Administración Recursos Humanos: Exigencias Internas Externas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
DE
LOS
RECURSOS
HUMANOS:
EXIGENCIAS
INTERNAS Y EXTERNAS
I.
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (ARH).

1. QU ES LA ARH?
Conjunto de polticas, procedimientos, normas y tcnicas que se
aplican a los RH con la finalidad de convertir sus habilidades
potenciales en beneficio de lograr sus objetivos organizacionales de
manera eficiente y efectiva en las mejores condiciones de trabajo.
2. PROPSITO DE LA ARH.
Mejorar
las
contribuciones
productivas
del
personal
la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto

de vista estratgico, tico y social.
El estudio de la ARH describe la manera en que los esfuerzos de los
gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del
personal y demuestra las contribuciones que los profesionales del
rea hacen a este campo.
3. OBJETIVOS DE LA ARH.
Los gerentes y los departamentos de RH logran sus metas cuando
se proponen fines claros y cuantificables.
A. Objetivos corporativos: cuando la ARH tiene como objetivo
bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Administracin de
Personal
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ADMINISTRACIN
B. Objetivos funcionales: cuando facilita el trabajo de los jefes de

lnea de las diversas unidades orgnicas brindndoles el servicio
o asesoramiento en materia de personal.
C. Objetivos
sociales:
cuando
la
organizacin
asume
su
responsabilidad social ante la sociedad. Cuando asegura que la

fuerza de trabajo desempee sus actividades en un entorno libre
de peligro y riesgos que puedan afectar la salud de sus
trabajadores.
D. Objetivos personales: porque permite a las personas que
desarrollan
esta
profesin
realizarse
(metas
personales
legtimas)
4. FUNCIONES O ACTIVIDADES DE LA ARH.
Para lograr sus objetivos el departamento de RH
ayuda a los
gerentes de la compaa a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar,

mantener y retener el nmero adecuado de personal con las
caractersticas necesarias. Para ello realiza:
Estudio del trabajo: se refiere al estudio de los puestos de

trabajo y a la evolucin de los puestos de trabajo, estudio de los
movimientos, tiempos y la relacin del hombre con las maquinas
como fuerzas de trabajo.
Planeamiento de RH: pensar, luego actuar.
Admisin,
empleo
ruptura
de
personal:
reclutamiento,
seleccin de personal y ruptura laboral.
Introduccin: Dar a conocer al trabajador como realizar su

trabajo (aun mas cuando es trabajador nuevo).
Formacin y desarrollo de personal:
Administracin de
Personal
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ADMINISTRACIN
Administracin de carrera:
ubicar en el puesto adecuado al
trabajador.
Evolucin del desempeo: mediante evaluaciones.
Administracin de sueldos y salarios.
Seguridad
higiene
ocupacional:
velar
por
las
mejores
condiciones de trabajo.
Prestaciones: vacaciones.
Las relaciones laborales: todo lo que tenga que ver con

disciplina, derechos y obligaciones, previsin social (rgimen de
salud, de pensiones).
Auditoria de personal: evaluacin si se est cumpliendo con

todas estas funciones.
II.
EXIGENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS EN LA ARH

1. COMO RESPONDER A LAS EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE
LOS RECURSOS HUMANOS:
Trata de las personas que trabajan en una empresa y de sus
relaciones con la misma. Se han empleado distintos trminos para
describir a estas personas: empleados, asociados (como hace WalMart por ejemplo), personal o recursos humanos.
El trmino que emplearemos constantemente, es el de recursos
humanos (RH). Durante la ltima dcada este trmino ha alcanzado
una gran aceptacin, debido a que expresa la creencia presente en
muchas empresas d que los trabajadores son un recurso valioso, a
veces irremplazable.
Los griegos acuaron la palabra "estrategia" para referirse al proyecto
o plan principal utilizado por los generales para preparar una guerra o
batalla, y el trmino "tctica" para referirse a acciones o maniobras
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Personal
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ADMINISTRACIN
especficas destinadas a apoyar
la estrategia global. De igual modo,
una estrategia de recursos humanos alude al uso deliberado de

los recursos humanos por parte de una empresa a fin de conseguir o
mantener una ventaja sobre sus competidores en el mercado. Una
tctica de recursos humanos es una poltica o programa especfico
que ayuda a la empresa a avanzar en la consecucin de sus fines
estratgicos.
La estrategia precede a la tctica y es ms importante que sta. La

experiencia de las compaas areas ilustra cmo sin una estrategia
bien planificada, tcticas de recursos humanos como por ejemplo los
programas de contratacin de personal eventual, si bien pueden
ahorrar dinero, a la larga pueden hacer que dicha empresa pierda
capacidad competitiva (por ejemplo,
al ahuyentar a los clientes).
En este captulo y en el siguiente nos vamos a centrar en el marco
general en el que se pueden encuadrar las actividades y programas
especficos de RH ya que una empresa que carezca de esta
perspectiva puede adoptar tcticas perjudiciales a largo plazo, o
totalmente inadecuadas a sus necesidades.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS: EXIGENCIAS
Antes de hablar de las exigencias de RH a las que se enfrentan los
directores, es necesario definir.
Director: es una que est a cargo de otras personas, siendo
responsable de la ejecucin correcta y oportuna de acciones
encaminadas a la consecucin de buenos resultados dentro de su
unidad.
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Personal
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ADMINISTRACIN
Unidad: En un sentido amplio;
puede aludir a un equipo de trabajo, a
un departamento, a una unidad empresarial, a una divisin o a una

sociedad. Todos los empleados (incluidos los directores) pueden
englobarse en personal de lnea y personal asesor. El personal de
lnea participa directamente en la produccin de bienes o en la
Entorno
Organizacin prestacin de servicios de la empresa. Por ejemplo, en una firma que
produzca
computadoras,
aquellas
personas
que
trabajen
en
produccin, ingeniera y envos. El personal asesor es aquel que

apoya la funcin de lnea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el
departamento de RH. Los empleados tambin se pueden diferenciar
en funcin de la responsabilidad que tengan. El personal directivo
Individuoest formado por aquellos empleados que llevan ms tiempo en la
compaa y tienen ms responsabilidad que el personal subalterno.
El
personal
exento
(a
veces
tambin
denominado
personal
asalariado) son aquellos empleados que no reciben ningn tipo de

paga, extra por horas extraordinarias (por encima de 40 horas
semanales). El personal no exento recibe retribucin por horas
extraordinarias.
Transformacin rpida
Diversidad de la tuerza laboral
Globalizacin.
Legisla
Evoluci
Carenc
Posicin competitiva: costes, calidad, habilidades distintivas

Flexibilidad
Reduccin de la plantilla
Reestructuracin organizativa
Equ
Peq
Cult
Tecn
Sind
Armonizacin
entre
perso
Figura 1-1 Exigencias clave de recursos humanos para la dcada de los
aos noventa
y ms
al
Dilemas ticos
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Productividad
Personal
Delegacin de responsab
Fuga de cerebros

ADMINISTRACIN
EXIGENCIAS DEL ENTORNO.

