FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE

CLIMA
ORGANIZACIONAL
Y LIDERAZGO
EN LA EMPRESA
Entrevista al Director del rea de Construccin y Forestal en Komatsu

Maximiliano Arancibia P.
Gonzalo Araos B.
Mariana Valdivieso E.
Diego Martnez T.
Ayudante:
Florencia Gran
Profesora:
Lorena Reinike S.

El entrevistado es Sergio Rodrguez, quien trabaja hace 29 aos en Komatsu Chile,

empresa multinacional de origen japons, dedicada a la venta y servicio de equipos de movimiento
de tierra y camiones mineros. Desde hace 5 aos se desempea en el cargo de Director del rea
de construccin y forestal, en el cual debe cumplir los objetivos de dirigir, apoyar y gestionar a
alrededor de 450 personas que estn bajo su cargo, en diferentes niveles y reas. Un rea a su
cargo es la venta de equipos, que tiene contacto directo con los clientes. Posteriormente se
encuentra el rea de repuestos, encargada de suministrar los componentes que requieren los
distintos equipos a la venta. Tambin se encuentra el rea de servicios, y por ltimo, el rea
administrativa y de gestin, encargada de la planificacin, registro de gastos y costos, y el
cumplimiento de los presupuestos tanto de la compaa, como del sector especfico que l dirige,
Construccin y Forestal.

Por otra parte, es necesario mencionar el papel que juega el trabajo dentro de los proyectos
y objetivos personales del entrevistado. Para Sergio, el trabajo es algo esencial en su vida,
mencionando que El trabajo para m en lo particular ha sido todo. Lo central que le ha entregado
el trabajo es la posibilidad de crecimiento, no slo al otorgarle sustento econmico que le ha
permitido mantener a su familia, sino que, tal como l afirma, crecimiento, tanto personal, como
de las personas que estn a mi cargo. Enfatiza especialmente en ste ltimo punto, ya que
destaca que algo esencial es que ha podido conformar un grupo de gente, dentro de su
organizacin, cuyo crecimiento lo hace sentir profundamente orgulloso, puesto que, como l
menciona: La idea es crecer todos en conjunto, y otorgarles a ellos las facilidades para que
crezcan dentro de la compaa. Tambin es necesario mencionar que un aspecto que lo motiva
en su lugar de trabajo y en su cargo es la preocupacin de la compaa por la responsabilidad
social, encargndose del apadrinamiento de nios provenientes de la crcel, o tambin
apadrinando a cursos del Duoc UC, a quienes buscan apoyar y posteriormente integrar a la
organizacin, ante lo cual Sergio afirma que: Eso es lo que hoy ms vale y me motiva, el poder,
con el crecimiento, hacer crecer a otra gente que no ha tenido las mismas oportunidades.
Adems, existen otros aspectos centrales para desarrollar el anlisis de este caso. Uno de
estos es la importancia del clima laboral para Sergio, quien enfatiza que, para l, dentro de la
organizacin, lo ms importante son las personas, especialmente al tener a 450 trabajadores
bajo su cargo, por lo que constantemente menciona la enorme relevancia de que la gente se sienta
contenta y satisfecha en la empresa. Ante esto, menciona que actualmente, el clima laboral en su
rea, segn las mediciones que se realizan 2 veces al ao, es de un 62%, lo que se mantiene
sobre lo esperado segn los parmetros utilizados por la organizacin (que establece que sobre
un 60% es considerado bueno). Si bien el ao pasado su rea se mantena con un clima laboral
cercano, pero debajo de lo esperable (con un 58%), este aspecto fue reconocido por el entrevistado
como algo que se deba mejorar, pero que actualmente, al tomar medidas tales como un mayor
reconocimiento hacia los empleados, ha derivado en los buenos resultados que se aprecian
actualmente. Sin embargo, Sergio menciona que un aspecto preocupante es el clima
organizacional de la empresa en general, el cual actualmente posee un porcentaje del 50%, lo que
l atribuye a que muchas personas de la organizacin trabajan en faenas mineras del Norte, con
largos turnos de 7x7, encerrados a ms de 4000 metros de altura y bajo condiciones climticas
adversas como lluvias y fro, lo que incide en la salud fsica y mental de los trabajadores. Ante
esto, en la organizacin se han encargado de tratar de mejorar el clima organizacional de aquellos
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sectores, enviando a personas especializadas de Recursos Humanos a visitarlos y apoyarlos,

generando focus groups, y preocupndose de generar instancias, como reconocimientos, premios,
y fiestas que busquen que los trabajadores sobrelleven los turnos de manera mucho ms amena.
Sin embargo, los mtodos que se han utilizado para mejorar la situacin mencionada, han ido
cambiando constantemente a lo largo de los aos, sin encontrar todava una solucin, por lo que
es un problema que persiste, y que es considerado muy preocupante por el entrevistado, siendo
un aspecto esencial al considerar sus situacin en la organizacin.

Por ltimo, se debe mencionar que segn el entrevistado, l, como lder, posee una
incidencia fundamental en el clima organizacional, aspecto que, tal como se mencion, es una
preocupacin central para l en su situacin laboral. Primero que todo, Sergio menciona que
constantemente se preocupa de sus empleados, con acciones cotidianas tales como saludarlos
de la mano todas las maanas, conversar con ellos, encargarse de conocerlos personalmente,
tanto a ellos como sus familias, y preocuparse de lo que les pasa diariamente, entre otros aspectos
que, segn el entrevistado, son acciones esenciales para que la gente se sienta a gusto, valorada,
y reconocida en la compaa. Adems de la influencia del actuar cotidiano del entrevistado con
sus trabajadores, mencionado previamente, Sergio describe su rol como lder de una manera ms
amplia. De esta manera, el afirma que, segn l, lo esencial en un lder es que sea creble,
carismtico, positivo, alentador, confiable, preocupado de felicitar y reconocer a los empleados
cuando corresponde, y capaz no slo de dirigir, sino que de comunicar a los trabajadores de
manera clara y directa qu se debe hacer, cundo, y de qu manera. De esta forma, l menciona
que ha desarrollado su liderazgo, describindose a s mismo de la siguiente manera
Afortunadamente soy un lder creble, que tiene carisma, que dice las cosas como son, lo bueno
y lo malo, y que adems se encarga de no slo resaltar lo malo, sino que decirles yo confo en
t, s que puedes hacer bien las cosas, as que, por ejemplo, ojal me traigas un informe un poco
distinto, est bueno, pero si cambias esto y esto puede ser mejor, lo que no es una reprimenda,
sino que siempre dejndoles algo positivo, alentarlos a mejorar... (es) decirles los errores pero en
buen tono, indicarles qu deben mejorar y felicitarlos cuando lo hacen bien. As, Sergio afirma
que gracias al modo en el que l trata a sus trabajadores, a su gente, se ha convertido en un lder
positivo y reconocido, algo que es esencial para comprender la situacin del entrevistado.

