente relacionados.
Desde ese da, sus compaeros de trabajo han estado haciendo
commen tales como "nio de mam" '" h '1 "" . 'Vuelve suc un glr, vas
a llorar ahora? "E insinuando que l ES gay. Ricardo es heterosexual.
Es el acoso? Por Qu? 4. Tara Washington como la abeja Asistente
Peter Jacobs durante ms de cinco aos, y que han tenido un
relatlOnship workmg excelente. Tara acaba de descubrir que su padre
tiene can- terminales cer, y un da recientemente en la oficina, se vino
abajo y empez a llorar. Pedro vino a ella y le dio un abrazo. Es el
acoso? Por Qu? 5. Julie y Antonio comenzaron a trabajar en la oficina
un par de das de diferencia. Ambos son recientes graduado de la
Universidad. De inmediato se cayeron bien y pronto comenzaron a
salir. Su supervisor Habl con los dos y les advirti que no permitir su
relacin interfiera con su trabajo ni afecta a otros en el lugar de
trabajo. Ambos dijeron que entendan la problemas potenciales y se
comprometieron a mantener las cosas profesional. Despus de un par
de meses, Antonio rompi la relacin. Julie tena el corazn destrozado.
Ambos eran muy incmodo trabajar con cada uno otro. Despus de
unas semanas, Julie habl con su supervisor sobre Antonio evitando
ella y su creencia de que esto puede constituir acoso sexual. Es el
acoso? Por Qu? 6. Nadine es un joven empleado muy atractiva en una
oficina del gobierno. Ella ha desarrollado una relacin clida, amable y
profesional con sus colegas, muchos de los cuales son machos. A
menudo bromean y ren con ella, y ella recibe muchos elogios de ellos
con respecto a su aspecto. Es el acoso? Por Qu? 7. Nicols es un
inmigrante recin llegado de Grecia que est trabajando en una
empresa de alta tecnologa en Massachusetts. l realmente disfruta su
trabajo y le gusta a sus colegas. A menudo salen a el almuerzo y la
bebida despus de trabajar y jugar deportes los fines de semana.
Nicholas se sorprende cuando se entera de que uno de sus colegas le
ha acusado de acoso sexual por contacto fsico inapropiado. Es el
acoso? Por Qu? 8. Kim es un agente de bienes races que se
especializa en la venta de viviendas de grandes desarrolladores. Ella

muestra una gran cantidad propiedad en las obras de construccin y

tiene una trayectoria muy exitosa. Recientemente, ella tiene llegar a
ser muy incmodo con comentarios groseros y sugerentes de la
construccin trabajadores de la de uno de los sitios; tanto es as que
ella est evitando que muestra la propiedad en esa ubicacin. Ella se
quej a su gerente de oficina sobre el problema, pero ella era dijeron
que en realidad no pueden controlar los trabajadores de la
construccin, ya que no funcionan para la misma empresa. Es el
acoso? (Contina)
Pgina 40
Bloques De Construccin VVhy? 9. Gary ha tenido uno de los mayores
clientes de su compaa para la cena. El cliente se considerin ampliar
su negocio con la compaa de Gary. Durante la cena, ella viene con
mucha claridad o! a Gary que educadamente se niega sus avances. El
cliente le sacude y dice que va a Intntalo de nuevo. Al da siguiente,
Gary dice a su supervisor sobre el incidente y cmo uncom_ cmoda se
senta. Su supervisor le informa de que el cliente ha pedido
especficamente para Gary para permanecer en el caso y ha indicado
que espera ampliar su negocios con la empresa. Es eso harassme?
VVhy? CAPTULO 2 El contextos globales y la Cultura ,
AUTOEVALUACIN Y REFLEXIN 2 I: EXPLORANDO VISTAS OFWOMEN
Describa brevemente las visitas culturales y las expectativas de las
mujeres de su familia y su cultura. Cules son sus puntos de vista
personales sobre el papel de las mujeres en Relaciones Familia Negocio
/ trabajo Comunidad Cmo seran esas opiniones facilitar o presentan
obstculos para las mujeres en el lugar de trabajo? 63
Pgina 41
PARTE! Bloques De Construccin Liderazgo en Accin: Indra Nooyi: El
indio = CEO Nacido de Sets de Pepsi Nuevas Normas Siendo una de las
dos mujeres CEOs de Fortune 100 empresa no es un logro pequeo.
Indra Nooyi, conocido por tener un olfato empresarial y un estilo
personal e irreverente, es perfecto para el trabajo. Mientras que los
CEOs mujeres ClIIiJntinue ser relacin relativamente rara, los CEOs
mujeres de color son an ms raros (Andrea Jung de Avon es la otra;
vase Liderazgo en el caso de Accin en el captulo 6). Nacido y
educado en el sur de la India antes de asistir Universidad de Yale por
su ttulo de posgrado, Nooyi unido a PepsiCo en 1994, despus de
haber trabajado para Motorola y el grupo Boston Consulting. Ella se
convirti en director financiero de PepsiCo en 2001 y su primera mujer
CEO en 2006. Ella se acredita para guiar la empresa a travs de las
principales tructuracin Turing, desinvertir sus restaurantes, y la
reorientacin en su bebida y otras empresas del sector alimentario con
las fusiones multimillonarias exitosas con Tropicana y Quaker Oats
(Kavilanz, 2006). "Brillante", "supertalented", y capaz de piensan
varios pasos por delante de todos los dems son slo algunos de los
trminos personas utilizan para describirla. El ex presidente de la

compaa afirma Enrico, "Indra puede conducir tan profundo y duro

como el que tengo he conocido, pero ella puede hacerlo con un sentido
de corazn y la diversin "(Brady, 2007). En muchas dimensiones,
Nooyi no encaja en el estereotipo del director general de una de las
compaas ms grandes del mundo. Un ex miembro de una banda de
rock de chicas, no occidental, y la hembra, que ha superado un
complejo conjunto de barreras para alcanzar el ms alto nivel de las
empresas liderazgo. Ella, sin embargo, es lo suficientemente cmodo
con ella misma a caminar alrededor de la oficina descalzo, cantar en
los pasillos, ella es un karaoke de abanico y ir a aformaljob entrevista
con el botn de abajo La consultora estadounidense, el Boston
Consulting Grupo, y para las reuniones del consejo de PepsiCo que
llevaba un sar Ella cree que ser genuino es una clave para su xito y le
gusta mezclar sus races culturales con su imagen corporativa. Agudo
ingenio e irreverencia de Nooyi fue ms evidente cuando dio a luz a la
escuela de negocios discurso de graduacin en la Universidad de
Columbia en 2005 y compar el mundo con cinco grandes continentes (con sus disculpas a Australia y Antrtida) a un lado, el
malteado los EE.UU. medio dedo por su fuerza, su posicin ms
prominente cin, y su capacidad tanto de ayuda y ofender (para una
texto completo del discurso de ver, Graduacin Observaciones, 2005).
A pesar de que tuvo que aclarar su declaraciones y pedir disculpas por
haber ofendido algunas personas, que tambin hicieron un caso
convincente para la cooperacin y la diversidad global. Ella dijo, "la
cinco dedos no son lo mismo ... y sin embargo la Finlandia gers
trabajan en armona sin siquiera pensar acerca de ellos
individualmente. . . . Nuestros dedos-como diferencias dife- ya que
son-coexisten para crear un crticamente importante conjunto
"(Observaciones de la graduacin, 2005). Ella inst a los graduados a
tomar parte activa en el desarrollo de la conciencia cultural y la
sensibilidad, la creacin de la armona y la cooperacin y desarrollo ing
lazos entre los pases: "Mi punto es que es No basta con entender que
la otra Finlandia gers coexisten. Tenemos que consciente y
activamente garantizar que cada uno de ellos se yergue junto, o que
se doblan juntos como sea necesario "(graduacin Observaciones,
2005). Muchos celebran el liderazgo de Nooyi en el Pepsi como una
victoria de la diversidad. PepsiCo, sin embargo, tiene estado a la
vanguardia de la promocin de la diversidad de actriz Joann Crawford,
viuda de la empresa de presidente, en sustitucin de su marido en el
consejo de directores en 1959 y Brenda Barnes al frente de la
Divisiones norteamericanas durante muchos aos (antes dejando en el
ao 1989 con una declaracin muy publicitada que ella quera. para
pasar ms tiempo con ella familia). En la dcada de 1940, la compaa
fue uno de los primeros en crear un equipo de ventas de todo-negro de
mercado para Mrican consumidores estadounidenses (Cole, 2006). El
predecesor de Nooyi, Steven Reinemund, ':: -. Rr.Cf ' "/, CU como

campen de la diversidad, que "A menudo me refiero a nuestra

diversidad y la inclusin thon El reto viene en creat- mara .... entorno
en el que cada associate- de etnia, orientacin sexual, gnero _
capacidad-se siente valorado y quiero ser de nuestro crecimiento
"(Ortiz, 2006). Amy George, vicepresidente de diversidad global y cree
que Nooyi se reforz an ms la postura de la empresa sobre la
diversidad por bring- su propia singularidad a la funcin de liderazgo
2006). Incluso antes de convertirse en director general, al tiempo que
cuidado del CFO y otros deberes, Nooyi creado programas para ayudar
a las mujeres a la red, aprender de modelos ful y desarrollar
habilidades a xito , envejecer sus carreras mejor. Ella tambin
patrocin hombre , eventos para mostrar y promover la empresa s la
diversidad y la inclusin. Ella fcilmente reco- bordes de los retos que
ha enfrentado: ".a Ser las mujeres, los inmigrantes, y persona de color
hizo tres veces ms dificultad. "Ella dice:" As que, por lo tanto, la
ThGibi d.CjturaT Contextos nica manera de salir, fue a trabajar el
doble de duro como ustedes contrapartes masculinas "(Indra Nooyi se
hace cargo de Pepsi HQ, 2006). Su frmula para el xito es
relativamente simple; ella sugiere que el xito viene frm cinco "C":
competencia, confianza, communlcatlOn habilidades, tener una brjula
y la integridad moral, y siendo la conciencia para la organizacin (Indra
Frmula 5-C de Nooyi, 2006). Ella contina. a practicar lo que predica.
Ella admite at.bemg consumida con PepsiCo; la empresa ES su pasin.
Responder a mensajes de correo electrnico a las 4 AM y siendo el
ltimo en salir de la oficina son behavlOrs tpicos para Nooyi, que
equilibra una familia y ser CEO de una compaa Fortune 100 (Indra
Nooyi de 5-C, 2006). Y por la mayora de las cuentas, lo hace todos
brillian Tiy. PREGUNTAS 1. Cules son los elementos de Nooyi de
liderazgo? 2. Qu papel juega la diversidad? . B d D 2007 "Indra
Nooyi: Mantener enfriar en agua caliente", Business Week, junio 1: 49;
Cole, Y, 2008. ; Pr :: coalerity legcy " Diversidad Inc. 28 de marzo
httt //WWW.diverSityinc.cocmfJ:}!:eycf:m d A t 8 2007) 'Kavilanz PB
2006. "nombres PepsiCo primera mujer, ., (Esse ace ugu / ' , Nn com /
2006/08/14 / noticias / empresas / pepsico_ceo / (accede Agust 6,
Augut 14. http :! ns. 2005. Business Week, 20 de mayo
http://www.businessweek.com/bwdaIly/dnflash/2007), Graduauo (D A t
6 2007) 'frmula de Indra Nooyi 5-C para el xito global. ay2005 /
nf20050520_9852.htm accesse ugus, , . / 1898674 06 The Times of
India, 16 de agosto http://timesofindia.indiatimes.com/artIcleshow .. s .
d A t 6 2007) 'Indra Nooyi se hace cargo de Pepsi HQ.2006. Indza
Tzmes, 15 de agosto http.(Acceso: CITI: ndiatime; .com / articleshow /
1893960.cms (Accedido el 7 de Agosto, 2007); Rtiz ,. P .: 2006. / ;
Chane ric: Indra Nooyi a ser CEO de PepsiCo, " Diversidad Inc., mayo.
http://www.dlVersltymc.compblica / 637.cfm (visitada agosto 8,2007).
Pgina 42

68 PARTE! Bloques De Construccin Vistas recientes de la funcin de

los rasgos y otras caractersticas individuales, tales como habilidades,
refinado nuestra comprensin de la funcin de las caractersticas
individuales de liderazgo (Por ejemplo y revisin, vase Mumford et al.,
2000a, b). El inters actual en la emocin inteligencia cional tambin
ha dado una nueva investigacin sobre caracteriza individual del lder
cas (por ejemplo, Humphrey, 2002). Estas caractersticas se analizan
con ms detalle en Cha? Ter.4. .personality Del lder, al limitar la gama
de comportamiento del lder o por makmg Es ms o menos dlfficult
para aprender ciertos comportamientos o emprender algunas acciones
juega un papel clave en su eficacia. La personalidad del lder, sin
embargo, es por n significa el nico o incluso el factor dominante en el
liderazgo eficaz. La Era Comportamiento: Mid-l 940S a principios de
1970 ., Debido a que el enfoque de rasgo no di los resultados
esperados y, como la necesidad de iden- lderes tificar y formacin
llegaron a la vanguardia durante la Segunda Guerra Mundial, los
investigadores convertido a comportamientos, en lugar de rasgos,
como la fuente de eficacia lder. El movimiento a comportamientos
observables fue provocada en parte por el predominio de las teoras
conductistas durante este perodo, sobre todo en Estados Unidos y
Gran Bretaa. En lugar de iden- tificar que sera un lder eficaz, el
enfoque de la conducta enfatiza lo que un lder eficaz hace.
Centrndose en los comportamientos ofrece varias ventajas sobre un
rasgo enfoque: > - Los comportamientos se pueden observar ms
objetivamente que los rasgos. > - Los comportamientos se pueden
medir con mayor precisin y con mayor precisin que los rasgos. > - A
diferencia de los rasgos, que son ya sea innata o se desarrollan
temprano en la vida, las conductas pueden ser enseado. Estos
factores proporcionan un beneficio claro a los militares y varias otras
organizaciones con un inters prctico en el liderazgo. En lugar de
identificar lderes que tuvieron especial rasgos de personalidad,
podran centrarse en la formacin de las personas para llevar a cabo
un liderazgo efectivo comportamientos. El primer trabajo de Lewin y
sus asociados (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White, 1939),
relativa democrtico, autocrtico y laissez-faire liderazgo nave sent
las bases para el enfoque de la conducta de liderazgo. Los lderes
demcratas se definieron como aquellos que consultan a sus
seguidores y les permita participar en la toma de decisiones, los lderes
autocrticos como aquellos que toman decisiones por s solo, y laissezlderes faire como aquellos que no proporcionan ninguna direccin y no
se involucran con su seguidores. Aunque los tres tipos de estilo de
liderazgo estaban claramente definidos, la la investigacin no ha
demostrado que el estilo sera ms eficaz o que factor situacional res
conduciran a la utilizacin de uno u otro estilo. Adems, cada uno de
los estilos tenan diferentes efectos sobre los subordinados. Por
ejemplo, el liderazgo laissez-faire, que implic el suministro de

informacin pero poca orientacin o evaluacin, llevado a frustrado y

disorga- grupos nozca que, a su vez, producen trabajo de baja calidad.
Por otro lado, autocrtico liderazgo caus seguidores a convertirse
sumisa, mientras que los grupos dirigidos por democrtica Los lderes
se relajaron y se convirtieron cohesiva. Armados con los resultados del
trabajo de Lewin y otros estudios, los diferentes grupos de
investigadores se propusieron identificar comportamientos lder (por
ejemplo, Hemphill y Coons, 1957). Entre los enfoques conductuales
ms conocidos para el liderazgo son el Estado de Ohio Estudios
Leade.rship ,. Un nmero de investigadores desarroll una lista de casi
2.000 liderazgo Comportamientos (Hemphill y Coons, 1957). MTER
anlisis posteriores (Fleishman, 1953; CAPTULO 3 Teoras tempranas y
Winer, 1957), una lista condensada produjo varios comportamientos de
liderazgo centrales. Entre ellos, comportamientos tarea- y de relacin
relacionados se establecieron como principal comportamientos de
liderazgo. Los estudios del estado de Ohio llev al desarrollo del Lder
Comportamiento Descripcin Cuestionario (LBDQ), que sigue se utiliza
hoy en da. Aunque la investigacin del estado de Ohio, junto con otros
estudios (por ejemplo, Bowers y Seashore, 1966), identific una serie
de comportamientos de lder, los vnculos entre los comportamientos y
la efectividad del liderazgo no se establecieron con claridad. MTER
muchos aos de la investigacin, eso Todava no es evidente que las
conductas son ms eficaces. Es consistentemente de acuerdo, sin
embargo, que los comportamientos considerados, de apoyo, orientado
a las personas se asocian con satisfaccin seguidor, la lealtad y la
confianza mientras que los comportamientos que estructuran son ms
estrechamente relacionado con el desempeo laboral (para una
revisin reciente, vase Juez, Piccolo y HIES, 2004). La evidencia,
aunque algo dbil, muestra que el liderazgo efectivo requiere tanto la
consideracin y la estructuracin de conductas (Fleishman y Harris,
1962; Casa y Filley, 1971). Estos resultados, sin embargo, no han
podido recibir apoyo abrumador puerto. Adems, las dimensiones de
liderazgo de la iniciacin de la estructura y consideracin cin no
describen el comportamiento de lder adecuada para cultivos distintos
de los Estados Estados que podran ser menos individualista y con
capacidad diferentes ideales de liderazgo (Ayman y Chemers, 1983;
Chemers, 1969; Misumi y Peterson, 1985). Al igual que en el enfoque
de rasgo, el enfoque de la conducta de liderazgo, por concentracin
trating slo en los comportamientos y haciendo caso omiso de
poderosos elementos situacionales, proporciona una visin simplista de
un proceso altamente complejo y, por lo tanto, no puede proporcionar
una minuciosa comprensin del fenmeno de liderazgo. La Era de
contingencia: Early 1 960s de Presente Incluso antes de que la falta de
enfoque de comportamiento de xito en la explicacin y la prediccin
de plomo eficacia lide- hizo evidente, una serie de investigadores
estaban llamando para una ms enfoque integral para la comprensin

de liderazgo (Stogdill, 1948). Especficamente, investigadores

recomendaron que los factores situacionales, tales como la tarea y tipo
de trabajo grupo, se tendr en consideracin. Es, sin embargo, no fue
hasta el 19.608 que este reco- reco- se aplic. En la dcada de 1960,
encabezada por Fred Fiedler, cuyo Contingencia Modelo ofleadership se
discute ms adelante en este captulo, la investigacin de liderazgo
pasado de los modelos simplistas basadas nicamente en el lder de
los modelos ms complejos que tomar un punto de vista de
contingencia. Otros modelos como el camino-meta Teora y la
Normativa Modelo Decisin, tambin se presenta en este captulo,
pronto seguido. El primario asuncin de la vista de contingencia es que
la personalidad, el estilo, o el comportamiento de efectivo lderes tivos
depende de los requisitos de la situacin en la que los lderes
encuentran s mismos. Adems, este enfoque sugiere que no hay una
mejor manera de conducir, que la situacin y los diversos factores
contextuales pertinentes a determinar qu estilo o comportamiento es
ms eficaz, que la gente puede aprender a ser buenos lderes, que
liderazgo nave hace una diferencia en la eficacia de los grupos y las
organizaciones, y que per- sonal y las caractersticas situacionales
afectan la efectividad del liderazgo. Aunque el enfoque de
contingencia para el liderazgo sigue siendo wen aceptada, el enfoque
ms reciente para el liderazgo se centra en la relacin entre los lderes
y los seguidores y sobre diversos aspectos del liderazgo carismtico y
visionario. Algunos los investigadores han marcado este enfoque la
escuela neo-carismtico (Antonakis, Cianciolo, y Sternberg, 2004).
Vamos a presentar este punto de vista ms reciente ofleadership en
detalle en el captulo 6. 69
Pgina 43
: Tarta YO Las primeras teoras Un lder eficaz debe saber cmo utilizar
los recursos disponibles y construir una relacin con seguidor a
alcanzar las metas (Chemers, 1993). Las primeras teoras de liderazgo
oflea.d- lide- dirigida estos dos desafos en una variedad de maneras.
Efectividad Liderazgo dad es una funcin del partido entre el estilo del
lder y la situacin de liderazgo cin. Si del lder estilo coincide con el
situacin, el lder ser eficaz; de lo contrario, el lder no ser eficaz.
Estilo Lder Modelo de Contingencia de Fiedler Fred Fiedler fue el
primer investigador de proponer una visin de contingencia de
liderazgo. Es Su Contingencia Modelo los ms antiguos y altamente
enfoque de contingencia investigado al liderazgo (Fiedler, 1967).
Premisa bsica de Fiedler es que la efectividad del liderazgo es una
funcin del partido entre el estilo del lder y la situacin de liderazgo.
If1he estilo del lder coincide con la situacin, el lder ser eficaz; de lo
contrario, el lder no ser eficaz. Fiedler considera cmo el lder utiliza
los recursos disponibles para hacer que el grupo efectivo. Para
determinar el estilo de un lder, Fiedler utiliza la escala compaero de
trabajo menos preferido (LPC), una medida que determina lo que la

motivacin tiene el lder: la motivacin tarea o relacin motivacin

nave. La investigacin de Fiedler muestra que las percepciones y
descripciones de las personas su compaero de trabajo preferido
menos proporcionar informacin sobre sus objetivos y prioridades
bsicas ya sea hacia el cumplimiento de una tarea o mantener
relaciones (ver Autoevaluacin 3-1). Segn Fiedler, personas con
calificaciones -esos LPC bajas que dan una baja calificacin a su
compaero de trabajo preferido menos (que describe a la persona
como incompetentes, fro, untrust- digno, y pendenciero) tarea -son
motivado. Se basan su autoestima en su mayora desde el
cumplimiento de su tarea bien (Chemers y Skrzypek, 1972; Fiedler,
1967; Fiedler y Chemers, 1984; Rice, 1978a, b). Cuando los jefes de
tareas motivadas o su grupos fallan, tienden a ser muy duros al juzgar
sus subordinados y con frecuencia son altamente punitiva (Rice,
1978a, b). Cuando la tarea va bien, sin embargo, motiv la tarea lder
es cmodo con detalles y con el seguimiento de eventos de rutina
(Fiedler y Chemers, 1984; Tabla 3-1). poder 3-1 Diferencias entre Tareay Relacin Motivado- Los individuos. Motivado-Task (Low LPC)
Dibuja autoestima de finalizacin de la tarea Se concentra en la
tarea primero Puede ser duro con los empleados que fallan
Considera competencia de los compaeros de trabajo a ser rasgo clave
Disfruta detalles Relacin-Motivado (High LPC) Dibuja
autoestima desde interpersonal relaciones Se centra en las
personas primero Le gusta complacer a los dems
Considera lealtad de compaeros de trabajo que sea rasgo clave
se aburre con los detalles Las personas que tienen puntajes altos LPC
califican a su compaero de trabajo preferido menos relativamente
positivamente (describiendo tha, t persona tan leal, sincero, clido, nd
aceptar) ;. ellos re RLAA rela- motivado y dibujar su autoestima de
tener buenas relaciones con otros. Para ellos, el compaero de trabajo
menos preferido es a menudo alguien que ha sido desleal e insolidario
en lugar de incompetentes (Rice, 1978a, b). Relacin motivados
personas se aburren fcilmente con detalles (Fiedler, 1978; Fiedler y
Chemers, 0.1984) y centrarse en las interacciones sociales (Rice,
1978a, b; vase la Tabla 3-1). Las per- tareas motivado El enfoque de
hijo en las tareas y la preocupacin de la persona relacin motivada de
las relaciones son ms evidente en tiempos de crisis, cuando la
persona se encuentra bajo presin. Brady W. Dougan-el nuevo CEO de
47 aos de edad, de Credit Suisse Group, una importante banco global,
y su director general ms joven hasta la fecha-se detalla orientado y
motivado tarea (Anderson, 2007). l se pone a trabajar en torno a 5 AM
y se sabe que trabajar a cabo dos veces al da mientras se entrena
para maratones. Recientemente pas dos meses practicando a bailar
con una estrella de Broadway durante un evento de caridad (Anderson,
2007). Marissa Peterson, ejecutivo vicepresidente de operaciones
internacionales de Sun Microsystems, es tambin tarea motivada. Su

fuerza est en una clara definicin de cul es el papel de cada uno de

sus 2.000 efectivos del personal juega. Su atencin se centra en "el
desarrollo de la estrategia para alcanzar los objetivos de mi operacin
y despus por la que se a cabo esa visin para mi equipo "(Overholt,
2002: 125). Peterson se adhiere a una estricta rutina en la gestin de
sus actividades diarias y semanales. Comparemos estas tareas
motivados lderes con Mort Meyerson, presidente de Perot Systems,
una empresa de informtica con sede en Dallas, Texas, y Darlene Ryan,
fundador y CEO de PharmaFab, unos productos farmacuticos
fabricante tambin ubicado en Texas. Meyerson cree, "La mayora de
las empresas siguen siendo dom- inated por nmeros, informacin y
anlisis. Eso hace que sea mucho ms difcil de aprovechar la intuicin,
los sentimientos, y no lineal de pensar-las habilidades que necesitarn
para tener xito lderes En el futuro. Si usted trabaja con toda la
persona y toda su mente, se llega a un lugar mejor, para ellos y la
empresa "(Meyerson, 1997: 99). Darlene Ryan toma un enfoque
similar. Ella es duea de su empresa como una familia; que alienta la
disidencia y delegados y es un constructor de consenso. Ella es un
gran oyente y es capaz de tomar su tiempo cuando se enfrentan a
decisiones difciles (Black, 2004). Las personas que caen en la mitad
de la escala han sido etiquetados socio- independiente. Ellos tienden a
estar menos preocupados con las opiniones y mayo de otras personas
no busco activamente los roles de liderazgo. Dependiendo de qu tan
cerca su puntuacin es a la alta o el extremo inferior de la escala, que
podra pertenecer a cualquiera de la tarea motivados o relacin- grupo
motivado (Fiedler y Chemers, 1984). Algunas investigaciones sugieren
que media LPC puede ser ms eficaz que cualquiera de LPC altas o
bajas en todas las situaciones (Kennedy, 1982). Un potencial LPC
medio es Colin Powel. A pesar de que, l ha estado en muchos puestos
de liderazgo, ha rehuido la presidencia, y l ha demostrado l mismo
un seguidor sobresaliente a varios presidentes. A pesar de algunos
problemas con la validez de la escala LPC, que ha recibido un fuerte
apoyo puerto de investigadores y profesionales, e incluso se ha
traducido bien a otras culturas para utilizar en la investigacin el
liderazgo y la formacin (Ayman y Chemers, 1983, 1991). Una premisa
clave del concepto LPC es que debido a que es un indicador de la
principal motivacin, el liderazgo estilo es estable. Los lderes,
entonces, no pueden simplemente cambiar su estilo para que coincida
con la situacin. Control situacional Fiedler utiliza tres factores para
describir una situacin de liderazgo. En orden de importancia, que son
(1) la relacin entre el lder y los seguidores, (2) la cantidad de
Pgina 44
72 .. PARTE I Bloques De Construccin estructura de la tarea, y (3) el
poder posicin del lder. Los tres elementos se combinan para definir la
cantidad de control que el lder tiene sobre la situacin (ver AutoEvaluacin 3-2). Segn Fiedler, el elemento ms importante de

cualquier situacin de liderazgo es la calidad de la relacin y la

cohesin entre el lder y los seguidores y entre los seguidores (Fiedler,
1978). Las buenas relaciones lder-miembro (LMR) significa que el
grupo es cohesivo y de apoyo, proporcionando lderes con un alto
grado de controlar para implementar lo que quieren. Cuando el grupo
est dividido o tiene poco respeto o apoyo al lder, el control del lder
es baja. Estructura de tareas (TS) es el segundo elemento de una
situacin de liderazgo. Se refiere a el grado de claridad de una tarea.
Una tarea muy estructurado tiene metas y procedimientos claros,
pocos caminos hacia la solucin correcta, y una o pocas soluciones
correctas y pueden ser eva- ado fcilmente (Fiedler y Chemers, 1974).
El grado de estructura de tareas afecta a la el control del lder.
Considerando que el lder tiene un control considerable cuando se hace
una estructurada tarea, una tarea no estructurada ofrece poco sentido
de control. Un factor que modera estructura de la tarea es el nivel de
experiencia del lder (Fiedler y Chemers, 1984). En el por un lado, si los
lderes tienen experiencia con una tarea, que percibir la tarea como
algo ms estructurado. Por otro lado, el no tener experiencia har que
cualquier tarea parece ser no estructurada. La tercera y menos
influyente elemento de la situacin de liderazgo es el lder de posicin
de poder (PP), que se refiere al poder e influencia oficial del lder sobre
sub- ordenadas para contratar, fuego, premian o castigan. El lder con
una alta cantidad de formales el poder se siente ms en control de lo
que tiene poco poder. La combinacin de LMR, TS, y PP se obtiene la
cantidad de control de la situacin (Sit Con) el lder tiene sobre la
situacin. En un extremo del continuo, buena las relaciones ldermiembros, una tarea muy estructurado y alto poder de posicin
proporcionan el lder con gran control sobre la situacin en la que la
influencia del lder es as aceptado. En el medio de la continuum son
situaciones en las que sea el lder y los seguidores no se llevan bien o
la tarea no es estructurado. En tales situaciones, el lder no tiene
control total sobre la situacin y el entorno liderazgo es ms difcil. En
el otro extremo del continuo control de la situacin, el liderazgo
relaciones con los miembros son pobres, la tarea no es estructurado, y
el lder tiene poco poder. Tal situacin es catica y poco probable que
contine durante un largo perodo de tiempo en una organizacin.
Claramente, este entorno de crisis no proporciona el lder con un
sentido de control o cualquier facilidad de liderazgo (ver 3-2
Autoevaluacin para Sit Con). Predicciones del Modelo de Contingencia
En el ncleo del Modelo de Contingencia es el concepto de partido. Si
el estilo del lder coincide con la situacin, el grupo ser eficaz. Debido
Fiedler sugiere que la El estilo de lder es constante, la eficacia de un
lder cambia a medida que cambia la situacin. Los Predice
Contingencia Modelo que bajo LPC, los jefes de tareas motivadas ser
eficaz en de alto y bajo control de la situacin, mientras que alta LPC,
lderes en relaciones motivado ser efectiva en el control moderada

situacional. Figura 3-1 presenta las predicciones de el modelo. En

situaciones de alto control (lado izquierdo de la grfica de la figura 31), motivado en tareas, lderes bajo LPC se sientan a gusto. La fuente
bsica de lder de la autoestima-que consigue la tarea hecho-no est
amenazado, por lo que el lder puede relajarse, tomar el cuidado de los
detalles, y ayudar a la Alto G 0 u p p e 0 m la n c e Bajo Lder
miembros relaciones Estructura de tareas Poder Posicin CAPTULO 3
Temprano Teoras --- ..... __ .... Bueno Alto Alto Bajo Alto ..... - ...... / "YO , YO , YO \ YO \ YO \ \ \ Bajo Alto Alto Bajo Alto Moderado El control
situacional Modelo de Contingencia de Fiedler. \ \ \ Bajo ---- Low-LPC - - - - De alta LPC , "- "- Malo ..... ..... Alto "'- Bajo Bajo Bajo seguidores
realizan. La misma situacin de alta de control conduce a un efecto
diferente en relacin motivada, lderes de alto LPC. Son propensos a
aburrirse y sentirse bien que no hay nada que hacer o que nadie los
necesita. Debido a que el grupo es cohesivo y la tarea es clara, se
necesita el lder principalmente para obtener el grupo de los recursos
de TI necesidades, cuidan los detalles, y eliminar los obstculos-todas
las actividades que no son atractivos a altas LPC, que podran, por lo
tanto, empezar a ser excesivamente controladora y interferir con la
actuacin del grupo para demostrar que son necesarios (Chemers,
1997; Fiedler y Garca, 1987a). Consulte la Tabla 3-2 para un resumen
de los comportamientos de los lderes en cada situacin. Control
moderado de la situacin (la mitad del grfico de la Figura 3-1) se
deriva de la falta de cohesin o la falta de estructura de la tarea. En
cualquier caso, la situacin es ambigua o y la realizacin de tareas
inciertas est en peligro. La relacin motivada, de alta LPC habilidades
de lder en las relaciones interpersonales y la participacin son muy
adecuadas para la situacin. Este tipo de lder busca la participacin
de los seguidores 'y se centra en resolv- ing conflictos de trabajo y de
relacin. La alta LPC lder utiliza el grupo como recurso para realizar la
tarea. Los mismos elementos que hacen atractivo para control
moderado lderes de relacin motivados hacen que la situacin
amenaza con orientada a tareas del, bajo LPC lder. La falta de apoyo
de grupo, la ambigedad de la tarea, o ambos hacen los LPC bajas
sienten que la tarea no puede ser completada. El lder orientado a las
tareas 73
Pgina 45
74 PARTE! Bloques De Construccin Mesa 162 Estilo Lder y
Comportamientos en Los diferentes niveles de Sentarse Con. Alto Sit
Con Moderado Con Sit bajo Sit COI1J Motivado en tareas Confiados;
considerado Tiempo; tarea enfocada; Directiva excesiva; tarea- (IowLPC) y de apoyo; elimina rodamiento y excesivamente con- centrado;
grave; lder obstculos y se queda fuera arrastre; insiste en conseguir
poca preocupacin por del camino las cosas se hagan otros RelacinAburrido; distante y auto- Considerado; abierto a Tenso y nervioso;
motivado (alto centrada; algo ideas y sugerencias; herido por el grupo

de LPC) lder acratic; puede interferir ocupa de resolver los conflictos;

indeciso con el grupo de conflictos Fuentes: Parcialmente basado en FE
Fiedler, Teora de Liderazgo Efectivo (Nueva York: McGraw Hill,
1967);FE Fiedler y MM Chemers, Liderazgo y Gestin Efectiva
(Glenview, IL: Scott-Foresman, 1974);y FE Fiedler y MM Chemers,
Mejora de la Eficacia de Liderazgo: El Concepto Partido Lder, 2 ed.
(Nueva York: John Wiley, 1984). convierte autocrtico, hace caso omiso
de los conflictos de trabajo y de relacin, y trata de simplemente
completar la tarea de conseguir un sentido de logro (Fiedler, 1993). La
inapropiado uso de los recursos es probable que empeore la falta de
cohesin del grupo y evitar que la explosin racin de soluciones
creativas a una tarea no estructurada. Como En consecuencia, motiv
la tarea El grupo de lder funciona mal en el control moderado.
Considere la posibilidad de varios de los ltimos presidentes de
Estados Unidos. Los ex presidentes Richard Nixon y Jimmy Carter
fueron los jefes de tareas motivadas. Ambos eran muy inteligente,
centrado en la tarea, y es capaz de analizar grandes cantidades de
detalle. Ambos necesitan para permanecer en con- control, que se
celebr vistas inflexibles y enfoques a los problemas, y podra ser muy
duros hacia en su defecto subordinados. Ellos tuvieron un buen
desempeo en la escuela de control. Nixon consi- experimentado xito
erable en la poltica exterior, donde fue respetado, la tarea era clara, y
l en el poder con fuerza. Como su legtimo poder y la popularidad
disminuy lder de mod- control que eRate convirti en el control,
punitivo, e ineficaz. Efectividad de Carter seguido un patrn similar,
aunque nunca se enfrent a una situacin de alto control, un factor
que podra explicar sus pobres calificaciones globales de eficacia como
presidente. Casi inmediata- mente despus de ser elegido, se encontr
en un control moderado con parientes pobres con el Congreso de
Estados Unidos y una tarea estructurada exacerbados por su limitada
experiencia ENCE en la poltica exterior. Su enfoque de una sola mente
en materia de derechos humanos y su incapacidad para compromiso le
hizo ineficaz. En el otro extremo del continuo estn los ex presidentes
Ronald Reagan y Bill Clinton, ambos altos LPC que se centraron en las
relaciones interpersonales, se aburran con detalles, y demostraron
una capacidad aparentemente infinita de compromiso, el deseo de
complacer a los dems, y la capacidad de realizar y montar un
espectculo para su pblico. Ambos disfrutado de trabajar con la gente
y eran populares entre multitudes. Reagan era muy querido, pero 'III;
enfrentado a una tarea no estructurada con potencia moderada.
Clinton se enfrent a una novela y no estructurada Tured situacin,
pero seguido disfrutando de un apoyo sin precedentes del electorado.
Ambos estos presidentes relacin motivados estaban en control
moderado, donde, por muchos cuentas, ellos tuvieron un buen
desempeo. CAPTULO 3 Teoras tempranas Como situacin se vuelve
catica y llega a un punto sin grupo crisis cohesin Sion, no estructura

de tarea, y no fuerte poder de posicin (el lado derecho de la grfica

de la Figura 3-1), la necesidad de las tareas motivado, lderes bajo LPC
'para completar la tarea empuja a hacerse cargo y tomar decisiones
autocrticas sin mucha preocupacin por los seguidores. Como En
consecuencia, aunque el rendimiento no es muy alta y los seguidores
no podra ser satisfecho, grupos con un lder de bajo LPC trabajar un
poco. Para motivado relacin de la, alta LPC lder, el ambiente bajo Sit
Con es una pesadilla. Falta de del grupo la cohesin es alimentado
adems por su incapacidad para llevar a cabo la tarea y hace
esfuerzos en reco- recon- casi imposible. Los esfuerzos de la alta LPCdel lder para ganar el apoyo de la grupo, por lo tanto, caen en odos
sordos. En un intento de proteger su autoestima, alta LPC Los lderes
se retiran, dejando a su grupo a valerse por s mismo y causando baja
el rendimiento. Los datos para los lderes socio-independiente son
menos claras. Fiedler (1978) sugiere que por lo general funcionan
mejor en situaciones de alto control, aunque ms investigacin es
necesaria para predecir y explicar su funcionamiento. Evaluacin y
Aplicacin Aunque un gran nmero de estudios han apoyado el modelo
de contingencia sobre el ltimos 40 aos, varios investigadores han
expresado fuertes crticas en relacin con el significado y la validez de
la escala LPC (Schriesheim y Kerr, 1974), el valor predictivo Ofthe
modelo (Schriesheim, Tepper, y Tetrault, 1994; Vecchio, 1983), y la
falta de la investigacin acerca de los lderes de medianos LPC
(Kennedy, 1982) han sido objeto de ataques. Cuarenta aos de
investigacin han abordado la mayora, aunque no todas, de las
preocupaciones. Como la En consecuencia, sigue el Modelo de
Contingencia para emerger como uno de los ms fiables y modelos
predictivos de liderazgo, con una serie de estudios de investigacin y
metaanlisis el apoyo a las hiptesis del modelo (ver Ayman, Chemers
y Fiedler, 1995; Chemers, 1997; Peters, Hartke y Pohlmann, 1985;
Strube y Garca, 1981). Aplicando Qu Aprendes Poner el Modelo de
Contingencia para Trabajar Modelo de contingencia de Fiedler sugiere
que en lugar de centrarse en el cambio de su estilo, Los lderes deben
aprender a entender y Hombre- envejecer las situaciones en que se
conducen. Lo ms probable, sin embargo, son que la mayor parte de la
formacin de liderazgo ing programas que usted puede asistir se
centrar en cambiando el estilo de los lderes para adaptarse a
diferentes situaciones. He aqu cmo usted puede tomar ventaja de
esos programas de formacin, mientras que despus de la las
recomendaciones del modelo de contingencia: "Recuerde que el
aprendizaje se llevar a cabo cuando se desafa a s mismo para llevar
a cabo y los comportamientos de maestros que no vienen fcilmente y
por lo tanto puede estar fuera su zona de confort o la motivacin
primaria rea. "Independientemente de su estilo, siempre se puede
aprender nuevos comportamientos y ampliar su rango actual. s Todo el
entrenamiento, por diseo o por defecto, la voluntad exponerlo a

muchos nuevos dirigentes situacin ciones. Aproveche la oportunidad

de practicar anlisis de los mismos para determinar la situacin
control. No hay que esperar milagros o incluso rpida cambios. El
aumento de su eficacia como un lder es un largo viaje. 75
Pgina 46
76 PARTE! Bloques De Construccin Es importante destacar que, LPC
de una persona no es el nico ni el determinante ms fuerte de un
acciones y creencias del lder. Aunque la atencin se ha centrado en la
descripcin de estereotipo tpica tarea motivado y lderes de relacinmotivados, el comportamiento de una persona es determinada por
muchos otros factores internos y externos. Sera, por lo tanto, ser
inadecuada apro- para llevar a la orientacin a la tarea o relacin
considerablemente ms all de su uso en el Modelo de Contingencia.
Es efectividad un predictor fiable ofleadership dentro de la modelo,
pero no necesariamente ms all iL El Modelo de Contingencia tiene
varias implicaciones prcticas para los administradores: Los lderes
deben entender su estilo y la situacin de predecir qu tan efectivo
ellos estarn. . ", Los lderes deben centrarse en cambiar la situacin
para que coincida con su estilo en lugar de tratando de cambiar su
forma de actuar. ' - Una buena relacin con los seguidores es
importante para la capacidad de un lder para dirigir, y puede
compensar la falta de poder. ;; .. Los lderes pueden compensar la
ambigedad de una tarea por conseguir la formacin y la experiencia.
El enfoque de Fiedler en el cambio de la situacin ms que el lder es
nico entre plomo teoras ERSHIP. Curiosamente, Marcus Buckingham,
consultor de liderazgo muy conocido, ha sugerido recientemente que
los lderes deben centrarse en el desarrollo de sus fortalezas en lugar
de tratar de compensar sus debilidades, el asesoramiento que sea
consistente con Fiedler de enfoque (Buckingham, 2005). A diferencia
de Fiedler, la Decisin Modelo Normativo considera siguiente, junto con
muchos otros modelos de liderazgo, asume que el lder puede cambiar
los estilos dependiendo de la situacin. La Decisin Modelo Normativo
En caso de que un lder tomar decisiones solos o implicar seguidores?
Qu factores pueden ayudar a un lder de determinar la forma de
tomar decisiones? Consideremos el caso de Junki Yoshida, el Nacido en
Japn, 58 aos de edad, artista marcial y fundador y propietario de
Yoshida Grupo empresas. En 2005 fue elegido como uno de los 100
japoneses ms respetados en el mundo de la edicin japonesa de
Newsweek revista. Su compaa incluye Mr. Salsas Yoshida original
Gourmet y adobos y est compuesto de 18 muy diversa empresas que
incluyen bolsas Jones Golf, OIA Global Logistics, y un diseo grfico
compaa (Yoshida Group, 2007). Cuando se inicia una nueva empresa,
Yoshida juega un papel activo en todos los aspectos y se mantiene
cerca de cada decisin. Una vez que la empresa lleva fuera, sin
embargo, delega a los especialistas seleccionan cuidadosamente y les
permite hacer muchas de las decisiones. La forma en que toma las

decisiones sobre sus negocios cambia, ya que cada madura negocios

(Brant, 2004). El Modelo de Decisin Normativa (tambin conocida
como el modelo de Vroom-Yetton), desarrollado por investigadores
Victor Vroom, Philip Yetton, y Arthur Jago, aborda este tipo de
situaciones y prescribe cuando el lder tiene que involucrar seguidores
en la toma de decisiones (Vroom andJago, 1988,2007; Vroom y Yetton,
1973). Eso se llama normativo porque recomienda que los lderes
adopten determinados estilos basados las prescripciones de la modelo.
Como Fiedler, Vroom y sus asociados reco- reparar a juego el lder y los
requisitos situacionales. Ellos, sin embargo, difieren en varios puntos.
La Decisin Modelo Normativo se limita a la toma de decisiones en
lugar CAPTULO 3 Teoras tempranas 77 que el liderazgo general y eso
asume que los lderes pueden adoptar diferentes estilos de toma de
decisiones, segn sea necesario. El modelo se basa en dos grupos bien
establecidos cipio dinmica cipios: primero son los resultados de la
investigacin que los grupos son un desperdicio y ineficiente, y
segundo, que la participacin en las derivaciones de toma de
decisiones al compromiso. El modelo recomienda que los lderes
ajustan su estilo de toma dependiendo del grado en el que la calidad
de la decisin es importante y la probabilidad de que los empleados
acepten La decisin. La Normativa Decisin Modelo reco- mienda que
los lderes ajustar su dedsior! dependiendo del estilo 011 la grado en
que la calidad de la decisin es importante y la probabilidad que
empuoyees wm aceptar La decisin. Estilos de decisin del Lder
Identifica la Decisin Modelo Normativo cuatro mtodos de toma
disponibles para lderes (Vroom andJago, 1988). El primer mtodo es
autocrtico (A), en la que el lder hace una decisin con poca o ninguna
participacin de los seguidores. El mtodo segunda decisin es
consulta (C), lo que significa que el lder consulta con los seguidores
todava conserva la autoridad final para tomar decisiones. El tercer
mtodo de decisin es un grupo (G). Aqu el lder se basa en la
creacin de consenso para resolver un problema. El ltimo mtodo
implica totales delegacin (D) de hacer a un empleado decisin. Los
estilos de decisin y su sub- categoras se resumen en la Tabla 3-3. Un
lder debe decidir qu estilo a utilizar dependiendo de la situacin que
el lder y la cara del grupo y de si el problema est relacionado con un
grupo o un individuo. Estilos de decisiones en la Decisin Modelo
Normativo. AI Todos CI eli GI Gil DI Descripcin sin ayuda Pdeme
Pregunta por Pregunta por Pregunta por Grupo Otro decisin especfico
especfico informacin una persona Comparte persona informacin
informacin cin y ayuda del hijo; informacin anlisis cin, pero la y
ideas de mutua cin y problema hacer ideas de toda intercambio Ideas
y hace las decisiones de cada grupo grupo basado en alcances
decisin solo miembro experiencia consenso Lder Lder Lder Lder
Lder y el Grupo Otro con con- uno con otro persona considerable
persona lder grupo entrada entrada Grupo Grupo Group y Grupo

Individual Grupo Individual e indirectos e indirectos individual indiviindivi- Llave: LA = Autocrtico, C = Consultivo, G = Grupo Fuentes: V.H.
Vroom y UN. G. Jago, El Nuevo Liderazgo: IVIanaging Participacin en
las Organizaciones (Upper Saddle Ro, l '{J: Prentice Hall, 1988); y V. H.
Vroom y PW Yetton, Leadenhip y Toma de Decisiones (Pittsburgh:
Universidad de Pittsburgh Press, 1973).
Pgina 47
78 PARTE I Bloques De Construccin Los problemas individuales
afectan slo a una persona, mientras que los problemas del grupo
pueden afectar a un grupo o individuo. Por ejemplo, decidir sobre
aumentos para los empleados individuales es un problema individual,
mientras que la programacin de las vacaciones es un problema de
grupo. Del mismo modo, decidir sobre la que los empleados deben
recibir capacitacin o realizar extranjero asignacin cin es un
problema individual, mientras que mover un negocio a otro estado o
corte por una ciudad de servicios es un problema de grupo. La
distincin entre los dos no siempre es querido; problemas individuales
pueden afectar a los dems, y los problemas del grupo pueden tener
un impacto en los individuos. Factores de contingencia y Predicciones
del Modelo La central de dos contiJJ.gency factores para la Decisin
Modelo Normativo son la calidad de la decisin y la necesidad de
aceptacin y compromiso por los seguidores. Otro con- factores de
contingencia a considerar son si el lder tiene suficiente informacin
relevante para tomar una decisin correcta, si el problema est
estructurado y querido, la probabilidad que los seguidores aceptarn la
decisin del lder, si los empleados estn de acuerdo con la objetivos
de la organizacin, si los empleados son cohesionada, y si tienen
suficiente informacin para tomar una decisin por s sola. Tabla 3-4
presenta los ocho contingencia factores. La Decisin Modelo Normativo
es un rbol de decisin, como se muestra en la Figura 3-2. Lderes
preguntar serie de preguntas que figuran en la Tabla 3-4; las preguntas
se refieren a la contingencia factor res y se les debe pedir
secuencialmente. Al responder "s" o "no" a cada pregunta, los
administradores pueden determinar qu estilo de toma (s) es el ms
apropiado para el problema que se enfrentan. Figura 3-2 presenta la
Decisin Normativa modelo ms utilizado y es la etiqueta "eficiente del
tiempo", basada en el supuesto de que la consulta y la participacin
Mesa 34 Factores de contingencia en la Decisin Modelo Normativo.
Factor de Contingencia Requisito de la Calidad (QR) Requisito de
Compromiso (CR) Informacin de Leader (LI) Estructura del problema
(ST) Compromiso probabilidad (CP) Objetivo congruencia (GC) Conflicto
Empleado (CO) Informacin subordinado (SI) Pregunta a Ask Qu tan
importante es la calidad de la decisin? Qu tan importante es el
compromiso de los empleados a la aplicacin de la decisin? El lder.
tener suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad?
El problema es claro y bien estructurado? Qu tan probable es

compromiso de los empleados a la solucin si el lder toma la decisin

por s solo? Los empleados de acuerdo y apoyo organizacional metas?
Hay conflicto entre los empleados ms de la solucin! Los empleados
tienen suficiente informacin para tomar una decisin de alta calidad 1
Fuentes: VH Vroom y Jago AG, la nueva direccin: Administracin de
Participacin en las Organizaciones (Upper SaddleRo, NJ: Prentice Hall,
1988); y VH Vroom y PW Yetton, Liderazgo y Toma de Decisiones
(Pittsburgh :.Universidad de Pittsburgh Press, 1973). CAPTULO 3
Teoras tempranas Requisito de calidad: Qu tan importante es la
calidad tcnica de esta decisin? o Requisito Compromiso: Qu tan
importante es el compromiso subordinado a la decisin? @]
Informacin de Lder: Tiene informacin suficiente para tomar una
decisin de alta calidad? Estructura Problema: Est el problema bien
estructurado? Probabilidad Compromiso: Si se va a tomar la decisin
por s mismo, es razonablemente seguro de que su subordinada (s) se
ha comprometido a la decisin? @ '9 Congruencia de objetivos: Haz
subordinados comparten los objetivos de la organizacin que deben
alcanzarse en la solucin TBIS problema? Es probable que el conflicto
entre los subordinados sobre las soluciones preferidas? Conflicto
subordinado: Informacin subordinado: Los subordinados tienen
informacin suficiente para tomar una decisin de alta calidad? s AI s
GIl no s cn GIl no Normativa Modelo Decisin. y reimpreso de liderazgo
y toma de decisiones por Victor H. Vroom y Philip W. Yelton, porf '' '' UW
'' 'VU de la Universidad de Pittsburgh Press. Copyright 1973 por la
Universidad de Pittsburgh Press. requieren tiempo y no son eficientes
(Vroom andJago, 1988). De este modo, cada vez que apro- comi, el
modelo se inclina hacia la toma de decisiones ms autocrtico. Una
segunda versin de la modelo, denominado "inversin de tiempo," se
centra en el desarrollo de seguidores en el expensas de la eficiencia.
Esta versin recomme.nds toma de decisiones ms participativa
cuando sea posible. Un estilo de toma de decisiones autocrtico es
apropiado en las siguientes situaciones: LA - Cuando el lder tiene
informacin suficiente para tomar una decisin LA - Cuando la calidad
de la decisin no es esencial LA - Cuando los empleados no estn de
acuerdo entre s > - Cuando los empleados no estn de acuerdo con
los objetivos de la organizacin Un estilo consultivo de la toma de
decisiones es apropiado en las siguientes situaciones: > - El lder tiene
la informacin suficiente, pero los empleados exigen la participacin de
aplicar la decisin. 79
Pgina 48
Bloques De Construccin > - El lder tiene suficiente informacin, y
consulta de los trabajadores ayudar al lder de recopilar ms
informacin, as como desarrollar el compromiso. LA - Seguidores
generalmente estn de acuerdo con los objetivos de la organizacin.
Un estilo de decisiones en grupo "orientada debe utilizarse cuando el
lder no tiene toda la la informacin, la calidad es importante, y el

compromiso de los empleados es esencial. La delegacin es utilizado

para asignar la decisin de una sola persona que tiene la informacin
necesaria, com- petencia, y el compromiso de la organizacin para
hacer y ponerlo en prctica. Evaluacin y Aplicacin Varios estudios de
investigacin apoyan el modelo de decisin normativo en una variedad
de entornos (Crouch y Yetton, l "J87 '!'; Tjosvold, Wedley y Field, 1986),
incluyendo la evaluacin de decisiones histricas (Duncan, LaFrance y
Ginter, 2003). El modelo tambin ha sido aplicada en contextos nolejos de lucro con cierto xito (Lawrence, Deagen, y Debbie, 2001), y la
investigacin reciente sobre el intercambio de informacin con los
seguidores apoyar an ms la enfoque de contingencia presentada por
el modelo (Vidal y Moller, 2007). La decisin mtodos estn claramente
definidos, y los factores de contingencia incluidos se basan en
extensin sive investigacin sobre la dinmica de grupo y la gestin
participativa. Algunos practicantes y tericos argumentan que el
modelo es demasiado complejo como para pro- cionar valor prctico.
Pocos gerentes tienen el tiempo para trabajar su camino a travs de la
decisin rbol sin. Adems, la suposicin de que los lderes tienen la
capacidad de utilizar cualquiera de las estilos de toma igualmente bien
podra ser defectuoso. No todos los lderes pueden ser autocrtica por
una decisin, consultivo para otro, y el grupo orientado para otros an.
Adicionalmente, porque el modelo se basa en la auto-informe del
gerente, que puede estar sujeto a algn sesgo (Parker, 1999). El
Modelo de Decisin Normativa, en comparacin con Contingencia
modelo de Fiedler, toma un enfoque ms limitado en la toma de
decisiones de liderazgo. Dentro de ese enfoque limitado, la modelo
funciona bien y puede ser una herramienta til para los lderes. El
modelo sugiere varias Implicaciones prcticas: LA - Los lderes deben
entender la situacin y entender cmo y cundo utilizar el diferentes
mtodos de toma. A La participacin no es siempre deseable como un
estilo de liderazgo. LA - Los lderes deben prestar especial atencin a
las necesidades y reacciones cuando sus seguidores tomar una
decisin. Adems de Fiedler y teoras de Vroom y Yetton de que
centrarse en cmo utilizan los lderes sus recursos, otros tres modelos
de contingencia dependen de cmo gestionar los lderes de su
relaciones con los seguidores. Trayectoria-Meta Teora La Ruta-Meta
Teora de liderazgo, desarrollado a principios del 19705, propone que la
El papel del lder es despejar los caminos subordinados utilizan para
lograr las metas (House, 1971; "" House y Dessler, 1974). Al hacerlo,
los lderes permiten subordinados para cumplir con su necesidades, y,
como resultado, los lderes de alcanzar sus propios objetivos as. El
concepto de intercambio entre los lderes y subordinados, si se trata de
un contrato implcito o explcito, que est en el ncleo de este modelo.
El lder y seguidores establecen una relacin que gira alrededor del
intercambio de orientacin o apoyo a la productividad y la satisfaccin.
El Marco La base conceptual importante para la Teora de la

Trayectoria-Meta es el modelo de la esperanza de moti- vacin (Vroom,

1964). Teora de las expectativas describe cmo los individuos hacen
racionales decisiones acerca de su comportamiento, en base a sus
percepciones del grado en que su esfuerzo y rendimiento pueden
conducir a resultados que valoran. La clave para la motivacin,
entonces, es eliminar los diversos obstculos que debilitan los vnculos
entre el esfuerzo y Perfor- mance y entre el rendimiento y los
resultados. La naturaleza de la tarea y el seguidor caractersticas
determinan que la conducta de liderazgo contribuye a subordinar
satisfactorio faccin. Si la tarea es nueva y clara, los seguidores son
propensos a perder sus esfuerzos debido a la falta de conocimiento y
experiencia. Pueden sentirse frustrados y unmoti- vado, por lo que el
lder debe dar instrucciones y la formacin, eliminando as tculo culos
al rendimiento seguidores y que les permite hacer su trabajo. Si es una
tarea de rutina y subordinados realizado con xito varias veces, sin
embargo, puede ser que frente a un elemento de aburrimiento, lo que
requerira el lder debe mostrar consideracin cin, empata y
comprensin hacia los subordinados. Comportamientos el lder utiliza
para motivar a los empleados dependen ms en el empleo Ees s
mismos (Griffin, 1979; Stinson y Johnson, 1975). Algunos empleados
necesitan orientacin e instrucciones claras; otros esperan a ser
cuestionada y buscar autonoma para hacer su propia solucin de
problemas. La necesidad de los seguidores de la autonoma personal y
otra caractersticas, como el locus de control, son factores que el lder
debe tener en cuenta antes de seleccionar una apropiada behaviOl Por
ejemplo, un seguidor que le gustan los retos y necesita la autonoma
no se necesita o desea el lder sea la directiva incluso durante una
tarea no estructurada. Para ese empleado, lder directividad puede ser
irrelevante o incluso perjudicial, ya que podra reducir la satisfaccin.
Evaluacin y Aplicacin A pesar de varios estudios de investigacin de
apoyo (por ejemplo, la Cmara y Mitchell), lo emprico apoyo a la teora
de camino-meta sigue siendo mixto (Downey, Sheridan, y Slocum,
1975; Szilagyi y Sims, 1974). El modelo es generalmente poco
investigada, aunque investigadores han propuesto varias nuevas
aplicaciones potenciales (Elkins y Keller, 2003). A pesar de hallazgos
contradictorios, la Teora de la Trayectoria-Meta contribuye a nuestra
comprensin pie de liderazgo de atencin una vez ms se centra en el
comportamiento de la prestacin orientacin y apoyo a los seguidores.
Se suma a los recursos modelos de utilizacin, tales como Modelo de
Contingencia de Fiedler, mediante la inclusin de las percepciones de
la tarea y la de los seguidores papel del lder en la eliminacin de
bloques a la tarea logro. El camino-meta de la Teora uso de la
satisfaccin del empleado como criterio de efectividad del liderazgo
ampla nuestra visin ofleadership. La sugerencia de la modelo que no
todos los comportamientos se harn efectivos con toda sub- ordenadas
apunta a la importancia de la necesidad de un empleado para el

desafo y el deseo de ser autnoma como determinante de la conducta

de un lder. Curiosamente, el papel del lder en el camino-meta teora
es que el removedor de obstculo, que es similar al papel atribuido a
los jefes de equipo (vase el captulo 8). La siguiente teora revisa un
modelo de liderazgo que se centra en cmo los lderes inter- pret
acciones de sus seguidores y utilizar esa informacin como base de su
relacin con ellos.
Pgina 49
82 PARTE YO Bloques De Construccin Liderando el cambio Jim
Goodnight de SAS "Los empleados no salen de las empresas, dejan
gerentes" (Lauchlan, 2007). La declaracin resume la importancia que
Jim Goodnight sobre liderazgo los buques y la gestin de personas as.
El cofundador de SAS, primaria ms grande del mundo vately
celebrada compaa de software, y con John Sall, sigue poseer
plenamente el empresa para que los dos puedan pensar a largo plazo y
hacer lo que se necesita para cuidar de sus empleados y sus clientes.
Con una renovacin del 98 por ciento de clientes tasa, la facturacin
insignificante, y las ventas globales de $ 1340 millones, que estn
haciendo algo bien (gy'soux, 2004). Goodnight es la cara pblica de la
empresa y merece mucho crdito por ese xito. SAS ha mantenido su
fuerza de trabajo feliz dando a sus empleados un trabajo desafiante,
hacindoles disfrutar en el trabajo de 35 horas semana, la atencin
gratuita en el sitio de da, cuidado de la salud, un amplio gimnasio,
coche detalle- ing, y descuentos a miembro del club de los pases; y
libre de M & un da a M semana. Aunque los dulces cuesta a la
compaa $ 45,000 al ao, Goodnight cree que es un pequeo precio a
mostrar su agradecimiento por sus empleados y es un indicador de la
cultura amigable de la organizacin (Bisoux, 2004). Goodnight cree
que cuando la empresa elimina desafos del da a da desafos, la gente
puede concentrarse en su trabajo. l le dice a sus directivos, "Si usted
trata la gente como que hacen una diferencia, entonces van a marcar
la diferencia " (Lauchlan, 2007). Para l, se trata de darle a la gente la
oportunidad de demostrar ellos- mismos. La valoracin de los
empleados es tan importante para l como el mantenimiento de sus
clientes feliz. Goodnight dice: "Yo simplemente wan ted para crear una
empresa en la que lo hara quieren trabajar. Con los aos, he aprendido
cmo lealtad de los empleados conduce a tes lealtad Tomer, el
aumento de la innovacin, y el software de mayor calidad "(Faiola,
2006). l considera sus empleados y sus clientes los bloques de
construccin de el xito de su organizacin (Goodnight, 2005). Durante
su discurso despus siendo nombrado como primer ejecutivo de la ao
en 2005, se hizo eco de esta Goodnight tema: "Simplemente me
facilito un entorno creativo donde la gente puede crear gran software y
fomentar las relaciones a largo plazo con nuestros clientes " (Stevie,
2004). Mientras permanece involucrado en las operaciones diarias,
tiene la oportunidad de estar cerca de los empleados y los clientes y

escuchar de primera mano acerca de ideas y retos SAS puede

enfrentar. Su frmula para el xito es simple: "que los clientes estn
contentos Valorar sus empleados ... mientras puedas. no crecer sus
ganancias cada trimestre, se le crecer su negocio a travs del tiempo "
(Bisoux, 2004: 20) Fuentes: Bisoux, T., 2004. "contracultura
Corporativa," BizEd, noviembre y diciembre:16--20; Faiola, AM, 2006.
inc, junio, xx .; Goodnight,], 2005. "Software 2005.:Bloques de
construccin para el xito ",
http://www.sandhill.com/conferences/sw2005_ procedimientos /
goodnight.pdf (consultado el 8 de julio de 2007); Lauchlan, S. 2007.
"Entrevista con Jin: Buenas noches, " MyCustome1: Com, 22 de mayo
http://www.mycustomer.com/cgi-bin/ltem.cgl ld = 133.019 + D = 101
& h = 817 & f = 816 (consultado julio 8,2007); Premio Stevie. 2004.
http://www.crm2day.com/news/crm/EpluuFlFFpWCyCGeTT.php (visitada
Julio 8,2007). CAPTULOS Teoras tempranas .. 83- MODELOS
atribucional Un componente del intercambio entre lderes y seguidores
es la forma en que el lder de per- cibe e interpreta los
comportamientos seguidores y utiliza estas interpretaciones para
hacer decisiones siones sobre las acciones futuras. Por ejemplo,
cuando un empleado deja de ponerse en contacto con una clave
cliente potencial y, como consecuencia, pierde ese cliente a un
competidor, el gerente de la voluntad tratar de entender la causa del
error de decidir lo que hay que hacer. "Ya sea que el gerente percibe
que la causa es la pereza del empleado o la falta de con- preocupacin
para el trabajo o si el problema fue causado por el hecho de que el
director de com- comunicar la importancia de que el cliente va a
determinar las acciones futuras. En el primer caso, el empleado tiene
la culpa, y una amonestacin o una accin disciplinaria ms grave
podra ser apropiado. En el segundo caso, porque el director comparte
la culpa, l o ella no es probable que reprender al empleado. Una serie
de estudios de investigacin se centr en la comprensin de los
procesos descritos en el ejemplo anterior (Green y Mitchell, 1979;
Mitchell y Wood, 1980; Offermann, Schroyer, y Green, 1998). Estos
procesos se llaman atribucin ycentrarse en explicar la forma en que
interpretamos la causa de los comportamientos de los dems y nuestra
propia (Jones y Davis, 1965; Kelley, 1967). Nuestras interpretaciones
dependen de muchos factores, incluyendo el anlisis de la situacin y
de la cultura nacional. Hay dos factores que entran en juego en
situaciones de liderazgo. En primer lugar, el lder debe determinar si la
causa del error es interno para el empleado (por ejemplo, la falta de
capacidad o esfuerzo) o externo al empleado (Por ejemplo, dificultad
de la tarea, la falta de formacin o de apoyo, la mala suerte, etc). En
segundo lugar, el lder debe decidir sobre un curso de accin
correctivo. El grado en que el empleado acciones impacto logro de
metas y la productividad (es decir, la gravedad de la con- secuencias)
proporciona ms informacin para determinar la accin subsiguiente.

Los empleado es mucho ms probable que se culp y hace

responsable de lo siguiente tipos de errores: > - Cuando las
consecuencias son graves (por ejemplo, la prdida de un cliente
importante o de la ira de un constituyente importante) > - Cuando el
empleado tiene un historial mediocre de los tipos de similares y
diferentes tareas y otros empleados tienen xito en circunstancias
similares A Cuando el empleado muestra una actitud defensiva en la
respuesta a la pregunta del gerente > Cuando el xito del gerente
depende de un buen desempeo del empleado Un factor que puede
favorecer impacto cmo los lderes hacen atribuciones es la cultura
nacional. Considere el siguiente ejemplo. Un gerente expatriado
canadiense que trabaja en Jordania busca el consejo de su asistente de
Jordania antes de que tome una decisin sobre la compra de nuevos
equipos de un fabricante local. El asistente no aparece jordano
compromiso y no proporciona respuestas concretas, pero parece
sugerir que un cierto tin ufacturer sera mejor que el otro. Las rdenes
de dirigentes canadienses de que fabricante. La decisin resulta ser
costosa y desastrosa. El tin canadiense ager interpreta el
comportamiento de su asistente como falta de cooperacin, lo que
indica una falta de iniciativa, o incluso como incompetente y desleal. El
asistente de Jordania est desconcertado por su lder la falta de
confianza y la incapacidad para liderar. Los lderes, despus de todo,
se supone que tienen la respuestas. Este escenario ilustra atribuciones
errneas tpicos que se producen cuando la gente interpreta conductas
a travs de las culturas. El lder en este caso es la interpretacin de
sus subordinados
Pgina 50
la respuesta de su propio marco cultural. La cultura canadiense es baja
potencia dis- bronceado: e; Por lo tanto, cuando un lder no tiene toda
la informacin, que es aceptable y deslrable a rquest retroalimentacin
fom un subordinado. LA subordinado que se niega a ayudar ? odos p a
e mcompetent o desleal. Por otro lado, el asistente jordano tambin
ES. comportamiento mterpretmg "LArithiis ujo contexto .cultural, que
incluye alta potencia Istance y una fuerte tradicin paternalista. Para
l, un lder que no tiene solucin ciones y debe pedir ayuda a sus
empleados es incompetente y dbil. '"El potencial fr parcialidad y la
mala interpretacin es aumentado en gran medida cuando
individualmente del als f: .. om Nebraska cultura mterpret y hacer
atribuciones sobre el comportamiento de los individuos a partir de
una? cultura lfferent. Incluso mthin el mismo contexto cultural, sin
embargo, las atribuciones estn sujetos a sesgos considerables.
Evaluacin y Applicafion que attributional.mo.del del liderazgo se basa
en cipio psicolgica bien establecida Cipios cuya apphctlOn a las
situaciones de liderazgo con el apoyo de la investigacin. Es, sin
embargo, ES no .. ta amplio modelo de liderazgo y est a slo mth
preocupados Debido a que el interpr ", - 1 tatkm y evaluacin partlcu

ar aspecto de la relacin entre los lderes y seguimiento acciones

offollowers 'es res: -a saber, cmo un lder interpreta comportamientos
seguidores y la central p <li "t de plomo-ctlOns y cmo tales
interpretaciones afectan interaccin del lder actividades ERSHIP, la
Tios. D: A pesar de su alcance limitado, las propuestas y las
conclusiones de proposiciones y hallazgo attnb t I d 1 f: C . U Lona .mo
e Soler muchas aplicaciones a la situacin de liderazgo Ings de attri:!.!
n tiona! modelos ofrecen muchos hons. En particular, porque la
interpretacin y evaluacin de los guiente til aplicaciones en acciones
ores 'es una parte central ofleadership actividades, comprensin
comprensin rida! mg estos procesos pueden ser de utilidad para los
lderes. gerente estas El siguiente modelo considera situaciones en las
que el liderazgo es procesos. innecesario. Aplicando Lo Que Aprendes
Evitar sesgos La investigacin sobre la percepcin social, THEatribucin ria, y los modelos de atribucin de liderazgo indican que lo
que percibimos es a menudo ms importante que la realidad objetiva.
Eso es, por lo tanto, esencial que los lderes y seguidores
cuidadosamente gestionar la percepcin, y considerar el siguiente
puntos: "Sea consciente de sus prejuicios; esta conciencia le permite
obtener lo ms cercano a un objetivo evaluacin y juicio posible.
"Dependemos de objetivos, medidas fiables de rformance Cuando est
disponible. Y Tome notas acerca de su propio trabajo y reacciones, as
como el trabajo y las reacciones 2 ' $: '\ de sus seguidores; para la
mayora de nosotros, nuestro la memoria no es tan buena como
pensamos que es. F ., Buscar activamente todos los lados de un
problema; escucha a ' sus seguidores para escuchar su versin de los
acontecimientos. , Cada situacin siempre implica algo ms que un
punto de vista y la explicacin. ., Hacer comprobaciones de la realidad,
no slo con su asociados cercanos, sino tambin con los dems a quien
usted respeta, pero que podra no ser cerca de usted o para el
problema que encontrado. CAPTULO 3 Teoras tempranas Sustitutos de
Liderazgo En algunas situaciones, una relacin entre el lder y los
seguidores es no necesaria para satisfacer las necesidades de los
seguidores. Varios aspectos del ambiente de trabajo proporcionan
suficiente recursos y apoyo para permitir que los subordinados para
lograr sus metas mthout tener que consulte a su lder. Por ejemplo, un
equipo experimentado de productos farmacuticos salespeo- plo, que
gastar una cantidad considerable de su tiempo en la carretera y que
tienen el control sobre sus comisiones, no es probable que confiar
mucho en su manager. Su pro- trabajo Vides ellos MTH retos, y su
experiencia les permite hacer muchas decisiones en su propia. La
oficina no es accesible, y que a menudo dependen de otros
vendedores para ayudar y la informacin. Del mismo modo, expertos
enfermeras de la sala de emergencia y tcnicos hagan No confe en un
lder o gerente para cuidar de sus pacientes. En tales circunstancias,
diversos factores situacionales reemplazan las funciones del lder de

proporcionar estructura, gua- lneas, y el apoyo a los subordinados.

Estas situaciones llevaron al desarrollo de los Sucedneos para el
Modelo de Liderazgo (SLM) (Kerr y Jermier, 1978). SLM propone que
varios de organizacin, de tareas y caractersticas de los empleados
pueden proporcionar sustitutos para el liderazgo tradicional tamiento
compor- de consideracin e iniciacin de estructura (Tabla 3-5). En
general, si la informacin acerca de la tarea y su requisito es claro y
disposicin de los subordinados a travs de diversos medios, como su
propia experiencia, su equipo, oa travs de la organizacin, no son
propensos a necesitar comportamientos estructuracin del lder. Del
mismo modo, cuando el apoyo y la empata no son necesarios o estn
disponibles a travs de otras fuentes, como compaeros de trabajo, los
subordinados ser no buscan comportamientos consideracin del lder.
Mesa 3m!) Sustitutos de liderazgo y neutralizadores. Suplentes o
neutralizadores Seguidor Caractersticas I. Experiencia y formacin 2.
Profesionalismo 3. La falta de valor para los objetivos Caractersticas
de la tarea YO. Tareas ambiguas 2. Los comentarios directos de tarea 3.
tarea desafiante Caractersticas Organizationai I. equipo cohesivo La
falta de poder de 2. Lder 3. Normalizacin y formalizacin 4. rigidez
organizacional 5. La distancia fsica entre los lderes y seguidores
Sustituto Neutralizador Sustituto Sustituto Neutralizador Neutralizador
Sustituto Sustituto Neutralizador Sustituto Sustituto Sustituto
Neutralizador Sustituto Neutralizador Neutralizador Fuente: Basado en
S. Kerr y]. M.Jermier, "Sustitutos para el liderazgo: Su significado y
medicin"Comportamiento Organizacional y Rendimiento Humano, 22
(1978): 375-403.
Pgina 51
86 PARTE YO Bloques De Construccin Adems de la sustitucin para el
liderazgo, algunas situaciones pueden neutralizar el efecto del lder. En
particular, la falta de poder del lder para entregar resultados a tes
disminuye y la cultura de una organizacin rgida puede impedir la
consideracin de un lder y comportamientos de estructuracin de los
subordinados que afectan. Por ejemplo, un subordinado cuyo gerente
es en otro estado o es incapaz de cumplir sus promesas y recompensa
o un sub- ordenada que no valora los beneficios proporcionados por el
gerente no es probable que sea afectados por las conductas del lder
(ver Tabla 3-5). La situacin neutraliza el lder. Considere cmo Ricardo
Semler (presentado en Liderando el cambio en el captulo 5), presin
ident de la firma brasilea Semco, autor y defensor de la gestin a
libro abierto, establecer su empresa para que se ejecute con pocos
gerentes (Predicar con el Omisin, 2005). Los trabajadores son
entrenados cuidadosamente; proporcionado informacin considerable,
incluyendo dataend financiera detallada informacin sobre los salarios;
y de izquierda a establecer sus propias horas, evaluar y votar por sus
directivos, y hacer la mayor parte de las decisiones. La formacin de
los trabajadores y la experiencia permite a la empresa funcione con

unos altos directivos. La estructura tura, la formacin y el trabajo en

equipo en Semco actan como sustitutos de liderazgo. Evaluacin y
Aplicacin El MST no ha sido ampliamente probado y necesita
considerable CON RESPECTO aclaracin cin de la naturaleza de los
diversos sustitutos y neutralizadores y las situaciones a las que podran
aplicar. Debido a resultados contradictorios, algunos investigadores
sugieren que suficiente- fers de problemas metodolgicos (Villa et aI.,
2003), y los pocos estudios realizados en no estadounidense entornos
culturales no lograron dar apoyo al modelo (Farh, Podsakoff, y Cheng,
1987). Al igual que el modelo siguiente vamos a discutir, el
intercambio lder-miembro, sin embargo, el MST es intuitivamente
atractiva y procesos de direcciones no se tiene en cuenta por otros
modelos de liderazgo. En particular, se cuestiona la necesidad de
liderazgo en determinadas situaciones y seala la dificultad de ser un
lder eficaz cuando muchos neutralizadores estn presentes (Howell et
aI., 1990). Adems, el modelo proporciona con- potencial considerable
para su aplicacin. Dependiendo de la cultura, estrategia y objetivos
de una organizacin y en la personalidad de un lder especfico, el lder
puede ser que desee configurar o eliminar sustitutos de liderazgo. Para
algunos lderes orientados al control o en las organizaciones con las
estructuras tradicionales y las jerarquas en el lugar, la presencia de
sustitutos podran ser percibido como una prdida de control y la
autoridad. Dado el aplanamiento de muchas organizaciones y el
empuje hacia el empoderamiento y el uso de los equipos, el uso
juicioso de sustitutos puede liberar al lder para otras actividades, tales
como la planificacin estratgica, y todava permiten a la organizacin
a alcanzar sus objetivos. El uso de herramientas de tecnologa de la
informacin que hacen que la informacin est ampliamente disponible
y estructuras de trabajo de apoyo, como el teletrabajo y la
externalizacin, reduce an ms el la necesidad de liderazgo en
algunas situaciones (Howell, 1997). Consideremos el caso de una de
las cerveceras ms antiguas y quinto ms grandes de Estados Unidos.
A pesar de su 175 aos de la historia, DG Yuengling Y Hijo utiliza una
estructura moderna, relativamente plana que se centra en no
convirtindose burocrtico. El respeto a la de un entorno de trabajo
positivo individual y son parte de sus valores fundamentales (de
Yuengling, 2007). La compaa ofrece relativamente alta pagar puestos
de trabajo en un rea donde los trabajos son susto y ha desarrollado
un pblico fiel (Rubinkan, 2007). Al igual que muchas otras
operaciones de la familia, sin embargo, los empleados y los gerentes
encontraron "" 'S confiar demasiado en el propietario, Dick Yuengling.
Yuengling reconoce la deber configurar sustitutos de sus manos sobre
el liderazgo: "Tienes que hacer que la gente en el lugar que le
corresponde "(Kurtz, 2004: 71). director de operaciones de la
compaa, David Cainelli, CAPTULO 3 Temprano Teoras junto con
Jennifer Yuengling, establecer las estructuras que permitan la toma

MAK- ING ser descentralizada y delegada a las personas ms cercanas

a los productos y mercados (Kurtz, 2004). Equipos autnomos y
autogestionados proporcionan una aplicacin del SLM. Los objetivo de
estos equipos es funcionar sin supervisin. El equipo se convierte en
un sustituto para el liderazgo. Amplia tcnica y capacitacin de trabajo
en equipo, la seleccin del equipo miembros con una orientacin
profesional, tareas intrnsecamente satisfactorio para qu equipo
miembros se les da una autonoma considerable, y la retroalimentacin
directa pueden utilizarse como susti- tutos de comportamientos
estructuracin liderazgo. Del mismo modo, un equipo cohesionado
sustituye a la conductas de apoyo para el dirigente. Los factores
identificados como sustitutos pueden ser utilizados como una guiar
en la creacin de este tipo de equipos de trabajo autnomos. Una
implicacin final del SLM es entrenamiento de liderazgo. Sobre la base
de este modelo, la formacin de liderazgo que tenga que centrarse en
la enseanza del lder para cambiar la situacin tanto como que se
centra en la enseanza de efectivo comportamientos de liderazgo. Los
lderes se les puede ensear cmo preparar sustitutos y evitar neutralizers. Dicha recomendacin es similar a los basados en la
contingencia de Fiedler Discuti Modelo anteriormente en este
captulo. El prximo modelo que consideramos se centra en la relacin
didica entre los lderes y seguidores. Cambio de lder-miembro
Muchos de nosotros liderazgo experiencia, ya sea como lderes o
seguidores, como una relacin personal rela- entre un lder o un
subordinado en lugar de un fenmeno de grupo. Nosotros interactuar a
diario con nuestros gerentes y forjar una relacin individual con ellos.
Como lderes, que no experimentan la misma relacin con todos
nuestros seguidores. Cada relacin didica es diferente. Un lder
establece una relacin uno-a-uno con cada seguidor (Figura 3-3), y
cada relacin es muy variable en funcin de la calidad del intercambio.
Estos conceptos estn en el centro de la Bolsa Lder-Miembro Modelo
(LMX), que fue llamado el Modelo Vinculacin Vertical Dada en sus
versiones anteriores (Dansereau, Graen, y Haga, 1975; Graen y
Shiemann, 1978). Modelo LMX se centra en el nico, de cambio basado
en las relaciones entre el lder y los seguidores (Graen y Uhl-Bien,
1995). En cada intercambio, el lder y seguidor establecen un papel
para el seguidor. Aquellos seguidores con una relacin de alta calidad
estn en el grupo en. Alta calidad LMX implica respeto mutuo, la
anticipacin de la profundizacin de la confianza y las expectativas de
continuado y creciente las relaciones y obligaciones profesionales. En
grupo de seguidores disfrutar de su lder la atencin, el apoyo y la
confianza, y recibir desafiante y asignaciones interesantes. El lder
podra pasar por alto sus errores (Duarte, Goodson, y Klich, 1994) o los
atribuyen a factores fuera del control de los seguidores. En cambio de
la situacin en el grupo, el papel de los seguidores es trabajar duro, ser
leal y apoyar puerto del lder. Son propensos a trabajar ms all de sus

deberes laborales establecidos formalmente (Liden y Graen, 1980) y

aumentar su compromiso con sus objetivos (Klein y Kim, 1998). Para
los miembros del grupo en, dicho intercambio de alta calidad a
menudo se convierte en un profeca autocumplida y conduce a un alto
rendimiento, alta satisfaccin, y baja tensin. Los estudios amplan el
impacto de un LMX positiva a la seguridad de comunicacin, el
compromiso, y la reduccin de los accidentes (Hofmann y Morgeson,
1999). Otros estudios encontraron que un LMX positivo se relaciona
con una mayor frecuencia de la comunicacin, que a su vez, conduce a
87
Pgina 52
88 PARTE I Bloques De Construccin "- En Grupo Leader "- "- '\ l ': \
@ F 6 '\ \ \ \ \ \ YO YO YO / / / Seguidor! Subordinado / / / / ./ ./ , / .---- Lder-Miembro del Mercado Modelo. calificaciones ms favorables
de desempeo laboral (Kacmar, Witt, Zivnuska y Gully, 2003) y puede
dar lugar a resultados ms altos en los equipos de investigacin y
desarrollo (Elkins y Keller, 2003). Extensiones conceptuales del modelo
sugieren que la relacin de trabajo positivo incluso podra extenderse a
las redes sociales, por lo que los lderes patrocinan miembros de su ingrupo en distintas redes sociales (Sparrowe y Liden, 1997). La
investigacin indica que un intercambio positivo con un lder
desempea un papel en la medida en que los empleados se sientan el
organizacin de ellos (Wayne, Shore y Liden, 1997) apoya. Los
seguidores del grupo externo se enfrentan a una situacin diferente. El
lder podra per- cibir como menos motivados o menos competente,
interactuar con ellos menos, proporcionarles con pocas oportunidades
de realizar, y promoverlos con menos frecuencia (Wakabayashi et aI.,
1988). Su papel tiende a ser limitada a la definida por las descripciones
de trabajo formales, con poca o ninguna expectativa de alto
rendimiento, el compromiso o lealtad. A menudo tienen encontrar
maneras de compensar la relacin de baja calidad que tienen con su
lder (Kacmar, Zivnuska y White, 2007). Independientemente de que
persona del lder percepcin y las expectativas son precisos y justos,
los miembros del grupo externo es probable que la altura, o hacia
abajo, a los mismos. Como En consecuencia, fuera del grupo los
miembros que tienen un LMX de baja calidad ser un mal desempeo y
la experiencia de ms estrs. Tambin el archivo de las quejas ms "'"
A menudo (Cleyman, Jex y Amor, 1993) y son ms propensos a tomar
medidas de represalia contra la organizacin (Townsend, Phillips, y
Elkins, 2000). La relacin entre el lder y cada seguidor formas
tempranas. El LMX modelo sugiere que el desarrollo de la relacin lderseguidor tiene lugar en Etapa Pruebas y valoracin Desarrollo de
confianza Creacin de vnculo emocional CAPTULO 3 Teoras
tempranas Etapas de Desarrollo relacin entre los lderes y sus
seguidores. Descripcin Ninguna relacin est todava formado. Los
lderes consideran seguidores que hacen an no pertenecer a un grupo

en funcin de criterios objetivos y subjetivos para su inclusin en

cualquiera de los dos en grupo o fuera del grupo. Seguidores potencial
', capacidad, habilidades y otros factores psicolgicos, como la lealtad,
pueden ser probado. Se realizan trabajos en grupo. La relacin con
fuera del grupo seguidores no avanzan ms all de esta etapa. Esta
etapa slo existe para los miembros de los grupos. Lder ofrece en
grupo seguidores con retos y oportunidades para llevar a cabo que
refuerzan desarrollo de la confianza. A cambio, los seguidores realizan
y demuestran su lealtad al lder. En grupo de seguidores con una
relacin bien establecida pueden pasar a esta etapa en la que se
convierten en la relacin y el vnculo entre ellos fuerte y emocional.
Seguidores estn muy comprometidos con el lder la visin. Fuente:
Parcialmente basada en la informacin en Graen y Uhl-Bien, "La
transformacin de los profesionales de los grupos de trabajo en la
auto-gestin y parcialmente contribuyentes auto-diseo: Hacia una
teora ofleadership de decisiones " Diario de Sistemas de Gestin 3, no.
3 (1991): 33-48. etapas que se resumen en la Tabla 3-6. Adems, los
lderes crean relaciones positivas con tres tipos de seguidores: los que
son competentes y muestran habilidades pertinentes, esos quien
puedan confiar, y aquellos que estn dispuestos a asumir ms
responsabilidad. Algunos la investigacin sugiere adems que los
seguidores pueden crear un LMX positiva mediante la bsqueda de
retroalimentacin acerca de su desempeo, siempre que el supervisor
de los atributos de comportamiento para trabajar en lugar de un deseo
de hacer una impresin positiva (Lam, Juan, y Snape, 2007). Cultura
posible papel clave tambin en la forma en la playa grupo se le asigna
la membresa y cules de estos tres factores se da ms peso. En las
culturas de logro orientada, como la Estados Unidos y Alemania, los
individuos son evaluados en funcin de su rendimiento y logros y no en
su pasado o su pertenencia a determinadas castas (Trompenaars,
1994). Por lo tanto, se espera que los lderes seleccionar su bro engrupo bros sobre la base de la competencia, el rendimiento y
compromiso con la organizacin y no que basado en una relacin
personal. Cualquier otra cosa sera llamado el favoritismo y el
nepotismo. Como En consecuencia, las polticas formales de recursos
humanos y los procedimientos, as como el da a da las prcticas de
personal, en esas culturas se centran en la equidad, la igualdad de
oportunidades, y en la contratacin de aquellos que estn ms
cualificados para los puestos de trabajo en funcin de su personal
competencia. En las culturas de adscripcin, como muchos en el Medio
Oriente o Francia, una calidad superior cambio puede depender ms de
la capacidad del lder para confiar seguidores, que es probable que
basarse en cuestiones tales como la clase social y el nacimiento
(Trompenaars, 1994). Los conceptos de el nepotismo y el favoritismo
inapropiado de uno de cada grupo no se aplican fcilmente en ascriptiva y culturas colectivistas, donde la lealtad a la propia localidad, clan

o familia es el pri- preocupacin mary. En tales culturas, los gerentes

contratan a aquellos que conocen directamente o que 89
Pgina 53
90 PARTE I Bloques De Construccin En achievement- culturas
orientadas, tales como los Estados Unidos y Alemania, indivi- UALs se
evalan basado en su Perfor- mance y logros Ment ms que en ! thei
"pa:; t o su pertenencia a determinado castas. En adscriptiva Cuitu!
"es, como muchos en Oriente Medio son recomendados por otros que
conocen. Habilidades y competencias son secundaria a tales
recomendaciones personales. En Hong Kong, por ejemplo, los lderes
estn obligados a hacerse cargo de su propio pueblo primera (Adler,
1991). Malasios coloque un fuerte nfasis en la lealtad y la armona en
el grupo de trabajo (Kennedy, 2002). En muchas Medio Pases del Este,
incluidos los pases rabes y no rabes, como Mghanistan e Irn, los
lderes se rodean de familia y los miembros del clan que se puede
confiar y que son leales. Haciendo otro- sabio sera desleal a la
comunidad queridos e incluso tonto. En tales culturas, un lder sabio no
permite a los extraos en la in- grupo, por muy competente y
calificado que son. Outsiders e contratado para ayudar, pero el acceso
al grupo de se basa en comu- factores comu-. Estudios recientes
sugieren, adems, que cultura organizacional tura tambin puede
afectar la calidad de la LMX, con una mejor relacin barcos en cultivos
orientados al equipo (Erdogan, Linden, y Kramer, 2006). o Francia, un
highel "- intercambio de la calidad puede depender ms de la la
capacidad del lder para confiar seguidores, lo cual es probable que se
basa en temas como Sodal clase y el nacimiento. Evaluacin y
Aplicacin El inters en la teora LMX sigue siendo fuerte, con muchas
reciente extensiones y pruebas de su componente (por ejemplo,
Chattopadhyay, Tluchowska, y George, 2004; Lam et al., 2007). Varias
reas requieren ms aclaraciones. En concreto, los investigadores
ponen en duda la idoneidad de la teora, las mltiples medidas, y los
mtodos utilizados para probar los conceptos (para una revisin
detallada, ver Schriesheim, Castro, y Cogliser, 1999). Adicionalmente,
a pesar de la investigacin continua, los factores que conducir al
desarrollo de un grupo en contra de una relacin fuera del grupo que
necesite ms atencin. Algunas investigaciones sugieren que la
similitud en cuanto a la personalidad juega un clave papel temprano
en la relacin (Dose, 1999; Murphy y Ensher, 1999), mientras que
Perfor- mance importa ms el paso del tiempo (Bauer y Greene, 1996).
Ms necesidades de investigacin que se realizar en otras reas
tambin, incluyendo la identificacin de factores que afectan a la
desarrollo de la LMX, la evaluacin de la conveniencia de contar con
los dos grupos o las condiciones en las que se mueven los
subordinados de un grupo a otro, y exploratoria cin de los factores
culturales que puedan afectar a la decisin sobre quin pertenece a la
in- grupo. La investigacin sobre el impacto de la similitud de gnero

en el desarrollo de LMX, por ejemplo, producido resultados mixtos y

requiere ms aclaraciones (ver McAllister, 1995; Tsui y O'Reilly, 1989).
Los resultados de al menos un estudio en Mxico, sin embargo,
mostrar similitud de gnero que estar relacionado con reducir el
absentismo, especialmente en mujeres lderes (Pelled y Xin, 1997) y la
confianza ms alta (pelled y Xin, 2000). Desde un punto de vista
mdico y la aplicacin, el modelo LMX es atractivo. Cualquiera que
haya sido parte de una organizacin ha experimentado la sensacin de
estar parte de cualquiera de los en-grupo o el grupo de fuera. Muchos
han visto la partida de un bien querido director, que es reemplazado
con alguien que tiene su propio equipo. El movimiento rpido Ment de
que se siente en el grupo fuera del grupo de forma aguda. El concepto
de grupo y en- fuera del grupo tambin puede ser percibido como una
violacin de la norma de la igualdad (Scandura, 1999), que es muy
valorada en muchas culturas occidentales, entre ellos Estados Unidos.
Como plomo res, la mayora de nosotros podemos identificar nuestra
in-group (ver Autoevaluacin 3-3). Nuestra bro en grupo bros son las
personas en quienes confiamos. Son nuestros asistentes la derecha.
Podemos darles ninguna asignacin con confianza. Ellos hacer el
trabajo sin que tengamos que comprobar CAPTULO 3 Teoras
tempranas en ellos. Tambin sabemos los miembros de nuestro grupo
de fuera. Hacia algunos, nos sentimos neutrales; otros que no nos
gustan y pueden tratar de ser transferido. En ambos casos, los
individuos no lo hacen tener muchas oportunidades de interactuar con
nosotros, y que no se prestan con muchas oportu- lazos para
demostrar su competencia en proyectos visibles y clave. El desarrollo
de un intercambio individuo con los dems es una parte natural de
cualquier interaccin. Tal situacin puede ser altamente positivo para
una organizacin, lo que permite la identificacin de las personas
competentes y asegurar que alcancen organizacional metas. La
creacin de grupos en y fuera de grupos, sin embargo, tambin puede
ser altamente detrimen- tal, lo que lleva a los sentimientos y las
acusaciones de trato injusto (Scandura, 1999). Alan Cantn, presidente
de Adams-Blake Co., una empresa de software en California, enfrent
consi- obstculos rables en el desarrollo de un nuevo software cuando
tres de los cinco miembros equipo asignado a la tarea form una
amistad, una camarilla, y decidi excluir la otros dos miembros (Rich,
2005). Cantn abord el problema de frente deshacerse de el / outgroup improductiva en grupo que se form. La cuestin clave es la
base sobre la la que se forman tales relaciones. Los investigadores
sugieren que la compatibilidad personal y la capacidad de los
empleados son la base para la seleccin (Graen y Cashman, 1975). Por
desgracia, la realidad organizativa no siempre coincide con la teora.
La mayora de nosotros puede iden- ficar, o eran parte de, relaciones
LMX basado en positivo o negativo personal sentimientos,
estereotipos, o conflictos interpersonales. Muchos altamente

competente y cualificado empleados estn excluidos de de un lder

dentro del grupo basado en la aversin personal o organizacin la
poltica zacional. MTER todo, los lderes estn sujetos a errores
humanos al igual que el resto de nosotros. El abuso de poder (que se
examinan en el captulo 5) y la pertenencia a alguna alta direccin
equipos Ment (discutidos en el captulo 7) son ejemplos de los posibles
efectos negativos de en grupos. Ser capaz de trabajar con personas de
su confianza y estar de acuerdo y que comparten su visin para la
organizacin suena como una situacin ideal para cualquier lder, que
lo hara entonces no enfrentar argumentos y retrasos innecesarios. Las
decisiones se tomaran rpidamente y eficiente, se lograran y metas.
Esta situacin ideal es exactamente lo que muchos ejecutivos de alto
nivel tratan de establecer cuando seleccionan su equipo de alta
direccin y los miembros de su consejo de administracin. Recogen
gente de su confianza y pueden trabajar con. Los ejecutivos rara vez
consciente y voluntariamente eligen los miembros con los que tienen
grandes conflictos y diferencias. El objetivo es crear un equipo de un
equipo viable hecho por miembros de los grupos. Un ejemplo de la
importancia de ser parte de un equipo es el caso ya clsico de Michael
Ovitz, quien fue contratado para ser presidente de Disney y dispar 14
meses ms tarde, recibir un paquete de indemnizacin $ 140 millones
por su corto mandato. Durante el juicio de un demanda interpuesta por
un accionista de Disney contra CEO Michael Eisner para la compaa
perder recursos de contratacin y luego disparando Michael Ovitz,
Ovitz testificaron que desde el primer da, que se qued fuera de las
decisiones y socavada por el equipo directivo de Disney que no
inform a l (Holson, 2004a). Eisner, por su parte, declar que tena
que pasar demasiado tiempo en la gestin Ovitz (considerado uno de
los ms poderosos y xito cessful trapicheros en Hollywood cuando se
dirigan a la Agencia Creative Artists antes de llegar a Disney.): "Todos
los das yo estaba tratando de gestionar Michael Ovitz hice poco otra
cosa "(Holson, 2004b: C1). Eisner acus a Ovitz de" conducta noDisney-como " y de no encajar con el resto del equipo directivo. Eisner
cit un ejemplo de Ovitz tomar una limusina en vez de un autobs con
otros ejecutivos y afirma que Ovitz "Fue un poco elitista de los
miembros del reparto igualitario" (Holson, 2004b: C12). Aunque el caso
Ovitz-Eisner es mucho ms compleja que una relacin LMX, los pobres
91
Pgina 54
92 PARTE YO Bloques De Construccin relacin y el hecho de que Ovitz
bien no encajaba o no se le permiti ser parte de el grupo en el jug
claramente un papel en su despido de Disney, un factor que, a su vez,
era central en la demanda de los accionistas. La investigacin sobre
los patrones de amistad y la atraccin a otros indican que las personas
tienden a asociar con los que son como ellos, tienen antecedentes
similares, y compartir sus valores y creencias. Para contrarrestar este

sesgo potencial, Maggie Widerotter Guio de Comunicacin hace un

punto de tomarse el tiempo para buscar a los empleados que ella hace
no ver sobre una base regular. Ella necesita tiempo para salir de su
oficina e ir en un "len caza "(McCauley, 2000: 114). Ella dice:" Eso me
da la oportunidad de conectar con los empleados que normalmente no
hablo .... Siempre a pie de la experiencia tener algo aprendido: Tengo
una comprensin renovada de lo que estamos haciendo en mi empresa
"(114). 'IIfiI Sin un esfuerzo consciente para buscar a gente nueva, el
grupo en la mayora de los lderes incluye personas que son como
ellos, con orgenes y puntos de vista similares. Este homo geneidad en
equipos de alta direccin y los miembros del consejo llam la culpa
recientemente para muchos de los problemas en las empresas
estadounidenses. Gigantes industriales como Ford, AT & T, y IBM sufri
de la falta de iniciativa y la creatividad de sus mejores equipos de
gestin. Los miembros trabajaron bien juntos y caso omiso de las
aportaciones de los forasteros. Como un resultado, no pudieron prever
los problemas y las consecuencias de sus decisiones o inactivos cin.
La misma bsqueda de la homogeneidad tambin es visto como una
debilidad en el presidente George Crculo interno y administracin de
W. Bush y hacer su decisin en gran complejidad temas como la guerra
en Irak o el despido de fiscales federales. La facilidad, la comodidad, y
la eficiencia de trabajar con una cohesin en grupo son por lo general
debido a la similitud de sus miembros. Estas ventajas, sin embargo, a
veces son compensados por una falta de creatividad y toma de
decisiones limitada. En un caso ideal, no en grupo o fuera del grupo
debe existir. Todos los subordinados de un lder debe tener el mismo
acceso al lder y para proyectos y recursos. Los que no funciona bien
debe ayudar o se trasladaron fuera de la grupo completo. La realidad,
sin embargo, es diferente, y evitar la creacin de in-grupos y es difcil
fuera de los grupos. Una de las cuestiones clave se convierte entonces
en cmo se seleccionan los miembros que en cada grupo. Para la
relacin individual de ser productivo, los lderes deben seguir algunas
principios generales en la creacin en grupos y fuera de los grupos y
en la seleccin de su bro bership. Es importante sealar que estas
directrices se aplican principalmente a achievement- orientada en
lugar de las culturas de adscripcin: > - Escoja miembros de grupos
basados en la competencia y la contribucin a la organizacin. > Evaluar peridicamente los criterios para ser miembro de grupo y fuera
de grupo. > Asignar tareas a las personas con las habilidades ms
aplicables independientemente del grupo afiliacin. > Directrices
establecidas claros, relacionados con el rendimiento de la pertenencia
a grupos. > - Evite altamente diferenciada en grupos y fuera de los
grupos. > - Mantenga el fluido de miembros para permitir el
movimiento de entrada y salida de los grupos. > - Mantener diferente
en grupos para diferentes actividades. El concepto de cambio en la
interaccin liderazgo y la importancia de la relacin rela- entre los

lderes y sus seguidores se ampli y desarroll CAPTULO 3 Teoras

tempranas ms en un modelo ms reciente del liderazgo,
Transaccional-transformacional Liderazgo, cubierto con ms detalle en
el captulo 6. RESUMEN Y CONCLUSIN El enfoque cientfico para
comprender el liderazgo que se inici en la poca de la revolucin
industrial aadi rigor y los intentos de medicin precisa de otra
puntos de vista sobre el liderazgo ya existente. El primer mdem
enfoques centrado en el identificacin de los rasgos que distinguen los
lderes y seguidores. Aunque cierta No se encontraron rasgos que se
asocia con el liderazgo, no hay conjuntos simples de rasgos
consistentemente predijo que sera un lder eficaz. Debido a resultados
no concluyentes, investigadores centraron su atencin en los
comportamientos de liderazgo. Las dos categoras principales de la
iniciacin de la estructura y la consideracin se establecieron como la
direccin central comportamientos. El cambio de rasgos simples a
comportamientos simples todava no representan el proceso de
liderazgo compleja y, por lo tanto, no permiti a los investigadores a
hacer fuertes predicciones acerca de la efectividad del liderazgo. Las
primeras teoras que son la base del liderazgo moderno direccin de la
teora ya sea la forma en que los lderes utilizan los recursos o la
relacin entre el lder y el guiente inferior. Normativa Modelo Decisin
y Contingencia modelo de Fiedler consideran cmo el lder utiliza los
recursos que estn disponibles y proponen que el estilo del lder debe
ser adaptada a la situacin para lograr eficacia. Considerando que el
Modelo de Contingencia asume que el estilo del lder (LPC) est
determinada por rasgos internos y por lo tanto di- cil cambiar, se
apoya la Decisin Modelo Normativo en los estilos de toma de
decisiones que se supone que es aprender. Los dos tambin difieren en
los criterios que utilizan para el liderazgo efectividad. El modelo de
Contingencia analiza el desempeo del grupo; la Normativa Se centra
en la calidad Decisin Modelo decisin. Tal vez su contribucin ms
interesante cin de la aplicacin de liderazgo y la formacin es que
ambos modelos incluyen una serie de bien variables definidas que
pueden ser utilizados para mejorar la efectividad del liderazgo. Las
teoras basadas en relaciones se centran en la relacin entre el lder y
el seguidor. La Ruta-Meta teora propone que la funcin principal del
lder es eliminar los obstculos en el camino de los subordinados para
que puedan realizar su trabajo y para estar motivado y satisfecho. Los
modelos de atribucin consideran la forma en que una lder interpreta
informacin de rendimiento de seguidores. Los sustitutos de Modelo de
Liderazgo (SLM) explora situaciones en las que una relacin entre el No
es necesaria lder y los subordinados y se sustituye por individuo,
grupo, y orga- factores nizacional. Por ltimo, se centra el ldermiembro Exchange (LMX) Modelo sobre la relacin didica entre un
lder y cada seguidor y propone el concepto de en grupos y fuera de
grupos como el elemento definitorio de esa relacin. Todos los modelos

utilizan una vista de contingencia del liderazgo, y en todos ellos, la

comportamiento o estilo del lder depende de los requisitos de la
situacin. Aunque el concepto de tarea y la orientacin relacin sigue
siendo dominante, varias de los modelos consideran otros factores,
ampliando nuestra visin de liderazgo. Los la estructura y la rutina de
la tarea continan siendo factores de situacin clave, aunque otra
Tambin se introducen variables como la independencia seguidor y
madurez. Los modelos de contingencia del liderazgo que aqu se
presentan son la base de La teora actual de liderazgo y siguen
dominando el campo del liderazgo. Los 93
Pgina 55
94 PARTE YO Bloques De Construccin Mesa ) S 7 Comparacin de los
Modelos de contingencia tempranas de Liderazgo. Caracterstica
Basado en LPC motivacin; no cambiable Normativa de Decisiones
haciendo el estilo; puede ser cambiado., Lder comportamiento; puede
ser cambiado Suplentes Lder comportamiento; puede ser cambiado
Seguidor Caracterstica La cohesin del grupo La cohesin del grupo
Individual necesidad seguidor crecer Tarea Tarea estructura Disponible
informacin Claridad y routineness de la tarea Otro factores Posicin
poder Acuerdo con goles Tiempo Eficacia Criterios Grupo actuacin
Calidad de la decisin Seguidor satisfaccin y motivacin Grupo
cohesin Claridad de tarea; Organizacin Necesidad de la
disponibilidad de la cultura, lder informacin estructura, y procesos
Calidad de relacin con seguidor modelos difieren en los factores que
utilizan para describir el estilo o el comportamiento del lder y
elementos mentos de la situacin de liderazgo que son considerados
(Tabla 3-7). Para cada modelo, sin embargo, ya sea en la utilizacin de
recursos o en el intercambio y la relacin de los modelos de desarrollo,
la atencin se centra en el partido entre el lder y la situacin. La
amplia investigacin sobre los diversos modelos de contingencia,
aunque no siempre coherente y clara, dirigida a la amplia aceptacin y
establecimiento de el concepto de contingencia en el liderazgo.
Claramente, hay una mejor manera de conducir existe. El liderazgo
efectivo es una combinacin de y el partido entre el lder y el liderazgo
situacin nave. CAPTULO 3 Teoras tempranas LIDERAZGO Desafo LA
EN GRUPO SOLICITANTE Usted es un gerente expatriado enviado a
trabajar en la operacin de la India de su empresa. Como a instalarse
en una de sus primeras decisiones es contratar a un asistente de
gerente. Su eficiente director de la oficina, que ha sido de gran ayuda
a usted ya y ha estado con la com- Pany durante muchos aos, sugiere
rpidamente en uno de sus parientes, que, l le dice, sera perfecto
para el trabajo. Segn l, su primo acaba de graduar de la escuela de
negocios y, lo ms importante, es digno de confianza, leal, y con ganas
de trabajar y aprender. Su gerente de oficina le dice que su primo se
mostrar proximamente para presentarse. l le dice que usted no tiene
que ser molestado ms lejos y no tendr que perder el tiempo y el

riesgo que tiene un extrao poco fiable convertirse en su ayudante. l.

