Administracin

Para el
Logro
De
Objetivos

ndice.
Logros estratgicos

Introduccin
Funcin

Caractersticas

.3

Etapas de formulacin
Desarrollo
Organizacin
Conclusin

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Webgrafa
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Logros estratgicos

ADMINISTRACION PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS

Se denomina logro de objetivos a las metas y estrategias planteadas por
una organizacin para lograr determinadas metas, lograr a largo plazo,
la posicin de la organizacin en un mercado especfico, es decir, son los
resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un
ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin,
inspirados en la visin.

FUNCION
Los objetivos estratgicos considerados esenciales para alcanzar el xito
futuro de una organizacin. El autor Fred David en su libro Conceptos de
Administracin Estratgica, establece:

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan

del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones
que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco
de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente,
normalmente entre 2 y 5 aos.
Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el
logro de sus objetivos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar
a un largo plazo de acuerdo a la misin de la organizacin, por lo que se
establece el curso que sta debe seguir para llegar al xito, a travs de
estrategias que representan el medio a travs del cual lo lograran.
Segn Thompson y Strickland:

Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que

pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su
misin bsica. Los objetivos son esenciales para el xito de la
organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin,
revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias
son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Es importante mencionar que un objetivo estratgico representa la
evolucin que se desea en la organizacin. De acuerdo con Antonio
Francs:

Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se desean

introducir en la empresa, as como los vnculos causales entre ellos.
Logros estratgicos

CARACTERISTICAS
Los objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados
con claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que
estn interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro
de la organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en
gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base
para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con
valores y actitudes dispares, disear puestos y organizar las actividades
que se realizaran en la empresa.1 En resumen, los objetivos deben
poseer las siguientes caractersticas:

Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Estn ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institucin.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas.
Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo.
Deben ser mltiples.

ETAPAS DE FORMULACION
Segn Antonio Francs y Humberto Serna Gmez se puede plantear el
siguiente proceso para la formulacin de los objetivos estratgicos:

1. Realizar reuniones con las personas claves de la organizacin, y

haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta
la informacin ms relevante y se procede a formular los objetivos
estratgicos de la empresa, enfocndose en las reas o
actividades (mercadeo, produccin, rentabilidad, crecimiento entre
otras) que conforman a la organizacin.
2. Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por un
verbo en infinitivo.
3. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que
son redundantes y reformularlos de manera que se puedan
Logros estratgicos

englobar todos en uno solo. Es necesario organizar el trabajo

futuro al interior de cada rea. Es preciso priorizar los objetivos de
cada una definiendo el o los objetivos ms importantes que
concentraran la atencin. Tambin puede ser que se relacionen los
objetivos de cada rea de tal modo que uno de ellos quede como
objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.
4. Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas con
los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar
las metas.

DESARROLLO:
Fundamentacin terica.
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia)
y minister (subordinacin u obediencia) y significa aquel que realiza
una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio
a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un
significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo
de la definicin ) trminos como proceso, recursos, logros de
objetivos, eficiencia, eficacia, entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Adems entender este trmino se
ha vuelto dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da,
las cuales varan segn la escuela administrativa y el autor.

La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se

extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter
universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el
mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de
todo esfuerzo planeado.

No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna
organizacin tendra xito; por lo cual mencionamos algunos hechos
para mencionar su importancia:

No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el

mejor equipo, la mejor ubicacin, si todo lo anterior no va acompaado
del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea, que la
administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin,
tanto en las pequeas como en las grandes empresas.

Logros estratgicos

Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede

elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de
desarrollo.

La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a

obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones
humanas.

Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona

previsin y creatividad.
Tambin suele definirse como la disciplina que estudia a la Organizacin,
y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de
sus actividades.

La Administracin de Empresas consiste en el proceso de dirigir y

conducir toda o parte de una organizacin, a travs del
aprovechamiento de los recursos (humanos, financieros, fsicos,
etctera), destinados al logro de una serie de objetivos.

