COMPRENSIN DE LA FILOSOFIA DEL MEJORAMIENTO INCESANTE

ADOPTEMOS LA NUEVA FILOSOFIA, NOS ENCONTRAMOS

EN UNA NUEVA ERA ECONMICA, NO PODEMOS SEGUIR
CONVIVIENDO CON LOS NIVELES COMUNMENTE ACEPT
ADOS DE DEMORAS, ERRORES, MATERIALES DEFECTUO
SOS Y MANO DE OBRA DEFICIENTE

ANALISIS DEL PUNTO DOS

Necesidades de cambio
Cuntos norteamericanos todava compran nicamente productos fabricados en los Estados Unidos?.
Diramos que muy pocos, y que ese nmero se est reduciendo mientras escribimos estas lneas. Lo que
antes fue un elemento importante de nuestro orgullo nacional la calidad de nuestros bienes y servicios- se
ha convertido en nuestra vergenza nacional. Los competidores extranjeros nos han sobrepasado
mejorando su calidad constantemente, mientras que la calidad norteamericana ha decado. El Dr. Deming
afirma:
Estamos en una nueva era econmica. No podemos seguir con los niveles comnmente aceptados
de errores, defectos, material inapropiado para el trabajo , gente en el cargo que no sabe cul es el
trabajo y que teme preguntar, daos por mal manejo, administradores que no comprenden su
trabajo, mtodos anticuados de capacitacin para el cargo, supervisin inadecuada e ineficaz.
La aceptacin de materiales defectuosos, mano de obra mediocre y servicio desatento y
malhumorado como estilo de vida en los Estados Unidos es un obstculo al mejoramiento de la
calidad y la productividad. Hemos aprendido a vivir en mundo lleno de errores y productos
defectuosos como si fuesen necesarios para la vida. Es hora de que adoptemos una nueva religin
en los Estados Unidos.
Amen! Tenemos que adoptar una nueva filosofa si pretendemos recuperar nuestra posicin en los
mercados mundiales. Obviamente, lo que hemos estado haciendo no ha tenido buen xito. Si no
cambiamos, quedaremos marginados, viendo cmo los dems nos dejan a la zaga y preguntndonos por
qu ellos salen adelante. Tal vez ya hayamos tocado fondo y estemos prontos a embarcarnos en el largo y
arduo proceso de cambio. Los japoneses se encontraban en este punto cuando el Dr Derming les llev sus
ideas . El Japn era considerado como proveedor de basura, y echo en Japn era sinnimo de mala
calidad. Los industriales japoneses estaban dispuestos a escuchar, estaban dispuestos al cambio. Tal vez la
administracin superior en los Estados Unidos est dispuesta ahora. Hay indicios de ello. La Nashua, la Ford
y la Pontiac han reconocido la necesidad de una nueva filosofa y estn dedicadas a modificar sus metas
empresariales para hacer hincapi en la satisfaccin del cliente en la calidad.
Satisfaccin del cliente
La satisfaccin del cliente deber ser el punto focal del pensamiento empresarial. Suministrarles a
los clientes bienes y servicio que correspondan a las expectativas y a las necesidades de ellos a un precio a
un precio que estn dispuestos a pagar, es lo ms importante. Esto solamente se lograr con el
mejoramiento continuo de la calidad en un ciclo incesante. La empresa no puede seguir esforzndose por
aumentar las utilidades mediante la produccin de mayores cantidades de bienes y servicios de baja calidad.
Esta es una manera retrgrada e ilgica de abordar el problema. Bajo esta filosofa se pierden clientes
porque ellos no quedan satisfechos con nuestros productos de baja calidad. Asimismo, tenemos que cobrar
precios ms altos por nuestros bienes de baja calidad porque los costos en que incurrimos para fabricar
artculos de mala calidad o defectuosos, son mayores que los de una empresa que produce artculos con
muy pocos defectos y que se empea en mejorar incesantemente. Cmo pretendemos que el pblico
compre un artculo o un servicio que es de mala calidad y precio alto? Esta es la pregunta que debemos
hacernos al tratar de comprender la necesidad de un cambio.
Los clientes no son tontos ni ingenuos. Saben lo que quieren y lo que esperan pagar por
determinado producto o servicio. En realidad, los consumidores estn cada vez mejor informados de estos

aspectos gracias a la educacin y a la atencin prestada a ello por los medios de comunicacin. A este
despertar ha contribuido tambin el clima econmico actual que los motiva a buscar lo mejor que se pueda
obtener por su dinero. No hay pues, manera de engaar al cliente. La nica forma de satisfacerlo es
venderle productos de calidad a precio justo. Si les damos gusto a los clientes, las utilidades aumentarn a
la larga; pero no olvidemos que la meta primordial no puede ser el incremento de utilidades, sino dar
satisfaccin a los clientes. Recurdese que la ventaja de contar con una clientela satisfecha que difunde las
cualidades de los productos o servicios de nuestra empresa es algo que no tiene precio.

