EL ADMINISTRADOR FINANCIERO

Por: Rodolfo Sosa Gmez

Administrador de Empresas
Existen muchas denominaciones para nombrar este cargo en las diferentes y distintas organizaciones empresariales, bien
sean comerciales, industriales, agropecuarias o de servicios entre otras; como por ejemplo Gerente Financiero, Director
Administrativo y Financiero, Contralor, Tesorero, etc; pero ms que un cargo en una empresa es una posicin de mentalidad
y de actitud.
An se conserva la idea equivocada de que el Administrador Financiero es la persona dedicada nica y exclusivamente al
control del gasto y a la vigilancia de que se cumplan ciertos polticas y normas de carcter financiero en una organizacin; y
que decir de los principios y procedimientos contables que resultan en algunos casos rgidos e inflexibles.
Nos imaginamos al Administrador Financiero como aquella persona completamente aislada de la produccin de una
empresa y que nada tiene que ver con el momento de verdad en una compaa en lo que respecta a la atencin a clientes,
participacin de las promociones y por que no decirlo, iniciador de ideas nuevas para el progreso de la organizacin.
Hoy da esa tendencia ha dado un viraje de 180 grados, dadas las condiciones actuales de la competencia, los niveles cada
vez ms exigentes de productividad y la importancia que hay en el talento humano que conforma una organizacin, hacen
que el Administrador Financiero sea el que deba conocer mucho de negociaciones, participar activamente en las decisiones
de mercadeo, apoyar a toda su fuerza productiva y mantener estimulado todos sus frentes de trabajo.
Sin importar el tipo de empresa, existen cuatro sectores bsicos, los cuales son: Produccin, Mercadeo, Personal y
Finanzas; es entonces donde el papel del Administrador Financiero juega su principal desempeo, el cual consiste en
mantener directamente correlacionada cada una de estas reas de modo que se pretenda conseguir el propsito
fundamental de todo negocio: El Objetivo Bsico Financiero; el cual consiste en la maximizacin del valor de una empresa.
Es muy importante destacar que el buen Administrador Financiero es un lder y que como todo lder debe cumplir con tres
aspectos fundamentales; como son: Tener iniciativa propia para el desarrollo y ejecucin de nuevos proyectos e ideas, el
apoyo incondicional a sus colaboradores en la orientacin de actividades y el ser reconocido por su labor.
La competitividad tambin juega un papel trascendental, pues como se dijo en el comienzo de este artculo ms que un
cargo es un enfoque de actitud y por ser esta una de las variables fundamentales para el logro de los objetivos, se apoya en
los conocimientos y habilidades, para as comprender el conjunto de factores necesarios para el desarrollo de una labor con
xito.
Cambiar la tendencia tradicional de que el Administrador Financiero solo esta para manejar dgitos es el principio
fundamental del renacimiento Empresarial y de la Gerencia Moderna y en la actualidad escuelas de nuevas
tendencias administrativas como el Coaching muestran los excelentes resultados que se han dado con este tipo de
renovaciones. As que es hora de replantear lo convencional y empecemos a visualizar los cambios que muestra el mundo
empresarial y de este modo poder estar en la vanguardia y ofrecer empresas competitivas y de alto nivel

LA FUNCIN FINANCIERA: BASE DE LA NUEVA PERSPECTIVA EMPRESARIAL

Giovanny E. Gmez

El administrador financiero se ocupa de mantener la solvencia de la empresa, obteniendo los flujos de caja necesarios para
satisfacer las obligaciones y adquirir los activos fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa y en
vez de reconocer los ingresos y los gastos como lo hace el contador, este los reconoce con respecto a entradas y salidas de
efectivo.
Frente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario financiero de una empresa difieren de las del contador en
que este ltimo presta la mayor parte de su atencin a la compilacin y presentacin de datos financieros, el funcionario
financiero evala los informes del contador, produce datos adicionales y toma decisiones basado en su anlisis.
El contador de la empresa suministra datos de fcil presentacin en relacin con las operaciones de la empresa en el
pasado, presente y el futuro. El administrador financiero utiliza estos datos en la forma en que se le presentan o despus de
haber hecho ciertos ajustes y modificaciones como un insumo importante en el proceso de la toma de decisiones
financieras.
Esto no implica que el contador nunca tome decisiones o que el administrador financiero nunca recoja informacin.
FUNCIN FINANCIERA
El administrador financiero juega un papel importante en la empresa, sus funciones y su objetivo pueden evaluarse con
respecto a los Estados financieros Bsicos. Sus tres funciones primarias son:

El anlisis de datos financieros

La determinacin de la estructura de activos de la empresa

La fijacin de la estructura de capital

La nueva perspectiva empresarial ya no se basa en la maximizacin de las utilidades esta ha cambiado por un enfoque de
la maximizacin de la riqueza
1. Anlisis de datos financieros.- Esta funcin se refiere a la transformacin de datos financieros a una forma que puedan
utilizarse para controlar la posicin financiera de la empresa, a hacer planes para financiamientos futuros, evaluar la
necesidad para incrementar la capacidad productiva y a determinar el financiamiento adicional que se requiera.
2. Determinacin de la estructura de activos de la empresa.- El administrador financiero debe determinar tanto la
composicin, como el tipo de activos que se encuentran en el Balance de la empresa.
El trmino composicin se refiere a la cantidad de dinero que comprenden los activos circulantes y fijos.
Una vez que se determinan la composicin, el gerente financiero debe determinar y tratar de mantener ciertos niveles
ptimos de cada tipo de activos circulante. Asimismo, debe determinar cules son los mejores activos fijos que deben
adquirirse. Debe saber en que momento los activos fijos se hacen obsoletos y es necesario reemplazarlos o modificarlos.
La determinacin de la estructura ptima de activos de una empresa no es un proceso simple; requiere de perspicacia y
estudio de las operaciones pasadas y futuras de la empresa, as como tambin comprensin de los objetivos a largo plazo.
3. Determinacin de la estructura de capital.- Esta funcin se ocupa del pasivo y capital en el Balance.
Deben tomarse dos decisiones fundamentales acerca de la estructura de capital de la empresa.
Primero debe determinarse la composicin ms adecuada de financiamiento a corto plazo y largo plazo, esta es una
decisin importante por cuanto afecta la rentabilidad y la liquidez general de la compaa. otro asunto de igual importancia
es determinar cules fuentes de financiamiento a corto o largo plazo son mejores para la empresa en un momento
determinado.
Muchas de estas decisiones las impone la necesidad, peor algunas requieren un anlisis minucioso de las alternativas
disponibles, su costo y sus implicaciones a largo plazo.

La evaluacin del Balance por parte del administrador financiero refleja la situacin financiera general de la empresa, al
hacer esta evaluacin, debe observar el funcionamiento de la empresa y buscar reas problemticas y reas que sean
susceptibles de mejoras.
Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo y al fijar la estructura de capital se
estn construyendo las partes del pasivo y capital en el Balance.
Tambin debe cumplir funciones especficas como:

Evaluar y seleccionar clientes

Evaluacin de la posicin financiera de la empresa

Adquisicin de financiamiento a corto plazo

Adquisicin de activos fijos

Distribucin de utilidades

El objetivo final que debe cumplir el administrador financiero debe ser alcanzar los objetivos de los dueos de la empresa.
Frente a esto la funcin financiera, el administrador debe plantear una estrategia ms viable que los esfuerzos para
maximizar utilidades.
Es una estrategia que hace hincapi en el aumento del valor actual de la inversin de los dueos y en la implementacin de
proyectos que aumenten el valor en el mercado de los valores de la empresa.
Al utilizar la estrategia de maximizar la riqueza, el gerente financiero se enfrenta con el problema de la incertidumbre al
tener en cuenta las alternativas entre diferentes tipos de rendimiento y los niveles de riesgo correspondientes. Utilizando su
conocimiento de estas alternativas previstas de riesgo - rendimiento, perfecciona estrategias destinadas a incrementar al
mximo la riqueza de los dueos a cambio de un nivel aceptable de riesgo.

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA

La responsabilidad del administrador financiero
La tarea del administrador financiero consiste en adquirir y usar los fondos con miras a maximizar el valor de la empresa.
Son actividades especficas que intervienen en dicha tarea:

Preparacin de pronsticos y planeacin.

Decisiones financieras e inversiones de importancia mayor: debe ayudar a determinar la tasa ptima de
crecimiento de ventas y tambin ayudar a decidir s/ los activos especficos que se debern adquirir y la mejor
forma de financiar esos activos.
Coordinacin y control: todas las decisiones de negocios tienen implicaciones financieras, por lo que deben ser
tenidas en cuenta por el financiero.
Forma de tratar con los mercados financieros: toda empresa afecta y se ve afectada por los mercados financieros
generales, de los cuales se obtienen los fondos, se negocian los valores de una empresa y se recompensa o se
castiga a los inversionistas.

Las metas de la empresa

Operamos bajo el supuesto de que la principal meta de la administracin es la maximizacin de la riqueza de los
accionistas, lo cual, se traduce en la maximizacin del precio de las acciones comunes de la empresa.
Los accionistas son los propietarios de la empresa y son quienes eligen al equipo de administradores. Se espera que los
administradores, por su parte, operen teniendo en mente los intereses de los accionistas.
Sabemos que los administradores de una empresa que opere en un mercado competitivo estarn obligados a ejecutar
aquellas acciones que sean razonable// consistentes con la maximizacin de la riqueza de los accionistas. Si se apartan de
esta meta, corren el riesgo de ser despedidos ser sus empleos a travs de una adquisicin empresarial de tipo hostil o a
travs de un litigio de apoderamiento.
Una adquisicin empresarial hostil consiste en la compra que una compaa hace de las acciones de otra empresa aun con
la oposicin de sus administradores, mientras que un litigio de apoderamiento implica un intento por obtener el control de
una empresa haciendo que los accionistas voten por un nuevo administrativo. Ambas acciones se ven facilitadas por la
existencia de precios bajos de las acciones; por consiguiente, para conservar su lugar, la administracin tratar de mantener
el valor de sus acciones al nivel ms alto posible.
Los mismos cursos de accin que maximizan los precios de las acciones tambin benefician a la sociedad. Primera//, la
maximizacin del precio de las acciones requiere de la instalacin de plantas industriales eficientes y capaces de operar a
un bajo costo y que produzcan bienes y servicios de alta calidad al costo ms bajo posible. Segundo, la maximizacin del
precio de las acciones requiere el desarrollo de aquellos productos que los consumidores desean y necesitan. Final//, la
maximizacin del precio de las acciones requiere de un servicio eficiente y de gran esmero, de la existencia adecuada de
mercancas y de establecimientos de negocios bien ubicados. Por consiguiente, aquellos cursos de accin que ayudan a
maximizar el precio de las acciones de una empresa tambin son benficos para la sociedad a gran escala. Toda vez que la
administracin financiera desempea un papel fundamental en la operacin de empresas exitosas y puesto que las
empresas prsperas son absoluta// indispensables para el logro de una economa saludable y productiva, resulta sencillo
ver por qu las finanzas son importantes desde el punto de vista social.
Relacin de delegacin de autoridad
Una relacin de delegacin de autoridad existe cuando una o ms personas (directores) contratan a otra persona (un
agente) para que desempee un servicio y para que posterior// se le delegue autoridad para la toma de decisiones.
Accionistas versus administradores
Un problema potencial de delegacin de autoridad surge siempre que el administrador de una empresa posee menos del
100% del capital social de la misma. Si una empresa se encuentra constituida como persona fsica y es administrada por su
mismo propietario, el propietario-administrador operar presumible// de tal modo que mejore su propio bienestar personal.
Sin embargo, si el propietario-administrador se convierte en una corporacin, inmediata// surge un conflicto potencial de
intereses.

