ENEGEP 2007 (Artigo) - Análise de Uma Situação Empresarial: Otimização Do Sistema Produtivo, Estudo Decisão Pelo Retorno de Investimento, Fluxo de Caixa e Curva "S"

!"#$"
%'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*<>=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+&4- (IHJ&?,.+/?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.&
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
ANÁLISE DE UMA SITUAÇÃO

EMPRESARIAL: OTIMIZAÇÃO DO
SISTMA PRODUTIVO, ESTUDO DE
DECISÃO PELO RETORNO DO
INVESTIMENTO, FLUXO DE CAIXA E
CURVA “S”
Adalberto José Tavares Vieira (UDESC)

tavares@joinville.udesc.br
Adelmo Anselmo Martins (UDESC)
adelmo74@gmail.com
Cristiane Heuser (UDESC)
crismne@hotmail.com
Diego Berto Machado (UDESC)
di_machado@yahoo.com.br
Rodrigo Ulisses Garbin da Rocha (UDESC)
eng_garbin@yahoo.com.br
A pesquisa desenvolvida, versa sobre a aplicação de métodos de apoio

a decisão em uma pequena empresa de bordados. Melhorias nos
processos gerenciais e produtivos são introduzidas, usando-se as
ferramentas árvore de decisão, PERT/CPM, análiise do retorno sobre
o investimento e gerenciamento de recursos. De maneira científica, são
analisadas as principais situações estratégicas e de investimento
durante o ano de 2006, para maximizar o retorno e simultaneamente
minimizar o risco. Também é feito um estudo do processo produtivo,
para a otimização do fluxo dos processos envolvidos.
Palavras-chaves: Otimização do Sistema; Gerenciamento de Recursos;

Ferramentas de Apoio à Decisão.
P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h
l'mMn?mIo p?q rsut9mvwJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nOmMp9o r~|u}~w9>z?o wOmNwmyIt?NmMnJrM?q q {?r~{9m
1. Introdução
A pesquisa foi feita juntamente a OAM Indústria e Comércio de Confecções e Bordados Ltda.
que atua na região de Joinville na prestação de serviços no ramo de bordados. Tem 16
colaboradores que respondem pelas áreas comerciais, administrativa e operacional, conta com
5 máquinas industriais automatizadas (totalizando 31 cabeças), e um setor de criação de
desenhos de bordado compatível com o equipamento, em uma área de 180 m2. Dispõe os
seguintes diferenciais, a saber, baixo lead time, baixo nível de retrabalho, inovação,
qualidade; entendimento das necessidades do cliente. Em 2005, a empresa enfrentou um
dilema, não crescer em capacidade de produção, mas em diversificação de serviços e
agregação de valor a atividade por meio de novos tipos de produtos/serviços. É sobre este
problema decisório que este trabalho discursa.
A figura 1, a seguir, demonstra o organograma da empresa, onde se apresenta a disposição
dos recursos humanos da organização.
DIREÇÃO
ADMINISTRAÇÃO GER. DE PROD. CRIAÇÃO
OPERACIONAL
Figura 1 – Organograma da OAM Bordados.
2. Revisão da Literatura
O acerto em investimentos é essencial para a evolução das organizações, e para uma
diminuição do risco na tomada de decisão várias ferramentas podem ser utilizadas. Cabe ao
administrador, por sua experiência e conhecimento, a escolha com conjunto das ferramentas
que melhor se adaptem ao problema proposto.
A árvore de decisão é uma abordagem de tomada de decisão sob incertezas em estágios
seqüenciais simples ou múltiplos, segundo Siegel, Shim & Hartman (1998). Utiliza uma
representação gráfica para uma situação de decisão apresentando alternativas, estados,
probabilidades anexadas a estes estados e benefícios e perdas condicionais.
No processo de avaliação de investimentos, uma medida financeira comumente utilizada por
executivos e administradores, é o chamado ROI (Retorno sobre o Investimento), que relaciona
investimento e resultado, e apresenta o lucro ou o custo economizado com um investimento
(FRIEDLOB & PLEWA JR,1996).
Os custos em um projeto estão divididos em dois tipos, a saber, custos diretos (ou variáveis) e
custos indiretos (fixos). Tem-se por custos diretos aqueles diretamente alocados as atividades
e custos indiretos aqueles decorrentes da estrutura administrativa e de apoio necessária para
que a organização atinja seus objetivos, de acordo com Casarotto Filho, Fávero & Castro
(1999). A partir da relação entre os custos e o preço de venda encontra-se o ponto de
equilíbrio, no qual o lucro é nulo. Uma ferramenta auxiliar no controle de custos é a curva S
de custos acumulados do projeto em função do tempo de execução, de forma a permitir
replanejamentos para minimização de qualquer distúrbio no planejamento inicial como
também, visualização das possibilidades de desembolso de caixa.
2
Quando um processo se desenvolve com várias atividades o diagrama de rede PERT/CPM é