Conceptos errados acerca de la calidad y la productividad

Un error frecuente entre los administradores es pensar que si se pretende aumentar la
productividad, la nica manera de lograrlo es aumentar la cantidad, reducir los costos o ambas
cosas. Mostraremos que esto es un desatino y que la manera de aumentar la productividad es
mejorar la calidad. Ciertamente, gracias a los mtodos del Dr. Deming se puede tener lo uno y lo
otro. La calidad y la productividad aumentan, los costos unitarios se reducen y los precios bajan. La
posicin en el mercado se fortalece, y se puede estar seguro de que la empresa continuar
existiendo durante largo tiempo. Se podr ofrecer empleo estable y se dispondr de fondos para la
innovacin, la capacitacin, la educacin y la satisfaccin de los inversionistas. Los clientes
quedarn satisfechos con nuestro producto y los empleados estarn orgullosos de su trabajo.
Como el lector probablemente mira con bastante escepticismo los resultados mencionados, nos
proponemos demostrarlos mediante un ejemplo. Digamos que la Compaa Universal produce 100
artefactos por hora. Sin embargo, de estas 100 unidades el 20 por ciento son defectuosas. Estos
han sido los ndices de produccin y de defectos que han imperado en los ltimos 10 aos. De
repente, la junta directiva exige que la administracin superior incremente la productividad en un 20
por ciento. El mandato se les comunica a los empleados, y se les informa que en vez de fabricar 100
artefactos por hora, la empresa deber fabricar 120. Los empleados, algunos de los cuales llevan 10
aos en la empresa, se muestran temerosos. Tienen que cumplir las nuevas exigencias, pero no se
imaginan cmo lo harn puesto que ya se estn esforzando al mximo
Los empleados reaccionan ante la tensin haciendo un trabajo chapucero a fin de cumplir las
nuevas cuotas. Como nada ha caminado en el sistema es decir, mquinas, materiales de insumo o
capacitacin la responsabilidad total por !a produccin de ms artefactos recae sobre tos
empleados. Estos se esfuerzan por cumplir. Quieren conservar su empleo y saben .que si no
cumplen, los reemplazarn. Se sienten frustrados porque no pueden aumentar su ritmo de
produccin, de modo que trabajan ms velozmente pero sin cuidado. No aprietan los tornillos bien, no
pulen las piezas perfectamente. La presin que los obliga a aumentar la productividad ha generado
tensiones, frustracin y temor. Tambin ha generado un ndice de defectos del 25 por ciento y ha
aumentado la produccin solamente a 104 unidades, o sea 78 artefactos buenos en una hora lo cual
es menos de los 80 originales. Los administradores se sienten frustrados al no saber qu hacer;
entonces siguen culpando a los empleados e inclusive despiden a algunos. El nimo de los empleados
decae a su nivel ms bajo, e! ausentismo por enfermedad alcanza un nuevo tope, los empleados
llegan al trabajo bajo los efectos del alcohol y las drogas, y las condiciones se deterioran.
Este ejemplo demuestra la antigua manera de concebirla la productividad y la calidad; es decir,
para que aumente la productividad es preciso que la calidad sufra. Bajo la nueva filosofa, esto no es
as.

El nuevo concepto de la productividad y la calidad

Si la calidad mejora, la productividad aumenta. Para aumentar la productividad, la administracin
deber hacer hincapi no en la cantidad sino en la calidad. Analicemos otro ejemplo para demostrar la
nueva manera de ver la productividad y la calidad.

La fabrica Dnamo produce 100 artefactos por hora con un 20 por ciento de piezas
defectuosas. La junta directiva ha ha ordenado a la administracin superior que aumente la productividad
en un 20 por ciento. Afortunadamente, los administradores de Dinamo acaban de asistir a un
seminario sobre la filosofa del Dr. Deming. No sienten pnico; no les transfieren los trabajadores la
responsabilidad por este aumento de productividad. Bien saben que la responsabilidad es d ellos:
mismos, y pueden aceptarla porque saben cmo abordar el problema. Comprenden que el 20 por
ciento de las unidades que est produciendo la Fbrica Dinamo son defectuosas, y por lo tanto el 20
por ciento del costo total se gasta en fabricar unidades malas. Si los administradores de Dinamo
logran mejorar el proceso, entonces los recursos que ahora se emplean para fabricar unidades
defectuosas se podran dedicar a la fabricacin de productos buenos adicionales. La administracin
logra mejorar el proceso haciendo algunos cambios sin ningn costo adicional, de modo que solamente el
10 por ciento de la produccin resulta defectuosa.
Los beneficios derivados de lo anterior son: (I) La productividad ha aumentado. La Fbrica Dinamo
est produciendo ahora un 10 por ciento ms de unidades buenas al mismo costo. Esto genera un
aumento adicional de productividad. (2) La calidad ha mejorado. Ahora solamente el 10 por ciento de
la produccin es defectuosa en vez del 20 por ciento. (3) El costo por unidad tambin es ms bajo
puesto que la fbrica produce ms unidades por el mismo costo. (4) El precio se puede reducir conforme
a lo anterior. (5) El nimo de los trabajadores mejora porque no se est considerando que ellos sean
el problema. Estn orgullosos de la calidad de su trabajo y se sienten motiva dos a comunicarle a la
administracin los problemas que detecten en el sistema.
Para resumir, si hacemos hincapi en la cantidad, vamos a sacrificar la calidad y quiz incluso a
reducir la produccin. El nimo de los empleados decaer, los costos subirn, la clientela estar
descontenta y los accionistas preocupados. En cambio, al hacer nfasis en la calidad podemos
conseguir todos los resultados deseados: menos piezas para rehacer, mayor productividad, bajo
costo unitario, flexibilidad en los precios, posicin competitiva, mayor demanda, utilidades
aumentadas, ms empleo y empleo ms seguro. Los clientes obtienen alta calidad a bajo precio, los
proveedores obtienen fuentes de negocios seguras y duraderas y los inversionistas obtienen utilidades.
Todos se benefician y todos comparten el xito.
Algunas ideas sobre defectos
La nueva filosofa rechaza los niveles comnmente aceptados de defectos, piezas por rehacer, mano de
obra mediocre y mal servicio. Considrense los costos para la empresa por concepto de piezas
inutilizables, desperdicio y redundancia, incluyendo costos de material, mano de obra, bienes de capital,
espacio en la fbrica, garantas, nuevas pruebas, reinspeccin, envi, disgusto de los clientes,
trastornos del programa, etc. Estos costos son arrolladores, y rio podemos seguir tolerndolos como "gajes
del oficio". Los defectos no son gratuitos. Alguien los comete y y se le paga por h acerlo. Si una parte
sustancial de la fuerza laboral se dedica a corregir defectos, entonces, entonces la empresa est
pagando no slo para que se fabriquen piezas defectuosas sino para que se corrijan. Si el
proceso est bajo control y constantemente nos esforzamos por mejorarlo, no estaremos
repitiendo piezas. (este tema se tratar con mayor detalle en el punto 7)
Una formulacin de la administracin en el sentido de que el ndice de defectos debe ser del
seis por ciento constituye una aceptacin del hecho de que seis de cada 100 unidades sern malas.
Esta actitud ha invadido la industria norteamericana. En el Japn piensan en defectos por cada
milln; por esto ni siquiera pueden utilizar las tablas de muestreo para aceptacin que rigen en los
Estados Unidos!
En la IBM todava se estn riendo de esto.
Parece que el gigante productor de computadores decidi contratar en el Japn la fabricacin
de algunas piezas a manera de ensayo.
En las especificaciones indicaron que el lmite aceptable de piezas defectuosas sera tres unidades
por cada 10000. Cuando lleg el pedido, iba acompaado de una carta.

