UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

MODELO DE GESTO E ESTRATGIAS:

O CASO DE DUAS COOPERATIVAS MISTAS DE
LEITE E CAF DE MINAS GERAIS

Luiz Marcelo Antonialli

Orientador: Prof. Dr. ADALBERTO AMRICO FISCHMANN

SO PAULO
2000

Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Jacques Marcovitch

Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Eliseu Martins

Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Cludio Felisoni de Angelo

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

MODELO DE GESTO E ESTRATGIAS:

O CASO DE DUAS COOPERATIVAS MISTAS DE
LEITE E CAF DE MINAS GERAIS

Tese apresentada Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo como parte dos requisitos para
obteno do ttulo de Doutor em Administrao.

Luiz Marcelo Antonialli

Orientador: Prof. Dr. ADALBERTO AMRICO FISCHMANN

SO PAULO
2000

FICHA CATALOGRFICA

Antonialli, Luiz Marcelo

Modelo de gesto e estratgias: o caso de duas cooperativas mistas de leite e caf de Minas Gerais / Luiz Marcelo Antonialli. __ So Paulo: FEA/USP, 2000.
163 p.

Tese - Doutorado
Bibliografia.
1. Planejamento estratgico 2. Cooperativas 3. Estrutura
organizacional 4. Leite 5. Caf I. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP.

CDD 658.401

A meus pais, Sylvio Luiz Antonialli e Maria Clia Domeniguette Antonialli ,

que tornaram tudo possvel .
A meus irmos, Antonio Carlos, Regina Clia, Carmem Slvia e Luiz Fernando,
que acreditaram no xito deste trabalho ,
com carinho e respeito.
A minha esposa, Yolanda e meus filhos, Fbio e Renan,
pelo apoio e compreenso ,
com amor,

DEDICO ESTE TRABALHO

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann, pelo apoio, presteza, sabedoria e

simpatia que sempre demonstrou durante a orientao.

Ao Prof. Dr. Dcio Zylberstajn e Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury, pelas
sbias contribuies que fizeram, na oportunidade do Exame de Qualificao.

A todos os colegas do Departamento de Administrao e Economia da

Universidade Federal de Lavras, especialmente: Edgard Alencar, Jos Geraldo
de Andrade, Jovino Amncio de Moura Filho, Juvncio Braga de Lima, Ricardo
de Souza Sette e Ricardo Pereira Reis, pelas sugestes que auxiliaram no
aperfeioamento da pesquisa.

Aos colegas do Curso de Doutorado em Administrao da FEA/USP,

especialmente Antnio Carlos dos Santos e Mozar Jos de Brito, pelo apoio e
companheirismo compartilhados durante todos esses anos.

Organizao das Cooperativas do Estado de Minas Gerais (OCEMG) e aos

Diretores, funcionrios e cooperados das cooperativas estudadas, pela presteza,
boa vontade e receptividade durante a coleta de dados para este trabalho.

Universidade Federal de Lavras (UFLA), ao Departamento de Administrao

e Economia (DAE) e a Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior (CAPES), pela oportunidade concedida para que eu pudesse cursar o
Doutorado.

A todos que, de forma direta ou indireta, me ajudaram nesta jornada.

A Deus, pela ddiva da vida, pela sade e pelas boas pessoas que tem colocado
em meu caminho.

RESUMO

A presente pesquisa teve por objetivo analisar as influncias do modelo de gesto nas
estratgias de duas cooperativas mistas de leite e caf da regio sul de Minas Gerais.
Especificamente, fez-se a anlise externa do ambiente (ameaas e oportunidades) ao qual as
cooperativas esto expostas e tambm a anlise interna (pontos fortes e fracos) dessas
organizaes; investigou-se as articulaes polticas entre as chapas envolvidas no ltimo
processo eleitoral; analisou-se o grau da influncia da mudana de gesto na formulao e
implementao das estratgias nas cooperativas, comparando-as com indicadores de
eficincia financeira, econmica e social. Finalmente, foram levantadas as opinies dos
cooperados a respeito da validade dos princpios doutrinrios que regem o cooperativismo e
do modelo de gesto de suas cooperativas. Quanto metodologia, a pesquisa classifica-se
como descritiva conclusiva e, tambm na tipologia de estudos de casos. Adotou-se, para a
coleta de dados, a triangulao de tcnicas: entrevista pessoal, anlise documental (parte
qualitativa da pesquisa) e questionrio estruturado (parte quantitativa) ao qual aplicou-se a
anlise discriminante para verificar as divergncias nas opinies dos cooperados
considerando-se o porte de produtor rural. Optou-se por omitir os nomes das cooperativas
para manter o sigilo tanto das organizaes quanto dos entrevistados. Os resultados
demonstraram que as principais ameaas do ambiente s cooperativas so: concorrncia de
produtos lcteos (principalmente com as multinacionais e o mercado informal de leite);
concorrncia com os distribuidores de insumos agropecurios;

dependncia das

cooperativas em relao Cooperativa Central de Laticnios do Estado de So Paulo

(Central Paulista), a qual esto filiadas e adaptao do modelo de gesto cooperativista ao
regime capitalista. As principais oportunidades detectadas so: possibilidade de ampliao
do mercado regional de produtos lcteos a ser explorado com as marcas prprias; boa
localizao geogrfica das cooperativas no pas (regio sudeste); duplicao da rodovia
Ferno Dias, o que deve ampliar o desenvolvimento do mercado regional e, finalmente,
diversificao vertical na industrializao de caf. Os entrevistados tm conscincia de que
as cooperativas esto expostas s influncias ambientais, entretanto, h consenso que a
resposta dessas organizaes ao ambiente tem sido lenta e burocrtica devido,
principalmente, ao fato das decises estratgicas serem tomadas de forma colegiada em
espordicas assemblias que, no geral, tm apresentado baixa participao dos associados.
As articulaes polticas que ocorreram na ltima eleio em ambas cooperativas, podem

ser consideradas como um momento crtico nessas organizaes, provocando reflexos

traumticos em todos os envolvidos no processo (membros das chapas vencedora e
perdedora, cooperados e funcionrios). Aps a eleio na Cooperativa MINAS-1, verificouse que metade dos membros da nova Diretoria Executiva e Conselho de Administrao
havia participado em cargos diretivos nas duas gestes anteriores, o que contribuiu para a
continuidade de todas as estratgias formuladas na gesto anterior que tiveram influncias
consideradas positivas, negativas e nulas. Na Cooperativa MINAS-2, aps a eleio a
chapa de oposio assumiu o poder. Nenhum dos membros da nova Diretoria Executiva e
Conselho de Administrao havia participado de cargos administrativos nas duas gestes
anteriores. Devido a divergncias ideolgicas nessa transio, houve descontinuidade em
algumas estratgias traadas na gesto anterior, fato que julgou-se como influncia
negativa. Nas demais estratgias, as influncias foram consideradas como positivas,
negativas e nulas. Nesse sentido, verificou-se que houve relao entre a estabilidade dos
dirigentes nos cargos administrativos com a continuidade das estratgias das cooperativas.
A comparao das estratgias com ndices de eficincia financeira, econmica e social
demonstrou que a Cooperativa MINAS-1 apresentou-se mais eficiente em relao a
Cooperativa MINAS-2 devido, principalmente, a estrutura organizacional mais enxuta e
menores custos administrativos. Por outro lado, a Cooperativa MINAS-2 mostrou-se mais
eficiente na prestao de servios. Os resultados da anlise discriminante, considerando-se
o porte de produtor rural, demonstrou que as opinies do grupo dos mini e pequenos
produtores divergiram do grupo dos mdios e grandes produtores nas seguintes variveis da
pesquisa: o princpio da adeso livre deve ser eliminado; a cooperativa deve desenvolver
novos critrios para pagamento dos cooperados por volume e qualidade; a cooperao entre
cooperativas deve ser feita com base na eficincia e interesses estratgicos dos parceiros,
seja outra cooperativa ou at mesmo uma empresa no cooperativa; o capital social deve
ser corrigido com base nos juros de mercado e no em no mximo 12% ao ano; no bom
para a cooperativa quando grupos se apropriam do poder e ficam muito tempo na diretoria
e, finalmente, o cooperado que no cumpre seu papel deveria ser excludo da cooperativa.
Contudo, considerando o modelo de gesto das cooperativas, verificou-se que os fatores que
mais influenciaram nas estratgias das cooperativas estudadas foram: o amadorismo
gerencial dos dirigentes, a ausncia de planejamento estratgico e, principalmente, as
divergncias polticas entre os grupos de interesse envolvidos na disputa pelo poder.

ABSTRACT

The present research aimed at analyzing the influences of the management model on the
strategies of two milk and coffee cooperatives in the southern region of Minas Gerais.
Specifically speaking, an external analysis of the environment (threats and oportunities) in
which cooperatives in general are exposed to was performed, as well as an internal analysis
(positive and negative aspects) of such organizations; political articulations among the
groups involved in the previous elections were investigated; the degree of influence of the
change of the board, in formulation and implemention of the cooperatives strategies, was
analysed, related to financial, economical and social indicators. Finally, the cooperators
opinions about the validity of the principles which guide cooperativism, as well as their
opinions about their own cooperatives management model were raised. As for the
methodology, the research is descriptive conclusive, and also in the typology of case study.
As for the collection of data, three techniques were adopted: individual interviews,
documental analysis (the qualitative part of the research), and structured questionaire (the
quantitative part) to which the discriminant analysis was applied aiming at verifying
divergences in the cooperators opinions considering the rural producers size. The names
of the cooperatives were omitted to protect both the organizations and the ones interviewed.
The results showed that the main environmental threats to the cooperatives are: competition
with dairy products (especially those produced by multinationals and the informal milk
market); competition with agricultural input dealers; the cooperatives dependence on the
Cooperativa Central de Laticnios do Estado de So Paulo (Central Paulista) to which they
are affiliated, and the adaptation of the management model to the capitalist regime. The
main oportunities detected were: the possibility of enlargement in the regions market of
milk products to be explored through the producers own brand of products; convenient
location of the cooperatives throughout the countrys southeastern region; the improvement
of the Ferno Dias highway, which should enhance the regional market development, and
finally, the vertical diversification in the coffee industrialization. The ones interviewed are
aware that the cooperatives are exposed to enviromental influences. There is, however, a
consensus that the responses from those organizations to the environment has been slow and
bureaucratic, due mainly to the fact that the strategical decisions are made in a collegiate
manner, in sporadic assembly meetings which, in general, have presented low participation
of associates. The political articulations that occurred in the last elections, in both
cooperatives, may as well be seen as having caused critical moments in those organizations,

traumatically reflecting on everyone involved in the process (members of the winning and
of the defeated groups, cooperators and employees). Following the elections at Cooperativa
MINAS-1, it was verified that half of the members of the new Executive Board and
Management Council had had directive job positions in the two previous administrations,
which contributed to the continuity of the strategies formulated in the previous
administrations whose influences were considered as positive, negative and nule. At
Cooperativa MINAS 2, the oposition group took over. None of the members of the
Executive Board and Council of Administration had had any administrative jobs at that
cooperative during the two previous administration periods. Due to ideological divergences
in the transition some strategies adopted by the previous administrators were not continued,
which was considered as negative influence. As for the other strategies, the influences were
considered as positive, negative and nule. In that sense, it was verified that there was a
relationship between the directors stability in their administrative positions and the
maintainance of the cooperatives strategies. The comparison of the strategies to financial,
economical and social efficiency indexes has shown that Cooperativa MINAS-1 had a
higher performance than that of Cooperativa MINAS-2 due to a smaller organizational
structure and lower administrative costs. On the other hand, however, Cooperativa
MINAS-2 proved to be more efficient as far as service rendering is concerned. The results
of the discriminant analysis, considering the rural producers size, showed that the opinions
given by the mini-producers and the small-size producers group diverged from those given
by the medium and big producersgroup in the following reasearch variables: the principle
of free adhesion should be eliminated; the cooperative should develop new criteria as for
the cooperators payment based on volume and quality; the cooperation among cooperatives
should be performed with basis on the partners efficiency and strategical interests, be it or
not another cooperative or even a non-cooperative entity. Capital stock should be updated
with basis on market interests instead of the usual maximum of 12% a year; it is not
advantageous, or even good for the cooperative, when groups take over the power and stay
in charge for a long period of time and, finally, cooperator who fail to play his part should
be excluded from the cooperative. However, considering the management models in the
cooperatives, it was verified that the most influencial factors in the cooperatives
investigated were: the directors amateur managerial level, the absence of strategical
planning, and, mainly, the political divergences among the interest groups involved in the
dispute for power.

DICE

Apresentao............................................................................................................................................ 1

CAPTULO I: PROBLEMA, OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS, QUESTES,

CONTRIBUIES E LIMITAES DA PESQUISA ............................................................. 2

CAPTULO II: REFERENCIAL TERICO............................................................................... 8

2.1 A doutrina cooperativista .............................................................................................................. 8

2.2 Estrutura organizacional e o modelo de gesto das cooperativas .................................. 18
2.3 Estratgia empresarial .................................................................................................................. 31

CAPTULO III: METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................ 41

3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................................ 41

3.2 Objeto de estudo e amostragem ................................................................................................ 43
3.4 Tratamento e anlise dos dados................................................................................................. 47

CAPTULO IV: ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................... 50

4.1 Histrico e estrutura organizacional das duas cooperativas estudadas .......................... 50

4.1.1 Histrico e estrutura organizacional da Cooperativa MINAS-1 ................................. 50
4.1.2 Histrico e estrutura organizacional da Cooperativa MINAS-2 ................................. 55

4.2 Anlise do ambiente das cooperativas estudadas ................................................................. 61

4.2.1 Caractersticas do ambiente externo em que atuam as Cooperativas MINAS1 e MINAS-2 ......................................................................................................................................... 61
4.2.2 Anlise externa: ameaas e oportunidades do ambiente s Cooperativas
MINAS-1 e MINAS-2 ....................................................................................................................... 66

4.2.3 Anlise interna: pontos fortes e fracos das cooperativas estudadas ........................... 70
4.2.3.1 Pontos fortes e fracos da Cooperativa MINAS-1 ........................................................ 70
4.2.3.2 Pontos fortes e fracos da Cooperativa MINAS-2 ....................................................... 72

4.3 Articulaes polticas envolvidas na eleio das cooperativas estudadas .................... 74

4.3.1 Articulaes polticas na eleio da Cooperativa MINAS-1 ....................................... 74
4.3.2 Articulaes polticas na eleio da Cooperativa MINAS-2 ....................................... 82

4.4 Influncias da mudana de gesto nas estratgias das cooperativas estudadas.......... 92

4.4.1 Influncias da mudana de gesto nas estratgias da Cooperativa MINAS-1 ....... 92
Estratgias - GESTO 1996/1999 .................................................................................................. 94
4.4.2 Influncias da mudana de gesto nas estratgias da Cooperativa MINAS-2 ..... 100
4.4.3 Comparao das estratgias das Cooperativas MINAS-1 e MINAS-2 atravs
de ndices de eficincia financeira, econmica e social .......................................................... 117
4.5 Opinies dos cooperados sobre os princpios doutrinrios e o modelo de
gesto das cooperativas estudadas ................................................................................................. 132
CAPTULO V: CONCLUSES E SUGESTES ............................................................ 139
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................ 149
ANEXOS .............................................................................................................................................. 164

LISTA DE QUADROS
Quadro

Pgina

Comparao entre a cooperativa e a empresa no cooperativa ........................... 14

Evoluo anual do nmero de associados, funcionrios e tcnicos,

industrializao de produtos lcteos e servios prestados pela Cooperativa
MINAS-1 no perodo de 1994 a 1998 ................................................................. 53

Evoluo anual do nmero de associados, funcionrios e tcnicos,

industrializao de produtos lcteos e servios prestados pela Cooperativa
MINAS-2 no perodo de 1994 a 1998 ................................................................. 59

Rotatividade e renovao nos cargos eletivos da Diretoria Executiva e

Conselho de Administrao da Cooperativa MINAS-1 ...................................... 74

Propostas divulgadas pelas chapas na campanha eleitoral de 1996 da

Cooperativa MINAS-1 ........................................................................................ 76

Rotatividade e renovao nos cargos eletivos da Diretoria Executiva e

Conselho de Administrao da Cooperativa MINAS-2 ...................................... 83

Propostas divulgadas pelas chapas na campanha eleitoral de 1997 da

Cooperativa MINAS-2 ........................................................................................ 86

Estratgias da Cooperativa MINAS-1 e influncias da mudana de gesto

(Gesto 1993/1996 para a Gesto 1996/1999) .................................................... 94

Estratgias da Cooperativa MINAS-2 e influncias da mudana de gesto

(Gesto 1994/1997 para a Gesto 1997/2000) .................................................. 102

10

ndices para avaliao da eficincia financeira e econmica das

cooperativas estudadas ...................................................................................... 119

11

ndices para avaliao da eficincia social das cooperativas estudadas............ 120

12

ndices de eficincia financeira, econmica e social da Cooperativa

MINAS-1, calculados para o perodo de 1994 a 1998 ...................................... 121

13

ndices de eficincia financeira, econmica e social da Cooperativa

MINAS-2, calculados para o perodo de 1994 a 1998 ...................................... 122

14

Assemblias na Cooperativa MINAS-1 e participao dos associados ............ 130

15

Assemblias na Cooperativa MINAS-2 e participao dos associados ............ 131

16

Freqncia absoluta, mdia e desvio padro das opinies dos respondentes

para cada varivel da pesquisa .......................................................................... 134

17

Grupos de cooperados classificados quanto ao porte de produtor rural e

reclassificados aps a anlise discriminante ..................................................... 135

18

Resultados da anlise discriminante para o porte dos cooperados.................... 136

LISTA DE FIGURAS
Figura

Pgina

Mudana de gesto na cooperativa e suas influncias nas estratgias .................. 6

Organograma da Cooperativa MINAS-1 ............................................................ 54

Organograma da Cooperativa MINAS-2 ............................................................ 58

APRESETAO

As cooperativas agropecurias, maior segmento do cooperativismo brasileiro,

vm enfrentando dificuldades para se adaptarem crescente competio entre as
organizaes. Para sobreviverem no mercado devero ser eficientes e competitivas e,
para isso, elas

precisam rever seus princpios, profissionalizar sua gesto, reduzir

custos, rever seus estatutos, imprimir critrios de eficincia e fidelidade

no

relacionamento com seus associados e, principalmente, evitar que interesses polticos

interfiram nas decises estratgicas e na eficcia econmica e social dessas
organizaes.
Nesse sentido, o grande desafio das cooperativas encontrar o equilbrio entre
trs diferentes nveis de interesses de seus associados: o econmico, o social e o
poltico. No nvel econmico, os interesses residem no crescimento mtuo do
patrimnio do associado e da cooperativa; no nvel social, os interesses esto ligados ao
leque de prestao de servios no qual os associados e famlias possam ser beneficiados,
e finalmente, no nvel poltico, os interesses esto ligados tanto s disputas internas pelo
poder como tambm representatividade da cooperativa e de seus associados frente a
sociedade. Contudo, administrar esses diferentes nveis de interesses uma tarefa
difcil e complicada. O fato que grande parte das cooperativas est perdendo espao
para seus concorrentes, pois no est conseguindo equilibrar satisfatoriamente esses
conflitos.
A presente pesquisa faz uma anlise das influncias do modelo de gesto nas
estratgias de duas cooperativas mistas de leite e caf de Minas Gerais, procurando
verificar o ambiente empresarial, as articulaes polticas na eleio, suas influncias
nas estratgias e as opinies dos cooperados sobre os princpios do cooperativismo e do
modelo de gesto dessas organizaes. A pesquisa est organizada em cinco captulos:
no Captulo I apresenta-se o problema da pesquisa, objetivos, justificativas, questes,
contribuies e limitaes; no Captulo II discute-se o referencial terico que serviu de
base pesquisa; o Captulo III apresenta a metodologia utilizada; no Captulo IV
desenvolveu-se a anlise dos resultados e, finalmente, no Captulo V apresentam-se as
concluses e sugestes. Na seqncia, encontram-se as referncias bibliogrficas
utilizadas para sustentar a pesquisa e os anexos que complementaram o trabalho.

CAPTULO I: PROBLEMA, OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS, QUESTES,

COTRIBUIES E LIMITAES DA PESQUISA

Quando um pas atravessa perodos de crise, o cooperativismo aparece como um

dos instrumentos capazes de contribuir para a busca de solues para problemas
polticos, econmicos e sociais de grupos de indivduos.
Mesmo em sociedades competitivas, existe um mnimo de cooperao entre
indivduos e organizaes, caso contrrio seria impossvel a convivncia entre as
pessoas. Essa cooperao mnima no significa sempre uma prtica intencional que
pode surgir de simples atitudes de acomodao convivncia

podem mudar

conforme as circunstncias ou interesses do momento, tanto de indivduos, como de

grupos. Tal cooperao pode acontecer de maneira informal e espordica ou formal,
quando um grupo de indivduos resolve organizar-se e criar uma sociedade cooperativa
para satisfazer suas necessidades (Ricciardi, 1996:p.15).
Na verdade, a cooperativa como forma de associativismo compreende um
esforo de seus associados em aumentar sua participao social compartilhando de uma
cultura comum. Para Ammann (1978), essa participao social um processo mediante
o qual as diversas camadas sociais tomam parte na produo, na gesto e no usufruto
dos bens de uma sociedade historicamente determinada.
O grande crescimento das cooperativas de produo brasileiras na dcada de
1980, segundo Silva (1994:p.7), foi decorrente no s da diversificao horizontal de
suas atividades, mas tambm de um processo de verticalizao, que possibilitou a
incorporao de insumos (atividades a montante do processo produtivo) e o acesso a
tecnologias de transformao, comercializao e distribuio de produtos (atividades a
jusante). Tal crescimento exigiu das cooperativas um aumento de capital substancial,
situao comum tambm a todas as grandes corporaes no cooperativas que se
dispuseram a integrar-se verticalmente desde a produo agrcola at a colocao do
produto no mercado.

Nesse sentido, Zylbersztajn (1993:p.1) ressalta que as cooperativas agrcolas

podem assumir importantes papis na coordenao dos sistemas agroalimentares em
complementao ao Estado.
Dados da Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB) apresentados por
Silva (1994:p.19) comprovam que existiam, em 1993, 3.548 cooperativas que
totalizavam 3,2 milhes de associados e 135 mil funcionrios. No setor agropecurio,
principal segmento do cooperativismo, existiam 1.393 cooperativas, reunindo 1,2
milho de agricultores, com 86 mil funcionrios. A autora, citando dados coletados pela
Federao das Cooperativas de Trigo do Rio Grande do Sul (FECOTRIGO) e
analisados pela Secretria de Agricultura e Abastecimento de So Paulo em 1990,
revela que as cooperativas brasileiras ligadas ao setor agropecurio possuam 600
indstrias e 300 unidades de beneficiamento, alm de serem responsveis por 75% da
produo de trigo, 40% da produo de acar, 32% de lcool, 37% da soja, 41% da
cevada, 50% da produo de sunos, 43% das exportaes de l e derivados, 52% da
produo do leite sob inspeo federal, 25% do leite em p integral e 42% do
desnatado, 50% da manteiga, 35% dos queijos e 40% dos iogurtes. Esses dados
procuram ressaltar a importncia das cooperativas para a economia brasileira,
principalmente aquelas que atuam no setor agropecurio.
Dados mais atualizados da OCB (1999:p.8) comprovam que o cooperativismo
brasileiro em 1998 era representado por 5.102 entidades, das quais 1.408 estavam
ligadas ao setor agropecurio. Comparando-se os dados, nota-se que num intervalo de
cinco anos (1993/98) houve um aumento significativo de 43,8% do nmero total de
cooperativas

(1.554

organizaes). No setor agropecurio esse aumento foi mais

modesto totalizando 15 unidades (1,07%). Esse crescimento demonstra que o

cooperativismo tem sido uma estratgia procurada na tentativa de minimizar os
problemas scio-econmicos de grupos de produtores.
Tratando especificamente do segmento leiteiro, constata-se no Anurio Milkbizz
(1999/2000) que a produo brasileira vem crescendo nos ltimos anos: em 1994 ficou
em torno de 15,8 bilhes de litros, aumentando em 1997 para 19,5 bilhes, havendo
estimativas de que em 1999 fique em torno de 21,0 bilhes. O pas possui diversas
bacias leiteiras, sendo a maior localizada em Minas Gerais que vem contribuindo com
cerca de 30% da produo nacional (Andrade, 1994; SEBRAE-MG, 1996; Jank, Farina
e Galan, 1999).

No caso do segmento cafeeiro, segundo dados do Anurio Estatstico do Caf

(1999/2000), estima-se que a produo brasileira nos anos-safra 1998/99 ficar em
torno de 34,5 milhes de sacas de 60 quilos em uma rea colhida de cerca de 1,79
milhes de hectares. Minas Gerais ir contribuir com a maior parte dessa produo, com
cerca de 20,3 milhes de sacas (59% da produo brasileira) colhidos em 771 mil
hectares.
Um fato importante a ser mencionado que a maior parcela tanto da produo
de leite quanto de caf de Minas Gerais proveniente de produtores organizados em
cooperativas.
Para se discutir a real importncia dessas organizaes, independente do
segmento em que atuam, deve-se tomar por base seus princpios doutrinrios e
associativos. Essencialmente, a cooperativa uma associao de pessoas que, em bases
democrticas, se unem com o objetivo de atender certas necessidades econmicas
fundamentais, manifestando duas dimenses bsicas: de instituio poltica (interessada
na organizao e promoo social de seus membros) e,

ao mesmo tempo, um

empreendimento econmico (que se obriga a produzir algum bem ou servio dentro de

um grau relativo de eficincia econmica). Dessa forma, esta propriedade de articular,
dentro de uma mesma organizao, essas duas dimenses (a poltica e a econmica)
confere s cooperativas seu carter especfico. Outro aspecto peculiar das cooperativas
est a dupla condio do cooperado que , ao mesmo tempo, dono e usurio do
empreendimento.
O processo de globalizao da economia, as mudanas no cenrio econmico
nacional e o inevitvel aumento da competitividade global vm exigindo das
cooperativas uma reviso de seus princpios doutrinrios como forma de se adaptarem a
esses novos tempos. A reviso em produtos, estratgias e estruturas administrativas so
aes que visam aumentar a eficcia e a competitividade dessas organizaes
(Gramacho, 1997; Rodrigues, 1997).
A separao entre a propriedade e controle na gesto de cooperativas aliada
necessidade da profissionalizao dos dirigentes um tema muito discutido na
atualidade. Tal discusso, encontra ainda maior fundamento quando o crescimento das
estruturas cooperativas seguido de aumento da complexidade de sua gesto, ao mesmo
tempo que demanda gerentes qualificados para tratar dos complexos problemas do

agribusiness1. Dessa forma, ainda existe forte propenso a manter o corpo gerencial
formado por cooperados (Zylbersztajn, 1994; Silva, 1994; Bialoskorski Neto, 1997).
Outra fonte de discusso e conflitos no sistema cooperativista que as decises
tomadas na assemblia geral baseiam-se no princpio de um cooperado - um voto,
independente da participao do cooperado no capital da cooperativa ou de seu
movimento enquanto produtor. Isso coloca em igual poder de influncia nas decises,
tanto um cooperado altamente produtivo quanto aquele outro com participao eventual
nos negcios (Zylbersztajn, 1994:p.24).
Para disciplinar os conflitos de interesse nas cooperativas brasileiras, seu modelo
de gesto regulamentado por legislao especfica do Governo Federal, processo que
particularizado em cada cooperativa atravs do estatuto social e outros documentos
especficos.
O problema central da pesquisa fundamenta-se em que esse modelo de gesto
das cooperativas, do ponto de vista do ambiente interno, pode provocar descontinuidade
nas decises estratgicas e influenciar tanto sua formulao quanto implementao.
Este fato pode alterar as definies dos objetivos e metas de mdio e longo prazo dessas
organizaes e, de certa forma, comprometer a eficcia das decises estratgicas.
Do ponto de vista do ambiente externo, as conseqncias mais provveis desse
modelo de gesto para as organizaes cooperativas podem ser: risco de perder
competitividade no mercado, quando comparado com as organizaes no cooperativas;
possibilidade de entrada de novos concorrentes conquistando cooperados insatisfeitos;
enfraquecimento do sistema cooperativista como um todo.
Na tentativa de ilustrar o problema da pesquisa, a Figura 1 procura esboar o
momento de ruptura provocado pelo processo eleitoral cclico que previsto no modelo
de gesto das cooperativas e sua provvel influncia nas estratgias dessas
organizaes.

O termo agribusiness definido como o conjunto que envolve todos os participantes envolvidos na
produo, processamento e marketing de um produto especfico. Envolve a produo e distribuio dos
insumos rurais, as exploraes nas fazendas, o armazenamento, atacado e varejo envolvidos no fluxo
destes insumos at o consumo final. Inclui tambm, as instituies que afetam e coordenam os estgios
sucessivos do fluxo do produto, tais como Governo, associaes e mercados futuros (Davis e Goldberg,
1957 e Goldberg, 1968) .

TEMPO

CONTINUIDADE / DESCONTINUIDADE

Gesto n-1
Planos
Implementao

Gesto n

Eleio

concorrentes
clientes
fornecedores
governo

Gesto n+1
Planos
Implementao

Planos
Implementao

sociedade
poltica
economia
tecnologia

Eleio

AMBIETE
ITERO

conjuntura internacional
legislao
AMBIETE
EXTERO

Figura 1: Mudana de gesto na cooperativa e suas influncias nas estratgias.

O objetivo geral da presente pesquisa foi analisar as influncias do modelo de

gesto na formulao e implementao das estratgias de duas cooperativas mistas de
leite e caf da regio sul do estado de Minas Gerais. Especificamente, procurou-se:

analisar o ambiente externo (ameaas e oportunidades) ao qual as

cooperativas esto expostas, bem como realizar a anlise interna (pontos fortes e
fracos) dessas organizaes;

investigar, sob diversos pontos de vista (membros da chapa vencedora,

membros da chapa perdedora, cooperados e funcionrios de mdio e alto

escalo) que articulaes polticas ocorreram no ltimo processo eleitoral das
cooperativas estudadas;

identificar o grau de influncia da mudana de gesto na formulao e

implementao das estratgias das duas organizaes e compar-las atravs de

ndices de eficincia financeira, econmica e social;

conhecer as opinies dos cooperados a respeito da validade dos

princpios doutrinrios que regem o cooperativismo, bem como do modelo de

gesto em vigor em suas respectivas cooperativas.
6

Considerando que o modelo de gesto cooperativista prev eleies cclicas, e

que o mandato dos dirigentes no deve exceder a quatro anos, essa pesquisa levantou
algumas questes relativas s cooperativas mistas de leite e caf da regio sul de Minas
Gerais:

a)

as estratgias das cooperativas formuladas na gesto anterior tiveram continuidade

na gesto posterior ou foram abandonadas, dando lugar a novas propostas da chapa
vencedora na campanha eleitoral ?

b) houve relao entre a estabilidade dos dirigentes nos cargos administrativos com a
continuidade das estratgias das cooperativas ?
c)

de que forma a mudana de gesto influenciou as estratgias das cooperativas

estudadas ?

Os resultados da pesquisa podero fornecer subsdios e contribuir para a reflexo

e aprimoramento do modelo de gesto das cooperativas, ao procurar analisar
criticamente os principais problemas envolvidos no processo e que podem influenciar
tanto na formulao quanto na implementao das estratgias dessas organizaes.
Espera-se que a pesquisa possa despertar a ateno dos dirigentes para a
importncia e necessidade de refletirem criticamente sobre a necessidade de
reformulao das bases em que sustentam a estrutura organizacional e o modelo de
gesto das cooperativas, como forma de aumentar a eficcia das decises estratgicas e
a competitividade dessas organizaes.
A existncia de poucas pesquisas sobre o tema refora a importncia deste
trabalho, no somente com o objetivo de ampliar os conhecimentos, mas tambm
considerando-se a tentativa de sistematizar o problema dentro da amplitude do estudo.
A validade da pesquisa est limitada s peculiaridades das duas cooperativas estudadas,
ambas localizadas na regio sul de Minas Gerais, inseridas no segmento agropecurio,
cujas atividades econmicas so a produo de leite e caf.

CAPTULO II: REFERECIAL TERICO

O presente captulo tem o propsito de levantar os conhecimentos cientficos

existentes a respeito do tema e definir o embasamento terico para compreenso do
problema investigado. O captulo foi dividido em trs tpicos bsicos: a) doutrina
cooperativista, b) estrutura organizacional e modelo de gesto das cooperativas, e
c) estratgia empresarial. No primeiro, trata-se da doutrina cooperativista, abordando-se
a origem do cooperativismo no mbito mundial, seus princpios bsicos e sua
legitimao pela legislao brasileira onde so ressaltados, na viso crtica de alguns
autores, alguns problemas e dificuldades que as cooperativas vm enfrentando na
tentativa de adequar-se economia e crescente competitividade entre as organizaes.
No segundo tpico, partindo-se da reflexo de que as organizaes se comportam como
sistemas polticos onde manifestam-se as relaes de interesse, conflitos e poder,
apresentam-se as bases legais que regulamentam a estrutura organizacional e o modelo
de gesto adotado pelas cooperativas brasileiras, discutindo-se criticamente os
problemas dele decorrentes.

No terceiro e ltimo tpico, trata-se da estratgia

empresarial, buscando compreender as relaes da organizao com o ambiente, a fim

de se estabelecer o caminho a ser seguido para alcanar os objetivos desejados.

2.1 A doutrina cooperativista

A doutrina cooperativista surgiu em 1844, com o movimento de um grupo de
28 teceles ingleses do distrito de Lancashire, os quais fundaram uma cooperativa de
consumo denominada Rochdale Society of Equitable Pionners, cujo objetivo era
encontrar formas para melhorar sua precria situao econmica atravs do auxlio
mtuo. Este fato simbolizou o incio do movimento cooperativista que se alastrou por
todo o mundo (Pinho, 1966; Pinho, 1982a; Oliveira, 1984; Maurer Jnior, 1970;
Csar, 1977; Silva, 1994).

No mbito mundial, o rgo representativo do movimento cooperativista a

Aliana Cooperativa Internacional (ACI) sediada em Genebra (Sua). Fundada em
1895, classificada como uma ONG (Organizao No Governamental), conforme
citado por Chomel (1993:p.137) e OCB (1996b), e congrega em 93 pases, cerca de 236
organizaes com aproximadamente 724,9 milhes de cooperados segundo ICA
Database (1998).
No Brasil, o movimento cooperativista teve incio no final do sculo XIX. So
citadas, como primeiras iniciativas, a Cooperativa dos Empregados da Companhia
Telefnica de Limeira no estado de So Paulo (1891), a Cooperativa Militar de
Consumo no Rio de Janeiro (1894), a Cooperativa de Consumo de Camaragibe em
Pernambuco (1895), a Cooperativa de Consumo dos Empregados da Companhia
Paulista de Estradas de Ferro, em Campinas-SP em 1897, a Cooperativa de Consumo
dos Funcionrios Pblicos de Ouro Preto-MG (1898) e, em 1913, surgiu a Cooperativa
dos Empregados e Operrios da Fbrica de Tecidos da Gvea, no Rio de Janeiro. As
cooperativas de crdito surgiram no incio do sculo, em 1902, no Rio Grande do Sul.
Em 1907, surgiram as primeiras cooperativas agropecurias, em Minas Gerais,
inicialmente de produtores de caf. Posteriormente, na regio sul, surgiram cooperativas
agropecurias nas comunidades de origem italiana e alem (OBC, 1996a e Pinho,
1982a).
Enquanto diretriz doutrinria, as cooperativas se propem a ser uma soluo
simples e prtica para os conflitos existentes: a do cidado, que enfatiza o bem pblico e
a responsabilidade social, e a do ator econmico, interessado na produo eficiente de
bens ou servios (Garcia, 1981:p.39).
O cooperativismo, segundo Pinho (1996), caracteriza-se por ser um sistema
econmico-social que visa ao bem estar e a paz social, atravs da defesa dos
interesses dos produtores e dos consumidores. As cooperativas so sociedades que no
tm por objetivo somente o lucro. Qualquer que seja o cooperado, independente de seu
poder econmico e poltico, tem o direito a somente um voto nas assemblias. As
sobras, ao final de cada exerccio social, so distribudas aos cooperados, na razo direta
de sua participao na entrega da produo e consumo. Esses fatores tornam o
cooperativismo um sistema

econmico-social que procura o interesse coletivo da

produo e distribuio.
Dessa forma, ressalta Schulze (1987:p.50-51) que as cooperativas assumem
essencialmente, devido aos seus princpios doutrinrios, a dupla funo de associao
9

(enquanto reunio de pessoas) e de empresa (enquanto reunio de capital). Por outro

lado, os cooperados tambm assumem o duplo papel de dono e usurio do
empreendimento. Diante dessas caractersticas peculiares, na maioria dessas
organizaes ocorre o processo de autogesto, pois so geridas pelos prprios donos ou
usurios. Segundo o autor, o associado como gestor do empreendimento comum deve
harmonizar a sua participao poltica (definio de objetivos e metas) com a sua
participao econmica (capital e operaes) e ambas com a capacidade gerencial da
empresa em efetivar suas relaes com o mercado. Dessa forma, a cooperativa, como
um amplo espao em que interagem um grande nmero de associados, resulta em um
evidente espao de poder, onde diferentes foras atuantes precisam ser coordenadas e
disciplinadas no sentido de orient-las para o cumprimento do objetivo da cooperativa,
ou seja, prestar servios aos associados.
O surgimento do cooperativismo visto por muitos autores como um
movimento de reao aos problemas econmicos e sociais que surgiram no sculo XIX
com o advento do capitalismo na Europa. Ao abordarem a problemtica cooperativista,
o fazem com base nos aspectos doutrinrios, alm de incorporarem caractersticas de
transformao a este movimento social.
Devido essa viso de que a cooperativa possui um duplo carter, de sociedade
de pessoas e de empresa, Fleury (1983:p.21-22) cita Henri Desroche que a define
como uma associao de pessoas que possui trs caractersticas bsicas:

1) propriedade cooperativa: significa que os usurios da cooperativa so os seus

proprietrios e no aqueles que detm o capital;
2) gesto cooperativa: implica na concentrao do poder decisrio nas mos
dos associados;
3) repartio cooperativa: significa que a distribuio do lucro da cooperativa
(sobras lquidas) feita proporcionalmente participao dos associados nas
operaes.

Tais caractersticas conferem-lhe o carter de empresa-associada pois inclui: a

associao voluntria de pessoas que constituem uma sociedade e um empreendimento
comum pelo qual esta sociedade alcana seus objetivos.
A organizao cooperativa dos produtores individuais, na opinio de Frantz
(1985), expressa a retomada da capacidade competitiva, agora alicerada em princpios
10

associativos, atravs dos quais cada um necessita orientar seu novo comportamento de
associado. Da natureza dessa organizao decorrem dois aspectos: o primeiro que os
indivduos se associam com o propsito de organizar uma empresa comum; o segundo
que ela atenda aos interesses e s necessidades de suas economias individuais.
Segundo

vrios autores

(Pinho, 1966;

Pinho, 1982a;

Oliveira, 1984;

Csar, 1977; Silva, 1994, Bernardo, 1996), o cooperativismo moderno explicado e

fundamentado nos chamados Princpios dos Pioneiros de Rochdale que originalmente
fizeram uso de 12 princpios. No incio do sculo XX, muitas discusses filosficas e
doutrinrias objetivando a elaborao de uma doutrina cooperativista, levaram Charles
Gide a destacar somente quatro princpios. Outros autores fizeram outras opes,
porm, no Congresso de Paris, de 1937, a ACI selecionou sete princpios. Por fim, a
mesma ACI, no Congresso de Viena, em 1966, utilizou o termo princpio para
designar tanto as idias quanto as prticas e enunciou os princpios que pudessem dar
conta da realidade daquele momento e de um futuro previsvel, que fossem essenciais
manuteno da verdadeira natureza e eficcia do sistema cooperativo. A legislao
brasileira (Lei 5.764/1971), rochdaleana em sua base, legitima os princpios que
foram acolhidos pela ACI em 1966, que so:

a) adeso livre: toda pessoa livre para entrar ou sair de uma cooperativa no
momento em que desejar, independente de religio, cor, raa, situao econmicofinanceira, ou convico poltica (artigo 4, I e IX);
b) controle democrtico: cada associado tem o direito de influenciar no
gerenciamento de sua cooperativa, independente das cotas-parte que possua (cada
pessoa um voto) e a assemblia geral o rgo soberano (artigo 4, V e VI);
c) Retorno pro rata das operaes: as cooperativas so associaes que no
visam lucro. Elas se propem prestao de servios aos seus associados e se, ao final
do exerccio social, as receitas forem superiores s despesas, estas sobras sero
comunicadas Assemblia Geral, onde ser determinado se elas retornaro aos
associados (proporcional ao seu movimento) ou sero destinadas a outros fins (artigo
4,VII);
d) juros limitados ao capital: o associado investe na cooperativa com o
objetivo de que esta lhe preste servios e no especule. Portanto, vedado s

11

cooperativas distriburem qualquer vantagem ou privilgio, executando-se juros de at

12% ao ano sobre o capital integralizado (artigo 24);
e) desenvolvimento da educao: a lei prev que 5% das sobras lquidas de
cada exerccio social seja destinado ao Fundo de Assistncia Tcnica Educacional e
Social (FATES), pois o movimento cooperativista cr que a educao pode prover um
homem mais solidrio e participativo (artigo 28, II);
f) intercooperao: a cooperao entre cooperados deve se estender ao
relacionamento entre cooperativas de segundo e terceiro graus, no mbito local,
estadual, nacional e internacional, aperfeioando e expandindo o sistema (artigo 8).

Por apresentarem, em sua essncia, ideais socialistas, alguns desses princpios

vm sendo modificados ou abandonados ao longo do tempo diante da necessidade de
adaptao s transformaes capitalistas.
Existem princpios polmicos (controle democrtico e adeso livre) que vm
sofrendo severas crticas e presses para que sejam reformulados na tentativa de
imprimir a racionalidade econmica e administrativa nas cooperativas, buscando
eficcia interna e externa para alcanarem maior competitividade em relao s
empresas no cooperativas (Jank e Nassar, 1995; Bernardo, 1996:p.128; Zylbersztajn,
1994:p.24; Zylbersztajn et al., 1999).
De acordo com Jank e Nassar (1995:p.24) e Jank (1997), muitas cooperativas
agropecurias esto enfrentando srios problemas na atualidade e os trs maiores so:
perda

dos

melhores

produtores

para

as

empresas

privadas,

ausncia

de

profissionalizao dos quadros de dirigentes e falta de orientao para o mercado.

Segundo os autores, tais

problemas do cooperativismo passam por solues

relativamente radicais, que podem ser assim definidas:

seleo de cooperados ativos, com base no grau de fidelidade, comprometimento e

eficincia econmica;

eliminao do critrio de livre entrada e sada da cooperativa, definindo-se

padres rgidos de participao no negcio;

profissionalizao da gerncia operacional, desenvolvendo sistemas rgidos de

controle e avaliao, inclusive dos conselhos de administrao e fiscal;

desenvolvimento de alianas estratgicas com outras empresas e terceirizaes;

12

introduo de

novos critrios de pagamento dos cooperados, ou valorizar o

indivduo que traz benefcios em termos de volume, qualidade e regularidade de

entrega do produto;
-

encontrar formas de acesso ao capital externo de risco visando a capitalizao da

cooperativa;

entender corretamente e gerenciar o processo de diversificao dos negcios e de

adio de valor ao produto;

discutir novos critrios de votao em assemblia que favoream a continuidade do

sucesso econmico e, em caso de sucesso, a harmonia das boas diretrizes.

Faria (1995:p.15), estudando cooperativas de leite, enfatiza as dificuldades do

sistema dizendo que:

o mundo inteiro, o cooperativismo foi institudo para dar ao produtor

mecanismos contra os abusos de mercado. Apesar disto, os produtores
continuam encarando as cooperativas como inimigas, no so fiis ao grupo
a que pertencem e nem consideram como seu o investimento realizado pela
cooperativa, uma tremenda distoro no significado do cooperativismo. A
falta de esprito associativo, o baixo nvel cultural, desinformao e a
convico de que o preo do leite o ponto inicial e final dos problemas do
setor leiteiro, promovem srias distores, desunio e revolta contra os
agentes supostamente causadores do problema. A anlise crtica pode tentar
explicar a dificuldade de introduo de tecnologia, o medo de
profissionalizao, a estagnao dos ndices de produtividade e, finalmente,
a insatisfao generalizada dos produtores do segmento leiteiro.

Ao analisar as cooperativas de laticnios do estado de So Paulo e suas relaes

com os produtores, Fleury (1983:p.99-100) concluiu que so significativas as diferenas
entre a cooperativa e a empresa privada, em termos de objetivos e modelo
organizacional. Na empresa privada, atuando no mesmo setor, o objetivo lucro leva-a a
se estruturar segundo o modelo de racionalidade tcnica (sobre o qual no tm voz
ativa os acionistas e sim os tcnicos especialistas), modelo que procura propiciar as
condies necessrias para realizao do objetivo proposto.
Uma comparao mais detalhada entre cooperativa e empresa no cooperativa
apresentada no Quadro 1, no qual nota-se que so marcantes as diferenas nos objetivos

13

e estratgias. Na cooperativa, busca-se o equilbrio entre o econmico e o social e na

empresa no cooperativa a nfase est na racionalidade econmica.
Neste sentido, ressalta Rodrigues (1997) que as cooperativas com suas
caractersticas peculiares compem o nico setor da economia cuja doutrina tem sua
nfase no equilbrio entre o econmico e o social, e tem-no como o seu primeiro
problema frente a globalizao, pois elas tero que ser eficientes e competitivas. Isto
implicar basicamente em aprimoramento da gesto, reduo de custos, demisso de
funcionrios, demisso de maus cooperados e tratamento diferenciado para os
associados em funo do tamanho, eficincia e reciprocidade.
Com as presses impostas nesse novo ambiente, seja pelo mercado, seja pela
ao regulatria do Estado, o cooperativismo foi desafiado a adaptar-se urgentemente,
antes que perdesse sua importncia efetiva como sistema econmico de produo e ou
de prestao de servios. Para conseguirem sobreviver, as cooperativas tiveram que
enfrentar o enorme desafio de agir como empresas privadas no mercado, alm de terem
que preservar suas relaes com os cooperados, que so, ao mesmo tempo, donos,
clientes e fornecedores (Dornelas, 1998:p.29).

Quadro 1: Comparao entre a cooperativa e a empresa no cooperativa.

COOPERATIVA
1. uma sociedade de pessoas
2. Objetivo principal a prestao de servios
3. Nmero limitado de associados
4. Controle democrtico: um homem um voto
5. Assemblia: quorum com base no nmero de
associados
6. No permitida a transferncia de cotas
7. Retorno proporcional ao valor das operaes
8. Formao do patrimnio: capital social
divisvel e o FATES indivisvel
9. Relao da empresa com o mercado: existem
dois mercados: cooperado e mercado propriamente
dito (dificuldade no repasse de preos)
10. Relao da empresa com o cliente: dimenso
scio-econmica (atende o associado inadimplente
ou deficitrio)

EMPRESA O COOPERATIVA
1. uma sociedade de capital
2. Objetivo principal o lucro
3. Nmero limitado de acionistas
4. Cada ao um voto
5. Assemblia: quorum com base no capital
6. Transferncia das aes a terceiros
7. Dividendo proporcional ao valor das aes
8. Formao do patrimnio: atravs das operaes
mercantis
9. Relao da empresa com o mercado: um
mercado (facilidade de repasse de preos)
10. Relao da empresa com o cliente: dimenso
eminentemente econmica em que o fator
prioritrio o lucro (inadimplncia = execuo
judicial)
11. Acumulao de capital:
a) aes para empresa de capital aberto
b) lucros reinvestidos

11. Acumulao de capital:

a) capital social (aumento de associados e cotas
parte)
b) sobras (aumentar significa onerar o associado)
c) fundos
12. Estratgia de crescimento: privilegia a 12. Estratgia de crescimento: privilegia
horizontalizao e posterior diversificao ou verticalizao e ou diversificao.
verticalizao
Fonte: Limberger (sem data) e Panzutti (1997) adaptado pelo autor.

