JUSTO A TIEMPO (JIT)

El Justo a Tiempo (JIT) ms que una metodologa para

controlar inventarios en los sistemas productivos, es una
filosofa de gestin empresarial, basada en la eliminacin
planeada de todo desperdicio y una mejora contina de la
productividad
Estrategias bsicas JIT:
Eliminar todas las actividades innecesarias o fuente de
desperdicio.
Fabricar lo que se necesita, en el momento en que es
requerido y con la mxima calidad posible.

JUSTO A TIEMPO (JIT)

Una analoga japonesa muy conocida, citada por Christopher (1994) es
la que compara a la empresa con un barco, donde el nivel del agua son
los inventarios que le permite navegar con tranquilidad sobre las
rocas (problemas de productividad), donde las empresas acumulan
niveles muy altos de inventario donde, LA FILOSOFA JAPONESA
DICE QUE LOS INVENTARIOS SOLO OCULTAN LOS PROBLEMAS.

Fuente: Christopher (1994)

JUSTO A TIEMPO (JIT)

Al reducir el nivel del agua (inventarios) se podrn detectar los
problemas que posee la empresa.

Fuente: Christopher (1994)

JUSTO A TIEMPO (JIT)

Al detectar los problemas, la empresa ya podr direccionarse hacia
la bsqueda de soluciones. Una de estas soluciones es la
implementacin de la filosofa JIT en la empresa, buscando as ir
eliminando los problemas, eliminando el inventario y fabricar
nicamente lo que se necesita.

Fuente: Christopher (1994)

ELEMENTOS DE LA MANUFACTURA JIT

Eliminacin del desperdicio

Nivelado de la produccin.

El sistema Kanban.
Reduccin de los sistemas de preparacin (sistema SMED) y
de fabricacin.
Estandarizacin de las operaciones.
Capacidad de adaptacin a la demanda mediante la
flexibilidad en el nmero de trabajadores: Shojinka.
Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas y
sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones
e incrementar la productividad: Soikufu.
Control autnomo de los defectos Jidoka.
El mantenimiento productivo total.
Administracin Total de la Calidad.
Las relaciones con los proveedores y los clientes.

Eliminacin del Desperdicio

Factor

Correctivos

Sobreproduccin

Fabricar nicamente lo que se necesita ahora.

Espera

Coordinar los flujos entre operaciones y balancear los

desequilibrios de la carga mediante trabajadores y
equipos flexibles.

Transporte

Disear disposiciones fsicas de instalaciones que

reduzcan eliminen el manejo y embarque de
materiales.

Procesos inadecuados

Eliminar cualquier paso de produccin innecesario.

Inventario en proceso

Disminuir inventarios en proceso, reduciendo tiempos

de preparacin y puesta en marcha de equipos,
adems de incrementar y coordinar los ritmos de
produccin.

Movimientos y
esfuerzos

Mejorar la calidad y la productividad eliminando

movimientos innecesarios.

Productos defectuosos

Eliminar defectos e imperfecciones.

Fuente: Hirano (1992) y Companys (1989)

Nivelacin de la Produccin
Se busca la estabilidad de los flujos de produccin; donde
Domnguez (1995) menciona que se debe buscar la
circulacin continua y estable a lo largo del proceso,
utilizando los recursos necesarios en el momento y en las
cantidades justas, evitando cualquier desperdicio, para lo
cual Hirano (1992) cita los siguientes puntos que se deben
tener en cuenta:
1. Calcular el tiempo de ciclo basndose en los volmenes
de produccin mensuales y diarios.
2. Hacer una lista de ciclos basada en los tiempos de ciclo.
La lista de ciclos especifica el orden y cantidad de los
artculos a producir en la lnea.

Nivelacin de la Produccin

3. Acortar los tiempos de cambio de tiles y preparacin

de mquinas entre artculos diferentes.
4. Crear un flujo regular.
5. La informacin y las piezas se entregan a la lnea varias
veces al da. Para la lnea de montaje final, esto significa
nivelar o regularizar la mezcla de productos a producir.
La idea es fabricar la misma cantidad de cualquier tem
cada da. La lnea de montaje final puede definir una
mezcla de productos en diferentes secuencias.

Sistema Kanban
Sistema de informacin completo que controla de forma
armnica la fabricacin de los productos necesarios, en la
cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los
procesos que tienen lugar al interior de una fabrica.

Reglas Kanban
Las reglas para el funcionamiento de los Kanbans
segn Hirano (1992) son:
1. El proceso posterior recoger del anterior, del lugar
adecuado, los productos necesarios en las cantidades
precisas.
2. El proceso precedente deber fabricar sus productos en
las cantidades recogidas por el proceso siguiente.

Sistema Kanban
Reglas Kanban
3. La calidad se fabrica en el producto. Los productos
defectuosos nunca debern para al proceso siguiente.
4. Un kanban acompaa siempre a los productos en la
lnea asegurando as un control visual.
5. Las cantidades de produccin se nivelan para evitar
fluctuaciones y eliminar desperdicios.
6. Se deben reducir el nmero de kanbans.

Sistema Kanban
Contexto convencional
Sistema PUSH
proveedores

componentes

Plan de materiales MRP

submontaje

Ensamble final

El inventario realiza un efecto de

empuje

cliente

PUSH

Contexto JIT
Sistema PULL
proveedores

componentes

PULL

submontaje

Ensamble final

El inventario realiza un efecto de

arrastre
Fuente: Domnguez (1995)

cliente

Flujo de informacin
Flujo de componentes

Sistema SMED
Reduccin de los Sistemas de Preparacin y de
Fabricacin, los cuales se pueden realizar a travs del
sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), el cual para
Domnguez (1995) es un conjunto de conceptos y tcnicas
que pretenden reducir los tiempos de preparacin hasta
menos de diez minutos.
1. Distinguir los conceptos de preparacin interna y
externa.
2. Separar claramente la preparacin interna y externa.
3. Convertir la preparacin interna a externa.
4. Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos los
aspectos de la operacin de preparacin.

Estandarizacin de las Operaciones

La estandarizacin de las operaciones busca poder
realizar las diferentes actividades productivas utilizando
los recursos disponibles de manera eficiente con el
menor desperdicio, donde para Domnguez (1995) se
busca:
Una alta productividad, utilizando el menor nmero de
empleados, donde stos tengan la capacidad de realizar
diferentes actividades, de la manera ms eficiente.
Equilibrio en el proceso, por lo cual se debe tener todos los
recursos disponibles para producir en el tiempo indicado los
componentes necesarios.
Tener las cantidades justas durante el proceso.

Capacidad de Adaptacin a la Demanda

Capacidad de adaptacin a la demanda mediante la

flexibilidad en el nmero de trabajadores o Shojinka,
donde para Hirano (1992) y Domnguez (1995) busca
poder adaptar las capacidades y recursos que posee la
empresa para fabricar diversos productos y/o diferentes
cantidades de stos de acuerdo a la demanda, de forma
que pueden aumentar o reducir su productividad segn las
necesidades requeridas, con un mayor o menor nmero de
trabajadores, esto se logra mediante una adecuada
distribucin en planta y a la polivalencia de los
trabajadores, como se muestra en la siguiente diapositiva.

Capacidad de Adaptacin a la Demanda

Mq.
5

Mq.
6

2
Mq.
4

Mq.
7

C
1

Mq.
8

Mq.
9

Indica el orden de los

Movimientos realizados
por el operario.

B
Mq.
3

Mq.
2

Mq.
10

Entrada de
Materia Prima

Mq.
11

La flecha hace referencia a tareas

consecutivamente realizadas por el
operario, indica el paso a la
siguiente mquina.

A
Mq.
1

La flecha punteada hace referencia al

paso
a
otra
mquina
no
consecutivamente, donde el operario
debe realizar una tarea.

Salida de
Producto
Fuente: Companys (1989), adaptado por los autores (2004)

Aprovechamiento de las Ideas y Sugerencias

El plan de sugerencias es un mtodo que permite
aprovechar las habilidades y conocimientos de los
trabajadores, donde estos depositan sus ideas y
sugerencias, las cuales son evaluadas y al comprobar su
utilidad y viabilidad, la empresa recompensar al trabajador
que propuso la idea. (Domnguez 1995)
Los crculos de calidad, son pequeos grupos de
trabajadores, los cuales discuten sobre temas de calidad y
de cualquier otro tema que afecte la productividad de la
planta o permita mejorarla, con lo cual se proponen ideas y
sugerencias para mejorar dichos problemas y la posibilidad
de adoptar las soluciones propuestas. (Domnguez 1995)

Administracin Basada en el Respeto por la

Dignidad Humana
1. Necesita de un fuerte elemento de capacitacin y
participacin de los trabajadores en todas las reas
de la organizacin.
2. Desarrollo de una cultura organizacional basada en
la confianza mutua y en el trabajo en equipo.
3. Desarrollo de una actitud de lealtad al equipo y a la
empresa, junto con la autodisciplina.
4. Es necesario delegar autoridad en los trabajadores.

Control autnomo de los defectos

Control autnomo de los defectos Jidoka, para Hirano
(1992) consiste en instalar un mecanismo (principalmente un
sensor) en las mquinas que les permita detectar defectos. La
aplicacin y desarrollo del control autnomo de los defectos,
podr generar las siguientes ventajas segn Domnguez
(1995):

Garantizar la calidad de los componentes

Reducir el tiempo de fabricacin
reduciendo los inventarios de seguridad.
Aumento de la productividad.
Reducir el nmero de inspectores de calidad, adems de
evitar el conflicto de los trabajadores con stos, ya que
todos buscarn la eliminacin de los defectos.

Mantenimiento Productivo Total

TPM (Total Productive Maintenance), busca

involucrar a todos los trabajadores en un proceso
continuo para obtener sustanciales mejoras en la
reduccin del porcentaje de paradas, mejora en la
calidad del producto y disminucin de los gastos
innecesarios de mantenimiento por falta de
informacin.

Mantenimiento Productivo Total

Para desarrollar un programa de TPM es necesario de cada
trabajador se haga responsable de las siguientes actividades en su
puesto de trabajo (Domnguez 1995):

Limpiar el polvo y basura, lubricar y ajustar las piezas,

detectar y reparar defectos de funcionamiento.
Adoptar medidas contra las fuentes de averas.
Promover sistemas estndar para realizar las actividades de
mantenimiento en el menor tiempo posible.
Detectar y reparar defectos menores del equipo a travs de
chequeos globales.
Mantener el puesto de trabajo en el orden apropiado,
eliminando los objetos innecesarios y disponiendo los
necesarios de la forma ms adecuada posible.

Mantenimiento Productivo Total

La aplicacin del TPM puede generar las siguientes ventajas
(Domnguez 1995):
Reduccin significativa de las averas
imprevistas.
Aumento del grado de utilizacin de la
mquina y de su productividad.
Disminucin de los defectos y de los reclamos
de os clientes.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Disminucin en el nmero de accidentes
laborales.
Aumento del grado de satisfaccin de los
trabajadores.

Administracin Total de la Calidad

TQM (Total Quality Management), Para Chase

(2000) es un sistema de gestin gerencial que
busca administrar toda la organizacin de manera
que sobresalgan todas las dimensiones de los
productos y servicios que tienen importancia para
el cliente.

Administracin Total de la Calidad

TQM
Elementos
Filosficos
El cliente dirige la calidad

Herramientas
Genricas
Herramientas SPC:

Herramientas de
Control de Calidad
Mtodos SQC:

Liderazgo

1. Diagrama de flujo de procesos

1. Planes de muestreo

Mejoramiento continuo

2. Hojas de verificacin

2. Capacidad del proceso

Participacin y desarrollo del

empleado

3. Anlisis de pareto e
histogramas

Respuesta rpida

4. Diagramas de causa y efecto

Diseo de calidad y prevencin

5. Diagramas de tendencias

Administracin por hechos

6. Diagramas de dispersin

Desarrollo de los grupos de

inters

7. Cartas de control

Responsabilidad

Despliegue de la funcin de
calidad
Fuente: Chase (2000)

3. Mtodos taguchi
SPC: Statistical Process Control
(Control Estadstico de Procesos)
SQC: Statistical Quality Control
(Control Estadstico de la Calidad)

Relaciones con Proveedores y Clientes

Relaciones con Proveedores
1. Pocos proveedores
2. Relaciones de largo plazo con el proveedor,
basados en un ambiente gana- gana.
3. Confianza y cooperacin mutua con la base de
proveedores.
4. Asesora y capacitacin a proveedores para que
apliquen el sistema JIT.

Relaciones con Proveedores y Clientes

Relaciones con Proveedores

5. Proveedores ubicados lo ms cerca posible.

6. Los embarques se entregarn directamente a la
lnea de produccin.
7. Los componentes se entregan en contenedores
pequeos y estandarizados con un mnimo de
documentacin y en cantidades exactas.

Relaciones con Proveedores y Clientes

Relaciones con los Clientes
La responsabilidad del cliente, segn Christopher (1994)
es comprometerse a un calendario predeterminado a fin
de poder congelar el calendario, es decir, una vez
comunicados los requisitos a la empresa con los plazos
acordados, entonces estos requisitos ya no pueden
cambiarse.

SISTEMA JIT VS. SISTEMAS TRADICIONALES

ASPECTOS

SISTEMAS
TRADICIONALES

SISTEMAS JIT

Calidad contra
costos

El menor costo con la calidad

aceptable.

Calidad
consistente,
defectos.

Inventarios

Grande inventarios provenientes

de:
Compras por volmenes con
descuento.
Economas de escala en
manufactura.
Proteccin de existencias de
seguridad.

Bajos inventarios con

flujo de entregas continuo
y confiable.

Flexibilidad

Tiempos rectores mnimos pero Tiempos rectores cortos;

largos; mnima flexibilidad.
servicio impulsado por el
cliente,
mucha
flexibilidad.

Transporte

Al menor costo con niveles Niveles

de
servicio
aceptables de servicio.
totalmente confiables.
Fuente: Christopher (1994)

superior,
cero

SISTEMA JIT VS. SISTEMAS TRADICIONALES

ASPECTOS

SISTEMAS
TRADICIONALES

SISTEMAS JIT

Negociacin con
proveedores

Negociaciones duras, Inversin de riesgo

como
si
fueran conjunta, como si
adversarios.
fueran socios.

Nmero de
proveedores

Muchos:
evitar Pocos: a largo plazo,
proveedores nicos, relaciones abiertas.
no
exponerse
al
apalancamiento
y
dependencia.

Comunicacin con
proveedores y
transportadores

Mnima:
muchos
secretos,
estrechamente
controlada.

General

El negocio es guiado El negocio es guiado

por los costos.
por el servicio al
cliente.
Fuente: Christopher (1994)

Abierta: compartiendo
informacin; solucin
conjunta a problemas;
relaciones mltiples.