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Manda quem pode, Obedece quem tem Juzo

A Consolidao da Disciplina atravs da


Participao na Siderrgica Riograndense
Autoria: Rosimeri Carvalho da Silva e Rafael Alcadipani
Resumo:
Este artigo tem o objetivo de analisar as transformaes do controle organizacional em uma
empresa siderrgica do Grupo Gerdau sob a tica dos estudos de poder realizados por Michel
Foucault. Discutimos que as alterao na forma de exerccio do poder na usina so muito
prximas da evoluo dos mecanismos de punio e controle social discutidos por Foucault e
destacamos o papel da participao na consolidao do processo de disciplinarizao da usina.
Para tanto, na primeira parte apresentaremos o caso, dando nfase as diferentes etapas do controle
dos funcionrios na Usina em estudo. Na segunda, apresentaremos a discusso de Foucault sobre
a alterao nos mecanismos de punio e poder na sociedade. Por fim, mostramos a similaridade
entre as discusses de Foucault sobre a evoluo da punio e controle social na sociedade como
um todo e o poder em voga na usina, bem como a consolidao da disciplina sob a gide de um
discurso de participao
Introduo
Les anneaux dun serpent
sont encore plus compliqus
que les trous dune taupinire
Gilles Deleuze
O desenvolvimento de novos modelos e tcnicas de gesto nas duas ltimas dcadas do sculo
XX tem proporcionado discusses e questionamentos significativos sobre as transformaes que
se operam nas relaes intra-organizacionais. Por exemplo, Clegg (1990) aponta que as
organizaes hoje em dia so muito diferentes das de 20 anos atrs. A grande revoluo da
tecnologia, os novos sistemas de informao, as pretensas novas ferramentas de gesto tem
mudado substancialmente as caractersticas das organizaes e as formas que as organizaes
lidam com seus empregados, hoje clientes internos. Muito embora o rompimento com o
modelo burocrtico seja questionvel, como nos mostra a pertinente discusso de Dellagnelo e
Machado-da-Silva (2000), no h dvidas de que a realidade organizacional mudou
substancialmente.
A discusso sobre o poder que as organizaes exercem sobre seus membros vem sendo realizada
com base em diferentes perspectivas tericas. Dentre elas, podemos destacar a funcionalista
(Etizioni, 1965; Ouchi, 1975) e a viso marxista (Braverman, 1974; Edwards, 1979; Clegg &
Dunkerley, 1980; Boroway, 1980; Thompson & Warhurst, 1998) como as maior expresso.
Entretanto, no final da dcada de 80, as idias do pensador Michel Foucault comearam a ser
utilizadas de forma mais sistemtica nos estudos organizacionais anglo-saxes, principalmente
para se analisar as questes relacionadas ao poder e a construo da subjetividade nas
organizaes (Knights e Willmott, 1989; Clegg, 1989; Burrell, 1988). No Brasil, embora
presente, a utilizao das idias de Foucault tem se limitado a uma discusso sobre o poder
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disciplinar, em sua face de ao eminentemente corprea, na forma de disciplinar pessoas para o


beneplcito das organizaes (Segnini, 1986; Prestes Motta, 1981; Freddo, 1995; Tojal e Rohm,
1996; Alcadipani & Almeida, 2000). Noes como a construo do sujeito disciplinado, as
discusses anteriores ao poder disciplinar realizadas pelo pensador, a relao entre poder e
verdade, a funo de uma tcnica de poder que auxilia na disciplina denominada poder pastoral
tem sido negligenciadas.
Frente a isso, este artigo tem o objetivo de analisar as transformaes do controle organizacional
em uma empresa siderrgica do Grupo Gerdau sob a tica dos estudos de poder realizados por
Michel Foucault. Tentaremos mostrar que as alterao na forma de exerccio do poder na usina
so muito prximas da evoluo dos mecanismos de punio e controle social discutidos por
Foucault (1987; 1995) e destacamos o papel da participao na consolidao do processo de
disciplinarizao. Queremos contribuir, atravs de um caso prtico, na discusso da evoluo dos
mecanismos de controle e poder nas organizaes, sob uma perspectiva crtica. Para tanto, na
primeira parte apresentaremos o caso, dando nfase as diferentes etapas do controle dos
funcionrios na Usina em estudo. Na segunda, apresentaremos a discusso de Foucault sobre a
alterao nos mecanismos de punio e poder na sociedade. Por fim, analisaremos o caso sob a
tica foucaldiana e faremos nossas consideraes finais.
Vale apontar que o estudo original realizado na usina tinha o objetivo de analisar as
transformaes que a implantao da qualidade total havia produzido no controle organizacional,
sob uma tica funcionalista. A hiptese principal era a da passagem de um controle burocrtico
para um modo de controle no qual o controle atravs da cultura seria predominante. Entretanto,
ao entrarmos em contato com os escritos de Foucault notamos a pertinncia de suas anlises
parae compreender a evoluo e as novas formas de poder e controle na organizao estudada.
Parte I O Caso
Procedimento de Coleta de Dados
A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, com corte transversal e avaliao longitudinal
em uma usina siderrgica situada em Sapucaia do Sul RS, integrante do Grupo Gerdau segundo maior produtor privado de ao no Brasil. A usina contava com 1200 empregados no
momento do trabalho de campo, iniciado em janeiro de 1997, atravs de duas entrevistas com
Diretores Corporativos de qualidade e recursos humanos. Durante o perodo de outubro de 1997
janeiro de 1998 foi realizada a fase principal da coleta de dados permanecendo em tempo integral
na usina, realizaram-se observaes, entrevistas com 62 empregados de diversos nveis
hierrquicos, participao em reunies formais e informais, participao em treinamentos e
pesquisa documental sobre os arquivos da empresa que incluiu documentos escritos e vdeos.
A partir de uma primeira anlise das entrevistas gravadas e transcritas foi construdo um
questionrio com quatorze questes fechadas remetido a empresa em setembro de 1998. O
questionrio foi aplicado a 30 colaboradores ocupando cargos hierrquicos na usina. A anlise
descrita neste artigo resume-se, por uma questo de delimitao de espao aos dados qualitativos.
Foram realizadas ainda outras visitas usina, em maro de 1999, realizando outras seis
entrevistas com gerentes a fim de complementar os dados necessrios.
A Usina
O Grupo Gerdau uma multinacional brasileira que opera no setor siderrgico e metalrgico.
