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Cuando hablamos del lenguaje solemos abordar temas tales como el escuchar,
las diferentes modalidades del habla, los actos lingsticos, etc. Pensamos
muchas veces que la comunicacin humana se agota en las dos reas cubiertas
por el escuchar y el hablar. Hay, sin embargo, algunos fenmenos asociados al no
hablar que juegan un papel importante en la comunicacin. Nos referimos a los
fenmenos del silencio y del callar. Uno de los mritos de Chris Argyris ha sido
poner atencin a estos fenmenos y en mostrar la importancia que ellos revisten
en el quehacer empresarial. Al hacerlo, ha revelado el papel que juegan nuestras
conversaciones privadas en las relaciones humanas, aquellas cosas que
pensamos y no decimos.
Argyris nos muestra que cuando tenemos una conversacin con otra persona, no
slo estamos en esa conversacin, la que podemos llamar conversacin
pblica, sino que estamos tambin en una conversacin privada sobre lo que
acontece con el otro. Toda conversacin pblica conlleva una conversacin
privada que se desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchas
veces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversacin
pblica, sin que se nos oiga hablar con otro.
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slo determinados por el grado de motivacin que tengamos para aprender. Por
muy motivados que nos encontremos, nuestras conversaciones privadas van a
determinar lo que podremos aprender y lo que escapar a nuestra capacidad de
aprendizaje. Al cambiar nuestras conversaciones privadas modificamos los lmites
del aprendizaje.
Lo anterior, lleva a Argyris a trazar una distincin entre dos tipos diferentes de
aprendizaje: lo que l llama single-loop learning y que nosotros preferimos llamar
aprendizaje de primer orden, y lo que llama double-loop learning y que
nosotros llamamos aprendizaje de segundo orden.
Normalmente nuestras experiencias de aprendizaje suelen ser de primer orden.
Ello implica que no ponen en cuestin el tipo de observador que somos o, lo que
es lo mismo, la matriz bsica de juicios y emociones que nutre y se manifiesta en
nuestras conversaciones privadas. Nuestra capacidad de aprendizaje de primer
orden est acotada por el tipo de observador que somos.
Implica ello que no podemos superar este lmite? Segn Argyris, podemos
superar los lmites que el tipo de observador que somos le impone al aprendizaje
de primer orden. Pero que ello implica un tipo de aprendizaje muy diferente al
anterior: el aprendizaje de segundo orden. Este tipo de aprendizaje descansa en
la capacidad de observar el tipo de observador que somos y de transformarlo. Ello
implica poner en cuestin el tipo de juicios que hacemos, como asimismo las
emociones desde las cuales procesamos el acontecer.
En la medida que el aprendizaje de segundo orden se concentra en la
transformacin del observador y no se dirige directamente a nuestra capacidad de
accin, cabe preguntarse si tiene algn impacto en nuestra capacidad de accin.
Y sin duda que lo tiene aunque indirectamente. El aprendizaje de segundo orden
est dirigido al mbito desde el cual actuamos y desde donde definimos el
horizonte de lo que es posible. Pero al dirigirse all, tiene un impacto profundo en
nuestras acciones, no slo permitiendo la modificacin de acciones anteriores,
sino tambin habilitando acciones que previamente resultaban inconcebibles.
Una de las vas para producir este aprendizaje de segundo orden es lo que
llamamos "el coaching ontolgico". Y lo llamamos ontolgico simplemente por
estar involucrado con la transformacin de nuestra manera de ser. Se trata de un
tipo de aprendizaje que caracterizamos de profundo por cuanto no est dirigido
directamente a las acciones sino al espacio desde el cual ellas se generan: el
espacio del observador. Se trata de tocar la fuente desde la cual emerge nuestra
forma particular de ser. Argyris nos insiste de que se trata de un tipo de
aprendizaje de carcter muy diferente al que solemos estar acostumbrados. La
preocupacin central de Argyris, sin embargo, no se dirige a los problemas
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sentido de toda accin humana no slo remite al sentido que le confiere quien la
observa, tambin remite al sentido que le confiere quin la realiza. Para generar
una adecuada interpretacin de las acciones ajenas, no basta, por lo tanto, con
remitirlas al tipo de observador que yo soy, es necesario tambin procurar remitirla
al tipo de observador que el otro es. De quedarnos slo con lo primero,
produciremos siempre una interpretacin limitada e incluso distorsionada del
comportamiento de los dems. Para interpretar adecuadamente la accin humana
el observador que somos -- y sin dejar de serlo -- debe procurar abrirse para
entender el observador que es el otro.
Los dems no son como nosotros. Los seres humanos somos observadores
diferentes y agentes autnomos. Actuamos de acuerdo a como somos y a las
diferencias que nos distinguen los unos de los otros. De all la importancia de
aprender a remitir el sentido del comportamiento humano al tipo de observador
que induce el actuar de cada uno. Si observamos como oper nuestro observador
primero, esto ltimo estuvo ausente. No hubo una referencia al tipo de observador
que el otro es. Ambos operaron ingenuamente, interpretndose mutuamente de
acuerdo al observador que ellos eran, sin abrirse al reconocimiento, la aceptacin
y la legitimidad de sus diferencias.
Nuestras diferencias remiten a mltiples factores. En primer lugar, estn nuestras
diferencias biolgicas. En segundo lugar, las diferencias que surgen de nuestra
historia, tanto individual como social. Hemos estado expuestos a distintas
experiencias, a relaciones diversas, y ellas contribuyen a plasmar la forma como
conferimos sentido. De ello resultan modalidades de ser diferentes y desde all
nuestro actuar ser distinto. Pero no slo nos distinguimos por nuestra historia. En
tercer lugar, lo hacemos tambin en funcin de los lugares diferentes que
ocupamos en la estructura social a la que pertenecemos. Nosotros mismos, a
partir de nuestra misma biologa e historia, observaramos en forma diferente una
misma situacin y actuaramos de manera distinta en ella, de acuerdo al rol que
cumplimos y al tipo de responsabilidad que tenemos dentro de la estructura. Ser
diferente observar una misma situacin como Gerente de Produccin o como
Gerente de Ventas. Ser diferente si soy el Gerente General de la empresa o si
soy un Jefe de Planta. La posicin que ocupe en la estructura me generar un
conjunto de inquietudes que posiblemente no tendr quin opere desde una
posicin diferente.
Dos tipos de observadores: de enfoque nico y de enfoque mltiple
Proponemos trazar una distincin entre dos tipos diferentes de observadores. Al
primero lo llamamos el observador de enfoque nico. Este observador opera
desde el juicio de que su enfoque, su particular manera de ver las cosas, es la
correcta o simplemente la mejor. Obviamente, este observador se percata de que
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pueden encerrar posibilidades que no soy capaz de observar y que, por lo dems,
estas diferencias son perfectamente legtimas. El ideal tico que emerge desde
este enfoque es el del respeto. ste ltimo es muy diferente a la tolerancia. Desde
el respeto logro aceptar plenamente al otro como diferente, autnomo y legtimo.
La diferencia no me hace necesariamente superior, slo distinto.
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Accin de A
- Juicios
- Emociones
Observador A
Observador B
- Juicios
- Emociones
Accin de B
tipo de relacin distorsionada que se genera. Sin embargo, rara vez prestan
atencin a la responsabilidad propia y al impacto de sus propias acciones en
instancias algo ms distantes de la estructura. Incluso cuando llegan a sospechar
que sus comportamientos pueden estar alimentando una relacin defectuosa con
los dems, suelen pensar que no tienen otra alternativa y que, a final de cuentas,
es el otro quien los obliga a actuar como lo hacen. Tampoco perciben que la
situacin suele ser simtrica y que los dems estn pensando algo equivalente
a lo que ellos mismos piensan. Y mientras sigan haciendo lo mismo, la situacin
no tendr solucin y la rutina defensiva arrastrar a unos y otros en su espiral
destructiva.
Putnam ha desarrollado dos ejemplos que creemos importante reproducir,
utilizando el diagrama de cuatro cajas.
Una rutina defensiva comn en un equipo de gestin es el juego de delegacin.
Tiene la siguiente forma:
* Valora el involucramiento
del equipo pero duda de
sus competencias
* Teme poner al equipo en
una disposicin defensiva
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Lo que piensa el
departamento
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1. Asumir la legitimidad del actuar de cada uno de los involucrados y partir del
supuesto de que cada uno procura hacer lo mejor dadas las circunstancias y las
distintas posiciones y responsabilidades que les cabe.
2. Desconfiar de nuestras interpretaciones espontneas y estar dispuestos a
revisar crticamente nuestros juicios y, de ser necesario, desprenderme de ellos.
Mientras ms me aferre a mis juicios, ms me cierro a considerar los juicios de los
dems.
3. Aceptar que mis acciones pueden estar contribuyendo al problema, aunque no
tenga intencin de hacerlo.
4. Abrirme a comprender cmo los dems le confieren sentido a lo que acontece y
por qu actan como lo hacen. Ello no implica tener que estar necesariamente de
acuerdo con ellos.
Una vez que modificamos el tipo de observador que somos, un nuevo espectro de
acciones se abren. Putnam divide estas acciones en dos grupos. Las primeras
son acciones de indagacin. Las segundas son acciones de proposicin.
A nivel de las acciones indagativas lo que interesa es procurar entender cmo los
dems observan la situacin. Entre estas acciones, cabe destacar las siguientes:
1. Preguntarle a los dems por la manera como hacen sentido de la situacin, las
inquietudes que los mueven y por las posibilidades que ellos ven comprometidas
en la situacin.
2. Preguntarles por los aspectos de la situacin (informacin) que consideran
relevantes y por los supuestos y juicios que hacen en su proceso de toma de
decisiones.
3. Procurar identificar los dilemas que los dems puedan estar enfrentando al
encarar la situacin.
4. Preguntarle a los dems cmo mis acciones pueden estar contribuyendo al
problema.
5. Preguntar sobre las emociones de los dems.
6. Estimular a los dems a sealarme brechas en mi manera de pensar y en mi
proceso de toma de decisiones.
A nivel de las acciones propositivas, el objetivo es ayudar a los dems a observar
la forma como yo observo la situacin. Putnam propone las siguientes acciones:
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