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Demarketing &

Customer-Outplacement
Optimierung der Geschftsbeziehungen

Demarketing & Customer-Outplacement als Ansatz zur


wirkungsvolleren Gestaltung der Marktbearbeitung sowie

AVISPADOR

langfristig profitablen Kundenbeziehungen.

Hintergrund
Unrentable Kundenbeziehungen sind
unleugbar an der Tagesordnung. Sie
sind eine Tatsache, die durch zahlreiche
Studien wissenschaflich belegt ist und
die in der Praxis, gerade im Bereich von
Managed Services, im Projektgeschft
oder bei Betrachtung des Gesamtobligos
zwar bekannt ist, ber die jedoch nicht
gerne gesprochen wird.
Dies hngt auch damit zusammen,
dass die meisten Entscheider in den
Unternehmen nicht wissen, wie sie mit
unrentablen
Geschftsbeziehungen
umgehen
bzw.
wie
sie
diese
Geschftsbeziehungen
bewerten,
entwickeln oder auflsen sollen.

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Beziehungen.

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mit unprofitablen Kundenbeziehungen
trgt
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inneren
Strke
des
Unternehmens bei und ist Grundlage
fr den Aufbau knftiger erfolgreicher
Geschftsbeziehungen
und
des
gesamten Portfolios.
Die Bereinigung des Kundenportfolios
von
schlechten
Kunden
ermglicht die gezielte Pflege von
Geschftsbeziehungen. Dabei knnen
unrentable
Kundenbeziehungen
oder
Kundenbeziehungen
bzw.
Dauerschuldverpflichtungen die aus
strategischen oder operativen Grnden
nicht mehr gewollt sind mit geeigneten
Manahmen entbunden oder auch
verbessert und bei Bedarf sogar
revitalisiert werden.

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ber dieses Dokument


Das vorliegende Paper liefert einen Leitfaden fr das Management von unprofitablen
Kundenbeziehungen das Customer-Outplacement. Dabei werden insbesondere
folgende Fragestellungen beantwortet bzw. nachstehende Themenfelder aufgegriffen:
Wie knnen Kundenbeziehungen verbessert und optimiert werden?
Welche Grnde mssen vorliegen, damit sich das Unternehmen entscheidet,

eine Kundenbeziehung aufzugeben?
Welche Strategien sind vorhanden, um mit einem unrentablen Kundensegment

professionell umzugehen?
Welche mglichen Manahmen innerhalb des Customer-Outplacement
Marketing-Mix sind vorhanden?

Kontakt:
Axel Oppermann
Axel.Oppermann@avispador.de

Irene Eck
Irene.Eck@avispador.de

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Copyright AVISPADOR GmbH, 2015

Seite 3

Einleitung
Wachstum
vor
Profitabilitt
war
lange
Zeit
gelebte
Praxis
im
Beziehungsmarketing. Es galt, Kunden
und Marktanteile zu gewinnen, mit
neuen Services die Reichweite zu
erhhen oder sich in Position fr neu
entstehende Mrkte zu bringen. Geld
sollte oftmals in Up-sell- oder Crosssell-Aktionen verdient werden. Die
Strke der Marke definierte sich ber
Reichweite.
Doch dieser Ansatz greift zu kurz.
Insbesondere dann, wenn es an
der Umsetzung der gesetzten Ziele
hinsichtlich
Kundenentwicklung
haperte. In einem durch allgemeines
Wachstum,
Cross-Subventionierung
aus dem Stammgeschft oder anderen
Taschenspielertricks
geprgten
Marktumfeld kann die Bedeutung
profitabler
Kundenbeziehungen
verdrngt oder in den Hintergrund
gestellt werden.
Es ist jedoch zu erkennen, dass ein
solches Marktumfeld im IT- und TKMarkt immer seltener besteht. Ein
auf den Verkauf von Manntagen
beruhendes etabliertes Beratungsund Projekgeschft bricht zunehmend
weg.
Auch
Time-and-MaterialGeschfte werden zunehmend durch
standardisierte und automatisierte,
auf IP beruhende, Festpreisgeschfte
verdrngt und auch die Preise fr 1stund 2nd-Generation-managed-Services
geraten zunehmend unter Druck.
Aus diesen und weiteren Grnden muss
in der strategischen Planung und der
operativen Umsetzung ein besonderes
Augenmerk auf das Portfolio, die
Kundenbeziehung respektive den
Kundendialog und die Profitabilitt

Seite 4

der Kundenbeziehung gelegt werden.


