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Modelo de Vinculacin Empresa Universidad CEPii

Innovacin Aplicada - Del Laboratorio a la Empresa


Dr. Omar Aguirre Surez
Introduccin
Ante el gran reto de vinculacin existente entre la empresa y los centros de conocimiento existente en
nuestro pas1, el conjunto de instituciones que integran al Instituto Panamericano de Alta Direccin de
Empresas y la Universidad Panamericana (IPADE-UP) se han dado a la tarea de desarrollar un modelo
que permita facilitar los procesos de incorporacin de valor al medio empresarial a partir de las ideas,
conocimientos, investigaciones y desarrollos tecnolgicos que surgen de los centros de conocimiento
(tales como: institutos y centros de investigacin, firmas de ingeniera y consultora, universidades o, en
general, institutos de enseanza superior).
El esquema propuesto, denominado CEPii, crea una institucin que asume los roles de facilitador y
vinculador del Modelo Colaborativo2 desarrollado por el IPADE-UP que integra los siguientes
actores: 1) agentes financieros (integrados por las instituciones financieras, sociedades de inversin,
inversionistas ngeles, etctera), 2) agentes del entorno (tales como: asociaciones, cmaras, etctera), 3)
gobierno en sus tres niveles: federal, estatal y municipal, 4) centros de conocimiento y 5) empresas. El
rol de Facilitador permite a los actores del modelo comunicarse eficaz y eficientemente, aclarando las
expectativas de cada uno respecto a la operacin, responsabilidades y beneficios de los dems. El rol de
Vinculador lleva a cabo acciones en dos vertientes operativas: (1) aclarar a detalle la necesidad u
oportunidad detectada para comunicarla a los centros de investigacin con las ideas, conocimientos,
investigaciones o desarrollos tecnolgicos localizados en los centros de conocimiento y, (2) dar
pertinencia de mercado o aplicacin a las ideas, conocimientos, investigaciones o desarrollos
tecnolgicos localizados en los centros de conocimiento. Bajo el modelo de vinculacin CEPii a la
vertiente (1) se le denomina satisfaccin de la demanda y a la vertiente (2) se le denomina
satisfaccin de la oferta.
Un rol3 igualmente relevante dentro del modelo colaborativo referido es la sincronizacin de los
esfuerzos de los distintos actores. La ejecucin correcta de dicho rol permite alinear los elementos que
intervienen en el proceso de transferencia tecnolgica desde los centros de conocimiento hacia el medio
empresarial y de las necesidades de estos ltimos a los mismos centros de conocimientos. En este
sentido, se podra pensar que una forma de alinear dichos elementos es integrndolos en un mismo sitio
geogrfico junto con todas las capacidades requeridas para conseguir el objetivo planteado, sin embargo,
algunos modelos que han utilizado esta estrategia no han sido necesariamente exitosos. En general, la
comunicacin entre los distintos actores no es evidente y, en general, depende de las condiciones del
1

Una gran cantidad de referencias se pueden encontrar que corroboran este punto de vista: a) Programa Especial de Ciencia y
Tecnologa 2001-2006, b) Seminario "Luego de la evaluacin, los desafos de la Universidad Latinoamericana." Realizado en
octubre, 2000 bajo la coordinacin de la Universidad Autnoma Metropolitana, c) Del 26 al 28 de junio de 2002, la
Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera (ANFEI) llev a cabo su XXIX Conferencia Nacional de
Ingeniera, con el tema "La Educacin Superior en el Siglo XXI. El compromiso de los programas de ingeniera".
2
Raimond-Kedilhac Navarro Sergio, Aguirre Surez Omar, et al, Economa de Alta Tecnologa Modelos Colaborativos
para el Desarrollo Regional?, Caso EEN-2141, partes A a D, IPADE, Septiembre 2003. Raimond-Kedilhac Navarro Sergio,
Centro Panamericano de Investigacin e Innovacin (CEPii), Caso EEN-2285, IPADE, Enero 2004.
3
Rol denominado Sincronizador bajo el modelo CEPii.