14

Na opinio de Koslovski (1998:p.32-33), as cooperativas agropecurias, para

sobreviverem nesse novo ambiente competitivo, devero desenvolver estratgias que
permitam-lhe inserir-se nesse contexto de modernizao, analisando trs aspectos
importantes: o mercado, a empresa e o campo. No tpico mercado, devero analisar a
concorrncia na comercializao de insumos e na comercializao de produtos, para
reduzir custos devero utilizar plenamente as capacidades instaladas, estabelecer
parcerias na aquisio de matrias-primas e aumentar a escala. No tpico empresa,
devero rever os aspectos organizacionais internos, gesto de recursos humanos, fsicos
e financeiros, processos e mtodos de trabalho e sua otimizao na busca da
produtividade e da qualidade total;

para isso, devem ser realizadas integraes,

parcerias e fuses. No campo, as estratgias devero contemplar o desenvolvimento dos

cooperados, encarando-os como unidades produtivas descentralizadas da cooperativa,
com gesto e capital prprios.
Jger (1992:p.7-11), ao analisar algumas cooperativas agropecurias brasileiras,
apontou vrios problemas que as colocam em dificuldades para sobreviverem numa
economia de mercado, denominando-os de quatro perigos os quais so: ingerncia
poltica, desmotivao dos cooperados, ingerncia dos concorrentes e, finalmente, o
paternalismo. O autor acrescenta que o cooperativismo brasileiro, a longo prazo, precisa
ponderar a situao dos interesses privados e assinalar o espao existente na ordem
poltica para a autonomia privada.
A crise da Cooperativa Agrcola de Cotia (CAC-CC), considerada uma gigante
no segmento, abalou o sistema cooperativista e espalhou o medo e a desconfiana no
sistema. A ameaa do efeito domin colocou em xeque a credibilidade das cooperativas
frente aos bancos e fornecedores e tambm lanou desconfiana no sistema
cooperativista entre seus prprios associados (Sindrome..., 1993).
Para Marcovitch e Pereira (1996) e Bialoskorski Neto (1994), as causas da
autoliquidao da Cooperativa Agrcola de Cotia (CAC-CC), decretada em setembro de
1994, foram muitas: falta de determinao dos cooperados em mant-la viva; ausncia
de uma liderana forte que marcou outras pocas de sua histria e a mesma coeso em
torno de um projeto centrado em princpios e valores;

fatores externos ligados

macroeconomia do pas, principalmente a falncia do Estado, o que obrigou as

cooperativas a assumirem vrias de suas funes; endividamento para investimentos
em ativos imobilizados; gigantismo e quadro diretivo e de gerncia com altos custos
para a organizao; cooperativa afianou dvidas contradas por seus associados junto
15

ao sistema bancrio; falta de administrao profissional e, finalmente, na pretenso de

preservar mitos, como o da eficincia japonesa ou a da funo social do Banco do
Brasil, a cooperativa absteve-se de modificar dimenses crticas de sua administrao,
sendo as mais notveis:

a) desacoplamento da direo: o poder decisrio afastou-se dos produtores e

concentrou-se nas mos dos diretores da Cooperativa Central;
b) desarticulao da gesto financeira: excessiva confiana nos resultados de
longo prazo, comprometendo o patrimnio lquido e a liquidez;
c) falta de profissionalizao da gesto: confiana e respeito aos dirigentes tm
origem em razes histricas e culturais;
d) demora na adoo de medidas corretivas: resistncia mudana, deixando
prevalecer a lgica do poder em vez da valorizao dos resultados.

De acordo com Jank (1997), as dificuldades que enfrentam as cooperativas so

imensas. Muitas ainda no souberam separar propriedade e controle, o que leva a
freqentes atitudes populistas que resultam em decises que agradam a maioria no curto
prazo, mas prejudicam fortemente a sua insero competitiva futura no mercado. Alm
disso, muitas tm dificuldades em orientar-se para o mercado. A cooperativa deve trazer
a realidade do mercado para a tomada de deciso do cooperado, mudando o enfoque de
vender tudo que o cooperado produz para produzir o que o mercado est exigindo.
Nesse ponto, fundamental a cooperativa saber identificar o seu core business (negcio
essencial) e centrar-se exclusivamente nele. O autor enfatiza que preciso romper
definitivamente com mitos e tabus desastrosos que ainda prevalecem no meio,
apresentando as cooperativas como entidades assistencialistas que devem prestar
servios sociais em vez de gerar lucros. Se corretamente desenvolvido, o
cooperativismo a melhor forma de produtores agropecurios, que so por natureza
isolados, pulverizados e desorganizados, ganharem poder de mercado e de negociao
em um ambiente econmico cada vez mais concorrencial e oligopolizado.
Entretanto, as mudanas na cultura cooperativista, necessrias para aumentar a
competitividade dessas organizaes, enfrentam resistncias, tanto dos indivduos como
coletivamente. Para Ansoff (1990:p.219-220), quanto aos indivduos, as resistncias
mudana esto associadas insegurana ou a ameaa da perda de poder. J, no mbito
coletivo, as causas so de natureza cultural e poltica.
16

Tichy (1983:p.343-355) classifica as resistncias mudana em trs tipos:

resistncia a mudana tcnica, poltica e cultural. Cada um desses tipos possui causas
especficas, tanto no mbito individual como organizacional, exigindo processos de
gerenciamento especficos. Os problemas ligados a resistncia s mudanas polticas
esto associados aos conflitos de interesses, por parte de indivduos e grupos, na
distribuio de poder e recursos dentro da organizao.
Quanto s mudanas culturais, para Thvenet (1991:p.36), no um fim em si,
mas um meio eventual para que a empresa trate, da maneira mais eficaz possvel, os
seus problemas permanentes de interao com o ambiente e de desenvolvimento da
coeso interna e o papel da administrao assegurar a resoluo desses problemas.
Para o autor, a cultura de toda sociedade humana evolui ao longo do tempo, entretanto,
no se pode mud-la porque no se pode fixar o objetivo para um ponto de chegada,
nem os meios para se chegar a este futuro estado de cultura.
Naves (1999:p.80) considera que para introduzir mudanas na cooperativa,
necessrio que todos compreendam o seu papel e o papel da organizao de forma a
criar uma nova proposta de participao. A autora acrescenta que:

Apenas com a participao geral ser possvel desenvolver a flexibilidade,

equipes autogeridas, obter melhor distribuio da informao e fortalecimento
do processo de comunicao, facilitando a coordenao e modificando a prpria
estrutura organizacional. O maior desafio para as cooperativas descobrir o
sentido original e puro da cooperao para tentar superar os limites e restries
impostos pela sociedade capitalista.

Em resumo, a doutrina cooperativista compe a base ideolgica que rege o

cooperativismo mundialmente. Na viso de Zylbersztajn et al. (1999), tal doutrina
define o cdigo de comportamento dessas organizaes.
Por estarem sedimentadas em princpios doutrinrios com ideais socialistas, as
cooperativas apresentam problemas e dificuldades em adaptar-se ao regime capitalista
vigente no pas que vem pressionando e exigindo mudanas no cdigo de
comportamento dessas organizaes para que se tornem mais competitivas. O
conhecimento da doutrina cooperativista serviu para a compreenso dos dois casos
analisados na presente pesquisa.

17

2.2 Estrutura organizacional e o modelo de gesto das cooperativas

Morgan (1996:p.152) defende a idia das organizaes se comportarem como
sistemas polticos, em que claramente se manifestam as relaes entre interesses,
conflitos e poder. A poltica nasce quando as pessoas pensam diferentemente e querem
agir tambm diferentemente; essa diversidade cria uma tenso que precisa ser resolvida
por meios polticos.
No mesmo sentido, Fischer (1989:p.71) trata das relaes entre poder e cultura
organizacional ao discutir as formas de poder e os mecanismos que o legitimam.
Segundo a autora, o carter do poder passa a ser estritamente relacional, ramificado
atravs das formas regionais e locais que se materializam nas prticas organizacionais
cotidianas, ultrapassando os limites dos regulamentos, das normas e das prprias regras
do direito constitudo. O poder est embutido nos padres culturais vigentes, est
presente em todas as esferas da instituio, atinge diferentes agentes organizacionais e
por eles manipulado nas disputas de interesses e influncias. Esse poder capilar est
inserido no prprio corpo da organizao e se exercita atravs das prticas de coero
disciplinar que garantem a coeso mediante as relaes de pessoas e grupos que se
distribuem em redes multiformes e mutveis. Logo ocorre a prpria contestao do
poder, isto , as resistncias s intervenes, aes e decises, no interior dessas redes
mltiplas de relaes de foras.
De acordo com Koulytchizki (1980) e Meireles (1981:p.20), uma cooperativa se
organiza com base na solidariedade entre seus membros, com interesses individuais
comuns ou semelhantes em sua maioria. Num segundo momento, tais interesses podem
no

ser

convenientemente

interpretados

pelo

administrador

ou

dirigente.

Independentemente das intenes explcitas e implcitas nas aes administrativas, se

um objeto social, interpretado e definido numa certa ao administrativa, no
representar os interesses da maioria, poder provocar conflitos entre a maioria e a
minoria beneficiada, o que ir gerar oposio ou desconfiana com relao ao
administrador, quebra de sentimento de lealdade para com a cooperativa, levando at ao
afastamento de associados descontentes. J, a coincidncia de interesses comuns poder
levar os associados a reforar o sentimento de cooperao, assim como a divergncia ou
a diferenciao de interesses poder envolv-los em conflitos ou competio interna.
Contudo, devem ser consideradas as foras externas cooperativa:

associados

potenciais, agricultores refratrios ou dissidentes, empregados potenciais, concorrentes

18

privados e cooperativos, sindicatos, polticos; considerando-se tambm as possveis

influncias da cooperativa nos planos poltico e econmico.
Neste sentido, Meireles (1981:p.21-24) e Koulytchizki (1980) analisam esse
jogo cooperativo a partir do modelo terico idealizado por Henri Desroche, que
distingue quatro grupos de pessoas na cooperativa que podem sofrer rupturas diversas:
os associados, os dirigentes eleitos,

os gerentes contratados (profissionais) e,

finalmente, os empregados. Tais rupturas podem ser entendidas por meio das noes de
foras centrfugas e centrpetas que levam cada grupo a se dividir entre solidariedade
cooperativa e outros tipos de solidariedade externa, que podem ser:
dirigentes contra as bases,

coaliso dos

ruptura entre agricultores e indstrias, isolamento dos

dirigentes assalariados e dos associados agricultores e, rompimento total dos quatro

grupos. Assim, os produtores associados se dividiro entre o apoio cooperativa e a
solidariedade a outros produtores nas reivindicaes por meio de organizaes
profissionais e sindicatos (solidariedade dos produtores). Os dirigentes eleitos podero
ter pretenses a mandatos nos escales da federao cooperativa ou notabilidade local
ou nacional (solidariedade poltica). Os gerentes profissionais mantero vnculos com a
classe tecnocrtica de onde saram, sero solidrios a alguma escola de administrao,
alm de imprimirem sua marca pessoal (solidariedade tecnocrtica). Finalmente, os
empregados levaro cooperativa reivindicaes dos sindicatos de trabalhadores
(solidariedade sindical).
Segundo Meireles (1981), para se atingir os objetivos da organizao como um
todo, a administrao da cooperativa deve manter um relacionamento interno eficaz
(com associados e empregados) e com o governo, instituies e o mercado. O autor
acrescenta:
Este relacionamento, tanto interna como externamente, se realizar atravs de
processos sociais em que se verificam situaes de cooperao, de conflito, de
subordinao, de assimilao e de competio, em diversos nveis e diferentes
intensidades. Deste relacionamento e da conciliao dos interesses e objetivos dos
associados com os objetivos sociais e econmicos da organizao dentro da sociedade,
surgem as condies de participao social dos associados, mediante a sua vinculao
cooperativa.

Segundo Zalesnik e Vries (1981), as prticas administrativas tm demonstrado

que tais conflitos de interesses fazem com que a organizao seja mais poltica do que

19

ideolgica. Entretanto, a emergncia desses conflitos torna possvel o processo de

negociao envolvendo jogos de poder e estratgias de ao poltica.
Para Pags et al. (1990), o poder organizacional no deve ser ingenuamente
atribudo a determinadas pessoas ou grupos, tampouco est localizado em algum ponto
especfico da estrutura organizacional. Por no constituir uma entidade que possa ser
possuda, o poder difunde-se atravs do corpo da organizao, manifestando-se por
meio de prticas e relaes cuja eficcia baseia-se na capacidade de ocultar as
contradies existentes, mediante o exerccio da mediao.
Ao estudar uma cooperativa de pequenos produtores rurais em Pernambuco,
Rodrigues e Plantarosa (1995) detectaram nessa organizao um espao poltico, onde a
participao se d em redes de relaes de poder entre os atores sociais, e o ator, diante
da margem limitada nos momentos de deciso, adota comportamento estratgico para
produzir resultados que pretende para si e para a organizao, compatibilizando
dificuldades e interesses. A autora acrescenta que a participao aparece, pois, como ato
poltico, na formulao e na implementao de aes e em suas conseqncias.
No mesmo sentido, Pereira e Brito (1994), ao analisarem as relaes de poder
entre os

grupos de interesse de uma cooperativa agrcola, detectaram a dimenso

poltica da organizao, quando tais grupos, ao participarem de um processo decisrio,

imprimiram tticas e contratticas no exerccio do poder.
A origem da estrutura organizacional das cooperativas est associada

ao

processo de desenvolvimento tecnolgico da agricultura brasileira, atendendo a

interesses do Estado e seus aliados de imprimirem um enfoque

de expanso do

capitalismo no campo em nome do aproveitamento das oportunidades do mercado e na

busca da satisfao econmica dos associados. Muitos autores discutem que as
cooperativas brasileiras serviram de suporte para expanso do capitalismo no campo,
onde observou-se um enriquecimento das cooperativas numa proporo inversa a de
seus associados. Como conseqncias, verificou-se que o setor rural brasileiro passou, a
partir da dcada de 1950, por um processo de concentrao de poder e de renda
(Alencar, 1976; Sorj, 1980; Fleury, 1983; Bursztyn, 1985; Oliveira, 1996).
Alencar (1976:p.75) constatou o distanciamento dos associados com a
cooperativa, como conseqncia das prticas administrativas impostas pelo modelo de
desenvolvimento capitalista que facilitou mais ainda a concentrao de poder,
concluindo que:

20

 A medida que a cooperativa considerada pelos produtores, como uma

agncia instrumental para a satisfao de suas necessidades econmicas
individuais e, em contrapartida, no como um meio poltico-econmico, os
princpios ideolgicos do cooperativismo, ou doutrina cooperativista,
adquirem pouco significado como orientao do ator, no sentido de decidir
pela permanncia e lealdade cooperativa.

Lamming (1973) defende que o simples ato de formar uma cooperativa no

resolve os problemas daqueles que se reuniram para form-la, destacando a necessidade
da presena de fatores essenciais sobrevivncia da empresa como a integrao entre os
associados, a proviso financeira e o desenvolvimento da organizao.
Reforando essa idia, Meireles (1981:p.6) afirma que a participao da
cooperativa em um mercado competitivo e capitalista tem levado adoo de mtodos
racionais de administrao, com conseqente surgimento e desenvolvimento de um
corpo tcnico-burocrtico especfico.
A estrutura organizacional da cooperativa, tratada por Schulze (1987:p.52-53)
como estrutura de poder, montada com o objetivo de permitir que o conjunto de
associados possa regularmente apresentar seus problemas e necessidades para definir ou
redefinir os objetivos e metas da cooperativa, para que os servios por ela prestados
sejam avaliados, os recursos nela alocados sejam eficientemente empregados nas suas
relaes sociais e mercadolgicas e sua demonstrao formal seja feita atravs do
organograma. De acordo com Lima e Guimares (1996), o organograma define a
diviso do trabalho e autoridade, delineando o sistema de comunicao da organizao
segundo as vrias funes necessrias para o alcance de seus objetivos e metas,
elencados conforme um horizonte de tempo determinado.
A Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971 estabelece, at os dias atuais, a estrutura
organizacional bsica das cooperativas que no captulo IX,

Dos rgos

Sociais,

divide-os em cinco sees, identificando tais rgos como sendo: a Assemblia Geral
(Seo I, artigos 38 a 43, alterado pela Lei 6.981, de 30 de maro de 1982) que pode ser
Ordinria (Seo II, artigo 44) ou Extraordinria (seo III, artigos 45 e 46);

os

rgos de Administrao (Seo IV, artigos 47 a 55) e, finalmente, o Conselho

Fiscal (Seo V, artigo 56), conforme descrito na Legislao Cooperativista e
Resolues do Conselho Nacional de Cooperativismo (1996), tambm em Oliveira
(1984:p.223-78) e Schulze (1987:p.57). Vale ressaltar que a Lei estabelece as diretrizes

21

gerais, sendo interpretada e regulamentada de acordo com o estatuto social de cada

cooperativa.
A Assemblia Geral, no artigo 38, definida como o rgo supremo da
sociedade, dentro dos limites legais e estatutrios, tendo poderes para decidir os
negcios relativos ao objeto da sociedade e tomar resolues convenientes ao
desenvolvimento e defesa desta, e suas deliberaes se vinculam a todos, ainda que
ausentes e discordantes.

Nela, o associado tem direito a um s voto, vedada a

representao por meio de mandatrio, mas admitida sua realizao por meio de
delegados, desde que o nmero de associados exceda a 3000 (trs mil) ou haja
residentes a mais de 50 km (cinqenta quilmetros) da sede da cooperativa. Sua
convocao deve ser feita com antecedncia mnima de 10 (dez) dias e sua instalao se
d, em primeira convocao, com o quorum de 2/3 (dois teros) do nmero de
associados; em segunda com o de metade mais 1 (um) e, em terceira, com o mnimo de
10 (dez) associados.
A Assemblia Geral Ordinria (AGO) definida como aquela que se realiza
anualmente, no decorrer dos 3 (trs) primeiros meses aps o trmino do exerccio social,
podendo deliberar sobre quaisquer assuntos de interesse da social, desde que constantes
da Ordem do Dia e no exclusivos da Assemblia Geral Extraordinria (AGE). O
trabalho da OCEPAR (1996) apresenta os detalhes para o planejamento, conduo e
realizao de Assemblias Gerais em cooperativas.
A Assemblia Geral Extraordinria pode se realizar sempre que necessrio e
delibera sobre quaisquer assuntos de interesse da sociedade, desde que mencionados no
edital de convocao. de sua competncia a deliberao sobre reforma do estatuto,
incorporao ou desmembramento, mudana de objetivo da sociedade, dissoluo
voluntria da sociedade e nomeao do liquidante, bem como sobre a sua prestao de
contas. Para estes assuntos, so necessrios os votos de 2/3 (dois teros) dos associados
presentes para validar as decises a respeito, enquanto em quaisquer outras
circunstncias, mesmo na Assemblia Geral Ordinria, prevalece o critrio de maioria
simples dos presentes.
Quanto aos rgos de Administrao, a lei estabelece trs pontos que merecem
destaque: primeiro, que a sociedade ser administrada por uma Diretoria ou Conselho
de Administrao, composto exclusivamente por associados eleitos pela Assemblia
Geral, com mandato nunca superior a 4 (quatro) anos, sendo obrigatrio renovar no
mnimo 1/3 (um tero) do Conselho de Administrao; segundo, que o estatuto
22

poder criar outros rgos necessrios administrao; terceiro, que os rgos de

administrao podem contratar gerentes tcnicos ou comerciais, que no pertenam ao
quadro de associados, fixando-lhes salrios.
Com relao ao Conselho Fiscal, a lei o identifica como encarregado de
fiscalizar assdua e minuciosamente a sociedade, sendo constitudo de 3 (trs) membros
efetivos e igual nmero de suplentes, todos associados e eleitos anualmente pela
Assemblia Geral, sendo permitida a reeleio de 1/3 (um tero) de seus componentes.
A legislao cooperativa no Brasil segue o modelo de administrao que
De Masy (1980:p.46) define como modelo latino, ou seja, ao Conselho de
Administrao cabe a direo e administrao da cooperativa por ser um rgo diretivo
e executivo; o Conselho Fiscal um rgo permanentemente encarregado de verificar o
bom manejo econmico-financeiro da cooperativa e de zelar pelo cumprimento de todas
as normas. A gerncia, sob a superviso do Conselho de Administrao, tem a seu
cargo o manejo dos negcios ordinrios e normais das cooperativas.
Segundo Alves (1989:p.1029), essa estrutura administrativa, chamada de modelo
latino, pode ser considerada esttica e burocrtica, basicamente por dois motivos. Em
primeiro lugar, por ser intocvel em sua base, ou seja, s por estes meios as decises so
tomadas e legitimadas. Em segundo, por se tratar de um modelo que prima pela
burocracia, onde a efetivao e amplitude do processo decisrio se verificam de acordo
com a posio ocupada pelo decisor na organizao e de conformidade com o nvel
hierrquico e com o grau de autoridade do cargo.
Quanto a questo eleitoral, Schulze (1987:p.67) faz um comentrio interessante
a respeito do processo de eleio cclico dos dirigentes das cooperativas:

Caso haja ou no inscrio prvia de candidatos e seja esta por chapa ou

pela manifestao individual do candidato, em sendo realizada a eleio no
transcurso da Assemblia Geral, o confronto de grupos oponentes ser
sempre traumtico para a cooperativa. As eleies, em geral, esto
definidas no ato da instalao da assemblia, ganhando-as aquele que
trouxer maior nmero de associados. Vitoriosa a oposio, se esta elegeu
apenas o Conselho Fiscal, este ser perturbador e obstaculizador. Elegendo
o rgo de administrao, inevitvel uma imediata e profunda alterao
nas atividades da cooperativa e, provavelmente, na composio da estrutura
de pessoal. Destes confrontos traumticos resultam, sempre, prejuzos para
a cooperativa e seus associados.
23

Discutindo o modelo de gesto proposto pela legislao cooperativista brasileira,

Lauschner e Schweinberger (1989:p.22-23) observam que ele permite que as pessoas
merecedoras de confiana dos associados, que no so necessariamente

as mais

capacitadas para dirigir e administrar uma cooperativa ou para control-la

adequadamente, ocupem os cargos.

Segundo os autores, algumas conseqncias

negativas desta estrutura de poder tem sido, em muitos casos, as seguintes:

a) o presidente se eterniza no poder porque concentra as principais experincias

do crescimento da cooperativa e se habilita mais em relao aos outros associados. O
cooperado sem experincia administrativa se sente incapaz de conduzir a organizao
deixando a cargo daqueles que tm experincia. Neste sentido, Schulze (1987:p.67)
coloca:

Os dirigentes eleitos assumem funes executivas, travestindo-se de

tcnicos de formao profissional que no tm. Seu aprendizado duro e
demorado, fazendo-se com elevado nus para a cooperativa e, na medida
em que alcanam

uma suficiente eficincia, isto argumento para a

perpetuidade no cargo, uma vez que o eventual concorrente ignorante

deste conhecimento e a cooperativa no tem como assumir o custo de seu
aprendizado;

b) o presidente se transforma em um profissional de uma espcie de tecnocracia

cooperativa; no vive de sua produo agrria, mas principalmente de seu cargo na
cooperativa;
c) o presidente, para sua segurana e controle, contrata muitas vezes executivos
pouco competentes, interfere nas decises de seus subordinados, realiza administrao
pessoal e com estrutura inadequada para as grandes e diversificadas atividades da
cooperativa, mantm um controle financeiro dbil, faz muitas vezes inverses e assume
riscos muito elevados para a cooperativa, que prospera em um perodo e quase liquida
em outro. Quando contrata executivos competentes aumenta muito os custos de pessoal
porque remunera os tcnicos e dirigentes;
d) em caso de desvios dos objetivos e de apropriao de renda dos associados por
parte dos dirigentes e executivos da cooperativa, o presidente, por controlar as decises
polticas e implementao das execues, no pode ser facilmente deposto da

24

administrao e incriminado judicialmente. Em casos de insatisfaes tambm no o

representante mais adequado e de maior confiana dos associados para resolver os
problemas.

Neste sentido, o estudo de Fleury (1983:p.143-147) em cooperativas de

laticnios de So Paulo deixou evidente que, na cooperativa organizada segundo o
modelo democrtico, observou-se serem propcias as condies para que certos
grupos se apropriem do poder e o utilizem em benefcio prprio. Esse grupo dominante,
formado pelos produtores capitalistas, so os que realmente participam da vida poltica
da cooperativa e revertem esta participao em vantagens econmicas. Acrescenta a
autora que, nessas circunstncias, a cooperativa surge como um espao privilegiado
para que esses grupos, assumindo o poder atravs da eleio de uma diretoria,
desenvolvam uma srie de mecanismos que, em ltima instncia, refletem sobre a
rentabilidade de suas exploraes. Entretanto, em determinadas ocasies, isto pode no
ocorrer e os interesses do grupo dominante entram em choque com interesses
particulares de produtores da mesma categoria que, sentindo-se prejudicados, se
transferem para a empresa, trazendo a pblico, neste processo, os problemas da
cooperativa.
Essa

tendncia

perpetuao

de

grupos

no

poder,

para Schneider

(1984:p.14-15), ocorre devido a falta de democratizao na escolha dos dirigentes e

do processo decisrio, que impede a participao efetiva dos associados.
Por outro lado, no Brasil, existem vrias cooperativas cujo presidente est no
cargo h mais de vinte anos, entretanto, cresceram e prosperaram devido a dedicao,
competncia e xito de seus gestores. Em parte, o crescimento dessas organizaes est
associado figura do presidente devido ao seu esprito empreendedor, capacidade de
liderana, carisma e competncia. Alguns exemplos desses heris organizacionais
so: no Paran, o Sr. Jos Aroldo Gallassini, da Cooperativa Agropecuria Mouroense
Ltda. (Coamo), abordado por Zylbersztajn et al. (1996); em Minas Gerais, o Sr. Isaac
Ribeiro Ferreira Leite, da Cooperativa Regional de Cafeicultores em Guaxup Ltda.
(Cooxup) tratado por Saes, Santos e Pinto (1995); tambm, em Minas Gerais, o
Sr. Jos Pereira Campos Filho, da Cooperativa Central dos Produtores Rurais de Leite
Ltda. (Itamb), discutido no trabalho de Salazar, Andrade e Carvalho (1997);
finalmente, em Santa Catarina, o Sr. Aury Bodanese, da Cooperativa Central do Oeste

25

Catarinense (COOPERCENTRAL), analisado no trabalho de Pinazza e Chaddad

(1994), entre outros.
Um fato a ser considerado que todas as empresas e organizaes passaro pelo
processo sucessrio, uma etapa importante, complicada e inevitvel no ciclo de vida das
organizaes; momento em que emergem vrios problemas e conflitos, sejam elas
empresas familiares, sociedades annimas ou tambm nas cooperativas.
Valadares (1995:p.45-48), ao analisar a estrutura de poder e o processo decisrio
de uma cooperativa agropecuria de Minas Gerais, observou que as decises
mostravam-se pouco descentralizadas e com uma marcada concentrao do poder
decisrio nos membros da Diretoria Executiva (Presidente do Conselho de
Administrao, Diretor Comercial e Diretor Administrativo). Apesar da evidente
participao do Conselho de Administrao no processo decisrio, os depoimentos dos
dirigentes deixaram entrever que a maioria das decises era tomada pelos membros da
Diretoria Executiva, preferencialmente pelo Presidente da cooperativa. A Assemblia
Geral, considerada a instncia mxima de deciso, limitava-se homologao das
decises anteriormente tomadas pela alta administrao. Segundo o autor, outro aspecto
relevante na estrutura de poder e do processo decisrio da cooperativa refere-se
renovao nos cargos eletivos da Diretoria Executiva, Conselho de Administrao e
Conselho Fiscal, em que, no perodo analisado (1983 a 1994), no houve alternncia de
cooperados nos cargos eletivos de Diretor Presidente, Diretor Administrativo e Diretor
Comercial, ou seja, nesse perodo a cooperativa foi administrada pelo mesmo grupo de
cooperados, ocorrendo renovao somente no grupo de conselheiros.
Esta situao indica uma tendncia oligarquizao da estrutura organizacional
nas condies previstas por Michels (1982) e reflete o carter conservador das
lideranas cooperativistas. Para ressaltar esse pensamento, ao estudar os partidos
socialistas e os sindicatos dos operrios como organizaes, o autor constatou que:

Quaisquer que sejam os procedimentos de designao de autoridade, mesmo

que se trate de eleies livres e abertas, mesmo que se renovem a intervalos
regulares; os dirigentes nos vrios nveis tendem a perpetuar-se no poder e a
designar seus prprios sucessores atravs da cooptao, onde as eleies
formais, graas a processos de manipulao, se transformam em mera
ratificao. Em todas as organizaes que tm por base o funcionamento
democrtico, seriam dominadas por uma lei de ferro da oligarquia com a

26

tendncia a dar-lhe uma estrutura oligarquica, embora sua estrutura oficial

seja democrtica.

Santos (2000), ao estudar quatro cooperativas de leite de Minas Gerais,

constatou a necessidade de adequao da estrutura organizacional s caractersticas
internas e ambientais. O autor, sugere investimentos no processo de qualificao do
corpo diretivo e produtivo, na busca de maior participao dos associados no processo
de deciso, controle e gesto da cooperativa, finalmente, para as cooperativas disporem
de planejamento de curto, mdio e longo prazo.
O modelo de gesto das cooperativas brasileiras vem recebendo muitas crticas
por apresentar vrias deficincias que vm comprometendo a competitividade,
principalmente devido a ineficcia administrativa apresentada que pe em risco a
sobrevivncia dessas organizaes.

Entre os problemas citados, pode-se listar:

lentido nas decises por envolver consenso entre os cooperados (deciso colegiada e
burocrtica);

falta

de

competncia

administrativa

profissionalizao); centralizao do poder;

dos

dirigentes

(baixa

rodzio no poder entre um grupo de

associados; remunerao demasiada dos dirigentes motivando-os a serem assalariados

ao invs de produtores;

pouca participao dos associados nas assemblias e,

finalmente, falta de planejamento de longo prazo, de acordo com De Masy (1978),

Crio (1985),

Lauschner e Schweinberger (1989),

Schulze (1987), Silva (1994),

Antonello (1995), Jank e Nassar (1995), Bernardo (1996), Bialoskorski Neto (1997),
Cooperativismo... (1997) e Antonialli (1998).
A Constituio Federal de 1988 representou um importante momento para o
cooperativismo brasileiro, quando foi vedada a interferncia estatal no funcionamento
das cooperativas, conforme estabelecido no Art. 5o, inciso XVIII (Brasil, 1988). Dessa
forma, com a nova Constituio, as cooperativas conquistaram o direito autogesto.
De acordo com Albuquerque (1995), o termo autogesto tomou fora com a
globalizao das tcnicas de administrao, porm, seu significado parece ainda
bastante impreciso. Aparece associado processos produtivos mas tambm utilizado
para descrever um fenmeno poltico, sendo porm, mais usado para designar uma
matriz de conhecimentos relacionada a determinados mtodos ou tcnicas
administrativas (Administrao Participativa, Qualidade Total, Just in Time, Kanbam).
Nas empresas se legitima por um discurso neoliberal centrado sobre princpios de
liberalizao, abertura internacional, flexibilidade e privatizao dos sistemas

27

produtivos e tem se apresentado como explicao das mudanas e smbolo de

modernidade. O termo autogesto, portanto, difere daquele que vem a ser uma forma de
gesto pela qual o grupo governado, ao prescindir de um corpo exclusivamente
governante, assume a direo de seus destinos.
Pereira (1993) afirma que a palavra autogesto pode ser entendida como sendo o
governo de si mesmo e etimologicamente significa a administrao por conta prpria,
sem interveno por parte de terceiros.
Pinho (1982a:p.60) define autogesto cooperativa, em sentido etimolgico geral,
como sendo a gesto da cooperativa pelos prprios associados, que uma forma de
democratizao das decises em organizaes econmicas simples ou complexas,
caracterstica prpria que marca todas as cooperativas, desde os seus primrdios.
Segundo a OCEPAR (1992:p.3), a autogesto surgida com a constituio de
1988 representou uma maior liberdade s cooperativas (o que positivo), porm, delega
ao cooperativismo uma enorme responsabilidade em relao ao seu futuro, ou seja, por
conseqncia demanda maior organizao interna. Koslovski (1992:p.65) acrescenta
que o desejo do sistema cooperativista de que os cooperados se tornem mais
conscientes de que a cooperativa lhes pertence, havendo necessidade de que participem
de sua administrao e assumam a responsabilidade pelo seu destino.
Na esteira do programa de autogesto surgiram movimentos relacionados
reestruturao organizacional das empresas cooperativas e a profissionalizao da
administrao. Gava (1972), Gerber (1973), Meireles (1981), Granthom (1987), Crzio
(1989), Oliveira Jnior (1991) e Bialoskorski Neto e Zylbersztajn (1994) abordam em
seus trabalhos a questo da capacidade profissional dos dirigentes das cooperativas em
administr-las e ressaltam tratar-se de organizaes complexas, o que evidencia a
importncia e necessidade de seus gestores serem capacitados profissionalmente.
De acordo com Zylberstajn (1996:p.1-2), como outras formas de organizao
empresarial, as cooperativas podem ser bem ou mal geridas. Tal como em qualquer
agronegcio, a capacidade de coordenar as cadeias produtivas e de entender o mercado
do produto final iro diferenciar os resultados dessas corporaes. Sofisticados modelos
de gesto esto surgindo para solucionar o problema, mas, para serem implementados,
demandam da cooperativa uma gesto interna alinhada com as necessidades complexas
destas corporaes no havendo mais espao para o amadorismo.

28

Nesse sentido, Maurer Jnior (1973) enumera as falhas das cooperativas

brasileiras mencionando que o empirismo administrativo proporcionou-lhes
dificuldades para acompanhar o ritmo de desenvolvimento da empresa capitalista.
A necessidade de profissionalizao dos quadros de dirigentes das cooperativas
foi ressaltada tambm pelo presidente da CCPL/RJ (Cooperativa Central dos Produtores
de Leite do Rio de Janeiro), em sua palestra no seminrio da OCEMG (1995:p.95-96),
ao afirmar que:

Os

negcios e o mundo ficaram extremamente complexos para que as

cooperativas sejam administradas por amadores, curiosos e aprendizes.

necessrio profissionalizar a administrao das cooperativas para que elas
tenham a chance de sobreviver no futuro. o se trata simplesmente de
contratar profissionais de vrias especialidades para gerir as cooperativas.
preciso definir claramente o processo decisrio, de forma que as decises
dos dirigentes eleitos no se transformem num ritual de imposio, de
preferncias pessoais. Profissionalizar as cooperativas significa, alm de ter
um quadro de

dirigentes cuidadosamente

recrutado,

ouvir esses

profissionais, ler seus projetos e refletir sobre seus argumentos, antes de se

tomar grandes decises.

Nos Estados Unidos e Europa, conforme Cook (1994) e Empel (1996), a

profissionalizao das cooperativas uma realidade. Devido estabilizao da
participao

no mercado, as cooperativas esto revendo seus processos, suas

tecnologias, reavaliando suas estruturas organizacionais e repensando suas estratgias

para tornarem-se mais competitivas. Exemplos de cooperativas que profissionalizaram
sua gesto so a Norpac, abordada por Giordano (1997) e a Saskatchewan Wheatpool,
analisada por Bialoskorski Neto (1998b).
No Brasil, a profissionalizao ainda incipiente, porm vrias cooperativas
agropecurias tomaram essa deciso. Alguns exemplos daquelas que optaram por uma
gesto mista entre gerentes contratados e cooperados eleitos so as seguintes:

Cooperativa Holambra, discutida por Santos (1993); a Cooperativa Batavo, que era
profissionalizada na poca em que foi analisada por Mejido (1993) e atualmente est
associada Parmalat; a Cooxup, tratada por Saes, Santos e Pinto (1995) e, finalmente,
a Cooperativa Central Itamb analisada por Salazar, Andrade e Carvalho (1997) e
tambm por Jank e Galan (1997).
29

Harris, Stefanson e Fulton (1996) discutem sobre a chamada nova gerao de

cooperativas verificada no norte dos Estados Unidos e no oeste do Canad, que
constituem-se de acordo com o princpio democrtico da doutrina cooperativista
(cada cooperado um voto) e a apropriao dos resultados proporcional s atividades.
Entretanto, apresentam algumas caractersticas diferentes que incrementam sua
eficincia econmica. Nelas, a formao d-se por meio de um projeto especfico, com
escala apropriada, no qual cada um dos associados investe obrigatoriamente, sendo
proprietrio de uma ao que poder ser transacionada no futuro. H, portanto, um valor
e um direito claro de propriedade. Os cooperados desse empreendimento tm relaes
contratuais que os obrigam a transacionar determinada commodity em determinada
quantidade e em determinado padro de qualidade.

Hackmann e Cook, citados por Bialoskorski Neto (1998a:p.229), listam as

caractersticas deste tipo de cooperativa, as quais so:

a) h existncia de aes

(quotas-parte) transferveis no mercado; b) as aes (quotas-parte) so valorizadas

durante o tempo com os padres de mercado; c) os membros so definidos e acertados
quanto ao nmero e produo a ser processada; d) h contrato de entrega de produo
com padres de qualidade e quantidade definidos; e) h investimentos mnimos
requeridos por parte de todos os associados.

Dentro dessa nova abordagem, Zylbersztajn (1996) considera que as principais

variveis na gesto de cooperativas podem ser agrupadas em cinco categorias: acesso a
capital de risco, motivao do membro a operar ativa e fielmente com sua cooperativa,
aperfeioamento dos sistemas de controle e avaliao, inclusive do Conselho de
Administrao, entender e gerenciar o processo da adio de valor aos produtos,
contratar gerncia de nvel compatvel com a complexidade da empresa.

Na opinio de Moraes (1994:p.135), o cooperativismo deveria encaminhar seus

esforos para a promoo de uma sociedade de maior participao decisria e de maior
igualdade econmica e social, contribuindo para superar as causas estruturais e, de outra
ordem, que levam formao de classes sociais antagnicas: umas privilegiadas e
outras marginalizadas em termos de poder, apropriao e usufruto das riquezas, do
emprego, da tecnologia e da cultura.

30

Em resumo, o modelo de gesto das cooperativas apresenta caractersticas

peculiares, sendo as mais marcantes:

a) seguem princpios doutrinrios aceitos mundialmente: compem a base

ideolgica que fundamenta e coordena o cooperativismo;
b) possui legislao especfica: a Lei 5.764/71 regulamenta e estabelece as
diretrizes gerais da estrutura organizacional, sendo interpretada e
regulamentada pelo estatuto social de cada cooperativa;
c) objetivo da sociedade: possui duplo papel, buscam o equilbrio entre o
econmico e o social;
d) papel dos associados: possuem duplo papel, so ao mesmo tempo, donos e
usurios do empreendimento;
e) eleies cclicas dos dirigentes: o mandato da Diretoria Executiva e
Conselho de Administrao no pode exceder quatro anos;
f)

autogesto: as cooperativas so administradas pelos prprios associados;

g) profissionalizao da administrao: embora prevista na legislao, no

Brasil ainda incipiente, entretanto, vrias cooperativas agropecurias
adotaram essa estratgia instituindo a diretoria mista, composta por gerentes
contratados e cooperados eleitos;
h) processo decisrio colegiado: decises so tomadas em assemblia, o que
muitas vezes torna o processo lento e burocrtico.

Considerando-se que a estrutura organizacional

e o modelo de gesto das

cooperativas aqui estudadas apresentam caractersticas semelhantes s acima expostas, o

embasamento terico proposto norteou a anlise dos resultados da presente pesquisa.

2.3 Estratgia empresarial

A palavra

estratgia, nas ltimas dcadas, ganhou o interesse do meio

empresarial, transformou-se em linguagem comum entre os administradores e,

gradativamente, foi sendo incorporada no cotidiano das organizaes.
Este interesse, segundo Ansoff (1990:p.93), foi provocado pelo reconhecimento
de que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutvel e
descontnuo em relao ao passado, e que, em conseqncia disso, isoladamente os
31

objetivos so insuficientes como regras de deciso para guiar a reorientao estratgica

da empresa na medida em que se adapta a novos desafios, ameaas e oportunidades.
Conceituar estratgia, no entanto, no uma tarefa fcil. Para Ansoff, um conceito
fugaz e um tanto abstrato.
A palavra estratgia significa literalmente a arte do general, derivada do grego
strategos, que significa chefe do exrcito e, durante sculos, foi utilizada pelos
militares significando o caminho a ser dado guerra, visando vitria militar. Com o
tempo, esta palavra deixou de ser apenas utilizada pelos militares e passou a ter uso
comum (Almeida, Teixeira e Martinelli, 1993:p.13; Oliveira, 1991:p.26).
Consulta ao dicionrio de Ferreira (1986:p.726) revela a ampliao do uso de
estratgia arte de aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos
especficos e arte de explorar condies favorveis com a finalidade de alcanar
objetivos especficos.
A estratgia empresarial conceituada por Oliveira (1991:p.27), basicamente,
como a ligao e ajustamento da empresa ao seu ambiente. Nessa situao, a empresa
procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao
estabelecida. Para o autor, tendo em vista a interao e ajustamento da empresa ao
ambiente,

so exigidas quase sempre, alteraes em suas prprias caractersticas.

Assim, todo processo de implantao e acompanhamento das estratgias empresariais

ocorre em circunstncias de constantes mudanas.
Mintzberg (1987) conceitua estratgia empresarial de forma mais abrangente e
ecltica, ressaltando que a definio no pode ser simplificada e necessita de mltiplas
abordagens. Prope, assim cinco definies de estratgia como sendo: 1) planos,
2) estratagema, 3) modelo, 4) posicionamento, 5) perspectiva.

Como planos, a

estratgia tenta estabelecer uma direo para as organizaes, com base em um curso
pr-determinado de ao. Como estratagema, a estratgia tem o sentido da direo
competitiva, quando ameaas, artifcios e vrias outras manobras so empregadas para
se ganhar vantagem. Como modelo, a estratgia enfoca a ao, especificamente o fluxo
de aes refletido pelo comportamento consistente e no apenas pela inteno. Como
posicionamento, a estratgia encoraja a organizao a visualizar, no contexto de seu
ambiente competitivo, a forma de encontrar sua posio e garanti-la para enfrentar
concorrentes, evitando-os ou superando-os. Como perspectiva, a estratgia procura
integrar questes sobre inteno e comportamento num contexto coletivo, definindo as
aes da organizao ao perseguir uma misso comum.
32

Segundo Almeida (1994:p.14), quando se fala em estabelecer um caminho para a

empresa, implicitamente est se mencionando que sero tomadas decises, as quais so
denominadas de decises estratgicas. Esse tipo de deciso caracteriza-se pela mudana
que provoca nos rumos dados administrao da empresa, que podem ser maiores ou
menores, dependendo da amplitude da reorganizao planejada. Caracteriza-se pelo
impacto que gera sobre os resultados e pela dificuldade de reverso nas decises
tomadas.
Nesse sentido, Eisenhardt e Zbaracki (1993) enfatizam que, entre os assuntos do
processo estratgico, central a tomada de deciso estratgica. Ela crucial porque
envolve aquelas decises que determinam a rota da empresa. Dessa forma, para os
autores, uma deciso ser considerada mais estratgica, medida que provocar o
envolvimento de maior nmero de reas da organizao e apresentar maior dificuldade
de ser revertida.
A deciso, segundo Ansoff (1977:p.4), um problema geral das atividades da
empresa, que consiste em configurar e dirigir o processo de converso de recursos de
maneira a otimizar a consecuo dos objetivos. Acrescenta o autor que, neste processo,
caracterizam-se trs categorias (ou nveis) de decises: estratgicas, administrativas e
operacionais, que so interdependentes e complementares.
As decises estratgicas, segundo Fischmann e Almeida (1991:p.16), dizem
respeito ao caminho que a organizao como um todo dever seguir. S recentemente
tem merecido maior ateno dos administradores que procuram desenvolver tcnicas
para facilitar o trabalho de conduzir a organizao na melhor direo.
Hofer e Schendel (1978:p.27-29) afirmam que h uma hierarquia de estratgias
que podem ser divididas em trs grandes nveis da

estratgia organizacional:

1) estratgias corporativas, 2) estratgias de negcio, e 3) estratgia de rea funcional.

A estratgia corporativa trata do complexo de negcios da organizao como operaes
das divises, grupos de divises e at a separao de unidades legais de negcio.
Procuram respostas para questes ligadas a vantagem competitiva

e sinergia da

organizao como um todo. A estratgia de negcios procura mostrar como competir

com uma indstria em particular ou um produto ou segmento de mercado; a sinergia,
aqui, procura integrar diferentes atividades da rea funcional dentro de um nico
negcio. A estratgia na rea funcional procura voltar-se para a maximizao dos
recursos produtivos. Aqui, a sinergia procura combinar a coordenao e integrao de
atividades dentro de uma nica funo.
33

As estratgias de uma organizao podem ser tanto planejadas como no

planejadas.

As estratgias planejadas foram previstas no processo formal do

planejamento estratgico e, por uma srie de razes, podem vir a ser realizadas ou no.
As estratgias no planejadas no foram previstas no planejamento estratgico formal,
porm, so geralmente realizadas no sentido de reorientar as decises estratgicas da
organizao s demandas ambientais, conforme Mintzberg (1987:p.13-14) e Pearson
(1990:p.25-32).
O planejamento estratgico, para Ackoff (1974), caracteriza-se por ser um
processo de longo prazo, que lida com decises de efeitos duradouros que sejam difceis
de modificar. As decises estratgicas so aquelas que mais afetam as atividades da
organizao, pois dizem respeito tanto formulao de objetivos quanto escolha dos
meios para atingi-los. O planejamento estratgico se orienta, portanto, para os meios e
para os fins. Segundo Stoner (1985:p.70) o processo de planejamento formalizado e
de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Fischmann e Almeida (1991:p.25) definem o planejamento estratgico como
uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria
a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos, para o
cumprimento da sua misso, e atravs desta conscincia, estabelece o propsito de
direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar
ameaas. J o planejamento ttico (oramento), de curto prazo, predominantemente
quantitativo, abrangendo decises administrativas e operaes, visando eficincia da
organizao.
Para Oliveira (1999:p.46), o planejamento estratgico um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido com vistas a obter um
nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. , normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de
objetivos quanto a seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo,
levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.
O planejamento estratgico, em resumo, segundo Maximiniano (1997:p.266), o
processo de desenvolver a estratgia, a relao pretendida da organizao com o seu
ambiente.
A diviso das atividades do planejamento estratgico e sua implementao em
etapas tem sua importncia didtica para o entendimento do processo e para facilitar a
realizao e o acompanhamento do cronograma. A seqncia de etapas no algo
34

rgido, variando tanto entre autores como entre organizaes. Embora o planejamento
estratgico seja feito com um horizonte longo de tempo, ele deve ser refeito todos os
anos para incluir as alteraes que acontecerem no ambiente, como ressaltam
Fischmann e Almeida (1991:p.33), que propem a seqncia abaixo para realizar o
plano e implement-lo:

Seqncia de elaborao do planejamento estratgico:

1. Avaliao da estratgia vigente: qual o caminho que a organizao vem seguindo?
qual a sua funo?
2. Avaliao do ambiente: conscientizao das oportunidades e ameaas e dos pontos
fortes e fracos para o cumprimento da misso.
3. Estabelecimento do perfil estratgico:

propsito de direo que a organizao

dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.

4. Quantificao dos objetivos: viabilidade dos objetivos traados.
5. Finalizao: resumo do plano estratgico em um pequeno documento.

Seqncia da implementao (coloc-lo na prtica):

6. Divulgao: transmitir aos elementos de deciso da empresa, o que se espera na sua
alada de atuao.
7. Preparao da organizao: treinamento, plano de incentivos, mudanas de
estrutura, desenvolvimento de sistemas de informaes.
8. Integrao com o plano ttico: colocar no oramento as idias do planejamento
estratgico, integrando as decises administrativas e operacionais com as
estratgicas.
9. Acompanhamento: avaliar e controlar a implementao, para assegurar o
cumprimento da estratgia estabelecida; se no for possvel o cumprimento, alterar a
estratgia.

Ressaltam Fischmann e Almeida (1991:p.34) que, para uma organizao que j

tenha o plano estratgico, a ltima etapa semelhante primeira, pois em ambas, estar
refletindo sobre o caminho que a organizao vem seguindo. Na primeira etapa,
prepara-se para a realizao de um plano e, na ltima, para verificar os acertos e as
35

falhas da implementao ou da estratgia em relao aos objetivos pretendidos. As

etapas de um plano so flexveis, de forma que sempre haver a possibilidade de serem
revistas. Para que as revises no tornem o plano inacabvel, preciso estabelecer uma
data limite, que normalmente coincide com o incio do oramento.
A implementao, para Fischmann (1987), inerente administrao. Constituise em etapa na qual se d ou no a converso do planejado em realidade. Como tal,
apresenta-se usualmente como um momento de tenso, uma vez que, em geral, nossas
aspiraes suplantam nossas capacidades e disponibilidades de recursos. Essa tenso
torna-se maior sempre que as aspiraes, traduzidas em planos, voltam-se para a
introduo de inovaes que representam mudanas organizacionais relevantes.
Uma crtica aos conceitos e etapas da elaborao do planejamento estratgico
apresentada por Zaccarelli (1995), tratando o assunto pela tica da concorrncia de
mercado. O autor acredita que a empresa no precisa fixar seus objetivos, pois estes
dependem mais da ao dos concorrentes e seus pontos fortes e fracos devem ser
analisados do ponto de vista de como geram ou no vantagens competitivas para a
empresa.
Quanto mais diversificados forem os negcios de uma organizao, mais difcil
se torna o trabalho de formulao de estratgias, devido s peculiaridades distintas das
reas de atuao. Estas diferenas requerem um tratamento estratgico especfico para
cada uma das reas, que pode ser desenvolvido pela fragmentao dos negcios da
organizao em unidades estratgicas de negcios (UENs), idia defendida por
Fischmann e Santos (1982), Ansoff (1984), Oliveira (1997) e Ferreira, Reis e Pereira
(1997). Para os autores, o processo de planejamento estratgico que utiliza UENs
possibilita ao planejador fazer uma anlise mais completa dos negcios da organizao,
simplifica o processo de planejamento e propicia melhor qualidade e consistncia ao
elenco final de estratgias inseridas no plano.
Podem-se citar como exemplos de cooperativas agropecurias que adotaram em
sua estrutura organizacional a fragmentao dos negcios em UENs, as seguintes: na
Holanda, o caso da CEBECO citada por Zilbersztajn (1996); no Brasil, o caso da
Cooperativa Agropecuria de Holambra, abordado no trabalho de Santos (1993) e o
caso da Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuristas de Maring Ltda. Cocamar,
conforme discutido nos trabalhos de Medeiros (1995) e Pinazza e Zilbersztajn (1997).
Ressalta Gaj (1990:p.99) que, em algumas empresas, tenta-se aplicar o
planejamento estratgico como sendo uma srie de regras de raciocnio lgico ou
36

racional e obtm-se alguma vantagem analtica, porm, pouca alterao comportamental

e, especialmente, pouca flexibilidade para a mudana. Nessas empresas, a formalidade
das estruturas mais forte do que a rapidez e agilidade necessrias para lidar com a
demanda ambiental.

Em outras palavras, existe conhecimento das tcnicas e dos

conceitos emitidos pelos diversos autores. A direo, inclusive, discute esses conceitos e
enriquece o nvel de cultura geral sobre a moderna administrao, porm, na prtica, se
aplicam poucos conhecimentos. Barreiras dos dirigentes, cultura enraizada e poltica so
fatores que dificultam a implantao.
So muitas as crticas que o planejamento estratgico vem recebendo devido a
sua dificuldade de implementao na prtica. Mintzberg (1994) apresenta vrias crticas
ao planejamento estratgico e seus resultados, dividindo-as em dois nveis: primeiro,
analisa algumas caractersticas mais evidentes do planejamento estratgico que
impedem que este seja praticado com sucesso, considerando-as como ciladas; segundo,
coloca as causas fundamentais de seu fracasso, considerando-as como falcias.
Tais crticas so reforadas no recente trabalho de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000:p.43-66), quando os autores analisam criticamente as diversas escolas de
administrao estratgica, entre elas a escola do planejamento, da qual apontam alguns
progressos recentes (planejamento de cenrios e controle estratgico), embora
critiquem essa escola por abordar a formao da estratgia como um processo formal e
por apresentar dificuldades em tratar com incertezas e problemas no planejados.
Analisando as crticas apresentadas por Mintzberg ao planejamento estratgico,
Sobanski (1995:p.13) resume-as em trs pontos centrais: 1) o planejamento lida com o
futuro e o futuro imprevisvel, dessa forma, o planejamento mais aplicvel em
condies de estabilidade ambiental; da mesma forma, as reaes do ambiente s aes
determinadas no plano estratgico so de difcil previso; 2) existe a dificuldade de
integrao entre formulao e implementao, tema j bastante explorado na literatura;
3) os sistemas formais, tal como o planejamento estratgico, so incapazes de detectar
descontinuidades no ambiente, uma vez que inibem a criatividade e a sensibilidade s
informaes do ambiente.
Aps analisar as vrias crticas que o processo de implementao do
planejamento estratgico vem recebendo, Fischmann (1987:p.60) comenta:

Embora muitos autores tenham tratado a problemtica da implementao,

na maior parte das vezes a abordagem pontual, superficial ou dispersa.

37

H, de forma geral, um reconhecimento da importncia da implementao

no processo de planejamento estratgico, mas podemos dizer que as
contribuies tericas so poucas e incipientes, uma vez que o volume de
pesquisas especficas ainda no significativo. Dessa forma, apresentar o
estado da arte para este caso semelhante tarefa de costurar uma colcha
de retalhos.

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva consiste em relacionar a

empresa com seu ambiente. Isto significa visualizar a empresa inserida em um contexto
geral onde atua uma srie de variveis ligadas a competncia empresarial, aos
consumidores, ao contexto nacional e ao contexto mundial (Hermida, Serra e Kastika,
1992:p.273).
Para Porter (1986:p.22-48), embora o ambiente relevante seja muito amplo,
abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do ambiente da
empresa a indstria ou as indstrias com que ela compete. A estrutura industrial tem
uma forte influncia na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das
estratgias potencialmente disponveis para a empresa. Foras externas indstria so
significativas, uma vez que afetam todas as empresas, mas o ponto bsico est nas
diferentes habilidades das empresas para lidar com elas. A concorrncia em uma
indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento
dos atuais concorrentes.
Segundo Porter, o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco
foras competitivas bsicas: ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos ou servios
substitutos, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos
fornecedores e, finalmente, a rivalidade entre os atuais concorrentes. O autor acrescenta
ainda que clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais so todos
concorrentes para as empresas na indstria, podendo ter maior ou menor importncia,
dependendo das circunstncias particulares. A concorrncia, neste sentido mais amplo,
poderia ser chamada de rivalidade ampliada. Todas as cinco foras competitivas em
conjunto determinam a intensidade da concorrncia na indstria, bem como a
rentabilidade, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se
cruciais do ponto de vista da formulao da estratgia.
Em uma linha divergente de raciocnio em relao a Porter, que trata os negcios
apenas como competio, entra o novo conceito desenvolvido por Nalebuff e

38

Brandenburger (1996:p.13-16),

que combina

competio com cooperao (co-

opetio) com base na teoria do jogo que concentra-se na questo prioritria: encontrar
as estratgias certas e tomar as decises certas. Para os autores, deve-se competir e
cooperar ao mesmo tempo, e acrescentam que:

egcio cooperao quando o objetivo criar um bolo e concorrncia

quando chega a hora de dividi-lo. guerra e paz. Se a luta for de morte
destruir o bolo, no restar nada a ser capturado, ambos saem perdendo.
Do mesmo modo, voc pode cooperar sem precisar ignorar seu autointeresse. Afinal, no inteligente criar um bolo que voc no pode
capturar, seria perder depois de ganhar.

Nalebuff e Brandenburger (1996) ressaltam que quando o jogo dos negcios

no est interessante para os jogadores ele deve ser mudado. Mudar o jogo a essncia
da estratgia dos negcios. Cada elemento do jogo uma alavanca para mud-lo, para
isso, deve-se mudar um ou mais de seus elementos. O jogo composto por cinco
elementos que so as PARTES da estratgia: jogadores, valores adicionais, regras,
tticas e escopo. Existe uma rede de valores nas quais localizam-se todos os jogadores
(fregueses, fornecedores, empresa, concorrentes, complementadores). Os autores
enfatizam que, pensar em termos de competio e cooperao (co-opetico), j
beneficiou inmeras transaes, em que muitas companhias reconheceram que a
cooperao um fator to importante para o xito dos negcios quanto a competio.
Para elas, ter encontrado a estratgia certa foi uma questo de saber identificar tanto os
elementos competitivos quanto os cooperativos em suas interaes com os outros
jogadores, e isso que permitiu mudar o jogo em seu favor.
Porter (1990:p.9-23), em sentido mais amplo, considera as estratgias
competitivas genricas internamente consistentes (que podem ser usadas isoladamente
ou de forma combinada) para criar uma posio defensvel a longo prazo e superar os
concorrentes em uma indstria. Ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs
estratgias genricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em
uma indstria, as quais so:

liderana no custo, diferenciao e enfoque.

Porter

comenta sobre uma quarta opo que o meio-termo entre as trs estratgias
genricas, porm, uma opo extremamente pobre.

39

Zaccarelli e Fischmann (1994) e Zaccarelli (1996) apresentam as estratgias

genricas de maneira ampliada e potencializada, classificando-as em treze
possibilidades a serem adotadas por uma empresa, que so: oportunidades,
desinvestimentos, intento, adaptao, diferenciao produto-mercado, diferenciao
funcional, inovao, evoluo, reao, despistamento, cooperao, agresso e
autoproteo.
Hamel e Prahalad (1995) propem a teoria das competncias essenciais (core
competences) como a chave da competitividade entre as empresas. Os autores,
analisando empresas bem sucedidas em termos de competitividade sustentada no tempo,
identificaram que elas no centram suas vantagens em uma determinada linha de
produtos ou num nicho de mercado. Ao contrrio, apresentam uma grande variedade de
produtos e desenvolvem novos negcios e mercados.
Hamel (1996:p.69-70) advoga que existem trs tipos de empresas que se
posicionam como: fazedoras de regras, cumpridoras de regras e as quebradoras de
regras. Destaca o autor que o mundo est mais favorvel para as empresas mais
revolucionrias, na medida em que as regras que protegiam os oligoplios esto caindo,
em funo da desregulamentao dos mercados, das transformaes tecnolgicas e das
mudanas sociais. Em conseqncia, o autor defende que, para se quebrar as regras de
mercado, no basta um processo de planejamento convencional, mas uma nova
fundamentao filosfica: estratgia revoluo, todas as outras coisas so tticas.
Antonialli (1998), ao analisar o processo de formulao e implementao de
estratgias em uma

cooperativa agropecuria de Minas Gerais, observou que os

cooperados entrevistados tm conscincia de que a cooperativa est exposta a vrias

influncias ambientais, tanto externas (ameaas e oportunidades) quanto internas
(pontos fortes e fracos), entretanto, a resposta da organizao ao ambiente tem sido
lenta, principalmente porque as decises estratgicas so tomadas de forma colegiada
em espordicas assemblias que, no geral, apresentam baixa participao dos
associados. Por outro lado, no havia planejamento estratgico na cooperativa e as
decises estratgicas limitavam-se s propostas de campanha divulgadas pelas chapas
na poca de eleio, procurando-se implement-las durante o perodo de mandato.
As reflexes tericas sobre estratgia empresarial aqui apresentadas serviram
para subsidiar a anlise da postura estratgica das cooperativas estudadas, bem como
para compreender o processo de formulao e implementao das estratgias dessas
organizaes frente ao ambiente competitivo e mutvel em que atuam.
40

CAPTULO III: METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesse captulo abordou-se o caminho metodolgico percorrido durante a

execuo da pesquisa, concretizando sua validade e confiabilidade no alcance dos
objetivos propostos. Dessa forma, classificou-se o tipo de pesquisa, definiram-se o
objeto de estudo e o critrio de amostragem, apresentou-se a forma de coleta dos dados
e, por fim, detalharam-se os critrios e tcnicas utilizados no tratamento e na anlise dos
dados.

3.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa, segundo Barros e Lehfeld (1986), se constitui num ato dinmico de
questionamento, indagao e aprofundamento consciente, na tentativa da revelao de
determinados objetos. Para Selltiz et al. (1975), o objetivo da pesquisa descobrir
respostas para perguntas, atravs do emprego de processos cientficos.
Segundo Gil (1995:p.43), pesquisa o processo formal e sistemtico de
desenvolvimento do mtodo cientfico, que tem como objetivo fundamental descobrir
respostas para problemas, mediante o emprego de procedimentos cientficos.
Mattar (1996) apresenta trs classificaes bsicas como tipos de pesquisa:
exploratria, conclusiva descritiva e causal.
As pesquisas exploratrias visam prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. apropriada para
os primeiros estgios da investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, insuficientes.
Poder tambm ajudar a estabelecer as prioridades pesquisar e a clarificao de
conceitos.
As pesquisas conclusivas descritivas so caracterizadas por possurem objetivos
bem definidos, procedimentos formais, por serem bem estruturadas e dirigidas para a

41

soluo de problemas ou avaliao de alternativas de cursos de ao. O pesquisador

precisa saber exatamente o que pretende com a pesquisa, ou seja, quem e (ou) o que
deseja medir, quando e onde o far, como o far e por que dever faz-lo. A pesquisa
descritiva visa prover o pesquisador com dados sobre as caractersticas de grupos,
estimar propores de determinadas caractersticas e verificar a existncia de relaes
entre variveis (Mattar, 1996:p.75-94).
Gil (1995) complementa que a pesquisa descritiva quando o objeto primordial
consiste na descrio de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de
relaes entre variveis. Geralmente as pesquisas exploratrias so utilizadas como uma
primeira etapa da investigao, aliando-se pesquisa descritiva quando existe uma
preocupao prtica por parte do pesquisador.
A pesquisa causal leva em considerao a causalidade, que vista como um
evento que tem um nmero de condies determinantes (causas) cuja ao conjunta
pode ocasionar um provvel efeito (Mattar, 1996:p.96-129).
Quanto natureza das variveis, as pesquisas podem ser classificadas em
quantitativas e qualitativas. Na pesquisa quantitativa, em linhas gerais, o pesquisador
conduz seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipteses
claramente especificadas e variveis operacionalmente definidas, preocupa-se com a
medio objetiva e a quantificao dos resultados; busca a preciso e evita distores
na etapa de anlise e interpretao dos dados, garantindo assim, certa margem de
segurana em relao as inferncias obtidas. A pesquisa qualitativa no procura medir
os eventos estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados, parte
de questes ou focos de interesses amplos que vo se definindo medida que o estudo
se desenvolve. Envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares e
processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situao estudada que
procura compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos da situao em
estudo (Godoy, 1995a).
Com base na classificao apresentada, a presente pesquisa classifica-se como
conclusiva descritiva, uma vez que possui os objetivos definidos. Quanto natureza das
variveis, classifica-se como parte de dados qualitativos e parte de dados quantitativos.
Foram consideradas como objeto de estudo duas cooperativas agropecurias
extradas da populao da regio do sul de Minas Gerais por amostragem intencional.
Nesse sentido, a presente pesquisa enquadra-se tambm na tipologia de estudos de casos
que foram estudados em profundidade.
42

O estudo de caso um tipo de pesquisa qualitativa definida por Yin (1990) como
uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar um fenmeno atual dentro
de seu contexto de vida real, em que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so
claramente definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncia so usadas.
Vrios autores ressaltam as caractersticas e importncia do uso do estudo de caso em
pesquisas na rea de administrao, entre eles, destacam-se Morgan e Smirich (1980),
Yin (1981), Campomar (1991), Godoy (1995b), Lazzarini (1997).
De acordo com Godoy (1995b:p.25-26), o estudo de caso tem se tornado a
estratgia preferida quando os pesquisadores procuram responder s questes como e
por que certos fenmenos ocorrem, quando h pouca possibilidade de controle sobre
os eventos estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s
podero ser analisados dentro de algum contexto de vida real. Ressalta a autora que, os
estudos de caso embora sejam, em essncia, pesquisa de carter qualitativo, podem
comportar dados quantitativos para aclarar algum aspecto da questo investigada.
Quando h anlise quantitativa, geralmente o tratamento estatstico no sofisticado.
Neste sentido, Yin (1981) discorda da simples classificao do estudo de caso como
mtodo qualitativo, pois ele pode ser realizado tanto por meio de evidncias qualitativas
quanto quantitativas. O autor diferencia esses tipos de evidncia (a partir de dados
qualitativos ou quantitativos) e os mtodos de pesquisa envolvidos, como estratgias
na qual se incluem os estudos de caso.

3.2 Objeto de estudo e amostragem

Constituem

objeto

da pesquisa

as

organizaes

caracterizadas

como

cooperativas mistas de leite e caf da regio sul do estado de Minas Gerais.

Foram utilizados como sistema de referncia os cadastros da Organizao das
Cooperativas Brasileiras (OCB) e da Organizao das Cooperativas do Estado de Minas
Gerais (OCEMG).
Dados da OCB (1999:p.30-38) demonstram que em 1998 existiam em Minas
Gerais 191 cooperativas ligadas ao setor agropecurio. Especificamente na regio sul do
Estado, segundo dados da OCEMG, h 48 cooperativas agropecurias, entre elas, 40
esto ligadas produo de leite e caf, sendo que 21 produzem leite, 10 produzem caf
e 9 so cooperativas mistas de leite e caf, entre as quais, duas foram abordadas por
esta pesquisa.
43

No sentido de atender aos objetivos da pesquisa, utilizou-se a estratgia da

amostragem no probabilstica utilizando o modelo intencional. Segundo Mattar
(1996:p.266-270) a amostragem no probabilstica aquela em que a seleo dos
elementos da populao para compor a amostra depende, ao menos em parte, do
julgamento do pesquisador no campo. Para o autor, a amostragem intencional aquela
que, com bom julgamento e estratgia adequada, podem ser escolhidos casos a serem
includos e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatrias para as necessidades da
pesquisa. Para efeito da comparao entre as duas cooperativas estudadas, os requisitos
bsicos (filtros) considerados na amostragem intencional foram:

a)

tempo de fundao da cooperativa: vinte anos como tempo mnimo, de forma que a
tradio e experincia das organizaes possibilitaram resgatar sua postura
estratgica histrica;

b) atividades econmicas: para validar a comparao entre as cooperativas, ambas

devem atuar em atividades econmicas semelhantes, fato que levou a opo por
cooperativas mistas de leite e caf;

c)

estabilidade dos dirigentes nos cargos administrativos:

a primeira cooperativa

selecionada foi aquela que mudou pouco o grupo de dirigentes aps a eleio ou em
outras palavras, aquela em que permaneceu no poder parte dos membros da
Diretoria Executiva e Conselho de Administrao em relao a gesto anterior.
Assim, a idia foi verificar se essa continuidade de dirigentes contribuiu para
manter a ideologia na administrao da cooperativa, no sentido de garantir a
continuidade das estratgias formuladas na gesto anterior. A segunda cooperativa
escolhida foi aquela que mudou muito o grupo de dirigentes aps a ltima eleio,
havendo mudana radical dos membros da Diretoria Executiva e do Conselho de
Administrao, caracterizando vitria da chapa de oposio. Com essa
descontinuidade no grupo de dirigentes, buscou-se verificar se houve divergncias
ideolgicas em relao a gesto anterior, fato que poderia contribuir para que
ocorresse descontinuidade nas estratgias da cooperativa.

Atendendo a tais requisitos bsicos (filtros), foram selecionadas duas

cooperativas mistas de leite e caf, as quais, por motivo de sigilo, e para manter o
44

anonimato, tanto das organizaes como dos entrevistados, decidiu-se denomin-las de

Cooperativa MINAS-1 (aquela que mudou pouco o grupo de dirigentes) e Cooperativa
MINAS-2 (aquela que mudou muito o grupo de dirigentes) aps a eleio.
Coleta dos dados

Na coleta de dados, consideraram-se as instrues de Mattar (1996:p.170-185) e

Fleury (1989:p.25) na deciso de adotar a triangulao de tcnicas como estratgia de
coleta de dados, as quais foram: entrevista pessoal, anlise documental e questionrio
estruturado.
Jick (1979) define a triangulao como a combinao de metodologias no estudo
de um mesmo fenmeno. Duncan citado por Fleury, Shinyashiki e Stevanato
(1997:p.35), defende o uso de tcnicas quantitativas (como uso de questionrio e anlise
de arquivos) aliadas tcnicas qualitativas (como a entrevista pessoal e observao),
algumas mais objetivas outras mais subjetivas, algumas contendo a viso do nativo,
outras a viso do observador externo.
A eficcia da triangulao defendida por Fleury, Shinyashiki e Stevanato
(1997:p.36) fundamenta-se no fato de que a fraqueza de um mtodo ser compensada
pela fora do outro.
A entrevista pessoal foi aplicada com base em roteiro (Anexo 1) contendo
questes abertas, que tiveram por objetivo dirigir as entrevistas para pontos importantes
de interesse da pesquisa, alm de outras questes no planejadas levantadas no ato da
entrevista, quando julgou-se relevante.
Aplicou-se a entrevista pessoal em trs grupos diferentes de pessoas: membros
das chapas perdedora e vencedora (atual Diretoria Executiva e Conselho de
Administrao), para cooperados e para funcionrios de mdio e alto escalo (gerentes,
contadores, chefes, tcnicos, entre outros).

Dessa forma, o contedo das questes

levantadas foi direcionado para trs diferentes enfoques, dependendo da categoria dos
entrevistados, conforme apresentado no Anexo 1. Todas as entrevistas foram gravadas
com exceo dos funcionrios que no permitiram.
No total, foram entrevistadas 82 pessoas.

Na Cooperativa MINAS-1

entrevistou-se 44 pessoas, sendo: 5 membros da chapa vencedora, 4 membros da chapa

perdedora, 15 cooperados (incluindo dois ex-diretores) e 20 funcionrios. Na
Cooperativa MINAS-2 foram entrevistadas 38 pessoas, sendo: 4 membros da chapa

45

vencedora, 5 membros da chapa perdedora, 12 cooperados (incluindo dois ex-diretores)

e 17 funcionrios.
A anlise documental envolveu o levantamento de dados secundrios junto s
cooperativas, com a finalidade de resgatar dados histricos dessas organizaes, tais
como: estatuto social, livro de ata, relatrios de gesto, demonstraes financeiras
oficiais, jornais, revistas, boletins, entre outros.
O questionrio estruturado (Anexo 2) foi aplicado com o objetivo de levantar as
opinies dos cooperados sobre a validade dos princpios doutrinrios do cooperativismo
e do modelo de gesto das cooperativas a qual pertencem.
As opinies dos respondentes, consideradas como 22 variveis da pesquisa
(Letra G Anexo 2) foram levantadas atravs do emprego da escala de concordncia
(assumida como intervalar) de quatro pontos, que procurou medir, para cada varivel, o
grau de concordncia ou discordncia das afirmaes (concordo totalmente, concordo
em parte, discordo em parte, discordo totalmente), conforme instrues de Mattar
(1996:p.214). Os valores atribudos a escala variaram de 4 a 1, de forma que, quanto
maior o grau de concordncia com a afirmao, maior o valor atribudo escala, ou
seja: concordo totalmente (4), concordo em parte (3), discordo em parte (2), discordo
totalmente (1). A entrega dos questionrios para cada respondente foi feita pessoalmente
pelo pesquisador, que explicou seu objetivo e solicitou empenho no preenchimento e
devoluo que foi feita via correio. Com a finalidade de facilitar a devoluo dos
questionrios, foi entregue a cada entrevistado um envelope j selado com destinatrio
preenchido (endereo do pesquisador) e tambm do remetente (endereo da cooperativa,
uma vez que os respondentes no foram identificados).
No total, foram distribudos 254 questionrios (120 para cooperados da
Cooperativa MINAS-1 e 134 para cooperados da Cooperativa MINAS-2) sendo
devolvidos e considerados vlidos 126 questionrios (49,6% de devoluo). No caso da
Cooperativa MINAS-1, retornaram 62 questionrios (51,6% de devoluo) e da
Cooperativa MINAS-2, retornaram 64 questionrios (47,7% de devoluo).
Portanto, essa parte quantitativa da pesquisa no pretendeu dar respostas
conclusivas nem probabilsticas. Trata-se apenas de uma pequena contribuio para
enriquecer a parte qualitativa da pesquisa em pontos importantes discutidos no
referencial terico.

46

3.4 Tratamento e anlise dos dados

Em ambos os casos (Cooperativa MINAS-1 e MINAS-2), procurou-se verificar
se as estratgias adotadas na gesto anterior tiveram continuidade ou no na gesto
posterior. Alm disso, para analisar as influncias da mudana de gesto nessas
cooperativas, julgou-se importante estabelecer uma medida definida como grau de
influncia para cada estratgia, atribuda pelo autor com base no seu julgamento de
valor, que so: influncia positiva (no sentido de fortalecer a estratgia), influncia
negativa (no sentido enfraquecer a estratgia) e influncia nula (no sentido de mant-la
na mesma intensidade).
As influncias do modelo de gesto nas estratgias das cooperativas foram
comparadas atravs da evoluo anual de alguns indicadores de eficincia financeira,
econmica e social das cooperativas estudadas, descritos nos Quadros 10 e 11.
Apesar de no compor objetivo da pesquisa, tornou-se importante discutir,
dentro do perodo de anlise, embora superficialmente, alguns condicionantes
ambientais que podem ter exercido influncia nas mudanas ocorridas nas cooperativas
estudadas, tanto no modelo de gesto, como nas estratgias, tais como: poltica,
economia, legislao, Mercosul, importaes de leite e derivados, mercado
internacional de caf, competio com organizaes no cooperativas que atuam no
setor, entre outros.
Quanto ao perodo de tempo considerado na anlise, foram focalizadas as duas
ltimas gestes de cada cooperativa estudada. No caso da Cooperativa MINAS-1, as
Gestes 1993/1996 e 1996/1999 e, na Cooperativa MINAS-2, as Gestes 1994/1997 e
1997/2000. Como a legislao impe que o perodo de gesto da Diretoria Executiva e
do Conselho de Administrao no pode ser superior a quatro anos, na maioria das
cooperativas da regio sul de Minas Gerais o prazo trs anos, inclusive nas duas aqui
analisadas. Nesse sentido, acredita-se que esse horizonte de tempo seja suficiente para
atender aos objetivos da pesquisa.

O perodo de 1994 a 1998 foi utilizado para

comparao atravs de ndices de eficincia financeira, econmica e social das

cooperativas, por coincidir com o incio do Plano de Estabilidade Econmica
implementado pelo governo, o Plano Real.
Os dados qualitativos coletados (atravs das entrevistas e documentos) foram
organizados e interpretados atravs da anlise de contedo que forneceu subsdios para
o alcance dos objetivos propostos.
47

A anlise de contedo segundo Bardin (1977:p.42), designa um conjunto de

tcnicas das comunicaes visando a obter, por procedimentos sistemticos e objetivos
de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que
permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo
(variveis inferidas) destas mensagens.
Godoy (1995b:p.23-24) afirma que a anlise de contedo consiste em um
instrumental metodolgico que pode ser aplicado a discursos diversos e a todas as
formas de comunicao, seja qual for a natureza do seu suporte. Segundo a autora, a
anlise de contedo prev trs fases fundamentais: pr-anlise, explorao do material e
tratamento dos resultados.
Neste sentido, Laville e Dionne (1999:p.214) apresentam o detalhamento para a
realizao da anlise de contedo, ressaltando a necessidade da organizao da
documentao que deve ser feita na medida do progresso da coleta de dados: as
entrevistas so transcritas, o material descrito em uma lista cronolgica dos
documentos, acompanhado de notas sobre a natureza e a fonte de cada um e,
eventualmente, um breve apanhado de seu contedo. Nesta fase a finalidade facilitar
seu uso, permitir ao pesquisador encontrar-se rapidamente no momento da anlise e da
interpretao em funo de suas questes e hipteses. Mesmo organizado, o material
continua bruto e no permite ainda extrair tendncias claras e, menos ainda, chegar a
uma concluso. Ser preciso para isso empreender um estudo minucioso de seu
contedo, das palavras e frases que o compem, procurar-lhes o sentido, captar-lhes as
intenes, comparar, avaliar, descartar o acessrio, reconhecer o essencial e selecion-lo
em torno das idias principais. este o princpio da anlise de contedo, demonstrar a
estrutura e os elementos desse contedo para esclarecer suas diferentes caractersticas e
extrair sua significao.
Os dados quantitativos foram tabulados e tratados estatisticamente utilizando-se
o software SPSS (Statistical Package for the Social Science). Na anlise dos dados
quantitativos utilizou-se a estatstica descritiva (freqncia absoluta), alm do uso da
anlise discriminante, que uma tcnica de estatstica multivariada, discutida e aplicada
por vrios autores na rea de cincias sociais, entre eles, Hair Jr. et al. (1995), Harris
(1975), Fernandes (1988), Fortes (1981), Oliveira (1995), Brito, Brito e Ferreira
(1995), Arieira (1997), entre outros.
A anlise discriminante foi aplicada para verificar quais, entre as variveis da
pesquisa, que mais discriminaram as opinies dos cooperados respondentes
48

considerando-se o porte de produtor rural, classificados como: mini, pequenos, mdios

e grandes produtores. Julgou-se interessante esse enfoque pois grande parte dos
problemas das cooperativas agropecurias tem sua origem atrelada heterogeneidade do
porte dos cooperados, o que est ligado diretamente ao seu volume de negcios, fator
relevante nos conflitos polticos e jogos de interesse desses grupos.
Para discriminar os cooperados respondentes quanto ao porte de produtor rural,
utilizou-se a classificao do Banco do Brasil S.A., aplicada para concesso do crdito
rural, a qual classifica os produtores rurais de acordo com sua renda bruta anual,
ficando esta condicionada ao critrio de que no mnimo 80% da renda bruta do produtor
deve ser proveniente da atividade agropecuria. O Banco do Brasil considera como
mini produtor aquele que tenha renda bruta anual de at R$ 7.500,00; pequeno
produtor aquele com renda bruta anual entre R$ 7.501,00 at R$ 22.000,00 e demais
produtores (mdios e grandes) aqueles com renda bruta anual acima de R$ 22.001,00.
Para efeito desta pesquisa, calculou-se a renda bruta dos respondentes
utilizando-se as informaes fornecidas nas questes D, E e F do questionrio
(Anexo 2) que levantou o fornecimento anual de leite, caf e milho de cada respondente
s cooperativas. Dessa forma, foram estabelecidos preos mdios para o leite
(R$ 0,30/litro), caf (R$ 170,00/saca) e milho (R$10,00/saca), chegando-se renda
bruta anual de cada respondente.

Aps os clculos, os 126 respondentes foram

classificados quanto ao porte em dois grupos distintos: Grupo 1, composto por mini e
pequenos produtores, totalizando 56 cooperados (44,4% da amostra) e Grupo 2,
formado por mdios e grandes produtores, que totalizou 70 cooperados (55,6% da
amostra).
Na anlise dos dados, o interesse foi descrever os resultados e comparar as duas
cooperativas de acordo com os objetivos da pesquisa e o horizonte de tempo
considerado. Como o trabalho est baseado em dois estudos de casos, tomou-se o
cuidado de no buscar inferncias.

49

CAPTULO IV: ALISE DOS RESULTADOS

Neste captulo, foram discutidos e analisados os resultados da pesquisa.

Primeiramente, apresentou-se o histrico e a estrutura organizacional das duas
cooperativas estudadas (minas-1 e minas-2). A anlise externa do ambiente
proporcionou apontar as ameaas e oportunidades a que as cooperativas esto expostas.
Por outro lado, a anlise interna evidenciou os pontos fortes e fracos dessas
organizaes. Tomando como foco uma eleio da Diretoria Executiva e do Conselho
de Administrao, foram analisadas as articulaes polticas ocorridas entre a chapas e
as influncias da mudana de gesto nas estratgias das cooperativas.

Ainda,

comparou-se as estratgias das Cooperativas MINAS-1 e MINAS-2 atravs de ndices

de eficincia financeira, econmica e social e, finalmente, aplicou-se a anlise
discriminante para comparar as opinies dos cooperados sobre a validade dos princpios
doutrinrios e o modelo de gesto das cooperativas a qual pertencem.

4.1 Histrico e estrutura organizacional das duas cooperativas estudadas

4.1.1 Histrico e estrutura organizacional da Cooperativa MIAS-1

A Cooperativa MINAS-1 foi fundada em maro de 1953, porm, o incio de suas
atividades s ocorreu trs anos mais tarde, em maro de 1956. Ela surgiu da iniciativa e
unio de um grupo de 25 produtores rurais, cujos objetivos eram recolher leite
(aproximadamente 1000 a 1500 litros por dia) para a produo de queijos tipo prato,
coboc e, ocasionalmente, queijo mussarela e manteiga, agregando mais valor ao
produto, tornando-os menos perecveis e, dessa forma, proporcionar melhores preos na
comercializao.
No incio, o laticnio localizava-se em uma fazenda situada a 6 quilmetros da
cidade da matriz. Posteriormente, na dcada de 60, foi adquirido um prdio para sua
sede na rea central da cidade, o que facilitou o contato e a organizao dos cooperados.

50

Nesta poca, foi instalada na sede da cooperativa uma loja prpria para comercializar
insumos agropecurios a preos mais competitivos para os associados.
Na dcada de 1970, foi adquirido um terreno na periferia da cidade onde
construiu-se um laticnio mais amplo e moderno. A recepo de leite para a produo de
queijos continuou e lanou-se no mercado sua marca comercial de leite tipo C
pasteurizado, envasado em saquinho plstico, comercializado no mercado local e,
posteriormente, no mercado regional.
Na dcada de 1980, a MINAS-1 filiou-se Cooperativa Central de Laticnios do
Estado de So Paulo - CCL/SP (Central Paulista), fornecendo inicialmente leite
resfriado tipo C e, posteriormente, leite resfriado tipo B.

Nessa poca, buscando

diversificar seus produtos, passou a receber, armazenar e comercializar caf de seus

associados, produto tradicional da regio.
A dcada de 1990, foi um perodo de grandes mudanas no ambiente e na
cooperativa.

Buscando melhorar sua eficincia interna e promover o aumento da

produtividade e qualidade do leite dos associados, a MINAS-1 iniciou a prestao dos

seguintes servios: assistncia tcnica veterinria e agronmica, servios de tratores e
mquinas agrcolas (patrulha mecnica), financiamento de resfriadores de leite, botijes
de smen para inseminao artificial, implementos e mquinas agrcolas. Nessa poca,
houve um significativo aumento do nmero de associados e tambm da rea de atuao
em outros municpios da regio, com conseqente aumento no volume de captao de
leite pela cooperativa.
Em 1991, a MINAS-1 ampliou o leque de servios aos associados, quando foi
construda sua fbrica de rao e sal mineral com objetivo de fornecer raes de
qualidade e balanceadas, de acordo com a necessidade nutricional do rebanho bovino
dos associados, com preos inferiores aos do mercado. Dessa forma, incentivou-se o
plantio de milho pelos cooperados como forma de diversificao da produo e tambm
para suprir a demanda do produto para a fbrica de rao.
Em 1994, implementou-se o sistema de pagamento do leite por qualidade e,
posteriormente, pelo volume fornecido pelos associados. Em 1996, iniciou-se a coleta
do leite a granel nas fazendas e, como conseqncia dessa granelizao, foi adotado um
plano de incentivo para que os cooperados adquirissem os tanques de expanso para
suas fazendas. Tambm com objetivo de ampliar a prestao de servios aos associados,
a cooperativa firmou convnios de assistncia mdica, odontolgica e laboratorial.

51

Em 1997, a MINAS-1 assinou convnios com a Empresa de Assistncia Tcnica

e Extenso Rural de Minas Gerais (EMATER-MG), universidades e outros rgos de
pesquisa e iniciou um trabalho de estmulo ao plantio de figo junto a seus associados.
Coube cooperativa o beneficiamento e comercializao do doce de figo em calda,
aproveitando parte dos equipamentos e instalaes ociosas da fbrica de queijos.
Atualmente, a MINAS-1 possui, alm da matriz, quatro filiais em cidades
vizinhas (Filiais a, b, c e d). Sua rea de atuao abrange 22 municpios da regio sul de
Minas Gerais, num raio de aproximadamente 100 quilmetros da sede. No Quadro 2,
apresenta-se a evoluo do nmero de cooperados, de funcionrios, os produtos e
servios oferecidos pela cooperativa no perodo de 1994 a 1998.
A estrutura organizacional da MINAS-1 pode ser ilustrada pelo organograma
apresentado na Figura 2.
De acordo com o Estatuto Social da Cooperativa MINAS-1 (Artigo 24), a
Assemblia Geral o rgo soberano da sociedade, com poderes para tomar as
resolues que julgar convenientes ao seu desenvolvimento e defesa de seus
interesses. Suas deliberaes vinculam-se a todos os associados, ainda que ausentes e
discordantes (cada associado tem direito a um voto nas decises). A Assemblia pode
ser ordinria ou extraordinria.

A Assemblia Geral Ordinria se realizar

obrigatoriamente uma vez por ano, at o dia 31 de maro, aps o trmino do ano social
e, deliberar sobre os seguintes assuntos, que devero constar da Ordem do Dia:
prestao de contas do rgo de Administrao; destino das sobras e rateios dos
prejuzos; eleio do Conselho Fiscal e, quando for o caso, do Conselho de
Administrao; fixao dos honorrios, gratificaes e cdulas de presena dos
membros do Conselho de Administrao, da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal, e
quaisquer outros assuntos de interesse social, excluindo-se o que de competncia da
Assemblia Geral Extraordinria.
de competncia exclusiva da Assemblia Geral Extraordinria deliberar sobre
a reforma do estatuto; fuso, incorporao ou desmembramento; mudana de objetivos
da sociedade, dissoluo voluntria da sociedade e nomeao do liquidante e,
finalmente, deliberao sobre as contas do liquidante (Artigo 38).
O Conselho de Administrao pode ser considerado como o grande
administrador da cooperativa, responsvel pelas grandes decises da organizao e
recebe a fiscalizao do Conselho Fiscal.

Conforme o Artigo 41 do Estatuto da

MINAS-1, o Conselho de Administrao composto por seis membros efetivos e trs

52

suplentes, eleitos em Assemblia Geral para um mandato de trs anos. Entre os

membros efetivos do Conselho de Administrao ser escolhida a Diretoria Executiva,
que ser efetuada em reunio especial dos conselheiros (Artigo 42).

A Diretoria

Executiva ser composta por trs membros (Diretor Presidente, Diretor Financeiro e
Diretor Administrativo). O Conselho Fiscal constitudo por trs membros efetivos e
trs suplentes, composto por associados eleitos pela Assemblia Geral, porm, para um
mandato de um ano.

Quadro 2 : Evoluo anual do nmero de associados, funcionrios e tcnicos,

industrializao de produtos lcteos e servios prestados pela
Cooperativa MINAS-1 no perodo de 1994 a 1998.
ESPECIFICAO

1994

1995

1996

1997

1998

993

996

1.110

1.151

1.094

169

181

177

174

154

29,84

34,29

39,56

40,04

33,67

177,40

5,22

3,45

8,67

N de associados
N de funcionrios
N de tcnicos (assistncia tcnica)
Leite recebido dos cooperados ( milhes de litros)
Leite adquirido outras cooperativas (milhes litros)

TOTAL

Leite recebido cooperados mdia diria (mil litros)

81,76

93,95

108,40

109,70

92,24

97,20

Leite B enviado Central Paulista (milhes de litros)

12,02

14,34

15,52

17,18

19,41

78,47

Leite C enviado Central Paulista (milhes de litros)

3,19

9,14

16,55

20,02

9,33

58,23

Leite C enviado Coop. co-irm (milhes de litros)

4,27

4,03

3,71

2,50

0,13

14,64

Leite C vendido outros clientes (milhes de litros)

6,19

3,81

0,37

2,50

3,27

16,14

Leite C industrializado (milhes de litros)

2,84

1,08

1,43

0,85

1,78

7,98

27.290

16.264

21.649

25.146

33.284

123.623

1,27

1,85

1,88

2,10

2,02

9,12

0,67

0,67

Creme de leite (mil quilos)

15,57

13,89

12,97

24,77

17,11

84,31

Doce de leite (mil quilos)

6,15

3,61

13,98

20,25

61,33

105,32

Manteiga (mil quilos)

14,76

7,16

4,74

6,27

8,50

41,43

Queijos (mil quilos)

293,32

100,04

140,08

75,88

177,54

786,86

691

213

536

323

1.763

Assistncia tcnica - veterinria (coop. assistidos)

2.150

1.728

1.575

1.463

1.290

8.206

Patrulha mecnica (horas trator)

4.299

5.613

12.286

14.472

6.014

42.686

Patrulha mecnica (cooperados atendidos)

139

134

471

616

331

1.691

Rao produzida ( mil toneladas)

9,46

13,97

13,53

14,48

14,01

65,45

Sal mineral produzido (toneladas)

120,58

148,75

192,00

226,25

687,58

Caf armazenado dos cooperados (sacas de 60 kg )

PRODUTOS LCTEOS
Leite C pasteurizado- envasado (milhes de litros)
Leite longa vida (milhes de litros)

SERVIOS PRESTADOS AOS COOPERADOS

Assist. tcnica agronmica (cooperados assistidos)

Fonte: Relatrios de Exerccio da Cooperativa MINAS-1 (organizado pelo autor).

53

Figura 2 : Organograma da Cooperativa MINAS-1.

Segundo o Estatuto da MINAS-1 (Artigo 35), dever ser renovado, a cada

eleio no mnimo 1/3 (um tero) dos membros do Conselho de Administrao e,
anualmente, 2/3 (dois teros) dos membros do Conselho Fiscal.
Nota-se no organograma (Figura 2) que, subordinados ao Diretor Financeiro,
esto os gerentes do Departamento Administrativo-Financeiro e do Departamento de
Suprimentos.

O Departamento Administrativo-Financeiro funciona como rgo de

apoio aos demais setores, prestando servios nas reas de contabilidade, pessoal, contas
a pagar e receber, informtica (Setor de Processamento de Dados) e Servios Gerais. O
Departamento de Suprimentos tem a responsabilidade de adquirir (atravs do Setor de
Compras) e distribuir os insumos agropecurios para os setores de venda, entre eles, o
Consumo I e II (lojas de insumos, shopping rural, farmcia, magazzine, casa de carnes,
entre outros), para os Entre-postos localizado nas filiais e Almoxarifado. Dessa forma,

54

alguns setores da MINAS-1 funcionam como unidades de negcio e outros como

unidades de apoio.
Subordinado ao Diretor Administrativo est o gerente do Departamento
Industrial que, por sua vez, tem como subordinados os encarregados dos Setores de
Laticnios, Transportes, Patrulha Mecnica, Depsito de Caf, Fbrica de Rao e Sal
Mineral e Assistncia Tcnica.
O Setor de Laticnios responsvel pela recepo, resfriamento, pasteurizao e
industrializao de leite.
O Setor de Transportes cuida do controle e manuteno da frota de automveis,
camionetas, caminhes e carretas com tanque isotrmico da cooperativa. O Setor de
Patrulha Mecnica dividido em trs sub-setores: peas (vendas de peas de reposio
e implementos agrcolas), oficina mecnica (consertos de tratores e mquinas agrcolas)
e, finalmente, aluguel de mquinas agrcolas e tratores.
O

Depsito de Caf presta servios de armazenamento e beneficiamento,

vendas de mudas e comercializao do produto aos associados fornecedores. A Fbrica

de Rao e Sal Mineral foi criada para atender, prioritariamente, aos produtores de
leite, oferecendo produtos balanceados de alta qualidade e com preos inferiores aos do
mercado. Aos associados produtores de milho oferece a opo de compra do produto,
tambm a preos superiores queles pagos pelo mercado.
O Setor de Assistncia Tcnica oferece servios de mdicos veterinrios e
engenheiros agrnomos aos associados que os solicitarem.
A partir de 1996, a MINAS-1 adotou a estratgia de terceirizao dos servios
de assistncia tcnica, transporte e patrulha mecnica que esto ligados ao
Departamento Industrial.

Com estas medidas, conseguiu enxugar a estrutura

organizacional e ocupar-se mais diretamente com as funes essenciais: venda de

insumos, recepo, industrializao e comercializao dos derivados lcteos e caf.

4.1.2 Histrico e estrutura organizacional da Cooperativa MIAS-2

Em 1957 foi fundada a Cooperativa MINAS-2, por iniciativa de 63 produtores
rurais que sentiram a necessidade da unio para conseguir melhores preos na
comercializao da produo dos associados, principalmente o leite.

Foi ento

comprado um terreno na cidade da matriz e construdo um pequeno laticnio que, em

55

1959, iniciava as operaes recebendo cerca de 10 mil litros de leite por dia. Neste ano,
filiou-se a Cooperativa Central de Laticnios do Estado de So Paulo (Central Paulista)
e, desde ento, vem apresentando crescimento vertical e horizontal em suas atividades.
Na dcada de 1970, a MINAS-2 experimentou um perodo de grande
crescimento. Em 1971, foi adquirido um laticnio em uma cidade vizinha e assim nascia
a Filial-1. Em 1972, em outra cidade vizinha, ocorreu a incorporao de uma
cooperativa agropecuria e, um ano depois (1973) passou a funcionar a Filial-2. Nesse
mesmo ano, foi incorporada outra cooperativa de caf, na mesma cidade da matriz,
surgindo assim, o Departamento de Caf da MINAS-2. Em 1975, foi criada a Unidade
de Beneficiamento de Sementes (UBS), iniciando suas operaes com a produo de
sementes de arroz e, posteriormente, diversificando para outros cereais (feijo e milho).
Na dcada de 1980 a cooperativa continuou crescendo e diversificando suas
atividades. Em 1982, foi criada a Unidade de Arroz - Consumo, que embalava o produto
em pacotes de cinco quilogramas (com duas marcas comerciais), as quais eram
comercializadas nas lojas da cooperativa (Matriz, Filial-1 e Filial-2), juntamente com os
insumos agropecurios. Ainda neste ano, foi incorporada outra cooperativa de leite em
outra cidade vizinha, na qual criou-se a Filial-3 que entrou em funcionamento em 1983.
Na matriz da cooperativa, em 1985, iniciou-se a pasteurizao e o envasamento
de aproximadamente 3.500 litros por dia de leite em saquinhos plsticos com sua marca
comercial. Nessa poca, tambm foi criado o servio de patrulha mecanizada com o
objetivo de oferecer aos cooperados servios de tratores e mquinas agrcolas com
preos mais compensadores que os do mercado.
A dcada de 1990, foi um perodo de grande crescimento e inovaes
tecnolgicas para a cooperativa. Em 1991, foi concluda a Fbrica de Rao, com
capacidade de produo de 1000 toneladas por dia, com o objetivo de fornecer aos
associados diversas frmulas de rao balanceadas (vacas em lactao, novilhas e
bezerras) com preos inferiores aos cobrados pelo mercado, na tentativa de melhorar a
qualidade e reduzir os custos do leite. Ainda nesse ano, visando atender demanda de
lenha como fonte de energia para as caldeiras das usinas de leite na Fazenda
Experimental adquirida pela cooperativa, foram plantadas 20.000 rvores de eucalipto
(projeto aprovado pelo IBAMA), com previso de produo de 900 metros cbicos de
lenha por ano. Alm do reflorestamento, a Fazenda Experimental aproveitou sua rea
para outro projeto: produzir para os cooperados mudas de caf e de cana-de-acar com
alto teor de sacarose para alimentao bovina. Em 1992, com o propsito de ampliar e
56

incentivar a comercializao de bovinos de alto padro gentico, foram concludas as

obras do Parque de Exposies, localizado em outra parte da Fazenda Experimental, s
margens da rodovia, prximo cidade da matriz.
Em 1996, ao lado do Parque de Exposies, foram concludas as obras do novo
Parque Industrial, o qual permitiu modernizar a industrializao de leite e tirar a antiga
usina da zona urbana, reivindicao antiga da populao, devido a problemas
ambientais, e para diminuir o trnsito de caminhes do centro da cidade.
Nessa poca, a MINAS-2 modificou sua estrutura organizacional e reorganizou
seu organograma, dando um importante passo rumo a profissionalizao da gesto,
instituindo a diretoria mista (diretores cooperados e contratados), o conselho consultivo
e o planejamento estratgico. Todas essas mudanas foram incorporadas ao Estatuto
(dezembro de 1996) aprovado em Assemblia Geral Extraordinria (AGE).
Atualmente, a MINAS-2 atua em 32 cidades da regio sul de Minas Gerais, em
um raio de aproximadamente 120 quilmetros da matriz. A cooperativa est
departamentalizada em duas Unidades Estratgicas de Negcios (leite e caf).