Cmo interpreta y explica las acciones de su gerente de oficina? 2.
Va a contratar el "primo"? 3. Qu factores cree usted debe
considerar antes de tomar su decisin? 95
Pgina 56
Captulo Temprano Therle Las personas que reciben en este mundo son
las personas que conseguir, y buscar circunstancias que quieren, y, si
ellos t puede encontrarlos, hacer therff '. George Bernard Shaw Un
mundo en forma de pretzel-necesita una teora en forma de pretzel.
-Fred FIEDLER Despus de estudiar este captulo; usted ser capaz de:
YO Idedntifyhe tres grandes eras en el estudio del liderazgo y sus
contribuciones a la moderna lide- ea. Explicar los mtodos, rsults,
deficiencias, y las contribuciones de los rasgos y la conducta enfoques
de liderazgo y determinar su impacto en los enfoques actuales.
Presentar la mayora. teoras tempranas significativas ofleadership y
sus implicaciones para la actual Teora y prctica de liderazgo. Los ros
de e estudio moderno de liderazgo se puede remontar a la industrial
occidental revo utlOn t en tuvo lugar al final de la centur
decimonovena Althou h estudiosos largo de la historia se centr en el
liderazgo del mod y. hg muchos h 'b' '. . , Approac ern al lder s Ip nngs
rigor cientfico a la bsqueda de respuestas. Ciencias sociales y
polticos y l manageent estudiosos intentaron, a veces con ms xito
que otros tiempos t IDERAZGO h . , 0 medir YO d . roug un vanety de
medios. En este captulo se revisa la historia de la moderna teora lideefa a.nd investigacin, y se esbozan las primeras teoras que se
encuentran la t ' o liderazgo moderno. unos iones UNA HISTORIA DE
LIDERAZGO MODERNA TEORA: TRES ERAS urante te indutril
revolucin, el estudio del liderazgo, al igual que la investigacin en
otra pets.o orgamzatlOns, se hizo ms rigurosa. En lugar de confiar en
la intuicin y un dSlPto de PRCTICAS cmmon, investigadores utilizaron
mtodos cientficos para entender y pre ea LCT ershlp eficacia
mediante la identificacin y medicin de las caractersticas de
liderazgo. 66 CAPTULO 3 Teoras tempranas La historia de la
aproximacin cientfica moderna para el liderazgo se puede dividir en
tres pocas generales o enfoques: la era rasgo, la era de la conducta, y
la era de contingencia. Cada poca ha hecho contribuciones distintas a
nuestra comprensin del liderazgo y con- contina para influir en
nuestra manera de pensar sobre el proceso. El Rasgo poca: finales de
1800 a mediados de 1940 La creencia de que los lderes nacen y no se
hacen domin gran parte de la tarde de nueve siglo XIX y la primera
parte del siglo XX. El libro de Thomas Carlyle Hroes Hroe y Culto
(1907), los escritos de William James (1880) acerca de los grandes
hombres de la historia, y el estudio de Galton (1869) Ofthe papel de la
herencia eran parte de una poca que puede ser caracterizado
racterizado por una fuerte creencia de que las cualidades innatas
moldean la personalidad y el comportamiento humano. En

consecuencia, se cree comnmente que los lderes, en virtud de su

nacimiento, eran dotado de cualidades especiales que les permiten
llevar a otros. Estos caracteriza especial cas se presume que
empujarlos hacia el liderazgo, independientemente del contexto. Los
contexto histrico y las estructuras sociales de la poca reforzaron an
ms este tipo de creencias proporcionando oportunidades limitadas
para la gente comn se convierta social, poltica, y lderes industriales.
La creencia en el poder de la personalidad y otras caractersticas
innatas fuertemente influenciada investigadores de liderazgo y los
envi a la caza masiva de liderazgo rasgos de buques ha sido posible
gracias al advenimiento de la personalidad y las caractersticas
individuales de Exmenes ing como IQ a principios del siglo XX. Los
principales cientos de supuestos rector de los estudios sobre los rasgos
de liderazgo era que si ciertos rasgos distinguen entre lderes y
seguidores, lderes polticos, industriales y religiosas existentes
entonces deben poseerlas (Para una revisin exhaustiva de la
literatura, vea Bass, 1990a). Sobre la base de esta hiptesis,
investigadores identificaron y observaron lderes y seguidores
existentes y recogidos informacin demogrfica y personalidad
detallada sobre ellos. Ms de 40 aos de estudio proporcionado poca
evidencia para 67 Ms de 40 aos de estudio proporcionaron poca
evidencia para justificar la afirmacin de que los lderes nacen y que el
liderazgo puede ser se explica a travs de uno o ms rasgos. Algunos
rasgos emergen como importante. Por ejemplo, mucha evidencia
indica que, en el promedio la edad, los lderes son ms sociables, ms
agresivo, y ms animado que otros miembros del grupo. Adems, los
lderes en general, son originales y popular y tienen un sentido del
humor. Cul de los rasgos ms son relevante, sin embargo, parece
depender de los requisitos de la situa- justificar la afirmacin que
nacen lderes y que el liderazgo puede ser explicado a travs de
cualquiera de los dos o una coleccin de acin. En otras palabras, ser
social, agresivo, alegre, original y rasgos. Algunos rasgos popular o
tener cualquier otra combinacin de rasgos no garan- no surgir como
tancia camiseta que una persona se convierta en un lder, y mucho
menos uno efectivo. del tanto Cual del rasgos son ms nente Debido a
los resultados dbiles e inconsistentes, el comnmente creencia
compartida entre muchos investigadores a finales de 1930 y principios
de 1940 fue que, aunque el papel rasgos playa en la determinacin de
liderazgo capacidad y eficacia, el papel es mnimo y que el liderazgo
debe ser visto como un fenmeno grupo que no puede ser estudiado
Vant, sin embargo, parece a depender de la requisitos de la situacin.
fuera de una situacin dada (Ackerson, 1942; Bird, 1940; Jenkins,
1947; Newstetter, Feldstein y Newcomb, 1938; Stogdill, 1948).
Estudios ms recientes en la dcada de 1960 y 1970 reforz estos
resultados al mostrar que factores como la inteligencia (Bray y Grant,
1966) o la asertividad (Rychlak, 1963) estn relacionados con la

efectividad del liderazgo, pero ellos solos no pueden dar cuenta de

gran parte de la eficacia de un lder.
Pgina 57
C hap t e Dif er.ence El que sabe de otros pueden ser aprendidas Pero
el que conoce a s mismo es ms inteligente. -LAoTsu y Rasgo Despus
de estudiar este captulo; usted ser capaz de: Explicar el papel de las
caractersticas individuales de diferencia en liderazgo. Describir la
diferencia entre los enfoques anteriores y actuales a los rasgos de
liderazgo. Discuta el papel caractersticas demogrficas juegan en el
liderazgo. Identificar el impacto de los valores en el liderazgo.
Presentar la relacin entre la inteligencia emocional y liderazgo.
Destacar el papel de los "Cinco Grandes" y otros rasgos de la
personalidad que son relevantes en el liderazgo. Entender las
diferencias interculturales en las caractersticas individuales de
diferencia. E ven una lectura rpida de la historia y la mitologa de
cualquier civilizacin hace evidente que Los lderes son considerados
especial. Sus caractersticas fsicas se describen en detalle, su
personalidades disecados, y sus acciones celebrados. Las largas listas
de rasgos y hazaas personales estn provistos. La informacin
detallada acerca de los anlisis y de los lderes de centrar nuestra
atencin en la persona. Eso representa una creencia comn de que los
lderes poseen algo de la ordenanza nario, algo dentro de ellos que los
hace dignos de nuestra atencin. Muchos creen que buenos lderes
tienen caractersticas naturales, innatos que los diferencian de los
dems. La mayora de nosotros puede producir una lista de las
caractersticas personales de los lderes efectivos. Los lderes son
valientes; muestran iniciativa y la integridad; son inteligentes,
perceptivos, dirigido a un objetivo, y as sucesivamente. Como
discutido en el Captulo 3, sin embargo, resultados de la investigacin
no apoyan claramente muchos populares sentar teoras acerca de las
caractersticas personales de los lderes. Los resultados de cientos de
estudios hacen no di un perfil especfico para los lderes. Rasgos solos
no identificar y definir los lderes. Cierto chacteristics estn
relacionados con el liderazgo, si no directamente relacionado con la
efectividad del liderazgo. En los ltimos aos, el inters en la
comprensin de las caractersticas individuales y per- personalidades
de los lderes ha resurgido con muchos estudios que une la
personalidad y otra estable 110 CAPTULO 4 Diferencias Individuales y
Rasgos caractersticas individuales de liderazgo (para una revisin, ver
Zaccaro, 2007). Muchos de los nuevos estudios de casos de y
entrevistas con lderes empresariales exitosos han vuelto a centrar la
atencin sobre el papel de estilo individual, antecedentes
demogrficos, rasgos de personalidad, habilidades y otras
caractersticas individuales en la comprensin de liderazgo. Por
ejemplo, Warren Bennis (1992), a travs de numerosas entrevistas y
observaciones, destaca lderes ' carisma y estilo personal y sus efectos

en las organizaciones. Otros ejemplos de la enfoque continuo en los

rasgos individuales son teoras de liderazgo carismtico (Conger,
1991), el liderazgo transformacional (Bass, 1985), y el trabajo de
Kouzes y Posner (1993, 1999) acerca de la credibilidad como el
corazn del liderazgo. La principal diferencia entre los enfoques
anteriores durante la Era Rasgo y los ms recientes es que los
investigadores ' enfoque ms complejo. La bsqueda no es
simplemente para un rasgo particular o una com- combinacin de
rasgos. En lugar de ello, los tericos modernos consideran la compleja
interaccin entre los rasgos, comportamientos y caractersticas
situacionales, como las expectativas de los seguidores. En este marco,
es importante entender el papel que varios personal caractersticas
pueden desempear en la determinacin de estilo de liderazgo y
comportamiento. En este captulo se analiza el papel de las
caractersticas individuales en el liderazgo por con- Sidering
caractersticas demogrficas, valores, habilidades, destrezas, y varios
de personalidad rasgos. Estas caractersticas individuales no
determinan qu tan efectivo ser un lder. Ellos, howver, no afectar la
forma en que los lderes piensan, se comportan, y los problemas de
enfoque y su interaccin con los dems. No solo caracterstica
individual es una medida directa de estilo de liderazgo, pero cada uno
puede permitir una mejor comprensin de una persona de bsica
enfoque y preferencias. ELEMENTOS DE LA DIFERENCIA INDIVIDUAL
CARACTERSTICAS Lo que hace a cada persona nica es una
combinacin de muchos factores, incluyendo la demo- las diferencias
grficas, fsicos, psicolgicos y de comportamiento. Ellos estn en el
centro de quienes somos. La Figura 4-1 muestra un marco para
entender las diferencias individuales y sus componentes complejos. La
herencia y el medio ambiente son los dos factores determinantes de
caractersticas individuales. La vista interaccionista sugiere que estos
dos determinacin nantes interactan para influir en el desarrollo de
esas caractersticas. Este punto de vista es ampliamente aceptado,
aunque los expertos debaten la influencia relativa de cada factor.
Hered- dad consiste en la piscina de un individuo de genes, el gnero,
la raza y el origen tnico, y crea una solucin pronta, y algunos
sugieren indeleble influencia en la personalidad (Keller et ai., 1992).
Aunque los estudios genticos establecer un vnculo entre la herencia
y alguna persona rasgos de personali-, la investigacin tambin
muestra que el medio ambiente nos afecta fuertemente. Influencias
incluir la ubicacin fsica, la familia, la cultura, la religin, la educacin,
y los amigos. Para entender las diferencias individuales, debemos
tener en cuenta la interaccin entre la herencia y el medio ambiente.
Las condiciones ambientales y sociales pueden reforzar patrones
genticos que influyen en la personalidad de un lder, como factores
culturales pueden, la educacin sistema cional, y la crianza de los
padres. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la gentica rasgos

tpicamente asociados con ser hombre se refuerzan an ms por las

normas sociales que alentar a los nios a ser competitivo y agresivo.
Del mismo modo, aunque los bebs femeninos tienden a desarrollar
habilidades de lenguaje antes que los hombres, los padres que hablan
ms a su las nias y las escuelas que esperan a las nias a ser
competentes en lenguaje reforzar an ms su 111
Pgina 58
112 PARTE YO Bloques De Construccin figura 41 Marco de las
diferencias individuales. habilidades verbales. Estos influcences
genticos y ambientales interactan y se reflejan ms tarde en la vida
en los estilos de liderazgo y comportamientos. Como se muestra en la
Figura 4-1, cuatro importantes caractersticas individuales de
diferencia pueden afectar estilo de liderazgo: factores demogrficos,
valores, habilidades y destrezas, y personalidad. Los factores
demogrficos como la edad y el origen tnico son las diferencias
individuales caractersticas que pueden afectar el comportamiento
individual y en cierta medida el estilo de liderazgo. Los valores son,
creencias y preferencias de larga duracin estables de lo que es
valioso y deseable (Rokeach, 1973). Los valores estn estrechamente
relacionados con la personalidad. Personalidad refiere con el carcter y
el temperamento de una persona, mientras que los valores son
principios que una persona cree. Al igual que los rasgos de
personalidad, valores guan la conducta de un lder y estn
influenciados por una combinacin de factores biolgicos y
ambientales (Zaccaro, 2007). Por ejemplo, lderes que tienen el valor
de "la honestidad es la mejor poltica" vvill intentan comportarse de
manera justa y honor y demostrar integridad en sus palabras y
acciones. Al igual que la personalidad, los valores son en forma
temprana en la vida y son resistentes al cambio. Los valores tambin
son influenciados en gran medida por la propia cultura. Dos diferencias
capacidades individuales relacionadas y papel habilidades-playa en el
liderazgo. Capacidad o aptitud, es un talento natural para hacer algo
mental o fsica. Este categora incluye cosas como la inteligencia. Una
habilidad es un talento adquirido que una persona se desarrolla en
relacin con una tarea especfica. Mientras que la capacidad es algo
estable en el tiempo, las habilidades cambiar con formacin y
experiencia y de una tarea a otra. No se puede entrenar 'LII lderes
para desarrollar una habilidad o aptitud, pero usted puede formarlos en
un nuevo liderazgo habilidades. Organizaciones, por lo tanto, reclutar y
contratar a lderes con ciertas habilidades y apti- tudes y luego
entrenarlos para adquirir las habilidades necesarias. Por ltimo, la
personalidad es un conjunto estable de CHAP'fER4 Diferencias
Individuales y Rasgos caractersticas fsicas y psicolgicas que hacen
que cada persona nica. Eso est hecho por un nmero de rasgos de
personalidad y es el producto de la interaccin biolgica y factores
ambientales. Aunque la personalidad es estable y tiende a permanecer

igual durante tiempo ya travs de las situaciones, no es rgida y puede

evolucionar gradualmente en el largo plazo. Adems, la personalidad
consiste en un conjunto de caractersticas en lugar de uno o dos
rasgos. Este conjunto se desarrolla en el tiempo y hace que el
individuo nico (McCrae, 1993). Mltiples Perspectivas el impacto de la
situacin Aunque las caractersticas individuales son, definicin,
estable, esta estabilidad no significan que los lderes no pueden
comportarse de maneras que son diferentes de su personalidad. 113
Un enfoque til es considerar una variedad de diferencias individuales
factores que explican ciertos aspectos de la conducta de una persona
en lugar de centrarse en cualquier rasgo. Lo ideal sera que, para
entender quines son las personas y lo que los hace nicos, uno
considerara posible aspectos de la personalidad, los valores, las
actitudes, los factores demogrficos, abili- lazos y habilidades, as
como las diversas situaciones que una persona se enfrenta (Avolio,
2007). Tal perspectiva integradora puede proporcionar una visin
amplia en una persona. Tenga en cuenta que aun cuando se considera
mltiples perspectiva tivas, las caractersticas de la diferencia
individual no dictan nuestra comportamientos. Idealmente, para
entender quines son las personas y lo que los hace nico, uno hara
considerar todos los posibles aspectos de la personalidad, valores,
actitudes, factores demogrficos, habilidades y destrezas como as
como los diversos Sita Cuando las situaciones proporcionan poca
orientacin y son vagamente estructura rado, las caractersticas
individuales de una persona puede tener un fuerte impacto (Barrick y
Mount, 1993; Mischel, 1973; Weiss y Adler, 1984). Cuando la situacin
ofrece fuertes comportamiento cues-seales que seal situa- una
persona se enfrenta. Tal integrador perspectiva puede pro- cionar una
visin amplia en una persona. nal qu comportamientos y las acciones
se espera y apropiado-sin embargo, la mayora de la gente
comportarse de acuerdo a esas seales, independientemente de sus
rasgos de personalidad u otro individuo caractersticas. Por ejemplo,
una organizacin altamente mecanicista y burocrtica con una cultura
fuerte, que establece normas detalladas y claras de comportamiento
no ser fomentar su gerentes para expresar su individualidad. En
contraste, un poco estructurada, orga- orgnica nizacin que ofrece la
autonoma permitir a los lderes de la latitud de experimentar y
mostrar sus diferencias individuales. Caractersticas individuales
proporcionan una gama Aunque las caractersticas individuales tienden
a ser estables, que la estabilidad no significa que la gente no puede
comportarse de maneras que sean incompatibles con su personalidad,
los valores, y actitudes. En su lugar, cada caracterstica proporciona
una zona de comportamiento de confort como pre tantes en la Figura
4-2. La zona de comodidad incluye una serie de comportamientos que
vienen tural ralmente y se sientan cmodos para llevar a cabo, ya que
reflejan las caractersticas individuales. Comportarse fuera de esa zona

es difcil, requiere prctica, y en algunos casos puede que no ser

posible. Aunque estamos a gusto en nuestro comportamiento zona de
confort, aprendemos y crecer moviendo a nuestras zonas de
incomodidad. Los comportamientos fuera de la zona de confort
desafiarnos y nos empujan a nuestros lmites. Por lo tanto, aunque es
difcil hacerlo, una herramienta de aprendizaje eficaz es mover fuera
de la zona de confort. El resto de la captulo presenta las variables
individuales de diferencia con el potencial de afectar el liderazgo o que
puede ayudar en la comprensin de los estilos de liderazgo, que
termina con la consideracin de varios rasgos de la personalidad.
Pgina 59
114 1 0 PARTE YO Bloques De Construccin Zona de malestar "- , \ \ ) "\ YO ( YO \ \ \ \ ) / \ \ \ ) ( YO Gama del Comportamiento Zona de
confort \ / ' ( YO YO YO / ' YO \ \ J ) ( YO YO \ \ J / YO YO \ \ Caractersticas
y comportamientos individuales. Zona de malestar Rasgos Revisited:
una nueva mirada a Lderes individual Caractersticas y
comportamientos Lder Aunque una fuerte evidencia de una relacin
consistente entre los rasgos especficos y la efectividad del liderazgo
es deficiente, el inters por comprender el caracterstico personal
ofleaders tics contina. En 1974, una revisin a fondo de los rasgos
(Stogdill, 1974), junto con otros hallazgos restablecido la validez de la
teora de los rasgos, la reactivacin de la investigacin en el tema. En
general, el nivel de actividad y la resistencia, clase socioeconmica, la
educacin, y la inteligencia, junto con una variedad de otros rasgos,
parece caracterizar lderes, y lderes especialmente eficaces. El papel
de las caractersticas de situacin, sin embargo, es Tambin reconoce
que da paso a la situacin de contingencia y se acerca a liderazgo.
Kirkpatrick y Locke (1991) han propuesto un enfoque moderno para
comprender de pie el papel de los rasgos en el liderazgo: varios rasgos
clave por s solos no son suficientes para hacer un lder, sino que son
una condicin previa para un liderazgo eficaz. Kirkpatrick y Locke lista
una serie de caractersticas que facilitan la adquisicin de un lder del
liderazgo necesario habilidades. Los rasgos clave son los siguientes: >
- Drive, que incluye la motivacin y la energa ) I> El deseo y la
motivacin para llevar > - Honestidad e integridad ) I> Auto confianza
> - Inteligencia > Conocimiento del negocio Algunos de los rasgos, a
saber, la inteligencia y la unidad, no se puede adquirir a travs de
formacin ing. Otros, como el conocimiento de la industria y la
confianza en s mismos, pueden ser adquiridos con el tiempo y la
experiencia adecuados. El rasgo de honestidad es una simple eleccin.
Estudios CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos de los gerentes
y lderes de otras culturas encontrado rasgos similares presentes en
xito lderes. Por ejemplo, exitosos empresarios rusos se caracterizan
por "hardware ambicin, energa sin lmites, y con ganas de la
capacidad de conduccin "(Puffer ,. 1994: 4).? Chi BSIA ESE ness
lderes valoran el trabajo duro y una reputacin impecable para

mtegnty. Bemg difciles de conducir hasta el punto de ser un adicto al

trabajo no es un rasgo poco comn en los Estados Unidos ejecutivos de
negocios tampoco. Las encuestas indican que el 60 por ciento de las
personas en alta ganancia empleos trabajan ms de 50 horas a la
semana; 35 por ciento ms de 60 horas a la semana (Armour, 2007).
Considere cmo muchos ejecutivos de negocios demuestran los rasgos
que Kirkpatrick 115A y Locke propone. Lisa Harper, consejero
delegado de Gymboree Corp., recuerda el momento en que se hizo
cargo de la empresa con la tarea de darle la vuelta: "Yo era un
apasionado de la las personas, el producto y el cliente ... "(Canabou,
2003a: 58). Keith Black- as, cofundador y CEO de Bristol Tecnologa,
cree que usted demuestra liderazgo nave cuando "est muy claro el
futuro y que va a llegar all" (60). Propietarios de pequeas empresas a
tener xito debido a su extrema confianza en su propia habilidades
(Wellner, 2004). Steve Jobs de Apple y Fumio Mitarai de Canon son
famosos por su unidad, energa, inteligencia y confianza en s mismo,
al igual que otros lderes empresariales, tales como Heidi Miller,
vicepresidente ejecutivo de JP Morgan Chase Hacienda y ridad ridad
Servicios, y Herb Kelleher, el famoso fundador de Southwest Airlines.
Goran Lin- dahl, el ex presidente ejecutivo del grupo de ingeniera
suizo-sueca ABB, era impulsado casi al punto de la obsesin de
mantener precios de las acciones de su compaa de alta (Tom- Linson,
2000). Otros lderes a desarrollar el conocimiento de su negocio. Meg
Whitman, CEO de eBay, hace un punto de viajar entrenador en lugar
de tomar el avin de la empresa. A ella le gusta llevar una camiseta de
eBay para que pueda hablar con la gente acerca de su experiencia con
ella empresa y reunir informacin (Dillon, 2004). Emilio Azcrraga Jean,
presidente del Grupo Televisa SA, la mayor compaa de medios en
espaol en el mundo, aprendi todos los detalles de la empresa
familiar cuando se hizo cargo de su padre enfermo (Kroll y Fass, 2007).
A travs de su intensa unidad y la motivacin, que reorient su
organizacin'S la cultura de la lealtad con el rendimiento para ganar
terreno en el mercado de Estados Unidos. Curiosamente, la integridad,
o falta de ella, es citado como un factor clave en el liderazgo. Muchos
ancdotas sobre la mala direccin contienen elementos de falta de
confianza, la deshonestidad y falta de voluntad de rendir cuentas por
parte de los lderes. El SCAN- corporativa dals de la dcada de 2000 se
incrementaron y renovaron la atencin en la importancia de la
transmisin transparencia y honestidad (Pagano y Pagano, 2004). Los
investigadores tienen GLOBE encontr que la integridad es una de las
pocas caractersticas de liderazgo culturalmente universales (Casa et
al., 2004), aunque otros estudios encontraron diferencias culturales en
willing- directivos ness para justificar comportamientos ticamente
sospechosas (Cullen, Parboteeah y Hoegl, 2004; Garibaldi de Hilal,
2006). Seguidores de todo el mundo se queja amargamente cuando los
lderes abusar de su confianza, mentir a ellos, o engaar a ellos. El

escndalo en el cante comida italiana cante Parmalat proporciona un

notable ejemplo de la deshonestidad flagrante. Calisto Tanzi, el El
presidente ejecutivo de la compaa, Fausto Tonna, su director
financiero, y otra superior ejecutivos, falsificaron las cuentas y
malversado millones de euros, lo que lleva a la com- de la quiebra y la
indignacin pblica compaa. Goran Lindahl, se mencion
anteriormente por su casi enfoque obsesivo, tambin fue duramente
criticado por tomar paquetes de jubilacin grandes mientras que la
compaa report prdidas. As como algunos rasgos son necesarias
para el liderazgo, que puede ser. wh.en perjudicial llevado a un
extremo (Kirkpatrick y Locke, 1991). Un lder Con demasiado dnve
Pgina 60
116 PARTE! Bloques De Construccin podra negarse a delegar tareas,
y un deseo de mucho poder puede trabajar en contra de un la
efectividad del lder (Bennis y Nanus, 1985). Por ejemplo, Michael
Eisner, el presidente de Disney, no fue capaz de aferrarse a varios
ejecutivos talentosos debido su necesidad de control y la incapacidad
para delegar, lo que deriv en parte de su unidad y la motivacin para
liderar. Estas caractersticas fueron culpados por la alta rotacin en
cima. Asimiento apretado de Eisner en el poder tambin provoc
agrias disputas con varios bordo bro bros, provocaron demandas de los
inversores, y fue uno de los factores que llev a la dimisin de Eisner
nacin (Holson, 2004a). Su reemplazo Bob Iger es conocido por ser
discreto, tranquilo, diplomtico, y de colaboracin, todas
caractersticas que careca Eisner (Steptoe, 2007). Propietarios de
pequeas empresas que estn muy impulsados cara a retos similares a
la hora de delegacin. Por ejemplo, Andrew Nadel, propietario de Pride
productos, un promocional y corporativa compa regalo: Liliy, hace de
todo, desde llamar a los clientes para el montaje de nuevo sillas de
oficina a s mismo, a pesar de que cuenta con una plantilla de cuidar
de muchas de estas tareas (Wellner, 2004). El enfoque actual de la
comprensin del papel de los rasgos de liderazgo sugiere que, como
muchos de nosotros creemos, los lderes estn dotados de hecho al
menos en algunas reas. Esos regalos y el talento por s solo, sin
embargo, no son suficientes. Experiencia, decisiones correctas, y la
exposicin Asegrese de las situaciones adecuadas son las claves para
permitir que esos dones florezcan. Las caractersticas demogrficas de
LDERES Un enfoque para la comprensin de las caractersticas
personales de los lderes es mirar sus caractersticas demogrficas.
Varios proyectos de investigacin teniendo en cuenta la democaractersticas grficas de quin tiene y obtiene el poder en los
Estados Unidos han dado resultados consistentes (por ejemplo, Mayo y
Nohria, 2006). Kurtz, Boone y Fleenor con- canalizado un tal estudio
exhaustivo de casi 800 ejecutivos de Estados Unidos en 1989 con
informacin interesante sobre antecedentes demogrficos CEOs. Todos
eran varones. Los mayora de los ejecutivos de su muestra eran

primognitos de los dos padres, las familias de clase media se

encuentra viviendo en el cinturn de la herrumbre. Cerca del 90 por
ciento estaban casados, con una mediana de edad de 58, y muchos
consideraban que ser religioso. El ochenta por ciento eran diestros;
que eran ms altos y fumaban menos de la poblacin general, y
tendan a ejercer una gran cantidad. Los CEOs fueron
considerablemente ms educados que la poblacin general cin, con el
47 por ciento que tienen ttulos de posgrado. La mayora estudiado en
universal pblica sidades, y muchos pagados por su propia educacin,
al menos en cierta medida. El resultado ms llamativo de este amplio
estudio es la homogeneidad de la ejecucin tivas, a pesar de algunas
diferencias entre industrias. Los investigadores Mayo y Nohria
encontrado resultados similares y la conclusin de que aunque la
educacin abre las puertas para diversa la gente para llegar a
posiciones de liderazgo y, aunque se ha avanzado en el nmero de
mujeres y personas de diversas nacionalidades en posiciones de
liderazgo, el plomo ruta lide- todava est influenciada principalmente
por lugar de nacimiento, la nacionalidad, la religin, la educacin, la
clase social, el gnero y la raza (Mayo y Nohria, 2006). Otros estudios
muestran ms el progreso, al menos en algunas zonas. Por ejemplo, un
estudio del gobierno de Estados Unidos indica que en 2002, las
mujeres posean el 28,2 por ciento de las empresas no agrcolas
(Lowrey, 2006). Los informes de la Centro para la Investigacin de la
Mujer de negocios indican, adems, que las mujeres poseen parte o la
totalidad de .... 46 por ciento de las empresas del sector privado
(Franklin, 2003). A pesar de que las mujeres y las minoras se han
abierto camino a muchos organizacin ciones en los Estados Unidos y
en otros pases, como hemos discutido en el Captulo 2, formal
liderazgo organizacional sigue fuertemente dominado por los varones.
A pesar de algunos cambios, los altos ejecutivos en los Estados Unidos
y tambin en muchas otras partes del mundo son todava un grupo
homogneo. La homogeneidad en el fondo demogrfica no
necesariamente conducir a enfoques similares en la gestin de un
negocio y que lleva seguidores. Eso tambin es poco probable, sin
embargo, para dar lugar a una gran diversidad de pensamiento y
enfoques para gestionar gestin. Aunque la homogeneidad puede ser
una fuerza si Se necesita la unidad de propsito, que puede ser una
debilidad donde se requiere la creatividad. Muchos estudios (por
ejemplo, Hackman, 1990; Nahavandi y Aranda, 1994) proponen que la
falta de apoyo de la alta direccin es un obstculo clave en la
implementacin de los enfoques de gestin innovadores. Con el offlux
estado actual de las organizaciones pblicas y privadas, la necesidad
de una diversa y innovacin vador enfoques es fuerte. Dada la
homogeneidad de los lderes empresariales actuales en el Estados
Unidos y alrededor del mundo, no es de extraar que esta innovacin
es alguien veces deficiente. La homogeneidad de los ejecutivos podra

ser uno de los factores que indican la necesidad de diversificar an

ms el liderazgo empresarial. VALORES Los valores son creencias
acerca de lo que es valioso y deseable a largo plazo. Son personaljudgments sobre lo que es correcto e incorrecto, bueno y malo.
Comprensin de los valores es importante que los lderes porque
afectan cmo conducen lderes. En esta seccin se examina sistemas
de valores, investiga cmo la cultura afecta a los valores, y considera
la interaccin entre los valores y la tica. Sistema de Valores y la
cultura Las formas en que una persona organiza y prioriza los valores
es el valor ma de esa persona tem (ver Autoevaluacin 4-1). Por
ejemplo, para una familia persona puede ser un centro de valor y una
prioridad en comparacin con otros temas, como la fe, de la carrera, y
relaciones sociales. Otras personas pueden valorar su carrera de ms
de su familia o poner su fe y la espiritualidad por encima de todo. Cada
uno de nosotros tiene un sistema de valores personales en torno al
cual damos prioridad a lo que ms valoramos. Algunas personas son
conscientes de sus valores y sus prioridades, mientras que otros no
estn claros acerca de sus propias prioridades y llegar a ser
conscientes de ellos slo cuando surgen conflictos. Sistema de valores
de cada individuo es nico, aunque los miembros de una misma familia
o la cultura pueden compartir ciertos valores fundamentales. Muchos
factor tores influyen en qu valores de un individuo son. En particular,
los investigadores han encontrado con- gnero consistente y las
diferencias culturales en los valores (por ejemplo, Golob y Bartlett,
2007; Schwartz, 2005). Por ejemplo, las encuestas "de las actitudes
polticas de los Estados Unidos consistente tently revelan lo que
algunos llaman la brecha de gnero, la diferencia en el sistema de
valores de hombres y mujeres. En los Estados Unidos, muchas mujeres
dan ms valor en la familia y las cuestiones sociales, mientras que los
hombres se centran ms en los problemas econmicos. En los EE.UU.
2004 elecciones presidenciales, aunque la brecha de gnero se redujo,
las mujeres todava colocan un alto valor en la seguridad. Estas
diferencias de valor se refleja en cmo votaron. Adicionalmente a las
diferencias de gnero, muchos sistemas de valores generacionales y
basados en la cultura di- conferencias tambin existe. Las dimensiones
culturales que se presentan en el Captulo 2 incluyen culturales
valores. Por ejemplo, el individualismo es tpicamente muy valorada en
industrializado occidental pases, mientras que el colectivismo es un
valor dominante en muchas culturas orientales. Lderes debe
comprender sus propios valores y los de sus seguidores y cmo
influyen estilos y comportamientos.
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118 PARTE! Bloques De Construccin Los valores culturales indican lo
que un grupo cultural considera importante, que vale la pena, y
deseable. Compartimos los valores de nuestra cultura. Los valores
culturales forman la base para sistema de valores individuales de un

lder. Est claro que no todo el mundo tiene los mismos valores
(Bigoness y Blakely, 1996). Por ejemplo, ciertos valores-equidad, la
honestidad, la frugalidad, copassion, y humildad, son universales. En
contraste, el valor de dignidad- individuo que se refiere a la colocacin
de enfoque en la unicidad, auto-control y auto-gobierno de individuos
es ms prevalente en los individualistas que en culturas colectivistas
(Anderson, 1997). La investigacin GLOBE, presentado en el Captulo 2,
indica que no todos culturas valoran los mismos rasgos en sus lderes y
que muchas caractersticas son culturalmente contingente aliado (Casa
et al., 2004). En general, la Eo-Americana culturas dentro de los
Estados Unidos, as como muchos otras culturas occidentales, el valor
de la individualidad. Como resultado, los lderes de estos tasa culturas
la realizacin personal y el reconocimiento altamente, y organizaciones
dirigidas a personas para recompensas y reconocimiento. Muestra de
la individualidad son bienvenidos, como lo demuestra el respeto que
muchas personas tienen para los empresarios. Por el contrario, las
culturas colectivistas colocan un mayor valor en la comunidad y un
valor ms bajo en el individuo. Por ejemplo, la Valor japonesa y la
recompensa conformidad al grupo. Los padres ensean a los nios a no
sobresalir o llamar la atencin sobre s mismos. El proverbio japons
"el clavo que sobresale cabo se martillado abajo "refleja el sistema de
valores de muchos japoneses, que creen que deben sacrificar el yo por
el bien de la colectividad. Los lderes son igualmente valorado por su
conformidad con el orden social tanto como su singularidad. Varias
culturas nativas americanas, como los navajos, tienen comparables
culturales valores. Navajos, que son una cultura colectivista horizontal,
devaluar el individualismo y destacndose en la propia comunidad y,
de hecho, considerar tal conducta inapropiada. Aprecian lderes
principalmente por su contribucin a su comunidad. Hofstede de otros
valores culturales de la evitacin de la incertidumbre, la distancia de
poder, y la masculinidad fur- Ther influyen en los sistemas de valores
de un individuo. Cuando una cultura enfatiza baja potencia disdistancia-como en Suecia, que es individualista, sino horizontales
lderes es probable que cooperar y evitar los smbolos de estatus y
jerarqua. Cuando la cultura es masculino, los individuos tienden a
enfatizar el honor y la autosuficiencia. El concepto de alta y bajo
contexto puede afectar an ms los valores. En las culturas de alto
contexto, tales como Mxico, flexin ing la verdad para preservar las
relaciones o proteger los sentimientos es mucho ms aceptado que en
las culturas de bajo contexto, como Alemania o Estados Unidos.
Diferencias Generacionales Adems de las diferencias culturales
nacionales, los tericos discuten los efectos de la edad, etnia, y otras
diferencias culturales de grupo en los sistemas de valores. La
investigacin sugiere que muchos personas de la generacin ms
antigua en los Estados Unidos creen que la generacin ms joven acin
no trabaja duro y carece de respeto por los lderes; los grupos ms

jvenes piensan que la sistema de valores de generacin de ms edad

es rancio e intil. Tabla 4-1 presenta algunas di- valor conferencias
basadas en la edad. Diferentes generaciones a menudo tienen
diferentes puntos de vista de lo que eficaz- tividad y eficiencia
significan. Las generaciones mayores consideran horas lealtad, trabajo
regular, y asistencia constante a ser primario. A menudo son menos
optimistas y menos confi- i! id.ent sobre su futuro (Tyson, 2002).
Generacin X y Millennials saltar de un trabajo a otro, trabajar en
turnos impares, se basan en la tecnologa, trabajar hasta altas horas
de la noche, y puede no considerar la traditiona18 horas da de trabajo
adecuado. Tienen una visin optimista de su futuro y son ms audaces,
un enfoque que se refleja, por ejemplo, en su CAPTULO 4
Diferencias Individuales y Rasgos Mesa 4a Las diferencias de valor
basados en la generacin I en los Estados Unidos. Generacin Clave
Sodal y Histrico influencias Sistema vaIor dominante Generacin GI,
60+ (Nacido 1 940s o antes) Criado por padres era de la depresin
palabra duro; frugalidad; patriotismo; en el periodo posterior a la
depresin o tica protestante del trabajo; respeto a alrededor de la
Segunda Guerra Mundial autoridad Beb boomers, 45-60 (nacidos
entre finales de 19405 y 19605) Criado por padres WW II; creci
durante Corea y Vietnam guerras; Asesinato de Kennedy; alunizaje;
rock Y roll y Woodstock; la energa de la guerra fra crisis Beb
Busters,Criado por los primeros hippies; puesto 35-45 (nacidos entre
era de Vietnam, Watergate los aos 1960 y 19705) Generacin
Generacin X, 25-35 (nacidos entre 1970 y 1980) Era pacfica; cada
del comunismo; Crisis de los rehenes de Irn; recesin y cambios
econmicos; Bill Clinton; Sida; MTV Millennials o Nexters Una gran
cantidad de atencin de los padres; Oklahoma menores de 25 aos
(nacidos despus de los atentados; 9 / II World Trade Cen- a mediados
de 1980) ataque ter; tiroteos en las escuelas; globalizacin lizacin;
George W. Bush; Internet y medios de comunicacin; conocimientos de
tecnologa No conformidad; idealismo; auto atencin; la desconfianza
de establecimiento; la felicidad y la paz; el optimismo; participacin
Los yuppies; Generacin "yo"; ambicioso; bienestar material; xito
impulsada; estresado El disfrute de la vida; hastiado; pestillo de clave
nios; familia monoparental; deseo por la autonoma y la flexibilidad;
auto la dependencia; la espiritualidad; la diversidad; equilibrar el
trabajo y la vida personal Flexibilidad; eleccin; socialmente conconsciente; experiencias significativas y el trabajo; la diversidad; logro;
tolerancia y apertura Fuentes: Parcialmente basado en NA Hira, "Usted
les plantearon, ya gestionarlos," Fortune, 28 de Mayo de 2007, 38 -: 43;ME Massey, "El pasado: Qu ests es donde estabas cuando"
(videograbacin) (Schaumberg, IL: Video Editorial, 1986); D J.
Cherrington, S.]. Condies, y]. L. Inglaterra, "los valores de edad y de
trabajo," Academia de ManagementJounial, septiembre de 1979, 617623. 119 inicialmente visin ms positiva de la guerra de Irak en 2002

(Tyson, 2002). Tecnologa ofrece otra brecha que los trabajadores ms

jvenes suelen ser impacientes con los trabajadores de ms edad '
percibida falta de experiencia en la tecnologa. Algunos, sin embargo,
creen que mientras los Mil- lennials pueden necesitar mucha atencin,
tambin son de alto rendimiento. Al describir el va- ues y
comportamientos de esa generacin, investigador generacional Bruce
Tulgan sugiere, "Caminan con ms informacin en sus cabezas, ms
informacin en su dedo consejos-y, por supuesto, tienen grandes
expectativas, pero no tienen las ms altas expectativas ante todo por
s mismos "(Hira, 2007). Una encuesta realizada a 66.000 personas en
todo el mundo por el Centro de Investigacin Pew para el La gente y la
prensa indica que las diferencias de valor generacionales son partifrecuentes cialmente en Europa Occidental, pero casi inexistente en
Asia, frica y Oriente Medio (Proyecto Pew Global Attitudes, 2004). Las
personas mayores en los Estados Unidos y Occidental Europa expresar
el orgullo ms nacional y estn preocupados por la globalizacin ms
que las generaciones ms jvenes en esos pases. Las generaciones
mayores tambin demuestran un
Pgina 62
120 PARTE I Bloques De Construccin fuerte sentido de superioridad
cultural, mientras que las generaciones ms jvenes se sienten menos
atados a su identidad cultural nacional. Cada individuo desarrolla un
sistema de valores diferente que da forma a las actitudes y
comportamientos. Los sistemas de valores, a su vez, afectan el
comportamiento tico en las organizaciones, un factor con
implicaciones crticas para los lderes. Valores y tica Un valor
relacionado con el liderazgo es tica. La tica es el concepto de
derecho de la persona y incorrecto. Dos vistas generales de la tica
son los puntos de vista relativistas y universalistas. Individuos con una
visin relativista de la tica cree que lo que est bien o mal depende
de la situacin o la cultura (Donaln, 1994). Un ndice recopilado por
Transparencia Internacional, una organizacin que utiliza un conjunto
complejo de datos para monitorear la corrupcin en todo el mundo,
muestra las diferencias nacionales distintas en comportamientos
ticos. En su ndice de 2006, Hait, Myanmar mar, Irak, Guinea y Sudn
fueron clasificados como algunas de las naciones ms corruptas;
Finlandia, Islandia, Nueva Zelanda, Dinamarca y Singapur fueron
clasificados como el menos corrupto (Trans- parencia Internacional,
2006). Los Estados Unidos ocupa 22 de los 163, detrs de la mayora
de West- pases ern y Canad. Para ilustrar, hombres de negocios en
muchos lugares consideran regalos, sobornos o comisiones ilegales
comportamiento aceptable en las negociaciones del contrato, aunque
estas actividades de lazos no son ticas e ilegales sobre la base de los
valores y las leyes de Estados Unidos. Una persona con una visin
relativista de la tica sera adoptar un enfoque "cuando en Roma, haz
lo que vieres". Es decir, una de EE.UU. gerente que se entera de que es

generalmente aceptado para sobornar funcionarios en Tailandia para

asegurar un contrato considerara sobornar a un comportamiento
aceptable y tico funcionario tailands. Tenga en cuenta que rara vez
es posible que los gerentes de empresas con sede en los Estados
Unidos a adoptar una visin relativista de la tica en situaciones de
negocios, simplemente porque las leyes estadounidenses prohben
cualquier forma de soborno en cualquier lugar en el mundo. Por el
contrario, una persona con una visin universalista de la tica cree que
toda activi- lazos deben ser juzgados por los mismos estndares,
independientemente de la situacin o de la cultura. Por ejemplo, un
gerente de la empresa petrolera estadounidense sera nombrar a un
gerente femenina a su funcionamiento Arabia ciones, con base en las
leyes estadounidenses de igualdad de oportunidades y los plinciples de
la diversidad cultural, a pesar de los problemas religiosos y culturales
que podra crear. Las cuestiones de valor y ticos que enfrentan los
lderes son muy complejas. Global y transversal cuestiones culturales
ms aadir a la complejidad. Por ejemplo, la investigacin de Triandis y
sus asociados (Triandis et al., 2001) indica que el colectivismo tiende a
estar relacionado con mayor uso del engao en la negociacin, as
como los niveles ms altos de culpabilidad despus de usar engao.
Particularmente, los coreanos y los japoneses sienten considerable
culpa y la vergenza despus mediante engao. Por otra parte, sobre
la base de lo que es un valor de la cultura, los individuos dentro de ese
la cultura puede mentir por diferentes razones, como la proteccin de
su privacidad en el caso de los Estados Unidos o en beneficio de los
miembros de la familia en el caso de los samoanos (Aune y Waters,
1994). Otra investigacin, comparando Estados Unidos y Hong Kong de
China, muestra diferencias interculturales en las actitudes hacia el
incumplimiento de contrato (Kickul, Lester, y Blgica, 2004).
Empleados de los Estados Unidos respondieron ms negativamente a
las infracciones de contratos intrnsecos (por ejemplo, la autonoma)
por donde se presentan niveles ms bajos de satisfaccin en el trabajo
y compromiso. Los chinos de Hong Kong estn aceptando menos que
los trabajadores estadounidenses de viola- ciones de violacines
contrato extrnsecos (por ejemplo, formacin orjob salario), pero ms
tolerante de li <violacines de contrato intrnseco. Los investigadores
atribuyen las diferencias a la Chi- valor confuciana nese para preservar
la armona en comparacin con el valor de los EEUU de el xito
individual. Pero otra investigacin muestra que los diferentes factores
motivan a los gerentes CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos
en diferentes culturas (Mathur, Zhang y Meelankavil, 2001), y los
factores que determinar el compromiso de trabajar depende en cierta
medida de los valores culturales (Andolsek y 3tebe, 2004), lo que
sugiere un fuerte vnculo entre la cultura y los valores. Debido a las
diferencias interculturales e individuales complejas de valores, manejo
de cuestiones ticas y de valor impulsada seguirn siendo una parte

importante de cada manager'sjob. Captulo 6 revisar varios enfoques

nuevos para el liderazgo que tienen en cuenta los valores que en el
ncleo de liderazgo. ABIUT1ES y habilidades Gran parte de la
investigacin a principios de caractersticas de liderazgo centrado en el
establecimiento de plomo ERSHIP habilidades. Aunque los lderes
claramente deben tener algn habilidades, competencias, y
habilidades, estas caractersticas no tienen altas correlaciones a la
efectividad del liderazgo (Para una revisin de las primeras
investigaciones, vea Bass, 1990a). Inteligencia en sus diversas formas
y las habilidades tcnicas, interpersonales y cognitivas han sido objeto
de especial atencin. Inteligencia 121 La inteligencia es una de las
caractersticas ms utilizadas para describir los lderes y es a menudo
incluido en las discusiones sobre el liderazgo (Sternberg, 2007). Eso es
claro que el com- tarea compleja del lder requiere de una persona con
la capacidad cognitiva para recordar, recopilar y integrar la
informacin, analizar problemas, desarrollar soluciones, y evaluar
alternativas, todos los cuales estn relacionados con las definiciones
tradicionales de inteligencia. Para la mayora, la inteligencia es un
factor en el liderazgo; sin embargo, vnculo real entre la inteligencia y
la eficacia est nada claro (Rubin, Bartels y Bommer, 2002). Las
correlaciones varan y muchos estudios sugieren que el enlace es
relativamente dbil (para una revisin de investigaciones anteriores,
ver Bass, 1990a). Hasta la fecha, slo una teora del liderazgo, el
modelo de recurso cognitivo (Fiedler y Garca, 1987a, b), se ha
utilizado la inteligencia explcitamente como un factor. Descripciones
de la relacin entre la inteligencia general y liderazgo indican que es
un importante aspecto del liderazgo (Cornwell, 1983; Seor, De Vader
y Alliger, 1986). La relacin- nave, sin embargo, puede ser moderado
por muchos factores. Por ejemplo, al ser competencia tienda es
importantes, lderes que son ms inteligentes que podra hacerlo
mejor, pero en situaciones que requieren habilidades interpersonales,
la inteligencia general podra no ser suficiente. El nivel de liderazgo
tambin puede ser un factor. Particularmente, la intuicin puede ser
especialmente importante para los lderes en los niveles organizativos
superiores. Adems, algunos programas de investigacin tempranas
que puede existir una relacin curvilnea entre la inteligencia y
liderazgo (Ghiselli, 1963). Esos individuos, ya sea con puntuaciones
bajas o altas tienen menos probabilidades de ser eficaces y lderes de
xito. Ambos, por diferentes razones, podran experimentar
dificultades com- municating con sus seguidores y motivarlos para
lograr la tarea. Considere a Scott Rudin, productor de pelculas de xito
como Diario de un escndalo, falta de Launch, esposas Stepjord, y
Clueless. Algunas de las personas que trabajan con l considere Rudin
para ser "uno de los chicos ms inteligentes y astutos e ingeniosos que
he conocido" (Carvell, 1998: 201). l es brillante y creativo, y muchos
admiran su obra, pero su la inteligencia y la creatividad no son

suficientes y no solamente sus cualidades conocidas. Rudin es famoso

por su arrebato de fuego, lanzando telfonos y equipos de oficina,
indignante demandas, y en el terreno de tiro y re-contratacin de
asistentes por algunas cuentas 250 en un Perodo de 5 aos (Kelly y
Marr, 2005). Como uno de los ex ayudantes de Rudin afirma: "Creo que
la gente que trabaja all, la mayora de ellos lo odian. Nadie le gusta.
Todo el mundo est
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122 PARTE YO Bloques De Construccin miserables "(Carvell, 1998:
201). Rudin simplemente sugiere," Los muchachos de piel fina no lo
hacen gusta. Las personas de piel gruesa ... entienden que estoy
trabajando tan duro como ellos " (Kelly y Marr, 2005). Incluso su
mentor, Edgar Scherick, se refiri a su protegido como "Scott Rude."
Como ilustra este ejemplo, ser inteligente no es suficiente para ser un
lder eficaz. Muchas otras caractersticas juegan un papel importante.
En el caso de Rudin, su alto nivel de inteligencia y la creatividad no se
corresponde con su capacidad para relacionarse con los dems.
InteHigence Prctico y Emocional En los ltimos aos, otras
perspectivas se han aadido al concepto de inteligencia. En lugar de
centrarse principalmente en las habilidades de memoria y analticos,
varios investigadores tienen sugiri que la posibilidad de trabajar bien
con otros o tener las habilidades necesarias para tener xito en la vida
son cort'fponents importantes de la inteligencia. Investigador Robert
Sternberg y su colegas introdujeron el concepto de inteligencia
prctica para hacer frente a los tipos de habilidades y atributos que la
gente utiliza para resolver los retos cotidianos que pueden enfrentar
(Headlund et aI., 2003; Sternberg, 2002a; Sternberg et aI., 2000). Las
personas con este tipo de inteli- gencia, ya sea cambiar su
comportamiento para adaptarse al medio ambiente, manipular el
ambiente Ambiente, o encontrar un nuevo entorno (Sternberg, 2007).
Sternberg propone adems un modelo de liderazgo, de WICS, que
integra, la sabidura, la inteligencia y la creatividad en un ma sistemas
enfoque de poner la inteligencia en los rasgos del centro ofleadership
(Sternberg, 2003). Aunque el concepto ha recibido cierta atencin, la
investigacin sobre su relacin con el liderazgo es an escasa (por
ejemplo, ver Hedlund et aI., 2003). Peter Salovey y John Mayer (1990)
acu el trmino inteligencia emocional (EI, o EQ de cociente
emocional) para describir el aspecto social e interpersonal de
inteligencia. Mientras que la inteligencia general, se define en trminos
de mental y cognitivo habilidades tivos, algunos sostienen que la
capacidad de relacionarse interpersonalmente contribuye otra tipo de
inteligencia (ver Goleman, 1995, 2004). La capacidad de interactuar
bien con seguimiento res, satisfacer sus necesidades emocionales y
motivar e inspirar a ellos es otra clave para liderazgo efectivo. Tabla 42 resume los cinco elementos de la IE / EQ. Los individuos con alta IE /
EQ estn en contacto con sus emociones y demostrar autogestin en

su capacidad de controlar sus estados de nimo y sentimientos de

manera productiva y Mesa 41 Los componentes de la inteligencia
emocional. Componente Conciencia de s mismo La autorregulacin
Automotivacin La empata por los dems Interpersonal y habilidades
sociales Descripcin Estar al tanto y en contacto con sus propios
sentimientos y emociones Ser capaz de manejar diversas emociones y
estados de nimo sin negar o suprimirlos Ser capaz de mantener una
actitud positiva y optimista Ser capaz de leer las emociones de los
dems con precisin y ponerse en su lugar Tener las habilidades para
construir y mantener relaciones positivas con otros Fuente: "Qu hace
que un lder" En base a D. Goleman, Harvard Business Review, 82, no.
1 (2004): 82-91; y D. Goleman, Boyatzis RE, y A. McKee, Primal
Leadership: Al darse cuenta del poder de la Inteligencia Emocional
(Boston:Harvard Business School Press, 2002). -, ----- ------ - --- ------ -, - - --- -, - CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos en mantenerse
motivado y centrado, incluso cuando se enfrentan a obstculos.
Pueden calmar ellos- mismos cuando est enojado y mantenerse
equilibrado. Tambin son capaces de leer las emociones de los dems,
se sienten empata por ellos, y se puso en su lugar. El ltimo
componente de la IE / EQ es tener la capacidad de desarrollar
relaciones interpersonales productivas y positivas a travs de la
comprensin, la resolucin de conflictos y negociacin (Goleman,
1998; ver Auto Evaluacin 4-2). Goleman sugiere que la IE / EQ es
importante en el liderazgo debido el aumento del uso de los equipos, la
globalizacin y la necesidad de mantener seguidores talentosos
(Goleman, 1998). Como resultado, en los ltimos aos, los
investigadores han considerado el enlace entre la IE / EQ y liderazgo
(para una revisin, vase Humphrey, 2002). Muchos tienen explorado
la relacin entre la IE / EQ y el liderazgo transformacional; ese tema
est cubierto en el Captulo 6. Algunos estudios muestran que la IE se
relaciona positivamente con la actitud hacia el cambio (Vakola, Tsausis
y Nikolaou, 2004). Otros se han centrado en el papel la empata juega
en el liderazgo, lo que sugiere que es un buen predictor de liderazgo
gencia gencia en equipos (Wolff, Pescosolido y Druskat, 2003). Aunque
puede ser evidente que la capacidad del lder para entender
seguidores es un componente de la relacin de orientacin cin y
consideracin comportamientos (Kellett, Humphrey y Sleeth, 2002), la
empata tambin desempea un papel en los comportamientos de
tarea orientada del lder (Wolff et aI., 2003). Especficamente, lderes
que muestren empata son ms capaces de guiar a sus seguidores en
todo un reto tareas, ya que pueden reconocer patrones y coordinar las
actividades de grupo. 123 La capacidad de un lder para auto-regular y
gestionar sus emociones, otra composicin componente de la IE,
tambin afecta a los seguidores. La investigacin realizada por
Newcomb y Ashkanasy (2002) indi- cates que lo entrega un lder un
mensaje puede ser ms importante que el contenido de el mensaje.

Cuando los sujetos de su estudio utilizaron positivo facial . . . La

capacidad de interactuar expresiones, que se calificaron ms alto que
cuando utilizaron negativos bien con los seguidores, expresiones, lo
que llev a la sugerencia de que el liderazgo es una emocin satisfacer
su emocional proceso cional en un papel de liderazgo clave es la
gestin de necesidades y motivar emociones. Adems, la investigacin
en psicologa sobre cmo la gente nd inspirarlos experiencia de la
emocin (por ejemplo, Gohm, 2003) vincula a las capacidades a i5
anoher llave a. . . . leaderslup eficaz. regular el estado de nimo y de
hacer juicios, una vez ms la emphaslzmg potencialmente roles fuertes
emociones pueden jugar en el liderazgo. El psiclogo Daniel Goleman
afirma: "Las reglas para el trabajo estn cambiando, y estamos todo
ser juzgados por una nueva vara de medir, y no slo lo inteligentes que
somos y lo tcnico habilidades que tenemos, que los empresarios ven
como dados, pero cada vez ms por lo bien que manejamos nosotros
mismos y unos a otros "(Fisher, 1998: 293). A pesar de la competencia
y cognitivo capacidad, es decir, la inteligencia puede ser tradicional
claves para el xito cuando se trabaja solo, el liderazgo requiere
interaccin exitosa con los dems y la capacidad de motivar ellos para
lograr las metas. Por lo tanto, la IE / EQ es un factor central en varios
liderazgo procesos, particularmente en el desarrollo de liderazgo
carismtico y transformacional barco, donde el vnculo emocional entre
lderes y seguidores es imprescindible. Ser capaz de empatizar con los
seguidores puede permitir adems un lder para desarrollar seguidores
y crear un consenso. Algunos investigadores sugieren que contribuye
de inteligencia emocional al liderazgo eficaz porque un lder
emocionalmente inteligente se centra en los seguidores, en inspirar a
ellos, y en el entusiasmo en desarrollo (George, 2007). Mientras que
los lderes con un alto coeficiente intelectual de plomo con la cabeza,
los lderes con un alto contenido de plomo / EQ IE con su corazn y
hacer frente a las necesidades emocionales de sus seguidores. Ken
Chenault, CEO de American Express (Amex), uno de los pocos Mrican
Lderes estadounidenses de las compaas Fortune 500 en los Estados
Unidos, es capaz de ganar su
Pgina 64
124 PARTE YO Bloques De Construccin Aplicando Qu Aprendes
Desarrollando su EQ La conciencia y el desarrollo de El elementos / EQ
puede ser una herramienta til para el desarrollo personal. Aqu
algunas reas para trabajar en: El trabajo en el control de su
temperamento y su estado de nimo; mantener la compostura,
positivo, y tacto cuando se enfrentan a situaciones difciles. "Aprenda
acerca de sus fortalezas y debilidad nesses tomando autoevaluaciones,
engag- ing en la reflexin honesta, y la bsqueda y escuchar los
comentarios. .., Mantenga un diario para el seguimiento de sus
sentimientos y comportamientos. Busque la ayuda de un amigo,
compaero de trabajo, o mentores para ofrecerle retroalimentacin.

"Admita sus errores y aprender de ellos. Mantente fiel a su palabra y su

compromiso mentos; integridad es una eleccin. Predicar con el
ejemplo. .. Establezca metas desafiantes y estar dispuesto a trabajar
duro para alcanzarlos. * Construir relaciones con los dems y
desarrollar su red. e Practica la escucha activa y prestar atencin a los
que te rodean; estar preocupado por su bienestar y sus sentimientos.
la confianza de los empleados y construir cohesin en parte a travs
de su empata y la capacidad de expresarse sus emociones. Se le
describe como discreto, modesto y sin pretensiones, con calma calidez
y un estilo que hace que la gente quiere estar en su equipo (Schwartz,
2001). l cree que a pesar de los aspectos racionales de liderazgo son
esenciales, los valores son los que hacer un lder. l dice, "lo que he
visto en las empresas a travs de mi carrera es que si usted no est
claro de quin eres, de qu es lo que defendemos, y si usted no tiene
valores slidos, que se van a ejecutar en su carrera por un precipicio '
(Knowledge @ Wharton, 2005). MTER AmEx fue expulsado de su sede
de Manhattan por el 11 de septiembre terro- ataques ist, Chenault
mudaron a una oficina sin ventanas estrechas con la edicin estndar
fur- niture. Al dirigirse a los empleados AmEx durante una reunin de
cabildo abierto empresa despus del 11 de septiembre, expres
abiertamente sus emociones, abraz-pena afectada empleados, y
declar: "Yo represento a la mejor compaa y las mejores personas en
el mundo. De hecho, t eres mi fuerza, y yo te amo "(Byrne y
Timmons, 2001). Tom Ryder, quien compiti con Chenault para el
AmExjob superior, dijo: "Si usted trabaja alrededor l, te sientes como
que haras cualquier cosa para el hombre "(Schwartz, 2001: 62). Para
Chenault, integridad, coraje, ser un jugador de equipo, y en desarrollo
de personas son bases para convertirse en un lder; todos son
elementos de la inteligencia emocional. Debido al potencial de la IE /
EQ para abordar un aspecto importante de liderazgo, muchas
organizaciones estn descubriendo que el desarrollo de la IE sus
directivos puede conducir a una mayor actuacin. Danny Myers, dueo
de varios restaurantes de gran xito en Nueva Ciudad de York,
incluyendo el Union Square Cafe y Gramercy Tavern, y que ha escrito
un libro sobre la entrega de un servicio de primera clase (Meyer,
2006), cree que el secreto de su lll. el xito es que l mismo ha
SUlTounded con personas que tienen ecualizadores ms altos que un
CI. l busca personas que tienen calor natural, el optimismo, la
inteligencia y la curiosidad. Del mismo modo, educacin de negocios
que, durante muchos aos, enfatiz analtico y orientado a los
nmeros habilidades est cambiando un poco de atencin al desarrollo
de las habilidades interpersonales. Bien respetado MBA , C = _______ ,,
__ ___ ___ _ __ _ CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos 125
los programas de la Universidad de Pennsylvania Wharton Business
School, de la Universidad de Chicago y la Escuela de Negocios Haas de
Berkeley estn haciendo hincapi en el trabajo en equipo y la

enseanza de escu- Tening habilidades principalmente en respuesta a

las necesidades de los empleadores a contratar a las personas que
tienen este tipo de habilidades (Fisher, 2007). Creatividad La
capacidad de un lder para ser creativo es cada vez ms importante,
dada la incertidumbre que muchas empresas se enfrentan.
Creatividad, tambin conocido como el pensamiento divergente o
lateral pensando- es la capacidad de combinar o vincular las ideas en
las nuevas maneras de generar novedosa y alternativa til nativos
(Sternberg, 2007). El pensamiento lateral se centra en alejarse del
lineal enfoque propugnado por la toma de decisiones racional (De
Bono, 1992). Donna Kacmar, arquitecto director de Arquitectos Works
Inc. en Houston, Texas, ve a la creatividad como "nuevo posibilidades
de lo que podra considerarse problemas mudos o mundanas
"(Underwood, 2004: 44). Patrick Le Qument, jefe de diseo fabricante
de automviles francs Renault, se le atribuye con muchos de
vanguardia de la compaa y altamente inusuales diseos. l cree que
ser original es la clave de su creatividad, afirmando que "vale la pena
alienar la mayor parte de su Customs clien- si usted puede hacer el
resto te amo "(Wylie, 2004a: 90). Debido a que la creatividad es un
proceso complejo, los esfuerzos creativos lderes tambin es una
actividad muy compleja. La creatividad es un componente necesario
de liderazgo porque los lderes son a menudo espera que el desarrollo
de nuevas ideas y direcciones que otros seguirn. Los lderes creativos
escuchar con atencin a todas las fuentes, sobre todo a las malas
noticias, con el fin de saber dnde est el siguiente problema est
surgiendo. Ellos valoran la informacin subjetiva y objetiva. Convierten
hechos, percepciones, sentimientos viscerales e intuiciones en realidad
haciendo audaz y decisiones informadas. Otros factores que se
consideren importantes son el modelado creativo y comportamientos
no convencionales, la delegacin, la vigilancia del proceso, y que
muestran seguidores cmo su trabajo afecta a la organizacin
(Basadur, 2004). Los lderes creativos no deben Slo ser creativos,
pero tambin tienen una considerable experiencia tcnica para guiar a
sus seguidores a travs de los desafos de la toma de decisiones
creativa (Mumford y Licuanan, 2004). Los lderes creativos
normalmente comparten cuatro caractersticas (Sternberg y Lubart,
1995): l. La perseverancia en la cara de los obstculos y confianza en
s mismo. Los individuos creativos perseveran msfrente a los
problemas y tienen fuertes creencias en la correccin de sus ideas. 2.
La disposicin a tomar riesgos. Los individuos creativos tienen
moderados a altos riesgos en lugar deriesgos extremos que tienen una
gran posibilidad de fallar. 3. La voluntad de crecer y apertura a la
experiencia. Los individuos creativos estn abiertos a experienciasy
estn dispuestos a probar nuevos mtodos. 4. La tolerancia de la
ambigedad. Los individuos creativos tolera la falta de estructura y no
tener clara respuestas. Como esta lista sugiere, los lderes creativos

tienden a tener confianza en los caminos que seleccionan y estn

dispuestos a asumir riesgos cuando otros se dan por vencidos.
Tambin se centran en el aprendizaje y estn dispuestos ing a vivir con
la incertidumbre de llegar a sus metas. Al igual que con cualquier otra
caracterstica, la entorno de la organizacin puede tener un gran
impacto en lo que la creatividad florezca (Zhou y George, 2001).
Algunos sugieren que las personas creativas toman la decisin de ser
creativos cuando se enfrentan a problemas difciles (Sternberg,
2002b). Curiosamente, algunas investigaciones sugiere un vnculo
entre la IE de un lder y la capacidad de animar a los seguidores a ser
creativos (Zhou y George, 2003). Debido a que la creatividad es un
proceso emocional, gestin emociones y pueden jugar un papel
positivo en el proceso de la creatividad. Teresa P, mabile, jefe de
Pgina 65
126 '" PARTE YO Bloques De Construccin la Unidad de Gestin
Empresarial en Harvard Business School, cree que creacin atividad no
es slo el dominio de la gente creativa, pero requiere de experiencia,
talento y motivacin para empujar a travs de los problemas. Tambin
sugiere que la gente es menos creativa cuando sienten la presin del
tiempo, el miedo o las presiones competitivas intensas (Breen, 2004).
Habilidades La investigacin sobre las habilidades de liderazgo es
mucho ms clara y concluyente que que en la capacidad de liderazgo.
Las habilidades de liderazgo se dividen en tres categoras: tcnica cal,
interpersonal y conceptual (Tabla 4-3). Como lderes y gerentes se
mueven hacia arriba en su organizacin, confan menos en la tcnica
habilidades y cal increasily en las habilidades interpersonales y
conceptuales. Empresa OP, directores de las escuelas, o los
administradores de hospitales no tienen que ser capaces de realizar
Vanous puestos de trabajo en detalle. Ellos, sin embargo, debe ser
capaz de negociar con xito y eficacia y gestionar diversas relaciones
interpersonales dentro y fuera de la organizacin. Por otra parte, los
altos ejecutivos ms de los lderes de menor nivel y gerentes necesitan
leer y analizar sus entornos internos y externos y tomar decisiones
estratgicas que requieren considerables habilidades para resolver
problemas. El impacto de la capacidad y las habilidades en el liderazgo
depende en gran medida de la situacin. Los factores situacionales,
tales como el tipo de organizacin, ofleadership nivel, habilidad dad y
las necesidades de los seguidores, y el tipo de tarea en cuestin, toda
influencia qu habilidades y lderes de habilidades se necesitan para
ser eficaz. Adems, aunque las habilidades pueden ser aprendidas y
puede afectar el comportamiento de un lder, la investigacin sugiere
que un tiempo de retraso se produce entre aprendizaje ing habilidades
y su plasmacin en la conducta real (Hirst et aI., 2004) RASGOS DE
PERSONALIDAD RELEVANTES Aunque una revisin de la investigacin
rasgo temprano, se resume en el Captulo 3, indica que no rasgos
especficos pueden predecir quin se convertir en un lder o lder que

ser efectiva, rasgos hacen papel playa en el liderazgo de varias

maneras (para una revisin, ver Zaccaro, 2007). En primer lugar, como
se explica en el captulo 3, los investigadores han identificado algunos
rasgos que son con- consistentemente asociada con el liderazgo. En
segundo lugar, la personalidad de un lder influye en su preferencias,
estilo y comportamiento. En tercer lugar, la personalidad puede afectar
a la facilidad con la que un lder aprende habilidades y es capaz de
ponerlas en prctica. Tabla 4-3 Habilidades de Liderazgo.Habilidades
Categora Habilidades tcnicas Habilidades interpersonales Habilidades
conceptuales Descripcin El conocimiento de los procesos de trabajo,
mtodos, herramientas y tcnicas El conocimiento de las relaciones
interpersonales, incluyendo la comunicacin, la gestin de conflictos,
negociacin y construccin de equipos El conocimiento de la resolucin
de problemas, el pensamiento lgico, la toma de decisiones, la
creatividad y el razonamiento en general CAPTULO 4 Diferencias
Individuales y Rasgos En cuarto lugar, siendo consciente de los rasgos
fundamentales de la personalidad demostrado que afectan a las
conductas relacionadas con el trabajo puede ayudar a los lderes a
desarrollar su auto-conciencia y ayudarles en su aprendizaje y
desarrollo. Por ltimo, los rasgos pueden ser predictores fuertes
ofleadership cuando se considera en un sistema integrado sistema que
incluye varias caractersticas diferencia individual y situacional y
variables contextuales. La siguiente seccin presenta siete rasgos de
personalidad con implicaciones para el liderazgo. Los cinco grandes
personalidades del Dimensiones Con el tiempo, los psiclogos y los
investigadores de comportamiento organizacional han condensado
innumerables rasgos de personalidad en una lista de cinco
dimensiones de personalidad importantes, conocidas como la Cinco
Grandes (Barrick y Mount, 1991; Digman, 1990; Norman, 1963).
Estudios muestran que estas cinco dimensiones son componentes
consistentes de personalidad no slo en el Estados Unidos, sino en
varias otras culturas tambin (Paunonen, 2003;. Schmitt et ai, 2007).
Tabla 4-4 resume los elementos clave de los Cinco Grandes
dimensiones de la personalidad. Los cinco grandes dimensiones
permiten la agrupacin de muchos rasgos diferentes en un significado
taxonoma sig- para el estudio de las diferencias individuales. Estas
cinco dimensiones son Rela relativamente independiente, con varias
implicaciones para la gestin. Varios de los grandes Cinco dimensiones
de la personalidad tienen enlaces a trabajar-relacionados
comportamientos tales como el xito profesional (Juez et aI., 1999;
Seibert y Kraimer, 2001) y el desempeo de los gerentes que trabajar
en el extranjero (Caligiuri, 2000). Ninguno, sin embargo, solo predice
fuertemente el rendimiento o la efectividad del liderazgo, a pesar de
que algunos enlaces para trabajar participacin han sido esta- cado
(Bozionelos, 2004). De las cinco dimensiones, escrupulosidad es el ms
fuertemente correlacionado con el desempeo del trabajo. Esta

conexin tiene sentido: los individuos que son confiable, organizado, y

muy trabajador tienden a obtener mejores resultados en su trabajo
(Barrick y el monte, de 1991; Frink y Ferris, 1999; Hayes, Roehm, y
Catellano, 1994). Ms 4t1i.ble 4 4 Big Five personalidad
dimensiones. l, Personalidad Dimensiones Escrupulosidad Extraversin!
Introversin La apertura a la experiencia Estabilidad emocional
Amabilidad Descripcin Grado en que una persona es confiable,
responsable, organizada, y los planes por delante Grado en que una
persona est alegre, habladora, enrgica, activa, y ambicioso Grado en
que una persona es imaginativa, de mente amplia, curioso, y que
busca nuevas experiencias Grado en que una persona est ansioso,
deprimido, enojado, e inseguro Grado en que una persona es amable,
simptico, de buen carcter, y flexible Fuentes: Basado en las
descripciones proporcionadas por WT Norman, "Hacia una taxonoma
adecuada de los atributos de la personalidad:Estructura factorial
replicado en las calificaciones de personalidad nominacin de pares, "
Journal of Abnormal Psychology y Social 66 (1963): 547-583;]. M.
Digman, "estructura de personalidad: Aparicin Ofthe modelo de cinco
factores," Anual Revisin de Psychology41 (1990): 417-440; y M. R.
Barrick y M. Monte, "Los cinco grandes dimensiones de personalidad
andjob rendimiento: Un meta-anlisis, " Psicologa de Personal 44, no 1
(1991):. 1-76. 127
Pgina 66
128 PARTE! Bloques De Construccin gerentes estaran de acuerdo en
que un buen empleado es confiable, muestra a tiempo, termina
trabajar por los plazos, y est dispuesto a trabajar duro. Por ejemplo,
Andy Grove, ex director general de Intel y gur de la gestin, que se
utiliza para hacer una lista de cules de sus empleados mostr a
tiempo. l cree que los empleados confiables desempean mejor.
Extraversin es la dimensin Cinco Grandes con la segunda ms alta
correlacin con generadoras de empleocomportamientos relacionados
y es injobs particularmente importantes que se basan en la interaccin
social, tales como la gestin o de las ventas. Eso es mucho menos
esencial para los empleados que trabajan en un lnea de montaje o
como programadores de computadoras (Hayes, Roehm, y Catellano,
1994). A diferencia de la recta conducta, que puede aplicarse a todos
los niveles de trabajo u ocupaciones, extrover- sin no es un rasgo
esencial de cada puesto de trabajo, y los individuos pueden tener xito
sin ser extrovertida. De hecho, uno de los lderes empresariales ms
admiradas de Estados Unidos Lew .. ' Platt, director general anterior de
Hewlett-Packard, no es un extravertido. "Lew Platt no es alta, chico
extrovertido, pero est ... en su propia tranquilidad, sonrojado manera
conseguir sus colegas no slo para entender que aceptar "(Stewart,
1998a: 82). Alan Wurtzel, el hombre que es acredita a menudo con el
xito de Circuit City, la tienda de electrnica, y su extraordi- nario
rendimiento en comparacin con otros en su industria, es descrito

como trabajador, modesto y tranquilo; ms "caballo de tiro de la

demostracin del caballo" (Collins, 2001: 33). La apertura a la
experiencia puede ayudar el rendimiento en algunos casos, pero no en
otros.Por ejemplo, estar abierto a nuevas experiencias puede ayudar a
los empleados y gerentes persona formar bien en el entrenamiento, ya
que estarn motivados para explorar nuevas ideas y aprender
(Goldstein, 1986), y eso podra ayudarles a tener ms xito en
misiones en el extranjero (Unos y Viswesvaran, 1999). Ken Chenault,
CEO de American Express, cree que ser abierta al cambio y capaces de
adaptarse a ella son los lderes ms importantes caractersticas de hoy
necesito tener. l dice: "No es el ms fuerte o el ms inteligente que
sobreviven, pero los ms adaptable al cambio "(Chester, 2005). Le
Qument de Renault es un tomador de riesgo que siempre est en
busca de nuevas ideas (Wylie, 2004). Bill Gates, presidente de
Microsoft, es lacin endary por su inteligencia y su sed de nuevas
ideas. MTER su viaje a la India en 1997, observ, "A pesar de que el 80
por ciento de lo que se oye de los clientes es la misma en todo el
mundo, siempre se aprende algo que se puede aplicar a nuestro
negocio a otra parte " (Schlender, 1997: 81). Pero el mismo afn de
explorar nuevas ideas y formas de hacer las cosas pueden ser un
impedimento para el desempeo de puestos de trabajo que requieren
una cuidadosa atencin a procesos y procedimientos existentes. Como
sera de esperar, la estabilidad emocional tambin est relacionada
con comportamientos de trabajo y Perfor- mance. En los extremos, los
individuos que son neurtico no es probable que sean capaces de
funcionar en las organizaciones. Un cierto grado de ansiedad y
preocupacin, sin embargo, puede ayudar a las personas per- formar
bien porque eso les impulsa a sobresalir. El libro de Andy Grove Slo el
Paranoid Survive: Cmo Aprovechar la crisis que desafa Cada empresa
y carrera es una indicacin de lasensacin de ansiedad que infunde en
Intel para asegurar que los empleados realizan y la organizacin
sobresale. Por ltimo, aunque amabilidad es un rasgo de la
personalidad altamente deseable en situacin social,ciones, por lo
general no se asocia con conductas relacionadas con el trabajo de un
individuo o Perfor- mance. Por otra parte, algunas investigaciones
recientes sugieren que los lderes que son ms altos en estabilidad
emocional, extraversin, agradabilidad y, mientras que baja en la recta
tienen seguidores con una mayor satisfaccin en el trabajo y el
compromiso de trabajo (Smith y Canger, 2004). 'ILT. La implicacin
empresarial ms importante de las cinco grandes dimensiones es que
a pesar de la fiabilidad y robustez de los cinco grandes como medidas
de personalidad, no solo rasgo est vinculado fuertemente a lo bien
que un lder o gerente actuarn en todos los tipos y niveles de puestos
de trabajo. Los enlaces para el liderazgo que s existen son
relativamente dbiles, e incluso un amplio CAPTULO 4. Diferencias
Individuales y Rasgos Liderando el cambio Steve Bennett "Piensa

Inteligente y Se mueve rpido " Intuit Corp. es conocida por su

software fcil de usar, tales como Quicken y Impuestos Turbo, que
ayudan a muchos clientes leales a ahorrar mucho tiempo y dinero. il \
lhen la propia empresa necesitaba ayuda en 1999, se volvi hacia
Steve Bennett, De 23 aos veterano de General Electric, con una slida
formacin en finanzas. Incluso aunque Bennett saba muy poco acerca
de la empresa, fue contratado para traer una nueva modelo de
negocio, nuevas perspectivas, y para sacudir los jvenes, pero bien
cultura empresarial arraigada. Bennett se enorgullece de "ver las cosas
de la como son, no de la manera que usted quisiera que fueran
"(Palmer, 2004: 17). Lo que Ben- sierra neto era la cultura democrtica,
centrado en el empleado de Intuit con flexibles horarios que
permitieron una considerable autonoma, una organizacin que tena
sido constantemente clasificada como una de las mejores empresas
para trabajar (Shinn, 2007). Pero, cuando Bennett tom el liderazgo, la
compaa todava corra como una pequea start-up a pesar de un
crecimiento significativo y su fundador de Scott Cook, crea que no era
alcanzar su potencial. Bennett tom el cambio de frente y dijo a los
empleados en su primera reunin cin de que la empresa era de bajo
rendimiento y necesitaba una sacudida. Como l aprendido acerca de
la empresa, que rpidamente se traslad a reenfocar la atencin en
persona rendimiento, violando muchos valores operacionales Intuit
caro celebradas como "Habla, escuchar y responder" (Tischler, 2002).
Se neg a reunirse con el 200 empleados que solicitaron a verle tan
pronto como fue nombrado y reorganizado la empresa sacando capas
de centrarse en el cliente y desarrollar nuevos productos para las
pequeas empresas. Bennett cree que los gestores no debe
inmiscuirse en los negocios de sus empleados. Afirma que necesita
Inuit "Liderazgo facilitador, no alguien que es un experto en el
software" (Shin, 2007: 22). Para l, el trabajo del lder es "dirigir la
orquesta, no jugar todos los instrumentos "(Tischler, 2002: 108). Uno
de los puntos fuertes de Bennett es su capacidad de centrarse en las
prioridades importantes y no gastar tiempo en asuntos triviales. La
gestin de su tiempo es una de sus prioridades para asegurarse de que
tiene tunidad nidades para jugar al golf. Aunque los empleados de
tiempo largo de Intuit estaban bastante sorprendidos por el nuevo
Mtodos y las instrucciones del director general, la reorganizacin dio
sus frutos, permitiendo a la compaa entrar en nuevos mercados a
travs del crecimiento y adquisiciones y gire en torno. Como
desempeo de la compaa mejor, Bennett fue capaz de relajarse y
tomar parte en "Habla, escuchar y responder," en su vagar alrededor
de la oficina. A pesar de la cambios, la compaa mantuvo su ambiente
relajado (Tischler, 2002). Fuentes: Intuit: Perfil Ejecutivo. 2007.
http://www.intuit.com/abouCintuit/ ejecutivos / steve_bennettjhtrnl
(consultado julio 20, 2007); Palmer,]., 2004. "Intuitivamente claro, "
Baron, Febmary 24: 17; Tischler, L., 2002. "Impacto sbito," Fast

Company, Septiembre: 106-118; Shin, S., 2007. "Piense inteligente,

Mover rpido" BizEd, Mayo Junio: 2024. 129
Pgina 67
130 PARTE! Bloques De Construccin medida de la personalidad, como
los cinco grandes por s sola no puede explicar el xito o el fracaso en
el proceso de liderazgo compleja. Otros rasgos de personalidad
individuales Otro enfoque para comprender el papel de los rasgos de
liderazgo es tener en rasgos de personalidad consideracin que
pueden afectar la forma en que una persona conduce. Como es el caso
con las cinco grandes dimensiones, muchos de los rasgos encajan en
el marco y las categoras propuesto por Kirkpatrick y Locke (1991) se
seal anteriormente en este captulo. Nos con- Sider seis de tales
rasgos que el estilo de liderazgo de impacto. Lugar de control El
concepto de locs de control, introducido por Rotter en 1966, es un
indicador de un sentido del individuo de control sobre el medio
ambiente y los acontecimientos externos. Las personas con una alta
locus de control interno (es decir, una alta puntuacin en la escala; ver
Autoevaluacin 4-3) creen que muchos de los acontecimientos
alrededor de ellos son el resultado de sus acciones. Sienten un sentido
de control sobre sus vidas. Ellos atribuyen sus xitos y fracasos a su
propio esfuerzos. A causa de esta atribucin, los individuos con un
locus de control interno son ms proactivo y tomar ms riesgos
(Anderson, Hellreigel y Slocum, 1977). Como tales, demuestran la
motivacin, energa y confianza en s mismo propuestos por Kirk
patrick y Locke (1991) sean rasgos de liderazgo centrales. Las
investigaciones indican que inter- nales son menos ansiosos,
establecer metas ms duras, y estn menos conformes a la autoridad
que externos (para una revisin de la literatura, ver Spector, 1982).
Adems, internos hacen mayores esfuerzos para lograr sus objetivos y
tienden a ser ms tareas orientadas a lo externo y son ms proactivo
en la gestin del estrs (Nonis y Hoyt, 2004). Tambin tienden a ser
ms tico en su toma de decisiones y ms dura sobre el soborno
(Cherry y Fraedrich, 2000) y ms abierta a la globalizacin (Spears,
Parker, y McDonald, 2004). Algunas investigaciones tambin indican
que los lderes internos de organizacin sin fines de lucro organizacin
nes tienen ms xito que los externos a la generacin de los
compromisos de financiacin de sus miembros (Adeyemi-Bello, 2003).
Los individuos con un locus de control externo atribuyen los eventos en
sus vidas a Las fuerzas externas a ellos, a factores como la suerte,
otras personas poderosas, o una fiabilidad profunda fe reli-. Ellos
atribuyen su xito a la suerte y habilidades interpersonales en lugar de
su inteligencia y su capacidad (Sightler y Wilson, 2001). En otras
palabras, no lo hacen generalmente perciben un alto grado de control
sobre sus vidas. Por lo tanto, son ms reactiva a los acontecimientos y
menos capaces de recuperarse de situaciones estresantes. Se basan
en OTHERS juicios ers 'y ajustarse a la autoridad ms fcilmente que

elementos internos (Spector, 1982). Como lderes, individuos

controlados externamente son propensos a utilizar la energa ms
coercitivo, una factor que se deriva de la proyeccin de su propio
sentido de la falta de control sobre los dems. Debido a que no sienten
que controlan los acontecimientos y porque tienden a ser reactivos,
creen que los dems harn lo mismo y supercontrol sus seguidores
para compensar la forma que perciben los dems. Varios estudios han
explorado la relacin entre el liderazgo y el locus de control. Algunos
hallazgos indican que los internos son ms propensos a convertirse en
lderes de grupo y .. que los grupos liderados por internos funcionan
mejor que los encabezados por factores externos (Anderson y
Schneier, 1978). Otras investigaciones han analizado el efecto de locus
de control en Comportamientos y opciones de estrategia de sus
organizaciones los CEO. Los resultados indican que los CEOs
controlados internamente seleccionar estrategias arriesgadas e
innovadoras para sus empresas a CAPTULO 4 Diferencias Individuales
y Rasgos un grado ms alto que hacer lo externo (Miller y Droge, 1986;
Miller, Kets de Vries, y Toulouse, 1982). Tambin tienden a ser ms
proactiva y orientada hacia el futuro, como se indica por los hallazgos
de que internos son ms empresarial (Ans.emark, 20? 3). Aunque la
investigacin es limitada, el patrn de resultados es muy consistente.
Una clara diferencia es evidente entre los patrones de comportamiento
y la toma de decisiones de los internos y los individuos controlado
externamente. Estos patrones no son el nico determinante de una el
comportamiento del lder, pero que potencialmente afecta a las
acciones de un lder. lYpeA A partir de finales de 1960, los
investigadores se han centrado en el concepto de Tipo A patrn de
comportamiento como un factor de riesgo para la enfermedad
coronaria (Glass, 1983; y Rosenman Friedman; 1974). Los psiclogos e
investigadores de gestin tambin estn interesados en el Escriba una
personalidad (Baron, 1989). En general, el tipo de medida que se
encuentran descritos como to.do tryin ms en menos y menos tiempo.
En comparacin con el tipo B, que estn involucrados en un torbellino
de la actividad. En el corazn de la construccin de tipo A es la
necesidad de control (Smith y Rhodewalt, 1986; Strube y Werner,
1985). A diferencia de Tipo B, que tienden a tener menor necesidad de
control, las personas tipo A muestran una alta necesidad de control,
que se manifiesta s en cuatro caractersticas generales (Figura 4-3). El
primer tipo A caracterstico, urgencia vez, conduce Tipo A las personas
que con- trate con el tiempo. Estar en una prisa, la impaciencia con
retrasos, y se preocupa por el tiempo se Tipo A Caractersticas y
Comportamientos. Alta necesidad de control "Hacer ms en menos
tiempo" Definir las caractersticas Tiempo de urgencia
Competitividad comportamientos polifsico La hostilidad
Comportamientos relacionados con el trabajo La mala delegacin

 gusta trabajar solos Ir a la accin Establezca metas

altas Trabajador percibir ms estrs 131
Pgina 68
132 PARTE YO Edificio Bloques aspectos del tiempo de urgencia. El
segundo tipo A caracterstico es la competitividad. Escribe Un
individuos son generalmente altamente competitivo en situaciones de
trabajo, sociales y deportivas. Ellos medir sus resultados frente a los
dems y hacer un seguimiento de su desempeo; consiguiendo
adelante y ganar son las principales preocupaciones. La tercera
caracterstica, comportamientos polifsicos, implica hacer varias cosas
a la vez. Aunque todo el mundo es probable que realizar varios
actividades cuando presionado, Tipo Como suele hacerlo incluso
cuando no se requiere para el trabajo o por otros plazos. Por ejemplo,
puede ser que haga una lista de actividades especficas para llevar a
cabo durante las vacaciones. El ltimo tipo A caracterstico es la
hostilidad. Es la nica caracterstica siendo encontrado por los
investigadores para ser atado a problemas coronarios y otros
problemas de salud (Alspach, 2004). Eso se manifiesta en el discurso
explosivo; clera difusa; intolerancia retrasos o errores; y en general,
ardiente, agresiva (Baron, Neuman y Geddes, 1999), y, a veces "estilo
fnalicious de la interaccin (Strube et aI., 1984). Estos cuatro conjuntos
de caractersticas son provocados por la necesidad del tipo A para el
control y estn dirigidas a proporcionar el tipo A con un sentido de
control sobre el medio ambiente (Ver Autoevaluacin 4-4).
Curiosamente, aunque el tipo A y el locus de control con- conceptos
utilizan el constructo de control como un elemento definitorio clave, las
dos escalas no son relacionados. Personas internamente controlados
sienten que controlan sus vidas; Tipo que necesita una el aumento de
cantidad de control sobre los acontecimientos incluso cuando exhiben
locus interno de con- control. Tipo A caractersticas no son ni malo ni
bueno. Escriba As y Tipo B poseen cer- tain rasgos y comportamientos
que pueden ser tiles, ya sea o proporcione obstculos a ser Los
lderes eficaces; requisitos situacionales son la clave. La relacin de
tipo A para el liderazgo no se ha estudiado ampliamente, pero una
nmero de hallazgos que enlazan conducta Tipo A para trabajarrelacionados comportamientos proporcionan inter- esting ideas. Los
resultados de un estudio sugieren que el ser de tipo A afecta a la forma
en que los CEOs acercarse a la estrategia organizacional (Nahavandi,
Mizzi y Malekzadeh, 1992). Escribe Un ejecutivos ven ms amenazas
en el entorno de sus organizaciones y establecer desafos estrategias
lenging que todava les proporcionan un sentido de control. Adems,
como se en comparacin con el tipo B, tipo A tienden a ser delegante
pobres y generalmente prefieren trabajar solo (Miller, Lack, y Asroff,
1985). A ellos les gusta mantener el control sobre todos los aspectos
de su trabajo. La falta de delegacin puede ser perjudicial para un lder
y, a menudo se considera un importante escollo de la gestin. Adems,

con la creciente atencin Tipo que tienden a establecer alto actuacin

metas y tienen alta las expectativas para propia y de las alrededor
ellos. Tal altas expectativas dirigir al ms rpido promociones en menor
organiz <lo niveles cionales. Cuando tomado en una direccin
contexto, tan alta expectativas pueden conducir a altos perlormalu: e y
.. calidad CIB, como Wei! como a la sobrecarga y blll Nolit "cuando se
lleva en la cooperacin, el uso de los equipos, y el empoderamiento
como un liderazgo estilo, la incapacidad para delegar puede presentar
un obstculo para el xito liderazgo. Tipo que tienden a establecer
metas de alto rendimiento y tienen alta las expectativas para s
mismos y los que les rodean. Tal alta expectativas conducen a las
promociones ms rpidas en los niveles ms bajos de la organizacin
(Stewart-Belle and Lust, 1999). Cuando se toma en un contexto de
liderazgo, expectativas tan altas pueden conducir a un alto
rendimiento y alta calidad dad, as como a la sobrecarga y el desgaste
cuando se lleva al extremo. Tipo que, adems de tener altas
expectativas, no reconocer y admiten que estn cansados. Son muy
trabajadores que no pueden entender enfoque menos intensa de otras
personas para trabajar. De Scott Rudin, el productor de Hollywood
hemos comentado anteriormente, es en el trabajo en 06:30 AM y
trabaja a alta velocidad hasta altas horas de la noche, esperando sus
ayudantes para estar all con l todo el tiempo. Avery Baker,
vicepresidente senior de marketing de Tommy Hilfiger, y su a am
extrema. CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos novio, Tony
Knlz, director gerente de Capital Alliance Partners, estn ambos en alto
puestos de trabajo de presin que aman que requieren largas horas y
largos viajes (cada registro 400000 y 300.000 millas al ao,
respectivamente; Tischler, 2005). Tanto dormir slo unas pocas horas a
noche, ya que saltan en todo el mundo, no vernos durante semanas a
la vez. Gerard Mestrallet, el CEO de la empresa de servicios francesa
Suez Lyonnaise des Eaux, es obsesionado con la actuacin de su
empresa hasta el punto de que l interrumpe entrevistas a comprobar
el precio de las acciones (Tomlinson, 2000). Carlos Ghosn, CEO de
Nissan Motors, recientemente recortar de un da de 16 horas a un da
de 14 horas declarando, "salvar Tm energa que necesito para el futuro
0 Soy consciente de que lo importante es ser capaz de
durar "(Alderman, 2005: C8). Una manifestacin de la conduccin dura
Tipo A conducta en los negocios de Estados Unidos es la qu poco
tiempo de vacaciones la gente toma. Gian Lombardo, quien junto con
su esposa tin ufactures equipaje de lujo, casi nunca se toma unas
vacaciones o disfruta de los que l toma. Durante su ltima, que pas
todo su tiempo en su habitacin de hotel en su BlackBerry (su esposa
pide que Pearl, su amante). l admite que l es un "chiflado total
(Conlin, 2007). Tom DeMarco, un consultor de alta tecnologa, sugiere
que muchas empresas creen que son "Eficaz slo en la medida en que
todos sus trabajadores son totalmente y eternamente ocupado"

