Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisin de Donald A.

Marchand

Con la solidez del

cemento
En sntesis
Guiado por una estrategia de adquisiciones, el crecimiento internacional de CEMEX se logr, en gran medida, gracias a las slidas capacidades
de informacin que desarroll la empresa mexicana.
De hecho, una dcada le bast para
convertirse en el tercer productor mundial de cemento, y buena parte de sus
excelentes resultados obedecen a un
sistema de tecnologa de la informacin
(IT) que administra la produccin, el
personal y la distribucin en ms de 30
pases.
Con una capacidad de produccin
anual de 79 millones de toneladas y
ventas por casi US$ 7.000 millones en
el ao 2001, la tasa de crecimiento
anual compuesta de su cash flow operativo, a lo largo de 10 aos, fue de un
envidiable 20 por ciento. El arquitecto
de semejante xito tiene nombre y apellido: Lorenzo Zambrano, al frente de la
compaa desde 1985.

Trabajo realizado por las investigadoras

Rebecca Cheng y Katarina Paddack,
bajo la supervisin del profesor Donald
A. Marchand. 2002 IMD, International
Institute for Management Development,
Lausanne, Suiza. Traducido al espaol
por Gestin, con el correspondiente permiso. IMD retiene todos los derechos. No
puede ser usado o reproducido sin la expresa autorizacin de IMD.

EMPRESAS

Para la compaa mexicana CEMEX, nunca ms acertado el dicho de que la informacin es poder. Lo
prueba su vertiginoso crecimiento internacional de
la ltima dcada, coordinado por una avanzada
infraestructura de IT.
n el otoo (boreal) de 2001, el equipo directivo de CEMEX se reuni en su sede de Monterrey, Mxico, para seguir analizando la estrategia de crecimiento de la compaa. Durante el transcurso de una dcada, CEMEX se haba convertido, a travs de adquisiciones
internacionales, en el tercer productor mundial de cemento (despus de la francesa Lafarge y
de la suiza Holcim, anteriormente conocida como Holderbank), con envidiables resultados de
negocios: la tasa de crecimiento anual compuesta de su cash flow operativo, a lo largo de 10
aos, fue del 20 por ciento; la ms alta en comparacin con sus principales competidores (ver
cuadros 1 y 2, en la pgina siguiente).
Adems, haba ganado renombre como una de las primeras empresas de la industria en
adoptar tecnologa de la informacin (IT), fuertes inversiones mediante. La revista Business
Week distingui a CEMEX entre la categora de reinventores digitales lderes del mundo, junto
con Dell Computer y Cisco Systems.
Sin embargo, la industria del cemento haba estado experimentando una acelerada concentracin, y los cinco principales jugadores se encontraban peleando por un nmero limitado de
objetivos de adquisicin. Los ejecutivos de CEMEX advertan que el futuro crecimiento poda
desacelerarse, motivo por el cual analizaban cmo impulsarlo hacia nuevos niveles.

Una instantnea de la compaa

En el ao 2001, CEMEX produca y distribua cemento, concreto premezclado (tambin conocido como hormign de fbrica), agregados (arena y ripio, extrados de canteras) y clinker
(el insumo bsico del cemento, que se obtiene por horneado, a muy alta temperatura, de una
mezcla de caliza y arcilla). Tena ms de 50 plantas cementeras y 400 de concreto premezclado, y un plantel de 25.000 empleados. Su presencia en 30 pases con realidades econmicas
diferentes la ayudaba a compensar la naturaleza cclica del consumo de cemento. Mientras sus
principales competidores estaban focalizados en mercados desarrollados como los de Europa
occidental y el estadounidense (44 por ciento de las ventas), el 71 por ciento del cemento producido por CEMEX se venda en Espaa y los mercados emergentes de Amrica latina y el sudeste de Asia. Debido a que en esos mercados, una alta proporcin de los compradores de cemento eran constructores de viviendas, el 65 por ciento de la produccin de CEMEX se venda
en bolsas, antes que a granel.

