Direccion de La Cultura Fisica y Deporte

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.
APUNTES SOBRE LOS PROCESOS CONDICIONANTES DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.
Autor: MsC. Rogelio Montero Delgado.

A diferencia de los procesos: prctica de actividad fsica y deporte, y servicios de actividad fsica y deporte que
se desarrollan ambos dentro de las organizaciones bsicas del sistema, estos otros procesos marcan la
dinmica del sistema, como expresin de la interaccin de sus componentes estructurales.
El anlisis de los componentes y de la dinmica del Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte puede
ser desarrollado a partir de diversos modelos. En esta oportunidad presentamos un modelo que ha sido
diseado y aplicado con xito en el estudio y caracterizacin del Sistema Organizativo de Cultura Fsica y
Deporte en Cuba.
Este modelo se fundamenta en el modelo de anlisis estratgico de Porter, al cual se han
incorporado
aquellos elementos que a nuestro juicio hacen de la institucin deportiva un fenmeno particular, como
sealar Brohm la institucin deportiva en tanto que desarrolla una produccin deportiva (salidas del sistema)
que ... es lo que nos permite hablar de un proceso de produccin deportivo ( para nosotros un proceso de
servicio deportivo) tiene, pues, sus propias leyes originales, especficas. Se distingue as de todas las dems
formas de produccin.
El modelo en cuestin considera los elementos estructurales del Sistema Organizativo de Cultura Fsica y
Deporte integrados en subsistemas dentro de los cuales y en su interaccin se generan los procesos de
MODELO DEL ENTORNO ESPECIFICO DEL
EL SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FISICA Y DEPORTE
ORGANIZATIVO
JURIDICO
COMPETIDORES
ACTUALES Y
POTENCIALES
TECNOLOGIA
DEMANDA
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
ESTRUCTURA
DE
COMPETENCIA
PROVEEDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
influencia:
AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.
Componentes del modelo de anlisis de los procesos condicionantes del sistema organizativo de cultura fsica
y deporte:
Organizativos jurdicos.
Tecnolgicos.
Demanda.
Dinmica Competitiva.
Estos
componentes o subsistemas pretenden caracterizar
los procesos que condicionan la practica de
actividad fsica y deporte dentro del sistema organizativo de cultura fsica y deporte.
Para el estudio de los procesos condicionantes utilizaremos un grupo de variables que permiten su
interpretacin y con ello una caracterizacin del estado del sistema en un momento determinado. Estas
variables estn presentes en los trabajos de Porter, Hill, Menguzzato, y otros autores pero su enfoque se
realiza desde la organizacin bsica. Para nosotros tienen sentido en tanto sirven para expresar el estado del
sistema al cual pertenecen dichas organizaciones, o la industria como seala el propio Menguzzato, y a pesar
de que esto significa retomar el enfoque tradicional lo consideramos imprescindible a partir la focalizacin de
nuestro trabajo en el rea de las organizaciones gubernamentales.
A esto debemos agregar que para las organizaciones gubernamentales que tienen como funcin principal la
regulacin global del sistema por encargo del Estado, como es el caso del INDER en Cuba, este enfoque
tradicional o de caracterizacin del sistema organizativo de cultura fsica y deporte resulta imprescindible para
poder cumplir exitosamente dicha responsabilidad.
PROCESOS Y VARIABLES PARA SU ESTUDIO.
PROCESOS
ORGANIZATIVO JURIDICO.
VARIABLES
SISTEMA
DE
ORGANIZACIONES
QUE
REGULAN SU FUNCIONAMIENTO.
TECNOLOGICOS.
CAMBIOS
TECNOLOGICOS
EN
LOS
PRODUCTOS Y PROCESOS.
TECNOLOGIAS EXTERNAS DEFINITORIAS.
TENDENCIAS DE LA EVOLUCIN DE LAS

TECNOLOGIAS.
DEMANDA.
DINAMICA COMPETITIVA.
PRACTICANTES POTENCIALES.
DEMANDA DE GOBIERNO.
DEMANDA DE ORGANIZACIONES.
ESTRUCTURA DE COMPETENCIA.
COMPETIDORES ACTUALES.
COMPETIDORES POTENCIALES.
PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS.
PROVEEDORES.
Sin pretender agotar el tema realicemos una aproximacin a cada una de estos Procesos.
PROCESO ORGANIZATIVO JURIDICO.
Se refiere a la dinmica que se establece a partir de la interaccin del conjunto
de organizaciones que
conforman el sistema organizativo de cultura fsica y deporte y su influencia sobre las organizaciones
deportivas bsicas.
La caracterizacin del tipo de influencias se lleva a cabo a partir de la interaccin entre las organizaciones dos
grupos de organizaciones:
Organizaciones reguladoras organizaciones bsicas.
Organizaciones reguladoras organizaciones de apoyo.
Las formas de influencia sobre las organizaciones se produce en primer lugar a partir del
carcter de las relaciones, pudindose distinguir las siguientes:
Relacin de propietario.
Relacin como cliente o practicante.
Relacin como proveedor.
Relacin como controlador.
Estas relaciones generan diferentes grados de influencia que en su gran mayora se

expresan a travs de formas jurdicas(leyes, resoluciones, decretos, etc.). Ellas actan sobre
la organizacin bsica en su conjunto o sobre algunos de sus componentes.
PROCESOS: ORGANIZATIVO JURIDICO.

VARIABLE: Sistema de organizaciones que regulan el funcionamiento del sistema.
VARIABLES
SISTEMA
QUE
INDICADORES
DE
ORGANIZACIONES Organizaciones gubernamentales oficiales del propio
REGULAN
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA.
EL sistema de cultura fsica que regulan el funcionamiento:
*estructura
de
relacin.(propietario,
cliente/consumidor, proveedor, controlador,
etc.)
*componentes del sistema que son regulados.
*impacto
alcance
de
las
regulaciones.(leyes,
decretos, resoluciones, etc.)

Organizaciones
gubernamentales
oficiales
sin
vinculacin directa al sistema de cultura fsica y que

regulan el funcionamiento:
*estructura
de
relacin.
.(propietario,
cliente/consumidor, proveedor, controlador, etc.)

*impacto
alcance
de
las
regulaciones.
(leyes,
decretos, resoluciones, etc.)

Organizaciones privadas sin nimo de lucro con
vinculacin al sistema de cultura fsica que regulan su
funcionamiento:
*estructura
de
relacin.
(propietario,

*impacto y alcance de las regulaciones.( documentos
normativos)
Otras organizaciones
o personas, privadas u oficiales
con vinculacin directa al sistema de cultura fsica y

deporte
que
ejercen
regulacin
sobre
su
funcionamiento:
*estructura
de
relacin.
(propietario,

*impacto y alcance de las regulaciones.( documentos
normativos)
PROCESO TECNOLOGICO
Si consideramos que una de las fuentes de ventajas competitivas se encuentran en la innovacin tecnolgica,
o mejor dicho en la capacidad de innovacin que posee una organizacin, y si a esto agregamos que las
ventajas competitivas sustentadas en la calidad poseen un vinculo directo con la innovacin tecnolgica,
entenderemos la importancia que reviste para el posicionamiento estratgico de las organizaciones deportivas
especficas la caracterizacin de la dinmica tecnolgica del sistema.
Las variables esenciales que permiten tal caracterizacin son las siguientes:
Cambios tecnolgicos en los servicios y procesos.
Tecnologas externas definitorias.
Tendencias de evolucin de la tecnologa.
Este proceso permite identificar:
Principales cambios tecnolgicos que se suceden en el sistema organizativo de cultura fsica y deporte para
conocer e interpretar la posicin la organizacin deportiva particular ante estos cambios. As mismo evaluar el
carcter crtico de estas tecnologas para el servicio de actividad fsica y deporte. El balance entre tecnologa
base y la tecnologa clave que es utilizada por las organizaciones que compiten en el sistema organizativo y su
posicin, as como su nivel de dependencia ante dichas tecnologas para alcanzar sus objetivos. Especial
atencin brindar al conocimiento de la disponibilidad de estas tecnologas dentro del sistema organizativo y su
capacidad para acceder a ella.
Por ultimo, se evala la inversin histrica de las organizaciones especficas en tecnologa definitoria, y los
patrones de inversin y evolucin de la tecnologa hacia el futuro y cuales son las organizaciones lderes en
iniciar cambios tecnolgicos dentro del sistema organizativo de cultura fsica y deporte.
FACTOR: TECNOLOGICOS.
VARIABLES:
Cambios tecnolgicos en los servicios y procesos.
VARIABLES
Cambios
procesos.
tecnolgicos
en
INDICADORES
los
servicios
Principales cambios.
Posicin del sistema ante estos cambios.
Carcter crtico de estas tecnologas para la

actividad.
Tipos de tecnologa. Tecnologa
base,
tecnologa clave.
Carcter crtico de estas tecnologas para

los servicios y procesos del sistema.
Tecnologas
que
se
comparten
entre
diferentes servicios. Tecnologa base.
Disponibilidad de estas tecnologas fuera del

sistema.
Inversin histrica del sistema en tecnologa

definitoria.
Patrones de inversin de los competidores

en tecnologa.
Probable evolucin de estas tecnologas

hacia el futuro.
Organizaciones
que
inician
los
cambios
tecnolgicos.
DEMANDA
La demanda segn Kotler est asociada a las necesidades humanas, las cuales se convierten en demanda
cuando estn respaldadas por el poder adquisitivo. La predileccin por un determinado producto o servicio es
determinada por las personas a partir de la evaluacin de sus atributos en funcin de alcanzar la mayor
satisfaccin a bajo costo y que adems corresponda con sus deseos y recursos.
Esto indica que el hecho de la existencia de necesidades humanas, deseos y por consiguiente demandas
condiciona tambin la existencia de productos y servicios que las satisfagan. Las organizaciones compiten
dentro del sistema organizativo por lograr la mayor rentabilidad posible (rentabilidad social y/o de capital)
establecindose una alta correlacin con la participacin en el mercado, es decir la mayor o menor capacidad
de la organizacin para satisfacer la demanda.
Segn Heinemann desde el punto de vista econmico la demanda deportiva se desarrolla a partir de dos
decisiones bsicas:
1.
Los gastos de consumo, de los que forman parte los destinados a la prctica deportiva.
2.
El empleo del tiempo.
As mismo identifica un grupo de factores que condicionan estas decisiones:
Las preferencias de los interesados por el deporte.
La cuanta de los precios de los bienes y servicios demandados.
El tipo, la calidad, la tecnologa y la distribucin espacial de los bienes y servicios ofertados.
La informacin de que disponen los interesados por el deporte sobre las posibilidades existentes para
practicar deporte.
El volumen y la estructura del tiempo libre disponible.
La cuanta de los ingresos del patrimonio disponible.
Las condiciones institucionales generales en las que se toman, coordinan y controlan estas decisiones.
Las necesidades asociadas a la prctica de actividad fsica y deporte generan lo que conocemos como
demanda de actividad fsica y deporte. La demanda surge como resultado de la conjugacin de las
necesidades individuales y sociales, las cuales se complementan e influyen dialcticamente.
El Sistema Organizativo de Actividad Fsica y Deporte conforma su demanda proveniente de tres fuentes
principales:
Practicantes potenciales.
Demanda de gobierno.
Demanda de organizaciones.
La satisfaccin de la demanda se intenta solucionar a travs de la oferta de actividad fsica y deporte que
realizan las organizaciones bsicas del sistema.
La oferta se materializa por medio de los servicios de actividad fsica y deporte.
Es precisamente de la relacin necesidad - satisfaccin expresada en trminos de demanda - oferta lo que

permite visualizar el marco regulador del funcionamiento global del sistema: la relacin servicio - mercado.
El anlisis se entra en las siguiente tres fuentes de Demanda:

PRACTICANTES POTENCIALES
El comportamiento del practicante dentro del sistema organizativo resulta de vital importancia. El practicante de
actividad fsica y deporte constituye el elemento esencial del sistema organizativo y de la organizacin
deportiva especfica. Acerca de ello
Rossi Mori
expresa, El conocimiento sistemtico de los practicantes
pone de manifiesto las relaciones existentes entre los ciudadanos y las actividades deportivas, y las
motivaciones psicolgico - culturales que las determinan.
En la estructura de la demanda de las Organizaciones el conocimiento del Practicante Potencial, es decir el

ciudadano que puede generar necesidades de prctica de actividad fsica y deporte y convertirse
en
consumidor directo del servicio, se constituye en conocimiento relevante.
La caracterizacin de los factores demogrficos y socioeconmicos desempean un rol principal en el estudio

de la demanda de practicantes potenciales. Si bien es cierto que en el Entorno general se consideran los
factores sociales y culturales, en este momento el anlisis se estructura por mercado, es decir integrando el
estudio socioeconmico y demogrfico en los sectores donde se produce la demanda y se verifica la oferta, a
saber:
Sector residencial.
Sector Educacional.
Sector Laboral.
DEMANDA DE GOBIERNO
1
Constituye uno de los mercados organizacionales descritos por Kotler y est constituido por organizaciones
de todos los niveles del aparato del Estado que compran o arriendan bienes con los cuales cumplen las tareas
fundamentales del gobierno.
En el caso de los servicios de actividad fsica y deporte la demanda de gobierno se expresa

tanto en la cobertura como en la calidad de los mismos. Las organizaciones de gobierno
demandan
de
las
organizaciones
oferentes
del
servicio
deportivo
sean
estas
gubernamentales o no gubernamentales desde asesoramiento en materia de servicios de

actividad fsica hasta la realizacin de los servicios propiamente dichos.
1
KOTLER Philip, Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice Hall, Mexico, 1985.

10
Esta demanda se extiende tambin a las organizaciones de apoyo en lo relativo tanto a servicios como bienes
como es el caso de la compra de implementos deportivos por parte de diferentes organizaciones de gobierno.
Por otra parte los gobiernos demandan de las organizaciones oferente de servicio de actividad fsica y deporte
la elevacin de los niveles de satisfaccin y la contribucin al bienestar social. Ello est asociado a la
necesidad de imagen y jerarqua y
al cumplimiento de los compromisos asumidos en el correspondiente
periodo de gobierno.
DEMANDA DE ORGANIZACIONES
Siguiendo a Kotler el mercado de organizaciones o industrial se compone de todos los individuos y
organizaciones que compran bienes y servicios que se utilizan en la elaboracin de otros productos y servicios
destinados a la venta, al arrendamiento o al suministro a terceros.
FACTOR: DEMANDA.
VARIABLES:
VARIABLES
INDICADORES
Demogrficos.
Estructura de la poblacin.
Nmero de habitantes por grupos de edad.
Nmero de habitantes por sexo.
Nmero de habitantes por grupo tnico.
Tasa de crecimiento demogrfico.
Densidad poblacional.
Poblacin flotante.
11
Distribucin de la poblacin urbana y rural.
Nmero de habitantes en el sector urbano y rural.
Nmero de habitantes por grupos de edades en

los sectores urbano y rural.
Nmero de habitantes por sexo en los sectores

urbano y rural.
Socioeconmicos.
2
ESTRUCTURA URBANISTICA
Tendencias de la construccin urbanstica.
Areas vacantes utilizables.
Espacios recuperables.
Zonas industriales y de comercio.
Zonas residenciales.
Zonas de recreacin y esparcimiento.
Programas de desarrollo de zonas habitacionales.
Servicios previstos.
Estndares de construccin.
Programas de desarrollo de zonas de crecimiento

industrial y econmico.
3
SISTEMA RESIDENCIAL
Estado de la vivienda por demarcacin poltico

administrativa.
Tipos de servicios complementarios que poseen

las unidades residenciales:
o
*agua.
La estructura urbanstica se recoge en los Planes Directores de desarrollo socioeconmico a diferentes niveles entre los
que se destacan:
- Planes directores municipales, provinciales, nacionales.
- Planes de desarrollo de zonas residenciales.
- Planes de desarrollo industrial.
- Planes de desarrollo de comunicaciones.
De igual forma la situacin urbanstica actual se refleja en informes de organizaciones gubernamentales oficiales tales
como:
- Informes de los gobiernos municipales, provinciales y nacional.
- Informes de organizaciones gubernamentales especializadas como son: VIVIENDA, COMUNALES, COMERCIO Y
SERVICIOS, ARQUITECTURA Y URBANISMO,etc.
3
Al estudiar el sistema residencial como variable de influencia especfica sobre el sistema de cultura fsica debemos tomar
en consideracin que los servicios que produce el sistema de cultura fsica se verifican en tres mbitos fundamentales, el
sector residencial, el productivo - ocupacional y el escolar. Por tal razn el sistema residencial debe ser analizado de
forma integral es decir, deben concurrir en su valoracin otras variables que permitan comprender su influencia como
unidad de estructura y funcin. Por ejemplo, el sistema residencial hay que caracterizarlo demogrficamente. As mismo
sucede con algunas de las variables del factor socioeconmico como son:
12
*electricidad.
*salubridad.
*recreacin y ocio.
*relacin demanda oferta
*calidad de los servicios
Metros cuadrados de superficie no habitacional

por habitante:
o
*rea verde.
*rea cementada.
Recursos y reas subutilizadas o sin utilizacin.
Nmero de habitantes por sectores residenciales:

o
*por edades.
*Por sexo.
SISTEMA EDUCATIVO
Nmero
de
centros
educativos
por
niveles
educacionales.
Nmero de estudiantes por:

o
*edad.
*sexo.
Densidad ocupacional de los centros.
Distribucin
de
los
centros
por
niveles
educacionales de acuerdo a la divisin poltico

administrativa.
Servicios de salud en los centros.
Instalaciones para actividades extraescolares:

o
*tipo de instalaciones.
*estado tcnico de las instalaciones

educativas.
*capacidad de las instalaciones para

actividades extraescolares.
SISTEMA PRODUCTIVO
Estructura productiva.
Distribucin de la poblacin respecto a los

sectores productivos:
*por edad.
*Por sexo.
Estructura ocupacional.
13
Condiciones de trabajo:
o
*servicios de salubridad.
*seguridad laboral.
*servicios de alimentacin.
*servicios sociales.
*servicios recreativos.
Localizaciones de los sectores productivos segn

organizacin poltico administrativa.
Niveles de contaminacin ambiental.
SISTEMA
DE
COMUNICACION
TRANSPORTE.
ESTRUCTURA
MAGNITUD
DEL
TIEMPO
LIBRE.
TRADICIONES DEPORTIVAS.
ESTRATIFICACION ECONOMICA
NIVEL ADQUISITIVO.
Tipo y numero de organizaciones que potencialmente

demandan servicios.
Sectores econmicos que representan.
Rama de actividad donde se ubican.
Necesidades que cubren con la demanda.
Capacidad que poseen para satisfacer por ellas

mismas el servicio.(integracin vertical hacia atrs).
Poder de negociacin.
Nivel de obligatoriedad de prestar el servicio que se

demanda.
Tamao
importancia
de
las
organizaciones
demandantes.
Tendencias
de
organizaciones
importancia
crecimiento
demandantes
de
las
del
y
del
necesidades
numero
de
nivel
de
de
esas
organizaciones.
Tipo y numero de organizaciones que potencialmente

demandan servicios.
Sectores econmicos que representan.
Rama de actividad donde se ubican.
14
Necesidades que cubren con la demanda.
Capacidad que poseen para satisfacer por ellas

mismas el servicio.(integracin vertical hacia atrs).
Poder de negociacin.
Nivel de obligatoriedad de prestar el servicio que se

demanda.
Tamao
importancia
de
las
organizaciones
demandantes.
Tendencias
de
organizaciones
importancia
crecimiento
demandantes
de
las
del
y
numero
del
necesidades
nivel
de
de
de
esas
organizaciones.
DINAMICA COMPETITIVA
La dinmica competitiva del sistema organizativo de cultura fsica y deporte tal vez resulte el componente ms
utilizado en los anlisis. No por ello escapa a la superficialidad centrando su atencin la mayora de las veces
en la identificacin de los Competidores Actuales con los cuales se comparan algunas de las capacidades o
competencias distintivas.
Un anlisis del Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte ha de considerar los elementos de lo que
Porter denomin las Cinco Fuerzas Competitivas. Si bien el modelo que presentamos no se corresponde
fielmente con el modelo de Porter,
si recoge su espritu y relaciona internamente algunos elementos del
modelo de las cinco fuerzas.
La dinmica competitiva se desarrolla a partir de los elementos siguientes:
Estructura de competencia.
Competidores actuales.
Competidores potenciales.
Productos sustitutivos.
Proveedores.
ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA O RIVALIDAD.
15
En este componente de la dinmica se identifican varios elementos que permiten establecer

lo que Porter denomina grado de rivalidad de la industria y que nosotros denominaremos
grado de rivalidad o estructura de la competencia en el sistema organizativo de cultura fsica
y deporte:
La distribucin y magnitud de las organizaciones.
Las condiciones de la demanda.
Las barreras de salida.
La diferenciacin de los productos.
La distribucin en cantidad y magnitud de las organizaciones enunciado por
Hill y Jones define que las
estructuras de la competencia varan desde Consolidadas hasta Fragmentadas.
De esta forma la conformacin de la estructura en el sistema organizativo de cultura fsica y deporte estar
determinada por los resultados que obtienen las organizaciones y por la participacin en el mercado, es decir
por el grado de dominio de la organizacin deportiva especfica en la Rama o rea de Actividad.
As mismo la definicin de la estructura de la competencia dentro de la rama permite determinar la ubicacin

de las organizaciones dentro de las reas de actividad existente y su conformacin.
Por otra parte Menguzzato al caracterizar el entorno competitivo de la organizacin especfica hace referencia
a los Grupos Estratgicos, considerndolos de manera independiente a la estructura de la competencia, y le
asigna un rol importante en el posicionamiento de la Organizacin. En nuestro modelo los grupos Estratgicos
forman parte de la Estructura de la Competencia del sistema organizativo de cultura fsica y deporte.
Los grupos estratgicos se conforman a partir de las estrategias que utilizan las organizaciones bsicas del
sistema para alcanzar sus resultados. As se puede identificar organizaciones que utilizan estrategias idnticas
o muy parecidas y precisar como se desenvuelve la competencia dentro de ellos o como interactan grupos
estratgicos diferentes dentro del propio sistema.
Por otra parte se establece una relacin entre el grado de concentracin y los grupos estratgicos. Las
organizaciones dentro de un grupo competitivo pueden utilizar estrategias diferentes o existir diferentes grupos
estratgicos dentro de un mismo grupo competitivo.
16
De tal forma la distribucin en cantidad y magnitud de las organizaciones en la Rama de Actividad y el rea de
Actividad (sistema organizativo de cultura fsica y deporte)confiere al sistema su grado de concentracin y la
identificacin de los grupos estratgicos.
Por su parte las barreras de salida, que constituyen los obstculos que impiden a una organizacin abandonar
el rea de actividad o la rama,
segn Hill y Jones, pueden ser de carcter econmico, estratgico y
emocional. En la medida en que las barreras de
salida sean mayores tiende a incrementarse el grado de
rivalidad en el sistema.
Las condiciones de la demanda actan
tambin sobre la intensidad de la competencia o rivalidad. En la
medida en que la demanda crece el grado de rivalidad es menor al acomodar a todas las organizaciones
oferentes de servicios. Como sealan Hill y Jones la demanda crece en la medida en que aumentan los
consumidores o cuando los existente adquieren mas productos o servicios existentes.
Por lo contrario en la medida en que la demanda decrece aumenta la rivalidad entre las organizaciones del
sistema ya que estas deben luchar por mantener la participacin en el mercado y la obtencin de beneficios.
La demande decrece cuando disminuye el numero de consumidores de un servicio o producto o se
utiliza
menos un mismo servicio.
La interaccin de estos elementos determina una compleja dinmica que regula la competitividad del sistema.
COMPETIDORES ACTUALES
En el sistema de cultura fsica y deporte las organizaciones bsicas y otras organizaciones de apoyo se
disputan constantemente una cuota de practicantes, de resultados deportivos, una mayor presencia en
diferentes mercados internos, etc., lo cual establece una jerarqua de organizaciones. Esta estructura
establece cuotas de poder y determinan cuales son las posibilidades de cada una de ellas dentro del sistema.
Entre los elementos que determina esta estructura jerrquica de competidores estn los resultados y las
tendencias de los resultados donde los volmenes de practicantes por rea de actividad y grupos de servicios
y los costos asociados resultan fundamentales para medir la eficiencia(resultados/recursos). De igual forma el
financiamiento, el financiamiento del Estado y la utilizacin de otras fuentes de financiamiento. Por ultimo la
diferenciacin de los servicios por rea de actividad.
La variabilidad de estos elementos determina que la jerarqua competitiva dentro del sistema se modifique
sistemticamente.
17
Desde el punto de vista metodolgico el estudio de los competidores actuales en el sistema organizativo
significa: Conocimiento de las Fortalezas y Debilidades de cada organizacin bsica, sus competencias
distintivas, sus objetivos y estrategias. As mismo sus tendencias de respuesta ante la situacin poltica,
econmica, social, tecnolgica y la propia del rea de actividad y la rama y la vulnerabilidad y fortalezas de las
organizaciones en relacin con las estrategias propias del sistema.
Pudiramos apuntar que la identificacin de los competidores actuales constituye una etapa del proceso de
identificacin de los grupos competitivos del sistema. Este momento corresponde a la caracterizacin individual
del potencial de cada organizacin bsica y de apoyo dentro del sistema.
COMPETIDORES POTENCIALES
El concepto de competidores potenciales aqu lo utilizamos para identificar el conjunto de aquellas
Organizaciones Especficas que hacen parte del sistema organizativo y
pueden llegar a convertirse en
competidores de consideracin.
La propia variabilidad en magnitud, intensidad y calidad de los elementos componentes del sistema
organizativo determinan la posibilidad para las organizaciones bsicas de modificar sus estndares de
resultados y con ello ubicarse en una posicin de mayor competitividad con respecto al resto de las
organizaciones. Esta caracterstica del sistema se aprecia tanto para organizaciones que se incorporan a la
rama como para organizaciones operantes.
La evaluacin de competidores potenciales bajo este enfoque permite
caracterizar la dinmica entre los
grupos existentes en la Estructura de la Competencia aunque sin descartar la capacidad de identificacin de

nuevas organizaciones que se incorporan al rea de actividad.
Entre los elementos que caracterizan la aparicin de nuevos competidores se identifican los altos costos, la
economa de escalas y en menor medida la lealtad a la marca constituyndose en las barreras para un nuevo
ingreso al grupo competitivo.
PRODUCTOS Y SERVICOS SUSTITUTOS

La satisfaccin de las necesidades de practica de actividad fsica y deporte se logran a travs de los servicios y
productos generados por las organizaciones del sistema. Ahora bien, la demanda generada puede ser
satisfecha por una o muchas de las organizaciones especficas del sistema lo cual establece un diapasn de
ofertas dentro de las cuales el practicante real o potencial puede escoger.
18
Resulta generalmente aceptado que los clientes o consumidores de un servicio o producto, en nuestro caso
practicantes, desarrollan dos patrones bsicos de comportamiento ante la oferta: uno es el de los que prefieren
producto o servicio en particular para satisfacer sus necesidades, y otro el que no establece diferenciacin con
respecto a un producto o servicio particular.
A este comportamiento Kotler le denomina segn el caso lealtad o indiferencia a la marca.
Ahora bien, la mayor o menor disposicin por un producto o servicio estar determinado por el grado de
diferenciacin de ese producto o servicio. Como precisa Menguzzato la mayor o menor presin de los
productos sustitutos depender fundamentalmente del grado de diferenciacin de los productos existentes. El
grado de diferenciacin influye en la propensin de los clientes a aceptar sustitutos. Al mismo tiempo la
tecnologa condiciona de manera determinante la diferenciacin de los servicios.
Es decir que la relacin que se establece entre la demanda y el grado de diferenciacin que alcanzan los
servicios dentro del sistema organizativo determina la dinmica de sustitucin o movilidad entre servicios.
Desde el punto de vista metodolgico caracterizar los productos y servicios dentro del sistema organizativo que
pueden satisfacer las mismas necesidades, a un costo menor y con los requerimientos de los demandantes
constituye motivo de anlisis permanente.
Aqu se trata de prever el grado de influencias que ejercen estos productos y servicios sobre las
organizaciones especficas.
Entre las variables e indicadores que permiten esa caracterizacin se destacan:
Tipos de servicios o productos identificados como sustitutos.
Necesidades que satisfacen.
Tendencias de los resultados obtenidos por dichos productos o servicios.
Grado de lealtad de los clientes a nuestros productos y servicios.
Costos asociados a los productos y servicios sustitutos.
Calidad de los productos y servicios sustitutos.
Accesibilidad a los productos y servicios sustitutos:
Precios.
Vas de acceso fsico.
Nivel tecnolgico asociado a los productos y servicios sustitutos.
19
PROVEEDORES
Cuando estructuramos las organizaciones de apoyo del sistema organizativo a partir de su relacin con los
insumos que necesitan las organizaciones bsicas para desarrollar sus servicios, entonces aparece el termino
proveedores.
Los proveedores ejercen gran influencia dentro del sistema organizativo al constituir el origen de los recursos
que necesitan las organizaciones bsicas
para realizar sus objetivos. Los proveedores determinan en
aspectos tan relevantes para el sistema como son la calidad del servicio, su capacidad de innovacin
tecnolgica y los costos asociados a los resultados obtenidos.
Los proveedores podemos clasificarlos atendiendo a al grado de especificidad de los insumos en:
Proveedores genricos.
Proveedores de financiamiento.
Los proveedores al constituir organizaciones dentro del sistema organizativo conforman tambin grupos
competitivos. Podemos encontrar diversas organizaciones proveedoras de un mismo tipo de insumo o insumos
que provienen de una sola organizacin dentro del sistema. Esto determina el grado de concentracin de los
proveedores dentro del sistema.
En estos casos se establece una relacin de poder entre las organizaciones bsicas y las proveedoras, donde
en la medida en que los proveedores estn mas concentrados aumenta su grado de poder y viceversa.
Por otra parte la dinmica relativa a los proveedores guarda relacin directa con el grado de diferenciacin de
los servicios y productos dentro del sistema. A mayor grado de diferenciacin se necesitan insumos de mayor
calidad o menores costos. Esta circunstancia influye en el grado de concentracin de los proveedores y en las
relaciones de poder entre las organizaciones.
Porter denomina esta dinmica como el poder negociador de los proveedores, asignndole mayor o menor
poder en dependencia del grado de concentracin y la diferenciacin de los servicios o productos.
De aqu que el grado de influencia o poder de negociacin de estos sea un elemento de primera importancia al
considerar el posicionamiento estratgico de una organizacin especfica.
A continuacin presentaremos un grupo de variables e indicadores a partir de los cuales es

posible el estudio y anlisis de los procesos condicionantes del sistema organizativo de
20
cultura fsica y deporte en correspondencia con el modelo que hemos explicado

anteriormente.
FACTOR: DINAMICA COMPETITIVA.

VARIABLES:
Estructura de competencia.
Competidores actuales.
Competidores potenciales.
Productos sustitutivos.
Proveedores.
VARIABLES
Estructura
de
Grado de rivalidad.
INDICADORES
competencia.
Grado de concentracin.
Fragmentada.
Consolidada
SUBINDICADORES
Distribucin y concentracin
de los resultados.
Principales
grupos
concentracin
de
de
los
resultados.
Grado de rivalidad dentro de

los grupos.
Factores
que
limitan
la
movilidad entre grupos.
Grupos estratgicos
Principales estrategias de los

competidores del grupo.
En tecnologa.
Intensificacin
de
participacin
en
competencias.
Financiamiento
profesionales.
de
21
Aseguramiento
de
proveedores:
talentos,
recursos
humanos,
tecnologa.
Grupos
partir
de
las
estrategias.
Tendencias de las estrategias

en los grupos.
Competidores actuales
Principales competidores en
Identificacin
el rea de actividad.
principales competidores.
Principales competidores por
Fortalezas de los principales
Rama de Actividad.
competidores.
Principales competidores por
Debilidades de los principales
grupo de servicios.
competidores.
de
los
Competencias distintivas.
Objetivos y estrategias de los

principales competidores.
Tendencias de los principales

competidores
ante
situacin
la
poltica,
econmica.
Social,
tecnolgica y la propia del

rea de actividad y la rama.
Vulnerabilidad
de
los
principales competidores ante

nuestras estrategias.
Vulnerabilidad
nuestra
ante
las estrategias de nuestros

competidores.
Resultados comparados con

nuestros
principales
competidores.
Tendencias de los resultados

de
los
principales
competidores.
Volmenes
de
practicantes
por rea de actividad

grupos de servicios.
22
Costos
asociados
los
resultados.
Eficiencia(resultados/recurso
s) por rea de actividad y
grupo de servicios.
Tendencias
del
crecimiento
del financiamiento por rea

de actividad.
Financiamiento del Estado.
Otras
fuentes
de
financiamiento.
Tendencias
de
del
crecimiento
participacin
mercado.
en
Cantidad
competencias
en
el
de
que
participan.
Nacional.
Regional.
Mundial.
Polticas organizacionales y/o

gubernamentales relativas al
desarrollo
intensivo
de
las
reas de actividad o grupos

de actividad.
Posesin de tecnologas, de
difcil
acceso
que
resulten
relevantes para el proceso y

el propio servicio.
Grado de diferenciacin del

servicio.
Competidores potenciales
Potenciales competidores en
Identificacin
el rea de actividad.
competidores potenciales.
el grupo de servicios.
gubernamentales
favorecen
la rama de actividad.
potenciales competidores.
la
de
aparicin
los
que
de
la rama de actividad.
potenciales competidores.
Esencialmente se trata de definir

las
barreras
entrada
23
de

de los ltimos cinco aos.
de
Volmenes
de
practicantes
nuevos competidores:
por rea de actividad
Altos costos de entrada.
Economa de escalas.
Costos
asociados
los
resultados.
Eficiencia(resultados/recurso
s) por rea de actividad y
grupo de servicios.
Tendencias
del
crecimiento
del financiamiento por rea

de actividad.
Financiamiento del Estado.
Otras
fuentes
de
financiamiento.
Tendencias
de
del
crecimiento
participacin
mercado.
en
Cantidad
competencias
en
el
de
que
participan.
Nacional.
Regional.
Mundial.

gubernamentales relativas al
desarrollo
intensivo
de
las
reas de actividad o grupos

de actividad.
Posesin de tecnologas, de
difcil
acceso
que
resulten
relevantes para el proceso y

el propio servicio.
Grado de diferenciacin del

servicio.
Productos sustitutos.
24
Servicios que satisfacen las
Tipos
mismas necesidades dentro
productos identificados como
del rea de actividad.
sustitutos.
Necesidades que satisfacen.
mismas necesidades dentra
de la rama de actividad.
obtenidos
productos o servicios.
mismas necesidades dentro
Grado
del sector econmico.
clientes a nuestros productos
de
servicios
por
de
dichos
lealtad
de
los
y servicios.
Influencias de los productos
sustitutos sobre la organizacin y la
competencia.,
Costos
asociados
productos
los
servicios
sustitutos.
Calidad de los productos y

servicios sustitutos.
Accesibilidad a los productos

y servcios sustitutos:
Precios.
Vas de acceso fsico.
Nivel tecnolgico asociado a

los
productos
servicios
sustitutos.
Proveedores.
Proveedores genricos.
Proveedores de financiacin.
Proveedores
principales
insumos bsicos.
Recursos humanos.
Poder de los proveedores sobre
Implementos deportivos.
de
Instalaciones deportivos.
la
organizacin.
Grado
dependencia de los proveedores.
de
Talentos deportivos.
Tecnologa. (Hard y Sofft)
Grado de concentracin de
los proveedores genricos.
Concentrada.
Fragmentada.
Principales
proveedores
de
financiamiento.
Volumen total o importancia

de
los
principales
de
25
los
principales
proveedores
resultados
para
o
la
los
ventaja
competitiva.
El anlisis y estudio del sistema organizativo de Cultura Fsica y deporte desde nuestro punto de vista
constituye una responsabilidad permanente de las organizaciones reguladoras del sistema, es decir aquellas
que por funcin de Gobierno, sean Institutos, Ministerios, Consejos, Secretarias u otras denominaciones
asumen este papel.
Una regulacin exitosa debe fundamentarse en la ciencia y la tecnologa y estas no estn reservadas en
materia de Direccin y Gestin solamente para la empresa privada.
A modo de conclusin queremos destacar que el Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte resulta
complejo y el anlisis
para determinar el posicionamiento estratgico de las organizaciones deportivas
especficas debe corresponderse con dicha complejidad.
La adopcin de tecnologas sin el dominio profundo de los fundamentos tericos y metodolgicos en que se
sustentan trae aparejado a la ilusin de panacea el fracaso y una profunda frustracin que limita el desarrollo.
Como dijera alguien... la teora sin prctica es ftil, pero la prctica sin teora es fatal.
26
APUNTES SOBRE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION
Tomado de :Mdulo I.G

Modelo de Anlisis Organizacional
Autor: Santiago C. Lazzati
Organizacin
La organizacin:
1) Comprende un negocio.
2) Que es conducido por un management.
3) Y que tiene un desempeo.
Aqu empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en lnea con la primera acepcin del Diccionario de la Real
Academia Espaola: "Cualquier ocupacin, quehacer o trabajo". Vale decir que el trmino es aplicable haya o no propsito
de lucro.
Negocios - Flujos
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
1) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos (input).
2) En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes (output).
3) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creacin de valor. La idea es que los procesos agreguen valor a los recursos; que la
organizacin le brinde al entorno un output ms valioso que el input.
Negocio - Elementos
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
1) El flujo de la operacin, integrado por bienes y servicios.
2) El flujo de la informacin, que se refiere a la operacin y a la gente.
3) El flujo de la gente, que moviliza la operacin, para lo cual utiliza informacin.
Cabe aclarar que cierta informacin puede catalogarse como elemento del flujo de la operacin o del flujo de la
informacin, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la informacin que se brinda a un cliente como parte
del servicio es un elemento de la operacin. En cambio, la informacin que se emplea para evaluar la calidad del servicio
brindado es parte del flujo de informacin.
Un factor comn de los tres flujos es la tecnologa, muy importante en el mundo moderno.
Management - Flujo
El management tambin puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos, destinado a la
conduccin de los otros tres flujos que componen el negocio: gente, informacin y operacin.
Campos de la organizacin
El flujo del management puede verse como un metasistema que conduce los tres flujos componentes del negocio. As el
campo del management es tambin inherente a esos otros tres flujos. Por ejemplo, la estrategia pertenece al management,
pero asimismo se refiere a la operacin, a la informacin o a la gente.
Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de informacin y campo de la operacin. Cada uno de
estos campos est compuesto por el flujo respectivo ms los aspectos del management correspondientes a ese flujo. Por
ejemplo, la estrategia de recursos humanos, adems de ser un elemento del campo gerencial, es parte integrante del campo
humano.
An ms, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelacin con los otros dos. Por ejemplo, la operacin absorbe
la tarea realizada por la gente, sta utiliza la informacin, y sta a su vez se refiere a la operacin y a la gente,
Sistemas
Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye polticas, diseos, etc. que regulan los cuatro flujos:
management, gente, informacin y operacin.
27
Procesos y productos gerenciales

Los procesos gerenciales que transforman la organizacin entraan una modificacin sustantiva de su arquitectura. Vale
decir, de su estrategia, estructura o sistemas.
Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio constituyen el accionar de los gerentes sobre la gente, la
informacin y la operacin, en el marco de la arquitectura actual.
Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicable tanto a la transformacin de la organizacin como al
management del negocio.
Tipo de proceso gerencial
En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del management, la gente, la informacin o la operacin implica un
cambio en la organizacin. Esto es as porque la organizacin no es la misma despus que antes del acontecimiento,
cualquiera sea su naturaleza o importancia.
Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris intermedia, dentro de los procesos gerenciales cabe
diferenciar:
- Los que implican un cambio significativo de las caractersticas de la organizacin, que llamaremos "transformacin de la
organizacin".
Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar significativamente las caractersticas de la organizacin.
Management del negocio
El management del negocio implica accionar sobre la gente, la informacin y la operacin, en el marco de la arquitectura
actual. Ello comprende:
1) La administracin de los recursos humanos.
2) El management de la informacin.
3) El planeamiento y control de las operaciones.
Estos procesos entraan la toma de decisiones y son complementados por las relaciones interpersonales directas inherentes
al liderazgo.
28
APUNTES SOBRE LOS RECURSOS MATERIALES TECNOLOGICOS Y FINANCIEROS.

Los recursos materiales, tecnolgicos y financieros constituyen el sostn del sistema de cultura fsica y su
fuente de energa.
Si bien los recursos humanos, y en especial los dirigentes, constituyen el elemento dinamizador, los recursos
materiales, tecnolgicos y financieros forman la estructura de soporte y brindad el impulso para el desarrollo
del propio sistema.
La prctica de actividades fsicas, el servicio de cultura fsica y las propias actividades de apoyo son posible
gracias a la existencia de recursos materiales, de tecnologa y el poder contar con los recursos financieros
necesarios.
El subsistema recursos materiales, tecnolgicos y financieros se estructura en los siguientes elementos:
Subsistema financiero.
Subsistema de instalaciones deportivas.
Subsistema de produccin y comercializacin de artculos deportivos.
Subsistema de formacin y capacitacin de recursos humanos.
Subsistema de investigacin y apoyo cientfico tcnico.
Subsistema de informacin y comunicacin.
1.1. SUBSISTEMA FINANCIERO.
El aseguramiento financiero es premisa para el cumplimiento de los objetivos sealados al sistema de cultura
fsica.
En el subsistema financiero se distinguen dos categoras que a su vez funcionan como subsistemas:
Subsistema fuentes de financiamiento.
Subsistema distribucin de fondos de financiamiento.
Para cada subsistema en particular es posible establecer un conjunto de variables que permiten su
conocimiento en dependencia de los intereses del estudio o investigacin.
29
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LOS RECURSOS

FINANCIEROS.
VARIABLES
FUENTES
INDICADORES
- PROCEDENCIA.
*Asignaciones del estado u oficial para la
cultura fsica.
*Asignaciones por otros programas o ramas
del estado u oficial.
*Otras asignaciones no estatales u oficiales.
- MAGNITUD.
*Porciento que representa el presupuesto total
segn procedencia.
- FUNDAMENTOS LEGALES.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
DISTRIBUCION
- DESTINO Y UTILIZACION.
*Por programas.
*Por sectores.
*Por instalaciones.
*Por tipo de deporte o actividades.
- MAGNITUDES.
*Relacin presupuesto, actividades, No. de
habitantes.
*Relacin presupuesto, activi dades, No. de
practicantes por tipo de actividades.
PROCEDIMIENTOS
DE
DISTRIBUCION
UTILIZACION.
FUNDAMENTOS LEGALES.
1.2. SUBSISTEMA INSTALACIONES DEPORTIVAS.

Las instalaciones deportivas constituyen el espacio, los medios y condiciones correspondientes de trabajo, que
permiten lograr los objetivos de la cultura fsica. En tal sentido pueden considerarse estas, funcionando como
instituciones, convirtindose as en elementos bsicos de su base tcnico material, o de forma independiente
integrada o no a los programas y servicios del sistema de cultura fsica, as como aquellas que se organizan
temporalmente.
30
Pudiera decirse que las instalaciones de cultura fsica son todas aquellas estructuras materiales que garantizan
el servicio de actividades fsicas sean estas de servicio directo o indirecto.
Las instalaciones deportivas pueden tener diferentes niveles de complejidad entre los cuales se pueden
sealar:
Espacio de actividad. Cada superficie particular ya sea en tierra o en el agua en donde se practican uno o
varios deportes, comprendidas las posibles sealizaciones y equipamientos necesarios ( fijos o mviles )
adems de las infraestructuras pertinentes( conexiones varias, espacios de empalme con exclusin de los
espacios accesorios)
Instalacin deportiva o unidad funcional. Es la estructura constituida por un espacio de actividad, por los
espacios accesorios pertinentes (vestuarios, servicios higinicos- sanitarios, reas libres, eventuales
espacios para espectadores) y por las correspondientes infraestructuras.
Conjunto deportivo. Es la presencia en un mismo espacio de varias unidades funcionales.
Conjunto integrado. Es la presencia de ms servicios de naturaleza distinta en un solo lugar funcionando

simultneamente.
El estudio de las instalaciones de cultura fsica puede realizarse desde diferentes puntos de vista, utilizando
variables e indicadores como se seala ms adelante, pero la esencia de las instalaciones de cultura fsica
est dada por la capacidad de brindar un servicio o ser utilizada para la prctica de las actividades fsicas y
precisamente esa relacin es lo que permite asumir como elementos esenciales en la composicin del sistema
los siguientes :
Instalaciones bsicas.
Instalaciones para la ubicacin y servicios a espectadores.
Cabra un tercer elemento, la instalacin mixta, pero consideramos que en dependencia del nfasis principal
del servicio puede ser clasificada en uno de estos dos grupos.
Algunas definiciones necesarias para el anlisis de las instalaciones:
Bruno Rossi Mori. o.c.

Turno de uso: Se refiere a un
31
perodo de tiempo determinado en el cual se utiliza la instalacin por el
practicante y/o usuario. Permite conocer la cantidad de practicantes y usuarios que utilizan la instalacin en
una unidad de tiempo, generalmente una hora.
Turno de prctica: Es el tiempo de utilizacin que hace un practicante de un espacio o instalacin para realizar
actividad fsica. Este indicador est referido al practicante y no a la instalacin ni al programa. Permite conocer
donde realiza la actividad fsica y como distribuye el tiempo de actividad fsica en una instalacin.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LAS

INSTALACIONES.
VARIABLES
AMBIENTALES
INDICADORES
NUMERO DE INSTALACIONES POR TIPO
DE AMBIENTE:
- TIERRA.
- AGUA.
- AIRE.
- HIELO.
DIMENSIONALES
NUMERO
DE
INSTALACIONES
SEGUN
TAMAO DE LOS ESPACIOS:

- PEQUEOS ESPACIOS.
- MEDIANOS ESPACIOS.
- GRANDES ESPACIOS.
METROS CUADRADOS DE INSTALACION
DEPORTIVA CONSTRUIDA Y DISPONIBLE
POR:
*habitantes.
*Practicante.
*Por sectores(residencial, productivo, escolar).
*Instalacin y deporte.
NUMERO DE ESPACIOS DEPORTIVOS POR
HABITANTES EN:
* Barrio.
* Circunscripcin.
* Municipio.
NUMERO DE ESPACIOS DEPORTIVOS POR
TIPO DE DEPORTE POR HABITANTE POR:
*Barrio.
32
*Circunscripcin.
*Municipio.
*Sectores (residencial, productivo, escolar)
TECNOLOGICAS
- TECHADAS
- NO TECHADAS.
-CARACTERISTICAS CONSTRUCTIVAS.
DE ACCESO
*Formas
de
accesos(mnibus,
bicicletas,
trenes, tranvas, etc. )

*Calidad de los servicios de acceso.
*Distancias medias a los sectores residencial,
laboral, escolar.
*Etc.
DE FUNCIONAMIENTO
GRADO DE USO POR:
*Espacios deportivos concretos.( rea. ).

VOLUMEN DE PRACTICA (das,
semana,
mes. Ao).
6
VOLUMEN DE USUARIO O DE PRACTICA.
VARIABILIDAD DE UTILIZACION. ( turno, da,

semana, mes, ao ).
Grado de uso de una instalacin:

( Usuario/ Semana) x (no. De horas que practica cada uno) Est referido al periodo de una semana y nos da el nmero de
unidades Uh de una instalacin durante ese periodo.
Uh = Usuario-hora. Lo constituye una (1) hora de prctica realizada por un usuario de una instalacin o actividad.
6
Volumen de practicante o usuario:
La cantidad de usuarios que asisten a una instalacin o actividad en un periodo de tiempo determinado (hora, da, semana,
mes, ao)
33
APUNTES SOBRE LOS SERVICIOS DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTES.

Como apuntamos anteriormente, la practica de actividad fsica, se produce tomando en consideracin varios
elementos:
el modo, la forma, los medios y la evaluacin. El primero se refiere al desarrollo de las acciones
que caracterizan la actividad (donde se identifican los objetivos, los contenidos, y el mtodo); el segundo la
estructura organizativa en dos dimensiones, el espacio y el tiempo; el tercero hace referencia a los recursos
que apoyan la realizacin de las actividades y por ultimo la manera de comprobacin de los resultados de la
actividad, todo lo cual determina una sucesin de momentos o etapas que en su conjunto conforman procesos
ms especficos: el proceso de educacin fsica, entrenamiento deportivo o recreacin fsica.
Los tipos especficos de practica de actividades fsicas se orientan a la satisfaccin de necesidades

generndose a partir de ellas los objetivos de dichas practicas, constituyendo en esencia el punto de partida
para la estructuracin del servicio de actividad fsica y deporte.
As mismo es necesario sealar que estos procesos como parte del servicio de actividad fsica y deporte se
enfocan y desarrollan tomando en consideracin sus cuerpos tericos y metodolgicos especializados.
La vinculacin objetivos - procesos establecen una relacin orientadora para la direccin de los servicios
deportivos al condicionar los medios o recursos necesarios para desarrollar las metodologas y alcanzar los
objetivos:
OBJETIVOS
PROCESOS ESPECIFICOS
Formacin y desarrollo de cualidades y
EDUCACIN FSICA.
habilidades fsicas y coordinativas.
Recuperacin
cualidades
y
y
mantenimiento
habilidades
fsicas
de
y
EDUCACIN FSICA.
coordinativas.
Alto rendimiento deportivo.
ENTRENAMIENTO DEPORTIVO.
RECREACIN FSICA.
Esparcimiento y ocupacin formativa y

creativa del tiempo libre.
Por ltimo resulta conveniente sealar que si bien la prctica de actividad fsica y deporte vista desde nuestro
enfoque abarca tanto la que realiza el hombre de manera organizada y
no
organizada, la forma ms
34
caracterstica es aquella que se realiza y coordina desde las organizaciones bsicas del sistema, apareciendo
as otros elementos que aunque no se relacionan directamente con la prctica si condicionan el logro de los
objetivos y con ello la satisfaccin de las necesidades.
Por tanto el servicio de actividad fsica y deporte podemos entenderlo como el proceso desarrollado por una
organizacin bsica del sistema a travs del cual se verifica la prctica de
tambin la
visualizacin de los eventos deportivos orientado a la satisfaccin
actividad fsica y
de necesidades y
deporte y
objetivos
individuales y sociales.
Pero el servicio de actividad fsica y deporte debemos enfocarlo ms como un conjunto de

procesos que como un nico proceso. El servicio de actividad fsica y deporte para su
estudio e interpretacin podemos considerarlo conformado por dos procesos generales:
El proceso bsico compuesto a su vez por los siguiente subprocesos:
Los programas de actividades fsico-deportivas.
Los procesos facilitadores o reforzadores.
El proceso funcional compuesto por los siguientes subprocesos:
Accesibilidad al servicio de actividad fsico-deportiva.
Interacciones practicantes dirigentes.
Participacin del practicante en la elaboracin del servicio.
Haciendo referencia a la calidad de los servicios Campos1 identifica lo que pudiramos

denominar paquete bsico de servicios deportivos. Apuntando como componentes los
siguientes subprocesos: los programas de actividades fsico-deportivas como servicio
bsico; y otra serie de servicios tales como los de recepcin, servicios mdicos, servicios
educativos,... a localizar dentro de los llamados servicios facilitadores o los servicios
reforzadores, dependiendo de la valoracin del cliente. A continuacin identifica otro grupo
de subprocesos tambin referidos a la calidad del servicio Dentro de esta calidad funcional
podramos hablar de otros subprocesos tales como los de accesibilidad al servicio de
actividad fsico-deportiva; las diversas interacciones que tienen lugar durante la prestacin
del servicio (interacciones entre el cliente deportivo y el personal de contacto o monitor
deportivo, entre el cliente deportivo y el soporte fsico - instalaciones, equipamiento, etc.-,
entre el cliente deportivo y los sistemas de prestacin del servicio, y entre el cliente
deportivo y otros clientes tambin presentes durante el proceso de prestacin de servicio); y
35
finalmente, la participacin del cliente en la produccin del servicio de actividad fsicodeportiva.

Por otra parte los servicios de actividad fsica y deporte a su vez se organizan en tres niveles de sistematicidad
atendiendo al grado de recursividad del sistema.
Los servicios especficos.
Los grupos de servicios generales.
Las Areas de Actividad o Salidas de la Organizacin.
Primer nivel de sistematicidad.

Aqu los servicios se organizan atendiendo a las necesidades y los procesos particulares de prctica de
actividad fsica. Este nivel de sistematicidad identifica el proceso de practica de actividad fsica en s mismo,
aunque dependiendo siempre de los procesos generales de la organizacin como un todo. Incluye como
elemento distintivo el momento en que se consume el servicio y los procesos que lo aseguran.
Este nivel de sistematicidad lo denominamos servicio especfico de actividad fsica y deporte.
El servicio especfico hace referencia a la realizacin de la prctica de actividad fsica, donde se consume la
prctica, donde se personaliza y hace realidad, donde se satisface o no las necesidades. El servicio especfico
hace referencia a una actividad fsica concreta, personas en singular, en un tiempo real y un lugar dado.
El servicio especfico de actividad fsica y deporte est constituido por los siguientes elementos:
Demanda. Expresan las necesidades, gustos, deseos, intereses, expectativas y motivaciones por las
cuales las personas realizan las actividades fsicas y la magnitud de la misma. De tal forma la demanda
tiene una dimensin cuantitativa y cualitativa.
Programa especfico de actividades fsicas. Contiene los objetivos que se persiguen con la prctica, la
forma de alcanzarlos,
precisando los contenidos (seleccin de actividades fsicas y deporte), mtodos,
formas de evaluacin y se elabora y desarrolla teniendo en cuenta el sistema terico y metodolgico que
sustentan la prctica de las
actividades fsicas. Los programas de actividades fsicas pueden tener
carcter curricular y eventual.
Recursos para realizar las actividades. Se refiere a la asignacin de recursos humanos, materiales y
financieros para la realizacin de las actividades contenidas en el programa. Especial significado se le
presta a las instalaciones deportivas por ser el lugar donde se desarrolla el servicio.
36
El proceso en s mismo. Es el movimiento del proceso, su dinmica, su lgica interna. En l pueden

distinguirse dos elementos, el modo de desarrollarlo y los procedimientos
a travs de los cuales se
ejecuta.
Es necesario sealar que el trmino Programa Especfico de Actividad Fsica est haciendo referencia al
documento donde se recogen los objetivos de la prctica de las actividades fsicas propiamente dicha lo mismo
que el programa de una asignatura en un centro educativo y no al Programa o Programacin General del
Servicio, el cual incluye adems los recursos humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos y financieros,
con su correspondiente fundamentacin etc., etc., o al documento rector de ciertos sistemas de planificacin
que abarcan tambin los subprogramas, proyectos, subproyectos, etc..
Segundo nivel de sistematicidad se estructura a partir de la integracin de
las necesidades principales a
satisfacer, las caractersticas generales de la poblacin que produce la demanda y los procesos esenciales
asociados a los distintos tipos de servicios especficos. Es decir, establece la relacin mercado-producto o
mejor dicho mercado-servicio.
Los grupos de servicios estn constituidos por servicios especficos agrupados segn los criterios de
clasificacin que se apuntaban al principio.
Partiendo de estos criterios, en Cuba se identifican seis grupos principales de servicios:
PRIMER GRUPO.
Los servicios de actividad fsica para los nios, adolescentes y jvenes vinculados
a las instituciones
educacionales, los servicios de actividad fsica para los nios no vinculados a las instituciones educacionales
los servicios de actividad fsica para personas con pleno estado de salud fsica y mental los cuales satisfacen
necesidades individuales de formacin y desarrollo de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas, de
rendimiento motriz (no asociado al alto rendimiento deportivo); y necesidades sociales de contribucin a la
formacin integral, la elevacin de la calidad de vida, la integracin social y la creacin y desarrollo de la
cultura fsica, caracterizndose este grupo de servicios porque utilizan como proceso fundamental un proceso
de Educacin Fsica.
SEGUNDO GRUPO
Los servicios de actividad fsica para las personas con discapacidades fsicas y mentales, los servicios de
actividad fsica para nios y jvenes con trastornos de la personalidad, los servicios de actividad fsica para
37
personas con diferentes problemas de salud fsica y mental, y los servicios de actividad fsica para personas de
la tercera edad; los cuales satisfacen necesidades individuales de compensacin y rehabilitacin de cualidades
y habilidades fsicas y coordinativas, y necesidades sociales de contribucin a la formacin integral, la
elevacin de la calidad de vida, la integracin social y la creacin y desarrollo de la cultura fsica,
caracterizndose este grupo de servicios porque utilizan como proceso fundamental un proceso de Educacin
Fsica.
TERCER GRUPO.
Los servicios de actividades fsicas recreativas para el sector residencial urbano, los servicios de actividades
fsicas recreativas para sectores residenciales urbanos con caractersticas especiales, los servicios de
actividades fsicas recreativas para el sector laboral, los servicios de actividades fsicas recreativas para las
personas con discapacidades fsicas y mentales, los servicios de actividades fsicas recreativas para el sector
rural y de montaa y los servicios de actividades fsicas recreativas para el sector escolar, los cuales satisfacen
necesidades individuales de esparcimiento, autorealizacin, reconocimiento, satisfaccin espiritual; y sociales
de uso creativo y formativo del tiempo libre, contribucin a la calidad de vida, contribucin a la integracin
social y creacin y desarrollo de la cultura fsica, caracterizndose este grupo de servicios porque utiliza como
proceso fundamental un proceso de Recreacin Fsica.
CUARTO GRUPO
Los servicios de deporte para nios, adolescentes y jvenes del Sistema Nacional de Educacin, los servicios
de deporte para el sector laboral, los servicios de deporte para el sector campesino, estos servicios satisfacen
necesidades individuales de desarrollo
deportivo, rendimiento deportivo (no asociado al alto rendimiento
deportivo), autorealizacin, reconocimiento, satisfaccin espiritual; y sociales de iniciacin deportiva,

contribucin a la formacin integral, a la
calidad de vida y a la creacin y desarrollo de la cultura fsica,
caracterizndose este grupo de servicios porque utiliza como proceso fundamental un proceso de
entrenamiento deportivo.
QUINTO GRUPO.
Los servicios de deporte de alto rendimiento, para personas con cualidades excepcionales de rendimiento
fsico y deportivo, que abarca a los nios, adolescentes, jvenes y adultos, y satisfacen necesidades
individuales de mximo rendimiento fsico deportivo, reconocimiento, liderazgo y realizacin; y sociales de
creacin y sostenimiento de Imagen (poltica y social), contribucin a la creacin y desarrollo de valores
patriticos, sociales y polticos, integracin social y creacin y desarrollo de la cultura fsica, caracterizndose
este grupo de servicios porque utiliza como proceso fundamental un proceso de entrenamiento deportivo.
SEXTO GRUPO.
38
Los servicios de competencias deportivas, que abarcan todos los deportes y niveles de competicin
nacionales, e internacionales realizados en el pas, y que satisfacen necesidades individuales de
esparcimiento, satisfaccin espiritual, integracin social, pertenencia, autorealizacin, reconocimiento; y
sociales de creacin y sostenimiento de imagen (poltica y social), contribucin a la creacin y desarrollo de
valores patriticos, sociales y polticos, integracin social, uso creativo y formativo del tiempo libre, calidad de
vida y creacin y desarrollo de la cultura fsica, caracterizndose este grupo de servicios porque utiliza como
proceso fundamental el Espectculo Deportivo.
Tercer nivel de sistematizacin de los servicios. Este nivel conforma el Area de Actividad es decir define un
nivel de organizacin de los servicios de actividad fsica y deporte superior al de la organizacin bsica. Visto
desde el sistema orqanizativo de cultura fsica y deporte conforma los subsistemas de servicios dentro de los
cuales se agrupan las organizaciones bsicas sirviendo para definir las finalidades o salidas principales del
sistema.
En un anlisis clsico del sistema organizativo de cultura fsica y deporte, donde tomemos en consideracin la
tecnologa principal utilizada en los diferentes grupos de servicio y las caractersticas de la poblacin a la que
van dirigidos(relacin producto - mercado) permitira una identificacin de las Areas de Actividad, quedando
conformadas de la siguiente forma:
Los seis grupos de servicios anteriormente sealados pueden ser organizados en cuatro finalidades y
salidas:
1.
Los servicios de actividad fsica y deporte que estn dirigidos a toda la poblacin y que satisfacen
principalmente necesidades de formacin, recuperacin, rehabilitacin, satisfaccin y uso creativo y
formativo del tiempo libre, elevacin de la calidad de vida, salud, preparacin para la defensa y creacin y
desarrollo de la cultura fsica, al cual denominamos: ACTIVIDAD FSICA Y DEPORTE PARA TODA LA
POBLACIN O DEPORTE PARTICIPATIVO. Estos abarcan los tres primeros grupos de servicios
especficos.
2.
Los servicios deportivos que estn dirigidos a la poblacin satisfacen necesidades individuales de
desarrollo
deportivo, rendimiento deportivo ( no asociado al alto rendimiento deportivo ), autorealizacin,
reconocimiento, satisfaccin espiritual; y sociales de iniciacin deportiva, contribucin a la formacin

integral, a la calidad de vida y a la creacin y desarrollo de la cultura fsica: DEPORTE COMPETITIVO.
Comprende el cuarto grupo de servicios especficos.
3.
39
Los servicios deportivos que estn dirigidos a la poblacin que posee caractersticas especiales de
rendimiento fsico y deportivo y que satisfacen principalmente necesidades de mximo rendimiento fsico y
deportivo, imagen, reconocimiento y realizacin, creacin y desarrollo de la cultura fsica: DEPORTE DE
ALTO RENDIMIENTO. Comprende el quinto grupo de servicios especficos.
4.
Los servicios de competencias deportivas que estn dirigidos a toda la poblacin y satisfacen necesidades
de esparcimiento, recreacin, uso creativo y formativo del tiempo libre, imagen y creacin y desarrollo de la
cultura fsica: ESPECTCULO DEPORTIVO. Se identifica con el sexto grupo de servicios especficos
Estas cuatro finalidades o salidas constituyen los servicios fundamentales del Sistema de
Cultura Fsica y Deportes, en ellos se resume la razn de ser y su encargo social.
Los destinatarios del servicio de actividad fsica y deporte.
Los servicios de actividad fsica y deporte se desarrollan para la poblacin la cual a los efectos de la direccin
de los servicios puede ser agrupada en tres sectores de la sociedad:
El sector residencial.
El sector productivo.
El sector escolar.
Todos los servicios de actividad fsica y deporte tienen como escenario uno de estos sectores o varios a la vez.
Un servicio de actividad fsica y deporte puede estar ubicado en una zona determinada y a l pueden asistir las
personas (practicantes) cuando:
Recesan las
actividades laborales de cualquier tipo y la actividad fsica no tiene relacin estructural
organizativa con su centro de trabajo, en ese caso la relacin se establece por la va de la convivencia en
el entorno donde reside el hombre o cuando las personas sin vinculo laboral por diferentes causas realizan
actividades fsicas en su entorno de vida (barrio, circunscripcin, municipio, provincia);
Durante la actividad laboral utilizando tiempo laboral que se dispone para la realizacin de actividades
fsicas de compensacin, de recuperacin, de introduccin al trabajo, o en tiempo extralaboral, fuera de la
jornada, o incluso como parte de las condiciones de trabajo y que puede incluir tambin a los familiares de
los trabajadores pero dentro de los objetivos de la organizacin promovida por la organizacin laboral o
para la organizacin laboral;
40
Cuando las actividades fsicas se realizan en el marco organizativo de la escuela en cualquier nivel y para
la poblacin escolar.
En el caso de las actividades fsicas organizadas en el sector escolar y laboral, estas mantienen ese carcter
an cuando las instalaciones que se utilicen se encuentren fuera de los lmites territoriales de las
organizaciones especficas(escuela o industria - centro laboral) pertenezcan o no a dichas organizaciones. Es
decir que los objetivos de la prctica de las actividades fsicas son promovidos por estos sectores o para estos
sectores especficos buscando satisfacer determinadas necesidades.
Estas caracterstica de los servicios de actividad fsica y deporte implican una estrecha relacin del sistema
con el otros sistema sociales.
Por otra parte en relacin con su ubicacin en la esfera econmica de los servicios, estos poseen algunas
caractersticas que lo distinguen de otros servicios. En tal sentido los servicios de actividad fsica pueden ser
1
caracterizados de la siguiente forma :
Intangible.
Alto grado de participacin del cliente.
Imprevisible y creativo.
Producto de consumo e industrial.
Actividad de relacin social.
Condicionado por los aspectos socioculturales.
ntimamente relacionado con la prctica deportiva.
1.
Intangibles. Son intangibles y no almacenables. Esta caracterstica diferencia los bienes de los servicios.
Es decir aqu el producto de elabora y consume simultneamente sin posibilidad de almacenamiento, ni
control de calidad posterior.
2.
Alto grado de participacin del cliente o practicante. En la mayora de los bienes y servicios el cliente es un
mero receptor de los productos. En cambio, en la produccin de los servicios deportivos la participacin de
los clientes en dicho proceso es muy importante. Es importante como sujetos activos y pasivos, es decir
sean practicantes o espectadores, en ambos casos transmiten sus valores, vivencias, sentimientos,
motivaciones, carcter etc., al producto que se construye y consume.
3.
41
Imprevisible y creativo. Los sucesos que se desarrollaran en un servicio de actividad fsica no se repiten
nunca de una realizacin a otra, aunque sean las mismas personas las que lo realicen, siendo imposible
prever el desarrollo de los mismos con mucha precisin. De igual forma la creatividad se pone de
manifiesto en cada actuacin por parte de los practicantes.
4.
Producto de consumo e industrial. Las actividades fsicas son producidas para el consumo directo por los
practicantes y espectadores (producto de consumo), pero son tambin utilizados por otros organizaciones
y empresas como medio para la promocin de sus productos (producto industrial).
1
Otra caracterizacin del servicio deportivo como producto del deporte aporta lo siguiente .
1.
El producto del deporte es invariablemente intangible, efmero, experimental subjetivo.

Hay componentes del deporte( por ejemplo el material ) que son tangible pero tienen poco significado fuera
de la actividad. Materiales como pieles, hierros, materiales de superficie, que son utilizados en el calzado,
los implementos, las pistas, etc. .Todos se integran y toman sentido nicamente durante la realizacin de
la actividad propiamente dicha, la cual resulta absolutamente intangible, inmaterial.
Por otra parte la actividad deportiva se presta a mltiples interpretaciones, cada uno de los participantes y
espectadores se forma su propio juicio, lo cual la hace subjetiva en la interpretacin.
2.
El producto deportivo bsico se elabora y consume casi simultneamente.
Los practicantes de actividad fsica son a la vez productores, ellos contribuyen a desarrollar a producir la
actividad fsica que consumen simultneamente.
El deporte generalmente se consume pblicamente, y la satisfaccin del consumidor que da

invariablemente afectada por el entorno social.
La mayora de los productos deportivos se consumen en un lugar pblico y en compaa de otros, incluso
en el caso de la soledad del corredor de fondo. Adems el disfrute personal generalmente depende del
disfrute de otras personas.
3.
El deporte es tanto un producto de consumo como industrial.
El deporte es un producto destinado a un consumo masivo, es decir, tanto espectadores como

practicantes( un bien de consumo ). Cuando es utilizado por otras industrias, empresas u organizaciones
para promocionar sus productos es consumido por estas como bien industrial.
42
A travs de los servicios de actividad fsica se logran los objetivos principales, esenciales del sistema de
cultura fsica.
La consecucin de los objetivos del sistema exigen al servicio de actividad fsica
cumplir dos premisas
fundamentales:
Satisfaccin del practicante.
Eficiencia econmica.
La satisfaccin del practicante presupone la continuidad o no del servicio y se relaciona con

el alcance de las expectativas, las necesidades y motivaciones que dan origen a la
realizacin de las actividades fsicas. No basta con la perfeccin tcnica o la existencia de
los recursos necesarios si el programa no satisface las necesidades de los que lo practican.
La eficiencia econmica se relaciona con la medida en que los objetivos, resultados, impactos y los recursos
se corresponden.
Eficiencia econmica es optimizar los recursos: hacer lo ms posible con cuanto menos se precise, maximizar
1
resultados minimizando costes.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANLISIS DE LOS SERVICIOS.

VARIABLES
ASISTENCIA
INDICADORES
TOTAL
DE
ASISTENCIAS
TEORICAS
POSIBLES.
*(Nmero total de asistentes posibles) x ( total
de horas del programa). Esto se calcula por
sesiones, dias, semanas, mes, ao.
-TOTAL DE ASISTENCIAS REALES.
1
-USUARIO /HORA.
RENDIMIENTO
-TOTAL DE USUARIO HORA O VOLUMEN

DE USUARIO.
*Nmero
de
usuarios
hora
que
realizan
actividad fsica en un programa . Este dato se

puede obtener para un dia, semana, mes, ao.
-TOTAL DE USUARIOS TEORICO POSIBLES
1
EN UN PROGRAMA.
43
EN UN PROGRAMA.
*Nmero mximo de usuarios que pueden

participar en el programa.
-PERMANENCIA
DEL
USUARIO
EN
EL
DESARROLLO DEL PROGRAMA.

(No.de Uh/Ao realizadas) / ( No. De horas
ao desarrolladas x No. De usuarios iniciales)
x 100.
-ESTABILIDAD DE LA PARTICIPACION EN
LOS PROGRAMAS.=
(UF1/UI1 + UF2/UI2 +... + UFn/UIn) / N x 100.
UI= Total de usuarios iniciales.
UF= Total de usuarios finales de ao.
1,2,n=Referido a las actividades.
N= Total de actividades.
-INDICE
DE
SATURACION
DE
LOS
PROGRAMAS EN UN AO.=
(Uh1/ Uhn + Uh2/ Uhn +... + Uhn/ Uhn) /
n x 100.
Uh1= Unidades Uh anuales del programa 1.
Uhn= Suma de las Uh de todos los
Programas.
1
-COSTO MEDIO DE LOS PROGRAMAS.=
(Gt1/ GT + Gt2/ GT +...+ Gtn/ GT) x 100 / n

Gt = Gastos de un programa en concreto.
GT= Gastos totales de todos los programas.
N= Nmero total de programas.
-RENTABILIDAD
PROGRAMA.=
SOCIAL
DE
UN
Gastos totales de un programa en una unidad

de tiempo ( da, semana, mes, ao ) / Uh en
esa misma unidad de tiempo ( da, semana,
mes, ao )
44
APUNTES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS.

Autor: Msc. Rogelio Montero Delgado
Caracterizan a los que realizan las actividades fsicas y deportivas y aquellos que tienen la responsabilidad de
conducir el proceso ya sea el pedaggico de enseanza-entrenamiento o los de apoyo y direccin del sistema.
En el sistema Recursos Humanos se identifican dos subsistemas o elementos componentes:
Subsistema practicantes.
Subsistema dirigentes.
1.3. SUBSISTEMA PRACTICANTES.

En el practicante se realizan los objetivos del sistema, es el portador del producto deportivo, en l se verifica el
proceso esencial del sistema de cultura fsica: la prctica de las actividades fsicas y el deporte.
El conocimiento sistemtico de los practicantes pone de manifiesto las relaciones existentes entre los
7
ciudadanos y las actividades deportivas, y las motivaciones psicolgico-culturales que las determinan.
Los practicantes con independencia de las necesidades, motivaciones y objetivos por los que realizan la
prctica de las actividades fsicas, se caracterizan bsicamente por dos formas de acceder a esa prctica, las
cuales analizaremos como subsistemas:
- Subsistema practicantes organizados.

- Subsistema practicantes no organizados.
A partir de este nivel de composicin del sistema se estructura el anlisis tomando en consideracin los
objetivos del estudio y se determinan variables e indicadores especficos.
1.3.1.
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA PRACTICANTES ORGANIZADOS.
Se refiere a aquellos que realizan cualquier tipo de actividad fsica, ya sea deportiva de rendimiento, deportiva
de masas o recreativa o prctica de actividades de recuperacin o mantenimiento de la salud y la forma fsica
general, etc., a travs de organizaciones formalmente constituidas sean estas pblicas o privadas, lucrativas o
sin nimo de lucro.
A esta categora pertenecen:
Asociaciones deportivas.
Federaciones deportivas.
Confederaciones deportivas.
Rossi Mori Bruno. (o.p.c.)

