ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA PETROLERA

MATERIA: GESTION DE CALIDAD

SIGLA: PES-PET-O7337
DOCENTE: PATRICIA A. RAIMONDI M.
UNIDAD 2
FILOSOFOS Y COSTO
DE CALIDAD
GESTION I-2014

CALIDAD TOTAL
La calidad total no es un
sistema es un filosofa, cultura,
una estrategia, un estilo de
gerencia, no posee un perfil
definido que permita acotarla,
De aqu que la calidad total sea
entendida y aplicada de forma
diferente por la empresas y por
diferentes asesores
especializados.

DEFINICION DE CALIDAD TOTAL

Dr. Armand V. Feigenbaun (1957)

Un sistema eficaz para integrar los

esfuerzos en materia de Desarrollo de
Calidad, Mantenimiento de Calidad y
Mejoramiento de Calidad realizados por los
diversos grupos en una organizacin, de
modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos y
que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes.

Utilidad Calidad total

La calidad total se utiliza muy a menudo para lograr ser
altamente competitivo y lograr la mejora continua en una
organizacin.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Lograr la participacin Individual o responsabilidad- Nivel de
compromiso del empleado para aportar al bienestar de la
organizacin.
Simplificar las tareas- trabajo sencillo, muy tcnico y nada
complejo.
Practicar rotacin del trabajo- movimiento de los empleados
para que adquieran otras competencias.

Gestin de la Calidad Total

(TQM)
Percepcin integral del producto, procesos y
trabajadores.
La calidad no slo abarca el producto o servicio,
sino adems todas las fases de entrega del
producto/servicio.
La bsqueda de la calidad se transforma en una
de las tareas ms relevantes de la gerencia
moderna.

Diferentes aproximaciones a la TQM

1. Aproximacin Conceptual (Cinco
Enfoques sobre la Calidad).
2. Adecuacin a Procedimientos
(estndares).
3. Las visiones de los grandes tericos
de la calidad.

2. Adecuacin a Procedimientos
Adems de las cinco aproximaciones conceptuales,
otra manera de entender TQM consiste en adoptar
una serie de prcticas recomendadas por diversas
instituciones:
Estndares ISO (International Organization for
Standardization): 9000 y 14000.
El Malcolm Baldridge National Quality Award
(MBNQA): establecido por el gobierno de EE.UU.,
incluye siete grupos de criterios.
El Modelo de Excelencia EFQM (Fundacin Europea de
Gerencia de Calidad).

FILOSOFOS DE LA CALIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

W Edwards Deming
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
Kaouro Ishikawa
Armand V. Feigenbaum
Genichi Taguchi
Shigeo Shingo
Masaaki Imai
Claus Moller

Dr. William E. Deming (19001993)

Naci el 14 de Octubre de
1900, en Sioux City, Iowa.
Luego se fue a la ciudad de
Powell, Wyoming.
En el 1917 Deming se fue de
Powell hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming
donde estudi ingeniera.

Dr. William E. Deming

Recibi un Ph.D en Fsicas y Matemticas en
la Universidad de Yale en 1927 donde fue
empleado como profesor.
Pionero, profeta, profesor y fundador de la
Calidad Total (TQM - Total Quality
Management).
Conocido principalmente porque ayud a
revitalizar la industria japonesa en los aos
posteriores a la II Guerra.

CICLO SHEWHART - DEMING

PDCA
Es una tcnica desarrollada por W. A.
Shewhart entre 1930 y 1940 para
organizar el trabajo, el desarrollo y
seguimiento de proyectos de cualquier
tipo.
En 1950 E. Deming la toma y la difunde como
una alternativa para encarar los proyectos de
accin o mejora sobre los procesos propios,
externos o internos (por tal motivo en Japn lo
llaman ciclo Deming).
11

Ciclo de Deming PDCA

PDCA

El ciclo
, tambin
conocido como "crculo de
Deming", es una estrategia de
mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A.
Shewart.

Las siglas PDCA son un acrnimo

de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).

Ciclo de Deming PDCA

PLAN- Identificar el proceso a mejorar, recopilar y anlizar los
datos, establecer los objetivos de mejora y definir los
procesos necesarios.
DO- Ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones
realizadas

CHECK- Volver a recopilar datos de control y a analizarlos,

comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada,
documentar las conclusiones.
ACT- modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, documentar el proceso.
Si no se logr, se aplican las medidas necesarias y se vuelve a
Planificar

Ciclo de Deming PHVA

PLANIFICAR
ACTUAR
SEGUIMIENTO
MEJORAMIENTO
MANTENERSE

LOGRO DE
OBJETIVOS

?
VERIFICAR

QU?
QUIN?
CMO?
CUNDO?
DNDE?
POR QU?

EJECUTAR
SEGN LO
PLANEADO

HACER

CALIDAD SEGN DEMING

La Calidad va:
1.- Orientada al producto.-Inspeccin luego de produccin,
auditoria de los productos terminados y actividades de solucin de
problemas.
2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la
produccin incluyendo SPC y "foolproofing".
3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los
departamentos.
4.- Orientada al hombre.-Cambio de la manera de pensar de todo el
personal a travs de educacin y capacitacin.
5.- Orientada a la sociedad.-Optimizacin del diseo de productos y
procesos para un funcionamiento ms confiable y a menor precio.
6.- Orientada al costo.- Funcin de prdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la funcin de calidad para
definir "la voz del cliente" en trminos operacionales.

PRINCIPIOS DE DEMING
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofa
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
produccin y servicio
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo
7.- Instituir el liderazgo
8.- Desterrar el temor
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
produccin para la fuerza laboral
11.- Eliminar las cuotas numricas
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo
que produce un trabajo bien hecho
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

ENFERMEDADES DE LA
GERENCIA (7 pecado de la
gerencia)
1.- Falta de constancia en el propsito
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin
segn el mrito
4.- Movilidad de la Gerencia
5.- Manejar una compaa basndose
nicamente en las cifras visibles
6.- Costos mdicos excesivos
7.- Costos excesivos de garanta

Algunos obstculos
1.

Descuido de la planificacin y la transformacin a

largo plazo.

2.

La suposicin de que la solucin de los

problemas, la automatizacin, las novedades
mecnicas o elctricas y la maquinaria nueva
transformaran la industria.

3.

La instruccin obsoleta en las escuelas.

4.

Depender de los departamentos de control de

calidad.

5.

Achacarle a los trabajadores la culpa de los

problemas.

Algunos obstculos Cont.

6. Calidad por inspeccin.
7. Salidas en falso.
8. El computador desguarnecido.
9. Cumplir las especificaciones.
10. Pruebas inadecuadas de los prototipos.
11. Cualquier persona que llegue a tratar de
ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio.
12. En busca de empleos (movilidad laboral).

Joseph M. Juran (1904

Naci el 24 de diciembre de 1904

en la ciudad de Braila, Rumania.
Fue el precursor de la calidad en
Japn. Se le considera el padre de la
calidad.

Joseph M. Juran Cont.

En 1951 public su primer trabajo referente a la
calidad, el cual se llam Manual de control de
calidad.
En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se
dedicaba a estudiar las herramientas de la
calidad.
Estableci la llamada "Ley de Pareto" ,
obtenindose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20.
Actualmente vive en Rye, New York.

Joseph M. Juran
Juran estableci algunas recomendaciones bsicas para
que un programa de calidad funcione:
Establecer una Junta o Concilio
Establecer polticas
Desarrollar metas especficas
Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad
Identificar recursos
Medir la ejecucin
Llevar a cabo procesos de auditora

Joseph M. Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos
de los cuales son muy importantes para la empresa, ya
que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial.

Por calidad Juran entiende como la ausencia de

deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la
entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuarse al uso.

PROCESOS DE GESTION DE LA ANALOGIA

FINANCIERA
1. Planificacin Financiera
Esta planificacin se centra en la preparacin de
un presupuesto financiero anual. (POA)
A su vez, esta preparacin comporta un proceso
que abarca toda la empresa y empieza por definir
las acciones a realizar en el ao siguiente.
Estas acciones se traducen a continuacin a sus
equivalentes monetarios.
Esta traduccin permite un resumen y anlisis
para determinar las consecuencias financieras de
la realizacin de aquellas acciones.
Despus de las revisiones, los resultados finales
establecen los objetivos financieros de la
empresa y de las distintas divisiones y
departamentos.

PROCESOS DE GENTION DE LA ANALOGIA

FINANCIERA
2. Control Financiero
Este proceso, bien conocido, se utiliza para ayudar a los directivos
a alcanzar los objetivos financieros establecidos.
El proceso consiste en:
- evaluar los resultados financieros reales;
- compararlos con los objetivos financieros;
- tomar medidas correctoras sobre las diferencias;
(las "variaciones contables).
Hay numerosos sub-procesos en el control financiero:
- control de costes;
- control de gastos;
- control de existencias,

PROCESOS DE GENTION DE LA ANALOGIA

FINANCIERA

3. Mejora Financiera
Este proceso toma diferentes formas:
- proyectos de reduccin de costes;
- compra de nuevas instalaciones para
mejorar ia productividad;
- reduccin del tiempo de facturacin;
- desarrollo de nuevos productos para
incrementar las ventas; adquisicin de
otras empresas,

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

La gestin de la calidad se realiza utilizando

los mismos procesos de planificacin, control
y mejora.
En este caso los nombres, son:
- Planificacin de la calidad
- Control de la calidad

Triloga de Juran

- Mejora de la calidad

Jea/2 semestre 2009

CMO REALIZAR LA GESTIN DE LA CALIDAD?

El enfoque conceptual es idntico al seguido para la gestin financiera.

No obstante, los pasos del procedimiento son especiales, as como las
herramientas utilizadas.

27

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

1. Planificacin de la Calidad

Es la actividad que consiste en desarrollar los productos y

procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los
clientes.
Comporta una serie de pasos universales que en esencia son
los siguientes:
- Determinar quines son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Desarrollar las caractersticas de los productos que respondan a
las necesidades de los clientes.
- Desarrollar procesos que sean capaces de producir aquellas
caractersticas.
- Transferir los planes resultantes a las unidades operativas.

La planeacin de la calidad
Segn Juran la Planeacin de la Calidad sigue pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la

planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el
enfoque de la planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando
el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para re planificar aquellos
procesos que poseen deficiencias de calidad inaceptables.
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificacin de la calidad, dominio derivado de la re planificacin
de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio
resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la
creacin de problemas crnicos nuevos.

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

2. Control de la Calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:

Evaluar el resultado actual en

calidad
- Comparar el resultado
actual con los objetivos de
calidad
- Actuar sobre las diferencias

30

TRILOGA DE LA CALIDAD DE
JURAN
3. Mejora de la 1. Establecer la infraestructura necesaria
para asegurar la mejora anual de la
calidad
Este proceso es
el medio para
elevar
los
resultados
en
calidad a niveles
no
alcanzados
antes
(cambio
radical).
La metodologa
consiste en una
serie de pasos
universales:

2.
3.

4.

calidad.
Identificar las necesidades especficas
de mejora: los proyectos de mejora.
Para cada proyecto, establecer un
equipo de proyecto con
responsabilidad clara respecto al xito
final del proyecto.
Proporcionar los recursos, motivacin y
formacin necesarios al equipo para:
Diagnosticar las causas
Estimular el establecimiento de
soluciones
Establecer controles para mantener los
logros.

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

GESTIN DE LA CALIDAD
PLANIFICACIN DE LA
CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

MEJORA DE LA CALIDAD

DETERMINAR QUIENES SON LOS

CLIENTES

EVALUAR EL RESULTADO REAL DEL

PRODUCTO

ESTABLECER LA INFRAESTRUCTURA

DETERMINAR LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES

COMPARAR EL RESULTADO REAL

CON LOS OBJETIVOS DEL
PRODUCTO

IDENTIFICAR LOS PROYECTOS DE

MEJORA

DESARROLLAR LAS
CARACTERSTICASDEL
PRODUCTO QUE RESPONDEN A
LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

DESARROLLAR PROCESOS
CAPACES DE PRODUCIR LAS
CARACTERSTICAS DEL
PRODUCTO

ACTUAR SOBRE LAS DIFERENCIAS

ESTABLECER EQUIPOS DE
PROYECTO

PROPORCIONAR A LOS EOUIPOS LOS

RECURSOS, FORMACIN Y
MOTIVACIN PARA:
DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS
ESTIMULAR SOLUCIONES
ESTABLECER CONTROLES PARA
MANTENER LOS LOGROS

TRANSFERIR LOS
PLANES A LAS UNIDADES
OPERATIVAS

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Triloga de Juran Cont.

Procesos de la Triloga

Terminologa Financiera

Planificacin de la Calidad
Control de Calidad
Mejora la Calidad

Presupuestar, planificar el
negocio Control de Costos,
Control de Gastos, Control
de Inventario
Reduccin de Costos,
Mejora de Beneficios

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

El Diagrama de la Triloga de Juran es un grfico con el tiempo

en el eje horizontal y el coste de la mala calidad (deficiencias
de calidad) en el vertical.
La actividad inicial es la planificacin de la calidad.
Los planificadores determinan quines son los clientes y cules
son sus necesidades.

Los planificadores, luego, desarrollan los diseos de productos

y procesos que son capaces de satisfacer aquellas
necesidades.
Finalmente, transfieren los planes a las unidades operativas.

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

La tarea de las unidades operativas es llevar a cabo los
procesos y producir los productos.

A medida que tienen lugar las operaciones pronto se pone de

manifiesto que el proceso es incapaz de producir el 100% de
trabajo correcto.
La figura indica que un 20% del trabajo ha de ser rehecho
debido a deficiencias en la calidad.
Esta prdida se convierte en crnica debido a que el proceso
operativo se ha planificado as.
Segn los esquemas de responsabilidad convencionales las
unidades operativas son incapaces de liberarse de esta prdida
crnica.

TRILOGA DE LA CALIDAD DE JURAN

En vez de ello lo que hacen es establecer un control de la
calidad, para impedir que las cosas vayan peor.
El control incluye el combatir las incidencias, tales como el pico
espordico.
El grfico muestra tambin que, desde luego, el deshecho crnico
fue reducido hasta un nivel muy por debajo del nivel planificado
inicialmente.
Este logro se obtuvo a travs del tercer proceso de la triloga:
"mejora de la calidad".

En efecto, se comprob que el desperdicio crnico era tambin

una oportunidad para la mejora.
As que se dieron los pasos adecuados para aprovechar esta
oportunidad

EL DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD DE

JURAN Y LAS DEFICIENCIAS DEL PRODUCTO

La escala vertical, por tanto, presenta unidades de

medida tales como: coste de la mala calidad;
porcentaje de errores; porcentaje defectuoso;
proporcin de llamadas al servicio post-venta; etc.
En esta escala la perfeccin est en el cero.
Lo que sube es malo.
El resultado de la reduccin de las deficiencias del
producto ha sido:
- reducir el coste de la mala calidad;
- cumplir ms compromisos sobre las entregas;
- reducir la insatisfaccin del cliente.

Jea/2 semestre 2009

El diagrama de la triloga, se refiere a las deficiencias

del producto.

38

EL DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD DE

JURAN Y LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO
Cuando se aplica el diagrama de la triloga a las caractersticas del
producto, la escala vertical cambia.

Ahora la escala se refiere a unidades de medida para dichas

caractersticas tales como:
- Horas de vida asignadas
- Millones de instrucciones por segundo
- Capacidad de carga transportada
- Tiempo medio entre fallos

Para estas caractersticas, lo que sube es bueno.

EL DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD DE

JURAN Y LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO

Para otras ciertas caractersticas del producto, lo que sube es malo.

- Tiempo de espera en colas

- Consumo de energa
- Horas de mantenimiento
por 1000 horas de
funcionamiento
- Tiempo para restablecer el
servicio

Jea/2 semestre 2009

Por ejemplo:

40

EL DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD DE

JURAN Y LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO

a. Para las caractersticas del producto se etiqueta la escala

vertical como "Vendibilidad del producto.
En tales diagramas lo que sube es bueno,
b. Para las deficiencias de calidad se etiqueta la escala vertical
como "Coste de la mala calidad".

Jea/2 semestre 2009

Para facilitar la interpretacin de los diagramas se puede etiquetar

las escalas del diagrama como sigue:

En tales diagramas lo que sube es malo.

41

FUNCION DE LA CALIDAD
ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD

LA ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y

usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad".
Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para
poner un producto en le mercado. En las grandes empresas
departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un
producto y suministra dicho producto a otros departamentos
receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los
productos procedentes de los departamentos proveedores. La
tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes
en "la espiral":

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nace en West
Virginia el 18 de junio de 1926.
Sus estudios se enfocan en
prevenir y evitar la inspeccin
se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos
requisitos desde la primera
vez.
En 1979 se crea la fundacin
Philip Associates II Inc.
Crosby tiene el pensamiento
que la calidad es gratis, es
suplir los requerimientos de
un cliente, al lograr cumplir
con estos logramos Cero
Defectos.

Principios CROSBY
l desarroll un concepto denominado los Cuatro
Absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

2 El sistema de calidad es la prevencin.
3 El estndar de realizacin es cero defectos.
4 La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. En lo que respecta a la direccin,
"estableci" un modelo que l llama de "administracin
preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida que
todo trabajo es un proceso.
Sobre estos cimientos, Crosby construy un programa de
14 pasos que debe seguir toda empresa que desee
mejorar la calidad de sus productos.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD DE CROSBY
1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y
comprometerse en una poltica de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora
mediante los representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para
analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la
organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la
organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de
evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre
posibles desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin
con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD DE CROSBY
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin
sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el
cumplimiento del programa de actuacin error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos
que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores
mediante la comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo
que no termina nunca.

Philip B. Crosby
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

La definicin

Sistema

Estandard de
desempeo

La medicin

Philip B. Crosby
Las seis C de Crosby

1. Comprensin

4. Comunicacin

2. Competencia

5. Correccin

3. Compromiso

6. Continuidad

Resumen Propulsores de la calidad

ELEMENTO

W.E. Deming

J.M. Juran

P. Crosby

Orientacin
bsica hacia la
calidad

Enfoque Tcnico

Enfoque en los
Procesos

Enfoque
Motivacional

Qu es calidad?

Sistema sin
fallas

Fitness for use

libre de problemas

Conforme a los
requerimientos

Quin es
responsable por
la calidad?

Gerencia

Gerencia

Gerencia

Importancia de los Muy importante

requerimientos
del cliente como
un estndar

Muy importante

Muy importante

Meta de la calidad Alcanzar y

exceder las
necesidades del
cliente

Complacer al
cliente

Cero defectos

Propulsores de la calidad Cont.

ELEMENTO

W.E. Deming

J.M. Juran

P. Crosby

Mtodos para
alcanzar la
calidad

Estadstica,
constancia de
propsito y
cooperacin,
PDCA

Costo de la
calidad y Triloga
de la calidad:
planificacin,
control y
mejoramiento

Marco de los 14
Puntos
4 Absolutos de la
Calidad

Elementos
principales
para la
implementacin

14 Puntos,
Obligaciones de
la Gerencia

Oportunidad para
proyectos
Consejo de
Calidad, Equipos
de calidad

14 Puntos, costo
de la calidad,
gerencia de
calidad

Papel del
entrenamiento

Muy importante
para los gerentes
y empleados

Muy importante
para los gerentes
y empleados

Muy importante
para los gerentes
y empleados

Resumen
La calidad depende de la percepcin del cliente y puede tener
diversas definiciones:
Sistema sin fallas (E. Deming).
Cumplimiento con requerimientos especficos (P. Crossby).
Listo para utilizarse (Juran)
Caractersticas de un producto que satisfacen las
necesidades de un cliente (ASQ).
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin
global que fomenta la mejora continua en la organizacin y la
involucracin de todos sus miembros, centrndose en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.

COSTES DE CALIDAD Y NO
CALIDAD
Respecto a los costes de calidad, lo primero a considerar es que la
calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente
innegable que es ms cara la no-calidad.
Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no
invertir en formacin, no gastar dinero en estudios sobre las
necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad mediante un
sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar
un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no-calidad.
Considerablemente ms cara. La extendida idea de que la calidad es
costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad.
Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos
definiendo el trmino fbrica fantasma (o fbrica de errores). Esta
expresin hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican
en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la
actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste.

COSTES DE CALIDAD Y NO
CALIDAD
Algunas de las consecuencias provocadas por esta fbrica
fantasma son:
repetir trabajos.
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios
mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Concepto
Los costes de mala calidad son los costes que desapareceran
si siempre se realizase cada tarea sin deficiencias.

CONTROL DE COSTOS DE LA CALIDAD

El costo de la calidad es el principal factor que hace que la
organizacin mejore los siguientes aspectos:
Satisfaccin del cliente
Precio competitivo
Mayor participacin del mercado
Mejora de la rentabilidad

Las organizaciones cuyos productos y procesos estn libres de

defectos disfrutan de ventajas competitivas como tiempos de ciclo
ms rpido, menores costo de garanta y reduccin de costos por
desperdicios y refrabricacin
De este modo, el producto tendr un costo menor, lo que permitir
fijar precios ms competitivos y generar ingresos ms altos

MINIMIZACIN DE COSTES
TOTALES DE CALIDAD
Coste

Coste

Costes
Totales
Coste
Mnimo

Costes Totales
Originales

Mejor Tecnologa

Costes
fallos
Costes
Control

N Defectos
Este mnimo est hoy en da muy
cerca de los 0 defectos debido a
la mayor exigencia del mercado

N
Defectos

FACTORES COSTOS DE
CALIDAD
Frecuentemente se confrontan 2 factores asociados
a los costos de la calidad:
a)Economa de la calidad: Ignorar la calidad
siempre implica un costo: Suficiente no es
bastante
b)Esforzarse por tener niveles perfectos de
calidad tambin es muy caro: Lograr la calidad
total llevar a la empresa a la quiebra
Los costos de la calidad constituyen una base y un
parmetro comparativo para elegir proyectos de
mejora

CURVA DE OPTIMIZACION DE COSTOS

PREVENCIN DE
ERRORES
Prevencin de errores en
la etapa ms temprana

CORRECCION DE ERRORES
Eliminacin errores cuando ya se
utilizaron los recursos

COSTOS
CALIDAD
ESPERADA
Que cumple
requisitos

ALTA CALIDAD
Diseo tendiente a la perfeccin
aumenta costos de evaluacin y
prevencin de fallas para diseo
perfecto

MALA CALIDAD
Fallas por diseo defectuoso
aumenta costos por acciones
correctivas

ESTRUCTURA DE LOS COSTES

DE CALIDAD
Costes de Control
(inevitables)

Costes de Prevencin
Costes de evaluacin
o inspeccin

Costes por fallo

(evitables)

Costes por fallos

internos
Costes por fallos
externos

COSTES DE MALA CALIDAD

Cuatro son los tipos de costes de calidad y de no-calidad:
Costes de Prevencin. Son costes de calidad que se producen
para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados
de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus
departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la
primera. Se incluyen en este captulo todas las medidas
tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevencin
pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la
inversin en los mismos tiene por objeto reducir los costes
que pueden ser catalogados como de no-calidad.
COSTOS DE
PREVENCION
Incurridos para
actividades
diseadas para
evitar mala calidad
del producto

Planificacin de la calidad
Gestin del sistema de la calidad
Gestin programa de calificacin de proveedores
Investigacin de mercado sobre expectativas de clientes
Programas de capacitacin en materia de calidad
Revisiones y validaciones de D&D del producto

COSTES DE MALA CALIDAD

Costes de Evaluacin. Estos costes de calidad son resultado de
la evaluacin del producto ya acabado (o del servicio una vez
que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo
gastado para determinar si el resultado de un proceso se
ajusta al estndar, si es conforme con la calidad especificada.
La razn de que se realicen estas actividades de evaluacin es
porque la organizacin no est segura de que los recursos
invertidos en prevencin hayan sido totalmente eficaces.
COSTOS DE
EVALUACION
Relacionados con la
medicin o auditoria
del producto para
garantizar su
conformidad

Inspeccin en proceso
Inspeccin de materiales durante su ingreso
Prueba/inspeccin de equipos
Auditorias
Evaluaciones de producto

COSTES DE MALA CALIDAD

Costes por Errores Internos. Se pueden definir como aquellos
en los que incurre la organizacin como consecuencia de
errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero
que han sido detectados antes de que el producto o servicio
sea entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete
antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a
que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
INTERNOS
Relacionados con la
no conformidad de
los productos
detectadas antes q
de su envo al cliente

Refabricacin
Desperdicio
Reparacin
Revisiones de fallas en materiales
Cambios de diseo para satisfacer las expectativas del cliente
Acciones correctivas
Compensacin de tiempo perdido
Replantamiento de propuestas
Almacenaje de partes adicionales
Cambios en ingeniera

COSTES DE MALA CALIDAD

Costes por Errores Externos. Sn costes de no calidad
asociados a los defectos que se hallan despus de que la
prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente.
La organizacin soporta estos costes porque el sistema de
evaluacin no detect todos los errores. Estos costes
desapareceran si no se hubiera producido ningn defecto.
EXTERNOS
Son los que se
presentan cuando
un producto no
conforme llega al
cliente

Devolucin de productos
Acciones correctivas
Costos de garanta
Quejas de clientes
Costos de responsabilidad legal
Penalizaciones
Reemplazo de partes
Investigacin de quejas

Cmo medir los costes de

mala calidad
1.

Identificar las actividades provenientes de la mala calidad.

El resultado de esta primera fase es la obtencin de una lista de
todas las actividades que generan costes de mala calidad,
indicando en qu lugar de la organizacin se produce el error o la
deficiencia (que no es necesariamente el sitio donde dicho error o
deficiencia se materializa).

2.

Decidir cmo estimar los costes de cada actividad.

Se pueden utilizar estas estrategias: Recursos totales, donde se
calculan los costes de mala calidad como producto del coste de los
recursos totales en una clase por el porcentaje de recursos en
dicha clase utilizados en actividades relacionadas con mala
calidad; Costes unitarios, mtodo a travs del cual se hallan los
costes segn el nmero de veces que ocurre una deficiencia
concreta y todos los costes asociados a dicha deficiencia
(correccin y recuperacin, recursos empleados, retrabajos, ...).
Recoger los datos y estimar los costes.
Analizar los resultados y decidir los prximos pasos.

3.
4.

Coste de la calidad anual

Costes de fallos prdidas
Existencias defectuosas
Reparacin de productos
Recogida de rechazos
Desperdicios y rechazos
Indemnizaciones a los clientes
Rebajas de precio
Errores de facturacin
Poltica de indemnizacin a los clientes
Total
2. Costes de Valoracin
a.
Verificacin de entrada
b.
Verificacin 1
c.
Verificacin 2
d.
Inspeccin puntual
Total
3. Costes de prevencin
a.
Ingeniera de control de la calidad de la planta local
b.
Ingeniera de control de la calidad de la empresa
Total
GRAN TOTAL
1.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

$us.

3.276
73.229
2.288
187.428
408.200
22.838
No se conoce
No se conoce
697.259

0.37
8.31
0.26
21.26
46.31
2.59
79.10%

32.655
32.582
25.200
65.910
147.347

2.68
3.70
2.86
7.31
16.61 %

7.848
30000
37.848
882.454

0.89
3.40
4.92 %
100.00 %