Las exigencias del entorno estn formadas por fuerzas externas a la
empresa. Influyen en los resultados de la organizacin, aunque
estn mucho ms all del control de la direccin. Los directores, por
tanto, tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin
de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para
poder reaccionar rpidamente ante cualquier dificultad.
Durante la dcada de los aos noventa se vienen planteando seis
importantes
exigencias
del
entorno:
los
cambios
rpidos,
la
diversidad de la fuerza de trabajo, la globalizacin, la evolucin del

trabajo y de las funciones familiares, y la carencia de formacin.
a) LOS
CAMBIOS
RPIDOS:
Muchas
empresas
deben
enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es casi

constante. Si quieren sobrevivir y prosperar tendrn que
adaptarse al cambio rpido. Los recursos humanos son casi
siempre el elemento principal de un sistema de respuesta
eficiente.
b) DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Los directores de
empresa tienen que enfrentarse diariamente a una diversidad
de personal cada vez mayor. En las ltimas dcadas la
inmigracin ha contribuido substancialmente al crecimiento de
la poblacin, Por ejemplo. En la actualidad, la poblacin de
origen hispano es igual en nmero al total de la poblacin canadiense; adems, 390 emisoras de radio y tres canales de televisin norteamericanos emiten exclusivamente en espaol (en
los estados Unidos).
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Personal
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ADMINISTRACIN
La incorporacin de
mujeres al mundo del trabajo constituye
otro cambio fundamental que afecta a la composicin de la

fuerza laboral.
c) GLOBALIZACIN:
Una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las
empresas en este cambio de siglo es hacer frente a la
competencia de las empresas extranjeras, tanto dentro como
fuera del pas. Por tanto, los recursos humanos desempean
un
papel
decisivo
en
la
capacidad
de
competir
con
productores extranjeros. Son muchas las consecuencias de la

economa global en la gestin de recursos humanos.
d) LA LEGISLACIN:
La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante
las tres ltimas dcadas en la funcin de los recursos
humanos dentro de la empresa puede atribuirse al papel
crucial que han desempeado en mantener a sta dentro de
los lmites de la legalidad. El xito de una empresa en la
gestin de sus recursos humanos depende en gran medida de
su
capacidad
para
manejar
eficazmente
la
normativa
gubernamental.
La legislacin tiene a menudo un impacto diferente en el
sector pblico que en el privado, ya que existe normativa slo
aplicable a entidades de carcter pblico.
e) EVOLUCIN
DEL
TRABAJO
DE
LAS
FUNCIONES
FAMILIARES.
La proporcin de familias con doble carrera profesional, en las
que
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Personal
marido
mujer
trabajan,
aumenta
anualmente.
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Desafortunadamente,
las mujeres tienen que soportar una
doble carga: la de trabajar dentro y fuera de casa, con una

dedicacin media de 42 horas semanales a la oficina y de 30
horas a su hogar y a sus hijos. Esto contrasta con las 43 horas
dedicadas a la oficina y las 12 horas al hogar en el caso de los
hombres.
Cada vez son ms las empresas que han comenzado a

reformar el tradicional horario de 9 a 5 y estn dejando que
sean sus propios empleados quienes planifiquen el horario que
ms les convenga. Entre estas compaas podemos encontrar
a Xerox, Stride Rite Corporation y'Harris Bank.
f) CARENCIA DE FORMACIN:
Trabajadores con carencia de formacin necesaria para cubrir
estos puestos de trabajo. Hoy en da, muchas empresas se
quejan de que la oferta de mano de obra calificada est disminuyendo, y son ellos quienes tienen que proporcionar la
formacin bsica a sus empleados para compensar las
carencias del sistema de enseanza pblica.
EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS.
Las exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos o problemas
internos de una empresa. A menudo son resultado de las fuerzas del
entorno, ya que ninguna empresa trabaja en el vaco. Sin embargo, los
directores suelen poder ejercer mayor control sobre las exigencias
organizativas que sobre las del entorno. Los directores eficaces se centran
y resuelven las cuestiones organizativas antes de que se conviertan en un
problema mayor. Esto slo lo pueden conseguir aquellos directores que
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ADMINISTRACIN
estn bien informados sobre cuestiones importantes relativas a los R.H, y
a las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentran:

La bsqueda de una posicin competitiva y de flexibilidad, los problemas
relativos a la reduccin de la plantilla de la empresa y a la reestructuracin
organizativa, el uso de equipos de trabajo autogestionados, las pequeas
empresas, la necesidad de crear una potente cultura de empresa, la
funcin de la tecnologa y la presencia de los sindicatos.
a) LA
POSICIN
COMPETITIVA:
COSTE,
CALIDAD
CAPACIDADES DISTINTIVAS.
Los recursos humanos suponen, para muchas empresas, uno de
sus mayores costes econmicos. La eficacia con la que una
empresa utilice sus recursos humanos determinar su capacidad
de competir (o incluso de sobrevivir) en un entorno cada vez
ms competitivo.
Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con
eficacia la exclusiva combinacin de capacidades y habilidades
de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del
entorno y neutralizar sus amenazas. Las polticas de RH pueden
influir en la posicin competitiva de una empresa mediante el
control de costes, la mejora de la calidad y la creacin de
capacidades distintivas (por ejemplo, la efectividad de 3M
con sus adhesivos, el liderazgo de Carlson Corporation en el
sector de los viajes, y la superioridad de Xerox en el mercado de
las fotocopiadoras).
b) FLEXIBILIDAD.
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ADMINISTRACIN
En la estructura organizativa
tradicional, la mayor parte de las
decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se

aplican en los inferiores.
La forma tradicional de organizacin, de arriba a abajo, est
quedndose obsoleta a pasos agigantados, ya que es poco
operativa y, adems, resulta muy poco flexible a la hora de
competir eficazmente en un mundo donde cualquier ventaja de
la
que
disfrute
cualquier
compaa
corre
el
riesgo
de
desaparecer rpidamente a medida que los imitadores van

entrando en el mercado.
Las estrategias de RH pueden desempear una funcin crucial
en impulsar la flexibilidad organizativa, mejorando los procesos
de toma de decisiones dentro de la empresa. James Walker,
fundador de la Human Resource Planning Society (Sociedad
para la Planificacin de los Recursos Humanos), afirma que la
flexibilidad requiere "perfeccionar y descentralizar la empresa
para
poder
aproximarse
al
consumidor;
delegar
responsabilidades y poder en los
empleados a fin de actuar con mayor rapidez a la hora de

satisfacer las necesidades del cliente; mejorar la velocidad y la
disponibilidad de informacin necesaria para actuar y acelerar
los ciclos de produccin,... y responder rpidamente a los
cambios del mercado y a las exigencias del cliente". Se puede
lograr mediante: descentralizacin y con la adquisicin de
trabajadores temporales.
c) REDUCCIN
DE
LA
PLANILLA
DE
LA
EMPRESA
(DOWNSIZING).
Las reducciones peridicas de la fuerza de trabajo de una
empresa para mejorar sus mnimos aceptables se estn con-
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ADMINISTRACIN
virtiendo en una prctica
habitual, incluso entre empresas que
llegaron a ser legendarias por sus polticas de "no despidos"

como IBM, Kodak y Xerox. No obstante, el lado positivo de esto
para los empleados despedidos es
que el tradicional vnculo entre bajo rendimiento y despido o
expulsin est desapareciendo.
He aqu algunos ejemplos recientes sobre las consecuencias
que la reduccin de plantilla tiene en la empresa:
Jubilacin anticipada: pros y contras. A fin de incitar a sus

empleados de "ms edad" (quienes de hecho pueden tener
tan
slo
48
aos)
que
abandonen
la
empresa
voluntariamente. Ms del 40 por ciento de las empresas

encuestadas en un estudio reciente afirm haber ofrecido
jubilacin anticipada o haber realizado propuestas similares
antes de efectuar despidos.
Debido
la
jubilacin
anticipada
muchas
carreras
profesionales se ven truncadas en la flor de sus vidas.
Empleo discontinuo. A fin de hacer ms eficiente su fuerza

laboral,
algunas
empresas
han
recurrido
al
empleo
intermitente o cclico, utilizando un sistema similar al que se

emplea para los jornaleros migratorios del campo. General
Motors es uno de estos casos. Las constantes reducciones de
personal y de produccin sufridas por GM durante la ltima
dcada han generado un tipo de trabajadores del automvil
"migratorios" que van de una fbrica a otra.
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r
e
ADMINISTRACIN
d
u
La carga emocional de los supervivientes. Algunas de

las empresas que han aplicado polticas de despido, entre
las que se encuentra Jostens Learning Corporation, AT&T y
Alliant Techsystems, Inc. Han observado un aumento de
ataques de pnico, de tensiones matrimoniales que
conducen
al
divorcio,
insomnio,
tensin,
de
los
trabajadores para con los directivos y la empresa.
y supuestos bsicos compartidos por los miembros de una

empresa, que funcionan a nivel inconsciente y que definen
de manera elemental y "dada por Supuesta" la imagen que
tiene la empresa de s misma y de su entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son:
observada
n
d
Cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias
estandarizacin
d) CULTURA DE EMPRESA.
1. La
en
la
conducta
a
p
l
a
n
t
de
los
empleados cuando interactan.
i
l
l
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

3. Los valores dominantes adoptados por una empresa, como
puede ser la calidad del producto o la implantacin de precios
bajos.
4. La filosofa que gua la poltica de una.
o
n
n
e) TECNOLOGA.
Los adelantos tecnolgicos estn introducindose en las
empresas a pasos agigantados. Tanto es as, que debido a
este fenmeno, muchos trabajadores han sufrido cambios
radicales en sus tareas laborales a lo largo de la ltima
dcada." A pesar de ser muchas las reas en las que

los
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n
n

ADMINISTRACIN
cambios tecnolgicos
se estn sucediendo, como es el caso de
la robtica, existe un rea en particular que est revolucionando los recursos humanos: se trata de la tecnologa de
la informacin.
ARMONIZACIN ENTRE EMPLEADOS Y EMPRESA

Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH
contribuyen a los buenos resultados de una empresa, tanto ms
cuanto que stas estn dirigidas a atraer y retener a aquel tipo de
empleado que mejor encaja dentro de su cultura de empresa y de
sus objetivos globales.
a) RESPONSAVILIDAD TICA Y SOCIAL.
Cada vez hay ms personas que esperan que sus patronos se
comporten con ellos ticamente, tanto es as que un gran
nmero de empresas y colegios profesionales han introducido
cdigos
ticos
estableciendo
los
principios
normas
de
conducta personal para sus miembros.

B)
PRODUCTIVIDAD.
Una preocupacin empresarial predominante a lo largo de los
ltimos 20 aos es
la productividad. La productividad es una
medida de la cantidad de valor que un empleado individual

aade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A
mayor
rendimiento
individual,
mayor
productividad
de
la
empresa. Existen dos importantes factores que afectan a la

productividad individual: la capacidad y la motivacin.
C)
FUGA DE CEREBROS.
Debido a que el xito de una empresa cada vez depende ms
del conocimiento de una serie de empleados, las compaas son
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ADMINISTRACIN
cada vez ms susceptibles
a la fuga de cerebros es decir, a la
prdida de propiedad intelectual que se produce cuando

empleados clave son captados por la competencia. Empresas
tan importantes como las del sector de la electrnica y de los
semiconductores sufren un gran movimiento de personal, debido
a que los empleados clave, atrados por los grandes beneficios
que pueden obtener en este sector, abandonan empresas ya
afianzadas con el objeto de emprender sus propios negocios.
Esto puede afectar negativamente al proceso de innovacin y
provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos productos
dentro de las empresas que sufren la fuga de cerebros.
D)
DELEGACION DE RESPONSABILIDADES.
En los ltimos aos, muchas empresas han reducido la
dependencia de los empleados respecto de sus superiores,
dando ms importancia a la responsabilidad y al control
individual sobre el trabajo.
EL
DEPARTAMENTO
DE
RECURSOS
HUMANOS
LOS
DIRECTORES: UNA IMPORTANTE ASOCIACION

Este libro aborda el tema de los recursos humanos desde un punto de vista
gerencial. Todos los directores, independientes de su rea funcional, de su
posicin en la jerarqua y del tamao de la empresa para la que trabajan,
deben resolver eficazmente las cuestiones relativas a los recursos humanos,
ya que stas son parte esencial de una buena gestin.
La funcin del departamento de recursos humanos de una empresa es la de
apoyar, y no la de suplantar a los directores en las responsabilidades que
tienen en este campo.
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ADMINISTRACIN
Por
ejemplo, el departamento de
recursos humanos puede desarrollar un
mtodo para ayudar a los directores a medir el rendimiento de sus

subordinados, pero es de hecho el director quien realiza la evaluacin. En
otras palabras, el departamento de RH es el principal responsable de
contribuir a que la empresa alcance sus objetivos empresariales mediante el
diseo de un programa de recursos humanos, aunque son los directores
quienes deben llevar a cabo estos programas. Esto significa que cada
director es un director de recursos humanos.
Todo el mundo est de acuerdo en que los profesionales de RH deben
conocer la organizacin de su empresa en profundidad, no slo en lo que se
refiere a las personas, sino tambin en lo que atae a las fuerzas
econmicas, financieras, ambientales y tecnolgicas que la afectan. Ms que
desempear una funcin de personal, stos deberan convertirse en
asesores internos reconocidos por su experiencia y su habilidad para
resolver los problemas de recursos humanos a los que tienen
que
enfrentarse los directores de lnea. Asimismo, deberan ser capaces de fundir

eficazmente las actividades de RH con las necesidades empresariales.
Para el buen funcionamiento de la empresa, es preciso que los directores y
el
departamento
de
recursos
humanos
trabajen
en
equipo.
Desafortunadamente, la falta de cooperacin siempre ha sido un problema,

e incluso hoy en da no es raro que los directores y los profesionales de RH
se miren con recelo. Estas impresiones negativas a menudo crean un vaco
en l comunicacin, obstaculizando el establecimiento de una verdadera
asociacin entre los dos grupos. Algunos de los conflictos que se originan
entre directores y profesionales de recursos humanos son debido a que:
-
Los directores funcionales consideran que el responsable de RH tiene
un alto grado de influencia sobre la gerencia.

