Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Faculdade de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produo
Engenharia do Trabalho II

Diego Santana
Denilton Silva
Marcelle Macdo
Suyanne Rocha
Talita Baltar

Professor Orientador: Thales Paradela

CONCEITOS E TCNICAS DE ENGENHARIA DE MTODOS PARA AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE REALIZADO NA EMPRESA FERRARO

Rio de Janeiro
2015

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo propor a empresa um mtodo de melhoria do trabalho
humano. Inicialmente, iremos apresentar a empresa como um todo, mostrando suas
linhas, seus produtos, seu posicionamento no mercado e os subsistemas que a
influenciam. Ao final deste trabalho iremos propor um projeto de melhoria de mtodo do
trabalho humano. Para isso, precisaremos definir em qual linha do produto iremos
direcionar o nosso trabalho. Esta linha ser a linha que ocupar a maior quantidade de
Homem x Hora. Em seguida iremos definir as etapas da produo, detalhando o fluxo
do trabalho a partir do fluxograma e o mapofluxograma. Calcularemos a capacidade
produtiva mxima da produo para podermos encontrar o nosso gargalo.
Palavras-Chave: Engenharia de Mtodos, trabalho humano, produto classe A, homemhora, posto gargalo, produtividade, capacidade produtiva.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localizao via satlite da empresa FERRARO
Figura 2: Localizao da Rota da Linha Amarela at a empresa FERRARO
Figura 3: Localizao da Rota da Estao de Trem de Cavalcanti at a FERRARO
Figura 4: Localizao da Rota da Passarela da Estao Tomaz Coelho a FERRARO
Figura 5: Localizao da Rota da Avenida Brasil at a empresa FERRARO
Figura 6: Organograma da Empresa
Figura 7: Mquina de fundio por baixa presso
Figura 8: Mquina de fundio por gravidade
Figura 9: Mquina de usinagem ROMI G 550 M
Figura 10: Mquina de usinagem ROMI D 600
Figura 11: Processo de estanqueidade
Figura 12: Modelo das foras competitivas de Porter
Figura 13: Simbologia
Figura 14: Fluxograma
Figura 15: Empresa e fbrica
Figura 16: Etapa de Fundio
Figura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pintura
Figura 18: Fluxograma por postos
Figura 19: Fluxograma proposto
Figura 20: Fluxograma proposto por postos
Figura 21: Mapofluxo proposto Empresa e Fbrica
Figura 22: Etapa de fundio
Figura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pintura
Figura 24: Layout da Fbrica Posto de Trabalho proposto
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Matriz SWOT
Tabela 2: Linha de Produto FERRARO Diamantada
Tabela 3: Linha de Produto FERRARO Pintada
Tabela 4: Linha de Produto FERRARO Noova Diamantada
3

Tabela 5: Linha de Produto FERRARO Noova Pintada

Tabela 6: Clculo homem hora por linha de produto
Tabela 7: Capacidade produtiva atual
Tabela 8: Capacidade produtiva proposta
Lista de Grficos:
Grfico 1: Capacidade produtiva atual
Grfico 2: Capacidade produtiva proposta

1.1.1.

INTRODUO

O atual cenrio da economia brasileira no est sendo favorecedor para muitas

empresas nacionais. Alm disso existe tambm a competitividade entre as mesmas em
relao ao desenvolvimento de tecnologia e modelos. A situao em que o pas se
encontra com a inflao alta, baixa procura pela compra de produtos pelos clientes, faz
com que as empresas reduzam seus lucros. Consequentemente sua produo reduz, e
tambm passa a demitir funcionrios. Desta forma a empresa precisa manter a sua
eficincia produtiva com poucos funcionrios, permanecendo com o objetivo de manter
a qualidade. Portanto para reduzir os seus gastos e com uma produo mais alinhada
com os objetivos da empresa, evitando desperdcios de tempos e respeitando a
capacidade humana, a mesma precisa estar alinhada com os seus objetivos. Sejam
eles o seu planejamento de venda, o planejamento de sua capacidade, o melhor
aproveitamento da mo de obra, e tambm o planejamento do controle da produo.
O objetivo da Engenharia de mtodos aumentar a produtividade em cima de um
projeto feito pelo mtodo do trabalho humano, resultando no aumento da capacidade
produtiva da empresa. Este trabalho permite que seja feita uma anlise no processo
geral existente na empresa permitindo com que seja feito uma melhoria que direcione
para uma maior produtividade, podendo concorrer com mais empresas do mesmo ramo
e consequentemente, crescendo o seu mercado.
O estudo que iremos realizar ser na empresa FERRARO com um objetivo de
aplicarmos as tcnicas e conceitos da Engenharia de Mtodos, com um foco no
trabalho humano.

As informaes sero retiradas atravs dos representantes da

empresa com um objetivo de obtermos dados amostrais que serviro para o nosso
estudo. Essas informaes foram retiradas atravs de visitas feitas na empresa, por
telefone e contato via e-mail.
Primeiramente iremos realizar um estudo sobre a empresa. Coletando informaes
sobre sua histria, localizao, estrutura organizacional, capacidade produtiva,
determinao do produto classe A e etc. Ser feito uma anlise com o objetivo de
verificar se est alinhado, ou no, o seu posicionamento estratgico com sua Misso,
Viso e Valores. Esta anlise ser feita com o uso de duas ferramentas, a Matriz
5

SWOT e as cinco foras de Porter com o objetivo do desenvolvimento de uma

estratgia empresarial.
Aps este estudo, analisaremos e focaremos no aumento da eficincia produtiva com
estudos de tempos e movimentos, alm de verificar a linha que possui mais trabalho
humano para calcularmos a eficincia do Homem-hora por unidade, podendo ento,
propor uma melhoria. O ciclo que utilizaremos no estudo ser de 3 meses. O produto
que se encaixar nessas especificaes ser definido como o produto classe A, a partir
deste ponto trabalharemos em cima do mesmo.

1.1.2.

IDENTIFICAO DA EMPRESA

1.1.3.

Nome, Razo Social, Endereo e Contatos.

Nome: Ferraro Rodas / Noova Rodas

Razo Social: LTDF Fundio LTDA
CNPJ: 00.000.000/0000-00
Tempo de Existncia: 31 anos
Ramo de Atuao: Fundio/ Fabricao de rodas esportivas para o mercado particular
Endereo:
Rua Silva Vale n. 577 - Cavalcanti
Rio de Janeiro - RJ | CEP 21370-360
Contatos:
Tele-Rodas (21) 3265-1000 | (21) 3265-1001
Email: vendas@ferrarorodas.com.br

1.1.4.

Localizao

Figura 1: Localizao via satlite da empresa FERRARO

Principais vias de acesso:
1 - Linha Amarela
Via expressa no Estado do Rio de Janeiro que interliga a Baixada de Jacarepagu e
Fundo. A partir deste trecho, a mesma possui acesso para Av. Brasil e Linha Vermelha
que so grandes e importantes vias do estado. Possui um principal acesso ao fluxo de
deslocamento de cargas,facilitando o acesso clientes e visitantes que saem da Barra
da Tijuca e adjacncias.

Figura 2: Localizao da Rota da Linha Amarela at a empresa FERRARO

7

2 - Supervia Trem (Cavalcanti)

A estao Cavalcanti pertence ao Ramal Belford Roxo, um dos principais acessos que
a maioria dos funcionrios utilizam para o deslocamento ao local de trabalho.Este
ramal, assim como outros da Supervia, so importantes para o deslocamento dos
funcionrios porque integram grande parte dos municpios do Rio de Janeiro.

Figura 3: Localizao da Rota da Estao de Trem de Cavalcanti at a FERRARO

3 -Metro Rio (Toms Coelho ou Engenho da Rainha)
O Metro Rio uma outra opo que os funcionrios possuem para o seu deslocamento
para a empresa. O mesmo integra os bairros da Zona Sul, Zona Norte e Centro do Rio
de Janeiro, assim como os nibus de integrao.

Figura 4: Localizao da Rota da Passarela Estao Engenho da Rainha a FERRARO.

4Avenida Brasil
A Avenida Brasil possui 58,5 quilmetros de extenso e corta 26 bairros da cidade,
ligando de Santa Cruz at o Centro do Rio de Janeiro. A mesma possui sadas para
outras grandes vias, como a Linha Vermelha, Linha Amarela, Via Dutra e Washington
Lus. Esta avenida tambm considerada como a mais importante via expressa da
cidade. O seu acesso empresa pode ser feita pela entrada do bairro de Coelho Neto
sendo mais uma via opcional para os clientes, fornecedores e funcionrios.

Figura 5: Localizao da Rota da Avenida Brasil at a empresa FERRARO

Porte
A empresa tem seu porte definido pelo sistema do SEBRAE, onde o critrio de
classificao de empresas utilizado quanto ao nmero de empregados. Para indstria,
as faixas de classificao do sistema SEBRAE so:
Micro: com at 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Mdia: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados

A Ferraro possui atualmente 60 funcionrios, e enquadra como empresa de pequeno

forte. Dentre estes, 45 funcionrios esto alocados no cho de fbrica e os demais nos
setores administrativos.

1.1.5.

Pela Classificao Nacional de Atividades Econmicas

(CNAE), a empresa enquadra-se na subclasse Produo de

Peas Fundidas de Metais No-Ferrosos e Suas Ligas (cdigo
2752-9/00).
Histrico da Empresa

1.1.6.

A Ferraro foi criada no ano de 1984 pelo atual do dono

da empresa, Fernando. O mesmo formou-se em Engenharia

Mecnica na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Aps sua
formatura iniciou sua carreira na Petrobrs mas por possuir
uma paixo por carros e principalmente no design, decidiu abrir
uma loja de rodas chamada Guidon. Esta foi criada por
Fernando e seu scio, que era especializado em conserto e
venda de rodas e pneus. Depois de problemas com seu scio,
Fernando desfez a sociedade e comprou uma fbrica que
estava parada.
Inicialmente a fbrica estava instalada em um galpo de 500 metros quadrados no
bairro de Maria da Graa, localizado na Zona Norte do Rio de Janeiro. Posteriormente
houve a necessidade de realizar a primeira expanso para aumentar a capacidade
produtiva. Neste momento existia uma expectativa de crescimento do mercado de
rodas esportivas automotivas, alm do galpo, em que se encontrava a empresa, no
possuir infraestrutura suficiente para a produo de rodas. Portanto decidiram transferir
a fbrica para Jacarepagu, localizada na Zona Oeste do Rio de Janeiro, pois era um
local que atenderia as expectativas do volume de produo na poca. No ano de 1993
o scio desistiu de trabalhar neste ramo de produo de rodas e deixou a sociedade
para Fernando. Ao longo dos anos a empresa foi se desenvolvendo com os mtodos de
10

produo. Antes do ano de 1998 utilizavam o mtodo de fundio por molde de areia a
partir deste ano, foi implementado o mtodo de fundio de gravidade.Com esta
mudana

empresa

passou

aumentar

sua

capacidade

produtiva,

consequentemente houve a necessidade da mudana da empresa para um local que

suportasse a necessidade de uma produo que atendesse aos pedidos dos clientes.
Se transferindo no ano de 2009 para o atual local em Cavalcanti.
Com o foco em seu desenvolvimento industrial, a FERRARO implantou o mtodo de
fundio por baixa presso. Ficando ento, com dois processos de fundio, a de
gravidade e baixa presso. Seguindo com este pensamento de desenvolvimento e
buscando novos horizontes, o mesmo em 2014 decidiu investir no mercado de grelhas
com foco na construo civil.
Constituio Societria
A classificao de uma sociedade empresarial possibilita identificar como feita sua
governana e administrao perante a Lei. Uma empresa de constituio societria
limitada composta por no menos que dois scios, pessoa fsica ou jurdica, cuja
responsabilidade de cada um perante a empresa limitada ao valor de suas cotas, mas
todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.
A FERRARO composta por dois scios, Fernando que detm 99% e seu filho com 1%
restante. Todas as decises so tomadas por Fernando.

11

1.1.7.

Organograma

Diretor

Comit

Gerente
Comercial

Gerente
Financeiro

Gerente
Industrial

Gerente de
Fundio

Representantes de Vendas

Departamento
Pessoal

Ferramentari
a

Superviso
de Fundio

Motorista

Superviso
Financeira

Eletricista
Industrial

Programao de
Mquina

Programao
de CNC

Compras

Projetos

Supervisor de
Pintura e
Acabamento

Servios
Gerais

Supervisor
de
Embalagem
e Expedio

Figura 6: Organograma da empresa

Produtos / Mercado
A LTD Fundio se divide em duas marcas, a Ferraro Rodas e Noova Rodas.
A Ferraro Rodas se dedica a fabricao de rodas esportivas de aros 13 a 15, estas
possuem maior volume de mercado, porm um baixo valor agregado. Enquanto a
Noova Rodas possui um baixo volume e alto valor agregado. A marca nasceu
posteriormente para fabricao de aro de 16 a 20.
A LTD Fundio possui uma diversidade de rodas dentro das caractersticas citadas a
cima. Entre essas caractersticas podemos dividir o mercado em 3 grupos:
12

Rodas FERRARO
As Rodas FERRARO tem um volume de vendas superior as rodas NOOVAS, seu
pblico-alvo so os clientes que desejam um acessrio que torna seu carro mais bonito.
Os mesmo so pouco exigentes, esto preocupados com a relao custo benefcio e
no dispostos a pagar um preo elevado para tal produto. Normalmente estes no
acompanham as tendncias do mercado. A disputa por preo nesse segmento grande
e as empresas esto sempre buscando diminuir custo para atender esses clientes.
Rodas Rplicas
A LTDF descobriu um novo mercado com a difuso das rodas fabricadas por
montadoras.
Atualmente os carros tem a opo de serem vendidos com rodas de liga-leve de
fbrica. O que ocasiona um custo considervel no valor final do veculo para o cliente,
quando comparado com o preo de um carro bsico com rodas esportivas compradas
separadamente. Sabendo disso, a Ferraro lanou uma linha com modelos inspirados
nas rodas originais dos veculos populares mais vendidos no Brasil.

Rodas NOOVAS
Essa linha se destaca por produzir rodas para os clientes mais exigentes, aqueles que
esto preocupados com as tendncias e novidades no mercado automobilstico. Como
dito anteriormente, as rodas Noova so produzidas nos aros 16, 17, 18 e 20,
inspiradas nos modelos europeus. Estas so participantes de um mercado em que a
disputa por preo algo secundrio, pois o que mais importa qual empresa consegue
lanar primeiro os modelos com maior tendncia no mundo. Neste mercado os tempos
de lanamento e gerenciamento do projeto so decisivos para ou sucesso ou no de
um novo modelo.

13

Processo de Fabricao
A FERARO uma empresa que foi criada inicialmente por um profissional apaixonado
por carros, que adotou como sua poltica de qualidade a oferta de produtos que
atendam s necessidades de seus clientes.
A empresa tem como foco desenvolver produtos de qualidade, design inovador e fazer
com que os clientes tenham um acessrio moderno visualmente e com qualidade de
performance.
Sua Poltica de Qualidade desenvolvida de acordo com padres e normas de
qualidade mais atualizada no mercado. Todos os processos de produo, como criao
do design at a embalagem instrudo dentro de conceitos de qualidade regidos pela
certificao ISO 9001:2000. A FERARO certificada desde o ano de 2000 por este
selo. Aoadquirir produtos com este selo o cliente est asseguradode queexiste um
sistema de controle das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega
do produto, atravs de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os
resultados.
O alumnio utilizado na confeco das rodas de excelente procedncia e tem sua
composio controlada por um eficiente processo de espectrometria. A FERRARO
utiliza de sistemas para confeco de matrizes, usinagem CNC e controle de processo,
tudo isso para oferecer aos seus clientes os melhores produtos com design avanado e
mxima segurana.
O seu potencial operacional garante a entrega de produtos de qualidade, dentro de
prazos pr-estabelecidos e que atendam as expectativas de diversos tipos de cliente.
Para entender os processos utilizados para atender a todos os objetivos explicitados,
segue a seguir a sntese do processo produtivo:

14

Em sntese, o processo produtivo se divide nas seguintes fases:

Fundio
Na empresa as rodas so fundidas atravs de dois processos: baixa presso e por
gravidade.
O processo de fundio por baixa presso consiste na fuso de lingotes de alumnio
dentro de moldes em forno a gs. Esse metal tambm solidificado atravs de baixos
nveis de presso.