utilizado para demonstrar todas as inter-relações entre estas atividades, conforme Viana
Vargas (2005), e a partir dele é feito o controle e busca de melhorias no projeto, incluindo
possível otimização e redução do tempo no caminho crítico.
Essa pesquisa concentra-se na utilização destas ferramentas de decisão e mensuração para
resolução dos problemas decisoriais da organização, propondo a melhor alternativa gerencial
e operacional.
3. Desenvolvimento da Pesquisa de Campo
3.1 Análise do Processo Operacional da Empresa
A empresa OAM Bordados Ltda tem em sua linha de produção cinco tipos de bordados, a
saber, aplicação, aplicação com lantejoula, lantejoula, especial e simples.
A produção é determinada pelo cliente com pouca antecedência, a prestação de serviços de
bordados se encaixa dentro de um processo produtivo maior e deve ser executada com um
leadtime baixo, de um a dois dias em. O mix de desenhos disponíveis é grande (mais que
cinqüenta opções de desenhos por cliente), além destes variarem de forma, tamanho e
quantidade de cores, exigindo um setup prévio da máquina.
Verifica-se o fluxograma dessas operações na figura 2, a seguir:
3
Figura 2 – Fluxograma de Operações da OAM Bordados
A seguir, a tabela 1 mostra a capacidade de produção de cada uma das máquinas de bordar
encontrada na empresa OAM Bordados:
ID - Nome Máquina Cabeças Agulhas Pontos/Hora Funcionários Função Especial
L1 - Lantejoula 1 1 15 45000 1 Lantejoula, amostras
L6 – Lantejoula 6 6 12 243000 1-2 Lantejoula
P6 – Plana 6 6 9 216000 1-2 Peças médias
C6 – Cilíndrica 6 6 9 216000 1-2 Peças fechadas
P12 – Plana 12 12 9 405000 2-3 Peças c/ muitos pontos
Fonte: Manual de operações das máquinas TAJIMA.
Tabela 1 – Produção média por hora de cada máquina
A seguir, a tabela 2 mostra a capacidade de produção dos outros equipamentos ou

procedimentos auxiliares, utilizados durante o processo produtivo:
ID - Nome Máquina Funcionários Peças/Hora/Funcionário
P1 – Prensa Hidráulica 1 600 recortes
C1 – Corte de Entretela 1 3000 entretelas
Limpeza 1-3 333,33
Revisão/Reparos 1 30
Fonte: Dados levantados pelo pesquisador
Tabela 2 – Produção média por hora por equipamento/setor
3.2 Análise do Processo Gerencial da Empresa

Os investimentos para melhoria do desempenho da empresa foram pesquisados e suas
probabilidades de demanda estão demonstradas na tabela, a seguir:
Tipo Descrição Investimento Retorno/a D. Baixa D.Normal D. Alta
Recorte de Laser 100.000,00 20.000 30% 20% 50%
Peças prensa 5 ton. 5.000,00 16.000 15% 20% 65%
Máq. Lantejoula 150.000,00 30.000 10% 20% 70%
Máquinas
Máq. Cording 120.000,00 24.000 20% 35% 45%
Inovadoras
Máq. Boring 120.000,00 24.000 40% 30% 30%
Máquinas Máq. Lantejoula 65.000,00 13.000 10% 40% 50%
Amostra Máq. Simples 58.000,00 11.600 10% 50% 40%
Fonte: Dados levantados pelo pesquisador.
Tabela 3 – Investimentos propostos para 2005 e os riscos associados
Desenvolve-se uma árvore de decisão para o tipo de recorte de peça, sendo escolhida a prensa
hidráulica de 5 ton., mostrando melhor probabilidade de sucesso, além do custo de
implantação do corte a laser, que se apresenta muito elevado.
Figura 3 – Árvore de decisão para escolha do tipo de recorte
4
Concomitantemente, tem-se a árvore de decisão para tipo de inovação de uma nova máquina
de bordar. Selecionando-se a máquina de bordar com lantejoula, que mostra melhor
probabilidade de sucesso. Na figura 4, a seguir, demonstrou-se tal situação descrita:
Figura 4 – Árvore de decisão para escolha da nova máquina para produção (com uma inovação).
Existe também um tipo de inovação a ser escolhido para uma nova máquina de bordar
amostras. Selecionou-se a máquina de bordar com lantejoula, mostrando melhor
probabilidade de sucesso, conforme demonstrado na figura 5, a seguir:
Figura 5 – Árvore de decisão para escolha do tipo máquina para amostras.
A tabela 4, a seguir, mostra a composição da produção mensal da empresa:

Partic. na Preço médio em Participação Participação Lucro/h
Item
produção mil pontos (R$) no Lucro no lucro (R$) (R$)
Aplicação 70% 0,15 58,34% 23.336,00 168,75
Simples 20% 0,11 12,22% 4.888,00 123,75
Lantejoula 8% 0,50 22,22% 8.888,00 562,50
Aplicação e lantejoula 1% 0,90 5% 2.000,00 1012,50
Especial 1% 0,40 2,22% 888,00 450,00
Tabela 4 – Composição da produção e participação do lucro médio da OAM Bordados em 2006
Através de uma pesquisa junto à administração, foram levantados os custos e rendimentos

mensais da empresa, conforme demonstrados na tabela 5, a seguir:
Item Valor (R$)
Custos Indiretos 12.500,00
Custos Diretos 17.500,00
Lucro Bruto 40.000,00
Lucro Líquido 10.000,00
Tabela 5 – Custos e Lucros Médios Mensais da OAM em 2006
5
Usando os dados da tabela 4 e sabendo que as máquinas podem produzir 1.125.000 pontos por
hora, calcula-se que serão necessárias 197,54 horas das máquinas para realizar este lucro.
Sabe-se pelo PERT/CPM do processo produtivo (versão otimizada final), que a cada 8h de
produção nas máquinas temos um tempo total de 14h utilizadas, logo serão necessárias 345,70
horas de processo. Considerando-se que o mix de produção se mantém constante, calcula-se o
ponto de equilíbrio do processo produtivo em 192,04 h de processo, utilizando o custo direto
total da tabela 5. Usando os dados da tabela 4, consegue-se calcular o lucro bruto por hora (P)
em R$ 115,71/h.
A partir dos dados dos desembolsos que estão demonstrados na tabela 6, a seguir, é calculado
o ROI/RSI.
Descrição Valor (R$)
Ampliação das instalações 5.000,00
Aquisição de máquinas e equipamentos 130.000,00
Aquisição de veículos 20.000,00
Ampliação dos estoques 3.500,00
Investimentos Totais 158.500,00
Lucro Bruto 480.000,00
Lucro Líquido (25%) 120.000,00
Fonte: OAM Bordados
Tabela 6 – Investimentos e Lucros Anuais da OAM Bordados (2005)
Amortização: (ROI = Investimentos/ Lucro Líquido) 15,85 meses 1,32 anos

3.3. Diagrama de Rede PERT/CPM
O processo envolvido na prestação de serviços de bordados, conforme demonstrado na figura
2, é usado para montar o diagrama de rede do processo a partir da tabela 7, a seguir.
Como modelo, demonstra-se um pedido de 3000 peças de 3000 pontos de um bordado com
aplicação (que representa 70% dos pedidos), no qual o desenho e o material já se encontram
disponíveis para a produção. Na tabela 1 e tabela 2, demonstram-se os dados para
determinação dos tempos. Todas as máquinas ficaram disponíveis para execução do trabalho.
A figura 6, a seguir, demonstra o diagrama de rede PERT/CPM Operacional.
ID Descrição Antecessor Duração TCI TTI Folga
A Recebimento das peças - 1 0 0 0
B Preparação da entretela A 1 1 5 4
C Recorte de aplicação A 5 1 1 0
D Separação do desenho e linhas A 1 1 5 4
E Execução do Bordado B,C,D 8 6 6 0
F Limpeza das peças E 9 14 14 0
G Reparo das peças F 1 23 23 0
H Estocagem G 1 24 24 0
I Emissão de N.F. F 1 23 24 1
Fonte: OAM Bordados
Tabela 7 – Projeto em PERT/CPM para um lote de produção de 3000 bordados de 3000 Pontos.
6
Figura 6 – Diagrama de Rede PERT/CPM Operacional.
A tabela 8, a seguir, mostra os custos diretos envolvidos nas atividades do projeto.