Ligas deportivas.
Clubes deportivos.
Clases escolares de deporte y educacin fsica.
Grupos de tercera edad.
Grupos recreativos.
Gimnasios.
Escuelas de formacin deportiva.
Asociaciones de discapacitados para la realizacin de actividades fsicas.
etc.
1.3.2.
45
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA PRACTICANTES NO ORGANIZADOS.
Por cuanto el sistema organizativo de cultura fsica y deporte contribuye generar una cultura de la actividad
fsica, la prctica no organizada formalmente
ha crecido y en muchos pases constituye una volumen
considerable.
Algunos sistemas deportivos no confieren a estas manifestaciones mucha importancia al desconocer o

ignorar la relacin que guardan con el funcionamiento o estado del sistema.
La prctica de actividades fsicas no organizadas ( su magnitud y calidad ) representan un indicador de la

madures y alcance del sistema de cultura fsica, de ah su importancia.
Los practicantes no organizados pueden manifestarse en cualquiera de las actividades fsicas e incluso con
mayor frecuencia los encontramos en aquellas no directamente vinculadas a la prctica de actividades fsicas (
espectadores deportivos, coleccionistas, fotgrafos, etc.).
Es importante destacar que la categora practicantes se refiere a las personas que se vinculan de una u otra
forma a la prctica de las actividades fsicas y no aquellas que potencialmente pudieran incorporarse, estos se
registran en los factores del medio ambiente especfico o de influencia indirecta aunque guardan una relacin
dialctica al influenciarse mutuamente. Algunos estudios vinculan directamente los anlisis de poblacin o
demogrficos al sistema de cultura fsica como elemento integrante no obstante considerar las diferencias
entre los practicantes y los no practicantes.
46
Otro factor a tomar en cuenta como un tipo particular de usuario o consumidor del servicio deportivo son los
espectadores de las actividades deportivas o aquellos que se vinculan a otras formas de actividad o servicios
no relacionados directamente con la prctica de las actividades fsicas propiamente dicha y que no constituyen
actividad laboral. Tal es el caso de las personas que se dedican a coleccionar y recopilar resultados
deportivos, objetos relacionados con el deporte y la actividad fsica en general, realizan actividad fotogrfica,
etc., todas ellas en funcin de satisfacer una necesidad espiritual relacionada con las actividades fsicas.
Toda vez que hemos considerado la cultura fsica como el cmulo de valores materiales y espirituales en la
esfera de la actividad motriz del hombre, el sistema de cultura fsica ha de asumir estas expresiones no
directamente vinculadas a la prctica de actividades fsicas como parte de sus objetivos y en este sentido
integrar el elemento o componente practicantes organizados o no organizados.
Quizs esta sea la diferencia fundamental del enfoque de los sistemas de cultura fsica con el de las
organizaciones, pues en el enfoque organizacional se considera solamente como objetivos de estas la prctica
de las actividades fsica o deportivas propiamente dichas y se dejan por fuera de la responsabilidad de la
organizacin otras actividades o prcticas que se derivan, desprenden, integran, conjugan, con las primeras
como consecuencia de la interaccin de los grupos de hombres a travs de esa forma especfica de actividad
humana que es la actividad fsica.
Algunos conceptos o categoras para el estudio de los practicantes.

Practicante : Es la persona que practica una actividad fsica la cual puede ser realizada en mltiples lugares y
no guarda relacin directa con un espacio en particular o programa.
Prctica : Es el componente de actividad fsica que desarrolla cada individuo.

Unidad de prctica: La cantidad de actividad fsica realizada por un practicante en una unidad de tiempo.
Generalmente se utiliza como convencin una hora, como la unidad de prctica.
Volumen de prctica: La cantidad de actividad fsica realizada por una o varias personas en un perodo de
tiempo determinado (da, semana, mes, ao).
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LOS

PRACTICANTES.
VARIABLES
INDICADORES
DEMOGRAFICAS
47
TASA DE PRACTICANTES POR:

- EDAD.
- SEXO.
- BARRIOS.
- DISTRITOS.
- MUNICIPIOS.
TASA DE MIGRACION DE LOS PRACTICANTRES.
SOCIO-ECONOMICAS
NIVEL ECONOMICO FAMILIAR.

NIVELES ESCOLARIDAD.
RENTA MEDIA ANUAL.
- FAMILIAR.
- INDIVIDUAL.
- POR SEXOS.
- POR EDADES.
DENSIDAD FAMILIAR.
NORMAS Y VALORES CULTURALES.
MAGNITUD Y ESTRUCTURA DEL TIEMPO LIBRE.
ESTRUCTURA SOCIAL.
POR TIPO DE DEPORTE.
INDICE DE PRACTICANTES POR NUMERO DE DEPORTES
PRACTICADOS.
INDICES DE RETENCION POR DEPORTE, EDADES, SEXO.
RELACION
NUEVOS
PRACTICANTES,
PRACTICANTES
SISTEMATICOS Y BAJAS.
INDICE DE PRACTICANTES POR SECTORES:
*RESIDENCIAL.
*LABORAL.
*ESCOLAR.
INDICE
DE
PRACTICANTES
POR
PROFESIONALES.
MOTIVACIONALES
AUTOCONCEPTO.
INTERESES.
ACTITUDES.
1.4. SUBSISTEMA DIRIGENTES.
SECTORES
48
Constituye el elemento ms dinmico del sistema de cultura fsica. Representa la parte del sistema que ejecuta
los procesos de direccin, quienes lo guan hasta el logro de los objetivos planteados. Lo integran el individuo
- con su psicologa, su personalidad, sus variables de comportamiento - el realizador de las tareas
organizacionales, el accionador de los equipos, el ejecutor de las intenciones tecnolgicas.
El subsistema dirigente abarca los recursos humanos encargados de ejecutar las funciones generales del
proceso de direccin y las funciones tcnico-organizativas de toda la estructura. A diferencia de los
practicantes, los dirigentes del sistema de cultura fsica son personas especializadas para las cuales las
actividades fsicas representan su actividad productiva.
Al igual que en otros sistemas sociales y econmicos el trabajo en el sistema de cultura fsica posee un
contenido tcnico-organizativo inherente solamente a l; que est determinado por funciones laborales
especficas, por particularidades condicionadas por la tcnica y la tecnologa empleadas, de la organizacin de
9
la produccin (servicios), por el objeto de trabajo, y por el nivel de maestra de dicho grupo de trabajadores.
Sin embargo es preciso tomar en consideracin que otras fuerzas participan en la organizacin y desarrollo
del servicio de cultura fsica, y que sin estar estructurada orgnicamente o realizando tareas voluntarias
contribuyen al logro de los objetivos del sistema, tal es el caso de los propios practicantes, activistas sindicales,
de organizaciones de masas, no gubernamentales, comits y rganos en escuelas y centros de trabajo,
asociaciones de vecinos, circunscripciones, y otras a diferentes niveles. Todas ellas constituyen recursos
humanos no especializados del sistema.
Los recursos humanos del sistema de cultura fsica, especficamente aquellos que desarrollan las actividades
laborales propias, se pueden subdividir en dos subsistemas o elementos componentes:
Subsistema trabajadores directos.
Subsistema trabajadores indirectos.
1.4.1.
SUBSISTEMA TRABAJADORES DIRECTOS.
Aquellos que se vinculan directamente al proceso de organizacin, direccin y control de la ejecucin de las
actividades, sean estas realizadas como proceso de enseanza aprendizaje o revistan un carcter de libre
expresin ldica.
En esta categora se pueden incluir:
8
9
Desarrollo Organizacional. Enfoque integral. Fernando Achilles de Maria Mello. Editorial Limusa. 1991. Mxico.
Problemas socioeconmicos de la cultura fsica y el deporte. B.S.Kuzmak, A.A. Osintsev. Editorial cientfico- tcnica,
1987,Cuba.
Responsables de la enseanza y la animacin tcnica de las actividades:
Profesores de educacin fsica.
Entrenadores deportivos.
Tcnicos de recreacin.
Animadores.
Monitores.
Responsables de la organizacin de los practicantes y de las actividades:
Dirigentes de sociedades.
Organizadores de eventos.
Responsables del control de la actividad:
Jueces.
rbitros.
Cronometristas.
Otras autoridades de juzgamiento deportivo o de ejecucin.
49
1.5. SUBSISTEMA TRABAJADORES INDIRECTOS.

Aquellos que realizan una actividad laboral tcnico-organizativa de apoyo a la organizacin, direccin y control
de la ejecucin de las actividades de cultura fsica propiamente dicha, sean estas vinculadas directamente a
procesos de enseanza aprendizaje o tengan carcter de libre expresin ldica.
Responsables de la salud de los practicantes:
Mdicos.
Masajistas.
Fisioterapeutas.
Psiclogos.
Responsables de la estructura representativa y organizativa:
Dirigentes de distintos niveles.
Funcionarios de distintos niveles.
Metodlogos.
Responsables de la formacin y capacitacin de tcnicos:

50
Profesores de Universidades, institutos y centros de formacin y capacitacin de recursos humanos para el

sistema de cultura fsica.
Responsables de la investigacin.
Responsables de la gestin y mantenimiento de las instalaciones deportivas.
Responsables de la construccin de instalaciones deportivas.
Responsables de la produccin y comercio:
Materiales y aparatos para instalaciones.
Accesorios.
Equipos.
Vestuario.
Responsables de los medios de comunicacin.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LOS DIRIGENTES.

VARIABLES
DEMOGRAFICAS
INDICADORES
- CANTIDAD POR TIPO :
- DIRECTOS.
- INDIRECTOS.
- EDAD.
- SEXO.
- MOVIMIENTO.
NIVEL TECNICO Y CULTURAL
- SUPERIOR.
- MEDIO.
- FORMACION ESPECIALIZADA:
- SUPERIOR.
- MEDIA.
- EMPIRICA.
ESPECIALIZACION LABORAL
CANTIDAD POR TIPO DE ACTIVIDAD.

CANTIDIAD POR OCUPACION LABORAL:
ENTRENADORES.
PROFESORES DE EDUCACION FISICA.
RECREACIONISTAS.
51
ANIMADORES.
MEDICOS.
COMERCIANTES.
CONSTRUCTORES.
ETC.
CANTIDAD
POR
SECTORES
DONDE
TRABAJAN:
ESCOLAR.
LABORAL.
RESIDENCIAL.
CANTIDAD POR INSTITUCIONES DONDE
TRABAJAN.
DE RELACION
TRABAJADORES DIRECTOS\ INDIRECTOS.

TRABAJADORES\VOLUNTARIOS.
52
APUNTES SOBRE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACION.
Mdulo I.G
Modelo de Anlisis Organizacional
Tomado de:
Autor: Santiago C. Lazzati

Mercado Digital
Desempeo
La organizacin tiene un desempeo ("performance"), en el sentido que implica evaluacin: positivo o negativo, bueno o
malo, mejor o peor, etc. La evaluacin del desempeo debe apuntar, directa o indirectamente, a la medicin de los
resultados de la organizacin. Los resultados representan, en ltima instancia, el impacto del negocio sobre los recursos,
porque el negocio consume y genera recursos. As, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de
los recursos.
Hay aspectos del desempeo que constituyen resultados medibles actualmente, como por ejemplo la ganancia del perodo
que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del desempeo que no constituyen resultados medibles
actualmente, aunque habrn de influir sobre resultados medibles en el futuro; verbigracia, una cada en la calidad del
producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeo de la organizacin, sino a factores del
entorno, ajenos al dominio de la organizacin. Por ejemplo, una cada en el valor de mercado de cierto recurso, cada que
estaba fuera de cualquier pronstico razonable
Indicadores de desempeo
En la evaluacin del desempeo de la organizacin cabe distinguir tres campos:
1) Resultados econmico-financieros.
2) Atributos objetivos.
3) Atributos subjetivos.
Los resultados econmico-financieros indicados en 1) se refieren a cambios en la composicin o valor de los recursos
operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus diversos ingredientes como ingresos, costos,
resultados por tenencia, etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la variacin en el valor patrimonial para el accionista, etc.
Estos resultados se miden en trminos monetarios y, en general, surgen de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fcticas que "per se" no representan un resultado
econmico-financiero actual, pero que en principio afectan resultados econmico-financieros actuales o futuros. Estos
atributos incluyen el crecimiento, la participacin en el mercado, la calidad, la productividad, la innovacin, etc. Se miden
a travs de indicadores cuantitativos, monetarios o no monetarios (volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser
diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) estn dados por opiniones (juicios, pareceres, sentimientos, etc.) de actores claves:
clientes (en cuanto a su satisfaccin como tales, imagen de la empresa, etc.), personal (respecto de su motivacin,
satisfaccin, etc.) y otros actores (inversores, miembros de la comunidad, etc.). Se supone que estas opiniones habrn de
influir sobre los resultados econmico-financieros y/o los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en
trminos cuantitativos no monetarios. Se suelen basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por ejemplo el
ausentismo respecto de la motivacin del personal).
En los prrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre atributos subjetivos, atributos
objetivos y resultados econmico-financieros. Sin embargo, ellas no son las nicas relaciones que median entre dichos
resultados y atributos. Existen relaciones circulares de todo tipo; por ejemplo, malos resulta dos econmico-financieros
causan escasez de recursos, que atenta contra la calidad, lo cual a su vez deteriora la satisfaccin de los clientes
53
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
Del Libro "Guia Practica de Planeacin Estratgica"
Autora : Marta Perez
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN (ESTRUCTURA DEL SECTOR)
El sector se constituye en el ambiente ms cercano a la empresa cuando nos

referimos al entorno. En el comportamiento de cada uno de los negocios o
segmentos de mercado que atiende la firma o la entidad existen particularidades
relacionadas con las fuerzas que determinan estructuralmente su desempeo,
segn el tipo de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual va dirigido. Por
ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican como se da la
competitividad en un sector (conjunto de empresas que producen el mismo bien
o servicio).
El modelo adoptado en el captulo para realizar el anlisis del sector se inspira
en los desarrollos hechos por Michel Porter (1985) sobre estrategia competitiva.
Se retoman las fuerzas identificadas por este autor, se ampla el nmero de
variables tratadas por el mismo y se definen. Se propone adems una manera de
calificar las variables como forma de instrumentar el modelo.
Para estudiar cada uno de los negocios (conjuntos de productos - mercados) que
tiene la empresa o entidad corporativa, la aplicacin del modelo a travs de la
gua propuesta en este captulo lleva a responder en forma general a los
siguientes interrogantes :
Cules son las barreras de entrada a la industria o actividad de la empresa ?
Qu tan intensa es la rivalidad entre los competidores ? Qu tan intensa es la
amenaza de productos sustitutos ? Cul es el poder de negociacin de los
compradores ? Cul es el poder de negociacin de los proveedores ? Cules
son los factores claves de xito en esta industria ? Estn cambiando estos
factores ?
La respuesta a estos interrogantes se deriva del anlisis de cada una de las
fuerzas que determinan el comportamiento estructural del sector, a saber :
Competidores potenciales, cuya posible amenaza se analiza a travs del estudio de las
barreras de entrada a la industria o actividad en cuestin.
Competidores existentes
Sustitutos del bien o servicio
Compradores del bien o servicio
Proveedores de materias primas y materiales para la produccin del bien o servicio.
El interrogante sobre los factores clave de xito en la industria en estudio, se puede responder
con base en las conclusiones sobre el anlisis de las cinco fuerzas enunciadas.
A continuacin se presenta una gua metodolgica que expone en forma precisa

las principales variables que constituyen cada una de las fuerzas, y que por
supuesto no se aplican a todas las actividades ; igualmente, de acuerdo con la

naturaleza del objeto de estudio, debe adaptarse el modelo y ampliar o reducir el
nmero de variables descritas en este texto. En este contexto la gua pretende
ser lo ms universal posible, sin embargo, su principal utilidad es poner en
evidencia la racionalidad del modelo y propiciar as la realizacin de los ajustes
que se requieren en cada caso.
COMPETIDORES POTENCIALES
El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio, depende del tipo y
nivel de barreras para la entrada. Las condiciones del mercado, la forma en que
se produce el bien o servicio analizado, el comportamiento de las empresas
existentes en el mercado, el comportamiento de las empresas existentes en el
mercado y el propio gobierno establecen dbiles o fuertes barreras a la entrada,
segn su naturaleza y grado pueden ser no amenazantes para la empresa o el
negocio de su inters.
Identifique y analice cules don las barreras a la entrada de competidores
potenciales, califique su importancia y explique.
A continuacin se enuncian las barreras ms comunes que orientarn el anlisis
de esta fuerza. Si usted considera pertinente ampliar el nmero hgalo y
explique.
Economas de Escala : reduccin en los costos unitarios de un producto u
operacin o funcin del proceso productivo o de la comercializacin, en tanto
que aumenta el volumen absoluto por perodo. Teniendo en cuenta este
concepto y por supuesto los desarrollos tericos que amplan esta definicin,
indique si en la industria que usted est analizando se dan economas de escala y
en qu grado.
Diferenciacin del producto : Los atributos del producto que lo hacen
diferente, incluso hasta ser percibido como nico en el mercado por su uso o
aplicacin. Puede tratarse de un atributo propio del diseo, de la presentacin
del servicio al cliente...
Identificacin de marca : se refiere a la asociacin que hace el comprador con
marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar un
producto con una marca.
Costos al cambiar de proveedor : son los costos que tiene que asumir el
comprador al cambiar de un proveedor a otro.
Requisitos de capital : necesidad de invertir grandes recursos financieros en la
infraestructura de produccin, en investigacin y desarrollo, inventarios y/o
publicidad, en la comercializacin...
Acceso a canales de distribucin : se relaciona con la aceptacin de
comercializar el producto del nuevo competidor a travs de los canales
54
existentes, con base en condiciones que le restrinjan la capacidad de

competencia a la empresa que entra en el mercado.
Curva de experiencia o aprendizaje : se refiere a la reduccin de costos (o
ventaja para competidores existentes), como efecto de la experiencia en los
procesos de trabajo. La reduccin de costos se mide por el volumen por perodo,
como es el caso de las economas de escala.
Acceso a insumos : existencia de un acceso favorable de las materias primas
por parte de las empresas que potencialmente pueden entrar a la industria.
Polticas gubernamentales : requisitos y restricciones que impone el Gobierno
en sus leyes y otras normas para el ingreso de nuevas empresas al mercado. Se
derivan comnmente de controles sobre contaminacin, normas de seguridad y
de salud, medidas sobre acceso a insumos...
Reaccin esperada : se refiere a la reaccin de las empresas existentes respecto
de la entrada de un nuevo competidor. Esta reaccin se puede traducir en
bloqueo de precios, alianzas entre los que dominan el mercado, presin ante el
Gobierno, monopolio de insumos...
COMPETIDORES EXISTENTES.
Analice las variables que estn determinando la rivalidad de la competencia
entre las empresas que actualmente compiten por el mismo mercado.
A continuacin se enuncian criterios y elementos que deben ser estudiados para
lograr conclusiones sobre el comportamiento de esta fuerza.
Crecimiento de la Industria : se refiere al crecimiento de la demanda y de la
oferta del producto o productos estudiados.
Debe analizarse histricamente y sobre las tendencias.
Concentracin de competidores : se trata de identificar se son pocas empresas
las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenmeno de
atomizacin.
Balance de competidores : diferencias en las estrategias adoptadas por las
empresas competidoras.
Intereses corporativos :se refiere a la importancia e inters que tiene el negocio
en estudio para la firma o entidad corporativa.
Costos fijos elevados : se debe conocer y comparar la relacin entre costos fijos
y valor agregado. Incrementos importantes de capacidad : se trata de identificar
si el sector enfrenta perodos recurrentes de excesos de capacidad.
Diferenciacin de producto
Identificacin de marca :
55
Barreras de salida : Son factores que restringen en la salida de las empresa de

una industria :
Activos especializados : tiene que ver con el hecho de tener activos tan
especializados, lo cual implicara un reducido valor de liquidacin o costos
elevados de conversin si se quisiera cambiar de actividad.
Barreras emocionales : la resistencia a liquidar o salir del negocio generadas por
compromisos de carcter afectivo.
Restricciones gubernamentales : restricciones o limitaciones que impone el
Gobierno para liquidar un negocio.
SUSTITUTOS
Se entiende por sustitutos aquellos bienes que cumplen la misma funcin del
producto en estudio. Por tanto en el contexto del anlisis estructural del sector
es importante identificar si existen sustitutos y si stos constituyen una amenaza
para el sector industrial y para la empresa en particular.
Podramos considerar como variables que nos permitan lograr conclusiones al
respecto las siguientes :
Disponibilidad de sustitutos : se refiere a la existencia de sustitutos y a su
acceso.
Relacin Valor / Precio producto sustituto : relacin entre el precio del producto
estudiado y el del sustituto.
Costos de cambio : en este contexto se relaciona con los costos en que incurre el
comprador del producto por cambiar del uso o consumo del producto estudiado
por un sustituto.
Propensin de compradores a sustituir : tendencia o propensin que existe en los
compradores del producto en estudio a reemplazarlo por un sustituto.
COMPRADORES
La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de
negociacin que tienen los compradores con las empresas que producen el bien
o servicio.
El anlisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones : sensibilidad al
precio y palanca de negociacin.
A continuacin se enuncia las variables que constituyen las categoras
mencionadas : Sensibilidad al precio
Compras a la industria / total compras: es la relacin entre el valor que gasta o
invierte el comprador en el producto que se estudia y lo que gasta o invierte en
el total de compras requeridas para su operacin. Establece la importancia que
56
tienen las compras del producto en estudio en relacin con el total de egresos
del comprador por concepto de compras. Impacto de la calidad del producto :
Sobre el desempeo o calidad del producto o servicio que ofrece el comprador
(variable ligada al anlisis de bienes intermedios que afectan la calidad del
producto final).
Utilidades de los compradores : es la contribucin que hace el producto en
estudio a los beneficios o utilidades de sus compradores.
Palanca de negociacin. Concentracin de compradores : Se trata de identificar
si son pocos compradores los que capturan la mayor parte de las ventas del
producto o si por el contrario son muchos. Importancia del volumen de compras
Costos de cambio :Se trata de identificar si las empresas incurren en costos al
cambiar de comprador. Integracin hacia atrs : posibilidad de que los
compradores pretendan producir el producto en estudio, lo cual sera
amenazante para las empresas del sector. Informacin de los compradores : se
trata de analizar si los compradores tienen informacin sobre las empresas que
producen lo que l compra. Productos sustitutos : la existencia y disponibilidad
de sustitutos del producto en estudio le da mayor poder en la negociacin a
nuestros compradores.
PROVEEDORES
Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el anlisis estructural
del comportamiento de un sector industrial. En efecto, ellos definen en parte el
posicionamiento de una empresa en un mercado, de acuerdo a su poder de
negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus
bienes.
En otras palabras, los proveedores pueden tener frente a las empresas
compradoras que nos interesan un determinado poder de negociacin suficiente
para amenazar el desarrollo de las mismas ; por tanto el anlisis de esta fuerza
debe contribuir a la formulacin de estrategias que mejoren el posicionamiento
de la empresa.
Debe entonces analizarse las siguientes variables que comprenden el estudio de
la empresa : Concentracin de proveedores : Se trata de identificar si la mayor
parte de la provisin de insumos para las empresas del sector es realizada por
pocas o por muchas firmas. Importancia del volumen para los proveedores : se
refiere a la importancia del volumen de compras que hacen las empresas del a
los proveedores (es decir, las ventas al sector con relacin a las ventas totales
por parte de los proveedores). Compras a los proveedores/total de compras : Se
refiere a la importancia del volumen de compras que hacen las empresas del
sector a los proveedores (es decir, las ventas al sector con relacin a las ventas
totales por parte de los proveedores). Compras a los proveedores / total de
compras : se refiere a la participacin que tienen los proveedores de insumos en
el valor total de las compras en las empresas del sector. Diferenciacin de
insumos : se refiere al hecho de si los productos del grupo proveedor estn o no
57
diferenciados. Costos de cambio : En este contexto, se refiere a los costos en

que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. Por supuesto, la
existencia de estos costos le puede dar un relativo poder de negociacin a los
proveedores, situacin que no es favorable a las empresas del sector.
Disponibilidad de insumos sustitutos : Se refiere a la existencia , disponibilidad
y acceso a insumos sustitutos. Impacto de los insumos : Sobre la calidad de los
productos. Integracin hacia adelante : la posibilidad de que los proveedores se
integren hacia adelante, es decir que produzcan los bienes o servicios de la
industria en consideracin, esto puede constituir una amenaza para las empresas
existentes.
58
59
SEGUNDO NIVEL DE SISTEMATICIDAD

Autor: MsC. Rogelio Montero Delgado
El Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte constituye un subsistema del Sistema de Cultura Fsica y Deporte
relativo al ordenamiento estructural y funcional del conjunto de elementos a travs de los cuales se verifica la practica de la
actividad fsica y el deporte. Su categora esencial lo constituye la prctica de la actividad fsica y el deporte, entendida
esta como la forma en que se manifiesta la interaccin hombre - actividad fsica.
Por lo general cuando se habla de la organizacin deportiva se hace referencia a un tipo especfico de institucin dentro
del contexto social, y muchos de los enfoques tericos parten de esta premisa por lo cual las generalizaciones as obtenidas
resultan vlidas cuando el anlisis tiene carcter especfico, pero insuficiente cuando se pretende abarca el conjunto de
organizaciones y sus interrelaciones por lo que se precisa de un modelo general.
Siguiendo los principios del enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones podemos considerar que las organizaciones
deportivas particulares hacen parte del sistema organizativo de cultura fsica y deporte, es decir, son elementos integrantes
y como tal poseen las mismas caractersticas del sistema de orden mayor al cual pertenecen.
Por otra parte, como sinnimo de Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte se viene empleando el trmino Sistema
Deportivo, incluso existe una fuerte tendencia en los ltimos aos a no considerar ni siquiera el trmino Sistema de
Cultura Fsica y Deporte sin que las argumentaciones al respeto tengan todo el fundamento terico y cientfico para negar
dicha acepcin. Parece ser ms una moda y una corriente occidental" surgida al calor del derrumbe del socialismo en los
pases de Europa del Este, donde fue acuado este concepto.
CARACTERSTICAS DEL SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FISICA Y DEPORTE

Una de las propiedades de los sistemas es precisamente la existencia de lmites que permitan su estudio. Estos lmites como
sealramos en los fundamentos epistemolgicos relativos al paradigma de la Teora de Sistemas, son establecidos por el
investigador para delimitar un foco de atencin o lmite de inters que a su vez permita definir la relacin sistema-sistema
estableciendo un orden jerrquico. Es precisamente esta propiedad de los sistema la que permite establecer los lmites de lo
que conocemos por contexto, entorno o medio ambiente de las organizaciones deportivas.
El Entorno est muy asociado al anlisis de las organizaciones particulares, constituyendo un elemento esencial de la
direccin estratgica. Sin embargo resulta necesario puntualizar que el concepto hace referencia a un sistema real en el
60
cual convive un conjunto de organizaciones(estructura) y donde se producen innumerables procesos(funciones) asociados a

la practica de las actividades fsicas y el deporte.
COMPONENTES ESTRUCTURALES Y FUNCIONALES DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.
Por lo general el termino sistema deportivo se ha utilizado para significar en cierta medida el concepto de sistema
organizativo de cultura fsica y deporte expresando con diverso grado de detalle aquellos elementos que lo componen.
Presentar un concepto acabado acerca del sistema organizativo de cultura fsica y deporte resulta algo arriesgado en el
sentido de que el fenmeno reflejado es complejo y por tanto los enfoques y puntos de vista para su estudio son mltiples.
Empecemos entonces por presentar algunas definiciones sobre el Sistema Organizativo de la Cultura Fsica y el Deporte
utilizadas en la literatura especializada:
El Sistema de Cultura Fsica y Deporte lo constituyen todos los programas y recursos que se ponen en funcin de
garantizar el desarrollo fsico y la personalidad de los integrantes de la sociedad.
Se denomina Sistema Deportivo al conjunto de todos los practicantes y de todos los servicios deportivos en un
territorio determinado.10
El conjunto de organismos articulados entre s para permitir el acceso de la comunidad al deporte, la recreacin, el
aprovechamiento del tiempo libre, la educacin extraescolar y la educacin fsica.11
Sin pretender agotar el anlisis y las interpretaciones, en una nueva
aproximacin podemos considerar el Sistema
Organizativo de Cultura Fsica y Deporte constituido por los Recursos Humanos que desarrollan los procesos esenciales
del sistema, los Recursos Materiales, Tecnolgicos y Financieros que garantizan los productos y servicios de actividad
fsica, deporte y recreacin, la base jurdico metodolgica y las organizaciones e instituciones que dirigen y ejecutan el
cumplimiento de su encargo social.
Entre los elementos estructurales y funcionales que conforman el Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte se
destacan:
1.
Objetivos.
2.
Actividades.
10
11
Un programa local para el desarrollo del deporte. Rossi Mori Bruno. Quaderni dello sport No. 12, CONI. Italia.
Ley del Deporte. Ley 181 de 1995. Colombia.
3.
Procesos.
4.
Recursos Humanos.
5.
Recursos materiales - tecnolgicos - financieros.
6.
Demanda.
7.
Servicios.
8.
Organizaciones especficas.
61
Resulta imprescindible sealar que la mayora de los componentes del sistema organizativo tienen su origen en la
Organizacin Deportiva Bsica, la cual estudiaremos ms adelante.
El conjunto de elementos componentes del sistema se eden organizar para su estudio de la siguiente forma:
Estructurales:
Objetivos.
Actividades.
Recursos Humanos.
Recursos materiales, tecnolgicos y financieros.
Organizaciones especficas.
Funcionales:
Procesos esenciales
Practica de actividad fsica y deporte.
Servicios de actividad fsica y deporte.

Procesos condicionantes
Organizativos jurdicos.
Demanda.
Tecnolgicos.
Dinmica competitiva.
En esta parte del curso estudiaremos algunos de los Elementos Es tructurales mientras que los otros sern objeto de anlisis
dentro del la Organizacin Bsica.
COMPONENTE ESRTRUCTURAL: RAZN DE SER O ENCARGO SOCIAL (OBJETIVOS

GENERALES DEL SISTEMA).
El sistema organizativo de cultura fsica y deporte se estructura para dar cumplimiento a un encargo social o conjunto de
objetivos generales, los cuales pueden quedar explcitamente formulado en documentos oficiales o simplemente
demostrables a travs de los impactos o resultados finales de los procesos que lo caracterizan.
El cumplimiento o logro de los objetivos del sistema depende de la interaccin de los elementos componentes del sistema,
de su dinmica interna y las relaciones externas. Como resultado se originan salidas o respuestas del sistema, lo cual
constituye su cualidad resultante.
62
En la direccin de los sistemas sociales se procura hacer coincidir la cualidad resultante con los objetivos generales
declarados.
No en pocas oportunidades el funcionamiento del sistema origina desviaciones de los objetivos promulgados debido a
diferentes causas. En estos casos la cualidad que resulta de la interaccin de los componentes y procesos del sistema difiere
de sus objetivos y es necesario revisar los elementos, las dinmicas y procesos internos y las relaciones con el medio
externo para corregir el funcionamiento del sistema y as lograr que la cualidad resultante tenga correspondencia con su
razn de ser u objeto social.
La definicin de los objetivos generales, propsitos o encargo social del sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte
es condicin imprescindible para determinar los elementos componentes, sus relaciones internas, dinmica, procesos y
relaciones con el entorno de tal forma que en su interaccin den como resultado una cualidad (salidas) que satisfaga dichos
objetivos.
El encargo social, objetivos generales, finalidades, propsitos del sistema de cultura fsica y deporte como indistintamente
suelen denominarse, surge de la identificacin y sistematizacin de las necesidades humanas, asociadas a la actividad fsica
y el deporte.
El concepto de necesidad trata de explicar el por qu y como surge una actividad, una accin y un movimiento, o visto
desde otro ngulo, explicarse el objetivo de la accin.
Alexander Thomas 12 , reseando a Heckhausen13 escribe al respecto:
En la mayora de las teoras del instinto, se hace una diferencia entre las necesidades primarias y secundarias (motivos).
Entre las primarias, entre las necesidades inherentes a la persona aparecen las debidas a un trastorno del equilibrio
homeosttico del organismo, causado por una situacin de deficiencia fisiolgica. Por regla general, como necesidades
primarias se citan siempre el hambre, la sed y la sexualidad, que luego desaparecen si se completa la correspondiente
accin de consumo y se restablece la situacin de equilibrio fisiolgico. Todas las necesidades psicosociales as como las
especficamente humanas, especialmente aquellas que han surgido gracias a la influencia ejercida por los procesos de
aprendizaje y durante el transcurso de la socializacin de las necesidades primarias, se denominan necesidades
secundarias.
Otros investigadores, ms conocidos en el mbito de la Direccin, como Mayo, Maslow, Alderfer, Minzbert, McGregor,
Herzberg, Atkinson, McClelland etc., hacen referencias tambin a las necesidades humanas como desencadenantes de los
objetivos de la actividad.
12
13
Psicologa del Deporte. Alexander Thomas, Editorial Herder, Barcelona, Espaa.1982.

Motive und ibre entstebung, Heckhausen, H., en: F.E. Weinert y otros autores, Funk-Kolleg, Padagogische Psychologie,
tomo 1, Fischer, Francfort del M. 1974, 133-210.
63
Abraham Maslow14 establece una jerarqua de necesidades de la forma siguiente:
Las necesidades de nivel inferior.
Las necesidades de nivel superior.
En el primer grupo sita las necesidades fisiolgicas y las de seguridad. En el nivel superior aquellas necesidades del ego
y las de autorealizacin.
Para Alderfer las necesidades se estructuran en tres categoras:
De existencia.
De relacin.
De crecimiento.
Mientras, Atkinson y otros consideran que el comportamiento y el desempeo se relacionan con tres necesidades bsicas:
Necesidad de logro.
Necesidad de poder.
Necesidad de afiliacin.
No obstante la importancia que revisten estas teoras o aportes al conocimiento de las necesidades, motivaciones y
objetivos de la accin humana, no es menos cierto que su enfoque se dirige al mbito laboral y del funcionamiento de las
organizaciones, cuestin que abordaremos en otra parte de este material. El inters fundamental que nos gua en este
momento se refiere a las necesidades y motivaciones que mueven al hombre hacia la actividad fsica y el deporte como
fundamento de los objetivos individuales y sociales del sistema organizativo de la cultura fsica y el deporte, y de sus
organizaciones bsicas.
14
64
Para Thomas, las necesidades de nivel superior o necesidades secundarias las cataloga o distingue como motivos y las
asocia con ... unas disposiciones valorativas altamente generalizadas para situaciones bsicas individuales, que, en ltimo
trmino, se fundamentan en la forma de la existencia humana, por la necesidad del sustento y la conservacin de la
existencia de acuerdo con unas condiciones vitales dadas. Los motivos, por lo tanto, no son innatos, sino que son unas
disposiciones aprendidas. Los motivos son como unos deseos que siempre retornan, que acompaan al ser humano
durante toda la vida.
Este autor considera que toda persona posee el ... correspondiente sistema de motivos para cada situacin fundamental
con sus estmulos recurrentes... a saber:
Agresin.
Poder.
Ayuda.
Rendimiento.
Integracin social.
As, la conducta de ... cada persona se ve afectada en ocasiones, por la motivacin del contacto, la motivacin agresiva, la
motivacin de poder, la motivacin de ayuda, la motivacin de rendimiento, solo que la expresin y orientacin que tome
aquella en cada caso depender de las particularidades del desarrollo individual de los motivos.
Segn Heckhausen15 ... todo motivo puede ser dividido toscamente en dos tendencias: la agresin y la inhibicin agresiva,
la esperanza en un contacto y el temor de ser rechazado, la esperanza de adquirir poder y el temor a perderlo, la esperanza
del xito y el miedo al fracaso. Los individuos se diferencian de acuerdo con la tendencia particular que en ellos
predomine.
Estableciendo una diferencia operacional entre motivos y motivacin, Thomas define la motivacin como ... algo
que depende de una situacin y de un acontecimiento a corto plazo de tiempo. Con ella se designan los factores y procesos
actuales que, en condiciones concretas de estmulo, conducen a unas acciones hasta su finalizacin. En la motivacin
aparecen los factores de la situacin y de los motivos en una relacin de efectos recprocos. Los factores de los motivos
solo constituyen una parte del acontecimiento motivacional.
En este sentido Thomas 16 refirindose al modelo de K. Feige17 sobre la estructura pluridimensional de la motivacin del
deporte seala:
15
16
O.p.c.
O.P.C.
65
Feige distingue, en este modelo, las siguientes dimensiones: 1. Un fundamento instintivo. 2. Una unin emocionalafectiva. 3. Una alineacin y estabilizacin sobre la base de las necesidades individuales y sociales. 4. Un refuerzo
intelectual. 5. Una decisin de voluntad orientada de acuerdo con unas representaciones de objetivos y valores.
Por ltimo, si tomamos en consideracin la relacin existente entre motivacin y fijacin de objetivos para la accin,
resulta interesante el planteamiento de la relacin reciproca entre las categoras mo tivacin y las acciones, enunciadas por
Thomas.
RELACION MOTIVACION-ACCION.( Adaptado de Thomas).

MOTIVO
Rendimiento.
MOTIVACION*
OBJETIVO
Positiva o negativa hacia De rendimiento.
ACCION
De rendimiento.
el rendimiento.
Contacto.
Positiva o negativa hacia De contacto.
De contacto.
el contacto.
Poder.
Positiva
negativa De poder.
De poder.
Positiva o negativa hacia De ayuda.
De ayuda.
hacia el poder.
Ayuda.
la ayuda.
Agresiva.
Positiva o negativa hacia De agresin.
De agresin.
la agresin.
Esta clasificacin hace referencia a la orientacin del sistema individual de motivos: hacia la bsqueda (esperanza de una
satisfaccin), en este caso signalizada como positiva; hacia la evasin (temor a la insatisfaccin), en este caso signalizada
como negativa.
17
Wesen und Problematik der Sportmotivation, dargestellt anhand eines mehrdimensionalen Strukturmodells. Feige,
K.,Sportunterricht, 1,1976, 4-7.
66
Con un planteamiento parecido, Cerd, E. 18 , citado por J.A. Sancho Mestre para explicar las causas del comportamiento
propone como concepto ms adecuado y de significado ms lato el de motivo (por delante de otras como necesidades,
puls iones, objetivos, aspiraciones, deseos, etc. ), de la cual emana motivacin.
De esta forma Cerd E. clasifica las fases de las motivaciones:
1ra.Motivos propiamente dichos. Son consecuencia de pulsaciones, deseos, necesidades; pudiendo ser:
A. De orden fisiolgico.
B. De orden Psicolgico.
2da.Conductas desencadenantes. Los motivos inducen a actuar, siendo las conductas subsiguientes, distintas en funcin
de cada sujeto; pero tendiendo siempre, a satisfacer las necesidades desencadenantes.
3ra.Reduccin o satisfaccin de la necesidad. Producida al alcanzar el objetivo.
Al hablar de las necesidades, motivos, motivaciones y objetivos de la actividad fsica y el deporte se hace necesario
considerar este proceso como algo dinmico, sometido tanto en el orden individual como en el social a influencias
condicionantes como la educacin, el desarrollo socioeconmico, la tecnologa, etc. , lo cual ha permitido ir conformando
diferentes modelos de satisfaccin de esas necesidades.
El propio desarrollo de la actividad fsica como fenmeno humano influye dialcticamente en este proceso y ha originado
progresivamente la aparicin de objetivos generales declarados, formalizados e incluso legalmente reconocidos los cuales
surgen de las necesidades siempre cambiantes de los individuos y la sociedad.
La satisfaccin de las necesidades individuales y sociales asociadas a la actividad fsica y el deporte, es traducida por el
sistema organizativo de la cultura fsica y el deporte en un sistema de objetivos, fines, propsitos, denominado tambin
encargo social o razn de ser. Estos expresan la direccin general y el sentido del desarrollo de las acciones del sistema.
Un aspecto importante que se agrega a lo ya analizado, referido a las necesidades o motivos asociados con la prctica de la
actividad fsica y el deporte lo constituyen por un lado el carcter social de dicha prctica y por otro la propia existencia de
un sistema organizativo que regula la prctica de la actividad fsica y el deporte constituyendo parte indisoluble del
entramado social. Ello determina que el conjunto de interrelaciones entre diversos sistemas agregue objetivos sociales,
polticos y de orden interno, ajenos a la naturaleza misma de la actividad fsica, pero que se convierten en parte
determinante de su razn de ser.
18
Una psicologa de hoy., Cerd E., De. Herder, Barcelona, 1969, pag.229-253. Tomado de Planificacin Deportiva. Teora
y prctica. , Juan A. Sancho Mestre. ( o.p.c.)
67
Por tal motivo al hablar de la cualidad resultante del sistema de cultura fsica y deporte se hace imprescindible incluir
tambin estos contenidos como parte de los objetivos generales, finalidades, propsitos etc.
Algunos autores identifican los objetivos generales del sistema de cultura fsica y deporte como sus finalidades
refirindolas de la forma siguiente:19
FINALIDADES A ESCALA INDIVIDUAL:
Desarrollo ptimo de las estructuras muscular, sea, psquica;
Desarrollo psicosomtico mediante el movimiento;
Optimizacin del estado de salud y su mantenimiento;
Desarrollo de la socializacin y de la participacin individual.
FINALIDADES A ESCALA DE MASAS:
Desarrollo de la unidad psicosomtica a travs de la organizacin de la componente motora del aprendizaje;
Empleo del tiempo libre creativo, ldico y promocin del estado de salud entendido como parte integrante del
desarrollo cultural;
Superacin de la hipocinesis escolar, del trabajo, residencial etc.;
Integracin social de los ancianos;
Terapia de alteraciones parciales, rehabilitacin psicomotora e integracin social de los disminuidos motores,
sensoriales y del lenguaje;
Desarrollo del proceso de socializacin y participacin colectiva.
En trminos generales podemos identificar como objetivos generales del sistema organizativo de cultura fsica y deporte
los siguientes:
Garantizar la prctica o realizacin de actividades fsicas, agrupadas principalmente en las reas de deporte, educacin
fsica y recreacin fsica.
La contribucin a travs de esta prctica a la formacin integral del hombre.
La contribucin y fomento de la cultura fsica.
La contribucin al incremento de la calidad de vida de los miembros de la sociedad.
El esparcimiento y uso creativo y formativo del tiempo libre.
La contribucin a la creacin y desarrollo de imagen, prestigio y jerarquizacin poltica y econmica.
19
Un programa local para el desarrollo del deporte. Rossi Mori Bruno. Quaderni dello sport. No. 12,CONI.Italia.1981.
68
El encargo social al traducirse en objetivos para las instituciones del sistema de cultura fsica y deporte satisfacen los
siguientes grupos de necesidades asociadas directamente a la practica de las actividades fsicas y el deporte:
Formacin y desarrollo de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas.
Recuperacin y mantenimiento de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas.
Recreacin, esparcimiento y ocupacin formativa y creativa del tiempo libre.
El sistema organizativo de cultura fsica y deporte tiene una relacin directa con los sistemas de salud, educacional,
productivos, de defensa, etc., y asumen determinados objetivos que dimensionan la actividad fsica hacia otras esferas y
sectores de la sociedad, actuando como estrategia para el logro de esos otros objetivos sociales.
El Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte de Cuba asume como su

razn de ser y encargo social lo siguiente:
Satisfacer las necesidades sociales e individuales de practica de actividad fsica y

deporte de toda la poblacin contribuyendo a la formacin integral, la elevacin de
la calidad de vida, la salud, la recreacin, la ... exaltacin de los ms altos valores
humanos y ...el progreso y la defensa de la patria.
69
ENFOQUES O TEORIAS DE LA ORGANIZACIN

El termino organizacin tiene dos acepciones comnmente utilizadas en la literatura sobre direccin, una hace referencia a
la organizacin como parte del proceso de direccin y la otra como sinnimo de institucin, de sistema total. La
organizacin entendida como estructura humana donde transcurre casi la mitad de nuestra vida segn afirma Weinert
(1985)20 , a la que el ser humano incorpora, transfiere y a su vez recibe influencias e intereses, dentro de reglas y
regulaciones de carcter formal e informal .
La organizacin as entendida es objeto de mltiples interpretaciones y definiciones que a lo largo de su historia han
tamizado el conocimiento que el hombre posee acerca de sus finalidades, funcionamiento y desarrollo. Por tal razn
cualquier acercamiento al estudio de las organizaciones debe iniciarse por el anlisis de algunas de las definiciones
elaboradas sobre la organizacin.
As para Krech, Crutchfield Ballachey (1972)21 una organizacin social es un sistema integrado de grupos psicolgicos
relacionados entre s y que se hayan interactuados para cumplir un cierto objetivo previamente establecido.
La organizacin constituye un conjunto colectivo con lmites relativamente fijos e identificables, con una ordenacin
normativa, con su sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de comunicacin, y con un sistema de miembros
coordinados Weinert(1985)22 .
Rober Miles 23 citado por Len Blank Bubis(1990)24 define la organizacin como una coalicin de grupos de inters, que
comparten una base comn de recursos, que rinden homenaje a una misin comn y que dependen de un contexto mayor
para su legitimidad y desarrollo.
Por su parte Richard Hall25 al referirse a la organizacin la define como una colectividad con los lmites relativamente
identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de pertenencias
coordinados. Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn
relacionadas, por lo general, con un conjunto de objetivos.
20
WEINERT, A. B., Manual de psicologa de la organizacin. La conducta humana en las organizaciones. Ed. Herder,
Barcelona. Espaa, 1985.
21
KRECH. D., CRUTCHFIELD, R.S., BALLACHEY, E.L., Psicologa Social. Biblioteca Nueva de Madrid. Espaa, 1972.
22
WEINERT, A. B., Manual de psicologa de la organizacin. La conducta humana en las organizaciones., Ed. Barcelona
23
MILES, H. R., Macro Orgaizacional Behavior.,
24
BLANK BUBIS, Len, La Administracin de organizaciones. Un enfoque estratgico., Centro editorial Universidad del
Valle, Cali, Colombia, 1990.
25
HALL R., Organizaciones: estructura y proceso. 3ra. Ed., Unglued Cliffs, NJ, Prentice Hall Intl., 1983.
70
Como ultima referencia a las definiciones de organizacin nos parece importante atendiendo al contenido del presente
trabajo referirnos a la aportada por Richard Osborn, James Hunt y Lawrence Jauch26 sealan esta como una colectividad de
personas que pueden entrar a formar un contrato que los compromete jurdicamente. Se utiliza la capacidad jurdica para
hacer contratos porque se requiere:
Que la entidad sea reconocida por otros.
Que pueda actuar como colectividad.
Segn Bubis 27 esta definicin ayuda a resolver un problema difcil planteado a la Teora de la Organizacin: si una entidad
puede actuar como colectividad porque posee capacidad contractual jurdica, decimos que es una organizacin.
Las definiciones aportadas anteriormente y todas aquellas que pudiramos referir provienen de diferentes interpretaciones
y enfoques sobre la organizacin. Resulta imprescindible el conocimiento de tales posiciones para avanzar en nuestro
trabajo ya que estos constituyen uno de sus fundamentos epistemolgicos.
Los enfoques o escuelas de Administracin o Direccin varan de acuerdo a las interpretaciones y puntos de vista de los
investigadores y resultan un elemento cardinal para el desarrollo de cualquier investigacin en el campo de la direccin de
las organizaciones deportivas, ya que establecen un primer anillo epistemolgico sobre el tema.
La prctica investigativa y ms aun la ciencia se fundamentan en lo que se ha dado en llamar los paradigmas de las
ciencias, al respecto Cabezas G. Bernardino28 apunta: El trmino paradigma deriva directamente de la lengua griega (en
griego paradigma), lo podemos traducir como "ejemplo que sirve de norma". En el mundo de las ideas, prototipo del
mundo sensible en que vivimos; en el mundo de la praxis; conjunto de formas que sirven de modelo de diversos tipos que
fundan y defienden un sistema material. Los paradigmas son tambin aquellos principios que asocian o disocian las
nociones fundamentales que rigen y controlan todo el discurso terico que transforma la realidad. Una modificacin en el
paradigma significa una modificacin de la realidad.
Utilizar paradigmas para estudiar las organizaciones no resulta una innovacin ya que esto surge como una exigencia del
campo investigativo de las ciencias sociales y ms aun de las ciencias naturales donde se origin este concepto. A decir del
propio Pariente estos resultan indispensables para poder establecer fronteras o restricciones en torno al objeto de estudio,
para tratar de explicar cmo resolver con xito los problemas que se presenten dentro de dichos lmites.
26
OSBORN, R.N., HUNT J.G., JAUCH L.R., Organisation Theory: An Integrated Approach, New York, John Wiley & Son,
1980.
27
BLANK BUBIS Len, Oportunamente citado.
28
CABEZAS
GONZLEZ,
Bernardino,
Paradigma
de
las
ciencias
sociales
(hacia
el
nuevo):
nueva forma de mirar, de ver y de hacer. , Diccionario Crtico de las ciencias sociales. Universidad Complutense
de Madrid.
71
El enfoque realizado por Jos L. Pariente F.29 , sobre el tema nos parece muy atinado para aproximarnos a lo que
esencialmente se ha escrito sobre la materia ya que aborda
aquellos esquemas que se han convertido en "clsicos" de la
Administracin, o las ms modernas corrientes que cuentan ya con un contenido terico de peso suficiente como para
poder garantizar aportaciones significativas al conocimiento y prctica de la disciplina.
Por otra parte es bueno dejar claro que existen otros enfoques no considerados en esta aproximacin como son los trabajos
de los denominados "stiros de la organizacin" (Jay, Peter, Parkinson, etc.) o de algunas propuestas como las de la
corriente emprica (Druker, Sloan, Dale, etc.) y de los enfoques socio analtico (Berne, Harrris, etc.), por considerar que de
una forma u otra se incluyen o derivan de los modelos analizados.
Los primeros trabajos por sistematizar este conocimiento se remontan al ao de 1958, cuando March y Simon
haban propuesto una clasificacin basada en un criterio que utilizaba como base el origen de la literatura
sobre las diferentes teoras. Estos autores propusieron tres paradigmas para el estudio de las organizaciones,
a saber:
1. El modelo instrumental rgido, centrado en la tarea;

2. El modelo sociolgico, ms flexible, orientado hacia la persona; y
3. El modelo decisional, orientado, como su nombre lo indica, hacia la toma de decisiones gerenciales.
Pfiffner y Sherwoods proponen en 1960 dos grandes paradigmas que tienen vigencia hasta nuestros das y se basan en dos
tendencias de tipo opuesta: una, mecnica y funcional; otra, orientada hacia la conducta humana.
Siguiendo a Pariente nos encontramos con la propuesta de Kiiksberg quien propone una clasificacin basada en cuatro
criterios:
Necesidades histricas a las que responden los diferentes autores.
Sistema de valores.
Nivel de anlisis.
Metodologa cientfica utilizada.
Estos criterios fundamentan una propuesta paradigmtica que se puede resumir de la siguiente forma:
1. Orientacin tradicionalista
29
PARIENTE F., JOSE L., Los paradigmas de la Administracin., Sociotam. Vol III, Nm.2 (1993). Cd. Victoria,
Tam: UAT-UNAM
72
En ella incluye los trabajos de Taylor, Fayol y sus seguidores, as como los autores denominados neoclsicos, entre los
que figura Urwick.
2. Orientacin sociolgica
Incluye los trabajos de Mayo y los pioneros y seguidores de la escuela de "relaciones humanas", como Douglas Mc
Gregor, aunque maneja la sociologa industrial como un enfoque diferente dentro de esta misma escuela.
3. Orientacin hacia la creacin de una Teora de la Organizacin.

En donde analiza en forma especial el problema de los objetivos de la organizacin.
Resulta significativo en el trabajo de Pariente el reconocimiento por primera vez, al menos as lo veo yo, del aporte al
estudio de estas teoras por especialistas del ex campo socialista los cuales siguieron esquemas muy similares a los
expuestos hasta aqu. Gvishiani, por ejemplo, clasifica a las escuelas en los cinco grupos siguientes.
Escuela de la Administracin Cientfica.
Escuela de las "relaciones humanas".
Escuela "emprica".
Escuela de los sistemas sociales.
Escuela nueva de la ciencia de la Administracin.
Esta ltima incluye los enfoques cuantitativos, de microeconoma y de sistemas.
Los estudios e investigaciones sobre la Direccin al inicio de la dcada de los setenta, se ven influenciados por el enfoque
de la teora de los sistemas generales procedente del campo de las ciencias biolgicas y formulada por Ludwig von
Bertalanffy en 1951.
El enfoque de sistemas para el anlisis de las organizaciones y la administracin se inicia a partir de los trabajo de , Kast y
Rosenzweig en 1970.
Posteriormente aparecen los enfoques de las nuevas teoras contingentes y de sistemas: Fred Luthans y Huse y Bowditch.
Y el de contingencias (Luthans).
Otras clasificaciones sobre enfoques o escuelas nos la aporta el investigador brasileo Idalberto Chiavenato
quien estructura un esquema comparativo de los paradigmas administrativos por medio de una matriz en la
que contempla nueve aspectos clasificatorios, entre los que incluye, desde el enfoque de la organizacin,
hasta los principales representantes de las corrientes administrativas, segn se detalla a continuacin:
73
Enfoques prescriptivos y normativos, que incluyen los paradigmas postulados por las teoras clsicas y de "relaciones
humanas".
Enfoques explicativos, que incluyen las siguientes teoras:

a.- neoclsica.
b.- de la burocracia.
c.- estructuralista.
d.- conductista (el autor utiliza el anglicismo "behaviorista").
e.- de los sistemas.
Siguiendo a Pariente encontramos la propuesta de Scott 1978, quien propuso un esquema clasificatorio de cuatro etapas,
utilizando un modelo bidimensional que contempla como variables, en una dimensin, los sistemas cerrados y abiertos, y
en la otra, el comportamiento del hombre como actor racional o social.
Es interesante aadir aqu que otros destacados especialistas, como Henry Myntzberg, de la Universidad McGill, ya haban
propuesto tambin, desde la dcada pasada, un nuevo enfoque, orientado hacia lo que han denominado los "roles
administrativos", basados en la investigacin de lo que realmente hacen los administradores, que no invalida, sino que
complementa los anteriores..
Resulta imprescindible hacer referencia al milagro japons y los enfoques de calidad como nuevos paradigmas
surgidos en la dcada de los 80 y por ultimo el de la cultura organizacional los cuales han marcado una importante pauta
tanto en las investigaciones tericas acerca de la organizacin como en los aportes prcticos en los procesos de direccin.
Sobre los intentos para establecer una teora general de la organizacin Pariente apunta: Los intentos por establecer una
teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en un esfuerzo generalizado que abarca en la
actualidad, tanto las teoras clsicas y conductuales, como los enfoques de sistemas, contingentes y de calidad y excelencia,
plasmados en una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos
administrativos.
El propsito fundamental de tal esfuerzo es comprensible si tomamos en consideracin la necesidad de establecer un

cuerpo de conocimientos de validez universal que sustente las investigaciones y la practica de la Direccin al igual que
cualquier otra teora cientfica.
El punto neurlgico de tal esfuerzo lo precisa Pariente de la siguiente forma: Es en este punto(la universalidad de la
teora) donde algunos autores
han encontrado su principal debilidad, aunque los actuales aportes contingentes y
situacionales resuelven en parte el problema de la universalidad, al depender la teora, como todas las dems propuestas
cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est conformado por las variables,
tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Proponer, por tanto, la
74
utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin funcional
entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o
de procesos.
Indudablemente el paradigma al que hace referencia Pariente consiste en el enfoque de la organizacin desde su propia
complejidad donde resulta imposible dejar de considerar los aportes anteriores y los por venir en su estudio, es clara su
posicin al respecto cuando apunta: La teora de las organizaciones se apega a los mtodos empleados por las ciencias
sociales y utiliza para la investigacin, desde los estudios de casos, hasta los experimentos de campo. Los niveles de
anlisis recorren la organizacin desde el estrato ms elevado, en donde se analizan las variables relacionadas con el medio
externo, la cultura, la tecnologa y la estructura, hasta los puntos de decis in y de conflictos internos, pasando por todas las
etapas tradicionales del proceso administrativo; es decir, la fijacin de objetivos, la planeacin, la organizacin - en su
acepcin de organizar- , la asignacin de personal, la dotacin de recursos, la direccin y el control.
Sin pretender agotar el tema, pero tratando de establecer una pauta que nos permita una orientacin para el desarrollo de
nuestro trabajo adoptaremos la propuesta de Pariente sobre la agrupacin de los principales paradigmas a partir de los
cuales se agrupan los enfoques o escuelas de Direccin:
Paradigmas clsicos y neoclsicos.

Contemplan a la organizacin como una mquina. La administracin, por consiguiente, est orientada hacia la produccin
y la optimizacin de los recursos. Los supuestos acerca de la naturaleza humana son similares a los propuestos por la teora
X de Mc Gregor: el hombre es flojo e irresponsable por naturaleza y rehuye el trabajo, por lo que hay que coaccionado y
vigilarlo en forma estrecha para que sea productivo.
Paradigmas provenientes de las escuelas de la conducta

Contemplan a la organizacin desde el punto de vista de la conducta de los grupos humanos. La administracin est
orientada hacia las personas y los aspectos de satisfaccin y autorealizacin. Los supuestos acerca de la naturaleza humana
son similares a los propuestos por la teora Y de Mc Gregor, Incluye todas las teoras denominadas de "relaciones
humanas", entre las cuales ocupa un lugar destacado el "desarrollo organizacional".
Paradigmas cuantitativos y de toma de decisiones

Centran el enfoque organizacional en el flujo de informacin. La administracin est orientada hacia la toma de decisiones
y la eficiencia. No plantean supuestos especficos acerca de la naturaleza humana. Se apoyan en modelos matemticos y la
utilizacin de equipos y sistemas computacionales para la toma de decisiones.
75
Paradigmas sobre las organizaciones gubernamentales

Agrupan los estudios sobre administracin pblica, en general no contemplados en la bibliografa sobre administracin
general o de empresas. La administracin est orientada hacia la utilizacin de modelos burocrticos, soportados por un
marco legal relativamente estable y rgido.
Paradigmas de integracin
Comprenden los enfoques de sistemas, sis temas socio tcnicos, contingentes y de direccin estratgica, que introducen y
dan gran importancia a las variables del entorno de la organizacin y al esquema insumo -proceso-producto, as como a los
mecanismos de retroalimentacin y de visin a largo plazo.
Paradigmas culturales
Soportados por los nuevos esquemas de excelencia, calidad total y globalizacin de las organizaciones. Contemplan a stas
como, sistemas socioculturales interdependientes. Centran los esfuerzos en la satisfaccin del cliente y en la supervivencia
de la organizacin.
A pesar de la multiplicidad de corrientes existentes, casi todas ellas se complementan, poniendo de relieve el marcado
carcter eclctico de la moderna Teora de las Organizaciones. Por otro lado, es importante destacar el hecho de que esta
disciplina los utiliza a todos, con un enfoque de contingencias, para el anlisis y la solucin de problemas especficos.
Administracin de Recursos Humanos.

Resumen temtico
MSc Lzaro Cartaya Sardias

MSc Pedro Pablo Rivero Cabrera
Lic. Luis del Toro Reyes
76
77
Quin construy las siete puertas de Tebas?

Los libros estn rellenos de los nombres de los Reyes.
Fueron los Reyes los que transportaron los enormes
bloques de piedras?
Y Babilonia, tantas veces destruida,
Quin reconstruy la ciudad cada vez?
En cul de las casas de Lima? Esa ciudad refulgente con
oro, Sobrevivi a aquellos que la construyeron?
...El joven Alejandro conquist la India.
El solo?
Cesar venci a los Galos.
No haba ni siquiera un cocinero en su ejercito?
Felipe de Espaa llor mientras su flota era hundida y
destruida.
No hubo otras lgrimas?
Federico el Grande triunf en la guerra de los siete aos.
Quin triunf con l?...
Bertold Brecht
INDICE.
Pgina
78
Introduccin
La Administracin de Recursos Humanos Conceptos Mnimos. Las

Personas: clave para conseguir los resultados
4-17
El proceso de Administracin de los Recursos Humanos(ARH).Procedimientos de manifestacin. Previsin y Auditora.
18-24
Reclutamiento
25-32
Seleccin
33-41
Orientacin e Induccin
42-48
Evaluacin del Desempeo
49-53
La Gestin del Cambio desde los Recursos Humanos
54-57
Direccin por Valores
58-65
Anexos
66-76
Bibliografa
77
Introduccin
79
El presente folleto, ha sido elaborado tomando como referencia un grupo importante de bibliografas,
de las ms recientes y la experiencia personal de los profesores, a la que indiscutiblemente han
contribuido, los propios estudiantes, que han cursado esta asignatura.
La elaboracin se ha ido enriqueciendo y pudiera continuar este proceso, pero las necesidades
docentes nos obligan a realizar un alto y presentarles a ustedes, para este curso el presente trabajo.
En el hemos incluido un grupo de ejercicios y elementos, que los participantes en los grupos anteriores
nos han expresado, su utilidad, por lo que aparecen en el trabajo.
Este documento es una gua para los que quieran ampliar sus conocimientos en este campo que en el
mundo entero, ha devenido en un tema imprescindible, para los que quieren contribuir al desarrollo de
su organizacin.
El colectivo de autores les agradecera, cualquier sugerencia al presente trabajo.
Subtema 1: La Administracin de Recursos Humanos conceptos mnimos.

personas: clave para conseguir los resultados.
Las
Pensar o Actuar?
80
Esta no es la cuestin.
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH) ES UNA

ESPECIALIDAD QUE HA SURGIDO CON EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO
DE LAS ORGANIZACIONES, AS COMO CON EL INCREMENTO EN LA
COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS DE LA ORGANIZACIN. LA ARH TRATA
DEL ADECUADO APROVISIONAMIENTO, DE LA APLICACIN, DEL
MANTENIMIENTO Y DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES.
Ante todo debemos partir para una mejor comprensin de una pregunta bsica Qu
son las Organizaciones?. La respuesta a esta aparentemente simple pregunta, nos
puede provocar un shock, pues fundamentalmente las Organizaciones no existen, a
diferencia de las mesas y vasos de agua, uno no puede ponerle el dedo encima a las
organizaciones. Las organizaciones son creadas en nuestras mentes mediante
suposiciones, relaciones, palabras y acciones. Sin la gente que las puebla, no existen.
Para poder permitir una mejor comprensin hemos de asumir las organizaciones,
grupos y personas como clases de sistemas abiertos, pues nos permite visualizar no
solo los aspectos internos o externos, sino como un todo integrado.
El enfoque como sistema
sistemas ms limitados:
en la ARH puede desdoblarse en tres niveles de anlisis, haciendo los
81
Al nivel social (macrosistema). Con todas las interacciones que se asumen y suceden en la compleja
e intrincada variedad de organizaciones.
Al nivel del comportamiento organizacional (sistema). La organizacin como una totalidad que
interacta con su ambiente y dentro del cual se establecen relaciones entre sus componentes.
Al nivel del comportamiento individual (microsistema). Vincula varios conceptos sobre el
comportamiento humano y nos permite una mejor comprensin de su naturaleza.
Thompson y Van Houten proponen tres enfoques para el conocimiento del hombre (1)
-
El Hombre como un ser transaccional, que no solo recibe insumos del ambiente y reacciona a los
mismos, sino que tambin adopta una posicin proactiva, anticipndose y muchas veces
provocando los cambios que ocurren en su ambiente.
El Hombre con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, lo que significa que es capaz de
tener objetivos o aspiraciones y de aplicar grandes dosis de esfuerzo en el sentido de alcanzarlos.
El Hombre como un modelo de sistema abierto, donde es dirigido hacia objetivos

interdependientemente del medio fsico y social y activamente involucrado en transacciones con
ese ambiente en la medida en que persigue sus objetivos.
Esto exige no solamente que el hombre desarrolle capacidades mentales de procedimiento de pensar,
decidir, etc. sino tambin, que adquiera informaciones y creencias que le permitan conocer a las
personas y a las cosas en su medio y enfrentarlas. Se hace importante aqu conocer el contenido
mental del hombre y la forma como ese contenido es adquirido, o sea, sus percepciones y como ellas
actan como un sistema de filtros por intermedio de los cuales concibe la realidad ambiental que lo
envuelve.
Deben tenerse presentes las necesidades que fluyen en el comportamiento humano
que segn las definiera Maslow (2) desde 1943 las pudiramos representar con el
esquema siguiente:
Necesidades de
autorealizacin
Necesidades de estimacin
Necesidades sociales
NECESIDADES
SECUNDARIAS
Necesidades de seguridad
NECESIDADES
PRIMARIAS
82
Necesidades fisiolgicas
(1) James D. Thompson. Y Donald van Houten Dinmica Operacional. Fundamentos Sociolgicos da
Teora Administrativa .As Ciencias do Comportamento Uma Interpretacao ( S Paulo, Atlas 1975)
pg. 30.
(2) Abraham H. Maslow, Motivation and Personality (Nueva York, Harper and Row, 1954.
La gestin de los Recursos Humanos se ha convertido en una tarea compleja y

multidisciplinar entroncada estrechamente con la estrategia de la Organizacin. Una
correcta poltica de gestin del personal puede ser la clave del xito en cualquier tipo
de Empresa. En resumen, la labor de los Directores de Recursos Humanos y por
extensin la de las personas adscritas a sus departamentos, van gradualmente
adquiriendo una merecida y necesaria importancia.
De la antigua administracin del personal se ha pasado a la gestin de los recursos humanos.
Pero eso no quiere decir que se haya abandonado la primera funcin, sino que se han ido
incorporando otras que ya le son propias. Diseo de planes de formacin y de carreras,
elaboracin de polticas retributivas, valoracin de puestos y evaluacin de desempeo,
seleccin. Son todas estas las funciones que han convertido a los Departamentos de Recursos
Humanos en unidades de servicio de valor aadido para la organizacin.
De todo lo dicho se desprende la necesidad de que estos departamentos tengan la capacidad de realizar
sus tareas burocrticas de la forma ms rpida, gil y flexible y as poder dedicar la mayor parte de su
tiempo y recursos a tareas ms trascendentes. La evolucin tecnolgica y la sofisticacin de los
sistemas de informacin ya permiten que las tareas meramente administrativas deban ir gradualmente
dejando de ocupar un lugar preponderante.
La direccin de personas no tiene ningn secreto que se escape a nuestra posible comprensin, pero su
formula no es fcil de poner en prctica. Quiz sea por eso que resulta tan difcil encontrar jefes de los
que sus subordinados estn completamente satisfechos y que ejerzan un real liderazgo ante ellos.
Para dirigir un equipo se necesita una actitud positiva haca las personas, sin que vaya en
detrimento de los resultados y sin hacer concesiones.
83
La nica forma de obtener resultados en una organizacin, es a travs de las

personas. El director que olvida este principio se encuentra peleando l solo contra
dos frentes: el resultado esperado y las propias personas de su equipo.
No hay leyes o principios universales para la administracin de los recursos humanos.
La ARH es contingencial, o sea, depende de la situacin organizacional, del ambiente,
de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes,
de la filosofa administrativa preponderante de la concepcin existente en la
organizacin sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de
recursos humanos disponibles.
Si contratamos un grupo de personas para conseguir unos objetivos, es porque las

necesitamos para ello. De lo contrario, nos habramos ahorrado el esfuerzo y los
costos que implican.
Es irracional que una vez incorporadas en nuestro equipo pasemos a considerarlas un
inconveniente y dediquemos tiempo a luchar contra ellas. Dedicar tiempo a nuestro
equipo y a su desarrollo por las diferentes alternativas de capacitacin es el nico
medio que tenemos de asegurarlo y alcanzar el objetivo propuesto.
Lo ms importante de una organizacin siempre son sus clientes. Los clientes son los
que dan sentido a una organizacin por lo que deben ser satisfechas sus expectativas
y demandas; en el caso del deporte, el pblico, la aficin. Sin clientes (pblico), no
hay empresa, no hay negocio, no hay deporte, no hay equipo.
Inmediatamente despus de los clientes lo ms importante de una organizacin son
las personas de su equipo. Estos dos factores, cliente y personal no son excluyentes
pues en su interaccin se complementan entre s y depende el uno del otro y de
hecho en buena medida parte de ellos juegan a la larga en determinadas situaciones
el doble papel de miembro y cliente de esta.
Los directivos eficientes son personas orientadas haca relaciones interpersonales,
con las personas que componen sus equipos, con una actitud positiva hacia estos, a
la vez que no olvidan los objetivos, la produccin, los resultados, la tarea en s
misma.
Qu significa una actitud positiva?. Una sola palabra: confianza.
84
Dirigir personas consiste en primer lugar en confiar en ellas. Si les hemos otorgado un
cierto grado de poder y responsabilidad, es que confiamos en ellas. En ocasiones esto
no se comporta as, lo que es sin lugar a dudas uno de los elementos que contribuyen
a frenar el desarrollo de la organizacin.
La confianza es una actitud, una forma de sentir y por lo tanto pertenece al terreno de
los valores, surge en la vida diaria en el verdadero anlisis del potencial en los
hombres y ha de estimularse su desarrollo.
La actitud bsica de confianza, que determina la relacin entre cada directivo y las
personas de su equipo; es fruto de la experiencia personal y profesional del directivo,
de su educacin y sus valores y en consecuencia es terriblemente difcil de cambiar.
Sin embargo constituye el valor diferencial entre los buenos y los malos directivos.
Hace ya varias dcadas que los tcnicos en el campo de los mtodos de la Direccin
Cientfica estn preocupados por esta cuestin tan importante, por ejemplo, baste
citar entre otros a: Taylor Bernard (1), Douglas M.Mc Gregor, (2) etc., los que se han
percatado del papel que juegan estas actitudes dentro del proceso de administracin
de los Recursos Humanos.
No son los sistemas organizativos por si solos los que nos van a garantizar el xito.
No hay sistema posible sin las personas que lo sustentan, con una actitud
comprometida y a favor de los objetivos de la organizacin.
Confianza significa cambiar las conductas de control por conductas de ayuda
Quizs nuestra afirmacin sea un tanto "transitada" pero es evidente que el control es
un inconveniente dentro del proceso, si se utiliza como una sola variante o estilo, la
alternativa que complementa al control son las conductas de ayuda. Reducir el
control no significa abandonar a cada subordinado a su suerte, no preocuparse de l
ni de sus objetivos o de los resultados de su tarea. Se trata de ayudar a cada persona
del equipo a conseguir sus objetivos realmente, lo que en resumen contribuye al
trabajo del equipo y de la Organizacin en pleno.
El jefe es un ayudante que dispone de ms recursos, ms experiencia, ms "poder"
para llegar ms lejos, puede hacer las cosas mejor y ms rpido, por estas
condiciones que tiene debe hacer un uso ms racional de las mismas y darle
oportunidad a su equipo de adquirir sus propias experiencias por esa misma va y con
esos mismos recursos.
85
Confianza significa tambin, participacin en la toma de decisiones
Es necesario involucrar, hacer partcipe al equipo en la definicin de los objetivos y las

tareas en correspondencia con ellos, as como la posibilidad de elaborar las
estrategias y las tcticas de conjunto. Esto significa participar en la toma de
decisiones una integracin plena en la organizacin.
El nivel de participacin es algo que cada directivo debe dosificar adecuadamente, en
funcin de las circunstancias y de las caractersticas individuales de cada uno de sus
subordinados.
Investigadores que le han dedicado tiempo a esta temtica han llegado a diversas
conclusiones y haremos breve mencin de algunas de ellas.
(1) Taylor Nernard y Gordon L. Lippit. Management Development and Training Handbook,
Londres.
(2) Douglas M. Mc Gregor O Lado Humano da Empresa 1971.
Kurt Lewin (1) - Estudios de Iowa - identific tres tipos de direccin, cuya diferencia bsica entre s es
el nivel de participacin y comunicacin
Tannembaun, Arnold S.(2) - Tipologa de estilos de direccin que
participativo al totalmente autoritario.
van desde el totalmente
Lasser Faire (3) Estilo patologa. No es adecuado en ninguna circunstancia.

El problema de la participacin est en determinar cul es la medida correcta?. Muy
parecido al nivel de control adecuado. En los dos casos se trata de una habilidad para
la que no hay reglas; si, una serie de criterios.
Teoras situacionales:
Variables relevantes.
Segn el Modelo de Contingencia de Fielder.(4)

1. - Calidad en las relaciones con los subordinados.
2. - Grado de estructura de la tarea.
3. - Poder formal del directivo.
Segn la Teora 3 - D de Reddin: (5)
86
4. - Nivel tecnolgico.
5. - Relacin con los mandos intermedios.
6. - Cultura organizativa.
Segn Hersey y Blanchard (6)
7. - Motivacin de los subordinados.
8. - Experiencia y formacin de los subordinados.
Todas tributan a una teora o modelo que debe ser lo ms abarcador y general
posible, por ello le hemos dado un orden consecutivo a las variables a nuestro juicio
ms relevantes, existiendo por supuesto otros modelos como el de Vroom (7), etc.
Lo ms importante es la habilidad de los jefes; en lo que existe una tendencia positiva

hacia la aceptacin de este concepto y su papel como lderes en el proceso de
direccin.
(1)Kurt Lewin. Principles of Topological Psychologi Nueva York Mc Gran-Hill 1936
(2)Tannembaun, Arnold S. Psicologa Social Da Organizacao do Trabalho Sao Paula
Atlas 1977.
(3)Laisser Faire Principles of Orzanization Psychologi.
(4)Fielder
(5)D de Reddin
(6), Hersey,Paul y Kenneth H. Blanchard, Psicologa para Administradores de
Empresas 1974
Cada directivo debe conocer sus tendencias naturales, as como las emocionales,
para poder emplear unas y contrarrestar las otras racionalmente.
Participacin implica necesariamente comunicacin.
La direccin general de cualquier Empresa u Organizacin necesita el desempeo de

la comunicacin para llegar a sus pblicos, desarrollar sus funciones, crear imagen e
informar adecuadamente.
Muchos profesionales de la comunicacin ya conocen las dificultades en definir la
comunicacin y su adaptacin a las necesidades de las distintas audiencias, ya que
87
en comunicacin no es tan fcil simplificar, como en otras ciencias, al estar formada

por un conjunto de conceptos y tcnicas de carcter multidimensional y
multidisciplinar
An en muchas organizaciones, dada la filosofa de sus dirigentes, la comunicacin es
considerada como una funcin exterior que tiene la funcin de resolver problemas
relacionados con los medios de comunicacin, preparar un acto ante la prensa o el
que estructura toda la informacin en el mbito interno, para que esta llegue a cierto
sector de la organizacin, o aquel que nos acompaa para opinar y preparar las
argumentaciones fundamentales de nuestro discurso.
En estos casos el trmino comunicacin se utiliza, confundindolo con los medios o
tcnicas, con los objetivos pblicos que se quieren conseguir o a los que se quiere
impactar.
Para que la gente pueda participar en la gestin de su organizacin tiene que
disponer de informacin adecuada por ello es necesario disponer de los sistemas y
los canales de comunicacin adecuados logrando as que la informacin fluya
rpidamente y sin distorsiones.
Todos no pueden tener toda la informacin, por lo que deben conocer los aspectos
ms relevantes de la gestin, para involucrarlos y que sean ms eficaces en el
cumplimiento de la misin que les corresponda.
.
Informacin no es lo mismo que comunicacin, por lo que no podemos sentirnos
satisfechos si asumimos que al brindar abundante informacin hemos cumplido con
nuestra tarea y si nos quedase alguna duda les exhortamos a que busque solamente
como referencia inicial las definiciones gramaticales en cualquier pequeo diccionario.
Para que todo el sistema funcione es preciso que todos sepan qu tienen que hacer y
cul es su papel en la empresa. Comunicacin. Para que todo el sistema tenga
sentido es necesario que todos conozcamos: Qu queremos hacer? Cul es el
papel de cada uno? Cmo
debemos hacerlo?. Es necesario en suma, que el sistema sea comprendido, aceptado
y aplicado por todos.
Un posible esquema de cmo se comporta el flujo de la Comunicacin en una
Organizacin pudiera ser el que les proponemos a continuacin donde definimos cul
puede ser la caracterstica de la misma y cmo, teniendo puntos comunes tienen cada
una de ella su propia entidad con un resultado final
88
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Institucional
Social
Deportiva
Organizacin
Comunicacin
Sistemas
Mensajes
Circuitos
Habilidades
Escenarios
Comunes
Polticas
Misin
Estrategia
Estructuras
Cultura
Conductas
Imagen
Informacin
89
Para cualquier directivo con deseo de avanzar y renovarse a s mismo

constantemente le recomendamos un mtodo eficaz, la escucha activa con su equipo
y con el resto de sus colaboradores, pues ello le permite un intercambio y
enriquecimiento de su caudal cognoscitivo como lder.
La participacin y la comunicacin deben hacer referencia a cuestiones principales: la
estrategia de la organizacin para alcanzar los objetivos o a los planes fundamentales
en los que se desarrolla esa estrategia para lograr su cumplimiento.
Las organizaciones reflejan los perfiles de sus directivos.

Cada organizacin termina disfrutando de los puntos fuertes de sus principales directivos y por
supuesto adoleciendo de los dbiles, por ello debemos tener presentes algunos valores que ha de tener
la Organizacin. (1)
Orientacin al individuo.
Reconocimiento a la diversidad.
Relaciones de colaboracin.
Respeto Personal y Generosidad.
Excelencia y Calidad.
Auto-gestin y Trabajo en equipo.
Justicia e Igualdad.
Participacin en la Toma de decisiones.
Productividad y Planificacin Estratgica.
Pensar o actuar. Esta no es la cuestin
Las herramientas de direccin son tiles pero no determinantes para los resultados de una determinada
gestin; porque la capacidad creativa y de razonamiento del directivo nunca podr ser suplantada por
tcnicas o estrategias
(1) Kenneth Cloke y Joan Goldsmith. Tahnk God Its Friday 1996.
90
Las cajas de herramientas no son sustitutos del razonamiento.

Crear una caja de herramientas pudiera conducirnos a pensar, de forma simplista,
que solo entraa desarrollar una buena direccin el poder contar o conocer una
serie de pequeas maas que cualquiera puede ejecutar despus de adquirir la
suficiente prctica.
Un directivo que repite unas citas memorizada cada vez que l encuentre un
problema, no podr resolverlo. Una herramienta no podr sustituir nunca el
razonamiento, pues aun cuando existan principios que son generales cada situacin
tiene sus peculiaridades y caractersticas muy especficas.
El entrenamiento para utilizar herramientas no puede remplazar a la educacin.
Educar en cmo aprender a pensar de forma crtica es un principio bsico. Las firmas
de consultoras que se han desarrollado en los ltimos aos es un ejemplo prctico de
ello.
Los consultores y asesores se especializan en el anlisis y la sntesis; la mayora de
los directores, en que los cosas se hagan. La principal insuficiencia que tienen los
directivos con el proceso de toma de decisiones radica en considerar estas dos
actividades como separadas y distintas.
Las organizaciones que cientficamente y de forma consolidada, con intereses
prcticos y objetivos que busquen elevar sus resultados, han de crear los procesos de
apoyo necesarios para desarrollar el pensamiento del directivo.
Son las personas las que dirigen, no las herramientas.
Crear una caja de herramientas, puede ser atrayente y le puede brindar un

sentimiento de sentirse plenamente equipado, lo que puede conducir al fracaso en la
gestin sino se toman en cuenta otros aspectos.
Si las herramientas funcionarn como un sistema independiente, completo y por si
solo capaz podramos:
Instalarlas en microordenadores para cuando se presente la ocasin emplearlas.

Despedir a todos los directores de niveles intermedios pues los podemos sustituir por ellas.
Emplearamos solo a graduados universitarios con conocimientos avanzados en la explotacin de

los diferentes software
Las comunicaciones internas en la Organizacin entre las diferentes reas o unidades no seran
necesarias.
El trabajo en grupo sera eliminado.
Ya no se necesitara pensar en los problemas y oportunidades de direccin.
91
La direccin como estrategia principal no se ocupa de perfeccionar o acabar

determinadas cosas, se ocupa de:
Crear las condiciones en las cuales las personas son capaces de llevar a cabo con objetividad sus
objetivos profesionales.
Animar, guiar y ensear a las personas.
Desarrollar procesos en los cuales aprendan unos de las otros en una sistemtica interrelacin.
No existen sistemas expertos que puedan remplazar a los directivos.
Una caja de herramientas, presumiblemente permitira a los directivos producir
soluciones instantneas a problemas complejos, con lo cual desaparecera cualquier
anlisis, o la eliminacin de la peculiaridad de cada situacin y el tratamiento
especfico que ha de llevar.
Una herramienta funciona nicamente si se conoce la funcin para la cual est

designada.
Si los directivos no han asimilado y estudiado las relaciones de causalidad que

intervienen en una situacin dada, no sabrn cmo utilizar apropiadamente las
herramientas.
Una frmula que se aplique o se seleccione para dar solucin a una problemtica
dada es simplemente un pobre sustituto del pensamiento y razonamiento que cada
momento y ocasin requiere.
Debemos aprender de la accin: es importante ser creativos, no tener miedo a
cometer errores; si en el proceso de rectificacin de estos nos acercamos a nuestros
objetivos.
92
El elemento ms importante en la toma de decisiones de direccin es lograr un

balance o equilibrio entre los momentos del pensamiento y la accin pero no
podemos llegar a una parlisis por anlisis o a una cultura irreflexiva o impetuosa, que
son actitudes extremas.
Los directivos debern aprender de sus acciones y alimentar con el aprendizaje de lo

nuevo su base de conocimientos y su proceso de toma de decisiones. No hay ninguna
razn para arrastrar decisiones indefinidamente sin la posibilidad de modificar las
mismas. Hay que educar a los miembros de la organizacin a pensar de forma crtica
y que sean capaces de expresar sus reflexiones abiertamente.
Aprender del anlisis y aprender de la accin son dos componentes complementarios
del proceso de aprendizaje.
No existe la dicotoma Pensar - Actuar; ninguna accin es ejecutada sin algo de
razonamiento y ningn pensamiento es llevado a cabo sin algn tipo de accin. En
otras palabras, no podemos separar la formulacin de la estrategia de una ejecucin,
pues la primera debe ir asegurando con una flexibilidad en el marco de su objetivo
principal, que se logre el cabal cumplimiento de la tarea propuesta.
Los directivos necesitan ser educados para pensar dentro de una situacin especfica.
No pueden buscar solo respuestas con una validez universal, sino una especfica
para cada situacin. No pueden por otra parte, asumir mtodos de Direccin por
"crisis" aunque temporalmente tuvieran que asumir estos retos, lo que no constituye
una sistematicidad.
Las cajas de herramientas no sirven de forma absoluta por si solas, necesitan del
razonamiento y la elaboracin que l promueve; son los instrumentos, el punto de
soporte para la ejecucin prctica.
Algo para tener en cuenta.

Lo que no puede ser dirigido y debe ser lidereado.
Algunas habilidades, comportamientos y resultados pueden ser dirigidos o comandados por otros, tales
como la asistencia, la cortesa, movimientos repetitivos. Pero a pesar de lo que se diga o haga, no
importa lo talentosos que puedan ser los dirigentes, hay ciertas habilidades fundamentales, conductas y
tratos que no pueden ser administradas y un conjunto igualmente fundamental de resultados que caen
completamente ms all del alcance de la direccin y que deben ser conducidas, facilitadas, alentadas,
apoyadas, tutoreadas o preparadas. Aqu presentamos algunos ejemplos de lo que no puede ser
dirigido:
Perspicacia
Inters
Creatividad
Curiosidad
Sinergia
Integridad
Consenso
93
Valor
Amor
Liderazgo
Honestidad
Empata
Compasin.
Comprensin.
La Direccin tradicional interfiere con todas estas, las personas no pueden ser ordenadas a ser
creativas, tampoco las polticas y los procedimientos generan confianza.
Sin embargo son elementos inherentes a la organizacin para su buen desenvolvimiento, por lo que
deben sus lderes potenciar los mismos.
Sugerencia
La informatizacin de la sociedad nos lleva a asumir la necesidad de crear un software de R.H.
Cuando lo vaya a disear le recomendamos tener en cuenta los criterios siguientes:
Dimensionable
Posibilidad de ir ampliando la aplicacin en funcin de los

requisitos y la evolucin de la funcin de R.H. en la organizacin.
Programable
Inclusin de lenguajes o sistemas de desarrollo para aadir

elementos "a medida. Incorporacin de herramientas internas de
desarrollo.
Mantenimiento
Facilidad de incorporar cambios producidos en la organizacin y

en los procesos de trabajo de R.H.
Migracin de datos
Facilidad de absorber la informacin que existe con anterioridad.
Reportes
Permitir dar soporte a informaciones para los diferentes niveles

de decisin.
Prestaciones
Disminuir el tiempo requerido para realizar las tareas bsicas y

permitir lograr una mejor explotacin de la informacin anterior.
Simulacin
Dar soporte a la gestin de los R.H., posibilitando simulaciones

de procesos que no repercutan al sistema, para servir de
referencia a la planificacin.
Gestin
informacin
de
la Posibilidad de utilizar herramientas de apoyo para la gestin de la

informacin: generacin de informes, listados, tablas estadsticas,
clculos matemticos.
Historicidad
Mantenimiento de archivos con informacin histrica
Formacin
Bajo esfuerzo de inversin en formacin a los usuarios. Facilidad

de manejo para usuarios noveles y avanzados.
Asistencia (on line)
Disponibilidad de ayudas fciles de usar, guas de aprendizaje,

tutoriales. Documentacin fcilmente manejable. Disponibilidad
de instrucciones de apoyo al problema o tarea en tiempo real.
Control acceso
Asignacin de niveles de acceso y defensa contra accesos no

autorizados.
Integridad
Proteccin contra alteraciones y prdidas de datos por acciones

voluntarias o involuntarias, as como garantizar la coherencia de
la informacin disponible.
Portabilidad
Capacidad que tiene la aplicacin de ser soportada por diferentes

plataformas de hardware.
Compatibilidad
Capacidad de transferir datos entre la aplicacin y otras

aplicaciones estndar as como otras aplicaciones de R.H.
disponibles.
Conectividad
Posibilidad que tiene la aplicacin de trabajar en entornos

distribuidos.
94
Curiosidad.
El antiguo filsofo Chino, Lao Tze describi tres formas de liderazgo.
El mejor de todos los gobernantes no es sino una oscura presencia para sus sbditos.
Despus viene el gobernante que aman y alaban;
Despus viene uno al que temen...
Indeciso, el mejor no pronuncia palabras a la ligera.
Cuando concluye su tarea y su trabajo est hecho, toda la gente dice nos sucedi naturalmente.
Consejos.
Un papel clave en los lderes es escuchar intensamente a sus clientes, empleados, al pblico y
promover que hablen libremente, as crean la base de cualquier orientacin de liderazgo y poltica.
95
Otro, es la importancia crucial que tiene el mantener una actitud de humildad cientfica, de manera que
sean capaces de mantener sus odos abiertos, sus narices al viento y sus mentes absorbiendo nueva
sabidura y experiencia.
Subtema 2:
El proceso de Administracin de los Recursos Humanos (ARH).
Procedimientos de manifestacin, previsin y auditora de ellos.
Proceso de Administracin de los Recursos Humanos.

El cambio es una constante en la fuerza de trabajo en la mayora de los pases,
incluidos los ms desarrollados. Los administradores efectivos y con resultados
obtienen un ascenso, o simplemente se van a otro lado en busca de una mejor
posicin, o donde puedan desarrollar ms sus potencialidades.
Ocasionalmente la organizacin puede necesitar ms o menos trabajadores y
administradores, por tanto el proceso de Administracin de Recursos Humanos nunca
se detiene. Este proceso debe verse como un procedimiento progresivo que trata de
mantener siempre en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones
adecuadas, en el momento adecuado.
Debe ser una actividad consciente y planificada y no adoptar mtodos de respuestas
para situaciones de crisis, la previsin es una de las claves del xito en cualquier
organizacin.
96
Actividades Bsicas en el proceso de Administracin de los Recursos Humanos
Planeacin
Promociones
Transferencias
Separaciones
Reclutamiento
Seleccin
Evaluacin del
desempeo
Induccin y
Orientacin
Capacitacin
y Desarrollo
Planeacin:
La planeacin de Recursos Humanos tiene por objetivo organizar que las

necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. Se logra mediante
el anlisis de:
Factores internos:
Las necesidades actuales y esperadas de habilidades,
ampliaciones, reducciones o ampliaciones de departamentos.
Factores de ambiente externos:

Ministerio de Trabajo, retirados, etc.
las vacantes, las
Graduados a ubicar, personas en la reserva de trabajo del
97
El uso de los soportes magnticos, para confeccionar y crear una base de datos sobre todos los
empleados, permite ser ms eficientes en esta labor y la consulta de los potenciales de una forma ms
dinmica.
Reclutamiento:
Consiste en reunir un grupo de candidatos que se ajustan al plan de
Recursos Humanos. Los candidatos suelen ser encontrados a travs de anuncios en los
peridicos, revistas profesionales, en agencias empleadoras, contactos personales y en
visitas a centros y universidades.
Seleccin:
Utiliza solicitudes de trabajo, currculos, entrevistas, exmenes de
conocimientos y habilidades y estudio de evaluaciones anteriores. Los Administradores son
los que deciden finalmente el que ocupar la plaza.
Induccin y orientacin: Tienen por objetivo ayudar a los individuos seleccionados a
incorporarse a la organizacin. A los nuevos empleados se les presentan sus compaeros
de
trabajo, se les familiariza con sus actividades y se les da a conocer las polticas y
expectativas relacionadas con el comportamiento de los empleados.
Capacitacin y desarrollo: Proceso mediante el cual los directivos se proponen mejorar la
capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia de la organizacin.
La capacitacin est diseada para mejorar las habilidades en el trabajo actual.
Los programas de desarrollo se disean para preparar a los empleados para un ascenso.
Evaluacin del desempeo: Compara el desempeo de un individuo en su trabajo, con
los estndares u objetivos desarrollados para la plaza que ocupa.
Un bajo desempeo puede originar una accin correctiva, capacitacin adicional, un descenso o una
separacin.
Un alto desempeo puede dar origen a un ascenso, un estmulo de diferente ndole, o
capacitacin para nuevas funciones.
El Jefe inmediato es quien evala el desempeo, el rea de los Recursos Humanos, de acuerdo con la
Direccin General, traza polticas en las que se basarn estas evaluaciones.
Los ascensos, transferencias, descensos y separaciones, reflejan el valor que ha alcanzado
con su desempeo individual un empleado para la organizacin.
Planificacin de los Recursos Humanos.
Pudiramos pensar de una forma llana que, si una organizacin necesita recursos
humanos, por qu no los contrata simplemente? Lo que ocurre es que estos no se
98
satisfacen con tanta facilidad. Una organizacin que no planee sus Recursos
Humanos no podr lograr eficazmente sus objetivos.
Ejemplos de previsin:
La utilizacin de la capacitacin para desarrollar, nivelar.
Un nuevo deporte, implica la bsqueda de nuevos entrenadores, nuevos rbitros.
Procedimientos de planeacin:
Existen diferentes tendencias en como estructurarlo; como resumen nos planteamos los siguientes
aspectos que a nuestro juicio son bsicos.
Planeacin para las necesidades futuras.

En principio la determinacin de estas se obtienen con las respuestas a las
preguntas: Cuntas gentes preciso y con cuales habilidades?.
Planeacin para balances futuros.

Compara el nmero de empleados necesarios con el nmero de empleados contratados y posibilidad
de los que ya estn puedan permanecer en la organizacin.
Planeacin para el reclutamiento o la suspensin del contrato

Se aplica en el caso de aquellos empleados que no tengan la idoneidad requerida y se
necesite rescindir su contrato e ingresar uno nuevo a la plaza vacante.
Planeacin para el desarrollo de empleados.

Llegamos a su definicin a partir de respondernos: Cules necesitan superarse, ampliar sus
conocimientos o perfeccionarlos?
Estos 4 aspectos hacen, de conjunto que la organizacin pueda asegurar que tiene un
suministro de personal estable y capaz.
99
Factores para que un programa de Recursos Humanos sea efectivo:

Plan estratgico de la organizacin, el que debe contemplar:
Las necesidades de los Recursos Humanos.

Ambiente externo futuro.
Financiamiento.
Previsin y Auditora de los Recursos Humanos.
La previsin y la auditora son los elementos centrales de la planeacin de los Recursos

Humanos. Propician la informacin necesaria.
La estrategia de la organizacin junto con el ambiente externo, generalmente define los lmites dentro
de los cuales se debe llevar a cabo el plan de los Recursos Humanos.
Previsin: Es el intento, a travs de tcnicas especficas de prever y proyectar las

necesidades futuras de personal.
Nmero.
Tipo.
Cualidad de las personas.
Rango de responsabilidad.
Habilidades.
Conocimientos.
Auditora de los Recursos Humanos: Es el anlisis y evaluacin de los Recursos Humanos actuales
de la organizacin.
Uno de sus objetivos es obtener informacin que me permita saber si:
Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su trabajo?.
Estn teniendo un buen desempeo?.
Las respuestas nos permiten comparar las fortalezas y las habilidades.
Las promociones deben hacerse dentro de la misma organizacin. Promover es ms
econmico que reclutar contratar y capacitar y si se hace dentro de la organizacin fomenta la lealtad,
adems cada administrador debe tener un remplazo potencial (la reserva)
100
Funciones y p rincipios bsicos de la Administracin de Recursos Humanos.

La Administracin de los Recursos Humanos se entiende con medios, con recursos
intermediarios y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya actividad fundamental
consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
La Administracin de los Recursos Humanos se entiende con recursos vivos,
extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos
son importados del ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de
actividad, de posicin y de valor.
Los Recursos Humanos no estn solamente dentro del rea de Administracin de Recursos
Humanos, sino principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la
autoridad de diferentes jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el responsable
directo de sus subordinados. La Administracin de Recursos Humanos es una
responsabilidad de lnea y una funcin de equipo.
La Administracin de los Recursos Humanos se ocupa fundamentalmente de la eficiencia.
Sin embargo, el hecho ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar
fcilmente los eventos o las condiciones que la producen. Esto porque los principales
eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de la
organizacin y el comportamiento heterogneo de los participantes.
La ARH, trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las cuales posee
un grado de poder y control muy pequeo. De ah que generalmente esta destinada a la
acomodacin, adaptacin y transigencia. Solamente con una clara nocin de la finalidad
principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos
Humanos podr conseguir - si se lo propone - un razonable poder y control sobre los
destinos de la organizacin.
Los patrones de desempeo y de calidad de los Recursos Humanos son en extremo
complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de
actividad, con la tecnologa aplicada y con el tipo de tarea o atribucin. El control de calidad
se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende continuamente a lo
largo del desempeo cotidiano.
Dificultades ms comunes
No trabaja directamente con fuentes de financiamiento. Entre otras cosas, ocurre algn
concepto previo de que tener personal forzosamente implica el tener gastos. Muchas
empresas an pactan restrictivamente sus Recursos Humanos en trminos reduccionistas
de personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La
101
gran mayora de las empresas todava ubica sus Recursos Humanos en trminos de centros
de costos y no en trminos de centros de lucros, como realmente debe considerarse
.
Uno de los aspectos ms crticos de la ARH est en la dificultad de saber si est haciendo, o
no, un buen trabajo. La Administracin de Recursos Humanos est llena de desafos y de
riesgos no controlados o no controlables, no patrocinados e imprevisibles. Es un terreno
poco firme, de visin nublada en donde se pueden cometer errores desastrosos, an
teniendo la seguridad de estar actuando correctamente.
No siempre recibe el apoyo significativo de la alta direccin, el cual es transferido a otras
reas que adquieren engaosamente mayor prioridad e importancia.
El Responsable de los Recursos Humanos.

Resulta curioso, cuando nos adentramos en la literatura empresarial, observar que, cuando
se habla de la importancia que adquiere actualmente la correcta direccin del elemento
humano, no se profundiza en las personas que dentro de la organizacin tienen que
desempear ese cometido. Todo lo ms se analizan las caractersticas de las unidades de
una organizacin, que dentro de las empresas se ocupan poco de estos temas,
acercndose muy poco al estudio de la persona concreta que esta al frente de estas
unidades.
Cules seran estas caractersticas? Desdichadamente no existe una respuesta nica,
por otra parte somos conscientes de que la direccin y gestin de un recurso tan importante
como el humano no puede ser competencia de un nico directivo o departamento dentro de
la empresa u organizacin; ms bien debe ser el cometido y primera funcin que tiene que
desarrollar cualquier responsable de cualquier rea, que tenga personal a su cargo.
La bsqueda a la respuesta est en formularnos la realizacin de un anlisis en nuestra
organizacin guindonos por los patrones que a continuacin le damos y que evidentemente
pueden ser enriquecidos, pero ha de partirse de una informacin bsica necesaria y estudiar
102
lo que nos proporcione la misma, convirtindose de hecho en un ejercicio prctico que le

recomendamos hacer para que usted despus saque sus propias conclusiones.
Datos personales: sexo, edad, aos de experiencia en el puesto.

Nivel de estudios
Forma de acceso al puesto que desempea.
Motivos que le indujeron a realizar esa actividad.
Posicin que ocupa dentro de la estructura de la organizacin.
Relaciones que posee con el exterior de su entorno.
A MODO DE RECORDATORIO
v
v
v
v
Innovar no es cambiar, sino mejora permanente.

Innovar es, sobre todo, experimentar, vivir con consciencia y con mtodo.
Innovar es, aprender de la experiencia aceptar crticamente el error propio y ajeno.
La innovacin no es consecuencia de un cambio, sino de un proceso de esfuerzo
permanente, donde no se olvida la memoria, lo ya aprendido.
v Sin tradicin, sin experiencia, no hay espacio para la innovacin.
Subtema 3:
El reclutamiento.
103
Los individuos y las organizaciones estn encadenados en un continuo proceso de atraccin mutua.
Motivado por la divisin del trabajo y de la especializacin funcional, las necesidades bsicas de los
recursos humanos para la organizacin, son establecidas mediante un esquema de descripciones y
especificaciones del cargo.
Las descripciones de cargo presentan las tareas, los deberes y las responsabilidades del mismo,
mientras que las especificaciones de cargo se ocupan de los requisitos que se le exigen al empleado
para poder desempear este.
Las cualidades del aspirante deben estar en correspondencia con esas descripciones y especificaciones.
La descripcin aborda de forma ms general el contenido del cargo y las especificaciones nos
proporcionan una percepcin de la organizacin en funcin de las cualidades y calificaciones humanas
que se desean para el trabajo.
Teniendo en cuenta la descripcin y las especificaciones, el rea que se encargue del reclutamiento y
seleccin tiende a llenar los cargos disponibles y el rgano de capacitacin o entrenamiento, trata de
habilitar al ocupante en el desempeo de las tareas y los deberes que se le son inherentes al mismo
El anlisis de los cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con
los cargos. Estas informaciones son registradas inicialmente en las descripciones del cargo es una
herramienta fundamental de la administracin de personal: es un proceso en el que se someten a
investigaciones las actividades del trabajo y de las demandas sobre los trabajadores. El inters est
concentrado exclusivamente en el cargo y no en el ocupante.
104
En resumen, aunque los trminos de descripcin y anlisis del cargo estn muy unidos son
completamente distintos entre s, uno se preocupa del contenido del cargo y el otro estudio los
requisitos, condiciones, etc. Para su correcto desempeo.
Desde los primeros pasos del hombre sobre la tierra, la toma de decisiones es una constante que
siempre ha ido ligada a su existencia. Decisiones que pueden ir desde las muy simples que por as
serlo se toman de manera automtica, hasta las ms complejas en las que podemos observar unos
intereses contrapuestos, con elementos de incertidumbre.
La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea. En otras palabras, el
rgano de reclutamiento no tiene autoridad de efectuar cualquier actividad de reclutamiento, sin la
debida toma de decisin de parte del rgano que posee el puesto vacante.
Como el reclutamiento es una funcin de equipo, sus actos dependen de una decisin de lnea, que es
oficial.
Esta claro que al enfrentarnos a un problema de decisin complejo lo que esperamos en la resolucin
del mismo es encontrar la mejor alternativa. Desde el punto de vista del conocimiento humano, la
mejor est en funcin del conocimiento y del tiempo disponible para su solucin.
Es por ello, que la decisin de incorporar nuevos empleados es trascendente y lleva en su preparacin
previa:
La definicin de los objetivos, para qu y por qu? ?
Estructuracin de los criterios, qu queremos?
Valoracin de los criterios, a cul seleccionar, donde escoger?
Eleccin de una alternativa. Decisin.
Elaboracin de un plan de accin. Quines y qu tareas?
Solo entonces estaremos en capacidad de acometer el proceso de reclutamiento.

Reclutamiento: Conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin. Proceso bsicamente de
Comunicacin.
Eficacia: Podemos catalogarla como buena, si logra atraer un conjunto de candidatos suficiente
para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin.
Salarios Ofrecidos
Beneficios Ofrecidos
Imagen Transmitida
Cargos Ofertados
Seguro y futuro ofrecidos
Reacciones a los salarios
Reacciones a los Beneficios
Imagen Percibida de la Empresa
Organizacin
105
Mercado
Intereses por los cargos

Seguro y futuro imaginados
Elementos a tener en cuenta en la informacin que se debe dar en el proceso

Fase importante del reclutamiento
Identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas.
Permite:
Elevar el rendimiento.
Disminuir el tiempo.
Reducir el costo.
El proceso de reclutamiento puede desarrollarse directa o indirectamente.
Fuentes
Primarias
Empresa
Contacto Directo
Empresa - Mercado
Escuelas
y
Unidades
Otras
Organizaciones
La Propia
Organizacin
Fuentes
Secundarias
106
Otras
Fuentes
Empresa
Contactos - Indirectos
Empresa - Mercado
Agencias de
Reclutamiento
Asociaciones
de base
Sindicatos
Fase y etapas del Reclutamiento

Fases segn Dale Yorder (1)
Elaboracin de Directrices (polticas) de reclutamiento.

Organizacin del reclutamiento y delegacin de autoridad apropiadas a esa funcin.
Lista de los requisitos necesarios para la fuerza de trabajo.
Descubrimiento de nuevas fuentes de reclutamiento de Recursos Humanos.
Utilizacin de medios y tcnicas para atraer aquellas fuentes de Recursos Humanos.
Evaluacin de programas de reclutamiento de acuerdo con los objetivos y los resultados
alcanzados.
Etapas en el proceso de reclutamiento: Arlindo Vieira. (2)

I.
De investigacin:
Examen del mercado de trabajo.

II.
107
Determinacin de las necesidades de personal.

Listado del tipo y de las caractersticas del personal buscado.
De ejecucin:
Epoca en que se ejecutar el reclutamiento.
Area que debe incluir.
Recursos que sern utilizados.
Sitios de divulgacin de publicidad
Nmero probable de tipos de candidatos que se pueden obtener
Requisitos y exigencias que se deben hacer a los candidatos
Condiciones y ventajas ofrecidas por la empresa.
Quin, cundo y cmo recibir a los candidatos?.
El reclutamiento slo se debe iniciar cuando exista una solicitud del jefe que tiene el
cargo vacante.
(1) Dale Yorder, Handbook of Industrial Relations. ( Nueva York; Mc Graw Hill 1968)
(2) Arlindo Vieira de Almeida Ramos, Prctica de Seleccao e Aperfeicoamento de Pessoal ( Sao Paulo, Atlas 1957)
Atendiendo a la ubicacin de los posibles y potenciales candidatos su situacin puede ser:

Candidatos: reales, potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones
108
Reales
Reclutamiento
Potenciales
interno
De la propia organizacin
Ocupados
De otra organizacin
Reales
Potenciales
Reclutamiento
Reales
externo
Disponibles
Potenciales
El reclutamiento se denomina interno cuando habiendo determinado el cargo, la

organizacin trata de llenarlo mediante la promocin o transferencia de sus
empleados. Exige una intensa y continua coordinacin e integracin del rea de
reclutamiento con las dems de la organizacin, pues exige el conocimiento de las
caractersticas de los otros subsistemas.
Ventajas del reclutamiento interno.

Ms econmico.
Ms rpido.
Mejor ndice de validez y seguridad.
Fuente de motivacin para los dems empleados.
Aprovecha inversiones ya efectuadas.
Desarrolla las expectativas de mejora en los trabajadores.
Desventajas del reclutamiento interno.

Exige que los empleados tengan condiciones de potencial desarrollo.
Puede generar conflictos de intereses.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
Reclutamiento externo.
Consiste en esencia, en la bsqueda de candidatos fuera de la organizacin.
109
Ventajas del reclutamiento externo:

Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin.
.Renueva y enriquece los Recursos Humanos.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados por otras
empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo:
Ms demorado que el interno.
Ms costoso.
Menos seguro que el interno.
Crea sentimiento de deslealtad para su personal.
Afecta la poltica social.
.Tcnicas que se pueden emplear.
Consulta a los archivos de candidatos.

Presentacin de candidatos por parte de funcionarios de la empresa.
Pancartas o anuncios en diferentes lugares.
Contactos con sindicatos y otras organizaciones.
Contactos con universidades, escuelas, etc.
Conferencias y charlas.
Contacto con otras organizaciones que actan en el propio mercado.
En razn de las ventajas y desventajas que presentan ambos sistemas la mayora de las
organizaciones han preferido una solucin mixta, donde vinculan ambos procedimientos .
Diagrama de un proceso de reclutamiento.

Retroalimentacin
Solicitudes
Abiertas
de Personal
Media
Salida
Eleccin
Alternativas
Tcnicas de
Reclutamiento
Comunicacin
Salida
Transforma cin
Encamina miento a la
seleccin
Transfor
macin
Feedback
Etapas del Sistema

de distribucin de
las Tc y vehculos
110
No de vehculos
Frecuencia No de personas Comparecencia
Resultado
utilizados para el
de utilizacin
expuestas a los
de candidatos
del
Reclutamiento
de los vehculos vehculos
Programa
Requisitos que debe reunir un reclutador

1. Capacidad para aprender los trabajos realizados por los diversos cargos y
habilidades necesarias a sus trabajadores.
2. Capacidad para asimilar rpidamente el lenguaje de la organizacin, su
sus necesidades.
reconocer las
poltica, su tecnologa y
3. Capacidad para retener, reconocer e interpretar las polticas, los problemas y la tipologa de los
cargos.
4. Capacidad para percibir las diferencias individuales, sentir los aspectos de personalidad,
los
niveles de habilidad, los antecedentes profesionales y escolares y comparar el volumen de
especializacin ofrecido por el candidato y los requisitos exigidos por el cargo.
5. Capacidad para trabajar con muchos requerimientos de empleados a reemplazar.
6. Competencia interpersonal, o sea, sensibilidad frente a las personas y
rapport con las personas.
Subtema 4 : Seleccin.
capacidad para mantener
Reclutamiento: Atraer y escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los
requisitos mnimos para ocupar el cargo que debe ser llenado.
Seleccin: Escoger entre los candidatos reclutados, el que tenga mayor probabilidad de ajustarse al
cargo vacante. Determinacin del hombre adecuado, para el cargo adecuado, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar 2 problemas bsicos:
1.
2.
La adecuacin del hombre al cargo.

La eficiencia del hombre en el cargo.
El criterio de seleccin debe estar fundamentado en datos e informaciones de anlisis y

especificaciones del cargo que debe ser llenado.
Exigencias de seleccin conocer las exigencias propias de las especificaciones del cargo y tener
presente que:
No todos los individuos son iguales.
111
112
La seleccin como un proceso de comparacin
(X)
(Y)
Requisitos exigidos
por el cargo
Caractersticas del
candidato
Anlisis
y descripcin
del cargo
Tcnicas
de
Seleccin
Si X > Y no aceptar.
Si Y X aceptar.
Deben elaborarse fichas profisiogrficas con los suficientes elementos del cargo o
plaza que se va a cubrir, para as estructurar de una mejor forma las tcnicas de
seleccin.
Debemos tener siempre presente que la comparacin es una funcin de equipo, la
que se enriquece por la participacin activa del total de sus integrantes.
Evidentemente la Seleccin ha de verse como un proceso de decisin.

La decisin final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una
responsabilidad de la unidad solicitante, Comisin de idoneidad o Comisin de
Cuadros.
Seleccin responsabilidad de lnea de cada jefe, as como una funcin de equipo.
113
Diagrama reclutamiento - seleccin

Candidatos
a los empleos
Recepcin y
seleccin inicial
Indicacin
para el futuro
Negativo
Resultado
Orientacin
de la propuesta
de empleo
Entrevista
inicial
Indicacin
para el futuro
Negativo
Resultado
Aplicacin del
programa de
operaciones
Rechazo
Negativo
Indicacin
para el futuro
Negativo
Resultado
Indicaciones para otro cargo
Positivo
Resultado
Indicacin
para el cargo
ms adecuado
Alternativa
A
Alternativa
B
Alternativa
C
Presentacin
para la
admisin
Alternativa
D
Alternativa
E
Entrevista
con el jefe
solicitante
Positivo
Resultado
Indicacin para el futuro
Archivo de
candidatos
114
Tcnicas de Seleccin
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO
Anlisis
del
cargo
Tcnica
de los
incidentes
crticos
Anlisis
de la
solicitud
del
empleado
Anlisis
del cargo
en el
mercado
Hiptesis
del
trabajo
Ficha de
especficaciones o profisiogrfica
ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCION DEL OCUPANTE
Entrevista
Pruebas
y tests de
conocimiento
y capacidad
Tests
psicomtricos
Tests
de personalidad
Tcnicas
de
simulacin
115
Pasos para mejorar la seleccin de personal (Shein (1))
Desarrollo de criterios
Determinacin de las variables que intervienen en el predictor.
Obtencin de candidatos en nmero suficiente para asegurar una variable adecuada en lo que se
refiere a las variables predictoras.
Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a
la variable predictora.
Clasificacin de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo.
Correlacin variable predictora - rendimiento.
Seleccin de candidatos.
Tcnicas de seleccin posibles a emplear:

1. Entrevistas
Dirigidas
No dirigidas
2. Pruebas de conocimiento o de capacidad
Generales
De cultura general
De idiomas
Especficas
De cultura profesional
De conocimientos tcnicos
3. Test psicomtricos
De aptitudes
Generales
Especficos
4. Test de personalidad
Expresivos
PMK
Proyectivos
del rbol
Rorschach
Tat
Szondi
(1) Schein, Edgar H. Organizational Psychology. 1970
5. Inventarios
de motivacin
de frustracin
de intereses
6. Tcnicas de Simulacin
Psicodrama
Role-playig
La entrevista de Seleccin
Elementos fundamentales:
La fuente (el candidato). Origen del mensaje

El transmisor (capacidad verbal de entrevistador y el candidato)
Canal de transmisin (palabras y gestos)
Instrumento de decodificacin
El destino (entrevistador - candidato)
Principios de la entrevista
Preparacin de la entrevista.
Ambiente.
Desarrollo de la entrevista
Cierre de la entrevista
Evaluacin del candidato
Pruebas o Test
De conocimiento o de capacitacin
Psicomtricos
De personalidad
Tcnicas de Simulacin
116
117
LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE SE PUEDEN UTILIZAR PARA PERFECCIONAR EL

EQUIPO DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Utilizar la plantilla mnima imprescindible.
Incrementar la idoneidad y el multioficio.
Reducir los cargos de direccin en la plantilla.
Desarrollar aceleradamente a los jvenes.
Adiestramiento laboral competitivo.
Utilizar los cargos de la administracin y los servicios como va para el adiestramiento de los
jvenes.
Evaluacin frecuente.
Ajustes estructurales adecuados a las caractersticas de los cuadros.
Poltica de cuadros basada en los resultados competitivos y en su comportamiento tico.
Estabilidad de los cuadros con resultados y sustitucin rpida de los que no tienen perspectivas.
Perfeccionar el trabajo con la reserva de cuadros.
Estimulacin ms que reconocimiento.
Prioridad a la gestin y atencin de los recursos humanos.
Utilizacin de la Reserva Cientfica.
Valores que debe tener un equipo.
Alentar la comunicacin sincera.

En donde sea posible actuar por consenso.
Sacar todos los problemas a la luz.
Reconocer las ideas de cada uno.
Promover una actitud positiva hacia el conflicto y el cambio.
Brindar retroalimentacin y valoracin.
Buscar la prevencin en la ocurrencia de problemas.
Estimular la propiedad como miembro.
Mejorar de manera continua el proceso, el contenido y las relaciones.
118
Interesante.
Ultimas tendencias en entrevistas de trabajo. Algunos ejemplos.
Entrevistas frente a un grupo.
Estas entrevistas se conocen tambin como paneles. Se trata de sesiones en las que dos o ms personas
te interrogan a la vez. Histricamente, este tipo de entrevistas se hacan para seleccionar ejecutivos de
alto nivel, pero lo cierto es que su uso est empezando a extender cada vez ms para contratar a todo
tipo de empleados.
Son muchos los directores de recursos humanos que opinan que este tipo de entrevistas son muy
efectivas. Al entrevistar cuatro personas al mismo candidato se gana tiempo. Tiene la ventaja de que te
ofrece interpretaciones y percepciones diferentes de las mismas respuestas.
Entrevistas bajo presin.
Aunque son menos frecuentes, estas entrevistas existen y son aquellas que estn ideadas para molestar
e inquietar al entrevistado y as determinar con que madera est hecho. Se trata de descubrir sus puntos
dbiles y observar como se comporta bajo algn tipo de presin.
Entrevistas llevadas a cabo por ordenador.
Algunas empresas que examinan a cientos de candidatos estn empezando a usar cuestionarios a travs
del ordenador a la hora de evaluar a los que buscan empleo. Las respuestas a los cuestionarios que
tienen entre 50 100 preguntas, se comparan con la de otros candidatos, tomando en consideracin
todas las circunstancias que concurrieron al contestar el cuestionario, como por ejemplo el tiempo que
se tard en contestar las preguntas.
Entrevistas con ejercicios para resolver.
Estas entrevistas son utilizadas por algunas empresas como parte del proceso de seleccin del
personal. A los candidatos se les presentan ejercicios y/o pruebas que tendrn que resolver para as
demostrar sus habilidades analticas, creativas y de resolucin de problemas.
Otras obligan a sus candidatos a hacer exmenes, para demostrar sus conocimientos tcnicos o su
pericia en algn campo concreto.
Evaluacin de la personalidad.
119
Lo que intentan revelar estas pruebas es el comportamiento del candidato en el mbito laboral,
especialmente trabajando en equipo.
Normalmente son analizadas por psiclogos especializados que revisan todos los componentes del
comportamiento humano.
Entrevistas estructuradas.
A todos los candidatos se les hacen exactamente las mismas preguntas, especialmente diseadas para
analizar la creatividad, las aptitudes de liderazgo y la capacidad para trabajar en grupo.
Los inconvenientes estriban en que pueden ser inflexibles y en cierto modo deshumanizadas.
Entrevistas electrnicas por telfono.

Se usan cuando tienen que contratar a un volumen muy grande de trabajadores. Los candidatos
respondern a una serie de preguntas de opcin mltiple, que les llegarn a travs de voces grabadas
en computadoras. Puede incluso haber micrfonos para comprobar si domina un idioma en particular
ajeno al suyo.
Subtema 5: Orientacin o Induccin.
120
La formacin en las empresas y organizaciones cobra cada da una mayor relevancia, hasta el punto de
que en algunos discursos tericos aparecen como remedio a todos los males y garanta de xito en
cualquier proyecto serio.
Siendo estrictos no habra que hablar de formacin sino de educacin, concepto ms amplio
cuyos procesos bsicos de transmisin y apropiacin de conocimientos comportamientos y actitudes
son ms orgnicos conllevan cambios menos previsibles en el individuo, ms generales y tambin ms
variables profundos y duraderos. La educacin est orientada a las personas y permite una mayor
transferencia de conocimientos a nuevas situaciones y problemas. En los retos que nos plantea la
nueva economa es necesario.
Nadie cuestiona la importancia terica de la formacin pero; pero otro asunto es su valoracin real,
especialmente cuando hace ms falta, en tiempo de crisis. Se cuestionan sus costos y su eficiencia.
Visto as pudieran verse estos gastos como:
Gastos de formacin, gastos corrientes de explotacin.
Gastos de formacin, que se consideran como gastos de inversin.
Siendo esta ltima la aceptada por nosotros, pues aportan valor aadido.
Segn referencias, las demandas ms frecuentes de formacin derivan de necesidades en la actividad
productiva o de explotacin: Idiomas, Informtica, Seguridad. En cambio es escasa la formacin como
inversin para el cambio, para la innovacin y la competencia,
para la calidad, para el desarrollo del cliente interno y externo. Camino por el que no se debe seguir
transitando por lo que debemos modificar ese paradigma.
Debemos realizar una diferenciacin bsica entre capacitacin y programa de desarrollo.
Definiciones:
121
1.Programa de capacitacin
Proceso diseado para mantener o mejorar el desempeo actual en el trabajo.
2.Programa de Desarrollo
Proceso diseado para desarrollar las habilidades necesarias para las futuras actividades en el trabajo.
Programas de capacitacin para
Empleados de nuevo ingreso.
Empleados de reciente incorporacin.
Empleados con experiencia.
Evidentemente, para cada uno se requiere un grado de complejidad mayor, abordando un nmero
superior de objetivos y tareas para cada uno, aunque no nos detendremos en su anlisis.
PROCEDIMIENTOS PARA LA DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES

DE APRENDIZAJE
Evaluacin del desempeo.

Anlisis de los requisitos del puesto de trabajo.
Anlisis de la organizacin
Estudio de Recursos Humanos.
Mtodos de capacitacin
Capacitacin en el trabajo
Rotacin de puestos
Internado
Aprendizaje (o tutora)
Capacitacin fuera del lugar de trabajo
Vestibular .Con experiencias conductuales:
Se centra en la enseanza en el aula, seminarios conferencias, pelculas, computadoras.
Mtodos de capacitacin en el lugar de trabajo (preferido)
Instruccin particular.
Rotacin de puestos.
Puestos de entrenamiento.
122
Planeacin de las actividades de trabajo.

Presidir un grupo de trabajo; Asistir a una reunin.
Mtodo de capacitacin fuera del puesto de trabajo.

No estrs y aportan nuevas experiencias
Instruccin escolar
Estudios de casos
Juegos de roles
Juegos de Negocios o simulaciones
Programas de desarrollo administrativo (universidades)
Programas de Desarrollo Administrativo
Desarrollo Administrativo Su objetivo primordial es mejorar la eficacia global de los
administradores en sus puestos actuales y prepararlos para los ascensos.
Es una inversin muy costosa, pero necesaria si se quiere un desarrollo sostenido en la organizacin.
Hasta hace poco la capacitacin se centraba solamente en los programas, su contenido, su forma de
impartir, etc. Ya se va imponiendo un nuevo estilo, tener en cuenta a los administradores.
Deber tenerse en cuenta en esta preparacin, que se sustente sobre la base de un grupo de Valores
Compartidos
v
v
v
v
v
v
Entrega plena a la Patria y la Revolucin.

Destacados valores ticos y morales socialistas.
Unidad de accin y sentido de pertenencia.
Competitividad, excelencia, eficiencia y eficacia.
Ambiente de vencedores y conquista del entorno.
Rapidez, creatividad, innovacin permanente y visin de futuro.
Algunos de estos valores existen y son verdaderamente compartidos en sentido general por los
miembros de la organizacin, como por ejemplo la entrega total a la Patria y la
Revolucin; otros son ms deseados que compartidos, por lo que los lderes deben trabajar en su
consolidacin para lograr implantarlos como parte de la cultura de la Organizacin y la mayora de sus
miembros los consideren vlidos y los incorporen a su cultura de trabajo.
Los reconocimientos, recompensas y jerarquas deben dirigirse fundamentalmente a reforzar los
valores compartidos, as como las crticas y reprimendas ms fuertes deben estar relacionadas con el
cumplimiento de los mismos.
Si la Organizacin logra fortalecer estos valores compartidos, estar en mejores condiciones para
vencer los principales problemas de adaptacin externa y de integracin interna.
El estilo de Direccin que se desarrolle nos deber permitir:
123
Valores revolucionarios comprometidos con la Patria como un principio Rector

Ejemplaridad y liderazgo transformador de los Jefes
Novedad, creatividad y excelencia en la obtencin de los resultados
Colegiar las decisiones en un clima participativo y de mutuo compromiso con los trabajadores
Entorno conquistado en el fortalecimiento de la imagen y la bsqueda de recursos.
Recursos humanos idneos, motivados y en permanente desarrollo como principal fortaleza de la
Organizacin.
Unidad de accin y alto sentido de pertenencia

Neutralizar y vencer cualquier obstculo en el cumplimiento de la misin.
Integracin con la sociedad y orientacin hacia el cliente.
Direccin estratgica con objetivos concertados, descentralizados y debidamente jerarquizados.
Otorgar la evaluacin en correspondencia con los resultados sin paternalismo.
Sistema de estimulacin competitivo en el que prime la satisfaccin del deber cumplido y el
ambiente de colectivo de vencedores.
Deben crearse todas las condiciones necesarias e imprescindibles para realizar eficazmente los
programas de desarrollo administrativo y asegurar en lo posible que posteriormente se
inserte el capacitado en un ambiente propicio, que estimule la aplicacin y potenciacin de lo
aprendido.
Llegando por otra parte a ser capaz de comprender, interelacionar y promover con
creatividad un modelo que le permita ver la interaccin de todos los elementos y
como le aporta el uno al otro, como por ejemplo pudiera ser el denominado de las
Siete S por la expresin originaria gramatical en idioma ingls de cada uno de los
conceptos que se emplean.
STRATEGY
(ESTRATEGIA)
STRUCTURE
(ESTRUCTURA)
SYSTEMS
(SISTEMAS)
SHARED VALUES
(VALORES
COMPARTIDOS)
SKILL
(HABILIDADES)
124
STYLE
(ESTILO)
STAFF
(EQUIPO)
Valores compartidos.
Los valores de la organizacin. Existen valores comprometidos y valores reales; obviamente los
que se prestan slo de palabra influyen menos que los que se comportan ampliamente en la
organizacin. Estos valores compartidos son usualmente pocos en nmero, influyen
poderosamente sobre la conducta y a menudo no se mencionan. Los cambios para ser duraderos
tienen que ser compatibles con los valores compartidos por los que trabajan en la organizacin.
Estrategia.
Planes para la direccin general futura de la organizacin. Estos pueden ser inventados y
anunciados por la alta gerencia o desarrollados por consenso por la organizacin en su conjunto.
Usualmente se define la estrategia segn concibamos los valores compartidos.
Sistemas.
Los mtodos o procedimientos, tanto suaves como duros por cuyo intermedio es dirigido el
negocio interno y externo, incluso los procesos de negociacin. Las organizaciones sustituyen a
menudo los sistemas por soluciones. La mayora de los procesos de reingenierizacin se inician
con un anlisis de los sistemas a fin de encauzar los procesos negociadores dinmicos.
Estructura.
Carta constitutiva, ordenamiento del trabajo y direccin de la organizacin. Comnmente las
organizaciones tienen tanto estructuras formales como informales, que pueden o no parecerse
estrechamente entre s. Los cambios en estas estructuras posibilitan que florezcan los nuevos sistemas
y deben reflejar valores compartidos en sus diseos.
Habilidades.
125
Capacidades tanto interpersonales como tcnicas. Derivadas del personal, estas

habilidades
abarcan
los
recursos
humanos
continuamente
asequibles
la
organizacin. El perfil de habilidades del personal tiene que cambiar a fin de

implementar exitosamente un nuevo plan organizacional.
Personal.
Tipo y nmero de personas empleadas por la organizacin, cuyas habilidades y
recursos han sido adquiridos gradualmente a travs del tiempo, as como los cambios
en las formas de emplantillamiento, contratacin temporal y recalificacin.
Estilo.
Aunque cada organizacin tiene cualidades culturales particulares que la diferencian
de otras organizaciones, este se refiere a los estilos de liderazgo y gestin. Estos
pueden ser rigurosos o amables, centrado en la gente o punitivos, de la base a la
cspide o de esta a la base. Si el estilo no es compatible con el cambio planificado,
ser considerablemente ms difcil el desarrollo.
TENDENCIAS DEL CAMBIO DE HABILIDADES DEL DIRIGENTE POR LAS QUE SE

DEBE TRANSITAR.
PARADIGMA TRADICIONAL
NUEVO PARADIGMA.
Administrar
LIDEREAR
Orientar
ESTIMULAR LA INICIATIVA
Ordenar
LOGRAR CONSENSO.
Centralizar
DESCENTRALIZAR.
Desempeo individual
DESEMPEO COLECTIVO.
Relaciones Jerrquicas.
COMPAERISMO.
Uniformar
DIVERSIFICAR.
Suprimir Conflictos
EVITAR Y RESOLVER CONFLICTOS.
Orientacin al producto
ORIENTACION AL CLIENTE.
Especializacin
TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO.
Conservar
TRANSFORMAR.
Repetir
VARIAR.
Seguridad
ARRIESGAR.
Permanencia
DINAMISMO.
Conocer
SER CAPAZ.
Autoridad formal
AUTORIDAD MORAL.
Controlar las tareas
CONTROLAR LOS PROCESOS.
Control administrativo
CONTROL FINANCIERO.
Protegerse del entorno
CONQUISTAR EL ENTORNO.
Mejorar los resultados
EFICACIA Y EFICIENCIA EN LOS

RESULTADOS.
Superacin frecuente
AUTOPREPARACIN CONTINUA.
Exigir
MOTIVAR.
Reconocer
ESTIMULAR.
Evaluar las tareas
EVALUAR LOS OBJETIVOS.
Subtema 6:
Evaluacin del desempeo.
126
127
Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Los sistemas
formales de evaluacin del desempeo no son recientes. La Historia nos cuenta que
antes de la fundacin de la Compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un
sistema combinado de informes y notas de la actividades y principalmente del
potencial de cada uno de los jesutas. Dicho sistema consista en auto clasificaciones
hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor respecto de las
actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita
que creyera poseer informaciones sobre su propio desempeo o el de sus colegas.
La evaluacin es la variable que completa el proceso formativo de un miembro de la

organizacin. Estos procesos se inician con la deteccin de necesidades en el puesto
de trabajo, contina con el diseo e imparticin de la accin formativa y finaliza con la
valoracin y medicin de los resultados.
La evaluacin permite, al actuar, de retroalimentacin o informacin de retorno, conocer el grado de

consecucin de los objetivos previstos, detectando posibles aspectos de los que se carezcan, para poder
actuar sobre ellos y corregirlos.
La evaluacin por la evaluacin carece de sentido. Logra alcanzar y tiene justificacin en la toma de
decisiones para:
Identificar las necesidades de formacin con ms rigor.
128
Mejorar los programas formativos.

Optimizar el desempeo de los recursos humanos.
Obtener mayor rendimiento cuantitativo y cualitativo.
Podemos mencionar otro ejemplo de cmo se comport este tema a principios del siglo XIX y su
posterior desarrollo
1842
1845
1880
1918
El Congreso de Estados Unidos aprob una Ley:

Obligacin de los Jefe Departamentos Ejecutivos del Servicio
Pblico Federal a hacer un informe anual. Tena que decir, entre
otras cosas, si cada uno de los subordinados haba sido
aprovechado correctamente.
El Presidente de Estados Unidos orden que estos
informes se les enviarn directamente.
Dcadas siguientes: Se experiment y abandon una
enorme cantidad de sistemas de evaluacin.
Ejrcito de Estados Unidos desarroll un sistema de
evaluacin ms funcional.
Se trat de generalizar, lo que se hizo sin uniformidad.
La General Motors instaur un sistema de evaluacin
formal para sus ejecutivos.
A partir de la 2da. Guerra Mundial los sistemas formales
de evaluacin tuvieron un desarrollo efectivo.
Mucho tiempo, el nfasis se puso en el rendimiento de la mquina y no del hombre lo cual

evidentemente es un Enfoque mecnico de la administracin.
A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la Escuela de las
Relaciones Humanas, ocurri una reversin de este enfoque y la principal preocupacin de los
administradores pas a ser el hombre, desarrollando diferentes investigaciones dirigidas a dar
respuestas a preguntas tales como:
Cmo conocer y medir la potencialidad del hombre?
Cmo llevarlo a aplicar totalmente esa potencialidad?
Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y ms productivo?
Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin?
Cules son sus necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y
duradero?
Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?
129
Mltiples respuestas se obtuvieron lo que conllev a que se generaran diversas teoras de tcnicas de
direccin, as como estilos, que van desde el mtodo totalmente autoritario, por crisis, hasta el de un
exceso de descentralizacin, las que no son nuestro objeto de atencin en este captulo; lo que si
debemos tener presente a la hora de dirigir es que existen un grupo de aspiraciones fundamentales que
condicionan el comportamiento humano dentro de la organizacin.
Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin a la que pertenece.
Deseo de sentir el inters del jefe por su xito o bienestar.
Deseo de recibir reconocimiento y aprobacin por lo que hace, principalmente cuando

tiene xito y cuando produce provecho a la organizacin.
Deseo de recibir consideracin y respeto por medio de un tratamiento capaz de

mantener su amor propio y su auto-apreciacin.
Deseo de participar y de sentirse integrado y feliz dentro de un ambiente de relaciones

humanas compatibles.
Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas

personales que lo afectan y que muchas veces condicionan su pensamiento y su accin.
Percepcin de posibilidades claras de permanencia en la organizacin, de progreso y de

futuro.
Visualizacin de los objetivos organizacionales capaces de hacerlo sentirse orgulloso de

ser miembro de la organizacin.
Definicin de evaluacin del desempeo:

Sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Proceso que: juzga o estima el valor, la excelencia, cualidades, status, etc.
Hay enfoques diferentes, pero para hacer eficientes la aplicacin adecuada y consciente de las tcnicas
de direccin es imprescindible tener una adecuada apreciacin y enfoque de este problema.
La evaluacin permite:
Encontrar problemas de supervisin.

Conocer la integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa.
130
Problemas del no aprovechamiento de empleados con un potencial ms elevado que el exigido

para el cargo.
Problemas de motivacin.
Colabora en la determinacin y en el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la
organizacin.
Responsabilidad por la evaluacin:
Es atribuida a un rgano, equipo, o persona de forma indistinta. En Cuba es inherente al jefe
inmediato superior del empleado, quien debe:
Diagnosticar cules son sus puntos fuertes y dbiles y desarrollar un plan de accin
para favorecer los primeros e ir eliminando los segundos.
Se apoya en el equipo de Recursos Humanos para hacer otras tcnicas de
evaluaciones, que no puede hacer l personalmente, por la necesaria especializacin
que requieren algunas de ellas.
El empleado o miembro de la organizacin debe hacer una autoevaluacin siempre y cuando fuese
posible pues en ocasiones, no es aconsejable por el nivel cultural, sobredimensionamiento de su propio
desarrollo, etc.
Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden tener diferentes usos:
v La vinculacin del individuo al cargo.
v Entrenamiento.
v Promociones.
v Incentivo salarial por buen desempeo.
v Mejoramiento de las relaciones humanas entre el jefe y los subordinados.
v Autoperfeccionamiento del empleado.
v Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
v Estimacin del potencial de desarrollo de los Recursos Humanos.
v Estmulo a la mayor productividad.
v Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la Empresa.
v Retorno de informacin al propio individuo evaluado.
v Otras decisiones de personal, como transferencias, gastos, etc.
131
Existen diferentes mtodos o tcnicas de evaluacin, todas con mayor o menor importancia, en
funcin de lo que se pretende evaluar, lo que s debe primar en todo momento es una buena
relacin Jefe-evaluado sobre la base de una conversacin y discusin en trminos, precisos,
amenos, franco, directo, amplio y sobre la base de un respeto mutuo.
Siempre como premisa debemos evaluar el cumplimiento de los objetivos
La evaluacin debe reunir al menos una serie de caractersticas:
Objetiva: Que sus resultados no dependan del que evala y que las informaciones suministradas
por los evaluados no sean modificadas por agentes externos a los propios evaluados.
Precisa: debe medir con exactitud la utilidad de la formacin para cumplir los objetivos de la
organizacin.
Estructurada: que sea un proceso cuyos objetivos, actores, tiempo, fases, etc., estn claramente
establecidos. Evaluar acciones puntuales y sin planificacin, salvo en raras excepciones, pueden
ocasionar esfuerzos intiles en recursos humanos y econmicos.
Existen otras caractersticas, como adaptabilidad, flexibilidad, oportunidad, etc., pero las sealadas
anteriormente pueden considerarse fundamentales, para llevar a cabo la evaluacin con plenas
garantas.
Recientemente se est planteando el trmino de evaluacin longitudinal, aplicado concretamente a los
programas de formacin que se define como:
El proceso que permite valorar el grado de utilidad de las acciones formativas para el desempeo de
las tareas por parte de los empleados alumnos. Que trata de comprobar el efecto de la formacin en el
rendimiento del empleado, tanto en el aspecto cuantitativo como cualitativo, as como detectar
posibles deficiencias a fin de subsanarlas.
Debe contestar entre otras, a preguntas tales como:
Respondan los objetivos del curso a las necesidades reales de formacin?.
Se han producido cambios cualitativos/cuantitativos en el sujeto de la formacin?.
Contribuye esta formacin a una organizacin ms eficaz?.
En definitiva este tipo de evaluacin ha de informar sobre la transferencia, aplicabilidad, eficiencia y
eficacia de la formacin impartida. Lo cual es perfectamente aplicable a nuestro concepto desde el
momento que se inserta un nuevo trabajador o directivo y comienza a recibir la influencia formadora
de la organizacin. Un ejemplo prctico de ello es el perodo de adiestramiento laboral entre otros.
132
Subtema 7 : La Gestin del Cambio desde los Recursos Humanos.
El cambio no es un concepto nuevo. Desde siempre se ha sabido y conocido que las cosas
evolucionan, se desarrollan y por tanto se modifican. El novelista ruso, Leon Tolstoy coment una vez
Todo el mundo piensa en cambiar el mundo, pero nadie quiere cambiarse a si mismo. Todas
las pocas han sido pocas de cambio. Cambios en el mbito poltico, social, religioso, econmico,
etc. Cambios que necesariamente han condicionado la forma de dirigir las organizaciones o las
empresas. La historia de la humanidad, es una sucesin de perodos de evolucin y revolucin, de
desarrollo, de cambio y de modificacin.
Pero, realmente lo nuevo y lo que se ha convertido en una caracterstica de nuestro tiempo, es la
velocidad con que se suceden y se incorporan esos desarrollos y modificaciones. En definitiva, la
velocidad de las innovaciones.
As la incorporacin de las invenciones y descubrimientos en la vida prctica han variado a lo largo de
la historia en cuanto a su ritmo de aparicin o perodo de latencia. Era del orden de un siglo en la
Edad Media, de cincuenta aos en el siglo XIX e inferior a diez aos en nuestros das (Historia del
Management Luc Boyer y Nol Equilbey 1993)
POR QU CAMBIAR?
EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE
INFORMACIN
EVOLUCIN DE LAS TCNICAS DE GESTIN
NUEVAS POSIBILIDADES DE USO DE LA
INFORMACIN
Pudiramos hablar de dos dimensiones principales en el cambio:

133
1. -Conseguir que las personas asuman, asimilen y se adapten al cambio.

2. -Si no cambiamos, nos cambian.
Nada cambia si no cambiamos, pero si no cambiamos nos cambian. La gestin del cambio se refiere a
la capacidad de adaptacin de la organizacin a las modificaciones del entorno.
El equipo de direccin tiene que liderar el cambio, no solo a travs de la informacin y la formacin,
tampoco slo por lo que hacen, sino por lo que son.
Toda accin que se pretenda eficaz sobre la organizacin ha de ser conocida, comprendida y aceptada
por los miembros de ella. Las dos primeras caractersticas se pueden lograr con un buen plan de
comunicacin. La ltima solo se consigue si las personas implicadas han participado en su
preparacin.
Para conseguir la participacin de todos hay que utilizar tcnicas y herramientas de trabajo en equipo,
pero sobre todo hay que confiar en la gente y dejar hacer, algo a lo que quiz no se est muy
acostumbrado en las empresas.
Individuales
Organizativos / Culturales
Entorno
CAMBIOS
Si el cambio es impuesto por las circunstancias es traumtico.

Si es anterior y sin consulta, es muy difcil de explicar
Si es constante en el tiempo es lo ms recomendable.
134
Primero debemos definir hacia donde queremos el cambio y debemos integrar necesariamente en el
mismo cuatro elementos:
v Las personas que componen la organizacin.
v La cultura organizacional
v Los procesos de trabajo que deben realizar.
v La tecnologa que utilizan
El cambio deber integrar desde sus inicios los sistemas de informacin, la Tecnologa, los procesos
de trabajo, la estructura de la organizacin con las personas que la componen y su cultura organizativa.
Por ello debe comprender un desarrollo coordinado de:
v Preparacin de la organizacin para la aceptacin.
v Diseo, planificacin e implantacin de los cambios organizativos.
v Diseo e implementacin de planes de formacin.
v Diseo y desarrollo de procedimientos para la consecucin de los nuevos objetivos.
La resistencia al cambio es un fenmeno corriente y por ello se deben tener presentes un grupo de
actitudes que deben prevalecer a lo largo de todo el proceso del cambio:
v Romper la resistencia al miedo producido por el cambio.
v Implicacin real de todos los miembros.
v Crear canales de comunicacin sinceros y fluidos.
v Reparto y asuncin de los papeles que le corresponden.
v Habilidades sociales.
135
Posibles amenazas al factor de cambio.

Percepcin de amenaza a la seguridad del puesto de trabajo.
Prdida de pericia.
Necesidad de adquirir nuevas habilidades.
Cambios de patrones de comunicacin.
Cambio en hbitos y costumbres
Comprensin limitada del cambio y sus limitaciones.
Baja tolerancia al cambio
Con una accin consciente y consecuente, desde los Recursos Humanos se facilita el cambio a travs
de la formacin y creacin del compromiso de las personas involucradas. La atencin habr de ponerla
en el desarrollo de la organizacin y de la formacin requerida. Hemos hecho referencia en ms de una
ocasin al tema de la formacin, solo una reflexin, ser necesario un Plan de Formacin que
realmente se realice de forma prctica, cercana alas necesidades y a los involucrados, una formacin
en la actividad cotidiana. Ello supondr un esfuerzo de creatividad.
Subtema 8 : Direccin por Valores.

136
En ms de un encuentro con nuestros estudiantes se nos ha planteado el inters de que se incluya en

nuestro resumen el tema de la Direccin por Valores, el que vamos a abordar de forma suscinta, pero
que consideramos es importante como parte del propsito de brindarle nuevos elementos que le
permitan profundizar en su labor y a la vez que lo motiven a profundizar en el tema.
Es bueno aclarar que el trmino de Direccin por Valores no es un esnobismo y si parte de todo un
proceso de perfeccionamiento en los mtodos y estilos de Direccin. Es una fase superior en la
Direccin por Objetivos y que solo podremos llegar a l, por la madurez que se adquiera en las
tcnicas que lo han precedido y debo decir adems que es una experiencia en la que Cuba tiene un
inobjetable liderazgo.
Quizs pueda ser mejor comprendido esto con el esquema siguiente:
ENFOQUES DE DIRECCIN Y SU INTEGRACIN.
Direccin por
objetivos
Direccin de la
Tecnologa
Direccin de las
Finanzas
Liderazgo vinculador
Direccin por
Planificacin Estratgica
Direccin por Valores
Todos estos enfoques tienen un nudo comn que los hace conectarse y todos contribuir al resultado del
trabajo de la organizacin y se explican cada uno de ellos no obstante podemos concluir con una cita
de Warren Bennis, de su trabajo Organizing Genius

desarrollo.
137
que se puede ajustar a nuestro gradual
En una sociedad tan compleja y tecnolgicamente sofisticada como la nuestra, los proyectos ms
urgentes requieren las contribuciones coordinadas de mucha gente talentosa. Lo mismo sea una
tarea de fomentar un negocio global o descubrir los misterios del cerebro humano, una persona no
puede lograrlo, no importa cuan dotado o enrgico pueda ser. En casi toda colaboracin creativa,
roles y relaciones cambian de acuerdo a los dictados del proyecto.
Recordemos que en captulos anteriores, veamos el modelo de las 7S y como se interconectaban
cada uno de sus elementos, a la luz de este nuevo concepto quedara este modelo como sigue:
Gestin Financiera
Control del
Proyecto
Gestin de
estructuras y
sistemas
Direccin por
valores
Gestin por
objetivos
Planificacin
estratgica
Gestin
Tecnolgica
Gestin de Cultura
y Calidad
Gestin de
Recursos Humanos
Como podrn apreciar en esta comunidad y conectividad estn presentes los Recursos Humanos, por
el papel que ellos juegan, lo que no era reconocido en el anterior modelo, lo que evidencia un paso de
avance en la comprensin de la labor que se ha de realizar en este sentido.
Qu son los valores?
138
Sin pretender simplificar el tema, que requiere de un estudio ms detenido, podemos plantearnos
algunos elementos que nos pueden ayudar en el inicio del mismo.
Partiendo de lo anterior podemos decir de forma general que los valores son:
Prioridades, opciones, lmites, lo que usted no har, forjadores de la integridad y responsabilidad,
considera las consecuencias de forma autntica, justicia, igualdad,, reconocimiento de la diversidad,
forjadores de optimismo y autoestima.
Asumiendo lo expresado en pginas anteriores, sobre los valores que debe tener un equipo,
pudiramos plantearnos como lograr medirlos, aqu les va una sugerencia.
Las conductas en los equipos eficientes tiene
medibles:
que reflejarse en las siguientes actividades
La comunicacin es mayormente informal.
Cada uno participa en los debates y el trabajo se comparte.
Tareas claras y definiciones son comprendidas por todos.
Cada quin escucha y dirige.
Las personas discrepan sin herir sentimientos.
La mayora de las decisiones se toman por unanimidad.
La retroalimentacin es frecuente, franca y justa.
No existen secretos, programas ocultos dentro del equipo.
Las personas dan rpidamente su voluntad y cumplen sus compromisos.
La atencin est centrada en la culminacin de la tarea ms que en el poder o el cargo.
Por supuesto que lo anterior no abarca todos los ejercicios que usted puede emplear, pero lo puede
ayudar a evaluar la marcha de ellos.
En una organizacin pudiramos hablar de algunos ejemplos de valores:
Innovacin, integridad absoluta, respeto a la iniciativa individual y el desarrollo personal, calidad y
confiabilidad, oportunidad y recompensa individual considerando el mrito.
Nuestro reto actual es desarrollar una cultura organizativa que defienda los valores.
Las siguientes tcnicas pueden ayudar a las organizaciones a forjar una cultura que fomente la
creacin de valores y disciplina.
Consolidar el consenso sobre un conjunto de valores compartidos.
Identificar las conductas especficas que apoyan u obstaculizan estos valores.
Acordar todos en conjunto la adopcin de un cdigo de tica.
Estimular la responsabilidad individual y colectiva de los valores.
Formar a cada uno en los comportamientos basados en los valores.
Equilibrar y debatir los conflictos potenciales de inters.
Publicar las acciones que fomentan valores.
Alentar el dilogo del grupo, por encima de los procesos disciplinarios.
Concebir un equipo de valores o grupo de vanguardia.
Revisar constantemente, mejorando y actualizando los valores.
139
Debemos recordar que nada es constante ni totalmente perfectos, estamos sujetos a un cambio
permanente.
El Lider en las Organizaciones.
140
La tarea ms importante de un lder de una organizacin es anticiparse a la crisis. El lder debe

capacitar a su institucin para prever la tormenta, capearla y de hecho adelantrsele. Eso se llama
innovacin y renovacin constante.
Busca los cambios como indicadores de una oportunidad de innovar. Para incorporar todo esto a su
sistema, como lder debe dar el ejemplo.
Los lderes ms eficientes nunca dicen yo, siempre piensan en nosotros. Su tarea consiste en hacer que
el equipo funcione. Hay en ellos una identificacin con tarea y grupo, que genera la confianza y les
permite lograr que la tarea se cumpla.
LO QUE NO DEBE HACER UN LIDER.
Los lderes que cuentan con un vnculo de integridad con Conducta y habilidades para dirigir,
demuestran que los valores humanos son la mxima prioridad y se diferencian de los dirigentes en que
estos hacen las cosas correctamente y los lderes hacen las cosas correctas. La actitud opuesta a esta
conclusin la expresamos con algunos ejemplos a continuacin.
No deben creer que sus actos y sus porqus son obvios para todos los miembros de la organizacin.
No deben evitar, ni por falta de tiempo ni por otra causa, poner a la gente frente a las decisiones. La
participacin es importante.
No debe tener miedo a los recursos y talentos de su organizacin. Usted correr mucho menos riesgo
rodendose de gente capaz, deseosa de quitarle el puesto, que hacindose servir por mediocres.
Al trmino de su gestin no elija a solas a su sucesor, corre el riesgo de elegir por sucesor a un buen
segundo, a un individuo muy capaz... siempre y cuando le diga qu debe hacer.
No acapare todos los mritos, ni abrume con crticas a sus subordinados.
Un ejercicio que puedes realizar.

Elija la alternativa que ms se ajuste a usted.
1. Generalmente recuerdas ms de una clase cuando:
a)No tomas apuntes pero pones atencin
b)Te sientas delante y atiendes al expositor

c)Tomas notas
2. Te acuerdas de nmeros telefnicos (cuando no puedes escribirlos)
a)Repitiendo oralmente los nmeros
b)Visualizando los nmeros en tu mente
c)"Escribiendo los nmeros en una mesa o pared
3. La manera ms fcil que encuentras para escribir algo es:
a)Escuchando a alguien explicar como hacerlo
b)Observando una demostracin de cmo hacerlo
c)Intentndolo t mismo
4.
De una pelcula que has visto recuerdas ms claramente

a)Lo que dijeron los protagonistas, el ruido de fondo y la msica
b)El ambiente, el escenario y los trajes
c)Los sentimientos
5.
Cuando vas de compras :

a)Repites la lista de compras mentalmente y en silencio
b)Recorres todos los pasillos a ver lo que necesitas
c)Generalmente recuerdas lo que necesitas de la lista que dejaste en casa
6. Ests tratando de recordar algo, entonces:

a)Repites lo que se dijo
b)Intentas verlo suceder en tu mente
c)Sientes la forma en que impacto a tus emociones
7. Aprendes mejor un idioma
a)Escuchando cintas o discos
b)Escribiendo y utilizando cuadernos de ejercicios
c)Asistiendo a clases en las que lees y escribes
141
8.
142
Ests confundido con la ortografa de una palabra, entonces:

a)La pronuncias
b)Tratas de ver la palabra en tu mente
c)La escribes de diferentes maneras para escoger la correcta
9.
Disfrutas de la lectura cuando sta contiene:

a)Dilogos entre protagonistas
b)Descripciones de paisajes que te permitan crear imgenes mentales
c)Historias de mucha accin desde el principio (te cuesta permanecer quieto)
10. Generalmente recuerdas a la gente que has conocido por:

a)Su nombre
b)Su cara
c)Sus modales o movimientos.
1-Esta casa es difcil de describir. Hay que entrar en ella para experimentarlo uno mismo: la
construccin es slida y confortable, las habitaciones tienen una calidez distintiva que por razones
indefinibles conmueven algo muy fundamental dentro de uno. La tranquilidad casi puede tocarse, dan
ganas de sentarse en un rincn para absorber aquel ambiente de serenidad y paz.
143
2-La casa est en una calle tranquila, silenciosa. Casi a cualquier hora del da el pasante oye el canto
de las aves. El interior es como una casita de cuentos de hadas y dice tantas cosas que uno se
pregunta si pueden pasar inadvertida a ninguno de los transentes. Hacia el crepsculo vale la pena
salir al jardn slo para escuchar lo pjaros y el susurro de la brisa a travs del ramaje.
3-Hay una casa sorprendentemente pintoresca que llama la atencin con slo mirarla. Asombra
contemplar tantos detalles, desde el amplio frente blanco hasta los bonitos dibujos que forman los
adornos de las paredes. Tiene muchas ventanas, de manera que recibe una hermosa luz a cualquier
hora del da. Tiene tantas cosas que ver, desde las escaleras de entrada hasta las magnficas puertas
de roble, que uno podra pasarse un da entero explorando todos sus rincones en busca de un nuevo
descubrimiento.
Los dos ejercicios anteriores lo que pretenden es determinar si usted prioriza ms la

audicin, la visin o los sentidos en su integracin, de acuerdo al resultado sabrs
donde debes ejercitar, si no te crees capaz lelos detenidamente y analzalos. Es una
recomendacin
Anexos
COMO CONDUCIR UNA REUNIN CON XITO
La reunin es una tcnica que permite que personas con objetivos comunes intercambien informacin
y lleguen a compromisos colectivos para conseguir las metas fijadas. Es un instrumento de trabajo
vital en cualquier organizacin: cubre sus necesidades de relacin interpersonal y contribuye a mejorar
el trabajo individual.
144
Para que una reunin sea eficaz es necesario que est bien preparada, que las circunstancias que
influyen en su desarrollo local donde se celebra, duracin. asistentes, material de apoyo- hayan sido
correctamente tratados y especialmente, que el conductor de la reunin aplique adecuadamente las
tcnicas de dinamizacin.
Fase de preparacin.
1. Eleccin del tema y la definicin del objetivo de la reunin.
2. Disposicin de la documentacin que ha de entregarse a los asistentes como el orden del da.
3. Determinacin de los asistentes.
4. Seleccin del local.
5. Clasificacin del resto de los recursos materiales, pizarras, grficos, diapositivas, transparencias...
En la fase preparatoria debe cuidarse especialmente la eleccin del objetivo y los participantes, la
madurez del tema a tratar y la disposicin del local optando por una mesa de estructura circular u oval.
Los asistentes deben ser compatibles en cuanto a competencia profesional y personalidad. Deben
seleccionarse aquellas personas cuya experiencia profesional sea ms apropiada para el tema.
Citar a los participantes de la reunin.
El que convoca pasar ms tarde a citar a quienes interese fijando la fecha, hora, duracin y lugar
indicando el tema y el objetivo, la lista de participantes y el orden del da. Es bueno tambin pedir al
confirmacin de la asistencia.
Reunin
La reunin debe durar entre una y dos horas para que sea eficaz. Si es ms corta ser difcil tomar
decisiones y si se alarga, el cansancio y la fatiga conducen al enfrentamiento de posturas de prdida de
inters.
145
Durante la reunin el conductor de la misma recordar peridicamente los progresos parciales

conseguidos, tratar a cada participante segn su manera de ser y procurar que nadie se considere el
mejor. Estn reunidos porque en grupo se llega a mejores soluciones que de forma individual.
Los problemas que se pueden encontrar durante el desarrollo de un debate se refieren a los objetivos
propuestos, a los mtodos de trabajo, procedimientos de discusin y organizacin del grupo y a los
problemas de orden sicolgico que impiden la intervencin activa de los participantes.
La reunin se desarrolla de forma fructfera cuando los asistentes exponen sus puntos de vista,
responden a preguntas, exponen sus conocimientos y aportan un ejemplo para alcanzar el objetivo. Si
est mal definido, se rechaza o no se sigue el plan, los participantes se salen del objetivo de la reunin.
Para que esto no ocurra debe proponerse el objetivo y el plan de trabajo, se recuerda al grupo sus
decisiones, se replantea el problema, se reformulan preguntas, se solicita la opinin de los que no
intervienen y se proponen nuevos mtodos.
Existen problemas de orden sicolgico que dificultan la produccin del grupo; el desinters, la
acaparacin de la discusin por parte de algunos, la formacin de grupos de oposicin y las
rivalidades. El facilitador o moderador deber proceder a lo que los tcnicos llaman regulacin, esto
es, explicar las razones de una intervencin, evitar la falta de confianza, resolver conflictos y aclarar
las equivocaciones no tcnicas.
Tipos de reunin
1. La ms simple es aquella en la que su conductor se limita a informar sobre rdenes, normas y
cambios en procedimientos y los asistentes a pedir aclaraciones. A estos no se le pide que sean
activos y creativos sino que escuchen e intervengan solo si tienen dudas. Es muy til disponer de
documentos y medios audiovisuales para exponer la informacin de manera clara y eficaz. La fase
de aclaraciones y preguntas es importante porque la escucha es selectiva y con frecuencia los
mensajes no se interpretan de forma correcta.
2. Otro tipo de reunin que no entraa muchas dificultades es la que se convoca para recabar las
opiniones de los participantes. El moderador debe ser hbil como entrevistador, ha de fomentar un
clima de confianza mutua en un ambiente de comunicacin favorable mostrando inters por el
asunto de la reunin se ha de evitar actitudes amenazantes o acusadoras.
3. Las reuniones ms complejas de dirigir son aquellas donde se trata de analizar un tema de inters
comn, una nueva estrategia por ejemplo y llegara a conclusiones o acciones aceptadas por todos.
Se trata de un autntico debate entre profesionales cuya caracterstica diferencial con respecto de
otro tipo de reunin esta dada porque todos los participantes tienen voz y voto.
146
El moderador
El moderador o facilitador de un debate, debe tener presente una serie de normas fundamentales:
procurar que intervengan todos los asistentes, no tomar partido, centrar frecuentemente la reunin en
el objetivo, evitar que algunos acaparen la discusin, no ridiculizar a nadie y controlar el tiempo.
El principal recurso con el que cuenta el moderador para iniciar, dirigir y controlar la reunin es la
utilizacin eficaz de las preguntas. Estas pueden ser generales, esto es, dirigidas a todos los asistentes
con el fin de recoger informacin y estimular la participacin, directas cuando sean formuladas a un
participante concreto, abiertas, dirigido a todos y cada uno de los participantes para incentivar la
creatividad y a la reflexin y cerradas que solo admiten respuestas como si o no.
Su tarea consiste en lograr que el grupo cumpla sus objetivos determinados previamente, utilizando
para ello las tcnicas descritas y que van desde el suministro de informacin y el encauzamiento de la
discusin hasta la sistematizacin de las aportaciones individuales y la motivacin de los diversos
componentes del grupo.
CREAR UN EQUIPO DE TRABAJO.

Aunque el sistema presenta ventajas e inconvenientes, muchas organizaciones lo consideran una
herramienta para el liderazgo y por tanto clave para su xito.
El equipo es eficaz cuando comprende y acepta la tarea encomendada. Cuando los objetivos han sido
discutidos y estn bien definidos. No hay tensiones, los individuos se sienten cmodos, no hay
sntomas de aburrimiento. Se escucha lo que dice cada miembro. No se juzga. Los participantes se
expresan libremente. Los conflictos no se evitan; se estudian las causas y buscan soluciones. Las
decisiones se toman por consenso. La crtica es frecuente y franca; tienen carcter constructivo y no
conlleva ataques personales.
Las ventajas de trabajar en equipo son variadas. Una de las ms importantes, es que el equipo acta
como una importante fuente de motivacin interpersonal. Otra es que el equipo ofrece una visin ms
147
heterognea y amplia de los problemas. Adems, fomenta la creatividad y los miembros aceptan,
apoyan y se sienten ms implicados en las soluciones precisamente porque han participado en el
proceso.
Tiene algunos inconvenientes, pues requiere de ms tiempo, a veces se requiere de una comprensin
nica, pueden asumir posiciones conformistas dentro del grupo para no ser marginados y la
disminucin del esfuerzo individual.
Para que un equipo funcione y sea eficaz es necesaria la participacin activa de sus miembros. Y esto
solo puede lograrse a travs de una adecuada planificacin y organizacin de las actividades de grupo
y el compromiso real de los participantes y un tratamiento sistemtico de los problemas principales
independientemente de si son conflictivos o no.
Cada una de las personas comprometidas en el equipo desempea una determinada funcin o papel.
Las tareas a ejecutar deben ser definidas exactamente.
El correcto funcionamiento del equipo est muchas veces en funcin de los papeles positivos o
negativos que predominen, si hay un buen lder, con fuerte personalidad puede influir favorablemente,
o una gente con amplios conocimientos usados de forma lgica y racional, o un buen coordinador. A
los que se puede oponer los que ejerzan resistencia a los cambios, los dominadores o los
manipuladores. Es por ello que se debe ser prudente y consciente en la conformacin de los mismos y
seleccionarlos adecuadamente y si se imponen, conducirlos.
Algunos errores comunes de los Directivos. Cmo

evitarlos.
Olvidarse de la motivacin.
Mustrese interesado por sus colaboradores, escuche sus necesidades, renales para que aporten ideas
y sugerencias, felicteles por la labor bien hecha. Transfrmese en un apoyo para que los trabajadores
se desarrollen personal y profesionalmente.
Exceso de amistad.
Sea amable, mustrese amistoso, preocpese por las personas e intereses por sus necesidades, pero...
cuando un mando intima mucho con sus colaboradores, se crean nexos afectivos fuertes, que pueden
148
quitar autoridad a su gestin. Cudese de desarrollar un exceso de amistad que interfiera en la relacin
mando subordinado.
Dar y aceptar excusas
No use excusas ni las permita. Hable directamente, fije fechas, acuerdos, compromisos. Use preguntas
con las cuales la otra persona tenga que dar respuestas concretas y comprometidas. Quienes se excusan
no se responsabilizan ni del trabajo ni de sus vidas, las cosas suceden o se hacen segn fuerzas
internas lo permitan o lo impida, negndose la propia energa, fuerza, empuje, responsabilidad e
implicacin en el trabajo.
Permitir la incompetencia.
Primero identifique al incompetente. Los competentes hacen su trabajo bien a la primera, evitan los
errores, no pierden el tiempo en repetir tareas mal hechas. En resumen: cumplen los objetivos. No
permita la incompetencia por amistad, por temor, ni por falta de confianza. Pero no la reprima de
forma autoritaria, crtica o denigrante. Deje claro los objetivos y el plazo en el cual se espera que se
cumplan el trabajo; con ello la eficacia mejorar.
No establecer lmites y normas claras.

Las actitudes ambiguas no dan seguridad. Cuando un mando no fija lmites claros, los subordinados no
saben a que atenerse. Las normas funciones y lmites claros dan confianza y seguridad al personal. La
falta de confianza, no saber que hacer, hasta donde puede llegar, atemoriza y paraliza. Si hay normas,
el jefe ser el primero en cumplirlas y estas rezarn para todos. No a los favoritismos, errores
permisivos, actitudes dubitativas o a las amenazas.
No preocuparse de las personas y su desarrollo.
No olvide que dirige personas. La frmula del Desarrollo Organizacional (DO = D.T. + D.H.) nos
indica que la empresa depende tanto de la tcnica y la tecnologa, como de las personas y que los dos
sumandos son los que hacen que la organizacin progrese. Cubra las necesidades personales de sus
trabajadores o bajar la motivacin. Facilite el desarrollo de las capacidades, reconzcales las
categoras, niveles o responsabilidades. Ocpese de las personas, escuche sus necesidades, pngase en
149
su lugar y trate de entenderlas. Haga que crezcan como grupo. Si no lo hace, aumentar la
competitividad, mejorar la calidad y lograr la cooperacin de los subordinados sern utopas.
Manipular.
No a las falsas promesas; hable claro, no mienta. Las personas tienen que tener una informacin clara
para valorarla y saber a que atenerse. La informacin impresa desmotiva y crea mal ambiente.
Criticar y no dar reconocimiento.
Reconozca al minuto. Sobre la marcha, al instante, de informacin a las personas sobre su trabajo.
Halague y felicite un trabajo bien realizado y las actitudes que favorecen el clima de la organizacin.
Las crticas, reproches, persecuciones, reprimendas pblicas, gritos, falta de respeto o insultos
constituyen un grave error. Desmotivan, crean un mal clima y multiplican los errores involuntarios o
inconscientes. Observe y controlo, no persiga. D el reconocimiento positivo e indique los errores al
momento. No perder la calma le garantizar el autocontrol.
Descuidar la calidad integral

Calidad no solo significa producir bien. Orintese a la Calidad Total: sumatoria de la calidad del
producto o servicio, de la gestin, de la formacin de las relaciones interpersonales, del clima, de la
preocupacin por mejorar la vida de clientes, mandos y trabajadores. Aprenda las tcnicas, pngalas
en prctica y cuide que se lleven a la prctica. Pero que participen todos. Logre que la gente sea
sensibilizada, involucrada, formada, motivada y forme parte de un proyecto comn cuya finalidad es
asegurar el futuro del puesto de trabajo y de la organizacin.
Falta de planificacin y de control de tiempo.
Planifique. Trace el camino para cumplir las previsiones y objetivos. Tenga claro qu quiere
conseguir, a donde necesita llegar para fijar el objetivo y elaborar luego un plan de accin concreto
que incluya al objetivo. Especifique las medidas a ejecutar, los medios materiales y humanos y el
tiempo en que se har. Infrmese bien y controle; de seguimiento. Cuente con sus colaboradores,
hgalos partcipes, trasmtales informacin precisa. Entonces la planificacin se trasnformar en un
compromiso compartido por el equipo.
150
No delegar y acaparar informacin y responsabilidades.

Acaparar informacin, limitar la comunicacin y centralizar las responsabilidades recarga al directivo,
disminuye la creatividad del grupo y desmotiva a los trabajadores. Utilice su tiempo en dar
informacin, formar equipo y pasar responsabilidades. As se har menos indispensable y tendr ms
tiempo para planificar, apoyar, colaborar, formar equipo, motivar, informar y otras tareas propias del
mando. La triste situacin de solo tener tiempo para hacer personalmente las cosas, le har quejarse de
la falta de un equipo responsable.
Falta de funciones claras.
Logre claridad en las funciones. Cada persona necesita saber qu se espera de ella, cules son sus
atribuciones, hasta donde puede llegar, cul es su campo de decisin, qu puede o no hacer. Establezca
un mtodo para describir y controlar funciones ya tngase a l.
Descuidar los objetivos.

Si no logra los objetivos, su organizacin no obtendr los resultados esperados y sin estos la
subsistencia estar en juego. Fije, controle y evalu los objetivos. Pero no confunda con perseguir; no
desgaste energas y tiempo en amargarle la vida a sus colaboradores. Si no sabe, estudie su tcnica;
inclyalos en la planificacin de tiempos y tareas. Aplique el estilo de direccin participativo.
Descuidar los objetivos le har perder esfuerzo, confundir a las personas y comprometer el futuro
tanto de la organizacin como de los trabajadores.
Reprender a sus colaboradores en pblico.
Tcnica nefasta es reprimir en pblico y en voz alta, para que sirva de ejemplo a otros o dar una
reprimenda indirecta a otra persona, es un juego sucio. Enfrente los problemas de relacin o de
disciplina hablando cara a cara; analiza la situacin y ayuda a tu subordinado a buscar acuerdos de
conjunto para que los fallos o errores no se repitan. La humillacin delante de terceros crea
resentimiento, miedo y culpa; emociones que afectan las relaciones, tensan el clima y desmotivan.
Permitir el puenteo.
El puenteo es nefasto en la organizacin: la desestabiliza, rompe normas, funciones, flujos,
coordinacin. Promueve el desosiego, desorden, mal clima y falta de responsabilidades. No pase sobre
151
otro jefe inferior dando rdenes, asignando tareas o rectificando trabajos asignados por el responsable
directo. No haga valer su posicin para dar rdenes o indicar trabajos a colaboradores de otros
departamentos. No atienda a subordinados de otros mandos; remtalos a sus jefes directos.
Mostrar favoritismo.
No destine tareas duras a ciertas personas para castigarlas. No favorezca a otras por simpata o
amistad. Creer descontento, favorecer la injusticia y promover la inconformidad. Sea justo y
ecunime; reparta las tareas sin favorecer a unos ni perjudicar a otras. No forme clan con varias
personas. Cuente con todo el equipo. Potencie, nutra, apoye, ayude para que todos sus colaboradores
puedan desarrollarse con una profunda conciencia de grupo. Solo as lograr la Calidad Total, que
requiere la participacin de todo el equipo y el compromiso de todos con los objetivos de calidad.
Tomado del Centro de informacin Cientfica Turstica (Escuela de Hotelera y Turismo)Ciego de Avila Marzo de 1996.
GESTIN DEL TIEMPO.
El tiempo como otras tantas cosas, es un recurso escaso. Afecta directamente a la productividad.
Deben establecerse prioridades. Hay que mantener un balance equilibrado entre trabajo y tiempo
personal.
Una buena gestin del tiempo ayuda a producir un trabajo de alta calidad. Por ellos es necesario
descubrir dnde y cmo se emplea el tiempo. Para ello, existen sencillas tcnicas de gestin.
El tiempo es en conclusin el recurso ms importante y valioso que se tiene. No se puede comprar,
debe utilizarse con cuidado. El tiempo pasado nunca vuelve.
Sntomas de la falta de gestin del tiempo.
1. Precipitacin y la vacilacin crnica entre alternativas desagradables.
2. Fatiga y la apata tras muchas horas de actividad no productiva.
3. Incumplimiento constante de compromisos.
4. Sensacin de estar desbordado por las demandas.
5. Tener que hacer casi siempre lo que no se desea.
152
Tcnicas de gestin del tiempo.

1. La planificacin: Los buenos gestores de este recurso escaso establecen siempre objetivos claros y
definidos para sus actividades. Estos objetivos deben ser especficos, medibles, alcanzables,
realistas y realizados a tiempo.
Es necesario fijar tareas y tiempos estimados de realizacin y establecer prioridades segregando las
que pueden y no pueden delegarse. Es preciso asimismo desglosar las tareas complejas en
programas de trabajo, delegando todas aquellas tareas que lo permitan.
2. Disciplina: Hay que empezar y dividir el trabajo en tareas razonables o fraccionarla en partes que
tengan un principio y un final. No debe cederse ante la primera tentacin de tomar un recreo o
descanso. Es preciso no retrasar aquellas tareas que no son placenteras.
3. Priorizar: Una vez disciplinado debe determinarse cuando se est ms enrgico y alerta para
asignar prioridades durante estos perodos y bloquear un perodo ininterrumpido.
4. Agenda: Si la planificacin es una tcnica fundamental para la buena gestin del tiempo, la
utilizacin de la agenda constituye una excelente ayuda. Es preciso apuntar primero las tareas
fciles dejando tiempo para interrupciones y otras tareas que puedan surgir. Debe finalizarse una
cosa antes de empezar otra. La agenda hay que revisarla diariamente y cambiar prioridades en caso
necesario. Es incoveniente rellenarlas con exceso.
5. Evitar interrupciones: A los que interrumpen se les indica que tienen pocos minutos. Hay que
quedarse de pie aunque los dems estn sentados y evitar conversaciones banales o irrelevantes
cuando se est ocupado. Frente a los generadores de ocio en el despacho ajeno, hay que mostrarse
seguro; usar la mirada y sonrer, decir que parece interesante pero que lo que planteen en otro
momento. La mayora de las interrupciones provienen de las personas. Una de las normas a seguir
podra ser S implacable con el tiempo pero amable con la gente.
6. Tiempo para la lectura: Hay papeles que requieren la accin inmediata (hacer lo que se solicita).
Es posible que no puede finalizarse totalmente. Existen otros documentos que requieren una
lectura ms reposada. Debe establecerse un perodo del da para dedicarse a la lectura. Tirar,
referir, actuar sobre, archivar. Son los cuatro elementos del principio conocido por TRAA.
7. Archivo: El archivo de papeles debe realizarse despus de haber determinado un tiempo para ello.
Cualquier papel que requiera ms de 10 minutos para leer y responder debe ser asignado al archivo
leer despus.
153
8. Buen manejo del telfono: Despus de la preparacin de los temas a tratar, hacer las llamadas en
bloque y transmitir los mensajes. La secretaria, si tiene, es til para colaborar en el xito de la
llamada y hacer de filtro en la recepcin de stas. Si el tema a discutir es complejo, lo mejor es
enviar la informacin por correo para preparar la discusin.
9. Hacer dos cosas al mismo tiempo: Aprender a hacer dos cosas al mismo tiempo es una forma de
ganarlo.
10. Aprender a delegar: Delegar los trabajos no prioritarios y levantarse media hora antes. Cuando se
tenga que cumplir una obligacin prioritaria es necesario evitar aquello que distrae.
Claves para ganar tiempo.
q
Aprender a decir no
Ignorar, momentneamente, los objetivos secundarios.
Incluir en el horario tiempo para interrupciones, problemas e imprevistos.
Destinar momentos del da al descanso.
Poseer una relacin de trabajos cortos que pueden realizarse mientras se espera.
154
Bibliografa de referencia.
v Chiavenato I, Administracin de Recursos Humanos 1999
v Stoner James A.F Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin
v MES Direccin por Valores 1999
v Revista de Recursos Humanos, Capital Humano, Espaa 1995
v Informaciones extradas por va INTERNET, monografas y artculos.
v Administracin de los Recursos Humanos. 1999
v MES Cursos de Tcnicas de Direccin.
v CD-ROM Chivas, Para Jvenes Profesionales, 1997
v Cartaya L. Y Rivero P, Tesis de Maestra 1998.
v Conferencia de Kenneth Cloke y Joan Goldsmith 3/02/2001. Materiales de sus
libros en edicin.
v Tecnologa y Sociedad. Colectivo de Autores, 1999
v Transiciones de la Sociedad sin clases a las Sociedades Clasistas, Amparo Lpez
Pujol, 2002.
v Temas de Psicologa y Marxismo, Manuel Calvio,2000
v Administracin, Quinta Edicin.
v Temticas Gerenciales Cubanas, 1999, 2000.
155
HIPOTESIS Y TEORIA DE LA ORGANIZACIN

1.
Introduccin.
Una organizacin es un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas,
bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto
de los procesos de toma de decisiones denominado Planificacin. Las metas que los
administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus
organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin
necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organizacin.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir
objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los
objetivos, la asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente
en la estructura organizacional.
El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para
crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde
el presente hasta bien entrado el futuro.
Durante la ltima dcada se ha producido un gran revuelo en el campo de la
Administracin de empresas, debido a las novedades de la sicologa aplicada. Estas
novedades se encaminan a promover y facilitar la transformacin de las
organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnologa, se ha
dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.
Los procedimientos y tcnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos
predominantemente humansticos, debidos en gran parte a los trabajos de Mc
Gregor, Argyris, Maslow y otros.
Estos conceptos de orientacin humanista conciben a la organizacin como un medio
en que los individuos hallarn estmulo en su trabajo, para formarse, para
desarrollarse y ser mucho ms dueos de s mismos de lo que les era posible con los
sistemas burocrticos tradicionales.
2.
La lgica de organizar.
1. Conceptualizacin
156
Organizar no implica una especializacin ocupacional extrema, que en muchos

casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente
restrictivo. No hay nada en la organizacin que as lo determine. Decir que las
tareas deben ser especficas no quiere decir que deban ser limitadas o
mecnicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los
resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeas (como en una
lnea de montaje tpica) o si se deben definir en forma lo suficientemente
amplia para que abarquen el diseo, la produccin y la venta de la maquinaria.
En cualquier organizacin, los trabajos se pueden definir para que permitan
poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad ms amplia posible. No
debemos olvidar que no existe una forma mejor nica de organizar y que la
aplicacin de la teora de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la
situacin (ver figura 1)
2.
Las piedras angulares del proceso organizacional.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una
organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente
el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
b.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele
conocer como la departamentalizacin.
c.
Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos

produce una jerarqua en la organizacin.
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como
Coordinacin.
2.2.a. Divisin del trabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre
la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en
una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le
saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres
trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica
Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra
producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja
157
de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas,

simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la
productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino
"Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho
de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se
pueden subdividir).
Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la
persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona
pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.
Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en
cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas
personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la
especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias
y la educacin.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil
que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la
sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser
un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco
gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral
puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.
2.2.b. Departamentalizacin.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una
organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el
trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado
de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez
que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se
puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los
de otras. (ver figura 2)
2.2.c. Jerarqua.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad
de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante
pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos
158
que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo,

creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de
dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como
jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores)
de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla
general, estos directores se conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos
niveles de la organizacin.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por
dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que
los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control.
Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores
graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un
departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin,
existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto
es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los
niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los
gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de
mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia
con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos
niveles administrativos entre la cima y la base. (ver figura 3).
En la actualizad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de
la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada
una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las
jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las
jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.
2.2.d. Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin
coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la
tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.
159
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de

interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con
toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el
cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems,
las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor
nivel de coordinacin.
2.3. Diferenciacin e integracin.

La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la
especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares
e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de
asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes,
pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente,
tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy
especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo
implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un
almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye n la forma que los empleados
perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las
personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman
diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del
trabajo.
Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas
de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las
metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran
ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin,
mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En
segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se
tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin i desarrollo
quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos.
La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen
que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y
respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una
comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas
alternativas. Por ltimo, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. mientras
160
que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados,
en el departamento de personal pueden existir normas ms generales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la
organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las
operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan
sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche
su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y
los conocimientos especficos de lo departamento independientes.
En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la
medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan
que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas
en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a
realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre
los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se
consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las
unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa.
4. Coordinacin efectiva
La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende,
directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto
mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la
necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es
cuestin de procesamientos de informacin.
Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:
a. Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.
b.
Ampliar las fronteras
c.
Reducir la necesidad de coordinacin
2.4.a. Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una

coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos
bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la
organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de
mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que
Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking
around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los
diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y
hablando informalmente con los empleados.
161
2.4.b. Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para
ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden
ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del
departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado
que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa.
2.4.c. Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los
mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de
una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos
escasos y crear unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una
tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
162
Revista
Acta Acadmica
Universidad Autnoma de Centro Amrica
LA EMPRESA Y LA IMPORTANCIA DE SU ENTORNO

EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ESPECIFICO Y GENRICO
Sergio A. Fernndez
Tal y como apuntbamos con anterioridad, resulta particularmente difcil definir, en sentido
positivo, el concepto de entorno. Sabemos que es todo aquello que no es empresa, es decir, es el medio
en el que el sistema se halla, se desenvuelve y acta, teniendo en cuenta que como parte integrante de
dicho entorno tambin hay que considerar al propio sistema. Aparece as como un ecosistema en el
cual se halla la empresa.
Cmo se analiza el entorno? Hemos concebido a la empresa como un sistema socio-tcnico
abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para sobrevivir. La empresa est inmersa en un
entorno, generalmente cambiante y dinmico, con el cual mantiene una mutua relacin de intercambio
e interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los cambios producidos en l anticipndose a los
mismos o bien haciendo frente al impacto causado por aquellos que la afecten de modo ms directo e
inmediato.
Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la empresa es la de
determinar no ya el objeto de estudio, sino los lmites de dicho entorno. En este sentido, podemos
establecer en primer lugar el grado de desagregacin deseado por nuestro anlisis y posteriormente
estudiar sus diferentes dimensiones y la particular incidencia de las mismas. Bsicamente podemos
distinguir dos categoras en el entorno de la empresa, en funcin de la influencia que dicho entorno
ejerce sobre la misma: un entorno especfico y un entorno genrico; y distintos niveles de actuacin
en dicho entorno: Global (rea econmica mundial), Internacional (regin econmica internacionalmultipas), nacional (sector econmico), regional (mercado), local (nicho, rama de actividad).
ENTORNO
GENRICO
NIVELES
GLOBAL
DIMENSIONES
ECONOMICA TECNOLOGICA POLITICO

SOCIO
CULTURAL
LEGAL
INTERNACIONAL
NACIONAL
ESPCIFICO
LOCAL
A) ENTORNO GENRICO:
El entorno genrico es todo el sistema socio-econmico y es definido como el conjunto de factores
externos, econmicos, polticos-legales, socio-econmicos y tecnolgicos, que influyen en todos los
aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual. Podemos describir los siguientes
componentes del mismo (KAST y ROSENZWEIG):
Factores Econmicos:
Econmico: comprende el marco econmico en general, incluyndose el resto de

organizaciones econmicas, el grado de planificacin econmica, el sistema financiero, las
polticas fiscales, dotacin de infraestructuras, las caractersticas del consumo, etc.
Dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribucin, el nivel de

empleo (desempleo), los tipos de inters del dinero, la inflacin, el
estado de la economa (crecimiento o recesin) o las cargas fiscales, por
ejemplo, as existir una capacidad de compra u otra por parte de los
ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por parte de las
empresas.
Factores Polticos-Legales:
Legal: implica la consideracin de la naturaleza del sistema legal, jurdico, administrativo y

fiscal: jurisdiccin, legislacin especfica sobre las organizaciones, etc.
El grado de regulacin (desregulacin) legislativa, en sus diferentes

aspectos o la complejidad de sta, condicionan la libertad de las
empresas en funcin de que permitan una mayor o menor actuacin de
las leyes del mercado y de la competitividad.
Poltico: supone cmo se configura el sistema y el poder poltico en la sociedad, poderes

pblicos, partidos polticos, clima social, etc.
Depende de cmo se estructure el Estado segn el sistema poltico

imperante (Poderes Pblicos, Autonomas, libertades y derechos, etc.) y
del papel concedido a los grupos de presin, sindicatos, asociacionismo,
etc.
Factores Socio-econmicos:
Sociolgico: se contempla la naturaleza de la organizacin social, estructuras, clases y

movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, etc.
La estructura sociolgica que presenta determinado sistema en cuanto a

valores sociales como la familia, la incorporacin de la mujer al
trabajo, la "tercera edad", la educacin, el nivel cultural de la poblacin,
la percepcin de los problemas sociales (droga, desempleo,
delincuencia, etc.), la vertebracin de la sociedad civil representan,
163
entre otros, aspectos que influirn en el comportamiento de la sociedad

en su conjunto.
Cultural: comprende todos aquellos antecedentes histricos, ideolgicos, de valores y normas

de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e instituciones
sociales.
El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento

determinado supone un estilo de vida que se manifiesta en actitudes y
expectativas ante la religin, la poltica, los problemas sociales, la
calidad de vida, demanda cultural (ocio, moda, deportes, viajes, esttica,
arte, etc.) que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos
(potenciales consumidores).
Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de enseanza de la

poblacin y su grado de especializacin profesional.
Dependiendo de cual sea el nivel de educacin de la poblacin, as sta

presentar una cualificacin profesional determinada y tendr un nivel
cultural que repercutir en sus hbitos de comportamiento sociales y
culturales, y en su estilo de vida en general.
Demogrficos: incluye cul es la naturaleza de la poblacin en cuanto a recursos humanos,

cantidad, distribucin, estratificacin, edad, sexo, concentracin, urbanizacin, etc.
Es particularmente importante, ya que dependiendo de cul sea el

tamao de la poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura
de edad, la estructura familiar y los movimientos de poblacin, as la
empresa tendr un tipo u otro de demanda segn cules sean y cmo
sean sus potenciales clientes.
Medio Ambiente: comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos

naturales, las condiciones geogrficas, climticas, etc.
La concienciacin social sobre la escasez de recursos y la degradacin

del medio ambiente natural influye en la regulacin de la asignacin
(restriccin) y uso de recursos, el desarrollo de procesos o el empleo de
productos que tienden a mejorar la calidad y un mayor bienestar social.
Factores Tecnolgicos:
164
165
Tecnolgico: se refiere al nivel de progreso cientfico y tecnolgico de la sociedad, tanto en

equipos como en conocimientos, as como a la capacidad de la comunidad cientfica para
desarrollar nuevas aplicaciones.
Los avances cientficos y tecnolgicos permiten la generacin de

determinados bienes y servicios que repercuten en la calidad de vida de
los ciudadanos y permiten una considerable ampliacin y renovacin de
sus expectativas sociales y personales. Dependiendo de cual sea el grado
de acceso de las empresas a la tecnologa, as tendrn mayor o menor
capacidad competitiva.
B) ENTORNO ESPECIFICO:
El entorno especfico es aqul que est integrado por aquellas otras organizaciones, instituciones,
entidades e individuos con los que la empresa interacta directamente; esto es, el conjunto de factores
del entorno que afectan de modo particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad
en que acta la empresa. Destacamos:
Clientes, usuarios finales y distribuidores.
Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos, servicios).
Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).
Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la organizacin y a su actividad: normas sobre

la actividad y los productos (intervencin en el sector), actitud hacia la empresa y sus productos,
relacin con los sindicatos, mercado de trabajo, etc.
Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos (demanda tecnolgica y de nuevos

productos).
Dependiendo de cmo se estructure el sector y cmo acte el mercado, as la empresa ver

directamente condicionada su actividad en cuanto a poltica de producto, precios, mercados, etc., y
existir un grado u otro de competitividad entre las empresas del sector. La estructura de un sector
vendr determinada por los siguientes elementos estructurales: fuerzas competitivas, concentracin y
tamao del sector y grado de madurez del mismo.
Segn PORTER, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector son: la
competencia actual entre las empresas del sector; la competencia potencial por la entrada de nuevas
empresas y de nuevos productos y el poder negociador de los agentes econmicos con los que
directamente se relaciona la empresa (clientes, proveedores, propietarios, Estado, otros agentes
econmicos y sociales: sindicatos, consumidores, asociaciones ciudadanas, etc.).
En cuanto a la concentracin y tamao del sector, depender de cmo se distribuya el mercado
entre las empresas que compiten en el mismo y cul sea la importancia relativa del sector (bsico,
estratgico, marginal) respecto al sistema econmico considerado en su conjunto. El grado de
madurez del sector hace referencia a la fase del ciclo de vida del mismo, si es emergente, est en
crecimiento, ha alcanzado la madurez o se encuentra en declive.
Respecto al entorno especfico de la empresa, podemos identificar aquellos aspectos que se

relacionan directamente con la naturaleza y distribucin de los recursos y los elementos de dicho
entorno (ALDRICH):
Capacidad del entorno: nivel relativo de disponibilidad de recursos por parte de la empresa.
Homogeneidad-heterogeneidad: grado de similitud entre los elementos del dominio de una

empresa y el sector.
Estabilidad-inestabilidad: grado de rotacin en el entorno especfico de la entidad en relacin

con otras empresas.
Concentracin-dispersin: grado de distribucin de recursos y otros elementos en el dominio de

la empresa.
Consenso-disenso en el dominio: grado de aceptacin o rechazo, por parte del resto de

empresas, de las pretensiones de una empresa en un dominio determinado.
Turbulencia del entorno: grado de variacin del entorno especfico debido a las crecientes
interrelaciones entre sus elementos y las tendencias seguidas.
166
167
LAS ORGANIZACIONES BSICAS DEL

SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

Estas constituyen el componente del sistema organizativo que garantiza de forma directa la practica de las
actividades fsicas y deportivas. Es donde se verifica la practica, donde se produce el servicio de actividad
fsica y deporte.
Las organizaciones bsicas del sistema constituyen el ncleo organizacional del sistema, ya que ellas
contienen tanto a los practicantes como las diferentes formas de actividad
fsica y deportes que permiten
materializar la practica.
Como unidades bsicas de un sistema mayor en ellas es posible identificar componentes y procesos que son
comunes para el sistema al cual pertenecen
y a su vez aparecen otras caractersticas que son atributos
particulares de este tipo de organizacin.
En virtud de que nuestro trabajo se centra en el sistema organizativo y considera la organizacin bsica como
un componente no profundizaremos en sus componentes y solamente abordaremos aquellos que permiten
interpretar su posicin dentro del contexto al cual pertenecen.
Las organizaciones bsicas las podemos identificar en cualquiera de los niveles de sistematicidad del sistema
organizativo de cultura fsica y deporte.
En correspondencia con los objetivos, la razn de ser y las disposiciones jurdicas vigentes en un pas las
organizaciones bsicas pueden adoptar diferentes formas organizativo-jurdicas, entre la ms significativas
enunciamos las siguientes:
DE CARACTER PUBLICO
DE CARACTER MERCANTIL
SIN ANIMO DE LUCRO
Centros deportivos.
Empresa deportiva.
Clubes deportivos.
Punto deporte.
Gimnasios.
Centros deportivos.
Centros
de
Alto
Clubes privados.
Rendimiento.
Empresas
deportivas
pblicas.
Existen otras
168
formas jurdicas que adoptan las unidades bsicas, ello depende esencialmente de las
regulaciones que imponen al sistema organizativo de cultura fsica y deporte los centros de poder y decisin de
carcter normativo para el conjunto del sistema social.
En Cuba las organizaciones bsicas del sistema se denominan de la siguiente forma:
ORGANIZACIONES BASICAS DEL SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FSICA Y

DEPORTE EN CUBA.
Los Centros y Combinados Deportivos con sus reas deportivas. Son las entidades bsicas donde se
desarrollan los servicios de: Deporte de Alto Rendimiento en su etapa de Iniciacin, y Actividad Fsica y
Deporte para toda la Poblacin o Deporte Participativo, los cuales comprenden todos los programas o servicios
especficos que integran estas dos salidas del sistema.
Las Escuelas y Centros Escolares con sus reas deportivas. Constituyen las unidades bsicas de los
servicios de Educacin Fsica y Deporte para la poblacin escolar del sistema nacional de educacin, sin
detrimento de las relaciones que se establecen con los Centros y Combinados Deportivos.
Las Escuelas de Iniciacin Deportiva Escolar ( EIDE). Constituyen las unidades bsicas de concentracin
territorial del potencial de atletas que reciben el servicio de Deporte de
Alto Rendimiento incorporados al
sistema nacional de formacin general primaria y media bsica con rgimen especial de estudios,
entrenamiento deportivo y vida.
Las Escuelas y Academias de Perfeccionamiento Atltico. Constituyen las unidades bsicas de

concentracin territorial del potencial de atletas que reciben el servicio de Deporte de
Alto Rendimiento y
pueden estar incorporados al sistema de formacin general media superior, al politcnico y laboral o a la
educacin superior, con rgimen especial de estudios, entrenamiento deportivo y vida.
Los Centros Nacionales de Alto Rendimiento (CEAR). Constituyen las unidades de concentracin nacional
de los atletas que han alcanzado un alto nivel de rendimiento deportivo a travs del servicio de Deporte de Alto
Rendimiento, pudiendo estar incorporados al sistema de formacin general primaria, media bsica, media
superior, politcnica y laboral, a la educacin superior o disfrutar de licencia deportiva.
169
WWW.MONOGRAFIAS.COM
LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
ENFASIS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
EN LAS TAREAS
ADMINISTRACION
CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
EN LA ESTRUCTURA
TEORIA ESTRUCTURALISTA
PRINCIPALES ENFOQUES
RACIONALIZACION
TRABAJO
EN
EL
OPERACIONAL
DEL
NIVEL
-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE
LA ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL
BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANAS.
EN LAS PERSONAS
EN EL AMBIENTE
TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO,
COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS DE
ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL
ANALISIS AMBIENTAL.
TEORIA NEOESTRUCTURALISTA
EN LA TECNOLOGIA
170
TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
-ENFOQUE
ABIERTO.
DE
SISTEMA
-ADMINISTRACION
DE
LA
TECNOLOGIA
(IMPERATIVO
TECNOLOGICO).
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la
administracin.
Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de
administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica
preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de
principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado
entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen
las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras
dcadas de este siglo el panorama administrativo de las
organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con
relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los
trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (18561915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La
171
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el

nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del
trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba
(del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin
empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una
tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la
especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una
concepcin eminentemente pragmtica.
El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la
administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con
los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de
la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y
otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y
de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un
enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del
todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura
organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con
la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y
administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas
por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente
en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la
improvisacin.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de
obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones,
estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y
tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para
poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco
172
definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los
autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en
sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia,
Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o
por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a
su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo
por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la
administracin.
.- 1895; A note on belting. A piece Rate system.
.- 1903: Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs
del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:
1.
2.
3.
4.
5.
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos
estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas
sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
173
SEGUNDO PERODO
..- 1911: Principios de administracin cientfica
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa
que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo
ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse
y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por
los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin
por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.
174
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados
los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones
fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de
forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que
aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el
anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros
trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados.
Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias
propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de
175
montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:

1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de
los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en
transformacin.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre
mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.
en el
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y

econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales
para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el
desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo
lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atencin del
administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores;
este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados
previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran
apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de
deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos

ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse
as:
1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento
humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le
conoce con el nombre de teora de la mquina ya que concibe la organizacin como una
distribucin rgida y esttica de piezas.
176
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica

preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin
en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua
su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel
salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que la eficiencia
administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en
un aumento de la eficiencia.
3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado
tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas
la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos
estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables,
sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de
pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y
principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista
de tiempos y movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta,
parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo
completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin.
Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms
amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto
limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros
y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en
establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer
las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera
funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de
ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una
organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de
una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas
cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
177
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al
igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
HENRI FAYOL (1841 1925) NACI EN CONSTANTINOPLA Y FALLECI EN PARS, SE GRADA DE

INGENIERO DE MINAS A LOS 19 AOS, HIZO GRANDES APORTES A LOS DIFERENTES NIVELES
ADMINISTRATIVOS, CONSIDERADO EL PADRE DE LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN LA
CUAL
NACE
DE
ORGANIZACIONES
GERENCIAL,
OPERACIONES
LA
NECESIDAD
COMPLEJAS,
ESTABLECE
INDUSTRIALES
FUE
DE
EL
CATORCE
Y
ENCONTRAR
PRIMERO
EN
PRINCIPIOS
COMERCIALES
EN
LINEAMIENTOS
SISTEMATIZAR
DE
SEIS
LA
PARA
ADMINISTRAR
EL COMPORTAMIENTO
ADMINISTRACIN,
GRUPOS
QUE
SE
DIVIDI
LAS
DENOMINARON
FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA, LAS CUALES SON:

1.
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.
2.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.
3.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.
5.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
6.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el
programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1.
2.
3.
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4.
5.
178
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o
rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
FUNCIONES
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de
todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por
la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la
denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto
en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1.
Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal
les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
3.
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
4.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
179
5.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de
una persona.
6.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no
debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas
de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a
veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible.
TEORIA DE LA ORGANIZACION
1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se
debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y
la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol
ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter
general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como
las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera
de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de
organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para
Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo
tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la
realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de
correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado. Para Mooney, como para
Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la
preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la ese ncia de la teora clsica.
180
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Investigacin
Previsin
Planeamiento
Organizacin
Coordinacin
Mando
Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.
Elementos de la administracin para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1.
Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser
hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2.
Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la

cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en
cuestin.
3.
Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
4.
Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e

instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.
5.
Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6.
Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante
quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros,
documentacin, investigacin e inspecciones.
Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.
7.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales
las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer
a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la
administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de
resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su
poca. A continuacin dichos principios:
181
1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo
que determina una divisin especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas
por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero
de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones
con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.
APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organizacin formal:
todos los dems autores clsicos conciben la
organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social
con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas
lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales
todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las
situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir
para obtener la mxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la
observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa.
Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.
3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan
demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus
ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la
administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina,
por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o
consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin
formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento
humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba
los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a
la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.
BIBLIOGRAFIA
http://www.dii.ude.cl/coliva/fayol.html
CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999
Trabajo enviado por:
Carmen Mara Pelayo
cpelayo@me.gov.ve
182
DIRECCION DE LA CULTURA FISICA Y EL DEPORTE

Por: Rogelio Montero Delgado
LECTURAS SOBRE: TEORIA DE SISTEMAS Y LA ORGANIZACION
TITULO DEL MATERIAL

Enfoques o Teoras de la Organizacin.
Teora General de los Sistemas.
Hiptesis y Teoras de la Organizacin.
Paradigmas de la Organizacin.
Pensamiento Sistmico.
Teora de Sistemas y Organizaciones.

LECTURAS SOBRE:
LA CULTURA FSICA Y EL DEPORTE. PRIMER Y SEGUNDO

NIVEL DE SISTEMTICIDAD.
TITULO DEL MATERIAL
Organizacin Deportiva y Sociedad.
Propuesta de anlisis socio-histrico en Amrica Latina.
La funcin poltica del deporte.
Apuntes sobre el termino Deporte.
Deporte Antiguo - Deporte Moderno.
El Deporte Moderno.
El Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte.

LECTURAS SOBRE:
EL SISTEMA ORGANIZAT IVO DE CULTURA FISICA Y DEPORTE. TERCER
NIVEL DE SISTEMATICIDAD
LA ORGANIZACION BASICA I
TITULO DEL MATERIAL
Las Organizaciones Bsicas.
Razn de Ser, Encargo Social y Organizaciones Bsicas.

LECTURAS SOBRE:
LA ORGANIZACION BASICA II
TITULO DEL MATERIAL
Apuntes sobre los resultados de la Organizacin.
Apuntes sobre los procesos en la Organizacin.

LECTURAS SOBRE:
LA ORGANIZACION BASICA III
TITULO DEL MATERIAL

Apuntes sobre los Servicios de Actividad Fsica y Deporte.
Binomio Deporte y Sociedad 1.
Binomio Deporte y Sociedad 2.
La medicin de la calidad del servicio.
Sntesis de los servicios deportivos municipales 1.
Sntesis de los servicios deportivos municipales 2.

LECTURAS SOBRE:
LA ORGANIZACION BASICA IV.
TITULO DEL MATERIAL
Apuntes sobre los Recursos Humanos.
Apuntes sobre los Recursos Materiales Tecnolgicos y Financieros.

LECTURAS SOBRE:
LA DINMICA DEL SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FSICA Y DEPORTE.
TITULO DEL MATERIAL

Apuntes sobre la Organizaciones Especficas del Sistema.
El Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte.
ACTUALZATE
TITULO: Marketing y deporte:

la Escala Mode de motivaciones deportivas
Fuente: http://www.efdeportes.com/efd35/mode.htm
Luna-Arocas, Roberto
luna@uv.es
Profesor del Departamento de Direccin de Empresas
Universitat de Valncia
http://www.uv.es/~luna/
(Espaa)
A pesar de no ser frecuente el uso de estrategias de marketing en el mbito
deportivo espaol, desde los ltimos aos parece surgir un nuevo inters por
el deporte desde el punto de vista econmico y del consumidor. Inicialmente
han sido las estrategias de esponsorizacin y patrocinio las que han recibido
la atencin. Sin embargo ello no ha conllevado un crecimiento en la
literatura de investigacin. De hecho, su mbito ha sido ms el profesional
que el cientfico. Por otro lado, parece que la gestin deportiva est
actualizando muchos de sus conceptos de direccin de empresas, y con ello,
se afrontan nuevos retos como la calidad de servicio o la satisfaccin del
consumidor. Adems, el gestor parece cada vez ms preocupado por su
formacin, tal y como informan Luna-Arocas y Lpez (1999). En dicho
estudio, se haca especial nfasis en las diferencias entre el conocimiento
real en marketing de los gestores del deporte en la Comunidad Valenciana y
que deberan tener.
Una de las estrategias a considerar en cualquier planificacin de marketing

es el anlisis externo, entre los que se consideran todos los factores externos
que pueden impactar a la estrategia (Aaker, 1988). Entre ellos se sita el
anlisis del consumidor.
Consumir un servicio deportivo significa tener unos motivos ya bien sea para
realizar deporte ya bien sea para contemplarlo (consumidor como
espectador). Las motivaciones deportivas desde la estrategia de marketing
han recibido poca atencin en la literatura, tan slo determinados trabajos
realizados sobre la satisfaccin del consumidor con las actividades de vela
(Luna-Arocas y Mundina, 1998a) con el baloncesto (Mundina, 1996;
Mundina y Luna-Arocas, 1998), y desde un punto de vista terico (LunaArocas, 1995). Adems, otros temas directamente relacionados con el
marketing e investigados han sido la calidad de servicio (Mundina, Gallach,
Tortosa, Martnez, Tatay, Heredia, 1999; Rom y Saura, 1999), la mujer y el
deporte (Yeste, Balibrea y Luna-Arocas, 1999), determinantes de la prctica
deportiva (Blasco, Atienza y Catillo, 1999), el marketing estratgico
(Klisinski, 1994; Lipponen, 1994; Luna-Arocas, Mundina y Quintanilla,
1997; Luna-Arocas y Mundina, 1998b; Mullin, Hardy, y Sutton, 1995;
Stotlar, 1993), la segmentacin y los estilos de vida (Gmez, Mar y Carrin,
1999; Luna-Arocas, 1998) y la gestin deportiva (Peir y Ramos, 1995;
Luna-Arocas y Lpez, 1999; Lpez y Luna-Arocas, 1999).
Las motivaciones deportivas han sido consideradas como elemento clave
para el anlisis de la conducta del consumidor tal y como afirman LunaArocas, Mundina y Quintanilla (1997, p. 358): "El marketing como
estrategia centrada en el consumidor, basa gran parte de sus acciones en el
conocimiento del mercado, Por ello, el anlisis del consumidor y de las
motivaciones como elemento bsico de la implicacin, se convierte en
elemento clave del pensamiento o sistema". Ello ha permitido que se utilicen
las motivaciones como variables criterial en las estrategias de segmentacin
de mercado y por lo tanto que se adecuen mejor los intercambios entre el
consumidor y las organizaciones.
Los estudios de Garca Ferrando sobre los hbitos deportivos de los
espaoles han marcado un acercamiento sociolgico clsico a la literatura
del marketing del deporte. Dichos estudios destacan la importancia del
deporte como ejercicio fsico, como diversin y como preferencia personal
10
(1980, 1985, 1993). Otras variables relevantes fueron los aspectos sociales,
el mantener la lnea, la evasin, la competicin o el deporte como profesin.
La imagen personal como motivador del deporte ha sido destacada por
Balibrea y Carrin (1999) como una de los principales motivadores de
nuestra sociedad actual, adems del deporte como diversin, como evasin y
como relacin social. Otras encontradas fueron la relacin con la naturaleza,
la mejora de la salud, la competicin y el reto personal. Y este (1999)
destaca el papel de la diversin en muestra de universitarios como motivador
fundamental del deporte. A continuacin destacaba la relacin con los
amigos, la reduccin del estrs y el relax, la mejora del cuerpo y del estado
fsico, y la mejora de la salud entre otros.
As tambin el estudio de Blasco, Atienza y Castillo (1998) enfatiza la
importancia de la prctica deportiva previa como elemento clave preeditor
de la prctica actual del individuo. El objetivo del presente trabajo es
presentar la escala MODE de motivaciones deportivas desde la estrategia de
marketing as como los principales resultados obtenidos tanto a nivel
descriptivo como multivariado.
Metodologa
Procedimiento y Muestra
La muestra estaba compuesta por 218 usuarios de un Centro Deportivo. Se
procedi al pase del cuestionario MODE controlando las variables horario de
asistencia (horario y da) y sexo. El trabajo de campo se realiz en la
Primavera de 1998. El 75% de la muestra era menor de 45 aos, siendo el
63% varones y el 37% mujeres. El 52% solteros y el 40% casados. El 66%
de los encuestados tena estudios superiores, el nivel adquisitivo era medioalto al ser superior este valor al porcentaje poblacional de referencia. De
cada cinco encuestados, uno era estudiante, otro empresario y otro de
profesin liberal.
Medida
Se utiliz la escala MODE de motivaciones deportivas en la estrategia de
marketing. Dicha escala fue desarrollada por los autores a travs del anlisis
de la literatura y de los estudios previos realizados. La escala MODE est
compuesta por 28 tems tipo Likert escalados en cinco puntos, desde nada de
acuerdo (1) hasta muy de acuerdo (5).
11
Anlisis
Se evaluaron las propiedades psicomtricas de la escala a travs los anlisis
de fiabilidad (alpha de Cronbach) as como se utiliz la tcnica del anlisis
factorial. Adems se realizaron pruebas t de Student y anovas de un factor
con contraste Scheff. Por ltimo se utiliz el anlisis discriminante para
averiguar su capacidad predictiva.
Resultados y conclusiones
El anlisis factorial de la escala MODE presentaba 8 factores los cuales
analizadas las fiabilidades y comprobados sus valores ser procedi a
eliminar los tems 27 y 28. Por lo tanto la escala se redujo a 26 tems. Los
ocho factores mostraron buenos valores de fiabilidad (todos menos uno con
valores superiores a 0,80).
A travs de los valores medios en los factores, un primer resultado
descriptivo es que los usuarios del Centro Deportivo tienen como principal
motivacin el ejercicio fsico, la necesidad personal de hacer deporte, la
evasin de problemas y el deporte como ocio.
Figura 2. Puntuaciones medias en los 8 factores de la escala MODE
As mismo se analizaron las diferencias en los factores segn las variables
sexo, edad y prctica deportiva. De tal modo que los varones valoraron
significativamente ms la competitividad y las mujeres ms el factor de
imagen corporal. Con respecto a la edad (dividida en tres grupos: hasta 35
aos, entre 35 y 55 aos, y mayores de 55 aos), los grupos ms jvenes
valoraron significativamente ms los motivadores de necesidad personal del
deporte, la imagen, la competitividad, el reto y superacin personal y el
deporte como ocio. La tercera variable utilizada fue la prctica deportiva. El
principal resultado con esta variable es que los sujetos que ms practican
deporte (todos los das o cuatro das a la semana) se diferencian
significativamente de lo que practican menos en las variables imagen,
competitividad, y reto o superacin personal.
Ms an, se realiz un anlisis discriminante para comprobar hasta qu
punto la escala MODE poda predecir a los sujetos que hacan mucha (cuatro
das o ms) o poca prctica deportiva (menos de cuatro das a la semana). La
funcin resultante clasific correctamente el 63,5% de los casos. Las
12
variables con mayor poder de explicacin fueron la competitividad, la

imagen personal, la necesidad personal y la superacin personal.
Aunque los individuos no destacan el motivador de la imagen personal en
comparacin con otros motivadores, el anlisis discriminante nos ha
permitido averiguar que los sujetos que hacen ms deporte pueden verse
influidos por dicha variable. As tambin la competitividad que obtuvo un
valor medio bajo, es otra de las variables a tener en cuenta en la
diferenciacin de baja-alta prctica deportiva. Por ello, los modelos
genricos no suelen ser de excesiva utilidad en las estrategias de marketing
si no se producen procesos de segmentacin que permitan obtener resultados
ms pormenorizados de los perfiles de consumidores. De este modo, LunaArocas (1998) utilizando las motivaciones deportivas segment una muestra
de usuarios en cinco grupos, pudindose estos a su vez agruparse en dos
categoras superiores, los deportistas competitivos y los deportistas bsicos.
Los primeros estaban compuestos por tres grupos denominados: deportistas
competitivos puros (29,81%), no competitivos con relacin social (27,89%)
y no competitivos con ocio (10,09%). Por otro lado los deportistas bsicos se
subdividan en los deportistas bsicos puros (19,26%) y los deportistas
bsicos con ocio (12,84%).
Estos estudios complementan el presente trabajo en la necesidad de utilizar
estrategias de segmentacin en el marketing del deporte. Con ello, la escala
MODE ha mostrado tener buenas propiedades para el anlisis discriminante.
Posteriores estudios debern ayudar a comprobar las bondades de la escala
MODE con otras muestras.
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Organizacin Deportiva como Sistema.
Autor. Lic. Luis del Toro Reyes
15
16
El Sistema de Cultura Fsica y Deporte de Cuba asume como su

razn de ser y encargo social lo siguiente:
Satisfacer las necesidades sociales e individuales de practica de
actividad fsica y deporte de toda la poblacin contribuyendo a
la formacin integral, la elevacin de la calidad de vida, la
salud, la recreacin, la ..exaltacin de los ms altos valores
humanos y ..el progreso y la defensa de la patria.
Durante la mayor parte de nuestra vida somos miembros de alguna organizacin: una
universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, una rama de las fuerzas armadas o una
empresa. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando dentro de
las organizaciones. La produccin de bienes y servicios no puede ser desarrollada por
personas que trabajan solas.
Mientras ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se vuelven las

organizaciones, estas pasan a tener un tremendo y duradero impacto sobre las vidas y
calidad de vida de los individuos que la conforman. En la medida que las organizaciones
17
crecen y se multiplican, mayor e la complejidad de los recursos necesarios para que existan
estas y alcancen su pleno desarrollo.
Algunas como las FAR o la corporacin Cubanacn, tienen una organizacin muy formal,
otras como el equipo deportivo que formamos en una base de campismo, van a estar
evidentemente estructuradas de una manera mucha ms informal.
No obstante todas sus diferencias todas las organizaciones a las que pertenecemos, tienen
varios elementos comunes.
El ms relevante de ellos, evidentemente que es el hecho de contar estas organizaciones

con una finalidad y una meta prevista dentro de sus objetivos. Por supuesto que las mismas
variarn de acuerdo al carcter y propsito que tenga la organizacin a la cual estemos
haciendo referencia.
Por otra parte la organizacin debe contar con un programa o mtodo para llegar a los fines
que esta se propuso. Sin un plan propuesto en cuanto a lo que debemos hacer o deba hacer
la organizacin en la que estamos, no podr ser muy eficaz y esta poco menos que
destinada a fracasar.
Las organizaciones han de adquirir o recibir los recursos necesarios para conseguir sus
metas, los que abarcan una gran diversidad, ya que en ellos estn los materiales,
tecnolgicos, financieros y humanos.
Para Barnard Chester1, la organizacin es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin y esta solo existe cuando se cumple que:
Haya personas capaces de comunicarse
Que estn dispuestas a contribuir con accin
Cumplir un propsito comn
Las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de necesidades de los individuos:

emocionales, espirituales, intelectuales y en el caso que nos ocupa contribuye
al
mejoramiento de la calidad de vida, logrando la insercin de todo un programa dirigido al
desarrollo de una mente sana en un cuerpo sano, con la prctica de actividades fsicas
I. Bard As Funcoes do Executivo S Paulo Atlas 1971

18
Para lograr que la direccin de la cultura fsica se realice de forma consciente y

suficientemente fundamentada en la ciencia, es preciso el conocimiento y caracterizacin
del objeto de direccin: el Sistema de Cultura Fsica.
El estudio de los sistemas de cultura fsica se remonta a los aos 60, en un esfuerzo por
perfeccionar los servicios de cultura fsica a travs de una adecuada planificacin de las
actividades para la consiguiente satisfaccin de la demanda.
La actividad fsica como campo particular del movimiento humano, se puede considerar,
como la actividad fsica realizada espontneamente o bajo direccin especializada, en el
tiempo libre o en el tiempo profesional , dirigida a la formacin y desarrollo de hbitos y
habilidades de movimiento corporal de variado nivel tcnico y el desarrollo de capacidades
fsicas, que contribuyen al desarrollo fsico, la formacin integral, la satisfaccin espiritual y
la salud de las personas que lo realizan.
Siguiendo la clasificacin ms general y aceptada, el deporte, la educacin fsica y la
recreacin fsica integran el conjunto de actividades fsicas que caracterizan este fenmeno
social
La actividad fsica, el deporte o la cultura fsica, como indistintamente suele llamrsele
constituyen un producto de la actividad social de los hombres y como tal se encuentra
condicionado por las leyes generales del desarrollo de la sociedad y el carcter de sus
relaciones de produccin.
La satisfaccin de necesidades individuales y sociales y con ello la creacin de instituciones,
organizaciones especializadas, el establecimiento de objetivos, programas, financiacin,
recursos materiales, recursos humanos especializados, etc., ha conducido a la
estructuracin de sistemas de direccin que se tratan de alcanzar los objetivos que se han
propuesto.
Es precisamente la importancia adquirida por la actividad fsica lo que ha condicionado la
necesidad de su estudio, la caracterizacin y perfeccionamiento de lo que se ha dado en
llamar sistema de actividad fsica y deporte o sistema de cultura fsica y deporte.
La cultura fsica se enmarca dentro de la esfera social mientras que como actividad
econmica se ubica en el sector no productivo, pertenece a la rama de los servicios.
El sistema de cultura fsica por su carcter es abierto, complejo, autogobernado y
sociotcnico. Podemos considerarlo como un subsistema de uno mayor, el sistema social,
por ello recibe y ejerce influencias de otros subsistemas sociales.
19
En su consideracin como sistema socio tcnico este pudiera ser representado de acuerdo
a diferentes enfoques, as tenemos el formado por dos subsistemas generales: el tcnicoadministrativo y el psico-social, o por tres subsistemas generales: el econmico, el tcnico y
el social.
El estudio del sistema de cultura fsica se inserta dentro de la concepcin de los sistemas
sociotcnicos en el sentido de reconocer la existencia de dos subsistemas generales: el
tcnico-administrativo y el psico-social.
El concepto de sistema en general esta sustentado sobre el hecho de que ningn sistema
puede existir aislado completamente y siempre tendr factores externos que lo rodean y
puede afectarlo, por lo tanto podemos esbozar una definicin general que es un conjunto de
entidades que se encuentran caracterizadas por ciertas cualidades o atributo que tienen
relaciones entre si y estn localizadas en un determinado ambiente, en correspondencia con
un objetivo especfico.
Plantearnos un concepto absoluto de sistema de cultura fsica es excesivamente abarcador,
en el sentido de que el fenmeno que nos plantea resulta complejo, ya que los enfoques y
puntos de vista de este son mltiples.
Algunos investigadores y hombres dedicados a la direccin de la cultura fsica han
adelantado definiciones del sistema de cultura fsica, sin pretender que sean conceptos
acabados, pues al igual que en las ciencias y cuerpos tericos el conocimiento se renueva
constantemente.
Como sinnimo de sistema deportivo se utiliza con frecuencia el de organizacin deportiva,
vista esta organizacin como un sistema. Si bien una organizacin evidentemente puede
ser estudiada como un sistema sociotcnico, no abarca todos los componentes del sistema
de cultura fsica.
Por lo general cuando se habla de la organizacin deportiva se est haciendo referencia a
un tipo especfico de institucin dentro del contexto socio econmico, lo cual resulta vlido
cuando el anlisis tiene carcter especfico, pero insuficiente cuando se pretende hacer
generalizaciones y mucho menos cuando se necesita construir un modelo general. No
obstante los conceptos, categoras y caractersticas que sustentan el estudio de las
Organizaciones se corresponden en gran medida con los que sustentan la construccin del
modelo del sistema de cultura fsica, pero vistos como una totalidad.
20
Por otra parte, como sinnimo de Sistema de Cultura Fsica y Deporte se emplea el trmino
Sistema Deportivo, sin que existan argumentos slidos al respecto y no cuenta con todo el
fundamento terico y cientfico, todo parece indicar segn algunos especialistas, que se ha
convertido en un modismo para eliminar todo lo que hubiera sido concebido en el extinto
campo socialista, donde fuera establecido este trmino.
Es preciso sealar que las definiciones que veremos a continuacin enfocan al sistema de
cultura fsica, como el soporte estructural de la practica de las actividades fsicas y
deportivas y por ende de ese tipo especfico de cultura que denominamos cultura fsica y
deporte. No obstante en algn momento podremos emplear el trmino sistema deportivo
como sinnimo por constituir hoy una definicin de amplia utilizacin y que puede
considerarse vlida.
Asumiendo esta posicin en el presente trabajo haremos referencia a los sistemas de
cultura fsica y deporte subsumiendo en ello el concepto de organizacin y de sistema
deportivo.
Empecemos entonces por presentar algunas definiciones sobre el Sistema Organizativo de
la Cultura Fsica y el Deporte:2
El Sistema de Cultura Fsica y Deporte lo constituyen todos los programas y recursos que
se ponen en funcin de garantizar el desarrollo fsico y la personalidad de los integrantes de
la sociedad.
Se denomina Sistema Deportivo al conjunto de todos los practicantes y de todos los
servicios deportivos en un territorio determinado.
El conjunto de organismos articulados entre s para permitir el acceso de la
comunidad al deporte, la recreacin, el aprovechamiento del tiempo libre, la
educacin extraescolar y la educacin fsica.
Refirindose al sistema de cultura fsica como una entidad particular y especfica: la
unidad econmica que, a travs de una organizacin, combina distintos factores
humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la
produccin de servicios deportivos, con el nimo de alcanzar unos fines
determinados.
Segn Schorderbek y otros especialistas (1993) los tericos han atribuido a la teora
general de los sistemas algunas caractersticas que presentaremos de forma muy general.
El sistema de Cultura Fsica y Deporte. Rogelio de J. Montero Delgado

21
Interrelacin e interdependencia.
Totalidad. No se puede descomponer en sus partes para estudiar aisladamente, donde

se evala el todo con sus partes.
Bsqueda de objetivos. Alcanzar una meta, un estado final.
Insumos y productos
Transformacin. Todos son transformadores de entradas en salidas.
Regulacin. Deben tener su control
Diferenciacin.
departamentos.
Equifinalidad. Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones

iniciales y finales.
Realizacin
de
funciones
especializadas
por
determinados
En el sistema de cultura fsica se manifiestan las siguientes caractersticas generales

propias de los sistemas. A continuacin realizaremos una aproximacin a alguna de las
caractersticas mencionadas.
BSQUEDA DE OBJETIVOS.
El sistema de cultura fsica y deporte se estructura para dar cumplimiento a un encargo
social o conjunto de objetivos generales, los cuales pueden quedar explcitamente
formulados en documentos oficiales o simplemente demostrables a travs de los impactos o
resultados finales de los procesos que lo caracterizan.
El encargo social, los objetivos generales, finalidades, propsitos del sistema de cultura
fsica y deporte como indistintamente suelen denominarse, surgen de la identificacin y
sistematizacin de las necesidades humanas, asociadas a la actividad fsica y el deporte.
TRANSFORMACIN
El cumplimiento o logro de los objetivos del sistema depende de la interaccin de los
elementos componentes del sistema, de su dinmica interna y las relaciones externas.
Como resultado se originan salidas, respuestas del sistema, lo cual constituye su cualidad
resultante.
En la direccin de los sistemas sociales se procura hacer coincidir la cualidad resultante con
los objetivos generales declarados.
22
No en pocas oportunidades el funcionamiento del sistema origina desviaciones de los

objetivos promulgados debido a diferentes causas. En estos casos la cualidad que resulta
de la interaccin de los componentes y procesos del sistema difiere de sus objetivos y es
necesario revisar los elementos, las dinmicas y procesos internos y las relaciones con el
medio externo para corregir el funcionamiento del sistema y as la cualidad resultante tenga
correspondencia con su razn de ser u objeto social.
INTERRELACIN
La definicin de los objetivos generales, propsitos o encargo social del sistema organizativo
de cultura fsica y deporte lo consideramos como una condicin imprescindible, para poder
determinar los elementos que la componen, sus relaciones internas, su dinmica, los
procesos, relaciones con el entorno que en su interaccin den como resultado una cualidad,
que seran las salidas, que permitan la satisfaccin de dichos objetivos.
Pudiramos abordar otras, pero a nuestro juicio, lo que pretendemos es representar el
cumplimiento de estas en el sistema de Cultura Fsica.
Quisiramos detenernos brevemente y precisar el trmino necesidad que se expresa en el
encargo social y la razn de ser de este sistema.
El concepto de necesidad trata de explicar el por qu y como surge una actividad, una
accin y un movimiento, o analizado con otro punto de vista, llegar a explicarse el objetivo
de la accin.
Al hablar de las necesidades, motivos, motivaciones y objetivos de la actividad fsica y el
deporte se hace necesario considerar este proceso como algo dinmico, sometido tanto en
el orden individual como en el social a influencias condicionantes como la educacin, el
desarrollo socioeconmico, la tecnologa, los recursos con que contamos
entre otros, lo cual ha permitido ir conformando diferentes vas ,mtodos o alternativas para
la satisfaccin de esas necesidades.
La satisfaccin de las necesidades individuales y sociales vinculadas a la actividad fsica y el
deporte, son convertidas por el sistema organizativo de la cultura fsica y el deporte en un
sistema de objetivos, fines, propsitos, denominado tambin encargo social o razn de ser
que expresan la direccin general y el sentido del desarrollo de las acciones del sistema.
23
Un aspecto importante que se agrega a lo ya analizado, lo constituyen por una parte el

carcter social de dicha prctica y por otra la propia existencia de un sistema organizativo
que regula la prctica de la actividad fsica y el deporte. Ello determina que el conjunto de
interrelaciones entre diversos sistemas incorporen objetivos sociales y de orden interno, de
cierta forma, ajenos a la naturaleza misma de la actividad fsica, que se convierten o
transforman en parte sustancial de su razn de ser.
Por tal motivo al hablar de la cualidad resultante del sistema de cultura fsica y deporte se
hace imprescindible referirnos tambin al contenido de los objetivos generales, finalidades,
propsitos etc.
Algunos autores identifican los objetivos generales del sistema de cultura fsica y deporte
como sus finalidades definindolas de la forma siguiente:3

- Desarrollo ptimo de las estructuras muscular, sea, psquica;
- Desarrollo psicosomtico mediante el movimiento;
- Optimizacin del estado de salud y su mantenimiento;
- Desarrollo de la socializacin y de la participacin individual.
- Desarrollo de la unidad psicosomtica a travs de la organizacin de la componente motora
del aprendizaje;
- Empleo del tiempo libre creativo, ldico y promocin del estado de salud entendido como
parte integrante del desarrollo cultural;
- Superacin de la hipocinesis escolar, del trabajo, residencial etc.;
- Integracin social de los ancianos;
En trminos generales podemos identificar como objetivos generales del sistema de
cultura fsica los siguientes :
- La prctica o realizacin de actividades fsicas, agrupadas principalmente en las reas de
deporte, educacin fsica y recreacin.
- La contribucin a travs de esta prctica a la formacin integral del hombre.
- La contribucin y fomento de la cultura fsica.
- La contribucin al incremento de la calidad de vida de los miembros de la sociedad.
3
Un programa local para el desarrollo del deporte. Rossi Mori Bruno. Quaderni dello sport. No. 12 ,CONI.Italia.1981.
24
-El esparcimiento y uso creativo y formativo del tiempo libre.

-La contribucin a la creacin y desarrollo de imagen, prestigio y jerarquizacin poltica y
econmica.
El encargo social al traducirse en objetivos para las instituciones del sistema de cultura
fsica y deporte satisfacen los siguientes grupos de necesidades:
-Formacin y desarrollo de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas.
-Recuperacin y mantenimiento de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas.
-Alto rendimiento deportivo.
-Recreacin, esparcimiento y ocupacin formativa y creativa del tiempo libre.
Todo sistema organizativo posee adems de sus objetivos intrnsecos o esenciales, otros
que dimanan de su relacin con el entorno social en el cual desarrolla su actividad y en tal
sentido deber procurar respuestas e influencias positivas, las organizaciones saben que
tienen una responsabilidad con el medio ambiente externo en el cual actan.
Las organizaciones desean proyectar una imagen de organizaciones socialmente
responsables y que tratan de no contaminar ros, de cuidar el medio ambiente ecolgico, de
volver a sembrar rboles, de ayudar a las clases menos favorecidas, de contribuir al
embellecimiento
y mejoramiento de las ciudades en las que actan,...As, las
organizaciones establecen, o debern establecer, objetivos de bienestar de las ciudades en
las que operan, de programas de investigaciones mdicas en las universidades, de apertura
y sostenimiento de colegios en zonas marginales, etc.4.
En este sentido los sistemas de cultura fsica tienen una relacin directa con los sistemas
encargados o vinculados directamente a esta razn de ser como son: de salud, educacional,
productivos, de defensa, etc., y asumen determinados objetivos que dimensionan la
actividad fsica hacia otras esferas y sectores de la sociedad.
Ese sera el caso de programas o servicios de actividad fsica que se desarrollan con el
propsito de incrementar la ocupacin y alternativas de tiempo libre en zonas de alto riesgo
por motivos de violencia, drogadiccin, etc. Aqu el objetivo de la prctica de las actividades
fsicas se sita en primer lugar como una contribucin a la gobernablidad, al logro de un
propsito social y no como satisfaccin de necesidades de movimiento y perfeccionamiento
fsico, si bien, de lograrse ambas cosas se alcanzara un elevado nivel de eficacia.
Como nota final podemos apuntar que la funcin bsica del sistema organizativo de cultura
fsica y deporte consiste en asumir la coordinacin general para la satisfaccin de las
4
La administracin de organizaciones: un enfoque estratgico. Len Blank Bubis. Centro Editorial Universidad del Valle,
Cali, Colombia,1990.
25
necesidades individuales y sociales vinculadas a la prctica de las actividades fsicas, aun

cuando las formas de organizacin y gestin reconozcan la capacidad y posibilidad de
actuacin en esta esfera socioeconmica e ideoespiritual de instituciones de otro carcter o
composicin.
La funcin directiva principal del sistema organizativo de la cultura fsica y el deporte :
Dirigir el desarrollo de la prctica de las actividades fsicas y deportivas, no puede ser

delegado, ha de asumirse como funcin suprema del Estado.
Procesos tan de actualidad como la globalizacin de la economa que presupone un

incremento de la competitividad, exige del Estado, adems de una mayor eficiencia y
eficacia econmica, el perfeccionamiento de la labor directiva a nivel de toda la sociedad,
eficiencia y eficacia en la direccin del desarrollo, en la coordinacin de los sectores
econmicos, sociales y polticos.
En el caso de la prctica de las actividades fsicas y deportivas el papel de las instituciones y
organizaciones estatales que dirigen el sistema organizativo de cultura fsica y deporte ser
el de asegurar para el presente y el futuro el legtimo derecho de todos a la prctica de
actividades fsicas y el deportivas.
Particularidades del sistema de cultura Fsica.

El proceso esencial del sistema.
Si bien en el mbito de la actividad fsica el hombre acta como objeto y sujeto de la
actividad, en unidad dialctica, indivisible, donde los procesos hacen parte de ella; la forma
en que se manifiesta, organiza y puede ser estudiado por un modelo donde podamos
descomponer el todo en elementos ms sencillos.
En tal sentido identificaremos tres componentes: al hombre ( los practicantes ), la actividad
fsica ( forma especfica de actividad humana ), y como tercer componente la relacin, el
vinculo esencial, la interaccin, donde uno condiciona al otro. No se puede definir al
practicante sino es en funcin de una forma especfica de actividad fsica y esta a su vez
adquiere este carcter como consecuencia de un tipo especfico de actividad humana. Esa
interaccin ( hombre - actividad fsica ) se produce a travs de la practica, en este
caso, prctica de actividad fsica y deporte, entendida la prctica como el todo,
donde coexisten la intencin, el objeto, el sentido y la accin. Luego la practica de
actividad fsica es el proceso a travs del cual el hombre manifiesta un tipo
especfico de actividad humana.
26
Ahora, esa practica de actividad fsica, se produce tomando en consideracin varios

elementos:
1. El modo,
2. La forma,
3. Los medios
4. La evaluacin.
El primero se refiere al desarrollo de las acciones que caracterizan la actividad (donde se
identifican los objetivos, los contenidos, y el mtodo ).
El segundo la estructura organizativa en dos dimensiones, el espacio y el tiempo.
El tercero hace referencia a los recursos que apoyan la realizacin de las actividades.
El cuarto la comprobacin de los resultados de la actividad, todo lo cual determina una
sucesin de momentos o etapas que en su conjunto conforman procesos mas especficos:
el proceso de educacin fsica, entrenamiento deportivo o recreacin fsica.
En el mbito de la direccin de las organizaciones o los sistemas, la prctica de la actividad
fsica y el deporte constituye el proceso a travs del cual las organizaciones bsicas del
sistema satisfacen las necesidades humanas que generan su razn de ser. Tomando en
consideracin que las organizaciones bsicas del sistema satisfazgan esas necesidades a
travs de los servicios de actividad fsica y deporte, hemos de reconocer la practica de
actividad fsica y deporte como el proceso esencial del servicio de actividad fsica y
deporte.
Podemos significar que el proceso general que caracteriza el sistema de cultura fsica y
deporte en sus diferentes niveles de sistematicidad y tambin a travs del cual el hombre
manifiesta un tipo especfico de actividad humana, se denomina: Prctica de actividad
fsica y deporte.
COMPOSICION DEL SISTEMA. 5
Para lograr los objetivos planteados al sistema de cultura fsica ste ha de estructurarse con
elementos y procesos.
La composicin del sistema de cultura fsica al igual que su definicin presenta diversas
tendencias o enfoques.
Algunas identifican los elementos componentes de la siguiente forma:
5
El sistema de Cultura Fsica y Deporte. Rogelio de J. Montero Delgado

27
- Practicantes.
- Actividades.
- Responsables.
- Equipamientos.
Otras definen los componentes a partir de los subsistemas de actividades:
- Actividades deportivas.
- Educacin fsica.
- Recreacin.
- Formacin y capacitacin de cuadros.
Este enfoque es estructuralista y jerrquico-administrativo.
Considerando el sistema de cultura fsica como un modelo sociotcnico pueden
identificarse en l los siguientes componentes generales:
1.- Recursos Humanos.
2.- Recursos materiales-tecnolgicos-financieros.
3.- Actividades.
4.- Direccin-gestin.
5.- Servicios.
El conocimiento del sistema de cultura fsica presupone el estudio de sus
componentes en unidades o subsistemas de orden menor hasta llegar a los elementos

primarios.
Esta condicin resulta indispensable tanto para la construccin de nuevos sistemas de
cultura fsica como para propiciar el perfeccionamiento de los ya existentes.
El anlisis del sistema de cultura fsica posee carcter cientfico en la medida en que
avancemos progresivamente desde los componentes o elementos generales a los
esenciales y de esta manera se construya o reconstruya el estado real del sistema.
28
Para ello se utilizan componentes, variables e indicadores, categoras que permiten esa
aproximacin y que podrn ser objeto de estudios en otro trabajo.
29
Tcnicas participativas o de bsqueda de consenso.

Son llamadas as, porque en todas ellas se cuenta con la colaboracin informativa de personas que perteneces o
conocen bien el lugar o problema a estudiar y adems se parte de la idea de que un consenso entre esas personas
puede ayudar a la aplicacin que se deriven de los resultados de la investigacin. Presentaremos algunas de
ellas.
El enfoque a travs de informante clave.
Un informante clave es una persona que cuenta con amplio conocimiento acerca del medio o problema sobre el
que se va a realizar el estudio. Su informacin es muy valiosa en cualquier momento de la investigacin. (Ander
Egg)
Toman parte en ella:
Funcionarios y tcnicos que realizan tareas o investigaciones relacionadas (de manera directa o
indirecta) con el tema de estudio.
Profesionales que disponen de informacin pertinente y relevante.
Lderes o dirigentes de organizaciones populares.
Gente de pueblo que ayuda a clarificar y organizar la vida cotidiana y la memoria colectiva.
Forma de usar entrevista en profundidad abierta (si es personal) o semiestructurada que puede hacerse
personalmente, puede ser correo (ms bajo) telfono (grado de confianza menor). En persona debe grabarse.
Tcnica de Delphi.
Esta tcnica consiste en la colaboracin simultnea de una serie de expertos o personas significativas en
relacin con un tema, a los cuales se les pide que rellenen de forma individualizada un cuestionario que se les
enva en varias rondas sucesivas. Los participantes no se renen en grupo porque responden el cuestionario por
correo, sin embargo la interaccin entre ellos no queda excluida, pues en cada ronda adems del nuevo
cuestionario por correo sin embargo la interaccin entre ellos no queda excluida, pues en cada ronda adems del
cuestionario se envan los resultados colectivos del anterior.
Primero se confecciona una lista de las personas que van a participar (un mnimo de 15) despus se les hace
llegar una carta de presentacin en la que se exponen las intenciones del estudio y la importancia de su
colaboracin. Si la persona seleccionada acepta participar se le enva un primer cuestionario. Es importante que
las preguntas e tems estn expresadas con claridad y orden de manera que puedas ser respondidos con la mayor
sencillez.
Una vez recolectados y analizados todos los cuestionarios los resultados cole ctivos alcanzados son reenviados a
cada participante junto a un segundo cuestionario, los participantes a la luz de los primeros datos, tienen la
oportunidad de reformular sus respuestas, matizadas, etc. Las respuestas son annimas y a ttulo personal.
Hace posible la colaboracin de varias personas sin que tengan que desplazarse.
El Grupo Nominal.
Se trata de una reunin de alrededor de 10 personas en la que se combina la reflexin individual y la interaccin
grupal. Los participantes pueden ser personas con experiencia o conocimiento del problema o situacin a tratar,
personas interesadas en el tema, usuarios de un programa, afectados por un problema, etc. Es conveniente que
exista homogeneidad entre los participantes pues la confrontacin de puntos de vistas muy opuestos puede
hacer imposible llegar a un consenso. Los pasos a seguir son:
Exposicin de la pregunta
Reflexin y registro de las ideas.
30
Exposicin de las ideas.

Debate sobre las ideas expuestas.
Votacin de las ideas principales.
Brainwriting.
Es un procedimiento similar al del grupo nominal pero el punto de partida es diferente a partir de la pregunta
del investigador, se pide a los participantes que escriban sus propias ideas en silencio. Previamente el
investigador ha creado un fondo de ideas que se han depositado en el centro de la mesa, cuando cada persona
no tiene ms ideas, cambia su lista por una que el animador haya elaborado dejando a cambio la suya. A la
nueva lista incorpora sus propias ideas, hasta que cada miembro del grupo dispone de todas las ideas generadas
por el grupo. A continuacin se discute cada idea de forma ordenada y se seleccionan las ideas que se
consideran ms importantes.
Philips 6/6.
Se utiliza para facilitar la participacin de todos los miembros de un grupo numeroso. Se divide el grupo en
subgrupos de 6 personas, que discuten sobre el tema planteado por el animador, durante 6 minutos.
Posteriormente un representante de cada grupo expone las conclusiones a las que han llegado, el animador va
anotando en una pizarra. Una vez que se conocen todas las conclusiones, el grupo grande debate sobre ellas
hasta llegar a un consenso general.
Tormenta de ideas ( Brain storming).
Al igual que el grupo nominal y el brainwriting, basa su estrategia en una primera generacin de ideas sin que
medie el debate o la discusin grupal, pero en esta ocasin la dinmica es mucho ms sencilla.
El animador expone una pregunta o concepto y a continuacin pide a los participantes ms o menos 10 personas
que enuncien en alta voz todas las ideas que se les ocurran sobre el mismo, estas se vana anotando en una
pizarra a la vista de todos.
Aunque no medie el debate, la interaccin grupal esta presente en la dinmica, pues cada nuevo enunciado abre
la posibilidad en la generacin de ideas por parte del grupo. La principal meta de esta tcnica aplicada al
anlisis de la realidad es la expresin libre de sentimientos y actitudes ante su problema, por esos es decisivo
que el animador del grupo cree un ambiente lo ms libre y espontneo posible. Los resultados de la sesin se
analizarn en una reunin posterior.
Juego de Roles.
Suele ser una forma de anlisis de la realidad para pequeos grupos, en la que se trata de reproducir situaciones
o problemas representados en una escena cotidiana. En esa representacin cada actor encarna, lo ms fielmente
posible un rol determinado. En ltima instancia se trata de hacer vivir al grupo una determinada situacin como
si esta fuera real, para despus analizar y discutir acerca de lo vivenciado.
Despus de la representacin escnica, los actores debern explicar lo que han intentado transmitir y porqu, el
resto del grupo puede opinar sobre los posibles elementos que han faltado en la representacin de un rol o en la
escena global. A continuacin el animador debe inducir al grupo a que analice y discuta sobre las causas de los
comportamientos, actitudes y situaciones representadas, as como los factores que las rodean
EN EL GRUPO TODOS TIENEN DERECHO A:
CONOCER, EXPRESARSE, SER ESCUCHADO Y REPONDIDO, DISCREPAR, EQUIVOCARSE Y
DECIDIR
31
TEORIA DE SISTEMAS
INTRODUCCIN
Desde los comienzos de la civilizacin, el hombre siempre se ha esforzado por
crear todo tipo de mecanismos que ayuden a resolver las complicadas tareas que se nos
puedan presentar.
El verdadero avance de la ciencia debe ser atribuido al progreso de la tecnologa
electrnica, gracias a esto podemos decir que la invencin de la computadora nos ha
ayudado mucho sobre todo en lo que respecta a las organizaciones.
Ya que debido a esta, la cual puede almacenar muchisimos datos, nos ayuda a
resolver mucho ms rpido y con poco margen de errores las diferentes funciones que se
nos piden en las organizaciones. Con este nuevo avance tecnolgico podemos decir que se
origina lo que llamar en adelante " sistemas de informacin " sistema en si no lo
podemos definir de una sola manera ya que ha ciencia cierta, tiene muchas definiciones
segn lo que queremos decir o cuando lo vamos a implementar.
Uno de estos relacionado a lo que nos concierne, seria el siguiente: no es una
tecnologa, pero si el resultado de ella, permitiendo una visin comprensiva, amplia y
"gestalgica" de un conjunto de elementos complejos, dando le configuracin total. Pero
tenemos que tener en cuenta que el uso de esta innovacin tiene que ser alimentada
peridicamente para no caer en lo que llamaramos "entropa" que es la tendencia de
desgaste que presentan los sistemas, ya que ha medida que aumenta la informacin,
disminuye la entropa. Gracias a la mayor informacin introducida a los sistemas podemos
decir que existe el equilibrio dinmico entre todas las partes del sistema, quienes tienen
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar el equilibrio interno frente a los cambios
externos: esta funcin la llamaramos "homeostasis" gracias a la introduccin de los
sistemas en las organizaciones la cual procesa los datos introducidos en ella, tendramos
una respuesta el cual lo que en el medio se llamara reporte.
ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS
La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los trabajos del Bilogo Alemn
Ludwig Von B., publicados entre 1950 y 1968. La T.G.S., no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de
la teora general de sistemas son:
a.
32
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y

sociales.
b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

c. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos
no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias sociales.
d. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
e. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se
presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
subsistemas.
La T. G. S. se fundamenta en tres premisas bsicas, a saber:

1.
Los sistemas, existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de

clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos
dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de
culturas rientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as
sucesivamente.
2.
Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada

sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los
otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos
son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son
los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energa.
3.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas

biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por
ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
33
No es propiamente la T. G. S., sino las caractersticas y parmetros que establece para todos los
sistemas, lo que se constituye en el rea de inters en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar
de T. G. S., se hablar de la teora de sistemas.1
El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y, principalmente, la

administracin. Si se habla de astronoma, se piensa en el sistema solar; si el tema es
fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema
digestivo; la sociologa habla de sistema social, la economa de sistemas monetarios, la
fsica de sistemas atmicos, y as sucesivamente. El enfoque sistemtico, hoy en da en la
administracin, es tan comn que casi siempre se est utilizando, a veces
inconscientemente.
La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas:
Por un lado, frente a la necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de las teoras que la
precedieron, esfuerzo intentado con bastante xito en la aplicacin de las ciencias del
comportamiento al estudio de la organizacin desarrollado por los behavioristas.
Por otro lado, la matemtica, la ciberntica, de un modo general, y la tecnologa de la

informacin, de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operacionalizacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella,
permitiendo una visin comprensiva, amplia y "gestigica " de un conjunto de elementos
complejos, dndole configuracin total6.
El anlisis sistemtico de las organizaciones vivas permite revelar lo "general en lo
particular", y muestra las propiedades generales de las especies que son capaces de
adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. En ese sentido, las propiedades
"gestlgicas" de las organizaciones vivas no son reveladas por los dems mtodos
ordinarios de anlisis cientfico. Los sistemas vivos, sean individuos u organizaciones, son
analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de
inaterialenerga informacin con el ambiente. La teora de sistemas permite
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para lograr la interrelacin
integracin de asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completa
34
La empresa se presenta como una estructura autnoma con capacidad de

reproducirse y puede ser visualizada, a travs de una teora de sistemas capaz de
propiciar una visin de un sistema de sistemas de toma de decisiones, tanto desde el
unto de vista individual como colectivo, o sea, de la organizacin como un conjunto. El
enfoque sistemtico tiene por objetivo representar, de forma comprensiva y objetiva, el
medio en el que tiene lugar la torna de decisiones, toda vez que la toma de decisin ser
mucho ms fcil si se cuenta con una descripcin concreta y objetiva de sistema dentro
de cual debe ser tomada.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que :

a.
La teora de la administracin cientfica utiliz el concepto de sistema hombremquina pero se limit al nivel del trabajo fabril. Se preocup por la productividad y
los procedimientos de trabajo que beneficiaran a los operarlos, a los jefes y los
empresarios.
b. La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque de la unidad hombre-mquina

extendindolo a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. La
comprensin del efecto de las relaciones sociales entre personas, de la conducta
social del individuo y la de los pequeos grupos provoc una profundo, revisin de los
criterios y tcnica gerenciales.
c. La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social la existencia
tanto de una rganizaci6n formal, corno de una organizacin informal dentro de un
sistema total integrado. La organizacin sujeta a presiones externas por parte del
medio ambiente, esto la considerada como parte integrante de un sistema social ms
amplio.
d.
La teora del comportamiento, entre otras cosas, trajo la teora de la decisin,

mostrando que la organizacin puede concebirse como un complejo sistema de
decisiones.
e.
Despus de la Segunda Guerra Mundial se intensific a travs de la teora

matemtica la aplicacin de la investigacin operacional a la resolucin de problemas
35
grandes y complejos, con gran nmero de variables, principalmente en la

programacin de la produccin, operaciones de carga y descarga, trfico, etc.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos capaces de representar
una gran variedad de situaciones tpicas de prestacin de servicios en los que es
necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de
clientes. Sin embargo, si esas tcnicas cientficas propiciaron la solucin de muchos
problemas complejos y con elevado nmero de variables, no bastan para analizar la
organizacin empresarial.
36
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podran tener si funcionaran independientemente.
Caractersticas de los Sistemas:

Sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinacin de cosas
o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccin interdependencia. Cualquier
conjunto de partes unidas entre s puede ser considerado un sistema, desde que
las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de
atencin. Realmente, es difcil decir dnde comienza y dnde termina determinado
sistema. Los lmites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de mltiples sistemas que
se compenetran. De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un
conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el
de propsito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos
reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema, las siguientes caractersticas
dadas a continuacin se derivan de estos dos conceptos.
a. Propsito o Objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos.
b. Globalismo o Totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual
una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha
probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste.
c.
Entropa: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la

desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la
aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen
en estados ms simples.
d.
37
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los

sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del medio ambiente.
Tipos de sistemas:
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: Cuando estn compuestos por equipos, por
maquinaria y por objetos y cosas reales. En resumen, cuando estn compuestos
de hardware .
Sistemas abstractos: Cuando estn compuestos por conceptos, planes,
hiptesis e idea. En resumen, cuando son compuestos de software.
En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico (hardware) opera en consonancia con el sistema
abstracto(software.
b.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas Cerrados: son los que no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no
reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No
reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera.
Sistemas Abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y
energa regularmente con el medio ambiente.
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del
individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un
microsistema hasta un suprasistema. En trminos ms amplios, va de la clula al universo.
38
Parametros de los sistemas:

El sistema es un proceso en marcha. Para Optner, cualquier cosa que est en
movimiento o que cambie de estado, en un proceso, puede ser considerado un
sistema. Esa definicin es correcta, pero incompleta, por cuanto existen sistemas
(como el telefnico, de radiocomunicacin, etc), que carecen de movimiento en el
sentido convencional. As, Optner destaca que una definicin ms general
considerara al sistema como un conjunto de elementos que posee una serie de
relaciones con sus atributos.
El sistema se caracteriza por determinados parmetros. Parmetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripcin dimensional de un sistema especfico o un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

1.
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque o de partida

del sistema, segn Optner, que provee el material o la energa para la
operacin del sistema.
2. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son
las salidas.
3. Procesamiento procesador o transformador (throughput): es el fenmeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas
o resultados. El procesador caracteriza la actuacin de los sistemas y se
define por la totalidad de los elementos.
4.
Retroaccin o retralimentacin o retroinformacin (feedback) o

alimentacin de retorno: es la funcin del sistema que tiende a comparar la
salida con un criterio o un estndar previamente establecido. La
retroalimentacin tiene por objetivo el control, o sea el estado de un sistema
sujeto a un monitor (monitorear). Monitor es un trmino que comprende una
funcin de gua y de direccin. As, la retroalimentacin es un subsistema
planeado para sentir la salida (registrando su intensidad o calidad) y
consecuentemente, compararla con un estndar o criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro del aquel estndar o criterio.
5.
39
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema

abierto recibe entradas (inputs) del ambiente, las procesa y efecta salidas
(outputs) nuevamente al ambiente, de tal forma que existe entre ambos
sistema y ambiente- una constante interaccin.
El Sistema Abierto:
El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente.
Bertalanffy se interes principalmente por los sistemas de circuito abierto, en el
caso, los organismos vivos, que se mantienen constantemente en el mismo estado
(autorregulacin), a pesar de la materia y energa que los integran y renueva
constantemente (equilibrio dinmico u homeostasis). El organismo humano, por
ejemplo, no puede ser considerado una simple aglomeracin de elementos
separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. As, el
sistema abierto, como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye
sobre l, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio. El modelo de
sistemas abierto es siempre un completo de elementos en interaccin y en
intercambio continuo con el ambiente.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Muchos autores hacen analogas entre la empresa y los organismos vivos,
destacando que la empresa crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella
ingiere cosas y las procesa en productos o servicios.
Existen diferencias fundamentales entres los sistemas abiertos (como los
sistemas biolgicos y sociales, a saber, la clula, la planta, el hombre, la
organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las
mquinas, el reloj, el termostato):
1. El sistema abierto est en constante interaccin dual con el ambiente. Dual en
el sentido que lo influencia y es por l influenciado; acta pues a un tiempo,
como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El
sistema cerrado no interacta con el ambiente.
2.
El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al

ambiente y hasta auto-reproduccin, naturalmente, bajo ciertas condiciones
40
ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por lo tanto, el

sistema abierto tiene reversibilidad, al contrario, el estado actual y futuro o
final del sistema cerrado ser siempre su estado original o inicial.
3. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no
ocurre con el sistema cerrado.
Tal como los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o
principales, que mantienen estrecha relacin entre s:
a.
Ingestin: las empresas hacen o compran materiales para procesarlos de

alguna manera.
b. Procesamiento: en el animal la comida es ingerida y procesada por el organismo

y transformada en energa y en provisin de clulas orgnicas.
c. Reaccin al ambiente: el animal reacciona a los cambios ambientales, y para
sobrevivir, debe adaptarse a esos cambios ajustndose, debe huir, o si no debe
atacar.
d. Provisin de las partes: las diversas partes del organismo vivo pueden ser
suplidas con materiales, exactamente como el sistema sanguneo abastece de
alimento a las partes del cuerpo humano.
e.
Regeneracin de las partes: las partes del organismo vivo pierden su

eficiencia, se enferman o mueren, por una serie de causas, y deben ser
regeneradas o relocalizadas en el sentido de sobrevivir en el conjunto.
f. Organizacin: la organizacin de las cinco funciones descritas es una funcin

que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de
decisiones.
41
Resumen de las principales diferencias entre los Sistemas Vivos y

los Organizados
Sistemas vivos (organismos)

Nacen,
heredan
estructurales.
sus
Mueren, su
limitado.
de
tiempo
Tienen
un
ciclo
predeterminado.
Sistemas organizados
(organizaciones)
rasgos Son
organizados,
adquieren
estructura por etapas.
vida
de
su
es Pueden
ser
reorganizados,
tericamente
tienen
una
vida
ilimitada, pueden ser revividos.
vida No tienen un ciclo de vida definido.
Son concretos el sistema puede ser Son abstractos el sistema puede

descrito en trminos fsicos y ser descrito en trminos psicolgicos
qumicos.
y sociolgicos.
Son complejos parasitismo
simbiosis son excepcionales.
y Son incompletos dependen de

cooperacin con otras organizaciones
sus partes componentes son
siempre
intercambiables
y
generalmente distribuibles.
La enfermedad es definida como un Problema es definido como un desvo

disturbio en el proceso vital.
en las normas sociales.
La descripcin del sistema abierto es exactamente aplicable a una
organizacin empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre y
mantiene una dinmica interaccin con el medio ambiente, ya sea con los clientes,
los proveedores, los competidores los organos gubernamentales y muchos otros
agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencias de este.
Es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan
42
en armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos,
tanto de la organizacin como de sus participantes. En resumen, el sistema
abierto puede ser comprendido como un junto de partes en constante interaccin.
La organizacin como un sistema abierto:

La idea de tratar la organizacin como un sistema abierto no es nueva. Herbert
Spencer ya lo afirmaba en el inicio de este siglo: Un organismo social se asemeja a
un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejos a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensas extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad.
Caractersticas de las organizaciones como sistema abierto:

1.
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: Son

sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados
variables externas. El ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas.
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de

partes menores: Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin8
. Esa interaccin entre los elementos produce un todo que no puede ser
comprendido por la simple investigacin de las diversas partes tomadas
aisladamente.
43
3. Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los

sistemas biolgicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus
partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las
otras. Una organizacin no es un sistema mecnico, en el cual una de las partes
puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de
control y de autonoma.
4.
Homestasis o estado firme: La organizacin puede alcanzar un estado

firme cuando se presentan dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso.
Dados estos dos requisitos, la tarea la administracin es gobernada por la
necesidad de combinar constantemente las capacidades actuales y potenciales
de la empresa con los requisitos actuales y potenciales del ambiente. Slo de
esa manera se puede habilitar la empresa para alcanzar un estado firme.
5. Fronteras o lmites: Es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo
que est fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe
fsicamente. Una definicin operacional de frontera, por ejemplo, consiste en
una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que
tengan mayor intercambio (de energa, informacin, etc.) con el sistema. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad. Las fronteras son lneas
de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el
ambiente.
6.
Morfognesis: El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas

mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus
maneras estructurales bsicas, esta es la propiedad morfognica de las
organizaciones, considerada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.
Modelos de Organizaciones:
1.
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante

interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios
que son exportados al medio ambiente.
44
2. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

mltiples, que envuelven interacciones mltiples con el medio ambiente.
3.
La organizacin debe ser visualizada como constituida

susbsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
de
muchos
4.
Toda vez que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios
ocurridos en uno de ellos probablemente afectarn el comportamiento de otro
o de los otros.
A continuacin se analizarn dos modelos de organizacin, a saber:
Modelo de Katz y Kahn: Ellos desarrollaron un modelo de organizacin ms

amplio y complejo a travs de la aplicacin de la teora de los sistemas y la teora
de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las
principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional y
proponen que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y
limitaciones de los enfoques anteriores y utilice la teora general de los sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto:
Importacin (entradas).
Transformacin (procesamiento).
Exportacin (salidas).
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten.
Entropa negativa.
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa
codificacin.
Estado firme y homeostasis dinmica.
Diferenciacin.
Equifinalidad.
Lmites o fronteras.
proceso
de
a. Las organizaciones como clase de sistemas sociales: Ellas constituyen una

clase de sistemas sociales, los cuales a su vez, constituyen una clase de
sistemas abiertos. Como clases especiales de sistemas abiertos las
organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten
45
otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos, como la entropa
negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad.
b. Caractersticas de primer orden: Para Katz y Kahn, las caractersticas de
las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no
tienen limitacin de amplitud.
Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento.
Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas
biolgicos.
Las funciones, normas y valores como los principales componentes del
sistema social.
Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un
estndar de funciones interligadas que delinean formas de actividades
prescritas o estandarizadas.
El concepto de inclusin parcial.
La organizacin en relacin con su medio ambiente.
c. Cultura y clima organizacionales: El clima o cultura del sistema refleja tanto
las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema
informal, como tambin refleja las disputas internas y externas de los tipos de
personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin
fsica.
d.
Dinmica de sistema: Las organizaciones sociales crean estructuras

recompensas, con el fin de vincular a sus miembros al sistema, establecen
normas y valores para justificar y estimular las actividades requeridas y
dispositivos de autoridad para controlar y dirigir el comportamiento
organizacional.
e.
Concepto de eficacia organizacional:

Como sistemas abiertos, las
organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener
negentropa, esto es, importancin bajo todas las formas de cantidades
mayores de energa que las que ellas devuelven al ambiente, como producto.
46
f.
Organizacin como un sistema de papeles: Es el conjunto de actividades

requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una
organizacin
Modelo sociotcnico
de Tavistock:
Fue propuesto por socilogos y
psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en
resultados de investigaciones realizadas por ellos en minas de carbn inglesas y en
empresas textiles hindes. Las organizacin es concebida como un sistema
sociotcnico, adems de ser considerada como un sistema abierto en interaccin
constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un sistema
sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:
El subsistema tcnico: que comprende las tareas a desempearse, las
instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las exigencias de la
tarea, las utilidades y tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la manera
como est dispuesto, como tambin la duracin de la operacin de las tareas.
El subsistema social: que comprenden los individuos, sus caractersticas
fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de
ejecucin de la tarea, como tambin las exigencias de su organizacin tanto
formal como informal, en la situacin de trabajo.
Caractersticas bsicas del anlisis sistemtico:

Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis
sistemtico son las siguientes:
1.
Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema

constituido por cinco partes bsicas: entrada, proceso, salida, retroalimentacin, y ambiente.
2. Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de interaccin

que ocurre dentro de la estructura de una organizacin.
3. Multidimensional y multinivelado: la teora moderna considera una organizacin desde el punto
de vista micro y macroscpico.
4. Multimotivacional: la teora de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos
deseos o motivos.
47
5. Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Sus frases estn saturadas de
expresiones como en general, puede ser, etc.
6. Multidisciplinaria: la teora de sistemas es una teora multidisciplinaria, que busca conceptos y

tcnicas de muchos campos de estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora
administrativa, la economa, la ecologa, la investigacin operacional, etc.
7. Descriptivo: la teora moderna es descriptiva. Busca describir la caractersticas de las

organizaciones y de la administracin.
8. Multivariable: la teora moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores que estn interrelacionados e interdependientes.
9. Adaptativa: uno de los puntos de vista ms importantes de la moderna teora administrativa es

su visin de que la organizacin e un sistema adaptativo.
Carcter integrativo y abstracto de la teora de sistemas:

Muchos autores consideran la teora de sistemas demasiado abstracta y conceptual, y por lo
tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. A pesar de que ha venido
predominando fuertemente en la teora administrativa y tiene una aplicabilidad general al
comportamiento de diferentes tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios
culturales, el enfoque sistemtico es bsicamente una teora general comprensible, que cubre
ampliamente todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y
de la administracin, una sntesis integradora de los conceptos clsicos, neoclsicos,
estructuralistas, neoestructuralistas y behavioristas. Obviamente, algunas nuevas variables sern
estudiadas en ese contexto.
El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas

abiertos:
Una de las fuertes razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico,
es decir, en el resultado de una organizacin pueden deferir en cantidad o en calidad la suma de
los insumos. La aritmtica organizacional puede dar un resultado como 2 + 2 = 5, o bien, 2 ms 2
unidades de insumo pueden dar 3,4,7,14, A,X,Z, unidades de salida. Las unidades de salida pueden
ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. En el caso presentado, la salida 3
significa una organizacin con problemas. Las salidas A, X o Z representan dimensiones de salida
que pueden ser cualitativamente diferentes de las unidades de entrada.
48
De la misma forma, cada participante de la organizacin espera que los beneficios

personales de su participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de
participacin. En este sentido, tambin las organizaciones producen valor a travs del efecto
sinrgico. De un modo global, los recursos materiales, financieros y humanos cuando son
considerados como factores de produccin generan riqueza a travs de la sinergia organizacional.
El Hombre funcional:
La teora de sistemas se basa en el concepto de hombre funcional, en contraste con el
concepto de homo economicus de la teora clsica, del homo socialis de la teora de las
relaciones humanas, del hombre organizacional de la teora estructuralista y del hombre
administrativo de la teora behaviorista. El individuo desempea un papel dentro de las
orgnizaciones, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto.
CONCLUSIN
Al leer este trabajo de investigacin acerca de los sistemas de informacin, podemos concluir
de la siguiente manera: gracias a la introduccin de los sistemas de informacin, a la cotidianidad
de nuestras vidas o a trabajos, esta tecnologa nos ha hecho a parte de placentera, ms eficaces
tanto en lo personal como en lo laboral y le ha dado a las organizaciones mas profundidad y
competencia frente a la demandante necesidad humana de estar a la par con nuestros das de
globolizacin y de satisfacer a los usuarios cuando se necesite los diferentes servicios que
podamos ofrecer.
BIBLIOGRAFA
Idalberto CHIAVENATO. Teora de Sistemas. Tercera Edicin. Segunda Edicin en Espaol. Ao

1989. Pgs, 590 a 603.
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49
50
APUNTES PARA EL MATERIAL DE ESTUDIOS DE LA ASIGNATURA DIRECCION DE LA

CULTURA FISICA Y EL DEPORTE.
DIRECCION DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

DE LA CULTURA FISICA Y EL DEPORTE.
AUTOR: LIC. ROGELIO MONTERO DELGADO
APUNTES PARA EL ESTUDIO DEL SISTEMA DEPORTIVO O SISTEMA DE CULTURA

FISICA Y DEPORTE.
51
Para lograr que la direccin de la cultura fsica se realice de forma consciente y suficientemente
fundamentada en la ciencia, es preciso el conocimiento y caracterizacin del objeto de direccin : el
Sistema de Cultura Fsica.
El estudio de los sistemas de cultura fsica se remonta a los aos 60, en la antigua Alemania
Democrtica, la URSS e Italia, en un esfuerzo por perfeccionar los servicios de cultura fsica a travs
de una adecuada planificacin de las actividades para la consiguiente satisfaccin de la demanda.
Desde entonces muchos pases se han dado a la tarea de estudiar y sistematizar el conocimiento sobre
los sistemas deportivos a partir de su propia experiencia.
La actividad fsica como campo particular del movimiento humano, no relacionado ( al menos hoy )
con el trabajo, sino aquella que en trminos ms o menos precisos aparece enunciada en diferentes
documentos pblicos que van desde conceptualizaciones tericas hasta cuerpos jurdicos como la
actividad fsica realizada espontneamente o bajo direccin especializada, en el tiempo libre o en el
tiempo profesional , dirigida a la formacin y desarrollo de hbitos y habilidades de movimiento
corporal de variado nivel tcnico y el desarrollo de capacidades fsicas, que contribuyen al desarrollo
fsico, la formacin integral, la satisfaccin espiritual y la salud de las personas que lo realizan, ha
devenido en fenmeno social histricamente determinado.
Siguiendo la clasificacin ms general y aceptada, el deporte, la educacin fsica y la recreacin
fsica integran el conjunto de actividades fsicas que caracterizan este fenmeno social que ha
llegado a constituir una forma particular de manifestacin como manifestacin humana que es se
encuentra enmarcado, por pleno derecho, dentro de ese concepto o cmulo de hechos que
denominamos cultura6 .
La actividad fsica, el deporte o la cultura fsica, como indistintamente suele llamrsele constituyen
un producto de la actividad social de los hombres y como tal se encuentra condicionado por las leyes
generales del desarrollo de la sociedad y el carcter de sus relaciones de produccin.
Los acelerados cambios que en el orden socioeconmico se formulan en este perodo contemporneo
del desarrollo y el continuado progreso cientfico-tecnolgico acrecientan cada da el papel
socioeconmico de estas manifestaciones.
La satisfaccin de necesidades individuales y sociales y con ello la creacin de instituciones,
organizaciones especializadas, el establecimiento de objetivos, programas, financiacin, recursos
materiales, recursos humanos especializados, etc., ha conducido a la estructuracin de sistemas de
direccin que se esfuerzan por alcanzar dichos objetivos.
Es precisamente la importancia adquirida por la actividad fsica lo que ha condicionado la necesidad
de su estudio, la caracterizacin y perfeccionamiento de lo que se ha dado en llamar sistema de
actividad fsica y deporte o sistema de cultura fsica y deporte.
La cultura fsica se enmarca dentro de la esfera social e ideoespiritual, mientras que como actividad
econmica se ubica en el sector no productivo, pertenece a la rama de los servicios.
El sistema de cultura fsica por su carcter es abierto, complejo, autogobernado y sociotcnico.
Forma parte de un sistema mayor : el sistema social, de tal forma que recibe y ejerce influencias de
otros subsistemas sociales.
Deporte popular. Deporte de lite. Elementos para su reflexin. Juan A. Mestre. Ayuntamiento de Valencia. 1984.
52
En su consideracin como sistema socio tcnico este pudiera ser representado de acuerdo a diferentes
enfoques, as tenemos el formado por dos subsistemas generales: el tcnico-administrativo y el
psico-social, o por tres subsistemas generales: el econmico, el tcnico y el social. Existen otros
enfoques que particularizan los anteriormente sealados dentro de la propia concepcin de los
sistemas sociotcnicos.
La aproximacin al estudio del sistema de cultura fsica la plantearemos dentro de la concepcin de
los sistemas sociotcnicos en el sentido de reconocer la existencia de dos subsistemas generales: el
tcnico-administrativo y el psico-social, dada la importancia que reviste para nosotros el
conocimiento de las particularidades de los diferentes componentes fsicos del sistema y su
funcionamiento.
ALGUNAS DEFINICIONES DE SISTEMA ORGANIZATIVO DE LA CULTURA

FISICA Y EL DEPORTE.
Pretender un concepto acabado de sistema de cultura fsica es arriesgado en el sentido de que el
fenmeno que refleja resulta complejo y por tanto los enfoques y puntos de vista para su estudio son
mltiples. No obstante definir un objeto de estudio demanda ciertas precisiones y delimitaciones,
por tal razn algunos investigadores y hombres dedicados a la direccin de la cultura fsica han
adelantado definiciones del sistema de cultura fsica, sin pretender que sean conceptos acabados,
pues al igual que en las ciencias y cuerpos tericos el conocimiento se renueva constantemente.
Como sinnimo de sistema deportivo se utiliza con frecuencia el de organizacin deportiva, vista
esta la organizacin vista como un sistema. Si bien una organizacin evidentemente puede ser
estudiada como un sistema sociotcnico, cosideramos que el enfoque con que generalmente se
utiliza resulta muy pragmtico y no abarca todos los componentes del sistema de cultura fsica.
Por lo general cuando se habla de la organizacin deportiva se est haciendo referencia a un tipo
especfico de institucin dentro del contexto socio econmico, lo cual resulta vlido cuando el
anlisis tiene carcter especfico, pero insuficiente cuando se pretende hacer generalizaciones y
mucho menos cuando se necesita construir un modelo general. No obstante los conceptos, categoras
y caractersticas que sustentan el estudio de las Organizaciones se corresponden en gran medida con
los que sustentan la construccin del modelo del sistema de cultura fsica, pero vistos como una
totalidad.
Por otra parte, como sinnimo de Sistema de Cultura Fsica y Deporte se emplea el trmino Sistema
Deportivo, incluso existe una fuerte tendencia en los ltimos aos a sustituir este por el de Sistema
de Cultura Fsica, sin que las argumentaciones al respeto tengan todo el fundamento terico y
cientfico para negar dicha acepcin. Parece ser ms una moda y una corriente Occidental surgida al
calor del derrumbe del socialismo en los pases de Europa del Este, donde fue acuado este trmino.
Es preciso sealar que las definiciones que veremos a continuacin se enfocan al sistema de cultura
fsica, como el soporte estructural de la practica de las actividades fsicas y deportivas y por ende
de ese tipo especfico de cultura que denominamos cultura fsica y deporte. No obstante en algn
momento nos referiremos al trmino sistema deportivo como sinnimo por constituir hoy una
definicin vlida y de amplia utilizacin.
Asumiendo esta posicin en el presente trabajo haremos referencia a los sistemas de cultura fsica y
deporte subsumiendo en ello el concepto de organizacin y de sistema deportivo.
53
Empecemos entonces por presentar algunas definiciones sobre el Sistema Organizativo de la Cultura
Fsica y el Deporte:
- El Sistema de Cultura Fsica y Deporte lo constituyen todos los programas y recursos que se ponen
en funcin de garantizar el desarrollo fsico y la personalidad de los integrantes de la sociedad.
- Se denomina Sistema Deportivo al conjunto de todos los practicantes y de todos los servicios
deportivos en un territorio determinado.7
- El conjunto de organismos articulados entre s para permitir el acceso de la comunidad al
deporte, la recreacin, el aprovechamiento del tiempo libre, la educacin extraescolar y la
educacin fsica.8
- Refireindose al sistema de cultura fsica como una entidad particular y especfica: la unidad
econmica que, a travs de una organizacin, combina distintos factores humanos, materiales y
financieros, en unas cantidades determinadas, para la produccin de servicios deportivos, con el
nimo de alcanzar unos fines determinados.9
Con independencia del enfoque o el inters cientfico las definiciones o conceptualizaciones sobre el
sistema de cultura fsica abordan sino todas al menos algunas de sus caractersticas generales.
En el sistema de cultura fsica se manifiestan las siguientes caractersticas generales propias de los
sistemas:
1.-Cualidad resultante. Identificado por la razn de ser o encargo social y los objetivos generales por
los cuales se estructura.
2.- Composicin. El conjunto de elementos, procesos y subsistemas que lo integran.
3.- Organizacin interna o dinmica.
4.- Relacin con el medio externo.
A continuacin realizaremos una aproximacin a las caractersticas mencionadas.
CUALIDAD RESULTANTE. RAZN DE SER, ENCARGO

SOCIAL,OBJETIVOS GENERALES DEL SISTEMA DE CULTURA FISICA.
El sistema de cultura fsica y deporte se estructura para dar cumplimiento a un encargo social o
conjunto de objetivos generales, los cuales pueden quedar explcitamente formulados en documentos
oficiales o simplemente demostrables a travs de los impactos o resultados finales de los procesos
que lo caracterizan.
El cumplimiento o logro de los objetivos del sistema depende de la interaccin de los elementos
componentes del sistema, de su dinmica interna y las relaciones externas. Como resultado se
originan salidas, respuestas del sistema, lo cual constituye su cualidad resultante.
En la direccin de los sistemas sociales se procura hacer coincidir la cualidad resultante con los
objetivos generales declarados.
7
Un programa local para el desarrollo del deporte. Rossi Mori Bruno. Quaderni dello sport No. 12, CONI. Italia.
Ley del Deporte. Ley 181 de 1995. Colombia.
9
Gestion y direccin de empresas deporti vas.Teora y prctica. Carmen A. Sacristn, Victor H. Jerz, Jose A. Fernndez A.,
Gimnos Editorial Deportiva, S.L.Espaa, 1996.
8
54
No en pocas oportunidades el funcionamiento del sistema origina desviaciones de los objetivos

promulgados debido a diferentes causas. En estos casos la cualidad que resulta de la interaccin de
los componentes y procesos del sistema difiere de sus objetivos y es necesario revisar los elementos,
las dinmicas y procesos internos y las relaciones con el medio externo para corregir el
funcionamiento del sistema y as la cualidad resultante tenga correspondencia con su razn de ser u
objeto social.
La definicin de los objetivos generales, propsitos o encargo social del sistema organizativo de
cultura fsica y deporte es condicin imprescindible para determinar los elementos componentes, sus
relaciones internas, dinnica, procesos, relaciones con el entorno que en su interaccin den como
resultado una cualidad (salidas) que satisfaga dichos objetivos.
El encargo social, los objetivos generales, finalidades, propsitos del sistema de cultura fsica y
deporte como indistintamente suelen denominarse, surgen de la identificacin y sistematizacin de
las necesidades humanas, asociadas a la actividad fsica y el deporte.
El concepto de necesidad trata de explicar el por qu y como surge una actividad, una accin y un
movimiento, o visto desde otro ngulo, explicarse el objetivo de la accin.
Al hablar de las necesidades, motivos, motivaciones y objetivos de la actividad fsica y el deporte se
hace necesario considerar este proceso como algo dinmico, sometido tanto en el orden individual
como en el social a influencias condicionantes como la educacin, el desarrollo socioeconmico, la
tecnologa, etc.., lo cual ha permitido ir conformando diferentes modelos de satisfaccin de esas
necesidades.
El propio desarrollo de la actividad fsica como fenmeno humano influye dialecticamente en este
proceso y ha originado
progresivamente la aparicin de objetivos generales declarados,
formalizados e incluso legalmente reconocidos los cuales surgen de las necesidades siempre
cambiantes de los individuos y la sociedad.
La satisfaccin de las necesidades individuales y sociales asociadas a la actividad fsica y el deporte,
son traducidas por el sistema organizativo de la cultura fsica y el deporte en un sistema de
objetivos, fines, propsitos, denominado tambin encargo social o razn de ser. Estos expresan la
direccin general y el sentido del desarrollo de las acciones del sistema.
Un aspecto importante que se agrega a lo ya analizado, referido a las necesidades o motivos
asociados con la prctica de la actividad fsica y el deporte lo constituyen por una parte el carcter
social de dicha prctica y por otra la propia existencia de un sistema organizativo que regula la
prctica de la actividad fsica y el deporte. Ello determina que el conjunto de interrelaciones entre
diversos sistemas agreguen objetivos sociales y de orden interno, ajenos a la naturaleza misma de la
actividad fsica, pero que se convieten en parte de su razn de ser.
Por tal motivo al hablar de la cualidad resultante del sistema de cultura fsica y deporte se hace
imprescindible referirnos tambin al contenido de los objetivos generales, finalidades, propsitos
etc.
Algunos autores identifican los objetivos generales del sistema de cultura fsica y deporte como sus
finalidades refiriendolas de la forma siguiente:10
10
Un programa local para el desarrollo del deporte. Rossi Mori Bruno. Quaderni dello sport. No. 12 ,CONI.Italia.1981.
55
- Desarrollo ptimo de las estructuras muscular, sea, psquica;

- Desarrollo psicosomtico mediante el movimiento;
- Optimizacin del estado de salud y su mantenimiento;
- Desarrollo de la socializacin y de la participacin individual.
- Desarrollo de la unidad psicosomtica a travs de la organizacin de la componente motora del
aprendizaje;
- Empleo del tiempo libre creativo, ldico y promocin del estado de salud entendido como parte
integrante del desarrollo cultural;
- Superacin de la hipocinesis escolar, del trabajo, residencial etc.;
- Integracin social de los ancianos;
- Terapia de alteraciones parciales, rehabilitacin psicomotora e integracin social de los disminuidos
motores, sensoriales y del lenguaje;
- Desarrollo del proceso de socializacin y participacin colectiva.
El Sistema de Cultura Fsica y Deporte de Cuba asume como su razn de ser y encargo social lo
siguiente:
Satisfacer las necesidades sociales e individuales de practica de actividad fsica y deporte de
toda la poblacin contribuyendo a la formacin integral, la elevacin de la calidad de vida, la
salud, la recreacin, la ..exaltacin de los ms altos valores humanos y ..el progreso y la
defensa de la patria.i
El encargo siocial se traduce en objetivos para los diferentes niveles de sistematicidad del sistema y
en especial para sus organizaciones bsicas alcanzndose los mismos a travs de los servicios de
actividad fsica y deporte.
En trminos generales podemos identificar como objetivos generales del sistema de cultura
fsica los siguientes :
- La prctica o realizacin de actividades fsicas, agrupadas principalmente en las reas de deporte,
educacin fsica y recreacin.
- La contribucin a travs de esta prctica a la formacin integral del hombre.
- La contribucin y fomento de la cultura fsica.
- La contribucin al incremento de la calidad de vida de los miembros de la sociedad.
-El esparcimiento y uso creativo y formativo del tiempo libre.
-La contribucin a la creacin y desarrollo de imagen, prestigio y jerarquizacin poltica y econmica.
56
El encargo social al traducirse en objetivos para las instituciones del sistema de cultura fsica y
deporte satisfacen los siguientes grupos de necesidades:
-Formacin y desarrollo de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas.
-Recuperacin y mantenimiento de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas.
-Recreacin, esparcimiento y ocupacin formativa y creativa del tiempo libre.
Todo sistema organizativo posee adems de sus objetivos intrnsecos o esenciales, otros que dimanan
de su relacin con el entorno social en el cual desarrolla su actividad y en tal sentido deber procurar
respuestas e influencias positivas, las organizaciones saben que tienen una responsabilidad con el
medio ambiente externo en el cual actan. Las organizaciones desean proyectar una imagen de
organizaciones socialmente responsables y que tratan de no polular ros, de cuidar el medio ambiente
ecolgico, de volver a sembrar rboles, de ayudar a las clases menos favorecidas, de contribuir al
embellecimiento y mejoramiento de las ciudades en las que actan,...As, las organizaciones
establecen, o debern establecer, objetivos de bienestar de las ciudades en las que operan, de
programas de investigaciones mdicas en las universidades, de apertura y sostenimiento de colegios
en zonas marginales, etc.11 .
En este sentido los sistemas de cultura fsica tienen una relacin directa con los sistemas, de salud,
educacional, productivos, de defensa, etc., y asumen determinados objetivos que dimensionan la
actividad fsica hacia otras esferas y sectores de la sociedad, actuando como medio para el logro de
esos otros objetivos sociales o como estrategia para su consecucin.
Ese sera el caso de programas o servicios de actividad fsica que se desarrollan con el propsito de
incrementar la ocupacin y alternativas de tiempo libre en zonas de alto riesgo por motivos de
violencia, drogadiccin, etc. Aqu el objetivo de la prctica de las actividades fsicas se sita en
primer lugar como una contribucin a la gobernablidad, al logro de un propsito social y no como
satisfaccin de necesidades de movimiento y perfeccionamiento fsico, si bien, de lograrse ambas
cosas se alcanzara un elevado nivel de eficacia.
La definicin y elaboracin de los objetivos del sistema y de las organizaciones bsicas se estudian en
el apartado de Direccin y Gestin del Sistema.
Como nota final podemos apuntar que la funcin bsica del sistema organizativo de cultura fsica y
deporte consiste en asumir la coordinacin general para la satisfaccin de las necesidades individuales
y sociales vinculadas a la prctica de las actividades fsicas, aun cuando las formas de organizacin y
gestin reconozcan la capacidad y posibilidad de actuacin en esta esfera socioeconmica e
ideoespiritual de instituciones privadas, mixtas y oficiales, atendiendo diversos aspectos relativos a los
servicios de actividad fsica y deporte:
Deporte de rendimiento.
Deporte participativo y de salud.
11
Federaciones deportivas. Asociaciones,

Ligas, Clubes, Comisiones,etc.
Organizaciones
no
gubernamentales,
La administracin de organizaciones: un enfoque estratgico. Len Blank Bubis. Centro Editorial Universidad del Valle,
Cali, Colombia,1990.
Educacin Fsica y Deporte Escolar.
57
Empresas
privadas,
Organizaciones
oficiales, empresas mixtas.
Organizaciones oficiales, Organizaciones
privadas, Organizaciones mixtas.
La funcin directiva principal del sistema organizativo de la cultura fsica y el deporte : Dirigir el
desarrollo de la prctica de las actividades fsicas y deportivas, no puede ser delegado, ha de
asumirse como funcin suprema del Estado.
La descentralizacin de las maneras de hacer, es decir, la pluralidad de organizaciones o entidades que
haciendo parte del sistema o interactuando, pueden desarrollar diferentes tipos especficos de prctica
de actividad fsica y deporte, o las diferentes formas de gestin que en virtud de la legislacin vigente
contribuyan a la satisfaccin de la demanda de manera ms eficiente y efectiva, no puede realizarse al
margen del sentido social que inspira dichas actividades. La consecucin de los objetivos sociales,
enmarcados en la razn de ser o encargo social del sistema organizativo de cultura fsica y deporte ha
de caracterizar las formas de gestin de las organizaciones deportivas.
Desconocer esto significa abdicar, no descentralizar. Ningn Estado puede en virtud del desarrollo o
de un pretendido desarrollo desconocer su papel coordinador e indicativo.
Procesos tan de actualidad como la globalizacin de la economa que presupone un incremento de la
competitividad, exige de los Estados, adems de una mayor eficiencia y eficacia econmica, el
perfeccionamiento de la labor directiva a nivel de toda la sociedad, eficiencia y eficacia en la direccin
del desarrollo, en la coordinacin de los sectores econmicos, sociales y polticos.
En el caso de la prctica de las actividades fsicas y deportivas el papel de las instituciones y
organizaciones estatales que dirigen el sistema organizativo de cultura fsica y deporte ser el de
asegurar para el presente y el futuro el legtimo derecho de todos a la prctica de actividades fsicas y
el deportivas.
PARTICULARIDADES DEL SISTEMA DE CULTURA FSICA.

El proceso esencial del sistema.
Si bien en el mbito de la actividad fsica el hombre acta como objeto y sujeto de la actividad, en
unidad dialctica, indivisible, donde los procesos hacen parte de ella; la forma en que se manifiesta,
organiza y puede ser estudiado este tipo de actividad humana precisa de un modelo donde podamos
descomponer el todo en elementos mas sencillos. En tal sentido identificaremos tres componentes: al
hombre ( los practicantes ), la actividad fsica ( forma especfica de actividad humana ), y como
tercer componente la relacin, el vinculo esencial, la interaccin, donde uno condiciona al otro. No se
puede definir al practicante sino es en funcin de una forma especfica de actividad fsica y esta a su
vez adquiere este carcter como consecuencia de un tipo especfico de actividad humana. Esa
interaccin ( hombre - actividad fsica ) se produce a travs de la practica, en este caso,
prctica de actividad fsica y deporte, entendida la prctica como praxis, donde coexisten la
intensin, el objeto, el sentido y la accin.
Luego la practica de actividad fsica es el proceso ( intensin, objeto, sentido, accin ) a travs
del cual el hombre manifiesta un tipo especfico de actividad humana.
58
Ahora, esa practica de actividad fsica, se produce tomando en consideracin varios elementos : el
modo, la forma, los medios y la evaluacin. El primero se refiere al desarrollo de las acciones que
caracterizan la actividad ( donde se identifican los objetivos, los contenidos, y el mtodo ); el segundo
la estructura organizativa en dos dimensiones, el espacio y el tiempo; el tercero hace referencia a los
recursos que apoyan la realizacin de las actividades y por ultimo la manera de comprobacin de los
resultados de la actividad, todo lo cual determina una sucesin de momentos o etapas que en su
conjunto conforman procesos mas especficos : el proceso de educacin fsica, entrenamiento
deportivo o recreacin fsica.
En el mbito de la direccin de las organizaciones o los sistemas, la prctica de la actividad fsica y el
deporte constituye el proceso a travs del cual las organizaciones bsicas del sistema satisfacen las
necesidades humanas que generan su razn de ser. Tomando en cosideracin que las organizaciones
basicas del sistema satisfacen esas necesidades a travs de los servicios de actividad fsica y deporte,
hemos de reconocer la practica de actividad fsica y deporte como el proceso esencial del servicio
de actividad fsica y deporte.
Podemos significar que el proceso general que caracteriza el sistema de cultura fsica y deporte en sus
diferentes niveles de sistematicidad y tambin a travs del cual el hombre manifiesta un tipo
especfico de actividad humana, se denomina: Prctica de actividad fsica y deporte.
Relacin necesidad-satisfaccin.
Las necesidades asociadas a la prctica de actividad fsica y deporte generan lo que conocemos como
demanda de actividad fsica y deporte.
La demanda surge como resultado de la conjugacin de las necesidades individuales y sociales, las
cuales se complementan e influyen dialecticamente.
La satisfaccin de la demanda se intenta solucionar a travs de la oferta de actividad fsica y
deporte que realizan las organizaciones bsicas del sistema de cultura fsica y deporte.
La oferta se verifica por medio de los servicos de actividad fsica y deporte.
Es precisamente a travs de la relacin necesidad-satisfaccin expresada en trminos de demandaoferta lo que permite visualizar el marco regulador del funcionamiento global del sistema: la relacin
servicio-mercado.
Si queremos una expresin menos empresarial y ms ajustada al sector oficial podemos utilizar la
relacin servicio-destinatario, aunque a nuestro juicio, aun cuando el servicio puede ser enteramente
gratuito, los procesos de oferta-demanda o demanda-oferta hacen que la dinmica del sistema opere
bajo ciertas regulaciones del mercado. Por otra parte, los criterios de eficiencia y eficacia en los
servicos de actividad fsica y deporte estn obligando a los sistemas y organizaciones bsicas a tomar
en consideracin los enfoques empresariales aun cuando el fundamento poltico siga asignando esa
responsabilidad enteramente o en parte al Estado.
Entre los elementos que caracterizan esta relacin servicio-mercado se pueden sealar los siguientes:
59
ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA RELACION

SERVICIO-MERCADO.
-DEPORTE
PARTICIPATIVO.
SERVICIO
RESULTADOS
-ALTO RENDIMIENTO.
-NUMERO DE
PARTICIPANTES.
-ESPECTACULO.
-RECORD\ LUGAR.
NACIONAL
MERCADO
INTERNACIONAL
-RESIDENCIAL
-LABORAL
-EDUCACIONAL
-SUBREGIONAL.
-REGIONAL.
-MUNDIAL.
-CONTRAER.
-MANTENER.
-CRECER.
Esta relacin permite visualizar el marco donde se mueven los objetivos y las estrategias de negocio
en el sistema de cultura fsica y deporte. As mismo pueden constituir la base para los anlisis de
cadena de valor en los diferentes niveles de sistematicidad del sistema.
Los niveles de sistematizacin.
El Sistema de Cultura Fsica y Deporte se estructura en diferentes niveles de sistematicidad :
-El sistema en su totalidad. El nivel de nacin.
-Los sistemas parciales. Los niveles territoriales intermedios.
-Los sistemas primarios. Los niveles de organizaciones bsicas.
Desde nuestra perspectiva en cada uno de estos niveles de sistematicidad
elementos componentes del sistema.
es posible identificar los
La sistematicidad tambin se expresa en la capacidad de descomponer el sistema en elementos mas

pequeos, y su pertenencia a sistemas mayores.
ENTIDADES O UNIDADES ORGANIZATIVAS QUE PARTICIPAN DIRECTAMENTE EN LA

EJECUCIN DE LOS SERVICIOS Y PRODUCTOS DEL SISTEMA DE CULTURA FSICA Y
DEPORTE EN CUBA.
Los Centros y Combinados Deportivos con sus reas deportivas. Son las entidades bsica donde se
desarrollan los servicios de: Deporte de Alto Rendimiento en su etapa de Iniciacin, y Actividad
Fsica y Deporte para toda la Poblacin o Deporte Participativo, los cuales comprenden todos los
programas o servicios especficos que integran estas dos salidas del sistema.
60
Las Escuelas y Centros Escolares con sus reas deportivas. Constituyen las unidades bsicas de los
servicios de Actividad Fsica y Deporte para la poblacin escolar del sistema nacional de
educacin, sin detrimento de las relaciones que se establecen con los Centros y Combinados
Deportivos.
Las Escuelas de Iniciacin Deportiva Escolar ( EIDE ). Constituyen las unidades bsicas de
concentracin territorial del potencial de atletas que reciben el servicio de Deporte de Alto
Rendimiento incorporados al sistema nacional de formacin general primaria y media bsica con
rgimen especial de estudios, entrenamiento deportivo y vida.
Las Escuelas y Academias de Perfeccionamiento Atltico. Constituyen las unidades bsicas de
concentracin territorial del potencial de atletas que reciben el servicio de Deporte de Alto
Rendimiento y pueden estar incorporados al sistema de formacin general media superior, al
politcnico y laboral o a la educacin superior, con rgimen especial de estudios, entrenamiento
deportivo y vida.
Los Centros Nacionales de Alto Rendimiento ( CEAR ). Constituyen las unidades de concentracin
nacional de los atletas que han alcanzado un alto nivel de rendimiento deportivo a travs del servicio
de Deporte de Alto Rendimiento, pudiendo estar incorporados al sistema de formacin general
primaria, media bsica, media superior, politcnica y laboral, a la educacin superior o disfrutar de
licencia deportiva.
COMPOSICION DEL SISTEMA.

Para lograr los objetivos planteados al sistema de cultura fsica ste ha de estructurarse con
elementos y procesos.
La composicin del sistema de cultura fsica al igual que su definicin presenta diversas tendencias o
enfoques.
Algunas identifican los elementos componentes de la siguiente forma:
- Practicantes.
- Actividades.
- Responsables.
- Equipamientos.
Otras definen los componentes a partir de los subsistemas de actividades:
- Actividades deportivas.
- Educacin fsica.
- Recreacin.
61
- Formacin y capacitacin de cuadros.

Este enfoque es estructuralista y jerrquico-administrativo.
Considerando el sistema de cultura fsica como un modelo sociotcnico pueden identificarse en l los
siguientes componentes generales:
1.- Recursos Humanos.
2.- Recursos materiales-tecnolgicos-financieros.
3.- Actividades.
4.- Direccin-gestin.
5.- Servicios.
El conocimiento del sistema de cultura fsica presupone el estudio de sus componentes en unidades
o subsistemas de orden menor hasta llegar a los elementos primarios .
Esta condicin resulta indispensable tanto para la construccin de nuevos sistemas de cultura fsica
como para propiciar el perfeccionamiento de los ya existentes.
El anlisis del sistema de cultura fsica posee carcter cientfico en la medida en que avancemos
progresivamente desde los componentes o elementos generales a los esenciales y de esta manera se
construya o reconstruya el estado real del sistema.
Para ello se utilizan componentes, variables e indicadores, categoras que permiten esa
aproximacin.
APUNTES SOBRE LOS SERVICIOS.

Como apuntamos anteriormente, la practica de actividad fsica, se produce tomando en
consideracin varios elementos : el modo, la forma, los medios y la evaluacin. El primero se refiere
al desarrollo de las acciones que caracterizan la actividad ( donde se identifican los objetivos, los
contenidos, y el mtodo ); el segundo la estructura organizativa en dos dimensiones, el espacio y el
tiempo; el tercero hace referencia a los recursos que apoyan la realizacin de las actividades y por
ultimo la manera de comprobacin de los resultados de la actividad, todo lo cual determina una
sucesin de momentos o etapas que en su conjunto conforman procesos mas especficos : el proceso
de educacin fsica, entrenamiento deportivo o recreacin fsica.
Los tipos especficos de practica de actividades fsicas se caracterizan por las necesidades que
satisfacen, expresadas estas en forma de objetivos y por los procesos particulares que eseguran los
objetivos, los cuales hacen parte de cuerpos tericos y metodolgicos especializados, as podemos
hablar de los objetivos y procesos siguientes:
OBJETIVOS
PROCESOS
-Formacin y desarrollo de cualidades y - EDUCACIN FSICA.

62
-Recuperacin
y
mantenimiento
de - EDUCACIN FSICA.
cualidades y habilidades fsicas y
coordinativas.
- ENTRENAMIENTO DEPORTIVO.
- RECREACIN FSICA.
-Esparcimiento y ocupacin formativa y
Ahora bien, la practica generalizada de actividad fsica y deporte se realiza de una u otra forma a
travs de organizaciones y su expresin concreta se corresponde con los objetivos de estas
organizaciones.
El proceso a travs del cual se verifica la prctica de actividad fsica y deporte y tambin la
visualizacin de los eventos deportivos y que estn relacionados directamente con el
cumplimiento de los objetivos del sistema y son desarrollados por una organizacin bsica se
denomina : servicio de actividad fsica y deporte.
Los servicios de actividad fsica y deporte a su vez se organizan en tres niveles de sistematicidad
atendiendo a los elementos: objetivos-procesos particulares-caracteristicas del practicante:
-Los servicios especficos.
-Los grupos de servicios generales.
-Las salidas de la organizacin.
El primer nivel de sistematicidad lo integran los servicios especficos, estos se organizan
atendiendo a las necesidades y los procesos particulares de prctica de actividad fsica. Este nivel de
sistematicidad identifica el proceso de practica de actividad fsica en s mismo, aunque dependiendo
siempre de los procesos generales de la organizacin como un todo. Este nivel de sistematicidad lo
denominamos servicio especfico de actividad fsica y deporte.
El servicio especfico hace referencia a la realizacin de la prctica de actividad fsica, donde se
consume la prctica, donde se personaliza y hace realidad, donde se satisface o no las necesidades. El
servicio especfico hace referencia a una acitivdad fsica concreta, personas en singular, en un tiempo
real y un lugar dado.
Por otra parte estos se relacionan, desde el punto de vista de la prioridad de los objetivos del sistema
de cultura fsica, con los objetivos inherentes o esenciales, diferencindose de aquellos que haciendo
parte del sistema estn referidos a otros componentes o a su interrelacin con otros sistemas. Los
objetivos esenciales del sistema, sus objetivos inherentes estn directamente relacionados con la
prctica de las actividades fsicas.
El segundo nivel de sistematicidad de los servicios se estructura a partir de la integracin de las
necesidades principales a satisfacer, las caractersticas generales de la poblacin que produce la
demanda y los procesos esenciales asociados a los distintos tipos de servicios especficos.
63
Partiendo de estos criterios, en Cuba se identifican cinco grupos principales de servicios especficos
:
PRIMER GRUPO.
Los servicios de actividad fsica para los nios, adolescentes y jvenes vinculados a las instituciones
educacionales, los servicios de actividad fsica para los nios no vinculados a las instituciones
educacionales, los servicios de actividad fsica para las personas con discapacidades fsicas y
mentales, los servicios de actividad fsica para nios y jvenes con trastornos de la personalidad, los
servicios de actividad fsica para personas con diferentes problemas de salud fsica y mental, los
servicios de actividad fsica para personas con pleno estado de salud fsica y mental y los servicios de
actividad fsica para personas de la tercera edad; los cuales satisfacen necesidades individuales de
formacin y desarrollo de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas, de compensacin y
rehabilitacin de cualidades y habilidades fsicas y coordinativas, de rendimiento motriz ( no asociado
al alto rendimiento deportivo ); y necesidades sociales de contribucin a la formacin integral, la
elevacin de la calidad de vida, la integracin social y la creacin y desarrollo de la cultura fsica,
caracterizndose este grupo de servicios porque utilizan como proceso fundamental un proceso
de Educacin Fsica.
SEGUNDO GRUPO
Los servicios de actividades fsicas recreativas para el sector residencial urbano, los servicios de
actividades fsicas recreativas para sectores residenciales urbanos con caractersticas especiales, los
servicios de actividades fsicas recreativas para el sector laboral, los servicios de actividades fsicas
recreativas para las personas con discapacidades fsicas y mentales, los servicios de actividades fsicas
recreativas para el sector rural y de montaa y los servicios de actividades fsicas recreativas para el
sector escolar, los cuales satisfacen necesidades individuales de esparcimiento, autorealizacin,
reconocimiento, satisfaccin espiritual; y sociales de uso creativo y formativo del tiempo libre,
contribucin a la calidad de vida, contribucin a la integracin social y creacin y desarrollo de la
cultura fsica, caracterizndose este grupo de servicios porque utiliza como proceso fundamental
un proceso de Recreacin Fsica.
TERCER GRUPO.
Los servicios de deporte para nios, adolescentes y jvenes del Sistema Nacional de Educacin, los
servicios de deporte para el sector laboral, los servicios de deporte para el sector campesino, estos
servicios satisfacen necesidades individuales de desarrollo deportivo, rendimiento deportivo ( no
asociado al alto rendimiento deportivo ), autorealizacin, reconocimiento, satisfaccin espiritual; y
sociales de iniciacin deportiva, contribucin a la formacin integral, a la calidad de vida y a la
creacin y desarrollo de la cultura fsica, caracterizndose este grupo de servicios porque utiliza
como proceso fundamental un proceso de entrenamiento deportivo.
CUARTO GRUPO
Los servicios de deporte de alto rendimiento, para personas con cualidades excepcionales de
rendimiento fsico y deportivo, que abarca a los nios, adolescentes, jvenes y adultos, y satisfacen
necesidades individuales de mximo rendimiento fsico deportivo, reconocimiento, liderazgo y
realizacin; y sociales de creacin y sostenimiento de Imagen ( poltica y social ), contribucin a la
creacin y desarrollo de valores patriticos, sociales y polticos, integracin social y creacin y
64
desarrollo de la cultura fsica, caracterizndose este grupo de servicios porque utiliza como
proceso fundamental un proceso de entrenamiento deportivo.
QUINTO GRUPO.
Los servicios de competencias deportivas, que abarcan todos los deportes y niveles de competicin
nacionales, e internacionales realizados en el pas, y que satisfacen necesidades individuales de
esparcimiento, satisfaccin espiritual, integracin social, pertenencia, autorealizacin, reconocimiento;
y sociales de creacin y sostenimiento de imagen ( poltica y social ), contribucin a la creacin y
desarrollo de valores patriticos , sociales y polticos, integracin social, uso creativo y formativo del
tiempo libre, calidad de vida y creacin y desarrollo de la cultura fsica, caracterizndose este grupo
de servicios porque utiliza como proceso fundamental el Espectculo Deportivo.
El tercer nivel de sistematizacin de los servicios se corresponde con el desarrollo y
perfeccionamiento de la organizacin, operando a nivel de los grupos generales de servicios y su
balance en funcin del logro de la razn de ser del sistema.
Los cinco grupos de servicios anteriormente sealados pueden ser organizados en tres finalidades y
salidas:
-Los servicios de actividad fsica y deporte que estn dirigidos a toda la poblacin y que satisfacen
principalmente necesidades de formacin, recuperacin, rehabilitacin, satisfaccin y uso creativo y
formativo del tiempo libre, elevacin de la calidad de vida, salud, preparacin para la defensa y
creacin y desarrollo de la cultura fsica : ACTIVIDAD FSICA Y DEPORTE PARA TODA LA
POBLACIN O DEPORTE PARTICIPATIVO. Estos abarcan los tres primeros grupos de
servicios especficos.
-Los servicios deportivos que estn dirigidos a la poblacin que posee caractersticas especiales de
rendimiento fsico y deportivo y que satisfacen principalmente necesidades de mximo rendimiento
fsico y deportivo, imagen, reconocimiento y realizacin, creacin y desarrollo de la cultura fsica:
DEPORTE DE ALTO RENDIMIENTO. Comprende el cuarto grupo de servicios especficos.
-Los servicios de competencias deportivas que estn dirigidos a toda la poblacin y satisfacen
necesidades de esparcimiento, recreacin, uso creativo y formativo del tiempo libre, imagen y
creacin y desarrollo de la cultura fsica: ESPECTCULO DEPORTIVO. Se identifica con el
quinto grupo de servicios especficos
Estas tres finalidades o salidas constituyen los servicios fundamentales del Sistema de Cultura
Fsica y Deportes, en ellos se resume la razn de ser y su encargo social.ii
Las reas de negocio o actividad se conforman a partir de las necesidades, los servicos que las
satisfacen y los procesos que los caracterizan.
Las salidas caracterizan las reas de negocio en que se desempea la organizacin.
65
En cualquiera de estos niveles de sistematicidad ( servicio especfico, grupo de servicios, salidas ) el

servicio de actividad fsica y deporte esta constituido por los elementos siguientes:
-Demanda. Expresan las necesidades, gustos, deseos, intereses, expectativas y motivaciones por las
cuales las personas realizan las actividades fsicas y la magnitud de la misma. De tal forma la
demanda tiene una dimensin cuantitativa y cualitativa.
-Programa especfico de actividades fsicas. Contiene los objetivos que se persiguen con la prctica,
la forma de alcanzarlos, precisando los contenidos (seleccin de actividades fsicas y deporte ),
mtodos, formas de evaluacin y se elabora y desarrolla teniendo en cuenta el sistema terico y
metodolgico que sustentan la prctica de las actividades fsicas. Los programas de actividades
fsicas pueden tener carcter curricular y eventual.
-Recursos para realizar las actividades. Se refiere a la asignacin de recursos humanos, materiales
y financieros para la realizacin de las actividades contenidas en el programa . Especial significado
se le presta a las instalaciones deportivas por ser el lugar donde se desarrolla el servicio.. 12
-El proceso en s mismo. Es el movimiento del proceso, su dinmica, su lgica interna. En l pueden
distinguirse dos elementos, el modo de desarrollarlo y los procedimientos a travs de los cuales se
ejecuta.
Es necesario sealar que el trmino Programa Especfico de Actividad Fsica est haciendo
referencia al documento donde se recogen los objetivos de la prctica de las actividades fsicas
propiamente dicha lo mismo que el programa de una asignatura en un centro educativo y no al
Programa o Programacin del Servicio General, el cual incluye adems los recursos humanos,
materiales, econmicos, tecnolgicos y financieros, con su correspondiente fundamentacin etc.,
etc., o al documento rector de ciertos sistemas de planificacin que abarcan tambin los
subprogramas, proyectos, subproyectos etc.
Esta diferenciacin permite establecer dos acepciones de la palabra programa, relacionados con el
servicio de actividad fsica:
- El Programa Especfico de Actividad Fsica.
- El Programa General o Proyecto de Actividad Fsica y Deporte..
12
Al estudiar los servicios de actividad fsica es necesario estudiar las instalaciones deportivas y su utilizacin en el sentido
de descubrir si pueden generar nuevos servicios o ampliar los existentes. Este anlisis se desarrolla atendiendo a lo que
el sistema es capaz de ofrecer en correspondencia con sus capacidades.
66
Un Programa General de Actividad Fsica puede estar haciendo referencia a una de las salidas del
sistema, es decir opera en un tercer nivel de sistematizacin, y el mismo puede abarcar varios
Proyectos de Actividad Fsica, en dependencia de los objetivos y las estrategias que se utilicen, y
contendr adems los recursos necesarios para su ejecucin. As mismo los Programas Especficos
de Actividad Fsica y Deporte pueden ser ms o menos complejos, es decir un programa especfico
de actividad fsica puede estar referido al entrenamiento deportivo de alto rendimiento para un
deporte, categora de edad, sexo, etc.,y como tal poseer una alta complejidad, desde sus fundamentos
tericos hasta las formas operativas de actuacin; o un programa de Educacin Fsica que de igual
forma resulta complejo. Por el contrario, puede estar constituido para satisfacer las necesidades de
movimiento y esparcimiento de un grupo de personas que utilizan su tiempo libre los domingos, en
este caso, el programa seguir teniendo su fundamentacin terica y metodolgica, pero los
contenidos y el carcter de las actividades sern ms sencillas y hasta espontneas, lo que definir
sus mtodos y formas de actuacin.
Es valido sealar que adems de los Proyectos propiamente de servicios de actividad fsica y deporte,
un sistema que estructure todo su proceso de planificacin y direccin por Planes, Programas y
Proyectos, contar con proyectos de desarrollo e innovacin tecnolgica en las diferentes reas de
resultados clave.
Pudiramos identificar el servicio de actividad fsica con la categora Programa ya que es la
denominacin que por lo general los identifica. Muchas veces se hace referencia al programa tal o
ms cual, cuando en realidad nos estamos refiriendo a un servicio de actividad fsica.
Los destinatarios del servicio de actividad fsica y deporte. El mercado.
Los servicios de cultura fsica y deporte se desarrollan para la poblacin agrupada en tres sectores de
la sociedad :
- el sector residencial.
- el sector productivo.
- el sector escolar.
Todos los servicios de cultura fsica tienen como escenario uno de estos sectores o varios a la vez.
Un servicio de cultura fsica puede estar ubicado en una zona determinada y a l pueden asistir las
personas ( practicantes ) cuando:
- recesan las actividades laborales de cualquier tipo y la actividad fsica no tiene relacin estructural
organizativa con su centro de trabajo, en ese caso la relacin se establece por la va de la
convivencia en el entorno donde reside el hombre o cuando las personas sin vinculo laboral por
diferentes causas realizan actividades fsicas en su entorno de vida ( barrio, circunscripcin,
municipio, provincia );
- durante la actividad laboral utilizando tiempo laboral que se dispone para la realizacin de
actividades fsicas de compensacin, de recuperacin, de introduccin al trabajo, o en tiempo
extralaboral, fuera de la jornada, o incluso como parte de las condiciones de trabajo y que puede
incluir tambin a los familiares de los trabajadores pero dentro de los objetivos de la organizacin
promovida por la organizacin laboral o para la organizacin laboral;
- cuando las actividades fsicas se realizan en el marco organizativo de la escuela en cualquier nivel
y para la poblacin escolar.
67
En el caso de las actividades fsicas organizadas en el sector escolar y laboral, estas mantienen ese
carcter an cuando las instalaciones que se utilicen se encuentren fuera de los lmites territoriales de
las organizaciones especficas( escuela o industria - centro laboral ) pertenezcan o no a dichas
organizaciones. Es decir que los objetivos de la prctica de las actividades fsicas son promovidos
por estos sectores o para estos sectores especficos buscando satisfacer determinadas necesidades.
Estas caracterstica de los servicios de cultura fsica implican una estrecha relacin del sistema con el
medio ambiente especfico, lugar donde se estudian las particularidades de los sectores antes
sealados.
Al estudiar los servicios de cultura fsica, los factores demogrficos y socioeconmicos que
caracterizan los practicantes como elemento del sistema y los practicantes potenciales ( poblacin
que no practica ) se refieren directamente a los sectores residencial, productivo y escolar. Esta es la
forma de estratificacin primaria para su conocimiento o estudio.
El sistema de cultura fsica no limita sus servicios a la prctica de las actividades fsicas y el
espectculo deportivo. Si bien es cierto que constituyen los servicios fundamentales, estos han de
considerar aquellos que den por satisfecho sus objetivos como organizacin.
Servicos complementarios.
Existen tambin otros servicios que se pueden organizar alrededor de los servicios de actividad fsica
que desarrollan las organizaciones bsicas y que resultan complementarios, como son los de
alimentacin, transporte, comercio de bienes, etc., pero estos no pertenecen al sistema de cultura
fsica, si bien hacen parte de esa interaccin del sistema con otros sistemas de su entorno
socioeconmico. Tal vez para una organizacin de cultura fsica estudiada desde el ngulo
empresarial estos servicios complementarios seran fuentes de ingreso adicionales a considerar y por
tanto formaran parte de los servicios que presta la organizacin. En todo caso es importante
prestarles mucha atencin pues unidos a los servicios de baos y taquillas aportan valor aadido al
servicio de actividad fsca y deporte.
Al caracterizar los servicios deportivos se pueden identificar aquellos aspectos que hacen de este un
tipo aprticular de servicio:
Los servicios de actividad fsica pueden ser caracterizados de la siguiente forma13 :
- Intangible.
- Alto grado de participacin del cliente.
- Imprevisible y creativo.
- Producto de consumo e industrial.
- Actividad de relacin social.
- Condicionado por los aspectos socioculturales.
- ntimamente relacionado con la prctica deportiva.
1.-Intangibles. Son intangibles y no almacenables. Esta caracterstica diferencia los bienes de los
servicios. Es decir aqu el producto de elabora y consume simultneamente sin posibilidad de
almacenamiento, ni control de calidad posterior.14
13
Gestin y Direccin de empresas deportivas. Teora y Prctica. o.p.c.

68
2.-Alto grado de participacin del cliente o practicante. En la mayora de los bienes y servicios el
cliente es un mero receptor de los productos. En cambio, en la produccin de los servicios deportivos
la participacin de los clientes en dicho proceso es muy importante. Es importante como sujetos
activos y pasivos, es decir sean practicantes o espectadores, en ambos casos transmiten sus valores,
vivencias, sentimientos, motivaciones, carcter etc., al producto que se construye y consume.
3.-Imprevisible y creativo. Los sucesos que se desarrollaran en un servicio de actividad fsica no se
repiten nunca de una realizacin a otra, aunque sean las mismas personas las que lo realicen, siendo
imposible prever el desarrollo de los mismos con mucha precisin. De igual forma la creatividad se
pone de manifiesto en cada actuacin por parte de los practicantes.
4.-Producto de consumo e industrial. Las actividades fsicas son producidas para el consumo directo
por los practicantes y espectadores ( producto de consumo ) , pero son tambin utilizados por otros
organizaciones y empresas como medio para la promocin de sus productos ( producto industrial ).
Otra caracterizacin del servicio deportivo como producto del deporte aporta lo siguiente15 .
1. El producto del deporte es invariablemente intangible, efmero, experimental subjetivo.
Hay componentes del deporte( por ejemplo el material ) que son tangible pero tienen poco
significado fuera de la actividad. Materiales como pieles, hierros, materiales de superficie, que son
utilizados en el calzado, los implementos, las pistas, etc. .Todos se integran y toman sentido
nicamente durante la realizacin de la actividad propiamente dicha, la cual resulta absolutamente
intangible, inmaterial.
Por otra parte la actividad deportiva se presta a mltiples interpretaciones, cada uno de los
participantes y espectadores se forma su propio juicio, lo cual la hace subjetiva en la interpretacin.
2. El producto deportivo bsico se elabora y consume casi simultneamente.
Los practicantes de actividad fsica son a la vez productores, ellos contribuyen a desarrollar
producir la actividad fsica que consumen simultneamente.
3. El deporte generalmente se consume pblicamente, y la satisfaccin del consumidor que da

invariablemente afectada por el entorno social.
La mayora de los productos deportivos se consumen en un lugar pblico y en compaa de otros,
incluso en el caso de la soledad del corredor de fondo. Adems el disfrute personal generalmente
depende del disfrute de otras personas.
4. El deporte es tanto un producto de consumo como industrial.
14
En este aspecto cabra preguntarse por los resultados ulteriores de la prctica de las actividades fsica, si
verdaderamente el servicio deportivo no puede ser medible ms all del momento de su realizacin. Como considerar
entonces los b eneficios a la salud, la educacin, la personalidad y otros atributos sealados al deporte, que sobrepasan
con mucho la mera satisfaccin de las necesidades de movimiento y esparcimiento, luego el resultado del servicio de
actividad fsica tambin puede ser medido, cierta y preferiblemente en trminos cualitativos e influenciados por la multitud
de factores que conforman la vida humana, pero medibles, y de ello hacen fe las incontables investigaciones que en
diferentes campos del conocimiento se han realizado sobre la accin que ejerce la actividad fsica en el hombre. Es
decir que el servicio de actividad fsica en el momento en que el hombre lo recibe o lo realiza posee las caractersticas
sealadas, pero su efecto es duradero y conmensurable.
15
Marketing deportivo. Bernard J. Mullin, Stephen Hardy, William A. Sutton.Human Kinetics Publishers,Editorial Paidotribo,
Barcelona, Espaa, 1995.
69
El deporte es un producto destinado a un consumo masivo, es decir, tanto espectadores como

practicantes( un bien de consumo ). Cuando es utilizado por otras industrias, empresas u
organizaciones para promocionar sus productos es consumido por estas como bien industrial.
A travs de los servicios de actividad fsica se logran los objetivos principales, esenciales del sistema
de cultura fsica.
La consecucin de los objetivos del sistema exigen al servicio de actividad fsica
premisas fundamentales:
cumplir dos
- Satisfaccin del practicante.

- Eficiencia econmica.
La satisfaccin del practicante presupone la continuidad o no del servicio y se relaciona con el
alcance de las expectativas, las necesidades y motivaciones que dan origen a la realizacin de las
actividades fsicas. No basta con la perfeccin tcnica o la existencia de los recursos necesarios si el
programa no satisface las necesidades de los que lo practican.
La eficiencia econmica se relaciona con la medida en que los objetivos, resultados, impactos y los
recursos se corresponden.
Eficiencia econmica es optimizar los recursos: hacer lo ms posible con cuanto menos se precise,
maximizar resultados minimizando costes.16
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANLISIS DE LOS SERVICIOS.

VARIABLES
ASISTENCIA
RENDIMIENTO
16
17
INDICADORES
TOTAL DE ASISTENCIAS TEORICAS
POSIBLES.
*(Nmero total de asistentes posibles) x
( total de horas del programa). Esto se
calcula por sesiones, dias, semanas, mes,
ao.
-TOTAL DE ASISTENCIAS REALES.
-USUARIO /HORA. 17
-TOTAL DE USUARIO HORA O
VOLUMEN DE USUARIO.
*Nmero de usuarios hora que realizan
actividad fsica en un programa . Este
dato se puede obtener para un dia,
semana, mes, ao.
-TOTAL DE USUARIOS TEORICO
POSIBLES EN UN PROGRAMA. 18
Manual Prctico de Organizacin Deportiva. Oscar Martn Andrs. Gymnos Editorial Deportiva,S.L.,Madrid,1996. pag 43.
Categora que designa UNA HORA DE PRACTICA REALIZADA POR UN USUARIO. Una hora es la unidad de tiempo
bsica para determinar un usuario, practicante, asistencia, es decir, una hora constituye el mnimo tiempo de
participacin convencionalmente aceptado y es la unidad de tiempo para los anlisis de la categora servicio.
70
*Nmero mximo de usuarios que

pueden participar en el programa.
-PERMANENCIA DEL USUARIO EN
EL DESARROLLO DEL PROGRAMA.
(No.de Uh/Ao realizadas) / ( No. De
horas ao desarrolladas x No. De
usuarios iniciales) x 100.
-ESTABILIDAD DE LA
PARTICIPACION EN LOS
PROGRAMAS.=
(UF1/UI1 + UF2/UI2 +... + UFn/UIn) /
N x 100.
UI= Total de usuarios iniciales.
UF= Total de usuarios finales de ao.
1,2,n=Referido a las actividades.
N= Total de actividades.
-INDICE DE SATURACION DE LOS
PROGRAMAS EN UN AO.=
(Uh1/ Uhn + Uh2/ Uhn +... + Uhn/
Uhn) / n x 100.
Uh1= Unidades Uh anuales del programa
1.
Uhn= Suma de las Uh de todos los
Programas.
-COSTO MEDIO DE LOS
PROGRAMAS.=19
(Gt1/ GT + Gt2/ GT +...+ Gtn/ GT) x
100 / n
Gt = Gastos de un programa en
concreto.
GT= Gastos totales de todos los
programas.
N= Nmero total de programas.
18
Este indicador se define en la etapa de proyeccin o planificacin del programa y alude al nmero de USUARIOS que de
acuerdo con determinadas premisas pueden conformar el mximo para ese programa. Aspectos como las dimensiones
de la instalacin o los recursos materiales necesarios pueden establecer lmites al nmero de usuarios, las exigencias
tcnicas del contenido, la calificacin del responsable tcnico y otros factores determinan e l punto de inflexin con
respecto al nmero de usuarios. Este dato puede ser expresado en unidades fsicas de usuario.
19
El costo de un programa incluye el total de gastos en los epgrafes siguientes:
- Recursos humanos.
- Recursos materiales.
- Instalacin y mantenimiento.
- Funcionamiento.
- Etc..
El indicador Costo Medio de los programas permite comparar los programas desarrollados.
20
Este indicador permite conocer cuanto vale cada Usuario Hora, o lo que es lo mismo, el costo de cada usuario que
participa en el programa.
En el caso de actividades autofinanciadas es un mtodo para conocer el precio de participacin donde se equilibra el costo.
71
-RENTABILIDAD SOCIAL DE UN
PROGRAMA.=20
Gastos totales de un programa en una
unidad de tiempo ( dia, semana, mes,
ao ) / Uh en esa misma unidad de
tiempo ( dia, semana, mes, ao )
1.-RECURSOS HUMANOS.
Caracterizan a los que realizan las actividades fsicas y aquellos que tienen la responsabilidad de
conducir el proceso ya sea el pedaggico de enseanza-entrenamiento o los de apoyo y direccin del
sistema.
En el sistema Recursos Humanosse identifican dos subsistemas o elementos componentes :
- Subsistema practicantes.
- Subsistema dirigentes.
1.1.-SUBSISTEMA PRACTICANTES.
En el practicante se realizan los objetivos del sistema, es el portador del producto deportivo, en l se
verifica el proceso esencial del sistema de cultura fsica : la prctica de las actividades fsicas.
El conocimiento sistemtico de los practicantes pone de manifiesto las relaciones existentes entre
los ciudadanos y las actividades deportivas, y las motivaciones psicolgico-culturales que las
determinan.21
Los practicantes con independencia de las necesidades, motivaciones y objetivos por los que realizan
la prctica de las actividades fsicas, se caracterizan bsicamente por dos formas de acceder a esa
prctica, las cuales analizaremos como subsistemas :
- Subsistema practicantes organizados.
- Subsistema practicantes no organizados.
A partir de este nivel de composicin del sistema se estructura el anlisis tomando en consideracin
los objetivos del estudio y se determinan variables e indicadores especficos.
1.1.1.-ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA PRACTICANTES ORGANIZADOS.

Se refiere a aquellos que realizan cualquier tipo de actividad fsica, ya sea deportiva de rendimiento,
deportiva de masas o recreativa o prctica de actividades de recuperacin o mantenimiento de la
salud y la forma fsica general, etc., a travs de organizaciones formalmente constituidas sean estas
pblicas o privadas, lucrativas o sin nimo de lucro.
A esta categora pertenecen:
21
Rossi Mori Bruno.(o.p.c.)

72
- Asociaciones deportivas.
- Federaciones deportivas.
- Confederaciones deportivas.
- Ligas deportivas.
- Clubes deportivos.
- Clases escolares de deporte y educacin fsica.
- Grupos de tercera edad.
- Grupos recreativos.
- Gimnasios.
- Escuelas de formacin deportiva.
- Asociaciones de discapacitados para la realizacin de actividades fsicas.
- etc.
1.1.2.- ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA PRACTICANTES NO ORGANIZADOS.
Por cuanto el sistema de cultura fsica genera una cultura de la actividad fsica, la prctica no
organizada formalmente ha crecido y en muchos pases constituye una cifra considerable.
Algunos sistemas deportivos no confieren a estas manifestaciones mucha importancia al
desconocer o ignorar la relacin que guardan con el funcionamiento o estado del sistema.
La prctica de actividades fsicas no organizadas ( su magnitud y calidad ) representan un indicador
de la madures y alcance del sistema de cultura fsica, de ah su importancia.
Los practicantes no organizados pueden manifestarse en cualquiera de las actividades fsicas e
incluso con mayor frecuencia los encontramos en aquellas no directamente vinculadas a la prctica
de actividades fsicas ( espectadores deportivos, coleccionistas, fotgrafos, etc.).
Es importante destacar que la categora practicantes se refiere a las personas que se vinculan de una u
otra forma a la prctica de las actividades fsicas y no aquellas que potencialmente pudieran
incorporarse, estos se registran en los factores del medio ambiente especfico o de influencia
indirecta aunque guardan una relacin dialctica al influenciarse mutuamente. Algunos estudios
vinculan directamente los anlisis de poblacin o demogrficos al sistema de cultura fsica como
elemento integrante no obstante considerar las diferencias entre los practicantes y los no practicantes.
Otro factor a tomar en cuenta como un tipo particular de usuario o consumidor del servicio deportivo
son los espectadores de las actividades deportivas o aquellos que se vinculan a otras formas de
actividad o servicios no relacionados directamente con la prctica de las actividades fsicas
propiamente dicha y que no constituyen actividad laboral. Tal es el caso de las personas que se
dedican a coleccionar y recopilar resultados deportivos, objetos relacionados con el deporte y la
actividad fsica en general, realizan actividad fotogrfica, etc., todas ellas en funcin de satisfacer
una necesidad espiritual relacionada con las actividades fsicas.
73
Toda vez que hemos considerado la cultura fsica como el cmulo de valores materiales y
espirituales en la esfera de la actividad motriz del hombre, el sistema de cultura fsica ha de asumir
estas expresiones no directamente vinculadas a la prctica de actividades fsicas como parte de sus
objetivos y en este sentido integrar el elemento o componente practicantes organizados o no
organizados.
Quizs esta sea la diferencia fundamental del enfoque de los sistemas de cultura fsica con el de las
organizaciones, pues en el enfoque organizacional se considera solamente como objetivos de estas la
prctica de las actividades fsica o deportivas propiamente dichas y se dejan por fuera de la
responsabilidad de la organizacin otras actividades o prcticas que se derivan, desprenden, integran,
conjugan, con las primeras como consecuencia de la interaccin de los grupos de hombres a travs
de esa forma especfica de actividad humana que es la actividad fsica.
Algunos conceptos o categoras para el estudio de los practicantes.
Practicante : Es la persona que practica una actividad fsica la cual puede ser realizada en mltiples
lugares y no guarda relacin directa con un espacio en particular o programa.
Prctica : Es el componente de actividad fsica que desarrolla cada individuo.
Unidad de prctica : La cantidad de actividad fsica realizada por un practicante en una unidad de
tiempo. Generalmente se utiliza como convencin una hora, como la unidad de prctica.
Volumen de prctica : La cantidad de actividad fsica realizada por una o varias personas en un
perodo de tiempo determinado ( da, semana, mes, ao ).
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LOS PRACTICANTES.

VARIABLES
DEMOGRAFICAS
SOCIO-ECONOMICAS
INDICADORES
TASA DE PRACTICANTES POR:
- EDAD.
- SEXO.
- BARRIOS.
- DISTRITOS.
- MUNICIPIOS.
TASA DE MIGRACION DE LOS
PRACTICANTRES.
NIVEL ECONOMICO FAMILIAR.
NIVELES ESCOLARIDAD.
RENTA MEDIA ANUAL.
- FAMILIAR.
- INDIVIDUAL.
- POR SEXOS.
- POR EDADES.
DENSIDAD FAMILIAR.
NORMAS
Y
VALORES
CULTURALES.
MAGNITUD Y ESTRUCTURA DEL
INDIVIDUALES
74
TIEMPO LIBRE.
ESTRUCTURA SOCIAL.
POR TIPO DE DEPORTE.
INDICE DE PRACTICANTES POR
NUMERO
DE
DEPORTES
PRACTICADOS.
INDICES DE RETENCION POR
DEPORTE, EDADES, SEXO.
RELACION
NUEVOS
PRACTICANTES,
PRACTICANTES
SISTEMATICOS Y BAJAS.
SECTORES:
*RESIDENCIAL.
*LABORAL.
*ESCOLAR.
SECTORES PROFESIONALES.
AUTOCONCEPTO.
MOTIVACIONES.
ACTITUDES.
Tanto variables como indicadores se aplican a los practicantes organizados o no organizados.

1.2.- SUBSISTEMA DIRIGENTES.
Constituye el elemento ms dinmico del sistema de cultura fsica. Representa la parte del sistema
que ejecuta los procesos de direccin, quienes lo guan hasta el logro de los objetivos planteados. Lo
integran el individuo - con su psicologa, su personalidad, sus variables de comportamiento - el
realizador de las tareas organizacionales, el accionador de los equipos, el ejecutor de las intenciones
tecnolgicas.22
El subsistema dirigente abarca los recursos humanos encargados de ejecutar las funciones generales
del proceso de direccin y las funciones tcnico-organizativas de toda la estructura. A diferencia de
los practicantes, los dirigentes del sistema de cultura fsica son personas especializadas para las
cuales las actividades fsicas representan su actividad productiva.
Al igual que en otros sistemas sociales y econmicos el trabajo en el sistema de cultura fsica posee
un contenido tcnico-organizativo inherente solamente a l; que est determinado por funciones
laborales especficas, por particularidades condicionadas por la tcnica y la tecnologa empleadas, de
la organizacin de la produccin ( servicios ), por el objeto de trabajo, y por el nivel de maestra de
dicho grupo de trabajadores.23
22
23
Desarrollo Organizacional. Enfoque integral. Fernando Achilles de Maria Mello. Editorial Limusa. 1991. Mexico.
Problemas socioeconmicos de la cultura fsica y el deporte. B.S.Kuzmak, A.A. Osintsev.Editorial cientfico- tcnica,
1987,Cuba.
75
Sin embargo es preciso tomar en consideracin que otras fuerzasparticipan en la organizacin y

desarrollo del servicio de cultura fsica, y que sin estar estructurada orgnicamente o realizando
tareas voluntarias contribuyen al logro de los objetivos del sistema, tal es el caso de los propios
practicantes, activistas sindicales, de organizaciones de masas, no gubernamentales, comits y
rganos en escuelas y centros de trabajo, asociaciones de vecinos, circunscripciones, y otras a
diferentes niveles. Todas ellas constituyen recursos humanos no especializados del sistema.
Los recursos humanos del sistema de cultura fsica, especficamente aquellos que desarrollan
actividades laborales propias, se pueden subdividir en dos subsistemas o elementos componentes:
las
- Subsistema trabajadores directos.

- Subsistema trabajadores indirectos.
1.2.1- SUBSISTEMA TRABAJADORES DIRECTOS.
Aquellos que se vinculan directamente al proceso de organizacin, direccin y control de la
ejecucin de las actividades, sean estas realizadas como proceso de enseanza aprendizaje o revistan
un carcter de libre expresin ldica.
- Responsables de la enseanza y la animacin tcnica de las actividades:
* Profesores de educacin fsica.
* Entrenadores deportivos.
* Tcnicos de recreacin.
* Animadores.
* Monitores.
- Responsables de la organizacin de los practicantes y de las actividades:
* Dirigentes de sociedades.
* Organizadores de eventos.
- Responsables del control de la actividad:
* Jueces.
* rbitros.
* Cronometristas.
* Otras autoridades de juzgamiento deportivo o de ejecucin.
1.2.2.- SUBSISTEMA TRABAJADORES INDIRECTOS.
Aquellos que realizan una actividad laboral tcnico-organizativa de apoyo a la organizacin,
direccin y control de la ejecucin de las actividades de cultura fsica propiamente dicha, sean estas
vinculadas directamente a procesos de enseanza aprendizaje o tengan carcter de libre expresin
ldica.
76

- Responsables de la salud de los practicantes:
* Mdicos.
* Masajistas.
* Fisioterapeutas.
* Psiclogos.
- Responsables de la estructura representativa y organizativa:
* Dirigentes de distintos niveles.
* Funcionarios de distintos niveles.
* Metodlogos.
- Responsables de la formacin y capacitacin de tcnicos:
* Profesores de Universidades, institutos y centros de formacin y capacitacin de recursos humanos
para el sistema de cultura fsica.
- Responsables de la investigacin.
- Responsables de la gestin y mantenimiento de las instalaciones deportivas.
- Responsables de la construccin de instalaciones deportivas.
- Responsables de la produccin y comercio:
* Materiales y aparatos para instalaciones.
* Accesorios.
* Equipos.
* Vestuario.
- Responsables de los medios de comunicacin.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LOS DIRIGENTES.

VARIABLES
DEMOGRAFICAS
NIVEL TECNICO Y CULTURAL
INDICADORES
- CANTIDAD POR TIPO :
- DIRECTOS.
- INDIRECTOS.
- EDAD.
- SEXO.
- MOVIMIENTO.
- SUPERIOR.
- MEDIO.
- FORMACION ESPECIALIZADA:
- SUPERIOR.
DE RELACION
77
- MEDIA.
- EMPIRICA.
- CANTIDAD POR TIPO DE
ACTIVIDAD.
- CANTIDIAD POR OCUPACION
LABORAL:
- ENTRENADORES.
- PROFESORES DE EDUCACION
FISICA.
- RECREACIONISTAS.
- ANIMADORES.
- MEDICOS.
- COMERCIANTES.
- CONSTRUCTORES.
- ETC.
- CANTIDAD POR SECTORES DONDE
TRABAJAN:
- ESCOLAR.
- LABORAL.
- RESIDENCIAL.
- CANTIDAD POR INSTITUCIONES
DONDE TRABAJAN.
- TRABAJADORES DIRECTOS\
INDIRECTOS.
- TRABAJADORES\VOLUNTARIOS.
2.- RECURSOS MATERIALES TECNOLOGICOS Y FINANCIEROS.

Los recursos materiales, tecnolgicos y financieros constituyen el sostn del sistema de cultura fsica
y su fuente de energa.
Si bien los recursos humanos , y en especial los dirigentes, constituyen el elemento dinamizador, los
recursos materiales, tecnolgicos y financieros forman la estructura de soporte y brindad el impulso
para el desarrollo del propio sistema.
La prctica de actividades fsicas, el servicio de cultura fsica y las propias actividades de apoyo son
posible gracias a la existencia de recursos materiales, de tecnologa y el poder contar con los recursos
financieros necesarios.
El subsistema recursos materiales, tecnolgicos y financieros se estructura en los siguientes
elementos:
- Subsistema financiero.
- Subsistema de instalaciones deportivas.
- Subsistema de produccin y comercializacin de artculos deportivos.
78
- Subsistema de formacin y capacitacin de recursos humanos.

- Subsistema de investigacin y apoyo cientfico tcnico.
- Subsistema de informacin y comunicacin.
2.1- SUBSISTEMA FINANCIERO.
El aseguramiento financiero es premisa para el cumplimiento de los objetivos sealados al sistema de
cultura fsica.
En el subsistema financiero se distinguen dos categoras que a su vez funcionan como subsistemas:
- Subsistema fuentes de financiamiento.
- Subsistema distribucin de fondos de financiamiento.
Para cada subsistema en particular es posible establecer un conjunto de variables que permiten su
conocimiento en dependencia de los intereses del estudio o investigacin.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LOS RECURSOS

FINANCIEROS.
VARIABLES
FUENTES
DISTRIBUCION
INDICADORES
- PROCEDENCIA.
*Asignaciones del estado u oficial para la
cultura fsica.
*Asiganciones por otros programas o
ramas del estado u oficial.
*Otrtas asignaciones no estatales u
oficiales.
- MAGNITUD.
*Porciento que representa el presupuesto
total segn procedencia.
- PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS.
*Por programas.
*Por sectores.
*Por instalaciones.
*Por tipo de deporte o actividades.
- MAGNITUDES.
*Relacin presupuesto, actividades, No.
de habitantes.
*Relacin presupuesto, actividades, No.
de practicantes por tipo de actividades.
- PROCEDIMIENTOS DE
DISTRIBUCION Y UTILIZACION.
79
2.2.-SUBSISTEMA INSTALACIONES DEPORTIVAS.
Las instalaciones deportivas constituyen el espacio, los medios y condiciones correspondientes de
trabajo, que permiten lograr los objetivos de la cultura fsica. En tal sentido pueden considerarse
estas, funcionando como instituciones, convirtindose as en elementos bsicos de su base tcnico
material, o de forma independiente integrada o no a los programas y servicios del sistema de cultura
fsica, as como aquellas que se organizan temporalmente.
Pudiera decirse que las instalaciones de cultura fsica son todas aquellas estructuras materiales que
garantizan el servicio de actividades fsicas sean estas de servicio directo o indirecto.
Las instalaciones deportivas pueden tener diferentes niveles de complejidad entre los cuales se
pueden sealar:24
- Espacio de actividad.Cada superficie particular ya sea en tierra o en el agua en donde se practican
uno o varios deportes, comprendidas las posibles sealizaciones y equipamientos necesarios ( fijos o
mviles ) adems de las infraestructuras pertinentes( conexiones varias, espacios de empalme con
exclusin de los espacios accesorios)
- Instalacin deportiva o unidad funcional. Es la estructura constituida por un espacio de
actividad, por los espacios accesorios pertinentes ( vestuarios, servicios higinico- sanitarios, reas
libres, eventuales espacios para espectadores) y por las correspondientes infraestructuras.
- Conjunto deportivo. Es la presencia en un mismo espacio de varias unidades funcionales.
- Conjunto integrado. Es la presencia de ms servicios de naturaleza distinta en un solo lugar
funcionando simultneamente.
El estudio de las instalaciones de cultura fsica puede realizarse desde diferentes puntos de vista,
utilizando variables e indicadores como se seala ms adelante, pero la esencia de las instalaciones
de cultura fsica est dada por la capacidad de brindar un servicio o ser utilizada para la prctica de
las actividades fsicas y precisamente esa relacin es lo que permite asumir como elementos
esenciales en la composicin del sistema los siguientes :
- Instalaciones bsicas.
- Instalaciones para la ubicacin y servicios a espectadores.
Cabra un tercer elemento, la instalacin mixta, pero consideramos que en dependencia del nfasis
principal del servicio puede ser clasificada en uno de estos dos grupos.
Algunas definiciones necesarias para el anlisis de las instalaciones:
Turno de uso : Se refiere a un perodo de tiempo determinado en el cual se utiliza la instalacin por
el practicante y/o usuario. Permite conocer la cantidad de practicantes y usuarios que utilizan la
instalacin en una unidad de tiempo, generalmente una hora.
24
Bruno Rossi Mori. o.c.

80
Turno de prctica : Es el tiempo de utilizacin que hace un practicante de un espacio o instalacin

para realizar actividad fsica. Este indicador est referido al practicante y no a la instalacin ni al
programa. Permite conocer donde realiza la actividad fsica y como distribuye el tiempo de actividad
fsica en una instalacin.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DE LAS INSTALACIONES.

VARIABLES
AMBIENTALES
DIMENSIONALES
TECNOLOGICAS
INDICADORES
NUMERO DE INSTALACIONES POR
TIPO DE AMBIENTE:
- TIERRA.
- AGUA.
- AIRE.
- HIELO.
NUMERO DE INSTALACIONES
SEGUN TAMAO DE LOS ESPACIOS
:
- PEQUEOS ESPACIOS.
- MEDIANOS ESPACIOS.
- GRANDES ESPACIOS.
- METROS CUADRADOS DE
INSTALACION DEPORTIVA
CONSTRUIDA Y DISPONIBLE POR:
*habitanes.
*Practicante.
*Por sectores( residencial, productivo,
escolar ).
*Instalacin y deporte.
NUMERO DE ESPACIOS
DEPORTIVOS POR HABITANTES EN
:
* Barrio.
* Circunscripcin.
* Municipio.
NUMERO DE ESPACIOS
DEPORTIVOS POR TIPO DE
DEPORTE POR HABITANTE POR :
*Barrio.
*Circunscripcin.
*Municipio.
*Sectores ( residencial, productivo,
escolar)
- TECHADAS
- NO TECHADAS.
- CARACTERISTICAS
CONSTRUCTIVAS.
DE ACCESO
*Formas de accesos( mnibus, bicicletas,

trenes, tranvias,etc )
*Calidad de los servicios de acceso.
*Distancias medias a los sectores
residencial, laboral, escolar.
*Etc.
DE FUNCIONAMIENTO
GRADO DE USO POR:25

*Espacios deportivos concretos.( rea. ).
VOLUMEN DE PRACTICA ( dias,
semana, mes. Ao).
VOLUMEN DE USUARIO O DE
PRACTICA. 26
VARIABILIDAD DE UTILIZACION.(
turno, dia, semana, mes, ao ).
81
2.3- SUBSISTEMA DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE BIENES.

Constituye la red de empresas e instituciones que se dedican a la produccin de bienes ( artculos,
equipamiento, construccin, implementos) para satisfacer la necesidad de prctica de las actividades
fsicas y otras de apoyo.
El subsistema puede ser descompuesto en los elementos siguientes:
- Subsistema de produccin.
- Subsistema de comercializacin.
2.4.- SUBSISTEMA DE FORMACION Y CAPACITACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
PARA LA CULTURA FISICA.

El conjunto de instituciones y procesos que aseguran la formacin y capacitacin de todos los
recursos humanos, fundamentalmente los de vinculacin directa, aunque comprende tambin algunos
grupos de vinculacin indirecta. Es uno de los subsistemas de apoyo que ms influye sobre la calidad
de los servicios de cultura fsica.
La descomposicin del sistema al igual que los dems subsistemas depende de los objetivos de
estudio, sin embargo es posible distinguir dos elementos que revisten carcter esencial:
25
Grado de uso de una instalacin:

( Usuario/ Semana ) x ( No. De horas que practica cada uno ) Est referido al periodo de una semana y nos da el nmero
de unidades Uh de una instalacin durante ese periodo .
Uh = Usuario-hora. Lo constituye una (1) hora de prctica realizada por un usuario de una instalacin o actividad.
26
Volumen de practicante o usuario :
La cantidad de usuarios que asisten a una instalacin o actividad en un periodo de tiempo determinado (hora, dia, semana,
mes, ao)
82
- Atendiendo al tipo de vinculacin laboral del recurso humano que forma o capacita:
* Subsistema de formacin y capacitacin de responsables directos.
* Subsistema de formacin y capacitacin de responsables indirectos.
- Atendiendo al nivel acadmico de la formacin y capacitacin:
* Subsistema de formacin conducente a titulacin acadmica.
* Subsistema de formacin no conducente a titulacin acadmica.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DEL SISTEMA DE

FORMACION Y CAPACITACION.
VARIABLES
FORMACION 27
CAPACITACION
27
INDICADORES
NUMERO DE CENTROS DE
FORMACION POR:
*Niveles academicos.
*Especialidades.
*Distribucin territorial.
NUMERO DE EGRESADOS POR:
*Niveles academicos.
*Especialidades.
*Tipos de deportes o actividad fsica.
*Por region territorial.
NUMERO DE CENTROS DEDICADOS
A LA CAPACITACION POR:
*Programas.
*Distribucin territorial.
*Tipo de deporte o actividad fsica.
PROGRAMAS DE CAPACITACION
POR:
*Tipo de recurso humano.
*Puestos de trabajo.
PRESUPUESTO DEDICADO A LA
CAPACITACION.
NUMERO DE TRABAJADORES
VINCULADOS A PROGRAMAS DE
CAPACITACION POR:
*Tipo de recurso humano.
*Por deporte o actividad fsica.
Estas son variables genrales para una ubicacin del sistema de cultura fsica, ya que un anlisis del subsistema de
formacin es un tarea especializada que demanda de otros elementos de evaluacin muy especializados y que no son
objeto de este tabajo.
83
2.5.- SUBSISTEMA DE INVESTIGACION Y APOYO CIENTIFICO.

El conjunto de instituciones y procesos que garantizan y sirven de apoyo al desarrollo y
perfeccionamiento de las actividades los servicios y los propios componentes del sistema de cultura
fsica.
Este subsistema se descompone en los siguientes subsistemas:
- Subsistema de investigacin.
- Subsistema de servicios cientfico-tcnicos.
- Subsistema de informtica.
2.5.1.- Subsistema de investigacin.

Constituido por los procesos y las instituciones dedicadas a la investigacin cientfica.
2.5.2.- Subsistema de servicios cientfico-tcnicos.Los elementos que lo integran son los

siguientes:
* Subsistema de servicios mdicos.
Conformado por la red de instituciones y procesos que cubre las necesidades de atencin mdica
especializada para la cultura fsica:
----- Clnicas deportivas.
----- Centros medicina del deporte.
* Subsistema de otros servicios cientfico-tcnicos.
Lo constituyen tanto las instituciones como los procesos que se desarrollan en apoyo a la atencin
directa de los practicantes o para el perfeccionamiento de los procesos, los servicios y las actividades
de la cultura fsica entre estos se pueden sealar:
-- Servicios de psicologa del deporte.
-- Servicios de biomecnica del deporte.
-- Servicios de apoyo al anlisis y la evaluacin tcnica metodolgica de la cultura fsica.
-- etc..
* Subsistema de informtica.
Constituido por la red de instituciones y los procesos que aseguran la informacin cientfica y
tcnica que apoya los procesos de direccin, y el perfeccionamiento y desarrollo de los servicios del
sistema de cultura fsica.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANLISIS DEL SISTEMA DE

INVESTIGACION Y SERVICIOS CIENTIFICO TECNICOS.
VARIABLES
ESTRUCTURALES
INDICADORES
EXISTENCIA DE RED DE
INSTITUCIONES DE
DE RECURSOS
PROCESO
INVESTIGACION.
*NUMERO DE INSTITUCIONES.
*TIPO DE
INSTITUCIONES(UNIVERSIDADES,C
ENTROS DE INVESTIGACIO, ETC.).
TIPO DE INVESTIGACIONES:
*FUNDAMENTALES.
*APLICADAS.
*TEORICAS.
*PRACTICAS.
PROBLEMAS QUE ABORDAN:
*SU RELACION CON LOS
PROBLEMAS DEL SISTEMA.
NUMERO DE INVESTIGADORES
POR:
*INSTITUCIONES.
*POR TIPO DE INVESTIGACION.
*POR PROBLEMAS.
*POR DEPORTES O ACTIVIDAD
FISICA.
*POR CATEGORIA ACADEMICA E
INVESTIGATIVA.
*POR CIENCIAS O ESPECIALIDAD
PROFESIONAL.
PRESUPUESTO DESTINADO POR:
*INSTITUCIONES.
*POR PROGRAMAS.
*POR PROBLEMAS.
INFRAESTRUCTURA:
*EXISTENCIA Y CALIDAD DEL
EQUIPAMIENTO DE
INVESTIGACION PARA LOS
PROGRAMAS,PROBLEMAS E
INSTITUCIONES.
NUMERO DE RESULTADOS
APORTADAS POR:
*PROBLEMAS.
*TIPO DE INVESTIGACION.
*POR INSTITUCIONES.
*POR DEPORTE O ACTIVIDAD
FISICA.
NUMERO DE INVESTIGACIONES
INICIADAS Y CONCLUIDAS POR:
*PROBLEMAS.
*TIPO DE INVESTIGACION.
84
85
*POR INSTITUCIONES.
FISICA.
IMPACTO DE LOS RESULTADOS:
*NUMERO DE PUBLICACIONES EN
REVISTAS ESPECIALIZADAS POR
CATEGORIA DE LA PUBLICACION.
*NUMERO DE RESULTADOS
PRESENTADOS EN EVENTOS
CIENTIFICOS DE PRIMER NIVEL
INTERNACIONAL.
*NUMERO DE RECONOCIMIENTOS
INTERNACIONALES POR
ORGANISMOS ESPECIALIZADOS.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS DEL SISTEMA SERVICIOS

CIENTIFICO TECNICOS.
VARIABLES
ESTRUCTURALES
RECURSOS
INDICADORES
TIPOS Y NUMERO DE SERVICIOS
CON QUE CUENTA EL SISTEMA.
*PROPIOS.(OFICIALES, PRIVADOS,
MIXTOS)
*DE OTRAS ORGANIZACIONES.
*MEDICINA DEL DEPORTE.
*OTROS.
NUMERO DE PRACTICANTES QUE
SON ATENDIDOS:
*POR ESPECIALIDAD DE SERVICIO.
FISICA.
NUMERO DE ESPECIALISTAS POR
SERVICIOS.
PRESUPUESTO ASIGNADO POR:
*TIPO DE ESPECIALIDAD.
*TIPO DE DEPORTE O ACTIVIDAD
FISICA.
*INSTITUCION
INFRAESTRUCTURA
*CALIDAD Y CANTIDAD DEL
EQUIPAMIENTO EXISTENTE POR
ESPECIALIDAD.
86
2.6.- SUBSISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACION.

Estructurado por los rganos y procesos de carcter informativo que garantizan la difusin a travs
de los medios de comunicacin masivos de lo que se genera desde y hacia el sistema de cultura
fsica.
Elementos que componen este subsistema:
- Subsistema de los medios generales de comunicacin.
Referido a los peridicos, cine, radio, televisin y otras formas e instituciones que generan
informacin aunque no pertenecen ni dependen directame nte del organismo rector del sistema
de cultura fsica.28
- Subsistema de los medios de comunicacin particulares.
Se refiere a aquellos que pertenecen y dependen directamente de la estructura jerrquico
administrativa del sistema de cultura fsica y se convierten en sus voceros oficiales.

INFORMACION Y COMUNICACION.
VARIABLES
INDICADORES
3.- SUBSISTEMA ACTIVIDADES.

Constituyen las actividades de carcter ldico motriz a travs de las cuales el hombre se relaciona
con el medio social como una expresin de su existencia estando racionalmente dirigidas a la
contribucin de su desarrollo fsico y rendimiento motor para enfrentar con xito las tareas de su vida
propia y de la sociedad.
28
Este subsistema debe revisarce ya que por su ubicacin como conjunto de organizaciones ubicadas por fuera del
sistema de cultura fsica pude ser clasificado en el grupo de organizaciones que ejercen influencia sobre el sistema, en el
medio ambiente externo especfico.
87
En el desarrollo de su vida el hombre realiza distintos tipos de actividad; sin embargo, las ms
importantes son la actividad laboral y la de transmisin y asimilacin de su experiencia social.29 La
actividad fsica a diferencia de las conductas de movimientos cotidianas y de trabajo adquieren su
especificidad por su significado y contenido como conducta; esto quiere decir que el Deporte ( en su
significacin universal sinnimo de actividad fsica ) como una conducta ldica expresiva de la
corporalidad puede transformar la relacin con la realidad a nivel de ritualizaciones y
simbolizaciones de conductas reales con significados muy particulares por quien lo prctica30 .Este
carcter de las actividades fsicas le confiere una extraordinaria complejidad en tanto que como
expresin humana son diversas las formas que adopta esa conducta y la necesidad de dar a estas un
valor terico y prctico ha conllevado a un sin nmero de intentos por clasificarlas, Desde la
perspectiva terica porque con ello se posibilita un anlisis y estudio detallado y diferenciado de
cada una de ellas y nos permite una definicin y delimitacin profunda de las mismas. Desde la
perspectiva prctica porque la misma nos permite establecer estrategias de trabajo, proyectos de
actuacin y nos marca caminos por los que transitar.31
Los intentos por clasificar las actividades fsicas han sido muchos, como los puntos de vista que
hacen base a las tantas clasificaciones existentes32 . Utilizaremos la clasificacin oficial que existe en
nuestro pas y que en trminos generales es la mayoritariamente reconocida en el mundo, al menos a
los efectos de organizar y dirigir su prctica :
- DEPORTE.
- EDUCACION FISICA.
- RECREACION.

ACTIVIDADES
VARIABLES
INDICADORES
29
La formacin de habilidades generales para la actividad de estudioCentro de estudios para el perfeccionamiento de la

educacin superior,CEPES.,La Habana, Cuba, 1989.
30
El deporte como objeto de estudio. Carlos E. Vargas.Cali, Colombia, 1994.
31
Fundamentos del deporte. Analisis de las estructuras del juego deportivo.Jos Hernndez Moreno. INDE Publicaciones,
Barcelona, Espaa,1994.
32
VER APUNTES SOBRE CLASIFICACIONES DEL DEPORTE.( APTCLASF )
88
4.- SUBSISTEMA DE DIRECCION Y GESTION.

Comprende los elementos del proceso de direccin que permiten guiar el sistema hacia el logro de
los objetivos planteados.
En todo sistema autogobernado se distinguen dos subsistemas mayores: el objeto de direccin y el
sujeto de direccin. La identificacin y conocimiento de los componentes del sistema por s solo no
garantiza la eficiencia ni la eficacia en su funcionamiento, ello depende de la forma en que es
conducido para alcanzar los objetivos, de la forma en que se produzcan las interrelaciones entre cada
una de sus partes y con el medio ambiente, es decir, de la forma en que sea dirigido el sistema.
Este tiene un carcter formal en el sentido de que es posible su estudio y anlisis siguiendo los
elementos componentes del proceso de direccin:
- Subsistema de planeacin o planificacin.
- Subsistema de organizacin.
- Subsistema de regulacin.
- Subsistema de control.
3.1.- SUBSISTEMA DE PLANEACION O PLANIFICACION.

Abarca los elementos del proceso de planificacin propios del sistema los que permiten la
investigacin y anlisis de las condiciones futuras para escoger un curso de accin que la
organizacin debe seguir y toma en consideracin el medio ambiente general y especfico, y las
condiciones internas del sistema. La planificacin comprende:
- Misin.
- Objetivos.
- Metas.
- Estrategias.
- Planes de accin.
- Polticas.
- Programas.
- Proyectos.
- Presupuestos.
- Toma de decisiones.1
3.2.- SUBSISTEMA DE ORGANIZACION
La forma en que se asignan, agrupan y relacionan las personas, recursos , tecnologa, informacin,
autoridad y funciones dentro del sistema para lograr el cumplimiento de los objetivos. Hacen parte
de la organizacin los siguientes elementos:
89
- Divisin de actividades.1
- Coordinacin de actividades.
- Departamentalizacin.1
- Estructuras.1
- Responsabilidad, autoridad, poder.
3.3.- SUBSISTEMA DE REGULACION.
Comprende la conduccin de las personas ( dirigentes como elemento del sistema utilizando la
comunicacin, el liderazgo y la motivacin para que con la utilizacin adecuada de los recursos se
logren lo objetivos planteados por el sistema.1
Hacen parte del subsistema los siguientes elementos:
- motivacin.
- liderazgo.
- comunicacin.
- manejo de personal.
3.4.- SUBSISTEMA DE CONTROL.
El proceso a travs del cual se determina si las estrategias se han implementado segn lo planeado,
determinar las dificultades en la consecucin de los objetivos, comparar los resultados obtenidos con
lo propuesto y realizar los ajustes y correcciones necesarios.
El subsistema de control toma en consideracin los siguientes elementos:
- establecimiento de estndares.
- medicin de la ejecucin actual.
- comparacin de resultados actuales con los estndares.
- acciones correctivas.
- sistema de informacin.
Este subsistema se puede descomponer en dos subsistemas de orden menor, a saber:
- Subsistema de control tcnico administrativo general. Referido a aquellos procesos y elementos que
estn en relacin con otros subsistemas sociales y econmicos y que en cierta medida son
reguladores del sistema de cultura fsica por la accin fiscalizadora que ejercen sobre este.
- Subsistema de control tcnico administrativo propio de la cultura fsica. Referido a los procesos y
elementos que garantizan el control de las actividades y servicios del sistema de cultura fsica y estn
directamente relacionados con el logro de los objetivos del sistema.
90
RELACIONES DEL SISTEMA CON EL MEDIO AMBIENTE EXERNO.
Al hablar del sistema de cultura fsica es preciso dimensionar las caractersticas tcnicas y sociales que
se presentan en el sistema en s y en la comprensin de su existencia como parte de la cultura del
hombre, teniendo en cuenta que la cultura se encuentra tanto en el hombre como en las cosas, que se
fija en los procesos, como en los objetos, que se concibe como lo estable, lo tradicional, lo permanente
histricamente y, por otra parte expresa lo novedoso, lo creativo( Paz Barbara. El deporte como
fenmeno sociolgico. Conferencia.Cuba.).
Considerando el sistema de cultura fsica como el soporte estructural de esa
actividad humana denominada actividad fsica, la cual constituye base o esencia
que denominamos indistintamente deporte o cultura fsica, resulta indiscutible
parte de la cultura, vista esta como el modo de existencia del hombre( M.
humana.),o como elemento de la sociedad.
forma especfica de
del fenmeno social
su existencia como
Kagan. La actividad
Partiendo de estas premisas se impone distinguir las formas de influencia que se verifican sobre el
sistema de cultura fsica como componente del sistema social.
Dejando en claro que las influencias son recprocas entre el sistema de cultura fsica y el medio social,
denominaremos estas, factores socioeconmicos que influyen sobre el sistema de cultura fsicas, por
conveniencias de orden prctico y metodolgicos.
CONSIDERACIONES GENERALES ACERCA DE LOS FACTORES SOCIOECONOMICOS DE

INFLUENCIA SOBRE EL SISTEMA DE CULTURA FISICA.
El estudio de los sistemas de cultura fsica implica necesariamente la identificacin de las condiciones
socioeconmicas que influyen en su formacin y desarrollo con independencia de los mtodos de
anlisis e investigacin que se utilicen, y las tendencias, escuelas o tcnicas de direccin con las
cuales se proyecte su perfeccionamiento.
De esta forma las modas en las tcnica utilizadas para el diagnstico y proyeccin de los sistemas de
cultura fsica encontrarn un marco estable de referencias, estable no porque sea esttico, sino porque
caracterizar el entorno de influencias recprocas donde se construye y desarrolla el sistema, entorno
cambiante y dinmico, entorno social, cultural.
Los factores socioeconmicos de influencia sobre el sistema de cultura fsica los denominaremos
factores socioeconmicos generales y factores socioeconmicos especficos.( fig.1 )
91
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DEPORTIVOS
GENERALES
FACTORES SOCIOECONOMICOS
ESPECIFICOS
FACTORES NATURALES
ROGELIO MONTERO DELGADO
fig.1
Los factores socioeconmicos generales y especficos condicionan e influyen en el sistema de cultura
fsica al establecerse una relacin dialctica entre ambos. Sin embargo deben diferenciarse dos niveles
en esta relacin; uno ms general que dimana del entorno social general, caracterstico para todos los
sistemas que integran la sociedad y que por lo tanto los afectan en igual medida que al sistema de
cultura fsica, y otro especfico, ms prximo, donde las relaciones poseen mayor influencia en ambas
direcciones, es decir, donde el sistema de cultura fsica a la vez que es influenciado, ejerce su
influencia con mayor intensidad.
Los factores especficos tienen la particularidad de reflejar o contener, por una parte elementos que
portan la esencia de los factores generales desprendindose de su carcter generalizador para
expresarse de forma concreta y as influir o invadir el sistema, y por otra reflejan el conjunto de
elementos que potencian el propio sistema.
De esta forma los factores especficos se convierten en un rea de confluencia para la interrelacion del
sistema de cultura fsica, y por tanto adquieren vital importancia en los procesos de estudio y
evaluacin del sistema.( fig.2 )
92
GENERALES
POLITICO-JURIDICOS
SOCIALES Y
CULTURALES
ESPECIFICOS
DEMOGRAFICOS
IDEOLOGICOS
ORGANIZATIVOS
JURIDICOS
DIRECCION.
RECURSOS
HUMANOS
SOCIO
ECONOMICOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
MAT.-FIN.-TEC.
ECONOMICOS
TECNOLOGICOS
fig.2
Especial significacin tiene para la determinacin y estudio de las condiciones socioeconmicas que
influyen sobre el sistema, su dimensin espacial y temporal33 .
33
La dimensin espacial y temporal del sistema de cultura fsica se fundamenta en el principio del carcter concrecreto de
manifestacin para cualquier fenmeno o proceso, y define que, la existencia del sistema se verifica unicamente como
objeto concreto que ocupa un lugar en el espacio y posee una existencia determinada en el tiempo, y que su estudio
solamente es posible tomando en consideracin esa relacin. Por tal razn las condiciones de influencia sicioeconmicas
y los elementos componentes del sistema estarn determinados por la dimensin espacio temporal en la cual se forma y
desarrolla el sistema. Pero esta dimensin espacio tem poral no debe identificarse unicamente con el territorio donde se
ubica fsicamente la estructura organizativa del sistema, sino sobre todo, el entorno en el cual desarrolla su actividad, en
el cual realiza la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo, una organizacin de cultura fsica enclavada en un municipio
o distrito o barrio de una ciudad grande, tendra una dimensin espacial definida por la localizacin territorial donde
radica, sin embargo la forma en que se manifiesta y consume uno de los servicios que desarrolla ( entrenamiento
deportivo para el deporte de rendimiento ) implica la posible participacin de personas que viven fuera de ese territorio y
la confrontacin con otras organizaciones que se ubican fuera de su rea geogrfica de radicacin pero sin embargo
interactuan y se influyen. En este caso la dimensin espacio temporal abarca el lugar de radicacin de la organizacin y
sobre todo el rea de alcance del servicio que brinda.
93
Esta categora espacio temporal permite la determinacin de dos niveles de influencias para los
factores generales y especficos:
1.-El global referido al sistema mayor, es decir, al conjunto de componentes y relaciones de la
sociedad en general que influyen sobre el sistema de cultura fsica concreto.
2.-El particular, referido al conjunto de relaciones sociales de un territorio singular, donde se ubica el
sistema de cultura fsica concreto.
Los factores generales de influencia se valoran en el mbito social general (Global) y en el mbito
general conformado por la dimensin espacial del sistema de cultura fsica concreto (organizacin ).
Es decir, existirn condiciones generales generadas por las relaciones socioeconmicas a nivel de toda
la sociedad y condiciones socioeconmicas generales del entorno particular, ya sea una provincia,
municipio, distrito, barrio, etc.
En la medida en que la dimensin espacio temporal sea menor, existir un mayor nmero de anillos
o lmites a considerar como factores generales, o lo que es lo mismo, los factores de influencia
general, indirecta, sern ms variados.
Por ejemplo: Dentro de la esfera general econmica se encuentra la variable distribucin del
presupuesto del estado u oficial, en tal sentido para los sistemas u organizaciones que conforman esa
sociedad particular existen unas disposiciones generales que rigen para todos, pero si la dimensin
espacio temporal del sistema u organizacin que estudiamos se ubica a nivel municipal, entonces,
sern condiciones generales tambin aquellas que caracterizan las formas de distribucin del
presupuesto del estado a nivel provincial y municipal con los ajustes correspondientes de cada nivel,
pero que siguen afectando por igual a todos los sistemas u organizaciones. Como se aprecia, las
condiciones generales de influencia se manifiestan en la dimensin global y la particular.
Los factores de influencia directa o especficos tambin presentan esta forma de manifestarse, es decir
su influencia se puede verificar tanto desde el nivel global como en el nivel particular. En el ejemplo
anterior de la distribucin del presupuesto esta variable se convierte en condiciones especficas de
influencia en el momento en que se refieran a la distribucin presupuestaria para los sistemas u
organizaciones de cultura fsica, y se puede manifestar desde el nivel global ( nacional ) hasta el nivel
particular, transitando por los escalones provincial, municipal, distrital, etc.
Constituye una premisa para el estudio de los factores de influencia general y especficos definir con
precisin la dimensin espacio temporal del sistema, tomando en consideracin tanto su ubicacin
como el alcance del servicio.( fig.3)
94
GLOBAL
CONDICIONES GENERALES
CONDICIONES ESPECIFICAS
PARTICULAR
fig.3
Otro aspecto importante en el estudio de las condiciones socioeconmicas de influencia sobre los
sistemas de cultura fsica lo constituye la determinacin de la direccin de las influencias sobre los
elementos del sistema o por lo menos las principales direcciones. En tal sentido podemos apuntar las
siguientes:
RELACION ENTRE LOS FACTORES DE INFLUENCIA Y LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
QUE SON INFLUENCIADOS.
FACTORES GENERALES
1.- POLITICO JURIDICOS.
ELEMENTOS DEL SISTEMA

* OBJETIVOS DEL SISTEMA.
* RECURSOS HUMANOS.
* RECURSOS METERIALES,
TECNOLOGICOS Y FINANCIEROS.
* DIRECCION.
2.- IDEOLOGICOS.
* OBJETIVOS.
* DIRECCION.
3.- ECONOMICOS.
* RECURSOS MATERIALES,
* RECURSOS HUMANOS.
* DIRECCION.
4.- SOCIO CULTURALES.
* SERVICIOS.
* RECURSOS HUMANOS.
* DIRECCION.
5.- TECNOLOGICOS.
* RECURSOS HUMANOS.
* DIRECCION.
FACTORES ESPECIFICOS
1.- DEMOGRAFICOS.
2.- ORGANIZATIVO JURIDICO.
3.- SOCIOECONOMICO.
95
ELEMENTOS DEL SISTEMA

* RECURSOS HUMANOS.
TECNOLOGICOS Y
FINANCIEROS.
* DIRECCION.
* ACTIVIDADES.
* SERVICIOS.
Las condiciones generales y especficas de influencia estn constituidas por un conjunto de factores
que permiten una caracterizacin del sistema obteniendose a partir de variables e indicadores
cuantitativos y cualitativos. Los factores generales y especficos se clasifican como sigue:
GENERALES
POLITICO-JURIDICOS
ECONOMICOS
SOCIALES Y CULTURALES
IDEOLOGICOS
TECNOLOGICOS
ESPECIFICOS
SOCIO ECONOMICOS
DEMOGRAFICOS
ORGANIZATIVO JURIDICO
FACTORES SOCIOECONOMICOS GENERALES
FACTORES GENERALES
FACTORES POLITICO JURIDICOS
VARIABLES
- REGULACIONES GUBERNAMENTALES.
- COMITES DE ACCION POLITICA.
- PROTESTAS GUBERNAMENTALES.
- GRUPOS DE PODER.
- PARTIDOS POLITICOS.
- CONSTITUCION POLITICA.
- LEYES SOBRE EL DEPORTE Y TIEMPO
LIBRE.
- LEYES SOBRE EDUCACION.
- LEYES SOBRE SALUD.
- LEYES SOBRE CULTURA.
- LEYES SOBRE DESARROLLO SOCIAL.
- RELACIONES CON PAISES DE PODER
ECONOMICO Y POLITICO MUNDIAL Y
REGIONAL.
- DEPENDENCIA EXTERNA.
- PARTICIPACION EN ALIANZAS
REGIONALES Y MUNDIALES.
96
97
En la determinacin de los indicadores que seleccionaremos para la constatacin de los factores

Poltico Jurdicos tomaremos como referente de relacin con el Sistema de Cultura Fsica la
influencia que ejercen sobre los objetivos del sistema.
En el caso del sistema de cultura fsica cubano y en el nivel de estudio de pregrado trabajaremos
principalmente con las variables siguientes:
- LEYES SOBRE EL DEPORTE Y TIEMPO.
LIBRE.
Los sistemas u organizaciones existen en un contexto poltico y jurdico, donde los factores jurdicos
comprenden una gran variedad de leyes, regulaciones y requisitos promulgados por el gobierno34 u
otras organizaciones reguladoras y que tienen que ver con los objetivos y el funcionamiento del
sistema; los factores polticos comprenden las influencias o presiones de los grupos de poder que
determinan en ltima instancia la creacin y aprobacin de leyes y regulaciones. Estas influencias
polticas y jurdicas se manifiestan con carcter global y particular. Un ejemplo de las influencias
poltico jurdicas se pone de manifiesto en el plano global( en este caso para el sistema de cultura
fsica nacional ) cuando grupos de poder ( internacional ) lograron la aprobacin y promulgacin por
el COI y los organismos deportivos internacionales de reglamentaciones ( que tienen para el Deporte
carcter de ley ) que permiten la participacin de deportistas profesionales en competencias que hasta
la fecha solamente admitan a deportistas aficionados o amateur. Estas disposiciones indudablemente
tendrn gran repercusin sobre los objetivos y la direccin de los sistema de cultura fsica nacionales.
34
La Administracin de organizaciones. Blank Bubis Len. Segunda Edicin, Centro Editorial de la Universidad del Valle,
Cali, Colombia, 1993.
FACTORES GENERALES
FACTORES POLITICO JURIDICOS
INDICADORES PARA EL ESTUDIO DE LOS FACTORES
POLITICO JURIDICOS
INDICADORES
- LEYES SOBRE EL DEPORTE Y TIEMPO
LIBRE.
INTERVENCION
SOBRE LOS OBJETIVOS

Y LA DIRECCION
DEL SISTEMA
Se trabaja con los documentos fundamentales que recogen los indicadores seleccionados, entre los que
se pueden sealar los siguientes:
- La plataforma programtica del partido.
- El llamamiento al congreso del partido.
- La constitucin poltica de Cuba.
- Decreto sobre la organizacin del Estado. ( Decreto No. 67 ).
- Ley sobre la creacin del INDER.
- Resoluciones conjuntas INDER-MINED.
- Leyes y resoluciones sobre la educacin.
- Leyes y resoluciones sobre la cultura.
- Leyes y resoluciones sobre la seguridad social.
- Leyes y resoluciones sobre la salud.
98
FACTORES GENERALES
FACTORES ECONOMIICOS
VARIABLES
- PRODUCTO INTERNO BRUTO.

- NIVEL DE PRODUCTIVIDAD.
- NIVEL DE INGRESOS.
- DEFICIT PRESUPUESTAL.
- TASADE INFLACION.
- TASA DE DESEMPLEO.
- ECONOMIA DE ESCALAS.
- IMPUESTOS.
- RECESION.
- FORTALEZA DE LA MONEDA.
- VALOR DEL DOLAR.
- FLUCTUACION DE PRECIOS.
- POLITICAS DE RECORTES FINANCIEROS.
- DISTRIBUCION DEL PRESUPUESTO DEL
ESTADO.
- POLITICAS DE DESARROLLO ECONOMICO
El referente de influencias sobre el sistema de cultura fsica estar dado por los siguientes elementos:
- influencias sobre los recursos humanos.
- influencias sobre los recursos materiales tecnolgicos y financieros.
- influencias sobre la organizacin.
99
FACTORES GENERALES
FACTORES ECONOMICOS
VARIABLES
INDICADORES
- PRODUCTO INTERNO BRUTO.

- NIVEL DE PRODUCTIVIDAD
- POR SECTORES DE LA ECONOMIA.

- POR RAMAS DE LA ECONIMIA.
- SECTOR ESTATAL..
- SECTOR PRIVADO.
- SECTOR MIXTO.
- NIVEL DE INGRESOS.
- POR SECTORES PROFESIONALES.

- POR SECTORES DE LA ECONOMIA.
- POR GRUPOS ETARIOS.
- POR DISTRIBUCION GEOGRAFICA.
- IMPUESTOS.
- DISTRIBUCION DEL PRODUCTO DEL

IMPUESTO.
- ALCANCE Y MAGNITUD DEL IMPUESTO.
Estos son algunos de los indicadores que caracterizan el sistema desde el ngulo de los factores
econmicos.
Entre los documentos que podemos utilizar para realizar el trabajo de caracterizacin del sistema se
encuentran los siguientes
- Resumen anual del comportamiento de la economa cubana.(1)
- Informes resmenes anuales del ministerio de finanzas y planificacin.(2)
La informacin (1) puede localizarse en el centro de documentacin e informacin del consejo de
ministros.
La informacin (2) puede localizarse en los centros de informacin y documentacin de los
ministerios respectivos.
100
FACTORES GENERALES
FACTORES SOCIALES Y CULTURALES
VARIABLES
- GRUPOS ETNICOS.
- ESTILOS DE VIDA.
- PROGRAMAS DE DESARROLLO SOCIAL.
- TASA DE NACIMIENTOS Y DEFUNCIONES.
- ESPERANZA DE VIDA.
- NIVELES DE SALUD.
- INGRESO PERCAPITA.
- IGUALDAD RACIAL.
- SITUACION FAMILIAR.
- SITUACION DE LA MUJER.
- LEGISLACION LABORAL GENERAL.
- TASA DE DELINCUENCIA.
- TASA DE POBRESA.
- Recursos humanos.
- Direccin( organizacin).
- Servicios.
101
FACTORES GENERALES
FACTORES SOCIALES
VARIABLES
INDICADORES
- PROGRAMAS DE DESARROLLO SOCIAL.
- OBJETIVOS RELATIVOS A SALUD,

EDUCACION, SEGURIDAD
CIUDADANA.
- ESPERANZA DE VIDA.
- PRINCIPALES CAUSAS DE MUERTE.
- NIVELES DE SALUD.
- CUADRO DE ENFERMADADES.
- CAUSAS DE RIESGOS.
- SITUACION FAMILIAR.
- DENSIDAD FAMILIAR.
- INGRESOS MEDIOS.
- INGRESO PERCAPITA
- TASA DE DELINCUENCIA.
- POR EDADES.
- POR SEXO.
- POR SECTORES RESIDENCIALES.
FACTORES GENERALES
FACTORES TECNOLOGICOS
VARIABLES
- USO DE COMPUTADORES.
- MANEJO DE LA INFORMACION.
- PROCESOS DE AUTOMATIZACION.
- POLITICAS Y PROCESOS DE
CAPACITACION Y FORMACION.
- AVANCES CIENTIFICOS.
- POLITICA Y PRESUPUESTO PARA
INVESTIGACION Y DESARROLLO.
- Recursos humanos.
102
- Recursos materiales, tecnolgicos.

- Direccin.
FACTORES GENERALES
FACTORES TECNOLOGICOS
VARIABLES
INDICADORES
- POLITICA Y PRESUPUESTO PARA

INVESTIGACION Y DESARROLLO.
- SECTORES PRIORIZADOS.
- PRESUPUESTO POPR SECTORES.
- POLITICAS Y PROCESOS DE
CAPACITACION Y FORMACION.
- OBJETIVOS.
- NIVELES DE FORMACION.
- PROCESOS DE AUTOMATIZACION.
- PRESUPUESTO ESIGNADO.
- USO DE COMPUTADORES.
- AMPLITUD.
- ACTUALIZACION.
- MANEJO DE LA INFORMACION.
- NIVEL DE AUTOMATIZACION.
- EXISTENCIA Y USO DE REDES.
FACTORES GENERALES
FACTORES IDEOLOGICOS
VARIABLES
-PRINCIPIOS O FUNDAMENTOS FILOSOFICOS QUE

SUSTENTAN EL SISTEMA POLITICO SOCIAL.
-SISTEMA SOCIO POLITICO.
-FUNDAMENTOS EPISTEMOLOGICOS DE LA EDUCACION
Y LA CULTURA.
-SISTEMA RELIGIOSO.
103
104
- Objetivos del sistema.

- El encuadre del sistema.
- Direccin.
FACTORES GENERALES
FACTORES IDEOLOGICOS
VARIABLES
INDICADORES
-PRINCIPIOS O FUNDAMENTOS
FILOSOFICOS QUE SUSTENTAN
EL SISTEMA POLITICO SOCIAL.
- CONCEPCION DEL MUNDO.
-SISTEMA SOCIO POLITICO.
- FORMA DE GOBIERNO.
-FUNDAMENTOS EPISTEMOLOGICOS
DE LA EDUCACION Y LA CULTURA.
- CONCEPTO DE SOCIEDAD.
- CONCEPTO DE CULTURA.
- CONCEPCION EDUCATIVA.
-SISTEMA RELIGIOSO.
- RELIGIONES QUE SE PROFESAN.

- REGULACIONES SOBRE EL CULTO
RELIGIOSO.
- RELIGION PREDOMINANTE.
- RELACION ESTADO IGLESIA.
De los factores especficos, el demogrfico y el socioeconmico guardan relacin directa con el

recurso humano del sistema al caracterizar al practicante potencial.
Para esta caracterizacin se toman como base los grupos humanos que se organizan formando la
estructura residencial, productiva-ocupacional y escolar. Por otra parte, en dependencia del mbito
espacial del sistema estos sectores tendrn diferentes interpretaciones.
FACTORES DEMOGRAFICOS
VARIABLES
- ESTRUCTURA DE LA POBLACION
- MOVIMIENTO NATURAL.
- ESTABLECIMIENTO Y MIGRACION.
- DISTRIBUCION DE LA POBLACION
URBANA Y RURAL.
Si consideramos que el sistema de cultura fsica se constituye en primer lugar para garantizar la
prctica de las actividades fsica como una necesidad sociocultural y natural del hombre, se
comprender que este constituye el elemento ms importante del sistema y para el sistema, se
conforma como su razn de ser.
El factor demogrfico y sus variables de estudio son aplicables a la poblacin del entorno del sistema
y que no hace parte del sistema de cultura fsica, la cual denominaremos : practicante potencial.
Aquellos clasificados como practicantes, se ubican en uno de los elementos constitutivos del
sistema: Los Recursos Humanos.
Otra consideracin importante es el hecho de que los factores demogrfico son de extraordinaria
importancia en el funcionamiento del sistema ya que reflejan el movimiento y la dinmica del hombre
como practicante, potencial o real.
Esto justifica la especial influencia de los factores demogrficos en el desempeo del sistema de
cultura fsica y su tratamiento independiente en el entorno especfico.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA LOS FACTORES DEMOGRAFICOS
VARIABLES
- Estructura de la poblacin.
INDICADORES
- Nmero de habitantes por grupos de edad.
- Nmero de habitantes por sexo.
- Nmero de habitantes por grupo tnico.
- Tasa de crecimiento demogrfico.
- Densidad poblacional.
105
- Distribucin de la poblacin urbana y

rural.
- Poblacin flotante.
- Nmero de habitantes en el sector urbano
y rural.
- Nmero de habitantes por grupos de
edades en los sectores urbano y rural.
- Nmero de habitantes por sexo en los
sectores urbano y rural.
FACTORES ORGANIZATIVOS JURIDICOS
VARIABLES
- ORGANIZACION DEL ESTADO.

- SISTEMA DE INSTITUCIONES OFICIALES
O PRIVADAS QUE REGULAN LAS ACTIVIDADES
DEL SISTEMA.
- ORGANIZACIONES QUE DESARROLLAN
ACTIVIDADES DE OCIO Y OCUPACION DEL
TIEMPO LIBRE.
106
EL SISTEMA DE CULTUR A FISICA Y DEPORTE.
107
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA LOS FACTORES

ORGANIZATIVOS JURIDICOS 35
VARIABLES
ORGANIZACION DEL
ESTADO36
SISTEMA DE
ORGANIZACIONES
OFICIALES O PRIVADAS QUE
REGULAN EL
FUNCIONAMIENTO DEL
SISTEMA.37
INDICADORES
-Organos de gobierno. Estructura jerrquico
administrativa.
-Estructura poltico administrativa.
-Procedimientos gubernamentales y estructuras para
el anlisis y aprobacin de leyes, decretos,
reglamentos, resoluciones y otros instrumentos de
poder.
-Organizaciones gubernamentales oficiales del
propio sistema de cultura fsica que regulan el
funcionamiento:
*estructura jerrquica.
*carcter y alcance de las regulaciones.(leyes,
decretos,resoluciones,etc)
-Organizaciones gubernamentales oficiales ajenas al
35
Adems de la dimensin del entorno de anlisis, otra diferencia del factor especfico organizativo juridico,
con el factor general poltico jurdico radica, en que el prim ero estudia las influencias sobre los componentes
del sistema de cultura fsica, mientras el segundo se centran en la influencia sobre los objetivos del sistema.
36
Esta variable permite determinar las formas en que se organiza y funciona el Estado y cuales son los
procedimientos que aseguran esa influencia formalizada sobre el sistema de cultura fsica.
37
El sistema de organizaciones que influyen sobre el sistema de cultura fsica debe enfocarse desde la
dimensin espacio temporal del sistema. En este sentido distinguimos el anlisis del sistema general del
que se realiza en un subsistema particular. Cuando el anlisis se refiere al sistema en general las
influencias de organizaciones del mismo tipo se situan en el plano internacional y principalmente provienen
de organizaciones no gubernamentales : COI, FEDERACIONES DEPORTIVAS INTERNACIONALES,
ACON, y otras de carcter regional. En el plano nacional se ubicaran las regulaciones del CON, y
FEDERACIONES DEPORTIVAS NACIONALES. Las organizaciones gubernamentales y oficiales
nacionales que ejercen influencia sobre el sistema, lo hacen de forma global al igual que sobre los dems
sistemas de la sociedad, tal es el caso de organizaciones que regulan la actividad laboral, precios,
seguridad social, transporte, contabilidad, etc.
El anlisis de sistemas ubicados en una dimensin espacio temporal menor implica un mayor nmero de
organizaciones en este proceso. Aqu las organizaciones gubernamentales y oficiales que ejercen influencia
sobre el sistema incluyen las que se situan jerarquicamente por encima del sistema particular de anlisis y
pertenecen al sistema de cultura fsica mayor y las gubernamentales del entorno particular que regulan de
alguna manera cualquiera de los elementos componentes del sistema. Tomando como ejemplo un
municipio tendriamos como organizaciones gubernamentales propias del sistema y que regulan la actividad
del sistema municipal de cultura fsica: la direccin provincial de deportes y la direccin nacional de
deportes( INDER), y como organizaciones gubernamentales ajenas al sistema de cultura fsica municipal: el
gobierno municipal, el gobierno provincial, las direcciones de finanza, planificacin, contabilidad, trabajo y
seguridad social, etc de los respectivos gobiernos municipal, p rovincial y nacional.
Las organizaciones no gubernamentales, privadas sin nimo de lcro que regulan la actividad del sistema en
esta dimensin incluyen : CON y FEDERACIONES DEPORTIVAS NACIONALES, en otros paises se
agregaran las Ligas de Deporte, Asociaciones deportivas, Asociaciones y Comites de Actividades Fsicas
para personas especiales, etc. En el caso de Cuba estas regulaciones llegan al sistema de cultura fsica a
travs de las organizaciones gubernamentales de cultura fsica.
El estudio de la estructura jerrquica del sistema de cultura fsica se realizar en el componente Direccin del
sistema, esto permitir el conocimiento de las caractersticas de las organizaciones gubernamentales
oficiales que lo integran.
108
sistema de cultura fsica que regulan el

funcionamiento:
*relacin jerrquica.
*carcter y alcance de las regulacines. (leyes,
decretos,resoluciones,etc)
-Organizaciones privadas sin nimo de lcro con
vinculacin al sistema de cultura fsica que regulan
su funcionamiento:
*estructura jerrquica.
*carcter y alcance de las regulaciones.(
documentos normativos)
SISTEMA DE INSTITUCIONES -Instituciones de servicios en el rea de ocio y
QUE DESARROLLAN
tiempo libre:
ACTIVIDADES DE OCIO Y
**de turismo.
OCUPACION DEL TIEMPO
**de recreacin general.
LIBRE.
*Nmero de instituciones por tipo.
*Magnitud y caractersticas de los usuarios por tipo
de instituciones.
*Programas y servicios que desarrollan.
*Ubicacin territorial.
*Financiamiento:
**fuentes.
**magnitud.
*Beneficios.
109
VARIABLES
- SISTEMA RESIDENCIAL.
- SISTEMA EDUCATIVO.
- SISTEMA DE SALUD.
- SISTEMA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTE.
- ESTRUCTURA URBANISTICA.
- ESTRUCTURA Y MAGNITUD DEL TIEMPO LIBRE.
- TRADICIONES DEPORTIVAS.
- SISTEMA DE VALORES.
- ESTRUCTURA PRODUCTIVO OCUPACIONAL
- ESTRATIFICACION ECONOMICA.
- NIVEL ADQUISITIVO DE LA POBLACION.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA LOS FACTORES

SOCIOECONOMICOS
ESTRUCTURA URBANISTICA38 -Tendencias de la construccin urbanistica.
-Areas vacantes utilizables.
-Espacios recuperables.
-Zonas industriales y de comercio.
-Zonas residenciales.
-Zonas de recreacin y esparcimiento.
-Programas de desarrollo de zonas habitacionales.
-Servicios previstos.
-Estandares de construccin.
-Programas de desarrolo de zonas de crecimiento
industrial y econmico.
38
La estructura urbanstica se recoge en los Planes Directores de desarrollo socioeconmico a diferentes

niveles entre los que se destacan:
- Planes directores municipales, provinciales, nacionales.
- Planes de desarrollo de zonas residenciales.
- Planes de desarrollo industrial.
- Planes de desarrollo de comunicaciones.
De igual forma la situacin urbanstica actual se refleja en informes de organizaciones gubernamentales
oficiales tales como:
- Informes de los gobiernos municipales, provinciales y nacional.
- Informes de organizaciones gubernamentales especializadas como son: VIVIENDA, COMUNALES,
COMERCIO Y SERVICIOS, ARQUITECTURA Y URBANISMO,etc.
SISTEMA RESIDENCIAL39
SISTEMA EDUCATIVO
SISTEMA PRODUCTIVO
OCUPACIONAL.
39
110
-Estado de la vivienda por demarcacin poltico

administrativa.
-Tipos de servicios complementarios que poseen las
unidades residenciales:
*agua.
*electricidad.
*salubridad.
*recreacin y ocio.
*relacin demenda oferta
*calidad de los servicios
-Metros cuadrados de superficie no habitacional por
habitante:
*rea verde.
*rea cementada.
-Recursos y reas subutilizadas o sin utilizacin.
-Nmero de habitantes por sectores residenciales:
*por edades.
*Por sexo.
-Nmero de centros educativos por niveles
educacionales.
-Nmero de estudiantes por:
*edad.
*sexo.
-Densidad ocupacional de los centros.
-Distribucin de los centros por niveles
educacionales de acuerdo a la divisin poltico
adminstrativa.
-Servicios de salud en los centros.
-Instalaciones para actividades extraescolares:
*tipo de instalaciones.
*estado tcnico de las instalaciones educativas.
*capacidad de las instalaciones para actividades
extraescolares.
-Estructura productiva.
-Distribucin de la poblacin respecto a los sectores
productivos:
*por edad.
*Por sexo.
-Estructura ocupacional.
-Condiciones de trabajo:
Al estudiar el sistema residencial como variable de influencia especfica sobre el sistema de cultura fsica
debemos tomar en consideracin que los servicios que produce el sistema de cultura fsica se verifican en
tres mbitos fundamentales, el sector residencial, el productivo - ocupacional y el escolar. Por tal razn el
sistema residencial debe ser anlizado de forma integral es decir, deben concurrir en su valoracin otras
variables que permitan comprender su influencia como unidad de estructura y funcin. Por ejemplo, el
sistema residencial hay que carcterizarlo demogrficamente. As mismo sucede con algunas de las
variables del factor socioeconmico como son:
111
*servicios de salubridad.
*seguridad laboral.
*servicios de alimentacin.
*servicios sociales.
*servicios recreativos.
-Localizaciones de los sectores productivos segun
organizacin poltico administrativa.
-Niveles de contaminacin mbiental.
SISTEMA DE COMUNICACION
Y TRANSPORTE.
ESTRUCTURA Y MAGNITUD
DEL TIEMPO LIBRE.
TRADICIONES DEPORTIVAS.
ESTRATIFICACION
ECONOMICA.
NIVEL ADQUISITIVO.
FACTORES NATURALES
VARIABLES
OROGRAFICAS.
GEOLOGICAS.
HIDROGRAFICAS.
DE DISTRIBUCION Y UTILIZACION.
INFRAESTRUCTURA.
CLIMATOLOGICAS.
i
ii
112
Ley 936 de 23 de Febrero de 1961.

Estas finalidades y salidas son propias nicamente del Sistema de Cultura Fsica y Deportes, c
APUNTES SOBRE LAS ORGANIZACIONES ESPECFICAS DEL SISTEMA.

El sistema organizativo puede ser visto como un universo de organizaciones. De

hecho los enfoques ms difundidos refieren el sistema deportivo como un conjunto
de organizaciones cuyos objetivos y funciones se relacionan con la practica de las
actividades fsicas y el deporte. Pero por supuesto, el sistema organizativo de
cultura fsica y deporte, como hemos estado apuntando, abarca otros muchos
elementos componentes.
No obstante, uno de los elementos esenciales del sistema lo constituye sin lugar a
dudas las organizaciones especficas.
En tal sentido podemos identificar tres grupos de organizaciones especficas:
1.1. Las que desarrollan procesos de apoyo a la practica de las actividades
fsicas y deportivas.
1.2. Las reguladoras del sistema y por consiguiente de la practica de las
actividades fsicas y deportiva
1.3. Las que desarrollan los procesos fundamentales asociados a la practica en
s de las actividades fsicas y deportivas las cuales denominamos
organizaciones bsicas del sistema.
ORGANIZACIONES QUE DESARROLLAN PROCESOS DE APOYO.
113
Constituyen ellas mismas un entramado de productos y servicios de extraordinaria

heterogeneidad que varia de acuerdo al nivel de desarrollo del propio sistema.
Estas organizaciones pueden agruparse formando subsistemas, lo cual facilita su
anlisis y comprensin, as se identifican los siguientes subsistemas de apoyo:
Subsistema de produccin y comercializacin de bienes.
Subsistema de servicios especializados a organizaciones y personas.
Subsistema de formacin y capacitacin de los recursos humanos para la
actividad fsica y el deporte.
Subsistema de investigacin y apoyo cientfico
Subsistema comunicacin y divulgacin.
Aunque nuestro trabajo no pretende profundizar en el estudio de este grupo de
organizaciones s resulta oportuno precisar algunas consideraciones sobre estos
subsistemas:
SUBSISTEMA DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE BIENES.
Constituye la red de empresas e instituciones que se dedican a la produccin de

bienes (artculos, equipamiento, construccin, implementos) para satisfacer la
necesidad de prctica de las actividades fsicas y otras de apoyo.
El subsistema puede ser descompuesto a su vez en los elementos siguientes:
Subsistema de produccin.
Subsistema de comercializacin.
SUBSISTEMA DE FORMACION Y CAPACITACION DE LOS RECURSOS

HUMANOS PARA LA CULTURA FISICA.
114
El conjunto de instituciones y procesos que aseguran la formacin y capacitacin

de todos los recursos humanos, fundamentalmente los de vinculacin directa,
aunque comprende tambin algunos grupos de vinculacin indirecta. Es uno de
los subsistemas de apoyo que ms influye sobre la calidad de los servicios de
cultura fsica y deporte.
La descomposicin del sistema al igual que los dems subsistemas depende de
los objetivos de estudio, sin embargo es posible una clasificacin atendiendo a los
siguientes criterios:
Atendiendo al tipo de vinculacin laboral del recurso humano que forma o
capacita:
Subsistema de formacin y capacitacin de responsables directos.
Subsistema de formacin y capacitacin de responsables indirectos.
Atendiendo al nivel acadmico de la formacin y capacitacin:
Subsistema de formacin conducente a titulacin acadmica.
Subsistema de formacin no conducente a titulacin acadmica.
SUBSISTEMA DE INVESTIGACION Y APOYO CIENTIFICO.

El conjunto de instituciones y procesos que garantizan y sirven de apoyo al
desarrollo y perfeccionamiento
de las actividades los servicios y los propios
componentes del sistema organizativo de cultura fsica y deporte.

Este subsistema se descompone en los siguientes subsistemas:
Subsistema de investigacin.
115
Subsistema de servicios cientfico-tcnicos.

Subsistema de informacin cientfica y tecnolgica.
Subsistema de otros servicios cientfico-tcnicos.
Subsistema de investigacin.
Constituido por los procesos y las instituciones dedicadas a la investigacin

cientfica.
Subsistema de servicios mdicos.
Conformado por la red de instituciones y procesos que cubre las necesidades de

atencin mdica especializada para la practica de las actividades fsicas y el
deporte:
Clnicas deportivas.
Centros medicina del deporte.
Subsistema de servicios cientfico-tcnicos.
Lo constituyen tanto las instituciones como los procesos que se desarrollan en
apoyo a la atencin directa de los practicantes o para el perfeccionamiento de los
procesos, los servicios y las actividades de la cultura fsica entre estos se pueden
sealar:
Servicios de psicologa del deporte.
Servicios de biomecnica del deporte.
Servicios de apoyo al anlisis y la evaluacin tcnica metodolgica de la
cultura fsica.
Etc.
116
Subsistema de informacin cientfica y tecnolgica.
Constituido por la red de insti tuciones y los procesos que aseguran la informacin
cientfica
tecnolgica
que
apoya
los
procesos
de
direccin,
el
perfeccionamiento y desarrollo de los servicios del sistema organizativo de cultura

fsica y deporte.
Cuando se hace referencia a este subsistema no debemos identificarlo solamente
con los procesos de informacin asociados al ciclo de direccin. Si bien es cierto
que este subsistema guarda una estrecha relacin con los procesos de direccin,
ya que su funcin esencial consiste en asegurar la toma de decisiones, desde el
punto de vista estructural del sistema constituye uno de sus componentes. En este
subsistema formalmente estructurado se identifican al menos dos componentes
esenciales:
La estructura informacional.
La estructura informtica.
SUBSISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACION.
Estructurado por los rganos y procesos de carcter informativo que garantizan la

difusin a travs de los medios de comunicacin masivos de lo que se genera
desde y hacia el sistema de cultura fsica y deporte.
Elementos que componen este subsistema:
Subsistema de los medios generales de comunicacin.
117
Referido a los peridicos, cine, radio, televisin y otras formas e instituciones

que producen informacin aunque no pertenecen ni dependen directamente
del organismo rector del sistema de cultura fsica y deporte.
Subsistema de los medios de comunicacin propios.
Se refiere a aquellos que pertenecen y dependen directamente de la estructura
jerrquico administrativa del sistema de cultura fsica y deporte y se convierten
en sus voceros oficiales.
ORGANIZACIONES REGULADORAS EN EL SISTEMA ORGANIZATIVO
Como seala Fernando Cruz los Centros de Poder o Decisin son aquellos que
"estn constituidos por personas que guiadas por la defensa de un inters
determinado, se organizan para tomar decisiones intencionalmente dirigidas al
logro de ciertas finalidades, y para implementar dichas decisiones y llevarlas a
buen trmino. El poder de esos centros depende de su capacidad para realizar
sus intereses. Y, esa capacidad, para decirlo de algn modo, depende a su vez de
la fuerza disponible, de la personalidad, de la organizacin con que se cuenta, del
respaldo econmico, de la cobertura de legitimidad de la decisin, etc.". Los
Centros de poder pueden ser organizaciones, grupos, personas individuales,
pases, gobiernos, asociaciones, comits, etc.
Las organizaciones reguladoras son aquellas que hacen parte de los centros de
poder y decisin localizados a nivel del sistema organizativo. Estas condicionan en
gran medida el funcionamiento del sistema y ejercen su influencia no solo sobre
las organizaciones bsicas u oferentes del servicio de actividad fsica y deporte
sino tambin sobre aquellas otras que realizan procesos de apoyo a la practica de
las actividades fsicas y el deporte como pueden ser las organizaciones
productoras de bienes materiales para el sistema.
118
Por lo general estas organizaciones no participan directamente en el servicio de

actividad fsica y deporte aun cuando algunas organizaciones bsicas
estn
directamente subordinadas a ellas en el plano administrativo.

Es preciso sealar que las organizaciones reguladoras no constituyen los nicos
centros de poder y decisin dentro del sistema organizativo aunque en muchos
aspectos son definitorias en la est ructura de poder. Como ejemplo pueden citarse
las organizaciones que coordinan y desarrollan competencias y espectculos
deportivos como los Juegos Olmpicos, Gran Prix, tambin las organizaciones de
la Televisin etc., cuyo poder dentro del sistema organizativo compite con el de las
organizaciones reguladoras y en oportunidades se impone.
Atendiendo al alcance de la influencia que ejercen las organizaciones reguladoras
como centros de poder y decisin dentro del sistema organizativo es posible
identificar los siguientes niveles de amplitud de la influencia:
Primer nivel. El internacional.
Segundo nivel. El nacional.
Tercer nivel. El territorial.
A su vez las organizaciones reguladoras del sistema pueden estructurarse en dos subsistemas
atendiendo al carcter de su normatividad:
Organizaciones gubernamentales.
Organizaciones no gubernamentales.
Las organizaciones gubernamentales que ejercen una regulacin directa sobre la
practica de la actividad fsica y el deporte se estructuran formando redes
119
nacionales que abarcan los diferentes niveles administrativos del Estado

correspondindose as mismo con los niveles de sistematicidad de los servicios de
actividad fsica y deporte. Existen tambin organizaciones gubernamentales de
carcter supranacional que ejercen influencias sobre la practica de las actividades
fsicas y deportivas, pero su accin se encuentra tamizada por las organizaciones
gubernamentales de los Estados particulares.
Entre las denominaciones de organizaciones gubernamentales reguladoras de la practica de
actividad fsica y deporte se pueden mencionar:
Ministerios.
Secretarias.
Institutos.
Comisiones.
Direcciones.
Juntas.
Consejos.
Cuba conforman una estructura que abarca tanto la divisin poltica administrativa como los
diferentes nivel es de sistematicidad del servicio de actividad fsica y deporte. Esta red queda
constituida por las siguientes organizaciones especficas:
Instituto Nacional de Deporte Educacin Fsica y Recreacin.

Direcciones Provinciales de Deporte.
Direcciones Municipales de Deporte.
La funcin bsica de regulacin del sistema organizativo de cultura fsica y deporte
asumida por estas organizaciones consiste en la coordinacin general para lograr
la satisfaccin de las necesidades individuales y sociales vinculadas a la prctica
de las actividades fsicas y el deporte, a travs de diversas formas de organizacin
120
y gestin y reconociendo la capacidad y posibilidad de actuacin en esta esfera

socioeconmica e ideoespiritual de instituciones privadas, mixtas y oficiales,
atendiendo diversos aspectos relativos a los servicios de actividad fsica y deporte.
En este mismo sentido es preciso sealar que la funcin directiva principal de
dichas organizaciones consistente en: dirigir el desarrollo de la prctica de las
actividades fsicas y deportivas, la cual no puede ser delegada, y ha de asumirse
como funcin suprema del Estado.
La descentralizacin de las maneras de hacer, es decir, la pluralidad de
organizaciones y entidades que haciendo parte del sistema e interactuando
pueden desarrollar diferentes tipos especficos de prctica de actividad fsica y
deporte, a travs de las diferentes formas de gestin que en virtud de la legislacin
vigente contribuyan a la satisfaccin de la demanda de la manera ms eficiente y
efectiva, no puede realizarse al margen del sentido social que inspira dichas
actividades.
La consecucin de los objetivos sociales, enmarcados en la razn de ser o
encargo social del sistema organizativo de cultura fsica y deporte ha de constituir
el propsito fundamental de las organizaciones gubernamentales reguladoras del
sistema.
Desconocer esto significa abdicar, no descentralizar. Ningn Estado puede en
virtud del desarrollo o de un pretendido desarrollo desconocer su papel
coordinador, integrador e indicativo.
Procesos tan de actualidad como la globalizacin de la economa que presupone
un incremento de la competitividad, exige de los Estados, adems de una mayor
eficiencia y eficacia econmica, el perfeccionamiento de la labor directiva al nivel
de toda la sociedad, eficiencia y eficacia en la direccin del desarrollo, en la
coordinacin de los sectores econmicos, sociales y polticos.
121
En el caso de la prctica de las actividades fsicas y deportivas el papel de las

instituciones y organizaciones estatales que dirigen el sistema organizativo de
cultura fsica y deporte ser el de asegurar para el presente y el futuro el legtimo
derecho de todos a la prctica de actividades fsicas y deportivas.
Las organizaciones no gubernamentales que ejercen una regulacin directa sobre
la practica de las actividades fsicas y el deporte constituyen un universo mucho
mayor que las gubernamentales y en algunos casos su poder se contrapone al de
estas ultimas.
El sistema deportivo mundial tiene su origen en las organizaciones no
gubernamentales
surgidas en la Inglaterra del siglo XIX y que se extendieron
rpidamente por todo el mundo constituyendo hoy una basta red que tiene como
su principal representante al Comit Olmpico Internacional.
Si bien es cierto que estas organizaciones no gubernamentales ejercen su
influencia fundamentalmente sobre el deporte competitivo y con mayor nfasis en
el deporte de alto rendimiento, existen otras organizaciones no gubernamentales
que regulan la practica de las actividades fsicas especificas.
Quizs una de las particularidades esenciales de la regulacin que ejercen estas
organizaciones consiste en
que su accin repercute esencialmente en los
procesos a travs de los cuales se satisfacen las necesidades de practica de

actividad fsica y deporte.
Las organizaciones no gubernamentales se agrupan segn el alcance de su influencia,
estucturndose de la siguiente forma:
Organizaciones de carcter mundial o alcance internacional:

Organizaciones de carcter regional.
122
Organizaciones de carcter sub regional.

Organizaciones de carcter nacional.
Organizaciones de carcter territorial.
Dentro de los lmites del sistema organizativo las organizaciones deportivas
nacionales se estructuran al igual que las gubernamentales en redes, distribuidas
segn la divisin poltica administrativa y los diferentes niveles de sistematicidad
de los servicios de actividad fsica y deporte.
Entre las denominaciones de organizaciones no gubernamentales reguladoras de la practica de
actividades fsicas y deportivas en los diferentes niveles se sealan:
Comit Olmpico Nacional.

Federaciones Deportivas.
Asociaciones Deportivas.
Confederaciones Deportivas.
Ligas.
Comisiones Deportivas.
Comits de Deporte.
Asociaciones de Deporte.
Asociaciones de Actividad Fsica.
Etc.
LAS ORGANIZACIONES ESPECIFICAS

DEL SISTEMA ORGANIZATIVO
DE CULTURA FISICA Y DEPORTE
LA
LA ORGANIZACION
ORGANIZACION DEPORTIVA
DEPORTIVA
BASICA
BASICA
PARTE
PARTE II
ORGANIZACIONES ESPECIFICAS DEL

SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FISICA Y DEPORTE
ORGANIZACIONES BASICAS.
ORGANIZACIONES DE APOYO.
ORGANIZACIONES REGULADORAS.
ORGANIZACIONES ESPECIFICAS DEL SISTEMA

ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
QUE
QUE DESARROLLAN
DESARROLLAN
PROCESOS
PROCESOS DE
DE APOYO
APOYO
A
A LA
LA PRACTICA
PRACTICA DE
DE LAS
LAS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES FISICAS
FISICAS
Y
Y DEPORTIVAS
DEPORTIVAS
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
REGULADORAS
REGULADORAS DE
DE
LA
LA PRACTICA
PRACTICA DE
DE LAS
LAS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES FISICAS
FISICAS
YY DEPORTIVAS
DEPORTIVAS
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
BASICAS
BASICAS DEL
DEL
SISTEMA
SISTEMA
Subsistema
Subsistema de
de produccin
produccin yy
comercializacin
comercializacin de
de bienes.
bienes.
Subsistema
Subsistema de
de servicios
servicios
especializados
especializados
aa organizaciones
organizaciones yy personas.
personas.
Subsistema
Subsistema de
de formacin
formacin yy
capacitacin
capacitacin de
de los
los recursos
recursos
humanos
humanos para
para la
la
actividad
actividad fsica
fsica yy el
el deporte.
deporte.
Subsistema
de
investigacin
Subsistema de investigacin yy
apoyo
apoyo cientfico
cientfico
Subsistema
Subsistema comunicacin
comunicacin yy
divulgacin.
divulgacin.
Por
Por la
la amplitud
amplitud de
de la
la
Influencia:
Influencia:
Internacionales.
Internacionales.
Nacionales.
Nacionales.
Territoriales.
Territoriales.
DE
DE CARACTER
CARACTER PUBLICO
PUBLICO
Por
cter de
Por el
el car
carcter
de su
su
Normatividad:
Normatividad:
Gubernamentales.
Gubernamentales.
No
No gubernamentales.
gubernamentales.
DE
DE CARACTER
CARACTER MERCANTIL
MERCANTIL
Por
Por la
la intensidad
intensidad de
de la
la
Normatividad:
Normatividad:
Directas.
Directas.
Indirectas.
Indirectas.
SIN
SIN ANIMO
ANIMO DE
DE LUCRO
LUCRO
QUE ES LA ORGANIZACIN
El conjunto de recursos humanos, materiales, tecnolgicos y
financieros que interactuan para lograr determinados objetivos
ORGANIZACION
SALIDAS
ENTRADAS
PERSONAS
PERSONAS
EQUIPOS
EQUIPOS
MATERIALES
MATERIALES
DINERO
DINERO
INFORMACION
INFORMACION
BIENES
P
R
O
C
E
S
O
S
SERVICIOS
IMAGEN
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
RETROALIMENTACION
ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
Constituyen el componente del sistema organizativo

que garantiza de forma directa la practica de las
actividades fsicas y deportivas.
Es donde se verifica la practica, donde se
produce el servicio de actividad fsica y deporte.
LA ORGANIZACIN DEPORTIVA BASICA
CONSTITUYE LA UNIDAD
A TRAVS DE LA CUAL SE ALCANZAN
LOS OBJETIVOS Y LA RAZON DE SER DEL SISTEMA
Y DONDE SE DESARROLLA
EL SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE
A PARTIR DE LA COMBINACION DE
RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, TECNOLOGICOS
Y FINANCIEROS.
COMPONENTES ESTRUCTURALES QUE

CARACTERIZAN LA ORGANIZACIN DEPORTIVA BASICA
RAZON
RAZON DE
DE SER
SER
ORGANIZADOS
PRACTICANTES
NO ORGANIZADOS
DIRIGENTES
TRABAJADORES
DIRECTOS
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
TRABAJADORES
INDIRECTOS
ESTRUCTURALES
ESTRUCTURALES
FINANCIEROS
RECURSOS
MATERIALES INSTALACIONES DEPORTIVAS
RECURSOS MATERIALES
TECNOLOGICOS
TECNOLOGICOS Y
Y
TECNOLOGICOS
FINANCIEROS.
FINANCIEROS.
LAS
ACTIVIDADES
LAS ACTIVIDADES
PARA QUE SE CREA LA ORGANIZACION

NECESIDADES
NECESIDADES
INDIVIDUALES
INDIVIDUALES
OBJETIVOS
OBJETIVOS
SOCIALES
SOCIALES
NECESIDADES
OBJETIVOS
INTERNOS
RAZON DE SER
PROPOSITO
ENCARGO SOCIAL
NECESIDADES
OBJETIVOS
INTERNOS
ORGANIZACION
OBJETIVOS
OBJETIVOS
INDIVIDUALES
INDIVIDUALES
NECESIDADES
NECESIDADES
SOCIALES
SOCIALES
NECESIDAD
El concepto necesidad trata de explicar el por

qu y como surge una actividad, una accin y un
movimiento, o visto desde otro ngulo,
explicarse el objetivo de la accin.
MODELO DE LA MOTIVACION BASADO EN LA

TEORIA DE LA SATISFACCION.
NECESIDAD
IMPULSO
TENSIONES
TENSIONES O
O IMPULSOS
IMPULSOS
TENDIENTES
TENDIENTES A
A
SATISFACER
SATISFACER LA
LA
NECESIDAD
NECESIDAD
SATISFACCION
REDUCCION
REDUCCION DE
DE IMPULSOS
IMPULSOS
Y
Y SATISFACCION
SATISFACCION DE
DE LA
LA
NECESIDAD
NECESIDAD ORIGINAL
ORIGINAL
ADAPTADO DE STONER
ACCIONES
CONDUCTA
CONDUCTA ORIENTADA
ORIENTADA
A
A UNA
UNA META
META
MODELO DE LA JERARQUIA DE
NECESIDADES DE MASLOW
AUTOREALIZACION
RECONOCIMIENTO
NIVEL
NIVEL
SUPERIOR
SUPERIOR
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
NIVEL
NIVEL
INFERIOR
INFERIOR
N
E
C
E
S
I
D
A
D
E
S
JERARQUIA DE NECESIDADES DE
MASLOW
NECESIDADES
NECESIDADES FISIOLOGICAS:
FISIOLOGICAS:
NECESIDADES
NECESIDADES
DE
DE
NIVEL
NIVEL
INFERIOR
INFERIOR
HAMBRE.
HAMBRE.
SED.
SED.
SUEO.
SUEO.
SALUD.
SALUD.
BIENESTAR
FISICO.
BIENESTAR FISICO.
NECESIDADES DE SEGURIDAD:
EMPLEO ESTABLE.
INGRESOS FIJOS.
PROTECCION MEDICA.
DERECHO A JUBILIACION.
PROTECCION A LA VEJEZ.
PROTECCION PARA EL FUTURO.
PODER
MOTIVADOR
MUY FUERTE A
LARGO PLAZO
JERARQUIA DE NECESIDADES DE
MASLOW
NECESIDADES
NECESIDADES SOCIALES
SOCIALES ::
SER
ACEPTADO SOCIALMENTE.
SOCIALMENTE.
SER ACEPTADO
SER
APROBADO SOCIALMENTE.
SOCIALMENTE.
SER APROBADO
(POR
(POR EL
EL GRUPO)
GRUPO)
NECESIDADES
NECESIDADES
DE
DE
NIVEL
NIVEL
SUPERIOR
SUPERIOR
NECESIDADES
NECESIDADES DE
DE RECONOCIMIENTO:
RECONOCIMIENTO:
TENER
RESPETO.
TENER RESPETO.
PRESTIGIO.
PRESTIGIO.
IMAGEN
POSITIVA.
IMAGEN POSITIVA.
RECONOCIMIENTO
A LA
LA LABOR.
LABOR.
RECONOCIMIENTO A
AUTOESTIMA.
AUTOESTIMA.
LOGRO.
LOGRO.
ESTATUS.
ESTATUS.
NECESIDADES
NECESIDADES DE
DE AUTOREALIZACION:
AUTOREALIZACION:
PODER
REALIZAR TODO
TODO SU
SU POTENCIAL.
POTENCIAL.
PODER REALIZAR
SE ESTABLECE UN
PROCESO DE
ETAPAS SUCESIVAS
O PROGRESION
DE LAS
MOTIVACIONES
ESTAS
ESTAS NUNCA
NUNCA
QUEDAN
QUEDAN
SATISFECHAS.
SATISFECHAS.
UNA CLASIFICACION DE LAS NECESIDADES

QUE FUNDAMENTA LA PRACTICA DEL DEPORTE
Segn Thomas.
MOTIVO
MOTIVACION*
OBJETIVO
ACCION
Rendimiento
Positiva
o
negativa hacia el
rendimiento.
De rendimiento.
De rendimiento.
Contacto.
Positiva
negativa hacia
contacto.
De contacto.
De contacto.
Poder.
Positiva
o
negativa hacia el
poder.
De poder.
De poder.
Ayuda.
Positiva
o
negativa hacia la
ayuda.
De ayuda.
De ayuda.
Agresiva.
Positiva
o
negativa hacia la
agresin.
De agresin.
De agresin.
o
el
GRUPOS DE NECESIDADES ASOCIADAS

DIRECTAMENTE A LA PRACTICA DE
LAS ACTIVIDADES FISICAS Y EL DEPORTE.
Formacin y desarrollo de cualidades y habilidades

fsicas y coordinativas.
Recuperacin y mantenimiento de cualidades y
Recreacin, esparcimiento y ocupacin formativa y
OBJETIVOS GENERALES MAS COMUNES DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

BASICAS A PARTIR DE LAS NECESIDADES INDIVIDUALES Y SOCIALES ASOCIADAS A LA
PRACTICA DE LA ACTIVIDAD FISICA Y EL DEPORTE
PROPOSITOS
PROPOSITOS ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIONALES
Garantizar
la prctica
prctica oo realizacin
realizacin de
de
Garantizar la
actividades
actividades fsicas,
fsicas, agrupadas
agrupadas principalmente
principalmente
en
en las
las reas
reas de
de deporte,
deporte, educacin
educacin fsica
fsica yy
recreacin
recreacin fsica.
fsica.
ENCARGO
SOCIAL
La
contribucin aa travs
travs de
de esta
esta prctica
prctica aa la
la
La contribucin
formacin
formacin integral
integral del
del hombre.
hombre.
La
contribucin yy fomento
fomento de
de la
la cultura
cultura fsica.
fsica.
La contribucin
La
contribucin al
al incremento
incremento de
de la
la calidad
calidad de
de
La contribucin
vida
vida de
de los
los miembros
miembros de
de la
la sociedad.
sociedad.
El
esparcimiento yy uso
uso creativo
creativo yy formativo
formativo del
del
El esparcimiento
tiempo
tiempo libre.
libre.
La
contribucin aa la
la creacin
creacin yy desarrollo
desarrollo de
de
La contribucin
imagen,
imagen, prestigio
prestigio yy jerarquizacin
jerarquizacin poltica
poltica yy
econmica.
econmica.
RAZON DE SER DEL SISTEMA ORGANIZATIVO DE

CULTURA FISICA Y DEPORTE
NECESIDAD
MOTIVO
SATISFACER
SATISFACER LAS
LAS NECESIDADES
NECESIDADES INDIVIDUALES
INDIVIDUALES Y
Y
SOCIALES
SOCIALES DE
DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD FISICA
FISICA Y
Y DEPORTE
DEPORTE
ASEGURANDO
ASEGURANDO LA
LA PRACTICA
PRACTICA DE
DE
LA
LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD FISICA
FISICA Y
Y EL
EL DEPORTE
DEPORTE
PRACTICA DE ACTIVIDAD FISICA

Y DEPORTE
SATISFACCION
DE LA NECESIDAD
ALGUNAS FORMAS DE CLASIFICACION DE

LAS ORGANIZACIONES BASICAS
Segn Carmen A. Sacristn y colaboradores.
PUBLICAS
PUBLICAS
SEGUN PROPIEDAD Y FORMA

JURIDICA
PRIVADAS
PRIVADAS
SEGUN NATURALEZA DE
LA DIRECCION Y GESTION
INDIVIDUALES
COLECTIVAS
DIRECCION
Y GESTION
GESTION PRIVADA
PRIVADA
DIRECCION Y
DIRECION
Y GESTION
GESTION PBLICA
PBLICA DIRECTA
DIRECTA
DIRECION Y
DIRECION
Y GESTION
GESTION PUBLICA
PUBLICA INDIRECTA
INDIRECTA
DIRECION Y
CONCESION.
GESTION INTERESADA.
CONCIERTO.
ARRENDAMIENTO.
CONSORCIO.
SOCIEDAD MERCANTIL Y COOPERATIVA.
SEGUN LA DIMENSION
O TAMAO ECONOMICO
GRANDES
GRANDES
MEDIANAS
MEDIANAS
PEQUEAS
PEQUEAS
ALGUNAS FORMAS DE CLASIFICACION

DE LAS ORGANIZACIONES BASICAS
ATENDIENDO A LAS VIAS O FINES.
Adaptado de Mestre Sancho.
VIAS
EDUCATIVA
EDUCATIVA
FEDERATIVA
FEDERATIVA
MUNICIPAL
MUNICIPAL
SANITARIA
SANITARIA
DEPORTE
DEPORTE
FEDERADO
FEDERADO
BARRIO
BARRIO
CIRCUNS,
CIRCUNS,
DELEGACION
DELEGACION
MUNICIPIO
MUNICIPIO
SISTEMA
SISTEMA
DE
DE
SALUD
SALUD
CLUB
CLUB
LIGA
LIGA
ASOCIACION
ASOCIACION
FEDERACION
FEDERACION
INSTALACION
INSTALACION
DEPORTIVA
DEPORTIVA
COMBINADO
COMBINADO
DEPORTIVO
DEPORTIVO
PUNTO
PUNTO
DEPORTE
DEPORTE
DEFINICION
DEFINICION
MBITO
MBITO
DE
DE
APLICACION
APLICACION
MARCO
MARCO DE
DE
APLICACION
APLICACION
(TIPO
(TIPO DE
DE
ORGANIZACION
ORGANIZACION))
ESCOLAR
ESCOLAR
UNIVERSITARIO
UNIVERSITARIO
CENTRO
CENTRO
ESCOLAR
ESCOLAR
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD
CENTRO
CENTRO DE
DE
SALUD
SALUD
CENTRO
CENTRO DE
DE
REHABILITAION
REHABILITAION
GIMNASIO
GIMNASIO DE
DE
ACTIVIDAD
FISICA
ACTIVIDAD FISICA
TERAPEUTICA
TERAPEUTICA
OTRAS FORMAS ORGANIZATIVO JURIDICAS DE LAS

ORGANIZACIONES BASICAS
DE CARACTER
PUBLICO
DE CARACTER
MERCANTIL
SIN ANIMO DE
LUCRO
Centros
deportivos.
Punto deporte.
Centros de Alto
Rendimiento.
Empresas
deportivas
pblicas.
Empresa deportiva.
Gimnasios.
Clubes privados.
Federaciones.
Asociaciones.
Clubes deportivos.
Centros
deportivos.
COMO CLASIFICAR UNA ORGANIZACION DEPORTIVA

NATURALEZA
NATURALEZA
DE
DE LA
LA
GESTIN
GESTIN
VIAS
VIAS
SANITARIA
GESTION PUBLICA
INDIRECTA
MUNICIPAL
GESTION PUBLICA
DIRECTA
GESTION PRIVADA
FEDERATIVA
CARACTER
CARACTER
ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO
JURIDICO
JURIDICO
EDUCATIVA
PUBLICAS
PUBLICAS
MERCANTILES
MERCANTILES
SIN
SIN
ANIMO
ANIMO
DE
DE LUCRO
LUCRO
TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO INDEPENDIENTE
ACTIVIDAD No. 1
EN EL MAPA No. 1 DEL SISTEMA ORGANIZATIVO
UBICA LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS BASICAS A PARTIR DE LAS
CLASIFICACIONES QUE HEMOS ESTUDIADO
BARRIO
CIRCUNS.
DELEGAC.
MINICIPIO
PROVINCIA
ESTADO
NACION
ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS
BASICAS
ACTIVIDAD No. 2
ESTABLEZCA LA RAZN DE SER O ENCARGO SOCIAL QUE USTED LE

ATRIBUYE A LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES QUE OPERAN A
NIVEL DE BARRIO, CONSEJO POPULAR Y MUNICIPIO.
UTILICE EL MAPA No. 1
LA ORGANIZACION DEPORTIVA
BASICA
PARTE
PARTE IIII
EL MODELO DINAMICO DE LA
LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA

VISTA COMO PROCESO
ESQUEMA CLASICO DE
LA ORGANIZACION
SALIDA
ENTRADA
PROCESO
LA ORGANIZACION COMO PROCESO
MODELO DINAMICO
ENTRADAS
PERSONAS
EQUIPOS
MATERIALES
DINERO
INFORMACION
TECNOLOGIA
ORGANIZACION
P
R
O
C
E
S
O
S
RETROALIMENTACION
SALIDAS
BIENES
SERVICIOS
IMAGEN

MODELO DINAMICO
DPTE. PARTICPATIVO
R.HUMANOS
ESPECTACULO DEPORTIVO
R. TECNOLOGICOS
R. MATERIALES
R. FINANCIEROS
SERVICIOS
ALTO RENDIMIENTO
CONOCIMIENTO CIENTIFICO
Y TECNOLOGICO
ORGANIZACION
M.A.E.
M
E
R
C
A
D
O
EL MODELO DINAMICO DE LA
SE FUNDAMENTA EN TRES
COMPONENTES ESENCIALES
RESULTADOS
RECURSOS
PROCESOS
RESULTADOS: OBJETIVOS ESENCIALES DE LA

ORGANIZACIN BASICA
SISTEMA ORGANIZATIVO
ORGANIZACION
ORGANIZACION
NACIONAL
ORGANIZACION
ORGANIZACION
SERVICIOS
RESULTADOS
DIFERENCIACION
INTERNACIONAL
ORGANIZACION
ORGANIZACION
EL RESULTADO CONSTITUYE LA PRINCIPAL FORMA DE

DESEMPEO EN LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
DIFERENCIACION
RESULTADOS
NDICES
DE BENEFICOS
Y PARTICIPACION
FUNDAMENTALES
CALIDAD
INNOVACION
EFICIENCIA
SATISFACCION
DEL CLIENTE
BAJO COSTO
ACTIVIDAD EN CLASE No. 1
IDENTIFICA LOS RESULTADOS

ESENCIALES DE UNA
RECURSOS BASICOS DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
RECURSOS TECNOLOGICOS
RECURSOS FINANCIEROS
INSUMOS A PARTIR
DE LOS CUALES DE
PRODUCE LA PRACTICA
DE ACTIVIDAD FISICA Y
DEPORTE EN LA
ORGANIZACION
DEPORTIVA BASICA
LOS PROCESOS
Los procesos pueden ser interpretados como una sucesin
de estados por los cuales transita un objeto o fenmeno de
la naturaleza o la sociedad. El cambio de las caractersticas
de un objeto o fenmeno en el tiempo es lo que entendemos
por proceso.
Los procesos en la Organizacin Deportiva Bsica
intentan en principio crear valor, es decir,
agregar valor a los recursos que intervienen en la prctica
de actividad fsica y deporte transformndolos
para que la Organizacin brinde al entorno una salida o
Output de gran valor.
PROCESO
1
MOMENTOS SISTEMICOS
11
6
7
8
1
9
2
10
3
LOS MOMENTOS O ETAPAS DE LOS PROCESOS
ENTRADA
DESARROLLO
SALIDA
ENTRADA
IMPUT O
LOGISTICA
INTERNA
DESARROLLO
OPERACIONES
EL
EL PROCESO
PROCESO EN
EN EL
EL TIEMPO
TIEMPO
SALIDA
OUTPUT O
LOGISTICA
EXTERNA
PRINCIPALES PROCESOS DE LA
PROCESO DE DIRECCION O MANAGEMENT
PROCESO DE NEGOCIO O DE SERVICIO
PROCESO DE DIRECCION
O DEL MANAGEMENT
TRANSFORMACION
TRANSFORMACION
DE
DE LA
LA
ORGANIZACION
ORGANIZACION
MANAGEMENT
ENTRADA
ENTRADA
DESAROLLO
DESAROLLO
SALIDAS
SALIDAS
INFORMACION
INFORMACION
GENTE
GENTE
MANAGEMENT
MANAGEMENT
DEL
DEL
SERVICIO
SERVICIO
TECNOLOGIA
OPERACION
OPERACION DEL
DEL SERVICIO
SERVICIO
ENTRADA
ENTRADA
DESARROLLO
DESARROLLO
SALIDAS
SALIDAS
PROCESO DE NEGOCIO O DE SERVICIO

SUBPROCESOS
SUBPROCESOS COMPONENTES
COMPONENTES
PROCESO
PROCESO DE
DE
OPERACION
OPERACION
DEL
DEL SERVICIO
SERVICIO
PROCESO
PROCESO DE
DE
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
PROCESO
PROCESO DE
DE
INFORMACION
INFORMACION
SE
SE REFIERE
REFIERE A
A LA
LA
INFORMACION
SOBRE
INFORMACION SOBRE
LA
LA OPERACION
OPERACION Y
Y LOS
LOS
RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
SE REFIERE A LOS
DE PRACTICA DE ACTIVIDAD
FISICA Y DEPORTE
SE
SE REFIERE
REFIERE A
A LAS
LAS
PERSONAS
PERSONAS QUE
QUE
MOVILIZAN
MOVILIZAN LA
LA OPERACION
OPERACION
Y
PARA
LO
CUAL
Y PARA LO CUAL UTILIZAN
UTILIZAN
LA
INFORMACION
LA INFORMACION
PROCESO
PROCESO ESENCIAL
ESENCIAL DE
DE LA
LA ORGANIZACION
DEPORTIVA BASICA
BASICA
LA
LA PRACTICA
PRACTICA DE
DE
ACTIVIDAD FISICA
FISICA Y
Y DEPORTE
DEPORTE
ACTIVIDAD
El
El proceso
proceso que
que dirige
dirige la
la relacin
relacin hombre
hombre -- actividad
actividad fsica,
fsica,
en
en el
el cual
cual se
se identifican
identifican el
el modo,
modo, la
la forma
forma yy
los
los medios
medios de
de dicha
dicha interaccin.
interaccin.
EXISTE LA PRACTICA DE ACTIVIDAD FISICA Y

DEPORTIVA EN GENERAL?
NO
EXISTEN PRACTICAS ESPECIFICAS DE ACTIVIDAD
FISICA Y DEPORTIVA
COMO IDENTIFICAMOS ESTAS PRACTICAS

ESPECIFICAS?
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA PRACTICA DE

ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE
EL MODO
LA FORMA
LOS MEDIOS
LA EVALUACION
DESARROLLO DE LAS ACCIONES QUE

CARACTERIZAN LA ACTIVIDAD:OBJETIVOS,
CONTENIDOS, METODOS.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN DOS

DIMENSIONES: ESPACIO Y TIEMPO.
LOS RECURSOS QUE APOYAN LAS ACTIVIDADES.
LA MANERA DE COMPROBACION DE LOS

RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD.
ACTIVIDAD EN CLASE No. 2

A partir de los elementos que conforman la practica de actividad fsica y
deporte elabora una propuesta de practicas especificas.
MODO
OBJETIVO
CONTENIDO
FORMA
METODO
TIEMPO
LUGAR
MEDIOS
EVALUACION
RECURSOS
EVALUACION
LOS PROCESOS ESPECIFICOS DE OPERACION

DEL SERVICIO ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE
EL
EL MODO
MODO
DESARROLLO
DESARROLLO DE
DE LAS
LAS
ACCIONES
ACCIONES QUE
QUE
CARACTERIZAN
CARACTERIZAN LA
LA
ACTIVIDAD:OBJETIVOS,
CONTENIDOS,
METODOS.
PRACTICA
DE
ACTIVIDAD
FISICA
Y DEPORTE
LA
LA FORMA
FORMA
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA EN
EN DOS
DOS
DIMENSIONES:
DIMENSIONES:
ESPACIO
ESPACIO Y
Y TIEMPO.
TIEMPO.
LOS
LOS MEDIOS
MEDIOS
LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS QUE
QUE
APOYAN
APOYAN
LAS
LAS ACTIVIDADES.
ACTIVIDADES.
LA
LA EVALUACION
EVALUACION
LA
LA MANERA
MANERA DE
DE
COMPROBACION
COMPROBACION DE
DE LOS
LOS
RESULTADOS
RESULTADOS DE
DE LA
LA
ACTIVIDAD.
ACTIVIDAD.
PROCESO
PROCESO DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
EDUCACION
EDUCACION
FISICA
FISICA
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
DEPORTIVO
RECREACION
RECREACION
FISICA
FISICA
PROCESOS
PROCESOS
ESPECIFICIOS
ESPECIFICIOS
DE
DE OPERACION
OPERACION
DEL
DEL SERVICIO
SERVICIO
DE
DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
FISICA
FISICA Y
Y
DEPORTE
DEPORTE
COMPETENCIA
COMPETENCIA
DEPORTIVA
DEPORTIVA
PROCESO
PROCESO DE
DE INFORMACION
INFORMACION
LAS REAS FUNCIONALES DE LA

LAS
LAS REAS
REAS FUNCIONALES
FUNCIONALES SON
SON SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS QUE
QUE
SE
SE ORGANIZAN
ORGANIZAN A
A PARTIR
PARTIR DE
DE LA
LA INTEGRACION
INTEGRACION DE
DE
LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS Y
Y PROCESOS
PROCESOS FUNDAMENTALES
FUNDAMENTALES
QUE
QUE CARACTERIZAN
CARACTERIZAN LA
LA ORGANIZACION
ORGANIZACION
RECURSOS
PROCESOS
REAS FUNCIONALES
RELACION ENTRE RECURSOS Y PROCESOS EN LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
DIRECCION Y GESTION
RECURSOS
HUMANOS
GESTION
GESTION DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
RECURSOS
FINANCIEROS
FINANZAS
FINANZAS Y
Y CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
INFORMACION
INFORMACION
INFORMACION E
E INFORMATIZACION
INFORMATIZACION
PROCESO DE
DE SERVICIO
SERVICIO DEPORTIVO
DEPORTIVO

REAS DE LA ORGANIZACIN DEPORTIVA
AREAS SECUNDARIAS O DE APOYO

DIRECCION YGESTION
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO
REA DE SERVICIOS DE ACTIVIDAD
FISICA Y DEPORTE
ENTRENAMIENTO DEPORTIVO
EDUCACION FISICA
RECREACION FISICA
AREA PRIMARIA
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD No. 4
ELABORA EL MAPA No. 1 DE LOS SERVICIOS DEL SISTEMA
ORGANIZATIVO
BARRIO
CIRCUNS.
DELEGAC.
MINICIPIO
PROVINCIA
ESTADO
NACION
SERVICIOS
Servicios de Deporte de
Alto Rendimiento.
Servicios de Deporte
Competitivo
Servicios de Actividad
Fsica.
Servicios de Actividad
Fsica Especial.
Servicios de
Recreacin Fsica.
BASICA
PARTE III
EL SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA

Y DEPORTE
EN LA
ORGANIZACIN DEPORTIVA
LOS PROCESOS ESPECIFICOS

EL
EL MODO
MODO
DESARROLLO
DESARROLLO DE
DE LAS
LAS
ACCIONES
ACCIONES QUE
QUE
CARACTERIZAN
CARACTERIZAN LA
LA
CONTENIDOS,
METODOS.
PRACTICA
DE
ACTIVIDAD
FISICA
Y DEPORTE
LA
LA FORMA
FORMA
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA EN
EN DOS
DOS
DIMENSIONES:
DIMENSIONES:
ESPACIO
ESPACIO Y
Y TIEMPO.
TIEMPO.
LOS
LOS MEDIOS
MEDIOS
LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS QUE
QUE
APOYAN
APOYAN
LAS
LAS ACTIVIDADES.
ACTIVIDADES.
LA
LA EVALUACION
EVALUACION
LA
LA MANERA
MANERA DE
DE
COMPROBACION
COMPROBACION DE
DE LOS
LOS
RESULTADOS
RESULTADOS DE
DE LA
LA
ACTIVIDAD.
ACTIVIDAD.
PROCESO
PROCESO DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
EDUCACION
EDUCACION
FISICA
FISICA
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
DEPORTIVO
RECREACION
RECREACION
FISICA
FISICA
PROCESOS
PROCESOS
ESPECIFICIOS
ESPECIFICIOS
DE
DE OPERACION
OPERACION
DEL
DEL SERVICIO
SERVICIO
DE
DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
FISICA
FISICA Y
Y
DEPORTE
DEPORTE
COMPETENCIA
COMPETENCIA
DEPORTIVA
DEPORTIVA
PROCESO
PROCESO DE
DE INFORMACION
INFORMACION
SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE

(PROCESO PRIMARIO O CADENA DE VALOR PRIMARIA DE LA ORGANIZACION)
El servicio de actividad ffsica

sica y deporte podemos
entenderlo como el proceso desarrollado por una
organizaci
n b
sica del sistema a trav
s del cual
organizacin
bsica
travs
se verifica la pr
ctica de actividad ffsica
sica y deporte y tambi
n la
prctica
tambin
visualizaci
n de los eventos
visualizacin
deportivos orientado a la satisfacci
n de
satisfaccin
necesidades y objetivos individuales y sociales.
COMPONENTES DEL SERVICIO DE

PROCESO BASICO
PROCESO FUNCIONAL
PROCESOS
PROCESOS
FACILITADORES
FACILITADORES
O
O REFORZADORES.
REFORZADORES.
LA DETERMINACION DE LA DEMANDA Y
DEFINICION DE OBJETIVOS.
EL PROGRAMA DE ACTIVIDAD
FISICO DEPORTIVA.
ASIGNACION DE RECURSOS.
EL PROCESO EN SI MISMO.
ACCESIBILIDAD AL SERVICIO.
INTERACCIONES PRACTICANTE DIRIGENTE.
PARTICIPACION DEL PRACTICANTE EN LA
ELABORACION DEL SERVICIO.
SERVICIOS DE RECEPCIN,
SERVICIOS MDICOS,
SERVICIOS EDUCATIVOS,
SERVICIOS DE VESTIDORES.
CARACTERISTICAS DE LOS COMPONENTES DEL

PROCESO BASICO EN EL SERVICIO DE
DEMANDA
PROGRAMA ESPECIFICO
LOS RECURSOS
EL PROCESO EN SI MISMO.
INTERACCION ENTRE LOS

COMPONENTES DEL PROCESO BASICO
DEMANDA
PROGRAMA
PROCESO EN
SI MISMO
RECURSOS
SERVICIO DE ACTIVIDAD
FISICA Y DEPORTE
DEMANDA
Expresa las necesidades, gustos, deseos,
intereses, expectativas y motivaciones por
las cuales las personas realizan las
actividades fsicas y
la magnitud de la misma.
De tal forma la demanda tiene una
dimensin cuantitativa y cualitativa.
FISICA Y DEPORTE
PROGRAMA ESPECIFICO DE
ACTIVIDAD FISICA
Contiene los OBJETIVOS que se persiguen con la
prctica, los contenidos, mtodos, metodologas,
formas de evaluacin. Se elabora y desarrolla
teniendo en cuenta el sistema terico y
metodolgico que sustenta los procesos
especficos de prctica de las actividades fsicas
y el deporte.
PUNTO DE PARTIDA PARA LA ORGANIZACION

DEL SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE
La vinculacin objetivos - procesos establecen una relacin
orientadora para la direccin de los servicios deportivos al
condicionar los medios o recursos necesarios para desarrollar
las metodologas y alcanzar los objetivos:
OBJETIVOS
Formacin y desarrollo de cualidades
y habilidades fsicas y coordinativas.
Recuperacin y mantenimiento de
cualidades y habilidades fsicas y
coordinativas.
EDUCACIN FSICA.
EDUCACIN FSICA.
Alto
rendimiento
deportivo.
Formacin y desarrollo deportivo
ENTRENAMIENTO DEPORTIVO.
Esparcimiento y ocupacin formativa

y creativa del tiempo libre.
RECREACIN FSICA.
FISICA Y DEPORTE
RECURSOS
Se refiere a la asignacin de recursos
humanos, materiales y financieros para la
realizacin de las actividades contenidas
en el programa .
FISICA Y DEPORTE
PROCESO EN SI MISMO.
Constituye el momento crucial del servicio. Es donde
se ponen en contacto los tres elementos antes
sealados. Donde se produce la prctica de
actividad fsica y deporte. Puede asociarse al
momento de la verdad
mas importante de los servicios.
LOS MOMENTOS O ETAPAS DEL PROCESO DE SERVICIO DE

ENTRADA
DESARROLLO
SALIDA
SERVICIOS DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE

SALIDA
ENTRADA
IMPUT O
LOGISTICA
INTERNA
DESARROLLO
OPERACIONES
OUTPUT O
LOGISTICA
EXTERNA
ELEMENTOS COMPONENTES DE LOS PROCESOS BASICOS, FUNCIONALES Y

FACILITADORES Y SU RELACION CON LAS ETAPAS DEL SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA
Y DEPORTE
BASICO
IMPUT
O LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
O
PROCESOS
IMPUT
O LOGISTICA
INTERNA
Determinacin de la demanda
Desarrollo de las operaciones de

servicios.
Condiciones materiales para el
desarrollo de los servicios.
Tecnologa de los servicios.
Programas de servicios.
FUNCIONAL
Accesibilidad al servicio.
Interacciones practicante
dirigente.
Participacion del practicante
en la elaboracion del
servicio.
Interacciones practicante
dirigente.
FACILITADOR
Recepcin de participantes en los
servicios.
Servicios de vestidores.
Recepcin de recursos para los
servicios.
Traslado de participantes a los
servicios.
Suministro de informacin para los
servicios.
Servicios mdicos.
Servicios educativos.
Preparacin de salida de
productos o servicios al exterior.
Condiciones de alojamiento y
transporte relativos a las salidas.
Imagen del producto o servicio.
Distribucin.
Promocin y publicidad.
VINCULACION ENTRE LOS COMPONENTES Y LAS ETAPAS DEL DEL SERVICIO

DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTES
DETERMINACION
DETERMINACION
DE
DE LA
LA DEMANDA.
DEMANDA.
ACCESIBILIDAD
ACCESIBILIDAD
AL
AL SERVICIO.
SERVICIO.
IMPUT
IMPUT
O
O
LOGISTICA
LOGISTICA
INTERNA
INTERNA
SERVICIO
SERVICIO DE
DE
RECEPCION.
RECEPCION.
SERVICIO
SERVICIO DE
DE
VESTIDORES.
VESTIDORES.
DEFINICION
DEFINICION DE
DE
OBJETIVOS.
OBJETIVOS.
EL
EL PROGRAMA.
PROGRAMA.
ASIGNACION
ASIGNACION DE
DE
RECURSOS.
RECURSOS.
EL
EL PROCESO
PROCESO
EN
EN SI
SI MISMO.
MISMO.
PROCESOS
PROCESOS BASICOS
BASICOS
OPERACIONES
OPERACIONES
INTERACCIONES
INTERACCIONES
PRACTICANTE
PRACTICANTE DIRIGENTE.
DIRIGENTE.
PARTICIPACION
PARTICIPACION DEL
DEL
PRACTICANTE
PRACTICANTE EN
EN LA
LA
ELABORACION
ELABORACION DEL
DEL SERVICIO.
SERVICIO.
SERVCIOS
SERVCIOS MEDICO
MEDICO
SERVICIOS
SERVICIOS EDUCATIVOS
EDUCATIVOS
OUTPUT
OUTPUT O
O
LOGISTICA
LOGISTICA
EXTERNA
EXTERNA
PROCESOS
PROCESOS FUNCIONALES
FUNCIONALES
PROCESOS
PROCESOS FACILITADORES
FACILITADORES
SERVICIO
DE
ACTIVIDAD FISICA Y
DEPORTE
UN
UN EJEMPLO
EJEMPLO DE
DE RELACION
RELACION ENTRE
ENTRE COMPONENTES
COMPONENTES DEL
DEL PROCESO
PROCESO Y
Y LAS
LAS ETAPAS
ETAPAS EN
EN
EL
EL SERVICIO
SERVICIO DE
DE ALTO
ALTO RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
IMPUT
IMPUT
O
O LOGISTICA
LOGISTICA
INTERNA
INTERNA
OPERACIONES
OPERACIONES
O
O
PROCESOS
PROCESOS
OUT
OUT PUTS
PUTS
O
O LOGISTICA
LOGISTICA
EXTERNA
EXTERNA
DEPORTISTAS
DEPORTISTAS
IMPLEMENTOS
IMPLEMENTOS
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
DEPORTIVO
FORMACION
FORMACION DE
DE
VALORES
VALORES
COMPETENCIA
COMPETENCIA
DEPORTIVA
DEPORTIVA
SELECCIN
SELECCIN DE
DE DEPORTISTAS
DEPORTISTAS
CONDICIONES
CONDICIONES DE
DE VIDA
VIDA
RECEPCION
RECEPCION DE
DE RECURSOS
RECURSOS
CONDICIONES
CONDICIONES DE
DE ALMACENAMIENTO
ALMACENAMIENTO
CONTROL
CONTROL DE
DE RESERVA
RESERVA DEPORTIVA
DEPORTIVA
STOCK
STOCK DE
DE RECURSOS
RECURSOS CRITICOS
CRITICOS
ASEGURAMIENTO
ASEGURAMIENTO AL
AL PROCESO
PROCESO DE
DE
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
INSTALACIONES
INSTALACIONES
PLAN
PLAN DE
DE ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
MTODOS,
MTODOS, TECNOLOGAS
TECNOLOGAS
MEDIOS
MEDIOS AUXILIARES
AUXILIARES
RECURSO
RECURSO HUMANO
HUMANO
SISTEMA
SISTEMA DE
DE INFORMACIN
INFORMACIN
ASEGURAMIENTO
ASEGURAMIENTO A
A LAS
LAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
PARTICIPACION
PARTICIPACION
PUBLICIDAD.
PUBLICIDAD. RELACIONES
RELACIONES EXTERNAS
EXTERNAS
COMO
COMO SE
SE ORGANIZAN
ORGANIZAN LOS
LOS SERVICIOS
SERVICIOS DE
DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD FISICA
FISICA Y
Y
DEPORTE
DEPORTE EN
EN LA
LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN BASICA?
BASICA?
CUAL
CUAL ES
ES LA
LA RELACION
RELACION ENTRE
ENTRE SERVICIO
SERVICIO Y
Y DEMANDA
DEMANDA
Y
Y COMO
COMO SE
SE ESTRUCTURAN
ESTRUCTURAN LOS
LOS SERVICIOS
SERVICIOS EN
EN LA
LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
DEPORTIVA
DEPORTIVA BASICA
BASICA PARA
PARA SATISFACER
SATISFACER ESA
ESA DEMANDA?
DEMANDA?
CUALES
CUALES SON
SON LOS
LOS ELEMENTOS
ELEMENTOS QUE
QUE PERMITEN
PERMITEN DEFINIR
DEFINIR Y
Y PRECISAR
PRECISAR
EL
EL AMBITO
AMBITO EN
EN EL
EL CUAL
CUAL COMPITE
COMPITE LA
LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN DEPORTIVA
DEPORTIVA
BASICA?
BASICA?
COMO LA ORGANIZACIN SATISFACE LA NECESIDAD

CONCRETA DE PRACTICA DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE?
A TRAVS DE UNA PRACTICA DE ACTIVIDAD FISICA O DEPORTIVA
ESPECIFICA.
ES DECIR A TRAVS DE UN SERVCIO ESPECIFICO DE ACTIVIDAD FISICA
O DEPORTIVA.
ESTE CONSTITUYE EL NIVEL SENSORIAL DEL

PRACTICANTE O CLIENTE, DONDE PERCIBE SI SU
NECESIDAD ES SATISFECHA O NO.
Practicas Especficas
de Actividad
Fsica y Deporte
COMO IDENTIFICA LA ORGANIZACIN BASICA LOS NEGOCIOS O

ACTIVIDADES QUE DESARROLLA Y AQUELLAS ORGANIZACIONES
CON LAS CUALES COMPITE?
RELACION DEMANDA - SERVICIO
ELEMENTOS
ELEMENTOS DE
DE
LADEMANDA
LADEMANDA
NECESIDAD
APTITUD
PARA LA
PRACTICA
ELEMENTOS
ELEMENTOS DE
DE
LOS
LOS SERVICIOS
SERVICIOS
TECNOLOGIA
DEL SERVICIO
TIPO DE
ACTIVIDAD
PREDOMINANTE
SERVICIOS ESPECIFICOS DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE

El servicio especfico hace referencia a la realizacin de la prctica
de actividad fsica, donde se consume la prctica; donde se
personaliza y hace realidad; donde se satisfacen o no las necesidades.
El servicio especfico hace referencia a una actividad fsica concreta,
personas en singular, en un tiempo real y un lugar dado.
EJEMPLO DE SERVICIOS ESPECIFICOS
NOMBRE
NOMBRE DE
DE LA
LA
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
TIPO
TIPO DE
DE
PROCESO
PROCESO
ESPECIFICO
ESPECIFICO
OBJETIVO
OBJETIVO DE
DE
LA
LA PRACTICA
PRACTICA
ALTO
ALTO
ENTRENAMIENTO
BALONCESTO
BALONCESTO ENTRENAMIENTO
RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
DEPORTIVO
DEPORTIVO
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
FISICA
FISICA
VARIADA
VARIADA
EDUCACION
EDUCACION
FISICA
FISICA
FORMACION
FORMACION
DESARROLLO
DESARROLLO
HORARIO
LUGAR
EDAD
HORARIO
LUGAR
EDAD
DE
DE
DE
DE LA
LA
DE LA
LA
DE LOS
LOS
PARCTICANTES
PRACTICA
PRACTICA PRACTICA
PARCTICANTES PRACTICA
15
15 18
18
AOS
AOS
TERRENO
TERRENO
55
LUNES
LUNES
MIERC.
MIERC.
VIERNES
VIERNES
44 66 p.m.
p.m.
88 10
10
AOS
AOS
TERRENO
TERRENO
22
MARTES
MARTES
JUEVES
JUEVES
99 .. 10
10 a.m.
a.m.
SECTORES DE LA POBLACION A LOS QUE VA

DIRIGIDO EL SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA Y
DEPORTE
SECTOR
SECTOR
RESIDENCIAL
RESIDENCIAL
SERVICIO
SERVICIO DE
DE
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
FISICA
FISICA Y
Y
DEPORTE
DEPORTE
SECTOR
SECTOR
ESCOLAR
ESCOLAR
SECTOR
SECTOR
PRODUCTIVO
PRODUCTIVO
LABORAL
LABORAL
LOS GRUPOS DE SERVICIOS DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE

(NEGOCIO O ACTIVIDAD)
NIVEL
NIVEL DE
DE APTITUD
APTITUD DE
DE QUIEN
QUIEN
RECIBE
RECIBE EL
EL SERVICIO
SERVICIO
GRUPO
GRUPO DE
DE
SERVICIO
SERVICIO
OBJETIVO
OBJETIVO
DE
DE LA
LA
PRACTICA
PRACTICA
ESPECIFICA
ESPECIFICA
PROCESO
PROCESO
ESPECIFICO
ESPECIFICO
ASOCIADO
ASOCIADO
FORMACION
DESARROLLO
EDUCACION
FISICA
POBLACION
ESCOLAR
MAYORES
ACTIVIDAD
FISICA
COMPENSACION
REHABILITACION
EDUCACION
FISICA
TODA LA
POBLACION
ACTIVIDAD
FISICA ESPECIAL
ESPARCIMIENTO
USO CREATIVO
DEL TIEMPO LIBRE
RECREACION
FISICA
TODA LA
POBLACION
ACTIVIDAD
FISICA
RECREATIVA
FORMACION
DESARROLLO
DEPORTIVO
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
POBLACION
ESCOLAR
MAYORES
DEPORTE
COMPETITIVO
ALTO
RENDIMIENTO
DEPORTIVO
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
ESPARCIMIENTO
REALIZACION
INTEGRACION
COMPETENCIA
DEPORTIVA
CON
CON
APTITUDES
APTITUDES
ESPECIALES
ESPECIALES
SIN
SIN
APTITUDES
APTITUDES
ESPECIALES
ESPECIALES
(NEGOCIO
(NEGOCIO O
O
ACTIVIDAD)
ACTIVIDAD)
DEPORTE ALTO
RENDIMIENTO
CAPACIDADES
DE LOGRO
POBLACION
GENERAL
ESPECTACULO
DEPORTIVO
PRINCIPALES SALIDAS DE SERVICIOS DE LA

GRUPO
GRUPO DE
DE
SERVICIO
SERVICIO
ACTIVIDAD
FISICA
ACTIVIDAD
FISICA ESPECIAL
ACTIVIDAD FISICA
RECREATIVA
DEPORTE
COMPETITIVO
DEPORTE ALTO
RENDIMIENTO
ESPECTACULO
DEPORTIVO
TIPO
TECNOLOGIA
TIPO DE
DE
TECNOLOGIA
NIVEL DE
ACTIVIDAD
DE
PROCESO
ACTIVIDAD
DE PROCESO
APTITUD
PREDOMINANTE
ASOCIADA
PREDOMINANTE EXIGIDA
ASOCIADA
EDUCACION
FISICA
ACTIVIDAD
FISICA
MINIMO
SALIDAS
DE SERVICIOS
REA
DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
FISICA
PARTICIPATIVA
RECREACION
FISICA
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
ESPECTACULO
DEPORTIVO
DEPORTE
COMPETITIVO
DEPORTE
ESPECTACULO
ALTO
DEPORTE ALTO
RENDIMIENTO
MINIMO
ESPECTACULO
DEPORTIVO
NIVELES DE SISTEMATICIDAD DEL SERVICIO DE

PRIMER NIVEL
SEGUNDO NIVEL
EL NEGOCIO O
ACTIVIDAD
TERCER NIVEL
EL MBITO O
REA DE
ACTIVIDAD
LOS TIPOS ESPECIFICOS DE PRACTICA DE ACTIVIDAD

FISICA Y DEPORTE.
LOS GRUPOS DE PRACTICAS ESPECIFICAS,

DETERMINADOS POR :
LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN.
LAS CARACTERISTICAS DE LA POBLACION A LA QUE
VAN DIRIGIDOS (APTITUDES).
TIPO PREDOMINANTE DE PROCESO ESPECIFICO.
EL BALANCE ENTRE LOS DIFERENTES GRUPOS
GENERALES DE SERVICIOS QUE IDENTIFICAN LAS
SALIDAS DEL SISTEMA. SUS REAS DE ACTIVIDAD.
NIVELES DE LA ESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS DE

EN LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
ORGANIZACION
DEPORTIVA BASICA
BASICA
SERVICIOS
SERVICIOS ESPECIFICOS.
ESPECIFICOS.
SERVICIOS
ESPECIFICOS.
SERVICIOS
ESPECIFICOS.
SERVICIOS
ESPECIFICOS.
SERVICIOS
ESPECIFICOS.
SERVICIOS
ESPECIFICOS.
GRUPOS
GRUPOS DE
DE SERVICIOS
SERVICIOS
GRUPOS
GRUPOS DE
DE SERVICIOS
SERVICIOS
SALIDAS
DE
SERVICIOS
GRUPOS
GRUPOS DE
DE SERVICIOS
SERVICIOS
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO

DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE
INTANGIBLE.
INTANGIBLE.
ALTO
ALTO GRADO
GRADO DE
DE PARTICIPACIN
PARTICIPACIN DEL
DEL CLIENTE.
CLIENTE.
IMPREVISIBLE
IMPREVISIBLE Y
Y CREATIVO.
CREATIVO.
PRODUCTO
PRODUCTO DE
DE CONSUMO
CONSUMO E
E INDUSTRIAL.
INDUSTRIAL.
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD DE
DE RELACIN
RELACIN SOCIAL.
SOCIAL.
CONDICIONADO
CONDICIONADO POR
POR LOS
LOS ASPECTOS
ASPECTOS SOCIO
SOCIO CULTURALES.
CULTURALES.
NTIMAMENTE
NTIMAMENTE RELACIONADO
RELACIONADO CON
CON LA
LA PRCTICA
PRCTICA DEPORTIVA.
DEPORTIVA.
SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA

Y DEPORTE
PREMISAS EN LA REALIZACION DE
LOS SERVICIOS DE ACTIVIDAD FISICA
EFICIENCIA
ECONOMICA
+ CON
SATISFACCION
DEL CLIENTE
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD No. 1
IDENTIFICAR LOS COMPONENTES DEL SERVICIO DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE EN LA
ORGANIZACIN DEPORTIVA BASICA
IMPUT
IMPUT
O
O LOGISTICA
LOGISTICA
INTERNA
INTERNA
OPERACIONES
OPERACIONES
OUTPUT
OUTPUT O
O
LOGISTICA
LOGISTICA
EXTERNA
EXTERNA
MARKETING
MARKETING
Y
Y
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
A
B
C
UBICAR LOS COMPONENTES DE LOS PROCESOS QUE CARACTERIZAN EL SERVICIO DE ACTIVIDAD
FISICA Y DEPORTE SEGUN CONSIDERE DENTRO DE LAS CASILLAS QUE IDENTIFICAN LAS FASES DE
LA CADENA DE VALOR
A.
B.
C.
PROCESOS BASICOS.
PROCESOS FACILITADORES.
PROCESOS FUNCIONALES.
ACTIVIDAD No. 2
CLASIFICAR LOS SERVICIOS DE ACTIVIDAD FISICA Y DEPORTE
QUE DESARROLLA LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
A PARTIR DE LAS SIGUIENTES CARACTERISTICAS
OBJETIVO
NOMBRE
OBJETIVO
NOMBRE DE
DE
DE
LA
DE LA
LA
LA
PRACTICA
PRACTICA
PRACTICA
PRACTICA
ESPECIFICA
ESPECIFICA
ESPECIFICA ESPECIFICA
PROCESO
PROCESO
ESPECIFICO
ESPECIFICO
ASOCIADO
ASOCIADO
CARACTERISTICA
CARACTERISTICA DE
DE LA
LA
POBLACION
QUE
POBLACION QUE
RECIBE
RECIBE EL
EL SERVICIO
SERVICIO
CON
CON
APTITUDES
APTITUDES
ESPECIALES
ESPECIALES
SIN
SIN
APTITUDES
APTITUDES
ESPECIALES
ESPECIALES
GRUPO
GRUPO
DE
DE
SERVICIO
SERVICIO
SALIDA
SALIDA
DE
DE
SERVICIO
SERVICIO
BASICA
PARTE
PARTE IV
IV
RECORDANDO EL CONCEPTO DE
REAS FUNCIONALES Y SU COMPOSICION:
RECURSOS Y PROCESOS.
RECURSOS BASICOS DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
INSUMOS A PARTIR
DE LOS CUALES DE
PRODUCE LA CREACION
DE VALOR EN LA
ORGANIZACION
DEPORTIVA BASICA
RELACION ENTRE RECURSOS Y PROCESOS EN LA ORGANIZACION

DEPORTIVA BASICA
DIRECCION Y GESTION
RECURSOS
HUMANOS
GESTION
GESTION DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
RECURSOS
FINANCIEROS
FINANZAS
FINANZAS Y
Y CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
INFORMACION
INFORMACION
INFORMACION E
E INFORMATIZACION
INFORMATIZACION
PROCESO DE
DE SERVICIO
SERVICIO DEPORTIVO
DEPORTIVO

ALGUNAS REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN DEPORTIVA
AREAS SECUNDARIAS O DE APOYO

DIRECCION YGESTION
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO
ENTRADA
SALIDA
PROCESO
EDUCACION FISICA
RECREACION FISICA
AREAS PRIMARIAS
DEPORTE
PARTICIPATIVO
ESPECTACULO
DEPORTIVO
ALTO RENDIMIENTO.
CONOCIMIENTO
CIENTIFICO Y
TECNOLOGICO

ALGUNAS REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN DEPORTIVA
CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR SECUNDARIA
SECUNDARIA
DIRECCION Y GESTION
TECNOLOGIA
DEPORTE
PARTICIPATIVO
ESPECTACULO
DEPORTIVO
APROVISIONAMIENTO
ALTO RENDIMIENTO.
ENTRADA
PROCESO

EDUCACION FISICA
RECREACION FISICA
CADENA PRIMARIA DE VALOR
SALIDA
CONOCIMIENTO
CIENTIFICO Y
TECNOLOGICO
LAS REAS FUNCIONALES DE LA

LAS
LAS REAS
REAS FUNCIONALES
FUNCIONALES SON
SON SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS QUE
QUE
SE
SE ORGANIZAN
ORGANIZAN A
A PARTIR
PARTIR DE
DE LA
LA INTEGRACION
INTEGRACION DE
DE
LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS Y
Y PROCESOS
PROCESOS FUNDAMENTALES
FUNDAMENTALES
QUE
QUE CARACTERIZAN
CARACTERIZAN LA
LA ORGANIZACION
ORGANIZACION
RECURSOS
PROCESOS
ALGUNAS REAS FUNCIONALES DE APOYO EN

LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
REAS
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
APROVISIONAMIENTO
FINANZAS
INVESTIGACION E
INNOVACION
TECNOLOGICA
INFORMACION E
INFORMATIZACION
DIRECCION Y GESTION
RECURSO
PROCESO
RECURSOS HUMANOS
(PERSONAS)
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.
INSTALACIONES.
IMPLEMENTOS.
TRANSPORTE.
SISTEMA DE APROVISIONAMIENTO.
SISTEMA DE GESTION DE INSTALACIONES,
IMPLEMENTOS Y TRANSPORTE.
CAPITAL.
INVERSIONES,
SISTEMA DE LAS FUENTES DE

FINANCIAMIENTO,
SISTEMA DE DISTRIBUCION DE RECURSOS
FIANCIEROS.
TECNOLOGIA DURA.
TECNOLOGIA BLANDA.
SISTEMA DE CIENCIA E INNOVACION

TECNOLOGICA.
INFORMACION.
RECURSOS INFORMATICOS
SISTEMA DE INFORMACION.
INFORMACION.
PERSONAS.
TECNOLOGIA.
SISTEMA DE PLANIFICACION.
SISTEMA DE ORGANIZACION.
SISTEMA DE CONTROL.
SISTEMA DE REGULACION.
REA: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
LOS RECURSOS HUMANOS

En esta categora
categora se
se consideran
consideran LOS
LOS QUE REALIZAN las
actividades fsicas y deportivas y aquellos que tienen
LA RESPONSABILIDAD DE CONDUCIR EL PROCESO
ya sea pedaggico de enseanza-entrenamiento o los de
apoyo y direccin del sistema.
REA: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
PRACTICANTE
PRACTICANTE
RECURSOS
HUMANOS
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
DIRIGENTE
DIRIGENTE
PRACTICANTES
ORGANIZADOS
PRACTICANTES
NO ORGANIZADOS
TRABAJADORES
DIRECTOS
TRABAJADORES
INDIRECTOS
SUBSISTEMA PRACTICANTES
.En el practicante se realizan los objetivos del sistema,
es el portador del producto deportivo, en l se verifica

el servicio esencial del sistema de cultura fsica :
LA
LA PRACTICA
PRACTICA DE
DE LAS
LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES FISICAS
FISICAS.
La categora practicante se refiere a las personas que estn

vinculados de una u otra forma a la prctica de las
actividades fsicas y no aquellas que
potencialmente pudieran incorporarse.
PRACTICANTES
ORGANIZADOS
SUBSISTEMA
PRACTICANTE
PRACTICANTES
NO ORGANIZADOS
PRACTICANTES ORGANIZADOS
Aquellos que realizan cualquier tipo de actividad fsica, ya sea
deportiva de rendimiento, deportiva de masas o recreativa o de
recuperacin y mantenimiento de la salud y la forma fsica
general, etc.
A TRAVES DE
Organizaciones formalmente constituidas sen estas
pblicas o privadas, lucrativas o sin nimo de lcro.
PRACTICANTES NO ORGANIZADOS
Los prcticantes no organizados pueden manifestarse en
cualquiera de las actividades fsicas.
Realizan las actividades fsicas de forma libre e

independientes, es decir no se vinculan a un
Servicio de Actividad Fsica y Deporte formalizado
aun cuando pueden utilizar las instalaciones deportivas de
cualquier organizacin o institucin.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA

EL ANALISIS DE LOS PRACTICANTES.
PRACTICANTES
ORGANIZADOS
NO ORGANIZADOS
VARIABLES
INDICADORES
DEMOGRAFICAS
DEMOGRAFICAS
SOCIOECONOMICAS
SOCIOECONOMICAS
MOTIVACIONALES
MOTIVACIONALES
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL

ANALISIS DE LOS PRACTICANTES.
VARIABLES
DEMOGRAFICAS
INDICADORES
TASA DE PRACTICANTES
Por:
- Edad.
- Sexo.
- Barrios.
- Distritos.
- Municipios.
Tasa de migracin de los
practicantes.

ANALISIS DE LOS PRACTICANTES.
SOCIO-ECONOMICAS
SOCIO-ECONOMICAS
Nivel
econmico familiar.
familiar.
Nivel econmico
Niveles
escolaridad.
Niveles escolaridad.
Renta
media anual.
anual.
Renta media
Familiar.
- Familiar.
Individual.
- Individual.
Por sexos.
sexos.
- Por
Por edades.
edades.
- Por
Densidad
familiar.
Densidad familiar.
Normas
valores culturales.
culturales.
Normas yy valores
Magnitud
estructura del
del tiempo
tiempo libre.
libre.
Magnitud yy estructura
Estructura
social.
Estructura social.
ndice
de practicantes
practicantes por
por tipo
tipo de
de deportes
deportes practicados.
practicados.
ndice de
ndices
de retencin
retencin por
por deporte,
deporte, edades,
edades, sexo.
sexo.
ndices de
Relacin
nuevos practicantes,
practicantes, practicantes
practicantes sistemticos
sistemticos
Relacin nuevos
yy bajas.
bajas.
ndice
de practicantes
practicantes por
por sectores:
sectores:
ndice de
*Residencial.
*Residencial.
*Laboral.
*Laboral.
*Escolar.
*Escolar.
ndice
de practicantes
practicantes por
por sectores
sectores profesionales.
profesionales.
ndice de
SUBSISTEMA DIRIGENTES
Los recursos humanos

encargados de ejecutar las funciones generales del
proceso de direccin y las funciones
tcnico-organizativas
de toda la estructura.
Personas especializadas para
las cuales las actividades fsicas representan
su actividad productiva.
TRABAJADORES
DIRECTOS
SUBSISTEMA
DIRIGENTE
TRABAJADORES
INDIRECTOS
SUBSISTEMA TRABAJADORES
DIRECTOS
Aquellos que se vinculan directamente al proceso de

organizacin, direccin y control de la ejecucin de
las actividades, sean estas realizadas como proceso
de enseanza aprendizaje o revistan un carcter
de libre expresin ldica.
SUBSISTEMA DE TRABAJADORES DIRECTOS
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE LA
LA ENSEANZA
ENSEANZA Y
Y LA
LA ANIMACION
ANIMACION TECNICA
TECNICA
DE
DE LAS
LAS ACTIVIDADES.
ACTIVIDADES.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE LA
LA ORGANIZACION
ORGANIZACION DE
DE LOS
LOS
PRACTICANTES
PRACTICANTES Y
Y LAS
LAS ACTIVIDADES.
ACTIVIDADES.
RESPONSABLE
RESPONSABLE DEL
DEL CONTROL
CONTROL DE
DE LA
LA ACTIVIDAD.
ACTIVIDAD.
SUBSISTEMA TRABAJADORES
INDIRECTOS.
Aquellos que realizan una actividad laboral

tcnico-organizativa de apoyo a la organizacin,
direccin y control de la ejecucin de las
actividades de cultura fsica propiamente dicha,
sean estas vinculadas directamente a
procesos de enseanza aprendizaje o tengan
carcter de libre expresin ldica.
SUBSISTEMA TRABAJADORES INDIRECTOS
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE LA
LA SALUD
SALUD DE
DE LOS
LOS PRACTICANTES.
PRACTICANTES.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE LA
LA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA Y
Y
REPRESENTATIVA.
REPRESENTATIVA.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE LA
LA FORMACION
FORMACION Y
Y CAPACITACION.
CAPACITACION.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE INVESTIGACIONES.
INVESTIGACIONES.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE GESTION
GESTION Y
Y MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO DE
DE LAS
LAS
INSTALACIONES
INSTALACIONES DEPORTIVAS.
DEPORTIVAS.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE CONSTRUCCION
CONSTRUCCION DE
DE INSTALACIONES
INSTALACIONES
DEPORTIVAS.
DEPORTIVAS.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE PRODUCCION
PRODUCCION Y
Y COMERCIO.
COMERCIO.
RESPONSABLES
RESPONSABLES DE
DE LOS
LOS MEDIOS
MEDIOS DE
DE COMUNICACION.
COMUNICACION.

EL ANALISIS DE LOS DIRIGENTES.
DIRIGENTES.
TRABAJADORES
DIRECTOS
VARIABLES
DEMOGRAFICAS
DEMOGRAFICAS
NIVEL
NIVEL TECNICO
TECNICO Y
Y
CULTURAL
CULTURAL
ESPECIALIZACION
ESPECIALIZACION
LABORAL
LABORAL
TRABAJADORES
INDIRECTOS
INDICADORES
N
N
N
DE
DE RELACION
RELACION

VARIABLES
VARIABLES
INDICADORES
INDICADORES
-- Cantidad
Cantidad por
por tipo
tipo ::
-- Directos.
Directos.
-- Indirectos.
Indirectos.
-- Edad.
Edad.
-- Sexo.
Sexo.
-- Movimiento.
Movimiento.
DEMOGRAFICAS
DEMOGRAFICAS
NIVEL
TECNICO
NIVEL
TECNICO
CULTURAL
CULTURAL
Y
Y
-Superior.
-Superior.
-Medio.
-Medio.
-Formacin
-Formacin especializada:
especializada:
-- Superior.
Superior.
-- Media.
Media.
-- Emprica.
Emprica.

ESPECIALIZACION
LABORAL
DE
DE RELACION
RELACION
-- Cantidad
Cantidad por
por tipo
tipo de
de actividad.
actividad.
-- Cantidad
Cantidad por
por ocupacin
ocupacin laboral:
laboral:
-- Entrenadores.
Entrenadores.
-- Profesores
Profesores de
de educacin
educacin fsica.
fsica.
-- Recreacioncitas.
Recreacioncitas.
-- Animadores.
Animadores.
-- Mdicos.
Mdicos.
-- Comerciantes.
Comerciantes.
-- Constructores.
Constructores.
-- Etc.
Etc.
-- Cantidad
Cantidad por
por sectores
sectores donde
donde trabajan:
trabajan:
-- Escolar.
Escolar.
-- Laboral.
Laboral.
-- Residencial.
Residencial.
-Cantidad
-Cantidad por
por instituciones
instituciones donde
donde
trabajan.
trabajan.
--Trabajadores
Trabajadores directos\
directos\ indirectos.
indirectos.
-Trabajadores\voluntarios.
-Trabajadores\voluntarios.
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD No.
No. 11
SELECCIONAR
SELECCIONAR VARIABLES
VARIABLES E
E INDICADORES
INDICADORES QUE
QUE PERMITAN
PERMITAN CARACTERIZAR
CARACTERIZAR
LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS CON
CON QUE
QUE CUENTA
CUENTA
SU
SU ORGANIZACION
DEPORTIVA DE
DE BASE
BASE
SELECCIONE
SELECCIONE LAS
LAS VARIABLES
VARIABLES E
E INDICADORES
INDICADORES APLICANDO
APLICANDO TECNICAS
TECNICAS DE
DE CONCENSO
CONCENSO
TIPO DE
RECURSO
CLASE
ORGANIZADO
PRACTICANTE
NO
ORGANIZADO
DIRECTO
DIRIGENTES
INDIRECTO
VARIABLE
INDICADORES
REA: APROVISIONAMIENTO
INSTALACIONES
APROVISIONAMIENTO
IMPLEMENTOS
TRANSPORTE
INSTALACIONES
SUBSISTEMA INSTALACIONES
DEPORTIVAS.
Las instalaciones deportivas constituyen el

espacio, los medios y condiciones
correspondientes de trabajo, que permiten
lograr los objetivos de la Organizacin Deportiva
Bsica.
INSTALACIONES DEPORTIVAS
NIVEL DE COMPLEJIDAD DE LAS INSTALACIONES
- ESPACIO DE ACTIVIDAD O AREA DEPORTIVA.

- INSTALACION DEPORTIVA, UNIDAD FUNCIONAL
O CENTRTO DEPORTIVO.
- CONJUNTO DEPORTIVO O COMBINADO DEPORTIVO
INSTALACIONES DEPORTIVAS
ESPACIO DE ACTIVIDAD
( AREA DEPORTIVA )
Cada superficie particular ya sea en

Tierra, aire o en el agua
donde se practican uno o varios deportes
INSTALACION DEPORTIVA O UNIDAD FUNCIONAL.

( CENTRO DEPORTIVO )
Es la estructura constituida por un espacio
de actividad, por los espacios accesorios
pertinentes ( vestuarios, servicios
higuinico- sanitarios, reas libres,
eventuales espacios para espectadores)
y por las correspondientes
infraestructuras.
CONJUNTO DEPORTIVO
( COMBINADO DEPORTIVO )
Es la presencia en
un mismo espacio de varias unidades
funcionales.
ALGUNAS VARIABLES E INDICADORES PARA EL ANALISIS

DE LAS INSTALACIONES.
INSTALACIONES
DEPORTIVAS
BASICAS
ESPECTACULOS
VARIABLES
INDICADORES
AMBIENTALES
AMBIENTALES
DIMENSIONALES
DIMENSIONALES
TECNOLOGICAS
TECNOLOGICAS
DE
DE ACCESO
ACCESO
DE
DE FUNCIONAMIENTO
FUNCIONAMIENTO
N
N

EL ANALISIS DE LAS INSTALACIONES.
VARIABLES
VARIABLES
AMBIENTALES
AMBIENTALES
INDICADORES
INDICADORES
NUMERO
DE
NUMERO
DE
INSTALACIONES
INSTALACIONES POR
POR
TIPO
TIPO DE
DE AMBIENTE:
AMBIENTE:
-Tierra.
-Tierra.
-- Agua.
Agua.
-- Aire.
Aire.
-- Hielo.
Hielo.

DIMENSIONALES
DIMENSIONALES
NUMERO
NUMERO DE
DE INSTALACIONES
INSTALACIONES SEGUN
SEGUN
TAMAO
TAMAO DE
DE LOS
LOS ESPACIOS:
ESPACIOS:
-- Pequeos
Pequeos espacios.
espacios.
-- Medianos
espacios.
Medianos espacios.
-- Grandes
Grandes espacios.
espacios.
METROS
METROS CUADRADOS
CUADRADOS DE
DE INSTALACION
INSTALACION
DEPORTIVA
DEPORTIVA CONSTRUIDA
CONSTRUIDA Y
Y DISPONIBLE
DISPONIBLE
POR:
POR:
*habitantes.
*habitantes.
*Practicante.
*Practicante.
*Por
*Por sectores(residencial,
sectores(residencial, productivo,
productivo,
escolar).
escolar).
*Instalacin
*Instalacin yy deporte.
deporte.
NUMERO
NUMERO DE
DE ESPACIOS
ESPACIOS DEPORTIVOS
DEPORTIVOS POR
POR
HABITANTES
EN:
HABITANTES EN:
** Barrio.
Barrio.
** Circunscripcin.
Circunscripcin.
** Municipio.
Municipio.
NUMERO
NUMERO DE
DE ESPACIOS
ESPACIOS DEPORTIVOS
DEPORTIVOS POR
POR
TIPO
DE
DEPORTE
POR
HABITANTE
POR:
TIPO DE DEPORTE POR HABITANTE POR:
*Barrio.
*Barrio.
*Circunscripcin.
*Circunscripcin.
*Municipio.
*Municipio.
*Sectores
(residencial,
productivo,
*Sectores
(residencial,
productivo,
escolar)
escolar)

TECNOLOGICAS
TECNOLOGICAS
-- TECHADAS
TECHADAS
-- NO
NO TECHADAS.
TECHADAS.
-CARACTERISTICAS
-CARACTERISTICAS CONSTRUCTIVAS.
CONSTRUCTIVAS.
DE
DE ACCESO
ACCESO
*Formas
*Formas de
de accesos(mnibus,
accesos(mnibus, bicicletas,
bicicletas, trenes,
trenes,
tranvas,
tranvas, etc.
etc. ))
*Calidad
*Calidad de
de los
los servicios
servicios de
de acceso.
acceso.
*Distancias
*Distancias medias
medias aa los
los sectores
sectores residencial,
residencial,
laboral,
laboral, escolar.
escolar.
*Etc.
*Etc.
DE
DE
FUNCIONAMIENTO
FUNCIONAMIENTO
GRADO
GRADO DE
DE USO
USO POR:
POR:
*Espacios
*Espacios deportivos
deportivos concretos.(
concretos.( rea.
rea. ).).
VOLUMEN
VOLUMEN DE
DE PRACTICA
PRACTICA (das,
(das, semana,
semana, mes.
mes.
Ao).
Ao).
VOLUMEN
VOLUMEN DE
DE USUARIO
USUARIO O
O DE
DE PRACTICA.
PRACTICA.
VARIABILIDAD
VARIABILIDAD DE
DE UTILIZACION.
UTILIZACION. (( turno,
turno,
da,
da, semana,
semana, mes,
mes, ao
ao ).).
ALGUNAS COMBINACIONES
COMBINACIONES DE
DE VARIABLES E INDICADORES
PARA CARACTERIZAR LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS
EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS BASICAS
TIPO DE
AMBIENTE
CATEGORIA DE INSTALACION
ESPACIO DE
ACTIVIDAD
UNIDAD FUNCIONAL
COMPLEJO DEPORTIVO
TAMAO DEL ESPACIO DE ACTIVIDAD
TIERRA
AGUA
AIRE
NIEVE
HIELO
PEQUEO
GRANDE
CONDICIONES TECNOLOGICAS DE CONSTRUCION

TECHADA
NO TECHADA
REGLAMENTACION DE ESPACIOS
ESPACIOS REGLAMENTADOS
ESPACIOS NO CONVENCIONALES
DISPONIBILIDAD DE IMPLEMENTOS DEPORTIVOS

DISPONIBILIDAD DE
IMPLEMENTOS
SIN DISPONIBILIDAD DE IMPLEMENTOS
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD No. 2
REALIZAR LA CARACTERIZACION DE LAS INSTALACIONES
DE LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
SELECCIONAR
SELECCIONAR LAS
LAS VARIABLES
VARIABLES E
E INDICADORES
INDICADORES UTILIZANDO
UTILIZANDO TECNICAS
TECNICAS DE
DE CONCENSO
CONCENSO
Dimensiones
Dimensiones
Ambiente
TIERRA
AGUA
AIRE
OTROS
ESPACIO DE
ACTIVIDAD
PEQUEOS
ESPACIO
GRANDES
ESPECIOS
UNIDAD
FUNCIONAL
PEQUEOS
ESPACIOS
GRANDES
ESPECIOS
COMPLEJO
DEPORTIVO
PEQUEOS
ESPACIOS
GRANDES
ESPACIOS
REA: FINANZAS
CAPITAL
FINANZAS
INVERSIONES
SUBSISTEMA FINANCIERO.
El aseguramiento financiero constituye una premisa para
el cumplimiento de los objetivos en las
Organizaciones Basicas del Sistema.
ELEMENTOS
ELEMENTOS DEL
DEL SUBSISTEMASUBSISTEMA-
Subsistema fuentes de financiamiento.

Subsistema distribucin de fondos de
financiamiento.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO(DINERO)
(Adaptado de Klaus Heinemann Introduccin a la Economa del Deporte
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
MIEMBROS
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
DONACIONES
DONACIONES
ETC.
ETC.
VENTA
VENTA DE
DE
PRODUCTOS
PRODUCTOS
INTERCAMBIOS
INTERCAMBIOS
VENTA
VENTA
ORIGEN
ORIGEN
BIENES
BIENES
SERVICIOS
SERVICIOS
VENTA
VENTA A
A
MIEMBROS
MIEMBROS
VENTA
VENTA
NO
NO
ORIGEN
ORIGEN
PAGO
PAGO DE
DE
INSCRIPCION
INSCRIPCION
COMO
COMO MIEMBRO
MIEMBRO
SUBVENSIONES
SUBVENSIONES ESTATALES
ESTATALES
TRANSFERENCIAS
TRANSFERENCIAS
ESTADO
ESTADO
PRIVADO
PRIVADO
NO
MIEMBROS
ESTADO
ESTADO
PRIVADO
PRIVADO
DONACIONES
DONACIONES
HERENCIAS
HERENCIAS
SUBVENSIONES
SUBVENSIONES
FEDERACIONES
FEDERACIONES
RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
DE
DE PATRIMONIO.
PATRIMONIO.
RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
ACTIVOS
ACTIVOS
MONETARIOS
MONETARIOS
INTERCAMBIOS
INTERCAMBIOS
VENTA
VENTA DE
DE
PRODUCTOS
PRODUCTOS
CURSOS
CURSOS
ALQUILER
ALQUILER INST.
INST.
CELEBRACIONES
CELEBRACIONES
SOCIALES
SOCIALES
SEGUROS
SEGUROS
VIAJES
VIAJES
ROPA
ROPA DEP.
DEP.
ETC.
ETC.
MATERIALES
MATERIALES
PERSONAS
PERSONAS
FINANCIACION
FINANCIACION
PATROCINIOS
PATROCINIOS
PATROC.
PATROC. A
A LARGO
LARGO PALZO
PALZO
PATROC.
PATROC. ACTIVO.
ACTIVO.
PATROCINIO
PATROCINIO INDIRECTO.
INDIRECTO.
PATROC.
PATROC. A
A PROYECTOS
PROYECTOS
SUBVENSIONES
SUBVENSIONES ABIERTAS
ABIERTAS
VENTA
VENTA DE
DE
ORIGEN
ORIGEN
VENTA
VENTA
NO
NO
MIEMBROS
MIEMBROS
BIENES
BIENES
SERVICIOS
SERVICIOS
DERECHOS
DERECHOS
VENTA
VENTA DE
DE
NO
NO
ORIGEN
ORIGEN
CURSOS
CURSOS
ALQUILER
ALQUILER
INSTALAC.
INSTALAC.
PUBLICIDAD
PUBLICIDAD
PATROCINIO
PATROCINIO
LICENCIAS
LICENCIAS
ALGUNAS FORMAS DE
DE DISTRIBUCION
DISTRIBUCION DEL
DEL FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
TRADICIONALES
NO CONVENCIONALES
ACAPITES DEL PRESUPUESTO.

REAS DE LA ORGANIZACION.
DEPARTAMENTOS.
POR PROGRAMAS.
POR PROYECTOS.
POR OBJETIVOS.
POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
ASOCIADAS A METAS.
COMBINACION DE FORMAS.
LAS
LAS FORMAS
FORMAS DE
DE ASIGNACION
ASIGNACION DE
DE LOS
LOS RECURSOS
FINANCIEROS Y
Y
SU
SU RELACION
RELACION CON
CON EL
EL ENFOQUE
ENFOQUE DE
DE ORGANIZACION
DEPORTIVA
DIRECTOR
DIRECTOR
TRADICIONAL
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
No.1
No.1
SECCION
SECCION
NO CONVENCIONAL
SECCION
SECCION
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
No.
No. 22
SECCION
SECCION
SECCION
SECCION
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
No.
No. 33
SECCION
SECCION
SECCION
SECCION
P
P 11
P
P 11
P1
P1
P
P 11
P
P 22
P
P 22
P
P 22
P
P 22
LAS FORMAS DE ASIGNACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Y

SU RELACION CON EL ENFOQUE DE ORGANIZACION DEPORTIVA
DIRECTOR
DEP. A
S1
S2
DEP. B
S1
S2
Pg 1
PROCESO
PROCESO No.
No. 11
Pg 2
PROCESO
PROCESO No.
No. 22
Pg 3
PROCESO
PROCESO No.
No. 33
DEP. C
S1
S2

ANALISIS DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.
VARIABLES
RECURSOS
FINANCIEROS
FINANCIEROS
FUENTES
DISTRIBUCION
INDICADORES
N

EL ANALISIS DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.
VARIABLES
FUENTES
INDICADORES
- PROCEDENCIA.
- MAGNITUD.
*Porciento que representa el
presupuesto
total
segn
procedencia.
-PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
ETC.

EL ANALISIS DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.
DISTRIBUCION
*Por programas.
*Por sectores.
*Por instalaciones.
*Por tipo de deporte
actividades.
- MAGNITUDES.
*Relacin presupuesto,
actividades, No. de habitantes.
*Relacin presupuesto,
actividades, No. de practicantes
por tipo de actividades.
-PROCEDIMIENTOS DE
DISTRIBUCION Y UTILIZACION.
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD No. 3
CARACTERIZA LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
DE TU ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
Selecciona las variables e indicadores. Utilizar

tcnicas de consenso.
Describe los hechos mas significativos de
cada variable-indicador.
Construye un cuadro donde se reflejen los
resultados mas importantes de la caracterizacin.
Identifica las formas de asignacin de recursos
financieros.
Realiza la propuesta de como tu consideras que
se deberan asignar los recursos financieros.
REA: INVESTIGACION E INNOVACION TECNOLOGICA
ABARCA
ABARCA LAS
LAS TECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS ESENCIALES
ESENCIALES Y
Y ESPECIFICAS
ESPECIFICAS
ASOCIADAS
ASOCIADAS A
A LOS
LOS PRODUCTOS
PRODUCTOS Y
Y SERVICIOS
SERVICIOS QUE
QUE
DESARROLLA
DESARROLLA LA
LA ORGANIZACION,
ORGANIZACION, EL
EL RESTO
RESTO DE
DE LAS
LAS
TECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS VINCULADAS
VINCULADAS A
A LOS
LOS DIFERENTES
DIFERENTES
PROCESOS
PROCESOS DE
DE APOYO
APOYO ASI
ASI COMO
COMO EL
EL DESARROLLO
DESARROLLO DE
DE
INVESTIGACIONES
INVESTIGACIONES E
E INNOVACION
INNOVACION TECNOLOGICA
TECNOLOGICA
PARA
PARA ASEGURAR
ASEGURAR QUE
QUE NO
NO SE
SE VUELVAN
VUELVAN OBSOLETOS
OBSOLETOS
Y
Y PODER
PODER LOGRAR
LOGRAR LOS
LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS PROPUESTOS,
PROPUESTOS,
ALCANZANDO
ALCANZANDO O
O MANTENIENDO
MANTENIENDO UNA
UNA POSICION
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA VENTAJOSA
VENTAJOSA
REA: INVESTIGACION E INNOVACION TECNOLOGICA

INVESTIGACION
INVESTIGACION
INVESTIGACION
BASICA
BASICA
TECNOLOGIA
INVESTIGACION
INVESTIGACION
APLICADA
APLICADA
PRODUCTOS
PROCESOS
GENERACION
GENERACION
TRANSFERENCIA
TRANSFERENCIA
TECNOLOGIA
INCORPORACION
INCORPORACION
ADAPTACION
ADAPTACION
TECNOLOGIA
Tecnologa es el conjunto de conocimientos cientficos y empricos, habilidades,
experiencias y organizacin requeridos para producir, distribuir y utilizar bienes y
servicios. Incluye por tanto, conocimientos tericos, prcticos, medios fsicos,
know-how, mtodos y procedimientos productivos, gerenciales y organizativos
entre otros, as como la identificacin y asimilacin de xitos y fracasos
anteriores, capacidades y destrezas de los recursos humanos.
LAS
LAS TECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS CONSTITUYEN
CONSTITUYEN PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
PRACTICOS
PRACTICOS PARA
PARA EL
EL LOGRO
LOGRO DE
DE DETERMINADOS
DETERMINADOS
OBJETIVOS.
OBJETIVOS.
LOS PROCESOS ESPECIFICOS

Y LAS TECNOLOGIAS DE LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
PROCESO
PROCESO DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
SERVICIO
DE
ACTIVIDAD
FISICA
Y DEPORTE
PROCESOS
PROCESOS
ESPECIFICIOS
ESPECIFICIOS
DE
DE OPERACION
OPERACION
DEL
DEL SERVICIO
SERVICIO
DE
DE ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
FISICA
FISICA Y
Y
DEPORTE
DEPORTE
EDUCACION
EDUCACION
FISICA
FISICA
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
DEPORTIVO
DEPORTIVO
RECREACION
RECREACION
FISICA
FISICA
COMPETENCIA
COMPETENCIA
DEPORTIVA
DEPORTIVA
PROCESO
PROCESO DE
DE INFORMACION
INFORMACION
TECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS
ESENCIALES
ESENCIALES
DE
DE LA
LA
ORGANIZACION
ORGANIZACION
DEPORTIVA
DEPORTIVA
BASICA
BASICA
TECNOLOGIA DURA
HARDWARE
TECNOLOGIA
EN LA
ORGANIZACION
EQUIPOS
EQUIPOS
MAQUINAS
MAQUINAS
MATERIAS
PRIMAS
MATERIAS PRIMAS
INSTALACIONES.
INSTALACIONES.
IMPLEMENTOS.
IMPLEMENTOS.
VESTUARIO
VESTUARIO
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA DE
DE OPERACIONES
OPERACIONES
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA DE
DE MATERIALES
MATERIALES
TECNOLGIA
TECNOLGIA DE
DE CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
TECNOLOGIA BLANDA
SOFTWARE
METODOLOGIAS.
METODOLOGIAS.
MANUALES
MANUALES
DISEOS
DISEOS
PROYECTOS
PROYECTOS
ETC.
ETC.
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD No.
No. 44
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR LAS
LAS TECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS ESENCIALES
ESENCIALES ASOCIADAS
ASOCIADAS A
A
CADA
CADA UNO
UNO DE
DE LOS
LOS PROCESOS
PROCESOS DE
DE LA
LA ORGANIZACION
ORGANIZACION BASICA
BASICA
PROCESO
EDUC. FISICA
TECNOLOGIA
DURA
TECNOLOGIA
BLANDA
PROCESO
ENTRENAMI.
PROCESO
RECREACION
PROCESO
DIRECCION
REA: INFORMACION E INFORMATIZACION
ABARCA
ABARCA LA
LA CAPTACION
CAPTACION Y
Y RECOLECCION
RECOLECCION DE
DE DATOS;
DATOS;
EL
EL ALMACENAMIENTO,
ALMACENAMIENTO, TRATAMIENTO
TRATAMIENTO Y
Y DISTRIBUCION
DISTRIBUCION
O
O DISEMINACION
DISEMINACION DE
DE LA
LA INFORMACION
INFORMACION NECESARIA
NECESARIA PARA
PARA
LA
TOMA
DE
DECISIONES
DE
DIRECCION,
EL
CONTROL
LA TOMA DE DECISIONES DE DIRECCION, EL CONTROL
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO O
O PARA
PARA LA
LA PUESTA
PUESTA EN
EN PRACTICA
PRACTICA
DE
DE LAS
LAS DECISIONES
DECISIONES ADOPTADAS.
ADOPTADAS.
REA: INFORMACION E INFORMATIZACION
DATO
REGISTRO
REGISTRO DE
DE
UN
CODIGO
UN CODIGO
CONVENIDO
CONVENIDO
INFORMACION
TRANSFORMACION
TRANSFORMACION
SIGNIFICATIVA
SIGNIFICATIVA DE
DE
LOS
LOS DATOS
DATOS
INFORMATICA
CONJUNTO
CONJUNTO DE
DE ELEMENTOS
ELEMENTOS
FISICOS
(HARDWARE)
FISICOS (HARDWARE) Y
Y DE
DE
PROGRAMAS
PROGRAMAS (SOFTWARE)
(SOFTWARE)
REQUERIDOS
REQUERIDOS PARA
PARA EL
EL
DE
DE PROCESO
PROCESO INFORMACION.
INFORMACION.
LA INFORMACION EN LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA
DIRECCION Y GESTION
GESTION
GESTION DE
DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
APROVISIONAMIENTO
APROVISIONAMIENTO
RECURSOS
MATERIALES
FINANZAS
FINANZAS Y
Y CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
RECURSOS
FINANCIEROS
INFORMACION
INFORMACION E
E INFORMATIZACION
INFORMATIZACION
INFORMACION
PROCESO DE SERVICIO DEPORTIVO
CAPTACION, ELABORACION Y DISEMINACION DE LA INFORMACION
DIRECCION
DISTRIBUCION
TRATAMIENTO
SISTEMA
SISTEMA
DE
DE
INFORMACION
INFORMACION
INFORMACION
SISTEMA
SISTEMA
DE
DE
COMUNICACION
COMUNICACION
ALMACENAMIENTO Y RECUPERACION
RECOLECCION Y FILTRAJE
REA
A
REA
B
REA
C
RECURSOS MATERIALES
Los recursos materiales, tecnolgicos y

financieros constituyen el sostn del
sistema de cultura fsica
y su fuente de energa.
QUE ES
ES UN
UN SISTEMA?
SISTEMA?
QUE
ALGUNOS CONCEPTOS DE SISTEMA
Un sistema es un conjunto de objetos

unidos por alguna forma de interaccin interdependencia.
Es un conjunto organizado de cosas o partes

interactuantes e interdependientes, que se
relacionan formando un todo
unitario y complejo.
ALGUNOS CONCEPTOS DE SISTEMA
Un conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes; un grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado y cuyo resultado (output)
es mayor y diferente que el resultado que las unidades
podran tener si funcionaran independientemente.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Segn Bertalanffy
Propsito (u objetivo)
Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos.
Globalismo (o totalidad).
Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que
produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad
producir cambios en todas las otras unidades de ste.
Entropa:
Tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, para el
relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A
medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados
ms simples.
Homeostasia:
El equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del medio ambiente.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
ENTRADAS.
PROCESOS.
SALIDAS.
RELACIONES.
CONTEXTO.
RANGO.
SUBSISTEMAS.
VARIABLES.
PARAMETROS.
OPERADORES.
RETROALIMENTACION.
ALIMENTACION DELANTERA.
HOMEOSTASIS.
ENTROPIA.
PERMEABILIDAD.
INTEGRACION E INDEPENDENCIA.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.
ADAPTABILIDAD.
MANTENIBILIDAD.
ESTABILIDAD.
ARMONIA.
TIPOS DE SISTEMAS
POR SU CONSTITUCION
POR SU NATURALEZA
FISICOS.
ABSTRACTOS.
CERRADOS.
ABIERTOS.
MODELO DINAMICO DE SISTEMA

MEDIO AMBIENTE EXTERNO
ENTRADA
IMPUT
PROCESO
(TRANSFORMACION)
RETROALIMENTACION
FEEDBACK
SALIDA
OUTPUT
PENSAMIENTO SISTEMICO
Teora segn la cual las propiedades esenciales de un organismo o
sistema vivo son las propiedades del todo, que no existen de manera
individual en sus partes, y que aunque se puedan entender y percibir
las partes de cualquier sistema, estas partes no son aisladas y la
naturaleza del todo es siempre diferente a la suma de sus partes. El
pensamiento sistmico no se enfoca a la estructura bsica de las
partes sino a los principios de organizacin de esas partes.
El Pensamiento
Pensamiento sistmico
sistmico es
es una
una sensibilidad
sensibilidad hacia
hacia los
los
El
entrelazamientos sutiles
sutiles que
que confieren
confieren aa los
los sistemas
sistemas vivos
vivos
entrelazamientos
su carcter
carcter singular"
singular"
su
Peter Senge
Senge (Autor
(Autor de
de La
La Quinta
Quinta Disciplina)
Disciplina)
Peter
CARACTERISTICAS BASICAS DEL

ANALISIS SISTMICO DE LAS
ORGANIZACIONES
ENFOQUE DINAMICO.
MULTIDIMENSIONAL Y MULTINIVEL.
MULTIMOTIVACIONAL.
PROBABILISTICO.
MULTIDISCIPLINARIO.
DESCRIPTIVO.
MULTIVARIABLE.
ADAPTATIVO.
ENFOQUE EN SISTEMA
QUE ES LA ORGANIZACIN?
ORGANIZACIN COMO FUNCION
ORGANIZACIN COMO ENTIDAD
ORGANIZACION COMO FUNCION DE DIRECCION

CICLO DE DIRECCION
PLANIIFICAR
ORGANIZAR
REGULAR
CONTROLAR
DISTRIBUIR FUNCIONES
ASIGNAR RESPONSABILIDADES
ESTABLECER JERARQUIAS
DEFINIR VIAS DE COMUNICACION
DEPARTAMENTALIZAR
LA ORGANIZACIN COMO ENTIDAD
LA COMBINACION DE DETERMINADOS RECURSOS

HUMANOS, MATERIALES , TECNOLOGICOS
Y FINANCIEROS
A TRAVS DE UNOS PROCESOS ESPECIFICOS
PARA ALCANZAR
LOS FINES U OBJETIVOS QUE DIERON LUGAR A SU
CREACION
TIPOS DE ORGANIZACIONES CLASICAS
LA INDUSTRIA.
LA ESCUELA.
LA CARCEL.
LA IGLESIA.
ELEMENTOS QUE IDENTIFICAN UNA

ORGANIZACION
PERSONAS
RECURSOS
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO
CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO
CLIMA ORGANIZACIONAL. FUERZAS INTERNAS
AMBIENTE EXTERNO. FUERZAS EXTERNAS
ALGUNAS DEFINICIONES SOBRE

LA ORGANIZACIN
Una coalicin de grupos de inters, que comparten una base comn
de recursos, que rinden homenaje a una misin comn y que
dependen de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo.
Robert Miles.
Una colectividad con lmites relativamente identificables, un orden
normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas
de pertenencias coordinados, por lo general con un conjunto de objetivos
Richard Hall.
Una colectividad de personas que pueden entrar a formar un contrato que los
compromete jurdicamente:
La entidad es reconocida por todos.
Puede actuar como una colectividad.
Richard Osborn, James Hunt y Lawrence Jauch
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN
SON ENTIDADES RELATIVAMENTE PERMANENTES.

POSEEN UNA ESTRUCTURA.
UTILIZAN LA ESPECIALIZACION.
ESTAN ORIENTADAS HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS.
UTILIZAN RECURSOS PROVENIENTES DEL MEDIO EXTERNO.
DESARROLLAN PROCESOS PARA LA TRANSFORMACION DE
LOS RECURSOS.
SON INFLUENCIADAS E INFLUYEN SOBRE UN
AMBITO ESPECIFICO DE ACTIVIDAD.
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD No. 1
FUNDAMENTAR CUALES SON LOS ELEMENTOS Y

PROCESOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIN
DEPORTIVA BSICA COMO SISTEMA.
RELACIONES ENTRE ESOS ELEMENTOS Y PROCESOS.
RELACIONES CON EL MEDIO EXTERNO.
LOS NIVELES DE SISTEMATICIDAD

DE LA ORGANIZACIN DEPORTIVA
EL SISTEMA
SISTEMA DE
DE
EL
CULTURA FISICA
FISICA Y
Y DEPORTE
DEPORTE
CULTURA
EL SISTEMA
ORGANIZATIVO DE
DE
EL
CULTURA FISICA
FISICA Y
Y DEPORTE
DEPORTE
CULTURA
PRIMER YY SEGUNDO
SEGUNDO NIVEL
NIVEL DE
DE SISTEMATICIDAD
SISTEMATICIDAD
PRIMER
RELACION SISTEMA SOCIAL ORGANIZACION DEPORTIVA
SISTEMA SOCIAL
SISTEMA DE CULTURA
FISICA Y DEPORTE
DE CULTURA FISICA Y DEPORTE
ORGANIZACION
DEPORTIVA
BASICA
NIVELES DE SISTEMATICIDAD DE

LA ORGANIZACION DEPORTIVA BASICA.
PRIMER NIVEL DE SISTEMATICIDAD

RELACION ACTIVIDAD FISICA DEPORTE - SOCIEDAD
El Sistema de Cultura Fsica y Deporte

representa la relacin
Actividad
Actividad Fsica-Sociedad
Fsica-Sociedad o
o Deporte-Sociedad
Deporte-Sociedad
expresando una forma particular de actividad humana,
una manifestacin especfica de Cultura
que tiene su origen en
La Actividad Fsica y el Deporte.
ACTIVIDAD FISICA - DEPORTE

ACTIVIDAD FISICA
La actividad fsica realizada espontneamente o bajo
direccin especializada, en el tiempo libre o en el tiempo
profesional , dirigida a la formacin y desarrollo de
hbitos y habilidades de movimiento corporal de variado
nivel de complejidad y el desarrollo de capacidades
fsicas, coordinativas y mentales, que contribuyen al
desarrollo individual y social, la formacin integral, la
satisfaccin espiritual y la salud de las personas que lo
realizan.
DEPORTE
POSISIONES CON RESPECTO AL ORIGEN DEL DEPORTE
ENTIDAD HISTORICA
CON ORIGENES MILENARIOS
Identifica
Identifica el
el deporte
deporte moderno
moderno
como
como una
una continuidad
continuidad de
de
las
las prcticas
prcticas fsicas
fsicas yy ldicas
ldicas
de
de la
la Antigedad.
Antigedad.
ENTIDAD HISTORICA
MODERNA
Considera
Considera el
el Deporte
Deporte Moderno
Moderno
Como
Como una
una entidad
entidad histrica
histrica que
que
surge
surge con
con la
la sociedad
sociedad industrial
industrial
teniendo
teniendo algunos
algunos de
de sus
sus
precedentes
precedentes en
en las
las sociedades
sociedades
pre
pre capitalistas
capitalistas
RASGOS DE LAS MANIFESTACIONES FISICAS

QUE PRECEDIERON AL DEPORTE MODERNO
Segn Lagardera Otero.
Son
Son prcticas
prcticas mitolgicas
mitolgicas yy forman
forman parte
parte de
de rituales.
rituales.
Lo
Lo decisivo
decisivo es
es la
la victoria
victoria o
o el
el rito
rito simblico-mgico.
simblico-mgico.
Combates
Combates yy juegos
juegos agonsticos
agonsticos se
se libran
libran en
en condiciones
condiciones
de
de desigualdad.
desigualdad.
Su
Su institucionalizacin
institucionalizacin se
se produce
produce en
en el
el marco
marco de
de grupos
grupos
especficos
especficos (villa,
(villa, regin,estado)
regin,estado) yy no
no son
son exportables
exportables
aa otros
otros contextos
contextos sociales.
sociales.
Luchas
Luchas yy competencias
competencias manifiestan
manifiestan una
una brutal
brutal carga
carga
de
de violencia,
violencia, ocasionando
ocasionando con
con frecuencia
frecuencia mutaciones
mutaciones yy
muerte.
muerte.
RASGOS DIFERENCIALES DEL DEPORTE MODERNO

Segn Lagardera Otero.
Praxis
eminentemente laica.
laica.
Praxis eminentemente
Actividad
organizada, estructurada
estructurada yy sistematizada
sistematizada con
con yy en
en
Actividad organizada,
el
el tiempo.
tiempo.
Se
crea la
la nocin
nocin de
de record
record que
que posibilita
posibilita el
el enfrentamiento
enfrentamiento
Se crea
abstracto:
abstracto: contra
contra el
el tiempo.
tiempo.
La
nocin de
de igualdad
igualdad en
en el
el desarrollo
desarrollo de
de la
la competicin
competicin es
es
La nocin
un
un rasgo
rasgo estructural
estructural del
del deporte
deporte contemporneo.
contemporneo.
La
reglamentacin de
de la
la competicin
competicin crea
crea sus
sus propias
propias
La reglamentacin
instituciones
instituciones (clubes
(clubes yy federaciones)
federaciones) yy su
su cdigo
cdigo es
es aplicado
aplicado de
de
manera
manera uniforme
uniforme en
en todo
todo el
el mundo.
mundo.
Se
regula de
de forma
forma estricta
estricta el
el uso
uso de
de la
la violencia
violencia en
en los
los
Se regula
enfrentamientos;
enfrentamientos; representando
representando este
este proceso
proceso uno
uno de
de los
los hitos
hitos ms
ms
significativos
significativos de
de la
la modernidad.
modernidad.
DEFINICION DE DEPORTE
Segn Marie Brohm.
El Deporte es un sistema institucionalizado de prcticas

competitivas, con predominio del aspecto fsico; delimitadas,
reguladas, codificadas y reglamentadas convencionalmente, cuyo
objetivo confesado es, sobre la base de una comparacin de
pruebas, de marcas, de demostraciones, de prestaciones fsicas,
designar al mejor concurrente (el campen) o registrar la mejor
actuacin (rcord).
LA RELACION ACTIVIDAD FISICA - DEPORTE
ACTIVIDAD
FISICA
DEPORTE
DEPORTE
DEPORTE
EDUCATIVO
EDUCATIVO
PARTICIPATIVO
PARTICIPATIVO
DEPORTE
DEPORTE
ALTO
ALTO
RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
DEPORTE
DEPORTE
ESPECTACULO
ESPECTACULO
JUEGO
ALGUNAS CARACTERISTICAS COMPARATIVAS ENTRE

ACTIVIDAD FISICA (JUEGOS, DEPORTE PARTICIPATIVO)
.
.
..
.
.
.
.
.
DEPORTE (ALTO RENDIMIENTO, DEPORTE ESPECTACULO)
ESPONTANEIDAD
REGLAMENTACION
PLACER
FORMACION
PERFECCIONAMIENTO
ORIENTACION AL
LOGRO
RECORD
COMPROMISO LABORAL
ACCION LEGAL
.
.
.
.
.
BAJO
.
..
MEDIO
ALTO
TIPOS ESPECIFICOS DE CULTURA
CULTURA
CULTURA POLITICA
CULTURA ECONOMICA
CULTURA
FISICA
Y DEPORTE
CULTURA LITERARIA
ACTIVIDAD
FISICA Y
DEPORTE
CULTURA ARTISTICA
PRIMER NIVEL DE SISTEMATICIDAD

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE
CUERPOS
CUERPOS
TEORICOS
TEORICOS
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA
FORMAS
FORMAS
SOCIALES DE
SOCIALES DE
APRECIACION
APRECIACION
PRODUCCIONES
PRODUCCIONES
Y SERVICIOS
Y SERVICIOS
CORRELACIONADOS
CORRELACIONADOS
TECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS
ESPECIFICAS
ESPECIFICAS
ACTIVIDAD FISICA
Y DEPORTE
OTROS
OTROS
ASPECTOS
ASPECTOS
FORMAS
FORMAS
ESPECIFICAS
ESPECIFICAS
DE PRACTICA
DE PRACTICA
ESFERAS DE
ESFERAS DE
OCUPACION
OCUPACION
LABORAL
LABORAL
LA ESFERA SOCIAL DE ACTUACION

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE,
ABARCA AQUELLA ESFERA DE REALIZACION
HUMANA QUE SURGE COMO CONSECUENCIA
DE LA INTERACCION ENTRE EL HOMBRE Y
LA NATURALEZA, A TRAVES DE UNA FORMA
ESPECIFICA DE ACTIVIDAD, LA ACTIVIDAD
FISICA Y EL DEPORTE, CONDICIONANDO UN
TIPO ESPECIAL DE CULTURA:
LA CULTURA FISICA Y EL DEPORTE.
SEGUNDO NIVEL DE SISTEMATICIDAD

EL SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FISICA Y
DEPORTE
CUERPOS
TEORICOS
FORMAS
SOCIALES DE
APRECIACION
PRODUCCIONES
Y SERVICIOS
CORRELACIONADOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
PRACTICA
PRACTICA DE
DE
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD FISICA
FISICA
Y
Y DEPORTE
DEPORTE
ACTIVIDADES
SERVICIOS
ORGANIZACIONES
GESTION Y DIRECCION
ACTIVIDAD FISICA
Y DEPORTE
FORMAS
ESPECIFICAS
DE PRACTICA
TECNOLOGIAS
ESPECIFICAS
ESFERAS DE
OCUPACION
LABORAL
OTROS
ASPECTOS
CATEGORIA
CATEGORIA ESENCIAL
ESENCIAL DEL
DEL SISTEMA
SISTEMA
ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO DE
DE CULTURA
CULTURA FISICA
FISICA Y
Y DEPORTE
DEPORTE
LA
LA PRACTICA
PRACTICA DE
DE
ACTIVIDAD FISICA
FISICA Y
Y DEPORTE
DEPORTE
ACTIVIDAD
El
El proceso
proceso que
que dirige
dirige la
la relacin
relacin hombre
hombre -- actividad
actividad fsica,
fsica,
en
en el
el cual
cual se
se identifican
identifican el
el modo,
modo, la
la forma
forma yy
los
los medios
medios de
de dicha
dicha interaccin.
interaccin.
SISTEMA ORGANIZATIVO DE
CULTURA FISICA Y DEPORTE
El Sistema Organizativo de Cultura Fsica y Deporte

constituido por los Recursos Humanos que desarrollan
los procesos esenciales del sistema, los Recursos Materiales,
Tecnolgicos y Financieros que garantizan los
productos y servicios de actividad fsica,
deporte y recreacin, la base jurdico metodolgica y
las organizaciones e instituciones que dirigen y
ejecutan la practica de la actividad fsica y el deporte.
MODELO
MODELO ESTATICO
ESTATICO DEL
DEL SISTEMA
ORGANIZATIVO
DE
DE CULTURA
CULTURA FISICA
FISICA YY DEPORTE
DEPORTE
RELACIONES
RAZON
DE
SER
-RECURSOS HUMANOS
-RECURSOS MATERIALES
-RECURSOS FINANCIEROS
-RECURSOS TECNOLOGICOS
-ACTIVIDADES
-SERVICIOS
-GESTION Y DIRECCION
-ORGANIZACIONES
PROCESOS
MEDIO AMBIENTE GENERAL
MEDIO
AMBIENTE
ESPECIFICO
SISTEMA ORGANIZATIVO DE CULTURA FISICA Y DEPORTE

SISTEMA
SISTEMA SOCIAL
SOCIAL
UNIVERSIDADES
ESCUELAS
INSTALACIONES
PROGRAMAS
DEPORTE
GIMNASIOS
PRIVADOS
ICIOS
RV
SEFACULTAD
CULTURA
FISICA
ACLIFIN
C
A
PR
TICA
DI
CEAR
S
E
T
N
COMBINADOS
DEPORTIVOS
ANAP
S
O
S
R
RECU
BASES DE
CAMPISMO
PROC
TIENDAS Y
ALMACENES
DE
ART. DEP.
CDR
RI
GE
PROVEEDORES
NT
EMPRESAS Y
TALLERES DE
ART. DEP.
ESO E
ES
SENCI
DIRECCION
PROVINCIAL
DE DEPORTE
.
N
C
E
T
.
N
I
F
.
T
MA
LA
COMUNIDAD
EMPRESAS DE
PROYECTOS Y
CONSTRUCION DE
INST. DEP.
CENTRO
MEDICINA
DEPORTE
AL
ORGANIZACIONES
GUBERNAMENTALES
Y NO GUBERNAM.
DE REGULACION
DIRECCION
MUNICIPAL
DE DEPORTE
TRABAJO EN GRUPO
ACTIVIDAD No. 1
FUNDAMENTA TU INTERPRETACION SOBRE

EL DEPORTE Y LA ACTIVIDAD FSICA.
ACTIVIDAD No. 2
MAPA No. 1 DEL SISTEMA ORGANIZATIVO
IDENTIFIQUE LAS ORGANIZACIONES ESPECIFICAS QUE INTEGRAN EL SISTEMA ORGANIZATIVO NACIONAL
BARRIO
CIRCUNS.
DELEGAC.
MINICIPIO
PROVINCIA
ESTADO
NACION
ORGANIZACIONES
ESPECIFICAS
EL PROCESO DE
DIRECCION Y GESTION EN
LA ORGANIZACIN
DEPORTIVA
DIRECCION - GESTION - ADMINISTRACION
DIFERENTES
INDIFERENTES
DIRECCION Y GESTION
CONCEPTO
NIVEL
JERRQUICO
IMPLICADO
CARCTER DE
LA TOMA DE
DECISIN
DIRECCION
PRIMER
ESTRATEGICOS
GESTION
SEGUNDO
LINEA
TACTICO
OPERATIVO
SENTIDO DEL PROCESO
DIRECCION
ESTRATEGICO
TACTICO
GESTION
TACTICO
OPERATIVO
PROCESO
1
MOMENTOS SISTEMICOS
11
6
7
8
1
9
2
10
3
ELEMENTOS COMUNES A LOS CONCEPTOS DE

DIRECCION Y GESTION
DIRECCION
GESTION
ADMINISTRACION
OBJETIVOS
RECURSOS
PROCESO
MANAGEMENT
Arte, metodologas y tcnicas utilizadas para

optimizar el uso de todos los recursos de que
dispone o puede disponer una organizacin con
la finalidad o el propsito de obtener sus objetivos,
a travs de un liderazgo efectivo
ENT
EM
NAG
MA
Management es un proceso
mediante el cual se integran los
recursos materiales, econmicos y
humanos de las organizaciones
en un sistema
para alcanzar determinados
objetivos, de forma
efectiva.
CAMBIOS Y TENDENCIAS DE LA ORGANIZACION

SATURAC
DEMAND
MERCADOS
EXPANSION
MERCAD
MAS
COMPET.
PRODUCCION
EN MASA
CONCLUSION
II GUERRA
TECN.
MILITARES
A PRODUCC.
CIVIL
AOS
ENTORNO
FOCO
1945
ESTABLE
PRODUCCION
REDISEO
EMPRESAR.
GLOBALIZACION
ECONOMICA
SE
AGOTAN
TECNL.
TRADIC.
70 s
NUEVAS
TECNOL.
INNOVACION
COMPET.
EXCELENCIA
ENFOQUE
ESTRATEGICO
CALIDAD
TOTAL
PRODUCC.
FLEXIBLE
UNIDAD
PEQUEA
CRISIS
ECONOM.
ESCALA
80s
TURBULENTO
VENDER
INCIERTO
COMPETIR
SUBSISTIR
NUEVOS ENFOQUES Y TEORIAS DE LA

DIRECCION
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
DIRECCION ESTRATEGICA
CALIDAD TOTAL
COMPETITIVIDAD
TEORIA Z
EXCENCIA
BENCHMARKING
REINGENIERIA
DIRECCION POR PROYECTO
NUEVAS TENDENCIAS
NUEVAS TEORIAS
CUAL ES LA MEJOR ?
NUEVOS PARADIGMAS
(ENFOQUE TRADICIONAL)
PARADIGMA
INTEGRADOR
NEGACION DE
LO ANTERIOR.
SE PARTE
DESDE CERO
TEORIA DE LA
COMPLEJIDAD
LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIN COMO

LA INTERELACION DE DIFERENTES
TEORIAS Y TECNOLOGIAS
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
DIRECCION POR
OBJETIVOS
SISTEMA DE CIENCIA E
CALIDAD
TOTAL
GESTION DE LA
TECNOLOGIA
LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIN COMO

LA INTERELACION DE DIFERENTES
TEORIAS Y TECNOLOGIAS
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
DIRECCION POR
OBJETIVOS
SISTEMA DE CIENCIA E
CALIDAD
TOTAL
GESTION DE LA
TECNOLOGIA
FUNCIONES ESPECIFICAS
OBJETIVOS
FUNCIONES
ACTIVIDADES
OPERACIONES
FUNCIONES GENERALES
ALGUNAS DENOMINACIONES DE FUNCIONES GENERALES
DENOMINACIONES
AUTORES
-PREPARACION Y ADOPCION DE DECISIONES./

ORGANIZACION./ REGULACION./ CONTABILIDAD Y
CONTROL.
V. AFANASIEV.
-PLANIFICACION/ ORGANIZACION/ REGULACION/

REGISTRO Y CONTROL.
A.M.. OMAROV.
-PLANEACION/ ORGANIZACION/ DIRECCION/

CONTROL.
D.R. HAMPTON.
-PLANEACION/ ORGANIZACION/ INTEGRACION DE

PERSONAL/ DIRECCION Y CONTROL.
H. KOONTZ Y
H.WIHRICH.
FUNCIONES GENERALES
PLANIFICACION:
-DETERMINACION DE OBJETIVOS.
-SEALAR ACTIVIDADES O TAREAS.
-RECURSOS QUE SE REQUIEREN.
-EJECUCION EN EL TIEMPO.
ORGANIZACION:
-ORDENAR Y ARMONIZAR LOS RECURSOS

HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS.
MANDO:
-ASEGURAR EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO

Y DESARROLLO DEL SISTEMA.
CONTROL:
-DETERMINAR SI LO EJECUTADO O EN
PROCESO SE CORRESPONDE CON LO
PLANIFICADO.
CICLO DE DIRECCION
CICLO DE DIRECCION
PROCESO DE DIRECCION
PLANIFICACION
ORGANIZACION
CONTROL
REGULACION O MANDO
CONTENIDO DEL PROCESO DE DIRECCION
CICLO DE DIRECCION
* PLANIFICACION
* ORGANIZACION
* REGULACION O
MANDO
* CONTROL
FASES O
ETAPAS
QUE SE
SUCEDEN
EN EL
TIEMPO
CONTENIDO
DEL
PROCESO
DE
DIRECCION
O
CICLO
DIRECTIVO
CICLO DE DIRECCION
OBJETIVOS
CICLO DE
DIRECCION
PLANIFICACION
CICLOS
MULTIPLES
EN EL
SISTEMA DE
DIRECCION
CICLO DE
DIRECCION
PLANIFICAC.
ORGANIZAC.
CICLO DE
DIRECCION
PLANIFICAC.
ORGANIZAC.
REGULACION
CICLO DE
DIRECCION
PLANIFICAC.
ORGANIZAC. CONTROL
REGULAC.
CICLO DE DIRECCION
TIEMPO
P=PLANIFICACION
O=ORGANIZACION
R=REGULACION
CICLO
A
CICLO
B
CICLO
C
T1
P
P
O
P
OBJETIVOS
CICLO DE DIRECCION
ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LOS
CICLOS DE DIRECCION
MARCO ESPACIAL
DURACION
DELIMITADO POR EL SISTEMA

DONDE SE DESARROLLA.
DETERMINADO POR ELCARACTER

DE LOS OBJETIVOS O TAREAS
Y LAS ETAPAS O FASES
DEL PROPIO CICLO.
UN ENFOQUE DIFERENTE DE ENTENDER LA ADMINISTRACION
QUE RECONOCE O PRIVILEGIA LOS ASPECTOS CRITICOS
SIGUIENTES:
La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas.

La importancia de un sistema de accin centrado en los clientes,
usuarios y socios de la organizacin.
El compromiso con la visin prospectiva, el largo plazo y la
sostenibilidad institucional.
Las inversiones centradas en factores de cambio y transformacin.
El compromiso con los principios de la calidad total en todos los
niveles.
La importancia de los competidores para el desempeo de la
organizacin y las alianzas estratgicas.
ESTRATEGIA
Es el patrn de las respuestas de la organizacin

al ambiente a travs de su tiempo, o sea, ms explcitamente,
la organizacin pone los recursos humanos, materiales y
financieros en funcin de los problemas, frente a los problemas,
riesgo que le plantea el ENTORNO.
DIRECCION Y GESTION DEL SISTEMA

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LA RELACION
SERVICIO-MERCADO.
-DEPORTE
PARTICIPATIVO.
SERVICIO
RESULTADOS
-ALTO RENDIMIENTO.
-NUMERO DE
PARTICIPANTES.
-ESPECTACULO.
-RECORD\ LUGAR.
NACIONAL
MERCADO
INTERNACIONAL
-RESIDENCIAL
-LABORAL
-EDUCACIONAL
-SUBREGIONAL.
-REGIONAL.
-MUNDIAL.
-CONTRAER.
-MANTENER.
-CRECER.
LOS OBJETIVOS ESENCIALES DE LA

ORGANIZACION O EMPRESA
V
E
N
T
A
J
A
S
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S
DIFERENCIACION
RESULTADOS
NDICES
DE BENEFICOS
Y PARTICIPACION
FUNDAMENTALES
CALIDAD
INNOVACION
EFICIENCIA
SATISFACCION
DEL CLIENTE
BAJO COSTO
DIFERENCIACION
QUE DISTINGUE O DEBE DISTINGUIR
NUESTROS SERVICOS Y PRODUCTOS
DE LOS COMPETIDORES
DIMENSIONES DE LA DIFERENCIACION
CALIDAD.
DISEO.
TIEMPO DE ENTREGA.
VALORES.
SERVICIOS DE APOYO POST VENTA.
ETC.
BAJOS COSTOS
EFICIENCIA
La eficiencia se mide por el costo de los insumos
necesarios para generar un servicio determinado.
Una organizacin ser ms eficiente en la medida
en que el costo de un servicio o producto sea menor.
EFICIENCIA
PRODUCTIVIDAD
LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON FUENTES DE BAJOS COSTOS.

LA CALIDAD SUPERIOR DESEMPEA UN ROL IMPORTANTE EN EL
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR.
BLOQUES GENERICOS DE
FORMACION
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
LA POSIBILIDAD DE LA ORGANIZACIN DE LOGRAR
DIFERENCIACION Y BAJOS COSTOS DEPENDE DE:
POSEER COMPETENCIAS SUPERIORES
A LAS DE NUESTROS COMPETIDORES
EN LOS FACTORES SIGUIENTES
CALIDAD
INNOVACION
EFICIENCIA
SATISFACCION DEL
CLIENTE
COMPONENTES DE LA DIFERENCIACION
Y LOS RESULTADOS
EN LA ORGANIZACIN DEPORTIVA
PARTICIPACION
COMPETITIVA
MAESTRIA DEPORTIVA
RESULTADOS
RESULTADOS A
A PARTIR
PARTIR DE
DE
DIFERENTES
DIFERENTES INDICADORES:
INDICADORES:
JUEGOS
JUEGOS GANADOS
GANADOS
UBICACIN
UBICACIN HISTRICA
HISTRICA
RELACIN
RELACIN COSTO
COSTO RESULTADO
RESULTADO
ASPECTOS
ASPECTOS DISTINTIVOS
DISTINTIVOS QUE
QUE
CARACTERIZAN
CARACTERIZAN LA
LA
CAPACIDAD
CAPACIDAD DEPORTIVA
DEPORTIVA Y
Y SUS
SUS
RESULTADOS:
RESULTADOS:
VALORES
VALORES
ASPECTOS
ASPECTOS FISICOS
FISICOS
ASPECTOS
ASPECTOS TECNICOS
TECNICOS
BATEO.
BATEO.
PICHEO
PICHEO ETC
ETC
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
REAS DE ACTIVIDAD
DEPORTE
PARTICIPATIVO
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO
ENTRADA
PROCESO
ESPECTACULO
DEPORTIVO
ALTO REND.
SALIDA
CONOCIMIENTO
CIENTIFICO Y
TECNOLOGICO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
HABILIDADES CAPACIDADES
O COMPETENCIAS DISTINTIVAS
TANGIBLES
RECURSOS
CAPACIDADES
CALIDAD
INNOVACION
INTANGIBLES
TOMA DE DECISONES
MANEJO DE PROCESOS
ASIGNACION DE RECURSOS
EFICIENCIA
SATISFACCION
DEL CLIENTE
C
A
D
E
N
A
S
E
C
U
N
D
A
R
I
A
CADENA DE VALOR EN EL
ALTO RENDIMIENTO
RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS
DIRECCION Y GESTION
TECNOLOGIA
VENTAJAS
COMPETITIVAS
APROVISIONAMIENTO
ENTRADA
PROCESOS
SALIDA
FORMACION DE VALORES
CADENA PRIMARIA
CALIDAD
INNOVACION
EFICIENCIA
EXPECTATIVAS IMPLICADOS
MISION
OPORTUNIDADES
NEGOCIO
OFICIO
FORTALEZAS
AMENAZAS
EXTERNO
ANALISIS
ESTRATEGICO
ANALISIS
DEBILIDADES
INTERNO
CULTURA ORGANIZATIVA
VALORES
VISION
OBJETIVOS
EVALUACION
OPCIONES
ESTRATEGICAS
RECURSOS
ELABORACION
ESTRATEGICA
IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA
ESCENARIOS
SISTEMA DE
DIRECCION
IMPLANTACION
PLANEACION ESTRATEGICA
ANALISIS
CULTURA
ORGANIZATIVA
FORG
DIFERENCIA ENTRE DIRECCIN Y PLANIFICACIN ESTRATEGICA
GRANDES FASES
FORMULACION.
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
IMPLEMENTACION
Y CONTROL
ESTRUCUTURAS
SISTEMAS DE CONTROL
E INFORMACION
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

CONJUNTO DE PROCESOS ORGANIZACIONALES E
INTERVENCIONES INDIVIDUALES CLAVE QUE CONCILIA
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO CON
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN
A FIN DE DEFINIR
UN SISTEMA DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y DE

PREFERENCIAS QUE OPTIMICEN Y CONCENTREN
RECURSOS, ESFUERZOS Y VOLUNTADES
FORG
LA PLANIFICACIN ES UN PROCESO
PARA INVOLUCRAR,
RESPONSABILIZAR Y COMPROMETER
MAS IMPORTANTE QUE TENER
OBJETIVOS ES EL PROCESO PARA
DEFINIRLOS Y ALCANZARLOS
FORG
CULTURA
(VALORES)
OPORTUNIDADES
MISIN
FORTALEZAS.
ANLISIS
INTERNO
DEBILIDADES.
PROBLEMA Y
SOLUCIN
ESTRATGICA
GENERAL
VALORES
COMPARTIDOS
EVALUACIN
Y SELECCIN
DE ESTRATEGIAS
HABILIDADES
DIRECTIVAS
SISTEMA DE
CONTROL
DIAGNSTICO
( ANLISIS)
ESTRATGICO
VISIN
REAS DE
RESULTADOS
CLAVE
UNIDADES
ESTRATGICAS
ELABORACIN
DE ESTRATEGIAS
SISTEMA DE
DIRECCIN
ESTILO
ANALISIS
ENTORNO
PLANES
OPERATIVOS
IMPLANTACIN
Y CONTROL
SISTEMAS Y
PROCESOS
FIDEL
AMENAZAS
EXPECTATIVAS
E INTERESES
IMPLICADOS
FEU
SINDICATO
ETC
ESCENARIOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
PCC
CECM
C.ESTADO
UJC
ELABORACIN
DE POLTICAS
DISTRIBUCIN DE
RECURSOS MATERIALES
HUMANOS Y FINANCIEROS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
FORG
TECNOLOGIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

MISION
VISION
AN LISIS
INTERNO
AN LISIS
EXTERNO
DAFO
PR OBLEMA
ESTRATEGICO
GEN RAL
VISION
SOLU CION
ESTATEGICA
GEN ER AL
ESCENARIOS
OPCIONES ESTRATEGICAS
DECISION ES ESTRATEGIC AS
OBJETIV OS
ESTR ATEGICOS
PR OGRAMAS
PR OYECTOS
OBJETIV OS
ANU ALES
PLAN D E
ACC ION
PLANIFICACION
DEFINICIONES
LA PLANEACION CONSISTE EN PREVER Y DECIDIR POR
ANTICIPADO UNA SERIE DE ACCIONES, PROYECTANDO
UN CURSO DE ACTUACION CON EL FIN DE LOGRAR UNOS
OBJETIVOS.
LA PLANEACION ES UN PROCESO FORMAL Y SISTEMATIZADO
QUE COMPRENDE EL INVESTIGAR Y ANALIZAR LAS
CONDICIONES FUTURAS PARA ESCOGER UN CURSO DE ACCION
QUE LA ORGANIZACION VA A SEGUIR, TOMANDO EN CUENTA
EL M..A.E. Y LAS CAPACIDADES INTERNAS DE LA ORGANIZACION.
LA DIRECCION DE LA ORGANIZACIN DEPORTIVA

ESTA EN CONDICIONES DE DEFINIR LOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
OBJETIVOS
TACTICOS
DIRECCION
POR
OBJETIVOS
PLANEACION
CONCEPTOS GENERALES
COMPONENTES DE LOS OBJETIVOS
1.- UN ATRIBUTO. --------------------------2.- UNA ESCALA DE MEDIDA. ---------3.- UNA META O UMBRAL. --------------4.- UN HORIZONTE TEMPORAL. -------
QUE QUEREMOS
ESTANDAR
HASTA CUANTO
CUANDO
PLANEACION
PLANEACION
CONCEPTOS
CONCEPTOS GENERALES
GENERALES
NECESIDAD QUE TIENE UNA ORGANIZACION DE PLANIFICAR
* ORGANIZACION QUE NO PLANEE EL FUTURO
NO TENDRA FUTURO.
* LA FORMA MAS EFECTIVA DE TRATAR CON EL
CAMBIO ES AYUDAR A CREARLO.
* LA PLANEACION SIN ACCION ES FUTIL, PERO
LA ACCION SIN PLANEACION ES FATAL.
AL FIJAR LA MISION,DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y FORMULAR E IMPLEMENTAR
LAS ESTRATEGIAS PARA OBTENER LOS OBJETIVOS, LA ORGANIZACION ESTA
FIJANDO SU FUTURO Y SE ESTA COMPROMETIENDO EN UN CURSO DE ACCION
QUE VA A AFECTAR ESE FUTURO.
PLANEACION
PLANEACION
CONCEPTOS
CONCEPTOS GENERALES
GENERALES
FORMULACION DE OBJETIVOS
CRITERIOS
1.- DEBE TRATAR UNA SOLA IDEA Y DE FORMA ESPECIFICA.
2.- DEBE TENER UN TIEMPO LIMITE PARA SU LOGRO.
3.- DEBE PODER EVALUARSE. PREFERIBLEMENTE DE FORMA
CUANTITATIVA.
4.- DEBE ESTAR RELACIONADO CON UN RESULTADO.
5.- DEBE CONSTITUIR UN RETO PERO SER ALCANZABLE.
PLANEACION
PLANEACION
CONCEPTOS
CONCEPTOS GENERALES
GENERALES
TERMINOS EN LOS QUE PUEDEN FORMULARSE

LOS OBJETIVOS
1.- UTILIDADES.
2.- CRECIMIENTO DE ACTIVOS.
3.- RENTABILIDAD.
4.- PARTICIPACION EN EL MERCADO.
5.- RESPONSABILIDAD SOCIAL.
6.- PRODUCTIVIDAD.
7.- CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
8.- DESARROLLO DE PERSONAL.
9.- INVESTIGACION Y DESARROLLO.
10.- DIVERSIFICACION.
NO ES IMPRESCINDIBLE TENER OBJETIVOS EN TODAS

LAS AREAS SEALADAS
PLANEACION
PLANEACION
CONCEPTOS
CONCEPTOS GENERALES
GENERALES
PREGUNTAS QUE RESPONDE LA PLANEACION
> QUE ?.............. ......... SE QUIERE HACER---- NATURALEZA DEL PROYECTO
> POR QUE ?............... SE QUIERE HACER---- ORIGEN Y FUNDAMENTACION
> PARA QUE ?............ SE QUIERE HACER---- OBJETIVOS
> CUANTO ?................. SE QUIERE HACER---- METAS
> DONDE ?................... SE QUIERE HACER---- LOCALIZACION FISICA
> COMO ?..................... SE VA A HACER-------- ACTIVIDADES Y TAREAS
> CUANDO ?................ SE VA A HACER-------- UBICACION EN EL TIEMPO
> QUIENES ?................ LO VAN A HACER------ RECURSOS HUMANOS
> PARA QUIEN ?.......... SE VA A HACER-------- DESTINATARIOS
> CON QUE ?................ SE VA A HACER-------- RECURSOS MATERIALES
SE VA A COSTEAR---- RECURSOS FINANCIEROS
LA ALTA DIRECCION
GENERA
ESTRATEGIAS PRINCIPALES Y
SUS ALTERNATIVAS
CAPACIDAD
TECNICA Y
ECONOMICA
OBJETIVO
1
OBJETIVO
2
OBJETIVO
3
OBJETIVO
X
PROYECTO
1
PROYECTO
2
PROYECTO
3
PLAN DE
ACCION
X
INFRAESTRUCTURA
DPTE. PARTIC.
TECNOLOGIA
ESPECTACULO
APROVISIONAMIENTO
LOGISTICA
INTERNA
PROCESO
LOGISTICA
EXTERNA
ALTO REND.
VENTAJAS
COMPETITIVAS

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EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

APUNTES SOBRE LOS PROCESOS CONDICIONANTES DEL SISTEMA ORGANIZATIVO

Autor: MsC. Rogelio Montero Delgado.

Este modelo se fundamenta en el modelo de anlisis estratgico de Porter, al cual se han

AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

componentes o subsistemas pretenden caracterizar

los procesos que condicionan la practica de

AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

PROCESOS Y VARIABLES PARA SU ESTUDIO.

TECNOLOGIAS EXTERNAS DEFINITORIAS.

TENDENCIAS DE LA EVOLUCIN DE LAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS.

PROCESO ORGANIZATIVO JURIDICO.

Se refiere a la dinmica que se establece a partir de la interaccin del conjunto

Organizaciones reguladoras organizaciones bsicas.

Organizaciones reguladoras organizaciones de apoyo.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

Relacin como cliente o practicante.

Relacin como proveedor.

Relacin como controlador.

Estas relaciones generan diferentes grados de influencia que en su gran mayora se

PROCESOS: ORGANIZATIVO JURIDICO.

ORGANIZACIONES Organizaciones gubernamentales oficiales del propio

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA.

EL sistema de cultura fsica que regulan el funcionamiento:

decretos, resoluciones, etc.)

vinculacin directa al sistema de cultura fsica y que

cliente/consumidor, proveedor, controlador, etc.)

AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

decretos, resoluciones, etc.)

cliente/consumidor, proveedor, controlador, etc.)

o personas, privadas u oficiales

con vinculacin directa al sistema de cultura fsica y

cliente/consumidor, proveedor, controlador, etc.)

AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

Cambios tecnolgicos en los servicios y procesos.

Tecnologas externas definitorias.

Tendencias de evolucin de la tecnologa.

Este proceso permite identificar:

Cambios tecnolgicos en los servicios y procesos.

Tecnologas externas definitorias.

Tendencias de evolucin de la tecnologa.

AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

Carcter crtico de estas tecnologas para la

Tecnologas externas definitorias.

Tipos de tecnologa. Tecnologa

Carcter crtico de estas tecnologas para

diferentes servicios. Tecnologa base.

Disponibilidad de estas tecnologas fuera del

Tendencias de evolucin de la tecnologa.

Inversin histrica del sistema en tecnologa

Patrones de inversin de los competidores

Probable evolucin de estas tecnologas

AUTOR: LIC. ROGELIO DE J. MONTERO DELGADO.

EL SISTEMA DE CULTURA FISICA Y DEPORTE.

El empleo del tiempo.

As mismo identifica un grupo de factores que condicionan estas decisiones:

Las preferencias de los interesados por el deporte.

La cuanta de los precios de los bienes y servicios demandados.