(Anders, 2001: 28). Tal enfoque empuja empleados y directivos para

asumir muchas caractersticas de tipo A. Como es el caso con el locus
de control, el Tipo Una construccin est ligada directamente a lderes
lide- en slo unos pocos estudios. La consistencia de los hallazgos de
que Tipo A ... s gustara man- Control tain, estn activos y trabajando
duro, y tienden a ser impacientes con los retrasos y con sus
compaeros de trabajo, sin embargo, nos permite tener en cuenta las
posibles consecuencias para la liderazgo. Estos comportamientos son
similares a la alta energa y motivacin que Kirk patrick y Locke (1991)
proponen como rasgos de liderazgo centrales. Lderes de tipo A es
probable a ser intenso y exigente, establecer estndares de alto
rendimiento, y ser intolerantes retrasos y excusas. Tambin podran
tener dificultades para delegar tareas o el trabajo en equipo ambiente.
Algunas investigaciones recientes sugieren que el tipo A y B en tanto
prefieren trabajar en equipos formados por otros similares a ellos
(Keinan y Koren, 2002). Otras investigaciones indica que el Tipo Como
y B puede ser eficaz en diferentes tipos de puestos de trabajo (Rastogi
y David, 2004) 0 Sin embargo, aunque algunas caractersticas Tipo A
aparecen definir plomo efectiva res (como la unidad, la ambicin y la
energa), otras, como la impaciencia con retrasos y un tendencia a
saltar a la accin, son caractersticas que no sirven bien los lderes.
Uno estudio reciente encontr que el tipo de personalidad se relaciona
con la depresin y la baja individuo rendimiento en el tiempo (Watson,
2006). Autocontrol Al observar algunos lderes, podemos identificar su
estilo e incluso rasgos de personalidad fcilmente. Parecen ser un libro
abierto, y su comportamiento es coherente en muchas diferencia
situaciones ENT. Por ejemplo, Herb Kelleher, fundador de Southwest
Airlines, tiene una fuerza- estilo ful pero abierto en todos los mbitos,
ya sea que se est ocupando de los empleados de Southwest o
accionistas o presentar en una conferencia de negocios. Del mismo
modo, nunca fue difcil para a nadie a leer Michael Eisner, el ex director
general de Disney; l era muy agresivo y exigente en todos los
entornos. Otros lderes son ms difciles de leer, o sus
comportamientos parecen cambiar de una situacin a otra. Una de las
razones puede ser que sea fcil de leer algunas personas y establecer
su estilo pero difcil hacerlo por los dems es el autocontrol.
Desarrollado por Snyder (1974), la 133
Pgina 69
134 PARTE YO Bloques De Construccin escala de auto-monitoreo
identifica el grado en que la gente es capaz de leer y usando las
seales de su entorno para determinar su comportamiento. Altas automonitores (SMS), individuos que puntan alto en la escala (ver
Autoevaluacin 4-5) -son capaces de leer las seales ambientales y
sociales en relacin con lo que es el comportamiento y el uso
apropiado esas seales para ajustar sus comportamientos. Pueden
presentarse y gestionar impresin de siones (Turnley y Bolino, 2001) y

son capaces de reflejar y comportamientos de los dems imitan mejor

que bajo SM (Estow, Jamieson y Yates, 2007). Los estudios tambin
encuentran que alta 8ms son particularmente buenos para llevarse
bien con los dems e incluso pueden ser ms propensos a emerger
como lderes debido a su capacidad para salir adelante (Da y
Schleicher, 2006) y que pueden ser ms adaptable e innovador
(Hutchinson y Skinner, 2007). Bajo SM o bien no leer las seales o no
se utilicen para cambiar su comportamiento. Para alta SMS, el
comportamiento es probable 10 ser el resultado de una percepcin del
medio ambiente y es, por lo fore probable que cambie en funcin de la
situacin. Comportamientos Low SMS "son ms internacional
finalmente determina y es probable que aparezca constante a travs
de diferentes situaciones. Este enfoque interno tambin parece hacer
que quienes toman las decisiones ms precisas con respecto a persona
notas Formance y personal decisiones (Jawahar, 2001). Muchas teoras
de liderazgo se basan en los supuestos de que los lderes (1) tienen la
habilidad dad para evaluar diversas situaciones y (2) pueden cambiar
su comportamiento para que coincida con la requisitos de la situacin.
En ese contexto, al ser una alta SM podra llegar a ser una llave rasgo
de liderazgo. Siendo un alto SM debe ayudar a un lder mejor percibir y
analizar un situacin. Adems, dada SM 'mayor capacidad de ajustar
sus comportamientos, es razonable capaz de sugerir que, al menos en
situaciones que son ambiguas y difciles de leer, podran ser lderes
ms eficaces. Algunos estudios apoyan estas ideas (por ejemplo,
Dobbins et aI., 1990). Los investigadores han encontrado que los altos
SMs emergen como lderes con ms frecuencia que hacer SMs bajos,
dando lugar a la hiptesis de que el autocontrol es una variable clave
en el liderazgo rendimiento andjob buque (Da, Schleicher, Unckless y
Hiller, 2002). El concepto Tambin se ha relacionado con
comportamientos de liderazgo transformacional (discutidos en el
captulo 6). Hallazgos interesantes tambin han surgido con respecto a
la relacin entre tipo A y auto- vigilancia, as como el papel que el
gnero puede desempear en el autocontrol. Varios estudios
examinaron el impacto de gnero, auto-monitoreo y Tipo A en la
gestin de conflictos y liderazgo en las organizaciones (Baron, 1989;
Becker, Ayman y Korabik, 1994; Dobbins et aI., 1990). Los estudios
indicaron la siguiente resultados: > - Altas SMs emergen como lderes
con ms frecuencia que lo hacen bajo auto-monitores. > - Hombres
emergen como lderes con ms frecuencia que las mujeres. > - Tipo
Como estn en conflicto con ms frecuencia que son Tipo B, sobre todo
cuando se trata de sus subordinados. > - Resolver conflictos de alta
SMs cooperativamente cuando se trata de sus subordinados y sus
supervisores. :> Las mujeres generalmente reportan menores niveles
de conflicto tanto con sus subordinados y sus supervisores. > - Altas
mujeres de autocontrol son especialmente sensibles a las diversas
seales de organizacin ; \\ y parecen percibir ms conflicto. , Auto-

monitoreo general presenta posibles aplicaciones interesantes para el

liderazgo, muchos de los cuales permanecen sin explorar (para una
discusin sobre el impacto potencial de auto-monitoreo CAPTULO 4
Diferencias Individuales y Rasgos en el liderazgo, ver Bedeian y Day,
2004). Poco duda sigue siendo, sin embargo, que el ser un alta SM
puede ser una caracterstica til para ayudar a los lderes a ajustar sus
comportamientos y per- quizs incluso en el aprendizaje de nuevas
habilidades. Altas SMS puede estar en mejores condiciones para hacer
frente a la cruz-cultura experiencias turales, porque este tipo de
situaciones son ambiguos y requieren la capacidad de interpretar las
seales ambientales. Del mismo modo, los roles de liderazgo
cambiantes estn haciendo plomo situaciones ERSHIP
considerablemente menos rutinario y ms incierto de lo que eran 20
aos Hace. Lderes modernos deben hacer frente a las diversas
culturas y demandas seguidores para parti- pacin y la autonoma, y
tambin tienen que entender una vez ms compleja medio ambiente
mundial. El auto-monitoreo podra ser una caracterstica clave en estas
nuevas tareas. Myers-Briggs Indicador IYPE Aunque la investigacin
sobre su robustez es contradictorio, el Tipo Myers-Briggs Indicador
(MBTI) es una de las pruebas ms utilizadas de la personalidad en las
organizaciones para capacitacin en liderazgo y formacin de equipos
(Hammonds, 2001). Su uso principal ha sido la de ayudar a los equipos
y grupos de trabajo a entender y sacar provecho de los enfoques
individuales para la toma de decisiones y en el desarrollo del liderazgo,
a pesar de algunas reservas de estudiosos de liderazgo (Michael,
2003). Como una ayuda para la toma de decisiones y trabajo en
equipo, el MBTI goza de una gran popularidad. La escala clasifica los
individuos a lo largo de cuatro dimensiones bipolares que se combinan
para proporcionar un perfil para cada persona. La primera dos
dimensiones principales, deteccin / intuicin y el pensamiento /
sentimiento, se refieren a la informacin recopilacin e interpretacin
de la informacin (Figura 4-4). Los otros dos son percepcin cin /
crtico (P / J) y extrovertido / introvertido (E / I; veo Autoevaluacin 4.6).
Las personas con diferentes estilos se acercan a la solucin de
problemas y toma de decisiones de manera diferente. Algunos estudios
vinculan MBTI a comportamientos tales como el tiempo urgencia,
acadmico problemas, e incluso la seleccin de las reas funcionales.
Por ejemplo, la mayora de los cientficos son pensadores de
sensaciones (STS) o pensadores intuitivos (NTs), mientras que la
investigacin y el desarrollo Ment gerentes tienden a ser o antenas de
sensaciones (FE) o antenas intuitivos (NFS, por un revisin de los
comportamientos relacionados con MBTI, ver Furnham y Stringfield,
1993). Las personas con diferentes estilos dominantes prefieren un
determinado tipo de informacin, siguen un tiempo diferente
orientacin, y en general acercarse a problemas de diferentes
maneras. El MBTI se utiliza como una herramienta de formacin de

liderazgo en varios grandes programas de capacitacin de liderazgo,

sobre todo en el Centro de Liderazgo Creativo (Conger, 1992). El
supuesto es que individualmente als, con diferentes estilos MBTI es
probable que acercarse a sus tareas y sus grupos de diferencia
temente. Por ejemplo, un sensor-pensador (ST) lder es probable que
requiera su grupo para buscar y proporcionar datos y cifras, y
alternativas concretas y soluciones. Debido a que el sentimiento (F)
dimensin es secundario para que el lder, se centran en interpersonal
temas es probable que sea ausente o no un factor primario, que podra
dificultar la resolucin de conflicto interpersonal en algunas
situaciones. Un lder intuitivo-palpador (NF) se llevar a poco inters en
el anlisis fctico del grupo y es probable que prefieran escuchar
acerca de las posibilidades y alternativas creativas a los problemas.
Los estudios transculturales apuntan a las diferencias nacionales en
cuanto a la MBTI. Por ejemplo, los gerentes chinos son ms altos en la
introversin, la deteccin, el pensamiento y juicio Ment que sus
homlogos europeos (Furnham y Stringfield, 1993). El Chino perfil de
gestin parece ser 1ST] (sensor introvertido-pensador crtico) en
comparacin con ESTJ de los europeos (extrovertida-sensor-pensador
crtico). Por Grupos europeos y chinos, la extroversin de los directivos
est vinculada a una mejor Perfor- mance y una mayor satisfaccin.
Los estudios tambin aplican el MBTI de liderazgo ejecutivo 135
Pgina 70
136 PARTE I Bloques De Construccin Pensamiento (T) Pensadores
Sensation (ST) Establecer normas y reglamentos Centrarse en hechos
y cifras Tomadores de decisiones decisivas y excelentes basada en
hechos Persevera en metas realistas Centrarse en la eficacia y la
eficiencia Empuje a otros a llegar al punto Dar y recibir concnre
recompensas Impaciente con retrasos Saltar a la accin demasiado
rpido Cuando Tense las cosas no salen segn lo planeado Antenas
Sensation (SF) Pragmtica y metdico Solucionadores de problemas y
diplomticos Bueno en el sistema de trabajo Entender bien las
organizaciones Responde bien al concreto las ideas Predecible y fcil
de llevarse bien con Recompensa resultado ms que el esfuerzo
Renuente a aceptar el cambio Overrely sobre reglas y regulaciones
Demasiado enfoque en el presente Pensadores intuitivos (NT)
Arquitectos de progreso y las ideas Ver las relaciones entre los
departamentos Concntrese en posibilidades y analizar objetivamente
Los agentes de cambio Sensible a la creatividad Sencillo y abierto
Disfrute de las actividades intelectuales Disfrute de la resolucin de
problemas Sin darse cuenta de los sentimientos de otros Juzgar a los
dems sobre los logros intelectuales Expectativas poco razonables
Antenas intuitivos (NF) Carisma personal y el compromiso con los
dems Los buenos comunicadores Cmodo con la incertidumbre y el
cambio Paciente con complicaciones Abierto a las ideas y al cambio
Relacionarse bien con los dems Busque el contacto social y personal

Necesitas demasiado aprobacin de los dems Burn out y necesitan

perodos de descanso Tienen problemas para implementar ideas
Feeling (F) Cuatro Categoras MBTI. (Haley y Stumpf, 1989; Henderson
y Nutt, 1980; Nutt, 1986, 1988). En general, los resultados muestran
que la ST son adversos al riesgo, mientras que FE toleran arriesgar
mejor. El MBTI parece particularmente aplicable a la investigacin
superior escaln porque el dominio estratgico es en gran medida un
entorno de toma de decisiones en las que el director general y superior
tin equipo de gestin analizar el entorno y tomar decisiones con
respecto a la mejor estrate- Gies para tomar ventaja de ese ambiente
(vase el Captulo 7 para continuar el debate de la ofCEOs de rol). ""
En general, el MBTI proporciona una herramienta til para la
comprensin de la forma en que los individuos pensar y tomar
decisiones. Teniendo en cuenta que como los individuos piensan y
cmo hacen decisiones son imprescindibles para el liderazgo, el
conocimiento de su puntuacin MBTI y su relacionada correlatos
conductuales pueden ayudar a las personas a entender sus propias
acciones como lderes y CAPTULO 4 Diferencias Individuales y Rasgos
ayudan a prepararse para las reas que podran ser difciles de realizar.
Por ejemplo, el Puntuacin MBTI puede ser la base para la formacin
de seleccin ofleadership y desarrollo. Un lder NF, por ejemplo, es
menos probable que necesiten capacitacin sobre las relaciones
interpersonales que un lder ST. Falta de inters en hechos y cifras y
problema lgico del NF problemas, sin embargo, puede convertirse en
un obstculo importante al hacer una presentacin a un Junta directiva
ST-dominado. En tal situacin, los lderes de formacin NF en lgica la
resolucin de problemas puede ayudar a ser ms eficaz con un poco
de su con- constituyentes (ver Autoevaluacin 4-6). Personalidad
maquiavlica Usted cree que el fin justifica los medios? Es usted
experto en manipular a los dems para conseguir lo que quieres? Eres
un hbil negociador implacable? Est ganando y reteniendo alimentar
su mayor preocupacin? Si su respuesta es positiva a estas preguntas,
es probable que tienen algunos elementos de una personalidad
maquiavlica (ver Autoevaluacin 4-7). La estafa- concepto de la
personalidad maquiavlica, desarrollado por Christie y Geis (1970), se
basa libremente en la obra de Nicols Maquiavelo El Prncipe. El
Maquiavelo (Mach) escalar medidasla voluntad de un individuo a poner
los intereses propios y de sus preferencias sobre la inter- intereses del
grupo y la capacidad de influir y manipular a otros para beneficio
personal (Jaffe, Nebenzahl, y Gotesdyner, 1989; Panitz, 1989). Los
individuos con una alta puntuacin en la escala estn cmodos
utilizando diversos medios a alcanzar sus metas personales. Un alto
Mach considera la naturaleza humana cnicamente, muestra pocos
escrpulos, y est dispuesta a salir de los lmites de la autoridad
formal. Estas individualmente als, podran carecer de la honestidad e
integridad que son los requisitos de un liderazgo efectivo. Tambin son

ms flexibles en el tipo de comportamiento que utilizan para influir en

los dems, confiar sobre las apelaciones emocionales en lugar de la
lgica y la argumentacin racional (Allen, 1990; Reimers y Barbuto,
2002). En el otro extremo Ofthe escala, bajo Machs tienden a ser
excesivamente ingenuo y confiando. Aunque la investigacin no ha
establecido vnculos claros con el liderazgo, lo que puede se asume
que las habilidades polticas y de manipulacin de alta machs 'les
permiten ser xito cessful lderes si no eficaces (Luthans, 1989). Su
objetivo es promover a s mismos en lugar de apoyar a sus seguidores.
Low Machs, por otra parte, no podra demostrar trar suficiente
habilidad poltica y por lo tanto podra ser incapaz de proporcionar su
grupo con los recursos y la visibilidad necesarias. Ni los altos Machs ni
bajas Machs es probable que sean lderes eficaces. Alto Machs se
centran demasiado en sus metas personales; bajos Machs no son
expertos en la legitimacin aparearse tcticas esenciales para un
liderazgo eficaz de influencia. En general, las personas que son
medianas Machs tienden a ser los lderes ms eficaces. Tales personas
son buenas negociacin res y conocedores sobre la manipulacin de
otros para alcanzar metas, pero, no abusen de su poder, y que se
centran en el logro de la organizacin en lugar de metas personales.
Mediano Machs son los que son capaces de tener xito y eficaz. Como
se puede esperar de un concepto que se refiere a la percepcin y el
uso de la energa, existen diferencias transculturales con respecto a la
puntuacin de Mach. Por ejemplo, Hong Kong y la Repblica Popular de
China gerentes (PRC) puntuacin ms alta en la escala de Mach hacer
sus contrapartes estadounidenses. Eso Parece que los chinos estn
ms dispuestos a utilizar sociales poder para lograr sus objetivos
(Ralston et al., 1993a, b). Este hallazgo concuerda con la concepto de
distancia de alta potencia, donde la autoridad es amplia y respetada.
Nuestra prensa popular est llena de ejemplos de lderes despiadados
de lo privado y sectores pblico, que rueda y se ocupan de su camino
para alcanzar sus metas con una considerable 137
Pgina 71
138 . PARTE I Bloques De Construccin desprecio por sus subordinados.
Algunos son admirados por lo que pueden lograr; otros son
simplemente temido. Varias publicaciones preparan listas regulares de
estos jefes difciles. En muchos casos, siempre y cuando el fondo es
constituyentes saludables y clave, como el tablero de administracin o
de accionistas, estn satisfechos, los medios utilizados por estos
lderes son tolerados. Narcisismo Todos hemos trabajado con personas
que tienen una necesidad exagerada a ser el centro de atencin, un
sentido de gran tamao de la propia importancia, y una capacidad
limitada para pensar otros. Ya es bastante difcil de tratar con gente
como colegas, pero trabajar con como supervisores y lderes es otro
desafo en conjunto. Los llamamos egosta o auto-absorbido; cmo
(Jifer, tales comportamientos son parte del concepto de narcisismo,

que cuando se producen a un extremo y de una manera generalizada,

ha sido identificado como la Narcisista de la personalidad Trastorno
(NPD; American Psychiatric Association, 2000). Algunas de las
caractersticas de narcisismo son ) 0> LA grandioso sentido de la
propia importancia y la exageracin de uno de los logros y talentos )
0> La preocupacin por el poder y el xito ) 0> Arrogancia ) 0> La
indiferencia hacia los dems y el ensimismamiento ) 0> Incapacidad
para tolerar la crtica y una autoestima frgil ) 0> Deseo de ser el
centro de atencin en todo momento ) 0> Sentido de derecho ) 0> La
explotacin de los dems sin culpa para lograr objetivos ) 0> La falta
de empata hacia los dems y la incapacidad para comprender los
sentimientos de los dems ) 0> Construir relaciones significativas
Trouble Aunque estas caractersticas cuando todo presente en exceso
puede ser la base de un psico trastorno lgico, el narcisismo tambin
se ha utilizado para describir una serie de compor- "normal" compor(Emons, 1987; Morf y Rhodewalt, 2001; Raskin y Hall, 1979) con una
posible enlaces a e implicaciones para el liderazgo (Popper, 2002;
Rosenthal y Pittinsky, 2006). Muchos rasgos narcisistas estn
relacionados con caractersticas de lderes, incluyendo el deseo de
tener poder e influencia sobre los dems y estar en una posicin de
liderazgo (ver Autoevaluacin 4-8). Varios aspectos de la construccin
son parte de una sana autoestima y la confianza, mientras que otros
pueden estar relacionados con aspectos menos productivos de la
personalidad. El concepto adems se ha relacionado con el
maquiavelismo y una forma subclnica de la psicopata (Paulhus y
Williams, 2002). Tiranos bien conocidos de la historia, como Hitler y
Stalin, exhiben una fuerte narcisista tendencias. Lo mismo ocurre con
otros, y lderes empresariales histricos, sociales, incluyendo a Michael
Eisner y Scott Rudin, discutido anteriormente en este captulo, y los
lderes como Alexander Amlcar tonelada, Steve Jobs de Apple, y
muchos estadounidenses y lderes mundiales, entre ellos los
presidentes Carter, Clinton y GW Bush (Rosenthal y Pittinsky, 2006).
Lderes narcisistas destructivas auto-promover, engaar y manipular a
los dems, responden mal a la crtica y la retroalimentacin, y culpar a
otros por sus fracasos (Delbecq, 2001; Rosenthal y Pittinsky, 2006). Su
alto grado aparente de la auto-confianza y certeza acerca de sus
decisiones es probable que conducir a decisiones y lapsos pobres de la
tica y la conducta personal relacionados con su exag- gerated sentido
de s mismo y el derecho. Varios investigadores han vinculado el
narcisista la arrogancia de un profundo sentimiento de inferioridad (por
ejemplo, Zeiger-Hill, 2006) que tales lderes son CAPTULO 4
Diferencias Individuales y Rasgos 139 capaz de enmascarar con la
auto-p.romotion y atencin constante atencin. Uno de los aspectos
ms negatlve del narcisismo, cuando se trata de liderazgo, es la falta
de empata por los dems, que cuando se combina con la paranoia y
un sentido de derecho puede conducir a cuencia grave cuencias (Juez,

Lpine, y Rich, 2006). Lderes narcisistas positivos pueden tener un

sentido exagerado de sef y el derecho, sino que utilizan su confianza
en s mismo, el poder, y lflue.nce para alcanzar los objetivos, de la
misma manera un moderado Hara maquiavlico. Por tanto, pueden ser
una fuerza positiva para su grupo y su organizacin. Investigacin
sobre el narcisismo y sus vnculos t? otro persoality rasgos y liderazgo
es relativamente nuevo. Mucho de lmk al liderazgo se ha establecido
en el rea de la carismtica y liderazgo transformacional, un tema se
discute en el Captulo 6. Positivo narcisista Los lderes pueden tener un
sentido exagerado de yo y el derecho, pero ellos usan su auto la
confianza, el poder, y influencia para lograr metas, de la misma forma
un moderado Hara maquiavlico. Por tanto, pueden ser una fuerza
positiva para su grupo y su organizacin. Ea.ch de los .preceding
caractersticas y rasgos individuales juega un papel importante en
cmo leaers mteract con otros o tomar decisiones. Cualquier persona
cada rasgo solo, o incluso una combinacin natlon, no puede explicar o
predecir la efectividad del liderazgo. Estas caractersticas pueden ser
herramientas tiles o auto-awar:! n.ess y comprensin y como guas
para rrollo de liderazgo rrollo. Certam charactenstIcs, sin embargo, se
han encontrado para ser perjudicial para efi- liderazgo tiva. Aplicando
Qu Aprendes Tratar con los jefes abusivos Muchos de nosotros
hemos estado frente a los supervisores y jefes que parecen tener una
fuerte narcissis- caractersticas de tics. Aqu estn algunas sugerencias
en tratar con ellos. Estos no todos de trabajo y otros diferentes
trabajan en funcin de la situacin y la persona que se ocupa de: ..
Mantenga la calma; no reaccionan con una respuesta emocional;
siendo profesional incluso si el jefe no est. Usted no puede controlar
su o su comportamiento; pero usted puede controlar su reaccin. @
Asegrese de entender claramente y son capaces de describir el tipo
de comportamiento que se enfrentan (por ejemplo, el exceso de la
crtica, la retroalimentacin inexacta, gritando, etc.). W Documentar
todo! Mantenga cuidado notas de incidentes. .. Asegrese de que su
trabajo y comportamiento son impecables y ms all reproche. .. No te
pongas a la defensiva; responder con comentarios sensatos sin tomar
el abuso. buscar la ayuda de recursos humanos si que est
disponible, especialmente si hay ramificaciones legales (Por ejemplo, la
discriminacin, el acoso sexual u otras violacines ticos o legales). ' ..
Mantener buenas relaciones de trabajo y una slida red en el trabajo. ..
Sube por la cadena de mando como ltimo recurrir; proporcionar
hechos y la evidencia no reacciones simplemente emocionales. ..
Prepare una estrategia de salida; buscar otro posicin. "A menos que la
situacin es peligrosa, no lo hagas tomar una decisin rpida sobre el
saliente; planificar cuidadosamente para contingencias y eventual
salida .. Slo se puede determinar cuando es demasiado mucho; con la
planificacin, puede dejar en sus propios trminos.
Pgina 72

140 PARTE I Bloques De Construccin CARACTERSTICAS DE LOS

LIDERES QUE NO Otra forma de aprender acerca de las caractersticas
individuales de los lderes es evaluar lderes que no tienen xito y
quin descarrilar. Comparten algunos characteris.tics comunes? Son
ellos diferente de los que tienen xito? El Centro para el Liderazgo
Creativo realizado lderes de seguimiento investigacin que descarrilan
(McCall y Lombardo, 1983), y hombre anecdo- tal representa las
caractersticas del informe de lderes wh no tienen xito (Hymowlt,
1988; Nelton, 1997). Un libro de Barbara Kellerman, el director del
Centro para Servicios Pblicos Plomo lide- en la Universidad de
Harvard, sugiere que podemos aprender tanto ba fro lderes como
nosotros pueda de los buenos (Kellerman, 2004). Avaricia excesiva y
corruptlOn, mcompetenc.e, rigidez, el aislamiento de, JJthers, y la falta
de cring para otros son tan: ne de l charactens- tics de malos lderes.
Las siguientes son las razones para pnmary derallment. > - Un
abrasiva, estilo intimidante ) 00- Frialdad y arrogancia > - Falta de
confiabilidad ) 00- El egocentrismo y acciones excesivamente polticos
A Mala comunicacin A Bajo rendimiento LA - La incapacidad para
delegar Como la lista indica, la falta de habilidades de la gente y la
incapacidad para gestionar relationshps son causas centrales del
fracaso. Los lderes que son buenos con los seguidores un otro
onstltunts enfrentar una mejor oportunidad de xito. Pam Alexander, el
CEO de Ogilvy pblica RELAClON A nivel mundial, una firma de
relaciones pblicas que se concentra en la construccin de relaciones,
estados, "Para construir la confianza, invertir en sus relaciones en
constante No se preocupe por las R I;.? Ayudar a per- ple o no pueden
devolver el favor. Conecte a appropnate tunidad nidades cada vez que
pueda "(Canabou y Overholt, 2001: 98-102). Moe. y ms, lderes que
gobiernan con mano de hierro, ejercen el poder sin rendicin de
cuentas, y que son quieren o no pueden permitir que los seguidores de
contriute. y desarrollar re ated mal (Joyce, 2005). Otros colaboradores
clave para el liderazgo allu.re son rgamzatlOnal factores, sin relacin
con el estilo y la personalidad del lder. Orgamzatlonal hmates que
tlerate o incluso fomentar un comportamiento poco tico (por ejemplo,
Enron), Consejo de Administracin, que caer a tke accin en el tiempo
(por ejemplo, Disney), y los empleados que tienen miedo o
impedimento talmg fro accin toda permiten las caractersticas
negativas de lderes para afectar la totalidad orgamzalO. Alan
Greenspan, el presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos,
recientemente observ: Es ES no es que los seres humanos se han
convertido en ms codiciosos que en generaciones pasadas. Eso ES
que vas para expresar la codicia han crecido enormemente "(Rosa,
2002: 44). USO CARACTERSTICAS INDIVIDUALES Las diversas
caractersticas individuales que se presentan en este captulo no nos lo
permiten. a desarrollar un perfil de liderazgo querida. Todava no
sabemos WHT rasgos hacen affectlVe lder, aunque reconocemos

algunas indicaciones sobre charactenstlCs indeseables. l diferentes

caractersticas son generalmente independientes el uno del otro. En
otras Wolds, una persona puede tener un locus de control interno, sea
del tipo B, NF, oe: comi Mach, narcisista positiva y alta SM. Aunque
ciertas combinaciones son mtmtlvely CAPTULO 4 Diferencias
Individuales y Rasgos ms probable que ocurra, las escalas no estn
correlacionados estadsticamente. La investigacin en el rea es
mnima, y es razonable suponer que algunas combinaciones de rasgos
hacen cierta rasgos y comportamientos ms destacado y dominante.
Por ejemplo, un bajo SM Tipo A que tambin pasa a ser un ST con locus
de control interno es probable que tenga un muy proactiva estilo tiva y
agresiva en muchas situaciones. Por otro lado, un alto Tipo B con SM
altas puntuaciones en la dimensin de la sensacin del MBTI es
probable encontrarse con un precio tan bajo llave, interpersonal
orientada, y socialmente sensibles, sobre todo si la persona cree que la
situacin requiere este tipo de comportamiento. A pesar de la validez
de los constructos presentados, es importante para limitar el uso de las
escalas a la finalidad para la que se desarrollaron hasta nueva
evidencia de investigacin dencia permite una aplicacin ms amplia.
Las escalas son todos buenos auto-conciencia y auto- herramientas de
desarrollo. La cuestin de la conciencia de s mismo, a travs de
diversos medios, se ha convertido en un parte importante de la
formacin y el desarrollo del liderazgo (para una presentacin
detallada, vase el Captulo 10). El primer paso para la efectividad del
liderazgo es ser consciente de la propia fortalezas, debilidades y
caractersticas de la personalidad. Estas caractersticas explican en
parte por qu el aprendizaje de ciertos nuevos comportamientos es
ms difcil para algunas personas que para otras; no son herramientas
de seleccin y no deben utilizarse para promocional u otro trabajodecisiones relacionadas. Varias organizaciones, que van desde Dell a
General Electric para Bris- tol-Myers y Hewlett-Packard, sin embargo,
requieren que los candidatos para el liderazgo superior puestos a
someterse a horas de pruebas psicolgicas, el gasto de ms de $ 5000
para cada evaluacin (Daniels, 2001). Estas empresas afirman que los
resultados de dichas pruebas ayudarles a escoger lderes que encajan
bien con su cultura. Las tendencias de la auto-conciencia en el sector
empresarial estn dando lugar a la utilizacin de 360retroalimentacin grado, que permite a los administradores para recibir
retroalimentacin sobre sus comportamientos, estilo y desempeo no
slo de sus jefes, sino tambin de sus compaeros y sub- ordenadas.
Aunque los resultados son a veces dolorosas, que son un paso til en
exceso prximos debilidades. Otra herramienta de autoconocimiento
ganando popularidad con las empresas tales como AT & T y PepsiCo es
el uso de la meditacin y la auto-reflexin como medio de aumentar la
auto-conciencia y la gestin del estrs (Sherman, 1994). Estos
individuo herramientas a menudo se combinan con seminarios como

siete hbitos de altamente eficaz de Covey tiva personas, donde el

foco est en el autodominio y el pensamiento positivo. En tiempos de
cambiar y con el aumento de la presin sobre los lderes para ser
flexible, a ser creativos, y para ofrecer un alto rendimiento, el empuje
hacia una mejor autoconocimiento permite necesaria desarrollo propio.
A pesar de que sola ser asumido que los lderes necesitan poca
formacin, la tendencia actual trae la mejora continua a nivel
individual. RESUMEN Y CONCLUSIN En este captulo se presenta el
pensamiento actual sobre el papel de los rasgos de liderazgo
efectividad ness e identifica varias diferencias individuales y las
caractersticas de la personalidad que impactar estilo y el enfoque de
un lder. Aunque estas diferencias individuales no dictados
comportamiento tate, que establecer una zona de confort para ciertos
comportamientos y acciones. Valores son creencias sobre lo que es la
pena de larga duracin. Ellos estn fuertemente influenciadas por la
cultura y son uno de los factores determinantes de la conducta tica.
La inteligencia es una de las habilidades que ms afecta el liderazgo. A
pesar de ser inteligente tiene que ver con el liderazgo en cierta
medida, no es un factor suficiente para predecir la eficacia. Por otro
lado, la investigacin sugiere que el concepto de inteligencia
emocional, que se centra en interpersonal 141
Pgina 73
142 PARTE! Bloques De Construccin en lugar de las capacidades
cognitivas, puede enlazar a la eficacia surgimiento del liderazgo.
Creatividad es otra habilidad que podra ser importante en la eficacia
del liderazgo, especialmente en situacin las que requieren nuevos
enfoques. Uno de los conjuntos ms fiables de los rasgos de
personalidad se llama los Cinco Grandes. Aunque las dimensiones
conciencia y extraversin en los cinco grandes muestran algunos
enlaces a el comportamiento relacionado con el trabajo, los rasgos no
estn vinculados directamente al liderazgo. Varios otros rasgos
individuales hagan enlace hacia el liderazgo. Locus de control es un
indicador del grado de que los individuos perciben que tienen control
sobre los acontecimientos en torno a ellos. Indicacin indivi- con el
control interno se encuentran para ser ms proactivos, ms satisfechos
con su trabajo, y menos coercitivo. Tipo A comportamiento tambin se
ocupa de cuestiones de control, pero se centra en la necesidad de
control como se demuestra a travs del tiempo urgencia de una
persona, competencia tividad, polyph3! comportamientos llJlic, y la
hostilidad. El tipo de necesidad de una para el control hace que sea
difcil de delegar tareas y empuja al individuo hacia el enfoque y la
seleccin a corto plazo cin de las estrategias que maximizan el
control. Otra caracterstica de la personalidad relevante, autovigilancia, es el grado en el cual los individuos leen y utilizan seales
situacionales a acljust su comportamiento. Altas auto-monitores
poseen un grado de flexibilidad que podra ser til en situaciones de

liderazgo. Una de las evaluaciones de las variables de personalidad

ms utilizados es el MBTI, que se centra principalmente en la forma en
que una persona rene informacin y la utiliza para hacer decisiones
siones. Los diversos tipos MBTI acercan situaciones de manera
diferente y se centran en diferentes factores como lderes.
Maquiavelismo se centra en el uso del poder social para lograr metas.
Altas Machs son expertos en manipular a los dems para lograr sus
metas personales. El concepto est relacionado con el ltimo rasgo de
la personalidad se discute, el narcisismo. Con un sentido grandioso y
exagerada de s mismo y de bajo inters por los dems, los que tienen
alta caractersticas narcisistas tienen el potencial de ser lderes de alto
poder destructivo, aunque algunos de los rasgos asociados con la
construccin son parte de la direccin. Todos los conceptos discutidos
en este captulo permiten una mejor comprensin de s mismo y la
conciencia. Aunque ninguno es una medida del estilo de liderazgo,
todos se relacionan con muchos de plomo comportamientos ERSHIP,
como delegacin y toma de decisiones. Las medidas estn bien
validadas anticuadas, pero no estn destinados a ser utilizados para
las decisiones de seleccin o promocin. Curiosamente, la
investigacin transcultural indica muchas diferencias en las escalas en
trminos gnero y culturas nacionales. Estas diferencias apuntan a la
posible funcin de la cultura caractersticas de la personalidad de un
individuo. LIDERAZGO RETO: USO PSICOLGICO PRUEBAS Las
organizaciones estn confiando cada vez ms en s ch 1. YO y
desarrollar sus empleados y ma p YAloh GLCA pruebas para
seleccionar, evaluar, promover, nagers. dura muchos de TH t vlidos,
muchos otros no lo son. Additi Illinois d . e intereses son fiables y ona
y, pruebas eveloped m un culto d YO o tienen validez predictiva en
othe Eso H Ure 0 no se aplican a formas Ures r cu. in embargo: este
tipo de pruebas d Una d manera rpida y eficaz para conocer 1 b ' 0
Provi ea aparentemente peop e Etter. Como un yo gerente de
departamento F d. bros para ejecutar el resea marketing: ch : E albur ,
TH la disegno de un nuevo equipo de 10 mern- un Campalgn vertIsmg
para una nueva d Th el perfil de los empleados incluye inte . '. proprofesional. e ideales ce, asertividad Creatividad '. persuadir a otros y
negociar bien d BA I. ' . 'Competitividad, capacidad de , Un un I Ity
para trabajar WLTH un equipo Yo h departamento lleva a cabo pruebas
exhaustivas de 50 '' d Da ' nuestros recursos umanos Como MSI E
una aplic fuera t C h equipo, revise la candidat ' fil. un S Lor te nueva
es 1 es, observa que el Maiora ty f padre el perfil mejor son jvenes
Ca ' YO ' : J 1 0 pueden los ates I que encajan , ucaSlan ARN es,
mientras que las mujeres y los. . . partituras, sobre todo en la
asertividad y ' . . mmontIes tienden a tener bajos competitividad. 1.
Cunto peso hacer . h considerar? le das pruebas psicolgicas del te?
Qu factores es lo que necesita 2. A quin elegir para el equipo? 143
Pgina 74

158 PARTE! Bloques De Construccin Liderazgo en Accin: superado los

$ 2.5 mil millones en 2006 (Van Allen, 2007). Spiers-Lpez tambin ha
influido cultura corporativa general de lKEA. Con cerca a la mayora de
los empleados de ser mujer, casi la mitad de los 75 que ms ganan de
la compaa Tambin son mujeres; la junta de NMA Norte Estados
Unidos ha pasado de un miembro femenino a cinco (Mieser, 2004).
Empleados enfoque ..9n de Spiers-Lopez se deriva de sus valores
personales y duro. En sus cuarenta y tantos aos, est casada con
Jason Lpez, un director de escuela secundaria, y tienen dos hijos
adolescentes. Todos los das se enfrenta a la luchas de equilibrar su
vida y carrera y dirigindose a su personal y profesional metas. Uno de
sus mentores, Uif Caap, dice que a menudo lleva cargas ms pesadas
que ella debe y que "tiene las agallas y el fuego a ir a donde pocas
personas van "(Binzen, 2004). Mientras que ella se esfuerza por
mantener la (Contina) equilibrio en su propia vida, que es impulsado
a entregar resultados ms all de sus propias expectativas. Su marido
y el personal le recuerdan mantener el equilibrio y tomar descansos.
Se burlan de su ser incansable y empujando a s misma y otros
demasiado duro (Meiser, 2004). Interesante vez ms, Spiers-Lpez no
le gusta hacer demasiado muchos planes para el futuro. "Vivimos en
com- complejidad y la ambigedad, y tienen que ser com- fortable con
eso. Creo que el liderazgo es hoy realmente disfrutando de cambio ".
PREGUNTAS 1. VVhat son individuales clave de Spiers-Lopez
caractersticas? 2. VVhat son los factores que contribuyen a su
efectividad? Fuentes: Binzen, P., 2004. "jefe Hilla rene personal
felices" Philadelphia Inquirer, 29 de septiembre; Fleury, M., 2004.
Working Mother premio de la revista Vlrinner.
http://www.suitelO1.com/princarticle. pcm / 3684/110941 (acceso el 10
de diciembre de 2004); Marcus, M., 2007. "Encontrar el equilibrio:
Pemille Spiers-Lpez, " Forbes, 19 de marzo
http://www.forbes.com/2007 / 03/19 / torres-Iopez cuentas de Ieadcarreras-worklife07-cx_mlm_0319spierslopez.html (consultado el 20 de
julio de 2007); Meisler, A., 2004. "El xito, estilo escandinavo,"
Administracin De Personal, Agosto: 26-32; Cambio de Liderazgo de la
Mujer. Pernille Spiers-Lpez Presidente, Hilla Norteamrica. http:
//www.womensleadershipexchange. ? com / index.php pagename = LA
& sectionkey = 17 # 66; Mendels, P., 2005. "Cuando el trabajo llega a
casa," Todo Negocios, Marzo 1. http://www.allbusiness.com/humanresources/ empleado-desarrollo-Ieadership / 366999-l.html (consultado
el 11 de julio de 2007); Van Allen, P., 2007. "HMA principios parte de la
su sede" Revista de Filadelfia de negocios, Enero 19. historias
http://www.bizjoumals.com/philadelphia/ / 2007 / 0l / 22 / story5.html
(consultado julio 11,2007). C hap t Poder y Dirigir Casi todos los
hombres pueden soportar la adversidad, pero si que desea probar
carcter de un hombre, dale poder. -Abraham Lincoln El poder tiende a
corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente. -lORpAcTON

Despus de estudiar este captulo; usted ser capaz de: Definir el

poder y su papel clave en el liderazgo. r cadera Entender las
diferencias interculturales en las definiciones y el uso del poder.
Identidad de las fuentes de energa individuales y organizacionales
disponibles a los lderes y describir sus consecuencias para los
seguidores y organizaciones. Comprender el papel de la energa en el
liderazgo y la eficacia de los equipos. Identidad de las fuentes de
energa disponibles para los altos ejecutivos. Explicar las fuentes de
poder y la corrupcin formas actuales para prevenir su ocurrencia.
Seguir la pista a los cambios en el uso de la energa, el desarrollo de la
capacitacin, y explicar su consecuencias para el liderazgo. P ower y
liderazgo son inseparables. Un parte integral de la ofleadership estudio
es el comprensin del poder y cmo los lderes utilizan. El poder es
esencial para liderazgo eficaz nave. Los lderes tienen poder para
hacer las cosas. Sin ella, no pueden guiar su seguimiento res para
lograr sus objetivos. Esperamos grandes cosas de nuestros lderes y les
proporcionamos amplia libertad y el poder para llevar a cabo los
objetivos. Usando su poder, jefes de departamento, Directores
generales, y alcaldes de las ciudades pueden pedir el despido de miles
de personas. Ellos toman decisiones que dar lugar a un considerable
impacto econmico y social en una amplia gama de partes
interesadas. En muchos pases y estados, empleo a willlaws permiten a
los administradores a despedir a los empleados sin mucha razn o
aviso. Todas las sociedades ducha sus lderes con gran privilegio. En
Adems de los altos salalies y otros incentivos financieros (algunos de
los ms altos del mundo en el caso de los ejecutivos de negocios de
Estados Unidos), las organizaciones ofrecen a sus lderes con muchas
beneficios, como vehculos de empresa y aviones, oficinas de lujo,
cuentas de gastos generosos, y el acceso a la vivienda protegida o
libre, slo para nombrar unos pocos. En general, estamos dispuestos a
dar nuestro poder y privilegios de los lderes, incluso en una cultura
tales como los Estados Unidos, donde la distancia de poder es
relativamente baja. Entendemos que los lderes tienen poder para
hacer las cosas, pero en los ltimos aos, la nueva gestin 5
Pgina 75
160 PARTE YO Bloques De Construccin filosofas como el trabajo en
equipo y la autonoma estn liderando organizaciones para cuestionar
la necesidad de poder centralizado y concentrado. Como En
consecuencia, estamos cambiando la forma vemos el poder y cmo los
lderes utilizamos. Adems, la investigacin en relacin con el potencial
del poder para corromper indica la necesidad de considerar y usar el
poder con cautela. Este captulo examina los diferentes enfoques de la
energa y sus implicaciones para el liderazgo. Eso presenta las fuentes
de energa para los individuos y grupos y dis- cusses los perjuicios
potenciales de poder excesivo y concentrado. Finalmente, el captulo

ter analiza puntos de vista actuales de poder en las organizaciones a la

luz de las diferencias culturales y los cambios en nuestras filosofas de
gestin y las estructuras organizativas.
POWER IN OGANIZATIONS: DEFINICIN Y CONSECUENCIAS El trminos
poder, influencia y autoridad a menudo se utilizan indistintamente. En
su forma ms bsicaforma, el poder es la capacidad de una persona
para influir en los dems o ejercer el control sobre ellos. Eso Tambin
implica un cierto grado de eficacia. La influencia es el poder de afectar
o influir en el curso de una accin. Los dos trminos son, por tanto,
casi sinnimos, aunque influencia se refiere a cambiar el curso de una
accin u opinin. Es evidente que tanto el poder como influencia no
son exclusivos de los lderes y gerentes. Las personas de todos los
niveles dentro de un organizacin, as como de personas ajenas a la
organizacin, es decir, los clientes o proveedores- pueden influir en el
comportamiento y las actitudes de los dems; que tienen el poder.
Autoridad, en el Por otra parte, es el poder investido en una posicin
determinada, como la de un director general o hospi- gerente de tal.
Por lo tanto, a pesar de que la gente en todos los niveles de una
organizacin pueden tener poder para influir en los dems, slo
aquellos que ocupan cargos formales tienen autoridad. Consecuencias
del uso de la energa La reaccin para el uso de la energa depende en
gran medida de la fuente y la forma en la que los lderes utilizan. Las
tres reacciones ms tpicas para la utilizacin de la energa y los
intentos por lo dems que influyen son el compromiso, cumplimiento y
resistencia. Hap- Compromiso plumas cuando los seguidores dan la
bienvenida al proceso de influencia y lo aceptan como razonable y
legtimo. Considere los empleados de la Comunidad de Zingerman de
negocios (ZCoB), una grupo de siete empresas relacionadas con los
alimentos en torno a una tienda de delicatessen y un gran xito- ful
empresa de formacin de recursos humanos, con sede en Ann Arbor,
Michigan. En 2007 la compaa fue nombrada una de la mayora de los
lugares de trabajo democrticos del mundo (WorldBlu, 2007). Los
fundadores, Ari Weinzweig y Paul Saginaw, se enorgullecen de ser
cerca de su comunidad y los clientes, ofreciendo calidad y excepcional
edificio fuerte espritu de equipo empleado (Burlingham, 2003). En el
crecimiento de su negocio, se ven para las personas que trabajan con
pasin y tienen la propiedad. Weinzweig explica: "Nosotros quera
personas que tuvieron la visin de los suyos. De lo contrario todo lo
que hicimos sera mediocre "(Burlingham, 2003: 70) Todd Wickstrom,
una de la gestin parcial de ZCoB. ners que renunciaron a su propio
negocio para unirse a la compaa, dice: "Yo he venido en tan un
lavavajillas para estar en este entorno. "Trabajar aqu nunca ha sentido
como ajob para m. Estoy aprendiendo constantemente acerca de la
administracin, de la comida, y sobre m mismo "(66). Otra reaccin
potencial de poder es el cumplimiento. En este caso, aunque siguiente

res aceptan el proceso de influencia e ir junto con la solicitud, que no

sienten ninguna aceptacin personal o profundo compromiso para
llevar a cabo la orden. Los subordinados van junto con su jefe,
simplemente porque se supone que. Un ejemplo sera la imposicin de
nuevas reglas impopulares por un administrador de la escuela. Debido
a la administracin la autoridad de trador, el profesorado y el personal
estn obligados a aplicar las reglas. Ellos, sin embargo nunca, hacerlo
sin ningn tipo de compromiso personal; simplemente cumplen. La
tercera reaccin posible poder es la resistencia. El objetivo en este
caso no lo hace de acuerdo con el intento de influencia y activa o
pasivamente resiste. Ejemplos de resistencia a la autoridad de un lder
abundan en nuestras instituciones. Las ms dramticas ocurrir en los
conflictos obrero-patronales, cuando los empleados que normalmente
aceptan cualquiera o el cumplimiento de las peticiones de la
administracin se niega a hacerlo y tomar accin abierta o encubierta
contra la administracin. La huelga de 2004-2005 de la Liga Nacional
de Hockey de los jugadores en el Estados Unidos representa tal accin
abierta. p, conflicto laboral tro ocurri entre el equipo de ftbol
estadounidense de los hombres, que el puesto 11 en el mundo y era
un fuerte contendiente para la Copa Mundial 2006, y la Federacin de
Ftbol de Estados Unidos. Los jugadores pidieron una dou- Bling de su
salario para llevarlo hasta el nivel de los otros jugadores en el mundo;
la federacin la amenaz con contratar a jugadores de reemplazo. La
disputa puso en peligro los Estados Posibilidades de los Estados de
jugar en Alemania en 2006 (Seigel, 2005). Huelgas recientes de
comestibles trabajadores en varias partes de los Estados Unidos son
otros ejemplos de la resistencia al poder. Como Por regla general,
aumenta el poder de un lder cuando los empleados son
personalmente com- mitted y aceptar las ideas y decisiones del lder
como es el caso de ZCoB. Basado en Teora de Contingencia Fiedler
'revisamos en el captulo 3, el poder basado en la simple cumplimiento
ANCE, no aumenta el poder del lder. Del mismo modo, algunas
investigaciones muestran que tin gerentes que dirigen con mano
firme en realidad pueden alentar conductas desviadas en su
empleados (Litzky, Eddleston, y Kidder, 2006). A pesar de muchas
pruebas SOPORTE ing esta afirmacin, los lderes pueden llegar a
depender excesivamente de cumplimiento en el que, como usted leer
en este captulo, a veces conduce a graves consecuencias. En la
comprensin de la fuentes de poder, es importante evaluar los factores
individuales y elemento de organizacin mentos. La energa se puede
extraer de lo que una persona hace o es ya partir de la estructura de
un organizacin.
Distribucin del poder

Las organizaciones tradicionales normalmente concentran el poder en

algunas posiciones. La autoridad es recae en ttulos formales y no
gerentes se dan un poder limitado para tomar decisiones. Su papel
est aplicando principalmente las decisiones de los lderes. A pesar de
la gran cantidad de publicidad sobre el uso de la habilitacin y equipos
y sus beneficios potenciales, no muchas organizaciones de todo el
mundo confan en tales mtodos. La democracia es an menos comn
en los negocios y otros tipos de organizaciones que en los sistemas
polticos a pesar del apoyo de investigacin con respecto a sus
beneficios (Harrison y Freeman, 2004). Curiosamente, incluso antes de
que el empoderamiento y el trabajo en equipo se convirti en una
tendencia en el negocio a finales de 1980, la investigacin sobre el
efecto de la distribucin del poder en las organizaciones rencias rido
que el poder concentrado puede ser perjudicial para el desempeo
organizacional (Tannenbaum y Cooke, 1974). El ms igual la
distribucin de potencia es en todo la organizacin, mayor es el
rendimiento de la organizacin. Esta investigacin fur- Ther refuerza la
necesidad de distribuir el poder lo ms uniformemente posible dentro
de las organizaciones. Un factor a tener en cuenta en la distribucin de
energa es cultura. Las percepciones de poder y igualitarismo varan
ampliamente entre culturas e incluso entre gneros. Por ejemplo,
empleados en los Estados Unidos responden bien a los administradores
les gusta, pero blgaro
Pgina 76
162 PARTE! Bloques De Construccin El poder de un lder aumenta
cuando los empleados se sienten compromiso personal y la aceptacin
de empleados sigan las instrucciones cuando sus directivos estn
investidos de poder legtimo o la autoridad (Rahim et aI., 2000). Otras
investigaciones sugiere que, debido a factores culturales, como el
paternalismo, delegado gacin y el reparto del poder no puede ser tan
eficaz en algunos Oriente Culturas orientales (Pellegrini y Scandura,
2006). Basado en la investigacin por Hofstede (1997, 2001) y otros en
relacin con diferentes contextos culturales Los valores en la gestin,
los Estados Unidos tiende a ser una baja a medio de cultivo distancia
de poder. El diferencial de poder entre los niveles ms altos y ms
bajos de la organizacin no es muy grande (Aunque el diferencial
salarial es uno de los ms altos del mundo). Los w distancia de poder
permite a los empleados en los Estados Unidos, y en otras culturas
distancia de baja potencia, tales como Australia, para llamar su las
ideas del lder y decisiones. Lderes, sin embargo, puede venir a confiar
excesivamente en cumplimiento sencillo, que a veces conduce a grave
consecuencias. jefes por su primer nombre, interactuar con ellos
libremente, y expresan su desacuerdo con ellos. En tales culturas, los
empleados no esperan que sus gerentes y lderes a saber todas las
respuestas y aceptar el hecho de que los lderes tambin pueden
cometer errores (Adler, 1991; Laurent, 1983). Distancia de la energa

baja facilita an ms la aplicacin de gestin participativa y otras

tcnicas de gestin de poder compartido.
En las culturas con alta distancia de poder, los empleados tienen
expectativas limitadas para par- pacin en la toma de decisiones y
asumir los lderes a ser algo infalible (por ejemplo, Pellegrini y
Scandura, 2006). Por ejemplo, muchos lderes empresariales chinos
que operacin comi de una variedad de lugares alrededor de la
Cuenca del Pacfico trabajan dentro altamente autoritarismo
organizaciones orientado, controlado por la familia (I {Faar, 1994).
Estos lderes toman decisiones sin preguntas o desafos de seguidores.
A pesar de que su enfoque es contrario al corriente de Estados Unidos
pensando en la gestin y el liderazgo, sus organizaciones son xito
cessful pesar de la continua dependencia de las estructuras
jerrquicas. Su estructura y el poder distribucin encaja su cultura. El
orden de valor china, la jerarqua y una clara delimitacin del poder.
Sus organizaciones funcionan de acuerdo con esos valores culturales.
Del mismo modo, los franceses, italianos y alemanes esperan que sus
gerentes para proporcionar respuestas a preguntas y problemas
subordinados (Laurent, 1983). El modelo de la torre Eiffel de orgacultura nizacional, utilizado por los franceses como presentado por
Trompenaars, por ejemplo, con- centrados de poder en la parte
superior de la organizacin. Directivos franceses informan malestar en
sin saber quin es su jefe. Tambin ponen menos nfasis en la
delegacin de responsabilidad bilidad (Harris, Moran, y Moran, 2004).
La necesidad de una jerarqua clara es probable que haga que sea ms
difcil para los franceses que para los suecos o los norteamericanos
para funcionar en un sin lderes, autogestionado, ambiente de equipo.
En otros pases, asJapan e Indonesia, la gente valora jerarqua clara y
la autoridad. Trabajadores mexicanos pueden ser menos cmodos con
asumir la responsabilidad de la resolucin de problemas (Randolph y
Sashkin, 2002). La cultura con una familia mexicana tipo de cultura de
la organizacin, su fuerte tradicin paternalista, y la presencia de la
machismo principio espera que los lderes sean fuertes, decisiva y
poderosa. Lderes, como padres poderosos, debe dar respuestas,
apoyar a la familia, y la disciplina bro bros que se pierden (Teagarden,
Butler, y Von Glinow, 1992). Los trabajadores sienten que deben su
lealtad a su jefe o "patrn" (Harris et aI., 2004). En las culturas
distancia de potencia superiores, bases de poder son estables, la
movilidad ascendente es limitada, y pocas personas tienen acceso a
recursos (House et aI., 2004). La combinacin de distancia de poder de
la cultura y su tolerancia a la incertidumbre determina parte de la
estructura de poder de una organizacin. Cuanto mayor sea la
distancia de poder es la ms baja y la tolerancia para la incertidumbre
es, la CAPTULO 5 Poder y Liderazgo ms probables lderes son para
mantener un alto grado de poder que sus subordinados les esperan

usar. En suc culturas, la aplicacin de la participacin en el poder es

probable que se enfrentan ms obstculos que las culturas m donde
los subordinados no dependen en gran medida de su supervisor. La
siguiente seccin considera las fuentes de poder para los lderes.
FUENTES DE ENERGA Alan Greenspan, que era el presidente de la
Reserva Federal de Estados Unidos (Fed) de 1987 t 20? 6, una cifra sin
precedentes 19 aos, fue considerado uno de los ms poderosos
ejecucin tantes m. e Umted stados (Bligh y Hess, 2007). Como
presidente, Greenspan fue capaz de polticas establecidas a susta1
bajo a moderado crecimiento econmico, asegurando que la ma de
EE.UU. eco- expandi pero no se sobrecaliente, evitando as la alta
inflacin. En un 1996 encuesta de 1000 CEOs de las compaas ms
grandes de Estados Unidos, 96 ciento quera que ser reelegido como l
lder de la Fed (Walsh, 1996). Greenspan mantuvo un poder
considerable con para trazar el curso de los EE.UU. y las economas del
mundo. l es un economista muy conocido niebla, una relacin
consumada constructor, y descrito clave lo ms bajo y bajar a la tierra.
Dijo una vez que aprendi a "murmurar con gran incoherencia"
(Iglesia, 1997). Greenspan no tena ningn poder ejecutivo, no pudo
poner en prctica una decisin nica y emploed Slo un pequeo
equipo. Sin embargo, l era poderoso y tena consideable authonty. l
fue capaz de convencer al presidente de Estados Unidos, el Congreso,
los dems miembros de l Fed boa: D, y los mercados financieros de
que sus polticas estaban desprovistas de la poltica y m apost lItrests
de los Estados Unidos. De dnde Greenspan obtener su poder? l se
bas en mdIVIdual y las fuentes de la organizacin del poder. Fuentes
de alimentacin relacionados con personas Uno de los mtodos ms
utilizados para la comprensin de las fuentes de poder viene de la
investigacin por Fench y Raven (1968). Estos investigadores proponen
cinco fuentes de poder investidos III el individuo: el poder legtimo, el
poder de recompensa, coercitivo poder, el poder de expertos, y el
poder referente (vase la Tabla 5-1 para un resumen). / Mesa 5-1
Fuentes francesas y Raven de de poder individual. Poder legtimo Poder
de recompensa Fuerza coercitiva El poder de Expertos Poder referente
Basado en una persona que tiene una posicin formal. Otros cumplen
porque aceptan la legitimidad de la posicin del titular del poder.
Basado en el acceso de una persona a las recompensas. Otros cumplen
porque quieren las recompensas del titular de potencia puede ofrecer.
Sobre la base de la capacidad de una persona para castigar. Otros
cumplen porque temen castigo. Con base en la experiencia, la
competencia y la informacin de una persona en un cierta area. Otros
cumplen porque creen en el poder del titular conocimientos y
competencias. Basado en el atractivo de una persona para y amistad
con los dems. Otros cumplir porque respetan y les gusta el titular de
energa. 163
Pgina 77

164 PARTE YO Bloques De Construccin Fuentes y Consecuencias Las

tres primeras fuentes de poder legtimo individual, recompensa y
coercitivo-son poderes de posicin. A pesar de que se confieren a las
personas, el acceso de los individuos a ellos depende de la posicin
que ocupan. En el caso de poder legtimo, ms tin ttulos agerial o
incluso de supervisin en cualquier organizacin proporcionan la
capacidad de influir otros. Cuando una fuente legtima autoridad les
pide que, subordinados cumplen peticiones y poner en prctica las
decisiones (Yukl y Falbe, 1991). Alan Greenspan sostiene con- poder
legtimo considerable, a pesar de su poder para premiar y castigar es
limitado. En la mayora de los casos, ofreciendo recompensas o
castigos amenaza es otra manera gerentes puede convencer a los ms
reticentes subordinados. Gerentes y ejecutivos en general, tienen todo
tres de estas fuentes de energa. Los tres de estas fuentes de poder
individual dependen de la organizacin que les otorga, no la persona
que disponga de ellos. Una vez que el acceso al ttulo, recompensas o
tigo tigo es llevado por la organizacin, un lder o persona que confa
en dicha fuentes pierde poder. Debido a que la fuente de poder se
relaciona con la posicin del individuo, seguidores son ms propensos
a reaccionar mediante el cumplimiento o resistencia, como se ilustra
en la Figura 5-1. Generalmente, la ms dura la fuente de poder que se
utiliza, los "subordinados, menos el cultivo de terreno ser a cumplir.
Las dos ltimas fuentes de poder individual --- "experto y referente-se
basan en el persona en lugar de la organizacin. El acceso a estas dos
fuentes de energa no depende nicamente de la organizacin. En el
caso de poder experto, las personas pueden influir otros porque de
conocimientos especiales, el conocimiento, la informacin, o las
habilidades que otros necesitan. Figura 5-1 Reacciones posibles a
fuentes individuales de potencia. SOlllfces de poder Reacciones
potenciales CAPTULO 5 Poder y Liderazgo La gente escucha a los
expertos, siguen su consejo, y aceptan sus recomendaciones. Alan
Greenspan es un excelente ejemplo del poder de expertos. Su
conocimiento, experiencia y un historial comprobado de xito fueron
las bases de su poder. Aunque Greenspan tambin ocup el poder
legtimo, en muchos otros casos las personas con poder experto podra
no poseer ttulos oficiales o tienen ningn poder legtimo. La gente, sin
embargo, van a pasar por alto su gerente y jerarqua formal de su
organizacin y estructura para buscar ayuda de los que tienen la
experiencia que necesitan. Por ejemplo, la computadora de un
departamento experto tiene poder, incluso si ella es joven y
relativamente inexperto. Poder referente opera en mucho la misma
manera. Los individuos con poder referente puede influir en los dems,
ya que son del agrado y respetados. AB con el poder experto, este el
poder no depende de la posicin o la organizacin. El poder de la
persona deriva de ser un modelo a seguir para los dems. Greenspan
era muy querido por su capacidad para trabajar con otros. Los

empleados de ZeoB respetan Weinzweig y Saginaw por su visin y

estilo de liderazgo. El respeto y la amistad se suman a otra
considerable fuentes de poder. En los casos de expertos y el poder
referente, seguidores dan la bienvenida al proceso de influencia y en
muchos casos buscan ello. AB resultado, generalmente responden con
compromiso y aceptacin. El uso de expertos y el poder referente
tambin est relacionado con mayor satisfaccin del seguidor y el
rendimiento (Yuki y Falbe, 1991). utilizando fuentes individuales de
potencia Aunque el poder y la influencia estn estrechamente
relacionados, algunas investigaciones indican que el dos pueden ser
tratados como conceptos separados. Un lder con poder podra no ser
capaz de influir en los comportamientos subordinados, o influencia
puede ocurrir sin una fuente especfica de poder. Varios investigadores,
sobre todo Kipnis y sus colegas (Kipnis, Schmidt, y Wilkinson, 1980) y
Yuki junto con varios otros (por ejemplo, Yuki y Falbe, 1990, 1991),
identificaron varias tcticas de influencia. El resultado de su trabajo es
la clasificacin de influir en las tcticas en nueve categoras (Tabla 52). Cada tctica se basa en uno o ms de las fuentes de potencia
relacionados con el individuo. Cada uno es apropiado en diferentes
situa- ciones y lleva el potencial de dirigir al compromiso por parte de
la persona dejarse influenciar. Por ejemplo, el atractivo personal se
basa en el poder referente y tiende a ser apropiado cuando se utiliza
con los colegas; que no es probable que conduzca a un alto grado de
compromiso. Apelacin inspirada, que tambin se basa en el poder
referente, conduce a alta compromiso. La persuasin racional se basa
en el poder de expertos y es apropiado utilizar cuando se trata de
influir en los superiores. El compromiso tiende a ser moderado. Aunque
los lderes deben confiar en todas las fuentes de poder de guiar e
influir en su seguidores y otros en su organizacin, que a menudo
tienen que ajustar cmo utilizan el poder lo largo de su carrera. J. P.
Kotter, un escritor muy respetado en temas de liderazgo barco y poder
gerencial, sugiere que en las primeras etapas de la carrera de un
director, el gerente debe desarrollar una base adecuada de potencia
(Kotter, 1985). Un gerente puede ser efectiva apoyndose en las
distintas bases de poder personal. En particular, los jvenes lderes
debe desarrollar una amplia red de relaciones interpersonales y
establecer la credibilidad a travs de informacin y conocimientos.
Otros medios implican hacerse visible por voluntario teering para
proyectos desafiantes y de alta visibilidad. La demostracin de la
competencia y las habilidades es fundamental para el desarrollo de
poder en las primeras etapas de la carrera de un lder. A mediados de
la carrera, los lderes ms exitosos ya poseer algn grado oflegitimacy
travs de ttulos formales, junto con cualquier otra condicin smbolos
que demuestran su poder. Sus primeros esfuerzos tienden a establecer
su 165
Pgina 78

Edificio Bloques El uso de energa: tcticas de influencia y sus

consecuencias. Apropiada para la Eficacia y Tctica Influencia Fuente
De Alimentacin Utilice Con Compromiso La
persuasin racional Expertos y el acceso a Supervisores Moderado
informacin Apelacin inspirada Referente Los subordinados y Alto
colegas Consulta Todos Los subordinados y Alto colegas
Congraciamiento -Referent Todos los niveles Moderado Apelacin
Personal Referente Colegas Moderado Intercambio Recompensas y de
informacin subordinados y Moderado colegas La creacin de
coaliciones Todos Los subordinados y Bajo colegas Tcticas legtimas
Legtimo Los subordinados y Bajo colegas Presin Coactivo Los
subordinados Bajo la credibilidad y la competencia dentro de una red
bien desarrollada de los subordinados leales, compaeros y jefes
(Kotter, 1985). Por lo tanto, los lderes en el escenario a mitad de
carrera ya tienen un poder considerable. El reto en este momento es
utilizar el poder acumulado sabiamente y ticamente para lograr las
metas organizacionales y beneficios personales. Finalmente, los lderes
durante la etapa final de su carrera deben aprender a dejar ir de
gracia-poder plenamente. En el momento en que alcancen la edad de
jubilacin, los lderes exitosos en el animado pblico de EE.UU. y
organizaciones privadas gozan de un considerable poder e influencia.
Para utilizar bien el poder en esta etapa de su carrera, un lder necesita
para planificar su transmisin ordenada a los dems, mientras que
encontrando al mismo tiempo nuevas fuentes personales de poder y
plenitud. Fuentes de alimentacin relacionados con Estructura
Organizacional Las diferencias entre las fuentes organizativas e
individuales de poder no son siempre es evidente. La estructura de una
organizacin ofrece fuentes de poder para indivi- UALs y grupos por
encima de los que se enumeran en la Tabla 5-1. Aunque los individuos
tambin pueden depender de las fuentes de la organizacin del poder,
estas fuentes son particularmente importantes para equipos. Aparte de
la experiencia de sus miembros, los equipos tienen acceso al poder en
orga- nizaciones principalmente debido a su control de contingencias
estratgicas. El concepto de contingencias estratgicas fue
desarrollado originalmente para entender la distribucin del poder
entre los departamentos (Hickson et al, 1971;. Salancik y Pfeffer,
1977b); Sin embargo, tambin se aplica directamente a los equipos.
Contingencias estratgicas sugie- Gest, que los individuos,
equipos o departamentos ganan poder en base a su capacidad para
hacer frente a cuestiones que son fundamentales para alcanzar los
objetivos organizacionales. Por ejemplo, si un equipo elimina los
obstculos para los dems y les ayuda a alcanzar metas, su lder y los
miembros acumular poder. Mervyn, un minorista con sede en
California, utiliza espe- equipos oficiales que se precipitan a las tiendas
en respuesta a las solicitudes de gestin para resolver problemas
crticos rpidamente. Estos equipos, llamados SWAT despus las

unidades de la polica de respuesta rpida, se componen de miembros

altamente capacitados con amplia experiencia que puede hacer frente
a las crisis que puedan afectar a la organizacin (Carbonara, 1998).
Debido a su capacidad para hacer frente con muchos problemas, estos
equipos son muy apreciados y mantienen un poder considerable. Tabla
5-3 resume los cuatro contingencia estratgica gencias que son la base
de las fuentes de la organizacin del poder. Los individuos, equipos, o
departamentos ganar poder en base en su capacidad de abordar las
cuestiones que son fundamentales para alcanzando organizacin
metas cionales. afrontamiento con incertidumbre La primera fuente de
energa para los equipos es su capacidad para ayudar a los dems a
hacer frente a la incertidumbre. Con el aumento de la competencia y
los cambios constantes en los mbitos poltico y econmico entornos
que enfrentan muchas instituciones, tener informacin sobre los
cambios y alternativas para tratar con ellos es esencial para el
rendimiento. Por ejemplo, el lder y los miembros de un equipo multifuncional diseada para proporcionar una organizacin con informacin
sobre el mercado respecto de los productos y de los competidores
ganarn considerable futuros influencia en virtud del hecho de que
otros necesitan esa informacin. Producto del equipo o servicio reduce
la incertidumbre. Un ejemplo de ello es equipos de enlace
gubernamentales y lob- byists en los Estados Unidos en un momento
de cambio en la industria de la salud. Estos grupos adquirir un poder
particular porque ayudan a los dems dentro de la organizacin reducir
o gestionar la incertidumbre que enfrentan. Equipos y sus lderes
pueden reducir la incertidumbre a travs de tres met interrelacionados
SAO. En primer lugar, a travs de estudios de mercado, encuestas,
pngase en contacto con los constituyentes clave, grupos focales, o
dependencia de expertos externos, se obtiene informacin que otros
necesitan. El segundo mtodo incertidumbre prevencin se centra en
la prediccin de los cambios que se avecinan. ; Tabla 5-3 Copiando
con incertidumbre Centralidad Dependencia La sustituibilidad Fuentes
de organizacin de alimentacin: Contingencias Estratgicos. Poder
basado en la capacidad de reducir la incertidumbre para los dems.
Este poder se puede lograr mediante la obtencin de informacin que
otros necesitan, hacer predicciones y participar en la previsin, o
evitando el efecto del cambio en otros. Otros cumplen porque el titular
de energa ayuda a alcanzar sus objetivos bt reducir la incertidumbre.
Poder basado en ser el centro de cmo la organizacin logra su misin
y metas. Otros cumplen porque lo que el titular de alimentacin
proporciona es clave a las actividades de la organizacin. Poder basa
en otros dependiendo de titular el poder para hacer su trabajo hecho.
Otros cumplen porque no pueden lograr su objetivo con- a cabo la
ayuda del sostenedor poder. Poder basado en la prestacin de un
servicio o producto nico e insustituible a otros. Otros cumplen porque
no pueden encontrar en otro lugar lo que el titular de alimentacin

proporciona. Fuente: Basado en Hickson et al, "Una teora

contingencias estratgica ofintra-organizacional poder". Administrativa
Science Quarterly 16 (1971): 216-229.
Pgina 79
Por ejemplo, un equipo podra investigar y predecir los movimientos de
los competidores. Uni Pblica administradores universi- confan en su
equipo de enlace legislativo para predecir el estado de nimo de la
legislatura respecto a la financiacin de las universidades. En tercer
lugar, un equipo reduce la incertidumbre para OTHERS ERS a travs de
la absorcin. En esta situacin, el equipo toma ciertas medidas para
prevenir la cambiar de afectar a otros equipos o departamentos. El
administrador de la universidad con informacin sobre el estado de
nimo legislativa podra tratar de evitar los recortes presupuestarios a
travs lob- bying. Si los cortes ocurren todos modos, varios grupos
dentro de la universidad podran emprender mecanismos presupuesto
de reduccin internos menos dolorosas, como nonreplacement de
retirarse empleados, evitando as medidas ms drsticas de ser
impuesta por fuera fuentes y la incertidumbre absorbente. Mediante el
uso de estos tres mtodos, un equipo y su lder puede reducir la
incertidumbre para los dems y as adquirir poder. Centralidad Otra
fuente de la organizacin del poder es la centralidad de la produccin o
servicio proceso de entrega. Este factor se refiere a cmo las
actividades de un equipo contribuyen a la misin y los objetivos de la
organizacin. Equipos ms prximos al cliente, por ejemplo, ganar
poder. Los miembros de un equipo ejecutivo que trabaja en estrecha
colaboracin con el director general de la organizacin cin tambin
ganar poder a travs de su acceso al CEO. Por ejemplo, el equipo de
bibliotecario en Highsmith depende directamente de la compaa
ejecutivos de un factor que da a sus miembros an ms el poder
(Buchanan, 1999). Otro ejemplo de ello es la gestin de la diversidad
en las organizaciones. Como fue presentado en el captulo 2, una de
las recomendaciones para el la implementacin exitosa de los planes
de diversidad en las organizaciones implica diversit'y malteado central
para la organizacin y para los lderes de la organizacin. El ms
exitoso pro- gramos ponen las personas y los equipos a cargo de la
planificacin de la diversidad y la implementacin cin en posiciones
estratgicas dentro de las organizaciones, reportando directamente al
CEO. La dependencia y la sustituibilidad Una fuente estructural final
del poder a disposicin de los equipos y sus lderes estrechamente
resem- BLES la recompensa y el poder de expertos de los individuos.
Esta fuente de potencia depende de la medida en que otros necesitan
la experiencia de un equipo. Si los empleados dependen de un equipo
de pro- vide ellos, 'lith informacin y recursos, el poder del equipo
aumentar. El mas largo el nmero de departamentos y personas que
dependen del equipo, mayor ser la el poder del equipo ser. Adems,
si las tareas realizadas por el equipo son nicos y no es fcilmente

proporcionado por otros en la organizacin y si no hay sustitutos

disponibles, el la dependencia en el equipo y su poder aumenta. Si la
experiencia colectiva del equipo es duplica en otros y su funcin puede
ser realizada fcilmente por otro individuo o grupo, sin embargo, el
equipo va a carecer de la influencia necesaria para obtener los
recursos necesarios y poner en prctica sus ideas. Por ejemplo, a pesar
del uso generalizado de la composicin personal computadoras y
herramientas de tecnologa de la informacin, muchas personas an
requieren considerable asistencia a utilizar la tecnologa de manera
efectiva. Este factor permite tecnologa de la informacin
departamentos para ganar poder y obtener recursos. Curiosamente, la
principal queja de los equipos en muchas organizaciones es su falta de
poder obtener recursos o implementar sus ideas (Nahavandi y Aranda,
1994). En las nuevas estructuras organizativas, los jefes de equipo a
menudo no tienen ninguno de los formales poderes tradicionalmente
asignados a los administradores. En el mejor de los casos, los
miembros del equipo respetan su lder becauseof relaciones personales
o conocimientos. Estas fuentes individuales de poder, sin embargo, no
se traducen al poder en la organizacin. Como En consecuencia,
muchos equipo Aplicando Qu Aprendes Utilizacin de la energa con
eficacia El uso sensato de la energa puede contribuir en gran medida
para la efectividad de un lder. Considere la siguiente ing directrices
para el desarrollo y el uso de la energa: Est dispuesto a revelar
informacin sobre usted mismo y admitir sus debilidades en lugar de
encubrirlos. Esta apertura ness le ayudar a establecer un personal
conexin con los dems. .. Desarrollar sus competencias y
conocimientos. Poder Expert es una de las ms "poderoso" fuentes;
nadie se lo puede quitar de ti, y conduce al compromiso de los
dems. .. Desarrollar buenas relaciones de trabajo con una amplia base
de personas dentro y fuera de su organizacin. Estos profesionales y
las amistades personales que usted proporciona con una amplia base
de influencia. .. Sea generoso con la entrega de premios cuando se
tiene acceso a ellos. No solo son las recompensas de una fuente de
poder, pero su generosidad le ayudar a construir otra relacin relaque durar ms que el acceso del usuario recompensas. @ Aplicar
poder coercitivo con gran cuidado. Como los dems cumplan con
ustedes por miedo, dando que a corto plazo el cumplimiento, perder
su compromiso a largo plazo. "Hacer los que te rodean se sienten
poderosos. El ms poder que regalar y compartir con otros, ms
poderosa que se harn. lderes expres la ira y la frustracin por su falta
de capacidad para hacer las cosas. RecommendatlOs .on cmo hacer
equipos ms efectivos incluyen a menudo hacindolos cental. a la
mIssI.on de la organizacin, asignarlos a tareas significativas y
provldmg. con acceso a los tomadores de decisiones (Katzenbach y
Smith 1993 ' Nahavandl y Aranda, 1994). ' , Fuentes de alimentacin
especiales de los Ejecutivos Los altos ejecutivos de nuestras

instituciones tienen un enorme pomer Uno ob. F . . . ". Fuente ante- 0

poder LHE La legitimidad de su posicin. Una serie de smbolos a
establecer y reforzar sombrero leltlmacy: Tienen oficinas ejecutivas
s.eparate, imgenes de ejecutivos ltimos colgar III sala .public,: ays,
comen En comedores separados, y son capaces de mantener pn: acy y
la distancia desde. otros empleados (Hardy, 1985; Pfeffer, 1981).
Muchos utilizan sus poderes en beneficio de sus organizaciones.
DipakJain, el decano de la Kellogg Sch 1 de Gestin, se ha encontrado
que "la manera de manejar sus compaeros-pasado y futuros a travs
de una cultura de inclusin "(Canabou 2003b) John Wo d fh M " ' . 0,
uno 0 t e . lCroSOft alun: nh y millonarios, es el fundador de Room to
Read, un beneficio sin fines de grupo que shools bIlds y las bibliotecas
de los pases pobres. l utiliza sus contactos y poder para lograr su
objetivo de ayudar a 10 millones de nios se convierten en leer y
escribir para el ao 2010 h (Canabou, 2002). Junto con las fuentes de
poder hemos comentado anteriormente, los altos ejecutivos ave otras
cuatro fuentes de poder: : P Distribucin de los recursos: Cima
pesebres, ya sea solo o en consulta con una tapa t manaement, son
responsables de la distribucin de los recursos en todo el orgalllzatlOn.
Este acceso a los recursos es una fuente clave de energa.
Pgina 80
170 PARTE! Bloques De Construccin > - Control de los criterios de
decisin: Una fuente de energa nica a disposicin de los ejecutivos es
el controlde criterios de decisin (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a;
Pettigrew, 1973). Al establecer la misin, la estrategia general y los
objetivos operativos de las organizaciones, los altos ejecutivos limitar
otros directivos y empleados acciones. Por ejemplo, si un alcalde de la
ciudad corre el o su campaa en la plataforma de lucha contra la
delincuencia y mejorar la educacin, la acciones y decisiones ciudad
durante el mandato del alcalde que se vern influenciados por esa
plataforma formulario. La reduccin de la delincuencia ser uno de los
principales criterios utilizados para evaluar las alternativas y tomar
decisiones. Por ejemplo, las solicitudes de financiacin para aumentar
la formacin de la polica o para la construccin de un parque del
barrio sern evaluados sobre la base de la lucha contra el crimen y la
los valores educativos de las propuestas. Si las solicitudes abordan los
criterios de decisin establecidos por el alcalde, que tienen una mejor
oportunidad de paso, basndose en el peso del alcalde detrs de ellos.
Si no lo hacen, estas propuestas pueden ni siquiera ser educados para
consideratiolii !! > Centralidad en la organizacin: Otra fuente del
poder ejecutivo es un gestor de la parte superiorcentralidad de la
estructura organizativa y el flujo de informacin (Astley y Sachdeva,
1984). Ya sea que la organizacin es una pirmide jerrquica
tradicional o una web, los CEOs se colocan estratgicamente para el
acceso a la informacin y recursos. De hecho, el nuevo superior
gerentes a menudo traen consigo un grupo de colegas de confianza

que se colocan en lugares estratgicos en toda la organizacin para

asegurar su acceso a la informacin. > Acceso: el acceso Principales
ejecutivos de todos los niveles de la organizacin ayuda a la
construccinalianzas que mejoran an ms su poder. El ejemplo ms
evidente es el cambio en el personal en Washington con la eleccin de
un nuevo presidente. El personal asimilado cambios ocurren en
diferentes escalas en todas las organizaciones cuando se selecciona un
nuevo lder. Rectores de universidades traen consigo varios asistentes
principales y crear nuevos puestos de para acomodarlos. Otros
miembros de la administracin universitaria superior son lentamente
reemplazado por los seleccionados por el nuevo lder. En el sector
privado, la cambios diseados para poner a las personas clave en su
lugar son an ms drstica y obvio. En General Electric, la seleccin
ofImmelt (ver Liderando el cambio en el Captulo 9) al xito proceder
Jack Welch como CEO llev a la cifra de negocio de varios equipo de
alta direccin bro bros que eran candidatos para la posicin. Ya sea que
los nuevos lderes obligan a cabo varios individuos para hacer espacio
para su propio equipo o si las personas dejan en su cuenta, el
resultado de la confusin personal es permitir el acceso a nuevos
lderes personas de confianza e informacin. Adems de su
considerable poder, los altos ejecutivos a menudo no son responsables
de sus acciones. Esta falta de responsabilidad puede dar lugar a
abusos y corrupcin, los temas considerado siguiente. EL LADO
OSCURO DEL PODER: LA CORRUPCIN Poder permite a los lderes para
influir en los dems y ayudar a su equipo, departamento u
organizacin cin a alcanzar sus metas; el poder es esencial para un
liderazgo eficaz. La propia naturaleza oflead- ing, si se trata de una
organizacin empresarial o un movimiento social, puede requerir la
indiferencia de las normas y las posibles consecuencias de su violacin
(Magee et aI., 2005). Comportarse fuera de las normas puede ser la
nica manera de que los lderes pueden implementar el cambio, pero
dicha dis- respecto tambin puede llevar a un lado negativo como lo
demuestra la situacin en Enron, Tyco, y, 'II>. como algunos sugieren,
la administracin de GW Bush. Estos ejemplos ilustran cmo los lderes
pueden desafiar las convenciones sociales, la tradicin establecida, e
incluso la ley. Lord John Brown dej British Petroleum en desgracia en
2007, en parte debido a que su propio comportamiento hizo CAPTULO
5 Poder y Liderazgo No seguir los principios que proclam en voz alta
orientar las acciones de su compaa (Sonnenfeld, 2007). Conrad
Negro, director ejecutivo de Hollinger International, un peridico comempresa, facturado $ 2400 en los bolsos y la ficha de sus siervos a su
compaa, lo que le vali el ttulo de "cleptcrata" (Chandler, 2004). La
compensacin descabellada de Richard Grasso, se describe al final
de este captulo, es otro ejemplo de la POWER se excesiva res de los
altos ejecutivos. El viejo adagio "el poder corrompe" sigue siendo
cierto. Poder pople change.s. Algunas investigaciones indican que

cuando se convierten en lderes, la gente puede iniciar thmking de s

mismos, su trabajo, y otros de otra manera, y como resultado, el
cambio su comportamiento, as (para una revisin, ver Magee et al.,
2005). El privilegio asociado con el poder y el liderazgo ha sido objeto
de escrutinio como siendo innecesaria en el mejor y en el peor
disfuncional (Block, 1993). Curiosamente, per- ple con frecuencia
tienen una relacin de amor-odio con el poder (Cronin, 1984).
Particularmente, en el Estados Unidos, redactores de la Constitucin
fueron particularmente cautelosos acerca de la concentracin el poder
en manos de una sola persona o un grupo (Cronin, 1987). El poder sin
la rendicin de cuentas es culpado por muchos excesos, que van desde
la toma de decisin y pobres despilfarro financiero al fraude al acoso
sexual. El poder sin control es culpado por dos de Mayores escndalos
financieros de Europa: el Crdito Lyonnais con sede en Pars en la
dcada de 1990 y el caso Parmalat en 2003. Calis a Tanzi, director
general de Parmalat, fue acusado de falsificacin registros y
malversacin de millones de euros. Huy Italia regres a
arrogantemente y sin vergenza admitir su participacin, mientras que
su ms cercano colaborador Fausto Tonna deseado periodistas y sus
familias "una muerte lenta y dolorosa" (Wylie, 2004b: 34). Del mismo
modo, en Enron de, WorldCom de, y Tyco de casos en los Estados
Unidos, todos los requisitos legales y los controles y equilibrios no lo
hicieron Uno de los conse- 171 evitar que los ejecutivos de abusar de
su poder y evitar la rendicin de cuentas por un perodo de tiempo. La
lista de los administradores y superior ejecutivos que fueron
despedidos en 2004 incluye muchos de los que actuaron bien ilegal y
poco tica o eran demasiado arrogantes para corregir sus errores
cuencias de poder, sean toma (BW: "Los gerentes cados", 2005). Una
de las consecuencias del poder, sea legtimo o exce- sive y abusiva, es
cambiar cmo los individuos ven a s mismos y aumentar la distancia
entre los lderes y los seguidores. Power tambin puede eliminar a
lderes de los mecanismos internos de sus organizaciones. Tal
separacin y la distancia pueden causar lderes a convertirse no
planeados formada y poco realista y puede conducir a la toma de
decisiones no ticas. Los abusadores de poder pueden llegar a ser ms
preocupado por mantener su poder que con el desarrollo de seguidores
y el logro de organizacin metas zacional. Las siguientes secciones
consideran las causas, conse- consecuencias y soluciones al abuso de
poder. Causas y Procesos Es legtimo o exce- sive y abusiva, es
cambiar cmo los individuos verse a s mismos y aumentar la distancia
entre los lderes y seguidores. Power tambin puede eliminar lderes
desde el interior de trabajo Ings de su organizacin ciones. Tal
separacin y la distancia puede causar Los lderes se conviertan en
desinformada y unre- alistic y puede conducir a decisin poco tica
decisiones. Las causas de la corrupcin de energa se derivan de las
caractersticas personales de los dirigentes y de los factores de

organizacin (vase la Tabla 5-4 para un resumen). Caractersticas

Lder Las caractersticas de liderazgo que pueden afectar a la
corrupcin se relacionan estrechamente con la narcissis- rasgos de
personalidad de tics y maquiavlicas que revisamos en el captulo 4.
Varios investigadores (Por ejemplo, Brown, 1998; Kets de Vries, 1993;
Delbecq, 2001) individuales han identificado
Pgina 81
172 Partl Bloques De Construccin Mesa 54 Las causas de la
corrupcin. vista inflado de s mismo; arrogante y control
rgido e inflexible sentido de derecho Estn dispuestas a
usar y explotar a los dems carecen de empata por los dems;
indiferente La desinhibicin, saa y crueldad
excesivamente preocupados ingenio poder De organizacin! "S Facto
La cultura organizacional o La contratacin de las prcticas
basadas en la relacin personal barcos en lugar de rendimiento
objetivo sistema de recompensas orientados a corto plazo
centrado en criterios limitados estructura organizativa
centralizada alta incertidumbre y el caos distribucin de
energa altamente desigual Fuentes: N. Brown, El destructivo patrn
narcisista (Westport: Praeger, 1998); A. Delbecq, "'Evil' manifiesta en
destructiva indi \ dual behaor: Un desafo de liderazgo senior " Diario
de su manejo Inquzry 10 (2001): . 221-226; y MFR Kets de Vries, Los
lderes, los tontos, y Irnposters: Ensayos sobre la psicologa de la
leadersh, p (San Francisco: Jossey-Bass, 1993). caractersticas de los
lderes que los hacen propensos a abusar del poder. Estos gestores son
llamadas narcisistas "malos" (Delbecq, 2001) o destructivos (Brown,
1998). A menudo brillante, pero con una visin exagerada de s
mismos, son muy controladora, rgida, Hun- poder juegos y
despiadado. Trabajan bien con los supervisores y impresionan t.hem,
pero ae indiferente y cruel con sus subordinados. Su sentido de
entltlement nd thelr creencia de que ellos merecen un tratamiento
especial (Lubin, 2002) permiten tem a eally un autobs: su poder y sus
seguidores. Tal comportamiento puede traer devastatlOn a helr. orgamzacin por aterrorizando a sus colegas a travs despiadado y asegur
retnbutIOn una? d destruccin de la confianza y la colegialidad. Su
mundo se divide entre los que estn de acuerdo con ellos y el resto, a
quien ven con suspicacia excesiva e incluso paranoia. Thos: que estn
de su lado son compatibles, al menos temporalmente; los que no estn
son demos- rallado, ridiculizado, y eventualmente se mud. . Por
desgracia, este tipo de gerentes a menudo son capaces de subir a la
corporativa diagrama de rels der porque otros ven su confianza en s
mismo como una prueba de la capacidad (Lubin, 2002). Una vez en el
poder, que mantienen su poder por los alrededores themselve con v:
eak foll.a wers , implacablemente atacar a aquellos que no estn de
acuerdo con ellos y managmg helr supenor as que puedan continuar
su bsqueda de poder. Los casos clsicos del mal, o destructivo, lderes

narcisistas incluyen AI Dunlap (apodado "Chainsaw AI"), que sin piedad

cortar puestos de trabajo y seguidores abusados en un trabajo tras
otro hasta e fue despedido como director general de Sunbeam Corp.
Philip Agee es otro caso. Como CEO de Mornson Knudson (MK), que no
slo abusado y despedido empleados sobre la base de animosidad
personal, sino que tambin est acusado de la utilizacin de fondos de
la empresa para su beneficio personal. Cuando finalmente fue.
despedido despus. mucho manipulacin de los miembros de la junta,
los empleados de la compaa aplaudi m lote parkmg (Lubin, 2002).
Otra investigacin sobre chancros que suceden a las personas cuando
acceden a b . el poder se centra en la experiencia del poder y sus
efectos psicolgicos rther tha o personalidad de los individuos (Magee
et al., 2005). Por ejemplo, som.e studes por Galmski y sus colegas
sugieren que tener el poder hace que la gente ms actlOn onented
(2003). Otros encontraron que los hombres que ya son propensos a
acosar sexualmente a otras personas son ms propensas a hacerlo
cuando se les da poder. Una revisin por Magee y sus colegas (2005)
proporciona evidencia que los que se les da el poder pierden su
capacidad de empatizar con los dems y para ver OTHERS
'perspectivas y que son ms propensos a tomar crdito por sus
seguidores' ers xito. Del mismo modo, los miembros de los grupos
mayoritarios con ms energa son ms propensos a negativamente
estereotipo de los de la minora (Keltner y Robinson, 1996). Ya sea en
relacin con la personalidad del titular de energa o debido a generales
impacto psicolgico de tener poder, hay una tendencia a que los que
tienen poder para comportarse de manera diferente que los que no lo
hacen. Factores organizacionales Caractersticas individuales de una
persona pueden hacer que l o ella ms dispuestos a abusar poder,
pero una persona slo puede hacerlo cuando la organizacin permite
ello. El ms impor- determinante tante de abuso de poder es la cultura
de una organizacin. Lo que se tolera, aceptado, alentado y
recompensado determina si un lder destructiva puede superficie vive.
La contratacin de las prcticas, las caractersticas y el estilo de la alta
direccin, y la se centran en el rendimiento financiero a corto plazo
contribuyen a permitir que un destructivo lder a la ltima e incluso
prosperar. El ms centralizado y se concentr el poder y la jerarqua y
el ms cerrado la comunicacin dentro de una organizacin, el menos
probable que los abusos de poder se notar o reportados, perpetuando
an ms la abuso. Estructuras centralizadas crean distancia entre
lderes y seguidores, permiten a tomar decisiones sin consulta y de
entrada, y pueden aislar al lder de los dems. Redes de comunicacin
cerrados refuerzan an ms el aislamiento y pre- ventilar seguidores
de denunciar los abusos de poder fcilmente. Adicionalmente, las
organizaciones donde el poder se concentra en manos de unos pocos y
las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre y la caos
proporcionan un terreno frtil para el abuso de poder (Hodson,

Roscigno, Lpez, 2006). Cuando el poder es desigual o cuando hay una

alta incertidumbre, las reglas no son claras, lo que permite para ms
abusos a tener lugar o para pasar desapercibido. Ciclo de la corrupcin
Caractersticas lderes individuales y los factores organizacionales se
combinan para crear una correlacin ciclo ruption descrito en la Figura
5-2. Aumentar el poder del lder, real o percibida, actuar sin rendicin
de cuentas y con impunidad conduce al cumplimiento de seguidores.
En algunos casos, los subordinados pueden seguir a los lderes porque
de compromiso personal y la aceptacin de sus decisiones, o que
realmente podra respetar la experiencia de sus lderes. En otros casos,
el cumplimiento viene simplemente por temor a represalias o por el
deseo de obtener recursos y recompensas del lder (Prendergast,
1993). Con- Los subordinados cumplimiento continuado puede causar
lderes a creer que sus acciones y decisiones son Siempre corregir,
reforzando as su visin exagerada de s mismos. El poder, el
cumplimiento y la distancia fsica y psicolgica entre lderes y
seguidores, contribuyen al desarrollo de puntos de vista inflados
lderes de s mismos. En virtud de la estructura jerrquica de muchas
organizaciones, powerhold- res se separan de aquellos a quienes
dirigen. Sobre la base de los efectos psicolgicos de la energa, de
plomo res pueden tener la tendencia a devaluar sus subordinados.
Ambos pueden contribuir con el ciclo de la corrupcin. A pesar de que
la prensa y el pblico parece valorar lderes como Meg Whitman de
eBay, que trabaja en un cubculo y con frecuencia lleva comercial
Pgina 82
174 PARTE! Edificio Bloques Lder Caractersticas Organizativo Factores
Ciclo de encendido-Corrupcin. ------ 'J ;; - Consecuencias 9 Las malas
decisiones e Coercin Devaluacin del otros tico y legal
violacines vuelos en lugar de volar el avin de la empresa (Dillon,
2004), ya pesar de los cambios realizados en muchas organizaciones,
los lderes siguen ocupando oficinas en pisos separados, estacionan
sus autos en reas reservadas, comer en los comedores ejecutivos, y
pasan gran parte de su tiempo con otros titulares de potencia. Todos
estos smbolos de poder aumentar la legitimidad de los lderes. La
distancia y la separacin pueden ser justificados basan en la necesidad
de proteger a los dirigentes ' valioso tiempo y permitir el acceso a
otros con quienes detentan el poder que necesitan para trabajar para
tomar decisiones. Estos smbolos, sin embargo, puede tambin lderes
corruptos, proporcionando con una visin demasiado inflado de s
mismos. Del miedo, el deseo de congraciarse, o debilidad sencilla e
incompetencia, subordinados a menudo se someten a los caprichos del
lder y adoptan la adulacin como medio de influencia encing su lder
relativa a sus ideas o para la obtencin del personal o departamental
Tal recursos que necesitan. Pocos se atreven discutir o estar en
desacuerdo con el lder. Incluso cuando expresan desacuerdo, lo hacen
en los rodeos, la mayora de los ms suaves, despus prais- ing las

ideas del lder y con mucho esfuerzo reconocer que los lderes son
correctos. Ms de nosotros hemos sido testigos o incluso sido parte en
este tipo de comportamiento poltico, que se considera esencial para la
obtencin de los recursos necesarios. Tal adulacin, sin embargo,
puede promover la alimentacin en un sentido del lder potencialmente
destructiva de auto-importancia y el derecho de refuerzo su
devaluacin de seguidores y la creacin de una profeca autocumplida.
Consideremos el caso de Donald Carty, ex director general de
American Airlines. Mientras que su compaa estaba experimentando
serios problemas financieros a principios de 2000, en busca de $ 410
millones ayuda del Congreso de Estados Unidos, convenci con xito
los miembros del sindicato y otros empleados acuerdan considerables
recortes en los salarios, beneficios y puestos de trabajo por valor de $
1.8 mil millones. Carty convenientemente nunca inform a los lderes
sindicales que los ejecutivos de las aerolneas ya tenan mismos
asignado bonos lucrativos para el mismo perodo (Zellner, 2003). Como
la concesiones sindicales fueron convirtiendo en definitiva, los bonos
de los ejecutivos fueron revelados, arrojando meses de negociacin
minuciosa de su curso (Meyerson, 2003). Ejecutivos de la compaa
intento de retrasar el anuncio requerido de sus bonos hasta que los
sindicatos for- Mally aprob las concesiones, pero calcul mal su
calendario. Bajo la indignacin pblica, Carty record algunas de las
bonificaciones, pero protegi la mayor parte de los fondos de
pensiones de ejecutivos. Su engao finalmente le cost su trabajo en
abril de 2003. Otro ejemplo de abuso flagrante por el poder sin
rendicin de cuentas es Richard Scrushy, ex director ejecutivo de
HealthSouth Corporation, la salud de miles de millones de dlares
compaa de cuidado, que era famoso por blandiendo un enorme
poder durante su mandato. l intim- idated sus empleados, llegando al
extremo de enviar fuera de las reuniones, si no le gustaba su ropa
(Jones, 1998). l fue expulsado cuando fue acusado de un contable $
2.7 mil millones fraude junto con peljury, obstruccin de la justicia, el
lavado de dinero, y el alambre y seguri- lazos fraude (Ryerson-Cruz,
2004). Con ms ejecutivos de HealthSouth acusadas de fraude, El
sucesor de Scrushy, jay Grinney, CEO desde 2004, afirma que la
compaa estaba "logr de arriba hacia abajo "y que" esos das han
terminado "(Reyerson-Cruz, 2004). consecuencias de la corrupcin El
excesivo poder y acompaando la corrupcin de los lderes pueden dar
lugar a graves con- secuencias para una organizacin. La primera y
ms comn consecuencia es mala decisin toma sin. La falta de
informacin relevante debido a su distancia de OTHERS Lderes res en
la organizacin los pone en el peligro de la mala toma de decisiones.
Empleados filtrar la informacin, evitar dar malas noticias, y ocultar
sus errores, proporcionando una excesivamente panorama color de
rosa de la organizacin. Como resultado, los lderes pierden el contacto
con su organizacin y sus clientes. Debido al cumplimiento de los

seguidores, los lderes pueden ver a su guiente disminuye como

dependiente e incapaz de comportamiento autnomo y las decisiones.
Lderes luego llegar a verse a s mismos como la fuente de todos los
eventos en la organizacin y conse- cuencia podra depender menos
de la persuasin y ms en mtodos coercitivos para conseguir
seguidores para cumplir. Estos procesos son apoyados adems por una
devaluacin general y deni- gracin de seguidores. Los lderes vienen a
ver a sus subordinados como menos competente y, por tanto, no
puede funcionar sin la gua fuerte del lder. Esta devaluacin de
seguidores conlleva un potencial de una profeca autocumplida. El lder
sigue manteniendo total de control, no permitiendo la entrada
seguidores en las decisiones. Los seguidores cumplen y fomentar tal
comportamiento, demostrando an ms al lder de la inutilidad de
compartir el poder. El lder ve dicho cumplimiento como prueba de
debilidad y subordinados incompetentes tencia, la centralizacin de
ese modo hacer an ms decisin. Esta profeca autocumplida puede
convertirse en un obstculo importante en la implementacin exitosa
de diversos organizacin iniciativas cionales. El desarrollo de un
sentido independiente de la moral sobre la base de todos los dems
factores permite a los lderes para que caen fcilmente en la toma de
decisiones tica y acciones. Tal plomo res llegan a creer que las reglas
regulares simplemente no se aplican a ellos. Scrushy de y Las acciones
de Carty, as como en las de muchos otros ejecutivos que mienten y
roban a su compaa, son ejemplos de tales situaciones. Ejecutivos de
Tyco crean firmemente que su sueldos escandalosos y bonificaciones
se justificaban plenamente. El ex director general L. Dennis Kozlowski,
actualmente en juicio por robar y ocultar las bonificaciones no
autorizadas, perdonando prstamos a s mismo, y ganar $ 430 millones
por inapropiadamente inflar las acciones de Tyco, justific su
comportamiento: "Trabaj mi trasero y todo estaba basado en mi
rendimiento en Arraigada cultura de Tyco pago por desempeo "(Maull,
2005: D5). Los lderes que estn atrapados en el ciclo de la corrupcin
se convierten en modelos a seguir pobres y pierden su credibilidad y
su capacidad para ser eficaz en el largo plazo. Amable y negociacin
ganar-ganar estrategias para resolver conflictos y desacuerdos son
reemplazados con Fiat ejecutivos
Pgina 83
176 PARTE! Bloques De Construccin y la intolerancia de opiniones
diversas. Este cambio negativo, a su vez, conduce a un mayor mal
decisiones, para el partidario de resistencia y reactancia, y la falta de
voluntad seguidores a tomar cualquier riesgo. El ciclo de energa la
corrupcin, si no se detiene, se alimenta de s misma y puede conducir
a consecuencias nefastas para cualquier organizacin. Soluciones La
prevencin de la corrupcin requiere abordar tanto el liderazgo como
factor de organizacin res. Identificar a los individuos con una
propensin a los abusos de poder temprana es una solucin obvia cin;

Sin embargo, no siempre es posible o factible. No hay frmulas

mgicas que ganan prevenir la aparicin de gestores destructivas y
abusos de poder; los siguientes factores pueden ayudar: ., > Rendicin
de cuentas. Los lderes que saben que tendrn que rendir cuentas por
sus acciones sonmucho ms propensos a considerar las consecuencias
de sus acciones y actuar cuidadosamente. Aunque muchos
mecanismos existen para vigilar los ofleaders comportamiento en forlucro, sin fines de lucro y organizaciones no gubernamentales, estos
mecanismos tienen que ser implementado para contener los lderes
rindan cuentas. El mantenimiento de controles y equilibrios en el
sector pblico y reforzar el poder de la junta de gobernadores y
directores en otra organizaciones para que puedan ser independientes
del lder son medidas necesarias hacia los lderes rindan cuentas
(Colvin, 2007). ) I> - Fomentar la comunicacin y retroalimentacin
abierta y amplia. Cuantos ms seguidores yotros son capaces de
proporcionar informacin tanto al lder y para otra poderosa miembros
de la organizacin, lo ms probable es que los lderes destructivos
sern detectan y abusos de poder se detuvieron. Un estudio reciente
sugiere que la presencia de intranets y otra herramienta de
comunicacin basada en la tecnologa anima flexibles control y
empoderamiento igualando el poder en una organizacin (Denton,
2007). Adems, la comunicacin abierta y la transparencia en relacin
con informacin financiera cin aumenta an ms la responsabilidad
del lder (Welch y Welch, 2007). ) I> - La participacin de la empresa
lder en actividades del da a da. Cuanto ms cerca del lder es el da
a daactividades de seguidores y para los clientes de la organizacin,
menos probable es lder la corrupcin (Block, 1993; Prendergast,
1993). > La reduccin de la dependencia de los seguidores del lder. El
ms independientes a los seguidoresson, menos probable es que han
de contribuir, intencional o no intencionalmente al- ciclo de la
corrupcin. Si una persona paga, promocin y carrera dependen
enteramente de la opinin y calificacin subjetiva del gerente, una
persona tiene ms probabilidades de cumplir dicha gerente
(Prendergast, 1993). ) I> - El uso de medidas objetivas de rendimiento.
Instituir medidas objetivas de rendimiento,ya sea a travs de una
medicin precisa o en base a informacin directa de con- relevante
constituyentes, es una manera de reducir el excesivo poder del lder y
garantizar el buen y el flujo de informacin precisa. El subordinado
puede actuar en beneficio de la los clientes con informacin de ellos,
en lugar de para el beneficio de su jefe. ) I> - La participacin de los
extranjeros en la toma de decisiones: Al abrir el proceso de toma de
decisiones paraforasteros, una organizacin puede obtener una visin
objetiva an.d evitar la endogamia. Output siders pueden traer una
perspectiva fresca que puede romper el ciclo de la corrupcin. Por
ejemplo, la presencia de extraos en un directorio de la compaa de
los directores contribuye al mantenimiento de salarios de los ejecutivos

ms en lnea con el desempeo de la empresa (Conyon y Peck, 1998). )

L> Cambio y seguimiento de la cultura de la organizacin. El ms difcil
y ms eficazsolucin para prevenir la corrupcin poder es un cambio
en la cultura y la estructura de organizaciones (Delbecq, 2001) _ El
cambio debe centrarse en el rendimiento, productividad dad, y servicio
al cliente en lugar de en la satisfaccin de los lderes. CAPTULO 5
Poder y Liderazgo El nuevo consejero delegado de American Airlines,
Gerard Arpey, ofrece un ejemplo de la fos desa- de corregir los abusos
de poder por intentar cambiar la cultura al intentar mantener la
organizacin intacta (Flint, 2006). La partida de MTER Carty, entre su
otro desafos, la nueva gestin necesitan desesperadamente para
reconstruir la confianza muy erosionado. El enfoque de Arpey, llamado
"trabajando juntos", es simple y se centra en la reconstruccin de la
cultura basada en la apertura y la participacin (Cameron, 2007). l
explica: "Creo que ustedes ser tomar mejores decisiones y ejecutar
mejor en esas decisiones si involucras a la personas que realmente
hacen el trabajo ... el proceso de escuchar a los dems no pueden
ayudar pero conducir a mejores resultados, no importa el camino que
tomes "(Tahmincioglu, 2004). Arpey ha hecho esfuerzos particulares
para construir puentes con los grupos de trabajo. l dice: "Si aun
permiten que usted o su gestin para identificar la mano de obra como
el problema, usted es no slo mal, tambin causar que todos los
dems que esperar a que la solucin "(Flint, 2006: 41). l tiene
implementado la nueva cultura por conocer a los empleados y
gerentes, instituyendo una poltica de puertas abiertas con los
dirigentes sindicales y que buscan su consejo, con prontitud devolver
llamadas telefnicas, rechazar un aumento, y acordar un salario inicial
de $ 110,000 anuales. Otros mecanismos de fomento de la cultura
incluyen el uso de innovadores recursos humanos tin tcnicas de
gestin y decisiones a travs de 'equipos conjuntos de Liderazgo
"decisin conjunta (Tahmincioglu, 2004). A pesar de todas estas
acciones y el hecho de que la lnea area mostr un beneficio en 2006,
los problemas no son todava ms. La ira sobre alta remuneracin de
los ejecutivos y los bonos resurgi en 2007, evidencia de la dificultad
de cambiar la cultura de una organizacin (Cameron, 2007). Grinney,
el nuevo director ejecutivo de HealthSouth, est tomando acciones
similares a abrir la cultura y reconstruir la confianza. l dice: "El pago
por los pecados del pasado es un proceso "(BW:" El equipo de limpieza
", 2005: 72). En parte debido a muchos abusos de poder y en parte
debido a la filosfica y organizacin estructural cambia, la cara del
poder est cambiando en muchos de hoy organizaciones.
CAPACITACIN: El rostro cambiante de PODER Una de las principales
fuerzas de los cambios culturales y estructurales en las organizaciones
viene Del movimiento de empoderamiento. Empoderamiento implica
compartir el poder con subor- coor- y empujando la toma de decisiones
y el poder de aplicacin a la posi- ms bajo nivel ble. Su objetivo es

incrementar el poder y la autonoma de todos los empleados de

organizacin ciones. Sus races se encuentran en la percepcin de la
gestin japonesa, los esfuerzos crculo de calidad la 19708 y la calidad
de la vida laboral enfoque (CVL) (Lawler y Mohrman, 1987), y el
concepto psicolgico de autoeficacia (Bandura, 1977). El tema de
fondo de empoderamiento es el regalar y el intercambio de poder con
los que la necesitan para desempear sus funciones de trabajo. Tal
poder compartido proporciona a las personas con una creencia en su
habilidades y mejora su sentido de eficacia. La investigacin sobre la
distribucin de potencia (Tannenbaum y Cooke, 1974) y la evidencia
anecdtica y la caja (Bennis y Nanus, 1985; Block, 1987) sugieren
fuertemente que compartir el mismo poder contribuye a un la eficacia
de la organizacin. El empoderamiento de los empleados puede ser
una poderosa herramienta de motivacin, ya que pro- les proporciona
con el control y una sensacin de logro. Las organizaciones
empresariales de todo tamaos, organizaciones del sector sin fines de
lucro, as como las escuelas y los agen- gubernamental cias todos han
implementado diversos aspectos de empoderamiento (para ejemplos,
ver Klidas, van den Berg, y Wilderom, 2007; Marshall, Talbott, y
Bukovinsky, 2006; Plata, 177
Pgina 84
178 PARTE YO Bloques De Construccin Randolph y Seibert, 2006).
Claves para el empoderamiento estn dando los empleados de control
sobre la forma en que realizan su trabajo y sobre su entorno de trabajo
y la construccin de un sentido de autoeficacia o competencia,
proporcionndoles oportunidades para tener xito. Adems, el fomento
de la participacin en el establecimiento de metas ayuda a los
seguidores interiorizan la metas y construye compromiso con ellos, un
factor importante en la produccin de una sensacin de
empoderamiento (Menon, 2001). El nfasis contina en equipos,
flexibilidad y respuesta rpida a los cambios ambientales hacen un
mayor empoderamiento una herramienta eficaz para las
organizaciones (Callanan, 2004). Cuando Linda Ellerbee, reportero de
televisin y director general de Lucky Duck Productions, una compaa
de produccin de televisin galardonado, se enter de su diagnstico
de cncer, ella entreg las riendas del helillCompany a sus empleados.
A pesar de que particip previamente ella misma en todos los aspectos
de su empresa, se enter de que "1 haba contratado realmente bueno
personas que eran buenos en su trabajo, y lo que necesitaba era que
yo saliera de su camino. La compaa continu prosperando en mi
ausencia. Nunca trat de microgestin de nuevo "(Ellerbee, 1999: 81).
Pasos para Empoderamiento Una vez que los gerentes y lderes
deciden adoptar y poner en prctica el empoderamiento como un
hombre, tcnica de gestin, se debe ajustar la cultura y la estructura
de su organizacin. Muchos gerentes hablan de empoderamiento, pero
pocos aceptan plenamente el concepto e implementar Ment

completamente. Varios liderazgo y medidas organizativas deben tomar

medidas para aplicar el empoderamiento (Tabla 5-5). Los factores de
Liderazgo El estilo de liderazgo potencialmente crea un impacto
considerable sobre percepcin seguidores cin de ser poder y en cmo
los equipos pueden ser eficaces (Ozaralli, 2003; Srivastava, Bartol y
Lock, 2006). Cuando potenciar empleados, el papel de la lder es
proporcionar un ambiente de apoyo y de confianza que anima a los
seguidores compartir ideas, participar en la toma de decisiones,
colaboran unos con otros, y tomar riesgos. Permitir que los empleados
ms cerca del cliente para tomar decisiones es crucial. Los lder puede
lograr el empoderamiento a travs de diferentes medios, tales como
modelos de conducta, apertura a los dems, y entusiasmo. Los lderes
que quieren implementar el empoderamiento xito debe "predicar con
el ejemplo," ser conscientes de sus seales verbales y no verbales, y
Mesa 5S Liderazgo y Factores de organizacin sobre Empoderamiento.
La creacin de un ambiente emocional positivo El
establecimiento de normas de alto rendimiento Fomentar la
iniciativa y la responsabilidad Recompensar abierta y
personalmente La prctica de la equidad y la colaboracin
Expresar confianza en los subordinados Factores Organizacionales
estructura descentralizada seleccin y formacin de Apropiada
lderes y empleados La eliminacin de trabas burocrticas
comportamientos gratificante empoderamiento El monitoreo
cuidadoso y medicin o Polticas de la organizacin justa y abierta
CAPTULO 5 Poder y Liderazgo creer en el proceso de empoderamiento.
Deben fomentar la experimentacin y tolerar errores. Los lderes
pueden fomentar an ms un ambiente de apertura por aumentando
su interaccin informal con los subordinados dentro y fuera del lugar
de trabajo. Altos estndares de trabajo y la productividad, la
clarificacin de las misiones de la organizacin y las metas y
recompensas claras y equitativas para las conductas apropiadas y
produccin adecuada resultados tividad deben acompaar a la
atmsfera positiva en el lder crea. Empoderamiento no significa una
falta de rendimiento o normas. Ms bien, se trata de proporcionar a los
empleados con muchas oportunidades para establecer metas altas, la
bsqueda de recursos que necesitan, les apoyo en sus decisiones y
acciones, y recompensarlos cuando los objetivos se logran. El lder
tiene que transmitir altas expectativas y expresar con- confianza en la
capacidad de los seguidores para ofrecer un alto rendimiento. Roy
Vagelos, director ejecutivo de Merck, un fabricante de medicamentos,
insisti en lo imposible cuando sali de erradicar la oncocercosis, una
enfermedad que se haba ido de largo sin cura. El precio del proyecto
fue una aparentemente inmanejable $ 200 millones para un
medicamento eran poco probable que sea capaz de pagar cuyos
clientes. Vagelos sigui adelante y con- continu a esperar que el
proyecto tenga xito. Sus altas expectativas dio sus frutos cuando el

frmaco fue desarrollado y distribuido para llegar a 19 millones de

personas (Labarre, 1998). Los factores de organizacin Adems de la
funcin de la empresa lder en el empoderamiento, la organizacin
tambin tiene que tomar medidas para empoderar a los empleados
(vase la Tabla 5-5). Primero y ante todo, la estructura de la organizacin debe alentar a compartir el poder, rompiendo las jerarquas
formales y rgidas y mediante la descentralizacin de la toma de
decisiones (Menon y Hartmann, 2002). Es difcil para una lder para
empoderar a los empleados a tomar decisiones cuando la estructura
organizacional hace No reconocer el empoderamiento. Las lneas
tradicionales de autoridad y responsabilidad hacen 179 no se prestan
bien al proceso de empoderamiento, as que antes de nuevo tcnicas
pueden ser implementadas, las organizaciones deben evaluar su
estructurar con un ojo para la eliminacin de barreras burocrticas. En
muchos casos, el espacio de oficina fsica se deben cambiar para
adaptarse a la nuevos manera que la gente va a trabajar. Oficinas y
cubculos formales indican la jerarqua y el trabajo individual, por lo
que el fomento de ir; interaccin requerir un espacio de trabajo
diferente que promueve la flexibilidad y la cooperacin. Varias
organizaciones encontraron que cambiar su diseo de oficina fue el
clave para un mejor rendimiento (Goldstein, 2000). con el fin de
empowel '" la gente, la estructura de la organizacin ! debe Enco .LI ":
la edad reparto del poder por romper formales y jerarquas rgidas y
por descentralizando Toma de decisiones. Otro paso organizacional es
la seleccin de lderes y empleados que son dispuestos a compartir el
poder. El cambio en la estructura y el empoderamiento puede ser difcil
para lderes y seguidores que no se sienten cmodos con este proceso
(Frey, 1993). A lo largo de con la seleccin, la formacin adecuada
puede introducir los nuevos comportamientos de boracin oracin,
aliento, la participacin y la transparencia. Washington Mutual Inc.
(WaMu) es un banco inusual que se enorgullece de ofrecer un servicio
superior al normal clientes. CEO Kerry Killinger quiere reinventar la
forma en que la gente piensa acerca de la banca y goza de un
considerable xito financiero al hacerlo (Tischler, 2003). Deanna
Oppenheimer, presidente del grupo bancario y financiero de WaMu,
atribuye el xito acceso de la empresa a permitir ramas independencia
local para servir a su Customs clien-. Ella cree, adems, que la prctica
de WaMu de la contratacin de empleados con menor en lugar de la
banca experiencia y animndolos a preocuparse por el cliente, sea
justo y dinmico, y llegar a nuevas ideas ayuda a la organizacin
siguen siendo creativo
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PARTE! BUlldiniBlocks Liderando el cambio de alimentacin compartida
y Cosechar los beneficios "Como Mientras que sabemos lo que cada
miembro del personal se compromete a entregar en un perodo del
tiempo, sus horas de trabajo o en las que trabajan ya no son

importantes " (Glamoran, 2006). Tal declaracin es tpica de Ricardo

Semler, director general de Semco, una empresa brasilea que
produce el procesamiento de marina y alimentaria equipo. Est
acostumbrado a ser llamado un inconformista. De hecho escribi un
libro sobre el tema (Semler, 1993). Uno de los primeros defensores de
libro abierto tin gestin, un mtodo basado en el intercambio de
informacin financiera con los empleados y entrenamiento em
interpretar y lo utilizan para establecer y alcanzar el rendimiento
metas, Semler cree en el intercambio de informacin y el poder. Se
propone que personas que hacen de largo alcance y decisiones
complejas en sus propias vidas cada das son plenamente capaces de
gestionar ellos mismos en el trabajo. l cree, "Libertad es el principal
impulsor de los resultados "(Shinn, 2004: 18). Tambin cree que a
pesar de que la mayora de la gente quiere la democracia como
sistema poltico, ms organizacin ciones no funcionan
democrticamente. En Semco, los empleados no slo recogen el color
de sus uniformes y sus horas de trabajo, sino tambin votar en la
adopcin de nuevas ducto ductos y emprender nuevos proyectos.
Semler afirma: "En Semco, empleados decidir dnde trabajan y qu
hay que hacer "(Fisher, 2005). La com- empresa ha puesto en marcha
hamacas en las oficinas para que los empleados se relajen, para que
puede ser ms creativo. Los empleados tambin pueden tomar aos
sabticos y "Retirarse-A-Little" tiempo, donde pueden tomar tiempo
libre para hacer lo que haran cuando se jubilen. Toda la libertad y la
participacin son, junto con un alto rendimiento las expectativas. Los
empleados que no pueden trabajar en la cultura o que no per- forma
no sobreviven. La compaa ha crecido 900 por ciento bajo de Semler
liderazgo, es o bien el nmero uno o nmero dos en todos los
mercados en los que compite, y ha crecido un 27,5 por ciento al ao
durante 14 aos (Fisher, 2005). Semler tuvo xito en la creacin de
una cultura en materia de rendimiento y per- ple tener la libertad de
hacer lo que creo que es correcto y tiene el poder de hacerlo sin
preguntar a su jefe. l sugiere que su filosofa de gestin no es fcil de
implementar en todas partes debido a dos elementos que carecen:
"Uno, los los responsables que quieran ceder el control. Esto tiende a
eliminar algunos 80 por ciento de los empresarios. Dos, una profunda
creencia de que la humanidad voluntad trabajar hacia su mejor
versin, la libertad dada; que eliminara la otra El 20 por ciento
"(Fisher, 2005). Estos dos elementos hacen posi- empoderamiento ble
en Semco. SouTCes: Colvin, G., 2001a. "El monstruo anti-control"
Fortuna, 26 de noviembre: 60; Fisher, LM, 2005. "Ricardo Semler no
tomar el control" Estrategia y Negocios, Invierno. http://www.strategybusiness.com/media/file/sb41_05408.pdf (consultado el 13 de julio
2007); Universidad de Glamorgan altavoz internacional de negocios 2
de septiembre de 2006. h hasta: / / news.glam.ac. uk / news / 2006 /
septiembre / 07 / business-hablante internacional glamorgan /

(consultado el 23 de junio 2007); Shinn, S., 2004. "El CEO de Maverick"

BizEd, Enero / Febrero: 16-21. (Tischler, 2003). Un enfoque empleadoy centrada en el cliente similar se utiliza por WaMu se centre en la
diversidad cultural (Forsythe, 2005). Establecer altos estndares es un
requisito para el xito de la capacitacin. Igualmente es necesario, sin
embargo, es la capacidad de monitorear y medir el rendimiento y
mejora cin. , Elementos como muchos otros minoristas, ha
implementado McDonald de empoderamiento Ment para involucrar y
motivar a los empleados con la creencia de que tales programas
mejoran moral de la lnea del frente y de la calidad del servicio que
ofrecen a los clientes. Mantener seguimiento de sus esfuerzos y el
rendimiento del monitor, adems de beneficios regular y calidad
medidas, la compaa utiliza encuestas a los empleados y da la
bienvenida a los extranjeros que estn inter- sado en el estudio de sus
operaciones, lo que permite en s para obtener retroalimentacin sobre
el clima y rendimiento (Blundell, 2007). Por ltimo, al igual que los
lderes tienen que "predicar con el empoderamiento", tambin lo hacen
las organizaciones, mediante la implementacin de estructuras de
recompensa adecuados y polticas justas que permitan una experiencia
mentacin, iniciativa, cometer errores, y la colaboracin. Enfoque
intenso en el corto resultados financieros a largo plazo pueden ser
mortales para un proceso de empoderamiento que necesita tiempo
para afianzarse. Una de las formas en las organizaciones puede iniciar
el proceso de empoderamiento es por el reconocimiento y la
identificacin de los bloques potenciales para el empoderamiento.
Algunos consultores y los acadmicos incluso recomiendan que las
organizaciones y los empleados ser alentados a rechazar la autoridad
absoluta. En general, los empleados empoderamiento requiere el
intercambio de informacin cin, la creacin de la autonoma, y la
celebracin de los empleados responsables (Seibert, de plata, y
Randolph, 2004). Impacto de Empoderamiento Capacitar a los
empleados es un proceso difcil, pero sigue siendo reconocida como
una clave factor en las nuevas estructuras de la actualidad y un
requisito para que los lderes (Harrison y Freeman, 2004). Se anima a
los lderes de las organizaciones grandes y pequeas para dar el poder
a sus seguidores y se basan en las prcticas democrticas. Muchos
ejemplos de casos y ancdotas ilustrar que el empoderamiento puede
ser una herramienta de motivacin y dar lugar a un aumento de Performance. Eso Incluso podra ser que el empoderamiento (o su opuesto,
demasiado control) puede crear una profeca autocumplida (Davis,
Schoonnan, y Donaldson, 1997). Por una mano, menos un lder
controla los empleados, ms probabilidades hay de que aceptar el
control y responsabilidad. Por otro lado, el aumento de control puede
causar seguidores a convertirse pasivo y, en casos extremos, puede
llevar a la corrupcin. La idea de auto-liderazgo, dis- discute en el
Captulo 7, se basa en parte en el concepto de empoderamiento.

Parece que hay un resurgimiento del inters en el empoderamiento,

con muchas reciente estudios de evaluacin de su impacto, la
aplicacin y la eficacia en una serie de ajustes tanto en los Estados
Unidos y en otros pases (por ejemplo, Bording, Bartram, y Casimir,
2007; Singh, 2006). A pesar de los beneficios positivos reportados de
empoderamiento, sin embargo, la investigacin sobre el tema sigue
siendo relativamente escasa y se mezcl. Las investigaciones
realizadas sobre los beneficios para las organizaciones de alta
participacin que utilizan empowennent y participacin de los
trabajadores en diversos grados es cada vez mayor, pero todava
incluye pruebas empricas pocos director (Konrad, 2006; Lawler,
Mohrman y Ledford, 1995). Sin embargo, a pesar de los muchos
obstculos y las dificultades y la evidencia emprica limitada, el
empoderamiento es un permanentJea- tura de muchas organizaciones
en los Estados Unidos y muchos otros pases occidentales (Randolph y
Sashkin, 2002). Cuando se aplica wen y en instituciones culturalmente
compatibles ciones, el empoderamiento pueden afectar
poderosamente lder de y eficacia de una organizacin.
Pgina 86
182 PARTE YO Bloques De Construccin RESUMEN Y CONCLUSIONES
Este captulo se centra en la relacin entre el poder y el liderazgo. El
poder de un lder influir en los dems es la clave para el logro de las
metas y de ser eficaz. En esta influencia proceso, un lder tiene acceso
a una serie de fuentes personales y de organizacin del poder. Los ms
lderes confan en las fuentes de alimentacin adquiridos en s mismos,
lo ms probable es que subordinados se comprometern a las
decisiones y acciones del lder. La confianza en fuentes de la
organizacin del poder, como la legitimidad, la recompensa o el
castigo, en el mejor de conduce al compromiso temporal de los
empleados y en el peor, al resentimiento y la resistencia. Dado el
creciente uso de equipos en muchas organizaciones, tambin es
importante para los equipos y sus lderes para desarrollar fuentes de
poder por hacer frente a la incertidumbre, convirtindose fundamental
para la misin y los objetivos de su orgarl'rZation, y proporcionando
productos nicos o los servicios que los hacen indispensables para
otros en su organizacin. Aunque el poder es necesario para lograr las
metas de la organizacin, el poder tambin conduce a muchos efectos
negativos potenciales. Potencia excesiva puede causar lderes
desarrollar visitas inflados de s mismos debido al cumplimiento de los
seguidores, la adulacin y cumplidos, la separacin de los lderes de
sus subordinados, y su acceso a demasiados recursos sin mucha
responsabilidad. Adems de la cuencia tico consecuencias, como un
poder excesivo tambin puede conducir a la toma de decisiones
pobres, la dependencia de uthoritarian el liderazgo, la mala circulacin
de la informacin, las interacciones antagnicas, y, en ltima
madamente, reactancia subordinado y resistencia. La cara del poder

est cambiando en muchas organizaciones. El aspecto clave de esteel

cambio es el ejercicio del poder para permitir que los subordinados
para que participen en la toma de decisiones, lo que conduce a
decisiones de mayor calidad y sentido de logros subordinados cin.
Este movimiento empoderamiento ya incluye muchos xitos. Depende
de el lder y la organizacin para crear un ambiente positivo en el que
las estructuras sondescentralizadas y se anima a los empleados a
experimentar e innovar; empleados Tambin deben estar bien
entrenados y apoyados. Adems, las normas de alto rendimiento
necesario establecer, con recompensas atadas clara y justa para el
rendimiento. A pesar del mal pulse el abuso del poder recibido
recientemente, la correcta aplicacin de la energa en
organizacinzaciones es esencial para la eficacia de un lder. Como
parte del proceso de influir OTHERS res, el poder est en el centro de
la interaccin de liderazgo. CAPTULO 5 Poder y Liderazgo LIDERAZGO
RETO: CUNTO es SUFICIENTE? Los ejecutivos de negocios,
particularmente en los Estados Unidos, comandar increblemente alto
salarios y paquetes de compensacin. Los nmeros se estn acercando
y superando la $ Marca lOO millones, en algunos casos en las
empresas que estn funcionando mal. Un numero de argumentos
explican el aumento de los paquetes de compensacin, incluyendo las
fuerzas del mercado y com- solicitar los pocos ejecutivos talentosos.
Dnde se traza la lnea? Si te ofrecieran un paquete de compensacin
exorbitante para unirse a una empresa que est despidiendo a
empleados, la declaracin de quiebra, y la realizacin de mal en
general, lo aceptaras? 1. Qu factores contribuyen a los altos
paquetes de compensacin? 2. vVhat son las implicaciones personales
y organizativos de su decisin? 183
Pgina 87
C h ew odelo Leacl cadera Neocharisma, Inspiracin, y t11e Relacin \
Tvith F'ollowers Carisma se convierte en la perdicin de los lderes, lo
que los hace inflexible, convencidos de su propia infalibilidad, no
puede cambiar, -Peter F. DRUCKER Despus de estudiar este captulo,
usted ser capaz de: varios lder, seguidor, cultural y caractersticas
situacionales thatcontribute al liderazgo carismtico, Explicar los
impactos positivos y negativos de liderazgo carismtico en las
organizaciones. Distinguir entre transaccional y el liderazgo
transformacional. Comprender el papel clave de recompensas
contingentes y el impacto de la gestin por excepcin. Presentar los
elementos de liderazgo transformacional y su impacto en los
seguidores y organizaciones. Describir los elementos de liderazgo
basado en valores y espiritual. Identificar los componentes de
liderazgo autntico y el impacto de este liderazgo en seguidores y
organizaciones. F o muchas personas, el concepto de liderazgo evoca
imgenes de polticas o lderes de organizaciones que logran hazaas
aparentemente imposibles. Cuando se le pregunt a los lderes de

nombres, la gente suele hablar de Martin Luther King Jr., Mahathma

Gandhi, y John F. Kennedy. Estos lderes y otros como ellos exudan
confianza y generar respuestas emocionales fuertes en sus seguidores.
Cambian sus seguidores, las organizaciones y la sociedad e incluso
alteran el curso de la historia. Son lderes que tener una relacin
especial con sus seguidores que va ms all de la fijacin de metas,
utilizando los recursos y la realizacin de negocios. La corriente ms se
aproxima al enfoque de liderazgo a los lderes que crean relaciones o
lazos especiales y de larga duracin con su guiente disminuye y, a
travs de dichos bonos, son capaces de alcanzar los objetivos y, en
algunos casos, lograr 193 6
Pgina 88
resultados extraordinarios. Los conceptos que se presentan en este
captulo abordan los diferentes formas en que los lderes establecen
ese vnculo y el enfoque que toman en la participacin de su
seguidores. Los modelos de este captulo son parte de lo que algunos
investigadores han denominado un "nuevo paradigma de liderazgo
"(Bryman, 1992). Aunque tienen muchas diferencias, su temas
comunes son la inspiracin, visin, y se centran en la relacin entre los
lderes y seguidores. Dirigindose a la relacin con los seguidores los
relaciona con el intercambio y los modelos de desarrollo de la relacin
presentan en el captulo 3. Estos modelos, sin nunca, ir ms all del
estudio de esa relacin, poniendo de relieve la inspiracin y la visin.
Debido a que dominan el campo de la direccin con una considerable
nueva investigacin dedicado a los conceptos y porque no confan
plenamente en los enfoques de contingencia, que se presentan por
separado aqu. .., BREVE HISTORIA DE LIDERAZGO-NEO CARISMTICO
Aunque todava no est lo suficientemente mayor para tener una
historia, las teoras y la investigacin se centr en liderazgo
carismtico, transformacional, y fuente de inspiracin han
evolucionado considerablemente desde su introduccin en la dcada
de 1970 (para una revisin, ver Sashkin, 2004). Tal enfoques se
acreditan con traer nueva vida y entusiasmo tan necesaria a la campo
del liderazgo, que alrededor de los aos 1970 y 1980 fue fuertemente
criticado por irrelevancia Vant, trivial, y sin consecuencias (ver McCall y
Lombardo, 1978). Max Weber introduccin ducido el concepto de
carisma en la dcada de 1920 y historiador social James McGregor
Quemaduras reintrodujo y refin la teora (1978) lanzamiento tigacin
emprica basada en gacin. Desde entonces, los investigadores
desarrollaron el concepto de carisma para la aplicacin a los contextos
organizacionales (Bass, 1985; Conger, 1989; Conger y Kanungo, 1987;
House, 1977) y los modelos propuestos ofleadership que se centran en
la visin y en gran escala cambio en las organizaciones. Varios
investigadores bien establecidos como Bernard Bass y Robert Casa
cambiado su atencin a estos nuevos modelos, y muchos de los
jvenes investigadores Enterprise ing el campo hecho carismtico,

transformacional, visionario, y liderazgo inspirador enviar su rea de

investigacin. El renovado inters traslad la investigacin de la
puramente la investigacin terica y sobre todo caso orientadas a la
tigacin emprica muy necesaria tigaciones de diversas construcciones
(Conger, 1999). Los neo-carismtico e inspirador enfoques
proporcionan varias ventajas sobre otras vistas ofleadership
presentado en este libro: ) 0> Ellos nos permiten mirar a un aspecto
diferente de los lderes y su papel como fuente de inspiracin
visionarios y constructores de las culturas organizacionales (Hunt,
1999). ) 0> Destacan las reacciones emocionales offollowers
importancia '(Chemers, 1997). ) 0> Se centran en los lderes en los
mejores niveles que son objeto de estudio en el liderazgo estratgico
nave (cubierto en el Captulo 7), lo que permite una integracin
potencial de maysculas investigacin escaln con el liderazgo
transformacional y carismtico. La investigacin acerca de los modelos
que se presentan en este captulo contina como los conceptos
evolucionan; sin embargo, sus predicciones y explicaciones son un
primer paso en el tratamiento de un cultivo necesario en las
organizaciones de hoy en da para entender cmo los lderes crean e
implementar su visin y cmo se orquestan y gestionar el cambio a
gran escala. Nuevos Modelos para el Liderazgo Liderazgo carismtico:
UNA RELACIN Entre lderes y seguidores 195 La palabra carisma
significa "un regalo inspirado y divino." Aquellos que Los lderes
carismticos tener el don estn divinamente dotados de gracia y
talento. Carismtica son lderes que tener lderes matic capturan la
imaginacin e inspiran una de sus seguidores proi'oum: l emocional
efecto sobre su seguimiento devocin y lealtad. Describimos los lderes
polticos y religiosos res. Seguidores los ven tan carismtico, pero los
lderes de las organizaciones empresariales tambin pueden ser
dotado. Los lderes carismticos son lderes que tienen una profunda
emocin cional efecto sobre sus seguidores (House, 1977). Seguidores
los ven no slo como jefes, pero como modelos y hroes que son ms
grandes que la vida. no slo como jefes sino como modelos de
conducta y hroes que son 12 <l ger " que la vida. Howard Charney,
actualmente vicepresidente senior de Cisco Systems, fundador de
GrandJunction Networks, un productor de conmutadores digitales con
sede en California que fue adquirida por Cisco Systems, engendra
fuertes reacciones emocionales en sus seguidores. Debra Pelsma, que
trabajaba como comprador y planificador en Grand Junction, la
describe primero reuniendo con Charney: "l era tan optimista, tan
sincero, tan genuina, decid que me sigo l en ninguna parte "(Dillon,
1998: 92). Kathryn Gould, un capitalista de riesgo y principal inversor
en la empresa, se hace eco de los sentimientos de Pelsma: "l es el
tipo de chico la gente camina a travs de paredes para "(92) La
opinin de Charney es simple:." Qu la gente viene a trabajar? Ser
exitoso. Para ser apreciado "(Dillon, 1998: 92-95). Debido a su

capacidad de liderazgo, Charney est ahora a cargo de la venta de la

nueva visin en Cisco Systems (Moore, 2006). Charney es un lder
carismtico. l inspira a los seguidores que son devotos y leales a l y
su visin. Este tipo de relacin implica un intenso vnculo entre los
lderes y sus seguidores y va ms all de un simple intercambio.
Aunque deseable, la carismtica bonos matic est lejos de ser tpico de
situaciones de liderazgo. Las secciones follo'Vving consideran los tres
elementos que son necesarios para el desarrollo del liderazgo
carismtico: caractersticas lder, seguidor caractersticas y la situacin
de liderazgo (Figura 6-1). . Figura 61 Requisitos de Liderazgo
Carismtico.
Pgina 89
Caractersticas de los lderes carismticos Los lderes carismticos
comparten varias personalidad comn y caractersticas de
comportamiento y rasgos (! Ble 6-1). Alth0.ugh muchos de los rasgoscomo la confianza en s mismo, la energa, y la ablhty a commumcate
bien se relaciona con todos los tipos de liderazgo, su combinacin es lo
que distingue a los lderes carismticos. Una caracterstica que define
a los lderes carismticos es su auto-confianza en sus propias
capacidades y en la exactitud y la rectitud moral de sus creencias y
acciones (Bass, 1985; Sashkin, 2004). Creencias firmes de Mahathma
Gandhi acerca de la necesidad del cambio en la India y Martin Luther
KingJr. Es el enfoque de una sola mente en civiles los derechos son
ejemplos de este rasgo. La confianza en s mismo es acompaado por
una aparente falta de conflicto interno. Mientras que los lderes
carismticos no dudan de s mismos en el as de fracaso y Slo critico,
lderes carismticos parecen saber que tienen razn y pro- Ject esa
confianza. Su alto nivel de confianza en sus acciones motiva su guiente
disminuye y crea una profeca autocumplida. El ms confianza en el
lder es, la ms motivado a los seguidores son, que envalentona an
ms el lder y fomentarse las edades de los seguidores para llevar a
cabo los deseos del lder de todo corazn. El carismtico la capacidad
del lder para expresar emociones positivas se vincula adems a un
estado de nimo positivo en guiente disminuye, lo que aumenta la
atraccin para el lder y su eficacia (Bono y HIES, 2006). Expresiones
positivas, la motivacin y el trabajo duro aumentan las posibilidades de
xito, lo que proporciona una prueba de la justicia de la lder. Steve
Case, el fundador de gran confianza y ex director ejecutivo de America
Online (AOL), hizo que otros creen en su visin de la conexin de todo
el mundo a travs de Internet. Uno de los ex socios de casos explica,
"En una pequea empresa de todo el mundo tiene que creer. Pero es
necesario que haya alguien que cree que no importa qu. Eso era
Steve. Steve crey desde el primer da que esto iba a ser un gran
problema "(Gunther, 1998: 71). A pesar de que la fusin de AOL con
Time Warner tuvo xito y condujo a una $ 135 mil millones de prdida,
Caso pareci agradar a todo lo que detrs de l y se vierte su energa y

dinero en varios emprendimientos nuevos incluyendo uno llamado

Revolucin, una organizacin que invierte en el cuidado de la salud y el
bienestar (Yang, 2005), y una salud gratuita y mdica informacin del
sitio web, RevolutionHealth. El consejo de la caja a potenciales
emprendedores es, "Si te apasiona un negocio en particular y tienen la
fortaleza para romper barreras abajo y redirigen cuando es necesario,
puede hacer grandes cosas "(Edelhauser, 2007). Muchos ejemplos de
auto-confianza del lder carismtico se pueden encontrar tambin en
lderes polticos. Fidel Castro soport una presin considerable en los
ltimos 50 aos y se mantiene impertrrito en su enfoque. Aung San
Suu Kyi, lder de la poltica Tabla 6-1 Caractersticas de los lderes
carismticos. alto grado de confianza en s mismo fuerte
conviccin acerca de las ideas alta energa y entusiasmo La
expresividad y excelentes habilidades de comunicacin ..
modelado creacin de imagen y el papel activo resistance'i Birmania
un Premio Nobel de la Paz, quien est bajo arresto domiciliario para
muchos ao, remams unwavenng en proclamar su agenda para la
reforma democrtica. Dente mella Gamal Abdul Nasser de Egipto
galvanizado orgullo rabe en los aos 1950 y 1960, y su visin de un
mundo rabe unido domin la psique y los sueos de millones en el
Medio Este. Otros lderes carismticos destructivas utilizaron su
"regalo" a los abusos y Maestro millones sacre; nosotros los discutimos
en una seccin posterior. Los lderes carismticos generalmente
exhiben altos niveles de energa, junto con la confianza en s mismo.
Ellos estn entusiasmados con sus ideas y acciones, son muy
expresivos, y utilizan no cus vrbal a LND drmatic apoyo a su mensaje
verbal bien elaborado. Su excepcional habilidades cional aruculatIOn
que ayudan a expresar su emocin y se comunican el contenido de sus
ideas a sus seguidores (Conger, 1991) son una herramienta primaria
en persona Suding fllowers a unirse en su visin. Considerable oratorio
de Martin Luther King Jr. habilidades dar un ejemplo, al igual que Fidel
Castro de Hitler y. Con una excelente comunicacin habilidades cacin,
lderes carismticos definen y enmarcan la misin de la organizacin o
el grupo de una manera que hace que sea significativo y relevante a
los seguidores. El proceso de encuadre pone metas del lder en un
contexto de mrito que se utiliza para dibujar y moti- seguidores pri(Conger, 1991; Fairhurst y Sarr, 1996). Los lderes carismticos
enfatizan la historia del grupo un pasado comn, su identidad comn y
esperanzas futuras y comn, objetivos. (Shamlr, Arthur, y House,
1994). Adems, apelan a su seguidores emocin a travs del uso del
lenguaje, los smbolos y las imgenes. Los lderes carismticos Craft
cuidadosamente su mensaje y se presentan como papel modelos a sus
seguidores. Ellos usan la IP activa para apoyar su imagen (Conger,
1999; Conger y Kanungo, 1998). Ellos "a pie de la charla," si se trata
de a travs de la auto-sacrificio que exigen de sus seguidores o el
auto-control que emonstrate. Houe ad Shmir (1993! En cuenta que un

gran nmero de polit- carismtico Ialleaders .spent ur: ne pnson, un

sacrificio que demuestra su voluntad de asumir nsks para lograr su
visin. Por ejemplo, Gandhi y Nelson Mandela fueron celamiento oned
por defender sus creencias. Otros lderes carismticos, como Martin
Luther Kin.gJr,:. VHO papel model la resistencia pacfica abog,
demuestran a travs Sus acciones lo que esperan de sus seguidores.
John McCain, senador de los EE.UU. Arizona, candidato presidencial,
hroe de la guerra de Vietnam, y el prisionero de guerra, considera
coraje y sacrificio para estar en el corazn del liderazgo (McCain,
2004). . atim Tyaji: ex presidente ofVeriFone, Inc., dijo: "El primer
principio oflead- ershlp ES authenuCIty: Mira lo que hago, no lo que yo
diga. El liderazgo requiere autoridad moral dad. No se puede tener
autoridad moral si te comportas diferente a tu pueblo. Si tu querer
nuestro las personas a ser frugal, a continuacin, no gastar dinero en
beneficios diseados para hacer su vida mor cmodo. (Tyabji, 1997:
98). Andrea Jung (ver Liderazgo en Accin en Al final de este captulo)
se enfrent a los problemas financieros de su compaa reinventando
ella tanto la empresa y ella misma. Ella dice: "No se puede pedir una
compaa entera de cambiar y no cambiarse a s mismo. Me he puesto
las expectativas ms altas para m y nuestra gente " (Jung, 2007). Bill
George, el ex director general muy respetado de Medtronics, considera
autenticidad e integridad para ser los ms importantes rasgos de
liderazgo: "Autenticidad y coraje van de la mano. Usted necesita uno
tener la otra "(Salter, 2004: 93). El con- concepto juega un papel clave
en el liderazgo y se ha convertido en el foco de un nuevo enfoque
comprensin liderazgo revisado ms adelante en este captulo. El
proceso de modelado de papel puede tambin ser simblica, como fue
el caso con el bienestar publicitado salario de $ 1 que Lee Iaccoca
acept al recibir un ingreso sustancial de
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opciones sobre acciones y otros beneficios o de John Mackey salario de
$ 1 para el ao 2007 de Mayoristas: Alimentos (Ver Liderazgo en
Accin en el captulo 8). Dan Cathy, presidente y director de
operaciones. de ChlCk-fil-A y el hijo del fundador de la empresa, es un
apasionado de servicio al cliente, y qu lo convierte en un lder eficaz
se debe en parte al hecho de que l est dispuesto a "predicar con el
ejemplo". l es a menudo en sus tiendas, donde se presenta a los
clientes con un simple '' Estoy Dan. Yo trabajo en el servicio al cliente
"(McGregor, 2004: 83). l cree que" la parte superior ms cerca gestin
es el cliente, ms xito de una organizacin es probable que sea "
(McGregor, 2004: 84). Ya sea, modelos de conducta real o simblico y
poderosa verbal mensajes contribuyen a la imagen mejorada de la
LEADR. Culto expedidores hacer uso de todas estos comportamientos
para crear una mstica poderosa y auto-perpetuatmg que fortalece su
relacin y su control sobre los seguidores. Los lderes carismticos son
gerentes impresin magistrales (Conger, 1989; House, 1977). Ellos

surround't'hemselves con smbolos dramticos y msticas tat adicional

mejorar la imagen del lder como una figura ms grande que la vida.
Bass (1985) CltsJohn F. Kennedy como un ejemplo de ello. Su
administracin con cuidado deveoped la Imag de Camelot, con Ginebra
y los caballeros que estaban fightmg. el agamst batalla comunismo. La
competencia para conquistar el espacio antes de los Russlans ms concontribuido a la imagen mstica y heroica de un hombre de Estado
juvenil que lucha por sacar th.e Estados Unidos de la era Eisenhower
bastante pesado. El poder de estos smbolos y .Su resultando vnculos
emocionales se evidencia por el fuerte sentido de. prdida despus
PresIde.nt El asesinato de Kennedy. Lderes de la organizacin utilizan
igualmente eficaces sbols.to mamaria ner su imagen. En el caso de
Steve Case, fundador de AOL, la mstica mcluded siendo una de las
pandillas. Un empleado de AOL describir l de esta manera: Nada
sobre le dice el magnate de los medios de comunicacin-que almuerza
en los sndwiches de pavo y patatas fritas Sun, y tiene la buena
apariencia juvenil de un hermano de envejecimiento fraternidad
"(Gunther, 1998: 71) .- En general, las caractersticas de los lderes
carismticos no son m disputa. El siguiente paso es describir el
desarrollo de seguidores que se dedican a la lder. Caractersticas de
los Seguidores Dado que los resultados de liderazgo carismtico de
una interaccin y relationsip entre. la lder y sus seguidores, los
seguidores de tales lderes generalmente muestran charactens- certam
tics. Sin el lder y las caractersticas de seguidores, no hay relacin
carismtica pueden formar. Quita los seguidores frenticos y Hitler no
lo hara cinco sido consider.ed Carismtico. Lo mismo es cierto para
muchos lderes de culto. Incluso para positivo y constructivo lderes
carismticos como Gandhi, seguidores demuestran rasgos y tamiento
particulares compor- (Tabla 6-2). En primer lugar, los seguidores tienen
el lder en alta estima. Son dedicado fuertemente a l o ella, y una
intensa formas vnculo emocional entre el lder y los seguidores. Estos
seguidores admiran su lder; emular el lder comportamientos y gestos,
incluyendo hablar, vestirse y actuar como el lder. Considere la
reaccin de los empleados de Russ Berrie and Co. cuando el fabricante
de juguetes de fundador y homnimo murieron repentinamente. Berrie
haba establecido un estrecho vnculo con la familia sus empleados. l
era el padrino de algunos de sus bodas an.d. una compan: cutivo Ejecontinu visitando su tumba con regularidad porque se senta un
vnculo spmtual Con la fallecido lder (Marchetti, 2005). El vnculo
emocional intenso y atractivo para el lder de crear una situacin en la
que los seguidores obedecen sin rechistar. Tienen confi- . confianza en
la visin y direccin. Una vez que el proceso de identificacin se lleva a
cabo, com- completa internalizacin de los valores y las aspiraciones
del lder se produce. Adems, algunos Caractersticas de los seguidores
de lderes carismticos. alto grado de respeto y estima por el
lder o La lealtad y la devocin por el lder El afecto para el lder

rasgos de personalidad seguidores estn vinculados al desarrollo de las

relaciones carismticas. En particular, el autocontrol y la auto-concepto
pueden afectar la manera en la relacin carismtica rela- desarrolla
(Weierter, 1997). Los lderes carismticos son capaces de conectarse a
sus seguidores a su propia visin. Los investigadores sugieren que los
lderes carismticos cambian la percepcin del los seguidores '
naturaleza de lo que hay que hacer. La expresin de las emociones
positivas, que indica la confianza en s mismo del lder, tambin se
sugiere crear un contagio estado de nimo positivo (Bono y moscas,
2006). Los lderes ofrecen, adems, una visin atractiva del futuro,
desarrollar un comn identidad, y aumentar la autoestima y el sentido
de autoeficacia (para una revisin de los seguidores, consulte Conger,
1999). Adems, uno de los componentes clave de la aparicin de
carismtico lderes es para los seguidores que perciben una necesidad
de cambio ya que el estado actual es inacepta- aceptable y porque
creen que una crisis, ya sea es inminente o ya existe (Shamir, 1991;
Trice y Beyer, 1993). El ltimo elemento del liderazgo carismtico es la
situacin. La situacin Carismtica Una crisis provoca seguidores a
buscar nuevas soluciones. Durante un momento de crisis, los
seguidores son listo para el cambio. Si un individuo es capaz de
capturar y representar las necesidades y aspiracin las del grupo, esa
persona probablemente se convierta en el lder del grupo. Adems,
indi- indi- que demuestren competencia y lealtad a un grupo y sus
objetivos son proporcionados con "crdito" que puedan pasar a asumir
roles de liderazgo. Este crdito idiosincrasia permite a ciertos
individuos que emergen como lderes y cambiar la direccin del grupo
(Hollander, 1979). Debido al fuerte impacto emocional de los lderes
carismticos, segui- res les proporcionan gran margen de maniobra (de
crdito) para liderar el grupo en un nuevo territorio. Crisis externa y
turbulencia En el corazn de la cuestin del liderazgo carismtico es
cmo ciertos individuos, ya sea emerger como lderes en los grupos sin
lder o reemplazar un lder designado. Muchos carismtico leader.s
r.evolutionary achev su estado sin designacin formal. En
organizacin ciones, aunque los lderes chansmatIC son elegidos o
nombrados, sus seguidores reconocen como lderes antes de una cita
formal, el ltimo paso en su ascenso al poder, por lo general en un
momento de crisis. Lderes polticos y religiosos populares, como
Martin Luther King Jr. o Ronald Reagan, ganar los corazones y las
mentes de sus seguidores, que luego llevan ellos en posiciones
formales. Tabla 6-3 resume los elementos situacionales externos que
contribuyen a la desarrollo de liderazgo carismtico. Aunque no todos
los investigadores creen que una
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200 PARTE II Contemporneo Conceptos Mesa 6l Elementos de
Situaciones carismticos. Sentido de crisis real o inminente
La percepcin de necesidad de cambio Oportunidad de meta

ideolgica articulada Disponibilidad de smbolos dramticos

Oportunidad articular claramente el papel seguidores en gerente la
crisis situacin de crisis es necesaria para el surgimiento de un
liderazgo carismtico, muchos sugieren que un sentimiento de
angustia o crisis (Bass, 1985; Beyer, 1999a; Shamir y Howell, 1999).La
investigacin realizada por Roberts y Bradley (1988) sugiere que las
situaciones de crisis prvide.re latitud para la iniciativa lder de tal
manera que la persona pueda demostrar habilidades de liderazgo.
Otros vinculan resistencia y tolerancia a la ambigedad de su carisma
y su importancia en situaciones de crisis (Hunter, 2006), donde los
seguidores creen que los lderes carismticos son los nicos que
pueden resolver la crisis. Por lo tanto, los lderes carismticos emergen
en tuacin situa- donde necesitan un cambio y una nueva visin
ideolgica que se articulan y cuando seguidores estn listos para ser
salvo o ms simplemente movido en una direccin diferente. Con un
situacin emocionalmente cargada, lderes entran en el campo de la
promesa de un nuevo comienzo, Rad- soluciones ical, y un descanso de
los valores deseados del pasado (Boal y Bryson, 1987). Utilizan
smbolos dramticos para ilustrar sus objetivos y puntos para limpiar y
espe- funciones espec- que sus seguidores pueden desempear en la
resolucin de la crisis. Como En consecuencia, los seguidores son
convencido de que el lder carismtico es el nico que puede ayudar, y
el lder ayuda seguidores tomando conciencia de cmo pueden
contribte indivially. Todos los lderes carismticos histricos surgieron
en una poca de cnSlS. Ciro el Grande de Persia unido tribus en guerra
en 1500 BC; Napolen galvanizado un fractred postrev? - revolucioFrancia; los dictadores fascistas de la Europa moderna tomaron el
poder durmg econmica y las crisis sociales; y los EE.UU. lderes de los
derechos civiles de los 19.608 cabalgando sobre la ola de un malestar
cultural y civil. Todos ellos trajeron una nueva visin del futuro a su
ansiosa guiente disminuye. En todos los casos, las crisis y la necesidad
percibida de cambio sentar las bases para el habilidades de lderes
carismticos '. Condiciones de organizacin interna para la Emergencia
del Liderazgo Carismtico Los investigadores sugieren que, adems de
una sensacin de crisis externa, varios nizacin interna condiciones
nizacional tambin facilitan el liderazgo carismtico (Shamir y Howell,
1999). > - Ciclo de vida de la organizacin. Los lderes carismticos son
ms propensos a surgir. y ser eficaztiva en las etapas tempranas y
tardas del ciclo de vida de una organizacin, cuando cualquiera de
ningn conjunto direccin se establece o se necesita un cambio y
renacimiento. > - Tipo de estructura de la tarea y la recompensa. Las
tareas complejas, difciles y ambiguas THT requieren iniciativa y
creatividad y donde las recompensas externas no pueden ser
claramente ligada a el rendimiento puede ser situaciones ideales para
los lderes carismticos. > - Estructura y cultura organizacional.
Flexible y orgnicastuctUl: es y nobureau culturas organizativas

democrticas tienden a alentar chansmatIc liderazgo. CAPTULO 6

Nuevos Modelos para el Liderazgo Aunque algunas pruebas est
disponible para apoyar estas propuestas, la prueba emprica es es
necesario antes de que se establezcan plenamente como condiciones
para el surgimiento de carismtica liderazgo matic. Papel de la Cultura
Como has ledo en este libro, la cultura afecta fuertemente qu
comportamientos y estilos se consideran apropiadas y eficaces para
los lderes y los lmites de qu comportamientos la gente aprende y
consideran aceptable. Basado en la naturaleza y los elementos de
carismtico liderazgo, que sera razonable que las culturas con una
fuerte tradicin de proftica la salvacin, en particular, sera ms
susceptible de liderazgo carismtico. Por ejem- plo, las creencias
judeo-cristiana de la venida del salvador crean un terreno frtil para
lderes carismticos que surgen y se aceptarn. Profetas, por
definicin, son carismticos salvadores. Israel, por ejemplo, tiene este
tipo de fuerte tradicin. Otro ejemplo de ello es el reciente auge del
fundamentalismo islmico, que normalmente est ligado a un tual
proftica tualleader, como es el caso en el Sudn e Irn (Dekmejian y
Wyszomirski, 1972). El caso de Jomeini en Irn ilustra todos los
elementos de una relacin tpica carismtico rela-, incluyendo lder y
seguidor caractersticas, la intensa y calculado gestin de imgenes
por parte del lder, y la sensacin de crisis debido a la el clima poltico
del pas en el 19703 (F. Nahavandi, 1988; H. Nahavandi, 1994). En las
culturas sin tales tradiciones profticas, pocas figuras carismticas
fuertes son probable que surjan. Por ejemplo, en China, a pesar de los
perodos de crisis y el cambio tienen ciertamente ocurrido, parece que
la relacin entre el lder y los seguidores se basa ms en la jerarqua
social y la necesidad de orden, tal como se prescribe en el traconfuciana condicin, que en los intensos lazos emocionales
carismticos que existen en judeo-cristiana religiones, lo que parece
ser el caso incluso para uno de los pocos de plomo de China
carismtico res, Mao Zedong. Adems, el desarrollo de una relacin
carismtico en una la cultura como Japn tiene que confiar en el
desarrollo del lder de una imagen de competencia tencia y valor
moral, y la obtencin de respeto por parte de seguidores (Tsurumi,
1982); por el contrario, en la India, el liderazgo carismtico se asocia a
una religiosa, casi sobrenatural, estatales (Singer, 1969). En cualquier
caso, aunque el concepto de carisma Siel es pre- enviado dentro de
una cultura, sus manifestaciones pueden ser muy diferentes. En
algunas culturas, tales como los Estados Unidos, el carisma es asertivo
y directo, mientras que en otros puede ser ms tranquilo y no asertiva
(Scandura y Dorfman, 2004). La investigacin GLOBE, discutido en el
Captulo 2, se ha estudiado el liderazgo carismtico entre otras
conductas y atributos en 60 pases lderes (Den Hartog et aI., 1999). El
supuesto bsico del proyecto de investigacin es que "el liderazgo
carismtico ser ser uniforme salmente reporta como facilitar el

liderazgo 'excepcional' "(230). Los investigadores encontraron que

aunque algunos atributos apruebe universalmente y algunos son
universalmente negativo tiva, varios atributos son culturalmente
contingente (vase la Tabla 6-4 para un resumen). Eso es importante
tener en cuenta que, aunque varios de los comportamientos asociados
con carismtico liderazgo son universalmente asociado con eficacia, el
trmino carisma evocareacciones encontradas en diferentes culturas.
En otras palabras, siendo carismtico es visto como tanto positivo y
negativo. Adems de las caractersticas tpicamente asociadas con el
liderazgo carismtico (Por ejemplo, positiva y dinmica), existen otras
caractersticas (por ejemplo, al ser un constructor de equipos y ser
inteligente) que no forman parte de carisma (ver Tabla 6-4).
Curiosamente, a pesar de tener una visin es universalmente asociado
con el liderazgo, la forma en que se expresa 201
Pgina 92
Tabla b m 4 Atributos Cross-Cultural de Liderazgo. El ser
alentador, positivo, y de motivacin Tener una visin y un plan y
ser capaz de hacer decisiones Ser dinmico Tener
integridad y ser digno de confianza equipos de construccin
inteligente Communicator Ganar-ganar solucionador de
problemas Universalmente Negativo Ser un solitario El ser
no cooperativos Ser despiadado y dictatorial no explcita
Irritable Contingente Cultural Toma de Riesgos El
entusiasmo Cmo se comunica la visin Lo que constituye
buena comunicacin Cmo se ve mucho ms lder como igual Fuente:
Basado en informacin en Den Hartog et aI., 1999. -Cultura especfica
y interculturalmente generalizable teoras implcitas del liderazgo: son
atributos de liderazgo carismtico / transformacional respaldaron
universalmente? Los Liderazgo Trimestral 10: 219-256. y comunicado
difiere enormemente entre culturas. Por ejemplo, los lderes chinos son
visto como eficaz si se comunican su visin en un agresivo y suavehablada forma, mientras que los indios prefieren lderes audaces y
asertivas (Den Hartog et aI., 1999). Del mismo modo, los seguidores
valoran universalmente comunicacin, pero el estilo de comunicacin
(Por ejemplo, el nivel de franqueza, tono de voz, etc.) que se considera
deseable es altamente cultura tura especfica. Por ejemplo, los
camboyanos expresaron gran entusiasmo en el ascenso de su nuevo
rey Norodom Sihamoni en octubre de 2004, a pesar de que careca de
experiencia poltica, porque valoran su muy modesta y softcomportamiento hablado (Sullivan, 2004). Por otra parte, el sacrificio y
la asuncin de riesgos, importancia tantes componentes del liderazgo
carismtico en los Estados Unidos, no contribuyen a liderazgo
sobresaliente en todas las otras culturas (Martnez y Dorfman, 1998).
El lado oscuro del Carisma Dada fortaleza emocional de los lderes
carismticos 'a los seguidores, que pueden abusar de ese alimentar
fcilmente y utilizarlo hacia fines inapropiados. Junto con Gandhi,

Presidente Kennedy, y el Dr. King, la lista de los lderes carismticos

incluye lamentablemente Hitler y Jim Jones (el lder de la secta que
convenci a miles de sus seguidores a cometer suicidio). Los lderes
carismticos destructivas parecen a los one.s positivos en algunos
dimensiones, pero varias caractersticas ellos (Bass y Steidlmeier, 1999
distinguen; Conger, 1990; Howell, 1988; Howell y Avolio, 1992). 1 ;;, La
principal diferencia entre los lderes carismticos ticos y no ticos es
la enfoque lderes inmorales 'en las metas personales en lugar de las
metas organizacionales. No tico lderes utilizan sus recuerdos y de
relacin especial, seguidores ATith para avanzar en su personal u.} --visin y explotar seguidores; siguen un interior y personal Orientacin,
comportamientos que son similares a la personalidad narcisista. Ethlderes carismticos ical usan su poder para servir a los dems,
desarrollar guiente disminuye, y lograr la visin comn. El carismtico
poco tico lder censura puntos de vista opuestos y se involucra en una
sola va comunicacin cacin, mientras que la tica acepta la crtica y
permanece abierto a la comunicacin de los seguidores. Dado el
considerable poder de algunos lderes carismticos y su vnculo con la
extensa e intensa sus seguidores, es fcil ver cmo la lnea entre la
tica y conductas no ticas pueden ser borrosas. Los lderes que estn
convencidos de su visin no dudar de su justicia, y lderes que tienen la
capacidad de persuadir a menudo lo har sin preocupacin por los
dems. Los caractersticas de auto-confianza y el modelado hbil y
persuasin sin que hacen un lder carismtico eficaz tambin puede
ser las fuentes La principal diferencia entre tica y poco tico
carismtico :: lderes es la falta de tica enfoque lderes 01'1 metas
personales ms de la organizacin metas. Unethkalleaders utilizar su
don y relacin especial con seguidores a avanzar en su personal visin
y explotar seguidores. resultados de alto poder destructivo. istinguishig
entre l dos tipos de liderazgo carismtico adems ayuda explam
cmo negativa liderazgo puede desarrollarse. Howell (1988) contrasta
socializado y lderes carismticos personalizados. Lderes socializados
se centran en la satisfaccin de sus seguidores metas y en el
desarrollo de un mensaje que es congruente con los valores y
necesidades compartidas y puede ser un factor en la reduccin de la
desviacin en su grupo (Brown y Trevino, 2006a). Per- sonalized Leders
confiar en conseguir seguidores a identificar y acordar con su vapersonal ues y behefs. Ambos ejemplos demuestran todas las
caractersticas de carismtico lderes, sus seguidores y la situacin.
Situaciones de liderazgo personalizado embargo son ms propensos al
abuso. ' , Adems de la posibilidad de que el abuso de poder y la
corrupcin, los lderes carismticos adems prsent m.igt otros pasivos
que van desde una visin errnea de que es egosta al estlmates
unreahstlc del entorno (Conger y Kanungo, 1998). El carismtico El
lder de alfizares en la gestin de impresin e influencia puede llegar
a ser un pasivo cuando lderes de inducir a sus seguidores con las

estimaciones exageradas de su cuenta o su seguimiento habilidades

ERS y de las posibilidades de xito. Otros pasivos potenciales de plomo
carismtico lide- incluyen incapacidad para gestionar datos, falta de
desarrollo de sucesores, creacin de cin perjudicial y los grupos
externos, y la participacin en tamiento perturbador y poco
convencional compor- (Conger y Kanungo, 1998). Evaluacin y
Aplicacin Los cambios considerables en muchas organizaciones en los
ltimos aos han creado un sentido de cris.is a.nd dado lugar a una
necesidad percibida de la revitalizacin y el cambio. Por tanto, es sin
comodence que el concepto de liderazgo carismtico domina
acadmico estadounidense y vistas populares de liderazgo. La
necesidad de revitalizar la industria, la educacin, la salud cuidado, y
las instituciones gubernamentales crea uno de los elementos
esenciales para carismtica matic liderazgo; muchos perciben que
estamos en una poca de cambios turbulentos, si no crisis. Nosotros
masculino muchas exigencias a nuestros lderes para que nos
proporcionan ideas revolucionarias y son ften dlsappmted cuando no
pueden cumplir con esas expectativas. De hecho, nuestra expectativa
ciones son tan altas que estamos obligados a ser decepcionado. .
Researche.rs tienen eveloped un nmero de diferentes enfoques para
explicar carismtica matic .leadershIp, ang.mg desde una perspectiva
de atribucin por el que el lder del el comportamiento y la sltuatlon
persuadir a los seguidores de atribuir caractersticas carismticas
Pgina 93
204 PARTE II Contemporneo Conceptos al lder (Conger, 19S9a;
Conger y Kanungo, 1987), a las opiniones autoconcepto que centrarse
en explicar cmo los lderes carismticos pueden influir y motivar a
thei fonowers (Shamir, Casa, y Arthur, 1993), a las perspectivas
psicoanalticas (Kets de vNes, 1993), y puntos de vista independientes
de presentacin (Sosik, Avolio, y Jung, 2002). Centros de debate mucho
alrededor de los puntos de vista sociolgicos y de organizacin de
liderazgo carismtico respecto sus contenidos, enfoque, y sus
antecedentes situacionales (Bass, 1999; Beyer, 1999a, b; House, 1999;
Shamir, 1999). Diversos estudios han puesto a prueba los elementos
de las diferentes vistas liderazgo carismtico; los resultados no son
siempre coherentes (por ejemplo, ver Shamir et aI., 1998).
Continuacin de la investigacin, sin embargo, proporciona un fuerte
apoyo para la existencia y la importancia tancia de la comprensin de
las relaciones carismticas y cmo tales lderes Affet .Su guiente
disminuye y sus organizaciones. Por ejemplo, los lderes carismticos
muestran un efecto positivo en la cooperacin (De Creer y van
Knippenberg, 2002). Tambin parecen aumentar esfuerzos seguidores
y comportamientos de ciudadana (Sosik, 2005) y se ha sugerido que
tener un impacto positivo sobre las partes interesadas
organizacionales externos, as como guiente inmediata disminuye
(Fanelli y Misangyi, 2006). La relacin carismtica es una parte

poderosa e innegable de los ms cele- situaciones de liderazgo brado

en la cultura occidental. Los lderes carismticos y sus fonowers puede
lograr hazaas increbles. Este liderazgo, sin embargo, no es necesario
para una organizacin cin para tener xito. De hecho, puede ser
destructiva, como es el caso de la carismtica negativo liderazgo o
cuando un lder carismtico que est mal y conduce a la organizacin
para el fracaso. Por ltimo, es importante recordar que el liderazgo
carismtico s no curar-n (Bryma, 1992; Trice y Beyer, 1993). Adems,
porque es difcil, si no imposible, al tranva que alguien sea un lder
carismtico (Trice y Beyer, 1993), el fenmeno depende en un
individuo ms que en los procesos de organizacin estables que se
pueden poner en su lugar una vez que el lder se ha ido. Con todos sus
beneficios potenciales, carismtico Lderes del es un ouble espada de
doble filo que requiere un control cuidadoso para evitar abusos.
Aunque cansmatc LEAA lide- tiene un lado negativo potencial como
del, llonstrated por muchos chan.smatlc destructiva figuras histricas,
el liderazgo transformacional, que se presenta n.ex.t, Relles en carisma
como un elemento, pero se concentra en el papel positivo ofleadershlp
cambio m. TRANSACCIONAL y transformadora LIDERAZGO Cmo se
crean los lderes y sostener el cambio revolucionario en las
organizaciones? Qu se necesita estilo de liderazgo para motivar a los
seguidores udertake organzational trans- formaciones? Varios
investigadores propusieron conceptos liderazgo transformacional a
responder a estas preguntas y para describir y explicar cmo los
lderes de xito en el logro de cambio a gran escala en las
organizaciones. Primero desarrollado por Burns (L 78), transfora
teora del liderazgo cional sugiere que algunos lderes, a travs thelr
rasgos personales y sus relaciones con los seguidores, van ms all de
un simple intercambio de recursos y la productividad. Los modelos de
liderazgo que se presentan en los captulos anteriores se centraron en
la transaccin cin y el intercambio entre lderes y seguidores. Por
ejemplo, en Path-Go.al heory , !! / Ver Captulo 3), el lder despeja
obstculos a cambio de motlvatIOn seguidor por proporcionar
estructura a la tarea o por ser considerado. Estos intercambios bsicos,
som.e- tiempos marcados liderazgo transaccional, se consideran una
parte esencial del liderazgo y los lderes deben entender y gestionar
bien. Para crear un cambio, sin embargo, CAPTULO 6 Nuevos Modelos
para el Liderazgo debe complementar el intercambio con el liderazgo
transformacional. Plomo Transformacional teora lide- propone que los
lderes utilizan comportamientos que son ms complejos que iniciacin de la estructura y consideracin. Con base en las observaciones
de muchos lderes, es claro que las dos dimensiones behavior31 no
pueden dar cuenta de toda la gama de compor- compor- atribuyen a
muchos lderes. Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional se
basa en el concepto de intercambio entre los lderes y guiente
disminuye. El lder proporciona seguidores con recursos y recompensas

a cambio de la motivacin, la productividad y la realizacin efectiva de

la tarea. Este cambio y la concepto de proporcionar recompensas
contingentes estn en el corazn de la motivacin, el liderazgo, y la
teora de la gestin y la prctica. Dos estilos de liderazgo transaccional
estn utilizando recompensa contingente y gestin por excepcin
(MBE). Recompensa contingente A travs del uso de la recompensa
contingente, los lderes ofrecen seguidores con prometido
recompensas cuando seguidores cumplen su metas acordadas. Cuando
se gestiona bien, conti- recompensas gent son altamente satisfactorio
y beneficioso para el lder, los seguidores, y la organizacin. Los
contratos de desempeo formales e informales que resultan son muy
deseable y eficaz para la gestin del rendimiento (Bass, 1985). Algunos
indicacin investigacin cates que el liderazgo transaccional puede
proporcionar estructura y conducir a resultados positivos (Walker,
2006) y que las culturas individualistas pueden reaccionar ms
positivamente a transacciones liderazgo cional de culturas colectivistas
(Walumbwa, Lawler y Avolio, 2007). Recompensas contingentes son
parte de la mayora del entrenamiento de liderazgo mediante el cual
los lderes se les ensea a proporcionar recompensas contingentes,
reforzar el comportamiento apropiado, y desalentar inaprocomportamiento proceda. Ellos son componentes necesarios de un
liderazgo efectivo y gestin cin. Por ejemplo, el liderazgo
transaccional motivado xito restante empleados para descontaminar
y derribar el sitio nuclear infame Rocky Flats en Colorado. La Agencia
de Proteccin del Medio Ambiente certific el sitio de las armas
nucleares "Limpiar" en junio de 2007 despus de aos de mala
gestin, los accidentes y extensa de limpieza. Denny Ferrara, cuya
familia entera vvorked en la planta, fue el encargado de conseguir los
empleados a trabajar a s mismos fuera de un trabajo. l logr esta
tarea estableciendo clara metas, comunicando ampliamente,
permitiendo a los empleados para proporcionar la entrada en cmo
hacerlo el trabajo, y les animando con reconocimiento y generosas
recompensas, lo que a algunos casos superaron los US $ 80,000 al ao
(McGregor, 2004b). Direccin por Excepcin La gestin por excepcin
(MBE) es un estilo de liderazgo mediante el cual el lder interacta tura
TLE con los seguidores, ofrece poca o ninguna direccin, y slo
interviene cuando las cosas van incorrecto. En un tipo ofMBE,
etiquetado "MBE activa", los lderes controlan las actividades de
seguidor y corregir errores a medida que ocurren (Bass y Avolio,
1990a). En otro tipo, con la etiqueta "Laissez-faire", los lderes son
pasivos e indiferentes hacia los seguidores y sus tareas. En ambos
casos, se da poco refuerzo positivo o estmulo; el lder se basa casi
exclusivamente 011 disciplina y castigo. Algunos gerentes confunden
el uso de MBE con seguidores empoderamiento. MTER todo, eso s
parece que los seguidores tienen libertad para hacer lo que quieran,
siempre y cuando no hacen un error. Tales comparaciones, sin

embargo, son no se justifica. El fomento y la creacin de un entorno

propicio y positivo en 205
Pgina 94
que la toma de riesgos se anima, tanto en el centro de capacitacin,
claramente no son presentar cuando un directivo se basa en MBE. A
pesar de que recompensa contingente puede producir posi- efectos
sitivos, utilizando MBE, particularmente laissez-faire., como un estilo
de liderazgo generacin primaria resultados aliado en un impacto
negativo en el rendimiento y la satisfaccin del seguidor. A pesar del
xito de algunas relaciones transaccionales en el logro de PerforMance, un enfoque exclusivo en dichos intercambios y transacciones
con los seguidores es culpado por bajas expectativas de los seguidores
y el rendimiento mnimo en las organizaciones (Zaleznik, 1990).
Contratos transaccionales no inspiran seguidores a aspirar a excelencia
lencia; ms bien, se centran en a corto plazo, los resultados
inmediatos. Inspiracin a largo plazo requiere liderazgo
transformacional. Transformation8'l Liderazgo Acadmicos y
profesionales de liderazgo (Bass, 1985, 1990b; Bennis y Nanus, 1985;
Conger y Kanungo, 1998) sugieren que las organizaciones de hoy
necesitan liderazgo que inspira seguidores y les permite lograr un
cambio revolucionario. Por ejemplo, el Transformationallead- industria
de la salud presta atencin al papel de la administracin del hospital
lide- incluye tres tradores en guiar a sus organizaciones en tiempos de
incertidumbre. Institucin factores carisma y ciones tales como
Sistemas de Salud Harbor centran en aclarar cada uno inspiracin,
intelectual el papel de la persona en el cumplimiento de la misin de la
organizacin. estimulacin, e indirectos Pacfico Presbiteriana subraya
el firme compromiso de liderazgo a la indivi- consideration- misin y
objetivos de la organizacin. Lderes como Mark Wallace de que,
cuando se combinan, permitir que una lder Hospital Infantil de Texas
se celebran por su visin, creatividad, lograr a gran escala y la
capacidad de inspirar seguidores (Lutz, 1992), todos los factores
necesarios para cambio. crear una nueva visin para hacer frente a la
dinmica y, a menudo amenazante ambiente que caracteriza a la
industria de la salud. CEOs transformacionales de los sectores
industrial, de servicios, y los sectores sin fines de lucro son tambin en
el centro de atencin, y muchos, como Jack Welch ofGE y Andy Grove
de Intel, son gurs de la gestin que proporcionan otros con consejos
extensa. Transformacional liderazgo incluye tres factores carisma y la
inspiracin, estmulo intelectual, y la consideracin, a ese individuo,
cuando se combinan, permiten un lder para lograr a gran cambio de
escala (Figura 6-2). Carisma e Inspiracin El concepto de carisma es
uno de los tres elementos centrales de transformacin de plomo lide(Bass, 1985; Bass y Avolio, 1993). La relacin de liderazgo carismtico
crea el intenso vnculo emocional entre lderes y seguidores. El
resultado es la lealtad y confiar en el, as como la emulacin de la lder.

Seguidores se inspiran para implementar la visin del lder. El fuerte

lealtad y respeto que definen una relacin carismtica nave a allanar el
camino para llevar a cabo un cambio importante. Estimulacin
Intelectual El segundo factor en el liderazgo transformacional es la
capacidad del lder para motivar seguidores para resolver problemas al
desafiar intelectualmente y alentndolos .. Para llegar a soluciones
creativas. Los lderes y los valores existentes de interrogacin grupo y
las hiptesis y bsqueda de nuevas respuestas (Shin y Zhou, 2003). Al
alentar que se vean en problemas en nuevas formas que requieren
nuevas soluciones y desencadenando polmica discusin y el debate,
el lder empuja seguidores a realizar ms all Nuevos Modelos para el
Liderazgo Los factores de liderazgo transformacional. lo que
consideraban posible anteriormente (Boerner, Eisenbeiss y Griesser,
2007). Los vnculo carismtico ofrece apoyo y aliento en este esfuerzo
y evita seguidores de sentirse aislados. Estimulacin intelectual incluye
una fuerte empoderamiento componente, que asegura seguidores de
sus habilidades y capacidades, y les permite para buscar nuevas
soluciones. El liderazgo transformacional se ha demostrado para crear
empoderamiento que, a su vez, aumenta la eficacia del equipo (Kark,
Shamir y Chen, 2003; Ozaralli, 2003). Consideracin individual El
ltimo factor de liderazgo transformacional, el desarrollo de una
relacin personal rela- con cada seguidor, est estrechamente
relacionado con la Bolsa de Lder-miembros (LMX) Presentado en el
captulo 6 (Howell y Hall-Merenda, 1999) Modelo. Las golosinas lder
cada seguidor de manera diferente, pero de manera equitativa,
proporcionando toda la atencin individual. Como la En consecuencia,
los seguidores se sientan especiales, animado, motivado, desarrollado,
y un mejor desempeo (Dvir et al., 2002). Consideracin individual del
lder permite adems a juego habilidades de cada seguidor y
habilidades a las necesidades de la organizacin. Los tres factores
carisma / inspiracin, estmulo intelectual y indivi- ual cuenta-se
combinan para permitir que el lder para llevar a cabo los cambios en
the.necessary una organizacin. El vnculo emocional carismtico
supera la psicolgica y resistencia emocional para cambiar. La
estimulacin intelectual ofrece la nueva solucin ciones y de
innovacin y faculta seguidores. La relacin individual entre el lder y
seguidor anima a los seguidores y les proporciona moti- adicional
vacin. Los comportamientos de liderazgo transaccional apoyan el
mantenimiento del comunicaban de manera aspectos de pas de la
organizacin, mientras que el liderazgo transformacional permite
adaptacin externa. Volviendo a la definicin de la efectividad del
liderazgo pre tantes en el Captulo 1, se observa que los
comportamientos de liderazgo transformacional permiten adaptacin
externa, mientras que los comportamientos transaccionales mantener
la salud interna.
Pgina 95

208 PARTE II Contemporneo Conceptos Evaluacin y Aplicacin El

liderazgo transformacional es uno de los ms populares y en la
actualidad en gran medida teoras investigadas de liderazgo. La teora
se ha movido desde el desarrollo de conceptos bsicos a la etapa en
que los conceptos se revisan crticamente y diversos mo- las variables
se identifican erating (Antonakis, Avolio, y Sivasubramaniam, 2003).
Por lo tanto, la investigacin considerable sobre los diversos aspectos
de plomo transformacional lide- est disponible, se han propuesto
varias extensiones del modelo (por ejemplo, Rafferty y Griffin, 2004), y
las aplicaciones a los contextos organizacionales ms amplios, como la
sector pblico, sugerido (Denhardt y Campbell, 2006). Varios estudios
empricos han puesto a prueba las proposiciones de liderazgo
transformacional en una variedad de entornos (Por ejemplo, Podsakoff
y MacKenzie, 1997; Shin y Zhou, 2003; Yammarino y Bass, 1990). Por
ejemplo, los investigadores encuentran que el liderazgo
transformacional puede ayudar empleados aceptan una adquisicin
reciente y aumentar la satisfaccin laboral (Nemanich y Keller, 2007).
Otros estudios sugieren que el liderazgo transformacional puede
afectar la forma en empleados ven su trabajo sobre todo cuando la
calidad de la LMX es positivo (Piccolo y Colquitt, 2006). Sin embargo,
otros extienden el concepto mediante la vinculacin de personalidad
atribuye a liderazgo transformacional. Por ejemplo, un estudio sugiere
que un PAT- personalidad golondrina de mar se caracteriza por altos
niveles de pragmatismo y la crianza y bajos niveles de la agresin y la
criticidad se asocia con el liderazgo transformacional (Ross y Offerman,
1997). Varios estudios consideran la teora transformacional liderazgo
en el gnero y la cultura turas. Por ejemplo, los lderes
transformacionales mujeres forman una relacin nica con cada uno de
sus seguidores, lo que sugiere que las mujeres prefieren un estilo
orientado a interpersonal de liderazgo (Yammarino et al, 1997). Las
mujeres lderes a menudo muestran preocupacin por los dems,
expresividad, y la cooperacin (Eagly, Karau y Makhijani, 1995), rasgos
que se aso- ciados con el liderazgo transformacional. Desde una
perspectiva intercultural, parece que caractersticas de liderazgo
ideales a travs de muchos pases, como Canad, Sudfrica, Israel,
Mxico, Suecia y Singapur-incluyen algn elemento de liderazgo
transformacional tos (Bass, 1997) y que las personas de culturas
colectivistas, en particular, pueden ser ms receptivos al liderazgo
transformacional (Jung y Avolio, 1999; jung, Bajo, y Sosik, 1995;
Walumbwa y Lawler, 2003; Walumbwa, Lawler y Avolio, 2007). Se
necesita investigacin continua, especialmente en lo que respecta a la
medicin de la transmisin accional y el comportamiento de
transformacin (Yuki, 1999) y de los factores que conducen a la utilizar
el comportamiento de transformacin por los lderes. La medida slo
derivada empricamente, el cuestionario liderazgo multifactorial (MLQ),
no permite constantemente por separado identificacin tasa de los

diferentes comportamientos (Bycio, Hackett, y Allen, 1995; Keller,

1992; Seltzer y Bass, 1990; Tepper y Percy, 1994), aunque la nueva
indicacin de investigacin cates que la medida ofrece una mayor
validez y fiabilidad que se pensaba (Antonakis et aL, 2003). Adems, a
pesar del enfoque en los comportamientos, muchos de los transconductas formativas incluyen, elementos traitlike disposicionales y se
informa desarrollar a temprana edad (Bass, 1985). Por ejemplo,
aunque puede ser que sea fcil de instruir a un lder cmo proporcionar
recompensas contingentes, enseando el lder para inspirar e
intelectual tualmente estimular seguidores podran no ser tan simple.
Por otra parte, a pesar de que algunos 'Iii> investigacin vincula el
liderazgo transformacional de la inteligencia emocional (por ejemplo,
Gardner y Stough, 2002), la relacin de caractersticas transaccionales
de liderazgo con otros rasgos de la personalidad como el Big Five
necesita ms investigacin (Hautala, 2006; Lim y Ployhart, 2004).
Adems, como es el caso de un liderazgo carismtico, el tendencia es
proponer trnsformational liderazgo como una panacea para la
organizacin problemas. ontmgency sronger enfoque, sin embargo,
sera identificar diversos contex- tual orgamzatIOnal vanables que
podran contribuir a la eficacia de la transfor - cional Lderes del (Pawar
y astman, 1997). Algunos investigadores sugieren adems : T la teora
transformacional leadershlp podra beneficiarse de aclaracin de la
diferencia cia entre .chaismatic .y el liderazgo transformacional y el
mediador procesos y sltuatIO: 1al vanables que conducen al liderazgo
transformacional (Sashkin, 20 4?; Yuki, 1999), Como ES el caso de un
liderazgo carismtico, liderazgo transformacional Barco tambin
mvolvs la OTENCIAL de leding a la dependencia excesiva seguidores
(Kark et 2003) y negauve y el comportamiento poco tico (Price,
2003); una mayor investigacin en esa zona tambin mejorara el
modelo. Transformatonal.ladership conceptos se aplican ampliamente
a la efectividad organizacional nss y leadeshlp trammg. Aunque el
liderazgo carismtico a veces lleva gativo atlVe connota.tIOns, el
liderazgo transformacional en general se percibe como positivo.
Investigacin findmgs Do? Gest, que las organizaciones pueden
beneficiarse de fomentar su plomo res a ser menos a.ggresslve y ms
enriquecedor (Ross y Offerman, 1997: 1084). Otro recommedations
para los lderes sobre la base de modelos de liderazgo
transformacional incluyen el follovl'mg: Proyecto confianza y el
optimismo acerca de las metas y la capacidad seguidores. Proporcionar
una visin clara. Ecourage creatividad a travs de la potenciacin,
recompensar la experimentacin, y tolerar errores. > - Establecer altas
expectativas y crear un ambiente de apoyo. > - Establecer relaciones
personales con los seguidores. El uso .af transormational liderazgo
puede facilitar el cambio en las organizaciones. Los prxima seccin
considera otras teoras de liderazgo que tambin se centran en cmo
llevar a cabo cambio. Liderando el cambio Sir Richard Branson y Su

Visin La familia Virgin Group de empresas ha sido, durante muchos

aos, un hogar NME hl en gran parte de Europa. Desde las tiendas de
discos a los telfonos celulares de las compaas areas, Vlrgm ES una
marca formidable. No menos temible es su fundador y director general
Sir Richard Branson, quien construy un imperio rompiendo todas las
reglas y con xito completo! teniendo en ESAFOS que todo el mundo
le dijo que dejara de Ejecucin de su busmess de su casa en la isla
caribea privada de Necker, teniendo phoe llamadas mientras
descansa en su hamaca entre juegos de tenis, Branson considera las
ganancias sean secundaria: "El resultado final no ha sido nunca una
razn para hacer cualquier cosa. Es mucho ms la satisfaccin de crear
cosas que usted es orgulloso de y hacer una diferencia "(Deutschman,
2004: 95). Ms amenudo mencionado por sus habilidades de
marketing interesados y su capacidad para atraer la atencin
( Continuacin)
Pgina 96
210 PARTE II Contemporneo Conceptos Liderando el cambio
(Continuacin) a travs de sus esfuerzos temerarios como viajes en
globo de aire caliente a travs de la Atlntico, comportamientos
escandalosos como vestirse como una novia o un pirata o ser
fotografiada desnuda para su biografa, Branson se centra en
empresas que siente apasionado y se preocupa profundamente por la
cultura y la gente en su mayora empresas (Hawn, 2006). Branson cree
que "No se puede ser un buen lder a menos que generalmente gusta
personas. Esa es la forma de sacar lo mejor de ellos " (Fuerza De
Trabajo, 2004). l cree, "es muy importante para responder a la gente,
y para darles estmulo si u're un lder. Y si en realidad ests
convirtiendo a la gente abajo ... tomar el tiempo para hacerlo usted
mismo "(Branson, 2007). Si bien la contratacin gerentes y empleados
de sus empresas, que busca la mejor manera que pueda obtener la
mejor (Fuerza De Trabajo, 2004). Alentar la gente a travs de elogios
por lo que puedan florecer, lo que les permite averiguar sus errores en
lugar de pick- ing en ellos, movindose empleados alrededor para
ayudarles a encontrar ajob que permite que sobresalen son todos
parte de la filosofa de liderazgo de Branson. l sugiere que la mayora
de los empleados dejan las empresas cuando se sienten frustrados
porque no son escuchadas. Aunque tambin llamado un fantico del
control para mantener una mano en toda su com- empresas
(Deutschman, 2004), Sir Richard ha aprendido a delegar y desarrollar
las personas que trabajan para l. l describe el proceso: "Vengo con la
idea original, pasar los tres primeros meses inmersos en el negocio por
lo que conocer los entresijos y luego dar los jefes ejecutivos de una
participacin en la empresa y pedirles que ejecutarlo como si se trata
de su propio " (Fuerza De Trabajo, 2004). Branson quiere asegrese de
que todo lo que construye o participa en es algo que l puede estar
orgulloso de. l admite: "Yo hice y aprend de un montn de errores. En

el final, la clave es la fuerza de voluntad "(Hawn, 2006). Fuentes:

Branson, R. 2006. "Cmo tener xito en el 2007." CNN Money. com.
http: / / 4.html money.cnn.com/popups/2006/biz2/howtosucceed/
(consultado el 14 de agosto 2007); Deutschman, A. 2004. "La forma
Gonzo de la marca" Fast Company, Octubre: 91-96; Hawn, C. 2006.
"prxima gran apuesta de Branson." CNN Money.com, octubre 2. http: /
/
money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2006/08/01/8
382250/ (Consultado el 12 de Agosto, 2007); "La importancia de ser
Richard Branson," Fuerza De Trabajo, Diciembre de 2004.
www.workforce.com/archive/article/23/91/47.php (visitada Enero
30,2005). ESPIRITUAL, VALOR A BASE Y AUTNTICO LIDERAZGO El
liderazgo es ms que una serie de conductas y acciones. Para muchos,
el liderazgo pilocess es altamente emocional y personal y basada en
valores fundamentales como la integridad y la preocupacin por los
dems. Tales conceptos han encontrado su camino en el liderazgo la
teora y la investigacin y algunos enfoques ahora toman en
consideracin los valores y emociones como aspectos principales de
liderazgo. CAPTULO 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo Liderazgo
espiritual y Value-Based Los temas de valores y la espiritualidad estn
encontrando cada vez ms su camino en el trabajo colocar, en
particular en los Estados Unidos. La espiritualidad del lugar de trabajo
reconoce que las personas a menudo tienen una vida interior
significativo que influye en sus creencias y acciones. Tal enfoques
integran lo que algunos consideran la esencia de la existencia humana,
el cuerpo, mente, corazn y espritu (Moxley, 2000), y la bsqueda del
sentido de la vida y la interconexin con los dems (Zinnbauer,
Pargament, y Scott, 1999). Espiritualidad lidad se centra en cmo los
lderes y seguidores aprovechar sus valores bsicos para transformar
orga- nizaciones de la creacin de una visin basada en valores
profundamente arraigados relacionados con la toma de un diferencia, y
la implementacin de una cultura de cuidado y altruista que apoya esa
visin (Fry, 2003). Basada en valores y lderes espirituales a desarrollar
su relacin con los seguidores basado en los valores que comparten.
Un tal valor que tiene especial importancia para las organizaciones es
la tica. Otros sera valores espirituales, como el amor, la esperanza, la
humildad y la fe. Estos valores son con- clave considerarse al liderazgo
por algunos profesionales (por ejemplo, plomo centrado en principios
de Covey lide-, 1991 y Greenleaf del liderazgo de servicio, 1998), los
investigadores (ver el especial tema de la El barrio de Liderazgo 2005,
volumen 16), libros de texto y de liderazgo (por ejemplo, Daft, 2008).
Algunos sugieren que los valores espirituales como la integridad, la
honestidad y la humildad son en realidad una parte inherente de un
liderazgo efectivo (Fry, 2005), y resultados de la investigacin implican
que las prcticas de liderazgo basados en valores impactan
positivamente la eficacia del liderazgo (Reave, 2005) y estn

relacionadas con la mejora del aprendizaje organizacional. Aunque la

honestidad y la integridad son parte de la mayora de los conceptos de
liderazgo efectivo, como consecuencia de negocio ness y los
escndalos polticos, la convocatoria de la integridad y la tica en el
liderazgo se ha convertido en ms fuerte y el foco de la investigacin
reciente (para una revisin, ver Brown y Treviiino, 2006b). Los lderes
ticos demuestran justo, adecuado y el cuidado personal y social
decisiones y comportamientos y comunicarse, promover y reforzar
esos valores y acciones con los seguidores y toda la organizacin
(Brown, Trevio, y Harrison, 2005). Chris Lowney, autor de Liderazgo
Heroico, aplica las enseanzas de San Ignacio Loyola-fundador Ofthe
jesuitas, uno de los ms antiguos y de mayor xito religiosa del mundo
rdenes, al liderazgo en las organizaciones de hoy en da (2005).
Lowney cree que los jesuitas xito se atribuye a su enfoque en la
conciencia de s mismo (basado en la reflexin y la rendicin de
cuentas cin de las propias acciones y metas), el ingenio (innovacin,
adaptacin, voluntad de mirar nuevas oportunidades), el amor (de
apoyo y de cuidado) y herosmo (voluntad de asumir riesgos y hacer la
mejor de las situaciones). Enfoques como Lowney de y otra de valor
liderazgo basado estn estrechamente relacionados con tanto
liderazgo transformacional y autntico a travs del enfoque de las
caractersticas individuales de los lderes clave con respecto a la
integridad, la carga cin para los dems, y la transparencia. Liderazgo
Autntico 211 Los autnticos lderes son personas que conocen bien a
s mismos y se mantienen fiel a sus valores y creencias. Tienen valores
fuertes y un sentido de propsitos que guan sus decisiones y acciones
(George, 2003). Bill George, el ex director general de Medtronics y uno
de los ms fuertes proponentes de liderazgo autntico, cree que el
ms eficaz lderes, los que tienen el impacto ms duradero en su Los
llave a la autntica el liderazgo es la comprensin de pie YOllr
fortalezas y desarrollarlos.
Pgina 97
212 PARTll Contemporneo Conceptos seguidores y sus
organizaciones, son aquellos que tienen una brjula moral y han
encontrado su "norte verdadero" (George, 2007). Para los practicantes
ofleadership, la clave para la autntica el liderazgo es la comprensin
de sus puntos fuertes y desarrollarlos. Consultor Marcus Bukingham
sugiere, "ser autntico. Para llegar a ser un lder, identificar dnde se
encuentra ms fuerte y ms seguro, y luego trabajar para expandir
esas reas. Si quieres ser un mejor lder, no trates de ser todo para
todas las personas ... se le conducir mejor con seguimiento ING quin
eres "(Bukingham, 2005). Para los practicantes ofleadership, lderes
autnticos (George, 2003) > - Comprender sus propios fines: Ellos
entienden a s mismos y su motivacin ylo que ellos estn buscando. >
- Practique valores slidos: Tienen valores personales que guan sus
decisiones y su acciones. Estos _ues desarrollan en base a sus

experiencias y retos personales. > - Plomo con su corazn: Estn

abiertos con sus seguidores e interesados en ellos. > - Conctate con
sus seguidores: Al compartir con ellos mismos seguidores, establecen a
largorelaciones duraderas. > - Demostrar la autodisciplina: Trabajan
duro para demostrar sus valores y guasus seguidores. Howard
Schulltz, cofundador y CEO de Starbucks, ha creado una organizacin
con sede en en lo ms importante para l (ver Liderando el cambio en
el Captulo 10). Como un nio, Schulltz visto su lucha familia sin
beneficios para la salud de su padre perdi su trabajo debido lesin.
Esas experiencias dejaron una marca indeleble en Schulltz, quien hizo
tomando cuidar de los empleados, proporcionando beneficios para la
salud, y no dejar a nadie atrs el ncleo de la cultura de Starbucks
(Meyers, 2005). Acciones Schulltz 'como un tallo de su lder creencias y
valores, que son la fuente de su xito como lder. Bill George (2007)
cita el caso de Wendy Kopp, fundador de Teach For America, como otro
ejemplo de un autntico lder. Con un fuerte deseo de cambiar el
mundo y mejorar la K-12 educacin, organiz conferencias que incluy
estudiantes y lderes de negocios mientras ella estaba en su ltimo
ao en la Universidad de Princeton. Su fondo aislado de un mediados
familia de clase dle, su consideracin de una carrera docente, y su
pasin para hacer una di- Conferencia la llev a crear Teach for
America y dirigir la organizacin a travs de muchos turbulentos aos
antes de que se estableci como un modelo para la participacin de la
comunidad (George, 2007). Adems de ejemplos anecdticos y de
casos de autnticos lderes de la organizacin, en los ltimos aos, los
investigadores han empezado a explorar el concepto de autenticidad y
estn trabajando en aclarar sus diversos componentes y enlaces a
otras teoras (por ejemplo, Avolio y Gardner, 2005). Como en el caso de
la direccin espiritual, la prominencia de el concepto de liderazgo
autntico en la investigacin se evidencia en un nmero reciente de
Los Liderazgo Trimestral dedicado al tema (2005, edicin del 16).
Definicin y elementos de Liderazgo Autntico Los investigadores
consideran que el liderazgo autntico ser un continuo donde en un
extremo lder es bien consciente de sus valores o no se sigue de ellas y
en el otro final, la persona es capaz de articular claramente los valores
y los utilizan para guiar a su .behavior (Figura 6-3; Avolio et aI., 2004;
Erickson, 1995). Las races de autntico plomo lide- se remonta tan
lejos como Rogers y el concepto de autorrealizacin de Maslow y ms
recientemente con el movimiento de la psicologa positiva (Seligman,
2002; Seligman Persona sin valores articulados; Comportamiento
guiado por externa factores CAPTULO 6 Persona con limitada o alguna
valores articulados; Comportamiento guiado por combinacin de los
valores internos y externos presiones Nuevos Modelos para el
Liderazgo Autntico lder: Tiene fuerte articulado valores que guan
decisiones y comportamientos 6-3 Continuo de Liderazgo Autntico. y
Csikszentm.ihalyi, 2000), el concepto de comportamiento

organizacional positivo (Luthans, 2002), y la autoestima ptima

(Kernis, 2003). Aunque estrechamente relacionado con practicante
vista de liderazgo autntico, los modelos basados en la investigacin
ofrecen ms aclaraciones. Speccally, la cocet se considera de gran
complejidad y que incluye rasgos, emociones, behaVlo: s. an.d
atnbutIns (Avolio y Gardner, 2005;. Cooper et al, 2005). Adems, La
autenticidad es ifferentIated desde la sinceridad, que implica autopresentaciones precisas en lugar de bemg fiel a uno mismo (Avolio y
Gardner, 2005). Tabla 6-5 resume los elementos clave del liderazgo
autntico. Componentes de Liderazgo Autntico. Conciencia de s
mismo Procesamiento imparcial o equilibrada Los comportamientos
son fiel a s mismo y motivado por convicciones personales
Autenticidad Relacional o transparencia Descripcin Siendo Awae de y
confiar en las propias emociones, motivos, complejidades, habilidades
y potenciales conflictos internos. Capacidad para considerar, dentro de
lmites razonables, mltiple perspectivas y entradas y evaluar la
informacin en un de manera equilibrada, tanto en lo que respecta a la
informacin sobre el mismo y los dems. Enfocado por las propias
convicciones; sin el estorbo de los dems " expectativas o deseos de
complacer a los dems; decisiones y comportamientos guiados por
valores personales; Capacidad para divulgar y compartir informacin
sobre uno mismo apropiadamente y abiertamente a relacionarse con
los dems; lograr apertura y veracidad en las relaciones ntimas. Soun:
e : Basado enInforman en Avolio, B. j., y WL Gardner. 2005. El
desarrollo autntico liderazgo: Gettmg a la raz pSltIVe . formas
ofleadership El Liderazgo Trimestral 16: 315-338; Kemis, MH
2003.Hacia una conceptuahzatIon de la autoestima ptima. Consulta
Psicolgica 14: 1-26. 213
Pgina 98
214 PARTE II Contemporneo Conceptos Liderazgo autntico es todava
una nueva teora y sigue siendo en gran parte sin probar (Cooper et
aI., 2005). Algunas primeras investigaciones, sin embargo, indica que
la percepcin de la autntica el liderazgo tiene que ver con la
satisfaccin del empleado (Jensen y Luthans, 2006) y la extensin se
proponen y desarrollan en diversos mbitos, tales como siones del
modelo la escuela (por ejemplo, Begley, 2006) y en otros contextos
culturales (Endrissat, Muller, y Kaudela-Baum, 2007). Enlaces a otros
conceptos Los conceptos de liderazgo basado en valores y autntico
tienen mucho en comn con otros enfoques de liderazgo presentan en
este captulo. Como con todos los modelos, el atencin se centra, en
gran extt lt, sobre la relacin entre lderes y seguidores y sobre la
puesta en comn de una visin para el grupo. Algunos investigadores
sugieren que el autntico liderazgo buque se encuentra en la raz de
los otros conceptos (Avolio y Gardner, 2005). Aunque carismtica
matic, de transformacin, y los lderes espirituales de todo tiene que
tener necesariamente alguna elemento de autenticidad, autnticos

lderes no necesariamente tiene que ser carismtico, transformacional,

o espiritual. Adems, los lderes autnticos pueden conducir al ser
tarea o relacin orientada o implicando y empoderar a seguidores a
diversos grados. Debido a que los lderes autnticos son fieles a su
propio ser, su comportamiento, es razonable asumen que sus acciones
no se guan por la situacin. Para carismtico y transporte lderes
formativas, la conexin con los seguidores proviene de apelacin de
inspiracin, gestin de impresin, o que se centren en las necesidades
de los seguidores. En el caso de la autntica lderes, un enfoque en los
seguidores y en los intentos de ganar ms de ellos a travs de
argumentos y la retrica es generalmente ausente (Avolio y Gardner,
2003) 0 En cambio, el autntico lder gana ms adeptos por la fuerza
de sus propias creencias. La autntica lder no se centra en las
expectativas de los dems. La esencia del liderazgo autntico es
Aplicando Qu Aprendes Autenticidad Desarrollo Ser autntico puede
estar relacionado con la autoestima y otros rasgos y por lo tanto
pueden no ser algo que todos podemos simplemente aplicar despus
de la prctica de unos das. Es, sin embargo, es posi- ble para
desarrollar cuidadosamente y conscientemente ms autenticidad.
Algunos consejos prcticos incluyen: o Desarrollar un sentido claro de
sus valores y creencias; saber lo que importa a usted ms y por qu. o
Comprender cmo afectan los valores de su comportamiento. "Busca la
retroalimentacin acerca de su comportamiento, fortalezas y
debilidades. "Centrarse en la comprensin y el cambio las fuentes de la
actitud defensiva con respecto a su propios valores, creencias,
emociones y comportamientos. @ Participar en conversacin abierta y
significativa ciones con tus seguidores y equipo miembros con
respecto a sus valores y su la visin. "Sea consciente de cualquier
potencial real o conflictos e inconsistencias percibidas entre lo que
dices y lo que haces. .. Defender su posicin en temas que son ms
importante para usted. Usted puede estar en desacuerdo con- sin ser
desagradable! CAPTULO 6 Nuevos Modelos para el Liderazgo
conciencia de s mismo, a sabiendas de los propios valores, y se
mantiene fiel a ellos. Al conocer a s mismos bien y ser fiel a sus
propias creencias y valores, los lderes autnticos dedican su
seguidores. Evaluacin y Aplicacin Como temas de investigacin,
basados en el valor y autntico liderazgo presentan oportunidades y
desafos. Los conceptos se suman considerable riqueza al estudio del
liderazgo por introducir y teniendo en cuenta el papel de las
emociones en el proceso de liderazgo. Mientras la mayor parte de
nuestras teoras son cognitiva, el concepto cubierto en esta seccin
direcciones emocional aspectos nales de liderazgo. Adems, la
introduccin de esperanza y optimismo a la comprensin del proceso
de liderazgo es una contribucin significativa (Avolio et aI., 2004). En
este punto en el tiempo, sin embargo, gran parte de la informacin
sobre basada en valores y teoras de liderazgo autnticos se basa ya

sea en estudios de caso o en relatos anecdticos. Aunque la

informacin es rica y ofrece muchas posibilidades para el estudio
adicional, empir- ical investigacin sobre el tema es todava escasa. En
lugar de ello, los conceptos son en el terico fases de desarrollo y
refinamiento con importantes oportunidades para una mayor contribuciones al campo. Entre muchas otras reas de la investigacin, la
aplicacin intercultural ciones de los conceptos en las culturas no
individualistas y su otro intercultural implicaciones deben dar
resultados interesantes. Adems, algunos sugieren que los conceptos
tales como la espiritualidad puede ser tan amplio como para dificultar
la investigacin emprica (Starck et aI., 2002) apuntando as a la
necesidad de una investigacin considerable para aclarar conceptos
(Dent, Higgins y Wharff, 2005). Desde un punto de vista prctico,
basado en el valor y autntico liderazgo tienen significativamente no
puedo apelar a los lderes. Con el concepto de la espiritualidad juega
un papel ms importante, particular larmente en los Estados Unidos, el
liderazgo basado en valores permite acercarse liderazgo desde un
ngulo que se ocupa de las necesidades de muchos seguidores. Como
un concepto raz para plomo lide-, autntico liderazgo proporciona la
direccin general de lo que los lderes deben centrarse encendido y
vas para el crecimiento. RESUMEN Y CONCLUSIONES Este captulo se
centra en las teoras recientes de liderazgo carismtico y
transformacional barco y basada en valores y autntico liderazgo y su
impacto en la prctica de liderazgo Tice. Aunque la nocin de carisma
ha sido un elemento central de liderazgo para el muchos aos, los
enfoques cientficos recientes permiten descripciones ms exhaustivas
del- proceso. En particular, los enfoques actuales ven liderazgo
carismtico como una relacin nave entre lderes y seguidores, en
lugar de como una combinacin de rasgos de liderazgo y
comportamientos. Para que se produzca la relacin de liderazgo
carismtico, los lderes necesitan cer- Tain rasgos y comportamientos,
los seguidores deben demostrar rasgos y marcos de particulares
mente, y la situacin requiere un elemento de crisis. La combinacin
de estos tres factores permite el surgimiento de un liderazgo
carismtico. Liderazgo carismtico es uno de los elementos en el
liderazgo transformacional modelo. El modelo sugiere que los puntos
de vista transaccionales de liderazgo, que se centran en el desarrollo
de un contrato de intercambio y transaccin entre lderes y seguidores,
debe complementarse con los comportamientos que conducen a la
transformacin de la organizacin. Transformacin rnationalleadership
ofrece la visin, la inspiracin y las intensas emociones necesarias
para 215
Pgina 99
promulgar tales cambios a gran escala en las organizaciones. Basada
en valores y liderazgo autntico conceptos igualmente tienen un
enfoque en la visin y el cuidado de los seguidores y considerar el

papel emociones pueden jugar en el liderazgo. El liderazgo espiritual

considera cmo los lderes y guiente disminuye crear organizaciones
con base en sus valores comunes y la bsqueda de significado
profundo ing. Los lderes autnticos construir organizaciones efectivas
basadas en la auto-conciencia y el intercambio transparente de sus
valores personales. Carismtico, transformacin, basada en valores y
conceptos de liderazgo autnticos contribuir a la desmitificacin y la
comprensin de los procesos de liderazgo. Ellos ofrecer un gran
atractivo y proporcionar una comprensin intuitiva de liderazgo que es
aplicabilidad capaz de situaciones de liderazgo de gran escala. Ellos
tambin son responsables de un resurgimiento en el inters en el
liderazgo. Debido a su formacin relativamente reciente, los conceptos
todava requieren mucho refinllent y su uso en la formacin de lderes
necesita ms desarrollo cin, particularmente con respecto a la
identificacin de diversas situaciones en las que liderazgo orientado al
cambio puede ser ms apropiado y ms eficaz. LIDERAZGO RETO:
PERMANENTE HASTA CARISMTICO PERO UNET: .. NCAL LDER T eres
uno de los afortunados que trabajan con un lder que demuestra una
considerable carisma personal. Tiene una gran visin de futuro, se
comunica con pasin, inspira a sus seguidores, y les hace sentir
especial. Debido a los conocimientos previos y cia riencia con ella, sin
embargo, usted es una de las pocas personas que sabe que ella es
disingenu- ous, se centra en su agenda personal y profesional, no
dudara en sacrificar toda su seguidores para su propio beneficio, y es
implacable con los que no estn de acuerdo con ella. Sabes que es slo
una cuestin de tiempo antes de que sus seguidores sufren a causa de
su falta de preocupacin y el inters propio extremo. 1. En caso de que
compartir sus preocupaciones con otros miembros del departamento?
Con ella supervisor? 2. Cules son las consecuencias de su accin o
inaccin? 3. Qu curso de accin te quedaras? Por Qu?
Pgina 100
Contemporneo Conceptos Liderazgo en Accin: Francs. Cuando se
uni a Bloomingdale, sus padres no aprueban inicialmente su hija bajar
a s misma para convertirse en un minorista, aunque su posicin actual
es ganando los aplausos (Sweet Ejecutivo, 2005: 1). Despus, Jung
guiente de Bloomingdale guido su mentor Vass a YO. Magnin y
posteriormente a Neiman Marcus. Jung acredita Vass con ensearle el
arte de la agresin con tacto sin, un estilo que coincide con IJ; r races
culturales (Ejecutivo Dulce, 2005: 2). Ella cree que ella todava tiene
rastros de lo que ella llama asitica sumisin, aunque ella ha aprendido
a ser ms difcil en el mundo de la empresa (Ejecutivo tiva Dulce,
2005: 2). Jung se uni Avon parte debido a la cultura de la empresa y
en parte porque las mujeres de ser una cuarta parte de la com- La
junta directiva de empresa apel a ella. Ella dice: "Yo soy muy selectivo
acerca de la composicin empresas para la que trabajo. Empec en
Bloomingdale porque se ha comprometido a desarrollar las mujeres

"(Ejecutivo Dulces, 2005: 3). Como Consecuentemente, ella es un firme

creyente en la tutora y ayudar a otros a tener xito. Jung afirma:
"Tengo un amor para este negocio ness. Tengo una enorme cantidad de
pasin porque .... Me encanta la gestin de personas. El ducto UCT es
segunda a la gestin de las personas. Y comercializacin a los
consumidores es tan difcil ya que est evolucionando constantemente
"(Ejecutivo Dulce, 2005: 3). Ella tambin disfruta de la construccin
consenso entre su equipo y asegurarse de Se oye la voz de todos. Ella
hace un esfuerzo extra para escuchar a sus miembros del equipo
(Contina) sugerencias e ideas. Cuando su cado mundial equipo
comer- estaba teniendo dificultades para encontrar un apelando
nombre para una nueva crema facial, ella comprometidos todos en la
discusin. Bromas sobre la integracin de las ideas de todos, ella dice,
"Eso era como nombrar a un nio despus de que su madre, la madre
de su marido, a tu abuela, y su ta abuela "(Morris, 1997: 79) Ella.
constante sonrisa y enfoque optimista y acti- tud fijar el tono para su
compaa y enviar un mensaje de confianza y xito. Discutiendo
liderazgo, Jung dice: "Creo que hay una gran y diferencia significativa
entre ser una lder y ser un gerente-lderes conducen desde el corazn.
La flexibilidad es una de las claves ingredientes para tener xito. Si
usted se siente como es difcil de cambiar, es probable que tenga un
tiempo ms difcil tener xito "(Sweet Ejecutivo, 2005: 3). De cara al
segundo gran reto de su liderazgo en Avon en 2006, Jung est listo:
"Avon tuvo que reinventarse a s misma, y tuve que reinventarme,
junto con eso " (Jung, 2007) .. Con muchos despidos y una
reorientacin estratgica, su funcin principal sigue siendo
communicat- cin sobre Avon dentro y fuera de la com- empresa
(Byrnes, 2007). PREGUNTAS 1. Cules son los elementos clave de
Andrea Estilo de liderazgo de Jung? 2. Cmo de cerca qu se encontr
elementos del carismtico y transformacional liderazgo? Fuentes:
Equipo de Avon Ejecutivo en http://avoncompany.com/investor!
seniormanagernent/jung.html (Consultado el 12 de agosto de 2007);
Byrnes, N. 2007. "Avon: Ms que cambios cosmticos" Business Week,
12 de abril: 62-64; Chandra, S. 2004. "de Avon AndreaJung
prendedores esperanzas en China como ventas en Estados Unidos
Fundido". Bloomberg.com, Diciembre 27.
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=l 0.000.080 y sid =
aBrmvGQAmllc y consulte = asia # (visitada 31 de enero 2005);
"Sweet Ejecutivo" Goldsea: Americana Asitica. http: / / goldsea.com/
VVW /Jungandrea/jungandrea.html (consultado el 31 de enero 2005);
Global influyente. 2001. Tiempo. com.
www.time.com/time/2001/influentials/ybjung.html (visitada Enero
31,2005); Jung, A. 2006. "Cmo tener xito en 2007. "
CNNMoney.com.
http://money.cnn.com/popups/2006/biz2/howtosucceed/ 40.html
(Consultado el 12 de Agosto, 2007); Menkes, J. Inteligencia Ejecutivo

(Nueva York: Harper Collins, 2006); Morris, B., 200%. "Si las mujeres
corrieron el mundo se vera mucho como Avon," Fortuna, julio: 21;
Sellers, P., 2000. "El 50 la mayora de las mujeres poderosas en los
negocios " Fortuna, 16 de octubre: 131-160; Setoodeh, R. "Calling
Seora de Avon". MSNBC News: Newsweek.
www.msnbc.msn.com/id/6733211/site/newsweek/ (consultado el 31 de
enero 2005). c Dirigir Por Educacin fsica Alta Echelon y Liderazgo de
organizaciones no lucrativas Dar ejemplo no es la principal va de
influir en otros; es el nico medio. -ALBERT EINSTEIN Hay los que miran
las cosas como son y se preguntan por qu .... Yo sueo con cosas que
nunca fueron y preguntar por qu guio ROBERT KENNEDY Despus de
estudiar este captulo; usted ser capaz de: Diltte, re11ti; lte entre
micro y liderazgo superior escaln. Describa el dominio y los roles de
los lderes estratgicos en la gestin de una organizacin. Identificar
los factores externos e internos que afectan a discrecin lderes
estratgicos. Enumerar las caractersticas individuales de los lderes
estratgicos y su impacto en el estilo de liderazgo. Contrasta los cuatro
tipos de liderazgo estratgico y discutir el papel de la cultura y el
gnero en liderazgo estratgico. Explicar los procesos mediante los
cuales los lderes estratgicos gestionan su organizacin. Opina sobre
temas de remuneracin de los ejecutivos y la responsabilidad.
Describir las caractersticas y desafos ofleadership en las
organizaciones sin fines de lucro. T que presione en el negocio, pblico,
y los sectores de salud est repleta de ejemplos de lderes. Muchas
publicaciones y asociaciones profesionales presentes premios anuales
para la mejor lderes en su industria. Los premios de la industria de la
salud "mejor administrativas de atencin mdica premio trador ";
mejores y peores alcaldes se clasifican con regularidad, al igual que los
mejores y peores lderes de negocios. En base a la cantidad de
atencin que se presta a los altos ejecutivos, se puede 225 7
Pgina 101
226 PARTE II Contemporneo Conceptos deducen que los profesionales
creen claramente que el mximo lder de una organizacin es
importante, pero el acadmico inters en cmo los lderes impactan
elementos organizativos tales como la cultura, la estrategia y la
estructura es relativamente nuevo. Con la excepcin de algunos de los
modelos de liderazgo discuten en el Captulo 6, ninguna de las teoras
de liderazgo pre- SENTED hasta ahora en este libro aborda
directamente el papel y el impacto de la parte superior del escaln de
plomo res. Estos problemas suelen ser el dominio de la gestin
estratgica. Hasta hace poco, Sin embargo, la investigacin en la
estrategia se centr ms en el contenido y los tipos de estrategias de
plomo ERS implementar en lugar de en el proceso de liderazgo s
mismo. En este captulo se aclarar la diferencias entre micro y
escaln superior (macro) liderazgo estratgico y con- sider
caractersticas individuales de los lderes estratgicos y los procesos

mediante los cuales que afectan a su organizacin. Tambin

abordaremos brevemente las caractersticas especiales y reta a los
dirigentes m; r rostro en organizaciones sin fines de lucro.
DIFERENCIAS ENTRE MICRO Y ALTOS ECHELON LIDERAZGO
ESTRATGICO Los exmenes de la funcin del liderazgo superior
escaln en las organizaciones sugieren que los esfuerzos de los
practicantes en la comprensin de los ejecutivos estn justificadas
(vase Finkestein y Hambrick, 1996; Hambrick, 2007; Hambrick y
Mason, 1984; Nahavandl y Malekzadeh, 1993a). Aunque algo
fragmentado, los resultados de la investigacin muestran que el CEO
tiene impacto en la direccin de una organizacin toma y en su
estrategia; CEOs materia (Auden, Shackman y Onken, 2006; Papadakis
y Barwise, 2002). Muchos de los conceptos de liderazgo y procesos
presentados en los captulos anteriores operan CON RESPECTO menos
del nivel Ofthe lder. Por ejemplo, el ofleadership bsico definicin y
plomo eficacia lide- puede ser transferido de pequeos grupos para
Echel superior? ns con oly ajustes menores. Lderes Alta escaln siguen
siendo las personas que guan a otros III el logro de metas, y su
eficacia depende de mantener la salud interna y adaptabilidad externo.
Por lo tanto, las principales diferencias entre micro y macro liderazgo
no se encuentran en la naturaleza del proceso, sino ms bien en el
nivel y alcance de liderazgo. Llamamos a los lderes de la parte
superior del escaln "lderes estratgicos" porque afectan a la toda
organizacin. El liderazgo estratgico es la capacidad del lder para
anticipar eventos y mantener la flexibilidad y una perspectiva a largo
plazo con el fin de guiar a la organizacin (Christensen, 1997). Tabla 71 resume las diferencias entre micro y estrate- liderazgo GIC. '" . . Una
de las primeras diferencias entre micro y liderazgo estratgico Illvolves
Iden- tificar quin es el lder. En el caso de las micro liderazgo, la prson
leadi.ng la ! V0u, equipo o departamento es claramente el lder. En el
caso de la direccin estratgica, la cuestin es a menudo no es tan
simple. El lder de la organizacin podra ser el presidente, director
general, o director de operaciones (COO), o podra ser un equipo de
alta direccin C: MT) enojado arriba de los jefes de divisin y
vicepresidentes. En algunos casos, el liderazgo estratgico relevante
ES un rgano de gobierno, como el consejo de administracin, junta de
regentes o supervisores. y de estos individuos o grupos podran ser los
altos ejecutivos que hacen estratgicas .. Opciones para la
organizacin. Las investigaciones indican que el maquillaje y
caracterstica del TMT relacionarse con factores tales como el grado de
globalizacin (por ejemplo, Levy, 2005; Nadkarm y Prez, 2007), el
xito de las estrategias de respuesta en las organizaciones que se
enfrentan CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo ble 7-1
Diferencias entre Micro y Liderazgo Estratgico.Quin es el lder?
Cul es el alcance? Dnde est el foco? Cuales son los eficacia
criterios? Micro (Grupo) Una persona que dirige un grupo, equipo o

departamento Pequeo grupo, equipo o departamento Interna

Productividad; calidad; satisfaccin de los empleados y la motivacin;
volumen de negocios; absentismo Estratgico (Upper Echelon) Una
persona que dirige toda una organizacin con una variedad de ttulos
(presidente, director general, COO); Top ManagementTeam (TMT);
rgano de gobierno como junta directores Toda la organizacin Externo
Precios de las acciones y otra financiera medidas; la satisfaccin de las
partes interesadas retos de rendimiento (por ejemplo, Lohrke, Bedeian
y Palmer, 2004), o las empresas sociales responsabilidad (Simerly,
2003). Una segunda diferencia en el liderazgo en los dos niveles es el
alcance del lder de impacto. Mientras que la mayora de los lderes de
micro tienen que ver con pequeos grupos, departamentos, o equipos,
los lderes de la parte superior del escaln tienen jurisdiccin sobre
organizaciones enteras que incluir muchos grupos ms pequeos y
departamentos. Debido a este mbito ms amplio, maysculas lderes
escaln tienen discrecin y poder sobre muchas decisiones. Por
ejemplo, cuando una alcalde de la ciudad toma una decisin, miles, y
en algunos casos millones, se ven afectados. Cuando el CEO de GM y
su TMT deciden reducir su tamao, ms de 300.000 empleados estn
en riesgo, por no hablar de miles de proveedores y las familias de los
empleados y comunidades. En comparacin, el alcance de las
decisiones micro lderes se limita a un pequeo nmero de individuos.
Una tercera diferencia entre los dos grupos es su enfoque. Los micro
lderes enfoque es tpicamente interno a la organizacin e incluye
factores que afectan a su equipos o departamentos. Parte de su
trabajo puede implicar tratar con componentes externos, como puede
ser el caso de un representante o de un gerente de ventas, o que
podra ser bajo presin para adoptar una visin ms estratgica,
incluso en su pequeo departamento. Ellos, sin embargo,
generalmente no necesitan una visin externa para realizar su trabajo.
En comparacin, el trabajo del jefe superior del escaln requiere casi la
misma atencin a internos y factores externos. Lidiar con los
mandantes fuera, ya sea que re accionistas, go- agencias nizaciones y
funcionarios, o clientes y clientes, es fundamental para la funcin de
ejecutivos. Los criterios de eficacia tambin son diferentes para los dos
grupos. Aunque, en una sentido general, ambos son efectivos cuando
logran sus objetivos, micro lderes centrarse en la productividad del
departamento, la calidad de los productos y servicios, y el empleado la
moral. Efectividad para el lder de la parte superior del escaln se mide
por organizacin global rendimiento cional, precios de las acciones, y
la satisfaccin de los componentes externos. El hospital 227
Pgina 102
228 PARTE II Contemporneo Conceptos administrador tiene que
integrar las cuestiones de productividad internas con el rendimiento
general. El CEO de una gran empresa no se centra en la rotacin de los
empleados como una medida Seguro de eficacia personal. En su lugar,

los criterios son retorno de la inversin y el crecimiento de la

corporacin. EL DOMINIO Y DE IMPACTO ESTRATGICO LIDERAZGO
Cul es el papel de los altos ejecutivos? Es que simplemente
proporcionan direccin, o lo hacen se quedan involucrado en las
operaciones del da a da de su organizacin? La respuesta depende,
en parte, en el estilo del lder RW. personalidad. Seis fuerzas
estratgicas representadas en la figura 7-1, son los dominio principal
de liderazgo estratgico (Malekzadeh, 1995). Cultura se define como
un com-lun conjunto de creencias y supuestos compartidos por los
miembros de una organizacin (Schein, 2004). Estructura se compone
de las dimensiones bsicas de diseo (centralizacin,
formalizacincin, la integracin y el alcance del control) que
organizan los recursos humanos de una organizacin cin (Pugh et al.,
1968). Estrategia aborda cmo la organizacin llegar a donde quiereircmo va a lograr sus objetivos. El entorno incluye todas las fuerzas
externas quepotencialmente pueden afectar a la organizacin. La
tecnologa es el proceso por el cual las entradas sontransforma en
salidas y liderazgo incluye gerentes y supervisores de todos los
niveles.Cualquier esfuerzo estratgico requiere un equilibrio y ajuste
entre las fuerzas estratgicas. Cuando el ajuste es bueno, la
organizacin posee un mayor potencial para ser eficaz (y Nahavandi
Malekzadeh, 1999). Considere el ejemplo de Jagged Edge Montaa
Gear (JEMG), una Empresa especializada en ropa de moda montaismo
Colorado-basado. Gemelo hermanas Margaret y Paula Quenemoen
fundaron la empresa en 1993 en base a la Filosofa asitica que se
centr en el viaje y el proceso (Nahavandi y Malekzadeh, 1999: 108109). El objetivo de JEMG se convertira en un competidor reconocido a
nivel nacional en su industria. Como estado Quenemoens, sin
embargo, "Somos nuestra propia competencia. Hacemos lo que El
dominio de los lderes estratgicos: Las Fuerzas Estratgicas Seis.
CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo creo que es correcto
"(Nahavandi y Malekzadeh, 1999: 108). Para lograr su objetivo, el la
Hermana tros atrajo a un grupo de amantes de la montaa
apasionados que realizan los muchos negocio ness funciones sin dejar
de ser dedicado al clima fro, los deportes extremos. El JEMG 229 los
propietarios, gerentes y empleados trabajaron juntos y jugaron juntos.
La cultura de la organizacin fue informal y exudaba la pasin de los
miembros de sus deportes. La estructura, aunque formalmente
establecido, permaneci informal, con una fuerte dependencia de los
partici- pacin y empoderamiento. Adems, a causa de la empresa de
relativo aislamiento en Telluride, todo el mundo dependa de la
informacin la tecnologa para mantenerse en contacto con la divisin
de marketing ubicada en Salt Lake City y sus proveedores en
Massachusetts, Tennessee, y China. Los Quenemoens corri JEMG con
xito mediante la creacin de un ajuste Cualquier esfuerzo estratgico
requiere: un balance y encajar entre las st, fuerzas oategk. Cuando la

encajar es bueno, el organizacin posee un mayor potencial para ser

eficaz. entre las seis fuerzas estratgicas. La gestin simultnea de las
seis fuerzas es la esencia de la tin estratgica gestin (Malekzadeh,
1995). El papel del lder de la parte superior del escaln es equilibrar
estos variable factores sas y establecer la direccin de la organizacin.
Una vez que se selecciona una direccin, fuerzas intemas (por ejemplo,
la cultura, estructura y liderazgo) entran en juego una vez ms a
mover la organizacin hacia su ruta seleccionada. Papel de los lderes
estratgicos Los lderes estratgicos (CEO o el TMT) son los encargados
de establecer y cambiar el medio ambiente, la cultura, la estrategia, la
estructura, el liderazgo, y la tecnologa de una organizacin cin y
motivar a los empleados para implementar las decisiones. Su papel
consiste en idear O formular la visin y la estrategia para su
organizacin y para poner en prctica esas estrate- gas; juegan el
doble papel de la estrategia formulador y ejecutor (Nahavandi y
Malekzadeh, 1993a). Si una organizacin no ha elaborado una
estrategia de O est buscando grandes cambios y el
redireccionamiento estratgico, los lderes tienen un papel vital en la
formulacin la direccin de la organizacin en base a su lectura del
medio ambiente. Si, por el Por otra parte, la organizacin tiene una
bien establecida, estrategia exitosa que ya estn en lugar, los lderes
se convierten en un factor clave en la aplicacin de esa estrategia. El
doble papel delderes estratgicos se representa en la figura 7-2. A
pesar de que el papel central de playa en la creacin y el
mantenimiento de las principales organi- elementos cionales, la
influencia de los altos directivos a menudo se moderadas por una serie
de orga- factores nizacional y ambientales. Por lo tanto, aunque los
lderes son altamente influenzae cial en muchos aspectos de la toma
de decisiones de la organizacin, muchas circunstancias y variables
que limitan la discrecin de un lder. La siguiente seccin considera
estos factores. Discrecin Ejecutivos: Los factores que moderan el
poder de los lderes Lderes Alta escaln no tienen un poder ilimitado
para impactar su organizacin. Los la investigacin acerca de los
lmites de su poder viene bajo la etiqueta de direccin o de ejecucin
discrecin tivo (Finkelstein y Hambrick, 1996; Hambrick y Finkelstein,
1987) y es objeto de una investigacin considerable en la gestin
estratgica por su impacto en la empresa desempeo en una variedad
de reas (por ejemplo, Aragn-Correa, Matias-Reche, Senise-Barrio,
2004; Bates, 2005) y director general de compensacin (por ejemplo,
Cho y Sen, 2007). Tabla 7-2 pre- senta los factores que moderan la
discrecin de un lder. Se dividen en externa
Pgina 103
230 PARTE II Contemporneo Conceptos Figura 7-2 Papel Dual de
Lderes Alta-Echelon. factores ambientales y organizativos internos.
Ambos conjuntos operan para limitar la directa o impacto indirecto de
los altos directivos en su organizacin. Factores ambientales externos

Varios investigadores sugieren que el papel del lder se hace ms

prominente whn nizacin nizaciones enfrentar un entorno incierto
(Gupta, 1988; Hall, 1977; Hambnck y Finkelstein, 1987). Por ejemplo,
en industrias altamente dinmicos como la alta tecnologa, Tabla 7-2
Moderadores de Discrecin Ejecutivo. Factores organizativos internos
Incertidumbre Medio Ambiente Tipo de industria El crecimiento del
mercado Restricciones legales Estabilidad Tamao y estructura Cultura
Etapa de desarrollo organizacional Presencia, el poder y el maquillaje
ofTMT CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo computadoras, o las
lneas areas, los altos directivos deben analizar e interpretar su
entorno activamente y tomar decisiones estratgicas basadas en sus
interpretaciones. Tales actividades pro- cionar muchas oportunidades
para un lder para afectar a la organizacin. Charlie Feld, fundador y
director general del Grupo Feld, una empresa de tecnologa y
consultora de gestin que se especializa en estrategias de respuesta,
considera que la visin y el establecimiento de prioridades del lder son
esenciales para sobrevivir a una crisis (Maruca, 2001). Otras fuerzas
externas incluyen mercado crecimiento y las limitaciones legales. En
los mercados de rpido crecimiento, los lderes estratgicos tienen
considerable discrecin capaz de establecer y cambiar el curso de su
organizacin (y Haleblian Finkelstein, 1993). Restricciones legales,
como las leyes del medio ambiente, salud y seguridad regulaciones y
barreras comerciales internacionales, sin embargo, limitan las
ofleaders discrecin. En tales ambientes, muchas de sus decisiones ya
estn hechas para ellos, dejando menos espacio para la accin.
Consideremos el caso de empresas de servicios pblicos que, hasta
hace unos aos, se enfrentaron un establo y ambiente tranquilo. A
medida que aumenta la competencia y los gobiernos desregular el la
industria, los lderes de estas empresas de servicios pblicos son cada
vez ms prominente. Del mismo modo, los lderes de la industria de la
computacin, como Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), y Michael
Dell (Dell Computers), se han convertido en nombres muy conocidos,
como lo han hecho lderes en muchas de las empresas de Internet,
como Margaret Whitman (eBay). y Amazon.com de Jeff Bezos. Factores
organizacionales internos Cuando las organizaciones se enfrentan a la
incertidumbre interna, miembros de la organizacin cuestionan
existente ing prcticas y decisiones y depender ms de la lder para
proveer direccin y orientacin. En situaciones de rutina, las reglas de
organizacin y regulaciones y un bien cultura establecida de hecho se
convierten en sustitutos de liderazgo (Kerr y Jermier, 1978). Un
ejemplo de una situacin en la que los lderes estn muy confiar en
que sera durante una fusin de amenaza o efectivo. Los empleados
son propensos a buscar direccin desde su consejero delegado, cuyas
palabras y la accin se interpreta como una seal y cuya acti- tud
hacia la fusin ser un modelo a seguir para los empleados. El profesor
Mike Useem, director del Centro para el Liderazgo y Cambio en la

Universidad de Pennsylvania de Escuela de Negocios de Wharton,

sugiere que la calma y la confianza de un lder es un factor clave tor en
la gestin en tiempos de crisis (Maruca, 2001). La sensacin de crisis
proporciona la escenario para lderes para aumentar su impacto o para
demostrar liderazgo carismtico comportamientos (vase el captulo
8), que influyen en los seguidores en un alto grado. El tamao y la
estructura son el segundo grupo de moderadores internos de
discrecin. Los ms grande es una organizacin, lo ms probable es
que la toma de decisiones est descentralizada. Como una
organizacin crece, el impacto de los altos directivos en las
operaciones del da a da declina. En las organizaciones pequeas, los
deseos de un alto directivo de un cierto tipo de cultura tura y la
estrategia es probable que se refleja en las operaciones reales de una
organizacin. En las grandes organizaciones, sin embargo, la distancia
entre el lder y otra organizacin tionallevels y departamentos conduce
a una disminucin en el efecto inmediato de los lderes. Por ejemplo, el
Servicio Postal de Estados Unidos es el mayor empleador en el mundo,
con ms de 650.000 empleados. La influencia del administrador de
correo se difunde a travs de numerosas capas de burocracia y,
probablemente, no se siente por los empleados de la oficina de correos
local. Este filtro tering tambin podra ser una razn que es difcil
cambiar las grandes organizaciones. Incluso el ms carismtico, lder
visionario podra tener problemas para llegar a todos los empleados
para esta- blecer un vnculo personal y dar energa a buscar y aceptar
el cambio. 231
Pgina 104
PARTE II Contemporneo Conceptos Una de las causas de la
incertidumbre interna y externa es la vida de la organizacin ciclo o
etapa de desarrollo (Miller, 1987; Nahavandi y Malekzadh, 1993a).
Cuando una organizacin es joven y en sus primeras etapas de
desarrollo, el impacto de un personalidad y decisiones del lder es
omnipresente. La personalidad y el estilo de la lder / empresario se
reflejan en todos los aspectos de la organizacin. El ms joven de una
organizacin es, lo ms probable es que su cultura, las estrategias y la
estructura son un reflejo de las preferencias de su lder. Como la
organizacin. madura y crece, la la influencia del lder disminuye y se
sustituye por la presencia de una cultura fuerte y un variedad de bien
establecidos, rutinas exitosas. Eso es a menudo en esta etapa que los
fundadores de una organizacin salir y pasar a nuevas empresas. La
influencia del lder, sin embargo nunca, se convierte en fuerte una vez
ms cuando la organizacin se enfrenta declive. La falta de xito
proceso y la perceivneed para revitalizar la organizacin aumentar la
confianza en el altos directivos. Ellos una vez ms tienen la
oportunidad de dar forma a la organizacin. Los caso de AG Lafley (ver
Liderazgo en Accin al final de este captulo) en P & G ilus- Trates este
punto. Cuando Lafley convertirse en CEO en 2000, P & G se enfrent a

una crisis en trminos de el rendimiento y la moral de los empleados.

Lafley fue el centro de atencin dentro y fuera de la empresa mientras
se cambiaba lentamente la cultura y la llev a la compaa a tabilidad
renta-. Lafley ve a s mismo como un agente de cambio que se centra
en el largo plazo bien de la empresa (Jones, 2007). Mickey Drexler,
actual CEO at]. Crew y ex director ejecutivo de Gap Inc., se le atribuye
el xito de Gap a finales de 1990. Algunos incluso afirman que l
invent casual chic al permitir que el consumidor medio que se visti
mejor a un costo razonable (Gordon, 2004). Tambin fue conocido por
tener un poder considerable. Un ex Gap estados de los empleados,
"Mickey es omnipotente. No hay nadie que es su igual. Hay nadie que
est cerca de su igual "(Munk, 1998). Tanto en Gap y]. Tripulacin,
Drexler. Xera ejerci- considerable de control y el impacto sobre su
organizacin. l hace declSlons respecto incluso pequeos detalles de
los productos y le gusta communica.te instante utilizando el sistema
de megafona (Kiviat, 2007). Debido a que la brecha era relativamente
nuevo en el tiempo y estaba experimentando un renacimiento, la
influencia de Drexler fue generalizada. Otro ejemplo del impacto del
lder en las primeras etapas de la vida de una organizacin es Oprah
Winfrey -la primera Mrican americano y la tercera mujer de poseer un
televisor y lm estudio de produccin con ms de $ 300 millones en
ingresos anuales, dirige una orgamza- cin que refleja su alta energa,
estilo de apoyo (Lee y Turner, 2004). El ltimo moderador del poder y
la influencia de los altos directivos de una organizacin es la presencia,
el poder y la homogeneidad de un TMT (Hambrick, 1987). Como seal
en la principio del captulo, el liderazgo superior escaln implica a
menudo de trabajo Delgado la equipo; la presencia del equipo y cmo
interacta con el director general tiene un impacto fuerte en una
organizacin (Peterson et aI., 2003). Si una organizacin hace que,
muchas tienen un TMT o si es dbil, el impacto de su director general
es probable que sea ms directo. Si, por otro lado, la organizacin est
gestionado por un potente TMT, un equipo tan moderar el poder y
discrecin del lder individual. Por ejemplo, en 2005, Carl Vogel, el
director general de Carta Comunicacin, una compaa de cable,
renunci a su trabajo en parte por frustracin por la falta de apoyo de
varios de los miembros del directorio de la empresa (Grant, 2005).
Douglas Pertz fue derrocado por el directorio de la empresa slo cuatro
meses despus de convertirse en CEO debido a las acciones de la
compaa se desplomaron en cuanto se hizo cargo (Dash, 2007). Un
giro interesante sobre el papel y el poder de la TMT es el grado en que
los miembros son similares a la lder y la diversidad de la junta. Mucha
investigacin CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo indica que
los lderes a menudo eligen junta de miembros director y otros
asesores superiores que son similares a ellos. Cuanto ms similares el
TMT es el lder, mayor ser la poder del lder (Miller, 1987). La
diversidad en la junta puede tener un impacto en cmo la empresa

toma decisiones (e:. g, Jansen y Kristof-Brown, 2006). Manyorganizaciones tienen en cuenta la importancia de la heterogeneidad en la
composicin de la TMT o Junta Directiva. Cuando Mercedes, el
fabricante de automviles alemn, construy una planta en Vance,
Alabama, el corazn del sur profundo, los lderes ejecutivos
deliberadamente mont un equipo diverso de ejecutivos. Inclua
gerentes con Detroit auto experiencia mvil, varios que haba
trabajado para las plantas japonesas en Amrica del Norte, y cuatro
alemanes (Martin, 1997). El equipo fue diseado para proporcionar la
mejor manera posible mezcla de experiencia para la ejecucin de un
fabricante de automviles extranjera xito en los Estados Unidos. Los
problemas potenciales con un tablero dbil o miembros de falta de
atencin y conformes son evidentes en escndalos corporativos
recientes, como la de Dick Grasso (ver Liderazgo en caso de accin en
el Captulo 5) o en Tyco (Bray, 2005). Debido a la importancia y poder
potencial de la TMT, eso ha sido objeto de una investigacin
considerable en el pasado pocos aos (para una revisin, ver
Carpenter, Geletkanycz, y Sanders, 2004). Adicionalmente, muchos
accionistas y partes interesadas estn llamando cada vez por ms
poderoso y miembros de la junta interesadas a las que puede
supervisar de cerca las acciones del CEO, haciendo bordo membresas
tanto ms arriesgado y ms tiempo (Raghavan, 2005). Estos factores
moderadores externos e internos limitan el poder y discrecin Los
lderes estratgicos y pueden prevenir el lder de hacer un impacto
directo en la orga- nizacin. La siguiente seccin considera las
caractersticas clave relevantes, individuales de lderes de la parte
superior del escaln. CARACTERSTICAS DE LOS LDERES EN ALTITUD
ECHELON Qu impacto tienen personalidad y otras caractersticas
individuales de los ejecutivos tienen en su estilo y su forma de correr,
la organizacin? Son algunas caractersticas o combinacin naciones
de las caractersticas ms relevantes para un liderazgo superior
escaln? Informacin sobre las caractersticas de liderazgo superior
escaln es algo inconexo. Investigacin sobre micro liderazgo
presentado en este libro identificado varios importantes dimensiones
en predecir y comprender el liderazgo de grupos pequeos; la tarea y
dimensiones de relacin, en particular, han dominado gran parte de la
teora de liderazgo para los ltimos 40 a 50 aos. A pesar del xito de
esas dimensiones, sin embargo, no lo hacen necesariamente
proporcionar valor predictivo cuando se trata de liderazgo superior
escaln (Da y Lord, 1988). Un nmero de diferentes estudios a
identificar las caractersticas individuales de los lderes de la parte
superior del escaln. Rasgos demogrficos y de personalidad CEOs de
ms edad suelen ser ms reacios al riesgo (Alluto y Hrebeniak, 1975),
y la informacin privilegiada Directores generales (en contraposicin a
los que son trados de afuera) intento de mantener la status quo y son,
por tanto, menos propensos a cambiar la organizacin (Kotin y Sharaf,

1976; Pfeffer, 1983). Los investigadores tambin consideraron el

impacto de un gestor de superior fondo funcional sobre las opciones
estratgicas de una organizacin (Song, 1982), y un cuerpo de
investigacin explor las diversas c'haracteristics personalidad con un
enfoque reciente sobre el impacto de un liderazgo carismtico y
transformacional (por ejemplo, Leban y Zulauf, 233
Pgina 105
234 PARTE II Contemporneo Conceptos 2004; Waldman, Javidan y
Varella, 2004), emociones (por ejemplo, Kisfalvi y Pitcher, 2003), y la
inteligencia emocional (por ejemplo, Scott-Ladd y Chan, 2004). El
concepto de locus de control (vase el captulo 3) es una variable que
ha demostrado vnculos con la parte superior del escaln Toma de
decisiones. Los gerentes con locus de control interno destacan la
investigacin y desarrollo (I + D) y de productos frecuentes cambios.
Tambin tienden a ser ms innova- Ative que aquellos con un locus de
control externo (Anderson, Hellriegel y Slocum, 1977). Otra medida es
el Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI; vase el captulo 3). Dos
temas comunes que se ejecutan a travs de la la investigacin sobre el
indivi- El patrn general de los resultados sugiere que los diferentes
tipos MBTI percibir riesgo de manera diferente y, como resultado,
seleccionar diferentes estrategias. La mayor parte de las
caractersticas personales del lder estudiadas tienen alguna impacto
en la toma de decisiones de la organizacin, aunque el efecto no es
alwa) 4! li'Strong. Dos temas comunes se ejecutan a travs de la
investigacin sobre caractersticas individuales de los lderes
estratgicos. Ellos son el grado en el que ellos buscan desafo y su
necesidad de control (Nahavandi y Malekzadeh, 1993a). ua!
caractersticas de lderes estratgicos son el grado en el cual ellos
buscan desafo y su necesidad de control. Buscando Desafo Un
nmero de investigadores considera la apertura del lder superior
escaln para cambiar siendo un factor importante de liderazgo
estratgico. Rial de la gerencia superior escaln preneurship (Covin y
Slevin, 1988), apertura al cambio y la innovacin, futuricity (Miller y
Freisen, 1982), la toma de riesgos (Khandwalla, 1976), y de
transformacin y liderazgo carismtico (Tosi et al., 2004), son parte de
este tema. El common hilo entre estos constructos es el grado en el
cual los lderes buscan desafo. Cmo Cunto es el lder dispuesto a
tomar riesgos? Cunto el lder est dispuesto a nadar en aguas
desconocidas? Cunto el lder se inclinan hacia las estrategias
probadas y verdadera y procedimientos? Una persona mayor desafo
de bsqueda es probable que participen en las estrategias de riesgo y
llevar a cabo nuevas y originales emprendimientos (Nahavandi y
Malekzadeh, 1993a). LA lder que no busca retos ser aversin al
riesgo y seguir con bien establecida y los mtodos previamente
probada. La dimensin desafo la bsqueda es ms relevante en la
forma en que un lder formula estrategia. Por ejemplo, un lder podra

seguir una altamente producto de riesgo y una estrategia de diseo

que ayudar a producir y comercializar un producto de este tipo al
aceptar un alto nivel de riesgo de fracaso. Desafo de bsqueda de
ejecutivos se celebran en el clima actual de la crisis en muchas
instituciones. La voluntad de Richard Branson a tomar riesgos (ver
Liderando el cambio en Captulo 6) ha sido clave para su xito y su
fama. David Rockwell, el visionario detrs de muchos de los
restaurantes ms de moda de Nueva York, es una gran demanda
debido a su creacin atividad y su capacidad para aprovechar la
energa de 90 diseadores que trabajan para l (Breen, 2002). Mnica
Luechtefeld, el jefe de comercio electrnico de Office Depot con su
REV- anual ingre- de ms de $ 11 mil millones, es uno de los "rebeldes
sin miedo" del comercio electrnico (Tischler, 2002: 124). Ella atribuye
su disposicin a asumir tareas que otros rechazan a mensajes
constantes de sus padres de "se puede hacer nada" y "resolverlo", un
enfoque ella pas a su hijo que fue criado audiencia "Por qu no?" de
ella (Tischler, 2002). Necesidad de control \ LfuThe segundo tema en la
investigacin sobre las caractersticas del CEO es la necesidad del lder
para con- control, que se refiere a la forma dispuesta en el lder es
ceder el control. El grado de necesidad de el control se refleja en el
grado de delegacin y seguidor participacin en la toma decisiones y la
ejecucin de la estrategia. Otros indicadores son el grado de
centralizacin ti1 nd formalizacin o el estmulo y el grado de
tolerancia a la diversidad de opllllOn .y rocedimientos. Cuestiones tales
como el grado de enfoque en proceso y interpersonal sonal onentatlOn
(Gupta, 1984), la tolerancia y la promocin de la participacin y la
apertura, y ",: H un investigador ha llamado "organicidad", que
generalmente se refiere a apertura y flexibilidad (Khandwalla, 1976),
son parte de este tema. El lder con una alta necesidad de control es
susceptible de crear una organizacin que es centralizado, con baja
delegacin y bajo el foco en proceso (Nahavandi y Malekzadeh 1993a,
b). Te cultura ser apretado, y se centrar en la uniformidad y la
conformidad: L.eader Th w: un control bajo ner descentraliza la
organizacin y los delegados deClslOn-n: responslhIhties akmg. Un
lder Tal alienta un proceso abierto y adaptable cultura, w: ju un
enfoque en el itegration de diversas ideas en lugar de la conformidad a
un Idea COllmon. La cultura MIL fomentar la participacin de los
empleados y la tolerancia para la diversidad de pensamiento y estilos
(Nahavandi y Malekzadeh, 1993a). No hay un patrn aparente surge
respecto a cmo controlar los niveles superiores de organizaciones
exitosas son, a pesar de las tendencias de empoderamiento. En
algunos casos, tales como CEO anMT de Johnson & Johnson, la
descentralizacin y la autonoma de los diversos umts se construyen
mto el credo de la organizacin y son fundamentales para el xito de la
compaa (Barrett, 2003). Del mismo modo, AG Lafley, CEO de P & G
(vase Liderazgo en Accin al final de este captulo), ha empujado a

poder y control a su tin gerentes o fomentar la creatividad y la

flexibilidad. En el otro extremo del espectro de control son lCkey.
Drexler, CEO de J. Tripulacin, que es bien conocido por mantener una
mano en todos los detalle de su empresa, y Carly Fiorina, cuyo control
estricto fue culpado por el volumen de negocios de varios HewlettPackard (HP) ejecutivos superiores. . Un inte? G p.atential impct de la
necesidad de un director general para el control es la implementacin
Tln de programas de diversidad cultural soy una organizacin. Si el
director general se centra en uniforme enfoques y culturas nicas,
existe poco espacio para la diversidad cultural. En el otro hax: d, i
dversity i uno de los isues .que el CEO de alta el control se centra en la
organizacin zacin PUEDE Implementar programas de diversidad
agresiva con el fin de lograr el metas uniformes establecidos por el
CEO. Esta situacin parece haber tenido lugar en GE, donde Jack Welch
empuj la diversidad cultural y la promocin de la mujer como uno de
sus metas personales. Su estilo de alto control fue en parte
responsable del xito de tales polticas. Hierba de Stokes, el director
general abierto de Alianza Relocation Services LLC, es quany
implacable ab0.ut cuestiones de diversidad. l se dirige a grupos
minoritarios especficos cuando hir- nd lg emplyee.s : VIII no moverse
hasta que se sale con la suya (Hofman, 2001). Contestar HMTs de
dlscnmmatlOn, afirma, '' No estoy discriminando en absoluto. YO hecho
una conciencia decisin que YO quera una empresa divrse, por lo YO
reclutar a partir de fuentes de empleo Agencias, compames-colocacin
que me van a dar diversas personas "(Hofman, 2001: 73). Liderazgo
Estratgico lYpes Los dos temas de bsqueda de reto y necesidad para
la toma de control de los lderes de impacto ' hacer una? estilos de
gestin y la forma de gestionar las diversas fuerzas estratgicas
(Nahavandl y Malekzadeh, 1993a, b). En primer lugar, el lder de la
parte superior del escaln debe entender arena e interpretar el
entorno de la organizacin. En segundo lugar, ya que la decisin
primaria Sion rastrillo, XX, e plomo: r selecciona la estrategia de la
organizacin. En tercer lugar, las obras de teatro lder un papel cruClal
soy la aplicacin de la estrategia elegida a travs de la creacin y
Pgina 106
236 PARTE II Contemporneo Conceptos RETO BUSCA Bajo Desafo
Buscando Figura 1J DESEO PARA EL CONTROL Cuatro tipos de liderazgo
estratgico. fomento de una cierta cultura y la estructura y la seleccin
de lderes y gerentes de toda la organizacin. Desafo bsqueda y
necesidad de control se combinan para producir cuatro liderazgo
estratgico tipos de buques (Figura 7-3). Cada tipo representa un caso
extremo de gestin estratgica estilo, y cada uno se encarga de las
fuerzas estratgicas de manera compatible con su bsica tendencias y
preferencias. Dada la presin hacia el empoderamiento, la parempleado pacin, y la necesidad percibida por muchos como poco
convencional e innovador en todos aspectos de una organizacin,

podra parecer que algunos tipos de lderes son ms deseables poder

que otros. El innovador participativa (IP), en particular, podra ser
percibido como ideal. Tal suposicin, sin embargo, es inexacta;
diferentes estilos de liderazgo encajan diferencia organizaciones rentes
en funcin de sus necesidades estratgicas a largo plazo. Tipos de
liderazgo estratgico y su impacto en las organizaciones El primer tipo
estratgico es el innovador de alto control (HCI). El lder HCI es un fos
desa- buscador que le gusta mantener un estricto control sobre el
funcionamiento de la organizacin. Este tipo de lder ve oportunidades
en el medio ambiente y est dispuesto a utilizar tecnolgico avances
cal para lograr las metas. HLC buscar estrategias arriesgadas e
innovadoras en el niveles corporativos y de negocios que involucran la
navegacin territorios desconocidos y Enterprise ing nuevos mercados
o nuevas industrias. (Ver Tabla 7-3 para el impacto un resumen
ofleaders 'en una organizacin y cmo perciben y gestionan los seis
fuerzas estratgicas.) Como en contraposicin a la necesidad de
innovacin cuando se trate con los factores externos, IAC tienden a ser
conservadores en la gestin de su organizacin. El HCI lder tiene una
alta necesidad de control que conduce a la creacin de una altamente
controlada cuI- %> tura en la que se fomenta la adhesin a los
objetivos y procedimientos comunes y recompensado. La toma de
decisiones es probable que sea centralizado, con el lder de la
delegacin de pocos o ninguno de las principales decisiones. La
organizacin ideal para un lder de Hel es uno que es innovador Vl Vl
<LL- C - 0 O c: '- ::> ... c 5 u 0 u . l! l (1 - - 0 <Ll c: c .. :: Yo .! :: . 237
Pgina 107
238 PARTE II Contemporneo Conceptos y enfocado. Los empleados
comparten un vnculo comn fuerte y creen en "a su manera" de
gestin. Mickey Drexler, discutido previamente, proporciona un
ejemplo de una HC !. Ha sido descrito como un "visionario y un
fantico del control "(Gordon, 2004). Aunque innovador y un tomador
de riesgo en sus estrategias y marketing, que mantiene un estricto
control sobre su organizacin. Drexler se describe como una "tienda
walker" implacable que recoge el cada detalle (Kiviat, 2007). Tambin
es conocido por su creatividad y su capacidad de escoger xito nuevas
tendencias cessful. l dice: "Me gusta correr, correr y competir .... Yo
prefiero hacer errores rpidas que tienen xitos largas y lentas
"(Dicocco, 2006). Su director de operaciones de la Brecha lo describi
de esta manera: "Mickey est siempre en busca de una forma de
mejorar l est siempre encendido. la carretera, siempre hablando con
la gente en las tiendas "(Munk, 1998: 82). Otro gerente Gap seal:
"Nada consigue por Mickey. Su atencin al detalle es extraordinaria. l
la mira hilos, botones, eve-'rything. Es difcil y muy exigente. l puede
atacar "(71). Tanto en el Gap y en su nuevo papel de liderazgo en].
Tripulacin, Drexler es conocido por su conocimiento borde y el control
de todos los detalles. l admite, "Veo detalles pronto" (Gordon, 2004).

A diferencia de la HCI, el guardin status quo (SQG) no busca desafo;

Cmo- nunca, como el HCl, SQGs quieren mantener el control (ver
Figura 7-3). Este tipo ofleader necesidades de control sobre el
funcionamiento interno de la organizacin y es adverso al riesgo. SQGs
perciben su entorno como una amenaza y tienden a querer proteger su
organizacin de su impacto. No buscan estrategias nuevas e
innovadoras, pero ms bien se adhieren a las estrategias probadas y
bien probados (Nahavandi y Malekzadeh, 1993b). La organizacin
dirigida por un lder SQG no es probable que sea un lder de la industria
en recin desarrollo de productos y la innovacin. Eso, sin embargo,
podra ser conocido por la eficiencia y la bajo costo. La organizacin
ideal para un lder SQG es altamente concentrado y conservador con
un cultura apretado, bien definido que espera que los empleados y
gerentes para ajustarse a las actuales prcticas y procedimientos. La
toma de decisiones es altamente centralizado, con el lder SQG
mantenerse informado e involucrado en la mayora de las decisiones.
Janie y Victor Tsao, Inc. 2.004 empresarios de la revista del ao,
construyeron su, 300 personas com- 500 millones de dlares empresa,
Linksys, en la frugalidad, el trabajo duro, y un estricto control de todas
las operaciones y decisiones sin (Mount, 2004). A pesar de que se
desarrollan productos de red y permiten a los empleados para ejecutar
sus propios proyectos, el equipo de marido y mujer cree que su
producto es nei- Ther espectacular ni implica ningn genio, slo un
buen plan de negocio en particular y ejecucin apretado. Uno de sus
empleados describieron su estilo: "Victor y Janie realmente le gusta ver
a la gente ejecutar "(Mount, 2004: 68). Tootsie Roll Industries Inc. es
otro empresa dirigida por lderes SQG: Ellen Gordon, presidente, y su
esposo Melvin, presidente de la junta, junto con otros cuatro
ejecutivos, controla completamente todas las operaciones. Tootsie Roll
es nombrado en varias ocasiones como una de las pequeas empresas
mejor administradas en los Estados Unidos. Gran parte del mrito de
su xito va a los Gordon por su sola-mente centrarse en su negocio y
sus benevolentes, estilos de autoridad orientada. La empresa logrado
centrarse en el negocio de los dulces de decisiones durante 100 aos
ya travs de un nmero de movimientos defensivos, conjurado
intentos de adquisicin. Con una estrategia estrecha y apretada
controles, los Gordon alentar la apertura y la retroalimentacin de los
empleados y con- continuar la construccin de una cultura fuerte,
conservador. El innovador participativa es diametralmente opuesta a la
SQG. Mientras que el SQG valora las estrategias de control y de bajo
riesgo, el PI busca desafo y la innovacin en el exterior y crea una
cultura y una estructura flexible, abierta y participativa la organizacin.
IPs ver el ambiente de ofrecer muchas oportunidades y son CAPTULO
7 Otras Perspectivas de liderazgo abrir a las influencias externas que
podran traer el cambio en todos los mbitos, incluida la tecnologa.
Similar a la HCI, el PI es un buscador desafo y es probable que

seleccionar estrategias que sean alto riesgo. Una organizacin dirigida

por un PI es a menudo conocido por estar a la vanguardia de la
tecnologa, gestin de la innovacin y la creatividad. La organizacin
ideal para un lder PI est abierto y descentralizado, con muchos de las
decisiones que se toman en el nivel ms bajo posible, porque bajo la
necesidad del lder para con- control permite la delegacin de muchas
Ofthe decisiones. La cultura est suelto, con mucha tol- rancia a la
diversidad de pensamiento y prctica. El nico elemento definitorio
comn podra ser la tolerancia de la diversidad, un "vive la diferencia"
mentalidad. Los empleados son fomentarseaos para crear sus propios
procedimientos y se les da mucha autonoma para implementar sus
decisiones. La clave para el liderazgo PI est permitiendo a los
empleados y gerentes para desarrollar su propia estructura y llegar a
ideas que conducen a productos innovadores, servicios y procesos.
Ricardo Semler (ver Liderando el cambio en el captulo 5) se celebra
por su willing- ness a ceder el control y la autonoma de sus empleados
mientras que la aplicacin innovadora estrategias de gestin. No slo
es Roy Wetterstrom, un empresario que cre varias empresas, un alto
tomador de riesgos, pero tambin cree que "para hacer una gran
estratgica cambiar, usted necesita tomar un respiro de las cosas del
da a da "(Hofman, 2000: 58) y empuje responsabilidad en la cadena
de mando. John Chambers, CEO de Cisco Systems desde 1995, a
menudo se presenta como el "overhead corporativo," sirve helado sus
empleados, est abierto a las ideas, est dispuesto a adaptarse, y
depende en gran medida de otros para hacer decisiones (Kupfer,
1998). Uno de los empleados de Cisco describe la cultura: "John ha
inculcado una cultura en la que no es un signo de debilidad, sino un
signo de fuerza para decir, 'no puedo hacer todo yo mismo '"(86). El
ltimo tipo de lder estratgico, el gestor de procesos (PM), tiene el
elemento interno mentos de liderazgo PI y los elementos externos del
liderazgo SQG. El lder PM prefiere las estrategias conservadoras que
se pegan a la acreditada. PMs son propensos a rehuir desde la
innovacin arriesgada. Baja necesidad del PM para el control, sin
embargo, lo que probablemente conducir la diversidad y la apertura
dentro de la organizacin. Los empleados no estn obligados a
adherirse a los objetivos y la cultura comunes. Como tales, tienen
operaciones de autonoma y del da a da no son altamente
estandarizados; la condicin bsica para la toma de decisiones no es
crear riesgo indebido para la organizacin. Jon Brock, quien era el
director general del fabricante de la cerveza nmero 1 del mundo
hasta 2006, es una gestor de procesos. Su compaa InBev es parte de
Brasil y parte de Blgica con la Casa Central tros en Lovaina, Blgica.
Eso produce la famosa cerveza belga Stella Artois y la Cervezas
brasileas Skol y Brahma. Brock es informal, relajado, y relajado y
marcas claro que l no quiere ser el mayor fabricante de cerveza del
mundo, simplemente la mejor. Su gia egy se centra en la eficiencia y

aumentar los beneficios de la reduccin de costes ,. l quiere evitar

zontal redes:. "No van cabeza a cabeza con Budweiser, Miller y Coors
Eso sera suicida "(Tomlinson, 2004: 240). A medida que el ex
presidente de American Express y RJR Nabisco y CEO de IBM 19932002, Lou Gerstner tiene un historial bien establecido y envidiable
como lder estratgico. Se uni a IBM en un momento en que la
empresa se enfrenta a uno de los la mayora de las crisis graves de su
historia. Gerstner es un lder cauteloso. Mientras que en RJR Nabisco,
que abri el camino para la reconsideracin de muchos procesos
internos. l es inteligente y tiene habilidades analticas excepcionales,
pero l es cuidadoso con el cambio. l cree firmemente que el cambio
no puede ocurrir a menos que sea equilibrada con la estabilizacin
(Rogers, 1994), y 239
Pgina 108
240 PARTE II Contemporneo Conceptos que es particularmente hbil
en dejar que sus expectativas sean conocidos. Su enfoque es mejorar
los procesos existentes lentamente. Ha cambiado algunos elementos
de IBM y est orgulloso del progreso lento y constante de la empresa.
Algunos lo llaman un incrementalista lugar de un revolucionario que
evita grandes errores, pero se est moviendo demasiado lentamente.
Todos los tipos de lderes exitosos y eficaces se pueden encontrar en
las organizaciones. Los necesario para revitalizar nuestras
organizaciones es probable que sea la razn por la que estamos
celebrando innovacin vators. El premio de la industria del cuidado de
la salud a las mejores administradores va regularmente a la innovators. Los ejecutivos de empresas ms admiradas son los que
empujan sus negocios a travs del cambio. Muchos lderes SQG y PM
sin celebracin alguna, sin embargo, son la gestin organizaciones
altamente eficaces y eficientes. Por ejemplo, los lderes de la muchopublicitado Lincoln Electric Company son consistentemente SQG o PMs.
Su organizacin cin es un modelo para cantar incentivos financieros
en la gestin con xito el rendimiento. Nuestra tendencia actual a
apreciar nico cambio podra hacernos pasar por alto algunos
altamente gerentes y lderes eficaces. Liderazgo estratgico: la cultura
y el gnero Dadas las diferencias interculturales en el estilo de microliderazgo y la importancia y impacto de la cultura en los
comportamientos de liderazgo, uno esperara que el liderazgo
estratgico tambin difiere entre culturas, en cierta medida. Los
valores culturales, en particular, se puede esperar para afectar las
decisiones de un gerente superior y el estilo (Finkelstein y Hambrick,
1996). Efecto de la Cultura Con poca investigacin realizada emDirical
sobre el efecto directo de la cultura en ejecucin yo estilo tiva,
considerable evidencia anecdtica sugiere similitudes y diferencias
entre culturas. Conforme las organizaciones se vuelven ms globales,
sus lderes estratgicos son tambin creciente vez ms global, un
factor que puede atenuar las diferencias interculturales. Considere la

posibilidad de que Lindsay Owenjones, que es gals, es el actual

presidente de los cosmticos franceses empresa L'Oreal. Nissan, que
es propiedad del fabricante de automviles francs Renault, est
dirigido por Carlos Ghosh, quien naci en Brasil de los padres libaneses
y fue educado en Francia. Suiza Nestl est encabezada por el
austriaco Peter Brabeck-Lethmate. Otras empresas buscar activamente
para construir diversos y multiculturales TMT. Por ejemplo, la mitad de
los altos los directivos de Citibank y P & G no son de los Estados
Unidos. Modelos de culturas, como las propuestas por la investigacin
GLOBE (House et aI., 2004) y Trompenaars (1994), sugieren que los
patrones de liderazgo difieren de un pas o una regin a otra. En
particular, la investigacin identific GLOBE culturales plumeros dentro
de los pases a los que investigan, cada uno con diferente liderazgo
implcito teoras o CLTs (culturalmente respaldaron teoras de liderazgo;
Dorfman,. Aunque la mayora de cultura turas lderes de valor Hanges,
y Brodbeck, 2004). Por ejemplo, aunque la mayora cul- lderes de valor
turas que tienen una visin y son fuente de inspiracin, los anglos, Los
latinoamericanos, asiticos del sur y germnica y nrdica Los europeos
lo hacen en mayor medida que los de Oriente Medio. Del mismo modo,
la participacin es vista como parte del liderazgo de los anglos y Los
europeos nrdicos, por no tanto por los europeos del Este, Sur
Asiticos y de Oriente Medio. Colombianos quieren lderes que son
proactivo y reconocer logros sin ser demasiado proactiva tiva en
trminos de cambio (Matviuk, 2007). De Oriente Medio, ms que otros
grupos culturales, considere autoproteccin (incluyendo que tienen
una visin y son inspiracin cional, anglos, Amrica Los
estadounidenses, en el sur Asiticos y germnica y nrdicos europeos
Jo as a una mayor medida de Medio Easternen. CAPTULO 7 Otras
Perspectivas de liderazgo egocentrismo, la conciencia de estado y
salvar la cara) para formar parte de la direccin (Dorfman et aI., 2004).
Con base en los estudios de investigacin intercultural y de casos, es
rea- razona- sugerir que los lderes de la parte superior del escaln de
diferentes culturas demostrarn diferentes estilos y enfoques. Por
ejemplo, ser parte del cuadro (palabra francesa para la gestin) en
Francia significa que tiene caractersticas bastante distintas (Barsoux y
Lawrence, 1991). En el Estados Unidos, los administradores de la parte
superior del escaln son de diferentes clases sociales "'ensima
muchos di- rentes habilidades y fondos, pero los lderes de la parte
superior del escaln franceses son mucho ms homognea. En una de
alta potencia-distancia en la que los lderes se atribuyen mucho
autoridad y muchos poderes, los cuadros proviene casi exclusivamente
de la parte superior sociales clases. Casi todos se han graduado de
algunas universidades tcnicas superiores (Grandes Ecoles) ,donde la
entrada depende tanto de posicin social como lo hace en la
superioridad intelectual. Estas escuelas tienen una fuerte influencia
militar y siguen siendo dominados por los hombres. Su objetivo es

formar a los estudiantes altamente intelectuales, altamente

disciplinados que desarrollan lazos cercanos y apoyar entre s ms all
de sus aos en la escuela. El cuadro francs es, por lo tanto, que se
caracteriza por la brillantez intelectual, la capacidad de anlisis y
sntesis problemas, y excelentes habilidades de comunicacin.
Contrariamente a los Estados Unidos los lderes, de los cadre foco no
est en cuestiones prcticas o el desarrollo de habilidades
interpersonales. Los cultivos con alta potencia distancia muestran poca
necesidad de convencer a los subordinados de la direccin de Ideas
(Laurent, 1983). Se espera que el cuadro que ser muy inteligente, y
sus decisiones no estn en duda. Muchos de los miembros de la alta
direccin franceses tienen considerable experiencia ENCE en los
sectores pblicos y gubernamentales. Esta experiencia les permite
forjar relaciones gobierno-negocios que no existen en pases como los
Estados Unidos. Curiosamente, los graduados de la Grandes Ecoles no
consideraran trabajando paralos que recibieron educacin
universitaria regular. Este factor perpeta el homo geneidad del
cuadro, que a su vez crea un grupo de ejecutivos de ideas afines que
ponerse de acuerdo sobre muchas cuestiones industriales y polticos.
De la misma manera, esto como mental puede conducir a la falta de
innovacin, como el foco en el intelecto a expensas de la accin puede
causar una mala aplicacin. Efecto de Gnero Otra rea de inters es
posibles diferencias de gnero. Desafortunadamente, la investigacin
es Lack- cin sobre el tema de las diferencias de gnero en leadersQip
estratgica. Eso es evidente que muchos de las mujeres ejecutivas de
alto nivel en las organizaciones tradicionales tienen xito porque su
estilo refleja la de sus homlogos masculinos. Como Linda Hoffman,
socio gerente de Coopers Y Lybrand, afirma: "Muchas de las cosas que
debe hacer para tener xito son ms com- fortable de los hombres que
entre las mujeres "(Himelstein y Forestal, 1997: 68). Eileen Collins,
com- comandante del transbordador espacial Discovery cree que las
mujeres a menudo tratan de hacer demasiado y que los hombres estn
ms dispuestos a delegar (Jurez, Childress, y Hoffman, 2005), un
sentimiento compartido por Judith Rodin, el ex presidente de la
Universidad de Pennsylvania y presidente de la Fundacin Rockefeller.
Ella dice: "Las mujeres ascender en su carreras a menudo sienten que
tienen que ser ms agresivo, ser ms como los hombres. Deberan
encontrar su propia voz "(Jurez, Childress, y Hoffman, 2005). Sin
embargo, ms cuentas recientes offemale ejecutivos y dueos de
negocios y su enfoque en la apertura, la participacin y el liderazgo
interactivo proporcionan una base para hacer deducciones sobre
diferencias de gnero. Eso Parece ser que el estilo femenino de
liderazgo es en general baja 241
Pgina 109
242 PARTE II Contemporneo Conceptos control. Meg Whitman, CEO de
eBay, que ha sido constantemente clasificada entre los mujeres ms

poderosas en los negocios, los Estados, "No creo que en realidad en m

mismo como poderoso"; en lugar de eso se basa en la construccin de
relaciones, el desarrollo de conocimientos y credibilidad, y permitiendo
a-una de sus palabras favoritas: sus empleados (Sellers, 2004: 161).
Del mismo modo, De Parmount Sherry Lansing es famoso por su estilo
de crianza, el encanto y la habilidad para mostrar empata (Sellers,
1998). Gail McGovern, presidenta de Fidelity Investments, observa que
"el poder real es influencia. Mi observacin es que las mujeres tienden
a ser mejores en la posicin ciones donde pueden ser influyente
"(Sellers, 2000a: 148). Muchas mujeres lderes, sin embargo, restan
importancia a las diferencias de gnero. Judith Shapiro, presidente de
Barnard College sugiere, "Necesitas ser de apoyo de su gente porque
conduce es acerca de servir. Eso no es una cosa femenina; que es lo
que YO creer un fuerte lder hace "(Juarevt aI., 2005). Ella atribuye las
diferencias de gnero a las mujeres experiencias sociales. CEO de la
empresa de publicidad Ogilvy & Mather desde 1997, Shelly Lzaro
afirma: "Yo realmente no creo que los hombres y las mujeres manejan
de manera diferente. Hay son tantos estilos diferentes y enfoques
entre las mujeres, ya que hay entre los hombres " (Jurez, Childress, y
Hoffman, 2005). Ya se trate de solicitantes de desafo o de riesgo
aversin, muchas mujeres lderes superior escaln, tales como los
descritos en la investigacin por A Sally Helgesen (1995), fomentar la
diversidad de pensamiento y el empoderamiento de los empleados. Su
estilo de apoyo permite a los empleados a que contribuyan a la toma
de decisiones. Adicionalmente, la estructura web que algunas mujeres
lderes tienen fama de usar es plana, con bienestar lderes informadas
en el centro y sin toma de decisiones centralizada. Como es el caso de
micro liderazgo, el tipo de liderazgo estratgico que es necesaria
depende del tipo de entorno de la organizacin se enfrenta a la
industria para que pertenece, y la cultura interna y la estructura que
tiene actualmente. Por lo tanto, los lderes definen e influyen en las
fuerzas estratgicas, y su estilo tambin tiene que coincidir con los ya
existentes. Si una organizacin est en una industria altamente estable
con pocos competencia res, la necesidad de la innovacin y la apertura
no pueden ser tan grandes. El apropiado foco en tales circunstancias
sera en la eficiencia. Para que una organizacin tal, un altamente
estilo de liderazgo estratgico participativo e innovador podra no ser
apropiada. CMO AFECTAN LOS EJECUTIVOS SU ORGANIZACIN?
Independientemente del tipo de liderazgo en la parte superior de una
organizacin, los procesos a travs del cual los lderes estratgicos
impacto y la influencia de la organizacin son similares. Como los que
toman las decisiones principales y los responsables de proporcionar
directrices generales para la implementacin de las estrategias, los
altos ejecutivos influyen en sus organizaciones en un variedad de
formas (Figura 7-4). Decisiones directos Las decisiones de los lderes
con respecto a diversos aspectos de la organizacin determinan el

curso de su organizacin. Las opciones en cuanto a la visin y misin

de una influencia organizacin todos los aspectos del funcionamiento
de una organizacin. La visin y la misin afectan a la cultura de la una
organizacin mediante la determinacin de los supuestos bsicos, lo
que es importante, lo que hay ser atendidos primero, y lo que se
considera menos valioso. Del mismo modo, la eleccin de la estrategia
se considera que es la casi exclusiva gestin oftop dominio (Gupta,
1986). Procesos Lderes utiliza para Impacto Su Organizacin. Adems
de la visin, la misin, la cultura y la estrategia, las decisiones a
adoptar una nueva estructura, ajustar una ya existente, o hacer
cualquier cambio en la interrelacin formal, nave entre los empleados
de una organizacin resto principalmente con la alta direccin (Miller y
Droge, 1986; Nahavandi, 1993; Yasai-Ardekani, 1986, 1989). El lder
puede determinar minar la estructura de la organizacin a travs de
las decisiones directas sobre el tipo de estructura o indirectamente a
travs de la forma en que los empleados comparten y utilizan la
informacin. Mickey Drexler de Gap y J. Crew no enviar por correo
electrnico y no escribe notas. Le gusta usar un pblico- sistema de
direccin para comunicarse con la gente en la oficina. y dejar mensajes
de voz y .. Comunicarse cara a cara. Sus empleados aprendieron a
comprobar su correo de voz en un habitual base y estar listo para sus
preguntas en cualquier momento (Munk, 1998). Un lder que
constantemente se comunica slo a travs de informes oficiales
channelsets una estructura diferente de uno que cruza las lneas
jerrquicas y anima a otros a hacerlo, tambin. Asignacin de Recursos
y Control de sobre el Sistema de Recompensa Adems de las
decisiones directas, uno de los efectos ms poderosos de los altos
directivos en su organizacin es a travs de la asignacin de recursos y
el control que tienen sobre el sistema de recompensa (Kerr y Slocum,
1987; Schein, 2004). Un alto ejecutivo es la final que toma las
decisiones sobre la asignacin de recursos a los departamentos o
individuos. Ifleaders quieren para fomentar la innovacin continua y la
creatividad, podran decidir que la I + D y departamentos de formacin
de la organizacin recibirn la parte del len de los recursos. Tal
asignaciones refuerzan ciertas metas y acciones, apoyar una
organizacin particular,
Pgina 110
244 Partu Contemporneo Conceptos cultura y estrategia, y crear
estructuras que faciliten los resultados deseados y desalentar los
indeseables de edad (Kets de Vries y Miller, 1986; Miller, 1987).
Considere thatJeff Bezos, CEO de Amazon.com, cree en los recursos de
gasto en las cosas que importan, que incluyen oficinas sencillas y
funcionales en lugar de muebles de lujo, creando pequeos equipos
creativos e ideas exitosas de endeudamiento de los competidores
(Deutschman, 2004). Los sistemas de recompensas formales e
informales tambin pueden tener un fuerte impacto en la la cultura de

una organizacin y en el comportamiento de sus miembros (Schein,

2004). Por ejemplo, los altos directivos puede dar forma a la cultura de
su organizacin mediante la con- gratificante la conformidad con las
normas y estndares de comportamiento nicas a expensas de la
diversidad de comportamientos y opiniones (Nahavandi y Malekzadeh,
1988). Este proceso podra tomar colocar no slo througrli fomento de
determinados comportamientos, sino tambin a travs de la seleccin
cin de otros altos directivos y la promocin de aquellos que se
adhieren al lder de cultura. Tal proceso es probable que tenga lugar
sin importar el estilo del lder del estratgica liderazgo. Por ejemplo, un
HCI ser ms cmodo con otra HLC, mientras que una PI preferir otros
directivos con un estilo similar en puestos clave. Un comparables
proceso es probable que tenga lugar a nivel individual de los
empleados. Los empleados cuyas acciones se ajustan a la visin,
misin, y la cultura de la organizacin son ms propensos a ser
recompensado. Estos procesos crean efecto domin que conducen ms
que una organizacin reflejar el estilo y las preferencias de su lder.
Ajuste de las Normas y Modelado Recompensar a ciertos tipos de
comportamientos y decisiones es una accin abierta por parte de la
lder; modelar conductas y establecer ciertas normas de decisin y
normas, sin nunca, ofrecer formas ms indirectas de impactar
organizaciones. Adems de hacer decisiones, los altos directivos
pueden establecer los parmetros por los que otros toman decisiones.
CEOs pueden contar sus vicepresidentes que van a estar de acuerdo
con la eleccin de un nuevo producto y al mismo tiempo darles pautas
claras sobre qu tipos de productos son tipos de mercados la
organizacin debera entrar apropiadas y que. Al establecer tales
normas, incluso sin tomar una decisin directa, el CEO todava pueden
tener la seguridad que los vicepresidentes sern tomar la decisin
correcta. ' Otra manera sutil en que los lderes afectan a su
organizacin es por los tipos de comportamiento que modelar
(Nahavandi y Malekzadeh, 1993a; Schein, 2004). Un tin superior ager
que cree que la condicin fsica es importante que podra participar en
el ejercicio vigoroso e invitar a los miembros de la TMT a participar.
irlands Feargal Quinn, fundador y presin ident de Superquinn, una
cadena de supermercados, gan una reputacin como el "Papa de
Customs servicio de atencin. "l se centra obsesivamente en
asegurarse de que sus clientes vuelvan una- obsesin que le transfiere
a sus empleados (servicio al cliente, 2007). Del mismo modo, AG Lafley
de P & G refuerza el mensaje sobre la importancia de que el cliente
cada vez que puede. Otra rea en la que el modelado de roles puede
tener un fuerte impacto en tica. Lafley considera auto-sacrificio y la
integridad de ser rasgos esenciales de liderazgo (Jones, 2007). Bob
Moffat, vicepresidente senior de IBM para Operaciones Integradas,
demuestra la necesidad de que el trabajo duro por el gasto de 15 a 16
horas al da en la oficina (Fishman, 2001), Decisiones Directo,

asignacin de recursos y recompensas, el establecimiento de normas

de decisin, y el modelado son algunas de las maneras en que un lder
de los impactos de la organizacin. A travs de estos diversos
procesos, los lderes pueden hacer que una organizacin el reflejo de
su estilo y preferencias. Tambin proporcionan lderes estratgicas con
considerable CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo poder e
influencia. Tal poder requiere un poco de la rendicin de cuentas, que
se considera en la siguiente seccin. RENDICIN DE CUENTAS lderes
estratgicos ' Directores generales y TMT todo el mundo tienen un
poder considerable y influencia sobre las vidas de las personas. Sus
acciones afectan a la salud econmica de los pases y los ciudadanos.
Para esta carga, los CEOs estn bien recompensados econmicamente
y lograr considerables de estado. El tema de la compensacin de los
ejecutivos, otro mecanismo de gobernanza, atrae considerable
atencin y la crtica (por ejemplo, Bebchuck y Fried, 2004; Dichns y
Houmes, 2007). El salario promedio de los CEOs de las 500 principales
empresas de Standard and Poor en 2006 fue $ 14.780.000 (reloj paga
Ejecutivo, 2007). De acuerdo con la Econmica Instituto de Poltica, en
19'78 CEOs se pagaron un promedio de 78 veces ms que la miniasalariado madre; en 2005, esa diferencia aument a 821 veces
conduce a la media CEO de ganar ms antes de la hora del almuerzo
en el primer da de trabajo en el ao que un trabajador de salario
mnimo gana todo el ao (Mischel, 2006). Incluso los CEOs derrocado
les va bien. Por alguna estimacin, el costo de varios despido paquete
las edades en 2006 para CEOs era ms de $ 1 mil millones en los
Estados Unidos (Dash, 2007). La lista incluye a David Edmonston,
quien renunci a Radio Shack despus de admitir que miente en su
hoja de vida (1.000.000 dlares la indemnizacin por despido); Home
Depot, Robert Nardelli, quien recibi paquetes de salida de ms de $
200 millones a pesar de pobres valores de rendimiento y consicontroversia y la crtica erable; Jay Sidhum, quien dimiti de Sovereign
Bancorp en medio cricitism ($ 73.560.000 que incluye efectivo y en
acciones, opciones de salud gratuita a 5 aos cuidado, y el contrato de
consultora); William McGuire, quien dej United Health ($ L.1 millones
paquete est todava en litigio); y Douglas Pertz, quien renunci a
Harman Industrias Internacionales despus de las existencias cayeron
durante su mandato de 4 meses y todava ganado $ 3.8 millones en
indemnizacin por despido (Dash, 2007). Ejecutivos de Estados Unidos
siguen teniendo algunos de los ms altos de compensacin paquetes
en el mundo (Buchanan, 2004; Taft y Singh, 2003). Japons y
Ejecutivos europeos ganan entre la mitad a una dcima parte de los
CEOs estadounidenses comparables. Estas diferencias podran
explicarse por considerar que los ejecutivos estadounidenses, como
evidencia denced por una fuerte economa de Estados Unidos, son
simplemente mejor y ms eficaz que su homlogos de todo el mundo;
Sin embargo, la cuestin no es tan simple. Tericamente, consejos de

administracin determinan CEO de compensacin con respecto a

resultados de la empresa; mejor ser el desempeo financiero de la
empresa, mayor ser la compensacin del CEO zacin. Por lo tanto, la
compensacin CEO puede ser una herramienta eficaz para motivar y
con- gerentes curricn. En muchos casos, los lderes de la compaa
reciben paquetes de compensacin justos y un buen desempeo. Las
instancias oflack de rendimiento y una alta compensacin, sin nunca,
son difciles de ignorar. Muchos ejecutivos obtienen aumentos
salariales que son considerablemente ms alta que el rendimiento de
su empresa (Bebchuk y Fried, 2004). Por ejemplo, en 2004 la parte de
Eli Lilly, el fabricante de medicamentos se redujo en un 19 por ciento;
su CEO, Signey Taurel, consigui un aumento de 74 por ciento (Strauss
y Hansen, 2005). Despus de tener que tirar de Vioxx el mercado, las
acciones de Merck cayeron un 30 por ciento, pero el directorio de la
compaa dieron el CEO, Ray Gilmartin, unos $ L.4 millones de bonos y
opciones sobre acciones por valor de $ 19,200,000 (Strauss y Hansen,
2005). Mientras que el fabricante de cerveza Anheuser-Bush tena permediocres rendimiento ya que la contratacin de un nuevo director
general Patrick Stokes en 2002, su salario se ha incrementado en $
1.500.000 (Strauss y Hansen, 2005). Thomas Renyi llev a casa $ 13
millones en 245
Pgina 111
246 PARTE II Contemporneo Conceptos Tabla 7-4 Factores que afectan
la compensacin ejecutiva. Tamao de la empresa La competencia de
la Industria Poder CEO y discrecin Internacionalizacin Alta tensin y
inst <Wility Cuanto ms grande es la empresa, mayor es la
compensacin Las empresas a menudo sobrepujado entre s para
contratar a la parte superior ejecutivos Cuanto mayor sea el poder del
director general, cuanto mayor sea el paquete de compensacin El
aumento de la internacionalizacin se relaciona con mayor salarios de
los ejecutivos Empleos CEO son considerados de alto estrs, lo que
requiere de alta compensacin la remuneracin total, mientras que su
banco, el Banco de Nueva York, estaba bajo investigacin por cargos
de lavado de dinero y el rendimiento general fue muy por debajo de la
de competidores (Mallello, 2005). Sobre la base de estos ejemplos y
una amplia investigacin sobre la retribucin del DEG (para un ejemplo
reciente, ver O'Reilley y Main, 2007), rendimiento de la empresa no es
el nico determinante de la retribucin del DEG. As que lo que
determina el valor de un ejecutivo? Tabla 7-4 presenta un resumen de
los factores que afectan a la compensacin ejecutiva. Un factor que
parece explicar el tamao de salarios de los ejecutivos en los Estados
Unidos es el tamao de la organizacin (por un estudio reciente, vase
Geiger y Cashen, 2007): cuanto mayor sea la organizacin cin, mayor
paquete de compensacin del director general, independientemente
de los resultados. Otro factor parece ser el concurso para la
contratacin de los directores generales. Como organizaciones

sobrepujado entre ellos, los salarios siguen aumentando. Por ejemplo,

Conseco, despus de disparar su CEO y experimentando crisis
financiera, siendo pagado ex ejecutivo de GE Capital Gary Wendt un $
45 millones de bono por firmar de dinero en efectivo para perder sus
opciones de GE y convertirse en su director general (Colvin, 2001b). '
Organizaciones en las que los altos directivos tienen ms discrecin
tambin tienden a tener salarios ms altos (Cho y Sen, 2007). Adems,
la investigacin muestra que la alta direccin remuneracin y
desempeo de la compaa estn ms alineados al consejo de
direccin de la compaa res est dominado por miembros de fuera de
la organizacin (Conyon y Peck, 1998). Otra investigacin que
considera el impacto de la internacionalizacin encontr que mayor
internacionalizacin est relacionada con una mayor remuneracin
CEO (Sanders y Carpenter, 1998). La idea es que las altas exigencias
puestas en los directores generales y de la inestabilidad de su
posiciones deben equilibrarse con altos salarios. Estos altos salarios,
ahora algo Stan- dard en la industria de Estados Unidos, muestran sin
un final a su tendencia al alza. El resultado es la creacin de una nueva
y poderosa clase empresarial de Estados Unidos y un ensanchamiento
Ofthe brecha entre alta y baja niveles de las organizaciones. Los altos
ejecutivos muy bien pagados se han convertido en hroes populares
cuyos nombres son parte de nuestra vida cotidiana. Sobre la base de la
teora econmica y organizacional, ambiental l! < fuerzas impulsar un
lder en mora a ser reemplazados. Idealmente, elegido federales,
estatales, y funcionarios de la ciudad que no realizan no son
reelegidos. Del mismo modo, el Consejo de Administracin CAPTULO 7
Otras Perspectivas de liderazgo sustituye a un director ejecutivo que
no logra as. El director de una escuela con una mala acadmico
desempeo de sus estudiantes y una alta tasa de desercin escolar
sera despedido por el consejo escolar. Estas situaciones ideales no
parecen ser comunes, sin embargo. Muchos lderes poderosos son no
tener que rendir cuentas por sus acciones. Ellos continan
manteniendo posiciones de poder e influencia, independientemente de
los malos resultados de su organizacin, los abusos ticos y
irresponsabilidad social. Eso no es comn en los Estados Unidos por un
director general, o publi- funcionarios lic a renunciar cuando no pueden
cumplir con las promesas que hicieron. Cuando su organizaciones
causan grandes desastres o cometen actos ilegales, los CEOs escapar
ileso. El CEO de Exxon acept ninguna de la responsabilidad de la
Valdez fiasco. MTER laDesastre de Bhopal, con varios miles de muertos
y cientos de miles de heridos, la Consejero delegado de Unin Carbide
no fue reemplazado. Nuestros funcionarios electos siguen
representarnos pobremente. Tom aos de mala gestin antes fue
despedido cualquier presidente de GM. Incluso entonces, fue
reemplazado por un miembro del crculo ntimo que lo apoy. Para el
beneficio de funcionamiento organizativo y social y el bienestar, es

esencial que el tremendo poder, la influencia y el estado de los CEOs ir

acompaada por la rendicin de cuentas y la responsabilidad de sus
diversos componentes. Esta rendicin de cuentas existe en el papel,
pero casi nunca se ejecut. El poder y el impacto de la parte superior
del escaln Los lderes son innegables. Su credibilidad y la capacidad
de impactar an ms su organizacin ciones, sin embargo, slo puede
aumentar con ms responsabilidad. Liderando el cambio Kavita
Ramdas en el Fondo Global para Mujeres El Fondo Global para las
Mujeres es una organizacin sin fines de lucro basada en San Francisco
comprometido con la igualdad y la justicia social se centr en ayudar a
las mujeres a lograr igualdad plena y worldvvide participacin (Fondo
Mundial para la Mujer, 2007). Dirigidas por mujeres La organizacin fue
fundada en 1987 para recaudar fondos para apoyar empresas y
actividades que promuevan una mejor salud, econmico, educacin, y
el bienestar social para las mujeres (Capitalista Social, 2007) y ha
otorgado ms $ 56 millones a 3371 organizaciones de mujeres en 165
pases (Fondo Mundial para la Mujeres, 2007) desde su creacin. La
organizacin abarca tales principioscomo la libertad y la libertad de las
personas, la dignidad de las personas, la tolerancia, la educacin cin,
la independencia econmica, la no violencia y la paz. Se ha concedido
fondos a causas incluyendo un orfanato budista en Sri Lanka, una
organizacin para de coordinacin de las mujeres campesinas en
Bolivia, el empoderamiento de las mujeres en Nepal, asistencia jurdica
para las mujeres en China, y la organizacin de las mujeres los
derechos en Guatemala (Fondo Mundial para la Mujer, 2007; Patel,
2007) El presidente del fondo actual y CEO, Kavita Ramdas, nombrado
uno de 20 principales empresarios del mundo en 2002 y poseedor de
muchas otras interna- premios cionales, es un incansable defensor de
cambios en la situacin de la mujer en todos los aspectos de la vida en
todo el mundo. Ella sugiere que se ha producido una no declarada
( Continuacin) 247
Pgina 112
Conceptos -contemporneos Liderando el cambio (Continuacin)
"Guerra" contra las mujeres en todo el mundo a travs de aumentos de
abuso, alud crisis, el silencio en caso de abuso y negligencia, y la falta
de recursos para gomg apoyar a las mujeres en todo el mundo (ahora
con Bill Moyers, 2004). Ramdas eas la esfuerzo para cambiar la
situacin de las mujeres una persona y una orgamzatlOn en un
momento, abogando por la causa que representa apasionadamente.
Ramdas naci en una prominente familia hind secular en Mumbai
India. Su padre es un ex jefe retirado de la marina india volvi la paz y
activista antinuclear y su madre es muy activa en causas sociales.
Ramdas est casada con un hombre paquistan Zulfiqar Ahmad creci
en un secular Muslir "amily y l mismo un defensor de la paz
(Curiel, 2002), una unin que tiene generado muchas inquietudes y
comentarios en tanto ndia nd akistan. A los 18 aos, Ramdas se ofreci

a trabajar en una pequea granja en la India hasta que un anciano de

la aldea dijo ella utilice su educacin y la compasin para decirle al
mundo acerca de ellos (Fruto de las semillas, 2006). Ramdas es
educado en los Estados Unidos (bache- un ttulo de lor de Mount
Holyoke y maestros de Princeton) y rep: e- senta su organizacin con
tanta facilidad a los funcionarios y consejeros delegados de las
principales de la ONU organizaciones filantrpicas, como a los
habitantes de todas las partes del mundo. Uno de sus colegas estados,
"Kavita es una de las muy pocas personas que, cuando ella entra en
una habitacin, usted sabe que hay una presencia. Es importante en
este trabajo que debemos hacer para tener ese tipo de presencia y
gracia para mantener la atencin de la gente " (Curiel, 2002). Ramdas
dice: "Para m, lo que hago en el Fondo Mundial est tan
profundamente con- conectado a mi sentido de quin soy y lo que
puedo dar de nuevo a este mundo y cules son mis responsabilidades
a este mundo. Es un profundo sentido de compromiso. No es un trabajo
de 9 a 5 "(Curiel, 2002). Ramdas pasin 'por lo que hace permite ella
para conducirla organizacin para hacer cambios para mejorar la vida
de uno de las mujeres paso a la vez. Fuentes: Capitalistas sociales:
Fondo Mundial para la Wmen, 2007. http: // ..
globalfundforwomen.org/cms/ (Consultado el 17 de junio de 2007);
Ahora con Bill Moyers, 2004.
http://www.pbs.org/now/politics/ramdas.html# (Consultado el 17 de
junio de 2007); Los empresarios que estn cambiando el mundo, 2007.
http://www.fastcompany.com/ sociaI / 2007 / perfiles / profilel7.html
(Consultado el 17 de junio de 2007); Cunei,]., 2002. "El trabajo de una
mujer" San Francisco Chronicle, Noviembre 10.
http://www.sfgate.com/ ? cgi-bin / article.cgi f = / crnica / archive /
2002 / 1l / 1 0 / CM148265.Dr: L & tn: e = noticias (Consultado el 17 de
junio de 2007); Hatnell, c., 2004. "Kavita Ramdas en filantropa
feminista thropy, " Alianza, Septiembre.
http://www.allavida.org/alliance/sep04b.html. (Consultado el 17 de
junio de 2007); Patel, P., 2007. "hacedores de dinero: Cinco preguntas
para Kavita Ramdas " Houston Chronicle, junio 12.
http://www.chron.com/dlsp/story.mpl/ negocio / 4884490.html
(Consultado el 17 de junio de 2007); Empoderar wome. 2004. Los
Common Wealth. http://www.globalfundforwomen.org/ cms / content /
vlew / 63/98 / (Consultado el 17 de junio de 2007); Sembrando las
semillas del cambio global, 2006 .. www.mtholyoke. edu / cic / sobre /
reasons.shtml? num = 2 (consultado el 18 de junio de 2007). CAPTULO
7 Otras Perspectivas de liderazgo Desafos nicos de SIN FINES DE
LUCRO ORGANIZACIONES Organizaciones sin fines de lucro son
organizaciones privadas que no pueden obtener un beneficio para sus
propietarios o los miembros, pero pueden cobrar honorarios por
servicios o membresa. Otros trminos utilizados para describir tales
agencias que son privadas, sin fines de lucro, y con un propsito

pblico incluir en volumen volun-, sin fines de lucro, filantrpicas y

organizaciones no gubernamentales (ONG; Weiss y Gantt, 2004).
Mientras que muchos de los dirigentes y de organizacin los principios
que se aplican a las empresas y otras organizaciones tambin son
relevantes en las organizaciones sin fines de lucro, algunos de sus
caractersticas distintivas les presentan a los desafos de liderazgo
nicas. Los caso de Kavita Ramdas en Liderando el cambio en este
captulo se ofrece un ejemplo de un lder de una organizacin sin fines
de lucro. El propsito principal de su organizacin es bien pblico, y su
fuente de financiacin son las donaciones a travs de subvenciones,
fundaciones y particulares. Caractersticas de las Organizaciones Sin
Fines de Lucro Muchas de las caractersticas que identifican a las
organizaciones sin fines de lucro estn relacionados con
contribuyentes de estado. Otras caractersticas incluyen ) I> Operar sin
fines de lucro. Aunque cargo la organizacin sin fines de lucro de
servicios o membresa y muchos generan y utilizan considerables
sumas de dinero, todos los fondos se reinvierten para apoyar las
operaciones de la organizacin. Muchas organizaciones no lucrativas
son altamente "rentable"; Sin embargo, todos los fondos excedentes se
reinvierten para lograr su misin. ) I> Misin de servicio pblico. La
misin principal de una organizacin sin fines de lucro es servir a la
bien pblico, si se trata de la atencin de salud (hospitales), educacin
(escuelas y universi- durmientes), iglesias, mejoramiento de la
comunidad, o fundaciones con un propsito amplio. ) I> Gobernado por
la junta directiva voluntaria. Comoen contraposicin a las
organizaciones empresariales que tienen consejo de administracin
pagados, las juntas directivas de las organizaciones no lucrativas son
atendidos por voluntarios con una participacin o inters en la misin
de la organizacin. ) I> Financiado a travs de contribuciones. Mientras
que las tasas de carga es una fuente de ingresos para muchos
organizaciones sin fines de lucro, sus principales fuentes de
financiacin son las contribuciones, donaciones, y donaciones de
particulares, agencias gubernamentales y otras fundaciones. Hay
muchas organizaciones de todo el mundo que se ajusten a la categora
sin fines de lucro. Ejemplos en los Estados Unidos incluyen la Sociedad
Americana del Cncer, National Geographic La sociedad, el Museo
Metropolitano de Arte, Universidad de Stanford, Planificacin de la
Familia, la Fundaciones Ford y Rockefeller, la Asociacin Nacional para
el Avance de la Gente de Color (NAACP), y la YM CA y YWCA. Alrededor
del mundo, las ONG hacen contribuciones considerables a la mejora
social, humano, poltico, econmico y ecolgicamente condiciones de
cal. Organizaciones como Mdicos sin Fronteras (Mdicos sin
Frontrieres) ,OXFAM, una agencia de ayuda internacional, la Cruz Roja
Internacional y la Internacional Fondos de Vida Salvaje son slo
algunas que fomenten el desarrollo y de apoyo en las comunidades
crisis en todo el mundo. Estas organizaciones a sobrevivir y alcanzar

sus objetivos mediante el uso de los fondos que obtienen a travs de

diversos medios. Por ejemplo, los mdicos ofrecen su tiempo a travs
de Mdicos sin Fronteras y proporcionar atencin de salud en las zonas
remotas del mundo; OXFAM proporciona fondos y recursos para
combatir la pobreza global y la JUSTICIA social. 249
Pgina 113
A 25 (f PARTE II Contemporneo Conceptos El bien pblico missilOn IOF
organizaciones no lucrativas, allong con la voh.m- participacin tario
de muchos de su empleados, contribucin res, y otro los interesados
crean una carga especial a los lderes de Suich organizaciones para
llevar a travs de una colaboracin y el estilo de la confianza basada
en acciones. Desafos de Liderazgo El liderazgo de las organizaciones
sin fines de lucro implica el mismo prin- cipios como otras
organizaciones. Sus lderes deben ayudar a las personas y los grupos
establecen metas y guiarlos en la consecucin de los metas. La misin
de bien pblico sin fines de lucro de, junto con el volu- participacin
volun- de muchos de sus empleados, colaboradores, y otros actores
crean una carga especial a los lderes de tales organizaciones
conducen a travs de un estilo colaborativo y basado en la confianza.
En la mayora de los casos, los donantes individuales, con excepcin
de los beneficios fiscales cuando aplicable, no consiga beneficios
tangibles de su donacin, y los recursos que contribuyen no siempre
permanecen en su comu- ni. La organizacin no lucrativa se basa en
gran medida en los principios de el altruismo y la contribucin de automenos. Como tanto como la integridad, la honradez, y el sacrificio son
elementos para todas plomo situaciones ERSHIP, son an ms en las
organizaciones sin fines de lucro. Sin el afn de lucro, que
legtimamente gua a las organizaciones empresariales y la
recompensa de su lderes (por ejemplo, los mejores lderes estn
compensados con acciones de la empresa), la organizacin no
lucrativa las organizaciones son capaces de atraer lderes con un
mayor nfasis en la contribucin cvica. El papel de los lderes en las
organizaciones sin fines de lucro es la de un intermediario (Butler y
Wilson, 1990). El lder gua a la organizacin para asignar los recursos,
tales como donaciones o subvenciones, a varios receptores de giro de
los recursos que son de confianza a la organizacin en bien social
(Figura 7-5). Kavita Ramdas y su Fondo Mundial para la Mujeres
distribuir los recursos que se renen en todo el mundo para mejorar la
de las mujeres vive. En su discurso de graduacin en la Universidad de
Maryland, Brian Gallagher- presidente y CEO de United Way, la
organizacin que agrupa $ 5 mil millones para los grandes nmero de
organizaciones benficas, hace hincapi en la importancia del servicio
a la comunidad y afirma que su organizacin "mejora la vida
movilizando el poder cuidar de comu- nidades "(Gallagher, 2006: 6).
Susan Berresford, presidente de la Fundacin Ford, figura 7-5 Papel de
los lderes de organizaciones sin fines de lucro. Subvenciones

gubernamentales Otros contribuyentes Destinatarios Individuos

Miembros Comunidades Otras organizaciones CAPTULO 7 Otras
Perspectivas de liderazgo que considera a s misma como un recurso
para personas e instituciones innovadoras mundial de ancho, lleva una
organizacin que tiene como misin fortalecer los valores
democrticos, reducir la pobreza, promover la cooperacin
internacional, y avanzar en los logros humanos (Ford Fundacin Misin,
2007). La organizacin tiene como objetivo lograr estos objetivos la
concesin de subvenciones a grupos y organizaciones calificadas. Uno
de los principales desafos que enfrentan los lderes de organizaciones
sin fines de lucro es cmo a reclutar, retener y motivar a los
empleados, muchos de los cuales son voluntarios, sin hav- ing acceso a
las recompensas monetarias sustanciales. Incluso en el caso de
empleados, salarios pagados son a menudo inferiores a puestos
comparables en las organizaciones empresariales. Los lderes de sin
fines de lucro, por lo tanto, requieren considerables habilidades para
motivar e inspirar a su guiente disminuye. En muchos casos, los
seguidores se han unido a la organizacin, ya que son pasin sionate
acerca de su misin; Sin embargo, la pasin por s sola no siempre
conduce a la eficacia. Un factor adicional es que la estructura de
muchos sin fines de lucro es relativamente plana con pocos empleados
y unos niveles de administracin. El liderazgo efectivo requiere
empoderamiento cin, el uso de todos los recursos disponibles, a
menudo mediante el aprovechamiento de la potencia de los equipos, y
la par- ticipacin de resolver creativamente problemas sin muchos
recursos. Segn estudios recientes, las organizaciones sin fines de
lucro se enfrentan a un liderazgo cri- sis debido a un dficit
significativo de lderes calificados (Tierney, 2006). Como ms no
organizaciones no lucrativas se crean y intervenir para hacer frente a
los crecientes desafos sociales no dirigida por el gobierno o negocios
organizaciones, la necesidad de un liderazgo efectivo aumenta. De
acuerdo con el estudio del Grupo Bridgespan 2006, el nmero total de
no- organizacin no lucrativa se ha triplicado en los ltimos 20 aos,
pero debido a demogrfica turnos, jubilacin, y la falta de contratacin
y desarrollo activo, la oferta de lderes potenciales no ha mantenido
(Tierney, 2006). Uno de los lderes de los desafos sin fines de lucro,
por lo tanto, la cara es el reclutamiento, retencin y desarrollo del
futuro lderes. Esta tarea es mucho ms simple en la organizacin
empresarial, donde un considerable los recursos se dedican a la
contratacin y el desarrollo y acceso a una piscina de plomo res de la
competencia es mucho ms fcil. Aunque muchos de los procesos que
intervienen en las organizaciones sin fines de lucro son lderes similar a
los utilizados en la organizacin empresarial, los lderes de las
organizaciones no lucrativas necesitan un especial nfasis en la
construccin de relaciones y la confianza y en el desarrollo de futuros
lderes. RESUMEN Y CONCLUSIONES Muchos de los mismos procesos se

aplican a los niveles superiores en cuanto a los niveles de grupos

pequeos de liderazgo. Liderazgo superior escalonada, sin embargo,
aade un nuevo nivel de complejidad a la proceso, centrndose en el
lder de toda una organizacin ms que un pequeo grupo o
departamento y dando discrecin lder con alcance influencia sobre
decisiones siones. Adems, los lderes de la parte superior del escaln
se centran en grupos externos, as como el ambiente interno y al
hacerlo se requieren para dirigir a un equipo de otro ejecutivos. Un
enfoque integrado para el liderazgo superior escaln considera el lder
que ser un formulador y ejecutor de la estrategia. Por lo tanto, adems
de considerar la necesario para que coincida con el lder de la
estrategia existente y otros elementos de la organizacin, los enfoque
integrado tambin considera el papel de las caractersticas
individuales del lder y el estilo en la seleccin de varios elementos de
organizacin y la puesta en prctica de las decisiones. El concepto de
juego, que ve el CEO principalmente como un implementador 251
Pgina 114
252 PARTE II Contemporneo Conceptos de la estrategia existente,
tambin es til cuando la seleccin de un lder para implementar un
nuevo trazado curso. Dos temas principales se ejecutan a travs de la
investigacin diversa sobre la alta direccin caractersticas. El primer
tema es el ttulo de lder de bsqueda de desafo y preferencia Ence
por el riesgo y la innovacin. El segundo es la necesidad del lder para
el control de la organizacin. La combinacin de estos dos temas
produce cuatro tipos de plomo estratgica res: Hel, SQG, PI, y PM.
Estos cuatro tipos cada exhiben diferentes preferencias para el
direccin y gestin de su organizacin. Ellos ejercen su influencia a
travs de decisiones directas, asignacin de recursos y recompensas, y
el establecimiento de normas y el modelizacin de comportamientos
deseados. A travs de estos procesos, los lderes estratgicos ganan
con- poder e influencia considerable. Tal poder se acompaa de
generosa compensacin paquetes cin. Accoehtability por las acciones
de los altos ejecutivos, sin embargo, es an limitada. Aunque muchos
de los procesos que intervienen en las organizaciones sin fines de lucro
son lderes similar a los utilizados en la organizacin empresarial, los
lderes de las organizaciones no lucrativas necesitan un especial
nfasis en la construccin de relaciones y la confianza y en el
desarrollo offuture lderes. En general, el rea de liderazgo estratgico,
ya sea en los negocios o organizacin sin fines de lucro ciones, ofrece
una perspectiva diferente e importante para el estudio del liderazgo.
Los lderes estratgicos se enfrentan a muchos desafos que micro
lderes no lo hacen. El estudio de la estratgica Los lderes tambin
zona frtil para integradora micro vinculacin investigacin y factores
macro. CAPTULO 7 Otras Perspectivas de liderazgo EADERSHgp RETO:
LA JUNTA Directivas (DBO) y los directores generales Las corporaciones
pblicas estn dirigidas por directores ejecutivos y otros lderes de la

parte superior del escaln que, a su vez, informar a los accionistas y

juntas de directores (BOD). Curiosamente, a pesar de que la junta
supervisa los CEOs, decide sobre las condiciones de empleo y salarios,
y los monitores su desempeo, los directores generales son, ms a
menudo que no, las personas que designen a bordo miembros. La
justificacin es que los CEOs estn bien situados para saber qu tipo
de experiencia que necesitan en el tablero y deben tener una DBO
pueden trabajar. La relacin entre DBO y CEO es complejo e
interesante. 1. Cules son los posibles problemas ticos y los
conflictos de intereses que surgen de CEO participacin en la seleccin
de los miembros de la junta? 2. Cmo se pueden abordar estos
temas? 253
Pgina 115
C hap Participativa ana ement y Leadln Equipo Tiene tanto sentido
como un ganso? Cuando los gansos vuelan en la formacin de "V", el
conjunto rebao aade mucho ms a su rango de vuelo de si cada
pjaro volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la formacin, se
siente de pronto la resistencia y la resistencia de tratar de volar solo y
rpidamente se pone de nuevo en la formacin para aprovechar el
poder de la formacin. Cuando el ganso lder se pone cansado, gira de
nuevo en el ala, y otro ganso vuela punto. Los gansos espalda bocinazo
desde atrs para alentar a los que van adelante a mantener la
velocidad. Por ltimo, cuando un ganso se enferma y se cae, dos
gansos consecuencias de la formacin con ella hasta que sea capaz de
volar o est muerto. Luego lanzan por su cuenta, o con otra formacin,
a. ponerse al da con el grupo. ANNIMO No espere a que los lderes.
Hacerlo solo, persona a persona. -MADRE TERESA Despus de estudiar
este captulo, usted ser capaz de: Entender cundo y por qu la
participacin debe ser utilizada para mejorar la efectividad del
liderazgo. Explicar el papel de la cultura en el uso de liderazgo
participativo. Especifique los elementos de la delegacin efectiva.
Aclarar el papel de liderazgo en equipos autogestionados. Explicar los
principios de auto-liderazgo. E participacin mployee ha sido un tema
central en el liderazgo durante muchos aos. Casi todos nuestros
modelos pasados y actuales abordan este tema en alguna forma. Por
ejemplo, la teora Y de gestin recomienda un mayor nivel de
participacin de los empleados cin de la teora X hace. El gerente de
la Teora Y permite a los empleados para establecer la direccin para
su desarrollo y les proporciona apoyo, mientras que el tin Teora X
ager controla los empleados en lugar de involucrarlos en la toma de
decisiones. Asimismo, el 267 8
Pgina 116
iniciacin de estructura, la construccin del enfoque conductual
supone que el lder es el que proporciona la estructura; no se hace
mencin de la participacin subordinada cin en el desarrollo de la
estructura. Los comportamientos consideracin de la misma modelo

contiene un componente de participacin ms fuerte. Responsable de

la tarea motivada de Fiedler toma decisiones por s solos; el lder
relacin motivado implica el grupo. Finalmente, el grado de
participacin del seguidor en la toma de decisiones es el concepto
fundamental para el Normativa Modelo Decisin. Este captulo se
centra en el concepto de gestin participativa en su pasado y usos
actuales en el liderazgo. Eso discute el uso de la participacin y la
delegacin y el desafos que se presentan para los lderes, y considera
las caractersticas especiales de equipos y la importancia de la autoliderazgo. CUANDO DEBEN PARTICIPACIN Y EQUIPOS UTILIZADOS? La
idea de usar los equipos en lugar de confiar slo en el lder individual
para hacer decisiones siones en las organizaciones ha estado a la
vanguardia de las prcticas de gestin para muchos ao (por crticas
recientes, ver Ilgen et a!., 2005). El uso de equipo y tin participativa
gestin se produce a lo largo de un continuo. En un extremo, el lder
conserva todo el control y toma todas las decisiones sin consulta o
informacin incluso desde la subordinacin nates; en el otro extremo,
los delegados lder toda la toma de decisiones a los seguidores y ellos
la ltima palabra permite. Pocos lderes utilizan estilos autocrticos o
delegacin extremas; ms bien, la mayora se basan en un estilo que
cae en algn punto intermedio. Del mismo modo, pocos organizacin
ciones son enteramente equipo con base o no hacen uso de los
equipos en absoluto. Ms cerca de la cada medio del continuo, con
una combinacin de equipos y jerrquica tradicional estructuras
(Figura 8-1). Por ejemplo, aunque todava mantiene muchos elementos
de tra- estructuras condicionales, Ford Motor Company se basa en
equipos para muchas tareas mientras man- que contiene una
estructura centralizada tradicional. Nancy Gioia, directora de
Sustainable Tecnologa de Movilidad y Programas de vehculos hbridos
de la compaa, afirma: "Como direccin tor Estoy muy participativo y
prctico cuando mi equipo me necesita que sea. Hbrido de Ford figura
81 El Continuo de Participacin. organizacin Alta gestin control
Ningn empleado participacin Estructura Organizativa Control De
Gestion Basado en el equipo organizacin Delegacin- total Alto
empleado participacin equipo cuenta con algunos de los mejores y
ms brillantes mentes de todo. Tengo plena confianza en su amplitud y
profundidad tcnica "(Peterson, 2005). El espacio X es una empresa en
uno extremo del continuo participacin. La compaa est tratando de
construir ms rpido, cohetes ms baratas y mejores que permitan los
viajes espaciales comerciales. Fundador y CEO Elon Musk se basa en
pequeos grupos de personas motivadas, inteligentes para
proporcionar la creacin atividad e innovacin esencial para la
empresa. Con una estructura horizontal, sin orga- tablas nizacional, sin
burocracia, y una cultura que valora el trabajo en equipo y la
inteligencia, los empleados deben trabajar juntos. Estados de almizcle,
"creo que es realmente inaceptable aqu para cualquier persona a

tener un rencor "(Reingold, 2005: 78). La investigacin longitudinal

sobre implicacin de los trabajadores realizado por investigadores la
Universidad del Sur de California indica que las organizaciones pueden
obtener muchos benefi- eficios de iniciativas de participacin e
implicacin de los empleados, que incluyen tales mtodos como el
intercambio de informacin, el grupo de toma de decisiones, y el uso
de equipos, empoderamiento, participacin en beneficios, y de
opciones sobre planes (Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Su objetivo
es aumentar la implicacin y participacin de los trabajadores en la
organizacin. Los estudios demuestran que la adopcin de este tipo de
programas los resultados en claro, po- itive impacto en el rendimiento,
la rentabilidad, la competitividad y la satisfaccin del empleado
(Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Otra investigacin sugiere
adems que el uso de equipos, la participacin y compromiso de
proporcionar un impacto positivo (por ejemplo, Forde, Slater, y
Spencer, 2006) y se puede utilizar con eficacia en un nmero de
negocio y de lucro organizaciones no lucrativas, como las escuelas
(San Antonio y Gamage, 2007), la atencin de salud (Por ejemplo,
Mosadegh-Rad y Yarmohammadian, 2006), y la planificacin urbana
(Repetti y Pnlaz-Droux, 2003). Sin embargo, otros abogan por el uso
de la gestin participativa y demo- sistemas democrticos dentro de
las organizaciones como la nica manera de aprovechar el talento de
los empleados (Manville y Ober, 2003). Royal Philips Electronics,
equipo de electrnica ms grande de Europa, cuenta con cruzada
cooperacin y conversaciones lmites y participacin de los
trabajadores para reactivar la compaa. En sus intentos por revitalizar
Phillips, CEO Gerard Kleisterlee reuni per- sonas que quera hacer una
contribucin, independientemente de su rango y posicin en la comempresa. Kleisterlee afirma que "estas reuniones resultan en objetivos
muy claros y mucho mejor la cooperacin entre las diferentes
divisiones "(Wylie, 2003: 45). Genencor International, una empresa de
productos para el cuidado de la salud con 1.200 empleados ubicada en
Palo Alto, California, es otro ejemplo del uso y beneficios de la
participacin de los empleados. Con las tasas de rotacin del 4 por
ciento en comparacin con la media del sector del 18 por ciento, y el
crecimiento de las ventas, los empresa es un ejemplo de un negocio
exitoso que se basa en la participacin de los trabajadores y de
entrada. La participacin de los trabajadores comenz cuando la
compaa construy su sede en 1996 y ofreci a los empleados la
oportunidad de dar su opinin en el diseo fsico de el edificio.
Peticiones cientficos Rese'arch 'para ventanas en sus laboratorios, as
como otros sugerencias de los empleados de una "calle principal", que
fomenta la interaccin eran cin mentado con xito (Haley, 2004). Los
empleados estn ahora encuestados regularmente para obtener
informacin cin acerca de sus preferencias de beneficios y la empresa
hace hincapi en una filosofa que Cynthia Edwards, vicepresidente de

tecnologa, cree soporta todo los empleados estilo de vida. En base a

sugerencias de los empleados, Genencor ofrece diversos tencia de
cercanas programas tancia, una serie de servicios en las instalaciones,
tales como la limpieza en seco y reparacin de ojo de vidrio, y cuidado
de nios de emergencia. Los empleados llegan a nominar colaboracin
excepcionalmente productivo ligas para el reconocimiento y celebrar
su xito durante los partidos de la tarde Viernes, donde tienen la
oportunidad de mezclarse y llegar a conocerse unos a otros (Haley,
2004).
Pgina 117
.ceaamg-- El director general hasta 2005, Jeanjacques Bienaim, cree,
"Si quieres empleados sean productiva, tienes que crear un entorno
enriquecedor y sean creativos " (Haley, 2004: 98). Jim Sjoerdsma, el
vicepresidente de recursos humanos de la empresa, rencias gestas que
el costo de $ 700 por empleado para tales beneficios es una buena
inversin en comparacin con el costo promedio 75.000 dlares para
reclutar y entrenar a un nuevo empleado. De acuerdo a Sjoerdsma,
"Estos programas pagan por s mismos" (99). Criterios para la
participacin A pesar de sus muchos beneficios potenciales, la
participacin no es una panacea. Su uso es ms apropiarse de algunas
situaciones que en otros y debe seguir una contingencia enfoque.
Despus de muchos aos de debate y la investigacin sobre la gestin
participativa en las ciencias sociales y de gestin, criterios claros
sugieren decisiones cuando participativa decisiones sera ms
apropiado (Tabla 8-1). En general, si la organizacin, sus lderes y sus
empleados estn listos para la participacin gestin tiva, si la tarea es
compleja e involucra no hay fuertes presiones de tiempo, y si
compromiso de los empleados es importante, los lderes deben
dependen de decisiones participativa decisiones. Si la presin del
tiempo es genuino o el lder, los seguidores, u organizacin no son
listo, sin embargo, a continuacin, la participacin no es probable que
el rendimiento muchos beneficios. Si los lderes muestran una alta
necesidad de control, son muy orientado a las tareas, y fueron
previamente con xito en el uso de un estilo autocrtico de liderazgo,
es poco probable que sea capaz de implementar participacin cin
fcilmente. Por otra parte, para los seguidores que muestran poca
necesidad de participar o que confan su lder, la participacin podra
no ser necesaria, o al menos no podra conducir a una mejor resultados
que el lder de tomar la decisin por s sola. Adems, algunos de
organizacin culturas son ms partidarios de la participacin que otros,
con lo que el uso Tabla 8-1 Criterios para Usar de Participacin.
Criterios Cuando la tarea es compleja y multifac- ETED y la calidad es
importante Cuando se necesita el compromiso seguidor en
implementacin exitosa Cuando hay tiempo Cuando el lder y los
seguidores son listo y la cultura organizacional es apoyo Cuando la
interaccin entre el lder y seguidores no est restringido por la tarea,

la estructura, o el medio ambiente Descripcin Las tareas complejas

requieren el aporte de las personas con experiencia diferente;
personas con diferentes puntos de vista son ms propensos a entregar
una decisin de calidad. Seguidor participacin aumenta el
compromiso y la motivacin. Utilizando la participacin requiere
tiempo; muerto- legtima las lneas y las presiones de tiempo
imposibilitan buscando extensin participacin sive. La participacin
slo puede tener xito si ambas lder y seguidores estn de acuerdo a
sus beneficios, son entrenados en cmo usarlo, y se han comprometido
a su xito. La cultura de la organizacin debe fomentar o al menos
toleran la participacin de los empleados. La participacin requiere
interaccin entre plomo res y seguidores; tal interaccin es solamente
posi- ble si las restricciones a causa de factores como la geo- ubicacin
grfico, elementos estructurales, o tarea requisitos se reducen al
mnimo. de la participacin ms o menos fcil. Otro factor en el uso de
la participacin es si la tarea o la estructura limita su uso. Si los
seguidores no pueden interactuar fcilmente con entre s y con el lder,
ya sea por tarea o debido geogrfica restricciones, la participacin
podra no ser apropiada. En algunos casos, legal y con- requisitos de
confidencialidad, como en las decisiones de personal, pueden impedir
la participacin. El caso del kiwi Aerolneas presenta un ejemplo clsico
de los peligros potenciales de participacin mala gestin (Bryant,
1995). Cuando Kiwi Airlines fue fundada en 1992, rpidamente se
convirti en el smbolo de todo lo que es bueno de plomo participativa
e igualitaria lide-. Creado por un grupo de ex pilotos de avin y
Oriental otros empleados, el kiwi prometi no repetir cualquiera de
misin del este tomas y cuyo objetivo es crear un ambiente familiar
para el Au su empleo ees. Los empleados eran todos los propietarios
con diversos grados de acciones y el correspondiente orgullo y deseo
de participacin, control, y el compromiso que provienen de la
propiedad. Todas las decisiones fueron hecho con la plena
participacin. Todos los empleados, independientemente de los
niveles, campal para hacer el trabajo y ofrecer el servicio de calidad
que pronto ganado honores Kiwi en las encuestas de calidad de la lnea
area. La aerolnea rpidamente creci a ms de 1.000 empleados con
ms de 60 todos los das vuelos. Uno de los pilotos-fundadores y
presidente de Kiwi, Robert W. Iverson, atribuy el crecimiento
impresionante y el xito de la compromiso de los empleados y la
cultura igualitaria de la organizacin. Kiwi era realmente un smbolo de
los beneficios de la participacin y la implicacin cin. En 1994, la
burbuja estall. El directorio de kiwi, que inclua compaero fundadores
y propietarios, arrancado Iverson fuera de la oficina. Este evento
gestin seria revelada y deficiencias organizativas dentro de la lnea
area. El lado oscuro de la participacin era una increble Organizacin
Ihhe, sus lderes y su empleados estn listos para tin participativa
gestin, si la tarea es compleja e implica hay una fuerte presin de

tiempo Sures, y si los empleados compromiso es tante tante, los

lderes deben confiar en participativa Toma de decisiones. Si la presin
del tiempo es gnero uine o el lder, guiente disminuye, o la
organizacin no estn listos, sin nunca, a continuacin, la partici- cin
no es probable que producir muchos beneficios. falta de preocupacin
por las decisiones de gestin. Muchos de los empleados-dueos no
pudieron seguir directivas de la administracin si no estaban de
acuerdo con ellos. Los empleados exigieron entrada en cada decisin,
un factor que condujo al estancamiento en la toma de decisiones y una
incapacidad para actuar para resolver problemas. Iverson admiti:
"Una de las cosas ms estpidas que he hecho fue llamada
propietarios de todo el mundo. Un propietario es alguien que piensa
que puede ejercer con- gratuita control ". El caso del kiwi Aerolneas
demuestra el uso ineficaz de participacin. Algunos gerentes podran
haber manejado muchas de las decisiones ms eficaz y eficiente que
los empleados lo hizo a travs de la participacin. El Papel de la
Cultura Un tema importante cuando se considera el uso de la
participacin es va- cultural nacional ues. Factores tales como
colectivismo y distancia de poder (Hofstede, 2001); equipo orientado,
liderazgo participativo y autnomo (. Casa et ai, 2004); e intercultural
culturas organizacionales (Trompenaars, 1994) afectan si los lderes
pueden usar participacin cin con xito. Los resultados de la
investigacin sugieren que GLOBE culturas colectivistas tienden hacer
hincapi en los procesos de cooperacin del equipo, compensacin y
promocin que tengan en consideracin el grupo (Gelfand et aI., 2004).
Adems, cuanto ms la dis- poder tancia, menos probable es que los
equipos estarn facultados (Carl, Gupta y Javidan, 2004). Otros
hallazgos GLOBE sugieren que una orientacin humana, que incluye
con- preocupacin por los dems y la responsabilidad de su bienestar,
tambin puede ser un factor de apoyo en equipo y liderazgo
participativo (Kabasakal y Bodur, 2004).
Pgina 118
272 PARTE III Lder Cultura japonesa, con su fuerte nfasis en la
conformidad, el consenso y colectiva dad a expensas de las metas
individuales, apoya el uso de la gestin participativa a pesar de su
relativamente alta distancia de poder. Participacin en Japn es una
mezcla de mazo de grupo mony y el consenso, con elementos del
liderazgo directivo (Dorfman et aI., 1997). En esta cultura colectivista
vertical, se espera que los individuos a sacrificar su vida personal
metas para el bien del grupo. En China, el establecimiento de objetivos
de cooperacin y teniendo el cuidado de las relaciones de ayuda
liderazgo participativo (Chen y Tjosvold, 2006). Mxico, que tambin es
relativamente alta en el colectivismo, distancia de poder, y la
masculinidad, tiene una tradicin de liderazgo autocrtico bien
establecida sin antecedentes de participativa liderazgo (Dorfman et al.,
1997). Patrones culturales similares se encuentran en los dominicanos

(Montesino, 2003). En tales contextos culturales, ni el lder, ni los

seguidores encuentran participacin deseable. Adems, en las culturas
organizacionales interculturales que Trompenaars etiquetas de la Torre
Eiffel, Francia, por ejemplo, la atencin se centra en la persona
rendimiento medio de la obediencia y el respeto a la autoridad legtima
(Trompenaars, 1994). En este entorno, un lder se atribuye gran
autoridad y se espera que saber mucho; pidiendo la participacin
subordinada puede ser percibido como debilidad y como un indicador
de la falta de capacidad de liderazgo. Culturas como Estados Unidos y
Australia, con potencia relativamente igualitaria distribuciones y el
individualismo vertical, plantean un desafo diferente. El display de
baja potencia tancia permite la participacin, pero el valor colocado en
la autonoma individual y la indicacin contribucin indivi- puede ser
un obstculo para la cooperacin en un ambiente de equipo. En zontal
culturas individualistas hori- como Suecia, la participacin y la
cooperacin en equipo son mucho ms fcil porque todas las personas
son iguales. Adems, el equipo adecuado compor- compor- varan
considerablemente de una cultura a otra (Kanter y Corn, 1993). Un
eficaz miembro del equipo tiva en Japn es, sobre todo, corts y
cooperativo; miembros evitan conflicto y la confrontacin (Zander,
1983). En los Estados Unidos, equipo eficaz bro bros hablan su mente,
tire su peso al contribuir por igual, y participa activamente, sin
embargo, esperan ser reconocidos individualmente. Empleados
alemanes se les ensea temprano en sus carreras a buscar la
excelencia tcnica. En Mghanistan, los miembros del equipo son
obligado a compartir sus recursos con los dems, por lo que la
generosidad de un equipo esencial comportamiento. En Israel, una
cultura colectivista horizontal, valores de trabajo duro y contri- bucin
a la comunidad impulsar los miembros del equipo del kibutz. Los
suecos son cmodas con argumentos abiertos y estarn en desacuerdo
pblicamente con los otros y con su lder. Cada cultura espera y premia
a los diferentes tipos de comportamientos del equipo. Estas diferencias
interculturales en el comportamiento del equipo crean considerables
desafos para los lderes en equipos de diversas culturas. El xito
depende de las percepciones precisas y cuidadosamente lectura ful de
claves interculturales. Los lderes deben ser flexibles y paciente y estar
dispuestos no slo para escuchar a los dems, sino tambin a
cuestionar sus propias suposiciones. Adicionalmente, debe tener en
cuenta que muchas diferencias de comportamiento se derivan de
individuo ms que fuentes culturales. La nica constante en la
implementacin exitosa de los equipos es el creencia sincera de lder
en la capacidad del equipo para contribuir a la organizacin (Marsick,
Turner, y Cederholm, 1989). Tal creencia es necesaria
independientemente de la configuracin cultural. EL PROBLEMA DE
DELEGACIN Delegacin difiere de la participacin en un nmero de
maneras, aunque muchos administradores considerar eso un aspecto

de la participacin. Por ejemplo, muchos lderes se definen como

CAPTULOS Gestin Participativa y equipos principales gerentes
participativas si delegan tareas a sus subordinados. Aunque esta
prctica Tice podra dar lugar a una participacin ms subordinada en
la toma de decisiones, la meta de la dele- dele- no es necesariamente
el desarrollo de los empleados o crear un mayor compromiso. Ninguno
Qu delegacin siempre implica compartir el poder con los empleados.
El objetivo de la delegacin puede ser tan simple como ayudar a un
lder a aliviar una carga de trabajo excesiva. En su forma ms bsica,
delegacin es simplemente entregando de una tarea a otra persona;
en una forma ms compleja, del- dele- puede parecerse a la gestin
participativa. Beneficios de la Delegacin. Delegar tareas Wen a los
subordinados est ganando importancia como filas gerenciales son
adelgazados y gestores ven su aumento de cargas de trabajo. Los
gerentes de produccin a encontrar ellos- mismos con el doble de los
subordinados para supervisar; gerentes de ventas ver sus territorios
doble en los intentos actuales para desarrollar estructuras ms
magros. Muchas organizaciones undergo- ing dicha reestructuracin
estn probando enfoques basados en equipos. Hasta que estas
tcnicas son bien aceptado y aplicado, sin embargo, la delegacin
judicial sigue siendo una herramienta bsica para una El xito de lder.
Los beneficios potenciales de la delegacin son los siguientes: > Delegacin libera tiempo del lder para las nuevas tareas y actividades
estratgicas. > - Delegacin proporciona a los empleados la
oportunidad de aprender y desarrollarse. > - Delegacin permite que
los empleados se involucren en las tareas. > - Delegacin permite la
observacin y evaluacin de los empleados en las nuevas tareas. > Delegacin aumenta la motivacin y satisfaccin de los empleados.
Adems de ser una herramienta de tiempo y el manejo del estrs para
los lderes, la delegacin permite subordinados para intentar nuevas
tareas y aprender nuevas habilidades, lo que potencialmente
enriqueciendo su puestos de trabajo y aumentar su satisfaccin y la
motivacin. Cuando los empleados realizan nueva tareas, el lder tiene
la oportunidad de observarlos y reunir relacin con las prestaciones
informacin que se puede utilizar para un mayor desarrollo, evaluacin
y preparacin de empleados para las promociones. Como tal, la
delegacin puede ser una de las herramientas disponibles para lderes
de planificacin de la sucesin en sus organizaciones. Empleados que
consistentemente un buen desempeo en las nuevas tareas y estn
dispuestos a aceptar ms responsabilidad que podra ser el futuros
lderes de la organizacin. Sin la oportunidad de crecer fuera de su
trabajo actual, estn disponibles para la prediccin precisa de su
rendimiento en datos puestos de nivel superior. El beneficio final de la
delegacin es, como es el caso de la participacin, se increment
participacin de los empleados y el compromiso. El enriquecimiento
del trabajo y la gestin participativa investigacin cin (Hackman y

Oldham, 1980) indica que los empleados que son inter- sado en el
crecimiento rpido sentirse sofocado y sin motivacin si no tienen la
oportu- nidad de participar en tareas nuevas y desafiantes. Delegacin
de esas tareas que les ayuda a aumentar su motivacin y compromiso
con la organizacin. Directrices de buenas Delegacin. Como con
cualquier herramienta, mal uso y mal uso de la delegacin puede ser
desastroso. Lderes debe tener en cuenta algunos principios
relativamente simples (vase la Tabla 8-2 para un resumen). Uno de
los principales problemas para los lderes es separar delegacin de
dumping. Lderes tenga que delegar una mezcla de tareas fciles,
difciles, agradables y desagradables a su subordinacin nates. Si slo
tareas desagradables, difciles y inmanejables se asignan
sistemticamente a 273
Pgina 119
274 PARTE III Lder Tabla 8-2 Directrices a bien Delegacin. Clarificar
objetivos y expectativas Proporcionar apoyo y autoridad ambiente
Desarrolle su propio habilidades de coaching Descripcin Delegar
ambas tareas agradables y desagradables; proporcionar seguidores
con una variedad de experiencias. Proporcionar objetivos y directrices
claras expectativas y limitaciones. Como se delega una tarea, dar
autoridad y los recursos necesarios tales como el tiempo, la formacin
y el asesoramiento necesario para completar la tarea. Realizar un
seguimiento de los progresos y proporcionar informacin durante y
despus de la tarea finalizacin a intervalos regulares. Delegar tareas
a los que estn ms motivados para completarlos as como los que
tienen potencial, pero sin trayectoria clara de actuacin. Alentar la
experimentacin; tolerar errores honestos y dignos esfuerzos que
pueden fallar. Tome talleres y clases de capacitacin para asegurar que
usted tiene la habilidades para delegar. subordinados, mientras que los
lderes completan el alto perfil, desafiante e interesante proyectos, la
delegacin vuelve dumping. Una de las principales quejas de los
subordinados en relacin con la delegacin es este problema exacto.
Para cosechar los beneficios de la delegacin, una variedad de tareas
deben ser delegadas y los lderes deben prestar especial atencin que
su dele- dele- es visto como equilibrado. . La delegacin efectiva
requiere algo ms que la entrega de una tarea. Los lderes deben ser
claros acerca de sus expectativas y apoyar a sus seguidores mientras
realizan la tarea. Los apoyo podra incluir informar a los miembros del
departamento y otros fuera del departamento mento que la tarea ha
sido delegada. Otro aspecto de apoyo implica proporcionar
capacitacin y otros recursos apropiados que permitan al subordinado
a aprender el necesario habilidades. Tambin pudo requerir la
supervisin regular y aclaracin de expectativa de informes ciones
(Foster, 2004). Es fcil para un subordinado con ganas de tomar
decisiones que son incon- consistente con las metas del lder si el lder
no supervisa adecuadamente la situacin. Un rea que no puede y no

debe ser delegada es cuestiones de personal. A menos que una

organizacin o departamento se est moviendo hacia equipos
autogestionados (SMTs) que tienen retroalimentacin y responsabilidad
rendimiento-evaluacin, la tarea de gestin de rendimiento cin sigue
siendo responsabilidad del lder. Por ejemplo, no sera apropiado para
una gerente de delegar la tarea de disciplinar a un empleado llega
tarde a un subordinado o esperar que este ltimo para controlar y
gestionar el rendimiento de los compaeros de trabajo. La situacin de
los TSM menudo cambia esta gua; dichos cambios se discutirn ms
adelante en el captulo. Los lderes deben elegir cuidadosamente los
seguidores a quienes deleguen. Lo mas fcil opcin para la mayora de
los gerentes es delegar a las pocas personas que conocen lo har bien
el trabajo (El in-group). Aunque tal posicin es lgica y eficaz, al menos
en el corto plazo, un lder debe estar al tanto de los problemas en
grupo / fuera del grupo se presentan en el Captulo 3. Por lo tanto, los
lderes deben seleccionar las personas que, adems de haber
demostrado su potencial, CAPTULOS Gestin Participativa y equipos
principales Tambin estn dispuestos y motivados para asumir nuevas
tareas y tener las habilidades apropiadas para la nuevo reto. Un
seguidor que es competente y con ganas, pero que fracas
recientemente en un asignacin tambin podra ser una buena opcin,
pero podra ser pasado por alto si los lderes mantienen confiar en sus
pocos miembros de confianza en los grupos. Delegacin de tareas a un
variado grupo de seguidores proporciona ms lderes con una visin
amplia de las capacidades de rendimiento y potencial de su equipo o
departamento. Por ltimo, la creacin de un clima que tolera errores y
fomenta la formacin continua para el lder es esencial. Por qu los
lderes no delegar? Ciertas circunstancias justifican la falta de voluntad
de un lder de delegar. En algunos casos, los seguidores no estn listos
para la delegacin, ya estn con exceso de trabajo, o tienen estos
puestos de trabajo especializados que que no se pueden asignar
nuevas tareas. Tales situaciones son raras, sin embargo, y la
consideracin beneficios capaces de delegacin son muy superiores a
muchos de los argumentos tpicamente present en contra de ella
(Kouzes y Posner, 1987; Miller y Toulouse, 1986). El ms comnmente
argumento utilizado contra la delegacin es "voy a lograr que se haga
mejor y ms rpido a m mismo." Tabla 8-3 presenta las excusas tpicas
y contraargumentos para no delegar. Las excusas para no delegar
tareas pueden ser vlidas en el corto 275 correr. Al tomar una visin a
largo plazo que considera personal del lder eficacia, as como el
desarrollo de seguidores, sin embargo, muchos de las excusas ya no
son vlidas. No slo la delegacin efectiva requerir esfuerzo y recursos,
tales como la formacin, sino que tambin permite a los lderes para
centrarse en las cuestiones estratgicas de alto nivel en lugar de las
rutinas del da a da. Un factor subyacente que podra dejar de muchos
lderes de la delegacin es su estilo de personalidad, su necesidad de

control y su oflosing miedo No slo efectiva delegacin requiere

esfuerzo y recursos tales como la formacin, pero Tambin ailows
lderes a centrarse en la de ms alto nivel cuestiones estratgicas en
lugar de las rutinas del da a da. Excusas para no delegar. Excusas Mis
seguidores no estn listos. Mis subordinados no tienen la habilidades y
conocimientos necesarios. Me siento uncomfortaple pedirme
seguidores a hacer muchos de mis tareas. Puedo hacer el trabajo ms
rpido a m mismo. Seguidores estn demasiado ocupados. Si mis
seguidores cometen un error, Yo soy responsable. Mi propio gestor
puede pensar que soy no trabajar duro. Contraargumentos El trabajo
del lder es conseguir seguidores preparados para tomar nuevas
tareas. La responsabilidad del lder es formar a los seguidores y
prepararlos para los nuevos desafos. Slo unas pocas tareas que no se
pueden delegar. Equilibrio delegacin de tareas agradables y
desagradables es apropiado. Tomar el tiempo para entrenar seguidores
libera tiempo en el largo plazo. Los lderes y los seguidores tienen que
aprender a gestionar su carga de trabajo mediante el establecimiento
de prioridades. Fomentar la experimentacin y tolerar errores son
esenciales para el aprendizaje y el desarrollo. Haciendo el trabajo
pesado no es un uso apropiado de un lder de tiempo. Delegacin
permite tiempo para centrarse en estratgicos y las actividades de
ms alto nivel.
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276 PARTE III Lder ello. Por ejemplo, como se explica en el captulo 4,
una necesidad de tipo A para el control a menudo conduce a falta de
delegacin. Competitividad tambin podra conducir lderes Tipo A para
competir con sus seguidores. Otras necesidades personales, tales
como una necesidad de poder (McClelland, 1975), Tambin podra
causar lderes a querer mantener el poder sobre todas las actividades,
evitando que delegar. Aunque para la gestin de muchos aos y el
liderazgo incluyen la participacin y la delegacin, que recientemente
adquirieron una nueva forma en las organizaciones basadas en
equipos con el introduccin de empoderamiento y conceptos tales
como la auto-liderazgo, que son consi- Ered siguiente. Liderando el
cambio Anne Sweeney de Disney-ABC Television Anne Sweeny es
rpido para darle a su equipo al crdito televisin Disney-ABC para su
xito y para ser considerado uno de los ms poderosos del mundo de
cincuenta las mujeres por Forbes y Fortuna revistas. Ella dice, "Es
maravilloso estar reco- cida, no slo mis logros, sino por mis logros
equipos " (Bisoux, 2006: 18). Sweeney se inici en el negocio del
entretenimiento como una pgina con ABC y ha sido acreditado con el
xito en la creacin de nueva y nica organizaciones incluyendo
Nickelodeon, donde se convirti en un vicio alto presidentes mella, y
ser un jugador clave en el lanzamiento de la red FX altamente exitosa.
Se desempea como presidente de Disney-ABC Television desde 2004
y co-presidente del las redes de medios de Disney. Ella se considera un

artista de respuesta y un equipo jugador y alguien que contrata a

personas con talento y les permite ser creativos (La nueva ola, 2005).
Ella se acredita con la reactivacin de la red con muestra como Amas
De Casa Desesperadas y Extreme Makeover: Home Edition (Streisand,
2005). Ella ha sido ms parte de la oferta creativa y arriesgado realizar
programas ms populares de las redes disponibles para los usuarios de
iPod. Pasin por la innovacin y la capacidad de aceptar el cambio son
caractersticas de Sweeney. Ella ha hecho caso de los consejos de su
madre a hacer lo que era pasin- comi acerca, considerando te
obstculos solamente aquellos que ella cre para s misma. Sweeney
cree que "hay mucha paja gratificacin en intentar algo queno lo ha
hecho y no saba cmo hacerlo "(Kantrowitz, Peterson, y Wingert,
2005). "Me encantan los puestos de trabajo que no s cmo hacerlo.
Me encanta ir en all y averiguarlo y hacer algunas buenas, grandes,
ruidosos errores a lo largo de el camino, que en realidad es parte del
proceso de aprendizaje (Bisoux, 2006: 22). Para ejecutar su compaa,
ella se ve a las personas que, como ella, son capaces de pensar de
manera diferente y fuera de la caja y tener pasin y emocin para lo
que hacen. Ella es conocida por ser un gestor de manos libres, que a
pesar de que es un sobre-cumplidor no agarra el centro de atencin y
tiende a dejar que su gente hacen su trabajo con poca interferencia
(Streisand, 2005). Como madre de dos hijos, que hace malabares su
vida personal y de carrera y habla de s misma como una de las ms
cansado persona del mundo del espectculo ms bien uno de los ms
poderosos. Describiendo Sweeney, Peter Tortorici, presidente de
Mindshare Entertainment y la CAPTULOS Gestin Participativa y
equipos principales ex jefe ofeBS Entertainment, afirma, "Es difcil
cuando el mundo est cediendo a sus pies para recordar quin eres
realmente, adems de la persona que se sienta en esa silla. Anne
parece que nunca han perdido el contacto con ese "(Streisand, 2005).
Anne Sweeney cree que su primera prioridad es crear el ambiente que
permite a las personas creativas para hacer su trabajo (Myers, 2006).
Fuentes: Bisoux, T., 2006. "El artista cambio" BizEd, NoviembreDiciembre: 18-24; Kantrowitz, B., H. Peterson, P. y Wingert. 2005.
"Cmo llegu all: Anne Sweeney". MSNBG.com: Newsweek, 24 de
octubre http://www.msnbc.msn.com/id/9756479/site/ Newsweek
(consultado julio 8,2007); Streisand, B. 2005. "Aprender el abecedario"
De Estados Unidos. Noticias and World Report, 4 de septiembre
http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/ 050912 /
12sweeney.htm (consultado el 8 de julio de 2007); Myers,]., 2006.
"Anne del ABC de Disney Sweeney: Inspirando creatividad y abrazar la
tecnologa " Villa de Medios. com, Febrero 13.
http://www.mediavillage.com/jmlunch/2006/02/13/lam-02-1306/#continue (Consultado el 8 de julio de 2007); "La nueva ola", 2005.
Fast Company, Diciembre: 50. EVOLUCIN DE LA GESTIN
PARTICIPATIVA: EQUIPOS Y AUTO-LIDERAZGO En muchas

organizaciones que han hecho los equipos de una parte permanente, si

no es una piedra angular, de sus estructuras, los equipos crean una
estructura formal a travs del cual la participacin en la toma de
decisiones se puede lograr. El uso de equipos en Estados Unidos y otra
organizacin occidental zaciones fue provocada en gran medida por el
xito econmico de Japn y su dependencia equipos y gestin
participativa (Nahavandi y Aranda, 1994). Aunque los equipos no son
un xito uniforme y con frecuencia plantean considerables desafos
para organi- zaciones (para la investigacin sobre los equipos y sus
posibles problemas, ver Allen y Hecht, 2004; Salas, Stagl, y Burke,
2004), un gran nmero de organizaciones siguen utilizando como una
tcnica para aumentar la creatividad, la innovacin y la calidad.
Caractersticas de TealllS Mientras que los grupos y los equipos tanto
involucran a personas que trabajan juntos hacia una meta, que di- fer
en varias dimensiones. Tabla 8-4 describe esas diferencias. Rackspace,
una empresa de alojamiento Web sede en San Antonio, se enorgullece
de ser "Fantica" sobre ustomer servicio. Su objetivo es "superar las
expectativas y hacer los clientes dicen 'wow' "(Overholt, 2004: 86).
Para lograr este objetivo, David Bryce, el de atencin al cliente
vicepresidente que se uni a la compaa en tl1e 1999, empleados
reorganizadas, conocido como Rackers, en equipos de ocho. Cada
equipo, guiados por un jefe de equipo, incluye gestores de cuentas y
especialistas de facturacin y de tecnologa que son capaces de forma
rpida y atender plenamente las necesidades de sus clientes sin tener
que referirse a cualquier otra persona. Cada equipo es su propio centro
de beneficio y responsable de su propio desempeo, que se mide
basado en la retencin de clientes y la satisfaccin. Cada equipo y sus
miembros pueden ganar con- bonificaciones considerables si se
desempean bien. El enfoque de equipo para cliente excepcional
servicio pagado de Rackspace. La compaa continu su vez un
beneficio mientras que su com- competidores quebr durante la cada
de las punto-com; las cestas de regalo que los clientes envan sus
equipos senrice para expresar tl1eir gratitud son slo una ventaja
aadida (Overholt, 2004). 277
Pgina 121
4.8 Grupos y Equipos. Grupos Equipos Los miembros trabajan en un
objetivo comn. Los miembros estn plenamente comprometidos con
la comn objetivos y una misin que desarrollan. Los miembros son
responsables ante gerente. Los miembros son mutuamente
responsables a uno otro. Los miembros no tienen claro estable la
cultura y el conflicto es frecuente. Liderazgo es asignado a una sola
persona. Los grupos pueden lograr sus objetivos. Miembros confan
entre s y el equipo disfruta una cultura de colaboracin. Los miembros
comparten en el liderazgo. Equipos lograr sinergia: 2 + 2 = 5. Fuentes:
Hackman,]. R. 1900. Grupos que trabajan (y Los ThatDon't). San
Francisco, CA: Jossey-Bass; Katzenbach, ]. R., y DK Smith. 1993. La

sabidura de los Equipos: Creacin de la Organizacin de Alto

Rendimiento. Nueva York: Harper Negocio. Como ilustrado por el
ejemplo Rackspace, la primera caracterstica distintiva de una equipo
est pleno compromiso de sus miembros para un objetivo y enfoque
comn que a menudo desarrollarse. Los miembros deben estar de
acuerdo en que el objetivo del equipo es la pena y estn de acuerdo en
un enfoque general para el cumplimiento de ese acuerdo goal.cSuch
ofrece la visin y moti- vacin de los miembros del equipo para llevar a
cabo. La segunda caracterstica es la rendicin de cuentas mutua. Para
tener xito como un equipo, los miembros deben sentirse y ser
responsables entre s y con el organizacin para el proceso y el
resultado de su trabajo. Mientras que los miembros del grupo informar
al lder o su manager y son responsables ante esta persona, miembros
del equipo asumir responsabilidades y llevar a cabo debido a su
compromiso con el equipo. La tercera caracterstica de un equipo es
una cultura de equipo basado en la confianza y la colaboracin cin.
Mientras que los miembros del grupo comparten normas, los miembros
del equipo tienen una cultura compartida. Los miembros del equipo
estn dispuestos a comprometerse, cooperar y colaborar para llegar a
su. propsito comn. Un clima de colaboracin no significa la ausencia
de conflicto. El conflicto puede mejorar la creatividad y el rendimiento
del equipo si se maneja de manera constructiva. En relacin con la
cultura de equipo se comparte el liderazgo. Mientras que los grupos
han asignado lder, equipos difieren compartiendo liderazgo entre
todos los miembros. Mientras que esta compartida liderazgo es
esencial, los lderes siguen desempeando un papel importante en el
xito de equipos. En particular, los lderes pueden ayudar a fomentar
una cultura de colaboracin (Taggar y Sinergia significa que miembros
del equipo juntos lograr ms que cada individuo es capaz de hacer.
Mientras bro grupo bros combinan su los esfuerzos para lograr su
objetivo, los equipos llegan un rendimiento ms alto los niveles. Ellis,
2007) y la ayuda del equipo de aprendizaje por miembros
empoderamiento (Burke et aI., 2006). Por ltimo, los equipos
desarrollan sinergias. Sinergia significa que el equipo bro Bers juntos
lograr ms que cada individuo es capaz de hacer. Mientras que los
miembros del grupo se combinan sus esfuerzos para lograr su objetivo,
equipos alcanzan los niveles de rendimiento ms altos. Como grupos
se convierten en equipos y alcanzar su nivel mximo de potencial de
rendimiento, pueden proporcionar a sus organizaciones con beneficios
tales como la reduccin de costes debido a la menor necesidad de
supervisin, mayor compromiso de los empleados cin, el aprendizaje
mejorada y una mayor flexibilidad (Cordery, 2004). CMPA iMs Gestin
Participativa y equipos principales Equipos autogestionados Mientras
que se espera que los gerentes y lderes tradicionales para
proporcionar mando y con- control, el papel de los lderes en equipos
es facilitar los procesos y los miembros del equipo de apoyo. El lder

establece la direccin y los objetivos generales; los miembros del

equipo hacen que todas las dems decisiones siones y ponerlas en
prctica. Este nuevo papel para los lderes es la mayora en obvi9uS
logrado la auto- equipos (TSM), que son los equipos de los empleados
con el control administrativo total sobre su propio trabajo (para
algunos ejemplos, vase Barry, 1991; Spencer, 1995). Numerosos
organizacin ciones, tales como Toyota, General Foods, y P & G, han
utilizado con xito para los TSM dcadas. De hecho, P & G una vez
afirm sus TSM fueron uno de los secretos comerciales de la empresa
(Fisher, 1993). TSM presentan las siguientes caractersticas: > - Poder
para gestionar su trabajo. SMTs puede establecer metas, planificar,
personal, horario, controlar la calidad,y poner en prctica las
decisiones. > - Miembros con diferentes conocimientos y la experiencia
funcional. Los miembros del equipo pueden ser demarketing, finanzas,
produccin, diseo, y as sucesivamente. Sin una amplia gama de
experiencia, el equipo no puede gestionar todos los aspectos de su
labor. > - La ausencia de un gestor externo. El equipo no se presenta a
un gestor externo.Los miembros del equipo a gestionar ellos mismos,
su presupuesto y su tarea a travs compartido liderazgo. Stanley
Gault, una vez presidente de Goodyear, el fabricante de neumticos
ms grande en Estados Unidos, dijo que "los equipos de Goodyear
estn diciendo el jefe cmo manejar las cosas. Y debo decir que no
estoy haciendo p.a1f-mal a causa de ella "(Greenwald, 1992). > - La
potestad de aplicar las decisiones. Los miembros del equipo tienen el
poder y los recursosnecesaria para poner en prctica sus decisiones. >
- Coordinacin y cooperacin con otros equipos y las personas
afectadas por los equipos decisiones. Debido a que cada equipo es
independiente y no informa oficialmente alun gerente, los propios
equipos en lugar de los gerentes deben coordinar su tareas y las
actividades para asegurar la integracin. > - Equipo de liderazgo
basado en la facilitacin. Liderazgo menudo rota entre los
miembrosdependiendo de la experiencia de cada miembro en el
manejo de una situacin especfica. En lugar de un lder que le dice a
los dems lo que deben hacer, establece metas o logros monitores,
equipo lderes de eliminar los obstculos para el equipo y asegrese de
que el equipo tiene la los recursos que necesita. La funcin principal
del lder del equipo es facilitar en lugar de control. Facilitacin significa
que el lder se centra en liberar el equipo de obstculos para permitir
que alcance las metas que se ha fijado. El xito del equipo depende de
un nmero de factores clave. En primer lugar, los miembros de una
equipo tiene que ser cuidadosamente seleccionados para
theircomplementary habilidades y experiencia (por algunos exampls
de resultados de investigacin, s'ee Kang, Yang, y Rowley, 2006; Van
der Vegt, Bunderson y Oosterhof, 2006). La interdependencia entre los
miembros hace creacin cif la combinacin "correcta" crtico. La
combinacin correcta depende tanto en las habilidades interpersonales

como en las habilidades tcnicas. En segundo lugar, los miembros del

equipo deben centrarse encendido y estar comprometidos con el
objetivo del equipo. Por ejemplo, los individuos de diferente funcin
departamentos cionales como el marketing o la produccin, aunque ha
seleccionado debido su experiencia en reas particulares, la necesidad
de abandonar el departamento mentalidad detrs y centrarse en la
tarea del equipo. En tercer lugar, la tarea del equipo debe estar
debidamente complejo, ya que as como dotado de los recursos crticos
que necesita para llevar a cabo la tarea. Por ltimo, la . equipo
necesita suficiente poder y autoridad para llevar a cabo su tarea y
poner en prctica su 279
Pgina 122
280 PARTE TIL Lder Generando confianza. Ideas. Las fuentes de poder
del equipo que se presentan en el captulo 5 estn a disposicin del
equipo para permita que se realice su trabajo. . . La construccin de un
equipo eficaz es un proceso que consume tiempo que mterperREQUIERE habilidades de trabajo en equipo personales y un amplio
soporte tcnico. El desarrollo de trst, una visin comn, y la capacidad
de trabajar bien juntos todo depender de appropnate habilidades
interpersonales. La confianza requiere un nmero de factores tal como
se presenta en la Figura 8-2. A construir la confianza, los miembros del
equipo deben demostrar la integridad, el trabajo duro y el respeto
mutuo. Ellos deben recompensar la cooperacin "en lugar de la
competencia, ser justos con los otros, y comunicarse abiertamente.
Ellos, adems, deben creer que sus lderes por dentro y por fuera lado
del equipo son predecibles, tienen sus mejores intereses en el corazn,
y los tratar bastante (Cunningham y MacGregor, 2000). . . Una vez
establecidas la confianza y objetivos, abordando tareas complejo
requiere tlmely entrenamiento tecnico. Muchas de estas funciones
interpersonales y tcnicas caer tradicionalmente sobre los hombros del
lder. Liderazgo en equipos, sin embargo, es a menudo difusa, un factor
que pone an ms presin sobre los miembros individuales del equipo
para asumir nuevas tareas y desafos. Equipos Ayudar en vigencia Hay
varios factores que pueden ayudar a que los equipos eficaces
(Hackman, 2005). En concreto, los equipos debe ser creado con un
propsito real y desafiante en mente, estar habilitadas para Takea
accin, y tener la cantidad correcta y el tipo de apoyo. Aunque
Strategie .a hacer que los individuos ms competentes y eficaces
impactar abIhty general de un equipo CAPTULOS Gestin
Participativa y equipos principales Aplicando Qu Aprendes El uso de
un Modelo Equipo deportivo en GestinExperto en comportamiento
organizacional y Harvard profesora Nancy Katz sugiere que los
gerentes pueden aprender de los equipos deportivos cmo hacer
equipos ms eficaz (Katz, 2001). Aqu estn algunos directrices sobre
la base de su trabajo: Fomentar la cooperacin y la competencia.
El primero conduce a la cohesin; el segundo energiza miembros del

equipo para hacer lo mejor. Proporcionar algunas victorias

tempranas asignando , a corto plazo, las tareas ms claras ms
pequeas. Temprano xitos construir la confianza del equipo y crear
una espiral xito. Romper rayas oflosing travs positivo
pensando, desafiando al equipo a tener xito, y los miembros del
equipo se centran en el exterior en lugar de causas internas para el
fracaso. . Tmese el tiempo para practicar; durante la prctica del
atencin debera centrarse en el aprendizaje y la experiencia
mentacin en lugar de xito. Mantenga la membresa estable
para desarrollar cohesin y dar a los miembros tiempo para aprender
para trabajar juntos. el rendimiento de la opinin, sobre todo
errores y fracasos; analizar los problemas, y aprender de ellos. para ser
productivos, los equipos a menudo necesitan ayuda especializada y las
intervenciones para el desarrollo sinergia. Actividades de formacin de
equipo de posibles incluyen lo siguiente (Da, Gronn y Salas, 2004): La
formacin de equipos para aclarar los objetivos del equipo y roles de
los miembros y los patrones establecidos para aceptables interaccin
El entrenamiento cruzado para asegurar que los miembros del equipo
entiendan los unos las tareas La formacin de Coordinacin para
permitir que el equipo para trabajar juntos por mejorar comunicacin y
coordinacin Correccin autoguiado para ensear a los miembros del
equipo para monitorear, evaluar y corregir su comportamiento en el
equipo Formacin Asertividad para ayudar a los miembros del equipo
se expresan adecuadamente cuando hacer peticiones, proporcionando
retroalimentacin y otras interacciones entre ellos Como vamos a
discutir ms adelante en este captulo, una de las responsabilidades de
los jefes de equipo es ayudar al equipo a conseguir la formacin
necesaria. Auto-Liderazgo Una de las aplicaciones de gestin
participativa y equipos es el concepto de auto- liderazgo. Con el
creciente uso de equipos en las organizaciones, muchas de las
tradicionales funciones de los lderes estn experimentando cambios.
Como potenciamos los empleados individuales y proporcionarles
capacitacin en diversas reas de negocio, esperamos que hagan
decisiones cada vez ms independientes. Los equipos estn diseados
para complementar individuo habilidades de los empleados. TSM son
responsables de la evaluacin y mejora continua de su propio
producto, el diseo de su trabajo, y el resto de los procesos de trabajo
que afectan .. Ellos. Los lderes son elegidos o girar, y los individuos se
ven presionados a aceptar respon- bilidad de sus decisiones y
acciones.
Pgina 123
282 PARTE III Lder Estos cambios cambian el foco de atencin del lder
de los s,: bordi- nates. Charles Manz y Henry Sims primero propusieron
un modelo de liderazgo sombrero implica auto-liderazgo y la
autogestin por cada miembro del equipo (Manz una? d.Slms, 2001;
para una revisin reciente, consulte Cuello y Houghton, 2006). Auto-

liderazgo es la proceso de las personas que llevan a conducir ellos

mismos (Manz y Cuello, 2004). El concepto sugiere que en lugar de
lderes que confan en el miedo (el "hombre stron.g"), OCU en narow
relaciones de intercambio (el "Transactor"), o inspirar el compromiso,
mientras que dlsouragmg pensar (el "hroe visionario"), lderes y
seguidores deben centrarse en leadmg .them- mismos. Como En
consecuencia, los miembros del equipo debe ser enseado y alent a
tomar sus propias decisiones y aceptar la responsabilidad hasta el
punto en que ya no necesitan lderes. Auto-liderazgo dentro de los
equipos significa que todos los miembros del equipo a establecer
metas y observar, .eval- luar, la crtica, reforzar y recompensar el uno
al otro ya s mismos. En un entorno como Ment la necesidad de que se
reduce a un lder; los miembros del equipo establecen metas y deClde
cmo achiee ellos. El aumento del uso de la tecnologa, la revolucin
de la informacin, un la Rea preponderancia de los trabajadores del
conocimiento todos apoyan la necesidad de auto-eaershlp, whI.ch
implica un enfoque en los comportamientos, ofreciendo recompensas
naturales, y atractivo m const: ucuve patrones de pensamiento (para
una discusin detallada, ver Manz y Cuello, 2004). Especficamente,
auto-lderes Desarrollar patrones de pensamiento positivos y
motivadores. Los individuos y te.ams buscan una d . desarrollar
entornos que proporcionan seales positivas y un supportlve y
motlVatmg ambiente. Establezca metas personales. Los individuos y
los equipos establecen sus propias metas de rendimiento y Perforexpectativas Mance. Observar su comportamiento y auto-evaluar. Los
miembros del equipo observan su propia y otra comportamientos de
los miembros del equipo y brindan informacin y la crtica y evaluar
uno otra es el rendimiento. , > - Auto-reforzar. Los miembros del
equipo ofrecen recompensas y apoyan el uno al otro. El papel de los
lderes formales es, por lo tanto, principalmente para dirigir a otros a
conducir themselvs o "Para facilitar la energa auto-liderazgo" dentro
de cada subordinado (Mnz y Sims, 1991: 18). Contrariamente a la
opinin de liderazgo heroico, por el que el lder. Se espera que dar
respuestas a todas las preguntas y para guiar, proteger y salvar
subordmates, los CNA concepto de auto-liderazgo sugiere que los
lderes deben tener en sus subordinados. la pmt donde no necesitan
lder fheir mucho. En efecto, a travs de la utilizacin de Job-Design
tcnicas, el desarrollo de una cultura de equipo, apropiados. actuacin
managemen, y el modelado de auto-liderazgo, el lder establece
mternal y externa Sbstl tutos para el liderazgo. El diseo de trabajo
adecuado y el equipo son los exte: nd Sustitutos (Vase el captulo 3).
Desarrollo de habilidades de los empleados y en externo motlVtlOn
sirve como sustitutos internos para la presencia y gua de un lder (ver
Exerise 7-2). Algunos de las estrategias para el desarrollo de autolderes incluir la followmg: > - Escuche ms; habla menos. Haga
preguntas en vez de dar respuestas. Comparte informacin en lugar de

acumularlo. > - Fomentar el pensamiento independiente en lugar de

seguidores compatible. > - Fomentar la creatividad en lugar de la
conformidad. CAPTULOS Gestin Participativa y equipos principales
283 La investigacin sobre la auto-liderazgo sigue mostrando su apoyo
a la modelo (para un ejemplo reciente de la relacin entre la autoliderazgo y el espritu empresarial, ver, D '! ntino et aI., 2007). Las
dimensiones de auto-liderazgo son vlidas y distinta de otra
personalidad variable ables (Houghton y Cuello, 2002; Houghton et aI.,
2004), y algunas investigaciones sugieren que la prctica de la autoliderazgo puede ser beneficioso para una organizacin (VanSandt y
Cuello, 2003). Reciente investigacin tambin considera la
aplicabilidad del concepto en otra cultura ras (por ejemplo, Alves et al,
2006;. Neubert y Wu, 2006). Los conceptos proporcionar un atractivo
considerable para el desarrollo de lderes y ayudar a establecer los
roles de liderazgo en las organizaciones viables que se basan en
equipos y empoderamiento. En 2002, cuando Sam Palmisano, CEO de
IBM, present el ini- ciativa que iba a poner en marcha la empresa
venerable, Donna Riley, vicepresidente de talento global de la
compaa, tuvo que trabajar en rein- Rencias Auto-liderazgo gestas
que el equipo bro bros deben ser enseados y alent a hacer su propia
decisin siones y aceptar responsabilidad de la punto en el que no ya
necesita lderes. Auto-liderazgo dentro equipos significa que todos los
miembros del equipo establecieron metas y observar, evaluar, criticar,
reforzar y recompensar uno y otro s mismos. ventilar su liderazgo
(Tischler, 2004). Con la ayuda de consultores externos, se dispuso a
identificar el conjunto de habilidades, comportamientos y
competencias que los lderes de IBM necesarios para ayudar la
empresa sobreviva. Los rasgos de liderazgo que desarrollaron la
confianza incluido y personal responsabilidad, las personas en
desarrollo, lo que permite el crecimiento, la colaboracin, inform el
juicio, y las asociaciones de clientes edificio. "En un mundo altamente
complejo, donde varios grupos podra tener que unirse para resolver
los problemas de un cliente, al viejo estilo de comando-ycontrolleader_ nave no funciona "(Tischler, 2004: 113). Las
caractersticas de liderazgo utilizados por IBM para forma a su futuro
son similares a los propuestos por Manz y sus colegas. Con el fin de
tener xito, la gestin participativa y auto-liderazgo requieren el
empoderamiento de los empleados (vase el Captulo 5) y el cambio
de una organizacin de cultura. Uno de los componentes clave del
cambio cultural est redefiniendo los conceptos de liderazgo y
seguidores. Los empleados que se auto-lderes no requieren
organizacin, control y monitoreo de sus lderes. Tal redefinicin
requiere una reconsideracin de muchas definiciones actuales de
liderazgo, incluyendo el pre- tantes en el Captulo 1. EL PAPEL DE LOS
LDERES EN UN ENTORNO DE EQUIPO Son lderes quedando obsoletas?
Qu ocurre con el liderazgo cuando todos los empleados convertirse

en auto-lderes y equipos cumplen las funciones tradicionales de los

lderes? Muchos hombres- gerentes y lderes de la organizacin se
preocupan de que una vez que los equipos tienen xito y se entrenan
auto-lderes, pueden escritura a s mismos fuera de un trabajo. Las
respuestas son complejas ya menudo depender 01; 1 la situacin y el
lder. Algunos lderes nunca se sienten totalmente cmodos en un
ambiente de equipo, mientras que otros se adaptan a ella bien o
incluso abrazan. Los lderes de la primer tipo son propensos a sentir
que estn perdiendo su trabajo y podra centrar los esfuerzos en
recuperar el control. Lderes del segundo tipo podra ser capaz de
redefinir su papel y seguir contribuyendo a la organizacin. La nica
certeza es que el papel de los cambios de lder en un ambiente de
equipo pero no desaparece por completo. Los lderes no estn a cargo
y no pretenden . para comandar y controlar. Aunque una metfora de
uso frecuente para el liderazgo de equipo es un director de orquesta,
en contraposicin a un conductor, que es a menudo muy directiva,
equipo
Pgina 124
284 PARTE III Lder liderazgo debe ser mucho menos prctico
(Hackman, 2005). Por esta razn, muchos prctica titioners (por
ejemplo, Katzenbach y Smith, 1993) se refieren a los jefes de equipo
como facilitadores y entrenadores. Los lderes son cuidadores de sus
equipos, los que les ayudan a alcanzar su metas proporcionndoles
instrucciones, gestin de conflictos, estmulo cuando sea necesario, y
recursos. Lderes / facilitadores siguen cumpliendo muchas de las
funciones de lderes tradicionales, pero lo hacen en menor medida, y
slo cuando se le pregunt. Asisten los equipos de la obtencin de los
recursos necesarios para resolver problemas y para implementar
soluciones, y slo interfieren cuando sea necesario. Actividades
centrales del lder, por lo tanto, convertido en la evaluacin de las
capacidades y habilidades del equipo y ayudarles a desarrollar
necesaria habilidades, que a menudo incluye obtener el tipo de
entrenamiento (Figura 8-3). El equipo Los lderes tambin juegan el
papel del conflicto y la relacin gerente mientras continan haciendo
verdadero trabajo ellos mismos. Otro papel de los lderes del equipo es
hacer que el equipo consciente de su lmites. Muchos equipos fracasan
porque toman demasiado o ignoran realidades organizativas y conlimitaciones. Por ejemplo, un equipo de maestros de escuela asignada
la funcin de revisin de lo social estudios de plan de estudios para
cuarto y quinto gr '; lders pueden proponer cambios que afectan otras
partes del plan de estudios y luego ser decepcionado cuando sus
recomendaciones no se aplican plenamente. El papel del lder del
equipo sera la de mantener al equipo centrado en su tarea especfica
o para integrar el equipo con otras personas que pueden ayudar con su
recomendaciones ms amplias. A ofleadership revisin reciente en
equipos propone que, adems de la tradicional vista de los lderes que

se considera que es una entrada en el equipo (por ejemplo, el lder

hace lo que se necesita para ayudar al equipo), los jefes de equipo
tambin debe ser visto como una salida o Nuevos roles para los lderes
en un ambiente de equipo. Equipo de Ayuda a desarrollar C A d plan de
implementacin ontmue a 0 trabajo real Obte];] necesaria
entrenamiento Aclarar el equipo de lmites Observar desde un
distancia El abogado y alentar miembros del equipo Ayuda a definir el
equipo sus objetivos y tareas Evaluar equipo habilidades Administrar
conflictos y relaciones CAPTULOS Gestin Participativa y equipos
principales producto de procesos de equipo (Da, Gronn y Salas, 2004).
Liderazgo es creado por el equipo y luego utilizado como un recurso o
de capital en el cumplimiento de sus tareas. Como tal, todo el equipo
los miembros comparten el liderazgo como una funcin distribuida
para ayudar al grupo realizar. Otro desarrollo interesante en el uso de
equipos se deriva de la opinin de que tales estructuras podran no ser
totalmente compatibles con el valor cultural occidental del
individualismo ismo. Algunas fuentes describen equipos, aunque sea
necesario como un elemento estructural, como ya se ha passe y
estatal que el foco debe cambiar a las contribuciones individuales
dentro de los equipos. El uso de equipos en los Estados Unidos y
muchas otras naciones industrializadas occidentales fue impulsado por
la interpretacin que hace el oeste de estilo de gestin japons. El
Japons continuarn dominando muchos sectores de la economa
global y dar gran parte del crdito para que el xito de su participativa,
la toma de decisiones y la gestin en equipo estilo. Eso destaca toa
razn, entonces, que la adopcin de algunos de la misma
administracin tecno- nicas y herramientas deben ayudar a las
naciones industrializadas occidentales recuperar su ecosistema
mundial posiciones econmicas. Produccin Wbereas y herramientas
tecnolgicas tales como just-in-time (JIT) Los sistemas se han aplicado
con xito en Occidente, sin embargo, las personas-y cuestiones de
gestin de equipo han encontrado mucho menos xito. El relativo
fracaso de los equipos de estilo japons en Occidente y sobre todo en
el Estados Unidos puede atribuirse en parte a la falta de adaptacin a
la cultura. El colectivista japonesa cultura encaja bien dentro y apoya a
sus estilos de gestin. Las culturas occidentales por En general son
considerablemente ms individualista, y sus valores a menudo en
conflicto con enfoques basados en equipos. Los australianos podran
haber llegado con un nuevo concepto: El individualismo de
Colaboracin podra ser la palabra de moda del futuro en el Oeste
(Limerick, 1990). Individuos de colaboracin no estn limitadas por los
lmites Ofthe grupo. Ellos son de cooperacin y ayuda para su equipo y
organizacin, mientras que el mantenimiento de su la motivacin
interna y las habilidades de los conflictos tolerante. Sobre la base de
un anlisis cultural, como un enfoque podra ser mucho ms adecuado
para muchas culturas occidentales, particularmente aquellos que son

individualistas verticales, que la bsqueda de Japn para el consenso y

la conformidad en un equipo (Nahavandi y Aranda, 1994).
Investigadores australianos proponen que empa- tu con una capacidad
de transformar las organizaciones y ser proactivo con un excelente
poltico cal y la gestin de conflictos y habilidades de redes, el
pensamiento creativo y la madurez es en el ncleo de las nuevas
competencias que necesitan los futuros directivos. Todava existen
equipos y continan jugar un papel clave, pero los individuos "I'ill ser el
foco para el rendimiento. RESUMEN Y CONCLUSIONES Este captulo
presnts los conceptos de gestin participativa y su extensin y
aplicacin a la utilizacin de equipos en las organizaciones. Aunque
muchos beneficios pueden extraerse del uso 6f gestin participativa,
su xito depende de aplicacin apropiada de cationes. Los factores
culturales y organizacionales deben determinar el uso de la
participacin como herramienta de gestin. Una aplicacin bsica de la
participacin es el uso de delegacin por una lder. Delegacin debe
aplicarse con cuidado y prudencia para asegurar aplicacin justa
catin; Los lderes deben tener en cuenta que las tareas que deben y
pueden delegar y la indicacin indivi- a los que estn delegando.
Retroalimentacin a fondo y el seguimiento son tambin importante. .
Muchas organizaciones formalizan el uso de la participacin a travs
de la creacin de equipos. La implementacin exitosa de los TSM y
selfleadership demuestra la papel de los equipos en la revitalizacin de
las organizaciones. Como equipos continan para ser utilizado, su
naturaleza 285
Pgina 125
y el cambio de papel, al igual que el papel de liderazgo en un ambiente
de equipo. A pesar de la necesidad de una visin de contingencia en el
uso de los equipos de gestin y participativa, los equipos proporcionar
una herramienta de gestin bsica en muchas partes del mundo. Una
atencin ms centrada en de factores culturales, junto con un anlisis
continuo de la xito de tin participativa gestin y equipos deben
conducir a la continua evolucin de los conceptos. CAPTULOS Gestin
Participativa y equipos principales DESAFO DEL LIDERAZGO: OMS
CONSIGUE EL PROYECTO? Su departamento incluye 15 miembros,
todos los cuales han estado con usted por lo menos un ao. Aunque el
departamento es generalmente coherente y funciona bien, usted est
preparando a cuatro "estrellas" para la promocin, ya que creen que
son los mejores intrpretes. Usted acaba de aterrizar un nueva cuenta
con un gran potencial, un plazo ajustado, y la necesidad de una
considerable Groombridge cin y desarrollo. El xito no slo le dar a
la persona a cargo del proyecto un mucha visibilidad, pero tambin
podra afectar su carrera en la empresa. Todos en el departamento cin
es consciente de la importancia del proyecto, y varias personas,
incluyendo su cuatro estrellas, se ofrecieron para asumirlo. En
particular, uno de los miembros con mayor tenencia y experiencia

(pero no una de las cuatro estrellas) est presionando para conseguir

el proyecto. Teniendo en cuenta el proyecto de importancia, que desea
que se maneje bien y sin demasiado sentido de usted. Como que est
a punto de delegar el proyecto a su mxima estrella, usted recibe una
llamada de la director de recursos humanos que le dice que uno de los
miembros del departamento present un infor- mal queja contra usted,
usted acusa de favoritismo. El director no puede decir que la nombre,
pero quera que usted sea consciente de los posibles problemas y que
estara llevando a cabo HR entrevistas exploratorias informales. 1.
Quin se le asignar al proyecto? 2. Considere las implicaciones de su
decisin. 287
Pgina 126
S el cambio que quieres ver en el mundo. -MAHATMA GANDHI Cuando
haya terminado de cambiar, haya terminado. -BENJAMIN FRANKLIN
Despus de estudiar este captulo; usted ser capaz de: Definir el
cambio y explicar las fuerzas para el cambio. Describir los tipos de
cambio y explicar el proceso de cambio. Leqdihg Chang Resumir las
razones de la resistencia al cambio y las posibles soluciones. Presentar
las prcticas de liderazgo necesarias para implementar el cambio,
incluyendo la importancia de la visin. Destacar las caractersticas de
organizacin que apoyan el cambio. 'Aguas blancas pennanent "y"
turbulento "son algunos la tes usado o describir .el ambiente Ment que
para hacer frente a las organizaciones del da. Su entorno ES chanmg a
un ritmo rpido le.ad- a la necesidad de flexibilidad, innovacin y
agilidad. La eficacia y muy urvIvl casi de nuestras organizaciones
depender de su capacidad para adaptarse con xito a los cambios m
INFORMARN SU medio ambiente, manteniendo la salud interna. Por lo
tanto, el cambio principal es uno de los la mayora de las
responsabilidades desafiantes y vitales ofleaders. Ya sea para
implementar nw.techology, u datan productos o servicios existentes,
lanzar otros nuevos, o poner en marcha nueva amIlstratlVe y !
Nagement sistemas, los lderes deben guiar su Follo: vers throgh
cambiar, que es ms ofen que no se percibe como dolorosa, a menudo
resistido, y difcil de implementar. reas managmg cambiar bien es
esencial para la supervivencia de la organizacin, algunos srvys
mdICte que muchos lderes de la organizacin no estn satisfechos con
lo bien que su orgaIzatlOns puede mnovate una d adaptarse a los
cambios y plenamente conscientes de que la implementacin del
cambio es un proceso a largo plazo con muchos riesgos de fracaso
(McGregor, 2007). . . d En este captulo se analiza el proceso de
cambio y el papel que juegan los lderes estoy leadmg un implementar
el cambio en sus organizaciones. Partes de este captulo se basan en
"Gestin de Chan!? E", en UN. Nahavandi y Arkansas Malekzadeh
Organizativo Comportamiento: La Persona-Organizacin Fit. Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall. 298 FUERZAS DE CAMBIO El cambio es
la transformacin o adaptacin a una nueva forma de doings cosas.

Mientras relacionados a la innovacin, este ltimo es el uso de los

recursos y habilidades para crear una idea, producto, proceso o
servicio que es nuevo para la organizacin o sus grupos de inters. Por
ejemplo, cuando en 1992 Procter & Gamble (P & G) present su ltima
innovacin, detergente lquido, a ser un elemento de alto precio de
produccin limitada, que provoc cambios en toda la industria que a su
vez afectados cmo P & G comercializa su nuevo producto y empuj a
la empresa a cambiar su plan y, finalmente, producir en masa de
detergente lquido. Fuerzas internas y externas Cuando cambian las
organizaciones? Qu hace que los lderes deciden implementar el
cambio? Fuerzas para el cambio son tanto externos (en el entorno) e
interna (Figura 9-1). Los cambios en el medio ambiente incluyen
factores tales como las tendencias sociales, culturales y los cambios
demogrficos, los cambios polticos, la economa y los avances
tecnolgicos. Por ejemplos, en los Estados Unidos y en muchas otras
partes del mundo, diversidad demogrfica dad relacionada con ambos
grupos tnicos y organizaciones de las fuerzas de edad a considerar
nuevas formas de frente a las necesidades de sus clientes. El caso de
Avon (Liderazgo en Accin en el captulo 6) muestra cmo la empresa
tuvo que cambiar debido, en parte, demogrfica y social cambios
llevaron a muchas mujeres a trabajar fuera del hogar, lo que altera el
display en el hogar contribucin de los productos de la compaa. El
CEO Andrea Jung se ha centrado en la introduccin de nuevos mtodos
de distribucin y comercializacin, cambiando cmo sus empleados
piensan sobre el productos, y lograr que se acepten los cambios. En
una situacin similar, la interfaz pblica est en la sostenibilidad y la
demanda de productos seguros ha provocado el crecimiento de la
organizacin ciones como Ecover, la compaa con sede en Blgica,
que ahora es el mayor productor del mundo de limpieza para el hogar
y ecolgicos del producto. El xito de Ecover, a su vez, ha obligado a
cambios en otras empresas de consumo buena. Los cambios en la
poltica local y global ambientes obligan a las organizaciones a buscar
formas innovadoras de hacer frente a la nueva problemas. JetBlue
(Liderazgo en Accin en el Captulo 1) fue una de las primeras
aerolneas en instalar puertas blindadas a cabinas sus aviones "en
respuesta a los ataques terroristas del 200l. Para aprovechar las
ventajas de las herramientas tecnolgicas y de conectar con los
votantes jvenes, todo el Fuerzas para el Cambio. Econmico Y
poltico "Cultural y social Demogrfica o Industria
Tecnolgico Fuerzas internas Bajo rendimiento @ La nueva
direccin e Baja satisfaccin "Nueva misin Conflicto
Pgina 127
2008 nosotros candidatos presidenciales utilizan activamente la Web
para hacer campaa empujando su poltico organizaciones cal para
cambiar. Las fuerzas internas para el cambio siguen muy de cerca las
fuerzas externas. Por ejemplo, un nuevo servicio de un hospital

empujar a otros a pensar en cambiar sus ofertas o wie usos de

nuevas tecnologas, como los gobiernos municipales y estatales de
plomo Web para ampliar su servicios en lnea, que requieren nuevas
contrataciones, capacitacin y nuevos procesos de gestin. Uno de las
fuerzas ms comunes para el cambio dentro de las organizaciones es
el rendimiento de la brecha- diferencia entre el rendimiento esperado y
real. Anothr potente INTENAL fuerza .para el cambio es un nuevo
liderazgo en cualquier nivel. Por lo tanto, no slo GO lderes GMDE
orgamza- ciones a travs del cambio, tambin son frecuentemente la
causa del cambio. . . Tenga en cuenta las fuerzas que estn empujando
la Oficina Federal de InvestlgatlOn (FBI) para someterse a cambios
extensos con diversos grados de xito desde el 9/11 ataques contra los
Estados Unidos. Las fuerzas externas para el cambio son la poltica
global, consi- presin erable poltico en los Estados Unidos, la demanda
pblica de seguridad y. chan.ging la tecnologa, entre otros.
Internamente, el FBI se enfrenta a una brecha de rendimiento (un
glanng falue segn algunas versiones), la presencia de lo antiguo tecn?
lo, aniquated GESTIN d administracin sistemas adminis- y extensa
empleado dlssalsfacIOn (BRASIL, 0,2007), AdltInally, .th La misin de la
organizacin pas de uno de solvmg pnmanly cne y bnngmg criminales a la justicia a la prevencin de las amenazas a la seguridad
nacional de Estados Unidos antes Oye ocurrir. El ex fiscal
estadounidense Dick Thornburgh afirma, "es casi una transformacin
total de lo la oficina hace y cmo lo hace. Es asombroso "(Brasil, 2007).
A cargo de orquestacin trating la transfonnation masiva es el director
del FBI R: 0bert Mueller, quien ook liderazgo una semana antes de los
ataques del 9/11. El caso del FBI lllustrates los muchos IOrces que
empujan organizacin cambie. la cultura y el Cambio Como la presin
para el cambio aumenta desde dentro y fuera de las organizaciones,
no todas plomo res reaccionan y responden de la misma manera.
Algunos perciben la presin como th.reat; otros ven como una
oportunidad. Un factor que detennines la Washington lderes y sus
Follo: ver persona cibir presiones para el cambio es cultura, tanto en el
NAClONAL y t orgamzatlOnal nivel. Consideramos que la importancia
de la cultura organizacional tarde m hl captulo. Desde una perspectiva
ms amplia, los valores culturales nacionales de la tolerancia o
ambigmty y percepcin cin y uso del tiempo afectan la forma Ver
lderes del cambio. En las culturas tales, como Grecia, Guatemala,
Portugal o Japn, donde la gente hace no tolera fcilmente la
incertidumbre y la ambigedad, la presin para el cambio es visto
como una amenaza y se ignora uno o cuidadosamente planeado y tin
envejecido. Un lder empresarial japonesa es probable t gestionar
chage travs de una extensa y detallada plannmg y enemigo a largo
plazo: astmg con el apoyo de organizaciones gubernamentales como la
Mmlstry ? F Comercio Internacional e Industria (MITI). MITI dirige
certam industrias de crecimiento y los apoya a travs Varios econoic y

acciones polticas, reduciendo as la egatr tentll: e impacto del cambio

provocado por la competencia global. Del mismo modo, .m pases
como Malasia y Tailandia, con culturas que son el riesgo planificacin
centralizada aversin, gubernamental ayuda a las empresas ayuda
lderes reducen la incertidumbre y la ambigedad. En el otro extremo
de la espectro, en Suecia, los Estados Unidos y Canad, donde el
cambio Nacional culturales valores de la tolerancia de ambigedad y
percepcin y uso de tiempo afectar la forma Ver lderes del cambio.
En culturas como Grecia, Guatemala, Portugal o Japn, donde la gente
hace no es fcil toiel "comi incertidumbre y ambigedad, la presin
para el cambio es visto como una amenaza y es o bien ignorado o
cuidado planificado y gestionado. CAPTULO 9 Liderando el cambio se
tolera y se percibe como una oportunidad, los lderes tratan con el
cambio al hacer rpida cambios en sus organizaciones y aplicacin de
estrategias a corto plazo que aborden la presiones inmediatas
relativamente ms rpido que en otras culturas. La relacin con la
percepcin del tiempo y afectan ms a fondo cmo implementar
lderes cambio. Los lderes de las culturas presentes orientada, donde
el tiempo es lineal, es probable que reaccione con bastante rapidez a
los cambios y centrarse en la planificacin a corto plazo. La orientacin
a corto plazo conduce a un estado de cambio constante que muchas
organizaciones estadounidenses estn experimentando. Por ejemplo,
cuando, en 2000, James McNerney se convirti en la primera persona
ajena a liderar el loo-ao- empresa 3M edad, de inmediato anunci que
iba a cambiar el ADN de la compaa. Puso en prctica los cambios
sustanciales que afectaron profundamente 3M y dejaron 4 aos ms
adelante para liderar Boeing (Hindo, 2007). Los lderes de las culturas
pasado- y orientadas al futuro son menos probable a reaccionar
rpidamente a los cambios, teniendo tiempo para planificar y tener en
cuenta el largo plazo impacto de sus acciones. TIPOS Y PROCESO DE
CAMBIO El cambio es estresante y por lo general se reuni con un poco
de resistencia como se puede leer en posteriores secciones de este
captulo. Los diferentes tipos de cambios, sin embargo, afectan a las
personas de manera diferente y requieren diferentes tipos de
liderazgo. Cambio que es repentino y drstico es ms probable que la
causa el estrs y la resistencia, mientras que el cambio gradual y
programada es ms fcil de manejar. lYpes de Cambio En algunos
casos, los lderes pueden planificar cuidadosamente y ejecutar el
cambio; en otros, los lderes y guiente disminuye son cogido por
sorpresa y tienen que reaccionar sin preparacin especfica. Tabla 9-1
resume los diferentes tipos de cambios se enfrentan las
organizaciones. Mientras que muchas organizaciones tratar analizar
cuidadosamente su entorno e internacional condiciones nales, por
ejemplo a travs de encuestas en el cliente y el empleado de
satisfaccin o medidas cuidadosas de rendimiento, para prever los
cambios y para planificar su curso de accin, Revolucionario omarco de

ruptura Tipos de Cambio. Cambio que se produce cuando los lderes o

seguidores hacen un esfuerzo consciente para cambiar en respuesta a
la presin o problema especfico. Cambio que se produce al azar y de
repente sin la especfica intencin de abordar un problema. Cambio
gradual o incremental. Cambio evolutivo Planificado que es el
resultado de la especfica y consciente las acciones de los lderes o
seguidores para cambiar la organizacin. Cambio que es rpida y
dramtica. Fuentes; Parcialmente basada en el trabajo de Tushman,
ML, WH Newman, y E. Romanelli. 1986. Convergencia y agitacin:
Administracin del ritmo inestable de la evolucin de la organizacin.
Gestin de Califomia Review, Otoo: 29-44. 301
Pgina 128
302 PARTE III Lder ce cambia que no esperan 0 :( son incapaces de
prever. Adicionalmente, : Educacin fsica y el cambio no planificado
puede ocurrir gradualmente o rapidlYleadJing a dramtico acto im
sobre la organizacin. En el odo ejemplo 3M presentado lr, . ames
McNerne Abrir en abanico los cambios que queran poner en prctica
para moverse te orgamzaton a soy roveleciency a travs de un
cuidadoso monitoreo, medicin ,. y Implementatl de p 11 d Sl: X Sl'gma
que se basa en la precisin, consistencia y repeticin un proceso e ca, .
'BT b t ' (Hindo 2007). La cultura 3M existente, conocido mundialmente
por su un 1 dad al correo crea LVE y inovative, se bas en la
experimentacin y la tolerancia de prueba y error tat eventuall dado
lugar a productos innovadores y proceso. McNerney traslad a:
removmg vard ninguna variaility de los procesos de organizacin,
centrndose insted en CtROL analss'l, y la eficiencia. Aunque estaba
previsto, el cambio fue revolucionaria un e atar un com- completa
transformacin cultural (Hindo, 2007). . F 1 d F Los diferentes tipos de
cambio pueden requerir diferentes actlOn, res ea sr. o examen le en el
caso del previsto y el cambio evolutivo, un eader s capacidad de
stuctue kp 'b' rtante Cuando se enfrenta a un cambio no planeado y
revolucionario, chansmatIc ds t: fo :: nalladership puede llegar a ser
ms centra.I. Addtionally, b: En: chan e ROCESO considerado en la
prxima seccin, las opciones son t al aval , actios que se requieren de
un lder puede ser diferente en cada tipo de cambio ..? ne fa tor que se
mantiene constante con respecto al papel ofleadership es la necesidad
de establecer un una visin para ayudar a los seguidores a travs de la
resistencia que es probable que tenga lugar. Modelo para el Cambio
Entender el curso de cambio puede hel.p lderes pan y poner en
prctica g: f lly En el 1950 psicol sociales .. ogIst Kurt Lewin propuso
una teora g mayor xito u. . '. (. L 1951) Lewin . ti 1 chan electrnico
que sigue influyendo en thmkmg actual Ewin, . ;: CEOI: ld thery
propone que las organizaciones contienen fuerzas que riv ad chane .
Cuando las dos fuerzas estn equilibradas, los mamtams orgamzatIon
fuerzas que reslst cambio. que los que se resisten al cambio, su estado
uo Cuando las fuerzas de cambio son ms fuertes q. . t 'e implementar

cambios. As que para cambiar con xito, lder los lderes pueden
superar mer Iowa que obliga a que se resisten al cambio. Lewin debe o
bien aumentar las fuerzas para el cambio o reducir t d 'F' 9-2 sugiere,
adems, que el cambio tiene lugar en una de tres etapas de presente
proceso m 19ure . Modelo de Lewin de Cambio. Desbloqueo Personas
que se preparan La comprensin de la la necesidad de cambio Cambio
Implementar cambio real Volver a congelar la prestacin de apoyo para
asegurar el cambio se convierte en permanente CAPTULO 9 Liderando
el cambio En el primer estado, descongelacin, se cuestionan las
prcticas y comportamientos existentes y la motivacin para el cambio
desarrolla. Desbloqueo es probable que sea ms fcil cuando las
fuerzas de cambio, ya sea interna o externa son miembros fuertes y
organizativas y plomo res son conscientes de ellos. Una de las
principales tareas de cualquier lder es ayudar a los seguidores
"Descongelar" y darse cuenta de que hay una necesidad de cambio. En
el ejemplo presentado FBI antes, director, Robert Mueller, se ha
dedicado a la comunicacin constante y en repetidas ocasiones sobre
la necesidad de cambiar la cultura y de la misin y las razones por las
FBI debe "trazar un nuevo rumbo" y "establecer una nueva misin y
prioridades" (Brasil, 2007). AndreaJung de Avon se ha centrado
asimismo en la comunicacin con la empresa de fuerza de ventas lo
ms importante de "Avon Ladies" la necesidad de cambiar los canales
de distribucin. En algunos casos, aunque la necesidad de cambio
puede ser obvio para algunos, por ejemplo, para Los analistas de
mercado o accionistas, empleados de la organizacin no pueden estar
de acuerdo o incluso ser conscientes de tal necesidad. En el caso de
3M, el crecimiento de la compaa se haba desacelerado y la accin
fue mal desempeo, lo que provoc McNerney para implementar
cambios drsticos como el despido de 8.000 empleados (11 por ciento
de la fuerza de trabajo) y poniendo controles en el inventores creativos
(Hindo, 2007). Sobre la base de todas las cuentas, sin embargo, los
empleados nunca captado bastante plenamente la necesidad de
cambio; no haba habido "desbloqueo". La segunda etapa de acuerdo a
Lewin es el propio cambio donde las nuevas prcticas y polticas se
implementan y nuevos comportamientos y habilidades se aprenden. El
cambio puede involucrar a la tecnologa, las personas, productos,
servicios o prcticas de gestin y administracin cin. El papel del lder
sigue siendo esencial, el apoyo a los seguidores, haciendo hincapi en
la importancia del cambio, la correccin de curso, segn sea necesario,
y as sucesivamente. La mayor organizacin ciones se centran en esta
etapa, en realidad hacer el cambio sin prestar suficiente atencin a ya
sea la preparacin de la organizacin para el cambio o para la ltima
fase, la congelacin. En el ltimo fase de cambio, las conductas recin
aprendidas y prcticas recin implementadas son alentado y apoyado
a formar parte de las actividades de rutina de los empleados. Los el
papel de lder en esta etapa es el coaching, la formacin, y el uso de

los sistemas de recompensa apropiadas para ayudar a consolidar los

cambios que se han implementado. Investigador Organizacional Kim
Cameron cree que la gestin del cambio requiere puntos fijos. S
estados, "Desafortunadamente, cuando todo est cambiando, el
cambio se hace imposible de manejar. Sin un establo, punto de
referencia inmutable, direccin y procesos son indeterminados
"(Cameron, 2006: 317). A pesar de que el cambio es esencial para
superficies cambio de supervivencia, constante que no se le permite
afianzarse es probable que sea ineficaz. Es importante que los
empleados saben lo que no est cambiando y que se le permitiera
practicar la nuevos comportamientos tiempo suficiente para
learn.them antes de que algo nuevo es una vez ms intro- dujo. Segn
el profesor de Harvard Business School John Kotter, un bien conocido
autoridad en el cambio organizacional, los lderes tambin deben
celebrar los primeros xitos y progreso a corto plazo para mantener
motivados seguidores (Brasil, 2007). En el caso de que el FBI, la
transformacin en curso que ha tenido lugar durante los ltimos 5 aos
parece tener hecho mella en la moral, causando rotacin pesada
(Brasil, 2007). Para 3M, aunque el implementacin de los nuevos
sistemas de eficiencia orientadas dur 4 aos y precios de las acciones
hizo rebote, el arquitecto del cambio, McNerney, izquierda, y la
mayora de los empleados de tiempo largo no adopt plenamente el
cambio. El actual consejero delegado, George Buckley, una
composicin de voz suave informacin privilegiada compaa, ha
cambiado de rumbo para volver a centrarse en el proceso de
innovacin que 3M es tan famoso por. l dice: "Tal vez uno de los
errores que hemos hecho como sociedad ... es que cuando usted
valora mismidad ms de lo que valora la creatividad, creo que
potencialmente comprensin extraer el corazn y el alma de una
empresa como 3M "(Bindo, 2007). 303
Pgina 129
304 PARTE III Lder Modelo de cambio de Lewin tiene cuatro
caractersticas fundamentales que los lderes deben tener en cuenta: >
- La importancia de reconocer la necesidad de cambio y la preparacin
y motivacin seguidores a implementar ello. > - La presencia
inevitable de la resistencia al cambio. > - El enfoque en las personas
como fuente de aprendizaje y cambio. > - La necesidad de apoyar los
nuevos comportamientos y que les permite afianzarse. El modelo tpico
para la implementacin del cambio planificado y formas de gestin no
planificado el cambio se presentan a continuacin. Proceso de Cambio
Planificado El cambio planificado sigue un proceso general indicado en
la Figura 9-3. Th.e prcess tiene seis cada uno de los pasos que requiere
diferentes tipos de habilidades leadershlp ad recursos. La primera paso
en el proceso refleja la fase de unfreezmg modelo Lewm s. Lderes y
seguimiento res deben tomar conciencia de la necesidad de cambio y
reconocer su importancia para la eficacia o la supervivencia de la

organizacin. Puede haber una brecha perforance o empleado la

insatisfaccin o la presin externa de los clientes o competidores. . El
segundo paso consiste en el desarrollo de alternativas e ideas para el
cambio. Thls paso se puede hacer por los lderes de la organizacin en
los diferentes niveles, a travs de pequeas gros o equipos, o incluso
con la participacin de los extranjeros. Cualquier proceso THT lienta
Partl: lpatlOn y el aporte de los afectados mot cambio bhe es hkely a la
ESE Implementacin proceso de. Por ejemplo, la mayora de
muninpalItIes sistemticamente renen mput desde la publi- lic sobre
proyectos como parques, autopistas, u otros acontecimientos. Del
mismo modo, la escuela la figura 9-J El Proceso de Cambio Planificado.
CAPTULO 9 Liderando el cambio tableros piden la opinin de los
padres en la planificacin de los cambios. El uso de equipo y el
empoderamiento de las organizaciones puede ser un mecanismo para
permitir la entrada en el desa- rrollo de alternativas. Adems, aunque
puede no ser una opcin de si no cambiar, siempre hay muchas
alternativas y caminos para lograr los objetivos; paso dos del proceso
de cambio es una oportunidad ideal para obtener la participacin y el
buy-in. Los dos siguientes pasos son la adopcin de ideas y ejecucin
del plan de cambio. Estas dos medidas reflejan las fases de cambio de
Lewin. El quinto paso es la asignacin de recursos para apoyar el
cambio. Los lderes tienen que o bien asignar nuevos recursos o
cambio actual recursos para ayudar a implementar el cambio y
"congelar" el cambio. Por ejemplo, el FBI Director Mueller pas algunos
recursos de la lucha contra el crimen contra-inteligencia para apoyar la
nueva direccin, y el FBI ya est entrenando a sus ejecutivos a travs
adicional cursos de una semana de duracin sobre el cambio
estratgico de ataque (Brasil, 2007). La asignacin de recursos es un
mensaje potente de liderazgo que los asuntos de cambio y deben ser
tomado en serio. Finalmente, el ltimo paso en el proceso es la
evaluacin del proceso de cambio y sus resultados. El proceso de
cambio planificado es un bucle continuo y dinmico. Se implementa el
cambio MTER, la organizacin debe revisar y evaluar su eficacia y
evaluar si se cumplen los objetivos. La diferencia de rendimiento
estrecho o cerca? Son varios distritos electorales, incluyendo
empleados, ms satisfechos? Son procesos ms eficiente? Funciona la
nueva tecnologa? Si no se logran los objetivos, el cambio proceso
comienza de nuevo con el reconocimiento una vez ms de la
necesidad de cambiar. El proceso de cambio o bien puede tener lugar
en forma de arriba hacia abajo con los lderes ini- nego- y conducir el
proceso o puede ser de abajo hacia arriba con individuos y equipos
pasantes a cabo la organizacin de partida y la aplicacin del proceso.
Un cambio de arriba hacia abajo se ajusta bien "'Lith, las
organizaciones tradicionales, jerrquicas-mando y control y tiende a
forzar cambio rapido. Sin embargo, tambin puede engendrar ms
resistencia. El enfoque de abajo hacia arriba crea una mayor

implicacin y participacin reduciendo as la resistencia. Sin embargo,

el riesgo de este enfoque no est reclutando apoyo de liderazgo, que
es esencial para el xito de cualquier cambio. El estudio de caso de
Best Buy en el final de este captulo ilustra una de abajo hacia arriba
enfoque para cambiar eso apoyo de la direccin con el tiempo
necesario. Otro ejemplo Toyota est tomando ms de una de las ms
bajo rendimiento y de las plantas de Chevrolet ms hostiles de General
Motors en Fremont, California, en la dcada de 1980; nadie esperaba
mucho xito ceso. MTER cambiar el nombre de la planta New United
Motor Manufacturing Inc. o Nummi (Suena como Nuevo yo) y
manteniendo los mismos trabajadores y la misma tecnologa, tom 3
meses despus de la planta comenz a lanzar los coches de nuevo casi
sin defectos (la planta previamente haba promediado 40 defectos por
vehculo; Deutschman, 2007). El ausentismo y los costos Tambin se
redujeron drsticamente. La clave para el xito del cambio fue que los
trabajadores llegaron con ideas sobre "cmo cambiar las cosas,
mejorar la calidad y reducir los costos (Deutschman, 2007). Este
enfoque de abajo hacia arriba para cambiar, el pleno apoyo de la alta
direccin, fue el ingrediente mgico. Lidiar con el cambio no
planificado Mientras que los modelos de cambio previstos lderes
ayudar a trazar el curso para el cambio, el cambio es con frecuencia
repentino, impredecible y no planeada. Los cambios econmicos,
competidores llegar a un nuevo producto, un desastre ambiental que
pase, o sindicatos van a la huelga. Ma.naging cambio no planificado
cae en el mbito de la gestin de crisis. Se produce una crisis cuando
los lderes y su organizacin malinterpretaron sustancialmente su
medio ambiente o son tomados por sorpresa por los acontecimientos
que no podan haber previsto. Una vez que se produce la crisis, es
difcil 305
Pgina 130
306 PARTE III Lder al control. El costo para la organizacin, sus
empleados y sus diferentes grupos de inters es probable que sea alta.
Los lderes pueden gestionar el cambio no planificado, en cierta
medida, tomando el siguiendo los pasos antes de que aparezca una
crisis (Mintzberg, Quinn, y Voyer, 1995; Starbuck, Greve, y Hedberg,
1978). Como podrs ver, los pasos tienen mucho en comn con
aprendizaje organizaciones ing, un tema se revisan al final de este
captulo. > - Evite que la organizacin llegue a ser demasiado formal,
jerrquica, rgida, y inflexible. > - Infundir cantidades moderadas de
falta de fiabilidad, la imprevisibilidad y la espontaneidad en la decisin
siones para ayudar a evitar la complacencia. > - Mantngase a la
ofensiva y ser proactivo con la introduccin de nuevas estrategias,
productos, ser- vicios o procesos. > - Vuelva a colocar y rotar los
lderes para llevar en nuevas ideas, mtodos y visiones. > Experimento a menudo con nuevos mtodos, productos, procesos,
estructuras, y as sucesivamente, a ayudan seguidores practican frente

al cambio. Si la gente planificadas o no planificadas e incluso con la

implementacin ms cuidadosa, es probable que se resisten al cambio.
La siguiente seccin considera la resistencia al cambio, sus soluciones,
y el papel de lderes en el proceso. RESISTENCIA A CAMBIOS Y
SOLUCIONES El cambio es una de las principales causas de estrs en
nuestras vidas. Incluso los cambios positivos como recibir una
promocin o casarse puede crear ansiedad y provocar estrs. Hacer
cambios importantes en la vida de uno, por ejemplo cambiando su
estilo de vida despus de tener un corazn ataque, se ha encontrado
que es extremadamente difcil (Deutschman, 2007). Aunque las
personas adaptarse a los cambios de menor importancia despus de
un breve perodo de tiempo, los cambios a gran escala en la vida o en
el trabajo requerir periodos largos de adaptacin y mucho nimo y
apoyo. Por lo tanto, todo cambios, especialmente los de gran escala, se
renen con cierta resistencia. Las causas de la Resistencia Tres causas
generales explican la resistencia al cambio: factores de organizacin,
factores de grupo, y factores individuales. (Tabla 2.9 presenta las
causas de la resistencia al cambio.) Mientras que la planificacin y la
implementacin del cambio, los lderes consideran que las tres causas.
Los primry causa de organizacin de la resistencia al cambio es la
inercia, que es una tendencia para un orgamza- cin en su conjunto
para resistir el cambio y quieren mantener el status quo. En estrecha
relacin con inercia son la cultura y la estructura de la organizacin, la
cual, si bien establecido, son difcil de cambiar. Desafos enfrentados
por Ford Motor Company, ya que perdi $ 12.7 mil millones en 2006 y
ya que trata de reinventarse proporcionan un ejemplo de la inercia y el
poder de la organizacin cultura cional, ya que la empresa es
literalmente luchando por su vida (Taylor, 2906). De la empresa CEO
anterior y ahora presidente de la junta, Bill Ford Jr. dej su trabajo creer
que una informacin privilegiada ya no poda solucionar los problemas
y prometedor que el nuevo consejero delegado "sabe cmo estrechar
la empresa hasta sus cimientos "(Kiley, 2007). El actual consejero
delegado, Alan Mulally, que tiene poca experiencia en la industria del
automvil, est luchando contra lo que algunos consideran
Disfuncional cultura derrotista rida de Ford. Para convencer a los
empleados y lderes en Ford a cambio, repite el mensaje: "Hemos
estado yendo a la quiebra fo 40 yers " (Kiley, 2007). Cultura
complaciente de Ford, su estructura de alta rigidez con una jerrquica
Las causas de la resistencia al cambio. Causas organizativas Inercia
Cultura Estructura La falta de recompensas La mala sincronizacin
Causas del Grupo Las normas del grupo La cohesin del grupo
CAPTULO 9 Liderando el cambio Causas individuales Miedo a lo
desconocido Miedo al fracaso Seguridad en el empleo Caractersticas
individuales Experiencias previas jerarqua que desalienta a compartir
ideas, y su entrenamiento de liderazgo bien establecida prcticas que
colocan lderes en muchos puestos de trabajo por perodos cortos de

tiempo, todo desalientan apertura ness y la cooperacin y presentar

una barrera al cambio. Adems de la inercia y de la cultura y la
estructura, las organizaciones pueden proporcionar barreras 307 a
cambios por parte de la gente no gratificantes para el cambio o la
implementacin del cambio en inadecuadas veces comi, por ejemplo,
cuando el cambio anterior no ha tenido tiempo de Adems de inercia
"Congelar". Otras causas de reistance al cambio estn relacionados
con el grupo y cultura y estructura normas y cohesin. Grupos
cohesivos con normas fuertes presentes tura, las organizaciones
pueden muchos beneficios. Miembros permanecer juntos, trabajan
bien juntos, y pueden proporcionar las barreras a la cambio al no
reward- proporcionar un entorno propicio para el aprendizaje. Las
normas del grupo Fuertes, ing personas para el cambio sin embargo,
tambin puede ser un obstculo formidable para cambiar (Judson,
1991). o la aplicacin de Cuando Marc Campos, ahora presidente
Offord Ameritas, se uni a la com- el cambio en el inapropiada
empresa en 1989, se le inform de las normas del grupo en los centros
de negocios, veces comi. Otro que inclua el asegurarse de obtener la
aprobacin de su jefe antes de que l causas de la resistencia trae a
colacin los problemas en las reuniones (Kiley, 2007). CEO Mulally es
cambiar son relacionados a las normas del grupo y trabajar en el
cambio de dichas normas del grupo de secreto y ocultar errores la
cohesin. lleva a animar a la gente a admitir errores y compartir
informacin (Campos, 2006). La causa final de la resistencia implica
factores individuales como el miedo de la desconocido, offailure, y de
la prdida del empleo. Caractersticas individuales tambin pueden
papel clave playa. Por ejemplo, las personas que estn abiertos a
nuevas experiencias, los que tienen locus interno de control o automonitores de alta (vase el Captulo 4) son ms propensos a ser
cmodo con cambio y capaz de adaptarse a l ms rpidamente. Del
mismo modo, los empresarios que tienden a caracterizarse por la
flexibilidad y la voluntad de tratar nuevas ideas, son ms cmodos con
el cambio. Adems, la cultura de una persona, en particular el grado
de tolerancia de ambigedad, pueden jugar un papel. Por ltimo, la
experiencia previa de la persona con el cambio puede presentar un
obstculo para el cambio. Si un individuo ha experimentado la prdida
del empleo o ha sido a travs de otros cambios en la organizacin
dolorosas en el pasado, l o ella es ms probable que sea cansado de
la implementacin del cambio en el futuro. Soluciones . Como vamos a
considerar en la siguiente seccin, el lder de una organizacin puede
hacer mucho para ini- cambio ciar, inspirar seguidores para
implementarlo, y reducir la resistencia al cambio a travs
Pgina 131
5015 PARTllI Leadmg inspiracin, la improvisacin, la creatividad, y los
seguidores de motivacin. Tambin hay varios enfoques ms prcticos
para hacer frente al cambio:. Educacin y comunicacin proporcionar

informacin y formacin a travs de una variedad de medios que

incluyen cara a cara de comunicacin, boletines, sesiones de
formacin, y anuncios. El suministro de informacin puede ayudar a
reducir el miedo a lo desconocido y capacitar a las personas para el
nuevo tareas y puestos de trabajo. Eso Tambin puede crear confianza.
La participacin y la implicacin confiar en conseguir el aporte de los
afectados por el cambio para planificar y ejecutar la misma. Participar
en el proceso de cambio es uno de los ms mtodos eficaces para la
construccin de compromiso con el cambio. Facilitacin y apoyo
involucrar a la escucha activa y la comunicacin de apoyo en la forma
de asesoramiento y apoyo para los seguidores. Ellos pueden ser muy
eficaces en la reduccin del miedo. Negociacin y acuerdo involucrar a
los partidos poderosos que pueden bloquear el cambio en discusin
sobre los incentivos de planificacin y puesta en prctica de
ofrecimiento y compensaciones a cambio de la aceptacin del cambio.
La manipulacin y cooptacin centrar la atencin de los empleados de
otros factores que esperan para eludir la resistencia o conseguirlos a
bordo sobornando a ellos. Coercin depende de las amenazas, el
miedo y la fuerza para empujar a travs de la resistencia. Las
situaciones que utilizan estos mtodos, beneficios y desventajas de
cada mtodo se bf presentado en la Tabla 9-3. . Los lderes pueden
prevenir, gestionar o reducir la resistencia al cambio mediante el uso
de una variedad de estos mtodos. La siguiente seccin se centra en el
papel especfico de los lderes en el xito implementacin del cambio
en las organizaciones. Liderando el cambio Los enfoques discutidos en
esta seccin se centran en la importancia de la inspiracin y la la
visin en la conduccin de las organizaciones a travs del cambio.
Tambin consideramos que la creatividad, la improvisacin cin, y los
procesos de cambio de la cultura organizacional como un requisito de
xito. cambio cessful. Liderazgo Visionario Proporcionar una visin y
seguidores inspiradoras son una de las funciones ms importantes de
lderes durante el cambio. Una visin clara ofrece seguidores con
razones para el cambio. Eso apoya an ms el proceso .Cambiar real
ayudando seguidores mantienen el objetivo en mente y les ayuda a
mantenerse enfocado en volver a congelar. La inspiracin que un lder
puede pro- vide a sus seguidores sustenta los seguidores y ayuda a
reducir la resistencia a la cambio. Existe una considerable diversidad
en los libros y artculos sobre el liderazgo en la prensa econmica
popular, pero varios temas emergen para definir el liderazgo visionario
enviar esencial para cambiar: Importancia de la visin. Los lderes
exitosos y eficaces proporcionan una visin clara o ayuda ' seguidores
desarrollar una visin comn. En cualquier caso, ya sea derivado de la
lder o la folloers, visin es clave para un liderazgo eficaz.
Empoderamiento y la confianza en los seguidores. Los lderes
visionarios hacen hincapi en el empoderamiento seguidores que les
permiten actuar de forma autnoma e independiente del lder. C9

