Administracin del mantenimiento

NDICE.

Introduccin..3
El proceso administrativo...4
El proceso tcnico (generalidades)...5,6
El proceso administrativo (generalidades)...7,8,9,10
Planeacin.11,12
Objetivos..13
Polticas...14
Procedimientos....15,16,17
Programas..18,19
Presupuestos20,21,22
Ejercicios de planeacin..23,24
Organizacin...25
Puestos...26,27
Hombres..28
Autoridad.29,30
Responsabilidad ....31
Integracin32,33,34,35,36,37
Comunicar..38,39
Las comunicaciones en las relaciones humanas.40,41
Dirigir.42,43,44
Coordinar.45
Control....46,47
Herramientas de control...48,49,50,51,52,53,54
Conclusin55
Bibliografa56

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INTRODUCCIN.

Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad ms importante que existe para el hombre es la
de administrar racionalmente los recursos existentes para conseguir una evolucin humana adecuada
que permita guiamos correctamente hacia nuestro destino. Por administracin racional se entiende la
creacin de empresas que sean verdaderas fuentes de atencin de las necesidades humanas, en las que
el hombre encuentre los satisfactores squicos y fsicos necesarios para vivir en armona.
Vemos que lo ms importante, sobre todo para los pases en desarrollo, no es la adquisicin de
nueva tecnologa, sino la preparacin y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco del
quehacer administrativo. Tenemos muchas pruebas de ello. Cuntos pases han sido gobernados por
sus dirigentes con la mejor intencin, pero sin pleno conocimiento de la administracin y sin un desarrollo
suficiente de su habilidad administrativa y, a pesar de sus recursos, en estos momentos se encuentran
con problemas muy serios. Cuntos otros pases casi sin recursos estn colocados en muy buenos
niveles de vida, debido a su atinada administracin y, adems, cuentan con mayor capacidad de
pensamiento y obras altruistas que permiten una mejor vida para sus integrantes, ms plena, ms
satisfactoria? Por otra parte, los pases con un desarrollo tecnolgico muy avanzado y una administracin
deficiente, por lo general se encuentran inmersos en un caos utilizando su alta tecnologa y recursos en
forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a s mismos. Al pensar la administracin en esta
forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo, humanista, de que administrar es "conseguir
resultados por medio de terceros" y decir resultados es decir satisfactores humanos tanto fsicos como
psquicos; por lo tanto, la buena administracin de empresas debe estar enfocada a conseguir una
adecuada evolucin humana.
Aqu conoceremos las diferentes fases que integran el proceso administrativo, y las tcnicas ms
importantes que se emplean en cada una de stas.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es conveniente que antes de entrar en materia aclaremos la diferencia que existe entre lo que es
procedimiento contra lo que es proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretacin da
lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un
lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal:
slo sucede y se explica.
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El procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado especfico, por lo

cual se definen en ste todos los detalles de cada paso a seguir. Aqu la realizacin es asignada a cargo
de un individuo fsico o moral Considero que todas las personas que hemos estudiado una tcnica en
cualquier nivel, tenemos que estar conscientes de que deben existir dos procesos bsicos, en primer
lugar el proceso tcnico y en seguida el proceso administrativo. Analicemos en forma muy general cada
uno de estos.

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EL PROCESO TCNICO (GENERALIDADES).

Suponiendo que un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y operar un amplificador de

sonido, es lgico que empezar a planear lo que desea hacer, quiz empiece por considerar: el volumen
del saln en el que va a estar instalado el amplificador para decidir qu potencia necesitar, qu tipo de
bocinas, en qu cantidad y en dnde debern colocarse; y a continuacin disear el amplificador
necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado. Toda esta planeacin la realiza con
ayuda de dibujantes, radiotcnicos, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia,
representado en planos, minutas explicativas, programas y presupuestos. Despus de ser aceptado su
plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales adecuados y los coloca en
posicin, conectndolos correctamente, de manera que cada circuito integrado, condensador, resistencia
o transformador tambin estn adecuadamente colocados. Al terminar esta estructura u organismo, el
conjunto est inanimado, pero cada parte que lo forma posee la "conciencia" que el tcnico le ha
suministrado. As, un condensador tendr "conciencia" de condensador, lo mismo pasar con los
transistores, chips, conductores, bocinas, etctera.
En el siguiente paso, el tcnico en electrnica hace u ordena por medio del interruptor general que
el organismo hasta este momento inanimado cobre vida, empiece a ejecutar la labor para la cual fue
diseado; esta operacin se logra a travs del suministro de energa a cada parte de sus componentes,
de esa manera, el diodo rectificador tiene "autoridad" para rectificar las corrientes alternas que se le
envan; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja frecuencia; en forma similar
funcionar cada una de las partes, obtenindose con esto que la actuacin de cada pieza al estar
coordinada con la de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realizacin del
objetivo planeado.

Por ltimo, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el tcnico observar el
comportamiento de ciertos puntos que previamente escogi durante la planeacin, haciendo mediciones
espordicas y analizando los resultados. Esta forma de control le permitir, en caso de que se
encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma ms adecuada para corregirlos,
organizar o reestructurar la parte daada, volverlo a su labor de ejecucin y nuevamente controlar su
funcionamiento, repitindose el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario. Con esto podemos
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establecer que el proceso tcnico est constituido por cuatro partes principales como se muestra en el
cuadro 5-1.

Es conveniente hacer notar que dentro de esta mquina, no existen seres humanos que la integren.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO (GENERALIDADES).

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administracin recibe la encomienda

de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicar al arreglo de transformadores de
distribucin. Es indiscutible que empezar a planear lo que desea hacer, quiz considerar el volumen de
trabajo a ejecutar; prever la necesidad de una gra y carretilla para mover tos transformadores;
calcular la herramienta y aparatos de medicin de corriente y aislamientos; localizar el lugar y disear
el horno para secado; "ara otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas;
Determinar el lugar de armado, el registro, control y facturacin de cada trabajo, etc. Tambin esta
planeacin la realiza el especialista en administracin con ayuda de tcnicos, en las reas que l crea
ms convenientes, y como en el caso del proceso tcnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
representado en planos, memorias explicativas, programas y presupuestos. Una vez aceptado el plan, el
administrador empieza a desarrollar la organizacin o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno,
las gras, instala la oficina, etc. Uno de los factores ms importantes que deben tomarse en cuenta es el
de considerar la necesidad de puestos para manejar la gra, el horno, la facturacin, las ventas, etc.,
pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a buen trmino, por lo tanto hace las
descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura
que debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento existente pero
inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente
paso, el tcnico en administracin selecciona de acuerdo con la descripcin de puestos, al personal
idneo para llevar a cabo la integracin de ste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y
desarrolla, instruyndolo en sus labores y tericamente en este caso llega ms a un estado de
organizacin completa y esttica en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen
"conciencia" del cometido que deben realizar. Aqu es conveniente pensar que si cada ser humano se
desarrollara en su puesto en forma idnea la interrelacin de las acciones combinadas seran en el mejor
de los casos como las de una mquina; pero afortunadamente las personas somos algo ms, tenemos
libre albedro, sentimientos y criterio para entregar en dado caso lo mejor (o peor) de cada uno de
nosotros. La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha,
es decir, que entre a la etapa de la ejecucin, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus
subordinados delegndoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus reas de
responsabilidad.
Debemos recordar que la energa que pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por
recursos humanos, fsicos y tcnicos, es la energa humana, que por la complejidad de sus reacciones
ser el problema ms grande que deber solucionar el administrador; ste, por lo tanto, est obligado a
saber cmo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como quinta y
ltima etapa est el control, aqu el tcnico administrador debe corroborar que todo est sucediendo
segn lo haba planeado. En este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo
que se haba propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso
cuantas veces sea necesario.

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De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que existe entre el proceso tcnico y el
administrativo, es que este ltimo tiene una etapa ms: la integracin, la cual es necesaria debido a que
en una empresa, departamento, oficina o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de ste
y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que pueda
desempear el papel que le corresponda.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Partimos del hecho de que nuestro entorno est formado por recursos y que stos se pueden
aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 5-1; a saber: hombres, mquinas, dinero,
productos, materiales y mtodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o
negativamente.

Figura 5-1 Los recursos de una empresa.

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado por caractersticas
biolgicas, squicas, y sociales, y adems tiene la facultad de obrar por reflexin y eleccin; tales
atributos hacen posible que el humano sea el nico recurso que, adems de poder mejorar al resto,
pueda mejorarse a s mismo, por lo que se llega a la conclusin de que ste tiene un lugar preponderante
en la organizacin.

Los recursos tales como las mquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen
comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos fsicos. Por lo que
respecta a los mtodos, que tampoco tienen un comportamiento volitivo y aunque tambin existen, son

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intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir cmo hacer las cosas, la
tecnologa tan ansiada; a stos se les denomina recursos tcnicos.
Por ltimo, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los
casos slo se le puede aprovechar adecuadamente.
En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos:
humanos, fsicos y tcnicos, y que todos ellos estn contenidos en otro general que es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola persona hasta
el director general de la empresa) su funcin principal es hacer que todos los recursos a su cargo
proporcionen al conjunto los resultados esperados, por lo que si el nico recurso que tiene voluntad
propia son las personas a su cargo y, por lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a s
mismos y al resto de recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que
administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administracin se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por eso a travs
de los aos se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta la fecha, la serie de sucesos aqu
descrita es la que ha dado mejor resultado. Recordemos que en su forma ms usual, el proceso
administrativo est constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el cuadro 5-3.

Como se puede ver, cada uno de los sucesos del proceso administrativo est dividido en sus
elementos, los cuales guardan una disposicin secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.

PLANEACIN.

Existen varias definiciones de planeacin, pero en sntesis desarrollan el mismo criterio; sin
embargo la que a nuestro juicio nos parece ms clara es la de Agustn Reyes Ponce: "La planeacin
consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin del tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin"; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o
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sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuacin, se derivarn de ste las polticas,
aquellos enunciados que marcan guas para facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es
determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelacin de recursos
por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por ltimo, debemos presuponer lo
que va a suceder si actuamos segn lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la
ltima etapa del proceso administrativo (control), como puntos de comparacin para formar nuestros
"indicadores de control". La planeacin es la parte ms importante del proceso administrativo, pues si no
se tiene ningn plan, es lgico que no se tendr nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en
consecuencia, no existir la administracin.
Toda planeacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a
continuacin las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las polticas a considerar, con
lo anterior estamos en posibilidad de decidir los mtodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de
esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronolgicamente las diferentes
actividades que se desarrollarn.
Para efectuar la planeacin de una manera lgica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya
sea de ingeniera civil, electrnica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ah se "retroceder"
hasta llegar a la primera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algn
local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de ste, cul es la temperatura y
humedad que debe existir en l, con lo que se conocer la potencia necesaria en el equipo de aire
acondicionado, as como la disposicin de ste, y consecuentemente, se estar en posibilidades de
calcular la energa que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los
datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarn al equipo dicha energa. Sera
infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el
volumen de aire acondicionado que stos pueden entregar; es claro que se tendr algn resultado
despus de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegar al ptimo.
Tambin en la planeacin administrativa debe seguirse esta mecnica: primero decidir cundo y a
dnde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones
de accin, nuestros recursos (humanos, fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores en
monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta
cundo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, adems, ahora podremos presuponer
las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben suceder peridicamente, con el fin de vigilar y corregir
las probables desviaciones del objetivo. Vemos as que la planeacin es una toma de decisiones
constante que involucra lo siguiente:

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OBJETIVOS.

Existe gran confusin entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo aclararemos los
diferentes conceptos:
En una carrera de automviles la meta est representada por un punto fsico al trmino de "X"
distancia, los participantes tienen el deseo de "llegar a la meta" lo que ya involucra una accin y por
ltimo vemos que el objetivo ser "llegar a recorrer X distancia en 25 segundos", lo que trae aparejada la
necesidad de expresar unidades de cuantificacin para el tiempo.
Al conjunto de una meta, ms la accin correspondiente para conseguir sta y el tiempo en que se
debe lograr, se le llama objetivo; ste es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo orienta los
esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsin de las acciones que hay que tomar
para conseguirlo. Durante las juntas de planeacin, el objetivo debe ser perfectamente discutido y
aclarado adems de enunciado por escrito a todos los integrantes y stos deben quedar absolutamente
convencidos de que es necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:

Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a para fines del mes de junio prximo.
Aumentar la produccin anual en un 7% con respecto al ao anterior.
Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al ao anterior, en un periodo de tres meses a
partir de enero prximo.

Todos estos objetivos poseen sus tres caractersticas, meta, accin y tiempo.

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POLTICAS.

Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o
simplemente sobreentendidas; su importancia est en la orientacin que proporcionan a la administracin
para poder conquistar el objetivo dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa
considerados en la planeacin.
Tambin permiten una mejor delegacin de la autoridad, ya que con las polticas establecidas y
perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden normar su
criterio facilitndoseles la toma de decisiones, pues stas les indican, aunque en trminos generales, los
lmites que deben observarse durante su actuacin.
Existen muchos tipos de polticas de acuerdo con la funcin en la cual deben aplicarse (ventas,
produccin, economa, etc.) y todas ellas son generalmente normas amplias y dinmicas. Es necesario
que en toda empresa existan las polticas escritas, aunque hay casos especiales en que stas deben ser
implcitas, como lo son aqullas que norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La alta
gerencia debe decidir cules son las polticas que deben formar el manual escrito y cules deben
entenderse como polticas implcitas y conocidas por un escogido nmero de dirigentes.
Ejemplos de polticas:

Todas las ventas que se realicen sern de riguroso contado.

Las compras de refacciones para funciones de conservacin mayores a seis mil pesos deben
ser autorizadas por el director general.
No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de produccin debe lograrse con base en
simplificacin de mtodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.

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PROCEDIMIENTOS.

El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronolgicamente que constituyen la

forma de efectuar un trabajo.
Durante la planeacin y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos por
realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y
detallado, con el propsito de permitir la elaboracin de procedimientos sencillos para lograr que stos
fcilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se har sobre hechos concretos, sin suposiciones ni
ambigedades y tomando en cuenta, adems del objetivo, los recursos humanos y materiales con que se
cuenta y la clase de trabajo a desarrollar, es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y
otra vez para lograr su mxima simplificacin. Los mtodos corresponden a una parte de un
procedimiento e indican la manera de hacer una labor especfica, generalmente por un solo hombre.
Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de
tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos.
La figura 5-2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de
procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en
prctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de informacin necesaria. Aun en
el caso de que slo se tengan mtodos y, por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible construir
con ellos el manual necesario y no esperar hasta que sea posible su depuracin, ya que sta vendr ms
rpida y fcilmente al estudiar el manual existente, pues es lgico que se tendr alguna experiencia al
respecto. No as cuando los procedimientos existen slo implcitos, entonces la empresa vive un caos
originado por ideas equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos
que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona
conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

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PROGRAMAS.

Los programas son listas o grficas que muestran claramente la interrelacin de los recursos
humanos fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta que ha de
seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo
empezarlo y cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos al equilibrarlos con las
necesidades a cubrir. A continuacin se muestra un ejemplo de programa.

Los programas son producto de la planeacin y sern ms valiosos y exactos mientras sta sea
ejecutada con ms cuidado y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar en cuenta una
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planeacin perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrn bases tan deficientes que su
variabilidad los har inservibles generalmente poco tiempo despus de haberlos hecho. Es claro que no
existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras ms acuciosa sea la
planeacin, ms firmeza y seguridad habr en el programa, el cual no tendr que ser revisado con tanta
frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control.

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PRESUPUESTOS.

Debe tenerse en cuenta que la planeacin termina con la programacin pues en este momento ya
podemos actuar segn lo planeado pero slo nos resta saber qu es lo que pasa si desarrollamos ese
plan. Ahora ya podemos presuponer por ejemplo cunto y qu tipo de personal necesitamos para atender
este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos presuponer con mucha
certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser crticos. Los presupuestos son
mostrados en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los
que se presupone llegar. En sntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas
resultantes de la planeacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria;
as, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de
produccin, etctera.

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Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar
lo obtenido y saber el grado de desviacin que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se
juzgue necesario (vanse las figuras 5-4 y 5-5).

EJERCICIO DE PLANEACIN.

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Suponga que usted es jefe de conservacin de la fbrica de cajas de cartn "MANSE, S. A." y que
despus de analizar la situacin junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusin de que
es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para que no se pierda la
calidad de servicio que la mencionada subestacin est proporcionando a la fbrica. Por favor piense
cmo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 5-6 la
problemtica o situacin que usted hipotticamente supone que se est viviendo y, a continuacin, haga
su plan de accin. Para que el espacio le sea suficiente aydese con otras hojas.

El contenido de la figura 5-6 por s misma se explica con lo hasta aqu estudiado de la planeacin,
slo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma
(vase la figura 5-2) slo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por lo que
respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora considerando su fecha de terminacin y el
responsable de la actividad. En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en
ocasiones ste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayora de ellos puede
asignrsele un peso moral o econmico. El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la
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aceptacin de las responsabilidades que trae aparejadas tanto la planeacin (elaboracin del plan) como
la aceptacin o autorizacin del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptacin. Se considera que un jefe
de cualquier nivel en compaa de sus subordinados debe hacer planes para atender su rea de
responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorizacin de cada plan; cuando esto sucede el plan se
convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias rdenes de trabajo.

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ORGANIZACIN.

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente

planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.), de tal forma
que sta pueda funcionar segn lo previsto en la planeacin. As, por ejemplo, se ha planeado para
controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de
ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo adems tres escritorios, una mquina de
escribir, un vehculo, archiveros, aparatos de pruebas, etc., organizar esto, obliga a definir las labores y
todos los detalles de cada puesto (descripcin de los puestos), escoger al personal adecuado para
ocuparlos, as como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, mquina de
escribir, vehculo, etc.), verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor,
sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues stos deben
conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que
pueda delegrseles a estas personas la autoridad necesaria.
En muchas empresas es costumbre que su reorganizacin quede a cargo de los propios jefes de
cada departamento, quienes sin conocimiento en la materia, "organizan" sus oficinas de la manera qu
creen ms adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como
fenmenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y prdida de coordinacin
interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un departamento especializado a las rdenes de
la direccin general, a fin de que estudie la proyeccin de la empresa a 10 o 15 aos y establezca
premisas de organizacin para ese entonces. As se tendr una idea del desarrollo general de la misma,
pudiendo prever el de cada departamento, organizando cada uno de stos segn las necesidades del
conjunto y no en una forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de organizacin
de cada entidad, lo que evitar no contar con los recursos necesarios a tiempo, pues stos estarn
previstos. Cada ao se revisar el programa, se actualizar de acuerdo con las modificaciones obligadas
por cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

PUESTOS.

Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo generalmente se llega a la necesidad
de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es enlistar todas las labores a realizar,
separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de
cada grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora son necesarios (uno por cada
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hombre). A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no slo las labores que corresponden
a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin, experiencia,
destreza), esfuerzo (fsico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por ltimo, las condiciones de
trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este anlisis nace un
documento llamado Descripcin de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena seleccin de
personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar
enormemente en nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento Descripcin del puesto, a continuacin estamos mostrando un
ejemplo.

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HOMBRES.

Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se
procede a describir el perfil de la persona ms adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cules
atributos humanos son positivos y cules negativos para este puesto; en este momento es en donde
deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto
es til obtener la descripcin idnea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la seleccin
de personal.

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AUTORIDAD.

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos
de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de
conseguir la accin de terceros. La autoridad integral est formada por tres elementos (vase la figura 57).

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por
ejemplo un jefe de lnea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor tcnico el que por
razn natural para respaldar sus rdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad tcnica
y carismtica. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la
autoridad necesaria para su buena funcin. Durante la etapa de la "ejecucin", el superior delegar esta
autoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinado tenga para hacer buen uso de ella; pero, de
cualquier forma, si por considerar el mencionado superior, la existencia de deficiencias en su
subordinado, no le delega la autoridad necesaria al puesto, es responsabilidad de aquel facilitar, y
muchas veces forzar, la instruccin de su subordinado hasta capacitarlo para que ste a su vez ejerza
toda la autoridad que necesite; cuando esto se consigue, automticamente los subordinados aceptan la
responsabilidad que trae aparejada la autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma que
la autoridad debe delegarse.

Para que un supervisor, gerente o director pueda dar rdenes razonables, es indispensable que
estn seguros de que el subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir con tales
rdenes: recursos fsicos, tcnicos y personales; es decir, que adems de contar con personal,
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herramientas, vehculos o materiales, tambin cuente con los conocimientos y habilidades que exige su
puesto y, adems, que se encuentre lo suficientemente motivado a fin de que exista en l la conjuncin
del querer y del poder.

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RESPONSABILIDAD.

Tambin en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de responsabilidad
que adquirir el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la
obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el
desempeo de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, slo se comparte;
es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable
ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue
delegada.

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INTEGRACIN.
El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de
ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las
necesidades del puesto, de la empresa, sino tambin cubriendo las expectativas o necesidades
personales tanto squicas como fsicas; de tal forma que para conseguirlo la empresa ejecuta los
siguientes pasos:
Seleccin:
Aqu se analiza a personal tanto interno como externo con respecto a las caractersticas personales
que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el
puesto obliga, todo esto de acuerdo con las caractersticas mencionadas en el manual de descripcin de
puestos; en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de:
Orientacin o induccin:
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste se entere de qu es y qu hace la
empresa, de su ambiente de trabajo; de quin ser su jefe y compaeros ms cercanos, cules los das y
lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar varios lugares de la empresa, tener plticas con varias
personas, ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.;
esto puede durar de unas horas a varios das dependiendo de la empresa.
Adiestramiento:
En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las
herramientas de trabajo, que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto en forma
eficaz. Generalmente esta enseanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hbil que
conozca a fondo el trabajo que est enseando.
Desarrollo:
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que ste
permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razn natural tratar de evolucionar,
mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas
en Mxico, no slo por conveniencia propia sino tambin porque la ley as lo exige, deben de sujetar a su
personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les
permitirn ocupar otros puestos.
Ejecucin:
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo,
podemos decir que la ejecucin es una accin del administrador (gerente o supervisor), para que sus
subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeacin y estructurados por la
organizacin.
Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planeacin^ hasta este momento, y
considerando lo hasta aqu narrado tendramos en este momento un organismo perfectamente planeado,
organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a l; por lo que slo falta que dicho
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Administracin del mantenimiento

organismo as constituido sea puesto en accin, que entre en su etapa de ejecucin. Ahora bien,
debemos distinguir que de los siete recursos generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres,
mquinas, materiales, etc.), todos, menos el humano, poseen un comportamiento invariable por s
mismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres vara positiva o negativamente debido a
sus necesidades, gustos, deseos o temperamento. Debido a eso, la ejecucin se refiere al estudio y
aplicacin para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por
ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus
hombres el inters, el deseo de progreso y el amoral trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de
carcter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales,
como antropologa, psicologa, filosofa, o sociologa, lo llevarn a entender ms a sus semejantes y a s
mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carcter para
administrar, lograr moverse con xito en su medio. Si el recurso ms importante es el humano, ste
debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por
triunfar depender el futuro de la empresa. Un buen gerente o administrador cuidar de aplicar ciertos
principios esenciales para lograr que sus subordinados deseen y consigan el objetivo; as l ayudar y se
preocupar porque sus subordinados se sientan motivados y, ya que lo consiga, deber obtener con ellos
y entre ellos una adecuada comunicacin para despus poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y,
por ltimo, conseguir una buena coordinacin del conjunto de sus recursos humanos.

Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecucin debe observar cuatro factores
bsicos:

Motivacin:
La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados
un sentimiento que los impulse con gusto a la accin. Es obvio que todo ser humano,
independientemente del nivel en que est colocado, reacciona con relacin a encontrar la satisfaccin de
sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de
satisfaccin de necesidades" mostrado en la figura 5-8.

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Administracin del mantenimiento

La figura 5-8 ilustra un ejemplo de lo que pasara en una persona que slo tiene una compulsin
debida a un solo deseo. En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades bsicas que tenemos
se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante tambin estar
modulada por nuestras caractersticas personales como son, nuestra edad, nuestro nivel intelectual,
cultural, social, econmico, sexo, etc., y adems por factores externos como son condiciones fsicas del
lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeamos y, en fin, un sinnmero de
factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor
diferente al que escogera cualquier compaero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas.
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivacin".

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre,
cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, est constituida por dos tipos
generales de necesidades bsicas; las fsicas y las squicas. Las necesidades fsicas tienen la
caracterstica que no son motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la forma que al
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Administracin del mantenimiento

individuo le parece suficiente, esta necesidad desaparece por lo que no siente ninguna compulsin hasta
que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades squicas siempre estarn presentes en el
hombre, aunque sean atendidas adecuadamente.

Para explicar ms fcilmente este concepto vamos a utilizar la "pirmide de necesidades humanas"
de Abraham Maslow.

Analicemos cada una de stas:

Necesidades fsicas.
Los hombres cuidamos ante todo nuestra supervivencia fsica, por eso a toda necesidad que la
represente, le damos prioridad con respecto a las dems (respirar, comer, beber, sexo y sueo); si en
algn momento, realmente carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisiolgicas),
vamos a dejar de atender cualquier otra por conseguir el satisfactor correspondiente, no ser hasta que
sintamos que dicha necesidad ya ha sido atendida en algn grado que nos parezca suficiente, para que
nos pongamos a atender la siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir estaremos todo el
tiempo en la bsqueda incesante de satisfactores de este tipo.

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Administracin del mantenimiento

Una vez que hemos relativamente satisfecho las necesidades fisiolgicas, empieza la inquietud de
satisfacer las de seguridad; estas tambin son necesidades bsicas de tipo fsico y estn originadas por
el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir miedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea
estable, predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo la cueva o el fuego para el hombre de las
cavernas o la empresa fuerte para el hombre actual.

Necesidades squicas.
La necesidad de "pertenencia o social es la primer necesidad squica y est estructurada por
nuestro deseo natural de vivir en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el o los
grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuando obtenemos
un nivel que consideramos mnimo satisfactorio de las necesidades fsicas (fisiolgicas y de seguridad).
Se considera motivadora, porque aunque la estemos atendiendo y encontremos satisfaccin en ello, esto
nos produce un afn de continuar indefinidamente relacionndonos y haciendo nuevos grupos o
atendiendo a los que ya pertenecemos.
Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar el reconocimiento y el afecto de
otros, sabemos que desde que el hombre existe, siempre estamos buscando que nuestras opiniones y
actos sean aceptados por los dems. Tambin es una necesidad motivadora porque aunque tengamos
afecto, reconocimiento y aceptacin seguiremos trabajando en ello para no perder lo que tenemos y
conseguir ms.
Las necesidades de autorrealizacin son ocasionadas porque como seres humanos que somos,
siempre mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y cuando
logramos hacer algo que considerbamos difcil de realizar, obtenemos una satisfaccin que nos invita a
seguir actuando en forma parecida. Tambin es una necesidad motivadora.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto espordico, ni es una simple
arenga en un caso determinado, sino es trabajo constante y delicado del gerente y supervisor, que en
muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso, usando sus cinco sentidos, as como el de echar
mano muy repetidamente de sus atributos positivos del carcter y de los conocimientos adquiridos acerca
del comportamiento humano.

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Administracin del mantenimiento

COMUNICAR.
La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la capacidad de una persona para
transmitir sus sentimientos e ideas a otras. El hombre desde su creacin ha tenido la facilidad no
solamente de poder modular su voz sino adems de expresarse por medio de grficos o seas. Los
avances en la comunicacin han trado como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa;
durante esta funcin ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnmero de
medios de comunicacin que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos
ocurridos en cualquier parte del mundo. La importancia de la comunicacin para el hombre es vital, pues
sus problemas impactan negativamente nuestra coordinacin, la baja de sta afecta la obtencin de
nuestros satisfactores de cualquier tipo. Esto complementa la aseveracin de E. Busque un poltico del
siglo XVIIII quien escribi: "Ningn grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinacin;
ningn grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningn grupo humano puede
actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes".
Tal afirmacin que nos parece muy lgica y bsica, slo nos quedara agregarle que el caldo de
cultivo para que esto se produzca, es una buena comunicacin. Para establecer una comunicacin, son
necesarios los siguientes tres elementos bsicos:

El emisor es el responsable de que la comunicacin tenga el efecto esperado, por lo que ste se
encargar de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las caractersticas
personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.), se debe recordar que el significado
de las palabras que utiliza estar en el receptor y que lo importante no es que pase el mensaje
solamente, sino que el receptor acte conforme lo esperado. Para ser un buen emisor se necesita tener
una idea clara de lo que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el
mensaje de acuerdo con la realimentacin que estemos obteniendo del receptor.

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Administracin del mantenimiento

Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor (vista, odo, gusto, olfato
y tacto), stos deben ser considerados como "canales de comunicacin" y utilizados en forma racional
por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones adems de la voz utilizar
la mmica, acetatos, pelculas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse
acertadamente.
El receptor es el que recibe el mensaje, de l se espera que como resultado de la comunicacin
modifique su conducta y acte en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondr toda su atencin y
esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta tambin las caractersticas
personales del emisor.
Debemos estar concientes de que as como la comunicacin nos ha llevado al nivel evolutivo que
como seres humanos tenemos, tambin es claro que sta puede ser destructiva.
Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado a un punto tal que podemos
comunicarnos mentalmente y sin limitaciones, es decir podemos "ver" los pensamientos de la gente en la
cual pensemos y en el momento que lo hagamos; como nuestras mentes estn llenas de pensamientos
negativos y positivos es seguro (segn el punto de vista de nuestra cultura actual) que esto ocasionara
muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la accin
nicamente los pensamientos que nos parecen positivos y slo en casos extremos o debido a
caractersticas temperamentales actuamos con pensamientos negativos.

LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmtica de lo que deben ser
nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 5-11; para facilitar la
compresin escribir en primera persona. La ventana est formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que
significan lo siguiente.
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Administracin del mantenimiento

En los rectngulos I y II est contenido todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo
mi edad, mis aficiones, estado civil, etctera.
En los rectngulos III y IV, en contraposicin, est todo lo que otro u otros desconocen de m por
cualquier causa. En los rectngulos I y III, todo lo que yo conozco de m.
En los rectngulos II y IV, lo que yo desconozco de m. Con esta disposicin se forman cuatro
cuadros con el siguiente significado.
Cuadro I, rea abierta, que es el rea a travs de la cual me comunico, debe estar modulada de
acuerdo con mis intereses de relacin con la persona o personas que me estoy comunicando; por razn
natural tengo una "ventana abierta" diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible por
ampliarla cada vez ms, con mis familiares, compaeros de trabajo y, en fin, con todos aquellos en que
tenga inters en mejorar mis relaciones.
Cuadro II, rea ciega, tambin llamada el "rea del mal aliento", debido a que aqu est contenido
todo aquello que no s de m, pero la persona con la que estoy tratando s lo sabe; por ejemplo que tengo
una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo s, que he escrito una falta de ortografa sin darme
cuenta, o cosas quizs ms penosas e importantes para m, las cuales no las voy a saber hasta que me
las diga la otra persona.
Cuadro III, rea oculta, contiene cosas conocidas por m, pero no por otros, ya sea porque sin
querer no han salido como tema de conversacin o porque intencionalmente no las he dado a conocer
por pena o miedo de ser rechazado.
Cuadro IV, rea desconocida, aqu se considera que existen cosas mas, sucesos o vivencias que ni
yo ni los dems conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.
Siempre que tengamos inters en mejorar nuestra relacin con alguna persona o grupo, podemos
abrir nuestra "rea abierta" en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo conseguiremos
disminuyendo las reas oculta o ciega, para lo cual existen dos tcnicas, la primera, la de la apertura, y la
segunda la de pedir feed-back o retroalimentacin a la persona que conoce lo que nosotros ignoramos.
Por lo hasta aqu visto sabemos que la comunicacin siempre tiene dos sentidos, el del que
comunica al comunicado y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicacin recproca entre
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Administracin del mantenimiento

cada elemento y si sta es buena el grupo crece sano y fuerte ya que no slo estar enterado de las
soluciones a sus problemas de trabajo, sino tambin de lo que pasa en su entorno. A este conjunto de
comunicaciones que se desarrollan en un grupo se le llama verdaderamente "relaciones humanas".

DIRIGIR.
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algn punto, el administrador debe conocer su empresa a
fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus
subordinados, propiciando en ellos que su actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar
cualquier desviacin de los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla. Para esto emite rdenes,
instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, despus de
analizar el problema.
Estas rdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas al personal atendiendo los principios de
motivacin y comunicacin antes discutidos, a fin de que el administrador acte como gua, orientando o
impulsando a sus subordinados en una forma adecuada, ordenndoles lo que deben hacer. Para
propiciar una buena direccin debe existir la unidad de mando con objeto de que las rdenes emanen de
una sola persona; debe tenerse especial cuidado de que stas sean cumplidas para evitar la indisciplina
de algn o algunos integrantes, lo cual deformar el ambiente de deseo de progreso y superacin
discutido anteriormente. La disciplina es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se
trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad.
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Administracin del mantenimiento

Esto no quiere decir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir, sino que debe entenderse
por correctivo disciplinario aquel que sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales
correctivos varan de acuerdo con el temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues muchas
veces se obtienen resultados positivos dando un premio al infractor, que suministrndole un castigo al
cual su reaccin ser contraria a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes de
considerar la reaccin del individuo al aplicarse un correctivo, debe analizarse la reaccin que tendr su
grupo, debiendo tener prioridad los intereses de este ltimo.
Cuando uno tiene la misin de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses
que en ocasiones combaten entre s por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma
posible. Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras rdenes y
por el otro es la obtencin del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por
medio de nuestro personal. Una de las teoras ms explicativas de este proceder gerencial es la creada
por Black y Mouton y a la cual le llamaron "el grid administrativo" y se explica con un eje de coordenadas
tomndose el eje de las abscisas para estimar ah el grado de inters por la gente; por lo que respecta al
eje de las ordenadas en l se estima el grado de inters por la productividad. Black y Mouton suponen
que existen 81 estilos gerenciales por la interrelacin de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los
han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos ms representativos tendremos una idea del
comportamiento de los lderes con intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9. La
figura 5-13 explica los cinco comportamientos resultantes.

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Administracin del mantenimiento

Por lo que vemos en esta figura el estilo ms adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo
que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timn hacia ese rumbo, en primer lugar
hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas fsicas con caractersticas
heterogneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos,
tambin podemos colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misin ser en primera
colocarnos a su nivel para de ah desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma
correcta es necesario actuar en forma situacional.
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Administracin del mantenimiento

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Administracin del mantenimiento

COORDINAR.
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los esfuerzos del grupo estn
sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a lo que se llama coordinacin.
Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes rendimientos en la actuacin de los recursos
humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los dems, dando una resultante siempre mayor
que la que tendramos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenmeno contrario se observara
cuando algn esfuerzo unitario no qued coordinado, ya sea por falta de sincrona, porque fue grande o
pequeo o porque obr en otra direccin, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando
enormemente el rendimiento. La coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada de todos nuestros
recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difcil obtener la coordinacin, sobre todo en empresas grandes en las que la especializacin va
incrementando el sentimiento de departamentalismo, formndose verdaderos Departamento de Ventas,
S.A., Departamento de Produccin, S.A., Departamento de Economa, S.A., etc. Los intereses mezquinos
de cada departamento hacen que sus integrantes no vean ms all de su objetivo departamental; eso
tambin se deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con respecto a otros. Para evitarlo, es
indispensable que el personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos
secundarios, as como la importancia y subordinacin de cada uno de ellos con respecto a los dems;
con esto se desarrollar la unidad de doctrina en el personal. Tambin debe pugnarse porque existan
juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o
problemas de cada departamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en la
solucin de stos.

CONTROL.
El control es la comprobacin de que las personas y los recursos fsicos y tcnicos estn llevando a
cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada.
Prcticamente, el control en s es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que es
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Administracin del mantenimiento

cuando se establecen las normas o estndares derivados de los presupuestos y que se contina durante
todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico. Antes que todo, debe determinarse lo
que se necesita controlar, y esto se facilita al trmino de la planeacin porque de ah podemos
presuponer lo que va a suceder en prcticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo
que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogern los
presupuestos de eventos ms relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro nuestros planes
est ocupar un cierto nmero de horas extras las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costos
fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sera un elemento a controlar. As puede seguir esta
estimacin considerando, por ejemplo, compra de vehculos, contratacin de personal, resultados de
produccin, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si stos deben controlarse en
cantidad, calidad o tiempo, con lo que se est en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto
sucede durante la planeacin.
Estas normas sern escritas y conocidas por las personas que deben atender el control.
Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y los de
produccin, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuados a sus
niveles e intereses.
La seleccin adecuada de "puntos de control" durante la fase de planeacin y la estricta
observancia de ellos durante la fase de control, permite evitar la aparicin de conflictos humanos
ocasionados por una accin de control constante o por una carencia de ste. Para facilitar el control es
necesario atender los siguientes factores:

Medir:
Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los resultados obtenidos en aquellos
elementos de control previamente escogidos, anotndose los datos en los estados financieros o de
produccin (medios de control) y dando a conocer stos a las personas idneas.
Comparar:
Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de comparar stos con las normas
establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a stas. Debe obrarse con un
criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.
Analizar:

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Administracin del mantenimiento

Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqu de las
mismas; muchas veces ser necesario revisar los procedimientos o incluso los mtodos, pues stos nos
mostrarn en dnde fracasaron las acciones del personal.
Corregir:
Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar el correctivo necesario tomando en
cuenta que ste debe eliminar la causa y no slo corregir el defecto. Este hecho puede compararse con
el de tratar de arreglar una instalacin elctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en
cuenta que el causante del dao puede ser un aparato en malas condiciones, el cual an estar
conectado a la instalacin. El fusible seguir fundindose hasta que se corrija la verdadera causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atencin slo sobre las desviaciones importantes.
Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y
recordar que lo que se trata de medir es la actuacin de las personas en el trabajo y no simplemente
ste, por lo que los correctivos debern estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en
suposiciones. El control se facilita con la invariabilidad en las polticas, con la simplificacin de la
produccin y con la estandarizacin de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a
obtener una mejor coordinacin y, consecuentemente, mejores rendimientos.

HERRAMIENTAS DE CONTROL.

Las herramientas de control generalmente llamadas "indicadores" informan sobre tres sucesos
importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:
1. Lo que se supone que debe acontecer.
2. Lo que est aconteciendo.
3. El grado de desviacin tolerable que puede existir entre los puntos 1 y2.
Por ejemplo, si planeamos una accin para mejorar los resultados obtenidos por el departamento de
conservacin, probablemente la planeacin muestre que, entre otras muchas cosas, suceder lo
siguiente:

El costo en que se incurrir realizar el plan ser de 2 500 000 de pesos.

El costo de paro se abatir aproximadamente el 27% para diciembre prximo.
Se aumentarn dos puestos de mecnico.
Se aumentarn dos vehculos. Compra de dos juegos de herramientas para mecnico.
Compra de dos juegos de aparatos de prueba para mecnico, etctera.
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Administracin del mantenimiento

Aqu estn contenidos muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecnico, los
vehculos, las herramientas, los aparatos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, si se requiere,
puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control. Supongamos para nuestro
ejemplo que optemos por controlar solamente el costo por paro, y que llevando a efecto este plan
presuponemos obtener la disminucin del costo por paro de 10 680 000 pesos del ao anterior a 7 810
000. En este orden de ideas, construiremos nuestro presupuesto anual y, despus de un anlisis
minucioso tomando en cuenta la planeacin desarrollada y datos histricos respecto el comportamiento
del tiempo de paro en aos anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto semejante al de la
tabla 5-1.

Como paso siguiente y ya que se est viviendo dentro del ao presupuestado y desarrollando el
plan de accin inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada vez que se
registre un paro en un recurso vital o importante, lo reportaremos a nuestro departamento contable, el
cual lo analizar y mensualmente nos informar el resultado de nuestro trabajo usando un formato
parecido el de la figura 5-14, en el que se sealarn las desviaciones ocurridas. En dicha figura se
observa que se estn viviendo los primeros das de agosto puesto que ya tenemos anotados los datos
hasta el mes de julio.

Se haba mencionado que todos los presupuestos resultantes de la planeacin son susceptibles a
ser usados como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos hace perder
objetividad; por lo tanto, es importante establecer slo los indicadores de control necesarios y adecuados
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Administracin del mantenimiento

para que proporcionen la informacin que nos permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta
informacin debe tener caractersticas como:

Que sea confiable.

Que sea peridica.
Que sea de fcil interpretacin.
Que proporcione datos comparativos.

No hay que olvidar que los indicadores de control tienen la misin nica de mostrar tendencias de
desempeo con respecto a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan usarse
combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan informacin muy deficiente; los indicadores de
control se catalogan en:

Analicemos cada uno de estos:

Indicadores de carga de trabajo:
Informan todo lo relativo al trabajo de conservacin programada que tiene el departamento y que
est representado por las rutinas y rdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeacin y control;
su comn denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos
mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos:
a) Trabajos programados: Se deben considerar aqu todos los trabajos existentes,
independientemente de que estn en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos;
ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas de ejecucin, tomando
nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de otra forma, se caera en el hecho de
que todo trabajo no programado sale automticamente del control.
b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso por falta
de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por atender.
c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se estn realizando, para los cuales
existe todo lo necesario para seguir desarrollndolos; es conveniente tener un remanente
correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que de otra manera
ocasionaran prdidas en mano de obra.
d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectundose con una
programacin ms lenta que la esperada.
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Administracin del mantenimiento

e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron que
interrumpirse y quedaron en espera de la solucin del problema que les permita continuar su proceso.
f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su trmino y slo esperan ser
documentados (requisitados).
g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los requisitos
contables necesarios, y que quedarn archivados para posibles aclaraciones o toma de datos
estadsticos.
Indicadores de planeacin:
Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeacin del trabajo basndose en la
interrelacin de cargas de ste.

a) Nivel del cumplimiento de la planeacin (%)

b) Eficiencia en la planeacin (%)

Indicadores de productividad
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de
la empresa.
a) Eficiencia en el trabajo.
b) Nivel de disponibilidad de equipos.
c) Nivel de conservacin.

Indicadores de costo.
Informan sobre la relacin que existe entre los costos de conservacin y los diferentes costos de
cualquier tipo que nos interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones.
b) Indicador de reposicin de equipos.

c) Nivel de costos de conservacin.

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Administracin del mantenimiento

d) Nivel de costo de conservacin por H x H.

e) Cumplimiento de presupuesto.
f) Impacto por conservacin.

Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos estn distribuidos
aproximadamente en la siguiente forma:
45% de costos de operacin.
35% de costos de conservacin.
20% de costos generales.
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseados especialmente para la empresa que
los va a utilizar, ya que en muchos casos stos varan sensiblemente de una empresa a otra; por
ejemplo, el indicador:

En empresas como la qumica, la petrolera y de radio tienen porcentaje bajos, del orden promedio
del 4%, mientras que en empresas de aeronutica, del acero y del vidrio, llegan en promedio el 9% y, en
la industria automotriz, llega a ms de 12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con ms
herramientas de control; cada empresa puede disear los propios, de acuerdo con sus caractersticas y
necesidades; a final de cuentas, el objetivo de stos es que los diferentes niveles administrativos puedan
tener la informacin adecuada para actuar segn su propio nivel. Por ejemplo, a los primeros niveles y a
los intermedios les interesa toda informacin que les permita tomar acciones de resultados inmediatos
(tcticos), tales como el nivel de cumplimiento en la planeacin, el nivel de disponibilidad de equipos, el
de emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la informacin que les permita tomar acciones
estratgicas y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de
conservacin comparado con el valor de las instalaciones, el costo de conservacin con respecto al costo
de reposicin , el costo presupuestado sobre el costo real, los "tres cincos", esto es, los cinco recursos
con los paros ms frecuentes, los cinco con los paros ms prolongados y los cinco con los costos de
conservacin ms altos.
Por ltimo, recordemos que todas sta informacin de nada servir si no se toman las acciones
correctivas necesarias.
Para obtener objetividad, las grficas importantes deben ser murales, as como lo suficientemente
grandes para leerlas con comodidad; una dimensin adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m. Esto permite en
una forma sencilla vigilar y conocer a simple vista la tendencia del resultado mensual de las labores de
cada oficina o taller, es recomendable que algunos de los informes mensuales de control tambin se
lleven a la forma grfica y se coloquen en lugares visibles para el personal que tiene que ver con todo o
parte de las actividades sujetas a control (ver figura 5-15).
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Administracin del mantenimiento

Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos mostrado en la figura 5-14,

obtendramos un diseo como el mostrado en la figura 5-16 Grfica de control de costos por paro.

Ayuda el que cada grfica cubra dos aos; el prximo pasado, mostrando su meta y sus resultados,
y el ao actual, el cual slo mostrar la nueva meta. De esta manera se tiene una idea de las tendencias
anteriores al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta se toman del presupuesto
correspondiente, en este caso del de gastos (vase la figura 5-4). Si graficamos el indicador de control
costo por paro (vase la figura 5-14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestro presupuesto
con la realidad, y que la desviacin est representada en porcentaje, a fin de analizar slo las
desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente el 10%), para conocer el porqu de stas
y planear las medidas correctivas (vase la figura 5-16).

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Administracin del mantenimiento

Figura 5-16 Grfica de control de costos por paro.

CONCLUSIN.
Lo aqu expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos til para
despertar el inters de todos aquellos tcnicos de cualquier nivel que no han tenido oportunidad de
formarse una base de lo que realmente es la administracin. Por experiencia propia, considerbamos al
administrador como el oficinita sin mritos tcnicos y por lo tanto como una carga para la empresa; aos
ms tarde y con el estudio reiterado de la administracin de empresas llegamos a comprobar que sta es
una ingeniera de alto nivel, pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hbitat y los
cuales deben ser manejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea ste un cabo,
sobrestante, supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable de que nuestro personal
tcnico dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos
puestos de la empresa y obtener durante su trnsito los satisfactores squicos y fsicos tan esperados.

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Administracin del mantenimiento

BIBLIOGRAFA.

(2009, 09). La productividad en el mantenimiento industrial

Editorial Cecsa. Enrique Dounce Villanueva.

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