entorno, cultura, grado de desarrollo, disponibilidad de los agentes, etctera; para establecer el
mecanismo adecuado. As, en el caso mexicano se observa que la comunicacin requiere de puentes de
intercambio subsidiarios que sincronicen los distintos esfuerzos.
Por otro lado, el esquema de vinculacin CEPii toma en consideracin algunas experiencias de diversos
esfuerzos similares en el mundo, adaptando esas experiencias a las particularidades del entorno
mexicano. Un aspecto crucial de la vinculacin CEPii es unir con eficacia los esfuerzos y voluntades
que hoy son independientes en nuestro pas. Poner en contacto al mundo de los negocios con el mundo
de la investigacin, convocando a todos aquellos catalizadores que permitirn que el proceso de
innovacin y la generacin de desarrollo econmico, como son:
a) Agentes Financieros, sean de deuda o de capital,
y
b) Agentes del Entorno, por ejemplo: gobierno en
sus tres niveles (federal, estatal y municipal),
cmaras y asociaciones empresariales, u ONGs.

Empresa

En cuanto a las empresas existentes, la visin del


Negocios
esquema de vinculacin CEPii no es conseguir que cada
Facilitador
una de ellas acuda en busca de asesora o proyectos
Vinculacin
especficos de desarrollo tecnolgico en forma
espordica, sino establecer un proceso de fortalecimiento
que les permita la creacin continua de ventajas
competitivas sistmicas (vertiente operativa de
Satisfaccin de la Demanda). Por otro lado, ofrece a las
organizaciones e inversionistas en general, la creacin de
nuevos negocios a partir del conocimiento existente bajo
la vertiente operativa denominada Satisfaccin de la Oferta. El esquema de vinculacin CEPii, en sus
dos vertientes operativas es una plataforma para el desarrollo de nuevos productos y servicios que
permiten el diseo, concepcin y escalamiento de nuevos negocios, que integran agentes financieros
tales como: fondos de fomento gubernamentales, angel capitals, venture capitals, SINCAS, fondos de
inversin, colocaciones en bolsa, SOFOLES especializadas y prstamos bancarios. Algunos de estos
agentes nacionales ya existen, sin embargo, es necesario: (1) atraerlos para que generen los apoyos
adecuados, (2) promover su fortalecimiento y crecimiento en nmero, (3) vincular a agentes existentes
en el extranjero.
Entorno

Agentes
Financieros

Centros de Conocimiento

Por lo que se refiere a los centros de conocimiento, el esquema de vinculacin CEPii disea mecanismos
de integracin a las empresas en una nica cadena de valor. Para ello, podra convocarse a los centros de
investigacin pertinentes al giro que se seleccione en la implantacin de dicho esquema.
Adicionalmente la vinculacin de CEPii contempla entidades de facilitacin capaces de realizar
subsidiariamente servicios, tales como: diagnsticos de negocio, integracin de visin estratgica,
vinculacin y gestin de las capacidades de los centros de conocimiento, incubacin de los nuevos
negocios, procesos de escalamiento e ingeniera de detalle de los nuevos productos, coordinacin y
seguimiento de proyectos, infraestructura fsica y de comunicaciones.

Antecedentes operativos del Modelo CEPii (Ingeniera Aplicada e Innovacin Aplicada)


