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KELY ARIANE SILVA FERNANDES

PEDRO HENRIQUE SILVA

A RELAO ENTRE LIDERANA E MOTIVAO: Estudo de caso em

um concessionrio da cidade de Montes Claros / MG.

MONTES CLAROS - MG
NOVEMBRO/2011

KELY ARIANE SILVA FERNANDES

PEDRO HENRIQUE SILVA

A RELAO ENTRE LIDERANA E MOTIVAO: Estudo de caso em

um concessionrio da cidade de Montes Claros / MG.

Trabalho Apresentado ao curso

de Graduao em Administrao
das Faculdades Integradas do
Norte de Minas FUNORTE
como cumprimento de tarefa
avaliativa.
Professor: Roberto Csar Faria e
Silva

MONTES CLAROS - MG
NOVEMBRO/2011

ii

LISTA DE FIGURAS

FIGURAS
Figura I .................................................................................................................07
Figura II ................................................................................................................09

iii

SUMRIO
1. INTRODUO.....................................................................................................................4
2. REFERENCIAL TERICO ...............................................................................................5
2.1. Liderana .........................................................................................................5
2.1.1. Estilos de Liderana ..............................................................................6
2.2. Motivao .........................................................................................................8
2.3. Motivao e Liderana .................................................................................11
3. JUSTIFICATIVA................................................................................................................12
4. OBJETIVOS........................................................................................................................13
4.1. Geral ...............................................................................................................13
4.2. Especfico........................................................................................................13
5. METODOLOGIA...............................................................................................................13
5.1. Caracterizao da Pesquisa .........................................................................13
5.2. Populao .......................................................................................................13
5.3. Instrumento ...................................................................................................14
5.4. Procedimentos de Coleta de Dados ............................................................14
5.5. Anlise de Dados ...........................................................................................14
5.6. Cuidados ticos .............................................................................................14
6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ..............................................................................15
7. RECURSOS MATERIAIS ................................................................................................16
REFERNCIAS .....................................................................................................................17
APNDICE .............................................................................................................................19
Apndice A ............................................................................................................20
Apndice B ............................................................................................................21

1. INTRODUO

No atual contexto organizacional, significativamente globalizado, marcado por constantes

mudanas, torna-se imprescindvel que as organizaes administrem bem seus recursos
humanos, pois o ser humano de fundamental importncia no desenvolvimento e sucesso das
organizaes.
Todas as organizaes diferem em seus objetivos, em seus propsitos, mas so semelhantes
quando se trata de alcanar os resultados com eficcia. Para isso, necessitam desenvolver
mecanismos para alcanar seus objetivos e esses dependem diretamente do comprometimento
dos colaboradores. Dessa forma, as organizaes devem locar pessoas para desenvolver a
liderana e gerar motivao, uma vez que, colaboradores motivados no mbito organizacional
lidam melhor com os clientes internos e externos, obtm resultados satisfatrios e mantm um
ambiente de trabalho agradvel. Assim, importante que as organizaes ofeream condies
satisfatrias para que o ambiente de trabalho seja motivador.
Hoje vivemos em uma sociedade a qual se traduz em uma sociedade de organizaes, com
sistemas complexos, que dependem da fora motivacional de seus colaboradores para que o
sucesso acontea.
Sabe-se que o estudo da motivao humana deu-se, atravs de experimentos, dentro da
administrao, que surgiu a partir da Escola de Relaes Humanas - primeira a enfatizar e
mostrar principalmente a influncia da motivao humana nos resultados, estudando e
analisando de maneira sistemtica seus aspectos dentro da organizao. A teoria das relaes
humanas baseou-se em grande parte nos experimentos de Elton Mayo, que foram iniciados
em Hawthorne, um bairro da cidade de Chicago, na fbrica da Western Eletric Company, de
1927 a 1932.
Com os preceitos da Escola das Relaes Humanas, assim como a motivao, a liderana
tambm passou a ser considerada como caracterstica relevante. A presena do lder dentro de
uma organizao passou a estimular a motivao das pessoas.
Ao lder cabe identificar todas as necessidades peculiares de cada colaborador no sentido de
compor da melhor forma a motivao necessria para aperfeioar o desempenho individual e
consequentemente de toda equipe de trabalho. Os lideres devem estar habilitados para saber

como vo incentivar e motivar para que todos possam atingir as metas organizacionais com
eficcia.
Dessa forma, para se destacar como um bom lder, o indivduo deve possuir como uma de
suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Dentro desse contexto,
liderana e motivao se constituem em duas variveis de significativa importncia para a
sobrevivncia das organizaes. E o lder deve transformar-se, acima de tudo, em um grande
agente promotor e impulsionador das adequaes internas, ou seja, um lder capaz de
influenciar pessoas, atingir seus objetivos prprios e da organizao, obtendo os resultados
esperados.