Para administrar se debe contar con algunos elementos bsicos que

determinan poder emprender el camino movilizador hacia la eficiencia y
la eficacia, esto es:

Primero: Se debe poseer una determinada autoridad que nos permita

mandar, no slo tomar la decisin, sino tambin instrumentar su
cumplimiento y ejercer el control. Hay que delegar autoridad a los jefes
en todos los niveles, con la finalidad de lograr esa mezcla oportuna entre
centralizacin y delegacin. Lo mejor es que todos en la organizacin
compartan responsabilidades.

Segundo: Se debe contar con los recursos necesarios que nos permitan
encauzar los esfuerzos hacia la meta trazada. Buenas intenciones,
excelentes ideas, pero sin recursos materiales y financieros, ms el
personal capaz, no se pueden llevar a la prctica los propsitos de la

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organizacin. Lo ms fcil es criticar, lo difcil es tener la responsabilidad

y lograr mejor decisin con los recursos disponibles.

Tercero: Es imprescindible dominar la misin de la Organizacin y las

polticas que enmarcan su actuacin. Si desconocemos adonde se quiere
llegar de nada vale tener autoridad y recursos, pues sern mal
empleados y no se lograr la eficiencia.

Cuarto: Debemos contar con una estrategia que nos ayude a desandar
el camino que enlaza la situacin actual y el futuro al que se quiere
llegar.

ORGANIZACIN
La organizacin es la parte de la administracin que supone es
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos debern desempear en una empresa. La estructura es
intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de
todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esa tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y

financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un
objetivo dado con la mxima eficiencia, considerando como sus
elementos esenciales:

1.- Meta o finalidad

2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas

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3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo ms preciado los

Recursos Humanos)

4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)

5.- Administradores (lideres)

Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades

requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los
objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura
de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad
necesaria para supervisarlo.

Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin

realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para
eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e
incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender
redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de
apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una

estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la
naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo
lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeen deben
estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas
puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en
grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva
la cooperacin humana.

Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin

Logros estratgicos

1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la

organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas
especficas.

2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla

permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para
que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro.

3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se

debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que
la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el
organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del
mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y
rgidas, constituidas por seres rectangulares.

4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano,

llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las
personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar
preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato
superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director
del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador
(cambiarn significativamente los requerimientos que se harn en l). El
hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un
terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender
ms.

5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar

de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben
prevalecer sobre los departamentales.

6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad,

debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se
delega, sino que se asigna como inherente al cargo.

7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un

superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato
de un solo superior.
Logros estratgicos

Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen

a la estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se
refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni estn
establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se
producen en forma espontnea.

Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:

1. Establecer los objetivos de la Organizacin

2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo

3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos

4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y

materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las
circunstancias.

5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a

cabo las actividades.

6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones

de autoridad y flujos de informacin.

Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la

delegacin de autoridad.

Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de

una organizacin deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una
delegacin de autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo
delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo una tarea bien
definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo
Logros estratgicos

evitar dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los

esfuerzos del subordinado.

Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el

derecho en un puesto (y a travs de ella el derecho de la persona que
ocupa el puesto) para ejercer discrecin al tomar decisiones que afectan
a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder dentro del
ambiente de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho
ms amplio que autoridad, entendindose como la capacidad de las
personas o grupos para inducir o influir en las creencias o las acciones
de otras personas o grupos.

El proceso de delegacin implica:

1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto

2) La asignacin de tareas a un puesto

3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas

4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las

tareas.

Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues

es injusto esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad
para lograrlo, al igual que delegar autoridad sin conocer los resultados
finales para los que se usar. Ms an, puesto que no se puede delegar
la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa
prctica ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin
de sus deberes.

Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin

efectiva ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza y
los principios de la delegacin, sino porque no estn en posibilidad, o no
desean aplicarlos y gran parte de la razn esta dada en las actitudes
Logros estratgicos

personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar

oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido
de ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, adems,
porque puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no
arriesguen o pongan en peligro a la Organizacin y cuando el error
pueda asumirse como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms
importante es que no habr otra alternativa en el directivo que confiar
en sus subordinados, puesto que la delegacin implica una actitud de
confianza entre ellos.

Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el

desempeo, no deben delegar autoridad a menos que estn dispuestos
a encontrar medios de obtener retroalimentacin de asegurarse de que
la autoridad est siendo usada para respaldar las metas y planes.

Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena

medida a dispersar la autoridad de toma de decisiones; la direccin
participativa puede propiciar en buena medida la confianza entre jefes y
subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la delegacin de
autoridad una va eficiente en la estructura organizacional.

Los principios de organizacin ms esenciales son:

Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos

tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional:

Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es

efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la
empresa.

Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si

est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa
con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

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De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta

que la causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin de la
amplitud de la gerencia:

Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe

un lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una
persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las
variables fundamentales.

Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el

cemento de esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se
puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales, de
manera que el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y crear
un ambiente para el desempeo individual, se tiene que:

Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el

puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto
subordinado, ser ms clara la responsabilidad por la toma de
decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin.

Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad

delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad

de los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y
los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
organizacin de sus superiores.

Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La

responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que est
implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las

relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser
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menor el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de

responsabilidad personal por los resultados.

Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin

deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la
autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no
hacerlas ascender por la estructura organizacional.

Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta

segn las funciones:

Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn

definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la
autoridad de la organizacin delegada y la comprensin de las
relaciones de autoridad e informacin con otros puestos, la persona
responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los
objetivos de la empresa.

Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin,

teniendo en cuenta el sentido de proporcin o la medida del proceso
total de organizacin, se consideran:

Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de

equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa, considerando la necesaria
uniformidad funcional, la especializacin, los intereses econmicos, las
lneas de comunicacin y otros.

Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen

dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto
desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de
los cambios polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.

Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los

gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad,

Logros estratgicos

disear y mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a

las habilidades de liderazgo de esos gerentes.

CONCLUSION
En la actualidad se ha visto latente la necesidad de expansin de las
compaas cuando ya se encuentran establecidas en el mercado, es por
este motivo que las organizaciones se han visto afectadas por la poca
aceptacin al cambio de parte de su personal y como camino de
solucin han establecido que lo ms recomendable es disear un
proceso con enfoque objetivo es decir que busquen la realizacin tanto
individual como organizacional.

Para lograr una transformacin como organizacin es fundamental

primeramente la transformacin de cultura organizacional mediante la
obtencin de una conducta participativa de los individuos pertenecientes
a la misma, adems de permitir el desarrollo y crecimiento profesional
de cada uno de ellos brindndoles una capacitacin continua y la
retroalimentacin guiada de los resultados para la toma de decisiones.

En este nuevo esquema estructural la compaa debe evaluar la

situacin enfocada al logro de los objetivos, es decir que las personas
tengan la suficiente motivacin para sentirse involucradas y
comprometidas con la organizacin. As tambin deben caracterizarse
por ser responsables, maduros, con valores y que sus decisiones estn
guiadas por las polticas y fundamentos establecidos en la misin y en la
visin de la compaa.

Al brindar reconocimiento de las capacidades y habilidades con las que

cuentan las personas, permitindoles el desarrollo independiente para la
toma de decisiones y el desempeo de cada una de sus actividades
responsablemente se generan recursos que brindan valor agregado para
el logro de los objetivos organizacionales.

Logros estratgicos

Asumiendo esta nueva concepcin de la cultura organizacional podemos

establecer e enfoque dirigido al logro tanto personal como
organizacional, es decir no se debe evaluar no la cantidad de personal
con el que se cuenta para desarrollar una actividad y si es suficiente sino
todo lo contrario permitir el desarrollo del mismo con una capacitacin
dirigida, la evaluacin realiza debe indicarnos que tan buenos son al
desempear su trabajo y que capacidades tienen para coadyuvar en el
cumplimiento de los objetivos.

Tomando en cuenta todo lo ya anteriormente establecido se puede

concluir que la gerencia debe tomar conciencia que para adaptarse ms
fcil y rpidamente al cambio sin generar una crisis organizacional, debe
dirigir el enfoque de la cultura organizacional al involucramiento de todo
el personal brindndoles capacitacin, motivacin para crear
compromiso y responsabilidad en el desempeo de sus funciones todo
esto buscando un mismo fin el logro de los objetivos establecidos para
hacer frente a la competencia.

Logros estratgicos

Web bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivos_estrat%C3%A9gicos

http://www.eumed.net/ce/2009a/rpps.htm

http://www.mailxmail.com/administracion-objetivos-logros-puntos-clavesestablecer-resultados_h

Logros estratgicos