Cleaver Otra Interpretacion PDF

Universidad Popular Autnoma
del Estado de Puebla

Facultad de Administracin de Empresas
" MANUAL DE APLICACIN E INTERPRETACIN

DE PRUEBAS PSICOMETRICAS EN EL
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL "
TRABAJO DE INVESTIGACIN RECEPCIONAL

PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
DE EMPRESAS
MARCO ANTONIO TABOADA MEZA
AGOSTO
2000
AGRADECIMIENTOS
Agradesco a Dios por la vida y por permitir que me pase

todo lo que me ha pasado.
Agradesco a mis padres porque en 24 aos solo he recibido

de ellos amor, el mejor de los ejemplos y apoyo
incondicional.
. . gracias por todo lo que han hecho por m.
Agradesco a mi esposa por saber siempre motivarme, por

estar siempre a mi lado y porque esta tesis es un logro suyo
tambin
. . sin t no lo hubiera hecho.
Agradesco a las licenciadas Rita Prez G. y Clara Abaslo

por su inapreciable ayuda.
Agradesco a todos mis profesores y a m asesor de tesis por

los consejos y por el tiempo dedicado.
DEDICATORIA
A mis dos amores: mi esposa e hija porque por su

amor y ternura ha cambiado mi vida y porque
todo lo que hago lo hago por ustedes.
RESUMEN
Este trabajo est elaborado con el propsito de dar a conocer la importancia de

realizar, de forma adecuada, un buen Proceso de Seleccin de Personal en cualquier
organizacin, as como tambin el de mostrar las herramientas necesarias para lograrlo
Partiendo de este propsito encontramos el objetivo principal de esta investigacin que es
el de dar una orientacin en cuanto al manejo, aplicacin e interpretacin de tests y
pruebas psicomtricas y de inteligencia, que son de gran utilidad para la toma de
decisiones en el momento de seleccionar al personal de una empresa
En el primer captulo se presenta una descripcin mas detallada del propsito de

este trabajo as como de las causas por las que se cree necesario hacer un estudio del
mismo.
En el segundo capitulo podremos encontrar las bases tericas del proceso de

seleccin, as como el anlisis de cada una de las etapas del proceso de seleccin.
El tercer captulo muestra un grupo de pruebas utilizadas para seleccionar

personal, la forma en que se aplican, la forma en que se califican, como se interpretan los
resultados y como tomar decisiones en base a esos resultados.
En el ltimo captulo encontramos una parte que complementa al tercer captulo,

se trata de la descripcin de puesto, herramienta de gran ayuda para eficientar el uso de
las pruebas y de todo el proceso de seleccin.
ABSTRACT
This work was elaborated with the purpose ofletting know about the importance
of realizing, in an adequate way, a good process off personnel selection in any
organization, as well as to show the necessary tools to achieve it The main objective of
this investigation is to give an orientation about the handling, application and
interpretation of psychometric and intelligence tests that are of great help to take a
decisin when selecting personnel for any organization.
In the first chapter it's presented a more detailed description of the purpose of
this work, as well as the reasons why I believe it is necessary to study it.
In the second chapter we can find the theoretic basis of the selection process as
well as the analysis of each one of its stages
The third chapter shows a group of tests used to select personnel, the way they
are applied and marked, how can the results be interpreted and how to take a decisin
based on these results.
In the last chapter we can find a part that complements the third chapter, it is the job
description, a tool that is of great help to make more efficient the use of the tests and all
the selection process.
NDICE
Pg.
CAPITULO 1
Propsito y Organizacin
1.1 Planteamiento del problema
1.2 Propsito de la investigacin
1.3 Objetivo general
1.4 Objetivos especficos
1.5 Justificacin de la investigacin
1.6 Alcances
1.7 Limitaciones
CAPITULO II
Marco Terico
2.1 Administracin
2.2 Integracin de personal
2.3 Reclutamiento
2.3.1 Reclutamiento interno
2.3.2 Reclutamiento externo
2.3.3 Medios de reclutamiento
2.3.4 Fuentes de reclutamiento
8
9
9
9
10
2.4 Seleccin
10
2.5 Proceso de seleccin
12
2.5.1 Recepcin de solicitudes de empleo
12
2.5.2 Entrevista preliminar
15
2.5.2.1 Proceso de la entrevista

a) Preparacin de la entrevista
b) Creacin de un ambiente de confianza
c) Intercambio de informacin
d) Terminacin
e) Evaluacin
2.5.3 Revisin de la documentacin del aspirante
I. Investigacin de antecedentes de trabajo
II. Investigacin de antecedentes penales
III. Investigacin de cartas de recomendacin
IV. Investigacin de domicilio
17
18
19
19
22
22
25
26
26
26
27
2.5.4 Aplicacin de pruebas psicomtricas, de aptitud

y capacidad.
27
2.5.5 Entrevista con el supervisor

2.5.6 Examen medico
29
30
2.5.7 Contratacin
31
NDICE
CAPITULO III
Test y pruebas de inteligencia y psicomtricas
33
3.1 Test de inteligencia Wonderlick

3.1.1 Aplicacin
3.1.2 Calificacin
3.1.3 Obtencin de normas
3.1.4 Formato de prueba
36
36
37
38
38
'.c 3.2 Tcnica de Cleaver

3.2.1 Objetivo de la tcnica
3.2.2 Beneficios de la tcnica
3.2.3 Introduccin
3.2.4 Bases
3.2.5 Aplicacin
3.2.6 Formatos
3.2.7 Calificacin
3.2.8 Interpretacin de resultados
3.3 Tcnica de Terman
3.3.1 Protocolo de aplicacin y tiempos
3.3.2 Cuadernillo de aplicacin
3.3.3 Calificacin
3.3.4 Formatos
*><'' 3.4 Prueba de Hermn
3.4.1 Protocolo de aplicacin
3.4.2 Calificacin
3.4.3 Formatos
3.4.4 Interpretacin de resultados
49
49
49
50
50
53
54
59
60
66
66
68
90
92
95
96
96
100
102
3.5 Prueba de Spranger o intereses personales

3.5.1 Protocolo de aplicacin
3.5.2 Formatos
3.5.3 Calificacin
3.5.4 Interpretacin de la combinacin de dos valores
3.5.5 Interpretacin de los valores individuales
111
112
113
115
116
127
CAPITULO IV
Descripcin de puestos
133
4.1 Metodologa para la descripcin de puestos
134
^, 4.2 Interpretacin de las descripciones de puestos
134
4.2.1 Descripcin de puesto Hermn

4.2.1.1 Formatos
134
137
NDICE
4.2.2 Descripcin de puesto Cleaver

4.2.2.1 Formatos
140
141
4.2.3 Descripcin de puesto Spranger

4.2.3.1 Formatos
144
145
Anlisis y Conclusin
149
CAPITULO
I
Propsito y
Organizacin
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Pocos empresarios negaran el hecho de que las personas son vitales para la
operacin eficaz de una compaa. Por el contrario, con frecuencia afirman que las
personas son su activo ms importante, es por ello que el administrador debe tener y
dominar todas las herramientas necesarias para un buen reclutamiento de personal, pues
de este depender que el personal contratado sea el mas adecuado para la empresa.
En este caso lo importante es el reconocimiento de que la seleccin de personal es
una funcin crucial para la empresa que muy bien puede determinar el xito o el fracaso
de la misma.
En la actualidad, no todos los administradores egresados conocen y saben aplicar
pruebas psicomtricas para la seleccin de personal ya que durante el periodo de estudios
de la licenciatura y al momento mismo de estudiar el proceso de seleccin de personal no
se ahonda lo suficiente en el tema, o se estudia por separado; aun cuando ambas cosas
forman parte de un solo proceso.
Es por ello que en muchas ocasiones los administradores se ven en una situacin
difcil al competir por un puesto de seleccin de personal ya que en esta rea es muy
importante el manejo de pruebas psicomtricas, motivo por el cual la mayora de las
empresas, al momento de contratar a la persona encargada de la seleccin de personal, se
inclinan por gente de algunas otras carreras en las que estn mas familiarizados con estas
pruebas, por lo que esta rea de trabajo es de difcil acceso para los administradores que
no tienen experiencia en como aplicar e interpretar un test o prueba psicomtrica.
PROPOSITO DE LA INVESTIGACIN
El propsito de esta investigacin ser el reunir toda la informacin necesaria en lo
concerniente a la seleccin de personal para poder presentar, lo ms concreto posible, un
proceso de seleccin. Se har tambin una investigacin en cuanto a pruebas
psicometricas para poder saber cuales son las mas usadas y presentarlas en este
documento. As como el manejar la informacin mas prctica para que de esta forma se
pueda ampliar y mejorar la visin de cada estudiante con respecto al tema.
OBJETIVO GENERAL
Crear un manual de seleccin de personal que proporcione al estudiante de
administracin una herramienta en donde, de una forma prctica, se tenga al alcance la
informacin ms relevante en lo que se refiere a cada una de las etapas del proceso de
seleccin de personal, incluyendo algunas de las pruebas psicometricas ms comunes su
aplicacin e interpretacin y, de esta forma, facilitar y eficientar el desempeo de los
futuros administradores en estas reas.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Mostrar la importancia y la forma en que se lleva a cabo cada una de las etapas del
proceso de seleccin:
Recepcin de solicitudes de empleo.
Entrevista preliminar.
Revisin de la documentacin del aspirante.
Aplicacin de pruebas de aptitud, capacidad y psicomtricas.
Entrevista con el supervisor.
Examen mdico.
Contratacin
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
A lo largo de la instruccin que se recibe durante la carrera, los conocimientos que
se dan en cuanto a la seleccin de personal y la palicacin de pruebas psicomtricas para
esta misma tarea, son conocimientos muy genricos. Por ello es necesario tener un
documento que pueda sevir de gua y base en el momento en el que se estudia esta rea
de los recursos humanos, en el cual se analicen de forma prctica y concreta cada una de
las etapas del proceso de seleccin y que proporcione una referencia en cuanto a las
pruebas psicomtricas ms comunes, su aplicacin y la interpretacin de resultados.
ALCANCES
El proceso de seleccin que se muestra en este trabajo es el proceso bsico que se
sigue en cualquier empresa, cualquiera que sea su giro, las pruebas psicomtricas que en
l se presentan son aplicadas por empresas reconocidas y con ms de 1000 trabajadores,
este trabajo est enfocado bsicamente a la seleccin de mano de obra calificada pues las
personas a seleccionar deben tener por lo menos un nivel de estudios medio para poder
aplicarles las pruebas.
LIMITACIONES
Lgicamente cada persona, sector poblacional, entidad, etc.... son diferentes, asi
como cada empresa; es por ello que el proceso de seleccin de personal puede variar
dependiendo del puesto, de los candidatos, de la poblacin donde se encuentre la empresa
y de la propia empresa en la que se labore. El contenido de este trabajo no abarca las
pruebas que se pueden aplicar para algn puesto en especial, como pruebas de
mecanografa y dictado para una secretaria, o pruebas de conocimientos especficos de
una rea, manejo de maquinaria, etc.. Lo que en este trabajo se muestra es la base del
proceso de seleccin, pero la aplicacin de las pruebas antes mencionadas dependern de
cada empresa y del tipo de puesto.
CAPITULO
II
Marco Terico
ADMINISTRACIN
Se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas (Harold
Koontz, Heinz Weihrich, "Administracin, una perspectiva global", p. 4).
An cuando las tareas de los administradores se relacionan con el diseo de un

ambiente interno para el desempeo dentro de la organizacin, no se debe pasar por alto
que los administradores dependen y tienen que operar tambin en el ambiente externo.
Evidentemente toda persona interacta con otras personas y toda empresa interacta con
mas empresas, organizaciones y personas fuera de la empresa. Por ello, ninguna
administracin ser exitosa a menos que comprendan y sean sensibles a los muchos
elementos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y
ticos que afecten sus reas de operacin).
Para ampliar la definicin bsica que se dio en el primer prrafo, diremos que:
1. Como administradores, las personas realizan
funciones
administrativas
de
Planeacin, Organizacin, Integracin De Personal, Direccin y Control. Funciones

que dan forma al proceso administrativo.
2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales
4. La meta de los administradores es la misma: crear un supervit
5. La administracin se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia.
El proceso administrativo, en sus cinco etapas, es demasiado amplio, por lo que,

para efectos de este trabajo, nos enfocaremos en la tercera etapa del mismo (integracin
de personal) que es la que abraza el proceso de seleccin de personal.
INTEGRACIN DE PERSONAL
La funcin administrativa de integracin de personal se define como "cubrir y
mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional". Este objetivo se cumple
al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar un inventario del
personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planear las
carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna otra forma tanto a los candidatos
como a los titulares de los puestos, para que puedan cumplir con sus tareas de un modo
eficaz y eficiente (Harold Koontz, H. Weihrich, "Administracin, una perspectiva
global", p. 356).
RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencial mente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es, en esencia, un
sistema de informacin por medio del cual la organizacin divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer una cantidad suficiente de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin. La funcin del "reclutamiento" es suministrar a
"seleccin" de materia prima bsica (candidatos) para su funcionamiento.
El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y
futuras de recursos humanos de la organizacin en las actividades relacionadas con la
investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de
un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
El proceso de reclutamiento se inicia cuando se empieza la bsqueda, y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutamiento puede ser interno o externo
dependiendo de las fuentes de reclutamiento (William B. Werther, Jr / Keith Davis,
"Administracin de Personal y Recursos Humanos", p. 106).
RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse alguna vacante, la empresa
intenta llenarla con la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con
promocin
(movimiento
diagonal).
(William
B. Werther,
Jr. /
Keith
Davis,
T...
<
>
RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento extemo se da cuando al existir una determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con "personas extraas " (candidatos extemos) atrados por
los medios de reclutamiento.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son las herramientas por medio de las cuales una empresa hace saber, a la gente
extema a ella, las necesidades de personal u oportunidades de trabajo que en ese
momento tiene. Y estas pueden ser:
Requisicin al sindicato.
Solicitud oral o escrita.
Carta o telfono.
Peridico, radio, televisin.
Folletos.
10
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento no intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando
sin direccin precisa La organizacin debe buscar mercados de recursos humanos que le
interesen especficamente, para concentrar en ellos los esfuerzos de reclutamiento.
Es conveniente distinguir entre fuentes de reclutamiento y medios de reclutamiento.
Aunque guardan enormes semejanzas, son cosas distintas "los lugares donde podr
encontrar mi personal" (fuentes del reclutamiento) y "la forma de atraerlo a la empresa"
(medios de reclutamiento). La distincin tiene la ventaja prctica de que una fuente de
abastecimiento puede ser buena, pero parecer mala por lo inadecuado del medio de
reclutamiento, y viceversa (Chiavenato Adalberto, "Administracin De Recursos
Humanos", p. 211).
Las fuentes de reclutamiento pueden ser:
Sindicato.
Oficinas de colocacin.
Escuelas.
Otras empresas.
Familiares o recomendados
"La puerta de la calle".
de los trabajadores actuales.
Archivo de solicitudes muertas.
SELECCIN
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
proceso de reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una sene
de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y que consumen cierto
tiempo.
La seleccin de recursos humanos puede definirse como el escoger al individuo
adecuado para el puesto adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger de entre los
candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal
(Chiavenato Adalberto, "Administracin De Recursos Humanos", p. 213).
11
Diagrama de flujo del proceso de seleccin
NO
Recepcin de
solicitudes de
empleo
Se archiva la
solicitud
SI
Entrevista
preliminar
NO
si
Revisin de la
documentacin
del aspirante
Aplicacin de pruebas
de aptitud, capacidad y)
psicomtricas
SI
1
si
Entrevista con el
supervisor
Examen mdico
NO
I
Contratacin
12
PROCESO DE SELECCIN
1. Recepcin de solicitudes de empleo.
2. Entrevista preliminar.
3. Revisin de la documentacin del aspirante.
4. Aplicacin de pruebas de aptitud, capacidad y psicomtricas.
5. Entrevista con el supervisor.
6. Examen mdico.
7. Contratacin
1. RECEPCIN DE SOLICITUDES DE EMPLEO

Es, no solo la base del proceso de la seleccin, ya que todos los dems pasos se
comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente
del empleado.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados de entre todas las solicitudes de empleo que reciba, y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita que el
candidato concerta en la oficina de personal o con una solicitud de empleo. El candidato
empieza a formarse una opinin de la organizacin desde ese momento. Muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio (Chiavenato A. "Administracin De Recursos Humanos", p. 214).
Por medio de la solicitud de empleo es como se hace la primera seleccin del proceso,
atendiendo a factores como son:
Tiene el candidato el perfil necesario para el puesto?, esto quiere decir que por
medio de la solicitud de empleo se verifica que el candidato cumpla con el perfil del
puesto (edad, sexo, estado civil, presentacin, estudios, etc.).
Tiene el candidato la experiencia necesaria para el puesto?, para esto se verifica los
empleos anteriores que ha tenido y el tiempo que ha trabajado en puestos similares
Existen empresas que elaboran sus propias solicitudes de empleo pero las mas comunes
son las que venden en las papeleras y que incluyen ya todos estos datos como se muestra
a continuacin
13
SOLICITUD DE EMPLEO
FOTOGRAFA
Sea tan amable de llenar esta solicitud en forma manuscnta
RECENTE
NOTA. Toda la informacin aqu proporcionada ser tratada confidencialmente.
Fecha
Puesto Solicitado
Apellido Paterno
Apellido Materno
Sueldo Mensual Deseado
DATOS P E R S O N A L E S
Domicilio
Nombre
Colonia
Zona Postal
Edad
Telfono
Sexo
Fecha de Nacimiento
Nacionalidad
Estatura
Peso
O Masculino
Lugar de Nacimiento
Vive con
^
us Padres
u Familia
Parientes
Femenino I
Spln.
Personas que dependen de usted

Hima
Estado Ovil
Cnvuae
...
Padres
Otros
Soltero
Casado
Otro
DOCUMENTACIN
Reg. Fed. de Contribuyentes No
Afiliacin al Seguro Social No.
Tiene licencia de Manejo
Dase y Nmero de Licencia
O No
O Si
Cartilla de Servicio Militar No
Pasaporte No.
Siendo Extraniero que

documento le permite
trabajar en el oais.
ESTADO DE S A L U D Y H B I T O S P E R S O N A L E S
Cmo considera su estado de salud actual?
Padece alguna enfermedad crnica?
O Bueno
O Regular
Practica usted algn deporte?
Q No
O SilExoliouet
Pertenece a algn Club Social o Deportivo?
Malo
Cul es su pasatiempo favorito?
Cul es su meta en la vida?
DATOS
FAMILIARES
>
NOMBRE
VIVE
DOMICILIO
FMAOC
OCUPACIN
Padre
Madre
Esposa
Nombre y edades de los hijos
J
ESCOLARIDAD
r
NOMBRE OE LA ESCUELA
DOMICILIO
FECHAS
DE
AKOS
TTULO RECIBIDO
""
Grado
Primaria
Secundaria o Prevocacional
Preparatoria o Vocactonal
Profesional
Comercial u Otras
Estudios que est efectuando en la actualida d
^ Escuela
Horario
Curso o Carrera
14
C O N O C I M I E N T O S GENERALES
Idiomas que domina
Fundones de oficina que domina
Mquinas de oficina o taller que seps manejar

Otros trabajos o funciones que domina
EMPLEO A C T U A L Y A N T E R I O R E S
CONCEPTO
EMPLEO ACTUAL O ULTIMO
EMPLEO ANTERIOR
EMPLEO ANTERIOR
EMPLEO ANTERIOR
Tiempo que prest

sus servicios
Nombre de la
compaa
Domicilio
Telfono
Puesto Desempeado
..
Sueldos:
Inicial
nal
Motivo de su
separacin
Nombre de su |efe
directo
Puesto de su jefe
directo
Podemos solicitar
informes de usted
Si
No (Razones)
REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE
(F wr
DOMICILIO
d . ir..,i
TELEFONO
OCUPACIN
DATOS E C O N M I C O S
DATOS GENERALES
Cmo supo de este empleo?
O
Anuncio
Tiene usted otros ingresos?
Otro medio (antelo)
Tiene parientes trabajando en esta empresa?
Nn
S [ n n m h r H P la Hia ]
Ha estado afiliado a algn sindicato?

O Nn
O
Tiene seguro de vida?
S a mal?
Q Nn
Puede viajar?
S (Compaa)
No
Importe mensual
S (descrbalos)
Percepcin mensual
Su cnyuge trabaja?
O Nn
Q S INnmhrHns]
Ha esado afgianzado?
O
TIEMPO DE CONOCERLO
Nn
Valor aproximado
O Nn
O s
Paga renta?
Renta mensual
S
Tiene automivil propio?
O Nn
O
Tiene deudas?
_$
_0_a
R rtnnrtp?
Vive en casa propia?
O Nn
Suma asegurada
Marca
Modelo
Si
Importe
No (razones!
Est dispuesto a cambiar su lugar de residencia?
O No
O S
Cuanto abona mensualmente?
Q Si
O Nn [razones]
Fecha en que podra presentarse a trabajar?
X
A cunto ascienden sus gastos mensuales?
J
Hago constar que mis respuestas son verdaderas
Comentarios del entrevistador
J V
Firma del solicitante
15
2. ENTREVISTA PRELIMINAR
Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas con que cuenta el
administrador, y en efecto, la entrevista arroja datos muy valiosos para la seleccin de
personal siempre y cuando sea conducida de forma objetiva y exitosa por el entrevistador.
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales. Puede el
candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto?
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada; su
uso es casi universal entre las compaas latinoamericanas. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
Las entrevistas pueden adaptarse a la seleccin de empleados no calificados, as
como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permite
tambin la comunicacin en dos sentidos; los entrevistadores obtienen informacin sobre
el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos
negativos, especialmente en las reas de confabilidad y validez. Es muy probable, por
ejemplo, que los entrevistadores califiquen en muchas ocasiones la fluidez del solicitante
as como su compostura y aspecto personal, segn estudios del investigador James G.
Hollansworth, Jr. Si se es el caso, los entrevistadores probablemente estn calificando
aspectos no relacionados con el desempeo necesario en muchos puestos especficos. La
entrevista de fondo tiene un valor incalculable, solo que, como toda entrevista, vale lo
que valga el entrevistador, aunque ste ltimo puede "hacerse" en cierto modo, con la
prctica y el anlisis de sus progresos en ella (William B. Werther, Jr. / Keith Davis,
Por lo comn las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

empresa (el entrevistador) y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, crear estructuras
diferentes. En la pagina siguiente se muestra una tabla con una variedad de
combinaciones para la entrevista.
16
N'IKl-VISTA IM.')(VIIX1AI
\N'f'R.BVISTA Di:. irRl..">0
2 mas
2 mas
2 mas
2 mas
Las entrevistas de grupo, como lo muestra la tabla anterior, pueden ser de diferentes
formas:
1) Una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms
entrevistadores.
Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la misma persona basndose en
las mismas preguntas y respuestas.
2) Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo entrevistados
Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas
de los diferentes solicitantes.
3) La ltima variante es una mezcla de las dos anteriores, en donde se renen dos ms
solicitantes con dos ms entrevistadores.
Lo que permite analizar a diferentes solicitantes, por diferentes personas, y todo a un
mismo tiempo.
Tanto si se opta por una entrevista individual como si se opta por una de grupo,
existen diferentes estructuras para la conduccin de la entrevista.
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura
mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin
importante (William B. Werther, Jr. / Keith Davis, "Administracin de Personal y
Recursos Humanos", p. 114).
17
En la figura siguiente se muestra un pequeo cuadro en el que se nombran y

explican los diferentes tipos de formatos para preguntas que se pueden utilizar en
entrevistas de seleccin de personal.
ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
TIPO DE PREGUNTA
APLICACIONES
NO ESTRUCTURADA
Nmero mnimo de preguntas
tiles cuando se trata de ayudar al
planea-das.
entrevistado
en
un
problema
Personal o cuando se le explica por

que no se le contratar.
ESTRUCTURADA
Lista predeterminada de preguntas
til para obtener resultados con
generalmente.
validez especialmente en nmeros

grandes de solicitantes.
MKTA
Combinacin
preguntas
Enfoque realista que proporciona
estructuradas y no estructuradas.
de
respues-tas comparables y datos
probablemente
adicionales.
la tcnica
ms
empleada.
SOLUCIN DE PROBLEMAS
Las
preguntas
situaciones
se
limitan
hipotticas.
a
La
evaluacin depende de la solucin
til para evaluar la habilidad

analtica
y de
raciocinio
en
condiciones de presin moderada.
y el enfoque del solicitante.

PROVOCACIN DE TENSIN
Serie de preguntas difciles y
til para candidatos a puestos con
rpidas que pretenden presionar al
alto nivel de tensin, como el de
solicitante.
rcccpcionista en una seccin de

urgencias en un hospital
PROCESO DE LA ENTREVISTA
El proceso de una entrevista comn es muy sencillo y consta de cinco etapas que son:
a) Preparacin de la entrevista.
b) Creacin de un ambiente de confianza (rapport).
c) Intercambio de informacin.
d) Terminacin.
e) Evaluacin.
18
.:'!,ri",.iT>I..
a) Preparacin de la Entrevista:
Las entrevistas de seleccin, sean estructuradas o no, deben ser preparadas o
planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser
suficiente para determinar:
Los objetivos especficos de la entrevista.
El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista; y
La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato a entrevistar.
Es importante tambin que el entrevistador se informe perfectamente bien respecto
a los requisitos necesarios para el puesto que se pretende cubrir y de las
caractersticas esenciales que se necesitan del ocupante. Esa informacin es vital para
que el entrevistador pueda, con relativa precisin, verificar la adecuacin de los
requisitos necesarios al puesto y las cualidades del candidato (Chiavenato Adalberto,
"Administracin De Recursos Humanos", pp. 217-218).
Al mismo tiempo el entrevistador debe tomar en cuenta las preguntas que
probablemente le har el solicitante. Ya que una de las metas de los entrevistadores es
convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, los
entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones, y
otros puntos de inters.
19
b) Creacin de un Ambiente de Confianza:

El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
Fsico, oficina privada y confortable; y
Mental, buena disposicin de nimo y confianza.
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador.

