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ESPIRITU EMPRESARIAL

ELC-309 (ADM)

MSc. Lic. RAUL GERONIMO SOTO

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TEMA 1

EL ESPIRITU EMPRESARIAL Y EL EMPRESARIO


Uno nunca sabe que una lnea est torcida, a menos que tenga una lnea recta para compararla
Scrates

A lo largo de los aos muchos autores e instituciones han propuestos diversas


conceptualizaciones y metodologas sobre el cmo hacer para que a travs de procesos
formativos se logren desarrollar los: atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos,
competencias, etc., que el futuro empresario necesita, para poder acometer con mayores
probabilidades de xito el proceso empresarial.
1.1.
EVOLUCION HISTORICA DEL EMPRESARIO.
El hombre desde sus inicios ha sido empresario; la humanidad desde pocas antiguas ha debido
luchar contra la escasez de recursos y la incertidumbre, para lo cual ha ido enfrentando sus
adversidades de distintas maneras, organizndose en tribus, o comercializando con otros feudos,
o creando tecnologas desde la rueda hasta el computador, de tal manera de enfrentar de mejor
manera sus problemas y necesidades.
Los conceptos de empresa y empresario son interdependientes y difcilmente se puede hablar de
uno de ellos sin hacer referencia al otro, al menos hasta bien avanzado el siglo XIX, cuando la
emergencia de grandes organizaciones empresariales provoca fuertes cambios en la figura del
empresario. El empresario personaliza la actuacin de la empresa siendo la figura representativa
que, segn sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los fines a conseguir por la
empresa en un intervalo temporal. La evolucin histrica del empresario se puede analizar en dos
etapas.
Primera parte. En una primera etapa histrica de carcter primitivo nace con la Revolucin
industrial, el empresario coincide con el propietario del capital. Los intereses de la empresa y del
empresario coinciden en esta etapa.
El empresario es, segn este enfoque, el sujeto que compromete su capacidad en el
funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad,
Podemos sealar, por consiguiente, que las caractersticas del empresario tradicional o capitalista
son la propiedad y el carcter de promotor innovador. El primer tipo de empresario corresponde al
comerciante propio del capitalismo mercantilista. Desde el punto de vista de los economistas
clsicos como Adam Smith y David Ricardo, ms tarde fue seguida por Karl Marx.
Segunda parte. Los avances tecnolgicos que permitieron producciones en series cada vez
mayores, a la vez que una mayor productividad de la mano de obra, ensancharon los mercados,
ya que las retribuciones salariales crean un mayor poder de compra y las grandes series reducen
los costos. La consecuencia de este proceso es la necesidad de unas unidades de produccin de
mayor dimensin y consecuentemente un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las
dificultades de hacer frente a estas exigencias con un solo patrimonio, surgen las grandes
sociedades en las que varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas aparece
una nueva figura de empresario, a la vez que comienzan a disociarse los objetivos del empresario
y del capitalista, es decir, que la utilidad que define su actuacin econmica se plantea en forma
diferente.
La concepcin del empresario cambia como consecuencia de la adaptacin de la empresa al
cambio social. El capital obtenido es confiado a un empresario profesional -que puede ser o no

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participe del capital- en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin
del mercado, tecnologas, etc. Por esta va se llega a una etapa de capitalismo avanzado en que el
capital, fraccionado entre un nmero amplio de accionistas, elige al empresario en funcin de su
capacitacin. Este es el caso del empresario profesional o empresario control. El empresario
afronta ahora no un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga la continuidad
en su puesto.
Se produce entonces una importante ruptura en la identidad de los objetivos empresariales: los
accionistas persiguen !a obtencin de unos frutos presentes o futuros de la inversin, mientras que
el empresario - profesional busca una continuidad que depende tanto de los accionistas como del
crecimiento de la empresa que incremente su poder y le brinde alternativas de cambio hacia otros
puestos ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica va a configurar la plasmacin de
los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia dentro de un contexto competitivo en
el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garanta de subsistencia. Ahora, las
caractersticas dominantes del empresario actual son un empresario-profesional, promotor
innovador y administrador.
Segn F.H. Knight en base a la teora del empresario riesgo, es quin asume el riesgo y quien
aporta el capital. A partir de la concepcin del beneficio que debe tener la empresa, la funcin del
empresario es la de asegurador de todas las rentas, excepto la suya, ya que acepta dos tipos de
riesgos: el riesgo tcnico y el riesgo econmico.
En esta poca, en la que el capital est fraccionado entre un nmero amplio de accionistas, se
elige al empresario en funcin de su capacitacin profesional, de sus conocimientos en relacin a
la toma de decisiones y a la interpretacin de las variables econmicas y de su capacidad de
liderazgo y comunicacin del elemento humano.
1.2.

TEORIAS DEL ORIGEN DE LOS EMPRESARIOS.

A lo largo de los aos muchas personas e instituciones han propuestos diversas


conceptualizaciones y metodologas sobre el cmo hacer para que a travs de procesos
formativos se logren desarrollar los: atributos, caractersticas, habilidades y conocimientos,
competencias, etc., que el futuro empresario necesita, para poder acometer con mayor
probabilidad de xito el proceso empresarial. Este ser un tema que siempre tendr actualidad y
sobre el cual existirn muchsimas orientaciones y experiencias.
La gran interrogante que todas las personas se hacen; cuando miran el accionar de empresarios
exitosos, es Cmo hizo esa persona para cambiar su estilo de vida o para iniciar esa empresa?
Aunque existen mltiples modelos, teoras sobre el tema, vamos a presentar algunas teoras que
nos ayudarn a entender el proceso empresarial. El proceso empresarial que se analizar est
orientado fundamentalmente al caso del empresario que decide crear su propia empresa.
1.2.1. Teora de Albert Shapero.
Segn l, el proceso de formacin de empresas ocurre en todos los pases, pero cada proceso es
el resultado final de una accin humana muy especial y el comienzo de otra. Pero aun dentro de
esa diversidad existen patrones y caractersticas generales del proceso, que aunque multivariado
y complejo, tambin es reconocible y descriptible, pero no es posible manipularlo en formas
simples, pues en este proceso intervienen muchas variables

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Shapero operacionalmente, indica que el evento empresarial est marcado por las siguientes
caractersticas:
Toma de iniciativa (la decisin para identificar y llevar a cabo una oportunidad de negocio).
Acumulacin de recursos (el proceso de determinar necesidades y asignar recursos).
Administracin (la capacidad de dar organizacin y una direccin a la nueva empresa).
Administracin relativa (libertad para tomar decisiones sobre el funcionamiento - empresa).
Toma de riesgos (la disposicin para enfrentar las recompensas y prdidas negocio).
Obsrvese que no se incluye como caracterstica a la creatividad e innovacin, pues Shapero
interpreta que estos cinco dan origen al evento empresarial. El inventor no cumple ninguna de las
cinco caractersticas, el inversionista generalmente slo cumple la segunda y la quinta, el gerente
generalmente slo cumple la segunda y la tercera.
El proceso de formacin de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarios es el
resultado de la interaccin de factores, situacionales, sociales, psicolgicos, culturales y
econmicos, y que cada evento empresarial ocurre en un momento dado como resultado de un
proceso dinmico que provee fuerzas situacionales que impactan en los individuos, cuyos valores
y percepciones estn condicionados por sus experiencias y herencias culturales y sociales.
Las dos grandes percepciones que interactan entre ellas y que producen como efecto final la
decisin de cambio de trayectoria vital, dando origen al proceso empresarial son:

La percepcin de deseabilidad o de gusto por el evento empresarial es una expresin de


valores culturales, de conductas adquiridas a todo lo largo del proceso formativo.
La percepcin de factibilidad surge del anlisis detallado de la oportunidad de negocio y
del plan de negocio, y ello es un proceso que indudablemente puede ensearse a los
futuros empresarios.

Solo cuando estas dos percepciones se manifiestan fuerte y simultneamente se dar el evento
empresarial buscado, y slo en ese momento la persona interesada lograr cambiar su
trayectoria vital y entrar a formar parte del grupo de empresarios.
Gracias a los estudios del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial de la Universidad ICESI
(Colombia), se ajust un poco el modelo de Shapero y se dividi en cinco etapas:
Etapa motivacional (gusto): Est produce la percepcin de deseabilidad, tiene que ver con
todos los sistemas educativos, sociales y culturales en los cuales est inmersa la persona.
Etapa situacional (oportunidad): Tiene que ver con el proceso de identificacin de la
oportunidad, con base en el anlisis del entorno que lo rodea, en mantener una actitud
permanente de bsqueda y desarrollo de ideas.
Etapa psicolgica (decisin): Tiene que ver con la decisin de elaborar un plan de
negocio, y depende de la percepcin preliminar de factibilidad acerca de la oportunidad de
negocio. Cuando una persona logra pasar esta etapa, ya tiene una conviccin de su futuro.
Etapa analtica (plan de negocio): Tiene que ver con el anlisis profundo y detallado de la
oportunidad de negocio para convertirla en un plan de negocio propiamente dicho, con
todas sus estrategias. Si el resultado es favorable, el empresario tiene la confianza de que
podr iniciar su empresa con xito.
Etapa econmica (recursos): Tiene que ver con el proceso de conseguir efectivamente los
recursos para el desarrollo de la empresa, sean estos financieros, tecnolgicos, humanos,
informticos, fsicos o cualquier otra ndole.

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1.2.2. Teora de David McClelland.


Fue formulada en 1980, los resultados de sus investigaciones sobre las motivaciones humanas y
las relaciones de stas con el crecimiento econmico y muy especficamente en el rea de
desarrollo de conocimientos sobre el espritu empresarial. Algunos de sus enunciados bsicos son:
El hombre de empresa no realiza su actividad econmica simplemente por el afn de lograr
resultados monetarios, hay un componente motivacional mucho ms fuerte que el deseo de
logro de hacer un buen trabajo.
Las personas con motivacin al logro se caracterizan por presentar en sus formas de
pensar una secuencia lgica para lograr que las cosas se hagan: definicin del problema,
deseo de resolverlo, identificacin de medios para resolverlo.
Los mdicos, abogados, sacerdotes, investigadores, profesores, presentan niveles de logro
inferiores a los de los gerentes y empresarios.
Una persona con alto nivel de logro encuentra en el trabajo empresarial ms oportunidad
para usar su talento y satisfacerse.
Las tres caractersticas bsicas de las personas con alto nivel de logro son: (1) Les gusta
situaciones en las cuales pueden asumir la responsabilidad de encontrar soluciones a los
problemas; (2) les gusta establecer metas y logros moderados y toman riesgos calculados;
(3) les gusta recibir informacin que evale que bien estn haciendo su labor, y ste es su
estimulo permanente.
El xito econmico y el desarrollo tecnolgico dependen ms de la motivacin al logro,
que del sistema poltico o de la organizacin administrativa.
1.2.3. Teora de Ronsladt.
Robert Ronstadt, en su libro Entrepreneurship, plantea el proceso empresarial como un proceso
dinmico, que ocurre sobre diversos periodos, que envuelve pensamientos y acciones, que se ve
influenciado y definido por varios eventos y no slo por golpe de suerte, que implica ms que el
simple inicio de un negocio, es ms que un solo proyecto, es ms que un empresario, es pues un
proceso en el cual el papel del empresario est modificando permanentemente.
La unidad de anlisis no es slo el negocio en s, ni el empresario propiamente dicho, ni el
ambiente en el que se desenvuelve el negocio, la verdadera unidad de anlisis es el complejo
denominado carrera empresarial en la que intervienen muchos negocios, varios empresarios y
diversos ambientes.
Los empresarios deben evaluar su posicin, tomar las decisiones y llevar a cabo las acciones
requeridas mediante: (1) la identificacin de los factores relevantes en tres reas: la del proyecto,
la del empresario y la del entorno; (2) la evaluacin de estos tres factores mediante
consideraciones cualitativas, cuantitativas, estratgicas y ticas; (3) la relacin que existe entre las
evaluaciones y el momento particular de su carrera empresarial.
Este proceso a lo largo de la vida de cada empresario y de cada negocio, debe tomar en cuenta lo
siguiente:
Las evaluaciones no se deben hacer para cada rea individualmente, sino integralmente.
El anlisis del negocio no debe consistir slo en la evaluacin del inicio del negocio, sino en
mantenerlo y hacerlo crecer.
El anlisis del empresario no se debe concentrar slo en el cumplimiento de un perfil
psicolgico en un momento dado, pues el empresario es formable y, por tanto las
caractersticas psicolgicas estn sujetas a cambio a lo largo de la carrera empresarial.
El anlisis del entorno, o de las circunstancias en que se da la oportunidad, ha sido muchas
veces utilizado como el factor bsico en el nacimiento y el xito o fracaso de ella.

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1.2.4. Teora de Timmons.


Jeffrey Timmons, produjo una serie de ideas y conceptos sobre diversos aspectos del proceso de
creacin de nuevas empresas. El espritu empresarial ocurre y deja de ocurrir tanto en las
empresas nuevas como en las viejas; en las pequeas y en las grandes, en las de crecimiento
rpido y en las de crecimiento lento, en las privadas, en las sin nimo de lucro y en las pblicas, en
todos los lugares geogrficos, en todas las etapas de desarrollo de una nacin e
independientemente de las ideas polticas.
Los lderes empresariales inyectan imaginacin, motivacin, compromiso, pasin, tenacidad,
integridad, trabajo en equipo y visin empresarial. El ser empresario es una posicin de construir y
permanentemente renovar la generacin de riqueza en el largo plazo.
La gente de hoy da quiere ser liderada y no administrada, la gente est cansada de la arrogancia,
y la prepotencia de los ejecutivos. El espritu empresarial es un evento creativo, casi artstico e
improvisado. Los resultados son muy buenos o muy dolorosos. La urgencia est siempre a mano,
pero ante todo est lleno de paradojas:

Una oportunidad que no parece tener mucho potencial a veces es una gran oportunidad.
Para poder ganar, a veces hay que primero perder.
Para poder crear riqueza a veces hay haber sufrido un fracaso.
Aunque requiere mucho pensamiento, preparacin y planeacin, casi siempre es un evento
no planificado.
Para que la creatividad y la innovacin prosperen, es necesario que el proceso est
acompaado de rigor y disciplina.
Cuanto mayor sea la organizacin, la disciplina, el orden y el control, menos control se
tiene sobre el destino final.
Para poder realizar valor en el largo plazo hay que olvidar la rentabilidad a corto plazo.

El proceso empresarial de Timmons se inicia con la deteccin de una oportunidad, no es dinero ni


redes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de negocio. La gran mayora de las oportunidades genuinas
para la creacin de una empresa son ms grandes que el talento, la capacidad y los recursos
disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida.
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno que es dinmico y
cambiante. El plan de negocio provee el mecanismo de comunicacin que permite operar en ese
entorno dinmico las tres fuerzas: oportunidad, recursos y equipo.
El lder empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuacin del xito (riesgo versus
recompensa), la cual cuenta siempre con los factores de ambigedad e incertidumbre que produce
el riesgo. La creatividad es la herramienta bsica en esta zona. El proceso empresarial de
Timmons es el siguiente: oportunidad, recursos y el equipo empresarial.
La oportunidad es el corazn del proceso. Una buena idea es muy diferente de una buena
oportunidad. La primera gran habilidad del empresario es ser capaz de identificar rpidamente si la
idea tiene potencial de xito empresarial y decidir cunto tiempo y esfuerzo invertirle.
Los recursos, si bien son necesarios no es lo primero que hay que tener para lograr el xito
empresarial, pensar en dinero en primer lugar es un gran error. El dinero sigue a las oportunidades
con alto potencial dirigidas por un grupo empresarial. Los empresarios exitosos disean y aplican
estrategias muy creativas para acumular y ganar control sobre los recursos.

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El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de la empresa, los inversionistas
lo miran como parte esencial de la organizacin. El mayor reto de cualquier lder empresarial est
en construir grandes equipos empresariales.
Este modelo de Timmnons es integral y holstico, que no se descompone por etapas, es un todo
que interacta permanentemente, que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de accin
(vacos) y nuevas formas de llenarlos, y el lder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo
todas estas fuerzas.
1.2.5. Modelo de Gibbs.
Alan Gibb, en la Universidad de Durham (Gran Bretaa), ha generado una corriente de
pensamiento que tiene gran acogida en los pases de vas de desarrollo y que, como se estudiar,
relaciona muy bien el evento empresarial con los temas de desarrollo de cultura y, sobre todo, con
el tema de educacin empresarial.
Los componentes bsicos en el desarrollo de una nueva empresa, segn Gibb son:
Motivacin y determinacin. Refleja todo el conjunto de factores culturales que apoyan o
dificultan el proceso de inicio de una nueva empresa.
Idea de mercado. Refleja la factibilidad real de la oportunidad de negocio.
Recursos. Es la variable econmica del proceso, y representa la identificacin y
consecucin de todos los recursos que la empresa requiera.
Habilidades. Expresa todos los conocimientos, experiencias y competencias que el
empresario requiere para poder liderar exitosamente su negocio.

Indudablemente hay otras teoras sobre el empresario, el espritu empresarial, la


generacin de empresas, que tiene gran valor conceptual y que indudablemente se han
nutrido o han nutrido las teoras que por brevedad se expusieron.
1.3.

MODELOS EMPRESARIALES.

El espritu empresarial juega un papel importante en cualquier sociedad, pero para ello ser
preciso revaluar los paradigmas que se han establecido entorno a estos aspectos. Para tomar una
posicin respecto a cul puede ser el modelo empresarial legtimo, es necesario revisar los puntos
de vista de varios filsofos.
Teniendo en cuenta la importancia del contexto y la posibilidad de utilizarlo para hacer cosas, se
plantear la discusin, introduciendo para ello dos modelos de emprendimiento, uno basado en
una caracterizacin del modelo dominante en Norteamrica y Europa, divulgado en el mundo a
travs de las escuelas de administracin de empresas con el apoyo de las agencias de ayuda
internacional. El otro, que ya se ha usado en la prctica, es la base para el diseo de un patrn de
resultados deseables a partir de la educacin sobre espritu empresarial, y a su vez influencia el
diseo de programas de desarrollo docente en el sector universitario, influenciado en parte por el
proceso existente en el Reino Unido.

1.3.1. El modelo tradicional de la escuela de negocios.


Este modelo se caracteriza, como el modelo convencional, y est fuertemente influenciado por la
literatura de la historia econmica con el enfoque que las escuelas de administracin tienen, y
fundamentalmente centrado en la administracin de empresas con fines de lucro.

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Este modelo se ha ensamblado a partir de un conjunto de partes que pueden abarcar la esencia
del todo; estas partes reflejan los enfoques tradicionales de la formacin de empresas, la
preponderancia de ciertas disciplinas en el desarrollo de teoras y de manera importante lo que las
escuelas de empresas ya saben y la cultura en las cuales operan.
Hay un nfasis excesivo en el plan de empresa y en los aspectos heroicos de la tradicin
empresarial, lo cual motiva que ciertas polticas se enfoquen en las empresas en crecimiento y las
nuevas empresas de alta tecnologa. El contexto dominante es el de las actividades fundamentales
orientadas al lucro.
1.3.2. El modelo de generacin de iniciativas empresariales.
Al definir el espritu empresarial en trminos de los comportamientos, las habilidades y los atributos
que se necesitan para responder a los problemas y oportunidades en el campo social ms amplio,
junto con el reconocimiento de que ellas generarn formas contingentes diferentes, fortalecern la
conducta empresarial y el diseo organizacional, ello exige una perspectiva conceptual ms amplia
que aquella de la economa de mercado.
Se mostrar que la fortaleza de esta perspectiva conceptual es de su propiedad para tratar con
organizaciones de todo tipo, y no slo con las empresas con nimo de lucro. El concepto de
espritu empresarial debera legitimarse teniendo en cuenta hasta que punto satisface las
necesidades de una sociedad y no en el marco estrecho del contexto acadmico.
Esta nueva visin intenta abordar las formas de hacer las cosas con mpetu empresarial,
pensando, sintiendo, comunicando, organizando y aprendiendo. Gran parte de este modelo es
terico, aunque est basado en algunas experiencias.
Por tanto el modelo alternativo brinda una respuesta a las necesidades de iniciativa empresarial en
diferentes contextos y diferentes culturas. Finalmente se debe sealar algunos peligros
institucionales de importar el modelo tradicional de espritu empresarial de una sociedad a otra sin
cuestionamiento de ningn tipo.
1.4.
DIFERENCIA ENTRE DIRECTIVO, EMPRESARIO Y PROPIETARIO DEL NEGOCIO.
Histricamente, la figura del directivo (gerente) y la del empresario han coincidido, este hecho tiene
su explicacin en la naturaleza de las primeras empresas, en las que el empresario asuma
totalmente el conjunto de funciones relacionadas con los procesos decisorios. La evolucin de las
estructuras empresariales, puso rpidamente en evidencia la disparidad de funciones que se
producan. Ello oblig a que el empresario buscase colaboradores capaces de cumplir misiones
que anteriormente se haba reservado. No hacerlo, o hacerlo incorrectamente, trae graves
problemas como consecuencia.
A medida que crece la empresa, son muchas las tareas para un solo hombre, por tanto debe
rodearse de colaboradores capaces de atender las distintas actividades de la empresa, en tal
sentido el empresario se preocupar del conjunto en lugar de la preocupacin por los problemas
cotidianos.
Numerosos autores comenzaron a teorizar acerca de los efectos derivados de la disociacin entre
las figuras del empresario y directivo, pero fue el gran economista austriaco Joseph A.
Schumpeter, quien abord tal dicotoma sentando claramente la distincin. Para este autor, el
empresario es la persona encargada de combinar innovadoramente los distintos factores
productivos con el fin de obtener un producto final comercializado. Es importante sealar que con

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este enfoque que queda tambin diferenciado el concepto de empresario frente al de propietario
de los medios de produccin, que es la persona que asume el riesgo del capital invertido.
El empresario cumple su funcin en la medida que la combinacin de medios productivos aporte
un avance sobre otras combinaciones ya existentes. Recalquemos, pues, que la funcin del
empresario es esencialmente creativa e innovadora y sobre el recae la responsabilidad de ir
adaptando los procesos productivos y tambin los medios productivos cuando sea preciso a la
dinmica y exigencias del mercado al que dirija sus productos.
Por su parte, el directivo (gerente) es responsable de los procesos productivos ya creados, es
decir, de la gestin de los que tcnicamente se hallan en el funcionamiento. Debe considerarse
que el mejor mtodo de producir, en sentido terico, es el ms ventajoso de entre los
experimentados empricamente y que se haya difundido. Pero ello no significa que sea el mejor de
los mtodos posibles en este momento. De ah que el empresario deba innovar. La bsqueda de
ese mejor mtodo posible sera la funcin bsica del empresario.
La naciente disciplina del espritu empresarial se encuentra actualmente en un problema de
trminos provocados por el uso indiscriminado de la palabra empresario y de la expresin espritu
empresarial. Hoy en da valdra la pena revisar el debate conceptual planteado por Bill Gartner
(1988) sobre la definicin.
El hecho de que el espritu empresarial haya dejado de ser un tema de poco inters y en cambio
haya adquirido un inters masivo presenta retos curriculares y pedaggicos para gerentes,
profesores y otros estudiosos en las instituciones de educacin superior.
La orientacin empresarial coloca el nfasis en la bsqueda de oportunidades diferente a la
orientacin administrativa que coloca el nfasis en el manejo de los recursos. En los nuevos
escenarios ya no es suficiente el saber hacer, debemos saber emprender. Pero a menos que una
empresa tenga gerencia no sobrevivir.
Uno de esos retos es determinar cules, si existen, son las similitudes y las diferencias entre los
comportamientos y los procesos de los gerentes de pequeas empresas y de los empresarios.
Para profundizar en este anlisis, partiremos de las siguientes definiciones:
Gerentes de pequeas empresas: Aquellas personas que indican o gerencian una
empresa como su fuente principal de ingresos, con la idea de crear una empresa estilo de
vida que le permita sostener las necesidades econmicas de su familia.
Empresarios: Aquellas personas que inician una empresa con el fin de innovar y crecer de
manera importante, creando riqueza y empleo para los fundadores y para empleados e
inversionistas.
Exploraremos con ms profundidad estos dos personajes que a veces se integran en la palabra
empresario para ver qu es aquello que los diferencia del comn de la poblacin.
El trabajo de Schumpeter (1911) defini al empresario como incansable, de espritu atrevido e
innovador. La palabra entrepreneur viene del verbo francs entreprendre, que significa emprender,
intentar, tomar en sus manos, esforzarse para, o aventurarse. La gran diferencia entre el
propietario de una pequea empresa y el empresario, es que a este ltimo lo motiva la creacin de
nuevos bienes y procesos y su gusto y satisfaccin se origina en la creacin que perturba el estatu
quo.

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McClelland desarrollo su teora de los tres factores de la motivacin analizando la relacin que
existe entre la motivacin al logro y el desarrollo econmico y el papel del empresario. El indica
que hay tres grupos de competencias: (1) los empresarios son ms proactivos, (2) ellos muestran
varias caractersticas de motivacin al logro y (3) ellos demuestran un compromiso hacia los otros
y hacen ms nfasis en la importancia de la satisfaccin del cliente que el comn de la poblacin.
El estudio de Lumpkin (1996) afirm que la disposicin empresarial variaba positivamente con los
objetivos de creacin de riqueza y empleo, y negativamente con las preocupaciones familiares y el
deseo de independencia. Es decir, los empresarios al ser comparados con los gerentes de
pequeas empresas, se diferencian de estos porque buscan incrementar la riqueza, crear ms
empleo y se preocupan menos de la participacin de la familia en la empresa o de la
independencia.
Diferencias
Gerente propietario de pequea empresa
Empresario
Es una persona que crea y gerencia una Un empresario es una persona que crea y
empresa con el propsito de alcanzar metas gerencia una empresa con el propsito de
personales.
obtener ganancias y crecimiento.
La empresa deber ser la principal fuente de El empresario est caracterizado por un
ingresos y absorber la mayor parte de su comportamiento
innovador
y
emplear
tiempo y de sus recursos.
prcticas estratgicas en la empresa.
El propietario percibe la empresa como una
extensin de su personalidad, fuertemente
ligada a las necesidades y anhelos familiares.
1.5.
DEFINICION DE EMPRESARIO EN LA ECONOMIA ACTUAL.
En trminos generales, un empresario (en ingls: businessman, entrepeneur) es aquel que es
capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo y recursos) para poner en marcha y desarrollar una
unidad de produccin y/o prestacin de servicios para la satisfaccin de determinadas
necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a cambio de una utilidad o beneficio.
Sin embargo, existen otros puntos de vista de entendidos en temas de empresa, economa y
marketing acerca de lo que es un empresario y que es preciso conocer para responder de una
forma ms especfica a la pregunta: cul es la definicin de empresario?
Definicin de empresario desde distintos puntos de vista:

Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro Hacer Empresa: Un
Reto, definen al empresario como "una persona, entidad o grupo de personas que
independientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales (dichas
motivaciones pueden ir desde la satisfaccin de hacer las cosas por si mismas, hasta
alcanzar cierto tipo de poder o distincin social), decide asumir un riesgo en la realizacin
de una actividad econmica determinada y en la cual aspiran a tener xito" [1].

Segn Simn Andrade, autor del libro Diccionario de Economa, el empresario es


"aquella persona natural o jurdica que generalmente es titular de una unidad de
produccin o servicio, y como tal, ste asume el riesgo principal de la misma, siendo la
circunstancia que lo diferencia del ejecutivo" [2].

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Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro Introduccin a los
Negocios en un Mundo Cambiante, "un empresario es una persona que arriesga su
dinero, tiempo y esfuerzo para desarrollar un producto o forma de hacer algo innovador" [3].

El Diccionario de Marketing de Cultural S. A., brinda la siguiente definicin de empresario;


"Persona que posee unas posibilidades determinadas para el desarrollo de la actividad
comercial, como por ejemplo, visin, liderazgo, asuncin del riesgo, etc. Es capaz de aunar
las diversas partes necesarias para hacer funcionar una empresa y obtener un beneficio"
[4].

Para Ricardo Romero, autor del libro Marketing, "quienes algo producen, intercambian o
ayudan, son empresarios" [5].

En sntesis, y en base a las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definicin de


empresario:
Persona natural o jurdica, titular de una unidad de produccin y/o servicio, que
independientemente o asociado y con voluntad propia, motivaciones individuales y
capacidad de crear, desarrollar y hacer funcionar una empresa asume un riesgo en la
realizacin de una actividad econmica, comercial y/o de desarrollo de un producto o forma
de hacer algo innovador para satisfacer una necesidad o deseo existente en la sociedad, a
cambio de una utilidad o beneficio.
No hay consenso respecto de la definicin de empresario o emprendedor. Hay muchas rutas para
los empresarios, entre ellas, el inicio de un negocio con base en un nuevo concepto, de acuerdo
con un concepto ya existente, o la compra de un negocio ya establecido. Mientras algunos
expertos creen que es posible aprender a ser empresario, otros considerar que los verdaderos
emprendedores nacen con una personalidad especial.
El empresario, tal como lo conocemos, es aquel que intenta hacer y hace negocios con el
objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno econmico. No preparar ni
prepararse para emprender un proyecto de negocio implica altos riegos. La bsqueda de la
disminucin de este riesgo, a travs de la experiencia, los conocimientos tcnicos y la
creatividad, hace la diferencia entre el xito y el fracaso de un negocio.
Hay muchos tipos de actividades empresariales, por lo no todos los que las realizan podran
clasificarse como empresarios. Consideremos las siguientes posibilidades:
Nuevo concepto / nuevo negocio. El empresario clsico es el que desarrolla un nuevo
producto o una nueva idea y construye un negocio alrededor del nuevo concepto de un
bien o servicio. Esto requiere una gran creatividad y la capacidad de ver patrones y
tendencias antes de que sean evidentes para el pblico en general. La mayora de la
gente estara de acuerdo en que estos innovadores hombres son verdaderos
emprendedores o empresarios.
Concepto existente / nuevo negocio. Hay individuos que comienzan negocios basados
en viejos conceptos, la idea no ser nueva y el fundador podra no ser descrito como
innovador, pero de todas formas el negocio representa un riesgo financiero para el
propietario. En consecuencia, la mayora de los empresarios que comienzan un negocio
para competir contra otros que ya existen, lo hace con la esperanza de que puede ofrecer
algo nuevo o mejor. Este algo adicional proviene de la creatividad.
Concepto existente / negocio existente. An menos innovadora es la persona que
compra un negocio existente sin hacer planes para cambiar las operaciones de la
empresa. Hay poca necesidad de creatividad o innovacin, pero el individuo todava est

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asumiendo un riesgo personal y financiero. Por tanto, mucha gente describira a esta
persona como empresario.
Los empresarios son aquellos que crean nuevas empresas enfrentando el riesgo y la
incertidumbre, con el fin de lograr utilidades y crecimiento. Surgen ideas exitosas para el
empresario cuando:
Explota sus conocimientos, habilidades y experiencias.
Encuentra nuevas maneras de hacer cosas o de prestar servicios que ya existen.
Piensa en nuevos usos para lo ya existente.
Emplea recursos sub-utilizados.
Aprovecha o genera los cambios de su entorno.
1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPRESARIADO.
Hay muchas ventajas y desventajas en el autoempleo, y los empresarios deben conocerlas antes
de comenzar un negocio.
Ventajas:

La sensacin de ser su propio jefe. Ningn otro empleo le dar tanta independencia como
el propio.

Mayor control sobre lo que usted desea lograr.

Podr ganar ms dinero siempre y cuando su negocio tenga xito.

Disfrutar viendo realizadas sus aspiraciones.

Podra crear su propio ambiente de trabajo.

Podr tener un horario de trabajo flexible.


Desventajas:
Sacrificio personal. El negocio consume la vida del empresario.
Carga de responsabilidad. Tiene la carga a diferencia de los empleados, sabe que se
encuentra solo en la cumbre.
Mnimo de error. Los pequeos negocios operan con un colchn delgado, porque los
recursos disponibles son del empresario.
Existe la posibilidad de ingresos irregulares.
Puede sentir la falta de motivacin
Tendr que tener conocimiento sobre todo el manejo del negocio.
Muy posiblemente quien decide ser empresario puede ser empleado, o de hecho ya lo fue. Es
conveniente hacer un paralelo entre dos posibilidades de trabajo:
Empresario
Empleado
Ms riesgo
Menos riesgo (no se arriesgan
Trabajo ms duro
recursos personales)
Trabajo menos duro
Ms ingresos econmicos (excepto al
Menos ingresos econmicos
principio).
Trabajo indefinido
Lo retiran en algn momento
Menos rutina
Ms rutina
Horario flexible
Horario obligatorio

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Independencia

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Subordinacin

Al cotejarse la persona frente a dicha comparacin, tendr una buena base para sus decisiones
personales futuras.
1.7.
CARACTERISTICAS EMPRESARIALES PARA EL XITO.
La perspectiva de emprender un negocio y hacerlo triunfar suele provocar un cosquilleo en el
estmago. Pero no a todo el mundo se lo produce.
Cmo saber si reunimos los requisitos para emprender un negocio? La verdad es que no hay
forma segura de saberlo, pero se observa que hay ciertas caractersticas comunes entre las
cualidades emocionales y la situacin familiar de las personas que se aprestan a embarcarse en
una aventura empresarial.
Independiente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona,
ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de xito. A continuacin se describen
algunas de estas caractersticas:

Pasin por el negocio. El empresario debe tener ms que un inters casual en el negocio,
porque habr muchos obstculos y problemas que vencer.

Tenacidad a pesar del fracaso. Puesto que deben vencerse obstculos y problemas, el
empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Los empresarios de
xito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje.

Confianza. Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de


negocios. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan.

Autodeterminacin. Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la


importancia de la automotivacin y autodeterminacin para el xito en los negocios. El
empresario cree que su xito o su fracaso depende de sus propias acciones.

Manejo del riesgo. A menudo el pblico general cree que los empresarios toman altos
riesgos, no obstante, esto suele no ser cierto. No invierten todos sus recursos y tiempo en
el negocio sino hasta que parece viable.

Los cambios son oportunidades. Para el pblico en general, es frecuentemente que el


cambio sea algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, los emprendedores ven
como normal y necesario.

Tolerancia de la ambigedad. La vida de un empresario carece de mucha estructura. No


hay ninguna persona que fije programas o procesos paso a paso que pueda seguir. No hay
garanta de xito. Se ha descrito la vida de un empresario como la de un profesional
acribillada por la ambigedad.

Iniciativa y necesidad de realizacin. Su disposicin para actuar sobre ideas los


distingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos tienen
buenas ideas, pero tales ideas no se convierten en accin. Los empresarios actan con
base en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros.

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Orientacin al detalle y al perfeccionismo. Es frecuente que los emprendedores sean


perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o perfeccin es los que ayuda a
hacer que el negocio tenga xito.

Percepcin del transcurso del tiempo. Los empresarios estn conscientes de que el
tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Esta actitud
de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las
situaciones.

Creatividad. Una de las razones por las que los empresarios logran el xito es que tienen
imaginacin y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer
oportunidades que otras personas no ven.

El panorama. Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada,
tienen la capacidad de ver el panorama mientras otros slo ven las partes. El proceso de
captar informacin, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y
le ayuda a visualizar el panorama de la actividad del negocio.

No es necesario reunir todas las caractersticas para considerarse un buen aspirante a empresario,
pero la verdad es que ayuda. En general, cuanto ms se acerque a estas caractersticas, ms
probabilidades tendr de acumular los requisitos para montar su propio negocio.
Otras cualidades emocionales y familiares del empresario.
Se cuentan con otras cualidades emocionales y familiares que debe contar un empresario de xito.
1 Pertenece a la clase de personas que no puede trabajar para otra. No se dice en un
. sentido negativo. Los que logran poner en marcha su propio negocio suelen venir de familias
cuyos padres trabajaban por cuenta propia.
2 Es un empleado psimo. Sin paliativos. Muchos de los que ponen un negocio propio han
. sido despedidos o se han ido de varios trabajos. No se refiere a despidos por falta de trabajo
o de cambios a otros trabajos mejor pagados: slo le pidieron que se marchara o se fue
antes de que le echaran.
3 Es de los que ven varios significados en el trmino estabilidad laboral. En una
. economa tan cambiante, la estabilidad laboral se est tornando efmera de forma alarmante.
4 Ha alcanzado su techo o no tiene expectativas. A veces, la motivacin para embarcarse
. en el negocio propio nos viene de haber subido todo lo que se poda en nuestro escalafn,
mirar alrededor y pensar y ahora, qu?.
5 Ya ha estudiado el mercado. No se le ocurra mencionar siquiera su magnfico proyecto si
. no ha dedicado tiempo a averiguar si su producto o servicio tiene un mercado.
6 Su familia lo apoya. Iniciar un negocio resulta estresante en el mejor de los casos. Si lo
. hace sin el apoyo de su cnyuge u otros miembros importantes de su familia o su entorno,
puede resultar insoportable.
7 Sabe que no puede hacerlo solo. Es posible que sea el mejor promoviendo su negocio. A

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. lo mejor le encanta llevar las cuentas de la empresa. Igual es de los que monta su negocio
basndose en su creatividad o sus conocimientos tcnicos para crear un producto.
Quiz se pueda aplicar alguna de las afirmaciones mencionadas; lo que no es probable es que
destaque en todas esas facetas (o en todas las facetas necesarias para llevar un negocio).
Olvdese de la leyenda del llanero solitario. Aunque lo enfoque desde una perspectiva ms o
menos individualista, tarde o temprano necesitar ayuda.
El grado de voluntad para aceptar esa ayuda (contratando empleados, buscando socios o
asesores para los aspectos que no domine) es un indicador del posible xito del negocio. Ningn
empresario ha triunfado solo, Quien sabe conseguir el apoyo de los dems es el que tiene ms
posibilidades de xito.
1.8.
ASPECTOS IMPORTANTES PARA PARA LA CARRERA EMPRESARIAL.
Los hechos nos ensean que para crear una empresa exitosa, no se tiene en cuenta parmetros
como la edad, el sexo, la condicin social, el nivel de educacin, los antecedentes familiares o las
condiciones econmicas actuales, entre otros. Para crear una empresa exitosa se requiere la
voluntad, tener una visin clara del mundo, tener un plan de trabajo estructurado donde se
incluya un futuro financiero, lo mismo que aspiraciones laborales y personales especficas.
A lo largo del tiempo se encuentran empresas que han sido creadas con el ingenio de una
persona que ha tenido la formacin acadmica y profesional para hacer de su negocio un caso de
xito. De la misma forma, se encuentran otros empresarios empricos, que comenzando de cero
hoy en da cuentan con empresas ejemplares que generan valor y riqueza.
En el presente tema, podemos ver que independientemente del contexto econmico en el que
nazca la persona, al tomar la iniciativa de crear empresa y persiguiendo el objetivo de generar
bienestar financiero y humano, debe enfrentar diferentes aspectos fundamentales para el logro de
sus metas, como lo es el recurso humano, los clientes, el manejo del liderazgo y del ambiente
laboral, entre otros.
El empresario debe ser consciente de que puede caer muchas veces antes de lograr el xito. Por
supuesto, el triunfo radica en no desvanecer con los primeros intentos y ser perseverante hasta
lograr cada objetivo propuesto.
Los que crean empresa, dedican su esfuerzo al crecimiento y buen desempeo de la misma,
logrando as ubicarse en el rango de reconocidos empresarios que aportan social, y
econmicamente al pas y por ende generan riqueza para si mismos. Estos empresarios
encontrarn en su organizacin empleados y compaeros de que le pondrn el reto de liderar, de
tal forma que lo que aporte sirva para generar la riqueza financiera que se ha trazado y as mismo
alcanzar el xito empresarial.
Existen personas que con esfuerzo y ptimo desempeo, logran alcanzar cargos reconocidos en
una empresa, siendo as parte de una organizacin, aportando al desarrollo de la compaa,
obteniendo el nivel econmico que le permite mejorar su calidad de vida. Como estas, tambin
estn los empleados de una organizacin que desde cargos aportan para el cumplimiento de las
metas, lo mismo que aquellos que se conforman con lo que la vida les va ofreciendo y no tienen
ningn tipo de intensin en generar riqueza a travs del progreso personal, profesional o laboral.
A pesar de esto, el empresario tiene la misin de transmitir a cada miembro de su empresa una
mentalidad optimista, positiva y de continuo esfuerzo que vaya de la mano con la generacin de
una cultura organizacional siempre enfocada al cumplimiento de lo que quiere.

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Es importante que cada miembro de la compaa est a gusto con su trabajo. Que todos estn
trabajando en lo que les compete y para lo cual se han preparado. Cuando realizan lo que saben y
aman hacer, los resultados sern mejores y superarn la expectativa de lo esperado. Otro aspecto
fundamental para el xito empresarial, se encuentra en la forma como la organizacin conciba y
trate a sus clientes, teniendo siempre en mente que el cliente es la razn fundamental de la
empresa: lo que los clientes quieren y necesitan, lo que es valioso para ellos y lo que la
organizacin les puede ofrecer mejor que nadie, deben ser los principios que guen cada una de
las acciones de la organizacin. De esta manera lograr que los clientes (internos y externos) le
sean fieles. Es importante, que as usted sea el dueo del negocio o el empleado, debe reflexionar
sobre que hace para generar valor en el servicio que ofrece a sus clientes y a los dems.
Si bien obtener el xito empresarial y una solvencia financiera no es tarea fcil, se requiere de la
voluntad, de desarrollar una tica de trabajo, con constancia y disciplina. Con esto, un
emprendedor puede ir a la par con el mundo actual y las tendencias del mercado, siendo
altamente competitivo y manteniendo un equilibrio organizacional que le permitir alcanzar sus
metas.
1.8.1. Consideraciones al establecer planes para fomentar el desarrollo empresarial.
Hay momentos en que debemos detenernos y hacer una introspeccin para analizar los resultados
de las actividades pasadas, resumir lo aprendido y tomar todo esto como punta de lanza para el
futuro. Es pertinente comenzar por resumir dos grandes lecciones aprendidas. Una que es comn
denominador de los que pretendemos realizar al implementar estrategias de desarrollo del espritu
empresarial es el propiciar un cambio de mentalidad. La otra leccin aprendida es que debemos
tomar conciencia de que estas iniciativas se dan dentro de unos contextos que impactan la accin
de propiciar el cambio.
Cambio de mentalidad.
La experiencia nos ensea que para lograr de manera eficiente el cambio de mentalidad es
esencial tener claro cul es la poblacin a impactar. Debemos enfocar nuestros esfuerzos en
disear e implementar un plan de accin que nos lleve del punto A al punto B. Este plan puede ser
una capacitacin, una asesora, un programa de incentivos, entre otros. Tenemos mejores
resultados si entendemos qu es lo que se quiere lograr y si se desarrolla una especie de puente
efectivo, un plan adecuado, para esa mentalidad vaya del punto A al punto B.
En ocasiones tenemos un plan de accin que ya hemos utilizado en una situacin particular y,
muchas veces sin darle mayor anlisis, nos encontramos repitiendo una y otra vez el mismo plan.
Otras veces vemos un programa que parece que funcion en un sitio, que nos parece innovador y
lo copiamos tal como es. En ambos casos tomamos como dado al cliente 8 mejor dicho, el punto
de partida de la mentalidad del cliente) e inclusive el resultado deseado no lo pensamos en
trminos de qu pretendemos suceda en cuanto a la mentalidad del cliente. Hay que entender y
tomar en cuenta el contexto en que operamos.

Entender y tomar en cuenta el entorno y el contexto.


El desarrollar el espritu empresarial no sucede en un vaco. Ocurre en un contexto, en un entorno
y en un espacio. Esas personas a impactar, esas personas cuya mentalidad queremos impactar,

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no estn en un vaco. Ellas estn marcadas por el sitio o lugar donde vicien, por el momento
histrico, la situacin econmica, as como por las actividades previas y los resultados de las
mismas.

Hay programas muy exitosos que funcionaron en un sitio, pero eso no quiere decir que se pueden
copiar y poner a funcionar en otros lugares. Al analizar el contexto podemos entender que su xito
es influenciado por factores del entorno donde opera el programa.
Lo cierto es que hay que entender cmo se pueden adaptar a las realidades de nuestro entorno
para que aumenten las probabilidades de que rindan los frutos deseados. Hay que entender el
entorno en el cual vive y opera nuestro cliente para conocer mejor su realidad A, los retos y
oportunidades que el entorno nos brinda con respecto al llegar al punto B y tener los mismos en
mente al disear, poner en marcha y evaluar nuestro plan de accin. Todo pasa dentro de un
movimiento continuo
Este gran dinamismo hay que tomarlo siempre en consideracin al disear e implementar
iniciativas para fomentar el desarrollo empresarial. Cambia la manera de pensar del individuo, de
la poblacin que queremos impactar, cambia el entorno, por ejemplo, mejora la economa,
empeora la economa. Todo esto sucede inclusive sin que nosotros hayamos hecho intervencin
alguna. En otras palabras, la mentalidad A puede cambiar con intervenciones nuestras o sin ellas,
en direccin hacia el punto B o en direccin lejana a l. El entorno cambia e impacta la mentalidad
A hacia la mentalidad B o lejos de ella. Puede haber constantes movimientos, quiz de manera
rpida, quiz de manera lenta, quiz de manera poco perceptible o de manera perceptible. Pero
siempre hay que estar consciente de todos estos movimientos.
1.9.

LOS MITOS EMPRESARIALES.

Existen variados mitos respecto de los empresarios o la creacin de empresas. Por ejemplo, es
falso que sin dinero no se pueda ser empresario. El problema no est en tenerlo, pues de lo
contrario no fallaran tantas empresas que s tenan capital. El problema de fondo es cmo
dimensionar la cantidad de dinero que se necesita, en qu momentos se necesita y cmo se
puede obtener. Otro mito que quizs es el ms recurrente respecto de este tema, es que se
debe nacer para ser empresario. Es falso que el ser empresario sea una actividad reservada a
personas con un hipottico talento innato.
Desde el punto de vista de los negocios, un empresario es un creador, es un hacedor y es un
administrador de proyectos. Podemos argumentar que el empresario definitivamente se hace,
existiendo al menos tres formas de llegar a serlo:

La primera es la necesidad o fuerza mayor, donde no se busca ser empresario, sino que las
condiciones externas (muchas veces negativas) nos llevan a esta situacin:
Desempleado

Empresario

Inversionista

La segunda forma, es la famosa ocasin, es decir la oportunidad. No son pocos los que
estn en el momento justo y el lugar adecuado, y se convierten en empresario o
inversionistas, siendo aqu las principales caractersticas el contar con los conocimientos y
la competencia necesaria para concretar esta oportunidad de negocios.

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Empleado

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Ocasin

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Empresario

Desempleado

Inversionista
(herencia, lotera)

Una tercera forma de ser empresario es por decisin propia y planificada, donde nos
hemos propuesto a conciencia, el desarrollar nuestros propios negocios ya sea porque
hemos visualizado alguna oportunidad de negocios o porque no queremos seguir
dependiendo de otros y queremos ser los responsables de nuestro propio futuro.

Interesado

Plan

Microempresari
o

Empresario o
Inversionista

Algunos mitos que perjudican el desarrollo de la cultura empresarial, son los siguientes que a
continuacin se detalla:

Los empresarios nacen, no se hacen.


Todo lo que se necesita es dinero.
Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas.
La situacin del pas no permite crear empresas.
El empresario es falto de preparacin.
Los empresarios son los fracasados.
Todo lo que se necesita es suerte.
El empleo es dinero, los negocios no.
1.10. PERFIL EMPRESARIAL.
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe reunir el hombre de
empresa de hoy y del maana. Analicemos cada uno estos componentes:
Conocimientos. Se relaciona con el manejo de las distintas reas de la empresa y de las
modernas tcnicas de gestin:
Administracin
Marketing
Finanzas
Aspectos laborales.
Aspectos jurdicos
Aspectos tributarios
Aspectos tcnicos
Medio ambiente y entorno empresarial (clientes, proveedores, competidores,
administracin del tiempo, gerencia eficaz).
Habilidades. Desarrollo de capacidades que le permitan destacarse en:
Liderazgo.
Comunicacin
Relaciones pblicas

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Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Solucin de problemas
Administracin de recursos
Negociacin
Manejo eficiente y gil de la informacin.
Detectar y aprovechar oportunidades.
Actitudes. Definidas como el estar dispuesto a., tiene relacin con la forma como el
empresario reacciona frente a las circunstancias que le rodea. Se destacan en el xito
empresarial:

El riesgo.
La iniciativa
La actualizacin permanente
La decisin
La tenacidad
El entusiasmo
La creatividad
La recuperacin frente al fracaso

El positivismo
El dinamismo
La confianza en si mismo
La inconformidad
La perseverancia
La flexibilidad
La independencia
La mstica.

