ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

MATERIAL EDUCATIVO PARA EL PROGRAMA

DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE LA
UNIVERSIDAD MILTAR NUEVA GRANADA

ASIGNATUARA
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
SEPTIMO PERIODO ACADEMICO

INTRODUCCION GENERAL

La sola palabra Calidad, es para m un sinnimo de reto positivo, porque me permite

pensar en un mundo posible y mejor. Esto se debe a que en mi experiencia profesional
me vi obligado, desde sus inicios, a involucrarme en problemas de calidad. Son ya
considerables los aos recorridos, tanto en el trabajo de la ingeniera, como en el de la
vida acadmica universitaria, y no solo porque en los ltimos aos se haya generado
una gran movimiento hacia la calidad, he mantenido el espritu inquieto alrededor del
tema, en realidad lo que me ha sucedido es que la bsqueda permanente de
superacin y logros significativos para la humanidad, me han inducido a ver en la
Calidad un aliciente importante para vivir la vida.
Administrar la Calidad, es una forma importante de ejercer la profesin de Administrador
de Empresas, porque la teora actual compromete la Calidad con el desarrollo mismo
de las empresas, y nadie con seriedad profesional pensara en una empresa sin
Calidad. El material que usted recibe no pretende ser exhaustivo, pero si recoge de
manera provechosa la argumentacin de varios autores, la cual la convertimos en
objeto de estudio y la comentamos para que pueda ser aprovechada en el entorno
Colombiano.
La bibliografa sugerida es de fcil consecucin, pero resulta hoy, muy importante usar
la red de informacin INTERNET, en la que se puede navegar con gran facilidad y sobre
todo actualizarse y enterarse de los ltimos desarrollos.
Las cuatro unidades que conforman el material se han diseado de tal forma que
permitan al estudiante tomar las condiciones y teoras, que a nuestro juicio son ms
relevantes para comprender la dimensin del problema. Hoy en da, existen programas
de especializacin y maestra en Administracin de la Calidad, lo cual demuestra, que
no puede esperarse, que en un solo periodo acadmico, y a travs de una sola
asignatura, se logre un dominio total de un conocimiento tan amplio como lo es la
Administracin de la Calidad.

OBJETIVO GENERAL
El Objetivo General de este material educativo es orientar el estudio de la
Administracin de la Calidad hacia los factores y teoras de mayor utilizacin y
desarrollo en el mundo actual.
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Inducir una concepcin clara de la Calidad

Crear una conciencia de la importancia de la Calidad en el ejercicio de la

Administracin de empresas

UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE LA

CALIDAD
1. INTRODUCCION
En la actualidad todo Administrador de Empresas, ya sea recientemente egresado o,
con ya larga experiencia en el campo laboral y profesional, y que est ejerciendo su
profesin, con seguridad que est involucrado con algn concepto de calidad y muy
seguramente con un programa de administracin de la calidad.
Usted, que est cursando su sptimo periodo acadmico, empieza a sintonizarse de
manera armnica con el muy cercano devenir profesional y por ello se ha elaborado
este material educativo, que busca conducirlo por el camino de la reflexin y
entendimiento, de una de las preocupaciones mundiales, que mayor espacio laboral
est generando en los Administradores de Empresas, los Ingenieros Industriales y los
Contadores.
Nos interesa en primer trmino intentar una conceptualizacin, pues si de definiciones
se tratara, bien podramos sugerir las expuestas por diferentes autores, pero como se
podr deducir, no existe un acuerdo total alrededor de la Calidad, y adems, que es
importante concebir nuestra propia forma de analizar los problemas de la Calidad, para
que as no nos tome de sorpresa un problema en particular. Muy importante ser que
no olvide pasar por las lecturas recomendadas, pues las hemos escogido con
detenimiento para que Usted pueda comparar nuestras apreciaciones con las de otros
autores reconocidos y adems pueda aprovechar mejor su esfuerzo.
2. OBJETIVO GENERAL
El Objetivo General de esta Unidad es proponer una conceptualizacin de la Calidad
que sea til para entender, la importancia del esfuerzo que el mundo empresarial le
concede en la actualidad.
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Involucrar la Calidad con la Administracin de Empresas.

Sealar algunos elementos de la Administracin de la Calidad.

4. HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.

Una visin histrica de la Calidad puede remontarse a los aos cuarenta, pero en
realidad sera poco til a nuestros propsitos de tener una visin moderna y
actualizada.
El siglo XX ha sido muy importante para el desarrollo de la Calidad en especial en los
ltimos veinte aos y se espera que en siglo XXI, aspectos como el mejoramiento de la

Calidad de Vida de los habitantes del planeta, y la satisfaccin de las necesidades

humanas, sean un propsito del mundo empresarial, industrial y cientfico.
Edwards Deming el genio que revitaliz la industria Japonesa, plante un mtodo para
lograr que las empresas se adapten a las nuevas condiciones de competencia mundial
y su tesis se bas en que la Gerencia occidental se haba desentendido de la tarea
administrativa, esforzndose en la consecucin de dividendos y buen rendimiento del
precio de las acciones de las compaas. Sostuvo que una mejor forma de servir a los
accionistas poda ser mantenerse en el negocio mediante el mejoramiento permanente
de la Calidad del producto y del servicio, para as disminuir costos, capturar mercados,
proporcionar empleo y aumentar as los dividendos.
Este pequeo prrafo encierra una enseanza, a mi juicio fundamental, y que se puede
expresar como la importancia de la Administracin en la Gerencia, al fin y al cabo, la
Gerencia por lo general es un cargo, y la Administracin, un conocimiento sistematizado
y evaluado de manera universal. Muchos libros sobre Administracin se titulan con el
nombre de Gerencia.............., en el convencimiento de as sern ms atractivos y
muchas veces lo consiguen, pero soy de la opinin que un profesional de la
Administracin siempre estar en capacidad de ser parte de un equipo gerencial, as no
sea el Gerente. Ahora bien, nadie duda que un gerente o un Administrador deba poseer
importantes conocimientos de finanzas, pero lo que no debe olvidar es que para lograr
unas buenas finanzas, la teora administrativa es indispensable. Para Deming es vital
que la gerencia se percate que existe una gran diferencia entre un sistema estable y
uno inestable, y que la responsabilidad del mejoramiento continuo de un sistema
estable es de la gerencia.
Ralph Stacey ha planteado una crtica importante a la denominada Gerencia
Estratgica que debe ser tenida en cuenta, pues conviene contrastar las distintas
maneras de pensar; a veces, solemos orientarnos por una metodologa que nos parece
consistente para la bsqueda de la Calidad y la Excelencia, y una de ellas, de acuerdo
con mi experiencia en el mundo empresarial, es la de la gerencia estratgica, que se
fundamenta en la definicin de Misin y Visin, las cuales sealan tanto el rumbo como
la accin de una empresa. Segn Stacey su intencin ha sido animar a los gerentes a
poner en tela de juicio la sabidura recibida y la utilidad de los numerosos costos rituales
de planeacin y revisin, a que la Gerencia Estratgica ha dado lugar.
Debo advertir, que al igual que Stacey, me parece un tanto inadecuado para un mundo
cambiante, pensar que el esfuerzo por lograr la definicin empresarial de una misin y
una visin, garanticen que la Calidad o la Excelencia se impongan. Tampoco quiero
decir, que no contribuyan a lograrla, pero como de formar una visin histrica se trata,
me parece necesario mencionar a Stacey, para que Usted, que ya conoce las teoras de
la gerencia y la planeacin estratgica, pueda discernir sobre la conveniencia o
inconveniencia de lo que, adelante analizaremos.
Stacey considera frgiles los planes estratgicos y los mira como poco realistas, poco
prcticos y esencialmente estticos. Yo los analizo como poco tcnicos, porque la

mayora de las decisiones se toman en funcin del consenso y no de la proyeccin

estadstica emanada del argumento matemtico.
Eduardo Gmez Saavedra sostiene que si hoy hacemos un alto en el vertiginoso
proceso de desarrollo de los pueblos y nos preguntamos qu problemas afectan con
mayor nfasis a la humanidad, encontraremos uno que tiene que ver con nuestra vida
diaria: la Calidad de los productos o servicios que consumimos. Para l vale la pena
hacer una aclaracin sobre el concepto moderno de Calidad: esta constituye una
responsabilidad de todos los miembros de una empresa o un Pas. Por esta razn, l
cree que se debe pensar en una conciencia nacional o integracionista sobre la
necesidad y la importancia de la Calidad, en todos los niveles, ya sea para el consumo
interno o para la exportacin, y que ser necesaria la universalizacin del conocimiento
para que las demandas humanas sern nicas.
Es importante aclarar, que en este material, no tenemos la intencin de criticar a
quienes nos antecedieron en esforzarse por presentar una teora consistente, pero no
podemos asumir la fcil tarea de transmitir sus apreciaciones, pues debemos combinar
sus deducciones, con nuestro propsito de argumentar una mayor capacidad de
anlisis de lo que otros piensan.
Por ejemplo, disentimos del doctor Gmez Saavedra, en el sentido de que sea
conveniente y acertado imponer una condicin de Calidad, producto del consenso de un
pas, pues sus habitantes diferenciados por el mercado, son capaces de aceptar
diferentes conceptos de Calidad. Es posible que coexistan diferentes calidades,
dependiendo de las necesidades, y que diferentes personas tengan distintas
expectativas sobre un producto o servicio, que otras, en especial cuando sus
posibilidades econmicas son distintas.
J. M. Juran, presidente emrito del instituto Juran, ha trabajado en actividades diversas
de administracin como ingeniero, ejecutivo industrial, administrador en el gobierno,
profesor universitario, director corporativo y consultor en administracin. Su carrera se
destaca por la bsqueda de principios fundamentales comunes a todas las actividades
administrativas. Esta bsqueda, al aplicarla a la especialidad de administracin de la
Calidad, produjo una literatura de primer orden para cursos de entrenamiento o
adiestramiento en la materia.
Juran generaliza principios para crear un cambio benfico (mejoramiento) y prevenir los
cambios adversos (control).
Frank M. Gryna fue vicepresidente del instituto Juran y profesor de ingeniera industrial
en Bradley University y decano del College of Engineering and Technology. Gryna es
ingeniero certificado de Calidad, ingeniero certificado de Confiabilidad y profesional de
ingeniera.
Los dos ltimos autores que hemos mencionado nos brindan una visin tcnica de la
Calidad y nos vinculan de manera provechosa con la nocin japonesa y estaudinense
de la Calidad.

5. CONCEPTO MODERNO DE CALIDAD

En la forma ms simple, pero ms generalizada, Calidad es la satisfaccin del cliente.
Por ello se hace necesario explicitar al cliente, que es el usuario de un bien o servicio, a
quien realmente, el bien o servicio le satisface o impacta de manera positiva. Tambin
se hace necesario aclarar que en esta conceptualizacin se habla del usuario en
general y no slo del usuario final, pues son muchos los bienes y servicios que pasan
por intermediarios y comerciantes, que tambin deben ser impactados por la Calidad y
son de alguna manera clientes y usuarios.
Para Philip B. Crosby hay imperativos que l llama Cuatro absolutos de la
administracin de la calidad y ellos son:
1. Calidad significa cumplimiento de los requerimientos. Todas las acciones para
dirigir una empresa cuyos productos sean bienes o servicios deben obedecer a una
reglas del juego claras, las cuales deben ser conocidas por todas las personas que
conforman la empresa, as muchas personas son vigilantes de la Calidad.
2. La Calidad proviene de la prevencin. As como las vacunas son la frmula para
prevenir las enfermedades, la capacitacin, la disciplina, el ejemplo, el liderazgo y
otros elementos similares producen prevencin a errores y por ende Calidad.
3. El estndar de Calidad para el desempeo es Cero defectos. Considera
Crosby que no deben existir niveles aceptables de calidad, con el concepto de que
estos determinan un determinado nmero de errores, pues es posible conseguir
Cero Defectos. Una gran mayora de la produccin mecanizada y automatizada de
bienes, ha logrado un porcentaje mnimo de defectos, sin embargo llegar a cero no
siempre ha sido posible; lo que si es posible es, que los que sean objeto de
comercializacin estn en la categora de Cero defectos.
4. La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento. Sostiene Crosby que
las empresas manufactureras desperdician cuando menos el 25% de sus ingresos
por ventas al hacer las cosas mal y en empresas de servicios, cuando menos un
40% de sus costos operativos se debe a acciones igualmente intiles. Nosotros no
nos atrevemos a sealar cifras pero aceptamos que hay mucho de cierto en la
premisa de Crosby, y que vale la pena estar atentos a los costos de la Calidad.
Segn Eduardo Gmez, un cientfico comprobando una hiptesis en el laboratorio, un
gerente definiendo la misin de su empresa, un ingeniero desarrollando un nuevo
producto y un operario manejando adecuadamente la tecnologa son ejemplos
palpables de cmo se construye futuro. Esto permite la formulacin de modelos de
desarrollo integral, que tienen en comn denominador: Mejorar la Calidad de vida y,
como esencia, el bienestar del ser humano. En este sentido considera que la quinta
revolucin pacfica del mundo empresarial, es la de la calidad, la cual a partir de la
filosofa que tiene como propsito la satisfaccin del consumidor, como esencia al
hombre y como fundamento el respeto de las personas ha logrado que la Calidad, una
las teoras clsicas sobre Administracin, con el control estadstico de la calidad.

Bueno con estos elementos se puede comprobar, que aunque sencillo, el concepto
moderno de Calidad es la satisfaccin del cliente.
6. CONCIENCIA DE CALIDAD
De igual manera que la inmensa mayora de los humanos, por lo general buscamos la
satisfaccin de nuestras necesidades en los bienes y servicios que usamos. Por esta
razn creemos que efectivamente la quinta revolucin pacfica ha sido la Calidad, pues
ha generado una conciencia generalizada en los pueblos, alrededor de ella. Cada
producto nuevo en el mercado, despierta un inters hacia su calidad, tambin un nuevo
servicio hace que los posibles usuarios lo miren con los ojos de la calidad.
Si la calidad depende de la satisfaccin del cliente, pues es lgico que existan distintas
calidades, pues las satisfacciones humanas difcilmente pueden estandarizarse, por
esta razn es que cada da, a la comercializacin de productos y servicios, se le
concede mayor importancia en las empresas modernas, la cual se traduce en
sofisticados estudios de mercados, campaas publicitarias y formas de presentacin,
con el objeto de establecer un parmetro de calidad que satisfaga a la poblacin objeto
de la comercializacin.
Es altamente riesgoso hoy en da, emprender empresas sin estudiar cuidadosamente el
mercado y la calidad de los productos o servicios que se deseen comercializar, pues
por lo general estos factores son primordiales para aglutinar los esfuerzos de la gestin
empresarial. Si este precepto se acepta, entonces hay que entender que la conciencia
de Calidad debe estar inmersa en todos y cada uno de los integrantes de la empresa,
pues de lo contrario puede suceder que la falta de inters conduzca a errores en
detrimento de la Calidad.
Aunque los estmulos para garantizar la Calidad son un factor importante,
personalmente creemos que lo ms significativo de la conciencia de la Calidad, radica
en el convencimiento, de que por intermedio de ella, se da sentido al trabajo colectivo,
es decir se crea un sentido de pertenencia hacia el quehacer de la Empresa. Dicho de
otra manera, unas reglas del juego claras, hacen que las empresas logren con mayor
efectividad sus propsitos, y por lo tanto su ambiente laboral tiende a ser estable.
Pero tal vez, lo ms importante de la conciencia moderna sobre la Calidad es el hecho
de que ha derrumbado algunos mitos que hicieron mucho dao al mundo empresarial y
a la sociedad en general; entre otros se distinguen:
1. Creer que la Calidad era un lujo y no una necesidad.
2. Pensar que el fundamento bsico de la economa era la inversin y no el
aprovechamiento adecuado de la tecnologa.
3. Creer que la imposicin de barreras al comercio mundial beneficiaba a los
nacionales.
4. La tendencia a valorar el trabajo individual y descuidar el trabajo en grupo.