2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Liderana
Segundo Stoner e Freeman (1982), a liderana um tema importante devido ao papel
fundamental que os lideres representam na eficcia do grupo e da organizao.
De acordo com Chiavenato (2003), a liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Pode-se definir liderana tambm,
como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os
elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o
processo de comunicao e os objetivos a alcanar.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada sob
diversos ngulos. (CHIAVENATO, 2003, p.157)

Motta e Vasconcelos (2002) ressaltam que no o lder quem define o grupo, mas o grupo
que atribui reconhecimento ao lder. Eles dizem ainda que esse reconhecimento deva ser
continuo enquanto ele representar as necessidades e projees do grupo, reconstruindo o
sentido das aes do mesmo.

Maximiano (2004, p. 303) define liderana como realizao de metas por meio da direo de
colaboradores.
J para Hunter (2006, p.11), a liderana definida como sendo a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando
confiana por meio da fora do carter.
Bergamini (1997) lista uma srie de conceitos apresentados por vrios estudiosos, nos ltimos
25 anos, sem que qualquer um deles seja conclusivo. Dois pontos, porm, perpassam todos os
conceitos um fenmeno de grupo, isto , no se fala de lder/liderana em se tratando de
um indivduo isoladamente; e trata-se de um processo de influncia dos colaboradores
exercido de forma intencional.
De forma parecida, Robbins (2002 p. 304) define liderana como a capacidade de influenciar
um grupo em direo ao alcance dos objetivos, ressaltando que nem todos os lderes so
administradores, nem todos os administradores so lderes. E chama a ateno para o fato de
que:
As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua
eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o
status que, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da
organizao a querer realizar essas vises. Tambm precisamos de administradores
para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e
gerenciar as operaes do dia-a-dia. (ROBBINS, 2002, p.304).

2.1.1. Estilos de liderana

Chiavenato (2003) enfatiza que, na prtica, so utilizados trs estilos de acordo com a
situao, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do lder ir depender
de igual forma das caractersticas do grupo a ser liderado.
Bergamini (1997), na mesma linha, afirma que o lder deve utilizar os trs estilos de liderana,
Autocrtica, Democrtica e Liberal de acordo com as pessoas, com a situao e com a tarefa a
ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de
tomar uma deciso, como tambm sugere alguns subordinados a realizar algumas tarefas.
A figura 1 demonstra como cada estilo de liderana influncia na participao dos
colaboradores no processo de tomada de decises.

Figura 1- Continuum de comportamentos de liderana

Fonte: Sobral e Peci, 2008.

Na Liderana Autocrtica ou liderana pelo comando, segundo Bowditch e Buono (1999), a

nfase centrada no lder, ou seja, ele fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo,
determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas. O lder autocrtico
conhecido como chefe que supervisiona atividades de outras pessoas e que possui pessoas
reportando-se a ele. Ele acredita que a sua opinio sempre a mais correta e que seus
subordinados so pouco merecedores de confiana. Fica ntido que a ateno principal desse
lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de seu grupo. Baseia seu
poder, geralmente, no cargo que ocupa.
A Liderana Democrtica caracteriza-se pela participao e envolvimento dos colaboradores
no processo de tomada de decises, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto
da forma e dos mtodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo, quando o lder escuta as
opinies dos membros organizacionais, mas toma a deciso, e participativo, quando ele
permite aos colaboradores participao no processo de tomada de deciso. (SOBRAL e PECI,
2008).
De acordo com Sobral e Peci (2008) o Estilo Liberal, evidencia-se pela total liberdade dada
aos colaboradores para decidir e executar o trabalho da melhor forma possvel. Cabe ao lder
somente responder as dvidas e disponibilizar os recursos necessrios.