Valores. Componente bsico de la calidad humana y de la imagen que el empresario proyecta:


La honestidad
La responsabilidad
La humildad
La tica
La lealtad
La sinceridad
La generosidad
La solidaridad
Creer en la libre empresa
El compromiso social
1.11. DEFINICION DE EMPRENDIMIENTO.
El emprendimiento es un trmino ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el
emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es
inherente a sta, en las ltimas dcadas, ste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la
necesidad de superar los constantes y crecientes problemas econmicos.
La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se refiere a la
capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u
objetivo, siendo utilizada tambin para referirse a la persona que iniciaba una nueva
empresa o proyecto, trmino que despus fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o
agregaban valor a un producto o proceso ya existente.
El emprendedor es similar al empresario, pero ste no necesariamente busca un premio
econmico, sino ms bien, en un sentido amplio, busca satisfacer desafos personales o sociales.
Empresa es el resultado del empresario y del emprendedor, es un sueo hecho realidad. Una
empresa tiene distintas duraciones; tiene inicio y se espera que perdure en el tiempo, y para este
propsito se requiere mantener vigente dicha organizacin. Es decir el empresario no slo debe
hacer, construir o crear, sino tambin administrar. Se entiende que empresa es un sistema o
conjunto de elementos integrados, dentro del cual un grupo de personas realizan actividades
dirigidas a satisfacer las necesidades de sus clientes. Dentro de sus principales propsitos
tenemos: la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Ntese que la diferencia entre empresario y emprendedor, no es menos importante, pues no es lo
mismo escalar la cuesta de Sama, que escalar la cuesta de Sama de la forma ms eficiente. No

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estamos expresando que una forma sea mejor que la otra, sino que depende de los objetivos. Los
negocios que vayamos a crear tienen que tener una utilidad para otros. Este es un punto crucial,
ser empresario no se trata de hacer un restaurante porque es un negocio bonito, sino que
debemos hacer un restaurante slo si es til para otros.
En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite
emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso ms, ir ms all
de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo que es y lo que
ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
Finalmente, denominamos emprendedor a aquella persona que identifica una oportunidad X y
organiza de los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este trmino
para designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio,
o a alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.
1.11.1. Importancia del emprendimiento.
El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas
personas de lograr su independencia y estabilidad econmica. Los altos niveles de desempleo, y la
baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de generar sus
propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.
Todo esto, slo es posible, si se tiene un espritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinacin para renunciar a la estabilidad econmica que ofrece un empleo y aventurarse
como empresario, mas aun s se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo
hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mnimo que le permite
sobrevivir.
En muchos pases (casi todos los pases Latinoamericanos), para muchos profesionales, la nica
opcin de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles
de desempleo, en gran parte de nuestras economas, rondan por el 20%, por lo que resulta de
suma urgencia buscar alternativas de generacin de empleo, que permitan mejorar la calidad de
vida de la poblacin.
Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto as, que han
iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propsito de crear su propia
unidad productiva.
Casi todos los pases, tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la creacin de
empresas entre profesionales, y entre quienes tengan conocimiento especfico suficiente para
poder ofertar un producto o un servicio.
La oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo ms acelerado de lo que crece la
economa, por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la poblacin. Teniendo en
cuenta que nuestros estados, no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como s lo pueden
hacer algunos pases europeos, la nica alternativa para garantizar a la poblacin el acceso a los
recursos necesarios para su sustento, es tratar de convertir al asalariado en empresario.
Ante estas circunstancias econmicas, el emprendimiento es el salvador de muchas familias, en la
medida en que les permite emprender proyectos productivos, con los que puedan generar sus
propios recursos, y les permita mejorar su calidad de Vida.

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Slo mediante el emprendimiento se podr salir triunfador en situaciones de crisis. No siempre se


puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. El
emprendimiento es el mejor camino para crecer econmicamente, para ser independientes, y para
tener una calidad de vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del
emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser
dependientes
Resumen:
El ser emprendedor es una caracterstica del ser humano por naturaleza.
Todo empresario es emprendedor pero no todo emprendedor es empresario
El ser emprendedor no est relacionado con el carcter
Es posible desarrollar las habilidades emprendedoras
Tambin es posible inhibir estas habilidades.
1.12. LA CREACION DE EMPRESAS EN BOLIVIA.
Es doloroso observar la enorme cantidad de oportunidades de negocios desaprovechadas en las
diferentes regiones del pas por un lado, y por otro, el bajo porcentaje de bolivianos que intentan
iniciar un emprendimiento y lo que es peor, que un nmero an menor lograr ponerlo en marcha.
La realizad asusta y con razn segn estudios realizados 9 de cada 10 jvenes graduados de
universidades a nivel licenciatura, o luego de haber culminado estudios de postgrado, aspiran a
encontrar un trabajo por cuenta ajena acceder a un puesto gubernamental por cuestiones
polticas. Si el futuro de los jvenes que quieren forjarse es el de una sociedad de empleados y
funcionarios, nos encontramos en el umbral de una sociedad muerta. El tema particular de la
voluntad y capacidad para la creacin de empresas se vincula fuertemente con la superacin de
barreras que frenan las acciones de emprendimiento en el pas.
Muchos emprendimientos que se crean en nuestro pas se crean como una actividad familiar de
sobrevivencia; lo ms sorprendentemente es que la carrera empresarial no figura entre las
opciones profesionales ms atractivas en las mentes de muchos jvenes profesionales, quienes
al concluir sus estudios, no visualizan como una alternativa, el de generar una actividad
empresarial propia.
Por qu es necesaria para un pas la creacin de empresas?
Los beneficios sociales y econmicos de la creacin de empresas aconsejan conceder la
importancia que merece el impulso de este fenmeno. An tratndose de una cuestin obvia, no
est de ms resaltar los principales efectos de la creacin de empresas:

Creacin de empleo.

Creacin de riqueza social (los salarios de los empleados se traducen en poder


adquisitivo y capacidad para consumir; las aportaciones a la seguridad social para nuevos
programas sociales, el pago de impuestos que financia el gasto pblico)
El aumento de la competitividad (mayor optimizacin de costos productivos, menores
precios, mayor variedad de oferta, mayor libertad de eleccin para los consumidores).
Aumento de la importancia internacional de la economa (factor esencial para
determinar el peso internacional de un pas).
EL PROCESO DE CREACION DE EMPRESAS.

1.13.

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Hablar de las etapas involucradas, en el proceso de formacin de una empresa, implica integrar
las transformaciones que ocurren en el empresario, en la oportunidad y en el entorno, para poder
llegar a integrar todos los componentes y actores en una empresa real.
1.13.1. Propuesta por Roberto Prez.
La comprensin en su real dimensin de las barreras a la creacin de empresas, hace necesario
la delimitacin de los procesos mismos de emprendimiento, en sus distintas fases, desde la
incubacin hasta la creacin de la empresa y su posterior consolidacin. Esta precisin
metodolgica es necesaria para analizar el fenmeno de una forma rigurosa, ordenada e integral:
Factores condicionantes del entorno.
Factores motivacionales, conocimientos y habilidades del emprendedor.
Gestacin de la idea del nuevo negocio.
Desarrollo de un plan de negocios.
Creacin de la empresa (lanzamiento).
Consolidacin de la empresa.
Factores condicionantes del entorno.
El entorno general de un pas se encuentra fuertemente influenciado por su dinmica de
crecimiento econmico, el cual es una funcin de dos conjuntos paralelos de actividades
interrelacionadas:
El asociado con el contexto para las empresas ya establecidas.
El directamente relacionado con el proceso de emprendimiento.
Los principales factores ambientales que influyen, tanto sobre las empresas ya existentes, como
sobre los posibles nuevos emprendimientos son de ndole diversa: econmicos, sociales,
polticos, regulatorios, tecnolgicos y competitivos. Sin embargo, la existencia de un tejido
industrial fuerte y consolidado, as como la facilitacin de trmites por parte de las instancias
gubernamentales son factores muy importantes en el xito de todo emprendedor.
Un contexto de mayor o menor apertura al comercio internacional puede actuar fortalecimiento o
debilitando a las empresas ya establecidas, principalmente a las mayores, quienes suelen actuar
como locomotoras, tirando con su demanda de las empresas ms pequeas (medianas,
pequeas y microempresas).
Factores motivacionales, conocimientos y habilidades del emprendedor.
El deseo de emprendimiento es el punto de partida de toda empresa, y este deseo se ver ms o
menos reforzado en funcin de las presiones personales, los conocimientos y habilidades que
han sido adquiridos, as como las caractersticas y particularidades del propio contexto cultural
que acoge al empresario potencial, en otras palabras, la percepcin generada sobre la
probabilidad de xito del emprendimiento iniciado o por iniciar.
Gestacin de la idea del negocio.
La gestacin de ideas de nuevos negocios puede prevenir de fuentes diversas como la imitacin
de experiencias exitosas, la investigacin del mercado, sugerencia o nuevos descubiertos por los
clientes, anlisis de las tendencias sociodemogrficas o econmicas, las interacciones con
proveedores o distribuidores, anlisis de productos sustitutos, estudios de fallas o deficiencias,
los cambios tecnolgicos, etc. Un tema vinculado con el desarrollo de nuevas ideas son las
tcnicas de creatividad (desde las dinmicas grupales, el pensamiento lateral, estudios de
analogas, mapas mentales, etc.)
Desarrollo del plan de negocios.
El Plan de Empresa, Plan de Negocios o Business Plan es el medio por el cual los futuros
empresarios recogen y concretan su idea de negocio, reflejando sus posiciones y estimaciones
respecto a la viabilidad tcnica y a la factibilidad comercial y financiera del futuro
emprendimiento. Es un instrumento que se usa poco por nuestros emprendedores, o si se lo
hace es de manera muy rudimentaria. Conseguir su difusin y correcta aplicacin es una tarea de

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primera prioridad para las instancias que deben velar por el fomento de la competitividad del
pas.
Creacin de la empresa (Lanzamiento).
La probabilidad de xito de un buen emprendimiento est sesgada en gran medida por un buen
arranque, y este es ms probable en un contexto econmico coyuntural positivo y por supuesto,
por la capacidad del emprendedor de fijar la fecha de inicio de sus operaciones coincidentes con
este contexto. En tal sentido es sumamente importante instruir al emprendedor en sus
capacidades para anticipar el momento adecuado para el lanzamiento.
El tema de financiacin es tambin un factor clave para el xito, unido a una adecuada eleccin
de la forma de propiedad. Fomentar la bsqueda proactiva de financiacin privada deber ser
una capacidad importante a desarrollar en los emprendedores, teniendo adems la ventaja de
obligarlo o demostrar que su idea es un buen negocio, es decir, que se trata de una buena
oportunidad para todo aquel que tenga una renta disponible.
Consolidacin de la empresa.
No se puede sealar que la creacin de una empresa sea realmente exitosa hasta que esta no
haya logrado su consolidacin, y las probabilidades de supervivencia sean mayores que las de
desaparicin. Los nuevos emprendedores tambin se enfrentan en esta etapa a grandes
desafos que slo pueden ser superados si se es capaz de no incurrirse en los errores asociados
con la Estrategia, Gestin Operativa y Planeacin Financiera.
Un aspecto tambin caracterizado de la prctica empresarial nacional es de carcter familiar de
los negocios. Por ello, la preparacin de la sucesin (cambio generacional para asumir la
direccin de la empresa, o institucionalizacin para que gerentes profesionales, diferentes a los
fundadores asuman el manejo de la empresa) tiene importancia capital para la supervivencia y el
crecimiento futuro de la organizacin, y ser la prueba que marque su mayora de edad.
1.13.2. Propuesta por Gibbs.
Uno de los esquemas ms detallados para entender el proceso empresarial y sus etapas, es el
propuesto por Gibbs, l propone seis etapas bsicas, fija objetivos para cada etapa, desglosa las
actividades fundamentales de cada una y establece las necesidades de desarrollo y aprendizaje
para cada una de ellas, las etapas para la formacin de una empresa son:
Adquirir motivacin y generar ideas.
Validar la idea.
Establecer tamao viable y recursos necesarios
Negociar la entrada
Nacimiento
Supervivencia.
Este proceso lo siguen la mayora de empresarios, pero no siempre en la secuencia ni con los
detalles indicados, muchas veces, el proceso tiene una serie de retroalimentaciones, por cuanto
en cualquier etapa pueden encontrarse faltantes debido a que alguna etapa previa no se realiz
completamente. En lo que si existe mucha diferencia entre los empresarios, es en la formalidad
de desarrollo de cada etapa, pues est directamente relacionada con el entrenamiento
acadmico y profesional, e inversamente relacionada con la experiencia empresarial en el sector
en consideracin. Es necesario, sin embargo, distinguir entre la formalidad y falta de anlisis y
evaluacin, o sea entre la elaboracin de un documento escrito y la ejecucin de anlisis mental
o aparentemente sensorial.
Con el propsito de adecuar mejor a la realidad boliviana el modelo de Gibbs, se efectuaron
una serie de ajustes a las etapas, los objetivos y las principales actividades para realizar y
establecer una empresa. El siguiente cuadro recoge esta adaptacin:
Etapas de la creacin de una empresa

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ETAPA

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OBJETIVOS

1.

Motivacin

Definir una carrera empresarial

2.

Generacin
de ideas de
negocio

Definir una lnea de actividad que


me brinde un acceso potencial a un
negocio.

3.

Conformacin
de
oportunidad
de negocio

Determinar
con
precisin
la
orientacin que el plan de negocio
va tener

ACTIVIDADES
Evaluar ni situacin actual
Evaluar mis perspectivas
Decidirme o no a seguir una carrera
empresarial.
Estudiar oportunidades
Aplicar creatividad e innovacin
Evaluar las ideas de negocios
Seleccionar las ideas de negocios para
desarrollar
Explotar capacidades personales
Segmentar el mercado
Definir tecnologas de base
Elaborar y evaluar prototipos
Validar conceptos de negocios
Determinar tamao
Evaluar factores legales
Identificar competidores
Determinar especificaciones.

4.

Elaboracin
del plan de
negocio

Determinar la factibilidad integral de


la empresa y las estrategias para
lograr las metas

5.

Conseguir los
recursos

Disponer de todos los recursos


necesarios para poder iniciar el
negocio

6.

Dar
nacimiento al
negocio

Volver realidad todo lo planeado en


el plan de negocios.

Hacer los anlisis propios del plan de


negocios.
Determinar las necesidades de recursos y las
estrategias.
Establecer y evaluar metas estratgicas para
la empresa.
Hacer el cronograma de ejecucin del
proyecto.
Evaluar integralmente el proyecto
Determinar las variables estratgicas para el
xito de la empresa.
Estudiar medidas de contingencia
Elaborar el primer presupuesto
Cuantificar probabilidades de xito
Negociar con los proveedores de recursos
Conformar un grupo empresarial
Identificar los trmites legales.
Conseguir socios
Negociar con bancos, aseguradoras y
empresas de apoyo.
Hacer trmites legales
Colocar rdenes para equipos, maquinarias
y materias primas
Conseguir o adecuar instalaciones
Cumplir requisitos legales
Asegurar el capital necesario
Implementar cultura empresarial
Adquirir materias primas e insumos
Desarrollar mercados y atraer clientes
Iniciar labores de mercados
Iniciar labores de produccin
Establecer las operaciones de produccin /
servicios
Establecer redes empresariales

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7.

8.

Lograr
supervivencia
del negocio

Lograr
crecimiento
de negocio

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Buscar que el negocio pase la


etapa inicial de prdidas y empiece
a generar utilidades

Identificar e interpretar formas de


expansin de negocio

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Identificar nuevos clientes


Mejorar relaciones con clientes, proveedores
y empleados.
Consolidar el negocio
Asegurar su liquidez
Liderar el recurso humano
Cumplir obligaciones legales
Controlar costos
Fortalecer redes empresariales
Identificar nuevos mercados
Identificar nuevas tecnologas, reunir
nuevos recursos.
Elaborar plan de crecimiento
Equilibrar recursos con el proceso de
crecimiento.
Adecuar estructuras y procesos.
Capacitar el personal
Mejorar los indicadores econmicos y
financieros
Ampliar clientes y mercados.

1.14. LA CARRERA EMPRESARIAL.


Es conveniente volver a preguntarse: cul es el conjunto de cambios que la persona sufre
no slo cuando decide ser empresario, sino a lo largo de toda su prctica empresarial?
Esto obliga a volver al tema de carrera empresarial y al de cultura empresarial.
W. Gibb Dyer Jr., hace una interpretacin de estos fenmenos. Es obvio que al hablar de la
carrera empresarial no est hablndose de la carrera que un ejecutivo sigue como empleado de
una empresa, sino de la carrera del empresario. Esta teora est compuesta por cuatro
elementos o subteoras:
La teora de seleccin de carrera: Tiene que ver con los factores individuales sociales y
econmicos que influencian a la personas y la orientan a buscar independencia como
empresario.
La teora de socializacin de la carrera: Describe las diversas experiencias que
preparan a la persona para su actuacin como empresario.
La teora de orientacin de carrera: Explica los diversos papeles y las formas
especficas en que la persona desarrolla su carrera.
La teora de avance de carrera: Explica cmo los diversos papeles empresariales, en
trminos de familia, negocio y persona, cambian a lo largo de los aos.
En la seleccin de carrera hay tres grandes factores:
Individuales: Tradicionalmente, los factores individuales del proceso empresarial incluan
algunos rasgos de personalidad como: necesidad de control, motivacin al logro,
propensin al riesgo, entre otros, sin embargo, investigaciones recientes indican que una
persona llega a ser empresario no est relacionado con rasgos de personalidad, sino con
otro factor denominado ancla de carrera, o sea la visin que tiene cada individuo sobre su
futuro no slo como profesional, sino tambin como persona.
Sociales: Existe una variedad de factores sociales que influyen al tomar la decisin de
ser empresario. Algunas de estas fuerzas son las siguientes: ambientes deprimidos como
la pobreza en la niez, padres empresarios, el soporte familiar, la raza y la cultura, el
apoyo de la comunidad, la imagen que la sociedad tenga del papel que cumplen los
empresarios, redes de apoyo.
Econmicos: Los factores del entorno econmico tambin tienen influencia en la
decisin, algunos de stos son: situacin general de empleo, situacin particular de
acceso al empleo, situacin econmica, nivel de actividad empresarial, disponibilidad de
recursos.

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En el rea de socializacin de la carrera empresarial no parece existir una nica secuencia o


patrn de experiencias que preparen al individuo para ser empresario, pero inciden algunos
factores:
Experiencias de la infancia: Muchos de los empresarios asumen responsabilidades desde
muy jvenes y comienzan sus negocios en la juventud.
Experiencia de trabajo y de estudio que los prepararon para esta opcin.
Cursos y programas formativos sobre espritu empresarial que les dieron confianza
El haber realizado en algn momento de su vida un evento empresarial.
En el rea de orientacin de carrera la gran dificultad es la identidad, pues con frecuencia los
empresarios no pueden definirse como tales, y por, tanto, no logran identificar los distintos
papeles que deben cumplir:
El primer papel de todo empresario es la creacin de su propia empresa. Algunos lo
hacen con dedicacin de tiempo completo y otros comparten su tiempo en carreras
empresariales. En el caso de los empresarios internos (intrapreneurs), la situacin es ms
delicada, pues el papel empresarial est supeditado a una funcin principal: ser
empleado.
El segundo papel tiene que ver con la gestin de la empresa. En general hay tambin
modalidades, pues a algunos de los empresarios no les gusta este papel y despus de
crear una empresa contratan alguien para que lo administre.
Existen empresarios cuyo papel est asociado con el crecimiento constante del negocio y
con la bsqueda de grandes utilidades, y hay empresarios, llamados empresarios de
estilo de vida, que no desean que su negocio crezca ms all de lo que ellos necesitan en
trminos de ingreso, de disponibilidad de tiempo, de tamao, etctera . El compromiso
con la empresa les ocasiona a algunos empresarios problemas familiares, bien sea por
dedicacin y/o por la participacin de miembros de la familia en la empresa.
En relacin con el progreso de la carrera empresarial hay unos factores que influyen
fuertemente, ya sea en las etapas inciales, de media carrera o de la parte final de sta, o en
trminos de dilemas personales, familiares y de la empresa. Como se ve, los papeles y las
dificultades cambian sustantivamente con el tiempo. El empresario que apenas inicia tiene
dificultades en frentes muy particulares: problemas de identidad, equilibrio de tiempos entre el
trabajo y la familia, dificultades financieras, escasez de recursos, estrategia de negocio,
problemas de direccin, proyeccin de imagen, posicionamiento en la comunidad empresarial,
entre otros. Para el empresario adulce, su problema es el retiro, la sucesin, el planteamiento de
su herencia empresarial y econmica.
Pero todo proceso de carrera empresarial se caracteriza por la bsqueda de tres grandes xitos:
el personal, el familiar y el del negocio.

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TEMA 2

EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y EL DESARROLLO ECONOMICO


"La confianza en s mismo es el primer secreto del xito".
Ralph Waldo Emerson.

La revolucin provocada por la doctrina del emprendimiento ha tenido efectos mayores que los de
la Revolucin Industrial; el espritu emprendedor es uno de los factores esenciales para poder
aumentar las riquezas de un pas.

Observamos que el mundo est cambiando, estamos en una etapa de cambio acelerado.
Podramos ver algunos ejemplos: la globalizacin de los mercados, el cambio en la tecnologa, la
exigencia simultnea de calidad, de precio, y de diversificacin. La complejidad ha crecido, el ritmo
de vida se ha intensificado.

Frente a esa situacin hoy en da se habla del espritu emprendedor y no estamos hablando de
gestin eficiente de las empresas, de planificacin estratgica o de otros temas. La sociedad pone
su esperanza en un personaje llamado el empresario emprendedor.

El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en emprendedor.
Este deseo es consecuencia de diversos estmulos personales, sociales y culturales. Todo
emprendedor tiene unos motivos y unas razones para iniciarse en un nuevo proyecto, este puede
ser de carcter social, econmico, poltico, artstico, cultural o de cualquier otra ndole, pero se
parte de una motivacin o de una necesidad o dificultad que se tenga en el mbito personal,
familiar o social.
Un enfoque creciente del espritu empresarial como un imperativo nacional y organizacional. El
espritu empresarial es visto por los gobiernos como un medio para incrementar el empleo y la
prosperidad entre sus pueblos.
2.1. QU ES EL ESPRITU EMPRENDEDOR?
La nueva filosofa de negocios que ya se empieza a ensear en las universidades de nuestro
medio, se constituye en un paradigma nuevo en los negocios. Se basa en variables como los
errores, los fracasos y la pasin por una idea que puede surgir como algo imposible de lograr, pero
que se constituye en una nueva esencia en el estilo en que se est forjando la capacidad
emprendedora.
El espritu emprendedor se define como la voluntad y actitud para poder realizar algo, dejar su
marca y hacer la diferencia. Es un proceso histrico en permanente desarrollo y formacin, es un
proceso humano que tiene desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su
motor, su fuerza. El espritu emprendedor es un fenmeno mundial.

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El espritu emprendedor, no simplemente consiste en tener coraje para abrir un negocio.


El espritu emprendedor est ntimamente ligado a la innovacin, al crecimiento, a la
exploracin de una brecha de mercado, es decir, un nicho que nadie ms ha visto.
Esto es lo que ampla las posibilidades de cualquier economa.

Definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla, debido a que existen muchas


caractersticas que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier forma los hacen
exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es sinnimo de creatividad, innovacin, cambio,
fundacin de una organizacin empresarial, o toma de riesgos. La dificultad aumenta cuando se
encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y
simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, buscan que otros
los corran etc. Definitivamente, el xito no es una cuestin sencilla de alcanzar.
Para algunos es un atributo innato que algunas personas tienen. Si este fuera realmente el caso,
entonces el espritu emprendedor aparecera como algo que no puede ser enseado ni formado.
Es algo que est en la sangre. Estamos en desacuerdo con esta forma de entender el espritu
empresarial. El espritu emprendedor puede ser enseado, aunque no puede ser enseado como
un mtodo. El futuro depender de la calidad de nuestra innovacin, de nuestro espritu
emprendedor, de los nuevos productos y del mercado.
El espritu emprendedor (empresarial) es un proceso creativo, centrado en la nocin de identificar
oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Construye soluciones que satisfacen
estas necesidades y traen valor a los clientes.
Esta nueva filosofa de negocios que ya se ensea en las universidades y constituye un paradigma
nuevo en los negocios. Michael Ray dice: el futuro depender de la calidad de nuestra
innovacin, de nuestro espritu emprendedor, de los campeones del producto y del
mercado.
Las escuelas de negocios y la educacin formal han buscado el mtodo y por eso el espritu ha
sido siempre dejado de lado. Por qu usar la palabra espritu? La palabra espritu apunta a varias
cosas. En primer lugar apunta a que no puede consistir en reglas. Tiene que consistir ms bien en
sensibilidades, en estados de nimo, en una cierta apropiacin de la historia, en un cierto estilo.
Entonces la pregunta es Cmo y dnde se forman los espritus?, cuando las universidades lo que
saben es ensear reglas. Analicemos la respuesta mediante las siguientes proposiciones:

Como primera proposicin podemos expresar que la esencia del espritu emprendedor es ser un
innovador cultural que se hace cargo del mundo humano, que dentro de ese mundo devela y
supera anomalas, y cambia la forma de vida de la gente, a travs de productos en el mercado.

La segunda proposicin es que la capacidad de emprender consiste en saber escuchar y


transformar ese saber escuchar en energa social para transformar mundos. Saber escuchar

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consiste en tres cosas: saber escuchar a los clientes, saber escuchar al cambio y saber escuchar a
la historia.

El emprendedor vive en un mundo humano donde la gente vive preocupada, vive hacindose
cargo de las posibilidades que tiene, de los futuros en que estn envueltos y tambin de los
pasados que no estn en paz, en otras palabras consiste en hacerse cargo de los quiebres de la
vida humana. Qu son los quiebres de la vida humana? Son las interrupciones de la cual
tenemos que hacernos cargo como emprendedores. Los quiebres son urgencias y/o normas que
deben atender. Por ejemplo el caso de Manuel Mrquez de Calzados Dolphin (Chile), que se hizo
cargo del quiebre que tenan los padres cuando las zapatillas de sus hijos olan mal e invento las
zapatillas con olor.

Entonces, junto con este fenmeno de los quiebres y de los productos y servicios tenemos otro
fenmeno, el surgimiento de la innovacin. La innovacin consiste en mirar las posibilidades, las
preocupaciones y traer un producto o servicio que se haga cargo. Cmo surge esto? Surge
cuando observamos, o cuando nos sensibilizamos frente a las anomalas. Las anomalas consisten
fundamentalmente en darse cuenta de que los productos y servicios, las calidades y las
insatisfacciones que todos los das estn en este mundo pueden y merecen tener un tratamiento
distinto.

Hacerse cargo de las anomalas consiste en darse cuenta que lo normal no es aceptable, es causa
de quiebres, alienta oportunidades y abre otro camino, que consiste en escuchar, como se expreso
anteriormente en la segunda proposicin. Hablaremos de los tres niveles distintos de escuchar:

El primer nivel es escuchar a los clientes. Estamos siempre involucrados en actividades


diarias que nos importan, nunca estamos haciendo cosas solamente, siempre nos hacemos
cargo de las preocupaciones de la gente. Los quiebres aparecen en un mundo que le
preocupa a la gente.

El segundo nivel es saber escuchar al cambio, es adelantarnos a las preocupaciones del


otro. Ahora ese ser preocupado no expresa esas preocupaciones totalmente si est
totalmente en contacto con ellas. La empresa con liderazgo innovador no slo est mirando
el presente de hoy en da, las preocupaciones del cliente de hoy, sino est anticipndose a
posibilidades que surgen porque tiene una mirada ms adelante.

El tercer nivel es saber escuchar a la historia, o hacernos sensibles al cambio humano.


Nada es permanente, todo cambia, y en ese cambio permanente estn surgiendo nuevos
mundos, de los pequeos laboratorios de Franklin surgieron los telgrafos y surgi el
mundo elctrico de hoy. Los nuevos mundos surgen de las prcticas marginales que se han
ido acumulando, de estas surgen nuevas prcticas y nuevas observaciones. Mientras
cambia el mundo, cambia la organizacin de las industrias y cambia el mundo de los
clientes.

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Finalmente, podemos afirmar que el espritu emprendedor, es el desarrollo de proyectos


innovadores o de oportunidades para obtener beneficios; la capacidad de comprar a precios
ciertos, para vender a precios desconocidos, o lo podemos considerar como la capacidad de
desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social
rentable y productiva (no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio econmico,
existen personas que buscan objetivos sociales o polticos).
Existen muchas preguntas acerca de cules son las cualidades psicolgicas, sociales y
comportamientos que identifican el espritu emprendedor en algunos individuos. Los mismos
rasgos detentados por dos personas diferentes pueden conllevar a resultados completamente
distintos: emprendedores exitosos o fracasados pueden compartir caractersticas comnmente
identificadas. Adems, investigaciones sobre la vida de los emprendedores han demostrado
muchas veces que el espritu emprendedor decrece luego del xito, hecho que tiende a refutar la
centralidad del carcter y la personalidad como base suficiente para definir a un emprendedor.
2.2. CMO PODEMOS DESARROLLAR EL ESPRITU EMPRENDEDOR?
Una forma es hacernos sensibles y atacar prejuicios. Esos prejuicios estn profundamente
arraigados en nuestras concepciones de lo educativo. Veamos cuales son esos prejuicios:
El primer prejuicio es la idea de que el emprendedor, el creador, nace. Que algunos son y otros
no son. Esa teora es rechazada por muchos, primero porque es falsa y en segundo lugar, porque
produce frustracin y resignacin, deja a muchos pueblos del mundo fuera de las posibilidades de
tener un cambio en sus vidas. Y si uno mira la historia uno ver que la moda no estuvo siempre en
Pars, menos todava en Miln, pero Miln fue capaz de acercarse y competir con Pars. Los
automviles no surgieron en Japn ni las cmaras fotogrficas tampoco. Entonces, la pregunta
acerca de cmo se desarrolla el espritu emprendedor y cmo ocurre el cambio entre un pueblo
que tiene liderazgo a otro, estn conectadas de una u otra manera.
El otro prejuicio que tenemos, que es un prejuicio mucho ms peligroso que el anterior, es el ideal
de la educacin, que consiste en producir conocimientos que se adquieren y despus se aplican.
En eso hay varias ideas, por ejemplo, que existe esta idea del conocimiento y que la gente sin ser
filsofos la tiene y que es llamada cartesiana, que de alguna manera estar en la escuela le da a
uno la posibilidad de ser ms riguroso, de contar con mejores reglas del mundo. Entonces, el que
sabe tiene mejores reglas y mejores mapas, y la mejor manera es poner a una persona a aprender
esto. Y uno aprende en salas donde le transmiten informacin, lee libros donde absorbe
informacin. Y siempre hay una separacin entre aprender y la vida. Eso deja sin explicar el
fenmeno de la innovacin, porque la innovacin, por definicin, es lo que no tiene reglas, es lo
que surge nuevo.
Otro prejuicio es el hecho que se cree que el xito es cuestin de suerte. Reza un dicho popular
que la suerte es la estimacin que tiene un perezoso sobre el xito de un hombre trabajador. La
suerte no es ms que una oportunidad bien aprovechada que requiere que se presente la
oportunidad, pero el individuo debe estar preparado para explotarla. No en vano deca Pablo
Picasso: La inspiracin llega, pero tiene que encontrarte trabajando. En trminos sencillos, el que
busca, encuentra, y cada persona se forma nueve de cada diez oportunidades que se les
presentan. La premisa detrs de este concepto es simple y bastante conocida: el que no arriesga
no gana. Sin embargo, no es fcil ganar, y en la mayora de los casos este privilegio est
reservado slo a los ms constantes y luchadores.

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Factores que Fomentan el Espritu Emprendedor:


Los individuos ya crean con su simpata la opcin de ser emprendedor (tendrn su propio
negocio)
Los avances tecnolgicos (fax, computador, Internet, etc.) facilitan a los emprendedores el
acto de concebir, crear, iniciar y dirigir una Micro, Pequea o Mediana empresa
La independencia, ya que muchos individuos no desean continuar como empleados,
prefieren tener su propio negocio.
2.3.

LA RELACION ENTRE EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y EL DESARROLLO


SOCIOECONOMICO.
El desarrollo socioeconmico ha sido tema de grandes diferencias entre los economistas, pues
cada escuela considera que los procedimientos, para incentivarlo y promoverlo estn directamente
relacionados con algunas variables econmicas y sociales.
Existen unos indicadores que la gran mayora de personas, economistas o no, aceptan como
medidores del nivel de desarrollo de las naciones y entre ellos estn:
Crecimiento del PIB per cpita.
Crecimiento de los niveles de igualdad y oportunidad
Distribucin equitativa de la riqueza
Estabilidad de la balanza de pagos
Estabilidad de precios
Crecimiento del nmero de puestos de trabajo y disminucin de los ndices de subempleo.
Mayor esperanza de vida al nacer
Menor ndice de mortalidad infantil
Mayor ndice de alfabetismo
Buen ambiente social
Alto nivel de exportaciones
Pocos habitantes en condiciones de pobreza absoluta.
Uno de los hechos indiscutibles en cualquier teora de desarrollo econmico es que el proceso de
creacin de nuevas entidades productivas tiene un efecto muy importante en l. La inversin en
nuevas organizaciones opera tanto en el sector de oferta como en el sector de demanda de la
ecuacin de crecimiento, al crear nuevo capital, la capacidad produccin se expande y al crear
nueva capacidad de consumo, esa capacidad de produccin se utiliza.
Por otro lado, este proceso de creacin de nuevas unidades productivas genera, en general
cambios en la estructura de produccin y en la sociedad. Es imposible tener desarrollo social
sin tener crecimiento econmico de forma tal que haya ms para dividir.
Los estudios de Jane Jacobs, sobre el desarrollo de regiones y comunidades especficas, y las
observaciones que pueden hacerse en nuestro continente permiten aceptar dos principios muy
bsicos de los procesos de desarrollo:
a) El desarrollo econmico no ocurre en general, o por decreto, o simplemente por la
formulacin y publicacin de un plan de desarrollo. El desarrollo econmico se da en gente
especfica, en lugares particulares y en momentos muy precisos.
b) Las metas del desarrollo econmico tienen que ir ms all del incremento puntual de los
empleos y del ingreso, pues slo est modificacin no garantiza continuidad del proceso.
Se requiere que el desarrollo sea un proceso dinmico y continuado.

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En trminos regionales, el desarrollo exige que el sistema social adquiera cualidades dinmicas
como las siguientes:
1) Elasticidad: Capacidad de responder efectivamente a cambios en el ambiente, en los
mercados, en las condiciones del entorno.
2) Creatividad e innovacin: Habilidad y propensin a experimentar nuevas formas y a
innovar en las operaciones.
3) Iniciativa: Habilidad, deseo y capacidad de empezar y llevar a cabo proyectos tiles.
4) Diversidad: Variedad de actividades que dan resistencia frente a cambios y decisiones no
previsibles.
El espritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el individuo, la empresa y la comunidad
como un todo. El espritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de desarrollo,
pues le da a la cultura en la cual se mueve esa comunidad: energa, dinamismo, orientacin al
trabajo, variedad, accin, innovacin, creatividad.
En algunos pases se dan cuenta que la nica manera de reactivar sus economas es a travs del
surgimiento de nuevas empresas dinmicas, poniendo en prctica la ecuacin:

ESPIRITU EMPRESARIAL + INNOVACION = PROSPERIDAD


El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) plantea lo siguiente:

El espritu empresarial es el combustible del crecimiento econmico, del empleo y de la


prosperidad.
El espritu empresarial y la innovacin son elementos pivotes de los procesos creativos en
la economa.
Hay una tendencia que indica que los pases con el mayor nivel de actividad empresarial
presentan los mayores niveles de crecimiento en su producto nacional bruto y en su nivel
de empleo.
Al menos una tercera parte de las tasas de crecimiento econmico puede explicarse por las
actividades desarrolladas por las nuevas empresas.

En Amrica Latina, el caso de Chile y su rpido desarrollo, el desarrollo del sur del Brasil, los
desarrollos de algunas regiones colombianas y argentinas, el desarrollo del norte de Mxico,
permite observar la aplicacin, por los grupos empresariales que lideran esos cambios, de las
cuatro caractersticas del desarrollo: elasticidad, creatividad e innovacin, iniciativa y diversidad.
2.3.1. La hora de los emprendedores.
Ya se ha escrito bastante sobre lo que representa la actual crisis econmica mundial, se conoce
sobre sus causas y sus defectos en el mundo financiero. Sin embargo, hay cifras que preocupan
en el corto y mediano plazo, como el crecimiento desempleo.
El ministro de economa de Espaa comentaba en un programa de la TVE que la salida a esta
crisis ser por el impulso de la nueva ola de emprendedores que surgirn como consecuencia de
esta situacin. As de decisivo es este momento, en algunos pases que se dan cuenta que la
nica manera de reactivar sus economas es a travs del surgimiento de nuevas empresas
dinmicas, poniendo en prctica la ecuacin expresada anteriormente.
Por otro lado, la GEM ha revelado que Bolivia ha registrado el potencial emprendedor ms alto del
mundo durante la gestin 2008. Frente a este resultado podramos pensar que nuestro pas, al
igual que Espaa saldr de la crisis y el desempleo por accin de nuestra fuerza emprendedora.

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Pero en realidad debemos tomar en cuenta que segn esta misma investigacin: Los pases de
menores ingresos tienen una mayor cantidad de su poblacin involucrada en actividades
emprendedoras y a qu medida que aumenta el nivel de desarrollo nacional la actividad
emprendedora disminuye. Esto porque la actividad que desarrollan nuestros emprendedores es
muy bsica o artesanal y su factor motivador es fundamentalmente por necesidad.
Por lo tanto nuestro pas, tiene una gran actividad emprendedora pero poco innovadora y de bajo
valor agregado. Entonces la anterior ecuacin se modifica a:

ESPIRITU EMPRESARIAL sin INNOVACION = SUBDESARROLLO


Qu hacer para agregar valor e innovacin al emprendedurismo? Es cierto la hora de los
emprendedores, pero no es suficiente poseer una gran actividad emprendedora, debemos todava
transitar un largo camino para lograr que nuestro pas se inserte en la comunidad internacional
como pas competitivo e innovador.
Para ello vamos a necesitar de un gobierno facilitador, incentivado y promotor de nuevas
actividades empresariales creando un marco regulatorio atractivo en cuanto a aspectos laborales,
tributarios, financieros, etc.
2.3.2. La educacin y el modelo econmico.
Actualmente el pas (Bolivia) atraviesa una situacin macroeconmica muy favorable con reservas
y niveles de exportacin records, gracias al impulso de los asiticos, cuyo crecimiento ha hecho
que los precios internacionales de hidrocarburos y de minerales tenga un incremento histrico.
Sin embargo, esta situacin no es sostenible si no se impulsa desde las aulas universitarias la
innovacin y el emprendedurismo, est demostrado que si un pas no invierte en empresas
productivas en tiempos de bonanza, posteriormente puede verse afectado seriamente y entrar en
crisis.
Algunos pases latinoamericanos que han visto esta experiencia estn empeados actualmente en
impulsar, la educacin y el emprendedurismo, potenciando sus industrias ms competitivas a nivel
global, por ejemplo Chile est invirtiendo muy fuerte en nuevos emprendimientos de tipo
tecnolgico, por ejemplo la industria de vinos, del salmn, de software, de comunicaciones entre
otros.
En Bolivia se tiene muchas oportunidades para poder desarrollar industrias grandes, medianas y
pequeas. La industria del hierro, del litio y de hidrocarburos, son emprendimientos de grandes
dimensiones. En mbitos variados tenemos la floricultura, de frutas, la industria vitivincola,
industrializacin de la soya, cultivos orgnicos, frmacos en base a hierbas, textiles en base a la
alpaca, creacin de software, entre otros.
Aunque es real y seguir existiendo en la sociedad la opcin del empleo, debemos hacrsele
entender a la sociedad que el empleo es solo una de las formas de trabajo del ser humano, que no
siempre el individuo ha sido un empleado, que el empleo ha sido, es y seguir siendo escaso, y
toda la sociedad tiene que prepararse para el trabajo, pero especialmente para el trabajo
productivo el cual siempre a ha sido y ser abundante.
Los latinoamericanos necesitamos revisar la comprensin tradicional que tenemos del trabajo que
nos hace percibirlo en forma negativa, como una carga, como un sufrimiento derivado del pecado

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original como algo que debe evitarse y debemos adoptar una actitud ms positiva, que permita
realizarlo en forma productiva para nosotros y nuestro pas.
Por tanto el emprendimiento es una actitud continua de un grupo de personas o de una sociedad
en general. Se representa en una cultura con necesidad de renovacin permanente. El concepto
que rene aspectos involucrados en la generacin de empresas, las leyes, los sistemas, los
mercados, el sistema educativo. Se concibe ms como una accin que como un resultado.
2.4.
EL EMPRENDEDOR
No existe un prototipo de emprendedor. A uno le debe gustar lo que uno hace, debe tener pasin
por lo que hace. Esta pasin debe estar presente en todo, tanto en la concepcin general del
emprendimiento como en el da a da del mismo. Se debe tener iniciativa y reconocer la iniciativa
de los dems. Un emprendedor debe estar dispuesto a arriesgar ms y recibir menos hoy, con la
esperanza de arriesgar menos y recibir ms maana.
Un emprendedor es una persona que posee un espritu de bsqueda de algo nuevo, que acepta el
riesgo como parte inherente de todo cuanto hace y que observa en cada dificultad un reto a ser
vencido y no un bloqueo, su universo de accin es la innovacin y sus lmites suelen ser propia
capacidad y tiempo de vida (Villaseor 1988).
El emprendedor es capaz de enfrentar eficazmente los desafos que presenta el cambio constante,
as como satisfacer a los clientes por sobre lo que la competencia ofrece, y promover un
enriquecimiento del que todos ganan. Un emprendedor tiene un sentido de compromiso y
responsabilidad social y el cambio es parte de su naturaleza; busca adelantarse al tiempo y tiene
inters en agregarle valor a lo ya existente, mejorar e innovar continuamente. No slo tiene ideas
brillantes, sino que requiere ponerlas en prctica; no slo las seala, sino que se compromete con
ellas.
En la preparacin personal del emprendedor, es aconsejable poseer experiencia previa en el
mbito en el que pretende se desenvuelva su futura empresa. No se trata de ser un especialista
en cada uno de los diferentes campos que afectan a la vida de la empresa (fabricacin,
comercializacin, administracin, etc.), pero s se debe tener un conocimiento mnimo global de los
mismos, adems de poseer la facultad de saber relacionarse, en este caso, de colaboradores
eficientes en cada uno de esos campos.
Un emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus acciones las enseanzas del
emprendimiento: tomar iniciativa, construir lo que quiere, construir el futuro, tener una visin global,
concebir una empresa, transformar las dificultades en oportunidades, cooperar para ser
competitivos, gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.
Quien es emprendedor es un lder, ya que ve oportunidades donde otros no ven nada. Existe
consenso cuando se afirma que una persona emprendedora es lder. El papel de un lder es
convencer a las dems personas de que ciertas ideas tienen sentido, y que se debe trabajar por
ellas. Hay lderes espirituales, jefes, personas destacadas etc., pero todas tienen una
caracterstica especial, saben llevar a su grupo a las metas que se imponen. Los lderes ven
oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas oportunidades para destacarse y
generar un reconocimiento o simplemente desarrollar su obra adelante.
Qu implica ser un emprendedor:

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Es una forma de vida


Es una opcin de desarrollo profesional
Es una alternativa de realizacin personal
Es una manera de obtener mayores ingresos
Es uan forma de progresar y aportar al pas.

2.4.1. Caractersticas de los emprendedores.


Hay que ser conscientes de que el convertirse en empresario emprendedor trae consigo el
nacimiento de una serie de obligaciones, y el hecho de asumir determinados riesgos. No todas las
personas poseen las cualidades y los conocimientos suficientes para crear una empresa y dirigirla
posteriormente (aunque los conocimientos pueden llegar a adquirirse).
Los emprendedores que aplican sus capacidades a la creacin de empresas y negocios no son
siempre personas perfectas, sus defectos y virtudes son muchos. Comenzar un negocio es difcil y
es muy importante que usted determine temprano si tiene lo que se requiere para el xito. Es
mejor descubrir ahora qu cualidades necesita antes de que sea demasiado tarde.
A partir de una pregunta: Qu se necesita para ser un emprendedor verdadero?, empiece a
pensar en las siguientes caractersticas, que definen lo que es en realidad el perfil o caractersticas
del emprendedor:
1. Liderazgo. El emprendedor deber liderar su empresa, guiar hacia el xito a sus colaboradores
e involucrarlos al mximo en su idea empresarial y proyecto, crear un sentimiento de pertenecer a
un grupo, hacer un equipo en que todos luchen por un mismo objetivo, formando una "familia
laboral" y cargarse siempre la empresa a sus espaldas en los momentos difciles y sobre todo a un
inicio del proyecto, adems tendr que dar a su empresa un ambiente lo ms competitivo posible
para que sobreviva en las cada vez ms duras condiciones del mercado.
2. Mucha energa y ganas de trabajar. Comenzar y correr un negocio requiere considerable
energa y capacidad de concentrarse en sus objetivos. Largas horas de trabajo, en todo horario
sern requeridas. Por qu desean comenzar su propio negocio?. Muchas personas responden
que estn cansadas de trabajar con frecuencia hasta muy tarde. Quieren su propio negocio para
tener ms tiempo libre y trabajar en sus propias horas. Un supuesto dice que un emprendedor
trabaja solamente medio tiempo, 12 horas al da. La construccin y el funcionamiento de su propio
negocio es considerable e intensivamente ms trabajoso que trabajar para otro. El empresario
tpico trabaja un promedio de 12 horas por da, seis y a veces hasta siete das a la semana. Sin
embargo, este trabajo duro puede traer recompensas y la sensacin de realizacin que nada ms
puede dar. Se debe tener vocacin por el trabajo todos los das, casi todo el da hasta sacar las
iniciativas adelante. Las personas con alto nivel de necesidad de realizacin, una vez que se han
decidido por una pauta de accin, se absorben en ella, se sumergen en su tarea y siguen con su
proyecto hasta que se haya completado con xito.
3. Autoestima. Es el reconocimiento en s mismo de los valores, conocimientos, emociones y
aptitudes que tiene, lo que le da el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y enfrentar
desafos. Usted debe creer en lo que est haciendo. Sentir que usted est haciendo algo bien
hecho. La familiaridad y la capacidad crean confianza. No incurra en la equivocacin de entrar a
un negocio por el dinero. Si usted no sabe absolutamente nada sobre el negocio del restaurante,
No abra un restaurante! Debe estar ilusionado con su proyecto, creer en su idea y en sus
posibilidades de llevarla a la prctica con xito, ser constante y saber sacrificarse por su empresa.
Si no cree en s mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar.

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4. Organizado. Usted necesita ser ordenado para hacer buen uso de su tiempo. Usted nunca
tendr todo el tiempo que piensa y necesita tener para lograr hacer lo que se propone, pero la
organizacin permite que usted utilice el tiempo de una manera ms eficaz. Es decir usted debe
conseguir hacer ms en menos tiempo.
5. Competitivo. A partir del da uno, usted y su negocio estarn compitiendo. Un espritu
competitivo es casi obligatorio. Es usted competitivo? Se esfuerza en ser el primero o el mejor?
Sus intereses pueden decirle mucho sobre su naturaleza competitiva. Usted es su mejor juez. Dle
algn pensamiento... Si usted es un combatiente, su oportunidad para el xito mejora. La
creciente competitividad en los mercados hace necesarios planteamientos creativos para tener
xito empresarial, as el 90% de las grandes innovaciones empresariales en los ltimos tiempos
han sido generadas por nuevas empresas.
6. Tomador de riesgos. El que no arriesga... No gana. Comenzar un negocio puede ser un riesgo
grande y usted necesita tomar decisiones riesgosas y hacer frente a las consecuencias. Tomar
riesgos es algo comn en los emprendedores. Todas las oportunidades tienen riesgo. Existe
riesgo alrededor de cada decisin que usted toma, solamente sus decisiones econmicas (debo
emplear a otro trabajador?, debo comprar esa mquina?, debo firmar el contrato?), llevan a
consecuencias financieras importantes y en algunos casos puede decidir la vida o la muerte para
su empresa.
7. Creativo e innovador. Para iniciar su negocio no es necesario ser un genio, pero siempre es
bueno el contar con un poco de creatividad. El ser innovador significa una ruptura deliberada de
lo establecido.
8. Responsable, tenaz y perseverante. Es responsable en todo el sentido de la palabra, su
negocio y muchas personas dependern de usted; inversionistas, fundadores, empleados, clientes.
Si lleva la empresa a la quiebra, no habr nadie ms a quien culpar y no se aceptarn excusas,
Esta listo para esa responsabilidad? "Insistir, persistir, resistir y nunca desistir".
Se debe trabajar largas horas con muy poco descanso y en muchos casos bajo mucho estrs, esto
impone a nuestra salud una gran tensin. Sacrificar en muchos casos, familia y diversin para
alcanzar el objetivo. Desde el momento en que exprese por primera vez la idea de un negocio,
quienes lo rodean tratarn de disuadirlo de tal empresa. La capacidad de resistir a estas presiones
parece ser una caracterstica invariable del verdadero emprendedor. Si escucha a los pesimistas,
nunca empezar, si abandona cuando el proceso se vuelve difcil nunca tendr xito. Es lo
bastante testarudo?
Aunque no reunamos todas las caractersticas anteriores tendremos en cuenta que el
emprendedor no nace, se hace. Pocas personas poseen todas estas cualidades a la perfeccin,
por fortuna la determinacin compensa muchas de estas deficiencias. Es lo suficientemente
perseverante?
Ser emprendedor es un oficio en que cualquier persona con intuicin e iniciativa puede triunfar. La
clave del xito est en la organizacin, la eleccin adecuada de socios y colaboradores, la
adquisicin de los conocimientos esenciales actualizndolos constantemente, y la constancia y la
fe en el proyecto.

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Crear una empresa, y despus dirigirla exige mucha dedicacin y entrega, adems una vez en
marcha el negocio no se puede cantar victoria, pues lo ms difcil es mantenerlo y obtener
rendimientos.
La literatura es abundante en sealar las caractersticas, competencias y condiciones que deben
poseer estas personas dotadas del llamado espritu empresarial. Para Kiyo Kaijihara, secretario de
la Asociacin de Empresarios del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), se destacan
los aciertos entre los emprendedores latinoamericanos:
Tener una visin clara del negocio (saber a dnde quiere llegar)
Deteccin de oportunidades (olfato de bsqueda de oportunidades)
Autodeterminacin (hace las cosas para mejorar)
Administracin del riesgo (considera los elementos que lo llevan por el mejor camino)
Confianza en sus capacidades (sabe en qu es bueno y en qu no es bueno)
Orientacin al logro (satisfechos de haber llevado a la realidad su proyecto)
Ser tolerantes y flexibles (no siguen una receta de cmo hacer las cosas)
Todos tenemos el potencial, solo falta arrancar para salir adelante.
Las pautas de conducta del emprendedor con xito indican que se trata de personas que, adems
de lo dicho hasta aqu:
a) Son capaces de definir sus objetivos.
b) Saben definir el camino para conseguir estos objetivos.
c) Se proponen objetivos realistas.
Un entorno favorable. A estas caractersticas debe unirse el inters de que el emprendedor pueda
contar con un entorno favorable. Esto es especialmente importante en dos mbitos: el del
ambiente familiar y el del ambiente escolar. Que la familia y la escuela refuercen, estimulen y
apoyen al emprendedor, es un factor de notable inters. No es necesario ser un inventor. El
emprendedor no tiene por qu ser un inventor de un producto o servicio. Puede ser la persona que
haga de ese invento algo operativo y que se venda, a travs de una buena utilizacin de los
recursos existentes.
Desde la ptica del ser humano en realidad, todos somos emprendedores desde nuestros
comienzos de la vida, nuestra vida es un emprendimiento y como tal tiene una secuencia que se
puede desarrollar de la siguiente manera:
1. Nacemos.
2. Nos desarrollamos.
3. Maduramos emprendimiento.
4. Declinamos.
5. Morimos. (Si se analiza esta es la secuencia normal de cualquier emprendimiento).
Al igual que hay personas que nacen dotadas para realizar alguna actividad especfica y son
brillantes sin necesidad de ser entrenados, hay gente que nace emprendedora. Eso es innegable.
Si bien hay personas que nacieron, con poca habilidad para realizar una determinada actividad,
(por ejemplo pintura, artesanas, etc.), pueden llegar a dominar las tcnicas en base a una buena
formacin y prctica.

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Tambin ocurre lo mismo con las personas que aprenden y practican las habilidades del
emprendedor. Es decir, pueden aprender a emprender.
Las personas estn dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades que
le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar que se
potencian a travs de tcnicas.
Tendencias del comienzo del milenio.
Es un hecho que cualquier cambio sucedido en los pases desarrollados es asimilado por los
pases en va de desarrollo debido al proceso de globalizacin de las economas y las culturas a a
la rapidez de las comunicaciones modernas los permiten conocer. Por esto es fundamental
considerar las tendencias culturales y econmicas: sociedad informtica, aprender a aprender,
economas globales, cambio de industria, negocios en el arte, estilos de vida universal, liderazgo
femenino, la edad de la biologa, la edad de las telecomunicaciones, E-business, desarrollo
sostenible, responsabilidad social y tica.
2.4.2. Los errores de los emprendedores.
Quizs por razones sicolgicas o por imprevisin, es comn que los seres humanos se lancen a
aventuras nuevas sin tener la preparacin adecuada. Con el tiempo miran atrs y descubren que
si hubieran tenido ciertos conocimientos, probablemente sus acciones hubieran sido diferentes.
La mayora de los emprendedores inexpertos repiten casi como un calco los mismos errores
cuando intentan montar un negocios, o durante los primeros aos de actividad. Si montar una
empresa es difcil, mantenerla puede convertirse en una misin imposible para los nuevos
empresarios, la falta de planificacin, el desconocimiento del mercado, errores en la gestin de
negocio, dificultades financieras por una mala planificacin de los recursos son las causas de un
fracaso en el mundo del mercado que cada vez es ms exigente.
De la experiencia de los hombres de negocios hemos aprendido, el mgico equilibrio del xito no
es fcil. Algunos estuvieron a punto de fracasar por falta de clientes, mientras otros se vieron en
apuros justamente por tener demasiados.
Errores subsanados.
Un error no tiene porque ser sinnimo de fracaso, para salir airoso de cualquier error la clave esta
en planificar con tiempo (no volver a tropezar dos veces con la misma piedra). Quiz por eso,
quienes reinciden en la aventura de emprender lo hacen casi siempre con xito, una vez aprendida
la leccin, muy pocos vuelven a cometer los mismos errores.

Errores del novato:

Inexperiencia como empresario

Desconocimiento del mercado

Asignar mal un puesto clave

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Elegir socios problemticos.

Errores financieros:

Empezar con poca liquidez

Hacer mal el presupuesto

Utilizar fuentes caras de financiamiento.

Errores comerciales:

Creer que si el producto es bueno se vende solo

Disear mal el plan de marketing

Vender a un precio equivocado

Mal servicio al cliente

Problemas con proveedores

Mercado objetivo equivocado.

Errores de estrategias:

Morir de xito por crecer demasiado de prisa

Apostar por un mercado

Confundir una buena idea por una oportunidad

No haber realizado un plan de negocios

Falta de especializacin de la empresa

No admitir y corregir los errores a tiempo.

Los errores ms cometidos:

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1. Vender lo que el empresario quiere (no averiguar lo que la gente quera).


2. Plan de negocios no escrito (si la idea es conseguir capital, el plan debe explicar como
se obtendr y se utilizar el dinero).
3. No conocer sus fortalezas (falta de concentracin para descubrir fortalezas)
4. No saber, y no preguntar (preguntar a sus clientes y aprender a pedir ayuda).
5. No capacitarse antes de comenzar (particularmente en la administracin del negocio).
6. No vivir dentro de sus medios (gastar ms de lo previsto y falta de un presupuesto
realista).
7. Ignorar que el efectivo es el rey (no contar con liquidez para cumplir con sus
obligaciones).
8. No tener un plan de marketing (no tomar en cuenta el tamao del mercado, la
competencia).
9. No asignar presupuesto para el marketing (no tomar en cuenta la promocin del
producto).
10. No delegar (intentar hacerlo slo, no delegar funciones).

2.4.3. Las trampas ms comunes que acechan a los emprendedores.


Comnmente los empresarios se enfrentan a infinidad de adversidades que en algunas ocasiones
los pueden acabar y en otras slo los sacuden un poco. Y aunque son difciles de calcular, la
mayora de contratiempos son predecibles. Estas adversidades se pueden evitar, si se tiene en
cuenta que todas las ideas innovadoras, aunque funcionan en algunos casos, siempre representan
un riesgo.
Basado en ello el experto Frederick J. Beste realiz un estudio en el que determin las principales
fallas, que algunas veces por inocencia o por falta de malicia, les ocurren a los hombres de
negocios. Convencido de que la gran mayora de estas trampas se originan en planes viables y
con sentido comn, Beste cre una lista de algunos de los errores ms frecuentes en el mbito
empresarial.
1. Socios por mitades
La idea de que son mejores y ms equitativas las sociedades en las que los socios tienen la
misma participacin es revaluada, y por el contrario, se considera una trampa peligrosa que puede
llevar a la quiebra.
Es el tpico caso de tres amigos que deciden montar una empresa, dividindosela en partes
iguales y otorgndose sueldos idnticos. Segn Beste esa es una receta para el fracaso porque,

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primero la compaa carece de un lder, de alguien que sea un verdadero responsable; segundo,
tarde o temprano aparece una diferencia de opinin irreconciliable; y tercero el que haya sido
elegido como gerente, se considerar as mismo como un poquito ms que los dems, y en el
caso de que la empresa tenga xito, ser el quien obtenga el reconocimiento del pblico. La
solucin est en contratar a una persona que tome el control de la empresa y en quien los dueos
puedan depositar su confianza.

2. El derroche
Una empresa que comienza con equipos y muebles elegantes, lo mejor en infraestructura y
sueldos de gerencia elevados, est abocada hacia la quiebra. Esto es lo mismo que hacer una
fiesta de graduacin cuando hasta ahora se va en primer semestre. Los empresarios ms exitosos
han aprendido que la falta de liquidez puede ser la muerte, por eso son muy precavidos a la hora
de gastar el dinero y van aumentando sus costos a medida que la empresa va progresando.

3. Los precios inadecuados


Una empresa comienza mal cuando su premisa de ventas consiste en ofrecer precios ms bajos
que los de la competencia. Eso es tan ilgico como esperar que un pas pequeo se enfrente a
una superpotencia. Lo mejor es fijar los precios de acuerdo con el mercado.

4. Capital Insuficiente
Es el caso de aquellos empresarios que piensan que se puede comenzar un negocio con
capital por debajo de lo necesario, confindose en las futuras ganancias. La experiencia
demostrado que en la mayora de los casos las ventas no alcanzan a presentar el margen
ganancia esperado. De ah que sea recomendable empezar con ms capital del que se cree
va a necesitar.

un
ha
de
se

5. Falta de Foco
El recurso ms valioso de una nueva empresa es el talento y hacer las cosas bien desde el
principio es un enorme desafo. Por el contrario cuando se intenta realizar dos o tres actividades al
mismo tiempo, se puede caer en la mediocridad o en algo peor. Lo adecuado es seleccionar bien
las oportunidades antes de comenzar y concentrarse en el ambiente del mercado y la
competencia.

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6. No admitir los errores


Psicolgicamente una de las trampas es pensar que ya invertimos mucho en esto como para
salirnos ahora. Por muchas razones (miedo, ego etc.) es difcil admitir que se cometi un error y
no se toman las medidas correctivas a tiempo. As que lo mejor es aceptar que se perdi una
suma de dinero y buscar las razones que lo motivaron, para que no se vuelvan a repetir.

7. Confianza en el mejor cliente


Beste la califica como la trampa ms dolorosa, porque golpea despus de un largo perodo de
xito y se presenta cuando una compaa ha tenido muy buenas relaciones con un cliente, gracias
al cual se han efectuado buenos negocios. De repente el mejor comprador deja de hacer la
misma cantidad de pedidos o simplemente empieza a incumplir con sus pagos. Por eso es
importantsimo reducir la dependencia en un slo cliente.

8. Diversificar
Si no se conocen en el mercado, la tecnologa, las intimidades de los compradores, las tendencias,
las relaciones o la competencia, es mejor no meterse en un negocio.

9. Litigio emocional
El tiempo, el dinero y el esfuerzo que se emplean en los los judiciales, muchas veces lleva a un
desgaste emocional que no es compensado con nada. Por eso, antes de que los empresarios
decidan meter su empresa en problemas judiciales, lo mejor es asesorarse de alguien que pueda
decir si el litigio vale la pena.

10. El producto Nunca listo para el mercado


Los diseadores y los ingenieros nunca muestran sus creaciones hasta que no consideran que
estn perfectas; esto es desproporcionado porque la tecnologa siempre evoluciona y siempre hay
una mejora que se puede hacer. As que cuando un empresario tenga un producto que
represente una opcin mejor a la de la competencia, no debe esperar a que sea perfecto: debe
sacarlo al mercado.

11. Investigacin de mercado inadecuada

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Beste cree que sobre este tema se podra escribir todo un libro, ya que las fallas en la
investigacin de mercado son causas seguras del fracaso.

12. No hay razn para que el cliente cambie


Los mejores esfuerzos empresariales pueden surgir del desarrollo de una matriz de la
competencia, que incluya las razones que motivan a la gente a la hora de comprar. Si al revisar
dicha matriz, el empresario no encuentra ninguna razn para que los compradores se cambien a
su producto, lo mejor es que no se meta en el negocio.

13. El descontrol del crecimiento


En muchas ocasiones se presentan elevados crecimientos en los volmenes de ventas, lo cual es
muy peligroso porque en cualquier momento se puede pasar del xito a la bancarrota. Cuando
esto ocurre, muchas cosas pueden salirse del control, como los crditos, la contratacin del
personal, el servicio al cliente, el control de calidad, etc. Si un empresario empieza a sentir que su
compaa est funcionando tan bien que se le sale de sus manos, es aconsejable que d un paso
atrs y mire las cosas objetivamente, para as poder ajustarse a al nueva situacin.

14. Apostar la casa


Contrario a lo que piensa, los grandes empresarios no tienen tendencia a tomar riesgos
considerables. Ellos no temen a los riesgos que pueden controlar, pero nunca estaran dispuestos
a apostar todo, incluso su casa, por un nuevo negocio. Es aterrador cmo algunas supuestas
buenas oportunidades pueden rpidamente requerir una inversin de dinero que implique la
realizacin de prstamos impagables.

A medida que su negocio crezca, mantenga esta lista en mano. Aunque el instinto empresarial
indica que se debe jugar a la ofensiva, la defensa tambin es importante. Si evita estos errores
clsicos, podr asegurar que habr aumentado sus chances de ganar la partida concluye Beste.
2.4.5. Ejemplos de emprendedores.
Luego de haber conceptualizado lo que es un emprendedor, es necesario mostrar a algunos de
ellos, y analizar cmo llegaron a donde estn ahora.
Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una
educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como
los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia

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1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo,
sus primeros intentos fracasaron.

No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor
Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de
la familia media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin
artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso
el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con
ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las
ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX.

La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costos de fabricacin: la
produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de
trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas
de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del
automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas
encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas
intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y relojes,
abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto.

La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta
arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva
produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero
adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las
puertas de la sociedad de consumo.

Richard Branson
Este millonario de 53 aos nunca pens que terminara como amo del universo, dirigiendo desde
su isla propia Necker, un imperio de US$ 7 mil millones que ide siendo un adolescente y que hoy
en da abarca vestidos de novia, cosmticos, aerolneas, telfonos celulares y productos
electrnicos.

El lleva su vida bajo un paradigma particular: llevar una vida de una manera divertida. Ama la
aventura, tiene problemas en respetar la autoridad, se aburre fcilmente y tiene una curiosidad
insaciable. Nunca usa una computadora, todas sus anotaciones las lleva en un cuaderno negro y
las cosas que necesita recordar las anota en el dorso de la mano. Fue nombrado caballero en el
2000 aunque naci en el seno de una familia britnica de clase media. No termin el bachillerato y
su sueo slo era publicar una revista.

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A pesar de su bien conocido gusto por las mujeres, Branson es devoto de su familia. Cuando no
est viajando, es un hombre del hogar a quien le gusta estar con sus hijos. Posee un automvil,
pero prefiere trasladarse en taxi porque es ms fcil. Nunca tiene dinero en los bolsillos y entre sus
gastos extravagantes est el invitar a sus amigos (entre 200 y 300 personas) a viajar. Su actividad
est respaldada por un grupo consejero cuyo trabajo es capturar sus ideas emprendedoras y
convertirlas en estructuras corporativas que sean atractivas tanto para inversores como para
Branson.

El apetito de Branson por lo inesperado conjuntamente con su innato sentido de la oportunidad,


puede convertir un da ordinario en toda una experiencia. La creencia de su familia es que nunca
se retirar, su diario personal incluye todas las tormentas de ideas, conversaciones de negocios y
evaluaciones de compra que haya hecho.

Mark Zuckerberg
Nacido en 1984 en una familia juda de Dobbs Ferry, en el Estado de Nueva York, Zuckerberg
comenz a programar ordenadores a los 12 aos, antes de entrar en 2002 en Harvard
(Massachusetts). A los 19 aos, lanz Facebook el 4 de febrero de 2004 junto a varios
compaeros desde su dormitorio universitario, para socializar con los dems. En dos semanas,
dos tercios de los estudiantes de Harvard se haban adherido.

Facebook se extendi luego como un reguero de plvora a otras instituciones: la Universidad de


Boston, el MIT, Stanford, Columbia, Yale, Princeton, hasta conquistar buena parte de la red
universitaria de Estados Unidos.

A los pocos meses, Zuckerberg se traslad a Palo Alto en California, abri una oficina y no volvi
ms a las aulas de Harvard. Dos aos despus, Facebook se convirti en xito mundial con 64
millones de usuarios y su fundador en el magnate ms joven del planeta.

El tren de vida de Zuckerberg no parece haber cambiado demasiado. "Tengo un apartamento de


un dormitorio con un colchn en el suelo, all vivo". Mark Zuckerberg rompe con el estereotipo de
millonario con su apariencia desaliada: camiseta y sandalias, lejos del traje y corbata
tradicionales de las grandes corporaciones, Zuckerberg fue apodado "el nuevo prncipe de
Internet" por el sitio especializado Valleywag. "Es actualmente el magnate ms joven del mundo y
creemos que tambin es el ms joven en haber construido su propia fortuna", asegura el editor de
Forbes Matthew Miller.

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La sede de Facebook en Palo Alto tiene unos 400 empleados, que tienen la comida pagada y ropa
lavada gratis. La empresa parece a veces un campus: se llega tarde, se termina de trabajar tarde y
a veces hasta se escucha msica.

Marcelo Claure
Un boliviano que lleg a Estados Unidos en 1989, realiz estudios de Marketing en la Universidad
de Bentley in Waltham, Massachusets y trabajo en Bell Atlantic como Gerente de Telemarketing,
luego se desempe como Vice-Presidente de la Empresa Unplugged Communications en
California, una compaa distribuidora de telfonos celulares, para despus crear, en octubre de
1997 su propia empresa Brightstar Corp. aplicando sus conocimientos profesionales y su
experiencia en el campo de la Administracin de Negocios y del Marketing, por lo que ha tenido un
xito sin precedentes, en apenas 6 aos. En el ao 2003 las ventas de su empresa alcanzaron la
fabulosa suma de un Billn de dlares.
Claure controla gran parte del mercado de telfonos celulares en Latino Amrica donde cuenta con
una amplia red de 2,000 distribuidores, en 16 pases, donde tiene adems 21 oficinas propias.
Ahora el est iniciando la distribucin de esos productos en el Mercado Norteamericano y
proyecta expandirse a Europa y Asia, pretendiendo convertirse, dentro de 3 aos en el Mas
Grande Distribuidor de Telfonos Celulares del mundo.
Marcelo Claure considera que el gran xito en los negocios se debe al haber aprovechado el boom
de la Comunicacin Celular en Latino Amrica donde no exista ninguna empresa bien posicionada
en ese marcado por lo que se convirti en el lder, desarrollando su propio estilo de distribucin de
esos productos y organizando una gigantesca red de distribuidores, quienes fueron debida e
intensamente entrenados con las ms avanzadas tcnicas del sistema norteamericano de
mercadeo y agregando sus conocimientos aprendidos durante sus estudios universitarios y su
prctica profesional en una de las ms prestigiosas empresas de Estados Unidos.
Claure cuenta con un equipo de experimentados entrenadores que viajan frecuentemente a los
diversos pases a preparar a los distribuidores y asistirlos en la iniciacin del Negocio,
posteriormente continan con un entrenamiento permanente, a distancia, a travs de Tele
conferencias mensuales. Tambin tiene un sistema de entrenamiento en los centros de trabajo de
la empresa, en los Estados Unidos, para que los distribuidores aprendan el plan de
comercializacin diseado por Brightstar; en esta forma ejecutivos y vendedores adquieren una
buena preparacin a imagen y semejanza de su fundador. Lo que se llama en los medios
comerciales Clonacin de Ejecutivos.

Muchos de los distribuidores van a entrenarse o reestrenarse en los negocios de la empresa en


Estados Unidos, la que les paga el transporte, alojamiento y los medios de subsistencia durante el
entrenamiento en el trabajo. De esta manera un funcionario latinoamericano adquiere una slida
formacin terica y prctica que le permite tener xito en la administracin de sus negocios y ser
ms eficiente y muy superior a sus competidores, quienes generalmente son empricos sin
entrenamiento o mal entrenados y cuyo rendimiento es muy bajo. Este ejemplo de Claure es digno

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de imitar por los empresarios y as mismo por los gobernantes de nuestros pases que requieren
el entrenamiento de sus funcionarios y empleados, para que apliquen los mtodos, procedimientos
y sistemas ms avanzados de la ciencia y tecnologa norteamericana, en la materia.

2.5.

EL SISTEMA DE DESARROLLO DE UNA CULTURA EMPRESARIAL.

Si un pas o una regin incrementa significativamente el nmero de empresas y logra no slo que
muchas de ellas se mantengan sino que bastantes de ellas crezcan, y este proceso es continuado,
el nmero de oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecer. Frente a esta
afirmacin surge una interrogante: qu se requiere para que aparezcan nuevas empresas? Dos
cosas son fundamentales:

1.- La aparicin de nuevos empresarios o sea personas que sepan cundo, cmo, dnde y con
qu empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento; personas capaces de llevar
una carrera empresarial.
2.- El desarrollo de unas circunstancias favorables al proceso, haciendo smil con el proceso
agrcola no es slo tener buena semilla sino que se necesita terreno abonado. Para ello es
fundamental que exista una serie de entidades de apoyo que faciliten al empresario su
labor.

El grupo (GEM) que desarroll la investigacin Global Entrepreneurship Monitor (1999) elabor un
modelo para explicar ms especficamente los elementos fundamentales para el desarrollo. Este
modelo incluye tanto las acciones realizadas por las empresas existentes en una economa, como
por las nuevas empresas que logran surgir, gracias al papel de los nuevos empresarios.

En este modelo se identifican siete elementos:


1) Contexto poltico, social y cultural. Lo conforman un rango amplio de factores que son
piezas de soporte a todo el modelo, estos son la demografa, nivel educativo, normas
sociales, valores culturales, percepcin del empresario.
2) Estructura nacional. Se relaciona con los grandes polticas del gobierno en trminos de
modelo econmico, mercados financieros, legislacin laboral, tributaria y comercial y otros.
3) Estructura empresarial. Incluye las polticas y los programas de gobierno en reas
relacionadas con la actividad empresarial, programas diseados para formar y apoyar al
sector empresarial.
4) Oportunidades empresariales. Involucra la existencia, la percepcin y la informacin
sobre las oportunidades de negocio que estn disponibles para llevarse a cabo.

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5) Capacidad empresarial. Contempla la motivacin de las personas para actuar como


empresarios e iniciar y llevar a cabo exitosamente los negocios.
6) Dinmica de los negocios. Incluye el anlisis de todos los fenmenos de apertura y cierre
de empresas, la movilidad que pueda existir entre empresarios y los efectos ambientales
que afecten el desarrollo de las empresas.
7) Desarrollo econmico. Es el resultado de todo el sistema e involucra las modificaciones
significantes que se den en los indicadores bsicos, especialmente en el crecimiento del
PIB y del nmero de empleos.
2.5.1. Polticas que promueven emprendimiento.
El anlisis en torno a las polticas para promover emprendimiento muestra diferentes enfoques
aunque todos ellos coinciden en que la existencia de polticas que alimenten el desarrollo
emprendedor incide directamente sobre el crecimiento econmico de un pas. La mayor discusin
se concentra en torno a definir a quines se debera orientar el diseo de las polticas para
promover el emprendimiento.
Como enfoque generales dado por diversos autores podemos observar las siguientes
caractersticas:
Baumol (1990) cuando analiza el fenmeno del emprendimiento en los pases, dirige su atencin
ms que a la oferta de emprendedores en una economa, al rol y comportamiento que ellos tienen.
Su hiptesis central es que lo que genera cambios y determina el efecto sobre la economa es el
conjunto de reglas vigentes y no la oferta de emprendedores o la naturaleza de sus objetivos.
Lundstrom y Stevenson (2005) parten considerando que el emprendimiento es un sistema que
incluye a los emprendedores (y los potenciales emprendedores), a las instituciones y las acciones
del gobierno, y si el resultado de las polticas es el de incrementar el nivel de la actividad
emprendedora, entonces el rol de las instituciones y del gobierno es fortalecer el entorno que
generar una oferta continua de nuevos emprendedores.
Stevenson y Lundstrom (2002) a su vez sostienen que se debe entender que el comportamiento
emprendedor de las personas est altamente relacionado con las condiciones que enfrentan.
Afirman que existen tres factores crticos en influenciar el comportamiento emprendedor de las
personas:
a) Estar sensibilizado ante la opcin de emprender y percibir que sta es socialmente
deseable.
b) Percibir que existen oportunidades y que ellos tendrn apoyo en hacer realidad su idea.
c) Confiar en sus propias habilidades para emprender.
En otras palabras, habr mayor nivel de actividad emprendedora en economas donde la gente
sienta que emprender es una opcin factible y viable y est deseosa de explotarla (motivacin),
pero que adems tenga posibilidades de adquirir conocimiento, destreza y habilidades que le den
capacidad para llevarla a cabo (destrezas), y que adicionalmente tambin acceda al apoyo que
necesita para poner en marcha su emprendimiento, y que consiste en informacin, asesoramiento,

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contactos, capital y estimulo, pudiendo adems desempearse en un entorno regulatorio y de


polticas constructivas (oportunidad).
Schott y Jensen (2008) sealan que no slo la falta de polticas podra estar perjudicando la
actividad emprendedora sino que cuando lo hacen, los pases en desarrollo son propensos a
aplicar polticas diseadas para pases desarrollados y que no slo demuestran problemas en su
aplicacin sino que son ms beneficiosas en los papeles que en la experiencia real.
2.6.
EL DESARROLLO DE LOS PAISES Y LA COMPETITIVIDAD.
Michael Porte en su artculo The competitive Advantage of Nations present un conjunto de ideas
que valen la pena recoger:

La prosperidad nacional es creada y no heredada. No resulta simplemente de los recursos


naturales, de su mano de obra, de sus tasas de inters o del valor de su moneda, como lo
indica la economa clsica.
La prosperidad de una nacin depende de la capacidad de sus empresas para innovar y
para mejorar.
Las bases de la competitividad estn cada vez ms en la creacin y asimilacin del
conocimiento.
Las empresas alcanzan ventaja competitiva mediante actos de innovacin, bien sea en
nuevas tecnologas y en nuevas formas de cumplir su actividad.
Competitividad es la productividad de una nacin, una regin o una empresa en el uso de
sus recursos de produccin.
El nivel de vida de una nacin depende de la capacidad que sus empresas tengan para
lograr y mantener altos niveles de productividad y de incrementar esa productividad en el
tiempo.
La competitividad incluye mercados segmentados, productos diferenciados, tecnologas
diferenciadas y economas de escala.
Compiten las empresas y los sectores empresariales, no las naciones.

Por otro lado Porter plantea el proceso de desarrollo de Latinoamrica que pasa por cuatro etapas:
1.- Etapa de factores: En sta, las naciones basan su produccin de riqueza simplemente en
la explotacin y comercializacin de los recursos naturales que tienen. Esta etapa, muy
poco intensiva en innovacin, genera productos o servicios que casi siempre tienen un
valor agregado bajo, poco diferenciados, para los cuales normalmente existen muchos
proveedores, y la nica ventaja competitiva es la abundancia del recurso o lo barato que se
puede producir.
2.- Etapa de inversin: En sta, las naciones basan su produccin de riqueza en la
instalacin de algunas unidades de transformacin de sus productos o algunas mejoras en
el proceso de comercializacin de ellos. En esta etapa, que ya tiene ms valor agregado,
empieza a generar productos que pueden diferenciarse un poco, existe un nmero
significativo de competidores, aparece un componente tecnolgico y la ventaja competitiva,
puede estar en costos o en segmentacin.
3.- Etapa de innovacin: en sta, las naciones basan su produccin de riqueza en el
desarrollo de productos o servicios que son muy especiales, pues altamente diferenciados,
tiene pocos competidores y la ventaja competitiva es grande. En esta etapa de mximo
desarrollo de toda nacin, pues el valor agregado de la innovacin es muy alto y les
permite a las naciones tener crecimientos econmicos significativos.

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4.- Etapa de la riqueza: Esta, a la que han llegado muchas naciones y empresas, es la etapa
en que se cree que ya toda la ventaja competitiva est constituida y, por tanto, no se ahce
mucho esfuerzo para ampliarla y muy rpidamente se corre el riesgo de perderla, la
declinacin del bienestar econmico aparece.
2.6.1. Las condiciones de marco para el emprendimiento.
En el informe del GEM 2007, se discuti la relevancia de las denominadas Condiciones de marco
para el emprendimiento (EFCs por sus siglas en ingls) como un indicador del potencial de un
pas para impulsar el emprendimiento.
Con respecto a las economas basadas en la innovacin, el modelo del GEM revisado hace una
contribucin y propone que el mecanismo del emprendimiento es el que transforma la innovacin
en un resultado econmico.
Es importante reconocer que los tres principales tipos de actividad econmica: basada en
recursos, basada en eficiencia y basada en innovacin, estn presentes en todas las economas
nacionales. Pero su prevalencia relativa y su contribucin al desarrollo econmico vara. La
proposicin del Informe Global de Competitividad (GCR, por su sigla en ingls) es que cada fase
del desarrollo econmico tiene una combinacin ptima diferente de estas tres actividades. As la
importancia relativa de las condiciones del marco emprendedor para cada pas puede variar de
acuerdo a la fase de desarrollo econmico.
2.6.2. Nuestro reto: Subir escaos en el ndice de competitividad global.
Una forma de medir el nivel de desarrollo de un pas es definir qu tan competitiva es la regin. Se
puede afirmar que la competitividad guarda estrecha relacin con el crecimiento econmico de los
pases y sus regiones y de acuerdo con M. Porter el desafa ms grande para los pases en vas
de desarrollo de crear un estado competitivo, apoyado en sectores competitivos.
El Foro Econmico Mundial (FEM), utiliza una metodologa sustentada para presentar un estudio
muy importante sobre la competitividad, el cual es utilizado anualmente. El estudio 2010-2011
considera los siguientes aspectos importantes:
A. Los 12 pilares de la competitividad: Son parmetros que permiten identificar indicadores
relevantes en un pas, y se describen a continuacin:
REQUERIMIENTOS BASICOS:
Primer pilar: Instituciones
Segundo pilar: Infraestructura
Tercer pilar: Entorno econmico
Cuarto pilar: Salud y educacin primaria

MEJORA DE LA EFICIENCIA:
Quinta pilar: Educacin secundaria y preparacin
Sexto pilar: Buenos mercados eficientes
Sptimo pilar: Trabajo con mercados eficientes
Octavo pilar: Desarrollo de mercados financieros
Noveno pilar: Indicadores tecnolgicos
Dcimo pilar: Tamao de mercado
INNOVACION Y GRADO DE SOFISTICACION:
Dcimo primer pilar: Sofisticacin de negocios
Dcimo segundo pilar: Innovacin

Clave para el impulso de los


agentes econmicos

Clave para el impulso de la


eficiencia econmica

Clave para el impulso de la


innovacin econmica

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B. Interrelacin de los doce pilares: Si bien los resultados de los doce pilares de la
competitividad, se presentan por separado, es importante tener en cuenta que ellos cuidan
relacin con otros factores, ya que alguna debilidad en algn factor, impactar
negativamente en otras reas. Por ejemplo la innovacin (pilar 12) presentar dificultades
sin buena educacin y fuerza laboral entrenada (pilares 4 y 5).
C. Ponderacin de los tres principales subndices de cada etapa de desarrollo: Tambin
podemos resaltar que dentro de las tres etapas identificadas en las que la economa de un
pas puede encontrarse (basada en recursos, en eficiencia y en innovacin), existen
subndices que permiten observar los requerimientos necesarios para cada etapa, estos
muestran a continuacin:
Principales subndices de cada etapa de desarrollo
Subndice

Etapa basada
en recursos
(%)

Etapa basada
en eficiencia
(%)

Etapa basada en
innovacin (%)

Requerimientos Bsicos
Mejora de la Eficiencia
Innovacin y Grado de Sofisticacin

60
35
5

40
50
10

20
50
30

D. Comparacin entre los ndices de Competitividad Global del 2010 2011 respecto al
ICG del 2009 2010: Una comparacin entre los resultados obtenidos en aos pasados,
permite observar el progreso o receso de las naciones en relacin a la competitividad, lo
que se muestra a continuacin:
PAIS / ECONOMIA

ICG 2010 - 2011

ICG
2010 - 2011

ICG
2009 - 2010

Ranking

Puntuacin

Suiza

5.63

Estados Unidos

5.56

Japn

5.37

Chile

30

4.69

30

30

Brasil

58

4.28

58

56

Argentina

87

3.95

85

85

Bolivia

108

3.64

108

120

Paraguay

120

3.49

115

124

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2.6.3. Evaluando la situacin boliviana.


A continuacin se presenta los principales indicadores en Bolivia, asimismo los resultados que nos
ofrece el ndice de Competitividad Global:
Principales indicadores bolivianos
Poblacin (millones)
9.9
PIB (billones de US$
17.6
PIB per cpita (US$)
1.724
PIB (PPP) Porcentaje total mundial (%)
0.07
Para medir el ndice de Competitividad Global en Bolivia, empleando los 12 pilares de
competitividad, primeramente debemos indicar que somos un pas cuya etapa de desarrollo es
impulsada por actores basada en recursos:
BOLIVIA: Tabla resumen ndice Global de Competitividad
PAIS / ECONOMIA

BOLIVIA
PILARES

Requerimientos
Bsicos

Mejora de la
Eficiencia

Innovacin y Grado de
Sofisticacin

Instituciones
Infraestructura
Entorno Econmico
Salud y Educacin Primaria
TOTAL
Educacin Secundaria y Preparacin
Buenas Eficiencias de Mercado
Trabajo Eficiente de Mercado
Desarrollo de Mercados Financieros
Indicadores Tecnolgicos
Tamao de Mercado
TOTAL
Sofisticacin de Negocios
Innovacin
TOTAL

POSICION
136
100
59
100
101
100
136
136
118
127
86
125
117
127
125

PUNTUACION
2.8
3.0
4.7
5.2
4.0
3.6
3.1
3.3
3.4
2.7
3.2
3.2
3.3
2.5
2.9

Por ltimo, dicho estudio tambin identifica los principales factores problemticos para hacer
negocios es nuestro pas, donde los principales factores se evidencian: la falta de acceso al
financiamiento (20.2%), burocracia (14.9%), corrupcin (14.2%) e inestabilidad poltica (10.2%).

A.

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TEMA 3

LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION EMPRESARIAL


La creatividad de las personas no tiene lmitesDe todos los activos que existen,
el nico que no tiene lmites, el nico que es infinito, es la creatividad.
Jorge lvarez

Este es un tema que pretende darle al estudiante un nuevo y esencial punto de vista sobre la
creatividad. Aqu encontrar la posibilidad de conocer y comprender la importancia de la
creatividad en la vida y en los negocios una nueva manera de ver y hacer las cosas, una manera
de conocerse a s mismo profundizando en cuestiones esenciales para luego ser trasladadas a los
actos creativos, adems encontrars la posibilidad de aprender a usar tu creatividad, partiendo de
la base que todos tenemos las herramientas necesarias para ser creativos. Es un camino de
encuentro, aprendizaje, descubrimiento e iluminacin creativa.
Hace algn tiempo Alvin Toffler escribi sobre lo que se denomin la Tercera Ola, con la llegada
de la sociedad informtica. Hoy nos encontramos ante una Cuarta Ola, que es la era de la
creatividad y la innovacin. El siglo XXI ser testigo del amanecer de una nueva era, la era de la
creatividad, y que en la actualidad, las necesidades de los consumidores son cada vez ms
sofisticadas, individualizadas y diversas.
La creatividad y la innovacin son ingredientes que permiten mayores perspectivas para las
organizaciones y las personas; cabe resaltar que las personas creativas slo pueden desarrollar su
creatividad en un ambiente adecuado, en una organizacin creativa, a continuacin comentaremos
sobre el particular.
3.1. LA COMPRENSION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad, todava, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una enorme cantidad
de actividades y personas. Ser creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no exista y
creatividad es la facultad para crear. Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego
le asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser til y factor
diferencial en mi quehacer). En ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad.
La creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre, sin ella estaramos en los
tiempos primitivos. Todo lo que no es natural es artificial, es decir, producto de la accin
transformadora del hombre. Es y ha sido el motor del desarrollo del hombre, las organizaciones y
las sociedades.
Sabemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni fcil, sino que debe tener algn
rasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como inesperado o cambio
empezamos a tener una visin diferente de la creatividad.
La palabra creatividad abarca una amplia gama de destrezas y competencias diferentes. Y nos
vamos a preparar para cambiar conceptos y percepciones.
Podemos considerar que la creatividad es misteriosa, por que observamos que se producen ideas
nuevas pero no sabemos bien de donde han salido. Pero lo cierto es que no existe una caja
negra de donde de vez en cuando aparecen ideas brillantes.

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Conocer cmo funciona nuestro sistema imaginario, no nos hace ms creativos, pero nos da la
pauta del potencial que tenemos y como lo podemos usar. Qu es? Cmo funciona? Para
qu sirve? Es el gran paso para entender la naturaleza de la creatividad.
La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se
involucran en serio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla. Decir que tenemos una
empresa creativa, eso sea del todo cierto. Generalmente no hay empresas creativas, hay solo
algunas personas creativas dentro de las organizaciones.
Las creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue. Pero
hay una razn de peso a favor de la creatividad, nadie niega su existencia ni su importancia. Todo
el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Y desde ah vamos a partir
para introducir la creatividad en todos los rdenes de la vida y en todos los niveles y en todas las
edades.
Todos necesitamos de creatividad, de modo que est en todos nuestros actos. Precisamente por
estas razones suele suceder que la creatividad no es campo especfico de nadie y por eso nadie
hace nada. Nada suceder en la creatividad si no hay alguien que la provoque.
Todo lo que no es natural es artificial, es decir, producto de la accin transformadora del hombre.
Segn Mauro Rodrguez, en todas las pocas la creatividad ha sido el motor del desarrollo de
los individuos, las organizaciones y las sociedades. La creatividad es una condicin necesaria
para el crecimiento de un pas, para el desarrollo de la humanidad.
En la actualidad, por la gran cantidad de cambios acelerados en todos los planos, esta creatividad
resulta an ms importante. Lo que funcion en el pasado no es vlido en el presente; cerca del
80% de los productos que hay en el mercado no existan hace diez aos, la vida social y laboral
requiere modelos, mtodos y sistemas ms eficientes y atractivos, adems de justos.
La creatividad no es magia, pero se le parece, por la manifestacin que tiene, por la forma de
aparecer, pero el previo a la iluminacin es sueos, metas, trabajo, concentracin, pruebas,
errores, intentos, frustraciones, ms trabajo y mucha motivacin. La motivacin es la disposicin
de una persona para detenerse y enfocar la atencin sobre determinado punto, es crear un motivo
y comprometerse con este. Solo se necesita tiempo, esfuerzo y atencin, pues la voluntad de
aplicar la creatividad, ya existe, La creatividad es la inteligencia de los sentidos.
Cundo decimos que somos creativos? No necesitamos buscar las capacidades y posibilidades
fuera, las tenemos adentro; pero no se manifiestan, estn ocultas. La diferencias entre una
persona creativa y otra menos creativa est en los canales de conexin que cada uno tiene con su
yo esencial.
En definitiva la creatividad se mide por el resultado final, una nueva idea, un nuevo producto, una
nueva manera de hacer algo o una aplicacin distinta de ideas o recursos ya existentes, algo
nuevo y diferente. En esa perspectiva de producir algo nuevo nos lleva a preguntarnos para
todos o solamente para su creador?
Generalmente la creatividad se asocia con la genialidad, tambin puede manifestarse en planos
ms modestos, como escribir un cuento, adornar una oficina, por eso se puede afirmar que existen
tres niveles en el campo de la creatividad:

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Elemental o personal, valiosa en lo afectivo para el sujeto creador (reparar algo,


solucionar un problema domstico, inventar un postre)

Nivel medio o de resonancia laboral, valiosa para el medio social (ideas que pueden
contribuir a la organizacin, comunidad o empresa, ya sea un producto, sistema, proceso,
solucin o mtodo).

Nivel superior cuando un individuo realiza o aporta algo distinto, novedoso o alternativo,
valioso para muchas personas, la sociedad o la humanidad.

En nuestro contexto nos interesa la creacin con cierto valor social y no solo la originalidad, de
manera que la persona creativa debe concebir ideas nuevas, nicas, diferentes y valiosas.
3.2.
DEFINICIONES BASICAS: CREATIVIDAD, INVENCION E INNOVACION.
Definir el trmino creatividad es posiblemente una labor que no ha terminado an, sin embargo se
han hecho intentos, el Dr. Rodrguez Estrada propone, en primer lugar, llegar a un acuerdo sobre
lo que nos sugiere el trmino: Originalidad, aventura, audacia, riqueza de opciones, alternativas de
solucin, imaginacin para ir ms all de la realidad, productividad talentosa.
Creatividad.
Existen varias definiciones de creatividad: "La creatividad es un proceso que se desarrolla en el
tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de
realizacin concreta" (1). "Creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas (2).
"La creatividad es el pensamiento abierto divergente siempre pronto para imaginar cosas y
soluciones en gran variedad."(3). "Creatividad es la capacidad de un cerebro para llegar a
conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original."(4) Crear es transformar,
cambiar, disear, descubrir, inventar o producir algo nuevo (5).
Crear es un poder propio del ser humano, dice Emerson Lo que hay en nosotros y lo queda
detrs de nosotros son pequeeces si lo comparamos con lo que tenemos dentro. Por lo tanto la
creatividad es la aptitud y la actitud de crear o transformar lo que est dado. Es encontrarse apto
para hacer cambios y a la vez abierto para ver nuevas oportunidades que se le presentan al
emprendedor.
Segn Davis y Scott: todo lo que el hombre comienza con una idea o una sucesin de ideas. La
mquina de vapor fue una idea. El automvil fue una idea. La mquina de volar fue una idea.
Desde el tubo de pasta dentfrica a la envoltura de un caramelo.Los hombres y mujeres se
miden en el mundo no por su trabajo sino por sus ideas, especialmente cuando esas ideas son
traducidas en accin.
Invencin o Invento.
Es la creacin de un objeto, producto, teora o proceso que implica siempre la alteracin de
determinada materia o materiales. Esta capacidad inventiva es casi exclusivamente humano, solo
el hombre ha desarrollado la posibilidad de tomar elementos de la naturaleza para transformarlos
en compuestos de mayor complejidad y utilidad.
La invencin se relaciona con el desarrollo y con la materializacin de una idea creativa
universalmente nueva en un prototipo, en un modelo, en un concepto, en una idea. Es volver
realidad el acto creativo, es materializarlo.

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Innovacin.
La innovacin es la transformacin de una idea en un producto o en servicio comercializable, un
procedimiento de fabricacin o distribucin operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo mtodo de
proporcionar un servicio social.
Las ideas y conceptos no son innovaciones. Tampoco importa la procedencia de las ideas. Lo
importante es que estas ideas sean puestas en prctica con xito para satisfacer a los clientes. La
innovacin incluye tanto la invencin como la implementacin y comercializacin en el mercado.
Para John Adair, innovar significa literalmente producir o introducir algo nuevo, alguna idea, algn
mtodo o instrumentos nuevos. Naturalmente, la novedad puede ser ms que real. La innovacin
combina dos procesos que se superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha.
3.3.
EL PROCESO CREATIVO.
Es el desarrollo de las potencialidades a travs de un ambiente adecuado y motivador, que debe
contar con los recursos y estrategias que dinamicen las aptitudes, favorezcan la originalidad, la
apreciacin de lo nuevo, la curiosidad, la sensibilidad frente a los problemas y su adecuada
solucin.
El proceso creativo ha sido estudiado por numerosos autores con el fin de desentraar los
mecanismos psquicos de esta actividad y los pasos o etapas ms caractersticos del proceso.
Este proceso pasa las siguientes fases:
a) Fase lgica: En ella se formula y determina el problema del tema en anlisis, se buscan,
recopilan, sintetizan y analizan los datos relativos al tema. Esta fase comprende el
cuestionamiento o planteamiento del problema (qu, cundo, dnde, cmo, por qu, con
qu, para qu?) y la preparacin y recopilacin de la informacin, sntesis y anlisis.
b) Fase intuitiva: Es el proceso de elaboracin del pensamiento y las ideas a travs de un
medio. En esta fase se conjugan: la informacin recopilada del tema, inteligencia y
personalidad creativa, estilo cognitivo, motivaciones y frustraciones. No es un proceso
lineal, sino ms bien recurrente y divergente.
c) Fase crtica: Es el proceso de comprobacin, verificacin y validacin de las ideas, es la
solucin definitiva al problema. Es el periodo de autocrtica en donde se debe verificar que
la idea es realmente novedosa, til o valiosa.
d) Fase de valoracin: Es el proceso de aceptacin del producto creativo terminado dentro
de un contexto cientfico, educativo, social, productivo o poltico, aspecto que se logra a
travs de la comunicacin.
Segn Graham Wallas indica que los pasos mentales que se involucran en la produccin de ideas
son cuatro en el proceso creativo: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin. Este modelo
ha sido estudiado por diversos autores con el fin de desentraar los mecanismos psquicos de esta
actividad y los pasos o etapas ms caractersticos del proceso ajustado, cuyo nmero va de cuatro
a cinco:

a) Necesidad o cuestionamiento: percibir algo como un problema y tener una fuerza


motivadora para iniciar el proceso creador.

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b) Preparacin: con la inquietud se debe salir al campo de los hechos, para que la mente
trabaje sobre cosas slidas.
c) Incubacin: es un periodo de reflexin sobre el problema y de gestacin, esta etapa se
desarrolla ms en el inconsciente o en aquella fase del preconsciente.
d) Iluminacin: corresponde al encuentro de soluciones y no proviene de la nada, sino que
es un producto de las etapas anteriores.
e) Verificacin o elaboracin: es comenzar a llevar la idea a la prctica; rara vez esta pulida
y normalmente requiere de cambios y modificaciones.

3.3.1. Creatividad e innovacin.


Pngase por un momento en la situacin de estar desarrollando su idea de negocio, este proceso
es muy importante ya que es el portal de entrada a la vida empresarial que ha elegido. Ese trabajo
esta soportado por dos facultades humanas: la creatividad y la innovacin.
Mientras en nuestras conversaciones diarias acostumbramos a usar estas dos palabras como
sinnimos, resulta que en el campo del emprendedor no lo son. La creatividad, ha sido un
concepto tratado desde la antigedad, pero an hoy no existe una definicin nica, ni tampoco hay
un acuerdo sobre cmo medirla, ni cmo se desarrolla o su relacin con la inteligencia humana.
Pese a las diversas interpretaciones que los expertos han aportado, todos estn de acuerdo que
se trata de una cualidad de todos los seres humanos. Todos somos creativos sin excepcin, pero
unos ms que otros y con diferentes estilos, lo que matiza an ms el espectro.
La creatividad empresarial no debe ser tratada como la artstica; cuando hablamos de empresa,
hablamos de algo que se proyecta al exterior, que produce, que es responsable y real. De aqu
surgen las cuatro caractersticas principales del concepto.
1. La creatividad empresarial involucra a la sociedad as que solo se puede llamar as a una
creacin que represente valor para el mercado, si solo tiene valor para quien la creo no nos
sirve.
2. La creatividad se debe mirar a travs de dos lentes: la originalidad y su utilidad. Ambas deben
estar presentes de lo contrario se caer en una falacia y el producto ser despreciado por el
mercado y esto ser perjudicial para la empresa.
3. Contrario a lo que comnmente se cree, la creatividad no es un ejercicio mental. El proceso
creativo conlleva necesariamente una accin. Una idea en el aire no puede ser considerada
creacin. La creatividad es un concepto de aplicacin y orientado a la prctica.
4. La creatividad no est hecha de supuestos. Su resultado o creacin debe ser posible de
llevarla a cabo y para eso se debe saber si es viable (potencial productivo) y si contiene
originalidad es decir que el creativo debe determinar que la idea es realmente creativa.

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Ahora bien, con estos elementos ya podemos dar una definicin ms entendible de lo que es la
creatividad y la diferenciaremos de la invencin y la innovacin.
La creatividad forma parte de la invencin y de la innovacin, es decir, que estas se basan en
la creatividad para existir. Mientras la invencin es altamente creativa es muy poco prctica por si
sola, claro que en comparacin a la creatividad es mucho ms concreta, ya que trata de
materializar la idea en una propuesta.
Por ltimo est la innovacin, que la conforman la creatividad y la practicabilidad. La innovacin a
parte de las caractersticas de multiplicidad y concrecin contiene un elemento nico. Ese
elemento es lo que le da vida a las empresas y lleva a los mercados productos que cubren la
demanda efectiva. Es el conocimiento y la orientacin empresarial.
Las personas innovadoras hacen la diferencia, pues no estn conformes con la realidad, quieren
mejorar su situacin y el entorno que las rodea, por eso constituyen un apreciable capital humano
para la sociedad. Es as que el potencial creativo es muy valioso, al contrario de lo que mayora
imagina. A veces, ms que un alto costo y esfuerzo econmico, la innovacin implica un alto costo
psicolgico.
En Bolivia, y ms an en la actual situacin de crisis econmica y desempleo, la creatividad y la
innovacin son los elementos clave para pensar soluciones, generar ideas y terminar de una vez
con la espera pasiva de mejores condiciones y oportunidades.
Esto, por supuesto, requiere de una visin nueva que nos permita actuar con creatividad y
flexibilidad ante el cambio. Lamentablemente, una gran cantidad de ideas se paraliza y una serie
de proyectos se queda a mitad del camino por no saber enfrentar los cambios. Ante una situacin
de cambio y de dificultades, muchos sienten miedo y pocos ven oportunidades de aprendizaje.
Aunque es importante tener ideas creativas, stas pueden resultar intiles, a menos que se
implementen y produzcan los resultados esperados. A estos esfuerzos de implementacin los
denominamos innovacin. La creatividad sin innovacin no sirve para nada, aunque la innovacin
requiere completar el proceso creativo. En otros trminos, creatividad e innovacin estn
estrechamente interrelacionadas. Innovacin es el acto de convertir un concepto o idea creativa en
un resultado.
3.3.2. Resolucin de problemas y creatividad.
La resolucin de problemas no concierne nicamente al mundo comercial y empresarial. Cuando
gotea agua por una pared de nuestra casa, enfrentamos un problema; cuando nuestra motocicleta
no arranca por la maana, enfrentamos otro problema. En el otro extremo, en el mundo de los
negocios, la falla de una computadora puede constituir un gran problema para la empresa; una
huelga de los trabajadores puede crear otro problema devastador para los ejecutivos.

Todo acto creativo puede considerarse como la solucin a un problema, sin embargo se puede
hacer una distincin entre creatividad esttica y creatividad para resolver problemas. Un problema
puede definirse como una situacin en la cual un individuo desea hacer lago pero desconoce el
curso de la accin necesaria para lograr lo que quiere. Cuando hacemos una referencia a la meta
o a lograr lo que se quiere, nos referimos a lo que se desea alcanzar: la solucin.

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La meta o la solucin est asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se
denomina problema. Las actividades llevadas a cabo por los sujetos tienen por objeto operar
sobre el estado inicial para transformarlo en meta.

La vida est plagada de problemas, y toda persona, tanto en el mundo de los negocios como en la
vida privada, dedica gran cantidad de tiempo a abordar problemas de mayor o menor intensidad.
Lamentablemente los problemas angustian a la gente y la angustia impulsa a muchas personas
hacia la desesperacin y provoca estrs. Un conjunto de aforismos puede ayudarle a cambiar su
vida:
-

No tenemos problemas: cada problema es una oportunidad disfrazada. Abordar un


problema desde una perspectiva optimista y positiva facilita la bsqueda de soluciones.
Uno debe convencerse de que el problema no estn malo como parece a primera vista, y
de que quizs haya algo bueno debajo. Procure enfocar la resolucin de problemas con
nimo positivo.

Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto. El inconveniente de todo


ejercicio en resolucin de problemas es que a menudo ignoramos la naturaleza exacta del
problema. Sabemos algo sobre los sntomas, podemos saber un poco sobre las causas,
pero rara vez poseemos toda la informacin relevante para facilitar la resolucin del
problema.

Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debera ocurrir y lo que


est ocurriendo. Un problema slo existe cuando una persona puede hacer algo al
respecto. Debemos hacer tres preguntas: (1) Existe una discrepancia entre lo que ocurre
y lo que debera estar ocurriendo? (2) quiero hacer algo al respecto?, (3) hay algo que
yo pueda hacer? Las respuestas a estas tres preguntas determinan si debemos pasar a la
etapa de resolucin de problemas.

Todo acto creativo puede considerarse como la solucin a un problema. En general, segn sean o
no fijas las restricciones del mismo, encontramos problemas abiertos o divergentes y problemas
cerrados. A pesar de que hay personas que se entienden mejor con uno u otro tipo de problemas
segn su personalidad, estilo e incluso profesin, el gerente verdaderamente eficaz debe ser
capaz de enfrentar ambos tipos de problemas.
Kenichi Ohmae plantea en cuanto a la solucin de los problemas cuando analiza tres tipos de
proceso intelectual: el mecnico, el intuitivo y el estratgico. El primero reacomoda los
elementos, los cambia de sitio, pero acta sobre ellos sin modificarlos; el segundo optimiza un
elemento, ve los rboles pero no el bosque, y el tercero, el pensamiento estratgico, transforma y
modifica la configuracin.
Se piensa que se podra estimular la creatividad si pudiramos comprender algunos aspectos de
cmo funciona el cerebro, pero en la actualidad se estima que conoceremos muy poco y que un
90% de lo que se descubri en los ltimos aos. Segn Wycoff la creatividad resulta de la
excepcional interaccin entre dos hemisferios (izquierdo y derecho), en lugar de ser un producto
del hemisferio derecho.

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Sobre el particular Waldemar Gregori dice al principio todos decan que bajo el crneo tenamos la
inteligencia. Despus apareci la teora de los dos hemisferios, uno que es inteligencia y el otro
que es intuicin y emocin. Ahora aparece la teora de los tres cerebros, ya se sabe que el
izquierdo es bsicamente inteligencia, el derecho es emocin, intuicin y creatividad, y el
central es el motor, el que se mueve para actuar, luchar y competir. Es similar esta afirmacin a la
opinin Kenichi Ohmae.
La mayora de las personas emplean su creatividad para resolver sus problemas. Las personas
que toman decisiones en las ms diversas organizaciones tambin lo hacen y, con ello, se intenta
reducir al mximo el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones.
Una situacin creativa se da en un ambiente creativo, permisivo e incluso extravagante. Son
personas con una alta motivacin personal y un ambiente con un mnimo de obstculos. Una
situacin no creativa sera la del funcionario de ventanilla. El ambiente es normativo, el trabajo est
perfectamente definido y la iniciativa personal, limitada al mximo, tiene su puesto de trabajo
asegurado y su situacin es de mxima obstaculizacin y mnima motivacin.
La creatividad puede ensearse, pero slo puede optimizarse cuando la persona (o la
organizacin) la asume como una forma de comportamiento y como una parte integrada en un
proceso general de resolucin de problemas, personal y/o empresarial.
Se puede explicar dos maneras de enfrentar a una situacin, habitualmente, ante un problema y
despus de la fase de estudio y de recopilacin de informacin, se empieza aventurar hiptesis e
ideas y a eliminar las que no se ajustan a la solucin. En este caso se suelen resolver problemas
mediante soluciones preconcebidas, tpicas y vlidas para situaciones pasadas.
Una alternativa ms creativa consiste en generar tantas ideas como sea posible sin evaluarlas, y
cuando se considere que se tiene un nmero de alternativas bastantes grande se sopesan una por
una hasta encontrar la ms adecuada a los criterios de decisin. Esta forma de actuar supone
afrontar soluciones de manera abierta, sin influencias previas.
Tomando en cuenta las sugerencias de Kepner y Tregoe con relacin a la resolucin de
problemas, previamente debemos hacernos tres preguntas:
Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo debera estar ocurriendo?
Quiero hacer algo al respecto?
Hay algo que yo pueda hacer?

La respuesta a estas tres preguntas determina si pasaremos a la etapa de resolucin de


problemas. Este enfoque es simplemente un ejercicio de racionalidad y sentido comn. En
sntesis, se puede afirmar que los problemas no siempre son lo que al principio suponemos, en
ciertas circunstancias ser reas valiosas para buscar oportunidades (1); antes de empezar a
resolver un problema es importante diagnosticar y definir la verdadera ndole del problema y sus
causas (2), finalmente un problema slo existe cuando alguien puede o quiere resolverlo (3). No
conviene derrochar tiempo creativo en la resolucin de problemas insolubles.

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La mayora de las empresas enfrentan problemas de uno u otro tipo, sin problemas la vida sera
tediosa. Para identificar y definir un problema, primero debemos saber qu debera ocurrir. Esta es
la vara fundamental para medir el desempeo. Lo importante es recordar que lo que aparece como
un problema es el efecto de otro problema, y que el segundo puede ser consecuencia de un
tercero, y as sucesivamente.

3.3.3. Bloqueos de la creatividad.


Todos somos potencialmente creativos, la creatividad es un rasgo que en algunos se manifiesta en
grado eminente y en otros en grado muy modesto, en definitiva una facultad que unos han sabido
educar y otros han dejado atrofiar.
Muchas veces las organizaciones en su propia estructura tienden a frenar la creatividad en vez de
incentivarla. Por tanto el desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas
internas y otras externas. Son considerados como autnticos muros mentales, actitudes negativas
que impiden la adecuada conceptualizacin de un problema para poder llegar a su solucin. En tal
sentido estas barreras, obstculos a la creatividad son todos aquellos factores que nos impiden
intentar cambios o lanzar ideas, convirtindose en verdaderos frenos a la creatividad, tanto en el
plano personal como en el organizacional.
Otilia Mentruyt comenta que un bloqueo es, en esencia, algo que enlaza las informaciones de una
determinada manera y que dificulta o, en muchos casos, impide la reestructuracin de la misma de
un modo creativo. Resulta imposible, y poco efectivo, hacer una diferenciacin detallada y clara
de los tipos de bloqueos puesto que en cada uno hay componentes de varios tipos. Tales bloqueos
abarcan las reas culturales, emocionales y preceptales.
Frenos culturales: Se manifiestan en las normas y valores de la sociedad, que se transmiten por
generaciones:

Falta de curiosidad, interrogantes


Apego absoluto a las normas
Demasiada fe en la razn y en la lgica
Limitar la fantasa y el juego
Modelos educativos
Arraigo familiar.

Frenos emocionales: Se manifiestan en las actitudes emocionales, de ansiedad, angustia, temor e


inseguridad:
Temor a equivocarse o hacer el ridculo
Rigidez de pensamiento (prejuicios, preferencias, caprichos, etc.)
Desmotivacin.
Deseo de triunfo fcil
Frenos preceptales: Aparecen al manifestar dificultades en algunas aptitudes intelectuales, de
anlisis y de percepcin:
Dificultad para definir y dilucidad el problema.

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La no utilizacin de todos los sentidos


No investigar lo obvio
Dificultar de percibir relaciones remotas
Falta de entrenamiento perceptual.

Frenos Organizacionales: Se manifiestan en el interior de una organizacin, relacionados con el


comportamiento de grupos.
Precio de equivocarse
Pronsticos de frustracin
Perder reputacin
Presin para producir
Falta de estmulos
Inters de los jefes.
3.3.4. Mitos sobre la creatividad
A continuacin se darn algunos mitos relacionados con la creatividad, junto con comentarios
sobre la validez de estas creencias, junto con comentarios sobre la validez de estas creencias.
La creatividad es un don de Dios. Esta es una verdad a medias. La naturaleza nos da la capacidad
intelectual; la manera de emplear los patrones de pensamiento se apoya en el ambiente en que
vivimos, nuestros intereses individuales y nuestro impulso personal.
Slo algunas personas son creativas. Todos tenemos la capacidad de ser creativos, a menos que
padezcamos limitaciones graves. Podemos ser muy creativos si nos disponemos a serlo. En
general es ms fcil seguir que dirigir, pero nunca es tan satisfactorio.
Cantidad es sinnimo de creatividad. Con frecuencia confundimos creatividad con cantidad,
cuando esto no requiere gran volumen. Una persona que pueda presentar un concepto o idea en
una frase es ms creativa que otra que quiera varias pginas para exponer el mismo concepto.
No necesito crear: Si hacemos las mismas cosas de la manera habitual, lo mejor que obtenemos
son los mismos resultados pobres. Cada uno debe desarrollar su potencial creativo no solo para
sobrevivir en un ambiente laboral muy competitivo, sino tambin para enfrentar los retos de la vida
familiar, no es necesario que escribamos libros ni pintemos cuadros. Las reglas, la educacin y
las experiencias que acumulamos en la vida quiz sea nuestro plato fuerte, pero la manera
creativa de emplearlas pueden ser nuestro postre.
La creatividad siempre es buena: La creatividad puede ser buena o mala. Hitler, como Miguel
ngel, fue un individuo muy creativo, la creatividad del primero condujo al holocausto, en tanto que
del otro llev a embellecer el mundo. La mayora estara de acuerdo en que la creatividad que
ayuda a lograr un desempeo mejor o a desarrollar algo nuevo y til es muy buena.
Las personas creativas son personas exitosas: Esto no es necesariamente cierto. Las personas
muy creativas no consiguen recoger los frutos de su creatividad y no se preocupan porque alguien
aproveche estas ideas. La creacin sin implementacin es un ejercicio intil y puede ser ms
desestimulante que estimulante.
3.3.5. Asesinos corrientes de la creatividad
Es usted un asesino de la creatividad?

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Porque al comienzo toda idea es frgil; por tanto, en vez de desecharla, necesitamos fomentarla,
cultivarla y ayudarle a que se desarrolle y crezca. A continuacin presentamos 13 frases que
desestimulan el pensamiento creativo:
Eso no funciona.
Me da temor.
Ya lo intentamos.
Eso no puede llevarse a cabo.
Eso nunca funcionara aqu.
Formemos una comisin
Somos demasiados pequeos
En teora esta bien
Seamos serios.
Eso es ridculo.
Dnde est lo original de eso?
Cmo puede ser tan tonto?
Es obvio que usted no comprende la situacin.
Esa es una idea absurda.
Eso es imposible.
Cmo llego usted a ser jefe?
Como dice un adagio popular: Quienes dicen que algo no puede hacerse, deben apartarse
del camino de quienes lo estn haciendo. Especialmente dentro de las organizaciones existe
un aplastamiento de ideas, casi siempre al lanzar una idea de cambio y mejoramiento nos
encontramos con una barrera grande, como son los conceptos y opiniones de los dems, que a
menudo miran y buscan slo defectos en las propuestas, que tien de malo o equivocado, en vez
de ver lo positivo.
Sobre el tema Charles Barker ha dicho que una idea nueva es delicada, se puede matar con
una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de
muerte cuando arruga la frente el hombre preciso.
3.3.6. Facilitadores de la creatividad.
Las tareas rutinarias no exigen creatividad, manejar el automvil, subir en ascensor, hacer cola en
el Banco, son situaciones corrientes para las que tenemos modos preconcebidos de actuar que las
resuelven satisfactoriamente. Estos modos premeditados de actuacin son indispensables, sin
ellos, nuestra vida sera catica, entre otras cosas no nos quedara tiempo para hacer frente a
situaciones conflictivas, siguiendo una rutina mental. Ahora bien, se presenta otras ocasiones
dnde necesitamos ser ms creativos y/o desarrollar nuevos modelos de actuacin para alcanzar
ciertos objetivos, pero, algo as como el propio sistema de valores interno, aconseja no correr
riesgos, no apartarse de lo tradicional, ah surge la necesidad de contar con facilitadores de la
creatividad para romper moldes convencionales. A continuacin detallamos:
1. Desarrollar capacidad para ver y observar
2. Estimular la curiosidad
3. Aprender a escuchar
4. Desarrollar un pensamiento divergente (fluidez, flexibilidad, originalidad, capacidad
de definir, sensibilidad, capacidad de evaluar)
5. Elevar la autoestima
6. Humor y espontaneidad
7. Desarrollo del afecto y las motivaciones
8. Apertura intelectual y tolerancia al error

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9. Seguridad de si mismo
10. Capacidad de adaptacin al cambio.
Hay que reiterar que la creatividad puede mejorarse, Allen dice que lo que ms o menos s se ha
probado es que la capacidad creadora puede desarrollarse muchsimo por medio del
adiestramiento y la prctica.

3.4.

LA ORGANIZACIN CREATIVA.

Los directivos de muchas empresas reconocen que est en boga hablar de creatividad e
innovacin, y las dos palabras se emplean a menudo en artculos periodsticos y material
promocional. Lamentablemente, no basta con agitar la bandera de la creatividad ni con incluir la
palabra innovacin en un eslogan o material promocional para entender de qu se trata.
Es necesario reflexionar sobre el significado de los trminos antes de usarlos indiscriminadamente,
adems es vital tomar en cuenta que los individuos creativos slo pueden desarrollar su
creatividad en organizaciones creativas. En una empresa que no permite el buen funcionamiento
del proceso de innovacin, es improbable que los individuos creativos ejerzan y demuestren su
talento.
Es justo suponer que toda empresa desea ser ms creativa e innovadora. Los siguientes son los
requisitos principales para el desarrollo y el mantenimiento de un espritu dinmico de creatividad
combinado con un sistema eficaz de innovacin:
-

El clima para el pensamiento creativo debe ser apropiado. El clima de una empresa es
una de las reas de desarrollo ms difciles de modificar, requiere un compromiso total de
los directivos superiores. Ejemplo: un jefe puede sofocar el pensamiento creativo de los
subalternos mostrando cara de aburrido cuando le presentan una idea.

Debe existir un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles. El


contraste entre las organizaciones creativas y no creativas puede ser muy elocuente, en el
primer caso, la gente sabe cmo, cundo y a quin transmitir ideas, en el segundo, las
ideas a menudo se pierden por la simple razn de que la empresa no tiene un sistema para
capturar ideas.

Debe haber procedimientos para administrar la innovacin. Este proceso de


seleccionar las ideas estrellas a partir de una multitud slo se logra si la empresa ha
tomado medidas destinadas a administrar la innovacin. La aptitud para seleccionar y
evaluar ideas y recoger las mejores para implementarlas es el ingrediente secreto de las
organizaciones creativas.

Es importante reconocer que los tres elementos deben existir en cmoda armona; la existencia de
uno o dos de ellos sin el tercero es suficiente para restringir el desarrollo de la innovacin. Estas
tres condiciones son vlidas para empresas grandes y pequeas, para organizaciones comerciales
y no comerciales, para compaas nacionales y multinacionales.

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La creatividad slo sobrevive en organizaciones donde el clima es emptico con todo el proceso.
En trminos generales, el clima de una empresa es una de las reas de desarrollo ms difciles de
modificar e invariablemente requiere un compromiso total por parte de los ejecutivos superiores.
Una organizacin donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocas probabilidades de
ser creativa. Por ejemplo, un jefe puede sofocar el pensamiento creativo de los subalternos
mostrando cara de aburrido cuando le presentan una idea.
Como tambin criticar regularmente a las personas por haber generado ideas que no lograron los
resultados esperados en el pasado es un modo seguro de disuadirlas de presentar nuevas ideas.
La existencia del clima apropiado puede ayudar a una empresa a ser creativa e innovadora, y la
falta de este clima puede tener el efecto contrario.
Para la organizacin hay que crear el ambiente adecuado. La gerencia puede ayudar
proporcionando un clima en que la gente entienda que cada idea ser evaluada cuidadosamente,
que se puede jugar con ideas, hablar y experimentar, que no sern desairadas por la gerencia. Por
lo que se deben considerar los siguientes elementos para mejorar la situacin:
Superacin y desarrollo

Nivel Organizacional

Reconocimientos de obstculos.

Acciones para combatirlos

Cambio de actitud

Mecanismo de estmulos

Canales e instancias

Mtodos y tcnicas

Estrategias.

Para que la empresa pueda desarrollar su aptitud para la innovacin mediante estmulos a la
creatividad o inventiva, es necesario hacer saber que se trata de un cambio de mentalidad, ms
que una tcnica como tal. Los individuos inventan, las organizaciones innovan. Muchos inventos
duermen en los archivos por no haberse tenido en cuenta esto. Los creadores inventan, quienes
innovan son los directivos: aquellos son importantes si no cuentan con stos. Si no se produce el
traspaso, la innovacin no se materializa.
Simn Majaro plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin:
Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opcin
reclutarlo.
Cambios en los sistemas: no se recompensa a las personas creativas y la aparente
solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin.

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Cambios en los valores: los altos niveles de direccin no estn, en realidad, interesados
en la creatividad mientras el personal cumpla las rdenes.
Debemos llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las
primeras, no profundizando en el tema.

3.4.1. La actitud creativa.


La actitud creativa es la disposicin personal que nos permite flexibilizar las formas de percibir,
entender y actuar en nuestra realidad. Buscar, entender y ensayar alternativas, generar ideas,
provocar cambios.
Una de las caractersticas principales para poder tener una actitud creativa es ser conscientes de
lo que nos rodea, observar el entorno, circunstancias, relaciones, tanto con cosas materiales como
inmateriales, con personas, colaboradores u otras personas, y cmo estn evolucionando. As
podemos disear y planificar con mayor conciencia los actos, las estrategias y sus consecuencias.
Una actitud creativa genera soluciones que aportan valor, que tienen sentido para los miembros de
la organizacin, para los usuarios, para los colaboradores, para el entorno que interactan con la
solucin. Estas soluciones con sentido crean relaciones ms autnticas, duraderas, rentables y
profundas con los elementos del sistema.
La creatividad es un recurso que ha ser cultivado, apoyado y recompensado para que una
organizacin pueda seguir siendo competitiva. Las nuevas generaciones de trabajadores parecen
estar preocupadas por encontrar empresas que apoyen la creatividad individual y permitan
encontrar nuevas maneras de trabajar, interactuar y triunfar. Las personas creativas poseen
caractersticas y atributos especiales que a continuacin se detalla:

Conocimiento: Las personas creativas pasan muchos aos dominando el campo que han
elegido.

Educacin: La educacin no aumenta la creatividad. La educacin que hace hincapi en la


lgica tiende a reprimir la creatividad.

Inteligencia: Las personas creativas no tienen necesariamente coeficientes mentales


elevados.

Personalidad: Las personas creativas son tpicamente amantes del riesgo que son
independientes, persistentes, altamente motivadas.

Niez: Las personas creativas, por lo general han tenido una niez marcada por la
diversidad.

Costumbres sociales: Contrariamente a los estereotipos, las personas creativas no son


introvertidas, tienden a ser sociales y disfrutan altamente con sus colegas.

No todas las personas son creativas todo el tiempo e incluso la mayora de los individuos pueden
ser ocasionalmente creativos, adems del hecho de que la creatividad es relativa, pues depende

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del observador o de quin emita el juicio. Pero, a pesar de ello, puede afirmarse que las personas
creativas tienen ciertas caractersticas que les son propias.
Para Simn Majaro, una persona creativa usualmente posee algunas (o todas) de las siguientes
cualidades:

Fluencia conceptual, capacidad para generar muchas ideas en un corto periodo de


tiempo.
Flexibilidad mental, para abandonar con facilidad una lnea de pensamiento y para
cambiar hacia otra.
Originalidad, al dar respuesta poco usuales e inesperadas a preguntas o problemas.
Curiosidad, tienden a interesarse por todo.
Suspensin del juicio, no evaluar definitivamente en el comienzo, no apresurarse en
emitir juicios.
Aceptacin por impulso, de ideas o soluciones atrevidas y heterodoxas.
Tendencia a la insumisin, desafiando a veces la autoridad.
Tolerancia, ante las ideas de los dems.
Visualizacin, se expresan en trminos de imgenes o cuadros mentales para describir
algo.
Persistencia al involucrarse profundamente, e incluso a veces obsesionarse con los
problemas.

En resumen, es evidente que el crear empresa implica riesgos y tiene un alto sentido de aventura.
Pero los riesgos son mayores si los creadores de empresas asumen con superficialidad al
transcendental paso de identificar y definir la idea y oportunidad empresarial. Por el contrario,
pueden racionalizar recursos y moderarse riesgos, si se realiza un ejercicio consciente de anlisis
y determinacin del NEGOCIO a iniciar.
3.4.2. Intra-emprender.
Intra-emprender se ha convertido en una de las armas escondidas de las empresas para competir
en el siglo XXI, un tiempo que da espacio para que se desarrolle la empresa imaginativa,
innovadora, emprendedora de la firma al que se denomina intra.emprendedor.
Podemos definir entra-emprender como: el proceso empresarial que permite y anima a sus
empleados a iniciar, liderar y poner en prctica nuevas ideas y/o mejoras radicales dentro de la
organizacin en la que trabajan.
Volviendo al principio, se debe esclarecer el significado del trmino intra-emprendimiento que
significa emprender desde adentro, es decir, desde el interior de las empresas. En otras palabras
se trata de un proceso en el cual personas o equipos internos de una organizacin conciben,
lanzan, desarrollan y eventualmente dirigen un nuevo negocio que es distinto al de su empresa
pero que se apalanca en los activos, posicin del mercado, marcas, canales, destrezas y en otros
recursos de la compaa principal.
Parece ser que el siglo XXI est acabando con las pocas doradas de los planificadores, de los
financistas, de los ejecutivos de operaciones y de marketing, dando espacio para que se desarrolle
la corporacin imaginativa, innovadora, emprendedora e instaurando un nuevo personaje dentro
de la firma al que se denomina intra-emprendedor.

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Hoy, los intra-emprendedores complementan el rol de las grandes empresas, hacindose cargo de
las iniciativas que aquellas, por sus pesadas estructuras y orientacin corporativa, no pueden
encarar. Al ocupar este espacio, los intra-emprendedores ayudan a incubar productos, servicios,
nuevos segmentos de clientes de potencial desconocido, que pueden llegar a acelerar
sustancialmente el crecimiento de las sociedades.
En los entornos agresivos y globalizados en que nos movemos, las empresas de la nueva era que
opten por el modelo intra-emprendedor, requerirn ejecutivos que sean capaces de transformar
una idea y un sueo en un negocio concreto y real.
En adelante, y como ya est sucediendo en algunas empresas vanguardistas, las organizaciones
no comprarn el tiempo, su fuerza de trabajo, sino el resultado del tiempo de sus empleados. Por
lo tanto, cuando el empleado deje de agregar valor ser obsoleto y seguramente lo cambiarn.
Finalmente la creatividad es bsica, siendo indispensable su estimulacin y aplicacin en
personas y organizaciones, a fin de prever y anticipar los nuevos caminos para nuevas metas con
nuevos recursos y alternativas.
Al respecto dice Gustavo Mutis: sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad es un reto ms
importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar, sin temor a
equivocarnos, que se trata de un tema de supervivencia.
No hay que pensar que todo est hecho, hay que intentarlo, el mundo y las organizaciones estn
en constante evolucin y perfeccionamiento. Siempre habr algo que cambiar, mejorar e innovar;
pero la creatividad tiene un costo: hay que estudiar, observar, escuchar, sintetizar, comparar
asociar, comprender, alterar, concentrarse, pensar, cuestionarse todo y tener el coraje para
atreverse.
3.5. TECNOLOGIA E INNOVACION.
Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnologa se desarrollaron independientemente, existiendo varias
razones para ello, tal vez la ms clara fue el hecho de que la ciencia antes de esa poca no
produca generalizaciones que tuvieran un uso inmediato en la industria. Un descubrimiento
cientfico poda esperar una o dos generaciones antes de ser aplicado de manera prctica.
Debieron transcurrir 112 aos antre el descubrimiento de la fotografa y su explotacin industrial
(1727 1839), y 56 aos en el caso del telfono (1820 1876).
La produccin de tecnologa dej de ser algo aleatorio y librado a circunstancias fortuitas, para
pasar a ser un esfuerzo organizado denominado investigacin y desarrollo, cuya meta es
precisamente la creacin, programacin y aplicacin de conocimientos cientficos.
Una pregunta frecuente es el camino que se debe tomar para llegar a una innovacin: es
necesario a partir del uso de una nueva tecnologa? La respuesta es NO. Por ejemplo, un anuncio
de General Motors informaba que sus automviles estaban equipados con una nueva funcin de
seguridad one star que enviaba una seal a un servicio de apoyo en carretera si se detectaba que
el vehculo tena problemas mecnicos. No hay en ello ningn desarrollo tecnolgico (la tecnologa
para ello existe) ni ha exigido un proceso de investigacin. Simplemente es un nuevo uso de la
tecnologa existente: una nueva aplicacin que a nadie se le haba ocurrido (o puesto en marcha
anteriormente). Requiere, eso s, conocer la forma de hacerlo sin provocar problemas secundarios
(como interferencias), etc.

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La tecnologa es objeto de mltiples definiciones que dependen de los antecedentes de la persona


que la define. El ingeniero define la tecnologa como un conocimiento especializado que se aplica
para lograr un resultado prctico. El origen de la palabra tecnologa puede ayudar a desentraar su
significado. Se deriva de las voces griegas techne (que significa arte u oficio) y logos (que significa
tratado, discurso, pensamiento). La prctica de la tecnologa es la de un arte u oficio, a diferencia
de la ciencia, que es precisa y se basa en principios tericos establecidos.
Algunas interpretaciones de la tecnologa en trminos generales son las siguientes:
Los procesos fsicos combinados con los intelectuales o con el conocimiento mediante los
cuales los materiales se transforman de alguna manera en productos utilizados por otra
organizacin o subsistema dentro de una misma organizacin.
Un cuerpo de conocimientos sobre los medios con los cuales trabajamos con nuestra
palabra, con nuestras artes y con nuestros mtodos. Puede ser estudiado, codificado y
enseado a otros.
El aspecto que ms destaca al hablar de la tecnologa es que involucra la actividad humana. As
pues, una buena manera de definir la tecnologa que capta la importancia de la actividad humana
es aquella que la explica como la totalidad de los medios que las personas emplean para
proporcionar bienestar y subsistencia humana. El motivo que mueve a crear tecnologa es el deseo
de obtener ms o mejores cosas para las personas.
La tecnologa evoluciona rpidamente, pero la mayor parte de las novedades se centra en
perfeccionar productos ya existentes, en lugar de crear inventos realmente nuevos. Los
navegadores GPS, la telefona IP y las conectividades WiFi y WiMax son quizs los ms
desarrollados que han impactado en los hogares. Por productos se destacan, entre otros, el iPod y
el iPhone de Apple, el portal online YouTube, el ordenador tctil de Microsoft, el libro digital de
Amazon o las primeras impresoras de fotografas asequibles de Canon o Hewlett-Packard.
La innovacin es un proceso acumulativo de numerosas decisiones, que abarcan desde la fase de
concepcin de la idea hasta el desarrollo de tecnologa. Por significativa que pueda ser la
invencin tecnolgica, no puede considerarse como una innovacin si no crea crecimiento y
beneficio.
Por eso se ha dicho que innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del
mundo; nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el
xito del negocio. Como afirma Kuczmarski, la conviccin de que la innovacin es necesaria
deber ir ms all de explotar su poder para ganar ventaja competitiva o impulsar el crecimiento
futuro mediante el direccionamiento de roles estratgicos; creatividad, innovacin y el nacimiento
de la novedad debern penetrar en cada empresa como una filosofa fundamental y un valor
central.
Un modelo de innovacin es un proceso secuencial que puede dividirse en etapas separadas
funcionalmente, pero en interaccin. La conjuncin de las capacidades tecnolgicas y las
necesidades del mercado describe en forma concisa la naturaleza del proceso de innovacin. La
innovacin incluye el diseo tcnico, la fabricacin, la gestin y las actividades comerciales
involucradas en la comercializacin de un producto nuevo (o mejorado) o la utilizacin comercial
de un proceso nuevo (o mejorado).
La transferencia de tecnologa puede tener lugar desde una unidad de una empresa a otra unidad
de la misma, desde el laboratorio al mercado, o desde un pas desarrollado a un pas en vas de

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desarrollo. La transferencia de tecnologa se define como el proceso de aplicacin del


conocimiento. Esta definicin sugiere que el conocimiento ha de utilizarse para consumar una
transferencia de tecnologa. No puede haber transferencia a menos que, y hasta que, el
conocimiento tcnico (es decir, una mquina o informacin) se haya utilizado.
La transferencia de tecnologa no debera limitarse a la orientacin cientfica o de la ingeniera.
Pueden transferirse al servicio al cliente, la distribucin, los servicios y otros conceptos similares
que pueden contener elementos de tecnologa.
3.5.1. Por qu es importante la innovacin?
"La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad". Innovacin y competitividad
van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada
a todos los niveles de competitividad y se puede aplicar en cualquiera de stos. Ahora bien, se
puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de mejora continua, pero los
procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando
la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no
logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para
alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no
son suficientes para seguir adelante.
Creatividad es imaginar cosas; innovacin es hacer cosas nuevas
Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se
alcance la competitividad. Se deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder
innovar. Realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y
de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas
elementales.
La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna
oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el
panorama. Si no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto
debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.
Con una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora trata de aplicar
mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del
raciocinio. Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia
que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lgico. La experiencia entra en
juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente.
Con frecuencia se piensa que la creatividad conduce automticamente a la innovacin, por lo que
se centra en la atencin en esta fase, y las ideas se juzgan ms por su novedad que por su utilidad
potencial. A menudo tener una idea y demostrar su posibilidad es la parte ms fcil en la
introduccin de un nuevo producto. Disear el producto satisfactorio, ponerlo en produccin y
crear un mercado para el mismo, son problemas ms difciles.
Como seala Barcel, tenemos quiz demasiadas ideas, muchos inventores, pero no suficientes
innovadores, hombres capaces de dominar el proceso por el cual una idea se materializa en
realidad econmica. Las innovaciones se pueden catalogar de diferentes formas:

Tipos de Innovacin

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Segn el objeto de la innovacin:


Podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, que son los que siguen:
Innovaciones en el campo tcnico y
tecnolgico: nuevos materiales, nuevos
componentes (bienes intermedios), elementos y subsistemas, nuevos productos
terminados, nuevos condicionamientos (actitudes del mercado) y racionalizacin de los
sistemas productivos.
Innovaciones en el campo comercial: en el diseo del producto, en promocin y
publicidad, en la distribucin del producto, en las aplicaciones del producto y sus
variaciones y en el precio y formas de pago.
Innovaciones en el campo organizacional: en la estructura y en la definicin de puestos
de trabajo, en los procedimientos de actuacin en las situaciones respectivas y definicin
de objetivos globales, funcionales e individuales.
Segn el impacto de la innovacin:
Incremental: Se parte del conocimiento adquirido y de la identificacin de sus problemas.
Se puede buscar una mejor eficiencia en el uso de los materiales y una mejor calidad de
acabados a precios reducidos.
Radical: Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial depende
de muchos factores, pero uno es bsico: responder a necesidades insatisfechas del ser
humano y que son aceptadas por la mayora.

Segn el efecto de la innovacin:

Continuistas: Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incrementando la


funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente), pero sin alterar los
elementos bsicos.
Rupturistas: Suelen ser innovaciones que conducen a productos prestaciones inferiores a
corto plazo. Pero presentan otras caractersticas que los clientes valoran por encima de los
productos anteriores (ms barato, ms simple, ms pequeo o ms fcil de usar).

3.6.
COMO GENERAR Y EVALUAR IDEAS DE NEGOCIO.
Una idea de negocio se da en un futuro emprendedor que orienta sus capacidades de imaginacin,
creatividad y de invencin con la perspectiva de negocio, adems relacionndolo con un mercado,
con la intencin de establecer un negocio.
La actitud a asumir para generar una idea de negocio, es tener presente que el mundo est en
constante cambio y que el maana ser diferente, pensar que los problemas son oportunidades,
actuar con el espritu de aventura, y estar mentalmente preparado teniendo una visin positiva.
Para la generacin de ideas de negocios se cuenta con herramientas tales como: Un larga vista,
para ver el futuro, un microscopio para ver el entorno, y adems de un prisma para ver el entorno
de diferentes ngulos.
Una vez se cuente con la idea de negocio se debe evaluar la misma para ver si merece continuar
con esta para pasar al plan de negocio.
3.6.1. El efecto Medici.

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Nuestra mente es el lugar donde confluyen los diferentes puntos de vista, experiencias, lugares,
negocios e ideas, hacen que cobren vida nuevos conceptos combinados con alguna disciplina,
formarn grandes ideas que sean innovadoras y causen un gran impacto en el pblico.
El lugar en nuestra mente que hace posible estas combinaciones se denomina interseccin y la
generacin de las ideas a partir de este punto es lo que se conoce como EFECTO MEDICI. As
que debemos elaborar ideas interseccionales, tomando en cuenta el proceso que sigue, la
combinacin de conceptos creativos, que sean distintos y rompan procesos y procedimientos
clsicos, rompiendo barreras culturales, aprendiendo de una nueva forma, logrando potenciales
ideas de negocio.
En el siglo XV en Italia una familia de banqueros de Florencia los MEDICI financiaba la creacin de
obras de arte de una gama de disciplinas. As escultores, pintores, cientficos, poetas, msicos,
arquitectos, etc., convergieron en ese punto desde donde crearon un mundo nuevo basado en
nuevas ideas artsticas denominado EL RENACIMIENTO.
3.7.
HERRAMIENTAS DE LA CREATIVIDAD.
Todos tenemos capacidad para hallar soluciones creativas, originales y novedosas que pueden
ayudarnos a revolver problemas constantemente, para hacer que nuestros proceso funciones
mejor, para incrementar de manera radical la satisfaccin del cliente y, algunas veces, para abrir
nuevos mercados sin restricciones.
En un mundo dominado por el pensamiento convencional, es difcil. Por fortuna existen numerosas
herramientas disponibles para trascender la manera habitual de abordar los problemas y las
oportunidades y hallar soluciones creativas que pueden ser la clave de su xito. Estas
herramientas las denominaremos ensanchadores de la mente.
Los ensanchadores de la mente son ejercicios, enfoques, tcnicas o herramientas que ayudan a
que un individuo o un equipo piensen de manera diferente ante las situaciones y descubra
mtodos creativos para encararlas.
En cierto modo, somos vctimas de nuestra riqueza informativa. Con este vasto conocimiento
bsico, las personas ya tienen respuestas a los problemas o recurren a conocimientos en boga
para encontrarlas. Esto no es malo pues es una accin inteligente recolectar informacin sobre los
enfoques que otros adoptan ante problemas semejantes.
No obstante, este conocimiento tambin podra privarnos de aprovechar nuestro potencial creativo
para inventar nuevas maneras de enfrentar problemas y situaciones. Si dispusiramos de menor
cantidad de informacin, nos veramos obligados a confiar ms en nuestra creatividad. Existe una
relacin inversamente proporcional entre la creatividad y la cantidad de informacin y conocimiento
de que disponemos: cuando mayor informacin tengamos, menor ser la necesidad de ser
creativos.
A continuacin se exploran algunas ayudas tiles para buscar nuevas ideas que den origen a
empresas o productos:
Las tcnicas para estimular la creatividad y la innovacin se pueden separar e dos grandes
categoras: de diagnstico y para generar ideas.

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Las tcnicas para el diagnstico permiten analizar un problema, teniendo en cuenta que un
problema no es slo una situacin conflictiva, sino tambin cualquier situacin a la que se desea
dar un nuevo enfoque, como mejorar un servicio, un proceso, aprovechar una oportunidad o
desarrollar un nuevo producto. Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar
directamente a la bsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situacin o
problema.
Entre las tcnicas de diagnstico est el esquema de las seis interrogantes bsicos, que
permite ir descubriendo, en forma sistemtica, los aspectos ms importantes del problema o
situacin que se desea resolver: qu, por qu, cundo, cmo, dnde y quin.
Otra tcnica es el diagrama por qu por qu, el cual es la variante del conocido espina de
pescado. El propsito es proporcionar un mtodo para identificar las causas principales de un
problema en forma sistemtica.
Otro mtodo con que se puede explotar los problemas y su contexto es el desarrollado por Tony
Buzan, llamados mapas mentales, que es una herramienta para mejorar la forma en que se
toman notas. Aunque no es una tcnica para mejorar la creatividad, es una forma de ayuda para la
generacin de este tipo de ideas.
Los mtodos para buscar ideas tenemos:
3.7.1. Ejercitar la mente: ampliar la capacidad
Todos tenemos tres patrones de pensamiento: analtico, creativo y prctico. Una persona utiliza el
pensamiento analtico cuando emite juicios y resuelve problemas. Este tipo de pensamiento se
halla en el hemisferio izquierdo del cerebro.
Una persona utiliza el pensamiento creativo cuando est desarrollando un mtodo para hacer algo
que no ha hecho antes y no puede atenerse a que alguien le diga cmo hacerlo. Este tipo de
pensamiento, empleado con frecuencia para proponer nuevas e ingeniosas soluciones en
cualquier situacin, se halla en el hemisferio derecho del derecho.
Un individuo usa el tipo de pensamiento prctico cuando ayuda a implementar ideas desarrolladas
por los otros dos patrones de pensamiento. Es la capacidad de llevar a la prctica teoras y
conceptos. Este tipo de pensamiento, que se halla en el hemisferio izquierdo del cerebro.
Es interesante observar que dos de los tres patrones de pensamiento se encuentran en el
hemisferio izquierdo del cerebro. Esta caracterstica nos facilita transformar las ideas generadas
por el tipo de pensamiento analtico para que sean aceptadas e implementadas por el tipo de
pensamiento prctico.
Ahora vamos a ejercitar nuestra creatividad, por tanto nos relacionaremos con ensanchadores
mentales, estos ensanchadores de la mente estn diseados para ayudarle a ver las cosas de
manera completamente nueva y a desarrollar un ambiente que ampliara su capacidad de
pensamiento creativo. Comenzaremos por una serie de ensanchadores sencillos que son ejercicio
de resistencia.
3.7.2. Establecer el derrotero: comprender el contexto
Ni los individuos ni las organizaciones experimentan la carencia de ideas creativas. No obstante,
ambos tienen dificultades para aplicarlas con xito; el verdadero valor de un a idea nueva se
descubre al ponerla en prctica. Con frecuencia las ideas desaparecen sin ser implementadas

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porque las personas y las organizaciones no disponen de mtodos para distinguir las ideas buenas
de las malas o las ideas prcticas de las que no lo son.
Establecer su derrotero requiere habilidad para mirar al futuro y eternidad una direccin, un curso
de accin, que le permitir ir a donde usted quiera ir. En las organizaciones, estas decisiones de
establecer el derrotero estn en las manos de la alta gerencia o de aquellos que estn en la cpula
administrativa.
Presentaremos una cantidad de herramientas. Debido a que el hemisferio izquierdo exige cierto
orden, cada herramienta se presentar de manera semejante.
Ventana de seleccin
La ventana de seleccin es una tcnica que le ayudad a seleccionar las cosas correctas que debe
hacer. Utiliza dos criterios: esfuerzos (recursos) y probabilidad de xito, y proporcionar la manera
de dar prioridad a una lista de alternativas frente a esos criterios. El empleo de esta herramienta le
permitir analizar cada opcin de manera sistemtica.
Paso 1:
Elabore una lista de ideas
Paso 2:
Asigne a cada idea un puntaje a cada criterio
Paso 3:
Introduzca las ideas en la ventana de seleccin.
Paso 4:
Analice acte.
La ventana de seleccin es ms apropiada para individuos que trabajan en asuntos personales.
Esta tcnica utiliza un estilo de creatividad muy estructurado. Se aplica mejor a tareas y es muy
empleada para establecer la prioridad de listas por realizar.
Objetivos exagerados.
Al exagerar los objetivos, con frecuencia los individuos pueden derribar las barreras culturales que
ellos mismos han levantado de manera inconsciente. La exageracin proporciona diversas
perspectivas y permite que usted se acerque con creatividad a una oportunidad. Para aplicar esta
tcnica siga los siguientes pasos:
Paso 1:
Defina la oportunidad.
Paso 2:
Elabore la lista de criterios que satisfarn la oportunidad
Paso 3:
Exagere los criterios.
Paso 4:
Emplee los criterios exagerados para generar ideas.
La exageracin de objetivos da mejores resultados con grupos que trabajan en asuntos
empresariales. Esta tcnica, que emplea la creatividad no lineal, se aplica mejor para establecer el
derrotero.
Generador de posibilidades.
El generador de posibilidades es un mtodo para estimular la concepcin de ideas de manera
sistemtica. Aplique esta herramienta en oportunidades que abarquen muchos elementos
potenciales. Comience por escribir el objetivo o la oportunidad en la parte superior de la pgina.
Identifique sus elementos bsicos y decompngalos en subelementos. Combine los subelementos
para sugerir diversas ideas; no intente emitir juicios de valor en este momento. Depure las ideas,
considerando los siguientes pasos:
Paso 1:
Defina el objetivo.
Paso 2:
Descomponga cada elemento en subelementos.
Paso 3:
Combine los subelementos en nuevas ideas que lleguen a la mente.
Paso 4:
Evale nuevas opciones utilizando la ventana de seleccin para definir cual
es la prioridad.

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El potencial creador de esta herramienta se observa mejor cuando se aplica a periodos de meses
e incluso de aos. Sirve para que la empresa modifique el enfoque de lo que hace. Esta
herramienta le ayuda a comprender cmo puede ir adonde usted desea.
3.7.3. Pensar de modo diferente: cambio de paradigmas
Las personas, los sistemas y las organizaciones son como son porque son as, Esto quiz sea
demasiado obvio, pero la mayora de las personas no entiende que el statu quo en cualquier
situacin es algo ms complejo que el equilibrio de un conjunto de fuerzas. Hemos definido la
creatividad como lo que produce algo que antes no exista. Para crear un nuevo statu quo, una
nueva relacin, una nueva percepcin, un nuevo conjuntos de sistemas o un nuevo proceso,
debemos romper el statu quo. Debe permitirse que las ideas fluyan con libertad. Como individuos,
debemos pensar de maneras nuevas y creativas.
Con frecuencia las personas se sienten ms creativas y seguras cuando miran un asunto desde un
punto de vista imaginario. Necesitamos darnos a nosotros mismos licencia para pensar. A
continuacin presentamos varios mtodos para generar numerosas ideas:
Tormentas de ideas (Brainstorming).
La tormenta de ideas es una manera de generar un gran nmero de ideas en poco tiempo. Puede
ayudar a romper los patrones tradicionales de pensamiento, y facilitar la generacin de otros
nuevos. Todas las ideas estimulan son valiosas; no las juzgue ni las evale. El objetivo de la
tormenta de ideas es crear tantas ideas como sea posible. Incluso la idea ms extravagante puede
servir de base a una nueva y valiosa. Tener muchas nuevas ideas incrementa la posibilidad de
encontrar una solucin excelente. Apyese en las ideas. Junte dos o ms ideas para desarrollar
otra idea.
Su utilidad es mxima en problemas simples, con complejos; nuevos conceptos para productos o
para mercados, mejoras de procesos o para problemas complejos fragmentados.
Los pasos del proceso son:
Paso 1:
Elija un propsito para esta sesin de tormenta de ideas. Sea lo ms
especfico posible, pero tenga en cuenta los recursos de que dispone el
grupo.
Paso 2:
Repase las reglas de la tormenta de ideas (se establece un nmero de ideas
al que queremos llegar, los participantes dicen todo aquello que se les
ocurra de acuerdo al problema planteado, postergue los juicios, permita la
expresin libre, busque cantidad, registre las ideas, propicie la competencia,
utilice respuesta de escucha activa).
Paso 3:
Genere ideas, las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin
de una lista de control, tambin se pueden agregar otras ideas. Algunas
ideas de la lista son mutuamente excluyentes.
La tormenta de ideas, que funciona mejor en grupos que analizan asuntos empresariales, emplea
la creatividad no lineal y se aplica mejor a la ejecucin de tareas. El potencial creador de esta
herramienta se observa mejor cuando se aplica durante periodos cortos.
La sinctica.
Est tcnica fue desarrollada por William Gordon en la dcada de 1960, los participantes en la
sesin, a diferencia de los del brainstorming, no estn conscientes del problema especfico bajo
consideracin, requirindose mucha capacitacin y prctica, ya que se necesita un experto para
orientar esas reuniones. Precisamente sinctica significa combinacin de diversos elementos

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heterogneos y apunta a la utilizacin consciente de los mecanismos subconscientes que estn


presentes en la actividad creadora.
El proceso busca la estimulacin de la gente para que contemple los problemas bajo nuevos
aspectos, para ver elementos extraos como familiares y conocidos, combinando las percepciones
de las cosas. Se llega al subconsciente por medio de juego de palabras, analogas y metforas,
con fin de disminuir la autocensura personal y de sta forma producir nuevos conceptos.
Asociacin libre
Es utilizado para establecer conexiones mentales entre dos ideas diferentes, proporciona un
mtodo sencillo para examinar aspectos que son semejantes, opuestas o que guardan una
relacin fsica. Por ejemplo, una flor y un rbol pueden ser elementos semejantes (ambos crecen).
Verano e invierno podran ser elementos diferentes.
La asociacin libre funciona mejor con un grupo de personas que no tienen un propsito especfico
en mente. Es una herramienta poderosa para concebir ideas. La asociacin libre no es otra cosa
que la conexin de niveles de experiencia no relacionados anteriormente; se produce cuando
estamos bajo una lgica o perspectiva y encontramos una solucin en otra muy diferente o en la
unin de ambas. Algunos ejemplos podran ser la pistola para clavos en materiales duros, en yogur
con cereal o un papel enjabonado.
En general, la asociacin libre requiere ligar entre 12 y 15 ideas, antes que resulte alguna til. Los
pasos son los siguientes:
Paso 1:
Salga de su ambiente normal
Paso 2:
Tome cualquier palabra, idea o concepto.
Paso 3:
Contine incorporando ideas a medida que surjan hasta que usted agote las
posibilidades.
El potencial creador de esta herramienta se observa mejor cuando se aplica durante periodos
prolongados. Es un buen mtodo para estimular el surgimiento de ideas encadenadas.
3.7.4. Establecer espacios de trabajos bien estructurados: dar valor a los alrededores
Cada trabajo consta de tres partes: la primera consiste en determinar cul es la tarea; la segunda
planear como ejecutarla, y la tercera, llevarla a cabo. Estas tres partes deben tenerse en cuenta,
ya sea que se trate de una gran organizacin en donde estas tareas se asignan, en su mayor
parte, a departamentos diferentes, diversas personas o subgrupos distintos- o de una empresa con
un solo empleado. Tomando como ejemplo de la planeacin de la comida, alguien decide qu
vamos a cenar (sera delicioso cenar una parrillada, ensalada y papas al horno). Alguien debe
planear el men, comprar los ingredientes, cocinarlos y servir la comida. Preparar una cena
parrillada es muy diferente de cocinarlas. Ejecutar cualquier trabajo es muy diferente de planearlo.
Para ser creativos, no slo debemos disponer de tiempo y energa para ejecutar la tarea (realizar
el trabajo), sino tambin para planearla (decidir cmo la ejecutaremos) y darle un derrotero (decidir
qu haremos). Este especial tipo de trabajo pensar y crear- requiere un ambiente abonado que
llamaremos espacio de trabajo bien estructurado, que forma parte cada vez ms de las diversas
organizaciones.
Los espacios bien estructurados son creados y disueltos electrnicamente microsegundos tras
microsegundos alrededor del mundo. Nos hemos puesto en contacto con el potencial de la
tecnologa aplicada. No obstante, el reto no es adquirir la tecnologa, sino aplicarla para crear
espacios de trabajo bien estructurados que fomenten la creatividad en la vida, en la organizacin.
En este punto analizaremos algunos mtodos para trabajar en este tipo de espacios:

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Anlisis de fuerzas
El anlisis de fuerzas permite ver las fuerzas en conflicto, proporciona la manera de tener una
visin de las fuerzas que impulsan frente a las fuerzas que restringen, y de elaborar mapas de las
fuerzas internas versus las fuerzas externas. Esta tcnica puede ayudar a disciplinar su
pensamiento e identificar las claves del xito. Sus pasos son los siguientes:
Paso 1:
Defina la oportunidad, el problema o la situacin
Paso 2:
Dibuje un circulo grande.
Paso 3:
Describa qu le impide alcanzar el xito (fuerzas de restriccin).
Paso 4:
Describa o defina lo que necesita para alcanzar el xito (fuerzas impulsoras).
Paso 5:
Analice cada una de las fuerzas.
El anlisis de fuerzas, que funciona mejor en grupos que analizan asuntos empresariales, emplea
un estilo de creatividad muy estructurado y se aplica mejor en la ejecucin de tareas.
Mapa de la mente
Es una tcnica de la creatividad que integra el proceso completo del cerebro. Promueve la
visualizacin de ideas y proporciona un mtodo para expandir la creatividad equilibrando la
influencia de la evaluacin lgica con los conceptos e ideas independientes. Esta tcnica ayuda a
romper viejos paradigmas mediante los poderes intuitivos de la mente. Dado que es visual y lgica,
ayuda a generar alternativas creativas. En general, uno o dos individuos completan el mapa de la
mente. Los grupos pueden trabajar en el mismo mapa en un taco o tablero de fichas, o construir
nuevas imgenes de los dems. El mapa de la mente tambin es til para tomar notas o bosquejar
un libro. Para su elaboracin se siguen los siguientes pasos:
Paso 1:
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
Paso 5:
Paso 6:

Defina el tema.
Dibuje una imagen central que identifique el tema.
Registre imgenes relacionadas con la imagen central que identifique el
tema.
Repita el paso con cada una de las nuevas imgenes.
Ampli las imgenes hasta donde su creatividad lo permita.
Agrupe las ideas que tengan temas comunes.

Esta herramienta, que funciona mejor en individuos que analizan asuntos personales, emplea la
creatividad provocada y puede aplicarse mejor a la planeacin. Es una manera de liberar el poder
del hemisferio cerebral derecho.
Ambiente
Una de las ms importantes herramientas creativas utilizadas en un ambiente de trabajo bien
estructurado es el ambiente mismo. El ambiente comprende el espacio fsico, los muebles que hay
en el espacio, la iluminacin, la msica y otros aspectos fsicos.
Librese de su ambiente habitual y modifique el sitio donde trabaja y vive. Cambie sus socios, la
msica que escucha y los temas que lee. Para ser creativo, debe cambiar sus paradigmas y mirar
las oportunidades, problemas y situaciones desde diversas perspectivas. Dar un paseo escuchar
msica o dormir un rato son algunas maneras de cambiar el ambiente. Los pasos de de est
tcnica son:
Paso 1:
Determine la herramienta de creatividad que va a utilizar.
Paso 2:
Establezca el ambiente para emplear dicha herramienta con efectividad y
mejorar su creatividad en general.
Paso 3:
Recuerde qu funciona y qu no funciona

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Un ambiente de trabajo bien estructurado puede ayudarle a ser adecuadamente creativo; si carece
de l, su creatividad puede reducirse. Su lugar de trabajo debe ser el primer aspecto que usted
tenga en cuenta cuando determine cmo enfocar la creatividad. Cada uno de nosotros procesa la
informacin de manera diferente. El modo como procesamos la informacin est relacionado con
diversas reas del cerebro. Algunos de nosotros nos sentimos ms cmodos imaginando y
fantaseando acerca de los que todava no ha ocurrido. Otras personas se sienten mejor
recurriendo a sus sentimientos, se sienten bien aproximndose a la informacin desde la parte
sensible y humanista del yo. Otras prefieren pensar en fechas y datos.
Para maximizar la creatividad, el espacio de trabajo bien estructurado debe:
Combinar diversos estilos de pensamiento para obligarnos a utilizar todo el cerebro.
Incluir las caractersticas fsicas del espacio donde trabajamos y pensamos.
Usar diversas metodologas para estimular nuestras fuerzas creadoras.
Ser divertido
Estimular todos los sentidos.
Permitir que ambos hemisferios del cerebro trabajen juntos.
Con frecuencia los cientficos afirman que el individuo utiliza slo una pequea parte de su
capacidad de pensamiento. Establecer un sitio de trabajo bien estructurado puede ayudarnos a ser
ms creativos.
Reversin del problema (Problem reversal).
El mundo est lleno de opuestos. Cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su
opuesto. Lao-tzu escribi Tao-te Ching, en donde recalca la necesidad para un lder exitoso, de
mirar los opuestos existentes a su alrededor. Todo comportamiento consiste en opuestos, aprenda
a ver las cosa hacia atrs, de dentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. El mtodo consiste en lo
siguiente:

Declare su problema al revs. Cambie su oracin afirmativa en negativa.


Trate de definir lo que algo no es.
Exprese lo que todos los dems no estn haciendo.
Utilice la brjula qu pasa si..
Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva.
Invierta resultados
Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

3.7.5. Mecanismos que estimulan: concentrarse en la energa


Los seres humanos comunican las ideas creativas mediante palabras. En consecuencia, las
palabras son un catalizador excelente para que a mente produzca nuevas ideas. Aunque existen
muchas palabras, muchos de nosotros no tenemos un vocabulario amplio. Para expresarnos
normalmente slo necesitamos varios centenares de palabras.
Estudiaremos tcnicas que nos permitan emplear esta reserva de palabras para estimular el
pensamiento creativo. Las tcnicas basadas en palabras pueden ayudarnos a que nuestros
pensamientos avancen y a estimular la concepcin de nuevas ideas, ya sea que las palabras se
presenten en la conversacin. Una palabra no evoca el mismo pensamiento en la mente de todas
las personas. Elabore su propia lista de palabras estimulantes, y encuentre el mejor lugar para
emplearlas. A continuacin se describen algunas herramientas:
Cinco porqus

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Esta es la herramienta favorita de los nios de cinco aos. Los pequeos preguntan por qu, por
qu, por qu y por qu hasta que con la cuarta o quinta pregunta logran descubrir la raz del
asunto. Utilcela para analizar las causas ocultas o desarrollar preguntas perspicaces que
requieren soluciones creativas. Los pasos son los siguientes:
Paso 1:
Pregunte el porqu de una oportunidad, un problema o una situacin.
Paso 2:
Pregunte por qu respecto de la respuesta dada al segundo por qu.
Paso 3:
Pregunte por qu respecto de la respuesta dad al tercer por qu.
Paso 4:
Pregunte por qu respecto de la respuesta dada al tercer por qu.
Paso 5:
Pregunte por qu respecto de la respuesta dada al cuarto por qu.
Paso 6:
Contine este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o
solucin creativa posible.
El mtodo de los cinco porqus, que funciona mejor en grupos que analizan asuntos
empresariales, emplea la creatividad muy estructurada y se aplica mejor al anlisis de tareas. Esta
herramienta es excelente para descubrir las causas ocultas de las situaciones presentadas.
Los seis sombreros.
En 1980 del doctor De Bono invent el mtodo de los seis sombreros del pensamiento. Este
mtodo es un marco de referencia para el pensamiento. El sistema le da su lugar al pensamiento
crtico, pero no permite que este domine, como s ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis
sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar cmo direcciones de
pensamiento ms que como etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros
se utilizan proactivamente y no reactivamente.
La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de
pensamiento. La justificacin terica para utilizar los seis sombreros del pensamiento es que
fomenta el pensamiento paralelo, fomenta el pensamiento en toda amplitud y separa el ego del
desempeo.
Palabras para pensar
La tcnica de palabras para pensar proporciona una lista de preguntas o ideas por investigar y
permite que usted aplique una estructura a su creatividad. Para estimular la formulacin de
preguntas se emplea una cantidad de diferentes tipos de palabras, que representan diversas
estructuras. Los pasos son los siguientes:
Paso 1:
Separe la oportunidad, el problema o la situacin en la que desea pensar.
Paso 2:
Formule preguntas CREATES acerca de cada etapa de la oportunidad, el problema
o la situacin y vea qu ideas surgen.
Un verbo de accin es una de las clases de palabras que pueden emplearse con la tcnica de
palabras para pensar; otra es un acrnimo. El acrnimo que empleamos con frecuencia para
liberar el poder creador es CREATES.
C = Combinar
R = Redistribuir/Revisar
E = Exagerar
A = Adaptar
T = Transformar
E = Eliminar
S = Sustituir.
Esta tcnica, que funciona mejor en grupos que analizan asuntos empresariales, emplea la
creatividad no lineal y se aplica mejor en el anlisis de tareas. El potencial creador de esta

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herramienta se observa mejor cuando se aplica durante periodos cortos. Esta herramienta es
excelente para analizar situaciones y crear alternativas para reemplazar algo.
Conversacin
Es uno de los recursos creativos ms olvidados y malinterpretados. Dado que a menudo la
conversacin es algo informal, muchas personas que participan en ella no sienten que puede ser
de alguna utilidad creativa. Este enfoque funciona mejor donde se encuentra una amplia gama de
individuos. Aunque no es necesario que la conversacin sea estructurada, si se requiere
practicarla. Cuando usted entable conversaciones con otras personas, es importante dejar que su
mente divague con libertad mientras trata temas especficos. Sus pasos son:
Paso 1:
Entable conversacin con otros, preferiblemente con quienes no comparten sus
puntos de vista ni su experiencia.
Paso 2:
Escuche lo que se dice.
Paso 3:
Aplique lo dicho a su propia situacin.
En general los seres humanos emplean las palabras para ser creativos. Las palabras estn
presentes en nuestros pensamientos, en nuestra conversacin y en la comunicacin. Las palabras
son un catalizador excelente para estimular nuestra mente a generar nuevas ideas. Entre los
mecanismos basados en palabras se encuentran:
Acrnicos
Cartas
Objeto fsico
Juegos
Las palabras que han probado en el pasado ser buenos generadores de ideas son preguntas tan
sencillas como:
Por qu?
Cmo?
Qu sucedera si.?
El empleo sistemtico de palabras estimula la concepcin de ideas y genera progresos en el
sendero de la creatividad. El uso de sus palabras favoritas lo obliga a moverse en su espacio
creativo y le permite mirar las cosas desde perspectivas nuevas y creativas.
Roger Erico, presidente de Pepsi, afirm que sin duda, las grandes ideas requieren creatividad y
en las grandes compaas lo ms difcil para un presidente es lograr que los empleados
constantemente piensen y acten en forma creativa. A continuacin presentamos algunos
consejos para reuniones de grupo:
RECORDAR
Que no existan respuestas nicas, sino
diferentes alternativas correctas.
Que usted pueda aportar a esas respuestas
Que otros contribuyen. Escuche y deje que
hablen
Que debe mantenerse positivo, apoyando,
modificando y mejorando.
Que pueda buscar variedad, cantidad y
avanzar.
Que debe mirar nuevas posibilidades,
romper paradigmas, tomar iniciativas

ADVERTENCIA
No busque la respuesta, analice alternativas.
No sea tmido, exprese lo que piensa
Acepte las contribuciones de los dems. No
interrumpa
Evite todo tipo de crticas destructivas
No insista en un solo aspecto.
Evite que los convencionalismos lo restrinjan

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Que est trabajando con un grupo y debe


dirigirse siempre a l.

MSc. Lic. RAUL GERONIMO SOTO

No sea demasiado cuidadoso ni lance ideas


para luego desistir.

Hasta aqu se ha analizado la creatividad y las diversas tcnicas (herramientas) para conseguirla.
Esto ha servir en cualquier proceso que se plantea en su vida personal y/o empresarial: dirigir,
planificar, decidir una inversin, decidir una localizacin de la empresa, etc. Las diversas
herramientas, as como la forma de plantearse los problemas, deben ser consideradas en
cualquier situacin creativa que se formule.
Por ello hay que insistir no slo en los mtodos de creatividad, sino en el desarrollo e
implementacin de un clima y mecanismos donde sta pueda expresarse con el correspondiente
estmulo.
Algunos desarrollos interesantes:
Jeans. Levi Straus tena un negocio que abasteca a los buscadores de oro, durante la
fiebre de 1850 el sastre Jacob Davis comenz a confeccionar pantalones de mezclilla con
bolsillos remachados y le sugiri a Straus venderlos. En 1873 obtuvieron la primera patente
para los jeans.
Paracadas: El francs Louis Lenormand invent el paracadas como medio para escapar
de un edificio en llamas en 1883. Otro francs, Andre Garnerin, fue quin se lanz en 1797
desde un globo de aire caliente.
Conservas: Comenzaron con el intento de entregar mejores alimentos a los soldados
franceses en 1809, poniendo frascos de comida en agua caliente y sellndolos. En 1810 el
ingls Peter Duranil remplaz los frascos por recipientes de hierro recubiertos de latn.
Budweiser: Hacia 1870, el americano Carl Conrad descubri una cerveza excepcional por
su aroma y sabor, en la recndita aldea alemanda de Budweis. Su proceso de elaboracin
consista en introducir dos veces de fermentacin, lo que le daba gran suavidad al producto
resultante. Regres a Estados Unidos con la receta y all registro la marca de cerveza.
Las USB: La memoria USB (en ingls pendrive) fue inventada en 1998 por IBM como un
remplazo de las unidades de disquete para su lnea de productos ThinkPad. Aunque fue
invento de IBM, esta compaa no la patent. IBM contrat ms tarde a M-Systems para
desarrollarlo y fabricarlo en forma no exclusiva. M-Systems conserva la patente de este
dispositivo.
Hornos de microondas: En 1945, Percy Spender, trabajando en un radar, se dio cuenta
de que las microondas derritieron unos dulces que tena en su bolsillo. Realiz algunos
experimentos y finalmente desarrollo un horno de microondas. En 1946 , la firma en que
trabajaba , Raythecon Co., sac la patente y ese mismo ao el primer producto sali a la
venta a un precio de cinco mil dlares.

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TEMA 4
CMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS PARA OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Los resultados ptimos se obtienen ms aprovechando oportunidades que resolviendo problemas
Peter Drucker

El cambio constituye un reto para los lderes empresariales, ya que aquellos que se beneficiaron
con la forma anterior de hacer las cosas se sienten amenazados; el cambio inquieta y molesta;
pero representa una amenaza y una oportunidad, y mantener una empresa que opere con xito al
mismo tiempo que se cambian sistemas, tecnologas, estructuras y procedimientos, es un gran
desafo.
Actualmente, en este escenario de los negocios, estamos ante una apertura econmica, una
globalizacin con tratados de libre comercio, lo que plantea nuevas amenazas y oportunidades. Ya
no se habla de competencia, sino de competitividad, que es hacer lo mismo, pero mejor, con ms
productividad y valores agregados.
Oportunidades e ideas son dos elementos necesarios en el proceso empresarial y cualquiera de
las dos puede darse primero que la otra. En este tema estos dos elementos se van a referir a dos
cosas diferentes, por ello analizaremos algunos conceptos:
Oportunidad: Cuando se encuentra una situacin en la cual una o ms personas pueden mejorar
algo que ya existe y puede generar ganancias.
Ideas: Se refiere a las diferentes formas de explotar las oportunidades y de hacer mejoramientos,
ya sea a travs de empresas establecidas o de nuevas empresas.
Para una oportunidad cualquiera puede haber mltiples ideas acerca de cmo sacarle el mayor
provecho posible. Tambin puede haber ms de una oportunidad que puede ser explotada
mediante la aplicacin de una sola idea. Descubrir una oportunidad o una idea puede conducir al
descubrimiento de otra o de muchas ms.
Las ideas de negocios hay que mirarlas con relacin a su futuro. En este caso se considera que
ellas deben tener potencial: para generar utilidades (para cubrir el costo de oportunidad y
compensar el riesgo), de crecimiento (estimar la tasa de crecimiento) y de diversificacin
posibilidades de expansin).
Existen una infinidad de actividades, aquellas que dan mejores resultados en algunas regiones y
no en otras, que pueden fcilmente, adaptarse a las necesidades del mercado, y otras, que se
crean por las oportunidades que presenta en el momento.
Se debe tomar en cuenta que las dudas y el excesivo tiempo que se ponga en la planificacin,
puede hacer que alguien le gane la ventaja para entrar primero al mercado, perdiendo as la gran
oportunidad de ser el nmero uno de su negocio.
La idea del negocio es una descripcin corta y especifica de lo que ser su negocio. Es encontrar
un enfoque diferente o un concepto que todava no hay explotado en el mercado.
4.1.
OPORTUNIDAD Y EMPRESARIO.
Existe una estrecha relacin entre oportunidad y empresario, por consiguiente la existencia de una
oportunidad comercial es una condicin necesaria para que el proceso empresarial se d.

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Las oportunidades estn en todos lados, ya que hay muchas cosas que pueden ser mejoradas
puesto que el estado de perfeccin casi nunca se alcanza. Podemos imaginar progresos en el
acceso a la salud, en el proceso de presentar la declaracin de impuestos, en la edificacin del
mundo con menos contaminacin, en la elaboracin de una silla cmoda y ms liviana, en
mantener un par de zapatos en un mejor estado, en encontrar un servicio ms amigable, y muchas
otras cosas ms.
La oportunidad de empresa, abarca ms que la expectativa de generar ganancias, exige que esa
oportunidad pueda dar pie a una nueva empresa.
La vida, vista en retrospectiva, es una serie de oportunidades que algunos toman y otros dejan de
largo. Tomaremos como ejemplo lo siguiente:
Bill Gates y Paul Allen, gracias a sus habilidades acadmicas y a sus padres, tuvieron la
oportunidad de estudiar en Lakeside, un colegio privado de alta calidad en Seattle. En este colegio
existan muchas oportunidades que ellos pudieron aprovechar o dejar pasar de largo. Una de ellas
fue, que, gracias a uno de los benefactores del colegio quien haba donado un computador, los
estudiantes podan aprender de este. Gates Y Allen tomaron esta oportunidad y gracias a ella
aprendieron sobre programacin de computadores (que desembocaron en la creacin de
Microsoft).
Pero esta fue una oportunidad en la que el mejoramiento que se poda llevar a cabo consista en
aprender ms sobre cmo usar computadoras y no en cmo empezar una campaa para hacer
dinero. Era una oportunidad de aprendizaje y no una comercial, sin embargo los llev a una
oportunidad empresarial.

4.1.1. Oportunidad versus problemas.


La frase no hay problemas, solo oportunidades es discutible. Un problema (amenaza) existe
porque algo est mal, pero para que exista una oportunidad no se necesita que algo est mal;
solamente que haya algo que se quiera mejorar. Sin embargo, ver los problemas como
oportunidades puede ser til ya que motiva la bsqueda de soluciones que pueden ser valiosas.
Una forma de transformar un problema en una oportunidad es buscar ideas que resuelvan el
problema, y para convertir esa idea en una empresa se le debe buscar una propuesta de valor y un
modelo de empresa adecuado.
Tradicionalmente se ha hecho nfasis familiar, poltica y empresarialmente en la importancia de
aprender a analizar y resolver problemas, desafortunadamente muy poco a descubrir y aprovechar
oportunidades. Es necesario ir cambiando, al menos, la proporcin de esfuerzo dedicado a lo uno
y a lo otro.

4.1.2. Las crisis pueden ser oportunidades para crecer y ser exitosos?
Qu significa en realidad la palabra crisis? En el idioma chino tiene dos significados: peligro y
oportunidad, La crisis es siempre una ocasin de evolucin o de desintegracin, es un periodo de
transicin, lo que era ya se fue y lo que viene no ha llegado todava.

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Es una situacin en que los patrones vigentes son rotos por acontecimientos emergentes y de
algunas maneras inesperadas. Esto ocasiona un trastorno que provoca perjuicio para muchos y
beneficios para aquellos pocos que supieron transformarla en oportunidad.
Llevamos meses escuchando malas noticias econmicas, y sus efectos sobre la economa en
general y en concreto para los negocios. Las malas noticias pueden nublarnos la vista con sus
cifras en rojo, sus perspectivas negras y sus plidas vctimas. Pero las noticias sobre la crisis no
tienen por qu ser siempre tomadas desde un punto de vista negativo para el empresario o
emprendedor. Simplemente estn ah, y para un emprendedor pueden ser tambin el origen de
nuevas oportunidades para nuevos negocios.
Y es que hay un conocido refrn que dice que a ro revuelto ganancia de pescadores Y dnde
podemos ver oportunidades de negocios en tiempos ros revueltos?
La respuesta a esta pregunta tan interesante la iremos desglosando ms adelante. Todos tenemos
24 horas al da. Lo ms importante est en saber utilizar bien estas 24 horas. Para identificar
nuestras prioridades y saber dnde enfocarnos, hay que identificar primero:

Lo que ya tenemos y queremos.


Luego hay que hacer un esfuerzo para hablar de lo que tenemos y no queremos, y como
deshacernos de ello.
Despus de lo que no tenemos y queremos, y como obtenerlo.
Y finalmente aprender a evitar lo que no tenemos y tampoco queremos.

Charles Darwin concluy despus de una vida de investigacin que no son las especies ms
fuertes o ms inteligentes las que sobreviven, sino aquellas que se adaptan, huir de los problemas,
comportndose como un avestruz, no es la solucin. Slo hay una manera de librarnos de
nuestros problemas solucionndolos.

Los problemas simples tienen soluciones simples, Los problemas complejos tienen soluciones
complejas, la percepcin e intuicin son habilidades indispensables en las crisis. Wilfredo Pareto,
economista y socilogo italiano, concluy que:

El 20% de lo que t haces produce el 80% de los resultados inversamente, el 80% de lo


que haces produce solamente el 20% de los resultados.

Si se quiere transformar la crisis en oportunidad de negocio se necesita tener siempre en la mente


En qu me enfocare? La gran verdad es que si usted no hace nada, todo va a empeorar para
mejorar, alguna cosa necesita ser hecha. La interaccin genera oportunidades cuanto ms
interaccionemos, ms oportunidades se generarn. Tenemos que aprender a trabajar, a pensar y a
crear juntos.

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El proceso general de ideas de negocios se puede sintetizar de la siguiente manera:

Comprensin del entorno + Creatividad = Deteccin de oportunidades que se concretan en ideas de negocios

En la era industrial, la funcin del gerente y el lder era reaccionar frente al mercado y resolver
problemas. Hoy su funcin es distinta, hoy debe identificar oportunidades y adelantarse al futuro
estas cualidades permite identificar la estrategia ideal. El mundo ya no pertenece a los que saben
sino a los que aprenden, quien sabe, puede saber algo ya anticuado, quien aprende, est
innovando.
La nica ventaja competitiva que a nosotros nos resta en periodos de crisis es la habilidad de
aprender ms rpidamente Educacin es lo que resta despus que nos olvidamos de todo lo que
hemos aprendido. Qu queda? Modelos mentales. Las ideas son mucho ms fuertes cuando son
adecuadas a los modelos mentales.
Uno de los modelos mentales que nosotros desarrollamos para el mundo empresarial es un
trpode: Usted, la empresa donde trabaja o posee si es el propietario y el mercado donde acta. El
xito empresarial siempre es precedido por el xito personal. Ser
lcido es una ciencia que puede ser aprendida y practicada.
La capacidad de emprender, generalmente, est asociado a
un espritu romntico y apasionado, sanamente ambicioso e
innovador, lo cual es bastante acertado. Sin embargo,
creemos que eso mismo es lo que juega en contra y,
paradjicamente, pone las mayores dificultades a la hora de
concretar las ideas.
El efecto son las dificultades y barreras que el emprendedor
siente que tiene en su camino, la causa es la poca
preparacin, conocimiento y desarrollo de habilidades. Como
decimos frecuentemente, se habla mucho de Vamos que se
puede, pero ms importante es el Cmo se puede.

Usted puede tener muchas ganas nadar en el lago, pero si no sabe nadar y se mete al agua,
pueden pasar dos cosas: o su instinto lo saca adelante con muchas dificultades o, sencillamente,
se ahoga. Por las estadsticas, sabemos que la segunda opcin es la ms frecuente, no slo entre
los baistas imprudentes, sino tambin, lamentablemente, en el mundo de los negocios.
No por nada las cifras dicen que ms de 85% de las nuevas empresas cierra antes de un ao,
cosa que nos parece impresentable si queremos generar una cultura emprendedora Cmo
solucionar lo anterior? Generando programas educativos simples y continuos, junto con la opcin

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de que los emprendedores posean negocios llave en mano durante algn tiempo, lo que les
permite tener experiencia real para escalar otros proyectos.
Es necesario concentrarse en fortalezas, no en debilidades; toda persona tiene fortalezas y
debilidades. La gran decisin consiste en elegir el tipo de negocio donde puede poner a funcionar
todas sus fortalezas minimizando la incidencia de las debilidades. Esto indica que no es cualquier
negocio.
Mucha gente pasa gran parte de su vida haciendo esfuerzos por superar debilidades, en vez de
concentrarse en aprovechar las fortalezas que posee. Esta situacin, frecuentemente viene
impulsada por el entorno personal. La familia, los amigos y los compaeros, desafortunadamente,
por un comportamiento social errneo son generosos para recalcar los defectos de los otros y son
egostas para hacerlo con las virtudes del otro. Como consecuencia la persona es ms consciente
de sus debilidades y, si no es de una personalidad definida, acaba menosprecindose.
4.1.3. Oportunidad versus ideas.
Idea, en contraste con oportunidad, puede ser definida como la manera de resolver un problema o
explotar una oportunidad. Una idea en particular puede o no ser til, efectiva o rentable, as sea de
ayuda a una oportunidad viable. Una idea, al igual que una oportunidad, puede o no ser factible.
Bsicamente una idea, al igual que una oportunidad, puede ser posible tanto para una empresa ya
establecida como para una nueva.
La importancia de distinguir entre idea y oportunidad radica en que por cada oportunidad,
pueden surgir varias ideas capaces de convertirse en soluciones a problemas.
4.1.4. Creacin de la oportunidad.
Las oportunidades estn en todo lugar porque siempre van a existir nuevas situaciones en las que
las personas van a querer mejorar, aunque la necesidad de rentabilidad puede reducir el nmero
de posibilidades.
Cualquier cosa que cambie el statu quo cambia el abanico de posibilidades al eliminar algunas y
crear otras.
4.1.5. Magnitud.
Cualquier posible mejoramiento para una situacin determinada puede afectar una o ms
variables, como por ejemplo, a cunta gente ayuda, cuntas personas van a comprarlo, cuntas de
ellas estn dispuestas a pagar por dicho mejoramiento, etc.
Usufructuar esa oportunidad puede adems tener efectos secundarios que pueden ser parte de su
impacto. Los mejoramientos en forma de innovaciones a menudo se caracterizan por tener un
impacto incremental (pequeos cambios) versus un impacto radical (cambios drsticos) en relacin
con lo que era antes y lo que es ahora. Estos cambios radicales pueden ser discontinuos (cambios
drsticos sobre algo que se tena o moderados incrementos en el desempeo), o de avanzada
(cambios que anteriormente eran imposibles) o perturbadores (que seriamente cambian la manera
como una empresa o industria acostumbraba a hacer negocios).
4.2.
TIPOS DE OPORTUNIDADES.
La oportunidad empresarial aparece cuando existe una brecha no cubierta entre oferta y demanda
y cuando hay una posibilidad de cambiar una de las dos o las dos. Sin embargo, puede que exista

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una demora entre el momento en el cual se descubre una oportunidad y el momento en que
esta es explotada por alguien. Esta situacin puede dar lugar a dos tipos de oportunidades que a
continuacin de describen:
4.2.1. Oportunidades perennes.
En el mercado siempre hay una demanda por ideas, productos o servicios novedosos que no se
haban pensado con anterioridad y que pueden ser introducidos en el mercado en cualquier
momento, juegos, artculos de moda. Algunas veces estos artculos salen al mercado porque
algunas empresas o empresarios lo han investigado y han encontrado las oportunidades para
estos productos, y otras veces su aparicin es el resultado de actividades de error y ensayo de
algn empresario poco experimentado.
Se pueden encontrar oportunidades no perennes con altos mrgenes en la industria de la salud
cuando los investigadores encuentran medicinas que resuelven un problema, artculos o servicios
poco convencionales pero con gran valor. Oportunidades no perecederas de bajo margen son
fciles de encontrar. El deseo por bajos precios generar ventas para pequeos negocios cuyos
propietarios pueden trabajar ms duro y por ms tiempo o aceptar un ingreso ms bajo por sus
servicios.
4.2.2. Oportunidades ocasionales.
El segundo tipo de oportunidades son las ocasionales, que son creadas cuando se da un cambio
en una variable o en varias al mismo tiempo, como por ejemplo variables gubernamentales,
ecolgicas, sociales y econmicas. A continuacin se analiza algunos factores que generan las
oportunidades ocasionales:
Ventana de tiempo: Existe una ventana de tiempo para identificar y aprovechar una oportunidad
ocasional. Muy rpido significa que el mercado o la tecnologa necesaria para explotar la
oportunidad todava no est listo. Muy tarde significa que el mercado ha sido utilizado lo suficiente
para que el producto o servicio sea obsoleto o que los competidores se han movido tan rpido que
han levantado suficientes y slidas barreras de entrada que hacen que la rentabilidad sea muy
poca.
Demora en la explotacin: Las demoras en el aprovechamiento de una oportunidad o en el
proceso de reconocerla, actuar sobre ella y obtener algn resultado son inevitables. Entre estas
demoras, la tardanza en actuar sobre una oportunidad previamente identificada es la ms
significativa. La secuencia en el proceso de accin puede variar. Algunas de estas nuevas
empresas, como Magic y todo tipo de juegos no computarizados pudieron haber nacido mucho
ms temprano, mientras otras como Yahoo y Google tuvieron que esperar hasta que otros
elementos estuvieran en su lugar antes que ellas aparecieran en el mercado.
Condiciones de aparicin: Algunos negocios no pueden crearse obviamente, con anterioridad a
la tecnologa necesaria para hacerlo. La necesidad de esperar por las condiciones necesarias para
introducir al mercado o crear un nuevo producto, no significa que una persona no pueda anticipar
el desarrollo de una oportunidad a partir de su fabricacin o diseo. A continuacin se muestran
algunos ejemplos de oportunidades y tiempo de aplicacin:
Tuvieron que esperar
Pudieron aparecer antes
Todava esperando
Relojes digitales
Patinetas
Telfonos con video
Comunicacin por internet
Tiendas de descuentos
Control del envejecimiento
Pruebas de ADN
Internet
Aire puro universal
Memorias flash
Maletas con ruedas
Clonacin humana
Privatizacin de servicios pblicos Tarjetas de crdito
Eliminacin de la moneda

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4.3.
FUERZAS DESENCADENANTES.
Las oportunidades pueden no durar ms que las circunstancias que las crearon y que invitaron a la
competencia a actuar. El objetivo sera estar unos pocos pasos delante de los competidores y
estar atentos a las fuerzas de cambio que puedan generar nuevas oportunidades a ms de las que
ya existen. Estas fuerzas desencadenantes incluyen:
4.3.1. Cambios en el entorno empresarial.
Las oportunidades con alta probabilidad de generar ganancias estn en el sector industrial ms
que en el mercado del consumidor normal. Para captar estas oportunidades se requiere hacer un
gran esfuerzo para buscar informacin que sea relevante a travs de redes de contactos en el
sector en el cual se est interesado. Generalmente una persona por fuera de ese sector no tiene
acceso a esta informacin, pero an ms importante es que muchas personas no se interesan por
obtenerla.
4.3.2. Cambios econmicos.
Expansiones comerciales o cambios sustanciales tales como el crecimiento de la capacidad
industrial o la actualizacin de equipos de comunicaciones crea demanda por nuevos productos y
servicios que nuevas empresas pueden satisfacer de manera ms fcil que las existentes. Llevar
la produccin a otro pas requiere de sistemas de transporte y manejo y a su ve generar la
necesidad de encontrar usos para la infraestructura y los equipos en la antigua sede, lo que abre
nuevas oportunidades para nuevas firmas que puedan encontrarle usos a esa infraestructura.
4.3.3. Acciones gubernamentales.
Los cambios en las regulaciones producen oportunidades para que nuevas empresas entren en
mercados antes protegidos y oportunidades de consultora para ayudar a empresas antiguas a
enfrentar los cambios en dichas regulaciones. Una reglamentacin laboral ms rigurosa, por
ejemplo, abre las puertas para la creacin de empresas de trabajo temporal.
4.3.4. Condiciones necesarias para el proceso empresarial.
Estas condiciones son, por ejemplo, confianza, credibilidad, honestidad, fiabilidad, cooperativismo,
actitud de ganar-ganar, compromiso con altos niveles de calidad, iniciativa, existencias de
incentivos, apertura al cambio, al igual que disponibilidad de recursos.
4.3.5. Fuerzas impulsoras.
Los empresarios que empiezan una nueva empresa se mueven acorde con lo que ven como
posibilidad para introducir en el mercado algo mejor. Para ellos la oportunidad est relacionada con
la expansin del mercado y la manera como los clientes gastan su dinero. Por ejemplo
empresarios por adquisicin capitalizan las ventajas que aparecen cuando dos empresas en una
industria fragmentada se unen, como pasa con las empresas de telfonos, de automviles, los
hospitales y las firmas de manejo de desechos.
4.3.6. Mercados emergentes.
El curso de los eventos humanos y naturales est en continuo cambio y de esta manera se crean
nuevas situaciones en las que ya existe puede ser mejorado a travs de nuevas ideas y por ende
nuevas empresas, entre otras actividades. Algunos de estos cambios son: cada en las fuentes de
abastecimiento, nueva demanda.
4.3.7. Evolucin de la cadena de abastecimiento.

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As como las empresas y los mercados estn en continua evolucin para adaptarse a los cambios
en la poblacin, en el transporte y en las nuevas tecnologas de comunicacin, los canales de
distribucin existentes progresan para satisfacer necesidades que traen dichos cambios. La
reduccin y expansin de estos canales de distribucin generan oportunidades de mejoramiento.
4.4.
EL ORIGEN DE LAS IDEAS.
La idea del posible negocio es, usualmente, una de las grandes inquietudes o interrogantes de
quin est pensando en la posibilidad de tener su propia empresa. A diferencia de lo que muchas
veces se piensa que stas no surgen por arte de magia, o por momentos de inspiracin o de
concentracin.
Se requiere una buena dosis de creatividad para encontrar una idea que nos satisfaga y nos
impulse a lanzarnos a la aventura de crear una empresa. Es evidente que no todos somos
empresarios geniales, ni nos levantamos cada maana con una idea capaz de revolucionar el
planeta. Lo que nos toca entonces es buscar una idea, y es mejor hacerlo donde los dems ya
han tenido xito. Expertos en emprendimientos empresariales nos dicen que existe toda una serie
de fuentes generadoras de ideas.
No parece existir una forma determinada para encontrar ideas, pero si hay un cmulo de
experiencias de creadores de empresas que nos permite sugerir lagunas pautas. Estas surgen por
actividades cotidianas de observacin, conversacin, circunstancias particulares en la vida
corriente del ser humano.
La gran generacin de ideas de nuevos negocios en la actualidad, no nacen de grandes
descubrimientos, ni inventos, principalmente, son producto de la observacin de los cambios y de
las nuevas necesidades que se producen en la sociedad. Una forma de forjar una idea exitosa de
negocios es observar con la atencin la vida cotidiana y la economa.
A continuacin se presenta un resumen de algunas razones y ejemplos reales de cmo surgi
ideas de negocios:

Por tener un terreo, lote o local


Por tener una mquina o un vehculo
Por necesidad de tener ms ingresos
Por relaciones sociales
Por relaciones de trabajo
Por experiencia
Por invitacin de un futuro socio
Por deteccin de una necesidad
Por ejemplo de otros
Por un ideal
Por relacin con negocios de familia
Por observacin en viajes
Por observacin en revistas
Por ampliacin de una lnea ya existente.
Por habilidades propias descubiertas
Por habilidades o recursos descubiertos en un futuro socio
Por descubrir una oportunidad
Por impulso de la moda

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Por mostrar la capacidad de trabajo


Por impulso de la familia
Por hobby
Por estudios
Por necesidad de hacer algo
Por meterse de inventor
Por cumplir cierta edad
Por la profesin
Por cambios en las reglas del juego.

Investigaciones han demostrado que las ideas de negocio ms originales y de mayor xito son
desarrolladas por personas que tienen varios aos de experiencia. Desarrollar una idea de negocio
con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensin de la tecnologa aplicable,
adems de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o simplemente, del sector en
cuestin.
Una vez que se tiene la idea inicial, debemos comenzar a reunir un equipo y encontrar socios que
nos ayuden a desarrollar nuestro producto o servicio hasta que ste se encuentre listo para salir al
mercado (o muy prximo a ello; en el caso de un producto, se tratara probablemente de un
prototipo que funcione). Durante esta fase, normalmente debemos arreglrnoslas sin capital de
apoyo. Debemos financiar nuestro proyecto con nuestro propio dinero, con ayuda de amigos,
quizs con subsidios estatales para investigacin, aportaciones de fundaciones u otros recursos.
Los inversores llaman a esto "capital semilla", puesto que nuestra idea no pasa de ser una semilla
que todava no se ha expuesto a los rigores climticos de la competencia. Nuestro objetivo en
esta fase debe ser presentar la idea y el mercado -la base de su nueva empresa-.
Regresando al tema de la idea, es recomendable reunir a varias personas (familiares o socios)
para iniciar una "tormenta" o "lluvia de ideas" (herramienta de creatividad). Proceso en el cual
varias personas generan una gran cantidad de ideas, aflora la imaginacin y surgen numerosas
propuestas, algunas, tal vez simples e ilgicas, pero es parte del proceso y no debe limitarse a las
personas que las estn generando. En el tema 3 creatividad e innovacin empresarial se analiz
los diferentes tpicos de la generacin de ideas de negocios.
Para mejorar el negocio las formas habituales eran: (a) llevar los productos existentes a nuevos
clientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto, (b) productos nuevos
que se crean y se venden a los mismos clientes, y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos
clientes, siendo este ltimo el caso ms riesgoso.
Cualesquiera sean las estrategias adoptadas (no son excluyentes), se deben generar ideas. Estas
pueden prevenir de diversas fuentes, que se clasifican en internas y externas. En el interior de la
empresa, estas ideas pueden provenir de registros y estadsticas, informes y auditorias, de
quejas y reclamos o de la investigacin y observacin, adems del personal o talento
humano, es decir, los empleados y ejecutivos.
Con frecuencia los empelados forman la mejor fuente de ideas. Los aportes del personal
generalmente se estimulan por tres vas: programas de sugerencias, crculos de calidad y
programas de innovacin.
4.4.1. Contenido de una idea de negocio

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La idea de negocio debe sonar atractiva para un inversor. No consiste en un folleto publicitario de
un producto supuestamente asombroso, ni de una descripcin tcnica, sino ms bien, en un Plan
de Negocios que da respuesta a las tres preguntas siguientes:
-Cul es el beneficio para el cliente?, es decir, qu problema vamos a resolver? El xito en el
mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a productos asombrosos. Los clientes
compran un producto porque requieren satisfacer una necesidad o resolver un problema; da igual
que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su
imagen. Por ello, la primera caracterstica que debe tener una idea de negocio es que sta
establezca con claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va a conseguir (producto
o servicio).
-Cul es el mercado? Una idea de negocio slo adquiere valor econmico real si la gente quiere
comprar el producto o servicio. As, la segunda caracterstica de una idea de negocio con xito es
que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que
identifique al grupo, o grupos, de clientes-objetivo.
-Cmo ganar dinero? La mayora de los productos generan ingresos directamente, a partir de
las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generacin de
ingresos" puede ser ms complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente,
y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera caracterstica para que una idea de
negocio tenga xito, es que deje muy en claro cmo se generar ingresos y en qu cantidad.
En resumen, las caractersticas ms importantes que debe reunir una idea de negocio, son las
siguientes:
Responde a una necesidad de los clientes
Es innovadora
Es nica
Ofrece rentabilidad a largo plazo
4.4.2. Anlisis de la idea de negocio.
El objetivo de este anlisis es tratar de decidir si vale la pena abordar el estudio en profundidad de
nuestra idea de negocio. Tambin veremos que lo peor de todo es que la respuesta obtenida de
este anlisis no es un s o un no rotundo sobre el xito o la bondad de nuestro proyecto. Es
probable que lleguemos a la conclusin de que nuestra idea no es tan buena como pareca. En
ese caso tal vez decidiremos abandonarla. As es como mueren muchas ideas de nuevos
proyectos: en el primer anlisis medianamente riguroso. Sin embargo, existe la posibilidad de que,
con un buen espritu emprendedor, nos percatemos del enorme trabajo que hay por delante para
convertir esa idea que hemos tenido en un negocio real.
En estos tres puntos debe centrarse: en la idea, el negocio y sobre todo, en un primer anlisis. A
nosotros nos interesa otra cosa: convencernos de que no nos estamos engaando con nuestra
idea y de que realmente hay un posible negocio en ella y paradjicamente, mientras ms "ganas"
le pongamos a nuestro proyecto, mejor.
-Idea: Admitmoslo, tener ideas no es tan difcil. As que qu nos hace suponer que haber tenido
una idea significa haber tenido una buena idea de negocio? No es lo mismo una "idea" que "una
idea de negocio". Esta diferencia a menudo se olvida. Nuestro primer objetivo ser discernir si
tenemos una "idea" o tenemos una "idea de negocio". Tener una idea no es malo. Se puede
hacer un gran hobby de esa idea, un hobby rentable, que incluso puede llegar a convertirse en un

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buen negocio con el tiempo. Pero si empezamos con una verdadera idea de negocio, mucho
mejor. Por el contrario, no hay que despreciar ideas por el hecho de que no veamos cmo
convertirlas en negocios. Ese es el trabajo que haremos despus en el Plan de Negocio: planificar
una empresa a partir de una idea. En este momento, lo importante es poder describir qu idea
hemos tenido y ser conscientes si hay un verdadero negocio detrs de esa idea o no.
-Negocio: Bien, ya tenemos la idea. Ahora vamos a ver si se puede hacer un negocio con ella. Si
hemos llegado a la conclusin de que tenemos una idea de negocio, ahora es el momento de
describir cmo se va a generar ese negocio. Si hemos llegado a la conclusin de que tenemos una
idea pero no sabemos cmo hacer un negocio de ella, bueno, an estamos a tiempo. Tendremos
que dedicar ms tiempo a pensar en ello, despus de todo an no hemos gastado dinero en el
proyecto. Cmo saber si hay negocio? La idea es demasiado sencilla: habr negocio si alguien
est dispuesto a pagar dinero por comprar, usar, alquilar, contratar, etc. nuestro producto o
servicio; y cuanto ms dinero pague mejor. Pero atencin, el detalle est en la expresin "pagar
dinero" no en "usar" o "consumir" nuestro producto o servicio. Un negocio se basa en obtener
beneficios, no en tener muchos clientes, ingresos, usuarios, transacciones, facturacin, visitantes,
etc. Se trata de que los ingresos sean mayores que los gastos, cuanto antes mejor y cuan
mayores mejor.
-Anlisis: Ahora combinemos estos dos elementos: la idea y el negocio. Y manos a la obra:
analicemos, pensemos, reflexionemos, imaginemos, etc. Por qu esa idea va a ser un negocio?,
o mejor an, por qu va a generar beneficios? En este momento tampoco podremos ser muy
rigurosos y tendremos que movernos en el extrao terreno de justificar lo ms racionalmente
posible nuestras suposiciones pero sin entrar en un detalle excesivo. Para eso tendremos que
elaborar Planes de Marketing, Financieros, etc. Pero si a este nivel no podemos convencernos de
que nuestra idea ser un negocio, ms vale no entrar en el trabajo de seguir desarrollando el Plan
de Negocio. Tampoco es cuestin de abandonar todava, pero habr que seguir dndole vueltas a
este tema.
Directrices orientadoras para la seleccin, evaluacin y validacin de conceptos.
Decamos que buscamos ideas pertinentes, prcticas y viables, que estn de acuerdo con las
polticas y posibilidades de la empresa o del empresario. Ello en alguna forma se logra definiendo
claramente los objetivos que se establecan al iniciar el proceso de desarrollo de nuevos
productos, as como las directrices que orientan este tema y el medio para seleccionar y evaluar
conceptos.
Para el caso de una empresa en funcionamiento las ideas de nuevos productos deben concordar
con el medo en que la empresa ha definido su negocio, misin y estrategias. Por ello no olvidar en
qu negocio estamos y definirlo en trminos de necesidades que se van a satisfacer (misin y
visin).
En general, las ideas obtenidas a travs de cualquier tcnica o mtodo, deben pasar por un
proceso de evaluacin, en primera instancia creativa para combinar y mejorar, pero despus
necesariamente tiene que existir una evaluacin crtica, es decir someter esas ideas bajo ciertos
criterios relativamente objetivos, pudiendo utilizar una matriz de tamizado y una evaluacin
comparada (ver el siguiente ejemplo):
Criterio
Inters para el mercado
Originalidad
Facilidad de produccin

Peso
0.30
0.30
0.15

Idea A

Idea B

Idea C

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Recursos financieros
Imagen
TOTAL

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0.15
0.10
1.00

En el caso de seleccin de ideas para nuevos productos, el proceso de tamizado es similar,


aunque un poco ms complejo. Lambin resume muy bien esta etapa al sealar que el objetivo
aqu es eliminar las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son
incompatibles con los con los recursos o con los objetivos de la empresa. Se entra en una fase de
evaluacin, lo que supone la existencia de criterios de seleccin. No se trata todava de un estudio
de viabilidad, sino a lo sumo de una evaluacin preliminar
Al respecto se puede afirmar que las empresas estn sujetas a dos tipos de errores: de desecho o
abandono, cuando por falta de visin se rechaza ideas que seran buenas, y errores de continuar
bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores de abandono, las normas pueden ser
demasiado conservadoras.
De hecho de que una idea o concepto del nuevo producto logre ser seleccionado no significa
que ser comercializado; slo indica que el producto es consecuente con los objetivos y polticas
de la empresa, condiciones de mercado y recursos.
La idea tiene que expresarse y transformarse en un concepto de producto, es decir mostrar
claramente las caractersticas y el funcionamiento bsicamente en trminos de beneficios, de este
nuevo producto tangible o intangible que queremos introducir al mercado.
El concepto de producto se define como una descripcin de las caractersticas fsicas y
perceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para el grupo concreto
de usuarios.
Posteriormente debe ser sometida a lo generalmente se denomina test o prueba de mercado,
que son mtodos para tratar de medir el inters que el comprador tiene en un producto, antes de
desarrollar un prototipo. Se trata de verificar la aceptabilidad de las ideas y obtener las reacciones
de los potenciales compradores.
4.4.3. Relacin de fuentes de ideas y oportunidades.
Recordemos que cuando hablamos de una nueva empresa o producto podemos estar refirindose
a innovaciones, mejoras o imitaciones, que nos permiten ser ms competitivos en los mercados
actuales o en nuevos mercados.
La bsqueda de ideas no debe ser aleatoria, es decir, slo apoyarse en una corriente espontnea
de inspiracin, casualidad, sino sistemtica. Como lo afirma Lambin, en general las ideas y sobre
todo las buenas ideas, no vienen por s solas, es necesario organizar y estimular su generacin,
de lo contrario puede ser ideas no aplicables al tipo de negocio que necesitamos.
No podemos esperar slo una generacin de ideas formales y espontaneas, sino explotar el
esfuerzo, existen factores y medios que estimulan el proceso, entre ellos las observaciones sobre
las necesidades, amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, agentes de ventas,
cientficos, distribuidores, competidores y empleados en general.
Son muchas las posibilidades de recoger ideas, lo importante es fomentarlas y estimularlas, segn
Kotler, las ideas verdaderamente buenas se deben a una combinacin de inspiracin, trabajo y
mtodo.

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TEMA 5

LA INCUBACION DE EMPRESAS Y EL EXITO


En el tono correcto uno puede decir cualquier cosa. En el tono
equivocado uno puede decir, nada, la parte delicada es seleccionar el tono

George Bernard Shaw

5.1. INTRODUCCION.
El Plan nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa establece que
aproximadamente el 95% de las unidades empresariales en Bolivia tiene 10 empleados o menos.
Fundes Bolivia estima que existen en Bolivia aproximadamente 500 mil unidades econmicas,
divididas en microempresas, que representan el 95% del total, y pequeas, medianas y grandes
empresas que constituyen un 5% del total.
En el ao 2000, las microempresas aportaron el 27% del PIB y absorbieron un 83% del empleo
total. La pequea y mediana empresa aport el 7% del PIB y absorbi el 8% del empleo total, en
contraste con la gran empresa que contribuy con el 66% del PIB y gener el 9% del empleo total.
Esta radiografa muestra, en un extremo, un nmero muy modesto de grandes empresas que
concentran buena parte del valor de la produccin y, en el otro, un gran nmero de unidades de
pequeos productores y de comerciantes que agregan muy poco valor, pero responden por la
mayor parte del empleo generado en el pas.
Esta estructura empresarial y el amplio sector informal urbano limitan el desarrollo sostenible de
nuestro pas, por ende es fundamental el fomento de la pequea y mediana empresa, dada su
importancia estratgica para la generacin de empleo permanente y la bsqueda de mayor
productividad.
Nuestro pas en general tiene la necesidad urgente de desarrollar estrategias para lograr un
adecuado desarrollo econmico y competitivo. El informe del Foro Econmico Mundial de 2004
indica que Bolivia ocupa la posicin 98 de un total de 104 pases, situacin que revela una
condicin competitiva inferior con relacin a la gran mayora de los otros pases.
5.2.

QUE SON INCUBADORAS DE EMPRESAS?

Una incubadora de empresas (infraestructuras tambin denominadas viveros de empresas,


escuelas de empresas o ms recientemente acelerador de emprendedores) es una
organizacin que tiene como objetivo el apoyo a la creacin y el desarrollo de pequeas empresas
o microempresas en sus primeras etapas de vida. Son espacios fsicos donde los empresarios
reciben asesora en aspectos tcnicos, legales y contables, y comparten servicios de mensajera
secretaria, mantenimiento, vigilancia y otros.
Tambin se entiende como un proceso de apoyo a los negocios que acelera el desarrollo con
xito de empresas que inician o estn comenzando, porque proporciona a los
emprendedores una serie de recursos y servicios dirigidos a una meta.
En muchos casos, las incubadoras de empresas son proyectos de iniciativa pblica establecidos
con el objetivo de fomentar la creacin de nuevas empresas en una zona geogrfica concreta. Las
incubadoras suelen dar apoyo a los nuevos empresarios tanto en aspectos de gestin empresarial
(plan de negocio, marketing, finanzas, etc.) como en el acceso a instalaciones y recursos (local,
telfono, etc.) a muy bajo precio e incluso de forma gratuita.

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Las incubadoras de empresas surgen como consecuencia de polticas de promocin, que facilitan
la puesta en marcha de proyectos empresariales que tienen los potenciales emprendedores. Con
este apoyo se pretende disminuir el riesgo inherente a la creacin de un nuevo negocio. En lneas
generales cabe decir que los aceleradores de emprendedores, las incubadoras y otras
infraestructuras similares generan con su funcionamiento una subvencin implcita a la explotacin
con las empresas alojadas en sus instalaciones.
El papel fundamental de la incubacin radica en proporcionar gua para la administracin, soporte
tcnico, formacin de redes y consultora a la medida de empresas jvenes en crecimiento. Una
caracterstica importante es el apoyo psicolgico o moral que se fomenta en una incubadora; por lo
general requiere que el emprendedor cuente con un plan de negocios por escrito, evidencia de un
financiamiento adecuado y el compromiso de reubicarse dentro de la regin cuando abandone las
instalaciones.
Al ser el objetivo de la incubadora la creacin de empresas a largo plazo, los organizadores de la
incubadora establecen criterios de seleccin para los proyectos candidatos: viabilidad tcnica,
econmica y financiera del proyecto, sector de actividad, calidad del equipo formador, adaptacin a
los objetivos especficos de la incubadora, calidad de las inversiones.
Con el objetivo de apoyar y fortalecer a nuevos emprendimientos, la Incubadora de Empresas de
la ciudad de La Paz, lanz varias convocatorias pblicas, en las cuales se espera la participacin
de planes de negocio innovadores que presenten perspectivas de crecimiento rpido en el
mercado mediante un elaborado plan de trabajo.
La tcnica responsable de la Incubadora de Empresas La Paz, Carla Gutirrez, explic que se
trabajar en la prestacin de servicios determinados por la Incubadora, esto acorde en la
implementacin de programas de emprendimientos dinmicos subvencionado por la Unin
Europea.
El procedimiento para la seleccin de los futuros beneficiarios consiste en la recepcin de los
planes de negocio, mismos que son evaluados y preseleccionados y puestos a consideracin de
un comit externo conformado por FUNDAPRO, Fundacin Maya, Universidad Catlica y la
Escuela de Inversores.
5.2.1. Beneficios que puede ofrecer una incubadora de empresas al emprendedor.
Las incubadoras de empresas son efectivas para que el nuevo negocio logre superar algunos
obstculos naturales cuando se comienza una nueva empresa, al apoyarlo en:

Las actividades necesarias para la puesta en marcha

La definicin clara de las necesidades de sus clientes

Mejorar la capacidad de gestin

El desarrollo de productos y servicios

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Una red de contactos para clientes e inversionistas potenciales.

Segn evidencias internacionales, la incubacin de empresas puede reducir de un 80% a un 20%


la probabilidad de fracaso de un nuevo negocio. Esto debido a que proporciona:

Un espacio propio, recursos, medidas de desempeo y organizacin diseadas para el


desarrollo del espritu empresarial que requieren lo nuevos negocios.

Canales que permiten el intercambio de informacin y experiencias, favoreciendo el


entendimiento de los negocios y mercados.

Cierta flexibilidad y capacidad de adaptacin en las empresas, para cambiar tan rpido
como se requiera.

5.2.2. El proceso de incubacin: etapas del emprendimiento.


El perodo de incubacin vara tanto en funcin de los objetivos de la unidad de incubacin, como
del propio proyecto admitido. De esta forma encontramos periodos de incubacin que van de los
12 meses a los 6 aos. En el caso de que esta etapa de incubacin resulte exitosa, la empresa
pasar a la etapa de crecimiento en la que requiere financiacin adicional y/o instalaciones
mayores, abandonando la incubadora. Sin embargo, es cada vez ms frecuente que el abandono
de la incubadora por parte de la empresa venga determinado porque finalice el periodo mximo
establecido para que un determinado proyecto empresarial aproveche las facilidades que la
incubadora le ofrece y que stas sean aprovechadas por otro proyecto, velando de esta forma por
una caracterstica fundamental de este tipo de infraestructuras: la rotacin de proyectos
empresarial para un determinado horizonte temporal mximo de permanencia.

A continuacin pasamos a detallar el proceso de incubacin:

La preincubacin. Parte de una buena idea para emprender un negocio, asociada al


compromiso del emprendedor de asumir riesgos y ser perseverante para transformar sus
sueos en un plan de negocios, que requiere planificacin y estrategia. Es en esta etapa
cuando se detalla el proyecto, generando un plan de negocios, y se elabora un plan de
trabajo para toda la fase de incubacin.

La incubacin. Es el proceso por el cual una idea o proyecto se transforma en una


empresa. El emprendedor durante la incubacin se transforma en empresario. Este
proceso ocurre a travs de la entrega de diversos servicios al emprendedor, entre los que
se incluyen el hospedaje fsico, el acceso a servicios bsicos (secretaria, sala de reuniones,
acceso a internet, provisin de informacin general, vigilancia, etc.) y el acompaamiento o
coaching al emprendedor. Se proporciona capacitacin en temas de relevancia para su

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gestin, como tambin los ajustes a su plan de negocio y la ejecucin de su plan con las
inversiones necesarias para iniciar la operacin y la actividad comercial. Esta etapa tiene
una duracin aproximada de 2 a 3 aos, dependiendo de las caractersticas de las
empresas que se incuben y se busca que la nueva empresa pueda sobrevivir a la etapa
ms difcil, que es su primer ao de existencia.

La graduacin. Corresponde al mecanismo de salida de la empresa de la incubadora. Una


vez que una empresa est preparada para operar por sus propios medios, sale del
ambiente protegido de la incubadora y opera en el mercado. Posterior a la graduacin se
inicia un proceso de seguimiento, de modo que la nueva empresa no se desvincula
totalmente de la incubadora. Algunos servicios de esta etapa son el mejoramiento del
producto, l soporte para acceder a nuevas fuentes de financiamiento y apoyo en la apertura
de mercados externos.

Los insumos para iniciar el proceso de incubacin, proporcionados tanto por el emprendedor como
por la incubadora de empresas, son el proyecto innovador, el financiamiento y las habilidades
gerenciales entre otros. La bsqueda de proyectos innovadores se realiza en un determinado
mercado objetivo, de acuerdo con las metas que persigue el proceso de incubacin. Por ejemplo,
el desarrollo de pequeas y medianas empresas, generadoras de empleo.
Despus de una evaluacin ms profunda, algunos emprendedores son motivados a seguir el
proceso de preincubacin, que combina la capacitacin y la planificacin empresarial (elaboracin
de un plan de negocio), antes de obtener su admisin en la incubadora.
El proceso de incubacin rene cuatro categoras de servicios de apoyo: capacitacin,
asesoramiento empresarial, apoyo financiero y apoyo tecnolgico. La provisin de espacio
fsico y la red de contactos (interna entre incubados y externa con otras organizaciones) se
constituyen en las caractersticas bsicas de este mecanismo.
Un aspecto clave de las incubadoras es la limitada duracin del apoyo a las empresas incubadas,
al establecerse criterios de egreso que especifican que las empresas deben graduarse en un
periodo de tiempo fijo. Algunas empresas pueden dejar antes la incubadora, debido a que su
crecimiento ha sido ms rpido y requieren de mayor espacio del que la incubadora puede
proveer.
En la mayora de los casos, el contacto con las empresas graduadas se mantiene a travs de
servicios de seguimiento, mantenimiento de la red de contactos y apoyo n su consolidacin en el
mercado. Se espera que la graduacin de empresas exitosas genere un impacto positivo en la
creacin de empleos y creacin de riquezas, midiendo los efectos directos indirectos, los
multiplicadores y los impactos netos.
5.2.3. Principios bsicos de mejores prcticas de incubacin.
Se constituye en los lineamientos que rigen el proceso de incubacin de empresas y tienen una
estrecha relacin con los objetivos que persiguen las instituciones que impulsan este tipo de
proyectos. Los mismos influyen directamente en los resultados del proceso de incubacin y en el
desempeo de la incubadora de empresas. Los principios de mejores prcticas n incubacin son:

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Eficiencia. Relacin entre los insumos financieros y habilidades gerenciales con los
resultados.

Efectividad. Grado en que los resultados demuestran que ciertos objetivos especficos han
sido logrados.

Relevancia. Grado en que los resultados promueven objetivos de poltica ms amplios.

Utilidad. Grado en que los servicios provistos a los clientes satisfacen sus necesidades.

Sostenibilidad. De las operaciones y la durabilidad de los resultados logrados.

La experiencia ms antigua en incubacin en Latinoamrica es el caso brasileo. Brasil cuenta con


el Programa Nacional de Apoyo a Incubadoras de empresas (PNI), que tiene como propsito
apoyar el nacimiento de nuevas incubadoras de negocios, as como contribuir en la consolidacin
y expansin de las existentes. En Amrica del Sur existen ms de 200 incubadoras de empresas.
Se destaca Brasil con 160 incubadoras.

5.2.4. Tipos de incubadoras de empresas:


Existen varios tipos de incubadoras de empresas, las ms sobresalientes son:

Incubadoras de empresas tradicionales


Estas incubadoras se caracterizan por apoyar a negocios tradicionales, entindase por negocios
tradicionales a aquellos que tienen necesidades de infraestructura y tecnologa bsicas como por
ejemplo: tiendas abarroteras, papeleras, comercializadoras, centros de capacitacin, ventas
de productos varios, servicios etc. El tiempo de incubacin es de tres meses aproximadamente.

Incubadoras de empresas de tecnologa intermedia


Las incubadoras de tecnologa intermedia buscan apoyar a los negocios de innovacin que
desarrollan tecnologa semi-especializada, algunos ejemplos de estos negocios son: desarrollo
de software semi-especializado, desarrollo de aplicaciones web, creacin de redes simples
etc. El periodo de incubacin tiene una duracin promedio de un ao
Incubadoras de empresas de alta tecnologa
Negocios que requieren de un alto nivel de tecnologa e infraestructura para su desarrollo
pueden apoyarse en este tipo de incubadoras, algunos ejemplos de reas de negocios que puedan

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ser ayudados por estas incubadoras son: desarrollo de software, innovacin en la industria,
biotecnologa, alimentos y desarrollo farmacutico. Un promedio de dos aos tomar el
participar en este tipo de incubadoras.
5.3.
MODELOS DE PROPAGACION DEL ESPIRITU EMPRESARIAL.
Varias instituciones estn realizando actividades Pre-incubadoras en el pas:
CIDE UMSA (Centro de Investigacin y Desarrollo Empresarial). El Centro de Innovacin y
Desarrollo Empresarial (CIDE), es un programa dependiente del Instituto de Investigaciones
Industriales de la carrera de Ingeniera Industrial de la Universidad mayor de San Andrs de la
ciudad de La Paz, que tiene como misin:
Difundir e incentivar el espritu emprendedor y la innovacin al interior de la UMSA, para que
estudiantes y docentes, generen ideas con alto valor agregado, y estas se conviertan en planes de
negocio y posteriormente en empresas dinmicas, mediante mecanismos como plataformas de
formacin, concursos y actividades de extensin.
El CIDE nace como iniciativa de la Fundacin de Emprendedores y Finanzas Maya, institucin que
nace en abril de 2001 con la visin de fomentar el espritu emprendedor al interior de la UMSA.
Desde su creacin el CIDE se ha posicionado como centro de emprendimiento en la UMSA,
siempre bajo el paraguas de la Fundacin Maya. Tambin han logrado alianzas para apoyar al
Concurso de Ideas Emprendedoras organizado por el Grupo Nueva Economa, en mayo de 2004,
Durante las versiones del 2005, 2007 y 2008 se brind asesoramiento en ideas y en planes de
negocio a ms de 50 emprendimientos.
La ctedra de Emprendimiento que se imparte en la Universidad Nuestra Seora de La Paz fue
creada el 2002 y ha sido la primera Casa Superior de Estudios que ha implementado en su malla
curricular esta materia a nivel transversal en las seis facultades con que cuenta y cuyo objetivo tal
como seala dicha institucin es generar una cultura emprendedora en los estudiantes y
orientarlos hacia el desarrollo de nuevas ideas innovadoras para la creacin de nuevas empresas
dinmicas en nuestra regin.
Por su parte la Universidad Real viene impartiendo la asignatura de Desarrollo de
Emprendedores desde el 2003, que tiene carcter obligatorio para todas las carreras de la
universidad, excepto la carrera de derecho.
En relacin a la UMSA, desde el 2008 se imparte en la carrera de Ingeniera Industrial, la materia
Desarrollo Emprendedor, que tiene como objetivo ofrecer al alumnado una visin global e
integradora de las empresas, as como una serie de competencias relacionadas con la adquisicin
de conocimientos, su aplicacin prctica y su transformacin personal.
Igualmente la materia de Desarrollo de Emprendedores es obligatoria paras la Licenciatura de
Administracin de Empresas en la Universidad Privada Boliviana y que se imparte a todos los
estudiantes que desean desarrollar un plan de negocios como modalidad de graduacin.
Mientras tanto, en la UPSA es una materia exclusiva en la que se desarrollan temas especficos de
emprendimiento: Creatividad, innovacin y emprendimiento, al respecto las autoridades de dicha
institucin sostienen que la creatividad sirve para poder desarrollar ideas emprendedoras que
sean capaces de impulsar el nacimiento de empresas exitosas, promover el crecimiento sostenible
de compaas ya existentes, y transformar aquellas que requieren cambios estructurales. Esta

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materia pretende unir al estudiante con el mundo del emprendimiento empresarial, desarrollando
su capacidad gerencial para no slo crear sino tambin liderar negocios.
Finalmente la UCB no slo imparte una materia exclusiva relacionada a la temtica en cuestin
sino que ha creado la carrera Creacin y Desarrollo de Empresas a nivel licenciatura mediante la
Escuela de Produccin y Competitividad, cuyo objetivo es la formacin de un profesional
multifactico que cuente con la iniciativa, la creatividad, los instrumentos y el compromiso personal
para transformar ideas innovadores en proyectos productivos y empresariales.
5.4.
CMO SE DEFINE EL XITO?
Pensemos en un empresario movido por un intenso deseo de triunfar en su carrera que se dedica
con tanto afn a lograrlo que, cuando lo alcanza, se da cuenta de que ha perdido todo lo dems,
incluyendo a su propia familia.
Tiene dinero, poder y el respeto de los dems, pero la soledad y el cansancio le hacen plantearse
si ha valido la pena. Realmente ha tenido xito? Al fin y al cabo, lo ms importante no es tener
xito en una determinada cosa que hagas, sino lograr una sensacin de xito a nivel general, en tu
vida como un todo. El xito es aquello que nos lleva a tener una vida satisfactoria y con sentido.
Todas las reas de nuestras vidas (trabajo, pareja, amistad, etc.) no estn, en realidad, separadas,
porque todas forman parte de lo que somos como personas y el verdadero xito est en
compaginarlas todas para que fluyan al unsono y cada una nos aporte algo valioso que nos haga
sentir que hemos tenido xito en la vida, a nivel general, incluso a pesar de nuestros posibles
fracasos en cosas concretas.
Nosotros siempre estamos tratando de ser exitosos en algo, ese algo sea lo que fuere, impulsa
nuestros pensamientos, sentimientos y acciones. Estamos constantemente enfocados en lo que
queremos lograr, ya sea que estemos conscientes de ello o no.

Cmo definimos el xito?, la mayora de las veces se dan respuestas comunes: dinero, posicin,
influencia, escalar peldaos, mayor posesiones. Podemos agrupar en cinco reas bsicas como
expresa Ron Jonson: prosperidad, posicin, poder, prestigio y placer.

La prosperidad como se lo conoce hoy en da es un problema grave, an as, el poseer bienes y


tener dinero no est mal. El problema es que, cuando nos preocupamos por esas cosas de tal
manera que terminamos buscando la verdad y nuestra realizacin en la acumulacin de bienes,
comenzamos a perder de vista el propsito y significado de la vida.

La posicin social. Algunos dicen que la posicin define el xito. Muchas personas tuvieron una
posicin prominente en el mundo pero, tuvieron xito? Un cargo de mucha responsabilidad,
inevitablemente conlleva una cierta cuota de crtica, tanto justa como injusta. Por tanto, la posicin
de por s, tampoco es una vara con la que podamos medir el xito.

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El poder. Acaso el poder es el secreto del xito? Existen cientos hombres exitosos en los
negocios, con mucho poder y a la vez con matrimonios fracasados y familias desintegradas. La
filosofa comn es que para ser exitoso en los negocios, uno tiene que renunciar al xito en las
dems reas de la vida. Una persona verdaderamente exitosa no tiene por qu sacrificar a su
familia.

El prestigio. Ser conocido y reconocido? Mucha gente lo tiene, puede decirse que el prestigio es
muy transitorio. Ciertamente no es garanta de xito. En realidad quienes tienen prestigio, por lo
general reciben una cantidad similar o an mayor de humillacin.

El placer. La norma de la vida es hacer de los negocios un placer, y del placer nuestro nico
negocio Esta afirmacin plasma la inclinacin a la bsqueda del placer que impera en nuestros
das. Construir una vida centrada en el placer egocntrico, simplemente no satisface a largo plazo.

Para ser justos, las cinco P, prosperidad, posicin, poder, prestigio y placer, no siempre dan por
resultado la ruina personal. De hecho, son prcticamente neutras, es decir, ni buenas ni malas de
por s. Su uso o abuso determinan el resultado de la vida de una persona. Podemos disfrutar las
recompensas de un duro trabajo con cierto equilibrio para bien.

Cul es su concepto de xito? Si no est seguro, deseamos sugerirle una nueva forma de ver lo
que es el xito. Es importante que nos alejemos del pensamiento de que el xito es prosperidad,
posicin, poder, prestigio y placer, y comencemos a construir una definicin de xito que se centre
en los valores legtimos: Cules son las cosas que en ltima instancia valen en la vida? Cmo
desea usted que la gente le recuerde cuando muera?

Usted determina lo que significa ser exitoso

Cualquiera que sea el xito que usted alcance, debe ser un xito integral, es decir, equilibrado,
entero y que est en armona con lo que usted es. Si usted es exitoso en el trabajo, pero falla en
sus relaciones personales, realmente no ha tenido xito. Y si logra grandes cosas, pero vive
infelizmente para lograrlo, no ha sido exitoso. Solamente una vida anclada en valores verdaderos y
duraderos puede ser exitosa.

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Usted debe ser un ganador en todas en todas las reas vitales para obtener el xito. Estamos
destinados a tenerlo todo. La clave es llegar a tenerlo todo de la forma correcta. No podemos
daar nuestra base de actuacin, porque la gente la presta atencin a nuestras vidas personales,
a nuestras familias, a nuestras relaciones con la comunidad.

Primero tenemos que definir nuestra base de actuacin, no solo en trminos monetarios, sino
tambin en trminos humanos. Tenemos que entender que una bien vida administrada produce un
negocio bien administrado. La gente que es feliz y que est creciendo espiritualmente, es ms
productiva; las familias saludables estimulan a las empresas para que sean ms rentables.

El camino hacia el xito


Luego del anlisis realizado el xito se define como la consecucin de una meta deseada. Por
tanto, para alcanzar el xito tienes que empezar por trazar una meta y un plan para alcanzarla.
Esta es la parte ms importante y ms difcil porque si persigues una meta equivocada puede
costarte mucho trabajo rectificar.
Comienza por hacerte las siguientes preguntas:

Es lo que de verdad deseas o es lo que desean otros para ti?

Cules son tus motivaciones? Por qu deseas alcanzar esa meta?

Interfiere esa meta con otras reas importantes de tu vida, a las que puede perjudicar de
manera negativa?

Est tu meta basa en tus valores personales?

Qu puede aportarte cuando la alcances? Te aportar algo importante y duradero?

Est esta meta en sintona con tu vida como un todo? Te ayudar a tener una vida ms
exitosa, a sentir que tienes xito en la vida y como persona?

La sociedad refleja la salud de sus instituciones principales, las cuales reflejan la salud de las
familias, las cuales a su vez, reflejan la salud de las personas. Todos los grupos en una sociedad,
desde el gobierno hasta la familia, son en ltima instancia influenciados por su lderes. Por lo tanto,
la calidad del liderazgo o la carencia del mismo, est a raz de nuestros problemas.

Lo que debemos anhelar ms que cualquier cosa en la bsqueda del xito, es la verdad. La
verdad es ms importante que la suma de prosperidad, posicin, poder, prestigio y placer. La

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verdad, por s sola, es la fuente de xito autntico. Cmo aplicar correctamente esa verdad en la
vida se llama sabidura. El valor de la sabidura est muy por encima de los grandes tesoros de la
tierra. La sabidura y el buen juicio habitan juntos, porque la sabidura sabe dnde descubrir el
conocimiento y el entendimiento. La sabidura da buenos consejos. Es la fortaleza que le permite a
los lderes liderar bien y tomar buenas decisiones.

Basado en el estudio que realiz Ron Jonson con relacin al xito que alcanzaron algunos lderes,
se han logrado identificar diez principios no negociables, que sirven de sistema organizativo en
torno al cual podemos desarrollar el xito en nuestras vidas. Estos diez principios son el marco de
referencia para el acrstico OPTIMIZARE:

Optar por iniciar la accin.

Procurar alcanzar el significado personal.

Tratar de eliminar lo negativo de mi vida.

Internalizar los principios correctos.

Marchar firme a ejecutar mi misin.

Integrar toda mi vida para alcanzar el xito.

Zarpar hacia mi meta, cuidando de los dems.

Arduamente mantendr mi rumbo

Rigurosamente alinear mis objetivos.

Energizar mi vida interior.

Con el objeto de lograr que estos principios se entiendan claramente, se han clasificado en tres
categoras del xito autntico: Actitudes, Convicciones y Compromisos.

Los tres primeros tienen que ver con la actitud, la forma en que vemos la vida, es esencial y
fundamental para todos los dems principios. Los dos siguientes principios de conviccin se
refiere al desarrollo de un estilo de vida basado en el carcter y un claro enunciado de propsito,
para ayudar a ser exitoso. Finalmente los cinco restantes principios tienen que ver con los
compromisos prioritarios en nuestras vidas: cmo crear un equilibrio en la vida; cmo ayudar a la
gente a cambiar a travs de las relaciones correctas; cmo experimentar el ptimo poder personal;

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el arte de hacer las correcciones a mitad del camino; y el principio de liderazgo indispensable
(persistencia, la habilidad de mantenerse firme frente a las distracciones y oposiciones del
entorno).

El poder de estas tres categoras (actitudes, convicciones, compromisos) surge cuando se alinean
y armonizan unas con otras. Algunas personas tienen buenas actitudes, pero les falta el
compromiso y la dedicacin para perseverar. Otros tienen convicciones slidas pero sus actitudes
negativas sabotean su xito. Hay otros que volitivamente son fuertes y pueden proponerse a lograr
cosas, pero fracasan repetidamente debido a que su sistema de convicciones o actitudes estn
inhibidos. Finalmente, otros pueden estar slidos en las tres reas, pero les falta la integracin de
los diez principios mencionados anteriormente.

Para lograr un xito autntico, usted debe enfocarse en las races y no en el fruto de su
vida.

El fruto de su vida incluye la felicidad, las relaciones slidas, la influencia, la prosperidad, la


posicin, etc. Las races son los principios no-negociables en torno a los cuales usted construye su
vida.
Cmo son las personas con ms xito?
Las personas que tienen ms xito que la mayora, suelen tener estas caractersticas en comn:

1. Se esfuerzan y trabajan duro. Pueden dedicar horas y horas a practicar o a trabajar en aquello
en lo que desean tener xito y lo hacen de manera consistente da tras da.
2. Adquieren experiencia a travs del tiempo. Segn las investigaciones, la mayora de las
personas con ms xito han necesitado una media de 10 aos de prctica antes de conseguirlo.
3. La mayora ha tenido fracasos significativos. La primera novela de Harry Potter fue
rechazada por 12 editoriales antes de convertirse en un gran xito mundial y a Michael Jordn
lo echaron del equipo de baloncesto en el instituto
4. Las personas con ms xito creen que su esfuerzo y persistencia los llevar a triunfar
porque as se lo han enseado desde pequeos. Es decir, tienen una sensacin de
autoeficacia. Piensan que pueden hacerlo y lo van a hacer y por eso consideran que vale la
pena esforzarse y trabajar duro.
Existe una relacin entre xito y felicidad?

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Aunque muchos pueden pensar que el xito lleva a la felicidad, con frecuencia sucede justo al
contrario: la felicidad y las emociones positivas hacen que sea ms probable tener xito.
Las personas felices suelen tener ms xito en todas las reas de sus vidas y su felicidad es
consecuencia, en gran medida, de sus emociones positivas. Es decir, las personas felices
experimentan emociones positivas ms a menudo y estas emociones las empujan a trabajar de
manera ms activa para alcanzar sus metas. Cuando la gente es feliz, suele sentirse ms
confiada, optimista, sociable y con ms energa. Adems, suelen gustar ms al resto de las
personas.

As pues, la felicidad da lugar a conductas que favorecen el xito en las relaciones, el trabajo, la
salud y la vida en general. Segn los estudios, las personas felices tienen ms probabilidades de
tener relaciones y matrimonios satisfactorios, ingresos ms altos, mayor rendimiento en el trabajo,
mejor salud e incluso una vida ms larga. Por tanto, saber generar emociones positivas es uno
de los factores que pueden ayudarte a tener xito.
Las bases del xito
El xito debe asentarse sobre una base slida, segn estudios est formada por los siguientes
aspectos:

1. Cubrir las necesidades bsicas. Si no tienes dinero para comer y tu principal preocupacin
consiste en cmo vas a alimentarte cada da, difcilmente te quedar energa para lograr tener
una vida exitosa. El primer paso consiste en asegurarte una base material de la que partir; es
decir, tener un lugar donde vivir y unos ingresos mensuales suficientes y estables. Despus,
podrs empezar a avanzar hacia arriba.
2. Salud fsica. Implica cuidar de uno mismo, alimentarse correctamente y llevar una vida sana.
Esto har que tengas la energa suficiente para perseguir tus metas.
3. Salud emocional. Los ingredientes principales para tener una buena salud emocional son la
autoaceptacin y la compasin por uno mismo. Es decir, tratarte bien, aceptar tus errores y
hacer lo posible por aprender a cuidar bien de ti a nivel emocional, as como saber manejar tus
emociones y controlar el estrs.
4. Mantener la mente en forma. Leer, aprender, pensar, tener experiencias nuevas, mantener la
mente abierta a nuevas ideas o puntos de vista, idear y perseguir metas.
5. Relaciones sociales. Tener en tu vida relaciones positivas con personas que te importan y a
quienes les importas, que te ayudan y te aportan ideas nuevas y con quienes compartir tus
triunfos o fracasos es una de las bases ms importantes.
6. Sensacin de sentido y propsito en la vida. Significa que tu vida tiene sentido, que haces
cosas que te aportan algo y que tienen para ti un significado.
En un mundo cada vez ms veloz, exigente y competitivo, la concepcin del xito pareciera
refugiarse ms en la obtencin de logros externos y materiales que en la bsqueda de un estilo de

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vida ms integral y equilibrada. Aspectos tales como el reconocimiento popular, contar una
excelente posicin econmica o un buen sitial dentro de la sociedad se han ido conformando en
verdaderos valores a anhelar y vivir.
Si bien es cierto no existe nada de malo con lo anterior, es importante que cada uno de nosotros
pueda tomarse un momento para ir un poco ms all de nuestros distractores externos y hacer una
reflexin personal en torno a nuestra situacin actual y nuestros verdaderos deseos y
motivaciones.
En ese sentido, desde la experiencia personal de los lderes exitosos, se puede obtener dos
importantes conclusiones que nos permitan darnos cuenta que el xito tiene una dimensin ms
simple y profunda de lo que pensamos:

El xito, ms que constituir un fin, es el resultado natural de un buen trabajo personal, que
nace y se construye desde nosotros mismos.

Para ser exitoso, es fundamental sentirnos bien y exitosos con nosotros mismos sin
necesitar la aprobacin en el resto.

Ahora bien: Existe alguna forma de sentirnos exitosos en este momento, de manera simple
y sin necesidad de grandes logros externos?
Libros y autores que hablan acerca del xito hay muchos y muy diversos. Ms que citarlos o
enumerarlos, nuestra intencin es compartir cinco acciones que han servido de mucha utilidad, las
cuales si ponemos en prctica, pueden ayudarnos a sentirnos mejor con nosotros mismos en base
a una concepcin ms sencilla e integral del xito:

Ser sobre el hacer: Nuestro da a da suele transcurrir, en muchas ocasiones, sumidos


entre un gran volumen de tareas y actividades, y es as como solemos pensar que,
mientras ms duro trabajemos, ms exitosos seremos. Si bien el trabajo duro s rinde
frutos, lo importante est en disfrutar cada momento. Calidad equilibrando cantidad y darle
propsito a nuestras labores diarias brindan un sentido ms slido a nuestro cotidiano.

Valorar nuestro presente: Muchas veces ponemos nuestro enfoque nicamente en lograr
o anhelar ms sin prestar atencin a nuestros propios logros y capacidades actuales.
Valorar nuestro presente y agradecer por ello, teniendo claridad sobre lo que ya somos, nos
hace ver que, en este momento, tenemos grandes motivos para sentirnos exitosos.

Sintona: Para ser exitosos, es necesaria una concordancia entre nuestro estado interior y
exterior. Si basamos nuestro xito nicamente en las luces o en la aprobacin y
reconocimiento de los dems, sintindonos miserables al estar solos o al final del da, solo
nos har experimentar el xito de un modo muy pobre y poco duradero. Sentir el xito y la
dicha en cosas sencillas como en la dedicacin que ponemos al desplegar nuestras
capacidades, nos hace disfrutar mucho ms nuestro da a da.

Atreverse a soar: Ser ambicioso y competitivo, ms que mirar hacia el lado y desear ser
mejor que el resto, implica tomar nuestro poder interior y desear ser la mejor versin que
nos podamos imaginar de nosotros mismos. Cuanto ms alto soemos y deseemos, en

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una escala elevada y tomando pasos concretos en el camino, ms y mejores cosas


atraeremos hacia nosotros.

Siempre seguir adelante: Darnos cuenta que nuestra vida es un constante aprender y que
en el proceso de querer ser mejores hay momentos buenos y otros no muy agradables, nos
hace concebir el xito como un camino ms que un fin y comprender que, ms que
fracasos, existen resultados que, en ltima instancia, siempre han de beneficiarnos.

El xito puede ser medido desde distintos puntos de vista y, por tanto, no existe una definicin
nica de ste. Ms all de los conceptos, es importante mirar hacia dentro con sinceridad y sentir
qu es lo que realmente deseamos para nosotros mismos. Muchas veces, puede que nos
encontremos con una gran sorpresa al darnos cuenta que aquello que deseamos se encuentra
ms al alcance de nuestra mano de lo que pensamos. En este sentido, no dejarnos llevar por lo
que el resto conciba necesariamente para nosotros y vivir ms basados en la alegra y propsito
que en el hacer y el tener, son esenciales para una lograr vida ms plena y satisfactoria.

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TEMA 6
LA EMPRESA FAMILIAR
Un lder sabe qu se debe hacer. Un administrador slo sabe cmo hacerlo
Ken Adelman
6.1.

INTRODUCCIN

Las empresas familiares forman integral de la economa de nuestro pas, lamentablemente la


empresa familiar con frecuencia termina en peleas entre parientes que pueden acabar con la
familia y la empresa. En el caso de los empleados de una empresa as, la posibilidad de quedar
atrapados en medio del fuego cruzado representa un peligro para su empleo, que nadie sabe muy
bien cmo evitar.
Prcticamente todo empresario y todo grupo empresarial no alcanzan a visualizar las implicaciones
que esta nueva actividad tendr sobre su vida familiar, a largo plazo. Donde este grupo
empresarial puede llegar a ser explosivo en el cual se combinan: la empresa, la familia y la
propiedad.
En los primeros aos, la gran dificultad reside en que la empresa empieza a absorber recurso del
mbito familiar, no slo en trminos financieros y/o de espacio fsico y/o de garantas de tipo
familiar y, sobre todo, tiempo del lder empresarial que, al requerir gran dedicacin para el inicio del
negocio y para lograr pasar la etapa de supervivencia, debe tomar, para los propsitos de la
empresa, muchas horas de las que normalmente dedicaba a su grupo familiar, y traslada
permanentemente a ste los problemas y los xitos que logre en aqulla.
Tarde o temprano aparecen otras situaciones que continan el proceso de interaccin de los tres
factores, originados por la participacin de familiares en la gestin de la empresa: cnyuges, hijos,
parientes polticos o cualquier otro. Este proceso no slo afecta la estructura y el estilo
administrativo de la empresa, sino tambin las relaciones familiares y, claro est, la empresa.
Finalmente, las empresas familiares se ven enfrentadas con el problema ms grave: la sucesin,
tanto de la direccin como de la propiedad, en el cual de nuevo la familia interviene en forma
drstica.
Estos hechos, en la perspectiva empresarial, exigen que el naciente grupo empresarial tenga una
perspectiva de empresa de familia e incluya estas variables en todos sus procesos de planeacin
empresarial y familiar, con el propsito de que est listo a resolver la interaccin de los elementos
ya mencionados en una forma positiva y no le suceda lo que histricamente le ha pasado a
muchas empresas.
Los negocios de la familia se crean sobre las bases de la necesidad, la confianza y el amor entre
sus miembros. Por otro lado, el recurso ms importante que tiene el empresario familiar, es su
familia, que provee empleados, ideas, energa, recursos y motivacin para trabajar con mucho
esfuerzo en pos del xito. Sin embargo, como lo indica el cuadro 1, hay dos sistemas bastante
diferenciados, la familia y la empresa, y de estas grandes diferencias surgen muchas de las
dificultades de la empresa familiar.

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No todas las empresas familiares presentan los problemas mencionados, existen ejemplos
interesantes en nuestro medio que contrataron a los miembros de su familia, tanto hermanos,
hermanas como sobrinos y sobrinas que se encargan de manejar todo.

Cuadro 6 1. Diferencias entre el sistema familiar y empresarial


FAMILIAR
EMPRESA
Basada en hechos
Base emocional
Orientada a resultados y no
Orientada a la interrelacin
permanente
Membreca vitalicia
Competencia
automtica
Riesgo
Apoyo
Equidad
Seguridad
Dirigida hacia el exterior
Igualdad
Sistema abierto
Dirigida hacia el interior
Enfrentamientos
Sistema cerrado
Busca el cambio
Busca evitar conformacin
Econmica
Resiste al cambio
Social

En las empresas latinoamericanas, por sus tamaos y por las caractersticas culturales de nuestra
gente, es muy fcil concluir que el papel de la familia en la gran mayora de nuestras empresas
debe ser supremamente alto y que, posiblemente, como lo indica Lozano, ms del 90% de
nuestras empresas son de carcter familiar.
Todos estos hechos, que demuestran la importancia de este tipo de empresa, enfrentan otra
realidad: la muy baja existencia de programas, cursos, seminarios y asesores en el tema de
empresa familiar y la ausencia de investigaciones profundas sobre este asunto a nivel
latinoamericano. Es fcil mirar los programas de formacin de administradores de empresas, o las
maestras y especializacin en gerencia y encontrar que el tema de la empresa familiar est
completamente ausente; tal vez ello explica, una vez ms, la falta de foco de los programas
formativos y la carencia de soluciones efectivas para los problemas de las empresas familiares.
Cules son esos problemas que ocasionan, segn diversos estudios, que slo un tercio de las
empresas familiares lleguen a la segunda generacin y slo un quinto llegan a la tercera
generacin? Portafolio, diario colombiano, en un editorial de mayo de 2000 indica que "Son
mltiples los problemas que enfrentan las empresas familiares: van desde la incompetencia de
miembros de la familia que ocupan cargos claves que deberan estar en manos de profesionales
mejor capacitados, hasta la mezcla de las finanzas personales con las de la empresa. La falta de
claridad en las reglas del juego y la estricta vigilancia de su permanente aplicacin, los canales de
comunicacin, y la relacin entre familiares y los dems ejecutivos de la empresa (bien sea como
jefes o subordinados) son fuentes frecuentes de conflictos que erosionan la gestin cotidiana de
los negocios. Y otro problema grave que se presenta comnmente es la involucracin (sic) de
asuntos familiares en la toma de decisiones y el impacto que tienen los resultados empresariales
en la unidad familiar".
Adems, el delicado tema de la sucesin en los puestos de mando y el momento para ponerla en
prctica, constituyen motivos recurrentes de conflictos serios que muchas veces terminan en la

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disolucin de una empresa que podra tener un buen desarrollo. Y cuando las prioridades del
negocio se subordinan a los intereses de los familiares accionistas, los das de la empresa estn
contados.
As pues, todos estos semilleros de riesgos destructores deben ser manejados con particular
destreza. No basta tener buenas intenciones (el camino al infierno est pavimentando con sanos
propsitos). Se requiere el uso de herramientas y la aplicacin de conceptos que los estudiosos
del tema han diseado con base en las experiencias tanto positivas como negativas.
En esta era de obligatoria modernizacin para las empresas que aspiran a ser competitivas en un
entorno cada vez ms complejo y dinmico, se hace indispensable profesionalizar su
administracin. Las empresas familiares que no evolucionen hacia modelos gerenciales ms
sofisticados, que no incluyen la posibilidad de contar con profesionales de la familia idneos para
afrontar los retos del crecimiento rentable, desaparecern a manos de aquellas que s supieron
tomar las medidas del caso oportunamente.
Definicin.
Cuando las personas piensan en una pequea empresa, tal vez conceptualizan una empresa
familiar dirigida por un emprendedor. De hecho una empresa familiar puede ser grande o pequea
y ser una firma emprendedora o no. Una empresa familiar es propiedad de una persona, y en
su mayor parte es administrada por personas relacionadas con ella por sangre o
matrimonio.
Miguel A. Gallo define la empresa familiar como aquella en la cual parte de la propiedad (con
frecuencia la mayora) es poseda por un familiar, alguno o varios de los propietarios
dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en ella y tienen
incorporada al menos dos generaciones.
David Bork y otros la definen como una compaa en la cual dos o ms miembros de una
familia comparten o, en un futuro inmediato, compartirn la propiedad y la administracin.
6.2.

CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Una de las dificultades que existe es definir el carcter familiar de una empresa. Acua y
Olavarrieta plantean una tipologa basada en el grado de interrelacin que exista entre la familia, la
propiedad y la gestin propiamente dicha de la empresa. Estos autores proponen las siguientes
variables, para determinar el nivel de intensidad de la relacin familia/empresa:

Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa: en la medida en que


dicho nmero sea mayor, la intensidad de la relacin empresa/familia tambin lo ser.
Grado de parentesco: en este sentido, deber distinguirse entre los conceptos de familia
nuclear y familia extendida, pues una mayor participacin de miembros de la familia nuclear
(aquellos compuestos por los padres e hijos) implicar una mayor intensidad de la relacin
empresa/familia, en comparacin con una situacin en que el nmero de familiares
participantes en la empresa sea el mismo, pero cuya pertenencia corresponda mayormente a
la familia extendida.
Nmero de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa: cuanto mayor sea
el nmero de horas destinadas por miembros de la familia a labores propias de la empresa, la
intensidad de la relacin ser mayor.

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Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares: en la


medida en que los miembros de la familia participen en roles directivos de importancia, la
intensidad de la relacin entre empresa y familia ser de mayor grado. Por otra parte, si esa
participacin, adems de ocurrir en un nivel de propiedad o directivo, se da en otros niveles
decisorios, como el estratgico, poltico y operativo, mayor ser la intensidad de la relacin.
De igual modo, si la participacin de los familiares en la empresa toma forma a travs de
papeles distintos dueos, empleados, asesores, etctera, mayor ser el vnculo entre
familia y empresa.
Uso compartido de espacio fsico: si la familia comparte el espacio fsico con la empresa, la
intensidad de la relacin tender a ser mayor.
Dependencia financiera de la familia en relacin con la empresa: en la medida en que la
familia dependa financieramente en forma exclusiva de los ingresos provenientes de la
empresa, el grado de intensidad de la relacin ser mayor.

Factores de fracaso en una empresa familiar


A continuacin se enlistan algunos factores que suelen matar a la empresa familiar:

Falta de planeacin. La falta de una planeacin formal de largo plazo, con estrategias y
objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables.

Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las crticas y


cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por dcadas,
minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovacin que stos deseen
activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o
aportar su creatividad, pues esto tiene un costo para el negocio y no hay certeza o
garanta alguna de que las iniciativas funcionen.

Solaridad. La delegacin de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos,


suele centralizarse en una persona hasta el ltimo minuto, en vez de capacitar y entrenar al
sucesor mediante una correcta delegacin y la confianza de involucrarlo en la toma de
decisiones cada vez ms trascendentes para el negocio.

Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al mbito


profesional, cerrando as la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro
ngulo o perspectiva: el primognito de la familia sigue sindolo en el negocio, tenga o no,
las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos
secundarios aun y cuando estn preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades
mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos
e hijas, difciles de enmendar ms adelante.

Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a


socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la
familia, aun y cuando stos no estn del todo capacitados para ejercerlos.

Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en


donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las
decisiones generalmente son emocionales ms que racionales, tienen poco sustento
financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado.

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Carencias administrativas. En las micro y pequeas empresas, la falta de sistemas


administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignacin ineficaz de los
recursos, coadyuvan a su fracaso.

Por esto, los problemas y las soluciones a ellos, en el mbito de la empresa familiar, deben estar
plenamente enmarcadas en estas caractersticas. De acuerdo con Acua y Olavarrieta, hay seis
tipos de empresa familiar:

Tipo 1. Estado de formacin/relacin de bajo intensidad.


Correspondera a empresas familiares que presentan las siguientes caractersticas:
El sistema empresa, en general, con baja formacin, diferenciacin y muy centralizada,
donde el gerente (generalmente el dueo) es quien adopta una gran cantidad de
decisiones y lleva el control y gestin del negocio.
Tamao de la empresa pequea, en trminos de nmero de trabajadores, volumen de
ventas y participacin de mercado, entre otras variables.
Participacin activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia.
La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte
espacio fsico.
Relativa independencia financiera de la familia respecto a la empresa, dado que existen
pocos miembros de la familia involucrados, adems de que dicha participacin se produce
en el papel de dueos y no de empleados que reciben sueldo.

Tipo 2. Estado de formacin/relacin de alta intensidad.


Las caractersticas de estas empresas seran:
El sistema empresa, en general, es una organizacin que tiende a tener pocos aos de
existencia, sin estar consolidada en el mercado en que interviene. Por estas razones, no
es posible determinar claramente su capacidad generadora de flujos,- por tanto, son ms
riesgosos sus retornos para los dueos y ms incierto su poder de supervivencia. Por otra
parte, su estructura organizacional es de carcter simple, poco diferenciado y ms bien
centralizado. No existen prcticamente sistemas de informacin, decisin y control. La
gestin y control se realizan fundamentalmente por el dueo, socio y/o creador del
negocio.
Participacin activa de un porcentaje importante de los miembros de la familia, tanto en
tiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios en que ellos se involucren.
Esto puede implicar la participacin de familiares en los niveles de propiedad, estratgico,
poltico y operativo, en los papeles de dueo y empleado de la empresa.
Comparticin total o parcial de espacios, lo que genera un contacto mucho ms directo y
cercano entre las actividades de la empresa y las de la familia.
Existencia de una dependencia financiera importante, con la familia, respecto a la
empresa. El dueo o los dueos dependen casi exclusivamente de los ingresos
provenientes de la empresa, ya sea a travs de reparto de utilidades o de las
remuneraciones recibidas por su trabajo en la empresa.

Tipo 3. Estado de consolidacin/relacin de baja intensidad


Corresponde a aquellas empresas que presentan las caractersticas que se exponen a
continuacin:

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El sistema empresa est consolidado en el mercado en que compite. Su estructura se


encuentra ms formalizada, al igual que los sistemas de informacin, decisin y control.
Los productos y servicios de la empresa se hallan claramente definidos, al igual que su
mbito de negocio y la estrategia.
La participacin de los miembros de la familia en la empresa puede involucrar a varios
parientes, pero si es as, esa participacin se restringe a los niveles decisorios de
propiedad (directorio) y estratgico, el que puede conformarse con un gerente general
externo a la familia o con uno interno. Si existen otras personas de la familia que
desempeen labores en la empresa, stas sern pocas, proporcionalmente, o no
demandarn mayor tiempo.
Se incorpora un mayor nmero de profesionales externos a la gestin del negocio, lo que
influye en el mejoramiento de la eficiencia de la empresa, as como en modificaciones en
su cultura.
La dependencia financiera de la familia respecto a la empresa es reducida, lo que se
traduce en menores presiones, desde la familia, respecto al reparto de excedentes y una
mayor reinversin de ellos en la propia empresa.

Tipo 4. Estado de consolidacin/relacin de alta intensidad


Involucra empresas familiares que se caracterizan por:
El sistema empresa se encuentra consolidado en trminos de una situacin financiera
estable, capacidad generadora de flujos, estructura y estrategias definidas, aceptacin y
conocimiento de los productos por el mercado. El mercado en que participa ya no le
permite a la empresa seguir creciendo, por lo cual es necesaria la bsqueda de nuevos
mbitos de negocio.
La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos,
por lo que puede incorporarse un mayor nmero de familiares relacionados a cargos en
distintos niveles de la empresa.
Existe una mayor dependencia financiera de los miembros de la familia respecto a los
resulta-dos de la empresa, dada la vinculacin de un porcentaje importante de familiares
como dueos y empleados.
La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participacin en la empresa
(dueos, empleados, dueos y empleados y personas con ningn grado de participacin)
conlleva la generacin de conflictos de intereses u objetivos, lo que hace ms compleja la
gestin del negocio, mezclndose no slo los objetivos de la familia y los de la empresa,
sino tambin los intereses, muchas veces divergentes, de los distintos familiares.
La participacin de profesionales externos en la gestin del negocio es reducida, pues la
familia copa una cuota importante de cargos, lo que se traduce en formas de
administracin menos tcnica y en una cultura empresarial ms marcada por la cultura
familiar.

Tipo 5. Estado de desarrollo/relacin de baja intensidad.


Las empresas incluidas aqu corresponden a aquellas que presentan las siguientes
caractersticas:
Sistema empresa en expansin hacia otros mbitos de negocios, producto de la
maduracin del mercado en el que se participa, de la ampliacin de sus objetivos y de los

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beneficios de la integracin o diversificacin. La estructura se hace compleja y


diferenciada, llega probable-mente a formas divisionales, con creacin de centros de
costos, resultados o unidades estratgicas de negocios que permitan gestionar la
empresa en forma ms descentralizada, dado su volumen de actividad. El nmero de
trabajadores y el tamao de la empresa se hacen mayores, aumentando as la
complejidad de la organizacin.
Participacin poco activa de los miembros de la familia con la gestin de la empresa.
Probablemente algn o algunos de los miembros de la familia se encuentren incorporados
al directorio y el presidente de ste tambin pertenezca a la familia.
La administracin de la empresa es enteramente profesionalizada y desempeada fundamentalmente por personas externas a la familia, hacindose de este modo la gestin del
negocio en forma tcnica y aumentando su eficiencia y competitividad.

Tipo 6. Estado de desarrollo/relacin de alta intensidad.


Corresponde a empresas familiares con las siguientes caractersticas:
El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que ste .busque
crecer, ampliando sus negocios, tanto geogrficamente (exportaciones, cadenas de
distribucin propias extensa, etctera), como tambin hacia otras reas de actividad.
Alto grado de complejidad de la organizacin, producto del tamao alcanzado y del
nmero y variedad de internaciones entre los miembros y unidades de la organizacin.
Este mayor tamao y complejidad se generaran a partir de un nmero de trabajadores,
de una ampliacin en las actividades realizadas y de un incremento en el volumen de
ventas y produccin, fundamentalmente.
La estructura puede derivar hacia formas ms diferenciadas, tales como la estructura
divisional, con la generacin de unidades por rea o producto muy autnomas en la toma
de decisiones.
Mantenimiento de un grado de participacin importante de los familiares en la empresa. El
directorio sigue conformado total o casi totalmente por miembros de la familia,
mantenindose tambin un gran porcentaje de la propiedad de la empresa en la familia.
La gestin de la empresa contina fundamentalmente en manos de familiares, a pesar de
la incorporacin de profesionales. Estos ocupan posiciones que secundan a los distintos
miembros de la familia que se desempean en cargos gerenciales.
Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos proyectos se
resuelven mediante crditos de instituciones financieras y aportes de capital efectuados
por los dueos. No se utiliza la emisin de valores de oferta pblica.
6.3.

LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA.

Cuando la gran mayora de las personas piensan en la administracin de una empresa, se


imaginan un proceso eminentemente racional, en el cual todas las decisiones que se tomen estn
basadas simplemente en el logro de los objetivos que la empresa en s tiene. En el captulo
anterior se dieron algunas ideas a este respecto.
En las sociedades annimas y en las empresas grandes, esta situacin es muy clara y los grandes
conflictos se plantean entre los propietarios que puedan tener confrontaciones econmicas o de
poder. Las polticas de la empresa, entonces, se ven modificadas por estos hechos.
En el caso de la empresa familiar, esta racionalidad es muy difcil, pues no slo influyen los
sentimientos positivos (amor, colaboracin, fraternidad, ayuda, posibilidad de desarrollo), sino que

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aparecen sentimientos negativos (conflictos, ambiciones, odios, rivalidades, cuentas viejas,


etctera), los cuales dificultan sustantivamente la vida de la empresa.
Esta interaccin racionalidad-sentimiento genera una serie de situaciones que merecen analizarse
y que Gallo las denomina las trampas profundas de la empresa familiar. Veamos algunas de ellas.
Confusin entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organizacin
Esta trampa lleva al fundador de la empresa o a la familia mayoritaria en acciones, a pensar que
un derivado lgico de este aporte econmico es dirigir la organizacin y ocupar las principales
posiciones de ella, por el hecho de tener un apellido y no por tener capacidades de direccin. Esta
misma trampa se presenta en las etapas de integracin de familiares (cnyuges, hijos, sobrinos,
parientes polticos, primos, etctera) a la empresa y en la etapa de definir la sucesin de la
direccin.
Es necesario que, por un lado, se entienda que la empresa familiar es una fuente de empleo para
los miembros de la familia, pero que se debe hacer una seleccin adecuada de la persona para
ocupar cada cargo; adems de identificar cul es el cargo en el que cada miembro de la familia
puede desempearse con efectividad para la empresa y para l.
Es posible que, incluso, el fundador de la empresa, en un momento de desarrollo de sta empresa,
se vea en la obligacin de dejar la direccin de la misma, pues sus capacidades de direccin no
son las adecuadas para garantizar el sostenimiento y el crecimiento de la empresa.
Como se ver ms adelante, para la empresa es fundamental elaborar un programa de desarrollo
familiar que le permita a sta formarse y capacitarse para los puestos de direccin de la
organizacin y, de esta forma, lograr cumplir el equilibrio ante las metas de la empresa como
unidad econmica de negocios y como fuente de empleo y desarrollo profesional para los
miembros de la familia, as como tambin la empresa como patrimonio econmico y laboral de las
siguientes generaciones.
Confusin en las polticas de remuneracin a los miembros de lo familia
En las empresas de familia existen dos extremos respecto a las retribuciones salariales a los
familiares vinculados: el primero es retribuir muy poco como salario, pues la empresa o la familia
cubre una serie de otros gastos a travs de mecanismos financieros o se espera que los
dividendos o las participaciones de utilidades compensen los bajos salarios el segundo es retribuir
un salario excesivo que garantice un nivel de vida adecuado para los miembros de la familia.
Las dos alternativas extremas tienen dificultades graves, pues ante todo desconocen los factores
del mercado y generan desviaciones en la poltica de costos de la empresa y por otro lado,
generan inequidad interna y externa que desmotiva bien sea a los miembros brillantes de la familia
que estn recibiendo salario muy bajo y que pensarn en buscar actividad fuera de la empresa (de
todas formas las participaciones como socios llegarn) o a los empleados no familiares que ven
que personas con iguales o menores responsabilidades y productividades reciben una
compensacin salarial superior.
La sugerencia aqu es que la empresa familiar debe pagar, como remuneracin por el trabajo de
los familiares, valores que sean competitivos y que generen equidad interna y externa.

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La distribucin de las utilidades y el manejo de excedentes de todo tipo que tenga la familia son los
elementos que deben usarse para brindar los equilibrios econmicos familiares que el grupo
familiar desee brindar. Estas utilidades y estos excedentes pueden ser los que se encarguen de
cubrir: costos de educacin de hijos y nietos en colegios de cierto nivel, costos de salud, auxilios
de vivienda, vacaciones, apoyos econmicos adicionales, etctera.
En adicin a lo anterior, es buena poltica establecer un fondo de excedentes familiares que
permita atender necesidades especiales del grupo familiar.
Problemas con la capitalizacin de la empresa
Es muy frecuente que algunos miembros de la familia, debido a sus necesidades financieras
personales, pretendan que todas las utilidades que la empresa produce sean repartidas entre los
propietarios y se opongan a programas de reinversin de esos excedentes en procesos de
modernizacin y/o de expansin de la empresa.
Este tipo de poltica es obviamente muy peligroso, y ms en la empresa familiar que es claramente
un proyecto de largo plazo. Los grupos familiares propietarios deben llegar a acuerdos sobre el
manejo de las utilidades, y no tomar estas decisiones basados slo en las necesidades o los
deseos personales de uno de los socios.
Existen eventos familiares muy importantes que en ocasiones obligan a destinar utilidades de la
empresa a estos procesos y, de nuevo, el fondo de excedentes familiares puede servir como un
mecanismo de apoyo para estas situaciones.
Problemas en la normatividad de la empresa
Todos los empleados de la empresa (sean o no miembros de la familia) tienen un conjunto de
obligaciones laborales que cumplir y ellas no deben afectarse por las relaciones familiares.
Son muchos los casos de padres que se han visto obligados a despedir a sus hijos de su empresa,
porque stos no lograban entender que la empresa tena un horario de trabajo y que ellos deban
cumplirlo.
Igualmente, hay muchas situaciones en que los miembros de la familia intentan, y muchas veces lo
logran, saltarse los canales normales de comunicacin y los niveles de decisin de la empresa.
Por otro lado, es muy frecuente que las normas jerrquicas de la familia se llevan en forma directa
a la empresa y ello ocasiona traumatismos; por ejemplo, cuando el padre sigue siendo pap en
vez de ser el lder empresarial y trata de imponer sus puntos de vista por ser pap, en lugar de
lograr generar convencimiento y empata por ser lder de la empresa.
Todos estos asuntos exigen que los reglamentos laborales sean generales y que todos los
miembros de la familia entiendan que en su papel de empleados de la organizacin deben cumplir
cabalmente esos reglamentos.
Integrar hechos empresariales con hechos familiares
Esta trampa es una de las ms frecuentes y ms difciles de solucionar, pues los miembros de la
familia no logran separar estos fenmenos. Es muy comn, por ejemplo, que un problema
conyugal genere conductas de confrontacin entre los esposos al interior de las empresas y que el
conflicto de pareja se trasforme en un conflicto en la empresa. Igual sucede muchas veces con los

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familiares polticos (yernos, nueras) cuya aceptacin en la empresa se ve condicionada a la


relacin afectiva que ellos(as) tengan con sus cnyuges y/o a la aceptacin que les den los(as)
suegros(as).
Es tambin muy frecuente que un problema en el interior de la empresa origine un conflicto familiar
que altera las relaciones de familia. Que la idea o el proyecto de un hijo sea aceptado y el de otro
sea rechazado, refuerzan, en ocasiones, las rivalidades entre hermanos y la batalla que se liquid
en la empresa se renueva en la prxima reunin de familia, en otros trminos.
Es, pues, necesario que los miembros de la familia se entrenen y se comprometan en un proceso
permanente de mejorar la capacidad de separar los asuntos empresariales de los asuntos
personales.
Diferencias en la visin y la finalidad de la empresa
Es muy frecuente que en un mismo grupo familiar existan visiones muy diferentes sobre la
empresa, pues algunos de ellos pueden verla con amplia finalidad econmica, con una nocin de
empresa en expansin, con un objetivo de capitalizacin y crecimiento; otros miembros slo ven la
empresa como una empresa estilo de vida que les brinde hoy una condicin econmica adecuada
y que sus utilidades se utilicen ms para el bienestar de la familia y no para el crecimiento.
Estas visiones pueden afectar tambin la dinmica de trabajo en la empresa, pues algunos de los
familiares actuarn con la idea de la productividad y los otros, segn la idea de afiliacin. Esto
tambin genera grandes enfrentamientos en el estilo de direccin, pues los mensajes que la familia
trasmite en el lugar de trabajo son contradictorios.
En algunas empresas, estas diferencias se dan entre grupos familiares, especialmente en la
segunda generacin, en que uno de los grupos pretende implantar un estilo gerencial orientado por
la productividad y la exigencia y el otro pretende mantener un estilo ms paternalista, ms de
convencimiento y de motivacin.
En este asunto es fundamental que el consejo de familia, del cual se hablar ms adelante,
formula una poltica y que todos los miembros de la familia que permanezcan en la empresa se
comprometan con esa visin.
Problemas de sucesin de la direccin
Este es tal vez el mayor problema de la empresa familiar y muy especialmente cuando el cambio
generacional debe ocurrir. Es muy frecuente que el lder empresarial que gest la empresa crea
que solo l puede garantizar su xito y que, por tanto no tome ninguna de las acciones que se
discutirn en la seccin de sucesin de la direccin y no brinde espacios para capacitar y
desarrollar a un miembro de la organizacin, familiar o no, en las labores de direccin de la
empresa.
Problemas en el fondo de retiro del lder empresarial
Muchas veces, el lder empresarial que cre la empresa llega al convencimiento de que debe
retirarse de la empresa, pero enfrenta el problema de no contar con un fondo de retiro personal,
bien sea porque no tuvo la previsin de cotizar a un fondo de pensiones y/o de retiro y/o porque no
ha creado durante sus aos de trabajo un fondo autnomo con su participacin de utilidades. Si a

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esta situacin se le adicionara el proceso de sucesin de la propiedad (herencia), es muy posible


que el lder empresarial se enfrente con una situacin financiera muy difcil que lo obligue, aun
contra su voluntad, a permanecer activo en la empresa para poder contar con recursos que le
garanticen el nivel de vida que tradicionalmente ha tenido.
Es, pues, necesario que el lder empresarial y todos los miembros de la familia apliquen conceptos
similares de capitalizacin y creacin de fondos de retiro como el comn de las personas, de
manera que al llegar a la edad de retiro lo puedan hacer y no tengan que forzosamente
permanecer en la nmina.
Problemas en la sucesin de la propiedad
Una de las grandes estrategias que todo grupo familiar debe plantear y ejecutar es el proceso de
traslado de la propiedad. Aqu el apoyo de asesores legales y tributarios es fundamental, pues se
deben encontrar formas adecuadas para hacer este traslado de la propiedad, sin desposeer
totalmente al lder empresarial y sin causar los traumatismos que generalmente los procesos
herenciales generan.
Asocindose con un familiar
Una de las formas ms frecuentes al tratar de iniciar una empresa es asociarse con un familiar a
fin de incrementar, por un lado, los recursos financieros y, por otro lado, tener alguien de plena
confianza en la empresa.
Esta estrategia, generalmente el origen de la empresa familiar, no est exenta de conflicto. En
trminos de control y de decisin es posible que los socios tengan actitudes diferentes sobre la
forma de dirigir la organizacin, otro punto que indudablemente aparece en este tipo de asociacin
es el punto de equidad y justicia tanto en trminos de la distribucin del trabajo, como de la
contribucin a las utilidades. Tambin un aspecto delicado en este tipo de sociedades son los
conflictos de intereses, pero tal vez el problema ms frecuente y ms difcil es la dificultad de
comunicacin honesta y franca. Muchas veces, por no afectar la relacin familiar, uno de los socios
no expresa sus inquietudes, esperanzado en que el familiar no contine con sus actitudes y/o
acciones, para finalmente llegar a una situacin de conflicto donde la situacin no tiene marcha
atrs.
Ante estas situaciones es fundamental que los socios familiares entiendan que se trata de
asociarse para llevar a cabo una empresa productiva, que se tiene que regir por condiciones de
mercado, que los lazos de familia son elementos de apoyo, de confianza, de afinidad, pero no
elementos para violar la lgica del negocio. Por tanto, es fundamental que al configurar una
sociedad con familiares se definan aspectos como:

Quin actuar como lder empresarial?


Cmo se van a tomar las decisiones?
Qu papeles va a desempear cada uno de los socios en la organizacin?
Cules son las condiciones de utilizacin de los recursos de la empresa para propsitos
personales?
Cules son los aportes de todo tipo que cada uno de los socios har?
Cmo se compensarn las diferencias en aportes?
Cmo se liquidar la empresa en caso de que sea necesario llegar a esta situacin?

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Cmo participarn en la empresa otros miembros de la familia u otras personas?


Qu visin y qu orientacin futura, en trminos de crecimiento, se dar a la empresa?

Handler propone tres medidas para solucionar estos conflictos:


1) Definir claramente las responsabilidades de cada socio familiar de acuerdo con las
capacidades e intereses y no dar lugar a superposicin de responsabilidad.
2) Mantener la filosofa de que se analiza, se decide sobre temas de la empresa y no sobre
las emociones que esos temas originan.
3) Establecer un consejo de familia que se rena con regularidad y que permita un canal
especfico de comunicacin, donde los problemas y diferencias puedan ser analizadas y
resueltas dentro de la familia. Este consejo de familia tambin sirve para planear el futuro
de la familia y de la empresa.

Marti y Bruce Schoenberg presenta un conjunto de recomendaciones interrelacionadas


que incrementan la probabilidad de que una empresa familiar tenga xito y prospere de
una generacin a otra, las cuales son:
1. Resolver los conflictos tan pronto como se presentan.
2. Decidir quin es responsable de qu y quien tiene la autoridad.
3. Antes de considerar a un miembro particular de la familia, se deben haber convenido los
criterios de contratacin que se aplicarn.
4. Utilizar un consejo de asesores o un consejo de administracin que se ocupe de
recomendar cursos de accin fundamentales y de revisarlos.
5. Plan para la transicin de los administradores.
El uso efectivo de un consejo de administracin (o asesores) ayudar a la empresa familiar a
formular e implementar las recomendaciones presentadas. Cuando estos consejos operan bien,
algunas de sus mayores ventajas son que: (1) brindan una asesora contundente, que no est
sesgada; (2) obligan a los altos directivos a concentrarse en las metas a corto y largo plazo y no
slo en cuestiones relacionadas con las operaciones diarias, y (3) son fuente de asesora
especializada, de contactos y referencias de negocios.
Existen en el mundo, organizaciones familiares con ms de 200 aos de vida. Esto significa que s
se puede lograr la permanencia de la empresa familiar. Para ello, se sugiere:
1. Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresas
familiares.
2. Identificar y reconocer cules de esos factores afectan o podran afectar a tu empresa.
3. Tener una absoluta disposicin para elaborar en familia las estrategias de sucesin que
garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe
incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesin, cmo se
llevar a cabo?, cundo?
4. Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administracin y el
consejo familiar son dos rganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio,
proporcionando un canal de comunicacin objetivo y empresarial.

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5. Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de nuestra empresa
familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cmo nos sentimos con un miembro de
la familia.
6. Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las
capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarqua familiar. De preferencia, te
recomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos ms justos.
7. Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe
tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente
resultar muy til para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando
adems, a dar objetividad a los problemas y una nueva visin para encontrar soluciones.
8. Profesionalizar las distintas reas del negocio y los procesos internos: elaborar y compartir
estados financieros y contables para su anlisis y discusin; hacer descripciones de
puestos y los perfiles adecuados para ocuparlos; contar con reglamentos de trabajo;
estandarizar sistemas de prestaciones y tabuladores de sueldos, y definir cmo se
realizarn las promociones de puestos.
9. Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar,
buscar otras formas de participacin en la sociedad. No hay que olvidar que la finalidad es
conservar el control de la empresa, es decir, el capital accionario. La propiedad del negocio
es distinta a la operacin del mismo. Es importante respetar a los miembros de la familia
que no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que s estn dispuestos
a participar como socios no activos.
Por ltimo, es importante tomar en cuenta que las familias son dinmicas y estn en continuo
crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando
lo mismo que su entorno. Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva y
logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla
pero sin dejar a un lado las ventajas que nos ofrece el que sea de tipo familiar.
Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesin debe atravesar cuatro etapas en
su desarrollo:
Planificacin del proceso, teniendo en cuenta la situacin, los sucesores, la familia, la
empresa y la propiedad.
Preparacin de los sucesores, una vez identificados, comenzar el entrenamiento en la
adquisicin de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un
mentor, tal como se explic en el primer dilema.
Traspaso del liderazgo en la gestin, donde el sucedido cede el poder al sucesor, pasando
a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en
la empresa.
Jubilacin, el momento en que el nuevo lder asume definitivamente el poder de la gestin,
pudiendo el lder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.
En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases
es una amenaza latente. En nuestra prctica hemos visto que es muy fcil caer en la tentacin

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de comenzar con mucha energa la planificacin y preparacin de la sucesin, empleando de


forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente la energa
de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando
apenas algo de atencin para las etapas del traspaso y la jubilacin. Para evitar esta prdida
del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:
El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compaa, incluso pasadas
varias generaciones de lderes.
La dedicacin a la infraestructura de la organizacin aumenta las garantas de que la
empresa pueda perdurar y mantenerse.
Los hijos necesitan no slo una buena formacin en las escuelas, sino tambin la educacin,
el apoyo y la motivacin que proporciona la familia para el desarrollo del espritu colaborador,
el talento, la autonoma y la autoestima.
Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores bsicos
de la empresa familiar.

TEMA 7
EL PLAN DE NEGOCIOS
El xito depende de lo que usted haga de usted mismo.
Ron Jenson

El emprendedor debe aplicar sus conocimientos econmicos y empresariales a la idea de negocio


concreta para disear un concepto de negocio slido y viable en el mercado objetivo. Este diseo
puede realizarse con distintos grados de rigor metodolgico: desde la definicin informal hasta la
estructuracin de contenidos en torno a los instrumentos presentados en esta gua para elaborar
su Plan de Negocios. Antes de iniciar un negocio, los emprendedores de xito por lo normal
planean las cosas con ms cuidado que aquellos que fracasan.
La actividad del empresario moderno debe estar cada vez ms sistematizada y apoyada en
adecuados instrumentos de control de gestin. Se necesita una actividad de anlisis dinmico de
la evolucin del entorno externo e interno de la organizacin, cuya eficacia consiste en reducir la
probabilidad de que ocurran eventos imprevistos dentro del proceso de planificacin y organizacin
de la empresa. Todo ello nos conduce a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin
empresarial ya no es una condicin suficiente para crear una empresa estable y duradera a largo
plazo.
7.1. INTRODUCCION.
El empresario a partir del momento en que concibe la idea del negocio, tiene claro adnde desea
llegar y mediante qu medios. En otras palabras, posee aquello que se denomina visin
empresarial. Dicha visin empresarial gua a la persona en sus actos, es una clase de gua
invisible, que define la lnea y filosofa de conducta hacia el logro de determinado objetivo. Para
obtener un resultado positivo, el proceso de planeacin adquiere su importancia.

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Segn Rodrigo Varela1, el plan de negocios es el proceso de darle al negocio una identidad, una
vida propia. Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propsitos, las ideas,
los conceptos, las formas operativas, los resultados, y en resumen la visin del empresario sobre
el proyecto. Es un mecanismo de proyectar la empresa en el futuro, de prever dificultades y de
identificar posibles soluciones a las coyunturas que pudiesen presentarse.
El plan de negocios (Business plan) debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye
un anlisis de mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el otro desarrollado por la
empresa para incursionar en el mercado con un producto/servicio, una estrategia, y un tipo de
organizacin, proyectando esta visin de conjunto a corto plazo, a travs de la cuantificacin de las
cifras que permitan determinar el nivel de atractivo econmico del negocio, y la factibilidad
financiera de la iniciativa, y a largo plazo, mediante la definicin de una visin empresarial clara y
coherente.
El Plan de Negocios es un documento donde usted como emprendedor detalla informacin
relacionada con su empresa. Es el "mapa" en la creacin de la empresa, usted mismo dibuja y
desarrolla su idea de negocio para que lo ayude a no perderse y a llevar a buen puerto su
proyecto. Se tiene que disear o elaborar con el mximo detalle posible, de modo que contenga
todas las caractersticas del proyecto y le impida pasar por alto algn punto bsico, minimizando
errores y riesgos; y que finalmente le indique si el negocio es viable. A travs de l se manifiestan
todos los campos que deben abordarse, desde el estudio de mercado hasta el plan financiero,
desde el marketing hasta la gestin de los recursos humanos.
Escribir un plan de negocios no tiene que seguir necesariamente una secuencia lgica. Por
ejemplo, cuando desarrolle una estrategia de mercadotecnia, necesitar tambin considerar sus
propias finanzas, de modo que puede moverse libremente de una seccin de su plan a otra antes
de concluir.
Los planes de negocios no deben escribirse en piedra y aun los mejores planes necesitan
modificarse de acuerdo con las circunstancias que rodean a un negocio. Simplemente, asegrese
de estudiar bien esos cambios y determinar cmo un cambio en un rea afectar al resto de su
empresa. Por ejemplo, si usted cambia su producto, cmo afectar esto el empaque del mismo?
Si usted modifica su estrategia de mercadotecnia necesitar ajustar su produccin para satisfacer
la creciente demanda? Cmo impactarn dichos cambios su situacin financiera? Sea como sea,
existe una necesidad de preparar el plan, que conlleva a un cierto temor o desconocimiento sobre
esta tarea por parte de los emprendedores, quienes lgicamente estn ms interesados en poner
en marcha su proyecto que en sentarse a escribir lo que ya tienen claro.
El Plan de Negocios es, principalmente, un documento escrito. Los procesadores de texto y las
hojas de clculo son ya herramientas esenciales. Si bien se podran imaginar otros formatos
distintos al documento escrito para un Plan de Negocios lo mejor es concentrarse inicialmente en
el contenido del Plan de Negocios ms que en la forma. El Plan de Negocios va dirigido,
principalmente, al propio emprendedor. Este documento puede adoptar distintas formas. Los hay
extensos y detallados. Los hay concisos y breves. De hecho, no existe ningn modelo concreto de
Plan de Negocios.
Una lista de metas (objetivos) podra ser un plan de lo que se quiere lograr, pero eso no es la hace
un plan de negocios. Un plan de negocios est formado por:

1 R. Varela, Innovacin Empresarial: Arte y ciencia en la creacin de empresas


(Colombia, Editorial Prentice Hall, 2001) Pg. 160
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Metas + Investigacin + estrategia = Plan de negocios


Una de las razones principales que explican el fracaso de un negocio es la falta de un plan
adecuado. Al considerar el concepto de planificacin de negocios, salen a relucir factores crticos:

Todo negocio necesita un plan. Usted puede proceder por instinto, pero pagar las
consecuencias.
Todas las instituciones crediticias requieren un plan de negocios. Los prestamistas y
los inversionistas comparten el riesgo en el negocio a proponerse.
Pocos dueos de negocios saben escribir un plan de negocio. Aunque el propietario
puede comprender algunos vocablos empresariales, no puede combinar toda la
informacin en un plan de trabajo.

Hacemos lo que somos, somos lo que pensamos. Lo que pensamos est determinado por
lo que aprendemos. Lo que aprendemos est condicionado por lo que experimentamos y
lo que experimentamos est determinado por aquello a lo que nos exponemos y lo que
hacemos con esa experiencia (Mike Vance).
Por tanto las acciones que tomamos se basan en nuestros comportamientos y a su vez
estos estn determinamos por lo que aprendemos. Elaborar un plan de negocios debe ser
una experiencia de aprendizaje. Planear debe parte de nuestro ADN como futuros
empresarios. Desde el momento en que se levanta en la maana, se dirige a la
universidad o trabajo, revisa las tareas pendientes, usted est haciendo y ejecutando
planes. Algunas personas son mejoras que otras para planear, pero ello se debe a que
prctica esa actividad; usted tiene que trabajar en la elaboracin de un plan de negocios
para disfrutar los beneficios.
7.1.1. Usos del Plan de Negocios
El Plan de Negocios es una herramienta de diseo.
Esto significa que a travs del Plan de Negocios el emprendedor va dando "forma mental" a su
empresa antes de darle "forma real". En lugar de tener todo en mente, los detalles, las ideas y los
nmeros, empiezan a tomar forma en un documento escrito. En el Plan se pueden hacer
supuestos, simulaciones, etc. Es aconsejable equivocarse en el Plan de Negocios que
equivocarse en la realidad.
El Plan de Negocios es una herramienta de reflexin.
Cuando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda su crudeza.
Surgen sorpresas que no se han previsto o se descubren aspectos del negocio que no se
conocan. Disponer de un Plan de Negocios ayuda mucho a reflexionar sobre el impacto de estas
novedades en el negocio. Dado que en el Plan se expresan las previsiones de cmo debe
evolucionar el negocio, al poco tiempo podr ver cmo vara la realidad sobre lo previsto, analizar
las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Adems, antes de emprender
la aventura, usted habr tenido que justificar con bastante detalle de dnde van a salir esos
millones en ventas, en qu se va a gastar el presupuesto disponible, y sobre todo, por qu va a ser
rentable la empresa.
El Plan de Negocios es una herramienta de comunicacin.

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No todos los emprendedores empiezan solos. Por las razones que sean, muchos emprendedores
empiezan su proyecto con otros socios. Los psiclogos hace mucho tiempo que han descubierto
que varias personas pueden estar hablando horas, alrededor de una mesa, sobre un mismo
proyecto y acabar entendiendo cada una de ellas una cosa distinta. El Plan de Negocios sirve para
poner por escrito, se supone que claramente, los distintos aspectos del negocio y discutirlos de
una forma objetiva e imparcial. Tambin es muy til para poner sobre la mesa temas difciles de
abordar directamente, quin asume qu responsabilidades, cunto va a cobrar cada uno, etc. El
Plan de Negocios puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio respecto a
los dems.
El Plan de Negocios es una herramienta de mercadeo.
Como sucede muchas veces el emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios para
empezar su aventura; debe buscar un financiamiento externo. En la mayora de los casos, el Plan
de Negocios es lo nico que va a poder mostrar a los inversores externos. Incluso si se dispone de
un prototipo de ese fantstico producto que se piensa comercializar, los inversores profesionales
van a pedir ms informacin sobre el negocio. De hecho, tendrn mucha curiosidad por ver cmo
los promotores van a resolver, precisamente, todos los aspectos del negocio no relacionados con
el producto (es decir: marketing, financiacin, etc.).
7.1.2. Caractersticas tiene un buen Plan de Negocio.
Un buen Plan de Negocio debe tratar de contener las siguientes cinco caractersticas:
Eficaz: Debe contener, ni ms ni menos, todo aquello que un eventual inversor espera
conocer.
Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguida fcilmente.
Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y
conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fcil comprensin.
Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 pginas.
Cmodo: Debe ser fcil de leer. El tamao de la letra debe ser igual o superior a 11 puntos,
el interlineado igual a 1,5 puntos y los mrgenes iguales o superiores a los 2,5 cm.
Atractivo: Las cifras y cuadros son fciles de entender; se evitan los "efectos especiales"
grficos.
7.1.3. Por dnde empezar?
A pesar de que los modelos de Plan de Negocios suelen establecer un orden o ndice de los
aspectos del negocio a tratar, esto no debe tomarse como una indicacin del orden de redaccin.
Slo el criterio del propio emprendedor podr determinar qu partes son secundarias y cules
pueden omitirse. A modo de ejemplo, el Plan de Marketing suele presentarse antes del Plan
Financiero. Sin embargo, en la prctica es ms conveniente desarrollar primero un presupuesto de
gastos mnimos sin el cual la empresa no puede prosperar, a continuacin preparar una previsin
de ventas teniendo en cuenta que como mnimo hay que cubrir esos costos, y luego volver a
analizar qu nuevos costos implica realizar esas ventas, con lo que habr que retocar al alza la
previsin de ventas, y as sucesivamente. El Plan de Negocios debe crecer poco a poco y
simultneamente en todos los aspectos del negocio. No se puede pretender hacer un excelente
Plan de Marketing para luego empezar a hacer un Plan de Produccin completamente
independiente.
7.1.4. Qu preguntas debe responder un plan de negocios?
El Plan de Negocios debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
Quines somos? Cul ha sido nuestra trayectoria? Por qu quiero montar esta empresa?

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Adems de estas preguntas debe contestar y redactar los siguientes componentes de su plan de
negocios:
1. Qu va a vender?: Producto o servicio.
2. A quin va a vender?: Mercado.
3. Cmo va a vender?: Marketing.
4. Quines son sus competidores?: Anlisis del entorno.
5. Cmo va a producirlo?: Produccin y operaciones.
6. A quines va a necesitar en su equipo?: Organizacin y recursos humanos.
7. Cunto dinero necesita?: Contabilidad y finanzas.
8. Dnde puede conseguir dinero?: Fuentes de financiamiento.
9. Est listo para crear su nueva empresa?: Constitucin y requisitos legales.
7.2. EMPIEZA CON UNA IDEA EN MENTE.
En los puntos posteriores se proveer de informacin til y pertinente para que pueda avanzar con
la redaccin de su plan de negocios. En ellos encontrar informacin general, preguntas que
guen su accionar, espacio para que comience a dibujar, calcular y escribir sus ideas de forma
ordenada. La informacin que le proporcionamos no es extensiva ni concluyente en ninguno de los
casos sobre los diferentes temas que se exponen. Esto incluye cuestiones prcticas referentes a
su creacin, funcionamiento y direccin, anlisis de los costos, ventas, rentabilidad y perspectivas
de expansin. Dicha informacin permitir conocer si su idea de negocio resiste a un estudio ms
exhaustivo, o si necesitamos modificarla o incluso, pensar en otra nueva.
7.2.1. Qu idea de negocio tiene?
A quin no se le ha ocurrido alguna vez una gran idea de negocio?, quin no se ha lamentado
al ver a alguien explotar una idea que uno tuvo pero que no se decidi a poner en marcha? o,
quin no ha decidido una y otra vez dejar su empresa para establecerse por su cuenta, pero no
tiene claro en qu tipo de negocio embarcarse?
El primer paso que debe dar el emprendedor para poder crear su empresa es conocer qu se
quiere hacer. Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como
consecuencia de la deteccin de una oportunidad de negocio. Las oportunidades se encuentran
en cualquier parte, slo hay que saber buscarlas.
El punto de partida es una "idea brillante". La solucin a un problema; puede tratarse de un nuevo
producto o un nuevo servicio, pero tambin puede ser una innovacin dentro de un negocio ya
existente, por ejemplo, un nuevo proceso de produccin, una nueva forma de distribucin o
cualquier otra mejora en el diseo, produccin o venta de un producto o servicio. Bsicamente, la
idea en s misma, no tiene ningn valor intrnseco. Slo adquiere valor econmico cuando se ha
convertido en una realidad en el mercado.
Sin una idea de negocio no hay empresa. Sin embargo, la idea no constituye el punto final del
proceso creativo, sino su comienzo. Muchas personas estn tan enamoradas de su idea, que son
incapaces de darse cuenta de que dicha idea es el punto de partida de un largo proceso de
desarrollo hasta lograr un Plan de Negocios perfectamente maduro, y que deber superar difciles
retos incluso antes de que tenga la menor perspectiva de ser financiado y de lograr introducirse
con xito en el mercado.

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La idea que desencadena el proceso de constitucin raramente aparece por s misma, es


necesario adoptar una postura activa de observacin y anlisis para llegar a ella, puesto que son
muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto.
Despus de garabatear, pasar a limpio, corregir y repasar varias veces nuestro anlisis de idea de
negocio, ya tenemos una primera versin que podemos incorporar "oficialmente" a nuestro Plan de
Negocio.
7.3.LA IMPORTANCIA DE UN PLAN DE NEGOCIO.
Cuando el emprendedor ha concluido su Plan de Negocios es hora de presentarlo a diferentes
actores: entidades financieras, inversionistas, socios, clientes, proveedores, organismos de apoyo,
etc. Para que este documento sea de verdadera utilidad es necesario que sea analizado desde
una perspectiva externa, teniendo las siguientes percepciones:

Desde la perspectiva del inversionista: El plan de negocios es la tarjeta de presentacin


que tiene el emprendedor para seducir a los potenciales inversionistas y recomienda
mucha habilidad a la hora de exponer el plan de negocios ante los inversionistas.

Desde la perspectiva de un financiador: La clave es que el plan de negocios demuestre


capacidad de pago para honrar sus obligaciones y recomienda al emprendedor que sea
conservador a la hora de realizar el plan de negocios.

Desde la perspectiva de una Incubadora de Empresas: La clave es trabajar mucho en el


mdulo de mercado para as demostrar que el producto o servicio tendr aceptacin y
demanda en el mercado y recomienda al emprendedor que escuche los consejos de
personas o instituciones para ampliar su visin del negocio.

7.3.1. Tres formas de presentar una idea de negocio.


Para que tenga xito, es imprescindible que analicemos la idea desde la perspectiva del inversor.
Esto significa que debemos demostrar, de forma clara y concisa, qu ventajas va a aportar nuestra
idea a nuestros clientes, en qu mercados y cmo generara ingresos. Como emprendedor tiene
una idea para un nuevo producto y desea presentar su "idea de negocio" a un inversor potencial.
Usted sabe que debe ir directo al grano si quiere ser escuchado. Para ello le presentamos tres
ejemplos de cmo podra plantearla.
-El enfoque en las ventas: "Tengo una gran idea para un nuevo sistema de pago, de manejo muy
sencillo para el cliente, que tiene un enorme potencial que ustedes siempre desearon tener, y les
ayudar a ganar mucho dinero".
El inversor piensa: "pura palabrera, ya he escuchado centenares de grandes ideas".
-El enfoque tecnolgico: "Tengo una idea para un sistema computarizado de control de mquinas.
La clave es un chip SSP totalmente integrado con 12 GByte de RAM y manejo directo de la unidad
de control por medio de tecnologa SSP asimtrica; su desarrollo ha llevado cinco aos".
El inversor piensa: "Un informtico enamorado de la tecnologa y sus ideas, no hay mercado".
-El enfoque empresarial: "Tengo una idea que ofrece la posibilidad de crear una empresa de unas
100 personas, con un ahorro de costos de entre un 3% y un 5%. Los anlisis iniciales de
precios/costos me han convencido de que el margen potencial puede ser de un 40-60%. A travs
de la Asociacin de Pequeas Empresas, tengo acceso a un canal de publicidad muy enfocado en
el negocio. La distribucin se realizara por medio de ventas directas".

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El inversor piensa: "Conoce las ventajas para el cliente y las ha cuantificado. Tambin ha pensado
en el mercado y en el beneficio potencial, y sabe cmo va a hacer llegar el producto al cliente.
Estoy interesado en saber de qu clase de producto se trata".
7.3.2. Cmo elaborar un excelente plan de negocio.
Las claves que el emprendedor debe considerar en la etapa de planeacin de un emprendimiento
son las siguientes:

La Gente (el Emprendedor)


Lo primero que se analiza en un plan de negocios es la seccin de los historiales del personal. No
porque las personas que forman parte del nuevo negocio sean lo ms importante, sino porque sin
el equipo adecuado, ninguna de las otras partes podra funcionar. El equipo que formar parte del
emprendimiento ser el punto de partida para analizar si el negocio podr ser exitoso o no.
Es por eso que en un plan de negocios, las personas que llevaran a cabo el emprendimiento
deben recibir una atencin especial, ah es donde los inversores ms inteligentes centran toda su
atencin. La mayora de los capitalistas de riesgo piensan que las ideas valen muy poco: lo nico
que de verdad vale es la capacidad de llevarlas a la prctica.
La Oportunidad (El mercado)
Los emprendedores y los inversores buscan mercados grandes o de rpido crecimiento
principalmente porque resulta ms fcil obtener participacin en un mercado creciente que luchar
contra competidores bien posicionados para obtener participacin en un mercado maduro o
estancado. De hecho, los inversores inteligentes intentan con todas sus fuerzas identificar
mercados de elevado potencial de crecimiento en los primeros compases de su evolucin: ah es
donde se obtienen grandes beneficios. Por lo tanto, el primer paso para los emprendedores es
asegurarse de que van a entrar en un sector que es grande y/o est creciendo, y tambin que es
atractivo desde el punto de vista estructural. El segundo paso es asegurarse de que su plan de
negocio describe rigurosamente si es ste el caso. Y si no lo es, su plan de negocio ha de exponer
como se las van a arreglar para que el beneficio obtenido sea suficiente para animar a participar a
los inversores (o posibles empleados o proveedores).

Por esta razn una de las reas ms dbiles que se presenta en un plan de negocio es esta, ya
que un emprendedor sabe fabricar su producto o prestar su servicio pero generalmente no lo
sabe vender. Es diferente cuando el emprendedor primero conoce el mercado (comerciante) y
luego da el paso para ser fabricante.
Los negocios son como el ajedrez: para tener xito se deben prever varios movimientos por
adelantado. De una u otra forma, todas las oportunidades son prometedoras y todas son
vulnerables. Un buen plan de negocio no elimina esto ltimo. Ms bien, demuestra que el equipo
emprendedor conoce lo bueno, lo malo y lo feo que le queda por delante a la empresa.

El Contexto (el Entorno)


Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel est el entorno macroeconmico, que
incluye el nivel de actividad econmica, inflacin, tipos de cambio y tipos de inters. En otro nivel
estn una amplia gama de normas y disposiciones gubernamentales que afectan a la oportunidad
y a cmo se ordenan los recursos para explotarla. Y a otro nivel se encuentra la tecnologa, que
define los lmites de lo que puede lograr una empresa o sus competidores.

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Con frecuencia el contexto ejerce un efecto tremendo en todos los aspectos del proceso
emprendedor, desde la identificacin de la oportunidad a la recogida de los resultados. En algunos
casos, los cambios en algn factor del entorno crean grandes oportunidades.
En muchas ocasiones, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en un negocio
atractivo y viceversa. Todo plan de negocio debe contener ciertos elementos de prueba
relacionados con el contexto. Primero, los emprendedores deben demostrar que conocen a la
perfeccin el contexto de la nueva empresa, el riesgo y la manera en que ese contexto facilita o
dificulta su propuesta especfica. En segundo lugar, y lo ms importante, deben demostrar que
saben que el contexto de la empresa cambiar inevitablemente y deben describir los cambios que
podran afectar al negocio. Adems, el plan de negocio debe especificar lo que puede hacer (y
har) el emprendedor en caso de que el contexto evolucione de manera desfavorable. Finalmente,
el plan de negocio debe explicar las maneras (si es que hay alguna) en que el emprendedor
puede incidir de manera positiva en el contexto.

El Riesgo y la Recompensa
Desde luego, el futuro es difcil de predecir. Aun as, es posible ofrecer a los inversores potenciales
una idea del tipo y clase de riesgo y recompensa que estn asumiendo con una nueva empresa.
El plan de negocio inevitablemente debe enfrentarse a los riesgos que tiene por delante, en
trminos de gente, oportunidad y contexto. Los buenos planes de negocio entienden a la gente, la
oportunidad y el contexto como objetivos mviles es decir que son parte de un entorno dinmico
donde las estrategias y acciones deben ser permanentemente evaluadas y consideradas. Hay que
ver el negocio desde diferentes ngulos y preguntarse por ejemplo: Qu ocurre si uno de los
lderes de la empresa se marcha? Qu ocurre si un competidor responde con ms fuerza de lo
previsto? Qu ocurre si se produce una revolucin o un desastre natural en una regin que es
fuente de abastecimiento de una materia prima clave? Qu pasa si el costo financiero sube?
Aqu son clave las respuestas que pueda encontrar el emprendedor y estar alertas y preparados,
debemos tener planes alternativos para mitigar estos riesgos con una concepcin integral del
negocio.
Estas son preguntas comprometidas para que las plantee un emprendedor, especialmente cuando
est buscando financiamiento o socios. Los emprendedores o inversores se sienten mucho ms
tranquilos con el riesgo si el final de la empresa se discute desde el principio. A la hora de elaborar
estrategias emprendedoras sensatas: lo mejor es saber dnde quieres terminar y tener un mapa
para llegar all.
7.4.
PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE NEGOCIO.
El modelo de negocio es el instrumento por el cual una empresa define la forma en la que se
generarn sus ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una empresa estructura y asigna
sus recursos con el objetivo de crear un producto y/o servicio. Para plantear un buen modelo de
negocios debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:

Cul es su funcin empresarial?


Cul es el producto o servicio a travs del cual se materializar el negocio?
Qu es lo que su empresa vende?
Cul es la estructura bsica de su sistema de negocio?
Quin es el cliente?
Cul es la esencia bsica de la estructura del sistema de negocio?
En dnde se genera el ingreso?

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En donde se genera el beneficio?

7.4.1. Funcin empresarial.


La Funcin Empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar la empresa.
Es la que comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el
mercado, y aun ms, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios en el
mercado.
El planteamiento de la funcin es una descripcin concisa que define ampliamente las prioridades
de una empresa. Se trata de una articulacin de los principios que la guiarn. En resumen la
funcin debe describir los siguientes puntos:

Qu es lo que su empresa sabe hacer?


Por qu es diferente?
De qu manera se logra el objetivo?
Cules son las propuestas de valor?

Por ltimo la funcin empresarial debe identificar 2 elementos:


1. Cul es el conocimiento que domina su empresa y que otros no poseen, o les costara
mucho en trminos de dinero y tiempo.
2. Qu le permite gestionar ese conocimiento y como se garantiza la innovacin.
7.4.2. Definicin del producto.
El producto o servicio en trminos prcticos es el satisfactor de las necesidades de los clientes.
Dicho en otras palabras es el bien a comercializar y que permite la realizacin de la funcin
empresarial en un momento del tiempo.
Cuando se realiza la presentacin de los productos y servicios se deben colocar aspectos como:
Caractersticas, usos, atributos, ventajas, beneficios, etc. Todos estos enfocados desde el punto de
vista del cliente. Adems que se deben identificar los problemas existentes, los cuales pueden ser
comunes a grupos de personas o empresas, de manera que est solucin sea atractiva a un
nmero importante de potenciales consumidores; y presentar el producto desde el punto de vista
que brinde la solucin a dicha necesidad. Adems es muy importante mencionar factores de
diferenciacin frente a productos de la competencia.
7.4.3. Sistema de negocio.
Describe las actividades que deben llevarse a cabo para elaborar un producto y hacerlo llegar a los
clientes. El sistema de negocio ofrece una visin grfica de la empresa alrededor de procesos,
cada uno de ellos con orientacin hacia la generacin de valor. Si un proceso no agrega valor
este debe ser desechado.
Para que un Sistema de Negocio funcione correctamente, deben estar claros cules son los
elementos que lo componen y cmo interactan. Las reas que deben considerarse bsicamente
son las siguientes:
Investigacin &

Desarrollo
Produccin

Marketing

Distribucin

Servicios

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7.4.4. Modelo de negocio


Define la forma en cmo se ejecuta el negocio o los negocios de la empresa; en esta fase de la
creacin de empresas prima la creatividad y la originalidad. Un modelo de negocio, es
la planificacin que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener.
Existen distintos tipos de modelo de negocio. El ms bsico y antiguo es conocido como el modelo
tienda, que consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberan encontrarse los clientes
potenciales, y all desplegar la oferta de productos y servicios. Otros modelos representativos son
los siguientes:

Modelo de franquicia: En una franquicia el empresario es propietario de una marca, de


una imagen, de unos mtodos de produccin, de una patente. Estos activos fsicos e
intangibles son cedidos para ser explotados comercialmente por terceros a cambio de una
participacin en las ventas del negocio. El ejemplo ms famoso de este modelo de negocio
en el mundo es McDonald's.

Modelo de suscripcin: El cliente realiza un pago, por lo general con periodicidad para
obtener acceso a beneficios, productos y servicios. Ejemplos suscripcin a bases de datos,
revistas y peridicos, sitios de Internet exclusivos.

Modelo de productos atados: Fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en
ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo a prdidas y entonces cobrar
precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos
ejemplos son los de la maquinilla de afeitar y las cuchillas; las impresoras y los
cartuchos de tinta; y las cmaras de fotos y el revelado de fotografas.

Modelo de marketing multinivel: Los dueos de negocios independientes se asocian


con una empresa madre en una relacin similar a la contractual. Los negociantes reciben
remuneracin por comprar productos dentro de su propio negocio, por venderlos y por
ampliar la red con personas que hacen lo mismo. Un sistema de puntos en que los puntos
representan la cantidad de productos vendidos a travs de la red sirve para calcular los
ingresos a recibir. Ejemplos Amway, Herbalife.

Modelo de creacin de canal a nuevo negocio: En este caso la empresa crea un


producto que conduce a nuevos productos o abre acceso a mercados diferentes pero
relacionados. Caso ipod, vende sus dispositivos pero abre una nueva forma de
comercializar la msica a travs de su sitio itunes.

Para el planteamiento del modelo es imprescindible que defina a su cliente, porque el propsito de
toda empresa es crear un cliente, Cul es el de su empresa? Un verdadero cliente es el que
genera el ingreso para la empresa, es quien percibe el valor de los bienes y servicios, y est en
capacidad y disposicin de pagar por ese valor.
Por ltimo el componente final para la construccin de un modelo de negocio, que consiste en
definir Cul es el negocio? Es decir, que hace que el modelo propuesto sea atractivo
financieramente hablando. Y Qu har que otros socios o inversionistas potenciales se vean
interesados por la empresa? Un negocio es un proceso de transaccin entre una necesidad y una
forma de satisfaccin. El concepto de negocio busca definir las razones y los momentos en los que
se genera un ingreso para la empresa.

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7.5.
MERCADO A QUIEN VA A VENDER?
A que pretende dedicarse? Esta es una sencilla pregunta que deber responderse antes de
crear su propia empresa. Seguramente responder algo relacionado con el producto o servicio
que ofrece. "Hacemos uniformes para colegios", "Vendemos ropa de primera calidad" o
"Ofrecemos las mejores salteas de la ciudad".
Lo que muchos emprendedores ignoran es el peligro que representa estar orientado al producto en
lugar de orientarse al mercado. El peligro al que nos referimos es el de enamorarse del producto o
servicio y creer que por ser tan buen producto cualquiera lo va a comprar. Esta es una de las
causas del fracaso de nuevos emprendimientos puestos en marcha por tcnicos cualificados que
abandonan su trabajo para establecerse como nuevos empresarios.
Es importante saber que los clientes no compran su producto o contratan su servicio porque sea
un buen producto o un excelente servicio. Los clientes compran su producto o contratan su
servicio porque satisface una necesidad que ellos tienen. Al cliente le importa muy poco su
empresa, su producto o su servicio. Es as de simple y claro. El futuro de su empresa no
depende de lo bien que fabrique su producto o preste su servicio; El futuro de su empresa
depende de los deseos de su cliente! Ms concretamente, el futuro de su empresa depende de su
habilidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes y de hacerlo de forma rentable.
Qu es el mercado?: Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que
comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos a participar en un
intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo. Un mercado puede desarrollarse en torno a un
producto, un servicio o cualquier cosa de valor.
El tamao del mercado depende de que el nmero de personas que manifiesten la necesidad,
tengan los recursos que interesan a otros y estn dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que
ello desean. En su concepto original el trmino mercado se refera al lugar donde compradores y
vendedores se congregaban para intercambiar sus mercancas, que poda ser la plaza de una
ciudad los economistas usan el termino para referirse al conjunto de compradores y vendedores
que realizan transacciones de un producto especfico o una clase de producto. Los expertos en
marketing, sin embargo, consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradores
el mercado.
Los emprendedores utilizan este trmino para designar varios grupos de clientes, como ser
mercado de necesidad (clientes que buscan algo especfico, ejemplo. Universidad), de productos
(prendas de vestir), demogrficos (mercado juvenil) y mercados geogrficos (mercado europeo). Y
muchos ms ampliando el concepto de mercado.
Es as que los expertos consideran los siguientes tipos de mercado.

Mercado posible (hay necesidad pero no hay dinero).


Mercado potencial (hay necesidad y dinero pero no intencin de comprar).
Incluso mercado latente (hay dinero y ganas de comprar pero no hay necesidad del
producto).

7.5.1. Segmentacin de mercado.

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Segmentar es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms


entre s en relacin con algunos o algn criterio razonable; significa dividir el mercado en grupos
ms o menos homogneos de consumidores, segn grado de intensidad por necesidad.
7.5.2. Requisitos de la segmentacin.
Deben responder a las siguientes condiciones:

Mensurabilidad: El segmento puede ser medido o cuantificable.


Accesibilidad: Los segmentos de mercado se pueden atender y alcanzar de forma eficaz.
Sustanciabilidad: Asociado a la materialidad, cuan grande (cantidad) o interesante es el
segmento.
Accionamiento: relacionado con la creacin y diseo de planes adecuados segn el
segmento.

7.5.3. Variables de segmentacin.


Existen dos tipos de mercado que se pueden segmentar:

Mercado de consumo final: En base a los consumidores finales.


Mercado de consumo corporativo: Segmentacin e empresas y organizaciones.

Con estos parmetros podemos tomar las siguientes variables o criterios para la segmentacin de
un mercado:

DEMOGRFICA.
Divisin del mercado en grupos
segn variables como: sexo,
edad, educacin, nacionalidad,
etc.

GEOGRFICA.
Segn unidades geogrfcas,
pas, ciudad, etc.

SEGMENTACIN
CONDUCTUAL.
Divide a los compradores en base
a la ocasin, conocimiento
actitud, uso o respuesta a un
producto.

PSICOGRFICA.
Divide a los consumidores segn
su clase social, estilo de vida,
personalidad, etc.

7.5.4. Proceso de segmentacin.

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ETAPA 1

Necesidad de encontrar un mercado.

ETAPA 2

Observacion, bsqueda de oportunidades de mercado


segn varias fuentes: primarias (Investigacin de
mercados), secundarias (basadas en datos historicos),
intuicin emprica, y expertos.

ETAPA 6

Determincacin y Proyeccin de la accin de la


competencia en cada segmento.
Determincacin y proyeccin potencial de cada
segmento.
Determinacin de las variables relevantes para la
segmentacin.
Determinacin del mercado potencial y necesidades
genricas.

ETAPA 7

Elaboracin de la matriz FODA del sector.

ETAPA 8

Eleccin de cada segmento.

ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5

7.5.5. Seleccin del mercado.


Consiste en escoger las necesidades del cliente que se van o no a satisfacer, ya que una
organizacin tiene recursos finitos y por consiguiente no se puede llegar a todos los clientes. Un
grupo de personas o clientes para constituir un mercado debe cumplir los siguientes requisitos:

Las personas deben tener necesidad de nuestro producto.


Las personas deben tener la capacidad de comprar nuestro producto.
Las personas deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo.
Las personas deben tener autoridad para decidir la compra de nuestros productos
especficos.

La estrategia de desarrollo de una empresa, conviene tener en claro que segmentos atacar
primero y cules de ellos se abordaran en etapas posteriores cuando se cumplan determinados
objetivos o se den ciertas condiciones.
7.5.6. La investigacin de mercados.
La investigacin de mercados vincula al consumidor, al cliente y al pblico de la empresa,
mediante la informacin que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de
mercadeo; generar, perfeccionar y evaluar acciones de marketing; supervisar el desempeo de la
investigacin y mejorar su comprensin como un proceso.
Prcticamente todas las decisiones de marketing deben estar acompaados de estudios y
recopilacin de informacin. As pues los ejemplos son varios de investigacin de mercados como
lanzamiento de nuevos productos, respuesta del pblico frente a un anuncio comercial, etc.
7.5.7. Proceso de investigacin de mercados.

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Defnicin del Objetivo.


Se deben considerar las siguientes preguntas:
Cu es la demanda del mercado para un producto as?
Que caracterstica adicional se desea, si es qeu hay alguna?
Qu canales de distribucin se debern utilizar?
Cul ser la tecnologa empleada?
Cul ser la competencia?
Realizacin del anlisis de la situacin.
Se deben tomar en cuenta aspectos como demanda, distribucin del producto, etc.
Realizar una investigacin formal.
Consiste en recopilar informacin y algunos datos preliminares del mercado.
Planear y llevar a cabo la investigacin formal.
Se deben tomar en cuenta la seleccin de fuentes de informacin, ya sea con datos
primarios (propios de una investigacin de mercados) y datos secundarios (de datos
historicos).
Tambin considerar los mtodos para la recopilacin de datos:
Encuesta.
Observacin.
Experimental.
Y fnalmente debe analizarse los datos y validar los mismos, as como realizar el
seguimiento de la investigacin.

7.6. MARKETING COMO SE VA A VENDER?


Desde una perspectiva general, la esencia del marketing est en una transaccin, o intercambio.
Existe marketing en cualquier momento en que una unidad social (persona u organizacin) intenta
intercambiar algo de valor con otra unidad social. Por lo tanto, ste comprende todas las
actividades diseadas para generar y facilitar cualquier intercambio con el propsito de satisfacer
necesidades o deseos humanos.
Dentro del contexto del marketing tienen que existir las siguientes condiciones para que ocurra un
intercambio:

Tienen que participar dos o ms unidades sociales: personas u organizaciones. Si se es


totalmente autosuficiente en determinada rea, el intercambio no se da.
Las partes tienen que participar de un modo voluntario y cada una debe tener necesidades
a satisfacer.
Cada parte tiene que tener algo de valor que aportar al intercambio y creer que se
beneficiar de la operacin.
Las partes tienen que estar en posibilidad de comunicarse entre s. Supngase que se
desea una nueva prenda de vestir y una tienda de ropa la vende. Si usted y la tienda no
estn conscientes el uno del otro, no estn comunicando, no habr intercambio.

El marketing se define como un proceso de planificacin, ejecucin, fijacin de precios, promocin


y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos
individuales y organizacionales.
Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequea, requiere mercadear
sus productos o servicios. No hay excepcin, no es posible tener xito en una actividad comercial
sin marketing.

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Y por qu vender productos o servicios?

La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Definimos un producto o
servicio como todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. La
importancia de los productos fsicos no consiste tanto en su posesin sino en disfrutar los servicios
que ofrecen. No compramos un automvil para mirarlo, sino porque proporciona un servicio de
transporte. Por consiguiente, los productos fsicos son, en realidad, vehculos que proporcionan un
servicio.
7.6.1. Marketing Mix.
Para establecer una estrategia de marketing efectiva necesita dejar de lado su agenda personal a
un lado y permitir que sus clientes le enseen qu cundo, dnde y cmo quieren hacer negocios
con su empresa.
Cualquiera se puede lanzar y gastar un montn de dinero en marketing, pero eso no se traduce en
una estrategia, usted podra gastar dinero en algo que fracasar por completo en generarle
lagunas pistas o negocios nuevos. La clave para conjuntar una gran estrategia de marketing mix
es empezar pensando como cliente.
El marketing mix (mezcla) es un conjunto de herramientas que utiliza una empresa para conseguir
sus objetivos de marketing. Hace referencia a cuatro variables o elementos bsicos para la
planeacin de la estrategia de marketing: Producto, Precio, Plaza (Distribucin) y Promocin.
Plaza (Distribucin)
Precio
Canales - Cobertura
Precio de lista - Descuentos
Surtidos - Ubicaciones
Concesiones - Periodo de pago
Inventario - Transportacin
Trminos del crdito
Logstica

CLIENTES
Producto
Variedad del producto - Calidad
Diseo - Caractersticas Envase
Nombre de la marca - Servicios
Tamaos - Garantas Utilidades

Promocin
Publicidad - Venta Personal
Promocin de ventas Relaciones pblicas

PRODUCTO.
Producto es todo aquello, tanto favorable como desfavorable, que una persona recibe
en un intercambio. El producto puede ser un bien tangible, un servicio, una idea o la
combinacin de las tres. Algunas de las caractersticas tpicas del producto son el
empaque, estilo, color, variedad y tamaos.

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Se debe pensar en los productos en tres niveles:

El nivel bsico es el producto


fundamental, que aborda la
pregunta, Qu es lo que en
realidad est comprando el
cliente?
El siguiente nivel es el producto
real alrededor del producto
fundamental, el producto real
tiene 5 caractersticas: nivel de
calidad, caractersticas, diseo,
nombre de la marca y envasado.
Ej.: Un televisor SONY.
Por ltimo tenemos al producto
aumentado,
ofreciendo
servicios y benefcios adicionales
para
el
consumidor.
Ej.:
Soluciones
completas
a
problemas.

Clasificacin

Productos industriales: Se emplean para fabricar otros bienes o servicios, facilita las
operaciones de una compaa.

Productos de consumo: Su compra es para satisfacer las necesidades personales del


individuo.
Caractersticas del producto
Un producto o servicio debe tener ciertas caractersticas que lo identifiquen, para el caso de los
productos podemos indicar los siguientes:

Caracterst
icas

Marca

Empaques

Etiquetas

Definicin
Es un nombre, trmino o smbolo, diseo
o combinacin de estos elementos que
identifca los productos de un vendedor
y los diferencia de la competencia. La
marca est compuesta por el nombre, el
emblema o logotipo.
Tienen la funcin de contener y proteger
al producto, promueve y facilita su
almacenamiento, uso, distribucin y
debe permitir el reciclado para reducir el
dao al medio ambiente.
Son un elemento integral, que puede

Ejemplo

Coca Cola
Adidas
Pacea
Botellas de
vidrio
Envases de
plstico
Cajas de
Cartn
Latas
Caractersticas
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Garantas

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asumir dos formas: persuadir (tema,


fsicas y
logotipo) o informar (colabora a tomar
qumicas
decisiones).
Confrma la calidad o desempeo del Los televisores
producto. Existen dos tipos de garantas, SONY ofrecen 2
la expresa que va por escrito o la
aos de
implcita, que es una garanta no escrita.
garanta

Para el caso de los servicios al ser este un bien intangible, la caracterstica ms relevante que se
debe considerar es la marca aunque esta generalmente identifica tambin a la empresa (por
ejemplo ENTEL). Adems es necesario considerar que un servicio debe ser estandarizado, para
asegurar un mismo nivel de calidad al prestar el servicio.

PRECIO
Es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio, o la suma de todos los valores
que intercambian los consumidores por los beneficios de tener el producto o el servicio o de
utilizarlos. Debe fijarse segn el beneficio para el cliente.

Factores Externo
Factores Internos
Naturaleza
Objetivos de mercadotecnia
Decisiones para la determinacin de precios del mercado y de la demanda
Competencia
Estrategia de mercadotecnia
Otros factores ambientales (economa, reventa, gobierno)
Costos
Consideraciones organizacionales

Asignacin de Precios
Primer Paso: Establecer los objetivos de fijacin de precios.

Orientada a las utilidades. Es establecer precios para que el ingreso total sea tan grande
como sea posible con relacin a los costos totales.
Orientada a las ventas: Se basan en la participacin del mercado o en las ventas.
Orientada al estatus: Mantener los precios existentes, o igualar al de la competencia.

Segundo Paso: Eleccin de la estrategia.

Precio por descreme. Denota un precio alto con relacin a los precios de
productos competitivos y se utiliza para nuevos producto con ventajas nicas.
Fijacin de precios por penetracin. Cobra un precio ms o menos bajo para un
producto como un medio para llegar a los mercados masivos.
Fijacin de precios por estatus. Significa fijar un precio idntico o muy parecido al
de la competencia.

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PLAZA
Este trmino se refiere al canal de distribucin, el cual es un conjunto de organizaciones
interdependientes (intermediarios) que participan en el proceso de poner un producto o servicio a
la disposicin del consumidor o usuario, para su uso o consumo.
El canal de distribucin es una parte importante principalmente para una empresa que
comercializa productos, ya que en los servicios, el canal de distribucin se limita a la persona que
brindar el servicio; en cambio cuando se trata de productos, se debe definir de qu forma este
llegar a nuestro consumidor.
Los canales de distribucin pueden ser directos o indirectos, como se explica en el siguiente
grfico:

Cuando una empresa opta por manejar un canal de distribucin indirecto, requerir emplear
intermediarios, los cuales podran ser los siguientes:

Distribuidor Mayorista: Es aquel que vende todo tipo de productos, ejerciendo funciones
de bodegaje y que vende y revende gamas completas de productos tanto a empresas
como a consumidores finales.
Distribuidor Minorista: Es aquel que se dedica a vender a los comerciantes detallistas.
Distribuidor Detallista: El comerciante detallista o minorista es el que vende los productos
al consumidor final. Constituye el eslabn final de la cadena de distribucin.

En el caso de los productores de servicios, debido a


naturaleza intangible de estos, necesitan requisitos
especiales de distribucin. Los servicios con
frecuencia requieren de un contacto personal con el
cliente que necesita asesoramiento del servicio que
ofrecemos (consultoras, atencin medica, etc.).
Una vez que se ha identificado el canal de
distribucin por el cual se comercializar el
producto, es necesario indicar el formato en el cual
vender.

la

se

Con formato nos referimos a emplear una tienda, agentes de ventas, hacer ventas por telfono o
catlogo, o hacer ventas por internet, como algunos ejemplos para comercializar sus productos.
Este formato debe escogerse en funcin al cliente y como desea llegar hasta l.

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PROMOCIN
La promocin representa la comunicacin con el cliente. Los clientes deben conocer la existencia
del producto antes que est pueda atraer su inters. Se puede recurrir a anuncios, informacin,
etc. Existen varias formas de atraer su atencin:

Publicidad: Cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de ideas,


bienes y servicios, que hace un patrocinador identificado.
Venta personal: Es la presentacin personal que hace la fuerza de ventas con el propsito
de hacer ventas y de desarrollar relaciones con los clientes.
Promocin de ventas: Son incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la venta de
un producto o servicio.
Relaciones pblicas: La creacin de relaciones positivas con los diversos pblicos de la
compaa, mediante la obtencin de una publicidad favorable, la creacin de una imagen
corporativa positiva y el manejo o la eliminacin de rumores, historias y eventos
desfavorables.

Perfiles de los principales tipos de medios:


Medio
Peridico
s

Ventajas
Flexibilidad, oportunidad, buena
cobertura del mercado local, amplia
aceptabilidad, elevado nivel de
credibilidad.

Limitaciones
Vida corta, mala calidad de
reproduccin, un auditorio
reducido, pasa de unos a otros.

Televisin

Buena cobertura del mercado


masivo, combina vista, sonido y
movimiento; atrae a los sentidos.

Costo absolutamente elevado,


elevado nivel de saturacin,
exposicin difusa, menos
selectividad del auditorio.

Correo
directo

Elevado nivel de selectividad de


auditorio, flexibilidad, no hay
competencia de anuncios dentro del
mismo medio, permite la
personalizacin.

Costo relativamente elevado por


exposicin, imagen de
correspondencia chatarra.

Radio

Buena aceptacin local, nivel


elevado de selectividad geogrfica y
demogrfica, costo bajo.

Solo audio, exposicin fugaz,


nivel bajo de atencin (el medio
donde solo se escucha a mitad),
auditorios fragmentados.

Revistas

Nivel elevado de selectividad


geogrfica y demogrficas,
credibilidad y prestigio, reproduccin
de alta calidad, larga vida y buenos
lectores, que se pasan las revistas
unos a otros.

Tiempo de ventaja largo del


anuncio para la compra, costo
elevado, no hay garanta de
posicin.

A continuacin damos algunos ejemplos para realizar la promocin de nuestro producto o servicio:

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7.7.
ANALISIS DEL ENTORNO. QUIENES SON SUS COMPETIDORES?
Es obvio que el ambiente competitivo de una nueva empresa es una influencia importante sobre su
Plan de Negocios. El emprendedor debe recopilar datos sobre todos los aspectos de los
competidores: sus productos, fijacin de precios, sistemas de distribucin y programas
promocinales.
7.7.1. Competidores.
Los competidores son los oponentes de una organizacin, las empresas con las cuales la
organizacin compite por clientes y recursos necesarios (por ejemplo: empleados, materias
primas, otras organizaciones, etc.) en el ambiente externo.
7.7.2. Tipos de competencia.
Por lo general una empresa enfrenta la competencia que proviene de tres fuentes diferentes.
1) Competencia de marcas o competidores intra-tipo: Son productos directamente similares al
de la empresa.
2) Productos sustitutos: Satisfacen las mismas necesidades.
3) Poder adquisitivo o competidores inter-tipo: En el tercer tipo de competencia, cada empresa
es un rival por el poder adquisitivo del cliente.
La dinmica de estas ofensivas y contraofensivas puede ocurrir en muchos frentes y ser rpida,
as como difcil de prever. Para tener xito una organizacin debe efectuar ofensivas y
contraofensivas eficaces, que mantengan o adelanten una posicin de la empresa en el mbito del
mercado y que las respuestas de los competidores no la puedan anular fcilmente. Esto requiere
que exista una completa compresin de las fuerzas relevantes del entorno, en especial de la
competencia.
7.7.3. Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia.
Los objetivos, las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de la
prediccin de los movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como
reduccin de precios, proyectos de promocin o introduccin de un nuevo producto.
Adems, cada competidor tiene una filosofa para hacer negocios, una cultura interna y ciertas
creencias determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto
competidor, para poder anticipar sus posibles reacciones.
-Competidor rezagado: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energa ante un
determinado movimiento de la competencia. Tal vez consideren que sus clientes les son leales,

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pueden estar aprovechando una coyuntura en los negocios, ser lentos para observar la iniciativa, o
bien carecer de fondos para reaccionar. La firma debe tratar de evaluar las razones de la conducta
rezagada del competidor.
-Competidor selectivo: Un competidor podra reaccionar slo ante cierto tipo de ataques y no
hacerlo ante otros. Tal vez responda a las reducciones de precios, a fin de sealar que son
infructuosas; pero quiz no lo haga ante aumentos en los gastos de publicidad, en la creencia de
que representan un menor riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor, da a la empresa
las lneas de ataque ms convenientes.
-El competidor "tigre": Esta empresa reacciona con rapidez y energa ante cualquier amenaza de
una empresa competidora en sus dominios. Un competidor "tigre" seala que lo mejor que podra
hacer otra firma sera no atacar, ya que luchar hasta el final si se ve atacado. Siempre es ms
conveniente atacar a una oveja que a un tigre.
-El competidor aleatorio: Algunos competidores no exhiben un patrn predecible de reaccin. Tal
vez estos ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que harn
basndose en su economa, historia o cualquier otra cosa.
7.8.
OPERACIONES. COMO VA A PRODUCIRLO?
La manera de administrar los recursos productivos es crucial y decisiva para el crecimiento
estratgico, la productividad, la competitividad en el mercado y, en ltima instancia, las ganancias.
Una empresa, grande o chica, se puede entender como un sistema, es decir, una estructura
compleja donde las partes se integran de forma interdependiente. Pero adems, una empresa es
un sistema abierto, en cuanto no existe en s y para s, sino que mantiene permanentes
intercambios con el medio ambiente. En efecto, compra insumos y recursos productivos, para
procesarlos y transformarlos, y luego venderlos en los mercados. Ms en general, un sistema de
produccin utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn tipo de resultado
deseado.
Lo anterior permite entender las llamadas cinco "P" de la gestin de operaciones: personas,
plantas, partes, procesos y sistemas de planeacin y control.
1.
2.
3.
4.
5.

Personas: son la fuerza laboral directa e indirecta.


Plantas: son los espacios donde se realizan los procesos productivos.
Partes: son los materiales que pasan por el proceso productivo.
Procesos: son las secuencias de pasos y etapas que configuran las actividades.
Sistemas de Planificacin y Control: son los procedimientos e informacin que utiliza la
gerencia para operar el sistema.

La gestin de las operaciones depende si la empresa produce bienes o servicios. En el caso de las
empresas que producen bienes, el resultado es un objeto tangible, un producto, objeto de la
evaluacin del cliente. En este caso, el cliente se interesa por el resultado en la forma ms
absoluta, sin que para l sean relevantes los procesos que han permitido su existencia.
En cambio, en la produccin de servicios (servuccin), los procesos son el resultado. As, quien va
a comprar una mesa no requiere conocer la planta de produccin. En cambio, en una clnica, el
cliente entra a la "planta" y valora todo el proceso de produccin de ese servicio que podemos
llamar "saneamiento". Por esto, las "plantas" en la produccin de servicios se disean teniendo en
cuenta la presencia permanente de los clientes.

141

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Sin embargo, hay empresas que producen bienes pero donde el contacto con el cliente es intenso,
y por lo tanto, el trato con l asume la forma de un servicio. Tal es el caso de los restaurantes.
La planificacin en el proceso de produccin es muy importante ya que de esta depende el xito
del producto y por lo tanto del negocio. Una planificacin inadecuada, o la falta de la misma, y las
malas cotizaciones en la fabricacin, determinan muchas veces el desconocimiento del tiempo
exacto de fabricacin o el uso deficiente de la materia prima, provocando retrasos en la entrega y
bajos mrgenes de utilidad sin importar mucho si el trabajo es de buena calidad. El resultado final
de un proceso de produccin es el producto, el cual puede ser un bien o servicio, que representa
un satisfactor para el consumidor.
7.8.1. Definicin del rea de produccin.
La Produccin es la transformacin de insumos, a travs de recursos humanos, fsicos y tcnicos,
en productos requeridos por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes y/o servicios.
Las decisiones que se toman en el rea de produccin estn relacionadas con: el Proceso,
Capacidad Inventarios, Fuerza de trabajo y Calidad.

Decisiones sobre el proceso: Pueden ser estratgicas o tcticas; la primera son tomadas
por los gerentes y son de alcance de largo plazo, para determinar el modelo de proceso, si
la produccin ser en lnea (por ejemplo, en el ensamblaje de automviles), o ser en
bloque (por ejemplo, en una peluquera). La segunda, las decisiones tcticas son de corto
plazo y son tomadas por los administradores y jefes de lnea, (por ejemplo determinar cmo
se obtendrn las unidades requeridas a producir, determinar cuntos turnos de trabajo
sern requeridos).

Decisiones sobre Inventario: La decisin estratgica es la determinacin del tamao del


inventario. Y la decisin tctica la de decidir cunto y cuando ordenar por vez.

Decisiones sobre la fuerza de trabajo: Implica seleccionar el sistema de incentivos que


estn dentro de las estratgicas, y las decisiones tcticas radican en fijar los estndares de
trabajo.

Decisiones de calidad: Consiste en fijar los estndares de calidad y la definicin de los


tipos de control que se deben realizar para cumplir con las especificaciones requeridas.

7.8.2. Proceso de produccin.


Es necesario conocer el proceso de produccin independientemente de lo que se va a producir. El
proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un
producto o prestar un servicio. En l se conjuntan la maquinaria, la materia prima y el recurso
humano necesarios para realizar el proceso. El proceso de produccin debe quedar establecido en
forma clara, de modo que permita a los trabajadores obtener el producto deseado con un uso
eficiente de los recursos necesarios. Debe considerarse tambin que este proceso tendr que
evitar cualquier dao probable al medio o a la sociedad en general.
Un proceso de produccin se establece siguiendo el procedimiento que a continuacin se
describe:

Determinar todas las actividades requeridas para producir un bien o prestar un servicio.

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Organizar las actividades de manera secuencial


Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada actividad.

Para facilitar la descripcin del proceso de produccin se emplean los diagramas de flujo para el
proceso. En ellos de detalla en forma grfica la secuencia de operaciones que sigue dicho
proceso.
Es necesario disear y conocer el proceso productivo o de prestacin de servicios de la empresa,
para determinar actividades, tiempos, responsables y costos; de esta informacin se podr derivar
la capacidad productiva de la empresa.
7.8.3. Materia prima e insumos.
La materia prima se refiere a los elementos, partes o sustancias de las que est compuesto el
producto de la empresa o a los insumos necesarios para prestar un servicio. Es conveniente que
cuando se especifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemple cuanto se
requerir de la misma por un volumen dado de produccin o en relacin con cierto periodo.
La identificacin de los proveedores y su cotizacin facilitara el inicio de las actividades
productivas. Para ser ms eficientes en la seleccin de proveedores, es indispensable establecer
criterios, entre otros, se encuentran:
Cumplimiento en fechas de entrega.
Calidad.
Precio.
Servicios que ofrece.
Crditos.
Localizacin del proveedor.
Si son identificados los proveedores, se facilitara el proceso de seleccin del tipo de materia prima
que se desee utilizar en el proceso de produccin del bien. Es recomendable identificar a varios
proveedores, y llevar a cabo la evaluacin de cada uno de ellos con base en los criterios
establecidos anteriormente.
Asimismo, es conveniente diversificar la adquisicin de la materia prima entre varios proveedores
para no establecer un lazo de dependencia nica con uno solo, ya que esto puede llegar a
representar problemas de desabastecimiento de una materia prima en particular.
La empresa debe tener una gua de compras, ya que los precios sufren constantes cambios por la
escasez de materiales. La funcin de compras radica en el establecimiento de las especificaciones
de lo que se va a comprar y el detectar cuando se necesitara la materia prima. Por eso es
importante considerar los siguientes puntos:

Aclarar si el proveedor o el comprador pagaran el flete del transporte de la mercadera


adquirida.
Indicar si hay un incremento fijo de precios en la materia prima.
Conocer si existen descuentos fijos de precios en la materia prima.
Saber si hay descuentos por pronto pago o por volumen de compra de la materia prima en
cuestin.

7.8.4. Maquinaria y equipos.

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El proceso de produccin nos permitir determinar las actividades a realizar, as como el equipo,
herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboracin de productos y/o
prestaciones de servicios de la empresa. Para esto se requiere:
Descomponer el proceso en actividades especficas.
Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad.
Elaborar una lista de todas las herramientas requeridas para cada actividad.
Calcular la materia prima requerida en el proceso.
Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades para llevar a
cabo cada actividad.
Se debe contemplar un programa de mantenimiento del equipo, con el fin de garantizar un
adecuado funcionamiento del mismo.
7.8.5. Ubicacin y distribucin en planta.
Existen cuatro elementos muy importantes a considerar, para determinar la ubicacin ideal de la
empresa, estos son:
Distancia al cliente.
Distancia de los proveedores.
Distancia de los trabajadores.
Requerimientos (limitaciones) legales.
Una vez definida la ubicacin se debe disear y elaborar la distribucin de planta para ver de
forma grafica la disposicin de las maquinas, herramientas y los flujos de produccin, lo cual
permitir organizar el trabajo eficientemente.
El lugar de trabajo es el espacio fsico donde se renen personas, equipos, herramientas y
materias primas para elaborar un producto determinado.
Para poder disear la distribucin de planta es necesario tomar en cuenta el diagrama de flujo del
proceso elaborado con anterioridad, pues a travs de este ser posible detectar el orden de las
actividades y, de esta forma evaluar cul es la secuencia ptima del equipo y el lugar ms
apropiados para las herramientas.
Otro aspecto importante a considerar es la distancia entre los distintos puntos de operacin, pues
si el equipo est muy distante entre una operacin y otra, pueden ocasionar altas prdidas de
productividad; por otro lado, si el equipo est muy cercano, puede incurrirse en problemas de flujo
de materia prima o bien en problemas de seguridad. Con base en lo anterior, es necesario contar
con conocimientos sobre las dimensiones del equipo y la cantidad de personas que estn
trabajando en l.
En caso de que se tengan planes de expansin en el mediano o largo plazo, y el proceso
comprenda instalaciones especiales, es conveniente tomar en cuenta cul sera la distribucin de
la planta en ese caso, y que no se requerir una inversin muy elevada, para, en un futuro, llevar a
cabo los cambios pertinentes.
7.9.
ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS. A QUIENES VA A NECESITAR EN SU
EQUIPO?
Poner en marcha una empresa constituye una tarea ambiciosa. Es un proceso que exige una
amplia variedad de cualidades que raramente aparecen unidas en una misma persona. Puesto
que la idea es con frecuencia nueva, no hay soluciones establecidas para los problemas que

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surjan. Un grupo de personas con cualidades complementarias siempre los resolver mejor que
cualquier individuo por separado. Al final del da, la diferencia entre el xito y el fracaso est en
la forma en la que se lleva a la prctica el Plan de Negocio, y esta tarea recae, sin duda, en el
equipo gerencial. El equipo de trabajo es, por tanto, el factor clave para una empresa que se est
poniendo en marcha. sta es la razn por la cual el presente captulo ocupa una posicin
fundamental en el Plan de Negocio.
7.9.1. Anlisis administrativo.
MISION.
La misin de una empresa se considera como la razn de ser de la empresa, el significado de la
empresa para con sus clientes, debemos considerar las siguientes preguntas antes de formular la
misin de la empresa:
Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?
Cul es el valor ofrecido?
Dnde quiere llegar nuestro negocio?
VISION.
La visin es la meta mxima, es aquel sueo que uno pretende llegar debiendo superar las
barreras que hacen de este sueo imposible, debemos considerar lo siguiente:

Idea central: Es el propsito central de la empresa, se deben considerar los valores


fundamentales en los cuales se constituye la empresa.

Futuro visualizado: Es la meta audaz a alcanzar. Esto servir para plantear los objetivos
los cuales deben estar de acuerdo al fin o fines que persigue la meta.

7.9.2. Marco legal de la organizacin.


Primeramente debemos tomar en cuenta los aspectos para la constitucin legal de la empresa.
Estos se detallan a continuacin:

Nmero de socios que inician o participan en el negocio.


El capital social de la empresa.
Responsabilidades adquiridas.
Tramites de implementacin.
Obligaciones, Deberes y Derechos, tanto fiscales como laborales.
Regulaciones estatales.

La empresa debe considerar aspectos laborales de la legislacin local y global para su constitucin
dependiendo de la naturaleza de la empresa. As tambin es importante el registro de patentes y
marcas, considerando aspectos sociales ambientales y econmicos, una vez puesta en marcha la
empresa.
7.9.3. Descripcin de los puestos.
Funciones especficas por puesto.
Se debe plantear el manual operativo por trabajador, utilizando la siguiente metodologa:
Establecer los objetivos que se quiere lograr con cada funcin general (asignacin de
puestos).

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Desarrollar las funciones y tareas especficas (actividades).


Descripcin de los procesos y actividades.
Determinacin de indicadores operativos.

7.9.4. Capacitacin del personal.


Se deben seguir los siguientes puntos para la capacitacin ptima del personal:
a) Reclutamiento: Establecer los procesos de reclutamiento segn el perfil requerido, siendo
esta asignada al rea de Recursos Humanos.
b) Seleccin: Debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, debe verse aspectos
relacionados con el puesto asignado.
c) Contratacin: A tomar en cuenta:
o
o
o

Formas de contratacin y clusulas de contrato.


Relaciones sindicales.
Requisitos y prestaciones de ley.

d) Induccin: La relacin trabajador empresa frente a la misin, visin, valores, el carcter


de la empresa y su desempeo.
7.9.5. Desarrollo del personal
Para el desarrollo del personal tenemos dos aspectos importantes:

Adiestramiento.
Capacitacin.

Otros puntos de referencia muy importantes para la descripcin de los puestos que se deben
tomar en cuenta son:

La administracin de sueldos y salarios.


Evaluacin del desempeo.
Relaciones de trabajo.

Adems en relacin al manejo del personal es necesario tener las siguientes consideraciones:

Motivacin.
Comunicacin.
Trabajo en equipo.
Calidad personal de los miembros de la organizacin.

7.9.6. Organigrama.
La organizacin es la forma en que se dispone y asigna el trabajo, entre las personas de una
empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos para la misma. La estructura del
organigrama debe definir los siguientes aspectos:
Procesos operativos: Pueden explicarse de la siguiente manera:
o

Qu se hace?

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o
o
o
o

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Cmo se hace?
Con qu se hace?
Dnde se hace?
En cunto tiempo se hace?

Descripcin de los puestos: Es necesario aplicar lo que se muestra a


continuacin:
o
o
o
o

Agrupar funciones por su similitud.


Crear los puestos por actividad vs. Tiempo.
Diseo final del organigrama.
Definicin del perfil del puesto.

Direccin
General

Mercadotcni
a

Ventas

Publicidad

Finanzas

Produccin

Contabilida
d

Calidad

RR.HH.

continuacin se muestran las principales reas que debe tener el organigrama de la empresa:
7.9.7. Importancia de formar su equipo gerencial.
Existen muchas razones por las que el equipo es de gran importancia para el inicio de la empresa,
aqu le presentamos algunas que se resuelven mejor con un buen equipo:
En primer lugar, queda mucho por hacer: la distribucin de tareas slo es posible con un
equipo que rena habilidades complementarias.
Continuamente surgen problemas nuevos: un equipo con un buen funcionamiento y
organizacin encontrar las mejores soluciones.
Por otro lado, los inversores ajenos a la empresa estn aportando su dinero al equipo y, en
ltimo trmino, los promotores de la idea son quienes conseguirn que triunfe.
Es fcil perder el rumbo: los cambios de direccin son necesarios para construir cualquier
empresa. A menudo usted se resistir a que se realicen, por temor a que el concepto del
negocio pueda perder su esencia. En un equipo, las crticas se basarn con mayor
frecuencia en cuestiones puramente prcticas.
Va a cometer errores. Sin embargo de los errores se aprende: un argumento de ventas
que no funciona puede analizarse de manera ms eficaz en un equipo. Fall el mensaje?,

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la gente?, la presentacin?, deberamos volver a intentarlo? La interaccin es la


mayor ventaja del trabajo en equipo.
Durante la fase de creacin de la empresa, por ejemplo, la recopilacin de informacin
constituye una tarea vital. Puesto que no cuentan con dinero para solicitar los servicios de
un profesional, sus miembros dependen de colegas y contactos para obtener esa
informacin. Sin duda, todo un equipo tiene acceso a ms fuentes que una persona sola.
Adems, cuestiones tan simples como la de conseguir a alguien que conteste las llamadas,
se resuelven ms fcilmente. Estar localizable es importante para los clientes, para los
cuales la ausencia sera una seal de falta de preparacin para gestionar los pedidos de
forma profesional.

El equipo tiene tambin la ventaja de que la carga total es compartida por sus distintos miembros.
Si uno de ellos se va, no debera haber riesgo de que la empresa se hunda.

7.9.8. Caractersticas de un buen equipo de trabajo.


Un grupo de trabajo produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras
que un equipo obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada uno de sus
componentes, pero slo si se forma de manera adecuada y si se logra sinergia en las tareas.
Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados, pero en la prctica las
oportunidades de crearlos y sacarles partido se desaprovechan. Para aprovechar al mximo la
capacidad de su equipo asegrese de que ste se forme en torno a:
Valores compartidos
Destrezas complementarias
Visin compartida y compromiso en lograr un objetivo comn
Como mnimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms de seis
Muy pocas personas se hallan en condicin de emplear a todos los miembros necesarios en el
equipo y a su vez conservar la propiedad de la empresa en su totalidad. Para evitar sorpresas
desagradables, se aconseja pensar desde el principio en las participaciones de la futura empresa.
El equipo de trabajo debera llegar a un acuerdo en este tema antes de empezar a contactar a los
inversores. Una buena forma de distribuir las acciones es tener en cuenta la contribucin actual,
anterior y futura de cada uno de los miembros. As, por ejemplo, el "inventor" de la idea y el futuro
jefe ejecutivo tendran derecho a un nmero mayor.
7.10. COSTOS, PRESUPUESTO, CONTABILIDAD Y FINANZAS. CUANTO DINERO
NECESITA?
Como primera tarea tiene que costear su idea. Esto le va a permitir identificar y controlar sus
gastos, cosa importante si toma en cuenta que no tendr recursos suficientes para hacer todo lo
que necesita o quisiera hacer. Por lo cual, le presentamos algunas consideraciones generales para
que tome en cuenta al estructurar sus procesos productivos.
7.10.1. Anlisis econmico y financiero.
Los Estados Financieros representan la situacin de una empresa y los resultados obtenidos como
consecuencia de las transacciones administrativas y financieras efectuadas en cada ejercicio
fiscal. Por consiguiente son documentos que muestran cuantitativamente, ya sea total o
parcialmente, el origen y la aplicacin de los recursos empleados para la realizacin del negocio o

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cumplir determinado objetivo, y el resultado obtenido en la empresa, su desarrollado y la situacin


que guarda dicha organizacin pblica.
Los Estados Financieros deben de llenar los requisitos de universalidad, continuidad, periodicidad
y oportunidad. Lgicamente se deben ajustar a las normas y procedimientos de contabilidad de
Estado o Gobierno. Adems stos deben de contener un encabezamiento que indique la clase de
documento, el nombre de la empresa y la fecha de su formulacin o perodo al que se refiere, o
sea el que, quien y cuando. En la parte principal del documento estar su contenido y datos
medulares, este contenido debe ser descriptivo, numrico.
Como lo enuncia su definicin, la importancia de los Estados Financieros radica en mostrar la
situacin de la empresa con tres (3) propsitos:
1) Para informarles a los administradores y dirigentes de la empresa, del resultado de su
gestin. En estos casos debe acompaarse a los Estados Financieros, datos estadsticos e
informes detallados de las operaciones.
2) Para informarles a los propietarios y accionistas el grado de seguridad de sus inversiones y
su productividad. Se le debe hacer resaltar la capacidad de ganancia del negocio.
3) Para facilidades de crdito o depsitos fiscales, en virtud de que a los acreedores les
interesa primordialmente la solvencia de la empresa, naturaleza y suficiencia de su capital
de trabajo, y a el gobierno como socio de la empresa, como coparticipe de las utilidades
que obtenga sta, y la cual recibe en forma de impuestos.
Los Estados Financieros los podemos clasificar en dos grandes grupos: Los principales o bsicos
y los auxiliares o analticos (ver cuadro). Para efecto del presente trabajo, nos concentraremos en
los Estados Financieros bsicos: Balance General y Estados de Ganancias y Prdidas.

7.10.2. Los estados financieros.


Los Estados Financieros son un cuadro sinptico extractado de los registros de Contabilidad y
que muestran la situacin econmica financiera de la empresa, en trminos monetarios, para
una fecha precisa y/o su evolucin durante dos fechas.

149

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No obstante la exactitud aparente de las cifras contenidas en los Estados Financieros, slo
deben admitirse como muestra del esfuerzo en pro de reflejar la situacin y resultados econmicos
financieros de la empresa, lo ms aproximadamente posible a la realidad.
Estos cuadros sinpticos vienen a ser la meta final lgica de la Contabilidad; la cual est
concebida como: El arte de registrar, clasificar y resumir, en trminos monetarios, las
transacciones de las organizaciones, e interpretar los resultados.
De esta forma concebida, la Contabilidad viene a constituir un medio de comunicacin de datos
operativos y financieros, cuya mxima expresin la tenemos en los Estados Financieros.
Los principales Estados Financieros por analizar suelen ser los siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Balance General.
Estado de prdidas y ganancias.
Estado de ganancias retenidas, o patrimonial.
Estado de cambios de capital de trabajo neto.
Estado de origen y aplicacin de fondos
Estado de flujo de efectivo.

Todos estos estados se preparan peridicamente, para presentar un informe referente al progreso
y situacin de las inversiones del negocio y de los resultados logrados en el tiempo.
7.10.3. Contenido de los estados financieros.
En general, los Estados financieros reflejan en su contenido:
a)

Hechos registrados, tales como: Compras, ventas, pagos, cobros, efectivo en Caja o en
bancos, total de Cuentas por Cobrar, de activos Fijos, de deudas, etc.

b) Una aplicacin de los principios y convencionalismos contabilsticos, en cuanto a


procedimientos, evaluaciones, supuestos, determinacin de depreciaciones, amortizaciones,
agotamientos, etc.
c)

Apreciaciones y juicios personales en lo referente a: Cuentas incobrables, valuacin de


inventarios e intangibles, calificacin de gastos capitalizables, vida til de los Activos Fijos y su
valor de rescate, etc.

7.10.4. Limitaciones de los estados financieros.


An cuando los Estados Financieros muestran la apariencia de la exactitud numrica, adolecen de
las siguientes limitaciones:
a)

Su validez es transitoria y relativa, debido al hecho ya mencionado de que los resultados que
muestran no son definitivamente exactos; puesto que tal exactitud slo se conoce al momento
de fundarse, o liquidarse la empresa, en determinado condiciones. Adems, ya mencionamos
el hecho de que incluyen apreciaciones personales.
Esto hace indispensable que los juicios y opiniones personales se aplique con rectitud y
absoluta probidad; las cuales hay que admitirlo, vendrn en proporcin al grado de integridad
y competencia profesional de quien elabore los Estados Financieros y a la medida en que
ellos acaten los Principios de Contabilidad generalmente aceptados:

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b) No se ajustan al valor real monetario, por no contemplar el poder adquisitivo de la moneda, ni


los costos de reposicin de los Activos. De all que, por ejemplo, un aumento notable en las
Ventas, puede deberse a un alza de los precios de venta; lo cual pudo haber sido inclusive
causa de una disminucin del nmero de unidades vendidas. En tales casos, las
comparaciones darn resultados distorsionados.
c)

No pueden reflejar aquellos aspectos financieros de los negocios, que no sean factibles de
ponderarse con la vara de medir del dinero; tales como: la reputacin, prestigio y aceptacin
pblica de la empresa; la eficiencia, idoneidad y lealtad de su personal; riesgos, contingencias,
situaciones de ventajas, problemas tecnolgicos, contratos pendientes, tendencias del
mercado, garantas, experiencia en el ramo, etc.

Estas limitaciones pueden ser subsanadas, en parte, mediante las notas al pie de los Estados
Financieros; las cuales sern reveladoras de todos aquellos factores y circunstancias, que el
Contador crea necesarias para una mejor apreciacin del contenido de dichos estados, de acuerdo
a los principios de contabilidad aceptados.
Tal vez el problema crucial de la Contabilidad sea el de precisar los costos exactos que han de
imputarse a los ingresos percibidos durante el ejercicio, a fin de determinar la ganancia real habida
en el mismo.
Recurdese que la empresa incurre constantemente en costos, con el propsito de obtener los
ingresos. Una parte de tales costos sern imputables a los ingresos del ciclo.
7.10.5. Ingresos.
Cualquier partida u operacin que afecte los resultados de una empresa aumentando las utilidades
o disminuyendo las prdidas. No debe utilizarse como sinnimo de entradas en efectivo, ya que
stas se refieren exclusivamente al dinero en efectivo o su equivalente que se recibe en una
empresa sin que se afecten sus resultados. Puede haber entrada sin ingreso, como cuando se
consigue un prstamo bancario. En tal caso se est recibiendo pasivo y los resultados no se
afectan. Puede haber ingreso sin entrada, como en el caso de una venta a crdito, en donde no se
ha recibido an dinero y consecuentemente slo se afectan los resultados con el abono a Ventas
sin tener entradas, ya que no se ha recibido an ninguna cantidad. Finalmente, pueden coexistir
las entradas con los ingresos como en el caso de una venta al contado. El cargo a Bancos registra
la entrada y el abono a Venta registra en Ingreso.
Los egresos pueden consistir en gastos o inversiones. Los gastos son erogaciones que se
consumen en el momento que se producen. Las inversiones son las compras de bienes que
efectuamos que no se consumen en el acto es decir que quedan en nuestro activo y se pueden
clasificar de dos maneras los bienes de uso y los bienes productivos.
7.10.6. Costos.
En lneas generales, los costos sern de tres tipos a saber:
a) Costos de las inversiones, que comprendern: Terrenos, edificios, maquinarias, equipos,
instalaciones, vehculos, mobiliarios, etc.
b) Costos de los ingresos principales. En las empresas comerciales ser el costo de la
mercanca en venta. En las empresas industriales o manufactureras, comprender el costo
de la materia prima, el de la mano de obra y el de los gastos de fabricacin, que se
requieran para manufacturar la produccin que se va a vender.

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En las empresas de servicios comprendern todos los costos incurridos en el servicio que se
prestar.
c) Los costos operativos de todo tipo, tales como: Costos de venta, administrativos. etc.
7.10.7. Estado de ganancias y prdidas.
El estado de ganancias y prdidas es un cuadro numrico que muestra los ingresos y gastos, al
igual que la Ganancia (o Prdida) habida en el ejercicio econmico que cubre. Nos dice cunto se
gast y dio, cunto cost lo que se vendi, cunto ingres, cunto se gast y la diferencia entre
estos dos montos; la cual es la utilidad, cuando resulte positiva, o la prdida, si es negativa.
Si bien es el Balance General el estado financiero que ofrece mayores posibilidades de anlisis
de las condiciones econmicas y financieras de la empresa, las conclusiones que aporte no sern
completas, si no se complementan con el anlisis del Estado de Ganancias y Prdidas; puesto
que el primero es un documento esttico, como una fotografa instantnea, mientras que el
segundo es dinmico y muestra la trayectoria de las actividades desplegadas por la empresa, y
refleja la productividad y eficiencia de la labor administrativa; siendo por ello el que ms interesa a
dueos y accionistas.
Slo el anlisis del Estado de Ganancias y Prdidas podr indicar si la empresa ha logrado el
mximo beneficio, con el mnimo de gastos, y si es factible su desarrollo y expansin, al punto de
obtener beneficios suficientes para cumplir con las obligaciones de su financiamiento; para lo cual
es recomendable analizar la trayectoria de la empresa en sus ltimos cinco aos, de modo de
poder apreciar las tendencias seculares y cclicas.
El cuerpo del Estado de Ganancias y Prdidas contiene la informacin econmico-financiera de
lo acontecido en el tiempo que cubre, expresada en trminos monetarios, en la siguiente
secuencia:
a. Ingresos principales.
b. Costo de los ingresos principales.
c. Gastos operativos:
i. De Ventas
ii. Administrativos.
d. Ingresos y gastos financieros y eventuales.
Los ingresos principales vendran a ser las ventas, en las empresas mercantiles e industriales;
los Ingresos, en las empresas de servicios y sin fines de lucro; y, los intereses ganados en las
empresas financieras.
En estos ingresos principales solamente deben incluirse las cuentas nominales, que registran las
compensaciones que percibe la empresa, por las mercancas, productos terminados o servicios
que vende especficamente. Se deben excluir los ingresos eventuales, originados por ventas
distintas a las actividades propias de la organizacin; como podran ser la venta de algn activo
descartado, de desperdicios, de embalajes, etc.
Tambin se mostrarn en este grupo, y deducidas de los ingresos principales, todas aquellas
cuentas que los disminuyan, tal es el caso de: las Devoluciones y rebajas en venta, los
Descuentos en ventas, etc.

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El costo de los ingresos principales viene de ser, en las empresas mercantiles e industriales, el
conjunto de cuentas que integran el Activo. Es la forma de uso ms generalizado y en ella se
muestran los cuatro grupos de cuentas anteriormente citados, obtenindose residuos sucesivos en
la siguiente secuencia:
1. Ingresos principales
Menos: Costo de las ventas = Utilidad bruta
2. Utilidad bruta,
Menos: Gastos de Ventas = Utilidad en ventas
3. Utilidad en ventas
Menos: Gastos administrativos = Utilidad en operaciones
4. Utilidad en operaciones
Menos (o ms): Ingresos y
5. Gastos financieros y otros = Utilidad del ejercicio.
7.10.8. Modelo vertical amplio.
An cuando no existen estndares de formas para la confeccin del Estado de Ganancias y
Prdidas, presentamos a continuacin un modelo para que sirva de orientacin solamente. El total
es que estos estados, para los fines de anlisis, sean elaborados observando los mismos
principios; puesto que cualquier alteracin har varias las conclusiones.
Ventas netas
Costo de las ventas
Utilidad Bruta
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Total Gastos de Operacin
Ingresos financieros y otros
Egresos financieros y otros
Utilidad del Ejercicio
Impuestos
Utilidad neta del ejercicio
Ganancias retenidas (Inicial)
Dividendos decretados
Ganancias apropiadas
Ganancias retenidas (Final)
Total de las depreciaciones
Total gastos de mantenimiento
Intereses pasivos a largo plazo
Prdidas por incobrables
Gastos por alquileres.

7.10.9. Punto de equilibrio.


Una vez que se tienen los costos de la operacin, debe calcular su punto de equilibrio. En el
emprendedor recae el compromiso de lograr la adecuacin tcnica-administrativa-financiera
necesaria en la empresa, para que el reto que se nos presenta se transforme en xito. Resulta vital
implementar herramientas de anlisis, que le permitan a la empresa competir en este nuevo
mercado en formacin y que proporcione alternativas para llegar al mercado con polticas de bajo
margen y mayor volumen de colocacin.
El empleo de la tcnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de anlisis y de
reflexin, proporciona un soporte a la direccin para lograr una mejor toma de decisiones.

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Qu es Punto de Equilibrio? Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos "son iguales a
los costos y gastos, y por ende no existe utilidad", tambin podemos decir que es el nivel en el
cual desaparecen las prdidas y comienzan las utilidades o viceversa.
Es un mtodo analtico, representado por el vrtice donde se juntan las ventas y los gastos totales,
determinando el momento en el que no existen utilidades ni prdidas para una entidad, es decir
que los ingresos son iguales a los gastos.
Control del punto de equilibrio: Causas que pueden provocar variaciones de los puntos de
equilibrio y las utilidades son:
Cambios en los precios de venta.
Cambios en los costos fijos.
Cambios en la ejecucin del trabajo o en la utilizacin de materiales.
Cambios en el volumen.
Con respecto al punto de equilibrio la direccin puede tomar decisiones con respecto a:
Expansin de la planta.
Cierre de la planta.
Rentabilidad del producto.
Cambios de precios.
Mezcla en la venta de productos.
Clculo del Punto de Equilibrio. Para la determinacin del punto de equilibrio se requiere la
existencia de cuatro elementos bsicos:
P = Precio por unidad vendida
Q = Cantidad producida y vendida
F = Costos fijos totales
V = Costos variables por unidad
El punto de equilibrio viene dado por:
Ingreso total = Costo total
Precio * Cantidad = Costo variable * Cantidad
(Precio - Costo variable)*Cantidad = Costo fijo
Por lo que la frmula final es:
Q = F/(P-V)
7.10.10. Presupuesto de capital y presupuestos operativos.
Es el proceso de identificacin, anlisis y seleccin de proyectos de inversin cuyos rendimientos
(flujos de efectivo) se espera que se extiendan ms all de un ao. Las inversiones de un plan de
negocios (proyecto) son aquellos valores de los recursos asignados a la produccin de bienes o
servicios. Las inversiones se descomponen en fijas, diferidas y capital de trabajo.

La inversin fija denominada tambin inversin en activos tangibles, comprende todos


aquellos bienes que se adquieren durante la etapa de instalacin del proyecto, como por
ejemplo: terrenos, maquinarias y equipos, edificios, muebles y enseres, vehculos, obras
civiles e instalaciones.

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La inversin diferida denominada tambin activo intangible, es necesaria para la puesta


en marcha del negocio, no est sujeta al desgaste fsico pero pierde valor en el tiempo,
como por ejemplo: estudio y/o investigaciones, gastos de organizacin, gastos de patentes
y licencias.
La inversin en capital de trabajo es el conjunto de recursos que se requiere para la
operacin normal del ciclo productivo, se caracteriza porque son recursos cuya magnitud
se mantiene ms o menos constante durante el funcionamiento del negocio, los
requerimientos son: materia prima, materiales directos e indirectos, mano de obra directa e
indirecta, gastos de administracin y comercializacin.

Presupuestos operativos.
Los diferentes tipos de presupuesto, tienen en cuenta la planificacin detallada de las actividades
que se desarrollarn en el perodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un
Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
El presupuesto de ventas,
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materiales directos
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de inventario final
Presupuesto de gastos de ventas y administrativos
7.10.11. Flujo de caja.
Es el pago o recibo efectivo de fondos en la empresa. Los flujos de caja no se producen
necesariamente en el momento en que se contrae una obligacin o se vende un artculo. El
gerente financiero acta desde el punto de vista del flujo de caja que es el alma de la empresa.
En finanzas y en economa se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en ingls cash flow)
son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo dado. El flujo de caja es la
acumulacin neta de activos lquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un
indicador importante de la liquidez de una empresa.
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:

Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una


compaa puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. Por lo tanto, permite
anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos son la base de
clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda que las normas
contables no representan adecuadamente la realidad econmica.

Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:


1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado de las
actividades econmicas de base de la compaa.
2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando los gastos en
inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro. (Ej: la compra de maquinaria
nueva, inversiones o adquisiciones.)
3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como resultado de
actividades financieras, tales como recepcin o pago de prstamos, emisiones o recompra
de acciones y/o pago de dividendos.

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A continuacin vamos a exponer los conceptos bsicos que se requiere para cimentar su proyecto
econmico. Lo primero que se debe considerar en un Plan Financiero es cunto va a costar poner
en marcha la empresa y llevar a cabo una buena gestin, contando con informacin sobre la futura
evolucin financiera de la empresa conocimiento su plan de inversin.
El plan financiero, el anlisis de mercado y la estrategia de marketing son las secciones ms
importantes en su plan de negocios. El propsito de un plan financiero pro forma es mostrar los
recursos financieros que se requieren para llevar a cabo sus intenciones como se expusieron en el
plan de negocios.
Preparar un plan financiero es un gran manera de probar en papel la viabilidad y factibilidad de sus
ideas. Hay cuatro preguntas que debe contestar su plan financiero:
Es viable el negocio?
Cunto financiamiento y cundo ser necesario?
Qu tipo de financiamiento se requiere?
Quin proveer el financiamiento?
Un plan financiero consta de:
Balance General
Estado de Resultados
Presupuesto
Punto de equilibrio
Estado de flujo de efectivo (caja).
Flujo de efectivo para los prximos aos.
- Clculo del VAN
- Clculo de la TIR
Posteriormente un anlisis de riesgo.
7.10.12. Evaluacin econmica y financiera: VAN y TIR.
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendr
un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversin inicial, nos quedara alguna
ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable.
Valor Actual Neto (VAN).
Basta con hallar VAN de un proyecto de inversin para saber si dicho proyecto es viable o no. El
VAN tambin nos permite determinar cul proyecto es el ms rentable entre varias opciones de
inversin. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos
determinar si el precio ofrecido est por encima o por debajo de lo que ganaramos de no venderlo.
Ejemplo: Un proyecto de inversin exige un desembolso inicial de Bs. 10.000 y se espera que se
va a generar beneficios entre el primer y sexto ao. El tipo de descuento que se aplica a proyectos
de inversin con riesgos similares es del 10%. Calcular el VAN:

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Este resultado indica un VAN positivo (Bs. 1.644), en consecuencia la inversin es aceptable.
Cuando hay varios proyectos alternativos de inversin se elige aquel que presenta el VAN ms
elevado, siempre y cuando sean proyectos que conllevan inversiones similares.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
La TIR representa aquella tasa porcentual que reduce a cero el valor actual neto del proyecto de
negocio, muestra al inversionista la tasa de inters mxima a la que se debe contraer prstamos,
sin que ocurra en futuros fracasos financieros. Para lograr esto, se busca una tasa que aplicada al
flujo de caja hace que el VAN sea igual a cero (VAN = 0). El proyecto del negocio se acepta
cuando la TIR > Tasa de actualizacin (costo de capital).
Entonces para hallar la TIR se necesitan:

Tamao de inversin.
Flujo de caja neto proyectado.

Razn Beneficio / Costo (B/C).


Llamado a menudo ndice de utilidad. Las razones B/C se utilizan para evaluar proyectos de
desembolsos capitalizables. Se calculan dividiendo el valor presente de las entradas a caja en un
proyecto entre la inversin neta en ste. Si la razn B/C es mayor a uno, el proyecto es aceptable;
de otra manera, debe rechazarse.
Anlisis de riesgos.
Crear una empresa, incluso tenerla funcionando, implica riesgos. A la hora de ponerla en marcha
necesitaremos dedicar todo nuestro esfuerzo y comprometer el apoyo de la gente que pondr el
capital (inversores). Despus, debemos estar dispuestos a enfrentar los riesgos de forma abierta y
exhaustiva.
Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y slo se
pueden calcular sobre hiptesis. En nuestro plan de negocio debemos manejar al menos tres
escenarios. Los ms habituales son:
El escenario para una situacin normal, que en principio es muy probable.
El escenario para una situacin ptima, que se producir si sabemos aprovechar todas las
oportunidades.
El escenario para una situacin mala, a la que se llegar si los riesgos se cumplen y
nuestras predicciones negativas se convierten en realidad.
Estos escenarios nos servirn para tener una idea de la evolucin de nuestro negocio y de cuntos
fondos vamos a necesitar, y nos permiten formar una visin ms completa del futuro de la
empresa.

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