5. Fijar como nica meta la utilidad y no la permanencia de la empresa para proteger el

trabajo.
6. Creer que el gigantismo industrial era el nico capaz de solucionar el problema de la
estandarizacin.
La revisin continua de estos y otros mitos ha permitido revitalizar la conciencia de la
Calidad y cada da que pasa parece ser que el mundo empresarial y la sociedad en
general, se interesa mas por la Calidad.
7. Elementos de la Administracin de la Calidad
Cinco elementos van a ser analizados en este material; stos son:

La economa de la Calidad como una filosofa de gestin

Interaccin Calidad / Contabilidad
Objetivos de un sistema costos de calidad
Interaccin Calidad / Administracin
Gestin de la Calidad

Para ello recurriremos nuevamente a las teoras de distintos tratadistas, no para hacer
una mezcla de ellas, sino privilegiando lo ms importante de cada uno de ellos, en la
mira de obtener una visin importante de los elementos que le permitirn, como futuro
Administrador de Empresas, demostrar su capacidad analtica y tcnica.
7.1 La economa de la Calidad como una filosofa de gestin
Segn el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva religin. Por su
experiencia en el Japn sostiene que all se ha iniciado una nueva forma econmica de
confiabilidad y de operacin sin contratiempos. El gran logro se origin al formular
nuevos estndares. En el Japn se dieron cuenta que no podan darse el lujo de vivir
con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores
temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios
continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y
hosco.
La tesis del Profesor Deming es El costo de vida depende inversamente de los bienes
y servicios que determinada suma de dinero pueda comprar. Un servicio confiable
reduce los costos. Las demoras y los errores aumentan los costos.
Los problemas que surgen de los errores empresariales por lo general terminan
pagndolos los consumidores y esto hace que se reduzca su estndar de vida. Como
puede verse el profesor Deming tiene un gran sentido social y entiende que la calidad
debe favorecer a todos, como por ejemplo al favorecer el estndar de vida de la
sociedad en general.

La nueva religin alrededor de la economa de la calidad como una filosofa de gestin,

puede concebirse como una transformacin de la gerencia. En remplazo de la Gerencia
como concepto, se han erigido estructuras que deben ser desmanteladas; ya que en los
dos ltimos decenios han demostrado ser inadecuadas. Desde luego el se refiere al
estilo de gerencia norteamericano, que fue tan difundido por las empresas subsidiarias
en todo el mundo, afirmando que as el mal se propag a lo largo y ancho de la tierra.
Su mayor crtica la resume as: La competencia dio lugar a presiones econmicas. La
gerencia present toda clase de excusas. Hubo toda suerte de cosas en este mundo,
excepto la horrenda verdad de que los norteamericanos estaban derrotados. Donde han
sido derrotados es en la gerencia. Esta ha estado concentrndose en los resultados
Para ilustrar un poco la transformacin de la gerencia que el profesor Deming propone,
mencionemos el caso como es su estilo, de una fbrica de calzado que dise un
zapato del cual estaban seguros del xito. Tomaron ocho prototipos y la fuerza de
ventas efectivamente obtuvo tan cuantiosos pedidos, que la fbrica no pudo atenderlos.
En su ejemplo destaca como no trabajar en equipo trae resultados negativos, resulta
increble que en este caso, el personal de diseo de la fbrica, no haya consultado su
decisin con el equipo de produccin, y a su vez hayan dado rienda suelta a la fuerza
de ventas.
Conviene sealar que Deming propuso 14 puntos en su mtodo, stos son:
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.
Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.
Punto cuatro: Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de
servicios.
Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la
fuerza laboral.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Para entender con mayor propiedad los puntos del mtodo Deming, al final de la unidad
encontrar la primera lectura recomendada, que es la segunda parte del libro de Mary
Walton denominado Cmo Administrar con el Mtodo Deming.

7.2 Interaccin entre Calidad / Contabilidad

Todos los autores sobre Calidad, Calidad total, Reingeniera y otros temas relacionados,
coinciden en que debe existir una muy sincronizada armona entre el programa de
Calidad y la Contabilidad como sistema organizado de informacin permanente y
oportuno.
En realidad se trata de establecer e identificar que costos son innecesarios, es decir
cuales no aportan Calidad o Confiabilidad, para eliminarlos. Esto suena lgico y tiene
apariencia de sencillo, sin embargo la realidad es bien distinta, especialmente cuando
se analiza el caso colombiano, en el que el mundo empresarial mira a la contabilidad de
costos como un costo ms, y por lo tanto reduce sus sistemas contables a la
informacin necesaria para minimizar el pago de impuestos y seguros.
De otra parte reducir costos no siempre se logra reduciendo especificaciones, hay que
olvidarse de la antigua creencia de que al cliente solo le interesa el precio, o de que
solo lo caro tiene buena calidad. El ms eficiente y eficaz control del valor, de acuerdo
con la filosofa de la Calidad, est en controlar el valor del producto o servicio, mediante
el diseo de los procesos y su acertada asignacin de costos.
Usted ya ha conocido las bases de la Contabilidad de Costos, pero tambin es
consciente que, o es necesario profundizar en el tema o se hace indispensable pensar,
que en el equipo gerencial, haya un contador hbil, que pueda interpretar los procesos
tcnicos y traducirlos a cifras con valor monetario.
Entre mas detalle de costos de los procesos de elaboracin de bienes o para la
prestacin de servicios se conozcan y se sistematicen, mayor efectividad en el control
de costos se da.
En la teora de la Calidad, Juran y Gryna hacen una especial mencin a lo que
denominan COSTOS DEL CICLO DE VIDA. Dicen ellos, que para los productos o
servicios sencillos como comida o transporte, el precio de compra es tambin el costo
de usar el producto o servicio. Conforme los productos son ms complejos y su tiempo
de uso aumenta, el precio de compra tambin aumenta para incluir los costos
operativos, de mantenimiento y otros costos especiales. En el caso de algunos
productos, los costos despus de la venta pueden exceder el precio de compra original.
El costo del ciclo de vida se puede definir entonces como el costo total para el usuario
de comprar, usar y mantener su producto a lo largo de su vida til. Lo importante es
que un estudio de todos los elementos del costo puede llevar al rediseo de un
producto que puede resultar en un costo de ciclo de vida significativamente menor. Esto
representa una oportunidad en el mercado de proporcionar un producto con el que se
tendrn ahorros para los clientes potenciales durante el ciclo de vida. Se anima as a
estos clientes a tomar decisiones de compra basadas en la comparacin de los costos
del ciclo de vida para los productos de la competencia. Puede suceder que el precio

inicial suba y la fuerza de comercializacin enfrente algunas dificultades con clientes

cuya prioridad es el precio inicial.
Es estas condiciones afirman Juran y Gryna, el concepto de costo del ciclo de vida es
esencialmente lgico, pero se ha logrado un progreso muy lento en su implantacin.
Predominan dos razones para este paso de adopcin lento. Primero, es difcil estimar
los costos futuros de operacin y mantenimiento. Sin embargo, un obstculo an mayor
es la resistencia cultural de los gerentes de compras, el personal de comercializacin y
los diseadores de productos. Las habilidades, hbitos y prcticas de estas personas
se han construido desde hace mucho tiempo alrededor del concepto de que el precio de
compra original, es de primordial importancia.
Como puede verse el anlisis de Costos est ntimamente ligado con la filosofa de la
Calidad, afortunadamente la sistematizacin electrnica de datos permite hoy en da
procedimientos muy giles y oportunos para la clasificacin y anlisis de los resultados
de la contabilidad de costos.
Ya analizando la actualidad y el caso colombiano, mi experiencia en el mbito
universitario, me ha permitido establecer, que muchos programas acadmicos de
profesiones tcnicas incluyen la filosofa de la Calidad, y estoy convencido que de una
parte, tanto Diseadores Industriales, Ingenieros Industriales, Ingenieros de Sistemas,
Administradores de Empresas, Mercadotecnistas, Economistas, Publicistas, Contadores
y gran nmero de profesionales estn preparndose para trabajar en equipo, en la
bsqueda de mayores estndares; y de otra, que las empresas estn modificando sus
criterios hacia la contabilidad, en especial sobre la utilidad de la contabilidad de costos
como fuente de informacin bsica para la toma de decisiones. Es alentador como en
algunas empresas ya existe hasta estadsticas sobre el comportamiento de los costos,
tanto contables como econmicos. En este material insistiremos permanentemente en
la necesidad de construir datos, que eliminen las opiniones subjetivas, que en realidad
poco aportan a la vida moderna. Las estadsticas, los costos, y los lineamientos
financieros, son datos que en la vida moderna son indispensables, y que contribuyen de
manera significativa en la obtencin de la Calidad.
7.3 Objetivos de un sistema de costos de calidad.
En este numeral podemos decir que el principal objetivo de un sistema de costos de
calidad, es el de determinar, cual es la contribucin de la Calidad a los ingresos por
ventas.
Segn Juran y Gryna en las organizaciones lucrativas, la contribucin de la Calidad a
los ingresos por ventas ocurre a travs de varios medios:

Incremento en la participacin en el mercado

Aseguramiento de los precios de primera

Logro de una economa de escala a travs de una mayor produccin

Logro de ventajas competitivas nicas que cimienten la lealtad a la marca

Para comprender el efecto de la calidad sobre las ventas y el desempeo financiero

cuando se adelantan estudios e investigaciones como la denominada PIMS, que
significa Profit Impact of Market Strategies, en espaol impacto de las estrategias de
mercado sobre las utilidades. Mas de 450 empresas de manufactura y servicios han
contribuido con datos. El anlisis de dichos datos ha llevado a importantes conclusiones
que se centran en la Calidad relativa a la competencia; como por ejemplo, que el factor
sencillo ms importante que afecta el desempeo del negocio, es la calidad relativa a la
competencia.
La importancia de la calidad segn lo establece el estudio PIMS y otros, hace evidente
que el desarrollo de una estrategia de negocios debe dar una alta prioridad a la calidad.
Miller y Roth en un estudio con 207 ejecutivos de los Estados Unidos en la industria
manufacturera llegaron a la conclusin que las aptitudes competitivas claves en orden
de importancia son:

Calidad consistente
Distribucin confiable
Alto desempeo de productos
Entregas rpidas
Oferta de precios bajos
Introduccin de nuevos productos o cambios de diseo rpidos
Oferta de una amplia lnea de productos
Anuncios y promocin efectiva
Amplia distribucin
Cambios rpidos de volumen
Servicio despus de ventas

Mas que resaltar estas aptitudes lo que se pretende analizar es la necesidad de

acumular y ordenar datos para la toma de decisiones, lo cual se logra como lo hemos
reiterado constantemente con estudios serios y consistentes.
Los estudios de costos de la calidad realizados por firmas externas, por lo general son
apenas un indicativo, pues no siempre las empresas estn interesadas en difundir sus
estados de costos particulares y por lo tanto la informacin suministrada a las firmas
especializadas, no es tan completa como se quisiera. Es lgico que la informacin de la
contabilidad de costos se mantenga en reserva pues hace parte del secreto empresarial
y de la informacin restringida al nivel interno de una empresa. Esto en realidad no es
un problema, y nuestra experiencia nos demuestra que dos empresas casi en idnticas
condiciones de funcionamiento, pueden obtener costos distintos que provienen de
polticas particulares de sus gerentes y personal operativo.

Es muy importante resaltar, que no se trata de montar una contabilidad de costos

paralela, para llevar la contabilidad de costos de la Calidad, simplemente que con la
informacin suministrada por una buena Contabilidad de Costos, y permtanme
sealar en negrilla la palabra buena, para insistirles que resulta muy provechoso
entender que la Contabilidad de Costos no es un costo ms, sino la informacin mnima
necesaria para juzgar adecuadamente el desarrollo de una actividad empresarial.
7.4 INTERACCION CALIDAD / ADMINISTRACION
El diseo y el logro de Calidad requiere de una gran cantidad de actividades
identificadas como tareas de Calidad, todas ellas relacionadas con los principios
generales de las Ciencias Administrativas. Hay quienes afirman que la Calidad es una
nueva teora Administrativa, y otros como el suscrito, que prefieren afirmar que se trata
de un nuevo estilo, producto de una nueva filosofa, que permite utilizar los principios
generales de la Administracin de manera provechosa y por sobre todo, con una gran
conciencia y respeto por nuestros congneres, que en definitiva, son los usuarios y
beneficiarios finales del esfuerzo empresarial por la Calidad. Desde luego estas
posiciones no son irreconciliables, recordemos que el Dr. Deming afirma que los
gerentes se olvidaron de la Administracin para especializarse nicamente en las
finanzas, sin embargo tambin sostiene que la Calidad debe ser la nueva religin.
Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerencia estratgica,
se consignaron, mas rituales, que realidades, y que, resulta muy importante clarificar y
precisar, la aplicacin de principios administrativos en la gerencia.
Mi experiencia en diversas empresas manufactureras y de servicios, incluyendo en
estas a las Universidades, me han llevado a la conclusin de que resulta imposible
desligar la Calidad de los principios fundamentales de la Administracin. Algunas veces
el problema radica en que los Ejecutivos confunden la Calidad, con el deseo de hacer
las cosas bien. Otras veces, la Calidad ha sido insidiosamente acosada con una cadena
de tcnicas y formulismos, que en verdad desconciertan a quienes quieran, de manera
seria, entrar en el movimiento de la Calidad.
La segunda lectura recomendada denominada Crculos de Calidad de mi colega
Enrique Ogliastri los va a orientar, en una de las tantas formas, de iniciar un programa
de Calidad. No olviden que su texto lo recomendamos como bibliografa a ser
consultada.
Como en todo proceso administrativo, la definicin del punto en que una empresa se
encuentra con respecto a la Calidad, debe ser el punto de partida. Ahora bien si lo que
se est haciendo es crear una nueva empresa, pues se hace necesario establecer en
que estado de Calidad es posible iniciarla.
La mayora de los autores coinciden en que para poder establecer el estado de la
Calidad en la empresa, lo fundamental es evaluar en primer trmino, el costo de la baja
Calidad. Quiz sea esta la razn, por la que muchos empresarios colombianos que

creen estar haciendo las cosas bien, no vean con buenos ojos el que se adelante un
estudio sobre el costo de la baja Calidad, lo cual incluye como ya se ha dicho, tanto el
costo de las fallas internas como el de las fallas externas.
Los principales costos atribuibles a las fallas internas son:

Desperdicios. Los desperdicios provenientes del desaprovechamiento de

materiales, o por consumos superiores a los realmente requeridos, son un mal, tanto
de las empresas manufactureras, como en las de prestacin de servicios, as los
empresarios crean que sus productos o servicios son de muy buena calidad.
Tambin se dan desperdicios en mano de obra o en labores administrativas, cuando
los procesos no estn adecuadamente diseados, y los estudios tanto de mtodos y
tiempos como los de implantacin de tecnologas apropiadas permiten establecer
cual es el grado de desperdicio. No olvidemos que todo desperdicio genera un costo
innecesario.
Reparaciones o Correcciones. El costo de corregir los defectos en los productos
de la manufactura, o en la efectividad de un servicio, por lo general es de los que
causa ms daos a la imagen de la empresa, ya sea, porque el usuario se entere o
no de dichos daos, sino porque termina siendo el principal factor de retraso en el
cumplimiento de plazos estipulados.
Costo del anlisis de fallas. Toda falla debe analizarse para establecer donde
aplicar correctivos, y desde luego dicha labor tiene un costo.
Costo de volver a inspeccionar los artculos o servicios defectuosos
reparados.
Rebajas debidas a la mala Calidad. Son los descuentos a que se ve obligada la
empresa por razones de calidad del Producto o servicio.