Liderando el cambio :; I) 1ble 9-3 Mtodos de Manejo de la resistencia

al cambio. Mtodo Educacin y comunicacin Participacin y
participacin Facilitacin y apoyo Negociacin y acuerdos Manipulacin
Explcita o implcita coercin Cundo utilizar Cuando hay falta de la
informacin y el miedo de la desconocido; en todas las fases el proceso
de cambio Cuando la gente no tiene toda la informacin o cuando
tienen poder para bloquear aplicacin; en todas las fases del proceso
de cambio Cuando las personas se resisten debido a factores tales
como el miedo; durante el cambio y volver a congelar fases Cuando no
puede haber ganadores y perdedores y los grupos y los individuos
tienen el poder; durante el cambio y volver a congelar fases Cuando
nada funciona u otras opciones son demasiado costoso; durante el fase
de cambio Cuando no hay tiempo y nada funciona; Cundo otros
tienen poder; utilizar de vez en cuando; durante descongelamiento y el
cambio Ventajas Desventajas Proporcionar hechos y Prdida de tiempo
una vez persuadido, cuando gran nmero de la gente est menos
como, la gente ly estn involucrados resistir Conducir a Compromiso
de tiempo que consumen; riesgo y puede proporcionar del cambio
inapropiado alternativas ms ricos est implementando e ideas La
nica opcin Consume tiempo y cuando el ajuste alto riesgo de fracaso
es la causa de resistencia Relativamente fcil Puede ser costoso, poner
en prctica; solamente consume tiempo y opcin para equilibrar
conducir a la continua y poder nuevas negociaciones Relativamente
rpido y Puede conducir a la desconfianza barato y resentimiento
Puede ser rpido y Puede llevar a resentimiento eficaz en corto cin y
la moral plazo para poner fin a problemas; solamente resistencia
efectiva en el A corto plazo Fuente: Basado en Kotter,]. P., y L A.
Schlesinger. 1979. La eleccin de las estrategias para el cambio.
Harvard Business Review Marzo Abril. Este empoderamiento es posible
slo si los lderes muestran genuina confianza en su seguidores. La
flexibilidad y el cambio. El entorno de rpido cga_nging requiere lderes
para enfocar en la flexibilidad y el cambio en su organizacin. Trabajo
en equipo y cooperacin. Los lderes exitosos enfatizan el trabajo en
equipo y, tal vez ms importante, el desarrollo de la responsabilidad
compartida, as como la necesidad de confianza y la cooperacin entre
lderes y seguidores, y entre los seguidores. Lderes playa papel clave
en el desarrollo y la comunicacin de la visin. Algunos Los lderes, por
ejemplo, comunicar su visin y valores a travs de historias. Patrick
Kelly, Director general de Mdicos de Ventas y Servicios (PSS), confa
en sus habilidades narrativas para recordar empleados qu es
importante (Weil, 1998). Cada vez que se repite una de sus favoritas,
"Los empleados de PSS ren .... Y aprenden, o volver a aprender, una
importante leccin: No importa lo mal que otras personas te tratan, sin
importar el grado de confianza que te dan en tu futuro, Nunca quemar
sus puentes "(38). El investigador Noel Tichy recomienda que
desarrollan lderes 309

Pgina 132
310 PARTE III Lder Proporcionar y visin y seguidores inspiradores son
uno de los ms funciones importantes de lderes durante el cambio. Un
querido visin ofrece seguidores con motivos Para cambiar. Es ms
apoya la real ayudando proceso de cambio ing foliowei "S a mantener
el objetivo en mente y ayuda a mantenerse enfocados durante volver a
congelar. tres historias. El primero de ellos, el "Quin soy" historia,
debe decir quin es el lder es. La segunda historia es sobre "Quines
somos". Por ltimo, el lder debe tener un "Dnde vamos" historia
(Weil, 1998). Otros consulta tantes y los profesionales coinciden en que
la narracin puede ser una de las ms maneras de gran alcance para
los lderes para comunicar su visin a su guiente disminuye. De
acuerdo con el profesor de Harvard Howard Gardner, "Historias de
identidad transmitir valores, crear espritu de equipo, crear modelos de
conducta, y revelar cmo funcionan las cosas por aqu "(Stewart,
1998b: 165). Por ejemplo, Howard Schulltz de Starbucks (ver Liderando
el cambio en Captulo 10) es un maestro de la narracin que se basa
en compartir su personal experiencias como una forma de explicar su
visin de la empresa. Al igual que las ideas propuestas por carismtico,
transformacin cional, basada en el valor, y el liderazgo espiritual (ver
Captulo 6), el la visin del lder es vital para crear un cambio. Una
visin motivadora es clara y comprensible poder, desafiante, idealista
pero alcanzable; que apela a las emociones y tiene amplias miras.
AndreaJung de Avon y AG Lafley de P & G no se basan en historias
personales, pero mantienen su mensaje simple y repetitivo para
asegurar que sus seguidores escuchen y comprensin soportarlo como
una prioridad. Tener una visin a futuro es esencial para la
transformacin de orga- nizaciones y la promulgacin de cambio a
gran escala. Kouzes y Posner (2007) proponen una de los modelos ms
claramente desarrolladas de liderazgo visionario. Adems de presentar
las prcticas de lo que los investigadores llaman liderazgo ejemplar
(Figura 9-4), el modelo considera puntos los seguidores de vista y sus
expectativas ofleaders. Los lderes tienen para modelar la forma,
desarrollar e inspirar una visin compartida, desafiar el status quo,
potenciar y permitir a sus seguidores a actuar, y motivar y apoyar a
ellos (Kouzes y Posner, 1993). Kouzes y Posner (2003a, 2007) hacen
hincapi en la importancia de la motivacin, recompensa y
reconocimiento en sus palabras "alentar el corazn" -como los
aspectos clave de empoderamiento, la confianza en los seguidores, y
el desarrollo de la confianza. Ellos especficamente Prcticas de
Liderazgo Ejemplar y visionario. proceso, buscar oportunidades, y
experimentando Creacin de una visin compartida: Focus sobre el
futuro e incluir La visin de seguidor Habilitacin de seguidores a
implementar visin a travs de la colaboracin . y el empoderamiento.
Modelado de clases, y reconociendo los xitos pequeos el corazn a
travs de entusiasmo y contingente retroalimentacin frecuente.

CAPTULO 9 Liderando el cambio sugieren que el fin de motivar e

inspirar a los seguidores de verdad, el lder debe hacer lo siguiente:
> Establecer normas claras de comportamiento y perfomlance que
son aceptados por todos los seguidores. > Espera lo mejor de
seguidores a travs de una creencia genuina en sus habilidades. Esta
fuerte creencia crea una profeca autocumplida de seguidores, que
ser, a su vez, un mejor desempeo. > Preste atencin al estar
presente, caminando alrededor, dndose cuenta de seguidores, y
preocuparse por sus comportamientos, acciones y resultados. > Personalice el reconocimiento no slo considerando las necesidades
de cada seguidor y preferencias, sino tambin haciendo que se sientan
especiales en el proceso. > - Cuente una historia sobre seguidores,
eventos y actuaciones como una forma de motivar y ensear. > Celebrar juntos. Los lderes deben buscar muchas oportunidades para
celebrar el equipo y el xito del individuo juntos. > Modelo a seguir los
principios anteriores para ganar credibilidad y refuerzan el mensaje.
Para ser ejemplar y visionario, los lderes tienen que comprometerse a
cuestionar continuamente namiento creencias y suposiciones de edad.
Este proceso conduce a la creacin de un nuevo comn la visin. A
travs de la capacitacin, estmulo, y el modelado adecuado papel, los
lderes pueden motivar a los seguidores para implementar la visin. La
fuerza impulsora detrs de la capacidad de un lder para cumplir este
compromiso es su credibilidad (Kouzes y Posner, 1993). Al hacer
guiente disminuye sobre las caractersticas que admiran ms y
esperan de sus lderes, Kouzes y Posner sugiere que la honestidad, la
capacidad de ser hacia el futuro, y la capacidad de ser inspirador y
competente son los pilares de la credibilidad de un lder. La capacidad
de los lderes para cambiar seguidores y la organizacin depende de su
credibilidad. Cuando Rob Waldron se convirti en CEO de saltos tarta
en 2002, se hizo cargo de una exitosa organizacin que enviaba
voluntarios de AmeriCorps y estudiantes universitarios para ensear
Los programas de Head Start en varias ciudades para combatir la
tendencia al alza de los nios en edad preescolar en baja comunidades
de ingresos entrar a la escuela sin las habilidades necesarias para
tener xito (Overholt, 2005). Con el mandato de hacer crecer la
organizacin, Waldron admite, "Este es el mayor gestin y desafo de
liderazgo que he enfrentado .... Tuve que aprender cmo dirigir
personas y persuadirlos para un fin comn "(55). Waldron abord los
objetivos por tralizacin tralizing toma de decisiones, dando poder a
cada centro para animar a sus empleados a llevar a cabo sus mejores
ideas, y el personal de corte en la sede de elevar a todos los dems de
salario y atraer a nuevos talentos. Sus estrategias pagan,
andJumpStart creci 33 por ciento en 2003. Hablar de los logros de su
organizacin, dijo Waldron, "Nuestro legado es real sociales cambio.
Para tener la alegra de saber que sus luchas del da a da se estn
convirtiendo en algo es decir que cambia la vida .... Slo deseo todo el

mundo tiene a sentir lo mismo por su trabajo "(55). El enfoque

visionario para el liderazgo y el cambio nos permite explicar uno de los
la mayora de los lados interesantes y visibles de liderazgo. Nos
permite hablar de los lderes que todo el mundo estara de acuerdo son
los lderes-los que verdaderamente transformar sus organizaciones. A
pesar de que algunos estudios basados en encuestas, sin embargo,
este enfoque generalmente carece fuerte empir- ical investigacin
necesaria para establecer su validez y para aclarar y refinar sus
proposiciones. Es claro que se necesita un liderazgo visionario en
tiempos de crisis y que juega un papel esencial en la implementacin
del cambio. El efecto de tal liderazgo en momentos en que con- Se
necesitan consolidacin y status quo, sin embargo, no es tan clara.
Cambie orientada liderazgo barco, por definicin, trabaja en tiempos
de cambio; el papel de un lder cuando el cambio es no el foco no est
clara. Ancdotas de los efectos desastrosos de los lderes del cambio
orientada 311
Pgina 133
312 Parte M Lder en tiempos en que no se necesita el cambio son
comunes y sealar las limitaciones de la visin- liderazgo ario. Las
discusiones actuales de lderes visionarios no abordan estos limitacin
ciones. Adems, ninguna investigacin analiza el destino de las
organizaciones y los empleados que o bien no comprar en la visin del
lder o que comprar en una visin inadecuada, como puede haber sido
el caso en 3M. Muchos ejemplos histricos y polticos se encuentran,
sin embargo. La medida en que ocurriran eventos similares en las
organizaciones hay que explorar. A pesar de estas deficiencias, el
liderazgo visionario proporciona directrices para gerentes ing cambio.
En consecuencia, los lderes deben tener pasin, desarrollar su
credibilidad, desarrollar y aclarar su visin, el poder compartir con sus
seguidores, y quizs Mosta modelo importante en funciones todos los
atributos que esperan en sus seguidores. Liderando el cambio Jeff
Immelt Sustitucin de alguien que fue considerado como uno de los
mejores lderes de negocios en la mundo y se ha convertido en un
icono en el liderazgo y la gestin no es tarea fcil. Jeff Immelt, quien
intervino despus de que Jack Welch para convertirse en CEO de
General Electric (GE) en septiembre de 2001, sin embargo, ha dado a
la tarea con aparente facilidad y comodidad. Se est llevando a cabo
cambios en muchos no lo hacen ver una necesidad obvia. Immelt se
centra en el cambio de la cultura de liderazgo en GE en instituir una
cultura de equipo (Nocera, 2007). l quiere que su empresa ser un
modelo a seguir para mantener la capacidad (McClenahen, 2005) y
est llegando a una amplia gama de distritos electorales ms all de
los accionistas (Murray, 2006). Su enfoque suave y el estilo sobrio son
grandes activos a l en este proceso. Mientras que Welch fue fuerte,
dominante, e impaciente, Immelt es tranquilo, auto- confianza, y tiene
una buena dosis de habilidades "gente". l cree que la clave para Get-

ting personas a bordo es que "La gente quiere ganar. Y si la gente

piensa que han ha dado la capacidad de ganar y es el ganador, que es
como se per- ple en el juego "(Byrne, 2005). Aunque muy diferente a
su predecesor, Immelt se dice que es igual incansable, dedicado,
inteligent, disciplinada, as como relajado y encantador (Colvin, 2005).
Immelt es muy consciente de la importancia de hacer que la gente a
bordo y el reto en la gestin del proceso de cambio. Hablar de lo que
estudiantes universitarios deben aprender, afirma, '' 1 ' d realmente
quiere volver a participar perso- ple torno a la innovacin y la asuncin
de riesgos ... destacar la construccin de equipos. Bueno negocio se
trata de buenas ideas y buenas ideas vienen cuando la gente trabaja
juntos "(Bisoux, 2006: 22). En GE, todo est cuidadosamente
planificado y medi- Sured creando as un ambiente de equipo no es
diferente. Los empleados estn siendo enseadas equipo habilidades,
gerentes y lderes son cuidadosamente evaluados en los habilidades, y
los que muestran el mayor potencial y el rendimiento son promovidos
para dirigir a otros. A travs de este proceso de cuidado, la
organizacin puede lentamente cambiar su cultura. Aunque la
innovacin es el objetivo principal de Immelt, tambin considera que el
cambio debe centrarse y que la gente no puede asumir demasiadas
iniciativas en tiempo de nadie. Para l, el papel del lder es mantener
CAPTULO 9 Liderando el cambio ese enfoque y comunicar la nueva
direccin con frecuencia. l dice: "Este es un empresa en la que
queremos que la gente a hacer una diferencia. Nosotros queremos que
sean orgulloso de donde trabajan "(Byrne, 2005). El liderazgo de
Immelt es un proceso bien pensado. El explica, "Yo siempre digo que
los buenos lderes tienden a ser buenos estudiantes de liderazgo .... El
liderazgo es en ltima instancia ajourney en s mismo '(Bisoux, 2006:
22). Su bajo perfil estilo y su enfoque en la innovacin de procesos y le
han ganado el rango de mejores CEOs del mundo slo unos pocos aos
despus de tomar en un liderazgo fuerte desafo (Murray, 2006).
Fuentes: Bisoux, T. 2006. "hombre Idea," BizEd, mayo-junio: 18-22;
Byrne,]. A., 2005. 'JeffImmelt, " Fast Company, julio. http:
//www.fastcompany.com/magazine/96/jeff-immelt.html (acceso el 10
de julio de 2007); Colvin, G., 2005. "El gerente binico", la fortuna, 19
de septiembre http://jcgi.pathfinder.com/fortune/fortune75/articles/
0,15114,1l01055,00.html (acceso el 10 de julio de 2007); McClenahen,
2005. "Immelt de GE ve verde en ser verde, " Semana de la Industria,
agosto: 13; Murray, A., 2006. "Un cuento de dosCEOs: Cmo pblica la
percepcin da forma a la reputacin, " Muro StreetJournal, julio 12:
A2;Nocera,]., 2007. "Ejecucin de GE, cmodo en su piel", The New
York Times, 9 de junio. http://select.nytimes.com/ gst / abstract.html?
res = FAOBlFFC3D5BOC7 A8CDDAF0894 DF404482 (accessedJuly 10,
2007). CREATIVIDAD E IMPROVISACIN Tal como se propone en el
liderazgo visionario, el modelado de la forma es crucial para liderar el
cambio. Los lderes deben mostrar seguidores a travs de sus propias

acciones cmo el cambio puede ser en prctica mentado y cmo se

puede exitoso. A tal fin, la creatividad del lder y la capacidad de
Improvisar convertido ejemplar. Creatividad Creatividad, tambin
llamada la diversidad o el pensamiento lateral, es la capacidad de
vincular o combinar ideas enformas novedosas (vase el captulo 4).
Creatividad para los lderes y seguidores es un factor clave en la
organizacin capacidad zacional a innovar y cambiar (consulte
Autoevaluacin 9-2). Las personas creativas tienden a tener confianza
en los caminos que seleccionan y estn dispuestos a tomar riesgos
cuando otros se dan por vencidos. Se centran en el aprendizaje y estn
dispuestos a vivir con la incertidumbre de llegar a sus metas. Estos
rasgos y comportamientos ayudan cuando se enfrenta a cambio. Los
lderes pueden poner en marcha varios procesos para ayudar a sus
seguidores a ser ms creativos y aceptan el cambio ms fcilmente: >
- Estilo de liderazgo. Lderes autocrticos que exigen obediencia
impiden la creatividad proceso y el intercambio abierto que fomentar
la creatividad. > - Estructura flexible. Menos estructuras centralizadas
y menos jerrquicas permiten gratis fluir de las ideas. > - Cultura
organizacional abierta. Ser creativo y la bsqueda de soluciones
novedosas es ms probable en una cultura que valora el cambio y la
desviacin constructiva en lugar de la tradicin y la conformidad. > Cuestionar actitud. Los lderes pueden animar e inspirar a los
seguidores a la pregunta supuestos y normas y buscar nuevas
alternativas en lugar de recompensa acuerdo y obediencia. 313
Pgina 134
314 PARTE HOLA Lder LA - Tolerar los errores. Por experimentacin
alentador, tolerar, e incluso gratificante algunos errores, el lder puede
enviar un fuerte mensaje sobre la importancia de tomar riesgos.
Muchas de las herramientas de toma de decisiones, como la lluvia de
ideas, se pueden utilizar para mejorar los seguidores ' la creatividad.
En la lluvia de ideas (o brainsailing), se alienta a los miembros del
equipo para generar comi un gran nmero de ideas y alternativas, sin
ningn tipo de censura. Otro mtodo llamado explaration cooperativa
requiere individuos a considerar un problema tomando diferencia tes
posiciones y perspectivas (De Bono, 1999). En lugar oflooking en un
tema de la puntos positivos y negativos tpicos de vista, el
pensamiento lateral alienta a las personas a con- Sider un problema
desde neutral, emocional, optimista, prudente, creativa y analtica
perspectivas. Mediante el uso de estas tcnicas, los lderes pueden
animar a sus seguidores a tomar perspectivas ms amplias y construir
una cultura de experimentacin y creatividad. Improvisacin En
estrecha relacin con la creatividad es la improvisacin. Segn los
investigadores Robert y Janet Denhardt, autores de La danza de
Liderazgo, "La improvisacin es un liderazgo fundamental habilidad,
uno esencial para el proceso de conectar emocionalmente con
energizar y otros " (2006: 109). Estos investigadores comparan el

liderazgo al arte, sobre todo bailan, centrndose en La improvisacin

implica creacin de algo espontneamente y extemporneamente sin
$ pedfic preparacin. eso pasa sin guin y sin informacin perfecta
macin y requiere Una combinacin de preplarmed y actividades
unpianned y materiales. Teniendo la experiencia, el conocimiento, y la
perspectiva de la situacin es tambin requerido, porque sin estas
elemento mentos, el lder es no es probable que para comprender
soportar el liderazgo situacin y entorno Ment suficiente para ser
capaz de liderar. la naturaleza intuitiva del liderazgo y la necesidad de
dominar su ritmos. La improvisacin, un trmino de uso frecuente para
artistas en lugar de lderes, implica la creacin de algo de forma
espontnea y extem- poraneously sin preparacin especfica. Denhardt
y Denhardt sugieren que se produce sin un guin y sin informacin
perfecta cin y requiere una combinacin de planificada de antemano
y no planificado actividades y materiales. Tener experiencia,
conocimiento y perspectiva tiva sobre la situacin tambin se
requieren, ya que sin estos elemento mentos, el lder no es probable
que entender la situacin de liderazgo cin y el medio ambiente lo
suficiente como para poder conducir. La improvisacin es no "volando"
una solucin. Se basa en la preparacin de profundidad, auto- el
conocimiento, la auto-reflexin, la experiencia y la confianza, todo
tambin elemento mentos de liderazgo autntico. A Estados msico,
"la capacidad de improvisar ... depende en primer lugar de un
entendimiento, desarrollado de la familiaridad completa, del contexto
musical en el que uno improvisa "(115). Para poder cambiar sus
organizaciones, los propios lderes deben ser capaces y dispuestos a
asumir riesgos. Como hacen los artistas, los lderes deben perfeccionar
sus habilidades, practicar menudo, desarrollar la competencia, y estar
dispuesto para trabajar con su equipo de seguidores a experimentar y
transformar ellos y su organizacin. , Cambiar la forma
ORGANIZACIONES CAMBIO ENFOQUE Para llevar a cabo el cambio con
xito, la mayora de las organizaciones deben cambiar su cultura en
maneras fundamentales. Aunque los diversos mtodos descritos por
encima de todo cambio de apoyo, los pasos ms bsicos y esenciales a
cambio exitoso es disear organizaciones que CAPTULO 9 Liderando el
cambio se construyen para cambiar (Worley y Lawler, 2006) y tienen
culturas que estn listos para cambio (Wall, 2005). El concepto de
organizaciones de aprendizaje se ha propuesto abordar la importancia
de la flexibilidad y la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar concontinuamente (Senge, 2006). Organizaciones de Aprendizaje Las
organizaciones que aprenden son organizaciones en las que la gente
se expanden continuamente su capacidad de crear, donde se nutren la
innovacin y la cooperacin, y donde conocimiento borde se transfiere
toda la organizacin. Tal organizacin aprende y creacin ates ms
rpido que otros, y esta capacidad se convierte en un factor
importante en su supervivencia y xito. Aprender las organizaciones no

se limitan a gestionar el cambio; su meta es llegar a ser un lugar

donde la creatividad, la flexibilidad, la adaptacin y el aprendizaje son
parte integral de la cultura y procesos cotidianos. Los elementos que
conforman el ncleo de organizaciones de aprendizaje se presentan en
Tabla 9-4. Para que las organizaciones aprendan y aceptan el cambio
como parte de su rutina, los lderes y los miembros deben tener una
visin compartida de los Estados presentes y futuras. Liderazgo
carismtico, transformacional, autntico y visionario son todos los
elementos de la construccin de esa visin. Entonces, que es esencial
que los lderes y seguidores entienden cmo elorganizacin funciona
como un sistema tanto a nivel interno y dentro de su entorno y ser
consciente de los supuestos establecidos y no declaradas que
conforman la cultura de su organizacin zaciones. Sin entender lo
verdaderamente las funciones de la organizacin, es difcil de
implementar cambio de ambiente. La visin y el conocimiento de la
organizacin y su cultura permitir miembros de la organizacin para
identificar lo que necesita ser cambiado y las mejores formas de
acercarse a la transformacin. Por ltimo, el cambio con xito requiere
experiencia y continuidad ous desarrollo de nuevas habilidades y
competencias para las personas y para los equipos. Mesa 94
Elementos bsicos de las Organizaciones de Aprendizaje. Visin
compartida El uso de la cooperacin y la apertura a construir una
visin compartida a travs de un com- identidad comn y una meta
comn del futuro que conduce al compromiso. Sistema pensando La
comprensin de las interrelaciones y los vnculos invisibles y visibles
que con- Nect personas dentro y fuera de la organizacin. Ser
consciente de los supuestos establecidos y no declarados y modelos
mentales comportamientos y decisiones de gua y otros nuevos en
desarrollo basados en ness y la cooperacin. El dominio personal
Continuamente aclarar y desarrollar visiones y metas personales, y
expandir las habilidades y establece niveles de competencia.
Aprendizaje del equipo El desarrollo de la sinergia y la capacidad de
pensar y trabajar juntos para supuestos cin y construir nuevos
procesos. Fuentes: PM Senge, "La quinta disciplina: el arte y la prctica
de las Organizaciones de Aprendizaje. "Nueva York: Doubleday,
2006;PM Senge, "Liderando organizaciones de aprendizaje," Formacin
y Desarrollo, 1995, 50 (12), 36-37; PM Senge y JDSterman, "el
pensamiento del sistema y el aprendizaje organizacional: Actuar
localmente y pensar globalmente en la organizacin del futuro, "
Europeanjournal de Operaciones de Investigacin, 1992,59 (1), 137140. 315
Pgina 135
316 PARTE III Lder Organizacin lderes y miembros Organizativo
aprendizaje discapacidad Empleos aislados Ignorar cambio
gradual o nfasis en eventos dems Culpar incompetencia
calificada La ilusin de hacerse cargo Bloques de Aprendizaje en

las Organizaciones. Figura 9-5 presenta los factores que impiden a las
organizaciones de aprendizaje. Estos fac- res son discapacidades de
aprendizaje organizacional de tipo. Son patrones de pensamiento y
comportamiento que los miembros han adoptado ese cambio de
secuencia. Segn Senge (2006), estos bloques o discapacidad, se
derivan de la falta de pensamiento sistema que lleva a mirar tareas,
trabajos, problemas y objetivos como separados y aislados unos de
otros. Adicionalmente, lderes que se centran en el cambio a gran
escala pueden dejar de ignorar el gradual y incrementos el cambio
mental que puede estar ocurriendo y es probable que conducen al
mismo resultado. Ellos tambin puede centrarse en los
acontecimientos o causas de los problemas especficos sin tener en
cuenta el contexto en el que pueden estar ocurriendo o todos los
factores de todo el sistema que pueden estar contribuyendo a ellos. El
enfoque en eventos resultados en tratar de encontrar a alguien o algo
la culpa de los problemas. La identificacin de estos enemigos resta
valor a considerar plenamente los problemas y se centra en las
soluciones. Otro problema de aprendizaje organizacional es
incompetencia calificada tencia, que se refiere a confiar en la gente
con muy desarrollado, pero la experiencia que se estrecha se celebran
y espera que proporcione respuestas. Porque ellos estn ah para
resolver proble- blemas, a menudo no pueden admitir que la falta de
comprensin o conocimiento o para hacer errores. Ellos, por lo tanto,
no pueden aprender y. convertido incompetente a pesar de su conhabilidades considerables. La situacin se vuelve an ms precaria si
los lderes son los que tener incompetencia experto. Por ltimo, otro
factor relacionado con el liderazgo es la ilusin de hacindose cargo y
de una persona responsable de dirigir todas las dems a travs de la
problema, en lugar de tener un liderazgo compartido, el
empoderamiento y la cooperacin. Para apoyar sus organizaciones en
ser el cambio listo y se convierten en el aprendizaje orga- nizaciones,
los lderes pueden tomar varias acciones para construir una cultura
abierta y de apoyo que apoyar la transformacin en curso. Las
acciones incluyen > - La apertura a nuevas ideas. Nuevas ideas de
bienvenida y alentadores; esto implica papel el modelado, la tolerancia
para una actitud de cuestionamiento, y apoyar y gratificante apertura.
> - Soluciones locales. Animar y permitir a cada persona, equipo o
departamento en cada niveles de la organizacin para encontrar e
implementar sus propias soluciones sin centrarse en. estandarizacin.
Las soluciones locales pueden ser utilizados como herramientas de
aprendizaje por otros sin imponerlas en toda la organizacin. > Tiempo para el aprendizaje. Proporcionar los miembros el tiempo y los
recursos de la organizacin para aprender nueva ideas y experimentar
con un enfoque en largo plazo en lugar de resultados a corto plazo. )
0> Liderazgo apropiado. Liderando organizaciones inspirando una
visin compartida, proporcionando orientacin, apoyo y servicio en

lugar de imponer una visin de arriba hacia abajo y soluciones.

CAPTULO 9 Liderando el cambio El ejemplo de McNerney en 3M ofrece
un caso de obstculos y de apoyo para el aprendizaje organizaciones.
En base a su creatividad e historial de innovacin, 3M tena muchas de
los elementos que fomentan el aprendizaje en las organizaciones.
Antes McNerney tomar liderazgo nave, la organizacin se centr en las
soluciones locales, la comunicacin abierta entre invencin res, y un
montn de tiempo y la tolerancia para el aprendizaje y la
experimentacin. En su bsqueda para la eficiencia, McNerney
reemplazado muchos de los elementos que hicieron 3M un aprendizaje
orga- nizacin con factores que bloqueaban el aprendizaje.
Implementacin de una talla nica para todos los Seis a Proceso de
Sigma, se centran en eventos especficos en lugar de buscar las causas
de todo el sistema de problemas, y una visin impuesta desde arriba
en lugar de una visin compartida, todos erosionado la cultura tura y la
capacidad de 3M para aprender. Considerando que la compaa sigue
enfrentando desafos en mantener su crecimiento y rentabilidad, los
lderes actuales se reinstaurar muchos de los elementos que dieron a
la compaa su cultura innovadora (Hindo, 2007). Herman Miller, el
fabricante de mobiliario de oficina, es otro ejemplo de un aprendizaje
organizacin (Glaser, 2006; Herman Miller Cultura, 2007). La compaa
ha sido reco- cida como uno de los mejores en su sector por su
innovacin y cultura nica. Eso es conocido por su enfoque en sus
empleados a travs de horarios flexibles, teletrabajo, y el empleado el
aprendizaje y la propiedad. Se trabaja con los clientes para desarrollar
soluciones especficas para su problemas nicos (Salter, 2000b). Pero
lo que hace que la empresa realmente un aprendizaje organi- cin es el
enfoque en la curiosidad y el aprendizaje. Autor Glaser describe la
cultura en su libro El ADN del Liderazgo: "Fomentar un maravilloso
sentido de la curiosidad, los lderes se centran en ayudar a Herman
Miller empleados experimento y tomar lecciones de esas experiencia
mentos. Esta es una parte tan fuerte de la cultura que se construye en
todo lo que hacen y decir-que est incrustado en su cdigo gentico
"(Glaser, 2006: 180). Papel de Lderes en Cambio de Cultura
Organizacional Captulo 7 presenta las muchas maneras en que los
lderes de alto nivel pueden influir en su organizacin zaciones (vase
la figura 7-4 para un resumen). Adems, Edgar Schein ha identificado
varios mecanismos especficos que los lderes utilizan para dar forma a
la cultura de su organizacin (2004). Ellos incluyen: ) 0> Comunicar
prioridades. Al afirmar lo que es importante, en trminos de una visin
general, los espe- cuestiones espec- que deben ser abordados, y las
formas en las que deben ser abordados, lderes hacer un fuerte
impacto en su organizacin. Por ejemplo, AG Lafley, CEO de P & G es
implacable en repetir el mensaje simple de prestar atencin a los
clientes (vase Liderazgo en Accin en el captulo 7). Modelo a seguir.
Aunque lo que el lder dice es importante, an ms potente es lo que el

lder hace. Los lderes deben ser el cambio que quieren ver. Sus
acciones demuestran sus valores y lo que es verdaderamente
importante. Por ejemplo, muchos carismtico histrico lderes
incluyendo Mahatma Gandhi y Nelson Mandela han ido a la crcel por
sus creencias. Una oportunidad especial para modelo papel
comportamientos deseados se produce durante tiempos de crisis,
cuando se aumenta la concentracin en y la necesidad de liderazgo.
Cmo un lder acta al enfrentar el cambio no planificado, lo que
presta atencin a, y cmo su prioridades pueden cambiar todos
proporcionan guas autorizadas para seguidores. ) 0> Asignar recursos
y recompensas. Una accin ms prctica e igualmente impactante es
cmo el lder asigna recursos y recompensas. Por el cumplimiento de
recompensa y de la conformidad, un lder que profesa que ella valora
la innovacin y la experimentacin muestra lo ella realmente valora.
Del mismo modo, mediante la promocin de las personas que
demuestren los valores y La misin de la organizacin, el lder puede
tener un impacto claro en la cultura de la organizacin. 317
Pgina 136
318 PARTIll Lder La aplicacin de lo que se aprende Directrices para el
Cambio La investigacin y la prctica de la organizacin lder ciones a
travs del cambio es rica con los estudios y ejemplos, todos los que no
hacen la ACTAL implementacin del cambio ms fcil. Chagmg
personas y organizaciones que han establecido una cultura es una
tarea difcil. Aqu estn algunos consejos prcticos: "Comunicar y
explicar; luego repita. Aunque puede ser fcil de usar padres "porque
lo digo yo", consiguiendo siguiente res a comprender y aceptar el
cambio toma la comunicacin, la repeticin, y aclaracin. Usted debe
ser capaz de claridad explicar por qu sus seguidores deben Chae y
por qu el curso de accin seleccionado IS la ms viable. Practique las
claves com- comunicaciones para transmitir su mensaje justo Correcto.
Tambin debe comunicar a menudo durante todo el proceso de
cambio. "Identificar a las personas que pueden ser el cambio ets.
En todas las organizaciones, hay opmlOn Los lderes que son
respetados. Ellos Ganar una y conseguir su apoyo a la el cambio se
mover a lo largo de la ejecucin mucho mas rpido. @ Involucrar a la
gente en el cambio que les afecta. Puede que no tenga la posibilidad
de elegir el el cambio real, sino que es ms probable que tener un abo
eleccin) LT diversas maneras de ir sobre el cambio. Siempre que sea
posible llegar sus seguidores involucrados en plnning. Participacin
conduce al compromiso y reduce la resistencia. "S solidario. El cambio
es doloroso, ser entendidade pie y de apoyo de sus seguidores. Incluso
si se acepta la necesidad de un cambio y hay buy-in, la gente ser
estresado. Celebre cualquier xito y hacer tiempo para el humor y la
relajacin como un equipo. .. No se olvide de los de arriba usted.
Cambie necesidadesapoyar tanto desde la parte superior y la parte
inferior. Como usted est ocupado el apoyo a su ollowers, no se olvide

de mantener su supervisor informados e involucrados tambin. @

Modelo a seguir. Por ltimo, nada habla msfuerte que tus acciones.
Monitorear tu- uno mismo y asegrese de que no con- sciusly o
inconscientemente socavar la cambiar esfuerzo. S el cambio que
quieres ver. Muchos otros mecanismos que leade: s uso .to hape ;
Heredero oranao; St: e P: il: estructura y procesos, entorno deslg
cntena: una SE incluso ec 10 (Schein, 2004), varios de los cuales se
discuten en el Captulo 7. RESUMEN Y CONCLUSIONES El cambio se ha
convertido en la nica constante en el actual organizatons. :: :: V el :; '!
e:: e; t :: i: s fessa r: l ky ladrship papeles d ty gu dependiendo de
factores culturales como la tolerancia para ambigmty una d percepcin
n:; i; :: A pesar de que las organizaciones les gustara planificar para el
cambio n Im: un chan e incrementales en formas ridas radual,
muchos de ellos se enfrentan a unplanne c ang de revoltionry y
requiere considerable transformacin. Regardles.s del tipo. 1 d d para
VI A ew cambio como un proceso de tres pasos de unfreezmg o
prepanng cambiar, ea res nee CAPTULO 9 Liderando el cambio
seguidores para el cambio, el cambio real, y volver a congelar, lo que
implica proporcionar recursos y apoyo para solidificar nuevos procesos
y comportamientos. El cambio planificado a menudo sigue a seis pasos
de reconocer la necesidad de un cambio, de desarrollo, la adopcin y
aplicacin de ideas, a la asignacin de los recursos y, finalmente,
evaluacin. En este proceso, los lderes pueden implementar el cambio
de la de arriba hacia abajo pulsador ing el cambio ms rpido o
permitir la entrada de abajo hacia arriba que ayuda a conseguir el
compromiso y reduce la resistencia al cambio. Adems, mientras que
el cambio no planificado es, por definicin, impredecibles, los lderes
pueden preparar a sus seguidores por el apoyo a la flexibilidad,
introduciendo cambio gradual, y experimentar con nuevos mtodos.
Incluso con una planificacin cuidadosa y preparacin, la resistencia al
cambio es probable que ocurra debido a factores organizacionales
tales como la inercia y la cultura, factores de grupo, tales como las
normas del grupo, y muchos factor individuo res como el miedo y
caractersticas individuales. Los lderes tienen muchas opciones tales
como educacin cacin, la participacin, la negociacin, e incluso la
coercin para reducir la resistencia al cambio. Una de las funciones
esenciales de los lderes en el proceso de cambio es el desarrollo de
una compartida visin para el cambio para ayudar a los seguidores de
apoyo a travs de la fase de implementacin. Otros papeles
relacionados sobre lderes visionarios estn desafiando el proceso,
motivando siguiente res, modelos de conducta; y el empoderamiento,
todo lo cual puede energizar seguidores y establecer una cultura que
puede sostener el cambio. Otras funciones de liderazgo incluyen el
modelado de roles y apoyo portar la creatividad y la improvisacin.
Una organizacin que tiene estructura flexible y abierta estructuras y
culturas, donde se toleran los errores y la experimentacin y el

cuestionamiento actitud animado, puede fomentar la creatividad. La

improvisacin requiere una preparacin profunda, la auto-reflexin y
compromiso, todos los cuales son tambin elementos del liderazgo
autntico. La capacidad del lder para apoyar a los seguidores a travs
del cambio organizacional en ltima instancia, depende de tener una
cultura organizacional que se construye y listo para el cambio y con- el
aprendizaje continuo. El lder desempea un papel fundamental en la
creacin de una organizacin de aprendizaje y en el desarrollo de la
capacidad seguidores a pensar en trminos generales, desarrollar el
dominio personal, trabajo como un equipo, y desarrollar como visin
compartida para asegurar que la organizacin en su conjunto est listo
para aprender y cambiar. 319
Pgina 137
320 Partin Lder LIDERAZGO RETO: LA APLICACIN CAMBIO IMPOPULAR
Su supervisor slo le ha informado de un restructUling importante en
su rea destinada a creciente ing eficiencia. Ella le est asignando para
implementar los cambios necesarios. Los planes son com- cin de la
sede y no son negociables. Adems de perder un par de posiciones, su
departamento ser trasladado a una nueva ubicacin menos deseable
travs de la ciudad y tendr que compartir apoyo administrativo con
otro equipo. La alta direccin est usando ms la la reestructuracin
como una oportunidad para poner en prctica una nueva relacin
cliente basado en web muy necesaria sistema de las. Su equipo de 15
personas es coherente, y usted sabe que dejar de lado dos de su bro
bros sern difciles en todo el mundo. Adems, la nueva ubicacin es
ms para todos ustedes, y sus oficinas no ser tan agradable. Aunque
la nueva tecnologa es bienvenida, habr una gran necesidad de
formacin y apoyo antes de que pueda aplicarse plenamente. A nivel
personal, usted est muy molesto por el cambio. Este es el segundo
cambio importante en muchos aos que que ha tenido que
implementar Vlrithout tener una oportunidad para la entrada.
Experimenta considerable estrs y estn preocupados por la reaccin
de su equipo y la capacidad de sacar esto a travs. Sin embargo, su
carrera depende de la implementacin del cambio. 1. Cmo se debe
acercar a su equipo? 2. Cunto de sus sentimientos personales en
caso de que compartir? 3. Cules son algunas de las acciones clave
que debe tomar? Revisin y discusin PREGUNTAS l. Describir las
fuerzas internas y externas para el cambio. 2. Qu papel juega la
cultura en cmo la gente percibe el cambio? 3. Describir los cinco tipos
diferentes de cambios se enfrentan las organizaciones. 4. Explicar el
modelo de LeVlrin para el cambio y sus implicaciones para las
organizaciones. 5. Presentar los seis pasos en el proceso de cambio
planificado, y describir el papel de lderes en cada paso. 6. Qu
pueden hacer los lderes para preparar su organizacin para hacer
frente '' 'lith cambio no planeado? 7. Presentar el grupo de la
organizacin, y las causas individuales de resistencia al cambio. S.

Describa las formas en que la resistencia al cambio se puede reducir, y

explicar cuando cada mtodo puede ser utilizado. 9. Qu es el
liderazgo visionario y cmo se relaciona con el cambio? 10. Comparar
y contrastar la creatividad y la improvisacin, y explicar su papel en la
conduccin cambio. 11. Cules son los elementos de una cultura
organizacional que apoya el cambio, y lo que papel juegan los lderes
en el desarrollo de esa cultura?
Pgina 138
Liderazgo en Accin: PREGUNTAS l. Cules son los internos y externos
fuerzas de cambio en Best Buy? (Contina) 2. Cmo se implement el
cambio? 3. Qu papel jugaron varios lderes en el cambio? Fuentes:
Boyle, M. 2006. "gigante apuesta de Best Buy". CNNMoney.com, 29 de
marzo http://money.cnn.com/revistas / fortuna / fortune_archive /
2006/04/03/83 73 034 / index.htm. (Consultado el 3 de septiembre de
2007); Breen, B. 2005. "El lder claro," Fast Company, de marzo: 65;
Kiger, P.]., 2006. "tirar la normativa detrabajo " Gestin Wornjorce, 7 de
octubre
http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28(Consultado el 3
de septiembre de 2007); Conlin, M., 2006a. "Smashing reloj," Business
Week, 11 de
diciembre.http://www.businessweek.com/magazine/content/06_50/b40
13001.htm (consultado julio 9,2007); Conlin, M., 2006b. "Cmo matar a
una reunin", Business Week, 11 de diciembre
http://www.businessweek.com/revista / content / 06_50 /
b4013008.htm (acceso el 10 de julio de 2007). Devel Usted debe hacer
las cosas que piensas que no puedes hacer. Eleanor ROOSEYELT El
objetivo de la vida es el autodesarrollo. Para darse cuenta de la
naturaleza de uno perfectamente que de nosotros est aqu para.
-OSCAR WILDE ying este captulo; usted ser capaz de: elementos
ofleader desarrollo. los elementos de aprendizaje. reas que se
abordan en la formacin de lderes. criterios esquema de un
programa de desarrollo efectivo. presentar los mtodos utilizados
en la formacin de lderes. Tenga en cuenta el papel de la cultura
en la formacin de lderes. Resumir el papel de la persona y la
organizacin en el desarrollo lder eficaz. O na de las premisas
fundamentales de esta teora libro y liderazgo mdem y la prctica es
que el liderazgo se puede aprender. Los lderes no nacen; se hacen.
Mientras que nuestras caractersticas y rasgos individuales pueden
crear barreras para algunos y hacer que sea fcil para que otros
puedan aprender el arte y la prctica de liderazgo, los estudiosos de
liderazgo ampliamente estn de acuerdo en que los lderes pueden
mejorar y desarrollar sus habilidades de liderazgo. El ambiente
turbulento ronment que las organizaciones se enfrentan y la necesidad
de flexibilidad hacen lderes en desarrollo y la ampliacin de su
capacidad de Yo Si y las habilidades que utilizan en liderar a otros an
ms importante. Es, por lo tanto, no es sorprendente que las

organizaciones y los individuos dedican considerables recursos a lder

y el desarrollo del liderazgo. Segn algunas versiones, el gran mayora
de las empresas de Estados Unidos, con ms de 10.000 empleados
gastan ms de $ 750,000 en desarrollo de liderazgo de cada ao
(Murphy y Riggio, 2003). Lderes en desarrollo de manera que estn
listos para hacer frente a las necesidades cambiantes de las
organizaciones y su interesadas titulares es una parte esencial de la
eficacia de las organizaciones. Preguntas tales como cmo aprenden
las personas, cules son los elementos clave del desarrollo lderes, y
cules son los mejores mtodos para crear un cambio de
comportamiento a largo plazo son parte integrante de la discusin de
la formacin de lderes y el enfoque de este captulo ter. Vamos a
definir los conceptos de lderes y el desarrollo del liderazgo, considere
el 329
Pgina 139
Liderazgo en Accin: PREGUNTAS 1. Cules son las internas y
externas fuerzas de cambio en Best Buy? (Contina) 2. Cmo se
implement el cambio? 3. Qu papel jugaron varios lderes en el
cambio? Fuentes: Boyle, M. 2006. "gigante apuesta de Best Buy".
CNNMoney.com, 29 de marzo http://money.cnn.com/revistas / fortuna /
fortune_archive / 2006/04/03/8373034 / index.htm. (Consultado el 3 de
septiembre de 2007); Breen, B. 2005. "El lder claro," Fast Company, de
marzo: 65; Kiger, P.]., 2006. "tirar la normativa detrabajo ", Workforce
Management, 7 de octubre
http://www.workforce.com/section/09/feature/24/54/28(Consultado
septiembre 3,2007); Conlin, M., 2006a. "Smashing reloj," Business
Week, 11 de
diciembre.http://www.businessweek.com/magazine/content/06_50/b40
13001.htm (consultado julio 9,2007); Conlin, M., 2006b. "Cmo matar a
una reunin", Business Week, 11 de diciembre
http://www.businessweek.com/revista / content / 06_50 /
b4013008.htm (consultado el 10 de julio 20? 7). Usted debe hacer las
cosas que piensas que no puedes hacer. -ELEANOR ROOSEVELT El
objetivo de la vida es el autodesarrollo. Para darse cuenta de la
naturaleza de uno perfectamente que de nosotros est aqu para.
-OSCAR WILDE ying este captulo; usted ser capaz de: elementos
ofleader desarrollo. los elementos oflearning. reas que se abordan en
la formacin de lderes. criterios esquema de un programa de
desarrollo efectivo. presentar los mtodos utilizados en la
formacin de lderes. Tenga en cuenta el papel de la cultura en la
formacin de lderes. Resumir el papel de la persona y la
organizacin en el desarrollo lder eficaz. O na de las premisas
fundamentales de esta teora libro y liderazgo mdem y la prctica es
que el liderazgo se puede aprender. Los lderes no nacen; se hacen.
Mientras .our caractersticas y rasgos individuales pueden crear
barreras para algunos y hacer que sea fcil para que otros puedan

aprender el arte y la prctica ofleadership, estudiosos de liderazgo

ampliamente estn de acuerdo en que los lderes pueden mejorar y
desarrollar sus habilidades de liderazgo. El ambiente turbulento
ronment que las organizaciones se enfrentan y la necesidad de
flexibilidad hacen lderes en desarrollo y la ampliacin de su capacidad
de lea6 y las habilidades que utilizan en liderar a otros an ms
importante. Eso es, por tanto, no es sorprendente que las
organizaciones y los individuos dedican considerable rsources al lder y
el desarrollo del liderazgo. Segn algunas versiones, el gran mayora
de las empresas de Estados Unidos, con ms de 10.000 empleados
gastan ms de $ 750,000 en liderazgo gevelopment cada ao (Murphy
y Riggio, 2003). Lderes en desarrollo de manera que estn listos para
hacer frente a las necesidades cambiantes de las organizaciones y su
interesadas titulares es una parte esencial de la eficacia de las
organizaciones. Preguntas tales como cmo aprenden las personas,
cules son los elementos clave del desarrollo lderes, y cules son los
mejores mtodos para crear un cambio de comportamiento a largo
plazo son parte integrante de la discusin de la formacin de lderes y
el enfoque de este captulo ter. Vamos a definir los conceptos de
lderes y el desarrollo del liderazgo, considere el 329
Pgina 140
330 PARTE III Lder elementos necesarios de aprendizaje, la revisin de
los mtodos para el desarrollo, y examinar el papel de la cultura. Por
ltimo, vamos a resumir el liderazgo y el factor organizacional tores
que apoyan el desarrollo. DEFINICIONES Y ELEMENTOS BSICOS
Desarrollo es una, el cambio a largo plazo dinmica en curso o
evolucin que se produce debido a diversas experiencias de
aprendizaje (Londres y Mauer, 2004). Ms especficamente, formacin
de lderes se define como la "expansin de la capacidad de una
persona para ser eficaz en los roles de liderazgo y procesos "(McCauley
y Van Velsor, 2004: 2). Se centra en el individuo y consiste en
proporcionar lderes con las herramientas que necesitan para mejorar
su eficacia en las distintas funciones que desempean. El desarrollo
del liderazgo, mientras que relacionada con la formacin de lderes, es
diferente, ya que se centra en capacidades de una organizacin bilidad
para hacer el trabajo a travs de sus muchos lderes (McCauley y Van
Velsor, 2004). Es importante tener en cuenta la diferencia, ya que cada
direccin de diferentes niveles de desarrollo cin. Este captulo se
centra principalmente en la formacin de lderes, aunque algunos de
los mtodos descritos, cuando se aplica a todo el liderazgo de una
organizacin, puede afectar a su desarrollo de liderazgo. Adems,
aunque estrechamente relacionados y, a menudo usando enfoques
similares, hay algunas diferencias entre los directivos, lder, liderazgo
barco, y el desarrollo ejecutivo (Londres y Maurer, 2004). Se
diferencian en trminos de su enfoque en la persona o la organizacin
y el grado en que sean Customs tomized para los participantes

individuales (Figura 10-1). Por ejemplo, de gestin y supervisin

desarrollo Visory se centra principalmente en los participantes de
educacin y enseanza de las habilidades para llevar a cabo
eficazmente sus actividades del da a da y cuidar de sus empleados.
Los Figura I O YO Niveles de desarrollo. Persona Lder De desaDesarrollo Leader talleres Supervisor y gestin entrenamiento Autoexploracin y Crecimiento personal Ejecutivo desarrollo Liderazgo D
elopment Organizacin Personalizado CAPTULO 10 Desarrollo de
Lderes centrarse en el desarrollo de .is s (males para la organizacin y
los programas de capacitacin son genenc y, a menudo offere m clasro
entornos con muchos participantes. Desarrollo Leader cin se centra
en la developmg mdn11dual, tomando un enfoque ms holstico para
aumentar conciencia de s mismo y proporcionar habilidades. Esta
formacin puede ser genrico o personalizado. eadeship develop.ment
tiene como objetivo desarrollar la capacidad de liderazgo a travs de la
organizacin Tion. Fmally, los objetivos de desarrollo ejecutivo en
desarrollo de liderazgo para la organizacin y con frecuencia tiene un
carcter muy individualizado, como en coaching ejecutivo. Factores en
el Aprendizaje Lear-ling implica un aumento relativamente permanente
o cambio en el comportamiento, conocimiento, o habilidad que se
produce debido a un poco de experiencia. A fin de que los lderes para
desarrollar, deben lea.rn nuevas habilidades y comportamientos y
ampliar sus capacidades. Esos cambios debe ser relativamente estable
y ltima ms all del saln de clases o entrenamiento. Mientras
direcciones aprendizaje del contenido Ofthe cambio (Kegan y Lahey,
2001), el desarrollo aborda la p.rocss. Los dos son, por tanto,
estrechamente entrelazados. Dado que desarrollo cin a.rid learnmg
cambio mvolve, muchos de los conceptos que hemos discutido en el
Captulo 9 regardmg los modelos, procesos, y la resistencia al cambio
puede aplicarse a lder rrollo rrollo al igual que las teoras oflearning
(por ejemplo, Bandura, 1995). Para las personas aprendan y esarrollar,
deben convertirse primero consciente de la necesidad de cambio y
aceptarlo (unfreez- mg). Luego, despus se implementa algn cambio,
debe ser apoyada y sostenida a resu.lt en el adopt.ion .y uso de las
nuevas conductas, habilidades o conocimientos (congelacin). Lastng
cambio: vhIch est en el centro de formacin de lderes, requiere
paciencia y persistencia. Como Vl11th cualquier otro cambio, tambin
es probable que se enfrentan con la resistencia como la persona no
puede ser AWRE de la necesidad de cambiar, dispuestos a hacer lo
necesario cambios, o capaz de SUS tam las conductas recin
aprendidas por falta de prctica o apoyo. Tal resistencia potencial debe
ser tenido en cuenta por tanto la persona y la organizacin. Varios
elemen.ts.make el oflearning ncleo (McCauley, 2001). En primer
lugar, la persona hijo debe tener la WIllmgness de aprender, que
requiere tanto la motivacin y la preparacin (Figura 10-2). El elemento
de motivacin se relaciona con la etapa de desbloqueo en el cambio.

Muchos de nosotros hemos trabajado con lderes que estn al tanto de

sus reas de debilidad o no estn dispuestos a invertir su tiempo en el
cambio. Sin el reconocimiento o la voluntad de aprender y cambiar, no
hay desarrollo puede tener lugar. Enfoque reciente de cierto liderazgo
investigacin para el desarrollo ha estado en la necesidad de lderes
para llevar a cabo la exploracin profunda para entender sus
motivaciones y sensibilidades e identificar posibles obstculos a su
crecimiento (Kaiser. y Kaplan, 2006). Como veremos ms adelante en
este captulo, el aumento autoconocimiento y crecimiento personal
constituyen una parte sustancial de la mayora dirigente desarrollo programas. Adems de la motivacin para aprender, la persona debe
tener la capacidad de aprender a travs de l la derecha combinacin
de inteligencia y rasgos de personalidad. El aprendizaje puede vino
Asie para algunos y ser ms difcil para los dems. Por ejemplo, la alta
tradicin cional mtelhgence puede ayudar a un participante captar
ideas conceptuales rpidamente, mientras que otro. quien hs alta
inteligencia emocional aprender rpidamente social y interpersonal
habilidades personales. En tercer lugar, los lderes deben tener acceso
a experiencias de desarrollo y tienen oportunidad te para practicar y
aprender. Por ejemplo, los empleados de menor organizacin ciones a
menudo estn expuestos a diversas experiencias, que son una
excelente fuente de aprendizaje ing. En las grandes empresas, puestos
de trabajo y los deberes son ms estrechas y ms especializados.
Grande 331
Pgina 141
Formal e informal apoyo 10-2 Factores en el aprendizaje. \ empresas,
sin embargo, ofrecen la ventaja de una amplia formacin y desarrollo
recursos, incluidos los beneficios educativos. Por ejemplo, Goldman
Sacos tiene su propio universidad que se centra no slo en el lder y el
desarrollo del liderazgo, sino tambin en el desarrollo de la cultura de
la organizacin (Mrquez, 2007a). Por ltimo, la cultura de la
organizacin debe apoyar y sostener el aprendizaje y desa- rrollo. Este
apoyo no slo viene en forma de programas de formacin, sino
tambin en el forma de sistemas informales que valoran el aprendizaje
y toleran la experimentacin y el fracaso. El estudio de caso de
Southwest Airlines en el final de este captulo se ofrece un ejemplo de
una organizacin que apoya el desarrollo. Los errores se toleran, y
organizacional Los lderes se centran en el desarrollo de liderazgo en
otros. Otro factor en la organizacin apoyo es supervisin. Los
supervisores que apoyan y fomentan el desarrollo son la clave para el
desarrollo de lderes. Este apoyo puede ser a travs de asignaciones
formales e formacin oa travs de la tutora informal. El aprendizaje
requiere prctica constante y persistencia. Es interesante observar que
aunque muchos de nosotros entendemos la necesidad de la prctica y
la persistencia cuando viene a cosas tales como deportes o aprender
un nuevo idioma, tendemos a olvidar el importancia de la prctica de

las habilidades y conductas ms complejas requeridas para liderar

otros. Comunicar bien y con claridad, motivando seguidores, ellos
entrenando en su el desarrollo y el aprendizaje, y proporcionar
informacin son slo algunas de las habilidades complejas necesario
para llevar tambin. Aprender a ninguno de ellos hace necesaria la
perseverancia, cometer errores, y la repeticin. El director general de
L'Oreal, la compaa de cosmticos mundial gigante, Jean-Paul Agon
dice: "Una carrera est hecha de grandes momentos, momentos
difciles, el xito, desafos retos, alegras, todo. Creo que cada
momento, bueno o malo es un paso en ajourney. Ya Est muchos,
muchos pasos, y todos son importantes "(Shinn, 2005: 23). Qu
Direcciones de Desarrollo Leader. Conocimiento bsico Crecimiento
personal El desarrollo de competencias: supervisin, gestin, e
interpersonal habilidades Cuestiones estratgicas Descripcin
Informacin sobre el contenido de la direccin; definiciones; bsico
conceptos tales como la comunicacin, la retroalimentacin,
contingente recompensas; normalmente a travs de educacin en las
aulas Conciencia de s mismo y la comprensin de las fortalezas y
debilidad nesses; ponerse en contacto con los valores personales,
sueos, y aspiraciones Cmo aplicar el conocimiento; incluye
supervisor y gestin habilidades rial, como la planificacin, el
establecimiento de metas y monitoreo, como as como las habilidades
conceptuales tales como la resolucin de problemas y decisiones sin
decisiones, y habilidades relacionadas con la gestin interpersonal
relaciones Ampliacin capacidad de pensar en formas nuevas e
innovadoras y a pensar "fuera de la caja" El desarrollo de la misin;
planificacin estratgica Lo que se desarrolla: el contenido Qu
abordar programas de desarrollo lder? Cules son las habilidades,
conocimientos, comportamientos, etc., que se desarrollan? Tabla 10-1
resume las reas tpicas que estn cubiertos por el lder de desarrollo
cin. El contenido es amplio y complejo, lo que refleja la riqueza y
complejidad de liderazgo; Por lo tanto, la lista est lejos de
Comprehensive sive. El contenido depende del nivel de desarrollo tal
lder El contenido de lder pro del desarrollo gramos es amplio y
compiex, reflejando la riqueza y composicin complejidad del
liderazgo. que el conocimiento y las habilidades bsicas estn dirigidas
normalmente a nivel medio de supervisin y mientras que los lderes y
de pensamiento estratgico est dirigido a ejecutivos. El crecimiento
personal y auto- conciencia estn incluidos en la mayora de los
programas de desarrollo con un enfoque ms intenso en de nivel
superior y los lderes ejecutivos. Adems, las reas de contenido,
mientras que presentan en sep- arate y categoras distintas, estn
interrelacionados e integrados. Por ejemplo, proporcionando
retroalimentacin, que es una habilidad bsica de supervisin, se
relaciona con la comunicacin, que es parte de habilidades sociales.
Del mismo modo, las cuestiones estratgicas, como el desarrollo de

una visin dependen conceptual, comunicacin y habilidades

interpersonales y requieren creatividad. Cada una de las reas de
contenido pueden ser abordados a travs de un nmero de diferentes
met SAO y herramientas revie "casarse ms adelante en el captulo.
CRITERIOS PARA LA EFECTIVA PROGRAMAS DE DESARROLLO Los
programas de desarrollo tienen diferentes objetivos, y cada programa
ofrece una serie de ventajas y desventajas. Varios criterios clave
pueden utilizarse para evaluar la efectiva tividad de un programa de
entrenamiento (Figura 10-3). Aunque no todo son necesarios,
satisfaciendo ms de los criterios hace que un programa rico y ms
probable que conduzca a largo plazo
Pgina 142
Figura 10-3 Evaluacin, Sensibilizacin y motivacin individual
Experiencias ricas y desafiantes Oportunidad para la prctica
Evaluacin y seguimiento El apoyo de la organizacin Fit y la
integracin con la organizacin Criterios para la Capacitacin eficaz.
cambiar y el aprendizaje. Uno de los primeros principios de un
programa de desarrollo efectivo es que proporciona a los participantes
con los datos de evaluacin sobre sus fortalezas actuales, debilidades,
el rendimiento, y alguna informacin acerca de cul es su posicin con
respecto a la los objetivos del programa y su capacidad de liderazgo
(McCauley y Van Velsor, 2004). La disponibilidad de informacin sobre
el auto puede animar a los participantes a mejorar y ser un hito para
su progreso a lo largo del programa. Muchas organi- zaciones
reconocen la importancia de la evaluacin. Por ejemplo, Agilent, el
fabricante de herramientas de prueba, gasta recursos considerables
que evalan sus 100 principales lderes a travs de una programa
integral (Frauenheim, 2007). La compaa ha contratado a un confuera consultor para implementar un programa de evaluacin de
apuestas de alto para mirar el liderazgo potencial nave. Los lderes son
evaluados en base a los resultados del negocio, capacidades y
potencial y un auditora trimestral de liderazgo c.ompleted por los
empleados para indicar su confianza en sus directivos (Frauenheim,
2007). Los datos de la evaluacin pueden ayudar a aumentar la
conciencia individual, otro principio de programas de desarrollo
eficaces. Para aprender, los participantes deben ser conscientes de la
necesidad de cambian y reas especficas que deben abordar para que
estn dispuestos a cambiar. Los la conciencia puede ser el resultado de
los datos formales o de las discusiones informales con un supervisor,
compaeros de trabajo, un mentor o un entrenador. Adems, un
programa de desarrollo efectivo expone a los participantes a
experiencias ricas que los retan al paso fuera de su zona de confort y
los empuja a experimentar con las habilidades, comportamientos y
enfoques (McCauley y Van Velsor, 2004). Por ejemplo, de ser asignado
a una nueva tarea o rotacin a otro departamento o equipo es
probable que tenga el potencial de una rica experiencia. Ya sea a

travs de una nueva asignacin o por medio de una tarea especfica, o

incluso mientras se realizan actividades da a da, los lderes deben
tener la oportunidad de practicar los comportamientos o habilidades
que han aprendido. Un enfoque es considerar cmo los artistas utilizan
el sistema de estudios de integrar oportunidad de practicar con la
auto-conciencia y rica retroalimentacin de mltiples fuentes
(Denhardt y Denhardt, 2006). Este enfoque artstico est ganando
popularidad en muchas reas de gestin (Adler, 2006). Sin tener la
oportunidad para la prctica, Los lderes no pueden recibir
retroalimentacin sobre su desempeo, otros criterios de eficacia los
programas de desarrollo. Como es el caso de la evaluacin, la
retroalimentacin puede ser formal, por ejemplo, cuando el propio
rendimiento se revisa o una retroalimentacin de 360 grados se
implementa, o informal mediante discusiones con compaeros de
trabajo o un mentor. Anne Mulcahy, CEO de Xerox, cree que su
habilidad para manejar la crtica ha sido esencial para su xito. Ella
Tambin sugiere que los lderes ms arriba van, ms difcil se hace
para conseguir honesto y abrir retroalimentacin porque "la gente que
te rodea quieren complacer" (Kharif, 2003). Los dos ltimos criterios
para un desarrollo efectivo se relacionan con la cultura de la organizacin y lo bien que integra sus programas de desarrollo con sus
objetivos estratgicos y con las necesidades de los lderes individuales.
Apoyo a los lderes para experimentar con su nuevo aprendizaje y
proporcionndoles recursos de capacitacin, oportunidades de ricos
riencia riencias y retroalimentacin indican el nivel de apoyo de la
organizacin y son una signo de la medida en que la organizacin en
su conjunto apoya el aprendizaje. Finalmente, una clave factor es el
ajuste y la integracin de la persona, el programa de desarrollo, y
organizacin metas zacional (Londres y Mauer, 2004). En un nivel muy
bsico, aprendemos y realicemos mejor cuando nos encanta lo que
hacemos y tienen pasin por nuestro trabajo. Director general, JeanPaul L'Oreal Agon, recomienda a los estudiantes a "elegir un trabajo
que es muy emocionante, un trabajo que hace ellos quieren levantarse
de sus camas cada maana y se sientan felices de ir a trabajar "
(Shinn, 2005: 23). La pasin viene de un buen ajuste entre la persona y
el organizacin y el trabajo. El mismo ajuste es esencial para la eficacia
del lder rrollo rrollo. Desde un punto de vista organizativo, un
programa eficaz se basa en objetivos estratgicos y el apoyo a esos
objetivos. Eso, por lo tanto, tiene un largo plazo relativamente
centrarse en lugar de abordar simplemente las ltimas modas y
tendencias, o lo que algunos llaman un Enfoque de "sabor-del-mes"
para la formacin y el desarrollo. Goldman Sachs El director general de
Universidad Carol Pledger recomienda vincular cualquier
entrenamiento iniciativa tiva a la estrategia de la organizacin y de
vincularlo a puestos de trabajo de los empleados individuales a
aumentar el potencial de eficacia y cambio a largo plazo (Mrquez,

2007b). Los siete criterios discutidos son elementos clave de los

programas de desarrollo; aunque no todos tienen la obligacin de
desarrollar lderes, sin ms, el programa puede ofrecer en el mejor una
experiencia entretenida con beneficios a corto plazo, pero poco
impacto a largo plazo, como es en el caso de algunos programas
populares que consideramos ms adelante en este captulo. Otros
especfica condiciones que ayudan a hacer cualquier mtodo para la
formacin de lderes ms eficaces incluyen: > - Objetivos claros que
estn vinculados a los objetivos organizacionales, metas personales
del lder, yla corriente del futuro desafa el lder puede estar
enfrentando. Estos objetivos deben ser declarado por delante y medios
de evaluar antes y despus del programa debe ser disponible. > Usando una combinacin de herramientas y mtodos que proporcionan
entornos de aprendizaje paralelasy abordar diferentes estilos de
aprendizaje o reforzarse mutuamente. Por ejemplo, de clases
educacin sala se puede combinar con un centro de evaluacin,
entrenamiento y nueva asignaciones. > - Evaluacin y seguimiento de
que el cambio de medida y apoyar el nuevo aprendizaje yaseguran que
los nuevos comportamientos, habilidades y estilos no se olvidan o no
se utiliza cuando el programa de desarrollo ha terminado. El
aprendizaje requiere prctica y persistencia, y tales oportunidades
deben estar presentes fuera de la sesin de entrenamiento.
Pgina 143
La variedad de programas y mtodos de formacin disponibles se
consideran siguiente y eva- uated en trminos de lo bien que se
abordan los criterios para un desarrollo efectivo. MTODOS DE
DESARROLLO LEADER Hay muchos enfoques y mtodos diferentes
para desarrollar lderes, que van desde programas altamente
estructurados y formales, a educacin en las aulas, a la observacin y
experiencias prcticas. Cada enfoque ofrece ventajas y direcciones
particulares aspectos del liderazgo. Tabla 10-2 proporciona una
comparacin de los mtodos basados en el criterios para los
programas de desarrollo eficaces discutieron anteriormente.
Conciencia de s mismo Anne Mulcahy, CEO de Xerox, ha sido
acreditado con traer a la compaa desde el borde de la bancarrota
despus de que fue acribillado a escndalos contables y pobres El
papel esencial de autoconciencia II '! eficaz liderazgo tiva es "- tema
clave en liderazgo prctica nave y investigacin. Personal reflexin y
consiguiendo comentarios de los dems son necesarias elemento
mentos de desarrollar conciencia de s mismo. actuacin. Uno de sus
lineamientos bsicos para un buen liderazgo es que un lder
"reconocer lo que no sabe y estar dispuesto para aprender todo el
tiempo "(por Anne Mulcahy, 2001). El papel esencial de conciencia de
s mismo en el liderazgo eficaz es un tema largo de este libro y en la
prctica el liderazgo y la investigacin (Kaiser y Kaplan, 2006; La
madera y Vilkinas, 2007). Reflexin personal y conseguir comentarios

de los dems son elementos necesarios de auto-desarrollo conciencia,

un proceso de etiquetado de aprendizaje de doble bucle (Argyris,
1991).Adems, algunos estudios muestran que la conciencia de s
mismo de un lder puede estar relacionada con una mayor satisfaccin
del seguidor y la productividad (Moshavi, Brown, y Dodd, 2003).
Directrices para el aumento de conciencia de s mismo son: ) Ie>
Clarificar los valores y prioridades de uno, un proceso, que es un
primer paso en la conciencia de s mismo;la persona tiene que saber lo
que es importante y qu factores tienen prioridad. > - Buscando
nuevas experiencias que pondr a prueba el lder de moverse fuera de
la zona decomodidad y brindar la oportunidad de aprender algo acerca
de uno mismo; Incluyendo oportunidades fallen. ) Ie> Seekingfeedback
a travs de canales formales e informales tan a menudo como sea
posible detantas fuentes diversas como sea posible. Por ejemplo, la
retroalimentacin de un cliente con respecto a un conjunto de
comportamientos puede ser muy diferente, pero igualmente
relevantes, como la retroalimentacin de un supervisor respecto a
estos mismos comportamientos. Ser capaz de buscar y aceptar la
informacin sobre uno mismo puede, en cierta medida, dependen en
los rasgos de personalidad de uno. Por ejemplo, la apertura de la
persona a la experiencia, uno de los cinco grandes factores de
personalidad, pueden jugar un papel (captulo 4; Barrick y Mount,
1991). Otros factores, como el autocontrol (Captulo 4: Snyder, 1974)
pueden hacer que los lderes ms perceptivo y receptivo a los
comentarios de los dems y les permiten cambiar sus
comportamientos con mayor facilidad. A pesar de que la autoconciencia es, en muchos aspectos, la piedra angular de cualquier
desarrollo programa y un requisito para obtener el lder para estar
dispuesto a cambiar y aprender, que no es suficiente. Los lderes
tambin deben tener las herramientas para cambiar. Aunque la
evaluacin y conciencia individual son parte integral de un programa
de desarrollo basado en la auto-conciencia, no expone el lder de ricas
experiencias, proporcionan oportunidades para la prctica, o u; i: l o
.r ::. ..... Q) : E c: Q) E c .. o o '0 c: o Vl c ro a. E o U 337
Pgina 144
----- ---------- - -------- LA --- - - - - - 338 L'art: m Lder demostrar el apoyo
de la organizacin. Por lo tanto, por s misma autoconciencia hace no
satisfacer a la mayora: los criterios para un programa de desarrollo
efectivo (vase la Tabla 10-2).EXperience Ifself-warees es la piedra
angular del desarrollo, entonces la experiencia, o de desarrollo
expenencia, ES Su ncleo. ne? no aprende a conducir por sentado en
un aula, lecturaacerca de los lderes, o observmg otros lderes. La
transmisin de la informacin a travs de la clase- habitacin o la
observacin es una cosa; aprender a ejercer un juicio, entender
complejo sistemas y actuar sobre la informacin compleja requiere
prctica en la prctica (Daloz Parques, 2005). Aunque la informacin y

la observacin pueden resultar en un aumento en un cognitiva

comprensin de lo que el liderazgo es y lo que los lderes hacen, ellos
no desarrollan lderes. La experiencia de la realidad que conducen a los
dems es una de las maneras ms eficaces para desarrollar lderes
(Conger, 2004; McCall, Lombardo, y Morrison, 1988; Ohlott, 2004) y la
competencias bsicas esenciales para la capacidad de adaptacin
(Zaccaro y Bank, 2004). Tener in THE- experiencia de trabajo es, en
casi todas las organizaciones, esenciales para el liderazgo. Por
ejemplo, Johnson Y Johnson considera el desarrollo de uno de los
lderes de la compaa de siete crtica l: factores de xito adership
(Fulmer y Goldsmith, 2000). En muchas otras organi- ciones, como las
pequeas empresas o los que no tienen recursos para invertir en la
educacin formal programas de desarrollo, variadas asignaciones de
trabajo y experiencias son las primarias herramienta de desarrollo
(Raskas y Hambrick, 1992). Por experiencias de trabajo sean de
desarrollo, que necesitan para estirar los lderes y ampliar su
perspectiva, colocndolos en una novela y desafiante situacin .
(Ohlott, 2003). Esto se puede lograr mediante el aumento de la
responsabilidad en una corriente Job, un nuevo trabajo, trabajando con
una diferente o un nuevo equipo de proyecto que no es familiar,
giratoriacin a un trabajo diferente, experiencias internacionales, o
incluso trabajar con un difcil los empleados. Todas estas experiencias
proporcionan un ambiente donde los lderes tienen que evaluar y
entender un ambiente nuevo y utilizar estilos desconocidos y
comportamientos. Aprender de la prctica puede construir ms
confianza en s mismo y un sentido de autoeficacia (Bandura, 1995).
Muchos mtodos para la formacin de lderes basados en ejercicios
prcticos han sido desarrollado, tratando de aproximar experiencia. Por
ejemplo, la experiencia puede ser simulado por la implicacin de los
participantes en actividades de grupo pequeo, juegos, juegos de rol, o
simulaciones, o mediante el seguimiento de los eventos crticos con el
debate y la reflexin (Ernst y Martin 2007). El Ejrcito de Estados
Unidos, una organizacin con un enfoque continuo en lder y lder
desarrollo nave, utiliza un mtodo que combina la conciencia de s
mismo, valora el desarrollo, y el conocimiento y la experiencia
(Campbell y Dardis, 2004). El "Ser, Saber, Hacer" Modelo (BDK) se basa
en una variedad de mtodos de desarrollo. Se logra Autoconciencia a
travs de la clarificacin de valores fundamentales como la lealtad, el
deber, el respeto y valor personal y el desarrollo de los atributos
mentales, fsicos y emocionales. El modelo BDK desarrollar kno,:
"cornisa y habilidades en reas especficas de contenido como tcnica
y interpersonal slu11s personales. Fmally, se alienta a los lderes a
"hacer" y desarrollar familiaridad con variable aspectos sas de sus
puestos de trabajo en los niveles personales, organizacionales y
estratgicos (Campbell y Dardis, 2004). El Ejrcito de Estados Unidos
desarrolla sus lderes mediante la integracin de muchos de los

factores clave de la formacin de lderes y confiando en la experiencia

y la prctica. Todos los otros mtodos pueden ser cobined con
experiencia para proporcionar un desarrollo an ms completa
expenencia (Kempster, 2006). Por ejemplo, el coaching puede ocurrir
en el contexto de la actual CAPTULO 10 Desarrollo de Lderes
actuacin; educacin en las aulas puede ser ms poderoso cuando
nuevos conocimientos se prueba en una situacin de liderazgo real. La
experiencia real, a travs de cualquier medio, satisface casi todos los
criterios para un desarrollo efectivo (vase la Tabla 10-2). Se desarrolla
individuo conciencia, ofrece una rica experiencia y oportunidad para la
prctica y la retroalimentacin, y cuando se utiliza en el contexto del
desarrollo, requiere el apoyo de la organizacin y integra los objetivos
de desarrollo con objetivos de la organizacin. La nica debilidad
potencial puede ser evaluacin, que puede ser fcilmente construido a
travs de programas o uso de formales herramientas de desempeo
organizacional existente. Relaciones desarrollo: Coaching y Mentoring
El coaching consiste en proporcionar informacin individualizada y
constructivo sobre alguien el comportamiento y el rendimiento
mientras se centra en mejorar en el futuro. Cin Mentoring Vides
atencin individualizada similar con una retroalimentacin y
orientacin hacia el futuro, sino que tiende para ser especficos menos
tarea. La tutora es un largo plazo de apoyo, formal o informal, prorelacin profesional (McCauley y Douglas, 2004). Mientras que la
tutora puede ser informal, coaching tiende a tener un carcter ms
estructurado y formal. Muchos de nosotros tener mentores y modelos a
seguir que nos proporcionan asesora y retroalimentacin. Son
personas a las que admiro y con los que construir relaciones
duraderas. Los entrenadores son buscado para situaciones especficas
y asignadas por las organizaciones. Coaching y mentoring son parte de
las relaciones de desarrollo que pueden ayudar a los lderes a mejorar
y crecer per- personalmente y profesionalmente. El xito de todas
estas relaciones depende de establecimiento ing confianza y la
relacin entre el lder y el entrenador o mentor (Ting y Hart, 2004).
Ambos entrenadores y mentores pueden ser modelos a seguir,
demostrando comportamientos deseados y por lo tanto mejorando an
ms el aprendizaje mediante la observacin (Bandura, 1995).
Entrenamiento 339 Entrenamiento ha demostrado ser eficaz en
muchas reas y los ajustes (por ejemplo, Agarwal, Angustia y Magni;
2006; Battley, 2007; Nocks, 2007) y vinculado a los aumentos de lder
flexibilidad (jone, Rafferty, y Griffin, 2006) y el xito de expatriados
(Abbott et aI., 2006). Ros Taylor, un entrenador de liderazgo, afirma la
necesidad imperiosa de lderes de alto nivel para llegar apoyo: "cuando
me llev a los equipos de liderazgo entrenador ... Me parece que con
frecuencia estn literalmente aferran en sus uas. Ellos estn en el
borde de compromiso ting suicidio profesional porque no saben a quin
recurrir "(Cooper, 2007: 24). Debido a sus muchos beneficios

potenciales, el coaching es el foco de gran parte de la dirigencia la

prctica del desarrollo y est empezando a convertirse en un
ofresearch tema (por ejemplo, joo, 2005). El coaching puede abordar
los problemas existentes en un entorno de la vida real, proporcionando
de esta manera oportunidad para la retroalimentacin y la prctica, as
como la demostracin de apoyo de supervisin sores o compaeros de
trabajo. Debido a que se centra en los comportamientos especficos, se
estrecha el alcance de comportamiento, facilitar el aprendizaje.
Entrenador informal es parte de la mayora de los supervisores
eficaces ' y el repertorio de los lderes en el apoyo de sus seguidores
en el aprendizaje de nuevas habilidades. Liderazgo programas de
entrenamiento relacionados son los ms utilizados en el desarrollo
ejecutivo donde sea consultores externos o exitosos ejecutivos de la
empresa actual o pasada proporcionan indivi- Coaching ualized a los
lderes. Coaches ejecutivos pasan gran cantidad de tiempo lderes de
observacin, discusiones sobre los comportamientos, explorando
opciones, y proporcionando detallada comentarios acerca de todos los
aspectos de estilo, el comportamiento y el desempeo del lder. Los
atencin individualizada en el lugar de trabajo puede ser una fuente de
considerable desarrollo cin. Si el entrenador es una persona interna a
la organizacin, el ejecutivo puede ADICIONAL
Pgina 145
beneficiarse de la obtencin de una perspectiva sobre la organizacin.
Un entrenador externo puede traer perspectivas y nuevos enfoques.
Especialmente cuando se combina con otros programas -por ejemplo
como un seguimiento para una formacin en clase, que se utiliza en
combinacin con la tutora, o con cen- evaluacin tros y 360 grados
retroalimentacin-coaching pueden proporcionar los beneficios del
conocimiento general, borde con aplicacin especfica a las actividades
del da a da. Individualmente centrado evaluacin se lleva a cabo, hay
un nivel razonable de desafo, y la retroalimentacin es relevante y
ricos. Adems, las experiencias que se observan y analizan son los que
la lder encuentra un reto. Los recursos y los gastos necesarios para el
entrenamiento formal de fur- Ther demuestran el compromiso de la
organizacin para la persona que est siendo entrenado y desarrollar
el liderazgo en general, todos los factores que tienen el potencial para
hacer un entrenamiento herramienta de desarrollo muy eficaz. A pesar
del hecho de que los altos ejecutivos reciben una gran cantidad de
entrenamiento antes de su nombramiento a la direccin de las
organizaciones, muchas de ellas no tienen el tipo de preparacin que
necesitan para asumir la compleja tarea de maysculas lderes
escaln. Entrenador Ejecutivo Ros Taylor seala, "se espera que los
nuevos lderes electos para correr la carrera, pero no se les ha
permitido capacitar a por ella "(Cooper, 2007: 24). El coaching puede
cerrar esa brecha y apoyarlos en su xito. Tabla 10-3 presenta los
elementos de coaching efectivo. Como con otro desarrollo programas

mentales, la disposicin del lder es esencial. Muchos ejecutivos de

xito puede resistir a entrenar debido a su xito o porque reciben
filtran y slo posicin TIVE retroalimentacin que les hace creer que no
es necesario el desarrollo (Battley, 2007). Como es el caso con ail
Como Bill Gates declar: "El xito es un psimo maestro. Eso seduce
inteligente la gente en el pensamiento de que no pueden perder "(21).
Un punto importante a Cabe destacar que, adems de brindar apoyo y
retroalimentacin al coaching individual, eficaz requiere la integracin
con orga- ms amplio metas y sistemas nizacional. Como es el caso
con todos los otros desarrollo pro- gramas, el xito del coaching
depende de la integracin las necesidades individuales y
organizacionales. otro desarrollo programas, el xito del azulejo del
coaching depende en la integracin de indivi- ual y organizativo
necesita. Mentoring Sara Martnez Tucker, director ejecutivo de la
Hispanic Scholarship Fund, una organizacin que distribuye ms de $
25 millones por ao en fondos de becas, se uni a la organizacin no
lucrativa Tabla 10-3 Elementos de Eficaz Coaching. disposicin
individual y la voluntad de ser entrenados La consideracin de
ms amplio contexto de la organizacin y el sistema La
consideracin de los distintos objetivos, valores y necesidades
Enfoque en el rendimiento y las cuestiones relacionadas con el trabajo
carioso sincero y preocupacin La promocin de la autoconciencia retroalimentacin significativa clima de apoyo
CAPTULO 10 Desarrollo de Lderes sector despus de trabajar en el
negocio por muchos aos; ella cree que "Cada jefe es un aprendizaje
oportunidad-que o bien aprender a hacer las cosas bien o para
aprender cmo usted nunca quieren que se comporten "(Shinn, 2006:
20). A lo largo de su carrera, ella ha aprendido de otros que a menudo
no eran similares a ella. Ella cree que muchas personas pueden ser
positivos men- res si entienden donde estn viniendo. Tutora informal
y formal es una poderosa herramienta de desarrollo lder y pueden
conducir a relaciones de apoyo de toda la vida entre un mentor y un
aprendiz. Un lder con ms experiencia proporciona orientacin y
asesoramiento a uno menos experimentado. Mentores formales se
asignan desde la organizacin cin, aunque muchos lderes .Establish
relaciones de tutora con personas dentro y fuera de su organizacin.
Como Sara Martnez Tucker sugiere, un enfoque para la tutora es
considerar aprender de los que son pobres en lugar de buenos
modelos a seguir. A pesar de que existe hay una relacin directa de
mentores, no puede ser considerable el aprendizaje de la observacin
otros lderes dentro y fuera de su organizacin que se comportan mal.
Un negocio escritor sugiere que incluso "antimentors" son fiables y
consistentes por lo que pueden ser excelentes fuentes de desarrollo
(McFarland, 2007). Algunas investigaciones y anecdtica cuentas
sugieren que la tutora formal puede ser menos eficaz que la mentora
informal ing. Debido a la tutora implica el establecimiento de una

relacin personal y profesional basada en la confianza, lo que oblig a

travs de procesos de seleccin burocrticos formales puede reducir su
eficacia. Un sistema formal, sin embargo, se pueden implementar para
crear relaciones que de otra manera no pueden desarrollar, por
ejemplo, en el caso de las mujeres y los miembros de diversos grupos,
que a menudo tienen problemas para conectarse con mentores
poderosos de tradicin organiza- ciones (McCauley y Douglas, 2004).
Directrices para el establecimiento de relaciones de tutora productivas
incluyen (McCauley y Douglas, 2004): > - Encuentra muchos mentores
lugar oflooking a una persona por toda la orientacin. Diferentes
mentores puede soportar el lder con diferentes perspectivas y
experiencias. > - Encontrar mentores a diferentes niveles; aunque por
lo general los mentores son ms altos, los compaeros, externa las
personas, e incluso los seguidores pueden ser gran fuente de apoyo y
asesoramiento en el desarrollo. 0 Relaciones informales que
proporcionar apoyo informal puede ser igualmente til. A Aadir
mentores como las funciones y responsabilidades cambian o como
lderes transicin a nuevos puestos de trabajo. Aunque la tutora puede
ser una gran fuente de apoyo, que no tiene la misma fuertes aspectos
de desarrollo del coaching. Debido a su informal y ms en general en
naturaleza, el asesoramiento y la regeneracin es normalmente menos
centrado y menos especfico y tunidad nidad de practicar con
retroalimentacin rpida y directa que falta (vase la Tabla 10-2).
Programas Retroalimentacin-Intensivo Uno de los mtodos ms
populares actualmente ofleader desarrollo a todos los niveles es el uso
programa de retroalimentacin intensiva retroalimentacin como 360
grados o de otro origen mltiple y programas de retroalimentacin
multimtodo (por algunos comentarios, ver Lepsinger y Luca, 1997;
Tornow y Londres, 1998). Los programas se utilizan en una amplia
gama de negocios, bierno namental, y organizaciones sin fines de
lucro. Su objetivo es evaluar las fortalezas de los lderes y debilidades
e identificar las necesidades de desarrollo. La evaluacin se basa en
una combinacin de entrevistas, pruebas de aptitud, pruebas de
personalidad, juegos de rol, simulaciones y experiencial ejercicios, as
como muchos otros mtodos. En 360 grados y multifuente
retroalimentacin programas, los lderes son evaluados por personas
que les rodean, seguidores induding, 341
Pgina 146
colegas, supervisores, y en algunos casos, los clientes y otras partes
interesadas que prestan comentarios detallados sobre su estilos,
comportamientos, y el rendimiento. En la mayora situacin nes, se
obtienen tambin auto-calificacin de los lderes de las mismas
dimensiones y entrenados facilitadores consideran y analizan los datos
desde diferentes perspectivas y ayudar a la lderes interpretan la
informacin, identificar reas de fortalezas, y reconocer los objetivos
para desarrollo (Chappelow, 2004). La formal, oficial, y la naturaleza

objetiva de fuentes mltiples y multimtodo programas de

retroalimentacin intensiva ayuda a reducir los posibles lderes pueden
experimentar molestias ENCE al recibir retroalimentacin negativa y
neutralizar parte de la ansiedad que normalmente produce. Debido a
que pueden proporcionar datos ricos desde mltiples perspectivas,
tales pro- gramos son ideales para aumentar la toma de conciencia
individual y proporcionar una detallada Evaluacin del lder. Son
particularmente eficaz cuando se combina con el entrenamiento y
tutora (Thach, 2002); sin embargo, lo hacen satisfacer varios de los
criterios de desa- programas de desa- particularmente en las reas de
ricas experiencias, la oportunidad de practicar nuevos
comportamientos y retroalimentacin (vase la Tabla 10-2). Tabla I O4
Factores que contribuyen al xito de 360 grados Programas de votos.
Organizacional buy-in y preparacin Confidencialidad y cuidado
administracin Facilitador bien entrenado Centrarse en
comportamientos Claro explicacin de propsito y objetivos
Retroalimentacin A parte de grupos Seguimiento Combine con otros
programas de desarrollo Descriptio " Todos los niveles de la
organizacin deben estar bien informados y preparado respecto de
procesos, contenidos y objetivos del programa. Apoyo de la direccin
es particularmente esencial. Mantener el anonimato de los evaluadores
y la confidencialidad en el proceso aseguran la confianza continu en
los resultados y metas. Cuidadoso administracin de encuestas y
manejo de datos tambin son esenciales. El xito del programa
requiere las habilidades de un bien entrenado, profesional, facilitador
interno o externo para ayudar a interpretar la informacin y hacer
frente a los datos sensibles y el malestar. La retroalimentacin debe
centrarse en los comportamientos especficos que son relacionados
con el desempeo del trabajo en lugar de evaluacin en general
declaraciones. Los comentarios que proporciona y el lder de recibir la
retroalimentacin debe ser muy clara en el objetivo de los datos del
programa y cmo se utilizar. Presentar el lder con votaciones
separadas de cada grupo o fuente para ayudar a la claridad, la
interpretacin y la comprensin. El paso inicial de aumentar la autoconciencia de los lderes debe ser seguimiento con los planes de
accin. La retroalimentacin aumenta la conciencia pero sin otro
desarrollo herramientas mentales, no proporciona el lder de los
medios de el cambio de comportamientos. Fuentes: Chappelow, C. T.
2004. 360 "retroalimentacin -Licenciado. En El centro FOT manual
liderazgo creativo de desarrollo de liderazgo, 2 ed. CD McCauley y E.
Van Velsor, 58-84. San Francisco, CA: Jossey-Bass; Lepsinger, R. y AD
Luca. 1997. El arte y la ciencia de 360 votaciones grado. San
Francisco, CA: Jossey-Bass / Pfeiffer. CAPTULO 10 Desarrollo de Lderes
Muchas investigaciones se han centrado en los programas de 360
grados. Su eficacia depende de varios factores, entre ellos la madurez
de la organizacin y de sus miembros para manejar retroalimentacin

abierta y honestamente (Reeves, 2006). Otros factores que ayudan a

su el xito se describen en la Tabla 10-4. Educacin en el Aula Segn
algunas versiones, las corporaciones estadounidenses gastaron 20 mil
millones dlar en programas de asistencia de matrcula en 2005
(Meister, 2005), y la cantidad de dinero dedicado a programas
educativos est creciendo con $ 7,500 a 10,000 para una semana de
instruccin en muchas universidades (Speiser, 2005). Muchas
organizaciones ofrecen a sus empleados con algn tipo de beneducativa programa eficio para animarles a desarrollar y crecer, y
varios tienen cutivo de alto nivel utives encargados de aprendizaje,
que incluye al lder y desarrollo de liderazgo, o incluso "universidades"
enteros dedicados a la formacin y el desarrollo (por ejemplo, Motorola
y Goldman Sachs). Incluso cuando las empresas no estn
proporcionando apoyo a la educacin, sin nunca, la demanda de
educacin ejecutiva est creciendo (Speiser, 2007). Porque aumento
de las necesidades de desarrollo y el deseo de integrar estos
programas mejor con objetivos de la organizacin, las organizaciones
estn solicitando cada vez ms programas personalizados tales como
los MBA con la compaa de enfoque especfico, y otros programas de
capacitacin diseados especficamente para la organizacin. Por
ejemplo, Ingersoll-Rand, la compaa global de fabricacin industrial,
tiene asociado con la Universidad de Indiana para ofrecer un programa
MBA a medida para su alta potenciales ejecutivos donde optativas
aborden las prioridades estratgicas de la compaa (Meister, 2005).
Otras empresas, como el Home Depot, han identificado especfica
programas que respondan a sus necesidades. Leslie Joyce, director de
aprendizaje de la empresa estados, "Hemos decidido gestionar
programas de asistencia para matrcula Home Depot como una
estratgica inversin y aplicar el mismo rigor que manejamos otras
relaciones con los proveedores " (Meister, 2005). Otro ejemplo es el
Spectrum Health de Grand Rapids Michigan, que se ha asociado con
las universidades para los programas a corto plazo para hacer frente a
su estratgica prioridades (Speiser, 2005). Educacin en las aulas es
una forma eficiente de transmitir informacin general y conocimientos
a grupos de personas. Eso se utiliza ampliamente en tin de
supervisin y de nivel medio programas de formacin de gestin y
liderazgo. El objetivo principal de la educacin en las aulas es transferir
conocimiento. En funcin del contenido cubierto, dicho programa
puede tambin frente a la conciencia individual, sino por el entorno, la
capacidad de proporcionar rica experiencias de desarrollo y
oportunidades para la prctica y la retroalimentacin son
relativamente baja (vase la Tabla 10-2). La experiencia en el aula
normalmente incluye mucho ms que LEC turas y discusin. Mtodos
tales como estudios de casos, juegos de roles, ejercicios, debates,
juegos y simulaciones todas se utilizan para enriquecer la experiencia
de desarrollo (para una ejemplo, vase Hess, 2007). Tales mtodos

implican la prctica y la participacin activa que mejorar el aprendizaje

conceptual en las aulas (Popper, 2005). La capacidad de prc- Tice
nuevos comportamientos en el entorno seguro aula, aunque limitada,
puede proporcionar una punto por otras experiencias de desarrollo
inicial. Desafos en el exterior Un enfoque popular para el lder y el
desarrollo del liderazgo son los desafos externos . programas que
ponen a los participantes fsica y mentalmente a travs de cada vez
ms difcil actividades fsicas, tales como carreras de obstculos,
escalada, competiciones deportivas y juegos. 343
Pgina 147
---- T44- - PARTE III Lder Liderando el cambio Howard Schulltz
despierta Starbucks El desarrollo de los empleados y cuidar de ellos es
un mantra en la mayora compa- Nies estos das, pero pocos lo toman
tan en serio y por lo que Starbucks donde el todos los empleados se
incluyen en la formacin, el desarrollo de habilidades y el edificio cin
de una cultura nica. Howard Schulltz, CEO de Starbucks, el ahora
ubiqui- tous casa de caf mundial, se propuso crear una empresa
diferente de la momento en que se hizo cargo. Motivado por una
experiencia personal de la familia de hardware Enviaremos cuando su
padre perdi su trabajo cuando se rompi la pierna, Schulltz est
comprometido para no dejar a nadie atrs mientras empuja para la
renovacin y reincorporacin constante vencin (Myers, 2005). Schulltz
cree que Starbucks "tiene que equilibrar bienestar un lder competitivo
con ser un empleador benevolente "(Meyers, 2005). Con ms de
13.500 tiendas en todo el mundo, 150.000 empleados en 39 pases, y
ms de $ 7000 millones de ventas anuales, Starbuck es un lder bien
establecido en su industria (Helm, 2007). Beneficios Heath, incluso
para los trabajadores a tiempo parcial, y una cultura tura de cuidar,
son algunas de las formas en Starbucks se compromete a sus
empleados. Aunque la compaa gasta ms en atencin de la salud
que lo hace en el caf, Schulltz ha declarado en repetidas ocasiones
que "no vamos a dar la espalda a este benefi- aptos para nuestro
pueblo "(Anderson, 2006). Muy consciente de mantener la cultura de
su empresa, en abril 2007 Schulltz envi un memorndum a su equipo
de gestin que declar que la Experiencia Starbucks se ha diluido y
que no haba necesidad de ir volver a las races y para mantener el
"caf la alegra de vivir ' que el CEO tena visto en los bares de caf
italiano (Helm, 2007). En el corazn de la cultura nica son los
empleados, que estn capacitados en diversos programas como el caf
Maestro que les ensea las sutilezas de varios sabores de caf para
graduarse al recibir un delantal negro especial y participar en una
"ceremonia de cupping" donde se aprecian el aroma del caf (Helm,
2007). La empresa baristas son entrenados para ser considerado y se
les anima a ser genuino (Meyers, 2005). Schulltz, que es sensible,
apasionado, y un maestro de la narracin (Meyer, 2005), busca
construir C (; mnections entre la gente y le gusta recordar a todo el

mundo "No estamos en el negocio de llenar barrigas. Estamos en el

negocio de almas que llenan "(Anderson, 2006). Fuentes: Anderson, T.
2006. "Howard Schulltz: La estrella de Starbucks." CBS News, Abril 23.
http://www.cbsnews.com/stories/2006/04/21/60minutes/mainI532246.s
html? sourcesearch_story (Acceso el 1 de septiembre de 2007); Helm,
B. 2007. "Almacenamiento de Starbucks alma " Business Week, 9 de
abril http://www.businessweek.com/magazine/content/ 07_15 /
b4029070.htm? Chansearch (Acceso el 1 de septiembre de 2007);
Meyers, W. 2005. "La conciencia de una taza de caf." USnews.com, 31
de octubre http://www.usnews.com/ US News / noticias / artculos /
051031 / 31schulltz.htm (visitada septiembre], 2007); 1 - .. - 345 'YO
CAPTULO 10 Desarrollo de Lderes Algunos sugieren que el deporte en
general, ya sean individuales o equipos, pueden ser una buena fuente
para el aprendizaje de la autogestin, la auto-disciplina y el trabajo en
equipo (Wellner, 2007) y las organizaciones buscan cada vez ms
formas innovadoras de ambos se acoplan y Enterprise los participantes
del taller y formacin Tain a travs de mtodos tales como la caza del
tesoro (Trucco, 2007). Muchas de las actividades como trepar postes,
caminando a travs de la cuerda puentes y utilizando trapecio estn
dirigidos a crecimiento personal y el aumento en s mismos dencia por
la conquista de los temores y desafos. Otras actividades como la cada
hacia atrs para ser atrapado por sus compaeros o ir a travs de una
carrera de obstculos con los ojos vendados con la ayuda de un
enfoque socio en la construccin de la confianza y la cooperacin entre
los miembros de la existente departamentos, equipos, organizaciones.
Aunque con frecuencia emocionante y entretenido, el impacto a largo
plazo de tales programas de desarrollo lder no est bien
documentada. DESARROLLO Y CULTURA Como en todos los dems
aspectos ofleadership, efectos de la cultura del proceso ofleader
desarrollo tanto a (por ejemplo, el gnero) a nivel nacional y de los
subgrupos. Cultura impactos de las personas expectativas del contexto
de aprendizaje, el papel del facilitador, y Los valores culturales afectan
qu mtodos que prefieren. Por ejemplo, mientras que las personas de
la cmo el iearning proceso es en prctica mentado, cmo feedbad <
se proporciona, y la poniendo en cual aprendizaje ING y desarrollo
puede ser optimizado. formacin de lderes por lo tanto, ser mllst
consideradas dentro del Estados Unidos cmoda y fcilmente entablar
un controvertido La discusin del caso sial y desafiar a su facilitador,
muchos Oriente Participantes orientales o asiticos pueden ser ms
reacios a hacerlo. Los Francs se imparten a lo largo de su educacin a
cuestionar en todas partes cosa; por lo que es probable que desee
justificacin clara para el contenido y los mtodos de un programa. Los
valores culturales afectan a cmo el aprendizaje ing proceso se lleva a
cabo, cmo se proporciona la retroalimentacin y la escenario en el
que el aprendizaje y el desarrollo puede ser optimizado. d h h contexto
cl.litl.lral. Por lo tanto, el desarrollo Lder debe Considre ingenio in te

contexto cultural (Hoppe, 2004). Tabla 10-5 describe la cultura valora

que la mayor parte del desarrollo de impacto. En un alto contexto y la
cultura colectivista, como Japn o Tailandia, retroalimentacin directa
espalda, que se considera esencial para el aprendizaje en los Estados
Unidos y otra occidental pases como Alemania, seran mal recibidas y
pueden ser contraproducentes haciendo que el participante perder la
cara. La retroalimentacin resulta de retroalimentacin intensiva programos tendrn que ser cuidadosamente considerado y ajustado para
preservar la armona y "Cara", sobre todo en las culturas que son autoproteccin, como muchas culturas en el Oriente Medio o Asia (GLOBE;.
Casa et ai, 2004). Otro valor cultural a considerar es el degre del
individualismo o colectivismo. Mientras que en las culturas
individualistas tales como los Estados Unidos, el enfoque de desarrollo
de lderes es en el individuo y en la conseguir a la persona con ms
talento listo para liderar, en las culturas colectivistas, liderazgo reside
con el grupo. Por lo tanto, el desarrollo debe apuntar al grupo. Otro
factor a menudo relacionados con el individualismo es orientacin a la
accin. El enfoque de Estados Unidos para el Desarrollo cin y la
formacin es prctica, proporcionando oportunidades para la prctica,
un factor que es uno de los criterios para la eficacia de un programa de
formacin de lderes. En otro culturas, el enfoque puede ser ms en la
comprensin y teo- conceptual y holstico desarrollo teri-. La
tolerancia de la ambigedad puede igualmente afectar el contenido de
la
Pgina 148
Tabla I OS Valores culturales y lder Desarrollo. Valor cultural
Potentiallmpad de Desarrollo Leader El contexto de comunicacin (Alta
baja); franqueza Colectivismo individualismo Accin orientacin
Tolerancia para la ambigedad Percepcin de tiempo Distancia de
poder y la igualdad Cmo se comunica la informacin; cmo se da
retroalimentacin; que proporciona retroalimentacin; franqueza de
mensaje en caso de evaluacin y auto-desarrollo Enfoque del
desarrollo en el lder individual o en el grupo; estableciendo para el
desarrollo y la formacin Contenido del desarrollo y la capacitacin se
centr en prctica asuntos y formacin prctica o en la comprensin
terica y el desarrollo conceptual Grado de la exposicin a situaciones
nuevas y desafiantes Centrarse en los resultados rpidos ya corto
plazo oa largo plazo desarrollo Desarrollo proporcionada a todos o slo
a los individuos identificados como alto potencial; implementacin de
retroalimentacin de 360 grados programa de desarrollo. Cuando los
individuos son relativamente cmodo con el cambio, como en los
Estados Unidos, el desarrollo de los coloca en cada vez ms novedoso
y desafiante tuacin situa-. Cuando el valor cultural es evitar la
incertidumbre, como en Grecia, el desarrollo dirigido a desafiar ese
valor es probable que se enfrentan resistencia y ser contraproducente.
Muchas culturas occidentales se centran en el desarrollo de sus

empleados en el corto plazo o en general, tienen un plazo de tiempo

ms corto para la planificacin y un enfoque en resultados rpidos. En
cultivos a largo plazo, el alcance del desarrollo pueden estar en las
habilidades que adquieren y conocimiento EDGE en un marco de
tiempo mucho ms largo que abarca ms de varios aos o incluso
dcadas. Puede tomar aos para preparar a los lderes de sus
posiciones. Por ltimo, el poder posicin y el grado de la igualdad en
una cultura puede afectar la formacin de lderes. En las culturas ms
igualitarias como Dinamarca o Suecia, las oportunidades de desarrollo
se ponen a disposicin como nmero posible de personas y lderes
pueden no sentirse cmodo ser sealado (Den, 1987). En las culturas
ms jerrquicas y orientado al poder, como Francia, la gente formacin
de lderes merecedores son identificados temprano a travs del
sistema educativo y elegidos para un tratamiento especial (Barsoux y
Lawrence, 1991; BeIet, 2007). Los mtodos de desarrollo ms eficaces
que se utilizan ampliamente en los Estados Unidos se basan en la
retroalimentacin intensiva y relaciones de desarrollo como su ncleo.
Por ejemplo, el mtodo altamente popular y eficaz de
retroalimentacin de 360 grados se basa en retroalimentacin honesta
y directa sobre el rendimiento, el estilo de una persona, y el
comportamiento de todo niveles de la organizacin. Curiosamente, dar
y recibir retroalimentacin es una gran cultura- proceso sensible
(Hoppe, 2004). Al escuchar sobre las debilidades y errores
directamente, como es hecho como resultado de la evaluacin, sera
muy apropiado en algunas culturas, por ejemplo Tailandia, donde la
persona se sienta avergonzado, perder la cara, y percibir daos a su
capacidad para conducir con eficacia. Del mismo modo, proporcionar
retroalimentacin al lder en c4ltures alta distancia jerrquica como
Arabia Saudita o Francia seran incmodos, impropia y puede ser la
carrera que amenaza tanto para el lder y los seguidores. Incluso
CAPTULO 10 Desarrollo de Lderes el concepto de relaciones de
desarrollo tales como el coaching y mentoring, que puede ser ms fcil
en las culturas colectivistas, puede plantear algn desafo cuando
relacin social, naves son altamente prescrito y formal. Mientras que
un lder de una jerrquica y paternalismo cultura nalistic puede
sentirse naturalmente la responsabilidad de cuidar de los seguidores y
desarrollar ellos, tales culturas tambin pueden tener estructuras
sociales ms rgidas que identificar quin debe se desarroll y cmo la
informacin negativa puede ser comunicada. El considerable
diferencias en los valores culturales y la falta de investigacin en la
aplicabilidad y general- izability de Estados Unidos y otros mtodos
occidentales de desarrollo de lderes hacen su amplio aplicacin
intercultural arriesgado. Mucho tiene que todava por hacer para
incorporar plenamente la cultura en la formacin de lderes, ya que la
gran mayora de nuestras investigaciones y evaluaciones de prcticas
hacen no considerar la cultura (por ejemplo, Da, Zaccaro, y Halpin,

2004). Gnero y Diversidad Otros factores culturales a tener en cuenta

en el desarrollo son la forma de abordar la necesidad de diversos
grupos. Considerando que todos los grupos tienen las mismas
necesidades de capacitacin y desarrollo, un factor a tener en cuenta
es la forma de abordar las necesidades especficas de las mujeres y los
miembros de los grupos menos representados. Algunas investigaciones
indican que los programas de desarrollo tienen tradicionalmente ha
desarrollado con la mayora blanca y masculina de plomo
organizacional res en mente, un factor que puede influir
negativamente en el progreso de los diversos grupos (Morrison y Von
Glinow, 1990). Por otra parte, la presencia de programas de diversidad
en organizaciones durante muchos aos a veces conduce a la falsa
percepcin y la creencia de que cuestiones de diversidad se han
abordado y resuelto, y que estos programas, incluyendo los dirigidos a
la formacin de lderes, son "daltnico" (hgados y Caver, 2004).
Oportunidades diferenciales de crecimiento y una exposicin limitada a
desarrollo, alta visibilidad, tareas y experiencias de alto riesgo, junto
con la falta de conexin a los mentores poderosos e importantes, sin
embargo, seguir siendo declarado como razones clave para diferencias
en el avance de los hombres y los miembros de los diversos grupos
(por comentarios, ver Los hgados y espelelogos 2004; Ruderman,
2004). Las mujeres y las minoras pueden enfrentar ms desafos en la
formacin de lderes al ser evaluados y comparados basan en normas
que puede no ser culturalmente apropiada. Algunos estudios muestran
que las mujeres a menudo outper- formar sus homlogos masculinos
sobre los resultados de la retroalimentacin de 360 grados (Posner y
Kouzes, 1993), mientras que otros estudios muestran que los hombres
se han valorado ms alto en alguna dimensin siones ofleadership
(Eagly, Makhijani y Klonsky, 1992). Posibles soluciones a los desafos
que las mujeres y los miembros de underrepre- tantes grupos se
enfrentan en el desarrollo lder incluir: > - Opport1; lnity para participar
en pTOgrams desarrollo de identidad nica que refuerzan validacin
cin, proporcionan modelos de conducta y trabajo en red, y puede
poner a disposicin contenido relevante para abordar las
preocupaciones especficas (Ruderman, 2004). A Relaciones de
desarrollo Alentar a travs de la organizacin formal e informal
programas para asegurar que las mujeres y las minoras tienen acceso
a entrenadores de gran alcance y mentores que son a la vez similar y
diferente de ellos (Thomas, 2001). A Desarrollo de redes que puede
ayudar a las mujeres y las minoras en el desarrollo de su carrera
proceso (Ibarra, 1993). Estas medidas, junto con otras prcticas de
diversidad orientada, varios de los cuales son pre- SENTED en el
Captulo 2, puede ayudar a abordar los desafos nicos que las mujeres
y las minoras rostro en la formacin de lderes. 347
Pgina 149

- -------- - ----- --------- "------, - (:) ------ EFICACIA DE DESARROLLO Aunque

muy popular y ampliamente implementado en muchos entornos
organizacionales, la eficacia de los programas de desarrollo lder no
siempre plenamente evaluada y algunos investigadores sugieren que
existe desconexin entre la investigacin sobre el liderazgo y su
aplicacin a la prctica de lder y el desarrollo del liderazgo (Day,
2000). Adems, cuando se examina con cuidado, muchos de los
mtodos y actividades existentes hacer No mostrar resultados
consistentes en trminos de aumentos en efectivo individuo o de la
organizacin tividad. Por ejemplo, aunque las experiencias altamente
de moda hacia el exterior con destino a proporcionar entretenimiento y
son altamente valorados por los participantes, que no siempre se
traducen en cambio a largo plazo en el comportamiento. Mientras que
algunas investigaciones sugieren que este tipo de actividades en
equipo puede aumentar la cohesin de un equipo, el impacto
especfico sobre la eficacia de lder no est bien docu- no
documentadas. Incluso la eficacia de los mtodos de mltiples fuentes
populares no haber sido bien establecida (Kluger y DeNisi, 1996). . A
pesar de la falta de investigacin coherente, los diversos mtodos de
lder de desarrollo cin do proporcionar impacto positivo para los
lderes y su organizacin. Por ejemplo, tutora puede ayudar a reducir
la intencin de abandonar (Phampraha y Chansrichawala, 2007),
coaching ejecutivo est mostrando promesa considerable (por ejemplo,
Thach, 2002), y incluso programas al aire libre muestran resultados
positivos en trminos de desarrollo del autoconcepto (Marsh, Richards,
y Barnes, 1987). Los nuevos modelos de liderazgo estn llamando
cada vez ms para la inclusin de aprendizaje y desarrollo como parte
integrante de nuestra comprensin cin de liderazgo (por ejemplo, Da,
Zaccaro y Halpin, 2004; Uhi-Bien, Marion, y McKelvy, 2007), y los
cambios en el medio ambiente mundial y la llamada tecnologa para
con- continu lder y el desarrollo del liderazgo (Avolio, 2005; Suutari,
2002). Factores organizacionales y personales en el Desarrollo Con
base en la informacin presentada en este captulo, est claro que hay
tres factores puede formacin de lderes de soporte (Figura 10-4). En
primer lugar, la importancia del lder del individuo YO O4 Factores
organizacionales y personales en el desarrollo. CAPTULO 10 Desarrollo
de Lderes compromiso con el aprendizaje y el crecimiento no se puede
exagerar. Los lderes deben Bea dedicado a su propio desarrollo. La
habilidad a aprender y autorregularse no es alguien Lo que las
organizaciones pueden controlar; por lo tanto, la disposicin de los
lderes para el cambio y compromiso es esencial. En segundo lugar, el
compromiso organizacional es igualmente vital. No lder puede
sostener nuevos comportamientos sin el apoyo de la organizacin de
los supervisores y compaeros de trabajo. La tendencia continua en las
organizaciones ms planas, con menos niveles de supervisin sin ha
aumentado la necesidad de que los lderes de adquirir nuevas

habilidades. Adems, el uso de equipos ejerce presin para muchos

nuevos comportamientos (Londres, 2002). Estos y otros presiones
organizacionales deben coincidir con un enfoque en el aprendizaje
continuo y una cultura que apoya el aprendizaje y el cambio. Las
caractersticas del aprendizaje organizaciones presentados en el
captulo 9 son algunos de los elementos necesarios para apoyar
desarrollo. Finalmente, la eficacia del desarrollo depende de la
integracin del programa con la visin global de la organizacin,
misin y objetivos estratgicos. Se requiere, adems, un ajuste
razonable entre las necesidades de los lderes individuales y la
direccin de la organizacin cin. Desarrollo Leader, mientras que
apunta a aumentar la efectividad organizacional mediante el aumento
de la eficacia de los lderes, tambin debe considerar la eficacia
personal ness del lder. Los conceptos de autntica y basada en los
valores de liderazgo (vase el captulo 6) directa e indirectamente
abordar la necesidad de dicha integracin. Aplicando Qu Aprendes
Desarrollo Personal Adems de los programas formales, que no puede
estar disponibles para usted, hay algunos pasos que puede tomar para
desarrollar su liderazgo. La apertura a nuevas experiencias.
Buscad nueva tarea,proyectos, clases o experiencias cualquier
oportunidad que tenga. Aunque no todos puede ser relacionados
directamente con el liderazgo, que pro- cionar con una oportunidad de
ampliar su experiencia base de ENCE. ' .. Considere el trabajo
voluntario. Sobre todo a principios deetapas de la carrera, el trabajo
voluntario de uno ofrece una considerable tunidad "libre de riesgo"
lazos para la adquisicin de habilidades de liderazgo. Los estudiantes
pueden aprender mucho sobre todo de tales experiencias. e Busque
retroalimentacin. Mientras trabajaba en proyectos,decirle a la gente
de su confianza que le gustara retroalimentacin sobre su
comportamiento y Perfor- mance. No todas las piezas de
retroalimentacin que reciba le ser til, pero puede discernir patrones
en lo que la gente te dice. e Centrarse en la comprensin de su fuerza.
En lugarde tratar de arreglar sus debilidades, ponga su la energa en el
desarrollo de sus puntos fuertes. .. Observar lderes a tu alrededor.
Usted puede aprender porobservando lderes a tu alrededor. Tanto
buena y los malos le puede ensear mucho acerca de liderazgo
efectivo que se puede poner en prctica. ., Sea persistente y la
prctica. Cambie y aprender-ing tomar tiempo. Sea paciente y
persistente en la prctica de nuevas conductas hasta que sentirse
cmodos y parte de su repertorio. 349
Pgina 150
RESUMEN Y CONCLUSIONES El desarrollo de lderes para que puedan
seguir atendiendo las necesidades cambiantes de su organizaciones es
esencial para la supervivencia y el xito de las organizaciones.
Organizaciones puede centrarse en el desarrollo de los distintos
administradores, lderes y ejecutivos en los distintos niveles

proporcionndoles mayores habilidades y conocimientos, o puede

centrarse en desarrollo cin de la capacidad de liderazgo de la
organizacin. El proceso de desarrollo es similar cambiar ya que
requiere la persona para reconocer y aceptar la necesidad de un
cambio y tienen la capacidad de aprender. Se requiere entonces la
oportunidad de desarrollar a travs exposicin a experiencias
apropiadas. Por ltimo, el aprendizaje debe ser apoyada por la
organizacin para solidificar y reforzar nuevas habilidades y
comportamientos. Evaluacin, conciencia, experiencias ricas
adecuados que proporcionan oportunidades para la prctica y la
retroalimentacin, el apoyo de los supervisores y compaeros de
trabajo, y en forma con la orga- nizacin son todos los factores en un
programas de desarrollo eficaces. Una variedad de mtodos estn
disponible para desarrollar lderes. Conciencia de s mismo est en el
centro de cualquier desarrollo; lderes debe conocer sus capacidades,
fortalezas y debilidades, y su voluntad y capacidad aprender.
Experiencias de liderazgo reales son el mtodo ms eficaz del
desarrollo cin, ya sea a travs de actividades de rutina que son parte
del trabajo o por medio de creciente tareas vez ms difciles y tareas
que desafan lderes para moverse fuera de su zona de confort.
Coaching y mentoring pueden enriquecer el repertorio de un lder
proporcionar informacin y asesoramiento pertinente, tarea- y
especficos de la organizacin. Entre otras actividades populares de
desarrollo son los programas que se basan en la retroalimentacin
intensiva de mltiples fuentes. Educacin en las aulas y sus muchas
herramientas diferentes, tales como papel modelado, anlisis de casos,
y los juegos y simulaciones permiten a los lderes para aumentar su
conocimientos y practicar nuevas conductas en un ambiente seguro.
Por ltimo, muchos otros actividad dades como desafos exteriores
consolidados y los fsicos y de trabajo en equipo frente a desanecesidades opmental. Considerando que los programas que se
describen en este captulo son de uso comn en el Estados Unidos y
algunos otros pases occidentales y muestran resultados
prometedores, su aplicabilidad a otras culturas es menos seguro. La
cultura debe ser considerada cuando en prctica Menting cualquier
programa de desarrollo lder o liderazgo. El xito y la eficacia ofleader
desarrollo depende ante todo en el compromiso de la persona a
aprendizaje y crecimiento. Igualmente crtico es el compromiso de la
organizacin con el lder desarrollo cin. Como punto final, el desarrollo
lder eficaz dentro de las organizaciones requiere un ajuste y la
integracin entre los valores y las necesidades individuales del lder y
la visin, misin, y los objetivos de la organizacin. CAPTULO 10
Desarrollo de Lderes LIDERAZGO RETO: Encontrar el ajuste correcto Su
supervisor slo te ha nominado para un largo y complejo desarrollo de
liderazgo programa que la mayor parte de los mximos dirigentes de
su organizacin han completado. Se considera para ser un programa

para que los lderes de alto potencial y es probable que sea clave para
una futura promocin de t. Aunque usted est halagado y el potencial
para una promocin y un mejor pago (Tal vez hasta un 50% ms) es
tentador, tambin est preocupado si la organizacin es el lugar
adecuado para usted. Usted valora el equilibrio entre su vida personal
y su trabajo y se dedican muchos esfuerzos de sostenibilidad en su
comunidad, una actividad que le per- valor personalmente. La
organizacin exige un tiempo considerable de usted y la mayora de
las noches no llegue a casa antes de las 7 u 8. Tambin ha intentado
sin mucho xito para iniciar un Programa "verde" en la oficina y se han
criado los temas de sostenibilidad al hacer varias decisiones. Su
supervisor piensa que es "lindo", pero no ha mostrado ningn inters.
Sin embargo, usted se encuentran todava en las primeras etapas de
su carrera; la promocin sera muy agradable; el dinero incluso mejor.
Por otro lado, el programa de formacin "Riachuelo requerir an ms
tiempo de usted, el tiempo se puede pasar a buscar otras
oportunidades. 1. Cules son los factores que usted debe considerar?
2. Cul sera la mejor decisin para usted? Por Qu? 351
Pgina 151
t -,> "" --- participati \ le Managemerlt y Lder Equipo Tiene tanto
sentido como un ganso? Cuando los gansos vuelan en la formacin de
"V", el conjunto rebao aade mucho ms a su rango de vuelo que si
cada pjaro volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la
formacin, se siente de pronto la resistencia y la resistencia de tratar
de volar solo y rpidamente se pone de nuevo en la formacin para
aprovechar el poder de la formation.When el ganso lder se cansado,
gira de nuevo en el ala, y otro ganso vuela punto. Los gansos espalda
bocinazo desde atrs para alentar a los que van adelante a mantener
la velocidad. Por ltimo, cuando un ganso se enferma y se cae, dos
gansos se caen de la formacin con ella hasta que sea capaz de volar o
que est muerto. Luego lanzan por su cuenta, o con otra formacin,
para ponerse al da con el grupo. ANNIMO No espere a que los lderes.
Hacerlo solo, persona a persona. -MADRE TERESA Despus de estudiar
este captulo; usted ser capaz de: Entender cundo y por qu la
participacin debe ser utilizada para mejorar la efectividad del
liderazgo. Explicar el papel de la cultura en el uso de liderazgo
participativo. Especifique los elementos de la delegacin efectiva.
Aclarar el papel de liderazgo en equipos autogestionados. Explicar los
principios de auto-liderazgo, E participacin mployee ha sido un tema
central en el liderazgo durante muchos aos. Casi todos nuestros
modelos pasados y actuales abordan este tema en alguna forma. Por
ejemplo, TheoryY de gestin recomienda un mayor nivel de
participacin de los empleados cin de la teora X hace. El gerente de
la Teora Y permite a los empleados para establecer la direccin para
su desarrollo y les proporciona apoyo, mientras que el tin Teora X

ager controla los empleados en lugar de "que participen en la toma de

decisiones. Asimismo, el 267
Pgina 152
iniciacin de estructura, la construccin del enfoque conductual
supone que el lder es el que proporciona la estructura; no se hace
mencin de la participacin subordinada cin en el desarrollo de la
estructura. Los comportamientos consideracin de la misma modelo
contiene un componente de participacin ms fuerte. Responsable de
la tarea motivada de Fiedler toma decisiones por s solos; el lder
relacin motivado implica el grupo. Finalmente, el grado de
participacin del seguidor en la toma de decisiones es el concepto
fundamental para el Normativa Modelo Decisin. Este captulo se
centra en el concepto de gestin participativa en su pasado y usos
actuales en el liderazgo. Eso discute el uso de la participacin y la
delegacin y el desafos que se presentan para los lderes, y considera
las caractersticas especiales de equipos y la importancia de la autoliderazgo. CUANDO DEBEN PARTICIPACIN Y EQUIPOS UTILIZADOS? La
idea de usar los equipos en lugar de confiar slo en el lder individual
para hacer decisiones siones en las organizaciones ha estado a la
vanguardia de las prcticas de gestin para muchos ao (por crticas
recientes, ver Ilgen et a!., 2005). El uso de equipo y tin participativa
gestin se produce a lo largo de un continuo. En un extremo, el lder
conserva todo el control y toma todas las decisiones sin consulta o
informacin incluso desde la subordinacin nates; en el otro extremo,
los delegados lder toda la toma de decisiones a los seguidores y ellos
la ltima palabra permite. Pocos lderes utilizan estilos autocrticos o
delegacin extremas; ms bien, la mayora se basan en un estilo que
cae en algn punto intermedio. Del mismo modo, pocos organizacin
ciones son enteramente equipo con base o no hacen uso de los
equipos en absoluto. Ms cerca de la cada medio del continuo, con
una combinacin de equipos y jerrquica tradicional estructuras
(Figura 8-1). Por ejemplo, aunque todava mantiene muchos elementos
de tra- estructuras condicionales, Ford Motor Company se basa en
equipos para muchas tareas mientras man- que contiene una
estructura centralizada tradicional. Nancy Gioia, directora de
Sustainable Tecnologa de Movilidad y Programas de vehculos hbridos
de la compaa, afirma: "Como direccin tor Estoy muy participativo y
prctico cuando mi equipo me necesita que sea. Hbrido de Ford figura
81 El Continuo de Participacin. organizacin Alta gestin control
Ningn empleado participacin Estructura Organizativa Control De
Gestion Basado en el equipo organizacin Delegacin- total Alto
empleado participacin equipo cuenta con algunos de los mejores y
ms brillantes mentes de todo. Tengo plena confianza en su amplitud y
profundidad tcnica "(Peterson, 2005). El espacio X es una empresa en
uno extremo del continuo participacin. La compaa est tratando de
construir ms rpido, cohetes ms baratas y mejores que permitan los

viajes espaciales comerciales. Fundador y CEO Elon Musk se basa en

pequeos grupos de personas motivadas, inteligentes para
proporcionar la creacin atividad e innovacin esencial para la
empresa. Con una estructura horizontal, sin orga- tablas nizacional, sin
burocracia, y una cultura que valora el trabajo en equipo y la
inteligencia, los empleados deben trabajar juntos. Estados de almizcle,
"creo que es realmente inaceptable aqu para cualquier persona a
tener un rencor "(Reingold, 2005: 78). La investigacin longitudinal
sobre implicacin de los trabajadores realizado por investigadores la
Universidad del Sur de California indica que las organizaciones pueden
obtener muchos benefi- eficios de iniciativas de participacin e
implicacin de los empleados, que incluyen tales mtodos como el
intercambio de informacin, el grupo de toma de decisiones, y el uso
de equipos, empoderamiento, participacin en beneficios, y de
opciones sobre planes (Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Su objetivo
es aumentar la implicacin y participacin de los trabajadores en la
organizacin. Los estudios demuestran que la adopcin de este tipo de
programas los resultados en claro, po- itive impacto en el rendimiento,
la rentabilidad, la competitividad y la satisfaccin del empleado
(Lawler, Mohrman, y Ledford, 1995). Otra investigacin sugiere
adems que el uso de equipos, la participacin y compromiso de
proporcionar un impacto positivo (por ejemplo, Forde, Slater, y
Spencer, 2006) y se puede utilizar con eficacia en un nmero de
negocio y de lucro organizaciones no lucrativas, como las escuelas
(San Antonio y Gamage, 2007), la atencin de salud (Por ejemplo,
Mosadegh-Rad y Yarmohammadian, 2006), y la planificacin urbana
(Repetti y Pnlaz-Droux, 2003). Sin embargo, otros abogan por el uso
de la gestin participativa y demo- sistemas democrticos dentro de
las organizaciones como la nica manera de aprovechar el talento de
los empleados (Manville y Ober, 2003). Royal Philips Electronics,
equipo de electrnica ms grande de Europa, cuenta con cruzada
cooperacin y conversaciones lmites y participacin de los
trabajadores para reactivar la compaa. En sus intentos por revitalizar
Phillips, CEO Gerard Kleisterlee reuni per- sonas que quera hacer una
contribucin, independientemente de su rango y posicin en la comempresa. Kleisterlee afirma que "estas reuniones resultan en objetivos
muy claros y mucho mejor la cooperacin entre las diferentes
divisiones "(Wylie, 2003: 45). Genencor International, una empresa de
productos para el cuidado de la salud con 1.200 empleados ubicada en
Palo Alto, California, es otro ejemplo del uso y beneficios de la
participacin de los empleados. Con las tasas de rotacin del 4 por
ciento en comparacin con la media del sector del 18 por ciento, y el
crecimiento de las ventas, los empresa es un ejemplo de un negocio
exitoso que se basa en la participacin de los trabajadores y de
entrada. La participacin de los trabajadores comenz cuando la
compaa construy su sede en 1996 y ofreci a los empleados la

oportunidad de dar su opinin en el diseo fsico de el edificio.

Peticiones cientficos Rese'arch 'para ventanas en sus laboratorios, as
como otros sugerencias de los empleados de una "calle principal", que
fomenta la interaccin eran cin mentado con xito (Haley, 2004). Los
empleados estn ahora encuestados regularmente para obtener
informacin cin acerca de sus preferencias de beneficios y la empresa
hace hincapi en una filosofa que Cynthia Edwards, vicepresidente de
tecnologa, cree soporta todo los empleados estilo de vida. En base a
sugerencias de los empleados, Genencor ofrece diversos tencia de
cercanas programas tancia, una serie de servicios en las instalaciones,
tales como la limpieza en seco y reparacin de ojo de vidrio, y cuidado
de nios de emergencia. Los empleados llegan a nominar colaboracin
excepcionalmente productivo ligas para el reconocimiento y celebrar
su xito durante los partidos de la tarde Viernes, donde tienen la
oportunidad de mezclarse y llegar a conocerse unos a otros (Haley,
2004).
Pgina 153
.ceaamg-- El director general hasta 2005, Jeanjacques Bienaim, cree,
"Si quieres empleados sean productiva, tienes que crear un entorno
enriquecedor y sean creativos " (Haley, 2004: 98). Jim Sjoerdsma, el
vicepresidente de recursos humanos de la empresa, rencias gestas que
el costo de $ 700 por empleado para tales beneficios es una buena
inversin en comparacin con el costo promedio 75.000 dlares para
reclutar y entrenar a un nuevo empleado. De acuerdo a Sjoerdsma,
"Estos programas pagan por s mismos" (99). Criterios para la
participacin A pesar de sus muchos beneficios potenciales, la
participacin no es una panacea. Su uso es ms apropiarse de algunas
situaciones que en otros y debe seguir una contingencia enfoque.
Despus de muchos aos de debate y la investigacin sobre la gestin
participativa en las ciencias sociales y de gestin, criterios claros
sugieren decisiones cuando participativa decisiones sera ms
apropiado (Tabla 8-1). En general, si la organizacin, sus lderes y sus
empleados estn listos para la participacin gestin tiva, si la tarea es
compleja e involucra no hay fuertes presiones de tiempo, y si
compromiso de los empleados es importante, los lderes deben
dependen de decisiones participativa decisiones. Si la presin del
tiempo es genuino o el lder, los seguidores, u organizacin no son
listo, sin embargo, a continuacin, la participacin no es probable que
el rendimiento muchos beneficios. Si los lderes muestran una alta
necesidad de control, son muy orientado a las tareas, y fueron
previamente con xito en el uso de un estilo autocrtico de liderazgo,
es poco probable que sea capaz de implementar participacin cin
fcilmente. Por otra parte, para los seguidores que muestran poca
necesidad de participar o que confan su lder, la participacin podra
no ser necesaria, o al menos no podra conducir a una mejor resultados
que el lder de tomar la decisin por s sola. Adems, algunos de

organizacin culturas son ms partidarios de la participacin que otros,

con lo que el uso Tabla 8-1 Criterios para Usar de Participacin.
Criterios Cuando la tarea es compleja y multifac- ETED y la calidad es
importante Cuando se necesita el compromiso seguidor en
implementacin exitosa Cuando hay tiempo Cuando el lder y los
seguidores son listo y la cultura organizacional es apoyo Cuando la
interaccin entre el lder y seguidores no est restringido por la tarea,
la estructura, o el medio ambiente Descripcin Las tareas complejas
requieren el aporte de las personas con experiencia diferente;
personas con diferentes puntos de vista son ms propensos a entregar
una decisin de calidad. Seguidor participacin aumenta el
compromiso y la motivacin. Utilizando la participacin requiere
tiempo; muerto- legtima las lneas y las presiones de tiempo
imposibilitan buscando extensin participacin sive. La participacin
slo puede tener xito si ambas lder y seguidores estn de acuerdo a
sus beneficios, son entrenados en cmo usarlo, y se han comprometido
a su xito. La cultura de la organizacin debe fomentar o al menos
toleran la participacin de los empleados. La participacin requiere
interaccin entre plomo res y seguidores; tal interaccin es solamente
posi- ble si las restricciones a causa de factores como la geo- ubicacin
grfico, elementos estructurales, o tarea requisitos se reducen al
mnimo. de la participacin ms o menos fcil. Otro factor en el uso de
la participacin es si la tarea o la estructura limita su uso. Si los
seguidores no pueden interactuar fcilmente con entre s y con el lder,
ya sea por tarea o debido geogrfica restricciones, la participacin
podra no ser apropiada. En algunos casos, legal y con- requisitos de
confidencialidad, como en las decisiones de personal, pueden impedir
la participacin. El caso del kiwi Aerolneas presenta un ejemplo clsico
de los peligros potenciales de participacin mala gestin (Bryant,
1995). Cuando Kiwi Airlines fue fundada en 1992, rpidamente se
convirti en el smbolo de todo lo que es bueno de plomo participativa
e igualitaria lide-. Creado por un grupo de ex pilotos de avin y
Oriental otros empleados, el kiwi prometi no repetir cualquiera de
misin del este tomas y cuyo objetivo es crear un ambiente familiar
para el Au su empleo ees. Los empleados eran todos los propietarios
con diversos grados de acciones y el correspondiente orgullo y deseo
de participacin, control, y el compromiso que provienen de la
propiedad. Todas las decisiones fueron hecho con la plena
participacin. Todos los empleados, independientemente de los
niveles, campal para hacer el trabajo y ofrecer el servicio de calidad
que pronto ganado honores Kiwi en las encuestas de calidad de la lnea
area. La aerolnea rpidamente creci a ms de 1.000 empleados con
ms de 60 todos los das vuelos. Uno de los pilotos-fundadores y
presidente de Kiwi, Robert W. Iverson, atribuy el crecimiento
impresionante y el xito de la compromiso de los empleados y la
cultura igualitaria de la organizacin. Kiwi era realmente un smbolo de

los beneficios de la participacin y la implicacin cin. En 1994, la

burbuja estall. El directorio de kiwi, que inclua compaero fundadores
y propietarios, arrancado Iverson fuera de la oficina. Este evento
gestin seria revelada y deficiencias organizativas dentro de la lnea
area. El lado oscuro de la participacin era una increble Organizacin
Ihhe, sus lderes y su empleados estn listos para tin participativa
gestin, si la tarea es compleja e implica hay una fuerte presin de
tiempo Sures, y si los empleados compromiso es tante tante, los
lderes deben confiar en participativa Toma de decisiones. Si la presin
del tiempo es gnero uine o el lder, guiente disminuye, o la
organizacin no estn listos, sin nunca, a continuacin, la partici- cin
no es probable que producir muchos beneficios. falta de preocupacin
por las decisiones de gestin. Muchos de los empleados-dueos no
pudieron seguir directivas de la administracin si no estaban de
acuerdo con ellos. Los empleados exigieron entrada en cada decisin,
un factor que condujo al estancamiento en la toma de decisiones y una
incapacidad para actuar para resolver problemas. Iverson admiti:
"Una de las cosas ms estpidas que he hecho fue llamada
propietarios de todo el mundo. Un propietario es alguien que piensa
que puede ejercer con- gratuita control ". El caso del kiwi Aerolneas
demuestra el uso ineficaz de participacin. Algunos gerentes podran
haber manejado muchas de las decisiones ms eficaz y eficiente que
los empleados lo hizo a travs de la participacin. El Papel de la
Cultura Un tema importante cuando se considera el uso de la
participacin es va- cultural nacional ues. Factores tales como
colectivismo y distancia de poder (Hofstede, 2001); equipo orientado,
liderazgo participativo y autnomo (. Casa et ai, 2004); e intercultural
culturas organizacionales (Trompenaars, 1994) afectan si los lderes
pueden usar participacin cin con xito. Los resultados de la
investigacin sugieren que GLOBE culturas colectivistas tienden hacer
hincapi en los procesos de cooperacin del equipo, compensacin y
promocin que tengan en consideracin el grupo (Gelfand et aI., 2004).
Adems, cuanto ms la dis- poder tancia, menos probable es que los
equipos estarn facultados (Carl, Gupta y Javidan, 2004). Otros
hallazgos GLOBE sugieren que una orientacin humana, que incluye
con- preocupacin por los dems y la responsabilidad de su bienestar,
tambin puede ser un factor de apoyo en equipo y liderazgo
participativo (Kabasakal y Bodur, 2004).
Pgina 154
272 PARTE III Lder Cultura japonesa, con su fuerte nfasis en la
conformidad, el consenso y colectiva dad a expensas de las metas
individuales, apoya el uso de la gestin participativa a pesar de su
relativamente alta distancia de poder. Participacin en Japn es una
mezcla de mazo de grupo mony y el consenso, con elementos del
liderazgo directivo (Dorfman et aI., 1997). En esta cultura colectivista
vertical, se espera que los individuos a sacrificar su vida personal

metas para el bien del grupo. En China, el establecimiento de objetivos

de cooperacin y teniendo el cuidado de las relaciones de ayuda
liderazgo participativo (Chen y Tjosvold, 2006). Mxico, que tambin es
relativamente alta en el colectivismo, distancia de poder, y la
masculinidad, tiene una tradicin de liderazgo autocrtico bien
establecida sin antecedentes de participativa liderazgo (Dorfman et al.,
1997). Patrones culturales similares se encuentran en los dominicanos
(Montesino, 2003). En tales contextos culturales, ni el lder, ni los
seguidores encuentran participacin deseable. Adems, en las culturas
organizacionales interculturales que Trompenaars etiquetas de la Torre
Eiffel, Francia, por ejemplo, la atencin se centra en la persona
rendimiento medio de la obediencia y el respeto a la autoridad legtima
(Trompenaars, 1994). En este entorno, un lder se atribuye gran
autoridad y se espera que saber mucho; pidiendo la participacin
subordinada puede ser percibido como debilidad y como un indicador
de la falta de capacidad de liderazgo. Culturas como Estados Unidos y
Australia, con potencia relativamente igualitaria distribuciones y el
individualismo vertical, plantean un desafo diferente. El display de
baja potencia tancia permite la participacin, pero el valor colocado en
la autonoma individual y la indicacin contribucin indivi- puede ser
un obstculo para la cooperacin en un ambiente de equipo. En zontal
culturas individualistas hori- como Suecia, la participacin y la
cooperacin en equipo son mucho ms fcil porque todas las personas
son iguales. Adems, el equipo adecuado compor- compor- varan
considerablemente de una cultura a otra (Kanter y Corn, 1993). Un
eficaz miembro del equipo tiva en Japn es, sobre todo, corts y
cooperativo; miembros evitan conflicto y la confrontacin (Zander,
1983). En los Estados Unidos, equipo eficaz bro bros hablan su mente,
tire su peso al contribuir por igual, y participa activamente, sin
embargo, esperan ser reconocidos individualmente. Empleados
alemanes se les ensea temprano en sus carreras a buscar la
excelencia tcnica. En Mghanistan, los miembros del equipo son
obligado a compartir sus recursos con los dems, por lo que la
generosidad de un equipo esencial comportamiento. En Israel, una
cultura colectivista horizontal, valores de trabajo duro y contri- bucin
a la comunidad impulsar los miembros del equipo del kibutz. Los
suecos son cmodas con argumentos abiertos y estarn en desacuerdo
pblicamente con los otros y con su lder. Cada cultura espera y premia
a los diferentes tipos de comportamientos del equipo. Estas diferencias
interculturales en el comportamiento del equipo crean considerables
desafos para los lderes en equipos de diversas culturas. El xito
depende de las percepciones precisas y cuidadosamente lectura ful de
claves interculturales. Los lderes deben ser flexibles y paciente y estar
dispuestos no slo para escuchar a los dems, sino tambin a
cuestionar sus propias suposiciones. Adicionalmente, debe tener en
cuenta que muchas diferencias de comportamiento se derivan de

individuo ms que fuentes culturales. La nica constante en la

implementacin exitosa de los equipos es el creencia sincera de lder
en la capacidad del equipo para contribuir a la organizacin (Marsick,
Turner, y Cederholm, 1989). Tal creencia es necesaria
independientemente de la configuracin cultural. EL PROBLEMA DE
DELEGACIN Delegacin difiere de la participacin en un nmero de
maneras, aunque muchos administradores considerar eso un aspecto
de la participacin. Por ejemplo, muchos lderes se definen como
CAPTULOS Gestin Participativa y equipos principales gerentes
participativas si delegan tareas a sus subordinados. Aunque esta
prctica Tice podra dar lugar a una participacin ms subordinada en
la toma de decisiones, la meta de la dele- dele- no es necesariamente
el desarrollo de los empleados o crear un mayor compromiso. Ninguno
Qu delegacin siempre implica compartir el poder con los empleados.
El objetivo de la delegacin puede ser tan simple como ayudar a un
lder a aliviar una carga de trabajo excesiva. En su forma ms bsica,
delegacin es simplemente entregando de una tarea a otra persona;
en una forma ms compleja, del- dele- puede parecerse a la gestin
participativa. Beneficios de la Delegacin. Delegar tareas Wen a los
subordinados est ganando importancia como filas gerenciales son
adelgazados y gestores ven su aumento de cargas de trabajo. Los
gerentes de produccin a encontrar ellos- mismos con el doble de los
subordinados para supervisar; gerentes de ventas ver sus territorios
doble en los intentos actuales para desarrollar estructuras ms
magros. Muchas organizaciones undergo- ing dicha reestructuracin
estn probando enfoques basados en equipos. Hasta que estas
tcnicas son bien aceptado y aplicado, sin embargo, la delegacin
judicial sigue siendo una herramienta bsica para una El xito de lder.
Los beneficios potenciales de la delegacin son los siguientes: > Delegacin libera tiempo del lder para las nuevas tareas y actividades
estratgicas. > - Delegacin proporciona a los empleados la
oportunidad de aprender y desarrollarse. > - Delegacin permite que
los empleados se involucren en las tareas. > - Delegacin permite la
observacin y evaluacin de los empleados en las nuevas tareas. > Delegacin aumenta la motivacin y satisfaccin de los empleados.
Adems de ser una herramienta de tiempo y el manejo del estrs para
los lderes, la delegacin permite subordinados para intentar nuevas
tareas y aprender nuevas habilidades, lo que potencialmente
enriqueciendo su puestos de trabajo y aumentar su satisfaccin y la
motivacin. Cuando los empleados realizan nueva tareas, el lder tiene
la oportunidad de observarlos y reunir relacin con las prestaciones
informacin que se puede utilizar para un mayor desarrollo, evaluacin
y preparacin de empleados para las promociones. Como tal, la
delegacin puede ser una de las herramientas disponibles para lderes
de planificacin de la sucesin en sus organizaciones. Empleados que
consistentemente un buen desempeo en las nuevas tareas y estn

dispuestos a aceptar ms responsabilidad que podra ser el futuros

lderes de la organizacin. Sin la oportunidad de crecer fuera de su
trabajo actual, estn disponibles para la prediccin precisa de su
rendimiento en datos puestos de nivel superior. El beneficio final de la
delegacin es, como es el caso de la participacin, se increment
participacin de los empleados y el compromiso. El enriquecimiento
del trabajo y la gestin participativa investigacin cin (Hackman y
Oldham, 1980) indica que los empleados que son inter- sado en el
crecimiento rpido sentirse sofocado y sin motivacin si no tienen la
oportu- nidad de participar en tareas nuevas y desafiantes. Delegacin
de esas tareas que les ayuda a aumentar su motivacin y compromiso
con la organizacin. Directrices de buenas Delegacin. Como con
cualquier herramienta, mal uso y mal uso de la delegacin puede ser
desastroso. Lderes debe tener en cuenta algunos principios
relativamente simples (vase la Tabla 8-2 para un resumen). Uno de
los principales problemas para los lderes es separar delegacin de
dumping. Lderes tenga que delegar una mezcla de tareas fciles,
difciles, agradables y desagradables a su subordinacin nates. Si slo
tareas desagradables, difciles y inmanejables se asignan
sistemticamente a 273
Pgina 155
274 PARTE III Lder Tabla 8-2 Directrices a bien Delegacin. Clarificar
objetivos y expectativas Proporcionar apoyo y autoridad ambiente
Desarrolle su propio habilidades de coaching Descripcin Delegar
ambas tareas agradables y desagradables; proporcionar seguidores
con una variedad de experiencias. Proporcionar objetivos y directrices
claras expectativas y limitaciones. Como se delega una tarea, dar
autoridad y los recursos necesarios tales como el tiempo, la formacin
y el asesoramiento necesario para completar la tarea. Realizar un
seguimiento de los progresos y proporcionar informacin durante y
despus de la tarea finalizacin a intervalos regulares. Delegar tareas
a los que estn ms motivados para completarlos as como los que
tienen potencial, pero sin trayectoria clara de actuacin. Alentar la
experimentacin; tolerar errores honestos y dignos esfuerzos que
pueden fallar. Tome talleres y clases de capacitacin para asegurar que
usted tiene la habilidades para delegar. subordinados, mientras que los
lderes completan el alto perfil, desafiante e interesante proyectos, la
delegacin vuelve dumping. Una de las principales quejas de los
subordinados en relacin con la delegacin es este problema exacto.
Para cosechar los beneficios de la delegacin, una variedad de tareas
deben ser delegadas y los lderes deben prestar especial atencin que
su dele- dele- es visto como equilibrado. . La delegacin efectiva
requiere algo ms que la entrega de una tarea. Los lderes deben ser
claros acerca de sus expectativas y apoyar a sus seguidores mientras
realizan la tarea. Los apoyo podra incluir informar a los miembros del
departamento y otros fuera del departamento mento que la tarea ha

sido delegada. Otro aspecto de apoyo implica proporcionar

capacitacin y otros recursos apropiados que permitan al subordinado
a aprender el necesario habilidades. Tambin pudo requerir la
supervisin regular y aclaracin de expectativa de informes ciones
(Foster, 2004). Es fcil para un subordinado con ganas de tomar
decisiones que son incon- consistente con las metas del lder si el lder
no supervisa adecuadamente la situacin. Un rea que no puede y no
debe ser delegada es cuestiones de personal. A menos que una
organizacin o departamento se est moviendo hacia equipos
autogestionados (SMTs) que tienen retroalimentacin y responsabilidad
rendimiento-evaluacin, la tarea de gestin de rendimiento cin sigue
siendo responsabilidad del lder. Por ejemplo, no sera apropiado para
una gerente de delegar la tarea de disciplinar a un empleado llega
tarde a un subordinado o esperar que este ltimo para controlar y
gestionar el rendimiento de los compaeros de trabajo. La situacin de
los TSM menudo cambia esta gua; dichos cambios se discutirn ms
adelante en el captulo. Los lderes deben elegir cuidadosamente los
seguidores a quienes deleguen. Lo mas fcil opcin para la mayora de
los gerentes es delegar a las pocas personas que conocen lo har bien
el trabajo (El in-group). Aunque tal posicin es lgica y eficaz, al menos
en el corto plazo, un lder debe estar al tanto de los problemas en
grupo / fuera del grupo se presentan en el Captulo 3. Por lo tanto, los
lderes deben seleccionar las personas que, adems de haber
demostrado su potencial, CAPTULOS Gestin Participativa y equipos
principales Tambin estn dispuestos y motivados para asumir nuevas
tareas y tener las habilidades apropiadas para la nuevo reto. Un
seguidor que es competente y con ganas, pero que fracas
recientemente en un asignacin tambin podra ser una buena opcin,
pero podra ser pasado por alto si los lderes mantienen confiar en sus
pocos miembros de confianza en los grupos. Delegacin de tareas a un
variado grupo de seguidores proporciona ms lderes con una visin
amplia de las capacidades de rendimiento y potencial de su equipo o
departamento. Por ltimo, la creacin de un clima que tolera errores y
fomenta la formacin continua para el lder es esencial. Por qu los
lderes no delegar? Ciertas circunstancias justifican la falta de voluntad
de un lder de delegar. En algunos casos, los seguidores no estn listos
para la delegacin, ya estn con exceso de trabajo, o tienen estos
puestos de trabajo especializados que que no se pueden asignar
nuevas tareas. Tales situaciones son raras, sin embargo, y la
consideracin beneficios capaces de delegacin son muy superiores a
muchos de los argumentos tpicamente present en contra de ella
(Kouzes y Posner, 1987; Miller y Toulouse, 1986). El ms comnmente
argumento utilizado contra la delegacin es "voy a lograr que se haga
mejor y ms rpido a m mismo." Tabla 8-3 presenta las excusas tpicas
y contraargumentos para no delegar. Las excusas para no delegar
tareas pueden ser vlidas en el corto 275 correr. Al tomar una visin a

largo plazo que considera personal del lder eficacia, as como el

desarrollo de seguidores, sin embargo, muchos de las excusas ya no
son vlidas. No slo la delegacin efectiva requerir esfuerzo y recursos,
tales como la formacin, sino que tambin permite a los lderes para
centrarse en las cuestiones estratgicas de alto nivel en lugar de las
rutinas del da a da. Un factor subyacente que podra dejar de muchos
lderes de la delegacin es su estilo de personalidad, su necesidad de
control y su oflosing miedo No slo efectiva delegacin requiere
esfuerzo y recursos tales como la formacin, pero Tambin ailows
lderes a centrarse en la de ms alto nivel cuestiones estratgicas en
lugar de las rutinas del da a da. Excusas para no delegar. Excusas Mis
seguidores no estn listos. Mis subordinados no tienen la habilidades y
conocimientos necesarios. Me siento uncomfortaple pedirme
seguidores a hacer muchos de mis tareas. Puedo hacer el trabajo ms
rpido a m mismo. Seguidores estn demasiado ocupados. Si mis
seguidores cometen un error, Yo soy responsable. Mi propio gestor
puede pensar que soy no trabajar duro. Contraargumentos El trabajo
del lder es conseguir seguidores preparados para tomar nuevas
tareas. La responsabilidad del lder es formar a los seguidores y
prepararlos para los nuevos desafos. Slo unas pocas tareas que no se
pueden delegar. Equilibrio delegacin de tareas agradables y
desagradables es apropiado. Tomar el tiempo para entrenar seguidores
libera tiempo en el largo plazo. Los lderes y los seguidores tienen que
aprender a gestionar su carga de trabajo mediante el establecimiento
de prioridades. Fomentar la experimentacin y tolerar errores son
esenciales para el aprendizaje y el desarrollo. Haciendo el trabajo
pesado no es un uso apropiado de un lder de tiempo. Delegacin
permite tiempo para centrarse en estratgicos y las actividades de
ms alto nivel.
Pgina 156
276 PARTE III Lder ello. Por ejemplo, como se explica en el captulo 4,
una necesidad de tipo A para el control a menudo conduce a falta de
delegacin. Competitividad tambin podra conducir lderes Tipo A para
competir con sus seguidores. Otras necesidades personales, tales
como una necesidad de poder (McClelland, 1975), Tambin podra
causar lderes a querer mantener el poder sobre todas las actividades,
evitando que delegar. Aunque para la gestin de muchos aos y el
liderazgo incluyen la participacin y la delegacin, que recientemente
adquirieron una nueva forma en las organizaciones basadas en
equipos con el introduccin de empoderamiento y conceptos tales
como la auto-liderazgo, que son consi- Ered siguiente. Liderando el
cambio Anne Sweeney de Disney-ABC Television Anne Sweeny es
rpido para darle a su equipo al crdito televisin Disney-ABC para su
xito y para ser considerado uno de los ms poderosos del mundo de
cincuenta las mujeres por Forbes y Fortuna revistas. Ella dice, "Es
maravilloso estar reco- cida, no slo mis logros, sino por mis logros

equipos " (Bisoux, 2006: 18). Sweeney se inici en el negocio del

entretenimiento como una pgina con ABC y ha sido acreditado con el
xito en la creacin de nueva y nica organizaciones incluyendo
Nickelodeon, donde se convirti en un vicio alto presidentes mella, y
ser un jugador clave en el lanzamiento de la red FX altamente exitosa.
Se desempea como presidente de Disney-ABC Television desde 2004
y co-presidente del las redes de medios de Disney. Ella se considera un
artista de respuesta y un equipo jugador y alguien que contrata a
personas con talento y les permite ser creativos (La nueva ola, 2005).
Ella se acredita con la reactivacin de la red con muestra como Amas
De Casa Desesperadas y Extreme Makeover: Home Edition (Streisand,
2005). Ella ha sido ms parte de la oferta creativa y arriesgado realizar
programas ms populares de las redes disponibles para los usuarios de
iPod. Pasin por la innovacin y la capacidad de aceptar el cambio son
caractersticas de Sweeney. Ella ha hecho caso de los consejos de su
madre a hacer lo que era pasin- comi acerca, considerando te
obstculos solamente aquellos que ella cre para s misma. Sweeney
cree que "hay mucha paja gratificacin en intentar algo queno lo ha
hecho y no saba cmo hacerlo "(Kantrowitz, Peterson, y Wingert,
2005). "Me encantan los puestos de trabajo que no s cmo hacerlo.
Me encanta ir en all y averiguarlo y hacer algunas buenas, grandes,
ruidosos errores a lo largo de el camino, que en realidad es parte del
proceso de aprendizaje (Bisoux, 2006: 22). Para ejecutar su compaa,
ella se ve a las personas que, como ella, son capaces de pensar de
manera diferente y fuera de la caja y tener pasin y emocin para lo
que hacen. Ella es conocida por ser un gestor de manos libres, que a
pesar de que es un sobre-cumplidor no agarra el centro de atencin y
tiende a dejar que su gente hacen su trabajo con poca interferencia
(Streisand, 2005). Como madre de dos hijos, que hace malabares su
vida personal y de carrera y habla de s misma como una de las ms
cansado persona del mundo del espectculo ms bien uno de los ms
poderosos. Describiendo Sweeney, Peter Tortorici, presidente de
Mindshare Entertainment y la CAPTULOS Gestin Participativa y
equipos principales ex jefe ofeBS Entertainment, afirma, "Es difcil
cuando el mundo est cediendo a sus pies para recordar quin eres
realmente, adems de la persona que se sienta en esa silla. Anne
parece que nunca han perdido el contacto con ese "(Streisand, 2005).
Anne Sweeney cree que su primera prioridad es crear el ambiente que
permite a las personas creativas para hacer su trabajo (Myers, 2006).
Fuentes: Bisoux, T., 2006. "El artista cambio" BizEd, NoviembreDiciembre: 18-24; Kantrowitz, B., H. Peterson, P. y Wingert. 2005.
"Cmo llegu all: Anne Sweeney". MSNBG.com: Newsweek, 24 de
octubre http://www.msnbc.msn.com/id/9756479/site/ Newsweek
(consultado julio 8,2007); Streisand, B. 2005. "Aprender el abecedario"
De Estados Unidos. Noticias and World Report, 4 de septiembre
http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/ 050912 /

12sweeney.htm (consultado el 8 de julio de 2007); Myers,]., 2006.

"Anne del ABC de Disney Sweeney: Inspirando creatividad y abrazar la
tecnologa " Villa de Medios. com, Febrero 13.
http://www.mediavillage.com/jmlunch/2006/02/13/lam-02-1306/#continue (Consultado el 8 de julio de 2007); "La nueva ola", 2005.
Fast Company, Diciembre: 50. EVOLUCIN DE LA GESTIN
PARTICIPATIVA: EQUIPOS Y AUTO-LIDERAZGO En muchas
organizaciones que han hecho los equipos de una parte permanente, si
no es una piedra angular, de sus estructuras, los equipos crean una
estructura formal a travs del cual la participacin en la toma de
decisiones se puede lograr. El uso de equipos en Estados Unidos y otra
organizacin occidental zaciones fue provocada en gran medida por el
xito econmico de Japn y su dependencia equipos y gestin
participativa (Nahavandi y Aranda, 1994). Aunque los equipos no son
un xito uniforme y con frecuencia plantean considerables desafos
para organi- zaciones (para la investigacin sobre los equipos y sus
posibles problemas, ver Allen y Hecht, 2004; Salas, Stagl, y Burke,
2004), un gran nmero de organizaciones siguen utilizando como una
tcnica para aumentar la creatividad, la innovacin y la calidad.
Caractersticas de TealllS Mientras que los grupos y los equipos tanto
involucran a personas que trabajan juntos hacia una meta, que di- fer
en varias dimensiones. Tabla 8-4 describe esas diferencias. Rackspace,
una empresa de alojamiento Web sede en San Antonio, se enorgullece
de ser "Fantica" sobre ustomer servicio. Su objetivo es "superar las
expectativas y hacer los clientes dicen 'wow' "(Overholt, 2004: 86).
Para lograr este objetivo, David Bryce, el de atencin al cliente
vicepresidente que se uni a la compaa en tl1e 1999, empleados
reorganizadas, conocido como Rackers, en equipos de ocho. Cada
equipo, guiados por un jefe de equipo, incluye gestores de cuentas y
especialistas de facturacin y de tecnologa que son capaces de forma
rpida y atender plenamente las necesidades de sus clientes sin tener
que referirse a cualquier otra persona. Cada equipo es su propio centro
de beneficio y responsable de su propio desempeo, que se mide
basado en la retencin de clientes y la satisfaccin. Cada equipo y sus
miembros pueden ganar con- bonificaciones considerables si se
desempean bien. El enfoque de equipo para cliente excepcional
servicio pagado de Rackspace. La compaa continu su vez un
beneficio mientras que su com- competidores quebr durante la cada
de las punto-com; las cestas de regalo que los clientes envan sus
equipos senrice para expresar tl1eir gratitud son slo una ventaja
aadida (Overholt, 2004). 277
Pgina 157
4.8 Grupos y Equipos. Grupos Equipos Los miembros trabajan en un
objetivo comn. Los miembros estn plenamente comprometidos con
la comn objetivos y una misin que desarrollan. Los miembros son
responsables ante gerente. Los miembros son mutuamente

responsables a uno otro. Los miembros no tienen claro estable la

cultura y el conflicto es frecuente. Liderazgo es asignado a una sola
persona. Los grupos pueden lograr sus objetivos. Miembros confan
entre s y el equipo disfruta una cultura de colaboracin. Los miembros
comparten en el liderazgo. Equipos lograr sinergia: 2 + 2 = 5. Fuentes:
Hackman,]. R. 1900. Grupos que trabajan (y Los ThatDon't). San
Francisco, CA: Jossey-Bass; Katzenbach, ]. R., y DK Smith. 1993. La
sabidura de los Equipos: Creacin de la Organizacin de Alto
Rendimiento. Nueva York: Harper Negocio. Como ilustrado por el
ejemplo Rackspace, la primera caracterstica distintiva de una equipo
est pleno compromiso de sus miembros para un objetivo y enfoque
comn que a menudo desarrollarse. Los miembros deben estar de
acuerdo en que el objetivo del equipo es la pena y estn de acuerdo en
un enfoque general para el cumplimiento de ese acuerdo goal.cSuch
ofrece la visin y moti- vacin de los miembros del equipo para llevar a
cabo. La segunda caracterstica es la rendicin de cuentas mutua. Para
tener xito como un equipo, los miembros deben sentirse y ser
responsables entre s y con el organizacin para el proceso y el
resultado de su trabajo. Mientras que los miembros del grupo informar
al lder o su manager y son responsables ante esta persona, miembros
del equipo asumir responsabilidades y llevar a cabo debido a su
compromiso con el equipo. La tercera caracterstica de un equipo es
una cultura de equipo basado en la confianza y la colaboracin cin.
Mientras que los miembros del grupo comparten normas, los miembros
del equipo tienen una cultura compartida. Los miembros del equipo
estn dispuestos a comprometerse, cooperar y colaborar para llegar a
su. propsito comn. Un clima de colaboracin no significa la ausencia
de conflicto. El conflicto puede mejorar la creatividad y el rendimiento
del equipo si se maneja de manera constructiva. En relacin con la
cultura de equipo se comparte el liderazgo. Mientras que los grupos
han asignado lder, equipos difieren compartiendo liderazgo entre
todos los miembros. Mientras que esta compartida liderazgo es
esencial, los lderes siguen desempeando un papel importante en el
xito de equipos. En particular, los lderes pueden ayudar a fomentar
una cultura de colaboracin (Taggar y Sinergia significa que miembros
del equipo juntos lograr ms que cada individuo es capaz de hacer.
Mientras bro grupo bros combinan su los esfuerzos para lograr su
objetivo, los equipos llegan un rendimiento ms alto los niveles. Ellis,
2007) y la ayuda del equipo de aprendizaje por miembros
empoderamiento (Burke et aI., 2006). Por ltimo, los equipos
desarrollan sinergias. Sinergia significa que el equipo bro Bers juntos
lograr ms que cada individuo es capaz de hacer. Mientras que los
miembros del grupo se combinan sus esfuerzos para lograr su objetivo,
equipos alcanzan los niveles de rendimiento ms altos. Como grupos
se convierten en equipos y alcanzar su nivel mximo de potencial de
rendimiento, pueden proporcionar a sus organizaciones con beneficios

tales como la reduccin de costes debido a la menor necesidad de

supervisin, mayor compromiso de los empleados cin, el aprendizaje
mejorada y una mayor flexibilidad (Cordery, 2004). CMPA iMs Gestin
Participativa y equipos principales Equipos autogestionados Mientras
que se espera que los gerentes y lderes tradicionales para
proporcionar mando y con- control, el papel de los lderes en equipos
es facilitar los procesos y los miembros del equipo de apoyo. El lder
establece la direccin y los objetivos generales; los miembros del
equipo hacen que todas las dems decisiones siones y ponerlas en
prctica. Este nuevo papel para los lderes es la mayora en obvi9uS
logrado la auto- equipos (TSM), que son los equipos de los empleados
con el control administrativo total sobre su propio trabajo (para
algunos ejemplos, vase Barry, 1991; Spencer, 1995). Numerosos
organizacin ciones, tales como Toyota, General Foods, y P & G, han
utilizado con xito para los TSM dcadas. De hecho, P & G una vez
afirm sus TSM fueron uno de los secretos comerciales de la empresa
(Fisher, 1993). TSM presentan las siguientes caractersticas: > - Poder
para gestionar su trabajo. SMTs puede establecer metas, planificar,
personal, horario, controlar la calidad,y poner en prctica las
decisiones. > - Miembros con diferentes conocimientos y la experiencia
funcional. Los miembros del equipo pueden ser demarketing, finanzas,
produccin, diseo, y as sucesivamente. Sin una amplia gama de
experiencia, el equipo no puede gestionar todos los aspectos de su
labor. > - La ausencia de un gestor externo. El equipo no se presenta a
un gestor externo.Los miembros del equipo a gestionar ellos mismos,
su presupuesto y su tarea a travs compartido liderazgo. Stanley
Gault, una vez presidente de Goodyear, el fabricante de neumticos
ms grande en Estados Unidos, dijo que "los equipos de Goodyear
estn diciendo el jefe cmo manejar las cosas. Y debo decir que no
estoy haciendo p.a1f-mal a causa de ella "(Greenwald, 1992). > - La
potestad de aplicar las decisiones. Los miembros del equipo tienen el
poder y los recursosnecesaria para poner en prctica sus decisiones. >
- Coordinacin y cooperacin con otros equipos y las personas
afectadas por los equipos decisiones. Debido a que cada equipo es
independiente y no informa oficialmente alun gerente, los propios
equipos en lugar de los gerentes deben coordinar su tareas y las
actividades para asegurar la integracin. > - Equipo de liderazgo
basado en la facilitacin. Liderazgo menudo rota entre los
miembrosdependiendo de la experiencia de cada miembro en el
manejo de una situacin especfica. En lugar de un lder que le dice a
los dems lo que deben hacer, establece metas o logros monitores,
equipo lderes de eliminar los obstculos para el equipo y asegrese de
que el equipo tiene la los recursos que necesita. La funcin principal
del lder del equipo es facilitar en lugar de control. Facilitacin significa
que el lder se centra en liberar el equipo de obstculos para permitir
que alcance las metas que se ha fijado. El xito del equipo depende de

un nmero de factores clave. En primer lugar, los miembros de una

equipo tiene que ser cuidadosamente seleccionados para
theircomplementary habilidades y experiencia (por algunos exampls
de resultados de investigacin, s'ee Kang, Yang, y Rowley, 2006; Van
der Vegt, Bunderson y Oosterhof, 2006). La interdependencia entre los
miembros hace creacin cif la combinacin "correcta" crtico. La
combinacin correcta depende tanto en las habilidades interpersonales
como en las habilidades tcnicas. En segundo lugar, los miembros del
equipo deben centrarse encendido y estar comprometidos con el
objetivo del equipo. Por ejemplo, los individuos de diferente funcin
departamentos cionales como el marketing o la produccin, aunque ha
seleccionado debido su experiencia en reas particulares, la necesidad
de abandonar el departamento mentalidad detrs y centrarse en la
tarea del equipo. En tercer lugar, la tarea del equipo debe estar
debidamente complejo, ya que as como dotado de los recursos crticos
que necesita para llevar a cabo la tarea. Por ltimo, la . equipo
necesita suficiente poder y autoridad para llevar a cabo su tarea y
poner en prctica su 279
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280 PARTE TIL Lder Generando confianza. Ideas. Las fuentes de poder
del equipo que se presentan en el captulo 5 estn a disposicin del
equipo para permita que se realice su trabajo. . . La construccin de un
equipo eficaz es un proceso que consume tiempo que mterperREQUIERE habilidades de trabajo en equipo personales y un amplio
soporte tcnico. El desarrollo de trst, una visin comn, y la capacidad
de trabajar bien juntos todo depender de appropnate habilidades
interpersonales. La confianza requiere un nmero de factores tal como
se presenta en la Figura 8-2. A construir la confianza, los miembros del
equipo deben demostrar la integridad, el trabajo duro y el respeto
mutuo. Ellos deben recompensar la cooperacin "en lugar de la
competencia, ser justos con los otros, y comunicarse abiertamente.
Ellos, adems, deben creer que sus lderes por dentro y por fuera lado
del equipo son predecibles, tienen sus mejores intereses en el corazn,
y los tratar bastante (Cunningham y MacGregor, 2000). . . Una vez
establecidas la confianza y objetivos, abordando tareas complejo
requiere tlmely entrenamiento tecnico. Muchas de estas funciones
interpersonales y tcnicas caer tradicionalmente sobre los hombros del
lder. Liderazgo en equipos, sin embargo, es a menudo difusa, un factor
que pone an ms presin sobre los miembros individuales del equipo
para asumir nuevas tareas y desafos. Equipos Ayudar en vigencia Hay
varios factores que pueden ayudar a que los equipos eficaces
(Hackman, 2005). En concreto, los equipos debe ser creado con un
propsito real y desafiante en mente, estar habilitadas para Takea
accin, y tener la cantidad correcta y el tipo de apoyo. Aunque
Strategie .a hacer que los individuos ms competentes y eficaces
impactar abIhty general de un equipo CAPTULOS Gestin

Participativa y equipos principales Aplicando Qu Aprendes El uso de

un Modelo Equipo deportivo en GestinExperto en comportamiento
organizacional y Harvard profesora Nancy Katz sugiere que los
gerentes pueden aprender de los equipos deportivos cmo hacer
equipos ms eficaz (Katz, 2001). Aqu estn algunos directrices sobre
la base de su trabajo: Fomentar la cooperacin y la competencia.
El primero conduce a la cohesin; el segundo energiza miembros del
equipo para hacer lo mejor. Proporcionar algunas victorias
tempranas asignando , a corto plazo, las tareas ms claras ms
pequeas. Temprano xitos construir la confianza del equipo y crear
una espiral xito. Romper rayas oflosing travs positivo
pensando, desafiando al equipo a tener xito, y los miembros del
equipo se centran en el exterior en lugar de causas internas para el
fracaso. . Tmese el tiempo para practicar; durante la prctica del
atencin debera centrarse en el aprendizaje y la experiencia
mentacin en lugar de xito. Mantenga la membresa estable
para desarrollar cohesin y dar a los miembros tiempo para aprender
para trabajar juntos. el rendimiento de la opinin, sobre todo
errores y fracasos; analizar los problemas, y aprender de ellos. para ser
productivos, los equipos a menudo necesitan ayuda especializada y las
intervenciones para el desarrollo sinergia. Actividades de formacin de
equipo de posibles incluyen lo siguiente (Da, Gronn y Salas, 2004): La
formacin de equipos para aclarar los objetivos del equipo y roles de
los miembros y los patrones establecidos para aceptables interaccin
El entrenamiento cruzado para asegurar que los miembros del equipo
entiendan los unos las tareas La formacin de Coordinacin para
permitir que el equipo para trabajar juntos por mejorar comunicacin y
coordinacin Correccin autoguiado para ensear a los miembros del
equipo para monitorear, evaluar y corregir su comportamiento en el
equipo Formacin Asertividad para ayudar a los miembros del equipo
se expresan adecuadamente cuando hacer peticiones, proporcionando
retroalimentacin y otras interacciones entre ellos Como vamos a
discutir ms adelante en este captulo, una de las responsabilidades de
los jefes de equipo es ayudar al equipo a conseguir la formacin
necesaria. Auto-Liderazgo Una de las aplicaciones de gestin
participativa y equipos es el concepto de auto- liderazgo. Con el
creciente uso de equipos en las organizaciones, muchas de las
tradicionales funciones de los lderes estn experimentando cambios.
Como potenciamos los empleados individuales y proporcionarles
capacitacin en diversas reas de negocio, esperamos que hagan
decisiones cada vez ms independientes. Los equipos estn diseados
para complementar individuo habilidades de los empleados. TSM son
responsables de la evaluacin y mejora continua de su propio
producto, el diseo de su trabajo, y el resto de los procesos de trabajo
que afectan .. Ellos. Los lderes son elegidos o girar, y los individuos se

ven presionados a aceptar respon- bilidad de sus decisiones y

acciones.
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282 PARTE III Lder Estos cambios cambian el foco de atencin del lder
de los s,: bordi- nates. Charles Manz y Henry Sims primero propusieron
un modelo de liderazgo sombrero implica auto-liderazgo y la
autogestin por cada miembro del equipo (Manz una? d.Slms, 2001;
para una revisin reciente, consulte Cuello y Houghton, 2006). Autoliderazgo es la proceso de las personas que llevan a conducir ellos
mismos (Manz y Cuello, 2004). El concepto sugiere que en lugar de
lderes que confan en el miedo (el "hombre stron.g"), OCU en narow
relaciones de intercambio (el "Transactor"), o inspirar el compromiso,
mientras que dlsouragmg pensar (el "hroe visionario"), lderes y
seguidores deben centrarse en leadmg .them- mismos. Como En
consecuencia, los miembros del equipo debe ser enseado y alent a
tomar sus propias decisiones y aceptar la responsabilidad hasta el
punto en que ya no necesitan lderes. Auto-liderazgo dentro de los
equipos significa que todos los miembros del equipo a establecer
metas y observar, .eval- luar, la crtica, reforzar y recompensar el uno
al otro ya s mismos. En un entorno como Ment la necesidad de que se
reduce a un lder; los miembros del equipo establecen metas y deClde
cmo achiee ellos. El aumento del uso de la tecnologa, la revolucin
de la informacin, un la Rea preponderancia de los trabajadores del
conocimiento todos apoyan la necesidad de auto-eaershlp, whI.ch
implica un enfoque en los comportamientos, ofreciendo recompensas
naturales, y atractivo m const: ucuve patrones de pensamiento (para
una discusin detallada, ver Manz y Cuello, 2004). Especficamente,
auto-lderes Desarrollar patrones de pensamiento positivos y
motivadores. Los individuos y te.ams buscan una d . desarrollar
entornos que proporcionan seales positivas y un supportlve y
motlVatmg ambiente. Establezca metas personales. Los individuos y
los equipos establecen sus propias metas de rendimiento y Perforexpectativas Mance. Observar su comportamiento y auto-evaluar. Los
miembros del equipo observan su propia y otra comportamientos de
los miembros del equipo y brindan informacin y la crtica y evaluar
uno otra es el rendimiento. , > - Auto-reforzar. Los miembros del
equipo ofrecen recompensas y apoyan el uno al otro. El papel de los
lderes formales es, por lo tanto, principalmente para dirigir a otros a
conducir themselvs o "Para facilitar la energa auto-liderazgo" dentro
de cada subordinado (Mnz y Sims, 1991: 18). Contrariamente a la
opinin de liderazgo heroico, por el que el lder. Se espera que dar
respuestas a todas las preguntas y para guiar, proteger y salvar
subordmates, los CNA concepto de auto-liderazgo sugiere que los
lderes deben tener en sus subordinados. la pmt donde no necesitan
lder fheir mucho. En efecto, a travs de la utilizacin de Job-Design
tcnicas, el desarrollo de una cultura de equipo, apropiados. actuacin

managemen, y el modelado de auto-liderazgo, el lder establece

mternal y externa Sbstl tutos para el liderazgo. El diseo de trabajo
adecuado y el equipo son los exte: nd Sustitutos (Vase el captulo 3).
Desarrollo de habilidades de los empleados y en externo motlVtlOn
sirve como sustitutos internos para la presencia y gua de un lder (ver
Exerise 7-2). Algunos de las estrategias para el desarrollo de autolderes incluir la followmg: > - Escuche ms; habla menos. Haga
preguntas en vez de dar respuestas. Comparte informacin en lugar de
acumularlo. > - Fomentar el pensamiento independiente en lugar de
seguidores compatible. > - Fomentar la creatividad en lugar de la
conformidad. CAPTULOS Gestin Participativa y equipos principales
283 La investigacin sobre la auto-liderazgo sigue mostrando su apoyo
a la modelo (para un ejemplo reciente de la relacin entre la autoliderazgo y el espritu empresarial, ver, D '! ntino et aI., 2007). Las
dimensiones de auto-liderazgo son vlidas y distinta de otra
personalidad variable ables (Houghton y Cuello, 2002; Houghton et aI.,
2004), y algunas investigaciones sugieren que la prctica de la autoliderazgo puede ser beneficioso para una organizacin (VanSandt y
Cuello, 2003). Reciente investigacin tambin considera la
aplicabilidad del concepto en otra cultura ras (por ejemplo, Alves et al,
2006;. Neubert y Wu, 2006). Los conceptos proporcionar un atractivo
considerable para el desarrollo de lderes y ayudar a establecer los
roles de liderazgo en las organizaciones viables que se basan en
equipos y empoderamiento. En 2002, cuando Sam Palmisano, CEO de
IBM, present el ini- ciativa que iba a poner en marcha la empresa
venerable, Donna Riley, vicepresidente de talento global de la
compaa, tuvo que trabajar en rein- Rencias Auto-liderazgo gestas
que el equipo bro bros deben ser enseados y alent a hacer su propia
decisin siones y aceptar responsabilidad de la punto en el que no ya
necesita lderes. Auto-liderazgo dentro equipos significa que todos los
miembros del equipo establecieron metas y observar, evaluar, criticar,
reforzar y recompensar uno y otro s mismos. ventilar su liderazgo
(Tischler, 2004). Con la ayuda de consultores externos, se dispuso a
identificar el conjunto de habilidades, comportamientos y
competencias que los lderes de IBM necesarios para ayudar la
empresa sobreviva. Los rasgos de liderazgo que desarrollaron la
confianza incluido y personal responsabilidad, las personas en
desarrollo, lo que permite el crecimiento, la colaboracin, inform el
juicio, y las asociaciones de clientes edificio. "En un mundo altamente
complejo, donde varios grupos podra tener que unirse para resolver
los problemas de un cliente, al viejo estilo de comando-ycontrolleader_ nave no funciona "(Tischler, 2004: 113). Las
caractersticas de liderazgo utilizados por IBM para forma a su futuro
son similares a los propuestos por Manz y sus colegas. Con el fin de
tener xito, la gestin participativa y auto-liderazgo requieren el
empoderamiento de los empleados (vase el Captulo 5) y el cambio

de una organizacin de cultura. Uno de los componentes clave del

cambio cultural est redefiniendo los conceptos de liderazgo y
seguidores. Los empleados que se auto-lderes no requieren
organizacin, control y monitoreo de sus lderes. Tal redefinicin
requiere una reconsideracin de muchas definiciones actuales de
liderazgo, incluyendo el pre- tantes en el Captulo 1. EL PAPEL DE LOS
LDERES EN UN ENTORNO DE EQUIPO Son lderes quedando obsoletas?
Qu ocurre con el liderazgo cuando todos los empleados convertirse
en auto-lderes y equipos cumplen las funciones tradicionales de los
lderes? Muchos hombres- gerentes y lderes de la organizacin se
preocupan de que una vez que los equipos tienen xito y se entrenan
auto-lderes, pueden escritura a s mismos fuera de un trabajo. Las
respuestas son complejas ya menudo depender 01; 1 la situacin y el
lder. Algunos lderes nunca se sienten totalmente cmodos en un
ambiente de equipo, mientras que otros se adaptan a ella bien o
incluso abrazan. Los lderes de la primer tipo son propensos a sentir
que estn perdiendo su trabajo y podra centrar los esfuerzos en
recuperar el control. Lderes del segundo tipo podra ser capaz de
redefinir su papel y seguir contribuyendo a la organizacin. La nica
certeza es que el papel de los cambios de lder en un ambiente de
equipo pero no desaparece por completo. Los lderes no estn a cargo
y no pretenden . para comandar y controlar. Aunque una metfora de
uso frecuente para el liderazgo de equipo es un director de orquesta,
en contraposicin a un conductor, que es a menudo muy directiva,
equipo
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284 PARTE III Lder liderazgo debe ser mucho menos prctico
(Hackman, 2005). Por esta razn, muchos prctica titioners (por
ejemplo, Katzenbach y Smith, 1993) se refieren a los jefes de equipo
como facilitadores y entrenadores. Los lderes son cuidadores de sus
equipos, los que les ayudan a alcanzar su metas proporcionndoles
instrucciones, gestin de conflictos, estmulo cuando sea necesario, y
recursos. Lderes / facilitadores siguen cumpliendo muchas de las
funciones de lderes tradicionales, pero lo hacen en menor medida, y
slo cuando se le pregunt. Asisten los equipos de la obtencin de los
recursos necesarios para resolver problemas y para implementar
soluciones, y slo interfieren cuando sea necesario. Actividades
centrales del lder, por lo tanto, convertido en la evaluacin de las
capacidades y habilidades del equipo y ayudarles a desarrollar
necesaria habilidades, que a menudo incluye obtener el tipo de
entrenamiento (Figura 8-3). El equipo Los lderes tambin juegan el
papel del conflicto y la relacin gerente mientras continan haciendo
verdadero trabajo ellos mismos. Otro papel de los lderes del equipo es
hacer que el equipo consciente de su lmites. Muchos equipos fracasan
porque toman demasiado o ignoran realidades organizativas y conlimitaciones. Por ejemplo, un equipo de maestros de escuela asignada

la funcin de revisin de lo social estudios de plan de estudios para

cuarto y quinto gr '; lders pueden proponer cambios que afectan otras
partes del plan de estudios y luego ser decepcionado cuando sus
recomendaciones no se aplican plenamente. El papel del lder del
equipo sera la de mantener al equipo centrado en su tarea especfica
o para integrar el equipo con otras personas que pueden ayudar con su
recomendaciones ms amplias. A ofleadership revisin reciente en
equipos propone que, adems de la tradicional vista de los lderes que
se considera que es una entrada en el equipo (por ejemplo, el lder
hace lo que se necesita para ayudar al equipo), los jefes de equipo
tambin debe ser visto como una salida o Nuevos roles para los lderes
en un ambiente de equipo. Equipo de Ayuda a desarrollar C A d plan de
implementacin ontmue a 0 trabajo real Obte];] necesaria
entrenamiento Aclarar el equipo de lmites Observar desde un
distancia El abogado y alentar miembros del equipo Ayuda a definir el
equipo sus objetivos y tareas Evaluar equipo habilidades Administrar
conflictos y relaciones CAPTULOS Gestin Participativa y equipos
principales producto de procesos de equipo (Da, Gronn y Salas, 2004).
Liderazgo es creado por el equipo y luego utilizado como un recurso o
de capital en el cumplimiento de sus tareas. Como tal, todo el equipo
los miembros comparten el liderazgo como una funcin distribuida
para ayudar al grupo realizar. Otro desarrollo interesante en el uso de
equipos se deriva de la opinin de que tales estructuras podran no ser
totalmente compatibles con el valor cultural occidental del
individualismo ismo. Algunas fuentes describen equipos, aunque sea
necesario como un elemento estructural, como ya se ha passe y
estatal que el foco debe cambiar a las contribuciones individuales
dentro de los equipos. El uso de equipos en los Estados Unidos y
muchas otras naciones industrializadas occidentales fue impulsado por
la interpretacin que hace el oeste de estilo de gestin japons. El
Japons continuarn dominando muchos sectores de la economa
global y dar gran parte del crdito para que el xito de su participativa,
la toma de decisiones y la gestin en equipo estilo. Eso destaca toa
razn, entonces, que la adopcin de algunos de la misma
administracin tecno- nicas y herramientas deben ayudar a las
naciones industrializadas occidentales recuperar su ecosistema
mundial posiciones econmicas. Produccin Wbereas y herramientas
tecnolgicas tales como just-in-time (JIT) Los sistemas se han aplicado
con xito en Occidente, sin embargo, las personas-y cuestiones de
gestin de equipo han encontrado mucho menos xito. El relativo
fracaso de los equipos de estilo japons en Occidente y sobre todo en
el Estados Unidos puede atribuirse en parte a la falta de adaptacin a
la cultura. El colectivista japonesa cultura encaja bien dentro y apoya a
sus estilos de gestin. Las culturas occidentales por En general son
considerablemente ms individualista, y sus valores a menudo en
conflicto con enfoques basados en equipos. Los australianos podran

haber llegado con un nuevo concepto: El individualismo de

Colaboracin podra ser la palabra de moda del futuro en el Oeste
(Limerick, 1990). Individuos de colaboracin no estn limitadas por los
lmites Ofthe grupo. Ellos son de cooperacin y ayuda para su equipo y
organizacin, mientras que el mantenimiento de su la motivacin
interna y las habilidades de los conflictos tolerante. Sobre la base de
un anlisis cultural, como un enfoque podra ser mucho ms adecuado
para muchas culturas occidentales, particularmente aquellos que son
individualistas verticales, que la bsqueda de Japn para el consenso y
la conformidad en un equipo (Nahavandi y Aranda, 1994).
Investigadores australianos proponen que empa- tu con una capacidad
de transformar las organizaciones y ser proactivo con un excelente
poltico cal y la gestin de conflictos y habilidades de redes, el
pensamiento creativo y la madurez es en el ncleo de las nuevas
competencias que necesitan los futuros directivos. Todava existen
equipos y continan jugar un papel clave, pero los individuos "I'ill ser el
foco para el rendimiento. RESUMEN Y CONCLUSIONES Este captulo
presnts los conceptos de gestin participativa y su extensin y
aplicacin a la utilizacin de equipos en las organizaciones. Aunque
muchos beneficios pueden extraerse del uso 6f gestin participativa,
su xito depende de aplicacin apropiada de cationes. Los factores
culturales y organizacionales deben determinar el uso de la
participacin como herramienta de gestin. Una aplicacin bsica de la
participacin es el uso de delegacin por una lder. Delegacin debe
aplicarse con cuidado y prudencia para asegurar aplicacin justa
catin; Los lderes deben tener en cuenta que las tareas que deben y
pueden delegar y la indicacin indivi- a los que estn delegando.
Retroalimentacin a fondo y el seguimiento son tambin importante. .
Muchas organizaciones formalizan el uso de la participacin a travs
de la creacin de equipos. La implementacin exitosa de los TSM y
selfleadership demuestra la papel de los equipos en la revitalizacin de
las organizaciones. Como equipos continan para ser utilizado, su
naturaleza 285
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y el cambio de papel, al igual que el papel de liderazgo en un ambiente
de equipo. A pesar de la necesidad de una visin de contingencia en el
uso de los equipos de gestin y participativa, los equipos proporcionar
una herramienta de gestin bsica en muchas partes del mundo. Una
atencin ms centrada en de factores culturales, junto con un anlisis
continuo de la xito de tin participativa gestin y equipos deben
conducir a la continua evolucin de los conceptos. CAPTULOS Gestin
Participativa y equipos principales DESAFO DEL LIDERAZGO: OMS
CONSIGUE EL PROYECTO? Su departamento incluye 15 miembros,
todos los cuales han estado con usted por lo menos un ao. Aunque el
departamento es generalmente coherente y funciona bien, usted est
preparando a cuatro "estrellas" para la promocin, ya que creen que

son los mejores intrpretes. Usted acaba de aterrizar un nueva cuenta

con un gran potencial, un plazo ajustado, y la necesidad de una
considerable Groombridge cin y desarrollo. El xito no slo le dar a
la persona a cargo del proyecto un mucha visibilidad, pero tambin
podra afectar su carrera en la empresa. Todos en el departamento cin
es consciente de la importancia del proyecto, y varias personas,
incluyendo su cuatro estrellas, se ofrecieron para asumirlo. En
particular, uno de los miembros con mayor tenencia y experiencia
(pero no una de las cuatro estrellas) est presionando para conseguir
el proyecto. Teniendo en cuenta el proyecto de importancia, que desea
que se maneje bien y sin demasiado sentido de usted. Como que est
a punto de delegar el proyecto a su mxima estrella, usted recibe una
llamada de la director de recursos humanos que le dice que uno de los
miembros del departamento present un infor- mal queja contra usted,
usted acusa de favoritismo. El director no puede decir que la nombre,
pero quera que usted sea consciente de los posibles problemas y que
estara llevando a cabo HR entrevistas exploratorias informales. 1.
Quin se le asignar al proyecto? 2. Considere las implicaciones de su
decisin. 287