ID Descrição Antec. N. Func. Duração M.O. M.P. Total
A Recebimento das peças - 1 1 2 2
B Preparação da entretela A 1 1 2 40 42
C Recorte de aplicação A 1 5 10 30 40
D Separação do desenho e linhas A 1 1 2 120 122
E Execução do Bordado B,C,D 6 8 96 8 104
F Limpeza das peças E 3 9 54 54
G Reparo das peças F 1 1 2 2
H Estocagem G 1 1 2 2
I Emissão de N.F. F 1 1 2 1 3
Total R$ 371,00
Fonte: OAM Bordados.
Tabela 8 – Custos diretos por atividade
O Custo Indireto mensal é de R$12.500,00 para 660 horas mensais. Utilizou-se o projeto de
25 horas, portanto sua parcela de custo indireto foi de R$ 473,48 e para o projeto o Lucro
Bruto é de R$ 1080,00. Logo, o Lucro Líquido do projeto foi de R$ 235,52.
Os investimentos do ano de 2005 mostrados na tabela 9 podem ser utilizados para definir o
diagrama de rede PERT/CPM de investimentos da figura 7, a seguir.
Atividade ID Dep. Duração Custo Custo Marginal

Ampliação das instalações A --- 2 5.000,00 2.500,00
Aquisição de máquinas e equipamentos B A 9 130.000,00 20.000,00
Aquisição de veículos C --- 4 20.000,00 5.000,00
Ampliação dos estoques D B, C 1 3.500,00 3.500,00
Somatório dos custos 158.500,00
Tabela 9 – Operações de Investimentos realizadas em 2005.
Figura 7 – Desenho da Rede PERT/CPM de Investimentos
7
No Caminho Crítico temos A B D, com o tempo crítico 2 + 9 + 1 = 12 meses

3.4 Curva S (Gerenciamento de Recursos)
A necessidade de desembolso dos valores, conforme a tabela 9, segue as seguintes condições:
− A – Ampliação das instalações: 5000 dividido em três parcelas iguais;
− B – Aquisição de máquinas e equipamentos: 130000 dividido em 18 vezes com juros de
2,0% ao mês;
− C – Aquisição de veículos: 20000 dividido em 4 parcelas iguais ou entrada de 30% do
valor e o restante dividido em 5 vezes iguais;
− D – Ampliação dos estoques: 3500 dividido em duas parcelas iguais.
Demonstra-se o PDI em valores acumulados dos meses 4 e 5, onde estão em vermelho, nos
quais, os valores disponíveis por mês para pagamentos (oriundos dos lucros) são de
R$10000,00 e nestes meses, não seriam possíveis fazer os pagamentos.
Programação em PDI
ATIV. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 1666,67 1666,67 1666,67
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C 5000,00 5000,00 5000,00 5000,00
D
Total Mês 6666,67 6666,67 15337,94 13671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
Total Acum. 6666,67 13333,33 28671,27 42342,54 51013,81 59685,08 68356,35 77027,62 85698,89 94370,16
ATIV. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C
D 1750,00 1750,00
Total Mês 8671,27 10421,27 10421,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
Total Acum. 103041,43 113462,70 123883,97 132555,24 141226,51 149897,78 158569,05 167240,32 175911,59 184582,86
Tabela 10 – Desembolso de Valores para a Curva em PDI
Programação em UDI
ATIV. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 1666,67 1666,67 1666,67
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C 5000,00 5000,00 5000,00
D
Total Mês 1666,67 1666,67 10337,94 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 13671,27 13671,27 13671,27
Total Acum. 1666,67 3333,33 13671,27 22342,54 31013,81 39685,08 48356,35 62027,62 75698,89 89370,16
ATIV. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
C 5000,00
D 1750,00 1750,00
Total Mês 13671,27 10421,27 10421,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27 8671,27
Total Acum. 103041,43 113462,70 123883,97 132555,24 141226,51 149897,78 158569,05 167240,32 175911,59 184582,86
Tabela 11 – Desembolso de Valores para a Curva em UDI
A seguir a figura 8 demonstra a curva S para o projeto de investimentos.
8
Valores Curva S
200000,00
180000,00
160000,00
140000,00
120000,00
100000,00
80000,00
60000,00
40000,00
20000,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Meses PDI UDI
Figura 8 – Desenho da Curva S
3.5 Otimização do Processo Operacional

Para otimizar o processo produtivo descrito reduz-se o tamanho do lote enviado entre setores,
portanto algumas atividades do caminho crítico que dependiam de toda atividade predecessora
terminar, para poder começar, iniciarão logo após que uma quantidade inicial fracionada
esteja disponível. A atividade C após trabalhar a cada hora terá 600 peças recortadas e então
envia estas para execução da atividade E no tempo 2 (diminuindo em 4 o tempo inicial de E, e
transformando as atividades B e D em integrantes do caminho crítico). A atividade E por sua
vez, após ter cada hora de trabalho executado terá 375 peças e então liberará estas para a
execução da atividade F no tempo 3 (diminuindo agora em 11 (4+7) o tempo inicial de F). O
tempo final do projeto desta forma fica em 14 horas. Neste caso, o Custo Indireto mensal é de
R$ 12.500,00 para 660 horas mensais. O projeto utilizou-se de somente 14 horas, portanto sua
parcela de custo indireto foi de R$ 265,15 e o Lucro Bruto, igual aos mesmos R$ 1080,00.
Logo, o Lucro Líquido do projeto otimizado foi de R$ 440,85.
4. Resultados
Para o processo decisório gerencial do investimento, as ferramentas utilizadas facilitaram a
escolha das soluções mais viáveis, bem como um estudo das opções de pagamento do mesmo.
Ao se observar as ferramentas empregadas para mapeamento e otimização do processo
produtivo, o PERT/CPM não conseguiu atender as expectativas, mesmo assim baseando-se
neste e diminuindo os lotes intermediários entre os processos pôde haver um fluxo mais
racional entre as atividades. A diminuição do tamanho do lote intermediário e sequenciamento
adequado dos pedidos utilizando-se uma metodologia de controle de produção pode trazer
resultados mais expressivos.
5. Conclusões
A pesquisa desenvolvida na empresa revelou que algumas ferramentas simples podem
melhorar consideravelmente a função decisorial, porém muito ainda precisaria ser feito, como
um levantamento de indicadores para um controle contínuo dos objetivos da organização.
Com índices atualizados, o gestor pode reavaliar suas metas e corrigir o planejamento sem
demoras como também estar ciente de tendências. Assim diminuindo as incertezas quanto a
investimentos e ao desempenho da empresa.
9
Referências
CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J. S. & CASTRO, J. E. E. Gerência de projetos: Engenharia
Simultânea. São Paulo: Atlas, 1999.
FRIEDLOB, G.T. & PLEWA JR., F.J. Understanding Return on Investment. New York: John Wiley & Sons,
1996.
SIEGEL, J. G.; SHIM, J. K. & HARTMAN, S. W. Schaum’s quick guide to business formulas: 201 decision-
making tools for business, finance, and accounting students. New York: McGraw-Hill, 1998.
VIANA VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª ed. Rio Janeiro:
Brasport, 2005.
10

ENEGEP 2007 (Artigo) - Análise de Uma Situação Empresarial: Otimização Do Sistema Produtivo, Estudo Decisão Pelo Retorno de Investimento, Fluxo de Caixa e Curva "S"

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

ENEGEP 2007 (Artigo) - Análise de Uma Situação Empresarial: Otimização Do Sistema Produtivo, Estudo Decisão Pelo Retorno de Investimento, Fluxo de Caixa e Curva "S"

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate



ANÁLISE DE UMA SITUAÇÃO

Adalberto José Tavares Vieira (UDESC)

A pesquisa desenvolvida, versa sobre a aplicação de métodos de apoio

Palavras-chaves: Otimização do Sistema; Gerenciamento de Recursos;

ADMINISTRAÇÃO GER. DE PROD. CRIAÇÃO

Figura 1 – Organograma da OAM Bordados.

Quando um processo se desenvolve com várias atividades o diagrama de rede PERT/CPM é

Figura 2 – Fluxograma de Operações da OAM Bordados

A seguir, a tabela 2 mostra a capacidade de produção dos outros equipamentos ou

3.2 Análise do Processo Gerencial da Empresa

Figura 3 – Árvore de decisão para escolha do tipo de recorte

Figura 5 – Árvore de decisão para escolha do tipo máquina para amostras.

A tabela 4, a seguir, mostra a composição da produção mensal da empresa:

Através de uma pesquisa junto à administração, foram levantados os custos e rendimentos

Amortização: (ROI = Investimentos/ Lucro Líquido) 15,85 meses  1,32 anos

Figura 6 – Diagrama de Rede PERT/CPM Operacional.

A tabela 8, a seguir, mostra os custos diretos envolvidos nas atividades do projeto.

Atividade ID Dep. Duração Custo Custo Marginal

Figura 7 – Desenho da Rede PERT/CPM de Investimentos

No Caminho Crítico temos A  B  D, com o tempo crítico  2 + 9 + 1 = 12 meses

A seguir a figura 8 demonstra a curva S para o projeto de investimentos.

Figura 8 – Desenho da Curva S

3.5 Otimização do Processo Operacional

Das könnte Ihnen auch gefallen

Amortização: (ROI = Investimentos/ Lucro Líquido) 15,85 meses 1,32 anos

No Caminho Crítico temos A B D, com o tempo crítico 2 + 9 + 1 = 12 meses