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que torna o processo todo sustentvel. Nele, certamente sero encontradas respostas
teis e prticas. Esperamos, entretanto, que sejam encontradas novas perguntas. Se
isso acontecer, novas janelas estaro sendo abertas novas paisagens podero ser
avistadas. O que vier a surgir poder ser produto de uma atuao calorosa, resultado
da vontade permeada pela conscincia.
Captulo 8 - A Comunicao e o
Marketing como Ferramentas
Estratgicas de Gesto Social
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inseguras deve vir de agora em diante do interior de cada pessoa e instituio isso
Gesto profissional:
uma questo de
sobrevivncia
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2002
FUNDAO ABRINQ
PELOS DIREITOS DA CRIANA
E DO ADOLESCENTE
DIRETORIA EXECUTIVA
Presidente: Helio Mattar
Vice-presidente: Rubens Naves
Tesoureiro: Synsio Batista da Costa
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Presidente: Oded Grajew
Secretrio: Srgio E. Mindlin
Membros efetivos: Alosio Wolf, Carlos Rocha Ribeiro
da Silva, Carlos Antonio Tilkian, Daniel Trevisan,
Emerson Kapaz, Ericka Quesada Passos, Fernando
Moreira Salles, Guilherme Peiro Leal, Hans Becker,
Ismar Lissner, Jos Eduardo P. Paella, Lourival
Kiula, Maria Alice Setbal, Mrcio Ponzini, Ricardo
Vacaro e Therezinha Fram.
Membros suplentes: Edison Ferreira, Jos Luis Juan
Molina, Jos Roberto Nicolau e Srgio Miletto.
CONSELHO FISCAL
Membros efetivos: Antoninho Marmo Trevisan,
Audir Queixa Giovani e Mauro Antnio R.
Membros suplentes: Alfredo Sette, Rubem Paulo
Kipper e Vtor Aruk Garcia.
CONSELHO CONSULTIVO
Presidente: Maria Ceclia Ziliotto
Vice-presidente: Isa Maria Guar
Membros efetivos: Aldaza Sposati, Alosio
Mercadante Oliva, mbar de Barros, Antnio Carlos
Gomes da Costa, Araceli Martins Elman, Benedito
Rodrigues dos Santos, Dalmo de Abreu Dallari, Edda
Bomtempo, Fanny Abramovich, Helena M.O.
Yazbeck, Hlio Bicudo, Ilo Krugli, Jette Bonaventure,
Joo B. de Azevedo Marques, Joelmir Betting, Jorge
Broide, Llio Bentes Correia, Ldia Izecson de
Carvalho, Magnlia Gripp Bastos, Mara Cardeal,
Marcelo Goulart, Maria Ceclia C. Aranha Lima,
Maria Cristina de Carvalho, Maria Cristina S.M.
Capobianco, Maria de Lourdes Trassi Teixeira, Maria
Filomena Gregori, Maria Igns Bierrenbach, Maria
Machado Malta Campos, Marlova Jovchelovitch
Nolleto, Marta Silva Campos, Melanie Farkas, Munir
Cury, Newton A. Paciulli Bryan, Norma Kyriakos,
Oris de Oliveira, Pedro Dallari, Rachel Gevertz,
Raquel Zumbano Altman, Ronald Kapaz, Rosa Lcia
Moyss, Ruth Rocha, Sandra Juliana Sinicco, Slvia
Gomara Daffre, Tatiana Belinky, Valdemar de Oliveira
Neto e Vital Didonet.
SECRETARIA EXECUTIVA
Superintendente: Ana Maria Wilheim
Gerente de Polticas Pblicas: Alexandre Alves
Schneider
Gerente de Mobilizao Social: Luis Vieira Rocha
Gerente de Comunicao Estratgica: Renata Cook
Gerente de Desenvolvimento Institucional: Ely
Harasawa
Gerente de Processos e Planejamento Estratgico:
Joo Paulo Altenfelder
Gerente de Sistematizao e Contedo: Cristina
Meirelles
CONSELHO REGIONAL
Presidente Abram Szajman
SUPLENTES
Alaor Augusto Cruz, Alberto Weberman, Alcides
Fac Vidigal,
Algirdas Antonio Balsevicius, Antonio Di Girolamo,
Antonio Guilherme Fracasso, Arnaldo Augusto
Ciquielo Borges, Assis de Andrade Vieira, Atlio
Carlos Daneze, Felcia Aparecida de Souza Areias,
Genaro Maresca, Jos Kalicki, Luiz Armando Lippel
Braga, Milton Zamora, Roberto Arutim, Sebastio
dos Santos Meciano.
EFETIVOS
Akira Kido, Antonio Funari Filho, Antonio Martins
Nogueira, Argemiro de Barros Arajo, Carlos
Henrique Mello Cruz, Garabed Kenchian, Haroldo
Silveira Piccina, Jorge Duarte de Souza, Jos Carlos
Buchala Moreira, Jos Domingues Vinhal,
Jos Serapio Junior, Nelson Antonio Mathdios dos
Santos, Nelson Tavares, Paulo Fernandes Lucania,
Rubens Torres Medrano e Wilson Hiroshi Tanaka.
REPRESENTANTES JUNTO AO
CONSELHO NACIONAL
EFETIVOS
Abram Szajman, Mrcio Olvio Fernandes da Costa
e Marco Aurlio Sprovieri Rodrigues.
SUPLENTES
Carlos Gobbo, Dario Miguel Pedro e Joo Franco
de Godoy Filho
DIRETOR REGIONAL
Luiz Francisco de Assis Salgado
UNIDADE EXECUTIVA
Centro de Educao Comunitria para o Trabalho
do SENAC-SP
Gerente: Neusa Maria Goys
Ncleo Trabalho e Renda:
Cludio Antonio Barreiros, Daniella Ambrogi de
Oliveira e Maria Tnia Silva Bueno
Ncleo Universidade Aberta do Terceiro Setor:
Srgio de Oliveira e Silva
Ncleo Redes Sociais:
Jorge Carlos Silveira Duarte
Ncleo de Responsabilidade Social e
Institucional:
Adriana Coelho de Oliveira
Laboratrio de Desenvolvimento de Produtos
e Metodologias:
Marly Batista dos Reis
Coordenao Administrativa / Financeira:
Romualdo Salcines Bear
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GUIA DE GESTO
COORDENAO GERAL
Antnio Luiz de Paula Silva
AUTORES CONVIDADOS
Antnio Luiz de Paula Silva, Rosana Kisil,
Mariangela de Paiva Oliveira, Eduardo
Marino, Lafayette Parreira Duarte, Lygia
Fontanella Deadman, Ricardo Voltolini
FOTOLITOS
Duble Express Servios de Pr-Impresso
FUNDAO ABRINQ
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EDIO
Ricardo Voltolini
REVISO
Cludia Piche e Fernanda Favaro
FOTOS
Pedro Rubens
APOIO FINANCEIRO
Fundao W. K. Kellogg
NDICE
A qualidade da ao..........................................................................................................50
A qualidade do movimento................................................................................................50
Introduo ......................................................................................................................................14
A qualidade da memria....................................................................................................51
A qualidade da cooperao..............................................................................................51
Gesto ................................................................................................................................17
A sociedade e os servios.......................................................................................................19
O contedo .....................................................................................................................52
O procedimento ..............................................................................................................52
A interao ......................................................................................................................53
Os desequilbrios ...............................................................................................................53
A avaliao ......................................................................................................................59
Concluso ...............................................................................................................................28
Algumas concluses.................................................................................................................59
Instrumento.............................................................................................................................30
Instrumento .............................................................................................................................60
Instrumento .............................................................................................................................75
Instrumento ............................................................................................................................44
A qualidade do futuro.....................................................................................................49
NDICE
Oramentos.......................................................................................................................99
Administrar e governar...........................................................................................................124
Opinio da diretoria.........................................................................................................100
As reunies do Conselho........................................................................................................127
Impostos..........................................................................................................................101
Instrumento .............................................................................................................................101
Auto-avaliao do Conselho...................................................................................................128
Instrumento ...........................................................................................................................129
Marketing ..............................................................................................................................136
Promoo ................................................................................................................................109
Instrumento .............................................................................................................................110
Negociao ..............................................................................................................................112
Avaliao .................................................................................................................................116
FUNDAO ABRINQ
PELOS DIREITOS DA CRIANA
E DO ADOLESCENTE
Para a maioria dos gerentes os temas desenvolvidos na capacitao, tais como planejamento
estratgico, definio de pblico-alvo, marketing social e finanas, foram contedos novos, nunca antes
trabalhados em espaos de formao. Com esta capacitao, pudemos verificar o alcance de grande
parte dos resultados esperados com a elevao dos nveis tcnico-pedaggico e gerencial das instituies
e promoo da sua autonomia poltico-financeira.
Por isso, a Fundao Abrinq espera, com este Guia, contribuir para que mais instituies tenham
potencializada sua capacidade de sustentao para melhor realizarem seu trabalho e, por conseguinte,
seu atendimento, fundamental na melhoria da qualidade de vida da populao infanto-juvenil,
especialmente a mais desassistida pelas polticas pblicas.
A P R E S E N TA O
Ao colocar este Guia de Gesto nas mos de quem est frente da administrao de organizaes
sociais, o SENAC de So Paulo tem duas ambies. A primeira que ele possa servir como uma espcie
de roteiro, til e prtico, para quem deseja melhorar a gesto de uma causa social incorporando
ferramentas de cuja eficcia h poucas dvidas. Para a realizao desse objetivo especfico, conta a
favor do presente Guia principalmente o seguinte ponto forte: elaborado por autores com reconhecida
experincia no Terceiro Setor, cada um dos textos foi redigido em linguagem acessvel e estruturado a
partir de exemplos prticos que certamente facilitaro a aplicabilidade dos contedos. A segunda ambio
que essa publicao - reforando o compromisso maior de seus idealizadores - subsidie a promoo
de uma nova cultura de valorizao da eficincia, da eficcia e da qualidade dos servios prestados no
campo social brasileiro, contribuindo para incluir uma boa dose de razo naquilo que j bem feito
com o corao.
A P R E S E N TA O
INTRODUO
Guia de Gesto
Este Guia de Gesto reflete um princpio fundamental usado naquela poca: de que a fora necessria
mudana est dentro e no fora. Que o suporte s pocas difceis, turbulentas, inseguras, deve vir de
ouvidas no meio das entidades do chamado Terceiro Setor. Elas refletem um processo
agora em diante do interior de cada pessoa e instituio isso que torna o processo todo sustentvel
(outra palavra bastante ouvida hoje). Por isso, usamos e abusamos de perguntas. Em cada parte so
Ver este processo como de desenvolvimento, no simplesmente como de crescimento, implica muito
O Guia no nada mais do que isso: um conjunto de referenciais conceituais para facilitar a reflexo
e guiar o leitor por uma jornada a si prprio, ao princpios de sua prtica, essncia dos seus valores e
anlise cuidadosa da base do seu trabalho. Ele simples, surpreendentemente simples, para que mais
fragilidade. Mesmo as melhores idias ainda so imperfeitas. As pessoas vem-se numa situao em
que algo que trazem do passado no est mais 100% apropriado e aquilo que parece ser requerido
ainda no est totalmente sob domnio. Um novo passo precisa ser dado, um novo degrau precisa ser
galgado, um novo patamar atingido mas como?
Certamente sero encontradas respostas teis, prticas. Esperamos, entretanto, que sejam encontradas
novas perguntas. Se isso acontecer, novas janelas estaro sendo abertas e novas paisagens podero ser
avistadas. O que vier a surgir poder ser produto de uma atuao calorosa, resultado da vontade permeada
pela conscincia.
muito mais causadores de mais excluso do que promotores de evoluo. Muitas vezes refletem a prpria
incapacidade de lidar construtivamente com certas situaes.
Este Guia de Gesto deve ser consultado vontade do leitor. Cada captulo, escrito por um jovem
autor diferente com experincia bsica em instituies sem fins lucrativos, pode ser til isoladamente.
Desenvolvimento no pode ser imposto, mas sim facilitado. No algo que possa ser precipitado,
Entretanto, recomendamos a leitura do primeiro captulo ele d uma viso geral do desafio da
mas sim respeitado. algo que acontece naturalmente, intrnseco, que vem de dentro, ao invs de ser
profissionalizao e da sustentao de uma entidade social e provoca o gestor a pensar sobre seu prprio
provocado de fora. Seres vivos, humanos, desenvolvem-se, transformando-se neste caminho, de forma
papel no contexto.
a tornarem-se mais e mais habilitados a lidar conscientemente com suas aes, as conseqncias delas,
seu destino e os destinos dos outros ao seu redor. Desenvolvimento uma questo de amadurecer
tal como o boto de flor no se transforma diretamente em fruto ou a borboleta precisa primeiro ser
lagarta, o desenvolvimento de pessoas, grupos e organizaes passa por fases que precisam ser
reconhecidas e respeitadas.
O presente Guia de Gesto a sistematizao de um trabalho de um ano de capacitao do Projeto
Nossas Crianas, com mais de 60 entidades. Durante aquele tempo procurou-se ajudar gestores a refletir
sobre possveis novas direes e prticas a serem assumidas em sua prpria atividade e na de sua
instituio.
Boa leitura!
Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Fundao Casa do Pequeno Trabalhador
D E
A T U A C A O
E
D O
PG. 17 CAPTULO 1
CAPTULO 1
O S
C A M P O S
D E S E N V O L V I M E N T O
G E S T O R
S O C I A L
Gesto
Em primeiro lugar, preciso colocar-se no lugar de um gestor. E a partir do seu ponto de
vista procurar entender o que representa o desafio de dirigir, coordenar, gerir, gerenciar,
administrar, enfim, cuidar da gesto de uma instituio que vive de doaes, de repasse de
impostos do governo e que no visa lucro.
difcil os outros entenderem. No uma figura que se encontra por a todos os dias.
Ao perguntar para vrias pessoas o que ela significa, talvez sejam obtidas respostas muito
diferentes...
A esta figura d-se o nome de trevo. E ao modelo que ela simboliza, por consequncia,
o apelido de modelo trevo. Essa imagem, que no exatamente uma novidade - vrios
escritores j a utilizam faz tempo - a base do conceito de gesto usado neste Guia.
A prxima questo : o que recheia esse processo? Com que fatores ou elementos tem
que lidar o gestor ao gerenciar uma entidade social?
A sociedade e os servios
O gestor de uma entidade social tem que lidar com diferentes pblicos-alvo- crianas,
adolescentes, adultos, idosos, portadores de necessidades especiais, entre outros. Exige-se que
ele conhea cada um desses segmentos ou grupos. E que saiba reconhecer suas reais necessidades, seus problemas, como vivem, quem so, como sua histria e por que esto nessas
condies. Essas pessoas constituem a razo de existir de uma entidade.
O gestor precisa compreender essas caractersticas, nunca de forma isolada, mas a partir de
um contexto social. Como uma espcie de socilogo, ele deve manter uma viso global da
sociedade e observar todas as circunstncias que cercam a insero dos pblicos-alvo, avaliando o passado, analisando o presente e projetando o futuro. O gestor precisa dispor ainda de
informaes sobre o que j est sendo feito para e por esses pblicos-alvo, quem se interessa
por eles, se h outras instituies trabalhando para atend-los, como, por que e onde atuam.
Uma entidade social existe para tratar de problemas da sociedade, porque existem necessidades a ser atendidas, problemas, carncias, injustias, desequilbrios, conflitos, paradoxos que
podem afetar sua qualidade de vida hoje e no futuro. A organizao social existe tambm
para construir uma nova sociedade, antecipar problemas, preparar e conduzir o mundo
para um novo patamar de vida e convivncia. O gestor lida diretamente, todos os
dias, com a sociedade. Por isso, tambm um poltico no sentido mais amplo
do termo. Longe de ser um observador passivo , antes de tudo, um agente
ativo de seu desenvolvimento. Sua ferramenta principal a entidade social
e o seu campo de atuao maior, a SOCIEDADE.
Com a Sociedade, preenche-se o primeiro espao do trevo.
Uma organizao social representa, em sua essncia, um
grupo de pessoas que resolveu fazer algo para interferir no
quadro atual da sociedade. Constitui-se de pessoas que, por
vrias razes, reconheceram uma determinada necessidade e
decidiram que poderiam ajudar, por menor que fosse essa ajuda,
apoiando crianas em situao de risco social, educando adolescentes ou acolhendo homens de rua. Essa ao corresponde, na verdade,
ao segundo campo de atuao do gestor: os SERVIOS prestados pela
entidade.
PG. 19 CAPTULO 1
complexa. Trata-se de um desenho difcil de fazer. Tente olhar para ele, guardar na
memria, pegar um papel em branco e desenhar. No fcil. Existe um jeito certo de fazer.
Talvez copiando fique mais fcil
O gestor precisa estar preparado para coordenar servios, avaliando o que e como feito,
quais as melhores maneiras de fazer, quando, como e em quanto tempo fazer e qual o
resultado desejado. seu papel cuidar para que o atendimento seja bem dirigido - beneficiando o pblico que realmente se deseja alcanar - e que as pessoas saibam o que fazer, selecionando prioridades. Para tanto, ele precisa, alm de ter conhecimentos tcnicos e saber pensar
em etapas, desenhar passos, preparar aes e determinar padres de desempenho e procedimentos. Nesse campo o gestor exerce a funo de engenheiro, de gerente, de fornecedor, de
administrador ou de controlador.
apenas por meio de servios que a entidade produz resultados. Isso explica por que
muitos gostam mais desse campo, dedicando maiores tempo e esforo. Na grande maioria das
vezes, os prprios gestores prestam diretamente os servios, dando aulas,
fazendo comida, limpando as salas, atendendo telefone e escrevendo
apostilas. Muitos gestores so educadores, assistentes sociais, mes,
professores - sabem bem como gostoso ver um sorriso feliz, uma
criana bem nutrida, um adolescente bem formado. Isso
resultado - e resultado o que gera satisfao!
Assim, preenche-se mais um campo no trevo.
O gestor tem o desafio e a incumbncia de levar a
entidade a produzir resultados para a sociedade!
Os recursos e as pessoas
No adianta querer ajudar, saber como e o qu fazer. Se no
tiver com qu fazer, no ser possvel obter resultados que faam a
diferena. Desse modo, o terceiro campo em que o gestor atua o dos
RECURSOS.
No campo Recursos esto includos equipamentos, carros, computadores, dinheiro, poupana, doaes, insumos, material didtico e tudo aquilo que vai ser utilizado, consumido ou
repassado para a sociedade na prestao de servios da entidade. Este campo visvel: ao se
visitar, num domingo, a sede da entidade, o que se ver so os seus recursos.
O coordenador experiente sabe perfeitamente que faz parte de suas obrigaes controlar o
uso dos recursos e aplic-los bem no trabalho. Mas tambm entende que precisa buscar aquilo
de que ainda no dispe.
Com relao a esse campo, o gestor, alm de bom economista e contador, necessita ser
tanto um bom administrador e zelador do que a instituio tem, quanto um captador dos
recursos que ela vai precisar. Na prtica isso representa saber quanto foi gasto, onde, por qu,
como, quando, onde colocar o dinheiro e por quanto tempo; tambm onde conseguir o que se
precisa, quanto precisa, quem tem, quanto tem, quando a melhor hora de fazer contato,
escolher entre fazer um financiamento, um bazar, uma rede de colaboradores ou um projeto.
Os recursos funcionam como infra-estrutura para que a instituio atue na sociedade e
alcance aquilo a que se prope. Eles tm uma qualidade especial, nem sempre confortvel:
ajudam o gestor a manter os ps no cho, a ser objetivo, a pensar no que concreto e possvel, e no s no ideal. Pode-se dizer que uma das caractersticas da entidade social que os
recursos tendem a ser sempre menores do que as necessidades.
Finalmente, para prestar servios e contribuir para o desenvolvimento da sociedade, alm de recursos preciso gente! Ou
seja: pessoas, talentos e capacidades. Esse o quarto
campo bsico administrado pelo gestor: as PESSOAS.
Nesse campo incluem-se a criatividade, o potencial, a
experincia, o conhecimento, a maturidade da organizao. Esto tambm os conflitos, as relaes, as amizades, o clima entre as pessoas, o esprito de equipe, a
liderana e a disputa pelo poder.
O gestor precisa estar preparado para lidar com as pessoas
tendo, alm de muito jogo de cintura e pacincia, sensibilidade,
interesse e ateno. Um gestor , ao mesmo tempo, educador, lder,
professor, facilitador, amigo, pai, me, irmo, colega, companheiro,
chefe e patro. tambm um caa-talentos, algum que recruta e
mobiliza pessoas para a equipe. O grande desafio exercer, com naturalidade, o papel certo
na hora certa.
O desenvolvimento da entidade mantm estreita relao com o desenvolvimento das
pessoas que dela fazem parte. O aprendizado da organizao, assim como o seu crescimento,
a sua evoluo e transformao, ocorrem sempre a partir de suas equipes. Saber lidar com
esses processos implica - no resta dvida - saber lidar com pessoas. Que no se tenha iluses:
quanto mais conscientes forem essas pessoas, mais capacitadas, mais autnomas, mais difceis
de administrar elas sero. Indivduos mais conscientes so mais crticos, exigentes, apontam
erros e percebem muito mais detalhes. Porm, podem ser muito mais confiveis, no sentido
mais amplo do termo.
PG. 21 CAPTULO 1
Ao caminhar nesse sentido, o prprio desenvolvimento da entidade ter uma direo especfica: ela ser, pode-se dizer, uma instituio do tipo faz tudo, reativa s demandas ao seu
redor. Outra entidade poder fazer uma opo diferente, privilegiando no o conjunto de
demandas externas mas aquilo que a equipe quer e sabe fazer bem. Existe o caso de um
hospital que se especializou em atender pacientes com hrnia, por exemplo. Nele, ningum
com dor de garganta, no corao ou dor de cabea era atendido. Essa organizao escolheu
um rumo e assumiu um papel especfico no mundo.
No primeiro exemplo, pesaram mais as necessidades na definio do seu papel no
mundo. No segundo caso, contou mais a vocao e o ideal dos mdicos. No h certo ou
errado. O importante perceber que a relao e a forma de lidar com esses dois campos
determina a direo, o papel e o produto da entidade no mundo. Essa relao tem um ponto
de equilbrio, diferente em cada contexto. Quem doa dinheiro normalmente sabe disso. Para
definir os servios, os programas ou os projetos preciso levar em conta tanto aquilo que se
quer e sabe fazer, quanto aquilo que necessrio e importante ser feito. Se essa relao for
adequada, bem desenhada, e consciente, a possibilidade de fazer diferena no mundo bem
maior. Na hora de decidir sobre a coisa certa a fazer, a instituio deve avaliar os dois lados.
Mas como isso na prtica?
Nessa relao encontram-se a misso, os valores, a viso de futuro, as estratgias, os
objetivos, as metas e os programas da entidade. Nela tambm est sua estratgia de atuao.
Isso pode ser percebido quando se ouvem frases do tipo: A gente precisa definir para onde
quer ir. Nesse caso, recomenda-se normalmente planejamento, sugerindo uma melhor
definio de misso e objetivos.
Fica claro, portanto, que o direcionamento da entidade tem que ser revisto periodicamente.
Porque assim como a sociedade muda, as expectativas e condies das pessoas tambm
mudam, interna e externamente. No necessrio mudar permanentemente. Apenas rever-se
e repensar-se de tempos em tempos para seguir adiante consciente da direo que est
sendo tomada.
Essa situao equivale a dirigir uma charrete: a direo dada pelo controle
das duas rdeas nas mos. Se o condutor puxa mais a da mo esquerda,
toma-se um rumo. Se puxa mais a mo direita, vai-se em outra direo.
Ao descuidar de uma das rdeas, o cavalo que guiar a combinao.
Retomando o esquema j apresentado anteriormente, a melhor
representao grfica para essa escolha de rota a figura a
esquerda.
relao entre os Servios e a Sociedade d-se o nome de
funo primria da entidade social. As pessoas doam dinheiro para
que a entidade possa fazer aquilo que elas prprias no podem, mas
gostariam que fosse feito. Por isso, costuma-se dizer que o dinheiro de
doao no um recurso institucional - a entidade simplesmente o administra, transformando-o em servios.
Interessadas em compreender a funo primria das entidades, muitas
fundaes, ao analisarem projetos, perguntam sobre sua misso, suas metas,
seus valores e suas prioridades. Elas querem, na verdade, identificar se as
Ao avaliar a relao entre pessoas e servios pode-se ter uma noo de como est a
qualidade da atuao da organizao.
Todo pai, quando vai colocar seu filho em uma escola, procura conhecer o qu em primeiro
lugar? Os professores - claro - aqueles que vo educar seu filho. Os pais geralmente perguntam que mtodo o professor vai usar, onde ele se formou, h quanto tempo d aula, como se
comporta ou que linguagem usa, entre outras coisas. Fazem isso para saber se os professores
esto interessados na qualidade da educao do seu filho.
Na organizao social acontece um fenmeno similar. E o gestor deve estar atento ao
quanto a equipe est atualizada e capacitada para prestar os servios necessrios. Se estiver
PG. 23 CAPTULO 1
organizaes sabem para onde esto indo, checando se este rumo est coerente com seus
prprios objetivos e programas.