"A los japoneses nos cuesta mucho comprender las prcticas comerciales norteamericanas. Sin
embargo, hemos incluido las tres piezas defectuosas por cada 10000, en empaque separado. Esperamos
haberlos complacido".2
Administrar para el xito, no para el fracaso
El ejemplo anterior seala la situacin absurda en la cual nos ha puesto la administracin
norteamericana. Administramos no para el xito sino para el fracaso. Nuestra actitud baca los defectos
es de deteccin: esperamos que estn all. Por lo tanto, suponemos que los encontraremos ms adelante y
que ojal podamos hacer algo al respecto. Por el contrario, deberamos ocuparnos en la prevencin de
defectos, o en hacerlo bien la primera vez. Como hemos demostrado, esto resulta mucho mejor y menos
costoso. Una vez que estemos en capacidad de prevenir defectos, podremos trabajar en el mejoramiento incesante del proceso. Pero debe comenzar con una actitud positiva de "hacerlo bien la primera vez".
Otro ejemplo de administracin para el fracaso es la elaboracin de contratos. Creamos una relacin
distante entre la empresa compradora y su proveedor para que sea ms fcil culparse mutuamente. Nos
concentramos en las clusulas de incumplimiento del contrato, que en esencia son disposiciones sobre el
fracaso. Cuando se administra para el xito, la empresa compradora y su proveedor se relacionan como si
fueran parte de la misma organizacin.3 El incumplimiento se menciona en mnimo grado, y se acenta lo que
es necesario hacer para salir adelante con xito.
Es propio de la naturaleza humana que las personas quieran formar parte de algo positivo y eficaz. Si
una entidad adopta la nueva filosofa de esforzarse constantemente por mejorar la calidad, y si a ello
agrega la actitud de administrar para el xito, todos se unirn al esfuerzo: los empleados, los dirigentes
sindicales, los proveedores, los clientes y los accionistas querrn participar y sabrn que ellos son
importantes para el proceso. Esto ayudar a perpetuar la nueva actitud y dar mpetu a la bsqueda
incesante de la calidad.
COMO SE RELACIONA EL PUNTO DOS CON LA FILOSOFA GENERAL
El fundamento de la filosofa de Deming es la calidad, su importancia, cmo mejorarla, y sus
beneficios. Adoptar la nueva filosofa es sinnimo de adoptar una "conciencia de calidad". Esta
nueva "conciencia de calidad" es la columna vertebral de la formulacin de misin de una empresa,
que le imparte espritu y direccin. Como se dijo antes, la aplicacin de tal filosofa exige una
perspectiva de largo plazo, pero ha de ser una perspectiva positiva, dentro del marco de una administracin
para el xito, no para el fracaso.
Si la industria norteamericana pretende recuperar su posicin en los mercados mundiales, tendr que
adoptar una nueva actitud. La nueva actitud es la clave para difundir entre la industria norteamericana la
exigencia de alta calidad y excelencia en todos los productos y servicios. Esta difusin puede verse en el
ejemplo de la Ford Motor Company, que ya ha adoptado la nueva filosofa y est poniendo en prctica los
mtodos del Dr. Deming. La Ford est exigiendo que sus proveedores se capaciten en los mtodos del Dr.
Deming y que presenten evidencia estadstica de calidad. Imagnense las repercusiones! Estos
proveedores han de mejorar su calidad no solamente para la Ford sino ojal para todos sus dems clientes.
Con el tiempo, todo el mundo ser partcipe del viaje hacia la calidad y el mejoramiento incesante.
La adopcin de la nueva filosofa exige cambiar actitudes. Esto es difcil para muchos porque se trata de
pasar de lo conocido a lo desconocido. Ello crea desconfianza, temor y ansiedad, especialmente para quienes
estn satisfechos con el statu quo. Quienes tienen ms motivos de temor son los administradores superiores
y de nivel medio. Son personas que han salido adelante en los sistemas actuales y saben cmo manejarlos.
No saben cmo les ir ni cmo ser la vida en una organizacin que aplique los mtodos del Dr. Deming.
Naturalmente, se resisten al cambio. En la etapa de transicin, mientras la organizacin pasa de su estado
actual a otro en que se apliquen los mtodos del Dr. Deming, ofrece cierta seguridad el hecho de saber que
los Catorce Puntos constituyen una carta de navegacin. Esto les da un sentido de orientacin a quienes
temen el cambio y puede facilitar la modificacin de sus conceptos.
IDEAS PARA LA ACCIN

Preguntas para autoexamen

Para ayudar a evaluar nuestra posicin actual en materia de calidad, conviene hacer las siguientes
preguntas:
1.
2.

Cmo definimos la calidad de nuestros productos o servicios?

Saben nuestros empleados qu constituye un trabajo de calidad?
3. Hacemos hincapi en la cantidad a fin de lograr productividad en vez de hacer
hincapi en la calidad?
4. Cmo sabemos si estamos buscando calidad?
5. Qu sabemos de los problemas de nuestros clientes con eluso de nuestros productos o
servicios?
6. Piensan nuestros clientes que los productos nuestros cumplen sus expectativas?
7. Cmo comparan nuestros clientes los productos que les vendemos con los de otros proveedores?
8. En relacin con las preguntas 5, 6 y 7, qu informacin hemos reunido y como?
9. Les exigimos a nuestros proveedores evidencia estadstica de calidad?
10. Trabajamos con los proveedores para mejorar su calidad?
Para lograr una mayor conciencia de calidad, es necesario modificar actitudes, definir la calidad, eliminar
barreras y lograr la participacin de todos. Las siguientes secciones sern tiles en el viaje hacia el
mejoramiento incesante.
Cambio de actitudes
Si realmente tomamos en serio el mejoramiento de la calidad de nuestros bienes y servicios en el pas,
debernos hacer de esta actitud una fuerza que prevalezca en todas nuestras actuaciones. Tenemos que dejar
de conformarnos y dejar de aceptar productos mediocres y servicio malo. Como consumidores, ciertamente
podemos hacerlo y es probable que en alguna medida lo estemos haciendo. El lector probablemente ha
escrito al menos una carta o ha presentado una queja por mala calidad. Ciertamente es muy decepcionante
recibir algo de mala calidad. Por lo tanto, todos debemos trabajar unidos para modificar la actitud que permite
la existencia de la mala calidad. Tenemos que expresar nuestra intolerancia de la mala calidad y cambiar
nuestras actitudes actuales.
Dentro de las organizaciones, el movimiento debe estar encabezado por la administracin superior. Los
administradores tienen que demostrar su compromiso a largo plazo con el mejoramiento de la calidad en todo,
desde aquello que se produce en la planta hasta las relaciones con los clientes y los proveedores. La administracin
debe comprender que el mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad darn como resultado una
mejor posicin competitiva. Tambin debe creer que el mejoramiento de la calidad dar origen a mayor
productividad y que calidad y productividad no son metas opuestas. Si bien la tarea de definir la calidad y de
guiar a la organizacin en su bsqueda de la misma corresponde a la administracin superior, todos los
miembros de la empresa. Incluidos los administradores de nivel medio, los supervisores, los trabajadores, las
secretarias y los dems oficinistas, junto con los proveedores y los inversionistas, debern modificar su actitud
hacia la calidad.