Los Costos atribuibles a fallas externas, es decir las que se presentan despus de
haber enviado los productos o haber prestado el servicio, son:
Costos de Garanta. Son aquellos que se dan al ocurrir fallas antes de terminar el
periodo de garanta
Conciliacin de quejas. Son los costos en que se incurre por la investigacin y
conciliacin de quejas atribuibles a la Calidad.
Concesiones. Son los costos en que se incurre, cuando los clientes aceptan a un
menor precio los productos o servicios por efectos de fallas en la Calidad.
Tambin se hace necesario establecer los costos de la evaluacin en s, pues debe
determinarse el grado de logro o de conformidad con los requerimientos de Calidad.
Estos son:
Inspeccin y prueba de entrada. Se refiere a la vigilancia e inspeccin que debe
hacerse a las compras de insumos, materias primas y dems artculos requeridos
para la elaboracin de bienes o prestacin de servicios.
Inspeccin y prueba del proceso. Se refiere a los costos en que se incurre en el
diseo del control de la calidad.

 Inspeccin y prueba final. Son los Costos en que se incurre para determinar los
requerimientos de la Calidad del producto o servicio, en el momento de la
evaluacin.
Mantenimiento de los equipos de prueba. Por lo general los equipos de Calidad
requieren de permanente vigilancia en lo que se refiere a exactitud y calibracin,
pues de estos depende el Control.
Tambin es importante estimar en dicha evaluacin, los costos preventivos, que los
constituyen todos aquellos en que se incurre, para mantener los costos de las fallas al
mnimo. Estos son:
Planeacin de la Calidad. Se refiere a los costos en que se incurre para garantizar
que el sistema de calidad opere y sea correctamente difundido.
Revisin de Nuevos Productos. Se refiere a los costos de investigacin para el
mejoramiento de los productos o servicios, o para la creacin de nuevos productos
o servicios en funcin de nuevos estndares de Calidad.
Control de procesos. Son los costos de inspeccin y prueba operativos del
sistema de Calidad.
Entrenamiento. Como se habrn podido dar cuenta, en la filosofa de la Calidad, el
entrenamiento es un elemento decisivo par el xito, pues se requiere de una amplia
difusin y entendimiento de todos los procesos, estndares, y compromisos con la
Calidad, para que el equipo empresarial en conjunto pueda asumir el compromiso
de lograr la Calidad.
Como pueden ver, estamos vinculando el inicio de un programa de Calidad, con las
particularidades especficas de la teora, pero estamos seguros, que cualquier
asesora empresarial seria, iniciara con una evaluacin del estado actual, que no es
otra cosa que construir la base de datos, que permita realizar la planeacin de las
actividades y fijar las condiciones de organizacin, direccin y control, que son los
principios bsicos de la Administracin Tcnica tradicional.
Recordemos que esta nueva era de la calidad tiene origen en la Gerencia japonesa,
sin embargo esta se ha basado en principios administrativos conocidos desde varias
dcadas anteriores. Algunas veces se ha querido insinuar que es un problema cultural,
y efectivamente lo es, pero no un problema de la cultura de un pas, sino de la cultura
de la empresa, que es un problema diferente. En Colombia somos muy dados a
echarle la culpa de nuestro atraso empresarial, a las formas culturales de nuestros
Gerentes y Administradores, pero realmente considero que se trata de una disculpa
trivial, pues en nuestras universidades se difunden las mismas teoras que en otras
latitudes, y se analizan los fenmenos del desarrollo y xito empresarial del mundo
entero, luego los estudiantes nacionales no estn en inferioridad de condiciones frente
a otros pases. Si una empresa colombiana implanta una real disciplina de trabajo en
equipo, desarrolla estudios tcnicos serios, y el equipo gerencial asume el liderazgo
que le corresponde, los hechos analizados en textos extranjeros, tambin podrn ser
obtenidos de empresas colombianas, como de hecho ya se pueden presentar.

7.5 GESTION DE CALIDAD

La gestin de la Calidad es hoy en da, desde la perspectiva de la administracin
estratgica y por lo general se plantean bajo el siguiente marco de referencia:
Definicin de la misin de la Empresa
Anlisis de las oportunidades y retos
Anlisis de las fuerzas y debilidades
Identificacin y evaluacin de estrategias alternativas
Seleccin de una estrategia
Preparacin de planes detallados a corto plazo
Traduccin de los planes a presupuestos
Supervisin del desempeo
Lo normal es que el plan est a cinco aos y con mayor detalle para el primer ao, pues
ao tras ao pueden surgir modificaciones de acuerdo con los resultados, pues ningn
plan opera al 100% de certeza.
No vamos aqu a repetir la planeacin estratgica porque Usted como estudiante de
sptimo periodo acadmico ya la conoce, slo vamos a mencionar que en la gestin de
Calidad los enfoques tienen los siguiente elementos bsicos:

Todo el anlisis DOFA se fundamenta en las necesidades del cliente.

Se exige un gran liderazgo a la alta administracin para establecer metas y
estrategia de Calidad.
Las estrategias se interpretan como planes anuales de negocios.
Implantacin de acciones de Calidad en los diferentes departamentos y secciones
en vez de depender del departamento de Calidad.

El ciclo administrativo clsico expuesto por Fayol en 1920 consta como ustedes ya lo
saben de cinco funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control. En cuanto a la planeacin de Calidad se refiere se cubren los siguientes
elementos:

Polticas de Calidad
Metas de Calidad
Organizacin de metas
Planes para cumplir las metas
Estructura organizacional
Recursos
Medicin de la retroalimentacin
Revisin del avance
Incentivos basados en el desempeo segn metas
Capacitacin

Con estos elementos los japoneses usan el enfoque llamado planeacin Hoshin, que
se construye alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar. Todo ello
conduce, a que para los japoneses el nfasis en la planeacin, de deriva de la
necesidad de que todo el personal de la empresa conozca las metas, participe con su
iniciativa personal, haga parte de la autoauditora, sepa cual es la documentacin
pertinente y siempre haga parte del sistema de comunicacin.
En cuanto a la organizacin para la Calidad el enfoque ms usado segn Juran y
Gryna toma dos formas principales:
1. La coordinacin para el control se logra mediante la lnea normal y los
departamentos de personal de apoyo, en esencia, a travs del uso de
procedimientos formales y del ciclo de retroalimentacin. Los ciclos de
retroalimentacin toman la forma de auditoras de ejecucin comparadas con los
planes, muestreo para evaluar la Calidad de proceso y producto, grfica de control,
reportes de Calidad, etc.
2. La coordinacin para crear cambios se logra principalmente a travs del uso de
equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales para crear los
cambios.
Siempre la organizacin moderna de la Calidad se basa en equipos, y su mayor
expresin, est en los denominados crculos de Calidad. Tambin es importante
sealar que, la teora que ms influye en la organizacin de la empresa, es la de
equipos autoadministrados, los cuales se definen como, grupos de personas que
trabajan juntas continuamente y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para
lograr un resultado final definido. Sin lugar a dudas, la definicin contrasta con el
sistema tradicional de Taylor que propuso una divisin de una tarea global en
subtareas ms pequeas, especializadas, que un supervisor asigna a los individuos. El
supervisor despus coordina y controla la ejecucin; y as maneja la supervisin
general de los trabajadores.
Con respecto a la Direccin y coordinacin para la Calidad lo ms significativo es
desarrollar la cultura de la Calidad que se fundamenta bsicamente en una
apropiacin de la tecnologa para crear productos y procesos que cumplan con las
necesidades de los clientes, la utilizacin de las teoras de la motivacin, la evidencia
del liderazgo de la alta Administracin, la formulacin atractiva de la oportunidad de
superacin, la delegacin responsable, la participacin y proporcionar reconocimiento
y compensaciones.
Estos elementos deben integrarse con la metodologa y la estructura para la Calidad.
Para cambiar la cultura se requieren aos; para cambiar la calidad se requiere
confianza, no tcnica.
Con respecto del Control de la Calidad an cuando no es nuevo, lo ms significativo
es que todo se basa en las herramientas estadsticas para la Calidad. Se requiere todo

un arsenal de conocimientos sobre mtodos estadsticos para que ele enfoque

moderno de la Calidad tenga xito. Esto no quiere decir, que slo la estadstica sea
herramienta, pero en materia de administracin, el elemento control tiene que
orientarse al Control Estadstico de la Calidad.
Para terminar, se requiere advertir que puede entonces visualizarse que en el
concepto moderno de Calidad tienen cabida todos los elementos considerados por la
teora de Taylor, a pesar de que surgen nuevos enfoques, que dimensionan en forma
distinta la Administracin.

8. LECTURAS RECOMENDADAS
8.1 LECTURA RECOMENDADA 1 UNIDAD 1
Esta lectura recomendada es de suma importancia pues se aprovecha la descripcin
condensada del mtodo Deming, elaborada por Mary Walton escritora de planta de The
Philadelphia Inquirer Magazine, quien ha pasado mucho tiempo cerca del Dr. Deming,
lo ha entrevistado en varias ocasiones y recibi toda su colaboracin y apoyo para
escribir su libro, lo cual es una indudable ventaja, para garantizar la precisin y la
fidelidad de lo expuesto. Ha sido tomada del libro Cmo Administrar con el Mtodo
Deming

EL METODO GERENCIAL DEMING

Punto Uno:
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
La gerencia tiene dos clases de problemas dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
maana en el supuesto caso de que exista un maana para la compaa que
espera continuar en el negocio.
Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa:
Cmo mantener la calidad; Cmo igualar la produccin con las ventas; el presupuesto;
el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones pblicas; los pronsticos. La mayor
parte de las compaas de los Estados Unidos tienden a hacer hincapi en tales
problemas sin prestarle una adecuada atencin al futuro. Como los gerentes de
empresa cambian de empleo cada dos o tres aos, sus Intereses son a corto plazo.
Viven para los prximos dividendos trimestrales, sin tomar en consideracin si dentro de
cinco aos estarn o no en el negocio. Pero qu valor tiene un aumento del 25% en
los dividendos trimestrales para una compaa que dentro de cinco aos estar
liquidada?
Es muy fcil quedarse enredado en los enmaraados nudos de los problemas de hoy,
adquiriendo una eficiencia cada vez mayor al respecto, observa el Dr. Deming. Pero
ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, subraya, podr continuar en el
negocio.
Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el futuro, se
sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar empleo en compaas que
parecen ser prometedoras.
Las compaas pueden pensar que tienen una declaracin de constancia en el
propsito. Pero con cunta frecuencia la consultan?, pregunta el Dr. Deming. Est
archivada, cubierta
polvo. Les recomienda a las compaas que piensen
detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el
negocio.

Ser constante en el propsito significa 1) Innovacin; 2) investigacin e instruccin; 3)

mejoramiento continuo del producto y del servicio; 4) mantenimiento de los equipos, de
los muebles y de las instalaciones, y nuevas ayudas para la produccin tanto en la
oficina como en la planta.

1.Innovacin
La innovacin no consiste en la Introduccin de algn producto nuevo y llamativo, por el
solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o el servicio debe tener
un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor en algn sentido material.
Una compaa que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar decisin
alguna sobre la innovacin sin un plan que responda satisfactoriamente las siguientes
preguntas:

Qu materiales se requerirn? A qu costo?

Cul ser el mtodo de produccin?
Qu gente nueva deber contratarse?
Qu cambios sern necesarios en el equipo?
Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente?
Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?
Cmo sern capacitados los supervisores?
Cul ser el costo de produccin?
Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y los mtodos de
servicio?
Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho?
Por obvias que parezcan estas preguntas, es sorprendente cun numerosas son las
compaas que siguen adelante sin las respuestas correctas.
Por su naturaleza misma, la innovacin requiere fe en el futuro. No tiene posibilidad de
xito, dice el Dr. Deming, a menos que la Alta gerencia haya declarado su
inquebrantable compromiso con la calidad y con la productividad.
Pero la sola innovacin no es suficiente. Los productos nuevos no son la salvacin de
una compaa tambaleante.

2.Invertir recursos en investigacin y en instruccin

Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber
innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados
apropiadamente instruidos.

3.Continuo mejoramiento del producto y del servicio

Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo
de productos ya existentes, incluso de los que parecen estar presentando dificultades.
El statu quo no es la solucin. El Dr. Deming escribe con un toque de irona: Es un
error suponer que la produccin eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia
cierta, mantener una organizacin solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es
posible, y realmente bastante fcil, que una organizacin entre en decadencia y quiebre
si errneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar o a prestar un
servicio que no debiera prestar, aunque todos lo miembros de la organizacin se
desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems
ayudas que puedan estimular la eficiencia.

4.Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e

instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la
oficina como en la planta
Obviamente, una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no
funcionen satisfactoriamente ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.
El Dr. Deming dice:
La gente se preocupa por el futuro, y el futuro abarca noventa das a lo sumo, o es
inexistente. Puede no haber futuro. Esto es lo que ocupa la mente de la gente. Esa no
es la forma de continuar en el negocio. No es la forma de progresar. Es necesario
dedicar algn tiempo al futuro. Y desentenderse de l De todos modos nada podra
suceder hoy. Da igual posponerlo otro da, otra semana; nada se pierde porque de
todos modos nada ha de suceder hoy. De modo que se va posponiendo una y otra
vez, y nada sucede.

Punto Dos:
Adoptar la nueva filosofa
La calidad debe convertirse en la nueva religin. El Japn ha introducido una nueva era
econmica de confiabilidad y de operacin sin contratiempos. Hay nuevos estndares.
Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo a otro por parte de
los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Los defectos no son gratuitos.
El costo de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada
suma de dinero pueda comprar, indica el Dr. Deming. Un servicio confiable reduce los
costos. Las demoras y los errores aumentan los costos.

El Dr. Deming ilustra este punto, contndonos la historia de un fabricante de cerveza

que se jactaba de que no tena problema alguno con las latas porque sus proveedores
reemplazaban las que estaban defectuosas. Nunca se le ocurri que estaba pagando
las latas defectuosas, puesto que su costo estaba incluido en el precio al por mayor.
De igual manera, los consumidores americanos aceptan que cuando ocurre un
accidente industrial como el cierre en Three Mile Island, por ejemplo ellos
terminarn pagando la cuenta. Incluso bromean al respecto. Quin no ha dicho:
Usted sabe quin terminar pagando esto?
De este modo, los consumidores de bienes y servicios terminan pagando las demoras y
los errores, lo cual reduce su estndar de vida.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes, dice
el Dr. Demlng, no se quejan. Simplemente cambian de proveedor. Cunto mejor seria
tener clientes que elogiaran los productos y dieran origen a nuevos negocios.
Todos podemos hacer una lista personal de horrores con respecto a cosas que han
salido mal y de quejas desatendidas.
Despus de la segunda guerra mundial los artculos manufacturados en los Estados
Unidos, producidos con economas de escala, dominaron el mercado. No haba
competencia hasta que el Japn empez a hacer Incursiones a finales del decenio de
los 50.
En aquellos das, un actor llamado Ronald Reagan populariz un slogan para la
General Electric: El progreso es nuestro producto ms importante. Eso se remonta a
la poca en que la interpretacin del progreso hecha por GE era una seleccin Interminable de electrodomsticos a precios mdicos, estimulada por energa elctrica
barata y al parecer, ilimitada. Todo el mundo crea en el progreso, el cual se
consideraba equivalente a un estndar de vida cada vez mejor. Hoy en da, la General
Electric se ha declarado culpable de fraude en contratos federales.
El Dr. Deming sugiere que, as como una vez creamos en el progreso, debemos creer
ahora en la calidad.
Expresa el Dr. Deming:
Tal como yo lo concibo, el Punto Dos es, en realidad, una transformacin de la
gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido estructuras que deben ser
desmanteladas; en los dos ltimos decenios han demostrado ser inadecuadas. Nunca
fueron adecuadas, pero en un mercado expansionista no se poda perder. Sus
flaquezas quedaron al descubierto cuando apareci la competencia. Tenemos que
padecer la demolicin total del estilo gerencial norteamericano, el cual
infortunadamente se ha extendido prcticamente por todo el mundo occidental. En
efecto, uno de los problemas es que las compaas norteamericanas se lo han
Impuesto a sus subsidiarias del Canad y de otros pases, extendiendo as la

enfermedad a lo largo y ancho de la Tierra. Es una pena.

