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1. INTRODUO
Atualmente, com a evoluo dos meios de comunicao, a informao abundante e de fcil
acesso, tornando os consumidores mais esclarecidos e, consequentemente, mais exigentes,
aumentando, assim, a concorrncia entre as empresas. As organizaes, por sua vez, repassam
toda essa presso do mercado para seus setores internos, cobrando metas de seus
departamentos e funcionrios.
Com a crescente demanda pela qualidade dos servios prestados, eleva-se tambm a
importncia dos projetos desenvolvidos dentro das empresas, tornando sua adequada gesto
um diferencial no competitivo cenrio atual.
Na busca pelo crescimento, as empresas precisam mensurar qualitativamente a maturidade em
gerenciamento de projetos para identificao dos pontos fortes e fracos da gesto para que,
por fim, seja possvel sugerir aes corretivas que contribuam para o processo de melhoria
contnua.
Foco deste estudo, a empresa apresentada uma sociedade de economia mista atuante no
setor de saneamento onde, assim como em toda corporao que visa uma estrutura
organizacional funcional e projetizada, se faz necessria anlise do quo eficaz e padronizada
a metodologia aplicada em sua gesto de projetos.
Sendo assim, o objetivo principal dessa pesquisa a avaliao do nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos da empresa atravs de sua Unidade Regional Londrina e Camb,
suas coordenaes de Clientes, Planejamento e Redes e setores ligados s mesmas.
Para alcanar o objetivo principal, o estudo passar pelas seguintes fases: anlise do
referencial terico, seleo do modelo de maturidade, aplicao de questionrio do modelo
escolhido e anlise dos resultados.
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 PROJETOS
O PMBok, manual de boas prticas em gerenciamento de projetos desenvolvido pelo Project
Management Institute (PMI, 2008), descreve projetos como empreendimentos temporrios em
busca de resultados exclusivos. Ainda segundo o guia, entende-se por temporrio que a
durao de um projeto finita, com incio e fim definidos, e que exclusivo significa que a
entrega de um projeto nica, ou seja, diferente de todas as outras j produzidas. Tal ideia
reforada por Prado (2004b, p.18) que define projeto como um esforo nico e no
repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos
visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.
A norma ISO 10006 apresenta o conceito de projeto como um conjunto controlado de
atividades, com perodo de durao definido, realizado para alcanar um objetivo, respeitando
seus requisitos, com limitaes de prazo, custo e recursos (ABNT, 2006).
De acordo com o PMI (2004), referncia mundial em gerenciamento de projetos, a qualidade
de um projeto afetada pelo balanceamento das necessidades conflitantes do mesmo, fatores
esses que compe a restrio tripla escopo, custo e prazo sendo tambm enfatizada nas
definies dadas por Kerzner (2006) e Vargas (2009).
Aceitao
pela
Embrionri
gerncia
a
executiva
Obter o apoio
Reconhecer a
visvel
dos
necessidade
executivos
Fazer com que os
Reconhecer executivos
os benefcios entendam a gesto
de projetos
Reconhecer a Estabelecer
aplicabilidad promotores
no
e
nvel executivo
Estar disposto a
Reconhecer
mudar a maneira
o que precisa
de conduzir o
ser feito
empreendimento
Aceitao
pelos gerentes
da rea
Obter o apoio
dos gerentes da
rea
Conseguir
o
comprometime
nto dos gerentes
da rea
Proporcionar
conhecimento
aos gerentes da
rea
Estar disposto a
liberar
os
funcionrios
para
treinamento em
gesto
de
projetos
Crescimento
Maturidade
Reconhecer
a
utilidade das fases Desenvolver um
do ciclo de vida
sistema
de
controle gerencial
Desenvolver uma
de
custo
e
metodologia
de
programao
gesto de projetos
Obter
o Integrar o controle
comprometimento de custos e de
com o planejado
programao
Minimizar
oscilaes
escopo
as
Desenvolver um
de
programa
de
ensino
para
as
Definir um sistema melhorar
de rastreamento do competncias em
gesto de projetos
projeto
1. Inicial
2. Conhecido
3. Padronizado 4.Gerenciado
5. Otimizado
Conhecimentos
Dispersos
Bsicos
Bsicos
Avanados
Avanados
Metodologia
No h
Implantada
padronizada
Estabilizada
Otimizada
Informatizao
Tentativas
isoladas
Tentativas
isoladas
Tentativas
isoladas
Implantada
Estabilizada
Otimizada
No h
Implantada
Estabilizada
Otimizada
Algum avano
Algum avano
No h
Iniciado
Alinhado
Estrutura
No h
Organizacional
Relacionamentos
Boa vontade
humanos
Alinhamento com
No h
estratgia
Alinhado
Cada nvel apresenta diferentes cenrios, aspectos e ndices de sucesso que evoluem conforme
a empresa desenvolve sua maturidade em gerenciamento de projetos. No quadro 3, possvel
verificar as principais caractersticas de cada nvel e suas respectivas expectativas de sucesso.
Resumo das caractersticas
Cenrio tpico
Aspecto bsico
ndice de
sucesso
Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de Alinhamento de Alguma
forma no padronizada e conhecimentos melhoria
no disciplinada.
Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de
forma
agrupada,
disciplinada e padronizada.
Existncia
Escritrio
de
padres
Gerenciamento de Projetos
participando ativamente do
planejamento e controle
dos projetos.
Treinamento
avanado.
Consolidao do alinhamento com os
negcios
da
organizao.
Comparao
com
benchmarks.
Identificao e eliminao de causas de
4
desvios
de
meta.
Metodologia
e
informatizao
estabilizadas.
Relacionamentos humanos harmnicos
e eficientes.
Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de
forma
agrupada,
disciplinada e padronizada.
Melhoria
Os
padres
Escritrio
de
mais
so eficientes
Gerenciamento de Projetos
acentuada
ativo
mas
dando
autonomia aos Gerentes de
Projeto.
Sabedoria.
Grande experincia em gerenciamento
de
projetos.
5 Capacidade para assumir riscos
maiores.
Preparo para um novo ciclo de
mudanas.
Gerenciamento
de
mltiplos
projetos
de
forma
agrupada,
disciplinada e padronizada.
Escritrio
de Otimizao
Gerenciamento de Projetos dos padres
atuando como Centro de
Excelncia.
Gerentes de Projeto com
grande autonomia.
de Melhoria
acentuada
Prximo
de 100%
Experimento
Levantamento
Anlise
arquivos
Sim
Sim
Sim
Sim / No
Pesquisa histrica
No
No
Estudo de caso
No
Sim
O questionrio MMGP Setorial foi enviado, atravs de uma ferramenta online, para oito
colaboradores convidados para serem devolvidos totalmente preenchidos em at 30 dias. Ao
final do prazo estipulado, cinco questionrios foram respondidos.
Na primeira etapa, aps processamento das respostas dos questionrios de cada um dos
colaboradores por meio da ferramenta disponibilizada pelo site maturityresearch.com, obtmse as informaes necessrias para traar o perfil de aderncia da empresa aos nveis de
maturidade do Prado-MMGP exposto na tabela 1.
Tabela 1 - Perfil de aderncia aos nveis de maturidade do MMGP
Percentual de aderncia aos
Nvel
de
maturidade
Descrio
maturidade
C.1
C.2
C.3
C.4
C.5
2
Conhecido
42
69
53
32
25
3
Padronizado
50
76
46
52
38
4
Gerenciado
55
70
40
45
52
5
Otimizado
100 20
0
20
30
Nvel de maturidade
3,47 3,35 2,39 2,49 2,45
Fonte: Coleta de dados da pesquisa
nveis
de
Mdia
44,2
52,4
52,4
34
2,83
Por conseguinte, o nvel mdio de maturidade resultante da anlise individual dos cinco
questionrios respondidos de 2,83.
O processamento das respostas dos questionrios tambm fornece informaes em relao
aderncia da empresa s dimenses de maturidade do Prado-MMGP, cujo perfil apresentado
pela tabela 2.
Tabela 2 - Perfil de aderncia s dimenses de maturidade do MMGP
Percentual de aderncia s dimenses de
maturidade
Dimenso
C.1
C.2
C.3
C.4
C.5
Mdia
Competncia tcnica
54
66
44
36
35
47
Metodologia
61
67
34
41
49
50,4
Informatizao
53
63
20
48
37
44,2
Estrutura organizacional
70
54
28
44
39
47
Competncia comportamental
85
39
15
28
39
41,2
Alinhamento estratgico
70
63
27
42
48
50
Fonte: Coleta de dados da pesquisa
Entretanto, de acordo com Darci Prado apud Oliveira (2010), o desenvolvedor do modelo, o
modo ideal de avaliar o nvel de maturidade de uma organizao a anlise das respostas de
um nico questionrio desenvolvido pelos participantes. Sendo assim, foi iniciada uma nova
fase do estudo e todos os colaboradores envolvidos na anlise foram convocados para uma
reunio para discusso e elaborao de um conjunto de respostas nico e consensual para o
questionrio.
Aps preenchimento do questionrio do site maturityresearch.com, o processamento dessas
novas informaes fornece os dados para os perfis de aderncia aos nveis e s dimenses de
maturidade representados pelas tabelas 3 e 4, respectivamente.
de
A avaliao final, com base nas respostas dadas em consenso entre os colaboradores, da
maturidade da organizao aponta para o nvel 2,61. Para efeitos de comparao, o nvel
mdio de gerenciamento de projetos das empresas participantes da Pesquisa Archibald &
Prado de 2012 foi de 2,6.
5. CONCLUSES
A anlise do referencial bibliogrfico foi realizada, buscando pesquisar a maior quantidade
material possvel acerca de avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos, incluindo
diversos modelos de maturidade, dentre os quais, por uma srie de critrios, foi escolhido o
MMGP Setorial.
O questionrio do modelo selecionado foi enviado a oito colaboradores responsveis pelos
setores em anlise. Apesar de serem respondidos apenas cinco questionrios, os dados
adquiridos foram suficientes para a avaliao da maturidade da empresa. Posteriormente, a
equipe foi reunida para discusso e elaborao de um conjunto de respostas consensual para o
questionrio.
As respostas obtidas atravs dos questionrios foram submetidas ao processamento da
ferramenta disponibilizada pelo site maturityresearch.com e seus resultados analisados e
discutidos.
Ao trmino desse estudo, conclui-se, pela anlise dos resultados, que a organizao possui
uma linguagem comum estabelecida por meio de seu sistema normativo, sendo essa
ferramenta a principal responsvel pelas melhorias percebidas no gerenciamento dos projetos.
Entretanto, verifica-se tambm o baixo percentual de aderncia aos nveis e s dimenses de
maturidade, evento que contribui para a falta de disciplina e padronizao pela qual passa a