Texto para A AD A Negociacao Como Ferramenta

doi: 10.5102/un.gti.v3i1.
2273
Gesto de projetos: a negociao como

ferramenta para resoluo de conflitos*
Project management: a trading as a tool for
conflict resolution
Resumo
Nathalia Kwirant Tatagiba1

Francisco Guirado Bernabeu 2
A gesto de projetos evolui gradativamente, desde as antigas construes arquitetnicas; mas, ultimamente, as mudanas tm se tornado mais
constantes, em ambientes altamente competitivos, com recursos materiais
limitados e compartilhados e com diversidades culturais entre os colaboradores. Nesse cenrio, torna-se necessrio que o gerente de projetos desenvolva competncias especficas para obter resultados positivos diante dos
inevitveis conflitos da decorrentes. Com este artigo, pretende-se atender a
essa necessidade, demonstrando como a negociao pode ser utilizada pelo
gerente de projetos na resoluo de conflitos. Para atender esse objetivo, foi
realizada uma reviso bibliogrfica, por meio de pesquisa bibliogrfica em
livros, artigos e peridicos, chegando-se concluso que, a negociao uma
competncia essencial, por ser possvel aplic-la em vrios momentos do ciclo de vida do projeto e proporcionar ao gerente uma poderosa ferramenta
para enfrentar os conflitos.
Palavras-chave: Gerente de projetos. Conflito. Negociao.
Abstract
Recebido em: 27/03/2012

Aprovado em: 12/05/2013
1
Formada em Administrao de Empresas pela
Universidade Federal de Rondnia (2010) e ps-graduada em Gesto de Projetos pelo SENAC-DF (2012). Com experincia na rea financeira,
no setor de matrias para construo e na rea
cartorria. H cinco anos na assessoria parlamentar na Cmara dos Deputados. Desde Junho/2012
filiada e voluntria ao PMI - DF, auxiliando no
Prmio Candango e Projetos de Filiados do 12
Encontro Internacional de Projetos, atualmente
estou como Diretora Adjunta da PMO.
2
Oficial da Fora Area Brasileira, professor de Negociao da Faculdade SENAC DF, palestrante e
instrutor de Negociao do Instituto de Logstica
da Aeronutica (Guarulhos-SP) e atua na gerncia
de projetos de aquisio de aeronaves.

Project management evolves gradually, from the ancient architectural

constructions, but lately the changes have become more constant in highly
competitive environments, with limited material resources and cultural diversity and shared among employees. In this scenario, it is necessary that the
project manager to develop the skills to achieve positive results in the face of
inevitable conflicts arising. With this article, we intend to meet this need, showing how negotiation can be used by the project manager to resolve conflicts.
To meet this goal, research was conducted on books, articles and periodicals,
coming to the conclusion that negotiation is an essential skill, because you
can apply it several times during the life cycle of the project and give the manager a powerful tool to deal with conflict.
Keywords: Project manager. Conflict. Negotiation.
Nathalia Kwirant Tatagiba, Francisco Guirado Bernabeu
1 Introduo
A Gesto de Projetos est presente na vida dos
indivduos e das organizaes desde a Antiguidade. As
(PMI, 2008).
Mas, de nada adianta uma boa organizao, com
complexidades arquitetnicas, j empregavam tcnicas
recursos e equipe qualificada, se no houver quem faa
de engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para a
com que as coisas aconteam. O grande maestro dessa
construo de sistemas de esgoto e de irrigao, embarca-
orquestra o gerente de projetos: [...] a pessoa designada
es e canais (VALLE, 2007).
pela organizao executora para atingir os objetivos do
cessos, novas formas de gerenciamento foram surgindo