ANTECEDENTES TERICOS Y RELEVANCIA

En base a la situacin de Sergio, descrita previamente, se ha decidido profundizar en en
los temas de percepcin, clima organizacional, y liderazgo, cuyos antecedentes tericos y
relevancia se explicarn a continuacin.
Percepcin
En primer lugar, el concepto percepcin es definido por Robbins y Judge (2009, p. 139)
como el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos
con el objeto de asignar significado a su entorno. No obstante, este es un proceso dado por una
interaccin del individuo y su entorno, su contexto. Esto implica que en la relacin individuo-entorno
y la interpretacin que le da el individuo existen mltiples factores que influyen en ello. De este
modo, se dan errores y sesgos en el proceso. Para el caso de este informe, son tres los errores
significativos. El primero de ellos es la percepcin selectiva, una simplificacin de lo que se ve. El
individuo percibe el entorno con el peso de sus propios intereses, costumbres, antecedentes,
experiencias, y su forma de ser.

En segundo y tercer lugar tenemos dos sesgos. El sesgo de confirmacin, es el cual

muestra que un individuo tiende a buscar la informacin que para s es relevante y auspiciosa. En
otras palabras, busca la informacin que le permite justificar sus acciones hechas y que no le
limitar en las futuras. El sesgo de disponibilidad, se relaciona con el anterior, sin embargo es que
el individuo solo emplea la informacin que tiene disponible en sus manos.
Lo trascendente de este tema, es que un lder actuar segn como perciba su entorno. Por
esa razn es menester que su interpretacin sea lo ms idnea y verdadera posible, sin influencias
internas o externas. Las importantes decisiones de un ejecutivo, como el entrevistado, pueden
tener consecuencias muy distintas dependiendo de cmo considere la situacin de la organizacin.
Y entre estos aspectos a percibir es el clima organizacional.
Clima organizacional
Para empezar, se debe mencionar que el concepto de clima organizacional surgi durante
el siglo XX, cuando distintos autores se atrevieron a nombrarlo, por ejemplo, en los estudios de
Kurt Lewin en 1939, o en estudios de otros psiclogos, como McGregor, entre muchos otros. En
consecuencia, no hay un padre del concepto, pero s sabemos que en ste perodo se inici.
El primer antecedente que permite conocer, tanto el concepto de clima organizacional,
como sus caractersticas, funciones e importancia, es postulado por Ostroff, Kinicki y Tamkins
(2003). A modo general, se define al clima como la descripcin de los individuos, basada en sus
propias experiencias, de la situacin de la organizacin. Este concepto abarca las interpretaciones,
percepciones, sentimientos y actitudes de los empleados en torno a las prcticas, procedimientos
y polticas de la organizacin. Tambin se menciona que el clima se ha relacionado con resultados
en las actitudes y en el desempeo, tanto a nivel individual en los empleados, como a nivel de
organizacin.
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Por otra parte, Prez de Maldonado (2000), menciona que el clima organizacional puede
ser entendido como un fenmeno socialmente construido, puesto que surge de las interacciones
dinmicas y constantes entre el individuo, el grupo que lo rodea en la organizacin, y las
condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias de los
trabajadores.
En esta va, el concepto de clima ha sido estudiado desde diferentes perspectivas, y
podemos diferenciar dos enfoques: estructural y perceptual. El primero plantea que son los
factores estructurales (toma de decisiones, liderazgo, etc.) de la organizacin los que tienen
efectos sobre los individuos, tanto en su motivacin como desempeo. El enfoque perceptual, pone
su nfasis en como los individuos perciben el ambiente organizacional -formado por caractersticas
psicosociales-, y de cmo las propiedades colectivas influyen sobre el comportamiento del
individuo (Jaime y Araujo, 2007). Tambin, por otra parte, Prez de Maldonado (2000), menciona
que el clima organizacional puede ser entendido como un fenmeno socialmente construido,
puesto que surge de las interacciones dinmicas y constantes entre el individuo, el grupo que lo
rodea en la organizacin, y las condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a
las experiencias de los trabajadores.

Adems, es necesario mencionar que el clima organizacional posee ciertas dimensiones,

es decir, las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin, que influyen en el
comportamiento de los individuos (Sandoval, 2004). Al igual que la definicin de clima, existe una
gran cantidad y variacin en la definicin y propuesta de dimensiones. Una de estas es la
propuesta por Likert (citado por Sandoval, 2004), quien mide la percepcin del clima en funcin de
ocho dimensiones:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.