El perodo 1906-1990
CEMEX fue fundada en Mxico en 1906. La empresa creci en el orden local, y fue diversificndose hacia la minera, los hoteles y la industria petroqumica. En 1984 empez a desprenderse de las empresas no vinculadas a su negocio central. Un ao despus, Lorenzo Zambrano,
nieto del fundador, asumi la presidencia de CEMEX, a los 41 aos. Estaba convencido de que
era fundamental desarrollar el valor de la marca y conquistar la lealtad del cliente, motivo por
el cual lanz una agresiva campaa de marketing para elevar el perfil de la compaa en M-

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Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisin de Donald A. Marchand

Cuadro 1.

Informacin financiera de CEMEX

1990
1.305
324
24,8
(160)
148
4.5
2

Ventas netas, en millones de US$

EBITDA (*), en millones de US$
Margen de EBITDA, en %
Cash flow operativo disponible, en millones de US$
Utilidad neta mayoritaria (**), en millones de US$
Endeudamiento financiero (***)
Pases en los que tiene operaciones

2000
5.621
2.030
36,1
886
999
3.0
30

(*) EBITDA (cash flow operativo) = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin.
(**) Disponible para todos los accionistas. (***) Deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos.
Fuente: Informacin de la compaa.

xico. La nica amenaza a la materializacin del verdadero potencial de CEMEX es la visin tradicional de que la industria del cemento es esttica, y que sus productos son commodities,
observ.
Zambrano crea, tambin, que los sistemas de informacin seguros y confiables resultaban
esenciales para la toma de decisiones. Pero, en aquel tiempo, a la IT no se la consideraba crtica en la industria del cemento, y la infraestructura de IT de la empresa era primitiva. En 1987,
Zambrano contrat a Gelacio Iguez para que desarrollara la tecnologa de la informacin de
CEMEX. Sin embargo, no era sencillo establecer telecomunicaciones rpidas y confiables entre
las operaciones geogrficamente dispersas de CEMEX, va la compaa estatal de telefona. Ese
mismo ao, cuando Mxico lanz sus primeros satlites, CEMEX adopt la nueva tecnologa y
fue la primera empresa privada del pas que invirti en el sistema de comunicaciones satelitales. En 1988 implement el sistema CEMEX Net, que permiti la transmisin de voz y datos entre sus 11 plantas de produccin de Mxico. Al ao siguiente adquiri Tolteca, uno de sus principales competidores, operacin que convirti a CEMEX en el mayor productor de cemento del
pas y el dcimo a escala mundial. La fusin de la plataforma Hewlett-Packard de Tolteca con
la IBM AS/400 de CEMEX oblig a que la compaa modificara su plataforma existente.
En 1990, con el fin de obtener informacin consolidada sobre el desempeo de las diferentes plantas, CEMEX inaugur un Sistema de Informacin Ejecutiva. La empresa exigi que cada unidad presentara informacin de produccin precisa y puntual, de modo tal que los usuarios pudieran confiar en esos informes como una fuente formal y segura para la toma de decisiones. Zambrano era famoso por sus inspecciones virtuales y al azar, valindose del Sistema de Informacin Ejecutiva para identificar y resolver problemas rpidamente.

Cuadro 2.

Principales datos financieros de la industria

Capacidad de produccin anual,

en millones de toneladas (junio de 2001)
Pases con operaciones (junio de 2001)
Ventas netas de 2000, en miles de millones de US$
EBITDA de 2000, en miles de millones de US$
% de cambio en ventas netas (1999-2000)
% de cambio en ganancias operativas (1999-2000)
% de cambio en ganancias netas (1999-2000)
TCAC (*) de la capacidad (1999-2001)
TCAC de la EBITDA (1999-2000)
Retorno total para los accionistas (1999-2001)
(*) TCAC = Tasa de crecimiento anual compuesta.

Lafarge

Holcin

CEMEX

Heidelberger

Italcementi

160
70
10,5
2,0
+16
+16,9
+8
13
8%
18%

110
70
7,9
1,0
+14,9
+17,3
+5,8
8%
8%
22%

78
30
5,6
2,0
+16,7
+15,2
+4,7
14%
20%
22%

76
50
6,4
1,2
+6,6
+3
+37,4
15%
17%
4%

55
15
3,5
0,4
+13,6
+6,2
+20
12%
16%
2%

Fuentes: Informacin de las compaas y estudios de la industria.

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Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisin de Donald A. Marchand

Un hombre de poder
orenzo Zambrano (57 aos) siempre tiene la chequera abierta. Tan
slo en Mxico, el presidente y director de CEMEX se dispone a invertir
US$ 100 millones en 2003; las cosas
no son distintas en la esfera internacional: los analistas del sector esperan que el empresario mantenga
una agresiva estrategia de adquisiciones internacionales, tanto en Asia
como en los Estados Unidos, pas que
concentra el 27,7 por ciento de las
ventas totales de la compaa.
Egresado del Instituto Tecnolgico
de Monterrey como ingeniero mecnico, y con una maestra en administracin de la Universidad de Stanford,
Lorenzo Zambrano
Zambrano es el creador de la filosofa
empresarial conocida como Cemex
Way, que combina la vanguardia tecnolgica, el establecimiento
de rigurosos controles de calidad y la absorcin de la competencia. De hecho, comprar empresas ha sido el principal resorte del
crecimiento de CEMEX, al punto que cerca del 70 por ciento del total de su produccin es fruto de la absorcin de sus competidores.
El poder de CEMEX no se restringe a la esfera econmica. Desde
el mandato de Carlos Salinas de Gortari (1989-1994), Zambrano ha
sido una presencia recurrente de la residencia presidencial de M-

xico, conocida popularmente como Los

pinos. Quiz a causa del lugar privilegiado que hoy ocupan los egresados del Instituto Tecnolgico de Monterrey en el gobierno de Mxico (el gabinete econmico
del actual presidente Vicente Fox est integrado casi exclusivamente por graduados de esas aulas), la presencia de Zambrano se hace cada vez ms patente en el
rumbo de la vida del pas. La influencia del
titular de CEMEX abarca otras compaas,
pues tambin es miembro de los consejos
de administracin de Alfa, Cydsa, Empresas ICA, Femsa, Televisa y Vitro; asimismo,
es parte del consejo consultivo internacional de Salomn Smith Barney y el nico latinoamericano que integra el consejo
de presidentes de Daimler Chrysler AG.
En tiempos recientes, Zambrano ha
mostrado un especial inters por la cultura, ya que adems de ser
miembro del consejo del Museo de Arte Contemporneo de Monterrey, se desempea como presidente de la Fundacin Nuevo Periodismo Iberoamericano, que maneja junto al escritor colombiano Gabriel
Garca Mrquez.Con una fortuna personal superior a los US$ 1.000 millones, Zambrano sera el empresario ms poderoso de Mxico de no
ser por la existencia de Carlos Slim Hel,lder del Grupo Carso y uno de
los hombres ms ricos del planeta.

La globalizacin: 1990-1997
CEMEX empez a expandirse hacia el exterior con la adquisicin de dos operaciones, una en
Arizona y la otra en el sur de California. A principios de los 90, debido a la liberalizacin de la
economa mexicana y a la presin competitiva global, la compaa advirti que una estrategia
de rpidas adquisiciones internacionales era la clave para sobrevivir. De pronto explic Zambrano, nos dimos cuenta de que estbamos compitiendo con enormes empresas multinacionales, en un momento de concentracin de la industria a escala mundial. Si no nos convertamos en una gran compaa internacional, un competidor de peso terminara por comprarnos.
En 1992, CEMEX adquiri dos grandes firmas productoras de cemento de Espaa Valenciana y Sanson por casi US$ 2.000 millones. Los analistas estimaron que haba pagado demasiado, y teman que esa extraordinaria actividad de compras llevara a la empresa a un endeudamiento excesivo. Adems, dudaban de la capacidad de Zambrano para manejar con solvencia una compaa europea y, al mismo tiempo, convertir a CEMEX en un competidor global. Pero, para sorpresa de los analistas, CEMEX fue considerada, en 1999, la empresa cementera mejor administrada de Espaa. Un ao despus, el margen operativo de sus operaciones
espaolas se haba cuadruplicado, instalndose en 32,5 por ciento.
CEMEX sigui adquiriendo operaciones en otros pases latinoamericanos. A pesar de que
eran mercados riesgosos, en ellos haba gran demanda de infraestructura y, por lo tanto, de cemento. CEMEX tena una ventaja respecto de sus competidores de Europa occidental: saba cmo competir en mercados que se caracterizaban por una logstica de distribucin catica y una
tecnologa de la informacin primitiva. Tiempo despus, Hctor Medina, vicepresidente ejecutivo de planificacin y finanzas, lo explic del siguiente modo: Tenamos en mente una matriz que resuma nuestra estrategia de adquisiciones. En un eje de la matriz ubicamos el atractivo. En el otro, la proximidad. Pero pensbamos en una proximidad fundamentalmente cultural, antes que geogrfica.

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Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack, bajo la supervisin de Donald A. Marchand

Desarrollo de la pericia post-adquisicin. CEMEX enfrent el desafo de integrar rpidamente

las compaas recin adquiridas a sus operaciones existentes. Al equipo de integracin postadquisicin se le encomend la misin de viajar a cada entidad adquirida, a fin de transferir
habilidades de gestin a los gerentes locales, mejorar la infraestructura de IT, estandarizar procesos de negocios y entrenar a los empleados. Adems de destinar 30 das a la instalacin de
un sistema de IT, el equipo se ocup, varios meses, en capacitar al personal en el uso de la IT
y el seguimiento de los nuevos procesos de negocios. Por lo menos el 8 por ciento de la jornada laboral de los empleados fue dedicado a la capacitacin. Es un error suponer que los individuos usarn la tecnologa o los datos slo porque estn disponibles. A menos que la alta gerencia asigne los recursos necesarios al entrenamiento, la integracin ser superficial, apunt Iguez.
CEMEX desarroll, tambin, una base de datos interna de benchmarking a escala mundial
sobre produccin, compras y ventas, para permitir que los empleados tuvieran acceso a la informacin de operaciones. Como muchas de las entidades adquiridas eran compaas tradicionales, en las cuales la informacin haba estado restringida al equipo directivo, esa indita
apertura erradic el escepticismo de algunos empleados, los alent a compartir las mejores
prcticas y a aprender de los errores.
Foco en la gente y en los procesos. Iguez estaba convencido de que haba oportunidades para la sinergia si los procesos de informacin podan reproducirse en cualquier pas. Tambin
comprendi que la gente poda ser un obstculo durante el proceso de integracin. Cuando se
adquiere una empresa en el exterior explic, por lo general hay que enfrentar prejuicios, y
la reticencia a abandonar prcticas y culturas tradicionales. La direccin debe encontrar la manera de que sus procesos, funciones y sistemas se ajusten a las diferentes necesidades de los
empleados.
CEMEX incluy la orientacin a la gente entre los criterios de seleccin para contratar gerentes de IT. En 1992, al lanzar un programa de reingeniera de procesos de negocios, lo complement con un curso de capacitacin de tres aos sobre filosofa humana. El programa ayud a que el foco del diseo del sistema de informacin global se trasladara desde la infraestructura tecnolgica hacia los procesos y el uso de la informacin. Iguez coment su filosofa en estos trminos: No me gusta la tecnologa de la informacin! La interpretacin de la
IT es muy pobre. Nunca puse el acento en la parte tecnolgica. Mientras estuve en CEMEX, el
centro de la IT eran los seres humanos. Con la tecnologa pudimos aumentar la eficacia de los
individuos y los procesos de negocios.
Mejoramiento de la infraestructura de IT y Outsourcing. En 1992, CEMEX instal la tecnologa
ISDN (Red Digital de Servicios Integrados) en reemplazo del sistema de comunicaciones satelitales, y adopt el paquete de software estndar de J.D. Edwards para finanzas y distribucin.
Luego, como su equipo de IT haba estado desarrollando capacidad en la integracin de plataformas de IT, vio la posibilidad de aprovecharla para ofrecer servicios de consultora a otras empresas. Por lo tanto, en 1993 dio un paso nada convencional: form una nueva compaa, Cemtec, que sera su proveedora de servicios de IT. Mucha gente dijo que era tonto subray Iguez; que producamos cemento, y que no necesitbamos una empresa de IT.
Ese mismo ao, CEMEX implement la aplicacin Lotus Notes. Zambrano dio instrucciones
a su equipo: No quiero recibir ms papeles de ninguno de ustedes.
Hacia una cultura emprendedora. En un pas en desarrollo, el desafo de una empresa que distribua concreto premezclado (producido en plantas hormigoneras y transportado en camiones
hasta los sitios de construcciones) radicaba en asegurar la entrega en un plazo razonable y cubrirse de las cancelaciones de ltimo momento. A principios de los 90, las ventas de concreto
premezclado representaban el 20 por ciento de los ingresos de CEMEX y el 8 por ciento de su
EBITDA (ganancia antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin). La compaa slo estaba en condiciones de entregarlo al da siguiente del pedido, sin garanta de un horario
preciso. En 1995, CEMEX desarroll un sistema de despacho local digital Sincronizacin Dinmica de Operaciones para rastrear las entregas de los camiones. El sistema, adems de incrementar la productividad de los camiones un 35 por ciento, permiti que la compaa hiciera la entrega el mismo da del pedido, y que pudiera garantizarles a sus clientes una diferencia de no ms de 20 minutos respecto del horario acordado, incluso con el catico trnsito de

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Ciudad de Mxico.
Paralelamente, CEMEX implement prcticas para reunir y procesar feedback de los clientes. Los conductores de los camiones revelaban sus opiniones respecto de la entrega, y esa informacin ingresaba, luego, a los archivos online del cliente. As, cuando llamaba alguno insatisfecho, la persona que tomaba el pedido se disculpaba.
Los procesos y la tecnologa de la informacin permitieron que los empleados se atuvieran
ms a los compromisos que a las reglas, lo cual produjo un cambio fundamental en la cultura
de CEMEX: se volvi netamente emprendedora.
Mucha gente dice que desarrollamos un buen sistema subray Iguez. No es as. Desarrollamos un sistema. Y lo que hicimos fue generar una nueva cultura, basada en el compromiso.

La expansin a mercados emergentes no latinos

CEMEX hizo su primera incursin en mercados emergentes no latinos en 1997, cuando compr una participacin del 30 por ciento en la compaa filipina Rizal Cement. Luego encar una
serie de adquisiciones en Indonesia, Egipto y Tailandia. Esas operaciones llevaron su nivel de
endeudamiento financiero (la deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos) a un
rcord de 5.3. Sin embargo, gracias a la capacidad de CEMEX para mejorar rpidamente el rendimiento de las entidades compradas, las adquisiciones aportaron un cash flow operativo importante y permitieron administrar mejor la naturaleza cclica de la industria del cemento. Por
ejemplo, gracias al cash flow operativo generado por sus operaciones en el exterior, pudo sobrevivir a la devaluacin del peso mexicano en 1995 y a la severa recesin de su economa.
Adems, la globalizacin le permiti a CEMEX ahorrar costos por el hecho de compartir servicios de IT entre regiones. Esas ventajas de la globalizacin contribuyeron al exitoso debut de
CEMEX en la Bolsa de Comercio de Nueva York, en septiembre del 99.
En paralelo, empez a experimentar con diversas oportunidades de e-business. En 1996
lanz su sitio web, y una intranet dos aos despus. Tambin desarroll soluciones electrnicas business-to-business (de empresa a empresa) para establecer slidas asociaciones a lo
largo de toda la cadena de oferta y demanda, y brind capacitacin a clientes y proveedores
con el fin de alentar su participacin.

La conquista de mercados desarrollados

Los analistas financieros perciban a CEMEX como riesgosa debido a su foco en los mercados emergentes y al alto riesgo pas de Mxico, donde est radicada. En el 2000, a fin de
que su cartera de negocios fuera ms equilibrada, CEMEX compr Southdown en US$ 2.900
millones, el segundo productor de cemento de los Estados Unidos. Esa adquisicin le aport
una corriente estable de cash flow operativo y, por ende, mejores percepciones del mercado.
Al referirse a los criterios que guiaron la globalizacin, Medina explic que, con el transcurso de los aos, el criterio de atractivo de mercado no sufri cambios, pero que el de proximidad ha evolucionado desde la proximidad cultural hacia la proximidad en trminos de sistemas. El personal de IT integr el equipo de due dilligence de cualquier objetivo adquisicin
(el proceso de examinar y verificar las operaciones y el management), a fin de asegurar la viabilidad de una rpida integracin de su infraestructura de IT, procesos y personas con los de
CEMEX.
La nueva estrategia de e-business. En septiembre de 2000, la empresa estableci una nueva
subsidiaria, CxNetworks, con el objetivo de armar una red de empresas electrnicas que potenciara los activos de CEMEX y extendiera su alcance a reas que complementaban su negocio
central. CEMEX planeaba invertir el 10 por ciento de su cash flow operativo disponible anual
en CxNetworks. Zambrano design a Juan Pablo San Agustn hasta entonces vicepresidente
del rea de e-business de CEMEX, de slo 31 aos presidente ejecutivo de la nueva subsidiaria, y a Iguez le reserv el cargo de director ejecutivo de informacin. CxNetworks se concentr en tres reas: la creacin de una red de portales verticales en los sectores clave de la
construccin a escala mundial; la construccin de un mercado de abastecimiento electrnico
(e-procurement) pan-latinoamericano para bienes y servicios indirectos, y el desarrollo de
una firma consultora en tecnologa e Internet.
El xito de CxNetworks aadir un enorme valor a nuestros esfuerzos para habilitar electrnicamente a la compaa coment Zambrano. No slo porque nos ayudar a brindar una
amplia gama de servicios y productos online a nuestros clientes, y crear las nuevas redes que

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sern esenciales para el xito en la era digital, sino tambin porque contribuir al desarrollo
de una cultura electrnica en CEMEX.
La primera iniciativa fue el desarrollo de Construmix, un mercado online de servicios integrales y una comunidad para los miembros de la industria de la construccin de Amrica latina. La compaa lanz el primer sitio web en Mxico, en octubre de 2000, y el segundo en Venezuela, en abril de 2001.
Adems, CxNetworks apunt a la expansin de Cemtec, a fin de aprovechar la creciente demanda de servicios de consultora en e-business. En diciembre de 2000, Cemtec se fusion con
cuatro proveedores lderes de soluciones de Internet y de consultora en e-business de la Argentina, Venezuela, Brasil y Espaa, para dar origen a Neoris. Neoris combin las fortalezas de Cemtec
experiencia en la integracin de plataformas de computacin diferentes con las fortalezas de
esos socios: conocimiento de sus mercados y experiencia de consultora en e-business. Con 1.200
profesionales (600 de ellos de Cemtec), Neoris ofreci sus servicios a los clientes y proveedores de
CEMEX, as como a otras compaas: American Express y Coca-Cola, por ejemplo. La estrategia de
crecimiento de Neoris se bas en ampliar sus ofrecimientos mediante adquisiciones selectivas, y
en seguir asocindose con empresas de tecnologa lderes, como Ariba e i2 Technologies.
En enero de 2001 haba cobrado vida el mercado online Latinexus, para facilitar la compra
de bienes y servicios indirectos. Un sitio web de compras B2B horizontal que apunt a empresas de todos los tamaos y todas las industrias del mercado latinoamericano. Latinexus ayud
a las compaas, incluida CEMEX, a reducir los costos de adquisicin de suministros, por cuanto les permiti unirse a otras para obtener descuentos por volumen. CxNetworks se asoci con
Alfa, el gigante industrial mexicano; con Votorantim, el mayor conglomerado privado de Brasil, y con Bradespar, responsable de las actividades de inversin no financieras del Grupo Bradesco. CxNetworks tena una participacin accionaria del 25 por ciento en Latinexus.
En febrero de 2001 se lanz Construplaza, el segundo portal vertical (despus de Construmix), un mercado de servicios integrales para compradores y proveedores espaoles de materiales y servicios para la construccin.
A los seis meses del nacimiento de CxNetworks, CEMEX haba cumplido con sus planes de
establecer cuatro empresas de e-business.
El estilo CEMEX. En el ao 2000, CEMEX inici un programa destinado a toda la empresa, denominado The CEMEX Way. En esencia, un programa de estandarizacin de los sistemas y procesos de informacin, diseado para crear una infraestructura de informacin corporativa
abierta y asegurar que, para fines de 2001, el 60 por ciento de los procesos de negocios de la
compaa se administraran en un entorno basado en la Web, de modo tal que pudieran compartirse las mejores prcticas desarrolladas por la empresa en el mundo.
The CEMEX Way aportara una serie de beneficios. Primero, CEMEX esperaba ahorros en los
costos por valor de US$ 150 millones al ao, como resultado de mayores niveles de eficiencia.
Segundo, una reduccin del tiempo requerido para la integracin de una empresa recin adquirida. El perodo para integrar las operaciones de Southdown, por ejemplo, fue de slo cuatro meses, a diferencia de los 18 que llev la primera adquisicin en Espaa, en 1992. Tercero,
la posibilidad de ofrecer mejores servicios a los clientes. Por ltimo, cambiara la cultura de CEMEX, orientndola a aceptar la estandarizacin del proceso de informacin.
Al mismo tiempo, The CEMEX Way facilit el desarrollo de diversas iniciativas en la compaa:
n E-Selling (venta electrnica): La arquitectura flexible permiti el lanzamiento de una nueva
vidriera electrnica en diferentes pases cada dos meses, y la adaptacin de los ofrecimientos de venta electrnica a requerimientos locales.
n E-procurement (abastecimiento electrnico): Los empleados de CEMEX pudieron adquirir suministros online, y ahorrar el 5 por ciento en el costo de bienes y servicios indirectos.
n E-Workforce (fuerza laboral electrnica): Esta iniciativa apunt a mejorar la eficiencia y la
productividad de la fuerza laboral. Primero, CEMEX cre un portal para los empleados, con el
fin de que tuvieran acceso a la informacin y a las herramientas. Segundo, a travs de ese portal les brind capacitacin basada en la Web, mediante centros y kioscos electrnicos. Tercero, puso en marcha programas de cultura electrnica, con el objetivo de que los empleados
adquirieran conciencia del valor de usar la tecnologa en las actividades diarias. La iniciativa
Internet en el Hogar, por ejemplo, distribuy 1.300 computadoras entre las familias de los
ejecutivos en todo el mundo para promover el uso de la tecnologa.
A su vez, los procesos estandarizados le permitieron a CEMEX convertirse en una empresa

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centrada en la funcin desde el punto de vista de la gestin de la informacin. Gilberto Garca, director de planeamiento de IT, explic: Queremos saber cules son las necesidades de informacin y de servicios para cada funcin. Y no slo me refiero a las internas. El socio que nos
provee de camiones, por ejemplo, desempea una funcin especfica en nuestro proceso de
prestacin de servicio a los clientes. Y ese socio tambin necesita informacin sobre nosotros
y sobre nuestros clientes.

El progreso de CxNetworks
Un ao despus de su lanzamiento, el foco del negocio de CxNetworks se haba orientado
hacia tres reas: expandir el alcance y los ofrecimientos de Neoris; desarrollar innovadores
centros de compras para profesionales de la construccin bajo el nombre de Arkio, y explorar
nuevas tecnologas destinadas a simplificar y facilitar los negocios entre las empresas.
Sin embargo, tras el surgimiento de numerosos portales verticales, el mercado empez a declinar. Construmix y Construplaza se convirtieron en fuentes de informacin para los clientes, y en
los puntos de acceso a CEMEX y a CxNetworks. El crecimiento de Latinexus tambin fue limitado,
si bien contribuy a que CEMEX aprendiera sobre el funcionamiento de los mercados electrnicos
y, al mismo tiempo, le permiti a la compaa hacer ahorros en costos de abastecimiento.
En marzo de 2001, Neoris continu su expansin al adquirir el 100 por ciento de Tinta Invisivel, de Portugal. Pocos meses despus form una empresa conjunta (joint venture), denominada Neoris FS, con PVA Internacional Inc., una consultora en gestin de tecnologa de Nueva York que aport 30 consultores experimentados y una slida base de clientes, mayoritariamente compaas de servicios financieros, como Citigroup y J.P. Morgan Securities. Neoris se
mantuvo rentable y competitiva, concentrada en adquirir nuevos clientes de diferentes industrias. Y tambin en reducir su dependencia de CEMEX, va generacin de ingresos, del 95 por
ciento (cuando naci) al 30 por ciento para fines de 2003.
En junio de 2001, CxNetworks adquiri el 55 por ciento de CoSite, un desarrollador de productos de logstica basados en Internet con un plantel de 50 empleados. Bajo el nuevo nombre de Neoris Logistics, apunt a ofrecer a los clientes herramientas de acceso a la informacin para aumentar la utilizacin de la flota de camiones, que en los pases en desarrollo, como Mxico, ronda el 50 por ciento, a diferencia de lo que ocurre en los Estados Unidos, donde
oscila entre el 55 y el 90 por ciento.
Un mes despus, CxNetworks lanz Arkio, cuyo objetivo eran las empresas constructoras pequeas y medianas cansadas de tener que lidiar con 15 o 20 distribuidores para construir una
casa y, a menudo, recibir los productos con demoras. Arkio poda ofrecerles conveniencia, precios atractivos, entrega en 48 horas y envos en etapas. Adems de un centro de atencin telefnica y un sitio web para hacer transacciones, Arkio arm centros de trabajo concebidos para satisfacer a los clientes. Cada uno de ellos contaba con 20.000 productos para la construccin y personal entrenado en responder a las necesidades de los clientes. En el segundo trimestre de 2002, Arkio inaugur cinco centros en Ciudad de Mxico. Con el apoyo de la fuerza de
ventas, atenda a 15 estados mexicanos que representaban casi el 60 por ciento de la participacin de la industria de la construccin en producto bruto interno del pas. Y, para mediados
de ese mismo ao, abrira otros cinco centros, todos en Ciudad de Mxico.
Si bien CxNetworks hizo una limitada contribucin financiera a CEMEX, acumul informacin sobre la manera en que operaban otras industrias. Tambin estableci conexiones con empresas que no se contaban entre los socios tradicionales de una compaa productora de cemento. La cuestin que se plante fue cmo aprovechar esos activos para apuntalar el crecimiento de CEMEX, tanto en el mundo fsico como en el virtual.

Cmo crecer de ahora en ms?

Con el aporte de CxNetworks, CEMEX tena numerosas opciones de crecimiento: adquisiciones
internacionales, consultora en e-business, portales horizontales de abastecimiento electrnico en
el sector B2B, logstica de distribucin y expansin en la industria de la construccin.
El equipo ejecutivo medit sobre las mejores opciones para acelerar el crecimiento de la
compaa. San Agustn record el consejo de Zambrano: Si uno quiere ser lder, tiene que empezar por serlo en algunos mercados centrales. Nuestros mercados ms prximos son los latinos. Si conquistamos esos mercados, luego podremos expandirnos.
Gestin/IMD

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