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TIPOLOGIAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS DOS

DISTRITOS INDUSTRIAIS DE MARACANA - CEAR


Autoria: Gleza Guerra de Assis Braga, Serafim Firmo de Souza Ferraz, Tereza Cristina Batista de Lima

RESUMO
Os distritos industriais so aglomerados de empresas associados no plano terico com o fator
inovao e a polticas de desenvolvimento baseadas em clusters, vantagens locacionais e
potencialidades locais. O objetivo desse estudo foi identificar tipologias de cultura
organizacional predominantes nas empresas instaladas nos distritos industriais de Maracana,
no Estado do Cear. A survey com 3271 operrios das 50 maiores empresas ali instaladas
concluiu pelo no predomnio de uma cultura de inovao (26,7%), mas um mosaico cultural
quase homogneo de culturas de mercado (29,2%), em convvio com culturas tradicionais
hierrquicas (22,5%) e de cl (21,7%), segundo as tipologias de Cameron & Quinn, sugerindo
rico adensamento organizacional como consequncia de poltica pblica.
Palavras-chave: Cultura organizacional; distritos industriais; estudos diagnsticos culturais;
competitividade.

INTRODUO

Os distritos industriais consistem em concentraes geogrficas de empresas que


dominando a economia regional, promovem o desenvolvimento local pela expanso das ofertas
de trabalho, sendo, em sua maioria, empresas de pequeno e mdio porte. Possuindo importncia
mundial, esse modelo de organizao de empresas advm da experincia italiana que, exitosa,
influenciou outras regies do mundo a implement-lo.
O fortalecimento da economia local , geralmente, fruto do crescimento de pequenas e
mdias empresas, que demandam menor quantidade de investimentos, e tm capacidade de
gerar grande volume de empregos. Essas organizaes, associadas na forma de distritos
industriais, adquirem uma chance maior de sobreviver e se desenvolver no mercado, pelo
alcance da economia de escala e obteno de benefcios advindos de polticas pblicas.
A capacidade de adaptao das organizaes s transformaes do mercado fator
determinante de sua competitividade, que depende do adequado gerenciamento da cultura
organizacional. Mudanas tecnolgicas, processuais, e de modelos de gesto exigem uma
transformao da viso compartilhada entre os colaboradores da empresa, por meio de uma
atuao adequada das lideranas.
A relevncia da cultura organizacional no cotidiano das organizaes tem sido
reconhecida no meio acadmico e empresarial. Estudos sobre cultura organizacional vm
ganhando grande espao, desde a dcada de 80, evidenciando a preocupao em investigar o
contexto organizacional e a relao do sujeito no trabalho, visando explicar e anteceder neste
contexto, o comportamento humano.
A cultura organizacional desempenha um papel crucial para o sucesso das organizaes,
pois segundo Schein (1995), ela compreende um conjunto de crenas e pressupostos bsicos
compartilhados pelos membros de uma organizao, os quais operam inconscientemente e
definem a viso que a organizao tem de seu ambiente e de si prpria.
A cultura organizacional exerce influncia nas relaes dos colaboradores e decises de
seus dirigentes, podendo ter impacto positivo ou negativo sobre o desempenho organizacional.
Diante do exposto, este estudo pretendeu responder ao seguinte problema: Qual a
tipologia de cultura organizacional predominante entre as empresas do distrito industrial de
Maracana? Como possveis respostas a essa problemtica, foram estabelecidas as seguintes
hipteses:
H1: A tipologia de cultura organizacional predominante no conjunto das empresas pesquisadas
a inovadora.
H2: Entre empresas de fabricao de produtos qumicos predomina a tipologia de cultura
inovadora.
H3: A tipologia de cultura inovadora a mais representativa entre todos os grupos
ocupacionais das empresas.
H4: Predomina a tipologia inovadora entre as organizaes de pequeno porte
Buscando responder a essa problemtica, definiu-se como objetivo geral deste estudo,
analisar a tipologia de cultura organizacional das empresas do Distrito Industrial do municpio
de Maracana, situado no Estado do Cear. Como objetivos especficos, pretendeu: 1)
Caracterizar as empresas pesquisadas quanto ao porte e atividade econmica; 2) Analisar a
tipologia de cultura organizacional predominante entre as empresas pesquisadas; 3) Identificar
a tipologia de cultura organizacional predominante por segmento de atividade econmica; 4)
Verificar a tipologia de cultura organizacional predominante entre os grupos ocupacionais das
empresas; 5) Averiguar, por porte de empresa, a tipologia de cultura organizacional que se
destaca.

Dessa maneira, esse estudo serve para aprofundar o conhecimento sobre a problemtica
em torno da cultura organizacional, trazendo contribuies para a compreenso das tipologias
de cultura das organizaes.
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DISTRITOS INDUSTRIAIS

No decorrer dos anos 90, propagou-se no meio acadmico, o conceito de aglomeraes


de empresas, associado noo de competitividade de determinadas localidades como
consequncia da competitividade das empresas instaladas. A este conceito de agrupamento,
alguns tericos atrelaram um aparato metodolgico que ganhou credibilidade de, inclusive,
intentar constituir-se em um novo modelo de desenvolvimento regional.
Scipio (2004) salienta que quando inseridas em redes de empresas e agrupamentos
territorializados, as micro e pequenas empresas (MPEs) podem ser mais eficientes que quando
isoladas. Essas aglomeraes de empresas receberam vrios nomes pela literatura internacional:
distritos industriais, clusters, arranjos produtivos, dentre outros.
O termo Distrito Industrial no um termo novo. Sua gnese remonta ao sculo XIX,
cujo conceito foi pioneiramente investigado por Alfred Marshall que demandou esforos em
analisar e descrever o funcionamento das aglomeraes econmicas da Inglaterra, Itlia e
Alemanha (SANTOS, 2002).
Os estudos relacionados a distritos industriais focam-se, basicamente, na anlise da
experincia italiana, consensuando na direo dos trabalhos de Alfred Marshall, contribuindo,
portanto, para a denominao da estrutura da Terceira Itlia como distrito industrial
Marshalliano.
Segundo Scipio (2004, p. 29), os distritos industriais so aglomeraes com um
nmero grande de micro, pequenas e mdias empresas envolvidas em vrios estgios na
produo de um produto homogneo, onde h uma alta complementaridade entre a vida
econmica e social, cooperao e concorrncia entre si.
Melo (2005) ressalta que o aspecto crucial para a constituio de um Distrito Industrial,
encontra-se na forma com que estes se organizam, destacando-se a importncia da existncia de
fortes redes interempresariais e a disponibilidade de uma mo-de-obra treinada e adaptvel a
mudanas conjunturais.
Em conformidade com Amaral Filho (2001), o sucesso dos distritos repousa no
exatamente no econmico, mas, sobretudo, no social e no institucional. O autor acrescenta,
ainda, que alguns smbolos desse sistema so a adaptabilidade e a capacidade de inovao
combinados capacidade de satisfazer rapidamente a demanda, isto, alicerados a numa fora
de trabalho e em redes de produo flexveis.
3 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional foi apontada, por dcadas, pelos pesquisadores como um
importante fator de vantagem competitiva para as organizaes, sendo realizados diversos
estudos para a compreenso da relao entre cultura e desempenho organizacional. Os estudos
tambm comprovam que a compatibilidade cultural fator relevante para o sucesso de
estratgias de expanso, fuso e aquisio de empresas (FORTADO; FADIL, 2012).
No decorrer do tempo, podem ser destacadas quatro perspectivas de cultura
organizacional que se desenvolveram, conforme Fortado e Fadil (2012). A primeira consiste na
perspectiva das relaes humanas, que prevaleceu entre as dcadas de 20 e 60. Nesse perodo,
utilizava-se somente o termo cultura, voltando-se os estudos iniciais para as crenas e valores
dos trabalhadores, fundamentados em mtodos e conceitos sociolgicos e antropolgicos.
Destacam-se os experimentos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo, onde foi descoberta
a existncia de uma organizao informal paralela organizao formal. Para Chester Barnard,
a primeira sempre antecede a segunda, e sendo estabelecidos os controles formais pela gesto, a
3

organizao informal a elas se adapta. A partir desse ponto, estabelece-se uma relao
simbitica, no podendo uma existir sem a outra (FORTADO; FADIL, 2012).
Aproximando-se da dcada de 60, as organizaes passam a ser compreendidas como
organismos, que rotineiramente buscam manter o seu equilbrio interno na sua relao com o
ambiente. Aps a dcada de 60, surgiram vrias outras perspectivas de pensamento sobre a
cultura organizacional das empresas. A segunda perspectiva apontada por Fortado e Fadil
(2012) a Software of the mind face (Programao da Mente), onde se destacam os estudos de
Geert Hofstede sobre cultura, definida como um livro no escrito com regras do jogo social
(HOFSTEDE; HOFSTEDE apud FORTADO; FADIL, 2012, p.287).
Os valores so compreendidos como programadores da mente, sendo construdos no
meio social pelos adultos. Em torno desses valores so criados crenas, rituais, heris e
smbolos (FORTADO; FADIL, 2012).
A terceira perspectiva de cultura organizacional denominada valores compartilhados
por gurus da cultura organizacional, que surge da nfase dada por consultores na dcada de 80
aos lderes de negcios que desenvolvem uma cultura organizacional capaz de melhorar o
desempenho da organizao. A cultura pode variar conforme as mudanas de pessoal, do
mercado, e da prpria organizao, devendo ser gerenciada com ateno pelos lderes, tendo
em vista que o foco e a fora da cultura podem perder a intensidade no decorrer do tempo
(FORTADO; FADIL, 2012).
A quarta perspectiva de cultura organizacional destacada por Fortado e Fadil (2012) se
refere ao do desenvolvimento organizacional, dividida em duas faces. A primeira se refere ao
processo de consulta, onde se discute o processo de mudana do desenvolvimento
organizacional e se reconhece a existncia de foras mantenedoras do status quo que a
antecedem, e que devero ser enfraquecidas com uso de mtodos especficos para que a
mudana se concretize. Na segunda face da perspectiva de desenvolvimento organizacional se
rejeita a ideia de levantar os problemas da cultura organizacional com os colaboradores,
enfatizando-se a viso da cultura organizacional como uma construo social, firmando-se com
as pessoas por meio do dilogo como as coisas podero ser melhores, e no destacando como
elas so (FORTADO; FADIL, 2012).
Sendo as indstrias de transformao o foco de anlise do presente estudo, levantou-se
por meio do Portal Peridicos Capes, oito artigos que realizaram estudos empricos no contexto
de organizaes desse setor, e que abordaram a cultura organizacional como temtica (Quadro
1).
Por meio desse levantamento bibliogrfico, constata-se que a quase totalidade dos
estudos so de natureza quantitativa, destacando-se estudos que buscam compreender a relao
entre cultura organizacional e desempenho das empresas, assim como entre cultura
organizacional e implementao de sistemas de gesto (gesto da qualidade, gesto da
informao, gesto ambiental e gesto da cadeia de suprimentos).
Quadro 1 Cultura organizacional em organizaes do setor industrial
TEMTICAS ABORDADAS

Setor da Indstria

Pas

Autores

Cultura organizacional e
aprendizagem organizacional

Pequenas e mdias empresas


Indstrias de transformao e
outros setores

EUA

Graham e Nafukho
(2007)

Indstrias diversas

China

Chang e Lin (2007)

Canad

Howard-Grenville
(2006)

Canad

Appelbaum et al (2004)

Cultura organizacional e gesto de


segurana da informao
Cultura organizacional,
subculturas, prticas de gesto
ambiental
Cultura organizacional, cidadania
organizacional, liderana, trust

Indstria de fabricao de
semicondutores
Indstria de plsticos


Cultura organizacional e
desempenho organizacional
Cultura organizacional e dimenses
da personalidade dos empregados
Cultura organizacional, gesto da
qualidade, desempenho
organizacional
Cultura organizacional, presses
institucionais, Sistema de gesto da
cadeia de suprimentos via web
Fonte: Elaborado pelos autores

Distrito industrial
Indstria metalrgica
Indstria de transformao e
servios
Indstria de transformao e
servios

Turquia

Yilmaz e Ergun (2008)

Repblica
da Srvia
Austrlia

Cvijetic e Savicevic
(2012)
Baird, Hu, e Reeve
(2011)

China

Liu et al (2010)

4 Diagnstico da Cultura Organizacional


A avaliao da cultura organizacional geralmente ocorre por meio de inferncias sobre o
comportamento das pessoas, com uso de instrumentos qualitativos e quantitativos. Realizando
uma extensa reviso de literatura, Jung, Scott e Davies (2009) identificaram 70 instrumentos de
anlise da cultura organizacional, de natureza qualitativa e quantitativa, dentre os quais, 48
devem ser submetidos avaliao psicomtrica. Os autores concluem que no existem um
modelo ideal de instrumento para a compreenso da cultura organizacional, dependendo sua
aplicao do propsito particular do pesquisador e do contexto no qual ser testado.
O contexto dever ser receptivo aplicao do instrumento, assim como este ltimo
dever ser validado para esse contexto. A receptividade depende do grau de compreenso do
pesquisador na aplicao do instrumento, da compreenso do instrumento pelos pesquisados, e
da abertura da organizao pesquisa, cujas preocupaes polticas e mercadolgicas podem
gerar restries (JUNG, SCOTT; DAVIES, 2009).
Os propsitos do pesquisador podem ser de natureza formativa, sumativa ou de
diagnstico. O levantamento formativo viabiliza a compreenso dos elementos culturais
relacionados performance e mudana. A explorao sumativa busca fazer um exame
longitudinal da cultura organizacional e sua relao com outras variveis organizacionais. O
estudo de diagnstico permite o levantamento de insights sobre traos e processos culturais das
organizaes, e sua relao com o alcance da performance organizacional desejada. Possibilita
ainda identificar as reas de resistncia e de fraquezas da organizao, e o exame da sua
capacidade e prontido para a mudana cultural, nos nveis organizacional, por equipe ou
individual (JUNG, SCOTT; DAVIES, 2009).
O modelo utilizado na presente pesquisa para avaliao da cultura organizacional o
Competing Value Model CVM ou Modelo dos Valores Competitivos, idealizado por Cameron
e Quinn (2006), a partir de estudos anteriores. Esse modelo defende a coexistncia de quatro
tipologias culturais nas organizaes (Cultura cl, cultura inovadora, cultura de mercado e
cultura hierrquica), ressaltando que de suma importncia o equilbrio entre esses padres,
pois a nfase em determinada cultura pode tornar a organizao disfuncional (CAMERON;
QUINN, 2006).
Esses quatro grupos ou quadrantes so resultantes de duas dimenses concorrentes.
Uma dimenso que diferencia os critrios de eficcia, e enfatiza flexibilidade, discrio e
dinamismo a partir de critrios que enfatizam a estabilidade, ordem e controle. O continuum
varia de versatilidade e flexibilidade organizacional em uma extremidade estabilidade
organizacional e durabilidade, do outro lado.
Estes indicadores de eficcia representam o juzo das pessoas acerca do desempenho de
uma organizao. Eles definem o que visto como bom, justo e adequado. Os quatro conjuntos
de critrios, em outras palavras, definem os valores fundamentais em que os julgamentos sobre
as organizaes so feitos. (CAMERON; QUINN, 2006, p. 34).

Figura 1 Modelo dos Valores competitivos


Fonte: Cameron; Quinn (2006, p. 35).

4.1 Tipologia de Cultura Cl


A tipologia de cultura cl ressalta valores como coeso, moral, participao e abertura.
As organizaes que apresentam essa tipologia como dominante costumam incentivar o
trabalho em grupo e o comprometimento corporativo com os seus colaboradores. Logo, os
indivduos desse tipo de organizao apresentam-se totalmente comprometidos com a
organizao. A organizao com tipologia de cultura cl se caracteriza como um lugar
agradvel de se trabalhar sustentado por um senso de lealdade e tradio. Os lderes so como
figuras paternais, so facilitadores, mentores e apoiantes, estando sempre junto das equipes,
tentando solucionar problemas (CAMERON; QUINN, 2006).
4.2 Tipologia de cultura inovadora
A tipologia inovadora origina-se da palavra adhocracia, que significa algo temporrio,
ou seja, algo especializado e dinmico, cujos principais objetivos so a flexibilidade e
criatividade. Segundo o Modelo dos Valores Competitivos, empresas inovadoras buscam
diferenciao no mercado por meio da introduo de novos produtos, servios ou processos, ou
pela melhoria significativa destes (CAMERON; QUINN, 2006).
Um importante desafio para essas organizaes com tipologia cultural inovadora
produzir produtos e servios inovadores e adaptar-se rapidamente a novas oportunidades. Ao
contrrio das tipologias de mercado e hierrquicas, a tipologia inovadora no possui poder
centralizado ou relaes de autoridade. A nfase est na individualidade, na tomada de riscos, e
na antecipao das tendncias mundiais (CAMERON; QUINN, 2006)
As pessoas de uma organizao inovadora assumem riscos e demandam esforos para
atingir seus objetivos. A liderana eficaz, visionria e inovadora. O lema que mantm a
organizao unida o compromisso com a experimentao e inovao (CAMERON; QUINN,
2006).
4.3 Tipologia de cultura de mercado
Os fundamentos bsicos de uma cultura de mercado so de que o ambiente externo no
benigno, mas hostil, os consumidores so exigentes e interessados em valor, a organizao
deve estar focada em melhorar a sua posio competitiva, e a principal tarefa da administrao
conduzir a organizao para produtividade, resultados e lucros.
A cultura de mercado, portanto, se refere a um local de trabalho orientado para
resultados. Os lderes so exigentes e o lema que mantm a organizao unida a nfase na
vitria, a preocupao de longo prazo sobre as aes da concorrncia, assim como alcanar
metas ousadas (CAMERON; QUINN, 2006).
6

3.4 Tipologia de cultura hierrquica


Refere-se cultura organizacional compatvel com o modelo ideal de organizao
defendido por Weber, a organizao burocrtica. A organizao caracterizada como um lugar
formal e estruturado de trabalho, governado por normas e procedimentos pr-estabelecidos. Os
lderes eficazes so bons coordenadores e organizadores, destacando-se como preocupaes de
longo prazo a estabilidade, previsibilidade e eficincia da organizao. Regras claras de
autoridade e de tomada de deciso, normas e procedimentos padronizados de controle, e
mecanismos de accountability so considerados fatores essenciais para o sucesso das
organizaes.
4 METODOLOGIA
O presente trabalho parte de um paradigma positivista, pois a ideia bsica do
positivismo que o mundo social existe externamente ao homem, e que suas propriedades
devem ser medidas atravs de mtodos objetivos (ROESCH, 2006, p. 122). Logo, caracterizase, por sua natureza, como sendo quantitativo, pois procura a generalizao de dados atravs de
um nmero de amostras pesquisadas (CHIZZOTTI, 2001).
A fim de identificar a tipologia de cultura organizacional predominante no conjunto das
empresas instaladas nos distritos industriais de Maracana, optou-se por utilizar o
procedimento de investigao denominado survey, que na concepo de Babbie (2005) consiste
em uma ferramenta de pesquisa, empregada por pesquisadores sociais, que examina uma
amostra da populao, permitindo a verificao emprica de determinado fenmeno.
A unidade de anlise so os distritos industriais de Maracana e a populao de
pesquisa constituda por todas as empresas instaladas em um dos trs distritos industriais de
Maracana, o que totaliza 120 empresas de diversos ramos de negcio.
A escolha dessa populao est versada no critrio de as empresas estarem instaladas
nos distritos industriais de Maracana e possurem uma participao representativa dentro da
economia do municpio.
A amostragem do tipo intencional, pois, foi escolhido, intencionalmente, um grupo
composto pelas cinquenta maiores empresas desse universo, considerando o porte das
empresas.
No tocante aos respondentes da pesquisa, escolheu-se aplicar aos colaboradores de
diversos setores das empresas. A partir do nmero de funcionrios de cada empresa pesquisada,
foi calculada uma amostra representativa de respondentes. Os respondentes, portanto, so
colaboradores de reas distintas da empresa e seu nmero obedece ao clculo de amostra
representativa.
As informaes no tocante classificao de atividade econmica das empresas, o
nmero de funcionrios e sua faixa de faturamento foram coletadas a partir da ltima verso do
Guia Industrial do Cear, publicado pela Federao das Indstrias do Estado do Cear (FIEC),
no ano de 2010.
Para a realizao dessa pesquisa, utilizou-se como instrumento de coleta um
questionrio, composto por dois blocos:
I. Informaes sociofuncionais e,
II. Caractersticas da empresa.
No primeiro bloco, busca-se levantar o perfil das empresas e dos respondentes, sem
contudo identific-los. As questes que compem este bloco dizem respeito ao tempo de
empresa dos respondentes, sua escolaridade, sexo e faixa etria.
No segundo bloco do questionrio, busca-se identificar a tipologia de cultura
organizacional predominante em cada uma das empresas em estudo. Para tal, utilizado como
parmetro o modelo terico conhecido por Competing Value Model ou Modelo dos Valores
7

Competitivos (CVM), desenvolvido por Cameron e Quinn (2006), a fim de mensurar a cultura
organizacional em termos de dimenses e valores compartilhados. O instrumental possui 24
assertivas e adota uma escala likert de 5 pontos, dentre as alternativas: NC- No corresponde de
jeito nenhum/ MP Corresponde muito pouco / CP Corresponde pouco / CB Corresponde
bastante / CF Corresponde fortemente. O instrumental sofreu uma adaptao, considerando
as assertivas e aplicando uma escala likert de 5 pontos.
Pelo fato de tratar-se de um instrumental em lngua estrangeira, optou-se por utilizar a
verso do instrumental aplicada no Brasil, traduzida por Santos (2000). A partir de um pr-teste
realizado em duas empresas, observou-se que a traduo era composta por termos rebuscados,
os quais dificultava, principalmente, o entendimento dos respondentes da rea operacional,
composta de colaboradores com, no mximo, o ensino mdio completo. Portanto, pensando nas
possveis dificuldades de compreenso de alguns respondentes, foi necessrio fazer uma nova
traduo, a partir do original, buscando facilitar o entendimento de determinados conceitos,
tornando o questionrio mais compreensvel.
No questionrio, a pontuao obtida em cada quadrante cultural, sendo esta pontuao
dividida por seis, ou seja, pelo nmero de questes para cada tipologia, sendo aquela que obter
a maior pontuao a tipologia dominante da cultura, na organizao pesquisada.
Quadro 2- Identificao do perfil cultural das afirmativas do questionrio
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Cl
Cultura Inovadora
Cultura de Mercado
Cultura hierrquica
Fonte: Santos (2000).

QUESTES
1, 5, 9, 13, 17 e 21
2, 6, 10, 14, 18 e 22
3, 7, 11, 15, 19 e 23
4, 8, 12, 16, 20 e 24

O resultado da pontuao de cada tipologia por empresa foi calculado, a partir de uma
mdia de resultados por tipologia, ou seja, calculada uma mdia para cada assertiva, em
seguida, as mdias so agrupadas conforme o quadro acima e aps serem agrupadas, o
resultado indica o perfil cultural da empresa.
O Modelo de Valores Competitivos foi aplicado a uma amostra representativa de
colaboradores de todas as 50 (cinquenta) empresas selecionadas para compor essa pesquisa.
Os respondentes foram selecionados aleatoriamente em cada empresa, sendo que o seu
nmero deveria alcanar o mnimo exigido estatisticamente, a partir do clculo de amostra
representativa para cada empresa pesquisada.
Buscou-se uma uniformidade no tocante quantidade de respondentes por rea, evitando,
assim, grandes disparidades e, garantindo a representao de todas as reas da empresa na
pesquisa.
A partir dos dados coletados, so realizadas correlaes entre as variveis estudadas:
reas de atuao dos respondentes, porte da empresa e segmento de atividade econmica.
O Coeficiente de Pearson calculado, segundo a seguinte frmula:

O coeficiente de correlao de xy linear um nmero puro que varia de -1 a +1 e sua


interpretao depender do valor numrico e do sinal. Quando xy = -1, tem-se uma Correlao
perfeita negativa, quando -1 < xy < 0, tem-se uma correlao negativa, quando xy = 0, tem-se
uma correlao nula, quando 0 < xy < 1, tem-se uma correlao positiva, quando xy = 1, temse uma correlao perfeitamente positiva, quando 0,2 < xy < 0,4, tem-se uma correlao fraca,
8

quando 0,4 < xy < 0,7, tem-se uma correlao moderada e quando 0,7 < xy < 0,9, tem-se uma
correlao forte (SHIMAKURA, 2006).
Foram aplicados e analisados, em todas as empresas, um total de 3271 questionrios.
Quanto varivel gnero, os 3271 respondentes apresentaram uma predominncia, no
sexo feminino, representando 52,16% dos sujeitos, contra uma incidncia menor do sexo
masculino que representou 47,84%.
No que concerne ao nvel de escolaridade, a amostra pesquisada apresentou um bom
nvel de instruo, obtendo-se apenas, pouco mais de 6% da populao com nvel aqum do
ensino mdio completo. Cerca de 44,24% da amostra, representando 1447 respondentes possui
o ensino mdio completo. Observou-se tambm que 32,7% dos respondentes concluram o
nvel superior e 540 colaboradores j realizaram algum curso de ps-graduao. Portanto, mais
de 90% da amostra apresenta uma boa capacidade intelectual para o exerccio das suas
atividades nas indstrias.
No tocante faixa etria dos participantes da pesquisa nas 50 empresas pesquisadas,
indicada uma predominncia de respondentes no intervalo de 28 a 35 anos, representando 48,06%,
seguida da faixa etria de 35 a 45 anos com representao de 23,82%, contra uma menor incidncia
das faixas etrias de 23 a 27 anos (14,34%), acima de 45 anos (8,19%) e de 18 a 22 anos (5,59%).
Outra varivel analisada foi a rea de atuao dos respondentes nas empresas
pesquisadas.
A rea mais representativa na pesquisa foi a operacional, direcionada s atividades-fim
das empresas com 30,54% de representao, seguidas da atividade administrativa (28,74%), da
atividade tcnica (28,74%) e da atividade de superviso (11,68%).
Quanto ao tempo de empresa, obteve-se uma mdia de 5,8 anos de tempo de empresa,
ratificando que se trata de colaboradores relativamente recentes na organizao, reforando a
faixa etria jovem apresentada pela amostra. No tocante ao tempo de cargo, obteve-se uma
mdia um pouco inferior, representando 5,7 anos.
5 CULTURA ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS DOS DISTRITOS INDUSTRIAIS
DE MARACANA
5.1 Perfil das empresas
O universo da pesquisa composto por todas as empresas que compem os distritos
industriais de Maracana, totalizando 120 empresas. A amostra pesquisada nesse trabalho
formada pelas 50 maiores empresas, a partir do seu porte (nmero de funcionrios).
As empresas pesquisadas so bastante heterogneas no que tange atividade
econmica. Para essa categorizao, foi utilizada a Classificao Nacional de Atividade
Econmica CNAE, adotada oficialmente pelo Sistema Estatstico Nacional do Brasil,
implementada a partir da Resoluo n 54 de 19 de dezembro de 1994.
Tabela 1 Indstrias pesquisadas por atividade econmica
CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADE ECONMICA DAS
EMPRESAS

QUANTIDADE

Fabricao de produtos txteis

11

22%

Fabricao de produtos alimentcios e bebidas

18%

Fabricao de produtos de mineral no-metlicos

12%

Confeco de artigos do vesturio e acessrios

10%

Fabricao de produtos de borracha e de material plstico

10%

Fabricao de produtos qumicos

8%

Metalurgia

4%


Fabricao de celulose, papel e produtos de papel

4%

Fabricao de mveis

4%

Fabricao de mquinas e equipamentos

8%

50

100%

TOTAL

No tocante classificao referente ao porte das empresas, optou-se em adotar a


metodologia aplicada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. A
classificao por nmero de funcionrios, adotada pelo SEBRAE (2011), tem sido largamente
utilizada em estudos e levantamentos de empresas deste segmento na economia brasileira. O
mesmo critrio vem sendo aplicado nos estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatistica IBGE. Os critrios so os seguintes:
Microempresa do setor industrial e de construo deve ter ate 19 pessoas, e, de
comrcio e servios, at 09 funcionrios.
Pequena empresa de 20 a 99 pessoas ocupadas na indstria e construo;
Mdia empresa entre 100 e 499 funcionrios.
Grande empresa, a partir de 500 funcionrios.

As empresas em estudo se concentram basicamente nos intervalos que vo de 100 a 499


funcionrios, classificadas, assim, como mdias empresas e representando 64% das empresas
investigadas (32 empresas). H, entretanto, uma pequena representatividade de empresas com
20 a 99 funcionrios, o que caracteriza empresas de pequeno porte (9 empresas) e de empresas
com mais de 500 funcionrios, empresas de grande porte (9 empresas). Tanto o segmento de
pequena como de grande empresa, possuem representatividade de 18% de empresas inseridas
nessa pesquisa.
5.2 Anlise da tipologia de cultura organizacional predominante nas empresas
pesquisadas
Fundamentando-se em um referencial que entende que o conceito de distrito industrial
pode sustentar vantagem competitiva pela simples disposio espacial de suas empresas,
facilitando a socializao de novos conhecimentos, assim como uma vantagem sistmica,
oriunda de incentivos fiscais, aumentando sua capacidade de sustentao no mercado e
vantagem competitiva, defendeu-se, nesse trabalho que a tipologia de cultura predominante no
conjunto das empresas pesquisadas a de cultura inovadora, pois se constatou no resgate
terico que na atualidade, a inovao possui um vnculo forte com a vantagem competitiva.
Conforme distribuio de pontuao em relao s tipologias de cultura organizacional
observa-se que a tipologia predominante no conjunto das empresas pesquisadas a de mercado,
refutando, portanto, a primeira hiptese desse trabalho que afirma que a tipologia de cultura
inovadora a tipologia de cultura dominante.
Tabela 3 Pontuaes das tipologias de cultura organizacional das empresas investigadas
TIPOLOGIAS PONTUAO

Cl

870,00

21,69

Inovadora

1070,72

26,69

Mercado

1169,34

29,15

Hierrquica

901,86

22,48

Apesar da tipologia de cultura de mercado ser a tipologia predominante, possvel


verificar uma pequena diferena entre as outras tipologias, o que sugere um estvel equilbrio
entre os padres culturais. Conforme analisado no resgate terico, esse equilbrio satisfatrio,
tendo em vista que as tipologias representam vetores concorrentes, comportando caractersticas
10

especficas, e que a harmonia consiste em serem evidenciadas caractersticas de cada um desses


padres culturais.
A tipologia de cultura de mercado denota um maior foco externo e na diferenciao,
assim como a tipologia de cultura inovadora. Essas duas tipologias de cultura possuem como
caractersticas comuns busca pela competitividade, no entanto, empresas inovadoras apostam
na criao de novos produtos ou processos, enquanto que as empresas de mercado utilizam
outras estratgias mercadolgicas, focando em resultados e nichos de mercado, ao contrrio das
tipologias de cultura cl e hierrquica que visualizam com nfase o interior da empresa, a
tipologia de cultura cl, focando no bem estar dos colaboradores, enquanto a hierrquica, com a
preocupao em cumprir as normas pr-estabelecidas pela empresa.
Refletindo, luz do resgate terico desenvolvido, as duas tipologias que mais se
aproximam do conceito de competitividade so: tipologia de cultura de mercado e inovadora,
por ambas sustentarem o pressuposto de que as empresas necessitam se adequar s
transformaes ocorridas no ambiente externo, as quais esto inseridas.
Dessa forma, apesar das empresas no apresentarem a tipologia de cultura inovadora
como dominante, apresentam as duas tipologias de cultura que mais apontam para a
competitividade, portanto, esse conjunto de empresas possuem elementos culturais propcios
caractersticos de empresas competitivas.
Como visto na literatura, a tipologia de cultura de mercado visa a competitividade, via
produtividade, logo, caracteriza veementemente as empresas instaladas nos distritos industriais
de Maracana.
5.3 Relao da tipologia de cultura organizacional e segmento de atividade econmica
A fim de verificar relao das tipologias de cultura organizacional e segmento de
atividade econmica, foi necessrio agrupar as empresas, a partir da sua Classificao Nacional
de Atividade Econmica CNAE, conforme a tabela abaixo.
Tabela 4- Segmentos de atividade econmica por tipologias de cultura organizacional
Segmento de atividade
Cl
%
econmica
Fabricao de produtos
167,51 22,72
alimentcios e bebidas
Fabricao de produtos txteis 168,69 21,08
Fabricao de produtos de
95,34 20,37
mineral no-metlicos
Confeco de artigos do
90,42 23,67
vesturio e acessrios
Metalurgia
36,85 24,19
Fabricao de celulose, papel e
45,48 26,96
derivados de papel
Fabricao de produtos de
81,65 20,14
borracha e material plstico
Fabricao de produtos qumicos 80,35 22,65
Fabricao de mveis
Fabricao de mquinas e
equipamentos

Inovadora

Mercado

Hierrquica

194,40

26,37

209,90

28,47

165,46

22,44

211,45

26,42

241,45

30,17

178,61

22,32

127,29

27,19

143,83

30,72

101,66

21,72

96,49

25,26

111,33

29,13

83,83

21,94

39,17

25,72

36,53

23,98

39,76

26,11

38,41

22,77

41,61

24,67

43,20

25,61

119,43

29,46

122,88

30,31

81,51

20,10

98,21

27,69

90,36

25,48

85,79

24,19

25,16

16,05

41,21

26,29

49,06

31,29

41,35

26,37

37,47

24,18

35,63

23,00

49,25

31,79

32,59

21,04

Conforme distribuio de pontuao evidenciada acima, observa-se que dos 10 (dez)


grupos de atividades econmicas analisados, a tipologia de cultura de mercado predomina em 7
(sete) grupos.
importante ressaltar que o grupo de fabricao de produtos qumicos composto por
4 (quatro) empresas e todas elas apresentaram, individualmente, a tipologia de cultura
inovadora como dominante, o que leva ao entendimento que o setor de fabricao de produtos
qumicos possui uma tendncia para tipologia de cultura inovadora.
11

A fim de testar a segunda hiptese que sustenta que: o segmento de atividade fabricao
de produtos qumicos possui correlao positiva com a tipologia de cultura inovadora, realizouse uma correlao entre as variveis: tipologias de cultura organizacional e segmentos de
atividades econmicas.

Metalurgia

Fabricao de
produtos de
borracha e de
material plstico

Fabricao de
mveis

Fabricao de
mquinas,
equipamentos e
aparelhos

0,14
0,04
-0,01
0,04

Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios

0,27
-0,16
-0,20
0,19

Fabricao de
produtos de mineral
no-metlicos

0,19
0,33
-0,08
0,16

Fabricao de
produtos txteis

Cl
Inovadora
Mercado
Hierrquica

Fabricao de
celulose, papel e
produtos de papel
Fabricao de
produtos
alimentcios e
bebidas

TIPOLOGIAS
DE CULTURA

Fabricao de
produtos qumicos

Tabela 5- Segmentos de atividade econmica por tipologias de cultura organizacional

-0,06
-0,05
0,15
-0,03

-0,13
-0,03
0,08
-0,11

0,06
-0,15
-0,14
-0,07

0,05
-0,13
-0,41
0,09

-0,08
-0,16
0,12
-0,15

-0,25
-0,05
0,09
0,13

0,07
-0,26
0,09
-0,09

Observando o segmento de atividade econmica fabricao de produtos qumicos,


constata-se correlao positiva com a tipologia de cultura inovadora, logo, valida a hiptese de
que esse ramo de atividade direciona para padres inovadores.
No tocante ao segmento de atividade econmica fabricao de celulose, papel e
produtos de papel, observa-se uma correlao positiva fraca com a tipologia de cultura cl e
uma correlao negativa fraca com a tipologia de cultura de mercado. Empresas desse
segmento tendem a no possuir a tipologia de cultura de mercado como tipologia
predominante.
Resgatando a teoria estudada nesse paper, as tipologias de cultura cl e de mercado so
concorrentes, no sentido da primeira direcionar a viso para o interior da organizao,
valorizando a satisfao de seus colaboradores, enquanto que empresas de mercado focam para
fora da organizao, visando cada vez mais crescimento em sua produo.
Ao analisar correlao realizada entre as tipologias de cultura organizacional e o
segmento de atividade econmica metalurgia, possvel constatar uma correlao negativa
moderada em relao tipologia de cultura de mercado.
Verificando correlao realizada entre as tipologias de cultura organizacional e o
segmento de atividade econmica fabricao de mveis, possvel observar correlao
negativa fraca em relao a esse segmento de atividade econmica e a tipologia de cultura cl,
conforme demonstrado na tabela baixo.
Aps realizao de correlao entre as tipologias de cultura organizacional e o segmento
de atividade econmica fabricao de mquinas e equipamentos, constata-se uma correlao
negativa fraca com a tipologia de cultura inovadora.
5.4 Relao da tipologia de cultura organizacional e reas de atuao da empresa
Com o propsito de relacionar as tipologias de cultura organizacional e as reas de
atuao da empresa, as pontuaes das tipologias de cultura organizacional foram distribudas
pelas reas de atuao das empresas, conforme demonstra a tabela abaixo.
Tabela 6 Tipologias de cultura organizacional por rea de atuao da empresa
reas de
atuao na
empresa

Cl

Inovadora

Mercado

Hierrquica

Operacional

180,10 20,74

256,15

29,50

153,65

17,70

278,32

32,06

Superviso

183,90 20,06

195,57

21,33

277,78

30,30

259,65

28,32

Tcnico

122,00 10,39

367,26

31,27

589,43

50,18

95,91

8,17

Administrativo 384,00 36,53

250,74

23,85

148,48

14,12

267,98

25,49

12

Os dados acima permitem refutar a H3 que sustenta que a tipologia de cultura inovadora
a tipologia mais representativa em todas as reas de atuao das empresas. A tipologia de
cultura inovadora no se apresentou representativa em nenhuma rea de atuao.
Analisando a tabela acima, pode-se verificar que a tipologia de cultura de mercado foi
predominante nas reas de superviso e tcnica. Na rea operacional dominou a tipologia de
cultura hierrquica e na rea administrativa a tipologia de cultura cl.
Na maioria das empresas instaladas nos distritos industriais de Maracana, a rea de
superviso est relacionada com a rea de operao da empresa, pois a primeira supervisiona a
segunda, portanto, colaboradores das duas reas dividem, praticamente, o mesmo ambiente na
empresa.
A partir de uma anlise dos dados apresentados, entende-se que a rea administrativa
possui preocupao com resultados, pois apresenta representatividade da tipologia de mercado,
no entanto, como a sua tipologia dominante a cl, verifica-se uma preocupao maior com
processos internos, a fim de tornar agradvel o relacionamento entre os colaboradores,
proporcionando um clima motivador entre os seus membros. As reas: tcnica e superviso, por
possurem mais contato com as atividades-fim da empresa, apresentam mais caractersticas de
mercado, pois essas reas atuam dentro das metas e prazos estipulados, muitas vezes, pela rea
administrativa, buscando sempre cumpri-los, o que leva a entender a forte predominncia de
uma cultura de mercado. Finalmente, a rea operacional a que mais sente o modelo de
hierarquia. Colaboradores de rea operacional como no possuem quase autonomia para tomar
decises, esto sempre esperando ordens dos superiores e focados em cumprir as normas e
regras estabelecidas pela empresa, o que pode vir a justificar a dominncia de uma tipologia
hierrquica.
As correlaes entre as reas de atuao dos respondentes das empresas pesquisadas, e
as tipologias de cultura podem ser visualizadas na tabela abaixo.
Tabela 7 Correlao entre as reas de atuao da empresa e as tipologias de cultura
organizacional.
REAS DE
ATUAO

Cl

Inovadora

Mercado

Hierrquica

Operacional

0,19

-0,23

-0,49

0,05

Administrativo

0,34

-0,06

-0,39

0,34

Tcnico

-0,50

0,25

0,58

-0,15

Superviso

0,19

-0,23

-0,09

0,10

TIPOLOGIAS

No que tange rea operacional, encontrada correlao negativa fraca com as


tipologias de cultura inovadora e de mercado.
A rea administrativa, por sua vez, correlaciona-se positivamente, de forma fraca com a
tipologia de cultura cl e negativamente com a tipologia de cultura de mercado.
A partir da anlise de correlao entre a rea tcnica e as tipologias de cultura, pode-se
constatar que essa rea a que apresenta correlao positiva moderada com a tipologia de
cultura de mercado e uma correlao positiva fraca com a tipologia de cultura inovadora, ao
passo que apresenta, ainda, uma correlao negativa moderada com a tipologia de cultura cl.
Finalmente, na rea superviso, observa-se correlao negativa fraca com a tipologia de cultura
inovadora.
5.5 Relao das tipologias de cultura organizacional e porte da empresa
Buscando testar a H4 que sustenta que: as organizaes de pequeno porte tendem a ser
mais inovadoras do que as organizaes de grande porte, as organizaes foram categorizadas
13

conforme metodologia de classificao adotada pelo SEBRAE (2011), quanto ao porte,


considerando a quantidade de funcionrios que a constitui.
Nas empresas pesquisadas, em seus diferentes portes, pode-se observar uma
predominncia da tipologia de cultura de mercado, conforme demonstrado na tabela a seguir.
Tabela 8 Tipologias de cultura organizacional por porte das empresas.
PORTE DA EMPRESA

TIPOLOGIAS DE
CULTURA

Pontuao

Pontuao

Pontuao

Cl

149,18

21,40%

558,14

21,33%

164,96

22,93%

Inovadora

189,04

27,20%

707,30

27,03%

182,14

25,31%

Mercado

219,90

31,60%

761,50

29,11%

199,00

27,66%

Hierrquica

138,04

19,80%

589,50

22,53%

173,41

24,10%

Todos os trs portes possuem como tipologia de cultura dominante a de mercado. No


entanto, no primeiro grupo, definido como empresas de pequeno porte, o qual agrega empresas
com 20 a 99 funcionrios, obteve-se uma maior representatividade, pouco mais de 30%.
importante ressaltar que nas empresas de grande porte, a pontuao de cada tipologia
de cultura est bastante equilibrada, no apresentando uma diferena significativa,
principalmente, em relao s tipologias: inovadora, de mercado e hierrquica.
Nas empresas que apresentam como principal tipologia a de cultura de mercado, os
critrios de eficcia que explicam os principais fatores de sucesso da empresa esto
relacionados ao atingimento de metas e superao da concorrncia, visando garantir um
crescente retorno financeiro.
Como as empresas de mdio porte ainda no esto to consolidadas no mercado,
quando comparadas s empresas de grande porte, buscam com mais intensidade a
competitividade, portanto, fixam o olhar para o mercado.
Nas empresas de pequeno porte, a tipologia de mercado tambm foi evidenciada como a
tipologia de cultura mais dominante.
Ainda analisando a tabela anterior, possvel verificar que o percentual da tipologia de
cultura inovadora diminui com o aumento do porte da empresa, o que torna a H4 aceitvel para
esse estudo.
Objetivando analisar se h correlao direta entre o porte das empresas e as tipologias
de cultura analisadas, realizou-se, para esse fim, uma anlise de correlao.
A correlao realizada entre o porte das empresas e as tipologias de cultura
organizacional pode ser analisada na tabela abaixo.
Tabela 9 Correlao entre porte das empresas e tipologias de cultura organizacional.
TIPOLOGIAS DE CULTURA

Cl

-0,10

0,08

0,07

Inovadora

-0.06

0,22

-0,24

Mercado

0,17

0,08

-0,31

Hierrquica

-0,34

0,19

0,14

possvel constatar que em relao s empresas de pequeno porte h correlao


negativa fraca com a tipologia de cultura hierrquica. Ou seja, as empresas desse porte, tendem
a no apresentarem uma dominncia de caractersticas dessa tipologia, tais como: foco na
empresa e no cumprimento de suas normas.
14

No que concerne s empresas de mdio porte, possvel verificar que as mesmas


possuem correlao positiva fraca com empresas de tipologia de cultura inovadora. Esse porte
o que mais apresenta mais empresas inovadoras.
Em relao s empresas de grande porte, estas possuem correlao negativa fraca com
as tipologias de cultura inovadora e de mercado, o que refora a ideia de que como j esto
mais consolidadas no mercado, focam mais para dentro da empresa.
6

CONSIDERAES FINAIS

As organizaes de trabalho possuem formas de trabalho e estilos de liderana que


influenciam a sua dinmica e o seu desempenho. Portanto, importante que essas
organizaes entendam o perfil de cultura que possuem para alinhar com os seus objetivos
organizacionais.
Esse trabalho se props a analisar as tipologias de cultura organizacional predominantes
no conjunto das empresas instaladas nos distritos industriais de Maracana. Para tanto,
sustentou quatro hipteses.
Ao contrrio do esperado, a H1 (a tipologia de cultura organizacional predominante no
conjunto das empresas pesquisadas a inovadora) foi refutada, tendo em vista que a tipologia
de cultura predominante nas empresas analisadas a de mercado. Observou-se, entretanto, que
todos os quatro perfis foram encontrados harmonicamente nas organizaes, objetos da
investigao emprica.
A H2 procurou provar que a tipologia de cultura organizacional depende do ramo de
atividade em que a organizao est envolvida, logo, sustentou que: o segmento de atividade
fabricao de produtos qumicos, por ser um segmento que inova, no tocante fabricao de
novos produtos, possui correlao positiva com a tipologia de cultura inovadora. Essa hiptese
foi aceita para esse estudo, tendo em vista que todas as empresas desse ramo de atividade
possuem a tipologia inovadora como predominante, assim como, foi constada correlao
positiva desse ramo de atividade com a tipologia de cultura inovadora.
No tocante H3 (a tipologia de cultura inovadora a tipologia mais representativa em
todas as reas de atuao das empresas), os dados permitiram refutar a hiptese, pelo fato da
tipologia de cultura inovadora no ter se apresentado representativa em nenhuma rea de
atuao.
Finalmente, a partir da anlise dos resultados, a H4 (as organizaes de pequeno porte
tendem a ser mais inovadoras do que as organizaes de grande porte) confirmada. As
porcentagens referentes representatividade da tipologia de cultura inovadora diminuem
quando aumenta o porte da empresa, ou seja, quanto menor a empresa, na perspectiva da
quantidade dos seus funcionrios, mais inovadora ela .
Para estudos futuros, recomenda-se que o instrumental utilizado a partir do Modelo dos
Valores Competitivos seja revisto, pois compreende conceitos complexos e de difcil
compreenso, quando os respondentes no apresentarem um nvel de escolaridade que
comporte as habilidades necessrias para a devida interpretao.
Tendo em vista que essa pesquisa foi realizada a partir de um recorte muito reduzido,
pois se limitou s maiores empresas situadas somente nos distritos industriais de Maracana,
sugere-se, para estudos posteriores, a ampliao da amostra, incluindo outros municpios em
amplitude estadual ou nacional. Desta forma, seria possvel a comparao de contextos
socioeconmicos distintos.
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