Los mtodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados
Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se ocupan
para motivar a los empleados y responder a sus necesidades
Las caractersticas de los procesos de comunicacin: La naturaleza de los tipos de
comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos
Las caractersticas de los procesos de influencia: La importancia de la interaccin
superior-subordinado para establecer los objetivos de la organizacin
Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de las
informaciones en las que se basan las decisiones, as como el reparto de funciones.
Las caractersticas de los procesos de planificacin: La forma en que se establece el
sistema de fijacin de objetivos o directrices
Las caractersticas de los procesos de control: El ejercicio y la distribucin del control
entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planificacin as como la
formacin deseada

Tal como se mencion, la primera de las dimensiones propuestas previamente corresponde

a los mtodos de mando, es decir, la forma en que se ejerce el liderazgo para influir en los
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empleados. De esta manera, ya es posible apreciar cierta relacin entre el liderazgo y el clima
organizacional. Ante esto cabe preguntarse, Qu es el liderazgo? De qu manera influye este
en el clima de una organizacin? Ya se pudo apreciar en la descripcin de la situacin del
entrevistado, que l mismo afirma que, como lder, es fundamental en el clima, ya que el modo en
que trata a sus trabajadores influye de gran manera en que estos se sientan reconocidos,
valorados, y a gusto en la organizacin. De esta forma, a continuacin se presentarn
antecedentes tericos en base a esto.
Liderazgo
Primero, liderazgo es definido por Barrow (1977, citado por Alves, 2000) como un proceso
comportamental que intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad de que se
consigan unos objetivos determinados (p. 125).
Bass (1985), en Cuadra y Veloso (2007), describe dos estilos de liderazgos: el
transformacional y el transaccional. Ambos poseen distintas dimensiones, las que se presentan en
la siguiente tabla:
Liderazgo Transaccional

Liderazgo transformacional

Carisma o influencia idealizada

Se refiere al grado en que el lder enfatiza la
confianza, toma una posicin en momentos
difciles, resalta la importancia y propsito del
compromiso, est consciente de las
consecuencias ticas de sus decisiones, y se
relaciona con sus seguidores a un nivel
emocional.
Motivacin inspiradora
la cual alude al grado en que el lder es capaz
de articular una visin atractiva del futuro,
desafiar a sus seguidores a obtener
estndares altos, habla con entusiasmo y
optimismo, y motiva y da significado a lo que
es necesario hacer
Estimulacin intelectual
Se caracteriza por el desafo, la toma de
riesgos, la peticin de ideas, y la estimulacin
a la creatividad en los subordinados.
Consideracin individualizada
Se refiere al grado en el que el lder trata a los
dems como individuos, toma en cuenta las
necesidades individuales, las capacidades y
aspiraciones de los trabajadores, as como
escuchar con atencin, aconsejar, y ensear

Recompensa contingente
Es el grado en que el lder establece
intercambios constructivos y positivos con sus
seguidores por el esfuerzo realizado, como
prometer
recompensas
por
el
buen
desempeo, o reconocer los logros

Administracin por excepcin

Se refiere al grado en que el lder emprende
acciones correctivas sobre la base de las
transacciones con sus empleados.

Adems de los estilos de liderazgo previamente mencionados, existen muchos otros,

incluso algunos que han surgido en los ltimos aos. Es as como existe un nuevo estilo de
liderazgo, denominado empowerment, el cual, segn McFarland (2000), surge en un contexto en
el que las empresas a nivel mundial requieren un alto desempeo para movilizar a la gente, y
enfrentar los retos de la competencia global. El empowerment se puede definir como la accin de
capacitar a los empleados con herramientas necesarias y suficientes, que les permitan atender y
resolver las situaciones que se les planteen (Zambrano y Rincn, 2007) y que considera que las
personas pueden, por s mismas, cambiar e intervenir en las situaciones que los rodean (Ramos,
2012). Sin embargo, no se debe reducir a una simple delegacin de responsabilidades, sino que
debe implicar la entrega de autonoma, experiencias, conocimientos, informacin y apoyo hacia
los trabajadores. De esta forma, consiste en ms que conceder poder, ya que permite que cada
individuo libere sus conocimientos, las habilidades, la voluntad y el deseo de dar todo lo mejor de
cada quien, promoviendo mayor motivacin y energa (Casado, 2000). Segn McFarland (2000),
el empowerment consiste en un compromiso y participacin creciente, adems de un conocimiento
compartido. Tambin afirma que, para poner en prctica este modelo, se debe propagar el
liderazgo, es decir, los lderes cultivan al empowerment compartiendo sus herramientas de
liderazgo, para que as, cada persona pueda asumir un rol de lder.

Ya se ha definido liderazgo, y se han descrito dos estilos, en los cuales, algunas de sus
dimensiones, pueden ser apreciadas en el entrevistado y la descripcin que l hace de s mismo
como lder, adems de un modelo nuevo de liderazgo, que posteriormente se utilizar para las
recomendaciones. Sin embargo, ahora es necesario establecer la relacin que existe entre el
liderazgo y el clima organizacional, lo cual se mencionar a continuacin.
Cuadra y Veloso (2007), han realizado un estudio en base a la muestra de 149 empleados
de organizaciones del sector pblico y privado en la ciudad de Arica, con el objetivo de comprobar
las relaciones existentes entre variables asociadas al liderazgo (incluyendo dimensiones de los
estilos transformacional y transaccional mencionados previamente) e indicadores subjetivos de
satisfaccin y clima laboral. De esta manera, se pudo comprobar que el liderazgo ejerce una
influencia positiva y significativa en el clima laboral, explicando el 49% de la varianza de ste.
Por otra parte, Baguer (2006) citado por Cuadra y Veloso (2007), afirma que la calidad
directiva se trata, sin duda, del aspecto ms relevante en el clima laboral. De esta manera,
menciona que el xito del proyecto de una empresa depende parcial o totalmente del liderazgo de
la direccin general y el equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo, y crear buenas
relaciones con honradez, respeto y lealtad, adaptndose a las habilidades y emociones de sus
empleados.
Por otra parte, Sulbarn (2002), menciona que una de las principales funciones de los
gerentes, como Sergio, quien es un lder, es la creacin de un clima organizacional favorable,
dirigido a estimular una actitud o estructura mental positiva, que tenga, a la vez, un efecto saludable
en el deseo del individuo de participar en la organizacin. As, se puede apreciar, nuevamente,
que liderazgo y clima poseen una relacin muy estrecha.

En esta misma lnea, en una investigacin realizada por Toro (2001), se reporta, a partir de
una muestra de 7147 personas, que la imagen del gerente explica el 51% de la varianza total
observada en la percepcin del clima total de las organizaciones. La imagen gerencial fue
entendida como la percepcin que los empleados poseen acerca del estilo de liderazgo y de las
actuaciones de su jefe, la cual impacta significativamente en las dimensiones del clima. As mismo,
otros investigadores como Martnez (2006), citado por Prez de Maldonado, Maldonado &
Bustamante (2006), seala que en evaluaciones realizadas a ms de 500 organizaciones, se ha
encontrado que entre el 50% y el 70% del clima laboral depende de sus lderes, expresando que
el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el lder a cargo.
Por otra parte, Aburto y Bonales (2011), emprendieron una investigacin con el objetivo de
determinar si las habilidades directivas son las causales de un clima organizacional insatisfactorio.
Para esto, los investigadores se basaron en el modelo propuesto por Madrigal (2006), el cual
establece que las habilidades que un directivo debe dominar son: el liderazgo, comunicacin,
motivacin, manejo del conflicto, y formacin de equipos, las cuales, para el estudio fueron
consideradas variables independientes. As, los autores concluyeron que las variables
independientes afectan fuertemente el clima organizacional, siendo el liderazgo el que posee una
mayor influencia en ste (afectndolo en 0,932) comprobando as la influencia de las habilidades
directivas, especialmente el liderazgo.
Estrategia de bsqueda

La bsqueda de artculos que respalden el marco terico, se efectu en la base de datos

Google Scholar, en la cual se utilizaron las siguientes palabras clave: Clima organizacional,
organizational climate, clima laboral, clima organizacional y liderazgo, liderazgo, y empowerment.
Adems, se utilizaron referencias ubicadas dentro de los papers que se hallaron.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En base al sustento terico que expuesto, las recomendaciones se enmarcan
principalmente con tres reas, en el tema de la percepcin, clima organizacional y en liderazgo. Si
bien, en ninguna de estos temas se presenta un problema mayor que amerite una intervencin
profunda dentro de la empresa, nosotros encontramos que es algo en lo que se puede mejorar
para llegar a obtener mejores resultados y as intentar llevar a Komatsu a los tan ansiados 60
puntos de clima laboral.
La primera recomendacin se basa en evitar sesgos y simplificaciones que puedan interferir
en la visin de la organizacin. Esto surge por el gran optimismo que nos transmite el entrevistado.
As, para que sus afirmaciones sean 100% verdad, se le sugiere una asesora externa, la presencia
de un tercero, que analice el clima de la empresa. De esta manera, se evitar el sesgo de
confirmacin y disponibilidad. Pues tendra ms informacin a la cual recurrir y que no
necesariamente coincidira con lo ya tiene en mente. Adicionalmente, al tener un abanico ms
grande de opciones, evitara los errores que fueron mencionados en la teora. Pues al tener ms
informacin eludira el sesgo de disponibilidad y el error de procesin selectiva. Y en
consecuencia, estara obligado a eliminar cualquier sesgo de confirmacin, porque habra la
informacin suficiente.

Por otra parte, se pudo apreciar que para el entrevistado, es muy importante que tanto el
rea que dirige, como la empresa en general, posean un buen clima organizacional, pues uno de
los elementos que ms lo motivan y satisfacen en su trabajo es contribuir al bienestar de las
personas de su organizacin, especialmente las que estn bajo su cargo, y que stas se sientan
bien y contentas. En el rea que dirige, l afirma que el clima organizacional se considera bueno,
pese a que, segn l, an existe trabajo por hacer. Pero al hablar de la empresa en general, afirma
que el clima laboral no es completamente bueno, lo que l atribuye, como se mencion, a las
condiciones adversas de las faenas en el Norte. En base a esto, se recomendar la siguiente
intervencin para contribuir a una posible solucin de la problemtica, y as, contribuir tanto a la
satisfaccin del entrevistado en su trabajo, y al clima de la empresa en general.
Primero que todo, Sergio al desempearse como Director, debe poseer habilidades
directivas tales como el liderazgo. l mismo describe las cualidades y herramientas que lo hacen
ser un buen lder, creble, carismtico, reconocido, entre otros aspectos. Adems, tal como l
reconoce, y como se pudo apreciar en el marco terico, el liderazgo posee una influencia positiva
y significativa en el clima organizacional (Cuadra y Veloso, 2007), recalcado por diversos autores.
En base a lo anterior, y pensando que el entrevistado, como lder y director de un rea
especfica, no siempre tendr las facultades de intervenir constantemente en otras reas, como
las que poseen menor clima laboral, especialmente el Norte, debido al tiempo y la distancia, se
propondr el mtodo de liderazgo denominado empowerment. Tal como se mencion en el marco
terico, el empowerment consiste en que el lder capacite a los trabajadores entregndoles
herramientas, conocimientos, experiencias, autonoma y apoyo, que les permitirn atender y
resolver las situaciones que se le presenten. As, el lder propaga su liderazgo hacia sus
trabajadores, permitiendo que estos desarrollen su propio liderazgo, lo que tiene incidencias en la
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motivacin y bienestar de estos, implicando tambin que aquellos logren poseer mayor influencia
en el desempeo de la empresa, y podra decirse que en el clima organizacional. Es as como se
considera que Sergio, como buen lder, puede empoderar a los dems
trabajadores, especialmente a los que estn en reas con mal clima laboral como el Norte,
transmitiendo sus conocimientos y experiencias, para que estos por s solos, logren ser buenos
lderes, y sean capaces de enfrentar de manera adecuada las situaciones que se les presenten,
tanto positivas como adversas, caractersticas de estas faenas. Esto podra implicar mejoras
importantes en el clima organizacional. Se considera que es una opcin factible, puesto que la
empresa del entrevistado, posee prcticas que implican la responsabilidad y autonoma de los
individuos, tal como el auto-cuidado, es decir, que cada trabajador, por s mismo, se preocupe
constantemente de su cuidado personal, pero adems, siempre atento al cuidado del otro, por lo
que es una prctica en cierto grado comparable con el empowerment, en el cual cada individuo
puede realizar acciones por s mismo, contribuyendo tambin al desempeo colectivo de la
empresa. Adems, debido a que Komatsu es una empresa de origen japons, se caracterizan por
poseer una cultura colectivista, en la cual, todos siempre pretenden crecer y desarrollarse en y
para el conjunto, lo que es un aspecto muy arraigado en Sergio, que lo aprecia como un elemento
central de su condicin laboral. Es por esto que se considera que es una propuesta que podra
tener buena acogida. De esta manera, se podran organizar ciertos grupos de lderes destacados,
tal como Sergio, que en fechas determinadas podran empoderar y capacitar a los trabajadores
de las reas de menor clima. Adems, el entrevistado, dada su visin personal acerca del trabajo,
en la que le preocupa el crecimiento de las personas que lo rodean, probablemente se mostrar
muy dispuesto a contribuir al desarrollo de sus trabajadores, lo que, en conjunto con un mejor
clima, lo harn sentir sumamente satisfecho.
Sin embargo, como toda propuesta, posee sus pros y sus contras. Un aspecto que podra
dificultar la implementacin de esta intervencin podra ser el tiempo que requiere implementarla,
que implica que individuos a lo largo del pas se trasladen hacia otros lugares de trabajo, (muchas
veces muy alejados como el norte) tanto para recibir como para implementar el empowerment.
Adems, la entrega de herramientas y conocimientos no es algo rpido, sino que implica un
proceso de adaptacin y aprendizaje, que no siempre ser recibido tan fcilmente por todos los
individuos, ya que implica un gran cambio personal. Es por esto que cabe preguntarse Todas las
personas desean ser lderes? o Todos los lderes desean entregar mayor autonoma a sus
empleados? Pese a que se puede apreciar la visin de Sergio, y la cultura colectivista de la
organizacin, siempre podrn haber excepciones, as como gente que rechace esta propuesta,
considerndola muy arriesgada e invasiva. Adems, no existe una nica forma de llevar esto a
cabo, por lo que se podra dejar como un problema abierto encontrar la forma correcta de aplicarlo
ya que depende de lo que le sea ms conveniente a la empresa y a Sergio. Por ejemplo se podran
implementar salidas recreacionales o talleres donde Sergio intente transmitir su conocimiento
adquirido como buen lder o bien podra ser que con acciones cotidianas y los correctos estmulos
visuales como por ejemplo posters motivadores, etc., convertir el trabajo un lugar de crecimiento
con lo que se puede llevar a los trabajadores a convertirse en agentes que puedan crecer y hacer
que el resto de sus colegas crezcan con ellos.

Sergio, al ser un lder dentro de la empresa, tiene todas las facultades para tratar e intentar mejorar
el clima de la organizacin. De hecho, la imagen gerencial es la que tiene mayor peso en el mbito
del clima. Cuanto ms favorable es percibida la imagen gerencial, ms positiva es la integracin
organizacional, la cual se traduce en mejor comunicacin y mayor cooperacin. As mismo, cuando
se mejora la imagen gerencial, se optimizan la vitalidad organizacional y la calidad del ambiente.
(Prez, Maldonado & Bustamante, 2006)
Para sintetizar, se entiende que existe una gran y fundamental relacin entre lo que percibe el lder
de la organizacin y el clima. Dentro de esto, se considera de gran envergadura la influencia del
clima organizacional en las decisiones que un lder puede hacer. As las consecuencias de estas
mismas sern un influjo para el clima, lo que cambiar la percepcin del lder, etc. Y entonces se
crea un crculo de consecuencias mutuas.
Lo esencial de las recomendaciones expuestas anteriormente es que apuntan a evitar las fallas en
la relacin del clima organizacional y el rol del lder en l. Por eso se incluy el aspecto perceptivo,
pues las cosas no son realmente como son, sino que como se perciben. As estas sugieren a
Sergio lo suficiente para actuar de forma idnea.

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Anexo 1
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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mismo fenmeno?. En Decisiones basadas en el conocimiento y en el papel social de la empresa:
XX Congreso anual de AEDEM (p. 19). Asociacin Espaola de Direccin y Economa de la
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Ilgen, D., Klimoski, R. & Weiner, I. (Eds.) Handbook of Psichology, Vol 12: Industrial and
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empresas. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, 19(2), 67-79
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Colombia : UNAD
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Mxico. 139 - 151
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Econmico Administrativas. 27, 78-82
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193-206
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en lnea]. Disponible en: www.mujeresynegocios.com/artculo533-lanacion.htm
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liderazgo visionario. Impacto Cientfico, 2(2), 203 - 216.
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Anexo 2
PAUTA DE LA ENTREVISTA

1. Presentacin (Saludo, objetivos de la entrevista, dudas).

2. Identificacin del entrevistado
2.1. En qu cargo se desempea?
2.2. En qu consiste este cargo?, Qu funciones debe realizar?
3. Visin personal acerca de su trabajo
3.1. Qu aspectos de su trabajo lo hacen sentir satisfecho?
3.2. Qu aspectos considera que podran mejorar?
3.3. Qu tan importante considera al trabajo en su vida?
3.4. Qu sentido usted le otorga al trabajo?
3.5. Descartando el factor monetario, Qu tan importante considera al trabajo?
4. Clima Laboral
4.1. Cmo describira el clima laboral de la empresa? Qu se debera mejorar?
4.2. Qu factores considera que afectan a este? Qu factores contribuyen a mejorar este?
4.3. Cul es su influencia personal en el clima laboral?
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5. Motivacin
5.1. Qu razones lo motivaron a empezar a trabajar en esta rea?
5.2. Qu caractersticas de su trabajo actual le motivan ms?
5.3. De qu manera la organizacin ha contribuido a que ud. se sienta motivado?
5.4. Tiene conocimientos previos sobre algunas teoras de la motivacin para ponerlas en
prctica con sus empleados?
5.5. De qu manera usted contribuye a la motivacin de otros empleados (especialmente de
los que estn a su cargo)?
5.6. Qu aspectos considera necesario para trabajar con motivacin?

7. Liderazgo.
7.1. Cmo describira su liderazgo?
7.2. Cmo ha ido desarrollando su liderazgo?
8. Cierre

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Anexo 3
MATRIZ DE ANLISIS DE LA ENTREVISTA
Fragmento

Tema
Presentacin

Buenas tardes, nosotros somos estudiantes de la Universidad Catlica, especficamente del ramo Comportamiento
Humano en las Organizaciones, en el que debemos hacer un trabajo que consiste en realizar una entrevista a
alguien laboralmente activo como usted, para as conocer sobre cmo es su relacin con el trabajo, qu sentido
le da, cmo desempea su cargo en relacin a otras personas, sus motivaciones, y muchas cosas relacionadas
con esto. Bueno, ese es el objetivo de la entrevista, Tiene alguna duda?

No, ninguna duda.

Primero que todo, para comenzar, le preguntaremos en qu cargo se desempea especficamente.

Introduccin

Planteada

Hace aproximadamente 5 aos ostento el cargo de Director del rea Construccin y Forestal en Komatsu Chile.
Komatsu es una empresa multinacional, que se dedica bsicamente a todo lo que es venta y servicio de equipos
de movimiento de tierra ()En total llevo 29 aos en la compaa.

Introduccin

Respuesta

Ahora pasaremos a enfocarnos acerca de la visin personal de usted sobre su trabajo y del cargo que desempea.
Ahora le preguntaremos: Qu aspectos de su cargo lo hacen sentir satisfecho?

Satisfaccin

()Pertenecemos a un rea que est inserta en diversas reas de la economa, vase la parte de construccin,
infraestructura, minera, entre otras, abarcando un rea muy completa de la economa nacional. Pero lo que ms
a uno lo tiene satisfecho, es cuando un trabajo est bien hecho, a la primera, y con seguridad. Lo ms importante
para nosotros son las personas, ese es nuestro principal activo como compaa. ()

Satisfaccin

Obtenida

Pero sigo pensando en la gente, son ms de 450 personas que estn a mi cargo, y no s si despus lo vas a
tocar, pero m es muy importante el clima laboral, es algo muy importante porque no hay nada mejor que la gente
vaya contenta a trabajar. Cuando uno va amargado, o con un problema personal, yo prefiero que esa persona se
vaya a su casa y despus vuelva, porque s que por un lado esa persona est ms expuesta a sufrir de un
accidente, y por otro, no est en las condiciones para rendir y responder a las presiones. Por eso yo prefiero que
vayan a su casa, descansen, se mejoren, y despus vuelvan con un nimo distinto.

Clima Laboral

Consideracin

Qu aspectos siente que, no necesariamente son totalmente negativos, pero que se podran mejorar?

Aspectos negativos

Siempre hay algo que mejorar, en toda empresa siempre hay algo que mejorar. De partida, el itinerario de una
empresa exige que el clima laboral est sobre el 60%. Si est sobre el 60%, es una empresa que en alguna medida
est la gente contenta y satisfecha con lo que est haciendo. En ese aspecto, el ao pasado terminamos con
58%, lo que en alguna medida es muy cercano a 60%, pero no es 60%, entonces hay que trabajar para llegar
nuevamente a 60%.

Clima laboral

Por mejorar

Entonces hemos creado acciones de reconocimiento, tenemos premios para el mejor trabajador del mes, que la
misma gente lo elige, con premios como una gift card de cien mil pesos, o un equipo en miniatura, o algo por el
estilo que premie a la persona, por la gestin que hizo en ese momento en particular, en ese mes, dentro de su
organizacin. En tal sentido entonces tenemos de 10 a 15 premios en el mes, dependiendo del rea, para que as
las personas se sientan premiadas.

Motivacin
Liderazgo

Estilo

Si por ejemplo el da de maana usted se ganara el loto, y ganara suficiente dinero para poder mantenerse toda
su vida. Igual seguira yendo al trabajo?

Motivacin propia

13
S

13

Categora

Motivacin

Externa

S, por supuesto. Porque el trabajo no solamente te da un sustento econmico, te da otros beneficios. Como recin
te mencionaba, el hecho de ver crecer a tu gente, el solo hecho de ver crecer la familia de tus trabajadores, el
hecho de sentirse orgulloso porque terminan un curso, el hecho de sentirse orgulloso porque en la compaa se
les den facilidades por ejemplo para que tomen algunos ramos en la universidad, o en escuelas tcnicas, para que
ellos crezcan como personas.

Liderazgo

Lo otro que es importante es que cuando hay en un cargo vacante, por lo menos yo nunca he ido al mercado a
buscar gente, siempre doy las facilidades para que hagan concursos internos para que ellos vayan
desarrollndose en el tiempo, que prueben distintos roles para as crecer como personas, capacitarlos, ese es el
sentido.

Transformacional
(Estimulacin
intelectual)

Cmo describira el clima laboral de la empresa?

Clima laboral
Clima laboral

() Hoy en da tenemos un orden del 62% en mi rea, pero la compaa en general tiene un 50%, entonces lo
que estamos haciendo es que las mejores prcticas que tienen aquellas reas con un mejor clima laboral, vayan
traspasndose a aquellas reas que no tienen todava un buen clima. Pero tambin aquellas reas que no tienen
un buen clima laboral, no es tanto por el efecto del trabajo en s, sino que muchas veces es por el efecto de lo que
es infraestructura.

Y estos mtodos que ustedes han usado para mejorar el clima laboral de la gente que est ms afectada en las
faenas, han ido cambiando?

Clima Laboral
Clima Laboral

Medicin y mejora

Absolutamente, cambian constantemente. Nosotros el clima laboral lo medimos dos veces en el ao, pero uno es
el valedero, porque adems muchos de los gerentes tenemos inserto en nuestras remuneraciones anuales el clima
laboral. Por lo tanto, entonces, al tener inserto eso dentro de los aspectos que uno tiene que cumplir para obtener
ese beneficio, necesariamente tienes que preocuparte no solamente de la gente que est trabajando contigo, sino
que tambin de los que estn trabajando afuera, hay un solo valor, a nivel nacional, para todas las reas.

Cul cree que es su influencia personal de usted, en este clima laboral, como usted puede aportar a este clima
laboral?

Clima Laboral
Liderazgo

Relacin

Clima Laboral
Liderazgo

Reconocimiento del rol

Normalmente, fijate que no solo yo, sino que todos los lderes de las diferentes reas son fundamentales en el
tema de clima laboral. De partida al grupo de gente que trabaja conmigo ms directamente, cuando llego yo en la
maana saludo a cada uno de ellos de la mano, conozco perfectamente el nombre de su seora, el nombre a
veces de sus hijos o si es que el hijo est enfermo o no est enfermo, y eso vale pero enormemente, eso es un
cambio absolutamente grande con respecto al clima. Si el jefe te conoce, reconoce a tu familia, est preocupado
por lo que est pasando en tu familia, entonces la persona se siente muy a gusto trabajando en ese ambiente,
entonces esos pequeos detalles son los que hacen la diferencia.

() En su trabajo actual, en este momento, Qu es lo que le motiva ms? Ha cambiado esto desde un principio?

Motivacin

Es que ha cambiado porque el mercado cambia, entonces a dems en un mercado a la baja como est hoy en
da a nivel mundial, el ponerse metas muy agresivas hoy en da no es muy conveniente, hoy ms que nada hay
que ponerse metas de sustentabilidad del negocio, y ponerse otras metas y trabajar en otras cosas. Hoy por
ejemplo, estamos muy preocupados como compaa por la responsabilidad social empresarial, y partimos
trabajando con nios que vienen de la crcel que son drogadictos o que han tenido problemas menores digamos,
no asesinatos pero que los han tomado presos porque han efectuado un robo o algo ()Otro aspecto, relacionado
con la Responsabilidad Social Empresarial, es que apadrinamos escuelas muy pobres que estn metidas en la
alta cordillera, llevamos apoyo y ayuda a los damnificados en las diferentes partes del pas, dependiendo de la
magnitud de los eventos que hemos tenido. Trabajamos con nuestra propia gente tambin, hemos apadrinado
cursos completos por ejemplo del DUOC

Motivacin

14
S

14

Evaluado

Extrnseca

15

Por ejemplo usted me hablaba que ahora, el ambiente actual de la economa es muy dbil, y tiene muchas crisis
Cmo cree usted que esto ha afectado a los trabajadores personalmente?

Motivacin y Liderazgo

Accin frente a situacin

Motivacin y Liderazgo

Prctica

Afortunadamente, desde el punto de vista de la remuneracin y desde el punto de vista de la cantidad de gente
que nosotros tenemos en la compaa, no ha sido necesario despedir gente, porque ese es el ltimo recurso que
hemos utilizado. Sino que, por el contrario, apoyarlos mucho ms, apoyarlos tambin desde el punto de vista del
manejo de sus propios recursos econmicos, tambin tenemos gente especializada en recursos humanos que les
dan clases de como llevar las economas propias, no gastar mucha plata en esto, no meterse en tantas tarjetas
de crdito por los altos intereses, se les ensea un poquito esto del manejo del sistema bancario, cmo es el
manejo de los intereses cuando ellos compran con tarjetas de una tienda grande o con tarjetas VISA o cualquiera
de esas tarjetas de crdito, entonces se les va instruyendo para que puedan ir creciendo y manejando de mejor
forma su dinero

Y me podra describir ms sobre esta cultura? Nos parece muy importante conocer cmo sta se diferencia con
la chilena? Tambin, Qu valores tiene?

Cultura organizacional

Heredada de Japn

Cultura organizacional

Descrita (desde Japn)

El respeto es extraordinario, el tema del respeto a tus superiores, el respeto a tus pares, cmo se trabaja con
respecto a la ecologa, ver las calles absolutamente limpias, los diferentes sectores que tienen para los diferentes
desechos, como los botan, como manejan los residuos txicos, como manejan la parte de infraestructura, cmo
manejan el tema de la luminosidad, como manejan todo en general.

Y esa cultura, enfocada a la gestin de personas, tambin es distinto?

Cultura organizacional

Caractersticas

Absolutamente, s, tambin, por qu. Porque ellos adems tienen mucha gente que vive afuera de su pas. Como
de ah nace la compaa, cierto, de Japn, que tiene hoy en da filiales subsidiarios a lo largo del pas, y a lo largo
de todos los pases del mundo, entonces muchos de ellos van a trabajar a otros lugares, pero si tu tienes un padre
por ejemplo enfermo, no te permiten salir o te hacen volver, hasta que tu padre est mejor y de ah puedes volver
a salir, te cuidan mucho en en ese aspecto. Ms que el padre, es la madre, cuando la madre est enferma eso es
obligacin. Lo otro es que son trabajlicos absolutamente, casi exagerado, para ellos hay que hacer bien las cosas
a la primera, al 100% el compromiso, es casi un credo, y trabajan y entregan los reportes sin ninguna falla, y a la
hora que te dijeron y al da que te dijeron. No te dicen altiro, te dicen maana, a las 3 de la tarde, te lo entrego,
y al da siguiente, a las 3 de la tarde, est entregado el informe. No es un altiro te lo hago, y te lo entregan 5 das
despus... All el compromiso es parte de su filosofa.

Usted al principio habl sobre la auto-gestin, Qu es?

Cultura Organizacional

Autogestin

Autogestin

Definicin

La autogestin, es el punto de vista de lo que es seguridad, que en el fondo es el auto cuidado, cuidarse a uno
mismo. Si yo me cuido, donde estoy trabajando, no solamente es porque voy a subir a alguna camioneta, me
preocupo que la camioneta a lo mejor tenga el freno de mano puesto, o que tenga el tope para que no se corra,
cuando no puedo tener un elemento muy pesado en la mano para poder abrir la parte trasera de la camioneta, o
sea, tienes que mirar, no solamente mirar, tienes que ver, y eso te permite en alguna medida ver cada uno de los
puntos que van a estar en alguna medida en tu camino para poder dejar el elemento arriba de la camioneta para
poder llevar algo.

Por ejemplo, todos estos aspectos de la cultura japonesa, que claramente su empresa est muy influida por esto,
cuando se transmiten para ac, Cmo se adaptan?

Cultura organizacional

Transmisin

Cultura organizacional

Ejemplos

S claro, es tanto desde el punto de vista de estos viajes que hacen nuestra gente o los viajes por un tiempo que
hacen la gente a Chile que viene de Japn, se hacen cursos de Kaizen, que en alguna medida son cursos de
mejoramiento continuo, te van enseando la metodologa, te van enseando los pasos que tienes que seguir, y te
van haciendo ver el mundo de una forma distinta y analizando todo de una forma distinta, y eso es muy rico del
punto de vista de cultura y del punto de vista de poder traspasar tus conocimientos a otras personas.

15

16

Ahora, pasando a otro tema, tal vez relacionado a la motivacin. En su trabajo, hace constantemente
mecanismos para motivar a la gente, como usted me contaba, los bonos. En qu se basan para crear estos
mecanismos? En ciertas teoras?

S, normalmente hay distintas metodologas que se aplican que vienen de recursos humanos, y que las vamos
implementando a medida que es posible, y ojal a todo lo largo de la organizacin. Lo mismo pasa en el tema de
capacitacin. Tambin a travs de la taxonoma de Bloom, hemos podido, de alguna forma, lograr establecer una
forma de aprendizaje que tiene la gente, entonces hoy en da no solamente nos preocupamos de que la gente
aprenda, sino que tambin tiene que aprender a interpretar lo que te ensearon, y finalmente poder realizar en
ejercicios prcticos lo que aprendiste.

Enfocndonos principalmente en usted, que usted gestiona personas, Cmo usted, a estas personas que estn
a su cargo, las motiva?

Motivacin
Motivacin

Te deca que una de las motivaciones principales es el saludo diario, y la despedida diaria, que pase un buen fin
de semana, que se mejore tu seora, ojal te vaya bien en el paseo que me contaste que ibas a hacer, ese tipo
de cosas son motivaciones adicionales. Hay tambin motivaciones en forma mensual, por ejemplo, medimos el
ndice de satisfaccin de cliente, que son unas encuestas que se realizan a los clientes para ver la forma en que
fueron atendidos, si fueron atendidos a tiempo, si la persona que fue estaba bien vestida, si fue cordial, y as
tambin premiamos y motivamos a la gente para que siga as en ese camino de atencin, la mejor atencin hacia
el cliente, y as en cada una de las reas hay distintos tpicos y distintos tipos de motivacin, no solamente la
parte remuneracin, hay otros tipos de motivacin, hasta una palmada lo hiciste sper bien, o a travs de un mail
quiero felicitar a todo el equipo que logr la meta este mes, con un correo mo o otra cosa, de ese estilo se va
motivando a la gente a que mantenga ese comportamiento o poder llegar el prximo mes y si tienen problemas
por favor me contactan, si es que los puedo ayudar, trato de hacer siempre buenas acciones.

Por ltimo, vamos a hablar sobre el liderazgo, que como usted es director, tambin tiene que ejercer un liderazgo
importante en gente, Como usted lleg a desarrollar este liderazgo? Qu factores contribuyeron?

Liderazgo
Liderazgo

Concepto y percepcin

De partida, en el tema de liderazgo hay mucho anlisis, estudios, escritos sobre el particular, pero lo principal de
un lder es bsicamente, para mi gusto, que sea real, creble, que tenga carisma, y que sea capaz de traspasar a
la gente con que trabaja las cosas que dice en forma clara. Mientras ms enredado uno sea, ms complicado es
entender lo que quiere el jefe. Si hay alguna persona que ha entregado un trabajo y lo ha hecho bien, felicitarlo,
no solamente a l, sino que tambin mandarle una copia al jefe de esa persona, que quiero felicitar a esa persona
por su buen trabajo, para que l tambin vaya y tambin lo premie. Un buen lder tiene que ser capaz no solamente
de dirigir, de llevar su gestionante, sino que tambin debe ser capaz de traspasar a ellos lo que se tiene que hacer
y para cuando se tiene que hacer y cmo se debe hacer. Mientras uno sea ms abierto con ellos, y mientras sea
lo ms formal posible y lo ms creble posible, la gente sola empieza a dar frutos, y da los resultados que uno
quiere. Pero si la gente da resultados y tu no la premias o motivas, posteriormente se perdi todo lo que tu hiciste,
y adems un lder tiene que ser siempre positivo, uno no puede decir chuta que est mal la economa, no, hay
que decir muchachos, esta cuestin ya va a pasar, ya vendrn tiempos mejores, mientras tanto en lo que hay que
enfocarnos es en tal y tal cosa. Entonces uno tiene que traspasar a la gente parte del conocimiento pero tambin
tiene que traspasar la confianza que se requiere para seguir adelante, que eso es lo que yo creo que un buen lder
tiene que hacer.
Como pregunta de cierre, abarcando todo lo que ha dicho, cmo usted definira o describira su rol en la empresa
en relacin a todo esto de la motivacin, como todo lo que me ha dicho pero ms enfocado en usted, en relacin
a los dems?

Rol y Liderazgo

Relacin

Liderazgo

Autorreferencia

Te dira que afortunadamente soy un lder creble, que tiene carisma, que dice las cosas como son, lo bueno y lo
malo, y eso tambin ayuda mucho cuando tu no es que le resalte a la persona lo malo, si no que le dices a la
persona yo confo mucho en ti, yo s que eres capaz de hacer mejor las cosas, asique para la prxima oportunidad
ojal me entregues el informe un poquito distinto, este est sper bueno, pero si le cambias tal cosa, va a ser

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Motivacin

Tcnicas

Practicada

extraordinario. Entonces no es una reprimenda, y si le haces una reprimenda, la haces pero la haces siempre
dejando algo positivo al final. Yo confo que eres una persona que puede hacer las cosas y no decirle pero cmo
este mamarracho de trabajo me trajiste. No, sino que yo pens que eras muy capaz, pens que el trabajo que
me ibas a entregar iba a ser extraordinario, y de verdad lo es, pero siempre y cuando te hubieses fijado en esto y
cambiado esto, entonces para la prxima oportunidad me lo traes de esta forma y va a quedar perfecto, listo
jefe, mientras tanto arrglalo como te dije, va, lo arregla, lo trae de vuelta, esto es lo que quera, bien,
felicitaciones. Entonces esa es la forma que yo manejo a mi gente, que ha hecho en alguna medida que sea un
lder positivo y que sea adems un lder reconocido.
M

Muchsimas gracias por haber respondido todo. Gracias por su aporte.

Despedida

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17

Finalizada