Bergamini (1997) ressalta ainda, que o grande desafio do lder saber quando aplicar
determinado processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem
desenvolvidas.

2.2. Motivao
As empresas perceberam que, para se manter no mercado to competitivo e acirrado nos dias
atuais, necessrio conhecer as necessidades humanas, e assim manter uma relao sucedida
com seus colaboradores. Segundo Chiavenato (2003, p.173), as necessidades humanas ou
motivos so foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus
pensamentos e direcionando o seu comportamento frente s diversas situaes da vida.
De acordo com Bergamini (1997), a motivao garante grande variedade de formas
comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar
que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro dessa diversidade
que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional.
A autora completa ainda, que o indivduo est a todo o momento em busca de suprir suas
necessidades e, uma vez alcanado seu objetivo, a ateno do mesmo volta-se para outros
objetivos ou finalidades. Dessa forma, as pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais
que ativam determinado tipo de busca de objetivos. (BERGAMINI, 1997)
Robbins (2002, p. 151) define motivao [...] como o processo responsvel pela intensidade,
direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 207-208) no mbito organizacional, a motivao poder ser
definida como a predisposio individual para exercer esforos que busquem o alcance de metas
organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforos satisfazerem, simultaneamente,
alguma necessidade individual.

Existe uma relao de dependncia entre as organizaes e as pessoas, uma vez que so elas
que dirigem, controlam e fazem funcionar as empresas. Logo, percebemos que as pessoas so
peas fundamentais no desenvolvimento de uma empresa e a motivao envolve sentimentos
de realizao e de reconhecimento profissional. E esta, por sua vez, constante, infinita,
flutuante e complexa. (BERGAMINI, 1997)

As empresas querem profissionais motivados, mas nem sempre criam condies

motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores a trazer
interesse e satisfao ao trabalho. Ou seja, as organizaes querem pessoas motivadas, mas
no sabem como motiv-las, no sabem distinguir entre o que a causa e o efeito do
comportamento motivado. (CHIAVENATO, 2003)
Os administradores no podem considerar os empregados como meros recursos de
que a organizao pode dispor a seu bel-prazer. Precisam trat-los como pessoas que
impulsionam a organizao, como parceiros que nela investem seu capital humano e
que tem a legtima expectativa de retorno de seu investimento. (GIL, 2001, p.15)

Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as necessidades humanas esto

organizadas em uma hierarquia de importncia, a ordem que os indivduos geralmente
procuram satisfaz-las. Na base, esto as necessidades mais baixas fisiolgicas e, no topo,
as necessidades mais elevadas - auto-realizao. E, conforme so satisfeitas essas
necessidades, elas passam a no mais influenciar no comportamento dos indivduos. E,
quando ocorre uma barreira impedindo a satisfao da necessidade, o indivduo fica frustrado
e, conseqentemente, tem reaes comportamentais. (Chiavenato, 2004)

Figura 2- A Figura Pirmide das Necessidades Humanas Bsicas

Fonte: MASLOW, 2000.

10

Chiavenato (2004, p. 334), completa que os fatores motivacionais so independentes, o

oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas a ausncia de satisfao
profissional. A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais, ou seja, das atividades
desafiantes e estimulantes desempenhadas pelos colaboradores. E a insatisfao depende dos
fatores higinicos, relativos ao ambiente de trabalho, salrio, superviso, todo contexto que
envolve o cargo ocupado.
Para Spector (2002, p.198), a motivao um estado interior que induz uma pessoa a
assumir determinados tipos de comportamentos. Assim, a motivao refere-se ao desejo de
adquirir ou alcanar determinado objetivo ou meta, ou seja, motivao em seu sentido amplo
resulta dos desejos das necessidades ou vontades que o ser humano tem de alcanar algo, da
insatisfao que nos leva sempre procura de um novo objetivo a cada realizao concluda.
Stoner e Freeman apud Porter e Miles (1982, p.333) acreditam que o sistema consiste em trs
variveis que afetam a motivao nas organizaes, que so as caractersticas individuais,
caractersticas do trabalho, e as caractersticas da situao do trabalho. Portanto, explica-se
que as organizaes enquanto sistemas devem avaliar as caractersticas situacionais dos
colaboradores para entender de que forma afetam a motivao no trabalho.
Para Lopes (1980), a motivao funciona de maneira circular e repetitiva, em que o
organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico. Ou seja, quando surge uma
necessidade, esse equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura at que tal necessidade
seja satisfatoriamente atendida.
Na viso de Motta:
No existem estgios predefinidos e definitivos a serem atingidos: as necessidades
variam e se alternam de acordo com as experincias do individuo e as mudanas que
ele enfrenta em sua vida. As necessidades fundamentais vm tona e, uma vez
satisfeitas, as necessidades mais complexas voltam a manifestar-se. (MOTTA, 2002,
p.75)

Segundo Courtis (1991), a maioria das pessoas trabalha melhor se estiverem motivadas. Nessa
vertente, torna-se imprescindvel identificar os fatores que motivam as pessoas e identificar a
contribuio que tais fatores trazem para qualidade. Com a globalizao da economia, em que
as mudanas so constantes, novos mtodos e novas tecnologias surgem a todo o momento, o
que exige uma gesto voltada para equipes motivadas, participativas e com o moral elevado,
para maximizar a qualidade de produtos e servios.

11

2.3. Motivao e Liderana

Motivao sinnimo de liderana. O sucesso de um lder pode depender
quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas
(MARCHETTI, 1997).
A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. E a sua influncia sobre seus
colaboradores exige uma eficaz liderana e uma contnua motivao da equipe, funcionando como
um impulsionador do comportamento humano. Logo, a administrao deve buscar o que motiva o
colaborador e criar um ambiente que possibilite a satisfao individual de necessidades e
objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2003)
Para Bergamini:
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder, preocupado em tornar-se
eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescncia da potencial
sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingnuo chefe estar
procura de regras de como motivar o novo funcionrio, enquanto que o
lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de
cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande
preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a
valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores como um
recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do
mesmo. (BERGAMINI, 1994, p.79).

De acordo com Chiavenato (2004), os lderes devem assumir a postura que lhes cabem, pois o
sucesso e a sobrevivncia da organizao responsabilidade de um lder. Entende-se que, para
ser um lder bem sucedido, este deve ter a capacidade de comunicao, saber lidar com as
relaes interpessoais e trabalhar em equipe.
Cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordinados, no na inteno
de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no meio ambiente
permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de satisfao motivacional
das pessoas. (BERGAMINI, 1994, p. 118)

Segundo Vergara (2003, p. 86), Lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos
multidisciplinares e deles participar visto que demandam poder de abstrao, anlise e
sntese. Verifica-se, portanto, que os lideres so importantes no processo da motivao, pois
possuem habilidades em detectar a variao do desempenho dos colaboradores quando estes
condizem motivao, pelo prprio poder de apreciao que eles tm.
Para Robbins:

12

As organizaes precisam de liderana forte e administrao forte para atingir sua

eficcia tima. No mundo dinmico de hoje, precisamos de lderes que desafiem o
status que, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da
organizao a querer realizar essas vises. (ROBBINS, 2002, p. 304).

3. JUSTIFICATIVA
Com a Globalizao e a entrada da humanidade na Era da Informao, a competio e a
concorrncia entre as empresas elevaram-se consideravelmente e tendem a crescer em
velocidade cada vez maior. Estes fenmenos demandam que as empresas melhorem e muito
sua competitividade como condio de sobrevivncia.
Nesse sentido, o ser humano passa a se constituir como o mais importante recurso de uma
organizao. A motivao passa a ser parte integrante desse processo, tornando-se uma
condio fundamental e indispensvel para o alcance dos objetivos do trabalho e das
organizaes.
Sabemos o quanto importante a motivao para as pessoas e as organizaes, uma vez que
tal processo configura-se como transformador de qualquer ambiente organizacional, tendo
como consequncia um maior envolvimento e comprometimento das pessoas no desenvolver
de suas atividades. Assim, se tornam mais produtivos e favorveis a novos desafios,
contribuindo para a eficcia organizacional.
Dessa forma, cada lder atua e se relaciona de maneira pessoal com seus subordinados
imediatos, e estes podem adotar comportamentos adversos em funo da sua atuao. Se
positivo, esses comportamentos podem levar a organizao alcanar bons resultados e se
tornar coesa, ela deve considerar as pessoas que so responsveis pelos resultados de cada
processo.
Este estudo visa identificar o papel do lder, analisar como suas caractersticas pessoais
definem a forma de liderar uma equipe de colaboradores, e como esta forma se relaciona com
a motivao das pessoas no ambiente de trabalho.

13

4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo geral
Identificar a relao existente entre liderana e motivao na empresa X.
4.2. Objetivos especficos

Identificar as caractersticas e estilos dos lderes de cada setor;

Analisar como o relacionamento dos funcionrios com o lder;

Verificar como o estilo de liderana interfere na motivao das pessoas no

ambiente de trabalho.

5. METODOLOGIA
5.1. Caracterizao da pesquisa
Este projeto ser desenvolvido atravs de um estudo de caso, que, segundo Gil (1999, p.72),
caracterizado por um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos
de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, ser uma
pesquisa de carter descritivo, onde os fatos so observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles (ANDRADE, 1999).
Alm disso, ter uma abordagem quali-quanti, visando identificar a relao existente
entre liderana e motivao, na satisfao dos funcionrios de uma
empresa X.

5.2. Populao
Esta pesquisa ser realizada em uma empresa, denominada empresa X, na cidade de Montes
Claros/MG. O universo composto por 105 colaboradores, distribudos em 5 departamentos
com suas respectivas gerncias. A amostragem utilizada ser por convenincia que, segundo
Malhotra (2001) a seleo da amostra deixada a cargo do pesquisador e tem como principal

14

vantagem o fato de os elementos amostrais serem, em sua maioria, acessveis e cooperadores;

e, para esta pesquisa, sero abordados 3 departamentos e um total de 57 colaboradores.
5.3. Instrumento
O instrumento utilizado para a coleta de dados se constituir de entrevistas semi-estruturadas,
onde sero entrevistados os lderes (gerentes) dos trs departamentos (apndice A) e ser feito
um questionrio com os demais colaboradores (apndice B).

5.4. Procedimentos de Coleta de dados

Para a realizao da coleta dos dados, foi feito, inicialmente, um contato com o Diretor da
empresa estudada, visando explicar o objetivo desta pesquisa e apresentando o questionrio e
o procedimento para sua aplicao.
Ser realizado, inicialmente, um pr-teste, em uma empresa do mesmo ramo de atividade
buscando aferir os instrumentos de coleta de dados.

5.5. Anlise dos dados

Considerando-se a importncia e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa etapa da
pesquisa, ser utilizada, visando garantir, o mximo possvel, a qualidade e objetividade dos
resultados, a tcnica da anlise quantitativa.
Os dados coletados sero digitados em arquivo eletrnico e a anlise de dados ser efetuada
com o auxlio de planilha eletrnica do Microsoft Excel.
Nessa anlise, realizamos a partir dele as possveis anlises quantitativas que sero
fundamentadas a partir da utilizao de estatstica.

5.6. Cuidados ticos

A pesquisa seguir normas de princpios ticos, por isso o nome da empresa estudada no ser
divulgado. O presente projeto ser submetido ao Comit de tica da FUNORTE.

15

6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

Ano 2011/2012
Atividades/Ms

Ago

Escolha e delimitao do tema

Levantamento e leitura das

referncias pertinentes
Elaborao do projeto
Apresentao do Pr-Projeto
Encaminhamento do projeto
ao Comit de tica em
Pesquisa SOBRAS
Recebimento do parecer do
CEP e devidas adequaes
Pesquisa de campo: Coleta de
dados
Organizao e anlise dos
dados
Relatrio Final

Set

Out

Nov Dez Jan

Fev Mar Abr Mai

Jun

X
X
X
X

Apresentao do TCC

Entrega do TCC- Artigo

Cientfico

16

7. RECURSOS MATERIAIS

Especificaes
das despesas

Quantidade

Unidade de
medida

01

Pct.

R$ 10,00

R$ 10,00

01

Un.

R$ 35,00

R$ 35,00

02

Un.

R$ 0,70

R$ 1,40

Cd regravvel

02

Un.

R$ 1,50

R$ 3,00

Encadernao

08

Un.

R$ 1,50

R$ 12,00

Pacote de folhas
A4
Cartucho de
impresso preto
Canetas

Total
Fonte: Mercado de Montes Claros, MG
Fonte de recursos: prprios

Valor unitrio
(em R$)

Total
(em R$)

R$ 61,40

17

REFERNCIAS
ANDRADE, M. M. de. Como preparar trabalhos para cursos de ps-graduao: noes
prticas. So Paulo: Atlas, 1999.
BERGAMINI, C. W. Liderana, Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994.
BERGAMINI, C. W. Motivao nas Organizaes. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony
organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999.

F.

Elementos

do

comportamento

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. So Paulo: Prentice Hall, 2003, 4 ed.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
COURTIS, John. Os 44 erros mais freqentes de gerncia e como evit-los. So Paulo:
Nobel, 1991.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas S.A, 1989.
HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: os princpios de liderana de o
monge e o executivo. So Paulo: Sextante, 2006.
LOPES, Toms de V. Monteiro. Motivao no Trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Fundao
Getlio Vargas, 1980.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MARCHETI, Srgio Henrique. A Organizao de aprendizagem: a
mudana e os lderes transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED,
Rio de Janeiro, p. 18-16, jun.1997.
MASLOW, A. H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark. ed. 2000.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F.G, Teoria Geral da Administrao.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro. So Paulo:
Prentice-Hall, 2008.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.

18

STONER, James A. F.; FREEMAN ,Edward R., Administrao. Rio de Janeiro: PrenticeHall do Brasil, 1982.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2003.

19

APNDICE

20

APNDICE A
ENTREVISTA COM OS GERENTES
1. Como voc faz a gesto da sua equipe?

2. Como gerenciada a comunicao dentro da sua equipe?

3. Como seu relacionamento com a equipe?

4. O que voc entende por liderana?

5. O que um lder deve fazer:

a) Quando as coisas no acontecem da forma prevista.

b) Quando os colaboradores superam as expectativas.

6. Voc se considera um lder?

7. Voc considera que sua equipe esta altamente motivada?

8. O que voc tem feito para manter sua equipe motivada?

9. As decises que precisam ser tomadas no seu departamento tm a participao dos

colaboradores ou so tomadas por voc individualmente?

10. Voc teria um conselho a dar para uma pessoa que recentemente assumiu um cargo de

liderana?

21

APNDICE B
QUESTIONRIO COM OS COLABORADORES
1.
(
(
(
(
(

Qual a sua idade?

) 18 a 30 anos
) 31 a 40 anos
) 41 a 50 anos
) 51 a 60 anos
) Acima de 60 anos
2. Quanto tempo voc trabalha nesta empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos
( ) Acima de 16 anos
3. Qual o setor que voc trabalha?
( ) Vendas (veculos)
( ) Ps-vendas(peas)
( ) Oficina (servios)
4. Quanto tempo voc trabalha neste setor?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos
( ) Acima de 16 anos
5. Como voc avalia seu gerente?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
6.
Como o relacionamento entre voc e o seu gerente?
( ) Muito satisfatrio
( ) Satisfatrio
( ) Pouco satisfatrio
( ) Insatisfatrio
7. Em relao s decises tomadas dentro do seu setor, qual a sua participao:
( ) Na maioria das vezes participo da decises
( ) Participo sempre das decises
( ) Sou apenas comunicado das decises
8. Como voc avalia o estilo de liderana do seu gerente?
( ) Democrtico Ouve opinies antes da tomada de decises
( ) Autocrtico Toma as decises sozinho
( ) Liberal Da liberdade aos colaboradores para decidir e executar as tarefas

22

9. Voc considera seu gerente justo na apreciao de esforos e resultados obtidos,

fornecendo um feedback til?

(
(
(
(

) Muito Justo
) Justo
) Pouco justo
) Injusto

10. Os conflitos que surgem entre as pessoas no seu setor so resolvidos pelo seu gerente
de forma justa?
(
(
(
(

) Muito Justa
) Justa
) Pouco justa
) Injusta

11.
(
(
(
(

Voc se considera motivado trabalhando nesta equipe?

) Muito motivado
) Motivado
) Pouco Motivado
) Desmotivado

12. Diante dos fatores citados, na sua percepo, qual deles voc considera o mais

importante para que voc se sinta motivado para trabalhar:

( ) Comprometimento da equipe
( ) Possibilidade de ascenso profissional
( ) Trabalho relacionado a aptides

( ) Reconhecimento
( ) Remunerao
( ) Clima de trabalho