La competencia dio lugar a presiones econmicas. La gerencia present toda clase de
excusas. Hubo toda suerte de cosas en este mundo, excepto la horrenda verdad de que
los norteamericanos estaban derrotados. Donde han sido derrotados es en la gerencia.
Esta ha estado concentrndose en los resultados

Punto Tres:
No depender ms de la inspeccin masiva
La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tarda, ineficaz y costosa, manifiesta el Dr. Deming. Por una parte, no se
puede encontrar a los malos, no a todos. Por otra parte, cuesta demasiado. El
resultado de tal inspeccin es desperdicio, degradacin y reproceso, lo cual resulta
costoso, es ineficaz y no mejora el proceso. La calidad no se produce por la inspeccin
sino por el mejoramiento del proceso.
La manera antigua: Eliminar la mala calidad mediante la Inspeccin. La manera
nueva: Incorporar la buena calidad.
Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin,
aunque sea para averiguar lo que se est haciendo, indica el Dr. Deming. En otras
palabras, No conduzca por la carretera sin las luces encendidas. Evidentemente, la
Inspeccin o revisin es necesaria, a fin de obtener datos para los grficos de
control. La inspeccin viene a ser una manera de averiguar lo que se est haciendo.
En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin del ciento por ciento, por
razones de seguridad o para evitar situaciones embarazosas, y algunas veces Incluso
para lograr un costo total mnimo. Agrega: Estas circunstancias existen donde la
conformidad absoluta o cero errores est fuera de la capacidad del hombre.
Es posible que un banco verifique adecuadamente todos los clculos de intereses y
multas; pero, advierte el Dr. Deming, la inspeccin debe llevarse a cabo de manera
profesional, no por medio de mtodos superficiales.
Sin embargo, en todos los dems casos, el objetivo de toda compaa debe ser abolir la
calidad por inspeccin.
Inclusive la inspeccin que se hace durante las diferentes etapas de produccin, en vez
de hacerse al final, no constituye respuesta. A nadie le gusta tener que repetir un
trabajo. Con mucha frecuencia sucede que la cantidad de piezas defectuosas crece
hasta tal punto que, por pura desesperacin, se usan tal como estn.
Ciertamente, la inspeccin ser necesaria durante el perodo en que se est mejorando
progresivamente la calidad, pero no ha llegado al punto en que una inspeccin se

vuelve innecesaria a causa de rendimientos decrecientes. Podra ser necesario, por

ejemplo, inspeccionar o someter a prueba materiales que entran, para determinar qu
proveedor ofrece la ms alta calidad. En esta etapa se pueden eliminar muchos
problemas. En general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando
resulta difcil determinar en qu parte del proceso se produjo un defecto.
El Dr. Deming llama la atencin sobre lo absurdo que es cumplir las especificaciones,
que constituye la prctica comn norteamericana para establecer los criterios de
produccin. Esta prctica implica que todo lo que est incluido en las especificaciones
puede estar muy bien, mientras que algo que se aleje un tanto de ellas, est mal. Dice
que fue El Dr. G. Taguchi el hombre que gan el Premio Deming en 1960 quien
advirti lo absurdas que eran tales suposiciones, y propuso que el principio fuera
mejorado notablemente. Los japoneses han aprendido que una variacin cada vez
menor disminuye el costo total. Dos productos pueden cumplir las mismas
especificaciones, pero pueden ser tan diferentes que uno funcione y el otro no.
Dice el Dr. Deming:
Calle abajo hay un almacn de msica, y a ese almacn de msica le encantara
venderle a usted la partitura para una pieza orquestal de 140 instrumentos la Quinta
Sinfona de Beethoven. Escchela interpretada por la Orquesta Sinfnica de Londres.
jQue maravilla! Ahora escchela interpretada por la orquesta de mi pueblo natal.
Simplemente aprecie la diferencia. La Sinfnica de Londres.... La orquesta de mi pueblo
natal. La misma msica; las mismas especificaciones. Ni un solo error. Ambas
perfectas. Pero aprecie la diferencia. Simplemente aprecie la diferencia

Punto Cuatro:
Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre pedidos en busca
del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a
suministros de baja calidad. Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar
para lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artculos en una relacin a
largo plazo. (Nota, este punto est ms ampliado en el libro original, pero en la edicin
que se tom la lectura hay un error de empaste y se repite dos veces el punto nueve,
en vez de aparecer el cuatro y el nueve).

Punto Cinco:
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de
servicios

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a mejorar

continuamente. Dice el Dr. Deming: Hay que incorporar la calidad durante la etapa del
diseo, y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes
estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras.
Todo el mundo y todos lo departamentos de la compaa deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de produccin o de
servicios. Los departamentos de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear.
El Dr. Deming subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia
puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por s solos.
La eliminacin de un problema Irritante o la solucin de un problema particular, no
forma parte del mejoramiento de un proceso. Equivale simplemente a apagar un
incendio.
Relata el Dr. Deming la historia de una ceremonia de premiacin. Le otorgaron el
premio ms Importante a un hombre que haba descubierto que las botellas de una
vacuna que estaban listas para despacho carecan de rtulos. Todava era posible
identificarlas. Unos minutos ms tarde ya no se habra podido. El hombre le ahorr a la
compaa US$250000. El segundo premio se lo otorgaron a un hombre que haba
descubierto la contaminacin de una mercanca antes de despacharla. El despacho fue,
desde luego, rechazado.
Tales premios, dice el Dr. Demlng, se concedieron por apagar incendios, no por haber
contribuido al mejoramiento de la calidad o del sistema.
La reflexin estadstica es crtica para el mejoramiento de un sistema. Unicamente
mediante el uso de datos apropiadamente interpretados pueden tomarse decisiones
inteligentes. Pero depender exclusivamente del empleo de estadsticas es una forma
segura de ir a la quiebra. Una compaa debe cumplir la totalidad de los Catorce
Puntos.

De igual manera, cumplir las especificaciones no da por resultado el mejoramiento

constante; garantiza el statu quo.
Cero defectos es la misma idea errnea. Como meta, no tiene sentido. Debe haber un
mtodo. Otro tanto sucede en el caso de enfrentarse a la competencia, Creen
ustedes que los japoneses van a quedarse con los brazos cruzados esperando a que
los dems los alcancen? Pregunta el Dr. Deming.
Resulta ms apropiado, sugiere el Dr. Deming, considerar preguntas tales como si su
firma se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos; si el
mercadeo es ms eficaz; si los clientes estn ms satisfechos y si el orgullo y el
desempeo de los empleados han mejorado. Una compaa que ponga en prctica el
Punto Cinco puede responder afirmativamente esas preguntas.
Dice el Dr. Deming:
Apagar incendios no es mejoramiento. Encontrar una situacin fuera de control, hallar
la causa especial y eliminarla, slo equivale a volver a poner el proceso donde estaba
desde un principio. No es un mejoramiento del proceso. (El Dr. Deming le atribuye esta
conclusin al Dr. Joseph M. Juran, hace ya muchos aos.)
Usted se halla en un hotel. Oye que alguien grita que hay un incendio, y que corre en
busca del extintor y hace sonar la alarma para llamar a los bomberos. Todos logramos
salir. La extincin del incendio no mejora la calidad del hotel.
Eso no es un mejoramiento de la calidad. Es apagar incendios.

Punto Seis:
Instituir la capacitacin en el trabajo
Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de
otros trabajadores o que se ven obligados a depender de Instrucciones escritas en
forma ininteligible. A menudo es poca o ninguna la capacitacin que han recibido.
Tambin sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho
correctamente su trabajo. Lo que puede ser aceptable un da, puede no serlo al da
siguiente porque, por ejemplo, un supervisor quiz tenga dificultades para cumplir su
cuota diaria.
Es muy difcil borrar una capacitacin inadecuada, anota el Dr. Deming. Esto solamente
es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
La misma clase de grficos de control que se emplea para determinar si un proceso se
encuentra bajo control estadstico, se puede emplear para hacer un registro grfico del
desempeo de un trabajador. Cuando la produccin total ha alcanzado un nivel estable,
la capacitacin adicional no le servir de ayuda al trabajador. Esto constituye una

medida til para saber si un trabajador ha recibido suficiente capacitacin. Hay tambin
otras aplicaciones. Un fisioterapeuta puede representar en forma grfica el progreso
que realiza un paciente aprendiendo a caminar. Cuando llega al control estadstico (un
estado estable), significa que un progreso adicional ya no es posible y que es hora de
que el fisioterapeuta le dedique su atencin a otro paciente.
Por otra parte, el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar
mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una
posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la
variacin, y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de
control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber
reentrenamiento.
El Dr. Demlng cuenta:
Una mujer dijo que no habla podido descubrir en qu consista su trabajo. Yo le dije: Y
cmo lo averigu? Sus compaeros le ayudaron. Le ensearon lo que era correcto y lo
que era incorrecto. Qu otra cosa podan ensearle sino la forma en que ellos estaban
hacindolo, lo cual algunas veces era correcto y otras veces no? Ellos no lo saban; ella
no poda saberlo. Es exactamente como recibir clases de piano de alguien que nunca
ha recibido clases de piano. Aprendi a tocar por s mismo. Si recibe clases de esta
persona, aprender muchas cosas incorrectas; podra aprender algunas que son
correctas. Ni el alumno ni el profesor sabrn lo que es correcto y lo que es incorrecto.
Saba usted que cuando tal cosa sucede y est sucediendo todos los das a
nuestro alrededor la capacitacin se vuelve cada vez peor? Se asemeja a un juego
que todo el mundo conoce:
Algunas personas se sientan en circulo. Alguien le dice al odo a su vecino una historia
en voz baja; ste se la repite al siguiente, y as sucesivamente. Cuando han dado la
primera vuelta, puede estar tan distorsionada que es irreconocible. El significado va
circulando sin orden ni concierto. Eso es lo que se logra cuando un trabajador capacita
a otro.

Punto Siete:
Instituir el liderazgo
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir
las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn
haciendo. Los trabajadores saben exactamente cules son esas barreras: nfasis en la
cantidad, no en la calidad; fabricar el producto rpidamente, en lugar de
apropiadamente; odos sordos a sus sugerencias; demasiado tiempo dedicado a la
reposicin del trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales que
entran.
En lugar de ayudarles a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor

parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. A menudo los

supervisores que han sido contratados acaban de graduarse en la universidad, y no
conocen el trabajo que supervisan. Nunca han desempeado el trabajo.
En los Estados Unidos, hace mucho tiempo, y en el Japn, en la actualidad, un
supervisor conoca su oficio. Eso, desde luego, tena su problema, anota el Dr. Deming.
Eran los empleados mejor preparados los que llegaban a ser supervisores. Esperaban
que otros se desempearan tan bien como ellos. No obstante, era preferible a la
situacin que hay en la actualidad, en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo
para el supervisor como lo es para los trabajadores.
Aunque no estn familiarizados con el trabajo, estos supervisores saben contar. Como
no disponen de otra base para formar un criterio, se sienten cmodos en un sistema
que les impone a los empleados cantidad o cuotas. Al evaluar a la gente, suelen olvidar
que por cada persona que est por encima del promedio, hay otra que est por debajo.
Uno de los ejemplos favoritos del Dr. Deming en relacin con este razonamiento
desacertado es el error que cometi la Sociedad Americana de Historia, que les pidi a
sus miembros que evaluaran a los treinta y siete presidentes de los Estados Unidos. La
sociedad anunci con gran satisfaccin que la mitad de stos estaba por encima del
promedio. Artculos periodsticos sobre la encuesta pregonaron la noticia.
El Dr. Deming pregunta: Qu habra pasado si todos hubieran estado por debajo del
promedio? El artculo dijo que habamos tenido mucha suerte, teniendo en cuenta la
forma tan precipitada en que seleccionamos nuestros presidentes.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. El Dr. Deming
sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son
holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido
mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.
El Dr. Deming dice:
Hay personas que salen de la universidad e ingresan en una compaa; aprenden lo
referente a la compaa al ingresar y siendo ya supervisores en alguna parte. Hay que
compadecerse de la pobre gente que tiene tal clase de supervisores. No tiene quin le
ayude! Acaso no tiene derecho a alguna ayuda? Dnde est el supervisor que sabe
cmo encontrar a la persona que tiene necesidad de atencin individual? Mustrenme
uno. La supervisin no existe ni debiera existir, a menos que la gente sepa cmo
supervisar.
No hay excusa que valga para colocar a la gente en un trabajo que no sabe hacer. La
mayor parte de los llamados holgazanes los que parecen perezosos e indolentes
esas personas casi siempre estn realizando un trabajo que no es el apropiado para
ellas, o tienen una gerencia deficiente.

Punto Ocho:
Desterrar el temor
La mayor parte de las personas que trabajan, dice el Dr. Deming, especialmente las
que ocupan posiciones gerenciales no entienden en qu consiste su trabajo. Ni lo que
est bien o mal. Adems, no saben cmo averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o
asumir una posicin.
La prdida econmica a causa del temor es aterradora.
La gente tiene miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una
discusin, o peor an, de que la culpen del problema. Adems, en tan raras ocasiones
se toman medidas para corregir los problemas, que no existe Incentivo alguno para
ponerlos al descubierto. Y la mayor parte de las veces ni siquiera existe un mecanismo
para solucionar los problemas. Sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. La
gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor, su empleo.
Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin
y hostigamiento. Teme que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten
de algn modo si se muestra demasiado audaz o si hace demasiadas preguntas. Teme
por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que
cometi un error, de modo que el error nunca se corrige. La mayor parte de los
empleados tiene la idea de que el nico camino seguro es preservar el statu quo.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming, es preciso que la gente se
sienta segura. Observa que esta palabra procede del latn; se viene de sine, que quiere
decir, sin, y gura viene de cura, que significa temor o cuidado. Seguro significa sin
temor no tener miedo de expresar ideas, no tener miedo de hacer preguntas.
Los trabajadores no debieran tener miedo de Informar sobre un equipo daado, de
pedir instrucciones adicionales o de llamar la atencin sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.
El miedo, dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gerencia y a
medida que los empleados adquieran confianza en ella.
El Dr. Deming dice:
Por qu no se quejan ante el departamento de produccin acerca del material que
entra ya en estado defectuoso, difcil de manejar? No importa lo que hagan, no pueden
realizar un trabajo de calidad no dentro del tiempo permitido. Por qu no dicen algo
al respecto?
Miren: Qujense ante el supervisor al respecto, l no puede hacer nada. Es totalmente
impotente. Ustedes solamente logran ascender en su lista. Y si el supervisor tiene que
causar algunas bajas, comienza en la cima. Se deshace de los que arman problemas.
Hacer demasiadas preguntas que l no pueda contestar solamente lo pondr en una
situacin embarazosa. La gente no se queja. No se queja. Tiene empleo.

El miedo tiene un precio terriblemente alto. El miedo est en todas partes, despojando
a la gente de su orgullo, hirindola, privndola de una oportunidad de contribuir a la
compaa. Es increble lo que sucede cuando la gente se libera de las garras del
temor.

