Capitulo I

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio, o resultado nico.

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto ;ene un
principio y un nal denido.

El resultado del producto puede ser tangible o intangible.

Es un conjunto de egresos (inversiones y costos) y benecios que ocurren
en dis;ntos periodos de ;empo

Caracters;cas esenciales

1. Estn planicados.

2. Estn des;nados a lograr un obje;vo.

3. Tienen un presupuesto determinado.

4. Tienen un plazo determinado.

Los proyectos se u;lizan a menudo como medio para alcanzar directa o

indirectamente los obje;vos recogidos en el plan estratgico de una
organizacin. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de
una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas:
Demanda del mercado
Oportunidad estratgica/necesidad del negocio
Necesidad social
Consideraciones ambientales
Solicitud de un cliente
Avance tecnolgico
Requisito Legal

 El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;

La implementacin de un cambio en la estructura, los procesos, el
personal o el es;lo de una organizacin;
El desarrollo o la adquisicin de un sistema de informacin nuevo o
modicado.
La realizacin de un trabajo de inves;gacin cuyo resultado ser
adecuadamente registrado;
La construccin de un edicio, planta industrial o infraestructura; o
La implementacin, mejora o potenciacin de los procesos y
procedimientos de negocios existentes.

 La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las ac;vidades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin,
categorizados en cinco Grupos de Procesos.

Inicio,
Planicacin,
Ejecucin,
Monitoreo y Control
Cierre.

 Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

Iden;car requisitos;
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expecta;vas de los
interesados en la planicacin y la ejecucin del proyecto;
Establecer, mantener y realizar comunicaciones ac;vas, ecaces y de
naturaleza colabora;va entre los interesados;
Ges;onar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo;
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre
otras:
El alcance,
La calidad,
El cronograma,
El presupuesto,
Los recursos y
Los riesgos.

Temporal

Proyecto
Elaboracin Progresiva

Producto o servicio
nico

 Inicio y n denidos.

Se alcanza el n cuando:
Se lograron los obje;vos.

Es claro que los obje;vos no se pueden lograr.
La necesidad que gener el proyecto, ya no existe.

Temporal aplica al proyecto y no al producto.

Temporal puede aplicar a la oportunidad para desarrollar el proyecto.
Temporal aplica tambin al equipo de proyecto.

 Un proyecto crea entregables nicos que pueden ser productos, servicios,

o resultados.

Un proyecto puede crear:
Una capacidad para ejecutar un servicio.
Un resultado, como salidas o documentos.

La singularidad es una caracters;ca importante de los entregables de un
proyecto.

 Signica desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos.

El alcance del proyecto se puede describir en forma general al inicio y
hacerse explcito y detallado a medida que se desarrolla un mejor
entendimiento de obje;vos y entregables.

La elaboracin gradual no se debe confundir con la corrupcin del
alcance.

La elaboracin gradual debe coordinarse con la denicin apropiada del
alcance del proyecto.

 Toda organizacin ejecuta trabajos o tareas para lograr un conjunto de

obje;vos.

El trabajo se clasica en proyectos u operaciones, aunque pueden
superponerse.

Ambos ;pos de trabajos comparten:
Es ejecutado por personas.
Restringido por recursos limitados.
Planicado, ejecutado, y controlado.

 Dieren en que las operaciones son con;nuas y repe;;vas, y los

proyectos son temporales y nicos.

Sus obje;vos son fundamentalmente diferentes:
El propsito de un proyecto es lograr su obje;vo y terminar.
El obje;vo de la operaciones es sostener el negocio.

Los proyectos:

Se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin.

Pueden involucrar desde una persona hasta varios miles.

Pueden durar desde varias semanas hasta varios aos.

Pueden involucrar una o muchas unidades organizacionales.

Planicacin

En esta etapa debemos de determinar los siguientes puntos:

vCual es el problema real a solucionar?
vQuienes quisiera yo tener como socios? Cuales sern sus funciones? Sus
aportes?
vDenir los obje;vos del proyecto
vDeterminar el alcance del mismo, sus recursos y ac;vidades de mayor
importancia
vCompensaciones

En esta etapa se juntan los recursos, se acuerdan los compromisos y se

ejecutan.

vConformar el equipo
vPlanicar las ac;vidades de cada uno de los equipos
vElaborar un cronograma de ac;vidades
vCelebrar una reunin inicial (kick-o mee;ng)
vElaborar un presupuesto inicial
v Del personal (el cuerpo del presupuesto)
v Vi;cos
v Entrenamiento
v Proveedores
v Inves;gacin
v Capex

En esta etapa se pone el plan en ejecucin y esta fase podra ser la mas
gra;cante o la mas frustrante.

Se debe de:
vMonitorear el proceso de ejecucin y presupuesto
vElaborar reportes de avance semanal, quincenal y mensual (dependiendo
de las ac;vidades)
vTener reuniones semanales con cada uno de los equipos
vComo afrontar los problemas
v Atrasos en el desarrollo del proyecto
v Temas de calidad
v Cambios en el alcance del proyecto

Como sabemos si nuestro proyecto ha concluido su etapa de desarrollo?

Previo al cierre del proyecto se debe de:

vEvaluar el desempeo del proyecto (pruebas)
vInformar al equipo sobre el desempeo del proyecto y efectuar consultas
sobre cada una de las ac;vidades realizadas
vElaborar un documento de post-evaluacin.

Planicacin

Armado

Implementacin

Cierre

ACTIVIDADES
Determinar el
problema real a
solventar

Conformar un equipo

Monitorear y
controlar el proceso
de ejecucin y
presupuesto

Evaluar el desempeo
del proyecto

Iden;car los socios

Planicar ac;vidades

Reportes de avance

Cierre del proyecto

Denir obje;vos del

proyecto

Elaborar un
cronograma

Celebrar reuniones
semanales

Informar al equipo
sobre el cierre

Como afrontar los

problemas

Elaborar un
documento de post
evaluacin

Determinar el alcance, Tener una reunin

recursos y ac;vidades inicial (kick-o)
principales
Compensaciones

Elaborar un
presupuesto

Planicacin

Armado

Implementacin

Cierre

Habilidades Claves
Anlisis de ac;vidades Proceso de anlisis

Supervisin

Seguimiento

Planicacin

Conformacin de
equipo

Liderar y Mo;var

Planicacin

Anlisis de costo-
benecio

Delegar

Comunicacin

Comunicacin

Negociacin

Manejo de conictos

Reclutamiento y
contratacin

Solucin a los
problemas

Comunicacin

 El primer paso para desarrollar un proyecto es organizar a un grupo de

habitantes de la comunidad.

Esta adopta diferentes formas en los diversos lugares, dependiendo del
contexto, conocimiento , inters y recursos disponibles.

Es importante que los miembros de la comunidad se les permite efectuar
preguntes y sugerencias.

El proceso ideal debe de ofrecer las herramientas y conocimientos para
que la comunidad tome una decisin informada mediante un proceso
par;cipa;vo.

 Un buen proceso de par;cipacin comunitaria debe de incluir los

siguientes:
v Incluir la celebracin de reuniones iniciales, estableciendo relaciones apropiadas para poder
generar conanza en la comunidad.

v Crear conciencia sobre el potencial de la energa renovable

v Ayudar encontrar los defensores del proyecto e iden;car las oportunidades prioritarias.

 Al iniciar un proceso de desarrollo de un sistema de energa, se debe de

recordar antes, durante y posterior a la ejecucin del mismo, que la
comunidad o comunidades aledaas son el ac;vo mas importante.

Los clculos de las duracin del proceso de desarrollo son aproximados,
varan por regin y por tecnologa.

Una mala planeacin de los ;empos puede generar graves demoras y
redundancias, se podran obligar a repe;r ciertos pasos.

El proceso de permisos
y de interconexin
corren paralelamente
a las ac;vidades de
nanciamiento y as
reducir el ;empo de
desarrollo general del
proyecto.

Tiempo esta expresado en unidades de

seis meses.

 Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas, y tcnicas a

las ac;vidades de un proyecto para sa;sfacer los requerimientos del
proyecto.

Se realiza a travs de la aplicacin e integracin de los procesos de
ges;n de proyectos de iniciacin, planicacin, ejecucin, seguimiento y
control, y cierre.

 El gestor de proyecto es el responsable por alcanzar los obje;vos del

proyecto.

Ges;onar un proyecto incluye:
Iden;car requerimientos.
Establecer obje;vos claros y alcanzables.
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, ;empo,
y costo .
Adaptar las especicaciones, planes, y enfoques a las diversas
preocupaciones y expecta;vas de los diferentes interesados.

 Los gestores de proyecto se reeren a la triple restriccin cuando

ges;onan requerimientos concurrentes de un proyecto.
La triple restriccin:

Alcance
Tiempo Sa;sfaccin
Costo del cliente
Calidad

 Los gestores de proyecto tambin ges;onan el proyecto en respuesta a la

incer;dumbre.

Un riesgo del proyecto es un evento o condicin incierta que si ocurre,
tendr un efecto posi;vo o nega;vo en al menos uno de los obje;vos del
proyecto.

El equipo de ges;n de proyectos ;ene una responsabilidad profesional
ante sus interesados, incluyendo clientes, organizacin ejecutante, y
pblico.

 Un programa es un grupo de proyectos relacionados que se manejan

coordinadamente para obtener benecios y control, que no se podran
obtener si se manejaran individualmente.

Los programas pueden incluir elementos de trabajo que estn fuera del
alcance de los proyectos discretos del programa.
Los programas tambin implican una serie de tareas repe;;vas o cclicas.
En contraste con la ges;n de proyectos, la ges;n de programas es la
ges;n centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr
los obje;vos y benecios estratgicos del programa.

Bajo Riesgo,
Muchos competidores

Alto Riesgo,
Mayor ganancia

Experiencia del cliente;

ahorro en costos

Alto Riesgo,
Estrategia defensiva

Mercados actuales o existentes

Cambios radicales en la
tecnologa

Cambios mnimos en
tecnologa

Nuevos Mercados

 Las organizaciones manejan sus portafolios basados en metas especcas:

Maximizar el valor del portafolio mediante la seleccin cuidadosa
de proyectos y programas.

Balancear el portafolio entre inversiones incrementa les y

radicales.

Maximizar el uso de recursos.

 Los proyectos frecuentemente se dividen en componentes ms

manejables o sub-proyectos.

Estos sub-proyectos pueden ser referidos y considerados como proyectos
y ser manejados como tales.

Ejemplos de sub-proyectos pueden ser:
Basados en procesos o fases del proyecto.
De acuerdo a requisitos de habilidades de recursos humanos.
Que involucren tecnologa especializada.

En proyectos muy grandes los sub-proyectos pueden a su vez consis;r de
una serie de sub-proyectos an mas pequeos.