Definicin de calidad
Modificar actitudes es una tarea difcil, pero se puede facilitar dndole a la gente un concepto ms concreto.
Al definir lo que se entiende por calidad, se crea una base comn de entendimiento y se aclara lo que se
espera de cada uno.

La calidad ha de mirarse como una filosofa orientada hacia el cliente. La calidad debe definirse como
sobrepasar_las necesidades y las expectativas del cliente a lo largo de la vida del producto". La definicin de
calidad y la entrega a ella son obligacin de la administracin superior. Esta tambin deber infundir en todos
el espritu de mejoramiento incesante.
Identificar y eliminar barreras que impiden alcanzar la calidad
Como se mencion antes, una vez que se hace hincapi en la nueva conciencia de calidad, y que sta ha sido
definida por la administracin superior, el siguiente paso es transformar Ia empresa de una dedicada a
detectar defectos a una dedicada a prevenirlos. La empresa debe incorporar la calidad en lo que produce, no
descubrir defectos por inspeccin. La meta debe ser reducir constantemente el nmero de unidades
defectuosas. A medida que la entidad logra esto, puede comenzar a sobrepasar las especificaciones. En
ese punto habr cumplido sobradamente las necesidades de los clientes, y stos se jactarn del producto o
servicio y le harn propaganda.
Es fcil decir que una empresa debe "hacerlo bien la primera vez", pero llevarlo a cabo realmente es algo
diferente debido a las barreras que pueden existir. Hay barreras inclusive en las empresas en las cuales la
administracin superior se ha comprometido con la calidad y la ha definido. Por lo tanto, habr que hacer un
esfuerzo por designar a todos los empleados como "detectives de barreras" con la funcin de averiguar por qu
el trabajo dista de ser perfecto y qu se puede hacer para corregir los problemas.
Muchas veces, es fcil eliminar las barreras. Uno de los autores trabaj en una entidad de servicio social
que prestaba servicios de asesora familiar. Los resultados de un cuestionario sobre la satisfaccin de los
clientes revelaron que a las familias les pareca que no podan hablar de sus "verdaderos" problemas con las
trabajadoras sociales y, por lo tanto, esos problemas no se estaban resolviendo. Cuando el director de la
entidad se enter, estuvo a punto de despedir a toda la planta de trabajadoras sociales. Las cit a una
reunin en la cual ley con enojo los resultados de la encuesta y exigi explicaciones. Nadie se atrevi a
responder. Por fin, una trabajadora social que no era de planta dijo:
Mis clientes me dijeron lo misino al comienzo, y yo me pregunt por qu. Entonces me di cuenta de que
yo tampoco hablo con mi supervisor sobre los verdaderos problemas porque no hay cmo hacerlo en
privado. Las paredes de todas las oficinas miden menos de dos metros de altura y todo el mundo
puede escuchar lo que se habla. Con razn los clientes no pueden hablar libremente.
La entidad se haba comprometido a prestar servicios de calidad a sus clientes. No obstante, exista
una barrera real. Tal como estaban estructuradas las oficinas, los clientes no tenan libertad para hablar de
sus dificultades personales en privado. Se necesit que alguien de fuera del sistema reconociera la barrera,
pues quienes estaban dentro del mismo se haban acostumbrado tanto al problema que ya ni siquiera se
percataban de l. Aunque el director comprendi que la situacin de las oficinas era una barrera, se mostr
renuente a solicitarle dinero a la Junta Directiva para la renovacin de las oficinas puesto que al ao siguiente
habra recortes en el presupuesto. Luch con el asunto, y por fin comprendi que lo ms importante era prestar
un servicio de calidad. Present la solicitud a la junta. Los miembros se mostraron asombrados y enfadados
al enterarse de semejante situacin en las oficinas. No se haban dado cuenta, y se comprometieron a
efectuar las renovaciones necesarias tan pronto como fuera posible, a pesar de las restricciones
presupustales.
Este ejemplo seala la necesidad de que haya "detectives de barreras" en todos los aspectos de una
organizacin. Se pueden formar comits departamentales o interdepartamentales. Se puede recurrir a un
asesor como detective. Cada entidad determinar cul es la manera ms eficaz. Sea cual fuere la estructura
que se establezca para detectar barreras, es obvia la gran importancia que ella tiene pues puede impulsar
cambios sustanciales.
Lograr que todos participen en el viaje a la calidad
La administracin superior es la encargada de elevar la "conciencia de calidad". Parte de esta tarea es
lograr que todo el mundo intervenga en el mejoramiento incesante de la calidad. Esto debe comenzar en la
primera entrevista de los candidatos para un empleo y persistir a lo largo de los procesos de contratacin,
capacitacin y recapacitacin. Las entrevistas para contratacin debern reflejar el compromiso con la calidad
y evaluar las aptitudes del candidato en materia de calidad, trabajo en equipo, bsqueda del mejoramiento

incesante, educacin continuada y adaptacin a nuevas circunstancias. Se debe hacer hincapi en la calidad
como parte importante de la formulacin de misin y recalcar una actitud positiva hacia la nueva manera de
administrar. Las reacciones de los empleados potenciales en relacin con estas reas sern un factor
que ayudar en el proceso de seleccin. Una charla sobre estos temas puede servir de primer paso en
su adaptacin a las metas y a la filosofa de la empresa.
Los sindicatos tambin deben incluirse en el esfuerzo por la calidad. Pueden ser aliados poderosos
en el viaje hacia la calidad y no hay que pasarlos por alto. Pueden ayudar en la contratacin, capacitacin,
re-capacitacin y educacin. La funcin del sindicalismo dentro de la filosofa de Deming se tratar en
detalle en el captulo 15.
Los proveedores son otra parte integral del viaje hacia la calidad. Las relaciones con ellos deben ser
sociedades a largo plazo caracterizadas por la confianza y la exclusividad de proveedores (para cada
artculo), en las cuales ambas partes colaboren activamente en la bsqueda incesante de la calidad. Los
proveedores deben ser capaces de ofrecer evidencia estadstica de la calidad, y la empresa compradora
debe ofrecer un compromiso a largo plazo para ayudar a mejorar los procesos del proveedor. La
redaccin de los contratos har hincapi en la calidad y en el mejoramiento incesante, y no en la
violacin o en el incumplimiento, listo crear un efecto de difusin a medida que se exija calidad a ms
y ms empresas y que stas comiencen a exigirla a sus proveedores.