Como parte del diseo del esquema de vinculacin CEPii, se utiliz la validacin de campo realizada
por Tecno Ingeniera Aplicada S.C., empresa de la Universidad Panamericana, bajo las tres marcas
comerciales utilizadas durante su operacin y que de alguna forma muestran su trayectoria y evolucin:
Informtica Aplicada, Ingeniera Aplicada e Innovacin Aplicada.
Informtica Aplicada nace en octubre de 1998 como un departamento de la Universidad Panamericana
(UP) que prestaba servicios relativos principalmente al desarrollo de aplicaciones de software para la
misma institucin. En su inicio, con cuatro personas, Informtica Aplicada consigui sus primeros
proyectos empresariales. As, Informtica Aplicada explora el desarrollo de proyectos en el medio
empresarial y analiza su desarrollo potencial teniendo como objetivo prestar servicios profesionales al
entorno vinculando los recursos e infraestructura disponible en la UP.
Informtica Aplicada modifica su giro e incorpora las reas de manufactura y electrnica. Como parte
de esta ampliacin de visin se modifica el nombre a Ingeniera Aplicada. Ingeniera Aplicada (IA)
establece un plan de formacin doctoral para el personal del rea de procesos.
En 1999 ante un proyecto potencial con el Gobierno de Aguascalientes, Tecno Ingeniera Aplicada
S.C. (IA) nace como razn social en la ciudad de Aguascalientes constituida como Sociedad Civil el 22
de septiembre de 2000 teniendo como socios fundadores y promotores a prominentes empresarios de la
regin y a acadmicos de la UP.
El objetivo de esta empresa era brindar un canal dinmico para la ejecucin de proyectos tecnolgicos
con el entorno empresarial y pblico. En este momento, se consolida un objetivo de Ingeniera Aplicada:
tener autonoma administrativa en su operacin que le permita responder a la naturaleza de los
proyectos que desarrolla con un sentido plenamente empresarial.
En el 2000, IA ejecuta proyectos vinculando recursos de la UP al observar las ventajas potenciales
existentes en el modelo y se plantea el proyecto denominado CEPAVEU (Centro Panamericano de
Vinculacin Empresa-Universidad). El CEPAVEU tena por objetivo establecer una red que replicara
el modelo de vinculacin diseado a lo largo de las instituciones de educacin superior vinculadas al
IPADE-UP a lo largo de Latinoamrica. El proyecto fue evaluado y se permiti su ejecucin piloto en
Mxico con IA para observar sus resultados. Ante este planteamiento, se brindaron 5 aos de periodo
para analizar sus resultados y as, considerar la rplica del modelo planteado.
Durante el 2001, IA contina con el desarrollo de diversos proyectos tecnolgicos en el entorno
empresarial. IA obtiene sus primeros resultados en el campo del desarrollo tecnolgico con la
generacin de nuevos productos tales como: Equipo de Telediagnstico Mdico, CyberSweeper,
Mitente, Laborare e IQL.
En junio de 2002, se nombra Rector al Lic. Sergio Raimond-Kedhilac Navarro, hasta ese momento
Director del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE). El Lic. Raimond da un
nuevo impulso a la idea de Ingeniera Aplicada, ahora bajo el nombre de Innovacin Aplicada.

Con dos oficinas en la repblica mexicana (Aguascalientes y la Cd. De Mxico), Innovacin Aplicada
brindaba valor a las empresas mediante la innovacin tecnolgica siempre con una orientacin de
negocios asegurando la pertinencia de la investigacin y la academia al vincularla con el entorno
empresarial y pblico. Con el modelo utilizado es posible enfocar las actividades del investigador a
aquellas que estn en mayor medida alineadas a sus competencias. Asimismo, IA integr a cerca de
10,000 especialistas de centros de investigacin vinculados contando con 42 profesionales de tiempo
completo.
Innovacin Aplicada logro contar con evaluadores certificados en el Registro CONACYT de
Consultores Tecnolgicos (RCCT), Evaluadores en el Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados
(RCEA), as como, ser invitado a formar parte en su momento del Sistema Nacional de Innovacin del
Consejo de Competitividad de la Presidencia de la Repblica.
Innovacin Aplicada, a travs de la UP, hereda convenios con cerca de 100 instituciones acadmicas y
de investigacin, tales como: Illinois, Texas A&M, Northwestern, Sistema de la Universidad de
California, Louisiana State University, Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Navarra TECNUM, ENIT (Francia), Schmalkalden, Politcnico de Milan, Universidad de Cassino, AIG en
Cracovia, Universidad de Oviedo, Universidad de Loughborough y la Sociedad Max Planck.
Fruto de los esfuerzos arriba sealados, IA desarroll ms de 60 proyectos tecnolgicos que fueron
transferidos como experiencia de validacin de las prcticas operativas del modelo de vinculacin
CEPii.
Creacin de CEPii
A fin de catalizar el esfuerzo promovido inicialmente por IA, se promueve el esquema de vinculacin de
CEPii como parte de la visin estratgica de IPADE-UP y para ello, se crea una nueva institucin
denominada Centro Panamericano de Investigacin e Innovacin (CEPii) en enero de 2004.
Modelo de Competitividad utilizado por CEPii

Como herramienta de gestin tecnolgica, CEPii utiliza el modelo de competitividad IA (Modelo de


Competitividad IA, MCIA) desarrollado por IA4. Con MCIA es posible: 1) establecer el estado
competitivo de la empresa o sector en cuestin, 2) definir las acciones a realizar para cambiar al estado
inmediato superior o consolidarse en el estado actual y, 3) en el caso de nuevas empresas, determinar la
estrategia de ubicacin competitiva al inicio de sus operaciones.
Para analizar la competitividad de las empresas, MCIA integra los factores crticos que determinan el
estado de competitividad de la empresa definido en trminos de su capacidad: i) para controlar sus
procesos, ii) diversificar su oferta al mercado y iii) cambiar con la rapidez a lo que requiere su entorno.
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT) en su Programa Especial de Ciencia y
Tecnologa (PECYT 2000-2006) propone los siguientes estados de competitividad en la empresa:
4

El Modelo de Competitividad IA est basado en los niveles de competitividad definidos por el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnologa (CONACYT) en su Programa Especial de Ciencia y Tecnologa 2001-2006 (PECYT) y establece los
mecanismos para el paso de un nivel a otro. Los Momentos de Cambio Competitivo (MCC) fueron diseados por el Dr.
Guillermo Aguirre Esponda y por el Dr. Omar Aguirre Surez.

1. Empresas emergentes, caracterizadas principalmente por tener una cobertura local de mercado,
con productos y servicios con calidad errtica, en las que el enfoque es totalmente operativo y
generalmente, no se detectan costos en los procesos. Normalmente, la prioridad de la empresa se
centra en la supervivencia en el corto plazo y reacciona tardamente a los movimientos de su
competencia. Prcticamente ignora elementos de propiedad intelectual y sus procesos maquilan
productos establecidos o producen imitaciones de productos existentes.
2. Empresas confiables, caracterizadas principalmente por contar con una cobertura nacional de
mercado, en donde su enfoque mantiene el cumplimiento de normas y estndares del mercado.
Sus productos y servicios presentan una calidad uniforme y estable al mercado y utilizan canales
formales de distribucin. Reconoce elementos de propiedad intelectual y normalmente se
caracteriza por pagar licencias de tecnologa importada. Sus productos son actualizados
espordicamente, ya sea por medio de la incorporacin de tecnologa ofrecida por sus
proveedores o por pequeas adaptaciones realizadas en sus productos y servicios.
3. Empresas competentes, que atacan mercados regionales internacionalmente mediante la
exportacin de productos con la calidad solicitada. Normalmente, los procesos de produccin
mantienen costos estables y controlados. Genera peridicamente productos propios y buscan la
diferenciacin en los mercados que ataca. Asimismo, pretende exceder las expectativas y
demandas del mercado. Protege intelectualmente los productos que comercializa en mercados
regionales internacionalmente y, en general, dedica al rediseo de productos una inversin
menor al 1% de sus ventas.
4. Empresas de vanguardia, caracterizadas por tener presencia en mercados globales y la
innovacin permanente en sus productos y servicios estableciendo niveles de calidad al resto de
sus competidores. Mantiene programas agresivos de reduccin de costos en los procesos
existentes. Estas empresas licencian tecnologa a terceros y buscan mantener su posicin
competitiva de sus productos y servicios. Son empresas que originan cambios tecnolgicos y que
pueden generar o anticiparse a las demandas en los mercados.

Es importante sealar que el tamao de las


empresas no est relacionado con su nivel de
competitividad. Existen empresas micros y
pequeas que se pueden clasificar como
competentes o de vanguardia y, por supuesto,
empresas grandes que difcilmente rebasan la
categora de confiables.

GRANDE
34%

MICRO
5%

MEDIANA
39%

PEQUEA
22%

La asociacin entre tamao y nivel de


competitividad tiene su origen en el pasado
reciente donde slo las empresas grandes tenan
acceso a infraestructura moderna. Esto origin la
tendencia de asociar el nivel de modernidad
tecnolgica con el tamao de la empresa. Sin
embargo, en la actualidad con el ambiente de
apertura comercial se han generado empresas
micros, pequeas y medianas que destacan por el
nivel de su competitividad. Esto ltimo, se
evidenci
con
la
participacin
de
aproximadamente 27% de empresas micros y
pequeas que solicitaron el estmulo fiscal en el
ejercicio 2001, el X% para el 2002 y el Y% para
el 2003 (Ver informe CONACYT 2003) para la
ejecucin de proyectos de desarrollo de
productos, materiales y procesos con alto
contenido
de
innovacin.

Momentos de Cambio Competitivo


Considerando los cuatro niveles de competitividad propuestos por CONACYT, MCIA
define los siguientes Momentos de Cambio Competitivo (MMC) que contemplan el paso
de la empresa de un nivel competitivo a otro:

Control. Denominado as, al conjunto de acciones que la empresa desarrolla para


elevar su competitividad del nivel Emergente al Confiable. Normalmente las
acciones van orientadas a controlar los procesos existentes y a obtener una
estructura profesional del negocio. En este momento de cambio competitivo el lema
es: el control de tus procesos har la diferencia.

Diversificacin. Denominando as, al conjunto de acciones que la empresa


desarrolla para elevar su competitividad del nivel Confiable al Competente.
Normalmente las acciones van encaminadas a lograr la diversificacin de productos
propios que atacan mercados extranjeros regionales. En este momento de cambio
competitivo el lema es: el diseo de tus productos hace la diferencia.

Expansin. Denominando as, al conjunto de acciones que la empresa desarrolla


para elevar su competitividad del nivel Competente al De vanguardia. Las acciones
van encaminadas a prepararse para competir globalmente flexibilizando sus lneas,
adoptando estructuras organizacionales que permitan la rpida reaccin de la
empresa al mercado y buscando acelerar el ciclo de vida de sus productos y
servicios. En este momento de cambio competitivo el lema es: la rapidez de
cambio hace la diferencia.

La siguiente figura muestra el modelo de evolucin empresarial y sus principales atributos


con los momentos de cambio competitivo correspondientes.

Modelo de Evolucin Empresarial CONACYT


Regresin
Progresin

Enfoque de negocios

Empresas
Emergentes

Empresas
Confiables

Empresas
Competentes

Empresas de
Vanguardia

Prioridad

Supervivencia

Conformancia

Diferenciacin

Liderazgo

Enfoque

Operacin

Calidad

Exportacin

Innovacin

Calidad

Errtico

3 4 Sigma

6 Sigma

Mercado

Local

Estable %
Nacional

Regin Internacional

Global

Costos

Sin control

Controlado

Estable

Reduccin
2% al 5% en dlares

Ventas por
empleado por ao

<50,000 pesos

<100,000 pesos

<500,000 pesos

>500,000 pesos

Reacciona

Se adapta

Actitud al cambio

Prev

Origina

Protege

Licencia

Enfoque tecnolgico
Propiedad industrial
Nuevos productos
Inversin en Ciencia y
Tecnologa
Nivel de gestin PNT

Ignora

Licencia

Copia - imita

Actualiza

Redisea
< 10% ventas

Desarrolla
> 25% ventas

---

< 0.1% de ventas

< 1% de ventas

> 1% de ventas

300 - 600 Pts

601 - 900 Pts

< 300 Pts

Control

Diversificacin

El control de los procesos


hace la diferencia

El diseo de los productos


hace la diferencia

> 900 Pts

Expansin
El rapidez del cambio hace
la diferencia

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el modelo de competitividad debe facilitar a las


empresas proyectos de la siguiente naturaleza:
1) Empresas Existentes. Incrementar la competitividad de las empresas existentes por
medio de propuestas que estn dirigidas a provocar un momento de cambio
competitivo. Para este objetivo se plantean tres tipos de proyectos:
a) Proyectos MCC-CONTROL. Empresas que han logrado establecer un mercado
local pero que debido a carecer de un control de sus procesos, se ven inhabilitadas
para atender mercados ms amplios. En este caso se requieren proyectos en los que
el control de los procesos de las empresas haga la diferencia.
b) Proyectos MCC-Diversifica. Empresas que han logrado controlar sus procesos
pero que an no logran diferenciar sus productos en su mercado. En este caso se
requieren proyectos en los que el diseo del producto haga la diferencia. Por
ejemplo:
i) Innovacin y desarrollo tecnolgico para generar nuevos productos, procesos y
servicios de alto valor agregado
ii) Resuelva problemas concretos de la empresa o del sector.
iii) Atienda necesidades especficas de la empresa o del sector.
iv) Permita el aprovechamiento de oportunidades en la empresa o en el sector.
c) Proyectos MCC-Expansin. Empresas que han logrado penetrar mercados
regionales internacionales que desean abrir nuevos mercados mediante el aumento

de capacidad de respuesta a las demandas de dichos mercados. En este caso se


requieren proyectos en los que la rapidez de respuesta al mercado haga la
diferencia. Para este tipo de propuestas se recomienda plantear proyectos en los
siguientes rubros:
i) Creacin y fortalecimiento de la infraestructura cientfica y tecnolgica de la
empresa y/o del sector industrial
ii) Generacin nuevo conocimiento directamente aplicable al desarrollo de la
empresa o del sector.
iii) Atencin necesidades especficas de la empresa o del sector.
iv) Aprovechamiento de oportunidades en la empresa o en el sector.
2) Nuevas Empresas. Todos los proyectos que propongan generar nuevas empresas deben
formar parte de los proyectos de innovacin de ruptura:
a) Nuevas lneas de negocio en empresas existentes
b) Nuevas empresas derivadas de empresas existentes
c) Nuevas empresas
La siguiente tabla muestra la relacin que idealmente debe existir entre los tipos de
proyectos de las empresas: MMC-Control, MMC-Diversifica y MMC-Expande.

En este sentido, las etapas consideradas bajo el modelo MCIA para un proyecto de
desarrollo tecnolgico orientado a negocios son:
a. Idea.
b. Concepto.
c. Desarrollo.
d. Explotacin.
La primera etapa denominada Idea corresponde a la concepcin del negocio (en el caso de
innovacin de ruptura, a tratar por otro responsable de producto) o del proyecto a realizar.
Durante esta etapa es necesario analizar el problema, oportunidad o necesidad a abordar, el
producto que podra desarrollarse, los canales de su distribucin y entrega, as como, el
diseo de la cadena de valor. Esta etapa comienza con la identificacin de un rea de
oportunidad y culmina con una idea preliminar sobre la direccin de la solucin
tecnolgica asociada. Asimismo, debe considerar el planteamiento del negocio en trminos

de escenarios de viabilidad que puedan ser validados en la etapa de Conceptualizacin.


Como insumos de la etapa posterior, debern aportarse los escenarios con mayor viabilidad
de negocios.
La segunda etapa denominada Concepto corresponde a la validacin tcnica y financiera
del proyecto propuesto mediante el desarrollo detallado de los aspectos crticos de la
solucin su validacin preliminar en muestras representativas del mercado, as como la
validacin terica del modelo tcnico para su realizacin. La etapa comienza con el
detallado tcnico y financiero de los escenarios seleccionados y termina con un prototipo
-prueba del concepto- que muestra el potencial de la solucin a implementar y con una idea
ms clara de las inversiones requeridas. Asimismo, se define con mayor claridad la
magnitud del mercado objetivo.
La tercera etapa denominada Desarrollo tiene por objetivo desarrollar la informacin de
detalle, tanto tcnica como administrativa y financiera, que permitir la implementacin de
la solucin en el proyecto. Como entregables de esta etapa se tienen: 1) el modelo de
aportacin de valor detallado y 2) la ingeniera de detalle asociada a su ejecucin. Algunas
empresas nicamente pedirn el involucramiento de IA en esta etapa. Esto es posible,
analizando los resultados de las etapas previas y validando que efectivamente el resultado
final aporte los resultados esperados por el cliente.
La cuarta etapa denominada Explotacin tiene por objetivo crear las condiciones para
iniciar la produccin del bien o servicio. Esta etapa normalmente requiere las inversiones
de mayor magnitud en el proyecto, tanto en activos, promocin, capital de trabajo, como en
gastos operativos.
Orientacin de las Acciones
A continuacin se muestran de manera ilustrativa algunos tipos de proyectos de acuerdo a
los momentos de cambio competitivos. Asimismo, se incluye de manera ilustrativa algunas
acciones sugeridas para nuevos negocios.

Momentos de
Cambio
Competitivo

Enfoque de negocios

Regresin
Progresin

Empresas
Emergentes

Empresas
Confiables

Empresas
Competentes

Empresas de
Vanguardia

Prioridad

Supervivencia

Conformancia

Diferenciacin

Liderazgo

Enfoque

Operacin

Calidad

Exportacin

Innovacin

3 4 Sigma

6 Sigma

Calidad

Errtico

Mercado

Local

Costos

Sin control

Controlado

Reacciona

Se adapta

Actitud al cambio

Estable %
Nacional

Regin Internacional

Global

Estable

Reduccin
2% al 5% en dlares

Prev

Origina

Protege

Licencia

Enfoque tecnolgico
Propiedad industrial
Nuevos productos
Nivel de gestin PNT

Situacin Actual

Objetivos 2006

Nuevas Empresas
Valida tu idea (Busca si
alguien ms lo hace)
Genera un plan de negocio
Formaliza tu sueo
Colecta capital semilla
Protege intelectualmente tu
idea
Busca capacidades
necesarias
Busca infraestructura
Genera una estrategia de
negocio ganadora
Analiza las tendencias del
entorno
Analiza riesgos
Estudia aspectos legales
sobre la creacin de
empresas
Genera una estrategia fiscal
adecuada
Genera una imagen
atractiva de negocio
Disea tu producto al
mercado (posiblemente no
es la idea que tienes
inicialmente...)
Analiza negocios laterales
Genera alianzas
estratgicas (busca
respaldo)
Conoce el estado de la
tcnica
Investiga casos en otros
pases
Investiga los pasos legales

Ignora

Licencia

Copia - imita

Actualiza

Redisea
< 10% ventas

Desarrolla
> 25% ventas

< 300 Pts

300 - 600 Pts

601 - 900 Pts

> 900 Pts

Procesos
Eficiencia
Acciones
Formaliza
procesos
Mide actividades
Indentifica tu
ubicacin (cadena
productiva,
competencia,
demanda)
Profesionaliza
capacidades
Define tu
estrategia
Implanta ideas
rpidas
Planifica
Identifica fuentes
de informacin
Aprende
Management
bsico
Documenta
Da seguimiento
Regionalzate
Une fuerzas
(cadena
productiva)
Controla
Busca fuentes de
financiamiento
Estudia
preliminarmente tu
demanda
Busca
herramientas que
faciliten tu
operacin
Estudio preliminar
de Benchmarking
Adquisicin de
tecnologa

Diversificacin
Acciones
Benchmarking
formal
Introduce mejoras a
tus productos
Investiga legislacin
de exportacin
Investiga mercados
internacionales
Busca fuentes de
financiamiento
Asegura tu calidad
Alinea tu produccin
a la demanda
Busca herramientas
que faciliten tu
operacin (ERP
medianos,
esquemas de ASP)
Protg tus
productos
intelectualmente
Define esquemas
de distribucin
internacionales
Investiga los
estndares y
normas
internacionales
Adaptacin de
tecnologa para
procesos ad-hoc
Innova parcialmente
en los procesos
productivos
Profesionaliza tus
planes de negocio
Invierte en
Investigacin y
Desarrollo

Expansin
Innovacin
Acciones
Innova
continuamente en
el producto
Busca fuentes de
financiamiento
Forma tu centro de
investigacin y
desarrollo
Genera paquetes
de transferencia
tecnolgica
Protg y
administra tu
capital intelectual
Involucra en el
negocio a tus
capacidades
crticas
Forma
continuamente en
tecnologas de
frontera
Prospectea
Incrementa tu
gasto en
investigacin y
desarrollo
Analiza tendencias
Genera alianzas
estratgicas
Protge tu marca
Genera consorcios
estratgicos
Globaliza tu
operacin
Define estrategias
globales y de
innovacin
continua
Busca la
innovacin de
ruptura

As, por ejemplo, como parte del proceso para ejecutar un proyecto de Desarrollo
Tecnolgico ad-hoc es necesario en primer trmino ubicar a la empresa en el Momento de
Cambio Competitivo dominante para determinar el tipo de accin o de acciones en la(s)
que estar involucrado el proyecto.
Resumen

El Centro Panamericano de Investigacin e Innovacin (CEPii) es el esfuerzo institucional


del IPADE-UP que implanta el modelo de vinculacin CEPii diseado a partir de la

experiencia exitosa de Innovacin Aplicada que tiene como objetivo vincular subsidiaria y
solidariamente las capacidades de los centros de conocimiento a las oportunidades y
problemticas del entorno.
Referencias

Nota EEN-2141(E) del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE)


denominada Economa de Alta Tecnologa. Modelos Colaborativos para Desarrollo
Regional?.
Nota EEN-2285 del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE)
denominada Centro Panamericano de Investigacin e Innovacin CEPii.