O Grupo contava, em 1997, com nove usinas siderrgicas no Brasil e seis empresas siderrgicas
no exterior, duas no Canad, uma no Chile, Argentina, Estados Unidos e Paraguai. O Grupo
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compreende ainda a Comercial Gerdau, com 60 filiais, encarregada de comercializar os produtos


industrializados, possuindo tambm um banco, uma empresa de informtica e uma empresa de
reflorestamento.
A usina onde foi desenvolvido o trabalho de campo, Siderrgica Riograndense, apresentava
um efetivo na data da coleta de dados de 1200 pessoas. Dentro da planta da usina funciona
tambm a Fbrica de Pregos que deu origem ao Grupo. Esta fbrica tambm foi considerada na
pesquisa. A usina Riograndense produz ao e alguns derivados como barras redondas, barras
trefiladas, barras chatas, barras quadradas, cantoneiras de abas iguais, perfil T, viga U, fiomquina, tarugo, arames farpados ovalados e galvanizados, grampos para cercas entre outros.
Passaremos a descrever as diferentes formas de controle vigente nesta usina ao longo do tempo.
Controle Fsico
Durante a dcada de setenta pode-se dizer que as tcnicas de contratao e de controle dos
indivduos na usina eram bastante rudimentares. De acordo com os relatos, os novos
trabalhadores eram escolhidos de acordo com sua aparncia (analisando-se visualmente sua
constituio, porte e capacidade fsica) entre os diversos indivduos que se agrupavam frente ao
porto principal da planta a procura de emprego. Quem necessitava do novo trabalhador se dirigia
ao porto para o processo de recrutamento e seleo. A preferncia por indivduos vindos do
interior no abandonou a empresa desde ento, preferncia esta explicada pela melhor aceitao
do trabalho rduo e maior facilidade de adaptao cultura da empresa demonstrada por estas
pessoas. Da mesma forma, alguns relatos enfatizam que o uso da fora era comum nas relaes
conflituosas entre supervisores, mestres, contra-mestres e trabalhadores. Este uso tanto pode ser
considerado no sentido figurado, do grande poder dado a o supervisor em determinado perodo da
empresa, quanto no sentido literal. No que diz respeito ao primeiro, um tcnico de segurana
relata:
... a administrao naquela poca, no faz muito tempo, era na fora. Claro que
tem o gerente acima, mas, at pela poltica da empresa, o supervisor... na verdade o
supervisor trabalhava intocvel dentro da empresa... era uma pessoa intocvel que
mandava e desmandava e acabou. As pessoas trabalhavam pressionadas, as pessoas
no tinham prazer pelo trabalho, vinham aqui para buscar uma salrio e morreu...
Ento, imagina um homem administrando 50, 60 homens na fora, eu demito, eu
fao, eu aconteo e acabou.
No que diz respeito ao segundo sentido que se pode dar gesto pela fora ressaltada nas
entrevistas, a hostilidade existente entre operrios e supervisores algumas vezes chegava a nveis
incontrolveis que os levava a agredirem-se fisicamente. Os operrios no gostam de falar sobre
esse tema, dizem simplesmente que isto era conseqncia de caractersticas de uma poca remota
na qual a ignorncia de ambos os lados era lei. As agresses fsicas diretas so vistas como
episdios raros. A gesto pelos gritos, no entanto, citada freqentemente, assim como as
punies um trao caracterstico forte e presente ainda no perodo de coleta de dados,
caracterizado pela a acentuao do erro pelos superiores hierrquicos. Um gerente de rea que
explica as mudanas no controle at 94 pela modernizao e abertura poltica do pas relata:
Quando eu entrei aqui em 70 tive casos de supervisores que batiam nos funcionrios e quando
surgia o rolo era demitido o operrio por desacato autoridade e isso foi se modernizando.
Apesar, evidentemente, de ser uma prerrogativa dos superiores hierrquicos as agresses
fsicas tambm eram utilizadas pelos operrios como resposta s atitudes dos supervisores. Os
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entrevistados relatam tambm a existncia de locais que funcionavam como redutos dos operrios
onde nenhum superior tinha coragem de entrar e que eram utilizados parra tomar caf (proibido
na empresa at recentemente) ou descansar no horrio de trabalho. Assim, a caracterstica
fundamental deste perodo o exerccio quase fsico do controle dos operrios pelos supervisor e
mestres, que eram vistos como senhores absolutos dentro da fbrica.
Controlando o Comportamento
A reverncia autoridade, a obedincia e o medo tambm aparecem como caractersticas
importantes do perodo compreendido entre 1980 e 1987. Uma longa cadeia hierrquica ilustra a
importncia da autoridade formal na siderrgica desta poca., alm disso muitos smbolos de
autoridade eram utilizados, como cores e marcaes diferentes nos capacetes, segundo o nvel
hierrquico. Trs restaurantes asseguravam a alimentao dos indivduos na siderrgica,
fornecendo diferentes tipos de alimentao de acordo com os nveis hierrquicos dos indivduos.
O tratamento entre nveis hierrquicos parece ser o mesmo ainda quando se consideram
nveis intermedirios e nveis executivos. Isto pode ser percebido atravs da anlise da forma pela
qual o planejamento e o controle das atividades dos gerentes eram realizados. O planejamento,
incipiente e sem metodologia clara, era uma tarefa exclusiva da direo do Grupo Gerdau, da
qual no s os nveis executivos no participavam, mas que estes tambm no conheciam, o que
os levava a trabalhar de uma maneira bastante curiosa, ou seja, sem conhecer seus objetivos,
obedecendo e fazendo cumprir simplesmente as ordens e decises superiores. Face a este quadro,
o modo atravs do qual os gerentes eram controlados tambm caracterstico. No conhecendo
os resultados que deveriam alcanar, os gerentes deveriam conhecer a todo momento todas as
informaes possveis sobre suas respectivas reas, pois o controle era realizado em data
desconhecida por um diretor do Grupo que se deslocava de Porto Alegre at a planta e
interrogava o gerente.
As entrevistas pem em evidncia tambm o foco da padronizao neste perodo da
historia do Grupo Gerdau. A busca pelo controle neste caso no se refletia em grande
padronizao referente s atividades e processos de produo da empresa, mas ao comportamento
dos indivduos. Segundo os relatos, a grande quantidade de normas existentes na poca referia-se
principalmente a normas de comportamento, as quais eram rigorosamente implementadas pelo
pessoal administrativo, notadamente, pelos funcionrios do setor de pessoal. Os padres
referentes aos processos limitavam-se aos guias de utilizao das mquinas. Cada um dos
supervisores impunha o mtodo de trabalho de sua preferncia. No havia indicadores que
pudessem controlar a padronizao dos procedimentos, o controle era exercido pelos gerentes,
diretamente sobre os supervisores, atravs do questionamento dos procedimentos a serem
adotados para a realizao de uma determinada tarefa. Um entrevistado diz o gerente dizia uma
coisa, o supervisor uma outra e o operador fazia uma outra ainda.