PELIGROS LATENTES
La administracin superior debe modificar su actitud y formar una conciencia de calidad. Luego debe
involucrar a todos en el viaje hacia la calidad; para esto, debe definir qu es la calidad e identificar y
eliminar las barreras que impiden el mejoramiento de la calidad. Este es un proceso difcil, y hay muchos
peligros latentes que pueden atraparnos cuando intentamos el proceso.
Los peligros latentes incluyen:
1. LA administracin superior sigue impulsando la cantidad mientras predica una filosofa de calidad.
Esta contradiccin ser inmediatamente obvia para los administradores de nivel medio, los empleados
y los d i r i gentes sindicales, que pueden quedar "desencantados" con todo aquello que se relacione con la
nueva filosofa. Nuestras actuaciones deben ser consecuentes con nuestras palabras para que otros
crean que tomamos en serio la calidad y que sabemos cmo lograrla. Los trabajadores saben que el
mejoramiento de la calidad aumenta la productividad. En reuniones con los trabajadores, el Dr. Deming
suele preguntar: "Por qu aumenta la productividad cuando se mejora la calidad?" La respuesta
inmediata e inevitable es: "Menos trabajo por rehacer". A los trabajadores no se les puede engaar coa
afirmaciones huecas.
2. La administracin superior es incapaz de definir correctamente la calidad.
Es muy fcil caer en la trampa de las definiciones tradicionales de calidad, como "cumplir las
especificaciones", que carecen de sentido cuando no hay informacin sobre las necesidades y las
expectativas de los clientes. El producto bien puede cumplir unas especificaciones arbitrarias y al mismo
tiempo no estar a la altura de las necesidades o las expectativas de los clientes.
3. Falta de atencin a la retroinformacin de los dientes.
Del peligro anterior surge la necesidad de obtener informacin constantemente de los clientes a fin de
mejorar la calidad. Las empresas deben tener un sistema que les permita recibir, evaluar y aprovechar
la retroinformacin de los clientes para el rediseo; de lo contrario, no puede haber verdadero
mejoramiento.
4. Desnimo ante las muchas barreras descubiertas.
Toda entidad que emprenda una evaluacin sincera de sus barreras contra la calidad encontrar
problemas en muchas reas. Sera fcil dejarse desanimar ante la magni tud de la tarea de eliminar
tales barreras. Para que esto no suceda se les debe asignar prioridades a las barreras y planear
sistemticamente la manera de eliminar cada una a su debido tiempo. La paciencia y la tenacidad son
esenciales para llevar a cabo los planes. Si las barreras no se manejan de esta manera, negaremos

que el problema existe o nos precipitaremos a tratar de resolver todos los proble mas simultneamente. Es
obvio que ni la negacin ni la precipitacin nos llevarn a alcanzar las metas propuestas.
5. Dejarse obsesionar por los quejumbrosos.
Cuando se le pregunta a alguien: "Qu nos est impidiendo hacer un trabajo de calidad?"
recibiremos una respuesta. El problema aqu es que algunas personas no saben discutir el tema
apropiadamente. Es tal su Felicidad al ver que alguien les pregunta, que lo abruman con una sarta de
quejas, temas personales, asuntos del pasado que ya se han rectificado y escepticismo sobre la
posibilidad de que cambien las cosas. El encargado de detectar barreras deber estar advertido de que
es muy fcil dejarse acaparar por estas personas, situacin que suele ser improductiva. Es preciso
escucharlas, desde luego, pero hay que organizar el tiempo y las entrevistas con esas personas a fin de
conseguir la informacin pertinente. Debe hacerse un esfuerzo especial por estimular a los empleados que
son menos locuaces o que no estn acostumbrados a hablar de estos temas, pues los aportes de ellos
tambin son muy importantes.
6. Pasar por alto el. sindicato.
Los dirigentes sindicales deben estar enterados desde el comienzo del inters que tiene la empresa
en adoptar la filosofa de Deming. Estos funcionarios deben ser parte integral del esfuerzo y estar
incluidos en la capacitacin inicial de la administracin superior. Esto los har sentirse como parte del
proceso y no como personas a las que se les consulta tardamente. Darn su apoyo al cambio en vez de
sabotear nuestros esfuerzos. Si se les margina del proceso, lo ms probable es que se conviertan en
adversarios y que les digan a los miembros del sindicato que se trata de otro programa encaminado a
que la empresa gane ms dinero al tiempo que se explota a los trabajadores.
7. Temor de la administracin intermedia ante el camino.
Los miembros de la administracin intermedia pueden pensar que tienen mucho que perder si la
entidad cambia la manera como ha funcionado hasta ahora. En general, ellos han tenido xito con los
sistemas actuales y saben lo que deben hacer para seguir escalando posiciones. Por lo tanto, son
renuentes a modificar sus actitudes. Les atemoriza en especial la idea de informar sobre la presencia de
barreras porque en el pasado ellos han tenido la responsa bilidad de resolver los problemas sin
informarles a los superiores acerca de esos problemas. Al jefe solamente le decan las cosas positivas a
fin de mostrar cuan bien se desempeaban como administradores. Bajo la filosofa de Deming, esto tiene
que cambiar. La administracin intermedia debe entender que la administracin superior desea, y debe,
participar en la eliminacin de las barreras que impiden el mejoramiento de la calidad.
8. Insistencia en culpar a los proveedores por la mala calidad.
Una empresa que se embarque en el mejoramiento incesante de la calidad deber participar en
los procesos de sus proveedores y ayudarles a mejorar la calidad tambin. Elaborar un producto con
piezas defectuosas es difcil. A los proveedores se les debe exigir evidencia estadstica de su calidad. Sin
embargo, a la organizacin le incumbe sealar el camino y dar el ejemplo mediante sus propios
esfuerzos, de lo que se puede hacer por mejorar la calidad y cmo lograrlo. Es necesario compartir la
informacin, as como los xitos, los fracasos, los recursos, etc., aderns de intervenir los unos
directamente en las operaciones de los otros. Seguir culpando a los proveedores par el hecho de que
nosotros no logramos alcanzar la calidad es una prdida de energa que mejor sera dedicar a la
bsqueda incesante de la calidad

ANLISIS DEL PUNTO TRES

Mejoramiento incesante en vez de inspeccin masiva
DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION
MASIVA EN SU LUGAR. EXIGIR PRUEBAS
ESTADSTICAS QUE LA CALIDAD ES

INHERENTE. A FIN DE
ELIMINAR LA
NECESIDAD DE HACER INSPECCIONES
MASIVAS.

