Caso Accenture FINAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERA
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

ESTRATEGIA DE ACCENTURE
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE
Examen Parcial
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO,
FORMULACION ESTRATEGICA Y
GESTION ESTRATEGIA DE
ACCENTURE
CURSO:
Aplicacin de Negocios
Electrnicos
PROFESOR:
Ing. Simich Lpez, Vctor Arturo
INTEGRANTE:
LAURENTE HUAIRA, Elmer
2012 II
APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS
PGINA

NDICE
1.
2.
Descripcin de la Empresa.........................................................................4
1.1.
Historia.........................................................................5
1.2.
Crecimiento...................................................................5
1.3.
Operaciones..................................................................5
Metodologa para definir la misin de Accenture.......................................7

2.1.
Marco Temporal.............................................................7
2.2.
Alcance y Competencias nicas del negocio.....................7
2.2.1.
Alcance de los productos...............................................................8
2.2.1.1. Alcance Existente de Producto.............................................9

2.2.1.2. Nuevo Alcance de Producto..................................................9
2.2.2.
Alcance de Mercados...................................................................10
2.2.2.1. Alcance Existente de Mercado............................................10

2.2.2.2. Nuevo Alcance de Mercado.................................................10
2.2.3.
Alcance Geogrficos....................................................................11
2.2.3.1. Alcance Geogrfico Existente.............................................11

2.2.3.2. Nuevo Alcance Geogrfico...................................................12
2.2.4.
Competencias nicas..................................................................13
2.2.4.1. Competencias nicas Existentes........................................13

2.2.4.2. Nuevas Competencias nicas.............................................13
2.3.
Determinacin de los segmentos producto mercado.......14
2.4.
Desafos a partir de cambios en la misin del negocio....15
2.4.1.
Desafo a partir de cambios en el alcance de un producto..........15
2.4.2.
Desafo a partir de los cambios en el alcance del mercado.........15
2.4.3.
Desafo a partir de los cambios en el alcance geogrficos..........15
2.4.4.
Desafo a partir de los cambios en las competencias nicas.......15
2.5.
3.
Declaracin de la misin...............................................16
Anlisis de Sector Industrial.....................................................................17

3.1.1.
Barreras de entrada....................................................................17
3.1.2.
Barreras de salida........................................................................19
3.1.3.
Rivalidad entre competidores......................................................20
3.1.4.
Poder de negociacin de los compradores..................................21
3.1.5.
Poder de negociacin de los proveedores...................................23
PGINA

3.1.6.
4.
5.
Amenaza de sustitutos................................................................24
3.2.
Oportunidades.............................................................25
3.3.
Amenazas....................................................................26
3.4.
Conclusiones................................................................26
El enfoque de la cadena de valor.............................................................27

4.1.
Identificacin de los competidores ms relevantes.........27
4.2.
ACCENTURE VS INFOSYS...............................................27
4.2.1.
Infraestructura Gerencial.............................................................27
4.2.2.
Gestin de Recursos Humanos....................................................29
4.2.3.
Tecnologa................................................................................... 30
4.2.4.
Adquisiciones.............................................................................. 32
4.2.5.
Fabricacin.................................................................................. 33
4.2.6.
Comercializacin y ventas...........................................................35
4.2.7.
Factores Crticos de xito............................................................37
4.3.
Fortalezas....................................................................38
4.4.
Debilidades..................................................................38
Formulacin Estratgica del negocio.......................................................39

5.1.
Posicionamiento del negocio.........................................39
5.2.
Definicin de Programas generales de accin................41
5.2.1.
costo
Programa General 1: Generar soluciones innovadoras a menor

44
5.2.2.
Programa General 2: Mejorara el clima laboral en la empresa....44
5.2.3.
Programa General 3: Mejorar ms la imagen de la marca...........44
5.2.4. Programa General 4: Bsqueda de nuevos socios estratgicos en

los mercados potenciales.........................................................................44
5.2.5. Programa General 5: Mejora en la gestin operativa de la
empresa................................................................................................... 44
5.2.6. Programa General 6: Mejora el desempeo y la capacidad de los
centro de innovacin y desarrollo............................................................45
5.2.7. Programa General 7: Mantener el crecimiento del nivel de
ingresos................................................................................................... 45
5.2.8. Programa General 8: Bsqueda y mantenimiento de clientes
poderososestratgicos en los nuevos mercados....................................45
5.3.
Definicin de programas especficos de accin...............45
5.3.1. Programas Especficos de PG1: Generar soluciones innovadoras a

menor costo............................................................................................. 45
PGINA

5.3.2. Programas Especficos de PG2: Mejorara el clima laboral en la
empresa................................................................................................... 46
5.3.3. Programas Especficos de PG3: Mejorar ms la imagen de la
marca 46
5.3.4. Programas Especficos de PG4: Bsqueda de nuevos socios
estratgicos en los mercados potenciales...............................................46
5.3.5. Programas Especficos de PG5: Mejora en la gestin operativa de
la empresa............................................................................................... 46
5.3.6. Programas Especficos de PG6: Mejora el desempeo y la
capacidad de los centro de innovacin y desarrollo.................................47
5.3.7. Programas Especficos de PG7: Mantener el crecimiento del nivel
de ingresos.............................................................................................. 47
5.3.8. Programas Especficos de PG8: Bsqueda y mantenimiento de
clientes poderososestratgicos en los nuevos mercados.......................47
6.
BALANCED SCORECARD...........................................................................48
6.1.
FINANCIERO.................................................................48
6.1.1. Objetivo Estratgico 1: Aumentar los ingresos de las operaciones

en Asia, Oceana, frica y Amrica del Sur..............................................48
6.1.2. Objetivo Estratgico 2: Crear ingresos mediante la distribucin de
los nuevos servicios en regiones en crecimiento.....................................48
6.2.
CLIENTES.....................................................................48
6.2.1. Objetivo Estratgico 1: Disear servicios tecnolgicos para el

sector de salud y servicios pblicos.........................................................48
6.2.2. Objetivo Estratgico 2: Mejorar las relaciones con los clientes
estratgicos de Latinoamrica.................................................................49
6.2.3. Objetivo Estratgico 3: Intensificar las campaas de penetracin
de mercados y reconocimiento de marca................................................49
6.3.
INNOVACIN/APRENDIZAJE............................................49
6.3.1. Objetivo Estratgico 1: Desarrollar profesionalmente a los

colaboradores incentivando la innovacin y desarrollo............................49
6.3.2. Objetivo Estratgico 2: Mantener la relacin con los socios
estratgicos del sector tecnolgico..........................................................49
6.3.3. Objetivo Estratgico 3: Implementar modelos de calidad de
procesos gerenciales y operativos...........................................................50
6.4.
PROCESOS INTERNOS...................................................50
6.4.1. Objetivo Estratgico 1: Desarrollar nuevos canales de atencin

hacia los clientes...................................................................................... 50
6.4.2. Objetivo Estratgico 2: Crear ingresos mediante la distribucin de
los nuevos servicios en regiones en crecimiento.....................................50
PGINA

6.4.3. Objetivo Estratgico 3: Capacitar a los colaboradores para tener
una gestin orientada a los clientes........................................................51
PGINA

1.Descripcin de la Empresa
Accenture plc
Tipo
Sociedad annima
Traded como
NYSE : ACN
Industria
Servicios de TI , consultora de TI
Predecesor (s) Arthur Andersen (1989-2001)

Fundado
1989
Sede
Dubln , Irlanda
rea de
Mundial
servicio
Las personas
William D. Green
clave
(Presidente Ejecutivo)
Pierre Nanterme
(CEO)
Servicios
IT, consultora y externalizacin

deservicios
Empleados
261605 (octubre de 2012)
Sitio web
www.accenture.com
PGINA

1.1.
Historia
Accenture se origin como la divisin de consultora de negocios y tecnologa

de la firma contable Arthur Andersen.
El 2001 Andersen Consulting adopt su nombre actual, "Accenture". La
palabra "Accenture", supuestamente derivado de "Acento en el futuro". A
pesar de una consultora de marketing tuvo la tarea de encontrar un nuevo
nombre para la empresa, el nombre de "Accenture" fue presentado por Kim
Petersen, un empleado dans de Oslo de la compaa, Noruega oficina, como
resultado de un concurso interno. Accenture considera que el nombre debera
representar su voluntad de ser un lder global de consultora y de alto
rendimiento, as como la intencin de que el nombre no debe ser ofensivo en
cualquier pas en el que opera Accenture.
1.2.
Crecimiento
Es la ms grande del mundo consultora medido por los ingresos y es un

componente de la lista Fortune Global 500 lista. En septiembre de 2011, la
compaa contaba con ms de 244.000 empleados en 120 pases. Accenture
clientes actuales incluyen 96 de las empresas Fortune Global 100 y ms de
tres cuartas partes de las empresas de Fortune Global 500. La compaa
internacional fue incorporada por primera vez en Bermuda en 2001. Desde 1
de septiembre de 2009, la empresa ha sido constituida en Irlanda.
1.3.
Operaciones
Accenture organiza sus servicios y personas en estos tres principales grupos

de funciones cruzadas. Accenture equipos de trabajo cliente suelen consistir
PGINA

en una combinacin de expertos de la industria, especialistas y profesionales
con capacidad de conocimiento del mercado local.
La fuerza de trabajo
Las cuatro fuerzas de trabajo atender a los clientes en las reas de
consultora, tecnologa y outsourcing, as como la propia empresa. Esto es
casi siempre una designacin interna ya que es un lugar comn para los
empleados de Accenture para trabajar en equipos mezclados para una
variedad de razones.
Consultora: Enfoque en consultora de gestin, el trabajo de diseo del
proceso y la aplicacin de tecnologas a los negocios. Responsable de ventas,
entrega y liderazgo de la mayora de los proyectos basados en el trabajo de
Accenture.
Servicios: La mayora se centran en los compromisos de outsourcing en las
reas de operaciones de negocios, IT, desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones, servicios de help desk, y recursos humanos. En el marco de
algunos acuerdos de outsourcing, los equipos de los clientes internos pueden
ser "rebautizado" como los empleados de Accenture alineados a esta fuerza
de trabajo. A veces trabajan en proyectos de consultora o como equipos
internos de la empresa.
Soluciones: La Accenture Technology Solutions filial se centra en las
habilidades tecnolgicas especficas que se necesitan para ejecutar proyectos
o acuerdos de outsourcing. Comprende la mayora de los empleados de
Accenture en centros de entrega en los pases en vas de desarrollo como
Brasil, India y Filipinas.
Grupos Operativos
Como la mayora de las empresas de consultora, Accenture opera en una
estructura matricial. El primer eje est dedicado a los grupos operativos o
industrias de sus clientes. En trminos generales, los cinco grupos operativos
son Comunicaciones, Medios y Tecnologa, Servicios Financieros, Productos,
Recursos y Salud y Servicio Pblico.
Plataformas de Crecimiento
El segundo eje es la plataforma de crecimiento, que en trminos generales se
refiere a los dominios funcionales o tcnicas en las que se enfrenta el cliente
de Accenture personas se especializan sus habilidades, desarrollar y utilizar
la metodologa de Accenture, as como crear y ofrecer soluciones a los
clientes.
Consultora de estrategia y es responsable del desarrollo y la entrega de
informacin estratgica, operativa Accenture, funcional, de la industria,
procesos y capacidades de cambio de consultora.
PGINA

Tecnologa unifica toda la gama de sistemas de integracin de Accenture,
consultora de tecnologa y capacidades de TI de outsourcing. La mayora de
las personas en los servicios y la mano de obra Solutions se alinean bajo la
plataforma de crecimiento de Tecnologa.
Business Process Outsourcing se centra en la gestin de procesos de
negocio especficos o funciones para los clientes tales como adquisiciones,
recursos humanos, finanzas y contabilidad, as como los servicios orientados
a las necesidades de industrias especficas
2.Metodologa
para
definir
la
misin
de
Accenture
2.1.
Marco Temporal
El Marco temporal para el presente estudio es de tres aos.
2.2.
Alcance y Competencias nicas del negocio
Leyenda para los alcances:

Alcance
Existent
e
Nuevo
Priorida
d
--
Alcance de los productos, mercado o

geogrfico
...se deja de lado
...se le asignar un bajo nivel de importancia
...seguir recibiendo el nivel actual de recursos
...se le asigna un alto nivel de importancia y

recursos adicionales para lograr una fuerte
posicin competitiva
++
...se le asigna el ms alto nivel de importancia y

los recursos necesarios
--
...considerado en forma muy tentativa para la

actividad del negocio
...considerado en forma tentativa para la actividad
PGINA

del negocio
E
...recibir el nivel necesario de recursos para la

actividad del negocio
...se le asignar un alto nivel de importancia y los

recursos necesarios para lograr una fuerte
posicin competitiva
++
... se le asignar el ms alto nivel de importancia y

los recursos necesarios
Leyenda para las competencias nicas del negocio:

Alcance
Existent
e
Nuevo
Priorida
d
--
Alcance de los productos, mercado o

geogrfico
... ya no proporcionar una ventaja competitiva
... slo proporcionar una ventaja competitiva

menor
... ser fuente

significativa
...ser fuente de una ventaja competitiva muy alta
++
...ser fuente de una ventaja competitiva

fundamental y altamente diferenciada
--
...podra convertirse en fuente de una ventaja

competitiva, pero su importancia es muy incierta
...podra convertirse en fuente de una ventaja

competitiva, pero su importancia es muy incierta
...ser fuente
significativa
...ser fuente de una ventaja competitiva muy alta
++
...ser fuente de una ventaja competitiva

fundamental y altamente diferenciada
de
de
una
una
ventaja
ventaja
competitiva
competitiva
PGINA

2.2.1.
Alcance de los productos
Alcance Existente de Producto
--
Customer Relationship Management
+
X
Finance & Enterprise Performance
Operations
Risk Management
Strategy
Enterprise Solutions and ERP
Industry and Functional Solutions
Information Management Services
Microsoft Solutions
IT Strategy
Infrastructure Consulting
IT Security Consulting
Application Outsourcing
Infrastructure Outsourcing
Business Process Outsourcing
Custom Solutions
Nuevo Alcance de Producto
X
--
+ ++
Cloud Computing
Software as a Service (SaaS)
X
X
Mobility Services
Application Modernization and Optimization
++
x
X
2.2.1.1.Alcance Existente de Producto
PGINA 10

Customer Relationship Management (+) debido a que ya cuenta con un
posicionamiento en el mercado. Ver anexo 2
Finance & Enterprise Performance (E) se mantendr el mismo nivel de
recursos.
Operations (+) con un alto nivel de importancia y se mantendrn los
recursos.
Risk Management (+) con un alto nivel de importancia, pues permite
mejorar a clos clientes su eficiencia. Ver anexo3
Strategy (+) se mantendr el nivel de recursos pues para los clientes es un
servicios importante.
Enterprise Solutions and ERP (++) Se incrementaran los recursos debido
a la ventaja q representa. Ver anexo 4
Industry and Functional Solutions (E) se mantendr el mismo nivel de
recursos, pues son pequeos agregados al sistema.
Information Management Services (E) se mantendr el mismo nivel de
recursos para este servicio.
Microsoft Solutions (+) se mantendr el mismo nivel de recursos, pues es
un servicios ms de soporte a aplicaciones de Microsoft que es un socio y que
ofrece ventajas competitivas.
IT Strategy (+) se asigna un alto nivel de importancia, ya que es un servicio
altamente requerido por los administradores de tecnologa de las empresas.
Infrastructure Consulting (E) se asigna un alto nivel de importancia por
las ventajas que representa. Ver anexo 5
IT Security Consulting (+) se asigna un alto nivel de importancia debido a
la connotacin que tiene. Ver anexo 6
Application Outsourcing (E) se asigna el mismo nivel de recursos, este
servicio consiste mas sobre mantenimiento de aplicaciones.
Infrastructure Outsourcing (+) se asigna un alto nivel de importancia,
este servicio es muy valorado por las empresas. Ver anexo 7
Business Process Outsourcing (++) se asgina un alto nivel de
importancia y se incrementaran los recursos pues es uno de los pilares de la
empresa. Ver anexo 8
Custom Solutions (E) Servicio diseado para clientes especficos con
determinadas estructuras tecnolgicas, se mantienen los recursos
2.2.1.2.Nuevo Alcance de Producto

Cloud Computing (++) Se asigna el ms alto nivel de importancia ya que
representa una gran ventaja competitiva para la empresa. Ver anexo 9
PGINA 11

Software as a Service (SaaS) (+) Se asigna un alto nivel pues ofrece
personalizacin del servicios a los clientes y se convertir en una ventaja
competitiva.
Mobility Services (++), debido a la obtencin de nuevas ventajas
competitivas. ver el anexo 1
Application Modernization and Optimization (+) debido a que el servicio
ofrece flexibilidad para el cliente se convertir en una ventaja competitiva
muy importante.
2.2.2.
Alcance de Mercados
Alcance Existente de Mercado
--
Comunicaciones, Medios y Tecnologa
Servicios Financieros
Productos
Recursos
Nuevo Alcance de Mercado
++
X
--
Salud y Servicios Publico
++
2.2.2.1.Alcance Existente de Mercado

Comunicaciones, Medios y Tecnologa (+)
tiene un alto nivel de
importancia de acuerdo a los niveles de ingreso, compuesto por sectores
como: comunicacin (55%), electrnica (35%), medios y entretenimiento. Ver
reporte anual 2011
Servicios Financieros (+) tiene un alto nivel de importancia de acuerdo a
los niveles de ingreso, compuesto por sectores como: bancos (55%), mercado
de capitales y seguros. Ver reporte anual 2011
Productos (+) tiene un alto nivel de importancia de acuerdo a los niveles de
ingreso que registras, compuesto por sectores como: Air Freight & Travel
Servicies, Automotor, Productos de Consumo y Distribucin, Servicios de
equipamiento industrial, infraestructura y servicios de transporte, Ciencias de
la Vida, Venta al por menor. Ver reporte anual 2011
Recursos (E) se mantiene los recursos en este grupo del mercado debido
que no tiene mucha expectativa de desarrollo. Ver reporte anual 2011
2.2.2.2.Nuevo Alcance de Mercado
PGINA 12

Salud y Servicios Publico (+) Accenture planea penetracin intensiva en
este mercado. Y asi ganar participacin relativa. Ver reporte anual 2011
2.2.3.
Alcance Geogrficos
Alcance Geogrfico Existente
--
++
Amrica
Estados Unidos
Canad
Brasil
Otros
Europa, Medio oriente, africa

Reino Unido
Espaa
Francia
Alemania
Sudafrica
Italia
Suiza
Asia pacifico
Japn
Australia
India
China
Singapur
Nuevo Alcance Geogrfico

Otros Amrica
--
++
PGINA 13

Otros Europa
frica
Otros Asia
2.2.3.1.Alcance Geogrfico Existente

Estados Unidos (++) Es de muy alta importancia porque es el pas
origen y esta generando muchos ingresos. Para mayor informacin. Ver
reporte anual 2011
Canad (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

centro de desarrollo e innovacin Para mayor informacin. Ver reporte
anual 2011
Brasil (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
Reino Unido (++) Es de muy alta importancia porque es el pas

origen y est generando muchos ingresos. Para mayor informacin. Ver
reporte anual 2011
Espaa (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
Francia (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
Alemania (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media

de centro de desarrollo e innovacin Para mayor informacin. Ver reporte
anual 2011
Australia (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
Italia (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
Japn (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
PGINA 14

India (+) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
China (E) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
Singapur (e) Es de mediana importancia pues tiene una cantidad media de

anual 2011
2.2.3.2.Nuevo Alcance Geogrfico

Todos los otros pases que restan sin distincin alguna tienen un mediano
nivel de importancia, por generar alguna rentabilidad. Sin embargo los
servicios de Accenture estn recin comenzando operaciones. Estos servicios
deben tener la capacidad y flexibilidad de adaptarse a cualquier proceso de
negocio. No obstante el nfasis se hacer ligeramente a Instituciones
bancarias, con potenciales aplicaciones financieras debido a su altsimo nivel
de solidez y rentabilidad.
PGINA 15

2.2.4.
Competencias nicas
Competencias nicas Existentes
--
++
Infraestructura gerencial
Gestin global de los servicios
Equipo gerencial internacional
Tecnologa
Infraestructura tecnolgica
Comercializacin
Experiencia global
Relacin con el cliente
RRHH
Talento humano
Nuevas Competencias nicas
X
--
++
Garantizar el mejor servicio
Tecnologa
Uso de conocimiento de la industria
Flexibilidad en los servicios
Distribucin
Estar presente en casi todo el mundo
2.2.4.1.Competencias nicas Existentes

Gestin global de los servicios (E) Accenture tiene lderes especialistas
en la gestin de servicios.
Equipo gerencial internacional (E) Accenture cuenta con un equipo de
gerencia de talla internacional que tiene una mejor concepcin de la
empresa.
PGINA 16

Infraestructura Tecnolgica (+) La empresa cuenta con una
infraestructura altamente competitiva con empresas del mismo rubro, lo cual
es una fuerte ventaja competitiva.
Experiencia global (+) los aos de existencia de la empresa brindando
servicios tecnolgicos a nivel mundial hacen que se convierta en una
competencia nica.
Relacin con el cliente (+) Accenture forma relaciones cuidadosas con los
clientes colaborando con el logro de sus objetivos.
Talento humano (+) Accenture forma a sus recursos humano
capacitndolos y tenindolos a la vanguardia de la tecnologa y en la relacin
con el cliente; con aptitudes para la colaboracin.
2.2.4.2.Nuevas Competencias nicas

Garantizar el mejor servicio (E) Se espera que Accenture mejore su
servicio y se afiance en esto.
Uso del conocimiento de la industria (E) durante los aos de experiencia
Accenture debe volcar a la prctica los conocimientos obtenidos al brindar los
servicios a los nuevos clientes.
Flexibilidad en los servicios (E) Accenture debe afianzar sus servicios
hacindolos flexibles a las necesidades de los clientes.
Presencia a nivel mundial (+) Actualmente Accenture est en expansin y
debe seguir ese camino y lograr una participacin mundial altamente
reconocida.
PGINA 17

2.3.
Determinacin de los segmentos producto
Servicios financieros
Productos
Recursos
mercado Alcance existente del
Salud y Servicios Publicos
Customer Relationship Management
Finance & Enterprise Performance
Operations
Risk Management
Strategy
Enterprise Solutions and ERP
++
Industry and Functional Solutions
Information Management Services
Microsoft Solutions
IT Strategy
Infrastructure Consulting
IT Security Consulting
Application Outsourcing
Infrastructure Outsourcing
mercado Alcance existente del
tecnologa Comunicacin, medios y
mercado
Alcance Existente de Producto
PGINA 18

Business Process Outsourcing
++
Custom Solutions
Cloud Computing
++
Software as a Service (SaaS)
Mobility Services
++
Application Modernization and

Optimization
Nuevo Alcance de Producto
2.4.
Desafos a partir de cambios en la misin del
negocio
2.4.1.
Desafo a partir de cambios en el alcance de un
producto
Aumentar la penetracin de los productos de Cloud Computing,
realizando campaas destacando los beneficios de este servicio.
Seguir la tendencia del servicio basado en el contexto, utilizando los
conocimientos obtenidos de los servicios mviles.
Desarrollar la convergencia de datos estructurados y no estructurados
mediante una arquitectura tecnolgica flexible.
Explotacin de la tecnologa social para el mejor estudio y comprensin
de las necesidades de los clientes.
Intensificar el desarrollo de la seguridad analtica de la tecnologa, para
tener plataformas tecnolgicas ms seguras.
2.4.2.
Desafo a partir de los cambios en el alcance
del mercado
Desarrollar el mercado de salud y servicios pblicos en los pases en
desarrollo donde se est iniciando las operaciones, como pases
latinoamericanos.
Desarrollar y afianzar las relaciones con los clientes actuales y los
potenciales en los nuevos mercados.
PGINA 19

Brindar apoyo en el desarrollo de los mercados del grupo de Productos
y de Recursos y obtener nuevos nichos para incursionar con los nuevos
servicios.
2.4.3.
Desafo a partir de los cambios en el alcance
geogrficos
Desarrollar planes de accin para incursionar intensivamente en las
regiones donde actualmente se tiene poca participacin.
Incrementar la cantidad de centros de desarrollo e innovacin en
Latinoamrica, aprovechando el crecimiento que se est teniendo la
regin.
Intensificar las campaas de marketing en las zonas donde se tiene
competidores con alta participacin en el mercado como EEUU, India,
Reino Unido, China, Brasil.
Desarrollar programas de capacitacin de lderes regionales para la
gestin de la empresa segn las necesidades de los clientes mediante
los servicios personalizados.
2.4.4.
Desafo a partir de los cambios en las
competencias nicas
Definir planes de accin para el desarrollo incremental del los recursos
humanos, para que tengan la capacidad de ofrecer servicios
adecuados.
Lograr mantenerse como una marca reconocida a nivel mundial,
entregando confianza y calidad a los productos que los clientes
obtienen.
Incrementar la inversin en investigacin, innovacin, desarrollo y
tecnologa de los servicios actuales y de los nuevos servicios.
Realizar campaas de marketing en los nuevos mercados destacando
los beneficios y ventajas de la flexibilidad de los servicios de
Accenture.
Incrementar el nivel de servicio hacia el cliente en aspectos como
colaboracin, integracin, buen trato a los cliente, para mantenerlos
contentos y fieles a la marca.
PGINA 20

2.5.
Declaracin de la misin
Segn la metodologa del curso he podido establecer la misin del negocio,

bajo 3 enfoques (productos o servicios, mercado y geografa), de la siguiente
manera:
Ser una empresa de alta performance a nivel mundial de manera local por
medio de los servicios personalizados que ofrece de consultora, de
tecnologa y de outsoursing aprovechando la experiencia que se tiene en el
sector, mejorando la calidad de los servicios e innovando constantemente
acompaada de una gran Tecnologia. Adems de mantener buenas relaciones
con los clientes comprometindose en la obtencin de nuevas ventajas
competitivas y brindndoles servicios de alta flexibilidad y calidad.
PGINA 21
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION ESTRATEGIA DE ACCENTURE
3.Anlisis de Sector Industrial

3.1.
Esquema de Porter
3.1.1.
Barreras de entrada
Muy poco
Atractivo
Economas de escala
Diferenciacin del
producto
Identificacin de marca
Acceso canal de
distribucin
Necesidades de capital
Acceso a nueva
tecnologa
Acceso a materias
primas
Proteccin
gubernamental
Efecto de la experiencia
Costo de cambio para
clientes
Poco
atractivo
Neutr
al
Atracti
vo
Muy
atractivo
X
Pequeas
Poca
Grandes
Mucha
Baja
Amplio
X
X
Alta
Limitado
Bajas
Amplio
X
X
Amplio
No existe
Restringido
Alta
No
importa
Bajos
Altas
Restringido
X
X
Pgina 22
Muy
importante
Altos
Economas de escala: Es muy atractivo ya que producir los servicios a la medida que las empresas de este sector lo
hacen es muy difcil, y as lo demuestran las cifras el sector industrial, los diez primeros obtienen ingresos desde los 22 a
2 billones de dlares, siendo las principales Hewllet-Packard, Genpact, Teletech, Accenture, Aon Hewit, Computer
Services , IBM.
Diferenciacin del producto: Para este sector industrial la diferenciacin es alta entre los servicios que se brindan en
cuanto a Consultora, Tecnologa y Outsoursing. Reporte Anual 2011
Identificacin de marca: Para el sector involucrado la identificacin de la marca es atractiva, debido a la cantidad de
aos que la empresa se encuentra en el mercado y esto representa una barrera de entrada.
Acceso canal de distribucin: Debido a la naturaleza del sector industrial en estudio se tiene que la empresa debe
tener presencia mundial para ofrecer los servicios a sus clientes, entonces el acceso al canal de distribucin no es muy
amplio esto hace que el sector sea atractivo para las empresas.
Necesidades de capital: En cuanto a las necesidades de capital por las caractersticas del sector se requiere una gran
cantidad de capital para implementar la cadena de valor de la empresa, lo cual se convierte en una barrera fuerte y hace
muy atractiva el sector en estudio.
Acceso a nueva tecnologa: El acceso a nuevas tecnologas es bastante amplio para las empresas del sector y esto no
hace que se cuenten con ventajas competitivas, esta barrera del sector es mnima y hace que el ingreso al sector sea
poco atractivo.
Acceso a materias primas: El acceso a materias primas, en el caso del sector principalmente est compuesto por
personas y cada vez y de forma creciente vemos que los profesionales de TI estn ms capacitados y con mejores
aptitudes para el servicio al cliente; esto hace que el atractivo al sector sea neutral.
Efecto de la experiencia: Para el sector en estudio la experiencia que se obtiene de los aos de servicios es de vital
importancia y se convierte e una ventaja competitiva muy importante ya que permite establecer relaciones duraderas con
los clientes; esto hace que sea una barrera muy importante y el sector involucrado sea muy atractivo.
Pgina 23
Costo de cambio para cliente: En relacin al costo de cambio para el cliente podemos destacar que es relativamente
alto, ya que antes debi haber adquirido recursos tecnolgicos o haber establecido una plataforma de trabajo y el cambio
de proveedor de servicios provoca una inversin en recursos, capacitaciones a personal u otros que hacen atractivo el
ingreso al sector de nuevas empresas.
3.1.2.
Barreras de salida
Especializacin de activos
Costo de salida
Interrelacin con otras unidades estratgicas
de negocio
Barreras emocionales
Restricciones Gubernamentales
Alt
a
Alt
o
Alt
a
Alt
as
Alt
as
Muy poco
Atractivo
X
Poco
atractivo
Neut
ral
X
X
X
X
Atract
ivo
Muy
atractivo
Baj
a
Baj
o
Baj
a
Baj
as
Baj
as
Especializacin de activos: Para el sector en estudio la especializacin de la empresa debe ser bastante alta si se
quieres ofrecer un servicio de calidad, lo cual hace que la calidad del sector sea poco atractiva.
Pgina 24
Costo de salida: Debido a que para el ingreso y permanencia en el sector se tiene que invertir una gran cantidad de
recursos el costo de salida es bastante alto lo cual provoca que la salida del sector sea poco atractiva.
Interrelacin con otras unidades estratgicas de negocio: Por las caractersticas del sector industrial la
interrelacin con otras unidades de negocio es bastante alta ya que se exige un alto grado de especializacin y se logra
mediante la integracin o interrelacin de unidades de negocio; esto hace que se muy poco atractivo salir del mercado.
Barreras emocionales: Para el sector las barreras emocionales relativamente alta debido a la experiencia que se
obtiene con los aos de funcionamiento lo cual convierte en poco atractiva la salida de la industria.
Restricciones Gubernamentales: En cuanto a restricciones gubernamentales no existe una polaridad marcada, debido
a la firma de tratados esto no se considera como una barrera de salida importante pero tampoco se desestimar.
3.1.3.
Rivalidad entre competidores

Muy poco
Atractivo
Nmero de competidores
igualmente equilibrados
Crecimiento del sector
Costos fijos o de almacenaje
Poco
atractiv
o
Neut
ral
Grande
Atract
ivo
Pequeo
Lento
Altos
Tipo de producto
Commodity
Manera de incrementar la
capacidad
Incrementos
Grandes
Diversidad de competidores
Grande
Muy
atractivo
Pgina 25
Rpido
Bajos
Especialid
ad
Increment
os
Continuos
Poca
Posiciones estratgicas en el
sector
Fuertes
Dbiles
Nmero de competidores igualmente equilibrados: Actualmente el sector de la industria en estudio se tiene

empresas bastante grandes con una alta participacin relativa en el mercado; se comporta de manera neutral.
Crecimiento del sector: El crecimiento del sector est siendo relativamente rpido, debido al cambio constante y
progresivo de la tecnologa sobre la cual estn basados los servicios, es un rubro atractivo en la industria.
Costos fijos o de almacenaje: Para el sector involucrado los costos fijo bajos, pues los servicios son de ndole ms
personal de relacin con el cliente, lo cual hace que el nivel de inventarios sea mnimo.
Tipo de producto: El tipo de producto si bien esta bajo un mismo marco depender del cliente y de la regin donde se
encuentre para brindarle el servicio adecuado para sus necesidades, por lo tanto es atractivo para el sector.
Manera de incrementar la capacidad: Para el sector el incremento de la capacidad se da manera constante en el
mercado por medio de la incursin en nuevos mercados progresivamente.
Diversidad de competidores: Actualmente la diversidad de los competidores que existen en el mercado es bastante
grande lo cual provoca que el mercado sea poco atractivo para su incursin.
Posiciones estratgicas en el sector: En el entorno actual del mercado existen posiciones altamente competitivas lo
cual decanta en dificultades para el ingreso de una empresa al mercado.
3.1.4.
Poder de negociacin de los compradores

Muy poco
Atractivo
Poco
atractivo
Pgina 26
Neut
ral
Atract
ivo
Muy
atractivo
Nmero de compradores importantes
Pocos
Disponibilidad de sustitutos
Mucho
s
Bajos
Alta
Costos de cambio para el comprador

Posibilidad de integracin hacia atrs del
comprador
Amenaza de la industria de integracin
hacia adelante
Contribucin a la calidad del producto
Contribucin del sector a los costos del
comprador
Rentabilidad del comprador
Mucho
s
Pocos
Altos
Baja
Baja
Peque
a
Grand
e
Baja
Alta
X
X
X
Grand
e
Peque
a
Alta
Nmero de compradores importantes: En el mercado actual se cuenta con compradores a nivel mundial por la
naturaleza del mercado, por ejemplo Accenture cuenta con clientes en ms de 120 pases a nivel mundial; es muy
atractivo.
Disponibilidad de sustitutos: Al ser los servicios brindados en este mercado altamente especializados y
personalizados, entonces la existencia de productos sustitutos es casi nula, dependiendo de las necesidades del cliente
puede cambiar de servicio; es poco atractivo.
Costos de cambio para el comprador: Son bastante altos debido a la naturaleza de los servicios que contrata y
cuenta, segn el rubro de la empresa; es muy atractivo.
Posibilidad de integracin hacia atrs del comprador: La posibilidad de la integracin hacia atrs es nula debido a
que cuenta con servicios especializados y nicamente puede obtenerlos de un proveedor; es atractivo.
Pgina 27
Amenaza de la industria de integracin hacia adelante: La amenaza es neutral debido a que tambin se brinda
servicios que son soporte de otras empresas que tambin ofrecen los servicios de consultora, tecnologa y Outsoursing, lo
que representa una amenaza del cliente.
Contribucin a la calidad del producto: La contribucin del cliente a la calidad de los servicios es grande ya que
depende de las necesidades y requerimientos que plantee se diseara el servicio personalizado.
Contribucin del sector a los costos del comprador: La contribucin a los costos del comprador es regularmente
alta, debido a que se genera una gran cantidad de ingresos solo en algunas regiones donde se concentra la actividad
econmica; es poco atractiva.
Rentabilidad del comprador: La rentabilidad que obtiene los clientes al obtener los servicios brindados por las
empresas son bastante altas, ya que le otorga ventajas competitivas muy significativas.
3.1.5.
Poder de negociacin de los proveedores

Muy
poco
Atractiv
o
Nmero de suministros importantes

Disponibilidad de sustitutos para los
proveedores
Diferencias o costos de cambio de los
proveedores
Amenaza de integracin hacia adelante
Poco
atracti
vo
Pocos
Baja
Altos
Alta
Neutra
l
Atracti
vo
Muy
atractivo
X
X
X
Muchos
Alta
Bajos
Pgina 28
Baja
Amenaza de integracin hacia atrs del

sector
Contribucin del proveedor a la calidad del
producto
Contribucin del proveedor a los costos
Baja
Importancia del sector para el grupo de

proveedores
Peque
a
Alta
Alta
Grande
Baja
X
X
Peque
a
Grande
Nmero de suministros importantes: La cantidad de Proveedores de suministros para brindar los servicios ofrecidos
por la empresa es una gran cantidad, como son las universidades u otros centros de formacin, que brindan personal
calificado.
Disponibilidad de sustitutos para los proveedores: Si bien el acceso a recursos tecnolgicos es relativamente fcil,
el acceso a personal calificado es un poco difcil y esto hacer que este criterio sea Neutral para el sector.
Diferencias o costos de cambio de los proveedores: Al igual que los consumidores para el cambio de proveedores es
bastante alto debido a la infraestructura con la que ya se cuenta, esto hace poco atractivo el sector.
Amenaza de integracin hacia adelante: Relativamente alta. Como vemos, los sectores a los cuales se aplican los
servicios de TI y BPO son amplios, an hay una brecha que queda por ser cubierta por los proveedores.
Amenaza de integracin hacia atrs del sector: Es neutral debido a que en los ltimos aos el sector ha ido
creciendo tanto en variedad de servicios como en desarrollo de la cadena productiva.
Contribucin del proveedor a la calidad del producto: Relativamente alta. Los servicios de TI, de consultora y
Outsoursing se basan en la calidad de recursos que se dispongan tanto a nivel tecnolgico como a nivel humano.
Contribucin del proveedor a los costos: Es neutral debido a que existen proveedores que ofrecen la integracin de
procesos, que permiten que la empresa obtenga beneficios como la reduccin de costos con el uso de estos servicios.
Pgina 29
Importancia del sector para el grupo de proveedores Es grande debido a que la empresa tiene como servicio
principal el Outsoursing que representa un 60% de los ingresos de la empresa
3.1.6.
Amenaza de sustitutos
Muy poco
Atractivo
Disponibilidad de sustitutos prximos

Costos de cambio para el usuario
Rentabilidad y agresividad del productor
Ratio Precio/Valor del sustituto
Grand
e
Bajos
Alta
Alta
Poco
atracti
vo
X
Neutra
l
Atracti
vo
Muy
atracti
vo
Baja
X
X
X
Altos
Baja
Baja
Disponibilidad de sustitutos prximos: Segn las tendencias tecnolgicas 2012 de Gartner, se incrementar el uso
de nuevas tecnologas emergentes tales como: Aplicaciones e interfaces mviles, Cloud computing, Tiendas y mercado de
aplicaciones, etc.; lo que har que a su vez impacten en las soluciones que brindan las empresas de outsourcing de TI; es
poco atractiva desde este punto de vista.
Costos de cambio para el usuario: El costo que representa la prdida de servicio de los entornos informticos el
costo que supone para las empresas no poder disponer de los servicios de TI- vara entre el 2% y el 16% del total del
volumen de facturacin; es neutral para el sector.
Rentabilidad y agresividad del productor: En este punto como se cuenta con una variedad de competidores
altamente posicionados en el mercado, se espera un respuesta inmediata a las posibles acciones que se plantee, desde
este punto el sector es poco atractivo.
Pgina 30
Ratio Precio/Valor del sustituto: Son muchos los sustitutos que pueden emerger, para el caso del Cloud Computing,
Gartner estima que la nube, y en concreto la cloud pblica, se encuentra en un estado inicial, esta situacin har que
pronto se convierta en el principal sustento del mercado y la mayoritaria opcin para la inmensa generalidad de las
empresas en todo el mundo
Muy
poco
Atracti
vo
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre los competidores
Poder de negociacin de los
compradores
Poder de negociacin de los
proveedores
Amenaza de sustitutos
3.2.
Poco
atracti
vo
Neutra
l
Atracti
vo
X
X
X
X
X
X
Oportunidades
Crecimiento de los servicios de TI demandados en nuevos segmentos de mercado.

Crecimiento de operaciones en pases emergentes
Se tiene una gran valoracin por la innovacin de los productos
Alto reconocimiento de la marca
Disponibilidad de Mano de obra calificada
Pgina 31
Muy
atracti
vo
3.3.
Amenazas
Aumento del grupo de consultoras emergentes.

Posicin estratgica fuerte a nivel mundial de parte de los gigantes mundiales de TI.
Crecimiento de competidores como Infosys, Wipro, TCS
Continuo cambio de la tecnologa
Posible emergencia de nuevas economas de servicios
3.4.
Conclusiones
A partir del modelo de Porter y luego con la resolucin de los cuadros, se determina la posicin actual para seleccionar las
estrategias a seguir de la empresa. Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado atractivo, establecindose un
nivel alto de barreras de entrada, y de salida, proveedores de todo tipo, diversidad de clientes rentables, alto nivel de
competidores y sustitutos de bajo nivel. En el caso de sustitutos el aspecto a temer ya que las empresas podran decidir
mantener su tecnologa actual para no arriesgar su presupuesto. Lo que quedara sera estar siempre preparados para las
nuevas tecnologas e ir poco a poco ofrecindolas mediante soluciones ptimas e integrales que generen mayor valor
agregado a los clientes al menor costo.
Pgina 32

4.El enfoque de la cadena de valor

4.1.
Identificacin de los competidores ms
relevantes
Se ha considerado a dos de los competidores mas importantes para
Accenture en el lo que a Servicios de Tecnolgicos se refiere y son de una
gran presencia a nivel mundial tambin. Los elegidos son los siguientes:
Para mayor informacin ver anexo 11
Infosys -- http://www.infosys.com
TeleTech -- http://www.teletech.com/
ACCENTURE VS INFOSYS
Sistema de planificacin
Gran fortaleza
Sistema de control de gestin

Sistema de comunicacin e informacin
Estructura de organizacin
Cultura corporativa
Capacidades de liderazgo
Imagen corporativa
Sistema de
Planificaci
n
Fortaleza leve
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Equilibrados
Infraestructura Gerencial
Debilidad leve
4.2.1.
Gran debilidad
4.2.
X
X
X
X
X
X
ACCENTURE
INFOSYS
Sistema de planificacin
Problemas en cuanto a la
estimacin
de
recursos
asignados para la ejecucin
de los servicios.
Sistema
multi-horizonte
incluye 4 dimensiones de
desempeo:
Financiero,
Clientes
y
Mercados,
Excelencia
Operacional,
Resultad
o
Fortaleza
leve
Pgina 33

Liderazgo y talento Global
Sistema de
control de
gestin
Sistema de
Comunicaci
n
e
informaci
n
Estructura
de
la
Organizaci
n
Cultura
Corporativ
a
Capacidad
es
de
liderazgo
Imagen
Corporativ
a
En lneas generales hay un

buen control. Algunos casos
de colocar precios ms
elevados que deben ser por
parte de los equipos de
ventas.
El sistema de Control de
Infosys incluye procesos y
programas diseados para
minimizar
defectos
y
garantizar el cumplimiento
de
los
parmetros
predeterminados por los
proyectos.
Fortaleza
leve
Ha
cubierto
casi
los
aspectos bsicos en cuanto
sus medios de comunicacin
estableciendo
relaciones
con
proveedores
de
tecnologa.
Incluye herramientas de
comunicaron
de
ltima
tecnologa de manera que
se
puedan
establecer
conexiones con sus clientes
en tiempo real.
Equilibrad
os
Estructurada
por
cada
conjunto de servicios. Varias
secciones de UNE son
recientemente nuevas.
Estructura
corporativa
sencilla
y
transparente
dirigida por las necesidades
del negocio, pionero en
Gobierno Corporativo, con
las mejores polticas en el
mundo.
Equilibrad
os
Accenture
ha
recibido
premios debido a su labor
colaboradora
con
la
sociedad.
Infosys
promueve
una
cultura donde la Junta
directiva
trabaja
armoniosamente
para
beneficios a largo plazo de
la compaa.
Fortaleza
debil
Accenture
tiene
un
programa de fomento de
liderazgo que ocupa el 8vo
lugar del ranking.
Las
competencias
de
liderazgo
estn
consideradas por Infosys
como uno de los objetivos
clave de negocio.
Fortaleza
debil
Es una empresa que ha

estado sobresaliendo. En el
ranking Accenture ocupa el
5to lugar.
Infosys es reconocida a nivel

mundial
entre
las
compaas Lderes en la
industria de Servicios de
Tecnologa.
Equilibrad
os
Fuente:
- http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=11BD0CWR&ct=120713&st=sb
- http://businessx.org/download.php?id=1733
- http://www.vault.com/wps/portal/usa/rankings/individual?
rankingId1=255&rankingId2=255&rankings=1&rankingYear
- http://www.leaderexcel.com/best_ranking.html
Pgina 34

http://businessx.org/download.php?id=1733
http://www.thecro.com/files/Bestcontractors.pdf
Annual Report 2011-2012 Infosys

Reporte annual 2011 Accenture
Seleccin, promocin y colocacin
Sistema de evaluacin
Sistema de recompensas
Capacitacin internacional
Organizacin de los recursos humanos e
infraestructura gerencial
X
X
X
X
ACCENTURE
INFOSYS
Seleccin,
promocin
y
colocacin
Sus procesos de seleccin,

promocin y colocacin
consisten en diversas
etapas para asegurar que se
tiene el talento requerido en
el puesto.
Cuentan con procesos de

gestin de recursos
humanos y reclutamiento
escalables, que les permite
contratar empleados
altamente calificados,
adems de realizar
reclutamiento en las
principales universidades.
Sistema de
evaluacin
Tiene aspectos similares,

siendo ms
estructurados en sus
sistemas de evaluacin
tambin usan sistemas
integrados.
Cuentan con proceso de

seleccin, exigente que
incluye test de aptitud y
entrevistas para identificar
los mejores postulantes.
Sistema de
recompens
as
Existen buenas
recompensas frente a los
buenos desempeos, de tal
forma que el personal se
motiva.
Gran fortaleza
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Fortaleza leve
Gestin de Recursos Humanos
Equilibrados
4.2.2.
Debilidad leve
Gran debilidad
Sus profesionales en
tecnologa reciben salarios
competitivos y beneficios.
Se cuenta, adems, con un
programa de
compensaciones enlazado al
Resultad
o
Fortaleza
dbil
Equilibrad
os
Fortaleza
dbil
Pgina 35

desempeo.
Capacitaci
n
internacion
al
Organizaci
n de los
recursos
humanos e
infraestruc
tura
gerencial
Apuestan por el desarrollo

del liderazgo, pues han
establecido los programas
de mejora de competencias
para manejar las
complejidades del mercado.
Parecido
Fortaleza
dbil
Tiene una organizacin un

poco ms ligera pero es gil
en los procesos de RRHH en
la bsqueda de talentos.
Nandita Gurjar,
Vicepresidente Senior,
representa adems al Grupo
lder de Recursos Humanos,
lo que evidencia que el
rea de RRHH ocupa un
lugar destacado en la
compaa.
Fortaleza
dbil
Fuente:

TECNOLOGA
Seleccin de tecnologa
Momento oportuno para la introduccin de nueva

tecnologa
Modos de adquisicin de tecnologa
Estrategia horizontal de tecnologa
Instalaciones de I & D
Recursos humanos
Desarrollo de nuevos productos
Gran fortaleza
Tecnologa
Fortaleza leve
4.2.3.
Equilibrados
Debilidad leve
http://www.emedios.com.mx/saiweb/viewer.aspx?
file=4ejBjxeato5yStCGOR9vKpB18AWcKoehRM1LbCQAboIzJTxkykJ8jyoiXS/wCV
2NCRngVU3z6YfU3izNtOQdrj84tdC@@cF6PUn5YWOGbfDUzeKoDH@@DyMWip
0PIrWB0V&opcion=0&encrip=1
http://www.pagina12.com.ar/diario/elpais/1-138795-2010-01-21.html
http://www.siliconnews.es/2011/03/02/el-sindicato-cgt-acusa-a-accenture-dedespedir-de-forma-improcedente-a-7-trabajadoras/
Gran debilidad
X
X
X
X
X
X
Pgina 36

Financiacin de I & D
Patente
X
X
ACCENTURE
INFOSYS
Resultad
o
Seleccin
de
tecnologa
Ha adquirido software y
hardware de alto nivel en
comunicaciones.
Ambas
empresas
estn
adquiriendo los soportes
para brindar servicios de
cloud
computing
y
el
mobile.
Equilibrad
o
Momento
oportuno
para la
introducci
n de nueva
tecnologa
Nuevas soluciones
tecnolgicas para los
nuevos mercados en los
cuales est
incursionando.
Ambas empresas han

aprovechado la entrada del
mercado por parte de la
nube, de los servicios
mbiles en las empresas.
Fortaleza
dbil
Modos de
adquisicin
de
tecnologa
Por medio de la contratacin

y/o establecimiento de
alianzas estratgicas con
otras empresas dedicadas a
este rubro.
Tiene alianzas con empresas

proveedoras de
teleservicios: Infosys con
Bharti Airtel y sus valores
estn en cada y sus
servicios no son muy
ventajosos en comparacin
de otros proveedores
Fortaleza
dbil
Estrategia
horizontal
de
tecnologa
Tambin tienen otras reas

de servicio, cuya aplicacin
de la tecnologa es
indispensable
Ambos presentan las

mismas estrategias que son
alianzas estratgicas,
adquisiciones de empresas
y convenios de
investigacin
Equilibrad
o
De buen nivel tiene un

mejor uso y ahorro de
energa por parte de sus
instalaciones, ambas
empresas cuentan con
buenas instalaciones y
alianzas con otros centros
de investigacin tanto de la
India como en Estados
Unidos
Parecido
Fortaleza
dbil
Instalacion
es de I & D
Recursos
humanos
Accenture est en busca de

personas que puedan
agregar valor a los clientes
por medio de los servicios.
INFOSYS tiene un menor

rango de desgaste de sus
recursos humanos, ambos
usan la estrategia de
campus para poder
capacitar y obtener nuevos
Fortaleza
dbil
Pgina 37

trabajadores
Desarrollo
de nuevos
productos
Actualmente est
incursionando con sus
nuevos servicios alrededor
del mundo ofreciendo
soluciones innovadoras y
eficientes a sus clientes.
Ambas empresas logran

desarrollar nuevos
productos con diferenciacin
y orientados al cliente,
estn en constante lucha
por la innovacin,
actualmente estn
pelendose por los servicios
en la nube y en servicios
mviles
Fortaleza
dbil
Financiaci
n de I & D
Actualmente la compaa
est en un proceso de
crecimiento y de reinversin
de capital para el
crecimiento de este rubro
de la empresa.
Ambas empresas invierten y

tienen alianzas con
institutos y universidades
para poder llevar a cabo su
I&D como por ejemplo en
EEUU
Fortaleza
dbil
Patente
Al ser una empresa que est

en proceso de crecimiento
no cuenta con una gran
cantidad de patentes, lo
cual es una desventaja
grande.
Infosys tiene 474, esto es

debido a la ms rpida
obtencin de patentes en
este ao por parte de
Accenture
Equilibrad
o
Fuentes:
- http://www.crn.com/news/channel-programs/18814058/hp-ready-to-battle-ibm-global-
services-with-accenture-pact.htm

Seleccin, evaluacin y desarrollo de proveedores

Gestin de calidad de bienes comprados
Gestin de materiales de los bienes comprados
Anlisis del valor, Anlisis del precio costo y
estandarizacin
Gran fortaleza
Fortaleza leve
Equilibrados
ADQUISICIONES
Debilidad leve
Adquisiciones
Gran debilidad
4.2.4.
X
X
X
X
Pgina 38

Organizacin de adquisiciones e infraestructura
gerencial
ACCENTURE
Seleccin,
evaluacin
y
desarrollo
de
proveedore
s
Gestin de
calidad de
bienes
comprados
INFOSYS
La empresa antes de
elegir una un proveedor
realiza una exhaustiva
evaluacin del mismo, en
base a las prestaciones
que se necesitan, precio
y requerimientos de los
clientes. Con toda esta
informacin elabora un
perfil adecuado del
proveedor con el que
trabajar.
La
empresa
adquirido
siempre
ha
productos
de
proveedores
reconocidos
por su alta calidad.

Poseen procedimientos para
Gestin de
materiales
de los
bienes
comprados
la revisin de los equipos y

herramientas adquiridas. Lo
realizan
de
manera
eficiente.
Resultad
o
Capacitan a su principal
activo: Los empleados y
poseen programas de
capacitaciones para ellos.
Fortaleza
dbil
Ambas empresas poseen un

cdigo de tica para sus
proveedores.
Equilibrad
o
Al no ser empresas
desarrolladoras de
productos, sino de servicios,
sus compras son de equipos
digitales como activos con
una logstica estndar.
Equilibrad
o
Ambas empresas tiene su

marco de desarrollo
cumpliendo varios
estndares y marcos de
trabajo como los estndares
ISO y CMMI.
Equilibrad
o
La relacin con esta rea es

bastante coordinada.
Fortaleza
dbil
Tiene por costumbre realizar

un anlisis precio/costo vs
Anlisis del
valor,
Anlisis del
precio
costo y
estandariz
acin
necesidades
del
Adems
procesos
sus
cliente.
de
estandarizacin
considerados
son
los
mas
eficientes del mercado al

arrojar el mejor producto
ERP
Realiza
Organizaci
n de
adquisicion
es e
infraestruc
tura
gerencial
adquisiciones
empresas
de
de
manera
estratgica con el objetivo

de
expandir
su
mercado
como alianzas, convenios y

penetracin
en
los
mercados como el cuidado

de la salud y la logstica.
Pgina 39

Fuentes:
- Annual Report 2011-2012 Infosys
- Reporte annual 2011 Accenture
Instalaciones
Capacidad
Relaciones con los proveedores
Recursos humanos
Antigedad en el giro de negocio
Calidad
Gran fortaleza
Fortaleza leve
X
X
X
X
X
X
ACCENTURE
Accenture
Equilibrados
FABRICACIN
Debilidad leve
Fabricacin
Gran debilidad
4.2.5.
INFOSYS
Resultad
o
actualmente
cuenta con 54 centros de

Instalacion
es
servicio
distribuidos
con
278000
personas
que
integran
el
Muy buenas instalaciones
Gran
fortaleza
Equilibrado nivel de
capacidad con la otra
empresa
Fortaleza
dbil
Muy buenos. Tiene

excelente relaciones con los
proveedores
Fortaleza
dbil
Grupo
Accenture.
Actualmente
crecimiento
posicionando
Capacidad
competidor
est
en
se
est
como
un
bastante
importante en la industria
de
los
servicios
tecnolgicos.
Relaciones
con los
proveedore
s
Actualmente
Recursos
humanos
Personal idneo al puesto.
proceso
de
est
en
formacin
de
alianzas estratgicas.
Su personal muestra
insatisfaccin de Infosys
mientras que en INTUIT si
Fortaleza
dbil
Pgina 40

hay una aceptacin
Antigeda
d en el giro
de negocio
Desde 1988
Relativamente
nivel,
Calidad
pues
experiencia
de
menor
tiene
menos
nivel
internacional.
Desde 1981
Equilibrad
o
La calidad de ambas
empresas es muy buena y
mejor es la de INTUIT.
Debido a que no poseen
muchas quejas por parte de
los consumidores
Fortaleza
dbil
Fuente:
- http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Supplier_S

COMERCIALIZACIN Y VENTAS
Definicin y anlisis de mercados
Estrategia de producto
Desarrollo e introduccin de nuevos productos
Estrategias de distribucin
Estrategias de precios
Estrategias de promocin y publicidad
Organizacin de comercializacin e infraestructura
gerencial
Ubicacin y nmero de oficina de ventas
Recursos humanos
X
X
Gran fortaleza
Comercializacin y ventas
Fortaleza leve
4.2.6.
Equilibrados
Debilidad leve
tandards_of_Conduct_Spanish_Dec2009.pdf
http://www.crn.com/news/channel-programs/18814058/hp-ready-to-battleibm-global-services-with-accenture-pact.htm
http://www.accenture.com/es-es/company/newsroom-spain/Pages/cincuentacentros-servicio-red-global-accenture.aspx
Gran debilidad
X
X
X
X
X
X
Pgina 41

Investigacin de mercado
Competitividad en precios
Amplitud de lneas de productos
Lealtad de marca
Productividad de la fuerza de ventas
Productividad de la distribucin y el servicio
Imagen del negocio
X
X
X
X
X
X
ACCENTURE
Definicin
y anlisis
de
mercados
Estrategia
de
producto
Hace estudios constantes de

las
necesidades
del
mercado, trata de fortalecer
los hbitos de estudio para
captar ms clientes.
La estrategia de producto
que se maneja en Half.com
es la de dar espacio para
ofertar y vender cosas
nuevas usadas, pero a
diferencias
de
IBM
no
solamente se venden libros
sino
tambin
otros
productos.
Desarrollo
e
introducci
n de
nuevos
productos
Accenture presta mucha

importancia a desarrollo de
nuevos productos y
servicios que permitan
contribuir a generar ms
ingresos para la
organizacin.
Estrategias
de
distribuci
n
Accenture mantiene
relaciones con los
principales operadores
logsticos del mundo, las
entregas son seguras y a
tiempo
Estrategias
de precios
Los precios utilizados en

accenture son los que mejor
se adaptan a sus
necesidades de generar
ms ingresos.
Estrategias
de
promocin
Actualmente Accenture es
muy difundido en internet,
gastas grandes cantidades
INFOSYS
Inters
por
Resultad
o
estas
actividades.
Gran inters en diversificar

el
servicio
dar
valor
agregado a ste.
Inters
por
estas
actividades.
Definidas y eficaces
Se ajustan al mercado. Son

tentativos para el cliente.
Alta publicidad.
Equilibrad
o
Equilibrad
o
Equilibrad
o
Debilidad
leve
Equilibrad
o
Fortaleza
dbil
Pgina 42

y
publicidad
de dinero para publicitar sus

servicios, utilizan medios
como cine, televisin y otros
medios para hacer conocido
sus servicios.
Organizaci
n de
comercializ
acin e
infraestruc
tura
gerencial
Existe un gran apoyo de la

direccin general de
accenture para la mejora
continua de los procesos de
comercializacin, ventas y
marketing.
Ubicacin y
nmero de
oficina de
ventas
Las oficinas de Accenture

estn presentes en muchos
lugares del planeta que
brindan soporte a los
clientes.
Existe alta
relacin, rea
integrada.
Equilibrad
o
A nivel mundial
Equilibrad
o
empresa son altamente

capacitados para que ellos
puedan desempear
adecuadamente sus
funciones.
Altamente capacitados
Equilibrad
o
Cuenta con especialistas
Se realiza eficazmente.
Equilibrad
o
Los recursos destinados a la

comercializacin y
marketing de la
Recursos
humanos
Investigaci
n de
mercado
Competitivi
dad en
precios
Amplitud
de lneas
de
productos
Establece
precios
de
promocin
Grande.
Es
muy
verstil.
Productivid
ad de la
fuerza de
ventas
Productivid
ad de la
distribuci
n y el
Buena,
los
de
productos
que
expende
cuenta
con
Grande.
Es
muy
brinda
verstil,
servicios
personalizados.
Muy Buena. Existe fidelidad

a
precios
promocin
Innova constantemente.
Lealtad de
marca
Establece
una
Muy Buena. Existe fidelidad

a los servicios que brinda.
Buena,
cuenta
con
una
fuerza considerable en ello.
fuerza considerable en ello.
Eficiencia en el servicio. De
Eficiencia en el servicio. De
mayor nivel
mayor nivel
Equilibrad
o
Equilibrad
o
Equilibrad
o
Equilibrad
o
Fortaleza
dbil
Pgina 43

servicio
Imagen del
negocio
La imagen de la empresa es
La imagen de la empresa es
buensima
buensima
prestigio
Posee
y
en
tiene
el
mayores
alto
mercado.
casos
de
xito
prestigio
Posee
y
en
tiene
el
mayores
alto
mercado.
casos
de
Fortaleza
dbil
xito.
Fuente:
- Annual Report 2011-2012 Infosys
- Reporte annual 2011 Accenture
4.2.7.
Factores Crticos de xito
Gestin de recursos humanos
Tecnologa
Adquisiciones
Fabricacin
Comercializacin y ventas
Evaluacin General
4.3.
Gran fortaleza
Fortaleza leve
Equilibrados
Debilidad leve
FACTORES CRTICOS DE XITO
Gran debilidad
Segn el anlisis realizado en cada aspecto y los resultados establecidos, se

determina lo siguiente:
X
X
X
X
X
X
X
Fortalezas
Bsqueda de satisfaccin del cliente.

Alto nivel de experiencia, conocimiento y tecnologa.
Alto nivel de manufacturacin y las mejores prcticas del mundo en su
software.
El nivel de investigacin, uso, aprendizaje y rpida adaptabilidad a la
tecnologa de punta destinado a todo pblico.
Adecuado manejo de estrategias y competitividad de precios
Pgina 44

4.4.
Debilidades
Su infraestructura administrativa y gerencial es no muy eficiente

El fomento del liderazgo no es efectivo.
Falta de sinergia entre las unidades de negocio para mejor satisfaccin
del cliente.
Calidad de entrenamiento de personal menor que la de sus
competidores
Falta de interconexin global de todas las sedes.
Falta de flexibilidad: Demora en las aprobaciones, manejo de cambios
y asignaciones de trabajo.
Pgina 45

5.Formulacin Estratgica del negocio

Despus de determinar los desafos, oportunidades, riesgos, fortalezas y
debilidades de Accenture, se realizara la siguiente metodologa donde
establecer una formulacin estratgica del negocio.
Como primer paso se determinar la posicin del negocio a travs de la
matriz Atractivo de la industria vs. Fortaleza del negocio, donde por un lado
se definir la direccin del cambio esperado durante el horizonte del
planeamiento.
Como segundo paso se definir los programas de accin estratgicos y se
relacionar con los desafos, oportunidades, riesgos, fortalezas y debilidades.
Cada una de estas intersecciones representa uno o ms programas que en
algunos casos conllevan a la utilizacin de tecnologa de informacin, la cual
resolver y/o brindar ventajas competitivas.
Como tercer paso se definir los programas especficos de accin que estn
contenidos dentro de los programas de accin y definen el cmo hacer los
programas de accin.
5.1.
Posicionamiento del negocio

Atractivo de la industria
Fortaleza
Baja
Alta
Atraer
preferencias
del mercado
Reinvertir en
el
negocio.
Nuevos
productos y
servicios.
Alta
Mantener
inversin
Media
Identificar
debilidades
Identifica
r
preferen
cias
del
mercado
Eliminar
lneas
improductiva
s
Baja
Fusiones
Nuevos
mercados
Aumentar
productos
la
Media
Pgina 46

generadores
de flujo
Fortaleza alta/ industria baja (mantenerse en forma agresiva).- El

negocio se encuentra en una posicin slida en una industria atractiva.
Fortaleza alta/ industria media (construir gradualmente).- Ante un
nuevo mercado, es necesario atraerlos mediante una muestra de las
ventajas competitivas de implementar el producto.
Fortaleza alta/ industria alta (construir en forma agresiva).- Es
necesario la reinversin para atraer la demanda que la industria
requiere.
Fortaleza media/ industria alta (mantenerse en forma agresiva).Aprovechar la industria atractiva alta para deshacerse de la lneas de
productos que no dan mucha utilidad.
Fortaleza media/ industria media (mantenerse en forma selectiva).Identifica las preferencias del mercado a travs de un exhaustivo
estudio. La inversin debe se ptima.
Fortaleza media/ industria baja (construir en forma selectiva).Identificar debilidades, y buscar estrategias para poder dar soporte a la
industria poco atractiva.
Fortaleza baja/ industria alta (mantenerse en forma selectiva).- La
solidez se ve reflejada en una gran industria
Fortaleza baja/ industria media (establecer viabilidad).- El negocio debe
establece su viabilidad de producir nuevos productos en nuevos
mercados.
Fortaleza baja/ industria baja (acosador competitivo).- La industria
atractiva permite la subsistencia del negocio y poder mantener el
producto
Pgina 47
Seguir la tendencia del servicio basado en el contexto, utilizando los conocimientos

obtenidos de los servicios mviles
Pgina 48
ingresos.PG7: Mantener el crecimiento del nivel de
empresa.PG5: Mejora en la gestin operativa de la
PG3: Mejorar ms la imagen de la marca.
clientes poderososestratgicos en los PG8: Bsqueda y mantenimiento de
de los centro de innovacin y desarrollo.PG6: Mejora el desempeo y la capacidad
Aumentar la penetracin de los productos de Cloud Computing, realizando campaas

destacando los beneficios de este servicio
estratgicos en los mercados potenciales.PG4: Bsqueda de nuevos socios
Desafo a partir de cambios en el alcance de un producto
empresa.PG2: Mejorara el clima laboral en la
Definicin de Programas generales de accin

menor costo.PG1: Generar soluciones innovadoras a
5.2.
Desarrollar la convergencia de datos estructurados y no estructurados mediante una

arquitectura tecnolgica flexible
Explotacin de la tecnologa social para el mejor estudio y comprensin de las

necesidades de los clientes
Intensificar el desarrollo de la seguridad analtica de la tecnologa, para tener

plataformas tecnolgicas ms seguras
Desafo a partir de los cambios en el alcance del mercado
Desarrollar el mercado de salud y servicios pblicos en los pases en desarrollo donde

se est iniciando las operaciones, como pases latinoamericanos
Desarrollar y afianzar las relaciones con los clientes actuales y los potenciales en los
nuevos mercados
Brindar apoyo en el desarrollo de los mercados del grupo de Productos y de Recursos y

obtener nuevos nichos para incursionar con los nuevos servicios
Desafo a partir de los cambios en el alcance geogrficos
Desarrollar planes de accin para incursionar intensivamente en las regiones donde

actualmente se tiene poca participacin
Pgina 49
Incrementar la cantidad de centros de desarrollo e innovacin en Latinoamrica,

aprovechando el crecimiento que se est teniendo la regin
Intensificar las campaas de marketing en las zonas donde se tiene competidores con
alta participacin en el mercado como EEUU, India, Reino Unido, China, Brasil
Desarrollar programas de capacitacin de lderes regionales para la gestin de la

empresa segn las necesidades de los clientes mediante los servicios personalizados
Desafo a partir de los cambios en las competencias nicas
Definir planes de accin para el desarrollo incremental del los recursos humanos, para
que tengan la capacidad de ofrecer servicios adecuados
Lograr mantenerse como una marca reconocida a nivel mundial, entregando confianza
y calidad a los productos que los clientes obtienen
Incrementar la inversin en investigacin, innovacin, desarrollo y tecnologa de los

servicios actuales y de los nuevos servicios
Realizar campaas de marketing en los nuevos mercados destacando los beneficios y

ventajas de la flexibilidad de los servicios de Accenture
Incrementar el nivel de servicio hacia el cliente en aspectos como colaboracin,

integracin, buen trato a los cliente, para mantenerlos contentos y fieles a la marca
Pgina 50
Oportunidades
Crecimiento de los servicios de TI demandados en nuevos segmentos de mercado
Crecimiento de operaciones en pases emergentes
Se tiene una gran valoracin por la innovacin de los productos
Alto reconocimiento de la marca
Disponibilidad de Mano de obra calificada
X
X
Amenazas
Aumento del grupo de consultoras emergentes
Posicin estratgica fuerte a nivel mundial de parte de los gigantes mundiales de TI
Crecimiento de competidores como Infosys, Wipro, TCS
Continuo cambio de la tecnologa
Pgina 51
X
X
Posible emergencia de nuevas economas de servicios
Fortalezas
Bsqueda de satisfaccin del cliente
Alto nivel de experiencia, conocimiento y tecnologa
Alto nivel de manufacturacin y las mejores prcticas del mundo en su software
El nivel de investigacin, uso, aprendizaje y rpida adaptabilidad a la tecnologa de

punta destinado a todo pblico
Adecuado manejo de estrategias y competitividad de precios
X
X
Debilidades
Su infraestructura administrativa y gerencial es no muy eficiente
El fomento del liderazgo no es efectivo
Falta de sinergia entre las unidades de negocio para mejor satisfaccin del cliente
Pgina 52
Calidad de entrenamiento de personal menor que la de sus competidores
Falta de interconexin global de todas las sedes
Falta de flexibilidad: Demora en las aprobaciones, manejo de cambios y asignaciones

de trabajo
Pgina 53
X
X

5.2.1.
Programa General 1: Generar soluciones
innovadoras a menor costo

Descripcin del Programa de accin
Se refiere a desarrollar nuevos servicios innovadores para los mercados
potenciales en crecimiento y obtener una mayor participacin de mercado
significativa.
5.2.2.
Programa General 2: Mejorara el clima laboral
en la empresa
Crear un entorno amigable para los colaboradores de la empresa, que los
motive a cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa, sintindose
parte ella y que son importantes.
5.2.3.
Programa General 3: Mejorar ms la imagen de
la marca
Significa mejorar la imagen que Accenture est logrando en estos aos,
mediante la mejorar y calidad de sus productos y una diferenciacin que le
genere una ventaja competitiva sobre sus competidores.
5.2.4.
Programa General 4: Bsqueda de nuevos
socios estratgicos en los mercados potenciales

La imagen de la empresa debe mejorar explorando nuevos segmentos, y
aplicando un mejoramiento continuo. Significar estar siempre a la
vanguardia de la tecnologa y las nuevas tendencias.
Pgina 54

5.2.5.
Programa General 5: Mejora en la gestin
operativa de la empresa
Buscar la eficiencia en los procesos operativos a nivel de tiempos y gestin
de recursos, obteniendo con esto un alto nivel de calidad en los servicios.
5.2.6.
Programa General 6: Mejora el desempeo y la
capacidad de los centro de innovacin y desarrollo

Impulsar la creacin de nuevos centros de desarrollo e innovacin en los
nuevos nichos de mercado, y asi tener una llegada eficiente al cliente.
5.2.7.
Programa General 7: Mantener el crecimiento
del nivel de ingresos

Se refiere a aumentar los mrgenes de ingresos de la empresa, mediante la
comercializacin de servicios de calidad y personalizados para cada cliente.
5.2.8.
Programa General 8: Bsqueda y
mantenimiento de clientes poderososestratgicos en los nuevos mercados

Se refiere a fidelizar las relaciones con corporaciones cliente
nuevos clientes con altos ndices de rentabilidad.
5.3.
y buscar
Definicin de programas especficos de
accin
Pgina 55

5.3.1.
Programas Especficos de PG1: Generar
soluciones innovadoras a menor costo

PE1: Aumentar el nmero de patentes reconocidas.
PE2: Obtener recursos humano altamente calificados para el desarrollo
de nuevos servicios.
PE3: Premiar a las iniciativas de desarrollo de los colaboradores.
PE4: Identificar nuevos tipos de necesidades para la creacin de
nuevos servicios.
5.3.2.
Programas Especficos de PG2: Mejorara el
clima laboral en la empresa
PE1: Evaluacin del nivel de clima laboral actual.

PE2: Crear beneficios laborales y cambios organizaciones.
PE3: Realizar eventos de integracin del personal.
PE4: Realizar actividades de capacitacin y desarrollo profesional de
los colaboradores.
5.3.3.
Programas Especficos de PG3: Mejorar ms la
imagen de la marca
PE1: Generar eventos de premiacin de investigaciones anuales con la
participacin de empresarios y profesionales de TI.
PE2: Programar campaas publicitarias que resalten los casos de
estudio exitosos.
PE3: Brindar soluciones que apoyen al servicio a la comunidad y al
medio ambiente
PE4: Resaltar la experiencia de la marca en este sector y las
innovaciones tecnolgicas.
PE5: Desarrollar la estrategia de posicionamiento de la marca
mediante constante publicidad
Pgina 56

5.3.4.
Programas Especficos de PG4: Bsqueda de
nuevos socios estratgicos en los mercados

potenciales
PE1: Lograr la penetracin de mercado en los pases de Latinoamrica
en los cuales no est presente y se encuentra la competencia.
PE2: Mejorar los procesos de investigacin y desarrollo en la empresa.
PE3: Identificar los socios estratgicos segn la regin en la cual se
incursionar.
PE4: Aprovechar la integracin que se tiene con los socios actuales.
5.3.5.
Programas Especficos de PG5: Mejora en la
gestin operativa de la empresa

PE1: Desarrollo de la gestin financiera por regiones donde se tiene
operaciones.
PE2: Mejorar la estructura organizacional que se maneja en la
empresa.
PE3: Implementar una gestin por procesos.
PE4: Implementar un sistema de costeo por procesos
5.3.6.
Programas Especficos de PG6: Mejora el
desempeo y la capacidad de los centro de innovacin

y desarrollo
PE1: Programar evaluaciones peridicas de los centros de innovacin
existentes.
PE2: Crear lneas de carrera para los empleados dentro de la empresa.
PE3: Brindar capacitaciones especializadas a empleados que hayan
ingresado hace poco tiempo.
PE4: Incrementar la cantidad de centros de innovacin y desarrollo en
las regiones donde se iniciara las operaciones.
5.3.7.
Programas Especficos de PG7: Mantener el
crecimiento del nivel de ingresos

PE1: Realizar evaluaciones peridicas de las necesidades de los
clientes actuales.
Pgina 57

PE2: Realizar la optimizacin de costos en la cadena de servicio de la
empresa.
PE3: Aumento de la cuota de mercado en los pases donde se opera.
PE4: Eficiente gestin de los fondos propios y activos.
5.3.8.
Programas Especficos de PG8: Bsqueda y
mantenimiento de clientes poderososestratgicos en los nuevos mercados

PE1: Fortalecer relaciones con clientes estratgicos.
PE2: Llegar a firmar contratos en pases donde Accenture cuente con
poca participacin.
PE3: Programar campaas de descuento que beneficien a los mejores
clientes.
PE4: Optimizar plazos de entrega y desarrollo de nuevos canales de
atencin al cliente.
Pgina 58

6.BALANCED SCORECARD
6.1.
FINANCIERO
6.1.1.
Objetivo Estratgico 1: Aumentar los ingresos
de las operaciones en Asia, Oceana, frica y Amrica

del Sur
Realizar la optimizacin de costos en la cadena de servicio de la
empresa.
Eficiente gestin de los fondos propios y activos.
Lograr la penetracin de mercado en los pases de Latinoamrica en
los cuales no est presente y se encuentra la competencia.
Identificar nuevos tipos de necesidades para la creacin de nuevos
servicios.
Llegar a firmar contratos en pases donde Accenture cuente con poca
participacin
6.1.2.
Objetivo
Estratgico
2:
Crear
ingresos
mediante la distribucin de los nuevos servicios en

regiones en crecimiento
Obtener recursos humano altamente calificados para el desarrollo de
nuevos servicios.
participacin
Eficiente gestin de los fondos propios y activos.
Desarrollo de la gestin financiera por regiones donde se tiene
operaciones.
Desarrollar la estrategia de posicionamiento de la marca mediante
constante publicidad.
Pgina 59

6.2.
CLIENTES
6.2.1.
Objetivo Estratgico 1: Disear servicios
tecnolgicos para el sector de salud y servicios

pblicos
Realizar evaluaciones peridicas de las necesidades de los clientes
actuales.
Aumentar el nmero de patentes reconocidas.
servicios.
Implementar una gestin por procesos.
Realizar actividades de capacitacin y desarrollo profesional de los
colaboradores.
Brindar soluciones que apoyen al servicio a la comunidad y al medio
ambiente
6.2.2.
Objetivo Estratgico 2: Mejorar las relaciones
con los clientes estratgicos de Latinoamrica

Programar campaas publicitarias que resalten los casos de estudio
exitosos.
colaboradores.
Optimizar plazos de entrega y desarrollo de nuevos canales de
atencin al cliente
6.2.3.
Objetivo
campaas
de
Estratgico
penetracin
3:
Intensificar
de
mercados
las
y
reconocimiento de marca
Resaltar la experiencia de la marca en este sector y las innovaciones
tecnolgicas.
constante publicidad.
Aumento de la cuota de mercado en los pases donde se opera
Pgina 60

6.3.
INNOVACIN/APRENDIZAJE
6.3.1.
Objetivo
Estratgico
1:
Desarrollar
profesionalmente a los colaboradores incentivando la

innovacin y desarrollo
nuevos servicios
Premiar a las iniciativas de desarrollo de los colaboradores
colaboradores
Aprovechar la integracin que se tiene con los socios actuales
Implementar una gestin por procesos
Brindar capacitaciones especializadas
ingresado hace poco tiempo
6.3.2.
empleados
que
hayan
Objetivo Estratgico 2: Mantener la relacin
con los socios estratgicos del sector tecnolgico.

participacin
empresa
Programar evaluaciones peridicas de los centros de innovacin
existentes
colaboradores
constante publicidad
Pgina 61

6.3.3.
Objetivo Estratgico 3: Implementar modelos
de calidad de procesos gerenciales y operativos

nuevos servicios
Realizar eventos de integracin del personal
los cuales no est presente y se encuentra la competencia
Aprovechar la integracin que se tiene con los socios actuales
empresa
6.4.
PROCESOS INTERNOS
6.4.1.
Objetivo Estratgico 1:
Desarrollar
nuevos
canales de atencin hacia los clientes.

Implementar una gestin por procesos
atencin al cliente
Brindar capacitaciones especializadas
empleados
que
hayan
Crear lneas de carrera para los empleados dentro de la empresa

Mejorar los procesos de investigacin y desarrollo en la empresa
Evaluacin del nivel de clima laboral.
Pgina 62

6.4.2.
Objetivo Estratgico 2: Crear ingresos
mediante la distribucin de los nuevos servicios en

regiones en crecimiento.
Realizar evaluaciones peridicas de las necesidades de los clientes
actuales
Mejorar la estructura organizacional que se maneja en la empresa
los cuales no est presente y se encuentra la competencia
Identificar los socios estratgicos segn la regin en la cual se
incursionar
servicios
6.4.3.
Objetivo Estratgico 3: Capacitar a los
colaboradores para tener una gestin orientada a los

clientes.
Programar evaluaciones peridicas de los centros de innovacin
existentes
Brindar capacitaciones especializadas a empleados que
atencin al cliente
Fortalecer relaciones con clientes estratgicos
hayan
Pgina 63

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

Metodologa para definir la misin de Accenture.......................................7

Alcance y Competencias nicas del negocio.....................7

Alcance de los productos...............................................................8

2.2.1.1. Alcance Existente de Producto.............................................9

2.2.2.1. Alcance Existente de Mercado............................................10

2.2.3.1. Alcance Geogrfico Existente.............................................11

2.2.4.1. Competencias nicas Existentes........................................13

Determinacin de los segmentos producto mercado.......14

Desafos a partir de cambios en la misin del negocio....15

Desafo a partir de cambios en el alcance de un producto..........15

Desafo a partir de los cambios en el alcance del mercado.........15

Desafo a partir de los cambios en el alcance geogrficos..........15

Desafo a partir de los cambios en las competencias nicas.......15

Anlisis de Sector Industrial.....................................................................17

Rivalidad entre competidores......................................................20

Poder de negociacin de los compradores..................................21

Poder de negociacin de los proveedores...................................23

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

El enfoque de la cadena de valor.............................................................27

Identificacin de los competidores ms relevantes.........27

Gestin de Recursos Humanos....................................................29

Factores Crticos de xito............................................................37

Formulacin Estratgica del negocio.......................................................39

Posicionamiento del negocio.........................................39

Definicin de Programas generales de accin................41

Programa General 1: Generar soluciones innovadoras a menor

Programa General 2: Mejorara el clima laboral en la empresa....44

Programa General 3: Mejorar ms la imagen de la marca...........44

5.2.4. Programa General 4: Bsqueda de nuevos socios estratgicos en

Definicin de programas especficos de accin...............45

5.3.1. Programas Especficos de PG1: Generar soluciones innovadoras a

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

6.1.1. Objetivo Estratgico 1: Aumentar los ingresos de las operaciones

6.2.1. Objetivo Estratgico 1: Disear servicios tecnolgicos para el

6.3.1. Objetivo Estratgico 1: Desarrollar profesionalmente a los

6.4.1. Objetivo Estratgico 1: Desarrollar nuevos canales de atencin

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

Predecesor (s) Arthur Andersen (1989-2001)

IT, consultora y externalizacin

261605 (octubre de 2012)

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

Accenture se origin como la divisin de consultora de negocios y tecnologa

Es la ms grande del mundo consultora medido por los ingresos y es un

Accenture organiza sus servicios y personas en estos tres principales grupos

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

APLICACIN DE NEGOCIOS ELECTRONICOS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO, FORMULACION ESTRATEGICA Y GESTION

El Marco temporal para el presente estudio es de tres aos.

Alcance y Competencias nicas del negocio

Leyenda para los alcances:

Alcance de los productos, mercado o

...se le asignar un bajo nivel de importancia