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ESTRATEGIA
DEFINICIN
EJEMPLO(Algunos
hipotticos)
INTEGRATIVAS:
Integracin hacia
adelante
Integracin horizontal
INTENSIVAS:
Penetracin en el
mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
concntrica
Diversificacin de
conglomerados
Diversificacin
horizontal
OTRAS: Asociaciones
Reduccin
Desposeimiento
Liquidacin
Combinacin
evaluacin de las acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Adems
ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio as como su
capacidad de adaptacin a estos.angel
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil
por que requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la
define como un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las
estrategias deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la
intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR.
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas
industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su
celebre conclusin structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulacin
de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema importante para
l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma o el camino que
las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH R. ANDREWS. (1965)
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un
concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas
nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
IGOR ANSOFF (1965)
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est
la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro
componentes de la estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito productomercado ).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una
angel
o
o
o
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del
trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin.
Dentro de la gerencia estratgica se han definido cuatro.
a. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una
empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal
para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse
en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificacin
sin direccin.
c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles
altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow,
nica.
d. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y
colocarla en condiciones para que sobreviva y d utilidades.
ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado para las
diferentes reas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e
ACTUALES
MERCADO
ACTUAL
MEJORADOS
DE LINEA
NUEVOS
PRODUCTOS
ACTUALES
MERCADO
EXTENDIDO
NUEVO
MERCADO
NACIONAL
NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir definir el vector
estratgico y poder establecer los proyectos y estrategias que conduzcan a su materializacin.
Ejemplo: la empresa decide:
1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.
2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.
3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y
desarrollo.
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4. Anlisis de brecha, esto es, una comparacin de los objetivos, estrategias y recursos de la
organizacin, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de
cambio que se requiera en la estrategia corriente.
5. Alternativas estratgicas, es decir, la identificacin de las opciones sobre las cuales se pueda
construir una nueva estrategia.
6. Evaluacin de la estrategia, que es la evaluacin de las opciones en trminos de los valores y
objetivos de los accionistas, la administracin y otras fuentes legitimas de poder; los recursos
disponibles; y las oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con le fin de
identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
7. Eleccin estratgica, o sea la seleccin de una o ms de las opciones para ejecutarla.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan
y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente
de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institucin.
Ms concretamente se puede decir que es un proceso mediante el cual la organizacin define su
visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de la DOFA. Supone la
participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin,
sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se
convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio
El concepto estrategia y planeacin estn ligados, pues tanto el uno como el otro, designan
secuencia de acciones en el tiempo, de forma tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos
en el tiempo.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes:
Dnde queremos ir? Horizonte.
Dnde estamos hoy? Diagnstico
Dnde queremos estar? Direccionamiento
Cmo llegaremos? Proyeccin estratgica
Cmo estamos llegando? Evaluacin Monitoria estratgica.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias,
posiciones y perspectivas para la organizacin.
Trayectorias. dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente
frente a ellos.
Posiciones. al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.
Perspectivas. mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en
cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser
compartida por sus miembros.
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o
o
o
o
o
1. GRUPOS DE INTERS
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y necesidades. Las
empresas aceptan cada vez ms que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de
inters clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jams sean capaces
de generar utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la compaa quiz
pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a los diferentes destinatarios. La
empresa puede brindar a cualquier grupo de inters, satisfaccin a nivel de umbral, de
desempeo o de satisfaccin plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a
los clientes, desempearse bien para sus empleados o brindar una satisfaccin a nivel de umbral
a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacin subsecuente. Al establecer
estos niveles, la organizacin debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad
prevaleciente entre los grupos de inters con relacin a la forma en que se les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus empleados, lo que
conduce a que stos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que
representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y
servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a
hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades
ms considerables.
2. PROCESOS
La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfaccin es
mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus
mltiples departamentos. Sin embargo, la organizacin por departamentos presenta algunos
problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no
necesariamente los de la empresa.
Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesos ms que
departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los
impedimentos para alcanzar una produccin eficiente. En la actualidad, forman equipos
interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.
3. RECURSOS
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales,
maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es comn
que las empresas busquen ser dueas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas.
No obstante, estos mtodos estn cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos
bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio como aquellos
que pueden obtener fuera de la compaa. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a
menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos
medios cuya importancia no es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueas de
aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de
competencia que componen la esencia de su actividad. Las compaas inteligentes identifican
sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeacin estratgica en
cuanto a productos y negocios futuros.
4. ORGANIZACIN
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas y cultura, todo lo
cual tiende a convertirse en disfuncional en una economa que cambia con rapidez. En tanto la
estructura y las polticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello
representa, la cultura es lo ms reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio. Las
compaas deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organizacin, sus
polticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.
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NEGOCIOS
El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la empresa radica en
asignarles objetivos de planeacin estratgica y fondos apropiados. Estas unidades envan sus
planes a las oficinas centrales de la corporacin, las cuales los aprueban o devuelven para su
revisin. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cules de sus UEN deben
estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administracin Senior sabe que su cartera de
negocios incluye un nmero de los que tuvieron xito ayer, as como de los que ganarn
utilidades el da de maana.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarroll y
populariz un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participacin, en la
que los crculos representan la dimensin y posicin actuales de los negocios de la empresa. El
tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin
de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el
mismo.
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una
vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y
como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La
empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque
pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos
perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del
mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que
merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
ocasin.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado un
desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar
su segmento o eliminarse.
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5.7.3. POR QU ?
1. Misin de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del contexto an ms amplio
de la corporacin. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de
accin en forma especfica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de
mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y polticas
especficas como un negocio independiente.
2. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)
El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar
seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltico-legales, socioculturales) que
puedan afectar su negocio, y de los actores micro ambientales importantes (clientes, competencia,
canales de distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su
mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar
tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita identificar las oportunidades y los
riesgos implcitos en cada tendencia o desarrollo.
Oportunidades. Uno de los propsitos ms importantes de la exploracin del entorno es el
discernimiento de nuevas oportunidades.
Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la empresa puede alcanzar
un desempeo rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atraccin y las
probabilidades de xito que la empresa tendra con cada oportunidad. La probabilidad de xito de
la empresa, con una oportunidad especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo
se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo, sino
que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja
competitiva; la empresa que mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor
ms alto para los clientes y de sostenerlo ms tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en
el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de mercadotecnia dirigida al deterioro en las
ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad
de ocurrencia. Los ms importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa,
con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un
plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o
durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que puede enfrentar una
unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay
cuatro resultados posibles:
Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos
riesgos significativos;
Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables;
Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideracin;
Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
3. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las
habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas oportunidades. Todo negocio necesita
evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin revisa la competencia del
negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala como si se
tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una
debilidad mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10
factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente
las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y
debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el negocio no va a corregir
todas sus debilidades, ni har ostentacin ante los dems de sus fuerzas. La pregunta a
formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee
actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades
donde quiz tendr que adquirir o desarrollar determinados atributos.
Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan
de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compaas que triunfan
son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a
competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos fundamentales como
realizacin de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a
ms pedidos, pedidos de los clientes a realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los
clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo
interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia
fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la
administracin de estos procesos (competencia con base en la capacidad).
4. Formulacin de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su entorno interno y
externo, est preparada para establecer sus metas y objetivos especficos para el perodo de
planeacin. A esta etapa se le llama formulacin de metas.
Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas,
incremento de participacin en el mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La
unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione,
los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.
La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente, del menor al ms
importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el
rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversin
al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean
el trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la magnitud y el tiempo.
La transformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el
proceso de planeacin, instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un anlisis de las
oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.
Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como
las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "disear el mejor producto en el
menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relacin de intercambio. Algunos
intercambios importantes son los siguientes:
5. Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece
la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para
lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en
tres tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin estratgica:
a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener los menores
costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijar precios ms bajos que la
competencia y captar una mayor participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan
por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y
requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por
lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa
que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos
entre aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u objetivo de la estrategia.
b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior en alguna rea
importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser
lder en servicios, en calidad, estilo, tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder en todo.
La empresa cultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo en alguna
lnea de beneficio. As, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los
mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos
del mercado, ms que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las
necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de
diferenciacin dentro del segmento meta.
6. Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas
de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnolgico, deber echar a andar
programas que fortalezcan a sus departamentos de investigacin y desarrollo, recaben
informacin acerca de las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a
su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posicin como lderes
en tecnologa, etc.
7. Instrumentacin
An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien
pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de
instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del ingls strategy, structure, systems, style, staff,
skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y
valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma comn de pensar y
comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que
se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado
gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y
misiones que los guan.
8. Retroalimentacin y control
Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y
de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos son muy rentables de un ao al siguiente;
sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa
puede estar segura slo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar,
la compaa necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia y, a veces, hasta sus
objetivos.
El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se erosiona sin remedio,
debido a que el mbito de mercado casi siempre tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la
empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve
ineficaz. Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo
adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado por no responder a los
cambios crticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como mquinas
eficientes y es difcil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las
organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero
efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la
voluntad de la organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su
mbito e intentan, mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable
con un contorno que evoluciona.
Tcnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de tcnicas que permiten
adentrarse en el futuro basndose en la experiencia acumulada del pasado. La Proferencia opera
sobre datos del pasado, sobre la apreciacin del presente y de all se trata de construir el futuro.
Se basa sobre todo en la suposicin de que el futuro fuere igual al pasado.
Tcnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva
se apoya en la Proferencia, ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del
mundo o de los fenmenos que se estudian, pero gua hacia un futuro deseable o a lograr un
objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuracin de un
futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados
en la realidad.
La Proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la Prospectiva
esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de
anticipacin, donde se trata de ser artfice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de
resignacin frente a un futuro dado.
Los elementos prioritarios de la Prospectiva son:
La metodologa de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se
ubica en el continente de la percepcin y de la creatividad; segundo el anlisis prospectivo, que
tiene que ver con el razonamiento y la comparacin entre las metas y los escenarios con la
realidad presente; tercero la presupuestacin y la programacin, que deben ir acompaando las
acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos
buscados. La metodologa de desarrollo debe superar tambin las etapas de factibilidad y
aceptabilidad.
La actitud prospectiva propiamente dicha: el proceso de anlisis suele representarse sobre
un grfico donde en la dimensin horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro)
y donde la dimensin vertical apela a la creatividad y la imaginacin para romper con el bloqueo
perceptivo.
Uso de Escenarios
Esta metodologa parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos basados
en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de anlisis debe incluir al menos tres
dimensiones: Lo ms probable - Lo ms optimista - Lo ms pesimista. Los escenarios tratan en
consecuencia de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones
complejas e interrelacionadas recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo
tecnolgico y con lo competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situacin con guiones dinmicos, que
aportaran en forma integral, panormica y globalmente, una visin de conjunto sobre un
determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodolgicamente la idea de escenario
admite hacia la particin en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el econmico,
el poltico - legal, el sociocultural, el tecnolgico y el de estructura competitiva. Conocer las
reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitir extraer las
de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso ms
difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera mas un arte
que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en practica. As como la
formulacin de estrategias, la ejecucin de ellas consiste en tres actividades esenciales:
Fijacin de metas: se desarrollan en las arreas de gerencia, mercadeo, finanzas produccin,
investigacin y desarrollo, a menudo estas se establecen en el mbito corporativo o empresarial,
de divisin y funcional.
Fijacin de polticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a
que el logro de las metas se basan nicamente en el trabajo intenso.
Asignacin de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas
expuestas. En comparacin con la formulacin de estrategias, su ejecucin es mas de tipo
operativo que intelectual.
LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la ejecucin y la formulacin.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organizacin. Estas son:
Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la firma. Las preguntas claves en este anlisis deben incluir: siguen siendo las
fortalezas internas todava fortalezas? ; siguen siendo las debilidades internas todava
debilidades? ; son las oportunidades externas todava oportunidades? ; continan las amenazas
siendo amenazas?.
Medir el desempeo de la organizacin: los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posicin estratgica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluacin de estrategias es una etapa critica en el proceso de GE debido a que los factores
internos y externos sufren cambios.
La evaluacin de las estrategias es necesaria debido a que el xito presente no es garanta para
el xito futuro!.
La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en una organizacin. Las decisiones estratgicas se basan mas en criterios y anlisis
objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
Los gerentes en una organizacin deberan aplicar su juicio e intuicin en el proceso de G.E. El
pensamiento intuitivo y el estratgico pueden y deben complementarse mutuamente.
El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de un planificador
intuitivo y brillante
El proceso de G.E. requiere de investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina
y la voluntad de cambio por parte de los empleados. Bsicamente, lo que hace diferente la G.E.
actual de la planificacin estratgica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de la
ejecucin de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son buenas sino se
pueden llevar a cabo en forma exitosa.
FIJACION DE OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta estrategia, mientras que
las estrategias representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 aos).
Una estrategia, as como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen
mltiples beneficios, suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin y
reducen la incertidumbre.
La determinacin de objetivos es un componente esencial del proceso de Direccin Estratgica. los
objetivos se llevan a la prctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, sirven de base para verificar el valor de
las metas y los planes, adems ayudan a evitar errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y
prever su asignacin con sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:
Claros y especficos.
Formulados por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre s.
En lo posible susceptibles de una medicin cuantitativa.
Realizables en determinado periodo de tiempo.
o
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o
o
o
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la
contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Algunos criterios son:
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resultados.
o
o
o
o
o
o
o
Entrada de datos
2 etapa
3 etapa
La primera etapa del marco analtico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR
INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO.
Esta etapa es llamada de entrada debido a que las tres herramientas resumen la informacin
bsica de entrada que se necesita para la generacin de alternativas factibles.
La segunda etapa esta enfocada en la generacin de estrategias factibles. A esta etapa se le
denomina comparativa, pues en ella se confrontan los factores internos y externos. Las
tcnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNA-EXTERNA y de LA GRAN
ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una organizacin debera
tomar en cuenta.
La tercera etapa esta formada por una sola tcnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN
ESTRATGICA (CPE), que utiliza informacin de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atraccin relativa
de las estrategias alternativas, suministrando as una base objetiva para la seleccin de
estrategias especficas.
Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratgico de
toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente
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