Imagnese la siguiente escena: usted es e! administrador de un supermercado, y puede

observar los pasillos del sitio desde la ventana de su oficina en el segundo piso. Cierto da
mientras mira lo que all sucede, se fija en dos de sus clientes habituales: la seora Surez y
el seor Arvalo. La seora Surez recorre los pasillos a una velocidad normal; se detiene de
vez en cuando para comparar los precios por unidad y luego continua de !a manera usual. El
seor Arvalo acta de manera totalmente distinta. Quin iba a pensar que el abrira cada
paquete a fin de inspeccionar el contenido y cerciorarse de que no hay daos y contar las
piezas? Pues eso es precisamente lo que este cliente est haciendo; pasa varias horas en
la labor de completar sus compras, y cuando llega al mostrador de salida parece agotado.
Como l ha sido cliente del supermercado durante varios aos, a usted le asombra ver
que se sienta obligado a inspeccionar todos los productos y que no confi en que se le
estn ofreciendo artculos de calidad. Usted baja al mostrador a hablar con l, y el seor
Arvalo lo saluda diciendo: "Afortunadamente revis todo hoy. Por poco compro una caja de
palillos con dos palillos rotos. Conviene que tenga ms cuidado con los productos que
ofrece". Usted le agradece al seor Arvalo la informacin y regresa a su oficina para
reflexionar sobre el significado de todo aquello.
Por qu el seor Arvalo, prestigioso abogado que gana $150 por hora de trabajo,
gasta tres horas ($150) para hacer una inspeccin del 100 por ciento de los artculos que
compra en una tienda de la cual ha sido cliente, durante varios aos? Es la primera vez
que este cliente dice haber encontrado artculos defectuosos, y el costo de stos
probablemente sea menos de un centavo. Cuntas horas (a $150 la hora) ha gastado el
seor Arvalo inspeccionando los artculos que nos compr? Usted empieza a dudar de la
inteligencia y el buen juicio de esta persona, pero entonces recuerda que la cadena de
supermercados en la cual trabaja exige que sus proveedores le den garantas de inspeccin
del 100 por ciento.
Usted se pone a reflexionar sobre el tiempo y el dinero que se gastan para realizar
inspeccionas del 100 por ciento y empieza a cuestionar los factores de costo/beneficio. Le
menciona el tema a su supervisor, quien responde que es poltica d e la empresa y norma de
la industria exigir garantas de inspeccin del 100 por ciento. Dice que como se fabrican
tantos artculos defectuoso, esta es la nica manera de cerciorarse de que se ofrecen
artculos de calidad a la clientela. "Adems", agrega, "si un cliente tiene una queja,
podemos mostrarle nuestra garanta de inspeccin del 100 por ciento. As nos libramos de
la responsabilidad y cualquier problema se les traslada a los proveedores''. Entonces usted
se
pregunta si no hay una mejor manera de proveer artculos de calidad para los clientes, pero
los afanes del trabajo cotidiano le hacen olvidar el asunto.
La actitud de la inspeccin masiva
La inspeccin masiva es un sistema de vida en la mayora de las empresas, Es una actitud
nacida de la desconfianza, la incomprensin y la renuencia a controlar y a mejorar el pro ceso. Si una empresa entiende poco o nada sobre la manera de controlar y mejorar su
proceso, entonces no hay capacidad de prediccin. Si este es el caso, cmo puede la
empresa hacer negocios? Cmo puede ofrecer un producto a determinado precio con la
seguridad de poder cumplir? En ausencia de una mejor solucin, muchas empresas optan por
inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las unidades defectuosas - a un
enorme costo adiciona! para el comprador.
El costo de deshacerse de material defectuoso es asombroso. Aparte del costo de
producirlo (se les est pagando a los empleados por producir artculos defectuosos), tambin
hay costos para la empresa compradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa

compradora puede: (1) devolverla al proveedor, (2) tirarla a la basura. (3) rehacerla o
repararla, ( 4 ) vendrsela a otro, (5) utilizarla de todas maneras, ( 6 ) colocarla en el
inventario o (7) degradarla para darle otro uso. Todas estas opciones implican tiempo y
dinero, lo cual invariablemente dar como resultado un aumento del costo o una reduccin
de la calidad del producto final, o ambas cosas. Hay una mejor solucin. Tenemos que aprender
a no producir piezas defectuosas, y para ello se emplean los mtodos del Dr. Deming
La inspeccin masiva implica que se espera encontrar erro res y defectos. El Dr . Deming declara: "La
inspeccin rutinaria del 100 por ciento es lo mismo que planear para los defectos, reconocer que el proceso
es incapaz de fabricar el producto correctamente o que las especificaciones en s mismas no eran racionales".1 Si adoptamos la nueva filosofa descrita en el punto dos, dejaremos de depender de la inspeccin
masiva porque estaremos obligados a pasar de la deteccin de defectos a la pre vencin de stos y al
mejoramiento incesante. No podemos seguir tolerando la mentalidad que permite esperar defectos.
La inspeccin masiva tambin es contraria a la nueva filosofa porque adopta una perspectiva de corto
plazo. Cada se inspecciona la produccin como tarea de ese da. No hay inte gracin de los resultados
dentro del mejoramiento del proceso.
Problemas con la inspeccin masiva
La inspeccin masiva lleva consigo otros problemas. Uno es que resulta tarda. James Harhour,
asesor contratado POR L a Warner-Lamhert, le ahorr a la empresa $300 millones al ao ayudndoles a
los administradores de planta a estrechar el control sobre sus procesos fabriles a fin de elaborar los
productos bien la primera vez, con lo cual se redujeron las demoras por concepto de inspeccin y las
quejas de la clientela. Harhour dice: "Si no se hacen las cosas bien la primera vez, entonces ninguna
cantidad de pruebas nos har productivos". Este ase sor le dijo a la administracin superior que la
calidad no se obtiene mediante inspeccin posterior al hecho, sino mediante un control estricto del
proceso.
Otro problema con la inspeccin masiva es que no necesariamente es acertada. Haga el lector el
papel de inspector durante unos momentos; contando el nmero de efes en el siguiente texto en
idioma ingles:
FINSHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS
Encontr usted seis efes? Cuando este ejercicio se hace en un grupo, ms de la mitad de los
participantes suelen dar una respuesta errada. Esto demuestra cun falible es una inspeccin del 100
por ciento. Un corolario de lo anterior es que la inspeccin de! 200 por ciento es peor que la del 100 por
ciento porque cuando dos personas cumplen la misma tarea, ninguna de las dos asume la
responsabilidad por los resultados y la precisin disminuye ms todava.
Otro problema con la inspeccin es que muchas veces se lleva a cabo bajo presin, lo cual la
hace menos acertada. Pensemos qu porcentaje de los productos se despacha durante la ltima
semana del mes; debe ser alrededor del 20 o del 25 por ciento. Pero en algunas empresas esta cifra
llega al 6O por ciento' La inspeccin realizada en tales circunstancias es una farsa total.
Siempre hay quienes creen que si las inspecciones se efectuaran correctamente, la calidad
mejora. Sin embargo, la inspeccin ni mejora ni garantiza la calidad. La inspeccin masiva en
cualquier etapa del proceso ampliado no distingue ntidamente entre lo bueno y lo malo. La nica
manera de alcanzar la calidad es mediante la comprensin del proceso ampliado y el esfuerzo
conjunto entre comprador y vendedor.
COMO SE RELACIONA EL PUNTO TRES CON LA FILOSOFA GENERAL
La inspeccin masiva consiste esencialmente en revisar los artculos sin tener en cuenta cmo
fabricarlos mejor, como racionalizar el proceso, o como lograr mayor calidad dentro del marco de la
filosofa de Deming. Esta es una prdida de tiempo. Nosotros buscamos, en cambio, el mejoramiento
incesante del proceso y un compromiso de examinar el proceso a lo largo del tiempo. En la nueva
filosofa, es esencial pasar de la deteccin de defectos (inspeccin) a la prevencin de defectos y al

mejoramiento incesante. A medida que la inspeccin disminuye gracias al mejoramiento del sistema, el
esfuerzo de inspeccin masiva puede dedicarse ms bien al mejoramiento adicional, con lo cual se
genera una espiral de calidad.
La inspeccin masiva es un obstculo que impide la relacin continua y mutuamente
benfica entre la empresa y el proveedor. Esta relacin positiva es crucial para la
aplicacin de los mtodos del Dr. Deming. Lo importante es conocer los procesos y los
niveles de calidad del otro y trabajar en equipo. Si cada compaa entiende las
capacidades de su proceso y las de la otra compaa, tendrn una base mucho ms
firme sobre la cual trabajar.
La inspeccin masiva es administrar para el fracaso. Con el nuevo sistema, nuestra
meta es administrar para el xito. La inspeccin masiva gira en torno a la negativa sin
ofrecer ningn medio para mejorar. Es una manera sombra de mirar la vida. La
inspeccin masiva tambin nos mantiene pensando a corto plazo. Inspeccionamos cada
da, s i n tener en cuenta el sistema ni la perspectiva a largo plazo. Lo ms importante es
mejorar el proceso con el tiempo, no contar el nmero de piezas defectuosas que se
presentan en un da determinado.
IDEAS PARALA ACCIN
.
Preguntas pata autoexamen
Para ayudar a evaluar nuestra posici n actual en materia de inspeccin, conviene
hacer las siguientes preguntas:
1. Qu inspeccin se est haciendo?
(a) De materiales que llegan?
(a)
En el proceso?
' ( c ) Del producto final?
2.

Cun confiable es nuestra inspeccin en cada uno de estos puntos, y cmo lo sabemos?
3. Qu datos tenemos para saber si nuestros inspectores estn coordinados
unos con otros?
4. Son vlidos nuestros instrumentos de prueba o nuestro sistema de medicin?
5. Qu parte del material que entra en la lnea de produccin se utiliza como medida
desesperada?
6. Qu parte del material es totalmente inutilizable segn e! criterio del gerente de produccin?
7. Estamos pagando por productos que llegan defectuosos de los proveedores?
Veamos qu se puede hacer para eliminar la necesidad de inspecciones masivas.
La alternativa del Dr. Deming frente a la inspeccin masiva
El Dr. Deming aboga por un plan que minimice el costo total de los materiales que llegan y del producto
final. Expresada en forma sencilla, la norma es: inspeccionar todo o nada. Su fundamento lgico es la
evidencia estadstica de calidad. La norma del Dr. Deming para minimizar el costo total de los materiales
que llegan y del producto final se deduce matemticamente. Si al lector le interesa, se le recomienda el
libro del Dr. Deming para la deduccin de su norma. 3
La norma para minimizar el costo total de los nial eriales que llegan y del producto final se denomina
"regla kp" y no es .muy conocida, incluso entre los expertos en estadstica. Por lo tanto, la empresa que
pretenda hacer un viaje hacia la calidad tendr que trabajar con un estadstico conocedor de los mtodos
del Dr. Deming. Se advierte que aqu slo presentamos una descripcin muy somera de la regla kp para
facilitar a comprensin:
Sea p = la fraccin promedio de piezas defectuosas en los lotes que llegan (podra ser el material
recibido en un da),
Sea k1 = e! costo para inspeccionar una pieza, y
Sea K2 = el costo para desmontar, reparar, reensamblar y probar un producto ensamblado que

fall porque se introdujo una pieza defectuosa en. la lnea de produccin.

(La determinacin de p, k1 y k.2 se har bajo la gua de un estadstico versado en los mtodos del Dr.
Deming.)
Si k1 / k.2 es mayor que p, entonces se inspecciona el O por ciento5 Esto significa que si el
porcentaje de piezas defectuosas que llegan es muy bajo, el costo de inspeccionar una pieza que llega
es alto, y el costo de que la pieza defectuosa entre en la produccin es bajo: por lo tanto, no se requiere
inspeccin. El razonamiento es que las piezas que llegan defectuosas no implican un riesgo o perjuicio
grande.
S k1/ k.2 es menor que p, entonces se inspecciona el 100 por ciento. 6 Esto significa que si e!
porcentaje de piezas que llegan defectuosas es alto, el costo de inspeccionar una pieza que llega es
bajo, y el costo de que la pieza defectuosa entre en la produccin es alto; por lo tanto, se debe hacer
inspeccin del 100 por ciento. La lgica aqu es que las piezas que llegan defectuosas implican un alto
riesgo y perjuicio.
Si k1/ k.2 es igual a p. entonces se inspecciono el O por ciento o el 100 por ciento 7 .' En este caso
es necesario decidir .si se debe hacer inspeccin del O por ciento o del 100 por ciento. En general, si p
no se basa en antecedentes considerables, la inspeccin debe ser del 100 por ciento por razones de
seguridad.
La norma anterior es apropiada entre dos puntos cuales quiera del proceso ampliado, por ejemplo
internamente, en los procesos del proveedor, y entre la empresa y el proveedor.
Ejemplo de la regla kp
Un fabricante de automviles debe tomar la decisin de comprar o no comprar equipos por valor de
$25 millones para probar los motores comprados a los proveedores. Se determinaron las siguientes
cifras:
1.
2.
3

El costo de inspeccin para eliminar los motores defectuosos que llegan es de $50 por motor
(k 1= $50).
El costo de las medidas correctivas si un motor defectuoso entra en la produccin es de $500 por
cada motor defectuoso( k2., = $500)
En promedio, un motor de cada 150 que llegan es defectuoso (p= 1/150 = 0.0067).
Por consiguiente:

k1 = 50 = 0,1
K2
500
Ntese que 0.1 es mayor que 0.0067. Por lo tanto, k1/ kz es mayor que p. y el curso de accin
correcto sera no hacer inspeccin inicial de los motores que llegan, a fin de lograr un costo total mnimo.
Si no se inspecciona ningn motor, la empresa de automviles incurrira en el costo de $500 en
un motor por cada 150. Esto se .traduce en un costo promedio por medidas correctivas de $3.33 por motor
($500 x I/]50). Eliminando la inspeccin inicial, la empresa se ahorr $46.67 por motor ($-50 -$3.33), en
promedio. Como la empresa compra 4000 motores por da, esto se traduce en un ahorro diario de
aproximadamente $187.000(4 000 x $46.67). (Esto sin mencionar el ahorro de $25 millones al abstenerse
de comprar el equipo de prueba, los intereses sobre ese dinero y el tiempo que queda libre para dedicarlo
al mejoramiento de la calidad.)
El siguiente paso en la bsqueda de calidad es que el fabricante de automviles se rena con su
proveedor de motores para reducir la proporcin de motores defectuosos.
Norma para el caos
La regla kp mencionada se aplica a un proceso estable; es decir, p es confiable porque la capacidad
del proceso se conoce y se puede predecir. Este es el estado al cual llegaremos con vi tiempo, aplicando
los mtodos del Dr. Deming.
No obstante, sabemos que lo que existe actualmente en el mundo real es caos en la mayora de los
casos. Los sistemas y los procesos son desconocidos, imprevisibles y por naturaleza variables. Mientras el
proceso no est bajo control, hay una alternativa en vez de continuar con la inspeccin del 100 por ciento.
Es la norma de Joyce Orsini: 9

Si k1/k2 es menor que 1/1 000, inspeccionar el 100 por ciento de los lotes que llegan.
Si kl/k2 est entre 1/1 000 y 1/10, probar una muestra de 200. Si no hay piezas
defectuosas, aceptar el resto. Inspeccionar el resto si se encuentra al menos
una pieza defectuosa en la muestra. Si k1/k2 es mayor que 1/10, no hacer
inspeccin.
La aplicacin de esta norma tambin ser til cuando se trabaja con el
proveedor a fin de que el proceso de ste quede bajo control. Se puede llevar un
registro corriente de las muestras de 200 y hacer una grfica que indique el nmero
de piezas defectuosas, muestra por muestra. La retroinformacin para el
proveedor ser sumamente til en la identificacin de problemas.
PELIGROS LATENTES

Para eliminar la necesidad de las inspecciones masivas, es preciso hacer cambios

fundamentales en la manera como una organizacin ve sus procesos. De estos
cambios depende el xito en la bsqueda del mejoramiento incesante. Los peligros
latentes incluyen:
1. Pasar por alto que se necesita un estadstico.
En el punto tres de la filosofa del Dr. Deming encontramos por primera vez
la necesidad de que un estadstico tenga a su cargo responsabilidades importantes
en la consecucin de la calidad. Como se demostr en la seccin anterior, la
aplicacin de la regla kp puede traer grandes beneficios. Sin embargo, esta norma
slo puede ser aplicada por un estadstico capacitado en los mtodos del Dr.
Deming. Si nuestra organizacin ya cuenta con un estadstico y decidimos adoptar
los mtodos del Dr. Deming, el estadstico recibir capacitacin junto con los dems
miembros de la organizacin y ser parte integral del proceso de modificar la
empresa para convertirla en una "empresa Deming". Si actualmente no tenemos un
estadstico entre el personal, ser necesario contratar uno o recurrir a los
servicios de un asesor estadstico. (Ver captulo 16 pura ms detalles sobre los
estadsticos.)
Si pasamos por alto que se necesita un estadstico, las Consecuencias sern
funestas: fracasaremos en nuestros propsitos. La aplicacin de la filosofa del Dr.
Deming se basa en aspectos tanto humansticos como estadsticos, y ambos son
necesarios para el xito.
3. falta de comunicacin con los proveedores.
Para pasar de la deteccin de defectos a la prevencin de los mismos y al
mejoramiento incesante, es necesario trabajar con los proveedores para ayudarles
a mejorar sus procesos. Nosotros tenemos informacin vital sobre lo que ellos
producen. Si realmente queremos mejorar la calidad, debemos comunicarnos con
los proveedores para que ellos sepan cules son los problemas. No hacerlo equivale
a manifestar nuestro desinters en emprender el esfuerzo necesario para tener
xito como una "empresa Deming". Las relaciones con los proveedores se
analizarn ms detalladamente en el captulo siguiente.
4. Continuar utilizando el muestreo para aceptacin.

En relacin con el Punto Tres, entra en juego una de las mayores reas de
resistencia a los mtodos del Dr. Deming. Las personas que tradicionalmente han
utilizado las tablas de muestreo para aceptacin en los procedimientos de
inspeccin, encuentran difcil aceptar la regla kp. Los procedimientos de muestreo
para aceptacin se han convertido en una prctica estndar, y las personas son
renuentes a abandonarlos. Ms si se persiste en recurrir a las tablas de muestreo
para aceptacin, en vez de aplicar la regla kp del Dr. Deming, el esfuerzo en pro de
la calidad se ver seriamente comprometido.

HOWARDS GLITOW Y SHELLY J. GITLOW. Cmo Mejorar la Calidad y la Productividad con el Mtodo
Deming. Una gua prctica para mejorar su posicin competitiva. Ed. Norma