Quadro 3 demonstra a evoluo nmero de cooperados, de funcionrios e os produtos e

servios oferecidos pela Cooperativa MINAS-2 no perodo de 1994 a 1998.
Analisando o organograma da Cooperativa MINAS-2 (Figura 3) nota-se que a
Assemblia Geral o rgo soberano da administrao da Sociedade e, conforme seu
Estatuto Social (Artigo 22), possui

poderes para tomar as resolues que julgar

convenientes ao seu desenvolvimento e defesa de seus interesses. Suas deliberaes

vinculam-se a todos os associados, ainda que ausentes e discordantes (cada associado
tem direito a um voto nas decises). A Assemblia Geral pode ser ordinria ou
extraordinria.
A Assemblia Geral Ordinria deliberar sobre assuntos como: prestao de
contas do rgo de administrao; destinao das sobras ou rateios dos prejuzos;
eleio do Conselho de Administrao e, quando for o caso, do Conselho Fiscal;
quaisquer outros assuntos de interesse social; fixao dos honorrios, gratificaes e
cdulas de presena dos membros do Conselho de Administrao, da Diretoria
Executiva e do Conselho Fiscal (Artigo 36 do Estatuto da MINAS-2).
So de competncia da Assemblia Geral Extraordinria deliberaes tais como:
reforma do estatuto; fuso, incorporao ou desmembramento; mudana de objetivo da
sociedade; dissoluo voluntria da sociedade e nomeao do liquidante e deliberao
sobre as contas do liquidante (Artigo38).
57

58

Figura 3 : Organograma da Cooperativa MINAS-2.

Quadro 3: Evoluo anual do nmero de associados, funcionrios e tcnicos,

industrializao de produtos lcteos e servios prestados pela Cooperativa
MINAS-2 no perodo de 1994 a 1998.
Especificao

TOTAL

1994

1995

1996

1997

1998

1.425

1.394

1.488

1.469

1.503

271

311

320

251

235

12

11

11

Leite recebido dos cooperados ( milhes de litros)

49,28

49,29

55,63

51,99

53,11

259,30

Leite recebido cooperados mdia diria (mil litros)

135,02

135,05

152,42

142,43

145,52

142,08

Leite B enviado Central Paulista (milhes de litros)

25,41

24,03

27,36

27,66

30,90

135,36

Leite C enviado Central Paulista (milhes de litros)

13,18

14,98

19,11

16,81

12,44

76,52

Leite C vendido outros clientes (milhes de litros)

7,21

5,01

4,17

2,44

5,12

23,95

Leite C industrializado (milhes de litros)

0,27

0,40

0,23

0,49

0,53

1,92

136.276

73.306

160.229

63.403

241.649

674.863

2,81

4,41

4,32

4,39

4,02

19,95

13,52

36,78

50,30

Doce de leite (mil quilos)

2,16

2,82

2,87

37,64

40,82

86,31

Manteiga (mil quilos)

27,13

34,44

31,07

41,15

52,00

185,79

Queijos (mil quilos)

13,72

15,46

10,47

20,25

16,65

76,55

45,11

95,37

140,48

Assist. tcnica agronmica (cooperados assistidos)

2.148

1.714

2.394

1.864

2.894

11.014

Assist. tcnica - veterinria (cooperados assistidos)

9.552

8.040

8.688

7.584

8.964

42.828

Patrulha mecnica (horas trator)

34.607

31.650

29.489

26.515

23.316

145.577

553

344

275

130

531

1.833

12,67

12,43

11,81

8,81

7,43

53,15

N de associados
No de funcionrios
o

N de tcnicos (assistncia tcnica)

Caf armazenado dos cooperados (sacas de 60 kg )

PRODUTOS LCTEOS
Leite C pasteurizado - envasado (milhes de litros)
Requeijo cremoso (mil quilos)

Bebida lctea (mil litros)

SERVIOS PRESTADOS AOS COOPERADOS

Patrulha mecnica (cooperados atendidos)

Rao produzida ( mil toneladas)

Fonte: Relatrios de Exerccio da Cooperativa MINAS-2 (organizado pelo autor).

Conforme o Estatuto (Artigo 39 e 45), o Conselho de Administrao da

MINAS-2 composto por doze (12) membros eleitos em Assemblia Geral Ordinria
realizada no primeiro trimestre do ano em que ocorrer a eleio, para um mandato de
trs anos, sendo permitida a reeleio de no mximo um tero de seus membros.
Entre os membros do Conselho de Administrao ser escolhida a Diretoria
Executiva, formada por trs cooperados, cuja escolha ser efetuada em reunio especial
dos conselheiros e mais dois diretores executivos (os quais no tm direito a voto)
contratados com aprovao do Conselho de Administrao. A Diretoria Executiva o
rgo da administrao da cooperativa com poderes para tomar decises necessrias

59

evoluo dos negcios da sociedade, respaldada nas decises do Conselho de

Administrao. Portanto, a Diretoria Executiva composta por cinco diretores, sendo
trs diretores cooperados (Diretor Presidente, Diretor de Relaes Internas e Diretor de
Relaes Externas) e dois diretores contratados (Diretor Executivo de Administrao,
Comercializao Interna e Caf e Diretor Executivo de Leite e Derivados). Foi includa
uma clusula no Estatuto da MINAS-2 que limita a reeleio da Diretoria Executiva,
sendo permitida somente sua reeleio por apenas um mandato consecutivo (Artigos
45, 50 e 51).
De acordo com o Estatuto (Artigo 57), o Conselho Fiscal composto de trs
membros efetivos e trs suplentes, eleitos em Assemblia Geral Ordinria com mandato
de um ano, s sendo permitida a reeleio de um tero de seus membros (um membro
efetivo e um suplente).
O Conselho Consultivo composto pelos diretores no efetivo exerccio do
cargo, por ex-diretores cooperados e por um ex-membro do Conselho de Administrao
de cada filial, optando-se pelo mais idoso, desde que esteja em pleno gozo de seus
direitos como associado e, ainda, mais 20% (vinte por cento) de membros convidados
pelo Conselho de Administrao (Artigo 60).
Um fato interessante que o planejamento estratgico est previsto como norma
estatutria da Cooperativa MINAS-2, onde, no Artigo 61, fica explicitado que de
competncia do Conselho de Administrao e Diretoria Executiva, elaborar o
planejamento estratgico anual, at o ms de maio de cada ano para submeter
avaliao do Conselho Consultivo no ms de junho de cada ano. Quando se tratar de
incio de gesto, deve-se elaborar tambm o planejamento estratgico para os trs anos
de gesto.
Analisando o organograma da MINAS-2 (Figura 3), observa-se que a
Assemblia Geral o rgo supremo da sociedade, seguido do Conselho de
Administrao, que fiscalizado pelo Conselho Fiscal. Subordinado ao Conselho de
Administrao est a Diretoria Executiva, que recebe apoio de um Conselho Consultivo
e de uma Assessoria Externa. O Diretor Executivo de Administrao, Comercializao
Interna e Caf tem sob sua subordinao os gerentes de Planejamento Estratgico, do
Departamento Administrativo, do Departamento Comercial e

do Departamento de

Caf. J, ao Diretor Executivo de Leite e Derivados esto subordinados os Gerentes de

Leite da Matriz, de Vendas de Leite e Derivados, de Servios Tcnicos, do
Departamento de Transportes, e finalmente, os gerentes das Filiais 1, 2 e 3.
60

A cada

gerente de departamento esto subordinados os encarregados e a estes os funcionrios

operacionais.
4.2 Anlise do ambiente das cooperativas estudadas
4.2.1 Caractersticas do ambiente externo em que atuam as Cooperativas MIAS1 e MIAS-2
No segmento de leite e derivados, principal negcio das cooperativas estudadas,
o ambiente geral tem se apresentado bastante competitivo e instvel. Num contexto de
abertura e desregulamentao do mercado interno, a competio internacional do setor
de produtos lcteos apresenta-se cada vez mais acirrada e tem exigido produtos de alta
qualidade, produzidos a baixos custos e em bases sustentveis.
A globalizao da economia tem encurtado a distncia entre os mercados, vem
favorecendo empresrios eficientes, est desmistificando as diferentes formas de
protecionismo e tem sido implacvel com os setores ineficientes da economia (Calegar,
1998). O autor enfatiza que nesse contexto a cadeia produtiva de leite do Brasil tem
boas possibilidades de aumentar a produo de leite a custos decrescentes, at com
boas chances de competio no mercado internacional, porm, deve resolver uma srie
de problemas internos para tornar-se competitiva.
Nesse sentido, vrios autores, entre eles Jank e Galan (1998), Jank, Farina e
Galan (1999), Jank (1999), Calegar (1998), Faria (1998), Delgado et al. (1996:p.87-97)
e Wilkinson (1996:p.99-120), apontam vrios problemas de competitividade do sistema
agroindustrial do leite brasileiro. Jank e Galan (1998:p.1-2) discutem esses problemas
resumindo-os nos seguintes:

a histrica condio de importador do pas, a baixa

competitividade da produo primria, a falta de um fluxo eficiente de informaes do

sistema leiteiro brasileiro e, finalmente, a falta de estatsticas oficiais confiveis, fato
que tem dificultado o planejamento do setor.
Quanto histrica condio de importador de derivados lcteos que o pas
ostenta, os autores ressaltam que, apesar da oferta domstica de leite ter crescido ao
longo da dcada (mais 26% entre 1990/92 e 1995/97), as importaes aumentaram
sensivelmente no perodo (mais 180%). Tal fato evidencia que o leite importado entra
no pas a preos altamente competitivos, servindo como um importante balizador de
tetos de preos no mercado interno. Vale salientar que a entrada de derivados lcteos
decorre, por um lado, da comprovada eficincia de nossos parceiros do Mercosul e, por
61

outro, da existncia de condies vantajosas em termos de preos, prazos,

financiamentos, cmbio valorizado, subsdios praticados na origem (alm de desvios
relatados na imprensa como subfaturamentos, fraudes e triangulaes via Mercosul)
que, tm sido oferecida aos importadores. Tudo isso no quer dizer que o leite brasileiro
no seja genericamente competitivo.
Outro ponto importante discutido pelos autores que a produo primria de
leite no Brasil amplamente dominada por produtores pouco ou nada especializados,
com interesses divididos entre a venda sazonal de pequenos volumes de leite com
baixos custos e qualidade (a produo mdia brasileira inferior a 50
litros/produtor/dia) e a venda de animais mestios e de corte. A existncia de uma
legislao totalmente ultrapassada no que diz respeito a normas e padres de qualidade,
aliada a um sistema pouco eficiente de inspeo sanitria do produto, favoreceu o
desenvolvimento de uma pecuria leiteira absolutamente sui-generis no pas. A corrente
competitiva dominante do leite brasileiro comea com um consumidor mdio bastante
exigente em preos baixos e praticamente incapaz de diferenciar a qualidade do produto
final. Dele deriva uma forte heterogeneidade entre as indstrias de laticnios, que se
aproveitam da inexistncia de normas rgidas (caso das empresas do mercado formal,
sejam elas multinacionais, empresas nacionais ou cooperativas) e da inoperncia da
fiscalizao (caso das pequenas empresas do mercado informal) para adquirir matriaprima (leite) barata e de baixa qualidade. Este crculo vicioso apontado como um
grande problema de competitividade sistmica da cadeia agroindustrial do leite
brasileiro: a legislao sanitria desatualizada e a ineficincia dos servios de
fiscalizao, que geram a perpetuao de ndices medocres de produtividade e
qualidade da matria-prima leite, dificultando os investimentos em sistemas
especializados de produo. Alm disso, estes fatores estimulam a flagrante
heterogeneidade tecnolgica, gerencial e legal da indstria de laticnios e o crescimento
de um expressivo mercado informal no setor, que responde por 31% da renda bruta e
41% do volume de leite vendido no pas.
H, segundo os autores, carncia de um fluxo eficiente de informaes e
adaptaes que facilitem a harmonia das relaes entre os agentes do sistema
agroindustrial do leite. Esse problema pode ser identificado principalmente nas falhas de
sinalizao de expectativas das indstrias em relao produo de leite, que vem
ocasionando ciclos de excesso e de falta de matria-prima no mercado nacional. Anos
considerados satisfatrios em relao aos preos pagos ao produtor de leite geralmente
62

so seguidos de anos ruins, com excesso de oferta e conseqente queda na remunerao

do produtor. O mercado ainda se caracteriza por uma enorme indefinio em relao ao
valor real da quantidade individual produzida, a qualidade e a regularidade da oferta de
leite, com fortes oscilaes nos preos e nos gios e desgios praticados, o que dificulta
os investimentos de mdia e longa maturao e o processo de especializao dos
agentes produtivos.
Por fim, ressalta-se a inexistncia de estatsticas oficiais confiveis e facilmente
disponveis, fato que torna a prpria anlise do sistema agroindustrial do leite difcil e
bastante imprecisa. As informaes referentes a nmeros de produtores, volumes
produzidos, eficincia econmica dos diferentes sistemas de produo, nvel
tecnolgico da indstria, sistemas de distribuio e comportamento do consumidor so
espordicas e pouco confiveis, impedindo o planejamento sistmico do setor. A
informao hoje disponvel privada, estratgica e muito cara, ao passo que
informaes oficiais so disponibilizadas com atraso e, geralmente, ignoradas no
processo de deciso.
Analisando esses problemas de competitividade, Jank e Galan (1998:p.1-2) e
Jank, Farina e Galan (1999:p.99) advogam que o verdadeiro dilema da poltica
pblica impede um avano sensvel e radical na modernizao do sistema agroindustrial
do leite brasileiro. Os autores construram um cenrio entre 1998 a 2008, na tentativa de
retratar as mudanas esperadas. Os principais impactos positivos esperados sero: a
crescente homogeneizao dos sistemas produtivos (produo primria e indstria);
ganhos relevantes de produtividade, qualidade e regularidade da oferta de leite e
derivados; racionalizao dos processos produtivos; explorao de economias de escala;
maior foco estratgico nas atividades (por exemplo, terceirizao da criao de animais
e produo de alimentos); aprimoramento das formas de relacionamento produtorindstria (com aumento da dependncia bilateral), maior estabilidade de preos; forte
reduo do setor informal, entre outros. Os impactos negativos esperados sero: maior
concentrao do setor industrial (podendo levar ampliao do chamado poder de
monoplio); possvel aumento do custo bsico da matria-prima leite e,
principalmente, a excluso relativamente acelerada de milhares de produtores, o que
implica na necessidade de identificar alternativas de reconverso produtiva. O aumento
da concorrncia e a conseqente necessidade de reduzir custos j fizeram com que as
indstrias partissem para um processo acelerado de granelizao da coleta do leite
refrigerado.
63

Outro importante negcio das cooperativas estudadas o caf que, por sua vez,
historicamente, tem exercido importante papel no desenvolvimento da economia
nacional.
De acordo com Saes (1995), desde o incio do sculo, a dinmica de crescimento
do sistema agroindustrial do caf no Brasil esteve atrelada s decises de polticas e
macroeconmicas, em que o pas aproveitou-se de uma situao quase de monoplio no
mercado internacional at a dcada de 1960, adotando unilateralmente a poltica de
restringir a oferta valorizando os preos. A partir do primeiro Acordo Internacional do
Caf (AIC) assinado em 1962, no qual uma clusula econmica determinava o sistema
de quotas,

regulamentou-se a oferta internacional

de

caf

por meio

do

contingenciamento das exportaes fazendo com que o pas perdesse participao no

mercado. No incio do sculo, o Brasil chegou a deter aproximadamente 80% do total
do caf comercializado no mercado internacional; atualmente possui apenas 25 a 30%
deste mercado. O Brasil, na atualidade, o maior produtor mundial de caf verde, com
uma participao de 24,4% do mercado, seguido pela Colmbia (15,76%) e Indonsia
(6,68%).
O comportamento de preos do caf no mercado interno fortemente
influenciado pelo mercado externo. Tais preos, na prtica, agem como fora motriz e
desencadeiam todo o agribusiness brasileiro do caf tradicionalmente considerado como
um dos mais fortes do pas, apesar de ter perdido, ao longo dos anos, a competitividade
no mercado internacional. Zylbersztajn, Farina e Santos (1993) atribuem esta situao a
alteraes substanciais do ambiente institucional do agribusiness do caf ocorridas no
final dos anos 80. Esta opinio compartilhada por Andrade (1995) quando diz ... a
evoluo da cafeicultura tem ocorrido em ciclos econmicos de euforia, ou crise,
estando os preos internacionais ora muito elevados, ora deprimidos. Dentre outras
alteraes neste ambiente, destacam-se a desregulamentao dos mercados internos e
externos, mudanas nos padres de concorrncia e o tabelamento dos preos do caf
torrado (em vigor at 1991) que impedia as estratgias de valorizao da qualidade.
Entre os estados brasileiros, Minas Gerais se destaca na produo de caf,
possuindo cerca de 43,1% da rea plantada do pas e respondendo por cerca de 59% do
total da produo nacional (Anurio Estatstico do Caf - 1999/2000).
A regio sul do estado de Minas Gerais, ambiente em que atuam as cooperativas
estudadas, abrange uma rea total de 53.097 km2 (9% da rea total do Estado) e detm
uma populao com 2.185.050 habitantes. A localizao representa uma vantagem para
64

os municpios da regio, pois foi beneficiada pelos sucessivos movimentos da

minerao e agricultura que deixaram um rastro de prosperidade, bem como pelo
processo de descentralizao dos plos de desenvolvimento nacionais, em especial da
cidade de So Paulo. Outra vantagem, a proximidade dos principais portos da regio
sudeste, localizados nos estados de So Paulo e Rio de Janeiro, alm de um porto seco
em Varginha-MG, cujo principal produto de exportao o caf (Chaves, 1995).
Dados da Fundao Joo Pinheiro (1996) atestam que a regio sul de Minas a
mais desenvolvida do Estado em atividades agropecurias e a segunda em termos
populacionais, concentrando 13,2% do total. composta por 153 municpios, divididos
em 11 microrregies; responsvel por 11,4% do PIB total do Estado, com a seguinte
distribuio entre os setores econmicos: servios (49,4%), industrial (32,4%) e
agropecurio (18,2%). A mdia do PIB por habitante da regio sul de Minas, em 1995,
foi de R$ 2.340,00, inferior mdia estadual calculada em R$ 2.893,57, sendo superior
apenas nas microrregies de Poos de Caldas e Pouso Alegre, onde o setor de servios
mais influenciado pelos sub-setores comrcio, aluguis e transporte.
A importncia do caf para a regio pode ser comprovada pelos dados da
Secretaria de Estado da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (Minas Gerais, 1995)
que atestam a destacada estrutura de produo cafeeira do sul de Minas que detm
48,7% (435,1 mil hectares) da rea cultivada e, por coincidncia, 48,7% da produo
total do Estado, representando o montante de 4.978 mil sacas. Apesar disso, os ndices
de produtividade obtidos na regio sul de Minas (11,4 sacas/hectare) tm sido superados
por regies que empregam tecnologias mais avanadas, como na regio do Tringulo
Mineiro e Alto Paranaba (14,4 sacas/ha)) e, na regio do Alto So Francisco (16,4
sacas/ha). Contudo, a cafeicultura

participa com um montante expressivo na

arrecadao de impostos estaduais e dos municpios produtores em termos de ICMS,

FUNRURAL, entre outros.
Neste sentido, Silva (1998), estudando a regio sul de Minas Gerais, detectou
que ela apresenta uma srie de condies especiais (fatores humanos, fsicos, de
conhecimento, e de capital) que se revelam em termos de qualidade e quantidade,
favorecendo o desenvolvimento e competitividade do sistema agroindustrial do caf por
parte das empresas que estejam instaladas ou que venham a ser instaladas na regio.
Segundo a Fundao Joo Pinheiro (1996), a pecuria leiteira tambm possui
grande importncia econmica para a regio sul, reconhecida como a maior bacia
leiteira de Minas Gerais. Dos 1.253 laticnios em funcionamento, que recebem e
65

industrializam leite e derivados no Estado, 461 estabelecimentos (36,8%) esto situados

na regio sul de Minas e essa concentrao deve-se maior populao e maior
concentrao de produtores de leite na regio, sugerindo que as indstrias procuram
instalar-se prximo s regies produtoras e aos centros consumidores.
Segundo a mesma fonte, as indstrias de laticnios na regio so compostas por
grandes laticnios de capital privado (Nestl, Parmalat, Danone, Fleischmann e Royal,
Cotochs, Barbosa e Marques, Leco, Boa Nata, Embar e Vigor), centrais de
cooperativas (Itamb, Cemil e CCPL), cooperativas regionais, laticnios particulares
com SIF (Servio de Inspeo Federal) e, laticnios particulares sem SIF.

So

produzidas cerca de 150 variedades diferentes de produtos lcteos e mais da metade do

leite industrializado formalmente destina-se industrializao de sete linhas de
derivados: leite em p, leite pasteurizado, leite longa vida, queijo tipo mussarela, queijo
tipo prato, iogurte e queijo minas frescal. Juntos, esses produtos consomem cerca de
63,9% do leite industrializado pelos estabelecimentos com SIF e 65,1% do leite
industrializado pelos estabelecimentos sem SIF, instalados na regio.
Pelo exposto, nota-se que o sul de Minas Gerais, uma tradicional regio
produtora de leite e caf, na qual as foras competitivas atuantes (propostas por Porter,
1986) exigem eficcia das organizaes para que sobrevivam no mercado e, tambm no
caso das cooperativas estudadas.

4.2.2 Anlise externa: ameaas e oportunidades do ambiente s Cooperativas

MIAS-1 e MIAS-2
Quando foi solicitado aos entrevistados que expressassem suas opinies sobre o
ambiente no qual sua cooperativa est inserida, eles apontaram, em uma anlise externa,
as ameaas e oportunidades a que esto expostas. Dessa forma, foram coletadas as
seguintes informaes que subsidiaram a anlise do ambiente externo:

Ameaas do ambiente s Cooperativas MIAS-1 e MIAS-2:

-

acirramento da concorrncia com organizaes no cooperativas (principalmente,

Parmalat, Nestl e Danone) que pagam preos diferenciados no leite a seus
fornecedores, conforme o volume e qualidade;

66

as cooperativas tm dificuldade de acompanhar a competio de preos dos

produtos lcteos em relao a seus concorrentes que no sejam cooperativas
(multinacionais e mercado informal);

multinacionais tm algumas vantagens em relao s cooperativas: contato com o

exterior com acesso a mercados que possuem leite subsidiado e, principalmente,
administrao profissional, o que consequentemente, leva a uma maior agilidade
nas decises;

mercado informal de leite, faz com os produtos lcteos (principalmente, leite cru e
queijos) sejam comercializados a preos inferiores aos cobrados pela cooperativa;
devido fiscalizao deficitria, tais produtos no pagam impostos e no possuem
inspeo sanitria;

as cooperativas vm de um sistema paternalista, arcaico e evoluram muito pouco

no que se refere a adaptao do sistema frente competitividade do mercado;

tm dificuldades em acompanhar a concorrncia comercial com fornecedores de

insumos para oferecerem preos diferenciados de acordo com o volume de compra
dos associados;

dependncia de mercado com a Cooperativa Central de Laticnios do Estado de

So Paulo (Central Paulista), atualmente o maior cliente das cooperativas
estudadas; contudo, se a Central falir h o risco de faltar mercado para o leite das
filiadas;

o modelo de gesto cooperativista enfrenta dificuldades em adaptar-se ao regime

capitalista vigente no pas.

O Diretor de Leite e Derivados da MINAS-2, na tentativa de justificar a dificuldade

que a cooperativa tem em acompanhar a concorrncia e oferecer preos mais
competitivos dos insumos agropecurios aos cooperados, faz o seguinte comentrio:

Os cooperados s vezes questionam, por que uma cooperativa desse

tamanho, com o poder de barganha que ela tem, no consegue competir com
uma lojinha da esquina? So vrias as justificativas... Primeiro, a estrutura
da lojinha pequena com isso seus custos administrativos tambm so. a
cooperativa, a estrutura

administrativa muito grande, seus custos

administrativos so altos... Segundo, a maioria dessas lojinhas trabalham

com comisso, no estocam os insumos, apenas intermediam a venda e

67

ganham a comisso... Terceiro, possuem a facilidade de vender sem nota

fiscal, ou vendem apenas meia nota, na cooperativa isso no tem jeito, com
isso perdemos na diferena dos impostos... Contudo, fica difcil competir, a
no ser que mude a legislao ou melhore a fiscalizao... (Relato de
entrevista).

Oportunidades do ambiente s Cooperativas MIAS-1 e MIAS-2:

-

boa localizao geogrfica, ambas situam-se na regio sudeste, entre as capitais So

Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte;

ambas esto situadas no sul de Minas Gerais, importante e tradicional regio

produtora de leite e caf, em mbito nacional;

ambas so filiadas Cooperativa Central Paulista e possuem boa cota, fato que
garante mercado cativo para o leite resfriado de seus associados;

ambas lozalizam-se prximas rodovia Ferno Dias (une as capitais So Paulo a

Belo Horizonte) que est sendo duplicada, o que facilitar o transporte, podendo
abrir possibilidades para o desenvolvimento do mercado regional;

ambas as cooperativas exploram pouco o mercado regional com possibilidade de

ampliar sua cobertura e descobrir novos nichos como forma de aumentar a
colocao de suas marcas prprias de produtos lcteos;

ambas devem intensificar a produo de produtos lcteos com suas marcas

prprias; com isso, podem diminuir a dependncia da Cooperativa Central Paulista,
deixando de ser apenas resfriadoras de leite, passando a agregar mais valor a
matria-prima (leite);

a Cooperativa MINAS-2 possui contrato de exclusividade para distribuir em toda

regio sul de Minas, os produtos lcteos da Cooperativa Central Paulista (marca
Pauli); alm disso, no h restrio para que os produtos lcteos prprios da
MINAS-2 peguem carona nos caminhes distribuidores, contudo, esse mercado
est com modesta cobertura;

ambas as cooperativas devem incrementar o negcio caf, ainda com movimento

modesto para o potencial da regio, havendo

opo de fazer parcerias com

cooperativas fortes em caf da regio ou partirem para integrao vertical no

segmento de torrefao e moagem;

68

a Cooperativa MINAS-1 deve incentivar a produo de figo entre os cooperados,

ainda com pequena escala de produo; o doce de figo em calda pode ser uma boa
opo para a diversificao de produtos;

ambas esto prximas a universidades e centros de pesquisa e extenso, que

difundem novas tecnologias de produo e processamento de produtos
agropecurios, principalmente, para o leite e caf.

Pelo exposto, nota-se que as principais ameaas a que esto expostas as

cooperativas estudadas esto ligadas ao mercado de leite, onde apresentam dificuldades
em acompanhar a concorrncia com empresas no cooperativas, principalmente
multinacionais, tanto na disputa por preos como na inovao de produtos e tecnologias.
Segundo a classificao proposta por Hamel (1996), as cooperativas tm sido apenas
cumpridoras de regras, procurando

acompanhar as iniciativas inovadoras das

multinacionais. Por outro lado, sofrem concorrncia desleal com empresas que atuam
no mercado informal de leite (com destaque para o leite cru e queijos do tipo frescal e
minas-padro) que sonegam impostos e se beneficiam da ineficincia da fiscalizao.
Na venda de insumos, muitas vezes as cooperativas no conseguem competir com seus
concorrentes porque possuem menores custos administrativos, trabalham com comisso
e ainda muitos usam artifcios de sonegao fiscal. A dependncia de mercado com a
Cooperativa Central Paulista outra ameaa, pois atualmente passa por dificuldades
financeiras e se falir pode faltar mercado para o leite das filiadas, que tambm devem
arcar com os custos da liquidao por possurem participao no capital. Finalmente,
talvez a maior de todas as ameaas sejam as dificuldades que o modelo de gesto das
cooperativas enfrenta em adaptar-se ao regime capitalista vigente no pas.
No caso das oportunidades, s Cooperativas MINAS-1 e 2 podero se beneficiar,
principalmente da boa localizao geogrfica (regio sudeste) e da duplicao da
rodovia Ferno Dias que deve trazer desenvolvimento para a regio sul de Minas e
ampliar o mercado regional. Ambas devem intensificar a industrializao de produtos
lcteos, agregar mais valor ao leite e passar a depender menos da Cooperativa Central
Paulista. As cooperativas tambm podem se beneficiar por estarem prximas a
universidades e centros de pesquisa especializados em agropecuria.
No caso do caf, o produto est sendo pouco explorado pelas cooperativas tendo
em vista o potencial da regio e devem intensificar a comercializao, seja atravs de
parcerias com cooperativas mais fortes em caf da regio ou partir individualmente para
69

a integrao vertical, principalmente no segmento de torrefao e moagem. Entretanto,

tal iniciativa deve ser estudada com cautela, pois tal segmento apresenta-se muito
competitivo no sul de Minas Gerais, conforme discutido por Antonialli, Filetto e
Gonalves (1995).
De maneira geral, Jank, Farina e Galan (1999:p.97), ao analisarem o ambiente
externo do agribusiness do leite no Brasil, apontam, no caso das cooperativas
agropecurias, as principais oportunidades e ameaas a que esto expostas essas
organizaes. As oportunidades esto ligadas a alta capacidade de organizar a produo
(integrao vertical), poder de negociao para o produtor, apelo a notoriedade regional
da cooperativa e fuses e alianas estratgicas entre cooperativas. Por outro lado, as
principais ameaas so a concorrncia com os grandes grupos, negociao com a
distribuio, concorrncia do setor informal, decises populistas e paternalistas,
tratamento diferenciado de produtores e a seleo de cooperados.

4.2.3 Anlise interna: pontos fortes e fracos das cooperativas estudadas

4.2.3.1 Pontos fortes e fracos da Cooperativa MIAS-1

Com base na opinio dos entrevistados da Cooperativa MINAS-1 foi possvel
fazer a anlise interna e identificar os principais pontos fortes e fracos da organizao,
os quais so:

Pontos fortes da Cooperativa MINAS-1:

tradio, idoneidade e boa imagem na regio;

solidez financeira: no perodo analisado, no geral, a cooperativa apresentou bons

ndices de eficincia financeira e econmica;

possui tradio de diretorias honestas;

qualidade, amplitude e simplicidade das informaes fornecidas pelos relatrios de

exerccio, o que facilita o entendimento pelos cooperados;

pontualidade no pagamento, o que promove credibilidade junto a fornecedores e

cooperados;

pagamento por qualidade e quantidade do leite fornecido pelos seus cooperados;

assistncia tcnica aos cooperados (veterinrios e agrnomos) com tcnicos

prprios e terceirizados, com destaque para o apoio aos pequenos produtores;
70

possui linha de financiamento para equipamentos e matrizes, via cooperativa de

crdito prpria;

oficina mecnica terceirizada com preos competitivos, promove servios na frota

de veculos, tratores e mquinas agrcolas da cooperativa e para os cooperados;

patrulha mecnica: frota prpria e terceirizada de tratores (pneus e esteira) e

mquinas agrcolas que promove servios aos cooperados com preos competitivos;

MINAS-1 um balizador de preos de produtos, insumos e servios na regio.

Pontos fracos da Cooperativa MIAS-1:

-

grande parte dos cooperados no est cumprindo suas obrigaes, principalmente

quanto entrega da produo (previstas no Estatuto); nesse sentido, as diretorias
tm postura paternalista e no tem agido com o rigor necessrio;

no h planejamento estratgico na cooperativa;

usina de leite funciona com capacidade ociosa;

o setor de caf da cooperativa est atrofiado para o potencial da regio; muitos

associados da MINAS-1 so filiados a outras cooperativas mais fortes em caf da
regio;

administrao amadora, falta profissionalismo na sua gesto;

atual gesto tem priorizado o lado poltico, esquecendo o lado gerencial de fato;

atual diretoria no est coesa (h conflitos internos);

MINAS-1 deve eliminar os servios de vendas de roupas (magazine) e farmcia

humana, investindo na oferta mais competitiva de insumos destinados produo;

Departamento de Compras e Vendas est atrofiado para o porte da cooperativa;

mantm linhas de leite deficitrias por interesses polticos e para cumprir promessas
de campanha;

mantm no quadro de cooperados muitos pequenos produtores no fornecedores

por interesses polticos;

atual diretoria no est investindo na fbrica de rao e sal mineral (ociosa) para
oferecer preos competitivos e diferenciados aos associados, conforme seu volume
de compra;

a cooperativa no entrega a rao e sal mineral nas fazendas, apesar de oferecer o

produto a preos inferiores ao mercado; muitos cooperados compram de
concorrentes devido a utilidade do transporte;

71

a cooperativa no firmou no mercado regional sua marca prpria de produtos

lcteos devido ao marketing deficiente;

houve ciso quando um grupo de mdios e grandes produtores, ao discordarem das

decises da diretoria, saram da MINAS-1 e criaram uma cooperativa paralela (a
maioria apoiou a chapa perdedora).

4.2.3.2 Pontos fortes e fracos da Cooperativa MIAS-2

Na opinio dos entrevistados da Cooperativa MINAS-2, os principais pontos
fortes e fracos da organizao so:
Pontos fortes da Cooperativa MIAS-2
-

tradio, idoneidade e boa imagem na regio;

solidez financeira: no perodo analisado, no geral, a cooperativa apresentou bons

ndices de eficincia financeira e econmica;

qualidade, amplitude e simplicidade das informaes fornecidas pelos relatrios de

exerccio, fato que facilita o entendimento pelos cooperados;

pagamento por qualidade e volume do leite fornecido pelos seus cooperados;

Estatuto atualizado e estrutura organizacional profissionalizada (diretoria mista,

com diretores cooperados e contratados);

existncia do Manual de Normas e Procedimentos e Manual de Instrues

Administrativas, que organizam e impem normas de conduta administrao da
cooperativa;

possui planejamento estratgico formalizado, previsto no Estatuto;

produtos lcteos da cooperativa possuem boa imagem diante dos consumidores

devido sua boa qualidade;

pontualidade no pagamento dos cooperados, dando credibilidade junto aos

fornecedores e cooperados;

os cooperados ainda tm razovel fidelidade em relao cooperativa (normas

estatutrias so rgidas); com freqncia ocorrem cortes de cooperados por falta de
fornecimento ou desvio de produo;

tradio de diretorias honestas;

assistncia tcnica aos cooperados (veterinrios, agrnomos e tcnicos agrcolas),

por meio de tcnicos prprios e terceirizados;

72

oficina mecnica prpria, para efetuar servios na frota de veculos, caminhes,

tratores e mquinas agrcolas da cooperativa;

patrulha mecanizada: frota prpria de tratores (pneus e esteira) e mquinas

agrcolas que promove servios para os cooperados a preos competitivos;

MINAS-2 um balizador de preos de produtos, insumos e servios na regio.

Pontos fracos da Cooperativa MIAS-2

-

existncia de conflitos polticos internos na cooperativa;

apesar da recente profissionalizao (diretoria mista), a administrao da

cooperativa sofre interferncias polticas nas tomadas de deciso;

falta de marketing interno com os cooperados, de modo a melhorar o envolvimento

nas atividades da cooperativa;

possui muitos cargos de chefias, o que eleva os custos administrativos;

funcionrios esto insatisfeitos e desmotivados, gerando falhas de comunicao

entre os departamentos;

atual diretoria no est coesa (h conflitos pessoais entre os diretores cooperados);

possui quatro usinas de leite (na matriz e nas trs filiais); poderia centralizar a
recepo e processamento do leite no novo Parque Industrial (matriz) diminuindo
os custos administrativos e industriais; porm, por questes polticas essa deciso
est sendo adiada;

a cooperativa explora pouco o mercado regional com sua marca prpria de produtos
lcteos devido ao marketing deficiente;

apesar de possuir contrato de exclusividade para distribuio dos produtos da

Cooperativa Central Paulista (marca Pauli) na regio sul de Minas Gerais, mantm
estrutura acanhada de vendas e frota de caminhes ba refrigerados para explorar o
potencial da regio (3 caminhes prprios e 4 terceirizados);

a cooperativa deveria avanar mais na comercializao do caf pois, pelo volume

recebido, justifica-se um estudo na diversificao vertical na rea de torrefao e
moagem.

De maneira geral, Jank, Farina e Galan (1999:p.97) apontam os principais

pontos fortes e fracos das cooperativas agropecurias que atuam no agribusiness do
leite, destacando-se como pontos fortes: a maior proximidade e fidelidade do produtor,
maior garantia de oferta do leite, vantagens tributrias e algumas linhas especiais de

73

financiamento (ex. Recoop). Por outro lado, os autores apontam como principais pontos
fracos:

a falta de orientao para o mercado e definio do core business,

as

diferenas de interesses entre os cooperados, e a modesta capacidade de marketing e

investimento dessas organizaes.

4.3 Articulaes polticas envolvidas na eleio das cooperativas estudadas

4.3.1 Articulaes polticas na eleio da Cooperativa MIAS-1

O Estatuto da MINAS-1 prev eleies a cada 3 anos. A diretoria anterior,
formada por uma chapa de consenso, foi eleita por aclamao e administrou a
cooperativa de 01/04/93 a 31/03/96. A gesto posterior, eleita em maro/1996, atuou
durante o perodo de 01/04/96 a 31/03/99.
Essas cclicas mudanas de gesto, na opinio da maioria dos cooperados e
funcionrios entrevistados, tm sido benficas para a cooperativa, pois permitem a
renovao de diretores e a gerao de novas idias. Por outro lado, apresenta aspectos
negativos, principalmente os conflitos e competies entre os cooperados devido aos
interesses polticos.
A Cooperativa MINAS-1, para efeito desta pesquisa foi classificada como
aquela que mudou pouco os dirigentes, aps a eleio j mencionada. Nota-se no
Quadro 4 que, entre os Diretores e Conselheiros integrantes da Gesto 1996/1999, eleita
em maro de 1996, trs deles (50%) j haviam sido diretores nas duas gestes
anteriores.
Quadro 4: Rotatividade e renovao nos cargos eletivos da Diretoria Executiva e
Conselho de Administrao da Cooperativa MINAS-1.
CARGOS ELETIVOS

Gesto
Gesto
Gesto
1990 a 1993
1993 a 1996
1996 a 1999
Diretor Presidente
A
A
B
Diretor Administrativo
B
G
J
Diretor Financeiro
C
C
C
Conselheiro de Administrao 1
D
E
A
Conselheiro de Administrao 2
E
H
K
Conselheiro de Administrao 3
F
I
L
Fonte: Relatrios de Exerccio e Atas de Assemblia da Cooperativa MINAS-1.

74

Na poca que precedeu a eleio de 1996, havia um movimento visando compor

uma chapa nica formada a partir do consenso entre os cooperados. A formao dessa
chapa tinha por objetivo fazer uma composio de pessoas consideradas aptas (com
interesse na cooperativa, viso estratgica do setor agropecurio, viso sistmica do
cooperativismo e capacidade gerencial) e tambm que tivessem o aval dos cooperados,
evitando uma provvel ciso que poderia levar formao de outras chapas com as
inevitveis disputas polticas. Entretanto, isso no aconteceu, houve divergncias na
formao da tal chapa nica e a ciso foi inevitvel. Assim, formaram-se duas chapas
que disputaram a eleio.
Na eleio da MINAS-1 (maro de 1996) votaram 733 cooperados (75% do
total). A Chapa 1 (perdedora) recebeu 336 votos e a Chapa 2 (vencedora) totalizou 397
votos. Dessa forma, a chapa vencedora contabilizou 61 votos de diferena a seu favor.
As chapas eram compostas por seis membros do Conselho de Administrao e
seis membros do Conselho Fiscal, obedecendo s imposies da legislao
cooperativista e do Estatuto da cooperativa. Iniciou-se a campanha eleitoral com as
chapas apresentando as propostas para a gesto da cooperativa.
No processo de divulgao das propostas, cada chapa utilizou tticas distintas,
sendo que ambas evitaram o uso do jornal interno da cooperativa, pois, segundo os
entrevistados, para evitar utilizar a mquina administrativa da cooperativa para fazer
campanha eleitoral. A Chapa 1 utilizou a mala direta (via correio e, na zona rural, o
caminho de leite da cooperativa), alm do marketing boca-a-boca. A Chapa 2
utilizou o jornal da cidade (com circulao regional), mala direta (correio e caminho da
cooperativa) e tambm o marketing boca-a-boca, alm da distribuio de santinhos
com as fotos dos candidatos Diretoria Executiva.
Mais importante que a forma de divulgao utilizada, logicamente, foi o
contedo das propostas, as quais so apresentadas no Quadro 5, e que buscavam
solucionar os problemas latentes da cooperativa.
Analisando criticamente a forma de apresentao e o contedo das propostas das
duas chapas que disputaram a eleio, ficou evidente que a Chapa 2 foi mais hbil que a
Chapa 1 na forma de abordagem dos cooperados e na apresentao das propostas.
As propostas de campanha da Chapa 1 constavam de uma pgina encabeada
por um grande ttulo chamado Plano de Trabalho e separava as propostas por setores
(leite, caf, assistncia, patrulha mecnica e milho).

75

Quadro 5: Propostas divulgadas pelas chapas na campanha eleitoral de 1996 da Cooperativa MINAS-1.
CHAPA 1 (perdedora)
Ampliao do laticnio e novos mercados para atendimento de novos
fornecedores.
Financiar resfriadores e ordenhadeiras em equivalncia-produto, visando
melhoria da qualidade do leite.
Compra de matrizes, bezerros e smen atravs da cooperativa.

Lanamento de novos produtos lcteos (leite longa vida).

Ampliao da venda de insumos para o setor cafeeiro.

CHAPA 2 (vencedora)
Ampliar o setor industrial de laticnios, de maneira a criar novas alternativas de
comercializao de derivados do leite, para melhorar a renda do produtor.
Financiamento aos cooperados para aquisio de equipamentos para economizar a
mo-de-obra, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos lcteos.
Ativao dos fluxos de comercializao de reprodutores, matrizes e smen de alta
qualidade para promover o melhoramento gentico dos rebanhos e, por outro lado,
permitir melhor escoamento da nossa produo excedente, para outras regies.

Fornecimento de linha completa de insumos bsicos para a lavoura (fertilizantes,

defensivos, etc.) a preos reduzidos.
Assistncia tcnica para o setor cafeeiro.
Implementao de metodologias modernas de produo para o setor cafeeiro.
Adiantamentos aos cooperados para a comercializao da safra de caf.
Dinamizar fortemente a produo e comercializao de caf.
Modernizar o sistema de armazenamento de caf.
Melhoria no sistema de armazenamento e comercializao de caf.
Eleger um representante dos cooperados na cooperativa (ouvidor), para receber Ampliar significativamente a prestao de servios a todos os associados, nos
crticas sobre a assistncia tcnica, inclusive atravs de malotes.
diversos municpios abrangidos pela cooperativa.
Reunies da diretoria com os cooperados sobre a assistncia tcnica.
Ampliar a assistncia mdica e odontolgica aos cooperados.
Assistncia veterinria com visitas peridicas as propriedades.
Promoo da assistncia tcnica para elevao da produtividade, mediante a
formao de um corpo tcnico constitudo de diferentes especialistas (engenheiros
agrnomos, mdicos veterinrios, zootecnistas e tcnicos agrcolas), pelo regime de
credenciamento (terceirizao).
Assistncia zootcnica e agronmica com solicitao dos cooperados.
Assistncia mecnica em ordenhadeiras e resfriadores (inclusive com peas de
manuteno).
Compra de tratores de pneus e implementos (colhedeiras, ensiladeiras, Ampliao das possibilidades da nossa frota de mquinas (tratores de pneu e esteira)
plantadeiras) para ampliar a patrulha mecnica da cooperativa.
atravs da terceirizao dos servios, para atender ao associado no momento
oportuno e a preo reduzido.
Compra de uma patrol e carregadeira para melhoria das estradas rurais.
Melhoria e ampliao da oficina da patrulha mecnica.
Incentivar a produo de milho.
Incentivar o aumento da produo de milho, na regio, mediante apoio produo e
garantia da comercializao, para atender a demanda da fbrica de rao e assegurar
fonte alternativa de renda para o associado.

Fonte: Dados da pesquisa.

Por outro lado, a Chapa 2, ao apresentar suas propostas de campanha, iniciava o

texto apresentando ao cooperado o objetivo da chapa atravs do lema: O
desenvolvimento da cooperativa sustentado pelo desenvolvimento dos cooperados,
dividindo as propostas tambm em setores e finaliza a apresentao com a seguinte
mensagem: ... por fim, o grupo encara o futuro da cooperativa com muito otimismo,
compreendendo que o cooperativismo s forte pela unio de todos, sem distino, na
busca de objetivos comuns.
O confronto das duas chapas buscavam, em sntese, atender a interesses polticos
divergentes que reuniam, de um lado, mdios e grandes produtores (minoria) e, de
outro, os mini e pequenos produtores (maioria).
As propostas da chapa perdedora (basicamente apoiada por mdios e grandes
produtores) buscavam atacar os problemas internos da cooperativa, principalmente
enxugar a estrutura administrativa e profissionaliz-la. Tambm havia propostas de
incentivar a eficincia produtiva dos associados (produtividade e qualidade) e, de certa
forma, excluir ou punir os cooperados improdutivos e oportunistas.
A chapa vencedora (basicamente apoiada por pequenos produtores) divulgou
suas propostas na crena de que os problemas da cooperativa eram externos e havia
necessidade de expandir o mercado e adicionar mais valor ao principal produto da
cooperativa (leite) atravs da industrializao. Neste sentido, adotou aes mais
populistas, principalmente expandindo a rea geogrfica de atuao da cooperativa em
regies em que predominavam pequenos produtores.
Quando os cooperados entrevistados foram questionados sobre os motivos que
os levaram a formar a chapa para disputar a eleio, as respostas, tanto dos membros da
chapa vencedora quanto da perdedora, apontavam sempre, em regra geral, para os
problemas internos da cooperativa e as propostas formais apresentadas pelas chapas
para solucion-las. Um membro da chapa vencedora explica quais critrios utilizaram
para a escolha dos membros de sua chapa:

A chapa surgiu com a iniciativa de dois ou trs colegas que gostam e estavam
dispostos a mexer com poltica e, para ser sincero, a competncia mais um
detalhe. O que valeu realmente na escolha dos membros de nossa chapa foi
quantos votos potenciais havia por de trs de cada nome, a qual famlia pertence.
Alm disso, estrategicamente, tambm preciso ter componentes que cubram
todas as regies de atuao da cooperativa. como um cabo de fora onde

77

ganha o lado mais forte e a fora em uma eleio o voto ... (Relato de
entrevista).

Entretanto, quando foram solicitadas as opinies desses cooperados a respeito

das estratgias eleitorais da chapa oponente, comearam a aparecer os aspectos
informais envolvidos na disputa poltica e o jogo de interesses dos grupos. O
depoimento de um membro da chapa perdedora ilustra o fato:

As propostas de nossa chapa visavam descentralizar a administrao da

cooperativa, procurando dar diretoria uma conotao mais moderna e
profissional. Queramos enxugar a cooperativa, pois alguns setores estavam
deficitrios, terceirizar servios, tentar comercializar melhor nossos produtos e
atender ao cooperado na medida das possibilidades... Era preciso acabar com
o sistema paternalista e exigir dos cooperados, principalmente dos pequenos,
maior participao, qualidade dos produtos e fidelidade cooperativa.
Pretendamos dar uma total assistncia queles produtores com produo
inferior a 50 litros de leite/dia, para que eles pudessem crescer. A idia era
tentar trabalhar com aqueles que queriam, sabiam e no tinham dinheiro para
investir. o entanto, a chapa oponente comeou a espalhar o boato de que
queramos acabar com os pequenos, isso pegou e foi decisivo para que
perdssemos a eleio... (Relato de entrevista).

Esse boato de acabar com os pequenos no foi confirmado claramente pelos

membros da chapa vencedora. O fato aconteceu mais pelo lado informal da campanha,
porm, foi possvel perceber o uso dessa estratgia em algumas palavras sutilmente
colocadas nas propostas formais da chapa vencedora e que foram divulgadas no jornal
do municpio, cujo texto dizia claramente para todos os associados e em seguida
sem distino. Um membro da chapa perdedora acrescenta:

Alm de espalharem esse boato, eles trabalharam muito em cidades onde

predominavam pequenos produtores e no existia linha de leite, somente a loja
de insumos da cooperativa. Ento, prometeram que se ganhassem a eleio
colocariam a linha de leite e o posto de resfriamento nessas cidades. Isso, em
minha opinio foi decisivo na campanha. Perdemos porque no soubemos fazer

78

poltica e quem ganha geralmente so os melhores polticos ... (Relato de

entrevista).

Outro depoimento, agora de um membro da chapa vencedora, deixou

evidenciado que o boato realmente existiu:

Isso, muitas vezes, explorado politicamente como artifcio de campanha

eleitoral. O problema de viso empresarial. O que se percebia era que a
chapa oponente queria fechar a cooperativa em torno de um grupo e possua
uma viso mais estreita do negcio. Estavam mais preocupados em ficar
vigiando a vaca, uma viso mais dentro da propriedade... osso grupo tinha
um pessoal com viso mais empresarial... Eu vejo que no s maximizar a
produo da vaca, precisamos abrir essa cooperativa como um negcio
rentvel que extrapola a vaca... A grande divergncia das chapas, na minha
opinio, foi a viso empresarial. A outra chapa tinha uma viso muito interna,
endgena e exclusivista... (Relato de entrevista).

Para ilustrar como s vezes os interesses polticos esto acima dos reais
interesses da organizao, esse depoimento de um membro da chapa vencedora foi
surpreendente ... hoje tenho conscincia de que montamos nossa chapa mais para
ganhar a eleio, do que efetivamente para administrar a cooperativa....
O Diretor Presidente da MINAS-1, membro da chapa vencedora, vereador na
cidade da matriz da cooperativa por dois mandatos (atual e anterior) expe como se deu
a formao de sua chapa:

a poca comearam o movimento para formar as chapas e no fui convidado

para coisa nenhuma. Eu acho que eu e minha famlia deveramos ser ouvidos,
mas surgiram comentrios de que eu no deveria participar, pois sou poltico.
Ento, na minha regio fizemos uma reunio com um grupo de produtores,
basicamente pequenos. Tinha em torno de 40 pessoas e eles pediram para que eu
montasse uma chapa para disputar a eleio, pois eles achavam que com a
chapa que estava sendo formada eles teriam dificuldades junto cooperativa.
Ento, montamos a chapa e fomos trabalhando, trabalhando devagarinho e
samos para a campanha. muito difcil, em eleio, dizer se ir ganhar A ou B.
Ganha o melhor poltico e eu acho que tnhamos a melhor poltica. s
trabalhamos com o produtor no de hoje, nem de ontem, uma vida inteira

79

fazendo um trabalho de base. s vezes quando uma pessoa ia tomar seu primeiro
caf da manh, eu j tinha tomado 5 ou 6 vezes, visitando o pessoal e explicando
nossas propostas. Eu no ia s na poca de eleio, sempre estou visitando e
continuo fazendo o mesmo at hoje... Quando eu chego na casa do produtor,
ningum me estranha, at as crianas me conhecem. Chego sempre no meu carro
mesmo, no uso o carro da cooperativa para visitar ningum, s em viagem
mesmo, e saio visitando o pessoal. Eu sou poltico, vivo disto e estou no meio ...
(Relato de entrevista).

Um fato curioso ocorrido na MINAS-1 foi que um grupo de mdios e grandes

produtores (maioria apoiou a chapa perdedora), discordando das aes da nova diretoria
decidiram criar uma cooperativa paralela em uma cidade vizinha. Essa nova
cooperativa, aqui denominada Cooperativa PARALELA, fundada por 25 ex-cooperados
da MINAS-1, na poca detinha 32% (30 mil litros) do volume de leite dirio recebido
pela MINAS-1 e representava aproximadamente 4% dos associados. O objetivo da nova
cooperativa era concentrar a produo desse grupo de cooperados, fornecer para a
Cooperativa Central Paulista e conseguir melhores preos no leite.

Entretanto, o

Conselho de Administrao da Central, antes de aprovar a entrada da PARALELA,

aconselhou que fosse feito um acordo entre a cooperativas para no enfraquecer a
MINAS-1. Dessa forma, o acordo foi aceito e as cooperativas firmaram um contrato de
fornecimento de leite que passou a vigorar a partir de maio de 1998 (validade de um
ano), no qual a Cooperativa PARALELA era a fornecedora e a MINAS-1 era a
compradora. Com o contrato, a MINAS-1 garantiu a recepo do leite e os cooperados
da PARALELA conseguiram melhores preos no produto. Torna-se oportuno
mencionar que, aps vencido, o contrato no foi renovado e o grupo de cooperados da
PARALELA passou a fornecer para a Danone em Poos de Caldas-MG.
As pessoas mais atingidas com as peridicas mudanas de gesto na cooperativa
possivelmente so os funcionrios, que julgaram esse processo eleitoral como um
incidente crtico na organizao. A maioria dos funcionrios entrevistados citou que o
clima de trabalho

na cooperativa, antes da eleio, apresentava caractersticas de

tenso, expectativa, medo e insegurana. Alguns depoimentos levantados foram:

o tomamos partido de ningum ... Fica um clima poltico, de mudana e a

gente deve ficar neutro, imparcial... Existia a situao e a oposio, ento eu
me afastava de qualquer 'rodinha' de cooperados, era comprometedor...
80

funcionrio sempre tem preferncia por uma chapa, mas no comenta com
ningum (Relatos de entrevista).

Questionou-se tambm aos funcionrios como ficou o clima na cooperativa aps

a eleio. As respostas demonstraram que o clima de tenso, expectativa, medo e
insegurana continuava, aparecendo outro fator significativo, o "revanchismo". Alguns
depoimentos coletados evidenciaram o fato:

A chapa perdedora fica no p da gente a fim de achar uma falha para criticar
a nova diretoria... Temos que nos esforar ao mximo para no deixar rabo para
ningum pisar... A cada diretoria que entra, voc tem que mostrar quem voc ,
comprovar sua competncia... o se sabe o que vai acontecer, quais mudanas
que viro pela frente...

H uma incerteza em relao nossa funo, se

ficaremos onde estamos ou se seremos remanejados para outro setor da

cooperativa (Relatos de entrevista).

Para ilustrar esse clima de revanchismo aps a eleio um membro da chapa

vencedora coloca:
o so todas as pessoas que esto preparadas para disputar uma eleio.
Deve-se estar preparado para perder e nem todas pessoas esto cientes disso.
Quando perdem, comeam fazer conversas paralelas, isso dificulta e cria um
clima ruim. a minha opinio, a eleio termina no dia da apurao dos votos
(Relato de entrevista).

Ainda segundo a maioria dos funcionrios, aps a eleio, de uma forma ou

outra, aconteceu alguma mudana na rotina de trabalho dessas pessoas. H mudanas no
estilo de comando dos novos diretores, na forma de apresentao dos relatrios, na
administrao do tempo e cada novo diretor imprime seu estilo pessoal na gerncia, fato
que sempre envolve mudanas. Tambm houve contrataes e demisses de
funcionrios devido mudana da diretoria, embora em pequena escala.

Quem entra quer trazer gente de sua confiana... Isso depende muito das metas
da nova diretoria... s vezes h perseguies... Quando a nova diretoria da

81

oposio, a que o bicho pega. Os novos diretores chegam querendo mudar

tudo... (Relatos de entrevista).

Quando solicitou-se aos entrevistados da MINAS-1 as opinies sobre a

autogesto na cooperativa, a maioria acredita que tem funcionado bem e deve
continuar dessa forma. Segundo os depoimentos, os cooperados so as pessoas
mais indicadas para administrar a cooperativa por conhecerem os problemas dos
produtores rurais e, com isso, terem maior facilidade no relacionamento com os
cooperados e funcionrios.
Por outro lado, quando foi solicitada a opinio dos entrevistados sobre a
profissionalizao dos dirigentes, a maioria julga que importante possuir
gerentes contratados ocupando cargos de diretoria. Entretanto, no caso da
MINAS-1, acreditam que ainda no o momento, devido ao fato da cooperativa
possuir sua estrutura organizacional relativamente pequena e enxuta. Por outro
lado, julgam que, historicamente, os diretores cooperados vm desenvolvendo as
funes administrativas com razovel eficincia. Um cooperado fez o seguinte
comentrio:
Essa histria de profissionalizao da diretoria funciona muito bem no
papel. Aqui no sul de Minas so raras as cooperativas que esto nessa
condio. Por outro lado, tenho muito receio da capacidade desses
gerentes que nunca pisaram em uma fazenda. Acredito que no seja fcil
achar no mercado um profissional que tenha competncia gerencial e, ao
mesmo tempo, conhea realmente as peculiaridades das cooperativas e
dos produtores rurais. Sinceramente, acho difcil encontrar esse
profissional. a dvida, prefervel continuar ns mesmos a tomar conta
de nossa cooperativa ... (Relato de entrevista).

4.3.2 Articulaes polticas na eleio da Cooperativa MIAS-2

Alguns cooperados entrevistados das chapas vencedora e perdedora

da

MINAS-2 comentaram que antes da formao das chapas houve tambm um esforo
dos cooperados em compor a chapa nica de consenso, para evitar os confrontos
polticos que geralmente acontecem em poca de eleio, fato semelhante ao relatado na

82

Cooperativa MINAS-1. Entretanto, essa tentativa falhou, houve divergncias internas na

composio da chapa nica e formaram-se duas chapas que disputaram a eleio de
maro de 1997.
A MINAS-2, no presente trabalho, foi classificada como a cooperativa que
mudou muito o grupo de dirigentes. Nota-se, no Quadro 6, que na Gesto 1997/2000,
houve mudana radical do grupo de dirigentes. Todos os membros da chapa vencedora
no haviam participado, nem como membros da Diretoria Executiva nem como
membros do Conselho de Administrao, quando comparado s duas gestes anteriores,
evidenciando que nessa eleio, a oposio assumiu o poder.
Quadro 6:

Rotatividade e renovao nos cargos eletivos da Diretoria Executiva e

Conselho de Administrao da Cooperativa MINAS-2.

CARGOS ELETIVOS

Gesto
Gesto
Gesto
1991 a 1994
1994 a 1997
1997 a 2000
Diretor Presidente
1
1
21
Diretor Administrativo / Relaes Internas*
2
2
22*
Diretor de Produo / Relaes Externas*
3
3
23*
Conselheiro de Administrao 1
4
5
24
Conselheiro de Administrao 2
5
13
25
Conselheiro de Administrao 3
6
14
26
Conselheiro de Administrao 4
7
15
27
Conselheiro de Administrao 5
8
16
28
Conselheiro de Administrao 6
9
17
29
Conselheiro de Administrao 7
10
18
30
Conselheiro de Administrao 8
11
19
31
Conselheiro de Administrao 9
12
20
32
Fonte: Relatrios de Exerccio e Atas de Assemblia da Cooperativa MINAS-2.
( * ) Com a mudana do Estatuto, implantou-se na Gesto 1997/2000 a diretoria mista, composta por trs
diretores cooperados (Diretor Presidente, Diretor de Relaes Internas e Diretor de Relaes Externas)
alm de dois diretores contratados (no cooperados).

Na eleio de maro de 1997 da MINAS-2, votaram 854 cooperados (58% do

total) sendo que a Chapa 1 (perdedora) recebeu 289 votos e a Chapa 2 (vencedora)
totalizou 559 votos, havendo ainda quatro votos nulos e dois brancos. Com esse
resultado, a Chapa 2 foi considerada a vencedora, contabilizando 270 votos a seu favor.
Na opinio da maioria dos cooperados e funcionrios entrevistados, essas
cclicas eleies tm sido benficas para a cooperativa, pois permitem a renovao de
diretores e a gerao de novas idias. Por outro lado, julga-se que as disputas polticas
tm sido prejudiciais pois criam na organizao um clima de competio e conflitos.
Atravs das entrevistas efetuadas na Cooperativa Minas-2 com os membros das
chapas, funcionrios e cooperados, detectou-se que o piv da disputa poltica entre as

83

duas chapas foi a pessoa do ex-Diretor Presidente que comandou com sucesso os
negcios da cooperativa por duas gestes consecutivas (1991/1994 e 1994/1997) e
possui qualificao profissional acima da mdia na rea de administrao de empresas,
quando comparado aos demais produtores de leite e caf.
Na eleio de maro de 1997 na MINAS-2, foram criadas duas chapas distintas:
de um lado, a Chapa 1 (de situao), apoiada pela ex-Diretoria Executiva e, de outro, a
Chapa 2, claramente de oposio.
A Chapa 1 (perdedora) teve o apoio declarado do ex-Diretor Presidente que,
aps duas gestes consecutivas, autoflagelou-se

do cargo ao ser aprovada em

assemblia uma norma estatutria que impede a reeleio por mais de um mandato
consecutivo. Os motivos desse autoflagelo e do apoio Chapa 1 so expostos
conforme seu prprio depoimento:

A cooperativa toma um tempo enorme e o produtor no pode se expor a esse

sacrifcio por muito tempo... Um administrador responsvel se envolve
efetivamente com sua organizao, perde noites de sono, sbados e domingos,
deixa de se dedicar famlia, ao seu prprio negcio, interesses pessoais, em
nome da cooperativa.... Quando entrei, minha idia era apenas uma gesto, a
segunda foi um pouco de

sacrifcio... Contudo, acredito que dei minha

contribuio para o desenvolvimento da cooperativa e decidi sair e cuidar de

meus negcios particulares e da famlia. Por outro lado, durante esses seis anos
formamos um grupo de cooperados que nos apoiaram por compartilharmos das
mesmas idias sobre a gesto da cooperativa. Esse grupo forma uma massa
crtica coesa a respeito de como deveria ser conduzida nossa cooperativa ...
Decidimos juntar esse grupo e chegamos a nomes dos companheiros que
compuseram nossa chapa para disputar a eleio... Aps seis anos de trabalho,
no podamos deixar todos esforos e avanos que conquistamos cair nas mos
de pessoas sem a qualificao desejada e voltar naquela administrao arcaica
de 30 anos atrs... (Relato de entrevista).

A Chapa 2 (vencedora) reunia, por outro lado, um grupo de cooperados que no

estavam satisfeitos com as aes da ex-Diretoria Executiva e demonstraram, pelas
entrevistas efetuadas, rejeio declarada pessoa do ex-Diretor Presidente. Alguns
relatos ilustram o fato:

84

 O problema que na gesto dele a gente no tinha dilogo, ele era o todopoderoso, tomava as decises e no dava satisfao a ningum... Sua prepotncia
era terrvel, a ltima palavra era sempre a dele... Considero que ele foi muito
competente como administrador da cooperativa, entretanto, faltou-lhe habilidade
poltica e jogo de cintura no trato com as pessoas... Se a chapa que ele apoiou
ganhasse, ficaria tudo como antes, ele continuaria dando as coordenadas por
detrs das cortinas... Tnhamos mesmo era que cortar suas asas e mostrar que
ele no manda em mais nada por aqui...(Relatos de entrevista).

As chapas eram compostas por 12 membros que compunham o Conselho de

Administrao e 6 membros do Conselho Fiscal, obedecendo s imposies legais e
estatutrias. Iniciou-se a campanha eleitoral com as chapas apresentando suas propostas
para a gesto 1997/2000.
No processo de divulgao das propostas, cada chapa utilizou tticas distintas. O
curioso na eleio da MINAS-2 foi o verdadeiro arsenal de marketing poltico utilizado
por ambas as chapas, sendo que nenhuma utilizou o jornal interno da cooperativa para
divulgao de suas propostas.

Segundo alguns integrantes da Chapa 1, o grupo no investiu muito na

campanha eleitoral (cerca de 20 a 30 mil Reais) e por esse motivo acreditam que este
fato contribuiu muito para que perdessem a eleio. A chapa contratou um assessor de
marketing (do Rio de Janeiro) para orientar nas estratgias polticas utilizadas na
eleio e os veculos utilizados na campanha eleitoral foram: mala direta endereada a
cada cooperado, jornais regionais, folhetos, propaganda no rdio, panfletos, faixas
espalhas pelas cidade da matriz e das filiais e o marketing boca a boca.

As propostas da Chapa 1 buscavam dar continuidade ao trabalho que a Diretoria

Executiva anterior vinha desenvolvendo. Apesar de vrias tentativas junto aos
integrantes da chapa, no foi possvel conseguir nenhum documento com o contedo
integral das propostas divulgadas na poca da campanha eleitoral. Os documentos
remanescentes aps a eleio foram descartados. Dessa forma, o contedo das propostas
da Chapa 1, apresentadas no Quadro 7, foram resgatados atravs de informaes
verbais.

85

Quadro 7: Propostas divulgadas pelas chapas na campanha eleitoral de 1997 da Cooperativa MINAS-2.
CHAPA 1 (perdedora)
Dar continuidade s aes da diretoria anterior, principalmente, quanto a
profissionalizao da gesto.
Assistncia tcnica aos produtores de leite, a fim de melhorar o nvel de qualidade e
produtividade.
Assistncia tcnica aos produtores de caf, buscando a melhoria da produtividade e
qualidade do produto, alm de incentivar novos plantios.
Instalar o secador na fbrica de rao e ampliar a capacidade de armazenamento de
milho.
Ampliar a oferta de insumos agropecurios nas lojas da cooperativa e continuar
oferecendo-os a preos competitivos aos cooperados.
Produtos Pauli: ampliar a frota de caminhes ba para melhor cobertura do mercado.
86

Moeda leite e moeda vaca: continuar apoiando o cooperado na aquisio de

mquinas agrcolas e matrizes para ampliar sua capacidade de produo.
Patrulha mecanizada: continuar oferecendo servios de tratores e mquinas agrcolas
aos cooperados com frota prpria e terceirizada.
Implantar a coleta de leite a granel na cooperativa.
Colocar em funcionamento o Parque Industrial e, ampliar a linha de produtos lcteos
dentro das exigncias do mercado.
Continuar incentivando programas de treinamento para nossos funcionrios buscando
sempre elevar o nvel profissionalizao.
Continuar oferecendo cursos, palestras, Dias de Campo e outras aes que buscam
melhorar e atualizar os conhecimentos tecnolgicos dos cooperados e funcionrios.

CHAPA 2 (vencedora)
Chapa caf com leite, formada por pequenos, mdios e grandes produtores.
Acabar com o limite de 80 litros de leite/dia para a entrada de novos produtores.
Fazer concurso para contratao de funcionrios, quando houver necessidade, dando
preferncia para filhos de cooperados, menos para os parentes da diretoria.
Resolver o problema da recepo de leite, para evitar a perda de qualidade.
Concluir o projeto da fabrica de rao, com um secador e dois silos, possibilitando a
compra de milho a preos regionais, beneficiando o produtor de milho e o
consumidor de rao.
Acrescentar novos itens ao estoque, necessrios ao produtor rural, que atualmente
no existem na cooperativa.
Reduzir os altos custos administrativos e financeiros, hoje embutidos em todos os
insumos, assistncia tcnica e servios.
Acabar com o limite de crdito dos cooperados.
Moeda vaca reestudar os contratos devido a dificuldade de pagamento dos
produtores.
Repassar ao produtor parte da sobra mensal (retorno mensal) incluindo-os no preo
do leite. A necessidade do produtor mensal e no anual.
Rever o sistema de cota.
Rever os preos do carreto 2o percurso. Na medida do possvel, implantar sistema de
coleta de leite fazenda-cooperativa em caminho tanque (granel).
Colocar em funcionamento a usina nova, com fabricao de novos produtos lcteos.
Dar total assistncia tcnica ao produtor rural.
Total entrosamento entre diretoria e cooperados.
Transferncia da loja de consumo para a antiga usina (sede da cooperativa).

Fonte: Dados da pesquisa.

A Chapa 2 contratou uma empresa de marketing de Belo Horizonte para orientar

nas estratgias polticas da campanha eleitoral, a mesma que montou a estratgia
poltica do candidato a governador de Minas Gerais, Eduardo Azeredo. Segundo
depoimentos de alguns de seus integrantes, foram gastos cerca de 90 mil Reais na
campanha eleitoral (dinheiro originado do rateio entre os membros da chapa, alm de
patrocnio de famlias de cooperados). Os veculos utilizados para divulgao das
propostas da Chapa 2 foram:

mala direta endereada a cada cooperado, jornais

regionais, propaganda no rdio, contratao de ator de televiso, propaganda em horrio

nobre na televiso (Globo e SBT) com cobertura regional, panfletos, faixas espalhadas
pelas cidades (matriz e filiais), outdoors, trio eltrico, cartilha ilustrada, camisetas,
bons, botons, adesivos e, finalmente, o marketing boca a boca. As propostas formais
da Chapa 2 esto apresentadas no Quadro 7 e foram extradas da cartilha ilustrada
distribuda na poca das eleies.
O ator Jackson Antunes, da Rede Globo de Televiso, contratado pela Chapa 2,
na poca participava da novela veiculada s 20:00 horas, intitulada O Rei do Gado e
seu personagem, Regino, na trama representava um lder do Movimento dos
Trabalhadores Rurais Sem-Terra.

Alm de participar da propaganda veiculada na

televiso, o ator tambm teve sua imagem explorada na cartilha ilustrada, apoiando as
propostas da Chapa 2, cujo o lema principal era Vote na Chapa 2, se no voc se
arrisca a virar um sem-terra depois. Um membro da chapa perdedora coloca sua
impresso sobre este fato:
Quando saiu essa histria de sem-terra, eu percebi que a campanha poltica
da cooperativa estava caminhando para um lado que no devia. voc, pensa
bem... o pessoal aqui no sul de minas nunca viu um sem-terra na vida;
indiretamente eles estavam querendo nos atacar, insinuando que se nossa chapa
entrasse para a cooperativa, iramos tirar as terras dos cooperados, imagina
s... Foi muito constrangedor, poltica suja mesmo... A coisa no parou por a
no, houve entrevistas com pessoas de nossa cidade na rdio local e comearam
a fazer acusaes que envolviam a vida pessoal dos candidatos, coisas que no
tinham nada a ver com a eleio da cooperativa... (Relato de entrevista).

Depoimento de um membro da chapa vencedora deixa claro o quanto a

campanha poltica da Cooperativa MINAS-2 foi disputada:

87

 O negcio aqui foi pesado. Contratamos um ator da Rede Globo e gravamos

com ele em Belo Horizonte. Utilizamos televiso, rdio, faixas, panfletos,
adesivos, trouxemos um trio eltrico e tudo mais que tinha direito. o dia da
eleio, contratamos 200 meninas todas vestindo a camiseta da nossa chapa e
distribuam brindes e panfletos. Era tudo ou nada ... Quem entrava na cidade
achava que era campanha de eleio para prefeito... (Relato de entrevista).

Quando foi solicitado aos cooperados entrevistados que relatassem os motivos

de terem formado as chapas que disputou a eleio na MINAS-2, as respostas
evidenciavam que o fracasso na tentativa de formao da chapa nica deixou evidente
que a disputa pelo poder era devido a interesses conflitantes entre os grupos dominantes
da cooperativa. Um membro da chapa vencedora justifica a formao de sua chapa:

Queramos montar uma chapa nica, a diretoria anterior indicaria 1 ou 2

nomes para compor a futura Diretoria Executiva e ns indicaramos 1 ou 2
nomes, mas o ex-presidente no aceitou ... Outro dia, ele me chamou e disse que
sabia que ns estvamos montando uma chapa.... Ento disse: o monta a
chapa, pois quero conversar com vocs. Volto amanh de uma viagem e a gente
conversa... Ficamos aguardando e ele no nos procurou... Passados alguns dias
tomei a iniciativa e fui procur-lo... Conversamos um pouco e ele no tocava no
assunto... A lembrei ele sobre aquele dia, sobre a chapa que estamos montando
... Ento, ele falou: se vocs quiserem montar uma chapa, podem montar, pois a
minha j est montada.... E ele foi ainda mais petulante comigo, e disse: Se eu
fosse vocs eu no montava a chapa no! a minha ingenuidade perguntei por
que? Ento ele respondeu: porque eu no perco eleio ... A, ento, foi um
desafio... Reuni nossa turma, contei o caso, foi que o pessoal decidiu, nossa
chapa est montada agora... Ento, partimos para a campanha. Era tudo ou
nada! Para ns, foi um desgaste emocional, financeiro, envolveu praticamente
40 a 50 dias de nosso tempo, mas nosso objetivo foi atingido... Uma coisa vou
guardar para o resto da vida... Que nunca um homem deve desafiar o outro... O
pior que ele meu parente e hoje somos todos inimigos. Minha famlia inteira
inimiga dele. Criou-se esse clima ruim, uma inimizade muito grande... (Relato
de entrevista).

88

Um cooperado faz uma reflexo interessante sobre essa disputa poltica da

Cooperativa MINAS-2, afirmando que o fato histrico e ultrapassa os limites da
cooperativa:
Foi uma disputa violenta pelo poder entre dois grupos que buscam a hegemonia
poltica na cidade, um liderado pelo ex-Diretor Presidente e o outro liderado
pelo pessoal que apoia um atual diretor. Eu vejo que a tendncia desses dois
grupos reproduzir um fenmeno poltico que acontece na cidade h mais de 40
anos, em que duas famlias tradicionais da cidade disputam e se revezam no
poder (cargos polticos como de prefeitos, vereadores, presidentes da cmara
municipal, sindicatos, Rotary Club, entre outros). Essa eleio na cooperativa
mais uma vez se prestou para isso, ou seja, a emergncia de uma liderana
poltica que estava abafada. Esses grupos manifestam essa disputa pelo poder
nas menores coisas, at mesmo as crianas da famlia so educadas no sentido
de se tornarem extremamente orgulhosas em relao ao grupo a que pertencem
e, geralmente, so muito crticas em relao ao outro grupo. s sempre
presenciamos essa disputa pela hegemonia poltica, ou seja, esse ncleo do poder
sempre teve a petulncia de se mostrar dividido, mas na medida de sua
convenincia, jamais a ponto de compromet-lo em sua integridade. Isso revela
muito da vaidade pessoal, mas, ai de um terceiro que entrar desafiando esses
dois grupos. Imediatamente eles se unem arrebentam com esse terceiro e depois
voltam s suas disputas de sempre. um fenmeno interessante, at mesmo
porque as famlias se cruzam, casam-se, mas o ncleo continua

ntegro...

(Relato do entrevista).

Segundo a maioria dos entrevistados, a eleio de maro de 1997 foi altamente

prejudicial para a MINAS-2, tanto interna como externamente. Internamente gerou
muitos conflitos e inimizades entre os cooperados, para os funcionrios foi tensa e
prejudicou o ambiente de trabalho. Externamente, o processo eleitoral arranhou a
imagem da cooperativa na regio. Alguns depoimentos ilustram o fato:
As pessoas questionavam os motivos para tanto interesse na conquista da
diretoria da cooperativa... Por que essa disputa poltica to acirrada? Por que
tanto dinheiro gasto na eleio? Alguma coisa esse pessoal deve estar querendo
levar em troca! O negcio na cooperativa deve ser muito bom, por isso querem

89

entrar l... Depois eles recuperam em dobro todo esse dinheiro gasto com a
poltica ... (Relatos de entrevista).

Na opinio da maioria dos funcionrios entrevistados da MINAS-2, a eleio de

maro de 1997 foi um momento crtico e traumtico para a organizao. Antes da
eleio, o clima de trabalho apresentava caractersticas de tenso, expectativa, medo,
incerteza e insegurana. Alguns depoimentos levantados a esse respeito mostram isso:
os meses que antecederam a eleio ficou um clima de expectativa, a gente
notava que a mquina administrativa da cooperativa andava mais devagar...
Entre os funcionrios o clima era de insegurana e medo com as provveis
mudanas. Sentamos a sensao de estar na corda bamba... A postura dos
funcionrios era de neutralidade, ningum tinha coragem de expressar sua
preferncia por nenhum candidato ou chapa, vigorava a lei do silncio... a
ltima eleio, o clima de trabalho ficou pssimo, houve muita disputa poltica e
como a cidade pequena, tnhamos que tomar cuidado com nossas conversas at
fora da cooperativa ... (Relatos de entrevista).

Quando foi perguntado aos funcionrios sobre como ficou o clima de trabalho
aps a eleio, os depoimentos demonstraram que o clima de tenso, expectativa, medo
e insegurana agravou-se com as demisses efetuadas pela nova diretoria e que iam de
encontro com a estratgia de diminuir custos administrativos. No primeiro ano da
Gesto 1997/2000 foram demitidos, no total, 69 funcionrios, ou seja, houve uma
reduo de 22% do quadro de funcionrios (de 320 para 251), o que prejudicou muito o
clima de trabalho. Alguns relatos de funcionrios descrevem a situao:
Tnhamos conscincia que haveriam cortes de pessoal, porm, no se sabia
quem seria demitido... Foi um perodo muito ruim, tenso e prejudicava nossa
produtividade... O risco de demisso preocupava todos nossos colegas, no havia
ningum que no tivesse medo... s vezes acontecia com nosso colega ao lado,
amanh poderia ser com a gente... a atual situao econmica do pas onde o
desemprego uma realidade, quem no tem medo de ir para rua? (Relatos de
entrevista).

90

Um fato positivo aps a eleio da MINAS-2, segundo os funcionrios, foi que

os diretores contratados exerceram papel importante para esclarecer as dvidas e
direcionar as aes dos novos diretores cooperados sobre as estratgias traadas
anteriormente, alm das normas e procedimentos internos a serem cumpridos.
Quando questionou-se aos funcionrios sobre ter havido revanchismo ou mesmo
perseguio dos novos diretores funcionrios, pelo fato da chapa de oposio ter
vencido, os depoimentos demonstraram que isso no ocorreu pois a grande maioria dos
funcionrios est subordinada aos diretores contratados que, alm de serem exfuncionrios, conhecem a competncia de seus subordinados.
Apesar de no terem direito a voto nas reunies, os diretores contratados
conhecem profundamente a cooperativa e, dessa forma, os esforos anteriores para
profissionalizar a gesto da MINAS-2 ajudaram a minimizar os efeitos negativos da
eleio, principalmente na fase de adaptao da chapa vencedora.
Segundo os funcionrios, aps a eleio houve, em parte, mudanas na rotina de
trabalho deles, principalmente no relacionamento com os novos diretores cooperados,
pois mudou sensivelmente o estilo de comando. Depoimento de um funcionrio deixa
isso evidente:
Estvamos acostumados com a diretoria anterior. Ao todo foram seis anos de
trabalho e, para ns, foi muito complicada essa mudana... a diretoria anterior
as aes eram mais planejadas, o pessoal era mais organizado, metdico e
exigente... A gente tinha mais autonomia, porm, havia uma cobrana muito
intensa pelos resultados... Agora no, as coisas ficaram bem

diferentes, o

pessoal mais desorganizado e muito poltico... Perdemos autonomia e

diminuram as cobranas... Agora a gente trabalha sempre esperando uma
ordem ou autorizao dos superiores... (Relato de entrevista).

Pelo exposto, nota-se que em ambas as cooperativas estudadas, a eleio analisada

pode ser considerada como um momento crtico para essas organizaes, envolveu
disputas polticas entre as chapas e provocou reflexos traumticos nas pessoas
envolvidas no processo (membros das chapas vencedora e perdedora, funcionrios e
cooperados).

91

4.4 Influncias da mudana de gesto nas estratgias das cooperativas estudadas

4.4.1 Influncias da mudana de gesto nas estratgias da Cooperativa MIAS-1

No h na MINAS-1 um planejamento estratgico formal com objetivos e metas
a serem seguidas no mdio e longo prazo. Existem, na realidade, propostas das chapas
que so divulgadas na poca da eleio, as quais procura-se cumprir ao longo do
mandato. Depoimento de um diretor ilustra esse fato:
Os horizontes so curtos e os objetivos e metas parecem mais uma colcha de
retalhos. Cada diretoria traa os planos para serem cumpridos em sua gesto. O
negcio tem uma viso de curto e no mximo mdio prazo, pois no se sabe se
iremos continuar na prxima gesto (Relato de entrevista).

Essa falta de planejamento estratgico pe em xeque a eficincia da postura

estratgica da cooperativa e evidencia o carter amador da administrao. Nesse
sentido, o mais comum trabalhar dentro do horizonte de tempo de cada gesto, onde
procura-se planejar e implementar aes baseadas nas propostas de campanha eleitoral.
Os depoimentos a seguir ilustram o fato:
Com

essas eleies peridicas a cooperativa fica sem uma linha de

pensamento. Aqueles que entram armam uma estratgia para trabalharem por
trs anos, os que entram na gesto seguinte podem mudar o rumo das decises.
Isso problemtico e dificulta os planos de longo prazo... Como no existe
planejamento estratgico, ningum v essa cooperativa daqui a 5 ou 10 anos.
Falta viso estratgica, o amadorismo grande, administra-se s o operacional.
uma administrao do tipo bombeiro, apaga-se o fogo ... (Relatos de
entrevista).

Na opinio de um cooperado da chapa perdedora, o problema da ausncia de

planos estratgicos conseqncia da prpria cultura da cooperativa e acrescenta:
O pessoal no gosta de reunio, mais fcil se acomodar e deixar como est...
So poucas as assemblias na cooperativa... alm de nos reunirmos pouco, outro
problema o contedo discutido nas assemblias, geralmente no passa de mera

92

prestao anual de contas e raramente so discutidos assuntos estratgicos que

poderiam trazer vantagem competitiva para a cooperativa. , geralmente, o
momento de exteriorizao de frustraes e ressentimentos. Dessa forma, deixa
de ser uma coisa construtiva (Relato de entrevista).

As estratgias da Cooperativa MINAS-1 para as Gestes 1993/96 e 1996/99

esto resumidas no Quadro 8, no qual analisou-se, para cada estratgia, se houve
continuidade ou descontinuidade com a mudana de gesto. Tambm verificou-se o
grau de influncia exercido sobre cada estratgia: influncia positiva (no sentido de
fortalecer a estratgia), influncia negativa (no sentido enfraquecer a estratgia) e
influncia nula (no sentido de manter a estratgia na mesma intensidade).
A assistncia tcnica (agronmica e veterinria) na Gesto 1993/96 era
executada apenas por tcnicos do quadro de funcionrios. Na gesto seguinte, decidiuse reduzir o nmero de tcnicos do quadro de funcionrios (de trs para dois) e
terceirizou-se o servio atravs de convnios com vrias empresas (doze, na poca do
levantamento dos dados), as quais so divulgadas mensalmente no jornal interno.
Portanto, houve continuidade na estratgia de assistncia tcnica e considerou-se que a
influncia da mudana de gesto foi positiva, pois a reduo do quadro de funcionrios
proporcionou reduo nos custos administrativos e trabalhistas da cooperativa. Tambm
com a terceirizao, aumentou o leque de servios de assistncia tcnica oferecidos aos
cooperados (agronmica, veterinria, zootcnica, florestal, eletrotcnica, topogrfica,
planejamento agropecurio, entre outros) com preos monitorados pela cooperativa.
Com o objetivo de incentivar o uso de tcnicos tercerizados, a MINAS-1 adotou um
programa no qual reembolsava 20% das despesas (at um salrio mnimo) mensalmente
aos cooperados que tinham assistncia tcnica programada.
O investimento para aumentar a capacidade de recebimento da usina de leite (de
60 para 140 mil litros/dia) executado na Gesto 1993/96 foi uma estratgia que
procurou acompanhar a tendncia do mercado de leite que, na poca, oferecia preos
atrativos aos produtores. Os investimentos na usina de leite tiveram por objetivo
estruturar e aumentar a capacidade de recepo de leite, pois, na poca, a oferta era
crescente devido a trs fatores: aumento da rea de atuao da cooperativa, aumento do
nmero de cooperados fornecedores e, finalmente, aumento na escala de produo por
cooperado.

93

Quadro 8: Estratgias da Cooperativa MINAS-1 e influncias da mudana de gesto (Gesto 1993/1996 para a Gesto 1996/1999).
C/D*

IFLUCIA

Estratgias - GESTO 1996/1999

Assistncia tcnica (veterinria e agronmica ) executada por tcnicos

do quadro de funcionrios.
Investimento na ampliao da capacidade de recebimento da usina de
leite (de 60 para 140 mil litros/dia).
Investimento em fbrica de rao e sal mineral da cooperativa.

POSITIVA

NEGATIVA

POSITIVA

Investimento em armazenamento de milho a granel (para abastecer a

fbrica de rao) e incentivo aos cooperados para produo de milho.

NEGATIVA

Tecnologia da Informao.

POSITIVA

Servio de tratores e mquinas agrcolas para cooperados (patrulha

mecnica).
Pagamento pela qualidade do leite fornecido pelos cooperados.

POSITIVA

POSITIVA

Assistncia tcnica (veterinria e agronmica) - diminuiu-se o nmero de

tcnicos e implementou-se a terceirizao do servio.
Novo investimento na ampliao da usina de leite (de 140 para 400 mil
litros/dia), aumentando a capacidade ociosa da usina.
Aumento da capacidade de produo da fabrica de rao e sal mineral e,
oferta de novas frmulas de rao aos cooperados
Mantm-se a capacidade de armazenamento de milho, houve limitaes
na compra de milho dos cooperados devido saturao na capacidade de
armazenamento da cooperativa.
Continua a Tecnologia da Informao: maiores investimentos em
informtica no software de apoio gerencial Magnus.
Mantm-se a patrulha mecnica; houve terceirizao de parte desses
servios para atender demanda dos cooperados.
Continuou o pagamento pela qualidade e incluiu-se tambm o pagamento
pela quantidade do leite fornecido pelos cooperados.
Parceria para envasamento de 5000 litros/dia de leite longa vida com
cooperativa co-irm (distante cerca de 200 km).
Terceirizao da oficina mecnica para prestao de servios para a frota
da cooperativa e, tratores e mquinas agrcolas dos cooperados.
Construo do Shopping Rural (sistema self service) para fornecimento
de insumos aos cooperados.
Investimento em posto de resfriamento de leite na Filial D para ampliao
da recepo de leite.
Ampliao da linha de novos produtos lcteos.
Diversificao de produtos (doce de figo em calda em pequena escala).
Ampliao do armazm de caf (doao do terreno e galpo)
Implantao da coleta a granel do leite fornecido pelos cooperados e
terceirizou-se parte desse transporte.
Implantao da tabela de classificao de cooperados.

94

Estratgias - GESTO 1993/1996

Fonte: Dados da pesquisa.

(*) C = Continuidade e D = Descontinuidade

Com a nova diretoria (Gesto 1996/99), acreditou-se que essa expanso na

recepo diria de leite continuaria e traou-se a estratgia de nova ampliao (de 140
para 400 mil litros/dia) e modernizao das instalaes da usina com uma nova
plataforma especial para o leite a granel.
Apesar da continuidade na ampliao da usina de leite, considerou-se que a
mudana de gesto exerceu influncia negativa nessa estratgia, pois houve retrao na
oferta de leite e no crescimento conforme previsto. Com este fato, aumentou a
capacidade ociosa da usina. Em dezembro de 1998, trs meses antes do encerramento
do mandato da Gesto 1996/99, a cooperativa recebia, em mdia, 110 mil litros de
leite/dia. Em maio de 1999 a mdia era de 65 mil litros/dia e continuou caindo. Em
julho, a cooperativa perdeu, para os concorrentes no cooperativas (Danone e outro
laticnio particular), um grupo de mdios e grandes produtores (parte deles fundaram a
Cooperativa PARALELA mencionada anteriormente). A partir da, a recepo de leite
diria caiu para cerca de 40 mil litros, aumentando ainda mais a ociosidade da usina de
leite.
A estratgia de investimento na fbrica de rao e sal mineral, adotada pela
Gesto 1993/96, foi outro servio importante criado na MINAS-1. O objetivo foi
fornecer para o rebanho bovino dos cooperados esses insumos com preos inferiores aos
cobrados pela concorrncia. Com a posse da nova diretoria (Gesto 1996/99), houve
novos investimentos nesse setor, aumentando a capacidade de produo, e tambm, a
ampliao do nmero de frmulas de rao ofertadas aos cooperados. Nesse sentido,
houve continuidade nessa estratgia e julgou-se que a mudana de gesto exerceu
influncia positiva.
Como o principal ingrediente da rao o milho, a Gesto 1993/96 adotou a
estratgia de investimento em um silo metlico com capacidade de armazenamento de
2.800 toneladas a granel, com a finalidade de abastecer a fbrica de rao. Passou-se
ainda a incentivar o plantio de milho entre os cooperados, para compr-lo a preos
melhores que os oferecidos pelo mercado e, incorpor-lo s raes da cooperativa. Essa
estratgia de verticalizao trouxe benefcios no s para a cooperativa, que aumentou o
volume de recebimento de leite, mas tambm para os cooperados, que tiveram a
oportunidade de diversificar seus produtos. A Gesto 1996/99 manteve a mesma
capacidade de armazenamento, apesar dos cooperados aumentarem a rea de plantio de
milho e, consequentemente, a oferta do produto. Dessa forma, a cooperativa

no

conseguiu comprar e armazenar a totalidade do milho fornecido pelos cooperados na

95

safra devido a limitaes na capacidade de armazenamento; por outro lado, continua

comprando milho no mercado na entressafra. A MINAS-1 deveria investir na ampliao
da capacidade de armazenamento de milho, para comprar a totalidade da produo dos
cooperados, evitando importar o produto de outras regies. Houve continuidade na
estratgia de armazenamento de milho, porm, incentivou-se e depois limitou-se a
compra do produto dos cooperados. Dessa forma, julgou-se que a influncia da
mudana de gesto nessa estratgia foi negativa.
A tecnologia da informao (TI) tem sido uma estratgia adotada pela
Cooperativa MINAS-1 desde 1991, quando a administrao de materiais j era
informatizada, com o processamento dos dados efetuado pela Cooperativa Central
Paulista em So Paulo-SP.

Na Gesto 1993/96, a estratgia de tecnologia da

informao recebeu um grande impulso, com priorizao da centralizao do

processamento de dados internamente. No incio, os dados da filiais eram armazenados
em disquetes e processados no final da tarde na matriz da cooperativa. Posteriormente,
no final da Gesto 1993/96, houve a interligao entre os setores internos da matriz no
sistema on line (ligado em tempo integral atravs de rede interna). Entretanto, a
interligao entre a matriz e suas filiais funciona no sistema off line (via placa moden
com telefone), sendo as informaes atualizadas diariamente somente no final do
expediente (aps as 18 horas).
Com a entrada dos novos diretores (Gesto 1996/99), houve continuidade na
estratgia de tecnologia da informao e julgou-se que a influncia foi positiva.
Investiu-se em dois novos computadores (HP-Risk) que trabalham na filosofia clienteservidor (rede interna) com o sistema operacional UNIX e implantou-se o software
Magnus (sistema de gesto administrativa) para dar suporte parte gerencial da
cooperativa com os seguintes mdulos em funcionamento: contas a pagar, contas a
receber, obrigaes fiscais, faturamento, caixa e bancos, patrimnio, contabilidade,
custos, folha de pagamento, frias e resciso, benefcios sociais e estoques (cerca de
10.600 itens). O Magnus ainda no est totalmente implantado, alguns mdulos ainda
entraro em funcionamento

(gerencial, planejamento e produo) e devero estar

finalizados at o final do ano 2000. H planos para utilizao do sistema de cdigo de

barras na administrao de materiais e colocar a TI da cooperativa para trabalhar do
atual sistema on line / off line (on line dentro da matriz e off line entre matriz e filiais)
para o sistema real time (as informaes dos setores e filiais seriam atualizados na
matriz em tempo real).
96

Os servios de tratores e mquinas agrcolas (patrulha mecnica) que so

disponibilizados aos cooperados tm sido uma estratgia adotada pela MINAS-1 desde
o incio da dcada de 1990 e foi mantido na Gesto 1993/96, pois trata-se de um servio
importante e muito demandado pelos associados, cujos preos so inferiores aos
praticados no mercado. No final da Gesto 1993/96, existia uma longa fila de espera
pois a frota prpria da cooperativa era insuficiente para atender a demanda. Com a
entrada da Gesto 1996/99, manteve-se a frota de tratores prprios e adotou-se a
estratgia de terceirizao dos servios de patrulha mecnica (tratores de pneus e
esteira), o que contribuiu para eliminar a fila de espera. Portanto, houve continuidade
na estratgia de servios da patrulha mecnica e julgou-se que a influncia da mudana
de gesto foi positiva, pois a terceirizao proporcionou o equilbrio entre a oferta e
demanda por estes servios.
Pressionada pelo ambiente externo, a Gesto 1993/96 adotou a estratgia de
pagamento pela qualidade do leite fornecido pelos cooperados (chamado prmio por
qualidade). Na gesto seguinte (1996/99) foram mantidos os critrios de pagamento por
qualidade, porm, com a presso dos mdios e grandes produtores que so
freqentemente assediados pelos concorrentes, adotou-se tambm a estratgia do
pagamento pela quantidade do leite (h um diferencial no preo medida que o volume
fornecido pelo cooperado aumenta). Portanto, houve continuidade nessa estratgia e
julgou-se que sua influncia foi positiva pois, a cooperativa procurou alinhar-se ao
mercado e acompanhar os passos de seus concorrentes.

As estratgias a seguir foram formuladas e implementadas na Gesto 1996/99 da

Cooperativa MINAS-1:

buscando a ampliao do portflio de produtos, a Cooperativa MINAS-1 fez

uma parceria com uma cooperativa co-irm (distante cerca de 200 km) para
envasar cinco mil litros de leite longa vida por dia (marca comercial da
MINAS-1) comercializado no mercado regional e de Belo Horizonte. Um
problema desta parceria que o produto passeia cerca de 400 km (ida e
volta), elevando os custos. Deve-se ressaltar que, antes dessa parceria, a
Diretoria Executiva apresentou Assemblia Geral (maro/1997) um
projeto de investimento em uma mquina prpria para envasamento dirio
de 50 mil litros de leite longa vida (investimento de cerca de 1 milho e 200
97

mil Reais, parcelado em 36 meses) com objetivo de diminuir a dependncia

da Cooperativa Central Paulista, deixando de ser exclusivamente
fornecedora de matria-prima e agregar valor ao leite. Entretanto, julgou-se
o volume de investimento muito alto e no foi aprovado pelos associados
presentes;

a terceirizao da oficina mecnica da cooperativa, que antes possua

funcionrios prprios, contribuiu para diminuir os custos fixos de
instalaes e de pessoal, alm de ampliar e melhorar a qualidade dos
servios de sua frota prpria de veculos, tratores e mquinas agrcolas e de
seus associados;

construo do Shopping Rural, funcionando em sistema self service, foi

uma estratgia para substituir o tradicional sistema de balco da loja de
insumos agrcolas para o sistema pegue-pague (supermercado rural); dessa
forma, os cooperados transitando entre as prateleiras tm a liberdade de
escolher aquilo que desejam e, com isso, a expectativa era diminuir o
nmero de funcionrios e ampliar as vendas em relao ao sistema
tradicional. Um fato curioso com a implantao desse novo sistema self
service foi a incidncia de roubos que, no sistema tradicional de balco
no ocorriam ( comum os funcionrios encontrarem caixas vazias de
produtos veterinrios nas prateleiras, principalmente, aqueles de preos mais
elevados);

buscando cumprir promessas de campanha, investiu-se na construo de um

posto de resfriamento de leite na Filial D (o terreno foi doado por um
associado). J havia nesta filial a loja de insumos, porm, anteriormente, o
leite era resfriado na matriz (distante 70 km). Essa estratgia foi muito
criticada pela chapa de oposio que alegava que o investimento era
invivel para receber o volume fornecido pelos cooperados daquela regio
(cerca de 10 mil litros dirios);

98

ampliao da linha de produtos lcteos: at a Gesto 1993/96, a linha de

produtos lcteos da Cooperativa MINAS-1 era composta por: leite resfriado
tipos B e C fornecido Cooperativa Central Paulista, leite pasteurizado tipo
C (saco plstico), creme de leite, manteiga, doce de leite e queijos (tipo
prato, mussarela, ricota, minas padro, edam e coboc). Com a da nova
diretoria (Gesto 1996/99), a linha de produtos foi ampliada, criando-se os
seguintes: leite longa vida (integral e desnatado), requeijo cremoso (potes
de 0,25 e 3,6 quilos), queijos provolone (1, 3 e 5 quilos) e queijo parmeso
(500 gramas, 1 e 5 quilos). Houve tambm reformulao nas embalagens e
formatos de alguns produtos tradicionais para adequar s novas exigncias
do mercado, tais como a manteiga (potes de 200 e 500 gramas), doce de
leite em pasta (latas de 0,8 e 10 quilos) nas verses tradicional, com coco,
com ameixa e com chocolate;

buscando dar aos cooperados oportunidade para diversificar seus produtos,

em 1997, a cooperativa firmou convnio com a Empresa de Assistncia
Tcnica e Extenso Rural de Minas Gerais (emater-mg), universidades e
outros rgos de pesquisa e iniciou um trabalho junto a produtores de frutas
da regio com estmulo ao plantio de figo, cabendo MINAS-1 o
beneficiamento e a comercializao do doce de figo em calda, aproveitando
parte dos equipamentos e instalaes ociosas da fbrica de queijos. O incio
da produo industrial de doce de figo em calda (latas de 340 gramas e 6
quilos) foi em 1998 e, nesse primeiro ano, sua participao na receita bruta
da cooperativa foi pequena (1,2%). A expectativa da diretoria que o figo
possa tornar-se uma boa opo de diversificao de produo dos
associados, principalmente dos mini e pequenos;

graas habilidade poltica do Diretor Presidente, que tambm vereador, a

MINAS-1 recebeu a ttulo de doao um terreno doado pela Prefeitura da
cidade da matriz e, um galpo de estrutura metlica da ex-CASEMG
(Companhia de Armazenamento de Minas Gerais), local onde foram
instalados o armazm e o Departamento de Caf da cooperativa;

99

implantao da coleta de leite a granel: essa estratgia j vem sendo adotada

com xito na cadeia agroindustrial do leite em todo o mundo e, mais
recentemente, no Brasil. Dessa forma, a MINAS-1 buscou modernizar a
coleta da matria-prima nas fazendas, com o objetivo de reduzir os custos de
transporte e melhorar a qualidade do leite na plataforma; em maio de 1999
j havia granelizado 80% do volume dirio do leite recebido. O transporte
do leite a granel feito em caminhes com tanque isotrmico de 8 mil litros.
Para diminuir a imobilizao de capital pela cooperativa, parte da frota foi
terceirizada (apenas os tanques so da MINAS-1, fornecidos em regime de
comodato);

implantao da tabela de classificao de cooperados em seis categorias

(excelente, muito bom, bom, regular, fraco e ruim) buscando desdobrar a
relao de cada um com a cooperativa (fornecedor assduo, no divide a
produo, no inadimplente, compra na cooperativa, entre outros). Com
essa estratgia, a MINAS-1 tem condies de conceder diferenciais em
preos, assistncia tcnica e outros benefcios, segundo a posio adquirida
pelo cooperado, aes que incentivam o cooperado a manter um
relacionamento mais intenso com a organizao.

4.4.2 Influncias da mudana de gesto nas estratgias da Cooperativa MIAS-2

As estratgias da Cooperativa MINAS-2 para as Gestes 1994/1997 e 1997/2000
esto resumidas no Quadro 9, no qual verifica-se se houve continuidade ou
descontinuidade para cada estratgia e o grau de influncia (positiva, negativa ou nula)
exercido com a mudana de gesto.
O treinamento de pessoal (funcionrios, diretores, membros do conselho de
administrao e cooperados) foi uma importante estratgia adotada pela Gesto
1994/97, que buscou a atualizao e capacitao pessoal em diversas reas, tais como:
pecuria, agrcola, administrao, informtica, entre outras.
No Relatrio de Exerccio da MINAS-2 consta, anualmente, a participao de
funcionrios em treinamentos com a quantificao dos eventos e participantes. Na
Gesto 1994/97, foram promovidos 128 eventos distintos, dos quais participaram 1251
100

funcionrios. Na Gesto 1997/2000, efetivamente, at 1998, o nvel e intensidade de

treinamento diminuram drasticamente, com apenas 30 eventos realizados, nos quais
participaram 254 funcionrios. Quanto ao treinamento de cooperados, no h dados
elaborados disponveis, entretanto, em consulta ao jornal interno da MINAS-2, foi
possvel quantificar que, na Gesto 1994/97, foram promovidos 12 eventos (dois Dias
de Campo sobre manejo de gado de leite, visita ao Centro de Pesquisa de Gado de
Leite da EMBRAPA, dois cursos de inseminao artificial, palestra sobre plantio de
caf adensado, curso sobre qualidade total e administrao rural, palestra sobre vacas de
alta produo e quatro cursos intitulados Treinamento Gerencial Bsico Rural).
Por outro lado, a Gesto 1997/2000, at maio de 1999, havia promovido apenas
3 eventos para os cooperados: curso de nutrio animal, curso de inseminao artificial
e palestra sobre administrao de propriedades cafeeiras. Houve continuidade na
estratgia de treinamento de pessoal e julgou-se que a mudana de gesto exerceu
influncia negativa nessa estratgia, pois diminuiu a freqncia dos treinamentos.
Os servios de assistncia tcnica veterinria, agronmica e de administrao
rural prestados na Gesto 1994/97 foram estratgias adotadas na tentativa de incentivar
e melhorar o nvel tecnolgico dos associados na produo de leite e caf. O objetivo
era proporcionar condies para os associados elevarem seu nvel tecnolgico e
empresarial. Consequentemente, esse fato se reverteria em maior volume e qualidade
dos produtos fornecidos para a cooperativa.
Na Gesto 1997/2000, o nvel de assistncia tcnica diminuiu pois houve
demisso de tcnicos. Pelas entrevistas foi possvel notar que esta ao da nova diretoria
gerou grande descontentamento entre os cooperados que criticaram muito a essa
medida, verificando-se ainda, que os tcnicos que permaneceram mostram-se
apreensivos e desmotivados.
A assistncia tcnica na rea de administrao rural no teve a receptividade
esperada, sendo pouco demandada. Dessa forma, optou-se por elimin-la e demitir o
profissional. Talvez, a nica ao favorvel tomada pela Gesto 1997/2000 na rea de
assistncia tcnica, tenha sido o convnio com a EMATER-MG, que disponibilizou um
agrnomo especialista em cafeicultura para prestar assistncia exclusiva aos cooperados
da MINAS-2. Pelo exposto, nota-se que houve continuidade na estratgia de assistncia
tcnica, porm, a mudana de gesto exerceu influncia negativa, pois, diminuiu a
intensidade desse servio. Alguns depoimentos tomados de tcnicos e cooperados
ilustram o fato:
101

Quadro 9: Estratgias da Cooperativa MINAS-2 e influncias da mudana de gesto (Gesto 1994/1997 para a Gesto 1997/2000).

102

Estratgias - GESTO 1994/1997

C/D*

IFLUCIA

Treinamento de pessoal.
Assistncia tcnica (veterinria, agronmica e administrao rural) com
tcnicos do quadro de funcionrios.

C
C

NEGATIVA
NEGATIVA

Servios de tratores e mquinas agrcolas para cooperados (patrulha

mecanizada) com frota prpria.
Tecnologia da Informao: incio da implantao do software de apoio
gerencial Magnus.
Construo do novo Parque Industrial (usina de leite) fora do permetro
urbano.
Marketing institucional da cooperativa.
Utilizao e atualizao do Manual de Normas e Procedimentos e
Instrues Administrativas.
Definio do critrio mnimo de 80 litros/dia para admisso de novos
cooperados.
Definio de limite de crdito na administrao do saldo devedor da
conta corrente dos cooperados.
Adoo do critrio de pagamento por qualidade do leite fornecido pelos
cooperados.
Criao da nova estrutura organizacional, reformulao do Estatuto e
aprovao da diretoria mista (diretores cooperados e diretores
contratados).
Estudo para implantao da coleta de leite a granel nas fazendas.
Continuidade no contrato de parceria que d exclusividade a
cooperativa para distribuio dos produtos lcteos da marca Pauli
(Coop. Central Paulista) na regio sul de Minas Gerais.
Financiamento para incentivo a produo: moeda leite e moeda vaca.

POSITIVA

POSITIVA

Continua o treinamento de pessoal, porm, diminuiu a intensidade.

Assistncia tcnica: reduziu-se o nmero de tcnicos do quadro de
funcionrios e firmou-se convnio com EMATER-MG, apesar disso,
diminuiu a intensidade do servio.
Continuam o servios de tratores e mquinas agrcolas para cooperados,
com reduo da frota prpria e terceirizao do servio.
Tecnologia da Informao: continuao da implantao do Magnus.

POSITIVA

Inicia o funcionamento do novo Parque Industrial (usina de leite).

C
C

NULA
NULA

NEGATIVA

NEGATIVA

POSITIVA

POSITIVA

C
C

POSITIVA
POSITIVA

Implementao da coleta de leite a granel nas fazendas dos cooperados.

Contrato continua com aumento do nmero de caminhes (terceirizao) e
aumento da rea de cobertura da regio.

NEGATIVA

POSITIVA

Acabou o financiamento para incentivo a produo moeda leite e moeda

vaca.
Ampliao da linha de produtos lcteos.
Reduo dos custos administrativos
Investimento na fbrica de rao (secador e 2 silos graneleiros para milho)
e incentivo aos cooperados para produo de milho.
Ampliao da capacidade de armazenamento de caf.

Ampliao da linha de produtos lcteos.

Fonte: Dados da pesquisa.

(*) C = Continuidade e D = Descontinuidade

Estratgias - GESTO 1997/2000

Continua o marketing institucional, porm, com menor intensidade.

Utilizao e atualizao do Manual de Normas e Procedimentos e
Instrues Administrativas.
Eliminao do critrio mnimo de 80 litros/dia para admisso de novos
cooperados.
Eliminao do limite de crdito na administrao do saldo devedor da
conta corrente dos cooperados.
Adoo do critrio de pagamento por qualidade e tambm pelo volume de
leite fornecido pelos cooperados (plano de incentivo a produo).
Implementao da nova estrutura organizacional em cumprimento das
novas normas estatutrias.

Antes, o Departamento de Assistncia Tcnica era bem mais dinmico, nosso

trabalho era mais planejado e no sentido da preveno dos problemas. Agora, a
gente vive correndo para apagar o fogo... Se a diretoria precisava diminuir
custos administrativos, jamais deveria cortar tcnicos; somos ns que ajudamos
a colocar o leite na plataforma.... O pessoal alegava que nosso Departamento
dava prejuzo, mas eles se esquecem que nossa relao com os cooperados no
simplesmente receitas menos despesas. Indiretamente, trazemos outros benefcios
para a cooperativa que no d para medir, como, por exemplo, o aumento da
produtividade e qualidade da produo, alm da venda indireta de insumos, pois
quando recomendamos algo, indiretamente, estamos vendendo... O pessoal
confunde diminuio de custos com demisso de pessoal. O pior que demitiram
tcnicos, justamente onde no deviam... (Relatos de entrevista).

A patrulha mecanizada (servios de tratores e mquinas agrcolas) foi criada na

Cooperativa MINAS-2 em 1985 e, desde essa poca, tem sido um servio importante e
muito demandado pelos cooperados, principalmente os pequenos. Na gesto 1994/97
houve investimentos na compra de novos tratores visando renovar a frota (25 no total)
para manter a qualidade e pontualidade dos servios.

Na Gesto 1997/2000

continuaram os servios da patrulha mecanizada, porm, devido aos altos custos de

manuteno da frota, decidiu-se reduzi-la (12 tratores) e terceirizar os servios de
tratores de esteira e pneus com preos inferiores aos cobrados pelo mercado. Portanto,
houve continuidade na estratgia de servios da patrulha mecanizada e julgou-se que foi
positiva a influncia da mudana de gesto, pois a terceirizao dos servios e reduo
da frota prpria de tratores contribuiu para reduzir os custos fixos, de pessoal e
manuteno das mquinas.
A tecnologia da informao tem sido uma estratgia adotada pela Cooperativa
MINAS-2 desde o final de 1989 e vem sendo perseguida com nfase a fim de
modernizar e agilizar o fluxo de informao dentro da organizao. No incio da dcada
de 1990, o processamento dos dados era feito na Cooperativa Central Paulista em So
Paulo-SP, o que tornava o servio muito lento. Para sanar esse problema, iniciou-se o
desenvolvimento de softwares prprios para processamento dos dados na cooperativa.
Em 1993, a Central Paulista props s cooperativas filiadas que se juntassem e
passassem a usar um sistema nico de processamento de dados que, na poca, seria
alguma coisa como sistema de gesto administrativa (SGA), em que a Cooperativa

103

Central desenvolveria o software e as filiadas o usariam. Essa tentativa tambm no

funcionou e cada cooperativa ficou com a liberdade de desenvolver seu prprio sistema.
Na Gesto 1994/97, mais precisamente em 1995, houve, na Cooperativa Central
Paulista, outra tentativa atravs de consultoria a uma empresa especializada que ajudou
a identificar qual seria o software mais adequado a ser adotado pelas 29 cooperativas
filiadas. Destas, 16 se interessaram, porm, apenas seis esto usando o software Magnus
(sistema de gesto administrativa) que integra o setor administrativo e o financeiro.
Dessa forma, iniciou-se na Cooperativa MINAS-2 a implantao do sistema Magnus,
com previso de trmino em 1999. Os softwares prprios desenvolvidos pela MINAS-2
(que controlam a patrulha mecnica, assistncia veterinria, frotas de veculos,
movimentao de caf, folha de pagamento dos carreteiros, entre outros), alm dos
sistemas fornecidos pela Cooperativa Central Paulista (pagamento dos produtores,
qualidade do leite e contas em comum nos postos de vendas para emisso de notas
fiscais), foram todos integrados ao Magnus.
Os mdulos que integram o sistema Magnus foram paulatinamente implantados
na cooperativa os quais so:

estoques, obrigaes fiscais, compras, faturamento,

contabilidade, contas a pagar, pedidos, contas a receber, caixa e bancos, patrimnio,

folha de pagamento, frias e resciso, engenharia, produo, custos,

recebimento,

planejamento, multi-planta, gerencial e benefcios sociais. Foi preciso contratar uma

empresa de consultoria para auxiliar na implantao do Magnus, principalmente pela
necessidade de reestruturao interna e no treinamento de pessoal para adaptar a
organizao ao sistema. O ltimo mdulo, que est em fase final de implantao, a
contabilidade, pois integra todos os demais. Entre os benefcios proporcionados pelo
sistema Magnus para a cooperativa pode-se enumerar:

eliminao do fluxo de

documentos, agilidade e confiabilidade no fluxo das informaes.

A Cooperativa MINAS-2 atualmente possui dois computadores centrais na
matriz (HPE35 e HP-B270) que trabalham no sistema operacional UNIX, dentro da
filosofia cliente-servidor.

Os departamentos da matriz esto todos interligados

diretamente por rede interna que funciona em tempo integral no sistema on line. A
interligao entre a matriz e suas usinas de leite (na matriz e as trs filiais) funcionam
tambm no sistema on line. J as lojas de insumos das filiais esto trabalhando no
sistema off line (abastecem os servidores na matriz diariamente aps o trmino do
expediente, com as informaes enviadas via Internet).

104

Outra inovao tecnolgica na rea de TI que est em teste o computador de

mo (Palmtop). A estratgia coloc-lo em cada

caminho ba que distribui os

produtos lcteos Pauli e da MINAS-2 na regio sul de Minas Gerais, o que facilitar
para os motoristas o registro das vendas, controle de estoques, emisso das notas
fiscais, pedidos e cadastro de clientes, entre outras facilidades, pois, no final do dia,
poder ser conectado a Internet e descarregar essas informaes para o computador
central na matriz.
Outra estratgia de TI adotada pela MINAS-2 ocorreu em junho de 1994,
quando a Cooperativa disponibilizou aos associados, atravs de assinatura de servios
com a empresa Consultoria, Mtodo, Assessoria e Mercantil Ltda. (CMA), um terminal
de computador no Departamento de Caf que disponibiliza informaes on line das
cotaes de preos de caf das bolsas de mercadorias e do mercado financeiro, com
transmisso via satlite, 24 horas por dia. As notcias so transmitidas em tempo real e
as principais informaes disponibilizadas aos cooperados so: a) bolsa de caf: preos
do mercado futuro (Bolsas de Nova York, Londres e BM&F de So Paulo); b) bolsa
do boi: cotaes do mercado futuro (BM&F de So Paulo);

c) mercado financeiro:

cotaes do dlar comercial e paralelo, aplicaes, etc.; d) preos dirios praticados no

mercado interno (milho, boi, caf, feijo, etc.). Esse servio foi muito bem recebido
pelos cooperados e sua utilidade incontestvel, principalmente para os cafeicultores,
pois ficam atualizados sobre os preos do produto no mercado interno e externo em
tempo real.
Nesse sentido, Antonialli (1996) discute sobre as estratgias de tecnologia da
informao utilizadas por uma cooperativa de cafeicultores e trata com maiores detalhes
a importncia das informaes on line dos preos do caf no mercado internacional
para a cooperativa e seus cooperados.
A Gesto 1997/2000 deu continuidade implantao do sistema Magnus que
deve terminar no final de 1999. Dessa forma, houve continuidade na estratgia de TI e a
mudana de gesto exerceu influncia positiva nessa estratgia.
A estratgia de investimento na nova usina de leite (Parque Industrial),
localizada s margens da rodovia, h sete quilmetros da cidade da matriz, foi planejada
e implementada dentro da Gesto 1994/97.

A obra foi realizada em 14 meses

(inaugurada em novembro de 1996) e consumiu cerca de 2,37 milhes de Reais (com

recursos prprios). Os fatores decisivos para esse investimento, segundo os diretores
entrevistados, foram os seguintes: deslocamento do trfego pesado de veculos do centro
105

para fora da cidade; centralizar o parque industrial para reduzir custos; agregar valor
matria-prima leite; apoio do Prefeito e Cmara Municipal nas obras de terraplanagem
e pavimentao; poltica econmica favorvel ao investimento com recursos prprios;
possibilidade de explorar a linha de produtos Pauli juntamente com os produtos lcteos
da MINAS-2; a duplicao da Rodovia Ferno Dias (13 km do Parque Industrial) e
crescimento do mercado regional. Com base nesses e outros fatores, a diretoria da
MINAS-2 decidiu construir no s uma usina de resfriamento de leite, mas um Parque
Industrial que centralizasse as diversas atividades da cooperativa, onde foi instalada
uma usina com capacidade para receber 120 mil litros de leite/dia, com instalaes e
tecnologias modernas para a industrializao de derivados lcteos com maior qualidade.
As antigas usinas de leite das trs filiais tambm receberam investimentos em reformas
e reposies de equipamentos. Com a nova diretoria (Gesto 1997/2000) investiu-se nos
equipamentos que faltavam (aproximadamente mais 360 mil Reais) e colocou-se o
Parque Industrial em funcionamento (meados de 1997). Dessa forma, houve
continuidade nessa estratgia e julgou-se que a mudana de gesto exerceu influncia
positiva. A construo do Parque Industrial, por outro lado, recebeu vrias crticas de
alguns cooperados, principalmente, aqueles que apoiaram a chapa vencedora, as quais,
so ilustradas pelos seguintes depoimentos:
ingum discute a necessidade de tirar a antiga usina de leite do centro da
cidade, entretanto, o problema foi a rapidez com que esse Parque Industrial foi
construdo, envolveu um montante enorme de recursos prprios em menos de
dois anos e praticamente acabou com o capital de giro da cooperativa... Acredito
que foi pura vaidade pessoal. O ex-Diretor Presidente ficou seis anos no poder e
quis fazer uma grande obra para marcar sua passagem pela cooperativa e, a
pressa imprimida na obra foi para ele inaugur-la dentro de sua gesto... Ele
achou que s com a construo da usina tinha moral para eleger seus
sucessores, porm, o tiro saiu pela culatra.... Comparo a cooperativa como uma
prefeitura, e todo prefeito quer deixar uma grande obra para marcar sua gesto,
de preferncia que ela aparea bastante ... (Relatos de entrevista).

A estratgia de marketing institucional da MINAS-2 foi adotada na Gesto

1994/97 e teve o suporte de consultoria especializada. O objetivo foi consolidar e
fortificar o nome e a imagem da cooperativa entre seus associados e ajudar na fixao
da logomarca impressa nos produtos lcteos distribudos na regio. Nesse sentido,
106

foram utilizados vrios meios de comunicao, com as mensagens veiculadas em

etapas, durante alguns meses, as quais foram:

vdeo institucional de 30 segundos veiculado na televiso (cobertura estadual) e em

locais de grande circulao;

vdeo institucional de 14 minutos a ser exibido em eventos, exposies e feiras,

onde a cooperativa venha a montar um stand;

cartazes afixados nos pontos de venda e de degustao;

logomarca acrescida de a fora da unio veiculada em jornais e outdoors por toda

a regio;

distribuio de brindes diversos com a logomarca da cooperativa;

revista ilustrada com o dossi da cooperativa (20 pginas) com tiragem de 3000
exemplares, distribuda para os associados, sindicatos, prefeituras, bancos,
fornecedores, universidades, Federao da Agricultura do Estado de Minas Gerais
(FAEMG), OCEMG, OCB, cooperativas co-irms filiadas Cooperativa Central
Paulista e outras entidades.

A Gesto 1997/2000 continuou com o programa de marketing institucional,

porm, com menor intensidade. Dessa forma, houve continuidade nessa estratgia e
julgou-se que a mudana de gesto exerceu influncia nula.
A Cooperativa

MINAS-2 criou e implantou o Manual de Normas e

Procedimentos em 1992, como estratgia para melhorar a eficincia e formalizar as

aes administrativas em toda a organizao, orientando, principalmente, as decises da
Diretoria Executiva, do Conselho de Administrao, gerentes, encarregados e demais
funcionrios, inclusive fica disponvel nas AGOs e AGEs. Foi elaborado em
formulrio prprio, com pginas numeradas e contm as assinaturas de todos os
diretores. Est sempre disposio dos interessados e determina a filosofia de trabalho e
diretrizes bsicas a serem obedecidas em todas as aes desenvolvidas pela cooperativa,
aes estas informais ou formais, que tm orientaes no Manual de Instrues
Administrativas. At junho de 1999 havia

dezenove normas e procedimentos

formalizados (regulamentam a contratao de funcionrios, definio da cota de leite

aos cooperados, as reunies do Conselho de Administrao, da Diretoria Executiva,
entre outras) e so regulamentadas por cerca de 222 Instrues Administrativas sempre

107

revistas, canceladas e substitudas conforme a necessidade de atualizao das operaes

da cooperativa.
A Gesto 1994/97 continuou utilizando e atualizando as normas e
procedimentos, tambm, as instrues administrativas; o que tambm vem ocorrendo na
Gesto 1997/2000. Dessa forma, essa estratgia de normatizao da administrao teve
continuidade e a influncia da mudana de gesto foi considerada nula, mesmo porque
uso do Manual de Normas e Procedimentos e do Manual de Instrues Administrativas
obrigatrio, est previsto no Estatuto da MINAS-2 (Dos Manuais Internos - Artigos
56 e 55) e o descumprimento das regras acarretar em severas punies aos envolvidos.
A definio do critrio mnimo de 80 litros de leite/dia para admisso de novos
cooperados foi uma estratgia adotada pela Gesto 1994/1997. Tal critrio de seleo
discutido por Farina (1993), abordando uma cooperativa central no Paran. Segundo os
diretores da MINAS-2, esse limite mnimo tinha duas justificativas bsicas: primeira,
que volumes de leite abaixo desse limite passariam a ser deficitrios para a cooperativa;
segunda, exige-se um mnimo de eficincia produtiva para admisso do novo associado.
O depoimento do ex-Diretor Presidente ilustra o fato:
Fizemos um trabalho muito grande para que os produtores aumentassem seu
volume de leite, apoiamos financiamentos de mquinas, equipamentos e insumos;
oferecemos

servios

de

patrulha

mecanizada

assistncia

tcnica

agronmica/veterinria, patrocinamos com freqncia cursos, palestras, dias de

campo e visitas tcnicas, entre outras aes, tudo com objetivo de tentar elevar o
nvel tecnolgico e empresarial dos nossos cooperados. Alm do mais, todos
aqueles produtores que esto prximos da MIAS-2 j tiveram oportunidades
anteriores de ingressar para a cooperativa desde sua fundao. o entraram
porque no quiseram. Provavelmente estavam fornecendo o leite para nossos
concorrentes (Parmalat, estl, Vigor, etc.)... Fizemos um estudo e 80 litros o
limite mnimo de eficincia tolervel. Abaixo desse limite passaria a ser
deficitrio para a cooperativa ... (Relato de entrevista).

A nova diretoria da MINAS-2 (Gesto 1997/2000), em suas propostas de

campanha, propunha a eliminao desse limite mnimo de 80 litros para a admisso de
novos cooperados. A justificativa era de que o mercado de leite estava recessivo, o
volume de recepo da cooperativa estava caindo, esse problema precisava ser resolvido
e assim fizeram. Dessa forma, houve descontinuidade nessa estratgia e julgou-se que a
108

influncia da mudana de gesto foi negativa.

Apesar do mercado de leite estar

recessivo, a eliminao desse critrio mnimo de eficincia foi uma ao contrria

linha de eficincia produtiva e empresarial defendida pela gesto anterior. Para alguns
entrevistados, foi uma medida mais poltica do que propriamente empresarial; para
outros ela fere os princpios cooperativistas. Alguns depoimentos coletados a esse
respeito foram:
Considerando que a cooperativa tem por base princpios doutrinrios e a
adeso livre um deles, no deve haver limites que impeam a entrada de novos
associados. Por outro lado, se olharmos a cooperativa como uma empresa, deve
haver limites mnimos de eficincia para a admisso de novos associados ... Foi
uma deciso muito antiptica da diretoria anterior. Uma medida dessa natureza
vai contra a lei e os princpios bsicos do cooperativismo. Corramos o risco de
sofrer um processo contra a cooperativa. Considerando-se a crise da pecuria
leiteira

e o volume de leite na plataforma da usina caindo dia-a-dia, no

podamos nos dar ao luxo de recusar potenciais cooperados que estavam nos
oferecendo o leite. Acabar com o limite de 80 litros foi, em minha opinio, uma
medida conjuntural e, ao mesmo tempo, de benefcio social ... (Relatos de
entrevista).

A definio do limite de crdito para o saldo devedor da conta corrente dos

associados foi outra estratgia formulada e implementada na Gesto 1994/97. O
objetivo foi controlar e impor limites nas compras a prazo, pois a inadimplncia e o
saldo devedor dos cooperados estavam aumentando muito, podendo comprometer o
capital de giro da cooperativa. Quando o cooperado atingia seu limite e necessitava
fazer mais compras, era solicitada diretoria a liberao ou no da compra, fato que era
pouco freqente, segundo os diretores entrevistados. O ex-Diretor Presidente fez o
seguinte comentrio a esse respeito:
s no entramos na cooperativa para ser populares e sabamos que era uma
medida muito antiptica ... Tinha gente comprando na cooperativa pois era um
cheque em aberto. Era s comprar e ficar devendo, no havia limite para o
saldo devedor... Ento, a Diretoria Executiva e o Conselho de Administrao
decidiram trabalhar com o limite de crdito e o cooperado s podia comprar

109

dentro de seu limite de pagamento. Dessa forma, o prprio cooperado iria se

educar... (Relato de entrevista).

Eliminar esse limite de crdito foi uma das propostas de companha da chapa
vencedora (Gesto 1997/2000) e a justificativa para esta ao foi que a cooperativa
existia para prestar servios aos associados e a confiana mtua era um princpio que
norteava essa relao. Portanto, adotou-se a estratgia de monitoramento do saldo
devedor dos cooperados, ou seja, os encarregados dos postos de vendas possuem uma
listagem dos cooperados devedores e, quando julgam que o saldo devedor do cooperado
est alto, consultam a diretoria para liberao da compra. Com essa estratgia, ficou
muito freqente essas consultas, principalmente na poca do pagamento do leite, que
quinzenal. Dessa forma, houve descontinuidade nessa estratgia e julgou-se que a
influencia da mudana de gesto foi negativa, pois, quando havia limite de crdito, o
prprio cooperado administrava o seu saldo devedor. Com a atual poltica de
monitoramento, h maiores esforos na administrao de crdito, envolvendo maiores
custos administrativos. Nesse sentido, alguns depoimentos ilustram o fato:
Eliminar o limite de crdito dos cooperados, no meu entender, foi uma medida
poltica e populista para ganhar a eleio... Foi uma medida politicamente
correta, porm incorreta do ponto de vista empresarial... A administrao de
crdito vital em qualquer empresa.

Quem falha nesse ponto pode ir

falncia... Para tudo nesse mundo h um limite e a cooperativa no obrigada a

carregar associados desorganizados nas costas... Voltamos estaca zero, essa
nova diretoria est puxando a cooperativa para trs ... (Relatos de entrevista).

O critrio de pagamento da qualidade do leite fornecido pelos cooperados foi

uma estratgia adotada pela MINAS-2 na Gesto 1994/1997. Na realidade, os
concorrentes no cooperativas j pagavam de acordo com a qualidade e tambm pela
quantidade do leite de seus fornecedores. Devido aos princpios doutrinrios que
pregam a igualdade e democracia, essas medidas foram sendo adiadas, at mesmo
evitadas no sistema cooperativista. Na Gesto 1997/2000, com a crescente presso dos
mdios e grandes produtores que so freqentemente assediados pelos concorrentes, a
MINAS-2 decidiu continuar pagando pela qualidade do leite e incluiu o critrio do
pagamento pela quantidade do leite, ou seja, h um diferencial no preo, medida em
que eleva-se o volume fornecido pelo cooperado. Houve, portanto, continuidade da

110

estratgia anterior que foi ampliada na gesto seguinte, julgando-se que a mudana de
gesto exerceu influncia positiva. Um diretor contratado fez o seguinte comentrio a
esse respeito:
Antes de implementarmos o pagamento do leite por quantidade fizemos uma
consulta a OCEMG que nos orientou que essa estratgia, na realidade, fere os
princpios cooperativistas... Contudo, este critrio est sendo adotado pela
maioria das cooperativas de leite do Estado ... Para evitar processos judiciais de
associados contra a MIAS-2, a OCEMG nos aconselhou mudar o nome. Em vez
de chamarmos de pagamento por quantidade ou volume, que fosse tratado como
plano de incentivo produo, sendo assim uma denominao juridicamente
mais recomendvel ... (Relato de entrevista).

Em meados de 1996, a Gesto 1994/97 adotou a estratgia de reformulao da

estrutura organizacional da MINAS-2. Com base em um trabalho de consultoria da
equipe do Programa de Estudos e Negcios do Sistema Agroindustrial (pensa) da
fea/usp, foram efetuados vrios estudos e discusses internas entre a Diretoria Executiva
e o Conselho de Administrao e chegou-se concluso que era recomendvel para a
cooperativa dar um passo no sentido da profissionalizao da gesto e reestruturao do
organograma (Figura 3). As principais mudanas na estrutura organizacional da
cooperativa foram: criao da Diretoria Executiva mista (composta por trs diretores
cooperados e dois diretores contratados), criao do Conselho Consultivo e
obrigatoriedade do planejamento estratgico da sociedade com periodicidade anual e
quando se tratar de incio de gesto, para os trs anos do mandato. Todas essas
mudanas foram incorporadas ao organograma e tambm ao Estatuto que foi
reformulado e aprovado em dezembro de 1996.
A Cooperativa MINAS-2, seguindo os rumos da moderna administrao, buscou
inovar sua estrutura organizacional e adotou a diretoria profissionalizada. Os dois
Diretores Executivos contratados so ex-funcionrios da cooperativa e possuem
responsabilidades distintas sendo um o Diretor Executivo de Administrao,
Comercializao Interna e Caf e outro o Diretor Executivo de Leite e Derivados. Os
objetivos da profissionalizao da diretoria foi munir a cooperativa de profissionais
eficientes, capazes de dar continuidade ao ritmo rpido e dinmico que a globalizao
da economia vem exigindo em nveis de competitividade e profissionalizao. A forma

111

de departamentalizao escolhida foi a de Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)

sendo estas divididas em leite e caf. Depoimento do ex-Diretor Presidente refora os
motivos da deciso pela profissionalizao:
A cooperativa uma empresa altamente complexa. Pode-se considerar que
dentro dela existem vrias empresas que trabalham em conjunto, como uma rede
de lojas de insumos, que eqivale, talvez, ao maior supermercado de nossa
cidade, um Parque Industrial que tem porte de uma mdia indstria de laticnios,
uma frota de veculos (caminhes, carretas, tratores, automveis) que eqivale a
uma empresa de transporte, uma pequena fbrica de rao, uma pequena
empresa de prestao de servios (assistncia tcnica agronmica e veterinria,
armazenamento de caf, patrulha mecanizada, etc.), entre outras micro e
pequenas empresas que podemos enumerar. esse sentido, administrar essas
empresas individuais no fcil e imagine todas juntas, dentro de uma s,
muitas vezes sem afinidade ou sinergismo nenhum entre elas. Dessa forma, a
profissionalizao da diretoria foi a forma que encontramos para garantir um
nvel de competncia gerencial que a cooperativa necessita... (Relato de
entrevista).

A Gesto 1997/2000 iniciou seu mandato dentro da nova estrutura

organizacional prevista no Estatuto da MINAS-2 e deu continuidade a deliberaes
propostas: os trs diretores cooperados eleitos se uniram aos dois diretores contratados
(desde dezembro de 1996) e formaram a nova Diretoria Executiva. Em junho de 1997,
reuniram-se pela primeira vez o Conselho de Administrao, a Diretoria Executiva e o
Conselho Consultivo e aprovaram o primeiro planejamento estratgico da sociedade
para os trs anos da Gesto 1997/2000, o qual vem sendo reformulado anualmente.
Portanto, houve continuidade nessa estratgia e a influncia da mudana de gesto foi
considerada positiva, pois implementou-se as determinaes previstas, mesmo porque,
so normas estatutrias.
Quando solicitou-se aos entrevistados da MINAS-2 a opinio deles sobre a nova
estrutura organizacional, principalmente da mudana de autogesto para a
profissionalizao com diretoria mista, todos concordaram com a estratgia adotada e,
acreditam que era a nica maneira de manter a cooperativa
depoimentos nesse sentido foram:

112

competitiva. Alguns

A cooperativa ficou muito grande para ser administrada por cooperados. Eles
sabem cuidar da fazenda, mas a cooperativa j tem porte de empresa... Os
diretores contratados so profissionais que sabem o que esto fazendo, minha
nica dvida se eles tm a autonomia que deveriam ter... Quando era s os
cooperados que administravam, a cooperativa tinha o problema de entrar gente
boa de servio e outros no, assim tivemos timas diretorias e outras ruins.
Agora acredito que a cooperativa entrou no caminho certo... a minha opinio,
todos diretores deveriam ser profissionais. s cooperados no temos preparo
para administrar uma cooperativa com tal complexidade ... (Relatos de
entrevistas).

Outra estratgia da Gesto 1994/97 foi o estudo de viabilidade da implantao

da coleta de leite a granel que veio substituir os tradicionais lates de leite. Este fato j
realidade h vrios anos na Europa e Estados Unidos e at mesmo em regies mais
desenvolvidas do nosso pas, que utilizam caminhes providos de tanques isotrmicos
que mantm o leite refrigerado. O sistema gera benefcios de tempo e qualidade, tanto
para a indstria de laticnios, como para os produtores rurais, dentre os quais podem-se
citar: a) reduo do congestionamento dos lates nas plataformas dos laticnios no
horrio de pico; b) propicia maior eficincia no transporte, pois um caminho com
tanque isotrmico substitui um nmero significativo de caminhes do sistema
tradicional; c) a coleta a granel diminui sensivelmente a possibilidade de contaminao
do leite, devido ao menor manuseio

do mesmo;

d) na plataforma do laticnio,

recebem-se menos lates, com conseqente reduo do nmero de funcionrios,

energia, gua e detergentes; e) acondicionado em tanque isotrmico, o leite resfriado
(entre 2 a 4 graus centgrados) mantm sua qualidade, no havendo exigncia quanto ao
horrio de entrega do mesmo na plataforma; f) reduo no preo do frete (primeiro
percurso).
A implantao do sistema, entretanto, requer responsabilidades e deveres
mtuos, envolvendo o produtor, o freteiro e a cooperativa (laticnio), e os critrios para
manter a qualidade do produto precisam ser redobrados, sejam no acondicionamento nas
fazendas, na coleta ou no transporte pelos caminhes isotrmicos, o que exige
treinamento da mo-de-obra desde a ordenha at o transporte, sistema de higienizao
eficaz e fazendas devidamente equipadas com eficiente sistema de refrigerao (tanque
de expanso de ao inoxidvel) de forma a manter e entregar o leite na temperatura

113

exigida (2 graus centgrados). A adoo do sistema de coleta a granel envolve

investimentos tanto por parte da cooperativa como tambm dos produtores, alm de
normatizao clara e eficaz.
Os estudos de viabilidade da implantao desse sistema na Cooperativa MINAS2 mostraram-se favorveis ao investimento e assim a plataforma da usina de leite no
novo Parque Industrial foi projetada e equipada para receber o leite granelizado dos
cooperados. Porm, somente foi implementada no campo, na Gesto 1997/2000.
Efetivamente, em setembro de 1998, teve incio a coleta de leite a granel dos
cooperados da MINAS-2, com cinco tanques isotrmicos prprios e um terceirizado.
Inicialmente, foi possvel granelizar 30% do volume de leite recebido pela cooperativa,
priorizando-se as linhas de leite com maior volume e que j dispunham da estrutura de
tanques de expanso nas fazendas. Para viabilizar a coleta a granel dos pequenos
produtores, a cooperativa instalou tanques de expanso comunitrios em pontos
estratgicos que concentram o leite de um grupo de cooperados. At junho de 1999, a
cooperativa contava com sete caminhes isotrmicos prprios e um terceirizado e j
recebia 46% do total de leite a granel na plataforma de sua nova usina no Parque
Industrial. Portanto, houve continuidade na estratgia de implementao do leite a
granel e a influncia da mudana de gesto foi positiva. A inteno, segundo a atual
Diretoria Executiva, granelizar at 80% do leite recebido pela cooperativa at o final
de seu mandato.
Desde 1992, a MINAS-2 mantm um contrato de parceria com a Cooperativa
Central Paulista que d exclusividade de distribuio dos produtos lcteos da Central
(marca comercial Pauli) em toda a regio sul de Minas Gerais. Na Gesto 1994/97, os
produtos lcteos da MINAS-2

passaram a pegar carona no caminho ba

(refrigerado) que transporta os produtos Pauli. Dessa forma, a MINAS-2 ampliou o

mercado para colocao de seus produtos, uma vez que as duas linhas de produtos
andam juntas. Com o incio da Gesto 1997/2000, houve continuidade nessa estratgia e
julgou-se que a influncia foi positiva, pois houve ampliao do nmero de caminhes,
inclusive com terceirizao de parte da frota (h contrato de comodato do ba que
propriedade da MINAS-2). Em junho de 1999, a cooperativa contava, no total, com sete
caminhes ba (trs prprios e quatro terceirizados) para cobrir toda a regio sul de
Minas e um cadastro de cerca de 800 clientes (maioria supermercados e padarias).
Entretanto, o potencial do mercado da regio muito maior que a atual cobertura (10%)
e a cooperativa tem a oportunidade de ampli-la, bastando investir na ampliao da frota
114

de caminhes, ao que poder alavancar as vendas.

Com objetivo de melhorar o nvel tecnolgico dos associados e aumentar sua
produo e produtividade de leite, foram introduzidas na Gesto 1994/97 duas linhas de
financiamento internas na MINAS-2: a moeda leite e moeda vaca. Ambas tiveram
como base ora recursos prprios, ora recursos do Banco do Brasil (crdito rural) que
eram captados pela cooperativa e repassados aos cooperados, principalmente, para os
mini e pequenos produtores. A moeda leite era uma linha de crdito atravs da qual os
cooperados

podiam

financiar

mquinas

agrcolas

(ensiladeiras,

picadeiras,

ordenhadeiras, resfriadores de leite, motores eltricos, carretas, botijes de smen, entre

outros) que era convertido em litros de leite, com pagamento mensal durante 24 meses.
A moeda vaca, era uma linha de crdito semelhante a moeda leite, porm, utilizada
exclusivamente para o financiamento de animais (vacas e novilhas leiteiras). Com a
entrada da Gesto 1997/2000, o mercado do leite ficou recessivo e houve reduo na
demanda por essas duas linhas de financiamentos. Por outro lado, vrios cooperados que
haviam financiado animais estavam com dificuldades de pagar suas dvidas com a
cooperativa, pois com a reduo do preo do leite no mercado, reduziu tambm, o valor
dos animais. Dessa forma, houve necessidade de renegociar os financiamentos
(promessa de campanha da chapa vencedora). Com a entrada da nova diretoria (Gesto
1997/2000) acabaram as duas linhas de financiamento caracterizando descontinuidade
nessa estratgia que levou ao julgamento de que a influncia da mudana de gesto foi
negativa.
Os contratos pendentes deveriam realmente ser renegociados para adaptar as
dvidas pendentes dos cooperados nova realidade de mercado da pecuria leiteira.
Entretanto, essas linhas de financiamento poderiam continuar disponveis aos
interessados, o que seria um incentivo melhoria tecnolgica e empresarial dos
cooperados (principalmente mini e pequenos) que enfrentam dificuldades na produo
de leite.
At o novo Parque Industrial entrar em funcionamento, a linha de produtos
lcteos da MINAS-2 se resumia em quatro produtos bsicos: leite C pasteurizado (saco
plstico), manteiga (caixa de 200 gramas), queijo minas padro e o doce de leite pastoso
(lata de 800 gramas e 10kg). Com a construo do novo Parque Industrial pela Gesto
1994/97, a cooperativa ampliou e modernizou suas instalaes e equipamentos e, no
final dessa gesto havia vrios novos produtos lcteos em fase de lanamento, os quais:
queijo minas frescal (embalagem a vcuo), doce de leite pastoso (pote de 430g),
115

requeijo cremoso (pote de 430g e balde de 3,6kg), manteiga (pote de 230 gramas) e
bebida lctea sabor chocolate e morango (garrafinha de 200 ml, garrafa e saco plstico
de 1000 ml).
Um fato interessante no desenvolvimento dos novos produtos foi o caso da
bebida lctea, que uma mistura de iogurte com soro de leite (subproduto do laticnio
que at ento era totalmente descartado). A partir da Gesto 1997/2000, todos os novos
produtos entraram na linha de produo havendo grande esforo de marketing na sua
divulgao (propagandas, pontos de degustao, entre outros). Tambm, ampliou-se o
cadastro de clientes (maioria supermercados) o que ajudou a consolidar a marca da
MINAS-2 e aumentar a participao de seus produtos lcteos no mercado regional.
Nesse perodo, aconteceu o lanamento de mais dois produtos: bebida lctea (sabor
frutas tropicais) e requeijo cremoso em pote de 250 gramas. Nota-se que houve
continuidade na estratgia de ampliao da linha de produtos lcteos e julgou-se que a
influncia da mudana de gesto nessa estratgia foi positiva.

As estratgias a seguir foram formuladas e implementadas na Gesto 1997/2000

da Cooperativa MINAS-2:

reduo dos custos administrativos: na Gesto 1994/97, houve um aumento

significativo nos custos administrativos (Anexo 6). De um lado, segundo a
diretoria, houve aumento da remunerao mdia por funcionrio devido
melhoria da qualificao profissional nos nveis de gerentes e encarregados,
de outro lado, aumentou o quadro de funcionrios para dar suporte
administrativo na construo do Parque Industrial j que, por opo da
diretoria, decidiu-se no terceirizar totalmente a obra, pois, segundo os
diretores entrevistados, as propostas de terceirizao eram muito onerosas.
Na Gesto 1997/2000, houve necessidade de reduzir os custos
administrativos, principalmente, porque as obras do Parque Industrial j
haviam sido concludas e medidas deveriam ser tomadas para equilibrar o
fluxo de caixa, j que o primeiro ano dessa gesto apresentou

perdas

(Anexo 6). Dessa forma, os dirigentes da MINAS-2 concentraram-se em

reduzir o quadro de pessoal (Quadro 3) e, por outro lado, alguns
funcionrios foram remanejados entre os setores da cooperativa conforme as
necessidades;
116

investimento na fbrica de rao: visando aumentar a capacidade de

armazenamento de milho da fbrica de rao, a Gesto 1997/2000 decidiu
investir em um secador e dois silos graneleiros. O secador, com capacidade
para 20 toneladas/hora, foi instalado em 1998. Os dois silos graneleiros no
haviam sido adquiridos at junho de 1999, porm, so promessas de
campanha eleitoral da chapa vencedora. Com esses investimentos na fbrica
de rao, a cooperativa visa ampliar sua capacidade de armazenamento de
milho e incentivar os cooperados a ampliar as reas de plantio do produto,
para que diversifiquem sua produo

e forneam cooperativa

para

incorpor-lo s raes, j que atualmente a totalidade do milho importado

de outras regies;

ampliao da capacidade de armazenamento de caf: a safra 1997/98 foi

recorde para a MINAS-2 (241 mil sacas recebidas) que enfrentou
dificuldades para armazenar o caf dos associados, sendo necessrio alugar
vrios armazns na cidade para atender demanda. H expectativa de que o
volume de produo de caf dos associados continue aumentado nas
prximas safras e, por este motivo, decidiu-se investir na construo de um
novo armazm com capacidade de 60 mil sacas que, somado aos armazns
existentes, deve equilibrar a capacidade de armazenamento da cooperativa
nos prximos anos.

4.4.3 Comparao das estratgias das Cooperativas MIAS-1 e MIAS-2 atravs

de ndices de eficincia financeira, econmica e social
Na tentativa de avaliar e comparar as estratgias adotadas pelas cooperativas
estudadas, foram calculados ndices que buscaram medir a eficincia empresarial dessas
organizaes, os quais foram divididos em trs categorias distintas: ndices de eficincia
financeira e econmica (Quadro 10) e ndices de eficincia social (Quadro 11). Os
ndices foram calculados a partir dos dados do Balano Patrimonial (Anexos 3 e 5) e da
Demonstrao do Resultado Sobras e Perdas (Anexos 4 e 6). Tambm foram
utilizados os dados sobre a evoluo anual do nmero de cooperados, funcionrios e

117

tcnicos, dos produtos lcteos industrializados e dos servios prestados (Quadros 2 e 3)

pelas cooperativas estudadas.
Os ndices calculados para a Cooperativa MINAS-1 encontram-se no Quadro 12
e da Cooperativa MINAS-2, no Quadro 13.
Primeiramente, comparou-se os ndices que medem a eficincia financeira e
econmica para o perodo analisado (1994 a 1998), apresentados nos Quadros 12 e 13.
Em regra geral, ambas as cooperativas apresentaram bons indicadores financeiros e
econmicos, o que possibilitou-lhes honrar seus compromissos junto a terceiros, alm
de proporcionar retornos razoveis do capital dos cooperados. Um reflexo positivo
dessa boa situao financeira e econmica apresentada pelas Cooperativas MINAS-1 e
MINAS-2, o fato de ambas no precisarem recorrer ao RECOOP (Programa de
Revitalizao das Cooperativas de Produo Agropecuria).

O RECOOP foi criado pelo Governo Federal em janeiro de 1998, com a

finalidade de reestruturar e capitalizar cooperativas de produo agropecuria, visando
melhorar as condies de competitividade. Os recursos podero ser utilizados para o
alongamento das dvidas, para pagamento a fornecedores, cooperados, compromissos
fiscais e trabalhistas, podendo ser utilizados para recompor o capital de giro
(Zylbersztajn et al., 1999 e Reti, 1998).

No geral, a Cooperativa MINAS-1 apresentou melhores ndices financeiros e

econmicos quando comparada Cooperativa MINAS-2,

apesar da tendncia

decrescente (exceo do Grau de Imobilizao) que pode ser explicada, em parte, pela
crise da atividade leiteira a partir de 1996 e, de outro lado, pelo prprio Plano Real que
tem se mostrado recessivo economia do pas.
Nos primeiros dois anos do perodo analisado (1994 e 1995), a Cooperativa
MINAS-2 apresentou melhores ndices de Liquidez geral, corrente e seca, quando
comparada MINAS-1. Porm, entre 1995 e 1998, a situao se inverteu e esses ndices
tenderam a ser melhores na Cooperativa MINAS-1. Ainda, o ano de 1997 foi ruim para
a MINAS-2, que contabilizou os piores ndices de liquidez do perodo, com destaque
para a Liquidez seca que foi igual a 1, demonstrando que, nesse ano, a cooperativa
enfrentou dificuldades na administrao do capital de giro. Nesse sentido, o ex-Diretor
Presidente defende-se justificando o fato:

118

Quadro 10: ndices para avaliao da eficincia financeira e econmica das cooperativas estudadas.
NDICE
Liquidez geral

Liquidez corrente

Liquidez seca

Grau de imobilizao
Endividamento total

119

Lucratividade lquida
do exerccio
Retorno sobre o
investimento
Giro do ativo
Retorno sobre o
patrimnio lquido

SMBOLO
AC + RLP
LG = ---------------PC + ELP
AC
LC = -----------PC
AC E
LS = -------------PC
AP
GI = --------- X 100
PL
PC + ELP
ET = ------------- X 100
AT
RL
LL = ---------- x 100
ROL
RL
RI = --------- X 100
AT
ROL
GA = ---------AT
RL
RPL = --------- x 100
PL

FRMULA
Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo
LG = -------------------------------------------------------Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Ativo Circulante
LC = --------------------------Passivo Circulante
Ativo Circulante Estoques
LS = -------------------------------------Passivo Circulante
Ativo Permanente
GI = --------------------------- x 100
Patrimnio Lquido
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
ET = ------------------------------------------------------ x 100
Ativo Total
Resultado Lquido Base para Reservas
ML = ------------------------------------------------- x 100
Receita Operacional Lquida
Resultado Lquido Base para Reservas
RI = ------------------------------------------------ x 100
Ativo Total
Receita Operacional Lquida
GA = -----------------------------------------Ativo Total
Resultado Lquido Base para Reservas
RPL = ---------------------------------------------- x 100
Patrimnio Lquido

INDICA

INTERPRETAO

A capacidade da cooperativa de pagar suas

dvidas globais, sem usar o seu Ativo
Permanente.
A capacidade da cooperativa de pagar suas
dvidas de curto prazo (at 1 ano).