Este perodo difere do anterior por uma maior estruturao da empresa. Seus processos
comeam a receber um tratamento burocrtico. Desde a contratao dos novos trabalhadores que
ser pautada em testes de admisso, entrevistas com hierrquicos e psicloga, at a carreira e a
conduta. A autoridade hierrquica parece ser um trao marcante dessa poca. Um gerente de rea
expem sua viso:
Se controlava as pessoas. O controle era o que, o quanto as pessoas podiam dar de
colaborao, elas tinham de fazer aquilo que tinha que ser feito. Idias e opinies
naquela poca no existiam, ento o controle era sobre a conduta das pessoas...
controle era sobre a pessoa, sobre a liberdade das pessoas... O passado era a
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diviso, o controle, os nveis hierrquicos, em 86 ns passamos a incorporar servio,


passamos a olhar processo de outra forma e passamos a trabalhar de uma forma
mais integrada como equipe...
As tentativas de mudana nesse perodo refletem os hbitos dos indivduos na organizao,
como a proliferao de padres construdos pelos tcnicos a pedido dos engenheiros. Todos os
2000 padres realizados pelos tcnicos foram ignorados pelos operrios. Segundo os gerentes,
devido distncia entre o conhecimento tcnico e o trabalho realizado de fato.
A resposta a importncia da autoridade hierrquica a obedincia. Uma histria
interessante contada por vrios entrevistados relata que ao atender o telefone os indivduos se
punham de p percebendo que estavam falando com algum da matriz. A autoridade hierrquica
e a obedincia formam o que identificado como carter da empresa: a empresa vista como
controladora. Um gerente de rea relata
Na verdade a gente procurava, mas tambm no sabia o que controlava, buscava
controlar um monte de coisas e no conseguia controlar. Uma coisa que sempre se
disse na empresa era: procura controlar tudo porque o teu chefe sempre vai
perguntar uma coisa que tu no controlas, essa era a mxima.
Podemos notar que dentro neste perodo o controle sobre os funcionrios permanece nas
mos de supervisores e gerentes. H a introduo de preceitos burocrticos, mas o foco principal
continua a ser o exerccio da autoridade formal, a imposio de respeito e o controle atravs de
um controle do comportamento
A Transio
Uma outra forma de controle comea a despontar na siderrgica no incio dos anos 80
ainda quando a empresa estava consolidando seu sistema burocrtico. O interesse pela Qualidade
Total, originrio de um acordo de troca de tecnologia com a japonesa Nippon Steel faz com que
os gerentes da usina se interessem pelo CCQs e, em 1981 organizam-se os primeiros grupos. A
partir de ento e de maneira muito lenta a empresa vai experimentar algumas ferramentas da
qualidade, inicialmente de forma isolada, alguns gerentes tentando ferramentas e tcnicas
diferentes em funo de sua personalidade ou perfil gerencial. At que em 87 o Grupo Gerdau
contrata um consultor que auxilia as empresas na implantao de um sistema de gerenciamento
pela qualidade. Um grande marco desse perodo visto como sendo a introduo da noo de
cliente, desconhecida at ento, tanto cliente interno quanto externo. A descoberta desta noo
parece guiar a reestruturao da organizao, esta a noo que representa o mercado e suas
ameaas na organizao.
Durante esse perodo um grande esforo de quantificao foi realizado, o que os
entrevistados chamam de poca dos fatos e dados, quando tudo deveria ser quantificado e
fundamentado para que se pudesse discutir. Nos anos de 1990-91 os gerentes da usina comeam a
trabalhar mais especificamente sobre a rotina e as operaes, chegando a resultados mais
satisfatrios. Nesse perodo so realizadas algumas aes que transformam a hierarquia e os
papis dos ocupantes de cargos na usina. A usina passa a apresentar cinco nveis hierrquicos,
sendo cortados os nveis de mestre e contra-mestre e o nvel de gerente industrial.

Controlando o corpo e a alma


a partir de 1994, que as mudanas iniciadas anos antes se projetam e se materializam em
aes que podem ser consideradas mais radicais. Numa mudana importante que deveria
responder estagnao dos CCQs., a empresa cria os Programas Participativos (Grupos de
Soluo de Problemas GSPs, 5 S e CCQs). Essa transformao utiliza-se de um novo conceito
que passa a ser relacionado tanto participao quanto aos credos da empresa: a
profissionalizao. Com isso os projetos desenvolvidos pelos grupos passam a ser julgados
segundo uma srie de critrios previamente estabelecidos. A empresa lana tambm o projeto de
Gesto com Foco no Operador (GFO) e organiza as equipes de produo em grupos semiautonmos chamados Clulas Operacionais. Com estas mudanas os conceitos e tcnicas da
qualidade comeam a chegar ao cho de fbrica. A mesma organizao utilizada na gesto da
usina com os gerentes organizados em Clulas de Negcio. O layout reflete esta nova
organizao e as equipes de trabalho, desde a direo do grupo at o cho de fbrica so
colocadas em grandes sales sem divisrias.
Uma nova reestruturao na empresa reduz o nmero de nveis hierrquicos para quatro.
As transformaes no nvel gerencial seguem as do nvel operacional e so criadas as Clulas de
Negcios. Os gestores trabalham em grupos seguindo o processo vender-produzir-comprarentregar numa tentativa de incutir a pratica do ajuste mtuo entre os gestores dos negcios.
Assim, controlando os gestores pelos resultados da clula a direo do grupo os obriga a
conhecer e a considerar as caractersticas de cada rea, ao mesmo tempo que os pe em situao
de controle mtuo.
O foco das mudanas nesse perodo a organizao do trabalho, como se pode perceber.
A nova organizao ser construda em torno da participao, tanto na gesto dos negcios,
atravs das clulas de negcios, quanto na gesto do trabalho, nas clulas operacionais.Com isso
o processo de planejamento completamente transformado atravs do desdobramento de
diretrizes, que partindo dos objetivos estratgicos negocia com cada nvel os objetivos a serem
alcanados no perodo. Essa transformao conseqncia de um longo processo de anlise das
rotinas e dos processos da usina e do perodo chamado internamente de fatos e dados, que
permitiram aos gestores o estabelecimento de indicadores de controle dos processos e dos
resultados.
O papel dos gestores passa a ser enfocado de uma maneira bastante diversa daquela
detectada nos perodos anteriores. Segundo o relato da quase unanimidade dos gerentes seu papel
no tem mais nenhuma relao com o de controlador, como antes, mas o de lder, o de facilitador
das equipes. Grande nfase dada capacidade de comunicao dos gerentes e ao treinamento
comportamental para a totalidade dos atores.
Parte II - Foucault e o Caminho para a Sociedade Disciplinar
Nesta parte, apresentaremos a discusso realizada por Foucault sobre a transformao nas formas
de punio e de controle social
O Regime dos Suplcios
Dimiens fora condenado, a 2 de maro de 1757, a pedir perdo publicamente diante da
porta principal da Igreja de Paris aonde deveria ser levado acompanhado numa carroa,
nu, de camisola, carregando uma tocha acesa de duas libras; em seguida, na dita carroa,
na praa Grve, e sobre um patbulo que ai ser erguido, atenazado nos mamilos, braos,
coxas e barrigas das pernas, sua mo direita segurando a faca com que cometeu o dito
parricdio, queimado com fogo de enxofre, e s partes em que ser atenazado se aplicaro
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chumbo derretido, leo fervente, piche em fogo, cera e enxofre derretidos conjuntamente, e
a seguir seu corpo ser puxado e desmembrado por quatro cavalos e seus membros e
corpo consumidos ao fogo, reduzidos a cinzas e suas cinzas jogadas ao vento (Foucault,
1987:9).
Esta cena aterrorizante descrita acima era extremamente comum na Idade Mdia. Quando um
criminoso era preso, ele era punido em praa pblica da forma mais terrvel possvel. Contra o
seu corpo eram realizadas as mais diversas atrocidades e selvagerias. O criminoso punido,
sumaria e severamente, deveria servir de exemplo para desencorajar os demais a cometerem
qualquer tipo de crime Alm disso, o ritual realizado em praa pblica servia para mostrar a
potncia e a fora do soberano (Foucault, 1987).
Neste regime de suplcios, estes rituais expressavam que o erro, o crime e a punio se
intercomunicavam e se ligavam sob a forma de uma atrocidade. Tais rituais tambm mostravam a
mecnica do poder vigente nesta poca, qual seja: um poder que se reforava por suas
manifestaes fsicas, que se afirmava como poder armado, que fazia valer as regras e as
obrigaes como laos pessoais cuja ruptura constitua uma ofensa ao soberano e exigia
vingana. O poder de punir e mesmo a vigilncia da sociedade estava concentrado em alguns
pontos especficos. Assim, na falta de uma vigilncia constante este mecanismo de poder
procurava a renovao de seu efeito no brilho e na fora de suas manifestaes singulares, ou
seja, o espetculo de punio servia para fazer com que os demais se sentissem desencorajados a
praticar qualquer crime, pois o dio do soberano poderia se voltar contra ele (Foucault, 1987).
Pelo exemplo de Dimes, fica claro que o soberano exercia poder sobre a vida das pessoas,
podendo chegar a sentenciar sua morte.
A Transio
Todavia, no final do sculo XVIII e no comeo do sculo XIX a festa da punio foi-se
extinguindo. Passou-se a acreditar que o ritual da punio era to feroz e desumano quanto o
prprio crime cometido. Entendia-se que os crimes no deveriam ser praticados pela certeza da
punio e no mais pelo medo de ser submetido a selvagerias (Foucault, 1987, 1999). Aliado a
isso, devemos levar em conta um fenmeno importante: a nova forma assumida pela economia e
pela produo. Tal fato gerou uma mudana fundamental na ordem da materialidade da riqueza
na sociedade de ento (Foucault, 1999). A riqueza que era essencialmente constituda pelas terras
passou, com o surgimento do capitalismo, a ter sua materialidade investida em mercadorias,
estoques, mquinas, oficinas, matrias-primas. Com isso, houve uma alterao significativa na
propriedade das terras: durante o regime dos soberanos pequenos furtos, invases de terra, etc.
eram tolerados, j que garantiam a sobrevivncia de uma parcela significativa da populao
(Foucault, 1987). Entretanto, com a queda dos soberanos e a entrada no novo regime tais
ilegalidades no poderiam mais ocorrer, j que eram ofensivas nova ordem que comeava a
tomar fora.
Assim, o que ocorreu, primordialmente, foi uma mudana na ordem das ilegalidades na sociedade
que ocasionou a mudana na forma de punir. A punio deveria ser adequada s necessidades da
sociedade capitalista que comeava a tomar vulto. Por isso, Foucault (1987; 1999) nos mostra
que a reforma nos meios de punio nasceu no ponto de juno entre a luta contra o superpoder
do soberano e a luta contra as ilegalidades at ento toleradas, de tal sorte que o direito de punir
deslocou-se da vingana do soberano defesa da sociedade (Foucault, 1987:76). Passamos,
ento, para a era do controle social (Foucault, 1999). Isto se consubstanciou na alterao do
regime dos suplcios para o regime das punies. Esta alterao causar outra alterao
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fundamental. Em termos de controle social, o poder soberano se exercia pela morte e pela
expresso de sua fora, o poder que se formar, a partir de ento, ter como foco agir sobre a vida
das pessoas, agir sobre o corpo e a mente para transform-las em pessoas teis, to necessrias ao
novo sistema que comea a ganhar fora.
O Regime das Punies
A mudana do modo da punio se deu, mais especificamente, para estabelecer uma nova
economia do poder de castigar, assegurando sua melhor distribuio no tecido social Pretendia-se
fazer da punio uma funo regular e coextensiva sociedade, buscando punir sempre.
O foco deste novo poder punitivo deixou de ser o punir especificamente e passou a ser o
prevenir (Foucault, 1999). A ordem geral era evitar que o crime ocorresse. Para tanto, procurouse capacitar o poder de punir de instrumentos eficazes que fossem generalizveis para toda a
sociedade. Alm disso, este poder deveria ter como foco a cabea, a mente das pessoas para fazer
com que elas no cometessem ilegalidades, o foco era controlar e evitar qualquer comportamento
desviante (Foucault, 1987).
Foucault (1987) nos mostra que este poder de punir repousou sobre algumas regras importantes
para sua execuo e representao, a saber: regra da idealidade suficiente: deve-se maximizar a
representao da pena e no a sua realidade corprea; regra dos efeitos laterais: a pena deve ter
efeitos mais intensos naqueles que no comentem a falta para que percebam que no vale a pena
pratic-la; regra da certeza perfeita: as pessoas devem saber o que o crime, quais so suas
penas, sendo que estas devem desencorajar as pessoas a no comet-lo, alm disso, nenhum
crime cometido deveria escapar ao olhar dos que devem fazer justia, j que nada torna a punio
mais frgil do que a certeza da impunidade; regra da especificao ideal: todas as infraes
deveriam ser qualificadas, ou seja, classificadas e reunidas, no deixando nenhuma delas escapar
e, por fim, regra da verdade comum: a verificao do crime deve obedecer aos critrios de
estabelecer a verdade, a certeza do crime somente pode ser admitida, uma vez que esteja
inteiramente comprovada de forma racional e no mais divina ou simblica.;
O que Foucault (1987) verifica que o poder punitivo passou a apresentar uma espcie de receita
geral para o exerccio do poder sobre os homens, colocando o esprito, ou seja, a mente como
superfcie para a inscrio do poder, personificando uma tentativa de submisso dos corpos
atravs do controle das idias. O que comeou a se desenvolver foi uma tecnologia de poderes
sutis, eficazes e econmicos, sendo que este poder ideolgico que buscava submeter as mentes
das pessoas passou a ser cada vez mais necessrio e utilizado no controle social. Entretanto, este
poder punitivo, o regime das punies, desenvolveu-se para uma nova anatomia poltica em que o
corpo se tornou a personagem principal. Desta maneira, houve, a partir do final do sculo XIII at
meados do sculo XIX, uma defrontao de trs dispositivos de poder constitudos por trs sries
de elementos: 1) o corpo que suplicado (o regime dos suplcios), 2) as mentes manipuladas (o
regime das punies) e 3)o corpo que treinado, sendo que posteriormente o ltimo, que tinha
elementos fortes do segundo tipo de poder, foi o que prevaleceu: o Poder Disciplinar.
Poder Disciplinar
O regime das punies aperfeioou-se e acabou gerando o regime disciplinar, caracterizado pelo
poder disciplinar. O objetivo do poder disciplinar fazer com que as pessoas trabalhem de acordo
com uma norma, um padro que deve ser introjetado, ou seja, a pessoa deve agir de acordo com
algo que lhe imposto de fora. Ele faz isso controlando o corpo tornando-o dcil e produtivo e
diminuindo sua utilidade poltica. Como o poder disciplinar conseguiria padronizar,
normalizar as pessoas? Ele conseguiria isso porque analisa, decompe os indivduos, os lugares e
o tempo. Ele tambm classifica os termos decompostos, estabelece seqncias, ordenaes, entre
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eles, fixa procedimentos de adestramento e de controle e, a partir da, estabelece uma separao
entre o normal e o anormal, o padronizado e o no padronizado, entre o disciplinado e o no
disciplinado (Fonseca, 1995) A vigilncia deve ser exaustiva, ilimitada, permanente e indiscreta
pata que este sistema funcione. Porm, a vigilncia no deve ser visvel como no regime dos
suplcios, ele deve ser extremamente subliminar.
Vendo desta forma parece que o poder disciplinar envolve somente um controle minucioso do
corpo e no leva em conta a mente. Foucault v isso de forma inteiramente diferente. Para ele,
o indivduo no o outro do poder, realidade exterior, que anulado pelo poder, mas sim um de
seus mais importantes efeitos (Foucault, 1987, 1988 e 1999). Assim, o poder disciplinar no
destri o indivduo, mas sim o fabrica. O sujeito se constitui historicamente a partir das relaes
de poder, dos regimes de verdade e dos discursos que sustentam estas relaes. (Foucault, 1999).
medida que os mecanismos disciplinares realizam suas funes, a individualidade vai tomando
suas formas, recebendo suas marcas e encontrando as caractersticas que determinaro suas
possibilidades e, tambm, seus limites (Fonseca, 1995). Assim, as escolas, as empresas, os
manicmios, enquanto instituies disciplinares, buscam docilizar o corpo e a individualidade de
seus membros para poder corrigi-los e extrair deles o mximo possvel.
A disciplina produz, a partir dos corpos que so controlados uma individualidade dotada de
quatro caractersticas: celular, orgnica, gentica e combinatria. Celular devido ao jogo de
repartio espacial, ou seja, devido ao quadriculamento do espao a que cada indivduo est
associado, formando uma individualidade nica ligada a cadeira escolar, ao seu leito hospitalar, a
sua clula de trabalho, por exemplo. A individualidade celular tambm orgnica, j que est
codificada em todas as suas atividades. O indivduo moderno colocado em funcionamento
atravs de um complexo produtivo, no sendo constitudo para viver a distncia, mas sim para
compor organicamente este complexo. Assim, por individualidade orgnica, Foucault designa o
indivduo moderno, produzido para ser ativo e til e integrante de diferentes quadros de
produo, j que cada um dos seus atos medido e utilizado. Alm de celular e orgnica, esta
individualidade se mostra gentica por ser o meio que permite a acumulao do tempo visando
sua maior rentabilidade. Os mecanismos disciplinares adicionam e capitalizam o tempo atravs
da possibilidade de articular proveitosamente as articulaes temporais de cada um dos atos, bem
como dos atos correlacionados. O indivduo permite a acumulao e o armazenamento das
duraes temporais. Esta individualidade gentica capaz de reter tais duraes temporais,
articul-las e transmiti-las a outras atividades. Por derradeiro, esta individualidade
combinatria, j que o seu possuidor no constitudo para ser levado em conta isoladamente,
mas sim como um indivduo que inserido nos mecanismos disciplinares deve ser considerado
como um componente de conjunto, inserida no conjunto que a individualidade adquire seu
significado (Foucault, 1987; Fonseca, 1995). Frente a isso, h de se destacar que contrariamente
idia de massificao, que faz desaparecer as diferenas individuais, o poder disciplinar
distingue individualidades. Em ao, os mecanismos da disciplina produzem cada indivduo. e da
docilidade (Fonseca, 1995). Assim, o poder disciplinar no torna somente um corpo submisso, ele
torna tambm uma individualidade submissa, uma mente submissa. A disciplina envolve, assim,
um controle do corpo e um controle das idias. Como a subjetividade da pessoa constituda a
partir das relaes de poder, o sujeito surge, desde a sua origem, como algo normalizado. A
constituio do corpo como fora de trabalho somente ocorre se ele est preso em um sistema de
sujeio, ou seja, como destaca Foucault (1987), o corpo somente se torna til se
concomitantemente corpo produtivo e corpo submisso e na medida em que o sujeito construdo
como submisso, ou seja quando sua mente se torna submissa.
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Relao Poder Verdade e Poder Pastoral


importante frisar que, para Foucault, nestes diferentes exerccios de controle e poder h um
regime especfico de verdade que os auxiliou. A verdade no existe fora do poder ou sem poder.
A verdade desse mundo, ela produzida no poder graas a mltiplas coeres e nele produz
efeitos regulamentadores (Foucault, 1979).
Temos de deixar claro que por verdade Foucault (1979) entende um conjunto de procedimentos
regulados para a produo, a repartio, a circulao, a lei e o funcionamento dos enunciados. A
verdade est ligada de forma circular com os sistemas de poder, que acabam por produzi-la e
apoi-la. Ela est ligada tambm a efeitos de poder que a induzem e que a reproduzem, ou seja, a
regimes de verdade. Estes regimes de verdade so indispensveis s dominaes, efeitos de
relaes de poder homogneas.
Cada sociedade especfica tem seu regime de verdade, ou seja, seus tipos de discurso tidos
como verdadeiros, os mecanismos e as instncias que permitem distinguir os enunciados
verdadeiros dos falsos, as maneiras como se sancionam uns e outros, as tcnicas e os
procedimentos que so valorizados para a obteno de uns e outros e o estatuto daqueles que tem
o encargo de dizer o que funciona como verdadeiro. (Foucault, 1979).
Foucault (1979a), dentro deste contexto, assinala que no h possibilidade de exerccio do poder
sem uma certa economia dos discursos de verdade. Somos submetido pelo poder produo da
verdade e somente podemos exerc-lo atravs da produo da verdade.
Foucault (1979a) aponta que os regimes de verdade desempenham papel fundamental no subjugo
das pessoas. Frente a isto, Foucault (1995) apresenta a tcnica do poder pastoral que tem por
objetivo governar as pessoas, impondo a elas uma lei de verdade. Na essncia, a tcnica se aplica
a vida cotidiana das pessoas, caracterizando o indivduo ao marcar sua individualidade, impondo
a ele uma verdade pela qual deve se guiar. Ao se guiar pela verdade, o indivduo subjugado por
ela. Foucault (1995) aponta que este poder foi essencial na constituio do cristianismo. O
cristianismo se organiza como Igreja e por isso postula que certos indivduos podem, por sua
qualidade religiosa, servir a outros como pastores. A funo do pastor conduzir as suas
ovelhas salvao. Para tanto, deve gui-las neste rduo caminho, conhecendo-as tanto em
conjunto quanto individualmente. A ovelha somente cabe acreditar e seguir os passos
designados por seu pastor. O pastor tem o direito de fazer tudo o que quiser com sua ovelha,
pois ele conhece o caminho da salvao. Assim, a ovelha deve se submeter a verdade do pastor
em troca da salvao. Entretanto, a salvao oferecida no cristianismo uma salvao no outro
mundo e o poder pastoral no ficou restrito religio. Ele foi apropriado pelo Estado que se
transformou em uma forma de poder tanto individualizante quanto totalizadora. Para Foucault
(1995) o Estado moderno se desenvolveu como uma estrutura sofisticada na qual os indivduos
podem se integrar sob a condio de que sua individualidade se submeta a um conjunto de
modelos especficos. Neste sentido, Foucault afirma que o Estado uma nova forma de poder
pastoral (Foucault, 1995: 237). Sob a gide do Estado, o poder pastoral assumiu novas
configuraes: a salvao do povo no mais em outra vida, mas sim na terra. A salvao terrena
passou a possuir significados diversos: sade, segurana, proteo contra acidentes, etc. Assim,
no Estado, o poder pastoral oferece a possibilidade de salvao para as pessoas, atravs da
apresentao de uma verdade que quer ser aceita, que quer se impor. A figura desempenhada pelo
pastor passa a ser desempenhada pelo Estado. ele que deve conduzir as pessoas e ele quem
deve conhecer seus membros. As pessoas somente sero salvas se aceitarem os modelos
especficos estabelecidos por sua verdade, ou seja, a salvao terrena se d mediante o subjugo
(Foucault, 1995). Por derradeiro, o poder pastoral uma tcnica de poder que pode agir sobre um
conjunto de pessoas como auxiliador do poder disciplinar
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Parte III- Analisando a Usina a partir de Foucault


Rever o caso Siderrgica Riograndense luz dos estudos de Foucault sobre o poder lana
sobre as informaes construdas no trabalho de campo uma nova compreenso. Embora estas
informaes no tenham sido coletadas com o propsito desta anlise, parece-nos bastante claro
que o perodo anterior dcada de 80 descrito pelos atores pode ser identificado ao regime dos
suplcios de Foucault. Nesta poca, os grandes castigos eram exemplares e o uso da fora servia
para conter os demais indivduos e mostrar-lhes o que lhes poderia acontecer. O poder era
exercido sobre o corpo, assim o corpo tem uma importncia que se pode verificar em todos os
relatos. O corpo importante no momento da contratao e os indivduos so escolhidos por um
exame visual de seus corpos.
Pode-se perceber tambm, como descrito por Foucault que a resposta a este modo de
controlar os indivduos era construda de modo semelhante. Na siderrgica os operrios
construam espaos reservados onde se reuniam ou se escondiam para realizar seus delitos e
poder descansar nos momentos de trabalho ou tomar caf (ato proibido na usina). Segundo os
relatos ningum da hierarquia tinha coragem para entrar nestes lugares, pois a reao seria
equivalente punio utilizada no perodo.
Outra analogia com os estudos de Foucault e o caso em questo diz respeito a localizao
do poder. Neste perodo, e se estendendo por grande parte do perodo posterior de nossa anlise,
o supervisor reina absolutamente sendo que o poder de vigiar e pumir concentrava-se
exclusivamente em suas mos
Na dcada de 80 a empresa comea a utilizar novas tcnicas para o controle dos
indivduos; percebe-se assim nos relatos que a seleo feita atravs de testes tanto psicolgicos
quanto de conhecimentos especficos. Este perodo parece indicar que uma forma de organizao
burocrtica do trabalho comea a ser mais utilizada pela siderrgica. Comea a haver uma
transio do controle eminentemente fsico e claro para um controle mais subliminar, centrado
em normas e procedimentos que devem ser intojetadas pelas pessoas. Usando os termos
foucauldianos, h um incio do processo de disciplinarizao das pessoas na siderrgica. Os
relatos manifestam a existncia de um nmero grande de regras relacionadas ao comportamento
dos indivduos. O sucesso da implantao dessa nova forma de controle pode ser percebido pelo
surgimento do operrio disciplinado que aparece nos relatos como aquele que reverencia a
autoridade e demonstra tal reverencia de forma fsica mesmo quando esta falando ao telefone.
Fica claro que, como no regime das punies descrito por Foucault, o foco era o controle do
comportamento das pessoas.
Essa busca de um controle normalizador mostra uma tentativa de classificar, dividir e
identificar os indivduos, ilustradas pelas histrias engraadas que os funcionrios da usina
contam nas suas entrevistas. Como a negao do departamento de RH ao pedido de incluso da
concubina de um funcionrio como sua dependente ,o sistema de seguridade mdica, negao
explicada pelo fato de a norma s considerar dependentes a esposa e os filhos. Regulamentao
que, como ressaltado por Segnini (1988) define a normalidade em termos de comportamento,
homogeneizando a todos e permitindo a classificao e a hierarquizao. Esta classificao,
identificada por Tragtemberg (1985) como aquilo que mostra a ideologia da burocracia, pode ser
percebida tambm na grande existncia de smbolos de poder, que aparecem nos uniformes, nas
cores e desenhos dos capacetes, na diviso de restaurantes em classes de atores organizacionais.
E, certamente, na classificao entre bons e maus operrios, a diviso entre aqueles que so
normais e os que esto fora da norma. Na identificao do operrio problema e do operrio
obediente, dcil, ajustado ao modo de ser da empresa. Busca essa que podemos perceber quando
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dos relatos sobre a preferncia por indivduos provenientes do interior do estado, identificados
como mais propensos aceitao do trabalho duro e da cultura da organizao sem contestaes.
A prpria distribuio fsica dos indivduos nos seus locais de trabalho, mostra, neste
perodo a disciplina aplicada aos atores organizacionais. No cho de fabrica um arranjo
tipicamente taylorista-fordista, onde cada homem ocupava um posto especializado. Nos demais
nveis hierrquicos indo at direo do Grupo, um layout organizado atravs do encerramento
de espaos individuais diferenciados pelo grau de autoridade.
A inteno de impor aos homens uma disciplina que lhes era estranha evidencia-se nos
relatos que sublinham a caracterstica comportamental da maioria das normas organizacionais
neste perodo. Embora os entrevistados tenham ressaltado que a preocupao da siderrgica
naquele momento fosse exclusivamente tirar ao, o modo encontrado para alcanar este
objetivo era a disciplina dos homens e a vigilncia constante destes, do que decorre a existncia
de um elevado numero de nveis hierrquicos (nove no inicio da dcada de 80).
Esta relao parece, no entanto, ir se alterando ao longo da dcada de oitenta, onde
primeiramente um processo rudimentar de participao iniciado e seqencialmente os
responsveis pela vigilncia dos atores hierarquicamente inferiores vo sendo dispensados.
nesta transio que se percebe o despontar de uma nova tcnica, que nos estudos de Foucault
podemos identificar como poder pastoral, tcnica que visa, atravs de uma lei de verdade agir
sobre a identidade das pessoas individualmente, mas que auxilia na disciplinarizao dos
indivduos. Em nossa anlise as tcnicas de participao utilizadas na siderrgica consistem nessa
lei de verdade. interessante perceber, na evoluo da implantao da qualidade total na
empresa, a passagem progressiva de um interesse fundamentalmente tcnico para um interesse
crescente na participao. Inicialmente os engenheiros se identificam com a utilizao de padres
e passam a fazer proliferar tais documentos na empresa, habituados que estavam a ressaltar as
questes tcnicas. Progressivamente . desenvolve-se na empresa um interesse maior por aquilo
que vai ser preponderante no modelo de gesto a partir do final da primeira metade da dcada de
90, a participao. Essa transformao do foco da qualidade total na empresa suficientemente
marcante para permitir a um engenheiro da qualidade do grupo dizer que apesar do sucesso que o
publico poderia atribuir GQT na empresa nenhum dos processos estava estabilizado e que a
garantia da qualidade na empresa era inexistente portanto. Ou seja, muito mais que perseguir
efetivamente a estabilizao e a capacitao de seus processos a empresa passa a perseguir um
modo mais eficiente de controlar os indivduos.
O que podemos perceber ento que a qualidade serve, na organizao para aprimorar o
processo de disciplinarizao da fora de trabalho instaurando, primeiramente, uma nova forma
de relao entre hierarquia e subordinados. No momento em que o novo papel da hierarquia passa
a ser o de suporte aos grupos de trabalho e o de treinamento dos operadores. Interessante perceber
que o pice deste novo desenho de papis se apresenta quando do lanamento da Gesto com
Foco no Operador, projeto no qual os diferentes nveis hierrquicos treinam os nveis inferiores.
Assim, os superiores hierrquicos abandonam a imagem de vigias e entram na pele do animador
ou pastor. Conforme explicao de um diretor do Grupo, este procedimento importante por
duas razes: primeiro porque transforma o chefe em lder, segundo porque no prprio processo de
preparao para a transmisso dos conhecimentos necessrios ao novo modelo, o treinador
obrigado a interioriz-los.
Pode-se perceber tambm uma tentativa da organizao em construir seus pastores, ou os
representantes do pastor, j que o lder, na organizao identificado ao presidente. Apesar da
empresa possuir uma caracterstica forte de no dar espao ao estrelismo, a importncia que toma
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a comunicao, a interpretao do mundo pelos detentores de cargos para seus operadores, leva
a organizao a forjar novos pastores.
Mas para que possamos caracterizar a transformao do poder na empresa em poder
pastoral precisamos identificar uma caracterstica importante destacada por Foucault: esta uma
forma de poder cuja finalidade assegurar a salvao individual. Como vimos anteriormente,
esse poder pastoral fornece a possibilidade da salvao para indivduos, atravs da apresentao
de uma verdade que quer ser aceita, que quer se impor. Os indivduos podem ser integrados,
salvos sob a condio de que sua individualidade se submeta a um conjunto de modelos
especficos estabelecidos por essa verdade. Esta salvao est caracterizada como uma salvao
neste mundo: sade, bem estar, segurana, proteo. A salvao no caso da siderrgica consiste
na manuteno da relao com a empresa e, conseqentemente, das benesses que isto acarreta ao
individuo. O discurso da salvao esta implcito na explicao compartilhada sobre a necessidade
das mudanas na organizao.
Alm disso, h uma transio fundamental na forma de se explicitar o poder e o controle.
Como vimos, antes ele era localizado na figura do supervisor, com a qualidade ele passa ser
exercido pelos prprios funcionrios sem que eles notem isso. O controle passa a ser subliminar
dentro da organizao, no estando mais facilmente localizvel. Conforme Foucault apontou, o
regime do poder disciplinar transforma um poder que era claro e localizvel em um poder que
atinge toda a sociedade sem ser percebido. Com a disseminao da disciplina na empresa,
percebemos que o foco do poder desaparece.
Assim, embora no se possa minimizar a importncia desta nova relao, ressaltada por
tantos estudos, acadmicos ou no, parece-nos crucial perceber que ela no transforma
radicalmente a relao de poder mas potencializa os procedimentos de poder existentes. Assim,
se tomarmos a vigilncia como um dos instrumentos do poder disciplinar compreenderemos que
o maior conhecimento dos processos da produo, a possibilidade de monitorar a realizao das
tarefas atravs de indicadores e de controlar o andamento dos processos atravs de cartas de
controle cujos prprios trabalhadores, imbudos da importncia da estabilidade dos processos e de
seu papel como partcipe do sucesso da empresa frente aos perigos do mercado, poderemos
perceber que a capacidade de vigilncia da empresa ampliada e que esta passa a atender ainda
mais seus requisitos de exaustividade, no limitao e indiscrio. Alm disso ela se transforma
numa vigilncia menos visvel, muito mais sutil.
No momento em que as idias da qualidade comeam a se sedimentar na empresa e que os
operrios j esto suficientemente treinados para manipular as tcnicas fundamentais e, que os
conceitos mais simples foram suficientemente internalizados, a organizao do trabalho em
equipes ditas semi-autonmas multiplica os olhos do poder. Todos se transformam em vigias,
todos garantem o seguimento das normas e ao mesmo tempo todos podem servir como
examinadores. Uma vez que a alma dos indivduos tambm se transformou em alvo do poder
necessrio que continuamente ela seja avaliada na sua relao com as idias da organizao.
Todo esse aprimoramento da capacidade de controle na organizao acontece com o
suporte de um novo discurso: o discurso da participao. Como vimos, para Foucault, todo poder
se relaciona e se garante, a partir de regimes de verdade que o sustentam. Totalmente estranho
empresa anteriormente ao incio do programa de qualidade a implementao de tal discurso
lenta, tanto do ponto de vista da execuo, quanto do ponto de vista da apropriao do discurso
pelos ocupantes de cargos.
Esse regime vai operar algumas transformaes na organizao, comeando por uma
gradual superao da oposio organizao/operrios. Objetivo claramente explicitado no relato
de um responsvel funcional que explora o interesse da organizao em no mais utilizar o
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trabalho do supervisor e promover o auto-controle nas equipes semi-autonmas. Segundo o


entrevistado esse novo procedimento exclui a organizao como responsvel pelas decises
referentes ao trabalho dos atores organizacionais.
Dessa forma a participao funciona como um amalgama que une operadores a outros
operadores e operadores organizao num mesmo objetivo e enfrentando uma mesma
problemtica, esta presente no discurso de cada entrevistado atravs da viso do mercado como
ameaa sobrevivncia da empresa e, conseqentemente, dos empregos.
A participao como regime de verdade legitima tambm a vigilncia entre pares.
Colocada a questo da interdependncia, atravs do discurso da qualidade, interdependncia entre
organizaes, entre setores e entre indivduos, o bem comum se transforma num poderoso
argumento para a vigilncia de uns pelos outros. Esse bem comum, no entanto, diferentemente
daquele construdo pela sociedade do qual o Estado seria o defensor, se constri dentro de uma
lgica prpria s organizaes, circunscrito pela lgica da eficincia.
Da mesma forma, a participao acontece dentro de um quadro previamente estruturado e
totalmente disciplinada. Temida a princpio devido ao desconhecimento do grau de ousadia dos
operrios, no que diz respeito aos projetos dos grupos voluntrios este temor foi se arrefecendo
medida que os formadores obtinham sucesso na transmisso da compreenso do que
participao. Ou seja, na transmisso daquilo que pode ser discutido, pleiteado ou questionado
nos grupos, do que pode servir de matria prima aos grupos. A transmisso dessa concepo
atinge seu mximo desempenho no momento em que se formaliza a avaliao dos projetos dos
grupos estabelecendo-se critrios prvios sobre os quais sero remunerados.
O prprio processo de negociao das metas demonstra o quadro dentro do qual a
participao permitida. E importante lembrar que em pouco mais de uma dcada a organizao
passa de um comportamento que exclui mesmo os gerentes do conhecimento de seus processos
de planejamento, assim como dos resultados desse e dos objetivos fixados, para um processo
atravs o qual cada equipe construir num processo de discusso com seu superior hierrquico as
metas que devero ser alcanadas naquele ano. No entanto, essa negociao limita-se a um ajuste
de quanto vai contribuir cada equipe, j que o conselho delimita, atravs da deciso das metas do
grupo, o numero que dever ser alcanado pelo conjunto das equipes. Assim, enquanto, no
processo de negociao, esse numero no for alcanado, o processo no termina. Resumindo,
pode-se dizer que o processo negociao atrelado deciso de meios e no relacionado aos fins
que devero ser alcanados.
Esse novo regime de verdade constitui um novo funcionrio na siderrgica, o funcionrio
participativo, preocupado com as questes da empresa frente s transformaes do mercado, com
um discurso que contemple os novos valores professados pela empresa, implicado no
desenvolvimento da organizao, preocupado com a aquisio de conhecimentos para
acompanhar tal desenvolvimento, mas ainda obediente, capaz de uma disciplina que exceda as
normas, pois a participao se d dentro das estruturas de disciplina. Disciplina exemplificada no
caso relatado sobre o sucesso dos programa metas de remunerao varivel na superao dos
ndices e absentesmo, que conta a histria de um operador que continuou trabalhando com 40
graus de febre para no perder o bnus semestral.
Assim, podemos perceber que houve na empresa uma adequao dos mecanismos de
controle sobre todos seus funcionrios e que a disciplina, com a entrada do poder pastoral, foi
reforada e que a participao proposta extremamente disciplinada, pois surgiu a partir da
disciplina e funciona para obscurecer e manter a disciplina.
Frente ao que apresentamos, podemos perceber a importncia e os caminhos de
possibilidade abertos pela utilizao das idias de Michel Foucault no sentido de compreender as
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transformaes nos mecanismos de poder em nossa sociedade e nas organizaes, mostrando que
manda quem pode, obedece quem tem juzo, apesar de mais subliminar, continua em voga.
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