El responsable de RH no tiene competencias directas sobre los niveles
de produccin, proponiendo acciones que afectan a los resultados de
los departamentos.
Restan autoridad a los directores funcionales al tomar decisiones que
afectan a personal que no depende de ellos.
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ADMINISTRACIN
La seccin Cuaderno de notas del director titulada Intensificacin de los

vnculos estratgicos entre el departamento de RH y los directores ofrece
una serie de sugerencias tiles para los profesionales de RH encaminadas a
mejorar sus relaciones laborales con los directores. La seccin Cuaderno de
notas del director se encuentra en todos los captulos de este libro.
Hay una serie de medidas que las empresas pueden tomar con el fin de
favorecer las relaciones entre los directores y el departamento de RH. Estas
medidas son:
Analizar el lado humano de la productividad, en vez de acudir

exclusivamente a soluciones tcnicas para resolver los problemas.
Para esto es preciso que los directores reciban una pequea formacin
en recursos humanos. Tambin es necesario que aprendan a ver en los
recursos humanos el elemento esencial para la eficacia organizativa y
la obtencin de buenos resultados.

Considerar a los profesionales de RH como asesores internos que
pueden proporcionar consejo y apoyo valioso para mejorar el
funcionamiento de la gerencia. En otras palabras, ms que pensar en
el departamento de RH como un grupo de personas encargado de
reforzar los procedimientos burocrticos debera considerrsele como
una fuente de conocimiento capaz de asistir a los directores en la
solucin de problemas relativos al personal, la planificacin del futuro
y la mejora de la utilizacin de la capacidad productiva.

Infundir un espritu de destino comn compartido dentro de la
empresa en lugar de crear un ambiente de competencia, de
perdedores y ganadores, entre los departamentos y las unidades
independientes. Esto implica desarrollar un programa de incentivos
para
que
los
directores
los
profesionales
de
RH
trabajen
conjuntamente para lograr objetivos comunes.

Administracin de
Personal
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ADMINISTRACIN
Evaluar a los miembros del
departamento de recursos humanos en
funcin de la calidad del servicio que aportan a los directores.

Exigir a los profesionales de RH cierta experiencia en gestin como
parte de su formacin.
Implicar activamente a la alta direccin de la empresa y a los

directores de departamento en la formulacin, aplicacin y revisin de
todos los planes y estrategias de RH en estrecha colaboracin con el
departamento de RH. Esto debera aumentar el compromiso de la alta
direccin en la aplicacin efectiva de estos planes.

Exigir a los altos directivos de RH su participacin en condiciones de
igualdad con otros directivos clave de las distintas reas funcionales
(marketing, finanzas) implicadas en el delineamiento del rumbo
estratgico de la empresa.
ESPECIALIZACION EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

A lo largo de las tres ltimas dcadas, el tamao del departamento RH
estndar ha crecido considerablemente. Este aumento refleja tanto el
crecimiento como la complejidad de la normativa gubernamental, as
como una mayor concienciacin de la importancia que tienen los
asuntos relativos a los recursos humanos para la consecucin de los
objetivos empresariales.
Hoy en da existen muchos centros y universidades que orecen ttulos
especializados en recursos humanos con el grado de asociado,
licenciado, mster y doctor. La Sociedad para la Gestin de los
Recursos Humanos, SHRM (Society for Human Resource Management),
que tiene cerca de 60,000 miembros, ha creado un curso oficialmente
reconocido en EE.UU. para ofrecer a los profesionales de RH la
posibilidad de obtener titulacin oficial de PHR (Professional Human
Resources) o en SPHR (Senior Professional Human Resources). La
titulacin de SPHR requiere una cierta cantidad de experiencia y
dominio en una serie de conocimientos demostrados a travs de un
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ADMINISTRACIN
extenso examen. Otras
asociaciones
cuyos
miembros
estn
especializados en un rea concreta de la gestin de recursos humanos

son la American Compensation Association, la Human Resource
Planning Society y la American Society for Training and Development.
Como se puede ver en la figura 1-8 las retribuciones de los
profesionales de RH son substanciales.
Esto es particularmente cierto para aquellos que trabajan en grandes

empresas. A mediados de la dcada de los aos noventa el sueldo
medio de los mejores profesionales de RH, reflejados en la lista de las
500 empresas recogidas en la revista Fortune, se aproximaba a los
200,000 dlares, de los cuales ms de 100 ganaban aproximadamente
300,000 dlares.
Remuneraciones
medias
Directores de RH
Empresas con ingresos superiores a los 1,000 millones de
dlares.
20 empresas ms importantes
Todas las empresas
Especialistas de RH(todas las empresas)

Directores de formacin
Directores de prestaciones ofrecidas por la empresa
Directores de relaciones con la comunidad y con los
empleados
250,000
400,000
58,953
70,000
61,388
57,117
54,500
49,731
44,052
42,263
28,392
19,547
Directores de colocacin de personal y de fbrica

Gerentes de entrevistas y reclutamiento
Supervisores de entrevistas de trabajo
Especialista en asesoramiento y asistencia al empleado
Especialistas en evaluacin del puesto de trabajo
Secretarias de registros de personal
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ADMINISTRACIN
VENTAJAS
DE
LA
PLANIFICACIN
ESTRATEGICA DE RH
El proceso de formular estrategias de RH y el establecimiento de programas
o tcticas para su aplicacin se denomina planificacin estratgica de
recursos humanos (RH). Cuando se realiza correctamente, la planificacin
estratgica de RH proporciona muchas ventajas directas e indirectas a la
empresa.
a) ESTIMULAR
LA
PROACTIVIDAD
MS
QUE
LA
CONDUCTA
REACTIVA. Ser proactivo significa mirar hacia adelante, desarrollar la

proyeccin del lugar en el que la empresa quiere estar y determinar
cmo utilizar los recursos humanos para llegar hasta ah. Por ejemplo,
las empresas de fabricacin de equipos de alta tecnologa dependen
mucho de los conocimientos de sus investigadores e ingenieros. Este
conocimiento se puede perder instantneamente si los empleados
clave abandonan la empresa. As pues, para evitar que sus empleados
se marcharan y se llevaran consigo secretos de la empresa a la
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ADMINISTRACIN
competencia, Micron Technology
aplic
una
estrategia
de
RH
consistente en distribuir las bonificaciones de sus empleados clave a lo

largo de un periodo de cinco aos. De este modo, los empleados que
se fueran a la competencia perderan la parte no recibida de estas
gratificaciones.
Por el contrario, ser reactivo significa responder a los problemas segn
se van presentando. Las empresas que son reactivas pueden perder
de vista el rumbo de sus intereses a largo plazo.
b) COMUNICAR EXPLICITAMENTE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

La planificacin estratgica de RH ayuda que una empresa desarrolle
una serie de objetivos estratgicos dirigidos a sacar partido de sus
habilidades especiales y de su saber hacer. Por ejemplo, en un intento
de recuperarse de ms de una dcada de rotundo fracaso en la venta
de artilugios electrnicos, la empresa Kodak nombro en 1993 a George
Fisher antiguo director de Motorola, presidente y consejero delegado.
Se considera que Fisher ha sido el artfice de la fabulosa recuperacin
del valor de las acciones de Kodak, lo que consigui haciendo que el
principal
objetivo
empresarial
de
Kodak
fuera
combinar
adecuadamente la tecnologa de la imagen con la tecnologa sin hilos,

utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos humanos en
estas dos reas. Para alcanzar este fin, el plan de Fisher exigi trasferir
los activos del negocio qumico de Kodak, canalizando los recursos
financieros hacia una nueva mescla de tecnologa digitalizada.
Adems tuvo que adoptar estrategias de RH para contratar retener,
formar y recompensar a los empleados necesarios y as poder alcanzar
la posicin ambicionada en el mercado.
c) ESTIMULAR
EL
PENSAMIENTO
CRITICO
EXAMINAR
REGULARMENTE LOS PUESTOS. Los directores se basan con mucha

frecuencia es sus propios puntos de vista y en su experiencia para
Administracin de
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20

ADMINISTRACIN
tomar decisiones y resolver
problemas. Los supuestos que utilizan
para tomar decisiones conducirn al xito si se adecuan al entorno en

el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo pueden surgir serios
problemas cuando estos supuestos no se sostienen. Por ejemplo, IBM
no apoy las ventas de sus computadores personales en la dcada de
los aos ochenta por que sus directivos teman que el crecimiento del
mercado de los PC se produjera a expensas de sus muy rentables
computadores centrales. Esta decisin permiti a sus competidores
entrar en el mercado de los PC con fuerza arrasando prcticamente a
IBM.
Asimismo mantener programas de RH que han dejado de ser tiles

puede ser pernicioso. Algunas empresas, por ejemplo, continan
usando
estrictas
polticas
de
promocin
interna,
originalmente
destinadas a retener a los empleados, a pesar de necesitar savia

nueva a todos los niveles.
El proceso de la planificacin estratgica de RH contribuye a que una
empresa reexamine sus supuestos desde un punto de vista crtico, y
determine si los programas que se derivan de ellos deben modificarse
o eliminarse.
d) IDENTIFICAR LAS LAGUNAS ENTRE LA SITUACIN ACTUAL Y
SITUACIN PROYECTADA. La planificacin estratgica de RH ayuda
a que la empresa perciba la diferencia entre donde estamos ahora y
donde queremos estar. Obligando a que los directores piensen
hacia
delante,
la
planificacin
estratgica
puede
servir
de
catalizador del cambio y movilizar los recursos de la empresa con el

objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el futuro. As por
ejemplo, Textron, Inc., un gran conglomerado de empresas, decidi en
1985 que tena demasiadas empresas como para poder gestionarlas
todas con eficacia. Su proyeccin fue la siguiente: convertirse en una
Administracin de
Personal
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21

ADMINISTRACIN
sociedad ms ligera y ms
centrada, con mayor control sobre sus
activos.
e) FOMENTAR LA PARTICIPACION DE LOS DIRECTIVOS DE LINEA. Al
igual que la mayora de las actividades de RH, la planificacin
estratgica no tendr ningn valor si los directores de lnea no se
implican activamente en el proceso. Desafortunadamente, la alta
direccin (incluidos los profesionales de RH) tiende a ver algunas
veces
la
planificacin
estratgica
como
un
dominio
propio,
considerando a los directores de lnea como meros responsables de su

aplicacin. Para que la estrategia de RH sea eficaz, los directores de
lnea deben involucrarse en ella. Si no lo hacen, es muy probable que
sta no tenga xito.
f) Por ejemplo, una gran fbrica de cosmticos situada en el suroeste de

EE.UU decidi poner en marcha un programa de retribuciones en el
que los equipos de trabajo recibirn una substanciosa prima (hasta el
20 por ciento de su sueldo anual) por sacar productos de alta calidad.
Estas primas formaban parte de un nuevo plan estratgico destinado a
impulsar una mayor cooperacin entre los empleados al trabajar en
equipos. Pero este plan, que haba sido desarrollado por los altos
directivos en colaboracin con el departamento de RH, se volvi
contra sus creadores cuando los directores y supervisores comenzaron
a perseguir a empleados concretos por errores que se haban
cometido. Esto cre divisiones dentro de los equipos y conflictos con
los supervisores. Finalmente el plan se abandon.
g) IDENTIFICAR LAS LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE RH. Los
recursos humanos
desempean un papel importante en el posible
xito o fracaso de cualquier plan estratgico empresarial. Por ejemplo,

muchas empresas se estn dando cuenta ahora de que la reduccin
Administracin de
Personal
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22

ADMINISTRACIN
del nmero de empleados para
ahorrar dinero puede acarrear costes
ocultos. Uno de ellos es el estrs, que lleva a un rendimiento menor.

Otro es el incontable nmero de horas que pierden los empleados
dedicndose a ocultar las pistas de una decisin equivocada por miedo
a ser penalizados. Un tercer coste consiste en que los directores estn
tan poco dispuestos a arriesgarse que pierden muchas oportunidades
de negocio. Cuando el conjunto del plan estratgico empresarial est
hecho en combinacin con la planificacin estratgica de RH, las
empresas
pueden
identificar
los
problemas
oportunidades
potenciales relativos a las empresas que se suponen aplicarn la

estrategia de la empresa.
Motorola es un buen ejemplo de empresa con buenos resultados que
formula sus estrategias de RH coordinndolas con sus estrategias
empresariales. Una de las piedras angulares de la estrategia
empresarial de Motorola es la identificacin, el fomento y el apoyo
financiero a la creacin de nuevos productos.
h) CREAR
LAZOS
COMUNES.
Un
plan
estratgico
de
RH
bien
desarrollado con un compromiso a todos los niveles, ayuda a que la

empresa cree una escala de valores y unas expectativas compartidas.
Esto es muy importante, ya que una gran cantidad de estudios
muestra que, a la larga, las empresas que tienen un fuerte sentido de
quines somos tienden a estar por delante de las que no lo tienen.
Un plan estratgico de RH que refuerza, ajusta o redirige la cultura de
la empresa de ese momento, puede fomentar valores como la
orientacin hacia el cliente, la innovacin, el crecimiento rpido y la
cooperacin.
EXIGENCIAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RR.HH.
Para desarrollar una estrategia de RH eficaz, la empresa se encuentra con
diferentes exigencias:
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Personal
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23

ADMINISTRACIN
a) Mantener una ventaja competitiva
Esta tiende a ser breve, ya que otras empresas trataran de imitarlo.

Esto es tan cierto para las ventajas referidas a los recursos humanos
como para las ventajas tecnolgicas o de marketing. La exigencia
desde el punto de vista de los recursos humanos es la de desarrollar
estrategias que ayuden a obtener una ventaja competitiva sostenida.
As por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas que
desarrollen el mximo potencial de los empleados.
b) Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto
Esto se refiere a la estrategia general de la empresa que se convierte
en una exigencia por una serie de razones:
- A veces la alta direccin no siempre es capaz de expresar
-
claramente cul es la estrategia empresarial de conjunto.

Es posible que exista una gran incertidumbre o desacuerdo en
cuanto a que estrategia de recursos humanos deberan utilizarse
para apoyar la estrategia
empresarial global. Por ejemplo un programa de gestin de
calidad total que fomente la participacin
general de los
empleados puede, producir tantas reuniones que los aumentos

en las producciones que se deriven del programa no compensen
-
a las horas perdidas.

Las grandes empresas
pueden
tener
diferentes
unidades
empresariales, cada una de ellas con sus propias estrategias

empresariales. Lo ideal sera que cada unidad elabore su propia
estrategia de recursos humanos que se adapte a su estrategia
empresarial.
c) Evitar la concentracin excesiva en los problemas cotidianos
Algunos directores dedican la mayor parte de su atencin a resolver
asuntos urgentes. Estn tan ocupados tratando de solucionar los
problemas ms inmediatos que no tiene tiempo de pensar a largo
plazo. No obstante, una estrategia de RH correcta exige fijar la vista en
el negocio a largo plazo. Por lo tanto, una de las exigencias de mayor
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Personal
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24

ADMINISTRACIN
importancia en la planificacin
estratgica de RH es la de solicitar al
individuo que se distancia un poco para tener una visin de conjunto.

Hace falta una gran disciplina para separarse de los acontecimientos
actuales y pasados para trazar un plan maestro de la orientacin
futura de la empresa.
Tanto grandes como pequeas empresas estn en la actualidad
tratando de evitar la excesiva concentracin en el presente mediante
la creacin de una declaracin de intenciones en la que se escriben los
propsitos.
d) Desarrollar estrategias de RH adecuadas a las caractersticas
peculiares de la empresa
No hay 2 empresas que sean exactamente iguales. Las empresas
difieren en su historia pasada, su cultura, su estilo de liderazgo, su
tecnologa.
Las opciones son tantas que cualquier estrategia o programa de RH
que no se amolde a las caractersticas de la empresa fracasara. Por
tanto, una de las exigencias esenciales en la formulacin de las
estrategias ser crear una proyeccin de la empresa del futuro.
e) Afrontar el entorno
Al igual que no hay 2 empresas idnticas, tampoco existen 2 empresas
que operen en el mismo entorno. Algunas deben hacer frente al
cambio rpido, como es el caso de las industrias del computador.
Otras disponen de una demanda potencial garantizada de sus
productos o servicios, como por ejemplo los proveedores de servicios
mdicos, otras, sin embargo, deben enfrentarse a una demanda
inestable, como por ejemplo los diseadores de moda.
f) Asegurar el compromiso de los directores
Los programas surgidos de los departamentos de RH han fracasado
porque los directores de lnea no haban participado en su elaboracin.
Las estrategias de RH que nacen en el departamento de RH tendrn
pocas posibilidades de xito, a no ser que los directores de todos los
niveles incluido- la alta direccin- los apoyen en su totalidad. Para
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Personal
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25

ADMINISTRACIN
asegurarse el compromiso
de los directores, los profesionales de RH
deben trabajar estrechamente con ellos a la hora de formular las

polticas.
g) Traducir el plan estratgico en acciones concretas
En muchas ocasiones hay planes estratgicos que vistos sobre el
papel son estupendos, pero fracasan por su mala aplicacin. L a
prueba de fuego de cualquier plan es tiene repercusiones o no en la
prctica. Si el plan no afecta la prctica se considerara, tanto por los
empleados como por los directores, como simples palabras y no como
hechos.
h) Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes
Continuamente se est debatiendo si las estrategias son deliberadas o
emergentes, el reto consiste en combinar los mejores aspectos de
cada una.
La estrategia deliberada, cuando se basan en un anlisis riguroso del
lugar en que se encuentra la empresa en ese momento y en que
desea
estar
en
el
futuro,
puede
proporcionar
un
sentido
de
intencionalidad y una orientacin para la asignacin de recursos.

Son tiles para reconocer las oportunidades y amenazas del entorno.
Las estrategias emergentes, tienen ventajas como: involucra a todos
los empleados de la empresa, surgen de la experiencia de la empresa
y son ms prcticas que las estrategias deliberadas porque se crean
para tratar problemas o asuntos especficos de la empresa. Sus
desventajas, las estrategias emergentes pueden carecer de la
necesaria fuerza para sacar a la empresa de situaciones difciles.
La combinacin eficaz de las estrategias deliberadas con
las
emergentes exigen que los directores combinen igualmente los

aspectos positivos de una planificacin formal con la informal.
i) Hacer sitio para el cambio
Los planes deben ser lo suficientemente flexibles
como para
acomodarse a los cambios que afectan al negocio. Una empresa con

un plan estratgico inflexible puede verse incapaz de responder con
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26

ADMINISTRACIN
rapidez a los cambios. L a
prueba que ha que superar es crear una
visin estratgica y desarrollar los planes para alcanzarla mientras se

mantiene la suficiente flexibilidad para adaptarse al cambio.
OPCIONES ESTRATGICAS DE RECURSOS HUMANOS
DescFplruicjions edxeplicita del puesto de trabajo

Clasificacin am plia del puesto de trabajo.
ControTlrabajo
F le x i b il d a d .
PEClnaofnanisfitcsriaaectinaldaceitdael acudacdioenl tdreabl cajonditado con la cultura depleamnipfirceascain am plia deEl ntrfabsiasjoen. la cualificacin
Eficiencnia
del candIindaotva.cin.
RCeocnlguCeetal msceiendtdoeeinlatecronotratacin
ContrataRceicnlustaemguienltaosenxtcernsiod.ades.
IEnlcseEutpmiveorpsvrivseoslruatnostmaraiolsaspadreasclaisjiuobnielascsiobnraenctoicniptradtacin Despido. El departam ento de RH tom a las
cEPovnlaiturcaEtcavdioceainlecnuos.naptceraistaoncniadlniezapdraesferencial para los ex em pleados NoPhroacyetdraimtoiepnrteofseruencifaolrpmaersa. ex
ECvoanlturactRaieecmninpndlaeyiramsdoiceisf.eanrltiezonatceisnpnropfosrimtoaslizada en los nuevos em pleados EvaluaCcointrpatar cipornoyposoictoiasliczoancirnetos.
AEvpaolyuoa cionticnoumadohaerloasmeimnptlaeadeodsecseasraodlos em pleadEovs.aluacEimnpcleoamdoshedresapmeideindtoasdse claosntarole.glan por
Diferentes fuentseismipasrmaor.ealizar la evaluacin Evaluacin basada en supervisor.
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ADMINISTRACIN
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PolSuprit iec sia ogln o deballadeactla ivemid adpr esisan dic al
PolAceptit i c aasciespeci
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par a r e duci r lo s er r o r e s
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Nor m as et ic as in f o r m al e s
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ADMINISTRACIN
ESTRATEGIAS DE RH RENDIMEINTO EMPRESARIAL
ADECUACIN A LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS
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ADMINISTRACIN
E s t r a t e g ia Cd eo rlpa o ur an t div ad E m p r e s a r ia
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ADMINISTRACIN
ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES

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31

ADMINISTRACIN
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PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso de recursos humanos (PRH) es el proceso que utiliza una
empresa para asegurarse de que tiene el numero apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o
servicios en el futuro. Las empresas que no realizan una planificacin de RH
puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de
mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos
(exceso de mano de obra).
El
fracaso
de
la
planificacin
puede
llevar
constes
econmicos
significativos. Por ejemplo: las indemnizaciones que tienen q pagar por

despidos, mientras que las empresas que piden a sus empleados trabajar
horas extras se le exige pagar una prima salarial.
Los directores de lnea a menudo tienen control sobre las decisiones RH,
tales como la seleccin de una perspectiva concreta para la formacin de
sus empleados. Adems, pueden disponer de una gran capacidad de
decisin de sobre la retribucin de los empleados. Por
tanto estn en la
posicin de tomar decisin de RH que son esencialmente estratgicas. Sin

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Personal
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32

ADMINISTRACIN
embargo
la planificacin de RH en
las grandes empresas se realiza a nivel
central por persona especialmente formado en RH.

Esta es la razn por la que en este informe solo estudiamos los fundamentos
de la planificacin de RH, con el objeto de familiarizarnos con el proceso y el
propsito de anlisis.
PROCESO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS
a) Fases del anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento

exhaustivo de la empresa:
-
Organizacin general actual.

Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.
Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad
Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas
reas
Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas
de actividad
Polticas y estrategias generales y especficas.
La
materializacin
de
fase
requiere
disponer
de
la
siguiente
informacin:
-
Organigrama general o bsico de la empresa actualizada.

Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas.
Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen
dichas reas.
Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas.
Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales.
Profesiogramas
Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
Plan de empresa.
Administracin de
Personal
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33

ADMINISTRACIN
b) Fase de previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y

necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que
se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del
sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes
-
aspectos:
Conocer los organigramas previstos.
Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
Valorar dichos puestos.
Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
Establecer
los planes de formacin
y desarrollo
de los nuevos puestos.
PLANIFICACION
DE RECUROS
HUMANOS
Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
Mercado
de obraexterno de mano de obra
Demanda del producto
Productividad de la mano Mercado
de obra interno de mano
c) Fase de programacin. En esta fase se establecen la metodologa y

procedimiento para la realizacin de estudios
en el punto
Oferta deindicados
mano de obra
Demanda de mano de obra
anterior la prevencin de las distintas actividades, en temporalizaran

y el equipo que llevar a cabo toda la planificacin.
CONDICIONES Y RESPUESTAS POSIBLES

1.- demanda de mano de obra supera la oferta:
Formacin
o reciclaje
d) Fase de realizacin.
Es la fase
en la que se ponen en prctica todas
Planificacin de sucesin de puestos
y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores
Ascenso interno
Reclutamiento interno
Subcontratacin
e) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que
Utilizacin de trabajadores temporales o media jornada
se van produciendo
a lo de
largo
delextraordinarias.
desarrollo del plan.
Utilizacin
horas
2.- La oferta de mano de obra excede a la demanda:
Recortes salariales
f) Fase de presentacin
de resultados.
Reduccin
de jornadas Informacin referente a los
Reparto
de trabajoeficaz de los recursos humanos
puestos de trabajo. La
planificacin
Jubilaciones anticipadas
hace adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa.
Incentivos (indemnizaciones)
Despidos
3.- La demanda se ajusta a la oferta
Sustitucin de las bajas por trabajadores de dentro o fuera de la empresa
Transferencia interna de empleados o reasignacin de empleados.
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Personal
34

ADMINISTRACIN
OTRAS TECNICAS DE PREVISION
Administracin de
Personal
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35

ADMINISTRACIN
Existen
dos categoras bsicas
de tcnicas de
previsin, cuantitativas y cualitativas, se han

desarrollado
una
gran
variedad
de
tcnicas
matemticas cuantitativas para calcular la oferta

y la demanda de la mano de obra. A pesar de ser
los mas utilizados habitualmente, los modelos
cuantitativos de previsin tienen dos limitaciones principales. La primera
consiste en que se basan fundamentalmente en datos pasados o en
relaciones previas de categoras laborables y otras variables, tales como
productividad o ingresos. Las relaciones que se ha mantenido el pasado
puede q no se mantengan al futuro y puede ser preferible cambiar las
antiguas practicas de contratacin q perpetuarlas. Son menos adecuadas
para la era actual en la que las empresas luchan contra fuerzas
desestabilizadoras tales como el rpido cambio tecnolgico as como la
competencia global intensa. En pocas palabras las tcnicas cuantitativas no
estn bien equipadas para adaptarse a condiciones en constante evolucin.
Otro conjunto de tcnicas para proveer la oferta y la demanda se basan en
estimaciones subjetivas o juicios cualitativos realizados por expertos. Entre
estos hay altos directivos, cuyo compromiso y apoyo al proceso de
planificacin de RH es un objetivo que merece la pena en si mismo. Una
ventaja de las tcnicas cualitativas es que son suficientemente flexibles
como para incorporar cualquier factor o condicin de expertos. Sin embargo
un inconveniente potencial de estas tcnicas es que los juicios subjetivos
pueden ser menos precisos o pueden llevar a estimaciones menos
aproximadas.
En general los mtodos cuantitativos producirn mejores provisiones en
empresas que trabajan en condiciones relativamente estables y los mtodos
cualitativos encuentran una ventaja en la flexibilidad inherente a los
mtodos cualitativos.
Administracin de
Personal
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36

ADMINISTRACIN
EL
PAPEL
DEL
DEPARTAMENTO DE RH EN LA FORMULACION Y APLICACIN DE

LA ESTRATEGIA DE RH
Los departamentos de RH se han involucrado ms ntimamente en el
desarrollo de programas y estrategias de RH ajustadas a la estrategia
empresarial, al entorno, a las caractersticas peculiares y a las capacidades
Administracin de
Personal
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37

ADMINISTRACIN
distintivas
diferenciales de la empresa.
Han descrito esta evolucin del
departamento de RH en cuatro estadios:
Estadio 1.- el departamento de RH es esencialmente negativo en su

perspectiva. Se centra fundamentalmente en evitar los problemas de
la gente esto trata de evitar una elevada rotacin de personal,
sindicatos y huelgas.
Estadio 2.- el personal de RH se ve a s mismo como profesionales de
RH. Se hace personal de RH se orienta ms hacia la profesin que al
empresario.
Puede
que
recomienden
programas
estructuras
organizativas innovadoras, basadas en criterios personales de lo que
es correcto o en lo otras empresas progresistas estn haciendo.