Quanto maior, melhor

A capacidade da cooperativa de pagar suas

dvidas de curto prazo, sem usar os estoques.

Quanto maior, melhor

A relao percentual do Patrimnio Lquido

que est investido no Ativo Permanente

Quanto maior, melhor

A utilizao de recursos de terceiros utilizados

para o financiamento dos investimentos da
cooperativa, a curto e longo prazo
Quanto a cooperativa obteve de Resultado
Lquido Base para Reservas, para cada 100
Reais de Receita Operacional Lquida.
Quanto a cooperativa obteve de Resultado
Lquido Base para Reservas, para cada 100
Reais de investimentos nos Ativos
Quanto a cooperativa obteve de Receita
Operacional Lquida para cada Real de
investimentos nos Ativos
Quanto a cooperativa obteve de Resultado
Lquido Base para Reservas, para cada 100
Reais de investimento no Patrimnio Lquido.

Fonte: Matarazzo (1987), Braga (1992), Santos (1986), Silva (1995) e Oliveira Jnior (1991), organizado pelo autor.

Quanto maior, melhor

Quanto maior, melhor

Quanto maior, melhor

Quanto maior, melhor

Quanto maior, melhor

Quanto maior, melhor

Quadro 11: ndices para avaliao da eficincia social das cooperativas estudadas.
NDICE
Faturamento por
associado
Faturamento por
funcionrio
Capital social por
associado
Crescimento do
quadro social
Associados por
funcionrios

SMBOLO

FRMULA

INDICA

RL
FA = ---------TA
RL
FF = --------TF

Receitas Lquidas
FA = ----------------------------Total de Associados

Quanto a cooperativa obteve de Receita

Lquida, em mdia, por associado

Receitas Lquidas
FF = ------------------------------Total de Funcionrios

Os resultados da atividade econmica da

cooperativa em termos de produtividade dos
recursos humanos

CS
CSA = ---------TA
TA (aat)

Capital Social
CSA = ---------------------------Total de Associados
Total de Associados (ano atual)
CQS = --------------------------------------------- X 100
Total de Associados (ano anterior)

CQS = -----------TA (aa)

120

TA
AF = ---------TF

Associados por
tcnicos

TA
AT = ----------TT

Associados ativos
por total de
associados

AA
AA/TA = -------- x 100
TA

Participao em
assemblias

AC
PA = -------- x 100
TA

Total de Associados
AF = -----------------------------Total de Funcionrios

Total de Associados
AT = -----------------------------------------------Total de Tcnicos de extenso rural

A relao entre o Capital Social Integralizado

por associado.
O crescimento do quadro social da
cooperativa do ano atual em relao ao ano
anterior
Quantos associados h, em mdia, para cada
funcionrio da cooperativa. Mostra a
utilizao
de
funcionrios
para
o
desenvolvimento
das
atividades
da
cooperativa.
A capacidade de prestao de servios da
assistncia tcnica (veterinria, agronmica,
entre outras) nas cooperativas agropecurias.
Este ndice tem relao direta com as
melhorias nos rendimentos das lavouras e
criaes e na qualidade dos produtos

Associados Ativos
AA/TA = --------------------------- x 100
Total de Associados

A participao efetiva do associado na vida

da cooperativa.

N.o de Associados que comparecem

PA = --------------------------------------------- x 100
Total de Associados

O grau de interesse dos associados em

participar e obter outras informaes sobre as
estratgias e os resultados da cooperativa

Fonte: Oliveira Jnior (1991), Pinho (1986) e Pinho (1982b), organizado pelo autor.

INTERPRETAO
No existem parmetros ideais. A
anlise deve ser comparativa com
outras cooperativas.
No existem parmetros ideais. A
anlise deve ser comparativa com
outras cooperativas.
No existem parmetros ideais. A
anlise deve ser comparativa com
outras cooperativas.
No existem parmetros ideais. A
anlise deve ser comparativa com
outras cooperativas.
No existem parmetros ideais. A
anlise deve ser comparativa com
outras cooperativas.

Menor que 80 excelente

80 a 120 bom
120 a 160 regular
160 a 200 ruim
maior que 200 pssimo
maior que 90% - excelente
70 a 90% - bom
50 a 70% - regular
30 a 50% - ruim
menor que 30% - pssimo
maior que 95% - excelente
50 a 95 % - bom
30 a 50% - regular
10 a 30% - ruim
menor que 10% - pssimo

Quadro 12: ndices de eficincia financeira, econmica e social da Cooperativa MINAS-1, calculados para o perodo de 1994 a 1998.
DICES

1994

1995

1996

1997

1998

2,28
2,28
1,63
63,33
22,21

2,59
2,59
1,90
54,94
22,04

2,35
2,35
1,65
58,65
23,41

2,22
2,22
1,66
60,37
24,51

3,26
3,26
2,31
55,76
16,38

11,32
33,75
2,98
43,38

6,75
23,55
3,49
30,20

3,62
13,04
3,60
17,02

5,94
20,32
3,42
26,92

3,88
11,33
2,92
13,55

13.040,59
76.623,11
69,50
107,3
5,9
497

22.848,81
125.731,56
546,26
100,3
5,5
996

24.787,52
155.447,18
1.419,53
111,4
6,3
370

25.310,90
167.430,16
1.547,64
103,7
6,6
576

22.717,75
161.384,52
2.020,21
95,0
7,1
547

EFICICIA FIACEIRA
Liquidez geral
Liquidez corrente
Liquidez seca
Grau de imobilizao (%)
Endividamento total (%)

EFICICIA ECOMICA
Lucratividade lquida do exerccio (%)
Retorno sobre o investimento (%)
Giro do ativo
Retorno sobre o patrimnio lquido (%)

EFICICIA SOCIAL
121

Faturamento por associado

Faturamento por funcionrio
Capital social por associado
Crescimento do quadro social
Associados por funcionrios
Associados por tcnicos
Fonte: Dados da pesquisa.

Quadro 13: ndices de eficincia financeira, econmica e social da Cooperativa MINAS-2, calculados para o perodo de 1994 a 1998.
DICES

1994

1995

1996

1997

1998

2,51
2,55
1,64
70,77
16,19

3,33
3,43
2,70
59,61
14,76

1,94
2,37
1,42
80,24
17,41

1,31
1,40
1,00
89,18
26,02

1,44
1,52
1,14
83,93
26,67

10,52
20,98
1,99
25,03

6,31
14,93
2,37
17,52

2,50
6,20
2,48
7,51

-1,90
-4,09
2,16
-5,53

1,37
2,84
2,08
3,87

12.689,18
66.723,56
117,44
99,4
5,3
118,8

20.626,36
92.453,86
849,86
97,8
4,5
126,7

22.259,05
103.504,56
1.091,64
104,4
4,7
135,3

19.710,08
115.355,01
1.437,93
98,7
5,9
183,6

19.471,72
124.536,14
1.403,37
102,3
6,4
187,9

EFICICIA FIACEIRA
Liquidez geral
Liquidez corrente
Liquidez seca
Grau de imobilizao (%)
Endividamento total (%)

EFICICIA ECOMICA
Lucratividade lquida do exerccio (%)
Retorno sobre o investimento (%)
Giro do ativo
Retorno sobre o patrimnio lquido (%)

EFICICIA SOCIAL
122

Faturamento por associado

Faturamento por funcionrio
Capital social por associado
Crescimento do quadro social
Associados por funcionrios
Associados por tcnicos
Fonte: Dados da pesquisa.

a ltima AGO de minha gesto, ocorrida em maro de 1997, deixamos claro

aos associados presentes, antes da votao da distribuio das sobras do
exerccio de 1996, que a orientao da diretoria era de que as sobras fossem
totalmente incorporadas ao capital dos associados para dar folga de capital
de giro para que a nova diretoria pudesse trabalhar, j que em dezembro de
1996 havia sido aprovado um adiantamento aos associados na forma de retorno
antecipado. Entretanto, foi votado para que somente 50% das sobras fossem
incorporadas ao capital social, por isso a nova diretoria enfrentou problemas
com capital de giro...

Devido a este fato recebemos muitas crticas com

comentrios de que entregamos a cooperativa endividada. Isso no verdade,

houve sim problemas com a falta de capital de giro, conforme nossa previso,
mas dvidas, no... (Relato de entrevista).

Quanto ao Grau de imobilizao, no perodo analisado, a Cooperativa MINAS-1

apresentou melhores ndices em relao MINAS-2. Os maiores ndices da MINAS-1
foram 63,33% em 1994, devido principalmente aos investimentos na fbrica de rao e,
posteriormente, de 60,37% em 1997, com destaque para os investimentos na ampliao
da usina de leite. No caso da MINAS-2, o Grau de imobilizao apresentou-se bem
mais elevado, principalmente, a partir de 1996, quando ocorreram grandes
investimentos na cooperativa, com destaque para a construo do novo Parque
Industrial, que contribuiu para que esse ndice ficasse sempre acima de 80% entre 1996
a 1998. Em 1997, alcanou o patamar de 89,18%, elevado o suficiente para
comprometer sobremaneira o capital de giro da cooperativa.
Quanto ao Endividamento total, nota-se, no perodo entre 1994 a 1996, que a
Cooperativa MINAS-2 apresentava-se menos endividada quando comparada

MINAS-1, porm, a situao se inverteu entre 1997 e 1998, perodo em que apresentou
problemas de liquidez e foi obrigada a recorrer a emprstimos bancrios para suprir a
falta de capital de giro. Tal fato, pode ser comprovado pelo aumento significativo nas
despesas financeiras da MINAS-2 (Anexo 6).
Quanto aos ndices que medem a eficincia econmica, regra geral a MINAS-1
tambm apresentou-se mais eficiente que a MINAS-2 (Quadros 12 e 13).
O ndice que mede a Lucratividade lquida do exerccio, mostrou-se decrescente
durante o perodo analisado, no caso das duas cooperativas estudadas. Como o principal
negcio de ambas o leite, o que pode ser comprovado nos Anexos 7 e 8, nota-se que

123

no perodo analisado, 64,1% do total da receita operacional bruta da MINAS-1 foi

proveniente dessa atividade e 67,7% no caso da MINAS-2. Nesse sentido, h um forte
indicativo de que a crise da pecuria leiteira, evidenciada a partir de 1995/96
influenciou os resultados econmicos dessas cooperativas.
A Lucratividade lquida do exerccio, no caso da MINAS-1, em 1994, foi
11,32% e decresceu at 3,88% em 1998 (com exceo de 1997 que era de 5,94%). Na
MINAS-2, ocorreu de forma semelhante, pois em 1994 estava na faixa de 10,52% e foi
caindo at chegar a 1,37% em 1998 (o pior ndice do perodo ocorreu em 1997: 1,90%
negativo, devido a perda no exerccio).
No ndice que mede o Retorno sobre o investimento, os resultados
demonstraram que a Cooperativa MINAS-1 apresentou-se melhor em relao a
MINAS-2. Em 1994, a MINAS-1 apresentava 33,75% de retorno dos investimentos nos
seus ativos, ndice que foi decrescendo at que, em 1998, era de 11,33% (a exceo de
1997 que foi 20,32%). No caso da MINAS-2, em 1994, o retorno dos investimentos nos
ativos era de 20,98% e decresceu at que, em 1998 era de 2,84% (1997 foi o pior do
ndice do perodo analisado: 4,09% negativo, devido perda do exerccio).
A anlise do Giro do ativo demonstrou tambm que a Cooperativa MINAS-1, no
perodo analisado, foi mais eficiente que a MINAS-2, ou seja, ela conseguiu girar mais
seus ativos na forma de receita operacional lquida. O maior Giro do ativo apresentado
pela MINAS-1 foi de 3,6 em 1996 e o menor de 2,92 em 1998. No caso da Cooperativa
MINAS-2, o maior ndice foi de 2,48 em 1996 e, o menor de 1,99 em 1994.
Considerando o Retorno sobre o patrimnio lquido, mais uma vez a
Cooperativa MINAS-1 apresentou-se mais eficiente em relao a MINAS-2, em todos
os anos do perodo analisado. Em 1994, a MINAS-1 apresentou o maior retorno de seu
patrimnio lquido (43,38%) e o menor ndice ocorreu em 1998 (13,55%). No caso da
MINAS-2, o maior ndice ocorreu em 1994 (25,03%), apresentando tendncia de queda
no perodo at chegar, em 1998, a 3,87% (em 1997, devido perda no exerccio, o
ndice foi 5,53% negativo).
Analisando os ndices de eficincia financeira e econmica das duas
cooperativas estudadas, algumas justificativas podem explicar o melhor desempenho
geral apresentado pela MINAS-1 no perodo analisado, comparativamente MINAS-2:

a Cooperativa MINAS-1 apresenta uma estrutura organizacional mais enxuta

quando comparada a MINAS-2, o que pode ser comprovado pela anlise dos
124

organogramas (Figuras 2 e 3). A Cooperativa MINAS-1 possui menor nmero de

nveis hierrquicos (3 gerentes de departamento e 16 encarregados de setor),
enquanto que na MINAS-2 h, alm de dois diretores contratados, 11 cargos de
gerncia de departamento com 21 encarregados de setor;

devido a estrutura organizacional mais enxuta, a Cooperativa MINAS-1 apresenta

custos administrativos e comerciais menores quando comparados MINAS-2
(Anexos 4 e 6);

as cooperativas estudadas atuaram mais como intermedirias de matria-prima

(leite resfriado tipos B e C) do que propriamente como indstrias de laticnios. Nos
Quadros 2 e 3, nota-se que, nos cinco anos analisados (1994 a 1998), a Cooperativa
MINAS-1 recebeu dos cooperados e comprou de outras cooperativas, no total de
186,0 milhes de litros, sendo que cerca de 167,48 milhes (90%) foram
comercializados na forma de leite resfriado tipos B e C (78,47 milhes de litros de
leite tipo B e 89,01 milhes de leite tipo C), principalmente para Cooperativa
Central Paulista. O restante do leite (18,5 milhes) foi vendido na forma de leite C
pasteurizado - envasado (9,12 milhes de litros) e industrializado na forma de
derivados lcteos (7,98 milhes) com destaque para queijos e doce de leite, com a
marca comercial da cooperativa. No caso da MINAS-2, do total de 259,3 milhes
de litros recebidos de seus cooperados, cerca de 235,83 milhes de litros (91%) foi
comercializado na forma de leite resfriado tipos B e C (135,36 milhes de litros de
leite tipo B e 100,47 milhes de leite tipo C), principalmente para a Cooperativa
Central Paulista. O restante do leite (23,5 milhes) foi vendido na forma de leite C
pasteurizado - envasado (19,95 milhes de litros) e industrializado na forma de
derivados lcteos (1,92 milhes), com destaque para a manteiga, doce de leite e
bebida lctea, com a marca comercial da cooperativa. Contudo, comparando-se os
dados, nota-se que a MINAS-2 recebeu cerca 73 milhes de litros de leite a mais
que a MINAS-1 nos cinco anos analisados; na relao com a Cooperativa Central
Paulista colocou 64% do leite fornecido como tipo B, comparado aos 57% da
Cooperativa MINAS-1, o que trouxe benefcios nos preos aos cooperados. Por
outro lado, a MINAS-1 industrializou cerca de 6 milhes de litros de leite a mais
que a MINAS-2 na forma de derivados lcteos, agregando mais valor matriaprima. Este fato pode ser justificado porque, at 1996, a infra-estrutura industrial
125

da MINAS-2 era modesta. Com a construo do novo Parque Industrial, ela

modernizou e ampliou sua capacidade de industrializao, sendo que em 1997 e
1998, o volume de leite industrializado mais que duplicou em relao a 1996.

Em uma anlise geral, pode-se dizer que a MINAS-1 agregou mais valor a
matria-prima (leite) em relao a MINAS-2, que, por sua vez, possui maior escala de
recepo e conseguiu colocar maior proporo de leite tipo B junto a Cooperativa
Central Paulista, o que refletiu em melhores preos para os cooperados. Porm, talvez o
maior diferencial entre as cooperativas, que pode justificar a melhor eficincia
financeira e econmica apresentada pela MINAS-1, seja sua estrutura organizacional
mais enxuta que resultou em menores custos administrativos e comercias apresentados.
Quanto aos ndices que medem a eficincia social das cooperativas (Quadros 12
e 13), pode-se verificar que a eficincia variou de acordo com o tipo de ndice. De
modo geral, pode-se dizer que, no perodo analisado, a MINAS-1 foi mais eficiente nos
ndices que envolveram relaes financeiras por associado e funcionrio e tambm na
relao associado por funcionrio. Por outro lado, a MINAS-2 mostrou-se mais
eficiente na prestao de servios tcnicos.
Ao comparar-se o Faturamento por associado, nota-se que a cooperativa
MINAS-1 apresentou melhores ndices em todos os anos do perodo analisado,
comparativamente MINAS-2, demonstrando maior eficincia na gerao de receitas
lquidas, em mdia, por associado.
Quanto ao Faturamento por funcionrio, tambm a MINAS-1 mostrou-se mais
eficiente que a MINAS-2.

Esse resultado ajuda a reforar

a hiptese de que a

Cooperativa MINAS-1 possui estrutura organizacional mais enxuta que, conseguiu

gerar maior receita lquida em mdia por funcionrio.
Comparando-se o ndice Capital social por associado, nota-se que a MINAS-2
apresentou essa relao em patamares maiores que a MINAS-1 somente em 1994 e
1995. No perodo entre 1996 a 1998, a situao se inverteu e a MINAS-1 passou a
apresentar melhores ndices.
Quanto ao ndice que mede o Crescimento do quadro social, nota-se que, na
Cooperativa MINAS-1, houve crescimento do nmero de cooperados entre 1994 at
1997, tendo o maior crescimento ocorrido em 1996, quando o ndice foi 111,4
(crescimento de 11,4% em relao a 1995). Em 1998, houve queda do quadro social
pois o ndice foi 95 (queda de 5% em relao a 1997). Quanto a Cooperativa MINAS-2,
126

esse ndice mostrou-se varivel no perodo, com pequeno decrscimo do nmero de

associados nos anos de 1994, 1995 e 1997, e crescimento em 1996 e 1998.
Um ponto importante a ser destacado no caso da MINAS-2 o rigor exigido
para que sejam cumpridas as obrigaes dos cooperados previstas no Estatuto (Artigo
17), sendo que seu descumprimento acarretar na sua excluso (Artigo 21). Entre
outros motivos, isso poder ocorrer pela falta de produo (por 60 dias para o leite e
uma safra para os produtos de ciclo anual) ou o desvio comprovado da produo. Nesse
caso, a cooperativa tem o direito de desligar o associado do quadro social, fato muito
freqente na MINAS-2 pois apurou-se que foram desligados cooperados que deixaram
de atender tais requisitos estatutrios em todos os anos do perodo analisado. Com
freqncia acha-se publicado no jornal interno da cooperativa e em cartazes afixados
nas paredes da matriz e filiais, o seguinte texto chamado de Edital de Notificao:
Em consonncia com o Estatuto Social desta cooperativa e com respaldo do
Conselho de Administrao, ficam os cooperados abaixo relacionados,
cientificados de que, a partir da data X, tero seus nomes desligados do quadro
de cooperados da Cooperativa MIAS-2, em face de no estarem fornecendo
seus produtos pelos quais se inscreveram na Organizao. O cooperado cujo
nome esteja na relao e queira se manifestar a respeito dever apresentar as
justificativas por escrito cooperativa at a data X. A no manifestao at o
prazo citado, caracterizar a inteno de no mais pertencer ao quadro de
associados da cooperativa, ficando oficializado o desligamento. Informamos que
os haveres existentes na cooperativa estaro disposio a partir da data Y.

(Extrado do jornal interno da Cooperativa MINAS-2).

Nesse sentido, a Cooperativa MINAS-1 menos rigorosa no que se refere

exigncia de que os cooperados cumpram suas obrigaes previstas no Estatuto (Artigo
18). No perodo analisado, as excluses de associados do quadro social ocorreram em
propores bem menores quando comparadas a MINAS-2, e segundo os diretores
entrevistados, a maioria foi

de desligamentos voluntrios. Segundo o Estatuto da

MINAS-1, so motivos para excluso de cooperados (Artigo 22), entre outros, a falta de
produo (por 90 dias para o leite e uma safra para os produtos de ciclo anual), tornarse inadimplente por mais de 90 dias ou tornar-se inativo por mais de um ano.
Colocar as normas estatutrias em prtica muitas vezes envolve interesses
polticos. No caso da MINAS-2, devido ao maior nvel de profissionalizao da gesto,
127

h normas internas rgidas (Manual de Normas e Procedimentos e Instrues

Administrativas) que impem aos gestores as regras e maneira de ao, como exemplo,
o caso do desligamento de associados. Na MINAS-1, as decises de excluso de
associados tm sido proteladas e, muitas vezes, por questes polticas evita-se essa
antiptica deciso.
Esse fato pode ser demonstrado pelo ndice que mede a relao entre Associados
ativos por total de associados, que uma boa medida para se quantificar o grau de
fidelidade dos associados em relao cooperativa. Houve dificuldades de se levantar
os dados histricos dos associados ativos nas cooperativas estudadas e por esse motivo,
esse ndice foi calculado apenas com os dados de maio de 1999. No caso da MINAS-1,
havia, na poca, o total de 1050 cooperados dos quais apenas 423 eram fornecedores,
resultando no ndice igual a 40,28%, ou seja, quase 60% dos cooperados no estavam
fornecendo os produtos que se comprometeram e deveriam receber um Edital de
Notificao semelhante ao que a MINAS-2 tem feito para seus associados. No caso
da Cooperativa MINAS-2, na poca havia no total 1490 associados, sendo que 1322
eram fornecedores, resultando no ndice de 88,72%. Pelos ndices apresentados, nota-se
que os cooperados da MINAS-2 apresentaram-se muito mais fiis e estavam
participando mais ativamente da vida da cooperativa em relao aos cooperados da
MINAS-1.
Quanto ao ndice Associados por funcionrios, nota-se que a MINAS-1
apresentou, em todos anos analisados, uma relao maior que a MINAS-2. Tal fato,
demonstra que na MINAS-1 h um nmero relativamente menor de funcionrios para
dar suporte ao desenvolvimento das suas atividades, confirmando mais uma vez que sua
estrutura organizacional mais enxuta quando comparada MINAS-2.
O ndice Associados por tcnicos levantado no perodo demonstra que, nesse
aspecto, a MINAS-2 apresentou-se mais eficiente na prestao de servios de
assistncia tcnica aos associados quando comparada MINAS-1. Nota-se, no Quadro
12, que a melhor relao Associados por tcnicos apresentada pela MINAS-1 ocorreu
em 1996, com o ndice de 370 associados para cada tcnico da cooperativa (em mdia);
o pior ndice do perodo ocorreu em 1995 (996 associados por tcnico) quando contava
com apenas com um veterinrio para atender a seus cooperados. Considerando que
aproximadamente 80% dos cooperados da MINAS-1 e MINAS-2 so pequenos
produtores, as cooperativas devem considerar a assistncia tcnica como um importante
servio para melhoria do nvel de produo e produtividade.
128

A Cooperativa MINAS-1, entretanto, no foi eficiente nesse ndice. A prova

disso que, ao comparar-se no Quadro 11 a escala apresentada na coluna interpretao,
nota-se que, quando a relao Associados por tcnicos for maior que 200, considera-se
pssimo o nvel de assistncia tcnica. Nesse sentido, a MINAS-1 possui poucos
tcnicos para atender a seus associados e deveria dirigir maiores esforos nesse servio.
Entretanto, a cooperativa adotou a estratgia de terceirizao da assistncia tcnica,
evitando-se contratar tcnicos prprios (fato que aumenta os custos administrativos e de
pessoal) e firmou convnios com tcnicos particulares e empresas de assistncia tcnica
com preos inferiores aos praticados no mercado, para suprir a deficincia interna de
tcnicos j mencionada.
No caso da Minas-2, nota-se, no Quadro 13, que o ndice Associados por
tcnicos foi decrescente no perodo analisado, o que comprova que a cooperativa
tendeu a diminuir a intensidade da assistncia tcnica para seus associados. Mesmo
assim, comparativamente, esteve muito superior MINAS-1 em todos os anos
analisados. A melhor relao Associados por tcnicos detectada foi de 119 (em 1994) e
a pior relao ocorreu em 1998, quando esse ndice foi de 188 associados por tcnico,
em mdia. Considerando a escala apresentada no Quadro 11, na coluna interpretao,
nota-se que em 1994 o nvel de assistncia tcnica da MINAS-2 era considerado bom;
entre 1995 e 1996 caiu para regular e ficou ruim entre 1997 e 1998. A queda nesses
ndices em parte pode ser justificada pelo aumento do quadro de cooperados, porm,
aps 1997, o maior motivo foi as demisses de tcnicos, fato que foi muito criticado
entre os entrevistados. Em contrapartida, a cooperativa est utilizando servios
terceirizados de um tcnico especialista em caf atravs de convnio

com

EMATER-MG.
Quanto ao ndice Participao em assemblias, os dados apresentados nos
Quadro 14 e 15 apresentam os ndices calculados para todas assemblias (AGOs e
AGEs) ocorridas entre 1990 a 1999 para a Cooperativa MINAS-1 e, entre 1991 a 1999
para a MINAS-2.
Nota-se, no Quadro 14, que no caso da MINAS-1, nesses dez anos aconteceram
as AGOs anuais exigidas por lei e apenas sete AGEs. O ndice Participao em
assemblias, no geral, foi de pssimo a ruim (ver escala na coluna interpretao do
Quadro11), pois variaram de 1,6 a 16,5%, com exceo de trs AGOs cuja pauta do dia
era a eleio do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal (entre 49 a 75% de
participao). Mesmo assim, em uma AGO que havia eleio com chapa nica (1993), a
129

participao foi de 5,7%. Deve-se considerar que, para uma organizao com
faturamento anual prximo de 26 milhes de Reais, os associados se renem muito
pouco para discutir os problemas internos da cooperativa e traar planos estratgicos
para o futuro.
No caso da Cooperativa MINAS-2, a situao no foi diferente. A estatstica
apresentada no Quadro 15

demonstra que nesses nove anos, a participao dos

associados nas assemblias variou de pssima a ruim (2,5 a 25,8%), tambm com
exceo das assemblias cuja pauta do dia era a eleio do Conselho de Administrao e
Conselho Fiscal. Nesses casos variou de regular a boa (43 a 65% de participao).
Na tentativa de incentivar a participao dos associados nas assemblias, as
diretorias das cooperativas MINAS-1 e MINAS-2 divulgam com antecedncia em
jornais, rdios, afixam cartazes nas lojas da cooperativa, colocam nibus disposio
nas filiais para facilitar o transporte e no onerar os mini e pequenos produtores e,
mesmo assim, a participao dos associados deixou muito a desejar.

Quadro14: Assemblias na Cooperativa MINAS-1 e participao dos associados.

PARTICIPAO
TIPO DE
NO ASSOCIADOS ASSOCIADOS
PRESENTES
(%)
ASSEMBLIA PARA QUORUM
25-3-1990
AGO
535
357 *
66,7 %
14-8-1990
AGE
549
59
10,7 %
31-3-1991
AGO
631
29
4,6 %
29-3-1992
AGO
722
32
4,4 %
21-3-1993
AGO
884
51*
5,7 %
08-9-1993
AGE
934
154
16,5 %
28-3-1994
AGO
945
42
4,4 %
20-3-1995
AGO
971
96
9,9 %
24-3-1996
AGO
998
750 *
75,1 %
20-5-1996
AGE
1.035
37
3,6 %
31-3-1997
AGO
1.127
127
11,3 %
25-4-1997
AGE
1.134
43
3,8 %
24-3-1998
AGO
1.161
96
8,3%
12-5-1998
AGE
1.185
54
4,5%
24-7-1998
AGE
1.189
19
1,6%
11-12-1998
AGE
1.191
31
2,6%
21-3-1999
AGO
1.085
537 *
49,5%
Fonte: Dados da pesquisa.
* Pauta do dia: eleio do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal.
Obs.: Em 21-3-1993 a eleio foi com chapa nica, eleita por aclamao.
DATA

Na Cooperativa MINAS-2, houve um caso ocorrido na AGO de 1993, quando a

diretoria, na inteno de incentivar a participao dos associados, divulgou que seriam
sorteados entre os associados presentes na assemblia, um trator de pneu usado da
130

cooperativa e trs pequenas barras de ouro de 5 gramas (doadas cooperativa por um

fornecedor de produtos veterinrios). Mesmo assim, o ndice de participao foi de
21%.
Na opinio de Bialoskorski Neto (1994:p.121), o prprio preceito doutrinrio de
democracia, isto , a cada cooperado - um voto, pode desestimular a participao dos
associados nas assemblias. O autor detectou que em cerca de 64% das cooperativas
paulistas, a participao dos associados nas assemblias foi inferior a 25% do quadro de
associados.
Alm da baixa participao dos cooperados nas assemblias, verificou-se que o
contedo discutido nelas tambm era outro problema. As entrevistas e anlise de Atas
das Assemblias Gerais (AGOs e AGEs) evidenciaram que, no geral, o contedo
discutido (previamente definido em pauta) no passava de mera prestao de contas da
diretoria e os cooperados que se manifestaram resumiam-se a um grupo reduzido, cujas
intervenes alternaram-se entre as assemblias. Muitas vezes, a assemblia se
transformava em um monlogo dos diretores que terminava na votao.

Quadro 15: Assemblias na Cooperativa MINAS-2 e participao dos associados.

PARTICIPAO
TIPO DE
NO ASSOCIADOS ASSOCIADOS
PRESENTES
(%)
ASSEMBLIA PARA QUORUM
30-3-1991
AGO
1.512
655 *
43,3%
29-3-1992
AGO
1.475
47
3,2%
28-3-1993
AGO
1.345
282
21,0%
12-12-1993
AGE
1.388
92
6,6%
27-3-1994
AGO
1.430
942 *
65,8%
26-3-1995
AGO
1.425
48
3,3%
31-3-1996
AGO
1.330
344
25,8%
08-12-1996
AGE
1.497
49
3,3%
30-3-1997
AGO
1.472
862 *
58,5%
29-3-1998
AGO
1.469
50
3,4%
28-3-1999
AGO
1.503
37
2,5%
Fonte: Dados da Pesquisa.
* Pauta do dia: eleio do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal.
DATA

Alencar (1986:p.161), ao estudar uma cooperativa agrcola na regio sul de

Minas Gerais, observou que os produtores ao participarem da Assemblia Geral
discutiam outros assuntos que no tinham nenhuma ligao com o motivo da reunio,
que o nvel de participao nas discusses ou debates era baixo ou inexistente e, que os
assuntos abordados no lhes despertavam interesse. Neste sentido, Crzio (1999)

131

destaca que essa falta de interesse dos cooperados em participar de assemblias est
relacionada a pouco ou nenhum espao para os mesmos no processo decisrio e cita
diversos estudos para afirmar que as assemblias servem apenas para referendar aes j
tomadas pela diretoria, do que realmente para os associados influenciarem e
participarem das decises. Para autor, o problema est ligado baixa renovao dos
membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal, ou seja, o comando das
cooperativas, na maioria dos casos, alterna-se somente dentro de determinado grupo que
concentra as decises.

4.5 Opinies dos cooperados sobre os princpios doutrinrios e o modelo de gesto

das cooperativas estudadas
Na tentativa de levantar as opinies dos cooperados a respeito dos princpios
doutrinrios que regem o cooperativismo e tambm sobre o modelo de gesto das
cooperativas da qual fazem parte, foi formulada e implementada essa parte quantitativa
da pesquisa. No total, foram distribudos 254 questionrios (Anexo 2), sendo 120 para
cooperados da Cooperativa MINAS-1 e 134 para cooperados da MINAS-2. No total,
foram devolvidos e considerados vlidos 126 questionrios (49,6% de retorno) que
fizeram parte da amostra.
Os dados demogrficos dos cooperados que responderam os 126 questionrios,
demonstraram

que 62 eram filiados Cooperativa MINAS-1 (49,2%) e, 64 eram

filiados a MINAS-2 (50,8%). Quanto ao sexo, 122 respondentes eram homens (96,8%)
e apenas 4 eram mulheres (3,2%). A idade mdia constatada foi de 52 anos, com
amplitude mnima de 23 anos e mxima de 86 anos.
Quanto ao nvel de escolaridade, 22 respondentes (17,5%) tinham o curso
primrio, 21 curso ginasial (16,7%), 16 curso cientfico (12,7%), 15 curso tcnico
(11,9%) e a maioria, 52 respondentes (41,3%), possua curso superior. Considerando o
tempo de filiao s cooperativas, a mdia foi de 15 anos, com amplitude mnima de 1
ano e mxima de 43 anos.
Quanto aos produtos fornecidos pelos respondentes s cooperativas estudadas,
constatou-se a seguinte freqncia absoluta: 59 respondentes forneciam apenas leite; 17
forneciam apenas caf; 35 forneciam leite e caf; cinco forneciam caf, leite e milho;
outros cinco forneciam leite e milho; um fornecia caf e milho; outro apenas milho e,
finalmente, trs no estavam fornecendo nenhum produto s cooperativas.
132

Aps o processamento e tabulao dos dados, chegou-se s freqncias

absolutas, mdias e desvio padro para cada varivel da pesquisa, que demonstram as
opinies expressadas pelos respondentes, conforme consta no Quadro 16.

Considerando a mdia das 22 variveis, pode-se apontar como aquelas que

apresentaram maior grau de concordncia na opinio dos respondentes, as seguintes: a
cooperativa deve atuar na educao de seu cooperado de forma a desenvolver o
cooperativismo (varivel 7); grande parte dos associados no conhece o Estatuto de
nossa cooperativa (varivel 11); grande parte dos associados no conhece os princpios
do cooperativismo (varivel 10); no geral, as assemblias de nossa cooperativa so
pouco freqentes e com baixa participao dos associados (varivel 15); no bom para
a cooperativa quando grupos se apropriam do poder e ficam muito tempo na diretoria
(varivel 16).

Por outro lado, as variveis que apresentaram menor grau de

concordncia na opinio dos respondentes, foram: o prazo de gesto de 3 anos

pequeno (varivel 17); um cooperado - um voto , um problema (varivel 4);
complicado o duplo papel de ser ao mesmo tempo dono e usurio da cooperativa
(varivel 14); a autogesto tem funcionado bem e deve continuar dessa forma (varivel
21); o princpio da adeso livre deve ser eliminado (varivel 2).

Buscando dar um tratamento mais elaborado aos dados, utilizou-se a estatstica

multivariada, especificamente a anlise discriminante como instrumento para verificar
quais, entre as 22 variveis da pesquisa, discriminavam os cooperados de acordo com o
seu porte de produtor rural.

Talvez uma das maiores fontes de conflito nas cooperativas agropecurias sejam
as diferenas de interesses e opinies quanto ao porte dos produtores, pois o quadro
social das cooperativas muito heterogneo e h muitas divergncias quanto ideologia
e necessidades dos grupos. Os mini e pequenos produtores, geralmente so em maior
nmero e esto geralmente interessados nos aspectos sociais da cooperativa, entre
outras coisas, na prestao de servios (assistncia tcnica, servios de mquinas, entre
outros).

Por outro lado, os

mdios e grandes produtores geralmente esto mais

interessados no aspecto empresarial da cooperativa, no diferencial de preo que

conseguem pela fora da unio e exigem tratamento diferenciado pois, apesar de serem
em menor nmero, geralmente contribuem com a maior parcela do volume de negcios.
133

Quadro 16: Freqncia absoluta, mdia e desvio padro das opinies dos respondentes
para cada varivel da pesquisa.
Freqncia Absoluta
VARIVEIS DA PESQUISA (AFIRMAES)

CT*

CP*

DP*

DT*

Mdia

Desvio
Padro

1- Princpio da Adeso Livre vlido e deve continuar.

2- Princpio da Adeso Livre deve ser eliminado.
3- Princpio do Controle Democrtico deve continuar.
4- Um cooperado um voto, um problema.
5- As provveis sobras da cooperativa devem retornar
proporcionalmente ao movimento do associado.
6- O Capital Social deve ser corrigido com base nos
juros de mercado e no em, no mximo, 12% ao ano.
7- A cooperativa deve atuar na educao de seu
cooperado de forma a desenvolver o cooperativismo.
8- A cooperao entre cooperativas busca promover o
fortalecimento do sistema, independente da eficincia
das parceiras.
9- A cooperao entre organizaes deve ser feita com
base na eficincia e interesses estratgicos dos
parceiros, seja outra cooperativa, ou at uma empresa
no cooperativa.
10- Grande parte dos associados no conhece os
princpios do cooperativismo.
11- Grande parte dos associados no conhece o Estatuto
da nossa cooperativa.
12- Nossa cooperativa no possui planejamento
estratgico.
13- Cada Diretoria que entra na cooperativa elabora seu
plano de trabalho e procura cumpri-lo na sua gesto.
14- complicado o duplo papel de ser ao mesmo tempo
dono e usurio da cooperativa.
15- No geral, as assemblias de nossa cooperativa so
pouco freqentes e com baixa participao dos
associados.
16- No bom para a cooperativa quando grupos se
apropriam do poder e ficam muito tempo na diretoria.
17- O prazo de gesto de 3 anos pequeno.
18- O processo eleitoral em nossa cooperativa sempre
um momento crtico e traumtico.
19- A cooperativa deve desenvolver novos critrios para
pagamento dos cooperados por volume e qualidade.
20- O cooperado que no cumpre seu papel deveria ser
excludo da cooperativa.
21- A autogesto tem funcionado bem e deve continuar.
22- Contratar profissionais para administrar a
cooperativa a melhor sada para torn-la mais eficiente
e competitiva.

41
53
88
44

43
26
15
17

17
14
4
13

25
33
19
52

2,794
2,786
3,365
2,421

1,105
1,243
1,100
1,335

82

31

3,516

0,767

58

34

12

22

3,016

1,124

110

15

3,857

0,414

61

45

10

10

3,246

0,909

71

29

18

3,294

0,939

104

20

3,810

0,433

106

18

3,825

0,421

73

30

18

3,357

0,871

48

54

14

10

3,111

0,896

24

43

30

29

2,492

1,049

100

21

3,730

0,612

93

22

3,603

0,781

25

38

24

39

2,389

1,124

55

42

16

13

3,103

0,987

84

26

13

3,437

0,959

85
30

28
55

8
19

5
22

3,532
2,738

0,787
1,013

55

37

14

20

3,008

1,092

(*) CT = concordo totalmente, CP = concordo em parte, DP = discordo em parte, DT = discordo totalmente.

Fonte: Dados da pesquisa.

134

No caso das Cooperativas minas-1 e MINAS-2, as estatsticas comprovam que

aproximadamente 20% dos associados (basicamente formado por mdios e grandes
produtores) fornecem cerca de 80% do total de leite. Por outro lado, a maioria do
quadro social, composto por cerca de 80% dos associados (basicamente mini e
pequenos produtores), fornecem apenas 20% do leite s cooperativas.
O mtodo utilizado no processamento da anlise discriminante foi o Step Wise,
no qual as variveis entram para o modelo estatstico em etapas, de forma que o poder
da funo discriminante diminui a cada etapa que processada.
Os resultados da anlise discriminante, considerando-se o porte dos produtores
rurais (Grupos 1 e 2) e as 22 variveis (afirmaes) apresentadas no Quadro 16 ou letra
G do Anexo 2, demonstraram que foram classificados corretamente 69,6% dos
cooperados no Grupo 1 e 78,6% dos cooperados no Grupo 2 (Quadro 17). No geral,
74,6% dos cooperados foram classificados corretamente. Esta margem de erro refere-se
queles respondentes que foram classificados como sendo de um grupo e, de acordo
com a anlise discriminante, possuem caractersticas do outro grupo.

Quadro 17: Grupos de cooperados classificados quanto ao porte de produtor rural e

reclassificados aps a anlise discriminante.
Grupos de cooperados classificados
Reclassificao aps anlise discriminante
quanto ao porte de produtor rural
Classificao
Grupo 1
Grupo 2
(mini e pequenos)

(mdios e grandes)

Grupo 1 (mini e pequenos)

56

39 (69,6%)

17 (30,4%)

Grupo 2 (mdios e grandes)

70

15 (21,4%)

55 (78,6%)

TOTAL

126

54

72

Fonte: Dados da pesquisa.

Uma vez processada

a anlise discriminante, identificou-se uma funo

discriminante com 100% de significncia e coeficiente de correlao cannica de

0,6217. Elevando-se esta correlao cannica ao quadrado, indica que 38,6% da
varincia das variveis independentes pode ser explicada pelo modelo resultante que
inclui seis variveis selecionadas pelo mtodo Step Wise. Isso significa que, apesar da
funo discriminante ser altamente significativa, sua capacidade de ajuste aos dados foi
baixa (38,6%), fato que justificado em cincias sociais em funo da diversidade de
variveis que interferem nos estudos empricos e que no foram previstas no modelo
estatstico proposto.

135

A estatstica Lambda de Wilk's mostrou-se significativa na discriminao dos

dois grupos ao nvel de 0,000 para todas as seis variveis extradas pelo mtodo Step
Wise (Variveis 2, 19, 9, 6, 16 e 20). O Quadro 18 demonstra os resultados Anlise
Discriminante com as etapas da entrada de cada varivel, a estatstica de Lambda de
Wilks (demonstrando que a cada etapa processada diminuiu o grau de ajuste da funo
discriminante) e tambm apresenta-se o nvel de significncia de cada varivel.

Quadro 18: Resultados da anlise discriminante para o porte dos cooperados.

Etapa

Entrada da varivel

Lambda de Wilks

Nvel de significncia

Varivel 2

O,84013

0,000

Varivel 19

0,78208

0,000

Varivel 9

0,73541

0,000

Varivel 6

0,67412

0,000

Varivel 16

0,63485

0,000

Varivel 20

0,61352

0,000

Fonte: Dados da pesquisa.

A Varivel 2 (o princpio da adeso livre deve ser eliminado) foi a primeira a

entrar no modelo e, por isso, representa aquela que mais discriminou os dois grupos de
cooperados (Grupo 1 e 2) que, portanto, divergem em suas opinies sobre esse princpio
bsico do cooperativismo. Jank e Nassar (1995:24-5) e Jank (1997) j apontavam o
critrio de livre entrada como um dos grandes problemas do cooperativismo brasileiro
e os resultados desta pesquisa demonstram que houve divergncias nas opinies da
amostra de cooperados, considerando-se o porte de produtor de rural.
Nesse sentido, considerando-se o caso da Cooperativa MINAS-2, a Gesto
1994/97 estabeleceu o critrio mnimo de 80 litros de leite/dia para admisso de novos
cooperados. Na eleio em 1997, houve promessa de campanha da chapa de oposio
para eliminar esse critrio mnimo. A chapa de oposio venceu a eleio (Gesto
1997/2000) e prevaleceu a vontade da maioria, eliminou-se esse critrio mnimo
definido na gesto anterior.
A Varivel 19 (a cooperativa deve desenvolver novos critrios para pagamento
dos cooperados por volume e qualidade) foi a segunda a entrar no modelo. Essa foi
outra divergncia de opinio entre os Grupos 1 e 2, fato que j havia sido apontado por
Jank e Nassar (1995:24-5) e Jank (1997), como outro grande problema do

136

cooperativismo brasileiro. Os mini e pequenos produtores que realizam pequeno

fornecimento defendem o preo nico para os produtos, independente de sua qualidade
ou quantidade. Por outro lado, os mdios e grandes produtores exigem o pagamento de
acordo com a qualidade e volume fornecido, pois os concorrentes no cooperativas
oferecem essas condies, principalmente, no caso do leite.
As cooperativas estudadas (MINAS-1 e MINAS-2), pressionadas pelos
concorrentes, inicialmente adotaram a estratgia de pagar pela qualidade do leite
fornecido pelos seus associados. Somente alguns anos depois passaram a pagar tambm
pela quantidade (volume fornecido). Deve-se ressaltar que a OCEMG orientou as
cooperativas filiadas a no denominarem pagamento por volume e sim incentivo
produo pois, com esse artifcio evitam-se processos judiciais contra cooperativa
que, com tal estratgia estaria ferindo um

princpio bsico do cooperativismo, a

democracia.
A Varivel 9 (a cooperao entre cooperativas deve ser feita com base na
eficincia e interesses estratgicos dos parceiros, seja outra cooperativa, ou at mesmo
uma empresa no cooperativa) foi a terceira a discriminar as opinies dos cooperados
dos Grupos 1 e 2. A idia de eficincia e interesses estratgicos entre parceiros parece
estar mais enraizada nos cooperados do Grupo 2, pois, por possurem maior volume de
negcios, esto mais sintonizados com as ameaas do ambiente externo e, nesse sentido,
tenderam a valorizar

a cooperao e parcerias como estratgia para aumentar a

competitividade da cooperativa.
A Varivel 6 (o Capital Social deve ser corrigido com base nos juros de mercado
e no em, no mximo, 12% ao ano) foi a quarta a discriminar os dois grupos de
cooperados. A lei exige que os juros para correo do capital social dos associados
sejam calculados em no mximo, 12% ao ano. Entretanto, as opinies dos cooperados,
de acordo com seu porte, demonstraram que h divergncias nesse princpio
cooperativista. Em uma economia capitalista isso foge lgica e ao bom senso, pois o
mercado financeiro estaria remunerando melhor esse capital. Dessa forma, admissvel
entender que os mdios e grandes produtores por possurem maior proporo do capital
social da cooperativa discordem desse princpio, que vai contra seus interesses.
A Varivel 16 (no bom para a cooperativa quando grupos se apropriam do
poder e ficam muito tempo na diretoria) foi a quinta a entrar no modelo estatstico como
divergncia nas opinies entre os dois grupos. Este fato pode estar relacionado com o
maior poder de articulao e, consequentemente, com a maior ocupao de cargos
137

administrativos que os mdios e grandes produtores historicamente conquistaram nas

cooperativas estudadas. Dessa forma, compartilham da ideologia de que ocupando o
poder na cooperativa tm condies de lutarem por seus interesses. Fleury (1983), ao
estudar cooperativas de leite no estado de So Paulo detectou que o modelo
democrtico oferece condies propcias para que certos grupos (formados pelos
grandes produtores, notadamente capitalistas) se apropriem do poder e o utilizam em
benefcio prprio. Por participam efetivamente da vida poltica da cooperativa,
procuram reverter esta participao em vantagens econmicas.
A Varivel 20 (o cooperado que no cumpre seu papel deveria ser excludo da
cooperativa) foi a ltima a entrar no modelo estatstico que discriminou as opinies
entre os cooperados dos Grupos 1 e 2.

Os mdios e grandes produtores, por

participarem com a maior parcela do volume de negcios das cooperativas estudadas,

alegaram carregar a cooperativa nas costas, conforme vrios depoimentos. Nesse
sentido, apesar das cooperativas estudadas possurem em seu quadro social maior
proporo de mini e pequenos produtores, ao ingressarem na cooperativa eles se
propuseram a fornecer alguma quantidade de produtos, se h cooperados que no
esto cumprindo essa clusula estatutria, esto sendo infiis e/ou oportunistas e
deveriam ser excludos da cooperativa por estarem onerando o sistema.

138

CAPTULO V: COCLUSES E SUGESTES

A anlise dos resultados, amparados pela metodologia e referencial terico

apresentados, permitiram a reflexo sobre as concluses da pesquisa no sentido de
atender aos objetivos e dar respostas s questes propostas.
A anlise externa do ambiente demonstrou que ambas as cooperativas estudadas
(Cooperativas MINAS-1 e MINAS-2) esto localizadas em uma das mais importantes e
tradicionais regies produtoras de leite e caf do Brasil (sul de Minas Gerais). Tais
produtos constituem a base de suas atividades, sendo o leite responsvel pelo maior
volume de negcios.
O sistema agroindustrial do leite brasileiro, com a abertura da economia,
desregulamentao do mercado interno e crescente competio internacional, tem se
mostrado bastante instvel e competitivo e vem exigindo eficincia das organizaes
que atuam nesse setor para sobreviverem no mercado.

Por outro lado, o sistema

agroindustrial do caf apresenta-se fortemente influenciado pelo mercado externo, onde

os preos agem como fora motriz e desencadeiam todas as relaes entre as
organizaes que atuam nesse agribusiness.
Quanto s ameaas do ambiente as quais as Cooperativas MINAS-1 e MINAS-2
esto expostas, conclui-se que elas podem ser divididas em quatro categorias distintas:
a) concorrncia no mercado de produtos lcteos; b) concorrncia com distribuidores de
insumos agropecurios; c) dependncia do mercado de leite com a Cooperativa Central
de Laticnios do Estado de So Paulo (Central Paulista); d) adaptao do modelo de
gesto cooperativista ao regime capitalista vigente no pas.
Quanto concorrncia no mercado de produtos lcteos, as cooperativas
estudadas apresentam dificuldades em acompanhar os grandes laticnios, principalmente
as multinacionais, que possuem algumas vantagens essenciais:

administrao

profissional, maior agilidade nas decises, marketing mais eficiente, so inovadoras em

tecnologia e desenvolvimento de novos produtos, pagam preos diferenciados a seus
fornecedores de leite de acordo com seus interesses (volume e qualidade) e, finalmente,
139

por possurem contato com o exterior tm acesso a mercados de leite com preos
subsidiados, entre outras. Dessa forma, as cooperativas, dentro de suas limitaes
doutrinrias e gerenciais, na maioria das vezes, colocam-se como meras cumpridoras
de regras e procuram seguir as iniciativas inovadoras das multinacionais. Por outro
lado, as cooperativas sofrem concorrncia desleal de preos com o mercado informal do
leite (com destaque para o leite cru e queijos do tipo frescal e minas-padro), em que
empresas clandestinas no recolhem impostos nem so submetidas s normas de
inspeo sanitria, devido principalmente, ineficincia ou falha da fiscalizao (seja
federal, estadual ou municipal).
No mercado de insumos agropecurios, h dificuldades em acompanhar a
concorrncia e oferecer preos mais competitivos aos associados. Esse fato ocorre,
principalmente, devido aos altos custos administrativos das cooperativas comparados
aos seus concorrentes e tambm devido ao fato de muitos trabalharem com comisso, o
que praticamente elimina os custos de estocagem. Alm disso, muitos concorrentes se
valem de vrios artifcios de sonegao fiscal, o que tambm pode ser justificado pela
ineficincia da fiscalizao.
A dependncia do mercado de leite com a Cooperativa Central Paulista outra
ameaa apontada pelos entrevistados, pois atualmente ela passa por dificuldades
financeiras e, se falir, poder faltar mercado para o leite das filiadas, que tambm
devero arcar com os custos da liquidao por possurem participao no capital. O fato
dos entrevistados julgarem a Central Paulista como ameaa s filiadas merece uma
reflexo cuidadosa e expe essa realidade que possui ntima relao com a crise que o
Sistema Paulista vem passando. Ao invs de unirem foras e potencializarem suas
aes, Cooperativa Central Paulista e filiadas apresentam-se com vida independente,
relaes distanciadas, estratgias desconectadas ou mesmo conflitantes, os produtos so
concorrentes entre si , so mal administradas, muito politizadas e, o preo do leite tem
se mostrado como o grande termmetro que mede o grau de satisfao no
relacionamento. Para que a central seja forte e competitiva todas as filiadas tambm
devem ser. A atual crise na Central Paulista em parte reflete a crise das filiadas, onde a
desconfiana e falta de sinergia vem corroendo a relaes e colocando em cheque a
sobrevivncia do sistema.
Talvez a maior de todas as ameaas seja a adaptao do modelo de gesto
cooperativista frente ao regime capitalista vigente no pas. Devido a sua dupla dimenso
econmica e social, as cooperativas so regidas por princpios doutrinrios (de bases
140

socialistas) que as colocam em uma posio diferenciada quando comparadas s

empresas capitalistas. As cooperativas so autogeridas pelos prprios associados que
so, ao mesmo tempo, donos e usurios do empreendimento. Nesse sentido, possuem
estrutura administrativa pouco profissional e sofrem influncias de grupos heterogneos
de associados que possuem interesses polticos divergentes que afloram nas cclicas
eleies. Alm disso, nas cooperativas, as decises so colegiadas, o que as torna lentas
e burocrticas, justamente o contrrio do que o atual ambiente competitivo exige das
organizaes. Todos esses fatores desafiam as cooperativas a sobreviverem no mercado
onde agilidade, eficincia e competncia tornam-se fatores vitais.
Quanto s oportunidades do ambiente, conclui-se que h possibilidade da
ampliao do mercado regional de produtos lcteos e a diversificao vertical na
industrializao do caf.

Sugere-se que as Cooperativas MINAS-1 e MINAS-2

ampliem e intensifiquem a produo de derivados lcteos, explorando mais

intensamente o potencial do mercado regional com suas marcas prprias. Com isso,
passariam a agregar mais valor matria-prima leite, diminuindo a dependncia da
Cooperativa Central Paulista.
No caso do caf, as cooperativas possuem estrutura modesta frente ao potencial
da regio. Atualmente apenas armazenam e comercializam o caf dos cooperados.
Sugere-se o estudo de viabilidade econmica para investimento na indstria de
torrefao e moagem como forma de agregar mais valor ao produto atravs da
integrao vertical. Outra opo seria parcerias com cooperativas mais fortes em caf na
regio.
Atravs da anlise interna da Cooperativa MINAS-1, conclui-se que os
principais pontos fortes esto ligados tradio, solidez financeira, pontualidade no
pagamento, honestidade dos dirigentes, por buscar acompanhar as tendncias do
mercado como no caso do pagamento por volume e qualidade do leite recebido e,
finalmente, nos bons servios prestados aos cooperados. Por outro lado, os principais
pontos fracos identificados referem-se ao no cumprimento do Estatuto por parte dos
cooperados, postura paternalista da diretoria, administrao amadora realizada pelos
prprios associados (autogesto), existncia de conflitos internos entre diretores, infraestrutura ociosa (usina de leite e fbrica de rao),

marketing deficiente para os

produtos lcteos, existncia de interferncias polticas nas decises, e ainda o fato de ter
havido ciso de um grupo de cooperados (mdios e grandes produtores) que fundaram
uma cooperativa paralela. No h planejamento estratgico formal na MINAS-1. Na
141

realidade, existem as propostas de campanha eleitoral divulgadas pelas chapas, as quais

procura-se cumprir durante o perodo de mandato.
No caso da Cooperativa MINAS-2, a anlise interna evidenciou pontos fortes
semelhantes aos apontados para a Cooperativa MINAS-1, com algumas vantagens:
existncia do Manual de Normas e Procedimentos e Instrues Administrativas que
orientam as aes cotidianas da administrao; a partir da Gesto 1997/2000 implantouse a estrutura organizacional profissionalizada (diretoria mista) e o planejamento
estratgico formalizado. Essas iniciativas devero conferir maior estabilidade postura
estratgica da cooperativa, o que no aconteceu na transio aps a ltima eleio,
quando algumas estratgias formuladas na Gesto 1994/1997 tiveram descontinuidade
na gesto seguinte. Os principais pontos fracos detectados na MINAS-2 referem-se aos
conflitos e divergncias entre os diretores cooperados, s interferncias polticas nas
decises, aos altos custos administrativos e finalmente, insatisfao e desmotivao
detectada entre os funcionrios.
Pelo exposto, conclui-se que os entrevistados esto conscientes das vrias
influncias ambientais a que as cooperativas esto expostas, tanto externas (ameaas e
oportunidades) quanto internas (pontos fortes e fracos). Por outro lado, h consenso de
que a resposta dessas organizaes ao ambiente tem sido lenta e burocrtica,
principalmente, devido s decises estratgicas serem tomadas de forma colegiada, em
espordicas assemblias que, no geral, tm apresentado baixa participao dos
associados. Este fato evidencia que esses problemas devem ser revistos para que as
cooperativas reajam na velocidade exigida pelo ambiente.
Sugere-se, no caso da Cooperativa MINAS-1, que se estude a possibilidade de
adotar medidas para profissionalizar sua administrao, de forma semelhante s
iniciativas adotadas pela Cooperativa MINAS-2 como: diretoria mista, o Manual de
Normas e Procedimentos e Instrues Administrativas, e o planejamento estratgico
formalizado. Entretanto, tais medidas devem ter apoio da maioria dos associados para
que sejam incorporadas ao Estatuto.
Em ambas as cooperativas, pode-se concluir que o processo eleitoral representou
um momento crtico para essas organizaes, envolveu disputas polticas entre as
chapas e provocou reflexos traumticos em todos os envolvidos no processo (membros
das chapas vencedora e perdedora, cooperados e funcionrios).
Na Cooperativa MINAS-1, as disputas polticas entre duas chapas buscavam
atender a interesses divergentes de dois grupos distintos de cooperados: de um lado, a
142

chapa vencedora apoiada pelos mini e pequenos produtores (maioria) e, de outro lado, a
chapa perdedora apoiada pelos mdios e grandes produtores (minoria). No caso da
Cooperativa MINAS-2, a eleio foi marcada por uma acirrada disputa poltica entre
duas chapas, em que a chapa de oposio consagrou-se vencedora por discordar das
aes da diretoria anterior e a chapa perdedora, por receber apoio e propor dar
continuidade ao trabalho da diretoria anterior.
Analisando-se as articulaes polticas envolvidas nas Cooperativas MINAS-1 e
MINAS-2, conclui-se que as chapas utilizaram tticas formais e informais na campanha
eleitoral.

As chapas vencedoras foram aquelas que apresentaram propostas que

contemplavam medidas mais populistas e simpticas maioria dos associados e

priorizaram atender a interesses polticos e sociais em detrimento aos interesses
econmicos e empresariais da cooperativa.
Constatou-se, pelos depoimentos, que em ambas cooperativas, os funcionrios
foram as pessoas mais atingidas pelo processo eleitoral. Antes da eleio, mostravamse imparciais em relao s chapas e alegaram que o clima de trabalho entre eles
apresentava caractersticas de tenso, medo, expectativa e insegurana com as futuras
mudanas. Aps a eleio, principalmente nos primeiros meses, continuou esse clima de
tenso, medo e insegurana at que as mudanas se estabilizassem.
Na Cooperativa MINAS-1, foi relatado que, aps as eleies, surgiu o agravante
do revanchismo entre as chapas, momento em que alguns membros da chapa perdedora
buscavam falhas e ineficincias no trabalho de alguns funcionrios com objetivo de
criticar as aes da nova diretoria. Ocorreram mudanas na rotina de trabalho de vrios
funcionrios, devido ao fato dos novos diretores imprimirem seu estilo pessoal na
gerncia da cooperativa.
No caso da cooperativa MINAS-2, aps

as eleies o clima de trabalho

apresentou caractersticas de tenso e medo, pois a nova diretoria, ao adotar a estratgia

de reduo nos custos administrativos (promessa de campanha eleitoral), demitiu cerca
de 22% do quadro de funcionrios, o que afetou o lado emocional do grupo com
prejuzos na produtividade e na motivao, em muitos casos.
As disputas polticas que envolveram o processo eleitoral nas cooperativas
estudadas deixou evidente que, da forma como foi conduzido, mostrou-se prejudicial e
gerou um clima desagradvel e improdutivo nessas organizaes. Na Cooperativa
MINAS-1 as divergncias polticas entre as chapas culminou na sada de um grupo de
mdios e grandes produtores fato que enfraqueceu a cooperativa. Na MINAS-2, as
143

acirradas disputas polticas na eleio gerou inimizades entre os cooperados. Portanto,

h necessidade dessas organizaes repensarem o processo eleitoral de forma que
prevalea a democracia evitando-se as conseqncias malficas das disputas polticas.
Em resposta primeira questo da pesquisa: se as estratgias das cooperativas
formuladas na gesto anterior tiveram continuidade na gesto posterior ou foram
abandonadas, dando lugar a novas propostas da chapa vencedora na campanha eleitoral,
verificou-se que no caso da Cooperativa MINAS-1, todas as sete estratgias formuladas
na Gesto 1993/1996 tiveram continuidade na gesto posterior (Gesto 1996/1999). No
caso da Cooperativa MINAS-2, foram identificadas quinze estratgias formuladas na
Gesto 1994/1997, entre as quais houve continuidade em doze e descontinuidade em
trs com a entrada da Gesto 1997/2000.
Quanto a resposta segunda questo: se houve relao entre a estabilidade dos
dirigentes nos cargos administrativos com a continuidade das estratgias, com base nos
dois casos estudados, pode-se concluir que houve essa relao. No caso da Cooperativa
MINAS-1, classificada como aquela que mudou pouco o grupo de dirigentes, a
estabilidade de parte do grupo de dirigentes (50% ocuparam cargos administrativos nas
duas ltimas gestes), contribuiu para manter a ideologia na administrao da
cooperativa e garantir a continuidade de todas as estratgias formuladas na gesto
anterior.

Na Cooperativa MINAS-2, classificada como aquela que mudou muito o

grupo de dirigentes, a oposio assumiu o poder aps a eleio, sendo que nenhum dos
doze membros da chapa vencedora haviam ocupado cargos administrativos nas duas
gestes anteriores. Nesse sentido, devido a divergncias ideolgicas entre os dirigentes,
houve descontinuidade em trs estratgias, que foram: eliminao do critrio mnimo
de 80 litros por dia para admisso de novos cooperados; eliminao do limite de crdito
na administrao do saldo devedor da conta corrente dos cooperados; eliminao do
financiamento para incentivo produo (moeda leite e moeda vaca). Tais estratgias
foram formuladas e implementadas na gesto anterior, na tentativa de imprimir
cooperativa uma conotao mais empresarial e menos paternalista e, no foram acatadas
pela gesto seguinte.
Entretanto, deve-se refletir que nem sempre a descontinuidade das estratgias
algo a ser considerado como ruim ou indesejvel. A descontinuidade pode indicar a
capacidade de adaptao da organizao s mudanas ambientais. Em um ambiente
mutvel recuar em uma estratgia pode ser mais compensador para a organizao do
que dar continuidade a ela e potencializar o erro.
144

Em resposta ltima questo da pesquisa: de que forma a mudana de gesto

influenciou as estratgias das cooperativas estudadas, detectou-se que as estratgias
traadas na gesto anterior sofreram influncias consideradas como positivas, negativas
e nulas. As estratgias consideradas com influncia positiva tiveram apoio da nova
diretoria, que buscou fortalec-las por julgar que trariam vantagens competitivas
cooperativa. As estratgias consideradas com influncia negativa foram aquelas que
no tiveram apoio da nova diretoria, ou mesmo, foram contrrias postura estratgica
da gesto anterior, fato que foram eliminadas ou enfraquecidas seja por motivos
econmicos, sociais, polticos ou mesmo em resposta s presses ambientais.
Finalmente, as estratgias consideradas com influncia nula tiveram apoio da nova
diretoria que, entretanto, as manteve na mesma intensidade em relao gesto anterior.
A comparao entre as estratgias das cooperativas com alguns ndices de
eficincia financeira, econmica e social no perodo de 1994 a 1998, deixou evidente
que, no geral, as cooperativas estudadas apresentaram bons ndices financeiros e
econmicos, o que garantiu-lhes honrar os compromissos junto a terceiros e
proporcionar retornos razoveis do capital investido pelos cooperados, apesar da crise
que passa a atividade leiteira desde 1995 e do prprio Plano Real que tem-se mostrado
recessivo economia brasileira.
Conclui-se que a Cooperativa MINAS-1, no geral, apresentou melhores ndices
financeiros e econmicos quando comparados MINAS-2. Os altos investimentos na
construo do Parque Industrial efetuados pela Cooperativa MINAS-2 (com recursos
prprios) elevou bastante seu Grau de Imobilizao e prejudicou o capital de giro da
cooperativa em 1997, obrigando-a a recorrer a emprstimos bancrios para arcar com
seus compromissos de curto prazo. A melhor eficincia financeira e econmica
apresentada pela MINAS-1 foi, principalmente, devido sua estrutura organizacional
mais enxuta e menores custos administrativos, comparativamente MINAS-2.
Quanto aos indicadores de eficincia social, no geral conclui-se que a
Cooperativa MINAS-1 mostrou-se mais eficiente nos ndices que envolveram relaes
financeiras por associado e funcionrio, e tambm na relao associado por funcionrio.
Por outro lado, a MINAS-2 mostrou-se mais eficiente na prestao de servios tcnicos.
A MINAS-1 possui poucos tcnicos para atender a seus associados e deveria dirigir
maiores esforos nesse sentido, entretanto, adotou a estratgia de terceirizao da
assistncia tcnica, evitando a contratao de tcnicos, que eleva os custos
administrativos e de pessoal. No caso da Minas-2, houve tendncia em diminuir a
145

intensidade da assistncia tcnica prestada aos associados, mesmo assim, esteve muito
superior MINAS-1 no perodo analisado.
Quanto ao objetivo de levantar as opinies dos cooperados a respeito dos
princpios doutrinrios que regem o cooperativismo e tambm sobre o modelo de gesto
das cooperativas, aplicou-se a anlise discriminante. Os resultados demonstraram que,
ao considerar-se o porte dos produtores rurais, agrupando-se de um lado mini e
pequenos produtores rurais e de outro, mdios e grandes produtores, o modelo
estatstico identificou seis variveis que mais discriminaram esses dois grupos:

o princpio da adeso livre deve ser eliminado;

cooperativa deve desenvolver novos critrios para pagamento dos

cooperados por volume e qualidade;

a cooperao entre cooperativas deve ser feita com base na eficincia e

interesses estratgicos dos parceiros, seja outra cooperativa, ou at mesmo
uma empresa no cooperativa;

o capital social deve ser corrigido com base nos juros de mercado e no em,
no mximo, 12% ao ano;

no bom para a cooperativa quando grupos se apropriam do poder e ficam

muito tempo na diretoria;

o cooperado que no cumpre seu papel deveria ser excludo da cooperativa.

Portanto, pode-se concluir que as variveis acima evidenciam os pontos de

maior divergncia nas opinies dos cooperados respondentes considerando o seu porte.
Como as cooperativas renem em uma mesma organizao grupos heterogneos de
cooperados, natural que surjam os jogos polticos e as disputas pelo poder, pois os
interesses desses dois grupos so divergentes.
Como concluso geral da pesquisa pode-se afirmar que os fatores ligados ao
modelo de gesto que mais influenciaram as estratgias das cooperativas estudadas
foram: o amadorismo gerencial dos dirigentes, a ausncia de planejamento estratgico
formalizado e, principalmente, as divergncias polticas entre os grupos de interesse
envolvidos na disputa pelo poder.
No caso da Cooperativa MINAS-2, as decises de profissionalizao da gesto
(diretoria mista) e planejamento estratgico formalizado foram implantadas aps a

146

eleio de maro de 1997. Dessa forma, por serem iniciativas recentes, a organizao
est passando por um processo de aprendizagem e vem procurando adaptar-se a essas
inovaes no seu modelo de gesto.
Um fato novo acontecido em junho de 1999, aps a coleta dos dados, envolveu a
Cooperativa Central Paulista. Devido s dificuldades financeiras que vm enfrentando
h alguns anos, ela entrou em processo de transformao de sociedade annima e dever
consolidar as operaes industriais e comerciais das 29 cooperativas filiadas que
convencionou-se chamar Sistema Paulista. Com este fato, as filiadas devem decidir
se continuaro ou no no Sistema, como scias dessa nova empresa.
Em contatos mais recentes (novembro de 1999) com as cooperativas estudadas,
indagou-se sobre que deciso haviam tomado sobre o fato. De acordo com a diretoria
da Cooperativa MINAS-1, a nova empresa criada pela Cooperativa Central Paulista no
apresentou interesse na planta industrial dessa filiada, fato que foi decisivo para que a
MINAS-1 aprovasse, em assemblia, sua sada do Sistema. Foi informado tambm
que a cooperativa vem comercializando sua recepo atual de leite (cerca de 42 mil
litros/dia) na maior parte para a Nestl na forma de leite resfriado e o restante no
mercado regional na forma de produtos lcteos com sua marca prpria, porm, ainda
possuem responsabilidade societria com a Central Paulista at o final do ano. No caso
da Cooperativa MINAS-2, a diretoria informou que continuar filiada Cooperativa
Central Paulista que manifestou-se interessada na planta industrial dessa filiada.
Em visita recente Cooperativa MINAS-1 verificou-se que ela vem lutando
para sobreviver no mercado. Com sua atual escala de recebimento de leite, sua usina
apresenta cerca de 90% capacidade ociosa e, devero ser tomadas srias decises
buscando enxugar sua estrutura organizacional. Vrias decises foram tomadas no
sentido de reduzir os custos operacionais e incrementar as vendas. Contudo, somente a
competncia administrativa e criatividade dos dirigentes poder contornar a crise interna
da MINAS-1 e fazer com que ela retome seu crescimento.
Quanto ao futuro das Cooperativas MINAS-1 e MINAS-2 pode-se refletir que
ele depender da capacidade dessas organizaes em resolver seus problemas

conflitos internos buscando alinhar os interesses econmicos, sociais e polticos s

exigncias do mercado e s tendncias ambientais. Por outro lado, a forma provinciana
com que essas cooperativas tratam seus problemas torna-se o grande desafio futuro que
coloca em xeque a competitividade dessas organizaes frente a economia globalizada a
qual esto inseridas.
147

Contudo, fica a questo:

ser que esse modelo de gesto cooperativista

sobreviver no atual ambiente, no qual o capitalismo vem impondo o acirramento da

competitividade entre as organizaes?

A resposta no fcil, pois envolve uma

complexidade de fatores. Por outro lado, a presente pesquisa tratou apenas de dois
casos no segmento agropecurio, o que torna sua abrangncia muito pequena para
buscar inferncias, e no traz subsdios suficientes para respond-la.
Sugere-se, portanto, que novas pesquisas sejam desenvolvidas, buscando ampliar
os conhecimentos sobre o modelo de gesto das cooperativas e a continuidade das
estratgias. Pesquisas que dem subsdios para que as cooperativas possam elevar o
nvel de profissionalizao e sua eficincia empresarial, para que se tornem mais
competitivas, ampliando suas condies de sobrevivncia no mercado. Por outro lado,
sugere-se tambm que se amplie o objeto de estudo abordando organizaes no
cooperativas (prefeituras, sindicatos, rgos pblicos, entre outros) na tentativa de
ampliar os conhecimentos cientficos sobre o tema e buscar oferecer subsdios para o
aprimoramento da gesto.

148

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163

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Canela. Anais... So Paulo:

AEXOS

164

AEXO 1: ROTEIROS DE ETREVISTAS

1) Roteiro aplicado para membros da chapa vencedora (atual Diretoria)
membros da chapa perdedora das Cooperativas MIAS-1 e MIAS-2

1.1) Na ltima eleio voc foi membro da chapa vencedora ou perdedora?

1.2) H quantos anos voc est filiado cooperativa?
1.3 ) Em sua opinio, atualmente, quais so as ameaas do ambiente, a que a cooperativa
est exposta?
1.4) Em sua opinio, atualmente, quais so as oportunidades que o ambiente oferece a
cooperativa?
1.5) Em uma anlise interna, na sua opinio, quais so os pontos fracos da cooperativa?
1.6) Em uma anlise interna, na sua opinio, quais so os pontos fortes da cooperativa?
1.7) Em sua opinio, atualmente, quais so os principais problemas administrativos da
cooperativa?
1.8) Analisando o ambiente externo e interno, de acordo com seu depoimento anterior,
quais deveriam ser as aes estratgicas da cooperativa para aumentar sua vantagem
competitiva no mercado?
1.9) Quais eram as principais estratgias da cooperativa na gesto anterior?
1.10) E na atual gesto, quais so as principais estratgias da cooperativa?
1.11) Voc tem conhecimento de decises estratgicas traadas na gesto anterior que
foram abandonadas pela atual gesto (planejadas e no implementadas)?
1.12) Voc tem conhecimento de decises estratgicas traadas na gesto anterior que
foram assumidas pela atual gesto (planejadas e implementadas)?
1.13) A cooperativa possui planejamento estratgico de mdio e longo prazo com objetivos
e metas a serem cumpridas? Sim, no, por que?
1.14) Se existe planejamento estratgico, ele formalizado em algum documento?
1.15) Voc acha possvel que alguns dos objetivos e metas traados na atual gesto sejam
abandonados e daro lugar a novas propostas da chapa que vencer a prxima eleio?
1.16) As eleies (a cada 3 anos) so benficas para a cooperativa? Sim, no, por que?
1.17) Qual sua opinio sobre a autogesto, ou seja, os prprios cooperados administrando a
cooperativa?
1.18) Considerando as assemblias (AGO e AGE) dos ltimos anos na cooperativa, qual
sua opinio sobre a participao dos cooperados e o contedo dos assuntos discutidos nelas?

1.19) Vrias cooperativas no Brasil esto profissionalizando sua administrao. Qual sua
opinio a respeito?
1.20) Quais foram os motivos que levaram vocs a formarem uma chapa para concorrer na
ltima eleio da cooperativa?
1.21) Quais foram as principais propostas de sua chapa?
1.22) Qual sua opinio sobre as propostas da chapa concorrente?
1.23) Como voc avalia

as articulaes polticas envolvidas na ltima eleio da

cooperativa?

2) Roteiro aplicado para funcionrios das Cooperativas MIAS-1 e MIAS-2

2.1) H quantos anos voc trabalha na cooperativa?
2.2) Qual sua atual funo/cargo?
2.3) As eleies (a cada 3 anos) so benficas para a cooperativa? Sim, no, por que?
2.4) Como voc avalia o clima de trabalho na cooperativa antes da ltima eleio?
2.5) Como ficou o clima de trabalho na cooperativa depois da ltima eleio?
2.6) Houve mudanas na rotina de seu trabalho aps a ltima eleio?
2.7) Voc tem conhecimento de contratao e/ou demisso de funcionrios devido a
ltima eleio?
2.8) Como voc avalia

as articulaes polticas envolvidas na ltima eleio da

cooperativa?
2.9) Em sua opinio, atualmente, quais so os principais problemas administrativos da
cooperativa?
2.10) Qual sua opinio sobre a autogesto, ou seja, os prprios cooperados administrando
a cooperativa?
2.11) Vrias cooperativas no Brasil esto profissionalizando sua administrao. Qual sua
opinio a respeito?

3) Roteiro aplicado para cooperados das Cooperativas MIAS-1 e MIAS-2

3.1) H quantos anos voc est filiado cooperativa?
3.2) Em sua opinio, atualmente, quais so as ameaas do ambiente que a cooperativa est
exposta?

3.3) Em sua opinio, atualmente, quais so as oportunidades que o ambiente oferece a

cooperativa?
3.4) Em uma anlise interna, na sua opinio, quais so os pontos fracos da cooperativa?
3.5) Em uma anlise interna, na sua opinio, quais so os pontos fortes da cooperativa?
3.6) Em sua opinio, atualmente, quais so os principais problemas administrativos da
cooperativa?
3.7) Analisando o ambiente externo e interno, de acordo com seu depoimento acima, quais
deveriam ser as aes estratgicas da cooperativa para aumentar sua vantagem competitiva
no mercado?
3.8) Quais eram as principais estratgias da cooperativa na gesto anterior?
3.9) E na atual gesto, quais so as principais estratgias da cooperativa?
3.10) Voc tem conhecimento de decises estratgicas traadas na gesto anterior que
foram abandonadas pela atual gesto (planejadas e no implementadas)?
3.11) Voc tem conhecimento de decises estratgicas traadas na gesto anterior que
foram assumidas pela atual gesto (planejadas e implementadas)?
3.12) A cooperativa possui planejamento estratgico de mdio e longo prazo com objetivos
e metas a serem cumpridas? Sim, no, por que?
3.13) Se existe planejamento estratgico, ele formalizado em algum documento?
3.14) Voc acha possvel que alguns dos objetivos e metas traados na atual gesto sejam
abandonados e daro lugar a novas propostas da chapa que vencer a prxima eleio?
3.15) As eleies (a cada 3 anos) so benficas para a cooperativa ? Sim, no, por que?
3.16) Qual sua opinio sobre a autogesto, ou seja, os prprios cooperados administrando
a cooperativa?
1.17) Quanto as assemblias (AGO e AGE), considerando os ltimos anos qual sua opinio
sobre a quantidade (freqncia), contedo discutido e participao dos cooperados nelas?
3.18) Vrias cooperativas no Brasil esto profissionalizando sua administrao. Qual sua
opinio a respeito?
3.19) Como voc avalia
cooperativa?

as articulaes polticas envolvidas na ltima eleio da

AEXO 2: QUESTIORIO
Lavras-MG, 11 de maio de 1999

Prezado Sr. (a) Cooperado (a) da:

Cooperativa MIAS-1 ou MIAS-2
Sou aluno do programa de Doutorado em Administrao da Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP) e,
professor do Departamento de Administrao e Economia da Universidade Federal de
Lavras (UFLA.
Estou desenvolvendo uma pesquisa que faz parte de minha Tese de Doutorado e
envolve a rea administrativa da MINAS-1 / MINAS-2 com o conhecimento e
permisso da atual Diretoria.
O estudo tem por objetivo fornecer importantes subsdios para o aprimoramento
da gerncia da cooperativa da qual voc faz parte.
Sero coletadas as opinies de vrios diretores, cooperados e funcionrios. Os
dados sero tratados em conjunto de forma a garantir o anonimato dessas pessoas.
Por este motivo, solicito a voc a gentileza de preencher o questionrio que
segue, o qual contm apenas 3 pginas. Sua opinio muito importante e no ir tomar
mais do que dez minutos de seu tempo.
Para facilitar a devoluo foi entregue um envelope selado e com destinatrio e
remetente preenchidos. No remetente consta o endereo de sua cooperativa, buscando
dessa forma, manter seu anonimato. Aps preencher o questionrio coloque-o dentro do
envelope que lhe foi entregue, cole e deposite em qualquer caixa ou agncia dos
Correios, ou mesmo, entregue na cooperativa e pea para um funcionrio encaminhar a
carta para o Correio.
Na esperana de poder contar com sua valiosa colaborao aguardo sua resposta
o mais rpido possvel.
Agradeo sua ateno e coloco-me disposio para maiores esclarecimentos.
Qualquer dvida favor entrar em contato comigo atravs do E-mail, telefones, fax ou
endereo abaixo.

MUITO OBRIGADO ...

Prof. LUIZ MARCELO ANTONIALLI

Uni versidade Federal de Lavras ( UFLA)
Departamento de Administrao e Economia (DAE)
Caixa Postal 3037 CEP: 37.200-000 Lavr as -MG
E-mail: lmantonialli@uol.com.br ou lmantonialli@dae.uf la.br
Telefone: (35) 3829- 1461 (Gabinete)
Fax: (35) 3829-1772 ( DAE/ UFLA)

Prezado cooperado (a),

Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinio a respeito de vrios
assuntos ligados ao cooperativismo brasileiro, principalmente sobre cooperativa da qual
voc faz parte. Sua opinio muito importante e no tomar mais do que dez minutos
de seu tempo. No h necessidade de sua identificao. Muito obrigado...
H quantos anos voc est associado MINAS-1/ MINAS-2: _________ anos.
B) Qual a sua idade: _________ anos.
Sexo: Masculino (

C ) Sua escolaridade :

Feminino ( )
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Curso Primrio
Curso Ginasial
Curso Cientfico
Curso Tcnico
Curso Superior

D ) fornecedor de leite ? SIM ( ) Quantos litros por dia (atualmente): __________

NO ( )
E) fornecedor de caf ? SIM ( ) Quantas sacas/ano: ____ (mdia dois ltimos anos)
NO ( )
F ) fornecedor de milho ? SIM ( ) Quantas sacas/ano: ________
NO ( )
G) A seguir, so apresentadas vrias afirmaes sobre o cooperativismo e o atual
modelo de administrao de sua cooperativa. Por favor, assinale APENAS COM UM
X do lado direito de cada afirmao abaixo, o quanto voc concorda ou discorda
com cada uma delas. No h respostas certas ou erradas, apenas assinale sua sincera
opinio.

AFIRMAO
1. O princpio da adeso livre (ou seja, qualquer
produtor pode ser aceito para o quadro da
cooperativa) vlido pois, com o aumento do
nmero de cooperados, aumenta tambm a
produo da cooperativa.
2. O princpio da adeso livre precisa ser
eliminado e devem ser definidos critrios mnimos
para que a cooperativa venha a aceitar um novo
cooperado.

Concordo

Discordo

Discordo

totalmente em parte

em parte

totalmente

Concordo

AFIRMAO
3. O princpio do controle democrtico (um
cooperado - um voto) essencial e se isso deixar
de existir, o cooperativismo perde o seu sentido.
4. Um cooperado - um voto, um problema pois
um cooperado com grande fornecimento de
produtos tem o mesmo poder de deciso quando
comparado
com
aquele
com
pequeno
fornecimento para a cooperativa.
5. As provveis sobras da cooperativa devem
sempre
retornar
aos
associados,
proporcionalmente a seu movimento.
6. O capital social do cooperado deveria ser
corrigido com base nos juros de mercado e no
base de no mximo 12% ao ano conforme
determina a lei.
7. A cooperativa deve atuar na educao de seu
cooperado de forma a desenvolver o
cooperativismo para criar um homem mais
solidrio e participativo.
8. A cooperao entre cooperativas busca
promover o fortalecimento do sistema,
independente da eficincia das cooperativas
envolvidas na parceria.
9. A cooperao entre organizaes deve ser feita
com base na eficincia e interesses estratgicos
entre as partes, no importando se essa
cooperao feita com outra cooperativa ou, at
mesmo, com uma empresa no cooperativa.
10. Grande parte dos associados de nossa
cooperativa no conhece os princpios que regem
o cooperativismo.
11. Grande parte dos associados de nossa
cooperativa no conhece o Estatuto de nossa
cooperativa.
12. A nossa cooperativa no possui um plano de
longo prazo que possibilite alcanar objetivos
estratgicos.
13. Cada diretoria que assume a administrao
de nossa cooperativa elabora o seu plano de
trabalho e procura cumprir suas propostas dentro
do prazo de sua gesto.
14. complicado para o cooperado ser ao mesmo
tempo dono e usurio da cooperativa. As vezes,
fico em dvida para quem vou puxar o interesse,
se para o meu prprio negcio ou para a
cooperativa.
15. No geral, as assemblias de nossa cooperativa
so pouco freqentes e costumam apresentar baixa
participao dos associados.

Concordo

Concordo

Discordo

Discordo

totalmente em parte

em parte

totalmente

AFIRMAO

Concordo

Concordo

Discordo

Discordo

totalmente em parte

em parte

totalmente

16. No bom para a cooperativa quando grupos

se apropriam do poder e ficam muito tempo na
diretoria.
17. O prazo de gesto de 3 anos pequeno para
que qualquer diretoria possa assumir o poder,
conhecer a casa e implantar suas propostas de
campanha.
18. O processo eleitoral em nossa cooperativa
pode ser considerado sempre como um momento
crtico e traumtico para todos os envolvidos
nesse processo (membros das chapas, cooperados
e funcionrios).
19. A cooperativa deve desenvolver novos
critrios para pagamento dos cooperados, ou
melhor, valorizar o cooperado que traz benefcios
para a cooperativa em termos de volume,
qualidade e regularidade no fornecimento (no caso
do leite).
20. O cooperado que no cumpre o seu papel com
a cooperativa e age de maneira oportunista deveria
sofrer alguma punio por isto. Em caso extremo
deveria ser at excludo da cooperativa.
21. A autogesto, ou seja,
os cooperados
administrando a cooperativa, tem funcionado bem
e deve continuar dessa forma.
22. Contratar profissionais para administrar a
nossa cooperativa a melhor sada para torn-la
mais eficiente e competitiva.

Obs.: Caso queira fazer algum comentrio favor utilizar o verso das folhas.
Muito obrigado, mais uma vez, por sua ateno e boa vontade !!!

AEXO 3: Balano Patrimonial padronizado da Cooperativa MINAS-1, encerrado em 31 de dezembro de 1994 a 1998 (valores em Reais).
1994

1995

1996

1997

1998

2.204.157,92
110.048,13
1.461.737,51
632.372,28

3.732.273,77
488.496,63
2.249.576,86
994.200,28

4.204.686,58
731.662,21
2.208.656,38
1.264.367,99

4.635.089,83
206.824,62
3.256.956,00
1.171.309,21

4.539.765,41
487.451,09
2.732.519,61
1.319.794,71

2.140.519,71
844.814,10
1.295.705,61
4.344.677,63

2.796.258,90
1.176.736,15
1.619.522,75
6.528.532,67

3.429.436,55
1.467.867,41
1.961.569,14
7.634.123,13

3.880.439,16
1.612.369,75
2.268.069,41
8.515.528,99

3.965.674,86
1.702.609,90
2.263.064,96
8.505.440,27

964.817,91

1.438.629,35

1.786.917,15

2.087.407,35

1.393.393,46

3.379.859,72
69.015,27
2.565.189,88
745.654,57
4.344.677,63

5.089.903,32
544.071,53
3.597.279,56
948.552,23
6.528.532,67

5.847.205,98
1.575.678,14
3.791.903,47
479.624,37
7.634.123,13

6.428.121,64
1.781.328,89
4.347.811,44
298.981,31
8.515.528,99

7.112.046,81
2.210.105,95
4.598.631,09
303.309,77
8.505.440,27

ATIVO

PASSIVO
1. PASSIVO CIRCULATE
2. EXIGVEL A LOGO PRAZO
3. PATRIMIO LQUIDO
3.1 Capital Social Integralizado
3.2 Reservas Legais
3.3 Sobras (Perdas) Disposio da A.G.O.
TOTAL DO PASSIVO (1+2+3)
Obs.:
Imobilizaes no perodo (Reais)

326.360,00

Fonte: Relatrios de Exerccios da Cooperativa MINAS-1.

353.675,00

401.137,00

614.717,00

298.344,00

AEXO

1. ATIVO CIRCULATE
1.1 Disponvel
1.2 Contas a receber
1.3 Estoques
2. REALIZVEL A LOGO PRAZO
3. ATIVO PERMAETE
3.1 Investimentos
3.2 Imobilizado
TOTAL DO ATIVO (1+2+3)

AEXO 4: Demonstrao do Resultado (Sobras e Perdas) da Coop. MINAS-1, para os exerccios findos em 31 de dezembro de 1994 a 1998
(valores em Reais).
1994
1995
1996
1997
1998
De produtos e mercadorias
De servios prestados

13.965.398,18

24.557.785,21

29.636.896,19

31.273.885,45

26.600.738,61

3.894.534,55
70.863,63

23.273.904,95
1.283.880,26

27.917.886,56
1.719.009,63

29.445.115,92
1.828.769,53

25.046.165,81
1.554.572,80

(1.016.092,31)

(1.800.373,48)

(2.122.744,71)

(2.141.037,54)

(1.747.521,83)

12.949.305,87

22.757.411,73

27.514.151,48

29.132.847,91

24.853.216,78

(11.436.019,68)

(20.767.393,25)

(25.373.942,32)

(26.626.336,38)

(22.718.159,25)

1.513.286,19

1.990.018,48

2.140.209,16

2.506.511,53

2.135.057,53

(507.068,68)
(312.157,97)
(280.268,79)
85.358,08

(1.112.038,64)
(617.238,07)
(637.097,22)
142.296,65

(1.383.839,09)
(684.716,44)
(930.748,02)
231.625,37

(1.386.070,21)
(606.392,50)
(969.576,02)
189.898,31

(1.172.380,40)
(604.967,16)
(727.561,85)
160.148,61

1.006.217,51

877.979,84

756.370,07

1.120.441,32

962.677,13

460.060,69

659.239,72

997.121,81

613.135,18

1.160,88

(1.969,56)
(654,70)

(2.329,18)
(774,24)

( - ) DEDUES DA RECEITA BRUTA

( = ) RECEITA OPERACIOAL LQUIDA
( - ) CUSTO DAS VEDAS/ PRESTAO DE SERVIOS
( = ) RESULTADO BRUTO OPERACIOAL

( = ) RESULTADO LQUIDO OPERACIOAL

( +) RESULTADO O OPERACIOAL
( - ) Proviso para Contribuio Social
( - ) Proviso para Imposto de Renda
( = ) RESULTADO LQUIDO BASE PARA RESERVAS
1.466.278,20

1.537.219,56

995.152,25

1.730.473,08

963.838,01

(720.623,63)

(588.667,33)

(515.527,88)

(618.463,69)
(813.028,08)

(64.569,96)
(725.098,20)

745.654,57

948.552,23

479.624,37

298.981,31

303.309,77

40%
60%

0%
100%

100%
0%

0%
100%

0%
100%

( - ) Retorno Antecipado
( - ) Reservas Legais,Estatutrias
( = ) SOBRAS LIQUIDAS DISPOSIO DA A.G.O.

Obs.: Destinao das Sobras (aprovao em A.G.O.)

Percentual das Sobras distribudas aos cooperados
Percentual das Sobras incorporadas ao Capital Social

Fonte: Relatrios de Exerccios e Atas de Assemblias da Cooperativa MINAS-1.

AEXO

(DESPESAS) E RECEITAS OPERACIOAIS

Despesas Comerciais
Despesas Gerais e Administrativas
Receitas Operacionais

AEXO 5: Balano Patrimonial padronizado da Cooperativa MINAS-2, encerrado em 31 de dezembro de 1994 a 1998 (valores em Reais).
1994

ATIVO

PASSIVO
1. PASSIVO CIRCULATE
2. EXIGVEL A LOGO PRAZO
3. PATRIMIO LQUIDO
3.1 Capital Social Integralizado
3.2 Reservas Legais
3.3 Sobras (Perdas) Disp. A.G.O.
TOTAL DO PASSIVO (1+2+3)
Obs.:
Imobilizaes no perodo (Reais)

1995

1996

1997

1998

21.691,14
5.376.504,15
2.788.876,69
2.587.627,46
9.064.562,79

5.891.502,00
1.498.301,00
3.142.115,00
1.251.086,00
85.771,00
6.175.659,00
3.264.489,00
2.911.170,00
12.152.932,00

4.424.508,00
345.649,00
2.316.560,00
1.762.299,00
87.751,00
8.866.930,00
3.852.994,00
5.013.936,00
13.379.189,00

4.468.450,00
72.154,00
3.126.363,00
1.269.933,00
97.210,00
8.853.725,00
3.981.982,00
4.871.743,00
13.419.385,00

5.287.293,00
753.240,00
3.222.258,00
1.311.795,00
127.808,00
8.665.717,00
4.074.157,00
4.591.560,00
14.080.818,00

1.438.693,76
28.723,51
7.597.145,52
167.345,52
6.548.703,36
881.096,64
9.064.562,79

1.718.794,00
74.666,00
10.359.472,00
1.184.708,00
8.865.185,00
309.579,00
12.152.932,00

1.868.302,00
460.906,00
11.049.981,00
1.624.359,00
9.039.769,00
385.853,00
13.379.189,00

3.196.754,00
294.356,00
9.928.275,00
2.112.315,00
7.815.960,00
13.419.385,00

3.477.432,00
278.064,00
10.325.322,00
2.109.261,00
7.955.995,00
260.066,00
14.080.818,00

210.841,00

691.829,00

2.408.090,00

351.227,00

237.976,00

375.771,64
1.983.734,58

1.306.861,28

Fonte: Relatrios de Exerccios da Cooperativa MINAS-2.

AEXO

1. ATIVO CIRCULATE
1.1 Disponvel
1.2 Contas a receber
1.3 Estoques
2. REALIZVEL A LOGO PRAZO
3. ATIVO PERMAETE
3.1 Investimentos
3.2 Imobilizado
TOTAL DO ATIVO (1+2+3)

3.666.367,50

AEXO 6: Demonstrao do Resultado (Sobras e Perdas) da Cooperativa MINAS-2, para os exerccios findos em 31 de dezembro de 1994 a 1998
(valores em Reais).
1994
1995
1996
1997
1998
RECEITA OPERACIOAL BRUTA
De produtos e mercadorias
De servios prestados

31.790.694,00
30.160.557,00
1.630.137,00

36.641.782,00
34.658.759,00
1.983.023,00

32.036.298,00
29.860.809,00
2.175.489,00

32.079.702,00
30.030.625,00
2.049.077,00

1.811.178,58

(3.037.545,00)

(3.520.323,00)

(3.082.191,00)

(2.813.708,00)

( = ) RECEITA OPERACIOAL LQUIDA

18.082.085,48

28.753.149,00

33.121.459,00

28.954.107,00

29.265.994,00

( - ) CUSTO DAS VEDAS/ PRESTAO DE SERVIOS

15.585.384,34

(25.663.005,00)

(30.012.542,00)

(27.328.322,00)

(26.848.891,00)

( = ) RESULTADO BRUTO OPERACIOAL

2.496.701,14

3.090.144,00

3.108.917,00

1.625.785,00

2.417.103,00

(DESPESAS) E RECEITAS OPERACIOAIS

Despesas Comerciais
Despesas Gerais e Administrativas
Despesas Financeiras
Receitas Operacionais

(928.896,21)
(725.040,34)
(420.306,36)
216.450,49

(1.261.603,00)
(1.512.676,00)
(1.072.771,00)
(54.914,00)
1.378.758,00

(2.304.744,00)
(1.556.671,00)
(1.300.418,00)
(48.769,00)
871.205,00

(2.297.979,00)
(1.552.091,00)
(1.379.213,00)
(295.924,00)
929.249,00

(2.124.464,00)
(1.575.160,00)
(1.121.579,00)
(368.403,00)
940.678,00

( = ) RESULTADO LQUIDO OPERACIOAL

1.567.804,93

1.828.541,00

804.173,00

(672.194,00)

292.639,00

333.725,13

9.950,00

35.604,00

123.232,00

112.964,00

(7.552,00)
(16.338,00)

(3.516,00)
(6.608,00)

( - ) DEDUES DA RECEITA BRUTA

( +) RESULTADO O OPERACIOAL
( - ) Proviso p/ Contribuio Social
( - ) Proviso p/ Imposto de Renda
( = ) RESULTADO LQUIDO BASE PARA RESERVAS

1.901.530,06

1.814.601,00

829.653,00

( - ) Retorno Antecipado
( - ) Reservas Legais, Estatutrias

(754.426,78)
(747.405,00)

(153.429,00)
(1.351.593,00)

(153.421,00)
(290.379,00)

399.698,28

309.579,00

385.853,00

( = ) SOBRAS (PERDAS) LIQUIDAS DISPOSIO DA A.G.O.

Obs.: Destinao das Sobras (aprovao em A.G.O.)

Percentual das Sobras distribudas aos cooperados
Percentual das Sobras incorporadas ao Capital Social

53,53%
46,47%

Fonte: Relatrios de Exerccios e Atas de Assemblias da Cooperativa MINAS-2.

0%
100%

50%
50%

(5.502,00)
(10.377,00)
(548.962,00)

400.101,00

(244.235,00)
(548.962,00)

0%
0%

155.866,00

0%
100%

AEXO

19.893.264,06
18.949.146,62
944.117,44

AEXO 7: Participao dos produtos e servios na receita operacional bruta (faturamento bruto) da Cooperativa MINAS-1, no perodo de 1994 a 1998.
1994

1995

1996

1997

1998

Total

13.965.398,18
9.825.956,24
4.039.005,64
29.572,67
70.863,63

100
70,4
28,9
0,2
0,5

24.557.785,21
16.267.408,71
6.920.665,67
85.830,57
1.283.880,26

100
66,2
28,2
0,3
5,2

29.636.896,19
9.379.603,93
8.460.183,85
78.098,78
1.719.009,63

100
65,4
28,5
0,3
5,8

31.273.885,45
20.123.671,76
9.276.977,80
44.466,36
1.828.769,53

100
64,3
29,7
0,1
5,8

26.600.738,61
17.063.498,63
7.903.441,70
79.225,48
1.554.572,80

100
64,1
29,7
0,3
5,8

126.034.703,64
82.660.139,27
36.600.274,66
317.193,86
6.457.095,85

100
65,6
29,0
0,3
5,1

Fonte: Relatrios de Exerccios da Cooperativa MINAS-1.

AEXO

Descrio
Receita Operacional Bruta
Leite
Mercadorias
Caf
Servios

AEXO 8: Participao dos produtos e servios na receita operacional bruta (faturamento bruto) da Cooperativa MINAS-2 no perodo de 1994 a 1998
Descrio

1994

1995

1996

1997

1998

Total

19.893.264,06
11.886.004,09
6.588.641,26
7.692,67
466.808,60
944.117,44

100
59,7
33,1
0,0
2,3
4,7

31.790.694,00
21.236.133,79
7.895.217,47
149.989,35
879.216,85
1.630.136,54

100
66,8
24,8
0,5
2,8
5,1

36.641.782,00
25.138.405,95
8.463.364,66
79.880,90
977.107,44
1.983.023,05

100
68,6
23,1
0,2
2,7
5,4

32.036.298,00
20.615.364,37
8.102.559,77
100.428,39
1.042.457,38
2.175.488,09

100
64,4
25,3
0,3
3,3
6,8

32.079.702,00
24.269.411,58
4.432.855,45
220.073,88
1.108.284,44
2.049.076,65

100
75,7
13,8
0,7
3,5
6,4

152.441.740,06
103.145.319,78
35.482.638,61
558.065,19
4.473.874,71
8.781.841,77

100
67,7
23,3
0,4
2,9
5,8

Fonte: Relatrios de Exerccios da Cooperativa MINAS-2.

AEXO

Receita Operacional Bruta

Leite
Mercadorias
Terceiros (Pauli)
Caf
Servios