El entrevistador tiene la obligacin de representar a la organizacin y dejar en los
solicitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable,
humana y amistosa. Se debe iniciar con preguntas sencillas como "tuvo dificultades
para encontrar la empresa?". Por favor, evite las interrupciones telefnicas y de
cualquier tipo, haga a un lado los documentos ajenos a la entrevista y dele, a esta, la
importancia que se merece (William B. Werther, Jr. / Keith Davis, "Administracin
de Personal y Recursos Humanos", p. 118).
En general, es importante recordar que la actitud del entrevistador trasluce aprobacin
o rechazo: asiente con la cabeza, mantenga una actitud descansada y poco tensa... y
sonra.
c) Intercambio de Informacin:
Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en
la que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistador y candidato,
desean.
20
Como se muestra en la figura anterior, la entrevista implica a dos personas que

inician un proceso de relacin interpersonal. El entrevistador enva estmulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento
(retroalimentacin),
para
poder
elaborar
nuevas
preguntas
(estmulos), y as sucesivamente.
Adems, as como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe
proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones (Chiavenato
Adalberto, "Administracin De Recursos Humanos", p. 220).
Este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a
establecer
confianza
y adquirir
informacin
sobre
el
solicitante,
algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta

tcnica establece una comunicacin en dos sentidos y permite que el entrevistador
pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
Por ejemplo:
Un jefe de seleccin decidi iniciar sus entrevistas con la pregunta "qu aspectos
le gustara conocer?". Obtuvo tres respuestas:
Candidato 1: No deseo hacer ninguna pregunta.
Candidato 2: Tengo varias preguntas. Qu salario ofrecen? Ofrecen das
adicionales de vacaciones desde el primer ao?
Candidato 3: Cules sern mis responsabilidades? Deseo encontrar un
trabajo que sea un verdadero reto y que tenga mucho potencial.
Cada respuesta dej una impresin diferente en el jefe de seleccin. El nico
que manifest inters en el puesto fue el tercer candidato; el primero adopt una
actitud pasiva, en tanto el segundo solo se preocup por los beneficios que
recibira.
En general el entrevistador debe trabajar de una forma que le permita adquirir el
mximo de informacin. Es aconsejable hacer preguntas abiertas pero no vagas Un
solicitante de empleo que deba responder a una pregunta como "le gusta trabajar
duro?" no tiene grandes opciones de respuestas; si se le pregunta en cambio "cmo
21
desarroll usted su trabajo en su anterior compaa durante el ao pasado?", el

panorama es perfectamente diferente. En la tabla siguiente, se presenta un muestrano
de preguntas especficas a las que se le pueden aadir algunas otras.
/. Cmo emplea el tiempo libre? Qupasatiempos tiene?

2. Participa usted en actividades de su comunidad
3. Tratando de ser especifico Cmo describira el trabajo ideal para usted?
4. Que lo atrajo a nuestra compaa para buscar el empleo?
5. Cuando usted estudiaba qu materias eran sus preferidas y porqu?
6. Qu motivos lo llevaron a escoger su actividad profesin actual?
7. Qu caractersticas le gustara encontrar en su jefe?
8. Conoce usted los productos y servicios de nuestra compaa?
9. Planea continuar sus estudios?
10. Cuales de sus empleos anteriores le han gustado ms y porqu?
1 . En que consista su empleo anterior?
12. Qu otras actividades remuneradas (empleos) desempea actual mente?
En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante

significativos:
Contenido de la entrevista (aspecto material), que es el conjunto de

informaciones que el candidato proporciona sobre s mismo, sobre su formacin
escolar, experiencia profesional, compromisos, situacin familiar, condiciones
socio-econmicas, etc.; y
Comportamiento en la entrevista (aspecto formal), que es la manera como

reacciona ante aquella situacin; para el caso, la entrevista es muestra del
comportamiento del candidato. Su manera de pensar, de actuar, de sentir, su
grado de agresividad, sus ambiciones y motivaciones, etc.
El entrevistador debe enfocar los dos aspectos, que estn ntimamente relacionados,
y de los cuales, a continuacin se dan unas pequeas sugerencias
22
Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato, de tal modo que

pase inadvertido cualquier periodo oscuro.
Detectar el factor "ambiente" y circunstancias en las que el candidato fue

criado, estudi, trabaj, etc.
Determinar cuales son los intereses profesionales y extra profesionales del

candidato.
Dar al candidato la oportunidad de conocer el puesto existente, las posibilidades

de progreso, las condiciones de trabajo, etc. evitando dar un panorama de tipo
"color de rosa".
No prolongar la entrevista mas del tiempo necesario para obtener las

informaciones primordiales.
Terminacin:
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesin, puede preguntarse al candidato, por ejemplo, tiene
usted alguna pregunta final?
A continuacin, el entrevistador puede resumir al candidato los pasos siguientes del
proceso que pueden consistir en esperar a que la empresa se comunique
telefnicamente con l, o ste concert una nueva cita. Independientemente de la
opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es
conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto, los siguientes
candidatos pueden causar una opinin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de
seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato
(Chiavenato Adalberto, "Administracin De Recursos Humanos", p. 221).
Evaluacin:
Apartir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar
la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su
23
memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja
de evaluacin debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas
decisiones con respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado. Para este efecto
hay dos impresiones que se deben tomar en cuenta: la impresin que se forma por los
hechos que narra el candidato y la impresin formada por el modo como se comport
durante la entrevista (Chiavenato Adalberto, "Administracin
De Recursos
Humanos", p. 222)
No se pueden establecer aspectos concretos para registrar evaluar estas impresiones
puesto que la entrevista es un arte. Pero si se puede cuidar de no caer en ciertos
prejuicios al momento de registrar el entrevistador sus comentarios:
El hecho de que cierta persona haya tenido cierta vez un problema con su patrn,
no significa que sea del tipo de persona que "crea problemas". Pero si la persona
tuvo un trato poco aceptable con sus padres, profesores, u otros jefes, etc.
entonces hay indicios ms seguros de que tiene dificultades para sus relaciones
sociales o para admitir autoridad.
Cuidado con la creencia en hbitos generalizados: una persona puede hablar
lentamente, pero escribir a mquina con bastante rapidez.
El comportamiento o la forma en que un candidato se desenvuelve, puede
obedecer a su sentido social, premeditacin, miedo, etc.
Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de
proyectarse en la persona del entrevistado, o sea, trate de ver en el entrevistado
todas aquellas cualidades que l mismo considera tener. Este es un grave error,
que suele ocurrir con mucha ms frecuencia de lo que se piensa.
Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente
despus de la entrevista, mientras los datos an estn frescos
En la pgina siguiente se muestra una llamada "lista de verificacin post-entrevista"
que se utiliza para efectuar la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador
El uso de esta lista mejora considerablemente a la entrevista como tcnica para la
seleccin de personal.
24
Forma P-116
Lista de verificacin
pos-entrevista
Nombre del solicitante
Solicita el puesto de
Entrevi stador
Fecha _
Cdigo
Comentarios del entrevi stador:

A. Evaluacin de varios aspectos (l=bajo, 10=alto):
Aspecto
Inters
Experiencia y antecedentes
Expectativas salariales razonables
Habilidad para el puesto

Educacin y capacitacin
Disponibilidad
Estabilidad (Empleo anterior)
B. Comentarios especficos sobre el puesto que solicita

1.
2.
3.
4.
5.
Actitud respecto al empleo anterior

Actitud respecto al jefe inmediato anterior
Expectativas de responsabilidad en el puesto
Expectativas profesionales
Comentarios adicionales
C. Seguimiento Sugerido:
Ninguno
Someter a pruebas
Concertar entrevista con superior
Considrese para el puesto:
Entrevista adicional con personal

Solicitante no aceptable (notificar)
No aceptable para puesto solicitado
25
Para obtener mejores resultados de la entrevista, se deben cuidar los siguientes puntos:
Conviene recibir amablemente al candidato.
Iniciar la platica hacindole notar nuestro inters en la entrevista y cmo tratamos

de armonizar nuestro inters (un trabajador) con el suyo (un trabajo).
Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la

confianza.
Cuidar de entrevistar, ms que de "ser entrevistados".
Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el inters y el sigilo.
Tratar de observar, lo mejor que podamos, la persona del solicitante, sus

reacciones, cultura, presentacin, etc.
Cerrarla, anunciando que no podemos asegurarle el trabajo por tal o cual motivo y
se le pide que espere la llamada de la empresa para darle un resultado.
Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado.
En la entrevista conviene escribir lo menos posible.
3. REVISIN DE LA DOCUMENTACIN DEL ASPIRANTE

Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que
proporcion? En opinin de las personas que han interactuado con l cmo se ha
desenvuelto? Para responder a estas preguntas los especialistas en personal recurren a la
verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales de la
administracin de recursos humanos que muestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son proporcionadas por los amigos y familiares
del solicitante. Y, como es obvio, la objetividad de estos informes resulta muy debatible.
Las referencias laborales se diferencian de las personales porque las primeras describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin
en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato
pueden no ser totalmente objetivos, en especial, cuando se describen aspectos negativos
Algunos pueden caer incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de
rumores o hechos que pertenezcan por entero a mbitos de la vida privada del solicitante
Por otra parte, permanece vigente el echo de que las referencias laborales pueden
26
proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos

humanos debe desarrollar una tcnica depurada, que depende en gran medida de dos
hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en
que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamrica (William B. Werther, Jr. / Keith Davis,
"Administracin de Personal y Recursos Humanos", pp. 121-122).
En esta parte del proceso de seleccin podemos investigar varios aspectos
principalmente para comprobar la idoneidad al mismo tiempo como son:
I.
Investigacin de antecedentes de trabajo: Son uno de los medios ms fciles,
y ms efectivos para comprobar la idoneidad y capacidades del trabajador, ya que, si las

posee, debe haberlas revelado ordinariamente en sus trabajos anteriores. En la solicitud
de empleo podemos saber cuales fueron sus empleos anteriores y en qu empresas.
Conviene, en lo posible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no solo por
telfono, ya que, por este ltimo medio, podemos perder muchos datos que en la
entrevista personal obtendramos.
Conviene tambin, vigilar aquellos periodos en los que el trabajador anota
"haberse ocupado en asuntos personales", entre otros dos trabajos, ya que muchas veces
puede ocultarse un trabajo del que fue despedido por faltas graves. Para ello nos servir
acudir a la empresa anterior, donde es ms fcil saber a dnde pas al salir de la que nos
da el informe.
II. Investigacin de antecedentes penales:
Por medio de una carta de
antecedentes no penales expedida por la Procuradura General del Estado, nos podremos
asegurar que algn solicitante no tenga antecedentes penales que sean un inconveniente
para emplearlo.
in. Investigacin de las cartas de recomendacin: Cuando stas s piden o se
presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron
al candidato, se puede llamar por telfono a estas personas para verificar la
recomendacin y, sobre todo, asegurarnos que las personas que expiden estas cartas no
sean familiares
27
IV. Investigacin del domicilio y familia del solicitante: Es uno de los medios
ms discutidos, puede consistir en que una persona o trabajadora social, acuda al
domicilio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin de
darse cuenta del medio ambiente en el que vive. Este medio debe usarse con mucha
cautela, para que no invada la independencia y discrecin a que tiene derecho la familia
en relacin con el trabajo. Este dato se puede verificar tambin por medio de una llamada
telefnica, o con el comprobante de domicilio que presente el candidato.
4. APLICACIN
DE
PRUEBAS
PSICOMETRICAS,
DE
APTITUD
CAPACIDAD
Para tomar una mejor decisin en la seleccin de personal es necesario verificar de
algn modo las capacidades que el solicitante posee para desarrollarse en el puesto al que
se le destinar, o que l pretende. Las pruebas son, entonces, necesarias tanto para la
seleccin como para la acomodacin de personal.
El termino prueba se define como cualquier medida de desempeo utilizada como
base en la decisin de emplear a un aspirante. Las pruebas pueden proyectarse para medir
la elegibilidad de admisin, transferencia, ascenso, capacitacin o retencin, y pueden
incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecnica, administrativa,
destreza y coordinacin, intereses ocupacionales o actitudes.
PSICOMETRICAS: Estudian la dinmica psquica del sujeto en muy diversos

niveles, con el fin de encontrar las tendencias generales, los patrones de reaccin ms
comunes, la estructura de las motivaciones, los conflictos de tendencias, etc. El fin de
estas, es tratar de predecir con la mayor certeza posible, la conducta del individuo en
relacin con su adaptacin en el trabajo y su promocin posterior
La prueba psicomtrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento.
En general, se refiere
a capacidades, aptitudes, intereses o
caractersticas del comportamiento humano e incluye la determinacin del "cunto", es

decir, la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del
comportamiento del candidato
28
Las pruebas psicomtricas se basan en el anlisis de muestras del comportamiento

humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas y verificando la aptitud,
para intentar generalizar y prever cmo se manifestar ese comportamiento en
determinada forma de trabajo. Se basan tambin en las diferencias individuales que
pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la
aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de
comparacin.
APTITUD: Potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una
habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata y puede definirse mediante las
caractersticas siguientes:
Predisposicin natural para determinado trabajo o tarea.
Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje.
Se evala por medio de comparaciones.
Permite pronosticar el futuro del candidato en la profesin.
Con el ejercicio o entrenamiento, se transforma en capacidad.
Predisposicin general o especfica a perfeccionarse mediante el trabajo.
Posibilita la orientacin hacia determinado cargo en el futuro.
Es el estado latente y potencial del comportamiento.
Algunos ejemplos de las pruebas de aptitud, pueden ser las de imaginacin, las de
percepcin, atencin, memoria y habilidad manual.
CAPACIDAD: Es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento o la prctica. La capacidad se adquiere y puede definirse a travs de las
caractersticas siguientes:
Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea.
Surge del entrenamiento o del aprendizaje.
Se evala mediante el rendimiento en el trabajo.
29
Se refiere a la habilidad real del individuo.
Es el resultado de ejercitar la aptitud.
Es el grado de perfeccin adquirido en el trabajo.
Posibilita su acoplamiento inmediato en el cargo.
Es el estado real del comportamiento.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico

real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un
pronstico futuro de su potencial en desarrollo.
Entre las pruebas de capacidad podemos mencionar las de mecanografa, de
ortografa, de dibujo, de contabilidad, de mecnica, etc. Como se ve entre estas pruebas
deben catalogarse las que suelen ponerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo
menos, en el periodo de prueba. Suele decirse que estas pruebas son ms interesantes y
que arrojan resultados ms confiables, ya que las aptitudes solo nos dicen que un
candidato es "apto" para tal puesto, pero de hecho puede no serlo en este momento; en
cambio, si demuestra que es "capaz", de algn modo tiene que tener "aptitudes" y estas
se pueden tomar en cuenta para puestos futuros.
5. ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayora de las empresas modernas, es el supervisor inmediato o el
gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de
decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio
que el futuro supervisor dese tener elementos para basar su decisin.
Con frecuencia el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos
aspectos (especialmente habilidades y conceptos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con
frecuencia puede resolver con mayor precisin a ciertas preguntas
En el caso de que el supervisor o el gerente del departamento sea quien tome la decisin
de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal
ms idneo y seleccionado que se encuentre en el mercado de trabajo, eliminando a
cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final a
30
dos o tres candidatos al puesto que hallan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que
la decisin de contratar corresponde al departamento de personal, como cuando se decide
conseguir empleados no calificados que siguen un curso de capacitacin dentro de la
empresa. Independientemente de quin posea la autoridad final para impartir la decisin
final, la participacin del futuro supervisor tendr que ser activa si se quiere que el
proceso de seleccin realice una funcin positiva. El supervisor est en posicin,
mediante una serie de preguntas estructuradas, de evaluar la competencia tcnica del
solicitante, as como su idoneidad en general. Cuando el supervisor recomienda la
contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin
psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el candidato se desempea en forma no
satisfactoria es ms probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad
(William B. Werther, Jr. / Keith Davis, "Administracin de Personal y Recursos
Humanos", p. 130).
6. EXAMEN MEDICO
El examen mdico, por lo regular, es realizado por el doctor de la empresa en una
pequea "consulta" que se realiza una vez que se han pasado los 5 pasos anteriores del
proceso de seleccin, en donde en base a una serie de preguntas y paqueas pruebas el
doctor da un diagnstico mdico del candidato.
Puede tener como fines principales:
1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.
2. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto
que se le ofrecera (por ejemplo: hernias para quienes debern hacer esfuerzos
intensos; trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.)
3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, de enfermedades
profesionales.
4. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.
5. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos
(la vista, el odo, etc.).
31
6. Saber si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes

de trabajo.
7. Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las
que pudieran ocurrirle.
8. Investigar su estado general de salud.
9. Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar
su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir
sus enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.
Debemos hacer notar que el examen mdico se coloca casi siempre al final de las
etapas de seleccin, porque, para ser til, debe ser lo ms completo que sea posible, y en
esa forma resulta costoso, por lo que solo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran
probabilidad, en atencin a las dems pruebas, de que sern empleados.
Debemos tambin hacer notar que no basta, para realizarlo, un mdico cualquiera,
por competente que sea, sino que se requiere un mdico con conocimientos de medicina
industrial, o por lo menos, a quien nosotros podamos sealar en concreto, qu es lo que
buscamos del examen mdico, datos que el deber de buscar con las tcnicas respectivas
segn los requisitos del puesto.
7. CONTRATACIN
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es
conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados o contratados
para comunicrselos. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en
tiempo y evaluaciones y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso
si no se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos
los solicitantes, para construir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
32
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de
su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para
mltiples fines Por ejemplo, si varios solicitantes no muestran resultados satisfactorios
despus de ser contratados, el departamento de personal podr estudiar sus expedientes
para descubrir las posibles faltas en las que se haya incurrido y evitarlas en el futuro.
III
Tests y Pruebas de
Inteligencia y
Psicomtricas
34
Como hemos podido ver en el captulo anterior, las pruebas psicomtricas son de
gran ayuda en la seleccin de personal, razn por la cual el siguiente captulo es
totalmente dedicado a mostrar algunas de estas pruebas, as como a explicar la forma en
que se aplican y califican al igual que la forma en que se deben de interpretar los
resultados.
Existen diferentes tipos de pruebas, algunas de ellas muy extensas y otras mas muy
reducidas, las hay complejas y las hay sencillas, pero lo mas importante de una prueba es
que brinde la seguridad de que el resultado que arroja es confiable. Las pruebas
psicomtricas que se aplican en las empresas, muchas de las veces dependen de factores
tales como:
Cantidad de personas que intervienen en la aplicacin, calificacin
interpretacin de las pruebas.
Nmero de candidatos a evaluar.
Rapidez con que se requiera cubrir la vacante.
Tipo de puesto a cubrir y antecedentes de trabajo.
Estos son solo algunos de los factores que pueden influir en la decisin de cules y
cuntas pruebas aplicar en el proceso de seleccin, ya que si solo hay una o dos personas
destinadas a desarrollar todo el proceso se tendr que optar por aplicar un par de pruebas
sencillas y no muy extensas, o si el nmero de candidatos a evaluar es reducido y no es
urgente que se contrate a la persona, se tendr tiempo suficiente para aplicar pruebas un
poco mas complejas.
En este captulo se muestran un grupo de pruebas de fcil aplicacin, en el siguiente

orden:
a) Test de Inteligencia Wonderlick (TWR).
b) Tcnica de Cleaver.
c) Tcnica de Terman.
35
d) Prueba de Hermn
e) Prueba de Spranger o de Intereses Personales.
La mayora de estas pruebas se complementan con una descripcin de puesto que
se muestra en el capitulo cuatro, y que sirve como referencia en cuanto a las
caractersticas que debe tener la persona que ocupar el puesto.
Si el fin de aplicar las pruebas es el de obtener un perfil del candidato en cuanto a
valores, orientacin de pensamiento, etc. Entonces podremos decir que el fin de aplicar
las descripciones de puesto es el de saber cul es el perfil que debe tener una persona para
ocupar un puesto determinado y de esta forma se evita el especular en cuanto a este
aspecto.
An cuando la descripcin de puesto es un complemento de las pruebas
psicomtricas, se tratan en captulos diferentes por la razn de que el obtener una
descripcin de puesto no es parte del proceso de seleccin, tema central de este trabajo,
sino que se deben de tener antes de iniciar este proceso como parte de la organizacin de
la empresa
36
TEST DE INTELIGENCIA WONDERLICK (TWR)

Este test pretende investigar el rendimiento intelectual general del sujeto a travs de
la medicin de diversos aspectos como: problemas aritmticos, razonamiento lgico,
comprensin, vocabulario, atencin, concentracin, relaciones verbales y relaciones
especiales.
Consta de 53 reactivos, 3 de los cuales son ejemplos. Es un test prctico, fcil de
aplicar y calificar, es til para todas las escolaridades y para ambos sexos.
La prueba tiene una duracin de 15 minutos, y su aplicacin puede ser individual o
colectiva.
APLICACIN
INSTRUCCIONES:
Diga al examinado: anote claramente en el rengln
correspondiente: nombre, edad, fecha y grado mximo de estudios. Despus se leern en

voz alta las siguientes instrucciones:
"Lea la pgina cuidadosamente, siga con exactitud las instrucciones que se le den,
no empiece la prueba ni voltee esta hoja hasta que se le indique".
"Esta es una prueba de agilidad mental en la que se pretende que usted conteste
correctamente el mayor nmero de preguntas, utilizando la lgica y la razn"
"Enseguida se muestran unos ejemplos de preguntas con sus respuestas
correspondientes", (se leen cada uno de los ejemplos que vienen en la primera hoja del
test y se resuelven todas las dudas que pudieran surgir de las mismas).
Y se prosigue diciendo: "Esta prueba consiste en 50 preguntas. Es poco probable
que usted pueda contestar todas ellas, pero haga su mayor esfuerzo para conseguirlo Tan
pronto como se le indique inicie la prueba. Tiene usted 15 minutos para terminar. Trabaje
tan aprisa como le sea posible, pero no se precipite a fin de cometer errores. Las
preguntas empiezan muy fciles, pero se van volviendo ms difciles segn se avanza en
el cuestionario por lo que no le conviene saltar de una pregunta a la siguiente, a menos
que considere no poder contestar dicha pregunta. Pida todas las aclaraciones que quiera
37
antes de iniciar la prueba, pues una vez iniciada esta, no podr interrumpirse por ningn
motivo "
En el momento en el que terminen las preguntas y se hayan respondido satisfactoriamente
se da inicio a la prueba y se empiezan a cronometrar los 15 minutos, una vez terminados
estos se recogen las pruebas y se procede a su calificacin.
CALIFICACIN
Existe una clave en la que estn especificadas las respuestas correctas para cada
uno de los reactivos. Cada respuesta vale un punto, dando un total de 50 puntos y el
diagnostico se obtiene a travs de una tabla que se proporcionar mas adelante.
OBTENCIN DE NORMAS
MUESTRA: Se seleccion una muestra de 161 sujetos, 101 sujetos del sexo
masculino, cuyas edades fluctan entre los 16 y los 54 aos y 60 sujetos del sexo
femenino cuyas edades fluctan entre los 16 y 41 aos de edad. La escolaridad de los
sujetos que se tomaron para la muestra va desde primaria terminada hasta profesional.
RESULTADOS: Los datos obtenidos con el manejo de esta muestra fueron tratados
estadsticamente, dando una media de 22.19 y una desviacin estndar de 7.4
En las siguientes pginas se muestra la prueba tal y como es:
38
DEPARTAMENTO DE SELECCIN DE PERSONAL

(TEST DE INTELIGENCIA WONDERLICK)
NOMBRE:
EDAD:
FECHA:
GRADO MXIMO DE ESTUDIOS:
LEA ESTA PAGINA CUIDADOSAMENTE, SIGA CON EXACTITUD LAS INSTRUCCIONES QUE
SE LE DEN, NO EMPIECE LA PRUEBA NI VOLTEE ESTA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE
Esta es una prueba de agilidad mental en la que se pretende que usted conteste
correctamente el mayor nmero de preguntas, utilizando la lgica y la razn.
Enseguida se muestran unos ejemplos de preguntas con sus respuestas correspondientes:
ejemplo 1
COSECHAR, es lo contrario de:
1: Obtener, 2: Alentar, 3: Continuar,
4: Existir,
5: Sembrar
La respuesta correcta es "sembrar". Al final del rengln deber exhibirse el nmero

correspondiente a la respuesta correcta, o sea en este caso, el nmero 5.
ejemplo 2
Ahora conteste usted la siguiente pregunta:
Si un litro de petrleo cuesta 23 centavos Cunto costarn 4 litros?
(
La respuesta correcta es 92 cts., as es que escriba usted 92 cts. en el parntesis

correspondiente al final del rengln
ejemplo 3
MINERO-MENOR. Estas palabras en relacin una con la otra tienen:
1: Sentido similar,
2: Contradictorio, 3: Ni similar, ni contradictorio
La respuesta correcta es "Ni similar ni contradictorio". Todo lo que tiene que hacer
es colocar el nmero 3 al final del rengln, en el parntesis respectivo.
Cuando la respuesta a una pregunta sea un nmero o una letra, ponga el nmero o la letra
en el parntesis.
39
1. LUJO, es lo opuesto de:

1: Demasa, 2: Lujuria,
3: Pobreza,
4: Devocin,
5: Fracaso
3:Agona,
4: Bienestar,
5: Castigo
3. Se ha omitido un nmero de la siguiente serie. Cul es el nmero faltante?

100-97-94- ? -88-85-82
4. RETARDADO, es lo opuesto de:

1: Mantener, 2: Adelanto, 3: Requerir,
5: Atraso...
5. En las siguientes 5 palabras hay una que es diferente de las otras. Cul es?
1: Grupo, 2: Coro, 3: Muchedumbre, 4: Nio, 5: Gento
6. En la siguiente serie de palabras Cul de ellas es diferente a las otras?

1: Profesorado, 2: Alumnado, 3: agrupacin, 4: Sindicato, 5: Amigo...
2. DOLOR, es lo opuesto de:

1: Veneno, 2: Tormento,
4: Permanecer,
7. Ordene las siguientes palabras para que formen una frase completa y despus
determine si dicha frase es cierta poniendo una " C ", o si es falsa poniendo
una " F ", segn sea el caso.
combustible lea carbn El y la son
8. De los siguientes pares de cifras, cuntos pares son exactamente iguales?
3421
21212
558956
1012021
612986896
356471201
1243
21212
558956
1012021
612986896
356571201
9. Ordene mentalmente las siguientes palabras para que formen una oracin con sentido
y ponga en el parntesis el nmero que corresponde a la palabra que, en su concepto,
va al final de la oracin.
(1)ES (2)MUNDO (3)EL (4) REDONDO
10. Ordene las siguientes palabras en una frase y determine si dicha frase es cierta
poniendo una " C " o falsa poniendo una " F " en el parntesis segn sea el caso.
vivir es oxigeno El indispensable para
11. Si un auto avanza 16 Km. En media hora. A cuntos kilmetros por hora va
corriendo?
(
40
12 Los siguientes refranes:

Dime con quien andas y te dir quien eres.
El que entre lobos anda a aullar se ensea.
Son entre s:
1: Similares, 2: Contradictorios, 3: Ni similares, ni contradictorios
13. Suponiendo que las dos primeras freses son ciertas:

Todos los nios gordos lloran.
Juan es un nio gordo.
Juan llora.
La ltima frase es:
1: Cierta, 2: Falsa, 3: Ni cierta ni falsa
14. ATORAR - ATASCAR, el significado de estas palabras es:
1: Similar, 2: Contradictorio, 3: Ni similar, ni contradictorio
15. Cuntos metros cuadrados tiene un terreno que mide 9 metros de ancho y 21 metros
de largo?
16. En la siguiente serie de palabras, cual de ella es diferente de las otras?
1: Protestante, 2: Pascua, 3: Luterano, 4: Catlico, 5: Evangelista
17. Dos de los siguientes refranes tienen sentido similar. Cules son stos?
Anote los nmeros correspondientes
1)
2)
3)
4)
5)
Mas vale pjaro en mano que ciento volando.

Despus de ahogado el nio, tapan el pozo.
Haz el bien y no veas a quien.
Cierran el corral despus de que huy el caballo.
El pez por su propia boca muere.
18. De los pares de nombres que aparecen enseguida, cuntos son idnticos?
Gonzlez M. O.
Richardi J. V.
Ruz Antonio
Acosta M. N.
Sifuentes A. I.
Gonzlez M. O.
Rikardi J. V.
Ruz Antonio
Acosta N. M.
Sifuentes A. I
19. Un comerciante compr algunos cuadro en $ 2,000.00. Los vendi en un total de

$ 2,400.00, obteniendo una utilidad de $50 00 en cada uno.
De cuntos cuadros estamos hablando?
(
20. VOCACIN - TENDENCIA. Estas palabras son entre s:
1: Similares, 2: Contradictorias, 3: Ni similares, ni contradictorias
41
21. Los siguientes refranes:

El que a dos amos sirve, con alguno queda mal.
De noche todos los gatos son pardos.
Son entre s:
22. GENEROSO, es lo opuesto de:

1: Roble, 2: Popular, 3: Irritable, 4: Amigable, 5: Avaro
23. Un reloj se atras 1 minuto ms 12 segundos en 24 das. Cuantos segundos se atras

por da?
(
)
24. En la siguiente sene de nmeros, uno de ellos no encaja dentro de la norma
establecida por los otros nmeros. Cul es?
8 9 12 13 16 17 18

El que est cayendo, se agarra a un clavo ardiendo.
Dime con quien andas y te dir quien eres.
Son entre s:
26. Si las dos primeras frases son ciertas:

El violn est a tono con el piano.
El piano est a tono con el arpa.
El arpa est a tono con el violn
La ltima frese es:
1: Cierta, 2: Falsa, 3: Ni cierta ni falsa
27. Las siguientes frases:

Un amigo leal es una gran ayuda.
Los que mucho toman, poco saborean.
Son entre s:
28. Si 2 Vi kilos de carbn cuestan 20 centavos, Cunto costarn 3 V2 kilos?
29. Juan y Pedro cazaron 75 liebres, Juan caz 4 veces ms liebres que Pedro.
Cuntas liebres caz Pedro?

A caballo dado no se le ve colmillo.
No por mucho madrugar amanece mas temprano
Son entre s:
42
31. Un granero completamente lleno contiene 900 metros cbicos de maz.

Si el granero tiene 10 metros de largo y 10 metros de ancho. Cuntos metros de
fondo tiene?
(
32. De la siguiente serie de nmeros, Cul de ellos representa la cantidad ms pequea?

1
.999 .88
(
)
33. Los siguientes refranes son entre s:
EL que mucho abarca, poco aprieta.
El que a dos amos sirve, con alguno queda mal.
34. Un nio de 6 aos de edad tiene una hermana que tiene el doble de su edad.
Cuando el nio tenga 10 aos de edad Qu edad tendr su hermana?
35. En prctica de tiro al blanco, un soldado atina 40% de los tiros. Para atinar 100
blancos, Cuntos tiros debe disparar?
(
36. De la siguiente serie de nmeros. Cul de ellos representa la cantidad ms pequea?

2 1 0.8 0.888 0.99
(
)
37. De los pares de nombres que aparecen enseguida. Cuntos son idnticos? .. (
A. J. Prez
R. M. Gonzlez
Antonio Snchez M.
Mreles A. W.
Josu Santos
A. J. Prez
R. N. Gonzlez
Antonio Snchez M.
Morelos A. W.
Jos Santos
38. Si el petrleo vale 15 centavos el litro. Cuntos litros puede comprar con
un peso?
39. De las siguientes cinco figuras geomtricas, tres pueden unirse para formar
un tringulo. Cules tres figuras son estas?
40. Esta figura geomtrica puede ser dividida por una lnea recta en dos partes que
unidas formen un cuadro perfecto. Dibuje dicha lnea y marque en el parntesis los
nmeros que la lnea toque en sus extremos
(
)
43
41. Suponiendo que las dos primeras freses sean ciertas:

La mayora de los comerciantes son progresistas.
La mayora de los comerciantes son hebreos.
Algunos comerciantes son hebreos
La ltima frase es:
LCierta, 2: Falsa, 3: Ni cierta, ni falsa
42. Un reloj marca las 12 horas el lunes, el martes siguiente a las 20 horas se haba
atrasado 32 segundos.
A ese ritmo de tiempo, cunto se atras ese reloj en Vi hora?
(
43 Estudie la sene de nmeros que sigue. Qu nmero debe de ir donde est la

interrogacin?
(
44. Si una familia compra 250 kilos de frijol y diariamente consume 1 2/3 kilos.
Cuntos das se tardar en acabar el frijol?
(
45. CENSOR - CENSURA las palabras citadas son entre s:

46. Juan, Pedro y Jess se asocian en un negocio y acuerdan dividir las utilidades en
partes iguales. Juan invierte $ 5,500.00, Pedro $ 3,500.00 y Jess $ 1,000.00. Las
utilidades del primer ao son $ 3,000.00. Cunto dinero recibe Juan de menos que si
las utilidades se hubiesen repartido de acuerdo con la inversin?
(
)
47. Un comerciante compr una caja de naranjas conteniendo 12 docenas por $ 24.00.
El sabe que dos docenas se le echarn a perder antes de venderlas. A qu precio
debe vender las docenas para poder ganar 1/3 del costo original?
(
1. Las noches y los das son de igual duracin entre s en:

1: Junio, 2: Septiembre, 3: Mayo, 4: Diciembre
2. Si las dos primeras frases son ciertas, la ltima frase es:

LCierta, 2: Falsa, 3: Ni cierta, ni falsa
Roberto salud a Ernesto.
Ernesto salud a Luis.
Roberto no salud a Luis.
3. La figura geomtrica que se inserta puede ser dividida por una lnea recta en dos
partes que entre s pueden formar un cuadrado perfecto. Dibuje dicha lnea en la
figura y anote los puntos donde empiece y termine dicha lnea
(
5
4
2
\
\
16
\
\
15
14
\1
12
10
44
CLAVE DE SOLUCIN
TEST WONDERLICK
1)
20)
2)
21)
3)
21
22)
4)
23)
5)
24)
6)
25)
7)
26)
8)
27)
9)
10)
39)
1,3,4
A.
A
40)
5,1!
41)
1C
28)
28
42)
Vi .5
29)
43)
1/9
11)
32
30)
44)
150
12)
31)
45)
13)
1C
32)
.88
46)
650
14)
33)
47)
3,20
15)
189
34)
16
48)
16)
35)
250
49)
17)
2,4
36)
50)
9,13
18)
37)
19)
38)
6.66
\
45
(TWR)
TABLA DE DIAGNOSTICO POR ESCOLARIDAD
PRIMARIA - COMERCIO
PUNTAJE
CALIFICACIN
RANGO
1-4
INFERIOR
5-8
I.T.M. (Inferior al trmino medio)
9-13
T.M.B. (Termino medio bajo)
14-18
T.M. (Termino medio)
19-22
T.M. A. (Termino medio alto)
23-27
S.T.M. (Superior al trmino medio)
28-31
SUPERIOR
32-35
MUY SUPERIOR
46
(TWR)
SECUNDARIA - COMERCIO
PUNTAJE
CALIFICACIN
RANGO
0-4
DEFICIENTE
5-8
INFERIOR
9-12
I.T.M. (Inferior al termino medio)
13-17
18-22
23-26
T.M.A. (Termino medio alto)
27-31
32-35
SUPERIOR
36-39
MUY SUPERIOR
47
(TWR)
PREPAIUTORJA - VOCACIN AL
PUNTAJE
CALIFICACIN
RANGO
0-3
DEFICIENTE
4-7
INFERIOR
8-16
I.T.M. (Inferior al termino medio)
17-20
21-26
27-30
31-34
35-39
SUPERIOR
40-43
MUY SUPERIOR
48
(TWR)
PROFESIONAL
PUNTAJE
CALIFICACIN
RANGO
0-10
DEFICIENTE
11-14
INFERIOR
15-19
I.T.M. (Inferior al trmino medio)
20-23
24-28
29-33
34-37
38-41
SUPERIOR
42-46
MUY SUPERIOR
49
TCNICA DE CLEAVER
OBJETIVO DE LA TCNICA DE CLEAVER

Explicar el grado de compatibilidad que existe entre la conducta de la persona y la
conducta requerida para el desempeo exitoso de un puesto.
BENEFICIOS DE LA TCNICA
Puede ser manejada por ejecutivos con formacin profesional: Psicologa,

Administracin, Relaciones Industriales, etc., pero en general con aquellos
interesados en el manejo de personal.
Nos brinda un perfil del candidato, sentando as las bases para poder comparar
objetivamente a nuestro candidato al puesto contra un perfil previamente elaborado, y
as detectar similitudes y diferencias, lo mismo que se puede aplicar en el rea
educativa ( estudiante contra profesin).
Sirve como herramienta de apoyo en la elaboracin de manuales de puestos.

(Descripciones y especificaciones de puestos).
Es una herramienta til en las negociaciones entre jefe y subordinado para esclarecer
dudas sobre el puesto, mejorar comunicacin o establecer criterio para enriquecer
funciones.
til en la detencin de necesidades de capacitacin.
Efectiva herramienta en la planeacin
de recursos humanos (promociones y
ascensos).
Su costo en cuanto a aplicacin por tiempo en mnimo solo empleamos 5 minutos .
50
INTRODUCCIN
La medicin de las capacidades de un individuo, requiere de una medicin de su
conducta para determinar cmo usa sus habilidades.
Por lo anterior, la tcnica diseada por J. P. Cleaver tiene dos tipos de evaluaciones.
Con esta tcnica, la barrera para entender al hombre en su trabajo, se supera, y se puede
realizar una comparacin significativa ya que tanto el trabajo como el individuo son
medidos en los mismos trminos.
El propsito de esta tcnica es el de establecer una descripcin acerca del tipo de

comportamiento que se hubiera pensado como necesario para satisfacer a un trabajo dado
y el tipo de comportamiento del interesado. Mediante esta prueba no se espera medir la
aptitud, inteligencia, tendencias o diagnsticos clnicos de los tipos de personalidad. El
objetivo es el de explorar la compatibilidad del empleo con el empleado.
BASES
J. P. Cleaver se basa principlmente en las investigaciones de William M. Marston,
pionero del estudio de la conducta en el trabajo, quien describi la conducta en trminos
de "Patrones consistentes de reaccin al medio ambiente". Considera que el medio
ambiente o cualquier situacin en la que se encuentra la persona puede caer en cualquiera
de estas dos categoras: (1) Antagnico y (2) Favorable.
Un Medio Ambiente "Antagnico" puede definirse como aqul en el que los
obstculos o dificultades son confrontados por el individuo. Lo incierto, los riesgos
calculados, la resolucin de problemas, las objeciones que se presentan, etc., son tpicos y
normales en esta condicin.
Mientras que en un Medio Ambiente "Favorable", la seguridad prediccin son
condiciones predominantes acompaadas con una poca o nada de necesidad de vencer los
obstculos, esto es lo tpico y normal en esta condicin.
"Si queremos conocer a las personas, debemos de estudiar las reacciones de estas, dentro
de su ambiente", afirma Marston.
51
Marston estudi a las personas y Cleaver utiliz sus investigaciones para conocer como
es que las personas estn ms confortables y felices en sus puestos.
Cleaver para reafirmar acerca del entorno del ambiente dijo: "Todas las personas
respondemos al ambiente, en un extremo podemos responder en una forma activa y en el
otro en forma pasiva, y estas respuestas refieren diferentes comportamientos".
La mayora de los puestos son una mezcla de situaciones antagnicas y favorables.
RESPUESTA ACTIVA
A
A.
O
N
O
RESPUESTA PASIVA
52
Cualquier persona puede hacer cualquier trabajo, pero la persona puede hacerlo diferente
(Cmo), por diferentes razones (Porqu) y con diferentes grados de xito (Qu)
El modelo de conducta de Marston propona cuatro factores bsicos de conducta,

Cleaver se apoy en ellos, solo que los traduce a un lenguaje mas industrial, por decirlo
as, pero sin perder su significado.
MARSTON (Conductual)
Dominio
CLEAVER (Industrial)
Empuje para obtener resultados en situaciones de

oposicin o circunstancias antagnicas.
Induccin
Influencia sobre la gente para actuar positiva y

favorablemente.
Sumisin
Constancia al desarrollar trabajos con consistencia y

forma predecible.
Cumplimiento
Apego a estndares estrictos evitando as el error,

problemas peligro.
Se presume que la mayora de la gente muestra estas cuatro dimensiones; sin

embargo, tambin se cre que el individuo desarrolla un estilo de vida que presenta un
nfasis particular en ciertos aspectos y en menos grado en otros.
53
APLICACIN
Antes que el candidato comience esta prueba, la persona encargada de aplicarla
debe hacer lo siguiente.
Entregar el formato "Descripcin de Puesto (CLEAVER)" al jefe inmediato del puesto

para poder determinar las caractersticas del mismo y as tener con que comparar, si
es necesario, la compatibilidad del candidato con el puesto .
Esta prueba no es de tiempo lmite, pero es recomendable que se le indique al

candidato que conteste tan rpido como pueda.
Se entrega el formato "Auto Descripcin" y se le solicita al candidato registre los

datos que aparecen en la parte superior de la hoja relativa a su nombre, etc.
Enseguida se le indica lea las instrucciones que aparecen en el formato; en caso

necesario se hacen las aclaraciones correspondientes. Inmediatamente despus se pide
al candidato inicie.
Durante el tiempo que dure la prueba, el examinador deber verificar el correcto

llenado de las formas y explicara con detalle cualquier duda que se le presente,
independientemente de ya haber iniciado la prueba.
A continuacin se muestra el formato de Auto Descripcin con el cual se evala al

candidato y las cuatro plantillas que se utilizan para calificar.
Auto Descripcin
NOMBRE:
Puesto:
Fecha:
INSTRUCCIONES Las palabras descriptivas que aparecen abajo, se encuentran agrupadas en series de cuatro Examine las palabras de cada serie y
ponga una X debajo de la columna M a la palabra que en cada serie mejor lo describa Ponga una X bajo la columna L a la palabra que en cada serie
menos lo describa Asegrese de marcar solamente una palabra bajo M y solamente una palabra bajo L en cada serie
M
persuasivo
falta de voluntad
obediente
aventurero
gentil
mente abierta
quisquilloso
receptivo
humilde
complaciente
inconquistable
cordial
original
animoso
juguetn
moderado
agresivo
confiado
respetuoso
indulgente
alma de la fiesta
simptico
emprendedor
esttico
comodino
tolerante
optimista
vigoroso
temeroso
afirmativo
servicial
sociable
agradable
ecunime
valiente
parlanchn
temeroso de Dios
preciso
inspirador
controlado
tenaz
nervioso
sumiso
convencional
atractivo
jovial
tmido
decisivo
cohibido
cauteloso
disciplinado
adaptable
determinado
generoso
disputador
exacto
convincente
animado
indiferente
franco
bonachn
persistente
"sangre liviana"
buen compaftero
dcil
competitivo
amiguero
diplomtico
atrevido
alegre
paciente
audaz
leal
considerado
seguro de si
refinado
cautivador
armonioso
de hablar suave
satisfecho
dispuesto
admirable
conforme
inquieto
deseoso
bondadoso
confiable
popular
consecuente
resignado
pacifico
buen vecino
entusiasta
carcter firme
positivo
devoto
LA
D
M
L
TOTAL
Auto Descripcin
PLANTILLA PARA CALIFICACIN
M
M
falta de voluntad
obediente
aventurero
gentil
mente abierta
quisquilloso
receptivo
humilde
complaciente
inconquistable
original
animoso
juguetn
agresivo
confiado
respetuoso
alma de la fiesta
simptico
emprendedor
ID ID
persuasivo
cordial
moderado
indulgente
esttico
comodino
tolerante
optimista
temeroso
afirmativo
servicial
agradable
ecunime
valiente
temeroso de Dios
preciso
inspirador
nervioso
sumiso
jovial
tmido
disciplinado
adaptable
generoso
disputador
convincente
animado
indiferente
bonachn
persistente
"sangre liviana
buen compafterc)
competitivo
amiguero
diplomtico
alegre
paciente
audaz
considerado
seguro de si
cautivador
armonioso
de hablar suav e
dispuesto
admirable
conforme
deseoso
bondadoso
resignado
confiable
pacifico
carcter firme
positivo
atractivo
cauteloso
determinado
dcil
atrevido
leal
consecuente
entusiasta
D
M
L
TOTAL
IIDIIID
tenaz
vigoroso
sociable
CZ1
parlanchn
controlado
convencional
decisivo
CZ3
L_J
cohibido
exacto
franco
L J
refinado
1 1
L_J
satisfecho
inquieto
popular
buen vecino
devoto
Auto Descripcin
M
persuasivo
gentil
r i
mente abierta
quisquilloso
complaciente
original
animoso
alma de la fiesta
comodino
confiado
simptico
M
aventurero
obediente
humilde
agresivo
M
falta de voluntad
Inconquistable
juguetn
moderado
indulgente
respetuoso
emprendedor
esttico
vigoroso
tolerante
optimista
temeroso
afirmativo
servicial
agradable
ecunime
valiente
parlanchn
temeroso de Dios
preciso
inspirador
controlado
tenaz
atractivo
cauteloso
determinado
convincente
bonachn
1 1
sociable
nervioso
sumiso
jovial
tmido
decisivo
disciplinado
adaptable
disputador
cohibido
exacto
generoso
animado
persistente
indiferente
franco
"sangre liviana'
buen compafl
competitivo
amiguero
diplomtico
atrevido
alegre
paciente
audaz
considerado
seguro de si
refinado
armonioso
de hablar suave
satisfecho
cautivador
conforme
inquieto
confiable
popular
dispuesto
admirable
deseoso
bondadoso
consecuente
resignado
pacifico
entusiasta
carcter firme
positivo
D
M
L
TOTAL
buen vecino
devoto
convencional
dcil
leal
receptivo
cordial
Auto Descripcin
ponga una X debajo de la columna M a la palabra que en cada serle mejor lo describa Ponga una X bajo la columna L a la palabra que en cada serie
menos lo describa Asegrese de marcar solamente una palabra bajo M y solamente una palabra bajo L en cada serie.
agresivo
alma de la fiesta
comodino
temeroso
agradable
temeroso de Dios
tenaz
atractivo
cauteloso
determinado
convincente
bonachn
dcil
atrevido
leal
cautivador
dispuesto
deseoso
consecuente
entusiasta
M
persuasivo
gentil
humilde
original
falta de voluntad
mente abierta
complaciente
animoso
obediente
quisquilloso
inconquistable
juguetn
aventurero
receptivo
cordial
moderado
confiado
simptico
tolerante
afirmativo
respetuoso
emprendedor
optimista
servicial
indulgente
esttico
vigoroso
sociable
ecunime
preciso
nervioso
valiente
inspirador
sumiso
jovial
tmido
disciplinado
generoso
animado
persistente
adaptable
disputador
Indiferente
"sangre liviana'
competitivo
alegre
considerado
armonioso
amiguero
paciente
seguro de si
de hablar suave
admirable
bondadoso
resignado
carcter firme
conforme
confiable
pacifico
D
L
TOTAL
LZJ
parlanchn
controlado
convencional
decisivo
cohibido
exacto
franco
buen compaero
diplomtico
audaz
refinado
satisfecho
Inquieto
popular
buen vecino
devoto
positivo
CU LZ3
Auto Descripcin
INSTRUCCIONES Las palabras descriptivas que aparecen abajo, se encuentran agrupadas en serles de cuatro Examine las palabras de cada serie y
ponga una X debajo de la columna M a la palabra que en cada serle mejor lo describa. Ponga una X bajo la columna L a la palabra que en cada serie
menos lo describa. Asegrese de marcar solamente una palabra bajo M y solamente una palabra bajo L en cada serie
M
M
obediente
quisquilloso
inconquistable
aventurero
receptivo
cordial
moderado
persuasivo
gentil
humilde
original
falta de voluntad
mente abierta
complaciente
animoso
juguetn
agresivo
alma de la fiesta
comodino
temeroso
confiado
simptico
tolerante
afirmativo
respetuoso
emprendedor
optimista
servicial
agradable
temeroso de Dios
tenaz
atractivo
ecunime
preciso
nervioso
jovial
valiente
inspirador
sumiso
tmido
cauteloso
determinado
convincente
bonachn
disciplinado
generoso
animado
persistente
adaptable
disputador
indiferente
"sangre liviana'
competitivo
amiguero
alegre
considerado
armonioso
paciente
seguro de si
de hablar suavt
diplomtico
audaz
refinado
satisfecho
admirable
bondadoso
resignado
carcter firme
conforme
confiable
pacifico
positivo
inquieto
popular
buen vecino
devoto
dcil
atrevido
leal
cautivador
dispuesto
deseoso
consecuente
entusiasta
D
M
L
TOTAL
L_J
EU
C
1 1
indulgente
esttico
vigoroso
sociable
1 1
parlanchn
controlado
convencional
decisivo
cohibido
exacto
franco
buen compaAero
1 1
1 1
un
59
CALIFICACIN
1. Para poder calificar de la manera ms sencilla y tratando de evitar errores, con un
marcador se llenan todas las casillas que el candidato haya marcado, tanto de la
columna M como de la columna L
2. El formato se revisar con las plantillas para calificacin de auto descripcin que se
muestra mas adelante. Se coloca la primera de las plantillas (la de la letra D) sobre la
prueba a calificar asegurndonos que cada casilla coincide con las casillas de la
prueba que vamos a calificar.
3. Se suman todas las respuestas que estn en la columna M y el total se registra en la

parte inferior en las casillas indicadas para ello, despus se suman todas las respuestas
que estn debajo de la columna L y el resultado, de igual forma, se registra en la parte
inferior.
4. Se repiten los pasos 2 y 3 para cada una de las plantillas restantes (letras I, S, y C).
5. Para obtener el resultado total, se resta la letra L de M, si la letra M es mayor que la

letra L el resultado se pone en Total marcando que es positivo, si M es menor que L
el resultado se pone en Total marcando que es negativo.
Ejemplo:
D
+5
+4
-6
-5
Total
Para saber si est correcta la calificacin se suman, de la lnea de Total, las

positivas y las negativas, y la diferencia debe de ser igual a la diferencia que existe entre
la suma total de M y la suma total de L
60
Ahora se tiene una tabla en la que se muestra una cantidad total debajo de cada una
de las columnas, esta cantidad nos indica que tan alto o tan bajo es cada factor bsico de
conducta
INTERPRETACIN
La interpretacin de este instrumento est basada en cuatro factores que son:
D Dominio
= Empuje: inters manifiesto hacia el desempeo de un puesto y

disposicin para afrontar nuevos y constantes retos.
Induccin
= Influencia: inters principal en la gente, sus problemas y

actividades, disposicin para ayudar a las personas.
Sumisin
= Constancia: grado en el que el individuo mantiene un ritmo y una

metodologa al realizar las funciones a desempear.
C Cumplimiento = Apego: grado en el que el individuo trabaja bajo procedimientos,

grado de exactitud.
De acuerdo a la puntuacin que se haya obtenido en la prueba de auto descripcin,

que ya se tienen concentradas en la tabla de calificacin, nos podremos dar cuenta de cul
de los cuatro factores bsicos de conducta es el que predomina, as como de cul es el que
est ms bajo o tiene menor representacin, y as poder comparar los factores bsicos
que requiere el puesto con los que tiene el candidato.
Es importante que cada puesto sea estudiado y evaluado para poder determinar
cuales son los factores bsicos de conducta que se requieren en la persona que va a
ocupar ese puesto, ya que cada puesto requiere caractersticas diferentes en las personas,
por ejemplo un puesto a nivel supervisin requiere de un alto grado de influencia; un
puesto para un investigador necesita un alto grado de constancia; el puesto de un gerente
61
o jefe requiere de un alto grado de empuje y muy poco de apego, y en general todos los
puestos requieren mas de esto y menos de eso.
EMPUJE: Para obtener resultados en las situaciones

de oposicin o circunstancias antagnicas
INFLUENCIA: Sobre la gente para actuar

positiva y favorablemente
APEGO: A estndares estrictos evitando el error,

problemas o riesgo.
CONSTANCIA: Al desarrollar trabajo con

consistencia y en forma predecible.
A continuacin se marcan las principales caractersticas que tiene una persona

dependiendo de cual de los cuatro factores bsicos de conducta sea el que muestre como
mas alto.
62
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE EMPUJE ALTO

Est interesado en lo poco usual y aventurero. Es curioso y en general, tiene una
gran variedad de inters, siempre estar dispuesto a probar algo distinto. Tiene gran
iniciativa y debido a sus mltiples intereses, prefiere un ambiente siempre cambiante.
Puede perder inters en un proyecto una vez que el reto haya desaparecido y prefiere que
otros terminen el trabajo que ya solo demandan conclusiones obvias. Trata de
subdividirse en muchas partes con el fin de tomar parte en tantas situaciones como sea
posible; debido a su inquietud innata, continuamente busca nuevos horizontes. Tiende a
estar poco satisfecho y a mostrarse impaciente cuando el trabajo sea repetitivo o de
rutina. Puede sin embargo desarrollar trabajo de detalle, si este es necesario para lograr su
objetivo. En general tiene muchos recursos y puede adaptarse rpidamente a muchas
situaciones.
Al comenzar su carrera, puede tener una fuerte rotacin debido a su impaciencia y

beligerancia. Para realizar un trabajo o avanzar en su posicin, tiende a olvidarse de lo
establecido. Debe ver un objetivo delante de l y ser reconocido por sus esfuerzos. Est
siempre listo a la competencia, cuando algo est en juego, sale lo mejor de l. Le
apasionan los retos; puede ser considerado descontrolado por los dems. Siente respeto
por aquellos que ganan contra todas las expectativas. Se desempea mejor cuando tiene
autoridad y responsabilidad. Piensa en grande y quiere que su autoridad sea aceptada sin
duda alguna. Si no existe algn reto, puede crear alguna situacin en que los haya.
Trabajar largas horas, con insistencia, hasta vencer alguna situacin difcil.
En su trato con la gente es generalmente directo, positivo e incisivo. Dice lo que

piensa, es seco y an sarcstico, aunque no rencoroso. Puede explotar y "tomarla" con
alguno de sus compaeros. Da por echo que los dems piensas bien de l. Gusta de ser el
centro de atraccin y estar siempre al frente. Si no est en el centro del escenario, se
mostrar molesto. Podr herir a los dems sin darse cuenta. Siendo bsicamente
egocntrico, tender a aceptar las alabanzas. Generalmente es un individuo tempestuoso y
autosuficiente. Puede ser poco cortes y pasar "por encima" de la gente en su inters por
63
lograr resultados. Se excede en el ejercicio de la autoridad. Puede ser excesivamente

crtico yrigurosocuando las cosas o la gente no cumplen con sus estndares. Dice lo que
siente en un momento dado y despus lo olvida. En general pertenecer a organizaciones
que buscan el logro de algn objetivo ms que por el simple echo de convivir
socialmente.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE INFLUENCIA ALTA

Abierto, persuasivo y sociable. Generalmente optimista, puede ver algo bueno en
cualquier situacin. Interesado principalmente en la gente, sus problemas y actividades.
Dispuesto a ayudar a otros y a promover sus proyectos as como los suyos propios, por lo
que puede perder de vista los objetivos de la compaa en esta actividad. La gente tiende
a responderle de una forma natural. Forma parte de organizaciones por el simple echo de
socializar.
Se relaciona fcilmente con la gente mostrndose sereno. Demuestra la cordialidad
de una amistad prolongada desde el primer momento, estableciendo relaciones ntimas al
instante de ser presentado a otra persona. Asegura conocer a una gran variedad de gente
aunque olvida sus nombres. Tiende a ser superficial y de poco fondo. Puede cambiar de
bando en una discusin sin darse cuenta de su inconsistencia.
Tiende a saltar a conclusiones y puede actuar bajo impulso emocional, toma
decisiones basadas en anlisis superficiales de los hechos. Debido a su confianza y
aceptacin indiscriminada de la gente, puede mal juzgar las habilidades de otras personas.
Siente que puede persuadir y motivar a la gente para lograr el tipo de comportamiento
que desea de ellos.
En general se desempea bien donde la estabilidad y naturalidad son factores
esenciales. Las relaciones pblicas y la promocin son, en l, reas naturales de
64
desarrollo. Ya que trata de evitar el alterar una situacin favorable, puede sentir dificultad
en cerrar un trato o disciplinar a sus subordinados.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE CONSTANCIA ALTA

Generalmente amable, tranquilo y llevadero. Es poco demostrativo y controlado.
Ya que no es de naturaleza explosiva y de pronta reaccin, puede ocultar sus sentimientos
y ser rencoroso. Gusta de establecer relaciones amistosas cercanas con un grupo
relativamente limitado de sus asociados. Se muestra satisfecho y relajado. La paciencia y
la determinacin caracterizan su comportamiento usual. Es un buen vecino y estar
siempre dispuesto a ayudar a los que considera sus amigos. No gusta de los cambios,
especialmente si estos son inesperados o bruscos, por lo que hace lo posible por mantener
su nivel alcanzado. Una vez que est dentro del ritmo de un patrn de trabajo establecido,
puede continuarlo con paciencia inagotable.
Es generalmente muy posesivo y desarrollo fuertes lazos con su equipo de trabajo,

su maquina, su sindicato, su club y en particular, su familia. Se siente muy unido a su
familia y estar incomodo cuando se le separa de ella por periodos largos de tiempo.
Prefiere pasar las noches en su casa mas que viajando.
Funciona bien como miembro de un equipo y puede coordinar sus esfuerzos con
otros mostrando ritmo y facilidad.
Desarrolla bien los hbitos de trabajo. Tiende a hacer trabajo de rutina, no significa
sin embargo, que este sea de bajo nivel. Algunas actividades en las que se desarrolla son
Contabilidad, Ingeniera Civil, algunos tipos de Mdicos.
65
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE APEGO ALTO

Es generalmente pacfico y se adapta a las situaciones con el fin de evitar
antagonismos. Siendo sensible, busca apreciacin y es fcilmente herido por otros. Es
humilde, leal y dcil, tratando siempre de hacer las cosas lo mejor posible.
AI ser bsicamente cauteloso y conservador, es lento en la toma de decisiones,
hacindolo hasta haber checado toda la informacin disponible. Esto puede frustrar a las
personas que esperan de l una reaccin rpida.
Debido a su renuencia para tomar decisiones, puede esperar a observar hacia donde
se inclinan las opiniones de otros antes de actuar. Muchas veces demuestra sentido de
oportunidad y astucia al seleccionar la decisin correcta en el momento adecuado.
Ya que acta casi siempre de forma cautelosa y muy diplomtica, en general es
buen candidato a promociones. Es capaz de moldearse a la imagen que otros esperan de
l. Har lo imposible para evitar un conflicto y en general nunca pasar "por encima2 de
alguien.
Procura llevar una vida estable y ordenada, y tiende a seguir procedimientos tanto
en su vida personal como en el trabajo. Tiene una mente sistemtica y desarrolla su
trabajo de la misma forma. Procede en forma ordenada y premeditada, es preciso y atento
al detalle. Algunas veces depende de los procedimientos y pude verse demasiado
envuelto en detalles. En general se limitar a utilizar mtodos que le dieron resultados en
el pasado.
Trata de evitar lo antagnico. Puede no demostrar inclinacin alguna si no se le
coloca en condiciones desfavorables.
66
TCNICA DE TERMAN
Esta prueba consta de diez escalas, y mide la habilidad mental de las personas con
base a las diez escalas que conforman la prueba, mismas que arrojan como resultado un
coeficiente intelectual determinado y la capacidad de aprendizaje de la persona evaluada.
La evaluacin proporciona los resultados bajo los siguientes trminos diagnsticos
NOTA: Cada organizacin podr definir qu nivel de C I. (Coeficiente Intelectual)

requieren los distintos niveles organizacionales para un ptimo desempeo.
PROTOCOLO DE APLICACIN Y TIEMPOS

Particularmente el TERMAN provoca nerviosismo e las personas, puesto que la
dinmica de la prueba tiene un tiempo lmite para cada una de las series.
A continuacin se presenta una tabla con los tiempos asignados para cada una de
las series de esta prueba:
67
t KH^.rf^^riirr
TIEMPO EN
iiSgi;iir:*irrt'.rijc-trl:r-cr:r,;:iCKJ^: >
i
i
'i
ni
lv
WUSS3K
I vi
! vil
VIII
1 ix
1 *
2
2
2
3
5
2
2
3
1
j
i
i
<
2
4
Al iniciar con la aplicacin se deben dar las siguientes instrucciones:
"Esta es una prueba de habilidad mental que consta de diez ejercicios, cada uno
con un lmite de tiempo".
"Lea cuidadosamente las instrucciones para resolver cada serie; asegrese antes
de iniciar, de haber comprendido perfectamente las instrucciones".
"Una vez iniciada cada serie, no se podr responder a ninguna pregunta. Se dar
la seal de inicio y trmino en cada serie. Se tendr que trabajar lo ms rpido
que se pueda y tratando de no cometer errores; cercirese de que el nmero de
respuesta corresponda al nmero de espacio en donde marcar su respuesta"
"Revise en la hoja de respuestas que la columna de cada serie haya sido

completada en su totalidad; si no es as, esto quiere decir que la serie continua
en pginas posteriores del cuadernillo".
Una vez concluidas las instrucciones se dar inicio a la prueba, siendo importante
que se tome el tiempo de manera precisa.
En las pginas siguientes se muestra el cuadernillo de aplicacin de la prueba, es
importante recordar que en este cuadernillo no se debe de escribir nada y que todas las
respuestas deben de ser anotadas en la "hojapara resultados".
NO DEBE ESCRIBIR NI HACER
68
MARCAS EN ESTE CUADERNO
SERIE I
INSTRUCCIONES
Ponga en la hoja de respuestas la letra correspondiente a la palabra que complete
correctamente a la oracin, tal como lo muestra el ejemplo.
EJEMPLO:
El iniciador de nuestra guerra de independencia fue:
a) Morelos
b) Zaragoza
c) Iturbide
d) Hidalgo
[Z
NO liUE ESCRIBIR NI HACER

MAKi'AS EN ESTE CUADERNO
1-
2-
3-
La gasolina se extrae de:

a) granos
b) petrleo
c) trementina
d) semillas
Una tonelada tiene:

a) 1000 Kgs.
b) 2000 Kgs.
c) 3000 Kgs.
d) 4000 Kgs.
La mayora de nuestras exportaciones salen por:

a) Mazatln
b) Acapulco
c) Progreso
d) Veracruz
El nervio ptico sirve para:

a) ver
b) or
c) probar
c) sentir
El caf es una especie de:

a) corteza
b) fruto
c) hoja
d)raz
El jamn es carne de:

a) carnero
b) vaca
c) gallina
d) cerdo
La laringe est en:

a) abdomen
b) cabeza
c) garganta
d) espalda
La guillotina causa:
a) muerte
b) enfermedad
c) fiebre
d) malestar
La gra se usa para:

a) perforar
b) cortar
c) levantar
d) exprimir
10.- Una figura de seis lados se llama:

a) pentgono
b) paralelogramo
c) hexgono
d) trapecio
11.- El kilowatt mide:

a) lluvia
b) viento
c) electricidad
d) presin
12.- La pauta se usa en:

a) agricultura
b) msica
c) fotografa
d) esenografa
13- Las esmeraldas son:

a) azules
b) verdes
c) rojas
d) amarillas
4-
5-
6.-
7-
8-
9.-
14- Un metro es aproximadamente igual a:

a) un pie
b) una pulgada
c) una yarda
d) una milla
15- Las esponjas se obtienen de:

a) animales
b) hierbas
c) bosques
d) minas
16- Fraude es un trmino usado en:

a) medicina
b) teologa
;) leyes
d i pe/*joga
69
70
SERIE II
INSTRUCCIONES:
Lea cada pregunta y anote la letra correspondiente a la mejor respuesta, tal como lo
muestra el ejemplo.
EJEMPLO:
Porqu compramos relojes? Porque:
a) nos gusta orlos sonar
b) tienen manecillas
c) nos indican la hora

1 - Si
a)
b)
c)
la Tierra estuviera ms cerca del sol:

las estrellas desapareceran
los meses seran ms largos
la tierra estara mas caliente
2-
Los rayos de una rueda estn frecuentemente hechos de nogal porque:

a) el nogal es fuerte
b) se corta fcilmente
c) coge bien la pintura
3-
Un tren se detiene con mas dificultad que un automvil porque:

a) Tiene mas ruedas
b) Es mas pesado
c) Sus frenos no son buenos
4.-
El dicho "A golpecitos se derriba un roble" quiere decir:

a) que los robles son dbiles
b) que son mejores los golpes pequeos
c) que el esfuerzo constante logra resultados sorprendentes
5.- El dicho "Una olla vigilada nunca hierve" quiere decir:

a) que no debemos vigilarla cuando est en el fuego
b) que tarda en hervir
c) que el tiempo se alarga cuando esperamos algo
6-
El dicho "Siembra pasto mientras haya sol" quiere decir:

a) que el pasto se siembra en el verano"
b) que debemos aprovechar nuestras oportunidades
c) que el pasto no debe sembrarse en la noche
7-
El dicho "Zapatero a tus zapatos" quiere decir:

a) que un zapatero no debe abandonar sus zapatos
b) que los zapateros no deben estar ociosos
c) que debemos trabajar en lo que podamos hacer mejor
8.-
El dicho "La cua para que apriete tiene que ser del mismo palo " quiere decir:
a) que el palo sirve para apretar
b) que las cuas siempre son de madera
c) nos exigen mas las personas que nos conocen

9-
Un
a)
b)
c)
acorazado de acero flota porque:

la mquina lo hace flotar
tiene grandes espacios huecos
contiene algo de madera
10- Las plumas de las alas ayudan al pjaro a volar porque:

a) las alas ofrecen una amplia superficie ligera
b) mantienen el aire fuera del cuerpo
c) disminuyen su peso
11.- El dicho "Una golondrina no hace el verano" quiere decir:
a) que las golondrinas regresan
b) que un simple dato no es suficiente
c) que los pjaros se agregan a nuestros placeres de verano
73
SERIE III
1NTRUCCIONES:
Cuando las dos palabras signifiquen lo MISMO, ponga la letra " / " de igual, cuando
signifique lo opuesto ponga la letra "o ".
EJEMPLO:
Tirar - arrojar
Norte - sur

I-
salado - dulce
2-
alegrarse - regocijarse
3-
mayor-menor
4-
sentarse - pararse
5-
desperdiciar - aprovechar
6-
conceder - negar
7-
tnico - estimulante
8-
rebajar - denigrar
9-
prohibir - permitir
10- osado - audaz

11.- arrebatado - prudente
12- obtuso - agudo
13- inepto - experto
14- esquivar - rehuir
15.- revelarse - someterse
16- monotona - variedad
17.- confortar - consolar
18- expeler - retener
19- dcil - sumiso
20- transitorio - permanente
21.- seguridad - riesgo
22- aprobar - objetar
2 3 - expeler - arrojar
24- engao - impostura
25-
mitigar - apaciguar
26.- incitar - aplacar

27- reverencia - veneracin
28-
sobriedad - frugalidad
29- aumentar - menguar

30-
incitar - instigar
74
75
SERIE IV
INSTRUCCIONES;
Anote en la hoja de respuestas las letras correspondientes a las dos palabras que indican
algo que siempre tiene el sujeto. Anote solamente dos para cada rengln.
EJEMPLO:
Un hombre tiene siempre:
a) cuerpo
b) gorra
c) guantes
d) boca
e) dinero
jjjj

1.-
UN CIRCULO tiene siempre:

a) altura
b) circunferencia
c) latitud
d) longitud
e) radio
UN PAJARO tiene siempre:

a) huesos
b) huevos
c) pico
d) nido
e) canto
LA MSICA tiene siempre:

a) oyente
b) piano
c)
d) sonido
e) violn
UN BANQUETE tiene siempre:

a) alimentos
b) msica
c) personas
d) discursos
e) anfitrin
UN CABALLO tiene siempre:

a) arns
b) cascos
c) jugadores
d) castigos
e) reglas
UN JUEGO tiene siempre:

a) cartas
b) multas
c) jugadores
d) castigos
e) reglas
UN OBJETO tiene siempre:

a) calor
b) tamao
c) sabor
d) valor
e) peso
UNA CONVERSACIN tiene siempre:

a) acuerdos
b) personas
c) preguntas
d) ingenio
e) palabras
UNA DEUDA tiene siempre:

a) acreedor
b) deudor
c) inters
d) hipoteca
e) pago
c) derechos
d) propiedad
e) voto
c) colecciones
d) minerales
e) visitantes
12- UN COMPROMISO tiene siempre:

a) obligacin
b) acuerdos
c) amistad
d) respeto
e) satisfaccin
13.- UN BOSQUE tiene siempre:

a) animales
b) flores
d) maleza
e) rboles
d) impedimento
e) estmulo
2-
3-
4.-
5-
6-
7-
8.-
9-
10.- UN CIUDADANO tiene siempre:

a) pas
b) ocupacin
11-
UN MUSEO tiene siempre:

a) animales
b) orden
ritmo
c) sombras
14 - LOS OBSTCULOS tienen siempre:

a) dificultad
b) desaliento
c)
fracaso

15.- EL ABORRECIMIENTO tiene siempre:

a) aversin
b) desagrado
c) temor
d) ira
e) timidez
16- UNA REVISTA tiene siempre:

a) anuncios
b) papel
d) grabados
e) impresin
17.- LA CONTROVERSIA tiene siempre:

a) argumentos b) desacuerdos
c) aversin
d) gritos
e) derrota
18.- UN BARCO tiene siempre:

a) maquinaria
b) caones
d) timn
e) velas
c) fotografas
c) quilla

SERIE V
INSTRUCCIONES:
Encuentra las respuestas lo ms pronto posible.
Haga uso de una hoja en blanco para elaborar las operaciones.
Las respuestas se anotarn en la hoja de respuestas.
78
79
1.-
Si 2 lpices cuestan 5 centavos. Cuantos lpices podrn comprarse con 50 centavos?
2.-
Cuntas horas tardar un automvil en recorrer 660 kilmetros a la velocidad de 60

kilmetros por hora?
3.-
Si un hombre gana $20.00 diarios y gasta $14.00. Cuntos das tardar en ahorrar $300.00?
4-
Si dos pasteles cuestan $0.60 /.Cuntos centavos cuesta la sexta parte de un pastel?
5-
Cuntas veces ms es (2 x 3 x 4 x 6) que (3 x 4)?
6-
Cunto es el 16 por ciento de $120.00?
7.-
El cuatro porciento de $1,000.00 es igual al ocho porciento de qu cantidad?
8-
La capacidad de un refrigerador rectangular es de 48 metros cbicos. Si tienen seis metros

de largo por cuatro de ancho. Cul es su altura?
9-
Si 7 hombres hacen un pozo de 40 metros en 2 das. Cuntos hombres se necesitan para

hacerlo en medio da?
10.- A tiene $180.00; B tiene 2/3 de lo que tiene A; y C tiene 1/2 de lo que tiene B. Cunto
tienen todos juntos?
11.- Si un hombre corre 100 metros en 10 segundos. /.Cuntos metros recorrer como promedio
en 1/5 de segundo?
12- Un hombre gasta 1/4 de su sueldo en casa y alimentos y 4/8 en otros gastos. Qu tanto por
ciento de su sueldo ahorra?

SERIE VI
INSTRUCCIONES:
Anote la contestacin correcta como lo muestran los ejemplos.
EJEMPLOS:
Se hace el carbn de madera?
Tienen todos los hombres 1 70 mts. de altura?
[o
80

I-
La higiene es esencial para la salud9
2-
Los taqugrafos usan el microscopio?
3-
Los tiranos son justos con sus inferiores?
4-
Las personas desamparadas estn sujetas con frecuencia a la caridad?
5-
Las personas venerables son por lo comn respetadas?
6-
El escorbuto es un medicamento?
7.-
Es la amonestacin una clase de instrumento musical?
8.-
Son los colores opacos preferidos para las banderas nacionales?
9-
Las cosas misteriosas son a veces pavorosas?
10- Las personas conscientes cometen alguna vez errores?

11.- Son carnvoros los carneros?
12- Se dan asignaturas a los caballos?
13- Las cartas annimas llevan alguna vez firma de quien las escribe?
14- Son discontinuos los sonidos intermitentes?
15.- Las enfermedades estimulan el buen juicio?
16- Son siempre perversos los hechos premeditados?
17- El contacto social tiende a reducir la timidez?
18- Son enfermeras las personas que tienen mal carcter?
19.- Se caracteriza generalmente el rencor con la persistencia?
20- Meticuloso quiere decir lo mismo que cuidadoso?
NO DEBE ESCRUIR NI HACER

SERIE VII
INSTRUCCIONES;
Anote la contestacin correcta como lo muestran los ejemplos.
EJEMPLOS;
El odo es a or, como el ojo es a:
a) mesa
b) ver
c) mano
d) jugar
El sombrero es a la cabeza como el zapato es a:

a) brazo
b) abrigo
c) pie
d) pierna
82

1-
2-
3.-
ABRIGO es a USAR como PAN es a:

a) comer
b) hambre
c) agua
d) cocinar
SEMANA es a MES como MES esa:

a) ao
b) hora
c) minuto
d) siglo
LEN es a ANIMAL como ROSA es a:

a) olor
b) hoja
c) planta
d) espina
4.-
LIBERTAD es a INDEPENDENCIA como CAUTIVERIO es a:

a) negro
b) esclavitud
c) libre
d) sufrir
5-
DECIR es a DIJO como ESTAR es a:

a) cantar
b) estuvo
c) hablando
d) canto
LUNES es a MARTES como VIERNES es a:

a) semana
b) jueves
c) dia
d) sbado
PLOMO es a PESADO como CORCHO es a:

a) botella
b) peso
c) ligero
d) flotar
XITO es a ALEGRA como FRACASO es a:

a) tristeza
b) suerte
c) fracasar
d) trabajo
GATO es a TIGRE como PEROO es a:

a) lobo
b) ladrido
c) mordida
d) agarrar
6.-
7.-
8-
9-
10- 4 esa 16 como 5 es a:

a) 7
b)45
c)35
11.- LLORAR es a RER como TRISTEZA es a:

a) muerte
b) alegra
c) mortaja
d) 25
d) doctor
12.- VENENO es a MUERTE como ALIMENTO es a:

a) comer
b) pjaro
c) vida
d) malo
13-
1 es a 3 como 9 es a.
a) 18
b)27
c)36
14 - ALIMENTO es a HAMBRE como AGUA es a:

a) beber
b) claro
c) sed
15-
AQU es a ALL como ESTE es a:

a) estos
b) aquel
c) se
d) 45
d) puro
d)entonces

16.- TIGRE es a PELO como TRUCHA es a:

a) agua
b) pez
c) escama
d) nadar
17.- PERVERTIDO es a DEPRAVADO como INCORRUPTO es a:

a) patria
b) honrado
c) sancin
d) estudio
18- B es a D como SEGUNDO es a:
a) tercero
b) ltimo
c) cuarto
d) posterior
19.- ESTADO es a GOBERNADOR como EJERCITO es a:

a) marina
b) soldado
c) general
d) sargento
20- SUJETO es a PREDICADO como NOMBRE es a:
a) pronombre
b) adverbio
c) verbo
d) adjetivo
85
SERIE VIII
INTRUCCIONES;
Las palabras de cada una de las oraciones siguientes estn mezcladas.
Ordene cada una de las oraciones. Si el significado de la oracin es VERDADERO, anote
la letra "V", si el significado de la oracin es FALSO, anote la letra "F"
EJEMPLO:
or son los para odos
comer para plvora la buena es

1-
con crecen los nios edad la
2-
buena mar beber el para agua de es
3-
lo es paz la guerra opuesto la a
4-
caballos automvil un que caminan los despacio ms
5-
concejo a veces es buen seguir un difcil
6-
cuatrocientas todos pginas contienen libros los
7-
crecen las que fresas el ms roble
8-
verdadera comprada no puede amistar ser la
9-
envidia la perjudiciales gula son y la
10- nunca acciones premiadas las deben buenas ser

11 - exteriores engaan nunca apariencias las nos
12- nunca es hombre las que acciones demuestran un lo
13- cierta siempre la muerte de causan clase enfermedades
14- odio indeseables aversin sentimientos el son y la
15.- frecuentemente por juzgar podemos acciones hombres nosotros sus a los
16- una es sbanas sarapes tan nunca los caliente
17- nunca que descuidados los tropiezan son

SERIE IX
INSTRUCCIONES;
Ponga la letra de la palabra que no corresponda con las dems del rengln
EJEMPLO:
a) bala
b) camin
c) pistola
d) espada
e) lpiz
a) Canad
b) Sonora
c) China
d) India
e) Francia
87

1 - a) saltar
b) correr
c) brincar
d) pararse
e) caminar
2.- a) monarqua
b) comunista
c) demcrata
d) anarquista
e) catlico
3.- a) muerte
b) duelo
c) pazco
d) pobreza
e) tristeza
4.- a) carpintero
b) doctor
c) abogado
d)ingeniero
e) profesor
5.- a) cama
b) silla
c) plato
d) sof
e) mesa
6.- a) Francisco
b) Santiago
c)Juan
d) Sara
e) Guillermo
7.- a) duro
b) spero
c) liso
d) suave
e) dulce
8.- a) digestin
b) odo
c) vista
d) olfato
e) tacto
9.- a) automvil
b) bicicleta
c) guayn
d) telgrafo
e) tren
10.- a) abajo
b)ac
c) reciente
d) arriba
e) all
11.- a) Hidalgo
b) Morelos
c) Bravo
d) Matamoros
e) Bolvar
12.- a)dans
b) galgo
c) buldog
d) pequins
e) longhorn
13.- a) tela
b) algodn
c) lino
d) seda
e)lana
14.- a) ira
b) odio
c) alegra
d) piedad
e) razonamiento
15.- a) Edison
b) Franklin
c) Marconi
d) Fulton
e) Shakespeare
16.-- a) mariposa
b) halcn
c) avestruz
d) petirrojo
e) golondrina
17.- a) dar
b) prestar
c) perder
d) ahorrar
e) derrochar
18.- a) Australia
b) Cuba
c) Crcega
d) Irlanda
e) Espaa

SERIE X
INSTRUCCIONES;
En cada rengln procure encontrar cmo estn hechas las series, despus, escriba en la
hoja de respuestas, los dos nmeros que deben seguir en la serie.
EJEMPLO:
5
10
15
20
20
18
16
14
M 1 30 1
12
1 10 U
1 1

MARCAS EN STE CUADERNO
/;.-
2).-
13
18
23
28
j;.-
16
32
<J.-
5;.-
U3/4
12
12%
12 Vz
123/4
6).-
12
13
16
17
7).-
16
1/2
*;.-
31.3
40.3
49.3
58.3
67.3
76.3
9).-
70;.-
11
15
16
20
24
//;.-
1/25
1/5
25
29
90
91
CALIFICACIN
Para calificar esta prueba, se comparan las respuestas que el candidato haya puesto en
la "hoja para respuestas", con los de la "clave para calificacin (TERMAN)" que
contiene las respuestas correctas a las preguntas de las 10 series, y de esta forma,
determinar el nmero de aciertos obtenidos.
No en todas las series el nmero de puntos es igual al nmero de aciertos; para poder
determinar el nmero de puntos en cada una de las series se tendrn que observar los
siguientes puntos.
El nmero de puntos en las series I, IV, VTI y IX sarn iguales a los aciertos
obtenidos en cada una de estas (Puntos = Aciertos).
Para determinar el nmero de puntos para las series II, V y X se multiplica el nmero
de aciertos por dos (Puntos = Aciertos * 2).
Para determinar el nmero de puntos para las series III, VI y VII se restan del
nmero de aciertos el nmero de errores (Puntos = Aciertos - Errores).
Una vez obtenido el nmero de puntos para cada una de las 10 series se suman los 10
resultados para obtener un Total de Puntos, el cual servir para obtener el Coeficiente
Intelectual del candidato, esto por medio de la "Tabla De Valores Para Determinar
Eicr
Una vez que se tiene el coeficiente intelectual del candidato, se prosigue a la

interpretacin del mismo por medio de la "Tabla De Interpretacin Del C. I."
Cada organizacin podr definir que nivel de C. I. Requiere cada uno de los distintos
niveles organizacionales y/o cada uno de los puestos.
En las pginas siguientes se muestran los formatos: "Hoja para resultados (TERMAN)",
"Clave para calificacin (TERMAN)" y "Tablas para calificacin de TERMAN"
HOJA PARA RESULTADOS (TERMAN)

NOMBRE:
FECHA:
PUESTO:
sRl II
SRlE lll
SERIE V
SERI VI
SERIE Vil
SERIE VIII
SERIE IX
2
3
4
2
3
4
2
3
4
1
2
1
2
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
3
4
5
SERI
SERIE IV
6
7
8
9
10
11
6
7
5
6
7
6
7
6
7
6
9
10
11
8
9
10
11
8
9
10
11
6
7
8
9
10
6
7
8
9
10
11
5
6
7
8
9
10
11
12
12
12
13
14
13
12
13
12
13
12
13
14
14
13
14
15
15
15
15
16
16
17
16
17
18
17
18
18
8
9
10
11
11
12
14
14
8
9
10
11
12
13
14
15
16
15
15
16
17
17
16
17
18
18
19
19
20
20
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
6
7
18
SERIE X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
CLAVE PARA CALIFICACIN (TERMAN)

FECHA:
NOMBRE:
S!ERIE II
SERIE IX
SERIE X
SERIE VI
SERIE Vil
20
SI
11
NO
33
38
50
NO
64
128
SI
13
13 1/4
21
SERIE 1
SERIE IV
SERIE VIII
SERIE V
SERIE III
12
SI
192
NO
20
500
NO
1/4
NO
853
1/8
94.3
28
SI
10
10
10
10
10
360
10
SI
10
10
10
10
33
34
11
11
11
11
11
NO
11
11
11
11
25
125
12
12
12
25
12
NO
12
12
12
13
13
13
NO
13
13
13
14
14
14
SI
14
14
14
15
NO
15
15
15
16
NO
16
16
16
17
SI
17
17
17
18
NO
18
18
19
SI
19
20
SI
20
11
12
13
14
15
16
A=
Pts = A * 2
Pts.=
15
15
16
16
17
17
18
18
A = Pts
19
20
PtS:
0
1
0
21
22
A=
A=
Pts. = A ' 2
Pts.=
A = Pts
A=
Pts. = A E
25
Pts. =
27
28
29
1
1
0
30
A=
E=
Pts = A - E
Pts
A=
Pts =
Pts =
A = Pts
A=
E=
24
E=
Pts. = A - E
23
26
A=
Pts =
A = Pts.
Pts =
A=
Pts. = A * 2
Pts =
TABLAS PARA CALIFICACIN DE TERMAN
TABLA DE VALORES PARA DETERMINAR EL C. /.
TABLA DE INTERPRETACIN DEL C. I.
TOTAL DE
PUNTOS
C.l.
TOTAL DE
PUNTOS
C.l.
TOTAL DE
PUNTOS
C.l.
TOTAL DE
PUNTOS
C.l.
67-69
80
100-102
92
138-141
104
176-177
116
DE:
A:
SIGLAS
70-71
81
103-104
93
142-145
105
178-180
117
49
D.M.P.
72-74
82
105-106
94
146-149
106
181 -183
118
50
69
DEF
75-76
83
107-109
95
150-153
107
184-185
119
70
79
ATM.
77-80
84
110-113
96
154-157
108'
186-188
120
80
89
T.M.B.
81 -82
85
114-116
97
158-159
109
189-191
121
90
110
T.M.
83-85
86
117-119
98
160-162
110
192-194
122
111
120
S.T.M
86
87
120-123
99
163-166
111
195-197
123
121
128
SUPERIOR
87-90
88
124-125
loo
167
112
198-200
124
91 -93
89
126-129
101
168-170
113
201 - 202
125
94-96
90
130-133
102
171-173
114
203 - 205
126
97-99
91
134-137
103
174-175
-115.:
206 - 207
127
I I VALOR DEL COEFICIENTE

II
INTELECTUAL (C. I.)
INTERPRETACIN
95
PRUEBA DE HERMN
Esta prueba evala 4 aspectos:
A = anlisis; son personas que se basan en hechos; son crticos, racionales, autoritarios y
matemticos.
V = Visin; son personas creativas, innovadoras e imaginativas;
I = Intuicin; son personas intuitivas con respecto a la gente, expresivos en su forma de
hablar, "leen" las emociones de la gente.
L = Lgica; son personas en las que sobresalen caractersticas tales como estructurados,
conservadores, secuenciales, dominantes y detallistas.
La grfica se presenta de la siguiente manera:
Dependiendo de la evaluacin obtenida, se puede identificar la preferencia en la

orientacin de pensamiento de la persona evaluada, misma que puede ser comparada con
el perfil obtenido para el puesto, a fin de determinar el grado de compatibilidad entre este
y la persona.
Las diferentes combinaciones que se pueden obtener indicarn la "preferencia de

pensamiento", lo cual, guarda determinadas caractersticas o habilidades en la forma de
pensar.
96
PROTOCOLO DE APLICACIN
Al igual que en el caso anterior, es necesario hacer todas las indicaciones a las
personas que respondern la batera, y asegurarse de que las han comprendido; las
instrucciones a continuacin son las mismas que aparecen en la hoja cuestionario que
llenarn las personas por evaluar.
INSTRUCCIONES
I-I. SIGURNIE CUESTIONARIO ESTA DISEADO PARA CONOCER TUS PREFERENCIAS EN EL ESTILO DE
PENSAMIENTO, APRENDIZAJE Y COMUNICACIN ESTA NO ES UNA PRUEBA DE INTELIGENCIA, NO HAY
RESPUESTAS BUENAS O MALAS, POR FAVOR CONTESTA TODAS LAS PREGIJNTAS UTILIZANDO LA SIGUIENTE
ESCALA 5 ME GUSTA O ME DESCRIBE MUY BIEN, 4 ME GUSTA O ME: DESCRIBE RELATIVAMENTE BIEN, 3 ME
GUSTA O ME DESCRIBE EN FORMA REGULAR; 2 ME DISGUSTA O NO ME DESCRIBE, 1 ME DISGUSTA O NO SIAPLICA A MI
POR FAVOR NO DEJES PREGUNTAS SIN CONTESTAR, PUEDES REPETIR CUANTAS VECES SEA NECESARJO CADA
CALIFICACIN.
Si bien las instrucciones indican que pueden repetir los nmeros cuantas veces sea
necesario, es importante que en las series I y II se d la indicacin de usar el nmero 3 lo
menos posible; asimismo, es importante que utilicen TODA LA ESCALA, no
nicamente los nmeros 4 y 5. En la serie nmero III, el nmero 3 si se puede emplear las
veces que sea necesario. La ltima recomendacin para este cuestionario es asegurarse
que los evaluados estn contestando de manera correcta el cuestionario.
CALIFICACIN
Para calificar esta prueba nos podemos apoyar en la siguiente tabla:
"T: :U2-,
>
IWL;
m m en
Mm
,
c =5
.i
"-
fe
:
p2
1
i J-1HE5
j
mm.
La cual tendremos que llenar cuidadosamente para poder interpretar, de forma

correcta, el resultado.
97
A continuacin se mencionan los pasos para llenar la tabla correctamente.
Primero tienen que identificarse las casillas en cada serie que corresponden a cada
uno de los cuatro valores (Anlisis, Visin, Intuicin y Lgica). Para lo cual
tendremos que consultar la hoja que contiene la "identificacin de casillas para cada
valor" (que se muestra mas adelante).
Despus, se suman los puntos que se encuentran dentro de las casillas de cada valor y
en cada serie, todo por separado (como se muestra en la siguiente figura).
llif
jjfjyilj
| p i l
J M
Toteldel
en serie i
Totzidel Totalcteleri
enserien
serie ni
TotaldeV TottdeV Tota*deV

i serie i | enserien! en serie tn |
I
\i
Una vez que tenemos el total de puntos de cada valor en cada se hace una pequea
multiplicacin cuyo resultado pondremos en el espacio superior correspondiente a
cada casilla. En la columna 1/2, que corresponde a la serie I, los resultados se
multiplican por dos; en la columna 11/3, que corresponde a la serie II, los resultados
se multiplican por 3; por ltimo, en la columna 111/5, correspondiente a la serie III,
los resultados se multiplican por 5.
Los espacios de la columna S se llenan sacando la sumatoria de los resultados

anteriores, por rengln, dividida entre 10.
En los espacios de la columna /V se restan 5 unidades al resultado de las casillas de la

columna S.
98
Los espacios de la columna de % se llenan multiplicando por 5 los resultados de las

casillas de N.
ms*
mm
mm
'- -'--'
A.l*2=a1
All*3= a2
A.IH-5=a3
Al
A.
A.III
L I * 2 = I1
l_.ll 3 = 12
Lili * 5 = 13
Ll
l_.ll
Lili
11*2 = 11
III * 3 = 2
IIII+ 5 = 3
V.I-2-vl
Vil *3 = v2
VI
Vil
jasas
fp3
-1*261.
11+12+13 = SL
SL- 5 = NL
NL ' 5 = %U
1+i2+3 = SI
SI - 5 = NI
NI * 5 = %l
v1+v2+v3 = SV
SV- 5 = NV
NV * 5 = %V
V III * 5 = v3
!P!?S: "K~I!'(''"K;
lili
' - - '
a2
SA
NA
"XA
All
Al
44
22
fft::3i::
Ll
Ll
Ll
22
LBI
iiiniiii i
IH
i'fr t'W' '"f
1ABLA 2
VI
\f
VI
3/
"/_/
VD
tpgj-i-ffinr n rijYitfr-i-|
'
. -i t y f r -~\ p
Tabla de calificacin antes de sustituir variables
W
TABLAT
3C
15
213
163
82
20.9
159
80
17.9
129
66
ia7
63
KE
115
14
11
su
21
20
22
5*
11
23
ec
/4.
13
VI
a
18
44
NL
NA * 5 = %A
5||g?SMJSli.E.:
al
Al
SA - 5 = NA
M ^ ^ ^ & ^ ^ l o ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
N
'
a1+a2+a3 = SA
lili
l'A-LA I
sl fe
HH
:pP|pPtpiiS|p^|j
i:s :
23
57
19
C
20
'^'^plode^bl
ya cali tica da
Para visualizar la preferencia en la orientacin de pensamiento de la persona evaluada, es

necesario granear los datos para cada valor en la columna de %, una vez echo esto se
procede a la interpretacin de la misma, para lo cual es necesario tomar en cuenta,
adems de en los cuatro valores, cuatro conceptos mas que son: conceptual, especfico,
derecho e izquierdo En la siguiente pagina se muestran las grficas y como se dividen
agrupan los cuatro valores fundamentales (Anlisis, Visin, Intuicin y Lgica)
99
"allllllSIllllSliftlIlllll
i|!!
:i!iSî:i!!f!ii!!!!!!i!!i;!':i'i:
Si
Imam
I!
100
II i
<ippiMl!;
lili
JMNteM
WHPi
F
I
|||||i|||||||
li
!Sll|ll!||!||l|iiSlll
MMMBI
fe
!SJjg!i;iiililll|lll^;î::ii;;;lli;(
il
ral
Grfico de resultados basado en la TABLA 1. En este grfico podemos observar una inclinacin "Conceptual Doble"
Grfico en el que se muestra la forma en que se agrupan los cuatro valores principales del
pensamiento Este grfico muestra una preferencia conceptual izquierda.
En las siguientes pginas se muestra el formato de prueba (Hermn) y la hoja de

identificacin de casillas.
100
ismjiss vomsTzs/tJi S.AVS e$40MBRE
EDAD:
PUESTO:_
ESCOLARIDAD:
FECHA:
SEXO:
EL SIGUIENTE CUESTIONARIO ESTA DISEADO PARA CONOCER TUS PREFERENCIAS EN EL ESTILO DE PENSAMIENTO,
APRENDIZAJE Y COMUNICACIN ESTA NO ES UNA PRUEBA DE INTELIGENCIA, NO HAY RESPUESTA BUENAS O MALAS
POR FAVOR CONTESTA TODAS LAS PREGUNTAS UTILIZANDO LA SIGUIENTE ESCALA 5 ME GUSTA MUCHO O ME
DESCRIBE MUY BIEN, 4 ME GUSTA O ME DESCRIBE RELATIVAMENTE BIEN: 3 ME GUSTA O ME DESCRIBE EN FORMA
REGULAR; 2 ME DISGUSTA O NO ME DESCRIBE; 1 ME DISGUSTA O NO SE APLICA A MI POR FAVOR NO DEJES
PREGUNTAS SIN CONTESTAR PUEDES REPETIR CUANTAS VECES SEA NECESARIO CADA CALIFICACIN.
HABILIDAD O TALENTO QUE POSEAS:
/- INTERESES PERSONALES (LO QUE ME GUSTA O DISGUSTA EN TRMINOS RELATIVOS)
MIS PASATIEMPOS
ARTSTICOS
SOCIALES
CIENTFICOS
DEPORTIVOS
FILOSOFA
IDIOMAS
SONADORES
PRACTICAS
IMGENES
SENTIMIENTOS
CUESTIONADORES
DISCIPLINADOS
MATERIAS QUE ME GUSTARA ESTUDIAR

MATEMTICAS
MSICA
GENTE CON LA QUE ME GUSTARA ESTAR.

ALEGRES
ORGANIZADORES
LOS MAESTROS DE LOS QUE MAS APREND USABAN:

FORMULAS
PROCEDIMIENTOS
LOS UDERES QUE MAS RESPETO SON:

IMAGINATIVOS
INSPIRADORES
II- DESCRIPCIN PERSONAL (PALABRAS QUE ME DESCRIBEN RELATIVAMENTE BIEN)

IcREATIVO
EMOCIONAL
|TECNICO
COMUNICATIVO
ORGANIZADO
CONSERVADOR
CONTROLADO
CUANTITATIVO
ANALTICO
INTUITIVO
CIENTFICO
VISIONARIO
MUSICAL
DETALLISTA
RACIONAL
COMPRENSIVO
ORIGINAL
CONCEPTUAL
AFECTUOSO
JMATEMATICO
III- PREFERENCIAS PERSONALES (EN SITUACIONES DE TRABAJO)

JUZGAR EN HECHOS MAS QUE EN SENTIMIENTOS
FILOSOFAR SOBRE TEMAS
SER CONFIABLE Y QUE PUEDAN DEPENDER DE MI
SER BIEN ORGANIZADO Y SISTEMTICO
PENSAR EN GRANDE EN EL FUTURO
ADAPTARME A OTRA GENTE
EVALUAR SITUACIONES COMPLEJAS
SEGUIR MTODOS PROBADOS Y APROBADOS
USAR DIAGRAMAS PARA EXPLICAR O ENSEAR
DESARROLLAR NUEVOS ENFOQUES A PROBLEMAS
TRABAJAR EN EQUIPO O TRABAJO EN EQUIPO
EXPLORAR TEORAS O IDEAS POCO COMUNES
ORDENAR LO CATICO
COMPARTIR SENTIMIENTOS CON OTROS
DISEAR PRODUCTOS O PROGRAMAS ORIGINALES
RESOLVER ESQUEMAS COMPLICADOS
ANALIZAR RESULTADOS CIENTFICAMENTE
DIVERTIRME CON LA GENTE
ESTAR INTRIGADO CON IDEAS INTRPIDAS O ATREVIDAS
PLANEAR EL TRABAJO Y TRABAJAR EL PLAN
10!
HOJA DE IDENTIFICACIN DE CASILLAS PARA

CADA VALOR
HABILIDAD O TALENTO QUE POSEAS:

/- INTERESES PERSONALES (LO QUE ME GUSTA O DISGUSTA EN TRMINOS RELATIVOS)
MIS PASATIEMPOS
V
ARTSTICOS
SOCIALES
CIENTFICOS
_L__J DEPORTIVOS
MATERIAS QUE ME GUSTARA ESTUDIAR

A
MATEMTICAS
MSICA
FILOSOFA
IDIOMAS
SONADORES
PRACTICAS
IMGENES
SENTIMIENTOS
GENTE CON LA QUE ME GUSTARA ESTAR

ALEGRES
ORGANIZADORES
LOS MAESTROS DE LOS QUE MAS APREND USABAN

A
FORMULAS
PROCEDIMIENTOS
LOS LDERES QUE MAS RESPETO SON

V
IMAGINATIVOS
INSPIRADORES
CUESTIONADORES
DISCIPLINADOS
II- DESCRIPCIN PERSONAL (PALABRAS QUE ME DESCRIBEN RELA TIVAMENTE BIEN)

CREATIVO
EMOCIONAL
TCNICO
COMUNICATIVO
ORGANIZADO
CONSERVADOR
CONTROLADO
CUANTITATIVO
ANALTICO
INTUITIVO
CIENTFICO
VISIONARIO
MUSICAL
DETALLISTA
RACIONAL
COMPRENSIVO
MATEMTICO
ORIGINAL
CONCEPTUAL
AFECTUOSO
III- PREFERENCIAS PERSONALES (EN SITUACIONES DE TRABAJO)

JUZGAR EN HECHOS MAS QUE EN SENTIMIENTOS
FILOSOFAR SOBRE TEMAS
SER CONFIABLE Y QUE PUEDAN DEPENDER DE MI
SER BIEN ORGANIZADO Y SISTEMTICO
PENSAR EN GRANDE EN EL FUTURO
ADAPTARME A OTRA GENTE
EVALUAR SITUACIONES COMPLEJAS
SEGUIR MTODOS PROBADOS Y APROBADOS
USAR DIAGRAMAS PARA EXPLICAR O ENSEAR
DESARROLLAR NUEVOS ENFOQUES A PROBLEMAS
TRABAJAR EN EQUIPO O TRABAJO EN EQUIPO
EXPLORAR TEORAS O IDEAS POCO COMUNES
ORDENAR LO CATICO
COMPARTIR SENTIMIENTOS CON OTROS
DISEAR PRODUCTOS O PROGRAMAS ORIGINALES
RESOLVER ESQUEMAS COMPLICADOS
ANALIZAR RESULTADOS CIENTFICAMENTE
DIVERTIRME CON LA GENTE
ESTAR INTRIGADO CON IDEAS INTRPIDAS O ATREVIDAS
PLANEAR EL TRABAJO Y TRABAJAR EL PLAN
102
INTERPRETACIN DE RESULTADOS
CONCEPTUAL-1ZQUIERDO
E n e l p u e S t O (Descripcin de l'ueslo)
En este trabajo se requiere un pensamiento lgico, objetivo, no emocional, en el

que se utiliza a menudo valuacin matemtica, validacin estadstica o un mtodo
cientfico para tomar decisiones.
Pensar racionalmente, poner atencin a los hechos y revisar con sentido crtico los
detalles, son requisitos de este trabajo. La persona debe captar datos e informacin, e
investigar ideas y principios tericos, a la vez que reporte datos cuantificables, al
empleado se le pide que evale probabilidades de resultados razonables y mida riesgos.
reas tpicas de este trabajo son: Tcnica, Matemtica y Numrica.
En la persona
Lgico, analtico, objetivo. Este tipo de informacin se alimenta de la informacin
tcnica y de los hechos. La toma de decisiones se basa en una razn sin emotividad y en
los hechos relevantes. Las personas que exhiben pensamiento analtico tienden a
sospechar de las personas y sistemas que carecen de validacin cientfica. Aprende
mediante el anlisis de los conceptos y la informacin, examinando criticamente a cada
componente. Su habla se mueve ordenadamente de punto a punto; los dems con
frecuencia etiquetan a estas personas de "intelectuales". La cuantificacin, las pruebas, la
lgica matemtica, etc., son cosas sumamente valorizadas por estas personas. Tienden a
alegar, como medio para extraer informacin de los dems. Prefieren que la informacin
se les presente verbalmente, ms que en forma visual. Frecuentemente reacomodan las
secuencias para satisfacer sus propias necesidades. No se sienten obligados por los
"procedimientos aceptados" cuando su investigacin indica un mtodo diferente o
preferido.
103
IZQUIERDO - DOBLE
r ^
/
L
E n e l p u e S t O (Descripcin de l>ucslo)
El enfoque principal de este trabajo radica en la lnea inferior. Requiere tareas de

organizacin y administracin, combinadas con el anlisis de reportes, habilidad para
tomar decisiones lgicas y seguir procedimientos. Al empleado se le exige una buena
preparacin en las matemticas, estadstica, estados financieros, problemas de
computacin, anlisis de datos, traduccin de la informacin de acuerdo a los
requerimientos internos de la organizacin. Deber planear, integrar, implementar sus
tareas, supervisando a la gente y a los sistemas para asegurar resultados consistentes. El
ocupante puede tener una "forma de sentir" por la manera de realizar los programas de
trabajo y la forma misma de realizarlos para que las cosas funcionen, pero deber ser
capaz de explicar la lgica de esta forma de proceder.
En la persona
Una marcada preferencia por el pensamiento del "cerebro izquierdo" los conduce a
concentrarse en los datos, hechos y tareas. Los procesos de pensamiento fluyen
lgicamente de punto a punto, en contraste con las personas de "cerebro derecho" cuyos
pensamientos brincan de una idea a otra. La confianza en las polticas y los
procedimientos se combinan con el anlisis, la cuantificacin, la programacin y la toma
lgica de decisiones. Estas personas pueden evitar o hacer caso omiso de la informacin
no respaldada y los procesos de pensamiento basados en emociones, sentimientos y la
sntesis. Son pensadores bien organizados y disciplinados, efectivos en la administracin
de sistemas y en las disciplinas tcnicas o cientficas.
104
M;
ESPECIFICO - IZQUIERDO
i>^
En el puesto (Descripcin de lhiesto)
El trabajo demanda planear, organizar y administrar sistemas de control o grupos

de manera disciplinada y conservadora, que lleve a la segundad. El trabajo puede
coleccionar datos, clasificarlos y procesarlos, lo que deber ser desempeado en forma
secuencial; se espera que rena y articule claramente planes, plizas, procedimientos,
programas y prcticas. El trabajo se hace bajo un patrn y las decisiones estn tomadas y
reforzadas por un manual. Puede demandarse atencin hacia los protocolos. El empleado
deber ser confiable, preciso y debe evitar riesgos.
En la persona
Dar forma, conservar los recursos, organizar y administrar recursos de manera
conservadora. Los pensadores normativos traen orden a su ambiente. Los problemas son
abordados a la manera de "recetario de cocina", las soluciones con frecuencia se basan en
su instinto y se apoyan en la lgica. Estas personas exhiben una forma de pensar
conservadora y el comportamiento "adecuado". Los hechos, las cifras y el detalle. Son
gente que piensa como capataz exacto y preciso, recolectando datos, prescribiendo
mtodos, ayudando a llevar la cuenta. Estas personas tienen un sexto sentido de lo
correcto. Su habla es articulada y se centra en los datos, procesos, procedimientos y
tareas, mas que en los sentimientos y la gente. Esta gente de tipo legisladora con
frecuencia destaca en el desarrollo e impiementacin de planes de operacin. Establecen
reglas firmes y duras y se sostienen en las polticas y las estructuras de tipo legislativo.
105
ESPECIFICO - DOBLE
E n el pueStO (IX-scnpctn de Puesto)
Este empleo implica la interaccin frecuente con la gente en un ambiente

predecible y conservador. Conseguir datos y reportes; realizar trabajos repetitivos y
corregirlos, as como los asuntos relacionados con la gente y sus sentimientos, son
elementos importantes de este trabajo. Al empleado se le pide que sirva o conduzca
gentilmente a otros a travs de procesos que sean familiares a la gente. Determinarn el
ritmo de trabajo y lo adecuado del mismo de manera instintiva.
En la persona
Con un nfasis dominante en la regin afectiva y viseral del cerebro, estas personas
exhiben una distinta preferencia por el orden, la seguridad y los sistemas, as como
tambin lo interpersonal. Expresa vulnerabilidades emocionales. La toma de decisiones
se basa en el instinto y/o intuicin que opaca a la lgica y la razn, o a una integracin e
innovacin de mente mas abierta. Los procesos de pensamiento que estas personas evitan
son la gestlat, el holismo, la creatividad, el anlisis y el examen critico. Se ocupan mucho
de los asuntos "concretos", es decir, las estructuras y sentimientos, los planes y la gente.
106
ESPECIFICO - DERECHO
E n e l p u e s t o (l>rscnpcin de Puesto)
Este trabajo requiere trabajar con y/o para la gente de manera interpersonal,
sensible, emocional e intuitiva. Las decisiones debern tomarse al a luz de las
necesidades y de los sentimientos de otras personas, mas que sobre hechos cuantitativos.
El ocupante deber ser emptico y sensible hacia las seales de "armona". A causa del
nfasis sobre la gente el ocupante deber ser un comunicador diestro, tanto en el lenguaje
como en la escritura. Se le demanda que ensee con paciencia y sea capaz de entretener a
la gente
En la persona
Los pensadores interpersonales son intuitivos, emotivos y centrados en los
sentimientos. Para ellos los sentimientos son hechos: los sentimientos son ms
importantes que la llamada prueba cientfica. Estas personas saben, instintiva e
intuitivamente, sin lgica o razonamiento. Tienen un "radar social" que les ayuda a juzgar
el tenor de las relaciones sociales o interpersonales. Debido a esta elevada conciencia o
responsabilidad emptica, estas personas con frecuencia emigran hacia puestos que tienen
mucho
involucramiento
con
la
gente.
Sus
conversaciones
estn
orientadas
emocionalmente y son perceptivas. Tienen un sentido intuitivo de la armona y evita los

conflictos que puedan afectar la retroinformacin que necesitan de los dems. Estos
pensadores aprenden por observacin y no tienden a disecar y reacomodar la
informacin. La informacin se acepta como se presenta "as como es el mundo". Estas
personas siempre se "sintonizan" con su ambiente.
107
DERECHO - DOBLE
E n e l p u e s t o (Descripcin de Puesto)
Se presentan lincamientos generales como guas para este trabajo, pero ninguna
norma estricta o difcil. El trabajo implica mayor libertad en el pensamiento y en la
expresin que la requerida por el "cerebro izquierdo". La creatividad, la sntesis, el
percibir en forma simultanea, la intencin, la empatia y un sentido espiritual, son algunos
de los requisitos de este trabajo. Se espera que el ocupante aporte la penetracin y la
perspicacia en su entrenamiento formal. El trabajo requiere que el ocupante "conozca" lo
que dar resultado, aunque no logre explicar "cmo lo sabe"
En la persona
La gente que tiene una preferencia marcada hacia el "cerebro derecho" tiende a
depender de los procesos de pensamiento visual, espaciales, intuitivos, conceptuales y
sensibles. Son creativos, de mente abierta, experimentales y holsticos, lo que los ayuda
en la planeacin a largo plazo y a ver los asuntos de "imagen panormica". Disfrutan de
las experiencias interpersonales, emocionales, espirituales y musicales. Las funciones
analticas de pensamiento lgico requeridas por las funciones de investigacin o
contabilidad sern percibidas por ellos como limitantes de sus abordajes preferidos de
tipo exploratorio y experimental. Estas personas tienden a soar las ideas y dejar su
implementacin o el anlisis de costo-beneficio a las personas de "cerebro izquierdo"
108
CONCEPTUAL - DERECHO
E n e l p u e s t o (Descripcin de Pueslo)
Las actividades de este trabajo
son el conceptual i zar ideas, planear
estratgicamente, sintetizar hechos de informacin, as como buscar soluciones creativas

e innovadoras. Se demanda que el ocupante "mida" los problemas con rapidez, capte los
"enteros", ya que debe ser gestltico para visionar las cosas en su totalidad y, considerar
al mismo tiempo, las mltiples implicaciones de sus decisiones. El trabajo demanda que
se tenga una visin del futuro y que se arriesgue. Tambin puede requerir talento artstico
o potico, pero aunque el talento no se demande, si es necesario un sentido de lo
apropiado y la comprensin de metforas y analogas, as como su importancia para
identificar un problema y una solucin.
En la persona
Estas personas son "soadores de mente abierta en el sentido positivo de la palabra.
Posiblemente son pensadores que usan la gestalt para visualizar la imagen panormica.
Tienden a sintetizar la informacin que les llega de diversas fuentes para crear nuevos
conceptos, estas personas estn dispuestas a arriesgarse experimentando con ideas y
relaciones hasta descubrir la combinacin "correcta". Se llega al estado de "lo correcto"
intuitivamente y con frecuencia es un estado que no se puede explicar. El aprendizaje es
de tipo visual, pictorial, y experiencial, generalmente sin anlisis y por lo tanto , se capta
una comprensin superficial del asunto aunque le falte detalle. Su habla puede carecer de
sintaxis y brincar de un pensamiento a otro o de inspiracin a inspiracin.
109
CONCEPTUAL - DOBLE
y
E n el pueStO (Descripcin de Puesto)
v<?
El trabajo est orientado hacia lo terico, demandando creatividad, innovacin,

visualizar la imagen grande y total bajo un examen racional, lgico y crtico. Se espera
que el ocupante avale la informacin de una manera objetiva, no emotiva o intelectual.
Inventar o crear nuevos mtodos o procedimientos y teoras, as como mejorar los
anteriores con ingenio e innovacin, son funciones bsicas de este trabajo.
En la persona
Estas personas tienen una marcada preferencia por el pensamiento cognoscitivo,
terico e intelectual y evitan el estilo de procesamiento visceral, afectivo y emocional.
Dependiendo de la situacin, estas personas tendrn una referencia igual por la
informacin que involucre probabilidades, hechos, datos, lgica, conceptos. Sntesis,
holismo e intuicin. Tienen un gran respeto a las teoras, las ideas y la lgica, poco
respeto a lo estructurado, controlado, planeado al detalle, normativo e interpersonal. En
ellos es caracterstico un procesamiento mental emocional-experimental.
110
CEREBRO ENTERO
y
E n e l p u e S t O (Descripcin de Puesto)
y\ ,
l
El trabajo es global en su alcance y requiere que el ocupante demuestre pericia en

todas las reas del funcionamiento del cerebro. Planear estratgicamente, crear y analizar,
capacidad para procesar
informacin tcnica, empatia, habilidades interpersonales,
sentido de estructura adecuada y control, son los elementos claves de este trabajo.
El trabajo que requiere de "el cerebro completo" pone como prioridad sobre la
versatilidad, el ser capaz de pensar, comprender, resolver problemas tomar decisiones
comunicarse hablando, escuchando, leyendo y escribiendo, como lo hacen los dems en
su nivel. Este requerimiento es muy exigente y difcil de lograr para la mayora de la
gente.
Por lo tanto, es probable que la mayora de los puestos, si estn bien diseados, se
requiera de cierta "preferencia2" en el estilo de pensar y procesar la informacin.
En la persona
Estas personas usan los cuatro cuadrantes del cerebro con la misma facilidad. Su
preferencia se acomoda a la situacin que tienen enfrente de ellos, de manera que puedan
analizar los conceptos con la misma facilidad con que puedan organizar y sintonizarse
con lo sentimiento de las personas involucradas. Estas personas pueden "soar" una
visin y llevarla a rendir frutos. Son percibidos por la mayora de la gente como
verdaderamente ingeniosos y creativos. Con frecuencia se dice de ellos: "si tienes un
problema, llvaselo a..."
111
PRUEBA DE SPRANGER O DE INTERESES PERSONALES

Esta prueba evala el "peso" que tienen para la persona 6 diferentes valores, en una
escala de " 100". La grfica de esta prueba se presenta de la siguiente forma:
Como se puede apreciar los valores se grafican de manera horizontal en el orden T, E, A,

S, P, R, que indican lo siguiente:
T = Terico; inters por aprender, obtener informacin.
E = Econmico; enfoque o inters por el dinero.
A = Artstico; enfoque por aspectos o tcnicas artsticas.
S = Social; evala el nivel de inters por aspectos sociales.
P = Poltico o Poder; indica el grado de orientacin en la persona para tener poder sobre
otras personas.
R= Regulatorio; indica el nivel de apego a las normas reguladoras, polticas o
procedimientos.
Esta grfica es de fcil lectura e interpretacin, ya que es suficiente verla para determinar
cul o cuales son los principales valores que vive la persona.
112
PROTOCOLO DE APLICACIN
Para iniciar la prueba, una vez que todas las personas estn cmodas y se les hayan
repartido a cada una la prueba, se debe dar lectura a las instrucciones en voz alta y
despus de terminar se tienen que aclarar todas las dudas que surjan de la lectura de las
mismas. Las instrucciones para este ltimo cuestionario son las que a continuacin se
presentan:
INSTRUCCIONES:
LOS VALORES PERSONALES SON AQUELLOS INTERESES, METAS Y PREFERENCIAS QUE
GUIAN NUESTRAS VIDAS Y CARRERAS
CADA PERSONA DEBE TOMAR DECISIONES
DIFCILES PARA DISFRUTAR DE LA VIDA Y EVITAR CONFLICTOS EN LA CARRERA. PARA

AYUDARTE A ENTENDER DE UNA MEJOR MANERA TUS VALORES Y TENER MAYOR
FELICIDAD Y XITO, POR FAVOR INDICA TUS PREFERENCIAS PERSONALES, COLOCANDO
LOS NMEROS DEL 1 AL 6, EN CADA UNO DE LOS DIEZ GRUPOS DE VALORES ENLISTADOS
A CONTINUACIN,
EMPLEANDO PARA ELLO LA SIGUIENTE ESCALA: 6 AL QUE
ESCOGERAS EN PRIMER LUGAR; 5 AL QUE ESCOGERAS EN SEGUNDO LUGAR Y AS

HASTA PONER EL NUMERO 1 A LA QUE ESCOGERAS EN ULTIMO LUGAR. SE DEBE PONER
UN NUMERO A TODOS LOS FACTORES Y NO ES VALIDO REPETIR ALGUNO
Para esta prueba, es recomendable observar a las personas a las que se les est
aplicando, con la finalidad de asegurar que no se repitan nmeros en las diferentes senes
que se presentan, ya que como lo indican las instrucciones, no se pueden repetir los
nmeros con los cuales se seleccionan intereses. Dado que las personas a quienes se
evala an pudieran encontrarse estresadas por la aplicacin de otras pruebas, es
conveniente recordarles que no existe tiempo limite para el llenado de esta.
En las siguientes pginas se muestran la hoja de prueba y la hoja de apoyo para su

calificacin.
NOMBRE:
PUESTO:
FECHA:
LOS VALORES PERSONALES SON AQUELLOS INTERESES, METAS Y PREFERENCIAS QUE GUIAN NUESTRAS VIDAS Y CARRERAS CADA PERSONA DEBE TOMAR DECISIONES
DIFCILES PARA DISFRUTAR DE LA VIDA Y EVITAR CONFLICTOS EN LA CARRERA. PARA AYUDARTE A ENTENDER DE UNA MEJOR MANERA TUS VALORES Y TENER MAYOR
FELICIDAD Y XITO. POR FAVOR INDICA TUS PREFERENCIAS PERSONALES EN CADA UNO DE LOS 10 GRUPOS DE VALORES ENLISTADOS A CONTINUACIN,
EMPLEANDOPARA ELLO LA SIGUIENTE ESCALA 6 EL QUE ESCOGERAS EN PRIMER LUGAR, 5 EL QUE ESCOGERAS EN SEGUNDO LUGAR Y ASI HASTA QUE PONGAS EL No 1
A LA QUE ESCOGERAS EN ULTIMO LUGAR DEBES DE PONER UN NUMERO A TODOS LOS FACTORES Y NO ES VALIDO PONER EMPATES LUGAR DEBES DE PONER UN
NUMERO A TODOS LOS FACTORES Y NO ES VALIDO PONER EMPATES. GRACIAS
1- INTERESES PERSONALES
LIDERAZGO
JUSTICIA
CULTURA
DINERO
SERVICIO
CONOCIMIENTOS
2- MOTIVADORES PERSONALES
DIRIGIR PERSONAS Y SITUACIONES
CONTINUAR ESTUDIANDO
CRISTALIZAR SUEOS
AYUDAR A OTROS
INCREMENTAR RIQUEZAS
PARTICIPAR EN EL ARTE
3- PASATIEMPOS FAVORITOS
CARITATIVOS
ESTUDIOS
POLTICA
INVERSIONES
MUSEOS
MEDITACIN
4- METAS PROFESIONALES
ARTSTICAS
CIENTFICAS
NEGOCIO PROPIO (EMPRESARIALES)
POLTICA (STATUS)
JUSTICIA
SERVICIO
5- AUTODESARROLLO
CRECIMIENTO ESPIRITUAL
RELACIONES INTERPERSONALES
HABILIDADES DE LIDERAZGO
FINANZAS PERSONALES
CONTINUACIN DE ESTUDIOS
DESARROLLO HABILIDADES ARTISTICAS
6- INTERESES EDUCACIONALES
CIENCIAS FSICAS
CIENCIAS POLTICAS
TEOLOGA
ARTES (ESTTICA)
FINANZAS (CIENCIAS ECONMICAS)
SOCIOLOGA (CIENCIAS SOCIALES)
7- REPUTACIN DESEADA
PODEROSO (INFLUENCIA)
BONDADOSO (SAMARITANO)
CAPITALISTA (EMPRESARIO)
MEDIADOR (DIPLOMTICO)
ARTISTA (ARTESANO)
INTELECTUAL (INVESTIGADOR)
8- PAPEL EN LA SOCIEDAD
FILNTROPO
EMPRESARIO (PATRN)
LDER POLTICO (GOBERNANTE)
PATROCINADOR DE ARTE
LDER INTELECTUAL
CONSEJERO ESPIRITUAL
9- METAS PERSONALES
HUMANITARIAS
ECONMICAS
CIENTFICAS
SER UN LDER (POLTICAS)
SER UN ERUDITO (CREATIVAS)
REFORMADOR SOCIAL (ETICAS)
10-VOCACIN
ENSEANZA (LECTURA)
DRAMA (TEATRO)
TRABAJO SOCIAL COMUNITARIO
NEGOCIOS (VENTAS)
DEPORTES
REUGION
1ZX71AZS KWVSKSA S *VZ e*
vs?>Azrij)KS>no vz T5seir?jms>r7o
HOJA PARA IDENTIFICACIN DE CASILLAS

LOS VALORES PERSONALES SON AQUELLOS INTERESES, METAS Y PREFERENCIAS QUE GUIAN NUESTRAS VIDAS Y CARRERAS. CADA PERSONA DEBE TOMAR DECISIONES
DIFCILES PARA DISFRUTAR DE LA VIDA Y EVITAR CONFLICTOS EN LA CARRERA PARA AYUDARTE A ENTENDER DE UNA MEJOR MANERA TUS VALORES Y TENER MAYOR
FELICIDAD Y EXtTO. POR FAVOR INDICA TUS PREFERENCIAS PERSONALES EN CADA UNO DE LOS 10 GRUPOS DE VALORES ENLISTADOS A CONTINUACIN,
EMPLEANDOPARA ELLO LA SIGUIENTE ESCALA: 6 EL QUE ESCOGERAS EN PRIMER LUGAR, 5 EL QUE ESCOGERAS EN SEGUNDO LUGAR Y ASI HASTA QUE PONGAS EL No 1
A LA QUE ESCOGERAS EN ULTIMO LUGAR DEBES DE PONER UN NUMERO A TODOS LOS FACTORES Y NO ES VALIDO PONER EMPATES LUGAR. DEBES DE PONER UN
NUMERO A TODOS LOS FACTORES Y NO ES VALIDO PONER EMPATES. GRACIAS
1- INTERESES PERSONALES
LIDERAZGO
JUSTICIA
CULTURA
DINERO
SERVICIO
CONOCIMIENTOS
2- MOTIVADORES PERSONALES
DIRIGIR PERSONAS Y SITUACIONES
CONTINUAR ESTUDIANDO
CRISTALIZAR SUEOS
AYUDAR A OTROS
INCREMENTAR RIQUEZAS
PARTICIPAR EN EL ARTE
3- PASATIEMPOS FAVORITOS
CARITATIVOS
ESTUDIOS
POLTICA
INVERSIONES
MUSEOS
MEDITACIN
4- METAS PROFESIONALES
ARTSTICAS
CIENTFICAS
NEGOCIO PROPIO (EMPRESARIALES)
POLTICA (STATUS)
JUSTICIA
SERVICIO
5- AUTODESARROLLO
CRECIMIENTO ESPIRITUAL
RELACIONES INTERPERSONALES
HABILIDADES DE LIDERAZGO
FINANZAS PERSONALES
CONTINUACIN DE ESTUDIOS
DESARROLLO HABILIDADES ARTSTICAS
6- INTERESES EDUCACIONALES
CIENCIAS FSICAS
CIENCIAS POLTICAS
TEOLOGA
ARTES (ESTTICA)
FINANZAS (CIENCIAS ECONMICAS)
SOCIOLOGA (CIENCIAS SOCIALES)
7- REPUTACIN DESEADA
PODEROSO (INFLUENCIA)
BONDADOSO (SAMARITANO)
CAPITALISTA (EMPRESARIO)
MEDIADOR (DIPLOMTICO)
ARTISTA (ARTESANO)
INTELECTUAL (INVESTIGADOR)
8- PAPEL EN LA SOCIEDAD
FILNTROPO
EMPRESARIO (PATRN)
LDER POLTICO (GOBERNANTE)
PATROCINADOR DE ARTE
LDER INTELECTUAL
CONSEJERO ESPIRITUAL
9- METAS PERSONALES
HUMANITARIAS
ECONMICAS
CIENTFICAS
SER UN LDER (POLTICAS)
SER UN ERUDITO (CREATIVAS)
REFORMADOR SOCIAL (ETICAS)
10- VOCACIN
ENSEANZA (LECTURA)
DRAMA (TEATRO)
TRABAJO SOCIAL COMUNITARIO
NEGOCIOS (VENTAS)
DEPORTES
RELIGIN
115
CALIFICACIN
Esta prueba es muy sencilla de calificar. La prueba consta de diez grupos de seis
palabras cada uno y cada una de estas seis palabras representan uno de los seis valores en
los que se centra esta prueba, por lo tanto, lo primero que se tiene que hacer, con ayuda
de la hoja de apoyo para la identificacin de casillas, es localizar en cada uno de los diez
grupos de la prueba las casillas que pertenecen a cada uno de los seis valores, una vez
hecho esto se procede a hacer la suma por separado, para cada valor (T, E, A, S, P, R), de
los puntos en las casillas. Por ejemplo: para sumar los puntos del valor "Terico"
tendremos que sumar las siguientes casillas: del primer grupo la casilla 6, del segundo
grupo la casilla 2, del tercer grupo la casilla 2, del cuarto grupo la casilla 2, del quinto
grupo la casilla 5, del sexto grupo la casilla 1, del sptimo grupo la casilla 6, del grupo 8
la casilla 5, del grupo 9 la casilla 3 y del grupo 10 la casilla 1. Para verificar que la suma
se haya hecho correctamente la suma del total de puntos de los seis valores debe de ser
igual a 221 puntos.
Para graficar, el total de puntos obtenidos en cada valor se divide entre 60 y el resultado
se multiplica por 100, el valor que se obtenga ser el que se grafique. Por ejemplo:
Terico: 56
Esttico: 27
Artstico: 13
[ (56/60)* 100 ] = 93
[(27/60)* 100 ] = 45
[(13/60)* 100] = 22
Social: 43
[ (43 / 60)* 100 ] = 72
Poltico: 51
[ (51 / 60)* 100 ] = 85
Regulatorio: 31 [ (31 / 60)* 100 ] = 52
Una vez que se tiene la grfica de resultados, se debe de identificar el o los valores que
aparezcan como ms altos que en este caso son " / " y " P ", por lo que en las hojas de
interpretacin de valores se busca la combinacin correspondiente a "Terico-Poltico" y
se podr entonces saber el perfil de la persona evaluada
116
INTERPRETACIN DE LA COMBINACIN DE DOS VALORES EN EL

PUESTO.
Frecuentemente, en lugar de tener un solo valor como importante, encontramos
puestos que reflejan dos valores prioritarios. Las siguientes distribuciones caracterizan la
interaccin de dos valores de igual importancia en el mundo del trabajo.
1) TERICO-ECONMICO
Este puesto requiere generar soluciones practicas a los problemas. Una persona en
este medio debe intentar resolver problemas completos o ideas para organizar y
sistematizar informacin en un contexto econmico. Conceptos creativos deben ser
llevados a un beneficio material. Por otra parte la actividad del negocio puede
enfocarse en ideas y conceptos de una manera cientfica o de investigacin, no
solamente por la bsqueda de utilidad. En esta posicin se intensifica el "estado del
arte" o permanecer a la vanguardia en la tecnologa en la medida en que este esfuerzo
lleve a propsitos tiles.
En la persona
Estos individuos disfrutan descubriendo ideas nuevas y tiles. Caen dentro del mundo
de la ciencia o los conceptos este estilo se refuerza por encontrar aplicaciones
practicas y tiles para sus ideas. Aplican frecuentemente sistemas lgicos a la
administracin, esforzndose por hacer una ciencia ms que un arte. Mientras estos
individuos son frecuentemente muy creativos, usualmente canalizan su creatividad
hacia lo tangible y lo objetivo y la mayora de las veces miden sus xitos en pesos y
centavos.
"7
2) TEORIO-ESTETICO
E n e l pUeStO (Descripcin de Presto)
Este puesto demanda al preocupacin combinada de la forma con razonamientos

crticos. La misin de este puesto debe ser evaluativa, descubriendo porqu una artista
selecciona una cierta forma o medio para entender el significado de la pintura, la
danza o la msica puede ser crtico y buscar romper un todo en sus partes para
descubrir cmo fue creado un trabajo, la demanda de luz o sistemas y razonamientos
para lograr una imagen deseada , balance o forma.
En la persona
Estos individuos son generalmente graciosos y armoniosos, reflexivos y naturalmente
inquisitivos, muestran una alta sensibilidad al color, el diseo, el balance y la forma.
El idealismo caracteriza a este estilo, que es devoto de la armona y la belleza, as
como de la dedicacin a aprender la verdad. Frecuentemente trabajan con facilidad,
pues usan su conocimiento para preservar la existencia de balance o crear un nuevo
orden en el nombre de la armona o la belleza.
3) TERICO-SOCIAL
E n e l p u e S t O (Descripcin de lîesto)
Este puesto requiere la aplicacin de razonamientos e investigaciones para la solucin

de problemas humanos. Mientras su propsito es acrecentar el bienestar de los
individuos o grupos, la objetividad critica para esperar hechos y para entender su
significado juega un papel muy importante. Se debe buscar la verdad en una
situacin, mientras se mantiene la preocupacin o la empatia
involucrada.
por la gente
118
En la persona
Estos individuos tienden a ser altruistas y desinteresados, pues buscan ayudar a su
prjimo
a travs del uso del conocimiento y la razn. Convencidos de que el
conocimiento y el entendimiento pueden proporcionar las mejores soluciones a los

problemas, estas personas proponen sistemas y lgica para enfrentar la mayora de las
problemas. Su deseo de ayudar a otros va acompaado de una curiosidad innata,
llevndoles a confiar en la investigacin y en la aplicacin de mtodos cientficos
para la solucin de problemas humanos.
4) TEORICO-POLITICO
E n e l p u e S t O (Descripcin de Pueslo)
Este puesto requiere hacerse cargo de situaciones para resolver problemas complejos.
Ser inquisitivo, inventivo y reconocer el valor de lo nuevo y diferente, son las llaves
para el crecimiento. Uno debe de estar dispuesto a tomar posiciones contrarias, luchar
por los propios para defender lo que no va de acuerdo con uno mismo, pero un una
forma cientfica o lgica o sistemtico para organizar y dirigir a la gente de una
manera productiva es importante tambin.
En la persona
Estos individuos estn enfocados al xitos y a tener influencia sobre otro. Utilizan el
conocimiento y el clculo de opciones para favorecer sus ambiciones. Son
personalmente ambiciosos y atrados por el mundo de la razn y de los hechos. Ellos
pueden parecer no estar conscientes de las consecuencias sociales de sus actos. Por
esta razn, pueden ser muy efectivos en situaciones que requieren un razonamiento
fro asociado con acciones firmes y positivas Usualmente son respetadas por su
fuerza ante la adversidad y su habilidad para pensar bajo presin.
119
5) TERICO - REGULATORIO
E n e l pUeStO (Inscripcin de Puesto)
Este puesto requiere la solucin de problemas complejos siguiendo disciplinas y

mtodos establecidos. Uno debe proyectar altos estndares de calidad, insistir en la
precisin y perfeccin en demandas cientficas. En esta posicin inventiva que busca
nuevas y diferentes respuestas a las situaciones, uno debe conducir su actividad
creativa de acuerdo a procedimientos que garanticen la veracidad y los resultados.
En la persona
Estos individuos son aquellos cuyos juicios morales estn basados sobre un
fundamento terico puro. Preocupados con el mantenimiento del orden de su cosmos,
tales personas continuamente expondrn su creencias a un riguroso examen.
Cuestionadores y lgicos, ellos irn detrs del reconocimiento de un orden existente
para preguntar "por qu?". Son generalmente individuos cooperativos y
disciplinados quienes son guiados por un profundo sentido de moralidad.
6) ECONMICO - ESTTICO
La persona que tiene este puesto debe balancear la demanda de la belleza y la

elegancia, contra la justificacin practica y econmica. Uno debe transformar objetos
utilitaristas con atraccin esttica, como lo que hacen los diseadores de automviles
cuando abandonan el diseo bsico en favor de lneas elegantes y atractivos colores
El entendimiento y apreciacin de la forma y la simetra son importantes, no como el
fin de ellos mismos, sino como la oportunidad de la bsqueda econmica.
120
En la persona
Estos individuos tienden a ser armoniosos, buscan un ambiente sereno y elegante
Tienden a coleccionar objetos bellos de valor. Aprecian la gracia y la belleza de las
cosas, pero tambin buscan algo de utilidad. Para ellos, la belleza por s misma es
fra. Sin embargo toda la vida es ms rica cuando la belleza es parte de-ella
Generalmente son sensitivos al color, la forma y los sentidos y se esfuerzan para
lograr el balance y la armona. De este modo sus relaciones con otros son usualmente
positivas y pacficas
7) ECONMICO - SOCIAL
Este puesto requiere medicin en la relacin costo-beneficio para asegurar un

beneficio con el contexto y ayudar a otros. El ocupante debe mostrar sensibilidad
hacia otros, ganado su amistad y respeto. Prcticamente, el escoger opciones juega un
significante papel junto con el respeto mostrado por el presupuesto. Decisiones
econmicas deben considerar tanto el factor econmico como el beneficio.
En la persona
Estos individuos tienden a seguir la creencia de "proveer el mximo beneficio, por el
mximo nmero y en el menor costo". De este modo, ellos extienden sus recursos
hasta el lmite para promover el bienestar social. Tienen un buen sentido del valor y
se inclinan hacia el manejo o solucin de problemas de tipo prctico. No obstante, son
sensitivos y se preocupan por la gente frecuentemente dedican su tiempo y energa
desinteresadamente para ayudar a otros
121
8) ECONMICO - POLTICO
E n e l pUeStO (Inscripcin de Puesto)
Este puesto requiere hacerse cargo de situaciones para producir una utilidad. El
ocupante debe luchar por el crecimiento y por sus propios deseos. Los resultados son
medidos en pesos y centavos, por lo tanto es importante el amarrar bajos costos para
maximizar utilidades. Ser prctico para escoger opciones y tener seguridad de
llevarlas a su fin, tambin contribuye al xito. Uno debe ejercer autoridad para dirigir
a otros y estar dispuesto a tomar posiciones contrarias para el logro de los objetivos.
En la persona
A estos individuos les gusta estar a cargo de empresas, pues disfrutan ejerciendo su
autoridad y dirigiendo a otros hacia fines o resultados. Tambin disfrutan la
naturaleza competitiva de los negocios, luchando duro para ganar. Dotados de una
alta dosis de pragmatismo y de un agudo sentido de los valores, ellos concentran sus
recursos donde tienen ms posibilidades de ganar. Usualmente disfrutan el
reconocimiento y el estatus y pueden encontrar maneras tangibles de publicar su
posicin, por medio de smbolos de estatus como automviles caros y oficinas
grandes y bien amuebladas.
9) ECONMICO - REGULATORIO
E n e l p u e s t o G>scnpcin de Puesto)
Este puesto requiere el establecimiento de mtodos y disciplinas para otros con el fin
de seguir un orden y asegurar la utilidad en el negocio. El ocupante debe asegurarse
de que existen medios para alcanzar el fin, controlando la liquidez y mostrando
respeto por el presupuesto. Precisin, perfeccin y preocupacin consistente para
prcticas ticas, son factores determinantes en esta posicin.
122
En la persona
Estos individuos tienden a guiarse por principios y un estricto sentido del orden
Motivados a maximizar beneficios, aplican sistemas y disciplinas que monitorean y
controlan la actividad econmica. Tienden a creer que toda la actividad de la empresa
debe ser guiada por un plan o un grupo de estndares y principios predeterminados
que sirvan como modelo para la accin. Aunque son generalmente cooperativos,
pueden revelarse a algo que contradice su nocin de lo que es "correcto".
10)ESTETICO-SOCIAL
E n e l pUeStO (Descripcin de l\iesto)
Este puesto requiere empleo de habilidades para comunicarse con otro. Es importante
proyectar la imagen apropiada para ganar la voluntad de otros. El ocupante deber ser
sensitivo y armonioso y buscar nuevas formas para resolver conflictos. Deber
esforzarse por crear un ambiente pacifico y atractivo que transmita una sensacin de
bienestar y promueva la cooperacin en el trabajo hacia el logro de metas comunes.
En la persona
Estos individuos tienden a buscar la expresin artstica de su inquietudes o amor
hacia los dems Generalmente son sensitivos y graciosos, por lo que establecen
contacto con los dems de una manera calidad y personal, llegndose a ver envueltos
en el caos de la vida de otros. Altamente armonisantes con la belleza de sus mundo,
ellos lo ven como una fuente de felicidad que disfrutan al participar con otra gente.
123
11)ESTETIC0-P0LITIC0
Este puesto supone la imaginacin poltica, utilizando la forma y el color para

transmitir una imagen o impresin especfica, otorgando estatus y poder a sus
asuntos. Mientras la persona en este puesto debe pelear frecuentemente por objetivos
y tomar posiciones contrarias, el ocupante debe tambin dejar una impresin de
balance y orden que promueva la armona.
En la persona
Estos individuos pueden sentirse divididos en ocasiones entre su deseo de poder y su
deseo de paz y armona. Tienden a ser sensitivos al color, la luz, el sonido y la forma,
y quizs, especialmente talentosos en el empleo de los mismos, para expresar sus
pensamientos y sentimientos. Usualmente ambiciosos, ellos empujaran hasta llegar a
la cumbre de su campo o para asegurar que sus enfoques o puntos de vista sean los
ganadores del da.
12) ESTETICO-REGULATORIO
Este puesto requiere la utilizacin de la disciplina estndares para crear una imagen
e impresin apropiadas. La apreciacin de la belleza y la forma debe ser ejecutada de
una manera ordenada y meticulosa. El ocupante debe mostrar un conocimiento de las
reglas y quizs, cuestionar el establecimiento de mtodos que otros vayan a seguir. El
ambiente debe ser pacfico y ordenado, dentro de una armona alentadora y de trabajo
en equipo.
124
En la persona
Estos individuos son serenos y disciplinados, que aprecian el balance y el orden de su
universo Buscan la forma, la gracia y la simetra. Son cooperativos y auto
controlados, tienden a gobernarse a s mismos por un profundo sentido de "lo
correcto y lo incorrecto". Se identifican con una fuerza reconocida del bien y buscan
la unidad del cosmos.
13) SOCIAL-POLTICO
Este puesto supone defensa poltica de las reglas humanas. El ocupante debe ser
ambicioso en emprender una cusa, estando listo para pelear y defender sus puntos de
vista. El poder es utilizado para ayudar a otros. La persona en este puesto debe tomar
control de situaciones, dirigiendo a otros hacia la resolucin equitativa de problemas
humanos.
En la persona
Estos individuos son los activistas sociales, los campeones de los desvalidos.
Profundamente sensitivos al sufrimiento humano, estos individuos se sienten
impulsados a tomar la accin, hacer cambios y corregir errores. Son ambiciosos y
disfrutan teniendo el poder y el control para imponer sus ideas. Generalmente
interesados en promover el bienestar de otros. Compiten agresivamente por su causa.
Tales personas estn listas para comprometerse en una controversia para favorecer
sus objetivos.
125
14) SOCIAL - REGULATORIO

E n e l pUeStO (Descripcin de Puesto)
Este puesto requiere solucionar problemas humanos de una manera minuciosa y

disciplinada siguiendo estndares rgidos de conducta tica. El inters o la
preocupacin por el bienestar de otros juega un papel determinante. Este puesto
involucra la resolucin de conflictos racionales dentro de una organizacin. Los
problemas deben de ser manejados con un inters y preocupacin personal, pero
tambin con honradez y de acuerdo a los principios establecidos
En la persona
Estos individuos tienden a ser ordenados, as como clidos y amistosos
Generalmente son individuos ticos, guiados por un profundo sentido de lo "correcto
o incorrecto". Tienden a poner los problemas humanos en la perspectiva de algn
orden csmico. Motivados a promover la armona y a ser cooperativos, ellos resistirn
cualquier accin que afecten sus preferencias o estndares.
15) REGULATORIO - POLTICO

Este puesto requiere imponer disciplinas para proteger estndares y ejercerlos

autoritariamente sobre otros. El ocupante debe establecer mtodos a seguir por otros,
movindose agresivamente para poner a los dems en su lugar Debe ser manifestada
una disposicin para pelear por los deseos de uno y tomar posiciones contrarias y
mostrar un inters consistente por acciones ticas y examinar problemas que
amenacen la calidad.
126
En la persona
Estos individuos buscan estatus e imponer sus ideas de acuerdo a lo "correcto y lo
incorrecto". Tienden a gobernarse a s mismos por un cdigo de conducta en
obediencia y una alta autoridad. Buscan unidad en su propio cosmos y una relacin
con esta totalidad. Buscan control sobre otros, tratando de hacerlo desde su propio
punto de vista acerca de lo que el mundo debera hacer. Dispuestos a pelear por sus
creencias, desafian a cualquier oponente en el nombre de lo moralmente justo y
distinguen el bien del mal, luchando siempre del lado del bien.
127
INTERPRETACIN DE LOS VALORES INDIVIDUALES

VALOR TERICO - BSQUEDA DE LA VERDAD
Fuerzas personales:
TERICO ALTO:
El inters dominante de estas personas, es la bsqueda de la verdad. Estn
interesados en un proceso de razonamiento lgico y secuencial. Personas con altas
puntuaciones tienden a intelectualizar, ponen en orden e interrelacionan todo dentro de un
sistema lgico. Ms que aceptar las cosas por el valor que aparentan , ellos son objetivos,
crticos y buscan los hechos. Tienden a preferir ideas o cosas, en lugar de personas.
Tratan de ordenar y sistematizar el conocimiento con investigacin y validacin.
Ejemplos de Carreras: Cientfico, Ingeniero. Administrador de Negocios, Actuario, Juez,
Fsico, Piloto de lneas Comerciales, Diseador de Sistemas.
TERICO BAJO:
Estos individuos se forman opiniones de aspectos o situaciones rpidamente. Ellos
sienten que sus instintos son correctos y que una gran cantidad de investigacin no es
requerida Dominados por las emociones, tienden a aceptar las cosas por su valor
aparente. Prefieren tratar ms con las emociones de la gente, que con la investigacin
cientfica de los hechos. Frecuentemente piensan que el tiempo utilizado en
cuestionamientos del cmo y del por qu de una situacin, es tiempo perdido. Por esto,
prefieren expresar sentimientos y opiniones, ms que hechos cientficamente validos.
Ejemplos de Carreras: Ventas, Relaciones Pblicas, Publicidad, Poltico.
128
VALOR ECONMICO - DESEO DE RIQUEZA

Fuerzas personales:
ECONMICO ALTO:
Los individuos en esta clasificacin se caracterizan por un inters comn hacia la
ganancia econmica. Ellos ven todos los objetos, cosas ideas, de su medio ambiente
como parte de una estructura materialista. Son prcticos y tienden a fijar un valor
monetario sobre las cosas. Buscan la utilidad y la inversin potencial. Tienen un deseo
personal de ganancia material y en el sentido del trabajo, tienen una apreciacin hacia los
resultados positivos como centro de utilidad. Respetan los logros econmicos de otros.
Son adquisitivos, frecuentemente competitivos y quieren que los dems sepan que sus
posesiones personales tienen valor en el mercado. Ejemplos de Carreras: Banquero,
Inversionista, Gerente de Bolsa, Vendedores Comisionistas, Tesorero, Ingeniero
Industrial, Consejero Financiero.
ECONMICO BAJO:
Estos individuos muestran un desinters por las cosas materiales, prefiriendo los
conceptos ms intangibles de servicios personales y relaciones espirituales. Como tal, las
aplicaciones de carrera se inclinan fuertemente a servir, ms que en la explotacin de
otros para lograr ganancias materiales. Una caracterstica clave de ellos es ayudar a las
vctimas o desvalidos. En el manejo de negocios, tendern hacer imprcticos, careciendo
de inters por costos o beneficios. En puestos de ventas, ellos tienden o ignorar precios o
plazos de entrega. Ejemplos de Carreras: Maestro, Trabajador Social, Enfermera, Artista,
Investigador.
129
VALOR ESTTICO - APRECIACIN DE LA BELLEZA

Fuerzas personales:
ESTTICO ALTO:
Estos individuos buscan la belleza artstica
o la creatividad de las reas de
expresin cultural. Buscan la forma y la armona, la gracia y la simetra. Sus

percepciones pueden variar desde individualista a "avant garde". Ellos son aptos para ser
perfeccionistas en el diseo, el color y los detalles. Demandan libertad para sus propias
cosas. Su aguda sensibilidad por lo bello, puede estar acompaada por su intolerancia a lo
feo. Objetan la falta de sensibilidad refinada cuando es vista en un comercialismo grueso.
En las ventas, pueden tener xito porque ellos sirven a otros con un inters similar. En la
administracin, tienden a tener relaciones armoniosas. Ejemplos de Carreras: Artista,
Diseador, Msico, Arquitecto, Cinematgrafo, Publicista.
ESTTICO BAJO:
La gente en este rango no est interesada en el gusto o la belleza esttica. Tienden
hacer prcticos o programticos. Juzgan objetos, cosas o programas por su utilidad,
produccin o ingreso financiero ellos son olvidadizos
o distrados respecto a las
cualidades de forma, diseo, estilo o clase. Como tal, ellos son considerados por los
estetas como seres sencillos y no personas en su totalidad. Ejemplos de Carrera:
Cientfico, Vendedor, Ingeniero, Banquero, Agente, Hombre de Negocios.
130
VALOR SOCIAL - INTERS POR LA GENTE

Fuerzas Personales:
SOCIAL ALTO:
Este valor implica un sentimiento altruista por la gente, tanto extraos como
conocidos. Estos individuos buscan desinteresadamente mejorar el bienestar de otros
sirvindoles. Ellos procuran ayudar a toda clase de personas: quienes estn aventajados
y/o se sientan maltratados. Sus simpatizantes son impulsados a la accin por un sentido
de justicia social. Sus juicios son subjetivos, matizados de emociones e idealismo. La
indignacin social frecuentemente causa conflictos con el individuo de valores
econmicos. Ejemplos de Carrera: Maestro, Relaciones Industriales, Trabajador Social,
Instructor, Clrigo, Psiclogo Social.
SOCIAL BAJO:
Estos individuos tienden a ser indiferentes hacia la gente menesterosa o
desamparada, quienes tienen menos bienes materiales oriqueza.Ellos tienden a creer que
cada persona obtiene lo que se merece. Ellos carecen de compasin por los extraos. Sus
valores primarios son poco cambiados "la inhumanidad del hombre para el hombre". Sus
otros valores producen predisposicin y prejuicios con otra gente. Ejemplos de Carrera:
Ingeniero, Jefe de Capacitacin, Actuario, Consultor Financiero, Programador de
Computadoras, Contador, Ingeniero Industrial, Cirujano.
131
VALOR POLTICO - BSQUEDA DEL PODER SOBRE OTROS

Fuerzas Personales:
POLTICO ALTO:
Estas personas buscan estatus y poder de una naturaleza individual. Buscan ser los
colocadores por encima de otros en la organizacin jerrquica y estructural. Disfrutan
siendo influyentes y se sienten estimulados ms que turbados por el reconocimiento
personal. El puntaje poltico alto, est fuertemente motivado para ganar estatus,
reconocimiento y control, estn dispuestos a incurrir en todas las adversidades de
"campaa para la oficina" en recompensa por el privilegio de ejercer el poder. Ejemplos
de Carrera: Ejecutivos o Administradores de Negocios, Servicios de Gobierno, Gerente
de Ventas, Relaciones Pblicas, Lider Laboral, Fiscal, Abogado, Maestro, Sacerdote.
POLTICO BAJO:
El ejercicio del poder no vale la pena, debido a las adversidades que uno debe
afrontar al ganarlo. Las personas con puntuaciones bajas en esta rea, estn
particularmente consientes de los riesgos del manejo del poder y de que requiere del
contacto de personas o situaciones no deseable. Sin embargo, ellos estn dispuestos a
ejercer el liderazgo detrs de la escena para ganar una causa. Ejemplos de Carrera:
Actuario, Ingeniero, Contador, Operador de Maquinaria, Investigador, Diseador de
Sistemas, Cientfico.
132
VALOR REGULATORIO - RESPETANDO ALTAMENTE LA AUTORIDAD

Fuerzas Personales:
REGULATORIO ALTO:
Estos individuos buscan identificarse con una fuerza reconocida por el bien o
gobernar sus vidas por un cdigo de conducta que prometer aprobacin o aceptacin por
una alta autoridad. Buscan unidad en su propio cosmos y una relacin con esa totalidad
Lo "correcto" o " incorrecto" es importante para ellos y tienden a hacer juicios morales
de conformidad con ello. Quieren estar en lo " correcto ". Generalmente ellos tienden a
ser cooperativos, controlados y a observar estndares establecidos. Ejemplos de Carreras:
Control de Calidad, Diseo de Sistemas, Arquitecto, Sacerdote, Juez, Fsico, Analista.
REGULATORIO BAJO:
Estos individuos son independientes e individualistas. Quieren tomar decisiones
independientes de cdigos o costumbres. Se resisten a ser cuidadosos y resentirn que
otros prescriban por ellos. Pueden interpretar la ley para sus propias necesidades y
racionalizar para justificar sus acciones individuales. Ejemplos de Carrera: Empresario,
Artista, Vendedor, Administrador de Negocios, Poltico, Relaciones Pblicas, Publicista.
CAPITULO
Descripcin de
Puestos
134
Es indispensable que el jefe inmediato del puesto que se desea describir sea quien
llene los formatos para tal fin, ya que es quien mejor conoce los requerimientos que este
tiene. Para ello, es necesario que personal entrenado en el manejo de esta herramienta le
oriente durante todo el procedimiento, con la finalidad de evitar que el llenado de los
cuestionarios est equivocado, ya que con frecuencia encontraremos casos en los que la
persona que llena los formatos toma en cuenta nicamente los puntos mas altos para dar
las calificaciones a cada reactivo o pregunta, con lo que se obtienen perfiles no validos.
Por otro lado, el hecho de que el jefe del rea realice la descripcin de los puestos que le
reportan, reflejar el carcter del rea, ya que encontraremos que las personas que le
reportan, tienen en general las mismas caractersticas. Si el jefe inmediato no se involucra
en el proceso de descripcin de perfiles de los puestos que le reportan, es probable que el
perfil que se tenga, no cubra con sus expectativas, ocasionando que el desempeo del
personal no sea el esperado por el jefe inmediato. Igualmente importante es el hecho de
que, al llenar los formatos para la descripcin de puestos, se tome en cuenta la realidad
del puesto, es decir, que se considere lo que realmente hace el puesto, y tambin el nivel
de responsabilidad del mismo, ya que ser contradictorio el pedir en los formatos una
"decisin para actuar sin precedentes" alta, cuando el puesto realmente no demanda de
esta caracterstica por parte del ocupante. El hacer el llenado correctamente favorecer la
obtencin de perfiles reales, apegados a la realidad.
INTERPRETACIN DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS

DESCRIPCIN DE PUESTO DE HERMN
Para obtener el perfil de puesto para la prueba de HERMN, una vez que el jefe
inmediato ha contestado el cuestionario de descripcin de puesto, se debe proceder a la
interpretacin de resultados de la forma que sigue:
135
Para poder obtener los resultados de lo que se haya contestado en la hoja de "perfil de
puesto HERMN" nos apoyaremos en la siguiente tabla:
mm S STETÛ*:H
;ssjTt3:!)rilr:;it:r.>::
S
'ffife
RA
AA
DA
D%A
RL
AL
DL
D%L
Rl
Al
DI
D%l
RV
AV
DV
D%V
.iii-)iii.ilim. i,--ii-.
:-.','.-.Trtti's.-::. I-
x=
TabU de diagnostico para la descripcin de pocsto de HERMN, nos muestra el nmero de

casilla y que variable debe ocupar cada una de estas
2. En la hoja de "identificacin de casillas para perfil de puesto (HERMN)", como se

entiende, podemos encontrar la clave para identificar cuales son las casillas que
corresponden a cada uno de los cuatro aspectos de la prueba (Anlisis, Visin,
Intuicin, Lgica), as como tambin las formulas para el llenado de la tabla y otros
dos pequeos recuadros que nos servirn para poder granear.
3. Para el llenado de las casillas de la columna R nos dicen las frmulas que, por
ejemplo, en la casilla 1, (RA = suma A) RA ser igual a la suma de los puntos que se
encuentren dentro de las casillas que correspondan a la A (Anlisis). Y lo mismo
sucede para toda la columna.
4. Para el llenado de las casillas de la columna A nos dicen las frmulas que, por
ejemplo, en la casilla 5, (AA - Prorr) AA ser igual al promedio de la suma de los
valores de toda la columna R, donde: Prom = Tot / 4 y Tot = suma de valores de R
Es importante resaltar que el valor ser el mismo en todas las casillas de la columna
5. Para el llenado de las casillas de la columna D nos dicen las frmulas que, por
ejemplo, en la casilla 9, (DA - RA - AA) DA es igual al valor de la casilla 1 (RA)
menos el valor de la casilla 5 (AA). Y de igual forma se sustituyen valores en toda la
columna.
136
6. Para poder llenar la columna D% es necesario pnmero tener el valor de X, que es

algo muy sencillo, lo nico que tenemos que hacer es buscar en la "tabla de valores
para X" el rango en el que se encuentra comprendido el valor del promedio (Prom) y
ver cual es el valor de X para ese rango. La "tabla de valores para X" se encuentra en
la hoja de "identificacin de casillas para perfil de puesto (HERMN)".
7. Para el llenado de las casillas de columna D% nos dicen las frmulas que, por
ejemplo, en la casilla 13, (D%A -- DA * X) D%A es igual al valor de la casilla 9 (DA)
multiplicado por el valor de X.
8. Para poder obtener los valores para graficar A, L, I, V, lo que se tiene que hacer es
sumar 70 a cada uno de los valores de A, L, I y V en la columna D%. Por ejemplo:
L = D%L - 70.
9. Una vez que se tienen los valores para graficar de A, L, I y V, se realiza la grfica, en
la hoja "grfica de puesto (HERMN) se muestra un formato de como se debe
presentar la grfica. Los resultados de esta grfica, se interpretan de la misma forma
en que se interpretan los de la grfica de evaluacin de candidatos de la "PRUEBA
DE HERMN".
Dentro de las hojas de interpretacin de resultados de la "PRUEBA DE

HERMN", en la explicacin de cada estilo de pensamiento, existen dos prrafos: uno
"En el puesto" es el que se tomar en cuenta para la descripcin de puestos. El otro "En la
persona" se toma en cuenta para la evaluacin de candidatos.
En las siguientes tres hojas se muestran los formatos: "perfil de puesto (HERMN)",
"identificacin de casillas para perfil de puesto (HERMN)" y "grfica de perfil de
puesto (HERMN)".
PERFIL DE PUESTO HERMN

PUESTO:
SUPERIOR INMEDIATO:
FECHA:
USAR HECHOS PARA EXPLICAR
PROGRAMAR OPERACIONES DE TRABAJO
SER UN ADMINISTRADOR CUIDADOSO
MANTENER RELACIONES PERSONALES FAVORABLES
MANEJAR CONCEPTOS O IDEAS COMPLEJAS
UTILIZAR LA LGICA PARA RESOLVER PROBLEMAS
EXPRESAR SENTIMIENTOS HACIA OTROS
PENSAR EN GRANDE (FUTUREAR)
LLEVAR EL CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO
SER SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE OTROS
CANALIZAR PROBLEMAS COMPLICADOS
HACER JUICIOS RACIONALES
TOMAR CURSOS DE ACCIN CONSERVADORES
ESTIMULAR ACTITUDES POSITIVAS EN OTROS
DESARROLLAR IDEAS ORIGINALES
ORDENAR MUCHA INFORMACIN
HACER CLCULOS MATEMTICOS
SER ACCESIBLE A LA GENTE
UTILIZAR TCNICAS O ENFOQUES ARTSTICOS
DISEAR PROYECTOS, PRODUCTOS O PROGRAMAS
ORGANIZAR GENTE EN EL TRABAJO
EVALUAR RIESGOS Y PROBABILIDADES DE RESULTADOS
SER DE MENTALIDAD ABIERTA
ACTUAR EN FORMA SISTEMICA
D%
GRAFICAR
Tot =
X=
IDENTIFICACIN DE CASILLAS PARA PERFIL DE PUESTO (HERMN)

FECHA:
PUESTO:
SUPERIOR INMEDIATO:
A
USAR HECHOS PARA EXPLICAR
PROGRAMAR OPERACIONES DE TRABAJO
SER UN ADMINISTRADOR CUIDADOSO
MANTENER RELACIONES PERSONALES FAVORABLES
MANEJAR CONCEPTOS O IDEAS COMPLEJAS
UTILIZAR LA LGICA PARA RESOLVER PROBLEMAS
EXPRESAR SENTIMIENTOS HACIA OTROS
PENSAR EN GRANDE (FUTUREAR)
LLEVAR EL CONTROL DEL FLUJO DE TRABAJO
SER SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE OTROS
CANALIZAR PROBLEMAS COMPLICADOS
HACER JUICIOS RACIONALES
TOMAR CURSOS DE ACCIN CONSERVADORES
ESTIMULAR ACTITUDES POSITIVAS EN OTROS
DESARROLLAR IDEAS ORIGINALES
ORDENAR MUCHA INFORMACIN
HACER CLCULOS MATEMTICOS
SER ACCESIBLE A LA GENTE
UTILIZAR TCNICAS O ENFOQUES ARTSTICOS
DISEAR PROYECTOS, PRODUCTOS O PROGRAMAS
ORGANIZAR GENTE EN EL TRABAJO
EVALUAR RIESGOS Y PROBABILIDADES DE RESULTADOS
SER DE MENTALIDAD ABIERTA
ACTUAR EN FORMA SISTEMICA
R
A
RA = suma A
RL = suma L
1
V
= D%A 70
D%L = DL ' X
= D%L 70
DI = Rl - Al
D%l = D I ' X
= D%l 70
DV = RV - AV
D%V OV * X
= D%V 70
0%A = DA X
AL - Prom
DL = R L - A L
Rl = suma 1
Al = Prom
RV = suma V
AV = Prom
x=
GRAFICAR
A
DA = RA - AA
Tot = RA*RL*RI*RV
Prom = Tot / 4
AA = Prom
D%
TABLA DE VALORES PARA X

RANGOSTXK PR"M
X-
DE:
12
131
15.1
17.6
18.6
21 6
A:
13
15
17.5
185
21.5
23
23.1
265
266
28
35
8
7
6
5.5
5
45
GRFICA DE PERFIL DE PUESTO (HERMN)

PUESTO:
FECHA:
PUESTO SUPERIOR INMEDIATO:
HECHOS
IZQUIER
DO
ANLISIS
VISION
INTUICIN
LGICA
ANLISIS:
F
U
T
U
R
LOGlCA: H
ESPECI
FIGO
CONCEPT
UAL
INTUICIN
SENTIMIENTOS
140
DESCRIPCIN DE PUESTO DE CLEAVER

La descripcin de puesto de cleaver es muy similar a la de HERMN pero cada
una con diferente cuestionario para la descripcin de puesto, la forma de interpretar los
resultados es, por muy poco, igual. La tabla para obtener los resultados es la misma que
se utiliza para la prueba de HERMN, asi como tambin lo es la forma de llenarla. La
diferencia radica solamente en la cantidad que se suma a los valores de la columna D%
para poder graftcar, que en este caso en lugar de 70, ser de 50.
t iiliiii l i l i l i iiBgti wmmm mmama \

! !f!pi-sg
\ flpnijlg
RD
I ]|p|j||;
Rl
AD
DD
D%D
.UIL1U-J. L...1L..
I Sllilpi
;
"
Al
DI
AS
DS
D%l
D%S
Tibia para el diagnostico para U descripcin de puesto de CIAVRR: En clU podemos

observar que es igual a la de HERMN.
La descripcin de puesto de CLEAVER nos sirve para ver cuales de los cuatro aspectos
que evala la prueba (D, I, S, C) son los que el puesto requiere que tenga la persona que
lo ocupe, como ms altos tambin.
En las siguientes tres hojas se muestran los formatos: "Perfil de puesto

(CLEAVER)", "identificacin de casillas para perfil de puesto (CLEAVER)" y "grfica
de perfil de puesto (CLEAVER)".
PERFIL DE PUESTO (CLEAVER)

PUESTO:
FECHA:
JEFE INMEDIATO:
CONCENTRACIN EN TRABAJO DE DETALLE
HABILIDAD PARA RESOLVER CONFLICTOS HUMANOS
HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES IMPOPULARES DE LAS

TAREAS BAJO SU RESPONSABILIDAD
NECESIDAD DE PERMANECER EN UN MISMO LUGAR DE TRABAJO
PERSISTENCIA PARA TRABAJAR EN FORMA CONTINUA EN

TRABAJO DE RUTINA
RITMO Y COORDINACIN EN TRABAJO REPETITIVO

CAPACIDAD PARA HACER FRENTE A INTERRUPCIONES Y CAMBIOS
HABILIDAD PARA ORGANIZAR DIFERENTES TIPOS DE GENTE
DURANTE EL TRABAJO.
NECESIDAD DE SER DIPLOMTICO Y COOPERATIVO
SER CAUTELOSO AL CALCULAR RIESGOS.
DECISIN PARA ACTUAR SIN PRECEDENTES.
PODER MOTIVACIONAL PARA HACER QUE LA GENTE ACTU
CREATIVIDAD PARA GENERAR NUEVAS IDEAS
HABILIDAD PARA SUPERAR OBJECIONES
HABILIDAD PARA INICIAR RELACIONES CON EXTRAOS
VISION PARA PLANEAR A FUTURO EN GRAN ESCALA.
CONSTANCIA DE SEGUIR UN PATRN DE TRABAJO ESTABLECIDO
HABILIDAD PARA PERSUADIR A OTROS HACIA NUESTRO PUNTO DE VISTA
NECESIDAD DE TENER AL JEFE DISPONIBLE PARA AYUDA
CAUTELOSO EN LA TOMA DE DECISIONES QUE PUEDAN SENTAR

PRECEDENTES
SEGURIDAD Y DOMINIO DEL IDIOMA PARA EXPRESARSE CON

FLUIDEZ.
PACIENCIA PARA SEGUIR INSTRUCCIONES DETALLADAS
CAPACIDAD DE SEGUIR UN SISTEMA A LA PERFECCIN.
SATISFACCIN PARA MANTENERSE AL NIVEL DEL PUESTO ACTUAL
D%
GftAFICAR
Tot =
X=
IDENTIFICACIN DE CASILLAS PARA PERFIL DE PUESTO (CLEAVER)

PUESTO:
FECHA:
JEFE INMEDIATO:
C
CONCENTRACIN EN TRABAJO DE DETALLE
HABIUDAD PARA RESOLVER CONFLICTOS HUMANOS
HABILIDAD PARA TOMAR DECISIONES IMPOPULARES DE LAS

TAREAS BAJO SU RESPONSABILIDAD
NECESIDAD DE PERMANECER EN UN MISMO LUGAR DE TRABAJO
PERSISTENCIA PARA TRABAJAR EN FORMA CONTINUA EN

TRABAJO DE RUTINA
RITMO Y COORDINACIN EN TRABAJO REPETITIVO
HABILIDAD PARA ORGANIZAR DIFERENTES TIPOS DE GENTE
NECESIDAD DE SER DIPLOMTICO Y COOPERATIVO
SER CAUTELOSO AL CALCULAR RIESGOS,
DECISIN PARA ACTUAR SIN PRECEDENTES.
PODER MOTIVACIONAL PARA HACER QUE LA GENTE ACTU
CREATIVIDAD PARA GENERAR NUEVAS IDEAS
HABILIDAD PARA SUPERAR OBJECIONES
HABILIDAD PARA INICIAR RELACIONES CON EXTRAOS
VISION PARA PLANEAR A FUTURO EN GRAN ESCALA.
CONSTANCIA DE SEGUIR UN PATRN DE TRABAJO ESTABLECIDO
HABILIDAD PARA PERSUADIR A OTROS HACIA NUESTRO PUNTO DE VISTA
NECESIDAD DE TENER AL JEFE DISPONIBLE PARA AYUDA
CAUTELOSO EN LA TOMA DE DECISIONES QUE PUEDAN SENTAR

PRECEDENTES
SEGURIDAD Y DOMINIO DEL IDIOMA PARA EXPRESARSE CON

FLUIDEZ.
PACIENCIA PARA SEGUIR INSTRUCCIONES DETALLADAS
CAPACIDAD DE SEGUIR UN SISTEMA A LA PERFECCIN.
SATISFACCIN PARA MANTENERSE AL NIVEL DEL PUESTO ACTUAL
R
D
RD = suma A
Rl = suma L
S
C
Tot =
A D - Prom
DD = RA - AA
D%
D%0 = DA X
CAPACIDAD PARA HACER FRENTE A INTERRUPCIONES Y CAMBIOS

DURANTE EL TRABAJO.
ORAFICAR
D
= D%A 50
Al = Prom
01 = RL AL
0%l = DL * X
= D%L*50
RS = suma 1
AS = Prom
DS = Rl - Al
D%S = DI X
= 0%l 50
RS = suma V
AS = Prom
OS = RV - AV
0%S = D V X
= D%V50
RD+RI*RSRC
x=
TABLA DE VALORES PARA X

RAN(5WIUPW)M
DE:
A:
X=
12
13
13.1
15
15.1
17.5
17.6
18 5
~6~
186
21 6
21 5
23
23 1
265
266
28
35
"""' 5 5"
5
45
GRFICA D PERFIL DE PUESTO (CLEAVER)

PUESTO:
EVALUADO POR:
JEFE INMEDIATO:
FECHA:
r
'
| 100 -
i
[
S
C
Qfi
85 -
'
80 -
75
i
I
7Q .
COMENTARIOS:
65 fifi 60
55 ^ n -i
45
4035
30
25
2015 10
5
n i.
C)
i^^m^
j. 1
c
144
DESCRIPCIN DE PUESTO DE SPRANGER

Una vez que el jefe inmediato al puesto ha contestado el formato "perfil de puesto
(spranger)" se prosigue a realizar el perfil de puesto para la prueba de SPRANGER. Para
este fin nos apoyaremos tambin en una tabla de diagnstico que, para esta prueba, es la
siguiente:
-gr^T'r:" "; - ' l E 1 ^ ; - - ' - . * % . V rli>8--' tt
;.,$;
ssrvS
~;_r,.7-JVH i31
RTR
TTR
ETR
13
ATR
19
STR
25
PTR
Prom
Prom
14
Prom
20
Prom
26
Prom
32
Prom
TD
15
AD
27
PD
33
RD
nfatsS!!
||
________
S D
16
20
28
34
mm
TTN
11
ETN
17
ATN
21
STN
29
PTN
35
RTN
ll
T%
12
E%
18
A%
22
S%
30
P%
36
R%
'JW
37
Tot
Tabla de da agnstico para la descripcin de puesto de SPRANGKR, nos muestra el nmero de casilla y que variable debe ocupar cada una de ellas
Como podemos apreciar en la figura anterior, la tabla de diagnostico para la

descripcin de puesto de SPRANGER es muy parecida a las de las otras pruebas
(descripcin de puesto de CLEAVER y HERMN), en este caso, los renglones son las
columnas de las otras tablas y en las columnas de esta tabla tenemos lo que en las otras
tablas tendramos en los renglones.
Partiendo de este principio, podemos decir que la forma de llenar las casillas
sustituir variables es casi igual a la de las otras dos descripciones de puesto, a excepcin
de uno o dos detalles.
S-Jisasl ;i|_|fS^! a_BH_g!tes!-i._i
-.-iui.:--u:3a';_-:;.:;'-.:_:
ililSiiil 3IIfEf?i!SS wgmnmM
TTR = Suma T ETR = Suma E ATR = Suma A STR = Suma S PTR = Suma P RTR = Suma R
SBi
?
SK
^"___i5____
&;:rrSI:i
Prom
TD = TTR-Prom
Prom
Prom
ED = ETR-Prom AD = AT -Prom
Prom
Prom
Tot 3 suma
de rengln
Prom
SD = STR-Prom PD = PTR-Prom RD = RTR-Prom

5
TTN = TD * 5
ETN = ED * 5
ATN = AD * 5
STN = SD ' 5
PTN = PD * 5
RTN = RD * 5
T% = TTN 50
E% = ETN + 50
A% = ATN + 50
S% = STN 50
P% = PTN 50
R% = RTN + 50
Tabla de diagnostico para la descripcin de puesto de SPRANGRR, nos muestra las frmulas para encontrar el valor de cada variable
Al igual que en las otras tablas, una vez identificadas las casillas de cada valor (T, E,
A, S, P, R), se procede al llenado del primer rengln (TR) con la suma de puntos de las
casillas de cada valor (TTR= suma de puntos de todas las casillas que correspondan al
valor T).
145
Las casillas del segundo rengln (A) se llenan con el promedio de la suma total del
valor de las casillas del pnmer rengln (TR) y ser el mismo valor para las seis
casillas.
Las casillas del tercer rengln (D) se llenan con el resultado que arroje el restarle a la
casilla del primer rengln (TR) el valor de la casilla del segundo rengln (A).
Las casillas del cuarto rengln (X) corresponden al valor de una constante, que ser
igual a 5 para todo el rengln.
Las casillas del penltimo rengln (TN) corresponden al resultado de multiplicar el

valor de la casilla del tercer rengln (D) por la constante (5).
Las casillas del ltimo rengln (%) estarn ocupadas por lo que resulte de sumarle al
valor de la casilla del rengln penltimo rengln (TN) la cantidad de 50.
Por ltimo, se toman los valores del rengln "%" para llenar la grfica de diagnostico,
que servir como parmetro para la seleccin de personal.
En las hojas de interpretacin de valores dla prueba de SPRANGER, cada combinacin

de valores tiene dos apartados, el primero "En el puesto" contiene la descripcin para los
resultados de esta descripcin de puesto, el otro apartado "En la persona" es para la
interpretacin de resultados de la evaluacin del candidato.
En las siguientes tres hojas se muestran los formatos: "Perfil de puesto

(SPRANGER)", "identificacin de casillas para perfil de puesto (SPRANGER)" y
"grfica para perfil de puesto (SPRANGER)".
PERFIL DE PUESTO (SPRANGER)

PUESTO:
JEFE INMEDIATO:
FECHA:
EL CONOCER Y COMPRENDER CUALES VALORES DEBEN EXISTIR EN EL TRABAJO. AYUDA A DESEMPEARLO MEJOR ESTE EJERCICIO
PERMITE AL EVALUADOR EL ESPECIFICAR LOS ESTNDARES DE LOS VALORES PARA EL PUESTO EN CUESTIN SIN IMPORTAR QUIEN LO
OCUPE ACTUALMENTE UTILIZA LA SIGUIENTE ESCALA: 5 OE IMPORTANCIA CRITICA: 4 IMPORTANTE LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO, 3 DE
IMPORTANCIA PROMEDIO O RELATIVA, 2 OCASIONALMENTE Y: 1 IMPORTANTE RARA VEZ O NUNCA POR FAVOR UTILIZA TODA LA ESCALA
(CUANDO MENOS DOS VECES CADA NUMERO)
AYUDAR A OTRAS PERSONAS
CONTROLAR LA CALIDAD
RESOLVER PROBLEMAS COMPLICADOS
MANTENER BUENAS RELACIONES CON LOS DEMS
CREAR IMPRESIONES FAVORABLES
HACER PRESENTACIONES EFECTIVAS
TRABAJAR DENTRO DEL PRESUPUESTO
CONDUCIR INVESTIGACIONES
GUIAR A OTROS HACIA LOS OBJETIVOS
EVALUAR COSTO / BENEFICIO
SER CREATIVO O INNOVADOR
UTILIZAR HABILIDADES PERSONALES PARA GUIAR A OTROS
LOGRAR UTILIDADES
SER CURIOSO E INQUISITIVO
BUSCAR PROMOCIN EN LA ORGANIZACIN
CUMPLIR LOS LINEAMIENTOS PROFESIONALES
ADHERIRSE A PRINCIPIOS TICOS
TOMAR DECISIONES PRACTICAS
UTILIZAR COLOR O DISEO EN EL TRABAJO
SER SENSIBLE CON LA GENTE
LUCHAR POR MANTENER LAS OPINIONES O CREENCIAS
CONFIAR EN TU APARIENCIA PERSONAL
PROTEGER LOS ACTIVOS DE LA COMPAA
DIRIGIR A LOS EMPLEADOS SIN TITUBEAR
MANEJAR PROBLEMAS INTERPERSONALES
HACER JUICIOS LGICOS
UTILIZAR TCNICAS O TOQUES ARTSTICOS
DEMOSTRAR UNA CONDUCTA PERSONAL EJEMPLAR
IMPLEMENTAR O SEGUIR SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
INVOLUCRARSE EN ACTIVIDADES CARITATIVAS
T
TR
A
0
X
TN
%
TS
IDENTIFICACIN DE CASILLAS PARA PERFIL DE PUESTO (SPRANGER)

S
AYUDAR A OTRAS PERSONAS
CONTROLAR LA CALIDAD
RESOLVER PROBLEMAS COMPLICADOS
MANTENER BUENAS RELACIONES CON LOS DEMS
CREAR IMPRESIONES FAVORABLES
HACER PRESENTACIONES EFECTIVAS
TRABAJAR DENTRO DEL PRESUPUESTO
CONDUCIR INVESTIGACIONES
GUIAR A OTROS HACIA LOS OBJETIVOS
EVALUAR COSTO / BENEFICIO
SER CREATIVO O INNOVADOR
UTILIZAR HABILIDADES PERSONALES PARA GUIAR A OTROS
LOGRAR UTILIDADES
SER CURIOSO E INQUISITIVO
BUSCAR PROMOCIN EN LA ORGANIZACIN
CUMPLIR LOS LINEAMIENTOS PROFESIONALES
ADHERIRSE A PRINCIPIOS TICOS
TOMAR DECISIONES PRACTICAS
UTILIZAR COLOR O DISEO EN EL TRABAJO
SER SENSIBLE CON LA GENTE
LUCHAR POR MANTENER LAS OPINIONES O CREENCIAS
CONFIAR EN TU APARIENCIA PERSONAL
PROTEGER LOS ACTIVOS DE LA COMPAA
DIRIGIR A LOS EMPLEADOS SIN TITUBEAR
MANEJAR PROBLEMAS INTERPERSONALES
HACER JUICIOS LGICOS
UTILIZAR TCNICAS O TOQUES ARTSTICOS
DEMOSTRAR UNA CONDUCTA PERSONAL EJEMPLAR
IMPLEMENTAR O SEGUIR SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
INVOLUCRARSE EN ACTIVIDADES CARITATIVAS
T
TR
A
D
X
TN
%
TTR = Suma T ETR = Suma E ATR = Suma A STR = Suma S PTR = Suma F RTR = Suma R
Prom
Prom
Prom
Prom
Prom
Prom
TD TTR-Piom EO ETR-Prom AD - AT -Prom SD STR-Prom PO = PTR-Prom RD = RTR-Prom

5
TTN = TD * 5
ETN = E D ' 5 ATN = AD * 5 STN = SD * 5
PTN = PD * 5 R T N = R D * 5
T% TTN 50 E% = E T N 5 0 A * ATN 50 S% = STN 50 P% = PTN 50 R% - RTN * 50
TS
Tot
(Tot = TTR+ETR+ATR+STR+PTR+RTR)
(Prom = Tot / 6)
GRFICA DE PERFIL DE PUESTO (HERMN)

PUESTO:
FECHA:
PUESTO SUPERIOR INMEDIATO:
100
T
E
A
S
P
R
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
COMENTARIOS:
00
ANLISIS
Y
CONCL US ION
150
Como hemos visto, la seleccin de personal es una rea muy extensa y que puede
resultar ser muy compleja El proceso de seleccin de una persona puede variar de un
puesto a otro, ya que para seleccionar a una persona que ocupar un puesto a nivel
gerencial o intermedio, para el cual es necesario que la persona tenga un nivel de estudios
alto, que tenga carcter, que sepa tomar decisiones, tendremos que agotar todos los
recursos que tengamos a la mano (pruebas psicomtricas, pruebas de conocimientos
generales y pruebas de habilidades, conocimientos del puesto, idiomas, investigacin de
antecedentes de trabajo, etc.) para asegurarnos de que la persona seleccionada es la mejor
de entre todos los candidatos. A diferencia del proceso de seleccin de una persona que
ocupar un puesto de ayudante general o intendencia en donde el puesto no tiene mayor
complicacin, no toma decisiones, no se necesitan conocimientos amplios de ninguna
especie; en este caso el proceso de seleccin no es complicado pues con los antecedentes
de trabajo y una entrevista sencilla podemos seleccionar al personal.
Cada etapa del proceso de seleccin es muy importante por lo que debe de ser
realizada con la mayor eficiencia posible, ya que de los resultados de cada una de las
etapas depende el desarrollo de la siguiente.
Un proceso es un conjunto de actividades, etapas o faces sucesivas que deben

seguirse para lograr un objetivo. En el proceso de seleccin el objetivo es el seleccionar y
contratar al mejor hombre o mujer para ocupar un puesto, por lo que, como lo dice la
definicin, se debe de seguir el orden de las etapas y no se debe de omitir ninguna de
ellas.
El proceso de seleccin acta o debera de actuar como un filtro en donde cada una
de las etapas sirve para identificar a los candidatos que no son compatibles con el puesto
o con el perfil de puesto y est diseado de tal forma que las etapas que resultan mas
costosas en cuanto a tiempo y dinero son las ltimas etapas del proceso:
Aplicacin de pruebas psicomtricas, de aptitud y capacidad
Entrevista con el supervisor.
Examen mdico.
151
De esta forma las personas que llegan a esta parte del proceso, sern los candidatos
ms solidos y habrn pasado ya por 3 ms filtros que evitan el aplicar inecesariamente
las siguientes faces del proceso a candidatos cuyos aspectos generales no son compatibles
con el perfil de puesto, estos filtros son las primeras etapas del proceso:
Recepcin de solicitudes de empleo.
Entrevista preeliminar.
Revisin de la documentacin del aspirante.
Por todo lo anteriormente dicho, podemos decir que el proceso de seleccin implica
el coordinar una serie de actividades para poder escoger, de entre un grupo de candidatos,
al mejor para ocupar un puesto. Por medio de la "recepcin y seleccin de solicitudes de
empleo", "entrevista preeliminar" y "revisin de la documentacin del candidato",
podemos saber si este cumple con los requisitos indispensables para ocupar el puesto; con
la "aplicacin de pruebas de aptitud, capacidad y psicomtricas", "entrevistas con el
supervisor" y el "examen mdico", comprobamos la idoneidad y compatibilidad del
candidato con el puesto.
Mencin aparte merece la etapa de aplicacin de pruebas. Se puede decir que, para
muchos, lo mas importante del proceso de seleccin es la correcta aplicacin de pruebas
psicomtricas, de aptitud y de capacidad, motivo por el cual en este trabajo se han
mostrado algunas de las pruebas de mayor uso actualmente. El test de inteligencia
Wonderlick es uno de los mas funcionales y el "Human Side", formado por las pruebas
de Cleaver, Terman, Hermn y Spranger, es uno de los mas completos y es
complementado por un software de fcil manejo que simplifica la calificacin y los
grficos tanto de las descripciones de puestos as como de las evaluaciones personales.
Estas pruebas han sido mostradas tal y como se usan en las empresas que las
proporcionaron y explicadas de la forma mas sencilla posible
Tenemos que recordar que nunca est dems el investigar ms acerca de algn
tema, en este caso, otros tipos de pruebas o el investigar ms a fondo algnos detalles de
estas mismas Nunca se debe adoptar una actitud pasiva ante la vida, por el contrario se
152
deben de buscar oportunidades de desarrollarse y superarse. Un universitario tiene la

capacidad de satisfacer sus propias necesidades y tiene la obligacin de cumplir sus
responsabilidades, por lo que, si por alguna razn al momento de estudiar algn tema de
alguna materia cualquiera que esta sea, sentimos que no ha quedado claro o no ha sido
suficiente la instruccin dada, entonces tenemos la capacidad y la obligacin de estudiar
o investigar por nuestra cuenta para poder satisfacer esa necesidad de conocimientos.
La seleccin de personal, al igual que cualquier otra actividad, requiere de prctica

para poder desarrollarla de manera eficiente, el contenido de este trabajo sienta las bases
de conocimientos que se deben tener para poder trabajar en esta rea, pero lo ms
importante es recordar que siempre debemos de preocuparnos por aprender mas y nunca
conformarnos. Importante es recordar tambin que ademas de tener los conocimientos es
de gran ayuda el tambin utilizarlos. Un consejo que me atrevera a dar a los estudiantes
de esta carrera y de cualquier otra es que no hay que desperdiciar el tiempo, hay que
buscar la oportinidad de trabajar antes de salir de la universidad (esto siempre y cuando
no signifique el descuidar los estudios), trabajar no tanto por recibir un sueldo sino
trabajar para poder mezclar los conocimientos tericos con los prcticos, tomando en
cuenta tambin que en estos tiempos en la mayora de los empleos requieren de
experiencia laboral, as que si se quiere tener un buen puesto se debe de ganar experiencia
y conocimiento profundo en el rea, por lo tanto no hay que dejar ms tiempo y empieza
cuanto antes.
BIBLIOGRAFA
Agustn Reyes Ponce

Administracin de Personal (Primera parte)
Relaciones Humanas
Editorial Limusa.
William B. Werther Jr. / Keith Davis

Administracin de Personal y Recursos Humanos
Editorial Me. Graw Hill.
Adalberto Chiavenato
Administracin de Recursos Humanos
Harold Koontz / Heinz Weihrich

Administracin, una perspectiva global

Cleaver Otra Interpretacion PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Cleaver Otra Interpretacion PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Universidad Popular Autnoma

del Estado de Puebla

" MANUAL DE APLICACIN E INTERPRETACIN

TRABAJO DE INVESTIGACIN RECEPCIONAL

MARCO ANTONIO TABOADA MEZA

Agradesco a Dios por la vida y por permitir que me pase

Agradesco a mis padres porque en 24 aos solo he recibido

Agradesco a mi esposa por saber siempre motivarme, por

Agradesco a las licenciadas Rita Prez G. y Clara Abaslo

Agradesco a todos mis profesores y a m asesor de tesis por

A mis dos amores: mi esposa e hija porque por su

Este trabajo est elaborado con el propsito de dar a conocer la importancia de

En el primer captulo se presenta una descripcin mas detallada del propsito de

En el segundo capitulo podremos encontrar las bases tericas del proceso de

El tercer captulo muestra un grupo de pruebas utilizadas para seleccionar

En el ltimo captulo encontramos una parte que complementa al tercer captulo,

1.1 Planteamiento del problema

1.2 Propsito de la investigacin

1.3 Objetivo general

1.4 Objetivos especficos

1.5 Justificacin de la investigacin

2.2 Integracin de personal

2.5 Proceso de seleccin

2.5.1 Recepcin de solicitudes de empleo

2.5.2 Entrevista preliminar

2.5.2.1 Proceso de la entrevista

2.5.4 Aplicacin de pruebas psicomtricas, de aptitud

2.5.5 Entrevista con el supervisor

3.1 Test de inteligencia Wonderlick

'.c 3.2 Tcnica de Cleaver

3.5 Prueba de Spranger o intereses personales

4.1 Metodologa para la descripcin de puestos

^, 4.2 Interpretacin de las descripciones de puestos

4.2.1 Descripcin de puesto Hermn

4.2.2 Descripcin de puesto Cleaver

4.2.3 Descripcin de puesto Spranger

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Recepcin de solicitudes de empleo.

Revisin de la documentacin del aspirante.

Aplicacin de pruebas de aptitud, capacidad y psicomtricas.

Entrevista con el supervisor.

An cuando las tareas de los administradores se relacionan con el diseo de un

Planeacin, Organizacin, Integracin De Personal, Direccin y Control. Funciones

El proceso administrativo, en sus cinco etapas, es demasiado amplio, por lo que,

"Administracin de Personal y Recursos Humanos", p. 106).

"La puerta de la calle".

de los trabajadores actuales.

Archivo de solicitudes muertas.

Diagrama de flujo del proceso de seleccin

1. RECEPCIN DE SOLICITUDES DE EMPLEO

Sea tan amable de llenar esta solicitud en forma manuscnta

NOTA. Toda la informacin aqu proporcionada ser tratada confidencialmente.

Sueldo Mensual Deseado

Personas que dependen de usted

Afiliacin al Seguro Social No.

Tiene licencia de Manejo

Dase y Nmero de Licencia

Cartilla de Servicio Militar No

Siendo Extraniero que

Padece alguna enfermedad crnica?

Cul es su pasatiempo favorito?

Cul es su meta en la vida?

Fundones de oficina que domina