Se suelen utilizar varios mecanismos para motivar a los administradores a que acten en el mejor de los intereses de los
accionistas. Estos pueden ser: 1) la amenaza de un despido, 2) la amenaza de una adquisicin empresarial y 3) una
compensacin administrativa.
Accionistas versus acreedores
Un segundo problema de delegacin de autoridad tiene que ver con los conflictos que surgen e/ los accionistas y
acreedores. Los acreedores son quienes prestan fondos a la empresa a tasas de inters que se basan en: 1) el riesgo de
los activos actuales de la empresa, 2) las expectativas referentes al grado de riesgo de las adiciones futuras de activos, 3) la
estructura de capital existente en la empresa y 4) las expectativas referentes a los cambios futuros en la estructura de
capital.
Se deduce que la meta referente a la maximizacin de la riqueza de los accionistas requiere de un desempeo honesto
hacia los acreedores; la riqueza de los accionistas depende de la posibilidad de disponer de un acceso continuo a los
mercados de capitales y tal acceso depende de la existencia de prcticas honestas y del apego al contenido literal y al
espritu de los contratos de crdito. Los administradores como agentes de los acreedores y de los accionistas, deben actuar
en una forma de que se refleje un equilibrio adecuado e/ los intereses de sta dos clases de tenedores de valores.
Acciones administrativas tendientes a la maximizacin de la riqueza de los accionistas
Si la administracin est verdadera// interesada en el bienestar de sus accionistas actuales, deber concentrarse en las
utilidades por accin (UPA) ms que en las utilidades corporativas totales.
La oportunidad en el tiempo es una razn importante para concentrarse en la riqueza, tal y como esta se mide por el precio
de las acciones ms que por las utilidades consideradas aislada//.
El grado de riesgo asociado con las UPA proyectadas tambin depende de la forma en que se financie la empresa. En
consecuencia, aunque el uso de financiamiento por medio de deudas puede incrementar las UPA proyectadas, las deudas
tambin incrementan el riesgo de las utilidades proyectadas hacia el futuro.
Otro punto de inters es el que se relaciona con el pago de dividendos a los accionistas versus el retener las utilidades y
reinvertirlas dentro de la empresa. El administrador financiero debe decidir en forma exacta que cantidad de las utilidades
de c/ periodo se deben pagar como dividendos en vez de retenerlas y reinvertirlas dentro de la empresa, lo cual se conoce
como decisin de poltica de dividendos. La poltica ptima de dividendos es aquella que maximiza el precio de las acciones
de la empresa.
En sntesis podemos observar que el precio de las acciones de la empresa depende de los siguientes factores:

1 UPA proyectadas.
2 Oportunidades de las corrientes de utilidades.
3 Grado de riesgo de las utilidades proyectadas.
4 Uso de deuda.
5 Poltica de dividendos

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA ADMINISTRACIN DE

SERVICIOS TURSTICOS.
En toda su historia la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante, solamente a partir del siglo XX paso por
fases de desarrollo de notable pujanza e innovacin.
Las organizaciones desde siempre al igual que la administracin surgieron desde el momento en que el hombre sinti la
necesidad de agruparse. El termino administracin comenz a centrarse mas desde que los libros de diferentes filsofos
dieron a conocerla en la gran mayora de sus obras. Adems cabe destacar a los fundadores de los conceptos mayormente
conocidos en la materia Administracin fueron, Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol.
Independientemente de si la empresa es un hotel, agencia de viajes, rent a car, restaurante, etc, ciertamente se trata de un
negocio de gente, no slo porque est hecho para servir a la gente y ofrecer servicios, sino porque requiere de los servicios
de la gente para existir. La automatizacin puede ayudar, pero nicamente los seres humanos pueden proporcionar los
servicios necesarios para el bienestar de los clientes.
Todas las empresas tursticas ofrecen diferentes tipos de productos. Los que tienen xito agregan un ingrediente adicional,
el buen servicio. Este es el nico producto que no puede comprarse. El equipo para un canopy, la comida gourmet de un
hotel o restaurante, el automvil del rent a car que se alquila, el paquete personalizado que una agencia de viajes ofrece,
etc, varia de una empresa a otra y en muchos casos sern muy parecidos, pero el servicio depender totalmente de su
personal. La conducta humana en una sociedad libre no puede uniformarse; slo puede ser guiada en un proceso que
requiere de supervisin, atencin y entrenamiento constante.
Es aqu donde entra la labor de un buen liderazgo gerencial en una empresa turstica.
Con el presente trabajo definir en forma generalizada las responsabilidades del gerente general para un exitoso y
responsable liderazgo.
Las empresas tursticas varan en tamao, tipo de clientela, carcter, alcance de actividades y servicios que ofrecen. Por
eso un buen gerente debe trazar y especificar que es lo que tiene y ofrece la empresa la cual administra, debe a su vez
establecer, comunicar y alcanzar los objetivos de una organizacin, optimizar los recursos y motivar a las personas que
trabajan en ella para actuar en forma conjunta y eficaz, mediante objetivos y valores comunes.
Para una buena labor gerencial el administrador o gerente se debe regir por cinco grandes reas de la administracin:
Planeacin: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a seguir, fijando las polticas
que son principios para orientar la accin a desarrollar, los procedimientos en la secuencia de la operacin.
Organizacin: Responde a la pregunta de cmo se va a hacer, la estructura que debe darse en cuanto a funciones y
obligaciones. Delega autoridad en los mandos medios y fijar la responsabilidad de cada individuo. La organizacin consiste
en:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados.

Agrupar las actividades en una estructura lgica.

Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.

Asignar los recursos necesarios.

Coordinar los esfuerzos

La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los
recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados

Integracin: Determina con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la institucin de los medios
necesarios para un eficaz funcionamiento y a su vez comprende:
a) Seleccin de tcnicas para escoger los elementos necesarios.
c) Desarrollo, que es la necesidad de que todos los elementos progresen o mejoren.

Direccin: Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de cada elemento;
brindando motivacin adecuada a los subordinados para generar un profundo inters por su labor. Tomando en
cuenta lo siguiente:
a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin.
b) Comunicacin: Flujo de informacin entre todos los elementos de la administracin.
c) Supervisin: Asegurarse si las actividades se estn realizando como se haban planeado.

Control: determina como se han realizado todas las acciones en relacin con lo que se haba establecido, es el
conjunto de medios e instrumentos que permiten comparar los resultados reales con los estimados, para corregir
las desviaciones y eliminar los obstculos.
Luego de tener bien definidos los cinco puntos antes mencionados, es importante que el administrador o gerente
tome en cuenta estos factores para ser analizados con detenimiento:

Establecer polticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para tomar decisiones para otros niveles.
Elaborar programas y elaborar objetivos a corto, mediano y a largo plazo.

Planear, coordinar, dirigir, coordinar la funcin sustantiva o de apoyo de las unidades.

Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.

Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de programas.

Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los programas.

Determinar los procedimientos y mtodos especficos de trabajo.

Proponer medidas y ajustes a sus actividades y elaborar informes para sus superiores.

Proponer candidatos para ocupar puestos en sus reas as como estmulos para su personal.
EL GERENTE GENERAL EN LA ADMINISTRACION DE SERVICIOS TURISTICOS
Para promover una empresa turstica es imprescindible el objetivo ya que es la meta o cualquier cosa especifica
que se desea alcanzar. El objetivo de una compaa turstica es la misin para alcanzar la meta de ella. El objetivo
es importante para una empresa por que es un fin o un estado de los negocios que una organizacin procura
alcanzar, y para cumplir su propsito lucrativo el cual se consigue mediante el uso eficiente de recursos.
La administracin de una empresa turstica es muchas veces una operacin de tiempo completo, 24 horas al da
durante 7 das a la semana, los 365 das del ao. Una empresa turstica nunca cierra sus puertas, es decir, no
tiene tiempo libre ni vacaciones. Algn representante de la direccin y ciertos miembros del personal de operacin
deben estar en funciones cada hora y cada da del ao.
El gerente general es responsable de definir e interpretar las polticas establecidas por la direccin. Adems, el
gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse obligado a omitirlas por completo. El
correcto desempeo de estas obligaciones requiere de un conocimiento funcional de todas las fases de la
operacin de la empresa donde labora. Nadie puede dar o explicar una orden correctamente sin tener alguna idea

de lo que se trata. La forma, mas rpida y fcil de que un gerente pierda el respeto de sus empleados es dando
instrucciones sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas. De hecho, es
imposible supervisar a alguien en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos una idea general de los
deberes y responsabilidad de esa persona en el campo en el que se desenvuelve. Aqu entra una parte muy
importante de la administracin, la cual es la buena comunicacin que debe de existir entre el gerente y sus
subordinados, tema que tratare mas adelante.
El administrador y la tica
En una empresa u organizacin turstica ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la
actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial y
competencia entre una y otra empresa nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente
incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y
quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia
tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es
relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo,
en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las
tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.
Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en
cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda tica pretende determinar una
conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes que
se imponen al hombre segn los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos
ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administracin de personal.
As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e
incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La tica se refiere al deber
humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones.
Todas las empresas tursticas tienen una obligacin tica, para con la competencia, comunidad, estado y por
supuesto para con el cliente. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de
valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. La administracin de personal
turstico, debe propender por la generacin de tres elementos ticos fundamentales que permitan el desarrollo de
los valores: la tica de la responsabilidad, la tica hacia el inters de todos, y la tica de la organizacin. Es decir,
la administracin de personal, debe propender hacia la consolidacin de una empresa tica basada en stos
elementos: una cultura corporativa slida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital
principal de la empresa, la calidad como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes
tangibles (materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacin por
los clientes, trabajadores, y los competidores, en el marco de sus actuaciones, asumir la responsabilidad social
por las acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los valores, y predominio de un contrato moral de
la empresa con sus integrantes, ms all del contrato legal.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA TURISTICA
La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre si, mediante smbolos que
representan informacin, ideas, actitudes y emociones, con el fin de influirse mutuamente.
Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin.
Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de
la organizacin; la comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.
La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas
que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas, es por esto que un gerente o
administrador de una empresa turstica debe estar abierto al dialogo y fomentar una buena comunicacin, por
estas razones:
o

Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin mantener
la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial. La accin coordinada
y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn
a lograr los objetivos estratgicos. Esto adaptado a la actividad turstica genera buena imagen de la
empresa frente a sus clientes, por lo cual, beneficia y enriquece el servicio o servicios ofrecidos.

La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva implcito un

mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En
este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de
los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. Permitiendo as a
la empresa estar siempre abierta a cambios que el entorno nos impone y que clientes buscan para su
mayor satisfaccin y beneficio.

Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn
motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar
informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado
reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer
las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo
personal.

La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de una organizacin o
empresa turstica. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces
insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo
que se debe comunicar.
La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de comunicacin de los
distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr
un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.
ADMINISTRACION DE SERVICOS TURISTICOS: EN BUSCA DE LA CALIDAD TOTAL
El enfoque de Calidad Total surgi en la dcada de los 50 en ciertas industrias. Desarrollaron un concepto de
calidad dirigido a lograr que sus productos cumpliesen las especificaciones marcadas (peso, duracin, resistencia,
rapidez).
Realizaban controles peridicos para evitar que productos defectuosos saliesen al mercado. Gradualmente, las
empresas se dieron cuenta de que era ms eficaz aprender a no cometer errores, desarrollando sistemas que les
permitiesen asegurar la calidad de sus productos.
En el sector del turismo, para lograr una calidad total es necesaria una orientacin hacia los clientes quienes, a fin
de cuentas, son lo que evalan y deciden si pagarn por un servicio.
As, el concepto moderno de calidad se define como la satisfaccin de las necesidades y expectativas razonables
de los clientes a un precio igual o menor del que ellos asignan al producto o servicio en funcin del valor que han
recibido y percibido.
De este concepto se pueden deducir, para el sector turismo, los siguientes tres puntos:
o

Los clientes son los que evalan la relacin satisfaccin/precio.

Los turistas basan su criterio en las expectativas.

Es importante que el precio se ajuste al valor real que el servicio aporta al turista.

CONCLUSION
El gerente sabiendo desarrollar de una forma integral lo antes expuesto, es capaz de poder tomar decisiones
acertadas a la hora de vender el producto para la compaa que lo respalda.
En el desarrollo de la actividad turstica influyen mltiples factores que no son factibles de una medicin
cuantitativa, pero que en definitiva afectan los resultados finales. Por ejemplo, un resultado operacional, medido
estadsticamente, puede tener un significado, pero analizado desde el punto de vista de la situacin en que se
desarrollaron las acciones, el panorama puede cambiar y lo que en un principio pareci bueno puede resultar
malo, o a la inversa, lo que aparentemente era malo pudo haber sido excelente.

De tal suerte, deber recordarse que la interpretacin y la correspondiente evaluacin y mejora de los resultados
han de realizarlas los administradores, que unido a su experiencia, necesitan de sentido comn para actuar de
forma eficaz y responsable para en definitiva tomar una buena y acertada decisin final.
Un buen liderazgo gerencial fomenta un ambiente agradable para los empleados y a su vez genera una imagen
aceptable ante el pblico y por consiguiente motiva al cliente a sentirse identificado con la empresa y as requerir
de sus servicios, mejorando y haciendo crecer da con da a la empresa que el gerente administra.
Bibliografa:
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: una perspectiva global. Mxico: McGraw - Hill, 1998.
Captulos 1 y 2.
MOYA CORDOBA, Adrin. La Gerencia en Organizaciones Empresariales. Heredia: Escuela de Relaciones
Internacionales, 2001. Serie Documentos de Estudio.
ACERENZA, Miguel ngel. Administracin del turismo. Vol.2. Mxico D.F: Editorial Trillas, 1987.
LUCAS MARIN, A.: La comunicacin en la empresa y en las organizaciones, Barcelona: Bosch comunicacin,
1997.
SOMOZA, F.: La comunicacin interna, instrumento de motivacin de la empresa, Alta Direccin, n 179, 1996.