no mundo, entre elas, o gerenciamento de projetos. Alm
de serem frequentemente usadas, informalmente e em
partes, as prticas de gerenciamento de projetos consolidaram-se somente na dcada de 1990, sendo mencionadas por diversos estudiosos como disciplina obrigatria
nas empresas que buscam desenvolver e manter vantagens competitivas (CARVALHO, 2008).
No decorrer de seu progresso, algumas metodo-
Universitas Gesto e TI, v. 3, n. 1, p. 73-83, jan./jun. 2013
humanos, das comunicaes, dos riscos e das aquisies
monumentais pirmides do Egito, famosas pelas suas
Com a evoluo da Administrao e de seus pro-
74
copo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos
projeto (PMI, 2008, p. 13). O gerente de projetos o responsvel em fazer com que pessoas com tcnicas, competncias e habilidades diferentes trabalhem em conjunto
para atingir um objetivo final, como ilustrado por Jardini
(2009, p. 15 apud KERZNER, 2004, p. 469):
Quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produo,
o entendimento de 50 por cento. Quando o
pesquisador fala com o pessoal de vendas, o
entendimento zero. O gerente de projetos, no
entanto, tem que se entender com todos eles.
logias e prticas foram aparecendo, como a APM (Asso-
O que faz com que um projeto, um programa ou
ciation for Project Management), da Inglaterra, e a IPMA
um portflio ocorra, o fator humano. As pessoas esto
(International Project Management Association), orga-
no centro dos projetos em todos os tipos de indstrias,
nizao em que participam vrias entidades nacionais
incluindo defesa, informtica, servios, engenharia, ar-
(DINSMORE, 2006); mas, a mais consolidada foi a esta-
quitetura, telecomunicaes, eletrnica e utilidade pbli-
belecida pelo PMI (Project Management Institute)
ca (DINSMORE, 2006, p. 2). As pessoas fazem com as
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o valor do
networking, do compartilhamento das informaes dos processos e da discusso dos problemas comuns de projetos. Aps a primeira
reunio oficial, em outubro de 1969, no Gergia Institute of Technology em Atlanta, Gergia,
EUA, o grupo constituiu oficialmente a associao na Pensilvnia, EUA. PMI, 2007).
coisas aconteam, mas, junto com elas, vm as diferenas
O Brasil foi um dos primeiros pases a valorizar
tarefa ou na simples diferena de opinio, que muitas
a prtica de gerenciamento de projetos estabelecida pelo
pessoas e organizaes consideram como fator negativo.
PMI. No final dos anos de 1990, sucedeu-se a iniciativa
Hoje em dia, no entanto, se os conflitos forem percebi-
de se criar uma entidade nacional, que se expandiu pelos
dos, controlados e resolvidos a tempo, eles podem trazer
estados por meio de entidades denominadas Chapters, ou
grandes benefcios s organizaes. Um gerenciamento
captulos
de conflitos bem-sucedido resulta em uma maior produ-
(http://www.pmisp.org.br/institucional/pmi/
pmi-no-brasilPMI, 2012).
Para dar consistncia aos profissionais da rea de
culturais, os valores e as competncias diferentes e, em

ambientes onde as mudanas tendem a ser contnuas, os
conflitos acontecero diariamente.
Os conflitos podem existir de diversas maneiras:
em disputas por terras, em guerras entre pases, na compra ou na venda de um produto, na forma de realizar uma
tividade e em relacionamentos de trabalhos positivos

(PMI, 2008, p. 239).
projetos, o PMI reuniu voluntrios que criaram um con-
H diversas maneiras de se conceituar os conflitos.
junto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
Alguns autores o veem de forma mais amigvel, consi-
o PMBOK: um guia que indica a aplicao de conheci-
derando conflito como [...] a percepo das diferenas
mentos, processos e habilidades, alm de um vocabulrio
de interesses entre as pessoas (BURBRIDGE, 2007, p. 9
comum na profisso. Esse guia foi divido em nove reas
apud THOMPSON, 1998, p. 23); outros, de forma mais
de conhecimento: gerenciamento da integrao, do es-
competitiva, veem o conflito como uma disputa entre
Gesto de projetos: a negociao como ferramenta para resoluo de conflitos
indivduos, cada um buscando o melhor para si. Nessa
projetos, imprescindvel., tornando-se pertinente anali-
viso, quando um alcana seu objetivo, impede o outro de
sar como a negociao pode ser utilizada pelo gerente de
conseguir o seu, resultando, assim, em hostilidade entre
projetos para a resoluo de conflitos.
as partes (LIKERT, 1980).
Nesta reviso da literatura, o mtodo de pesquisa
O conflito pode ser visto sobre duas escolas: a tra-
utilizado para atingir o objetivo ser o de pesquisa bi-
dicional, que considera o conflito como um fator negativo
bliogrfica porque [...] a pesquisa bibliogrfica procura
e que deve ser evitado; e a contempornea, que acredi-
explicar um problema a partir de referncias tericas pu-
ta que o conflito inevitvel e, se for bem administrado,
blicadas em artigos, livros, dissertaes e teses (SILVA,
pode produzir bons resultados (DINSMORE, 2006). Ro-
2007, p. 60).
bbins (2009), por sua vez, acrescenta mais uma viso, a

interacionista, em que o conflito necessrio para que o
grupo interaja e obtenha assim um desempenho eficaz.
A proeminncia se comprova, por existirem poucas produes acadmicas e cientficas com esse tema: negociao e conflitos na gesto de projetos. Sendo ainda um
Carvalhal (2006) compreende dois tipos de confli-
ponto de partida para as organizaes se aprofundarem
tos que causam impacto no cotidiano das organizaes:
na forma de gerir conflitos por intermdio da negociao.
os interpessoais, que interferem diretamente no perfil