Die langfristige Sicherung profitabler
Kundenbeziehungen stellt zunehmend
eine Herausforderung fr Unternehmen
und deren leitende Funktionstrger dar.
Gerade vor dem Hintergrund der hohen
Kosten der Neukundengewinnung und
sinkender Kundenloyalit sind hohe
Profitabilittsverluste zu erwarten. Die
Fokussierung der Unternehmen auf
bloe
Kundenbindungsmanahmen,
bei denen die Bindung aller Kunden
angestrebt
wird,
ist
der
Trend
der letzten Jahre und fhrt zu
einer
isolierten
Optimierung
von
Geschftsbeziehungen.
Denn nicht jeder Kunde ist der richtige
Kunde und somit nicht jeden Preis
wert. Tendenziell steigt der Anteil von
unprofitablen Kundenbeziehungen; je
nach Geschftsmodell und Reifegrad
des Kundenbeziehungsmanagements
kann davon ausgegangen werden,
dass bei einer przisen Kostenanalyse
rund 30 bis 40 Prozent der Kunden als
unprofitabel bewertet werden.
Dabei
knnen
diese
Geschftsbeziehungen die Existenz
sowie die kurzfristigen individuellen
und unternehmerischen Ziele allein
dadurch ernsthaft gefhrden, dass
sie einen negativen Wertbeitrag in
einzelnen Perioden oder in einer
Gesamtbetrachtung
generieren;
insbesondere
dann,
wenn
davon
ausgegangen werden kann, dass diese
Kunden auch zuknftig nicht in den
Gewinnbereich gefhrt werden knnen.

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Seite 5

Die Betreuung unrentabler Kunden,


z. B. durch den hohen Einsatz von
Marketing-Manahmen,
verschlingt
wertvolle Ressourcen, die dann fr die
Entwicklung von Potenzialkunden und
die Betreuung profitabler Kunden nicht
mehr zur Verfgung stehen. Fr die
Maximierung des Unternehmenserfolgs
und die individuelle Zielerreichung
auf Management- bzw. KPI-Ebene
ist es demzufolge unabdingbar, mit
den als unprofitabel identifizierten
Geschftsbeziehungen zielgerecht und
professionell umzugehen.

Um
die
Verbesserung
der
Kundenbeziehungen
zu
erreichen,
ist
ein
zukunftsweisendes
Portfoliomanagement
unabdingbar,
das
zeitnahe
und
zuknftige
technische Entwicklungen genauso
bercksichtigt, wie die Bedrfnisund Bedarfsentwicklungen in der
Zielgruppe. Ferner ist ein ganzheitliches
Kundenbeziehungsmanagement
inklusive
De-Investitionen
und
Auflsung von Kundenbeziehungen
unerlsslich.
Ein
probates
Mittel
stellen Demarketing und CustomerOutplacement-Management dar.

Beziehungsintensitt /
Anbieter - Nachfrager
Abhngigkeit

0
Aufmerksamkeit

Erkundung

Wachstum

Gegenseitige Bindung

Auflsung

Seite 6

Der Customer-Outplacement-Prozess
Der Einsatz von Customer-Outplacement-Manahmen bedarf einer sorgfltigen und
systematischen Planung. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist
ein dynamischer Prozess und kann in sechs Phasen unterteilt werden. Diese Phasen
beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung,
kurzfristige sowie langfristige Manahmen.

Grnde fr die
Unprotabilitt

Bewertung des
Kundenstamms

Identikation
schlechter
Kunden

Strategische
Optionen

Einsatz von COManahmen

Kontrolle der
COManahmen

Seite 7

Phase 1: Grnde fr die Unprofitabilitt


(ermitteln bzw. definieren)
Die Grnde fr Customer-Outplacement
knnen
unternehmensverschuldet,
fremdverschuldet (umweltbezogen) und
kundenverschuldet sein. In Abhngigkeit
der auftretenden Kndigungsgrnde
kann das Unternehmen das Verhalten
gegenber dem Kunden anpassen und
eine gezielte Customer-OutplacementStrategie sowie konkrete OutplacementManahmen festlegen.
Aus der Sicht des Unternehmens besteht
nicht immer der Anreiz, dem Kunden
die wahren Grnde fr CustomerOutplacement-Strategien
(direkt)
mitzuteilen. Je nachvollziehbarer
der Grund fr einen Kunden ist, desto
einfacher ist es fr ein Unternehmen,
sich vom Kunden zu trennen und die
Folgen besser zu kontrollieren.
Die
Grnde
fr
CustomerOutplacement
knnen
zunchst
unternehmensverschuldet
sein.
In
diesem Fall ist eine Beendigung der
Geschftsbeziehung fr den Kunden
nicht nachvollziehbar, insbesondere
dann,
wenn
ein
Unternehmen
bisher den Schwerpunkt auf die
Kundenakquise und -bindung gelegt
hat. Die ausschlieliche Festlegung auf
kurzfristige Wachstumsziele und ein
fehlendes aktives und zielgerichtetes
Kundenbindungsmanagement
knnen fr die Kundenunprofitabilitt
verantwortlich sein.

Seite 8

Die strategische Neuausrichtung eines


Unternehmens wird von Kunden als
Customer-Outplacement-Manahme
aufgrund von Zielgruppenverlagerung
unter
Umstnden
bedingt
nachvollzogen, kann jedoch negative
Auswirkungen auf die Rentabilitt der
Kunden haben. Mit der Neuausrichtung
des Geschftszwecks ndert sich
hufig auch das betriebliche Portfolio
und
somit
die
Zielgruppe
des
Unternehmens, sodass die individuellen
Bedrfnisse
ausgewhlter
Kunden
bzw. Kundengruppen nicht mehr
ausreichend befriedigt werden knnen.
Schlielich wird beispielsweise der
Konkurs eines Unternehmens vom
Kunden als nachvollziehbarer Grund
wahrgenommen.
Zu
den
fremdverschuldeten,
umweltbezogenen
Ursachen
einer
Beendigung
der
Kundenbeziehung
aus Anbietersicht zhlen Grnde,
die ihren Ursprung meist in den von
Marktteilnehmern
unbeeinflussbaren
Faktoren haben. Diese Grnde sind
vom Kunden direkt nachvollziehbar. Zu
diesen Faktoren zhlen beispielsweise
die fehlende Erfllung gesetzlicher
Anforderungen
(z.
B.
fehlendes
Mindestalter fr den Abschluss eines
Vertrages) oder Engpsse auf dem
Arbeitsmarkt, die den Anbieter aufgrund
von nicht ausreichenden Kapazitten (z.
B. fehlenden personellen Ressourcen
zur Betreuung des Kundenstamms)
dazu bringen, die Kundenbeziehung zu
beenden und Customer-OutplacementManahmen einzuleiten.

Auf Kundenseite lassen sich der


Kundenwert, Kundenverhalten und
vernderte
Kundenbedrfnisse
als
Grnde identifizieren, welche die
Nachfragebedienung
eines
Kunden
fr ein Unternehmen nicht mehr
erstrebenswert
machen.
Diese
Situationen knnen von Unternehmen
nur schwer direkt beeinflusst werden.
Beispiele hierfr sind Grnde wie
beispielsweise zu geringe Rentabilitt,
d. h. eine entweder berhhte oder
auch
zu
geringe
Beanspruchung
der Leistung eines Unternehmens.
Die Kundenbedrfnisse unterliegen
Vernderungen sowohl im Zeitablauf
(KLZ) als auch in Hinsicht auf das

soziale und gesellschaftliche Umfeld


oder Trends. Verndern sich die
Bedrfnisse des Kunden (z. B. berhhte
Forderungen an den Anbieter) sind die
Customer-Outplacement-Manahmen
fr ihn selbst bedingt verstndlich.
Zudem lassen sich zwei weitere
nachvollziehbare kundenverschuldete
Ursachen unterscheiden: einerseits
kundenseitiges
Fehlverhalten,
andererseits die Zahlungsunfhigkeit
des Kunden. In diesen Fllen ist der
Kunde durchaus fhig, die durch das
eigene Verhalten bedingten Grnde von
Customer-Outplacement-Manahmen
zu begreifen.

Phase 2: Bewertung des Kundenstamms


Zur gezielten Ableitung der CustomerOutplacement-Manahmen ist eine
detaillierte Bewertung der Kundenbasis
erforderlich.
Die
Beurteilung
der
langfristigen
Profitabilitt
eines
Kunden
kann
vor
allem
durch
mehrperiodische
oder
dynamische
Kundenbewertungsverfahren
ermittelt werden. Dazu zhlt der CLVAnsatz. Da Customer-OutplacementManahmen
insbesondere
bei
vertraglich fixierten Anbieter-KundenBeziehungen eingesetzt werden, kann

die Beziehungsdauer mittels des CLVAnsatzes relativ gut ermittelt werden.


Die
Ermittlung
des
individuellen
Kundenwerts gibt wichtige Hinweise
auf den Grad der Betreuungsintensitt
eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig
weder rentabel (positiver Kundenwert)
noch von strategischem Wert, kommt
der Customer-Outplacement-Ansatz zur
Anwendung und die Geschftsbeziehung
zwischen Anbieter und Kunde wird
aufgelst.

Seite 9

Phase 3: Identifikation schlechter Kunden


Marketingentscheider stehen vor der
Herausforderung zunchst sorgfltig
die verwendeten Informationen zu
berprfen, um einen Einzelkunden oder
ein Kundensegment als problematisch
bzw. unrentabel zu identifizieren.
Dies beinhaltet nicht nur finanzielle
Kennzahlen wie z. B. die Rentabilitt,

sondern erfordert eine breitere Sicht


des Kontexts in dem der Kunde und
das Unternehmen sich bewegen.
Es
ist
empfehlenswert,
sowohl
konomische als auch vorkonomische
Bewertungskriterien zur Identifikation
schlechter Kunden heranzuziehen.

Kundenbewertung

konomische
Bewertungskriterien

Vorkonomische
Bewertungskriterien

Statischer
Kundenwert

Dynamischer
Kundenwert

Affektive
Komponente

Kognitive
Komponente

Konative
Komponente

Kundenumsatz
Kundendeckungsbeitrag

Customer Lifetime
Value

Loyalitt des Kunden


Image des Kunden

Qualittsbewutsein
des Kunden
Preissensibilitt
des Kunden

Kommunikationsverhalten
des Kunden
Beschwerdeverhalten
des Kunden

Seite 10

Phase 4: Strategische Optionen


Entscheidet sich ein Unternehmen zur Beendigung einer Geschftsbeziehung, stellt
sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie das Unternehmen zur Umsetzung von
Customer-Outplacement-Manahmen verfolgen kann. Es lassen sich zwei Dimensionen
der Ausprgung von Kommunikationsstrategien (bzw. Kndigungsstrategien)
identifizieren:
Orientierung (selbst- vs. partnerorientiert),
Offenheit bzw. Taktik (direkt vs. indirekt kommuniziert)
Die Art der Kommunikation der
Outplacement-Intention
variiert
in
ihrer Selbst- oder Partnerorientiertheit
sowie Offenheit. Die Wahl zwischen
direkt/indirekt oder selbst/partnerorientiert ist an die Grnde fr
die
Beziehungsbeendigung
und
Faktoren gekoppelt, die die bisherige
Geschftsbeziehung charakterisieren.
Die in selbst- und partnerorientiert
gegliederte Orientierung ist, wie bereits
erlutert, als Grad der gegenseitigen

Rcksichtnahme zu verstehen. Der


Beziehungsbrecher
versucht,
die
Diskreditierung der Gegenpartei durch
die Kndigung zu verhindern. Handelt er
selbstorientiert, nimmt er die negativen
Folgen, die fr den Partner durch die
Kndigung entstehen, in Kauf. Agiert er
partnerorientiert, versucht er diese zu
vermeiden.

Anbieterseitige
Kndigungsstrategien

Selbstorientiert

Partnerorientiert

Indirekt

Direkt

Strategie der
Scheinabstufung

Strategie des
Abschiedsgesprchs

Direkt

Indirekt

Strategie der
Kosteneskalation

Strategie des
Rckzugs

Strategie der
vollendeten Tatsachen

Seite 11

Direkte
Strategien
sind
dadurch
charakterisiert, dass dem Partner
das Beenden der Beziehung explizit
kommuniziert wird, whrend indirekte
Strategien das gleiche Ziel verfolgen,
ohne dass der Wunsch der Kndigung
explizit ausgesprochen wird. Der
Kndigungsprozess
indirekter
Strategien dauert in der Regel
lnger und beansprucht daher mehr
Ressourcen, insbesondere in Form von
Zeit und Kosten.
Die
Einfhrung
von
indirekten
Customer-Outplacement-Manahmen,

wie z. B. die Minderung der Qualitt im


Servicebereich oder die Erhhung der
Preise fr bestimmte Leistungen bei
unrentablen Kunden, fhrt in der Regel
zu geringerer Kundenzufriedenheit.
Direkte Kndigungsstrategien fhren
andererseits zu strkeren Reaktionen
bis hin zum kompletten berdenken
der Geschftsbeziehung auf Seiten
des Kunden. Hier ist es notwendig,
eine Balance zwischen dem Nutzen
und den Kosten einer Kndigung von
Geschftsbeziehungen zu finden.

Phase 5: Einsatz von CustomerOutplacement-Manahmen


Es gibt vielfltige Mglichkeiten, mit unprofitablen und unerwnschten Kunden
effizient umzugehen. Customer-Outplacement-Manahmen lassen sich grundstzlich
in Anlehnung an die vier Elemente des Marketing-Mix durchfhren, nmlich Produkt,
Preis, Kommunikation, Distribution.

Produktpolitische Manahmen
nderung und Anpassung der Produkteigenschaften



Das im Zusammenhang mit Customer-Outplacement relevante Motiv der Produktdifferenzierung ist vor allem die Bercksichtigung vernderter Kundenprferenzen.
Unprofitablen Kunden werden Produkte angeboten, die sich beispielsweise um
den Produktkern herum in Qualitt, Leistung oder Service unterscheiden.
Produkteliminierung

Seite 12

Neben der nderung der Produkteigenschaften kann auch der Zugang zum
Produkt begrenzt werden. Dabei gibt es die Mglichkeit, den bereits als
unprofitabel identifizierten Kundengruppen Substitute anzubieten. Oftmals
versuchen die Anbieter, diese Kunden durch Umlenken an ihre Kooperationspartner
oder Tochtergesellschaften weiterzuleiten

Preispolitische Manahmen
Preisdiskriminierung


Das Unternehmen kann Preiserhhungen bei unrentablen Kunden durchfhren.


Diese knnen an bestimmte Bedingungen, wie z. B. an Mindestumstze, geknpft
werden, um die Glaubwrdigkeit des Unternehmens zu bewahren.
Finanzielle Anreize

Die Vernderung der Preisstruktur bildet die erste Mglichkeit, CustomerOutplacement-Manahmen durchzufhren. Unrentable Kunden knnen zu
wirtschaftlichem Handeln hingeleitet werden, indem bestimmte Produkt- und
Servicekomponenten, die zuvor kostenlos waren, bepreist werden. Dadurch
besteht die Mglichkeit, die Kosten zu senken und die Kunden in rentable
Kundensegmente zu berfhren.

Kommunikationspolitische Manahmen
Differenzierung der Werbemanahmen




Die Werbemanahmen knnen in Reichweite und Frequenz angepasst werden.


