Resumo Alargado Livro We The People

Verso condensada, traduzida e adaptada do Livro We The People,
Consenting to a Deeper Democracy, John Buck e Sharon Villines, 2007
Diogo Cordovil S. Cordeiro

Servios: Facilitao e Formao; Consultoria; Mediao de Conflitos
Domnios: Sistemas Organizacionais; Informtica: de Gesto, Portais Web; Relaes Humanas
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nota:
Verso condensada, traduzida e adaptada de Diogo Cordovil S. Cordeiro - http://www.diogocordeiro.pt, do Livro We
The People, Consenting to a Deeper Democracy, de John Buck e Sharon Villines, editado em 2007 por Sociocracy.Info,
ndice
Sobre mim e o contexto deste texto.....................................3Implementao...................................................................34
Agradecimentos....................................................................4 Perfis de um crculo......................................................35
Introduo.............................................................................5
Lder Operacional...................................................36
nicio da Verso Condensada...............................................6
Facilitador(a)...........................................................36
Sobre os Autores...................................................................6
Secretri@ e Guardi(o) do Livro de Registos.......36
Contexto e utilizao da Sociocracia...................................6
Representante(s)......................................................37
Uma viso histrica da Sociocracia.....................................7 Reunies de Crculo......................................................37
Tomadas de Deciso Inclusivas..........................................10
Ronda de Abertura..................................................38
1 Princpio de Governao - Consentimento...............12
Aspectos administrativos........................................39
2 Princpio de governao Crculos semi-autnomos
Contedo.................................................................39
......................................................................................14
Ronda de fecho.......................................................39
A Viso ..............................................................................14
Actas e Livro de Registos.......................................40
A Misso.............................................................................15 Rondas e Consentimento..............................................41
Objetivos............................................................................15
Rondas.....................................................................41
Diferenciar-se de outros objetivos................................16
Decises por consentimento...................................42
Descrever de forma a que o cliente entenda.................16
Apresentao de proposta..................................42
O Processo de produo.....................................................17
Questes de clarificao....................................43
Orientao..........................................................................19
Ronda de Reaes Rpidas...............................43
Medio / Apreciao.........................................................19
Ronda de Consentimento..................................43
O Processo Circular............................................................19
Melhorar a proposta e resolver objees...........44
Diviso de tarefas e delegao...........................................20 Organizar Trabalho produzindo Organizao...............44
Desenvolvimento................................................................20Bibliografia.........................................................................46
Estrutura e Governao......................................................21 Livro de referncia........................................................46
3 Princpio de Governao - Dupla-Ligao..............21 Websites consultados....................................................46
Processos Circulares...........................................................21 Livros, filmes e media .................................................46
Liderana............................................................................22Anexos................................................................................47
4 Princpio de Governao Eleio de Lderes........22 Anexo 1 Diagrama de 9 blocos..................................47
Precaues...............................................................23 Anexo 2 Guia para Reunies de Crculo (Processos)47
Liderana como frmula resultante do Trabalho..........24
Formato das Reunies.............................................47
Planeamento Estratgico...............................................25
Membros do crculo e suas funes........................48
O processo de planeamento estratgico numa
Processo de Consentimento....................................48
organizao sociocrtica.........................................25
Consentimento Simples.....................................48
Remunerao Justa e Organizaes Livres........................26
Consentimento a uma proposta (Formato Curto)
Auto-Optimizao........................................................27
...........................................................................49
Transparncia................................................................27
Consentimento durante a criao de uma
Sistema de Compensao Sociocrtico........................27
proposta (Formato Longo)................................49
Salrio base garantido.............................................28
Definir o Processo de Trabalho de um Crculo. 50
Salrio varivel.......................................................28 Anexo 3 - Guia para o processo de implementao.....50
Medir atravs do dinheiro.......................................29 Anexo 4 Guia para Livros de Registo.......................52
Sem proprietrios, sem escravatura........................34 Anexo 5 Vantagens da sociocracia............................53
nota:
Sobre mim e o contexto deste texto

Embora neste texto seja construdo maioritariamente sobre o trabalho de outras pessoas, escolho dar
a conhecer um pouco de mim, na medida em que acredito ser relevante conhecer um pouco do
contexto da pessoa que traduz/adapta para que se possa compreender tambm as palavras que ela
escolhe utilizar. Fao-o tambm por uma necessidade de reconhecimento pelo trabalho que fiz, de
clareza perante os meus objetivos com este texto e tambm para me dar a conhecer enquanto
profissional nesta rea da criao e desenho organizacional, seja como consultor ou facilitador.
Desde que comecei a trabalhar, em 2007, estive prximo do mundo dos processos organizacionais,
de suporte ao funcionamento de uma empresa. Em 2008 comecei a interessar-me pelo tema do
Comportamento Organizacional. Depois de ter co-fundado uma empresa tecnolgica de elevado
potencial de crescimento (startup), de me ter deparado com diversos desafios de comunicao,
definio de perfis e estruturao de trabalho e sem conseguir na altura justificar uma abordagem de
trabalho colaborativa e de capacitao do indivduo atendendo e ajudando o mesmo no seu
desenvolvimento pessoal deparar-me com a Sociocracia em 2013 foi para mim uma aragem
refrescante.
Aps a participao remota num workshop em 2014 comecei o meu estudo profundo deste sistema
de governana atravs da leitura do livro a que este texto refere. Participei desde ento em mais 2
workshops de aprofundamento e co-organizei 2 palestras e um workshop com facilitadores
internacionais. A par deste estudo terico/formativo, comecei tambm a implementar partes deste
sistema em alguns grupos onde estou envolvido, desde um projeto de aprendizagem local
(www.projectget.org) a um movimento nacional de mediao de conflitos
(www.mediacaoconflitos.org) que est no seu primeiro ano de vida at co-criao do grupo
Sociocracia Portugal (http://www.sociocracia.pt), que tem em vista a promoo, divulgao e
prtica da Sociocracia.
Esta abordagem prtica permite-me olhar a estes contedos de forma crtica e observar tambm
real importncia da componente formativa e de aprendizagem contnua destes processos e mtodos.
Neste contexto, a criao desta verso condensada de um dos livros mais significativos na difuso
da Sociocracia a nvel mundial, surge como um passo importante no meu estudo e em simultneo
com a minha estreia na facilitao de oficinas de introduo Sociocracia, tendo em vista a sua
melhor compreenso e aplicao prtica.
A redao do texto em portugus est associada misso de divulgar a Sociocracia em Portugal (no
contexto do grupo Sociocracia Portugal) e, porventura tambm, noutros pases de lngua
portuguesa.
Desejo que possa usufruir e aprender com este texto e mais que isso, que o mesmo @ possa inspirar
a implementar a Sociocracia ou um sistema similarmente empoderador do indivduo social no
contexto em que vive ou que possa vir a encontrar.
nota:
Agradecimentos
A redao deste texto, com uma traduo livre e por deciso prpria, deve agradecimentos a todas
as pessoas que me tm acompanhado ao longo do mesmo: Oriana Brs pela reviso deste texto,
ao facilitador Frands Frydental pelo seu convite a ir aprender e estudar e desafiar-me a aprender
facilitando. Ao Rakesh Rootsman Rak por me ter dado a oportunidade de o acompanhar enquanto
c esteve. Ao James Priest pelo seu trabalho contnuo em prol da Sociocracia e da Sociocracia 3.0 e
naturalmente aos autores deste livro, John Buck e Sharon Villines, pelo seu trabalho consistente
expresso neste livro e cuidado constante em explicar corretamente os conceitos, sem esquecer a
histria por detrs deles.
Agradeo tambm Alexandra, pela co-organizao dos eventos do Rakesh no mbito da
Comunidade Joo Sem Medo, Patrcia Paixo e ao Manuel Loureno com quem iniciei o grupo
Sociocracia Portugal e Laura Marin pelo caminho conjunto que temos vindo a realizar neste
mundo da Sociocracia.
Agradeo ainda a todos os annimos que me tm vindo a apoiar neste percurso da melhor
compreenso dos sistemas de governana e sua implementao e a todos os que no lhe dando
nomes, vo aplicando os seus principios prticos no seu dia-a-dia, de forma mais ou menos
consciente, por me permitirem olhar estes temas de um lugar de perspetiva e a olhar tambm ao
contexto cultural onde se pretendem/podem aplicar.
Por fim, agradeo Oriana, minha companheira, cujo incentivo escrita foi significativo para que
este texto pudesse chegar ao ponto actual.
nota:
Introduo
O Livro We The People, em que este texto se baseia, est estruturado em trs grandes partes e vrios
anexos. Uma primeira parte com uma viso histrica sobre a Sociocracia, uma segunda parte onde
constam mtodos e conceitos sociocrticos e alguns motivos que os revelam como eficazes, e uma
terceira parte onde os autores apresentam o Como, os procedimentos e tcnicas necessrias
transformao da empresa numa empresa com um sistema de governana sociocrtico. Nos anexos
do livro apresentam-se exemplos de estatutos de uma organizao sociocrtica, a estrutura dos
vrios tipos de processo e alguns artigos histricos sobre sociocracia.
Este texto nasceu como um inteno de resumo e medida que foi sendo escrito, observei a
necessidade de permitir que o mesmo fosse auto-explicativo e por isso acabou por se tornar uma
verso condensada, havendo umas partes mais resumidas que outras. Uma parte que sofreu pouco
do efeito de resumo e mais da traduo direta foi a do captulo Medir atravs do Dinheiro, pois
tendo nomenclatura algo especializada e um raciocnio contabilstico que no est normalmente
integrado no conjunto de competncias transversais, optei por manter a maior parte da sua estrutura
e texto, com a ressalva de eventuais transformaes inerentes traduo.
Ao longo do texto encontrar-se-o algumas notas de traduo que expressam adaptaes que fiz
alinhadas com a minha interpretao do livro original, sustentada pelo meu estudo prtico da
aplicao da Sociocracia e a minha vivncia enquanto nativo portugus. no entanto possvel que
haja por vezes algumas palavras que num local aparecem com um nome e noutro com outro, como
p.ex o caso da palavra Aim, que no livro apresentado como um resultado esperado, um produto
ou servio transacionvel e escrito na perspetiva do cliente. A palavra que melhor encontrei fazendo
a ponte com a gria organizacional foi oferta, dado o contexto de produto ou servio, mas pode
tambm acontecer utilizar as palavras objetivos ou resultados esperados para representar a mesma
palavra, de acordo com o contexto.
Este texto no visa substituir o livro e recomendo desde j a todos a sua leitura, no sentido de
observarem com os vossos prprios olhos e tecerem as vossas prprias consideraes.
Expresso, ao traduzir e condensar, a minha interpretao das palavras do livro, numa forma que quis
manter ao mximo fiel ao original, ao mesmo tempo que introduzi algumas notas pessoais ou de
pesquisa individual.
Todas as sugestes de correo/adaptao/alterao a este texto sero bem-vindas.
Lista de palavras chave cuja traduo suscitou interpretaes diversas

Aim Objetivo / Resultado esperado / Finalidade / Propsito
Leading Orientao/Conduzindo a/Iniciao
Policy Poltica/Norma/Princpio/Forma de funcionamento
Doing Ao, Agir, Implementar
nota:
nicio da Verso Condensada

Todo o texto em seguida tem como base o livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy
Sobre os Autores
John Buck foi o primeiro ingls-nativo a obter a certificao no Centro de Sociocracia em Roterdo.
John Buck tem experincia enquanto gestor quer no sector pblico quer no sector privado
corporativo. Hoje em dia CEO da empresa Governance Alive, uma empresa de consultoria que
especializa em novos mtodos organizacionais. Vive com a mulher em Silver Spring, MD.
Sharon Villines escritora e artista e mentora no Empire State College, onde foi mentora de
estudantes adultos nas artes, incluindo gesto na rea das artes e serviu diversos comits de
governana. Tem experincia diversa em organizaes sem fins lucrativos, sindicatos,
universidades, escolas, grupos religiosos e polticos, co-habitao e outras empresas cooperativas
tendo como base o apoio a outros para compreender e implementar os princpios e mtodos
sociocrticos. Vive numa comunidade de co-habitao em Washington, EUA.
Contexto e utilizao da Sociocracia

A Governana Sociocrtica tem por base os valores e experincia da democracia e das descobertas
cientficas do sculo XX (ciberntica) para criar um sistema mais participativo e inclusivo.
A Sociocracia deriva o seu nome do Latim socius, que pode ser interpretado por scios ou
companheiros ou mais concretamente grupo de pessoas que tem ligao entre si1, e do grego
cracia, que significa dominado/regulado por. Tem a mesma origem que sociologia, bem como
outras palavras que referem estudos ou atributos de grupos sociais como por exemplo socialista ou
socialismo. A confuso da sociocracia com socialismo pode acontecer pela semelhana das palavras
e pelo facto de ambas terem a ver com formas de governana. No entanto o socialismo advoga
propriedade central e controlo dos meios de produo, capital, terra e propriedade e funciona
atravs de uma entidade central. A sociocracia, pelo contrrio, assume uma economia de mercado e
advoga as organizaes livres, propriedade delas prprias.
A existncia da confuso com socialismo levou a que algumas pessoas utilizassem outros nomes
para falar da sociocracia (ex: governana dinmica, democracia por consentimento, governana
circular). O ttulo do livro We The People (Ns o Povo), foi escolhido propositadamente, sendo as
1 Esta ltima interpretao grupo de pessoas com ligao entre si baseada na definio de Sociologia identificada
em http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/sociology, a 3 de Agosto de 2015, que refere que
Sociologia a cincia que estuda as relaes entre as pessoas que pertencem a uma comunidade ou aos diferentes
grupos que formam a sociedade.
nota:
primeiras palavras da constituio americana.

Os princpios sociocrticos foram desenhados para permitir que as pessoas possam criar as suas
prprias constituies dentro das organizaes em que participam. A Constituio um conjunto de
polticas que atribuem direitos e privilgios, definem limites sobre comportamento aceitvel e
atribuem responsabilidades. Isto significa que todos os membros de uma organizao, no que sua
aco diz respeito e dentro dos princpios gerais da organizao, podem determinar como que vo
atingir os seus objectivos, como que o seu trabalho feito e por quem e quais as competnticas e
recursos necessrios a desenvolver para continuarem competitivos.
A Sociocracia tanto conservadora como revolucionria, apoiando quer a produtividade quer a
liberdade individual. A sociocracia permite que tanto as vozes do operador de mquinas como a do
director executivo sejam ouvidas.A Sociocracia j mostrou a sua aplicabilidade na Holanda, em
divises da Shell, da Heineken, Mars e Pfizer, e mostrou que permite maior produtividade. Tem
alterado a relao entre trabalhadores e gestores por ser menos adversarial e permitir maior proteo
dos direitos dos trabalhadores.
No final dos anos 60 e incio dos anos 70, nos Estados Unidos, vrias organizaes alternativas
excluiram o voto por maioria pois por definio o voto por maioria implica a criao de uma
minoria, e como as mulheres e pessoas de cor eram minorias em muitas organizaes, a governana
pela maioria exclua estes grupos de serem ouvidos de forma igualitria.
Sharon Villines teve a experincia de utilizar o consenso numa escola criada por um conjunto de
pais. Foi essa escolha que permitiu que uma pessoa minoritria (a nica de cor e que no tinha um
emprego estvel) bloqueasse o processo a certa altura e permitisse que todos os outros acabassem
por concordar com ela. Embora este processo tenha chegado a bom porto, a verdade que nem
todos chegam e o tempo que se demora a tomar decises muito desgastante e muitas vezes o que
acaba por acontecer que as pessoas cedem as suas posies maioria ou a um lder especfico.
Assim como muitos grupos rejeitaram o voto por maioria para tomar decises tambm rejeitaram
procedimentos parlamentares (nomeadamente Robert's Rules of Order2).
Uma viso histrica da Sociocracia

A palavra Sociocracia remonta ao incio do sculo dezanove com August Comte, filsofo e
socilogo francs, e surge mais tarde com o socilogo americano Lester Frank Ward.
Permaneceu uma teoria at dcada de 1940, quando Kees Boeke, um educador e activista da paz
holands desenvolveu o primeiro sistema sociocrtico funcional utilizando-o para governar a sua
escola privada residencial, que comeou como escola primria. Na dcada de 1970, o empreendedor
e engenheiro electrotcnico Gerard Endenburg utilizou a ciberntica e o pensamento de sistemas
para desenvolver os princpios de Boeke para um mtodo de governana que podia ser utilizado em
larga escala. Gerard Endenburg era filho de dois activistas polticos que depois da segunda guerra
mundial decidiram criar a empresa Endenburg Electrotechniek com o intuito de mostrar que as
ideias que eles defendiam eram economicamente viveis. Mais tarde, depois de ter feito carreira
2 Podemos encontrar, a 12 de Maio de 2015, as regras de ordem de Robert em http://www.rulesonline.com/
nota:
como engenheiro, e ter patenteado a coluna plana (utilizada p.ex nos telemveis), enquanto
trabalhava na Philips Electronics, Gerard foi desafiado pelo pai a testar as competncias de gesto,
sugerindo que Endenburg levasse uma empresa recm-comprada do prejuzo para o lucro, o que ele
fez em menos de um ano e levou a que a empresa se fundisse com a Endenburg Electrotechniek.
Gerard acabou por assumir o papel de director executivo desta empresa.
Entre as aces que Gerard Endenburg implementou encontram-se:
a redefinio do sistema de remunerao dos trabalhadores da empresa, onde utiliza uma

base fixa e duas componentes de remunerao peridica varivel, uma de curto prazo e outra
de longo prazo.
a deciso atravs do consentimento (que evita a questo subjacente ao consenso que requer
um conhecimento mtuo forte para realmente funcionar eficazmente) que tem que ver com
a ausncia de objees impeditivas. O consentimento respeita o princpio de Boeke de que
importante haver amor e confiana entre os presentes para se poder atingir estados elevados
de deciso, ao mesmo tempo que no exige que haja amor e confiana para que se possam
tomar decises acertadas, havendo um entendimento comum do que ou no impeditivo
um sistema organizacional baseado em crculos3 de deciso, estendendo o que era

normalmente tarefa dos gestores (pensar na forma e mtodo de trabalho) aos trabalhadores.
Dupla-Ligao como o nmero de pessoas participantes de um crculo limitado,

necessrio haver um sistema de representao. Lickert introduziu a figura do gestor e
Endenburg concluiu que no era vivel que o gestor transmitisse a informao em dois
sentidos, sendo necessrias duas pessoas, uma para representar o crculo-pai no crculo-filho
e outra para representar o crculo-filho no crculo-pai.
Eleio de Pessoas para Funes e Tarefas, por consentimento A necessidade de destacar o

processo de nomeao vem da observao de Endenburg de que as pessoas mostravam
relutncia em consentir sobre quem faz o qu. Este processo tem demonstrado ser uma
boa forma de as pessoas se sentirem ligadas ao crculo.
A validao do mtodo desenvolvido por Endenburg surgiu em 1976, quando a indstria holandesa
de produo de barcos fechou devido concorrncia japonesa. Quase metade dos trabalhadores da
empresa estavam alocados a esta indstria fazendo as ligaes eltricas dos navios. Dois dos
directores externos envolvidos no Crculo de Topo da empresa disseram que a experincia
sociocrtica devia terminar e foram anunciados despedimentos colectivos. Um maquinista do
crculo de fabrico que no estava includo nos despedimentos sugeriu no seu crculo que se
utilizassem os fundos de reserva da empresa, que a empresa desse formao de vendas aos
trabalhadores da indstria dos barcos e que eles fossem obter mais oportunidades de negcio. O
crculo de fabrico elegeu-o para apresentar a proposta ao crculo geral e no crculo geral alteraram a
proposta e elegeram-no para a apresentar no crculo de topo. Em resultado os dois directores
externos despediram-se por acharem que o maquinista no devia estar ali e a proposta do
maquinista, com alguns ajustes adicionais no crculo de topo, foi implementada e permitiu que a
maioria dos despedimentos fossem cancelados, provando assim a validade do mtodo.
3 Pag 43 We The People A palavra crculo surge de uma traduo de kring, que apresentada como arena ou mesa
redonda, como local onde se tomam decises entre pares.
nota:
A questo final que Endenburg endereou foi a do poder na organizao. Enquanto scio
maioritrio ele podia sempre ter uma palavra final sobre a empresa. Alterou os estatutos da empresa
e tornou a empresa dona dela prpria, protegendo assim a empresa de compras externas ou da
vontade de um indivduo e assegurando que seria necessrio existir consentimento para tomar
decises estruturais na empresa.
Gerard Endenburg, j retirado da empresa, criou entretanto o Centro de Sociocracia em Roterdo
que apoia o desenvolvimento da governana sociocrtica e treina consultores que implementam este
sistema a nvel mundial.
nota:
Tomadas de Deciso Inclusivas

Um dos primeiros passos na constituio de uma organizao perceber quem que toma as
decises. Decidir isto determinar a forma como a organizao ser gerida/governada. Dever ser
uma monarquia gerida pela sua famlia e descendentes? Ou ser uma democracia gerida pelo voto
da maioria? E quem que ter direito ao voto? Ser que deve ser antes uma autocracia, onde voc
o autocrata? Talvez um autocrata benevolente que utiliza mtodos de gesto participativa?
Se for a sociocracia, todas as pessoas afectadas por uma deciso fazem parte do processo de
tomada de deciso. Em vez das polticas de funcionamento serem definidas apenas pelos gestores,
directores e administradores, todas as pessoas da organizao tm uma palavra a dizer. Se todos os
membros estiverem alinhados com os objectivos da organizao e se entregarem verdadeiramente
aos mesmos, ento h uma grande probabilidade da organizao ser eficaz, produtiva e
extraordinariamente poderosa. Se uma pessoa falha, a eficincia e eficcia da organizao como um
todo prejudicada.
A forma que as organizaes sociocrticas tm para envolver as pessoas fazendo com que
os processos de funcionamento sejam concebidos com a participao e consentimento das pessoas
que so mais afectadas por eles.
Os mtodos de tomada de deciso autoritrios comearam por ser utilizados nas estruturas
teocrticas, onde havia pessoas que representavam os deuses e falavam em nome deles. Mais tarde
os reis foram assumindo o lugar dos deuses, e mais tarde os proprietrios das terras, das empresas,
assumiram esse papel. Embora as polticas nacionais tenham vindo a adoptar sistemas
democrticos, ao nvel de gesto das organizaes, a liberdade poltica ainda tem alguns passos a
dar.
Rumo eficincia nas tomadas de deciso, ao longo do tempo procurou-se aproximar a
gesto da cincia, recolhendo dados sobre produtividade dos trabalhadores, como se de partes
mecnicas de um sistema se tratassem. Frederick Winslow Taylor, que d o nome ao Tailorismo,
chegou a ir ao ponto de identificar os movimentos necessrios para transportar tijolos ou apanhar
carvo p. Henry Ford decidiu simplificar e fragmentar as tarefas da linha de produo, reduzindo
a necessidade de especializao e criando o termo gesto ao minuto onde media e analizava todos
os minutos dos trabalhadores. Isto levou a que trabalhadores fossem internados em hospitais
psiquitricos, e que a taxa de sadas da empresa fosse de 380%. (A certa altura, precisava contratar
963 trabalhadores para manter 100).
Em 1963, Richard Cyert e James March apresentaram o estudo A Behavioral Theory of the
Firm (Uma Teoria comportamental sobre a Firma) onde concluram que as decises que so feitas
em situaes de mudana e imprevisveis no podem ser feitas com base em regras prdeterminadas. As decises eram feitas a cada instante baseadas no que as pessoas aprenderam
enquanto trabalhavam num contexto particular com um conjunto particular de pessoas.
Estas concluses esto alinhadas com a do autor Herbert Simon que conclui que
impossvel estar 100% certo de algo, dado que no existe informao 100% fivel sobre o futuro.
Simon verificou tambm que o processo de tomada de deciso influencia ele prprio as decises a
tomar.
Como percebido por estes trs autores, a tomada de deciso um processo fundamental para
o funcionamento dirio das organizaes, e assim o governo das organizaes passa por criar um
sistema aberto no qual os processos de tomada de deciso e a pessoa que toma efectivamente as
decises podem adaptar-se e funcionar num ambiente dirio constantemente em mudana.
Para compreender como que os mtodos desenvolvidos por Endenburg endeream o problema
nota:
relevante definir o que uma deciso. Deciso um evento complexo ou um conjunto de eventos
complexos com vrias ramificaes uma escolha entre alternativas. Tome-se o exemplo do
Charles. Charles chega ao escritrio uma certa manh, pendura o seu casaco, observa a luz
vermelha no telefone fixo a piscar. Sabendo que est preparado para a sua reunio matinal, decide
que tem tempo suficiente para ir beber um caf antes de responder a mensagens. Dirige-se copa,
enche o seu caf e depois decide juntar-se a dois colegas numa conversa acerca de rumores sobre
um caso entre a sua chefe e um homem atraente no departamento de Contabilidade. Depois de
alguns instantes, Charles decide retirar-se da conversa e voltar secretria. Tenho mesmo de ficar
de fora deste tipo de conversas, pensa o Charles consigo mesmo. So um desperdcio de tempo.
Neste exemplo, Charles foi o decisor e fez as suas escolhas de entre vrias opes possveis. Neste
exemplo, Charles um decisor autocrata, no sentido de que ele ditou a si mesmo o que devia fazer.
Porque Charles gostava de caf e sentia-se com sono, escolheu beber caf conscientemente. A
escolha dele foi consciente, o processo de deciso autocrtico. Podia no ter sido. Se Charles
estivesse a seguir uma dieta ou houvesse um ritual religioso que lhe dizia para tomar caf todas as
manhs, o processo que Charles estaria a seguir seria teocrtico (teo baseado em Deus ou num
sistema de princpios pr-estabelecido). Se os colegas de Charles tivessem um clube de caf,
poderiam votar qual o tipo de caf a comprar a seguir e estariam a seguir um sistema democrtico.
Todas estas formas so mtodos que podem ser utilizados para tomar decises.
No exemplo de Charles, as suas primeiras 3 decises: decidir ir bucar caf, decidir juntar-se
conversa e decidir sair dela foram todas decises operacionais, que o Charles fez ao longo do sua
rotina matinal. A quarta deciso que Charles fez, a declarao de que se devia manter afastado deste
tipo de conversas foi uma deciso normativa4 pessoal.
Existem assim dois tipos de decises: normativas e operacionais.
Uma deciso normativa enquadra um conjunto de decises operacionais futuras,
estabelecendo objectivos, normas e limites. Pode alocar recursos, incluindo pessoas, clarificar
valores, estabelecer planos ou especificar procedimentos gerais para processos repetitivos.
Uma deciso operacional deriva ou executa decises normativas explcitas ou implcitas no
funcionamento dirio de uma organizao. Pode determinar a distribuio diria de trabalho, o
manuseamento da correspondncia, a. operao de mquinas, a entrega de servios especficos, etc.
Na Sociocracia implementada por Endenburg, feita uma separao entre estes tipos de deciso,
ocorrendo os mesmos em reunies distintas ou no mnimo em momentos distintos no tempo.
Hoje em dia em muitas organizaes o que acontece que as decises normativas so
tomadas pelas direces, e muitas vezes os trabalhadores no conhecem a estratgia da empresa. No
caso das empresas sociocrticas este tipo de decises faz parte da forma de funcionamento da
organizao e todos os membros tm parte nelas, ainda que em grupos de trabalho especificos.
A noo de poder normalmente associada capacidade de influncia. Se uma organizao
poderosa significar pessoas poderosas, se estas sarem da organizao, a organizao perde poder.
Endenburg observou a noo de Potncia5 energtica, que significa trabalho ao longo do tempo, e
portanto desenhou uma estrutura poderosa no sentido de que permite a uma organizao realizar
4 Nota, em ingls utilizada a expresso Policy Decision sendo associada a p.ex regras ou politicas de
funcionamento. A traduo literal para portugus seria deciso poltica. No entanto, dado ao facto de a palavra
poltica estar hoje muito associada s politicas de governo nacionais, optei por utilizar a palavra normativa.
5 Em Ingls, a palavra power utilizada tanto para poder como para potncia, no havendo distino entre as duas
nota:
mais trabalho ao longo do tempo.

Para poder aumentar este trabalho no tempo e dado que estamos a falar de funes executadas por
pessoas essencial que as pessoas se comprometam e adiram ao que est estipulado fazerem. Na
teoria de gesto tradicional isto seria feito aumentando as capacidades de influncia e persuaso dos
gestores de equipa. Endenburg, transferindo o conhecimento cientfico para a gesto organizacional,
sabia que a potncia de um motor no definida pelo seu condutor. Um condutor no consegue
conduzir um carro com um pneu furado to bem como com os 4 pneus a funcionar bem. Analogias
parte, a questo prende-se em perceber como que se podem construir sistemas humanos fortes
que no so enfraquecidos pela frico e resistncia.
Um exemplo para elucidar estas noes de compromisso e alinhamento com os princpiosgerais de
funcionamento pode ser o de um aquecimento centralizado de uma casa. O sistema tem trs
componentes que nele actuam: a caldeira que est na cave, e um termstato que est na parede da
sala que composto de um interruptor automtico e um termmetro. A funo da caldeira
produzir calor, o termmetro mede a temperatura da sala e envia a informao para o interruptor, o
interruptor compara a temperatura da sala com a temperatura desejada e liga ou desliga a caldeira.
Comparar os dados medidos no terreno com o que desejado e emitir aces de comando a tarefa
base de liderana.
O que acontece se um dos elementos ignora as limitaes do outro? Por exemplo, se o interruptor
automtico definir que a temperatura a que a caldeira deve aquecer a gua de 120 C e as
tubagens da caldeira apenas suportam 100 , os tubos podem derreter!
Se os 3 elementos procurassem utilizar o voto por maioria, se ambos o interruptor e o termmetro
votassem para que a temperatura fosse acima dos 100, mesmo que fosse 110, e a caldeira votasse
contra, as tubagens derreteriam mesma!
A nica forma de lidar com esta questo reconhecendo que os 3 elementos tm a mesma
importncia para a operao do sistema, e logo importante que todos possam tolerar os comandos
de funcionamento.
Em paralelo com os sistemas humanos se uma parte do sistema no funciona, retira o seu
consentimento e a frico e a resistncia aumentam ao ponto de o sistema poder deixar de
funcionar. Por isso importante que todos possam consentir sobre a forma de funcionamento do
sistema.
So apresentados quatro princpios de govenao.
1 Princpio de Governao - Consentimento

As tomadas de deciso normativas so tomadas por consentimento. Consentimento significa
que nenhum elemento tem uma objeco argumentada e impeditiva ao funcionamento da
proposta de princpio/poltica realizada.
Este processo de tomada de deciso assegura que as decises so sempre tomadas de forma a
respeitar as necessidades, capacidades e limitaes de todos os que so afectados por elas.
No necessrio que todas as pessoas na organizao consintam sobre todo o tipo de decises, e
muito provavelmente nem quereriam faz-lo. O princpio aplica-se aos que trabalham no contexto
nota:
de um domnio especfico de actividade. Um domnio de deciso composto por um conjunto de

actividades que um decisor (ou grupo de decisores) tem de controlar ou gerir.
Em Sociocracia, cada unidade organizacional constitui um domnio de deciso e tem a
responsabilidade pelas decises de poltica dentro do seu domnio de actividade.
Espera-se que cada grupo de pessoas defina e especifique a sua prpria cultura, a sua prpria forma
de trabalho, no contexto do domnio que lhe atribudo.
Numa organizao sociocrtica, apenas essencial o consentimento sobre as decises associadas a
polticas de funcionamento.
As decises operacionais do grupo no so normalmente tomadas por consentimento. As pessoas de
um grupo definem, por consentimento quais so os mtodos de tomada de deciso que vo adoptar
(exemplos: Caos quem quiser pode fazer; Teocrtico, Ideolgico, Mgico ou outros sistemas de
crenas definir que amanh feriado religioso; Autocrtico ou autoritrio; Voto de maioria;
Consenso; Solidariedade).
tambm importante referir o que uma objeo argumentada e impeditiva. Um argumento
uma expresso clara de uma verdade ou caracterstica. Isto no significa que preciso ter discusses
filosficas ou matemticas quando se quer apresentar um argumento, mas apenas que o argumento
deve ser suficientemente claro e objetivo para que todas as pessoas do grupo possam entend-lo.
Um copo de gua tem argumentos, i.e, atributos fsicos que podem ser expressados de forma exacta
utilizando linguagem matemtica. No possvel atravessar a mo atravs da parede do copo. O
argumento do copo, que a sua dureza, previne. No entanto possvel fazer a mo atravessar a gua
que est dentro do copo, pois a gua tem argumentos/caractersticas diferentes. Um carro
consente em ser conduzido, at ao momento em que se acaba o combustvel que o faz andar.
Agora, o que faz um argumento ser impeditivo, no contexto do funcionamento de um grupo ou de
uma proposta ? As pessoas podem ter maior ou menor tolerncia. No entanto, a partir do momento
em que todos consentem trabalhar juntos, importante respeitar os nveis de tolerncia de todos os
envolvidos no grupo ! Um exemplo de objeo pode ser Eu objeto poque no posso cumprir as
minhas tarefas pelas seguintes razes . Uma objeo diz algo como H qualquer coisa em mim
que est em perigo de ir alm da minha zona de tolerncia ou ser incapaz de ir ao encontro dos
objetivos se esta proposta for implementada.
importante resolver toda e qualquer objeo impeditiva para que o grupo possa funcionar em
pleno.
A forma de detetar objees pode ir alm do que a pessoa diz. Se uma pessoa tiver com os braos
para baixo e uma cara desinteressada e no disser que tem objees, o facilitador pode querer
perceber com esta pessoa o que a impede de participar.
nota:
2 Princpio de governao Crculos semi-autnomos

Um crculo uma unidade semi-autnoma e auto-organizada com os seus prprios objetivos.
Toma decises de polticas de funcionamento dentro do seu domnio de actividade; delega as
funes de planeamento, implementao e avaliao aos seus prprios membros; mantm o
seu prprio sistema de memria; e planeia o seu prprio desenvolvimento.
A estrutura de crculos inter-ligados que governam uma organizao sociocrtica assegura a
qualidade da sua oferta.
Nas organizaes tradicionalmente autocrticas, as decises de polticas de funcionamento so
feitas pelo conselho diretivo e gesto de topo, enquanto nas organizaes sociocrticas, todos os
membros tm assento em pelo menos um crculo e participam nos processos de deciso das
polticas de funcionamento que governam o seu dia-a-dia. Um crculo individual inclui todas as
pessoas que trabalham no contexto de um domnio uma esfera de aco bem-definida.
Os crculos podem ir de uma a quarenta pessoas, incluindo gestores, supervisores, directores,
presidentes, trabalhadores, voluntrios, etc. e encontram-se com uma periodicidade regular de pelo
menos uma vez a cada 4 a 6 semanas.
Um crculo tpico tem um facilitador, um secretrio e um guardio dos livros de registos. Os livros
de registos contm o histrico do crculo bem como as decises actuais que dizem respeito aos
processos de trabalho e objetivos do crculo.
A responsabilidade do crculo contm todas as actividades associadas concretizao dos seus
objetivos. Cada crculo responsvel por produzir a sua prpria organizao e organizar a sua
prpria produo.
Exemplos de tpicos para uma reunio de um crculo :
Viso, Misso e Objetivos;
Polticas de funcionamento e planos estratgicos;
Progresso do crculo rumo aos seus objetivos;
Desenho de processos de trabalho;
Desenho organizacional do crculo e procedimentos que derivam do mesmo
Funes e descries de tarefas dos membros do crculo
Eleio dos membros do crculo para as funes e tarefas
Remoo de algum do crculo
O Plano de desenvolvimento do crculo
A responsabilidade fundamental de um crculo alcanar os seus objetivos.
Tipicamente, para criar organizao relevante: criar a viso, misso e objetivos, desenhar um
processo produtivo e um processo circular, desenhar a diviso de tarefas e delegao das mesmas.
O ponto de partida mais natural definir os objetivos pois o que se aproxima mais do propsito e
preocupaes dirias dos membros do crculo. A Viso e a Misso so mais abstratas e o processo
de produo mais concreto.
A Viso
A Viso a descrio do futuro tal como o crculo pretende que ele seja. o sonho alcanado
nota:
quando os objetivos do crculo so atingidos. A Viso pode incluir factos, sentimentos e valores.
Tipicamente uma viso externa que define o mundo fora da organizao aquele que pode ser
criado com o trabalho da organizao. Uma viso de um departamento de marketing pode ser
Todos os clientes da organizao esto completamente informados e entusiasmados com os
produtos da organizao
A Misso
A Misso a declarao da abordagem geral do crculo para alcanar a Viso. o que motiva os
membros do crculo e reflete a sua relao particular com os clientes ou com a Organizao no seu
Todo. Enquanto que a viso define a viso desejada do mundo, a misso olha para dentro e define a
responsabilidade do crculo em relao viso.
A Misso a Estratgia do crculo para alcanar a Viso.
No departamento de marketing referido antes, a Misso pode ser algo como Comunicar com os
clientes da organizao atravs de todos os meios de comunicao eficazes sobre os produtos da
organizao e adaptar a informao aos interesses dos clientes.
Objetivos6
Um objetivo descreve um resultado resperado, um produto ou um servio. algo tangvel que pode
ser entregue e recebido. Os clientes devem conseguir reconhecer o objetivo e diferenci-lo de outros
objetivos, outros produtos ou servios. O crculo deve definir o seu objetivo atravs do ponto de
vista do cliente. Um exemplo de objetivo do departamento de marketing pode ser, por exemplo,
Organizar conferncias para utilizadores, escrever boletins7 mensais interativos, administrar foruns
de utilizadores online e executar um programa de reconhecimento dos utilizadores dos produtos da
organizao de forma inovadora.
O Objetivo um indicador que permite avaliar o sucesso e uma base para poder avaliar
argumentos contra ou a favor das decises (no contexto do consentimento e das objees).
essencial que o objetivo seja definido de forma clara e bem-formulada para evitar a redundncia
seja em conversas em torno do mesmo seja na execuo de trabalho.
Para definir um objetivo importante ter em conta trs elementos:
1. Um produto ou servio identificado que
2. Se diferencia dos outros objetivos e
3. Descreve-se de forma a que o cliente/utilizador o possa compreender
Objetivos bem-formulados atraem clientes e previnem-nos de repetir trabalho.
Para saber se se escreveu um objetivo claro, pode-se colocar algumas questes:
6 Em ingls utilizada a palavra Aim. Tendo j utilizado Resultados Esperados, em verdade ao observar a cultura
tradicional associada aos objetivos, e de ter ouvido outras pessoas falar em Objectives (nomeadamente James
Priest a referir-se a outras pessoas), escolho adotar esta nomenclatura.
7 A palavra utilizada newsletter. A minha tica poder traduzir ao mximo estas palavras para o portugus, de forma
a que este texto seja acessvel para quem no domina a lngua inglesa.
nota:
Posso comprar algo assim?
Posso contratar algo assim?
E utilizar?
E desfrutar?
Se algum disser algo como O meu objetivo mudar o mundo, poderamos perguntar : Posso
comprar 3 mundos mudados? Entrega-me j amanh!. Claramente um mundo mudado no
uma descrio de um produto ou servio. Mudar o mundo poderia ser a viso, mas um
objetivo/resultado esperado algo que se pode trocar com outra pessoa. preciso tambm ser capaz
de o produzir.
Pode-se trocar comida por dinheiro, trabalho por dinheiro e voluntariado por auto-respeito e amorprprio.
Para criar um bem transacionvel importante indicar como se vai:
1. negociar a troca com o cliente
2. criar o produto ou servio e
3. estabelecer a troca.
Ao escrever os objetivos/resultados esperados pode ser relevante auscultar os clientes atuais e
mesmo at os futuros. O que que eles tm a dizer sobre as necessidades deles em relao nossa
rea de especialidade? Que produto ou servio pode satisfazer esta necessidade?
Diferenciar-se de outros objetivos

Como que a sua cadeira ergonmica se diferencia de outras cadeiras, particularmente outras
cadeiras ergonmicas? Qual o seu nicho de mercado?
Por exemplo, se se disser O nosso objetivo manufaturar cadeiras ergonmicas de plstico para a
populao idosa no nordeste dos Estados Unidos, torna-se o objetivo mais especfico e claro. Os
objetivos so tipicamente sub-objetivos de um objetivo maior. Por exemplo se uma seco de uma
loja de roupa tiver como objetivo roupa para criana, poder ser enquadrado no objetivo geral da
loja : providenciar roupa a um preo acessvel. Um teatro pode produzir peas, mas faz-lo no
contexto de um objetivo cvico de melhorar a educao nas artes nas cidades, em vez de produzir
para um teatro da Broadway.
Descrever de forma a que o cliente entenda

Os objetivos devem utilizar uma linguagem clara e acessvel que o cliente possa entender. Os
objetivos devem ser vendveis por si mesmos. Assim, se o objetivo da organizao for um
produto direcionado a pais/mes, ento na descrio do produto importante colocar informao
que qualquer pai/me possa entender. Dito isto, se o produto for desenhado para uma equipa de
nota:
especialistas ento poder ser relevante incluir na descrio algumas especificaes tcnicas em
concreto.
Alguns exemplos de objetivos, misso e viso8 :
Bombeiros de uma cidade
Viso: Uma cidade sem mortes pelo fogo; as menores perdas anuais por incidente do pas
Misso: Construir uma infraestrutura exemplar de combate ao fogo
Objetivos: Estaes de bombeiros com pessoal e equipadas a 10 minutos de qualquer casa. Todas as
pessoas de todas as idades treinadas em preveno em caso de fogo. Simulacros de fogo em todas as
escolas e negcios. Inspees regulares a edifcios.
Servios de informtica para uma empresa grande
Viso: Todos os empregados tm acesso a toda a informao necessria para fazer o seu trabalho 24
horas por dia, 7 dias da semana, em qualquer lugar da Amrica do Norte.
Misso: Providenciar acesso remoto a todos os dados da empresa, ao mesmo tempo que a segurana
necessria para todos os dados.
Objetivos: Computadores Portteis para todos os empregados que viajam e um portal ligado a
servios de internet por satlite.
Hospital
Viso: Uma rea da cidade onde todos tm acesso imediato a cuidados de sade de elevada
qualidade.
Misso: Providenciar cuidados de sade num ambiente acolhedor que apoia doentes e visitantes
fsica, emocional, intelectual e espiritualmente.
Objetivos: Servios de Urgncia para traumas ou doenas graves; servios residenciais que
permitem visitas da familia 20 horas por dia; Disponibilidade presencial de psiclogos e
conselheiros espirituais (ex: padres) 24h por dia, 7 dias por semana para todos os doentes e sua
famlia.
O Processo de produo
Um objetivo o ponto de partida para desenhar o processo de produo em concreto, o fazer.
Em termos cibernticos, a parte do fazer tem trs fases. Na linguagem de sistemas: Entrada,
Transformao, Sada, que se traduzem na linguagem do mundo organizacional em: o crculo
estabelece um acordo com um cliente (Entrada); cria um produto ou um servio (transformao) e
8 Ver pg. 157. fig. 12.0 We The People
nota:
obtm a aceitao do cliente (Sada). No exemplo do departamento de marketing, para a criao de

uma conferncia, a fase de acordo (Entrada) poderia comear uma proposta para uma conferncia
baseada nos interesses do pblico-alvo. Criar o servio (Transformao), seria produzir a
conferncia em si mesma (definir o local, pensar no material, oradores, etc.) e a aceitao do cliente
poderia ser medida primariamente atravs de inquritos de avaliao e eventuais vendas decorrentes
da conferncia (Sada).
Para desenhar o processo de produo pode-se utilizar um diagrama/matriz de 9 blocos (ver Anexo
1 Diagrama de 9 blocos para diagrama vazio), onde se discriminam as vrias fases do processo.
Detalhar cada um dos pontos em pontos cada vez mais prximos da tarefa a executar um processo
que s por si permite identificar no s a descrio das tarefas como a descrio dos perfis
necessrios para as executar e/ou definir. No esquema seguinte apresenta-se um exemplo do
diagrama prenchido para uma hospedaria.
Vocabulrio tpico
Orientao
Aco
Medio/Apreciao
Definir critrios
Criar
Evoluir
Formular
Planear
Calendarizar
Arranjar
Organizar
Providenciar
Manter
Executar
Rever
Registar
Quantificar
Verificar
Entrada
Transformao
Determinar a relao de Gerar os objetos de troca
troca
1 Descrever as
instalaes e servios ao
dispor dos quartos.
Definir oramento e
procedimentos para a
promoo.
4 Criar procedimentos
para registo de entrada,
contratao e formao
de pessoal. Planear e
calendarizar os servios
de manuteno dos
quartos.
Quem:Olinda
Quem:Olinda
2 Promover e registar
novos clientes.
Sada
A troca
7 Determinar mtodos e
procedimentos para
facturao e pagamento
dos servios. Criar
mtodos para encorajar
os clientes a regressar
(fidelizao).
Quem:Guilherme
8 Executar as aes
necessrias sada do
cliente (checkout),
pagamento e verificao
da satisfao do cliente.
Quem: Susana
5 Providenciar servios
aos clientes. Decorar e
manter os quartos e as
outras instalaes.
Contratar, formar e gerir
o pessoal.
Quem: Susana
3 Registar como que os

clientes souberam dos
quartos e o que que os
fez vir.
6 Registar dados sobre a

interao com os
clientes, custos , falhas
de servio, etc.
9 Registar eventuais
problemas com
checkout. Analisar a
satisfao do cliente.
Quem: Susana
Quem: Susana
Quem: Jorge
Quem: Susana
Cada uma das clulas poderia ser dividida em trs blocos tambm (entrada, transformao e sada).
O processo para desenvolver uma proposta complexa tem as trs fases de entrada, transformao e
sada (ver em anexo Consentimento durante a criao de uma proposta (Formato Longo)).
Tipicamente as organizaes focam-se no processo de transformao/ao e no organizam os
processos de orientao e medio e isso pode levar a redundncia e desperdcio de recursos.
No desenho de um processo de trabalho geralmente mais simples comear pela fase de ao e
preencher primeiro estes passos. A partir do momento em que estes esto definidos, avana-se para
os passos de orientao e medio/apreciao. Ou seja, assim que se tiver decidido o O qu (a
ao), avana-se para o Como (a orientao) e depois ento para a recolha dos dados que
nota:
permitem saber se se est a caminhar na direo certa (a medio/apreciao).
Orientao
Como impossvel prever o futuro, essencial que haja uma boa liderana e orientao das aes.
Uma medida da qualidade da orientao a rapidez de resposta a problemas.
O papel de tomar decises de orientao quando algo foge ao previsto cabe tipicamente ao
responsvel operacional.
Um lder eficaz ir resolver os problemas de forma gil e em seguida ir perguntar-se de que forma
que a estrutura e polticas que eu ajudei a estabelecer podem contribuir para este problema?.
Assim, as polticas de funcionamento devem ser examinadas sempre que algo no ocorre de acordo
com o previsto estariam elas desfasadas da realidade ou ter sido uma situao excepcional
como que se pode lidar com as excepes?
Para poder fazer esta anlise importante que a fase de orientao esteja bem-definida.
Medio / Apreciao
Para retratar esta fase tome-se o exemplo de uma ciclista. Para conduzir uma bicicleta precisa de
medir cautelosamente. Por exemplo, os olhos recebem uma imagem do ambiente em redor e os seus
ouvidos internos avaliam o ambiente para conduzir eficazmente. O princpio similar para todos os
processos de tabalho. Para a fase de ao a ciclista deve orientar e medir. Para se orientar precisa
de ter informao disponvel sobre o efeito da sua ao : preciso haver medio/apreciao.
Assim, todos os passos do processo precisam de ter uma forma de se medirem. preciso ter cautela
ao desenhar estes processos pois podem ser bastante volumosos e desmotivadores. Para assegurar a
qualidade do sistema de medio, pode-se perguntar quo bem que a medio reflete os processos
que est a medir. Se o capito de um navio grande, impotante saber como que o motor est a
funcionar. O Capito precisa de estar no convs e no pode ir olhar para o motor presencialmente.
Precisa de confiar nos instrumentos de medio. No painel de bordo encontra a temperatura do
motor, o nvel do combustvel, a velocidade.
A representao abstrata de caratersticas concretas a essncia da medio. Atravs de uma
representao numrica pode-se analisar e comparar informao de uma forma que no possvel
atravs de outros tipos de medio.
O Processo Circular
O crculo organiza-se dinamicamente incluindo as fases de medio e orientao9, a par com a
9 A palavra original leading, que traduzi para orientao dado o contexto em que se situa : representa o passo de
orientao da aco, estando associado fase de planeamento (reforado por http://www.linguee.pt/inglesportugues/traducao/leading.html)
nota:
fase de aco10 como parte do seu funcionamento. Este processo de iniciao-realizao- medio
incorpora um ciclo de retorno11 no processo de trabalho e essencial para corrigir e melhorar os
produtos ou servios do crculo.
A razo para incluir as 3 fases dentro de um crculo em vez de as separar entre diferentes
departamentos de permitir que cada membro do crculo esteja preparado para lidar com os
imprevistos dos contextos reais de trabalho.
Diviso de tarefas e delegao

Cada crculo atribui as funes principais aos seus membros. Para tarefas dirias, o crculo pode
decidir dar ao responsvel operacional a responsabilidade para alocar trabalho de forma autocrtica.
Para outras tarefas, os trabalhadores podem escolher sorte, votar ou assumir responsabilidades
rotativamente. Em todos os casos o crculo decide por consentimento qual vai ser o processo que
ser usado e quem ser responsvel pela sua execuo.
importante distribuir tarefas no s para a fase de ao mas tambm para a fase de orientao e
medio. Tipicamente uma pessoa tem uma funo de ao num passo e mediao ou orientao
noutro. Um exemplo de um cabeleireiro de grande adeso que usa a estrutura sociocrtica tem uma
recepcionista que acolhe as pessoas, seguindo-se algum que lava o cabelo para preparar para o
processo de corte. A pessoa que lava o cabelo (fase de ao) tambm responsvel por medir a
atividade da recepcionista perguntando Ofereceram-lhe uma chvena de ch enquanto aguardava?
ou O que que acha da nova decorao que temos na sala de espera?. Depois de o cliente seguir
para a prxima fase do processo, a pessoa que lava cabelo aproveita o momento para registar o
retorno da cliente num carto. No final do dia, distribui todos os cartes preenchidos para a pessoa
responsvel pela orientao (fase de definio de polticas) sobre como os clientes devem ser
recebidos e como a sala de espera deve ser decorada.
Assim, no diagrama de 9 blocos, o nome da pessoa que lava o cabelo estaria na parte da ao para
lavar o cabelo e na parte de medio para as atividades do recepcionista e aspeto da sala de espera.
A distribuio destas tarefas pode ser feita por consentimento no crculo ou o crculo pode delegar a
alocao destas tarefas ao lder operacional. A distribuio de tarefas e revalidao dos objetivos
deve ser feita periodicamente (no minimo de 2 em 2 anos).
Desenvolvimento
Para que um crculo possa crescer e adaptar-se realidade necessrio haver espao para
investigao, aprendizagem e ensino. Cada crculo define estas actividades e faz a sua auto-gesto.
Cada crculo define assim novos processos e produtos dentro da sua rea de responsabilidade e de
acordo com as necessidades que esto em constante mudana.
10 Em ingls doing
11 Feedback loop
nota:
Gerard Endenburg recomenda que sejam reservados 5% dos recursos (tempo e dinheiro) da empresa
para esta fase de desenvolvimento.
Cada membro do crculo tem um plano de desenvolvimento individual e acesso ao plano do crculo
nos seus registos pessoais.
Estrutura e Governao
As organizaes sociocrticas so dinmicas por princpio e desenho. Tm includa nas suas bases a
capacidade de mudar a sua prpria de funcionamento para rapidamente se ajustarem s mudanas
no mundo exterior.
3 Princpio de Governao - Dupla-Ligao

A ligao entre dois crculos uma ligao dupla constituda por um lder operacional e um ou
mais representantes que participam activamente nas tomadas de deciso dos crculos pais.
Os representantes de um crculo tm como capacidade a comunicao das preocupaes dos
membros do crculo para o prximo crculo pai (crculo A na fig. em baixo) , bem como a
capacidade de pensar ao nvel de abstrao desse crculo pai.
O lder operacional responsvel por gerir o crculo filho (O crculo B na figura) e comunicar as
necessidades da organizao a este.
Estes dois papis no podem ser atribudos mesma pessoa pois a fase de iniciao e medio
precisam de ocorrer em separado e simultneo.
Circ. A
Circ. B
Processos Circulares
Os processos de retorno12 so essenciais para poder incluir as mudanas da realidade nos processos
de funcionamento. tambm a informao de retorno que nos permite perceber se estamos ou no
no caminho que desejamos. Avaliar e agir segundo o retorno permite optimizar e alterar o nosso
comportamento.
Para desenhar um bom processo de retorno precisamos de clarificar o que queremos saber e quando
que precisamos saber isso. No exemplo do aquecimento central, a informao de retorno
necessria era a temperatura. O painel de instrumentos de um avio ou de um carro um
instrumento que permite transmitir esta informao de retorno. O circulo de iniciao-realizao12 feedback
nota:
medio um processo circular que permite conduzir um sistema dizendo-lhe quando arrancar,
parar ou mudar. No sistema de aquecimento central o termstato fornece informao de retorno ao
interruptor para que este saiba quando ligar ou desligar a caldeira. Em estruturas organizacionais
autocrticas, o gestor pode ignorar a informao de retorno. Em estruturas sociocrticas no pode,
porque o princpio de consentimento impede que o retorno seja ignorado dentro dos crculos, e o
princpio da dupla-ligao faz com que o retorno seja transmitido entre crculos.
H pelo menos quatro formas de conduzir/gerir :
Esttica Passiva: Esconder / Recolher (ex: uma tartaruga que recolhe a cabea e pernas para se
proteger do perigo)
Esttica Activa: Fugir (Muda-se de local, p.ex)
Dinmica Passiva: Reagir (Se as salas de aula esto cheias, criam-se mais salas)
Dinmica Activa: Antecipar (Prever acontecimentos, Acompanhar as taxas de nascimento e
construir salas de aula antes de acontecer o problema de pessoas a mais para uma sala)
Estas so tanto mais adaptveis quanto mais dinmicas ou activas forem.
O pressuposto base para os processos de sociocracia que as organizaes devem adaptar-se ao
meio em redor. Como tal, o sistema ideal ser aquele em que se consegue utilizar formas de gesto
activas e dinmicas, recorrendo ao retorno para adaptar os modelos de gesto realidade actual,
dado que a gesto por antecipao, na medida em que no possvel prever o futuro a 100%,
precisa de estar actualizada com a realidade.
Liderana
Enquanto que nos sistemas tradicionais se valorizam os perfis de liderana, no sentido de ter a
capacidade de gerir e conduzir as pessoas no melhor caminho, na sociocracia, como as decises
acontecem por consentimento, estimula-se a que todos possam assumir a sua liderana individual.
4 Princpio de Governao Eleio de Lderes

Cada crculo elege pessoas para funes e tarefas por consentimento depois de discusso
aberta.
No momento de escolher as pessoas para funes e tarefas, os membros do crculo definem as
responsabilidades associadas funo, as qualificaes e competncias necessrias, os critrios de
avaliao da funo, e a data de fim.
Este processo pode ser aplicado quer a funes dentro do crculo (responsveis operacionais,
representante de sub-crculo, facilitador, secretrio, guardio de livros) quer a qualquer tarefa
nota:
operacional (ex: tirar fotos num evento)

O processo de Eleio tem assim 4 fases:
1. Descrio da funo,as qualificaes e competncias necessrias, os critrios de
avaliao/apreciao da funo, a data de reviso da funo. Assim como todas as polticas
tm data de expirao, tambm o tm as funes/nomeaes para as funes.
2. Ronda de Nomeaes. Nesta ronda cada pessoa diz quem nomeia para a funo, escrevendo
num papel o seu nome e a pessoa que nomeia, ou registando na memria. A pessoa pode
escrever nenhuma nomeao ou procurar fora do crculo, caso considere que a funo
no pode ser endereada dentro do crculo.
1. No final da ronda de nomeaes, o facilitador pede a cada um dos presentes, pessoa a
pessoa, para explicar porque nomeou aquela pessoa. O processo de eleio
determinado pelas razes que as pessoas utilizam.
3. Ronda de Alterao de Nomeaes.Depois de se escutar as razes de cada pessoa o
facilitador pergunta se algum gostava de alterar o seu voto com base nas razes que ouviu.
Algumas pessoas podem alterar as suas nomeaes ou adicionar informao adicional para
reforar a sua nomeao. Em todos os casos o facilitador deve perguntar a razo para a
pessoa alterar a sua votao. Nesta ronda os participantes do processo podem tambm
colocar questes a outros e os prprios podem oferecer informaes adicionais sobre si.
4. Consentimento Aps a ronda de alterao de nomeaes e ouvidos todos os argumentos o
facilitador apresenta uma proposta indicando a pessoa que prope para a funo (o
facilitador tem autoridade para propor uma pessoa diferente da indicada pela maioria), com
base no processo anterior e as razes que o levam a propor essa pessoa. Aps apresentar a
proposta o facilitador pergunta se existe alguma objeo impeditiva sua proposta.
recomendvel que se comece a ronda pela pessoa ao lado da nomeada, para que esta seja a
ltima a pronunciar-se. A ideia que se possa ter a informao completa dos participantes
antes da prpria pessoa para evitar influenciar o processo. Se houver objees, o facilitador
pede as razes e a soluo pode passar por nomear outra pessoa ou alterar a descrio da
funo (por exemplo, alterar o prazo da funo ou adicionar clusulas como no preciso
consultar todos os membros antes de tomar uma deciso). Se no houver nomeados, o
facilitador declara que h uma vaga para preencher e pede ao responsvel operacional para
iniciar o processo de recrutamento tal como definido no crculo. Isto pode exigir aprovao
do crculo superior. No final, aps p.ex alteraes descrio, sempre feita uma ronda
final de consentimento.
Precaues
importante evitar perguntar antes do processo comear quem que est interessado ou no na
posio por dois motivos:
1 - O processo de eleio pertence ao crculo e no aos membros individuais. Na maioria dos casos,
depois de o crculo apresentar a sua argumentao provvel que a pessoa aceite. Se a pessoa no
puder aceitar, pode ser mais claro como que se pode alterar a descrio da funo ou tarefa.
2 A pessoa que se voluntaria pode no estar preparada para assumir a funo/tarefa. A partir do
nota:
momento em que uma pessoa se voluntaria difcil reverter o processo e pedir nomeaes. Se o
processo comear com nomeaes e todos ouvirem a argumentao por trs da nomeao (mesmo
que seja uma auto-nomeao) torna-se mais claro.
Liderana como frmula resultante do Trabalho

Embora a liderana seja estendida a todos os membros de uma organizao sociocrtica isso no
significa que no exista hierarquia.
De notar que a hierarquia nasce das necessidades do trabalho e no de quem tem poder sobre quem.
importante estabelecer esta diferena devido conotao que a hierarquia tem com relaes de
poder/autoritrias.
Para compreender o que uma hierarquia funcional, de trabalho, tome-se o seguinte exemplo de
criar um jardim de flores. Para conceber um jardim preciso escolher as flores e as texturas, e
realizar decises a nvel de oramento sobre se faz sentido investir em plantas ou sementes, anuais
(vivem s por uma estao e depois morrem) ou perenes (renascem todas as primaveras), etc.
Escolher as plantas especficas requer decises sobre o oramento. Ser que vo ser anuais ou
perenes? Plantas ou Sementes? Ao planeamento e compra segue-se a plantao no terreno. Plantar
requer orientao de plantas, sementes e trabalhadores com o clima. O solo precisa ser preparado
antes que se possa plantar. Todos estes passos precisam ocorrer numa determinada ordem. O
sucesso de cada passo depende de quo bem o passo anterior foi implementado.
A hierarquia de trabalho assim o encadeamento de todos estes passos de um nvel de
planeamento/concepo at ao. Imagine-se agora que este jardim do tamanho de um campo de
futebol um parque ou jardim botnico. Cada passo do processo de desenho e plantao
transforma-se num conjunto de tarefas que envolve muitas pessoas e possivelmente diferentes
organizaes. Adicionalmente, com o envolvimento de muitas pessoas, algumas tarefas podem
acontecer simultaneamente, se forem bem coordenadas. Enquanto um conjunto de pessoas est a
obter aprovao da Cmara Municipal para o desenho do parque, outros podem estar a pesquisar o
custo das plantas e das sementes. Assim que o desenho est aprovado, um grupo pode estar a
preparar o solo enquanto outros compram as plantas. Isto requer orientao e planeamento de forma
a assegurar que as plantas no esto encomendadas antes de o solo estar preparado ou o oramento
aprovado.
A hierarquia estrutura as comunicaes no que diz respeito a tarefas e controla tarefas complexas de
forma a serem executadas eficientemente.
Contrariamente s organizaes autocrticas lineares com controlo de cima para baixo13, a
sociocracia inclui controlos de baixo para cima que corrigem e contra-balanam os de cima para
13 A expresso em ingls top-down. Por baixo entenda-se o nvel mais detalhado da organizao: o que est ao
nvel da tarefa operacional. No caso do exemplo das plantas, poderiamos ter a oramentao num nvel de topo e o
acto de plantar num nvel mais baixo. Ateno que so nveis de funo e no de Poder: Uma pessoa ao nvel da
plantao pode fazer uma proposta ao nvel da oramentao e ter a mesma voz que qualquer outra pessoa com
assento no grupo da oramentao.
nota:
baixo.
O risco de se assumir um controlo de cima para baixo, sem dar voz e credibilidade s pessoas que
esto ao nvel operacional o de associar Liderana a Carisma e obter Poder sobre as pessoas. No
entanto, para o sucesso das empresas, a melhor liderana aquela que se foca no desempenho da
organizao.14
Planeamento Estratgico
O planeamento estratgico algo que relevante para qualquer organizao sociocrtica.
Um planeamento estratgico dever ter15:
Um objetivo geral claro;
Estimativas fundamentadas de recursos que sero precisos e que esto disponveis;
Planos de contingncia para prever logstica diria16;
Boas fontes de informao;
Identificao de bons lderes.
Embora o autor destes princpios os tenha criado para um contexto de guerra e possivelmente teria
reservado estas funes do plano estratgico a uma pessoa que preencheria o papel de Lder, os
mesmos esto desenhados numa ptica funcional, pelo que qualquer pessoa com as competncias
certas poder assumir estas funes. Ao nvel da sociocracia relevante que todos possam ter estas
competncias de desenho estratgico desenvolvidas17, de forma a compreender como que o seu
trabalho se integra com o trabalho da organizao.
O processo de planeamento estratgico numa organizao sociocrtica

As organizaes sociocrticas procuram lderes que compreendem tanto de objetivos como de
estratgia. A escolha de lderes feita normalmente no momento de definio de um novo
planeamento estratgico que numa organizao sociocrtica acontece pelo menos de 2 em 2 anos.
Comea com o crculo de topo, passa para o crculo geral e depois para cada um dos crculos
departamentais. O processo comea com a anlise da oferta18 da organizao. Estamos a
proporcionar exactamente o que os nossos clientes querem hoje? O crculo geral examina os
14
15
16
17
Ver pg. 104 do Livro We The People para referncias

Carl von Clausewitez, que publicou On War, 1832(ver pg. 104 do Livro We The People para referncias)
Em Ingls utilizaram a palavra practicalities
Nota do tradutor: embora acredite que todas as pessoas devem ter estas competncias desenvolvidas, preciso de
salvaguardar (no estando explcito nesta parte do livro) que creio que importante dar tempo para as pessoas as
assimilarem, face ao contexto actual geral e falta de estmulo produo de organizao. Ou seja, se uma tarefa for
bem desempenhada por uma pessoa e esta se recusar a aprender planeamento estratgico, deve-se, no meu
entender, procurar criar polticas que salvaguardem a organizao e tambm as necessidades desta pessoa.
18 Tendo anteriormente utilizado outras palavras, surge-me agora que a palavra oferta a que mais se aproxima do
significado explicado da palavra inglesa aim, como resultados produtos ou servios de uma organizao
nota:
objetivos respeitando o planeamento de longo prazo e objetivos abstratos. medida que o pocesso
segue o seu percurso na hierarquia, a estratgia torna-se mais concreta e mais focada nas tarefas
relacionadas com as operaes do dia-a-dia. Cada crculo ajusta a sua oferta para se alinhar com a
nova oferta geral. Alm disso, cada pessoa rev o plano geral e sugere correces e acrescentos:
podem ser possveis alteraes nos objetivos gerais e mais abstratos para poder alcanar objetivos
mais concretos e tangveis. necessrio consentir sobre o plano estratgico em cada crculo e cada
pessoa rever a sua estratgia pessoal, incluindo o que gostaria de alcanar no seu prprio trabalho,
como o fazer e como distribuir o seu tempo e recursos pessoais. Depois desta fase inicia-se novo
perodo de eleies, comeando pelo responsvel operacional (que se pode manter na mesma
pessoa). Depois de (re)nomear o responsvel operacional redistribui-se o trabalho pelos membros e
reelege-se os representantes do crculo.
Remunerao Justa e Organizaes Livres

Encontrar uma forma de remunerao justa algo que est ligado forma de organizao. Se uma
organizao se pretende lucrativa, parece que tudo oscila em torno desta noo de lucro. Em
verdade, para alm de lucro significar encher os bolsos aos accionistas, tambm pode servir como
indicador do estado actual da empresa. Os resultados financeiros so assim tambm uma forma de
informao, e dado que os nmeros so a forma de informao que mais se aproxima da
objetividade absoluta e que leva a que haja menos problemas de comunicao, o lucro em termos de
dinheiro tambm informao clara e objetiva. Esta pode dar informao sobre o desempenho dos
individuos, da concorrncia, sobre a forma como a remunerao reconhece o alcanar de objetivos e
tambm uma medida de sustentabilidade da organizao.
O lucro ainda assim mais que o dinheiro. O lucro inclui todos os indicadores de sucesso e quando
apenas se utiliza o dinheiro como indicador de sucesso, pode-se correr o risco de no compreender e
valorizar os verdadeiros factores de sucesso.
Considere-se uma organizao cuja misso eliminar as minas19 terrestres. O dinheiro pode ser uma
medida de sucesso por ser necessrio para suportar comunicaes, trabalhadores e orientar os
voluntrios. Mas tambm ser importante olhar a outros indicadores como o nmero de governos
que permitem inspectores nos seus pases, o nmero de campos de minas limpos, o nmero de
pases que concordaram no utilizar minas terrestres, etc. Se esta organizao juntar muito dinheiro
com donativos e financiamentos de fundaes, mas no apresentar resultados nos outros
indicadores, a organizao acabar eventualmente ir falncia, seja monetariamente, seja
socialmente pois a sua misso no estar a ser cumprida.
Dito isto, alm de medir os ganhos monetrios de uma organizao, torna-se relevante medir o
19 Nota do tradutor. Chamo a ateno para o facto dos autores do livro serem americanos e este contexto de guerra
possivelmente no ser o mais adequado para identificao pelo leitor. Opto ainda assim por manter o exemplo, a
ttulo de ilustrao. Um exemplo similar seria p.ex uma organizao cujo propsito recolher os ces de rua. Se a
organizao tiver um sistema de marketing forte pode conseguir juntar muito dinheiro como donativos. No entanto,
p.ex, se na prtica no conseguir recolher os ces numa zona onde notria a sua presena, mais tarde ou mais cedo
a organizao acaba por falhar pois na prtica os ces continuam a ser vistos na rua e a sua credibilidade pode
diminuir. Por outro lado, se conseguir recolher muitos ces mas no tiver os meios para suportar as despesas com o
espao e alimentao, pode tambm no ser sustentvel!
nota:
impacto que esta organizao tem no mundo com outros indicadores.

Todas as organizaes, lucrativas ou no lucrativas20 deveriam medir as suas trocas com a
sociedade e o lucro (no necessariamente monetrio) que tm com estas trocas. Esta informao
essencial para a boa conduo da organizao.
Auto-Optimizao
A Sociocracia inspira-se no trabalho de John Forbes Nash para assumir que existe um motivo
econmico bsico para o facto de estarmos vivos. H um mpeto natural para a melhoria ou
optimizao da utilizao dos nossos recursos. O mpeto de optimizar pode centrar-se p.ex no
nmero de pessoas que se riem com uma piada de outra ou o nmero de msicas cantadas.
A auto-optimizao resulta da contnua medio que ocorre num processo circular. Uma falha nos
recursos necessrios produo, por exemplo, no precisa resultar numa mentalidade de escassez e
uma reduo irreflectida da produtividade. O pensamento da escassez pode ser utilizado a favor das
chefias para dizer Se no fizeres o que eu digo, vais perder o teu trabalho. O pensamento da
escassez no reconhece as possibilidades dinmicas dos processos de troca para criar valor. O
desemprego pode existir numa economia onde h muito trabalho para fazer. Na perspetiva
sociocrtica, o problema da economia fraca21 deriva de falta de organizao.
Transparncia
Como todos os nveis de uma organizao sociocrtica esto envolvidos no processo de tomada de
deciso, o acesso informao utilizada para os processos de medio vital para todos na
organizao. Assim os sistemas de registo financeiro revelam tanto o lucro da organizao como um
todo quanto as contribuies por equipa e por indivduo para aquele lucro. O medo da manipulao
dos dados desaparece ao longo do tempo devido aos processos de tomada de deciso por
consentimento, o salrio base garantido e a transparncia das operaes numa organizao
sociocrtica.
Sistema de Compensao Sociocrtico

No livro apenas se discute a distribuio do lucro monetrio, pois a forma mais fcil de
distribuio do lucro.
Existem trs formas de compensao monetria numa organizao sociocrtica:
Salrio base garantido (SBG)
Pagamentos baseados em Medies de curto-prazo (MCP)
20 Na perspectiva dos autores, chamar no lucrativas falacioso, no sentido de que para existir todas as organizaes
precisam de receber mais do que o que gastam. Seria talvez mais correcto chamar Organizaes de clientes
indiretos - pois tipicamente recebem fundos do estado, fundaes e outras entidades e no so estas o beneficirio
direto da ao da organizao. No entanto para estas entidades financiarem os projetos recebero ou tero
expectativa de receber tambm algum tipo de retorno, tipicamente no monetrio (ex: impacto no ambiente,
alteraes a nvel social).
21 Nota do tradutor: No original utilizado poor economy
nota:
Pagamentos baseados em Medies de longo-prazo (MLP)
Tipicamente, na maioria das organizaes existem dois tipos de participantes:
Participantes que fornecem trabalho no dia-adia.
Accionistas ou, no caso das organizaes no lucrativas, doadores ou patrocinadores.
Salrio base garantido

Nas organizaes sociocrticas, quer os trabalhadores quer os accionistas tm direito a um salrio
base garantido (SBG). Para o trabalhadores, este pagamento garantido baseado no valor de
mercado das funes e tarefas da pessoa e na habilidade da organizao de suster estes pagamentos.
O SBG no est relacionado com a distribuio de lucros. No caso dos accionistas e doadores, o
SBG, um rendimento bsico garantido sobre o investimento. Para doadores ou patrocinadores,
este rendimento pode ser a entrega de servios a populaes alvo.
Salrio varivel
Para alm do SBG, cada participante na organizao, seja investidor ou salariante (pessoa que
recebe um salrio por trabalhar na organizao), recebem pagamentos variveis que trazem o
processo circular de orientar-fazer-medir22 para a estrutura salarial/accionista. A estrutura especfica
de distribuio dos rendimentos, baseada nos rcios de aces/salrios, registada nos
estatutos/regulamento interno/polticas de funcionamento da organizao. Todas as pessoas da
organizao tm acesso aos relatrios de contas onde se discriminam receitas, custos e pagamentos
variveis. Se os pagamentos variveis forem feitos com pouca frequncia, os participantes podem
no ter retorno suficiente sobre a prestao da organizao. Pagamentos anuais em Dezembro
podem no fornecer boa informao sobre esforos realizados em Fevereiro, nem distinguir entre
esforos realizados em Fevereiro e Agosto. necessrio que os resultados das medies sejam
recebidos numa forma mais direta e no curto-prazo, de forma a poderem ser utilizados de forma
fivel para medies eficientes. por isso que em sociocracia se utilizam dois mtodos de
pagamento : Pagamentos baseados em Medies de Curto-prazo (MCP) e Pagamentos baseados em
Medies de Longo Prazo (MLP).
Dependendo do caso, a MCP pode ser aplicada pela durao de um projeto ou em determinadas
etapas do projeto, para projetos maiores. O montante pago a diferena entre os lucros estimados
originariamente e o resultado actual. Se o resultado for abaixo das projees, no h pagamentos
resultantes da MCP e alm disso, a diferena de valor face ao estimado deve ser recuperada antes
que possa haver mais pagamentos resultantes da MCP ou da MLP.
H uma diferena fundamental entre este sistema e um sistema de pagamento pela tarefa. Em
primeiro lugar o SBG est garantido e em segundo lugar, este sistema de compensao aplicado,
sem excepo, a todos os participantes, de accionistas a membros do comit executivo, a
encarregados do correio da organizao, permitindo partilhar as responsabilidades dentro da
organizao bem como evitar a desconfiana e competio entre empregador e empregado, jnior
ou snior.
22 leading-doing-measuring
nota:
Deve-se referir que uma organizao sociocrtica no significa cooperativa/associao/empresa

detida por todos os trabalhadores. Tipicamente estas so tambm geridas de forma autocrtica.23
Embora haja partilha dos ganhos, os processos de tomada de deciso e funcionamento nestas
organizaes referentes ao dia-a-dia, esto centrados num pequeno conjunto de pessoas a direo.
A nica forma de os cooperantes participarem no processo de forma indirecta atravs do voto.
Alm disso, em empresas detidas pelos trabalhadores h tambm diferena no poder de voto,
concentrando-se o controlo da organizao nas mos de quem tem mais aes. Uma organizao
sociocrtica controlada por todos os participantes, atravs da sua participao na estrutura circular.
Medir atravs do dinheiro

No caso do ciclista, ele observa-se a avanar medida que pedala e tem automaticamente uma
medida do sucesso ou insucesso da pedalada. O que ele sente/observa que andou permite-o ajustar
p.ex a mudana da bicicleta ou a fora com que pedala, face ao objetivo que ele pretende.
No caso das organizaes, para que todas as pessoas saibam se o seu trabalho ou no eficaz e se
esto a caminhar rumo ao objetivo, importante que todas tenham acesso a informao de retorno.
Definir a reserva/poupana
Nas organizaes sociocrticas o processo comea com uma fase de planeamento para o ano
seguinte. O crculo de topo rene, rev e apova a proposta de oramento para o prximo ano. Com
base neste oramento decide quanto que quer colocar em reserva (ou poupana no ano seguinte)
Para o efeito considera os nveis atuais da reserva disponvel, condies econmicas previstas,
restries ao fluxo de caixa, previses de melhoria no capital da empresa e outros.
Lucro esperado
O passo seguinte do crculo de topo definir a percentagem de lucro expectvel para o prximo
ano. Assim como para o clculo das reservas, neste ponto tambm se consideram vrios
indicadores, como a experincia do ano anterior, surgimento de novos concorrentes, a inflao,
melhorias previstas na produtividade, etc. Para uma associao, estes indicadores incluiriam novas
fontes de financiamento, programas governamentais, nveis de donativos, alterao nas
necessidades da populao-alvo, etc.
Depois de definir o lucro geral o crculo de topo deve dar instruo ao crculo geral para ajustar o
lucro esperado por departamento. Por exemplo, o crculo de topo pode decidir assumir os prejuzos
ou lucro abaixo das expectativas para um departamento para refletir o arranque de uma nova linha
de produtos ou estratgia de marketing para fazer face concorrncia. Se a deciso for reduzir o
lucro de um departamento, os outros departamentos tero de compensar a diferena com objetivos
de lucro mais altos. Veja-se o exemplo da Tabela 1, com trs departamentos de uma empresa. Os
departamentos providenciam vrios produtos e servios. O crculo de topo da empresa define uma
23 De notar que o cenrio dos autores generalista, no significando que no haja muitas cooperativas com processos
verdadeiramente participativos.
nota:
margem de lucro de 10% para o novo ano fiscal para toda a empresa (($8M-7,2M)/8.00=10%).
Como o departamento A est a vender uma nova linha de produtos num mercado competitivo, esse
departamento tem um lucro esperado de apenas 5% para o ano. Os servios fornecidos pelo
departamento B esto a ter subitamente em alta solicitao e o crculo de topo e o departamento
acreditam que possvel alcanar 12% de lucro. Esta taxa de lucro compensa o investimento da
empresa no departamento A. O departamento C fornece a linha de produtos habitual e expectvel
que os seus lucros sejam idnticos, dado estar num mercado estvel.
Tabela 1: Lucro projetado do prximo ano
Departamento
Despesas Estimadas
(A)
Receita Bruta
Esperada (B)
% de Lucro Esperado
((B-A)/B)
$0.95M
$1M
5,00%
$2.65M
$3M
12,00%
$3.60M
$4M
10,00%
Totais
$7.2M
$8M
10,00%
Factores de peso ao nvel da organizao

O prximo passo calcular os factores de peso ao nvel da organizao, incluindo as reservas da
organizao, investidores e pessoal alocado s equipas de suporte da empresa, para utilizar na
distribuio de lucros. O capital de investimento existe associado ao trabalho prvio realizado e
pode ser considerado como trabalho condensado. Isto significa que o trabalho ativo e o capital de
investimento so fundamentalmente similares e, assim, ambos podem ser utilizados para os rcios
de clculo para partilhar lucros. Por outras palavas, 100 dlares de investimento de capital tm o
mesmo valor relativo que 100 dlares de trabalho ativo. Poder-se- argumentar que o capital de
investimento deveria ter um peso maior que o trabalho ativo porque o capital de investimento
representa o residual do trabalho ativo depois de imposto. A organizao pode considerar este tipo
de ajustes, desde que se trate quer o capital de investimento quer o trabalho de forma similar.
Para as reservas da organizao, os investidores e empregados alocados s despesas de suporte,
calculam-se fatores de peso dividindo o requisito para reserva, investidores ou contribuio para
empregados pela receita bruta obtida no ano anterior. Por exemplo, o valor das aes do investidor
no final do ano fiscal passado era de 1 milho de dlares. O valor indireto do trabalho dos
empregados foi de 1,2 milhes de dlares. Assumindo que a receita bruta do ano anterior foi de 8
milhes, obtm-se os valores de 0,06 para a reserva, 0,13 para os investidores e 0,15 para o trabalho
dos empregados.
nota:
Tabela 2: Factores de peso ao nvel da organizao

Participante
(a) Valor da
Contribuio
(B) Receita bruta do

ano anterior
( C ) Fator de peso
(A/B)
Montante
estabelecido para a
reserva da empresa,
definido pelo crculo
de topo.
$0.5M
$8M
0.06
Valor das aes dos

Investidores no final
do ano fiscal.
Estimativa
profissional ou valor
tabelado da empresa
$1M
$8M
0.13
Pessoal: Salrios dos

trabalhadores da
equipa de suporte do
ltimo ano fiscal
$1.2M
$8M
0.15
Clculos para a Medio de Curto-Prazo (MCP)

A Tabela 3 mostra um exemplo de como calcular a MCP. Assumimos que o departamento A
conseguiu um contrato de preo fixo de $50 000. O lucro esperado era de 5% ou $2 500 (do
exemplo anterior na Tabela 1). O trabalho, contudo, correu melhor que o esperado; os custos com
material foram de $22 500, tal como esperado, mas os custos com pessoal foram apenas de $20 000
em vez de $25 000. Esta poupana aconteceu graas implementao de novos mtodos de trabalho
desenvolvidos pelos trabalhadores Joo, Esteves e Maduro. Como o lucro actual foi de 15% ($50
000 - $42 500) o clculo da medio de curto-prazo feito comeando pela diviso do lucro total
pela reserva da empresa, investidores e todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente com
o seu trabalho. Os participantes indiretos foram o diretor executivo da empresa, o pessoal
administrativo (equipa de suporte) e o gestor do Departamento A.
Tabela 3: Medio de Curto-Prazo a ser distribuda
Valor Total da Encomenda (Receita)
$50 000
Custo para entregar Encomenda

Materiais $22 500
Trabalho $20 000
Custo Total
$42 500
Lucro lquido (Receitas - Custos)
$7 500
Lucro esperado em falta (5%)
$2 500
Total da MCP a ser distribuda
$5 000
nota:
Como o gestor do Departamento A gere diferentes projetos e no reporta horas por cada projeto, o
seu contributo calculado como indireto (entra nas despesas de suporte) para efeitos deste exemplo.
Depois calculam-se os pesos daqueles que contriburam com trabalho direto, atravs do rcio dos
seus salrios projetados ao valor do contrato/projeto. Os salrios foram estimados inicialmente em
$25 000; por isso o peso do salrio face ao contrato de $25 000/$50 000 = 0.5. Este fator ser
utilizado a par com os fatores calculados na Tabela 2 para o clculo da Medio de Curto-Prazo.
Para calcular os fatores de peso dos trabalhadores individuais, subdivide-se o fator de 0.5,
representativo do trabalho direto, de acordo com a Tabela 4.
Tabela 4: Fator de peso do trabalho direto por Trabalhador

Trabalhador
(A)
Horas
inicialmente
estimadas
(B)
Salrio base
por hora
(C)
Custo do
trabalho
inicialmente
estimado
(A*B)
(D)
Valor do
contrato
inicialmente
estimado
(E)
Fator de peso
(C/D)
Joo
200
$40/h
$8 000
$50 000
0.16
Esteves
200
$35/h
$7 000
$50 000
0.14
Maduro
500
$20/h
$10 000
$50 000
0.20
Depois calcula-se ento a parte que cabe a cada um, dos $5 000 da MCP, tal como se pode ver na
Tabela 5. A MCP de cada parte calculada dividindo o fator de peso (A) pela soma de todos os
fatores de peso (Soma de A). O clculo da Parte do MCP em Dlares obtido pela mltiplicao
deste rcio por $5 000 (coluna C)
nota:
Tabela 5: Clculo da Medio de Curto prazo em Dlares

Parte
(A)
Fator de Peso
(B)
Clculo do fator MCP
(C)
Parte do MCP em
Dlares
Reserva
0.06
0.071
$357.14
Investidores
0.13
0.155
$773.81
Equipa de Suporte
0.15
0.179
$892.86
Joo
0.16
0.190
$952.38
Esteves
0.14
0.167
$833.33
Maduro
0.20
0.238
$1 190.48
Total
0.84
1.000
$5 000.00
Clculo da Medio de Longo-Prazo (MLP)

O valor de $2 500, que representa as receitas resultantes dos lucros estimados de 5%, dividido
pelos vrios participantes utilizando frmulas similares uma vez a cada seis meses ou ano. Numa
organizao sociocrtica tpica, a maioria do pessoal investe parte das suas poupanas na empresa
essencialmente como se fossem accionistas. Desta forma, aumentam o valor que recebem nos
pagamentos associados MCP e MLP porque so compensados pelo seu investimento quer de
trabalho quer de capital.
Alguns efeitos deste sistema de remunerao
Como todos os registos da empresa esto acessveis a todos os empregados, salvaguardando
eventuais precaues para proteger da concorrncia, este sistema de remunerao tem-se
demonstrado prova de truques e manipulaes. Compensar os corpos de gesto e o pessoal
administrativo com o MCP e MLP promove uma maior eficincia ao invs de atitudes de
desmotivao e desinteresse. Por exemplo, os departamentos de contabilidade de uma empresa com
este sistema so assertivos na cobrana dos pagamentos pois nem eles nem ningum vo receber o
pagamento referente ao MCP e MLP enquanto o dinheiro no for colectado. Alm disso, a equipa de
vendas passa a ter um incentivo para apoiar o trabalho administrativo e operacional. Ao contrrio de
uma empresa tpica onde a equipa de vendas recebe uma percentagem do valor inicial do contrato,
numa organizao sociocrtica a equipa de vendas recebe parte do seu vencimento aps a entrega
bem sucedida do trabalho e no apenas as vendas iniciais.
Um trabalhador que termine o seu trabalho em menos horas do que o esperado poder iniciar outro
trabalho. Os trabalhadores mais eficientes podem assim aumentar o seu vencimento atravs de
pagamentos MCP e ao longo do tempo, os salrios base destes trabalhadores podem ser
aumentados. assim possvel que os jovens trabalhadores que se destacam possam acelerar as
possibilidades de aumento sem ter de esperar pelas revises anuais ou avaliaes dos supervisores
que podem no ser nem objetivas nem vir em tempo til. medida que a produo aumenta o
dinheiro disponvel para MCP aumenta. Os aumentos esto indexados pelo desempenho
individual e coletivo.
Caso, no entanto, o lucro alcanado tivesse sido apenas de 4% no exemplo anterior, em vez dos 5%
nota:
estimados, isso criaria um dfice nos pagamentos MCP e este dfice teria de ser compensado pela
empresa antes que algum pudesse receber novamente pagamentos MCP. Desta forma todos so
afectados se a empresa no atingir os objetivos.
Com este mtodo, todos se tornam parceiros e todos tm a capacidade de ajudar a organizao a
rumar para um lugar de sade financeira.
Outras consideraes
Este sistema de distribuio de rendimentos tambm pode ser aplicado a associaes, cooperativas
ou empresas de pequena dimenso que no tenham a figura dos investidores.
Se os contratos de uma organizao no forem de preo-fixo e estiverem indexados ao custo ou ao
tempo (ex: projetos tempo&materiais), ento parte do clculo dos lucros embutidos nas taxas
associadas ao trabalho deveriam ser alocados para pagamentos MCP e MLP.
Surge ainda a questo da confidencialidade : Como que a empresa consegue ser completamente
transparente e ao mesmo tempo assegurar a confidencialidade dos seus dados? Tipicamente os
cculos aceitam que nmeros sensveis como os valores de suporte interno (administrativo e
direo) so refletidos corretamente nos clculos dos pagamentos MCP e MLP. Caso um crculo
suspeite de algo estranho nas contas pode p.ex nomear uma pessoa de confiana para rever os
registos contabilsticos e este membro pode reportar depois ao crculo a indicar se tudo est ok.
Existem outros mtodos possveis. Este mtodo dos olhos especiais tem sido aplicado com
sucesso na Endenburg Electrotechniek e outras empresas ao longo dos anos.
Sem proprietrios, sem escravatura

Tipicamente quem investe na empresa dono da mesma e controla a sua propriedade. Assim como
qualquer propriedade, uma empresa pode ser vendida ou fechada. Nos Estados Unidos, as empresas
esto consagradas na lei como se fossem pessoas24. Mas ao contrrio das pessoas livres, as
empresas, com todos os seus trabalhadores, podem ter um dono e ser vendidas como se de escravos
se tratassem.
Uma empresa sociocrtica diferente pois dona de si prpria. A empresa sociocrtica detm mais
de 50% do seu capital e porque o seu processo de tomada de deciso o consentimento de todos os
envolvidos, a deciso de venda ou fecho deve ser tomada utilizando esse mesmo processo e assim
todos os participantes podem ter voz em tal deciso. Desta forma, a organizao torna-se
emancipada e livre e isto tem um impacto considervel na sua vitalidade e lucro.
Implementao
O primeiro passo para criar uma estrutura de governana sociocrtica numa organizao formar
um crculo de implementao.
Numa organizao j existente, os membros deste crculo so de diferentes reas da organizao,
incluindo os gestores de topo ou diretores na estrutura atual, representantes dos maiores
24 No livro refere-se um caso de 1886 onde se criou um precedente por um aparente erro de redao.
nota:
departamentos ou unidades e membros do pessoal.

O crculo de implementao recebe formao nos prncipios e mtodos sociocrticos e depois
determina a melhor forma de comear a formar os crculos de dupla ligao que se vo tornar a
nova estrutura de governana. relevante que este crculo trabalhe com algum com
conhecimento profundo da sociocracia25 e que todas as pessoas do crculo recebam este treino.
O crculo de implementao funciona sociocraticamente, aplicando o princpio do consentimento e
podendo assim ganhar experincia prtica no mtodo e partilh-la depois com a restante
organizao. Os primeiros passos de um crculo de implementao e de cada crculo medida que
formado, so eleger os membros do crculos para funes e tarefas, estabelecer livros de registo,
planear os processos de trabalho e criar a estrutura circular de orientar-fazer-medir para conduzir o
trabalho no crculo.
O crculo de implementao tambm inicia a criao da estrutura de apoio ao sistema de
governao : os sistemas de apoio aos livros de actividade para efeitos de arquivo, as polticas de
distribuio de actas, os horrios/dias para as reunies, a formao dos membros da organizao e o
processo de acolhimento (orientao e treino) aos novos membros que se juntam organizao.
medida que cada crculo activado, assume responsabilidade pelo seu processo incluindo
nomear pessoas para funes e tarefas, implementar o processo de orientar-fazer-medir e
planear os processos de desenvolvimento pessoal dos seus membros.
O crculo de implementao deve planear a ordem de ativao dos crculos. Se o crculo de topo
(que inclui o comit executivo) no estiver ativado, deve ser ativado assim que possvel/exequvel.
Em alguns casos, o crculo de topo formado antes do crculo de implementao e nomeia as
pessoas para este crculo. Noutros casos, o crculo de implementao comea primeiro. Escolher
qual crculo se deve ativar primeiro depende do tamanho, complexidade e preferncias da
organizao.
Assim que o crculo geral e o de topo estiverem estabelecidos e a funcionar completamente, o
crculo de implementao dissolve-se, embora alguns ex-membros deste crculo possam continuar
o seu trabalho de formao interna na organizao.
O crculo de topo assume assim a responsabilidade pela implementao e planeia anlises regulares
para validar a implementao da estrutura sociocrtica circular. Eventualmente o crculo de topo
altera a estrutura legal da organizao para estabelecer o consentimento como parte do processo de
tomada de deciso, o crculo como o contexto para decises de governana, a dupla-ligao entre
crculos e a nomeao de pessoas para funes e tarefas. No livro pode-se encontrar no Apndce E
um exemplo dos estatutos de uma organizao sociocrtica.
Perfis de um crculo
Existem quatro perfis num crculo
25 N.T. No livro referem que importante trabalhar com um membro certificado. Isto deve-se a uma necessidade de
assegurar que os princpios so aplicados corretamente e caso o sistema falhe, se possa proteger a sociocracia
como um todo. Na minha opinio, no entanto, o essencial que haja pelo menos uma pessoa com conhecimento
terico e prtico e com conscincia do que sabe e no sabe, bem como a possibilidade de consultar pessoas mais
experientes na rea para esclarecer/debater questes inerentes sociocracia. Dito isto, possa a certificao ser
acessvel a qualquer pessoa e multi-cultural, possa eu apoiar a mesma. Para j recomendo www.sociocracy30.org
como uma fonte fidedigna para identificar contedos e encontrar material disponvel numa licena Creative
Commons.
nota:
1. Lder Operacional
2. Facilitador das reunies do crculo
3. Secretrio e Guardio do Livro de registos
4. Representante(s)
O crculo imediatamente superior elege o lder operacional de um crculo departamental ou de
equipa para supervisionar as operaes dirias desse crculo. Este crculo tambm define a oferta do
crculo inferior e o seu domnio de responsabilidade, bem como define o seu oramento.
Lder Operacional
Tipicamente, no contexto das polticas definidas pelo crculo e pelos crculos superiores, o lder
operacional tem autoridade autocrtica sobre as decises operacionais do dia-a-dia e distribuio
de tarefas. Ele ou ela podem agendar reunies operacionais medida das necessidades e
normalmente conduz as reunies destes grupos da forma tradicional autocrtica. O crculo pode
nomear o lder operacional como facilitador, secretrio ou guardio do livro de registos mas no
para servir como representante.
Facilitador(a)
@ facilitador(a) responsvel por liderar as reunies do crculo e nomeado pelo crculo. @
facilitador(a) deve ser algum que gosta de conduzir discusses, fazer decises avanar e assegurar
que todas as pessoas esto focadas nos objetivos da reunio e do crculo.
Secretri@ e Guardi(o) do Livro de Registos

O secretrio responsvel por
Receber os items de agenda (at 5 dias antes da reunio)
Colaborar com o facilitador e responsvel operacional na orientao da agenda
Partilhar/Enviar a agenda, documentos anexos e lembretes para a reunio, com X (ex:2) dias
de antecedncia
Confimar a presena na reunio das pessoas chave e pessoas convidadas
preparar a sala de reunies
Criar actas da reunio
Distribuir actas e outros documentos pel@s participantes
O guardio do livro de registos responsvel por
Manter os livros de registos actualizados
O livro de registos inclui tipicamente:

nota:
A Viso, Misso e Oferta da organizao
Estatutos legais
Plano estratgico
Diagrama da organizao do crculo
Organizao e regras e procedimentos do crculo
Registos das reunies
Nomes e funes dos membros do crculo
Fluxogramas com o sumrio das actividades de orientar-fazer-medir do crculo
Adicionalmente pode tambm incluir um plano de desenvolvimento

Os perfis de secretri@ e guardi(o) de livro de registos podem ser ocupados por pessoas diferentes
baseado no tamanho do crculo e complexidade do trabalho realizado.
Representante(s)
Os representantes representam o crculo no crculo imediatamente superior. Pode ser a mesma
pessoa nomeada para facilitador ou secretrio mas no o lder operacional. Um crculo pode ter
mais do que um representante dependendo das necessidades do mesmo. Um crculo pode eleger
representantes ocasionais para situaes especficas, como por exemplo a apresentao de uma
proposta ao crculo superior.
O representante:
Deve compreender e comunicar os interesses do crculo onde nomeado e participar nas

decises no nvel superior de abstrao.
Tem o mesmo poder de deciso que os membros do crculo pelo qual nomeado e do
crculo superior.
Reunies de Crculo
As reunies de crculo so o lugar onde se definem ou delegam todas as decises que tm a ver com
o funcionamento da organizao. So tambm fruns para partilhar as ideias e conhecimento com
todos os membros do crculo. Os tpicos a enderear numa reunio deste tipo so:
Viso, Misso e Objetivos
Polticas e planos estratgicos
Progresso do crculo rumo aos seus objetivos
Desenho de processos de trabalho
Desenho da estrutura organizacional ou operacional do crculo e procedimentos que derivam
nota:
dele
Definio da descrio das funes e tarefas dos membros do crculo
Alocao de tarefas e funes
Entrada ou sada de um membro do crculo
O processo de desenvolvimento do crculo (planos de formao, ensino e investigao)
importante relembrar que estas so reunies normativas e no operacionais. As reunies

operacionais continuam a ser necessrias, mas menos frequentes j que se quer que os processos de
trabalho desenhados em conjunto no crculo normativo encoragem delegao clara e um
relato/acompanhamento26 eficaz.
@ Secretri@, enquanto responsvel pela logstica confirma a agenda com o facilitador e lder
operacional e distribui a agenda por todos os membros do crculo.
Uma reunio de crculo segue um padro regular de quatro partes:
1. Ronda de Abertura
2. Aspectos administrativos (anncios, definio de agenda, etc.)
3. Contedo (Items da Agenda)
4. Ronda de Fecho
Ronda de Abertura
A ronda de abertura permite um momento de chegada e torna claro que a reunio das pessoas que
esto presentes. Estabelece pelo menos trs aspectos fundamentais:
1. Ns, as pessoas aqui reunidas temos o poder de tomar decises
2. Queremos evoluir com o trabalho em conjunto
3. Queremos estar sincronizados uns com os outros
Este o momento para as pessoas exprimirem as suas preocupaes do momento, particularmente
no que diz respeito aos objetivos do crculo. Como as pessoas mudam (mesmo sendo as mesmas
pessoas, cada um j mudou interiormente face s suas vivncias) entre as reunies importante
voltar a re-ligarem-se para estarem todas alinhadas para a reunio.
A ronda de abertura permite expandir a zona de alinhamento das pessoas com quem se trabalha
diariamente para todos os membros do crculo e crtica para os comportamentos de autoorganizao dos grupos de pessoas. Esta caracterstica da necessidade de alinhamento partilhada
tambm com outros grupos de animais no humanos.
Poder acontecer que, por vezes, as pessoas passem a palavra, transmitindo uma atitude que
representa medo, frustrao ou raiva. importante que o crculo respeite o direito ao silncio de
cada um.
26 Em ingls: follow-up
nota:
Aspectos administrativos
Esta fase, que se segue ronda de abertura, permite
incluir toda a informao que precisa ser comunicada e para a qual no necessria
discusso ou qualquer tipo de deciso
Apresentar convidados, se necessrio
Fazer anncios
Tratar da logstica ambiente (ex: a temperatura da sala est agradvel para todos? Algum
precisa de uma cpia da agenda/documentos a tratar na reunio?)
Pedir objees s actas/atas da reunio passada e ajustar se necessrio.
No final da ronda deve-se consentir sobre a agenda definida para os contedos da reunio. Esta
agenda o acordo que os membros esto a fazer entre si para os trabalhos da reunio.
Contedo
A fase de contedo da reunio tem tipicamente trs tipos de tpicos de agenda:
Consentimento sobre aceitar ou no Relatrios de actividade (ex: ponto de situao de cada

crculo, relatrio financeiro)
Consentimento sobre Propostas de polticas de funcionamento
Discusso de ocorrncias que podem conduzir criao de propostas
Uma reunio de crculo normalmente oscila numa combinao de rondas, discusses e dilogo. As
rondas so muito importantes porque estabelecem a equivalncia entre membros e do a cada
pessoa no s a oportunidade mas um convite a expressar objees.
Ronda de fecho
A ronda de fecho permite medir a reunio, em jeito de retorno.
Os comentrios podem responder s questes:
A reunio correu bem?
O que que poderia melhorar?
Qual foi o nvel de qualidade da discusso?
A agenda foi cumprida?
H algum ponto que precise ser revisitado na prxima reunio?
Quo bem que o tempo da reunio foi gerido?
nota:
H algo que gostavam de dizer neste momento e no tiveram oportunidade de o fazer antes?
Como que cada um se est a sentir?
Nesta ronda normal que as pessoas digam coisas como Correu bem, gostei da companhia, foi
longa e aborrecida, etc.. Ainda que relevantes estes comentrios podem no ajudar a melhorar as
reunies futuras, pelo que o que se procura algo como Se todos tivessemos lido o documento X
antes da reunio, teria sido mais fcil ou importante que todos cheguemos uns minutos mais
cedo para comear a tempo. Hoje comemos com 15 minutos de atraso. Ou O comentrio sobre
a matria Y foi bastante esclarecedor permitiu tornar tudo mais claro e facilitador, gostei da
abordagem que tiveste ao pegar no comentrio e guiar-nos para uma deciso rpida. Outros
comentrios, mais pessoais sero : Sinto-me melhor depois desta reunio. Sinto-me mais parte do
grupo ou Esta discusso do planeamento da ao Z foi realmente libertadora para mim ou Eu
no me sinto confortvel quando tentamos acelerar e cobrir tantos tpicos numa reunio apenas.
Talvez alguns deles possam ser tratados de outra forma para que possamos ter mais tempo para
ouvir outras ideias.
Um facilitador que est a preparar uma reunio deve sempre olhar aos comentrios das reunies
anteriores para poder melhorar o processo na reunio seguinte. Por exemplo, para o caso do atraso o
facilitador pode pedir ao secretrio para referir para as pessoas chegarem um pouco mais cedo.
Por vezes pode surgir a necessidade de um ritual de fecho. Alguns grupos utilizam o silncio para
criar um momento de transio para outras actividades. Outros utilizam o silncio no incio.
Actas e Livro de Registos

Cada crculo responsvel por manter o seu prprio sistema de memria, nomeadamente o livro
de registos.
As actas das reunies devem conter:
Nome do Crculo
Data e hora da reunio
Participantes
Texto referente s decises
Ronda de comentrios finais (i.e. Retorno sobre reunio)
Normalmente no necessrio anotar tudo o que se diz na reunio. Registar notas detalhadas pode
comprometer a participao d@ secretri@ na reunio e pode-se dispender mais tempo com os
detalhes do que o que necessrio.
Para decises complexas ou difceis um ou mais membros podem pedir a incluso de um sumrio
da argumentao ou pressupostos utilizados para chegar a uma deciso para que o mesmo possa ser
claro quando p.ex os registos so revistos mais tardes para incluso dos novos membros ou para
efeitos de auditorias externas.
No caso do processo de criao de uma proposta, na fase de enquadramento27 se for identificada
27 N.T. Em ingls utilizado Picture Forming.
nota:
uma lista de temas a tratar e oportunidades, esta lista pode ser includa na acta da reunio assim
como a delegao da tarefa de redigir a proposta final.
Se nenhum destes casos acontecer, ento provavelmente bastar anotar a lista de decises incluindo
um registo das funes e tarefas que podem incluir uma lista de pontos de aco. Registar aces a
realizar com base nos comentrios finais (ex: a sala estava muito quente ou precisamos dos
documentos mais cedo) pode ser proveitoso para prevenir repetir problemas no futuro.
Cada crculo deve assegurar que todos os membros tm acesso s actas e a oportunidade de
expressar objees ao seu texto.
Rondas e Consentimento
Existem diversas tcnicas e competncias para facilitar reunies de sucesso, desde utilizao do
flip-chart a estabelecer contacto visual ou, para quem tem essa funo, tirar notas e registar
informao. Estas tcnicas no foram desenvolvidas no livro conscientemente. Pode no entanto ser
til ao leitor deste texto obter algumas referncias, que pode encontrar na bibliografia.
Rondas
A utilizao de rondas serve os princpios de equivalncia entre todos. As rondas mais comuns, em
processos sociocrticos, so rondas de abertura e de fecho, de reao e de consentimento.
Numa ronda,
todas as pessoas tm oportunidade de falar vez
O facilitador pede a uma pessoa para falar e depois desta fala a pessoa esquerda ou direita
da que falou e seguindo at que todos falem. Ser importante, para assegurar equivalncia,
no seguir sempre o mesmo sentido e mesmo escolher pessoas noutra ponta do crculo
permitindo assim que o facilitador no seja o ltimo a falar e no esteja assim num lugar de
destaque. Se no for claro, pela disposio dos participantes quem deve falar a seguir, o
facilitador pode indicar de forma gestual (ex: acenando) de quem a vez de falar. Se a
reunio for remota pode ser relevante estabelecer um crculo virtual, para se saber quem
fala quando.
No se deve perguntar Quem que quer comear por duas razes:

O facilitador deve conduzir o processo e as pessoas sentir-se-o mais confortveis com
indicaes claras
O que que acontece se a pessoa estiver de mau humor e tiver impacto no tom da
reunio? Ou se vrias pessoas quiserem falar ao mesmo tempo ? Escolher uma ir
automaticamente afectar o princpio da equivalncia.
Torna-se claro, ao dar a voz a todos, que se pretende que a pessoa se pronuncie
Alm dos processos comuns, a meio do processo de discusso de uma proposta pode surgir
necessidade de ronda. Quando em discusso aberta, o facilitador pode manter uma lista mental de
quem deve falar em seguida. Quando a lista grande isso pode significar que necessria uma
ronda. Uma forma livre e de discusso aberta pode permitir maior fluidez na gerao de ideias. Tem
a desvantagem de que determinadas personalidades possam sobrepor-se a outras, desequilibrando a
nota:
equivalncia.
Decises por consentimento

O processo de deciso por consentimento pode assumir vrias formas :
Para um caso de decises simples onde no se espera objeo, o facilitador pergunta H

alguma objeo?
No caso de uma poltica complexa ou controversa, o crculo pode delegar a escrita de uma
proposta a um grupo auxiliar e realizar vrias reunies de consentimento sobre a mesma
Os relatrios, propostas e descries de assuntos a tratar so enviados antes da reunio para

poupar tempo. Dessa forma o facilitador pode perguntar necessrio algum esclarecimento
sobre o relatrio em causa ? (em vez de pedir para se apresentar o relatrio) e avanar com
a questo se h ou no objees.
possvel que surjam pessoas com propostas que no foram includas na agenda inicial ou
que se identifiquem propostas durante a reunio. O consentimento neste caso pode ocorrer
durante a reunio ou pode o facilitador/grupo decidir que no h tempo para este processo,
dado que no estava previsto, e convocar uma reunio extraordinria, adiar at ao prximo
crculo ou delegar a algum outro crculo a deciso sobre o tema.
O processo de consentimento sobre uma proposta tem X fases:
Apresentao da proposta
Perguntas de clarificao
Rondas de reaes rpidas
Ronda de consentimento
Melhorar a proposta e resolver objees
Ronda de fecho
Apresentao de proposta
O facilitador pede pessoa que introduziu o item da agenda para apresentar a proposta (ou um
breve sumrio se ela foi enviada antes).
O crculo pode estabelecer uma poltica de funcionamento em que as propostas a incluir nas
reunies devem ser enviadas com pelo menos uma semana de antecedncia, para dar tempo de
orientao e esclarecimentos antes da reunio (poupando-se assim tempo durante a mesma).
Quanto maior orientao e envolvimento houver na criao da proposta, mais facilmente se poder
alcanar o consentimento.
Exemplo : Se uma pessoa apresentar num crculo geral uma proposta de se deixar de utilizar o excel
como base para o livro de registos para passar a utilizar uma aplicao, ser relevante explicar
nota:
previamente como a aplicao funciona e como cada um pode aprender/aceder mesma, o tempo
de formao necessrio mesma e como que a mesma pode ser melhor que a soluo atual. Na
proposta dever tambm constar a data em que se rev a utilizao desta ferramenta de registo, no
sentido de avaliar o uso da mesma e perceber p.ex. o tempo dispendido com ela e a facilidade de
uso.
Questes de clarificao
Depois da apresentao da proposta o facilitador pode, consoante a complexidade da proposta:
(proposta simples) Perguntar para o grupo se h alguma questo que algum quer fazer
(proposta complexa) Fazer uma ronda para que todas as pessoas possam dizer se tm ou no
questes
medida que os participantes vo colocando questes, podem comear tambm a trazer opinies.
Neste caso o facilitador deve pedir para a pessoa em causa guardar a opinio por um instante at
que todos possam estar esclarecidos sobre a proposta. A ideia nesta fase apenas que todos possam
compreender a proposta e o que se quer dizer com a mesma.
As questes vo sendo resolvidas vez : Pessoa coloca a questo, proponente responde. A Resposta
pode ser no sei no previ esse cenrio; nesses casos o proponente no deve tentar alterar a
proposta, devendo aguardar a fase de integrao caso haja uma objeo em relao proposta atual.
Ronda de Reaes Rpidas
Depois da fase de esclarecimentos, o facilitador faz uma ronda onde as pessoas apresentam uma
reao rpida proposta. A ideia aqui que os comentrios sejam limitados a poucas palavras e
pode servir o crculo se a pessoa puder partilhar o porqu : Eu gosto disto porque...; Eu no acho
que vai funcionar porque...; Parece algo exequvel, embora se dissesse algo sobre...eu ficava mais
satisfeito.
O objetivo desta ronda melhorar a proposta. Se a proposta tem falhas bvias, podem ser
identificadas numa ronda de reaes sem ser preciso muito tempo de discusso e o facilitador pode
sugerir que a proposta seja mais trabalhada antes de avanar para consentimento.
Durante a ronda de reaes rpidas normal a pessoa que fez a proposta pensar em formas de a
tornar mais clara.
Por exemplo, se a proposta for que ces e gatos no podem entrar no escritrio e algum mencionar
ces-guia, a proposta pode ser alterada de forma a dizer No escritrio no podem entrar nem
ces nem gatos, com a excepo dos ces-guia que acompanhem pessoas cegas.
Noutros casos o facilitador pode escolher auxiliar o proponente sugerindo algumas alteraes
proposta.
Uma ronda de reaes rpidas pode ser, ocasionalmente, seguida de discusso aberta onde aqueles
com as preocupaes mais fortes podem discuti-las com os proponentes. Na maioria dos casos ser
o facilitador a trabalhar com o proponente, sugerindo as alteraes que precisam ser feitas na
proposta.
Ronda de Consentimento
Assim que a proposta esteja clara e feitas as rectificaes necessrias, o facilitador avana com a
nota:
ronda de consentimento. Podendo trabalhar a proposta com @ secretri@, se necessrio, o

facilitador pede a secretri@ para ler a proposta e em seguida pede a cada um dos membros do
crculo, vez, se ele ou ela tem alguma objeo impeditiva a fazer. O facilitador deve seguir para
esta ronda mesmo sabendo a priori da existncia de objees, pois estas podero ser boas para
identificar os aspetos mais relevantes a resolver na proposta. O facilitador escolhe uma pessoa
seguindo a mesma estratgia da ronda de abertura, para comear a ronda. Pergunta ento a cada um
se consente, consente com inquietao ou objeta. Se houver alguma objeo, o facilitador pede para
a pessoa sumariar a objeo numa frase ou duas.
As objees so bem-vindas e procuradas nesta ronda, pois se o propsito atingir os objetivos do
crculo e h algo que pode correr mal, quanto mais cedo se souber melhor.
O facilitador deve tambm estar atento linguagem no-verbal das pessoas e clarificar quando esta
no corresponde ao que a pessoa diz. Ex: A pessoa diz que consinto mas franze o sobrolho
denotando preocupao. O facilitador pode escolher anotar a expresso como uma objeo e mais
tarde voltar ali.
O facilitador no deve permitir discutir qualquer objeo ou pedir detalhes at que a ronda de
consentimento estiver terminada e todas as objees tiverem sido anotadas. Se no houver objeo
o facilitador pode terminar a ronda dizendo Como no h objees, temos ento uma deciso ou
Celebremos, temos deciso !
Melhorar a proposta e resolver objees
Terminada a ronda de consentimento, devem-se enderear as objees.

Alguns mtodos que um facilitador pode seguir para enderear objees so:
Sugerir uma alterao proposta baseado no seu prprio raciocnio
Iniciar uma ronda perguntando Como que podemos resolver este tema?
Conduzir um dilogo breve entre duas ou trs pessoas
Conduzir uma discusso aberta para alcanar uma soluo
Propor que a objeo seja endereada num subgrupo do crculo ou num crculo superior
importante notar que a partir do momento em que algum faz uma objeo, a objeo faz parte de
todos, pois se h uma parte do sistema que pode no funcionar, importante endere-la quanto
antes.
Assumindo esta postura faz com que todos se envolvam na resoluo da objeo.
Organizar Trabalho produzindo Organizao

Tipicamente as pessoas esto habituadas a organizar o seu trabalho mas no a pensar em como
produzir organizao. Organizar a produo algo que podemos dizer que sabemos fazer.
Produzir Organizao contudo algo a que a sociedade actual no nos habitua.
O conceito de Produzir Organizao essencial em Sociocracia. Refere-se ao planeamento de todos
os processos que vo formar e guiar a organizao para a execuo do seu trabalho. Um processo
nota:
pobre ter um efeito negativo independentemente da capacidade do lder ou do dinheiro que se

investe. Se um carro no tem uma roda, por mais habilidoso que seja o condutor, vai ser difcil de
conduzir. Para alm de desenhar organizaes com todas as rodas, os mtodos sociocrticos
focam-se no desenho de organizaes que prosperam em ambientes em constante mudana.
No exemplo do carro, pode-se acrescentar este ou aquele extra, para prever p.ex uma ida neve ou
uma suspenso adequada para conduo em terrenos aos altos e baixos. No entanto, no caso das
organizaes estas precisam de se adaptar dinamicamente a situaes imprevisveis.
As Organizaes precisam ser desenhadas e redesenhadas e precisam de continuar a funcionar
enquanto esto a ser redesenhadas.
A Organizao pode ser equiparada a um organismo vivo que precisa de se adaptar ao ambiente
para evitar predadores e tambm precisa de comer. Para alcanar os objetos duais de funcionar e
adaptar-se a organizao sociocrtica precisa de processos para a mudana bem como para a
produo, para produzir organizao numa base mensal e por vezes at diria e no s uma vez na
concepo.
A produo da organizao uma das atividades principais do crculo e o desenho do processo de
trabalho est intrinsicamente ligado a esta actividade de Produzir organizao.
nota:
Bibliografia
Livro de referncia
We The People Consenting to a Deeper Democracy, John Buck and Sharon Villines, 2007,
Sociocracy.info, 6827 Fourth Street NW #213, Washington, DC 20012; ISBN: 978-0-9792827-0-6
Websites consultados
http://www.significados.com.br/sociologia/, consultado em 12 de Maio de 2015
http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/sociology, consultado em 3 de Agosto de 2015
http://www.rulesonline.com/, consultado em 12 de Maio de 2015
https://en.wikipedia.org/wiki/At_sign, consultado em 2 de Julho de 2015
Traduo
http://www.linguee.pt/ingles-portugues/traducao/leading.html, consultado em 8 de Julho de 2015
Facilitao
http://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/group-facilitation/facilitation-skills/main, consultado em 2 de Julho de
2015
http://www.bookstudygroups.org/Portuguese/Assets/PDF/P_GoodFacilitator.pdf, consultado em 2 de Julho de 2015
http://aprendizagemorganizacional.blogspot.pt/2010/11/um-bom-treinamento-e-tudo-dicas-para-o.html, consultado em 2
de Julho de 2015
http://www.upsideup.pt/pt/ferramentas/facilita%C3%A7%C3%A3o, consultado em 2 de Julho de 2015
Facilitao grfica/visual
http://www.theworldcafe.com/pdfs/graphicBenefits.pdf, consultado em 2 de Julho de 2015
https://www.youtube.com/watch?v=S5DJC6LaOCI, consultado em 2 de Julho de 2015
Conduo de Reunies
http://managementhelp.org/misc/meeting-management.htm, consultado em 2 de Julho de 2015
Livros, filmes e media

(mencionados no livro)
Frank e Lillian Gilbreath romance e filme, Cheaper by the Dozen (1950)
Charlie Chaplin's Modern Times (1936)
Cosmic View The Universe in 40 Jumps, Kees Boeke
Powers of Ten, Daily Doom, https://www.youtube.com/watch?v=jCT5rglsRqU, consultado em 14 de Maio de 2015
Powers of Ten, Eames Office, https://www.youtube.com/watch?v=0fKBhvDjuy0, consultado em 14 de Maio de 2015
A Beautiful Mind filme baseado na vida de John Nash
nota:
Anexos
Anexo 1 Diagrama de 9 blocos
Vocabulrio tpico
orientao
Aco
Entrada
Transformao
Determinar a relao de Gerar os objetos de troca
troca
Sada
A troca
Definir critrios
Criar
Evoluir
Formular
Planear
Calendarizar
Quem:
Quem:
Quem:
Arranjar
Organizar
Providenciar
Manter
Executar
Quem:
Quem:
Quem:
Quem:
Quem:
Quem:
Medio/Apreciao
Rever
Registar
Quantificar
Verificar
Anexo 2 Guia para Reunies de Crculo (Processos)

Os Crculos, a unidade base de governana nas organizaes sociocrticas, so grupos semiautnomos, auto-organizados de pessoas at 40 membros, que partilham objetivos/finalidades
comuns e assim constituem um domnio. Os crculos criam decises normativas que governam o
planeamento e execuo das funes e tarefas operacionais do dia-a-dia que se enquadram no seu
domnio.
Formato das Reunies

1. Ronda de Abertura
O tempo de nos afinarmos uns com os outros e ao propsito do crculo, similar a uma
orquestra a afinar-se a uma nota antes de um espectculo.
2. Questes Administrativas
Pontos de suporte reunio que requerem pouca ou nenhuma discusso ou deciso.
nota:
Anncios, consentimento a actas da ltima reunio, data da prxima reunio, aceitao da

agenda, etc.
3.
Contedo
Pontos de agenda (Ex: Ponto 1, Ponto 2, etc.)
4.
Ronda de fecho
Inclui medio e avaliao da reunio e dos seus resultados e pontos para agendas futuras.
Membros do crculo e suas funes

Lder operacional
Supervisiona o trabalho dirio do crculo.
eleito por, participa no crculo imediatamente superior.
Representa o crculo superior.
Facilitador(a)
Lidera as reunies de crculo. Pode ou no ser o lder operacional do crculo.
Secretri@
@ administrativ@ do crculo.
Toma nota e publica as actas de reunies, anncios e outros pontos para as reunies.
Junta os itens para a agenda da reunio perguntando aos outros membros do crculo.
Prepara os materiais a entregar durante a reunio.
Prepara a agenda consultando @ facilitador(a).
Guardi(o) do Livro de Registos
Normalmente a mesma pessoa que @ Secretri@. Mantm registo das atas, decises normativas,
descries detalhadas dos processos de trabalho e instrues, registos financeiros, etc.
Representante(s) eleito(s)
Representa o crculo no crculo superior.
Processo de Consentimento
Os crculos tomam decises normativas por consentimento, assegurando que so endereadas todas
as objees argumentadas e impeditivas a uma proposta. O processo varia dependendo da
complexidade da deciso a tomar.
Consentimento Simples
O consentimento simples pode ser utilizado para a aprovao de actas, atribuio de uma pessoa a
nota:
uma tarefa previamente consentida, etc.

1. Facilitador(a) prope uma poltica/norma
2. Ronda de Consentimento
1. Facilitador pergunta por consentimento ou por argumentos para objees impeditivas
Consentimento a uma proposta (Formato Curto)
Para uma proposta, o processo um pouco mais complexo. As propostas de

polticas/normas/princpios de funcionamento (adiante designado apenas por norma) so estratgias
concretas para enderear necessidades e devem incluir:
O contexto da norma
As necessidades que so endereadas por esta norma
(sempre que possvel) uma periodicidade para rever a norma
1. Apresentao da Proposta
2. Clarificao de questes (eventualmente em ronda)
1. Questes que permitam clarificar a proposta e no reaes mesma
3. Reaes Rpidas
1. Observaes breves, sentimentos, necessidades, estratgias alternativas, etc.,
relacionadas com a proposta. Normalmente acontece no formato de ronda.
4. Ronda de Consentimento
1. Numa ronda cada pessoa consente ou apresenta objees impeditivas vez. @
Facilitador(a), trabalhando com @ Secretri@ modifica a proposta de acordo com o
necessrio. Ronda de repetio com emendas/alteraes proposta, caso necessrio.
Consentimento durante a criao de uma proposta (Formato Longo)
1. Levantamento da Informao (Entrada)

1. Explicar a necessidade ou objetivo
2. Identificar, questionar e explorar problemas/situaes associadas.
3. Consentir sobre a lista de problemas/situaes
2. Desenvolvimento de Proposta (Transformao)
1. Fazer uma ronda para reunir ideias
2. Combinar ideias e desenhar proposta
3. Confirmar que a proposta-rascunho enderea todos os problemas/situaes
identificados/as
nota:
3. Ronda de Consentimento (Sada)

1. Secretri@ e/ou facilitador(a) prepara e l a proposta tal como est escrita
2. Ronda de consentimento
3. Anunciar a deciso (e celebrar)
Definir o Processo de Trabalho de um Crculo
Conceptualmente, a viso e a misso tm maior alcance que os objetivos/finalidades do crculo que

tm um foco mais restrito. No entanto, normalmente mais fcil comear a desenhar o processo de
trabalho comeando com a definio do objetivo.
1. Definir o Objetivo / Oferta
1. Descrever o produto ou servio, diferenciado de outros produtos e servios.
2. Escrever o objetivo em termos que o cliente, utilizador ou destinatrio possa
compreender facilmente.
2. Determinar a Viso
1. Sonhos de um mundo melhor e valores nos quais os membros do cculo se revem. As
Vises so normalmente orientadas para o exterior da oganizao (sociedade,
comunidade, mundo).
3. Determinar a Misso
1. O que o crculo precisa fazer para alcanar a sua viso. A Misso geral motiva o crculo
para a ao. A Misso tipicamente orientada para o interior da organizao.
4. Planear o Processo de Trabalho
1. Esta fase torna o objetivo concreto e:
1. Define a fase de aco em termos de todos os passos de entrada, transformao e
sada
2. Cria a rede de orientao e medio
1. Para cada passo no processo de ao define as normas de governana que vo
conduzir o trabalho e os mtodos para medir os resultados.
3. Elege pessoas por consentimento para cada funo e tarefa
1. F-lo para todos os passos de orientao, implementao e medio.
4. Planeia o desenvolvimento
1. Esta fase inclui a investigao, aprendizagem e formao de cada pessoa de
forma integrada com cada passo do processo de implementao e na estrutura de
gesto de orientao e medio.
Anexo 3 - Guia para o processo de implementao

Implementar e utilizar o mtodo sociocrtico um processo de testar, avaliar e retestar. Por outras
palavras, os passos consistem no planear de um passo, experiment-lo, avaliar como funcionou e
nota:
ajustar o plano.
1. Para comear cria-se um crculo de implementao que inclui decisores-chave da
organizao e representantes de diferentes nveis. O cculo de implementao dever:
1. Definir os objetivos e estrutura circular
2. Decidir a prioridade de ativao dos crculos
3. Proporcionar formao aos membros dos primeiros crculos a ativar
4. Formar formadores dentro da organizao
5. Estabelecer um sistema para manter e desenvolver a estrutura circular
6. Desenvolver um sistema de remunerao onde todas as pessoas sentem quer os proveitos
quer os prejuzos da organizao.
2. Se o crculo de topo no tiver sido activado em 1 lugar, activ-lo. Um crculo de topo
completo consiste em especialistas externos, os gestores/directores e representantes de um
crculo geral. Algumas estruturas jurdicas podem obrigar existncia de um corpo directivo
separado e se assim for, os membros deste corpo podem incluir os especialistas externos. Se
no, estes devem ser includos no crculo de topo.
1. Os especialistas externos organizao, normalmente quatro, costumam representar:
1. Conselheir@ jurdic@ ou representante do governo local
2. Especialista em finanas
3. Especialista em negcio ou aco social
4. Especialista nos objetivos da organizao
2. Outros membros da organizao:
1. @ diretor(a) executiv@, @ diretor(a) operacional, diretores gerais, etc. (ttulos de
acordo com a organizao)
2. Representantes eleitos do crculo geral
3. O crculo de topo, alm de outros pontos, deve:
1. Eleger ou ratificar o diretor executivo
2. Adoptar ou ratificar os objetivos gerais, oramentos gerais e planos de
polticas/normas
3. Determinar a estrutura jurdica e os estatutos
4. De uma forma generativa, por exemplo, criando novas ideias proativamente, ligar os
objetivos/propsitos da organizao ao ambiente em redor
5. Exercer as responsabilidades de procuradoria exigidas por lei (ex: assinar papis,
etc.)
4. Assim que a estrutura circular esteja montada, dissolver o crculo de implementao.
Alguns membros desse crculo podem tornar-se formadores internos para o resto da
organizao.
nota:
Anexo 4 Guia para Livros de Registo

Conceito
Os livros de registo asseguram que todos os membros da organizao tm os elementos chave
necessrios para realizar o seu trabalho. Os Livros de Registo servem como a memria de curto e
longo prazo do sistema e assim como precisamos fazer com a nossa prpria memria, preciso
actualiz-los periodicamente. Cada crculo e cada membro do crculo deve ter um livro de registos
que reflita um lugar e perspetiva diferente da organizao. Assim, o livro de registos de cada pessoa
complementa-se ao dos outros.
Manuteno
Como membro da organizao, cada pessoa deve manter o seu prprio livro de registos. Se
pertencer a mais que um crculo, deve manter os registos de cada crculo no seu livro de registos. O
lder operacional de cada crculo responsvel pelo livo de registos do crculo, que mantido com
o apoio d@ secretri@ e/ou guardi(o) do livro de registos do crculo. Os registos obsoletos devem
ser mantidos para referncia futura.
Formato
Todos os livros de registos tm uma parte comum que a mesma para todos os crculos e uma parte
especfica que diferente para cada crculo e indivduo no crculo.
1. Contedos Comuns em todos os livros de registo:
1. Declarao da viso, misso e objetivo(s) da organizao
2. Estatutos da Organizao
3. Plano estratgico da organizao
4. Diagrama (circular) da estrutura organizacional
2. Regras e Procedimentos
1. Os livros de registo do crculo geral e todos os sub-cculos devem conter as regras e
procedimentos aprovados pelo crculo geral que se aplicam a toda a organizao
2. Cada livro de registos tambm deve incluir todas as regras e procedimentos necessrios
ao crculo para cumprir os seus objetivos especficos. O livro de registos do crculo geral
deve incluir cpias de todos os procedimentos especficos dos sub-crculos
3. O livro de registos do crculo de topo no precisa de ter o mesmo tipo de detalhe
operacional que o do crculo geral, mas precisa de ter o texto completo dos artigos a
incluir nos estatutos e todos os documentos legais
3. Registos de reunio
1. O livro de registos de cada crculo e o individual devem ter o conjunto completo de
decises e/ou registos de todas as reunies
4. Os Membros do crculo e o seu trabalho
1. O livro de registo deve conter os nomes de todos os membros do crculo e as suas
funes, tarefas e responsabilidades. Deve tambm identificar @ lder operacional, @
secretri@ e/ou guardi(o) de livro de registos e os representantes eleitos para o prximo
nota:
crculo superior e os termos da sua ao. Esta seco tambm deve incluir fluxogramas
que sumarizam as tarefas de orientao, implementao e medio do crculo.
5. Plano de desenvolvimento do crculo
1. O desenvolvimento inclui toda a formao, experincia, ensino e investigao que os
membros do crculo precisam para funcionar eficazmente em crculo. O lder
operacional responsvel por organizar atividades de desenvolvimento para os membros
do crculo. necessria formao em:
1. Conhecimento e competncias necessrios para alcanar o objetivo do crculo
2. Mtodos de tomada de deciso
3. Mtodos para organizar trabalho e processos de trabalho.
6. Plano de desenvolvimento individual
1. O livro de registos individual deve conter uma descrio das funes, tarefas e
responsabilidade da pessoa, incluindo:
1. Um sumrio do processo de trabalho ao qual a pessoa est alocada
2. Fluxogramas do trabalho da pessoa
3. O plano de desenvolvimento caraterstico da pessoa
Anexo 5 Vantagens da sociocracia

O modelo de organizao circular da sociocracia tem vrias vantagens
Processos complexos continuam gerveis
Processos esto ligados ao ambiente onde se aplicam
Os membros do crculo conseguem ver todo o seu domnio (objetivo/propsito comum e

processo)
Membros do crculo so responsveis pelos resultados do crculo
Todas as fases do processo esto desenhadas, pensadas e registadas, pelo que no h, na

aplicao integral, assuntos perdidos ou esquecidos
Como todos os processos da organizao seguem o mesmo modelo conceptual, torna-se

mais fcil resolver problemas organizacionais
O sistema de gesto e/ou informao constitui parte integral do processo de produo

principal
A orientao para o cliente includa no processo
Problemas de coordenao entre as pessoas, tipicamente devido a erros nos processos de

concepo, so minimizados
As transaes/trocas continuadas ao longo do tempo so benficas para todas as partes

envolvidas (organizao, cliente, parceiros, trabalhadores)
nota:

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Verso condensada, traduzida e adaptada do Livro We The People,

Consenting to a Deeper Democracy, John Buck e Sharon Villines, 2007

Diogo Cordovil S. Cordeiro

Sobre mim e o contexto deste texto

Lista de palavras chave cuja traduo suscitou interpretaes diversas

nicio da Verso Condensada

Contexto e utilizao da Sociocracia

primeiras palavras da constituio americana.

Uma viso histrica da Sociocracia

a redefinio do sistema de remunerao dos trabalhadores da empresa, onde utiliza uma

um sistema organizacional baseado em crculos3 de deciso, estendendo o que era

Dupla-Ligao como o nmero de pessoas participantes de um crculo limitado,

Eleio de Pessoas para Funes e Tarefas, por consentimento A necessidade de destacar o

Tomadas de Deciso Inclusivas

mais trabalho ao longo do tempo.

1 Princpio de Governao - Consentimento

de um domnio especfico de actividade. Um domnio de deciso composto por um conjunto de

2 Princpio de governao Crculos semi-autnomos

Posso comprar algo assim?

Posso contratar algo assim?

Diferenciar-se de outros objetivos

Descrever de forma a que o cliente entenda

obtm a aceitao do cliente (Sada). No exemplo do departamento de marketing, para a criao de

3 Registar como que os

6 Registar dados sobre a

permitem saber se se est a caminhar na direo certa (a medio/apreciao).

Diviso de tarefas e delegao

3 Princpio de Governao - Dupla-Ligao

4 Princpio de Governao Eleio de Lderes

operacional (ex: tirar fotos num evento)

Liderana como frmula resultante do Trabalho

Um objetivo geral claro;

Estimativas fundamentadas de recursos que sero precisos e que esto disponveis;

Planos de contingncia para prever logstica diria16;

Boas fontes de informao;

Identificao de bons lderes.

O processo de planeamento estratgico numa organizao sociocrtica

Ver pg. 104 do Livro We The People para referncias

Remunerao Justa e Organizaes Livres

impacto que esta organizao tem no mundo com outros indicadores.

Sistema de Compensao Sociocrtico

Salrio base garantido (SBG)

Pagamentos baseados em Medies de curto-prazo (MCP)

Pagamentos baseados em Medies de longo-prazo (MLP)

Tipicamente, na maioria das organizaes existem dois tipos de participantes:

Participantes que fornecem trabalho no dia-adia.

Accionistas ou, no caso das organizaes no lucrativas, doadores ou patrocinadores.

Salrio base garantido

Deve-se referir que uma organizao sociocrtica no significa cooperativa/associao/empresa

Medir atravs do dinheiro

Factores de peso ao nvel da organizao

Tabela 2: Factores de peso ao nvel da organizao

(B) Receita bruta do

Valor das aes dos

Pessoal: Salrios dos

Clculos para a Medio de Curto-Prazo (MCP)

Custo para entregar Encomenda

Lucro lquido (Receitas - Custos)

Lucro esperado em falta (5%)

Total da MCP a ser distribuda

Tabela 4: Fator de peso do trabalho direto por Trabalhador

Tabela 5: Clculo da Medio de Curto prazo em Dlares

Clculo da Medio de Longo-Prazo (MLP)