Figura 7: Mquina de fundio por baixa presso

O processo de fundio por gravidade tambm possui a funo de preencher e
solidificar o metal em moldes mas utiliza somente a fora da gravidade, sem nenhum
tipo de fora externa, diferentemente de fundio por baixa presso.

Figura 8: Mquina de fundio por gravidade

15

Raio X
As rodas passam por uma mquina aonde possvel olhar o seu interior e evitar falhas
muitas vezes inerentes ao processo.
Usinagem
Aps as peas passarem pelo processo de fundio necessitam ser usinadas com o
objetivo de receberem acabamento final, ou seja, retirar dela o excesso de material
deixado pela fundio, e tambmpara atender aos padres de medida das Normas
Brasileiras e Internacionais. AFerraro usa tecnologia avanadas para atender a esse
processo e o auxlio de tornos CNC (Controle por Comando Numrico). Esses fatores
garantem um balanceamento para atender a expectativa do produto final. As rodas
Ferraro obedecem s normas ABPA e ETRTO para seus padres de usinagem.
Na LTDF Fundio so utilizados basicamente dois tipos de maquinrio para tal
processo, so eles: AROMI G 550M mquina de usinagem interna e externa de cada
roda e a ROMI D 600 onde so realizados furos de fixao e furo de vlvula.

Figura 9: Mquina de usinagem ROMI G 550 M

Estanqueidade
16

Processo de qualidade, onde, a roda imersa em um tanque com gua para a

verificao da existncia de furos ou vazamentos.
A estanqueidade um processo que faz parte da clula de usinagem onde realizado
os processos de usinagem, furao e estanqueidade. Do ponto de vista sequencial a
estanqueidade feita aps a usinagem e antes da furao. Por ser um processo em
clula as atividades so feitas de forma paralela, deste modo o tempo de
estanqueidade no acrescido no tempo de atravessamento dos produtos. Assim que
um produto usinado, outro estanqueiado e outro furado, logo o nico tempo a ser
considerado no atravessamento do produto o maior dos trs.

Figura 11: Processo de estanqueidade

Furao
Funcionando tambm dentro da clula de usinagem, as rodas em geral possuem 3
tipos de: os furos de fixao no carro, o furo de vlvula e o furo de fixao da calota.
So mquinas CNC que executam essas operaes.

17

Figura 10: Mquina de usinagem ROMI D 600

Acabamento
Mesmo aps o processo de usinagem ainda existe sobra de material da fundio que
so as rebarbas, e no acabamento e na rebarbao que esses resduos do processo
so retirados de forma manual pelos operadores. Eles utilizam diversos tipos de lixas a
fim de eliminar possveis imperfeies que seriam notadas no produto acabado, alm
de preparar o produto para a pintura.
Pintura
As rodas Ferraro recebem trs camadas de tinta sendo uma a p,a lquida, outra de
efeito metlico e uma camada de verniz tambm na face. A tinta p ou processo de
pintura eletrosttico consiste em aplicar na roda um produto em forma de p que,
quando colocado sob a ao do calor no interior de uma estufa, derrete e fica com a
aparncia de uma cobertura porcelanizada de alta resistncia ao impacto. O processo
de pintura atualmente feito em linha, onde os produtos so transportados suspensos
por correntes e atravessam as trs cabines de pintura existente na fbrica.
Diamantao
Determinados modelos passam pelo processo de diamantao e esteusa o mesmo
princpio da usinagem, entretanto a escala de material retirado muito menor. Tambm
18

 realizado num torno CNC aps a pintura p. Esse processo tem como objetivo tornar
a face da roda mais polida e brilhosa, um aspecto semelhante ao cromado.
Embalagem
o ltimo processo produtivoonde j temos o produto acabado. Neste momento a roda
acrescida de acessrios que variam com o modelo, como emblemas, calotas,
parafusos e adesivos. Alm disso nessa etapa que a roda codificada, ensacada e
encaixotada. Na LTDF existe uma mquina de embalagem que auxilia o fechamento
das caixas, o que padroniza o processo.

Demais processos de apoio:

Fabricao de Molde
O molde todo instrumento de algum tipo de material, no caso placas de bronze,que
modela, cria forma para um determinado objeto. Neste caso so os moldes que
diferenciam os diversos modelos de rodas esportivas. O molde tambm pode ser
conhecido como coquilha produzidos atravs de algumas fases de fabricao.
Na empresa h um setor de engenharia dedicado a criao de novos modelos
inspirados em designs que so sucessos em vendas em demais pases. O projeto do
molde nasce baseado no projeto da roda, o mesmo desenvolvido em CAD e traduzido
para linguagem de centro de usinagem (CNC) atravs de um software de CAM.

Controle de Qualidade (Fadiga, Dureza, Impacto, trao)

Fadiga
Principal teste para aprovao de um novo modelo. A cada lanamento de um novo
produto produzido um lote especial, em torno de 20 peas. So dedicadas a esse
teste e consiste em simular 20 anos de uso em apenas 5 horas. A roda submetida a
um esforo mecnico na pior condio possvel, que inclinada e sofrendo uma carga
19

para baixo. Caso haja quebra, trinca ou rachadura ao final do processo a roda no ser
aprovada e caber a engenharia refazer o projeto.
Impacto
O teste de impacto tambm feito a cada lanamento. O produto posicionado em um
equipamento onde sofrer um grande impacto, simulando seu comportamento em um
acidente. A roda dever apenas amassar, caso quebre no ser aprovada.
Dureza
Ensaio realizado por meio de aplicao de fora na superfcie de um corpo de prova
retirado da pea, onde avaliada a impresso obtida por meio desta. Quanto maior a
impresso, menor a dureza da pea.
Ensaio de trao:
Tem como objetivo avaliar as caractersticas mecnicas da pea por meio de esforo
fsico em um corpo de prova retirado de regio especfica da pea.
Recursos Humanos
A Ferraro no tem um setor de recursos humanos bem definidos, h apenas um
funcionrio responsvel por tarefas administrativas ligadas ao RH, tais como: controle
de banco de hora, emisso de contracheques, acompanhamento de processos
admissionais e demissionrios. Este profissional no responsvel por avaliar o bemestar dos funcionrios, to pouco desenvolver mtodos para melhora-los.

1.1.8.

PERSPECTIVA ESTRATGICA

Misso, Viso e Valores

Determina qual ser a direo estratgia que a empresa ir tomar. Sendo desde a
estratgia da empresa at a motivao da equipe para estar alinhado com os objetivos
da mesma.
Na misso encontramos a razo da empresa. Nela contm o que a empresa produz e
como ela deseja ser vista pelos clientes. Enquanto a Viso um objetivo a ser alado
20

no futuro, ou seja, aonde a empresa deseja estar daqui h um determinado perodo. J

os valores representam os comportamentos, caractersticas e ideias que os
funcionrios devem ter para trabalhar na empresa. Eles so importantes para ter uma
boa relao com os clientes, fornecedores e parceiros.

Misso FERRARO:
Ajustar a produo para um volume produtivo menor, no entanto produzir rodas com
maior valor agregado.

Viso FERRARO:
Tornar-se uma empresa referncia em rodas esportivas com design sofisticado para
atender aos clientes apaixonados por carros.

Valores FERRARO:
Satisfao do cliente: O cliente a razo da existncia da empresa
Valorizao e respeito s pessoas:so os diferencias para o funcionamento e
crescimento da empresa
Respeito ao Meio Ambiente:responsvel pelo amanh
Foco em resultado

Matriz e Anlise SWOT

A anlise SWOT tem como o objetivo de descobrir quais fatores internos e externos
influenciam na organizao. Sua sigla denominada por aspectos internos e
externos.Sendo eles Strengths (pontos fortes) e Weaknesses (pontos fracos) como
aspectos internos e Opportunities (oportunidades) e Threats (Ameaas) como externos.
Os aspectos internos tm como foco de analisar as qualidades e deficincias da
organizao. Em contrapartida, os externos estudam a relao existente entre a
21

empresa e o seu ambiente no que diz respeito as oportunidade e ameaas. Pelo o

ambiente empresarial ser instvel, no pode controlar.

Externo

Interno

Foras
Necessidade de certificado do
Inmetro para entrada de novos
entrantes.

Certificado
de
Qualidade
Capacidade
produtiva
Equipamentos com capacidade
do
nominal muito superior
maquinrio
produo de hoje.
.
Produzir
Fabricar outros produtos que
qualquer
utilizem maquinrio semelhante
outro
ao utilizado na fabricao das
produto
rodas, como por exemplo as
diferente
grelhas
de rodas.
Oportunidades
Caso o cliente deseje
Lanament
personalizar ser veculo, ele
os de
poder adquirir rodas rplicas
fbrica de
(modelos de rodas que so
carros com
referncia no mercado de
roda de
veculos de alto valor agregado)
liga leve.
de fornecedores externos, como
a FERRARO.
Mudar
estratgia
da
empresa
Aquecimen
to do
mercado

Fraquezas
Aumento o tempo de
atravessamento
Equipamento ocioso (Capital
Imobilizado).
Investir em modificaes em
mtodos produtos e no
conseguir alcanar o mercado
(aumento de setup -curva de
aprendizado)
Ameaas

Montadoras de carros tendem

aumentar o volume de carros
com rodas de liga leve

Outras empresas adotarem a

mesma estratgia. Assim,
Diminuir o volume e aumentar o
dividindo a parcela de mercado
valor agregado
de clientes que desejam rodas
de maior valor agregado.
Capacidade produtiva capaz de
Endividamento frente aos
atender uma demanda maior
fornecedores, compra de
pequenos lotes de matria-prima
com fornecedores menores, falta
22

de capital para novos

investimentos

Tabela xx: matriz SWOT

Com base na Matriz SWOT, cujo objetivo foi a anlise dos fatores que influenciam na
estratgia da organizao FERRARO RODAS ESPORTIVAS, podemos destacar:

A necessidade de certificao do Inmetro como uma fora, isso uma barreira

de entrada de novos players no mercado. No entanto, uma das exigncias do
Inmetro e que 100% das rodas devero passar pelo processo de raio x o que

aumenta o tempo de atravessamento do produto na linha de produo.

Em relao aos Equipamentos com capacidade nominal muito superior
produo de hoje considerada uma fora. Se houver aquecimento do mercado,
a capacidade instalada poder atender uma fatia ainda maior de mercado.
Inicialmente, a fbrica foi projetada para produzir nove mil rodas por ms. A
situao hoje bem diferente daquela projetada. Atualmente, fabricam-se trs
mil rodas por ms, deixando-se equipamento ocioso (Capital Imobilizado, o que

gerou o problema de falta de capital de giro)

Foi considerado como uma fora o fato de produzir qualquer outro produto
diferente de rodas, visto que, o maquinrio poderia ser utilizado na fabricao de
outros produtos diferentes de rodas. No entanto, os tempos de setups seriam
alterados devido a diviso da linha produtiva para se fabricas produtos diferentes

de atividade fim; alterao do mtodo de trabalho (curva de aprendizado).

uma oportunidade atender um nicho de clientes que deseja customizar seus
veculos.

Ele poder adquirir rodas rplicas (modelos de rodas que so

referncia no mercado de veculos de alto valor agregado) de fornecedores

externos, como a FERRARO. Em contrapartida, nota-se que as montadoras de
carros tendem aumentar o volume de carros com rodas de liga leve.
Anlise das Cinco Foras de Porter

23

1.1.9.

O ambiente em que a empresa est inserida e o seu

relacionamento com o mesmo analisado por PORTER. Esta

anlise feita atravs de um modelo conhecido pelo Modelo
das foras Competitivas de PORTER. Esse modelo proposto
por Poter permitiu a anlise de fatores que afetam a
competitividade. Tem como objetivo principal entender o
ambiente competitivo e identificar aes e estratgias futuras
para obter vantagem no mercado. Fatores esses que esto
dentro do prprio setor ou externo ao mesmo. Abaixo veremos
as cinco foras competitivas bsicas de Porter:

Figura 12: Modelo das Foras Competitivas de Porter.

24

Desta forma vimos que uma empresa possui vrios fatores competitivos e precisa estar atenta
as estratgias e aes que o meio empresarial realiza. A seguir ser listadoos cinco fatores de
Porter:

Entrante Potencial:
a fora que limita a entrada de novas empresas no mercado, quanto menores as
barreiras de entrada e sada maiores so as chances de demais concorrentes entrarem
no mercado. Segundo PORTER: Novas empresas que entram para uma indstria
trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente
recursos substanciais. (PORTER, 1986).
Nvel da Fora: Fraca
Para fundio e processamento de rodas de liga leve necessrio equipamentos de
alto custo como fornos fusorios, tornos CNCs, equipamentos de pintura. Como o
mercado no est aquecido e o momento econmico do pas no est sendo favorvel,
esses altos investimentos so uma barreira de entrada. Alm disso, esta produo
exige um alto conhecimento tcnico para projeto de moldes e expertise de mercado.
Fornecedores:
A fora relacionada ao fornecedor depende do poder em que ele possui em relao
empresa. Para mercados pequenos, ele pode possuir uma fora forte por possuir
poucos concorrentes. Desta forma, os clientes desses fornecedores acabam ficando a
merc deles. Porm podem existir vrios fornecedores tornando um cenrio competitivo
para eles perante o cliente. Com isso a empresa fica, em alguns casos, dependendo do
cliente, podendo ter um impacto em sua lucratividade por este ato ou no.

Nvel da Fora: Forte

O principal insumo de produo Lingote de alumnio, no Brasil, comercializada pela
Companhia Brasileira de Alumnio (CBA) que praticamente monopoliza este mercado.
Por ser uma empresa de pequeno porte, a Ferraro compra mensalmente uma
quantidade pouco significativa comparada aos grandes clientes que a CBA possui.
25

Sabendo disso, algumas empresas que tambm atuam no ramo de fundio de

alumnio compram uma quantidade de alumnio superior sua demanda para revender
as empresas de menor porte como a Ferraro. Nestes casos o preo costuma ser maior,
entretanto viabiliza a compra e ainda traz melhores condies de pagamento. Um lado
ruim disso que a empresa se torna, muitas vezes, depende de seus concorrentes.
Clientes:
Similar aos fornecedores, os clientes tambm podem impactar na lucratividade da
empresa. Desde que seja para produtos comuns que no possuem um alto poder
competitivo comparado aos concorrentes. Outro fato que pode influenciar quando o
cliente possui um conhecimento alto sobre o produto, podendo saber em alguns casos,
mais que o vendedor. Transformando a venda com uma caracterstica fora do normal,
sendo favorecedora para o cliente.
Nvel da fora: Moderada
Os principais clientes da LTDF Fundio so lojas varejistas de acessrios
automobilsticos. Para que elas possam atender a todos os seus clientes em potencial,
devem possuir uma variedade de modelos, o que no pode ser alcanado com apenas
um fornecedor. Logo, seu poder de barganha baixo. Alm disso, h um custo de
mudana por deixar de atender uma parcela do mercado que deseja modelos que
apenas a Ferraro possui.
Concorrentes:
Essa fora determina a melhor competitividade de mercado. E para anlise da mesma,
devemos considerar as atividades dos concorrentes diretos. Os fatores a serem
respeitados so: o nmero de concorrentes, diversidade de concorrentes e publicidade.
Nvel da Fora: Forte
A Ferraro uma empresa de pequeno porte, enquanto seus concorrentes possuem
porte maior que o seu. Os principais concorrentes diretos da Ferraro so Big Rodas,
VolcanoWheels e KR Wheels, que atuam h mais tempo no mercado. Essas empresas
26

possuem um maior volume de produo (e, consequentemente um menor custo

unitrio), alm de um maior mix de produtos.

Substitutos:
O produto substituto aquele que pode satisfazer a necessidade do cliente por outro
produto concorrente ou no da sua empresa. Em alguns casos, ele pode no chegar a
concorrer diretamente com os produtos vendidos na empresa atuante, porm pode
conter caractersticas que satisfaa ao cliente. Esses produtos podem reduzir o lucro de
muitas empresas, podendo levar a falncia.
Nvel da Fora: Moderada
A roda de ferro o principal produto substituto, pois caso o cliente no deseje comprar
uma roda de liga leve sempre haver a opo de manter a roda de ferro original do
carro. Alm disso, o mercado automobilstico ultimamente tem lanando seus carros
com roda de liga leve como um atrativo opcional de fbrica, sendo assim muitos
clientes em potencial deixam de existir, pois as montadoras j fazem uma venda
casada.

1.1.10.

Concluso para manufatura

A fabricao das rodas se d pela expectativa da demanda, como tambm sob

encomenda de seus clientes. As tendncias do mercado ditam o desenvolvimento de
novos modelos, posteriormente viabilizados por projeto. A fbrica atende a clientes de
pequeno e mdio porte, logo a quantidade de pedidos e lotes um pouco varivel. No
comum a empresa negociar com consumidores finais como clientes, porm no
totalmente invivel.
Com a crise financeira atual afetando o mercado como um todo, a Ferraro no foi isenta
de seus impactos. Como fator interno, em 2011 o dono da empresa resolveu investir em
um aumento de capacidade da fbrica visando atender a um possvel aumento da
demanda. Como esse aumento no foi concretizado, e na verdade houve uma
27

diminuio de demanda devido recesso econmica, a empresa diminuiu seu poder

de fazer girar seu capital. Com isso, h uma maior dificuldade em manter insumos
bsicos (como luz, gs, etc) para o funcionamento da linha, dificuldade em conseguir
matria-prima em pequenos lotes, aumento de ociosidade da linha de produo,
aumento do custo unitrio por produto, e a deciso de reduzir o nmero de funcionrios.
Na tentativa de vencer essa crise, o dono da empresa tem como estratgia investir em
rodas de maior valor agregado, aumentando assim a margem unitria por pea
vendida. Alm disso, necessrio que a empresa busque manter a sua eficincia
produtiva mesmo que com um menor nmero de colaboradores. Logo, um estudo dos
mtodos com maior trabalho humano da fbrica sero importantes para aumentar a
produtividade e, consequentemente, aumentar a capacidade de produo.

1.1.11.

ADMINISTRAO DA PRODUO

As atividades da administrao da produo circundam a origem do ser humano, mas

comeam a ter destaque na revoluo industrial (1780). Cientistas como Taylor, Fayol,
Ford

contriburam

significativamente

para

desenvolvimento

avano

da

administrao da produo.
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir realizar
os objetivos estabelecidos.
Considerando a definio acima, podemos dizer que a administrao da produo
consiste em utilizar, da melhor maneira, os recursos para o processamento de
atividades (bens ou servios).

1.1.12.

Organizao do trabalho

28

Muitas empresas possuem retrabalho em suas atividades gerando um aumento no

custo e tempo maior para produo, devido falta de organizao do trabalho. Como
por exemplo, muitos funcionrios esto atuando em funes que no so de acordo
com o seu perfil e habilidades. Portanto, no apenas uma questo de procedimentos
e treinamentos, mas, acima de tudo, da juno perfeita entre o funcionrio e a funo
que o mesmo ocupa.
Ter organizao do trabalho leva a perfeio gerando confiana a todos os funcionrios
da empresa. Ela um fator muito importante, pelo o qual a empresa consegue alcanar
seus objetivos. Caso contrrio, seus objetivos causariam problemas, podendo levar ao
fim da empresa.
A organizao do trabalho uma porta de entrada para o sucesso do que a empresa
deseja fazer. Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatrios.
A Ferraro adota o regime trabalhista CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). A CLT
uma norma legislativa de regulamentao das leis referentes ao Direito do Trabalho e
do Direito Processual do Trabalho no Brasil. A CLT foi aprovada pelo Decreto-lei n
5.452, de 1 de maio de 1943 e sancionada por Getlio Vargas, o presidente do Brasil
na poca.
As leis contidas na CLT abrangem tanto o trabalhador urbano quanto o rural. Alguns dos
principais assuntos tratados na CLT so: carteira de trabalho, jornada de trabalho e
perodo de frias, proteo do trabalho da mulher, contratos individuais, medicina,
justia e fiscalizao do trabalho, entre outros.
Regime de Funcionamento:
Jornada de Trabalho
A jornada de trabalho na fbrica de 44 horas semanais, das 06h00min s 15h00min
de segunda a sexta e sbado das 06h00min s 12h00min possuindo uma hora de
almoo/descanso, que se d em um refeitrio da fbrica. A empresa atualmente
29

trabalha em um nico turno. Os setores de pintura e acabamento encerram sua jornada

as 15:48 pois no trabalham aos sbados.

Remunerao
Atualmente no existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo. O
sistema de remunerao o CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas). Porm a
empresa disponibiliza diversos benefcios a todos colaboradores:
Cesta bsica no final de ano;
Seguro de vida;
Vale alimentao no valor de R$ 60,00 mensal ( somente para funcionrios que no
tenham 3 dias de atrasos durante o ms).
Refeio com caf da manh;
rea de descanso;
Vestirio;
Escolaridade
No h uma restrio de escolaridade padro, mas para setores que dependam de
manuseio ou operao de tornos mecnicos desejvel que o funcionrio tenha ao
menos um curso profissionalizante.
Treinamento
Todos os funcionrios recm-contratados passam por um perodo de experincia de
trs meses onde treinam de forma prtica nas linhas de produo. Todo funcionrio
contratado independente do setor, desde o operador at o gerente comercial, passa por
um treinamento de uma semana do setor de embalagem, onde ele ter que conhecer
os modelos e suas particularidades. Ao final dessa semana ele ser submetido a uma
prova, caso no alcance mdia superior a 7,0 dever ficar mais 1 semana na
embalagem ou ser dispensado dependendo do grau de importncia que esse
conhecimento tem para a funo.

30

Perfil dos Trabalhadores

Existe uma tendncia de funcionrios mais velhos na fundio, neste setor o funcionrio
tem entre 40 e 55 anos. Nos setores de usinagem todo o funcionrio tem em torno de
20 a 30 anos, na embalagem, temos atualmente apenas um funcionrio que o mais
antigo da empresa e tem 43 anos de vida.
Tempo de servio dos funcionrios:
Funcionrio mais antigo: 20 anos
Funcionrio mais novo:1 ano
Tempo de Experincia: 3 meses

Gnero:

Quantidade de Homem: 45 (Atividades Operacionais)

Quantidade de Mulheres: 1 (Limpeza)

1.1.13.

Estrutura da produo

Em microeconomia, uma funo produo expressa a relao entre entradas (inputs) e

as sadas (outputs) de uma organizao. Ou seja, descreve, de forma grfica ou
matemtica, os outputs que devero ser obtidos na combinao de diferentes
quantidades de inputs. Particularmente, ela mostra e maior quantidade possvel de
outputs que pode ser produzida por uma unidade de tempo, com todas as combinaes
de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia disponvel.
Funes produo nicas podem ser construdas para cada tecnologia de produo.
Segundo Slack (2009, p.4) A administrao da produo a atividade de gerenciar
recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios.
31

Para avaliar se funo produo est alinhada com a estratgia da empresa, a seguir,
abordaremos os subsistemas produtivos, tais como: Planejamento e controle da
produo, projeto de capacidade produtiva, layout e organizao do trabalho.
Planejamento e Controle da Produo
O processo de planejamento e controle da produo (PCP) se inicia mensalmente, ao fim de
cada ms, quando elaborado o plano mestre de produo chamado na empresa de programa
de fundio. Neste documento definido quantas rodas de cada modelo sero fundidas, em
que maquina sero fundidas e quando, basicamente uma distribuio carga mquina.
Como feito:
O programa de fundio baseado na estimativa de venda dos ltimos trs meses, e
calculada a mdia mvel para cada modelo e deste modo chegamos a uma estimava mensal
de vendas.
Aps isso, verificado o estoque de produto acabado e intermedirio de cada modelo e
traduzidos para dias de estoque atravs da estimativa de vendas. Ou seja, possvel saber de
forma estimada quanto tempo se tem at que preciso produzir tal modelo.
Um relatrio baixado e tirado do ERP alterdata com todos os pedidos em aberto para cada
produto. Esses dados so colocados em uma planilha junto com o estoque atual (acabado mais
intermedirio). Aps isso, feita uma estimativa de vendas e tambm calculada a diferena
entre o estoque atual, os pedidos e os modelos que esto com saldo negativo. A quantidade a
ser produzida ser de 15 dias de estoque mais pedidos atuais, este um tempo mdio para
que este produto consiga ser programado e atravessado na linha. Dada s restries de cada
mquina e modelos feito o cronograma.
A delegao de quem trabalhar em que mquina e qual ser o turno de trabalho feita pelo
gestor de cada setor, cabe a PCP apenas expor a necessidade da fbrica sendo a organizao
do trabalho a cargo das responsveis setoriais.

Projeto da capacidade produtiva

A LTDF fundio sempre investiu em compra de novos equipamentos. Orientada pelas
tendncias europeias em mtodos de fabricao, com o objetivo de reduzir custos,
32

aumentar a qualidade, e algumas vezes a capacidade. Alguns investimentos pontuais

traziam um desequilbrio na produo, como por exemplo, a compra de um novo torno
CNC quando ainda se usa mtodo de fundio por gravidade, expondo novos
gargalhos o que levava a diretoria a investir em aumento de capacidade para esses.
Este aumento no acompanhava a necessariamente do mercado. Muitas vezes a LTDF
mostrava uma estratgia de aumento de capacidade por antecipao ao mercado,
porm no era intencional.
Layout
A fbrica est instalada num terreno de aproximadamente 9000m, sendo 6500m de
rea construda. Basicamente, pode-se dividir o galpo em seis ambientes: Fundio,
usinagem, acabamento, pintura, estoque e setores administrativos.

1.1.14.

IDENTIFICAO DO PRODUTO CLASSE A

1.1.15.

Descries das linhas de produo

Conforme j mencionado anteriormente, a LTDF Fundio segmenta o mercado em

duas marcas, Ferraro e Noova. O que divide tambm os modelos pelo tamanho dos
Aros. Ao analisar o processo de vrios modelos, percebe-se que o fluxo de processos
dos produtos muito semelhante. A diferenciao ocorre apenas no processo de
acabamento, onde se define se a roda ser diamantada ou pintada (esta deciso faz
parte do PCP).Se a roda for diamantada o trabalho de rebarbao e preparao para
pintura menor, logo temos uma reduo dos tempos de processo nesta etapa, em
contrapartida, ganha-se mais uma operao, a diamantao. Foi possvel notar que h
uma relao entre dimetro da roda e o tempo de processo, com destaque para os
setores que tem maior trabalho humano, como acabamento e rebarbao. De forma
geral, quanto maior o aro maior o tempo de processo, entretanto existem outras
variveis como complexidades dos modelos, desgastes nos moldes, nmero de janelas,
peso, entre outras. Por tal motivo, foi decidido no segmentar aro por aro, mas sim,
segmentar por Ferraro e Noova, pois alm de contemplarem a diviso dos aros de
33

forma crescente, h uma tendncia que os modelosNoovatm maior complexidade, por

possurem designer mais sofisticado. Portando os modelos foram segmentos em quatro
linhas de produtos:
1.
2.
3.
4.

Ferraro Diamantada;
Ferraro Pintada;
Noova diamantada;
Noova Pintada.

Calculo do Homem hora por Unidade:

Para o clculo do homem*Hora/unidade para cada uma destas linhas, foram usados
dados de produo retirados dos apontamentos dos operadores. Nestes possuam a
quantidade de roda produzida no dia/turno, nome do operador e modelo trabalhado.
Com isso, pegamos um modelo de cada e montamos as seguintes tabelas:
Linha de Produtos:
Modelo analisado:
Setores:
Fundio
Usinagem
Acabamen
to
Pintura
Diamante
Total

Ferraro Diamantada
F75 13"

Qtd.
Homens
usados

Qtd
prod.

1
1

188
161

16
8

11,75
20,1

0,09
0,05

2
3
1

100
196
101

8
8
8

12,5
24,5
12,6

0,16
0,12
0,08
0,50

horas
trab.

Unds./
hora

H.h/und.

Tabela 2: linha de produto FERRARO Diamantada

Linha de Produtos:
Modelo analisado:
Setores:
Fundio
Usinagem
Acabamen
to

Ferraro Pintada
F131 15"

Qtd.
Homens
usados

Qtd
prod.

1
1

152
90

16
8

9,5
11,3

0,11
0,09

90

11,25

0,18

horas
trab.

Unds./
hora

H.h/und.

34

Pintura

90

Diamante
Total

11,25

0,27
#DIV/0
0
!
0,64

Tabela 3: Linha de Produto FERRARO Pintada

Linha de Produtos:
Modelo analisado:
Setores:
Fundio
Usinagem
Acabamen
to
Pintura
Diamante
Total

Noova Diamantada
NV12 20"

Qtd.
Homens
usados

Qtd
prod.

2
1

83
80

8
8

10,37
5
10,0

2
3
1

57
57
50

8
8
8

7,125
7,125
6,25

horas
trab.

Unds./
hora

H.h/und.

0,19
0,10
0,28
0,42
0,16
1,15

Tabela 4: Linha de Produto Noova Diamantada

Linha de Produtos:
Modelo analisado:

Noova Pintada
NV 4 17"

Qtd.
Homens
usados

Qtd
prod.

Fundio
Usinagem
Acabamen
to
Pintura

2
1

80
80

8
8

10
10

2
3

80
104

8
8

10
13

Diamante
total

Setores:

horas
trab.

Unds./
hora

H.h/und.

0,20
0,10

0,20
0,23
#DIV/0
0
!
0,73

Tabela 5: Linha de Produto Noova Pintada

1.1.16.

Escolha do produto Classe A

35

O princpio bsico da classificao ABC a regra de Pareto, muito conhecida como

regra 80 20. No final do sculo XIX, este italiano, desenvolveu um estudo para
verificar o comportamento da distribuio de renda da populao. O resultado foi a
constatao de que a riqueza estava concentrada em uma pequena parcela da
populao, mais exatamente na proporo de 80% da riqueza sendo acumulada por
20% da populao. Aps a 2 Guerra Mundial, F. Dixie, engenheiro da GE, aplicou o
princpio de Pareto sobre os itens existentes no estoque da empresa. O resultado da
pesquisa no foi surpreendente: 8% dos itens em estoque representavam
aproximadamente 75% do valor do estoque no perodo estudado. E, 67% dos itens,
apenas 5% do valor, o que comprovou o princpio de forte concentrao polarizada, que
pode ser entendido como a essncia do princpio de Pareto. Dixie criou ento uma
escala classificatria A, B e C.
Para a escolha do produto classe A, usaremos este mesmo princpio. Depois de
calculado o homem* hora/ unidade, este foi multiplicado pela produo total desta linha
num ciclo de produo definido para LTDF como de 3 meses, tempo suficiente para a
produo de todos os modelos em linha. Ser encontrado o total de homem-hora
empregado em cada linha num ciclo, e ser calculada a representatividade dele em
meio ao montante. A linha com maior percentual dever ser escolhida.

Vol. Prod( 3
H.H
Linhas de produto
H.h/und meses)
Total
%
Ferraro diamantada
0,5
3486
1743
39%
Ferraro Pintada
0,64
2501
1600,6
36%
Noova diamantada
1,15
676
777,4
17%
Noova Pintada
0,73
530
386,9
9%
Home hora total usado
4507,9

Tabela 6: Clculo homem x hora por unidade de produto

Analisando puramente a tabela deveramos escolher a Linha Ferraro diamantada, pois
tem a maior concentrao de homem*hora.Entretanto esses dados tem uma taxa de
incerteza superior 5%, ento tanto a Ferraro diamantada quanto a Ferraro pintada
poder ser escolhida.
36

Ao conversar com os operadores e lder do setor de acabamento, foi unanime o relato

da dificuldade na preparao das rodas pintadas. Levando em considerao que a roda
diamantada tem uma operao a mais em relao a pintada. Tambm notrio que as
operaes das rodas pintadas tendem a ser mais demoradas e provavelmente haver
maior chance de melhoria no mtodo de trabalho.Portanto o grupo escolheu a Linha
Ferraro diamantada como Produto Classe A.

37

1.1.17.

INVESTIGAO DO PROCESSO DE FABRICAO DO

PRODUTO
No captulo anterior conhecemos o produto classe A e, neste iremos mostrar as anlises do
processo produtivo. Usaremos tcnicas como, fluxograma, mapofluxograma mostrando por uma
forma visual e descritivo do seu processo, o macro fluxograma, e tambm faremos o clculo de
capacidade do processo produtivo para identificarmos o gargalo, com um objetivo de aumentar
a produtividade. Sero propostas melhorias no fluxograma e mapofluxograma com um objetivo
de reduo no tempo total da produo.

1.1.18.

Fluxograma

O fluxograma representa o fluxo de um determinado processo ou fluxo de trabalho em que

possui diversos nveis de complexidade, um instrumento de anlise do processo produtivo e
cada detalhe do fluxograma direcionado de acordo com os objetivos aos quais queremos
chegar. Esta ferramenta de extrema importncia para a compreenso dos processos
desenvolvidos em cada etapa/rea de trabalho que determinado aps a simplificao e
racionalizao do trabalho. Alm disso, facilita a compreenso e padronizao do processo
produtivo. Com ele conseguimos observar a transio das informaes, de documentos, o
transporte e as operaes que esto inclusas no processo. Um fluxograma uma
representao grfica do processo produtivo, a partir de uma linguagem lgico-analtica e deve
conter sempre o incio de uma atividade e o fim e da mesma, as distncias entre uma atividade
e outra e o tempo para concluso de cada etapa.
Um fluxograma bem elaborado tem o potencial a orientar uma reflexo crtica sobre o processo,
reduzir tempos e aes desnecessrias e uma referncia comum para realizar um debate de
melhoria de mtodo de trabalho humano.

Segue abaixo a simbologia usada no fluxograma para o processo produtivo analisado

do produto classe A.
Figura 13: Simbologia

38

A simbologia descrita acima ser utilizada no fluxograma das atividades para o

processo produtivo do produto classe A da Ferraro. Tambm sero usadas
combinaes entre os smbolos, o que significa que as tarefas so realizadas
simultaneamente. Segue abaixo fluxograma atual:

39

40

41

Figura 14: Fluxograma

1.1.19.

Descrio do Processo Produtivo

Para entender melhor o fluxograma com suas devidas etapas, preciso descrever cada
operao e sua funo no processo produtivo.
O processo inicia-se na fundio onde a matria prima principal (lingotes de alumnio)
so inseridos no forno junto a matrias de retorno do processo, Tais como: rodas
42

refugo, cavaco (sobra de material proveniente do processo de usinagem) e canais de

alimentao (proveniente do processo de fundio) formando uma Liga Alumnio-Silcio.
Aps fundir o alumnio, ele vazado para um recipiente onde transportado para o
equipamento de baixa presso. Est maquina possui um forno para manuteno do
alumnio em sua base, neste depositado o alumnio em sua forma liquida que ser
injetado no molde por processo de baixa presso. Aps esta etapa identificado o lote
na roda e em seguida levada para ser resfriada na gua. Posteriormenteso
removidos os canais de alimentao e feito um estoque das rodas fundidas.
Aps esta etapa, todas as rodas so levadas para o raio X, onde as mesmas so
inspecionadas afim de encontrar defeitos internos e evitar que se propagem para o
prximo setor e torne o refugo ainda mais caro. Caso a mquina detecte que o material
no est de acordo com os padres de qualidade do Inmetro, a roda descartada
como refugo, caso seja aprovada, elas seguiro para usinagem. Porm, este processo
de inspeo de qualidade atualmente no est sendo realizado e as rodas so
direcionadas direto para a usinagem.
O processo de usinagem compreende todo processo mecnico onde a pea a matria
prima de um processo de remoo de material. Em seguida segue para a
estanqueidade, onde h a inspeo de possveis vazamento na roda. Em paralelo, pelo
mesmo operador feito a furao dos eixos e do furo de vlvula em um torno CNC.
Assim que a roda furada, elas so estocadas em um pallet e conforme vo
completando os pallets, eles so seguidos para rebarbao.
Na etapa de rebarbao, so retirados todos os excessos de alumnio encontrados nas
rodas. Rebarbas estas que no so tiradas na usinagem.
Acabamento, nesta etapa feito o processo de preparao para a pintura onde a roda
lixada e os defeitos so corrigidos.
Aps o acabamento as rodas ficam estocadas em pallet aguardando para sem lavadas,
depois o operador da pintura as leva para a mquina de lavar, onde a deixa e segue
para realizar outas tarefas. Aps lavadas, as rodas so postas em estufa para secar.
Depois de secas, entram na linha de pintura, onde ser feita a pintura p. Na sequncia
as rodas ficam em espera para curar e esfriar.

43

1.1.20.

Mapofluxograma do Processo

O fluxograma visto no tpico anterior serve para analisar o sistema produtivo, onde
identificamos oportunidades de melhoria e eficincia do processo. O mapofluxograma
usado para analisar e destacar os principais tipos de atividades realizadas nas etapas
ou locais que foram destacados como os itens principais. Uma das vantagens deste
modelo a possibilidade de visualizao das atividades atreladas ao layout,
favorecendo as atividades de transporte de matrias-primas/produtos semiacabados ou
acabados. Alm de permitir uma melhor visualizao das atividades que esto sendo
realizadas, as que so desnecessrias, as que agrupam e combinam processos, as que
possuem movimentos longos e repetitivos, das mudanas de direo, fluxo, cruzamento
de atividades e localizao das reas de estoque em relao as reas de trabalho e
expedio. Estes podem ter suas rotas definidas no mapa, permitindo uma anlise para
a melhoria do layout.
A representao descrita em seguida, denomina-se mapofluxograma e, tem um objetivo
de tornar uma viso mais espacial do processo produtivo, destacando os pontos
crticos. Como por exemplo, deslocamentos que possuem grandes distncias. Nos
permitindo propor melhorias no deslocamento. Com isso desenhamos linhas na planta,
mostrando a direo do movimento. Desta forma, os smbolos do grfico do fluxo do
processo so inseridos nas linhas indicando o que est sendo executado.
O mapeamento de processos no modelo mapofluxograma utilizado quando h
interesse na anlise e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de
trabalho por onde os itens passam. Desta forma, o mapofluxograma ganha importncia
quando o deslocamento torna-se parte do processo.
Os smbolos que usamos no mapofluxgrama so semelhantes aos do fluxograma,
conforme mostramos na Figura 14. O mapofluxograma ser representado em algumas
partes demonstradas em seguida:

44

Figura 15: Empresa e fbrica

Figura 16: Etapa de Fundio

45

Figura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pintura

1.1.21.

Definio dos postos de trabalho

O posto de trabalho pode ser definido atravs de um local onde o trabalhador realiza
suas atividades, onde encontrado o sistema de produo.
O posto de trabalho escolhido inclui o trabalho do homem, o local de trabalho,
mquinas, ferramentas, moblia, equipamentos, EPIs e o sistema de produo. Alguns
dados so coletados na anlise e determinao do posto de trabalho e so destacados
as atividades e os processos do trabalho; as responsabilidades; as aes fsicas; a
comunicao; conhecimentos necessrios e normas.
A anlise e determinao do posto de trabalho faz parte da parte administrativa, aps
determinado o posto responsabilidades so impostas nas atividades.
Feita esta anlise, a empresa consegue traar qual o perfil do trabalhador para
ocupar o posto x, por exemplo, de acordo com a sua competncia, qualidades,
experincias e capacidade. Com isso a rea administrativa e Recurso Humanos
consegue determinar os melhores salrios e cargos para cada posto da produo.
A seguir mostraremos o fluxograma para o produto classe A escolhido, onde ser
mostrado o fluxograma das atividades e com as divises dos postos de trabalho.
46

Figura 18: Fluxograma por postos

1.1.22.

Avaliao do Processo Produtivo

Conforme utilizamos as ferramentas grficas acima, sejam elas fluxograma e

mapofluxograma, conseguimos analisar e avaliar o processo produtivo da linha de
produo do produto classe A da Ferraro. Identificamos alguns pontos crticos.

47

Neste tpico iremos analisar os problemas encontrados na etapa anterior e propor

melhorias para o processo produtivos, fazendo com que a distncia percorrida pelos
materiais de uma etapa de processo para outra seja a mais curta, havendo tambm
uma reduo dos estoques intermedirios, eliminar ou diminuir as tarefas repetidas e o
tempo de espera e realizar tarefas paralelas, em caso vivel.
1.1.23.

Feita essa anlise colocaremos os quatro mantras da

produo, sejam eles:

1. A taxa de produo de um sistema igual taxa de produo de seu gargalo.
2. O aumento da capacidade de um sistema igual ao aumento da capacidade
do gargalo.
3. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida para sempre.
4. Uma hora ganha fora do gargalo apenas uma iluso.
De acordo com os quatro mantras, as anlises que iremos realizar sero atravs das
restries de maneira a identifica-las e aplicaremos o mtodo de melhoria de processo
com o objetivo da diminuio ou eliminao do gargalo.

1.1.24.

Pontos Crticos

De acordo com as anlises anteriores, conseguimos detectar os pontos crticos no

processo produtivo da Ferraro. Segue abaixo as observaes realizadas no processo
de fabricao do produto classe A:

O posto de trabalho 3-usinagem e o posto de trabalho 4-estanqueidade tem as

mquinas alocadas de uma maneira adequada para se trabalhar em clula, e os
funcionrios destes postos ficam ociosos durante o tempo de transformao do
produto, no caso do operador do posto 4 ele poderia criar um estoque de rodas
estaqueadas se recebe rodas a uma taxa superior.

O posto de trabalho 6-acabamento composto por 1 operador que trabalha

muito abaixo de sua capacidade real em que o ritmo de sua produo ditado
48

pela produo do posto anterior (rebarbao), fazendo com que o funcionrio se

ausente do seu setor

A capacidade produtiva da pintura superior aos demais setores e a capacidade

produtiva nominal da linha de pintura de 600 rodas por dia, um nmero o qual
nunca se chegou prximo por no ter demanda e nem estoque intermedirio
para testar essa capacidade, alm disso esse posto est trabalhando com a
produo contra pedido, deixando de ser em srie, por isso os lotes de produo
so desfeitos.

O posto de trabalho 7- No momento em que a roda finaliza o processo da

pintura, a mesma segue para o setor de embalagem atravs de um carrinho.
Porm ao seguir para embalagem, existe um caminho que passa no meio do
processo da pintura. O funcionrio costuma-se abaixar para no interferir no
processo levando as rodas finalizadas para o setor de embalagem. O que pode
ocasionar danos nas prprias rodas, e tambm acidente de trabalho.
1.1.25.

Proposio de Melhorias

Dados os pontos crticos acima, sugerimos duas melhorias no processo produtivo.

1- Usinagem, estanqueidade E furao trabalhando em clula, tornando-se apenas um
posto de trabalho. Utilizando apenas um operador, assim o segundo operador pode ser
realocado em uma outra operao.
2- Rebarbao e acabamento se unindo e formando um nico posto de trabalho, os
operadores desses postos integraram as atividades do outro, formando duas linhas de
produo em paralelo, ou seja, soma-se seus tempos de ciclo e entrega-se 2 produtos
por ciclo.

49

Novo fluxograma proposto:

50

51

52

Figura 19: Fluxograma proposto

Figura 20: Fluxograma proposto por postos

53

Novos mapofluxograma propostos:

Figura 21: Mapofluxo proposto Empresa e Fbrica

Figura 22: Etapa de fundio

54

Figura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pintura

55

No novo mapofluxograma existe uma alterao no posto da pintura, em que no antigo o

transporte das rodas se cruza com o processo da pintura. No atual foi feita uma
alterao para que esse processo no ocorra, fazendo com que a etapa final da pintura
siga com a roda posta no objeto de transporte levando para o setor de embalagem.
Com esse novo layout a produo fica mais dinmica, com menos chances de que
ocorra um acidente, assim como evitando danos nas peas.
1.1.26.

Avaliao da capacidade produtiva

A capacidade produtiva a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser

produzidos em uma unidade produtiva e intervalo de tempo. O gargalo o posto que
possui a menor capacidade efetiva comparado com os outros postos da linha de
produo, o que limita a capacidade produtiva.
De acordo com o nosso objetivo de trabalho que aumentar a capacidade produtiva,
avaliaremos os postos de trabalho para a produo do nosso produto classe A para
identificarmos o gargalo do nosso sistema.
Como a linha de produo feita de acordo com o posto de menor capacidade, a
identificao do posto do gargalo muito importante para a produo da empresa, pois
passar a produzir mais e de uma forma mais econmica e rpida. Este fator impactar
no aumento de volume produzido, o que resulta pode resultar em um aumento de
vendas e de captao de novos clientes por terem mais produtos venda.

56

Figura 24: Layout da Fbrica Posto de Trabalho proposto

1.1.27.

Medio de Capacidade dos postos

Para medirmos a capacidade de cada posto necessrio verificar qual o ciclo de

cada um, medir seus tempos de ciclo, verificar quantas unidades so produzidas por
ciclo e calcular a taxa mxima de produo utilizando a seguinte formula.
Esse setup nada mais do que a programao das mquinas para os pedidos, de
acordo com as informaes que precisam ser impressas, cores, tamanhos das caixas e
locais de corte. Nos casos onde o setup no existe, como na colagem por exemplo, a
capacidade encontrada dividindo-se o volume pelo tempo de ciclo. Mas, como todos
57

os pedidos precisam de setup nesses postos (riscadoras e impressoras), e o tamanho

dos lotes so variveis, a capacidade mxima dos postos de trabalho uma funo do
tamanho do lote. Segue a demonstrao desta relao:

Taxa=

Unidade de tempo
x volume . por ciclo
T Ciclo

Utilizando o tempo de ciclo em minutos, e buscando uma taxa de produo por hora a
formula fica:
Taxa(

und
60
)=
x volume . por ciclo
h
T Ciclo(min)

Caso o tempo de setup e seja relevante, devemos verificar se existe uma frequncia
para este setup, se sim, devemos incorpora-lo aos tempos de ciclo, para isto
necessrio utilizar uma unidade de tempo grande o suficiente que possibilite enxergar
esta periodicidade e calcular a taxa para esta unidade.
No caso do posto de trabalho usinagem e do posto furao e estanqueidade, a cada
troca de modelo se faz setup, parando a produo por este tempo. feito em mdia,
uma troca de modelo por dia, ou seja, um setup. Este setup tem um tempo mdio de 40
minutos. Utilizando como exemplo o posto de furao e estanqueidade o tempo de ciclo
medido anteriormente era de 2,6 minutos, que gerava uma taxa de 22,9 peas por hora,
com um turno de 8,8 horas tnhamos uma taxa de produo diria de 202 peas.
Como o setup relevante alteramos o ciclo para 1 dia, com uma taxa horria de 22,9
produzindo durante 8,1 horas obtemos 186 peas, as 0,7 horas restantes so
dedicadas ao setup. Com isso temos uma taxa horria corrigida para 21 peas, o que
no ocorre fisicamente, mais uma modelagem matemtica vlida. A forma correta de
se expressar a capacidade produtiva para este setor utilizando a taxa diria de 186
peas/ dia. Analogamente o mesmo clculo feito para o posto de trabalho usinagem,
veja abaixo a capacidade dos postos de trabalho.

58

Posto

Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Posto
6
Posto
7
Posto
8

N.
OP

Tem
Taxa
po
Capacidade
Temp Und
Horas de
de
de
produtiva:
o de por
trabalho produ Setu
Taxa de
Ciclo cicl
(h)
o por
p
produo
(min) o
hora (min
diria
)

Fundio - Forno

16

138

60

13,4

2200

Fundio - Baixa
Presso

21,6

14

4,4

292

Usinagem

8,8

22

40

2,5

197

Estanqueidade e
furao

8,8

21

40

2,6

186

Rebarbao

8,8

15

4,2

128

Acabamento

8,8

19

3,2

168

Pintura

8,8

600*

600

Embalagem

8,8

24

90

40

208

Tabela 7: Capacidade produtiva atual

* A pintura no est produzindo em srie, neste setor os lotes so quebrados e os modelos so
pintados contra pedidos, ou seja, evita se ao mximo a estocagem de produtos acabados, prefere-se
manter um estoque de produtos intermedirios antes da pintura. Essa deciso tem a ver com o
problema financeiro que a empresa passa, onde tem-se baixo capital de giro, ao pintar um produto h
uma diferenciao no modelo, se houver erro na programao da pintura ou se estimativa de
demanda no se cumprir, criamos estoque, e teremos o capital de giro empregado a um produto que
demorar um tempo maior para gerar faturamento ou talvez no gere, neste tempo perde-se capital
taxa de juros que este capital foi emprestado. Analogamente a mudana da planta tipo V na planta
Tipo Y, onde posterga-se a deciso da transformao para o ponto onde se tem maior certeza da
demanda, A ferraro atrasa a deciso de transformao mas considera que o cliente aceita esperar o
produto ser pintado e embalado. Por tal motivo, no foi possvel medir sua real capacidade e
utilizamos a capacidade nominal da linha.

Novas capacidade com as alteraes dos postos de trabalho

Com as proposies de melhorias, unindo a rebarbao com o acabamento
aumentamos a capacidade de produo, sendo agora um posto s, no teremos mais a
59

ociosidade do operador do posto acabamento, pois este operador no trabalhar mais

no ritmo da rebarbao. Aumentamos o tempo de ciclo para 7,3 minutos, porm o setor
agora entrega 2 produtos a cada ciclo.
Quanto a melhoria da usinagem, no nos deu um retorno em aumento de capacidade,
reduzimos um operador que pode vir a cumprir outras etapas do processo. A tabela
abaixo exibe as taxas de produo, nmero de operadores, tempos de setup e de ciclo,
e as capacidades produtivas de cada posto.

Posto

Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Posto
6

N.
OP

Tem
Taxa
po
Capacidade
Temp Und
Horas de
de
de
produtiva:
o de por
trabalho produ Setu
Taxa de
Ciclo cicl
(h)
o por
p
produo
(min) o
hora (min
diria
)

Fundio - Forno
Fundio - Baixa
Presso

16

137,5

60,0

2200

21,6

13,5

4,4

292

Centro de Usinagem
Rebarbao e
Acabamento

8,8

21,1

40

2,6

186

8,8

16,4

7,3

144

Pintura

8,8

600*

600

Embalagem

8,8

23,6

90,0

208

Tabela 8: Capacidade produtiva proposta

1.1.28.

Identificao do posto gargalo

O posto gargalo, o posto com menor capacidade produtiva, posto que dita a
capacidade produtiva da linha, neste que devemos focar nossos esforos de
melhoria, aumentado sua produtividade, e utiliza-la para aumento da capacidade
produtiva da linha. Segue o grfico abaixo com a capacidade produtiva de cada posto
na configurao atual.

60

Capacidade Produtiva dos Postos - Cenrio Atual

Peas/dia

2200

292

197

186

128

168

600

208

Posto 1

Posto 2

Posto 3

Posto 4

Posto 5

Posto 6

Posto 7

Posto 8

Grfico 1: Capacidade produtiva atual

De acordo com o grfico acima, chegamos concluso que o posto 5 (rebarbao) o

gargalo desta linha. Est linha tem uma capacidade de produo de 128 peas por dia.
sabido que a capacidade da linha igual a capacidade do seu gargalo.

Identificao do gargalo com as melhorias propostas

Dada as alteraes nos postos de trabalhos e como consequncia alteraes nas
capacidades produtivas, segue o grfico com as capacidades produtivas de cada posto:

61

Capacidade Produtiva - Novos Postos

Peas/dia

2200

292

186

144

600

208

Posto 1

Posto 2

Posto 3

Posto 4

Posto 5

Posto 6

Grfico 2: Capacidade produtiva proposta

De acordo com o grfico acima, chegamos concluso que o posto 4 (rebarbao e

Acabamento) o gargalo desta linha. Est linha tem uma capacidade de produo de
144 peas por dia, sabido que a capacidade da linha igual a capacidade do seu
gargalo.

1.1.29.

ANLISE DO POSTO GARGALO

O posto gargalo analisado na produo das rodas Ferraro diamantadas foi o de rebarba
e acabamento. O nosso objetivo a partir da descoberta do gargalo realizar um projeto
de melhoria para aumentar a capacidade produtiva. Com estas anlises utilizaremos a
ideia de que o aumento da capacidade produtiva de um sistema pressupe um
aumento de capacidade do seu gargalo, sendo a taxa de produo do sistema como a
taxa de produo do seu gargalo.

62

Portanto ser feito um detalhamento do posto gargalo e, aps isto utilizaremos os

instrumentos como grfico das atividades, grfico das mos e o princpio de economia
de movimentos.
Em seguida ser realizada uma lista com os pontos crticos que facilitar na anlise do
posto gargalo onde estes sero destacados de forma decrescente. Ou seja, os itens
analisados que possuem maior impacto na capacidade produtiva para os itens que
possuem pouco impacto. Desta forma, os estudos que sero feitos a partir de agora
tero como base o posto gargalo e -os pontos crticos identificados serviro como base
para o desenvolvimento de um projeto para aumentar a capacidade.
1.1.30.

Descrio do posto gargalo

No processo de produo existem os gargalos que, so todos os pontos destacados

dentro de um sistema que limitam a capacidade final de uma produo. Deste modo
devemos analisar a quantidade de produtos disponibilizados ao cliente em um
determinado intervalo de tempo. A anlise do posto gargalo foi feita em dois horizontes.
O primeiro sendo rodas irregulares, ou seja, as que chegam na etapa rebarba em um
estado inferior ao desejvel tornando mais trabalhoso a execuo da atividade.
Enquanto a outra anlise foi feita atravs de rodas que necessitam ser rebarbadas,
porm possuem poucas imperfeies e se enquadram dentro dos padres normais.
Desta forma, sero descriminados os perfis dos trabalhadores do posto gargalo. Ou
seja, quantos trabalhadores fazem parte, suas idades, nvel de escolaridade, as
operaes realizadas neste posto, o ambiente em que so inseridos. Lembrando que
isto est de acordo com o objetivo de aumentar sua produtividade.
Ferramentas:
So seis ferramentas utilizadas ao total, a lixadeira, lixadeira cinta, lima bastarda e
chata, talhadeira, broca em T e micro retifica.

63

1) A Lixadeira tem a funo de lixar a roda, afim de deixar todo o equipamento com
uma superfcie uniforme, fazendo com que a pintura seja absorvida e fixada ao
material. Esta ferramenta utilizada na etapa de rebarbao.

2) A Lixadeira cinta tambm usada na rebarbao com o objetivo de uniformizar a

superfcie da roda, porm nas partes menores e interiores da roda.

3) A lima bastarda e chata so usadas na etapa da rebarba afim de retirar o

excesso de material nas janelas.

4) A talhadeira tambm usada para retirar as rebarbas, porm usada para retirar
o excesso do material mais espeo que ficam na parte interior da roda.

64

5) A Broca em T tem funo principal de furar o material. O funcionrio da Ferraro

utiliza no furo de fixao.

6) A Micro retifica utilizada na etapa de acabamento. Suas funes so de furar,

fresar e lixar.

Turno de Trabalho:
A jornada de trabalho na fbrica de 44 horas semanais, das 06h00min s 15h48min
de segunda a sexta, possuindo uma hora de almoo/descanso, que se d em um amplo
refeitrio localizado na parte da frente da fbrica. Os trabalhos so realizados em um
nico turno.
65

Treinamento e Rotatividade:
Todos os funcionrios recm-contratados passam por um perodo de experincia de 1
semana na embalagem, para conhecer a linha de produtos oferecidos pela empresa.

Perfil dos Trabalhadores:

Gnero
Idade (anos)
Tempo de casa (anos)
Reclamaes

Operador 1
Operador 2
Masculino
Masculino
70
40
20
7
Dores nas pernas, lombar, no
Dores nas pernas, cervical,
punho, ombro e cervical
lombar e pescoo
Tabela XX: Perfil dos trabalhadores

Remunerao:
Atualmente no existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.
Havia um prmio de R$100,00 para todos os funcionrios da manufatura caso
alcanassem a meta, mas essa pratica no tem sido mantida.

O sistema de

remunerao o CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas). Porm a empresa

disponibiliza alguns benefcios a todos colaboradores:

Vale alimentao no valor de R$60,00 (caso no tenha mais de 3 atrasos no

ms)

Seguro de vida;

Plano odontolgico;

rea de descanso;

Vestirio;

Higiene e Segurana no Trabalho (HST) e Ergonomia:

66

A higiene e segurana no trabalho importante para a empresa, pois previne com que
os empregados desenvolvam doenas, eliminando ou reduzindo os riscos profissionais.
A segurana do trabalho tem o objetivo de combater os acidentes de trabalho,
eliminando as condies inseguras do ambiente educando os trabalhadores a utilizarem
equipamentos e serem prudentes quanto as suas aes dentro da fbrica, evitando
acidentes.
A ergonomia permite a adaptao das condies de trabalho as caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores, com o objetivo de proporcionar um maior conforto e
segurana para o trabalhador.
A condio de trabalho do posto gargalo inclui aspectos relacionados ao transporte das
rodas at o ponto da rebarba, aonde o operador precisa se deslocar para o palete
(onde ficam estocadas as rodas aps a etapa de usinagem) e retira duas unidades de
rodas para trabalhar em cima das mesmas. Ao executar esta etapa, o operador carrega
as rodas com suas mos forando sua coluna. Aps esta etapa ele realiza toda
atividade da rebarba em p, sem ter um apoio para os ps e um assento para poder
descansar. Neste momento, no utilizado mscaras para prevenir o cheiro de leo
que vem da usinagem como tambm, tampo de ouvido para isolar o rudo da fbrica. A
mo que utilizada para segurar as mquinas no possui luva, ficando desprotegida
podendo ter altos danos em caso de acidentes. A posio do corpo ao realizar a
atividade fica inclinada para frente causando dores na lombar e cervical. Ao manusear a
ferramenta broca em T, o operador faz movimentos de rotao repetitivos prejudicando
os ombros e punho.
Na etapa de acabamento o operador tambm fica posicionado e realiza a operao em
p, sem nenhum apoio para os ps e assento para descanso. Causando dores nas
pernas, lombar, cervical e pescoo. A luva utilizada no se encontra em perfeito estado,
podendo causar grandes danos caso acontea algum acidente.
Planejamento e Controle da Produo:

67

A ordem de produo emitida diariamente ao cho de fbrica. Segundo o dono da

fbrica a determinao da capacidade de produo est diretamente ligada ao
departamento comercial, responsvel pelas vendas. A fbrica possui um grande nmero
de clientes que so sazonais e um pequeno grupo de clientes fixos responsveis pela
maior parte da produo e faturamento da empresa, se alinhando ao princpio de
Pareto.
Outro ponto que impacta diretamente no planejamento da produo a disponibilidade
de matria-prima que nem sempre se encontra disponvel no momento necessrio.
Como j foi abordada anteriormente, a matria-prima destinada as fbricas de
embalagens na realidade a sobra do papelo que no foi utilizado pelas grandes
indstrias ou pelas prprias fbricas de papelo, ou seja, a matria-prima obtida no
produzida necessariamente para a fbrica de embalagens o que leva a impreciso no
recebimento de insumos afetando o tempo de produo e no tempo de entrega do
pedido.
A fbrica possui uma gerente de produo responsvel por coordenar o que ser
produzido, ou no, em determinado momento, de acordo com as necessidades da rea
comercial, bem como resolver problemas de parada de linha. Existem duas linhas de
produo: uma a esquerda e outra a direita da planta, contando com basicamente os
mesmos tipos de operaes, mas com mquinas de portes diferentes. Os caminhes
descarregam a matria-prima nos fundos da fbrica onde ela estocada, e aguarda
ordem de produo. Depois da confeco das caixas, os produtos so paletizados,
alguns envolvidos em filme plstico, e ento aguardam expedio sendo transportados
ao cliente final por caminhes prprios da empresa. Existe o desejo, por parte da
empresa, de terceirizar a expedio para trabalhar com custos variveis que so mais
interessantes financeiramente, segundo o dono da empresa.

Qualidade:

68

[CONFERIR] Na Ferraro existe uma mquina Raio X que serve para o controle de
qualidade do material. Esta mquina detecta toda imperfeio do material antes que o
mesmo chegue na sua etapa final. Atualmente no est em uso, pois para que o
material passe por ela o mesmo demora um tempo e s possvel que passe apenas
uma mquina. Com isso algumas rodas chegam no processo final e so descartadas
por no possurem uma qualidade exigida.
1.1.31.

Grfico das atividades

O grfico das atividades expressa a diviso de srie das operaes em funo do

tempo. Este grfico serve de complemento, para a anlise, junto com os grficos feitos
anteriormente, como o fluxo do processo e mapofluxograma.
Este grfico mostra a relao das atividades do posto gargalo junto com o tempo,
sendo necessrio para verificao do aspecto dos movimentos e tempos e
implementao da engenharia de mtodos. Esta anlise ser feita com um propsito de
avaliar a condio de eliminar os tempos de espera, afim de aumentar a capacidade
produtiva.
Portanto registramos todos os tempos das atividades realizadas pelo operador no posto
gargalo. Estas informaes foram obtidas atravs de observaes e medies de
tempo, alm da utilizao de vdeos das atividades.
Segue abaixo o grfico das atividades do posto gargalo rebarbao e acabamento para
o mtodo de rebarbao normal e com alto grau de rebarba (devido fundio ruim).

69

Grafico de Atividades - Rebarbao Normal

250

1
2
57

200

colocar na esteira

Rebarba traseira
4

Gira a roda

150

100
Rebarbando com a lima

158
Troca de ferramenta

Tirando a rebarba com a talhadeira

Pegar uma roda

50

2
21
3

70

Grfico de Atividades - Rebarbao com alto grau de rebarba

350

Limar as janelas
41

300
5
Trocar ferramenta e rebarba a parte interna e virar a roda

Lixar parte interna

39
250

Trocar ferramenta e posio da roda

200

Trocar ferramenta
150

Retirar rebarba da janela

87

7
20
5

100Procurar ferramenta

Rebarbando furo de fixao

lixar lateral da roda

127
50
Pegar as duas rodas

71

Grfico de atividades - Operador Acabamento

200

1
11
180
Lixar beiral
160

11
Inspeo visual
28

140

3
2

120

35

Vira a roda

Acabar interior da roda

Troca de ferramenta

Acabamento da janela (frente)

Vira a roda

100

80

60
Acabar a janela

Pegar a roda

98

40

20

Soluo:
Com a unificao dos postos de trabalho rebarbao e acabamento, alm da reduo
das atividades redundantes, conseguimos reduzir o tempo de ciclo por unidade,
conforme mostra a seguir, nossa proposta de grfico de atividades para ambos os
mtodos.

72

Grfico de Atividades - Rebarbao e Acabamento -Normal

450
420

1
11
11

390

28
2

360
330

98

300
270
240
210
180

2
20
2
57
4
35

150

Lixar beiral
Inspeo visual

Acabar interior da roda

Troca de ferramenta

Acabar a janela

Troca de ferramenta

Rebarbando furo de
fixao

Troca de ferramenta

Rebarba traseira

Gira a roda

Acabamento da janela
(frente)

Rebarbando com a lima

Troca de ferramenta

Tirando a rebarba com a

talhadeira

Pegar Uma roda

120
90

135

60
30
0

2
21
3
1

73

Grfico de Atividades Rebarbao e Acabamento - Alto grau de rebarba

550
500
450

1
11
23
35

400

41
2
39

350

28
2

Inspeo visual
Vira a roda

Troca de ferramenta

Acabamento da janela
(frente)

Limar as janelas

Trocar ferramenta

Lixar parte interna

Acabar interior da
roda

Trocar ferramenta e
posio da roda

Acabar a janela

Trocar ferramenta

Lixar beiral

Retirar rebarba da
janela

300

98

250

2
11

200

87

Trocar ferramenta

Rebarbando furo de
fixao

150

7
20

lixar lateral da roda

Pegar uma roda

100
50
0

127

3
1

Quadro Resumo

Tabela: Quadro Resumo Antes -Grfico de atividades

74

Taxa de produo por hora

Tempo de
ciclo(s)

Antes Mtodo 1
Antes Mtodo 2
Depois Mtodo
1
Depois mtodo
2

Qtd. Por
ciclo

Taxa de produo
(und/hora)

247
338

1
1

14,6
10,7

431

16,7

518

13,9

Tabela 11: Clculo Quantidade produzida (por hora)

Concluso:
Antes a atividade de rebarbao e acabamento era realizada por diviso de tarefas e
eram produzidas 14,6 rodas no mtodo normal e 10,7 no mtodo para alto grau de
rebarba. Na soluo proposta, cada operador realizar a tarefa do comeo ao fim, sem
diviso de tarefas, para reduzir o tempo de espera. No novo arranjo, sero produzidas
16,7 rodas por hora no mtodo normal e 13,9 rodas por hora no mtodo para alto grau
de rebarba, aumentando a produtividade em aproximadamente 15% e 30%
respectivamente. Ser necessrio que cada operador obtenha sua lixadeira, suas
retificas, talhadeiras e abrasivos, o que ser detalhado na fixa de projeto.

75

1.1.32.

Grfico das mos

O grfico das mos tem como objetivo o detalhamento das tarefas e tambm, o valor
definido no treinamento dos operados em executar a atividade. Com isso serve para a
identificao de como a tarefa executada e se est sendo da forma correta, podendo
ser melhorada atravs da padronizao dos movimentos balanceando a utilizao das
mos.
So usados dois smbolos na construo deste grfico. O crculo pequeno que indica o
transporte e um crculo maior que significa aes, como por exemplo, agarrar,
posicionar, usar, de um modo geral atividades que modificaro o material.
Um exemplo do processo que estamos analisando, o crculo menor seria quando o
operador realiza a troca de ferramentas. O crculo maior seria quando o mesmo realiza
a atividade da rebarba com a lixadeira, por exemplo.
Os movimentos com a mo direita so descritos ao lado direito da folha, enquanto o
esquerdo ao lado esquerdo da folha.
Os estudos so realizados afim de aumentar a capacidade produtiva sem afetar as
condies de sade do funcionrio. Desta forma, o aumento da capacidade pode ser
conseguido com o objetivo de evitar doenas, acidentes e afastamento dos
trabalhadores, evitando assim a queda e o ritmo da produo.
A partir do desenho do homem Vitruviano de Leonardo Da Vinci, entendemos e
demonstramos mais facilmente o estudo realizado do trabalho das mos, pois ao
observar a figura detectamos que o corpo humano pode realizar movimentos circulares
e o corpo aerodinmico.

76

Figura XX: Homem Vitruviano (Leonardo da Vinci)

77

Operador 1 Mtodo Atual Etapa de Rebarbao

78

O operador inicia a etapa da rebarbao seguindo at o pallet, onde ele pega duas
rodas com as duas mos e transporta at a mesa de trabalho. Aps de pegar a roda
com a sua mo direita ele segura a mquina lixadeira para iniciar o processo da retirada
da rebarba e com a mo esquerda ele gira a roda enquanto utiliza a ferramenta. Em
seguida, deita a roda com a mo esquerda e com a direita pega a ferramenta que
utilizar para o furo das rodas. Mantm segurando e girando a roda com a mo
79

esquerda enquanto a mo direita est utilizando a chave nos furos de fixao. Feito
isto, deposita na mesa a ferramenta em que estava manuseando e inverte o lado da
roda para poder trabalhar na parte inferior da roda. Com a mo direita pega a
talhadeira, com a esquerda segura esta ferramenta, com a direita pega o martelo e com
as duas gira a roda para ficar na melhor posio possvel para ser trabalhado. Aps
esta etapa, o trabalhador segura a talhadeira com a mo esquerda, enquanto martela
com a mo direita. O processo da talhadeira executado nove vezes. Aps ter usado a
talhadeira com a sua mo esquerda ele segura a roda, para poder em seguida apoiar a
roda com a mo direita e inverte o lado da roda com a mo esquerda. Com a mo
direita o rebarbador passa a lixadeira nas janelas do material, em seguida inverte o lado
da roda novamente e paga a Lima e em seguida deposita na esteira que segue direto
para o operador 2 na etapa de acabamento.

Operador 2 Mtodo Atual Etapa do Acabamento

O operador 2 inicia a atividade pegando a roda com as duas mos e a posiciona na

mesa.
Com a mo direita ele utiliza a mquina para o acabamento enquanto sua mo
esquerda gira a roda e serve como apoio. Feito isto, ele deita a roda com as duas mos
80

para analisar se necessrio um novo reparo. Caso seja, ele faz novamente a etapa
em que utiliza a mquina para o acabamento. Em seguida com a sua mo esquerda
posiciona a roda em p, com o interior para o seu lado. Esta ao feita para o reparo
na parte do interior. Aps isto a roda est pronta para seguir para a pintura.

Folha de Verificao
I.
1.

Materiais
Pode ser usado um material mais barato?

No, pois o material utilizado para fabricao da roda o alumnio. Quanto s

ferramentas possvel, porm seriam com baixa qualidade que precisariam ser
trocadas com mais frequncia. Logo em um longo prazo no vantajoso.
2.

O material apresenta uniformidade e encontra-se em condies adequadas?

Sim. O material precisa estar em perfeitas condies para ser comercializado.

3.

O peso, as dimenses e o acabamento do material so tais que resultem em

maior economia global?

Sim. O material feito com alumnio derretido como tambm, utilizam rodas com
defeitos, sucatas de alumnio para fundir no forno. Havendo um reaproveitamento do
material.
4.

O material utilizado de maneira integral?

No. Durante o processo de fabricao h refugos.

5. Algum uso pode ser dado aos refugos e s peas rejeitadas?
Sim. O refugo reutilizado para uma nova roda. O mesmo levado para o forno e o
processo de fabricao da roda feito novamente.
6.

O estoque de material e de peas em processo pode ser reduzido?

No. Pois a quantidade est relacionada com o pedido.

II.

Manuseio de materiais

1. Pode-se reduzir o nmero de vezes que o material movimentado?

81

Sim. Na operao de rebarbao e acabamento da roda o operador troca de

ferramentas com muita frequncia, alm de girar com uma mo a roda e a outra
operar.
2. Pode-se encurtar a distncia percorrida?
Sim. As rodas ficam a uma distncia no muito prxima do operador da rebarba
fazendo com que ele se desloque para buscar duas rodas por vez.
3. Os pallets para movimentao dos materiais so adequadas? Suas condies de
limpeza so aceitveis?
Sim. Esto em condies adequadas ao processo.
4. Existe espera na entrega do material para o operador?
Sim, caso o material ainda esteja em outro processo de fabricao. Como por
exemplo, o operador do acabamento espera as rodas da rebarba. Seu tempo de
execuo do trabalho menor do que a rebarba.
5.

Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de

transportadores?
Sim. Os funcionrios direcionam os matrias atravs de paletes para os postos da
fbrica.
6.

Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessrios?

Sim, Podemos reduzir o transporte mudando o fluxo do processo de fabricao.

7. Ser possvel a eliminao da necessidade de movimentao de materiais atravs
de um rearranjo dos locais de trabalho ou atravs de combinaes de operaes?
Sim, seria possvel com a combinao de operaes. Neste caso, a juno das
atividades de rebarba com a de acabamento.
III.
1.

Ferramentas, dispositivos e gabaritos.

As ferramentas empregadas so as mais adequadas para este tipo de trabalho?

No.
2.

Esto as ferramentas em boas condies?

Sim.
3.

Possuem as ferramentas de usinagem ngulos de corte corretos e so afiadas em

uma ferramenta centralizada?

82

No se aplica.
4.

Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa

ser usado um operador menos qualificado na execuo da tarefa?

Sim.
5.

No uso de ferramentas e dispositivos, ambos as mos so empregadas em

trabalhos produtivos?
Sim, na maioria dos casos.
6.

Podem-se usar alimentadores automticos, ejetores, morsas, etc.?

No.
7.

Pode-se simplificar o projeto do produto?

Sim

IV.

Maquina

1. Preparao
i. A mquina deve ser preparada pelo prprio operador?
No se aplica.
ii. Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos?
No se aplica.
iii. Existe espera para obteno de desenhos, ferramentas e calibres?
No se aplica.
iv. H espera para se inspecionarem as primeiras peas produzidas?
No se aplica.
2. Operao
i. Pode-se eliminar a operao?
No. A rebarba e acabamento so operaes do processo de fabricao da roda.
ii. Pode-se combinar operaes?
Sim.
iii. Pode-se aumentar a velocidade de corte?
83

Sim.
iv. Pode-se empregar alimentao automtica?
Sim.
v. Pode-se dividir a operao em duas ou mais operaes mais simples?
No. O mtodo j simplificado.
vi.

Podem duas ou mais operaes ser combinadas em uma nica? Considere o

efeito de tais combinaes no perodo de treinamento dos operrios?

No
vii. Pode-se mudar a sequncia de operaes?
No.
viii. Podem-se reduzir os refugos e as perdas?
No
ix. Pode a pea ser preposicionada para a operao seguinte?
Sim.
x. Pode-se reduzir ou eliminar as interrupes?
Sim.
xi. Pode-se combinar uma operao com uma inspeo?
Sim.
xii. As condies de manuteno da mquina so adequadas?
No se aplica.
V.
1.

Operador
O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao?

Sim.
2.

Pode-se eliminar fadiga desnecessria atravs de uma mudana nas

ferramentas, nos dispositivos, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho?

Sim.
3.

o salrio adequado para tal espcie de trabalho?

Sim.
84

4.

A superviso satisfatria?

Sim.
5.

Pode a eficincia do operador ser aumentada por instruo complementar?

Sim. Mtodo de Bonificao por aumento na produo.

VI.

Condies de Trabalho

1.

As condies de iluminao, calor e ventilao so satisfatrias para este

trabalho?
Iluminao: sim; Calor: No; Ventilao: No.
2. Os vestirios, armrios, sanitrios etc., so adequados?
Sim.
3.

H risco desnecessrio na execuo da operao?

No.
4.

O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p?

No, somente em p.
5.

O perodo de trabalho e os intervalos para descanso so tais que proporcionem

maior economia?
No.
6.

A conservao e limpeza da fbrica so satisfatrias?

No.

Concluso:
O grfico das mos foi desenvolvido para os dois operadores com as suas respectivas
atividades para rebarba e acabamento.
Conseguimos observar que o operador 1 se desloca at o pallet para pegar as duas
rodas por vez com as duas mos, para poder ento trabalhar nelas. A execuo do
trabalho feita em uma roda de cada vez. Com a maioria das rodas ele utiliza a mo
direita para trabalhar e a mo esquerda como apoio e para girar a roda.
O operador 2 utiliza tambm a mo direita para executar a atividade junto com a
ferramenta, enquanto a mo esquerda serve para apoio e girar a roda.
85

1.2. Princpio da economia dos movimentos (PEM)

A administrao cientfica um modelo de administrao que foi criado pelo americano
Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX. Tem como base a
aplicao do mtodo cientfico na administrao garantindo o melhor custo/benefcio
para os sistemas produtivos.
O objetivo de Taylor era achar uma forma que elevasse o nvel de produtividade
fazendo com que o trabalhador tenha uma produo maior, porm em um menor tempo
sem elevar o custo da produo. Na poca em que Taylor iniciou com sua teoria e a
implementao, observou a falta de padronizao dos mtodos de trabalho, a falta de
conhecimento dos administradores do trabalho que os operrios realizavam e a forma
de remunerao utilizada, esses foram os principais tpicos encontrados por Taylor
como falha.
Os princpios de economia de movimentos, o PEM, consistem em uma lista com
premissas que permitem a anlise dos movimentos de um operador no seu posto de
trabalho, objetivando a melhoria da eficincia reduzindo a fadiga dos trabalhos
manuais. Alm disso, ajuda a projetar um novo mtodo de trabalho.
O PEM possui 22 premissas subdivididas em trs partes. So elas a de localizao do
trabalho, a relao do uso do corpo humano e projetos de equipamentos/ferramentas.
Segundo as informaes e observaes obtidas atravs do estudo e informaes
coletadas produzimos uma tabela, que contm as 22 premissas, com as subdivises se
atendem, no se aplica ou violam. A partir desta podemos verificar se os itens violados
sero identificados como pontos crticos, podendo ser excludos, melhorados ou
reduzidos. Tendo em vista que todas essas anlises foram feitas para o posto gargalo,
ou seja, a rebarba e acabamento.
Segue tabela (PEM) do posto gargalo abaixo:
86

Atividades do Operador 1 (atividade da rebarba):

Princpios de Economia dos Movimentos
Princpios de Economia dos Movimentos relacionados com o uso do corpo
humano
Princpio

Atende Viola N
o
se
apli
ca

1. As duas mos devem iniciar e terminar seus movimentos

no mesmo instante.
2. As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo
tempo, exceto durante os perodos de descanso.

3. Os movimentos dos braos devem ser realizados em

direes opostas e simtricas, devendo ser feitos
simultaneamente.
4. Deve ser empregado o movimento manual que
corresponda a classificao mais baixa de movimentos e com
o qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalho

5. Deve-se empregar a quantidade de movimento para ajudar

o trabalhador quando possvel devendo ser reduzida ao
mnimo nos casos em que tiver de ser vencida pelo esforo
muscular

6. Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so

preferveis aos movimentos em linha reta que necessitem de
mudanas bruscas de direo.

7. Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e

mais precisos do que os movimentos restritos ou
"controlados".

87

8. O trabalho deve ser disposto de modo a permitir ritmo

suave e natural sempre que possvel

9. Fixao dos olhos deveriam ser reduzidas a um mnimo e

se encontrarem to prximas entre si quanto possvel

Princpios de Economia dos Movimentos relacionados com o local de

trabalho
10. Deve existir lugar definido e fixo para todas as
ferramentas e materiais

11. Ferramentas, materiais e controles devem se localizar

perto do local de uso.

12. Devero ser usados depsitos e alimentadores por

gravidade para distriburem o material mais perto do local de
uso

13. A distribuio da pea processada deve ser feita por

gravidade sempre que possvel

14. Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a

permitirem a melhor sequencia de movimentos
15. Devem-se providenciar condies adequadas para a
viso. A boa iluminao o primeiro requisito para a
percepo visual satisfatria

x
x

16. A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe

corresponde deve ser tal que possibilite ao operrio trabalhar
alternadamente em p e sentado, to facilmente quanto
possvel.

17. Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo

e de altura tais que permitam boa postura

Princpios de Economia dos Movimentos relacionados como projeto de

ferramentas e equipamentos
18. As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que
possa ser executado mais convenientemente por um
dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a pedal.
19. Quando possvel deve-se combinar duas ou mais
ferramentas

88

20. As ferramentas e os materiais devem ser pr-colocados

sempre que possvel

21. Nos casos em que cada um dos dedos executa um

movimento especfico, como na datilografia, a carga deve ser
distribuda de acordo com as capacidades intrnsecas de cada
dedo.
22. Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes
em posies tais que o operador possa manipul-los com
alterao mnima da posio do corpo e com a maior
vantagem mecnica.

Concluso:
A verificao dos princpios de economia dos movimentos foi aplicada as atividades do
1 operador (rebarbao) e do 2 operador (acabamento). Segue um resumo das
principais violaes e necessidades das atividades.

As ferramentas no ficam dispostas dentro do raio de ao dos braos,

impossibilitando movimentos curveos, as ferramentas ficam numa prateleira em
baixo da mesa de trabalho

No existe utilizao da gravidade para ajudar na disposio de material em

nenhum momento;

No existe cadeira ou banqueta para alternncia de posio do operador;

Os movimentos no iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua

maioria, sendo que uma das mos serve de suporte, apenas segurando as
caixas, na maior parte do tempo;

No foram observados movimentos parablicos;

1.3. Hierarquizao

89

Aps a anlise do gargalo, da verificao das ferramentas utilizadas no grfico das

atividades, o grfico das mos e o princpio de economia do movimento (PEM) foi
construdo uma lista com os pontos crticos.
A lista feita ir orientar o desenvolvimento dos projetos que sero realizados
posteriormente no prximo captulo. Desta forma o objetivo permanece sendo o
aumento da capacidade produtiva com a restrio na linha do posto gargalo. Portanto, o
aumento da capacidade do gargalo aumentar a capacidade do sistema todo.
A organizao da listagem ser conforme a hierarquizao dos pontos crticos de forma
qualitativa em ordem decrescente de relevncia do impacto para o trabalho realizado
para o operador.
Segue abaixo a listagem dos pontos crticos:
1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbao como sua predecessora, como
sua capacidade produtiva superior ao do posto anterior grande parte do tempo o
operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organizao do trabalho
pois o operador da rebarbao acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem
pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema
ainda mais grave, pois a rebarbao o gargalo e deixamos de aproveitar um operador
ocioso para aumentar a produtividade.
2. Com alguma frequncia, a fundio da roda sai com excesso de rebarba, isto porque
h uma diferena de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o
alumino em estado lquido penetre nesta regio e se solidifique, formando uma capa de
rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbao, o operador
precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que
aumenta muito o tempo de ciclo da operao.
3. O Gargalo fica parado durante uma hora no horrio do almoo, perdendo uma hora
de produo para toda a linha.
90

4. Os tornos CNCs, utilizam um leo para lubrificar as peas, esse leo depois de
processado acaba por vazar no cho, o que gera um mal cheiro e piso molhado.
5. No existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.
6. O trabalho no posto de rebarbao extremamente repetitivo, o que pode vir a
acarretar fadiga, desestimulo da execuo do trabalho e uma leso por esforo
repetitivo, pelo fato de no haver um rodzio de pessoas para amenizar essa situao,
pois sempre so os mesmos funcionrios que as executam. Violao ao P.E.M: H
violaes ao princpio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha
todo o tempo de p e no utiliza as mos todo o tempo do processo de acabamento,
com movimentos opostos, simtricos e no simultneos.
7. No h uma emisso de ordem de produo especifica para o setor de rebarbao,
s vezes, o prprio funcionrio decide a ordem por facilidade de trabalho ou o PCP
pede para dar prioridade a um certo modelo.
8. O operador da rebarbao cruza os braos na hora de pegar algumas ferramentas;

9. As ferramentas no ficam dispostas dentro do raio de ao dos braos,

impossibilitando movimentos curveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo
da mesa de trabalho. (Rebarbao)
10. O operador precisa movimentar a roda muitas vezes usando sua fora fsica para
move-la e mant-la em varias posies;
11. O Pallet com as rodas poderia estar mais prximo ao operador;
12. No existe cadeira ou banqueta para alternncia de posio do operador;

91

13. Os movimentos no iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua

maioria, sendo que uma das mos serve de suporte, apenas segurando a roda, na
maior parte do tempo;
14. No foram observados movimentos parablicos;

15. No existe ajuda da gravidade em nenhum momento, apesar de as rodas serem

pesadas para serem movimentados muitas vezes por dia;
16. O operador, muitas vezes, se curva para alcanar determinadas posies da roda;
17. O operador perde alguns segundos para localizar algumas ferramentas.
(Rebarbao)

1.3.1. Validao
Feito o levantamento dos pontos crticos abordados na descrio do posto gargalo, no
grfico das atividades, no grfico das mos, na tabela de atividades e movimentos e o
questionrio do captulo 9 do livre tempo e movimentos, iremos fazer uma lista de
prioridades.

Lista de Prioridades:
Prioridade I
1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbao como sua predecessora, como
sua capacidade produtiva superior ao do posto anterior grande parte do tempo o
operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organizao do trabalho
pois o operador da rebarbao acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem
pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema
92

ainda mais grave, pois a rebarbao o gargalo e deixamos de aproveitar um operador

ocioso para aumentar a produtividade.
Prioridade II
3.O Gargalo fica parado durante uma hora no horrio do almoo, perdendo uma hora
de produo para toda a linha.
Prioridade III
8. O operador da rebarbao cruza os braos na hora de pegar algumas ferramentas;
9. As ferramentas no ficam dispostas dentro do raio de ao dos braos,
impossibilitando movimentos crveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo
da mesa de trabalho. (Rebarbao)
10. O operador precisa movimentar a roda muitas vezes usando sua fora fsica para
move-la e mant-la em vrias posies;
13. Os movimentos no iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua
maioria, sendo que uma das mos serve de suporte, apenas segurando a roda, na
maior parte do tempo;
15. No existe ajuda da gravidade em nenhum momento, apesar de as rodas serem
pesadas para serem movimentados muitas vezes por dia;
16. O operador, muitas vezes, se curva para alcanar determinadas posies da roda;
17. O operador perde alguns segundos para localizar algumas ferramentas.
(Rebarbao)
11. O Pallet com as rodas poderia estar mais prximo ao operador;
12. No existe cadeira ou banqueta para alternncia de posio do operador;

Prioridade IV
2.Com alguma frequncia, a fundio da roda sai com excesso de rebarba, isto porque
h uma diferena de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o
93

alumino em estado lquido penetre nesta regio e se solidifique, formando uma capa de
rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbao, o operador
precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que
aumenta muito o tempo de ciclo da operao.
Prioridade V
5. No existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.
Prioridade VI
4. Os tornos CNCs, utilizam um leo para lubrificar as peas, esse leo depois de
processado acaba por vazar no cho, o que gera um mal cheiro e piso molhado
6. O trabalho no posto de rebarbao extremamente repetitivo, o que pode vir a
acarretar fadiga, desestimulo da execuo do trabalho e uma leso por esforo
repetitivo, pelo fato de no haver um rodzio de pessoas para amenizar essa situao,
pois sempre so os mesmos funcionrios que as executam. Violao ao P.E.M: H
violaes ao princpio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha
todo o tempo de p e no utiliza as mos todo o tempo do processo de acabamento,
com movimentos opostos, simtricos e no simultneos

1.3.2.

PROJETOS PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Depois de fazermos uma anlise detalhada do posto gargalo, conseguimos definir quais
so os seus pontos crticos atravs da anlise de Segura e Higiene do Trabalho, do
grfico das mos, grfico das atividades e princpios de economia de movimentos.
Esta etapa permite apresentar projetos que objetivam atacar e solucionar os pontos
crticos afim de aumentar a capacidade produtiva do posto gargalo que por
consequncia, aumentar toda a capacidade do sistema produtivo. Desta forma,

94

apresentaremos projetos em trs categorias. So elas: Projeto de Engenharia de

Mtodos, Projeto de automao e projeto livre.
Projeto de Engenharia de Mtodos:
Estes projetos sero utilizados como base as ferramentas da engenharia de mtodos.
Os projetos com base neste, afetar diariamente o mtodo do trabalho do produto
classe A, como tambm a modificao do Layout, uma nova forma da realizao de
algumas atividades, a reorganizao do horrio, balanceamento de carga, entre outros.
Tudo isto com um objetivo de aumentar a capacidade do sistema produtivo.
Projeto de Automao:
Neste projeto sero realizadas as substituies de atividades manuais por mquinas,
como tambm aquisio de mquinas novas para substituir as mquinas que no
estejam operando de forma correta, ou mquinas que aglutinam atividades. Todos estes
fatores com um objetivo de reduo do ciclo total de produo, causando o aumento da
capacidade da produo.
Projeto Livre:
Este tpico tem como objetivo a criao de projetos que no possuem nenhuma relao
com os dois tipos descritos acima, porm possuem um objetivo de aumentar a
capacidade produtiva do posto gargalo. Isto impactar diretamente na capacidade do
sistema produtivo
Os projetos sero apresentados em seguida com um formato de fichas, com o objetivo
de facilitar o entendimento das anlises propostas:

1.3.3.

Projetos de Engenharia de Mtodos:

Prioridade I
95

FICHA DO PROJETO
Ttulo:

Unificao

dos

Postos

de Tipo: Projeto de Engenharia de Mtodos

Trabalho: Rebarbao e Acabamento

Pontos Crticos: Tempo de ciclo da rebarbao superior ao do acabamento,
deixando o gargalo sobrecarregado enquanto h recurso ocioso.
Especificaes: A rebarbao um processo manual realizado atualmente por um
operador na fbrica, o posto de trabalho com a menor capacidade produtiva, ou
seja, o gargalo. Os recursos usados nesse posto so apenas uma lixadeira orbital
Makita e abrasivos como Limas, Lixas e etc. O posto de trabalho acabamento tem a
rebarbao como sua predecessora, como sua capacidade produtiva superior ao
do posto anterior grande parte do tempo o operador fica ocioso. As ferramentas
usadas para este processo se resumem a duas lixadeiras eltricas. Com este cenrio
propomos que ambos operadores faam todas as etapas deste processo de forma
que o novo tempo de ciclo seja o somatrio dos tempos de ciclo de cada funo, mas
entregando dois produtos ao final de cada ciclo.
Custo: Existe um custo de aprendizagem inicial para que os operadores consigam
desempenhar as tarefas de ambas as atividades, porm por se tratarem de atividade
com a mesma natureza sendo realizada no mesmo espao fsico, acredita-se que
esse custo no ser relevante.
Compra de ferramentas: Para que ambos realizem as mesmas funes
simultaneamente, preciso dobrar a quantidade de ferramentas existentes, com
relao aos abrasivos (lixas, limas e afins) o consumo mensal aumentara de acordo
com o aumento de volume de produo gerado com o aumento de capacidade.
Abaixo, seguem os produtos necessrios e seus respectivos custos:

96

97

98

O custo para este projeto de R$ 1635,62.

OBS: Uma alternativa para evitar este custo seria colocando cada operador em 1
turno, ou criando escalas de trabalho para que eles no trabalhassem em horrios
diferentes no gargalo, mantendo a mdia de 17,8Hh dedicados ao gargalo por dia.
Resultados Esperados: Conforme os dados apresentados na tabela, com a nova
configurao (2 tabela) o posto gargalo passar at um tempo de ciclo de 7, 3 min e
entregar duas unidades por ciclo, gerando uma capacidade de 144 rodas por dia,
um aumento de produtividade 16 unidades por dia, em relao a configurao
anterior (1 tabela) que era de 128 rodas por dia. Com esse projeto temos um
aumento de 12,5% na capacidade de produo de toda a linha.

99

Implantao: A implantao deste projeto deve ser feita o quanto antes, podendo ser
feita de forma imediata, o custo baixo, e a mesa atual comporta ambos os
operadores executando a mesma funo, a alterao da mesa de trabalho ser
sugerida em outro projeto, mas independente da implantao de uma nova mesa,
com a implantao deste j teremos um resultado positivo a curto prazo.
provvel que o operador do acabamento no concorde com a alterao, pois
aumentar o ritmo de trabalho dele de forma considervel. preciso trabalhar a
construo de significado para o operador, sendo a remunerao varivel uma
alternativa, caso no haja demanda, pode se converter esse aumento de
produtividade em folgas, pagando banco de horas atrasados, frias e etc.

Prioridade II
FICHA DO PROJETO
Ttulo: Reorganizao do horrio de Tipo: Projeto de Engenharia de Mtodos
almoo
Pontos Crticos: Ausncia do funcionamento do posto gargalo por uma hora no
horrio do almoo.
Especificaes: No horrio de almoo foi sugerido que a fbrica no pare
totalmente. Como soluo, ser realizado a troca de operrios que esto nos outros
postos para trabalharem no posto gargalo. Assim, o posto no deixar de funcionar
durante o horrio de almoo de seus operrios especficos, os que trabalham fixos no
posto da colagem. Os operrios que assumiriam as funes no posto gargalo, ou
seja, que estaro cobrindo os trabalhadores da rebarbao e acabamento, sero
retirados dos postos que possuem maior capacidade. Na tabela abaixo, podemos
verificar os postos que possuem mais ou menos capacidade que os outros, com isso,
notamos que o da colagem o que possui a menor taxa de produo 144 un/h de,
por ele possuir uma menor taxa, ele o gargalo da nossa produo e por isso no
100

podemos deixar este posto parado nunca. O posto que demanda maior capacidade
por

hora

conhecida,

fundio-

baixa

presso,

como

setor

de

rebarbao/acabamento, demanda 2 operadores, precisaremos retirar 2 operadores

da fundio, fazendo o funcionrio do segundo turno chegar uma hora mais cedo e o
operador do 1 turno uma hora mais de tarde, de modo a coincidir seus horrios de
almoo, num horrio diferente ao do posto gargalo. Uma outra alternativa cada
operador do gargalo almoar em um horrio mexendo apenas no horrio de um
funcionrio da rebarbao. As possibilidades so muitas, cabe selecionar a que
melhor se encaixa dentro da organizao do trabalho na empresa.
Vale ressaltar que todos os operrios continuaro com sua 1 hora de almoo, e
tambm que deve ser feito uma organizao que no deixe nunca os operrios
almoarem sozinhos, para no causar uma m interpretao e at o sentimento de
rejeio por parte do trabalhador. Como a empresa no fornece o almoo, so os
operadores que levam a comida de casa, apenas teremos que nos preocupar em
manter o ambiente sempre limpo, em condies para almoar, e manter a estufa
ligada at que o ltimo trabalhador almoce, ou seja, devem continuar com os mesmos
padres de antes para cada operador. Assim, manteremos a qualidade da comida e
no daremos margem ao trabalhador de pensar que est sendo prejudicado pelo fato
da mudana do horrio de almoo que ele normalmente est acostumado a comer.
Capacidades com a implantao do projeto 1:

Capacidades com a implantao do projeto 2:

101

Custo: Os nicos custos decorrentes da adoo deste projeto seriam garantir que o
trabalhador que teria sua hora de almoo deslocada tivesse acesso a comida com a
mesma qualidade e temperatura que os demais, alm de no ter de almoar e
descansar sozinho.

Resultados Esperados: Conforme os dados apresentados na tabela, com o

aumento de uma hora no posto gargalo, o posto ter um aumento de produtividade
17 rodas por hora o que gera um aumento percentual de 11,8%.

Implantao: A implantao pode ser feita de forma imediata, no demanda

aquisio de equipamentos ou ferramentas, apenas balanceamento dos prprios
operadores. necessrio observar o lado psicossocial dos funcionrios para que
nenhum deles tenha que almoar sozinho ou sofra perda de qualidade em suas
refeies. Os funcionrios que iro realizar esta substituio sero aqueles
atualmente alocados em outros postos, preferencialmente os dos postos que
possurem as maiores capacidades da fbrica. indicado que ocorra um rodzio
entre esses funcionrios substitutos para que eles no considerem, em princpio,
essa alterao como uma espcie de punio.

Prioridade III
102

FICHA DO PROJETO
Ttulo: Redistribuio de Atividades + Tipo: Projeto de Engenharia de Mtodos
Grficos de Mos
Pontos Crticos: Ao fazer o grfico de atividades percebemos que as atividades que
levam maior tempo no gargalo so as atividades de rebarbao usando a lima, a
nica forma de reduzir esse tempo melhorando a qualidade dos processos que
antecedem a rebarbao, e isso ser visto em outro projeto. Embora seja esse o
maior tempo, perde-se alguns segundos no tempo de ciclo com atividades que
podem ser evitadas, melhorando o mtodo de trabalho.
Especificaes: Com a unio dos postos de trabalho algumas atividades de
movimentao se tornaram desnecessrias, foi projetado um novo grfico de
atividade e grfico de mos, reduzindo os tempos de ciclo com a eliminao de
tarefas redundantes tanto para o mtodo de trabalho com a fundio ruim quanto
para o mtodo de trabalho com a fundio normal.

Grfico de Atividade - Rebarbao e Acabamento - Fundio Ruim

550
500
450

1
11
3
2
35

400

41
2
39

Inspeo visual
Vira a roda

Troca de ferramenta
Limar as janelas

350

28
2

Acabamento da janela
(frente)
Trocar ferramenta

Lixar parte interna

300

98

Acabar interior da roda

Trocar ferramenta e posio

da roda

250

2
11

Acabar a janela

Trocar ferramenta

200

87

Lixar beiral

Retirar rebarba da janela

Trocar ferramenta

Rebarbando furo de fixao

lixar lateral da roda

Pegar uma roda

150

7
20

100
50
0

127
3
1

Com a eliminao dos tempos de movimentao como transporte na esteira,

mudana de posio da pea, conseguimos reduzir o tempo de ciclo 7,3 minutos
para 7,15 minutos no tempo de ciclo, ou seja, passamos de uma taxa de 16,44

103

peas/hora para 16,8 peas/hora, um aumento de produtividade de 2,2%, o que

parece pouco mas h um custo zero valido pois cada hora ganha no gargalo uma

Prioridade IV

FICHA DO PROJETO
Ttulo: Atividade adicional na fundio: Teste de Qualidade

Tipo: Projeto Livre

Pontos Crticos: Problemas no molde podem gerar excesso de rebarba nas rodas,
consequentemente aumentando o tempo de ciclo no posto gargalo.
Especificaes: Alocar o supervisor da usinagem para verificar, a cada troca de
moldes, na sada do primeiro lote de rodas possveis excessos de rebarba. Caso
sejam identificados, a fundio interrompida para que o problema no perpetue e
gere excessos em um nmero maior de rodas. O setor de ferramentaria acionado
para realizar manuteno de montagem do molde ainda na mquina. Caso o
problema seja resolvido, a fundio volta a operar normalmente. Caso contrrio, o
molde ser removido para reparos ou, se necessrio, a confeco de um novo molde
para aquele modelo.

Custo: O custo gerado pela alocao do supervisor seria referente perda de uma
hora de seu trabalho na usinagem. Porm, levando em considerao que essa hora
perdida pressupe um aumento de produo no posto gargalo, um custo
compensvel.

Resultados Esperados: Com a identificao dos excessos de rebarba j no primeiro

lote

fundido

de

determinado

modelo

as

melhorias

necessrias

forem

implementadas, as peas chegaro rebarbao em condies normais. Em

referncia ao mantra uma hora perdida no gargalo uma hora perdida para
sempre, as rodas em condies normais no demandam um aumento no tempo de
ciclo no posto gargalo.

Implantao: A cada troca de moldes feita na mquina de fundio, o supervisor de

usinagem aguardar a sada do primeiro lote de peas (de 10 unidades) e far a
104

FICHA DO PROJETO
Ttulo: Melhoria do Mapofluxograma

Tipo: Projeto de engenharia de mtodos

Pontos Crticos: No atual layout da fbrica existe um cruzamento de fluxos na etapa

pintura que, dificulta a passagem das rodas que esto em linha e as rodas que esto
verificao.
seguindo
para embalagem podendo causar acidentes.
Especificaes: O fluxo atual da pintura se inicia na etapa de lavagem seguindo
todo o processo. Ao final desta etapa o material transportado em um palete para a
etapa de embalagem. No porto que liga a pintura para embalagem possui um
obstculo contnuo que faz parte da linha de pintura dificultando a passagem do
material e tambm, das pessoas. Segue abaixo o caminho detalhado:

Em seguida foi analisado o fluxo do processo com o objetivo de evitar este

cruzamento.
Foram feitas algumas mudanas no layout onde o processo se inicia na lavagem,
porm agora no lado direito, e em seguida segue para a etapa de base em p que se
encontra ao lado esquerdo. Antigo local onde iniciava o processo. A partir desta etapa
segue o fluxo normal, sendo como nica alterao a partir de agora o sentido da
linha. O processo finaliza em verniz em p onde estoca as rodas em um palete, que
ser seguir para embalagem. Segue abaixo o novo modelo proposto:

105

1.3.4.

CONCLUSO

Concluda a apresentao dos projetos sugeridos. Foram criados para solucionar os

pontos crticos do posto gargalo definido anteriormente, atravs das ferramentas de
anlise que foram apresentadas.

1.3.5.

AVALIAO DOS PROJETOS

Os projetos foram feitos com base na metodologia de trabalho da fbrica, de modo a

avaliar qualitativamente e quantitativamente os pontos crticos. Com os dados obtidos
atravs das anlises conseguimos verificar qual a restrio do processo produtivo da
fbrica. Desta forma o trabalho foi voltado para este posto que determinamos como o
posto gargalo, visto que a taxa mxima de produo a maior taxa que possa obter no
posto gargalo.
Sendo assim, projetos foram criados com o objetivo de melhorar o nvel da capacidade
produtiva, diminuindo os tempos de ciclo, eliminando tarefas ou reduzindo as atividades
ao mximo com um intuito de aumentar a capacidade produtiva da fbrica.
Com toda essa anlise realizada, observamos que obtivemos um aumento de
[COLOCAR O AUMENTO] com o balanceamento de carga, alm das melhorias que no
so possveis quantificar, porm so de extrema importncia para o aumento da
capacidade, como a nova mesa projetada, o planejamento das atividades do
Planejamento e Controle de Produo (PCP).

1.3.6.

AVALIAO DO TRABALHO

O trabalho foi realizado com diversas visitas a Ferraro. Nestas visitas conversamos com
os funcionrios, dono, realizamos medies para descobrirmos o posto gargalo,
realizarmos as anlises ao sistema e propormos as melhorias.
O grupo teve um bom entrosamento e parceria. Alguns integrantes do grupo j se
conheciam, outros no, porm isso no impediu o andamento do trabalho. Embora
106

houvesse diversidades nos horrios, conseguimos nos encontrar diversas vezes para
trabalharmos em cima das tarefas que tnhamos. O planejamento foi de acordo com o
cronograma e planejamento da equipe.

1.3.7.

POTENCIAIS E DIFICULDADES

Concluda a execuo do trabalho ser apresentada uma anlise dos pontos fortes,
fracos e que ainda podem ser discutidos mesmo aps o fim do trabalho, em medidas de
implementao juntos aos donos da fbrica.
1.3.8.

EXPERINCIA PESSOAL

Pontos Fortes:
Um dos principais pontos de destaque do trabalho foi a possibilidade dos alunos em
graduao em Engenharia de Produo poderem adentrar em uma fbrica e aprender o
funcionamento, mecanismos, observar o andamento no dia a dia da produo e
verificar os pontos crticos e poder solucion-los com o embasamento terico e apliclos na prtica, de forma a obter um ganho substancial no aumento de produtividade
para o dono do estabelecimento, melhorias e novos procedimentos para os
funcionrios, alm dos alunos poderem demonstrar todo o conhecimento adquirido e
aplic-los de forma prtica, percebendo os problemas e as solues, analisando as
dificuldades de gerenciar uma empresa com o sistema complexo de gerao de
produtos como o caso da confeco das caixas de papelo. O ganho em experincia
tambm foi fundamental para saber como se portar nas adversidades e como
desenvolver um pensamento lgico, terico, real do que se pode realizar. Outro aspecto
relevante foi a criao de propostas simples com solues viveis com baixo ou
nenhum custo.
Para o grupo, pessoalmente, o ganho de conhecimento, experincia e amadurecimento
foram os fatores mais relevantes durante a execuo do trabalho. Tendo em vista que
nenhum dos integrantes tinha participado de trabalhos em fbrica ou mesmo entrado
em alguma.

Pontos Fracos:
A principal restrio para a execuo deste trabalho foi escassez de tempo dos
alunos por conta dos diversos compromissos que impossibilitassem mais visitas e
acompanhamentos tcnicos, como aulas, estgios e empregos, alm da prpria vida
pessoal, porm o trabalho no foi prejudicado e foi realizado a contento e de forma
107

satisfatria. Outro fato importante foi que a linha de produo da fbrica no pode ser
parada para uma maior preciso nos dados aferidos.

108

1.3.9.

AGRADECIMENTOS

O relato neste tpico ser realizado de maneira a agradecer a todos os responsveis

pela oportunidade de realizar um trabalho magnfico e cativante para os membros do
grupo.
Agradecemos ao Felipe, dono da empresa, que nos abriu as portas e nos deixou a
vontade para realizar as atividades acadmicas e sempre se mostrou disposto a
participar das discusses do trabalho e sempre esteve envolvido seja pessoalmente
nas conversas ou respondendo a e-mails.
Agradecemos tambm a Tnia responsvel pela gerncia da fbrica e que passou
muito tempo ao nosso lado nos apresentando a empresa e explicando cada passo do
processo produtivo e tirando todas as nossas dvidas e respondendo todas as nossas
perguntas de forma simptica e atenciosa.
Agradecemos tambm a todos os funcionrios que nos acolherem e nos ensinaram
todos os passos das suas tarefas no processo produtivo.
No poderia faltar o agradecimento ao professor que nos orientou na disciplina e nos
deu a oportunidade de aplicar os conhecimentos tcnicos e tericos em um ambiente
fabril onde todos os membros do grupo nunca tinham entrado.
O grupo representado por Daniel, Gabriel, Indiana, Ldia e Luana, agradece a todos
pela ajuda, carinho e incentivo. Muito obrigado.

109

ANEXO I Clculo Homem Hora / unidade

Memria de Clculo

110

Quadro 2 - Memria de Clculo Homem Hora Total

Medies capacidade dos postos

Posto 2: Riscadeira

tem
po
Tempo de
transform md
ao
io
unitrio
de
(min)
setu
p

Amostra

Volume por
ciclo

Tempo de
ciclo (min)

Tempo de
setup (min)

470

05:30

04:00

0,012

810

12:00

01:15

0,015

1.600

14:00

01:50

0,0087

00:10:30

00:02:22

0,012

Mdia

00:02
:22

tempo
mdio de
transform
ao
unitria
0,012

111

Quadro 3 Medio dos Postos

112

Posto 3: Impressora esquerda (caixas pequenas)

Tempo de
transform
ao
unitrio
(min)

Amostra

Volume por
ciclo

Tempo de ciclo
(min)

Tempo de setup
(min)

325

05:00

20:00

0,0154

210

03:00

18:40

0,0143

275

10:00

31:00

0,0363

07:00

11:35

0,008

1
4

.500

tem
po
md
io
de
setu
p

tempo
mdio
de
transfor
mao
unitria
(min)

00:20:
19

0,0185

113

1.3.10.

REFERNCIAS:

BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do

trabalho. Traduo da 6 edio. SP, 1977.
SLACK, Nigel (et. all).Administrao da Produo. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LT
C, 2001. pp.470-500
PORTER, Michael. Estratgia competitiva: Tcnicas para a anlise da indstria e da
concorrncia. 17 Edio. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
TAYLOR, Frederick. Principles of Scientific Management. (Princpios de Administrao
Cientfica). Segundo livro, publicado em 1911
SILVA, JCP., and PASCHOARELLI, LC., orgs. A evoluo histrica da ergonomia no
mundo e seus pioneiros. So Paulo: Editora UNESP; So Paulo: Cultura Acadmica,
2010
CADASTRO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONMICAS (CNAE). Disponvel em:
<www.cnae.ibge.gov.br>. Acesso em 19 out. 2014
FLEISCHER. Disponvel em: <http://www.fleischer.com.br/index.htm>. Acesso em 19
out. 2014
PEREIRA, JUAREZ. Gramatura do papelo ondulado Disponvel em:
<http://www.abpo.org.br/artigos_tecnicos/TECNICO_2013_fev.pdf>. Acesso em 21 out.
2014
SEBRAE. Critrios de classificao de empresas. Disponvel em: <http://www.sebraesc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>.Acesso em 18 out. 2014
114

QUE CONCEITO. Organizao do Trabalho. Disponvel em:

<http://queconceito.com.br/organizacao-do-trabalho#ixzz3H41PMbfJ>. Acesso em 23
out. 2014
REPRESENTAO DE PROCESSOS. Fluxograma. Disponvel em:
<http://www.ufrrj.br/codep/materialcursos/gerenciamento/gerenciamentotempo/CGP_Or
ganograma,%20Fluxograma%20e%20QDT.pdf> acesso em 22 nov. 2014
CASA&CONSTRUO. Disponvel em: <http://www.cec.com.br/>. Acesso em 21 Jan.
2015
EMPILHADEIRA ELTRICA. Disponvel em:
<http://www.logismarket.ind.br/tecnomac/empilhadeira-eletrica/32088252251179618330-p.html>. Acesso em 21 Jan. 2015

115