Unrentablen Kunden kann ber Reichweitenoptimierung die Suche nach
bestimmten Produktinformationen erschwert werden. Die Kontaktfrequenz
zu unrentablen Kunden wird durch das Unternehmen reduziert oder gar
vollstndig eingestellt.
Inhalt der Kommunikationsmanahmen

Unternehmen knnen durch Kommunikationsform und -inhalte gezielt auf die


Bedrfnisse und Wnsche der profitablen Kunden eingehen. Durch Optimierung
der Inhalte knnen unrentablen Kunden zu allgemein und ungenau gehaltene
Darbietungen der Produkteigenschaften zugestellt werden. Dadurch kommt es
zu einer erschwerten Beurteilung des Produkts, Entstehung von Schwellenngsten
sowie Nutzenminderung.

Seite 13

Distributionspolitische Manahmen
Limitationen






Es lassen sich ber distributionspolitische Customer-Outplacement-Manahmen


folgende Barrieren aufbauen: Die Nutzung bestimmter Distributionskanle
kann an bestimmte Bedingungen und Konditionen geknpft werden, die unrentable
Kunden kaum erfllen knnen (Zugang). Des Weiteren kann die Verfgbarkeit
der Produkte und Dienstleistungen eingeschrnkt werden, indem Vertreterbesuche
und Beratungsleistungen fr bestimmte Kundenkreise reduziert oder ganz
eingestellt werden.
Eliminierung von Distributionskanlen

Eine weitere Mglichkeit Customer-Outplacement-Manahmen durchzufhren,


stellt die Zugangsverweigerung dar; hier stehen bestimmte Distributionswege
nur bestimmten Kunden zur Verfgung. Whrend rentablen Kunden eine
Multi-Channel-Strategie angeboten wird, kann unrentablen Kunden der Zugang
zu kostenintensiven Kanlen verwehrt werden. Als letzte Konsequenz werden
vom Unternehmen kostenintensive Distributionskanle nicht mehr angeboten
(Abbau). Dazu zhlen beispielsweise Auendienstbesuche zum Kunden.
Transfer

Das Unternehmen kann den Kunden transferieren und damit aus dem
Kundenstamm entfernen. Dabei werden zwei Mglichkeiten unterschieden:
zum einen der Transfer zu Kooperationspartnern, zum anderen der Transfer
zu Wettbewerbern. Im ersten Fall werden unrentable Kunden an ein Low-CostTochterunternehmen
bzw.
ein
Kooperationsunternehmen
transferiert.
Idealerweise fhrt dies dazu, dass die Kundenbedrfnisse befriedigt werden,
der Kunde sich besser bedient fhlt und damit durch eine an den Kunden
angepasste Kostenstruktur aus Anbieterperspektive profitabel wird.

Die Manahmen des Customer-Outplacement-Mix knnen sowohl eigenstndig


als auch in Kombination eingesetzt werden und sich gegenseitig ergnzen,
insbesondere produktpolitische Customer-Outplacement-Manahmen wie
Produktdifferenzierung in Verbindung mit preispolitischen CustomerOutplacement-Manahmen wie Preiserhhungen.

Seite 14

Phase 6: Kontrolle der CustomerOutplacement-Manahmen


In der Regel verndern Outplacing-Manahmen Einstellung und Verhalten von
betroffenen Kunden.
Einstellung














Hierbei kann sowohl das Vertrauen als auch die Zufriedenheit des Kunden berhrt
sein. Unabhngig von der Strategie und den Manahmen, die das Unternehmen
zur Beziehungsbeendigung whlt, wird sich beim Kunden durch das Auftreten
der neuen Situation eine Tendenz zur Unzufriedenheit und Reaktanz entwickeln.
Eine geringfgig ausgeprgte Unzufriedenheit beim Kunden zieht jedoch kaum
Verhaltensreaktionen nach sich, erst ein hoher Grad an Unzufriedenheit fhrt
zu Beschwerden und negativer Mundpropaganda. Diese Erkenntnis ermglicht
es dem Unternehmen, bei struktureller Vorgehensweise bei der Auswahl
der Customer-Outplacement-Manahmen negative Wirkungen zu vermeiden. Die
Einstellung des Kunden muss sich nicht unbedingt negativ entwickeln. Inkrementale
Manahmen werden vom Kunden unter Umstnden nicht bewusst wahrgenommen
und nicht zwangslufig als individuell ausgerichtet verstanden. Werden die
Grnde einer Kndigung nachvollziehbar dargelegt und Alternativen aufgezeigt
oder gar eine finanzielle Entschdigung angeboten, kann dies zu einer hheren
Akzeptanz und einer gesteigerten Wertschtzung des Unternehmens fhren.
Verhalten des Kunden

Neben der Einstellung kann sich auch das Verhalten des Kunden als Reaktion auf
Customer-Outplacement-Manahmen auf unterschiedliche Art und Weise
ndern. Je nach Beendigungs-grad der eingesetzten Manahmen kommen
folgende Reaktionen des Kunden in Frage:
Ignorieren der Situation

Eine der mglichen Reaktionen auf Customer-Outplacement-Manahmen kann


die tatschliche Nicht-Wahrnehmung der Manahmen oder aber bewusstes
Ignorieren der Situation sein, sodass Kunden nicht auf Abmahnungen des
Unternehmens reagieren.

Seite 15

Formelle Beschwerden




Auerdem knnen die Kunden Beschwerden an das Unternehmen richten, mit der
Hoffnung, die Behandlung durch das Unternehmen wrde sich zuknftig verbessern.
In dieser Situation ist es fr ein Unternehmen empfehlenswert, Antwortoptionen
und Lsungen fr den Kunden bereitzuhalten, um einerseits die Entbindung zu
forcieren und dem Kunden andererseits ein positives Gefhl zu vermitteln.
nderung des unprofitablen Verhaltens

Reagiert der Kunde mit einer Verhaltensnderung durch eine CustomerOutplacement-Manahme, ist es mglich, dass die kundenseitigen Grnde fr
die Unprofitabilitt wegfallen. Unter diesen Bedingungen kann der Kunde nach
einer Neu-Kalkulation des Kundenwerts als rentabel eingestuft werden.
Abwanderung

Seite 16

Schlielich kann es zu einer Abwanderung bzw. zum Anbieterwechsel des Kunden


kommen. Diese Reaktion entspricht der eigentlichen Zielsetzung von CustomerOutplacement-Manahmen und ist daher erwnscht.

Empfehlungen und Fazit


Seit den 1990er-Jahren stellt das
Konzept des Relationship-Marketing
und das damit verknpfte Denken in
Kundenbeziehungen eine der wichtigsten
Entwicklungen im Marketing dar, und
ist ein bewusster oder unbewusster
Bestandteil zahlreicher Unternehmensund Marktangangsstrategien.
Ein
wesentliches
Element
des
Relationship-Marketing
ist
die
Einstufung von Kundenbeziehungen auf
Basis des Beziehungslebenszyklus nach
immer gleich oder hnlich ablaufenden
Modellen
oder
Aufgaben
wie
Neukundenakquisition, Kundenbindung
sowie Kundenrckgewinnung.
Geringe Beachtung wird hingegen
der
aktiven
Beendigung
von
Kundenbeziehungen
durch
den
Anbieter geschenkt. Doch gerade
in diesem managementorientierten
Prozess liegen zahlreiche Vorteile
fr
eine
langfristig
profitabel
orientierte
Unternehmensfhrung.
Customer-Outplacement
ist
ein

solcher ganzheitlicher Managementansatz.


Zentraler
Ausgangspunkt
sind Verhaltensmuster und Klassifizierungssysteme fr Kndigungsstrategien. Es bedarf einer fundierten
Grundlage, die sich auf das Portfolio
und die Identifikation schlechter bzw.
negativer Kundenbeziehungen beruft.
Eine erfolgreiche Umsetzung des
Customer-Outplacement erfordert eine
fundierte
Ent-scheidungsgrundlage.
Demnach ist es empfehlenswert,
neben
den
konomischen
auch
auerkonomische Informationen ber
den Kunden heranzuziehen. Denn diese
Informationen geben zustzlich eine
detaillierte Auskunft ber die Einstellung
des Kunden gegenber dem Anbieter.

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Zur Gruppe der statischen Informationen gehren:


Kundengrundinformationen (Name und Titel, Beruf und Branche, Position und

Funktion, Anschrift, Telefon und E-Mail)
Kundenreaktionsdaten (Bevorzugter Zahlungsmodus, bevorzugte

Kontaktmethode, Produktprferenzen)

Zu dynamischen Informationen zhlen:


Beziehungsinformationen (Erstkontakt, letzter Kontakt, bisherige Auftrge,

bisherige Aktionen, eingesetzte Werbemittel)
Indikatoren des Kundenverhaltens (Loyalitt, Anzeichen fr Zufriedenheit,

Umsatzverlauf)
Indikatoren des Kaufverhaltens (Bestellungsumfang, Bestellhufigkeit, Umsatz

pro Bestellung, Zahlungsmoral)
Ziel muss es sein, den konomischen Erfolg durch die Steigerung der Kundenprofitabilitt
und Entbindung unprofitabler Geschftsbeziehungen voranzutreiben.

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Die Leistungen von Avispador im Bereich


Demarketing und Customer-Outplacement
setzen wir alles daran, im Wettbewerb
zu punkten und voranzugehen.
Avispador
steht
fr
umsetzungsorientierte
Ergebnisse.
Dazu
verfolgen
wir
fr
unsere
Mandanten
weltweit
Trends
und
Marktentwicklungen und transformieren
sie fr deren spezielle Bedarfe auf dem
deutschen und europischen Markt.

Avispador
ist
ein
integriertes
Beratungs-und Analystenhaus. Wir
sind
in
Deutschland
verwurzelt,
europisch
orientiert
und
global
vernetzt. Wir untersttzen Menschen
in Unternehmen dabei, die richtigen
Entscheidungen zu treffen zur ITStrategie, zu Technologie, Organisation
und Transformation von (IT-)basierten
Geschftsmodellen.
Wir arbeiten ergebnisorientiert und
konzentrieren uns auf strategische
Entscheidungen
und
umsetzbare
Handlungsempfehlungen, ausgerichtet
auf die Situation unserer Klienten und
angepasst an deren Ziele. Gemeinsam

Die zentralen
Bestandteile:

Leistungsfelder

Im Bereich Demarketing und CustomerOutplacement haben wir ein integriertes


Beratungsmodell entwickelt, welches in
einem modular aufgebauten Konzept
konkrete Lsungen auf strategischer
und operativer Ebene bietet.

gliedern

sich

in

drei

wesentliche

Trainings und Workshops


Customer-Outplacement-Assessment
Umsetzung

In den Trainings und Workshops


versetzen wir unsere Kunden in die
Lage, eigene Strategien und Konzepte
zu entwickeln, diskutieren Anstze und
thematisieren Chancen und Risiken.
Beim
Customer-OutplacementAssessment beraten und untersttzen
wir
unsere
Kunden
bei
der
Segmentierung und Clusteranalyse
der Kundengruppe, der Identifikation
von Potenzialkunden und unprofitablen
Kunden. Wir erarbeiten Strategien fr
die Auflsung der Kundenbeziehung.

Im
Leistungsfeld
Umsetzung
untersttzen wir unsere Kunden bei
operativen Prozessen der Auflsung
der Kundenbeziehung und geben
Hilfestellung
fr
eine
optimierte
Exekution.

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ber AVISPADOR
AVISPADOR ist ein integriertes Beratungs- und Analystenhaus.
Wir sind in Deutschland verwurzelt, europisch orientiert und global vernetzt.
Wir
untersttzen
Menschen
in
Unternehmen
dabei,
die
richtigen
Entscheidungen zu treffen zur IT-Strategie, zu Technologie, Organisation und
Transformation von (IT-)basierten Geschftsmodellen.
Wir arbeiten ergebnisorientiert und konzentrieren uns auf strategische
Entscheidungen
und
umsetzbare
Handlungsempfehlungen,
ausgerichtet
an
der
Situation
unserer
Klienten
und
angepasst
an
deren
Ziele.
Gemeinsam setzen wir alles daran, im Wettbewerb zu punkten und voranzugehen.

Bei Anfragen Kontaktieren Sie uns


per Mail: kontakt@avispador.de
oder telefonisch: 0561/89 07 55 94
Weitere Informationen finden Sie unter:
www.avispador.de

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