de comportamento dos colaboradores; e os intergrupais,
nos quais, o ambiente e a cultura da empresa originam os
conflitos. Dinsmore (2006) adiciona mais dois: o intrapessoal, em que ocorre uma briga interna no individuo a
partir das frustraes da vida pessoal e da vida profissional, causando, com o tempo, problemas no rendimento
do trabalho; e o intergrupal, que pode ocorrer entre diferentes grupos.
Existem vrias ferramentas para se lidar com conflitos. Uma delas a negociao. Negociao e conflito
esto ligados como irmos siameses, e a combinao entre eles uma parte irrefutvel de nossa realidade existencial (SANER, 2004, p. 23). Cabe ao gerente saber o
momento certo de entrar em acordo, fazendo com que
No primeiro captulo, ser mostrada a importncia da habilidade de gesto de conflitos para o gerente de
projetos, os conflitos existentes nos projetos e suas causas,
como gerenci-los, como descobrir suas razes e qual estilo adotar para lidar com eles durante o ciclo de vida do
projeto.
O segundo captulo apresentar a importncia da
negociao como ferramenta para o gerente lidar com os
conflitos que aparecerem durante o ciclo de vida do projeto, quais as formas de negociao, o processo de negociao e as habilidades que o gerente precisa possuir para
lidar com eles.
O terceiro captulo mostrar as consideraes finais referentes ao artigo.
dades atendidas.
O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos, realizado em 2009 pelo PMI-BRASIL, demons-
2 A importncia da habilidade de gesto de

conflitos para o gerente de projetos
tra que, nos setores de tecnologia da informao, con-
No ambiente de projetos, o aparecimento de con-
sultoria, servios, indstria, governo, engenharia e EPC,
flitos inevitvel, sendo responsabilidade do gerente de
as habilidades que as organizaes consideram mais de-
projetos saber como identificar, como avaliar e como tra-
ficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos
balhar os pontos positivos e negativos do conflito, contro-
so: conhecimento em gerenciamento de projetos, comu-
lando at que ponto a diferena de ideias est melhorando
nicao, iniciativa, gerenciamento de conflitos e negocia-
o desempenho da equipe do projeto (ANDRADE, 2010).
o (PMI, 2009).
O gerente de projetos deve, dessa forma, preparar-
Por esse motivo, este estudo se torna relevante: h
se para enfrentar os conflitos, estudando o problema,
no mercado de trabalho uma enorme presso por pro-
buscando o mximo de informaes necessrias, definin-
dutividade e por retorno; e a preocupao com a forma
do as prioridades, analisando a abordagem e a metodolo-
com que o gerente de projetos se comporta perante os
gia que ser utilizada e estabelecendo um clima propcio
conflitos e como ele lida com esse problema, dentro dos
(KERZNER, 2006).
ambas as partes saiam satisfeitas e tenham suas necessi-
75
Alm disso, precisa compreender a importncia de

adotar determinadas atitudes, como: pensar antes de reagir, construir uma relao de confiana, tentar entender os
motivos do conflito, ouvir todas as partes, falar com muito
tato sobre os pontos de vistas e saber o momento de dizer
que est errado (KERZER, 2006). Para entender as causas
do conflito, o negociador precisa conhecer a outra parte:
nais envolvem sentimentos negativos entre os envolvidos

(CARVALHAL, 2006, p. 28).
Compreender o pensamento da outra parte no

meramente uma atividade til que ir ajud-lo
a solucionar o seu problema. O pensamento do
outro lado o problema. [...] Em ltima instncia, porm, o conflito no est na realidade objetiva, a realidade, tal como cada lado a v que,
em ltima instncia, constitui o problema de uma
negociao e abre caminho para uma soluo
(BALVERDE, 2006, p. 57 apud FISHER; URY;
PATTON, 1994, p. 40-41).
2006, p. 46). O gerente de projetos deve proporcionar um

ambiente seguro, onde as pessoas possam compartilhar
suas ideias sem medo de represlias (VITAL, 2010, p. 10).
Dessa forma, torna-se necessrio, por parte do negociador, identificar alguns aspectos importantes, como a
cultura que refletir a forma de agir do oponente. O estudo
da cultura revela que os grupos humanos e categorias pensam, sentem e agem de forma diferente, mas no existem
parmetros cientficos que permitam considerar um grupo
superior ou inferior a outro (OLIVEIRA, 2004, p. 63).
Outro aspecto importante so os valores de cada
envolvido no projeto e na negociao; um mtodo simples
[...] solicitar a uma pessoa que fale com suas prprias
palavras sobre seus valores (OLIVEIRA, 2004, p.72). Mas,
um fator importante na habilidade de gerenciar conflitos
analisar a causa que originou esse conflito, [...] as causas
so divididas em reais e emocionais. As reais dizem respeito a recursos, atividades, normas e polticas. J as emocio-
Os conflitos dentro das organizaes podem se originar de vrias maneiras: em grupo ou individualmente,
por recursos limitados ou compartilhados, por disputa de
cargos, recompensas, cumprimento de metas, diferena de
personalidade, de percepo e informao (MARTINELLI,
Mais especificamente na rea de projetos, os conflitos tambm podem surgir por opinies diferentes a respeito do sequenciamento de execuo das atividades, pela
falta de entendimento dos participantes do projeto sobre os
objetivos, pela m separao de funes na equipe, pelas divergncias sobre gerenciamento, pontos de vistas diferentes
sobre qualidade, especificaes, estimativas de custo, utilizao de pessoal e prazo (DINSMORE, 2006, p. 87).
O conflito pode ocorrer no gerenciamento de
projetos, por meio da distribuio e do compartilhamento de recursos, do entrelaamento de
atividades, da definio de metas diferentes da
estrutura hierrquica da empresa, das diferenas
de personalidade e da percepo de cada individuo sobre uma mesma ao. O conflito em si,
no pode ser visto com negativo ou positivo, na
verdade sua administrao que pode gerar maus
resultados (CARVALHAL, 2006, p. 126).
Valeriano (2005) destaca as potenciais causas de

conflitos em projetos, como podem ser observadas no quadro abaixo:
Quadro 1: Causas do Conflito em projetos
76
Potenciais Causas
Cronogramas
Caractersticas
Desacordos que se desenvolvem em torno de ocasies, sequenciamento e cronogramas.
Divergncias quanto s sequencias de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para que
Prioridades
o projeto seja concludo com sucesso.
Divergncias que surgem sobre a formao da equipe do projeto com o pessoal de outras reas
Recursos Humanos
funcionais, de assessoramento ou de pessoas de outros departamentos.
Opinies tcnicas e de Conflitos que surgem particularmente em projetos orientados para tecnologia, em questes
desempenho
tcnicas, nveis de desempenho, ajustamentos tcnicos etc.
Procedimentos
Conflitos voltados para a gerncia e a administrao: como o projeto ser gerenciado,
administrativos
relacionamento com o gerente do projeto, definies de responsabilidades, negociaes etc.
Conflitos que se desenvolvem sobre estimativas de custos, das reas de apoio s diversas partes
Custos
do projeto.
Conflitos de
Desacordos que tendem a girar em torno de diferenas pessoais, em vez de questes tcnicas.
personalidade
Esses conflitos s vezes so ego-centrados.
Fonte: VALERIANO, 2005, p. 224.
Como pode ser percebido no quadro acima, a

maioria dos conflitos surge nos projetos pela divergncia
na forma de fazer as atividades e pelos conflitos de personalidade. De acordo com a viso interacionista de Robbins (2009, p. 192), existem trs classes de conflito: de
tarefa, que est relacionada ao contedo e aos objetivos
do trabalho; de relacionamento, que envolve as relaes
interpessoais dos indivduos; e de processo, que indica a
forma que o trabalho ser feito.
pode ser vista por algumas pessoas da equipe

como covardia ou ainda falta de disposio para
responder a uma situao (KERZER, 2006, p.
300).
5 Conciliador nesse estilo, uma das partes
abre mo de alguns de seus interesses, na esperana de que a outra tambm adote a mesma
postura. um estilo do meio o que equilibra os
dois lados (MARTINELLI, 2006, p. 215).
Embora possam ser utilizados diversos estilos e sejam necessrias medidas preventivas e corretivas para li-
Alm das causas, importante reconhecer que os
dar com o conflito, o planejamento a chave para manter
graus de intensidade dos conflitos podem variar de acor-
o conflito em nveis administrveis (DINSMORE, 2006 p.
do com o ciclo de vida do projeto. Os gerentes acreditam
93). Em qualquer projeto, todos os recursos, atividades e
que os mais frequentes so sobre prazos, porm os mais
acontecimentos devem ser planejados e gerenciados. Isso
prejudiciais so de personalidade (KERZNER, 2006).
prev o surgimento de conflitos, por antecipar possveis
O conflito mal gerido pode levar baixa produtividade ou desempenho da equipe e ao aumento do estresse; porm, se for gerido de forma construtiva, promove a
criatividade, a inovao e melhora a comunicao (VILAX, 2010, p. 2).
Reconhecendo a necessidade de se lidar com os
conflitos, independentemente de qualquer natureza, tambm importante que o gerente de projetos conhea os
estilos de se tratar com os conflitos, podendo aplicar um
pontos de discordncia entre os principais indivduos envolvidos no projeto, estabelecendo-se um ambiente colaborativo e mais eficaz (MEKELBURG, 2010, p. 2).
Assim, lidar com conflitos uma das grandes habilidades do gerente de projetos. Quando o gerenciamento
adequado, as diferenas de opinio podem resultar em
aumento da criatividade e melhoria no processo decisrio (PMI, 2008, p. 239). O gerente que trata esse conflito
de forma adequada traz inmeros ganhos ao projeto.
s, ou vrios, para lidar com pessoas e equipes diferentes.

ner (2004), Martinelli (2006) e Kerzner (2006) acreditam
que h cinco formas de se lidar com os conflitos, com nomes diferentes, mas, com significados iguais:
1 Colaborativo [...] nesse estilo, a pessoa
busca atender tanto seus interesses, como os da
outra parte. Busca-se garantir resultados e relacionamentos duradouros, o objetivo que ambas as partes saiam satisfeitas (CARVALHAL,
2006, p. 126).
2 Prestativo no estilo prestativo a pessoa abre
mo de seus interesses em prol dos da outra
parte. Pretende-se, dessa forma, [...] manter a
paz e evitar situaes de conflito aberto. Como
tem natureza apenas provisria, tambm no
proporciona uma soluo duradoura para o
conflito (DISNMORE, 2005, p. 90).
3 A importncia da negociao
Para o PMI (2008, p. 239) [...] o xito dos gerentes
de projetos no gerenciamento das suas equipes de projetos, com frequncia, dependem muito da capacidade para
solucionar conflitos.
Para superar uma situao de conflito, um gerente de projetos tem sua disposio diferentes ferramentas. A principal a comunicao. Muitos conflitos
ocorrem porque uma das partes envolvidas no compreende exatamente o que a outra deseja, gerando tenses
desnecessrias e a percepo, s vezes incorreta, de que
os interesses entre as duas so conflitantes. Nesse caso, a
melhor forma de abordar o conflito esclarecendo a si-
3 Competitivo Esse comportamento utiliza

todos os meios disponveis para atingir a meta
visada, sejam eles poder de persuaso, vantagem social ou simplesmente superioridade econmica (SANER, 2004, p. 130).
tuao, mostrando com riqueza de detalhes e a partir de
4 Evasivo Em alguns casos, a evaso considerada como uma soluo temporria para um
conflito poder crescer e no ter mais como ser
resolvido sem causar transtornos. Essa atitude
certas aes (BERNABEU, 2012).
diversas abordagens o que est sendo proposto. A parte

que se sentir prejudicada pode tambm realizar perguntas, questionando determinados aspectos e os motivos de
Outra forma de superar um conflito simplesmente pedindo que a outra parte faa alguma coisa. Mui-
Autores como Carvalhal (2006), Dinsmore (2006), San-
77
tos indivduos entram em conflito com outras pessoas ao

perceberem que seus interesses no so atendidos, mesmo que esses interesses nunca tenham sido explicitados.
Esperam que as pessoas tenham bolas de cristal. A melhor ferramenta a ser utilizada, nesse contexto, pedir
que a outra parte faa alguma coisa (BERNABEU, 2012).
Se essa ferramenta no surtir efeito, resta ainda a
persuaso, que consiste na adio de argumentos a um
pedido, para convencer a outra parte de que o pedido em
questo justo, necessrio, importante, eficiente ou eficaz
(BERNABEU, 2012).
Se, mesmo assim, o conflito no for resolvido, o
gerente pode buscar a negociao como forma de resolver o conflito, ferramenta indispensvel em cenrios nos
quais deva ocorrer o trabalho em equipe, e em que os colaboradores precisem trabalhar entre si, sem relao de
negociador, destacam-se os seguintes: separe as pessoas dos

problemas, concentre-se nos interesses e no nas posies,
invente opes de ganhos mltiplos e insista em critrios
objetivos (CARVALHO, 2008, p. 244 apud URY 1985).
O gerente de projetos, na hora de negociar, deve
separar as pessoas dos problemas, diferenciando o fato
chefes diferentes (ROBBINS, 2009).
ocorrido da relao existente entre eles; precisa dar valor
da como o [...] processo de comunicao interativo, no

qual duas ou mais partes buscavam um acordo, durante
uma transao, para atender a seus interesses (BERNABEU, 2008).
Caso o conflito, portanto, no possa ser resolvido
por meio do esclarecimento, de pedidos formais e informais e da persuaso, o gerente de projetos deve recorrer
negociao, ou seja, proposio de trocas de interesses
entre as partes envolvidas nesse conflito.
Existe, ainda, outra forma de resolver um conflito:
Entre os princpios mais recomendados para um
hierarquia entre eles e, muitas vezes, compartilhamento

Nesse cenrio, a negociao pode ser compreendi-
78
Nos projetos, as negociaes mais relevantes

so associadas a uma diversidade de aspectos: natureza do projeto, escopo, tempo e cronogramas; partes envolvidas, conhecimentos
necessrios, nveis de proficincia requeridos,
investimentos e oportunidades, recursos fsicos
e logsticos, hardware, software; recrutamento e
seleo, arquitetura das equipes e forma de gesto, processo decisrio; nveis de qualidade de
servios, contratos, aditivos e critrios para dirimir conflitos; documentao, forma de acompanhamento e checklist; alm das diversas renegociaes necessrias para que o projeto avance
(CARVALHAL, 2006 p. 17).
por meio da imposio do gerente sobre a outra parte,

mas esse um recurso para o qual se necessita deter poder de influncia e que, com o tempo, pode acabar desgastando relacionamentos (BERNABEU, 2012).
aos interesses reais e tentar ao mximo concili-los; inventar ganhos mltiplos por meio de solues criativas,
separando o ato de julgar do ato de inventar, criar benefcios mltiplos, usar sempre critrios objetivos, baseando-se em parmetros que apoiem sua deciso (RABECHINI
JNIOR, 2001).
A nova mentalidade do negociador est orientada a gerar compromissos realistas, viveis e duradouros
entre as partes envolvidas para que as implementaes
sejam capazes e as relaes de trabalho proporcionem ganhos mtuos (BALVERDE, 2006).
O gerente de projetos precisa entender que nem
todas as pessoas que iro negociar usaro tticas ticas.
Segundo um modelo proposto por Lewicki (1983,) h
cinco tticas no ticas: 1, oferecer ou demandar, respectivamente, acima ou abaixo da posio real; 2, blefar ou
A negociao, portanto, uma ferramenta na qual
falsificar promessas; 3, falsificar informaes; 4, fraudar
o gerente tem que estar habilitado a usar durante o proje-
por meio da omisso de informaes importantes para o
to, j que, em vrios momentos, essa habilidade pode ser
resultado da negociao; e 5, distorcer os fatos diante de
requisitada, [...] a negociao ocorre em praticamente
terceiros (OLIVEIRA, 2004). Por isso, conhecer o opo-
todo o projeto, desde o incio at o encerramento (PMI,
nente muito importante, saber da sua cultura, de seus
2008, p. 246).
valores e da tica que cada um possui.
O conhecimento adquirido pelo negociador a

cada negociao importante j que agrega valor nova
negociao, sendo fundamental que o conhecimento individual do negociador sobre as negociaes passadas e
a cultura das outras partes seja gerenciado para que se
construa uma vantagem competitiva (TEIXEIRA, 2011).
Na negociao distributiva, deve-se considerar

que negociao, muitas vezes, significa distribuio, dividir o bolo que est sendo negociado (SANER, 2004,
p.55). Nesse tipo de negociao, existe apenas uma questo a ser negociada, normalmente relacionada a valores.
Para que um ganhe mais, o outro tem que ganhar menos.
No processo de negociao, alguns fatores se destacam, como os processos e mtodos, os estilos, as necessidades, as motivaes de cada negociador e o conhecimento especfico do objeto da transao (TEIXEIRA,
2011).
A negociao integrativa permite uma ampla margem de resultados, dependendo de como os negociadores
a enfrentam. Dois negociadores extremamente competitivos podem obter resultados perde-perde. Um negociador competitivo negociando com algum que adote um
Voltando um pouco primeira fase, importante

que o negociador tenha uma alternativa para proteger o
negociador de uma rejeio e [...] extrair o mximo de
recursos de que dispe para que qualquer acordo obtido
satisfaa seus interesses (TEIXEIRA, 2011, p. 21). Se o
gerente fizer um bom preparo para a negociao, conhecer o seu oponente, seus valores, sua cultura, e levantar
os objetivos, criando vrias alternativas, ir conseguir, na
maioria das vezes, resultados positivos nas negociaes.
Alm do conhecimento do processo, h tambm
diferentes formas de negociar. Dentre as vrias maneiras
de tipificar uma negociao, destaca-se a que considera o
nmero de questes envolvidas, classificando as negociaes em distributiva e integrativa (RAIFFA, 2002). Existe
ainda um terceiro tipo, baseada na busca de solues que
atendam aos interesses das partes a negociao criativa
(BERNABEU, 2012).
estilo prestativo pode infringir um resultado ganha-perde

a este ltimo, enquanto dois negociadores de estilo colaborativo podem obter um resultado que atenda, pelo
menos, aos interesses parciais das partes, em uma relao
bem prxima ao ganha-ganha (BERNABEU, 2012).
Situaes tpicas em que a negociao integrativa
aplicvel, em projetos, so encontradas na negociao
de clusulas contratuais, durante os processos relacionados s aquisies; na elaborao de requisitos, em que
as partes devem abrir mo de certos interesses, a fim de
acomodar os de outros stakeholders; e nos processos relacionados elaborao do cronograma, principalmente
no tocante distribuio de recursos no tempo e entre as
tarefas necessrias conduo do projeto.
Alm da negociao distributiva e da integrativa, a
outra forma de negociao a criativa. Nessa negociao,
as partes buscam identificar os interesses de cada uma
e, a partir deles, encontrar solues que os satisfaam
plenamente. Muitas vezes, essas solues so completamente diferentes do que cada negociador pretendia obter
inicialmente; mas, devido ao dilogo e ao entendimento
mtuo, conseguem alcanar uma soluo original e inovadora (BERNABEU, 2012).
A negociao uma ferramenta valiosa para a resoluo de conflitos; e como pode ser observado no quadro abaixo, os conflitos existem em todas as fases do projeto e podem ser solucionados por meio da negociao.
Para ter sucesso na negociao, precisa-se, antes

de tudo, conhecer e se preparar para o processo de negociao. Na primeira fase, faz-se o planejamento, obtendo
o maior numero de informaes a respeito do objeto a
ser debatido e dos envolvidos, objetivando criar um clima amigvel. Na segunda fase, apresenta-se a proposta,
mostra-se o possvel atendimento s necessidades alheias,
esclarecem-se os questionamentos, argumenta-se, e retoma-se ao objetivo. Na terceira fase, encerra-se a negociao e retroalimenta-se o fluxo, para manter um bom relacionamento com a outra parte (TEIXEIRA, 2011).
79

Quadro 2 - Causas do conflito em projetos e formas de negociao
Fases do Projeto
Processos do Projeto
Desenvolver termo de
abertura.
Causas do Conflito
Divergncia de interesses e de
personalidade nos primeiros
contatos com o patrocinador
para fechar o escopo e as
principais entregas.
Tipo de Negociao
Criativa e Integrativa
INICIAO
Estimar custos e determinar

oramento.
Divergncia de interesses e
de mtodos de trabalho na
identificao dos stakeholders
e na definio da estratgia a
ser utilizada com cada um.
Divergncia de interesses
ao defender os custos e
oramentos do projeto para
o patrocinador e os para os
stakeholders interessados
(VALERIANO, 2005).
Gerenciar tempo.
Divergncia na definio de
prioridades das atividades do
projeto. (VALERIANO, 2005)
Analisar stakeholders.
PLANEJAMENTO
Elaborar plano de
gerenciamento do projeto.
Adquirir equipe do projeto.
Divergncia entre pontos de

vista da equipe do projeto
sobre como o projeto
ser gerenciado, quais as
metodologias sero usadas,
conflito entre o gerente e a
equipe de gerenciamento.
(VALERIANO, 2005)
Divergncias sobre a formao
da equipe do projeto
(VALERIANO, 2005).
Divergncias com gerentes
funcionais para liberao de
recursos humanos.
Integrativa
Criativa
Desenvolver equipe de
projeto
Gerenciar equipe de projeto
80
EXECUO
Gerenciar expectativas de
stakeholders.
Conduzir aquisies
Divergncias entre membros

da equipe de projeto nos
estgios iniciais de formao
de um grupo.
Informaes desencontradas,
atividades no enquadradas
nos projetos e clima
organizacional no favorvel.
Conflitos de opinies tcnicas

diferentes que surgem no
desenrolar das atividades
(VALERIANO, 2005).
Rudos na comunicao
realizada entre os
stakeholders externos e
internos.
Divergncias naturais
decorrentes de seleo de
fornecedores.
Integrativa e Distributiva
Definio de critrios para

seleo de fornecedores.
Fases do Projeto
CONTROLE E
MONITORAMENTO
ENCERRAMENTO
Processos do Projeto
Gerenciar o tempo.
Causas do Conflito
Desacordo pela no execuo
das atividades no tempo
correto (HELDMAN, 2005).
Gerenciar aquisies.
Reclamaes dos usurios

finais com as empresas
contratadas
Fechar aquisies.
Ajustes contratuais
Discordncia de opinio a
respeito do que foi entregue
e do que foi acordado
(VALERIANO, 2005).
Tipo de Negociao
Criativa e Integrativa.
Fonte: Do autor
jetos interna e o resultado esperado o ganha-ganha, os

negociadores devem estabelecer um clima de mtua confiana, se no for assim, as informaes que uma das
partes requerer podem jamais ter a oportunidade de serem postas na mesa. Se no houver confiana, no pode
haver integrao (SANER, 2004, p. 130). Por esse motivo, os tipos de negociao mais utilizados so: o criativo,
pois busca solues que atendam a todos os stakeholders
envolvidos, e o integrativo, que procura estabelecer uma
relao de ganha-ganha, j que as duas atendem ao mesmo objetivo de forma diferente.
Porm, algumas vezes, como no processo de aquisio, deve-se usar a negociao distributiva, indicada na
negociao de preos, nos oramentos, nos custos, nos
prazos, nas taxas ou em qualquer outra situao que envolva nmeros sobre os quais as partes tenham percepes diferentes dos valores que cada uma deseja obter ou
liberar para o projeto (BERNABEU, 2012).
necessidade de resultados, os conflitos so inevitveis.

A pesquisa demonstrou que a negociao uma
ferramenta til ao gerente de projetos na resoluo de
conflitos, j que o maior gargalo na sua utilizao na
identificao dos stakeholders envolvidos, no conhecimento por parte do negociador dos seus valores, na cultura, nas crenas, e nos objetivos. E esse um dos primeiros trabalhos do gerente ao se iniciar um projeto, ficando
assim, mais fcil para ele negociar, por j conhecer o seu
oponente.
Alm desse fator, a negociao proporciona para a
equipe e para o gerente a oportunidade de que os conflitos
sejam resolvidos de forma amena, gerando um ambiente
propcio para o surgimento de novas ideias, em processo
de benchmarking interno positivo, trazendo ganhos organizao.
Conclui-se, ento, que a negociao sim, um
meio para que o gerente de projetos possa lidar com os
conflitos, j que, por meio dessa ferramenta, o gerente
pode encontrar alternativas de soluo, pode utilizar mais
4 Concluso
Este artigo abordou o gerenciamento de projetos,
conforme preconizado pelo PMBOK; conceitos bsicos
de um estilo e de uma forma de negociar, no fica preso

em uma nica proposta, buscando oportunidades para
solucionar os conflitos. Porm, essa no uma verdade
absoluta; h outras formas de solucionar os conflitos, por
sobre conflitos; a importncia da habilidade de gesto de
meio da comunicao, esclarecendo a situao; pedindo
conflitos para o gerente de projetos; algumas atividades
que a outra parte faa alguma coisa; persuadindo, con-
dos projetos nos quais est presentes o conflito; e a im-
vencendo a outra parte que a situao importante; ou
portncia da negociao como ferramenta para o gerente
ainda, por imposio.
lidar com os conflitos.
A ausncia de uma pesquisa de campo no per-
A presente reviso da literatura teve por objetivo,
mitiu analisar o estilo mais utilizado pelos negociadores
por meio de pesquisa bibliogrfica, mostrar como a nego-
na resoluo de conflitos, nem o tipo de negociao mais
ciao pode auxiliar o gerente de projetos na resoluo de
utilizado. Para trabalhos futuros, sugere-se que sejam re-
conflitos, j que em meio a ambientes turbulentos, com
alizadas pesquisas que contemplem os estilos dos nego-
mudanas constantes, com alta competitividade e com
ciadores.
Como a maioria dos conflitos existentes nos pro-
81
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83
Para publicar na revista Universitas Gesto e TI,

entre no endereo eletrnico
www.publicacoesacademicas.uniceub.br.
Observe as normas de publicao, facilitando e agilizando o trabalho de edio.

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doi: 10.5102/un.gti.v3i1.

Gesto de projetos: a negociao como

Nathalia Kwirant Tatagiba1

Recebido em: 27/03/2012

Project management evolves gradually, from the ancient architectural

Nathalia Kwirant Tatagiba, Francisco Guirado Bernabeu

complexidades arquitetnicas, j empregavam tcnicas

recursos e equipe qualificada, se no houver quem faa

de engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para a

com que as coisas aconteam. O grande maestro dessa

construo de sistemas de esgoto e de irrigao, embarca-

orquestra o gerente de projetos: [...] a pessoa designada

es e canais (VALLE, 2007).

pela organizao executora para atingir os objetivos do

cessos, novas formas de gerenciamento foram surgindo

Universitas Gesto e TI, v. 3, n. 1, p. 73-83, jan./jun. 2013

humanos, das comunicaes, dos riscos e das aquisies

monumentais pirmides do Egito, famosas pelas suas

Com a evoluo da Administrao e de seus pro-

copo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos

logias e prticas foram aparecendo, como a APM (Asso-

O que faz com que um projeto, um programa ou

ciation for Project Management), da Inglaterra, e a IPMA

um portflio ocorra, o fator humano. As pessoas esto

(International Project Management Association), orga-

no centro dos projetos em todos os tipos de indstrias,

nizao em que participam vrias entidades nacionais

incluindo defesa, informtica, servios, engenharia, ar-

(DINSMORE, 2006); mas, a mais consolidada foi a esta-

quitetura, telecomunicaes, eletrnica e utilidade pbli-

belecida pelo PMI (Project Management Institute)

ca (DINSMORE, 2006, p. 2). As pessoas fazem com as

coisas aconteam, mas, junto com elas, vm as diferenas

O Brasil foi um dos primeiros pases a valorizar

tarefa ou na simples diferena de opinio, que muitas

a prtica de gerenciamento de projetos estabelecida pelo

pessoas e organizaes consideram como fator negativo.

PMI. No final dos anos de 1990, sucedeu-se a iniciativa

Hoje em dia, no entanto, se os conflitos forem percebi-

de se criar uma entidade nacional, que se expandiu pelos

dos, controlados e resolvidos a tempo, eles podem trazer

estados por meio de entidades denominadas Chapters, ou

grandes benefcios s organizaes. Um gerenciamento

de conflitos bem-sucedido resulta em uma maior produ-

culturais, os valores e as competncias diferentes e, em

tividade e em relacionamentos de trabalhos positivos

projetos, o PMI reuniu voluntrios que criaram um con-

H diversas maneiras de se conceituar os conflitos.

junto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,

Alguns autores o veem de forma mais amigvel, consi-

o PMBOK: um guia que indica a aplicao de conheci-

derando conflito como [...] a percepo das diferenas

mentos, processos e habilidades, alm de um vocabulrio

de interesses entre as pessoas (BURBRIDGE, 2007, p. 9

comum na profisso. Esse guia foi divido em nove reas

apud THOMPSON, 1998, p. 23); outros, de forma mais

de conhecimento: gerenciamento da integrao, do es-

competitiva, veem o conflito como uma disputa entre

Gesto de projetos: a negociao como ferramenta para resoluo de conflitos

indivduos, cada um buscando o melhor para si. Nessa

projetos, imprescindvel., tornando-se pertinente anali-

viso, quando um alcana seu objetivo, impede o outro de

sar como a negociao pode ser utilizada pelo gerente de