Punto Nueve:
Derribar las barreras que hay entre las reas de staff
Para ilustrar este punto, al Dr. Deming le gusta contar la parbola de los zapatos.
Parece que el personal tcnico de una fbrica de calzado dise un zapato que crean
Iba a tener un xito seguro. Fabricaron ocho prototipos para el equipo de ventas; en
efecto, el personal de ventas regres con pedidos de miles de pares. Una historia de
xito? No. Hubo tantos pedidos que la fbrica no pudo atenderlos. Los diseadores y el
equipo de ventas nunca haban consultado con el departamento de produccin.
El gerente de planta se mantuvo firme. La fuerza de ventas tuvo que informarles a los
vendedores al por mayor que no podan atender los pedidos.
Probablemente todas las compaas u organizaciones de los Estados Unidos pueden
contar historias que ilustran lo que sucede cuando los departamentos persiguen
objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las
polticas o para trazar nuevos rumbos.
Los departamentos de compras, por ejemplo, por lo general hacen pedidos que se
basan en especificaciones escritas. Los compradores no entienden cmo se usan los
materiales que adquieren, con el resultado de que cuando se presentan problemas o
hay defectos, no siempre se dan cuenta de ello, o, como sucede con frecuencia, puede
que se les atribuya la responsabilidad.
Los diseadores estn constantemente creando productos que les causan dolores de
cabeza a los ingenieros, y con mucha frecuencia los Ingenieros son personas no gratas
en la lnea de produccin.
La gente que es obligada a aplicar polticas en cuyo diseo no tuvo parte y con las
cuales puede estar en desacuerdo, hace su trabajo con indiferencia y sin uniformidad,
lo cual produce clientes irritados.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos dice
el Dr. Deming, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Habiendo sido perfeccionada en el Japn, la produccin justo a tiempo est gozando
de una ola de popularidad en los Estados Unidos. Con este sistema, los suministros
llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de

almacenamiento no estn atados al Inventario. Pero el sistema justo a tiempo no

funcionar sin un trabajo de equipo.
A la gente de produccin y ventas le cuesta trabajo aceptar el mtodo justo a tiempo.
El gerente de planta podra tener miedo de que se le agoten las partes. A la gente de
ventas y de servicios le gusta disponer de un inventario completo, de modo que los
clientes no tengan que esperar. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores
requiere la cooperacin de todos los departamentos.
En cuanto al mtodo justo a tiempo, el Dr. Deming destaca dos puntos: Por una parte,
dice, esta prctica es una absoluta tontera a menos que el proceso sea estable. De no
serlo, nadie sabe quin va a necesitar qu o cundo lo necesitar.
Estable, para el Dr. Deming significa bajo control estadstico.
Por otra parte, observa, muchos fabricantes norteamericanos estn tratando de iniciar
el mtodo <justo a tiempo> sin estar conscientes del hecho de que este proceso tardar
aos en implantarse. Est enfocado ro abajo. Es un suceso natural. Constituye el
resultado final de enderezar las cosas desde el comienzo.
El Dr. Deming dice:
Es tarea de la gerencia velar porque las reas de staff trabajen juntas? Eso suena
fabuloso, pero no puede hacerse con el sistema actual. A pesar del sistema, existe el
trabajo en equipo. Pero cuando llega el momento de la verdad con el sistema actual y
alguien tiene que tomar una decisin su propia evaluacin o la de la compaa se
decidir por lo suyo. Se le puede censurar por ello? La gente trabaja en el sistema. La
gerencia crea el sistema.

Punto Diez:
Eliminar los slogans, las exhortaciones y
las metas numricas para la fuerza laboral
Los slogans, dice el Dr. Demlng con Insistencia, nunca le sirvieron a nadie para hacer
un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.
Los slogans de seguridad, tales como: No patine en una mancha de aceite un
ejemplo real visto en una fbrica de los Estados Unidos tienen tanto sentido como
las seales viales que advierten del peligro de Cada de rocas, como si hubiera forma
de evadir una lluvia de rocas en un automvil que va a 100 Km por hora. En el Japn,
anota el Dr. Deming, en las fbricas sencillamente no hay manchas de aceite.
Los slogans norteamericanos son imaginativos: Cero defectos. Hgalo bien la
primera vez. Tienen una intencin noble, dice el Dr. Demlng. Pero cmo podra un
hombre hacerlo bien la primera vez cuando el material que entra no se ajusta a las

especificaciones ni al color o tiene algn otro defecto, o cuando su mquina no est en

buenas condiciones? Pronto la gerencia dejar de proporcionar los medios para los
fines que proclama.
El hecho de recurrir a tales slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados
podran, si lo intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende, no los inspira, esta
sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado,
con iluminacin o ventilacin deficiente, en lugares de trabajo desagradables con una
supervisin incompetente, interpretan los slogans y las exhortaciones como seal de
que la gerencia no slo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la
molestia de averiguarlos.
El Dr. Deming sita los objetivos numricos en la misma categora. Una meta sin un
mtodo para alcanzarla es intil, no se cansa de decir. Pero fijar metas sin describir
cmo han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos.
Adems, agrega, es totalmente Imposible para cualquier persona o para cualquier
grupo desempearse fuera de un sistema estable, por encima o por debajo del mismo.
Si un sistema es inestable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal
como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce
una mala impresin de la gerencia.
Dice el Dr. Deming:
Se puede fustigar a los caballos; corren ms rpido durante algn tiempo. Las metas
son como el heno que alguien amarra frente al hocico del caballo. El caballo es lo
suficientemente listo como para descubrir que no puede alcanzar el heno, no Importa si
anda a paso largo o galopa, trota o camina. Lo mismo da quedarse parado. Por qu
discutir al respecto? No suceder, a menos que cambie el sistema. Esa es la tarea de la
gerencia, no la de la gente.

Punto Once:
Eliminar las cuotas numricas
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado o las
tasas, sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra
condicin de trabajo. Jams he visto un estndar de trabajo en que haya el menor
rastro de un sistema que le ayude a alguien a hacer mejor un trabajo, dice. En realidad,
tal como generalmente se estn usando, los estndares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y
para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.
Considere una cuota que se fija para la produccin promedio de un grupo de
trabajadores. La mitad estar por encima de dicha cuota, y la mitad por debajo. La
presin de los compaeros, expresa el Dr. Deming, hace que la mitad superior cumpla

la tasa promedio, mientras que los que estn por debajo no pueden alcanzarla. El
resultado de lo anterior es la prdida, el caos, el descontento y el cambio de personal,
dice. En ocasiones, observa el Dr. Deming. la gerencia fija expresamente un estndar
de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin es mayor
an.
Por otra parte, sostiene, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del da,
dejan de trabajar y andan por ah sin hacer mayor cosa hasta el final del turno.
Cita el ejemplo de la empleada de reservaciones de una aerolnea que tiene rdenes de
contestar veinticinco llamadas telefnicas por hora, y eso con amabilidad y sin apurar a
las personas que llaman. A veces el computador tarda en proporcionar la Informacin.
Otras veces no responde en absoluto, y la empleada debe recurrir a directorios y guas.
A pesar de eso no se le permite flexibilidad alguna con respecto a la orden de las veinti cinco llamadas. Cul es su trabajo? Tomar veinticinco llamadas o satisfacer al
cliente? No puede hacer ambas cosas.
Ms devastador an es el trabajo por unidad. A la gente se le paga por el nmero de
unidades que produce, bien sean defectuosas o no. El viejo refrn que dice: La
premura produce basura nunca fue Ignorado tan cabalmente. Incluye en la misma
categora los incentivos en dinero porque stos tambin estimulan a la gente para que
produzca cantidad en vez de calidad. Rara vez se Incluyen los costos del trabajo
rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin.
En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razn de
las unidades defectuosas que producen. Pero, para comenzar, no seria ms
conveniente no producirlas? Y cmo pueden estar tan seguros los gerentes de que el
culpable sea el trabajador?
Un estndar de trabajo apropiado definira lo que es y lo que no es aceptable en cuanto
a calidad.
Lo mismo es vlido para las metas numricas que le fijan a la gerencia. Con mucha
frecuencia una compaa resuelve inventarse tales metas sin plan alguno. Una
reduccin del 10 por ciento en los costos de garanta para el siguiente ao, o un
aumento del 10 por ciento en las ventas o un incremento del 3 por ciento en la
productividad, son ejemplos de metas desatinadas. Al Dr. Deming le encanta citar a
Lloyd S. Nelson de la Nashua Corporation sobre este tema: Si lo pueden hacer el ao
prximo sin plan alguno, por qu no lo hicieron el ao pasado?
Narra la historia de siete hombres que descubrieron una forma de ahorrarle a su
compaa US$500 una suma minscula, pero estaban muy orgullosos de su plan. La
compaa tuvo el buen juicio de reconocer su logro. Los US$500 no eran importantes,
pero las cifras que no se podan medir los sentimientos acrecentados de lealtad
hacia su compaa y orgullo de pertenecer a ella por haber aceptado sus ideas al
final de cuentas tendran un valor muy superior. Un sistema que fomenta una atmsfera

de receptividad y reconocimiento resulta mucho ms conveniente que uno que mide a

la gente segn las cantidades que produce. Adems, agrega el Dr. Deming, la calidad
aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle
cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los
lmites del trabajo. Para acelerar el trabajo. acuda a un especialista en el caso de
asuntos complicados o no rutinarios.
El Dr. Deming dice:
Dnde estn los problemas? Estudie los archivos. Qu es lo que consume tanto
tiempo? En qu se diferencia la gente que ha estado ah tres aos de la que lleva dos
aos? Tal vez usted pueda aprender algo. Habr una distribucin de los resultados. No
todos lograrn llegar al promedio. Sea lo que fuere, la mitad de ellos estarn por
debajo. El problema es mejorar el sistema y averiguar quin tiene dificultades.
No est claro? Cuotas numricas tantas unidades por da; un gerente de planta
tantas por da. Si no cumple su cuota, fracasa. Sin consideracin alguna por lo que es
el trabajo de un da. Ninguna posibilidad de mejorar. Acaso creen ustedes que un
gerente de planta reportar 7000 unidades cuando la cuota es de 5000? Que
reportar 5500 unidades si la cuota es de 5000? No. Las pone debajo del mostrador.
Podra necesitarlas en das difciles. Quiz maana sea un da difcil.

Punto Doce:
Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
Cuando el Dr. Deming decide aceptar a un cliente corporativo, insiste en que se celebre
una reunin de trabajadores sin la presencia de los supervisores, la cual se graba para
que la gerencia pueda escucharla o mirarla en una fecha posterior. Con gran habilidad,
el Dr. Deming hace que los trabajadores inicien el dilogo. No tardan stos en expresar
sus frustraciones por no poder desempear el trabajo como ellos quisieran. Estas
reuniones dejan en claro que los trabajadores comprenden muy bien que a medida que
mejora la calidad, tambin mejora la productividad. Comprenden muy bien que su
empleo, ms que el de la gerencia, depende de la acogida que su producto o servicio
tenga en el mercado. A pesar de eso nada pueden hacer por cambiar las cosas. A
menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal.
Los trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se
espera. Los estndares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara
vez se les proporciona una retroalimentacin acerca de su trabajo hasta que se
conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y entonces
ya ser demasiado tarde.
Mediante la Indagacin del Dr. Deming, los trabajadores revelan que en realidad nunca
han aprendido a hacer su trabajo. Quiz fueron capacitados por otro trabajador, o se les
dijo que leyeran las instrucciones.

Cuentan que el equipo no funciona correctamente y que sus solicitudes de ayuda son
atendidas tardamente, si es que son atendidas. El mantenimiento se hace a la ligera y
rara vez en forma permanente. Los suministros pueden ser defectuosos, pero nadie
quiere saber al respecto.
Otra fuente de descontento es la inspeccin que saca a la luz los desperfectos, pero no
incluye gua alguna respecto a cmo evitarlos. A veces ni los mismos inspectores estn
seguros de lo que es correcto, o de si su maquinaria produce mediciones exactas.
Por ltimo, los trabajadores se quejan de los supervisores, cuyo nico Inters es lograr
el producto sin Importarles la calidad del mismo.
En el curso de una huelga, un gerente descubri directamente lo que sus empleados
tenan que aguantar. Cuando los empleados asalariados se hicieron cargo del trabajo
de los trabajadores por hora que estaban en huelga, el gerente del departamento se
enter, por primera vez, de que haba mquinas que necesitaban mantenimiento,
reparacin o reemplazo. La produccin se duplic cuando el gerente corrigi el
funcionamiento de las mquinas. Decidi de inmediato iniciar un sistema mediante el
cual los empleados podan dar cuenta de las dificultades que hubiera con la maquinaria
y con los materiales, de un modo que se prestara pronta atencin. Cuntas compaas
pueden decir que cuentan con un sistema as?
Hoy en da, a la gente la consideran como si fuera una mercanca que se usa cuando
se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
En su recorrido por las compaas de los Estados Unidos, el Dr. Deming ha observado
que los gerentes trabajan largas horas, y con buena voluntad les hacen frente a muchas
situaciones molestas, pero se alejan con temor de los problemas que tiene la gente que
trabaja para ellos. Para afrontar los problemas de la gente, suelen establecer
programas que comprometan la participacin de los empleados. Los Crculos de
Control de Calidad estn actualmente de moda. El Dr. Deming denomina tales soluciones aceleradas e Inadecuadas pudn Instantneo. Son, dice, una cortina de
humo, un medio al que recurre el gerente para aparentar que est haciendo algo
respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a
desvanecerse porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados
ni acta sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms
an.
El Dr. Deming dice:
En una reunin a la que asistieron doscientos trabajadores de fbrica, un hombre me
dijo: Es cuestin de comunicacin. Oigo esa palabra una docena de veces al da
comunicacin. Yo le dije. Hbleme al respecto. Su mquina se haba descom puesto y
no produca ms que artculos defectuosos. Haba dado cuenta del desperfecto, pero el
personal de mantenimiento no poda ir durante mucho tiempo. Entretanto estaba l
mismo tratando de repararla. Apareci el supervisor, y le dijo que la pusiera a funcionar.
En otras palabras, me dijo que produjera artculos defectuosos.

Dnde est mi orgullo de hacer bien un trabajo?, me pregunt. Si el supervisor me

concediera tanto respeto como el que le concede a la mquina, yo estara en mejores
condiciones.
No quera que se le pagara por fabricar artculos defectuosos.
Y hablan de motivacin. La gente est motivada. Toda la gente est motivada. Todos?
No. Hay excepciones. Algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han
perdido, al menos temporalmente, el inters en su trabajo.

Punto Trece
Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento
El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La
educacin y el reentrenamiento que es una inversin en la gente son necesarios
para la planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos.
Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Existe la
posibilidad, por ejemplo, de que haya menos inspectores. Pero la calidad no debe sufrir
a causa de una reduccin de cargos. Una compaa, subraya el Dr. Deming, debe
poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad.
La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos
y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en
mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. Los departamentos de com pras cambiarn de carcter y requerirn habilidades diferentes.
La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en
todos los niveles.
El Dr. Deming dice:
Cmo ayuda uno a los dems a mejorar? Qu entiende usted por mejorar? Si me
preguntan a m, dira que hay un temor generalizado hacia la instruccin. A la gente le
da miedo tomar un curso. Podra no ser el Indicado. Mi consejo es: TmeIo. Busque el
indicado ms tarde. Y cmo hace para saber que no es el indicado? Estudie, aprenda,
mejore. Muchas compaas gastan grandes sumas de dinero para ayudarle a su gente
en esta forma y en la otra: En aritmtica, en geologa, en geografa en aprender sobre
transmisiones.
Uno nunca sabe lo que puede emplearse, lo que puede necesitarse. El que cree que

tiene que ser prctico no va a estar aqu mucho tiempo. Quin puede saber lo que es
prctico?
Aydeles a los dems a mejorar. Quiero decir a todos.

Punto Catorce:
Tomar medidas para lograr la transformacin
La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece
puntos. Se necesitar un asesor estadstico. Todos los empleados de la compaa,
incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de cmo mejorar continua mente
la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia.
Por dnde empezar? Siga el Ciclo Shewhart. En el Japn lo llaman Ciclo Deming,
porque fue el Dr. Deming quien lo hizo conocer. Algunos lo denominan el Ciclo PHVA,
por Planifique, Haga, Verifique. Acte. Hoy da constituye el elemento esencial del
proceso de planificacin. El Dr. Deming explica: El Ciclo Shewhart se explic en todas
las conferencias para alta gerencia que se dieron en el Japn a partir de 1950. Yo se lo
ense a los ingenieros a centenares de ellos en aquel verano caluroso. Continu
ensendolo el siguiente verano, seis meses mas tarde, y otros seis meses despus. Y
al ao siguiente, una y otra vez.
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir qu cambio podra mejorarlo.
Organice el equipo apropiado. Quizs la gente de compras, o el proveedor, o el
ingeniero de producto. Qu datos son necesarios? Ya dispone de los datos o es
necesario efectuar un cambio y observar? Es necesario hacer pruebas? No proceda
sin tener un plan.
Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio. Preferentemente en pequea escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: Qu aprendimos? Repita la prueba. si es necesario, tal vez en un ambiente
diferente. Est atento a posibles efectos secundarios.

EL CICLO SHEWHART

Adems del uso del Ciclo Shewhart, dice el Dr. Deming, para lograr la transformacin
es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle
satisfaccin a un cliente. Hay clientes tanto internos como externos. Pregntese usted
mismo quin es la persona que recibe su trabajo, y a quin debe satisfacer. Mucha
gente no puede identificar a sus clientes, y por tanto, no puede determinar con precisin
cul es su trabajo. Todo el mundo tiene un cliente y debe saber quin es.
Cuando se aplique su Punto Catorce, el Dr. Deming recomienda el siguiente plan de
accin, del cual le da el crdito como autora a Phyllis Sobo, una asesora de Filadelfia:
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los Trece
Puntos anteriormente presentados, y por eliminar las Enfermedades Mortales y los
Obstculos. Han de estar de acuerdo sobre su significado y sobre el rumbo que habrn
de tomar. Han de convenir en aplicar la nueva filosofa.
El Dr. Deming recalca el hecho de que no solamente se requiere constancia en el
propsito, sino tambin coherencia. Es importante, dice, que todos trabajen
conjuntamente y que todos entiendan los Trece Puntos anteriores y cmo ponerlos en
prctica. De lo contrario, todos partirn en diferentes direcciones, con buenas
intenciones pero mal encaminados, diluyendo sus esfuerzos y en ocasiones trabajando
en objetivos que estn en conflicto.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el

desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino
trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por
sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
El Dr. Deming anota que ser necesario tener coraje para embarcarse en un rumbo
nuevo. A los gerentes les cuesta trabajo admitir que se equivocaron, despus de haber
recibido altos sueldos para que hicieran las cosas bien.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia deber explicarle a una masa
crtica* de la compaa, por qu es necesario el cambio y que en el cambio participarn
todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa debe entender los Catorce
Puntos, las Enfermedades Mortales y los Obstculos. De no ser as, la alta gerencia
estara perdida.
* El Dr. Deming se vale de una metfora para perfeccionar su pensamiento: masa
crtica es la cantidad mnima de una substancia que puede sufrir una fusin nuclear
para que una reaccin en cadena pueda establecerse espontneamente y
mantenerse (N. del Ed.).
El Dr. Deming considera que es de vital importancia una masa crtica. As como los
trabajadores no pueden actuar solos, tampoco puede actuar sola la alta gerencia. Un
nmero suficiente de personas debe entender los Catorce Puntos para saber qu hacer
y cmo hacerlo. Tambin podra ser provechoso formar una masa crtica de compaas
en un rea determinada para que aprendan unas de otras y para conseguir la
participacin de otras compaas.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el Ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos
especficos; por ejemplo: la constancia de propsito, el continuo mejoramiento de
productos y servicios; los diseos para produccin y servicios futuros; la compra de
materiales; el mercadeo; la eliminacin de la evaluacin anual; la eliminacin de las
barreras que Impiden el sentimiento de orgullo de hacer bien un trabajo en la fbrica.
El uso del Ciclo Shewhart, dice el Dr. Deming, conducir a un continuo mejoramiento
de mtodos y procedimientos. Puede aplicarse a cualquier proceso y tambin puede
emplearse para encontrar las causas especiales detectadas por las seales
estadsticas.

8.2 LECTURA RECOMENDADA 2 UNIDAD 1

La lectura recomendada que se presenta aqu, es tomada de la publicacin de la
Universidad de los Andes, denominada CIRCULOS DE CALIDAD, y constituye el
primer captulo de ella. Su autor es Enrique Ogliastri, Ingeniero Industrial M.B.A., Ph.D
en Comportamiento Organizacional. Ha sido incluida porque representa una manera de
iniciar un programa de calidad, y porque el espritu crtico del Dr. Ogliastri es de gran
provecho para el propsito de este material.
QUE SON CIRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad (CDC) son grupos de trabajadores que se renen a analizar y
proponer soluciones a sus problemas en el lugar de trabajo; son parte de un
movimiento de gerencia democrtica, que busca ampliar la participacin de los
trabajadores en el control y la administracin de las Empresas. Esta prctica se origin
en el Japn, donde generalmente los grupos se componen de siete personas (o entre
tres y quince) que trabajan regularmente en el mismo lugar. La participacin es
voluntaria, y el grupo incluye generalmente al jefe o supervisor; en un principio los
miembros del grupo aprenden tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas,
y a lo largo de su desarrollo cuentan con un facilitador externo. Los crculos de calidad
se renen por una hora a la semana (dentro de la jornada o en tiempo extra pagado),
para identificar y discutir sus problemas, averiguar sus causas, actuar para resolverlos
o recomendar soluciones a los organismos competentes.
Desde el punto de vista de la gerencia sus objetivos son mejorar las actitudes de los
trabajadores sobre el trabajo, reducir costos, y mejorar la calidad. Calidad es, en el
fondo, tratar de hacer las cosas bien, de obtener excelencia, de sacar satisfaccin de
un trabajo bien hecho. La atencin a la calidad lleva consigo toda una carga
psicolgica que genera energa en todas las direcciones, incluyendo la calidad de la
vida de trabajo para todos los miembros de una organizacin. Desde el punto de vista
de los trabajadores, los CDC han sido una oportunidad para mejorar las actitudes de la
gerencia y la supervisin hacia ellos, y para tener ms autonoma y mejorar el
contenido y condiciones de trabajo.
El profesor Ishikawa (1976) iniciador de los programas masivos de crculos de calidad
en el Japn, dice que el objetivo es hacer crecer a la gente mas que controlar la
calidad o reducir los costos; esto es parte de las exitosas prcticas administrativas
japonesas, centradas en el desarrollo a largo plazo de sus recursos humanos. A pesar
de llamarse crculos de calidad, desde el principio sus objetivos fueron ms all de la
calidad, como parte integrada a toda una serie de prcticas administrativas y de
produccin. Un aporte importante del control de calidad fueron las tcnicas numricas,
algunas de ellas muy sencillas, para resolver problemas.
No hay que contundir las cosas con los nombres de las cosas; no solamente el alcance
de los CDC va ms all de la calidad, sino que tambin en muchas empresas se
realizan las mismas actividades bajo diversos nombres. Entre las empresas

norteamericanas que han sido pioneras en aplicar los CDC estn: Lockheed (donde los
llaman grupos de trabajo), Hughes Aircraft (donde los rebautizaron grupos de
Hughes para enfatizar su propia filosofa gerencial, algo caractersticamente japons),
Honeywell (donde los llaman simplemente equipos), y General Motors (donde se hizo
parte de un amplio programa estrella, que llaman calidad de la vida de trabajo).
Algunas de las cosas distintivas de los CDC son que: a) se aplican especialmente al
nivel de obreros, b) implican un entrenamiento en instrumentos para resolver un
problema, c) los obreros mismos deciden cules problemas les preocupan, d) los
obreros ofrecen las soluciones y la implementacin, e) son totalmente voluntarios. Pero
las aplicaciones de los CDC no se han limitado a la produccin industrial pues tambin
han tenido xito en una variedad de entidades, como hospitales (Singleton, 1.982) y
bancos (Zweig 1.981).
La gerencia participativa o democrtica ha tomado muchas formas, adems de diversos
nombres. Los CDC estn basados en motivaciones humanas que los estudiosos del
comportamiento organizacional han observado desde hace bastante tiempo como
constituyentes del xito empresarial. Los CDC pueden explicarse con las teoras de
Maslow, Mc.Gregor, Likert, Drucker, Herzberg, Argyrils. Las ideas, conceptos y prcticas
administrativas de los CDC no son rigurosamente nuevas, pero s implican un esfuerzo
para su puesta en prctica, la cual no es fcil ni gratis. En un estudio sobre los COC en
diversas partes del mundo Amsden y Amsden (1.980) concluyen que tienen
caractersticas universales, y llegan a afirmar que no requieren adaptacin a una cultura
en particular. Analicemos pues a continuacin la historia de los crculos de calidad, la
manera como ideas y tcnicas norteamericanas que no fueron aplicadas en Estados
Unidos s germinaron en el Japn, para despus adoptarse apresuradamente por los
mismos norteamericanos, y adaptarse con xito en muchos otros pases.

HISTORIA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

El desarrollo de los crculos de calidad en el Japn posiblemente tuvo su origen en los
grupos Jishu Kanri, una experiencia en autogestin que ocurri durante la Segunda
Guerra Mundial, particularmente en la industria del acero. Por la escasez de mano de
obra y el patriotismo envuelto en el esfuerzo blico, los obreros se encargaron de
funciones de control y administracin que normalmente hacan los supervisores. Este
antecedente marc un estilo gerencial que coincidi con el profundo sentido de familia
de la organizacin social japonesa. Otro antecedente importante era el enorme
problema de calidad que tena el Japn, pues sus productos tenan la peor reputacin
del mundo. As el futuro no era muy brillante para un pas que por no tener recursos
internos de autosubsistencia dependa del comercio para sobrevivir.
En el perodo de la posguerra, y durante la ocupacin norteamericana, el Japn
busc ayuda internacional para mejorar su calidad. El profesor Edward Deming fue
entonces invitado a dar unas conferencias sobre control estadstico de la calidad, las
cuales tuvieron una notable acogida, y las tcnicas propuestas se empezaron a aplicar
en las empresas. En 1.951 la Unin Japonesa de Ingenieros y Cientficos, (UJIC)
estableci el Premio Deming a la Calidad, que se otorgaba anualmente a empresas y a
individuos, el cual empez a tener un alto prestigio (Ligado a sentimientos patriticos)
dentro de la industria japonesa. En 1.954 Invitaron al profesor Joseph Juran, tambin
norteamericano, para que les diera cursos sobre la administracin del control de
Calidad, a travs de los cuales su concepto de Control de Calidad Total propag en las
empresas japonesas los conocimientos de gerencia y comportamiento humano en la
organizacin que existan en Estados Unidos.
Cmo puede funcionar esto aqu, en el Japn, tan diferente de Estados Unidos?,
Preguntaron algunos de los eternos pesimistas. Pero el gobierno inici una extensa
campaa con premios y programas educativos por la radio y la televisin, estableci
Noviembre como el mes de la calidad, e impuso estndares muy altos para los
productos que iban a exportarse. En 1.961 la revista japonesa Control de Calidad se
decidi a incorporar a los supervisores de planta en las actividades de control de
calidad, a publicar una revista dirigida a ellos ( a precios populares), y a invitarlos a los
paneles de sus Congresos. El nombre crculo de calidad aparece pues en 1.962 con la
nueva revista El supervisor y el control de calidad, en la cual se hacia lder (del crculo
de control calidad al supervisor. El profesor Kaoru lshikawa de la ms prestigio
universidad del pas (la U. de Tokio) tom el liderazgo y a travs de la Unin Japonesa
de Ingenieros y Cientficos (UJIC) desarrollo cursos y materiales para los crculos de
calidad. En 1.980 hay diez millones de japoneses que participan en programas de
crculos de calidad (Dewar, 1980).
Qu pasaba mientras tanto en los Estados Unidos? Se aplicaban los conceptos control
estadstico de la calidad, y las teoras Y, gerencia participativa, etc. En Estados Unidos
los programas de cero defectos estuvieron brevemente de moda a comienzos de la
dcada de los sesenta, pero como lo dijera un poco amargamente el adalid de estos

programas (Crosby, 1.980) en ese pas se crea que la calidad es gratis, que viene por
s sola. Un problema fue el hacer de la calidad una funcin de control, pues se perdi la
responsabilidad y el inters de la lnea por hacerlo. Pero lo peor, a mi juicio, fueron los
conceptos que desarrollaron alrededor de una sociedad de derroche consumerista; se
empez por definir calidad lo que pide el mercado, con su secuela de que no hay que
esforzarse por hacer un producto excelente si el consumidor no lo nota en el momento
de la compra. En la dcada de los aos sesenta, el escndalo que ocasion Ralph
Nader con su demostracin de que los carros de la General Motors eran inseguros a
cualquier velocidad, fue un caso clebre que ilustra este punto. Otro concepto que a mi
juicio fue desastroso para la industria norteamericana fue el de la obsolescencia
planeada: un producto se construye para que dure un nmero fijo de aos, de manera
que despus desaparezca y el consumidor tenga que disfrutar la compra de otro
nuevo; de esa manera la calidad de las partes debe tener una duracin uniforme, y no
hay esfuerzos por excelencia. Estas prcticas contrastaron marcadamente con las de
orgullo nacional e identificacin personal que el trabajador y el industrial japons tena
con su producto. Las consecuencias fueron evidentes una dcada mas tarde, cuando
Japn se consolida como una potencia industrial de primer rango y sobrepasa a los
Estados Unidos ( y a Europa).
El inters por los crculos de calidad japoneses es muy reciente, a pesar de que ya en
1.968 un grupo de la UJIC visita los pases occidentales para hablar de sus
experiencias. Pero no es hasta 1.973 que una gran empresa norteamericana
(Loockhead) decide seriamente enviar a una comisin para estudiar los CDC en el
Japn, para luego implantarlos en la empresa. Ellos se acogieron fielmente a lo que
hablan hecho los japoneses, hicieron el esfuerzo de mantenerlo idntico en lugar de
cambiarlo o adaptarlo, y tuvieron un gran xito. En 1.977 se funda en los Estados
Unidos la Asociacin Internacional de Crculos de Calidad, y en este ao ya hay 5
empresas practicando el mtodo japons. En una encuesta realizada a 1.500 empresas
norteamericanas que tenan programas de CDC en 1.982, se encontr que menos del
3% loa haban empezado antes de 1.979, y el 60% haban empezado en 1.981 (Seelye
1.982).
En el Japn los sindicatos son parte de un sistema profundamente corporativista, y de
un pas donde no hay grandes desigualdades sociales. La gerencia por consenso, las
prcticas de decisiones de abajo hacia arriba, el sentido de pertenencia y de familia
que tiene todo el personal por su empresa, y los beneficios salariales y bonificaciones
semestrales ligados a la productividad y resultados de la empresa, son algunos de los
factores que explican el apoyo de los sindicatos a Las actividades de los CDC. En los
Estados Unidos los gerentes han tenido una actitud cuidadosa para que los crculos
tengan el pleno apoyo del sindicato, y se han establecido claras polticas de excluir de
los crculos las discusiones sobre salarios etc., que son actividades prerrogativas del
sindicato o la negociacin colectiva. En ese pas los obreros pueden tener reacciones
escpticas a un nivel individual o de grupo, aunque aveces hay reacciones entusiastas
a la idea de comenzar los CDC, y los sindicatos generalmente participan. Pero la
situacin puede ser bien distinta en Europa o Amrica Latina, donde los movimientos
sindicales son bastante ms radicales que en Japn o en U.S.A.

Cul ser la reaccin de los sindicatos comunistas? Los crculos se enfrentan a

problemas en La divisin del trabajo, y en la distribucin del poder social que pueden ir
ms all del campo de la empresa misma. Pueden aceptarse los CDC como
experimentos en una democratizacin real de la empresa, o son slo una estratagema
de la gerencia para explotar mejor a loa trabajadores? Es probable que la posicin de
muchos de los sindicatos sea la segunda, a pesar de la muy sentida necesidad de que
el trabajo tenga ms sentido y de revertir la alienacin en el lugar de trabajo. Pero es
importante recordar tambin que hay posiciones diferentes dentro de las teoras
marxistas. Por ejemplo, el mas original de los autores marxistas en este siglo, Antonio
Gramsci, tom una posicin distinta cuando propuso los Consejos Obreros de Fbrica
(Paggi, 1.970; Spriano, 1.975; Williams, 1.975). Para Gramsci la perspectiva sindicalista
de oposicin cerrada lleva a degradar a los trabajadores, a verse a s mismos como
instrumentos de produccin, corno meros brazos; el socialismo debe trascender eso,
deca el fundador del Partido Comunista Italiano, y conducir a los trabajadores a
prepararse, a verse a si mismos como lo que realmente son: Los verdaderos
productores y responsables del trabajo. Dentro de esta perspectiva los crculos son un
paso adelante, como la cogestin o los Consejos de Fbrica. Esta misma posicin es la
que toma Edwards (1.979), un socialista norteamericano que estudia la especializacin
y prdida de control de los trabajadores de su pas a lo largo de este siglo, y que llama
a la fbrica un terreno en disputa. El autor concluye que la contradiccin entre
democracia y capitalismo implica una demanda por democratizar el lugar de trabajo y
el control social del proceso de produccin (p.215) y que los trabajadores deben
entonces ...desafiar el sistema de control existente en su empresa...
Tambin el Papa Juan Pablo II en su Encclica de 1.981 propone la organizacin de los
trabajadores en su lugar de trabajo, lo que algunos pensaron iba dirigido contra la
burocracia centralizada del mundo comunista en su nativa Polonia. De manera que sea
una lnea comunista, una idea anticomunista, o un plan corporativista, alrededor de la
participacin de los obreros en la administracin y control hay bastante experiencia,
teora, y resultados. Corresponder a cada persona o cada grupo orientarse por su
propio diagnstico y prognosis para entender los CDC dentro de los intereses y
procesos econmicos e ideolgicos de su sociedad.
Juran (1.980) anota que en pases en desarrollo los CDC han tenido mas propagacin y
xito que en Europa y Estados Unidos. Los pases de Amrica Latina estn
frecuentemente desconectados unos de otros, y hay poca informacin sobre las
experiencias de un fenmeno tan reciente. Mxico ha estado dentro de Ios pioneros a
travs del Instituto Mexicano de Control de Calidad, donde se han publicado manuales
y realizado cursos. En Colombia el primer Foro sobre Crculos de Calidad se reuni en
Bucaramanga en junio de 1983. El reporte de seis experiencias en empresas
colombianas (Gaitn, 1.983) nos indica que el fenmeno es reciente pero que esta
propagndose muy rpidamente, con una gran dosis de apoyo de unas empresas a
otras. La experiencia ha sido muy variada, lo que comprueba la flexibilidad de este
enfoque: se ha hecho en empresas con sindicato y sin l, con participacin voluntaria y
obligatoria, con remuneracin y sin ella, con xitos y fracasos. Los principales
problemas parecen haber estado en la oposicin del sindicato, las actitudes autoritarias

de la gerencia, la inesperada magnitud de las necesidades de informacin, trabajo, y

hasta inversiones que generan los grupos en su propuesta de soluciones y mejoras, la
poca disponibilidad de lderes entre los supervisores, y la tardanza en comprender que
el programa debe concebirse a largo plazo.
Los crculos de calidad son parte de un proceso ms amplio, que est relacionado con
el desarrollo industrial y la especializacin del trabajo, fenmenos estos que
sobrepasan el nivel de la historia de un pas; los crculos de calidad son ya una
experiencia comn a la empresa del mundo contemporneo. Se trata, como dicen Cole
y Walder (1.981) en su estudio comparativo sobre las estructuras de participacin de los
trabajadores en cuatro pases, de descentralizar la toma de decisiones: de retornar a lo
trabajadores algo del control sobre el proceso de produccin, lo que haban perdido
desde comienzos de este siglo.

CMO SE ESTABLECE UN PROGRAMA DE CDC EN UNA

EMPRESA?
Es necesario tener una comprensin muy clara y precisa de cul es el trabajo y el
sistema de funcionamiento de un crculo de calidad, corno base para estudiar despus
el proceso de implantarlos dentro de una organizacin. Como se dijo antes, un crculo
de calidad es un grupo de personas que normalmente trabajan Juntas y que se renen
peridicamente para identificar, escoger, formular, y resolver o recomendar la solucin
de un problema que tienen en su lugar de trabajo. Generalmente el crculo se rene una
vez por semana en horas de trabajo y utiliza tcnicas sencillas pero efectivas (algunas
numricas y grficas) para la solucin de sus problemas. Los grupos son de voluntarios,
y cada circulo escoge los problemas que quiere, en un clima de respeto mutuo.
El primer trabajo de un CDC es aprender las tcnicas de resolucin de problemas, lo
que generalmente les ensea un facilitador de la empresa, o a veces un experto de
afuera. Despus cada persona identifica los problemas que tiene en su trabajo, y los
propone al grupo para que los resuelvan. Se hace una lista de los problemas que tienen
todos los miembros del grupo, y se escoge uno para trabajarlo. Despus se analizan las
causas del problema, con tcnicas como el Diagrama Ishikawa, el anlisis de fuerzas
de Lewin, la tempestad de cerebros, o la metodologa de sistemas (Ver los Apndices
para una descripcin de estos instrumentos de trabajo de los CDC). Este es un
esfuerzo previo a la recoleccin de informacin, de datos numricos y cifras que van a
remplazar a las meras impresiones u opiniones como base de discusin. Se recoge
entonces la informacin y se hacen histogramas, grficas de Pareto, etc., para
confirmar o precisar la naturaleza del problema y sus causas. Generalmente el
supervisor es miembro crculo y muchas veces hace tambin la funcin de lder del
CDC, enlace con el facilitador y con la coordinacin general del programa en la
empresa.

A veces los problemas analizados pueden resolverse por los miembros del crculo
mismo, pero a veces envuelven procesos integrados de otras divisiones o grupos, o
sobrepasan la capacidad tcnica del crculo, o requieren el apoyo y la aprobacin de
niveles ms altos de la organizacin. Por ello es muy importante el apoyo de la gerencia
media, una pronta reaccin y colaboracin a los requerimientos de ayuda externa que
hacen los crculos, y el llevar expertos a un CDC cuando se empantana y necesita
ayuda con un problema que no puede resolver. Es obvio que la gerencia no est
obligada a aceptar todas las propuestas de los crculos, y una de las habilidades que
desarrollan loa trabajadores es la de hacer presentaciones para recomendar una accin
que resuelva un problema; se fortalezca as un dialogo en ambas direcciones, pero
especialmente de abajo hacia arriba.
Establecer un programa de crculos de calidad en una empresa requiere tiempo y
esfuerzo, pues se trata de que queden integrados de manera estable y permanente en
la organizacin. El primer paso es explorar el apoyo que pueda haber entre los distintos
niveles de la gerencia, del sindicato, y de los trabajadores. Una manera de hacerlo es
programar un curso introductorio sobre crculos de calidad como parte de los programas
de entrenamiento de la empresa, a travs del cual podr analizarse la receptividad que
tiene el tema, y puede hacerse una introduccin sobre los CDC a las personas que
pueden constituir despus el Comit Directivo, o ser facilitadores y lderes de los
grupos. Si las circunstancias no son propicias, lo mejor es dejar los CDC para despus,
ya que claramente este es un programa que se basa en el inters y participacin de
toda la organizacin. Alternativamente, se puede empezar con un plan piloto de un
grupo pequeo que tenga mstica y que no represente la amenaza, el ruido y la
interferencia de un programa en grande. Empezar en pequeo, y lentamente, puede ser
la mejor manera de Iniciar los CDC y de aprender acerca de su viabilidad en la
organizacin.
Se necesita una persona que haga la funcin de coordinador general del programa y
que no necesariamente tenga ese trabajo como nica responsabilidad de tiempo
completo en la organizacin. El siguiente paso es crear un Comit Directivo, que
represente los varios niveles y reas de la organizacin, el cual tendr la
responsabilidad de planear, obtener informacin sobre y para el programa, definir
objetivos y polticas, y hacer peridicas evaluaciones. El siguiente paso es nombrar un
facilitador (o varios, segn el tamao de la organizacin y la amplitud del programa), el
cual tiene que recibir un curso para trabajar despus (a tiempo completo o parcial)
como asesor de los crculos.
El paso siguiente es el establecimiento de polticas sobre los CDC; esto implica
decisiones sobre alternativas que deben estudiarse cuidadosamente en el Comit
Directivo. Gryna (1.981:47) sugiere algunos puntos que se deben tener en cuenta para
el establecimiento de esta poltica. La siguiente es una lista de preguntas que puede
servir como base de discusin para que el Comit Directivo decida una poltica sobre
los CDC en una empresa: a) Cules son los objetivos del programa?, b) Cmo se van a
reclutar los voluntarios? c) Qu limitaciones deben tener los CDC? (Por ejemplo:
salarios, conflictos personales, quejas, puntos de la negociacin colectiva, etc.) d)
Cmo seguirle la pista y hacer alguna supervisin de los crculos? e) Cmo escoger a

los miembros de los crculos? f) Cmo escoger a los lderes de cada circulo? (slo los
supervisores pueden lderes o tambin los obreros? Que cada grupo elija su propio
lder?) g) Cul es el criterio para organizar los grupos? (Tamao mnimo y mximo,
grupos primarios de trabajo o grupos ms amplios, etc.) h) Cul es el personal
necesario? i) Cul debe ser la frecuencia de las reuniones? j) Cundo deben ser las
reuniones? (En horas de trabajo? En horas extra pagadas?) k) Cmo sern los
cursos para preparar a los facilitadores, a los lderes, a los miembros? Cules sern
los materiales educativos, o cmo van a obtenerse y escogerse? l) Se permitir que un
crculo trabaje en la solucin de un problema que tiene su causa principal fuera del
grupo mismo? Cmo manejar las relaciones interdepartamentales que eso envuelve?
m) Qu hacer si la implementacin requiere trabajadores que no son miembros del
circulo? (a travs del supervisor?) n) Se debe remunerar en dinero a los crculos que
ahorraron dinero a la empresa? Se deben ligar sus actividades a los programas de
sugerencias? o) Deben establecerse estas polticas para toda la empresa, o se
permitirn ciertas desviaciones segn las condiciones de cada divisin o planta? p)
Cmo evaluar los CDC? Qu evaluar?

Para la formulacin de estas polticas, y para la obtencin de materiales educativos,

generalmente es til trabajar con un experto externo que tenga experiencia con los
CDC, y la consulta con otras empresas que ya han establecido un programa. Algunas
empresas contratan afuera solamente lo concerniente al programa educativo, y dejan
en manos del Coordinador el resto del proceso de la formulacin de una poltica sobre
los CDC.
Una vez se tiene claridad sobre lo que quiere hacerse y cmo se quiere hacer, se
informa ampliamente a la organizacin sobre el programa, particularmente al sindicato y
a loe diversos niveles gerenciales. Frecuentemente hay miembros del sindicato dentro
del Comit Directivo, pero no como representantes del sindicato sino como personas
interesadas. Esta fase de informacin no debe confundirse con una posterior, de
promocin y publicidad interna. Completada esta fase de informacin, se inicia un
programa piloto, donde todas las polticas sern puestas a prueba y refinadas. Se
seleccionan los lderes y los grupos, se establecen objetivos y medidas de evaluacin
especficas para el programa piloto, se hace un curso para los lderes y facilitadores, se
hace un curso o programa de entrenamiento para los miembros de los crculos, y tras
un perodo de funcionamiento de los crculos en el programa piloto se hace una revisin
final por parte del Comit Directivo. Todo este ciclo se repite de nuevo en el proceso de
expandir el programa, y de establecer evaluaciones peridicas. Sokol y Hurwitz (1.982)
recomiendan que la evaluacin se planee desde un principio, no cuando los CDC ya
han comenzado, y el tener expectativas realistas para darle tiempo a que madure el
programa. Las minutas de las reuniones, y una sencilla estructura de reporte, pueden
ser las nicas actividades de supervisin y evaluacin por un tiempo; pero tambin
unas encuestas peridicas sobre las actitudes pueden mostrar lo que para muchos
gerentes es lo ms importante de este programa: un clima positivo de resolucin de
problemas.

Hanley (1.980) informa de un exitoso programa en una empresa norteamericana, donde

la fase de bsqueda de informacin tuvo una duracin de nueve semanas, la de
planeacin y entrenamiento dur 12 semanas, y la de implementacin dur 9 semanas.
Al cabo, la empresa estableci un boletn informativo sobre los crculos, lo cual fue
paralelo a las actividades de autoevaluacin de los CDC y de evaluacin por parte del
Comit Directivo. Esto es ilustrativo de que un programa de CDC no puede
establecerse de la noche a la maana, que puede ser excesivamente optimista esperar
a hacer una evaluacin antes de un ao de iniciado, y que sus resultados hay que
verlos con la perspectiva del largo plazo.
Yager (1.981) enfatiza el carcter de instrumentos educativos que tienen los CDC (y
yo agregara que no solamente para los trabajadores sino tambin para la gerencia). En
qu consisten los programas educativos de los CDC? El instituto Mejicano de Control le
Calidad ha establecido cuatro reas en su programa tpico que denotan un Inters en el
bienestar global de los trabajadores; 1)Organizacin y operacin de los CDC, 2)
Solucin participativa de problemas y elementos de control de calidad, 3) Relaciones
humanas en el trabajo, 4) Relaciones humanas en el hogar. Las tcnicas de solucin de
problemas, y un estilo gerencial ms eficiente (participativo), implicarn una
capacitacin para toda la empresa.
Comstock y Swartz (1.980) estudian las etapas en el desarrollo de un crculo de calidad,
y los problemas que se presentan en cada una, dentro de un modelo similar al del
desarrollo humano en la teora psicoanaltica. La primera es una etapa de dependencia,
durante la cual el CDC depende de ayudas externas, coma los cursos y el aprendizaje
de tcnicas para la solucin de problemas. Una segunda etapa es la contra
dependencia, en la cual se resuelven conflictos de autoridad hasta que madura el
grupo, y siguen dos sub-etapas: una de alegra por haber constituido un grupo de
trabajo en funcionamiento que ha podido contribuir en la resolucin de sus problemas, y
una segunda etapa de desilusin cuando el grupo se envuelve en algn proyecto
grandioso que no puede resolver o ha pasado la fase del mundo feliz. Para
sobreponer algunos de los problemas de estas sub-etapas, que algunos llamaramos
independencia, los autores sugieren la realizacin de seminarios sobre comunicacin
interpersonal, desarrollo y crecimiento de grupos, y el manifiesto reconocimiento de sus
logros por parte del resto de la organizacin, en particular de la gerencia. La etapa
siguiente es una de interdependencia, en la cual hay realismo en los objetivos que se
establece el crculo, estabilidad en la realizacin del trabajo, y una mayor habilidad para
manejar las relaciones entre los miembros del grupo y con el resto de la organizacin.
Los autores llevan el paralelo con el desarrollo humano hasta contemplar una etapa de
cierre (o muerte) del crculo, en la cual es importante darle un buen morir, con
reconocimiento a lo hecho en el curso de los aos.
Los crculos de calidad funcionan dentro de una estructura organizacional y unas
prcticas administrativas que son generalizadas en el Japn, pero que no son tan
comunes en otros pases. Por ello resulta indispensable examinar sus aspectos
organizacionales y gerenciales, tema de la seccin siguiente.

LA ORGANIZACION Y LA GERENCIA DE CIRCULOS DE CALIDAD

La estructura de los CDC puede describirse como una organizacin paralela (Stein y
Kanter, 1.980), una entidad que coexiste con la estructura organizacional, que hace eI
trabajo normal y rutinario, para reforzarla en lugar de sustituirla, y que puede funcionar
de una manera ms flexible, mas participativa, y mas innovadora. El organigrama
adjunto muestra la jerarqua de la empresa y los niveles a los cuales pertenecera la
estructura paralela de los CDC. Los crculos de calidad estn constituidos por cuatro
elementos, como se mencion anteriormente: los miembros de cada crculo, sus
lderes, el facilitador (o facilitadores), y el Comit Directivo. Pero seria un error describir
los crculos de calidad en trminos jerrquicos o de relaciones formales y de conducto
regular; esta es una estructura en la cual las decisiones fluyen de abajo hacia arriba, y
tanto los facilitadores como los grupos tienen acceso libre y directo al resto de
miembros de la organizacin. Los crculos rompen barreras horizontales (rango) y
verticales (comunicacin lateral) para la realizacin de su trabajo. Hanley (1.980) ha
propuesto un organigrama en forma de crculo para los CDC, corno puede verse en la
grfica adjunta, antes de iniciar las conclusiones.
El Comit Directivo tiene como objetivos promover la cooperacin, el apoyo, y el inters
en los CDC por parte de toda la organizacin. Est inicialmente conformado por los
niveles gerenciales de la organizacin, pero una vez definidos los lineamientos bsicos
del programa su participacin se ampla a personas de todos los niveles, dentro de una
composicin ad-hoc que depende del problema que se est considerando. Para fijar
una poltica operativa (Sederberg, 1.982) si Comit Directivo considera los propsitos y
objetivos del programa, sus reglas de juego, los fondos necesarios, el tipo de control
que se har sobre los CDC, las restricciones que se deben establecer, el tipo de
reportes, dnde empezar, y cmo medir la eficacia de crculos de calidad. Esta fase de
definicin de poltica e iniciacin del programa es la de mayor demanda sobre este
comit, ya que despus las cosas funcionan de una manera bastante descentralizada.
Si el programa es muy extenso y la empresa es muy grande, se necesitar un
Coordinador General, el ejecutivo que tiene la responsabilidad para llevarlo adelante, y
constituye el eje del Comit Directivo. Adems de realizar la mayor parte del trabajo
encomendado al comit, est a cargo de las relaciones con un eventual consultor
externo, y con los facilitadores. Si la empresa o el programa son pequeos, habr un
facilitador nico que ser secretario del confit, educador de los lderes y miembros del
grupo, y coordinador de la ayuda externa. El coordinador y los facilitadores no tienen
que trabajar a tiempo completo en el programa, y generalmente vienen de
departamentos de produccin (control de calidad, ingeniera de produccin, etc.) o de
personal (organizacin y mtodos, entrenamiento, etc.). Esencialmente el papel del
facilitador consiste en: a) administrar el programa, b) ensear a los lderes, miembros y
facilitadores de tiempo parcial sobre las tcnicas de los CDC, c) coordinar informacin,
recoleccin de datos, relacin con el consultor externo, y muy especialmente cuidar el

apoyo de la gerencia media hacia el programa, ya que ste es el grupo de la

organizacin con el cual se pueden esperar ms problemas. Separar la funcin de
ensear de la de facilitar hace ms clara la responsabilidad de la gerencia en la
implantacin de los CDC.
Los lderes de los CDC son frecuentemente los mismos supervisores del grupo. Pero a
muchos supervisores no les gusta realizar esta funcin, y en muchas empresas ha sido
muy positivo que el mismo grupo elija al lder. La funcin del lder es particularmente
importante al principio, cuando se necesita motivar a los miembros del grupo para que
participen, y durante el entrenamiento. El lder debe tener un papel muy reducido, igual
al de cualquier miembro del grupo, durante las sesiones de trabajo y debe evitar tomar
sobre s, las presentaciones de propuestas a la gerencia; pero es muy importante que
se preocupe por el mantenimiento de un clima positivo y amistoso, por resolver los
conflictos dentro del grupo.
Los CDC estn generalmente constituidos por voluntarios, y se recomienda que los
miembros estn organizados alrededor de procesos de trabajo definidos, que
mantengan el inters de una problemtica comn. No se recomienda pues que se
organicen grupos de personas que no estn ligadas por una relacin de trabajo, o que
pertenezcan a departamentos y trabajos distintos.
Thompson (1.982) sugiere que durante el proceso de institucionalizacin de los CDC se
tenga la participacin del sindicato desde el principio, pero haciendo claro que los
crculos no tendrn nada que ver con la negociacin colectiva, rgimen disciplinario, ni
otras funciones propias del mismo. La experiencia de Estados Unidos, segn un estudio
de Seelye (1.992), indica que las Condiciones ms importantes que han acompaado el
xito de los CDC en ese pas han sido: la participacin voluntaria, el apoyo de la alta
gerencia, el apoyo de los supervisores de primera lnea, el envolvimiento y apoyo de la
gerencia media, y la garanta de que no habr ningn despido debido a las acciones de
los CDC. De una manera mas general, Rubinstein (1.980) analiza los tres conflictos que
se confrontan en el proceso de adopcin de un programa de CDC: la relacin
(conflictiva o colaborativa) entre la gerencia y los trabajadores, el deseo de participacin
en medio de las limitaciones de una estructura muy especializada del trabajo, y la
alternativa entre seguridad de empleo y costo de empleados ociosos en un momento de
crisis.
El uso de incentivos monetarios ha sido muy controvertido. En el Japn solo se premia
al grupo, no a los individuos, y tradicionalmente los incentivos monetarios son parte de
una bonificacin semestral que depende de las ganancias generales de la empresa.
Stansbury (1.981) afirma que remunerar monetariamente a los participantes en un CDC
trae demasiados problemas, particularmente porque: a) los incentivos deben ser
substanciales para que motiven, b) tienen que incrementarse continuamente para que
interesen, c) requieren unas reglas de juego muy precisas, y una cuidadosa
administracin para que no causen conflictos. Cole (1.981) toma una posicin contraria,
y Patchin (1983:116) anota que en Japn ya hay una tercera parte de los CDC que los
usa. A algunas empresas les ha ido bien con la remuneracin a los CDC, y a veces

como parte de un rejuvenecido programa de sugerencias. Lo cierto es que el dinero

motiva, la gente hace horas extras por ganar mas, y los CDC apelan a la ingeniosidad,
originalidad, y conocimiento ntimo del trabajo que tienen los obreros, algo que muy rara
vez se consideraba en la gerencia tradicional.
En los CDC se trata esencialmente de organizar gente, gente que trabaja; y trata de
trabajar con la gente, como nos ha mostrado por muchos aos la prctica administrativa
(recogida y popularizada por McGregor, Drucker, Likert, etc.) que es mas efectivo
trabajar con la gente. Tras un estudio sobre las empresas a exitosas, Pascale y Athos
(1.981) concluyen que el hallazgo ms espectacular de su investigacin es que muchas
de las compaas norteamericanas mas sobresalientes tienen un sistema administrativo
similar al japons.
Cules son las caractersticas de la gerencia japonesa, bajo las cuales florecieron los
CDC? A mi manera de ver, un conjunto de elementos se agrupa alrededor de las
relaciones de autoridad y toma de decisiones en la empresa, y otro conjunto de
elementos distintivos de la gerencia japonesa tienen que ver con la cohesin y la
psicologa de los grupos de trabajo.
En la empresa japonesa la estructura de las decisiones va de abajo hacia arriba. Se
describi anteriormente la manera como los CDC de los obreros proponen mejoras y
cambios; de igual forma, cuando la alta gerencia considera un proyecto importante y de
largo plazo, lo asigna en primer lugar a un grupo de los ms jvenes funcionarios del
ms bajo nivel administrativo, de quienes se espera un estudio y recomendaciones, las
cuales van siendo progresivamente estudiadas y aprobadas (o devueltas para ms
estudio) por la escala jerrquica hacia arriba. Hay un proceso extenso de
comunicaciones laterales y verticales sobre este proyecto en la organizacin, y la
decisin viene as a ser tomada por consenso. Si bien este es un proceso lento, la
realizacin de la decisin es muy rpida porque no requiere informacin, rdenes, ni
seguimiento estrecho. La jerarqua se basa primordialmente en antigedad en la
empresa, edad, y sexo (la mujer ocupa tambin all una posicin secundaria), factores
sobre los cuales se establece muy poco control personal (lo que elimina competencia).
La promocin y remuneracin son casi automticas por edadexperiencia, y hay muy
pocas diferencias salariales entre niveles jerrquicos, de manera que un aseador viejo
gana ms que un Ingeniero joven.
El trabajo en grupos es caracterstico de una sociedad donde la identidad personal no
viene dada por lo que uno es individualmente sino por el contexto en que vive, por los
grupos a que pertenece; si alguien carece de una identidad definida, o tiene un
problema de identidad en general, en el Japn no se dice como en Occidente que esa
persona no se ha encontrado a s misma, sino el dicho japons de que esa persona
no pertenece a nada. El ser maduro es social no individual. Ser un buen miembro de
un grupo, tener una muy aguda sensibilidad en la relacin interpersonal, saber
colaborar, son habilidades que se desarrollan desde muy pequeo, y que llevan al
caracterstico perfil bajo, modestia, y respeto a los dems de los japoneses. Una vez
seleccionada una persona (por su inteligencia general y capacidad de trabajo en grupo,

no por sus conocimientos especializados), en el trabajo administrativo la habilidad

fundamental de los primeros quince aos es tcnica, despus en la gerencia media es
interpersonal (pues la funcin esencial de la gerencia es desarrollar a los
subordinados), y de la alta gerencia se espera que genere y mantenga el estilo
gerencial, la ideologa de la organizacin, que ejerza un liderazgo moral que d
cohesin y sentido a lo que hace la empresa. De esta manera la jerarqua esta
penetrada de una gran cohesin organizacional. El ejecutivo japons est interesado en
tener muy buena reputacin ante sus compaeros de grupo (lo que se gana con duro y
callado trabajo), pero no est interesado en ser una persona sobresaliente, agresiva,
rikutsupoi (pues eso Lo indispone con el grupo).
Estas dos caractersticas de la gerencia japonesa, la estructura de la autoridad y el
sentido de grupo, pueden apreciarse en las relaciones entre sempai (mayor) y kojai
(menor), que vienen desde la familia y que marcan una forma de relacin no defensiva
ni autoritaria. Esta es la base de la relacin entre jefe y subordinado en la empresa. El
menor le debe obediencia al mayor, pero tiene el derecho (y la obligacin) de criticarlo;
el mayor debe mostrarse con todas sus debilidades y limitaciones ante el menor, pues
espera que ste le compense sus fallas: a cambio, el mayor debe informar muy
precisamente al menor sobre lo que est pasando con su trabajo, de manera que sepa
a tiempo lo que est mal y pueda corregirlo. En esta relacin jerrquica se comunican
cosas muy importantes u muy fuertes, pero se hace con la sutileza de quien sabe que
es una relacin de largo plazo basada en la aceptacin y la dependencia mutua.
Los crculos de calidad aparecieron dentro de la gerencia japonesa, y corno tal son
parte de una cultura muy particular. Pero la cultura no es algo esttico, y los CDC son
tambin el resultado de decisiones conscientes por aprender de otras partes, por
cambiar la propia cultura, por el enriquecimiento de Integrar nuevos elementos a la
realidad local. Esto implic una gran capacidad de aprender, y la actitud de que el futuro
no esta ah, de que hay que crearlo.

Diagrama de Hanley sobre los crculos de calidad

CONCLUSIONES
La pregunta no es si los crculos de calidad pueden funcionar fuera del Japn. Eso ya lo
sabemos. La pregunta tampoco es si los obreros estarn preparados sino si la
gerencia ser capaz. Mas que crculos de calidad, se trata crculos de participacin,
un movimiento hacia una gerencia democrtica. Como casi todo en la Administracin,
los CDC se basan en un concepto simple, pero cuya aplicacin no es tan simple. Hay
una gran variedad de alternativas en funcionamiento, objetivos, y resultados de los
crculos de calidad.
Los CDC no son la nica razn del xito industrial del Japn. Otros factores que
indudablemente han jugado un papel importante son la excelente educacin primaria y
secundaria que recibe toda la poblacin, una estructura social baste igualitaria, los
programas masivos de educacin continuada y entrenamiento a todos los niveles, el
carcter nacional o mentalidad del japons, el estilo gerencial, y una adecuada poltica
industrial. En el mismo orden de ideas, como lo demostrara Gasrvin (1984) el xito
industrial se debe a una gerencia de produccin integrada y completa, donde se
refuerzan mutuamente diversas prcticas administrativas sin que pueda apuntarse al
factor nico como causa central.
Los crculos de calidad no son tampoco una solucin inmediata ni garantizada a los
problemas de una empresa. Cole (1.980) calcula que en el mismo Japn solo una
tercera parte de los CDC existentes funcionan adecuadamente y hacen realmente una
contribucin; implican un esfuerzo continuo. Pero an evaluar sus resultados depende
de los objetivos que persigan; segn Gryna (1981:19) para la alta gerencia el objetivo
central est en la mejora de comunicaciones y actitudes, mientras la gerencia media
quiere medir los resultados en trminos de costo/beneficio. En Estados Unidos el mayor
problema est en envolver a la gerencia intermedia, la cual en Japn est ligada
consensualmente a la alta gerencia y tiene precisamente como objetivo central, el
desarrollo de la gente. Yost (1.979) examina las reacciones crticas a los CDC y
propone maneras de manejarlas dentro de una organizacin, pero recomienda que si
esto persiste lo mejor es que se posponga la implantacin. Tener unas objetivos claros,
y es pues indispensable para cualquier empresa que quiera usar los CDC.
En trminos sociales, polticos e ideolgicos, las cosas no son tampoco tan simples;
algunos sindicatos hacen una oposicin cerrada, pero tambin se mencion la posicin
de autores marxistas que consideran a los movimientos de autocontrol y participacin
de obreros un paso en la direccin correcta, lo mismo que dijera la encclica Papal de
1981.La oposicin ideolgica o sindical vendr de aquellos que Mandel (1.977) llama
puristas, la izquierda que se opone a una mejora de las condiciones de trabajo o hasta a un
alza de salarios; este autor seala que estar a favor de reformas no lo hace a uno reformista.

En la Literatura disponible escasamente se menciona a la mujer, posiblemente porque

en el Japn todava se le destina al hogar. Pero vale la pena anotar las similitudes entre
algunas caractersticas de la psicologa femenina y la cultura gerencial japonesa: la

definicin de una identidad inclusiva o contextual, la maduracin a travs de relaciones

y no de individualizacin, el temor a tener poder y al xito individual, la vulnerabilidad, la
habilidad interpersonal, el sentido de responsabilidad y la necesidad de hacer las cosas
muy bien; tambin la importancia de la educacin, y de altas expectativas por parte de
los padres, caractersticas de las mujeres ejecutivas que son parte de la cultura
japonesa. Algunas de estas habilidades femeninas y japonesas son fundamentales
en las sesiones de un CDC destinadas al mantenimiento del grupo, perodos
intermitentes con el ciclo productivo de todo crculo de calidad.
Morris (1.981) hace una fuerte advertencia para que no ocurra de nuevo lo que pas
con algunos programas de recursos humanos en el pasado: cuando se ponen de moda
surgen consultores no calificados y sin experiencia , que causan demasiados problemas
y ayudan a fallar a los programas en las empresas (Ogliastri, 1.980). Algunos
consultores simplemente no admiten en sus seminarios de una semana a otros
consultores novicios que se van a sentir calificados con slo una introduccin. De todas
maneras, es sano recordar las palabras de Patchin (1981) al respecto: En Estado.
Unidos no hay expertos sobre crculos de calidad. Todos somos estudiantes,
aprendiendo sobre una nueva relacin entre gerentes y trabajadores.