Esta uma relao que influencia muito as organizaes nos dias de hoje. Ela se define a
partir de algo muito comum nas entidades sociais, talvez a sua principal
qualidade: o comprometimento com a causa, a relao com a necessidade. um conceito que diz respeito quilo que motiva as pessoas
a trabalharem voluntariamente - os voluntrios recebidos pelas
instituies so pessoas que querem fazer algo de til para a
sociedade.
Claro que o pessoal remunerado pode ter - e geralmente tem - a mesma relao com a causa e com as necessidades sociais nela representadas. So notveis os exemplos
de familiares de alcolicos que se dispem a trabalhar
voluntariamente em grupos de auto-ajuda, de senhoras que
se oferecem para cuidar de meninos pobres ou de jovens que se
dedicam a atender famlias no meio do serto porque esse tipo de
atitude tem uma importncia para eles, porque vem que sua atuao
faz diferena para algum, melhora a sociedade e, ainda por cima, resulta
em auto-realizao.
Essa relao entre pessoas e sociedade caracteriza-se pela motivao ou pelo
engajamento.
A partir dessa relao, possvel avaliar como as pessoas se vinculam ao papel social da
entidade. Ela fria, indireta e passiva? Ou uma relao viva, direta e construtiva? As
A motivao precisa ser nutrida porque tem uma importncia fundamental em qualquer
atividade profissional: pode ajudar a superar crises, persistir nas adversidades e enfrentar
situaes difceis. Mobilizar a criatividade e a vontade talvez seja a melhor explicao para o
fato de que muitos gestores de instituies suportam trabalhar, s vezes muito tempo, em
condies to difceis. O que os motiva a fora de um objetivo comum e de um propsito
maior. Convm compreender muito bem a dimenso dessa fora para cultiv-la em
uma equipe de trabalho.
A RELAO ENTRE RECURSOS E SERVIOS
PG. 25 CAPTULO 1
pessoas podem ter diferentes relaes, em momentos diferentes. Mas a motivao muito
importante como fora propulsora. Precisa ser respeitada, reconhecida e nutrida. s vezes,
costuma-se ouvir de alguns profissionais: Eu estou aqui como profissional. O que me importa
fazer bem o meu trabalho. at provvel que esse tipo de pessoa tenha uma tima
relao com os servios e com a sua profisso. Mas falta-lhe um outro lado, o lado do engajamento, da motivao e do compromisso com a causa, que precisa ser desenvolvido. Possivelmente essa pessoa est vinculada a outra causa, recebe salrio muito baixo ou tem alguma
insatisfao que restringe o seu engajamento.
dificuldades momentneas, os recursos viro logo, muito breve, at o fim do ano, sob pena
de continuar atendendo todos que procuram a instituio e enforcando-se ainda mais.
vezes os recursos nunca chegam. Principalmente quando no se tem um plano para captao,
algumas metas e algum trabalhando nisso. H recursos cuja captao costuma ser muito
lenta. Iludir-se em relao a eles gera tenso, frustrao, irritao e desmotivao nas equipes.
A ineficincia um outro risco preocupante. Caso tpico o da entidade que se acostumou
a ter recursos. Ela pode esquecer de verificar com que eficincia vem utilizando os recursos que
possui. Para escapar a essa ameaa, convm que o gestor se faa regularmente as seguintes
perguntas: O que no estamos usando?; Como podemos usar?; O que podemos usar
melhor?; Onde estamos desperdiando?; Por qu?; Quem usa melhor do que ns?;
O que pode ser transformado em outros recursos?; O que pode ser vendido?; O que pode
ser trocado?; e O que pode ser doado?.
A RELAO ENTRE SOCIEDADE E RECURSOS
Esta relao compreende uma das melhores provas e um dos melhores questionamentos
que um gestor pode fazer.
Entidades sociais, sem fins lucrativos, do Terceiro Setor, de utilidade pblica muitas vezes,
costumam captar recursos a partir de repasse de impostos pelo governo, venda de produtos
e servios ou doaes. A prpria natureza dessas instituies pressupe contar com
doaes. Compreender o gesto de doao , portanto, fundamental para uma
entidade social. Se ela se propuser a viver somente de verbas repassadas pelo
governo, funcionar quase como uma entidade estatal. Se se propuser a viver
apenas da receita decorrente da venda de produtos e servios, funciona de
modo similar ao de uma empresa.
Vrios so os motivos que levam as pessoas a dar dinheiro para
uma entidade social: iseno de imposto de renda, alvio para um
sentimento de culpa, manuteno de boas relaes com a
comunidade, propaganda, obrigatoriedade imposta pelo
governo ou por necessidade de status, entre outros. Na grande
maioria dos casos, as pessoas doam para uma instituio
porque acham importante que algo mude na sociedade.
Doam porque querem que um determinado servio continue,
porque esto vendo ou querem ver resultados, mudanas e
melhoria na sociedade. Doar, no seu sentido mais puro, consiste em
um gesto de reconhecimento e amor. Voc d um presente, no doa
um presente.
A relao entre sociedade e recursos define, portanto, a legitimidade de uma iniciativa na
sociedade e na comunidade. Atravs dela pode-se avaliar se o que a entidade faz na sociedade reconhecido pela prpria sociedade. De uma forma ou de outra, no longo prazo, os
recursos da entidade social adviro da prpria sociedade. Repassar recursos para a entidade
uma forma, seno a principal, da sociedade reconhecer a entidade.
Dessa afirmao, pode-se extrair duas dicas fundamentais para o gestor. A primeira que,
para uma instituio, saber comunicar o que faz deve ser visto como um valor importante. A
sociedade s repassar recursos se souber que a entidade existe e o que faz. A segunda:
O quadro todo
Reunindo todas as informaes
transmitidas at este momento, o
trabalho do gestor fica muito bem
sintetizado da seguinte forma:
at provvel que o quadro parea
complicado para quem no leu o texto
desde o comeo. Mas essa representao grfica fornece subsdios importantes
para concluir, entre outras coisas, que falta
de recursos pode, muitas vezes, ser meramente
um sintoma.
PG. 27 CAPTULO 1
importante conhecer o que a sociedade quer e as razes que levam as pessoas a doarem
recursos. Esses so dois pontos de partida para o processo de captao, marketing e comunicao de uma instituio social.
Concluso
O quadro da pgina seguinte apresenta, com a incluso de um quinto campo, o modelo
trevo completo.
Com ele fica mais fcil responder s perguntas feitas no comeo deste texto: Por que as
entidades sempre tm problemas de recursos e de dinheiro? O que essa resposta tem a dizer
para gestores, doadores ou tcnicos?
O grande desafio dos gestores a sustentao da entidade. E no simplesmente a captao de recursos, o marketing ou a elaborao de projetos. O gestor lida com a sustentabilidade
da instituio. Essa uma idia central que est por trs de questionamentos normalmente
muito comuns no meio das organizaes de Terceiro Setor, expressos nas seguintes perguntas
Como que o projeto vai se sustentar? e O que d sustentabilidade a esse projeto?.
PG. 29 CAPTULO 1
alvo e com a prpria sociedade. Quando os seus gestores no cuidam do prprio auto-desenvolvimento. Muitas vezes isso acontece por um motivo bem simples: porque se dedicam
integralmente ao atendimento de uma necessidade social e realizao do ideal de uma
sociedade melhor.
Algumas organizaes perceberam a importncia de cuidar da gesto de uma forma mais
profissional. Com isso, passaram a se preocupar em participar de seminrios de formao de
gestores, em aprender (e no copiar) como as empresas fazem, em promover cursos para seus
profissionais, em desenvolver know-how prprio, em contratar gente mais preparada
justamente neste campo da administrao. E muitos doadores tm se mostrado preocupados
com isso.
Como conseqncia, cada vez mais rigorosa a escolha de parceiros para seus projetos,
cada vez maior a necessidade de avaliar esses projetos. Vem aumentando sensivelmente a
presso para que as entidades de ponta, beneficirias das doaes, prestem bons servios,
definam sua misso, realizem planejamento estratgico, faam avaliao, preocupem-se com
qualidade, montem equipes de captao de recursos, troquem informaes e criem redes.
preciso reconhecer tambm que a prpria sociedade est lentamente exigindo melhoria e
aperfeioamento do trabalho social.
O processo de migrao para um novo patamar de gesto , essencialmente, um processo
de desenvolvimento. Como tal, requer um trabalho de educao, de formao, de abertura e
de aprendizagem. Um processo lento, gradual, contnuo, espontneo, de descoberta, tentativa, reflexo, dilogo, erro, risco e sofrimento. Vlido pelas conseqncias que pode trazer no
longo prazo.
Por trs desse quadro, que inclui aprendizagem, est o conceito de sustentabilidade. O
modelo trevo apresentado rene, de forma organizada, os elementos que geram essa
condio.
Sustentabilidade tem a ver com a capacidade da organizao de cumprir aquilo a que se
prope no longo prazo. Seu foco , portanto, o longo prazo. Se existem problemas graves de
recursos hoje, pode ser porque a entidade e seus gestores descuidaram de algo l atrs, no
passado, seja quando criaram a entidade, seja durante sua gesto.
Sustentabilidade pode ser entendida como a capacidade de se auto-renovar. Renovar a
qualidade, a motivao, a direo, a viabilidade, a capacidade e a legitimidade na organizao. Renovar o Conselho e a Diretoria. Renovar, em um sentido mais amplo, no no sentido
restrito de substituir - renovar no sentido de trazer algo novo, de recriar.
Instrumento
O quadro a seguir foi desenhado com o propsito de ajudar o gestor a fazer um autodiagnstico e refletir um pouco sobre onde tem concentrado seus esforos e onde precisa
focar seu prprio desenvolvimento.
Para preench-lo, simplesmente responda s perguntas da esquerda em cada uma das
colunas colocando notas de 1 a 10 - sendo 1 para o menor e 10 para o maior peso - e depois
reflita sobre o resultado geral. O quadro pode tambm ser respondido individualmente pelos
integrantes da equipe e depois discutido em grupo.
Em que campo se
concentra minha
formao?
Em que campo se
concentra minha
experincia?
Quais campos me
interessam mais
aprofundar?
Quais campos eu
gosto mais, tenho
maior motivao
em trabalhar?
Considerando
cada 100 horas
trabalhadas, como
que se distribuem
entre os 5 campos?
Qual dos campos
mais fcil
para mim?
Onde a entidade
apresenta maiores
problemas
atualmente?
Em que campos se
concentra o
treinamento que
temos feito
como gestores?
Em que campos se
concentrou o
treinamento que
temos feito para a
equipe tcnica?
Em quais campos
os parceiros e os
colegas dizem que
eu tenho maiores
dificuldades?
Total de pontos
para cada campo
Sociedade
Servios
Recursos
Pessoas
Conselho e
Diretoria
PG. 31 CAPTULO 1
Pergunta
O que eu gostaria de
aprofundar em cada
um dos 5 campos?
(Responda livremente)
PG. 33 CAPTULO 1
O que eu preciso
aprender em cada
um dos campos?
(Responda livremente)
ENTIDADE
SOCIAL
SOCIEDADE
PG. 35 CAPTULO 2
CAPTULO 2
ROSANA KISIL,
EM ADMINISTRAO DE
Se eu cuido da criana aqui, durante 8 horas por dia, ento ela estar minimamente
garantida, pois fao o melhor na minha creche; ou...
ENGENHEIRA AGRNOMA
PELA USP, ESPECIALIZADA
Se temos nossa Igreja bem organizada, ento podemos ficar tranqilos porque os
valores da comunidade estaro preservados no bem e na paz; ou...
Se sou uma boa diretora de escola e tenho uma tima equipe pedaggica, estou certa
de que nosso aluno dar boa coisa no futuro.
DO NCLEO DE APOIO
CULTURA E EXTENSO DA
UNIVERSIDADE DE SO
PAULO. MEMBRO DO
Seria bom se esses exemplos fossem verdadeiros, pois isso tornaria o trabalho social bem
mais simples e tranqilo. Mas no so. E sabe-se disso. A verdade que as relaes que
acontecem entre as entidades sociais e a sociedade so de reciprocidade, e no de causaefeito, como nos exemplos citados
CONSELHO DIRETOR DA
Tem-se uma realidade de vida social na qual acontecem influncias mtuas entre organizaes e pessoas, entre instituies e comunidades, entre o pulsar externo, da vida social, e o
interno, da vida organizacional. Isso quer dizer que um afeta o outro. E o desenvolvimento
ocorre na medida em que se consegue ajustar o significado das aes e servios que acontecem no campo de trabalho social, porque estes no existem por si mesmos, mas s luz de
sua significao concreta. Ou seja: existem para dar respostas a problemas enfrentados pelo
homem que se encontra inserido numa determinada sociedade.
DESENVOLVIMENTO
Assim que se deve enxergar a entidade social, como uma organizao que tem sua
identidade bem definida e se relaciona com seu meio - a famlia, a escola, as associaes de
bairro, as igrejas, as empresas, os partidos polticos, os clube - sem, no entanto, confundir-se
com eles. Sem assumir papis que no so seus, mas de outros agentes sociais. Mantm seu
rumo e sua filosofia , sua competncia tcnica e suas escolhas, assumindo um papel de
agente de desenvolvimento consciente e intencional na vida comunitria e, especialmente, nos
indivduos que escolheu como alvo de seu trabalho.
PLANEJAMENTO DE
EDUCO BRASIL,
ORGANIZAO SEM FINS
LUCRATIVOS PARA O
HUMANO ATRAVS DA
EDUCAO EXPERIENCIAL.
FELLOW DO NATIONAL
CENTER FOR NONPROFIT
BOARDS. CONSULTORA NA
REA DE ELABORAO E
PROJETOS SOCIAIS E
DESENVOLVIMENTO DE
CONSELHOS.
AMIGOS
CLUBES
IGREJAS
h
h
ESCOLAS
h
h
h
INDIVDUO
EMPRESAS
MDIA
GOVERNO
ENTIDADES SOCIAIS
FAMLIA
Por que tem-se ouvido cada vez mais a expresso Terceiro Setor para classificar o segmento
das entidades sociais?
A resposta est na compreenso de outras duas denominaes: Primeiro e Segundo Setor.
So nomes que se do s diferentes reas de funcionamento da sociedade organizada.
chamado de Primeiro Setor o setor pblico ou governamental, que tem como objetivo estruturar
a sociedade, assegurando, por meio de polticas e do uso do dinheiro coletivo para o bem
comum, direitos e deveres iguais para todos. chamado de Segundo Setor o setor econmico,
que tem como caracterstica central fazer circular a produo de bens e finanas atravs do
funcionamento do mercado.
O Terceiro Setor aquele que agrega as iniciativas organizadas da sociedade civil, dirigidas
melhoria da vida das pessoas a partir do investimento em servios e da busca de solues para
problemas. O Terceiro Setor surge como resposta a situaes nas quais tem havido um desempenho insatisfatrio do Primeiro e do Segundo setores no atendimento das necessidades sociais.
SETOR ECONMICO
Agente: Empresas, consumidores
Misso: Satisfazer necessidades das pessoas
Quem decide: Empresrios, consumidores, investidores
Atividades: Produzir e consumir bens e mercadorias
Fonte de Recursos: Venda de produtos
Princpios: Aumento de lucro, riqueza, eficincia
TERCEIRO SETOR
Agente: ONGs, organizaes da sociedade civil, entidades sociais,
Fundaes
Misso: Melhorar a vida das pessoas
Quem decide: Os que tm iniciativa pessoal e organizacional na
rea social
Atividades: Produzir idias, impulsos sociais, solues para
problemas, servios
Fonte de Recursos: Doaes espontneas, repasse governamental
e iseno de impostos, patrocnios empresariais
Princpios: Aumento de lucro, riqueza, eficincia
PG. 37 CAPTULO 2
Como se pode ver na ilustrao abaixo, cada setor tem uma misso especfica dentro da
sociedade. O principal resultado que se almeja quando se fala em entidades sociais a
mudana nos indivduos e na sociedade para uma situao melhor.
Busque boas
combinaes entre
oportunidades e
necessidades
Uma misso comea com a seleo de um PROBLEMA, uma situao que desconforta,
provoca mal-estar e incomoda o suficiente para que pessoas queiram tomar uma atitude para
solucion-la. Problemas consistem em fatos, que devem ser analisados e discutidos dentro da
entidade. Como as pessoas so diferentes entre si, h sempre diferentes modos de perceber e
julgar - com valores diversos - uma situao. Discutindo e selecionando os fatos sociais que
incomodam a cada um do grupo de trabalho, pode-se chegar a um denominador comum,
escolhendo o problema que precisa ser atacado.
Importante observar que quando se est numa instituio social deve-se construir a misso,
em conjunto, com todos os envolvidos na atuao social em questo. importante compartilhar cada aspirao surgida no grupo para chegar a uma viso comum do que se quer buscar,
construindo assim compromissos profundos que vo tornar a declarao de misso real e
concreta, viva e til para a organizao. Lembre-se de que o Conselho Diretor deve participar,
ao menos na etapa final, da definio da misso, quando as aspiraes gerais j podem ser
organizadas e declaradas. Pois a ele caber atualizar, rever e comprometer-se, em ltima
instncia, com a misso da entidade.
Entidade A
Entidade B
Misso
Pblico-alvo
envolvido na
seleo do
problema
Jovens
Famlias
Principal
problema a
ser resolvido
Falta de segurana
no bairro
PG. 39 CAPTULO 2
Entidade B
Entidade A
Necessidade
selecionada
pelo grupo
Centros de profissionalizao
da juventude local
Organizao popular
para combater o
problema e polcia
melhorada
Projeto Final
Formao de comits
de defesa de bairro e
fortalecimento da
capacidade da polcia
Assumindo que uma necessidade uma condio a ser providenciada para resolver um
problema, qualquer que seja a escolha, deve-se declar-la de forma clara e explicativa. Esta
afirmao de necessidade precisa conter dados que demonstrem sua veracidade, a natureza
e a extenso do problema ao qual est relacionada.
muito importante saber que a necessidade descrita no est exclusivamente relacionada
a uma carncia da populao. Para se tornar uma meta da entidade social, ela deve estar
dentro dos limites de alcance definidos pela misso , mas tambm pela capacidade tcnica e
financeira da instituio.
Isso explica por que as necessidades definidas para um determinado pblico-alvo precisam
estar muito bem documentadas e comprovadas. Ningum na instituio pode ter dvidas de
que, se trabalhar na direo escolhida, ser possvel aproximar-se de uma soluo para o
problema, com mnima perda de recursos e esforos. Para documentar e comprovar, deve-se
fazer uma anlise dos fatos reportados por jornais, revistas, depoimentos, estatsticas, dados
fornecidos por pesquisas, fotos e atas de reunies sobre o assunto.
Eis aqui perguntas fundamentais que uma afirmao de necessidades deve responder:
pais pobres
pobreza generalizada
influncias da mdia
problemas da economia
preconceito racial
PG. 41 CAPTULO 2
Comunidade:
Igreja - Vizinhos - Lazer - etc..
Atendimento:
Creches - Abrigos - Escolas
Ncleo Famlia:
Criana
Avs
Pais
A declarao da misso
Declarao de misso a frase que expressa a misso da entidade. Nela, escreve-se o
impacto que se busca com o trabalho social. Exprime-se nela tambm quem o pblico-alvo e
qual a necessidade do conjunto de pessoas que se est querendo atender.
Uma boa dica para quem quer redigir uma declarao de Misso clara e completa a
seguinte:
O Problema ou
Necessidade
Populao-alvo
(quem sofre o problema)
Erradicar
a fome
entre os sem-teto
Provocar
mudanas
no sistema pedaggico
da Escola X.
Parar
o abuso sexual
Aumentar
(para um nvel definido)
a produtividade agrcola
no Municpio de Sap.
Verbo
Substantivo
Quem? Onde?
PG. 43 CAPTULO 2
O efeito pretendido
Instrumento
O roteiro a seguir foi desenvolvido a partir de materiais usados em seminrios de desenvolvimento organizacional, com o objetivo de ajudar a pensar, passo a passo, no propsito maior
e essencial da entidade:
1. QUEM SO AS PESSOAS A QUEM SE DESEJA AJUDAR?
2. QUE TIPO DE PROBLEMA SOFREM?
3. QUE NECESSIDADES IDENTIFICADAS PRECISAM SER ATENDIDAS?
4. QUAIS SO AQUELAS EM QUE A ENTIDADE PODE ATUAR?
5. AO FINAL, QUE EFEITO PRETENDE-SE OBTER SOBRE O PBLICO-ALVO?
6. COMO ESSAS IDIAS PODEM SER EXPRESSAS NUMA FRASE?
Na verdade, se voc compreendeu bem o sentido de ter uma misso clara e contextualizada em sua entidade, o roteiro para chegar a ela secundrio. O importante so os passos
anteriormente explicados:
Problema ! necessidade ! pblico alvo ! efeito-mudana
Percorrendo este caminho, certo que voc ter feito grandes avanos, j, no desenvolvimento da conscincia e eficincia institucional de sua entidade social.
2.
3.
DRUCKER, Peter F.. Las Cinco Preguntas Mas Importantes Que Usted Debe Formularse Sobre Su Organizacion Sin Fines de Lucro Manual del Participante. Buenos Aires,
Argentina: Editorial Granica S.A., 1995.
4.
5.
6.
8.
9.
SENGE, Peter... <et al>. A Quinta Disciplina: Arte, Teoria e Prtica da Organizao da
Aprendizagem. Editora Best Seller, 1990.
Livro que expe a teoria de Senge, que aborda a organizao como um dinamismo
saudvel, onde a aprendizagem coletiva o principal ponto de desenvolvimento,
processo para o qual o gestor deve estar atento e capacitado.
10. SENGE, Peter...<et al>. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo - Estratgias e Ferramentas
Para Construir uma Organizao Que Aprende. Ed. Qualitymark, 1995.
Livro de exerccios que mostra como criar, na prtica, uma organizao social viva e
que tem na colaborao interna sua fora vital. Completa os conceitos apresentados no
do mesmo autor, A Quinta Disciplina.
PG. 45 CAPTULO 2
7.
Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Fundao Casa do Pequeno Trabalhador
TRABALHO
EM
E Q U I P E
MARIANGELA DE PAIVA
OLIVEIRA
MESTRE EM HISTRIA
SOCIAL PELA
UNIVERSIDADE DE SO
PAULO E ESPECIALISTA
EM ARQUIVSTICA,
DEDICA-SE DESDE 1984
A APOIAR O
DESENVOLVIMENTO DE
INDIVDUOS, GRUPOS E
ORGANIZAES DA
O que preciso saber para criar, dentro das entidades onde trabalhamos, condies sociais que
apiem um desempenho criativo e conseqente?
FUNDAP FUNDAO
Como trabalhar com as diferentes personalidades e tipos humanos que compem nosso
grupo?
CHRISTOPHORUS
INSTITUTO DE
DESENVOLVIMENTO
HUMANO E
ORGANIZACIONAL
DESDE 1990,
TRABALHA AGORA NA
OCARA PROJETOS E
CONSULTORIA.
PG. 47 CAPTULO 3
CAPTULO 3
Os tipos humanos
Ao contrrio do que geralmente se acredita, no trabalho em grupo preciso muito mais
contar com talentos, capacidades e habilidades diferenciados entre si, do que contar com
pessoas iguais umas s outras. ali que os diferentes tipos humanos, que podemos identificar
com base em diferentes qualidades, se complementam e cada um encontra a ocasio propcia
para se manifestar, podendo assumir um papel situacional de liderana.
As diversas qualidades que compem os diferentes tipos humanos so as seguintes:
A primeira qualidade que reconhecidamente necessria ao trabalho em equipe a qualidade da forma. Ela est presente naquelas pessoas que tm um pensar claro e uma atuao
sistemtica, ponderada e pensada. So pessoas que tm uma viso do todo e que, a partir
dessa viso de conjunto, conseguem, com relativa facilidade, definir os processos de trabalho,
visualizar as suas diferentes etapas e resultados especficos. So pessoas que sistematizam as
coisas, que criam esquemas para solucionar os problemas que se apresentam. Elas conseguem
ver o que precisa ser feito e em que ordem os passos precisam ser dados para que os objetivos
sejam atingidos. Assim, estas pessoas so bastante ativas e conseguem estabelecer um equilbrio entre o mundo externo e o seu prprio mundo interno. Para isso, em geral, criam conceitos
e regras que orientem o grupo em seu trabalho.
Mas toda qualidade sempre traz consigo um desafio e a que est o perigo: elas podem
tender a acreditar que a sua forma a nica forma possvel, caindo numa espcie de dogmatismo, isto , no permitindo que os demais membros do grupo tragam questionamentos
sobre suas idias.
A QUALIDADE DO FUTURO
Outra qualidade importante para o trabalho em grupos, , por assim dizer, a qualidade do
futuro. Ela aparece naquelas pessoas que trazem para o grupo as grandes imagens do futuro,
as grandes idias, as vises de longo alcance. So pessoas que pensam os objetivos e os
princpios que orientam a atuao do grupo de trabalho e so fiis a esses objetivos. Tm viso
de conjunto, sentem-se responsveis pelos rumos que o grupo e a entidade seguem e, por isso,
gostam de apontar que mudanas devem e quais no devem acontecer. So perseverantes,
pensadoras, srias e tm profundidade. Chegam ao cerne da questo e fazem perguntas
centrais, essenciais para dar a direo da continuidade. Ajudam os demais membros do grupo
a entender do que se trata, pois conseguem ver aquilo que est por trs das coisas e procuram o sentido daquilo que o grupo est vivenciando.
As pessoas que trazem em si essa qualidade do futuro tm pouco interesse pelas pequenas
coisas do cotidiano. Elas vivem mais no seu prprio mundo interno, pensando naquilo que
consideram ser mais importante: no caso, o longo prazo.
O desafio deste tipo humano justamente desenvolver uma boa dose de flexibilidade interior para no ficar preso em obsesses. Para aqueles que convivem com ele, preciso tomar
cuidado para no serem levados a fazer aquilo que no querem ou que no acreditam ser a
melhor opo.
PG. 49 CAPTULO 3
A QUALIDADE DA FORMA
A QUALIDADE DA AO
Passemos agora a uma outra qualidade importante para o trabalho de equipe: a qualidade
da ao. fcil reconhecer as pessoas que trazem em si esta qualidade, pois so pessoas que
falam bastante e que, numa discusso, costumam ser os primeiros a se manifestar. Realmente,
essas pessoas tm uma grande necessidade de se expressar atravs da fala, tm disposio de
participar das coisas e mesmo de tomar decises.
So pessoas que tm muita iniciativa, que pulam na frente para resolver os problemas, que
so empreendedoras, pois assumem riscos. So aquele tipo conhecido popularmente como deixa que eu chuto. As pessoas que trazem a qualidade da ao para o grupo arregaam as
mangas e desempenham suas tarefas com relativa facilidade, pois so capazes de transformar
convices em metas. So pessoas sensveis, impulsivas, que fazem acontecer, que organizam,
que so ativas e voltadas para o mundo externo.
O perigo para as pessoas deste tipo que, como assim que entendem algo, comeam a fazer
sem muitos questionamentos, elas saem na frente antes dos outros e podem acabar ficando
sozinhas. Isso pode se complicar se chegar ao ponto de desgastar amizades e energias, magoar
pessoas, afastar os mais introspectivos e mesmo criar conflitos no grupo. Para o grupo, o perigo
ser arrastado para o rumo errado em funo da impulsividade prpria deste tipo to ativo.
Essas trs qualidade descritas - a qualidade da forma, a qualidade do futuro e a qualidade da
ao - so qualidades dinamizadoras, isto , so qualidades que pem o grupo em movimento,
que ativam as energias presentes no grupo e lhes do direo.
Mas existe um segundo grupo de qualidades que podem ser definidas como qualidades conservadoras. A palavra conservadora aqui no est sendo usada no sentido de reacionrio, mas
sim no sentido de que so qualidades que esto voltadas mais para a manuteno e preservao
do grupo, sendo, portanto, tambm imprescindveis para a sua continuidade.
A QUALIDADE DO MOVIMENTO
A QUALIDADE DA MEMRIA
Esta qualidade da memria, quando presente em excesso, pode levar o grupo de trabalho a
se enrijecer, pois, de certa forma, impede que ele avance por novos caminhos e faz com que se
fique sempre relembrando aquilo que tinha sido proposto e que ainda no foi feito.
A QUALIDADE DA COOPERAO
PG. 51 CAPTULO 3
Se o grupo reconhece que cada uma dessas qualidades importante para o seu funcionamento saudvel, ento pode reconhecer tambm que cada pessoa tem um importante papel de
liderana a cumprir, pois cada momento do processo de trabalho pode ser alavancado por uma
pessoa diferente. Buscar o equilbrio se torna ento a responsabilidade comum.
Para desenvolver estas possibilidades em nosso grupo de trabalho, podemos nos propr dois
exerccios:
a) Reservar um espao nos encontros do grupo para ouvir, com ateno e respeito, a biografia resumida de cada colaborador e refletir um pouco sobre ela, tentando identificar que qualidades se sobressaem ali. Isso ajuda a recuperar a dimenso mais propriamente humana dos colaboradores, trazendo compreenso sobre seus fortes e fracos para o grupo.
b) Exerccio de dilogo e aconselhamento: aps a leitura dos diferentes tipos humanos, um
membro do grupo conta aos demais uma situao perturbadora, real e ainda sem soluo na
qual esteve envolvido recentemente. Dois outros tentam ajud-lo com perguntas pautadas em
um determinado tipo humano escolhido para o exerccio. Os demais membros observam. Aps
30 minutos de dilogo, todos podem participar de uma avaliao, na qual se procura identificar
em qu as perguntas feitas eram prprias daquele tipo humano, quais ajudaram e quais atrapalharam no sentido de ajudar o expositor a solucionar o problema colocado ou v-lo de forma
ampliada.
O processo que se estabelece pelo contedo, com o tema do trabalho a ser desenvolvido,
envolve um dilogo constante entre exemplos pessoais ricos e concretos, experincias, incidentes
e at de elementos de humor, e a compreenso do assunto atravs de grandes idias, conceitos
e estruturas.
Neste nvel, estabelece-se uma polaridade entre idias e exemplos, entre a pergunta e a
resposta.
O PROCEDIMENTO
O nvel do procedimento, o encontro do grupo atravs do fazer, refere-se tcnica, ao caminho que ele percorre rumo ao seu objetivo. o como fazer, que ordena as contribuies dos
membros.
Tambm pode-se observar uma polaridade especfica neste nvel: ela se estabelece entre o
passado e o futuro, pois de um lado temos a sumarizao, o relembrar o ponto de partida, a
proposta inicial e os passos j dados, e do outro lado temos a orientao para o futuro, o ter a
meta e o objetivo em mente, que do a motivao para continuar o processo.
A INTERAO
OS DESEQUILBRIOS
Estes trs nveis em que ocorre o trabalho em grupo precisam ser equilibrados para permitir
que ele consiga chegar a um bom resultado com criatividade, seriedade e harmonia. Os desequilbrios so, de certa forma, fatais.
Vamos ver o que pode acontecer nos trabalhos em grupo, quais as conseqncias de no
conseguir equilibrar estes elementos de contedo, procedimento e interao.
Se h contedo em excesso, se muitas idias so trazidas para o trabalho, ou se a cada
momento algum quer contar - e conta efetivamente - um exemplo ou um episdio que ilustra o
que est em pauta, o grupo corre o risco de perder o foco do que quer fazer. Em termos de
contedo, o cu o limite, pois um assunto puxa outro, tudo est ligado com tudo, e de tanto
ver cada rvore, o grupo acaba no vendo a floresta.
Aqui, o elemento que pode ajudar a recuperar o equilbrio lanar mo de um procedimento que possa trazer ordem, estabelecer prioridades e recuperar o objetivo que o grupo tinha
inicialmente.
Ao contrrio, quando o contedo insuficiente, quando os membros do grupo no conhecem
o assunto que devem abordar, quando faltam os conceitos, a experincia, a competncia - em
ltima anlise - para resolver uma determinada situao, todos ficam com a sensao incmoda
de estar dando voltas em torno do assunto, de estar enchendo lingia, de estar se repetindo
a cada momento sem conseguir chegar a uma soluo.
Nesse caso, vale a pena trazer algum mais experiente no assunto ou mesmo um especialista
que possa ajudar o grupo a resolver aquela questo.
Quanto ao procedimento, fcil perceber quando ele excessivo. Quem j no viveu a
situao de querer colocar um ponto de vista a mais, que considerava importante acrescentar
porque poderia ajudar o grupo a mudar completamente a opinio que estava em via de definir,
e ouviu do coordenador: Agora, no. Estamos nos desviando demais, todos j falaram, vamos
passar ao ponto seguinte da pauta!? extremamente frustrante! s vezes o coordenador pode
realmente ter razo, mas podemos dizer que quando o elemento do procedimento se apresenta
em excesso, o encontro do grupo pode se tornar mecnico e frio, estabelecer uma falta de
flexibilidade que mata a criatividade do grupo.
PG. 53 CAPTULO 3
Aqui h uma polaridade entre pergunta e resposta, entre dar e receber, que cria a atmosfera, o clima do grupo. Alguns podem fazer sugestes, responder e propr aes, enquanto
outros assumem um papel de apoio ouvindo com ateno, questionando e tentando manter o
grupo unido.
Nestes casos, preciso que os participantes do grupo desenvolvam uma nova qualidade de
desapego, autocontrole e, muitas vezes, at mesmo de renncia pessoal, que possa fazer frente
e contrabalanar esta tendncia de rigidez. preciso que o grupo todo amadurea e que cada
membro aprenda a discernir, com propriedade, se sua fala precisa acontecer naquela hora ou
no, se ela vai contribuir realmente, se ela vai emendar na fala do outro, se ela vai acrescentar
algo realmente importante, ou se vai levar o grupo numa outra direo, diferente daquela a que
se props. Enfim, se sua fala vai s procurar plo em ovo, dificultando as coisas para o grupo.
Em compensao, se falta uma linha clara de procedimento que estabelea, numa reunio
por exemplo, os pontos da pauta, quanto tempo o grupo vai poder se dedicar a examinar cada
um deles, e a distribuio da palavra entre os membros, o grupo fica sem direo, com a sensao de estar girando em crculos sem conseguir alcanar nenhum resultado.
E no caso da interao? O que acontece quando ela excessiva?
fcil imaginar que, quando o grupo vive um momento de excesso de interao, pode se
perder num mar de simpatias! mais ou menos assim: O que est acontecendo com voc,
por que est to quieto, no quer falar um pouquinho? ou ento Vamos fazer um intervalo
agora, tomar um cafezinho e pr a vida em dia!, esquecendo do trabalho a fazer. Aqui, o
grupo corre o risco de no alcanar o resultado necessrio. Numa situao desse tipo, preciso
aprender a priorizar as tarefas, desenvolver um domnio maior da tcnica de trabalho e da
disciplina no grupo.
Quando falta interao, por outro lado, os sintomas so, tambm, facilmente perceptveis: as
pessoas deixam de se ouvir, se atropelam, falam todas de uma s vez, passam a ignorar a
contribuio que os membros mais tmidos poderiam dar, chegam mesmo a ser grosseiras umas
com as outras. Comeam ento a surgir os desentendimentos e conflitos. Nesses casos, o grupo
precisa desenvolver-se no sentido do interesse humano, precisa saber de fato que todos tm
contribuies a dar.
Equilibrar estes trs nveis o desafio que todo grupo de trabalho tem, se quiser alcanar bons
resultados, com respeito humano e sem perda de energia. Isso no tarefa s de um coordenador, como se pode vir a pensar. Contribuir para o bom andamento dos trabalhos tarefa de cada
um dos participantes.
Certamente aqui que entram as melhores colaboraes de cada um dos tipos humanos
descritos anteriormente. aqui que os diferentes tipos de pessoas podem vir a desempenhar um
papel importante, que cada um poder assumir a citada liderana situacional: doando ao
grupo sua melhor qualidade, na situao em que ela se faz necessria.
Grupos que querem melhorar sua efetividade devem introduzir o processo de avaliao de
forma rotineira. Assim, antes de terminar cada encontro de trabalho, recomendvel que cada
membro do grupo olhe para o que aconteceu durante o trabalho com neutralidade, colocando-se
perguntas de aprendizagem, isto , perguntas que levem o grupo a melhorar seu desempenho.
Em seguida, faz-se uma rodada onde cada um possa se expressar livremente sem entrar,
porm, em novas discusses deixando uma contribuio para que o grupo possa aprender a
partir da prpria experincia.
O tem a seguir traz algumas sugestes de perguntas que podem ser trabalhadas neste momento da avaliao.
B. Quanto interao:
-
formaram-se subgrupos?
C. Quanto ao procedimento:
-
PG. 55 CAPTULO 3
A. Quanto ao contedo:
Muitos grupos no tm noo quanto importncia de escolher uma linha clara de procedimento para suas reunies, seja para esclarecer problemas, seja para tomar decises. Entretanto,
se o grupo no lana mo de procedimentos adequados para alcanar seus objetivos, resta a
confiana em que o coordenador guie o processo.
Embora seja recomendvel escolher algum a quem se delegue este papel, se os demais membros no desenvolvem conscincia acerca do processo de trabalho, o grupo sempre vai estar exposto ao perigo de submeter-se a manipulaes, principalmente nas ocasies de discusso de pontos
crticos. O ideal que o grupo amadurea em cada um dos seus membros, de forma a que todos
possam arcar com sua parcela de responsabilidade sobre o trabalho.
De qualquer forma, no desejvel que o coordenador de uma reunio seja um chefe autoritrio, que controla tudo e exerce coero sobre seus parceiros. Ao contrrio, o coordenador
um guia, um facilitador do encontro. O bom coordenador aquele que, tendo uma boa viso do
processo de trabalho e seu procedimento, conduz o fluxo da reunio para que o grupo alcance
seus objetivos, certificando-se de que todos tenham espao para falar.
Coordenar bem uma daquelas habilidades sociais cujo desenvolvimento exige exerccio e
treinamento. Por isso no bom que a cada encontro seja um membro do grupo que exera a
coordenao; o ideal que uma pessoa possa exercer a coordenao por um perodo mais
extenso, para que ela possa realmente adquirir esta habilidade.
O PLANEJAMENTO DA REUNIO
Se olharmos para o que acontece no incio de uma reunio concretamente, podemos nos dar
conta de que, antes que ela comece, algum precisa se responsabilizar por verificar se a sala
adequada para o nmero de pessoas esperado, se o barulho pode ser diminudo, se as luzes
precisam ficar acesas, se preciso providenciar papel e lpis...
Alm disso bom lembrar que as pessoas estaro chegando, muitas vezes, de lugares e
situaes diferentes, e isso precisa ser levado em considerao. Receb-las com cordialidade e
ateno j uma primeira atitude que ajuda a estabelecer um bom clima de trabalho.
Quando o grupo todo j chegou e todos j encontraram um lugar para se sentar, ento o trabalho
pode comear efetivamente. O coordenador pode comear o trabalho dizendo algumas palavras de
abertura, fazendo uma colocao inicial - um pensamento, um poema - que ajude as pessoas a se
sintonizarem em torno de um tema que inspire o grupo a fazer um bom trabalho.
Na seqncia, possvel fazer uma rodada inicial na qual cada um, rapidamente, possa
dizer como est pessoalmente, colocando, tambm em poucas palavras, as expectativas que
tem para a reunio: que assuntos quer incluir na pauta, que resultados espera obter. Essa
rodada a base sobre a qual o grupo vai definir o objetivo comum e uma pauta para a reunio,
com os temas que sero tratados, a ordem em que vo ser discutidos e o tempo que ser
dedicado a cada um deles.
Grupos maduros comeam suas reunies com essa atividade de planejamento, onde so estabelecidos os procedimentos do encontro e tomam-se as providncias para que as pessoas, as
informaes e os demais recursos necessrios ao seu bom desenvolvimento estejam presentes.
Procuram-se acertar os limites de tempo, os objetivos e as metas do encontro. Designam-se um
responsvel por controlar o tempo e um redator, que dever fazer a ata da reunio, anotando especialmente as decises que sero tomadas e os encarregados pelas tarefas que se seguiro.
Assim, logo no incio dos trabalhos, o grupo seleciona o caminho apropriado para sua reunio, de
acordo com sua prpria natureza, seus objetivos e a situao real em que se encontra. A fase de
planejamento pode ser considerada terminada quanto todos os participantes sentem-se seguros de
que conseguiro dar conta da pauta com eficincia e, ao mesmo tempo, sentem-se entusiasmados
com relao ao trabalho que se inicia.
O passo seguinte seria entrar especificamente nos diversos pontos da pauta, iniciando as discusses propriamente ditas. Entretanto, neste ponto, importante perceber que existem, basicamente,
dois caminhos de procedimento para o trabalho em grupo:
O primeiro caminho de procedimento tem por objetivo alcanar uma compreenso comum
sobre um assunto determinado. Para isso preciso examinar tal assunto extensivamente, recuperar
todas as informaes que se tem sobre ele, levantar os fatos pertinentes e depois fazer um resumo,
uma sntese da opinio que o grupo tem do problema, chegando a concluses. Este procedimento
orientado para o passado, uma vez que parte daquilo que causou a situao presente e examina a
forma como ela se desenvolveu.
O segundo caminho de procedimento tem por objetivo a tomada de decises. Aqui, o grupo vai
percorrer um caminho de escolha entre cursos de ao alternativos. Para isso, ter que considerar suas
prprias metas, seus objetivos e ainda ponderar sobre as diversas possibilidade existentes, os meios
dos quais poder lanar mo, tentando identificar que conseqncias as diversas opes de ao
podero causar para o grupo e para o conjunto da situao. Esse procedimento orientado para o
futuro, j que visa levar o grupo a uma ao que ainda dever ser desenvolvida.
Na prtica, estes dois caminhos de procedimento podem ser usados, s vezes numa mesma
reunio. Entretanto, caso no esteja claro o que se pretende fazer a respeito de cada ponto da pauta,
geralmente se cria um conflito no grupo quando, entre os membros, alguns querem compreender um
problema e outros querem atuar nele de forma a solucion-lo.
Assim, o mais adequado definir, ainda na fase de planejamento, qual o objetivo do grupo em
relao a cada ponto da sua pauta de reunio. Isso se viabiliza com relativa facilidade se escolhermos
um verbo que defina a ao que queremos implementar naquele encontro, para cada ponto da
pauta. Por exemplo: podemos querer apenas informar o grupo sobre algo; sobre outro ponto precisamos decidir o que fazer; outro ponto queremos apenas dar encaminhamento; e sobre um ltimo,
queremos que o grupo forme uma opinio comum.
Este passo muito importante, pois tem a funo de criar um apoio de navegao para ser
usado durante o curso da reunio: com base neste acordo inicial que o coordenador, ou mesmo um
outro membro do grupo, vai buscar a autoridade necessria para interromper uma fala que esteja fora
de lugar e dar continuidade ao trabalho dentro do rumo j estabelecido.
A DISCUSSO DOS PONTOS DA PAUTA
Uma vez definido o que o grupo se prope a fazer em relao a cada um dos pontos de sua pauta
de reunio, definidos os responsveis pelas vrias funes e definidos os tempos que sero investidos
em cada ponto, em que hora haver um intervalo, a reunio pode prosseguir, entrando, ento, nos
pontos da pauta propriamente ditos.
PG. 57 CAPTULO 3
Naqueles pontos em que no temos uma deciso a tomar, mas onde pretendemos alcanar uma
mesma opinio, vamos percorrer trs passos principais, num caminho de esclarecimento:
(a) Um primeiro passo se constitui no que se pode chamar de fase de formao de imagem,
onde todas as informaes sobre o problema so trocadas: o que realmente aconteceu, em que
ordem se deram os acontecimentos, quem fez o que, aonde, o que estava em jogo, quanto custou,
quanto ainda vai custar, quanto custam geralmente, e assim por diante. O problema olhado de
todos os ngulos at que exista uma imagem total e completa da situao para cada um dos
presentes.
(b) O prximo passo o julgamento, onde se devem discriminar quais os fatores crticos que
contriburam para a caracterizao do problema. Isto envolve tanto tornar claros os critrios pessoais dos membros quanto concordncia do grupo sobre um conjunto de critrios a serem adotados,
para ento construir um consenso sobre os principais fatores causais e a configurao da situao
especfica, chegando a uma opinio comum a todo o grupo.
(c) O ltimo passo registrar o que foi compreendido em comum, formulando uma concluso.
J no caminho de tomada de deciso, o grupo percorre os mesmos passos, com algumas diferenas quanto ao enfoque que deve ser dado:
(a) No passo de formao de imagem, o grupo deve identificar claramente as suas prprias metas
e objetivos com relao ao problema que est analisando. S depois disso que vai passar a explorar
as alternativas de ao que podem levar ao alcance da meta: levantar todas as possibilidades existentes, buscar, com criatividade, pensar nas diversas formas que poderiam ser utilizadas e, inclusive - o
que muito importante - que conseqncias elas gerariam para o prprio grupo, para a instituio,
para a comunidade, para o meio ambiente.
(b) O segundo passo, o julgamento, envolve desenvolver e tornar bem claro um conjunto de
critrios comuns com os quais julgar as alternativas levantadas. J que as pessoas tero que desenvolver aes com base nisso, aconselhvel explicitar as intenes e motivos existentes para cada um.
(c) A tomada de deciso propriamente dita, a escolha da ao que ser implementada, o
terceiro e ltimo passo, pois s depois de pesar cada alternativa junto com suas conseqncias que
o grupo pode decidir sobre algo com ponderao e entusiasmo.
S a partir de ento que se pode fazer um plano de ao, um roteiro para organizar os passos
a serem dados, definir sobre sua implementao - quem faz o qu e quando, e dentro de quais
limites - e, inclusive, quando tudo isto ser avaliado, sabendo que decises provocam efeitos colaterais imprevistos.
interessante imaginar os elementos que se vinculam a cada uma dessas fases, simbolizando as
qualidades que so necessrias a cada momento da reunio:
o elemento fogo, o calor, poderia ser relacionado com a fase inicial do planejamento, simbolizando o entusiasmo e a motivao, j mencionados.
na fase formao da imagem, o elemento da luz pode vir como uma qualidade no processo do
grupo: luz que ilumina todos os aspectos envolvidos naquilo que o grupo est trabalhando.
na fase de julgamento, talvez a gua possa simbolizar o equilbrio, a temperana, a ponderao
e o encontro de valores e critrios comuns.
Assim, verificar se os objetivos foram alcanados, como foi a interao entre os participantes,
se o contedo foi suficiente, se o procedimento escolhido foi adequado e, principalmente, identificar o que precisa ser desenvolvido para que os trabalhos seguintes sejam melhores, so possibilidades que s se efetivam pela prtica da avaliao.
A idia bsica da avaliao - como j foi dito anteriormente - no reabrir a discusso dos
assuntos j tratados, mas que cada participante tenha uma oportunidade de colocar suas observaes sobre a reunio. Quem sabe deixar uma pergunta sobre a qual os colegas possam refletir
at a prxima vez. O importante aqui que todos tenham uma abertura para ouvir o que o outro
tem a dizer, sem reagir imediatamente, caso isso o afete pessoalmente ou no. Aprender a
palavra-chave da avaliao.
Isso tudo pode soar um pouco abstrato e, na prtica, um grupo ainda imaturo nesta tcnica
de reunio pode achar pesado e mecnico demais trabalhar com estes passos todos. Mas ajuda
saber que isso s acontece enquanto o grupo ainda no se apropriou do procedimento ou no
desenvolveu habilidades sociais para dar as contribuies adequadas no momento certo.
Para facilitar a compreenso, veja o quadro da prxima pagina, que resume todo este procedimento de uma forma esquemtica.
Algumas concluses
Desenvolver habilidades sociais, bom que se fale, tem no dilogo seu ponto de partida. H no
dilogo trs elementos: eu, o outro, e o que surge entre os dois. Poderamos citar tambm trs
processos: o falar, o ouvir e o compreender. Pelo dilogo ns somos chamados a compreender o
outro, a ouvir uma melodia diferente que formada por pensamentos, sentimentos e intenes.
Para desenvolver esta compreenso do outro, preciso lhe dar ateno, preciso aprender a
ouvir com ateno verdadeira, abrir um espao para ele dentro de ns mesmos, abdicando um
pouco dos nossos prprios pensamentos, dos nossos sentimentos e impulsos, para deixar que o
outro viva em ns naquele momento.
Quando eu mesmo falo, preciso saber o que essencial expressar - no dizer simplesmente
aquilo que pipoca na minha mente, mas preciso expressar algo que faa sentido no apenas
para mim, mas para o outro e para o grupo, de uma forma geral. bom lembrar que, neste caso,
o tempo estar sendo usado socialmente, o que exige objetividade e a criao de uma linha de
continuidade de contedo, onde uma fala como que emenda na fala anterior.
O trabalho em grupo, cuja base o dilogo, o encontro entre pessoas, pode se transformar
numa proposta de auto-desenvolvimento para aqueles que quiserem assumir o desafio. E s a partir
do desenvolvimento de cada ser humano que poderemos construir uma nova sociedade.
PG. 59 CAPTULO 3
Antes de terminar a reunio h, ainda, uma fase muito importante para aqueles grupos que
querem aprender e melhorar sua efetividade: a avaliao. Apesar dela poder ser feita em qualquer parte do processo de trabalho para checar se o grupo est mesmo no curso previsto, no final
dos trabalhos ela imprescindvel, pois por meio dela que o grupo realmente aprende.
Instrumento
ROTEIRO PARA PREPARAR E COORDENAR REUNIES
Etapa da reunio
Sugesto de procedimento
Abertura
Rodada inicial
como estamos?
que expectativas temos?
Organizao do dia
assuntos da pauta
seqncia
horrios
material necessrio
ambiente
procedimento
entusiasmo/calor
acreditamos que
assim vai dar?
Formao de imagem
(para cada assunto)
explorar os assuntos
conhecer os dados
trocar informaes
Luz
todos entenderam?
identificar os critrios
conhecer as propostas
ponderar os argumentos
considerar possveis conseqncias
diferenciar necessidades
pessoais e situacionais
definir o que
realmente se quer
gua
estamos de acordo?
Terra
todos sabem o que fazer?
Julgamento
(para cada assunto)
Concluso/Deciso
(para cada assunto)
Avaliao
alcanamos os objetivos?
o que ajudou?
o que atrapalhou?
como melhorar no futuro?
Resultado esperado/
Pergunta-chave
PG. 61 CAPTULO 3
Fotos: Pedro Rubens / Centro Educacional Comunitrio Tabor / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Fundao Casa do Pequeno Trabalhador
S E R V I C O S
P L A N E J A M E N T O
E
AVALIACAO
EDUARDO MARINO
ZOOTECNISTA PELA
UNIVERSIDADE ESTADUAL
PAULISTA, CONSULTOR
NO CAMPO DE
DESENVOLVIMENTO
HUMANO E
ORGANIZACIONAL NAS
REAS DE PLANEJAMENTO
E AVALIAO, FELLOW DO
CENTER FOR THE STUDY
OF PHILANTHROPY,
Este captulo traz subsdios tericos e prticos para a reflexo e a melhoria da qualidade
dos servios prestados pelas entidades sem fins lucrativos. A partir dos contedos propostos,
espera-se que a entidade possa:
LIGADO CITY
UNIVERSITY OF NEW
YORK, FOI BOLSISTA DO
EVALUATION CENTER
LIGADO WESTERN
MICHIGAN UNIVERSITY,
PG. 63 CAPTULO 4
CAPTULO 4
O S
as
TIVOS
ento
, na
o e dos
so as
s, pais,
am nos
am em
mentos
egistro
tragem
Por melhor que seja a Misso, ela apenas uma estrela-guia. Para chegar ao destino
que ela aponta, a instituio precisa traar um caminho claro e estruturado. O fazer baseado
somente nas boas intenes no costuma produzir resultados satisfatrios, nem para quem faz
e muito menos para quem recebe a ao. Por exemplo: uma instituio para crianas e
adolescentes que promove atividades complementares escola no pode se contentar apenas
em ser uma alternativa melhor do que a rua ou do que o ambiente domstico. Se a proposta
complementar escola, necessrio conhecer o que a escola oferece, identificar as deficincias das crianas, para, a partir disso, desenvolver um plano de servios.
O planejamento dos servios a baliza que orienta a busca dos resultados esperados,
constituindo o caminho certo para o xito da misso. De olho na estrela-guia, primeiro
planeja-se o caminho para alcan-la, depois coloca-se o p na estrada.
PASSO 1
MARCO ZERO
PASSO 2
OBJETIVOS
PASSO 3
METAS
PASSO 4
ATIVIDADES
PASSO 5
PESSOAS
PASSO 6
CRONOGRAMA
PASSO 7
ORAMENTO
PASSO 2: OBJETIVOS
PG. 65 CAPTULO 4
Exemplos:
Objetivo
Medida de Resultado
As metas so expectativas numricas que resultam dos objetivos. Dois tipos de dados
numricos podem ser representados sob a forma de metas: populao e produtos.
Como os servios so sempre direcionados a um pblico especfico, importante quantificar este pblico.
A interveno das entidades sociais realiza-se sob a forma de produtos, compreendidos
como o resultante da somatria atividades + recursos ou insumos + empenho humano. Os
servios sociais so constitudos de vrios produtos. Imagine, por exemplo, que uma entidade
atenda crianas e adolescentes de 0 a 14 anos, oferecendo-lhes os seguintes servios: berrio,
creche e centro de juventude. O berrio, em si, considerado um produto, j que atende a
uma fase especfica do desenvolvimento da criana. A creche, que trabalha com vrias faixas
etrias, compe-se de diferentes produtos, pois cada fase da criana requer insumos e tcnicas
prprios. Se o centro de juventude promove diversos cursos pr-profissionalizantes, cada um
deles ser tratado como um produto.
Todos esses produtos devem ser quantificados, como metas a serem atingidas em um
perodo de tempo estabelecido.
Observe alguns exemplos de metas:
Implementar duas salas de informtica para atender anualmente 240 jovens de 16 a 20 anos.
Instalar biblioteca com aproximadamente 1.000 ttulos de literatura infanto-juvenil, com
capacidade para atender as 250 crianas que se beneficiam dos servios da instituio.
Analise tambm algumas perguntas que podem contribuir para a definio das metas:
Que produtos sero implementados ou melhorados (implementar laboratrio de informtica, ampliar berrio, etc.)?
Qual ser o nmero de indivduos atendidos?
Como esses indivduos so caracterizados (por exemplo, jovens de 16 a 20 anos em
situao de rua)?
PASSO 4: ATIVIDADES
As atividades consistem em aes estruturadas exatamente na forma como sero realizadas. No precisam se relacionar apenas aos produtos algumas referem-se a processos
administrativos, que do suporte aos servios. Um exemplo: a cotao de preos e a compra
de materiais (insumos) para a entidade podem ser consideradas atividades administrativas de
suporte.
Algumas perguntas que ajudam no processo de programao de atividades so:
Qual a atividade que se vai se realizar?
Quem vai ser o responsvel direto por ela?
PG. 67 CAPTULO 4
Freqncia: Diria (
) Semanal (
) Mensal (
Responsvel:
Etapa I
Etapa II
Etapa III
Aes
Aes
Aes
Passo 5: Pessoas
H cinco variveis bsicas e fundamentais para o sucesso de um plano ou projeto. So elas,
por ordem de importncia: pessoas, pessoas, pessoas, pessoas e, finalmente, pessoas .
Embora as pessoas apaream em quinto lugar dentro dos 7 Passos do Plano de Servios,
sua ao essencial durante todo o processo de planejamento. O Passo Pessoas vai muito
alm da simples designao de indivduos ou grupos para cumprir certas tarefas. Participao,
comunicao, envolvimento e capacitao so as palavras-chave.
As pessoas que sero responsveis por implementar as aes devem estar envolvidas desde
o incio do processo, assim como aqueles que sero beneficiados direta ou indiretamente. Um
servio, por exemplo, destinado a crianas e adolescentes, deve prever a participao dos pais
em algum momento do planejamento. Os objetivos elaborados de maneira participativa so os
melhores, pois somente dessa forma cria-se uma identidade coletiva em torno dos resultados
esperados.
preciso considerar que as pessoas esto situadas em diferentes nveis dentro de uma
entidade. Assim, o grupo que planeja os servios aquele envolvido com a instncia executiva
da organizao. O Conselho Diretor, embora no seja responsvel diretamente pelo planejamento e execuo dos servios, precisa ser comunicado sobre o plano e aprov-lo. Um vez
ciente dos objetivos e metas, o conselheiro estar melhor preparado para desempenhar suas
atividades internas e externas organizao.
Um bom plano de trabalho contribui em muito para a qualidade dos servios. Mas os fatores
cruciais para o sucesso da interveno so o envolvimento, o talento e a competncia tcnica
dos responsveis. A entidade precisa de mais qualidades humanas do que a boa vontade de seu
corpo de contratados e voluntrios. claro que a boa vontade ajuda, na medida em que pode
ser potencializada por meio de treinamentos ou da troca de experincias.
A partir da identificao dos talentos e competncias, as pessoas escolhem ou so designadas para assumir determinadas tarefas do plano.
Veja algumas perguntas que podem orientar no Passo Pessoas:
Que pessoas devero participar do plano?
Quem dever ser comunicado sobre o plano?
Como o Conselho ou a Diretoria sero envolvidos?
Que novas habilidades sero necessrias para implementar satisfatoriamente o plano?
Sero necessrias capacitaes? (em caso positivo, inclu-las nas atividades e or-las)
PASSO 6: CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
MESES
SEMANA
Atividade I
S1
S2
S3
S4
MS II
S1
S2
S3
S4
Pessoas
Ao1
Ao 2
Ao 3
Atividade II
Ao 1
Ao 2
Ao 2
PG. 69 CAPTULO 4
Atividade:
Aes:
Recursos
Necessrios
RECURSOS H
Pessoalcontratado
Voluntrios
Consultoria
Treinamento
INVESTIMEN
Construes
Reformas
Equipamentos
DESPESAS O
Materiais
de consumo
Manuteno
de equipamentos
Totais
Total geral
Adaptado do Manual
Oramento
Atividade:
Aes:
Responsvel:
Recursos
Necessrios
Recursos
Disponveis
Recursos
a serem obtidos
Responsveis
pela captao
dos recursos
RECURSOS HUMANOS
Pessoal contratado
Voluntrios
Consultoria
Treinamento
INVESTIMENTO
Construes
Reformas
Equipamentos
DESPESAS OPERACIONAIS
Materiais
de consumo
Manuteno
de equipamentos
Totais
Total geral
Adaptado do Manual de Elaborao de Projetos e Propostas1 .
DEFINIO DE INDICADORES
PASSO 2
COLETA DE INFORMAES
PASSO 3
ANLISE E INTERPRETAO
PASSO 4
DIVULGAO E UTILIZAO
PG. 71 CAPTULO 4
Conscientizar a comunidade
sobre trs conseqncias do
abuso contra crianas e
sobre as implicaes
legais deste delito.
INDICADORES QUANTITATIVOS
INDICADORES QUALITATIVOS
META
Elaborar folheto e distribuir
1.000 cpias para pelo
menos 800 famlias
da comunidade.
1 Quantidade de folhetos
produzidos e distribudos.
Este Passo compreende a identificao das fontes de informao e a escolha do mtodo e dos
instrumentos de coleta. Os indicadores servem de base para esse levantamento. As fontes so as
pessoas envolvidas direta ou indiretamente nos servios prestados (educadores, crianas, pais,
professores, etc.). Os mtodos so meios utilizados para se conseguir os dados, que constam nos
documentos ou registros de atividades. Algumas informaes, no entanto, no se encontram em
registros, ento devem ser obtidas por meio de questionrios, entrevistas ou outros instrumentos
de levantamento de dados.
Dando seqncia ao exemplo anterior, teremos o seguinte:
Indicadores quantitativos
Fontes
Mtodo
Instrumentos
1 Nmero de folhetos
produzidos e distribudos
Instituio e
pessoas da
comunidade
Anlise de
documentos;
levantamento
Documentos de registro
interno; roteiro para
tabulao
Pessoas da
comunidade
Levantamento
por amostragem
Documentos de
registro interno;
roteiro para tabulao
Pessoas que
receberam
o folheto
Teste de
assimilao
Questionrio
Indicadores qualitativos
Fontes
Mtodo
Instrumento
Mulheres e
maridos
Entrevista
Roteiro de
perguntas
PG. 73 CAPTULO 4
por amostragem
nmero de participantes em cada uma das 6 reunies: 20, 28, 15, 17, 12 e 14
nmero de reunies: 6
Portanto, a mdia de participantes nas reunies foi de: 106 / 6 = 17,6 pais.
Como eram esperados 30 pais por reunio, a mdia de 17,6 poderia ser expressa em um
percentual mdio de presena de 58,6% (17,6 x 100 / 30).
Para a anlise de dados qualitativos no existem frmulas ou receitas prontas. Organizao e
criatividade so os dois requisitos bsicos para a interpretao das informaes coletadas. O
primeiro procedimento separar e organizar os dados (respostas de questionrios, documentos
escritos) conforme os temas, com base nos indicadores propostos, utilizando colagem computadorizada ou manual. Depois de agrupar as informaes, o avaliador identifica as palavras ou temas
repetidos. Assim, partindo do exemplo citado no Passo 1, possvel destacar, nos relatos coletados,
certos temas ou palavras que sugerem a conscientizao quanto ao abuso fsico contra crianas.
Esses so os indcios concretos de sucesso ou fracasso em relao ao objetivo fixado.
Os resultados quantitativos e qualitativos ganham sentido quando comparados com os
objetivos e metas, o que permite a formulao de concluses e lies aprendidas.
PASSO 4: UTILIZAO E DIVULGAO
O Ciclo da Avaliao
O quadro ao lado apresenta os componentes para a definio dos Passos 1 e 2
do processo de Avaliao.
1. Definio de indicadores
2. Coleta de informaes
3.Utilizao e Divulgao
3. Anlise e interpretao
INDICADORES
FONTES DE
INFORMAO
MTODO DE COLETA
PG. 75 CAPTULO 4
Instrumento
Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Centro Social de Parelheiros
CAPTULO 5
GESTAO
FINANCEIRA
DE
ORGANIZACOES
DA
SOCIEDADE
C I V I L
Terceiro Setor, o conjunto das entidades sociais ou das Organizaes da Sociedade Civil (OSCs), de carter privado e sem fins de lucro, tem testemunhado mudanas profundas nas ltimas dcadas. De um lado sua importncia vem crescendo, principalmente na medida em que os diversos setores se conscientizam de seu papel e sua responsabilidade social e
que o Estado limita seu campo de ao na esfera social. De outro lado, a sociedade o tem
pressionado por eficincia. Mas como conciliar este aumento de responsabilidade e de servios
prestados com a permanente escassez de recursos? Como conviver com a crnica sensao de
que o dinheiro vai acabar, a sensao de que s se sabe o que vai acontecer nos prximos
meses e que depois disso s existe insegurana e dvida? Provavelmente no existem respostas simples, nem mesmo receitas que resolvam todas estas indagaes, mas sempre se pode
aprender com as experincias dos outros.
LAFAYETTE PARREIRA
DUARTE
CONSULTOR DO
INSTITUTO
CHRISTOPHORUS.
TRABALHA EM
PROJETOS DE
DESENVOLVIMENTO
SOCIAL. ASSESSORA
FUNDAES,
Mas como aumentar a eficincia se cada entidade j faz tudo o que pode, j d o mximo de
si para a sua causa social? Novamente no existem respostas simples, mas tudo indica que a
profissionalizao dos processos de gesto pode ser um bom comeo. Por profissionalizao aqui
no se quer dizer contratao de pessoal especializado em administrao de empresas, mas sim
a adoo de certos princpios simples de administrao por parte da equipe encarregada da
gesto das entidades, seja o Conselho de entidades pequenas, a Diretoria, ou mesmo o pessoal
contratado para este fim.
INSTITUIES
PBLICAS, BEM COMO
ESCOLAS,
ASSOCIAES,
COOPERATIVAS E
GRUPOS
COMUNITRIOS.
ENGENHEIRO
AGRNOMO PELA USP
E MESTRE EM
ECONOMIA RURAL
PELA UNIVERSIDADE
Este texto tem como objetivo discutir o papel da gesto financeira no processo de administrao
de OSCs. Sua pretenso facilitar o entendimento sobre algumas ferramentas simples e poderosas
da gesto financeira, de maneira a auxiliar a tomada consciente de decises no dia-a-dia dos
gestores de entidades sociais.
Como afirmam Schaefer e Voors, a eterna luta e insegurana na esfera financeira pode minar
completamente os grandes esforos e sacrifcios pessoais que as entidades sociais fazem para trazer
algo novo e de valor para a sociedade. Para superar este perigo, precisamos desenvolver maneiras
de compreender e lidar com o dinheiro que possam ser acessveis a todos os que colaboram para o
funcionamento e a manuteno da entidade. Assim poderemos libertar a entidade da paralisia e
DE MINNESOTA.
PG. 77 CAPTULO 5
UNIVERSIDADES E
do sentimento de impotncia que geralmente envolvem este campo. O trabalho com as questes
financeiras precisa ser encarado como uma parte integrante do processo de tomada de iniciativa
no campo social; atravs do dinheiro que a entidade encontra e sustenta seu corpo na vida
social. Deste modo, a gesto financeira pode assumir um duplo papel: prover recursos para a
entidade atingir sua misso; e criar uma relao de colaborao eficiente e duradoura entre as
pessoas que trabalham em direo ao bem comum.
O processo de gesto
Assim como toda e qualquer empresa privada, toda OSC deve, periodicamente, parar para
perguntar-se: Como estamos indo? Esta avaliao (controle) tem como objetivo levantar e
analisar o desempenho obtido em relao quele pretendido e definido pela misso e pelos
objetivos da entidade. As principais perguntas a serem respondidas num momento de avaliao ou diagnstico so:
Como temos nos desempenhado?
Que resultados temos produzido?
Como temos usado nossos recursos humanos e financeiros?
Quais as ameaas e quais as oportunidades trazidas pelo ambiente externo?
Quais nossos pontos fracos?
Quais nossos pontos fortes?
O que tem nos impedido de atingir nossa misso?
Quais nossos problemas?
Por que nossos problemas acontecem?
Quais suas razes?
Conhecidos os problemas e suas causas, inicia-se o planejamento:
Quais as alternativas de soluo?
Que caminhos existem?
Quais as conseqncias?
Que futuro queremos para a organizao?
Como vamos pr em prtica nossas idias e planos?
A figura da prxima pgina representa este processo. O smbolo do infinito utilizado para
lembrar que administrar uma ao contnua e permanente de avaliao do passado, visualizao
do futuro e tomada de decises no presente. Segundo Schaefer e Voors, a administrao financeira em uma entidade significa colocar-se acima da correria do dia-a-dia, colocar-se na abstrao dos
nmeros de maneira a tornar-se conscientemente capaz de perceber e conduzir as conseqncias
das decises sendo tomadas.
Tambm se pode dizer que o processo de gesto de qualquer empresa ou OSC se relaciona ao
planejamento, implementao e avaliao (controle) das dimenses de servios (ou produo),
sociedade (ou marketing), recursos (ou finanas) e humana (ou pessoas), durante todo o seu ciclo
de vida (desde a fundao da entidade, passando pelo seu crescimento, at o eventual fecha-
Fatos, percepes
Como temos nos desempenhado?
Objetivos
Que futuro queremos?
Presente
Avaliao
(Passado)
Planejamento
(Futuro)
Qual a
deciso?
Conceitos, concluses
Quais nossos problemas?
Meios
Quais as alternativas?
PG. 79 CAPTULO 5
mento). Para entender melhor onde a gesto financeira se encaixa nesta definio, pode-se olhar
um pouco mais de perto para as trs funes da gesto: o planejamento, a implementao e o
controle.
PG. 81 CAPTULO 5
Gesto financeira:
responsabilidade de todos
compreender a situao financeira da entidade se quiserem ter uma atuao efetiva. Embora um
membro do Conselho possa ser eleito tesoureiro, ou mesmo a entidade possa contar com um
Conselho Fiscal e funcionrios que mantm os registros contbeis, cada membro do Conselho
precisa tomar conhecimento dos relatrios financeiros e questionar estes relatrios sempre que
algo estiver pouco claro. Como os membros do Conselho devem respeitar a linha que separa a
governana da administrao, uma das maneiras de se agir sem interferir diretamente com a
administrao utilizar a intermediao do tesoureiro da entidade para obter as informaes que
necessitam; outra formar um Conselho Fiscal forte e bem informado, para apoiar o tesoureiro e
facilitar a compreenso dos fatos financeiros pelos outros membros do Conselho. Finalmente,
deve-se lembrar que o objetivo final da compreenso dos fatos financeiros ajudar a organizao
a realizar a sua misso. Se os conselheiros ignoram esta responsabilidade podero vir a ser
juridicamente responsabilizados pela m administrao dos recursos.
O Conselho Fiscal pode, entre outras, assumir a responsabilidade de revisar os relatrios
financeiros; analisar e decidir sobre investimentos a serem realizados, incluindo negcios imobilirios; convocar auditores externos; receber e dialogar com fiscais das agncias de controle
governamentais; auxiliar na preparao de oramentos; estabelecer critrios e prioridades para
a alocao dos recursos.
O diretor tesoureiro ou gestor financeiro possui o papel de executar e monitorar todo o fluxo
de recursos da entidade. O gestor financeiro deve ser o elo de ligao entre a Diretoria e os
registros financeiros, mesmo que a contabilidade esteja terceirizada. Deste modo deve certificarse de que as seguintes tarefas estejam sendo bem executadas: a) manuteno dos registros
contbeis; b) comparao das receitas e das despesas previstas e aprovadas no oramento com
as despesas e receitas de fato ocorridas, verificar por que ocorreram diferenas entre os valores
previstos e ocorridos e tomar medidas corretivas (com a aprovao prvia da Diretoria); c) apresentao peridica de relatrios financeiros ao Conselho, Diretoria e aos demais membros das
equipes de trabalho; d) preenchimento dos formulrios de informao financeira exigidos por lei
ou por fora de convnios e contratos.
Os colaboradores (todas as pessoas das equipes de trabalho, voluntrias ou contratadas)
tambm tm papel importante a desempenhar no processo de gesto financeira. No caso dos
colaboradores que efetivamente manipulam o dinheiro, seja para efetuar compras ou para
captar recursos, claro que eles devem seguir os procedimentos e manter os registros estabelecidos pelo gestor financeiro, sempre zelando pelo eficiente uso dos recursos da entidade.
Colaboradores tambm tm papel relevante durante o planejamento da entidade. Salienta-se
que cabe a todo colaborador alertar os gestores sobre quaisquer desvios, ameaas ou oportunidades identificados.
O papel da contabilidade
A essncia do processo de gesto a tomada de decises. O processo de gesto financeira
diz respeito ao planejamento, implementao e controle da dimenso de recursos de uma
entidade. Como tudo o que a entidade faz envolve o desembolso ou a captao de recursos, a
gesto financeira tambm tem o importante papel de fornecer informaes adequadas para
subsidiar todas as decises que envolvem os colaboradores, a prestao de servios e a relao
com a sociedade.
Registros contbeis e a prpria contabilidade podem ser tediosos, complexos e altamente consumidores de tempo. Entretanto, eles tambm podem ser bastante compensadores quando fornecem
os dados essenciais para a quantificao e a avaliao do desempenho da entidade e do os
subsdios para que os gestores escolham o caminho mais apropriado a trilhar. Neste sentido, a
contabilidade um setor essencial na determinao dos reais problemas que contribuem para o
sintoma crnico de falta de dinheiro.
Neste contexto, a contabilidade tem o papel de fornecer:
Dados para o planejamento futuro
O histrico de desempenho passado
Auxlio para o processo de controle da entidade
Dados necessrios para os relatrios financeiros exigveis por lei ou para a prestao de contas
que toda OSC deve fornecer aos seus doadores ou beneficiados
Dados das entradas e sadas de recursos para a comunidade em geral
Levantamento das despesas da entidade
Os principais usurios do sistema contbil so:
O Conselho e a Diretoria da entidade
Os contribuintes: pessoas fsicas, fundaes e empresas (pblicas ou privadas)
Os rgos reguladores governamentais (Receita Federal, Ministrio da Previdncia Social,
Secretarias Municipais e outros)
PG. 83 CAPTULO 5
Finalmente, todas as decises acima precisam estar integradas com as decises financeiras
sobre onde obter os fundos necessrios, como obt-los, a que custo (por exemplo, um convnio traz
recursos para uma entidade, mas tambm a obriga a uma srie de compromissos que implicam
custos adicionais para a entidade) e, finalmente, para qu sero utilizados os recursos que existem.
Eventuais credores
Outros como, por exemplo, beneficiados e colaboradores (remunerados ou voluntrios)
da entidade
Item / Ano
Ativo
Corrente
Disponvel
Aplicaes de curto prazo
Promessas de doaes
Contas a receber
Pagamento antecipado de despesas
Permanente
Mveis e utenslios
Equipamentos
Veculos
Imveis
Passivo + Patrimnio
Corrente
Contas a pagar
Impostos e contribuies a recolher
Auditoria
Trabalhistas
Salrios
Provises trabalhistas
Permanente
Emprstimos a pagar
Patrimonio Social
31/12/2000
71.800,00
7.500,00
7.000,00
500.00
64.300,00
6.000,00
5.800,00
7.500,00
45.000,00
71.800,00
345,00
345,00
71.455,00
Como pode ser observado, o ativo corrente correspondia a R$ 7.000,00 (R$ 7.500,00
recebidos por doaes em dinheiro menos R$ 500,00 pagos antecipadamente para reformas).
O ativo permanente era de R$ 64.300,00, o que correspondia soma de mveis e utenslios,
equipamentos, veculos e imvel. Do lado do passivo, havia apenas uma conta a pagar de R$
345,00, sendo o restante, R$ 71.455,00, correspondente ao patrimnio social da entidade.
PG. 85 CAPTULO 5
FLUXO DE CAIXA
O controle financeiro efetivo de qualquer OSC depende de um acompanhamento detalhado
das entradas e sadas de dinheiro da entidade. Sabendo da quase crnica situao de falta de
dinheiro nas entidades sociais, inimaginvel que um gestor financeiro no prepare nem acompanhe o fluxo de caixa ou a demonstrao de origens e aplicaes de caixa. Esta demonstrao
apresenta todas as transaes de caixa (caixa aqui significa dinheiro que efetivamente desembolsado ou recebido) que afetam a entidade durante um determinado perodo como um ms,
trimestre, semestre ou ano. Provavelmente nenhuma demonstrao financeira to importante
para o controle financeiro quanto o fluxo de caixa. O fluxo de caixa prov mecanismos para um
contnuo monitoramento do desempenho das atividades. Quando propriamente elaborado ele
tambm funciona como um sistema de alerta que antecipa eventuais dificuldades ou desvios dos
caminhos planejados para se atingir os objetivos da entidade.
A melhor imagem para o funcionamento do fluxo de caixa de uma entidade a imagem da
caixa dgua de uma residncia. Toda caixa dgua possui uma entrada de gua, geralmente da
empresa estatal fornecedora, e vrias sadas (as vrias torneiras). A gua entra, vai para a caixa
e a utilizada nas diversas torneiras da casa. Se falta gua da rua, o reservatrio da caixa dgua
abastece a residncia enquanto a gua no volta. Se, durante uma interrupo de fornecimento,
o uso de gua for maior que o volume da caixa, fica-se sem gua. Se sabe-se com antecedncia
que a gua vai faltar, economiza-se para que ela no acabe. A prpria anlise das torneiras das
casas uma imagem interessante. Uma boa torneira aberta com facilidade e fecha tambm
com facilidade. Mas existem torneiras duras de abrir, existem torneiras duras de fechar, existem
at aquelas torneiras espanadas, que no fecham nunca. Pior mesmo quando existem vazamentos, a joga-se fora este precioso lquido e escasso recurso natural.
Como que anda o caixa da sua entidade? Como so suas torneiras? Quantos so os seus
fornecedores? Como eles so?
Gerir as receitas e as despesas de uma iniciativa significa continuamente tornar-se consciente
da qualidade e da quantidade de dinheiro entrando e saindo da entidade, fazendo ajustes para
atingir o balano adequado para cada situao especfica. neste espao de conscincia que
uma organizao pode criar, que as escolhas podem ser feitas e que as prioridades podem ser
estabelecidas. Entre receitas e despesas encontra-se a possibilidade de a liberdade humana falar
por si mesma.
Um fluxo de caixa tradicionalmente apresenta as fontes e usos de caixa ao longo do tempo.
As principais fontes de caixa normalmente so subdivididas em:
Caixa inicial
Receitas dos servios prestados
Doaes ou contratos governamentais
Doaes de pessoas fsicas ou jurdicas
Receitas financeiras
Vendas de bens de capital
Receitas de aplicaes financeiras
Novos emprstimos
Como a principal despesa seria a folha de pagamentos, esta informao foi organizada no
Quadro 2, abaixo. Para o clculo do Quadro 2 consideraram-se encargos sociais da ordem de
50%, mas assumiu-se que em dezembro seria desembolsado o dobro da folha (incluindo os
encargos). Alm disso, foi calculado que, em mdia, durante os dias letivos do ano, haveria
necessidade de se fornecer 105 refeies dirias (100 para as crianas e 5 para alguns funcionrios e professores). Uma nutricionista da cozinha-piloto da Prefeitura foi consultada e, aps alguns
clculos, concluiu-se que o custo unitrio da refeio (incluindo os alimentos e os demais materiais para o seu preparo) seria de aproximadamente R$ 1,50. No Quadro 3 esta informao foi
compilada, baseada no nmero de dias letivos de cada ms. Outros critrios foram adotados para
a construo do fluxo de caixa, por exemplo, despesas de R$ 300,00/ms com materiais de
limpeza e R$ 250,00/ms de contas e tarifas pblicas (telefone, gua, luz e outras).
Dedicao
Salrio-bruto
Encargos (50%)
Educao Fsica
500,00
50%
2.550,00
1.275,00
250,00
125,00
Professor 1
450,00
Professor 2
450,00
100%
450,00
225,00
100%
450,00
225,00
Professor 3
Canto
450,00
100%
450,00
225,00
450,00
50%
225,00
112,50
Educao Artstica
450,00
50%
225,00
112,50
Coordenador
500,00
100%
500,00
250,00
800,00
400,00
Merendeira
250,00
100%
250,00
125,00
Servente 1
200,00
100%
200,00
125,00
Servente 2
200,00
50%
100,00
50,00
Assistente Social
500,00
50%
Professores
Outros
Total Geral
250,00
100,00
3.350,00
1.675,00
PG. 87 CAPTULO 5
Dias letivos/ms
Janeiro
Fevereiro
N de refeies/dia
105
1,50
13
105
1,50
2.047,50
Maro
22
105
1,50
3.465,00
Abril
22
105
1,50
3.465,00
Maio
22
105
1,50
3.465,00
Junho
22
105
1,50
3.465,00
Julho
11
105
1,50
1.732,50
Agosto
22
105
1,50
3.465,00
Setembro
22
105
1,50
3.465,00
Outubro
22
105
1,50
3.465,00
Novembro
22
105
1,50
3.465,00
Dezembro
12
105
1,50
1.890,00
212
1.260
18,00
33.390,00
Total anual
Do lado das receitas, a prefeitura havia assumido o compromisso de repassar as verbas para
pagamentos de salrios e encargos sociais. Por sondagens na regio e alguns outros estudos,
estimou-se que seria possvel a captao de R$ 2.000,00/ms com pessoas jurdicas, j a partir de
janeiro, alm de R$ 3.000,00 que seriam especialmente doados em janeiro por uma empresa para
a compra de um computador. Com pessoas fsicas estimou-se a captao de R$ 800,00/ms, a
partir de fevereiro. Alm disso, seriam realizadas duas promoes (um jantar danante e um bazar
de artesanato) em datas j tradicionais da regio. Com estas promoes esperava-se a gerao de
R$ 2.500,00 de receita e despesas de R$ 300,00 em cada uma.
Como qualquer fluxo de caixa, os Quadros 4A e 4B mostram, nas colunas, os perodos de
tempo (meses do ano neste caso) e, nas linhas os diferentes tens de entradas e sadas de dinheiro
(caixa). As ltimas duas colunas sumarizam os valores totais das fontes (entradas) e usos (sadas)
de caixa. A linha denominada Supervit (Dficit) apresenta os valores lquidos de cada ms
(entradas menos sadas). A parte intitulada Transao de Caixa apresenta alguns dados complementares. A penltima linha (Caixa Final) apresenta os valores acumulados ms a ms, ou seja,
mede o dficit ou supervit acumulado a cada ms. Finalmente, nota-se que o total de fontes
de recursos deve ser sempre igual ao total de usos dos recursos.
Mai
Jun
10.325,00
7.825,00
7.825,00
7.825,00
7.825,00
5.025,00
5.025,00
5.025,00
5.025,00
5.025,00
5.025,00
5.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
Promoes
2.500,00
Vendas de equipamentos
Outras
895,00
12.372,50
9.340,00
9.540,00
9.440,00
9.040,00
7.307,50
Salrios
3.350,00
3.350,00
3.350,00
3.350,00
3.350,00
3.350,00
Encargos Sociais
1.675,00
1.675,00
1.675,00
1.675,00
1.675,00
1.675,00
Alimentao
2.047,50
3.465,00
3.465,00
3.465,00
3.465,00
1732,50
300,00
300,00
300,00
300,00
300,00
300,00
300,00
1.500,00
500,00
400,00
250,00
250,00
250,00
250,00
250,00
250,00
250,00
345,00
250,00
Compras de equipamentos
3.000,00
Outras
300,00
4.105,00
(4.547,00)
Entradas de dinheiro
Prefeitura
Doaes Pessoa Jurdica
Sadas de dinheiro
Limpeza e manuteno
Material pedaggico
Contas Pblicas
Transporte
Reparos e reformas
Supervit (Dficit)
Jan
Fev
5.000,00
7.825,00
Mar
Jul
517,50
Transao de caixa
Caixa Inicial
Supervit (Dficit)
4.105,00
(4.547,00)
985,00
(1.715,00)
(1.615,00)
(1.215,00)
517,50
Amortizao de emprstimos
Caixa Final
Total
11.105,00
2.997,50 3.515,00
PG. 89 CAPTULO 5
Item/Ms
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Fontes
Usos
Entradas de dinheiro
7.825,00
10.325,00
8.075,00
8.075,00
12.850,00 101.600,00
xxx
Prefeitura
5.025,00
5.025,00
5.025,00
5.025,00
10.050,00
60.300,00
xxx
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
27.000,00
xxx
800,00
800,00
800,00
800,00
800,00
8.800,00
xxx
Promoes
2.500,00
5.000,00
xxx
xxx
Vendas de equipamentos
xxx
Outras
250,00
250,00
500,00
10.140,00
9.040,00
9.840,00
9.040,00
12.490,00
xxx 108.485,00
Salrios
3.350,00
3.350,00
3.350,00
3.350,00
6.700,00
xxx 40.200,00
Encargos Sociais
1.675,00
1.675,00
1.675,00
1.675,00
3.350,00
xxx 20.100,00
Alimentao
3.465,00
3.465,00
3.465,00
3.465,00
1.890,00
xxx 33.390,00
Limpeza e manuteno
300,00
300,00
300,00
300,00
300,00
xxx
3.600,00
Material pedaggico
800,00
800,00
xxx
4.000,00
Contas Pblicas
250,00
250,00
250,00
250,00
250,00
xxx
3.000,00
Transporte
xxx
Reparos e reformas
xxx
595,00
xxx
Compras de equipamentos
xxx
3.000,00
300,00
xxx
600,00
(2.315,00)
1.285,00 (1.765,00)
(965,00)
360,00
xxx
xxx
3.515,00
1.200,00 2.485,00
xxx
(2.315,00)
1.285,00 (1.765,00)
Sadas de dinheiro
Outras
Supervit (Dficit)
xxx
Transao de caixa
Caixa Inicial
Supervit (Dficit)
(965,00)
360,00
xxx
Amortizao de emprstimos
xxx
1.200,00
2.485,00
720,00 (245,00)
115,00
Caixa Final
Total
xxx
xxx
xxx
115,00
108600,00 108.600,00
Algumas perguntas para reflexo: a entidade conseguir sobreviver? O que vai acontecer ao
longo dos meses? O que diz a diferena entre o caixa inicial em janeiro e o caixa final em
dezembro? Como interpretar os valores de dficit e supervit? Como interpretar os valores do
caixa final a cada ms? Em que meses ser necessrio alguma negociao com os fornecedores
por no existir dinheiro para pagar todas as contas?
Uma anlise sempre interessante de se fazer a anlise vertical dos dados do fluxo de caixa
(Quadro 5). Esta simplesmente uma anlise da composio percentual das entradas e sadas
de caixa. O Quadro 5 indica que 59,35% das entradas de caixa so provenientes da Prefeitura,
26,57% de pessoas jurdicas, 8,66% de pessoas fsicas e apenas 4,92% de promoes. Do lado
das despesas, mais de 50% do total corresponde a encargos e salrios e 30,78% alimentao.
Para a Associao da Criana, qual seria o impacto de um rompimento com a Prefeitura? O
que o Quadro 5 pode dizer sobre onde deveriam ser concentrados os esforos de captao de
novos recursos? Se fosse necessrio economizar nas despesas, qual possibilidade deveria ser
analisada primeiro? Por qu? Qual o impacto nas despesas totais se as despesas com materiais
pedaggicos fossem reduzidas em 50%? O que isto significa?
Item
Totais
Participao %
Entradas de dinheiro
101.600,00
100%
Prefeitura
60.300,00
59,35%
27.000,00
26,57%
8.800,00
8,66%
Promoes
5.000,00
4,92%
0,00%
Vendas de equipamentos
0,00%
Outras
500,00
0,49%
108.485,00
100%
Salrios
40.200,00
37,78%
Encargos Sociais
20.100,00
18,53%
Alimentao
33.390,00
30,78%
Limpeza e manuteno
3.600,00
3,32%
Material pedaggico
4.000,00
3,69%
Contas Pblicas
3.000,00
2,77%
Transporte
0,00%
Reparos e reformas
595,00
0,55%
0,00%
Compras de equipamentos
3.000,00
2,77%
Outras
600,00
0,55%
Sadas de dinheiro
PG. 91 CAPTULO 5
105.500,00
Prefeitura
60.300,00
27.000,00
8.800,00
Promoes
5.500,00
Trabalho Voluntrio
3.900,00
109.385,00
Atendimento s crianas
97.010,00
Salrios
36.950,00
Encargos Sociais
18.475,00
Alimentao
33.390,00
Limpeza e manuteno
3.600,00
Material pedaggico
4.000,00
Reparos e reformas
Outras
Servio de apoio
Administrao geral
Salrios
595,00
12.375,00
7.200,00
2.600,00
Encargos
325,00
Trabalho Voluntrio
300,00
Contas pblicas
3.000,00
Captao de recursos
5.175,00
Salrios
650,00
Encargos
325,00
Trabalho Voluntrio
Materiais
Resultado Bruto
Ajustes por mudanas em inventrios
Materiais (final - inicial)
Pagamentos antecipados (final - inicial)
Contas a receber (final - inicial)
Contas a pagar (final - inicial)
Ajustes no estoque de capitais
(final + vendas - inicial - compras)
3.600,00
600,00
3.885,00
155,00
(500,00)
345,00
(4.180,00)
Mveis e utenslios
(600,00)
Equipamentos
(580,00)
Veculos
(750,00)
Imveis
(2.250,00)
Sobra (Dficit)
(8.220,00)
71.455,00
63.235,00
PG. 93 CAPTULO 5
Despesas
31/12/2001
63.235,00
115,00
115,00
63.120,00
5.400,00
8.220,00
6.750,00
42.750,00
63.235,00
-
31/12/2000
71.800,00
7.500,00
7.000,00
500.00
64.300,00
6.000,00
5.800,00
7.500,00
45.000,00
71.800,00
345,00
345,00
345,00
-
63.265,00
71.455,00
Comparando-se as mudanas ocorridas de um ano para outro, quais as diferenas que ocorreram? Por que ocorreram? O que isso significa para a Associao da Criana?
OUTROS DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
Dependendo das necessidades de cada OSC, inmeros outros demonstrativos podem ser construdos. Exemplos podem ser os demonstrativos de custos de atividades especficas, demonstrativos de fundos de doaes por natureza de doao, movimentao das contas de ativo permanente, custos por setor da entidade, contas a receber, contas a pagar, promessas de doaes, livro de
transaes dirias e assim por diante. O importante para qualquer gestor financeiro definir quais
as decises a serem tomadas e, a partir da, quais so as informaes prioritrias para a tomada
de deciso. A estruturao de cada demonstrativo dever ser tal que facilite justamente esta
tomada de deciso.
Uma observao que cabe neste ponto que demonstrativos so construdos a partir de
dados j ocorridos ou de projees feitas pela entidade. Se construdos a partir dos dados passados, j acontecidos, diz-se que um demonstrativo real ou observado. Se construdo baseado
em projees futuras, diz-se que um demonstrativo previsto ou orado. Todo dado tem seu
custo de aquisio, assim, o grau de detalhamento e de preciso dos demonstrativos depender
muito do custo e do trabalho que se quer investir neste processo. Aqui tambm vale a regra de
ouro do bom senso econmico, qual seja, investir em dados apenas at o ponto em que os
benefcios sejam iguais ou maiores que os custos da prpria coleta e armazenamento destes
dados.
Finalmente, vale uma dica. Demonstrativos muito complexos e cheios de nmeros dificilmente so lidos e compreendidos. Muitas vezes a arte est em agrupar as informaes relevantes de forma simples e objetiva, de maneira que a Diretoria ou o Conselho possam entend-las
e utiliz-las como orientao para suas decises.
INDICADORES FINANCEIROS
A partir dos demonstrativos financeiros pode-se construir alguns ndices ou coeficientes para
a avaliao da situao financeira da entidade. A seguir, alguns exemplos so apresentados:
Do balano
Solvncia Relativa =
Passivo Total
345
Ativo Total
Liquidez Relativa =
Ativo Corrente
Passivo Corrente
= 0,0048 ~
~ 0,005
71800
7500
= 21,74
345
PG. 95 CAPTULO 5
Tendo-se como base o balano, pode-se inferir sobre a solvncia e a liquidez da entidade.
Solvncia diz respeito capacidade da empresa em cumprir com seus compromissos de longo
prazo, assim, o coeficiente de solvncia (ou solvncia relativa) medido pela razo entre o total
do passivo (passivo corrente mais passivo permanente) e o ativo total. A liquidez diz respeito
capacidade da empresa em cumprir com as exigncias de curto prazo. Deste modo, a liquidez
relativa medida pela razo entre ativo corrente e passivo corrente. Para o caso da Associao
da Criana, balano de 31/12/2000, temos:
97010
105500
7200
105500
5175
105500
0,92
0,07
0,05
Por estes indicadores nota-se que para cada R$ 1,00 arrecadado, R$ 0,92 so utilizados com o
servio de atendimento s crianas, R$ 0,07 gastos com a administrao geral da entidade e
aproximadamente R$ 0,05 so gastos com a captao de recursos. Embora ainda no existam
padres pr-definidos para comparao (benchmarks), alguns sugerem cuidado se as despesas
com atendimento ficam abaixo dos 50% da receita, ou se as despesas com administrao ficam
acima de 35% da receita, ou ainda se as despesas com captao de recursos ficam acima de 15%
das receitas totais. De maneira similar ao balano, comparaes entre diferentes anos so bastante teis na anlise da demonstrao de atividades: existem diferenas de um ano para o outro?
Por que elas ocorreram?
Do fluxo de caixa
Embora no existam coeficientes consagrados para o fluxo de caixa, tambm cabe uma boa
comparao entre os fluxos de anos consecutivos, tentando-se avaliar as diferenas ocorridas e as
razes para isso. Outra comparao interessante pode ser feita entre os valores previstos nos
oramentos de fluxo de caixa e os valores efetivamente realizados. Finalmente, a anlise vertical
mostrada no Quadro 5 tambm sempre til.
Manuteno dos registros contbeis
Os dois mtodos mais comuns de manuteno de registros contbeis so o regime de caixa e
o regime de competncia (ou de exerccio). O regime de caixa reflete apenas os recebimentos e
desembolsos de dinheiro, isto , registra-se uma transao somente quando o dinheiro (em moeda ou cheque) muda de mos. No regime de competncia, por outro lado, as transaes so
registradas no momento em que ocorrem. Por exemplo: trinta quilos de carne so comprados e
recebidos do aougue em 20 de maio, mas o pagamento efetuado em 10 de junho. Na contabilidade feita pelo regime de caixa, a compra s seria registrada como despesa em 10 de junho,
e esse seria o nico lanamento contbil efetuado. No regime de exerccio, essa despesa seria
lanada em 20 de maio e, alm disso, seria lanado um passivo (conta a pagar). Em 10 de
junho, ao ser paga a conta e lanada a sada de caixa para este fim, a conta a pagar seria
eliminada.
Uma importante razo para o uso do regime de competncia casar receitas com despesas
de uma forma apropriada, dentro do mesmo perodo de tempo. Outra vantagem que os
montantes devidos pela ou para a organizao esto sempre registrados. O sistema de caixa
no representa a posio financeira integral da organizao de uma forma precisa. Os demonstrativos financeiros podem ser preparados quer no regime de caixa, quer no de exerccio; contudo, para estar em conformidade com os princpios fundamentais da contabilidade (frase muito
difundida entre os contadores), uma organizao deve preparar seus demonstrativos financeiros
pelo regime de exerccio. Um sistema contbil exclusivamente feito no regime de caixa descaracteriza a prpria contabilidade e quase equivalente a mantermos apenas o livro de caixa na
entidade.
Entretanto, para inmeras situaes o regime de competncia s pode ser aplicado aps
uma anlise mais detalhada de cada caso. Alguns critrios para as despesas so:
Para custos, despesas, obrigaes e riscos deve-se utilizar os mesmos critrios da contabilidade empresarial, ou seja, cada custo e despesa deve ser apropriado no momento de sua ocorrncia e no em decorrncia do seu reflexo no caixa da entidade.
Assim, por este critrio, provisionam-se os salrios e encargos, o 13 salrio, as frias, os
crditos incobrveis, as depreciaes e as amortizaes. Devem tambm ser apropriados os
pagamentos antecipados em funo da competncia, como os seguros e os aluguis.
Para o caso das receitas, algumas das principais observaes relacionadas s entidades
sociais so:
Controle financeiro
O sistema de controle financeiro necessrio para monitorar o desempenho global da OSC. O
propsito do controle financeiro monitorar a solvncia, a liquidez, a capacidade de gerar supervit e a eficincia econmica da OSC, bem como indicar quando o desempenho no condizente com as expectativas nestas reas. Como em qualquer outro tipo de controle, o controle
PG. 97 CAPTULO 5
financeiro parte das projees elaboradas durante o processo de planejamento. Assim, sua essncia
consiste em comparar as projees dos diversos demonstrativos financeiros com os valores efetivamente realizados.
O componente primrio do sistema de controle financeiro um sistema de registros e de contabilidade que permita entidade comparar (mensalmente, trimestralmente, anualmente, etc.) as
entradas e sadas de caixa e outros fatos financeiros (a exemplo da evoluo dos indicadores financeiros) ocorridos na realidade com aqueles projetados durante o processo de planejamento. A comparao entre os valores previstos e os de fato ocorridos (juntamente com o monitoramento das
mudanas nos estoques e nos bens de capital, como depreciaes e outras) a base para se
determinar se os objetivos financeiros da entidade esto ou no sendo atingidos.
O controle financeiro da entidade une cada uma das partes ou departamentos da OSC num s
sistema. Deste modo, proporciona ao gestor uma viso dos impactos financeiros de uma determinada atividade ou departamento na entidade como um todo, bem como no potencial da entidade em
atingir seus objetivos, metas e misso. Esta informao importante tanto para o Conselho e a
Diretoria da entidade como para os responsveis por cada atividade ou departamento. O controle
financeiro tambm evidencia as reas ou setores onde a entidade est aqum ou alm dos objetivos
e metas previstos. Isto pode indicar, tambm, onde vale a pena investir no aperfeioamento do
sistema de controle atualmente existente. Nota-se que, justamente por trazer tona muitos dos
fenmenos subjacentes ao pobre desempenho de certos setores, muitas vezes os gestores financeiros recebem duras crticas das pessoas que trabalham nestes setores. Isto, por sua vez, evidencia a
necessidade de se ter habilidades interpessoais para transformar as crticas e reaes quando da
constatao da necessidade de se melhorar um certo setor em energia para o processo de mudana.
Uma postura de respeito e de busca do desenvolvimento da entidade e dos colaboradores muito
mais eficiente no longo prazo do que acusaes e outros processos desgastantes.
O controle financeiro pode no ser suficiente para identificar os tipos de correo a serem realizados, mas ele deve indicar com clareza quais aspectos dos planos de prestao de servios, finanas, pessoas ou relaes com a sociedade so a causa de um desempenho inaceitvel, alm de
sugerir onde uma anlise mais detalhada deve ser realizada.
Para finalizar este tem, uma transcrio de Schaefer e Voors: O dinheiro tem uma conexo direta
com o ego humano. Ele nos afeta de maneiras que podem ser intimidadoras, paralisantes, fascinantes, frutferas. Ele testa a nossa coragem e integridade. Ele precisa servir nossa entidade, mas
geralmente parece que ele tenta control-la. Ele facilita nossa vida organizacional e pessoal, mas
pode, se ns permitirmos, ter uma vida prpria. Seu potencial em causar malefcios sociais s pode
ser superado quando um apoio mtuo consciente existe entre as pessoas. Uma pergunta deve
sempre ser feita: ns estamos no controle da nossa entidade e das suas finanas ou as finanas esto
nos controlando?
Transparncia a atitude necessria ao gestor financeiro. Quem pensa haver desconfiana sobre
a sua pessoa, apenas porque foi solicitado a prestar conta de alguma compra ou despesa, no pode
assumir a responsabilidade sobre o dinheiro das OSCs, pois este um dinheiro a servio do bem
comum.
Encarar a realidade sempre duro, mas o gestor financeiro precisa falar o que est acontecendo
com todas as letras para conscientizar a Diretoria. Contra fatos no h argumentos: fale, escreva,
documente.
A Diretoria com o saldo dirio na mo j sabe o que tem ou no disponvel, quanto tem a cobrir
e assim por diante. Isso baixa a bola dos sonhos, chama realidade, puxa para a terra.
Quanto mais simples o instrumento a ser fornecido Diretoria melhor, pois os diretores tm
muitas outras coisas na cabea.
A funo do gestor financeiro colocar tudo da forma mais clara e simples possvel.
Falar a verdade sempre.
Os nmeros no mentem.
A ROTINA DO GESTOR FINANCEIRO
Antes de se analisar qualquer dado precisamos sistematiz-lo. A coleta e sistematizao de
dados so o grande custo para se manter um eficiente sistema de controle financeiro.
Quanto mais detalhista o gestor financeiro, maior o controle que ele pode exercer. Entretanto,
s vezes o detalhe custa bem caro.
Quem libera pagamentos precisa sempre manter os comprovantes para, no futuro, poder mostrar porque esta ou aquela despesa foi autorizada. A burocracia, a documentao, rotina do
nosso trabalho.
A contabilidade montona s vezes, pois lida com o passado, o morto, o que j aconteceu. A
administrao financeira mexe com o futuro, ela que lida com o quentinho.
A rea financeira e contbil s leva chumbo, s gera despesa, no gera receita.
ORAMENTOS
Ns sempre fazemos a previso mensal de despesas. Mais importante do que isso acompanhar
se o previsto est sendo realizado ou no. No caso de diferenas terem acontecido, nos reunimos
para saber o que est ocorrendo.
A habilidade de se fazer oramentos, previses de despesas e receitas essencial para a gesto.
Precisamos exercitar a transformao dos nossos objetivos e metas em valores financeiros.
Nosso sintoma sempre foi estourar os saldos das contas e perder os prazos dos pagamentos.
Agora resolvemos isso, pois fazemos um fluxo dirio de caixa para a Diretoria, juntamente com
todas as contas e compromissos por vencer.
Particularmente para convnios, preciso criar mecanismos de controle e de provises para os
atendimentos acima dos previstos. Se a entidade quer atender acima do contratado, tudo bem, mas
precisamos conhecer e assumir as conseqncias financeiras desta deciso.
PG. 99 CAPTULO 5
O setor financeiro precisa ser burocrtico, precisa ser documentado para manter a memria.
Sem documentos ou comprovantes perdemos nossa histria financeira.
Instrumento
MONTANDO E MEDINDO O FLUXO DE CAIXA DE UM MS
O ponto inicial de toda gesto financeira a construo de uma imagem sobre as fontes e usos
de recursos da entidade. Para isso, procure responder as perguntas a seguir individualmente ou em
pequenos subgrupos e preencha o quadro da pgina seguinte. Depois, rena-se com os demais
subgrupos, compare os resultados e tirem algumas concluses sobre o que isto significa para a
entidade e sobre quais informaes precisam ser mais bem apuradas.
Observao: monte o fluxo para toda a entidade ou para um determinado servio ou produto.
Em vez de trabalhar com o ocorrido em um ms, tambm se pode trabalhar com perodos maiores,
como um semestre ou um ano.
1. Sadas
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Total de sadas
100 %
2. Entradas
a)
b)
c)
d)
Total de entradas
100%
Xxxx
12. MOGGI, J. e BURKHARD, D.. O Esprito Transformador. Editora Infinito, 2000. Obra que
foca o aspecto espiritual e humano da administrao, discorre sobre como mobilizar
pessoas, grupos e organizaes em direo ``chama sagrada`` da empresa. Os autores
instigam a boas reflexes pertinentes aos processos de mudanas organizacionais.
13. MORGENSZTERN, Vitor, Administrao Antroposfica uma ampliao da arte de
administrar. Editora Gente, 1999. Livro direto e objetivo, um sumrio da rica literatura
que relaciona a administrao e conceitos da pedagogia social e antroposofia. Recomendado para todos aqueles que acreditam na importncia da humanidade e espiritualidade para a boa prtica da arte de se administrar empresas e OSCs.
14. SCHAEFFER, C. e VOORS, T.. Vision in Action Working with Soul and Spirit in Small
Organizations. Lindisfarne Press, 1986. Este livro faz uma boa contribuio para o
melhor entendimento dos diferentes tipos de dinheiro disposio das entidades e das
implicaes para o seu uso. Tambm apresenta uma srie de casos concretos de
anlises de financiamento feitas por um banco de crdito alternativo.
15. TENRIO, F. G. (Organizador). Gesto de ONGs Principais Funes Gerenciais. Fundao Getlio Vargas Editora, 1997. Este livro faz um apanhado geral sobre a administrao de OSCs. Em linguagem bastante simples, ajuda a compreender e enriquecer
muitos dos conceitos aqui desenvolvidos.
Fotos: Pedro Rubens / Centro Educacional Comunitrio Tabor / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Centro Social de Parelheiros
CAPTULO 6
CAPTACAO
DE
RECURSOS
LYGIA FONTANELLA
DEADMAN
ECONOMISTA
ESPECIALIZADA EM
MARKETING, REA EM
QUE ATUOU POR OITO
ANOS NO SETOR PRIVADO.
TRABALHOU POR CINCO
ANOS COMO CAPTADORA
DE RECURSOS DA
FUNDAO ABRINQ PELOS
DIREITOS DA CRIANA E
POR DOIS ANOS COMO
CONSULTORA
INTERNACIONAL EM
SUSTENTABILIDADE DE
ORGANIZAES SEM FINS
LUCRATIVOS.
ATUALMENTE, DIRETORA
DE MARKETING DA CARE
INTERNACIONAL BRASIL.
Importante lembrar que a atividade de captao de recursos tambm custa para a instituio. No momento de finalizar o diagnstico financeiro, o gestor no pode deixar de apontar,
nos custos gerais, o investimento necessrio para a execuo desse trabalho, assegurando os
recursos para o seu financiamento. De um modo geral, entre os itens de despesa comuns a
essa atividade, devem-se considerar salrios, benefcios e ajuda de custo para a equipe de
arrecadadores, a infra-estrutura para a execuo do trabalho (fax, micro, impressora, mveis e
telefones), materiais diversos (fotocpias, folhetos, correio, jornal e envio de cobrana) e outras
despesas como cursos e palestras.
Concluir um diagnstico financeiro requer tempo, ateno e anlise por parte do gestor e
de sua equipe. Todo e qualquer esforo ser, no entanto, compensado com a construo de
um instrumento fundamental para o sucesso da atividade de captao de recursos. Sem ele,
no se tem clareza a respeito dos recursos de que se necessita e muito menos consegue-se
fazer uma boa avaliao final dos resultados alcanados.
Tambm costumam ser identificados nas empresas onde trabalham os parentes dos beneficirios, no comrcio mais prximo, mediante indicaes de doadores e antigos doadores, junto
a anunciantes dos jornais locais, listas telefnicas, fornecedores da entidade e de estabelecimentos comerciais do bairro ou regio.
Os primeiros nomes de empresas e indivduos na lista de potenciais doadores devem ser
aqueles mais prximos da entidade. Ainda que ningum, na instituio, os conhea pessoalmente, muito provvel que eles tenham informao sobre o seu trabalho, no tendo tomado
a iniciativa de contribuir ou porque no foram convidados ou porque simplesmente no sabem
como faz-lo.
Importante observar que pessoas e empresas tm comportamentos e aspiraes muito
diferentes na hora de fazer doao. Conhec-los fundamental para definir tanto o que se
quer propor quanto o momento e as formas mais adequadas de se solicitar. Os indivduos
normalmente costumam reagir melhor a abordagens com apelo emocional: mostram boa
vontade, estima e fortes convices pessoais. No tm tempo nem vontade de fazer uma
Os potenciais doadores encontram-se, na grande maioria das vezes, muito mais perto do
que se imagina. Podem estar entre os moradores vizinhos da entidade. Mas tambm podem
vir de recomendaes de amigos e outros doadores, clientes dos comerciantes do bairro, scios
de clubes e associaes, visitantes da instituio, amigos e parentes do beneficirio, beneficirios do passado ou antigos doadores, freqentadores da coluna social de um jornal do bairro ou
mesmo assinantes dele.
Proposta de doao
A elaborao de uma boa proposta de doao deve necessariamente contemplar, de um
lado, as necessidades da organizao e, de outro, as expectativas do potencial doador. Ela
ser tanto mais eficaz quanto melhor satisfizer ambas as partes.
Diante disso, impe-se s diversas reas de uma instituio social um importante desafio:
compreendendo o que quer e espera o potencial doador em relao ao investimento, elas
precisam pensar, de modo integrado, nas adequaes necessrias, sem se desviar do compromisso estabelecido pela misso nem fazer concesses que descaracterizem os seus projetos e
as suas atividades. Suprir expectativas dos doadores fundamental. Mas sem prejudicar a
identidade de sua atuao.
Para ilustrar, tome o exemplo de uma entidade que est buscando um parceiro financeiro
para o seu projeto prioritrio de modernizar a cozinha e o refeitrio. No esforo de levantar
recursos para o investimento, ela descobriu uma fonte potencial: uma grande empresa, situada
no mesmo bairro. Aps diagnosticar que a ausncia das funcionrias no trabalho estava
relacionada principalmente s doenas dos seus filhos, atendidos em diferentes creches da
regio, essa empresa decidiu investir em um projeto-piloto de sade na entidade. Se a experincia for bem-sucedida, poder ser reproduzida em todas as instituies onde haja filhos de
funcionrios.
Para elaborar uma proposta de aliana com a empresa, capaz de satisfazer as duas partes,
ser necessrio que a instituio leve em conta os riscos e as oportunidades apresentados pela
situao. Com base nessa anlise, poder optar por: 1) Demonstrar que a reforma do refeitrio
representa, para a empresa, um investimento importante em sade; 2) Mostrar que o projeto
estabelecido em parceria com a empresa poder ser reproduzido parcialmente, no sendo
preciso reformar os refeitrios das outras instituies; 3) Mudar seus planos, elaborando um
projeto de sade, que, embora no seja prioridade no momento, integra um conjunto de
necessidades relevantes da instituio; 4) Abrir mo da oportunidade de parceria por reconhecer a incompatibilidade entre os seus objetivos e os da empresa.
Quando uma entidade decide arrecadar fundos junto sociedade deve ter claro que, em
muitos momentos, enfrentar situaes como esta. A melhor deciso ser sempre aquela que
se basear no entendimento da misso, que - como se sabe - a razo de ser de uma instituio. Para que o gestor no tome decises equivocadas - das quais se arrependa futuramente convm deixar influenciar-se por um entendimento da misso o mais homogneo possvel,
discutindo com suas equipes sobre a validade ou no da parceria.
Promoo
A experincia mostra que realizar um timo trabalho no suficiente para que a instituio
tenha uma fila de doadores batendo sua porta. Atrair o interesse de apoiadores e financiadores constitui, sobretudo, tarefa da promoo, qual caber comunicar a existncia da entidade
e o valor de sua atuao de forma inteligvel para cada tipo de potencial doador, utilizando os
meios de comunicao mais adequados para alcan-los, e enviando mensagens que tornem
clara a urgente a necessidade de doaes.
Para fazer uma boa promoo, a entidade precisa conhecer as caractersticas do seu
pblico-alvo (com quem quer falar), desenvolver uma comunicao eficiente (o que falar e
com que nfase) e definir um instrumento de comunicao (atravs do qual falar) adequados.
Esse raciocnio ajuda a evitar equvocos, desperdcio de energia e dinheiro.
Do mesmo modo que no se deve usar, como material de divulgao, um caderno de capa
dura contendo os procedimentos pedaggicos de sua entidade, para convidar, por exemplo, o
proprietrio do supermercado do bairro a investir na reforma dos banheiros, tambm no
convm encaminhar um projeto superficial e sem informao para uma exigente e criteriosa
fundao estrangeira. Um e outro pblico-alvo exigem mensagens e canais de comunicao
diferentes.
Vrias so as ferramentas de comunicao que podem contribuir diretamente para a
captao de recursos. Dos tradicionais mala direta, folheto institucional e envelope de doao,
passando pelo anncio em rdio, as faixas nas ruas, cartazes, camisetas e bons, encartes
informativos e cupons de participao em jornais e revistas, at o fax, os telefonemas, os
eventos, as recomendaes e as estratgias de visita entidade, muitos so os recursos
disponveis para promover a instituio e provocar o interesse de doadores.
Entre os instrumentos de comunicao comprovadamente mais eficazes, merecem destaque:
Instrumento
ROTEIRO PARA ELABORAO DE UMA CARTA-PROPOSTA
Esta carta, como j foi dito anteriormente, precisa necessariamente ser personalizada - feita
uma a uma - com o nome completo da pessoa abordada. Se for dirigida a uma empresa, deve
conter o cargo do contato e o nome completo da organizao. Importante atentar para a
ortografia rigorosamente correta dos nomes - h poucas coisas mais desagradveis do que
receber uma carta com seu nome escrito erradamente.
1. Qual a entidade
Nome, histrico, tempo de fundao, misso, regio de atuao, particularidades do
trabalho, nmero de beneficirios atendidos e resultados j alcanados.
2. Quem j apia a entidade
Citar os financiadores, outras fundaes nacionais e internacionais, agncias internacionais,
governo, pessoas fsicas da comunidade, doadores para o patrimnio (mveis, utenslios,
edifcio) e parceiros em capacitao.
3. Apresentando os motivos
Antes de solicitar uma doao em dinheiro, importante comunicar seus novos planos,
informando as razes que levam a instituio a fazer o pedido. Eis alguns exemplos:
Com o fechamento da creche vizinha, algumas crianas esto sem atendimento ...
fundamental preparar as crianas e os jovens para o mundo profissional moderno,
razo pela qual estamos criando uma unidade de ...
O aperfeioamento pedaggico de nossos educadores muito importante para o
melhor atendimento das crianas ...
O aumento da populao do bairro ...
Estamos buscando maior independncia das polticas municipais e estaduais para a
manuteno de nossas atividades ...
4. Quanto custam seus novos planos?
A manuteno da entidade de R$ 10.000,00 mensais atualmente garantidos pelo
governo municipal (70%), empresas locais (15%) e doadores espordicos (15%). Nossa meta
recompor paulatinamente as fontes at que 80% da receita sejam provenientes de pessoas
fsicas e empresas ...
A nova sede com capacidade para atender 250 crianas e adolescentes em perodo
integral custar R$ 50.000,00 ....
Cada criana atendida custa mensalmente R$ 120,00 ...
5. Fazendo o convite para a doao. Eis alguns exemplos:
Queremos convid-lo a participar deste trabalho atravs da adoo financeira de trs
crianas que passaro a ser atendidas na instituio a partir do prximo ms ....
A participao da sua empresa na construo da nova unidade corresponder ao
investimento de R$ 10.000,00 para a primeira fase da construo ...
A carta deve ser assinada pelo indivduo que tem o principal cargo da sua entidade. No
elegante o auxiliar de atendimento assinar uma carta para o presidente de uma empresa.
A carta precisa ser assinada uma a uma. Nada de fotocpias!
10. PS. (post-scriptum)
Se voc desejar chamar a ateno para o ponto mais importante na carta, escreva-o na
forma de P.S., que o trecho mais lido.
Negociao
Ferramentas de comunicao j mencionadas, como mala direta, folhetos institucionais,
cupons e envelopes de doao ou cartas-propostas constituem excelentes recursos para facilitar
a aproximao e a abordagem de potenciais doadores. Eles informam, promovem, divulgam,
registram e documentam informaes importantes que podem influenciar a tomada de deciso
9. Assinando
1. Prospeco
A primeira etapa do processo de negociao corresponde criao de uma lista de
potenciais doadores, cujos dados podem ser coletados em fontes como jornais, revistas,
vizinhana, amigos, recomendaes, concorrncias e anncios de publicidade.
2. Pr-abordagem
Feita a lista de prospeco, deve-se procurar levantar o mximo possvel de informaes a
respeito dos potenciais doadores. Conhecer indivduos e empresas interessados em apoio
uma espcie de estratgia central na captao de recursos. Em relao aos doadores pessoas
fsicas, deve-se identificar, entre outras coisas, suas principais expectativas e motivaes. J
sobre as empresas, a instituio precisa saber, por exemplo, se seus dirigentes conhecem o
trabalho, se h, no seu histrico de investimentos sociais, interesse pela causa, seu posicionamento tico perante o mercado em que atua e se existem parentes e amigos que trabalham
l. fundamental aprofundar os conhecimentos gerais sobre a empresa para saber o qu dizer,
quando dizer e - muito importante - para quem dizer.
3. Apresentao e demonstrao
Identificado o interlocutor e marcada a entrevista, chegou a hora de apresentar pessoalmente ao potencial doador a instituio, seus projetos e servios. Respeitadas as devidas
diferenas, este momento equivale ao de vender um produto. Persuadir a palavra-chave. O
captador ser tanto mais persuasivo quanto melhor conseguir mostrar as qualidades diferenciais do projeto, transmitindo as informaes mais importantes da proposta de forma leve e
espontnea - mas segura e convicta - sem o apoio de roteiros rgidos ou de textos decorados.
Fotos de atividades, informativos, material institucional, snteses de relatrios com grfico e
bons recursos audiovisuais ajudam na sensibilizao. Mas vale lembrar: a negociao no deve
se resumir a um monlogo. Ouvir o que pensa e quer o potencial doador fundamental. O
captador ser mais eficaz se procurar escut-lo atentamente, descobrindo suas preocupaes e
interesses, e realando em sua proposta as solues que atendam as expectativas do interlocutor.
Informaes na ponta da lngua - Prepare-se para falar detalhadamente sobre a instituio, seus servios e projetos. Se o objeto da captao de recursos for, por exemplo, um novo
projeto, esteja certo de dominar todas as informaes necessrias a respeito dele. Evite
improvisos. No diga o que no souber.
Ateno para a aparncia pessoal - Jamais se intimide com a ostentao de escritrios
grandes, luxuosos e bem decorados. Mas, em hiptese nenhuma, chegue entrevista pessoal
atrasado, mal vestido ou suado.
Foco no beneficirio - Antes de falar da instituio ou dos servios que presta, trate de
discorrer sobre o beneficirio. Lembre-se: ele a razo de ser da instituio. Mostrar que o
servio prestado pela entidade contribui para solucionar um problema social, melhorando a
qualidade de vida de um determinado tipo de pblico, pode despertar maior interesse e
ateno do interlocutor.
Cuidado com as divergncias - Responda, amavelmente e com muita confiana, s
objees que fizer o interlocutor - e ele certamente as far. Jamais se oponha diretamente s
suas idias e opinies, por mais que discorde delas. Evite confrontos de qualquer espcie.
Preserve um clima de cordialidade.
Evite a palavra doao - Marque a visita por telefone e, j no primeiro contato, deixe
claro o motivo da entrevista que deseja ter com a pessoa, sem dizer que se trata de uma
solicitao de doao, pois essa palavra quase sempre afasta e cria obstculos. Prefira :
Gostaria de apresentar um projeto importante, que acredito ser do seu interesse.
empresas, importante observar que - em sua grande maioria - elas desejam dar visibilidade
doao, pois o investimento em projetos sociais agrega valor sua imagem no mercado e,
consequentemente, ao seu produto, servindo como diferencial para os seus consumidores e
funcionrios.
Um captador de recursos experiente sabe tambm que o seu esforo no se encerra na
resposta positiva sua solicitao. A firmeza no propsito de doar requer estmulos frequentes.
Para os doadores que se comprometeram a fazer contribuies regulares - mensais, semestrais
ou anuais - nunca demais lembrar que as faam de forma assdua e pontual. Com o objetivo
de facilitar a doao, a instituio deve enviar envelopes j endereados e comprovantes de
depsito preenchidos, ou mesmo dispor de mecanismos como dbito automtico em conta
corrente ou carto de crdito. A melhor forma de refrescar a memria dos parceiros ainda
mesmo telefonar dias antes confirmando a data do pagamento.
Definindo um cronograma - Em primeiro lugar, o gestor deve deixar claro quem est no
comando, atribuindo responsabilidades, designando pessoas para executar determinadas
tarefas, e estabelecendo metas individuais e para todo o grupo. Para tanto, basta que elabore
um cronograma de atividades e mantenha os profissionais atualizados e envolvidos com o
trabalho
Avaliao
A avaliao fundamental nas vrias etapas de um processo planejado e profissional de
gesto de instituio social. No diferente com a captao de recursos, uma das mais
importantes ferramentas para vencer o desafio da sustentabilidade. Ao avali-la, recomenda-se
que o gestor considere toda a atividade e no apenas a equipe de arrecadadores, mensurando
os resultados conforme as metas estabelecidas no incio do planejamento, nunca em relao
s novas necessidades que surgem no meio do caminho. Entre os itens de avaliao do
processo, convm levar em conta as condies do mercado, a agilidade da instituio na
tomada de decises, o apoio dos conselheiros, os recursos materiais e humanos disponveis e a
capacidade da entidade de apresentar resultados aos doadores e cumprir seus compromissos, a
qualidade da comunicao com os potenciais doadores e o volume de negociaes.
A avaliao consiste em um processo permanente na entidade. A partir dela, consegue-se
acertar as rotas, reavaliar as metas e prazos, ratificar as boas experincias - aquelas que obtm
bons resultados com a melhor relao custo/beneficio possvel - levantar informaes adicionais
necessrias, fazer eventuais ajustes e promover caractersticas e benefcios. A mensurao de
resultados o ponto final e o ponto de partida de todo o planejamento, inclusive o de captao de recursos.
2.
3.
4.
5.
Fotos: Pedro Rubens / Arrasto Movimento de Promoo Humana / Centro Educacional Comunitrio Tabor
CAPTULO 7
CONSELHO
DIRETORIA
ENTIDADE
aptulo dedicado a este tema justifica-se pela importncia cada vez mais
evidente da relao entre o Conselho Diretor de uma entidade e seu desenvolvimento organizacional. A clareza com que se pode identificar as oportunidades e as dificuldades dessa
relao ajuda a enxergar os nveis estratgico e executivo, igualmente importantes numa
organizao.
NUMA
SOCIAL
ROSANA KISIL,
ENGENHEIRA AGRNOMA
PELA USP, ESPECIALIZADA
EM ADMINISTRAO DE
EMPRESAS PELA FGV.
AUTORA DO MANUAL DE
ELABORAO DE
PROJETOS E PROPOSTAS,
DO NCLEO DE APOIO
CULTURA E EXTENSO DA
UNIVERSIDADE DE SO
PAULO. MEMBRO DO
CONSELHO DIRETOR DA
EDUCO BRASIL,
ORGANIZAO SEM FINS
LUCRATIVOS PARA O
DESENVOLVIMENTO
Este captulo concentra sua anlise nos primeiro e segundo grupos: o Conselho e a Diretoria
Executiva, e pretende lanar luz sobre como fortalecer a sinergia entre ambos.
UM BOM CONSELHO DIRETOR UMA VITRIA, NO UM PRESENTE
CYRIL O. HOULE, GOVERNING BOARDS, THEIR NATURE AND NURTURE
HUMANO ATRAVS DA
EDUCAO EXPERIENCIAL.
FELLOW DO NATIONAL
CENTER FOR NONPROFIT
BOARDS. CONSULTORA NA
REA DE ELABORAO E
PLANEJAMENTO DE
PROJETOS SOCIAIS E
DESENVOLVIMENTO DE
CONSELHOS.
Vale ainda lembrar que h um terceiro grupo muito comum nas organizaes sem fins
lucrativos brasileiras, especialmente nas mais antigas. Usualmente chamado de diretoria
voluntria, este grupo, que acaba freqentemente combinando as funes de Conselho e de
equipe executiva, formado por pessoas que tm laos antigos com a entidade, ou porque
descendem diretamente dos fundadores ou porque carregam em suas razes existenciais a
misso de maneira muito forte. Essas pessoas prestam trabalho essencialmente voluntrio, e,
por vezes, exercem comando direto sobre a equipe executiva, funcionando como ponte
entre esta e o Conselho. Outras vezes, a diretoria voluntria assume um papel de Conselho,
analisando situaes de uma perspectiva diferente daquela da equipe executiva e sugerindo
estratgias de ao.
Perguntadas sobre qual o perfil de um tpico membro de Conselho, a maioria das pessoas
descreve:
O TPICO MEMBRO DO CONSELHO
POUCO HUMILDE
VOLUNTRIO
E, perguntadas sobre quais so as caractersticas de uma entidade ideal, pessoas dizem ser
as seguintes:
A ENTIDADE IDEAL
FAZ PLANEJAMENTO
FAZ AVALIAO
Comparando as duas descries, pode-se notar alguma distncia entre uma e outra.
possvel concluir muito rpido que existe pouco em comum entre o tpico membro de Conselho
e os indicadores de sucesso de uma entidade. No entanto, a instituio espera que seu
Conselho a ajude a chegar perto do perfil ideal. E, definitivamente, o Conselho e seus Conselheiros, tm a expectativa de tambm agir tambm nessa direo, aproximando a entidade da
eficincia e qualidade. O resultado que um espera muito do outro, com evidente confuso
sobre papis e responsabilidades.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Interessante notar que as dez responsabilidades citadas refletem, na verdade, dez aspectos
relacionados s diversas facetas da gesto organizacional, tanto em seu funcionamento interno
quanto externo. Para usar uma frase de Leonardo Boff, extrada de seu livro A guia e a
Galinha, a cabea pensa a partir de onde os ps pisam. Partindo da realidade das organizaes, construiu-se uma referncia terica com o propsito de melhorar o trabalho dos Conselhos, que ser examinada a seguir.
1. DEFINIR A MISSO E OS PROPSITOS DA ORGANIZAO
A obrigao de selecionar, contratar, apoiar e avaliar um diretor-executivo pertence integralmente ao Conselho. Trata-se de uma deciso muito importante, com reflexos profundos na
eficcia da organizao, razo pela qual no deve, em nenhum momento, ser negligenciada
pelos conselheiros.
Contribuem para o bom cumprimento dessa tarefa a clareza da misso e dos objetivos da
entidade, uma boa descrio do cargo do diretor executivo, os comentrios construtivos das
equipes, a avaliao sistemtica de desempenho e a realizao de planejamento conjunto
entre o Conselho e a Diretoria.
3. ASSEGURAR UM EFICAZ PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Os conselheiros devem participar do planejamento estratgico - ao menos em parte dele para que assumam responsabilidade pelo plano de trabalho da instituio. Nesse sentido, os
comits de trabalho constituem oportunidades importantes para engajar membros do Conselho
em reas do plano.
O Conselho deve, necessariamente, aprovar o plano considerando o seu ajuste misso da
entidade, a adequao do custo-benefcio, o alcance efetivo, em termos de nmero de
pessoas, dos programas e servios, a necessidade ou no de novos programas, a compatibilidade com a estrutura da entidade, a sintonia realista com as projees de receitas e com as
estratgias mais importantes.
4. PROVER RECURSOS ADEQUADOS AOS PROPSITOS DA ORGANIZAO
A obteno de recursos necessrios para a realizao dos objetivos da instituio , sobretudo, uma funo do Conselho. Ser eficaz no cumprimento desse papel significa ter capacidade, compromisso e influncia.
Conselheiros devem captar recursos, fazer doaes, aprovar planos de captao e constituir
comits de captao.
5. ASSEGURAR QUE OS RECURSOS SEJAM GERENCIADOS COM EFICINCIA
O Conselho deve estar atento para a renovao de suas prprias energias, diversificando
sua composio e ampliando as habilidades internas.
10. AVALIAR SEU PRPRIO DESEMPENHO
Depois de examinar o quadro acima, pode-se concluir que h muitas sutilezas para explicar
a razo da existncia de Conselhos nas organizaes.
H ainda, para considerar, aspectos mais tangveis como o potencial de liderana, a viso
estratgica e as habilidades administrativas que permitem ao Conselho contribuir diretamente
para a sustentabilidade institucional.
Importante observar que todas as responsabilidades mencionadas esto inseridas em um
nvel estratgico e no operacional. Isto nos leva a concluir sobre uma razo mais profunda
para existncia do Conselho em uma instituio social, que proporcionar uma viso estratgica capaz de governar as decises.
Administrar e governar
Presidente do Conselho: Isso tudo bem simples. O Conselho define as polticas e
a equipe executiva as implementa.
Entrevistador: Mas, como o Conselho sabe o que poltica e o que administrao?
Presidente do Conselho: Qualquer coisa que o membro do Conselho queira
discutir poltica. O resto administrao.
As confuses e tenses geradas pelas diferenas sobre os limites de trabalho entre Conselho
e Diretoria Executiva (incluindo o poder de deciso e as esferas de influncia de cada um)
podem provocar conflitos to grandes quanto trgicos para o funcionamento de uma instituio.
A base de uma boa atitude de GOVERNAR manter uma viso estratgica da entidade.
Isto significa, em outras palavras, enxergar todo o contexto que envolve a instituio, colocando-o numa perspectiva de longo prazo. O Conselho o responsvel por assegurar essa viso e
proporcionar decises estratgicas, que revitalizem sempre a atuao da organizao.
Na prtica, quer dizer que o Conselho deve manter-se longe dos detalhes operacionais e
dos pequenos tpicos de deciso, com alcance pequeno e de curto prazo. Governar bem
implica guardar distncia e manter-se atento para as linhas gerais, cujas decises afetam a
instituio em seu contexto global - financeiro, moral, sociolgico, legal, administrativo e
programtico - e de longo prazo.
A expresso governar mais e administrar menos tem sido usada para se referir ao
trabalho do Conselho Diretor, de quem se espera a capacidade de assumir a liderana interna
da entidade sem perder o foco na viso externa de seu contexto histrico. claro que certas
aes, como, por exemplo, a captao de recursos e a contratao e avaliao do diretorexecutivo, envolvem tarefas operacionais para membros do Conselho, mas estas costumam ser
pontuais, no chegando ao nvel do detalhe exagerado.
Comparativamente, o papel da Diretoria Executiva o de administrar mais. Significa que
ela deve realizar suas tarefas operacionais, analisar o exerccio dirio da organizao, supervisionar a prestao de servios ao pblico-alvo definido na misso, sem nunca esquecer-se de
fortalecer o Conselho, suprindo-o com informaes que o ajude a governar melhor e dirigindo
sua ateno para problemas realmente importantes.
As informaes contidas nesta representao grfica servem como uma boa dica sobre
papis e responsabilidades:
Questes Estratgicas
Escolhas fortes
Impacto de longo prazo
Risco alto
Problemas de mbito coletivo,
que afetam a muitos
Questes Administrativas
Previsveis
Impacto de curto prazo
Risco controlado
Problemas de mbito
restrito a poucos indivduos
Questes Conjunturais
No estavam previstas
Exigem ao direta e urgente
Podem ser estratgicas ou
administrativas
Os elementos acima devem ser profundamente discutidos entre Conselho e Diretoria, pois
so fundamentais para que ambos tenham uma clara e comum compreenso sobre:
Situao 1
Situao 2
Diretoria
Conselho
Conselho
Diretoria
tem a informao
tem o poder
tem a deciso
tem a informao
tem o poder
tem a deciso
Relao entre Conselho e Diretoria
Articulando os valores da organizao por meio de polticas que levam realizao da misso
Encorajando o Conselho a fazer reunies retiradas, com tempo e ambiente propcios para
refletir e estudar sobre seu trabalho
Estimulando o Conselho a avaliar o seu desempenho
Desenvolvendo e propondo questes de poltica para considerao do Conselho
Contratando, supervisionando e motivando a equipe executiva a compreender a organiza
o e todos os seus grupos de trabalho, inclusive o Conselho
Desenvolvendo e implementando programas de maneira crtica, orientando-se pela qualida
de e ocupando-se de sua legitimidade, sempre levando ao Conselho informaes relevantes
Juntos podem se potencializar...
Desenvolvendo um plano estratgico
Criando um plano de captao de recursos
Iniciando e implementando avaliaes peridicas
Preparando reunies do Conselho
Promovendo pesquisas de pblico-alvo e avaliando resultados
As reunies do Conselho
Reunies so, praticamente, a nica oportunidade para os membros de um Conselho
estarem juntos como um grupo e encaminharem seu trabalho. Por esse motivo, importante
que sejam muito produtivas, energticas e agradveis. Quando indagado sobre o que mais lhe
tocava nas reunies de Conselho de sua entidade, o conselheiro de uma organizao de
So Paulo (SP), no teve dvidas em responder: ...A reunio no pode ser chata. Se for
chata, no d vontade de ir mais...
Geralmente quem prepara as reunies do Conselho o prprio diretor-executivo. Ao
desempenhar essa funo, ele deve se lembrar de manter o foco nos assuntos considerados
cruciais e estratgicos, preparar apresentaes sucintas e interessantes, agregar informaes
importantes, fazer a pauta e envi-la antes a cada conselheiro, possibilitando que eles se
preparem para questionar e participar. Separar bem os assuntos que competem ao Conselho e
aqueles que podem ser resolvidos pela Diretoria Executiva economiza tempo e energia.
Ao final deste captulo voc encontrar uma ferramenta para trabalhar uma reunio do
Conselho.
Observe alguns parmetros/critrios que podem ser utilizados para composio de um Conselho:
Idade
Sexo
Mesmo que a maioria dos membros permanea, aps uma auto-avaliao do Conselho,
interessante considerar a renovao de alguns membros ou mesmo a entrada adicional de
outros. ainda recomendvel contar com alguns candidatos a conselheiros, cultivando-os no
interesse da entidade, ainda que no venham a ser convidados no curto prazo. Trata-se de
uma forma de manter por perto os simpatizantes, acompanhando com interesse o trabalho
da instituio e at ajudando-a, na medida de suas possibilidades.
O ciclo de renovao pode ser assim desenhado, conforme sugere o NCNB:
IDENTIFICAO DE POTENCIAIS
CONSELHEIROS
AUTO-AVALIAO DO
CONSELHO E RENOVAO
DE MEMBROS
RECRUTAMENTO
ORIENTAO DE
NOVOS MEMBROS
Este um processo dinmico, que inclui, necessariamente, uma auto-avaliao do Conselho sobre seu prprio desempenho e composio, para que os conselheiros possam estar
motivados a trazer para a entidade novos talentos e orientar ativamente os novos membros.
Auto-avaliao do Conselho
Para ganhar fora, resultando em decises de mudana que sejam realmente implementadas na organizao, o processo de auto-avaliao do Conselho deve ser encaminhado sob
condies bem cuidadas. Em primeiro lugar, discutido com todos os conselheiros, precisa ser uma
deciso do Conselho, despertando no grupo compromisso e interesse em participar at o fim.
Em um prazo de dois a trs meses, possvel completar-se um processo que prev diferentes etapas de trabalho, dando tempo ao Conselho para analisar com profundidade o seu
prprio trabalho e dele tirar concluses.
Mas, antes de comear, cumpre fazer uma boa anlise do contexto organizacional, observando se h uma situao estvel que permita o trabalho da auto-avaliao. As relaes
entre Conselho e Diretoria Executiva esto confortveis?; O momento financeiro traz
segurana?; Os servios esto em andamento?; H alguma crise ou conflito?. Importante considerar que, em meio a inseguranas fortes ou crises e conflitos, no h ambiente para
se proceder a uma auto-avaliao.
No Brasil, ainda no se conhece uma prtica significativa de auto-avaliao de Conselhos
que possa ser citada como exemplo. Mas, nos Estados Unidos, as instituies baseiam-se em
uma referncia terica que compreende, basicamente, trs etapas. A saber:
1. O reconhecimento da rea.
Analisa-se o contexto organizacional com os conselheiros, decide-se sobre a convenincia ou
no de comear a auto-avaliao, discute-se como ser feita e quem ser o responsvel.
2. A explorao das perspectivas individuais.
Formulam-se e aplicam-se questionrios com perguntas orientadoras, produzindo-se um
relatrio analtico.
3. As decises e a implementao.
Realiza-se um retiro com o Conselho para a discusso dos resultados e a tomada de deciso
sobre o que deve ser mudado, incluindo um plano de ao.
Com a auto-avaliao conclui-se um ciclo de trabalho com o Conselho e inicia-se o prximo, pois o desenvolvimento inexorvel na vida de uma organizao que busca aprender com
a prpria experincia.
Instrumentos
(Adaptados de publicaes do National Center for Nonprofit Boards NCNB)
ROTEIRO PARA ELABORAR BOAS AGENDAS PARA AS REUNIES DO CONSELHO
Uma boa agenda aquela que distribui uma boa pauta em um bom ritmo de tempo.
1. Quem o responsvel pela agenda da reunio?
um trabalho colaborativo entre o presidente do Conselho e o diretor-executivo.
Pergunte como aquele assunto deve ser tratado e o que deve ser feito para que se
alcance o objetivo ao qual est relacionado.
um trabalho colaborativo entre presidente do Conselho e o diretor-executivo.
3. Apresente 2 ou 3 aspectos que devem ser discutidos em cada item da agenda.
De quais informaes o Conselho precisa para poder discutir as questes?
4. Defina, para cada item da agenda, o que se espera do Conselho: uma opinio ou uma
deciso?
5. Faa um bom arranjo na agenda para permitir que assuntos importantes sejam tratadosdurante a reunio.
Seja realista. Se o tempo curto, devem-se priorizar os temas e evitar a situao na qual o
grupo no possa discutir todos os assuntos, gerando frustrao geral.
6. Agrupe assuntos de rotina que requeiram somente a aprovao do conselho.
Deixe os membros vontade para retirar um ou outro item do grupo, se no se sentir
pronto para consentir na aprovao.
7. Fixe limites de tempo para a discusso de cada item.
8. Relatos de comits de trabalho devem acontecer apenas se houver necessidade de
aconselhamento ou ao direta do Conselho.
Relatrios por escrito so suficientes para atualizar informaes - sem necessidade de tomar
o tempo da reunio - e podem ser distribudos junto com a Agenda.
Avise aos participantes com antecedncia a data (hora, local e durao) da reunio;
Escolha um bom lugar para a reunio: calmo, iluminado, arejado, silencioso, agradvel
de se estar;
Envie a agenda e outras informaes necessrias (relatrios, etc.), pelo menos uma
semana antes da reunio;
Seja pontual;
Leia o material que lhe foi enviado; se tiver dvidas, procure tir-las com o presidente
do Conselho ou com o diretor, antes da reunio;
Escute;
Saiba quando o grupo no est pronto para tomar uma deciso, e no force.
Administrao
Negcios
Finanas
Captao de Recursos
Governo
Judicirio
Marketing
Construo civil
Planejamento
Comunicaes/Relaes Pblicas
Imveis
Trabalhos Comunitrios
IDADE
Menos de 35 anos
35-50 anos
51-65
Acima de 65 anos
SEXO
RAA/ETNIA
Asitico
Negro
Hispnico
Indgena
Branco
Outra
ORIGEM GEOGRFICA
Urbano
Autnomo
Assalariado
Rural
Reputao de filantropo
Executivo
Seleo e contratao
Programas e Servios
Financeiro
Captao de Recursos
Imveis e Instalaes
H mais de 10 anos
5-10 anos
2-5 anos
menos de 2 anos
1. Agora construa uma tabela, que o mapa de perfil do Conselho, preenchendo cada
uma das categorias representadas pelos atuais conselheiros e pelos candidatos a futuros
conselheiros. Com isto, fica mais fcil enxergar as qualidades que faltam ou encontram-se em
excesso em seu Conselho.
Categorias
(200 __ )
(200__ A 200__ )
C1
C2
C3
C4...
CC1
CC2
CC3
CC4.
CAPTULO 8
COMUNICACAO
COMO
MARKETING
FERRAMENTAS
ESTRATEGICAS
GESTAO
DE
SOCIAL
ransformar causas em marcas fortes que tenham longevidade, personalidade, consistncia e sejam uma referncia afetiva no cotidiano das pessoas. Este parece ser o principal
desafio da Comunicao aplicada atividade do Terceiro Setor nesse incio de sculo e de
milnio. Um desafio - vale destacar - to grande quanto aqueles que nos impem os problemas
sociais do Pas, responsveis diretos por uma desconfortvel posio no ranking de desenvolvimento humano da ONU.
RICARDO VOLTOLINI
MARKETING PELA
Qualquer pessoa conhece pelo menos mais de uma instituio social idnea, que apesar do
valor inegvel de seu trabalho, apenas sobrevive - e a duras penas - com grande dificuldade de
fazer-se notada e de mobilizar pessoas. Possuem boa causa, mas no boa marca. Sua luta
pela sobrevivncia, no pelo crescimento. No novo contexto de profissionalizao do Terceiro
Setor, vo se destacar aquelas que desenvolverem uma identidade e uma personalidade prprias,
superando o enorme desafio de comunicar o seu valor a um nmero cada vez maior de simpatizantes, adeptos ou seguidores.
MARKETING E DE
JORNALISTA,
PS-GRADUADO EM
SOCIOLOGIA DO LAZER E
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, MBA EM
FACULDADE DE
ECONOMIA E
ADMINISTRAO DA USP,
CONSULTOR DO SENAC-SP
E PROFESSOR DE
COMUNICAO
APLICADOS ATIVIDADE
SOCIAL NESSA
INSTITUIO E
PRESIDENTE DO INSTITUTO
IDIA SOCIAL.
Marketing
Antes de abordar especificamente a Comunicao e as suas possibilidades como ferramenta estratgica para a gesto de instituies sociais, convm apresentar o Marketing - ao
qual est conceitualmente ligada. A inteno evitar o risco da simplificao de tentar
explicar a parte sem mostrar o todo.
H pouco mais de cinco anos a simples meno palavra Marketing provocava comiches, rancores de toda ordem e um forte sentimento de repulsa nos dirigentes de instituies sociais. Ainda h - claro - preconceitos e dvidas quanto sua utilidade. Mas j se
admite, pelo menos no campo das idias, discutir a possibilidade de que - afinal de contas este instrumento chamado Marketing, tpico do mundo das empresas privadas, pode, quando bem empregado, contribuir muito para a rea social.
Nada como o tempo para botar as coisas nos lugares certos. E corrigir distores. Uma das
mais graves distores relacionadas ao Marketing - e isso se deve basicamente aos efeitos
colaterais do Marketing Poltico - foi atribuir-lhe um certo poder nefasto de manipulao de
mentes, uma capacidade de impingir a seres humanos adultos e pensantes, idias, causas e
pessoas superficiais, sem contedo, de m qualidade. S tem marketing, no tem contedo
uma expresso, ainda bastante utilizada, que revela o preconceito em toda a sua plenitude. Como se fosse possvel substituir a essncia pela aparncia, aceitando o fato de que
as pessoas so presas fceis de estmulos e ardilosas mensagens de comunicao. Marketing
passou a ser tratado como sinnimo de ardil ou de armadilha.
compreensvel que o debate sobre Marketing provoque polmicas no campo social.
Afinal ele em si provocativo e desconfortvel na medida em que serve a propsitos nunca
se bastando em si mesmo. Algo sobre ele, no entanto, precisa ser explicado a fim de que se
possa refletir de forma razovel sobre o seu uso: para o bem e para o mal, o Marketing
acima de tudo um instrumento cujos resultados dependem to somente da aplicao que
dele se faz. E ponto.
Como toda atividade pouco conhecida e muito rejeitada, o Marketing tem sido vtima do
senso comum e das simplificaes que os leigos costumam fazer de suas aplicaes, tomando-o quase sempre como uma de suas partes ou componentes. Para definir o que Marketing, antes de mais nada preciso passar uma borracha nos esteretipos que tm prejudicado a sua compreenso. Marketing no s a propaganda nem s a venda pura e simples de
idias. Na rea social, no s a captao de recursos para projetos nem s a comunicao
das causas, embora esses sejam dois elementos importantes. Marketing no s ter maior
espao na mdia, nem s a ferramenta a que se recorre no fim de um processo para dar
visibilidade a uma causa.
Marketing uma orientao, uma filosofia de administrao, um modo novo de ver as
coisas. a gesto de uma causa vista a partir do seu resultado final, que a satisfao dos
vrios pblicos de interesse.
Muitas so as definies de Marketing. Duas, no entanto, apresentam-se como as mais clssicas. A primeira, de 1948, da AMA - American Marketing Association, entidade para a qual
Marketing o desempenho das atividades de negcio que visam dirigir o fluxo de bens e
servios do produtor ao consumidor. Em 1968, um professor norte-americano chamado Phillip
Kotler criou uma definio mais genrica que derruba muros, amplia horizontes e permite pensar
Marketing e Comunicao
A Comunicao est para o Marketing assim como o motor para um automvel. uma parte
fundamental. Sem ela a troca sugerida pela definio de Kotler simplesmente no funciona,
pois no se sabendo o que a outra parte - o parceiro, o beneficirio e a sociedade - quer, espera
e valoriza na sua causa no se consegue determinar uma oferta com claro valor de utilidade
Atende mais pessoas? Tem maior nmero de voluntrios? Utiliza mtodos mais contemporneos ou simplesmente muito diferenciados? Possui mais servios? Tem mais recursos financeiros?
Dispe de mais parceiros e apoiadores? Possui maior experincia em funo de maior tempo de
B) Em que ponto o trabalho se diferencia do realizado por instituies que atuam na mesma rea?
vida? Est circunscrito a uma determinada regio, com maior visibilidade, o que possibilita concentrar investimentos, gerando impactos mais evidentes? Conta com o apoio de empresas financiadoras? Possui uma base de contribuintes fiel e em crescimento? Bem formatado, o trabalho
pode ser multiplicado em outras comunidades por pessoas interessadas na causa? Tem o apoio
dos meios de comunicao na divulgao da causa? uma referncia pblica de qualidade
naquilo que faz? A imagem pblica boa?
C) Em que ponto o trabalho apresenta uma qualidade superior s aes realizadas por instituies similares?
O Conselho mais representativo? Os servios so mais eficazes, atendendo mais pessoas
com menos recursos? A equipe profissional tecnicamente mais capacitada? A equipe de voluntrios mais preparada? A infra-estrutura melhor? Dispe dos melhores equipamentos? Possui
acordos de cooperao tcnica que asseguram a qualidade permanente dos servios? Grande
parte do oramento est comprometida com investimentos em qualidade de pessoas, equipamentos e servios?
Acredita-se que quanto mais forte, mais coerente a sua relao com a misso e mais diferenciado o atributo escolhido para dar suporte imagem da instituio, melhor e mais rpido
tende a ser o seu posicionamento na mente dos seus pblicos de interesse. E, em ltima instncia, mais eficiente a sua comunicao. Em posicionamento - vale lembrar - conta mesmo a
idia que os pblicos de interesse formam da instituio. A Comunicao ajuda exatamente a
construir, na mente, na percepo dos beneficirios, parceiros e sociedade em geral, idias mais
prximas do que a instituio ou quer ser.
Regra geral, um modelo bastante eficaz para exercitar o posicionamento de uma marca no
campo social deve conter as seguintes etapas:
1. Selecione a categoria social na qual se concentra a maior parte dos servios. As categoria sociais - nada mais so do que as causas que movem as instituies - podem ser resumidas em
expresses como Defesa dos direitos da criana e do adolescente, Preveno de drogas entre
jovens, Insero profissional de deficientes fsicos, Incentivo prtica do voluntariado, Educao de adultos, Profissionalizao de jovens de baixa renda.
2. Crie uma proposio de valor baseada em um atributo capaz de distinguir a instituio
de outras similares dentro da categoria selecionada. Lembre-se das trs perguntas acima destacadas, especialmente as duas primeiras: A) A causa importante por qu?; B) Em que o trabalho
da instituio diferente? As respostas para essas perguntas que vo apontar o caminho da
melhor proposio de valor. E devero ser utilizadas na elaborao das mensagens de comunicao. Pode-se escolher um ou mais atributos para a proposio de valor, embora o recomendvel
seja concentrar em vez de dispersar. Ainda que no disponha de uma viso escrita no papel,
decorrente de um processo de planejamento, grande parte das instituies possui uma boa idia
do que as difere de outras, do que desejam ser no futuro ou de como pretendem que sua atuao
seja destacada.
3. Complemente a proposio de valor incluindo as caractersticas que fazem do seu trabalho nico e diferenciado. Lembre-se das perguntas acima formuladas, especialmente a segunda
e a terceira. Transforme as respostas em diferenciais que podem ser comunicados.
4. Elabore um slogan para sintetizar em uma frase a imagem pela qual a instituio gostaria de
ser identificada. Este um exerccio interessante de sntese que ajuda a formar, entre os dirigentes e
colaboradores, um consenso em torno da melhor proposio de valor. Quanto maior a clareza dessa
idia, mais clara tende a ser a comunicao institucional. No s a comunicao que se faz por meio
de cartas, folhetos, boletins, anncios de propaganda e outros veculos. Mas aquela feita tambm nos
eventos, nas visitas e nos contatos com outras pessoas.
Exemplos de proposies de valor sintetizadas em slogans.
Instituio A
Capacitao de jovens de baixa renda a nossa bandeira. Preparando para o desafio do trabalho
e a cidadania com excelncia de contedos e mtodos.
Instituio B
AIDS. A preveno um dever de todos ns.
Junte-se nossa rede e venha ser parceiro de quem trabalha a causa em mais de 50 pases do
mundo, com mais de um milho de voluntrios e os melhores recursos.
Instituio C
Preveno de drogas uma questo de educao. E o professor tem muito a fazer por essa causa.
Palavra de quem j capacitou mais de 50 mil educadores em todo o Brasil para ensinar que a
droga uma droga.
2. IDENTIFICAR OS PBLICOS DE INTERESSE COM OS QUAIS SE DESEJA COMUNICAR
Para tratar desse tema, cumpre recorrer a um conceito apresentado algumas linhas atrs.
Marketing a gesto da causa social vista a partir do resultado final, que a satisfao dos
pblicos de interesse de uma instituio. Baseado em uma definio de Peter Drucker, considerado o pai da administrao moderna, este conceito carrega em si uma das principais idias-fora
do Marketing: qualquer produto ou servio s faz sentido se satisfizer necessidades, expectativas
e desejos de pessoas.
Ningum em s conscincia duvidar da validade dessa afirmao. O fato que, em Marketing,
ela costuma ser levada muito a srio, extrapolando o discurso e servindo de norte para a gesto:
produtos e servios so criados, alterados e aperfeioados permanentemente em virtude do que
pensam e valorizam as pessoas.
A mesma lgica deve valer para as causas sociais. necessrio compreender o que precisam,
esperam e querem os diferentes pblicos com os quais uma instituio se relaciona. Do contrrio ela
no se legitima na defesa da causa, no encontra ressonncia para os seus servios e, portanto, no
obtm xito no seu esforo de sustentabilidade. A Comunicao tem um papel relevante nesse
processo.
So vrios os pblicos de interesse de uma instituio social. A saber:
Beneficirios indiretos - o pblico composto pelas pessoas que mantm relao direta
com as atendidas pelos servios da instituio - pais, familiares, responsveis legais,
educadores.
lio importante que o Marketing tem a ensinar: um produto, um servio e - por que no - uma
causa social nunca so to bons que no possam ser melhorados em virtude do que pensam os
beneficirios, os parceiros e a sociedade em geral.
Muitas instituies sociais acreditam equivocadamente que a tarefa de perguntar e ouvir est
longe do seu alcance. Como algo que parece pertencer ao campo da pesquisa, a idia acaba
sendo descartada sob os argumentos de que, quando feita por algum de fora, custa muito caro
e, por algum de dentro, consome um tempo do qual no se dispe. No h tempo melhor
empregado do que o de perguntar. E perguntar muito mais uma questo de atitude e disciplina
do que de recursos financeiros.
Uma instituio tem muito a ganhar perguntando ao beneficirios diretos e indiretos se esto
satisfeitos com os servios, aos doadores se se sentem orgulhosos de financiar os projetos, aos
funcionrios e voluntrios se esto comprometidos com a causa e comunidade sobre os projetos sociais nos quais ela se envolveria. Muitas organizaes enfrentam dificuldades porque so
percebidas equivocadamente, por alguns dos seus pblicos de interesse, como antiquadas, pouco
eficientes, desonestas, desnecessrias e at prejudiciais.
Pode-se perguntar de diferentes formas, nas mais variadas circunstncias, sem que seja necessrio recorrer aos servios de um instituto de pesquisa. Em visitas individuais, em encontros de
grupo, por carta, por telefone ou por e-mail. Em eventos, durante a prestao dos servios, nos
contatos dirios com as pessoas. Saber o que pensam os pblicos de interesse no apenas
importante para a comunicao das causas sociais. fundamental para a melhoria da qualidade
do servio - e portanto dos resultados - para a eficincia do trabalho e para a legitimao da
instituio.
O que voc precisa saber dos diferentes pblicos de interesse:
Dos beneficirios diretos e indiretos:
-
Dos funcionrios:
-
O que eles esperam que a instituio faa para continuar contando com o seu apoio?
Dos voluntrios:
Dos doadores:
-
Estariam dispostos a aumentar o valor da contribuio? Se no, por qu? Se sim, em que
circunstncias?
Da comunidade:
-
Do governo:
-
Da imprensa:
-
Estaria disposta a ceder espao editorial para divulgao das atividades da instituio?
Sugerir melhorias
Dos funcionrios:
-
Participar de treinamentos
Dos voluntrios:
-
Estimular que os voluntrios se envolvam com outras atividades, alm das habituais
Participar de treinamentos
Dos doadores:
-
Participar do Conselho
Da comunidade:
Do governo:
-
Da imprensa:
-
Ao comunicar-se, toda instituio procura, como resposta final, a adeso sua causa nas
vrias formas possveis. O modo de aderir - que obviamente varia conforme o tipo de pblico pode ser a utilizao dos servios, a doao de recursos, o trabalho voluntrio, a parceria, a
cesso de terrenos pblicos ou a oferta de espao editorial em um veculo.
Considerando que a resposta final o resultado de um processo de tomada de deciso que se
constri a partir dos estgios cognitivo, afetivo e comportamental, uma instituio ser sempre
mais bem-sucedida em seu esforo de comunicao se suas mensagens colocarem algo na mente
dos pblicos de interesse, mudarem suas atitudes e levarem-nos a agir de um modo determinado.
Este um processo a que os estudiosos da psicologia de compra deram o nome de aprendizado-percepo-ao. Para ilustr-lo, criaram um modelo, simples e funcional, denominado
AIDA - A a inicial de Ateno, I de Interesse, D de Desejo e o ltimo A de Ao - que ajuda
a organizar o raciocnio.
Tome-se o doador, como exemplo de pblico de interesse. Imagine que a sua instituio
deseja como resposta final aumentar a base de contribuintes regulares. Em um primeiro estgio
(o cognitivo), ser necessrio chamar a ateno de potenciais doadores na comunidade que
sequer conhecem o seu trabalho, dirigindo-lhes informaes que os ajudem a tomar conhecimento da causa, dos projetos e dos servios. Nessa etapa, quanto maior a frequncia de estmulos cartas, folhetos de mala-direta, cartazes, visitas, outdoors, propaganda em jornal - e mais adequado o contedo da mensagem, maior a possibilidade de acender uma luz na percepo das
pessoas. Vale lembrar o que j foi mencionado anteriormente: sua mensagem ter que ser suficientemente distintiva para abrir uma porta na mente do doador potencial. Caso contrrio, ele
continuar ignorando a sua existncia.
O segundo estgio o afetivo. E envolve o interesse e o desejo. Neste ponto, considera-se
que o doador em potencial j conhece a instituio. Ela deixou de representar nada ou uma idia
muito vaga. Tem algum significado. Entrou na sua mente, sem, no entanto, passar ainda pelo seu
corao. Ainda no o fisgou. a hora em que a comunicao precisa mudar a atitude do doador
potencial em relao instituio, dirigindo-lhe mensagens que gerem simpatia, afeio, entusiasmo e vontade de envolvimento com a causa. Precisa apoiar a construo de uma imagem favorvel
baseada em atributos muito diferenciados, com os quais o doador potencial se identifique, possibilitando estabelecer uma preferncia e formar uma convico.
Falar em preferncia no campo social costuma despertar alguma antipatia. Mas um assunto
sobre o qual vale a pena refletir, sem receios ou preconceitos de qualquer espcie, atendo-se to
somente sua anlise tcnica. Antes de mais nada, preciso deixar claro que a discusso sobre
preferncia no se baseia no julgamento de que h causas melhores do que outras. Seu foco no
est, portanto, na causa. Mas no comportamento do doador em relao a ela. Levando em conta
que nenhum indivduo, por mais boa vontade que tenha, conseguir doar recursos para todas as
causas sociais existentes - e elas so muitas em um pas com tantas carncias como o nosso - ele
ter de fazer escolhas e de estabelecer preferncias. Preferir o primeiro passo para fortalecer o
desejo de aderir a uma causa. Conhecer o doador conta muitos pontos a favor. Sabendo o que ele
quer e valoriza em uma causa ajuda a elaborar mensagens que despertem, primeiro, um interesse
por conhecer melhor o trabalho e, segundo, um desejo de participar de alguma forma.
No terceiro estgio, a mudana de atitude transforma-se em uma mudana de comportamento.
O doador potencial, envolvido com a causa, est a um passo de se tornar doador real. A comunicao precisa ser clara e persuasiva. A mensagem deve dar o comando, dizer o que a instituio
espera e criar as condies favorveis para que ele possa partir para a ao.
Em que estgio encontra-se o pblico com que voc deseja se comunicar?
I. Ainda no conhece a instituio e precisa ter a sua ateno despertada?
II. J tem alguma informao mas ainda no consegue distingu-la entre outras similares nem
se interessa por conhec-la melhor?
III. J a conhece mas ainda no estabeleceu uma preferncia nem mobilizou o seu desejo de
aderir a causa?
IV. J possui o desejo de aderir mas ainda precisa de um empurrozinho para tomar a iniciativa?
Uma boa sugesto montar um quadro, que relacione em uma coluna vertical, os pblicos de
interesse, e em quatro colunas horizontais os estgios nos quais eles se encontram na escala AIDA.
Para preencher o quadro, faa as perguntas acima sugeridas.
4. ELABORAR AS MENSAGENS DE COMUNICAO
A mensagem de comunicao tambm ser estabelecida conforme as respostas que se pretende obter de cada pblico de interesse. Significa dizer que, ao comunicar-se, a instituio dever
adaptar os contedos, as estruturas e os formatos de suas mensagens aos objetivos genricos, j
explicados, de informar, promover a distino da causa e a preferncia, mobilizar o desejo de
participao e viabilizar a adeso.
O qu e como dizer
A primeira providncia importante decidir que tipo de contedo uma mensagem precisa ter
para obter a resposta desejada dos pblicos de interesse. So os contedos que definem a linguagem e os argumentos que sero utilizados para chamar a ateno, desenvolver o interesse,
formar convico e levar adeso. Os contedos especficos de um folheto, de um roteiro para
telemarketing, de um boletim, de um site na Internet, de um anncio de propaganda ou de uma
entrevista para jornal dependem, claro, do tipo de canal ou meio que se escolhe para atingir as
pessoas. Mas deve haver, mesmo neles, um componente mais genrico que reflita os valores e
atributos aos quais a instituio deseja ter a sua imagem associada.
Para se destacar em um universo saturado de informaes, uma boa mensagem deve calcarse em uma idia forte com clara proposio de valor, altamente diferenciada, que reforce um
benefcio, motive e permita uma identificao rpida e efetiva com a causa.
Em Comunicao, as idias precisam conter bons apelos. Trs so os tipos de apelos possveis:
a) Racional apresenta os benefcios concretos que uma causa pode oferecer, enfatizando
qualidade, eficcia e desempenho. Nessa categoria de apelo enquadram-se as aes fundamentadas na informao, como os folhetos institucionais, os boletins/jornais peridicos e os balanos
de atividades e documentos de prestao de contas. As peas de comunicao, baseadas na
argumentao racional, permitem descrever os servios, contextualizar a causa na cidade, no
estado, no pas e no mundo, aprofundar-se nos seus diferenciais tcnicos, apresentar planos e
metas, destacar nmeros, estatsticas e impactos sobre os beneficirios. Por essa razo, podem
utilizar linguagem mais tcnica. Servem para atrair e manter pessoas em torno da causa, sustentando valores como transparncia, identidade, coerncia de propsitos, consistncia de idias,
abrangncia da atuao, qualidade, prestgio e legitimao pblica.
b) Emocional procura provocar emoes positivas capazes de motivar os pblicos de
interesse a engajar-se na causa ou decidir-se por seu apoio a ela. Alm de encontrar um espao
na mente dos pblico de interesse, a causa precisa de um espao no corao. H quem afirme
que, em se tratando de causas sociais, o corao o caminho mais curto para a mente, na
medida em que as pessoas procuram no apoio s causas uma satisfao pessoal, alvio para o
esprito e o atendimento a uma necessidade de paz e justia social.
Enquadram-se nesta categoria de apelo as campanhas para captao de doaes e trabalho
voluntrio. Normalmente, produzidas com economia de recursos de texto, as peas de comunicao
so mais sintticas e utilizam, com maior criatividade, imagens, smbolos e slogans fortes que
tm a finalidade de sensibilizar e gerar afeio pela causa.
c) Moral refora o julgamento de valores como certo e errado junto aos pblicos de
interesse, apresentando a causa (o certo) como uma soluo possvel para a problemtica social
(o errado). Este apelo, bastante usual no campo das idias e causas sociais, tanto pode ser combinado com o racional nos esforos de comunicao que enfatizam a informao, quanto com o
emocional, nas aes que buscam criar vnculos de afeto com a causa. O sucesso de sua utilizao
nos contedos da mensagem est no equilbrio e na parcimnia. As pessoas normalmente reagem
mal a comunicaes que apenas ressaltam os problemas. Quanto mais propositiva a mensagem,
melhor o seu resultado.
Nas mensagens de comunicao, deve-se utilizar com mais frequncia um nico apelo ou
possvel conciliar os trs?
A resposta : depende do tipo de pblico e da resposta que se quer obter dele. Cada caso
um caso. Mas nada impede que, em uma mesma ao de comunicao, a mensagem seja
elaborada com base nos trs apelos juntos. possvel - e at recomendvel - criar cartas,
folhetos de mala-direta, boletins e anncios que, mesmo com a finalidade especfica de captar
recursos, consigam ser informativos e mostrar os valores que sustentam a instituio.
Pontos para a elaborao das mensagens de comunicao de uma instituio social
Essa uma questo muito importante no planejamento de Comunicao. Embora no seja
possvel apresentar respostas que caibam em uma definio rpida ou em uma receita pronta e
acabada - na medida em que cada caso um caso - vale relembrar os pontos mais importantes
discutidos at aqui. Para reforar os conceitos e fundamentos abordados, utilize os exerccios
sugeridos, analisando-os de novo, debatendo-os em grupo e, se necessrio, refazendo-os, de
preferncia, com outros colaboradores.
1. Os contedos das mensagens dependem do posicionamento da imagem, isto , da forma
como a instituio deseja ser percebida junto aos seus pblicos de interesse. Ele precisa ser claro,
forte e distingvel. Lembre-se das trs perguntas de provocao: a) O que confere ao trabalho
maior sentido e o torna mais importante?; b) Em que ponto o trabalho se diferencia do realizado
por instituies que atuam na mesma rea; e c) Em que ponto o trabalho apresenta uma qualidade superior a de aes realizadas por instituies similares? As mensagens - independentemente
dos objetivos, dos pblicos e das estratgias - devem sempre apoiar a estratgia maior que a de
construo da imagem.
2. Os contedos das mensagens devem utilizar como referncia a proposio de valor criada
para reforar o posicionamento.
3. Os contedos das mensagens dependem de uma clara identificao dos pblicos de interesse. Considerando que os objetivos so diferentes para os vrios pblicos de interesse, uma boa
comunicao supe segmentao. Como o prprio nome sugere, segmentar distribuir os pblicos em grupos para os quais sero dirigidas mensagens com linguagem, argumentos e destaques
distintos. Alm de menos dispendiosa, a comunicao segmentada costuma ser muito mais eficaz na medida em que permite ajustar a linguagem do grupo de interlocutores.
4. Os contedos dependem dos objetivos da instituio e das respostas que se deseja obter
de cada pblico de interesse. O que a instituio quer efetivamente de cada segmento? As vrias
possibilidades esto colocadas em exerccio especfico.
5. Os contedos dependem tambm do estgio AIDA em que se encontra cada um dos
pblicos de interesse.
Procurando ainda responder pergunta sobre os pontos que devem ser considerados na
elaborao dos contedos, vale a pena registrar alguns ensinamentos recolhidos da experincia
de profissionais de comunicao que atuam no campo social. teis e prticas, essas dicas podem
ser aplicadas nas atividades cotidianas de Comunicao das instituies sociais:
importante ter uma proposio de valor muito clara, forte e marcante. O mais clara, o mais
forte e o mais marcante possvel. Em um mundo caracterizado por excesso de informao, nenhuma chance de ocupar espao na mente das pessoas deve ser desperdiada.
Proposio de valor
Existem dois tipos de canais de comunicao. O pessoal e o impessoal. Na atividade social -mais
do que na empresarial - os canais de comunicao pessoal devem ser fortalecidos e privilegiados
na medida em que permitem obter respostas mais consistentes de adeso s causas. Por que
enviar folhetos de mala-direta para potenciais doadores de uma comunidade se possvel apresentar a instituio pessoalmente a cada uma das pessoas? Por que publicar um anncio no jornal do
bairro para atrair voluntrios se possvel montar uma equipe para contatar um a um cada morador? Por que solicitar contribuio financeira dos empresrios de uma regio, por meio de um
boletim informativo, se melhor convid-los todos para um evento festivo, durante o qual ser
possvel apresentar melhor o resultado do trabalho e aproxim-los dos beneficirios da instituio?
A grande maioria das pessoas imagina que s se consegue fazer comunicao por meio de um
folheto promocional, de um anncio de propaganda ou de uma placa luminosa na frente da sede.
Na falta de recursos para comprar esses meios, a sensao predominante de que a instituio
est isolada, estagnada e incomunicvel. Isso no corresponde verdade. Esse modo de ver
equivocado ignora que a Comunicao , em sua essncia, um processo feito entre pessoas.
O corpo-a-corpo, uma das marcas do trabalho no Terceiro Setor, constitui uma estratgia de
comunicao inteligente e especialmente indicada para instituies que tenham uma atuao
restrita a uma comunidade ou regio. Implica pouco investimento financeiro com alto retorno.
Por meio de canais de comunicao pessoal, consegue-se, por exemplo, criar uma rede de
pessoas identificadas com a causa ou mesmo atrair indivduos influentes e personalidades pblicas interessados em apoiar e disseminar o trabalho da instituio. Desfrutando da vantagem
de favorecer o envolvimento que esse tipo de canal possui, pode-se obter tambm bons resultados com eventos para captao de recursos.
Os canais de comunicao impessoal suprem a necessidade das instituies - e elas existem,
claro - de transmitir mensagens de comunicao para muitas pessoas de uma s vez. So
recomendados como suporte para as comunicaes pessoais de instituies com atuao restrita
a uma regio. Mas contribuem principalmente para organizaes com causas mais universais e
com grande apelo, que desejam se comunicar com um pblico maior no circunscrito a uma
comunidade. Incluem-se, nesses canais, ferramentas promocionais, propaganda e as chamadas
mdias de massa - como jornais, revistas, rdio e TV - que funcionam muito bem porque influenciam atitudes pessoais e comportamentos em grande escala.
Uma citao positiva a uma instituio em reportagem na Rede Globo certamente comunicar
melhor a marca do que centenas de milhares de visitas. A publicao do balano de prestao de
contas, com cesso de espao comercial em um jornal, provocar impacto mais positivo do que
centenas de cartas encaminhadas aos apoiadores. Cinqenta chamadas no rdio para uma campanha de arrecadao de fundos vo resultar em mais doaes do que uma pequena campanha
de telemarketing. As mensagens na mdia costumam atrair a ateno dos chamados formadores
de opinio, que so normalmente as pessoas com melhor nvel de escolaridade, maior renda e
maior poder de influncia sobre os demais grupos.
6. DEFINIR OS RECURSOS NECESSRIOS
Quanto precisarei gastar para fazer comunicao?
Aes de comunicao custam. As que se utilizam dos canais impessoais mais do que as
pessoais. Embora muitas instituies consigam se comunicar de modo satisfatrio combinando
doaes de empresas especializadas com o trabalho voluntrio de profissionais da rea, certo
que algum gasto sempre dever ser feito, considerando que a construo da marca uma
necessidade estratgica.
Para definir oramentos, h dois modelos recomendveis. O primeiro refere-se ao estabelecimento de um percentual sobre a receita da instituio. A vantagem desse mtodo que ele
determina que os gastos variem de acordo com o que a instituio capta de recursos, no constituindo nenhuma imposio. Por outro lado, mostra uma desvantagem: desencoraja investimentos
maiores que podem ser feitos, em oportunidades especficas, para gerar maior projeo da marca
e maior retorno de doaes ou parcerias.
Um mtodo interessante pode ser estabelecer o oramento de comunicao no planejamento
de trabalho do ano com base em objetivos especficos definidos pela direo. Esses objetivos
podem variar desde tornar a marca muito conhecida de um determinado pblico de interesse
com potencial de doao at divulgar eventos que atrairo maior aporte de fundos captados
entre doadores.
Nove entre dez instituies sociais perseguem a oportunidade de ver seu nome, os seus
projetos ou servios se transformarem em notcia de jornal, rdio, revista e televiso. justo o
desejo de legitimar publicamente o seu trabalho, com o endosso de um veculo de comunicao.
Mas, na grande maioria dos casos, observa-se uma certa fantasia em relao imprensa que
quase sempre resulta em frustrao posterior.
A iluso predominante a de que ao sair em uma reportagem, todos os problemas especialmente os financeiros - estaro resolvidos. O raciocnio usado para explicar essa falsa idia
faz at algum sentido: a publicao aumenta a visibilidade e com a maior exposio da marca
so maiores as chances de atrair a adeso de doadores e empresas financiadoras, rgos de
financiamento, comunidades e governos. A teoria na prtica completamente outra, por duas
entre vrias razes:
A) Os jornalistas publicam o que consideram mais importante do ponto de vista da notcia e
no o que as instituies acham que precisam. No raro, o destaque conferido causa e o
espao destinado instituio, s opinies de quem a administra ou meno dos servios so
sempre menores do que gostariam os dirigentes entrevistados. exceo das matrias que
integram colunas especficas de servio, quase nunca os jornalistas publicam telefones ou endereos, muito menos fazem referncias a doaes ou do instrues sobre como contribuir. O que
muitos dirigentes classificam como falta de considerao nada mais do que o exerccio legtimo
de uma profisso que tem valores muito prprios e uma forma diferente, bastante pragmtica, de
enxergar o mundo. Alguns dirigentes ofendidos afirmam que, em resposta, no daro mais entrevistas a este ou aquele jornalista ou veculo. Perda de tempo. Por no serem to pragmticas
quanto os jornalistas, as instituies deixam de ser fontes de informao, desperdiando boas
chances de ocupar espao em meios de comunicao.
B) A publicao de matria em um jornal, uma revista, uma rdio ou mesmo na TV no a
garantia de que haver um aumento das pessoas interessadas em doar recursos. Mas muita
gente parece acreditar nessa mgica. bvio que quanto maiores o destaque (espao em jornais
e revistas e tempo no rdio e TV) e a audincia (nmero de pessoas lendo, ouvindo ou vendo),
maior a exposio e, portanto, potencialmente maior a chance de as pessoas identificarem a
mensagem da instituio. Mas como j foi mencionado anteriormente - lembre-se da escala
AIDA - existe uma distncia entre informar-se e tomar a atitude de doar.
Um caso ilustra bem:
A instituio A fez um esforo muito grande para atrair, como voluntria, uma assessora de
imprensa, uma jornalista que faz a intermediao com os meios de comunicao. Desanimada
com a queda de contribuintes e com a falta de interesse das pessoas por sua causa, a dirigente da
instituio acreditava que se ocupasse espao em jornais, revistas, rdios e TVs conseguiria
sensibilizar potenciais doadores. Aps cinco meses de trabalho, alguns jornais e rdios importantes de So Paulo comearam a divulgar o que a instituio classificava como campanha de
arrecadao de fundos. Considerando o bom espao dedicado causa, a razovel quantidade
de pblico de leitores e ouvintes dos veculos e o fato de que eles integraram de fato a campanha, a ao mostrou bons resultados: muitas pessoas ligaram nos trs primeiros dias aps a
publicao das notcias, houve corre-corre na instituio, muito improviso e ....uma enorme frustrao ao final. Alm do congestionamento da nica linha telefnica, a instituio s foi descobrir
que no dispunha de carns impressos nem de boletos para contribuies durante a ao, tendo
que recorrer ao pouco eficiente artifcio de solicitar que as pessoas depositassem em uma conta.
O resultado foi uma enorme evaso, calculada em mais de 75%.
Para que a relao da instituio com a imprensa seja rica e produtiva, vale atentar para
algumas recomendaes:
1. Antes de procurar um jornalista, certifique-se de que voc tem uma informao que realmente pode interessar a um grande nmero de pessoas. assim que o jornalista avalia um fato
com potencial de notcia. Se for algo que interesse apenas aos colaboradores da instituio, no
desperdice o seu tempo nem o do jornalista. Procure criar um fato importante.
2. Convide um estudante de Jornalismo ou um jornalista para apoiar voluntariamente a sua
instituio. Eles esto mais preparados para entender a lgica da imprensa e pensar os fatos sob
o ponto de vista de quem os transforma em notcia.
3. Crie bom relacionamento com os veculos de comunicao, comeando pelos do seu
bairro ou comunidade. Mantenha atualizada uma lista com os nomes e telefones dos principais
jornalistas.
4. Antes de receber um jornalista para uma entrevista, certifique-se de que est apto para
atender s expectativas do profissional, que compreendeu as suas necessidades e que dispe das
informaes que ele precisa. Informe-se sobre o assunto, escreva por ordem de preferncia os
pontos que deseja abordar e disponha de material para consulta. Mantenha a objetividade nas
respostas, apresente informaes claras e consistentes, responda com firmeza e honestidade.
5. Convide jornalistas para uma visita sua instituio em ocasies como lanamento de
uma nova unidade ou de um novo servio.
6. Crie uma poltica de braos abertos. Receba os jornalistas sempre, ainda que seja s para
fornecer informaes que no sero necessariamente publicadas. O relacionamento com a imprensa uma via de mo dupla.
7. Sob nenhuma justificativa, contate o jornalista depois para perguntar sobre a matria e
sua publicao; nunca dite um texto nem pea para ler a matria antes de ser publicada.
Marketing Direto
Engloba aes tpicas da empresa privada cada dia mais comuns no Terceiro Setor, como maladireta e o telemarketing. A mala-direta consiste em distribuir, via correio, um folheto contendo
mensagem de incentivo ao/adeso. Na rea social, utilizada quase sempre para ampliar
doaes. Quando bem planejada - isto , com texto, imagem e mensagem criativa e extremamente adequada a um pblico segmentado - costuma gerar entre 1% e 4% de respostas.
J o telemarketing enfrenta resistncias. Embora esteja em alta no Terceiro Setor - h at
empresas especializadas em captao de recursos - ele visto como um instrumento de marketing invasivo. As pessoas costumam reagir com irritao quando contatadas em casa, normalmente noite, por jovens solicitando recursos para causas.
Como nenhum outro veculo, a Internet levou a idia de democratizar a informao s ltimas consequncias. Tendo um computador com modem, uma linha telefnica e um provedor de
acesso, qualquer instituio pode se comunicar instantaneamente com o mundo, enviando e
recebendo informaes. E o que melhor: a um custo relativamente baixo. Com uma homepage
- pgina na rede mundial de computadores - qualquer pessoa em qualquer lugar do planeta pode
acessar, em segundos, os dados da instituio, manifestar apoio causa, registrar pedidos de
informao, sugerir, criticar e at mesmo fazer doaes. H j experincias interessantes no
mundo e no Brasil de sites em que as pessoas doam alimentos, roupas, brinquedos e at dinheiro
- sob o patrocnio de empresas - a organizaes da sociedade civil. Em futuro prximo, quando os
custos de tecnologia permitirem, a Internet ser um instrumento importante de facilitao para
quem quer fazer doao.
Internet
ciadoras, prefira Aumentar para 350 o nmero de doadores fixos e regulares e para 180 as
empresas financiadoras``. No lugar de estabelecer como objetivo Atrair mais voluntrios a partir
de uma campanha de mala-direta, procure especificar sua meta da seguinte forma: Atrair
entre 100 e 200 novos voluntrios a partir de uma campanha de 5000 malas-diretas, buscando
um retorno entre 2% e 4%. Lembre-se o que diz uma velha lio de qualidade: tudo o que pode
ser medido pode ser melhorado. Quanto mais especficos os objetivos e metas, melhor a possibilidade de mensur-los.
2. Ao definir suas metas de comunicao, escolha as pessoas que ficaro responsveis pela
implantao das aes, determine atribuies - contatar profissionais de criao, cotar oramentos,
acompanhar todas as etapas do processo, entre outras - e estabelea prazos, acompanhe o
desenvolvimento das atividades, monitore e redefina peas e aes se julgar conveniente.
3. Sempre que uma ao de comunicao gerar resultados insatisfatrios - isto , abaixo das
metas de respostas planejadas - os seguintes tens devem ser avaliados, de preferncia com o
apoio tcnico de um profissional de Comunicao:
(a) A Proposio de valor clara, distingue a instituio de outras que atuam com a mesma
causa? Projeta adequadamente a imagem?
(b) Os pblicos de interesse Foram corretamente identificados? A instituio sabe que respostas quer deles?
(c) A mensagem Tem os contedos adequados? Usa o tom e o apelo corretos? objetiva?
Diz o que quer e espera dos pblicos aos quais se destina? Est adequada ao estgio AIDA do
pblico que pretende atingir?
(d) Os meios e canais So os mais adequados para o tipo de pblico que se quer atingir?
(e) O composto de comunicao Foi desenvolvida uma nica ao de comunicao?
Quantas aes foram combinadas para atingir o resultado esperado?
1.
2.
3.
GUIA DE GESTO
que torna o processo todo sustentvel. Nele, certamente sero encontradas respostas
teis e prticas. Esperamos, entretanto, que sejam encontradas novas perguntas. Se
isso acontecer, novas janelas estaro sendo abertas novas paisagens podero ser
avistadas. O que vier a surgir poder ser produto de uma atuao calorosa, resultado
da vontade permeada pela conscincia.
Captulo 8 - A Comunicao e o
Marketing como Ferramentas
Estratgicas de Gesto Social
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Fone/Fax: (11) 3081-0699
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inseguras deve vir de agora em diante do interior de cada pessoa e instituio isso
Gesto profissional:
uma questo de
sobrevivncia