Estadio 3.- la alta direccin toma consideracin con el gerente de RH y
est deseando la participacin de esta persona en alguna de sus
reuniones dedicadas a la planificacin estratgica. El director de RH
esta todava confinado a desempaar el papel de una persona que
ocasionalmente puede comentar las consecuencias que tiene sobre los
recursos humanos los diferentes planes estratgicos. Los programas
de RH se consideran todava como algo secundario.

Estadio 4.- la alta direccin cree que los recursos humanos pueden
proporcionar a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Las
actividades de RH en estas empresas esta a la misma altura que las
finanzas, produccin y marketing. El personal de RH est implicado
desde el comienzo del desarrollo de los planes estratgicos y
desempea un papel fundamental a la hora de ayudar y quizs
incluso, guiar al esfuerzo para disear sistemas y estructuras que
faciliten el plan estratgico.
Importancia de la planificacin de los recursos humanos

La planificacin de recursos humanos es una parte esencial que encierra la
gestin de empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de
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Personal
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ADMINISTRACIN
proyectar
a futuro los planes que
se llevarn a cabo con respecto a las
actividades que debern ser desarrolladas mediante la utilizacin de los

recursos humanos.
Si
analizamos
todas
las
tendencias
correspondientes
la
gestin
empresarial, podremos observar que la mayor parte de las empresas lograr

un correcto desarrollo de esta herramienta administrativa, representa un
gran desafo. Es importante que antes de desarrollar un plan que pueda
resultar eficiente para la planificacin de los recursos humanos tengamos en
cuenta los fines que queremos lograr mediante la planificacin de stos.
Generalmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participacin
por parte del gerente que debe aplicar las decisiones ms importantes,
situndolo de esta forma es una posicin estratgica para la empresa; es
fundamental que mientras se est realizando la planificacin de recursos
humanos, los responsables de esta funcin deben ser profesionales
altamente calificados; tambin es importante la elaboracin y posterior
utilizacin de todas las herramientas modernas de las que pueda disponer
una empresa, como tambin, es necesario que se aplique con xito el
anlisis correspondiente del sector de recursos humanos. La aplicacin de la
informtica es un factor principal a tener en cuenta debido a la variedad con
respecto a la informacin de cada departamento empresarial que influye
directamente en la planificacin de recursos humanos. Adems, el empleo
de
estos
sistemas
informticos
supone
una
ventaja
respecto
la
competencia para aquellas empresas que disponen sistemas nicamente

para la gestin y no para la planificacin de recursos humanos.
De todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafo para las
empresas en la actualidad, debemos decir que las compaas estn
dispuestas a dedicar un esfuerzo mucho mayor con respecto a la
planificacin de recursos humanos, midiendo el vnculo establecido entre las
inversiones y ms formaciones de la masa salarial de la empresa. En este
sentido e importante que mencionemos que el hecho de proponerse llevar a
cabo la planificacin de recursos humanos, independientemente del empeo
que ponga la empresa, constituye un
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ADMINISTRACIN
parmetro determinante en cuanto a la eficiencia en la gestin y la

administracin de la empresa en cuestin; adems debemos tener en
cuenta que la planificacin es el camino ms directo al cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Teniendo en cuenta la importancia que posee la
planificacin de recursos humanos en una empresa, es fundamental que
sealemos que resulta muy necesario disear un sistema que facilite la
realizacin de dicha planificacin; el mismo debe ser capaz de gerencial
todas aquellas actividades que estn relacionadas al departamento de
recursos humanos, adems de que el propsito del mismo debe radicar en
que se debe lograr un enfoque sistemtico como resultado de la
planificacin
de
recursos
humanos,
en
coordinacin
con
todos
los
parmetros influyentes en el hecho de garantizar una eficiente planificacin.

En esta tarea deben involucrarse especialistas en esta rea que se
encuentren debidamente calificados junto a todos los directivos gerenciales
correspondientes a la empresa.
Objetivos de la planificacin de recursos humanos
La planificacin de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en
cuanto al proceso de produccin como factor fundamental en el desarrollo
de todas aquellas actividades relacionadas con el sector, mediante la
intervencin de administradores y empleados que se encuentren altamente
capacitados y calificados.
Por otro lado, tambin es importante que esta herramienta administrativa
garantice en un 100% la elaboracin junto con el empleo de todas las
polticas que afecten directamente a los recursos humanos con los que
cuenta la empresa.
La planificacin de recursos humanos, tambin tiene por
objetivo realizar un diagnostico acerca de los cambios en la
organizacin
y en la estructura
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Personal
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ADMINISTRACIN
que
necesite efectuar la empresa,
contribuyendo con el perfeccionamiento
de todos los mtodos y estilos de planificacin de recursos humanos con el

fin de disponer de una mayor participacin, compromiso y motivacin de los
dirigentes y empleados para poder desarrollar una cultura organizacional
que le pertenezca en modo particular a la empresa.
Por ltimo debemos decir que la planificacin de recursos humanos tiene la
obligacin de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la
misma sea capaz de actuar rpida y eficientemente cada vez que se
produzca un cambio en el entorno correspondiente al que pertenece.
Conclusiones.
La planeacin de recursos humanos permitir identificar la visin de la
organizacin, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo
que se quiere de ella, al igual se detectarn cuales son las principales
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los
esfuerzos de la organizacin en pro del desarrollo y crecimiento, con una
proyeccin a largo plazo.
Este tipo de planificacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados,
las
y administracin de
polticas
tales
generales
recursos,
que
orientarn
considerando
la
adquisicin
la empresa como
una entidad total.

La planificacin de recursos humanos es una de las herramientas ms
poderosas de las que se puede servir una pequea y mediana empresa para
llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes
empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento
vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
visin emprendedora, para las pequeas y medianas empresas que son las
que ms la requieren y la valoran.
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Personal
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

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otro cambio fundamental que afecta a la composicin de la

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las mujeres tienen que soportar una

doble carga: la de trabajar dentro y fuera de casa, con una

Cada vez son ms las empresas que han comenzado a

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a las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentran:

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tradicional, la mayor parte de las

decisiones importantes se toman en los niveles superiores y se

desaparecer rpidamente a medida que los imitadores van

responsabilidades y poder en los

empleados a fin de actuar con mayor rapidez a la hora de

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habitual, incluso entre empresas que

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Jubilacin anticipada: pros y contras. A fin de incitar a sus

voluntariamente. Ms del 40 por ciento de las empresas

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La carga emocional de los supervivientes. Algunas de

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Cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias