Livro Gestão RH

o
Gesto de recursos humanos
Ap
res
ent
A gesto estratgica de pessoas construda

em funo dos objetivos estratgicos da organizao e operacionalizada atravs do alinhamento
dos processos de recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de
carreira e remunerao.
Desenhados de forma interdependente e sinrgica, os processos do sistema de gesto de pessoas devem produzir resultados
que agreguem valor efetivo s competncias dos colaboradores
e da organizao, contribuindo para a manuteno e a melhoria da
competitividade da empresa.
Na Unidade 1, vamos estudar a evoluo da gesto de pessoas.
Na Unidade 2, sero abordados os conceitos bsicos de planejamento
de pessoas.
Na Unidade 3, sero detalhados os elementos do sistema de recrutamento e seleo.
Na Unidade 4, sero apresentados os conceitos principais do sistema de
treinamento e desenvolvimento.
Na Unidade 5, trataremos do sistema de remunerao.
Na Unidade 6, vamos discutir sobre o processo de manuteno de pessoas.
Na Unidade 7, aprenderemos sobre os principais mecanismos de avaliao de desempenho.
Na Unidade 8, discutiremos sobre o sistema de gesto de carreira.
Na Unidade 9, vamos estudar sobre o processo de gesto estratgica
de pessoas.
Bons estudos!
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli
14
Evoluo da gesto de pessoas
Un
ida
de
Gesto de pessoas a funo gerencial que

tem como objetivo incentivar cooperao das
pessoas que atuam nas organizaes para o alcance
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais
(GIL, 2001).
Nesta unidade estudaremos a evoluo da gesto de pessoas. Vamos l?
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a

alcanar:
Conhecer as contribuies das Escolas de Administrao para a gesto de pessoas;
Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de pessoas, caracterizando cada uma de suas fases; e
Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de pessoas.
Voc se lembra?
Ser que todas as organizaes atuais valorizam seus empregados e tm

um modelo de gesto de pessoas estruturado e coerente ao negcio no
qual a organizao est inserida?
Infelizmente essa no uma realidade que pode ser generalizada para
todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizaes tratam seus colaboradores como um recurso sem a mnima importncia.
Voc conhece alguma empresa assim? Tenho certeza de que conhece vrias delas.
1.1 Contribuies das Escolas de Administrao

para a Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas , sem dvida alguma, o grande diferencial
das organizaes que desejam manter sua competitividade no mercado
atualmente.
Mas nem sempre foi assim. Como voc j deve ter aprendido, a
viso e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organizao vm
evoluindo paralelamente s mudanas de paradigma trazidas pelas Escolas da Administrao.
Vamos fazer um pequeno resgate das contribuies das escolas da
administrao para entender como elas influenciaram a evoluo da gesto de pessoas?
Relembrando as Teorias da Administrao, voc deve se lembrar
de que a Escola da Administrao Cientfica, cujo principal expoente
foi Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de
vista tcnico: diviso do trabalho das pessoas em etapas, padronizao
das atividades executadas na produo do produto, simplificao dos
movimentos requeridos pelo trabalhador para a execuo de determinada
tarefa, estabelecimento de um tempo padro
para realizao de cada atividade,
definio de uma meta de proTodas essas
mudanas tinham como
duo para cada trabalhador,
foco o aumento da eficincia da
melhoria dos mtodos e das
organizao, com base no aumento da
ferramentas de trabalho
produtividade e da capacidade de produo
dos produtos oferecidos, a fim de que a em(MAXIMIANO, 2006).
Seguindo a linha presa estivesse apta a atuar dentro do sistema
capitalista (CERTO, 2003).
de pensamento de Taylor,
Ford reforou a produtividade e a eficincia como
dimenses competitivas essenciais para as empresas. Por
meio de suas contribuies, permitiu
que as organizaes levassem ao extremo a busca pela reduo de custos e
pelo aumento da capacidade de produo. Criou o sistema de produo em
massa, que at hoje utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003).
Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito
reduzidos, possibilitando a oferta de produtos com preo mais baixo ao
16
Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Crditos: John Foxx / Stockbyte / Getty Images
mercado, Ford investiu na especializao total do trabalho, fazendo com

que cada empregado executasse uma nica tarefa e trabalhasse numa posio fixa dentro da linha de produo, eliminando todo desperdcio de tempo, com a criao da linha de montagem mvel (MAXIMIANO, 2006).
EAD-11-AD 5.2
Alm disso, Ford simplificou as peas utilizadas na montagem do

automvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis, ou seja, possveis de ser substitudas, reduzindo, assim, o nmero de automveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).
Fayol teve uma viso mais holstica da organizao do que Taylor
e Ford, contribuindo com ideias relacionadas estrutura da organizao.
Primeiramente, identificou que a administrao era uma funo distinta
das demais realizadas pela organizao, devendo ser executada com base
em cinco processos bsicos: planejamento, organizao, coordenao, direo e controle (MAXIMIANO, 2006).
Posteriormente, preocupado com a adequada execuo da funo
administrao nas organizaes, Fayol definiu os princpios e os deveres
dos gerentes. Como consequncia, o pensar foi separado do fazer, ou
seja, a organizao foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os
gerentes que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os trabalhadores operacionais que executavam as atividades e eram compelidos
a alcanarem as metas da organizao (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria na fase
clssica da administrao? A viso empresarial era mecanicista, ou
seja, a organizao era administrada como se fosse uma mquina, e os
trabalhadores eram mais uma pea da engrenagem para fazer a mquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).
17
Medioimages / Photodisc / Getty Images
O trabalhador era descartvel em funo do baixo nvel qualificao (s sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produtivo como um todo (alienao). Assim, quando no mais conseguia alcanar as metas de produtividade impostas pela organizao ou adoecia, por
motivos muitas vezes relacionados s condies insalubres de trabalho,
era desligado da empresa, sem nenhum direito assegurado, e substitudo
por outro empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Alm disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remunerao e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, geralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais (MAXIMIANO, 2006).
O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com
o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea
Escola Clssica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e
melhorar as condies do ambiente de trabalho.
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo
da jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambiente
de trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menos
rudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).
Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos

sindicatos, que, desde ento, passaram a lutar pela conquista de direitos
trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Voc pode considerar que as empresas comearam a se preocupar
com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola
das Relaes Humanas, mas importante lembrar que os fatores psicolgicos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um
aspecto importante da administrao a partir da descoberta da influncia do
fator psicolgico na produtividade da organizao, por meio da pesquisa
realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).
18
EAD-11-AD 5.2
Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que

parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizaes dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho
do que dos mtodos, das ferramentas e das tcnicas voltados eficincia,
como era pregado pela Escola Clssica (MAXIMIANO, 2006).
Embora hoje essa constatao seja bvia para ns, essa nova forma de olhar para o desempenho da organizao detonou, na poca, uma
srie de pesquisas e estudos sobre o assunto, alm de modificar a forma
como as organizaes vinham administrando as pessoas at ento.
Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental no alteraram a estrutura do modelo de produo construdo por Ford
e Taylor, porm contriburam para modificar as atitudes dos administradores em relao aos trabalhadores, bem como a forma de os gerentes
desempenharem seu papel.
As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do Enfoque
Comportamental provocam uma harmonizao na relao capital/trabalho
e comeam a despertar, em muitas organizaes, a conscincia da necessidade de investir nos seus funcionrios.
Rapidamente, a partir dos anos 1930, as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas educao formal, bem como dinmica
gerencial de muitas empresas.
Com a consolidao dos conceitos do Enfoque Comportamental, os
temas relacionados valorizao das relaes humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para
melhorar a produtividade dos empregados.
Ao mesmo tempo, vrios desses temas passaram a ser pesquisados
em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em
equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos, entre outros.
Tenho certeza de que voc identificou pelo menos um benefcio!
Vamos comentar sobre alguns deles:
Os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as
organizaes a pensarem sobre como o comportamento individual do trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e
das metas da organizao;
Outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes a influncia dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos
indivduos;
19
Finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes

estilos de liderana impactavam a relao entre os gerentes e os
subordinados e, consequentemente, influenciavam a produtividade individual e coletiva.
Naturalmente, essas mudanas no ocorreram do dia para a noite:
elas aconteceram, gradualmente, medida que os conhecimentos sobre o
comportamento das pessoas no trabalho foram avanando e sendo incorporados pelas empresas.
O resultado de toda essa mudana de paradigma em relao valorizao das pessoas no trabalho voc pode ver hoje atravs da difuso
de uma srie de mtodos e tcnicas que so aplicados pelas organizaes
para obterem maiores e melhores resultados na gesto de pessoas.
Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas
da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, observa-se que todas
as escolas que surgiram aps o Enfoque Comportamental no deixaram de
levar em conta a importncia do fator humano nos resultados produzidos
pela organizao.
A Escola Japonesa de Administrao, que criou e, posteriormente, difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produo, baseou-se no investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel, que so mtodos fundamentais para a eliminao de desperdcios
e a reduo de custos no processo de produo (MAXIMIANO, 2006).
A Escola da Qualidade, contempornea ao Toyotismo, destacou
a importncia da capacitao dos empregados em conhecimentos sobre
qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos
problemas de produo, permitindo organizao ser mais eficiente, em
termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibilitou empresa ser capaz de produzir produtos com mais alto nvel de qualidade. Alm disso, essa escola teve um papel fundamental na demonstrao do quanto as pessoas so essenciais no processo de melhoria contnua
do desempenho da organizao (CERTO, 2003).
J o Enfoque Sistmico trouxe nova perspectiva sobre o comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuao. Ao demonstrar a
influncia do ambiente empresarial no desempenho da organizao, e vice-versa, o Enfoque Sistmico ressalta a necessidade da empresa em desenvolver sua capacidade de adaptao s mudanas (MAXIMIANO, 2006).
20
EAD-11-AD 5.2
Flying Colours Ltd / Photodisc / Getty Images
Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma
eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre
eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pr-atividade na busca de solues para os problemas organizacionais e o comprometimento em relao ao alcance dos objetivos e das metas da organizao.
Outra contribuio do Enfoque Sistmico a disseminao da viso

cliente-fornecedor interno. Por meio dela, as organizaes conseguiram
enxergar que a empresa um sistema, formado por departamentos e/ou
reas organizacionais que so interdependentes e que necessitam trabalhar
de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam
alcanados (MAXIMIANO, 2006).
Para isso preciso desenvolver entre os empregados uma postura
colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes e realizao adequada das atividades, evitando-se erros desnecessrios na execuo dos processos, falhas de comunicao que impactam negativamente
o fluxo de trabalho entre os departamentos/reas organizacionais e falta
de informaes consistentes para a tomada de deciso.
O Enfoque Sistmico trouxe, ainda, o conceito de sinergia para a
gesto de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe executado de forma efetiva traz resultados maiores e melhores no que diz
respeito ao desempenho da organizao do que a simples soma dos resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem vem
reforar que a relao empresa-empregado, que um processo dinmico
de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a
organizao, como ela modificada pelas contribuies dos empregados.
Isso leva as empresas a desenvolver mecanismos formais de reteno e de
21
disseminao dos conhecimentos, fundamentais para a organizao manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuies das
Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas. Voc percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formao dos conhecimentos que temos hoje sobre o tema?
Para facilitar o processo de assimilao dessas informaes, o quadro a seguir faz uma sntese do que ns j discutimos at o momento.
Quadro: Contribuies das Escolas da Administrao para a
Evoluo da Gesto de Pessoas
Escola da Administrao
Contribuies para a Gesto de Pessoas

Melhorias tcnicas na organizao do trabalho para obter
maior eficincia e produtividade.
Clssica
Taylor: diviso do trabalho, padronizao das atividades,

simplificao dos movimentos, tempo padro para cada atividade, definio de uma meta de produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho.
Ford: realizao do trabalho em uma posio fixa, atravs
da linha de montagem mvel
Fayol: princpios e deveres dos gerentes
Jornada de trabalho fixada em 8 horas dirias
Relaes
Humanas
Ambiente de trabalho em melhores condies: mais luminosidade, menos rudos, mais limpo.
Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela
conquista de direitos trabalhistas.
Fatores psicolgicos e sociais passam a ser considerados
no trabalho.
Influncia do fator psicolgico na produtividade.
Produtividade depende muito mais do comportamento das
pessoas do que dos mtodos.
Comportamental
Influncia do comportamento individual no trabalho

Influncia dos grupos formais e informais
Influncia dos estilos de liderana na relao entre os gerentes e os subordinados e na produtividade.
Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos.
22
Modelo
Japons
Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel.
Qualidade
Capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos
problemas.
As pessoas so essenciais para a implantao do processo
de melhoria contnua.
Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinmico, em funo das mudanas.
Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores adequados mudana: iniciativa, flexibilidade, jogo
de cintura, criatividade, pr-atividade e comprometimento.
Enfoque
Sistmico
Influncia da viso cliente-fornecedor interna, na realizao do trabalho de forma interdependente e integrada.

Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes, realizao das atividades, melhor comunicao entre os departamentos/reas
organizacionais.
Importncia da sinergia no trabalho em equipe.
Aprendizagem
Organizacional
Relao empresa-empregado um processo dinmico de

troca de conhecimentos.
Criao de mecanismos formais de reteno e de disseminao dos conhecimentos.
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.
Aps conhecer as contribuies das Escolas da Administrao na

evoluo da gesto de pessoas, no prximo item voc ter a oportunidade de entender como a rea de gesto de pessoas evoluiu ao longo
do tempo.
EAD-11-AD 5.2
1.2 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos
empresariais (RIBEIRO, 2006).
A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades
das organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida em
que o pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas
23
na construo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa.

Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, que passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vista
histrico possibilita entender o contexto em que as mudanas relacionadas administrao de pessoas ocorreram, bem como permite
identificar os fatores que contriburam para a formao de cada uma
das fases.
Apenas para sua orientao, so identificadas at o momento 5 fases
da gesto de pessoas:
Administrao de Pessoal;
Departamento Pessoal;
Administrao /Departamento de Recursos Humanos;
Gesto de Pessoas;
Gesto Estratgica de Pessoas.
Cada uma delas detalhada a seguir.
1.3 Administrao de Pessoal

At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia um
departamento para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas.
Na verdade, a funo Administrao de Pessoal era uma das atribuies
da rea de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal
objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a
folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
24
Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso
produtivo da organizao. A preocupao era fazer com que os trabalhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupao com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um
empregado deixava de ser produtivo, era automaticamente desligado
da organizao e rapidamente substitudo por outro.
Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?
1.4 Departamento de Pessoal

Entre as dcadas de 1930 e 1950, vrios direitos foram conquistados
pelos trabalhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo
criadas leis e normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse novo contexto, atividades de carter jurdico foram
incorporadas funo Administrao de Pessoal, exigindo que esta fosse
desempenhada por um profissional especializado que tivesse domnio
sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva funo foi elevada ao status de Departamento de Pessoal
(MARRAS, 2000).
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os
aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado.
EAD-11-AD 5.2
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente
25
cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e

realizao de horas extras, programar e controlar as frias dos empregados, controlar as solicitaes de adiamento salarial efetuadas pelos
empregados, verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente
cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relatrio de
folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a
cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informaes sobre
a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade
(PASCHOAL, 2001).
Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambm
ocorreu nas organizaes brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo
Getlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gesto de pessoas j est mais estruturada, mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando de fora
os aspectos humanos do trabalho!
1.5 Administrao e/ou Departamento de Recursos

Humanos
Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valorizar as relaes humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e
do Enfoque Sistmico (MARRAS, 2000).
Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes administrao dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram
a estruturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
avaliao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real essncia das atividades da rea organizacional, sendo, ento,
substituda por Administrao de Recursos Humanos ou Departamento de
Recursos Humanos (MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribuio gerenciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociar
os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de
pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).
26
Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a
executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demais
departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relao
aos empregados, atravs da prestao de servios de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).
EAD-11-AD 5.2
1.6 Gesto de Pessoas

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em funo da globalizao e da mudana de perfil do consumidor,
que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relao satisfao de suas necessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organizaes, redefinindo o conjunto de crenas e valores, que passam a valorizar
a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em
relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001).
H um esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os
empregados suas novas crenas e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).
Assim, a expresso Administrao ou Departamento de Recursos
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com
as pessoas nas organizaes, surgindo, assim, a expresso Gesto de Pessoas para designar a rea (RIBEIRO, 2006).
Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam, ainda,
que o termo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito
restritivo, pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso,
e como tal devem ser administradas atravs de uma poltica que procure
obter a mxima produtividade delas (GIL, 2001).
27
Photodisc Images
Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas

que trabalham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar
o lado parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando
seus conhecimentos e suas habilidades disposio da empresa para o alcance dos objetivos e das metas. Alm disso, essas pessoas agem de forma
comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organizao (GIL, 2001).
Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas
que trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa
(MARRAS, 2000).
Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores,
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
1.7 Gesto Estratgica de Pessoas

A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda
mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das
organizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competitiva sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada
pela capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas
competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser
desenvolvidas por meio da diferenciao no mercado atravs de mltiplos
fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao (MUSCAT; FLEURY, 1993).
28
EAD-11-AD 5.2
Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de
Assim, a gesto
sua vantagem competitiva no
estratgica de pessoas deve
identificar e suprir as capacidamercado (DUTRA, 2004).
des
organizacionais em termos de
Uma vez que os cocompetncias dos colaboradores (conhenhecimentos, as habilidades
cimentos, habilidades e atitudes), capazes
e as atitudes dos colaborade colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de
dores alimentam o desenestabelecer estratgias sustentveis para o
volvimento das capacidades
negcio no qual a empresa est inserida
da organizao (DESSLER,
(LUCENA, 1995).
2003), estes so considerados
o capital intelectual do negcio
e, portanto, um ativo estratgico
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa,
da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos
do ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de
oportunidades (DUTRA, 2004).
Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser
definidas com foco na construo de competncias individuais, que por
sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY;
FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de
pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de
recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de
criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos
objetivos e s metas da organizao; isso s ser possvel se esse modelo
for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).
Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica
de conceitos, polticas, mtodos e tcnicas de gesto de pessoas, bem
como discute-se sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de
pessoas que melhor atendam s necessidades da empresa, no que tange
criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.
29
Nesse sentido, surge o modelo de gesto

por competncias como uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apresenta nova forma
de pensar estrategicamente sobre a gesto
de pessoas, bem como de operacionalizar os
respectivos processos (DUTRA, 2004).
Para saber
mais sobre gesto de
pessoas, acesse o site
http://www.rh.com.br/
1.8 A rea de Gesto de Pessoas

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
ser um parceiro estratgico nos negcios;
ser um representante dos empregados.
A administrao de recursos humanos a parte da organizao que
trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos funcionrios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por todos
os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada
um dos setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para que
uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e da integrao de
todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela
contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.
30
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas

organizaes, como pode ser visto na Figura a seguir.
1. Agregar
6. Monitorar
2. Aplicar
5. Manter
3.
Recompensar
4.
Desenvolver
Figura: seis funes principais da administrao de recursos humanos
EAD-11-AD 5.2
Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)
Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou

seja, de acordo com as necessidades da organizao, o setor de Recursos
Humanos ir desenvolver estratgias para o acompanhamento dessas
necessidades.
Assim, os processos no tm um ponto final: so constantemente
revalorizados e desenvolvidos.
Essas seis principais funes podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001):
1. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e
seleo de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So as
funes de descrio e anlise de cargos.
3. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
31
mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e

pela remunerao de funcionrios.
4. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal
dos funcionrios. So as aes de treinamento e desenvolvimento
de pessoas.
5. Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades
das pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais).
6. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e o funcionrio.
Atividades
01. Durante o perodo da Escola Clssica, possvel afirmar que existia
um processo de gesto de pessoas? Justifique sua resposta.
02. Como as contribuies do Enfoque Comportamental influenciaram

na criao da rea de Administrao de Recursos Humanos?
03. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na implantao de um modelo estratgico de gesto de pessoas?
32
04. Caracterize as fases da gesto de pessoas: administrao de pessoal,

departamento de pessoal, departamento de recursos humanos, gesto de
pessoas e gesto estratgica de pessoas.
05. Quais benefcios podem ser obtidos por uma empresa que decida aplicar a Gesto Estratgica de Pessoas?
06. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da rea de gesto
de pessoas, em qual delas voc classificaria o RH de sua empresa? Justifique sua resposta.
EAD-11-AD 5.2
Reflexo
A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a fim
de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus
objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
um processo complexo e dinmico que exige planejamento das
polticas e das prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem
os talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento
33
por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos
objetivos da organizao.
A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s
com a evoluo do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as
necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do ambiente
competitivo.
Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo
histrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese
sobre o assunto.
Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas
Fase
Principais caractersticas
Funo executada pela contabilidade.
Pessoas so consideradas um recurso da organizao.
Administrao
de
pessoal
Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas

e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou
de desconto.
Controle da produtividade.
Emisso da folha de pagamento.
Status de rea organizacional.
Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao
empregado.
Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios.
Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamente
cumprido.
Departamento
de
pessoal
Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras.

Programar e controlar as frias dos empregados.
Controlar as solicitaes de adiamento salarial.
Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente
cumpridas.
Emitir o relatrio de folha de pagamento.
Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
Informar registros para Contabilidade
34
Valorizao das relaes humanas no trabalho.

Administrao
e/ou
departamento de
recursos humanos
Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de
desempenho, carreira e remunerao.
Relacionamento e negociaes com os sindicatos.
Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar decises.
Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades e aos problemas com os empregados.
Ambiente de trabalho mais participativo.
Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
Gesto
de
pessoas
Esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar

com os empregados suas crenas e seus valores.
Esforo da empresa para que os empregados se comprometam com os resultados a serem atingidos.
Empregados colocam disposio da empresa seus conhecimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e
das metas.
Empregado passa ser chamado de colaborador.
Alinhar as competncias individuais s capacidades organizacionais e s competncias essenciais da organizao.
Identificar e suprir as capacidades organizacionais.
Desenvolver as competncias dos colaboradores.
Gesto estratgica
de
pessoas
Colaboradores so considerados o capital intelectual do negcio.

Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de
reter talentos e comprometer colaboradores.
Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
Modelo de gesto por competncias como uma proposta concreta para a gesto estratgica de pessoas.
nfase na criao e no aprimoramento dos processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao.
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.
35
Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar,

capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao e capazes de colocar suas competncias em ao para encontrar
solues efetivas para os problemas enfrentados pela organizao, criar
produtos e servios inovadores e gerar resultados sustentveis, mantendo
a competitividade da organizao (DUTRA, 2004).
A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de
servios organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de
gesto de pessoas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes
com o ambiente (DESSLER, 2003).
Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relao s demais reas
organizacionais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobrana
por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissional
deve no s ter domnio dos conceitos, dos mtodos e das tcnicas inerentes aos processos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e
remunerao), como tambm deve ter uma viso holstica das demais reas da administrao (estratgia, marketing, desenvolvimento de produtos,
produo, logstica, ps-vendas, tecnologia de informao, controladoria
e finanas), a fim de traar polticas e estratgias que satisfaam s necessidades dessas reas no que se refere gesto de pessoas (DESSLER,
2003). O profissional tambm deve estar atualizado em relao economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em
uma rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL,
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas com
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituies externas organizao, como sindicatos, organizaes do terceiro setor e
rgos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve desenvolver polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a
concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforar-se por
atender s expectativas dos colaboradores em relao s condies de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).
36
Leituras Recomendadas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a gesto estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n. 4,
dez. 2009. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria Jos. O discurso
e a prtica: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as
prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010.
doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS,
Andr Ofenhejm; VASCONCELOS, Flvio Carvalho de. Gesto do paradoxo passado versus futuro: uma viso transformacional da gesto
de pessoas. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S167656482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010.
doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.
Referncias
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional:
como alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007.
EAD-11-AD 5.2
CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,

2003.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administrao de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
37
DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

DRUCKER, P. Administrao em tempos de grandes mudanas.
So Paulo: Thomson Learning, 1995.
DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de
pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao
de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995.
MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson Learning, 2002.
38
MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e Produtividade

na Indstria Brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.
PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro:
Qualymark, 2001.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May June, 1990.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva,
2003.
RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva,
2006.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
Na prxima unidade
EAD-11-AD 5.2
Na prxima unidade vamos discutir sobre o processo de planejamento de pessoas.

O planejamento de pessoas um processo complexo em que trabalho e trabalhador representam um todo integrado e unificado, havendo
interdependncia entre ambos.
Nesse sentido, o planejamento de pessoas tem como desafio conciliar a eficincia operacional do trabalho com as caractersticas da personalidade humana e requisitos profissionais na ocupao de cada cargo.
39
Minhas anotaes:
40
Planejamento de pessoas
Un
ida
de
O sistema de gesto de pessoas envolve

os seguintes processos: administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, planejamento
e gesto de carreira, remunerao (MARRAS, 2000).
A partir desta unidade voc passar a conhecer as peculiaridades de cada um desses processos e o primeiro passo
aprender sobre o processo de planejamento de pessoas.
Vamos l?
Nesta unidade, temos como objetivos:

entender a importncia do processo de planejamento de pessoas;
conhecer o processo de descrio de cargo;
aprender sobre o processo de anlise de cargo.
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc estudou a evoluo da gesto de pessoas e

pde perceber como as Escolas da Administrao influenciaram o desenvolvimento desta rea.
Veja quanta coisa voc aprendeu at o momento e como complexo
construir um sistema efetivo de gesto de pessoas!
Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais tm de pensar e agir
estrategicamente. Assim, pessoas e organizaes devem trabalhar segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):
Competitividade em custos: significa que a organizao gerar
produtos/servios valiosos, a preos aceitos pelo mercado. Uma boa
administrao requer que os custos das organizaes sejam bem
gerenciados, de modo que a organizao fornea preos justos
que cubram custos e que tenham margem de lucro razovel
que justifique a continuidade das operaes da empresa.
Qualidade: refere-se qualidade inquestionvel no fornecimento de produtos e servios da organizao. Inclui atratividade, ausncia de defeitos, confiabilida-
de. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade
significa superar as expectativas do consumidor.
Velocidade: significa o tempo de resposta da organizao s demandas
de seus clientes e do mercado em geral. Inclui lanamento de produtos,
capacitao de funcionrios na adequao de mudanas organizacionais.
A realizao de servios com velocidade e qualidade constitui uma importante vantagem competitiva s empresas.
Inovao: significa a capacidade da organizao de criar bens e servios valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os fatores custo e
qualidade.
Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaes
bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida,
s demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais funcionrios da organizao.
Mas como conseguir isso? Uma das formas pelo planejamento de pessoas!
42
Planejamento de pessoas - Unidade 2

2.1 Conceitos bsicos

Por atuar em um ambiente muito dinmico, as organizaes constantemente devem renovar-se e se preparar para as inevitveis mudanas
do meio ambiente. Essas mudanas, muitas vezes, tm um grande impacto
sobre as pessoas dentro das organizaes.
O Quadro a seguir evidencia algumas das mudanas pelas quais as
organizaes vm passando, bem como suas principais caractersticas:
Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas
Avanos tecnolgicos: o ambiente em que as organizaes se situam apresenta-se
cada vez mais voltil. A cada dia surgem softwares e mquinas mais inteligentes, que
determinam as mudanas de aspectos produtivos das organizaes. Com tais mudanas, existem resistncias entre os funcionrios. Cabe empresa adotar medidas de
minimizao de resistncia s mudanas.
Competitividade: a organizao deve manter sua produtividade alta e seus custos
baixos. Para que isso ocorra, a organizao deve selecionar adequadamente seu pessoal, manter relaes de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para
que tais programas tenham eficincia, cabe organizao estimular a adoo destes
procedimentos por parte dos funcionrios.
Integrao dos empregados cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das operaes da empresa da produo para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos,
atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.
Downsizing: refere-se s reestruturaes peridicas pelas quais as organizaes
passam. Nessas reestruturaes, no raro a organizao diminui o nmero de seus
funcionrios. Cabe tambm ao setor de RH o corte destes funcionrios e o gerenciamento dos funcionrios que permaneceram.
Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito de que as pessoas trabalham melhor sem a superviso de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e
meios para que esse novo formato organizacional encontre espao na empresa.
Terceirizao: trata-se da ao de repassar a terceiros as funes que no agregam valor organizao. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirizao no est
abrangendo servios vitais organizao. A terceirizao um mtodo de aumento
de produtividade.
EAD-11-AD 5.2
Cultura organizacional: implica na manuteno dos valores principais da cultura

organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanas. Trata-se tambm de manter o clima organizacional positivo, atendendo funo de manuteno
de pessoas na organizao.
Quadro: Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas
Fonte: GIL (2007, p. 38-46)
43
Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o processo de gesto de pessoas e seu planejamento.
O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido
como o processo de identificar, analisar e entender as necessidades
organizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para as
diversas reas e atividades da empresa, de forma que seja assegurada
no s uma infraestrutura produtiva adequada, mas tambm a existncia de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e
atender s expectativas do negcio (LUCENA, 1999).
A contratao de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos:
como aumento planejado do quadro de colaboradores para dar
suporte ao crescimento da organizao;
necessidade de contratao de colaborador do mercado de trabalho para realizar trabalho especfico dentro da organizao, a fim
de que ela alcance seus objetivos e suas metas;
situaes inesperadas de aumento da demanda, exigindo a contratao de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar
seus compromissos junto aos clientes;
necessidade de contratao urgente de colaboradores em funo
da sobrecarga de trabalho em determinada rea organizacional
ter chegado ao limite;
necessidade de contratao em funo do alto ndice de rotatividade de pessoal em determinadas reas organizacionais. A
rotatividade de pessoal relaciona o nmero de admisses e desligamentos de colaboradores ao nmero mdio de participantes
da empresa. comum em toda organizao; entretanto, quando
muito elevada, torna-se indicativo de que alguma coisa no vai
bem, em relao gesto de pessoas na organizao j os desligamentos por iniciativa dos colaboradores tm ocorrido em
quantidade que foge ao controle da empresa; e
alto ndice de absentesmo (faltas ou ausncias) no trabalho, que
pode ser causado por doenas adquiridas pelo colaborador, razes de cunho pessoal/ familiar do colaborador, atrasos e faltas
involuntrias por motivos de fora maior (problemas de transporte, por exemplo); atrasos e faltas voluntrias em funo do alto
ndice de insatisfao no trabalho e baixo nvel de motivao.
44
Dos motivos apresentados acima, voc percebeu quantos

deles esto relacionados falta de planejamento? Voc percebeu,
pelos exemplos dados acima, como muitas situaes de contratao
de pessoas so realizadas pela falta de planejamento de pessoal e de
polticas efetivas de gesto de pessoas?
Infelizmente, essa a realidade da maior parte das empresas brasileiras, principalmente daquelas de micro e pequeno porte (HIPLITO, 2001).
Dentro desse contexto, o planejamento de pessoas pode ser a sada
para as organizaes no s evitarem contrataes de ltima hora e mal
feitas, acabando por no atender s necessidades da empresa, quanto ao
suprimento de pessoas, mas principalmente pode ser o mecanismo mais
adequado para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor
organizao (DESSLER, 2003).
A organizao precisa ter as pessoas adequadas disponveis para o
trabalho a ser realizado quando objetiva alcanar todo o seu potencial de
realizaes. Isso significa, na prtica, que todos os gerentes devem estar
seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Todo esse processo
O planejamento
requer um cuidadoso planejade pessoas um processo
complexo em que trabalho e trabamento estratgico de pessoas
lhador representam um todo integrado e
(LUCENA, 1999).
unificado, havendo interdependncia entre
Para a efetividade do
ambos (LUCENA, 1999). Nesse sentido, o
planejamento de pessoas tem como desafio
planejamento de pessoas,
conciliar a eficincia operacional do trabalho
uma das atividades mais imcom as caractersticas da personalidade
portantes a descrio dos
humana e os requisitos profissionais na
ocupao de cada cargo (GIL, 2001).
cargos da organizao. Vamos
conhecer este conceito?
EAD-11-AD 5.2
2.2 Descrio de cargo

Cargo o papel desempenhado pelo indivduo dentro da organizao, tendo as seguintes finalidades: exprimir a posio na hierarquia,
definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003).
Os cargos so a base para o entendimento do que as pessoas fazem
na empresa. Eles definem tarefas e funes, responsabilidades e reas de
45
trabalho e tambm servem para organizar o trabalho na empresa. So considerados elementos decodificadores
do valor que cada funcionrio
Os cargos definem
tem para a empresa.
as tarefas a serem desenvolvidas dentro das organizaes.
Os cargos so agrupaPara
Souza et al (2008), o conjunto de
mentos de responsabilidafunes de mesma natureza e complexidades, atribuies e desafios
de, enquanto que as funes so o agregado
determinados por ocupa- de tarefas atribudas a um indivduo na organio no contexto organizao. Em outras palavras, os cargos definem
as funes de cada um dentro da empresa.
zacional. Vrios autores
enfatizam, ainda, que, para
ocupar um cargo, o profissional selecionado com base
num perfil especfico que leva em
conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos. Nos dias atuais, esse conceito de cargos
expandido, pois deve considerar a multifuncionalidade, em que as pessoas
possam atuar em diferentes funes dentro de um mesmo cargo.
A descrio de cargos o alicerce para a definio das polticas de
gesto de pessoas de uma organizao (MARRAS, 2000).
As informaes derivadas da descrio de cargo contribuem de forma direta para os seguintes processos de gesto de pessoas (GIL, 2001):
determinao do perfil do ocupante do cargo;
definio das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao;
estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleo de
candidatos s vagas disponveis na organizao;
levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;
estruturao do processo de avaliao de desempenho;
determinao da avaliao de cargos e estabelecimento dos salrios;
elaborao dos programas de higiene e segurana no trabalho;
implantao de sistemas de remunerao por resultados;
elaborao de sistemas de carreira.
46
Tim OHara / Corbis
O processo de descrio de cargo procura ordenar o que o ocupante do

cargo faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca tambm identificar as responsabilidades possudas pelo ocupante do cargo, bem como as
condies de trabalho e os riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).
EAD-11-AD 5.2
A descrio de cargos expressa, de forma clara e padronizada,

A descrio de
cargo
pode
ser definida como
as tarefas que seu ocupante
o processo de sistematizao das
realiza, como e por que faz
tarefas e atribuies de um cargo, bem
determinadas atividades.
como do mapeamento das especificaes
em termos de conhecimentos, habilidade e
Importante: a descrio
atitudes necessrias ao desempenho efetivo
do cargo, e no da pessoa
do cargo (DESSLER, 2003).
que ocupa o cargo.
Quando se fala em
descrio de cargos, todas
as reas da empresa devem ser
envolvidas. Para tanto, algumas
consideraes so importantes:
Comprometer as chefias com o trabalho de Descrio de Cargos;
Descrever a realidade das funes da empresa, atravs de entrevistas com funcionrios em seu prprio local de trabalho;
Promover maior integrao entre os profissionais de Recursos
Humanos, desenvolvendo um trabalho em conjunto: Recrutamento, Treinamento, Medicina do Trabalho e Departamento de
Pessoal;
47
Documentar as funes da Empresa, obtendo, assim, subsdios

para um trabalho posterior de Anlise de Cargos e Funes e atividades de treinamento.
Salvaguardar a empresa de reclamatrias trabalhistas resultantes
de desvios de funes.
A descrio de cargos atua, ainda, como recurso importante para
apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo
e Robbins (2001), alm de orientar os funcionrios
Diante
recm-contratados, indicando o que se espera
dessas definique eles faam na empresa.
es, voc deve estar se
perguntado:
como operacionaBasicamente, o processo de descrio
lizar o processo de descrio de
de cargos abrange as seguintes etapas: decargos?
terminao dos dados requeridos, coletas de
dados e elaborao do manual de descrio e
especificao de cargos (DESSLER, 2003).
Vamos descobrir as etapas do processo de
descrio de cargos?
2.2.1 Determinao dos dados requeridos

Para descrever de forma efetiva um cargo, preciso levantar uma
srie de informaes que tem com finalidade caracteriz-lo de forma clara
e precisa. O quadro a seguir apresenta as informaes requeridas para a
descrio de um cargo.
Informao requerida
Observaes
Atividades do cargo
Descrio minuciosa das atividades desempenhadas no

cargo, levando em conta as tarefas realizadas diariamente, semanalmente e mensalmente.
As atividades devem ser escritas com verbos no infinitivo.
Responsabilidades
Mapear se o cargo responsvel pela superviso de

pessoas, materiais, ferramentas, equipamentos, dinheiro;
documentos; informaes sobre clientes ou sobre o desempenho da empresa.
as responsabilidades devem ser escritas com verbos no
infinitivo
48
Recursos utilizados
Mapear os recursos necessrios execuo adequada

das atividades do cargos, por exemplo necessidade de
computador para registro de dados e fornecimento de informaes, necessidade de veculo prprio.
Especificao de quo penosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.
Condies de trabalho
e riscos
Indicao dos equipamentos de segurana a serem utilizados no desempenho do cargo.

Exemplo: ambiente de trabalho com forte rudo, necessitando utilizar protetores auriculares.
Atributos pessoais: caractersticas de personalidade, nvel intelectual, interesses, caractersticas fsicas. Exemplo:
iniciativa, disciplina, tolerncia.
Requisitos pessoais
Conhecimentos: formao acadmica (nvel ideal de escolaridade), cursos.

Habilidades necessrias ao desempenho no cargo: destreza manual, capacidade de comunicao, capacidade
de trabalho em equipe.
Experincia profissional: tempo de experincia ideal para
executar as atividades do cargo. Exemplo: 2 anos
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).
A partir da definio dos requisitos para o cargo, possvel determinar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organizao.
Ao definir os requisitos do cargo, fundamental explicitar quais
deles so essenciais ou desejveis para o desempenho no cargo. Isso
ajuda a no afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessrio ao desempenho no cargo, aumentando o nmero de opes para a realizao da seleo (DESSLER, 2003).
EAD-11-AD 5.2
2.2.2 Coleta de dados

Como levantar as informaes para a definio dos requisitos do
cargo? Nesse momento, voc j deve estar imaginando que existem tcnicas para isso. Na verdade, h, na literatura sobre o assunto, muitas tcnicas voltadas coleta dos dados para definio dos requisitos do cargo.
49
Vamos conhecer as tcnicas mais utilizadas? So elas: a observao

direta, o questionrio e a entrevista, que podem ser aplicados de maneira
exclusiva ou combinadas entre si (GIL, 2001). Cada uma delas detalhada a seguir.
A observao direta consiste na observao do ocupante do cargo
no exerccio de suas funes, possibilitando ao analista de cargos a obteno de uma viso geral do cargo observado. O analista tambm registra as
circunstncias em que o trabalho desenvolvido e recolhe toda a documentao disponvel referente ao cargo (GIL, 2001).
O questionrio, embora seja um instrumento bastante simples para
a coleta de dados sobre as caractersticas de um cargo, requer alguns cuidados na sua elaborao (MARRAS, 2000):
deve conter algumas instrues para orientao de como deve ser
respondido;
importante que seja explicado ao respondente que as informaes coletadas so sigilosas, garantindo que somente o analista
responsvel pela coleta ter acesso s informaes;
as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa, utilizando linguagem de fcil entendimento;
o nmero de perguntas deve ser mais reduzido possvel;
deve-se dar preferncia a perguntas objetivas e fechadas;
as perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do
trabalho que se deseja conhecer;
as perguntas no devem abordar questes de carter pessoal nem
solicitar a opinio do respondente;
as perguntas no devem induzir respostas; e
as perguntas devem ser ordenadas logicamente.
importante destacar que a elaborao do questionrio varia em
funo da natureza do trabalho desempenhado por cada cargo (DESSLER, 2003). Por essa razo recomendvel que sejam elaborados questionrios especficos para cada grupo de cargos que executam trabalho de
natureza semelhante (CURY, 2000). Podem ser elaborados questionrios
para os seguintes grupos de cargos: gerencial, cargo tcnicos de tcnicos,
cargos administrativos e cargos operacionais (PASCHOAL, 2001).
A entrevista o mais flexvel mtodo para coleta de dados, pela
interao face a face entre o analista de cargos e o respondente, possibilitando o esclarecimento de dvidas no momento em que elas surgem
50
(RIBEIRO, 2006). Mas, para que a entrevista seja um instrumento efetivo

de coleta de dados, fundamental que o entrevistador seja capacitado para
realizao de tal atividade (PASCHOAL, 2001). Quanto maior a experincia do entrevistador, maiores as chances de sucesso da entrevista, no
que diz respeito obteno de informaes confiveis (GIL, 2001).
A seguir so elencadas algumas recomendaes para a realizao
de uma entrevista de coleta de dados para descrio de cargo (MARRAS,
2000):
as perguntas devem ser definidas previamente;
as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva, restringindo-se obteno de informaes sobre o cargo analisado;
o entrevistador deve possuir algumas aptides bsicas, como facilidade de comunicao e de relacionamento interpessoal;
o entrevistador deve ser tico, respeitando o entrevistado em sua
disposio para responder s perguntas efetuadas;
o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das perguntas, esclarecendo suas dvidas.
Aps conhecer as tcnicas de coleta de dados para anlise de
cargo, qual delas, na sua opinio, mais eficiente?
Na verdade no h uma tcnica mais eficiente que outra. O importante
que a tcnica escolhida seja coerente com o contexto da organizao e
que atravs de sua aplicao as pessoas sintam-se confortveis em responder com preciso s questes sobre as caractersticas do cargo.
Para auxiliar na composio de sua concluso, o quadro a seguir
apresenta as vantagens e as desvantagens de cada um desses mtodos de
coleta.
Observao
Vantagens
Desvantagens
Garante a veracidade dos dados obtidos.
contraindicado para anlise de tarefas

complexas.
No requer do ocupante do cargo a paralisao do trabalho.
EAD-11-AD 5.2
adequado para a anlise de tarefas

simples e repetitivas.
Requer tempo prolongado do analista, o

que determina a elevao dos custos.
51
Questionrio
Vantagens
Desvantagens
um instrumento rpido e barato.

No requer treinamento pessoal.
Pode ser respondido oportunamente.
Pode ser aplicado a um grande nmero
de pessoas.
adequado para a anlise de cargos
que envolvem atribuies complexas.
No pode ser aplicado a analfabetos

ou pessoas com dificuldades para se expressar por escrito.
Sua elaborao requer cuidadoso planejamento.
Tende a ser superficial, pois de modo
geral envolve poucas questes.
Entrevista
Vantagens
Aplicao a qualquer tipo de cargo.
Obteno dos dados a partir da pessoa
que melhor conhece o cargo.
Desvantagens
Custos altos com o treinamento de pessoal para aplicao das entrevistas.
Necessidade de paralisao do trabalho do funcionrio para responder s
perguntas.
Possibilidade de o entrevistador induzir
respostas.
Falta de motivao dos funcionrios
para responder s perguntas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)
Cabe ao analista de cargos escolher o mtodo mais apropriado para

cada situao, levando em conta a relao custo/benefcio da aplicao de
cada um dos mtodos na organizao.
Para finalizar este item, importante destacar dois fatores crticos
de sucesso no processo de coleta de dados para descrio de cargo:
primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as
razes da realizao desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma
que o indivduo no fique inibido e no comece a criar fantasmas em sua cabea, como a crena de que a empresa est fazendo isso para identificar os seus erros a fim de demiti-lo;
em segundo lugar, fundamental o apoio da gerncia da rea
organizacional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade
52
ao processo de coleta de dados (MARRAS, 2000). Essa atitude contribui

para que os funcionrios levem a
srio o trabalho realizado, comprometendo-se com a realizao do
processo de coleta de dados.
Para conhecer
os cargos reconhecidos
pelo Ministrio do Trabalho
brasileiro, acesse: http://www.
mtecbo.gov.br
Agora, que tal aprender como elaborar

um manual de descrio de cargos? Mos obra!
2.2.3 Elaborao do manual de descrio de cargo

O manual de descrio de cargos formaliza as tarefas, as atribuies
e o perfil profissional adequado para cada cargo da organizao (MARRAS, 2000).
Infelizmente, a maioria das organizaes no tem um manual de
descrio de cargos formalizado, dificultando, com isso, a operacionalizao dos outros processos de gesto de pessoas.
A elaborao do manual de descrio de cargos deve levar em conta
os seguintes princpios (GIL, 2001):
clareza: utilizao de termos simples na redao, que no deem
margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os nveis hierrquicos, bem como por pessoas que
apresentam diferentes nveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos tcnicos pouco conhecidos, estes devem ser
definidos e explicados;
preciso: a descrio deve exprimir as atividades, as atribuies e
o perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados;
conciso: deve-se utilizar a frases curtas;
impessoalidade: a descrio das atividades e das atribuies de
cada cargo deve ser iniciada por um verbo no infinitivo.
EAD-11-AD 5.2
Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresentao de cada cargo no manual de descrio (ARAJO, 2001).
53
A seguir o quadro apresenta um modelo bsico para descrio de

cargo.
Requisitos
Descrio
Cargo
Apresentao do nome do cargo. importante que a empresa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso,
deve-se consultar a Classificao Brasileira de Ocupaes,
elaborada pelo Ministrio do Trabalho (endereo eletrnico:
http://www.mtecbo.gov.br).
Cdigo
A empresa deve atribuir um cdigo numrico para cada

cargo descrito.
Departamento
Indicao da rea organizacional ao qual o cargo descrito

pertence.
Subordinao
Indicao do cargo superior na hierarquia, ao qual o cargo

descrito deve prestar contas.
Regime de trabalho
Indicar se o cargo segue os padres da CLT ou outro tipo

de regime trabalhista..
Descrio sumria
Tem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geralmente, constituda pela apresentao resumida das principais atividades e atribuies do cargo.
Descrio detalhada
Descrio organizada e padronizada de todas as tarefas

realizadas pelo cargo, levando em conta o horizonte dirio,
semanal, mensal e anual.
Especificao
Estabelecimento dos requisitos relacionados qualificao

do ocupante do cargo, destacando-se: formao escolar,
conhecimentos especializados, experincia prvia, esforo fsico, esforo mental e visual, responsabilidade por
mquinas e equipamentos; responsabilidade por valores
monetrios; responsabilidade por conferncia de dados,
responsabilidade por superviso e treinamento, responsabilidade pela segurana de terceiros, responsabilidade por
contratos, condies de trabalho e riscos.
Fonte: Elaborado pela autora com base em ARAJO (2001), CURY

(2000); GIL (2001); MARRAS (2000); PASCHOAL (2001)
2.3 Anlise de cargo

A anlise de cargo consiste na definio de critrios objetivos que
sejam capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da
hierarquia, servindo, posteriormente, como parmetro para determinar o
nvel de remunerao de cada cargo (PASCHOAL, 2001).
54
EAD-11-AD 5.2
Geralmente usam-se proA avaliao de

cessos para determinar o valor
cargos consiste em dar um
relativo dos cargos e para invalor para cada cargo dentro da
empresa.
dicar aqueles que devem receber remunerao maior
do que outros, de forma
a haver equidade interna. Esse valor relativo do
cargo, segundo Bohlander
(2003), pode ser determinado
pela comparao com outros
cargos dentro da empresa, ou em
comparao com uma escala construda
para esse fim. A avaliao leva em conta os cargos como um todo ou usa
como base as partes que a constituem e pode ser classificada em quantitativa ou no quantitativa.
Os mtodos de avaliao de cargos mais utilizados so:
escalonamento de cargos;
sistema de ordenao ou classificao de cargos;
sistema de comparao de fatores;
sistema de pontos.
O sistema de escalonamento de cargos procura organizar os cargos
por seu valor relativo e representa o mtodo mais simples e mais antigo de
avaliao. Consiste basicamente em listar os deveres e as responsabilidades de cada cargo na ordem de importncia deles. Quem faz esse trabalho
pode ser uma pessoa que conhea todos os cargos da organizao ou um
comit que contemple gerentes e representantes dos funcionrios.
O escalonamento de cargos tambm pode ser feito pela comparao
de pares, ou seja, os cargos so comparados dois a dois, utilizando-se uma
tabela que mostra todos os cargos em fileiras e colunas.
Dentre as desvantagens desse mtodo est o fato de no fornecer
uma medida definida do valor do cargo, pois so avaliados como um todo,
o que torna complexo o processo de avaliao. Alguns cargos podem ter
funes que o diferenciam muito dos demais. Tambm, a classificao final oferece somente a importncia relativa dos cargos, e no a diferena no
grau de importncia que possa existir entre eles. Outra desvantagem poder ser usado somente quando se tem uma pequena quantidade de cargos.
55
No sistema de ordenao (ou classificao) de cargos, segundo

Decenzo e Robbins (2001), estabelecem-se graus de classificao, pela
identificao de algum denominador comum (que pode ser conhecimentos, aptides ou responsabilidades) para a criao de classes ou graus
distintos de cargos. Depois disso, as classificaes so dispostas em
uma ordem geral de importncia, de acordo com critrios escolhidos.
Com isso, pode-se situar cada cargo dentro da classificao mais apropriada, comparando-se as descries de cargo de cada posio com a
descrio de cada classificao.
Como vantagem desse sistema temos a simplicidade, mas tambm
h a dificuldade em estabelecer critrios e em conferir-lhes graus sucessivos de importncia. As desvantagens so semelhantes ao mtodo de escalonamento, acrescidas das dificuldades em enquadrar alguns cargos e em
lidar com aqueles que parecem pertencer a mais de uma classificao.
O sistema de comparao de fatores mais sofisticado, sendo entendido como uma evoluo do mtodo de ordenao ou escalonamento.
Atualmente parece ser o mais usado nas empresas, por trabalhar com critrios definidos e com valores comparveis.
Para iniciar o processo, conforme Decenzo e Robbins (2001), os
avaliadores (ou um comit de avaliadores) consideram cargos-chave na
organizao, mais conhecidos e com nveis de remunerao consolidados,
para serem considerados os padres ou benchmark. Geralmente, os
avaliadores selecionam de quinze a cinquenta cargos.
Bohlander (2003) define esses cargos como paradigmas, ou seja,
cargos que so importantes para estabelecer salrios e que so amplamente conhecidos no mercado de trabalho. Como caractersticas desses
cargos, o autor descreve:
so importantes para os funcionrios e para a empresa;
variam em termos dos requisitos de cargo;
tm contedo de cargo relativamente estvel;
so usados em pesquisas de salrio para determinao de ordenados.
Alm disso, esses paradigmas podem ser avaliados levando-se em
considerao cinco fatores compensveis: habilidade, esforo mental,
esforo fsico, responsabilidade e condies de trabalho, o que resulta em
uma classificao de diferentes fatores para cada um deles.
56
EAD-11-AD 5.2
Dreamstime.com Agency / Dreamstime.com
Depois disso, vem a etapa mais interessante do mtodo, segundo

Decenzo e Robbins (2001), que consiste no acordo entre o comit avaliador sobre a taxa bsica para cada um dos cargos fundamentais. Essa taxa
bsica geralmente expressa em termos horrios e depois distribuda
entre os cinco fatores, ou seja, estabelece-se quanto um cargo recebe por
hora e quanto cada um dos fatores representa dentro desse valor. Ao final
da comparao de fatores, o comit compara os julgamentos gerais e resolve alguma discrepncia que possa ter surgido.
As desvantagens desse sistema incluem sua complexidade, a utilizao dos mesmos cinco critrios para avaliar diferentes cargos dentro da
empresa e a dificuldade de estabelecer cargos-chave e depender deles.
De outro lado, o mtodo tem como vantagem o fato de ser projetado de
acordo com a realidade de cada organizao, j que busca os cargos-chave
da empresa, atendendo s suas necessidades especficas.
Cada cargo possui o valor do total

de pontos conferidos a ele. Utiliza
O sistema de
vrios critrios identificveis,
pontos um mtodo quantitativo, em que so determinados
como esclarecem Decenzo e
os
valores
relativos de cada cargo e so
Robbins (2001), assim como
calculados pontos totais atribudos a eles.
habilidade, esforo e responsabilidade, e depois se estabelecem pontos para cada
um desses critrios. Esses
critrios so tambm chamados de fatores de avaliao,
conforme Bohlander (2003).
Cada critrio avaliado dependendo da importncia que possui para
57
o desempenho do cargo, ento pesos apropriados so atribudos e os pontos so somados. Cargos com totais de pontos semelhantes so agrupados
em graus similares de remunerao.
Em relao aos demais mtodos apresentados, o sistema de pontos
o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudem
com o passar do tempo, as escalas de classificao permanecem.
Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato de
exigir bastante tempo para ser implementado, j que trabalha com uma
srie de critrios e pontuaes que devem ser bem definidos e revisados
para que resultem em uma avaliao objetiva e correta dos cargos.
Ainda considerando a questo de avaliao de cargos, o nvel gerencial merece ateno especial. Conforme Bohlander (2003), algumas
empresas no incluem os gerentes no seu sistema de avaliao de cargos,
por envolverem certas demandas e caractersticas prprias e por serem
mais difceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliao mais
abrangente, que consiga englobar esse nvel, ou pode criar um mtodo
especfico para cargos gerenciais.
Atividades
01. Qual a importncia do processo de planejamento de pessoas para os
outros processos do sistema de gesto de pessoas?
02. Monte a descrio do cargo de secretria da empresa onde voc trabalha. Caso no trabalhe, monte a descrio do respectivo cargo de uma
empresa onde seus familiares trabalham.
58
03. Para que serve a anlise de cargo?
EAD-11-AD 5.2
Reflexo
O planejamento de pessoas pode ser a sada para as organizaes
no s para combater o absentesmo ou evitar contrataes de ltima hora
e mal feitas, como tambm para atrair e reter talentos que efetivamente
agreguem valor organizao.
A descrio de cargo o meio para iniciar o planejamento de pessoas, j que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da organizao. A descrio de cargos um processo que apoia e facilita todos
os processos de gesto de pessoas, destacando-se recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, carreira e remunerao.
A anlise de cargo complementar descrio de cargo, tendo
como finalidade a definio de critrios objetivos capazes de estabelecer o
valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organizao.
A descrio e a anlise de cargo so o ponto de partida para uma
integrao das funes de recursos humanos, promovendo uma definio
de planos de carreira. Para o setor de recrutamento e seleo, possibilita
melhores avaliaes e menor rotatividade, j que parte da realidade das
funes. No Treinamento, oferece informaes quanto a cursos e qualificaes necessrias; para a Medicina do Trabalho, constitui um documento
fundamental, na medida em que apresenta as condies ambientais de
trabalho, riscos e equipamentos de proteo utilizados e propicia a elaborao de um perfil profissiogrfico. Ainda, para a Segurana do Trabalho
mostra os equipamentos de proteo necessrios e os riscos ambientais;
no Departamento Pessoal, atualiza dados e promove maior conhecimento
das atividades da Empresa, documentando funes, e para a Direo da
Empresa informa sobre todas as funes desempenhadas na organizao.
A rea de administrao de pessoal quem operacionaliza as decises relativas ao planejamento de pessoas, envolvendo as atividades
administrativas e legais, alm das atividades relativas segurana e medicina do trabalho.
59
Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrio e anlise de cargo,
segue um exemplo de como podemos realizar a anlise de cargo na prtica.
Primeiramente, os cargos so classificados em categorias de acordo
com a natureza do trabalho exercido (HIPLITO, 2001):
cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas gesto da
empresa, envolvendo planejamento, coordenao, direo e controle de recursos e pessoas, capacidade de diagnstico e liderana na tomada de decises. Pode-se citar como exemplo o cargo
de diretor, gerente, supervisor;
cargos tcnicos: realizam atividades especializadas relacionadas
gesto da empresa, auxiliando no diagnstico e na tomada de
decises. Por exemplo: advogado, contador;
cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao ciclo
administrativo da empresa, sendo responsveis pela execuo das
atividade de rotina de apoio ao negcio da empresa. Por exemplo: analista financeiro, auxiliar de contabilidade, faxineira;
cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo
operacional da empresa, sendo responsveis pela execuo das
atividades de rotina essenciais ao negcio no qual a organizao
est inserida. Por exemplo: vendedor, operador de produo.
Para cada categoria so definidos critrios de diferenciao entre os
cargos, de modo que seja possvel atravs deles obter o valor relativo de
cada cargo na estrutura da organizao (HIPLITO, 2001). Os critrios
mais utilizados no mercado so: formao profissional (escolaridade) exigida para o cargo, experincia no cargo e domnio das funes exercidas
no cargo (PASCHOAL, 2001).
Cada critrio apresenta nveis de intensidade, que correspondem s
variaes que podem existir em termos de formao profissional, experincia e domnio da funo, por exemplo entre os cargos da mesma natureza. Para cada nvel de intensidade atribudo determinado nmero de
pontos (PASCHOAL, 2001).
60
O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critrios experincia e formao profissional podem ser usados para classificar os cargos
de natureza gerencial.
Quadro: Pontuao para os nveis de experincia e formao profissional nos cargos gerenciais
Experincia
Formao profissional
Intensidade
Descrio
Ponto
Intensidade
Descrio
Ponto
At 1 ano de experincia
10
Ensino fundamental
20
Entre 1 ano e 3 anos

de experincia
20
Ensino mdio
60
Entre 3 anos e 6 anos

de experincia
40
Ensino superior
180
Acima de 6 anos de
experincia
80
Ps-graduao
540
Levando em conta a pontuao dos critrios e a descrio dos cargos, possvel chegar ao nmero de pontos de cargo e, consequentemente, posio dele na hierarquia (PASCHOAL, 2001).
Vamos continuar nosso exemplo, para entender o processo de anlise de cargo?
Agora vamos supor, de acordo com a descrio de cargo da empresa, que o seguinte perfil exigido para os cargos abaixo-relacionados:
Supervisor: at 1 ano de experincia na funo e ensino mdio
completo;
Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo e ensino superior completo; e
Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo e ensino superior com ps-graduao.
EAD-11-AD 5.2
Tomando como base o quadro de pontos para os critrios de avaliao de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais,
vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos?
61
Supervisor: at 1 ano de experincia na funo (10 pontos) e ensino mdio completo (60 pontos), totalizando 70 pontos;
Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo (20 pontos) e
ensino superior completo (180 pontos), totalizando 200 pontos;
Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo (80 pontos)
e ensino superior com ps-graduao (540 pontos), totalizando
620 pontos.
Agora pergunto a voc: qual o cargo de maior valor relativo no
exemplo estudado? Se voc respondeu que o cargo de Diretor, acertou
na mosca, parabns!
E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maior
valor relativo para o menor valor relativo)? Se voc respondeu que a hierarquia a seguinte: diretor (540), gerente (200) e supervisor (70), entendeu direitinho o processo de anlise de cargo!
Fechando o raciocnio sobre o assunto, a anlise de cargo possibilita empresa classificar os cargos no apenas segundo a natureza do
trabalho, mas tambm de acordo com a importncia de cada cargo para a
organizao. Nesse caso, quanto maior o nmero de pontos de determinado cargo, maior sua importncia para a organizao no que diz respeito ao
cumprimento dos objetivos e das metas da organizao. Consequentemente, maior o nvel de responsabilidade dele!
Voc pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativo
apresentam maior nvel de remunerao? Certamente sim, mas o final
desse assunto fica para quando ns formos estudar o tema remunerao.
A seguir so apresentados alguns livros que podem auxili-lo
a ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas:
CARVALHO, A.V. Funes bsicas do sistema de RH: atrair, escolher e preparar. So Paulo: Qualitmark, 2007.
SILVA, M. L. Administrao do Departamento Pessoal. So Paulo: Editora rica, 2001.
SOUZA, M. Z. A; BITTENCOURT, F. R; PEREIRA FILHO, J. L.
Cargos, carreira e remunerao. So Paulo: Editora FGV, 2005
62
Referncias Bibliogrficas
ARAJO, L. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas
ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking,
empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo:
Atlas, 2001.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2000.
DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2003.
Paulo: Atlas, 2001.
HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
Qualymark, 2001.
EAD-11-AD 5.2
RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
63
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos aprender sobre o processo de recrutamento e seleo.
O recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados
ao preenchimento de determinado cargo na organizao, suprindo-o com
conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organizao a alcanar seus objetivos e manter sua competitividade.
J o processo de seleo implica em escolher, sob metodologia especfica, o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre estes processos?
64
Recrutamento e seleo de
pessoas
Un
ida
de
Voc j sabe que as pessoas constituem o

grande diferencial competitivo de uma empresa.
So elas que articulam os processos da organizao, produzindo produtos e servios que atendam s
necessidades dos clientes de forma diferenciada em relao aos concorrentes.
Entretanto, para que isso acontea de forma efetiva, a organizao precisa que as pessoas certas estejam trabalhando nos
lugares certos.
O primeiro passo para que isso acontea atravs do processo de
recrutamento, que auxilia a empresa a atrair as pessoas com as melhores condies de ocupar a vaga disponvel na organizao.
O segundo passo a seleo de pessoas, que finaliza o processo de
contratao para determinada vaga disponvel na empresa, escolhendo
o candidato com as melhores chances de potencializar as competncias
da organizao.
bastante comum a ocorrncia de erros na contratao de pessoas. Muitas vezes, os candidatos so selecionados exclusivamente com base na
anlise curricular, que no capaz de diagnosticar traos de personalidade e comportamentos relevantes para o desempenho no cargo, eliminando candidatos com adequada potencialidade.
As pessoas contratadas que no correspondem ao desempenho esperado
para determinada vaga contribuem para o aumento dos custos da organizao, pois bastante comum que, depois de contratadas, elas se acomodem, no executando de maneira adequada as tarefas do cargo que
ocupam, gerando erros, desperdcio e demora no fluxo de informaes, prejudicando, assim, o desempenho geral da organizao.
Alm disso, a operacionalizao inadequada do processo de
seleo pode elevar o nvel rotatividade de pessoal, desestabilizando os processos da organizao.
Naturalmente, as causas do mau desempenho dos colaboradores no esto centradas apenas no processo
de seleo. H inmeros fatores que influenciam
o desempenho humano no trabalho. No entanto,
vale lembrar que atravs do processo de seleo de pessoas que o colaborador ingressa na organizao, merecendo, por isso, especial ateno.
Se a organizao selecionar a pessoa certa para a vaga disponvel, uma
srie de erros e custos nos processos de gesto de pessoas posteriores podero ser evitados.
Vamos destrinchar os processos de recrutamento e seleo de pessoas?

reconhecer a importncia do processo de recrutamento para a gesto e o
desempenho da organizao;
identificar os canais mais adequados de recrutamento para determinado
cargo, atraindo as pessoas com o perfil desejado pela organizao;
definir um programa de recrutamento adequado ao contexto da organizao, minimizando as chances de a empresa atrair pessoas erradas para a
vaga disponvel;
reconhecer a importncia do processo de seleo para a gesto e o desempenho da organizao;
sistematizar as atividades referentes ao processo de seleo de pessoas;
conhecer as diversas tcnicas utilizadas na seleo de pessoas;
definir um programa de seleo de pessoas adequado ao contexto e s
necessidades da organizao, minimizando as chances de a empresa contratar pessoas erradas para a vaga disponvel.
Voc se lembra?
Na unidade anterior voc estudou sobre o processo de planejamento de

pessoas. Agora voc vai aprender sobre o processo de recrutamento e seleo. Vamos l?
Voc deve estar consciente de que no fcil recrutar e selecionar uma
pessoa para ocupar determinado cargo. Mas no se preocupe, estamos
empenhados em fornecer todas as informaes necessrias sobre a operacionalizao desses processos!
66
Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

3.1 Conceitos bsicos de recrutamento

As pessoas necessitam saber
que a organizao oferece vaRecrutamento
gas para determinado cargo
pode ser definido como o
processo que engloba todos os
e, ao mesmo tempo, a emprocedimentos para atrair candidatos
presa precisa encontrar
potencialmente qualificados ao preenchicandidatos para ocupar as
mento de determinado cargo na organizao,
suprindo-o com conhecimentos, habilidades e
vagas disponveis. Para
comportamentos que auxiliem a organizao
isso existe o processo de
a alcanar seus objetivos e manter sua
recrutamento, que inicia a
competitividade (MARRAS, 2000).
captao e a triagem de candidatos internos ou externos
organizao com a finalidade de
preencher determinada vaga disponvel na organizao (DESSLER, 2003).
O recrutamento pode acontecer por trs motivos principais (GIL,
2001):
alta rotatividade de funcionrios em determinados cargos;
aumento de quadro planejado de funcionrios;
aumento de quadro circunstancial de funcionrios (exemplo: Natal).
Frenk And Danielle Kaufmann / Dreamstime.com
EAD-11-AD 5.2
Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada

pode atrair pessoas que no atendem ao perfil do cargo disponvel. Quanto maior o nmero de candidatos qualificados ao cargo atrados pelo recrutamento, maiores as chances de a organizao selecionar o profissional
que atenda s suas necessidades
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para a realizao do processo de seleo!
67
Cabe tambm destacar que o sucesso do recrutamento afetado por

fatores externos, destacando-se:
natureza do trabalho: quanto maior a complexidade das atividades inerentes ao cargo disponvel, maior a dificuldade de a
empresa encontrar profissionais qualificados no mercado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000);
mercado de trabalho: h cargos em que a oferta de profissionais no mercado abundante; em contrapartida h cargos em
que a oferta de profissionais no supre a demanda das empresas
(HANASHIRO et al, 2007). Normalmente, cargos tcnicos e
operacionais, que tm como caractersticas alto nvel de especializao e necessidade de experincia, apresentam baixa oferta
de profissionais no mercado (por exemplo, cargos de caldeiro e
torneiro mecnico);
posio competitiva no mercado: empresas que so referncia
em termos de lucratividade e solidez na regio onde se localizam
costumam atrair mais candidatos do que empresas desconhecidas
(DESSLER, 2003). As empresas multinacionais podem ser citadas como exemplo para esta situao;
imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos
de benefcios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus
funcionrios e que esto engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair profissionais que valorizam estas
aes (ASHLEY, 2005). Como exemplo pode-se citar a Natura, a
Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.
3.2 Tipos de recrutamento

Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo.
No primeiro, ou seja, no recrutamento interno, os procedimentos de recrutamento so voltados atrao de candidatos que j
trabalham na empresa. J o recrutamento externo tem como objetivo
atrair candidatos de fora da organizao, ou seja, do mercado de trabalho (GIL, 2001).
68
Agora pergunto a voc: qual dos tipos de recrutamento melhor?

Para que voc possa tirar suas prprias concluses, o quadro a seguir faz
uma sntese do assunto.
Vantagens
Recrutamento interno
Recrutamento externo
Os indivduos j so conhecidos pela

empresa e eles j esto adaptados cultura da organizao.
Traz sangue novo para a organizao,

ou seja, indivduos com novas ideias, novos conhecimentos, novas experincias e
outra viso de organizao.
um procedimento de baixo custo para

a organizao.
Valoriza os talentos da prpria empresa.
Demonstra o interesse da empresa em
promover seus empregados.
Possibilidade de atrair os melhores profissionais do mercado.

Aproveita os investimentos de desenvolvimento feitos por outras empresas ou
pelo prprio candidato.
Desvantagens
Recrutamento interno
Pode gerar sentimentos individuais de
frustrao pelo fato de o individuo no ter
sido escolhido para a vaga disponvel.
Pode criar conflitos entre funcionrios
que esto competindo pela vaga disponvel, afetando o relacionamento entre eles.
Pode criar um clima organizacional muito competitivo entre os funcionrios.
Pode gerar um clima de insatisfao, se
os critrios de escolha do candidato no
forem claros e objetivos.
Recrutamento externo
Processo mais demorado.
Processo mais caro, exigindo muitas
vezes a contratao de agncias de recrutamento e maior investimento na comunicao da vaga disponvel.
Maior risco de erros, pois pode atrair
profissionais competentes, mas que no
se adaptam cultura da empresa.
Pode diminuir a motivao dos profissionais que trabalham na organizao, ao
sentirem-se desvalorizados pela empresa.
Pode afetar a poltica salarial da empresa,
se a empresa estiver pagando salrio menor que o mercado para a vaga disponvel.
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001);
HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)
Qual foi a sua concluso mediante a anlise do quadro? Qual dos

tipos de recrutamento melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos?
Na verdade, no h um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode
ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e
desvantagens para a organizao.
69
A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos

objetivos estratgicos da empresa em relao gesto de pessoas, como
contratar um profissional de fora da organizao para trazer seus conhecimentos e experincia para reestruturar uma rea organizacional que
enfrenta problemas.
Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recrutamento o fato de existirem, na organizao, profissionais que atendam ao
perfil para a vaga disponvel. H tambm os fatores contingenciais, como
o fato de a empresa criar nova rea organizacional e no ter profissionais
na organizao com perfil adequado para os cargos criados.
Pegou a ideia? Tomara que sim!
Finalizando os comentrios sobre as formas de recrutamento, conveniente que voc saiba que o recrutamento externo pode ser classificado
em trs categorias, em funo de como a vaga disponvel comunicada ao
mercado de trabalho (MARRAS, 2000):
Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna pblicos o nome e o endereo da empresa solicitante;
Semiaberto: veiculado na imprensa, mas no torna pblico o
nome da empresa solicitante, apenas seu endereo;
Fechado: veiculado na imprensa, mas no torna pblico o nome
da empresa solicitante nem o seu endereo. Normalmente, disponibilizada uma caixa-postal ou um endereo neutro de email
para o candidato enviar o currculo.
3.3 Fontes de Recrutamento

Agora que voc j conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vantagens e desvantagens, interessante aprender sobre as fontes
de recrutamento, de forma que voc seja capaz de escolher a fonte mais
adequada para divulgar uma vaga disponvel.
No que diz respeito ao recrutamento interno, fundamental que a
empresa tenha uma poltica formalizada, com critrios claros e objetivos,
que englobe todos os nveis hierrquicos (DESSLER, 2003).
Outro aspecto importante quanto divulgao da vaga. A organizao deve dispor de todos os meios de comunicao interna para que
todos os funcionrios possam ter acesso s informaes sobre o cargo
70
EAD-11-AD 5.2
disponvel (MARRAS, 2000). A

O processo de
empresa pode, por exemplo,
recrutamento interno deve
utilizar a intranet, enviar
ser ter procedimentos transparentes de inscrio dos candidatos vaga
emails, afixar cartazes nos
(MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
murais como canais de comunicao.
Todos os candidatos
interessados na vaga devem
fazer sua inscrio atravs
de um formulrio padro
(formatado em papel ou disponibilizado de forma eletrnica) que
contemple as seguintes informaes:
Dados pessoais: nome, endereo, telefone, email, estado civil;
Formao acadmica: nvel de escolaridade e respectiva instituio de ensino, cursos extracurriculares realizados, nvel de
conhecimento em ingls, nvel de conhecimento em informtica;
Dados profissionais: departamento, cargo ocupado atualmente
na empresa, tempo de experincia no cargo, principais atividades
desenvolvidas, contribuies pessoais em relao melhoria das
atividades relacionadas ao cargo ocupado, participao em projetos desenvolvidos pela organizao;
Competncias: descrio dos conhecimentos, das habilidades
e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos
objetivos da organizao;
Justificativa: breve explanao dos motivos que levaram o candidato a inscrever-se para a vaga disponvel;
Plano de ao: breve descrio das contribuies futuras do candidato em relao vaga disponvel;
Clusula de veracidade: declarao de que as informaes fornecidas pelo candidato so verdadeiras e legtimas.
Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulrio
em papel. Utilizao de mecanismo de confirmao, se o formulrio for eletrnico, registrando data e nome do candidato inscrito;
Comprovante de inscrio: entrega ticket ao candidato com nmero da sua inscrio para a vaga. Se o formulrio for eletrnico,
71
este dever dispor de um mecanismo que possibilite ao candidato

imprimir seu comprovante.
A empresa tambm pode levar em conta os resultados obtidos pelo
candidato na seleo realizada no ingresso na empresa, o histrico dos resultados das avaliaes de desempenho do candidato realizadas pela organizao e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas
de capacitao oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
J em relao ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta
as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens.
Quadro: Fontes de recrutamento externo e
suas vantagens e desvantagens
Fonte de
recrutamento
Vantagens
Baixo custo
Ampla distribuio
Cartaz
Atrai um bom nmero de candidatos.

Adequado para divulgar vagas
referentes a cargos simples.
Processo econmico.
Candidato conhecido por
contato de indicao.
Recomendao
Esclarecer ao contato os requisitos exigidos para preenchimento do cargo.

Indicao pode ocorrer por
meio de parceiro de negcio.
Desvantagens
Veculo esttico de comunicao
Escolha inadequada do lugar
para afixar cartaz pode atrair
candidatos inadequados ao
cargo.
Pode criar constrangimento
com o contato, no caso de o
candidato ser rejeitado.
Recomendao pode ser
subjetiva, levando em conta a
amizade, e no a competncia
do candidato ao cargo.
Indicao pode ocorrer por meio

de funcionrio da empresa.
Ex-funcionrios
72
vantajoso para a empresa j

conhecer o empregado.
O desligamento precisa ter

acontecido por motivos aceitveis.
Agncias de
recrutamento e
seleo
Evita gastos de tempo e desperdcio de dinheiro com o processo.

Mantm sigilo da empresa.
Tende a oferecer apenas candidatos adequados ao perfil do
cargo.
Recruta candidatos a vagas
de cargos operacionais
Agncias de
emprego
Associaes
profissionais
Recomendada para recrutar,

muito utilizada por empresas
que apresentam alta sazonalidade da demanda.
Verificar se empresa realmente sria e idnea.

Verificar se empresa apresenta know-how necessrio.
preciso que a empresa contratante dos servios da agncia
passe informaes claras sobre
o perfil desejado do cargo.
No caso de cargos com funes mais especficas, pode
ocorrer que os candidatos recrutados no sejam os mais
adequados.
Entidades governamentais e
sindicatos podem desempenhar esse papel.
Geralmente esse tipo de

agncia procurada por candidatos desempregados que
apresentam baixo nvel de
qualificao.
Adequada para recrutar candidatos a vagas de cargos tcnicos e gerenciais.
Muitas vezes os candidatos

so qualificados, mas no possuem experincia.
Essas associaes so fruns adequados para que seus

membros possam trocar ideias,
manter contatos profissionais e
aperfeioar habilidades.
Necessidade de a empresa
identificar e manter contato com
vrias associaes para os diversos cargos da organizao.
Muitas delas mantm departamentos voltados recolocao.
Atrai nmero restrito de candidatos.
Fonte adequada para recrutamento de pessoal qualificado.
EAD-11-AD 5.2
Universidades, escolas e centros de integrao podem representar esse papel.
73
Pode ser veiculado em jornais,

revistas e rdio.
Atrai muitos candidatos.
Anncios
Melhora a reputao da empresa, atravs da imagem projetada pelo anncio.

Despertam o interesse do
candidato.
Mostram o perfil necessrio
para ocupar o cargo e as vantagens e os benefcios oferecidos
pela empresa.
Adequado para a contratao
de executivos de alto nvel (estratgico).
Headhunter
(caa-talentos)
Contratao de profissional altamente qualificado para o cargo.

Rapidez na contratao em
funo da ampla rede de relacionamentos do headhunter.
Espao em seu site para a recepo de currculos.
Internet
Maior contato com a comunidade, valorizando a imagem da

empresa.
Deve ser elaborado de forma

a atrair candidatos com perfil
adequado ao cargo.
Deve ser elaborado de forma
a eliminar candidatos que no
convenham ao cargo.
Deve ser veiculado por meio
de canal de comunicao adequado para atrair os candidatos certos para responder ao
anncio.
Deve-se escolher a melhor data
para divulgao do anncio.
Alto custo.
preciso que a empresa contratante dos servios passe informaes claras e precisas sobre o perfil desejado do cargo.
H muitas empresas independentes que oferecem este tipo

de servio, as quais infelizmente nem sempre so idneas.
Formao de banco de dados.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
Com todas essas informaes, voc j capaz de

refletir e escolher qual a melhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa!
Para conhecer
melhor
as fontes de
A escolha adequada da forma e das
recrutamento, acesse o site
respectivas fontes de recrutamento contrida Catho:
http://www.catho.com.br/
buem para que a organizao no s atraia
candidatos qualificados para o cargo, como
tambm so determinantes para elevar a eficincia, diminuir o tempo e reduzir os custos
do processo de recrutamento.
74
3.4 Avaliao do Processo de Recrutamento

As aes voltadas ao gerenciamento de pessoas so sempre
O ndice de
retorno calculado pela
questionadas pela alta admiporcentagem de candidatos que
nistrao da empresa, em
passam para a fase seguinte do procesfuno da subjetividade de
so seletivo em relao ao nmero total de
currculos enviados pela fonte (MILKOVICH.;
medir o retorno financeiro.
BOUDREAU, 2000).
possvel medir a
eficincia do processo de
recrutamento atravs do
ndice de retorno, que indica
qual a fonte de recrutamento
mais efetiva na localizao de
candidatos qualificados.
A figura a seguir mostra o ndice de retorno:
n de currculos da fonte que foram para a
prxima fase do processo seletivo
x 100
Total de currculos enviados pela fonte
Figura: ndice de Retorno do Recrutamento
Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)
Com base nesse indicador, voc pode decidir qual fonte de recrutamento utilizar para determinado cargo.
possvel tambm calcular o custo do processo de recrutamento,
conforme apresenta a figura seguinte.
CP + TA + BR
TC
CR = custo do recruttamento
CP = custo com anncios, elaborao de cartazes
TA = taxas pagas s agncias de recrutamento e seleo, de emprego, associao de profissionais
BR = bonificaes de referncia pagas a headhunters
TC = total de contrataes
EAD-11-AD 5.2
CR =
Figura: Custo do Processo de Recrutamento

Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)
75
Viu como fcil calcular o custo do processo de recrutamento?

Com todas essas informaes, voc j domina o processo de recrutamento e chegou o momento de aprender os conceitos que envolvem o
processo de seleo. Vamos l!
3.5 Conceitos bsicos de seleo de pessoas

Voc deve estar consciente
de que no fcil selecionar
O processo de
seleo
implica em escolher,
uma pessoa para ocupar
sob metodologia especfica, o
determinado cargo. Para
candidato mais adequado a determinado
tanto, devem ser utilizados
cargo da empresa (MARRAS, 2000)
procedimentos capazes de
comparar, da forma mais
objetiva possvel, diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar aqueles
potencialmente mais capazes
para o cumprimento dos objetivos e das metas da organizao.
A base da seleo a comparao entre as especificaes do cargo,
encontradas na descrio do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
3.6 Mtodos de seleo de pessoas

Um dos primeiros passos para a realizao da seleo a obteno de
informaes confiveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas atravs
dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):
formulrios de solicitao de emprego: meio rpido e sistemtico de obter informaes sobre o candidato, permitindo analisar
se este atende aos requisitos mnimos do cargo;
formulrios de informaes biogrficas: obteno de informaes sobre o histrico de vida da candidato, revelando seus
valores e seus comportamentos;
investigao dos antecedentes: verificao da veracidade das
informaes fornecidas pelo candidato atravs de contato com a
empresa em que ele trabalhou anteriormente;
76
testes de honestidade e integridade: so testes psicolgicos

aplicados principalmente quando o candidato, dentro da vaga
almejada, ir ter acesso
grafologia: anlises da letra do candidato, possibilitando a realizao de inferncias sobre traos de personalidade, inteligncia,
criatividade, integridade e maturidade emocional;
exames mdicos: realizados para assegurar que a sade do candidato adequada para atender aos requisitos do cargo;
aplicao de testes de drogas: geralmente quando o resultado
positivo, o candidato eliminado do processo seletivo, perdendo
qualquer chance de ser contratado.
Existem na literatura diversos mtodos adequados com vista seleo
dos candidatos mais aptos. Geralmente so objetivos e padronizados (GIL,
2001) e tm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as
capacidades, as caractersticas de personalidade de uma pessoa em relao a
outros candidatos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
O quadro a seguir apresenta uma sntese dos mtodos de seleo
mais utilizados pelas empresas. Vamos conhec-los?
Quadro: Mtodos de seleo
Fonte de
recrutamento
Vantagens
Instrumento rpido de obteno de informaes sobre o candidato.
EAD-11-AD 5.2
Anlise de
currculos
Informaes que devem ser

identificadas: competncia profissional, desejo de permanncia
no emprego e de seguir carreira,
experincia prtica, adequao
ao grupo, vontade de trabalhar e
de aceitar novos desafios, orientao para os lucros e melhoria
de desempenho.
Para analis-los convm agrupar os currculos em trs categorias: provveis, com possibilidades e sem possibilidades.
Desvantagens
Deve ser lido nas entrelinhas.

um mtodo no adequado
para proporcionar uma viso real
do candidato.
Para ser eficiente, deve ser
combinado com o uso de outra
tcnica, como a entrevista, por
exemplo.
No devem ser lidos todos de
uma vez, visto que depois de certa quantidade fica difcil assimilar
bem as informaes.
77
Testes
escritos
Recomenda-se sua utilizao

para cargos que requerem conhecimentos especficos.
As questes devem avaliar o
conhecimento geral do candidato para a vaga.
Identificam as aptides.
Testes
psicolgicos
Utilizados para avaliao do

potencial intelectual, das habilidades e dos traos de personalidade dos candidatos.
Contato direto com o candidato, permitindo a identificao de
suas capacitaes para exercer o
cargo que se deseja preencher.
Entrevistas
Obteno de informaes em
profundidade acerca do candidato.
Pode ser utilizada em conjunto
com outros mtodos.
A eficcia da entrevista dependente da competncia tcnica do entrevistador.
Coloca os candidatos reunidos
em grupo diante de situaes
em que tero de demonstrar sua
reao.
Dinmica de
grupo
Pode avaliar muitas caractersticas dos candidatos, tais como:

liderana, iniciativa, criatividade.
Tcnicas utilizadas so variadas.
Para facilitar a coleta de dados,
recomenda-se o uso de fichas
com os fatores que esto sendo
avaliados.
As questes devem ser passveis de ser respondidas no apenas por candidatos que conheam a realidade da empresa..
Evitar a formulao de questes ambguas, que permitem
mltiplas interpretaes.
Para surtirem bons resultados
precisam ser aplicados com
grande percia.
No eficiente na avaliao de
candidatos para tarefas executivas.
Requer muito tempo para aplicao, sendo dispendiosa do
ponto de vista financeiro.
Dificulta o registro das informaes.
muito afetada pela subjetividade do entrevistador.
Necessita de planejamento prvio e uniformidade nas questes
para poder avaliar os candidatos
de forma justa.
S deve ser aplicada nos estgios finais de seleo, quando

possvel garantir que todos os
candidatos apresentam os requisitos mnimos para ocupar o
cargo.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
78
Dreamstime.com Agency / Dreamstime.com
Observa-se pelo quadro que todas as tcnicas de seleo apresentam vantagens e desvanQuer conhecer
mais sobre os mtodos
tagens, no sendo possvel eleger um mtode seleo de pessoas?
do nico. Na verdade, a escolha do mtodo
Acesse o site da shl People
de seleo uma deciso de cada empresa.
Performance:
Recomenda-se que nos estgios inihttp://www.shldirect.com/pt/selection_and_assessment_methocias de seleo sejam utilizadas tcnicas elids.html
minatrias, destacando-se a anlise curricular,
os testes escritos e os testes psicolgicos. A
dinmica de grupo e a entrevista devem ser usadas
como tcnicas classificatrias, sendo deixadas para o final do processo
seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
3.7 A escolha do candidato
EAD-11-AD 5.2
A escolha do candidato uma deciso bastante complexa. No

apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato aderente
aos requisitos do cargo. Requer tambm uma previso do comportamento
do candidato em situaes do dia a dia do trabalho (GIL, 2001).
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleo tenham
sido operacionalizados de forma adequada, no se pode garantir com absoluta certeza que o candidato escolhido, na prtica, apresentar o desempenho esperado pela organizao (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001) nem se ele efetivamente se adaptar cultura da organizao
(ROBBINS, 2002).
79
Bsilvia / Dreamstime.com
A opinio sobre os candidatos finalistas e a participao da rea

demandante para preenchimento do cargo disponvel nas etapas finais do
processo seletivo de fundamental importncia para que se obtenha o sucesso desejado (RIBEIRO, 2006).
Finalizando, como a tomada de deciso em relao contratao,
tarefa que se reveste de grande responsabilidade, sendo conveniente tecer
algumas recomendaes (HANASHIRO et al, 2007):
mais importante considerar as realizaes do que as credenciais
do candidato;
preconceitos de raa, idade e religio devem ser excludos, pois
levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes;
candidatos fortes ameaam gerentes fracos;
candidatos super-qualificados costumam sentir-se desmotivados
no trabalho; e
candidatos finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite definitivamente o cargo.
Atividades
01. Voc optou por utilizar o recrutamento interno para a ocupao do
cargo de analista de marketing. Esse tipo de recrutamento:
a) embora seja mais demorado, apresenta como vantagem o fato de ser
mais econmico.
b) se bem estruturado, aumenta a motivao dos funcionrios.
c) no necessita de divulgao da vaga em aberto.
d) afeta a poltica salarial da empresa.
80
02. O ndice de retorno indica qual a fonte mais efetiva de recrutamento

de candidatos. Dente as fontes abaixo relacionadas, assinale aquela que foi
mais efetiva no recrutamento de candidatos ao cargo analista de recursos
humanos da indstria de calados Sapato & Cia:
a) CIEE N de currculos enviados pela fonte: 50, N de currculos da
fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 2
b) Agncia de Recrutamento N de currculos enviados pela fonte: 60,
N de currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do
processo seletivo: 25
c) Cartaz na faculdade COC N de currculos enviados pela fonte: 20,
d) Site da empresa X N de currculos enviados pela fonte: 100, N de
currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 20
e) Anncio no jornal local N de currculos enviados pela fonte: 150,
EAD-11-AD 5.2
03. Qual o custo de recrutamento da empresa ATUAL na seleo de

10 trainees para a rea de logstica da empresa, sendo que foram efetuados os seguintes gastos:
Confeco dos cartazes para serem afixados nas faculdades de
administrao: R$ 500
Taxas pagas a agncia de recrutamento, empresa JR da Faculdade COC e CIEE: R$ 250 para cada
a) R$ 1250
b) R$ 12.500
c) R$ 125
d) R$ 750
e) R$ 75
04. Recomenda-se que se faa um anncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos:
a) atrair poucos candidatos para o cargo.
b) receber currculos personalizados.
81
c) manter a confidencialidade do nome da empresa.

d) conhecer as intenes salariais dos candidatos.
e) conhecer a habilidade redacional dos interessados.
05. Observe a figura e responda qual o tipo de anncio utilizado pela
empresa:
Indstria multinacional, sediada no ABC, procura:
MDICO DO TRABALHO
Requisitos:
Experincia de 3 a 5 anos em empresas do ramo metalrgico
Disponibilidade para horrio de trabalho das 07h00 s 12h00,
de segunda-feira a sbado
a)
b)
c)
d)
e)
Aberto
Semiaberto
Semifechado
Fechado
Nenhuma das anteriores
06. Vrias so as vantagens de um recrutamento externo. Dentre elas

tem-se:
a) atrair mo de obra mais qualificada muitas vezes que a da prpria
empresa, aproveitando os investimentos realizados por outros em treinamentos.
b) aumento da poltica salarial da empresa com a vinda de pessoas de
fora, assim o salrio dos empregados mantm-se atualizado.
c) receber currculos personalizados, com fotos e carta de recomendao.
d) trazer pessoas que no iro contribuir com novas ideias, gerando conflito no grupo de trabalho, quebrando, assim, o pensamento grupal.
e) receber indicaes de pessoas conhecidas e de pessoas que detenham
o poder, capazes de impor alguns currculos.
07. Em relao s tcnicas de seleo, assinale a alternativa correta.
a) A entrevista uma tcnica que s pode ser utilizada por psiclogos.
b) As provas tericas devem ser utilizadas quando se deseja saber como
o candidato se sair no exerccio do cargo.
82
c) A dinmica de grupo deve ser utilizada como mtodo eliminatrio.

d) Nenhuma das anteriores
08. Quais benefcios a seleo eficaz de determinado candidato para uma
vaga especfica da empresa pode trazer rea organizacional ao qual essa
vaga pertence?
09. Elabore um processo de seleo para o cargo de gerente de recursos

humanos, descrevendo cada uma das etapas de avaliao.
10. Por que, mesmo seguindo risca os procedimentos de seleo, uma

empresa pode errar na escolha do candidato?
EAD-11-AD 5.2
Reflexo
O processo de recrutamento inicia a captao e a triagem de candidatos internos ou externos organizao com a finalidade de preencher
determinada vaga disponvel na organizao.
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratgicos da organizao, o processo de recrutamento elimina uma srie de candidatos no
compatveis com o perfil desejado pela empresa e, consequentemente, diminui a carga de trabalho da equipe que est frente do processo.
83
Quanto maior o nmero de candidatos qualificados ao cargo atrados pelo recrutamento, maiores as chances de a organizao selecionar o
profissional que atenda s suas necessidades.
Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo. No
h um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo ser utilizado
pela empresa sero os objetivos da organizao. Muitas vezes as organizaes mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.
As aes voltadas ao gerenciamento de pessoas so sempre questionadas pela alta administrao da empresa, em funo da subjetividade de
medir o retorno financeiro. Dentro desse contexto h o ndice de retorno,
que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o ndice
que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas so importantes para dar sustentao s aes de gesto de pessoas perante as
demais reas organizacionais, principalmente a financeira.
O processo de seleo, quando bem planejado, permite diminuir a
margem de erro na contratao, garantindo, assim, a qualidade dos talentos humanos que entram na empresa.
H vrios mtodos de seleo disponveis no mercado, sendo que a
empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto.
Um ponto que vale ressaltar que as empresas formalizem sua poltica de seleo, deixando claros os critrios e o perfil desejado de colaborador necessrio ao alcance dos objetivos da organizao.
Leitura Complementar
Neste item apresentada parte do artigo O funil da seleo, apresentado na edio 130 da Revista Voc S.A. Caso voc queira ler o artigo
completo, s acessar o endereo eletrnico indicado na fonte do artigo
ao final do trecho apresentado.
Boa leitura!
Um bom currculo no garante emprego, mas, sim, a oportunidade de
participar de um processo seletivo. Se voc preencher os requisitos bsicos para
determinada vaga, so grandes as chances de ser chamado para uma conversa
particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmente, incluem trs etapas: dinmica de grupo, entrevista e, se voc for bem nessas
duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga.
84
EAD-11-AD 5.2
A dinmica de grupo defendida por muitos especialistas em recursos humanos como um instrumento eficiente de observao do comportamento humano.
Nela, vrios candidatos so colocados diante das mais diversas situaes e suas reaes so avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. uma
forma de testar a capacidade de adaptao da pessoa, verificar como ela interage
com o outro e, em alguns casos, como ela age sob presso. A prtica da dinmica
voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da rea de vendas.
Algumas dicas para passar pela dinmica de grupo sem traumas:
1. Procure entender as caractersticas do cargo para o qual est se candidatando. Voc ter uma ideia do que se espera observar na dinmica: criatividade, liderana ou colaborao.
2. Elabore previamente uma apresentao com suas principais caractersticas. Faa tambm uma verso reduzida, para falar em 60 segundos.
3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto.
4. Nem tente ser o centro das atenes nem se omita. Participe e deixe o
outro participar.
5. No seja nem o primeiro a falar nem o ltimo.
6. Em vez de s ficar pensando no que falar, preste ateno na pessoa que
conduz a dinmica e nos candidatos. Isso lhe dar a munio de que precisa.
A entrevista provavelmente a etapa mais importante dentro de um processo de seleo. a oportunidade que voc tem de se vender, mostrar por que
a pessoa certa para o cargo. Ateno: no exagere na dose. Seno, em vez
de passar a imagem de profissional preparado, pode ser tachado de arrogante.
O segredo est no equilbrio. Se o candidato muito lacnico, corre o risco de
mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de prepotncia. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para voc complementar as informaes que esto no currculo. Se o selecionador perguntar sobre os
resultados alcanados em seu ltimo emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia
sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa.
Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instrues:
1. Selecione, previamente, as melhores histrias do seu passado profissional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resoluo de
problemas e de aprendizado.
2. Dificuldades fazem parte da trajetria profissional. Os entrevistadores
gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas
diga o que aprendeu com eles.
85
3. Se voc foi demitido do emprego anterior, no minta em relao a isso

nem demonstre opinies negativas relativas empresa onde estava. Falar mal
de chefes anteriores no pega bem.
4. Elabore uma lista curta de questes. Pergunte quais sero suas responsabilidades, os planos da empresa, como seu desempenho ser avaliado. Tal
atitude uma demonstrao de interesse.
5. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos;
que situao difcil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela.
6. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. Se ele estiver lhe
interrompendo muito, por exemplo, porque est querendo mais objetividade
de sua parte.
7. Pergunte ao entrevistador, ao final do encontro, que impresso ele teve
de voc. Isso revela humildade e vontade de crescer.
Conversar com o gestor da rea, aquele que poder ser seu chefe direto, o ltimo passo para ser admitido em uma empresa. As consultorias e os
departamentos de RH indicam, normalmente, trs finalistas. A disputa dura
nessa fase. Voc concorrer com pessoas altura de seu talento. Ao contrrio
das etapas anteriores, no h muito o que fazer, a no ser comportar-se de maneira natural. Os critrios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle
do candidato. Empatia, por exemplo, uma das qualidades mais destacadas.
H outras. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. No se desmotive se ficar de fora.
FONTE: VOC S.A. O funil da seleo. Edio 130. 11/04/2009.
Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/
materia/funil-selecao-484081.shtml. Data de acesso: 08/08/2010.
Referncias
ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2005.
BOHLANDER, G.; SNELL S.; SHERMAN, A. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
86

Paulo: Atlas, 2001.
HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A.
Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So
Paulo: Saraiva, 2007.
2006.
Hall, 2002.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA, A. Recrutamento, seleo e contratao de pessoal. In: TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.;
FORTUNA. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001
EAD-11-AD 5.2
VOC S.A. O funil da seleo. Edio 130. 11/04/2009. Disponvel

em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funilselecao-484081.shtml. Data de acesso 08/08/2010.
87
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos discutir sobre o sistema de treinamento
e desenvolvimento.
O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de
aprendizagem centradas na determinao de aes pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas. J o processo de desenvolvimento refere-se
ao conjunto de experincias de aprendizagem no necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional.
88
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Un
ida
de
Depois de recrutar, selecionar o funcionrio,

o passo seguinte orient-lo e trein-lo, a fim
de que ele realize de forma adequada as atividades
e as atribuies do cargo para o qual foi contratado.
A orientao de funcionrios consiste no processo de
transmisso de informaes bsicas acerca da empresa aos
novos funcionrios, a fim de que eles se socializem e se integrem rapidamente cultura da organizao (DESSLER, 2003).
Envolve a comunicao de crenas, valores, regras e normas da
empresa, bem como a sinalizao das atitudes e comportamentos
esperados pela organizao (ROBBINS, 2002).
Uma orientao bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo funcionrio as polticas de gesto de pessoas da organizao (DESSLER,
2003), a fim de que ele possa traar seus prprios objetivos em relao
organizao e planejar seu desempenho.
J o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de
aprendizagem centradas na determinao de aes pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento ,
portanto, um processo focado no curto prazo, levando em conta a posio
atual da organizao (GIL, 2001).
Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram
sempre associados, sendo at criada uma sigla para designar o termo:
T&D (MARRAS, 2000).
Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal
diferena entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto
prazo e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE, 2002).
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o
treinamento maior ateno por parte dos autores (GIL, 2001).
No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a
ganhar importncia a partir do momento em que a gesto de pessoas foi elevada ao nvel estratgico, e as
pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimnio de uma organizao (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001).
Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciao
competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada manuteno
e ao aprimoramento de suas competncias essenciais (DUTRA, 2004).
Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negcio de forma empreendedora, produzindo bens e prestando servios superiores em
relao aos concorrentes, em um processo contnuo de melhoria e mudana (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as pessoas
no s desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuies inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma
forma faam diferena e agreguem valor organizao (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, fundamental investir na elaborao de programas voltados ao desenvolvimento e capacitao no trabalho (DESSLER, 2003), capazes de fomentar o aprendizado e a criao de novos conhecimentos que possam melhorar a posio competitiva da organizao
(FLEURY, 1999).
Voc leu com bastante ateno a apresentao do tema? Esperamos que
sim, pois nesse ambiente que voc vai construir sua vida profissional!

reconhecer a importncia do treinamento para o desenvolvimento das habilidades individuais e para a construo das competncias organizacionais;
entender cada uma das etapas do processo de treinamento, identificando
os requisitos bsicos de sucesso de cada uma delas;
compreender a importncia do desenvolvimento dos colaboradores para
a construo das competncias organizacionais.
Voc se lembra?
Na unidade anterior voc estudou os conceitos gerais de recrutamento e

seleo. Agora voc aprender sobre os fundamentos dos processos de
treinamento e desenvolvimento.
90
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

EAD-11-AD 5.2
4.1 Viso geral sobre o processo de treinamento

O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal
tem sido foco de preocupao das empresas desde o incio do sculo XX.
Observa-se que, durante esse perodo de tempo, com o advento das diversas escolhas da administrao, houve evoluo em relao ao contedo do
treinamento (GIL, 2001).
Para os seguidores dos princpios difundidos pela Escola Clssica
de Administrao, o objetivo dos programas de treinamento de pessoal
era preparar os funcionrios para que eles desempenhassem as tarefas do
modo prescrito e no tempo padro definido pela organizao. A finalidade
do treinamento era maximizar a eficincia no trabalho, elevando a produtividade da organizao ao mais alto nvel (MAXIMIANO, 2006).
Com o advento da Escola das Relaes Humanas, a organizao
passou a ser vista como um sistema social, e a gesto dos fatores psicolgicos relacionados ao trabalho tornaram-se o ponto central para a eficincia no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Assim, as empresas passaram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicossociais do indivduo, destacando-se
temas como o relacionamento interpessoal, a integrao do indivduo
organizao (GIL, 2001).
A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a eliminao de desperdcios e a fabricao com qualidade (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, as empresas buscaram formatar treinamentos focados na polivalncia das habilidades dos funcionrios e no desenvolvimento da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles
(SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). Outro aspecto alvo dos treinamentos era a preveno de falhas (RIBEIRO, 2003).
Com adoo do Enfoque Sistmico pela Administrao, a rea de
Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abrangente, levando em conta as necessidades e as aspiraes do indivduo, suas
motivaes e suas dificuldades de aprendizagem (MAXIMIANO, 2006).
Como consequncia dessa nova viso, o processo de treinamento
foi sistematizado nas seguintes etapas: identificao das necessidades de
treinamento, elaborao do plano de treinamento, execuo do programa
e avaliao do treinamento (RIBEIRO, 2006).
91
Apesar de todas as mudanas em relao ao processo de treinamento, o que se observa na prtica que muitas empresas ainda tratam
o tema sem a devida importncia, enxergando os colaboradores como
recursos para produo, padronizando os treinamentos realizados, sem
levar em conta as reais necessidades de cada indivduo e rea organizacional (GIL, 2001).
No entanto, as contingncias do atual ambiente competitivo vm
alterando a forma como muitas organizaes lidam com o processo de
treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanas observadas destacam-se (GIL, 2001):
a rea de treinamento passa a ser mais de apoio do que de execuo, tendo como atribuio assessorar o corpo gerencial em relao s determinao das estratgias mais adequadas de treinamento, fornecendo o suporte necessrio para a operacionalizao
de cada uma das etapas do processo de treinamento;
cabe ao gerente de cada rea organizacional a responsabilidade
de incentivar a elevao do grau de maturidade e capacitao de
seus subordinados, identificando quais habilidades precisam ser
aprimoradas;
verifica-se tendncia a um maior investimento em atividades de
treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao treinamento dos empregados.
Aps essa viso da evoluo do processo de treinamento, esperamos
que voc esteja convencido da importncia desse processo para a gesto
efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender
como definir estratgias e operacionalizar programas de treinamento.
92
O treinamento pode ser conceituado um esforo planejado,

organizado, especialmente projetado para auxiliar os colaboradores
a aperfeioarem suas capacidades, aprenderem novos mtodos de trabalho, ampliarem seus conhecimentos e habilidades, alcanando assim
melhor nvel de desempenho no trabalho (DESSLER, 2003).
Observa-se que as reas de
H poucos anos
enfoque do treinamento tm se
o
treinamento
costumava
expandido nos ltimos anos,
concentrar-se no ensino de habilidiversificando-se (RIBEIdades tcnicas, mas hoje o treinamento
RO, 2006).
pode significar educao complementar,
ensinando, por exemplo, os funcionrios a
O treinamento um
construrem tabelas e grficos, bem como
processo de assimilao,
analis-las (DESSLER, 2003). O treinamento
que produz um estado de
pode tambm desenvolver habilidades
interpessoais (comunicao, trabalho em
mudana no conjunto de
equipe) e de tomada de deciso (GIL,
Conhecimentos, Habili2001).
dades e Atitudes (CHA) de
cada trabalhador, uma vez que
implementa ou modifica a bagagem
particular de cada um (MARRAS, 2000). O conjunto individual de conhecimentos, habilidades e atitudes deve estar em unssono com o cargo
ocupado pelo colaborador na organizao (DUTRA, 2004).
4.2 Etapas do processo de treinamento

Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes
de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de treinamento deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes
etapas: avaliao das necessidades de treinamento, planejamento das
aes de treinamento, avaliao do treinamento (GIL, 2001).
Cada uma dessas etapas detalhada a seguir.
EAD-11-AD 5.2
4.2.1 Avaliao das Necessidades de Treinamento

O processo de levantamento de necessidades de treinamento deve
ser dinmico, fazendo parte da rotina da organizao e dos negcios da
empresa (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN 2003).
93
O levantamento das necessidades de treinamento o primeiro passo

para a empresa diagnosticar se o treinamento efetivamente necessrio
(GIL, 2001). Muitas vezes o problema identificado no pode ser solucionado por uma ao de treinamento (MILIONE, 1999).
Alguns problemas organizacionais podem ser sintomas que apontam a necessidade de realizao de treinamento, destacando-se entre eles:
indicadores de baixa produtividade
de funcionrios, altos ndices de
A principal
reclamaes de clientes, ou
finalidade desta etapa a
identificao do gap de habilidades,
maior nmero de erros e desou
seja, a constatao de que existem
perdcio (RIBEIRO, 2006).
diferenas entre as habilidades necessrias
O processo de iden- para o desempenho de cada cargo e as habilitificao das necessidades
dades possudas pelos ocupantes dos cargos
(DESSLER, 2003).
de treinamento pode ser
operacionalizado pela coleta de dados por meio de
questionrio ou entrevista
com superiores e subordinados
(MARRAS, 2000).
Para os funcionrios novos, utilizase a descrio de cargo como ferramenta para identificar a necessidade de
treinamento e, para os funcionrios que j esto inseridos na empresa h
algum tempo, utiliza-se a avaliao de desempenho (DESSLER, 2003).
interessante que as necessidades de treinamento sejam formalizadas em um relatrio de diagnstico, que indique as falhas em termos de
habilidade de cada rea organizacional (GIL, 2001). Esse relatrio ser
utilizado como parmetro para a determinao dos treinamentos necessrios (RIBEIRO, 2006).
Na verdade, o treinamento no s pode,
como deve ser idealizado para atender a objeAgora responda: o treinamento s
tivos especficos da organizao, destacandodeve ser aplicado quando h
se (MARRAS, 2000):
problemas em relao a conhecimentos, habilidades e atitudes dos
formao profissional: tem como meta
colaboradores ?
alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando
todos os conhecimentos e as prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo;
94
especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimentos ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para
otimizao dos resultados;
reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
4.2.2 Planejamento das aes de treinamento

Aps levantar as necessidades de treinamento, deve ser planejado
um programa de treinamento para cada habilidade deficitria (DESSLER,
2003). Este plano est apresentado no quadro a seguir.
Quadro: Projeto Instrucional do Treinamento
Aspecto
Objetivo
Descrio
Determinao da habilidade a ser treinada
Pblico-alvo
rea organizacional ou pessoas que faro o treinamento
Resultados
esperados
Estabelecimento de objetivos concretos e mensurveis em

termos de resultados a serem alcanados com a realizao do
treinamento.
Definio do contedo a ser abordado no treinamento em funo da habilidade a ser treinada
Projeto
instrucional
Definio da tcnica de aprendizagem a ser utilizada em funo

da habilidade a ser treinada
Escolha do instrutor
Preparao do material didtico a ser utilizado no treinamento
Definio do tempo de durao do treinamento em funo da
habilidade a ser treinada
Definio de data, hora e local para a realizao do treinamento
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001)
Voc deve estar questionando quais tcnicas de aprendizagem

podem ser utilizadas em um treinamento. Verifica-se a existncia de vrias delas na literatura. O quadro abaixo faz uma sntese das tcnicas de
treinamento.
95
Quadro: Tcnicas de treinamento

Tipo
Treinamento
no trabalho
Treinamento
de aprendizagem
Descrio
Treinamento realizado no cargo por um trabalhador com experincia ou pelo supervisor
bastante utilizado em todos os nveis hierrquicos
Processo estruturado por uma combinao de instruo em
sala de aula e treinamento no trabalho.
Serve para treinar vrias ocupaes.
Os treinandos aprendem no equipamento que usaro no trabalho ou em equipamentos simulados.
Simulao
Apresenta as vantagens do treinamento no trabalho sem a

necessidade de colocar o treinando no trabalho.
necessrio quando o treinamento no trabalho muito custoso ou perigoso.
Tcnicas
audio-visuais
Utilizao de filmes, circuitos fechados de televiso, fitas de

udio e de vdeo
Teletreinamento
Um treinador fixo em determinado local treina grupos de funcionrios em locais distantes por meio de canais de vdeo.
Videoconferncia
Treinamento
computadorizado
Tem como funo treinar funcionrios que esto geograficamente separados uns dos outros ou do treinador.
Usa uma combinao de equipamentos de udio e vdeo,
que permite que as pessoas em uma localidade comuniquemse ao vivo com pessoas em outras cidades.
O treinando usa um sistema computadorizado para aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades.
Embora os treinamentos por simulao no usem necessariamente sistemas computadorizados, a simulao e a multimdia so recursos quase sempre presentes nos treinamentos
computadorizados.
O aluno treinado a distncia por meio da internet.
Treinamento
via internet
Os treinandos recebem uma srie de tarefas a cumprir dentro de um prazo determinado.

O aluno tem flexibilidade de horrio para realizao das atividades.
Necessidade de autodisciplina.
96
Rotao
de cargo
Mtodo do
estudo de caso
Consiste na transferncia de um profissional para vrios departamentos da empresa, a fim de ampliar sua compreenso
de todas as partes do negcio.
muito utilizado em programas de trainee, com o objetivo do
recm-formado, ampliar sua experincia passando por vrios
departamentos, para depois escolher em qual departamento
trabalhar.
Apresentao da descrio de um problema organizacional
real.
Realizao da anlise da situao e apresentao do diagnstico, elencando as causas do problema.
Definio das recomendaes para soluo do caso.
Jogos de
empresas
Seminrios
externos
Geralmente computadorizados, so formados grupos que

representam empresas que devem competir entre si em um
mercado simulado.
Cada grupo-empresa estabelece suas meta e estratgias e
toma vrias decises que resultam em determinado desempenho.
Palestras, seminrios e conferncias direcionadas principalmente ao desenvolvimento de gerentes.
Tcnica utilizada para provocar principalmente a criatividade
e a rapidez de raciocnio dos participantes.
Brainstorming
(tempestade
de ideias)
Estimulados pelo instrutor, que indica certo assunto, os treinandos expressam seu ponto de vista.
A informalidade o ponto alto dessa tcnica; no h nenhum
pr-requisito ou formatao que limite as ideias ou os movimentos dos participantes.
Tcnica que utiliza a apresentao e a discusso conjunta
de especialistas em determinado assunto para uma plateia de
ouvintes (treinandos).
Painel
uma reunio de trabalho que se caracteriza por informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador.
Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de interrogadores, para fazer o
contraponto e questionar certos ngulos abordados.
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003), MARRAS (2000)
97
MiLotto / Editora COC
Diante de tantas tcnicas, voc j deve ter percebido que no existe

uma melhor que a outra, e sim aquela adequada a cada situao.
4.2.3 Avaliao do treinamento

Aps a realizao do treinamento, de fundamental importncia
que os resultados sejam medidos (MARRAS, 2000). O treinamento pode
ser avaliado sob quatro aspectos (DESSLER, 2003):
reao dos treinandos ao programa: satisfao em relao ao
contedo, didtica do instrutor, ao tempo, ao local;
aprendizado: avalie os treinandos para verificar se eles aprenderam os conceitos, as habilidades e as atitudes que supostamente
deveriam ter aprendido;
comportamento: verifique se o comportamento dos participantes do treinamento mudou;
resultado: verifique se os resultados foram efetivamente alcanados, considerando os objetivos iniciais do treinamento. Para
esta avaliao podem ser utilizados como parmetros indicadores
de produtividade, reduo de queixas de funcionrios, reduo
de custos e aumento de lucratividade.
4.3 Benefcios e falhas no processo de treinamento

A realizao de treinamentos peridicos na organizao traz uma
srie de benefcios para ela (MARRAS, 2000):
aumento direto da produtividade: medida que o treinamento propicia a realizao de tarefas com maior nvel de preciso,
haver reduo de custos de produo em funo da diminui-
98
Ryan McVay / Photodisc / Getty Images
o do ndice de desperdcio e do menor tempo de realizao

das atividades;
aumento direto da qualidade: o maior nvel de conhecimento
do trabalhador possibilita maior domnio sobre as atividades
executadas e maior controle do processo produtivo;
incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele
possibilidade de ser eficiente e eficaz;
otimizao pessoal e organizacional: pelo treinamento que o
homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente e alavancando sua carreira. Trabalhadores em ascenso,
satisfeitos e motivados so comprometidos com os objetivos da
organizao, contribuindo para que ela alcance a excelncia em
termos de desenvolvimento organizacional;
utilizao do treinamento como instrumento para enfrentar
e acompanhar os efeitos das mudanas: as empresas proativas
fazem uso do treinamento para prevenir-se contra ameaas e para
aproveitar as oportunidades surgidas com as mudanas ocorridas
no ambiente competitivo.
EAD-11-AD 5.2
Mesmo com tantos benefcios a oferecer, verifica-se que na prtica

muitas organizaes no do a importncia devida ao processo de treinamento (RIBEIRO, 2006). Observa-se tambm que muitos programas de
treinamento falham (DESSLER, 2003). Dentre as inmeras explicaes,
j difundidas no meio empresarial, as mais usuais so (GIL, 2001):
falta de comprometimento da alta administrao com o investimento em treinamento em funo da crena de que o processo de
treinamento tem pouca credibilidade;
falta de foco do investimento nas reais necessidades de treinamento e problemas da organizao;
99
falta de vnculo do investimento em treinamento com o planejamento estratgico da empresa, no que diz respeito ao desenvolvimento das capacidades da organizao;
dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos em treinamento.
4.4 Desenvolvimento de pessoas

O desenvolvimento profissional um processo que transcende ao
conceito de treinamento de pessoal e capacitao profissional, envolvendo
componentes que se aproximam
O processo de
desenvolvimento
refere-se
do processo educativo (BORao conjunto de experincias de
GES-ANDRADE, 2002).
aprendizagem no necessariamente
Esse conceito est
relacionadas aos cargos que as pessoas
ocupam atualmente, mas que proporcionam
ligado capacidade da
oportunidades
para o crescimento profissional
empresa de criar as con(GIL, 2001).
dies de aprendizagem
necessrias para que os
funcionrios modifiquem
comportamentos, desenvolvam habilidades valorizadas
pela organizao e aprimorem seus
conhecimentos, contribuindo efetivamente para o aprimoramento das capacidades organizacionais (DESSLER, 2003).
Voc notou que o desenvolvimento profissional um processo mais
amplo e mais a longo prazo do que o conceito de capacitao profissional?
No entanto, ambos os processos fomentam a aprendizagem de novos conhecimentos, habilidades e atitudes pelos colaboradores!
Retomando o conceito de desenvolvimento profissional, observa-se que ele est orientado a
Para aprender
mais sobre treinamento,
ampliar a base de competncias (conheciacesse o site:
mentos, habilidades, atitudes) do indivhttp://www.rh.com.br.
duo a longo prazo. Oferece ao colaborador
uma macroviso do negcio, preparando-o
para evoluir na organizao (MARRAS,
2000).
100
4.5 Educao corporativa

Educao pode ser definida como o processo de desenvolvimento
da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano. J a educao
profissional: est centrada no desenvolvimento das capacidades do indivduo no mundo do trabalho (GIL, 2001).
Pode-se dizer que o conceito de educao foi incorporado integralmente pelas organizaes que desejam manter e aprimorar suas competncias (DUTRA, 2004), abrindo espao
para o surgimento de uma nova
A educao corpomodalidade de aprendizagem:
rativa compreende todas as
atividades realizadas para identia educao corporativa
ficar, modelar, difundir e aperfeioar as
(GIL, 2001).
competncias essenciais da organizao,
Verifica-se que muitendo como ponto de partida o desenvolvimento das competncias e das capacidades
tas organizaes esto
individuais do colaborador (DESSLER, 2003).
optando pela instalao
de centros de capacitao
educacional, bem como pela
criao de universidades corporativas (GIL, 2001).
Essas unidades educacionais
so utilizadas para auxiliar na gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo ativo e contnuo de
aprendizagem (BOLI, 2004), contribuindo diretamente para o alcance
dos objetivos e implementao das estratgias da empresa, bem como
para o aprimoramento das competncias individuais e organizacionais
(VARGAS, 2003).
A universidade corporativa pode ser definida como uma entidade educacional desenhada estrategicamente pela organizao, para
cultivar a aprendizagem individual e organizacional, mantendo sua
capacidade competitiva (ALLEN, 2002).
EAD-11-AD 5.2
bastante frequente a comparao entre a universidade corporativa

e a universidade acadmica. Podem-se destacar as seguintes semelhanas
101
entre a universidade corporativa e a universidade acadmica (HANASHIRO et al, 2007):

ambas tm compromisso com a educao das pessoas;
foco na aprendizagem;
procuram estar atualizadas no que tange aos conhecimentos por
elas ensinados;
geralmente esto inseridas nas comunidades das quais fazem
parte;
aplicam metodologias didticas visando obteno de resultados
transformadores para os seus pblicos beneficirios; e
precisam ser autossustentveis, ou seja, necessitam financiar
sua operao, seja recebendo subsdio da empresa mantenedora, ou do governo, no caso da universidade acadmica pblica,
seja vendendo os seus servios, no caso da universidade acadmica privada.
As diferenas entre as universidades corporativa e acadmica esto
sintetizadas no quadro abaixo (HANASHIRO et al, 2007):
Quadro: Diferenas entre universidade corporativa e
universidade acadmica
Universidde corporativa
Universidade acadmica
O processo de aprendizagem permanente, pois a organizao est em constante evoluo e mudana.
A aprendizagem tem comeo, meio e fim,

culminando com a formatura do aluno.
O aluno-funcionrio um eterno aprendiz.

preciso haver conexo clara e explcita dos conhecimentos com as metas
empresariais da organizao.
Pode reunir funcionrios de uma mesma organizao espalhados pelo mundo
para discutir assuntos ligados aos objetivos e s metas de seus negcios.
Alm da avaliao realizada no final
dos treinamentos, pode ocorrer posteriormente avaliao no local de trabalho do
funcionrio, para verificar quanto o aprendizado ajudou na obteno de melhorias
nos resultados do negcio.
102
Pode-se dizer que o aluno da universidade acadmica, aps obter seu diploma
de graduao, para de estudar se quiser.
a aprendizagem trata das questes estratgicas, tcnicas, emocionais e comportamentais de uma maneira genrica,
algumas vezes vistas como tericas.
mais difcil oferecer aprendizagem prtica na universidade acadmica, em funo da restrio dos recursos didticos.
Os alunos buscam aprendizado prtico por meio da realizao de pesquisas
cientficas, visitas tcnicas a empresas,
realizao de estudos de caso.
Procura fazer com que o conhecimento tcito se transforme, cada vez mais,
em explcito, incorporando-o cultura
da empresa, a fim de que todos possam
utiliz-lo.
Focaliza o seu interesse imediato nos
negcios/empresa.
A avaliao do aprendizado feita em

cada disciplina, voltada para a medio
de quanto o aluno reteve de informaes
e como ele consegue analisar situaes
hipotticas.
Trabalha-se essencialmente com o conhecimento explcito, ou seja, com tudo
aquilo que est publicado em livros, revistas, jornais ou anais de congressos
cientficos, ou na Internet.
A universidade acadmica se assenta
no trip ensino, pesquisa e extenso, ou
seja, procura gerar conhecimentos que
tenham um valor mais amplo para a comunidade.
Procura formar cidados para a vida.
Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO et al (2007):
Ficou mais claro o papel da universidade acadmica e da universidade corporativa? Tomara que sim!
Para aprender mais sobre educao corporativa, acesse o site:
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br
EAD-11-AD 5.2
Atividades
01. Em relao ao processo de treinamento, assinale a alternativa correta.
a) Na fase de anlise das necessidades, identificado o que o pblico-alvo deseja em termos de treinamento.
b) O projeto instrucional compreende a definio do contedo programtico e das tcnicas de ensino.
c) A validao implica na realizao de teste piloto do treinamento e
ajustes para maior eficcia do programa.
d) Na implementao so definidos os recursos e o respectivo responsvel pelo treinamento.
e) Nenhuma das anteriores.
103
02. Em relao s tcnicas de treinamento, correto afirmar:

a) O treinamento no trabalho no indicado para a alta gerncia.
b) O treinamento de aprendizagem um processo estruturado pelo qual
os indivduos ganham habilidade por uma combinao de instruo em
sala de aula e provas simuladas.
c) O treinamento por simulao utilizado quando h consideraes de
segurana ou quando o treinamento muito custoso.
d) As tcnicas de ensino a distncia no so seguras.
e) Nenhuma das anteriores.
03. Com o intuito de melhorar a mensurao dos retornos dos investimentos realizados em treinamento, o diretor de RH da companhia XWZ
criticou o seu gerente alegando que a empresa no estava avaliando bem
os programas na rea. Aps estudar melhor o assunto, o gerente constatou
que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma avaliao :
a) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes
de conhecimentos e entrevistas em profundidade.
b) verificar a eficincia com que foram utilizados os recursos de treinamento, compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos.
c) verificar a reao dos treinandos com relao ao contedo desenvolvido e aos mtodos utilizados.
d) identificar a reao dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as
mudanas de comportamento geradas e seu reflexo na implementao das
metas organizacionais.
e) produzir grficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qualidade do material didtico e da atuao da equipe logstica da empresa.
04. Elabore um programa de treinamento para a equipe de vendas de uma
revendedora de materiais de construo, com o objetivo de melhorar a habilidade de negociao com clientes. Para isso, siga cada uma das etapas
do processo de treinamento.
104
05. Quais as vantagens e os desafios da elaborao de um programa de

desenvolvimento profissional?
06. Qual a importncia da Universidade Corporativa para as empresas?
EAD-11-AD 5.2
Reflexo
Na verdade no h uma receita de bolo que garanta o sucesso absoluto de um treinamento. A configurao do treinamento deve levar em
conta as reais necessidades de treinamento e os fatores contingenciais que
permeiam a organizao, como os recursos disponveis e a maturidade do
pblico-alvo.
A seguir so apresentadas algumas tendncias consideradas como
boas prticas na realizao de treinamentos (DESSLER, 2003):
use contedos prticos e concretos;
estruture atividades relacionadas ao trabalho real da empresa;
utilize mtodos de aprendizagem envolventes, com engajamento
emocional e orientados para a ao;
crie atividades contnuas e sesses curtas (trs a cinco dias),
em vez de eventos longos que acontecem uma s vez;
concentre-se nas habilidade de implementao, em vez de limitar-se s habilidades de soluo de problemas e de tomada de
decises;
enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada;
desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelo
resultado do treinamento;
organize grupos do mesmo nvel hierrquico as pessoas ficaro mais vontade para demonstrar sua opinio.
105
preciso sempre avaliar os treinamentos realizados, pois o feedback

recebido fornecer informaes importantes sobre como melhorar o
processo de treinamento na sua organizao.
Pode-se dizer que, de forma geral, os programas de desenvolvimento profissional so destinados a colaboradores que ocupam posies
gerenciais dentro da empresa, podendo ser aplicado dos supervisores at
os membros da alta administrao (DESSLER, 2003).
Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de
forma efetiva, produzindo os resultados esperados pela organizao,
fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a aprendizagem organizacional (DUTRA, 2004)
Pode-se dizer, assim, que o desenvolvimento profissional alimenta
o desenvolvimento organizacional, constituindo-se em um processo estratgico de mudana planejada, que, normalmente, visa a elevar o nvel de
competitividade da empresa (MARRAS, 2000).
Dentro desse contexto, algumas medidas so essenciais:
para que o programa tenha sucesso, os interesses da empresa devem estar alinhados aos interesses individuais (DUTRA, 2004);
o esprito de equipe deve ser o ponto de unio para o alcance de
objetivos comuns (ROBBINS, 2002);
as metas relativas a cada objetivo devem ser realsticas, proporcionando ao profissional avanos gradativos no seu desempenho
e tambm em termos de resultados e desafios alcanados (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995);
deve-se levar em conta, no momento da elaborao do programa
de desenvolvimento, se a cultura, a tecnologia e o estgio de desenvolvimento da organizao esto congruentes com o mesmo
(MARRAS, 2000);
o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real interesse
em seguir determinado caminho profissional e se este enquadrase em seus projetos pessoais de desenvolvimento (DUTRA,
2004); e
outro ponto relevante o que trata sobre a responsabilidade de
desenvolvimento. Uma vez decidida a iniciar um programa de
desenvolvimento, a organizao deve lev-lo at o fim, evitando
prejuzos prprios e por parte de seus colaboradores (FLEURY;
FLEURY, 2004).
106
Neste item apresentada parte do artigo O segredo dos campees, publicado na Revista Voc S.A. Caso voc queira ler o artigo
completo, s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do
trecho apresentado.
Boa leitura!
O esporte ensina. Competir, treinar arduamente, sofrer com as derrotas,
superar os maus resultados. Essas experincias tm um impacto profundo na
formao de uma pessoa. Quando era jovem, o escritor Albert Camus, autor do
romance O Estrangeiro (1942), foi goleiro de um time de futebol na Arglia,
onde nasceu. Anos mais tarde, j premiado com o Nobel de Literatura, ao ser
entrevistado por uma revista esportiva, Camus deu a seguinte declarao: O que
sei sobre moralidade e deveres do homem eu devo ao esporte.
O mundo corporativo tambm est repleto de imagens e expresses que
remetem ao esporte. A relao entre esporte e vida profissional despertou a
curiosidade do headhunter americano James Citrin, conselheiro da Spencer
Stuart, uma das maiores firmas de seleo de executivos do mundo. Movido pela
ideia de entender o que atletas de alto desempenho poderiam ensinar a outros
profissionais, James entrevistou 50 esportistas de sucesso, do ciclista Lance
Armstrong ao esqueitista Tony Hawk. Suas descobertas esto no livro The Dynamic Path (O caminho dinmico, em portugus).
EAD-11-AD 5.2
A principal constatao de James que os atletas de alto desempenho

possuem uma habilidade que ele denominou de dureza mental, que permite a
eles ter sucesso nos momentos crticos como fazer uma cesta no ltimo segundo de um jogo de basquete. Essa competncia pode ser aprendida. Para isso,
escreve o caa-talentos, o profissional precisa saber como funcionam sua mente
e suas emoes. Em outras palavras, a pessoa precisa se conhecer.
E, claro, precisa praticar continuamente uma determinada situao, como
se fosse um treino, at domin-la por completo. Em seu estudo, James foi um
passo adiante. Ele procurou entender por que existem ex-campees que, aps
encerrar a carreira de atleta, prosperam tambm em outras atividades. So os
profissionais que encontram o tal caminho dinmico, na verdade, um comporta107
mento permanente de buscar o crescimento pessoal. Em seu livro, James cita

casos como o do ex-jogador de futebol americano Roger Staubach, que aps
uma carreira no Dallas Cowboys criou uma imobiliria que faturava 120 milhes
de dlares em 2008, quando foi vendida para a Jonas Lang La Salle. Ou o senador democrata Bill Bradley, que construiu a carreira poltica aps ganhar a medalha de ouro olmpica pela seleo de basquete e passar mais de dez anos como
jogador do New York Knicks.
No Brasil tambm h casos de profissionais que repetiram na carreira
executiva o sucesso que obtiveram nas piscinas, quadras ou pistas. Jorge Paulo
Lemann, um dos donos da ABInBev, foi pentacampeo brasileiro de tnis. Tambm tenista, Luiz Mattar, hoje presidente da Tivit, foi 29o colocado no ranking da
Associao de Tenistas Profissionais (ATP). A seguir, quatro ex-atletas profissionais, hoje executivos bem-sucedidos, revelam como aplicam na vida corporativa
o aprendizado que tiveram no esporte.
O holands Gijs van Delft, de 33 anos, diretor executivo da Page Personnel, empresa de recrutamento para cargos com salrios de at 3 000 reais,
com escritrio em So Paulo. H sete anos no Brasil, casado com uma brasileira,
ele tem apenas um problema com o pas: encontrar quem jogue futebol com ele.
Ou melhor, como ele. S gosto de jogar em alto nvel e difcil encontrar um
grupo assim, diz. Antes de achar o gringo convencido, uma ressalva: dos 15 aos
20 anos, Gijs foi meio-campista do PSV Eindhoven, time que levou Romrio e
Ronaldo para a Europa. Quando era juvenil, via o baixinho comandar o time principal. Competiu contra as principais equipes do continente e marcou jogadores
como o espanhol Raul, o ingls Paul Scholes e o holands Clarence Seedorf, que
jogava no Ajax, arquirrival do PSV.
Parou aos 21 anos, quando teve de optar por fazer faculdade ou virar
profissional da bola. Acho que teria um bom futuro como jogador, mas detestava
a ideia de passar os prximos 15 anos de vida no esquema de viagem, hotel e
concentrao, diz. Pendurou as chuteiras e foi cursar comrcio exterior em Amsterd. Gijs, ou Gil, como ele se apresenta no Brasil, abandonou os gramados,
mas manteve o hbito de praticar esporte de alto desempenho. Virou triatleta.
No ano passado, disputou o Ironman Brasil, realizado em Florianpolis. Em 12
horas e 13 minutos, percorreu 3,8 quilmetros de natao, 180 de ciclismo e 42
de corrida. Para dar conta de treinar diariamente sem prejudicar o expediente de
trabalho, acordava s 4h15 da manh. s 6, caa na piscina.
108
Os funcionrios do clube diziam que s sendo holands para nadar naquele frio, relembra. Para Gil, ter sido um atleta de ponta permite a ele lidar bem
com a competio do mundo corporativo. O jogador entende desde cedo que
existe uma seleo de quem entra e quem fica de fora, diz. Voc se torna muito
persistente. Outra experincia proporcionada pelo esporte aprender a reagir
aps uma derrota, o que pode ser entendido como resilincia. No futebol ou no
trabalho, voc pode passar por um perodo ruim, avalia Gil. Voc entende que
isso pode acontecer e que importante reunir foras para se levantar sozinho.
Em maro deste ano, o economista Alexandre Pvoa, de 41 anos, diretor
do Modal Asset, lanar seu segundo livro sobre gesto de recursos. Um dos
captulos tratar de sua carreira e de como os 11 anos em que foi jogador de basquete do Flamengo o ajudaram a ser um profissional do mercado financeiro. Dos
11 aos 23 anos, Alexandre passou por todas as categorias do clube da Gvea,
jogando primeiro como piv e depois como ala. Com 1,90 metro, fiquei baixo
para um jogador profissional, diz. No era nenhum Michael Jordan, mas ralava
muito. Jogar ao lado de atletas de seleo brasileira como Pipoka, Paulinho
Villas-Boas e Maury foi para Alexandre uma aula sobre equilbrio. Voc nunca
est to por cima a ponto de no cair, nem to por baixo a ponto de no conseguir se levantar. Esse jeito de agir o ajuda diariamente, quando tem de lidar
com a presso por resultados nas operaes financeiras que faz. como se ele
arremessasse bolas durante um jogo.
EAD-11-AD 5.2
Voc erra e acerta todos os dias, diz. No pode ficar arrogante quando
acerta e o resultado sobe, nem abatido quando erra uma operao e o resultado
cai, compara. Esse aprendizado tambm lhe permite controlar a ansiedade em
perodos difceis do mercado. Quando se est atrs do placar num jogo de basquete, a tendncia do time tentar descontar a diferena com cestas de 3 pontos
para diminuir a diferena rapidamente. Os jogadores passam a tentar jogadas
impossveis e o resultado errar mais. O mesmo se d no mercado financeiro,
explica Alexandre. Quando voc perde recursos durante um perodo longo, fica
ansioso para restabelecer um desempenho positivo, e a comea a tomar mais
risco, afirma.
Nessas horas em que precisa administrar a ansiedade, Alexandre se lembra de um velho treinador. A virada ocorre de bola em bola. Antes do apito final,
um conselho de todos os profissionais ouvidos. O mundo do trabalho vive uma
competio constante, como ocorre no esporte. A diferena, dizem os ex-atletas,
109
que para praticar esporte de alto desempenho existe o treino dirio, que d fora, resistncia, confiana e poder de recuperao. No mundo do trabalho, voc
compete, mas no treina, diz Ricardo. Com isso, voc no se recupera de forma
adequada, o que faz seu desempenho cair. Para manter-se em alta profissionalmente, faa como os esportistas: treine o corpo e a mente. Voc precisa cuidar
da sade para ser executivo, diz Lus Guilherme.
Fonte: VOC S.A. O segredo dos campees. Edio 0139. 05/01/2010.
Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/
segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.
Referncias
ALLEN, M. The corporate university handbook: designing, managing and growing a successful program. New York: Amacom, 2002,
p. 91-103.
BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de
Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003.
BORGES-ANDRADE, J. Desenvolvimento de medidas em avaliao
de treinamento. Estudos de Psicologia, v.7, nmero especial, 2002,
p.31-44.
BOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2. ed.
So Paulo: Gente, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coreia e Brasil. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
FLEURY, M. T. L. Coletnea Universidades Corporativas: educao para as empresas do sculo XXI. So Paulo: Schmukler Editores
Ltda, 1999.
110
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias.
So Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao
GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91, july/aug, 1993.
GAVA, T. B.; MENEZES, C. S.; CURY, D. Aplicaes de mapas conceituais na educao como ferramenta metacognitiva. Disponvel
em: http://geocities.yahoo.com.br/confrajolas/AplicacoesdeMapasconceituaisnaEducacao.pdf>. Acesso em 31/102003.
Paulo: Atlas, 2001.
EAD-11-AD 5.2
MILIONE, B. Integrando o levantamento de necessidades com a

avaliao e validao do treinamento. In: Manual de Treinamento e
Desenvolvimento. So Paulo: Makron Books, 1999.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva,
2003.
111

2006.
Hall, 2002.
SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall,
1995.
VOC S.A. O segredo dos campees. Edio 0139. 05/01/2010. Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos abordar um tema muito importante:
remunerao.
O salrio e os benefcios que um funcionrio recebe so importantes
motivadores de seu comportamento. No somente a questo financeira
importa, mas tambm o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que
pode proporcionar e o bem-estar associado.
Vamos aprender mais sobre esse assunto?
112
Remunerao
Un
ida
de
O sistema de compensao engloba todas as formas de retorno financeiro, servios

tangveis e benefcios que os colaboradores
recebem como parte da relao de emprego (LAWLER III, 1990). formado pela remunerao fixa,
pela remunerao indireta e pela remunerao varivel
(WOOD JNIOR, 1999).

conhecer os modelos de remunerao fixa por cargo, identificando suas vantagens e suas desvantagens;
conhecer os principais aspectos que envolvem a remunerao indireta;
conhecer os tipos de remunerao varivel, identificando suas vantagens e desvantagens.
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc conheceu os principais aspectos que envolvem

o sistema de treinamento e desenvolvimento. Agora vamos discutir sobre
o sistema de remunerao. Est preparado?
5.1 O valor motivador da remunerao

O salrio e os benefcios que um funcionrio recebe so importantes
motivadores de seu comportamento. No somente a questo financeira
importa, mas tambm o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que
pode proporcionar e o bem-estar associado.
O pagamento representa o valor relativo do funcionrio, a recompensa recebida em troca das contribuies feitas empresa, do servio
prestado, das habilidades dispensadas para desempenhar determinada
tarefa, do empenho e do esforo individual.
Para entendermos o quanto a remunerao pode funcionar de forma
motivadora, necessrio que possamos entender alguns pontos fundamentais, como a equidade do pagamento, a expectativa e o sigilo.
Para Bohlander (2003), o pagamento equitativo a percepo que o
funcionrio tem de que a remunerao recebida igual ao valor realizado.
As pessoas tendem a fazer comparaes entre seus investimentos (capacidades, habilidades e experincias) com os retornos recebidos (salrios, benefcios). Comparam seus investimentos e seus retornos e tambm como essa
relao em classes semelhantes de cargos, internos e externos empresa.
como se a fora da motivao fosse proporcional equidade, ou seja, se recebo o que acho que compatvel ao meu investimento, fico motivado. Ao
contrrio, se vejo diferena entre meu investimento e o retorno que recebo,
fico menos motivado e procuro formas de reduzir essa desigualdade.
As polticas de remunerao podem ser consideradas equitativas
quando os funcionrios consideram que os salrios recebidos por seus
cargos so prximos ao valor do trabalho oferecido pela empresa. E o salrio considerado justo quando, em comparao com outras empresas,
equivalente a um trabalho similar.
A expectativa em relao ao pagamento mostra que os funcionrios
podero esforar-se mais no trabalho se tiverem o que esperar em termos
de recompensa de valor. Devem poder acreditar que o bom desempenho
ser valorizado pela empresa e que sero devidamente recompensados por
isso. Alm disso, a comunicao efetiva quanto s informaes de pagamento e confiana entre gerentes e funcionrios pode fazer com que as
pessoas tenham percepes mais exatas sobre seus pagamentos.
Por ltimo, o sigilo um ponto importante a ser considerado, pois
muitas empresas usam como poltica no revelar os salrios dos funcionrios
internamente. Muitos funcionrios tambm preferem no revelar o quanto
114
Remunerao - Unidade 5
ganham a seus colegas. No entanto, em geral, o segredo serve somente para

acobertar desigualdades e para evitar queixas dos funcionrios em relao ao
seu salrio. Alm disso, o sigilo em relao s decises de remunerao pode
levar os funcionrios a acreditar que no h relao direta e clara entre o pagamento e o desempenho, o que muito ruim em termos motivacionais.
5.2 Salrio e poltica salarial
Tim OHara / Corbis
O salrio , sem dvida, o principal componente do sistema de

remunerao. As pessoas veem no salrio a forma de sustento e de reconhecimento de seu trabalho e, portanto, o valor do salrio o primeiro
atrativo para o funcionrio.
O significado e a importncia do salrio podem ser entendidos sob
duas vises distintas: do empregado ou da organizao. Salrio, para os
empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento,
qualidade e padro de vida. J para a organizao, significa custo e tambm fator de produo e de formao de preos de produtos.
EAD-11-AD 5.2
O ideal que haja equilbrio entre os interesses da empresa e do

empregado, em que se possa somar a satisfao do empregado a bons indicadores de produtividade, qualidade e competitividade organizacional,
resultando em um bom clima organizacional.
A administrao de salrios, para Chiavenato (1999), o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou
manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. A
funo da sua existncia nas organizaes a de implantar um sistema
de remunerao que mantenha adequada a relao vertical entre salrios, ajustando esse sistema ou plano realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia e
da produtividade do trabalhador.
115
A poltica salarial um instrumento que possibilita a padronizao

de procedimentos de remunerao e comunica, a toda a organizao, a
forma de agir em relao s prticas internas de administrao salarial.
Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao
gerenciamento de cargos, salrios e estrutura organizacional, estabelece
parmetros para os gestores de pessoas, para a tomada de deciso em relao s movimentaes salariais e reflete os mecanismos de atualizao da
norma de administrao salarial, aladas e responsabilidades de comits,
reas e cargos especficos para a manuteno do sistema. Ela rege os critrios e os procedimentos da prtica salarial da empresa.
Para elaborar uma poltica salarial, importante que se sigam alguns preceitos. So eles:
Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial
e de gerenciamento da carreira: apresentao dos conceitos
que sero considerados na gesto de cargos e salrios, os instrumentos que sero utilizados e como sero geridas as carreiras dos
funcionrios.
Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos
os interessados, de maneira clara e transparente, o que ser considerado na poltica salarial, os critrios e os procedimentos que
sero adotados e qual a finalidade de sua aplicao.
Abrangncia: mostrar a todos os funcionrios a poltica adotada
e os benefcios decorrentes do modelo.
Metodologia e instrumentos utilizados na gesto de cargos e
salrios: apresentar a todos os conceitos, as tcnicas e os instrumentos que faro parte da poltica adotada.
Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de cargos: definir quais objetivos e procedimentos de evoluo salarial de carreira sero utilizados, atravs de mritos e/
ou promoes. A avaliao de desempenho da empresa deve ser
lembrada, com seus objetivos e critrios para que os funcionrios
entendam a ligao do desempenho com a recompensa.
Procedimentos de controle: esclarecer que a rea de Remunerao ser a responsvel pelo controle de aumentos salariais, histricos dos funcionrios e administrao do quadro oramentrio
de pessoal. importante que todos saibam que existe uma rea
que gere todo o sistema e que tem autonomia para decises.
116
Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial: comunicar os critrios de atualizao das descries e da estrutura
de cargos, bem como a realizao de pesquisas salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, e os procedimentos para
criao e extino de cargos na estrutura da empresa.
Responsabilidades de comits internos, reas e cargos: a
poltica deve apresentar, de maneira clara, quais so as responsabilidades da rea de Cargos e Salrios na estrutura da empresa,
bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre
conflitos de interesse.
A poltica salarial traduzida, ento, em uma norma que deve ser
seguida pela rea de remunerao e que deve estar acessvel a todos os
interessados. Dessa maneira, garante a transparncia dos objetivos e dos
procedimentos e consegue a confiana dos funcionrios para trabalharem
cientes de suas responsabilidades e de seus direitos.
Chiavenato (1999) resume a questo da poltica salarial ao afirmar que ela representa o conjunto de decises organizacionais tomadas
a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e os benefcios
concedidos aos funcionrios e rene as diretrizes da empresa para a administrao de salrios.
A interao de fatores internos e externos que determina a composio salarial de uma empresa, conforme Bohlander ( 2003). A figura a
seguir exemplifica esses fatores.
Composio do Salrio
Fatores Internos
EAD-11-AD 5.2
Poltica de remunerao
da empresa
Valor de um trabalho
Valor relativo do funcionrio
Capacidade de pagar do
empregador.
Fatores Externos
Condies do mercado
de trabalho
Faixa Salarial regional
Custo de Vida
Negociao Coletiva
Requisitos Legais
Figura 5: Composio do salrio Fonte: Bohlander (2003)

117
Digital Vision / Getty Images
Os fatores internos englobam:

A poltica de remunerao refere-se aos objetivos de pagamento
que cada empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos
salrios ou ser competitiva no mercado. O importante considerar
a relao de salrios entre cargos e nveis de habilidade, levar em
conta os salrios praticados pela concorrncia externa, ter uma
poltica que realmente recompense o desempenho do funcionrio
e tomar decises administrativas sobre os elementos do sistema de
remunerao, como as horas extras, os incentivos, entre outros.
J o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de
avaliao de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas
empresas, que determinam o valor dos cargos sem um programa
formal de avaliao.
O valor relativo do funcionrio diz respeito ao desempenho do funcionrio e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de promoes ou de sistemas de incentivos ou mrito.
A capacidade de pagar do empregador est relacionada aos lucros e
aos recursos financeiros disponveis pela empresa, o que, de alguma forma, est atrelado ao desempenho dos funcionrios, j que diz
respeito produtividade e tambm ao capital investido em equipamentos e maquinrios. Nesse item tambm esto contempladas as
condies econmicas e a concorrncia sofrida pela empresa.
Os fatores externos envolvem:

As condies de mercado referem-se oferta e demanda de mo de
obra qualificada, j que influenciam diretamente os salrios praticados e necessrios para recrutar e reter funcionrios competentes.
As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas
pelas empresas, para que os cargos possam ser comparveis por
reas. Pesquisas salariais so um importante instrumento nesse
118
sentido, sejam elas internas ou contratadas por empresas de consultoria especializadas.

O custo de vida outro importante fator externo, j que engloba as
questes de inflao e reajustes, como a adoo de ndices (como o
IPC ndice de Preos ao Consumidor) para adequao salarial.
A negociao coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute
as questes de remunerao dos funcionrios. A meta geralmente
obter aumentos reais nos salrios, ou seja, acima da inflao do
perodo, para que melhore o poder de compra e padro de vida
dos funcionrios.
Os requisitos legais incluem as exigncias feitas atravs de leis e
normas.
5.3 Remunerao fixa

A remunerao fixa corresponde ao salrio-base de cada colaborador, pago em dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele
(PASCHOAL, 2001).
EAD-11-AD 5.2
5.3.1 Remunerao fixa por cargo

A remunerao fixa por cargo, tambm conhecida por remunerao
funcional, a forma mais tradicional
de remunerao utilizada pelas
Como o prprio
nome diz, este modelo
empresas para recompensar
vincula o salrio-base pago ao emseus colaboradores por seu
pregado ao cargo em que ele ocupa na
trabalho (WOOD JR; PIorganizao (PASCHOAL, 2001), atrelando
CARELLI; 2004).
o valor do salrio-base importncia de cada
cargo encontrado na organizao, e no ao
Assim, quanto mais
desempenho do indivduo (DUTRA, 2004).
alta a posio do cargo na
hierarquia, maior ser o valor
do salrio-base (GIL, 2001).
A elaborao de um modelo de remunerao por cargo
utiliza como ferramentas a descrio
e a avaliao de cargos, sendo o salrio-base estabelecido em funo de seu contedo e valor relativo (HIPLITO, 2001).
119
A descrio apresenta os
A descrio de
seguintes dados: ttulo do
cargos a base do sistema
cargo, ttulo do cargo do
de remunerao por cargos, devendo ser objetiva, clara e concisa, a fim de
superior imediato, misso
no deixar dvidas sobre o contedo e as
ou objetivo, exposio
caractersticas que distinguem um cargo do
ordenada das tarefas resoutro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
ponsabilidades, limites de
autoridade sobre pessoas,
oramentos e outros recursos, bem como requisitos
em termos de conhecimentos,
habilidades, experincia e formao necessrios para o desempenho do
mesmo (MARRAS, 2000).
J a avaliao de cargo consiste na hierarquizao dos cargos de
uma organizao, atravs de critrios critrios objetivos e qualitativos que
permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organizao (GIL, 2001).
Normalmente, os critrios de avaliao focalizam quatro reas bsicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo
e nvel de responsabilidade e condies gerais de trabalho (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).
A avaliao de cargos o alicerce do sistema de remunerao
fixa por cargo, sendo o mtodo mais conhecido a avaliao por pontos (PASCHOAL, 2001).
Depois de avaliados individualmente, os cargos so organizados de
acordo com o nvel hierrquico e com a classificao por pontos (WOOD
JR; PICARELLI; 2004).
O produto da avaliao a hierarquizao dos cargos da empresa e
sua organizao em classes salariais (PASCHOAL, 2001).
A estratgia de remunerao para cada classe salarial deve ser compatvel com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter.
120
Para estabelecer um nvel adequado de remunerao, fundamental fazer

uma comparao com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Nesse sentido, a realizao de uma pesquisa salarial um instrumento de apoio importante para a determinao dos salrios (DESSLER, 2003). Normalmente, contrata-se uma empresa especializada nesse
tipo de trabalho, que monitora um grande nmero de cargos no mercado
(RIBEIRO, 2006). Os dados so sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo compliados em um relatrio de pesquisa que
costuma trazer anlises estatsticas e apontar tendncias (WOOD JR;
PICARELLI; 2004).
As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salrios, atravs da avaliao dos salrios pagos pelas empresas que compem o mercado de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar informaes concretas sobre os salrios praticados
pelo mercado de interesse. Buscam, com isso, estabelecer comparao
entre os salrios praticados internamente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo
Entre no site
a equidade externa. Essa equidade externa,
http://meusalario.uol.
com.br e aprenda mais sobre
segundo Bohlander (2003), pressupe que a
pesquisa salarial.
empresa esteja pagando a seus funcionrios
salrios equivalente queles recebidos pelos
funcionrios de outros estabelecimentos.
As empresas que utilizam os dados da
avaliao de cargos em conjunto com os dados
obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao
mesmo tempo, a equidade interna e externa de seus salrios.
Equidade Interna
EAD-11-AD 5.2
Equidade Interna
121
Esse equilbrio pode ser mais bem entendido pela anlise do quadro
a seguir:
Equilbrio interno
Equilbrio externo
Significa estabelecer justia e remunerar

as pessoas pela importncia dos cargos
que ocupam, pelas responsabilidades que
assumem e pelos resultados que geram
para a organizao.
a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e

com o segmento de atuao da empresa,
para os cargos similares em outras organizaes.
Quadro: Equilbrio interno e externo Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)
Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salrios diretos, as

pesquisas tambm podem incluir informaes sobre os benefcios e outros
incentivos.
Muitas pesquisas so conduzidas pelas prprias empresas (geralmente de maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No
Brasil, h diversos rgos pblicos e privados especializados em realizar
pesquisas salariais.
As empresas que optam por realizar suas prprias pesquisas geralmente as conduzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um
bom planejamento. Assim, para a elaborao de uma pesquisa salarial,
temos as seguintes etapas:
planejamento: seleo dos cargos a serem pesquisados, seleo
das empresas a serem pesquisadas (participantes), preparao do
material de coleta de dados;
execuo: coleta de dados, tabulao dos dados, anlise dos resultados;
relatrio aos participantes.
No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa
definir o qu e como envolver a elaborao da pesquisa. Nessa etapa, deve delimitar os cargos que sero alvo da pesquisa. Tendo em vista
que no vivel pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente so
escolhidos os cargos-chave ou paradigmas.
Na definio da quantidade de cargos da pesquisa, temos que estabelecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar.
Podemos trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos
de algumas reas ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa.
122
O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha

de cada universo de cargos:
Quadro: Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos
Todos os cargos
da organizao
Cargos de
algumas reas da
organizao
Cargos de alguns
Grupos
Ocupacionais
EAD-11-AD 5.2
Cargos-chave
Vantagens
Desvantagens
Permite obter uma viso completa de todos os cargos da

empresa, revelando sua equidade externa e equidade interna.
A realizao da Pesquisa Salarial com uma quantidade

muito grande de cargos corre
o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito
tempo e recursos. Alm disso,
pode ser pouco atrativa para
as empresas convidadas.
Vantagens
Desvantagens
Permite viso especfica de

determinada rea e ideal
para reas estratgicas, tais
como Fora de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos especficos,

comprometendo a equidade
interna diante de outras reas
da empresa.
Vantagens
Desvantagens
Permite viso especfica de

determinado Grupo Ocupacional e ideal para estabelecer polticas salariais e de
benefcios para determinados
nveis hierrquicos ou grupo
de cargos de mesma natureza estratgicos ou no. Ex.:
diretores, gerentes, produo,
administrativos, RH etc.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de

cargos especficos e comprometer a equidade interna diante de outros cargos.
Vantagens
Desvantagens
Permite uma viso geral da

empresa porque os cargoschave costumam ter a mesma importncia tanto para a
organizao quanto para o
mercado. Alm disso, atende
s demandas de reas e grupos especficos.
Mal selecionados, esses cargos podem provocar distores na estrutura salarial da

empresa, bem como podem
omitir cargos importantes.
Fonte: Thiede (2009, pag. 58)

123
Para decidir o nmero de cargos da pesquisa, devemos levar em

conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado
salarial, podemos utilizar cargos de determinada rea ou de um grupo
ocupacional; se for reestruturar a poltica salarial, o ideal trabalhar com
cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.
Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de
abrangncia do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem
no mercado para contratao de funcionrios. importante considerar
nesse ponto o porte, a regio geogrfica, o tipo de organizao, seu tempo
de vida, entre outros critrios.
O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que
informaes sero reunidas sobre salrios, benefcios, incentivos, entre
outros. O objetivo garantir a obteno de dados que realmente possam
ser comparveis entre as empresas pesquisadas. importante considerar
se os salrios so pagos por hora ou por ms, por exemplo, se so iguais
ao longo do tempo de empresa, se as descries de cargo so semelhantes
(pois, muitas vezes, os cargos tm o mesmo nome, com diferentes atribuies nas empresas), etc. Em geral, as empresas consideram as mdias
salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a mediana, o maior e o menor salrio pagos, para fins de comparao.
Na etapa de execuo da pesquisa, os dados so coletados, tratados e
analisados. importante considerar se os dados esto homogeneizados, para
poderem ser perfeitamente comparveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutura de salrios e benefcios da empresa pode ser completada.
A ltima etapa da pesquisa salarial o relatrio aos participantes e
consiste em comunicar ao mercado os resultados obtidos. uma forma de
retribuir as informaes aos participantes e de estimular novas pesquisas.
As empresas participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa,
do mercado de remunerao e sua posio relativa.
Todo esse trabalho , geralmente, realizado por um comit formado
pelo superior hierrquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distores observadas entre hierarquia (interna) e prticas do mercado (externa)
submetidas ao comit para deciso (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A partir da conjugao dos dados da pesquisa salarial e da avaliao
de cargos so montadas a avaliao de cargos e a estrutura de salrios
(SOUZA et al, 2008).
124
EAD-11-AD 5.2
Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que so similares so agrupados em termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliao que foi conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lgica de
salrios, em que os mais importantes recebem remunerao maior, para
que as pessoas possam subir na hierarquia medida que assumirem cargos mais importantes. Deve-se considerar tambm outros condicionantes,
como ressalta Souza et al (2008) ao afirmar que, alm do valor relativo
na empresa e no mercado, h variantes como a poltica da empresa e sua
capacidade financeira.
Na questo tcnica, preciso avaliar as curvas de referncia e as
classes salariais. A curva de referncia consiste numa equao de regresso obtida pelo ajustamento de salrios com a avaliao de cargos,
conforme Souza et al (2008, pg. 49). Essa curva reflete a poltica da empresa, pois pode situar os salrios nos quartis superiores ou na mdia do
mercado. As classes salariais, por sua vez, so os grupos formados pelos
cargos semelhantes que podem ter salrios nicos. So chamados de classes, grupos ou nveis salariais. Depois de determinadas as classes, podem
ser calculadas as mdias de salrio das classes, os mximos e os mnimos,
e tambm a amplitude da faixa salarial (o quanto o salrio vai variar entre
o menor e o maior salrio da classe). Ainda, em um passo final, so definidos nveis salariais para cada faixa.
Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar
para a etapa de definio da poltica de remunerao a ser adotada, que
tem como principal objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao salarial racional e uniforme das pessoas da organizao (PASCHOAL, 2001).
Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma poltica de
remunerao estratgica so:
recompensar o desempenho passado dos funcionrios;
permanecer competitivo no mercado de trabalho;
manter a equidade de salrio entre funcionrios;
associar o futuro desempenho dos funcionrios com as metas da
empresa;
controlar o oramento destinado remunerao;
atrair novos funcionrios;
reduzir a rotatividade desnecessria.
125
Em contrapartida, para que essas metas sejam alcanadas, as polticas de remunerao devem ser coerentes e incluir proposies formais
como:
o nvel salarial oferecido pela empresa (se est na mdia, acima
ou abaixo do mercado);
a capacidade do programa de remunerao para ganhar aceitao
dos funcionrios, para que os motive a utilizar o mximo de suas
capacidades;
o nvel de salrio em que os funcionrios podem ser recrutados e
o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionrios;
os intervalos dos aumentos salariais e a extenso em que o mrito
ou o tempo de servio influenciaro os aumentos;
os nveis de salrio necessrios para facilitar que o funcionrio
alcance posio financeira slida, em relao os produtos e aos
servios oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salrio
pago a cada cargo, que consiste na reposio das perdas salariais decorrentes da inflao, sendo obtido por meio de negociao entre o sindicato
e a empresa (HIPLITO, 2001).
A progresso salarial de um colaborador dentro do modelo de
remunerao por cargo funo de sua evoluo profissional em relao aos critrios de avaliao (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Como mecanismos de progresso salarial, destacam-se (PASCHOAL, 2001):
progresso vertical: promoo para um cargo superior na hierarquia, com maior valor relativo;
progresso horizontal: por mrito, de acordo com o desempenho do profissional no cargo.
A seguir, so elencadas algumas crticas remunerao por cargo
(HIPLITO, 2001):
desalinhamento entre as qualificaes exigidas pela lgica
taylorista/fordista de remunerao e de definio de postos de
trabalho, que estimulam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas
126
EAD-11-AD 5.2
pelos novos modelos organizacionais, que estimulam o aprendizado contnuo, o desenvolvimento de competncias, bem como o
comprometimento deles com a organizao como um todo;
baixa flexibilidade em acompanhar as variaes no mercado de
mo de obra;
construo de cargos estreitos que limitam a utilizao de todo o
potencial do indivduo;
amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado
deve permanecer no cargo para desenvolver-se;
adoo de um teto rgido de faixa que impede o progresso salarial dos profissionais com desempenho excepcional;
pocas predeterminadas para conceder aumento de mrito e promoo, tirando desses instrumentos sua fora motivadora, j no
podem ser concedidos no momento oportuno;
induzem a aumentos por mrito para empregados com contribuies diferentes;
dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, dificultando o alinhamento entre as prticas salariais e
outras prticas de RH;
a utilizao de tcnicas estatsticas sofisticadas compromete a
aceitao do sistema pelos gerentes e funcionrios e dificulta a
comunicao destes, impactando na credibilidade do sistema;
a complexidade desse sistema implica num esforo significativo
para fazer qualquer mudana ou atualizao;
inviabilidade de descentralizao das decises salariais devido
dificuldade de administrar o sistema;
baixa confiabilidade das informaes obtidas mediante pesquisa
salarial;
a simplificao na anlise do mrito acaba por induzir o uso do
parmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de
uma srie de outros fatores que influenciam a contribuio do
profissional.
Embora a remunerao por cargo seja o modelo de remunerao

fixa mais utilizado pelas empresas e o mais tradicional, interessante
observar que este modelo no atende de forma efetiva as necessidades da
organizao no que diz respeito ao novo contexto empresarial.
127
Apesar de todos os problemas apontados, a remunerao funcional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial, sendo
a forma de remunerao fixa mais utilizada pelas organizaes,
principalmente no mbito das empresas de pequeno e mdio portes
(RIBEIRO, 2006).
Trs razes fortalecem o uso da remunerao funcional entre as organizaes (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
primeiro porque, ao relacionar cargos e salrios, a remunerao
funcional ajuda a dar coerncia interna organizao, proporcionando definies bsicas que apoiam a estruturao do trabalho;
em segundo lugar, a remunerao funcional permite a equidade
externa, atravs da prtica de pesquisas salariais para comparar
seus salrios com os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer
diretrizes adequadas para atrair e reter a mo de obra desejada;
um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remunerao
por cargo permite a equidade interna, ao ter os salrios estabelecidos a partir de regras aplicveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de justia entre os funcionrios.
Vale tambm destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente podem ser contornadas atravs de uma modernizao no modelo de
remunerao fixa (Dutra, 2004).
Isso implica em desenvolver um modelo de remunerao fixa por
cargo que atenda aos seguintes critrios (WOOD JR; PICARELLI;
2004):
alinhamento do esforo individual com as diretrizes organizacionais;
orientao para o processo e para resultados;
favorecimento de prticas participativas;
desenvolvimento contnuo do indivduo.
Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um sntese de como as mudanas
no sistema de remunerao fixa por cargo podem ser operacionalizadas.
128
Quadro: Requisitos para modernizao do sistema

de remunerao fixa por cargo.
Aspecto
Descrio
Descrio de
cargos modificada
Os aspectos-chave da descrio de cargo modificada

so: foco nos processos, nas informaes sobre clientes
internos e externos; identificao dos servios ou produtos
fornecidos; explicitao das expectativas dos clientes.
As descries de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho.
Reduo do nmero
e cargos
Reduo do nmero de cargo, criando categorias mais

abrangentes e genricas. Com essa alterao, o sistema torna-se mais simples.
Ampliao das
faixas salariais
Reduo do nmero de nveis hierrquicos e aumento

da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas
tornam o sistema mais flexvel.
A poltica salarial deve estar alinhada s estratgias
da empresa.
Poltica salarial
alinhada s estratgias
Devem ser previstas revises peridicas do modelo.

Deve-se dar um tratamento diferenciado para os cargos-chave. Por possurem maior importncia estratgica, devem ser administrados por meio de uma poltica
de remunerao mais agressiva diante do mercado.
Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004)
A remunerao fixa por cargo foi criada para um modelo de organizao que est em extino: modelo de produo fordista/taylorista,
estrutura organizacional centralizada e hierarquizada, liderana autoritria e foco no capital (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
EAD-11-AD 5.2
No entanto, pode-se dizer que a remunerao fixa funcional est desatualizada em

Na prtica,
as
organizaes
tm
relao s mudanas do ambiente competitiencontrado grande dificulvo (HIPLITO, 2001) e ao novo contexto
dade de adaptar seus sistemas
de compensao a esse novo
organizacional: produo flexvel, estrutura
contexto competitivo e estabelecer
organizacional descentralizada e enxuta,
um modelo de remunerao fixa
adequado (DESSLER, 2003).
129
liderana liberal, foco no desenvolvimento de competncias individuais

e organizacionais, orientao para resultados (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a
evoluo dos sistemas de remunerao fixa por cargo para modelos mais
modernos (HIPLITO, 2001):
a crena de que cabe organizao ditar o que as pessoas devem
fazer, instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexveis e desconexos aos movimentos organizacionais, emperrando, assim, o
processo de melhoria e mudana;
o grande poder delegado rea de cargos e salrios, que tratava
as questes de compensao como assunto confidencial;
o enraizamento de tcnicas tradicionais de gesto salarial, caracterizadas pela valorizao do uso de tcnicas estatsticas sofisticadas, inacessveis para a grande massa de empregados.
Alm disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos,
preocupam-se muito mais em descobrir o
que as organizaes concorrentes
esto fazendo na rea de remuAtualmente, o
sistema
de remunerao
nerao do que em fazer algo
fixa deve, em primeira instncia,
que efetivamente atenda s
ser capaz de estabelecer diferenciaes
necessidades estratgicas
entre os salrios aplicados na organizao
a partir de critrios considerados objetivos e
da prpria organizao
justos pelos membros da organizao (GIL,
em relao ao aspecto
2001).
(LAWLER III, 1990).
Nesse sentido, para
ser eficiente e eficaz, o sistema de remunerao fixa deve
atender aos seguintes requisitos
(HIPLITO, 2001):
flexibilidade para acompanhar as mudanas da organizao e
contemplar aspectos que extrapolam a esfera da atuao da rea
de remunerao (leis, mercado, estrutura econmico-financeira
do pas e suas prticas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta e num baixo custo de atualizao e
manuteno do sistema;
130
simplicidade, clareza e objetividade dos critrios utilizados para

recompensar;
transparncia, explicitando as bases que regem as diferenciaes salariais por meio de um processo de disseminao, comunicao e legitimao das regras estabelecidas, diminuindo a
dissonncia entre o que os indivduos recebem e o que consideram deveriam receber;
integrao com os demais processos de gesto de pessoas, bem
como com a estratgia e cultura da empresa.
EAD-11-AD 5.2
5.3.2 Remunerao fixa por habilidade

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma
tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
O surgimento da remunerao fixa por habilidades consequncia
do aumento da complexidade do ambiente de negcios e das mudanas
ocorridas no modelo organizacional, que passou a contar com menor
nmero de nveis hierrquicos e, consequentemente, com maior nvel de
autonomia e amplitude de responsabilidades para os indivduos (HIPLITO, 2001).
Baseia-se na crena de que as pessoas
desempenham um papel muito importante na gerao de resultaA remunerao por habilidade foca a
dos para a organizao e que a
pessoa e no o cargo, procurando
capacidade de contribuio
reconhecer o nvel de capacitao dos
individual afeta diretamenprofissionais e justificar as diferenas salariais mediante as diferenas de habilidades
te a natureza do seu traba(WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
lho (DUTRA, 1996).
Nesse sentido, podese dizer que a remunerao
por habilidades capaz de
reforar os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos
indivduos (RIBEIRO, 2006).
A utilizao do sistema de remunerao por habilidades , por
isso, indicada para empresas que possuem projetos organizacionais
131
avanados, caracterizados pela existncia de equipes autogerenciveis e

um estilo gerencial aberto e voltado para a administrao participativa
(DESSLER, 2003).
A remunerao por habilidades um modelo muito utilizado para
posies de nvel operacional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).
Os objetivos de um sistema de remunerao por habilidades so
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas
e aplicadas ao trabalho;
alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratgico e as necessidades da organizao;
favorecer o aprendizado organizacional contnuo;
adequar o sistema de remunerao a um novo contexto organizacional;
superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia
rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo por
uma gesto mais flexvel e dinmica, focada no indivduo.
Para implantao do sistema de remunerao por habilidades, o primeiro passo identificar o nmero, o tipo e a complexidade das habilidades que os profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale
comentar que as habilidades so determinadas de acordo com a realidade
de cada organizao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organizao
pode ser executado da seguinte forma (HIPLITO, 2001):
inicia-se com a anlise dos cargos atuais e das caractersticas dos
profissionais que obtm os melhores desempenhos na execuo
desses cargos. As caractersticas que diferenciam estes profissionais que devem ser valorizadas e estimuladas na medida em
que justificam um desempenho superior;
alternativamente sugere-se que se faa uma reflexo dos objetivos estratgicos da empresa para, com base neles, identificar as
habilidades para alcan-los.
132
EAD-11-AD 5.2
Outra forma alternativa de mapeamento a anlise das habilidades

de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da
carreira (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
A remunerao passa a ser valorada por habilidades especficas, quando
estas apresentarem um nvel de complexidade alto ou por blocos de habilidades menos complexas, que so agrupadas em funo de estarem relacionadas
a um mesmo processo de trabalho ou
por representarem uma evoluo
O salrio do indilgica e sequencial na carreira.
vduo determinado a partir
de um conjunto de habilidades ou
A utilizao de blocos de hade
blocos de habilidades. Quanto mais
bilidades tem a vantagem de
habilidades o profissional tiver adquirido,
simplificar a administrao
maior ser sua remunerao (HIPLITO,
do sistema de remunerao
2001).
(DUTRA, 1996).
Para isso, as habilidades devem ser certificadas,
ou seja, o indivduo passa por
um processo de avaliao no qual
tem que demonstrar a aplicao da
habilidade na prtica (DESSLER, 2003).
A certificao na verdade um estado, um nvel de proficincia,
que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia
execuo de determinada habilidade, sendo recomendado que a certificao seja objeto de formalizao dos resultados da avaliao no registro do
profissional (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Existem vrias formas de avaliao, destacando-se entre elas as
provas prticas, as provas tericas e a observao no posto de trabalho
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais,
as avaliaes so conduzidas pelo superior imediato. J nas organizaes
com viso gerencial mais avanada so formados comits de certificao
com participao de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior
imediato (DUTRA, 1996).
A progresso salarial e as promoes esto totalmente vinculadas
certificao das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
133
primeiro, pelas necessidades estratgicas da organizao e das

equipes de trabalho no que diz respeito ao nvel de capacitao
dos colaboradores;
segundo, pelo esforo do prprio profissional em adquirir novas habilidades para a execuo dos processos sob a sua responsabilidade.
Phil Ashley / Lifesize / Getty Images
A remunerao por habilidades traz como benefcio uma melhoria

no processo de aprimoramento das habilidades, aumenta o nvel de motivao dos indivduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multifuncionalidade e a flexibilidade da fora de trabalho (RIBEIRO, 2006).
No entanto, a remunerao por habilidades tambm apresenta limitaes, destacando-se entre elas (HIPLITO, 2001):
dificuldade em utilizar o conceito para posies tcnico-gerenciais;
dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;
tendncia de aumento nos valores destinados folha de pagamento, em funo do fato de os indivduos se encorajarem a
tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem
remunerados;
possibilidade de a empresa, depois de determinado perodo de
tempo, apresentar estoque de habilidades, aumento dos custos
na gerao de resultados;
necessidade de disponibilizao de programa contnuo de treinamento, que possibilite aos funcionrios a aquisio das habilidades;
dificuldade no gerenciamento do nvel de satisfao dos empregados, principalmente aqueles que j adquiriram todas as
habilidades e aqueles que no encontram espao para utilizar as
habilidades desenvolvidas;
134
excesso de rotao nos cargos;

dificuldade de gerenciar salrios quando h mudana (tecnolgica ou organizacional) que implica na obsolescncia de determinada habilidade, exigindo reviso do sistema de remunerao;
risco trabalhista, na medida em que este mtodo permite que empregados que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de
forma diferente.
EAD-11-AD 5.2
5.3.3 Remunerao fixa por competncia

No modelo de remunerao por competncias, o salrio do profissional resultado direto da avaliao de suas competncias (DUTRA,
1996). Para cada competncia so atribudos nveis de proficincia
(complexidade), que por sua vez so relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuao obtida na avaliao das competncias definida a remunerao fixa do indivduo (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004).
H vrias formas de estruturar um processo de avaliao de competncias, mas o mtodo mais recomendado o modelo 360 graus,
Na remunerao qual envolve inmeros avao por competncias, a
evoluo salarial se d por meio de
liadores: clientes, fornecemovimentaes horizontais e verticais,
dores, superior imediato e
sendo que toda movimentao definida
pares (DUTRA, 1996).
pela aplicao e pela certificao de competncias (DUTRA, 2004).
A movimentao horizontal representa a evoluo salarial do profissional
dentro de um mesmo cargo
ou de um espao ocupacional
e ocorre a partir da aquisio de
nveis mais avanados de proficincia nas competncias, comprovada por
meio de um processo de avaliao de competncias e consequente certificao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
J movimentao vertical significa a mudana de cargo ou espao
ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma
promoo (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova
possuir os pr-requisitos exigidos, como escolaridade e nvel mnimo de
135
Stockbyte / Getty Images
proficincia em determinadas competncias (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).

A seguir so apresentadas as vantagens da remunerao por competncias (HIPLITO, 2001):
clareza quanto aos diversos nveis de trabalho existentes na organizao e no que esperado dos profissionais;
flexibilidade para contemplar revises e aperfeioamentos;
respeito s particularidades, s necessidades e cultura e valores
da empresa;
serve de elemento integrador entre as diversas aes em gesto
de pessoas;
possibilita a avaliao e o acompanhamento do valor agregado
pelos profissionais;
aumenta a capacidade da empresa em reter competncias estratgicas;
estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisio das competncias definidas;
produz baixa presso sobre a estrutura de salrios quando da implementao, menor do que a usualmente observada em outras
experincias de implementao de sistemas de remunerao;
possibilita melhor alocao dos recursos destinados folha de
pagamento;
possibilita a descentralizao de decises salariais sem que se
perca a coerncia da gesto de salrios em seu todo;
resulta num compromisso da organizao com o sistema, fruto
do envolvimento do corpo gerencial em sua construo.
5.4 Remunerao indireta

Os benefcios so componentes fundamentais dos programas de remunerao e tambm so chamados de remunerao indireta.
136
Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefcios foram

desenhados para atender s necessidades bsicas da maioria dos funcionrios, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estvel fora do trabalho.
Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefcios passaram a
representar diferenciais para as empresas.
EAD-11-AD 5.2
No Brasil, os benefcios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenas sociais, principalmente dos trabalhadores
que migravam do campo para as cidades. O governo, ento, passou a
incentivar a distribuio de benefcios atravs da legislao e de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefcios em
nosso pas j tm um papel mais estratgico: o de contribuir para que
as empresas alcancem e sustentem posies competitivas na atrao e
na reteno de talentos.
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) dispe no artigo 458,
que, alm do pagamento em dinheiro, compreende no salrio, para todos
os efeitos legais, alimentao, habitao, vesturio, transporte, assistncia mdica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras prestaes
Assim, denoin natura que a empresa, por
minam-se salrio indireto
todos os benefcios oferecidos
fora do contrato ou do
pela empresa aos seus funcionrios
costume, fornece habitual(MARRAS, 2000). Eles tm impacto direto
mente ao empregado.
sobre a qualidade de vida dos colaboradores,
atendendo s suas diversas necessidades
Os benefcios res(GIL, 2000).
pondem por parte considervel da remunerao total
e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas
de emprego. Seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Nos ltimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens como pela ampliao da
elegibilidade aos itens existentes, alm de pelo aumento do custo especfico de alguns itens (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
137
Os benefcios so importantes principalmente pelo impacto que eles

causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na
atrao e na reteno de talentos na organizao (RIBEIRO, 2006).
Os benefcios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades intrnsecas e extrnsecas. As necessidades intrnsecas dizem respeito
ao prprio funcionrio, a suas necessidades sociais e de relacionamento,
ao status e ao bem-estar. J as necessidades extrnsecas se referem a aspectos fsicos, como incentivos financeiros, servios e seguros oferecidos
pelas empresas atravs do seu pacote de benefcios.
Os benefcios podem representar uma fonte de satisfao para os
funcionrios, que veem suas expectativas, alm das necessidades bsicas,
atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem
de um programa de benefcios algo complexo, que exige ateno dos
profissionais de RH. Algumas consideraes bsicas so descritas por
Bohlander (2003) para a elaborao do pacote de benefcios:
Necessidade de estabelecer objetivos especficos: dependendo
do tamanho da empresa, de sua localizao, de seus padres
de indstria, de sua lucratividade e at mesmo de seu nvel de
sindicalizao, devem ser estabelecidos objetivos para o plano
de benefcios. Entre os objetivos mais comuns esto: melhorar
a satisfao dos empregados, atender a requisitos de segurana
e sade, atrair e motivar funcionrios, reduzir a rotatividade e
manter posio estratgica e competitiva da empresa. Certamente
esses objetivos devem estar alinhados com a poltica de remunerao estratgica da empresa e devem levar em considerao os
custos envolvidos.
Incentivar a participao dos funcionrios: consultar os funcionrios sobre os benefcios, atravs de pesquisas de opinio.
Estar aberto a mudanas nos benefcios oferecidos: o pacote de benefcios oferecidos deve acompanhar as mudanas que ocorrem na
sociedade, e tambm novas demandas e necessidades das pessoas.
De nada adianta oferecer benefcios desnecessrios aos funcionrios, pois no geraro satisfao (como, por exemplo, oferecer
assistncia mdica a dependentes para jovens que ainda no tm
filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens funcionrios, que ainda no valorizam esse tipo de recompensa).
Considerar o planejamento de programas flexveis: planos em
que os funcionrios podem escolher os benefcios mais adequa138
dos s suas necessidades. Esse assunto ser tratado de maneira

mais especfica no tpico seguinte.
Sempre fornecer informaes de benefcios aos funcionrios:
um bom programa de benefcios aquele que entendido e
valorizado pelos funcionrios. Para isso, as informaes devem
ser claras e divulgadas atravs de jornais internos, murais ou
manuais de benefcios.
Alm de todas essas observaes importantes, um bom programa de
benefcios deve ser bem gerenciado.
EAD-11-AD 5.2
A gesto de benefcios geralmente complexa para as empresas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefcios sob
a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a tica do valor que eles
possuem. Nem sempre um alto custo em benefcios gera um valor para
o funcionrio. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefcios oferecido aos funcionrios. O importante que esses custos sejam
minimizados pelos resultados obtidos atravs dos benefcios. Alm disso,
a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregadores esto oferecendo e s exigncias dos acordos coletivos.
A seguir so identificados os principais benefcios aplicados nas
empresas brasileiras (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
aluguel de casa: mais usual quando o profissional estrangeiro ou est temporariamente residindo no pas. Normalmente,
as empresas que aplicam esse benefcio arcam integralmente
com seu custo;
ambulatrio na empresa: local para atendimento de emergncia
durante o horrio de trabalho;
assistncia jurdica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos;
assistncia mdico-hospitalar e odontolgica: variam segundo
o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcionrio e seus dependentes;
automvel: concesso de veculo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que
concedem este tipo de benefcio arcam tambm com as despesas
relativas a manuteno, seguro e impostos;
139
auxlio-tica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes

ou culos, pode tambm ser oferecido na forma de desconto para
o empregado por meio de acordo entre a tica e a empresa;
auxlio-alimentao: concesso de cesta de alimentos e tquete
alimentao;
auxlio-doena: complementao parcial ou integral do salrio
do funcionrio em caso de afastamento por doena;
auxlio-educao: pagamento parcial ou integral de cursos de
ensino fundamental, mdio, tcnico, superior ou ps-gradao
para o funcionrio;
auxlio-farmrcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos com a aquisio de medicamentos com receita mdica;
auxlio-refeio: reembolso regular das despesas com refeio
ou implantao de refeitrio na empresa;
check-up: pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e completo;
combustvel: reembolso parcial ou integral de combustvel
para o automvel de uso do funcionrio, seja particular, seja da
empresa;
complementao de gratificao de frias: percentual que a
empresa paga a seus empregados alm do exigido pela CLT;
compra facilitada de produtos ou servios: facilidades oferecidas aos funcionrios para aquisio de servios ou produtos da
prpria empresa ou de terceiros;
cooperativas: o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos ou acesso a crdito;
creche: pode ser na prpria empresa ou pago na forma de reembolso;
emprstimo: concesso de emprstimos pessoais, nos quais os
valores so determinados de acordo com o salrio do funcionrio. As parcelas so debitadas na folha de pagamento;
estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela
empresa;
financiamento: voltado para a aquisio de casa prpria ou outros bens;
140
idiomas: pagamento parcial ou integral;

instruo dos filhos: pagamento parcial ou integral;
lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionrios e
seus dependentes na forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias;
previdncia complementar: est relacionado contribuio
mensal, idade e ao tempo de trabalho na empresa;
seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de
vida, automvel, residencial;
transporte: pode ser parcial ou integral, por meio prprio ou de
terceiros.
EAD-11-AD 5.2
Os benefcios so oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como finalidade reforar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade
em relao ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).
Os pacotes de benefcios, normalmente, variam
de acordo com o nvel hierrquico, gerando muiOs pacotes
tas vezes insatisfao por parte dos colaborade benefcios sob a
dores operacionais, que enxergam essa variaconfigurao tradicional
acabam por engessar a estrutura
o como uma forma de privilgio oferecida
de remunerao indireta, uma vez
aos colaboradores que ocupam posies hieque, para conseguir mais benefcios, preciso subir de nvel
rrquicas mais elevadas (GIL, 2001).
hierrquico (WOOD JNIOR;
Alm
disso, os pacotes so idealizados para
PICARELLI, 2004).
determinado padro de funcionrio (casado,
com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), no considerando necessidades especficas de
minorias na organizao, como jovens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfao (RIBEIRO, 2006).
Como o padro de usurio nem sempre corresponde realidade, o
custo/beneficio desvantajoso para a empresa, j que esta paga o benefcio
e o funcionrio no utiliza, e tambm para os funcionrios, pois o benefcio
no atende a suas necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas tm adotado a flexibilizao dos planos
de benefcios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, que pode escolher a opo
141
de benefcios disponvel mais adequada

ao seu perfil (WOOD JNIOR;
Os benefcios flePICARELLI, 2004).
xveis so planos nos quais
Com esse tipo de proos funcionrios podem escolher
grama, a empresa pode
entre diversas opes de benefcios
disponveis. Em vez de ter um programa
atender melhor s expectanico de benefcios, igual para todos os funtivas dos funcionrios em
cionrios, a empresa permite que cada pessoa
relao a sua faixa etria,
escolha os itens que correspondam s suas
necessidades e sua situao.
sua formao familiar, seu
nvel de escolaridade, seu
estado civil e seu nmero de
filhos. A empresa tambm consegue melhor gerenciamento de
seus custos com os benefcios.
Dentro desse contexto, so identificadas vrias modalidades de pacotes de benefcios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefcios que
oferecido a todos os empregados;
flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios
fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado
com alguns benefcios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente limitada por alguns critrios, como nvel hierrquico
ou salarial do funcionrio;
modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes e os
funcionrios escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades;
menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios e determina o custo do plano, e o funcionrio escolhe os
itens do pacote;
escolha livre: o funcionrio escolhe qualquer benefcio oferecido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela
empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado
pela verba de seu nvel hierrquico ou salarial.
Embora a flexibilizao dos pacotes de benefcio parea a estratgia
mais acertada para o contexto atual, sua implementao bastante com-
142
plexa para a organizao, gerando vrias dificuldades na sua operacionalizao (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004):
o custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao
do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um
sistema eficiente de informao;
o custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema
de informao e acompanhamento de todos os itens quanto a utilizao, custo e satisfao dos clientes internos;
o risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer
uma vez que os funcionrios naturalmente optem pelos itens que
veem como mais teis;
a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da
organizao.
No entanto, vlido ressaltar que a flexibilizao dos planos de
benefcios muda radicalmente a relao entre empresa e colaborador, que
passa a ser mais igualitria e madura, pois os custos dos benefcios passam
a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as partes envolvidas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexveis permitem que o colaborador tenha a opo de
escolher, dentre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, sua condio familiar e ao seu estilo de vida (WOOD
JNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno, na medida em que sua configurao aderente ao conceito de remunerao estratgica e s prticas modernas de gesto de pessoas (WOOD
EAD-11-AD 5.2
5.4.1 Previdncia complementar

A segurana econmica na terceira idade questo sria e relevante,
principalmente em um pas como o Brasil, cuja pirmide etria vem-se
transformando em funo da queda na taxa de natalidade e o aumento da
expectativa de vida na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos
uma populao ativa menor e consequentemente menor arrecadao para
143
sustentar a previdncia social. Do ponto de vista

Para saber
econmico e social, esse contexto constituimais sobre previdncia
social, entre no site http://
se numa ameaa para o governo, no que diz
www.previdenciasocial.gov.br/
respeito ao pagamento dos benefcios dos
aposentados e dos pensionistas.
A qualidade de vida na terceira idade
geralmente depende das eventuais oportunidades de trabalho, da poupana individual acumulada, do patrimnio constitudo (ou herdado) e do
seguro social (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a maioria da populao pertencente terceira
idade sofre nesse perodo uma reduo significativa da capacidade de gerao de renda, pois a nica fonte de renda familiar a aposentadoria e/ou
penso (RIBEIRO, 2006).
Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de previdncia social (INSS). Isso pode significar um
enorme problema social no futuro, pois no h garantia efetiva que a
populao ativa de hoje, terceira idade de amanh, poder contar com a
previdncia social para manter-se economicamente.
Essa insegurana um dos motivos que explicam o acentuado
crescimento dos planos provados de previdncia complementar em nosso
pas, que se constitui em uma sada alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padro de vida.
Aliada a essa razo, existe outra: os planos privados oferecem vantagens substanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionrios em
termos de vantagens tributrias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdncia privada complementar, inclusive no mbito da lei,
reconhecida como alternativa previdncia social (INSS), podendo ser
definida como um fundo de investimento de longo prazo, em que cada
participante entrega mensalmente (ou no, dependendo do plano em
questo) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicao
em ativos financeiros e imveis. O objetivo que, ao final do contrato,
os recursos depositados formem uma poupana que garantir uma renda
destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdncia pblica
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
144
Charles Smith / Corbis
Existem dois segmentos distintos:

fundos de penso fechados: administrados por sociedades
oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem
participar apenas os funcionrios dessas companhias. Uma caracterstica importante desses fundos que a empresa tambm
faz contribuies para reduzir o nus dos funcionrios com os
desembolsos mensais;
previdncia privada aberta: administrada por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa fsica ou
jurdica). Empresas de qualquer ramo tambm podem contratar
seguradoras para administrar um fundo especfico para seus funcionrios, arcando ou no com parte das contribuies.
EAD-11-AD 5.2
5.5 Remunerao varivel

A remunerao varivel est vinculada aos resultados obtidos pela
organizao. Ela teve como ponto de partida a remunerao por pea produzida, adotada no incio do sculo XX, sendo sua essncia relacionada
capacidade de alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho
da empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
A remunerao varivel tem como finalidade alinhar e convergir
esforos dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa
145
(RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos casos, consiste em uma estratgia

eficaz para motivar o colaborador, relacionando o desempenho obtido a uma
A remunerao
recompensa. (ALBUQUERvarivel pode ser conceituaQUE; ROCHA, 2007).
da como um incentivo relacionado
Vale ressaltar que esta
ao alcance de resultados em determinado perodo, sendo limitada normalmente a
ideia no nova. Taylor, no
um ano fiscal (DESSLER, 2003).
incio do sculo XX, buscou ligar a remunerao
dos funcionrios produtividade destes, por meio da
aplicao dos princpios da
administrao cientfica e do
pagamento por pea produzida,
mas encontrou muitas dificuldades,
pois os trabalhadores s tinham interesse em produzir peas suficientes
que garantissem um nvel de remunerao para a sua sobrevivncia (MAXIMIANO, 2006).
Basicamente, h dois tipos de remunerao varivel com foco no
curto prazo: remunerao varivel individual e remunerao varivel por
equipe, podendo assumir vrias formas: comissionamento para rea de
vendas, bnus executivo, programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001).
Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de

remunerao varivel, os seguintes objetivos so almejados pelas em-
146
presas que adotam esta modalidade de remunerao (WOOD JNIOR;

PICARELLI, 2004):
vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o
indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua e extrapolar
seus nveis clssicos de desempenho;
partilhar os bons e os maus resultados da empresa;
transformar custo fixo em custo varivel;
comprometer todas as reas e os processos da organizao com
os resultados esperados.
Ao reconhecer e recompensar, em nvel individual ou coletivo, a
contribuio dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados s necessidades da organizao (LAWLER III, 1990), o sistema de
remunerao varivel atua como elemento de disseminao e reforo de
valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula
a harmonizao de interesses e a criao de uma viso comum entre os
membros da organizao (HIPLITO, 2001).
A ligao dos objetivos e as metas da organizao com o sistema
de remunerao varivel pode ser considerada um dos instrumentos de
gesto mais poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e
a se comprometerem com o alcance dos resultados da organizao (LAWLER III, 1990).
A ligao dos objetivos e das metas ao sistema de remunerao varivel apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):
permite a manuteno e o incremento da competncia organizacional, por meio do estmulo e do reconhecimento capacitao e ao
aprimoramento dos colaboradores de todos os nveis hierrquicos;
possibilita a atrao e a reteno de talentos crticos para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel.
5.5.1 Remunerao varivel individual
EAD-11-AD 5.2
A remunerao varivel individual adequada quando o padro

de desempenho estvel e o comprometimento com a profisso maior
do que com a empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). A Figu-
147
ra 1 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunerao varivel

individual:
Vantagens
Desvantagens
Aumento da produtividade
Conflito entre empregados
Aumento dos rendimentos funcionrios
Resistncia na implementao de novas tecnologias e mtodos (queda nos

padres de produtividade)
Aumento de reclamaes quanto s
condies de trabalho (ex manuteno)
Falta de cooperao com novos empregados
Desconfiana em relao gerncia
Figura 1: Remunerao varivel individual Elaborado pela autora com base em WOOD
JNIOR; PICARELLI (1999).
5.5.2 Remunerao varivel por equipe

A remunerao varivel por equipe adequada quando o padro de
desempenho instvel e o comprometimento com a empresa maior do que
com a profisso (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). A Figura 2 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunerao varivel por equipe.
Vantagens
Desvantagens
Maior facilidade de desenvolver medidas de desempenho
Perda da percepo de como o desempenho individual afeta o grupo
Estimula cooperao
Turnover de empregados com alta performance individual
Aumento da participao do empregado

no processo de deciso
Empregado no pode determinar sua

remunerao insatisfao
Figura 2: Remunerao varivel individual Fonte: Elaborado pela autora com base em
WOOD JNIOR; PICARELLI (1999).
5.5.3 Modelos emergentes de remunerao varivel

Apesar do reconhecimento de que a remunerao varivel um instrumento poderoso para estimular o comprometimento dos colaboradores,
muitas organizaes resistem em implant-lo pelo fato de no saberem
como devem proceder.
148
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remunerao varivel permeia os seguintes fatores crticos de sucesso (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004):
convergncia com a orientao estratgica da empresa: na
construo do sistema de remunerao varivel, devero ser definidos indicadores e metas de desempenho, sendo fundamental
que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos
estratgicos da empresa;
simplicidade e flexibilidade: o sistema de remunerao varivel deve ser simples de manter e simples de usar. Alm disso,
ele deve tambm ser facilmente adaptvel, j que as diretrizes
estratgicas e os objetivos organizacionais so frequentemente
revistos. Os indicadores e as metas de desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanas;
clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos.
Cada colaborador deve conhecer a sua contribuio individual e
de seu grupo para o alcance das metas.
O alcance dos objetivos e das metas poder ser mais rpido e eficiente se o sistema de remunerao varivel da empresa estiver alinhado com o sistema de medio de desempenho da organizao, em funo
das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuio de
cada colaborador em relao ao alcance dos resultados da organizao
(KAPLAN; NORTON, 2001).
EAD-11-AD 5.2
Os passos para a construo de um sistema estratgico de remunerao varivel so (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
deteminao dos indicadores que impulsionaro o alcance dos
objetivos e das metas organizacionais;
negociao dos objetivos, das metas e das recomepnsas com colaboradores;
definio da matriz de resultados.
A escolha dos indicadores um passo crucial na construo do sistema de remunerao varivel, pois, uma vez implementados, os indicadores
vo constituir a base das decises (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
149
Nesse sentido, preciso ter certeza de que as medidas de desempenho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remunerao so as mais
adequadas para induzir as pessoas a alcanarem os objetivos e as metas
desejadas pela organizao (ATTADIA, 2004).
Atualmente verifica-se que os principais indicadores so lucro lquido, resultado operacional, oramento de despesas, satisfao do cliente, produtividade, faturamento e volume
Observa-se que
muitas
empresas tm enconde vendas (WOOD JNIOR;
trado dificuldades em ligar medidas
PICARELLI, 2004).
de desempenho no financeiras ao sisVerifica-se tambm
tema de remunerao, preferindo medidas
de desempenho mais objetivas e voltadas
que h organizaes que
para
o resultado, empobrecendo o sistema de
querem que apenas um
recompensas que deixa de valorizar comporpequeno nmero de metamentos e capacidades importantes para
didas de desempenho seja
o desenvolvimento das competncias da
organizao (KAPLAN; NORTON,
vinculado remunerao
2000).
por medo de ficarem refns do
sistema, temendo o caso de haver
mudanas drsticas nos objetivos e
nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004). Indicadores mal
escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos decisrios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
importante lembrar que cada empresa uma realidade nica, portanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condio
(KAPLAN; NORTON, 2000).
A construo dos indicadores o grande desafio da remunerao,
pois eles tm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, difceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).
As frmulas de clculo dos indicadores devem definir os valores a
serem distribudos como recompensa pelo desempenho (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004). Essas frmulas devem ser simples e transparentes, alm
de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Normalmente, o recebimento do incentivo vinculado ao alcance de
metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direo-geral
e a gerncia das reas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000).
A negociao de objetivos e das metas dentro de uma mesma organizao um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfao de interes150
ses muitas vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em
funo das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionrios,
sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre
empresa e colaboradores (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Para que esse processo realmente tenha efetividade, importante
que o superior tenha conscincia de que cada subordinado tem uma
viso particular acerca dos objetivos e das metas que esto sendo negociados e que preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicao
e excelente capacidade de persuaso para faz-los entender que o papel
deles vai alm da participao na definio dos objetivos e metas; fundamental convenc-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados
(MARTINELLI, ALMEIDA, 1998).
Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja,
no vai impor a deciso, mas intervir na negociao dos objetivos e das
metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo
ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador
para reunir os subordinados, ouvir suas razes, conciliar os interesses
divergentes e, finalmente, propor as bases do acordo, que ser discutido
at que os subordinados encontrem a melhor soluo para eles e para a
empresa (ATTADIA, 2007).
A matriz de resultados a representao grfica das bases de sustentao de um programa de remunerao varivel, facilitando sua compreenso e sua comunicao aos colaboradores. Por meio dela, podem-se
visualizar o nvel de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu
impacto para o alcance dos resultados da empresa, bem como o potencial
de premiao para os profissionais que atingirem 100% de suas metas
EAD-11-AD 5.2
5.5.4 Participao acionria

A participao acionria, juntamente com a particpao nos lucros
e resultados, considerada modelo emergente de remunerao varivel,
cujo foco estratgico.
151
O objetivo essencial de um plano de participao acionria

criar entre os funcionrios um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados, sendo uma das vantagens no
implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 1999).
So identificadas as seguintes formas de participao acionria
(WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):
distribuio de aes: forma mais tradicional, fica restrita aos
nveis hierrquicos mais altos, sendo diretamente proporcional
aos resultados da empresa;
venda de aes: disponibilidade aos funcionrios, em condies
especiais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a
15% em relao ao valor de mercado das aes), de um nmero
limitado de aes;
opo de compra: direito que a empresa concede a seus funcionrios, garantindo-lhes a possibilidade de compra de aes a um
preo prefixado em uma data futura;
aes restritas: concesso de aes, as quais se aplicam restries no uso. As restries so tipicamente estabelecidas na
forma de prazo de carncia para o pleno poder das aes, relacionado ao tempo de servio na empresa, ao tempo aps a concesso das aes ou mesmo ao alcance de determinadas metas
individuais ou corporativas;
aes virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de
capital fechado no qual unidades anlogas a aes so criadas,
cujo valor ajustado conforme o valor de mercado da empresa.
152
O Quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participao acionria (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Quadro: Vantagens e desvantagens da participao acionria
Vantagens (Ganhos)
Desvantagens (Riscos)
Aumento do comprometimento via propriedade
Mudanas na legislao trabalhista e na

regulamentao do mercado financeiro
Incentivo a comportamentos proativos e

aes de melhoria
Estmulo colaborao e aos esforos
coletivos coordenados
Estmulo a aes individuais voltadas
para o aumento do valor do negcio
Distribuio mal dimensionada de aes

pode reduzir seu valor unitrio e prejudicar acionistas
Desvalorizao das aes pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal
Programas focados em grupos especficos podem levar a conflitos entre grupos
participantes e no participantes
Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (2004).
5.5.5 Participao nos lucros e resultados
EAD-11-AD 5.2
Dentre as formas de remunerao varivel apresentadas, a mais utilizada

mundialmente a participao
No Brasil, a PLR
surgiu oficialmente na Constinos lucros e resultados (PLR).
tuio de 1946, mas, pela falta de
A Lei n 10.101/(2000)
regulamentao, caiu no esquecimento.
determinou que as empreSomente com a Constituio de 1988 e as
diretrizes da Lei n 10.101/(2000) que a
sas podem partilhar com
participao
nos lucros ou resultados voltou a
seus funcionrios entre 5%
ser levada em conta pelas empresas brasileie 15% lucro lquido obtiras (ATTADIA, 2007).
do e passou a considerar a
PLR como uma gratificao
pela contribuio do colaborador, no podendo ser integralizada ao salrio-base nem incidir sobre
ela qualquer encargo trabalhista ou previdencirio (ROSA, 2004).
153
Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela

lei, o que se observa uma resistncia por parte do empresariado em
aplicar a PLR, pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com
os empregados informaes sobre o desempenho da organizao (ATTADIA, 2007).
De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes
aspectos (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
toda empresa dever estabelecer com seus funcionrios uma forma de participao nos lucros e resultados;
os critrios podem ser ndices de produtividade, qualidade ou
lucratividade;
o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os mecanismos de medio, periodicidade da distribuio e perodo
de vigncia;
o pagamento de valores a ttulo de participao nos lucros deve
obedecer periodicidade mnima de um semestre;
o instrumento de negociao dever ser arquivado no sindicato
dos trabalhadores;
os pagamentos a ttulo de participao ficam livres de encargos
trabalhistas ou previdencirios;
as participaes atribudas aos funcionrios podem ser deduzidas
como despesa operacional de pessoa jurdica;
o imposto devido aos funcionrios dever ser recolhido pela
empresa;
a distribuio no dever substituir a remunerao nem constituir base de incidncia de qualquer encargo trabalhista ou
previdencirio.
H basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR
(ROSA, 2004):
pagamento proporcional: obedece existncia de nveis hierrquicos, ou seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha
mais, no favorecendo a distribuio de renda;
sistema misto: nesse caso, uma parte do valor a ser distribudo
paga igualmente a todos os funcionrios para formar a base da
154
remunerao varivel. O restante distribudo seguindo um dos

critrios de proporcionalidade definidos pela empresa, geralmente ligados ao alcance de objetivos e metas. O sistema misto favorece a distribuio da renda total e ameniza as distores.
Em relao periodicidade de pagamento da PLR, a legislao brasileira determina que no poder ocorrer o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores em periodicidade inferior a um semestre
civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
interessante tambm comentar que, atualmente, a implantao de
PLR j , em muitas empresas, exigncia dos funcionrios, estando na
pauta das discusses sindicais, que pressionam as empresas a inserir clusulas de PLR dentro das convenes coletivas de trabalho (ROSA, 2004).
O Quadro 6 sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.
Quadro: Vantagens e desvantagens da PLR
Aumento da compreenso da natureza do negcio.
Estimula convergncia de esforos para o alcance dos lucros e
resultados.
Vantagens
Substituir custos fixos por variveis.

Reduz a resistncia mudana.
Aumenta a presso por gesto eficaz.
Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos servios oferecidos
Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforos.
Desvantagens
Transparncia na divulgao dos resultados.

Viso mais clara do vnculo entre aes individuais, do grupo e
resultados
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (2004).
155
Atividades
01. Caracterize a remunerao fixa por cargo, descrevendo os passos para
a construo do modelo.
02. Apresente as vantagens e as desvantagens da remunerao fixa por

cargo.
03. Identifique os requisitos para a modernizao da remunerao fixa

por cargo.
04. Comente sobre a necessidade de modernizao em relao ao contexto competitivo atual.
156
05. Defina o modelo de remunerao fixa por habilidades e apresente as

vantagens e as desvantagens dele.
06. Defina o modelo de remunerao fixa por competncia e apresente as

vantagens e as desvantagens dele.
07. Qual a importncia dos benefcios no que diz respeito ao nvel de satisfao dos funcionrios?
08. Explique o que um plano de benefcios flexvel e aponte os pontos

positivos e os negativos de sua adoo pela empresa.
EAD-11-AD 5.2
09. Os benefcios podem contribuir para o aumento do comprometimento

dos colaboradores em relao ao alcance dos objetivos da organizao?
157
10. Explique por que vantajoso para o trabalhador investir em planos

privados de previdncia complementar.
11. Explique por que muitas organizaes apresentam resistncia em implantar um sistema de remunerao varivel.
12. Apresente as vantagens e as desvantagens da remunerao individual.
13. Apresente as vantagens e as desvantagens da remunerao por equipe.
14. possvel construir um sistema de remunerao varivel hbrido, ou

seja, que contemple tanto o desempenho individual quanto o desempenho
da equipe? Justifique sua resposta, apresentando as vantagens e as limitaes desse sistema.
158
15. Quais os elementos para a construo de um sistema de remunerao

varivel? Discorra sobre cada um deles.
16. Quais os requisitos para a implantao de um sistema de remunerao

varivel com foco estratgico? Discorra sobre cada um deles.
17. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participao

acionria como alternativa para a criao de um sistema de remunerao
varivel com foco estratgico.
EAD-11-AD 5.2
18. Explique as modalidades existentes no mercado de participao

acionria.
159
19. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participao

nos lucros e resultados como alternativa para a criao de um sistema de
remunerao varivel com foco estratgico.
Reflexo
A remunerao funcional um modelo que tende a se extiguir em
funo dos novos modelos de remunerao que esto surgindo e que
atendem melhor s necessidades da organizao, dentro do atual contexto
competitivo (HIPLITO,2001).
No entanto, essa migrao de sistema de remunerao levar algum
tempo para acontecer, pois um processo de mudana organizacional
complexo (DUTRA, 2004).
Alm disso, preciso tomar cuidado na escolha do novo modelo de
remunerao fixa, levando em conta o nvel de desenvolvimento organizacional de cada organizao (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Nem sempre a adoo de um novo modelo de remunerao fixa
resultar na soluo efetiva de determinados problemas da empresa, cuja
origem est na sua estrutura organizacional ou na prpria cultura da organizao (HIPLITO, 2001).
Observa-se que muitas empresas tendem a imitar umas s outras na
adoo de novos modelos de remunerao fixa, sem que exista uma justificativa racional para esse comportamento (LAWLER III, 1990).
A remunerao funcional, em sua forma tradicional, adequada
para determinados tipos de negcios, para um certo contexto estratgico
e para alguns modelos de estrutura organizacional. Embora sua adoo
pelas empresas no seja recomendada para o contexto competitivo atual,
a remunerao funcional pode ser o primeiro passo para uma organizao
alcanar determinado nvel de estruturao.
A remunerao por habilidades desloca a base de pagamento da
funo para o indivduo e possibilita s empresas gerir a aquisio, a
aplicao e a disseminao do conhecimento, tornando-se uma alternativa coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos
160
EAD-11-AD 5.2
organizacionais. No Brasil, sua popularidade vem aumentando em funo

de esta auxiliar a implantao de programas de qualidade e de formao
de equipes autogerenciveis.
A remunerao por competncia tem sua base de sustentao nas
competncias individuais requeridas pela organizao para alcanar o
negcio. Esse modelo garante que a disseminao dos conhecimentos
junto aos empregados promova sua evoluo profissional e, em contrapartida, traga benefcios organizacionais, como flexibilidade, agilidade,
inovao e velocidade.
No que diz respeito remunerao indireta, o grau de flexibilizao
dos planos de benefcio deve ser dosado de empresa para empresa. No h
uma receita de bolo nem um modelo padro para ser seguido.
Dentro desse contexto, cada empresa precisa analisar seu nvel de
desenvolvimento organizacional, a maturidade dos colaboradores para a
adoo deste tipo de poltica e o perfil dos funcionrios em termos de necessidades a serem atendidas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
Alguns itens bsicos, de interesse de todos os funcionrios, podem
ser mantidos fixos. Os benefcios mais especficos podem ser disponibilizados de acordo com as possibilidades financeiras da organizao (RIBEIRO, 2006).
A remunerao varivel, ao vincular o desempenho dos colaboradores a diversos tipos de recompensa, vem-se consolidando como uma
estratgia eficaz de motivar o indivduo e a equipe a se comprometerem
com os objetivos e as metas da organizao.
Embora a ideia seja bastante atrativa, no to simples de ser
operacionalizada na prtica. Primeiro porque a motivao o principal
determinante do comportamento individual (GIL, 2001), sendo normalmente gerada em funo de uma necessidade no satisfeita (MARRAS,
2000). Nem sempre o incentivo financeiro considerado uma recompensa
atrativa pelo colaborador, pois este pode no ser capaz de satifazer a atual
necessidade do indivduo, que pode estar relacionada, por exemplo,
obteno de maior nvel de qualidade de vida ou ao desempenho de uma
funo dentro da organizao que proporcione ao colaborador um alto nvel de autorrealizao (ATTADIA, 2007).
Em segundo lugar, a motivao essencialmente intrnseca (MAXIMIANO, 2006), no havendo garantia alguma de que determinado
estmulo externo, como a remunerao varivel, possa fazer uma pessoa
efetivamente se motivar (ROBBINS, 2002).
161
Um terceiro ponto a ser considerado a ligao dos objetivos e

das metas ao sistema de remunerao varivel. um assunto ainda delicado para muitas empresas, pois implica, muitas vezes, na implantao
de mudanas organizacionais que representam verdadeira quebra de
paradigma, como, por exemplo, enxugamento da estrutura organizacional, descentralizao da autoridade, desenvolvimento de uma liderana
liberal (ATTADIA, 2007).
Observa-se tambm que a legislao trabalhista brasileira no disponibiliza instrues elucidativas sobre o assunto remunerao varivel
(PASCHOAL, 2001). No h orientaes claras sobre o impacto da adoo dessa poltica em relao a encargos sociais pagos pelas organizaes nem sobre como esta modalidade de remunerao pode ser adotada
pelas empresas sem deixar brechas para riscos de processos trabalhistas
(ATTADIA, 2007).
Vale destacar que as empresas sentem-se inseguras entre recompensar o desempenho atravs de critrios individuais ou de fatores que
valorizam o trabalho em equipe, em funo do efeito que estas opes
de remunerao podem gerar entre os colaboradores (WOOD JNIOR;
PICARELLI, 2004).
A remunerao varivel individual pode criar um clima competitivo
no saudvel, gerando conflitos entre os empregados. J a remunerao
varivel por equipe, embora esteja baseada na colaborao entre os indivduos para o alcance das metas, pode fomentar, em certos colaboradores,
comportamentos isolados de acomodao que acabam desmotivando os
membros comprometidos da equipe (ATTADIA, 2007).
Verifica-se, em muitas empresas, que os colaboradores sabotam
o sistema de remunerao varivel, priorizando o alcance das metas e dos
objetivos que apresentam maior peso e importncia, garantindo, assim, o
alcance das metas e o recebimento das recompensas (NEVES; PALMEIRA FILHO, 2002).
A remunerao varivel a modalidade mais consistente com os processos de transformao pelos quais as organizaes esto passando. Ela
um poderoso vetor de reforo de traos culturais e, como tal, um agente de
mudana organizacional (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
No entanto, a construo de um sistema estratgico de remunerao
varivel no algo simples. Alm de flexvel, o sistema deve acompanhar
162
a estratgia da empresa atravs de indicadores de desempenho consistentes e comunicados a todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Nesse sentido, a participao acionria e a participao nos lucros e
resultados surgem como alternativas seguras e estruturadas para a implantao da remunerao varivel com foco estratgico na organizao.
EAD-11-AD 5.2
Neste item apresentada parte do artigo A negociao da participao nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinmicos da
economia brasileira, que um estudo cientfico escrito pelo pesquisador
Antonio Carvalho Neto e publicado na Revista de Administrao Contempornea, em 2001.
A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do
trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso voc queira ler o estudo completo, s acessar o endereo eletrnico indicado na fonte do artigo, ao
final do trecho apresentado.
Boa leitura!
A negociao da participao nos lucros e resultados, ao vincular remunerao varivel a metas de lucratividade, qualidade e produtividade, passa
a ser importante quando as inovaes organizacionais exigem cada vez mais
participao na gesto e comprometimento dos trabalhadores com os objetivos
empresariais. Esse artigo fruto da tese de doutorado do autor, resultado de vasta pesquisa realizada em So Paulo e Minas Gerais, de 1995 a 1999, onde foram
tabuladas e analisadas 1.583 clusulas de 75 acordos e convenes coletivas,
abrangendo quatro dinmicos setores econmicos brasileiros: automotor, qumico, bancrio e de telecomunicaes.
Em todos os setores pesquisados a PLR se imps como o principal tema,
visto como uma oportunidade positiva no contexto negocial dos anos 90 por
85,71% dos empresrios e 91,30% dos sindicalistas entrevistados.
As negociaes em torno da PLR passaram a ser vistas como possibilidade de discutir a organizao do processo de trabalho, treinamento e qualificao
profissional, polivalncia, gesto participativa e OLTs. Sindicalistas e empresrios
j perceberam essas possibilidades, como mostraram tanto a anlise das convenes e acordos coletivos quanto s entrevistas realizadas (vide tabela 1 e 2)
163
Tabela 1: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas

a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes
pelos Representantes dos Trabalhadores
Itens
Participao nos lucros e nos resultados
%
100,00
Qualificao / formao profissional
21,74
Participao do sindicato na introduo de inovaes tecnolgicas e organizacionais
17,39
Reduo da jornada semanal mdia de trabalho (sem reduo de salrio)
17,39
Flexibilidade da jornada
17,39
No houve ganhos advindos do processo negocial no perodo
8,69
Condies de trabalho
4,35
Tabela 2: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas

a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes
segundo os Empresrios
Itens
Participao nos lucros e nos resultados
Flexibilidade da jornada
%
100,00
57,14
Os sindicalistas bancrios e de telecomunicaes entrevistados foram os

nicos entre todos os setores pesquisados que colocaram resistncias PLR do
ponto de vista ideolgico: os de telecomunicaes, em razo do que entendiam
por servio pblico (reinvestir o lucro em melhoria dos servios populao), e
os bancrios em razo da quebra de solidariedade de classe e da possibilidade
de negociao fora do sindicato e individualizada.
Essas resistncias no impediram que o tema se impusesse nesses dois
setores. Ao contrrio dos setores metalrgico e qumico pesquisados, os empresrios do setor bancrio e de telecomunicaes esto perdendo uma tima oportunidade para conseguir a adeso do trabalhador aos seus objetivos, quando se
negam a negociar a PLR vinculada a metas com os sindicatos. A PLR nos setores
bancrio e de telecomunicaes teve caracterstica de abono, sem vinculao a
metas, vindo a substituir em parte os reajustes salariais.
No setor bancrio privado, h programas isolados de PLR que excluem os
sindicatos da negociao e acompanhamento. Nesses casos, a gerncia perde
164
EAD-11-AD 5.2
tima oportunidade de envolver os trabalhadores com os objetivos das empresas

de forma mais duradoura, ao negar-lhes o direito opinio crtica e coletiva, que
se daria por meio do sindicato, como a pesquisa constatou que ocorre nos setores metalrgico e qumico do ABC e de So Paulo.
Os sindicatos dos trabalhadores dos dois setores de servios pesquisados,
por sua vez, tambm perderam a oportunidade de negociar aspectos da gesto
das empresas, do processo de trabalho, dos programas de qualificao e de
cargos e salrios que a negociao da PLR possibilita. Como ficou claro nas
entrevistas dos sindicalistas, estes admitiram que tm de preparar-se mais para
negociar essas novas questes.
J nos setores qumico e metalrgico, a PLR foi negociada vinculada a metas. A avaliao dos empresrios entrevistados a de que, do ponto de vista gerencial, a negociao da PLR constituiu importante impulsionador da produtividade dos
trabalhadores e do maior comprometimento deles com os objetivos das empresas.
No setor metalrgico do ABC, a PLR foi muito mais negociada e acompanhada pelas comisses de fbrica e pelo sindicato; a avaliao da gerncia das
montadoras pesquisadas, quanto ao envolvimento dos trabalhadores com os
programas e quanto aos seus resultados, muito positiva.
No geral, houve mais resultados positivos em relao remunerao nas
negociaes ocorridas nos setores industriais pesquisados (qumico e metalrgico) do que nos setores de servios (bancrio e telecomunicaes), e, entre os
setores industriais, mais no metalrgico do ABC do que em So Paulo, e mais em
So Paulo do que em Betim.
A pesquisa indica que os programas de PLR tm crescido e que esta tende a ser uma estratgia gerencial cada vez mais adotada no pas. Como vimos,
apesar das extremas dificuldades em que se encontram os sindicatos, os metalrgicos do ABC em especial, e os qumicos, em segundo lugar, se destacaram
na negociao da PLR, obtendo vantagens para os trabalhadores.
Da parte das empresas, os resultados encontrados nos indicam que, quando
realmente negociados com sindicatos de trabalhadores representativos, que tm
liderana reconhecida pelos trabalhadores e, melhor ainda, quando acompanhados
no nvel da empresa por comisses de empregados livremente eleitas e com garantia de emprego (estabilidade temporria igual do dirigente sindical, como no caso
do ABC), que podem exercer a crtica e tambm o apoio ao programa sem fortes
retaliaes, os programas de PLR aumentam o nvel de comprometimento organizacional, bem como melhoram os indicadores de desenvolvimento econmico.
Finalizando, os resultados encontrados apontam a necessidade que a
participao nos lucros e resultados seja efetivamente negociada com sindicatos
165
que realmente tenham poder de barganha, para que se transforme no formidvel

instrumento de gesto que pode vir a ser, com forte probabilidade de obter maior
comprometimento organizacional por parte do trabalhador. Nosso estudo mostra
que isto ocorreu no setor metalrgico, em especial no ABC e, em segundo plano,
no setor qumico pesquisado. Por outro lado, nos setores de servios pesquisados, a negociao no ocorreu, e os programas de participao nos lucros e
resultados no se efetivaram na prtica.
Fonte: CARVALHO NETO, Antonio. A negociao da participao nos lucros e
resultados: estudo em quatro setores dinmicos da economia brasileira. Rev. adm.
contemp., Curitiba, v. 5, n. 1, abr. 2001. Disponvel em <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000100011&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em 08 ago. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000100011.
Referncias
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como
alinhar a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007.
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial
das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP)
ATTADIA, L. C. L. Uso da medio de desempenho para alinhar e
comunicar a estratgia: uma anlise crtica do Balanced Scorecard.
So Carlos, 2004. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de So Carlos: UFSCar.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao
de recursos humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CARVALHO NETO, Antonio. A negociao da participao nos lucros
e resultados: estudo em quatro setores dinmicos da economia brasileira. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 1, abr. 2001. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552001000100011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 08 ago. 2010.
doi: 10.1590/S1415-65552001000100011.
166
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.
DUTRA, J. S. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996.
Paulo: Atlas, 2001.
HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy?
Then map it. Harvard Business Review, Sept./Oct. 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business
environment. Harvard Business School, 2001.
LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and
pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
EAD-11-AD 5.2

MARRAS, J. P. Administrao da remunerao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
167
MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A.P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo:
Atlas, 1998.
NEVES, M; PALMEIRA FILHO, P. Balanced scorecard como catalisador da gesto estratgica: remdio ou placebo? In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO ENEGEP, 22,
2002, Curitiba. Anais. Curitiba: ENEGEP, 2002.
Qualymark, 2001.
2006.
Hall, 2002.
ROSA, F. D. Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
SOUZA, M. C. A.; BITTENCOURT , F.R.; PEREIRA FILHO, J.L.;
BISPO, M. M. Cargos, carreiras e remunerao. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
THIEDE, C. Gesto de cargos e estratgia de remunerao. So
Paulo: 2009 (Apostila de curso Gesto de Cargos e Estratgias de Remunerao Grupo Catho)
WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao e carreira: por
habilidades e competncias. So Paulo: Atlas, 1999.
WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.
168
ULRICH, D. Measuring human resources: an overview of practice and

a prescription for results. Human Resource Management, v. 36, n. 3,
p. 303-320, 1997.
Na Prxima Unidade
EAD-11-AD 5.2
Na prxima unidade vamos falar do processo de manuteno de

pessoas, que utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho,
clima e cultura organizacionais).
169
Minhas anotaes:
170
Manuteno de pessoas
Un
ida
de
Muitas empresas se esforam para atrair

talentos, mas no conseguem ret-los na
organizao por longo tempo. Por que ser que
isso acontece?
Uma das explicaes para este fato talvez seja a incapacidade de gerir o sistema de manuteno de pessoas,
que envolve o estabelecimento das bases para a administrao de pessoal e a gesto do ambiente organizacional.
O processo de manter pessoas utilizado para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais).

Discutir os conceitos bsicos da administrao de pessoal;
Apresentar os principais aspectos relacionados higiene e segurana
no trabalho;
Caracterizar o conceito de satisfao no trabalho;
Caracterizar o conceito de qualidade de vida no trabalho;
Compreender o que o clima organizacional e entender quais os impactos do clima organizacional no desempenho dos funcionrios;
Descobrir a importncia de se realizar pesquisas de clima;
Aprender a elaborar pesquisas de clima.
Voc se lembra?
Na unidade anterior voc estudou os conceitos de remunerao.

Nesta unidade voc ter oportunidade de compreender o processo de manuteno de pessoas.
6.1 Administrao de pessoas

A rea de administrao de pessoal envolve as atividades administrativas e legais, alm das atividades relativas segurana e medicina do
trabalho, destacando-se (RIBEIRO, 2006):
executar o plano operacional e cumprir o oramento definido
para o setor, buscando alcanar os objetivos e as metas;
planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de departamento pessoal, de forma que sejam realizadas com eficincia
e eficcia;
controlar, manter e atualizar dados cadastrais dos funcionrios;
providenciar o registro oficial do colaborador na empresa, cuidando para que todos os documentos estejam em ordem (CPF,
RG, carteira de trabalho, certido de nascimento dos filhos menores de 14 anos, exames mdicos, fotos, PIS/PASEP etc.);
manter atualizada a documentao referente contratao dos
colaboradores;
dar andamento aos processos de resciso contratual e demisso
de colaboradores;
realizar a entrevista de desligamento do colaborador, tambm
chamada entrevista de sada, buscando pesquisar junto quele
que deixa a organizao o seu nvel de satisfao com as polticas
da empresa, o ambiente de trabalho, o relacionamento com colegas e com supervisores, bem como suas sugestes de melhoria;
dar a baixa na carteira do colaborador, registrando a sada efetiva da empresa, dando por finalizado o processo demissional do
empregado na organizao;
homologar a resciso contratual do colaborador junto ao sindicato da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da regio,
o que finaliza todo o processo demissional;
cuidar para que as normas da legislao trabalhista sejam aplicadas;
dar andamento aos processos de admisso/demisso de funcionrios;
arquivar todos os documentos relacionados rea trabalhista;
enviar todos os documentos referentes contratao e dispensa
dos funcionrios para serem assinados pelos diretores;
172
Manuteno de pessoas - Unidade 6
EAD-11-AD 5.2
cuidar dos contratos trabalhistas, primando pelo seu cumprimento e pela sua adequao Legislao Trabalhista e Constituio;
acompanhar possveis recursos trabalhistas que a empresa possa
vir a sofrer;
calcular os encargos sociais relativos a cada colaborador, como,
por exemplo, DIRF, RAIS, CAGED, FGTS e INSS;
calcular o valor dos salrios, bem como discriminar os benefcios
pagos a cada colaborador;
elaborar a folha de pagamento;
coordenar de forma eficiente e eficaz as atividades relacionadas
programao e ao pagamento de frias aos funcionrios;
realizar a composio e clculos de rescises contratuais de todos colaboradores;
fazer o clculo, a conferncia e o controle do pagamento do 13
salrio;
fazer o clculo, a conferncia, a emisso e o controle dos adiantamentos salariais a todos os colaboradores, descontando os respectivos valores da folha de pagamento;
emitir os holerites e enviar aos setores para os funcionrios assinarem;
enviar informaes sobre pagamento dos colaboradores rea
financeira e contabilidade;
planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de segurana do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficincia
e eficcia;
identificar as necessidades de cada rea organizacional no que
diz respeito a equipamentos e procedimentos de segurana no
trabalho;
organizar e desenvolver programas voltados segurana no trabalho;
coordenar e controlar o uso de equipamentos e a aplicao dos
procedimentos de segurana no trabalho;
instruir os colaboradores sobre a importncia da preveno de
acidentes de trabalho;
adotar medidas punitivas para os casos de descumprimento das
normas de segurana no trabalho;
173
planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de medicina do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficincia e
eficcia;
desenvolver planos voltados preservao da sade e da integridade fsica dos funcionrios;
desenvolver programas que visam melhoria da qualidade de
vida no trabalho, identificando necessidades e problemas dos
colaboradores.
6.2 Higiene e segurana no trabalho

A preocupao com a sade e a segurana do trabalhador no
algo recente. Muitos trabalhadores sempre estiveram expostos a situaes desumanas de trabalho, com empregadores interessados somente
no aumento do capital, sem a preocupao com o bem-estar dos funcionrios. Mas foi aps a Revoluo Industrial, do sculo XIX, quando
houve um crescimento quase fora de controle dos acidentres de trabalho,
que o assunto tornou-se evidncia e as maiores evolues aconteceram
(TACHIBANA, 2009).
Atualmente j se percebe grande movimentao em direo
preveno aos acidentes de trabalho, com a criao de programas
e de Sistemas de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho (SGSST).
Isso significa que o mero cumprimento da lei est sendo deixado
para trs, e a real preocupao com o trabalhador est sendo vista
como um investimento, j que, em um ambiente saudvel e seguro, h
ganho de produtividade, bem-estar e menos casos de afastamento por
doenas ou acidentes (TACHIBANA, 2009).
O estabelecimento oficial de uma poltica de Sade e Segurana
do Trabalho (SST) promove maior comprometimento e envolvimento
do corpo gerencial, para que as mudanas solicitadas para melhoria da
qualidade do ambiente de trabalho sejam de fato colocadas em prtica
(TACHIBANA, 2009).
No Brasil, apesar de uma legislao em muitos pontos defasada, as
leis tm proporcionado inmeras formas de punio a empresrios negli-
174
EAD-11-AD 5.2
Miao / Dreamstime.com
gentes. No entanto, a fiscalizao deficiente acaba por incentivar a falta de

investimentos na rea de preveno, o que amplia os riscos para a sade e
a segurana dos trabalhadores. O nmero de representaes enviadas ao
Ministrio Pblico relacionadas ao descumprimento de normas relativas
Higiene Ocupacional ainda pouco expressivo quando comparado a outros rgos, como os de fiscalizao tributria. Maior cooperao entre o
Ministrio do Trabalho e o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) poderia melhorar esse panorama, com a viabilizao de troca de informaes
e avaliao da origem das doenas trabalhistas (TACHIBANA, 2009).
Dentre as aes voltadas higiene e segurana destaca-se o fornecimento de Equipamentos de Proteo Individuais (EPIs).
H vrios fatores que podem afetar a sade do trabalhador, destacando-se entre eles: a iluminao, os rudos, o calor, entre outros.
Melhor iluminao pode proporcionar um ambiente industrial mais
seguro e confortvel. Contrastes e sombras podem ser percebidos apenas
com uma boa iluminao. Assim, caso haja deficincia na iluminao, h
maior risco de acidentes. A deficincia de luz em um posto de trabalho
pode causar tambm dores de cabea, fadiga, nuseas e outros problemas
neurolgicos menos frequentes. O humor tambm pode ser afetado. A
concentrao nas tarefas de trabalho outro fator influenciado pela iluminao. Assim, uma iluminao reduzida pode acarretar em desateno e
consequentemente acidentes de trabalho (TACHIBANA, 2009).
Um bom projeto de iluminao deve considerar aspectos de iluminao natural, refletncia das paredes, quantidade e posicionamento correto de lmpadas, tipo de luminrias e qual a atividade realizada no local
(TACHIBANA, 2009).
175
Jupiterimages / Photos.com / Getty Images
O rudo pode ser definido como um som indesejvel no ambiente de

trabalho. Alm do incmodo gerado, deve-se alertar para os danos sade
que podem ser gerados, como perda auditiva, interferncia na comunicao e distrbios do sono. A incapacidade de compreender conversas em
condies normais considerada um dos principais problemas sociais
(TACHIBANA, 2009).
A exposio prolongada a rudos elevados pode levar a perdas auditivas irreversveis. Pode haver tambm distrbios no organismo, como
alterao nos nveis hormonais da tireoide, aumento dos batimentos cardacos, produo de adrenalina, contraes do estmago e abdome, reaes
musculares e desgastes fsicos e mentais. A ocorrncia da Perda Auditiva
Induzida pelo Rudo (PAIR) est relacionada suscetibilidade individual
e a outros fatores, como idade, sexo, exposio ao rudo no ocupacional,
hbitos de fumar e outros (TACHIBANA, 2009).
O uso de EPI deve ser uma medida posterior ao esgotamento de todas as solues de controle da emisso de rudo. Entretanto, os protetores
auriculares so amplamente usados pela facilidade de implantao e pelo
baixo custo. Substituies de equipamentos podem ser solues, ou seja,
adquirir equipamentos modernos com cabines que isolem o trabalhador,
evitando, assim, a exposio a diversos agentes prejudiciais sade (TACHIBANA, 2009).
Os efeitos negativos causados pela exposio ao calor ou a ambientes termicamente desfavorveis podem ser significativos. Os custos decorrentes da hospitalizao de pessoas e tambm da perda de produtividade por parte dos trabalhadores devem ser considerados. At o final deste
sculo, estima-se um aumento de quase quatro vezes nos casos de doena
causadas pelo calor (TACHIBANA, 2009).
176
EAD-11-AD 5.2
6.3 Satisfao no trabalho

Conforme (SPECTOR, 2003), satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma
pessoa se sente com relao ao
Satisfao no tratrabalho de forma geral e em
balho o quanto as pessoas
gostam de seu trabalho, reflete os
seus vrios aspectos.
sentimentos
positivos em relao ao
Muitos autores acretrabalho.
ditam que o contedo do
trabalho o principal determinante da satisfao
no trabalho. De acordo
com esses autores, determinadas caractersticas, quando
presentes nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergncia de determinados estados psicolgicos crticos capazes de determinar a motivao e a satisfao
no trabalho (SANTANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).
O primeiro desses estados definido como a significncia percebida
ou o grau com que o sujeito v seu trabalho como importante, valioso e
significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se responsabilidade percebida pelo trabalhador em relao a seu trabalho, isto , ao
grau em que o profissional se sente responsvel pelos resultados do trabalho
que executa. J o terceiro diz respeito ao conhecimento dos resultados do
trabalho, ou seja, ao grau em que o indivduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa (SANTANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).
Seguindo esta ideia, Hackman e Oldham (1975) criaram o Modelo
das Dimenses Bsicas da Tarefa, que busca explicar a satisfao por
meio de seis dimenses: variedade de habilidades; identidade da tarefa;
significado da tarefa; autonomia; feedback extrnseco; feedback do prprio trabalho e inter-relacionamento.
Hackman e Oldham (1975), embora considerem que as variveis de
contedo so as principais determinantes da satisfao no trabalho, no
deixam de reconhecer a importncia dos fatores de contexto, destacando-se variveis como: a possibilidade de crescimento, a superviso, a segurana no trabalho, a compensao financeira e o ambiente social.
177
Em extenso trabalho de pesquisa, Santanna; Moraes e Kilimnik

(2005) identificaram os principais indicadores relacionados satisfao
no trabalho, conforme apresentado no quadro a seguir:
Quadro: Indicadores por fator Satisfao no Trabalho
A liberdade de pensamento e ao que eu tenho ao fazer o meu trabalho
Meu trabalho me fornece considerveis oportunidades
de independncia e liberdade sobre como execut-lo
O grau em que aplico no dia-a-dia do meu trabalho os
conhecimentos adquiridos ao longo de minha formao
acadmica
Satisfao com
fatores associados ao
trabalho em si
A possibilidade de crescimento pessoal e de desenvolvimento que eu tenho ao realizar o meu trabalho

Meu trabalho exige que eu utilize diversas habilidades
complexas e de alto nvel
O grau de participao que me permitido nas decises
importantes em relao ao meu trabalho
A oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto estou trabalhando
O volume de trabalho que eu tenho que realizar
A simples execuo das tarefas do meu trabalho oferece muitas oportunidades (feedbacks) para mostrar a
mim mesmo(a) se o estou realizando bem ou no
O modo como os conflitos s resolvidos na organizao
Satisfao com fatores Organizacionais
A maneira como as modanas e inovaes so implementadas na empresa

As comunicaes e o modo como as informaes circulam na organizao
A forma como os meus esforos so valorizados pela
organizao
Satisfao com a
gerncia
Os meus superiores quase nunca me dizem como estou

me saindo na execuo do meu trabalho
Comumente os meus superiores me falam sobre o que
eles pensam a respeito do meu desempenho no trabalho
(SANTANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).
178
Chad Baker / Photodisc / Getty Images
A satisfao no trabalho mensurada perguntando-se s pessoas

como elas se sentem em relao ao seu trabalho, atravs de questionrios
ou entrevistas.
EAD-11-AD 5.2
6.4 Qualidade de vida no trabalho

Nota-se que o conceito de
qualidade de vida no trabalho
De acordo Rodrigues (1999), a Qualidade de
bastante amplo.
Vida no Trabalho (QVT) est voltaA QVT uma cinda para a satisfao e o bem-estar do
cia comportamental, cujo
colaborador na execuo de suas tarefas.
Segundo Conte (2003), a qualidade de vida
principal foco est voltado
para o bem-estar do indi- no trabalho ocorre a partir do momento em que
os aspectos humanos so vistos como um
vduo em seu ambiente de
todo pela organizao.
trabalho, constituindo-se
em uma ferramenta utilizada
pelas empresas para elevar o
nvel de satisfao de seus colaboradores (FRANA, 1997).
Essa viso integral das pessoas denominada enfoque biopsicossocial, tendo sua origem na medicina psicossomtica, que prope a viso
de que sade no apenas ausncia de doenas, mas tambm o completo
bem-estar biolgico, psicolgico e social (MAXIMIANO, 2006).
Esta viso abre espao significativo para a compreenso e a administrao de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente o
estresse. A correlao entre o estresse e o trabalho evidente. Atividades
que requerem exaustivo esforo fsico, ou que so alienantes, ou realizadas em ambiente de tenso, produzem efeitos psicolgicos negativos,
mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O estresse, por afetar o
179
equilbrio da pessoa na realizao de seu trabalho, acaba por influenciar o

nvel do bem-estar e da satisfao no trabalho (FERNANDES, 1996).
O Modelo de Walton (apud Rocha, 1999) um dos mais utilizados
para mensurar o nvel de qualidade de vida no trabalho em funo da abrangncia de suas dimenses, conforme pode ser observado na figura abaixo:
Dimenses
Fatores
a) Renda adequada ao trabalho
1. Compensao justa e adequada
b) Equidade interna
c) Equidade externa
2. Condio de trabalho
a) Jornada de trabalho
b) Ambiente fsico seguro e saudvel
a) Autonomia
3. Oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades
b) Sgnificado da tarefa
c) Identidade da tarefa
d) Variedade da habilidade
e) Retroinformao
4. Oportunidade de crescimento e segurana

5. Integrao social no trabalho
a) Possibilidade de carreira
b) Crescimento profissional
c) Segurana de emprego
a) Igualdade de oportunidade
b) Relacionamento
a) Respeito s leis e direitos trabalhistas
6. Constitucionalismo
b) Privacidade pessoal
c) Liberdade de expresso
d) Normas e rotinas
7. Trabalho e espao total da vida
a) Papel balanceado do trabalho
8. Relevncia social da vida no trabalho
a) Imagem da empresa
Dentro desse contexto, diversas organizaes vm adotando prticas voltadas qualidade de vida no trabalho que visam a assegurar o
bem-estar de seus colaboradores. O quadro a seguir apresenta uma sntese
das categorias englobadas por esses prticas, bem como os respectivos
180
indicadores utilizados para avaliar o nvel de satisfao dos colaboradores

(MAXIMIANO, 2006).
Quadro: Prticas e indicadores de QVT
Prticas
Indicadores especficos
Tratamento tico dos colaboradores
Organizacional
Tratamento igualitrio dos colaboradores, sem distino de raa,

sexo e outras formas de segregao social
Clareza das polticas e procedimentos de gesto de pessoas
Investimento na educao formal dos colaboradores.
Realizao de atividades culturais e esportivas.
Social
Criao de polticas e implantao de prtica que visam integrao do colaborador com a organizao, desde o momento em
que ele contratado pela empresa.
Implantao de benefcios voltados cultura e lazer
Implantao de benefcios aos familiares
Valorizao do funcionrio por meio de incentivos e recompensas
Psicolgica
Apoio psicolgico em relao ao acompanhamento de problemas

particulares dos colaboradores,
Proposio de desafios aos colaboradores, atravs da participao destes em projetos paralelos desenvolvidos pela organizao,
possibilitando o aumento da autoestima do colaborar e proporcionando a oportunidade de autorrealizao
Ginstica laboral
Controle dos acidentes de trabalho
Biolgica
Conforto fsico e eliminao da insalubridade

Orientao sobre alimentao
Controle preventivo de doenas
Fonte: Adaptada de MAXIMIANO (2006).
6.5 Clima organizacional
EAD-11-AD 5.2
Para um desempenho organizacional excelente, fundamental que

as pessoas estejam comprometidas com os objetivos da empresa e que
181
estejam satisfeitas com o ambiente de trabalho. Dentro desse contexto,

surge o conceito de clima organizacional.
O clima organizacional pode
O clima organizaser definido, segundo Chiavecional
refere-se ao sentimennato (2008, p. 74), como as
to dos colaboradores em relao
impresses gerais ou as perao trabalho dirio, ao grau de interao
cepes dos empregados
entre indivduos, grupos e reas organizacionais, ao nvel de satisfao no trabalho,
em relao ao seu ambienao nvel de motivao e s prticas de gesto
te de trabalho.
de pessoas, como recrutamento e seleo,
Embora nem todos
treinamento e desenvolvimento, avaliao
de desempenho, remunerao e carreira
os funcionrios tenham a
(CURY, 2000).
mesma opinio (pois no tm
a mesma percepo), o clima
organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , valores
especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas ou os grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Por este motivo, clima e cultura organizacional esto extremamente
relacionados. Luz (2003) observa que o clima o reflexo da cultura da organizao. o resultado dos efeitos da cultura na organizao como um todo.
importante destacar que a cultura organizacional tem carter descritivo, ou seja, formaliza as crenas e os valores da organizao e mostra
como eles podem ser articulados para que sejam compartilhados por todos
os membros da organizao (ROBBINS, 2002). J o clima organizacional
tem carter avaliativo, captando os sentimentos dos colaboradores em relao organizao (FLEURY et al., 1996).
Isso significa que o clima pode ser medido por meio de pesquisa, enquanto que a cultura no pode. Vamos entender melhor como isso acontece?
O clima organizacional a expresso de como os funcionrios
percebem seu ambiente. Assim, por meio de uma pesquisa de clima,
o gestor tem condies de averiguar at que ponto os valores centrais
da organizao esto (ou no esto) inseridos no dia a dia da organizao. J uma cultura no tem como ser mensurada. Ela composta
de valores e fortalecida por processos de aprendizagem ao longo dos
anos. intangvel. Assim, tem-se apenas como medir seus efeitos (o
clima), mas no as causas (a cultura).
182
Estudos relacionados ao clima so importantssimos, pois, por meio

de uma pesquisa de clima organizacional, possvel realizar uma avaliao da cultura vigente na organizao.
EAD-11-AD 5.2
6.5.1 Por que avaliar o clima organizacional

Luz (2003, p. 22 - 24) indica quatro principais motivos pelos quais
a organizao deve obrigatoriamente realizar avaliaes peridicas do
clima da organizao:
Por ser uma funo principal do RH: uma organizao deve
necessariamente proporcionar requisitos mnimos para a continuidade de seus funcionrios na organizao. Neste contexto, de
nada adianta a organizao efetuar grandes esforos de recrutamento e seleo de funcionrios se eles, por causa de um clima
organizacional prejudicado, no se sentem motivados a permanecer na organizao.
Por ser uma oportunidade de realizao de melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos resultados da organizao: a organizao deve buscar constantemente adaptar-se aos
grandes desafios do ambiente. Essa adequao visa aos objetivos
de continuidade da existncia da organizao, proporcionando a
todos os envolvidos (empresa e funcionrios) o atingimento de
seus objetivos. Para que essa adequao atinja aos objetivos de
todos, necessrio que se mensure quais os impactos de tais melhorias dentro do cotidiano organizacional. Em outras palavras:
quais dessas medidas favorecero seu corpo de funcionrios e em
quais aspectos tais medidas devem ser reestruturadas;
Porque cabe organizao manter seus funcionrios minimamente satisfeitos: mantendo seu corpo de funcionrios
satisfeito, a organizao tem maiores probabilidades de manter
seu corpo de funcionrios coeso e comprometido. Com isso,
acredita-se que a organizao poder atingir seus objetivos por
meio de funcionrios competentes, desenvolvidos e compromissados. Afinal, o desempenho dos funcionrios afeta diretamente
o desempenho organizacional;
Porque as constantes mudanas do ambiente vm modificando a atitude dos trabalhadores em relao s empresas:
downsizings, mudanas de perfis de consumidores, mudanas de
183
estratgias de empresas, fuses e aquisies... todas estas mudanas fizeram com que o funcionrio, cada vez mais, se empenhasse em se capacitar para aprender a lidar com tantas variveis
novas. Vivemos hoje a era do chamado fim dos empregos.
Essa adaptao, em muitas circunstncias, significa a valorizao
da prpria carreira. Assim, o perfil dos funcionrios vem mudando. Cada vez mais o funcionrio ingressa nas empresas buscando
unicamente o aprendizado de novas tcnicas e conhecimentos
para, ento, buscar novas oportunidades fora da empresa;
Porque as crescentes reconfiguraes do ambiente de negcios vm, de certa forma, degradando o ambiente organizacional: as pessoas normalmente rejeitam a ideia de mudanas,
por estas significarem alteraes de status quo. Em muitas
situaes, essas mudanas colidem abertamente com boa parte
das estruturas organizacionais estabelecidas. Mudanas radicais
tendem, ento, a deixar rastros de descontentamento e frustrao
entre os funcionrios especialmente, quando a mudana for
do tipo no planejada. Cabe, ento, ao setor de RH medir onde
foram os impactos negativos mais marcantes de tais reconfiguraes. E, na medida do possvel, buscar solues viveis para a
minimizao de seus impactos.
6.5.2 Tipos de clima organizacional

Luz (2003) indica que o clima organizacional pode ser de trs tipos:
bom, prejudicado e ruim.
Luz (2003, p. 31) qualifica um clima organizacional como bom
quando predominam atitudes positivas no ambiente organizacional
o que d aos funcionrios uma sensao agradvel. Para o autor, o
clima bom quando existe alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao e comprometimento ntido na maior parte dos funcionrios.
Observa-se o clima positivo quando o funcionrio recomenda positivamente seu ambiente de trabalho a outros colegas e sente orgulho de
fazer parte de seu corpo de funcionrios (OLIVEIRA, 2005). Um grande
184
indicador de um clima organizacional positivo so baixos ndices de turnover observados.

Um clima organizacional prejudicado um importante sinalizador de que alguma varivel organizacional est afetando de maneira
negativa o nimo da maioria dos funcionrios. Assim, Luz (2003, p.
32-34) indica um clima prejudicado como sendo um ambiente onde
paira tenso entre funcionrios, discrdias, rivalidades, animosidades,
conflitos, desinteresse pelo cumprimento de tarefas, resistncia passiva s ordens, excesso de fofocas organizacionais.
A intensidade com que essas variveis se manifestam que determina se o clima est prejudicado ou ruim.
Observa-se o clima prejudicado ou ruim numa organizao quando
os funcionrios abertamente criticam a empresa e seus procedimentos.
Alm disso, os funcionrios se sentem, em muitas situaes, envergonhados de nela trabalharem. Seus relatos de trabalho aos prximos tm
sempre a tnica de local de pagamento de contas. E, por fim, um grande
indicador de clima organizacional negativo so altos ndices de turnover
observados e a existncia de grandes grupos de contracultura.
6.5.3 O impacto do clima organizacional na empresa

Quais so as maneiras pelas quais o clima da organizao se manifesta?
Luz (2003, p. 32-34) descreve alguns indcios de como est o clima
organizacional vigente na organizao. Esses indcios so explorados no
Quadro a seguir. Estes indicadores servem como sinais de como est o
clima da organizao.
EAD-11-AD 5.2
Quadro: indicadores de clima organizacional

Indicadores de clima
organizacional
Caractersticas
Turnover
Altas taxas de rotatividade de pessoal so um indcio claro de ausncia de comprometimento dos

funcionrios com a empresa.
Absentesmo
Altos ndices de faltas evitveis so exemplos claros de descompromisso do funcionrio. O funcionrio no se sente motivado a ir ao trabalho.
185
Pichaes nos banheiros
Crticas annimas em murais ou em banheiros

indicam claramente o estado da insatisfao dos
funcionrios em relao aos membros da empresa (especialmente em relao aos lderes).
Programas de sugestes
Programas de sugesto malsucedidos revelam

tambm a falta de comprometimento dos funcionrios ou a completa descrena nas iniciativas de
tentativas de melhoria de clima da organizao.
Avaliao de desempenho
A AD indica claramente ao gestor que em muitas

situaes o desempenho do funcionrio devido
ao seu estado de nimo, apatia em relao aos
resultados de seu trabalho.
Greves
As greves geralmente esto associadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte das
empresas. Mas, em muitas situaes, a adeso
em massa por parte dos funcionrios indica uma
reao ao descontentamento vivenciado.
Conflitos interpessoais e
interdepartamentais
o principal indcio do clima. A intensidade dos

conflitos interpessoais que determina, em muitas situaes, a tenso do ambiente.
Desperdcios de materiais
Muitas vezes a forma do trabalhador reagir contra

a empresa por meio do desperdcio proposital
de materiais. uma forma velada de protesto
contra as situaes que vivencia no diadia.
Queixas no servio mdico
O setor mdico das empresas muitas vezes atua

como uma terapia organizacional. Assim, muitos
funcionrios descarregam l as tenses vividas.
Em muitos casos, essas tenses podem ocasionar doenas ocupacionais.
Fonte: Luz (2003, p. 32-34)
6.5.4 Estratgias de avaliao de clima organizacional

As organizaes dispem de alguns recursos para a avaliao do
clima organizacional vigente. Estas estratgias so desenvolvidas com o
intuito de se conhecer detalhadamente as caractersticas do clima vigente
na organizao.
Oliveira (2005) indica as seguintes estratgias:
Contato direto dos gestores com os subordinados: por meio
das interaes cotidianas com seus subordinados, o gerente
percebe (ao menos em parte) os problemas que podem estar
186
EAD-11-AD 5.2
afetando o clima dos departamentos. Para que o gestor tenha

essa sensibilidade, preciso que ele tenha capacidade de entender entrelinhas e esteja aberto a compreender motivaes dos
funcionrios.
Entrevista de desligamento: uma estratgia amplamente utilizada pelas organizaes. vlida, pois o entrevistado no tem
mais a necessidade de agradar o ouvinte. uma tcnica limitada, pois s se aplica a funcionrios que estiverem saindo voluntariamente da organizao. , tambm, uma tcnica um tanto
parcial, pois o ex-funcionrio pode se aproveitar da situao para
pichar seus ex-colegas.
Programa de sugestes: objetiva colher ideias e sugestes sobre
os procedimentos da empresa. Pode ser um valioso instrumento de
avaliao de clima quando a organizao permite sugestes quanto
a temticas vinculadas ao clima (relaes interpessoais, qualidade
da superviso, sensaes referentes a mudanas organizacionais).
Sistema de atendimento a queixas e reclamaes: consiste
em a organizao criar um sistema de atendimento de reclamaes e nomear algum responsvel por conferir a veracidade
das informaes coletadas. Essa pessoa deve ter livre trnsito na
organizao e deve tambm ter um grau de autonomia que lhe
permita tomar algumas decises relacionadas soluo dos problemas apresentados.
Linha direta com o presidente: consiste em uma ligao direta do funcionrio com o presidente da empresa ou o diretor do
departamento de RH. Assim, fica registrado ao funcionrio que
os lderes da organizao se sensibilizam com o problema e esto
envolvidos na soluo dele.
Caf da manh com o presidente: permite ao presidente ter
conhecimento de fatores que ficam camuflados em sua rotina
pela falta de convvio com membros de escales inferiores. Esses
eventos so promovidos com o intuito inicial de se melhorar a
qualidade da comunicao da organizao, mas tambm podem
servir como mtodo de diagnstico de clima.
Pesquisa de clima organizacional: de todas as tcnicas de avaliao de clima anteriormente apresentadas, a mais completa. ela
que permite empresa a identificao de seus pontos fracos, revelando o grau de satisfao dos funcionrios em um dado momento.
187
6.5.5 Pesquisa de clima organizacional

Chiavenato (2008) observa que muitas organizaes orgulhosamente declaram que as pessoas so seu principal ativo. Mas, na prtica,
poucas empresas tm interesse em efetivamente ouvir as consideraes
de seus funcionrios sobre superviso, salrios, integrao entre setores
da empresa, perspectivas de melhoria de processos desenvolvidos (LACOMBE, 2005).
Luz (2003) indica que a organizao deve considerar a
pesquisa de clima organizacional como sendo uma importante estratgia para a identificao de oportunidades de melhoria contnua
no ambiente de trabalho. Assim, conclui que a organizao que tem
funcionrios dispostos a realmente fazer fazem melhor uso de todos
os programas de treinamento e desenvolvimento disponibilizados
pela organizao, alm de realizarem um uso consciente e tico dos
recursos da empresa.
Uma pesquisa de clima organizacional geralmente realizada mediante o uso de duas tcnicas: questionrios ou entrevistas.
A aplicao de questionrios a tcnica mais utilizada para pesquisas formais de clima. Existem alguns motivos que justificam a sua aplicao em massa mas a principal delas a possibilidade de sigilo por parte
dos respondentes (OLIVEIRA, 2005):
Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas distantes;
Custo relativamente baixo;
Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato;
Permite o uso de questes abertas ou fechadas;
No utiliza um nmero elevado de questes;
Permite a incluso de perguntas cruzadas;
Questionrio pode ser enviado aos respondentes;
Pode ser aplicado para todos os funcionrios;
Permite a aplicao eletrnica das perguntas;
No exige espao fsico (local).
Em contrapartida, entrevistas tambm so bastante utilizadas em
pesquisas de clima organizacional. A sua principal vantagem reside nas
188
consideraes de pontos importantes que podem passar despercebidos em

questionrios compostos de perguntas fechadas.
Oliveira (2005) lista as principais caractersticas da realizao de
entrevistas:
Quebra o anonimato da pesquisa;
Mtodo mais demorado do que o questionrio;
Mais dispendioso que o questionrio;
Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las;
Obtm respostas verbais.
So pesquisadas algumas variveis-chave em uma pesquisa de clima. Luz (2003, p. 42 46) lista algumas variveis-chave para a compreenso das caractersticas do clima da organizao:
Quadro : Variveis a serem pesquisadas
em uma pesquisa de clima organizacional
Variveis
Caractersticas
Trabalho realizado
pelos funcionrios
Avalia a adaptao dos funcionrios, o volume de

trabalho, o horrio, se justa a distribuio dos
trabalhos.
Salrio
Analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no
mercado.
Benefcios
Avalia quanto ao atendimento das necessidades

dos funcionrios e qualidade da prestao desses servios.
Integrao entre os
departamentos da empresa
Comunicao
Satisfao quanto aos canais de comunicao utilizados pela empresa.
Superviso (liderana)
Estilo Gerncia/Gesto
Avalia a satisfao dos funcionrios com os seus

gestores, a qualidade da superviso, a capacidade
tcnica, humana e administrativa, o grau de feedback dado por eles.
Estabilidade de emprego
EAD-11-AD 5.2
Avalia o grau de relacionamento.
Treinamento/
Desenvolvimento
Grau de segurana que os funcionrios sentem.

Avalia as oportunidades que os trabalhadores tm
de se qualificar, de se atualizar.
189
Possibilidades de
progresso profissional
Relacionamento
interpessoal
Satisfao quanto s promoes e s possibilidades de crescimento.

Qualidade das relaes entre funcionrios.
Processo decisrio
Avalia a opinio do quanto a empresa gil, participativa, centralizada em suas decises.
Participao
Grau de envolvimento com os assuntos relevantes

na empresa.
Segurana do trabalho
Satisfao quanto s estratgias de preveno.
Objetivos
organizacionais
Transparncia quanto aos objetivos da empresa.
Orientao da empresa
para os resultados
Avalia o nvel de orientao dos funcionrios para

a consecuo de seus resultados.
Qualidade e satisfao
do cliente
Compromisso da empresa em relao qualidade

dos produtos e satisfao dos clientes.
Reconhecimento
Quanto a empresa adota de mecanismos de valorizao e reconhecimento para com os funcionrios.
Valorizao do
funcionrios:
O quanto a empresa valoriza, respeita, d oportunidades.
Envolvimento/
Comprometimento:
Avalia quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa
adeso voluntrio ou compulsria
Fatores
Motivacionais
Procura verificar quais os fatores do ambiente de

trabalho so percebidos pelos funcionrios como o
de maior contribuio para a motivao deles
Fatores
Desmotivacionais
Quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
Fonte: adaptado por Luz (2003, p. 42 46)
Luz (2003) e Oliveira (1995) listam alguns cuidados que devem cercar a elaborao de uma pesquisa de clima organizacional:
a) O apoio da direo da empresa fundamental.
190
b) As pesquisas de clima devem ser rotina na organizao. Devem ser realizadas a cada semestre, anualmente ou, no mximo, a cada dois anos.
Um espao de tempo maior que dois anos faz com que os resultados
da pesquisa anterior sejam muito distintos dos da pesquisa realizada
(afinal, mais de dois anos tempo suficiente para que existam inmeros outros fatores impactantes no clima e na cultura da empresa).
c) Aps a realizao da pesquisa de clima, obrigatoriamente o plano de
ao deve ser cumprido. Para verificar a eficcia de sua aplicao,
pode-se fazer necessria a realizao de uma outra pesquisa desta
vez, para avaliar a percepo dos funcionrios quanto s solues
dos problemas encontrados.
As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas
por diversos agentes, entre eles:

responsveis de cada departamento (avaliaes setoriais);

setor de Recursos Humanos;
consultoria externa.
EAD-11-AD 5.2
Note-se que uma pesquisa de clima tambm pode ser realizada com
o auxlio de consultoria especializada. Porm sua utilizao pressupe alguns cuidados, como o suporte constante da equipe do RH da organizao
e os cuidados que devem ser tomados na apresentao de membros externos aos pblicos envolvidos.
Finalmente, existe a funo custo: consulPara
saber mais
torias especializadas na medio de clima orsobre pesquisa de clima
ganizacional costumam apresentar resultados
organizacional, acesse o site
http://www.administracaoegestao.
relevantes mas a um custo que pode no
com.br/pesquisa-de-clima-organipoder ser financiado pela organizao.
zacional/
Uma pesquisa de clima possui onze
etapas, descritas detalhadamente a seguir.
Essas onze etapas so divididas aqui em trs
grandes fases, que correspondem ao completo desenvolvimento da pesquisa:
191
Obteno da aprovao e do apoio da diretoria;

Planejamento Planejamento da pesquisa
Preparao
Execuo
Definio das variveis

Montagem e validao dos cadernos de pesquisa
Parametrizao para tabulao de opes de resposta
Divulgao da realizao da pesquisa
Aplicao e coleta da pesquisa
Tabulao da pesquisa
Emisso de relatrios
Divulgao dos resultados da pesquisa
Definio do plano de ao
6.5.5.1 Etapa 1 Planejamento

Nesta etapa, deve-se buscar a conscientizao da diretoria quanto
realizao da pesquisa de clima. Assim, deve-se buscar o apoio da direo
da empresa, bem como o compromisso da implementao de melhorias
quanto aos principais tpicos apontados.
Uma pesquisa de clima organizacional no efetivamente implementada sem o apoio incondicional da direo. Afinal, os resultados do
diagnstico do clima indicaro uma situao a ser melhorada. E essa melhoria s ser realizada se a direo assim a determinar e a implementar.
Pesquisas de clima que no possuem apoio no possuem aes implementadas. Se uma pesquisa organizacional for realizada e seus resultados no levarem a mudanas perceptveis por parte dos funcionrios, estes
ficaro descrentes quanto validade do processo e provavelmente no
apresentaro contribuies to significantes em uma prxima ocasio.
Nesta etapa tambm existe o planejamento da pesquisa. Nesta etapa
define-se:
o objetivo da pesquisa: o que se pretende medir. Por exemplo:
satisfao de funcionrios, impactos de mudanas, disseminao
de valores culturais;
quem ir conduzir: o departamento de RH ou consultorias?;
que tcnica ser utilizada: questionrios ou entrevistas?
192
momento de aplicao da pesquisa: momentos de neutralidade

(evitar perodos de emoes exaltadas);
preparao das chefias: preparar as chefias quanto possibilidade de coleta de informaes negativas a seu respeito;
abrangncia da pesquisa: toda a empresa ser entrevistada? Alguns setores?
6.5.5.2 Etapa 2 Preparao

Nesta etapa so definidas, enfim, as variveis da pesquisa a serem
estudadas. Estas variveis so derivadas dos objetivos da pesquisa. Por isso,
de salutar importncia que estes objetivos sejam definidos com o maior
grau de preciso possvel caso contrrio, variveis secundrias sero pesquisadas, e no as que realmente esto impactando no clima da organizao.
Luz (2003) recomenda que sejam pesquisadas de oito a doze variveis.
Nesta etapa existe a montagem dos questionrios. Os questionrios
devem ter entre quarenta e oitenta perguntas. Assim, para cada varivel o
gestor dever determinar um grupo de perguntas. O instrumento de coleta
(seja questionrio ou roteiro de entrevista) deve ser previamente testado
em um grupo de funcionrios, para que erros de composio e de elaborao de enunciado sejam sanados.
Deve-se ter cuidado na hora de elaborar esses questionrios. No podero ser gigantes, seno o funcionrio se cansa de responder ao questionrio e passa a apontar respostas sem ler os enunciados das questes.
Depois dessas fases, existe a parametrizao do instrumento de
pesquisa, ou seja, a definio de parmetros que facilitam o clculo das
diferentes opes de resposta.
Por exemplo:
5. O seu ambiente de trabalho bom?
EAD-11-AD 5.2
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) No tenho opinio
Opo de resposta
Parmetro
Sempre
Satisfeito
Quase sempre
Satisfeito
Raramente
Insatisfeito
No tenho opinio
Trabalha-se s o percentual
193
Nesta etapa ocorre tambm a divulgao da pesquisa antes de sua

efetiva aplicao. quando o aplicador da pesquisa deve divulgar junto
aos funcionrios os objetivos da pesquisa, deixando claro que so para
a melhoria do clima da organizao. Tambm devem ser evidenciados o
apoio da direo e o sigilo garantido das informaes.
Nesta fase, dependendo da deteriorao do clima da organizao,
podem surgir resistncias passivas aplicao do instrumento. Por isso,
tambm uma funo do coordenador da pesquisa a dissipao de dvidas dos funcionrios e a conscientizao da importncia do instrumento.
A pesquisa deve ser amplamente divulgada pela organizao em todos
os seus setores. Devem ser esclarecidos pontos bsicos da pesquisa, como o
que se pretende medir, a durao da pesquisa e os objetivos esperados.
6.5.5.3 Etapa 3 Execuo

Nesta etapa a pesquisa efetivamente aplicada. Assim, os pblicos-alvo sero entrevistados e as pesquisas, tabuladas.
importante, neste momento, que as chefias no estejam prximas dos funcionrios quando estes forem elaborar suas respostas. Assim,
minimiza-se a possibilidade de o entrevistado se sentir intimidado. A pesquisa deve ser aplicada no prprio local de trabalho, para se minimizar a
influncia de terceiros.
Aps sua aplicao, a pesquisa deve ser depositada em locais prprios (preferencialmente, urnas dispostas em locais de pouca circulao).
A pesquisa tambm pode ser realizada por meios eletrnicos.
Aps a pesquisa, cabe pesquisa tabular os resultados e emitir os
relatrios quanto s respostas obtidas pela pesquisa.
A tabulao de resultados pode seguir diversos critrios (LUZ 2003,
p. 59 60):
por pergunta;
por varivel;
por departamento;
por regio;
por tempo de servio.
Este relatrio um guia que orientar o gestor quanto s variveis
mais crticas observadas pelos funcionrios. A variveis mais crticas so
194
EAD-11-AD 5.2
aquelas em que o funcionrio demonstra ter maior insatisfao por isso,

aes devem ser tomadas enfocando-se especificamente estes fatores.
Depois da elaborao do relatrio, a empresa deve necessariamente
divulgar os resultados da pesquisa sejam eles positivos ou no. De toda
maneira: antes da divulgao dos resultados, os coordenadores da pesquisa devem se reunir previamente com os gerentes de reas identificadas
como problemticas para expor previamente os problemas identificados. Devem apontar tambm os resultados especficos de cada gerncia.
aconselhvel que a coordenao da pesquisa consulte a direo da
empresa quanto ao que deve e o que no deve ser publicado. Afinal, a
divulgao de critrios insolveis gerar no funcionrio a sensao de que
a empresa no quer resolver seus problemas e, assim, a credibilidade
do mtodo ser questionada.
E o que seria um problema insolvel?
Seria, por exemplo, ser identificado que os funcionrios de uma
montadora de carros se mostrem insatisfeitos com a especializao excessiva do trabalho. Porm, sem essa especializao, a empresa no consegue
ter uma produo eficiente. Esse um exemplo de problema insolvel.
Afinal, a organizao pode fazer muito pouco para minimizar a especializao desta natureza de servio.
Nesta fase, depois de ser identificadas as variveis mais crticas, a
organizao ir desenvolver solues. Esta a fase mais importante da
pesquisa de clima. Estas solues preferencialmente no devem vir prontas da alta direo. So solues que devem ser elaboradas junto aos funcionrios. Por isso, recomendvel que o RH componha
uma equipe de soluo de problemas composta
Acesse
por representantes de diferentes reas funcioo site e encontre
vrios artigos sobre clima
nais (LUZ, 2003).
organizacional:
Uma pesquisa de clima leva tempo
http://www.rhportal.com.br/artigos/
para ser elaborada e finalizada. Por isso,
wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz
importante que a organizao frequentemente comunique a seus funcionrios sobre
o andamento da pesquisa, para que o esforo
de sua realizao no se perca pela falta de comunicao de seu andamento para os funcionrios.
195
Atividades
01. Qual a importncia do processo de administrao de pessoal em uma
empresa?
02. Aponte as contribuies do processo de higiene e segurana do trabalho para a gesto de pessoas.
03. Desenhe um programa de qualidade de vida no trabalho para a empresa onde voc trabalha. Caso voc no trabalhe, use como exemplo a
empresa em que um de seus familiares trabalha (pai, me, irmos).
04. Qual a importncia do gerenciamento do clima organizacional durante o processo de mudana organizacional na empresa?
196
Reflexo
EAD-11-AD 5.2
Oliveira (1995) e Luz (2003) descrevem que, muitas vezes, somos

inclinados a acreditar que o problema est em falhas de treinamento ou
de seleo de funcionrios. Porm, de nada adianta a empresa culpar o
funcionrio e esquecer-se do contexto onde ele est inserido. Em outras
palavras: preciso ir mais fundo para compreender o que est por trs da
qualidade dos atendimentos. (LUZ 2003, p. 29).
Para que o funcionrio seja eficiente, Oliveira (1995) observa
trs necessidades principais (LUZ, 2003):
O funcionrio deve saber fazer: uma questo de treinamentos
adequados para o exerccio do cargo. Se o treinamento ineficiente, o funcionrio no conseguir exercer corretamente suas
funes ainda que queira fazer. Neste sentido, cabe ao RH propiciar meios de o funcionrio aprender as funes de seu cargo.
O funcionrio deve poder fazer: o funcionrio deve ter sua
disposio os recursos necessrios execuo de suas tarefas.
Assim, cabe empresa reservar ao funcionrio equipamentos
e meios para o exerccio das funes do cargo do empregado.
Alm disso, o funcionrio deve ter permisso para fazer uso de
tais recursos durante o exerccio de suas tarefas.
O funcionrio deve querer fazer: alm do treinamento e da disponibilizao de recursos, o funcionrio deve sentir vontade de
realizar suas tarefas. O querer fazer est vinculado percepo
que o funcionrio tem de sua funo, de seus colegas e da organizao como um todo. Funcionrios insatisfeitos e pertencentes
a uma organizao com clima ruim tendem a no se sentir propensos a realizar mais do que o estritamente necessrio.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) uma ferramenta de extrema importncia para o desenvolvimento de polticas e prticas adequadas
de gesto de pessoas, que primam pela satisfao e pelo bem-estar dos
colaboradores no trabalho.
O clima organizacional mede a satisfao do colaborador em relao ao ambiente de trabalho, sendo uma ferramenta de extrema importncia para eliminar fontes de insatisfao no trabalho e focos de resistncia
mudana. Ao permitir a compreenso dos aspectos de satisfao no
197
trabalho, o clima organizacional torna-se uma questo crtica para ser gerenciada pela organizao.
O clima organizacional uma medida afetiva em relao ao ambiente de trabalho (ROBBINS, 2002).
Um ndice alto de insatisfao em relao ao ambiente de trabalho
afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa, enquanto
que um alto ndice de satisfao aumenta a probabilidade de os funcionrios comprometerem-se com o alcance dos objetivos e das metas da organizao (CURY, 2000).
Dentro desse contexto, importante destacar que o ambiente e as
condies de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento
do pleno potencial do colaborador e para motiv-lo a aumentar a produtividade, alcanar as metas da organizao e apresentar um desempenho
superior no trabalho (DESSLER, 2003).
Cabe tambm comentar que o clima da organizao deve ser avaliado
periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL, 2001).
A pesquisa de clima no pode gerar falsas expectativas nos colaboradores, por isso fundamental que sejam determinados os responsveis e
os prazos para os planos de ao, assegurando a realizao das mudanas
apontadas como necessrias na organizao (JOHAN, 2004).
A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe
multifuncional, que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar
os colaboradores a responderem com seriedade ao questionrio, para
posteriormente aplic-lo. A coleta e a anlise dos dados devem receber
tratamento estatstico adequado e ser realizadas por pessoas treinadas. Os
resultados devem ser divulgados em tempo hbil e discutidos com os colaboradores de forma construtiva (ATTADIA, 2007).
Livro: Mudana Organizacional: G Solues Genricas para
Projetos. Renilda Ouro. Editora Qualitymark, 2005.
No final da dcada de 1960 assistia-se em preto e branco mais
recente srie da TV: Perdidos no Espao. Para os que quisessem assistir
a cores, a opo era adquirir uma tela plstica adaptvel ao tubo da televiso, e ela poderia ser vista em tons de vermelho, azul e amarelo, em
largas listras que tornavam o espetculo, em camadas, colorido. Dentro
198
das organizaes, revolues aconteciam; era preciso reinvent-las. Os

super-heris dos quadrinhos e da TV entravam em cena e, dentre Batman
e Super-Homem, as opes j poderiam ser feitas.
Apesar de toda a evoluo ocorrida de l para c, em muitos aspectos estamos ainda no tempo das organizaes que adquirem tela plstica,
para que a vida l dentro seja vista mais colorida; no se chegou era das
cores prprias. Nem lderes que substituam suas gravatas ou jeans de fbrica por capas de ltex conseguiro fazer as verdadeiras transformaes
se no adotarem novos conceitos, adequados a um mundo que se mostra
carente de mudanas sustentveis e significativas.
Referncias
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial
das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. Tese (Doutorado em Administrao).
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP), So Paulo, 2007, 277 p.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo:
Atlas, 2000.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administrao de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
EAD-11-AD 5.2
FERNANDES, Eda C. Qualidade de vida no trabalho: como medir

para melhorar. 5. ed. Salvador: Casa da qualidade, 1996.
FLEURY, M.T. et al. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo:
Atlas, 1996.
199
FRANA, A. C. Limongi. Qualidade de vida no trabalho: conceitos,

abordagens, inovaes e desafios nas empresas brasileiras. Revista
Brasileira de Medicina Psicossomtica. Rio de Janeiro, v.1, n. 2,
p.79-83, abr./ mai./jun. 1997.
Paulo: Atlas, 2001.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-170,
1975.
JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
LUZ, R. Gesto do clima organizacional. So Paulo: Qualitymark,
2003.
OLIVEIRA, M.A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso
dos desconfimetros avariados. So Paulo: Nobel, 1995.
2006.
Hall, 2002.
ROBBINS, S.P.. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
200
ROCHA, Simone Karla da. (1996). Qualidade de vida no trabalho:

estudo de uma empresa do setor txtil de Santa Catarina. Dissertao de
Mestrado. Florianpolis, Universidade Federal de Santa Catarina, 1996.
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho: evoluo e
anlise no nvel gerencial. Petrpolis: Vozes, 1999.
SANTANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lcio Flvio Renault de; KILIMNIK, Zlia Miranda. Competncias individuais,
modernidade organizacional e satisfao no trabalho: um estudo de
diagnstico comparativo. RAE electron., So Paulo, v. 4, n. 1, jun.
2005 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1676-56482005000100001&lng=pt&nrm=iso>. acessos
em 07 set. 2010. doi: 10.1590/S1676-56482005000100001.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. Editora Saraiva,
2003.
TACHIBANA, I. Instrumentao em higiene ocupacional em uma
pedreira na regio metropolitana de So Paulo. Dissertao (mestrado). Escola Politcnica. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2009.
Na Prxima Unidade
EAD-11-AD 5.2
Na prxima unidade vamos aprender sobre o processo de avaliao

de desempenho.
A avaliao de desempenho surge como uma ferramenta gerencial
que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado cargo/posio, durante um perodo de tempo especfico.
Vamos conhecer os conceitos que envolvem o tema?
201
Minhas anotaes:
202
Avaliao de desempenho
Un
ida
de
As organizaes tendem a definir o

comportamento e o perfil desejado de seus
empregados no desenvolvimento de suas tarefas
e atribuies, formalizando um manual de descrio de cargos. A partir dessas informaes, a empresa
tem condies de avaliar o desempenho dos seus colaboradores (GIL, 2001).
Segundo Robbins (2005), a avaliao individual do desempenho necessria para que as pessoas percebam que os
esforos que esto realizando resultaro numa avaliao favorvel e que consequentemente elas sero recompensadas financeiramente por isso.
Bergamini (1988) afirma que a avaliao de desempenho utilizada
em diversos setores da empresa. No recrutamento e seleo, usada
para validar o processo utilizado; no treinamento e desenvolvimento,
importante para o levantamento de necessidades; usada, ainda, na
movimentao de pessoal, para determinar promoes ou demisses; e
tambm na rea de Remunerao atravs da montagem de sistemas de
recompensa salarial.
Existem vrios mtodos de avaliao que apresentam vantagens e desvantagens, ficando a critrio da empresa escolher o mais adequado em
funo de suas caractersticas. O ideal poder adaptar a avaliao
realidade da empresa, ao seu momento histrico, sua estratgia e aos
resultados esperados.
Mesmo sendo muito importante para as empresas, a avaliao de desempenho um instrumento controvertido e polmico. Vrios autores
concordam que poder tornar-se muito subjetiva se no for bem
estruturada, tornando o processo vago e, com isso, ineficaz.
Dentre as principais contribuies da avaliao de desempenho esto a realizao de melhor planejamento de gesto
de pessoas para a empresa e de desenvolvimento profissional para o avaliado, que consegue reconhecer seus
pontos fracos e fortes.
Dentro desse contexto, a avaliao de desempenho surge como uma ferramenta gerencial que
permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado

cargo/posio, durante um perodo de tempo especfico (BOHLANDER;
A prtica da avaliao de desempenho no uma novidade em termos
de polticas de gesto de pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Qualquer organizao que tenha empregados executa algum tipo de avaliao de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER, 2003).
Entretanto, atualmente, verifica-se que tem aumentado o nmero de empresas com sistemas formais de avaliao do desempenho, preocupadas
em acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores e analisar os resultados dos investimentos realizados pela organizao em torno da trajetria
profissional de cada empregado (MARRAS, 2000).
Vamos conhecer mais sobre este assunto, com maior profundidade?

compreender o conceito e a importncia do desempenho para a manuteno das competncias organizacionais;
entender as etapas do processo de avaliao de desempenho;
compreender como os critrios e os padres de avaliao de desempenho so definidos;
conhecer os diversos mtodos de avaliao de desempenho; e
reconhecer a importncia do feedback da avaliao de desempenho.
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc estudou o processo de manuteno de pessoas.

Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender sobre o processo de
avaliao de desempenho.
204
Avaliao de desempenho - Unidade 7

7.1 O conceito de desempenho e a importncia da

avaliao
EAD-11-AD 5.2
O desempenho diretamente proporcional ao desejo intrnseco do colaborador querer fazer e condio cognitiva de saber fazer (RIBEIRO,
2006). Isso implica que nem sempre o colaborador corresponde s expectativas
da empresa no exerccio de suas
Pode-se conceituar
desempenho
como o ato
atividades, verificando-se uma
ou efeito de o colaborador cumprir
diferena entre o desempeou executar, da forma esperada pela
nho real e o desempenho
organizao, as metas, as atividades e as
atribuies previamente traadas pela organiesperado (GIL, 2001).
zao (MARRAS, 2000).
Essa definio mais
tradicional de desempenho
centralizada no paradigma da gesto de pessoas,
tendo como ponto referncia
o cargo ocupado pelo colaborador na organizao (BOHLANDER;
Dentro deste paradigma, h duas vises sobre o desempenho: enfoque tcnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/
aprendizagem (MARRAS, 2000).
Segundo o autor, a avaliao de desempenho pelo enfoque tcnico/operacional um processo que utiliza instrumentos cujos resultados
devem orientar as aes das pessoas na empresa. Apresenta os seguintes
objetivos:
avaliar o grau de contribuio de cada funcionrio para a organizao, identificando os funcionrios que se encontram acima ou
abaixo da mdia de desempenho requerida pelo cargo;
identificar os colaboradores em condies de ser promovidos,
bem como aqueles colaboradores que apresentam desempenhos
insatisfatrios e necessitam de plano de ao para eliminar os
pontos fracos.
A avaliao de desempenho com enfoque tcnico/operacional deve
proporcionar um feedback objetivo aos empregados sobre como eles esto
se saindo no cargo/posio ocupada na empresa (GIL, 2001).
205
Yuri_arcurs / Dreamstime.com
J a avaliao do desempenho centrada no desenvolvimento/

aprendizagem um processo que tem como foco melhorar a percepo
do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organizao, atravs do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa;
constituindo-se em um recurso motivacional. Este tipo de avaliao tem
as seguintes finalidades:
criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento e aprendizagem, em que haja confiana e integrao entre os colaboradores
e a liderana da organizao;
apresentar os resultados obtidos na avaliao, de forma que a
pessoa tenha uma real percepo de si e do seu desempenho, levando o colaborador a compreender a importncia do seu papel
para o alcance dos objetivos e das metas da organizao;
criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento, buscando aproveitar seus pontos fortes, fomentar as potencialidades
identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para a superao das dificuldades no trabalho;
responsabilizar a gerncia a acompanhar construtivamente a execuo do plano de desenvolvimento pelo colaborador, apurando
os resultados alcanados.
A avaliao de desempenho para o desenvolvimento/aprendizagem essencial para a criao de oportunidades de crescimento do
colaborador, na medida em que estimula em cada pessoa o autoconhecimento e a formao de uma viso crtica acerca de seu desempenho
profissional (MARRAS, 2000).
206
O quadro a seguir sintetiza as diferenas entre os tipos de avaliao

de desempenho:
Quadro: Avaliao de desempenho
Avaliao de desempenho pelo enfoque tcnico-operacional
Ferramenta de gesto de RH;
Base para decises de remunerao,
promoes, transferncias e demisses;
Documentao das aes da gerncia
de RH;
Aprimoramento do desempenho, influenciando o comportamento dos funcionrios.
Avaliao de desempenho pelo enfoque do desenvolvimento /

aprendizagem individual
Fonte de feedback de pontos fortes e fracos dos funcionrios;
Estabelecimento de metas pessoais, aprimoramento profissional;
Possibilidade de novas oportunidades e
crescimento.
EAD-11-AD 5.2
Fonte: Adaptado de Bohlander (2003)
No atual contexto da gesto de pessoas, h uma mudana em relao avaliao de desempenho: o ponto de referncia deixa de ser o cargo
ocupado e passa a ser o conjunto de competncias do colaborador (HANASHIRO et al, 2007).
O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo
de sua contribuio ao patrimnio de competncias da organizao, que
permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo
(DUTRA, 2004).
O conceito de agregao de
valor passa a ser entendido como
No contexto da
aquilo que o colaborador engesto de pessoas por competncias, o desempenho pode ser
trega para a organizao
conceituado como o conjunto de entreem termos de conhecimengas e resultados de determinada pessoa
tos, habilidades e atitudes para a empresa ou o negcio (DUTRA, 2004).
(DUTRA, 2004).
Um desempenho
superior significa que o
colaborador capaz de utilizar seu repertrio individual
de conhecimentos, habilidades e
atitudes para aprimorar e transformar
a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004)
207
Nyul / Dreamstime.com
H relao natural entre o intento estraVoc percetgico da organizao, suas competncias

beu que existem dois
modelos de desempenho
organizacionais e as competncias das pesque podem ser adotados pelas
soas, sendo que a conscincia dessa relao
organizaes?
permite melhor sincronismo entre esses aspectos (DUTRA, 2004).
Cabe ressaltar que a avaliao de desempenho contribui, de forma efetiva, com outros processos da gesto de pessoas (GIL, 2001):
obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes
dos cargos;
avaliar em que medida os programas de treinamento tm contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados;
auxiliar na estruturao do sistema de remunerao e promoo.
Marras (2002) destaca que, entre as principais vantagens da avaliao de desempenho, esto:
identificar aqueles funcionrios que necessitam aperfeioamento;
definir o grau de contribuio individual ou grupal nos resultados
da empresa;
descobrir novos talentos na organizao;
facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
fornecer feedback aos funcionrios;
subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre o processo de avaliao de desempenho?
208
7.2 O processo de avaliao de desempenho

O processo de avaliao de desempenho inclui os seguintes passos
(DESSLER, 2003):
realizar uma anlise do trabalho para determinar as caractersticas requeridas para uma performance de sucesso;
definir de forma clara os critrios e os padres de desempenho a
serem utilizados na avaliao;
estabelecer as dimenses individuais para avaliar o desempenho;
escolher o mtodo de avaliao de desempenho a ser utilizado;
incorporar estas caractersticas em um instrumento formal de
avaliao de desempenho;
divulgar e explicar a todos os colaboradores o instrumento de
avaliao de desempenho, destacando suas vantagens;
treinar os avaliadores para usar corretamente o instrumento de
avaliao de desempenho criado;
estabelecer um perodo anual para a realizao da avaliao de
desempenho de todos os colaboradores na organizao;
conduzir a avaliao de desempenho de maneira idnea;
instituir mecanismos formais de reviso da avaliao de desempenho obtida pelo colaborador;
prover melhorias incrementais no instrumento de avaliao de
desempenho criado.
Um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente elaborado evita que a avaliao de desempenho seja feita de forma
superficial e unilateral, garantindo maior legitimidade ao processo
(GIL, 2001).
7.3 Critrios e padres de avaliao de desempenho
EAD-11-AD 5.2
Dentre os passos descritos para a composio de um sistema de avaliao de desempenho, a definio de critrios e padres de desempenho
merece especial ateno, pois a partir deles o desempenho torna-se um
aspecto mensurvel.
209
Para que seja conduzida uma avaliao de desempenho, a empresa

deve definir quais critrios sero considerados. As trs categorias de critrios mais utilizados so:
Resultados individuais da tarefa: fatores ligados aos objetivos
e s metas de trabalho predefinidas pela organizao, que devem
ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado. Referem-se avaliao dos resultados finais das tarefas
desempenhadas pelos funcionrios, como volume total de produo, custo unitrio de produo para um gerente de fbrica, ou,
no caso de vendedores, volume de vendas, aumento de receita de
vendas, conquista de novos clientes.
Comportamentos: aquele em a organizao mensura os valores e as atitudes do empregado, relacionando-os aos padres
predefinidos pela empresa para que o colaborador exera suas
funes e atribuies relacionadas ao cargo em que ocupa na
organizao. So objetivos avaliados quando os resultados especficos so de difcil identificao. Servem para esclarecer contribuies individuais, como estilos de liderana, rapidez, comunicao. No caso de vendedores, poderia ser avaliado o nmero de
contatos feitos em um dia, por exemplo. Esses comportamentos
nem sempre esto ligados produtividade, mas tambm a fatores
mais subjetivos, como cidadania e disponibilidade em ajudar os
outros, mas sempre relacionados eficcia organizacional.
Traos individuais: so critrios considerados mais fracos do que
os demais, pois esto mais distantes do desempenho real. Relacionam-se a ter boas atitudes, ser confivel e outros traos que de alguma forma so avaliados pelas empresas, de maneira mais subjetiva.
Outro critrio que pode ser levado em conta o conhecimento, que
pode ser definido como a rea em que a organizao deseja conferir o
nvel da bagagem cognitiva do empregado, avaliando por exemplo a escolaridade, o aproveitamento dos colaboradores em treinamentos realizados
(MARRAS, 2000).
Tomando como base o paradigma da gesto de pessoas por competncias, so sugeridas trs dimenses para a elaborao de um sistema de
avaliao de desempenho: desenvolvimento, esforo e comportamento
(DUTRA, 2004).
210
Cada uma destas dimenses est caracterizada no quadro abaixo.

Quadro: Dimenses da avaliao de desempenho
Aspecto
Descrio
O nvel de desenvolvimento de uma pessoa a sua capacidade de lidar com situaes cada vez mais complexas.
Desenvolvimento
A forma de medir o desenvolvimento atravs de uma escala de complexidade.

A avaliao deve ser efetuada pela prpria pessoa e por sua
chefia imediata.
O esforo de uma pessoa difere do seu desenvolvimento em
funo da qualidade de sua agregao para a empresa.
Esforo
O esforo uma contingncia; ningum pode garantir que

uma pessoa esforada hoje continuar a s-lo amanh.
O esforo est ligado motivao da pessoa.
O comportamento de um indivduo afetar o ambiente organizacional e o desenvolvimento e esforo de outras pessoas.
Comportamento
A avaliao do comportamento extremamente subjetiva

e toma como referncia um padro de conduta definido pela
empresa ou conjunto de pessoas.
Usar o sistema de avaliao 360 para minimizar a subjetividade do processo.
Fonte: Adaptada de DUTRA (2004)
EAD-11-AD 5.2
Na prtica, as empresas encontram grande dificuldade de definir operacionalmente os critrios de desempenho para compor o
sistema de avaliao de desempenho.
Alm da dificuldade em criar os critrios de desempenho, as empresas apresentam dvidas na hora de definir os padres de desempenho,
cometendo alguns erros clssicos (DESSLER, 2003):
falta de padres para os critrios de desempenho definidos;
criao de padres de desempenho subjetivos ou irrelevantes;
determinao de padres de desempenho irrealistas (muito elevados), que acabam desmotivando os colaboradores a irem em
busca de seu alcance.
211
Assim, um passo importante na Avaliao de Desempenho determinar quais padres sero avaliados. Eles devem ser claros e objetivos e estar
baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam
entender como esto sendo avaliadas
e o que est sendo considerado.
Os padres
servem para que os gerentes
Todos os padres depossam comunicar aos funcionvem estar documentados
rios de maneira precisa os critrios de
para que se assegure a conavaliao qualitativa e quantitativa de sua
fiabilidade do processo. produo. importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara
Alm disso, os funcione devem estar expressos de forma a serem
rios podem receber cpias
mensurveis e quantificados.
dos critrios avaliados e
os supervisores devem estar
treinados para avaliar, de maneira justa e precisa, os padres
determinados.
Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):
Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao;
Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as
responsabilidades dos funcionrios, ou seja, no ter como foco
somente um critrio para que as demais dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas;
Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionrio
influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de
produo que trabalham com mquinas novas serem comparados
com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.
Confiabilidade: essa questo muito importante, pois determina
a extenso em que os funcionrios tendem a manter certo nvel
de desempenho ao longo do tempo (estabilidade).
212
EAD-11-AD 5.2
H duas formas bsicas de medir os critrios de desempenho (PASCHOAL, 2001):

quantitativa: o critrio pode ser explicitado por fator numrico,
como, por exemplo, o nmero de peas fabricadas ou vendidas, o
nmero de clientes contatados, o nmero de re-trabalhos realizados;
qualitativa: quando o parmetro no pode ser determinado em
termos numricos, mas, sim, por propriedades ou valores que,
uma vez alcanados, definem o nvel de desempenho. Por exemplo, pode-se utilizar a escala: fraco, regular, bom, excelente para
avaliar o critrio capacidade de relacionamento interpessoal.
Alm de definir o que ser avaliado e ter claros os critrios dessa
avaliao, outra deciso importante determinar quem sero os avaliadores. Em geral, as chefias imediatas tm como funo avaliar seus subordinados. No entanto, hoje em dia, as empresas j consideram que essa avaliao pode conter vieses como o tempo de convivncia, a experincia
da chefia, a disponibilidade, entre outras. O ideal que se possa ter vrios
avaliadores para um entendimento mais amplo do desempenho, e assim
maior confiabilidade de resultados. Alm disso, o critrio de anonimato
das respostas deve ser assegurado aos avaliadores.
Vamos entender como se comporta cada um dos potenciais avaliadores de desempenho:
Superior imediato: representa a abordagem tradicional de
avaliao e ainda bastante utilizada pelas empresas. Muitas
vezes, contudo, os chefes no se sentem muito vontade para
decidir sobre a carreira de seus subordinados. Existe, ainda, a
barreira da distncia, j que muitos chefes no tm contato direto com seus subordinados.
Colegas ou pares: em geral so as pessoas que fazem a avaliao
mais correta, por estarem perto do funcionrio avaliado, podendo fornecer dimenses diferentes de avaliao. As dificuldades
nesse tipo de avaliao esto na influncia que fatores como amizade ou animosidade, disputa de cargos, futuras retaliaes, uso
de esteretipos podem gerar. O que se usa fazer compilar em
nico formulrio as avaliaes de vrios colegas, para assegurar
informaes mais precisas.
Subordinados imediatos: quando um chefe avaliado, pode-se
buscar a opinio de seus subordinados. Essas informaes, por
213
virem de pessoas que esto em contato direto com o avaliado,

so mais precisas e detalhadas. As dimenses de desempenho
consideradas mais adequadas para esse tipo de avaliado so: liderana, delegao de autoridade, comunicao, coordenao de
esforos de equipe e interesse nos subordinados. A desvantagem
de buscar a avaliao de subordinados a influncia de fatores
como a retaliao ou a amizade, mas para evitar isso assegura-se
o anonimato nas respostas.
Podemos considerar, ainda, a autoavaliao, em que a
pessoa tem a oportunidade de refletir sobre seus pontos fortes e
fracos, suas potencialidades, suas barreiras e suas vantagens. Costuma ser bem recebida pelos funcionrios, mas pode gerar avaliaes
superestimadas. Por isso, geralmente o funcionrio preenche um formulrio e depois discute os pontos-chave com seu superior, para chegar a uma melhor concluso sobre sua avaliao. Esse tipo de avaliao bastante usado para estabelecimento conjunto de metas e
tambm de forma coordenada com outros tipos de avaliao.
Hoje em dia, as empresas podem buscar tambm as avaliaes de
equipes de trabalho a respeito de um funcionrio e tambm a opinio de
clientes externos.
7.4 Mtodos de avaliao de desempenho

Na literatura so encontrados vrios mtodos de avaliao de
desempenho. A seguir so descritos os mtodos mais conhecidos e utilizados pelas organizaes, bem como so destacadas suas vantagens e
desvantagens.
7.4.1 Relatrio
Os relatrios constituem os procedimentos mais simples de avaliao de desempenho, constituindo-se num parecer do superior em relao
ao desempenho do subordinado (GIL, 2001).
214
Quadro: Vantagens e desvantagens do relatrio

Vantagens
Rapidez na apurao.
Favorecem a livre expresso do avaliador.
Deixam documentada a opinio emitida.
Desvantagens
No so claros e padronizados os critrios de avaliao utilizados.
Favorecem o subjetivismo, deixando
dvidas quanto ao significado dos termos
empregados.
Dificultam a tabulao posterior dos dados obtidos.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)
Para conferir certa padronizao s observaes e dificultar o subjetivismo, pode-se pedir aos superiores para que o relatrio seja elaborado a partir de uma lista de observao dirigida, na qual estabelecida
previamente uma srie de itens considerados relevantes na avaliao do
desempenho (GIL, 2001). Os itens devem ser definidos numa linguagem
acessvel aos avaliadores (MARRAS, 2000).
7.4.2 Escala grfica
EAD-11-AD 5.2
O mtodo da escala grfica consiste num formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as
colunas, os graus de avaliao (GIL, 2000).
Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em
cada empregado. Cada fator definido de maneira clara, sinttica e objetiva (GIL, 2000). Esses fatores podem mensurar tanto a quantidade quanto
a qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade do colaborador (MARRAS, 2000).
Os graus de variao, por sua vez, indicam o nvel de desempenho
do empregado em relao a cada um dos fatores (GIL, 2001). Cada grau
dessa escala tem um valor em pontos, que vai de um patamar mnimo a
um nvel mximo, permitindo ao avaliador escolher o grau que melhor
representa o desempenho do avaliado (MARRAS, 2000).
A soma dos pontos atribudos em cada um dos fatores resulta no
desempenho total do avaliado, que, ao ser expresso em pontos, pode ser
215
comparado a um padro esperado mdia do grupo analisado (DESSLER, 2003).

Esse mtodo o mais utilizado nas empresas brasileiras, em
funo de sua simplicidade e pelo fato de proporcionar resultados
mais confiveis que os obtidos por meio de relatrios, na medida em
que possvel esclarecer o significado de cada categoria avaliada
(GIL, 2000). Alm disso, no exige treinamento intenso dos avaliadores (PASCHOAL, 2001).
Quadro: Vantagens e desvantagens da escala grfica
Vantagens
Desenvolvimento do mtodo barato.
Fatores definidos de forma clara e objetiva.
Fcil de administrar.
Pode ser aplicado a todos os empregados.
Desvantagens
Superficial para avaliaes mais profundas.
Muito padronizado para esclarecer diferenas de desempenho entre colaboradores que executam o mesmo cargo.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)
7.4.3 Escolha forada

O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas
ou quatro frases. Em cada bloco, ele dever forosamente escolher uma
frase que melhor se aplica ao desempenho do empregado avaliado (GIL,
2001). A Figura abaixo mostra o exemplo de um formulrio concebido de
acordo com esse mtodo.
Registre duas respostas em cada bloco, colocando
um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada.
Tem condies de progredir.
Respeita os colegas.
Conhece as normas da empresa.
Trabalha mesmo na ausncia do chefe.
216
Adapta-se bem a situaes novas.

comunicativo.
Cumpre o horrio de trabalho.
confivel.
Figura: Mtodo Escolha Forada Fonte Adaptada: MARRAS (2000).
A constituio dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A

mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e
duas negativas (MARRAS, 2000).
um sistema de aplicao muito simples e costuma ser utilizado em
organizaes com grande nmero de empregados (RIBEIRO, 2006).
7.4.4 Autoavaliao
o mtodo pelo qual o prprio empregado analisa seu desempenho,
sendo utilizado por poucas empresas (DESSLER, 2003).
Pode assumir a forma de relatrios, de escalas grficas ou mesmo de
frases descritivas, mas s apresentar validade se o sistema de avaliao
for criteriosamente elaborado e os colaboradores apresentarem notrio
grau de maturidade profissional (GIL, 2001).
7.4.5 Incidente crtico

Neste sistema, o avaliador concentra-se em determinar os grandes
pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos de personalidade. A montagem simples, levando em conta duas sries de afirmativas: uma positiva e outra negativa (MARRAS,
2000). A Figura abaixo mostra a configurao de um formulrio utilizado
no sistema incidente crtico.
Folha de avaliao de desempenho
Nome do funcionrio:
Cargo:
Data de admisso:
Seo:
Depto.:
EAD-11-AD 5.2
Caractersticas positivas
Caractersticas negativas
motivado.
desmotivado.
Colabora em todas as ocasies.
Tem dificuldade para tomar decises.
217
pontual.
No se comunica bem.
Tem traos de liderana situacional.
No conhece a cultura da empresa.
empreendedor.
introspectivo.
Atinge os resultados almejados.
limitado com relao execuo

das tarefas.
Figura: Mtodo Incidente Crtico Fonte Adaptada: MARRAS (2000).
7.4.6 Avaliao por resultados

Esse mtodo desenvolvido a partir da comparao peridica entre
metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados (GIL, 2001). Constitui-se em um
mtodo bastante adequado para as
empresas que querem incorpoDiferentemente
dos mtodos tradicionais,
rar o planejamento rotina
a avaliao por resultados requer
da organizao (ANSOFF;
a negociao do desempenho, que
MCDONNELL, 1993).
feita conjuntamente entre superior chefia
e o subordinado. A partir dessa negociao
Terminado o prazo
definem-se os padres de desempenho, ou
determinado para alcance
seja, o quanto esperado, qual o nvel de
dos resultados, estes so
qualidade desejado e quais os prazos para
analisados, verificando-se
apresentar resultados. (ROSA, 2004).
quais objetivos ficaram acima do padro e quais ficaram
dentro ou abaixo do esperado. O
processo conclui-se com um plano de
aes corretivas para o desenvolvimento do empregado (MARRAS, 2000).
7.4.7 Avaliao 360 graus

Empresas que valorizam o envolvimento dos funcionrios, que usam
sistemas de equipes de trabalho ou desenvolvem programas de qualidade
total possuem perfil para criar sistemas mais complexos de avaliao de
desempenho, os chamados 360 graus.
Na avaliao de 360 graus, o desempenho avaliado atravs do feedback de todos que formam os crculo de contatos dirios do funcionrio.
218
EAD-11-AD 5.2
As empresas buscam, com isso, uma avaliao mais ampla e precisa do

funcionrio, em que vrios aspectos do comportamento do funcionrio
possam ser expostos.
Na avaliao 360 graus, o indivduo avaliado por subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliao muito mais
rica, pois desenvolvida com base em informaes vindas de todos os
lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado s
demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organizao (GIL, 2000).
um mtodo democrtico e
interessante
participativo, mas que requer
observar que, dentre tantos
estrutura por parte da empremtodos de avaliao de desempesa e maturidade por parte
nho, a avaliao 360 graus tem despontado como processo de feedback capaz de
dos colaboradores para ser
motivar
a criao de um ambiente favorvel
utilizado de forma efetiva
aos relacionamentos, troca de experincias
(DUTRA, 1996). Alm
e conhecimentos, ao alcance de resultados e
disso, bastante trabalhoso
principalmente ao desenvolvimento organizacional e profissional (ALMEIDA, 1999).
na medida em que envolve
um grande nmero de avaliadores para cada empregado
(GIL, 2000).
Para que esse tipo de avaliao
seja encarado de maneira mais natural e sem ressalvas pelos funcionrios, interessante que comece apenas como um sistema de feedback
para o desenvolvimento de carreiras e no esteja ainda atrelado remunerao. Com o tempo, as pessoas se acostumam com a avaliao, e a
sim as promoes e as recompensas podem partir destes resultados.
O sucesso de avaliaes de 360 graus depende de vrios fatores,
como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neutralidade de julgamento; o uso de mtodos estatsticos, principalmente
mdias para combinar as avaliaes; a identificao de possveis vieses
em relao a preferncias pessoais.
O quadro a seguir sintetiza os prs e contras da avaliao 360
graus.
219
Quadro: Prs e contras da avaliao 360 graus

Prs
Contras
O sistema mais abrangente por reunir

respostas de vrias perspectivas.
O sistema complexo na combinao

de todas as respostas.
A qualidade das informaes melhor.

Complementa as iniciativas de programas de Qualidade Total, enfatizando
clientes e equipes internos/externos.
Pode suavizar noes tendenciosas e
preconceitos, visto que o feedback vem
de mais pessoas, e no somente de um
indivduo.
O feedback de colegas e de outros
contribui para o autodesenvolvimento do
funcionrio.
O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionrio sentir que os respondentes fizeram algum
compl contra ele.
Pode haver opinies conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os funcionrios podem jogar com o
sistema, dando avaliaes invlidas uns
sobre os outros.
Os avaliadores podem no se responsabilizar por suas avaliaes, se elas forem
annimas.
Fonte: Bohlander (2003, pg. 224)
Para a implantao de uma avaliao de 360 graus, devemos seguir

alguns passos importantes, como a determinao de quem vai avaliar,
com qual periodicidade e critrios. O instrumento deve ser construdo e os
avaliadores, treinados. Geralmente, montado um guia de avaliao, para
tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento aplicado e, por
fim, os dados so analisados.
Como vimos, apesar de complexa, a avaliao de 360 graus bastante completa e consegue resultados mais fidedignos e interessantes para
as pessoas e para a empresa.
7.5 Problemas em relao avaliao de desempenho

Muitas vezes os mtodos de avaliao de desempenho no so bemsucedidos em funo de problemas relacionados no s configurao do
sistema de avaliao de desempenho, como tambm relacionados aplicao do mtodo escolhido (DESSLER, 2003).
220
Dentro desse contexto, um dos aspectos crticos para o sucesso

da avaliao de desempenho a capacitao do avaliador, que dever ser especialmente treinado para esse fim (MARRAS, 2000).
EAD-11-AD 5.2
A seguir so apresentados alguns problemas bastante comuns em

processos de avaliao de desempenho, relacionados ao despreparo do
avaliador (GIL, 2001):
efeito-halo: opinio pessoal do avaliador sobre empregado influencia a avaliao;
erro de tendncia central: classificao distorcida (todo mundo tem desempenho mdio);
propenso de complacncia: avaliador muito brando, bonzinho;
propenso de rigor: avaliador muito rgido;
preconceito pessoal: avaliador no gosta da pessoa e distorce
avaliao;
efeito-recenticidade: avaliao fortemente afetada pelas aes
mais recentes do empregado.
Embora no haja uma receita para bem avaliar o desempenho dos
subordinados, so apresentadas algumas recomendaes consideradas
teis (MARRAS, 2000):
importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas aptides fsicas, seu temperamento, suas habilidades sociais;
importante reconhecer que as pessoas so diferentes entre si,
que na execuo de uma tarefa dois empregados tendero a apresentar diferentes rendimentos;
preciso conhecer com profundidade a natureza e o contedo
dos cargos ocupados pelos subordinados e/ou as competncias;
embora a avaliao ocorra numa poca previamente definida, o
avaliador deve manter uma atitude constante de observao do
desempenho;
o avaliador deve ter bem claro o significado de cada fator de
avaliao;
o avaliador deve ter bom senso e equilbrio, no se deixando impressionar pelos acontecimentos recentes;
221
a avaliao de desempenho no pode ser vista como um ajuste

de contas com o empregado. Desta forma, o avaliador deve ser o
mais imparcial possvel.
Para garantir melhores resultados nas avaliaes de desempenho, o
treinamento de avaliadores condio essencial. As pessoas designadas a
avaliar os funcionrios devem identificar padres precisos de desempenho,
desenvolver habilidades de feedback e tambm de observao e de escrita.
O treinamento deve incluir reas importantes, como a comunicao
eficaz, o diagnstico de causas bsicas de problemas de desempenho e
o estabelecimento de metas e objetivos. Cada pessoa deve entender seu
papel no processo de avaliao e o impacto de suas observaes para o
desempenho do avaliado e tambm da organizao como um todo.
7.6 Feedback da avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho ter pouco valor se o empregado no
tomar conhecimentos dela (GIL, 2001). Assim, ao final do processo de
avaliao, a empresa deve fornecer o feedback acerca do desempenho de
cada um dos colaboradores (DESSLER, 2003).
Esse feedback deve ser realizado por meio de entrevistas com cada
um dos avaliados, esclarecendo os pontos fortes e fracos de seu desempenho em relao ao padro esperado (MARRAS, 2000). na entrevista
que os planos de ao para o desenvolvimento das competncias dos colaboradores deve ser traado (DUTRA, 2004).
Para que a entrevista de feedback de desempenho alcance seus objetivos, deve ser bem planejada e conduzida (GIL, 2001). A entrevista de
feedback de avaliao de desempenho deve ser construtiva, devendo obedecer os seguintes procedimentos (MARRAS, 2000):
preparao: procede-se obteno das informaes sobre o
histrico do desempenho do entrevistado decorrentes de todas
a avaliaes feitas. Com base nelas, definem-se os objetivos da
entrevista, bem como um esboo de um plano de ao de desenvolvimento do colaborador;
execuo: o entrevistador deve deixar o entrevistado vontade
para expor sua opinio e esclarecer as dvidas. Ao serem trans-
222
mitidas as informaes acerca do desempenho do colaborador,

o entrevistador deve ter a habilidade de expor as informaes,
sem depreciar a pessoa. O entrevistador dever estar pronto para
ouvir todos os esclarecimentos que o entrevistado julgar necessrio. Convm estimular o entrevistado a assumir uma postura
ativa na entrevista, incitando-o a fornecer sugestes sobre como
seu desempenho pode ser melhorado, bem como buscando o seu
comprometimento para a mudana;
encerramento: nessa fase, a entrevista assume caractersticas de
aconselhamento. Convm colocar-se disposio do entrevistado para ajudar no que for necessrio e marcar nova entrevista, se
for conveniente.
Entre no site e conhea mais sobre o processo de avaliao de
desempenho: http://www.oficinadanet.com.br
Atividades
01. Qual a importncia da avaliao de desempenho para a empresa e
para o colaborador?
EAD-11-AD 5.2
02. Dentre os vrios mtodos de avaliao de desempenho, qual deles

voc aplicaria na empresa onde trabalha? Justifique sua resposta, atravs
das vantagens e das desvantagens dos respectivos mtodos.
223
03. Quais cuidados devem ser tomados no processo de desenvolvimento e

implantao de um sistema de avaliao de desempenho?
04. Qual a importncia do feedback no processo de avaliao de desempenho?
Reflexo
A situao mais frequente nas empresas aquela em que o prprio
superior tem a responsabilidade de avaliar seus subordinados, j que ele
a figura mais prxima do subordinado e, portanto, a mais apta a emitir um
parecer acerca do desempenho do subordinado (MARRAS, 2000). A prtica tambm mostra o quanto este mtodo pode ser subjetivo, tornando-se
inadequado quando so considerados os objetivos de toda a organizao
(DESSLER, 2003).
Dentro desse contexto, a configurao de um sistema formal de
avaliao de desempenho surge como o caminho mais adequado para a
organizao analisar o desempenho dos colaboradores e estabelecer planos de desenvolvimento profissional. Para isso, alguns cuidados devem
ser tomados durante o processo de elaborao e implantao do sistema
de avaliao de desempenho:
definir adequadamente os critrios e os padres de objetivos de
desempenho, alinhando-os aos objetivos e s competncias da
organizao;
designao de uma equipe multifuncional para a elaborao do
sistema de avaliao de desempenho, buscando envolvimento
de todos os nveis hierrquicos: alta administrao, gerentes e
colaboradores;
definir o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado ao
contexto da empresa, tendo como referncia o fato de que a ava224
liao de desempenho pode ser uma ferramenta para a melhoria

do nvel de capacitao profissional;
desenvolver formulrios de avaliao amigveis, de fcil entendimento e preenchimento;
comunicao ampla do sistema de avaliao, ressaltando os seus
benefcios;
treinar diretores, gerentes, supervisores e colaboradores no que
diz respeito ao uso do sistema de avaliao de desempenho;
capacitar avaliadores em relao aos procedimentos para a avaliao de desempenho;
fornecer feedback peridico da avaliao por meio de entrevista
com cada avaliado, cuidando para que ele seja realizado de forma construtiva;
traar em conjunto com o colaborador um plano de ao para a melhoria dos pontos fracos detectados em relao a seu desempenho.
Livros sugeridos para leitura:
DUBRIN, A.J. Fundamentos do comportamento organizacional.
So Paulo: Cengage Learning, 2003.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.
Referncias
ALMEIDA, R. Avaliao 360 graus: a melhor interveno de Recursos Humanos, ser? Revista Gesto Plus. Setembro/Outubro 1999.
EAD-11-AD 5.2
ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E.J. Implantando a administrao

estratgica. So Paulo: Atlas, 1993.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Avaliao de desempenho humano
na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas,1988.
225
BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de

Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003.
FLEURY, A.; FLEURY, M. C. Estratgias empresariais e formao
Paulo: Atlas, 2001.
MARRAS, J. P. Administrao da remunerao. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas , 2000.
Qualymark, 2001.
RIBEIRO, A. L. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
226
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2005.
ROSA, F. D. Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Na Prxima Unidade
EAD-11-AD 5.2
Na prxima unidade vamos discutir sobre o processo de gesto de

carreira.
A carreira pode ser definida como uma srie de posies exercidas
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em funo de trabalhos
realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
A gesto de carreira engloba a definio polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e desempenho. Estes aspectos so delineados dentro de um contexto
de constante capacitao e desenvolvimento, e so conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da organizao.
O conceito de gesto de carreira recente, mas tem tomado muito
espao dentro da administrao de recursos humanos, pea chave para o
sucesso de qualquer indivduo ou organizao.
Vamos aprender mais sobre este tema?
227
Minhas anotaes:
228
Gesto de carreira
Un
ida
de
A carreira deve ser significada pelo indivduo como seu principal patrimnio, o qual
deve possuir uma marca, um plano de negcio e
viso estratgica para ser divulgado no mercado de
trabalho. Porm, nenhum desses aspectos ter efeito
se no estivermos atentos sobre quem somos e aonde
desejamos chegar.
A carreira pode ser definida como uma srie de posies
exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em
funo de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
A gesto de carreira engloba a definio polticas, procedimentos
e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais,
compensao e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos so delineados dentro de um contexto de constante capacitao e desenvolvimento, e so conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da
organizao (GIL, 2001).
O conceito de gesto de carreira recente, mas tem tomado muito espao dentro da administrao de recursos humanos, pea chave para o
sucesso de qualquer indivduo ou organizao. Nesta unidade, abordaremos os conceitos de carreira e sua transformao ao longo do ltimo
sculo. Veremos como as mudanas na economia, na sociedade e no estilo de vida das pessoas geraram novas maneiras de encarar o trabalho
e a trajetria profissional.
Essa unidade tratar tambm de nos respaldar com questes tericas
e prticas sobre a importncia do planejamento e do gerenciamento
da carreira e quais os passos, as metodologias de trabalho que
podemos utilizar para triunfarmos profissionalmente ou orientar
para que nossa equipe ou clientes triunfem tambm.

Compreender o conceito de carreira e sua evoluo;
Apresentar a importncia estratgica da configurao de sistema de gesto de carreira para a empresa;

Discutir os modelos de gesto de carreira mais utilizados pelo mercado.
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc estudou sobre o processo de avaliao de desempenho. Nesta unidade, voc ter oportunidade aprender sobre o processo de gesto de carreira.
Mas o que carreira, afinal? Quantas vezes voc parou para pensar em
sua carreira? Quantas pessoas te disseram que seria preciso saber aonde
chegar, antes mesmo de partir? Provavelmente, muitas vezes j pensou
em seu futuro ou pelo menos escutou dizer que isso era importante. E
mesmo! Cada vez mais importante! Pensar na gesto de carreira o melhor atalho para o sucesso. Vejamos como isto se tornou to importante ao
longo do tempo.
230
Gesto de carreira - Unidade 8

8.1 Conceito de carreira e sua evoluo
EAD-11-AD 5.2
A etimologia da palavra carreira nos remete ao latim medieval via

carraria, que significa estrada rstica para carros (BALASSIANO et al,
2004). No entanto, o conceito de carreira, como uma trajetria da vida
profissional, recente e apareceu apenas no sculo XIX, e pode ser dividido em duas etapas distintas: um conceito tradicional e um conceito
moderno que surge a partir dos anos de 1970.
Na abordagem tradicional, ainda encontrada em alguns pases e
empresas, a carreira preponderantemente feita por homem pertencente
aos grupos socialmente dominantes. caracterizada por relativa estabilidade e progresso linear vertical; e existe certa estabilidade no emprego (CHANLAT apud BALASSIANO et al, 2004). Essa abordagem era
prpria de uma sociedade machista e de certa estabilidade, comum at
os anos de 1970.
Pela perspectiva tradicional, a carreira depende exclusivamente da
empresa, ela quem gerencia o profissional e abre as oportunidades para
o seu desenvolvimento. Os benefcios so vistos como direitos assegurados pelas organizaes empregadoras. O sucesso medido pelo quo alto
se chegou na hierarquia da organizao (BALASSIANO et al, 2004).
Porm, a nova viso do conceito de carreira, fundamentada ao longo
dos anos de 1970, trouxe uma perspectiva muito diferente. A entrada da
mulher no mercado de trabalho, a expanso do ensino e sua consequente
elevao dos nveis de instruo, a globalizao, a afirmao dos direitos
dos indivduos e a flexibilizao do trabalho fizeram com que muitos paradigmas do mercado de trabalho fossem rompidos.
Na abordagem moderna do conceito de carreira, no importa sexo
ou origem social do indivduo, pois todos podem fazer parte do plano de
carreira. A seguir observaremos o quadro proposto por Chanlat (1995),
que nos aponta as novas possibilidades de se pensar a carreira e seu conceito no mundo atual.
Tipos de
carreira
Recursos
principais
Elemento
central de
ascenso
Tipos de organizao
Limites
Tipos de
sociedades
Burocrtica
Posio
hierrquica
Avano de
uma posio
hierrquica a
outra
Organizaes de
grande porte
Nmero de
escales
existentes
Sociedade
de empregados
231
Profisso
Profissional
Empreendedora
Sociopoltica
Saber e
reputao
Capacidade
de criao
Inovao
Habilidades
sociais
Capital de
relaes
Percia
Organizao
de peritos
Habilidades
profissionais
Burocracia
profissional
Criao de
novos valores, novos
produtos e
servios
Nvel de
percia e
reparao
Sociedade
de pertos
Pequenas
e mdias
empresas
Capacidade
pessoal
Sociedade
que valoriza
a iniciativa
individual
Empresas
artesanais,
culturais, comunitrias e
de caridade
Exigncias
externas
Conhecimento
Familiar
Relaes de
parentesco
Comunitria
de cls
Rede social
Nmero de
relaes
conhecidas
e ativas
Sociedade
de cls
Fonte: Chanlat (1995, p.2)
Embora seja mais democrtico, o moderno modelo de carreira destaca-se pela sua instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em contraposio ao modelo tradicional. Agora carreira est em sua grande parte
na responsabilidade de cada pessoa, o que no significa necessariamente
progresso ou bem-estar para estes indivduos. O novo conceito de carreira
mais amplo e flexvel, compreende, conforme observamos no quadro de
Chanlat, diversos tipos de profissionais no mercado, o que vai depender
das caractersticas da funo e da organizao a que est vinculado.
Atualmente, nas grandes organizaes, persiste o conceito de carreira do tipo burocrtico, apesar de que essas organizaes apresentam a
tendncia de se flexibilizarem cada vez mais suas estruturas e a forma de
ascenso dos funcionrios, passando a valorizar atributos prprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de relaes.
Portanto, o novo conceito carreira parece ter como palavras-chave capacidade de inovar e flexibilidade.
232
8.2 Carreira e plano de carreira

Carreira o conjunto planejado, estruturado e sustentado de estgios
que consolidam a realidade evolutiva de cada indivduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam.
Para Oliveira (2009, p. 5), o conceito de carreira atualmente s
pode ser entendido como um plano de desenvolvimento da trajetria
profissional, por isso o termo plano de carreira, que pode ser definido
como a explicitao formal de um conjunto planejado, estruturado,
sustentado e sequencial de estgios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivduo, de forma interativa com as necessidades das
empresas e das comunidades onde elas atuam.
EAD-11-AD 5.2
Segundo Oliveira (2009), so vrias as finalidades de um plano de

carreira. Podemos destacar entre elas:
dar foco de direcionamento profissional para as pessoas;
facilitar a interligao entre conhecimentos diversos;
facilitar, se necessrio, a alterao do rumo profissional;
dar mais segurana para as pessoas;
propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas.
Os itens acima destacados nos permitem concluir que o plano de
carreira pode otimizar o futuro profissional, principalmente dos mais
jovens. Fazer com que o indivduo saiba aproveitar suas oportunidades e
no desperdice conhecimento pode tambm fazer com que cada um saiba
de suas possibilidades, onde est e at aonde pode chegar dentro de sua
organizao, alm de promover o debate sobre a prpria carreira, avaliando e sendo auxiliado por sua famlia e at por seus amigos nas decises
sobre seu futuro profissional.
Notamos que a gesto de carreiras hoje um conceito complexo
e que, ao longo tempo, deixou de estar nas mos da empresa para estar
quase que exclusivamente nas mos de cada indivduo. No podemos
nos esquecer, claro, de que cada empresa, ao elaborar seu plano de
carreira, est consolidando uma poltica de gesto de carreira de cada
funcionrio, mas isto no a torna a grande responsvel pela carreira de
233
cada um de seus colaboradores; pelo

contrrio, coloca nas mos do suPensar na gesto
jeito a possibilidade de escolha
de carreira , antes de tudo,
de aceitar aquelas possibilipensar na construo de um muro,
dades de crescimento proque se constri diariamente, com um
bom alicerce. A cada dia adicionamos um
fissional ou no.
novo conhecimento e desenvolvemos uma
Pensar na carreira
nova habilidade e sabemos muito bem aonde
como um muro que voc
queremos chegar.
deve construir com alicerce forte, segundo Case e
Botelho (2001), entender
que este alicerce sua educao, treinamento em idiomas,
treinamento funcional de sua rea de
atuao, estar atualizado, tudo para que seja um bom prestador de servios, especializado no que faz. Pensar desta maneira j seria um modo de
gerir a carreira do ponto de vista do indivduo. Para o gestor de carreira
dentro de uma empresa, a ao no seria to distinta, pois, quando ele
estabelece um plano de carreira para seus funcionrios e investe na educao destes, ele est motivando sua fora de trabalho e promovendo a
carreira de seus colaboradores.
Quando pensamos em plano de carreira, muitas perguntas vm
cabea. Quais so as fases e as etapas que devem ser seguidas na elaborao e na aplicao de um plano? Quais so os fatores componentes
de todo e qualquer tipo de plano? A partir da metodologia proposta por
OLIVEIRA (2009), abordaremos os principais pontos para a elaborao
de um plano de carreira.
A primeira fase constitui-se na anlise do mercado atual e futuro.
Esta fase tem a finalidade de propiciar ao indivduo o mximo de informaes a respeito da situao atual do mercado de trabalho, assim como,
dentro das possibilidades, a identificao de algumas coisas boas e ruins
que iro ocorrer nesse mercado (OLIVEIRA, 2009). Dentro desta primeira fase, podemos estabelecer algumas etapas. So elas:
Etapa 1.1 Estabelecimento da viso: muitas pessoas no
sabem exatamente o que querem. Isso provoca desorientao
profissional. Viso a identificao do que o indivduo quer ser,
dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla. Uma pessoa com viso, segundo Oliveira (2009),
234
EAD-11-AD 5.2
tem todas as possibilidades bsicas de se orientar, de forma adequada, no seu desenvolvimento como profissional de empresas.
Etapa 1.2 Estabelecimento dos valores pessoais: valores
representam o conjunto de princpios, crenas e questes ticas
fundamentais de uma pessoa, os quais fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Em sntese, poderamos afirmar
que a viso representa o caminho futuro de cada indivduo, e os
valores representam a sua sustentao, baseada em seus atos passados e presentes. Estes valores pessoais norteiam cada pessoa a
pertencer ao grupo, ou organizao, ou comunidade. Os valores
so responsveis pela identificao do sujeito com o grupo e fazem com estes estejam em harmonia.
Etapa 1.3 Identificao de oportunidade e ameaas: analisando o mercado, as pessoas devem identificar as oportunidades
e as ameaas, considerando a sua viso do que quer ser no futuro
e seus valores. Oportunidades so situaes do mercado de trabalho, incontrolveis pelas pessoas, podem favorecer o futuro
de cada uma, desde que identificadas e aproveitadas enquanto
perduram (OLIVEIRA, 2009, p. 69). Ameaas so situaes do
mercado de trabalho que podem prejudicar o futuro de cada um,
mas que podem ser amenizadas ou evitadas, desde que conhecidas e trabalhadas antecipadamente com competncia.
Na segunda fase da construo do plano de carreira est a anlise

da vocao e da capacitao profissional. O objetivo desta fase possibilitar ao indivduo acompreenso de sua real vocao, fazendo com que
este busque uma capacitao profissional adequada a esta vocao, tendo,
assim, amplitude e velocidade de evoluo em sua carreira nas empresas.
Essa fase compreende as seguintes etapas:
Etapa 2.1 Anlise da vocao profissional: vocao, segundo Oliveira (2009), o ato de explicitar a predestinao de um
talento ou aptido para uma atividade, de maior ou menor abrangncia, e que proporciona sustentao para o crescimento pro235
236
fissional. A vocao um fator fundamental para a evoluo na

carreira, pois facilita a relao do indivduo com o seu trabalho.
Etapa 2.2 Anlise da capacitao profissional: capacitao
profissional a habilidade de identificar, adquirir e aplicar conhecimentos. Corresponde aprendizagem gradativa, acumulativa e sustentada ao longo da vida. A capacitao profissional
algo administrvel pelas pessoas, recebendo uma direta influncia dos pontos fortes e dos pontos fracos que essas pessoas apresentam em sua vida profissional. Pontos fortes so diferenciaes controlveis conseguidas pelas pessoas, de forma planejada
e controlada, e que lhes proporcionam vantagens competitivas
em relao s outras pessoas. Pontos fracos so situaes controlveis, mas inadequadas, que as pessoas apresentam e que lhes
proporcionam desvantagens competitivas em relao s outras
pessoas (OLIVEIRA, 2009, p. 71).
Etapa 2.3 Estabelecimento da misso e dos focos da atuao:
esta etapa muito importante, pois ela dar o limite de atuao
do sujeito, como e onde ele ir praticar suas atividades profissionais. Misso o espao onde o profissional ir atuar. Dentro
da misso, o indivduo dever estabelecer seu foco de atuao, o
segmento de mercado em que ir atuar ou a capacitao profissional que dever buscar. Assim, pode ser evitado que as pessoas
comecem a dar tiros para todos os lados. O foco de atuao
pode ser realizado no presente ou ser um plano potencial para o
futuro, em que o sujeito se programa e gradativamente se prepara
para uma mudana na carreira.
Etapa 2.4 Postura estratgica e vantagem competitiva: a
postura estratgica a tomada de deciso certeira para a capacitao, o nvel de acelerao de cada pessoa para os seus focos
de atuao. bom lembrar que a baixa capacitao significa uma
estratgia ruim para o indivduo. Nesta etapa, o sujeito dever
tambm analisar seus concorrentes, a fim de entender a realidade
do mercado. Ao conhecer seus concorrentes, ele poder buscar
diferenciais, e assim conseguir vantagens competitivas.
Etapa 2.5 Estabelecimento de objetivos e metas: objetivos
so resultados quantificados e com prazos a serem alcanados
para se consolidar o plano de carreira. Metas so etapas ou pas-
sos intermedirios para se alcanarem os objetivos do plano de

carreira (OLIVEIRA, 2009).
EAD-11-AD 5.2
Na terceira fase do processo de elaborao de um plano de carreira

est a anlise da evoluo profissional. Deve-se verificar periodicamente
o plano de carreira, utilizando-se critrios e indicadores previamente estabelecidos. A terceira fase compreende as seguintes etapas:
Etapa 3.1 Estratgias de aprimoramento: mesmo quando j
conquistamos a posio desejada dentro da carreira, no podemos
descuidar de nossa capacitao. fundamental, para sustentar-se
no mercado atual, no se acomodar. Esta etapa, portanto, consiste
no aprimoramento, com criatividade e diferenciao no profissional. Trata-se de dar algo mais ao plano de carreira elaborado.
Etapa 3.2 Qualidade total do plano de carreira: qualidade
total do plano de carreira tudo aquilo que se faz em termos de
aspectos de atendimento s expectativas das pessoas e das empresas onde se trabalha. preciso sempre surpreender a todos de
maneira positiva, para assim criar meios de crescimento dentro
da organizao. Por isso, so importantes a estratgia e a capacitao constante (OLIVEIRA, 2009).
Existem alguns conceitos que devem fazer parte de todo e qualquer
plano de carreira. Neste item analisaremos estes pontos fundamentais para
a obteno de sucesso na carreira profissional. Os componentes do plano
de carreira so representados pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas.
Segundo Oliveira (2009), conhecimento a capacidade de entender
o conceito e a estruturao de um assunto ou atividade, bem como saber
consolidar sua aplicao em uma realidade especfica da empresa. Dentre
as formas de conhecimento, importante destacar:
conhecimento de administrao: independentemente da rea
de atuao, qualquer empresa necessita de um profissional com
237
conhecimento das funes da administrao, tais como planejamento, organizao, gesto de pessoas, direo e avaliao;
ser generalista, com forte especializao: importante um
conhecimento global, pois todas as decises envolvem vrias
atividades da empresa para a qual trabalha ou vai trabalhar. Ao
mesmo tempo, temos que ser timos especialistas, porque natural que se tenha elevado conhecimento das metodologias e das
tcnicas de sua rea especfica de atuao.
cultura: fundamental que o indivduo tenha amplo referencial de atuao, sustentado por slida cultura geral, conhecimento de tendncias e maneiras de ser de diferentes regies do
mundo. importante que o profissional tenha o interesse por
experincias diversificadas.
estar voltado para o processo de inovao: os profissionais
tenham disposio para buscar novas tecnologias, mudar e se
adaptar, aplicar novos processos sem medo das transformaes.
ser tico: todo profissional deve conhecer os princpios e a
aplicao de conceitos ticos; o indivduo deve utilizar todos
os seus conhecimentos de maneira tica. importante que cada
um tenha o seu prprio cdigo de tica e que a organizao
tambm o tenha.
Habilidade o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas, consolidando
resultados otimizados pela atuao de todos os recursos disponveis.
(OLIVEIRA, 2009, p.79)
importante ter cincia de que o conhecimento corresponde ao
saber, enquanto a habilidade corresponder ao saber fazer. Dentre as
habilidades esperadas para o desenvolvimento de qualquer plano de carreira, podemos citar:
ter atitude interativa: saber lidar com diversas situaes que as
empresas colocam sua frente;
ter capacidade de resolver conflitos: as organizaes geralmente envolvem um elevado nmero de pessoas, por isso muito comum a ocorrncia de conflitos. importante, portanto, a
habilidade de resolver e contornar diferenas entre os indivduos,
238
revertendo situaes delicadas para melhor e envolvendo cada

vez mais a equipe;
saber desempenhar com facilidade novas tarefas: a evoluo
do plano de carreira depende muito desta questo, pois crescer
implica necessariamente em assumir novas atividades dentro da
organizao. No se pode esquecer de que, para assumir novas atividades, preciso ter conhecimento sobre elas, para evitar o erro.
A atitude corresponde ao querer fazer e a explicitao do comportamento. fundamental que se demonstre:
autoconfiana: ter responsabilidade assumida pelos atos e qualidade decisria;
capacidade de aprendizado contnuo;
flexibilidade profissional: corresponde possibilidade do indivduo de identificar e desenvolver um plano de carreira, dentro da
empresa, respeitando as suas expectativas pessoais;
mobilidade: facilidade em focar nova rea de atuao na mesma
organizao, ou seja, mudar de emprego sem mudar de empresa.
Na elaborao e aplicao do plano de carreira, importante relevar
algumas precaues para viabilizar o sucesso do projeto:
acreditar na necessidade de um plano de carreira: importante
acreditar que o plano de carreira pode facilitar seu desenvolvimento profissional;
tomar cuidado com suas atitudes: pouco adianta preparar-se para
o mercado se suas atitudes no condizem com as expectativas da
organizao;
ser realista e planejar o possvel: fundamental ter o p no
cho e traar caminhos viveis e possveis. Isso evita a frustrao e no ajuda na acelerao do processo de crescimento profissional, pois no evita que se perca o foco.
EAD-11-AD 5.2
8.2.1 A carreira sob a perspectiva individual

O primeiro passo para um indivduo estruturar um plano de carreira
entender que ele uma marca. De acordo com a definio da American
Marketing Association, marca um nome, termo, sinal ou smbolo que
239
identifica e diferencia os bens e os servios. Podemos afirmar com segurana que todo profissional, independentemente da rea de atuao, uma
marca. Essa nova viso nos abre a possibilidade de utilizarmos toda a tecnologia de marketing no gerenciamento de nossas carreiras profissionais.
Faremos um paralelo de como melhorar o seu equity (valor) profissional
utilizando dois conceitos bsicos empregados em marketing: os 4 Ps e a
anlise SWOT (JESUS; MIETTO, 2009).
Os 4Ps so as caractersticas bsicas de um mix de marketing. So
eles: o Produto, o Preo, a Praa e as Promoes.
O Produto abrange todas as caractersticas tangveis da mercadoria:
embalagem, o produto em si, design etc. O Preo a medida de venda
do produto, o que define parcialmente a percepo de caro ou barato.
A Praa o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas
especializadas, por telefone etc. As Promoes so todas as atividades
que divulgam ou promovem o produto, por exemplo: propaganda na TV,
publicidade, eventos no ponto de venda etc. Uma marca de sucesso geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratgia de distribuio e um suporte diferenciado e constante de propaganda. No caso do
gerenciamento profissional, os 4Ps podem ser adaptados para as seguintes
definies (JESUS; MIETTO, 2009):
Produto Profissional (P1): o conjunto de suas caractersticas
pessoais e profissionais. Sua formao acadmica, suas competncias diferenciadoras, suas habilidades tcnicas e sua inteligncia emocional, intelectual e fsica;
Preo (P2): o pacote total de seus rendimentos, ou seja, salrio
mais benefcios. Lembre-se de que a percepo de salrio alto ou
baixo sempre estar ligada ao mercado onde voc atua e a sua
capacidade de gerar riqueza para a empresa em que trabalha;
Praa (P3): o tipo de empresa e a rea onde voc tem maior
experincia. Se voc atua h anos na rea de treinamento, podese dizer que sua praa RH, mais especificamente treinamento;
Promoo (P4): so todas as atividades que o profissional desenvolve para ser mais bem conhecido dentro e fora da empresa.
Como exemplo, podemos citar: encontros profissionais, endomarketing, network, exposio acadmica etc.
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para avaliar as foras
(Strenght), as fraquezas (Weakness), as oportunidades presentes e neces240
EAD-11-AD 5.2
sidades futuras (Opportunities) e os riscos (Threat) de uma marca. Essa

anlise considera todos os elementos dos 4Ps enriquecidos pelos cenrios
de mercado, poltico e econmico.
No caso da anlise profissional, o seu significado e a sua utilizao
so exatamente os mesmos. Para elevar o seu equity profissional, voc
deve buscar potencializar ao mximo suas foras, ter disciplina para aproveitar as oportunidades, reduzir suas fraquezas e deve, principalmente, ter
senso de urgncia para neutralizar os riscos. Quanto maior for o seu equity
profissional, maior ser a sua empregabilidade e maiores sero suas oportunidades para ter melhor remunerao (JESUS; MIETTO, 2009).
Atravs de um caso vamos ilustrar o manuseio dessas duas ferramentas de marketing
Diana tem 35 anos, trabalha na rea de finanas em uma empresa nacional de grande porte e acaba de ser promovida para a rea de RH,
onde assumir o cargo de Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento. Ter, na nova rea, quatro subordinados, um fato novo para ela,
uma vez que sempre trabalhou sozinha. Ela formada em economia
pela USP sem ps-graduao. Sempre focou seu tempo exclusivamente para a empresa, tendo mantido pouco contato com ex-colegas; no
entanto, recentemente foi convidada para participar de um grupo de
benchmarking empresarial. casada, tem dois filhos e seu salrio
muito importante para a renda familiar. Busca perfeio em tudo o que
faz e tem um temperamento muitas vezes difcil. Prefere trabalhar com
liberdade, sem controle direto. A empresa onde trabalha vem tendo
queda de vendas nos ltimos anos e muitas pessoas tm sido desligadas. Isso a deixa mais nervosa e exigente. Seu novo chefe um alemo
que tem fama de duro, inteligente e muito pouco comunicativo. Ele
est sendo pressionado a fechar a rea de treinamento caso no consiga
mostrar o seu valor para o negcio. O profissional anterior a Diana foi
demitido por baixa performance.
Diana se preparou para o desafio que iria enfrentar. Com um pequeno
investimento, descobriu as suas principais caractersticas pessoais e
profissionais, ampliando seu nvel de autoconhecimento. Pediu feedback para seus principais clientes e teve uma sesso bastante honesta
de autoanlise. Descobriu que andava acomodada nos ltimos anos e
precisava voltar a estudar urgentemente. Atravs de jornais e alguns
241
contatos, descobriu que o mercado estava aquecido em sua rea e

seu salrio poderia ser mais alto. Com as informaes montou seu quadro SWOT ilustrando os 4Ps:
Foras (S)
Oportunidades (O)
- Liderana (P1)
- Aprender nova rea (P1)
- Persistncia (P1)
- Gerenciar subordinados (P1)
- Objetividade (P1)
- Fazer ps-graduao (P1)
- Criatividade/inovao (P1)
- Mercado aquecido/salrio baixo (P2)
- Experincia slida em finanas (P3)
- Convite para grupo de estudo (P4)
Fraquezas (W)
Riscos (T)
- Impacincia (P1)
- Relacionamento com o chefe (P1)
- Pouco trnsito na empresa (P4)
- Ser desligada devido a cortes (P2)
- Baixo network (P4)
- No demonstrar o valor da rea (P4)
A anlise do quadro acima nos indica que Diana tem suas competncias de liderana bem desenvolvidas:
Apresenta oportunidades e fraquezas em relao ao network e
exposio e pode aproveitar o bom momento do mercado.
Os riscos esto todos relacionados nova rea.
Metaforicamente, se Diana fosse um bem de consumo, poderamos dizer que ela um bom produto, que tem oportunidades para ser
melhorado e que precisa urgentemente de propaganda.
A partir da anlise do SWOT, Diana atacou imediatamente os
riscos:
Fez uma reunio inicial com seu novo chefe para alinhar expectativas.
A partir disso fez um plano de trabalho por escrito para minimizar problemas de comunicao, agendando reunies peridicas de acompanhamento.
Iniciou um projeto para demonstrar o valor que o treinamento
poderia trazer ao negcio.
Com sua criatividade e persistncia, conseguiu demonstrar
que o treinamento reduzia diretamente o absentesmo e melhorava o clima organizacional.
242
Desenvolveu tambm um estudo detalhado provando que era

melhor para a empresa treinar em vez de contratar profissionais do mercado.
Utilizando-se dos seus conhecimentos de finanas, conseguiu
reduzir os gastos da rea em 15%.
Reduziu despesas domsticas e poupou o suficiente para ficar
trs meses sem renda, pagando ainda um processo de outplacement.
Uma vez atacados os riscos, iniciou o trabalho nas oportunidades
e nas fraquezas:
Iniciou ioga uma vez por semana para tentar reduzir sua impacincia.
Atualizou o seu currculo e enviou para alguns headhunters.
Para melhorar seu network, aceitou a proposta para participar
do grupo de estudos e fez questo de conhecer todos os participantes.
Iniciou tambm uma srie de visitas a outras empresas para
melhorar o seu conhecimento sobre a rea.
Agendou com os diretores e principais pares uma pequena
apresentao para divulgar um pouco dos seus estudos.
Iniciou um curso de atualizao por e-learning e assinou as
melhores revistas de RH.
Por ltimo, iniciou um trabalho com os subordinados para
conhec-los melhor e aumentar sua produtividade.
EAD-11-AD 5.2
Como consequncia de seu trabalho e do seu modo sistmico

para atacar os problemas, conseguiu neutralizar o risco de ser desligada, aumentou seu network e conseguiu potencializar as suas competncias. Como estava se sentindo mais segura, conseguiu participar melhor de alguns processos seletivos, acabando por receber uma proposta
desafiadora para ganhar 40% a mais.
Como ficou ilustrado no caso acima, os grandes benefcios de nos

posicionarmos como uma marca so a objetividade e a metodologia que
ganhamos para nos analisarmos e traarmos um plano de autodesenvolvimento focado no que realmente importante e livre de possveis blo243
queios emocionais. A sugesto que fazemos que voc inicie a sua anlise
SWOT fazendo uma avaliao do presente e enriquecendo-o com os elementos e as ambies que gostaria para o futuro. Quanto mais transparncia for colocada nesse processo, maiores sero os seus benefcios. Aps
essa etapa, verifique o andamento das metas todos os meses e reavalie as
propostas anualmente. A prtica de pedir e receber feedbacks tambm
bastante enriquecedora e poder ajud-lo a corrigir fraquezas. A experincia com essa metodologia vem nos mostrando que grandes avanos de
carreira so fruto de uma postura disciplinada e sistmica para encararmos
a nossa jornada profissional (JESUS; MIETTO, 2009).
Aps identificar as suas foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades, possvel comear o processo de construo da sua marca. Para
isso, voc pode refletir sobre os seguintes aspectos:
qual sua misso, sua razo de existir?
aonde voc quer chegar, ou seja, qual sua viso profissional?
quais so seus valores? Quais princpios nortearo seu trabalho?
e, por fim, como mostrar sociedade o que voc faz? Como ser
o seu marketing, sua divulgao? Quais associaes as pessoas
faro acerca do seu nome, da sua atividade profissional?
8.2.2 A escolha da carreira

A escolha da carreira um momento decisivo na vida de um indivduo, o qual repercutir ao longo de sua vida, influenciando outras escolhas e contextos, principalmente os da vida pessoal.
Ehrenberg (2004) afirma: Estudantes precisam decidir no apenas qual universidade frequentar, mas tambm que reas especficas
estudar e que carreira entrar. No surpreendentemente, as escolhas de
cursos dos estudantes so fortemente influenciadas pelas oportunidades econmicas nas ocupaes para as quais um curso os prepara,
pelas condies no-pecunirias de emprego nestas ocupaes, pela
sua aptido acadmica e pela composio de gnero das pessoas que j
exercem esta ocupao (EHRENBERG, 2004, p. 24. apud BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Fatores como renda, perspectiva de empregabilidade, taxa de retorno, status associado carreira ou vocao fazem parte do processo de
244
EAD-11-AD 5.2
deciso individual. Espera-se que uma pessoa escolha a carreira que lhe
proporciona o maior fluxo esperado de utilidade dentre todas as opes. A
renda e a taxa de retorno recebem papel de destaque na literatura sobre o
tema. Todavia, os trabalhos sobre a escolha por determinada carreira so
menos difundidos (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Wilkinson (1971) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007) analisa a
diferena da taxa de retorno para diferentes ocupaes e algumas carreiras, concluindo que as diferentes taxas de retorno entre os cursos podem
influenciar as decises de investimento dos estudantes. A teoria do capital
humano prev que os retornos associados ao curso superior sejam considerveis mesmo para trabalhadores que no desempenham funes tpicas
de sua carreira, j que o ensino aumenta sua produtividade de maneira
geral, ainda que talvez seu efeito fosse mais pronunciado para tarefas especficas sua profisso.
O processo de escolha do curso superior a ser trilhado pode ser encarado de duas maneiras diferentes no que diz respeito forma como os
indivduos so capazes de analisar o retorno esperado de cada carreira. A
primeira abordagem afirma que os agentes so incapazes de fazer previses
adequadas sobre o futuro, sendo que, neste caso, a melhor previso possvel
obtida por meio da ltima informao disponvel para comparar os diferenciais entre carreiras. De outra forma, pode-se considerar que as pessoas
preveem adequadamente o futuro, sendo estas as que guiaro o processo de
escolha profissional. Todavia, seria muito otimista acreditar que um jovem,
ao escolher sua profisso (ou mesmo um profissional experiente), tenha
a capacidade de prever de forma minimamente correta o desempenho de
sua carreira em relao a todas as demais num horizonte amplo de tempo.
Portanto, o mais adequado seria crer que o indivduo considera o passado
recente e suas previses para um curto perodo de tempo futuro, para o qual
estas so confiveis (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Narita e Fernandes (2000) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007)
estimam para 38 carreiras as taxas de retorno por ano de estudo associadas concluso do curso de graduao para indivduos que trabalham
em ocupaes tpicas nos anos de 1980 e 1991. Eles encontram maiores
rendimentos mdios dentro da mesma carreira entre os profissionais que
exercem funes tpicas, corroborando a teoria. Os diferenciais pecunirios associados ao ensino superior encontrados so bastante significativos,
e os autores argumentam que, como esperado, as carreiras com rendimento mais elevado so as mais concorridas no vestibular.
245
Dessa forma, a anlise mais correta seria a de que um indivduo escolhe determinada carreira tendo em vista uma alocao tima de risco e
retorno entre cada carreira. Claramente, ambos os conceitos so subjetivos;
em nossa anlise emprica, estes fatores esto associados renda (retorno)
que se espera auferir ao escolher determinada profisso e s medidas de
disperso e parada de rendimentos dadas pelo desvio padro da renda e
pelo desemprego/risco (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).
Fatores mais subjetivos tambm influenciam as escolhas de carreira entre pessoas. Um exemplo disso o status que determinada carreira
pode proporcionar, aspecto desejado por muitos ingressantes de cursos
superiores. Graduados em cursos tradicionais como Direito, Medicina e
Engenharia gozam de certas vantagens associadas s prerrogativas de
suas carreiras, contatos que elas proporcionam ou prestgio.
Existe ainda outro fator que pode influenciar a demanda por um curso especfico, especialmente notvel no caso brasileiro, a concorrncia no
concurso de admisso para a universidade. No raro encontrar estudantes matriculados no ensino superior que afirmam ter escolhido um curso
em detrimento de outro por ser mais fcil ingressar neste. razovel
imaginar que os alunos que adotam este tipo de postura provavelmente
estavam prximos indiferena entre os dois cursos, observando-se os
critrios descritos anteriormente, de tal sorte que a concorrncia e a probabilidade de sucesso no vestibular desempenharam o papel de piv no
desempate entre as carreiras.
Outro fator na opo de graduao a vocao do indivduo. As
pessoas apresentam diferentes mapas de preferncias e, neles, cada indivduo escolhe a combinao de atividades que maximiza sua utilidade.
Holland (1997) props um modelo tipolgico de personalidades
vocacionais que tem dominado a pesquisa sobre interesses nos ltimos
20 anos (ANASTASI; URBINA, 2000 apud MAGALHES; GOMES,
2007). Para o autor, os interesses vocacionais so uma expresso da personalidade, e indivduos de uma mesma profisso possuem personalidades e histrias de desenvolvimento similares.
As personalidades vocacionais podem ser de seis tipos, segundo
Holland (MAGALHES; GOMES, 2007):
Realista (R);
Investigativo (I);
Artstico (A);
Social (S);
246
Empreendedor (E);
Convencional (C).
EAD-11-AD 5.2
importante esclarecer que cada indivduo possui, em maior

ou menor grau, caractersticas de todos os seis tipos, embora os
atributos de um dado tipo sejam predominantes. Portanto, no existem
tipos puros, a unicidade de cada indivduo preservada na combinao
particular das caractersticas mais ou menos predominantes das descries tipolgicas propostas pelo modelo.
Os tipos de Holland tm mostrado relaes com os comportamentos
pertinentes adaptabilidade de carreira. A seguir sero apresentados os
principais achados empricos para cada tipo vocacional, segundo Gomes e
Magalhes (2007):
O tipo realista (R) tem preferncia por atividades que envolvam
manipulao concreta e racional de objetos, ferramentas e mquinas; e tem averso por atividades educacionais e teraputicas;
portanto, possui deficincia em habilidades sociais e tende a
ser introvertido (Holland,1997). Os achados de Cazassa (2004)
confirmaram a descrio do tipo realista como introvertido, de
pouca resposta emocional e com preferncia por decises lgicas
e estruturadas. No estudo de Wright, Reardon, Peterson e Osborn
(2000), o interesse realista se mostrou mais confuso para tomar
decises de carreira.
O tipo investigativo (I) tem preferncia por atividades de averiguao terica, sistemtica e criativa de fenmenos naturais e humanos; e tem averso a atividades persuasivas, sociais e repetitivas. O interesse investigativo apresentou correlaes com o trao
de abertura experincia, que significa disponibilidade para novas experincias, curiosidade e imaginao. Esta relao foi mais
bem explicada pelo subfator abertura a ideias, em contraposio
abertura a sentimentos; ou seja, a curiosidade intelectual do tipo
investigativo significa, em contrapartida, dar pouca importncia
a sentimentos e emoes (Sullivan & Hansen, 2004). Ele obtm
prazer da atividade intelectual, est voltado para a reflexo sobre
conceitos e criao de ideias (Holland, 1997). Preocupa-se com o
aperfeioamento do conhecimento na sua rea de especialidade,
tem aspiraes acadmicas mais altas e evita tarefas gerenciais
247
ou de carter mais pragmtico (Nordvik, 1996). Neste sentido,

est voltado para a satisfao intrnseca na carreira, focalizando aspectos como significado, autonomia, variedade e desafio
(Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994).
O tipo artstico (A) prefere atividades ambguas, livres e no
sistematizadas, a fim de criar formas de arte; e tem averso a
atividades metdicas. Devido s altas correlaes entre interesses artsticos e investigativos e o trao de abertura experincia
(Larson, Rottinghaus & Borgen, 2002), Holland (1997) sugeriu
que estes tipos tendem a perceber mais oportunidades de carreira
e mudar de emprego mais frequentemente do que os tipos convencional e realista. De acordo com o autor, indivduos com altos
escores em abertura experincia seriam mais propensos a experienciar indeciso vocacional e mudar de carreira na meia-idade.
O tipo social (S) busca o contato com outros para informar,
treinar, desenvolver, curar ou educar. Em contraste com os
interesses I e R, evita situaes muito intelectualizadas, assim
como as que suponham o uso da fora fsica. Foram encontradas associaes entre traos de extroverso e os interesses social e empreendedor (Barrick, Mount & Gupta, 2003); porm,
entre as facetas da extroverso, a ternura mais importante para
o tipo social do que o fator extroverso em si mesmo (Sullivan
& Hansen, 2004). A associao entre interesse empreendedor
e extroverso foi explicada pelo aspecto de assertividade, que
significa liderana e dominncia social.
O tipo empreendedor (E) busca o contato interpessoal para
liderar, persuadir e obter ganhos econmicos; e evita atividades
reflexivas e tericas. A extroverso, que lhe caracterstica
(Sullivan & Hansen, 2004), foi associada com habilidades de
tomada de deciso e planejamento de carreira (Savickas, Briddick & Watkins, 2002), com a capacidade de utilizar redes
sociais para a explorao de carreira (Schmit, Amel & Ryan,
1993), com a tolerncia a riscos e persistncia (Holland, Johnston, Asama & Polys, 1993). De Fruyt e Mervielde (1999) informaram que interesses empreendedores e convencionais foram
preditores de empregabilidade aps a formatura. Esta e outras
pesquisas (Caldwell & Burger, 1998) indicaram que indivduos
248
EAD-11-AD 5.2
extrovertidos e escrupulosos adotam estratgias e posturas mais

efetivas na busca de emprego.
O tipo convencional (C) prefere a manipulao ordenada e
sistemtica de dados e evita situaes livres e exploratrias.
Tende a conformar-se s normas e aos valores culturais vigentes. Neste sentido, descrito como metdico e disciplinado. Os
resultados das pesquisas apresentam correlaes entre interesse
convencional e o trao de escrupulosidade, que significa confiabilidade, organizao, ambio e disciplina (Blake & Sackett, 1999). Em termos de comportamentos de carreira, o trao
de escrupulosidade foi associado disciplina e produtividade no trabalho (Ones & Viswesvaran, 1997). Amabile e cols.
(1994) sugeriram que tipos empreendedores e convencionais,
em contraposio a investigativos, artsticos e sociais, sejam
mais orientados para as gratificaes extrnsecas do trabalho,
tais como salrio, benefcios e status.
Holland (1997) sugeriu que tipos investigativos e artsticos, por suas
caractersticas de independncia, originalidade e diversidade de interesses, teriam mais facilidade para fazer a transio para a aposentadoria. Em
contraste, o autor descreveu tipos realistas e convencionais como mais
dependentes de fatores contextuais e com mais dificuldade para definir
metas com autonomia. O autor tambm sugeriu que a capacidade de lidar
com o desemprego e a mudana de emprego est relacionada s habilidades sociais, por isso segue esta ordem decrescente: social, empreendedor,
artstico, investigativo, convencional e realista.
Nesse sentido, de acordo com Sorj (2000), a construo da empregabilidade a longo prazo apoia-se nas redes de sociabilidade disponveis
para o sujeito (famlia, vizinhana, associaes etc.), pois estas tornaram-se fontes valiosas de informao e de renovadas oportunidades no mercado de trabalho. A imprevisibilidade do novo contexto tende a aprofundar o
recurso a essas redes; e a participao nas atividades sociais que tais redes
organizam se tem tornado um pr-requisito de empregabilidade.
No estudo de Jardim (2002), valores individualistas, que caracterizam as personalidades empreendedoras, foram associados com o
comprometimento com a carreira, e os valores que no revelaram esta
associao expressam a preocupao com a coletividade, tpica do in249
teresse social. No estudo de Sagiv (2002), o interesse empreendedor

se correlacionou com valores individualistas, e o interesse social, com
valores coletivistas. Estes estudos sugerem diferenas de comprometimento entre tipos empreendedores e sociais.
A introverso caracterstica de tipos realistas e investigativos parece ter implicaes negativas para as personalidades vocacionais na
adaptabilidade de carreira destes sujeitos. Savickas, Briddick e Watkins
(2002) ressaltaram que a falta de competncia social pode resultar em
dificuldades para o planejamento da carreira. Considerando-se que tipos
realistas e investigativos so pouco abertos a sentimentos e avessos ao
contato interpessoal, sugere-se que tenham dificuldades para estabelecer
e cultivar uma rede de relacionamentos e apoio social que, de acordo com
Sorj (2000), necessria adaptabilidade de carreira. Em contrapartida,
a extroverso do tipo empreendedor est relacionada insero social de
modo persuasivo e assertivo.
A descrio de tipos empreendedores como preocupados com status,
poder, ganhos financeiros e promoes (Holland, 1997) corrobora a ideia
de que estes indivduos valorizam os aspectos extrnsecos da tarefa profissional (Amabile & cols., 1994) e, deste modo, sentem-se menos apegados
ao contedo especfico do trabalho e mais flexveis no momento de fazer
transies de carreira. Destarte, alm da carncia de habilidades sociais,
necessrias para o cultivo de uma rede de relacionamentos favorvel a sua
empregabilidade, o tipo investigativo parece apresentar dificuldades para
gerenciar as emoes envolvidas em processos de transio de carreira.
Estas caractersticas podem resultar em falta de iniciativa, baixa tolerncia ao risco e pouca explorao efetiva no plano da ao.
Em contrapartida, as carreiras investigativas, voltadas para o trabalho
tcnico e cientfico, tendem a se caracterizar por alto grau de especializao. Esta condio poderia influir na percepo de alternativas de carreira,
considerando-se que a excessiva especializao tende a restringir as possibilidades de mudana; porm no houve diferenas entre os tipos vocacionais na dimenso falta de alternativas. Sobre este aspecto, cabe salientar a
suposio de Holland (1997) de que sujeitos investigativos, possuidores de
maior diversidade de interesses e abertura experincia, teriam alta capacidade de perceber alternativas de carreira. Portanto, os resultados apresentados por tipos investigativos sugerem dificuldades mais atitudinais do que
cognitivas, em termos de adaptabilidade de carreira. Holland (1997) sugeriu
que a capacidade para lidar com o desemprego e a mudana de emprego
250
EAD-11-AD 5.2
est relacionada s habilidades sociais, por isso pressups que tipos sociais
e empreendedores esto em melhores condies neste sentido.
Em contraste com tipos empreendedores, tipos sociais carecem
das facetas mais autoafirmativas da extroverso (em especial, da assertividade), as quais propiciam a assuno de riscos e o enfrentamento de
situaes novas. Alm disso, tipos sociais caracterizam-se pelo trao de
sociabilidade, que significa altrusmo, modstia e desejo de proximidade
social. Em vista disso, sugere-se que tipos sociais tendem a abdicar dos
prprios interesses em prol de demandas alheias, prejudicando sua autonomia, sua tomada de deciso e seu planejamento. A associao entre o
interesse empreendedor e a extroverso talvez possa ser o caminho para
o entendimento da superioridade destes nos escores de comprometimento e planejamento de carreira. A extroverso foi associada a um conjunto
de disposies favorveis a estes comportamentos; em contrapartida, a
introverso, caracterstica de tipos realistas e investigativos, sugere limitaes neste sentido.
Sugere-se, ento, que a capacidade de enfrentamento de transies
de carreira pode ser desenvolvida a partir do treinamento em habilidades
sociais e assertividade. Tipos investigativos seriam beneficiados por este
tipo de interveno, pois tendem a perceber custos emocionais e perdas
de investimentos como empecilhos importantes mudana na carreira.
Estes indivduos talvez caream de traos atitudinais importantes, tais
como a tolerncia ao risco e pr-atividade e habilidades sociais tais
como a assertividade, a fim de que possam enfrentar processos de transio. Estas limitaes os desencorajam de efetivamente transferir e
aplicar suas habilidades e motivaes vocacionais diversificadas numa
variedade de contextos de trabalho.
O trao de ternura e a preferncia por valores coletivistas em tipos
sociais sugerem que estes indivduos correm o risco de no defender
adequadamente suas metas de carreira quando confrontados com demandas de outros significativos. Indivduos sociais tendem a vincular
trabalho e dedicao emocional, o que pode prejudicar a anlise racional
e a independncia de ao. Orientadores de carreira talvez precisem encorajar estas pessoas a defender suas necessidades e a persistir em metas
de cunho mais individualista, portanto tambm podem se beneficiar de
treinamento em assertividade.
Considerando-se que tipos realistas, convencionais e empreendedores valorizam mais as recompensas tangveis da atividade profissional
251
(Amabile & cols., 1994), sugere-se que estes indivduos tendem a perder
o sentido intrnseco da tarefa profissional, com prejuzos sua disposio
para a aprendizagem e o aperfeioamento pessoal. Atividades de introspeco e fortalecimento de aspectos de identidade profissional podem ser
benficas para estas pessoas.
As diferenas encontradas entre os tipos vocacionais sugerem que
os interesses, considerados como expresses da personalidade, esto relacionados a habilidades e/ou a atitudes relevantes para o comportamento
em relao carreira. As inclinaes de personalidade vocacional parecem
ter influncia no modo como os indivduos administram suas carreiras; por
isso sugere-se que prticas em orientao profissional possam considerar as
preferncias ocupacionais no somente como critrios para a escolha profissional, mas tambm como indicadores dos recursos e das fraquezas pessoais no gerenciamento da vida de trabalho. Deste modo, o tcnico poder
intervir para o desenvolvimento de comportamentos que favoream maior
adaptabilidade, tal como foi sugerido acima para os tipos investigativos.
8.3 Carreira e mercado

Ao longo das ltimas dcadas, o mercado transformou-se numa
grande incgnita, momentos de euforia e expanso dividem a ateno
com crises e mudanas radicais. Pensar numa carreira de sucesso exige
cautela e conhecimento. Para os mais jovens, a entrada no mercado de
trabalho e o planejamento da carreira tornam-se um desafio ainda maior.
Observaremos dados acerca do mercado e avaliaremos alguns passos importantes para o planejamento de uma carreira.
No preciso dizer que o mercado um espao cada vez menor
e que o nmero de indivduos bem qualificados buscando seu espao
inversamente proporcional, ou seja, cada vez maior. Ao longo do sculo
XX, as mudanas no comportamento do mercado foram grandes, crises,
perodos de expanso econmica, duas guerras mundiais e a entrada da
tecnologia tornaram mais competitiva a vida dos profissionais.
A necessidade organizacional de reduzir custos e as novas tecnologias tem transformado rapidamente o cenrio de trabalho em todas as
252
EAD-11-AD 5.2
partes do mundo. At a metade do sculo XX, nos anos de 1950, a maior

parte da populao mundial vivia no campo, o mundo era rural, inclusive
o Brasil, e as pessoas comeavam a experimentar, pelo menos nos pases
mais pobres, a vida urbana e o trabalho dentro das organizaes. O mercado estava em pleno crescimento, havia oportunidade para todos aqueles
que se aventuravam, e o melhor, o nvel de exigncia para a insero no
mercado no era alto.
Entre a Revoluo Industrial e a dcada de 1970, o setor secundrio
absorvia parte relevante da populao mundial, contudo este quadro sofreu alteraes profundas desde ento. Podemos utilizar como exemplo o
caso norte-americano: em 1950, a maior parte da mo de obra economicamente ativa dos EUA encontrava-se na indstria; hoje, cerca de 12% desta
populao ocupa cargos em tal setor. Acredita-se que em 15 anos apenas
2% da populao estar na indstria.
No entanto, na dcada de 1970, essa situao no se apresentava
como um grande problema, pois as pessoas caminhavam tranquilamente
do setor secundrio para o setor tercirio, ou seja, para o comrcio. Entre
1970 e o final dos anos de 1990, muitos profissionais conseguiam uma
recolocao no mercado como prestadores de servios, no comrcio, em
escritrios ou montavam seu prprio negcio. Mas a globalizao, o avano nos meios de comunicao, a internet e outras facilidades alteraram
at mesmo este ltimo setor, que hoje tambm reduz a oferta de vagas no
mercado de trabalho.
Acredita-se que quase metade de todas as profisses existentes
hoje no existiro em 20 anos, e as principais profisses dos prximos
15 anos ainda no surgiram. Nota-se uma volatilidade enorme nas estruturas de trabalho.
As habilidades voltadas para as novas tecnologias, a comunicao,
a fluncia em lnguas e o bom conhecimento tcnico daquilo que se faz
o mnimo requerido para aqueles que pensam numa carreira prspera e
de muito sucesso. No existe carreira mais ou menos promissora; existem
campos de atuao em expanso ou no. Independentemente da rea, a
concorrncia existe e poucos conseguiro uma estabilidade profissional
at o fim da vida ativa.
253
8.3.1 O jovem no mercado de trabalho

A situao do jovem no mercado de trabalho pode ser analisada por
meio da figura a seguir:
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
21,0
98,3
21,0
29,5
25,1
Total
Populao
90,5
32,0 29,4
20,8
11,1
Menos de 15 anos e mais de 24 anos
PEA
21,8 22,1
Ocupao
15 a 24 anos
Desemprego
Figura: Variaes das populaes entre 1995 e 2005 Fonte: IBGE
Pela anlise da figura acima, observa-se que, embora a parcela de 15

a 24 anos de idade tenha crescido levemente acima do ritmo de expanso
da populao total, o pas permaneceu registrando, entre 1995 e 2005, a
presena de um jovem a cada 5,3 brasileiros. Do acrscimo de 32 milhes
de pessoas no total da populao verificado no mesmo perodo de tempo,
verifica-se que 6,3 milhes estavam situados na faixa etria de 15 a 24
anos de idade, o que representou 19,7% do adicional total da populao
nos ltimos 10 anos.
O aumento na quantidade de jovens se deu de forma diferenciada da
evoluo do restante da populao, especialmente em relao ao desemprego, que cresceu muito mais para os jovens do que para as demais faixas
etrias. Em 2005, por exemplo, a quantidade de jovens desempregados era
quase 107% superior de 1995, enquanto o desemprego para a populao
economicamente restante do pas foi 90,5% superior nos ltimos 10 anos
(POCHMANN, 2007).
Da mesma forma, nota-se a rpida expanso na taxa nacional de
desemprego dos jovens, com variao de 70,2% (de 11,4% para 19,4%),
enquanto a taxa nacional de desemprego da parte restante da PEA aumentou 44,2% entre 1995 e 2005 (de 4,3% para 6,2%). J a taxa nacional de
desemprego para o conjunto da PEA brasileira cresceu 52,4% no mesmo
254
perodo de tempo, passando de 6,1% para 9,3%. O grfico a seguir mostra, de forma mais detalhada, a taxa de desemprego entre os jovens:
25
19,4
20
15
11,4
9,3
10
6,1
4,3
6,2
0
Total
Menos de 15 anos e mais de 24 anos
1995
15 a 24 anos
2005
Figura: Evoluo da taxa de desemprego por segmento etrio 1995-2005 Fonte: IBGE
A situao descrita no otimista quando pensamos em nmeros.

Porm, para aqueles que planejam, sabem aonde querem chegar e conhecem o mercado, o desafio de inserir-se com sucesso ser menos rduo.
Apresentaremos a seguir uma tabela que indica os setores que mais absorvem a fora de trabalho da juventude no Brasil.
60
59,2
50
40
30
20
32,7
28,3
15,5
10
0
10
0,1 Agropecuria
Total
Comrcio
Servio
indstria
Administrao
14,4
Pblica
20
EAD-11-AD 5.2
Figura: Variao do emprego juvenil por setor econmico entre 1995 2005. Fonte: IBGE
No podemos tomar a atual realidade do mercado de trabalho como

um fator de desmotivao; pelo contrrio, preciso encar-lo como um
dos poucos caminhos para a realizao e a satisfao pessoal de cada indivduo, pois a partir do trabalho que conquistamos o reconhecimento
social e as nossas demandas materiais.
255
A questo que se apresenta a seguinte: Como crescer no

mercado de trabalho? Como nos preparamos para entrar no mercado,
mantermo-nos no trabalho e crescer?
No existem frmulas prontas para o crescimento profissional, mas
alguns pontos devem ser relevados na hora de pensar a carreira (CASE;
BOTELHO, 2001):
devemos administrar a carreira profissional por meio dos
clculos que cada situao oferece: analise a empresa pela sua
potencialidade de crescimento, pela solidez financeira, pela tecnologia e pelas perspectivas de futuro. Se a possibilidade de futuro boa, faa os esforos que puder para ficar. Se no for boa,
obviamente voc deve tentar outra organizao que apresente
melhores perspectivas.
mudana de organizao: caso as perspectivas de futuro no sejam interessantes, bom comear a buscar uma nova organizao.
No entanto, preciso cautela, j que esta escolha tambm deve ser
pensada de maneira coerente e estratgica. Quando estiver buscando uma nova empresa, leve em considerao seu trabalho atual, que campo que voc j domina e conhece bem, o que facilita
sua colocao. Porm, alguns setores, como o de tecnologia e o
de comunicao, encontram-se em crescimento e podem ser muito atrativos, mas lembre-se de que nessas reas as coisas podem
mudar muito rapidamente com estruturas inteiras. Se voc deseja
trabalhar numa dessas empresas por questes estratgicas, avalie
antes as oportunidades de crescimento e solidez.
Quando se colocar disposio no mercado, poder receber propostas
de amigos ou de empresas especializadas de headhunters. Para aceitar a nova
oferta, voc deve fazer um balano do risco e sempre pensar que, ao mudar de
empresa, estar perdendo vantagem competitiva, pois onde est j conhece as
pessoas, o negcio e os processos. Algumas regras bsicas para que voc decida se aceita ou no uma proposta, segundo Case e Botelho (2001, p.56), so:
A qualidade da empresa que faz a oferta deve ser igual ou melhor do
que a sua empresa atual em termos de solidez financeira e tamanho;
O negcio da empresa deve ter perspectivas de crescimento no
futuro to boas ou melhores;
256
A posio funcional que voc vai assumir deve ser hierarquicamente superior evite trocar de emprego para ocupar posio
similar que ocupava na empresa anterior;
A remunerao deve ser pelo menos 30% superior.
EAD-11-AD 5.2
Existem outros fatores para se avaliar uma oferta. Dentre eles,

deve-se analisar o motivo pelo qual o novo empregador est buscando um
novo funcionrio (CASE; BOTELHO, 2001):
44% das contrataes so feitas para novas posies que no
existiam antes, que configuram desafios com boas oportunidades
de crescimento, mas tambm envolvem riscos;
em 30% dos recrutamentos, algum foi demitido de uma posio
existente, e a empresa ser extremamente crtica em relao a
quem ocupar a funo. Os empregadores vo querer algum que
supere quem estava l antes, portanto assegure-se de que voc
capaz de atender s expectativas;
em 19% dos recrutamentos, algum se demitiu porque o salrio
era baixo ou o chefe era ruim. De preferncia, converse com a
prpria pessoa que se demitiu;
em 5% dos casos porque algum foi promovido, o que um
bom sinal talvez voc seja o prximo.
Administrar a carreira um desafio para todos, especialmente
para aqueles que se preparam para entrar no mercado ou o fizeram
recentemente. Os nveis de desemprego so maiores entre os jovens, e
estes ainda contam com a inexperincia. Porm, quando observamos a
gesto de carreira como uma cincia exata, podemos traar estratgias
certeiras rumo ao sucesso. preciso deixar sentimentos emotivos de
lado e analisar friamente cada organizao que nos apresente possibilidade de trabalho. Para aqueles que se preparam e conhecem bem suas
metas, o mercado estar sempre aberto.
257
Em sntese, apesar das dificuldades enfrentadas no mercado de trabalho, sobretudo pelos mais jovens, possvel criar meios eficientes para
a obteno do sucesso no mercado. O investimento na educao e a avaliao estratgica da organizao onde se trabalha ou se pretende trabalhar
so caminhos possveis para um futuro promissor.
8.4 A carreira sob a perspectiva organizacional

Atualmente, em funo da necessidade de adaptao constante das
organizaes ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estvel e motivado pode ser uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de
gesto de carreira pode ser a soluo no s
para a atrao, mas principalmente
para a reteno de talentos na orAs organizaes
mais estruturadas, geralganizao (ULRICH, 1997).
mente, apresentam um sistema de
Seja qual for o porte da
gesto de carreira para os profissionais
organizao, importante
que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas
muitas empresas, principalmente aquelas de
destacar que o desenvolpequeno porte e as organizaes familiares,
vimento de um sistema
simplesmente no tm e/ou possuem sistemas
de gesto de carreira deve
de carreira inadequados, desmotivando o
levar em conta que as posicolaborador, que no v perspectivas de
ascenso e desenvolvimento profissioes a serem ocupadas, nos
nal (STAVROU; KLEANTHOUS;
dias atuais, esto cada vez mais
ANASTASIOU, 2005).
generalistas e flexveis (WOOD
Isso implica na configurao de um sistema de carreira capaz de se
moldar s mudanas nas necessidades da organizao e de otimizar o aproveitamento da formao e da experincia dos colaboradores, gerando melhores resultados em relao ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996).
Um sistema efetivo de gesto de carreira deve ser configurado a partir da premissa de que a carreira resultado da relao estabelecida entre
os colaboradores e a organizao, devendo por isso levar em considerao
os objetivos de ambas as partes (GIL, 2001).
Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas s necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficincia pessoal e a satisfao dos colaboradores contribuam naturalmente com a re258
alizao dos objetivos estratgicos da empresa (BOHLANDER; SNELL;

SHERMAN, 2003).
Para que esta integrao ocorra, realizado um estudo detalhado
das atividades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuio de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessrios ao seu desempenho. O resultado deste estudo a identificao de diferentes nveis de
conhecimentos, habilidades e comportamentos para o desempenho das
atribuies dos diversos cargos da organizao (DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo comparado
com as competncias possudas por cada colaborador, identificando-se,
assim, lacunas de desempenho, que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efetivo de gesto de carreira (BOHLANDER;
Uma segunda premissa a ser levada em conta na configurao do
sistema de gesto de carreira que os critrios de ascenso profissional
devem ser legitimados pelos colaboradores atravs de sua participao no
processo de criao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir apresenta uma sntese de como isso pode ser conseguido na prtica, atravs da descrio do papel dos vrios atores participantes desse processo.
Quadro: Alinhamento entre as necessidades
dos colaboradores e organizacionais
Atores
Descrio do papel a ser desempenhado

O desenvolvimento do sistema de gesto de carreira deve ser
anunciado publicamente pela alta administrao, explicando a
todos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a
optar pela sua configurao.
EAD-11-AD 5.2
Alta
administrao
A alta administrao deve compelir os colaboradores a participarem direta ou indiretamente da elaborao do sistema de carreira,
bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relao
ao processo de mudana e combater as fontes de resistncia.
A alta administrao deve apresentar a todos os colaboradores
os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira, demonstrando publicamente sua confiana e seu
apoio incondicional equipe, fortalecendo-a perante todas as reas organizacionais para coletar as informaes necessrias.
259
A alta administrao deve dar autonomia equipe de desenvolvimento do sistema de carreira, monitorando os resultados
parciais e final do trabalho desenvolvido.
A alta administrao deve prover equipe de desenvolvimento
do sistema de carreira todos os recursos necessrios ao bom
andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnolgicos e/
ou financeiros.
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira informaes sobre a cultura
e os valores da empresa, bem como dar um direcionamento em
relao ao futuro aspirado pela organizao no que tange aos
objetivos e s metas a serem alcanados..
A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira informaes sobre o perfil
desejado de competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) a serem possudas pelos colaboradores.
A equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira
pode ser formada por consultores externos organizao, por
colaboradores de vrias reas organizacionais, ou, ainda, mesclada, sendo composta por consultores externos e membros da
organizao, que atuaro como facilitadores internos.
Deve elaborar o programa para criao e implantao do projeto, definindo os mtodos de abordagem de coleta e anlise dos
dados, bem como o cronograma com as atividades, os prazos e
os responsveis pelas etapas do projeto.
Equipe de
desenvolvimento
do sistema
de gesto
de carreira
Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de

conscientizao dos colaboradores a respeito da importncia de
suas contribuies e de sua participao no processo de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento das necessidades organizacionais (alta administrao) e
dos colaboradores.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise crtica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao
perfil desejado pela empresa.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise crtica do processo de avaliao de desempenho (se existir),
indicando os pontos positivos e os negativos.
Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise
crtica do processo de gesto de carreira (se existir), indicando
os pontos positivos e os negativos.
260
Com base no alinhamento das necessidades organizacionais

e dos colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os requisitos de ascenso e desenvolvimento profissional
e as oportunidades de carreira possveis de serem praticadas
pela empresa.
A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada
rea organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reunies, e posteriormente pela alta administrao.
Validado o modelo, a equipe deve dar incio ao processo de
implantao do sistema de gesto de carreira.
Atravs de mecanismos de coleta traados pela equipe de desenvolvimento para os colaboradores de cada rea organizacional e nvel hierrquico, cabe comunicar suas aspiraes, seus
interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.
Colaboradores
Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada

colaborador deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando
pontos fortes e fracos.
colaborador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que
causam satisfao e insatisfao no trabalho na organizao.
colaborador deve ser estimulado a materializar o sistema de
gesto de carreira ideal.
Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um
trabalho de conscientizao dos gerentes a respeito da importncia de seu papel no processo de desenvolvimento e implantao do sistema de gesto de carreira.
Gerentes
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os

gerentes devem fornecer todas as informaes sobre o desempenho dos colaboradores subordinados, sobre os cargos
existentes na rea organizacional, sobre as funes executadas
pela rea organizacional, apresentando os pontos positivos e os
negativos, bem como as sugestes de melhoria.
EAD-11-AD 5.2

gerentes devem fornecer informaes sobre a relao entre
gerentes e subordinados, a comunicao, o feedback sobre o
desempenho, destacando os aspectos positivos e os negativos.
Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer informaes sobre o sistema de carreira
atual dos subordinados, bem como as sugestes de melhoria.
261

gerentes devem ser estimulados a comunicar suas aspiraes,
seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.
gerente deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos
fortes e fracos.
gerente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfao e insatisfao no trabalho na organizao.
gerente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira
atual e os aspectos de ascenso e desenvolvimento que poderiam ser implantados para nvel gerencial.
Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996);
WOOD JNIOR; PICARELLI (1999); BOHLANDER, SNELL E
SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)
A terceira premissa a de que o sistema de gesto de carreira deve

ser totalmente transparente aos colaboradores, ou seja, a organizao deve
capacit-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascenso
profissional do sistema e promover ampla divulgao da existncia dele
(DUTRA, 1996).
Nesse sentido, durante o processo de implantao do sistema de
gesto de carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um
programa de comunicao para divulgao do sistema de gesto de carreira e, paralelamente, elaborar um programa de treinamento para todos os
colaboradores aprenderem a usar o sistema de gesto de carreira (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
O quadro a seguir apresenta uma sntese do que a empresa pode oferecer aos seus colaboradores para capacit-los quanto ao uso do sistema
de gesto de carreira, de maneira que os prprios profissionais tenham
condies de avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da
organizao.
262
Quadro: Ferramentas para capacitao dos colaboradores

Ferramenta
Descrio
Manuais de planejamento
de carreira
So manuais prticos preparados para dar orientao

individual, utilizando mtodos sistemticos de autoavaliao em relao aos seguintes aspectos: valores,
interesses, capacidades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.
Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e discutir atitudes, preocupaes e planos com
outras pessoas em situaes similares.
Workshops
de planejamento
de carreira
Podem abordar diversos temas relacionados carreira, como o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro.
Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a
responsabilidade sobre a gesto da prpria carreira,
ensinando-o a tomar decises, estabelecer metas,
criar opes de carreira, a partir da busca estruturada
de informaes.
Algum devidamente capacitado para este tipo de atividade designado para orientar o colaborador sobre
como se pode planejar uma carreira, fornecendo as
informaes necessrias e tirando as dvidas.
Aconselhamento
de planejamento
de carreira
Em um segundo momento, o colaborador estimulado a analisar criticamente o seu desempenho e a

identificar se os interesses e as metas de carreira individuais esto sendo alcanados.
A partir desta anlise, o colaborador capacitado a
traar um plano de carreira para o desenvolvimento dos
conhecimentos, das habilidades e dos comportamentos
crticos para o desempenho efetivo de suas atribuies.
Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).
EAD-11-AD 5.2
At que o sistema de gesto de carreira esteja em pleno funcionamento, a equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistncia a todas as
263
reas organizacionais, eliminando dvidas e fazendo possveis acertos nos

parmetros de ascenso e desenvolvimento (LUCENA, 1995).
Basicamente, existem trs formas de progresso de carreira (PASCHOAL, 2001):
progresso vertical: mudana para uma posio de nvel mais
alto na hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior remunerao;
progresso horizontal: o indivduo permanece na mesma posio, mas por mrito, ou seja, pelo desempenho profissional
diferenciado na posio ocupada, recebe um aumento de salrio. Para no haver desavenas entre os colegas nem colocar
a empresa sob o risco de um passivo trabalhista, os critrios
de progresso horizontal devem ser definidos claramente e ser
efetivamente capazes de diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma objetiva. Alm disso, fundamental que
esses critrios sejam formalizados em um manual de avaliao
de desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado pelos colaboradores; e
transferncia de cargo: ocorre quando um colaborador
convidado a integrar outra posio, normalmente fora da rea
organizacional em que vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, status e remunerao so aproximadamente iguais
aos da posio anterior. No entanto, representa um desafio e uma
possibilidade de ampliar o escopo de atuao profissional, pelos
conhecimentos adquiridos.
Vale destacar que possvel planejar a evoluo na carreira. Para
isso deve-se identificar a que posio o colaborador almeja chegar e,
ento, fazer uma anlise comparativa das competncias possudas em relao s competncias necessrias ao exerccio da posio almejada. Com
base nesta anlise, traado um plano de aquisio de conhecimentos,
habilidades e atitudes que auxiliaro o colaborador a alcanar a posio
desejada (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).
8.5 Modelos de gesto de carreira

Na literatura so encontrados trs modelos de gesto de carreira: por
cargo, por habilidades e por competncias. Todos eles seguem, de forma
264
geral, as premissas discutidas no item anterior. As peculiaridades de cada

um deles so abordadas a seguir.
8.5.1 Modelo de gesto de carreira por cargo

O modelo de gesto de carreira por cargo utiliza como ponto de
partida as descries dos cargos da organizao, levando em conta a descrio das atividades e os requisitos relacionados s qualificaes necessrias para ocupar o cargo (especificaes).
Com base na anlise de cargo, estabelecido o valor relativo de
cada cargo existente na organizao, de acordo com critrios objetivos
pr-definidos, como, por exemplo, tempo de experincia e escolaridade.
Em seguida, so determinados nveis de intensidade de desempenho no
cargo, que determinam as variaes de carreira (PASCHOAL, 2001).
8.5.2 Modelo de gesto de carreira por habilidade

O modelo de carreira por habilidades vem atender necessidade de
flexibilidade nas trajetrias de carreira, em funo das mudanas e das
adaptaes sofridas pela empresa para manter sua competitividade. Este
modelo valoriza o esforo de desenvolvimento pessoal, que nem sempre
tem contrapartida em termos de evoluo de carreira ou de salrio (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
No sistema de gesto por habilidades, a progresso de carreira
tende a ser horizontal, isto , o colaborador evolui profissionalmente por
meio da aquisio, do desenvolvimento e da aplicao de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela organizao. Colaboradores
que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funes tornam-se
mais valiosos para a empresa e tm mais possibilidades de evoluo
EAD-11-AD 5.2
8.5.3 Modelo de gesto de carreira por competncia

O Sistema de Gesto por Competncias vem despontando como
alternativa real aos mtodos tradicionais de se estruturarem as aes de
recursos humanos (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). Antes de discutir
sobre o modelo de gesto por competncia, fundamental entender o conceito de competncia.
265
Afinal, o que competncia? Observa-se na literatura a existncia

de uma diversidade das interpretaes acerca do termo ao longo dos ltimos trinta anos. Existem tambm duas
correntes de autores que abordam
Para os autores
o tema: uma de origem francesa
da linha americana, compee outra de origem americana.
tncia o conjunto de qualificaes
Esses autores desenque a pessoa tem para executar um
trabalho com nvel superior de desempenho
volveram seus trabalhos
(DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
durante os anos 1970 e
1980, tendo como principais expoentes McClelland
e Dailey (1972), Boyatzis
(1982) e Spencer e Spencer
(1993). Para esses autores, a
competncia pode ser prevista ou
estruturada, de modo que se estabelea
um conjunto qualificador ideal, para que a pessoa apresente uma realizao superior em seu trabalho.
Assim, de acordo com a perspectiva americana, o conceito de competncia pode ser sintetizado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a maior parte de alguma
tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da funo
assumida e que podem ser aferidos por parmetros bem aceitos; tais predicados so suscetveis a melhor capacitao pelo treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996).
Durante os anos 1980 e 1990, muitos autores contestaram essa
definio americana de competncia, associando-a s realizaes das
pessoas, quilo que elas proveem, produzem ou entregam, surgindo
assim a perspectiva francesa acerca do conceito de competncia, representada por autores como Jacques (1990), LeBortef (1995), Zarifian
(1996), entre outros.
De acordo com a perspectiva francesa, o fato de uma pessoa deter
as qualificaes necessrias para certo trabalho no assegura que ela ir
entregar o que lhe demandado. De acordo com esses autores, competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado
contexto, marcado geralmente por relaes de trabalho, cultura da empre-
266
Escala de desafios
(responsabilidades)
sa, imprevistos, limitaes de tempo e de recursos etc. Pode-se, portanto,

falar-se de competncia apenas quando h competncia em ao, isto ,
saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Atualmente, os autores procuram pensar a competncia como o somatrio dessas duas linhas, ou seja, como sendo a entrega e as caractersticas da pessoa que podem ajud-la a entregar com maior. Dessa forma, vincula-se a ascenso a nveis mais altos e, portanto, mais complexos a serem
desempenhados, ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exigem
capacidade mental, experincia, conhecimento e compreenso do mundo
e resistncia mental superiores, de forma a permitir a adio de valor ao
trabalho de seus subordinados (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Quando ocorre uma boa relao entre o amadurecimento profissional e a ascenso a nveis mais complexos, h a tendncia de um sentimento de bem-estar, fluncia e efetividade na tomada de deciso, ao passo que
um desequilbrio destes fatores pode provocar, de um lado, sentimentos
de ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensao de aborrecimento, frustrao e ansiedade (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
A figura a seguir procura ilustrar esse fenmeno.
Ansiedade
Medo
Perplexidade
r,
sta
Be
e
m-
flu
ia
nc
ee
ad
vid
eti
Aborrecimento
Frustao
Ansiedade
Conjunto de Capacidades
EAD-11-AD 5.2
Assim, no modelo de gesto por competncias, a ideia de

desenvolvimento profissional est ligada capacidade do colaborador de assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior
complexidade (HIPLITO, 2001).
267
Seguindo esse raciocnio, so identificados os seguintes estgios de

desenvolvimento profissional em relao complexidade (DUTRA, 2004):
aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para
inovar dentro de parmetros preestabelecidos. Porm necessita de
superviso para conseguir entregar o que a organizao espera dele;
profissional independente: atua de forma autnoma, com profundidade e credibilidade em sua rea funcional, no necessitando de superviso para entregar o que a empresa espera dele.
Apresenta credibilidade capaz de assumir a responsabilidade
por projetos;
mentor ou integrador: responsvel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os tcnica e administrativamente e
assume a superviso formal de projetos e pessoas. tido como
referncia tcnica e/ou funcional;
estrategista: responsvel pela direo estratgica da empresa,
toma decises, obtm recursos, aprova projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis dentro da organizao
e perante pessoas e instituies externas.
Dentro desse contexto, o primeiro passo na construo de um modelo de gesto por competncia definir
quais so elas e descrever diverOrganizaes
sos nveis de complexidade em
que operam em circunstncias mais complexas demandam
que elas podem ser enconindivduos
com maior grau de desenvoltradas, conforme mostra a
vimento. Quanto maior a complexidade na
figura a seguir.
realizao das tarefas, maior o esforo do
Primeiramente,
indivduo em termos de entrega profissional
deve-se identificar e ca- (DUTRA, 2004). Isso significa que colaboradores que trabalham em nveis de complexidaracterizar as competncias
de mais elevados agregam maior valor
relacionadas aos resultados
organizao! Voc concorda?
esperados, definidas na figura
a abica como output. Em seguida, deve-se estabelecer o input,
ou seja, o conjunto de conhecimentos e
experincias necessrios obteno destes resultados, de forma a manter
268
Nveis de Agregao de Valor
correlao entre o que cobrado do colaborador e seu conjunto de competncias (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Nveis de
complexidade
Caracterizao das
competncias
como o output
Caracterizao das
competncias
como imput
VI
V
IV
III
II
I
Fonte: DUTRA; HIPLITO; SILVA (2000)
O segundo passo na construo de um modelo de gesto por competncias criar os eixos de carreira, que determinam os critrios bsicos
para movimentao e crescimento das pessoas, tanto em termos de desenvolvimento quanto em termos salariais na organizao (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Partindo dessa premissa, so determinados trs eixos bsicos de carreira profissional (DUTRA, 2004):
operacionais: so carreiras ligadas s atividades-fins da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturao. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a
organizao defina critrios de mobilidade para outras carreiras
ou para o mercado;
profissionais: so carreiras ligadas a atividades especficas e
processos fundamentais da empresa (por exemplo, finanas, contabilidade), exigindo pessoas com formao tcnica ou superior;
gerenciais: so carreiras ligadas s atividades da empresa, mas
que exigem vocao para liderana e direo.
EAD-11-AD 5.2
Os eixos de carreira devem estar ligados no s s trajetrias profissionais disponibilizadas pela organizao, com tambm peculiaridade de
cada negcio (HIPLITO, 2001). Isso significa que os eixos profissionais
269
podem ser adaptados ao contexto de cada organizao e ser modificados

conforme as necessidades da empresa!
Os eixos de carreira representam as trajetrias naturais de desenvolvimento e o nvel de especializao necessrio, incentivando
as movimentaes em posies iniciais de carreira de forma a possibilitar a oxigenao da organizao e a experimentao das habilidades
dos colaboradores em diversas reas, num momento em que a escolha
profissional ainda est sendo feita, e limitando-as em posies mais
elevadas, de forma a estimular o aprofundamento das competncias
adquiridas (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
O terceiro passo definir as competncias comuns e especficas de
cada eixo profissional, a partir das competncias estabelecidas na etapa 1
(DUTRA, 1986). A figura a seguir mostra um exemplo que elucida melhor esta ideia.
Competncia
Tipo
Comum a todos os eixos

profissionais
Eixos profissionais
Gerencial
Administrativo
Tcnico
Operacional
Comunicao
eficaz
Comunicao
eficaz
Comunicao
eficaz
Comunicao
eficaz
Atuao em
equipe
Atuao em
equipe
Atuao em
equipe
Atuao em
equipe
Facilidade de
adaptao
Facilidade de
adaptao
Facilidade de
adaptao
Facilidade de
adaptao
Capacitao
Capacitao
Capacitao
Capacitao
Orientao
qualidade
Orientao
qualidade
Planejamento
Interao com
sistemas
Interao com
sistemas
Gesto de recursos
Multifuncionalidade
Gesto de recursos e prazos
Orientao ao
negcio
Especfica
por eixo
profissional
Orientao estratgica
Gesto de recursos e prazos
Liderana
Figura: Exemplo de eixos profissionais de carreira e competncia Fonte Adaptada:
DUTRA (2004)
270
Nesse exemplo, cada competncia desmembrada em vrios nveis de complexidade, que refletem o grau de sofisticao em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ao
pelo indivduo na realizao de suas atribuies e responsabilidades. Para
ficar mais clara esta ideia, o quadro a seguir apresenta os nveis de complexidade para a competncia Orientao Estratgica.
Quadro: Nveis de complexidade em relao
competncia Orientao Estratgica
Competncia
Definio
Orientao
Estratgica
Clareza e comprometimento quanto a valores, misso e viso da

empresa,
Nvel de
complexidade
Descrio
co-responsvel pelo estabelecimento da viso, da misso e
das estratgias da organizao.
co-responsvel na determinao dos valores corporativos.

Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da organizao.
Participa do estabelecimento da viso, da misso, das estratgias da organizao e dos valores corporativos.
Responde pelo estabelecimento e pelo alcance de objetivos e
metas da rea organizacional sob sua responsabilidade, de forma
que estes contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos.
Participa do estabelecimento e do alcance de objetivos e metas
de sua rea organizacional.
Fornece informaes relevantes sobre como os colaboradores podem alcanar os objetivos e as metas de sua rea organizacional.
Estimula a comunicao da viso, da misso e dos valores corporativos.
Executa atividades operacionais que contribuem para o alcance

dos objetivos e das metas de sua rea organizacional.
EAD-11-AD 5.2
Fonte Adaptada: DUTRA (2004)
Finalizando, o modelo de gesto por competncias pode ser utilizado no s para estabelecer as polticas de desenvolvimento profissional e
271
carreira, como tambm pode ser utilizado para todos os processos de gesto de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Acesse o site www.vsa.com.br e aprenda mais sobre gesto de
carreira.
Atividades
01. Explique a importncia de uma organizao ter um modelo de gesto
de carreira.
02. Explique como a gesto de carreira pode contribuir para a competitividade da organizao.
03. Aponte as diferenas dos modelos de gesto de carreira por cargo, por
habilidade e por competncia, destacando os pontos positivos e os negativos de cada um.
Reflexo
A gesto de carreiras hoje um conceito que vai muito alm da
rea da administrao de empresas. No se restringe unicamente queles
que estudam e se dedicam rea de recursos humanos. No mundo em
272
EAD-11-AD 5.2
constante transformao e cada vez mais competitivo, onde o mercado

demanda cada vez menos de trabalhadores especializados, pensar a gesto
da carreira uma obrigao de todos. Saber aonde se quer chegar e tomar
decises estratgicas so passos que devem ser realizados com cautela e
cada vez mais cedo por cada indivduo, pois, quanto antes realizarmos
esta tarefa, maiores sero as possibilidades de sucesso na carreira, seja ela
qual for. Cabe a todos, mas principalmente ao gestor de recursos humanos, saber pensar em sua carreira e na de seus funcionrios, pois o sucesso
de um grupo representa tambm o seu prprio sucesso enquanto gestor.
Atualmente a carreira no pode ser entendida como um caminho
rgido, e sim como uma sequncia de posies e de trabalhos realizados
por uma pessoa.
Deve, portanto, ser gerenciada com vista a fomentar o desenvolvimento profissional dos colaboradores, ampliando as competncias de cada
indivduo, de forma que este contribua de forma efetiva com seu talento
para o alcance dos objetivos e das metas da organizao.
O sistema de gesto de carreira por competncias o modelo considerado mais moderno e adequado para a construo e a manuteno das
competncias da organizao, dadas as circunstncias atuais do ambiente
empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Alm disso, leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da
estrutura organizacional e tem como foco uma viso de processos orientada para resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004).
Desde os anos 1990, modelos de gesto de competncias tm sido
introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos.
Normalmente, as organizaes demoram a conseguir estabelecer uma
administrao mais profissional e capaz de investir na utilizao do potencial humano, em vez de focar exageradamente na reduo de custos.
Como consequncia, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas
a injustias salariais (VIEIRA; GARCIA, 2004).
preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva reducionista da gesto de pessoas na gesto das competncias corre o risco de
dar prioridade ao atendimento dos interesses e das necessidades empresariais, podendo, pois, tornar-se instrumentalista e tecnicista (VIEIRA;
GARCIA, 2004).
273
Neste item apresentada parte do artigo Gesto de pessoas por
competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicae, que
um estudo cientfico escrito pelos pesquisadores Joel Souza Dutra, Jos
Antonio Monteiro Hiplito e Cassiano Machado Silva e publicado na
Revista de Administrao Contempornea em 2000.
A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados
do trabalho desenvolvido pelos autores. Caso voc queira ler o estudo
completo, s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do
trecho apresentado.
Boa leitura!
O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar
o conceito de competncias aplicado gesto de pessoas em uma empresa
nacional do setor pblico, vivendo um processo de modernizao, em momento
particular e ao mesmo tempo extremamente rico por ser possvel passar a limpo
a aplicao de um conceito que cria novas possibilidades para a gesto de pessoas. Alm disso o fato de a empresa analisada ser nacional nos permite uma
visualizao mais abrangente da competncia como referencial conceitual para a
modelagem de um sistema de gesto de pessoas voltado realidade brasileira.
Finalmente, o setor de telecomunicaes oferece um pano de fundo para este
trabalho, devido ao ambiente turbulento e ao processo de modernizao na gesto das empresas componentes.
No caso analisado procuramos empregar a competncia como capacidade
de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais
da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o seu atingimento (input). Buscamos criar as condies necessrias para que as pessoas
possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e
onde possam empregar e desenvolver seus pontos fortes.
O setor de telecomunicaes no mundo inteiro se caracterizou, desde o
seu incio, por forte presena dos governos, seja envolvendo a propriedade de
companhias telefnicas (Europa e Amrica Latina, por exemplo), seja regulamentando as atividades do setor (caso dos Estados Unidos, que impunham, at 1996,
limites geogrficos atuao das empresas telefnicas). Contudo, nos ltimos
anos, tem-se observado uma tendncia de proceder-se desregulamentao e
abertura dos monoplios existentes, trazendo novos desafios, oportunidades e
274
EAD-11-AD 5.2
incertezas para as empresas desta indstria, visto que tais medidas incentivam
o surgimento de novos concorrentes e novos mercados. Alm deste processo de
desregulamentao, outros fatores esto impulsionando o setor como o crescimento da demanda e a convergncia de tecnologias.
No Brasil, as empresas que atuam nesse setor possuem tradio de competncia tcnica e de gesto. Esse fato trouxe a responsabilidade de oferecer
solues para a gesto de pessoas com alto padro de exigncia na sua relao
com a empresa e com o seu trabalho. O desafio no foi somente o de oferecer
conceitos e instrumentos adequados realidade da empresa, mas tambm o de
oferecer uma metodologia de concepo e implementao que pudesse atender
ao padro de exigncia da organizao.
A atual estruturao do setor de telecomunicaes remonta de 1972,
com a criao da Telebrs. Desde ento composto pela Embratel, pela Telebrs (englobando 27 empresas polo) e por 4 empresas independentes (Fischer,
Teixeira e Heber, 1998), entre elas a Sercomtel, apresentando a Prefeitura de
Londrina (PR) como principal acionista. A restrio do raio de ao da Sercomtel e a consequente concentrao das atividades em Londrina e microrregio, possibilitaram um grau de organizao e eficincia superior s demais
teles brasileiras, refletindo-se em indicadores substancialmente superiores
mdia nacional como, por exemplo, o percentual da populao local abrangida
por seus servios. Alm disso, uma das pioneiras no servio de provimento
de Internet, sinalizando a agilidade e preocupao na manuteno de seu espao no ambiente empresarial que se configura.
A iminncia de desregulamentao e privatizao no setor levou a organizao busca de melhorias, privilegiando trs grandes pilares: a tecnologia,
a introduo de processos de negcios e as pessoas. O pilar tecnologia sempre foi preocupao da organizao, e vem sendo trabalhado ao longo de sua
existncia. A reestruturao por processos foi concebida com a participao de
uma consultoria multinacional, por meio de exaustivo trabalho de redefinio da
estrutura, migrando de uma configurao eminentemente funcional para uma
estruturao por processos, atualmente em fase de implementao.
No que se refere gesto de pessoas ficou clara a necessidade de acompanhamento das demais mudanas que vm ocorrendo na organizao, de
forma a dar suporte e consistncia ao processos de transformao existentes
na empresa, e dar condies para a concretizao de uma gesto de pessoas
descentralizada, integrada e compartilhada. Transpareceu, no entanto, a ausncia de instrumentos e de um sistema de gesto de pessoas que possibilitassem
a integrao das diversas aes de recursos humanos, uma vez que tentativas
275
anteriores de estabelec-los falharam. Este contexto levou a organizao a optar

por um sistema de gesto por competncias, tendo como principais objetivos,
segundo levantamento com gestores da organizao, os seguintes pontos:
Produzir um sentimento de justia e coerncia na gesto das pessoas,
omogeneizando os critrios utilizados por cada gestor.
Oferecer instrumentos que facilitassem a orientao dos subordinados
quanto s possibilidades de desenvolvimento na organizao e permitissem uma
gesto do quadro de pessoal mais eficiente.
Incentivar a busca contnua por capacitao por parte dos colaboradores
e a sua aplicao no contexto organizacional.
Estabelecer critrios para as diferenciaes salariais, em alinhamento
com os nveis remuneratrios praticados pelo mercado.
Finalmente, que o sistema possibilitasse uma integrao das diversas
prticas de recursos humanos da organizao, de forma que apontasse para
uma mesma direo e se apresentasse como flexvel, assimilando rapidamente
mudanas organizacionais e ambientais.
Para obter esses resultados enfatizou-se a importncia de se trabalhar
com um sistema simples, claro e de fcil compreenso para gestores e colaboradores. As experincias negativas anteriores apontavam para as necessidades de
transparncia no processo e de se trabalhar com parmetros objetivos, que trouxessem resultados positivos e concretos para a organizao e para as pessoas.
Deveria, tambm, romper com algumas prticas culturais existentes, como ascenso compulsria por tempo de casa e dificuldade de demisso, embora grande parte dos colaboradores no gozem de estabilidade. Outro aspecto que deve
ser considerado crtico para o sucesso do sistema consiste no acompanhamento
do processo de desregulamentao do setor e das possveis consequncias para
a organizao que, ao mesmo tempo que gera um sentimento coletivo em torno
da necessidade de mudana, acaba provocando ansiedade.
Os resultados obtidos at aqui na Sercomtel apontam para uma forte
crena de que ele pode suprir as principais necessidades emergentes de gesto de pessoas em um mundo competitivo. Cabe, no entanto, a ateno ao
monitoramento do processo de construo e implementao, de forma a obter
a legitimao e comprometimento necessrios para a obteno dos resultados
potencialmente existentes. No caso da Sercomtel, por exemplo, ficou identificada
a necessidade de aprimorar o processo de comunicao com os funcionrios,
buscando maior entendimento com relao ao sistema, e focar na desmistificao dos insucessos anteriores. O desafio de superar este passado pode ser
276
vencido por meio das caractersticas intrnsecas do sistema, como simplicidade e

facilidade de compreenso, que obteve mdia de 4,11 na percepo dos gestores, e por estar integrado aos processos de mudana pelos quais vem passando
a organizao (4,21).
FONTE ADAPTADA: DUTRA, Joel Souza; HIPOLITO, Jos Antonio
Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gesto de pessoas por competncias:
o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. Rev. adm. contemp.,
ritiba, v. 4, n. 1, abr. 2000 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552000000100009&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em 06 ago. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552000000100009.
Referncias
BALASSIANO, M. et al. Carreiras e cidades. Existiria um melhor lugar para se fazer carreiras? RAC. v.8, n. 3, Jul./Set. 2004, p. 99 116.
BARTALOTTI, O.; MENEZES-FILHO, N. A relao entre o desempenho da carreira no mercado de trabalho e a escolha profissional dos jovens. Econ. aplic., So Paulo, v. 11, n. 4, p. 487-505, out./dez., 2007.
BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective
performance. New York: John Wiley & Sons, 1982.
CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade? In: Revista de
Administrao de Empresas. So Paulo, v.35, n.6, p.67-75, 1995.
EAD-11-AD 5.2
CASE, T.; BOTELHO, J. M. Gerenciamento da carreira do executivo brasileiro: uma cincia exata. So Paulo: Catho, 2001.
277

DUTRA, Joel Souza; HIPOLITO, Jos Antonio Monteiro; SILVA,
Cassiano Machado. Gesto de pessoas por competncias: o caso de
uma empresa do setor de telecomunicaes. Rev. adm. contemp.,
Curitiba, v. 4, n. 1, abr. 2000 . Disponvel em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552000000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 06 ago. 2010. doi: 10.1590/S141565552000000100009.
FRANA, A. C. L. Prticas de recursos humanos. So Paulo: Atlas,
2009.
GIL, A. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.
HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001
JESUS A. M.; MIOTTO, D.P. Estratgias de carreira. http://www.
amcham.com.br/download/informativo2004-06-25b_arquivo 2009.
Acessado em: Ago, 2009.
LeBORTEF, G. De la comptence. France: Editions dOrganisations,
1995
LEME, C. Sou responsvel pelo meu sucesso? Disponvel em: http://
www.rh.com.br/carreira. Acesso em 18/02/2008.
MAGALHES. M.O.; GOMES, W.B. Personalidades vocacionais.
Psicologia em Estudo, Maring, v. 12, n. 1, p. 95-103, jan./abr., 2007.
278
MC CLELLAND, D. C.; DAILEY, C. Improving officer selection for

the foreign service. Boston: McBer, 1972.
OLIVEIRA, D. P. R. Plano de carreira: foco no indivduo. So Paulo:
Atlas, 2009.
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, p. 48-54, July
1996
PASCHOAL,L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro:
Qualymark, 2001
POCHMANN, M. Situao do jovem no mercado de trabalho no
Brasil: um balano dos ltimos 10 anos. Disponvel em: http://www.
scholar.google.com, 2007.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
2006.
Hall, 2002.
SPENCER L. M.; SPENCER, S. Competence at work. New York:
John Wiley & Sons, 1993.
STAMP, G. The individual, the organization and the path to the mutual
appreciation. Personnel Management, July 1989.
EAD-11-AD 5.2
STAVROU, E; KLEANTHOUS, T; ANASTASIOU, T. Leadership

Personality and Firm Culture during Hereditary Transitions in Family
Firms: Model Development and Empirical Investigation. Journal of
Small Business Management. v. 43, n. 2, p. 187-206, Apr/2005.
a prescription for results. Human Resource Management, v. 36, n. 3,
p. 303-320, 1997.
279
VIEIRA, Adriane; GARCIA, Fernando Coutinho. Gesto do conhecimento e das competncias gerenciais: um estudo de caso na
indstria automobilstica. RAE electron., So Paulo, v. 3, n. 1, jun.
2004. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1676-56482004000100008&lng=pt&nrm=iso>. Acesso
em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482004000100008.
WOOD JNIOR, T.; PICARELLI, V. Remunerao e carreira: por
WOOD JNIOR, T.; PICARELLI, V. Remunerao estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.
ZARIFIAN, P. A gesto da e pela competncia. Rio de Janeiro: Centro Internacional para Educao, Trabalho e Transferncia de Tecnologia, 1996.
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos aprender sobre a gesto estratgica de
pessoas.
Na gesto estratgica de pessoas, o empregado passa a ser visto
como colaborador e parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um esforo efetivo por parte da organizao em criar polticas e adotar prticas
de gesto de pessoas que melhorem o nvel de satisfao e aqualidade de
vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem
com os resultados a serem alcanados pela organizao.
Vamos ampliar nossos conhecimentos sobre este assunto?
280
Gesto estratgica de pessoas
Un
ida
de
No modelo tradicional de gesto de pessoas,

todos os sistemas de RH so fundamentados
nos cargos da organizao, bem como nas suas respectivas descries de atividades e responsabilidades.
Uma vez formatado, h grande dificuldade de incorporar
novos cargos ao sistema, bem como de realizar mudanas
para adequar o sistema s novas condies impostas pelo ambiente empresarial (WOOD JR.; PICARELLI, 2004).
A aparente racionalidade por trs do modelo tradicional de
gesto de pessoas esconde uma viso reducionista da realidade
organizacional, pois, alm de no ter foco estratgico, promove um
estilo burocrtico de gesto, orientando o desempenho das pessoas
para a obedincia a normas e procedimentos, e no para o aprendizado
de novas habilidades e busca por resultados (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, elevar ao nvel estratgico o processo de gesto de pessoas significa construir um modelo baseado no conceito de
competncias, que seja capaz de aumentar o nvel de qualificao e de
capacitao dos colaboradores, bem como de alavancar as capacidades
organizacionais (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Assim, este tema discute a importncia de se elevar ao nvel estratgico a gesto de pessoas, destacando os principais benefcios da adoo
dessa viso para o desempenho e a manuteno da competitividade da
organizao.
Dentro desse contexto, o empregado passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e das
metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um esforo
efetivo por parte da organizao em criar polticas e adotar prticas de gesto de pessoas que melhorem o nvel de satisfao
e de qualidade de vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a serem
alcanados pela organizao.
Gesto de Recursos Humanos
Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar:

Apresentar os requisitos para o desenvolvimento de um modelo estratgico de gesto de pessoas;
Discutir sobre os benefcios e os desafios da adoo de um modelo estratgico de gesto de pessoas.
Voc se lembra?
Na unidade anterior, voc estudou os conceitos gerais de gesto de carreira. Nesta unidade, voc aprender sobre os fundamentos da gesto estratgica de pessoas.
282
Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9

9.1 Requisitos para um modelo estratgico de gesto

de pessoas
Mark Karrass / Corbis
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve atender aos seguintes requisitos (RIBEIRO, 2006):
contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
ressaltar o papel do fator humano e de sua gesto na obteno de
vantagens competitivas sustentveis pelas empresas;
utilizar a administrao estratgica de pessoas como pano de
fundo para promover mudanas organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente
empresarial.
EAD-11-XX 0.0
9.2 Desenvolvendo um modelo estratgico de gesto

de pessoas
O primeiro passo para a construo de um modelo estratgico de
gesto de pessoas identificar junto alta administrao quais so as
capacidades crticas organizacionais geradoras de vantagem competitiva
para a empresa (DUTRA, 2004). Em seguida, deve-se mapear as competncias individuais e coletivas crticas para a formao dessas capacidades
organizacionais (RIBEIRO, 2006).
O segundo passo realizar um diagnstico interno, identificando os
pontos fortes e os pontos fracos em relao ao fomento das competncias
individuais e coletivas crticas (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Para
isso, preciso verificar como os processos de gesto de pessoas esto sendo operacionalizados, identificando suas deficincias (DUTRA, 2004).
A partir do diagnstico da situao atual, a organizao tem condies de traar seus objetivos em relao construo do modelo estratgico de gesto de pessoas, elaborando planos de ao para o aprimoramento
de cada um dos processos de gesto de pessoas: recrutamento e seleo,
283
Yuri Arcurs / Dreamstime.com
treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
A criao de uma equipe de
facilitadores evita a criao de
importante destacar que tanto a elaborao
um modelo estratgico de
quanto a implementao dos planos
gesto de pessoas que no
de ao devem contar com a participarepresente a verdade sobre
o dos colaboradores de todos os nveis
a organizao e que no
hierrquicos, de forma que o novo sistema
estimule o comprometi- de gesto de pessoas seja formado a partir de
uma viso compartilhada pelos membros da
mento das pessoas (MONorganizao (ATTADIA, 2004).
TAGUE, 1999).
A equipe de facilitadores deve ser enxuta, sendo
recomendvel que fique em
torno de 10 pessoas e que seja representativa. Apesar dos conhecimentos complementares acerca da organizao, importante que todos tenham uma
responsabilidade definida perante o grupo no que diz respeito s atividades relacionadas ao desenho e implementao do modelo estratgico de
gesto de pessoas (NIVEN, 2002).
Outro ponto favorvel a introduo de um facilitador externo. A

presena de uma consultoria agrega conhecimentos e experincia equipe
de facilitadores, estimulando a criao de diversas solues alternativas
para os problemas de cada processo (ATTADIA, 2004).
O desenho e a implementao do sistema estratgico de gesto de
pessoas pode ser operacionalizado por meio da realizao de workshops
e entrevistas com os participantes de cada nvel hierrquico (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Observa-se que essa sistemtica acaba por dar um dinamismo ao
processo de definio das competncias, bem como ao processo de deter284
minao das aes de melhoria a serem efetuadas nos processos de gesto

de pessoas (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Vale comentar que o desenvolvimento do modelo estratgico de
gesto de pessoas pode ser conduzido de forma mais lenta, por meio de
um programa piloto em um dos processos de RH, minimizando o impacto
em relao a esta mudana organizacional. O projeto piloto possibilita a
identificao de falhas no processo de implantao que podem ser evitadas nos demais processos de gesto de pessoas (ROEST, 1997).
9.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo

estratgico de gesto de pessoas
Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao modelo de gesto estratgica de gesto de pessoas. A seguir, vamos discutir
de que forma esse alinhamento pode ser operacionalizado.
No que diz respeito s mudanas a serem operacionalizadas nos processos de gesto de RH, a fim de que estes passem a ter foco estratgico, o quadro a seguir apresenta uma sntese dos aspectos a serem levados em conta.
Quadro: Fatores a serem considerados
nos processos de gesto de pessoas
Processo
Fatores
Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que
vo permanecer na organizao.
Prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos, atravs de um processo de
recrutamento e seleo que d suporte identificao de talentos que contemplem as competncias individuais fundamentais
formao das capacidades da organizao.
Recrutamento
e seleo
Identificar as necessidades das reas organizacionais em termos de perfil de profissionais.

Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e
seleo externa.
EAD-11-XX 0.0
Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as

expectativas da organizao em relao ao recrutamento e
seleo interna de colaboradores, bem como os critrios para a
participao nos processos.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleo.
285
Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o

grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento e desenvolvimento.
Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que
reflitam o impacto da competio e da dinmica do mercado
de trabalho.
Treinamento e
desenvolvimento

fomentem as competncias individuais e coletivas necessrias para a criao de vantagens competitivas sustentveis a
longo prazo.
atendem s necessidades dos colaboradores.
expectativas da organizao em relao aos programas de treinamento e desenvolvimento.
Definir critrios justos para a participao dos colaboradores
nos programas de treinamento e desenvolvimento.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleo.
Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o
grupo de executivos ou o de empregados operacionais no programa de avaliao de desempenho.
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que seja
simples e entendido por todos os membros da organizao.
Avaliao de
desempenho
Elaborar um programa de avaliao de desempenho que fomente o desenvolvimento das competncias individuais e coletivas dos colaboradores, necessrias para a criao de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo.
Elaborar um programa de avaliao de desempenho idneo
e justo, com critrios claros e adequados aos diversos perfis
profissionais.
expectativas da organizao em relao ao programa de avaliao de desempenho.
Fornecer feedback peridico acerca do desempenho do colaborador, definindo planos de ao para os pontos de melhoria.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de avaliao de desempenho.
286
Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base

para a remunerao, sejam factveis. importante que as metas sejam desafiadoras, mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivduos.
.Criar estmulos que mobilizem pessoas a transformarem as
intenes da estratgia em aes efetivas.
Remunerao
Desenvolver um modelo de remunerao que atenda s necessidades dos colaboradores e que contribua de forma efetiva
para o aprimoramento das competncias individuais e coletivas
dos colaboradores.
Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de
remunerao.
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gesto de carreira.
Criar um programa de gesto de carreira que atenda s necessidades e s aspiraes dos colaboradores.
Elaborar um programa de gesto de carreira para todos os
perfis profissionais da organizao, que seja percebido como
justo pelos colaboradores.
Gesto de
carreira
Desenvolver um programa de gesto de carreira simples e

flexvel, que fomente as competncias individuais e coletivas
necessrias ao sucesso da organizao.
Comunicar com clareza as expectativas da organizao em relao gesto de carreira, bem como as regras de progresso.
EAD-11-XX 0.0
Allegretto / Dreamstime.com
Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gesto de carreira.
287
9.4 Elementos da gesto estratgica de pessoas

9.4.1 Formao de novos lderes
Costumes e hbitos organizacionais aplicados nas transies e nas
movimentaes de carreira tm criado a falsa percepo de que, numa
simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo
ter que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua
vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Est
comeando o calvrio! Na prtica, o novo lder vasculha em sua bagagem
profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuio, o que, na maior parte dos casos, no combina com os desejos e as
expectativas da corporao.
Tal comportamento observvel do novo lder vai criando uma reputao ruim para o executivo, alm
de descontentamento e frustrao
Encontrar um
para aqueles que o indicaram e
novo lder muitas vezes implica em um grande problema para a
promoveram.
organizao: afinal, na possibilidade de
O membro externo
no se encontrar algum apto a exercer o
pode, muitas vezes, ter cargo internamente, necessrio que a organizao busque seu lder externamente.
valores culturais bastante
distintos (ou at mesmo
contrrios) aos vigentes na
organizao. Esse desarranjo gera intensos problemas
organizao que vo desde
reclamaes de funcionrios sabotagem de processos na organizao.
A organizao deve, ento, gerir uma eficiente formao de novos
lderes, para que no seja refm dessas circunstncias. Para isso, deve
investir na capacitao dos colaboradores e criar uma poltica de formao e desenvolvimento dos talentos gerenciais.
Para tanto, a empresa deve montar um portflio de executivos, que
significa, para Johann (2004), realizar uma anlise de cada profissional de
acordo com duas variveis bsicas: (1) desempenho funcional obtido pela
realizao de atividades organizacionais e (2) nvel de insero cultural
demonstrado.
288
Esses indivduos devem atender s seguintes caractersticas:

obter resultados operacionais frequentes;
praticar visivelmente os valores corporativos;
agir de acordo com o modelo comportamental esperado e valorizado pela cultura da empresa.
EAD-11-XX 0.0
9.4.2 Estilos de mobilizao

Estilo de mobilizao pode ser definido como o modo peculiar e intencional de agir nas organizaes na busca de resultados. Deve-se, ento, ressaltar a importncia de conhecer os estilos de mobilizao na gesto de trabalhadores, visando a poder aproveitar, com maior confiabilidade, as caractersticas
da personalidade e sua contribuio para
os resultados da organizao
O estilo de
(CODA; RICCO, 2010).
mobilizao resultante da
Vale, ainda, destacar
interao das orientaes motivacionais com as escolhas preferenciais de
esforos voltados para a
competncias de liderana do profissional
identificao de estilos
resultados (CODA; RICCO 2010).
de mobilizao, enquanto
manifestaes de preferncias comportamentais
e da motivao intrnseca
das pessoas trabalhando em
organizaes devero contribuir para o desafio de respeitar
diferenas individuais no trabalho em
lugar de simplesmente pretender mudar deliberadamente os trabalhadores (CODA; RICCO, 2010).
Com base nisso, os estilos de mobilizao podem tambm ser vistos como a base para uma poltica de gesto de pessoas verdadeiramente
voltada para o aproveitamento e a alocao do potencial humano, identificando competncias nem sempre to aparentes e dirigindo a ateno para a permanente necessidade de desenvolvimento e de melhoria
(CODA; RICCO, 2010).
Dentro desse contexto foi desenvolvido o Diagnstico M.A.R.E.,
que uma metodologia nacional desenvolvida para identificar comportamentos nas organizaes de trabalho, que se baseia em quatro orientaes
289
motivacionais, cujas iniciais compem o seu nome: mediadora, analtica,

receptiva e empreendedora (CODA; RICCO, 2010).
O quadro abaixo apresenta uma sntese de cada uma dessas orientaes.
Quadro: Principais caractersticas das orientaes M.A.R.E.
Mediadora
mercantil (Fromm)
Orientado para relacionamentos
Busca de harmonia
e de integrao entre
vises conflitantes em
situaes de trabalho
Compreenso das
necessidades das
pessoas
Hbil para vender
novas ideias
Facilidade para
atuar em grupos,
naturalmente gregrio,
socivel e afetuoso
Analtica
acumuladora (Fromm)
Orientado para estratgias
Busca continuidade
nas aes e processos
Orientado para
elevados padres de
qualidade em tarefas e
procedimentos
Guiado pela lgica e
racionalidade
Excelente viso de
longo-prazo
Impessoal, objetivo e
sincero
Receptica
receptiva (Fromm)
Empreendedora
exploradora (Fromm)
Orientado para pessoas
Orientado para resultados
Identificador dos talentos das pessoas

Grande interesse em desenvolver suas prprias
habilidades e competncias, bem como aquelas
dos demais
Reconhece o valor da
diversidade
Viabiliza coisas em
lugar de dificult-las
Prefere mudanas e
desafios constantes
Grande capacidade de
agir e obter aquilo que
dele esperado
Movido por poderosa e
expressiva imaginao
Explora novos mercados e oportunidades
de negcio
Evita riscos
Fonte: elaborado com base em Coda, R. (2000, March). Understanding

intrinsic motivation: a research among Brazilian Professionals. Proceedings
of Annual Research Conference of Academy of Human Resource
Development, Releigh-Durham, North Carolina, USA, pp. 8-11.
importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas essas orientaes durante o
exerccio de suas atividades; as diferenas ocorrem na quantidade e na
ordem de preferncia de utilizao de cada uma delas.
O quadro a seguir apresenta uma sntese dos estilos de mobilizao
brasileiros:
290
Quadro: Caractersticas dos Estilos de Mobilizao Brasileiros

EMB
Conceito
chave
Principal propulsor
do comportamento
Sentido da ao
Principais padres comportamentais

Age como detentor da verdade e
saber
Especialista
Excelncia do
saber
Realiza seu trabalho de modo

persistente e com cautela, mtodo,
Desafios que exijam aes
Tornar-se cada vez melhor
cuidadosas e que produ-
(expoente) em sua rea
proatividade e independncia
zam resultados contnuos
de atuao
Torna-se social e receptivo se a

situao exigir
Reconhecido como um profissional prtico, leal e cativante
Ajuda os outros a encontrar solues para os problemas
Colaborador
Compatibilizao de
convivncia
Age de modo determinado, mas

Atividades em grupo que
possibilitem seu desenvolvimento profissional e
pessoal
Busca estabelecer relacionamentos que proporcionem crescimento mtuo
com joavilidade, e em resposta s solicitaes e demandas (responsivo)

Apresenta abertura para novas
experincias, aprendizado (conhecimentos) e inovaes
Reconhecido como um profissional devotado, idealista e liberal
Busca resultados contnuos para
si e para a organizao
Age de modo autoconfiante, metdico e proativo
Conquistador
Situaes de competio
Produo e
que resultem em cresci-
comprometi-
mento prprio
mento
Aprecia desafios constantes para

Conquistar para ampliar
poder demonstrar sua capacidade
seus horizontes de atuao
em atingir metas
Defende suas ideias com convico, mas muda conforme os argumentos
Reconhecido como um profissional
EAD-11-XX 0.0
de ao, leal, cativante e ntegro
291

Age de modo a assegurar o cumprimento de tarefas com qualidade
Busca compreender opinies e
crenas das pessoas, e identifica
Mantenedor
Controle para
continuidade
Relacionamentos em que
possa exercer o controle
da situao
talentos
Assegurar a continuidade
Realiza seu trabalho de modo per-
das atividades
sistente, com cautela, mtodo e em

resposta s situaes e demandas
(responsivo)
Reconhecido como um profissional idealista e leal
Pode se tornar um lder notvel
Naturalmente se compara com os
outros, podendo estabelecer colaborao com outros para atingir
resultados
Competidor
Comparao
com os outros
Demonstra capacidade para executar o que dele esperado, cha-
Desafios que dependam

de atuao competitiva,
Competir para vender
decidida e obstinada
mando para si a responsabilidade

de resolver os problemas
Realiza seu trabalho de modo autoconfiante, proativo e impulsivo
Reconhecido como um profissional assertivo, orgulhoso dos prprios feitos e cativante
Busca compreenso e equilbrio
entre pontos de vista conflitantes
Negociador
Compatibilizao de
interesses
Situaes que exijam articulao para aquisio de

novos valores ou para manuteno dos existentes
Convencer o outro de
sua ideia e obter algo em
troca
Realiza seu trabalho de forma persistente e inovadora

Guia-se pela lgica e pela racionalidade
Reconhecido como um profissional
jovial e avanado, mas precavido
292

Focado na consecuo dos seus
objetivos e nos da organizao
Realizador
Execuo e despreendimento
Age de modo determinado, flexGerenciamento de situaes em que possa fazer

acontecer
Tornar real o que foi planejado
vel, jovial e proativo

Prefere mudanas constantes para
expor suas ideias, compatibilizar divergncias e realizar o planejado
Reconhecido como um profissional produtivo e liberal
Fonte: elaborado com base em Ricco, M. F. F. (2004). Construindo

perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de
mobilizao dos gestores brasileiros. Tese de doutorado, Universidade
de So Paulo, So Paulo, SP, Brasil, pp. 130-149.
9.4.3 Gesto participativa

Com o aumento da competio entre as empresas, somado facilidade de deslocamento de capital pelo
mundo e a generalizada reduo
A administrao
na oferta de empregos, surgiparticipativa baseia-se na
ram os sistemas de gesto
criao de espaos de troca de
participativa no trabalho
experincias e interao constante entre
as pessoas, buscando o envolvimento e o
(CASTRO, PACHECO,
comprometimento dos trabalhadores com os
PATRUS-PENA, 2009).
objetivos da empresa, o aumento da produtiviO modelo de gesto
dade, assim como a satisfao dos trabalhadores, a resoluo de conflitos internos e
participativa teve sua orio exerccio da cultura democrtica pela
gem no Japo com a escola
democratizao das decises (CASda qualidade, cuja principal
TRO, PACHECO, PATRUSPENA, 2009).
finalidade era estabelecer mecanismos para ouvir as preocupaes e as frustraes dos trabalhadores
(CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
EAD-11-XX 0.0
A gesto participativa uma estratgia gerencial utilizada pelas

empresas para aumentar sua eficincia e eficcia (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009)
293
Faberfoto / Dreamstime.com
A participao pode acontecer pela presena maior dos empregados

na cpula ou pela concesso de maior poder de deciso para a base. A
gesto participativa preconiza a preparao e o envolvimento dos trabalhadores na soluo dos problemas das empresas e defende a tese de que
a empresa socialmente responsvel garante a representao dos trabalhadores em comits de gesto ou estratgicos (CASTRO, PACHECO,
PATRUS-PENA, 2009).
Entretanto, as mudanas e as inovaes com a implantao da gesto participativa no Brasil e em outros pases apresentam antagonismos
e motivam crticas por parte de estudiosos e pesquisadores (CASTRO,
PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
Na verdade, h duas correntes de crticos: os que apontam as limitaes, mas enxergam os benefcios, e os que consideram que a participao
s tem o objetivo de tornar os trabalhadores mais dceis e menos organizados (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
Os crticos argumentam que a efetividade dos esquemas participativos no foi comprovada e os exerccios de participao no chegaram a
representar para as organizaes a democracia industrial como instrumento de deciso (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
Na prtica, o que se observou foi a criao de ambientes participativos que contriburam com a reduo de custos, a intensificao do ritmo
de trabalho e do incremento de tarefas para os trabalhadores, sem que
as relaes de poder fossem alteradas no interior das empresas. Muitos
desses ambientes foram criados apenas como transferncia de modelos de
seus pases de origem, sem a adaptao necessria (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
294
No Brasil, a participao foi tratada com excesso de simplismo, j que no houve conexo alguma com a legislao que regula
as relaes de trabalho, que por sua vez favorece o paternalismo e o
arbtrio gerencial. Alm disso, os diversos grupos envolvidos nos esquemas participativos (gerentes, administradores, trabalhadores, consultores, supervisores, lderes sindicais) possuem valores e interesses
diferentes que os norteiam, dificultando a aceitao e facilitando o
aparecimento de resistncia.
EAD-11-XX 0.0
A gesto participativa tambm no encontra terreno frtil na cultura

brasileira, marcada por patrimonialismo, personalismo e clientelismo.
No irreal, portanto, que ela mascare a dominao por parte de uma minoria e que estimule o conservadorismo dentro de um rtulo confortvel
(CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
No entanto, a administrao participativa considerada fundamental na nova concepo de empresa competitiva. Ela pode facilitar
o entendimento dos trabalhadores sobre os objetivos da empresa e com
isso melhorar o comprometimento com a implementao de decises,
mesmo no tendo participado delas, pode aumentar a confiana do trabalhador na empresa, pode melhorar a comunicao e o relacionamento
interno, pode gerar maior satisfao e
o consequente maior rendimento
Uma peculiaridade
(CASTRO, PACHECO, PAdos sistemas participativos
TRUS-PENA, 2009).
incentivados pelas empresas que
No nvel individual, a
no abordam questes bastante relevantes para os trabalhadores, como a defesa
participao pode represendos salrios e a manuteno dos empregos.
tar ganhos na autoestima,
Alm disso, a gesto participativa se afasta
na autonomia, no crescidas prticas de relaes de trabalho porque
exclui os sindicatos, concentrando-se nos
mento, no desenvolvimenempregados prprios.
to pessoal e profissional do
trabalhador, embora nenhuma dessas vantagens tenha sido
comprovada (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).
295
9.5 As prticas de RH no Brasil

Em uma pesquisa realizada com 172 presidentes de empresas brasileiras sobre a performance da rea de RH, observa-se que um tero dos
presidentes classificou-a como operacional (que corresponde ao executor); para outro tero, existem boas polticas de RH implantadas (construtor); para apenas 9,2% dos presidentes, a rea de RH de suas empresas
tem papel fundamental na modelagem do futuro do negcio (navegador),
conforme apresentado no quadro abaixo:
Quadro: Percepo dos presidentes sobre a Performance da rea de RH
Origem do capital
Nacional
Multinacional
Estatal
Total
50
61
41,0%
17,0%
100,0%
35,5%
37
23
60
30,3%
48,9%
34,9%
24
11
35
19,7%
23,4%
20,3%
11
16
% Realidade da rea
de RH
9,0%
10,6%
9,3%
Frequncia
122
47
172
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Realidade da rea de RH
Frequncia
Operacional
Tem boas polticas de
RH implantadas
% Realidade da rea
de RH
Frequncia
% Realidade da rea
de RH
Opera com qualidade

os processos de mudanas estratgicas
Frequncia
Tem papel fundamental na modelagem do

futuro do negcio
Frequncia
Total
% Realidade da rea
de RH
% Realidade da rea
de RH
Nota: Qui-quadrado: P-valor = 0,05 FONTE: TANURE; EVANS; CANCADO (2010)
Quer saber mais sobre gesto estratgica de pessoas? Acesse

o site: http://www.rh.com.br
296
Atividades
01. Comente sobre a importncia de se desenvolver um modelo estratgico de gesto de pessoas.
02. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um modelo estratgico de gesto de pessoas.
03. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema

de recrutamento e seleo no contexto da gesto estratgica de pessoas.

de treinamento e desenvolvimento no contexto da gesto estratgica de
pessoas.
EAD-11-XX 0.0
05. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de

avaliao de desempenho no contexto da gesto estratgica de pessoas.
297

de gesto de carreira no contexto da gesto estratgica de pessoas.

de remunerao no contexto da gesto estratgica de pessoas.
Reflexo
A construo de um modelo estratgico de gesto de pessoas deve
possibilitar organizao sair do discurso para a prtica, obtendo de forma efetiva de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo atravs
de colaboradores qualificados, satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa.
Na gesto estratgica de pessoas, a preocupao com a mensurao e com o alinhamento estratgico assume uma expresso ainda maior
decorrente das dificuldades de mensurao. fundamental que o modelo
desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de desempenho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um dos processos de gesto de pessoas em relao ao crescimento e lucratividade
do negcio (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).
Nesse sentido, conveniente que o modelo de gesto estratgica de
pessoas seja gerenciado atravs de indicadores de desempenho ligados
aos objetivos estratgicos (ULRICH, 1997).
Esses indicadores devem no s avaliar os resultados do processo
de gesto de pessoas, como tambm devem ter a finalidade de impulsionar as mudanas necessrias nos processos de RH, a fim de que as competncias organizacionais sejam devidamente desenvolvidas (NEELY;
ADAMS, 2000).
298
O modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser simples e flexvel o suficiente, de forma que possa incorporar as mudanas do ambiente
empresarial (DESSLER, 2003).
Mudar inevitvel, mas no fcil ou indolor. importante estar
preparado para enfrentar as dificuldades do processo de desenvolvimento
de um modelo estratgico de gesto de pessoas (RIBEIRO, 2006).
Os custos da transio podem ser classificados em trs tipos (DUTRA, 2004):
custo direto: que inclui o diagnstico, o estudo para a construo
e a implementao do sistema;
custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e o desenvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do modelo estratgico de gesto de pessoas;
custo psicolgico, relacionado ao estresse causado nos colaboradores pela adoo de um sistema focado em resultados.
A gesto estratgica de pessoas no s pode ser considerada como
desejvel, mas tambm tende a se tornar um imperativo para as organizaes que desejam sobreviver e manter sua vantagem competitiva.
EAD-11-XX 0.0
O desafio da gesto estratgica de pessoas

A Gesto Estratgica de Pessoas, tanto nas grandes como nas pequenas e
nas mdias empresas, representa uma grande oportunidade que no vem sendo
explorada pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputao
de marca e sustentabilidade do negcio. Gerenciar estrategicamente as pessoas
uma cincia que, se respeitada e processada adequadamente, certamente impactar no curto prazo o sucesso sustentvel de qualquer empreendimento.
Um aspecto crtico na gesto estratgica de pessoas a forma adotada
para instruir e cobrar as lideranas do negcio. Esta forma, de fato, a barreira
inicial para o desenvolvimento dos talentos. Poucos lderes tm claro e explcito o
propsito do cargo que ocupam ou iro ocupar.
Costumes e hbitos organizacionais aplicados nas transies e nas movimentaes de carreira tm criado a falsa percepo de que, numa simples
299
conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo ter que aplicar
para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua vez, ansioso e feliz pela
oportunidade, acredita ter entendido tudo. Est comeando o calvrio! Na prtica,
o novo lder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando
procedimentos com base na intuio, o que, na maior parte dos casos, no combina com os desejos e as expectativas da corporao.
Tal comportamento observvel do novo lder vai criando uma reputao
ruim para o executivo, alm de descontentamento e frustrao para aqueles que
o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado
bottom line.
Alm desse processo simplista de alocar pessoas em novas posies, no
se tem dado o devido valor para os aspectos culturais do negcio. Trata-se dos
valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma
de gerenciar cada negcio. indispensvel fazer o lder entender, conhecer e
re-conhecer continuamente que est inserido numa comunidade, que foi constituda e tem perenidade baseada nos valores e nos princpios de seus fundadores, ou seja, preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da
cultura organizacional.
Outro detalhe deixado de lado que geralmente no se diz s pessoas,
aos lderes principalmente, que as empresas no lhes pagam para exauri-las
alm de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer
a energia dos vencedores. Ser um vencedor no mundo corporativo aquele que
tiver conscincia, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de
trabalhar, hora de lazer, hora cultural, hora do networking, hora do check-up,
hora da exposio externa, hora da famlia, hora esportiva, hora do autodesenvolvimento etc. Aprender a gerenciar a prpria vida como um todo ajuda muito
a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal um dos principais
determinantes para o desempenho positivo de qualquer lder.
D trabalho agir assim? Claro que d! Ser lder exige esses requisitos
bsicos e muito mais. Vai cansar. Cansao se cura com boa noite de sono, ao
passo que o exerccio de cargo sem direo gera muito estresse e tira o sono.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o bsico do escopo executivo, j estaremos melhorando a gesto de pessoas e pavimentando
a avenida da medio da eficincia: as famosas e to temidas avaliaes de
desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao pblico interno de uma organizao o conceito de que a avaliao de desempenho no se destina a punir, mas
a aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das
300
pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separao ou opo por
seguir em uma nova estrada.
Fruto das avaliaes, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia a dia do negcio e passam a fazer parte do follow up da gesto
global. Com o tempo, a organizao saber mais facilmente onde e como investir
mais pesado para acelerar a maturidade dos lderes que produziro longevidade
para si e para o negcio.
Alm disso, pode-se estabelecer uma estratgia de reteno de talentos,
recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranas. importante a consolidao de uma barreira estratgica que
dificulte aos competidores a apresentao de propostas de trabalho que atraiam
as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e os
em desenvolvimento. A Gesto Estratgica de Pessoas, quando bem executada,
fortalece o rgo mais sensvel de qualquer negcio: o caixa.
FONTE: JUNQUE, NELSON. O desafio da gesto estratgica de pessoas.
Publicado em 22/03/2010. Disponvel em: http://br.hsmglobal.com/notas/56788o-desafio-da-gestao-estrategica-pessoas. Data de acesso: 31/08/2010.
Artigos Recomendados
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a gesto estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n. 4,
dez. 2009. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
EL-KOUBA, Amir et al . Programas de desenvolvimento comportamental: influncias sobre os objetivos estratgicos. Rev. adm. empres.,
So Paulo, v. 49, n. 3, set. 2009. Disponvel em <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902009000300005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S003475902009000300005.
EAD-11-XX 0.0
Referncias
ALMEIDA, R. Avaliao 360 graus: a melhor interveno de recursos humanos, ser? Revista Gesto Plus. Setembro/Outubro 1999.
301

ATTADIA, L. C. L. Uso da medio de desempenho para alinhar e
comunicar a estratgia: uma anlise crtica do Balanced Scorecard.
So Carlos, 2004. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de So Carlos: UFSCar.
CASTRO, P; PACHECO, L; PATRUS-PENA; R. Relacionando Variveis da Gesto de Pessoas nas Organizaes: Gesto Participativa Forte
Enfraquece as Relaes com os Sindicatos? XXXIII EnAPAND XXXIII
Econtro da ANPAD. Anais. So Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009.
CODA, ROBERTO; RICCO, MARIA FILOMENA FONTES Estilos
de comportamento de profissionais de cincia, tecnologia e inovao (C,T& I). Rev. adm. contemp., Jun 2010, vol.14, no.3, p.516-531.
ISSN 1415-6555
Paulo: Atlas, 2001.
302
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy?

Then map it. Harvard Business Review, Sept./Oct. 2000.
LAWLER III, E. Strategic pay: aligning organizational strategies and
pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
MONTAGUE, S. Beyond balanced scorecards: you cant use a golf
scorecard for a tennis match. Understand the game youre playing before you fix on key measures. Performance Management Network
Inc. August, 1999.
NEELY, A.; ADAMS, R., Measuring operations performance: past,
present and future. In: Neely, A. (Ed.). Performance measurement
past, present and future. Centre for Business Performance, Cranfield,
pp.419-426. 2000.
NIVEN, P.R. Balanced scorecard step-by-step maximizing performance and maintaining results. New York, John Wiley & Sons,
Inc., 2002.
EAD-11-XX 0.0

2006.
ROEST, P. The golden rules for implementing the balanced business
scorecard. Information Management & Computer Security. MCB
University Press.1997.
303
SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall, 1995.
STAVROU, E; KLEANTHOUS, T; ANASTASIOU, T. Leadership
Personality and Firm Culture during Hereditary Transitions in Family
Firms: Model Development and Empirical Investigation. Journal of
Small Business Management. v. 43, n. 2, p. 187-206, Apr/2005.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA, A. Recrutamento, seleo e contratao de pessoal. In: TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.;
FORTUNA. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001
WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao e carreira: por
WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.
TANURE, Betania; EVANS, Paul; CANCADO, Vera L.. As quatro faces de RH: analisando a performance da gesto de Recursos Humanos
em empresas no Brasil. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 14, n. 4, ago.
2010. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
em: 07 set. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552010000400003.
a prescription for results. Human Resource Management. v. 36, n. 3,
p. 303-320, 1997.
Gabarito
Unidade 03
1. B.
3. C.
5. D.
7. D.
304
2. C.
4. C.
6. A.
Unidade 04
1. C.
3. D.
2. C.

Livro Gestão RH

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Livro Gestão RH

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

o

Gesto de recursos humanos

A gesto estratgica de pessoas construda

Gesto de recursos humanos

Evoluo da gesto de pessoas

Gesto de pessoas a funo gerencial que

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a

Ser que todas as organizaes atuais valorizam seus empregados e tm

Gesto de recursos humanos

1.1 Contribuies das Escolas de Administrao

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Crditos: John Foxx / Stockbyte / Getty Images

mercado, Ford investiu na especializao total do trabalho, fazendo com

Alm disso, Ford simplificou as peas utilizadas na montagem do

Gesto de recursos humanos

Medioimages / Photodisc / Getty Images

Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que

Gesto de recursos humanos

Finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Flying Colours Ltd / Photodisc / Getty Images

Outra contribuio do Enfoque Sistmico a disseminao da viso

Gesto de recursos humanos

Contribuies para a Gesto de Pessoas

Taylor: diviso do trabalho, padronizao das atividades,

Influncia do comportamento individual no trabalho

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Influncia da viso cliente-fornecedor interna, na realizao do trabalho de forma interdependente e integrada.

Relao empresa-empregado um processo dinmico de

Aps conhecer as contribuies das Escolas da Administrao na

1.2 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

Gesto de recursos humanos

na construo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa.

1.3 Administrao de Pessoal

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

1.4 Departamento de Pessoal

Gesto de recursos humanos

cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e

1.5 Administrao e/ou Departamento de Recursos

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

1.6 Gesto de Pessoas

Gesto de recursos humanos

Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas

1.7 Gesto Estratgica de Pessoas

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Gesto de recursos humanos

Nesse sentido, surge o modelo de gesto

1.8 A rea de Gesto de Pessoas

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas

Figura: seis funes principais da administrao de recursos humanos

Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)

Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou

Gesto de recursos humanos

mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e

02. Como as contribuies do Enfoque Comportamental influenciaram

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

04. Caracterize as fases da gesto de pessoas: administrao de pessoal,

Gesto de recursos humanos

Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas