GESTO DE PESSOAS: SATISFAO DOS PROFISSIONAIS DE UMA

ORGANIZAO DO RAMO DE TELECOMUNICAES

Adriana Bruxel1 e Alvaro Gustavo Wagner Junqueira2
RESUMO: A satisfao com o trabalho pode influenciar na qualidade dos produtos e servios produzidos por uma
organizao. O presente artigo foi elaborado a partir de pesquisa realizada, no segundo semestre de 2010, em uma
organizao do ramo de telecomunicaes, localizada no municpio de Lajeado, RS. Apresenta como objetivo identificar o
nvel de satisfao dos seus colaboradores. Para tanto, os conceitos de satisfao com o trabalho foram estudados em uma
perspectiva que considera a teoria administrativa com base em autores das reas de comportamento organizacional e gesto
de pessoas. O mtodo utilizado apresenta carter descritivo, sendo a tcnica utilizada na coleta dos dados o questionrio e
a anlise predominantemente quantitativa. Os sujeitos do estudo foram todos os colaboradores da organizao estudada,
exceto os diretores. Considera-se que os respondentes de um modo geral esto satisfeitos com a organizao. Entretanto,
ser necessrio um acompanhamento contnuo dos nveis de satisfao dos colaboradores para o desenvolvimento de
aes que mantenham o ambiente de trabalho sempre agradvel e produtivo.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto de Pessoas. Clima organizacional. Satisfao com o trabalho.

1 INTRODUO
Uma empresa pode ser definida como sendo uma organizao ou empreendimento destinado
produo ou venda de produtos ou servios, tendo esta como objetivos principais o crescimento
e a obteno de lucro. Para alcanar esses objetivos, foram desenvolvidos os processos, as tarefas,
os setores, as estratgias e a formalizao dos processos de interao entre as pessoas, os quais so
gerenciados por profissionais que devem estar permanentemente comprometidos. Nesse contexto,
para as organizaes obterem sucesso, devero investir permanentemente em aes que melhorem o
clima organizacional. Os colaboradores passam grande parte de suas vidas dentro de organizaes e
o seu nvel de satisfao e motivao pode influenciar positivamente no seu desempenho e ampliar
as possibilidades de atendimento das necessidades dos clientes.
O ambiente de trabalho saudvel e motivador pode gerar envolvimento e valorizao,
pelos colaboradores, criando vnculos mais fortes e duradouros. Considerando a necessidade
das organizaes em melhorar continuamente a sua gesto, uma das estratgias que devem ser
consideradas o desenvolvimento constante dos recursos humanos, a partir das necessidades e
expectativas dos seus profissionais. O monitoramento do clima organizacional e da satisfao com o
trabalho pode fornecer importantes dados e informaes para anlise e melhoria de aspectos citados
acima.
O presente artigo foi elaborado a partir de pesquisa realizada em uma organizao do ramo de
telecomunicaes, na cidade de Lajeado, e apresentou como objetivo identificar o nvel de satisfao

1 Administradora e estudante do Curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas pela Univates, Lajeado/RS.
adrianab@universo.univates.br
2 Professor do Centro Universitrio UNIVATES, Lajeado/RS. Mestre em Administrao. Especialista em Gerncia da
Produo. Orientador do trabalho de Adriana. alvarojunqueira@terra.com.br

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dos seus colaboradores. O estudo foi realizado no perodo de setembro a dezembro de 2010. No seu
desenvolvimento, inicialmente abordada a fundamentao terica com a reviso, principalmente
bibliogrfica, de autores e estudiosos que abordam o tema satisfao com o trabalho. Posteriormente
apresentam-se os mtodos e tcnicas de trabalho e, finalmente, os dados da pesquisa e a respectiva
interpretao.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Gesto de pessoas
Para Vergara (2003), gesto de pessoas um tema importante, pois as pessoas passam a maior
parte da sua vida dentro das organizaes que, no so nada se no houver gestores ou profissionais
comprometidos com o alinhamento dos seus objetivos, com a viso e as estratgias organizacionais.
Acrescentam Milkovich e Boudreau (2000) que, mesmo que as instalaes fsicas, equipamentos e os
recursos financeiros sejam necessrios para uma organizao, os colaboradores so particularmente
importantes. Sem colaboradores eficazes impossvel para qualquer organizao atingir seus
objetivos e a gesto de pessoas que traz o brilho da criatividade para a organizao, destacam
esses autores.
Segundo Chiavenato (2003), as organizaes podem tratar os colaboradores, que atuam nas
suas diversas reas, como pessoas ou como recursos e a gesto de pessoas tem o papel de buscar
a valorizao desses colaboradores. Esse autor declara que, para alcanar esse objetivo, a gesto
de pessoas apresenta processos que devero ser executados sistematicamente: recrutamento e
seleo; desenho de cargos e avaliao de desempenho; recompensa observando aspectos como a
remunerao, benefcios e servios; desenvolvimento de pessoas com treinamentos, programas de
mudanas e de comunicao; manuteno de condies ambientais e psicolgicas satisfatrias que
incluem a administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida; monitoramento das
pessoas utilizando banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
2.2 Comportamento organizacional
Conforme Robbins (2004), o comportamento organizacional se refere ao estudo das aes
e atitudes dos colaboradores dentro das organizaes, tendo trs tipos de comportamento sido
determinantes sobre o desempenho dos colaboradores: produtividade, absentesmo e rotatividade.
As organizaes de hoje esto passando por importantes desafios e um deles a adaptao dos
colaboradores em grupos ou setores, pois eles so diferentes entre si, tendo cada um seus valores
culturais, suas preferncias de estilo de vida e seu jeito de trabalhar. Segundo Davis e Newstrom
(1992), os elementos-chave do comportamento organizacional so as pessoas, que representam
o sistema social interno da organizao; a estrutura que define os relacionamentos formais
dos colaboradores dentro das organizaes e a tecnologia que oferece recursos com os quais os
colaboradores trabalham e o ambiente no qual a organizao opera.
2.3 Satisfao com o trabalho
Observa Robbins (2005) que a satisfao com o trabalho se refere atitude de uma pessoa com
relao ao trabalho realizado, sendo aquele satisfatrio quando este apresenta atitudes positivas
e insatisfatrio quando apresenta atitudes negativas. Acrescenta que entre os fatores que podem
influenciar na satisfao no trabalho esto aspectos relacionados a tarefas mentalmente desafiadoras,
recompensas justas, condies de trabalho estimulantes e as relaes com os colaboradores.
Quando os colaboradores esto satisfeitos, parecem mais dispostos a falar bem da organizao, a

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ajudar colegas e ultrapassar as expectativas em relao ao seu trabalho, pois querem retribuir suas
experincias positivas. Algumas organizaes costumam investir na satisfao do colaborador para
que ele se torne fiel a ela, pois dessa forma consegue reduzir o ndice de rotatividade e absentesmo,
diminuindo o nmero de treinamentos para novos colaboradores, melhorando o rendimento do
trabalho e o atendimento aos clientes.
Segundo Wood Jr. (2005), o trabalho pode ser satisfatrio para o colaborador quando este
tem a oportunidade de testar suas capacidades, estimulando suas necessidades de crescimento
pessoal e seu senso de responsabilidade. O autor cita alguns aspectos geradores de satisfao no
ambiente de trabalho, como a presena de desafios, a autonomia na administrao das atividades e
os mecanismos de feedback sobre o desempenho.
2.4 Clima organizacional
Ensina Graa (1999) que o clima organizacional corresponde qualidade do ambiente
de trabalho que percebido pelos colaboradores da organizao e, consequentemente, pode
influenciar no seu comportamento. Acrescenta Luz (2003) que muitos estudiosos, ao abordarem o
conceito de clima organizacional, o relacionam a trs outros conceitos: a satisfao, a percepo dos
colaboradores e a cultura organizacional. Esse autor afirma que o clima de uma organizao pode
ser bom, ruim ou prejudicado. Ele bom quando h participao, confiana, motivao, satisfao,
quando colaboradores indicam pessoas para trabalhar na organizao e o tempo de permanncia
nela longo. Acredita que o clima ruim ou prejudicado quando h muita rivalidade, conflitos, o
no cumprimento de tarefas por desinteresse, podendo gerar um alto turnover (rotatividade), e os
colaboradores, por desmotivao ou vergonha, omitirem que trabalharam na organizao.
Tambm para Chiavenato (2000) o clima organizacional pode estar relacionado ao ambiente
interno da organizao e ao grau de motivao dos colaboradores. O clima se eleva quando os
colaboradores esto motivados, o que traduz satisfao, interesse, colaborao, tendendo o clima a
baixar quando h desmotivao por parte dos colaboradores, ou seja, por frustrao ou barreiras
satisfao das necessidades, causando insatisfao, desinteresse, depresso.
2.5 Fatores de influncia e pesquisa de clima organizacional
Luz (2003) entende que a pesquisa de clima um mtodo formal de avaliao do clima de
uma organizao e um importante instrumento fornecedor de subsdios capazes de aperfeioar
continuamente o ambiente de trabalho. Segundo o autor, a pesquisa de clima deve ser realizada
anualmente ou no mximo a cada dois anos, podendo, se o perodo for superior, a organizao ter
vrias surpresas. Acrescenta que a pesquisa pode ser realizada com a utilizao de questionrios
nos quais os colaboradores respondem questes relacionadas a diversos aspectos ou fatores que
possam estar causando sua satisfao ou insatisfao.
A seguir so apresentados alguns fatores que podem influenciar no clima organizacional,
os quais foram citados pelos autores consultados neste artigo, como Robbins (2004; 2005); Wood
Jr. (2005); Luz (2003); Chiavenato (1999; 2008); Kondo (1994); Souza (2007); Vergara (2003); Davis
Newstron (1992); Boterf (2003); Morin (2001) e Pinto (2007).
2.5.1 Salrio e remunerao
Conforme Luz (2003), o salrio um fator a ser pesquisado pela sua importncia no grau de
satisfao dos colaboradores. Acrescenta que deve haver compatibilidade do salrio praticado pela
organizao com os estabelecidos pelo mercado. Tambm necessrio o equilbrio entre os salrios
e os cargos de mesma importncia. Alm disso, o salrio deve possibilitar aos colaboradores uma

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vida digna e estes devem conhecer com clareza os critrios definidos pela organizao para o plano
de cargos e salrios.
Para Chiavenato (1999), o salrio corresponde a um pagamento fixo que o colaborador
recebe regularmente na forma de salrio mensal ou salrio por hora, recebido pela venda de sua
fora de trabalho. O autor acrescenta que o salrio pode ser direto ou indireto, sendo o salrio
direto aquele percebido como contraprestao do servio no cargo ocupado se referindo ao ms ou
hora trabalhada; j o salrio indireto decorrente de clusulas de conveno coletiva e do plano
de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. Esse autor acredita que muitas pessoas
consideram o trabalho como um meio para atingir um objetivo intermedirio, o salrio, que a
fonte de renda que define o padro de vida e o status quo em uma determinada sociedade.
2.5.2 Liderana
Robbins (2004) define liderana como a capacidade de influenciar pessoas a alcanarem
seus objetivos, os quais podem surgir naturalmente ou por indicao formal. Para tornar-se lder
necessrio se conhecer emocional, intelectual e espiritualmente, estar atento s lies que o mundo
oferece e a partir da mexer com a cabea das pessoas. Acrescenta Vergara (2003) que, para exercer
ou demonstrar liderana, no necessrio ter cargo ou funo de chefia. Nem todo chefe tem
capacidade de liderana, muitas vezes se favorece das possibilidades formais do seu cargo.
Conforme Kondo (1994), existem alguns aspectos que so necessrios para se exercer a
liderana, sendo eles: os lderes devem ter um sonho; devem ter fora de vontade e tenacidade para
realizarem o sonho; precisam sempre atingir o sucesso; devem ser capazes de obter apoio de seus
subordinados; devem fazer as coisas que seus subordinados no conseguem e devem dar conselhos
adequados. Tambm Luz (2003) revela que a satisfao dos colaboradores, com os seus gestores
ou lderes formais, pode aumentar quando a sua funo exercida com qualidade, capacidade
tcnica apurada, observando questes humanas e administrativas especficas, desenvolve feedback
constante e trata a equipe de forma justa. Acredita que o gestor assume um papel fundamental
sobre o clima de sua equipe, pois ele representa a organizao e executa tarefas que influenciam
positiva ou negativamente o clima organizacional, sobretudo seu estilo de gesto.
2.5.3 Superviso
Conforme Davis e Newstrom (1992), os supervisores so lderes formais que ocupam posies
definidas pela organizao. Eles podem supervisionar tanto profissionais das reas operacionais
quanto administrativas, desde que hierarquicamente abaixo deles. Os autores acrescentam que o
supervisor uma pessoa-chave na administrao, ele toma decises, controla o trabalho, interpreta
as polticas e normalmente a pessoa-chave no processo de conseguir que um trabalho seja realizado.
De um lado, representa a administrao, que deseja que ele evite o desperdcio, controle a produo,
e, do outro lado, representa os colaboradores que querem que o seu chefe seja um bom supervisor,
mantendo-os fora de problemas, que interprete seus medos e desejos administrao e seja leal a
eles. Acreditam que, em algumas situaes, o supervisor no consegue atender as expectativas de
ambos e, por estar no meio, fica frustrado porque acaba sendo vtima da situao e no supervisor
dela.
2.5.4 Treinamento e desenvolvimento profissional
Para Souza (2007), o desenvolvimento profissional est diretamente relacionado satisfao
pessoal e qualidade de vida. Ser inovador, empreendedor, encarar mudanas, investir no
autodesenvolvimento de competncias e habilidades so alguns desafios dos profissionais com viso

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de futuro e com inteno de investir na carreira, havendo para tanto uma necessidade de adaptao
a diferentes situaes, ter flexibilidade e persistncia. Conforme o autor, pessoas abertas para novas
ideias e inovaes seguem o caminho do empreendedorismo, sendo essa uma caracterstica para o
desenvolvimento profissional, pois os empreendedores esto sempre de olho em novas alternativas
para o sucesso da organizao.
Quanto ao treinamento, Chiavenato (1999) afirma que corresponde a um processo no
qual o profissional preparado para desempenhar de maneira excelente as tarefas no cargo que
ocupa ou ocupar. Ele um meio que permite o desenvolvimento de competncias para que as
pessoas se tornem mais produtivas, inovadoras e contribuam para os objetivos organizacionais,
sendo uma maneira eficaz de agregar valor aos colaboradores, organizao e aos clientes. Esse
autor afirma que grande parte dos treinamentos visa a transmitir informaes sobre a organizao,
polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso, viso, entretanto outros visam a desenvolver
as habilidades, novos hbitos e atitudes para com os clientes, colegas e organizao. Acrescenta
que existe diferena entre treinamento e desenvolvimento, sendo o treinamento orientado para
o presente, focando o cargo atual, procurando o desenvolvimento gerar novas habilidades e
capacidades.
2.5.5 Reconhecimento
Explica Robbins (2005) que o reconhecimento de colaboradores pode ser desde um
muito obrigado espontneo e em particular at programas formais, em que os procedimentos
para a conquista do reconhecimento so identificados claramente. Acredita que, atualmente, as
organizaes sofrem fortes presses por reduo de custos. Com isso, demitem, cortam salrios e
neste momento que o reconhecimento pode tornar-se positivo, pois um meio relativamente barato
de incentivar o desempenho dos colaboradores. Acrescenta Boterf (2003) que os profissionais com
conhecimentos e habilidades tendem a ser reconhecidos e valorizados no mercado de trabalho e
com isso dispem de uma vantagem quanto estabilidade interna ou mobilidade externa. Para o
autor, ser reconhecido pelo profissionalismo pode ser uma forma de garantia contra os riscos de
mudanas e uma garantia para administrar sua mobilidade social com segurana.
2.5.6 Trabalho em equipe
Para Vergara (2003), o trabalho em equipe corresponde a um conjunto de pessoas que
apresentam um elemento de identidade que as une, estando ou no fisicamente prximas. Em uma
equipe, acredita a autora, possvel encontrar uma pessoa bem-humorada, o brigo, o tmido, o
presunoso, o doutor sabe-tudo, o cauteloso, o falante, o desconectado, o conciliador, mas todos
contribuem para o bom andamento do trabalho de acordo com o seu modo de ser, no sendo lidar
com essas diferenas tarefa fcil, sendo necessrio pratic-la. Acrescenta que a comunicao a base
do trabalho em equipe, devendo ser franca, aberta e em clima de respeito mtuo.
Ainda, conforme a autora, h quatro vantagens no trabalho em equipe: agilidade na captao
e no uso das informaes; embora se possa admitir que equipes produzam menos ideias, estas so
mais ricas, com mais qualidade, pois se baseiam em diferentes vises do fenmeno sob estudo; h
uma tendncia maior de assumir riscos, pois a responsabilidade dos resultados fica compartilhada;
e h comprometimento pois quando o poder compartilhado as pessoas se sentem responsveis
pelo resultado.
Tambm Pinto (2007) afirma que, para uma equipe de trabalho ser bem-sucedida, deve haver
compartilhamento de informaes, fornecimento de feedback, encorajamento s participaes. No
momento em que os participantes assumem a responsabilidade por manter e desenvolver a equipe

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h sinais ntidos de que a equipe avana aos poucos em busca de resultados, de que o clima de
equipe contribui satisfatoriamente para sua sustentao e manuteno no ambiente organizacional.
2.5.7 Condies de trabalho
Segundo Chiavenato (2008), a sade e a segurana dos colaboradores so umas das principais
bases para a preservao da fora de trabalho. A sade o bem-estar fsico, mental e social, isto ,
no consiste somente na ausncia de doena ou de enfermidade, corresponde aplicao de um
conjunto de medidas desenvolvidas para a preveno de acidentes ou doenas ocupacionais.
Tambm, ao abordar condies do trabalho, acrescenta que higiene do trabalho referese ao conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do
colaborador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico.
Ela mesma tem carter preventivo pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador. Dentre os
objetivos h a eliminao das causas das doenas profissionais; reduo dos efeitos prejudiciais
provocados pelo trabalho em pessoas doentes; manuteno da sade dos colaboradores; e aumento
da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho. Afirma Luz (2003) que o trabalho
do colaborador pode ser influenciado pela qualidade e pelo conforto das instalaes e pelos recursos
colocados disposio para a realizao das tarefas, como: posto de trabalho, vestirios, horrios de
trabalho, local de trabalho, recursos disponveis para o trabalho.
2.5.8 Trabalho em si
Para Wood Jr. (2005), o interesse do trabalho em si est associado ao grau de correspondncia
entre as exigncias do trabalho e o conjunto de valores, interesses e competncias do colaborador.
Pessoas relatam que um bom trabalho que tem sentido o que corresponde personalidade, aos
talentos e aos desejos delas. Acrescenta Morin (2001) que a organizao do trabalho precisa oferecer
aos colaboradores as possibilidades de realizar algo que tenha sentido, de praticar e desenvolver
suas competncias, de exercer seus julgamentos e seu livre-arbtrio, de conhecer a evoluo de seu
desempenho e de se ajustar.
Luz (2003) cita os seguintes elementos que podem influenciar na satisfao dos colaboradores
no ambiente profissional: a adaptao do profissional ao trabalho a executar; o volume e o horrio
do trabalho; a distribuio das tarefas ou atividades; a definio do quadro de pessoal em cada
setor e o desenvolvimento de aes que permitam a percepo do que seja um trabalho considerado
relevante e desafiador. Acredita Kondo (1994) que todos os colaboradores devem concordar com os
objetivos do trabalho, devendo, para isso, ter suas obrigaes bem esclarecidas, as quais tambm
devem ser justas e honestas, para que o trabalho seja caracterizado como atraente e desafiador.
2.5.9 Cultura organizacional
Conforme Chiavenato (1999), a cultura organizacional corresponde a um conjunto de hbitos
e crenas estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes, expectativas de uma organizao
como um todo, distinguindo esses hbitos e crenas uma organizao das demais. A cultura
expressa da maneira como a empresa faz seus negcios, como trata seus clientes e funcionrios,
a autonomia ou liberdade que existe em suas unidades e a lealdade dos funcionrios para com a
empresa.
Para Robbins (2005), a cultura pode desempenhar vrias funes em uma organizao. Ela
cria distines de uma para outra; proporciona um senso de identidade aos colaboradores; facilita
o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e incentiva a
estabilidade do sistema social. Afirma que as organizaes que possuem uma cultura forte tm

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impactos maiores sobre o comportamento dos colaboradores, pois eles percebem seu papel dentro
da organizao e sabem o que ela espera deles.
O autor cita algumas caractersticas que permitem identificar a essncia da cultura de
uma organizao: a. inovao e assuno de riscos: o grau de estimulao que os colaboradores
recebem para inovar e assumir riscos; b. ateno aos detalhes: o grau de preciso, anlise e ateno
aos detalhes que se espera que os colaboradores demonstrem; c. orientao para os resultados: o
grau em que os dirigentes tm o foco mais voltado aos resultados do que as tcnicas e processos;
d. orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao
a eficcia dos resultados sobre os colaboradores da organizao; e. orientao para a equipe: o
grau em que as atividades de trabalho so mais voltadas para equipes do que para indivduos; f.
agressividade: o grau de agressividade e competitividade dos colaboradores, em vez de dceis e
acomodadas; g. estabilidade: o grau que as atividades da organizao enfatizam a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.
2.6 Motivao
Para Vergara (2003), motivao uma fora que impulsiona o indivduo na direo de algo e
ela est dentro de cada pessoa, pois nasce das necessidades interiores. Algumas pessoas se sentem
motivadas para realizar tarefas e outras parecem desinteressadas, sem parmetros, isso ocorre
porque as pessoas tm valores, necessidades, interesses diferentes e formao profissional e histria
de vida distintas que condicionam suas motivaes. Acrescenta Chiavenato (2003) que essa fora
empregada para alcanar um objetivo e que o comportamento das pessoas influencia diretamente
no seu alcance. Conforme o autor, o comportamento pode variar de pessoa para pessoa, podendo
ocorrer hereditariamente ou por estmulos internos ou externos.
Davis e Newstrom (1992) afirmam que, se os administradores conhecem as foras
motivacionais, compreendem com mais facilidade as atitudes de cada colaborador no trabalho,
podendo assim lidar com cada colaborador de maneira particular, levando em considerao o
impulso motivacional mais forte em cada situao. Em muitas organizaes, conforme Robbins
(2005), os profissionais sofrem fortes presses relacionadas permanente racionalizao de processos
e luta constante pela reduo de custos, ocorrendo demisses, congelamento de salrios e aumento
de trabalho para os colaboradores que, por sua vez, sentem-se estressados e desmotivados. Acredita
o autor que, para reverter essa situao, uma das aes est relacionada implantao de programas
de reconhecimento profissional, meio relativamente barato para melhorar o desempenho dos
colaboradores.
3 MTODOS E TCNICAS
O estudo apresentou carter descritivo (VERGARA, 2006). Quanto s tcnicas, no
levantamento de dados foi utilizado o questionrio com questes fechadas, aplicado aos sujeitos da
pesquisa, ou seja, todos os profissionais que atuam na organizao estudada, exceto os diretores.
Para a coleta de dados utilizou-se como fonte primria questionrio com 28 questes
fechadas que apresentaram seis opes, ou seja: muito insatisfeito (peso - 1), insatisfeito (peso - 2),
indiferente (peso - 3), satisfeito (peso - 4), muito satisfeito (peso - 5) e No Sabe (N/S). A questo
nmero 28 procurou abordar o nvel de satisfao do profissional, considerando todos os aspectos
organizacionais. Quanto s fontes secundrias, foram consultados documentos de controle, normas,
procedimentos e polticas da organizao.

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Na interpretao, os dados das questes foram tratados quantitativamente. A seguir
constam os grupos de questes e o processo de apresentao, descrio e interpretao dos dados
do questionrio:
final;

1. Focalizao da pesquisa: escolha das bibliografias que fundamentaram a interpretao

2. Categorizao: classificao dos dados utilizando critrios previamente definidos, de

acordo com oito grupos principais:
Grupo 1 - Salrio/Remunerao: questes 1, 2 e 11;
Grupo 2 - Superviso/Liderana: questes 3, 4 e 5;
Grupo 3 - Treinamento/Desenvolvimento profissional: questes 6, 10 e 15;
Grupo 4 - Reconhecimento profissional: questes 9, 12, 16 e 17;
Grupo 5 - Realizao profissional: questes 7, 8 e 18;
Grupo 6 - Trabalho em equipe: questes 22, 23 e 24;
Grupo 7 - Condies de trabalho: questes 25, 26 e 27;
Grupo 8 - Trabalho em si: questes: 13, 14, 19, 20 e 21;
3. Apresentao dos dados;
4. Descrio e interpretao: correspondeu busca dos significados para os dados
pesquisados, partindo-se dos grupos que foram definidos anteriormente.
4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E AMBIENTE
Este estudo foi realizado em uma organizao do ramo de telecomunicao localizada no
Vale do Taquari. A organizao foi fundada em 26/12/1985 e era formada por quatro colaboradores,
sendo a sua atividade, na poca, exclusivamente comercializao e manuteno em centrais
telefnicas e redes de telefonia fixa. No ano de 1995 ampliou sua atuao aps firmar parceria com
organizaes de telefonia mvel, passando a exercer a atividade de comercializao de aparelhos
telefnicos e, posteriormente, tambm comercializando servios (linhas telefnicas) para o pblico,
pessoa fsica, alm de acessrios.
No ano de 2001, iniciou a comercializao de produtos e servios para pessoas jurdicas, por
meio dos planos empresariais. Em agosto de 2003, passou a ser loja autorizada e abriu uma filial, sendo
esta tambm loja autorizada. Atualmente a empresa conta com uma fora de trabalho constituda
por 49 colaboradores, mais dois vendedores terceirizados. Na filial so oito colaboradores.
A empresa tem por misso criar condies para que as pessoas possam se comunicar utilizando
os servios de telecomunicaes a qualquer momento, em qualquer lugar, com tica e alegria, sendo essa
amplamente difundida entre a equipe.
Os valores que norteiam todas as suas aes so:
tica - princpio da vida;
Respeito ao prximo - como norteador das aes humanas, e ao negcio com segurana,
liquidez e rentabilidade;
Pacincia - para agir com tranquilidade nos momentos difceis;
Criatividade - para transformar obstculos em oportunidades;
Alegria - como reagente das relaes humanas e dos acontecimentos.

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5 APRESENTAO, DESCRIO E INTERPRETAO DOS DADOS
A pesquisa realizada procurou identificar o nvel de satisfao dos colaboradores de uma
organizao do ramo de telecomunicaes, sendo os resultados apresentados a seguir. Foram
distribudos 57 questionrios, tendo retornado 54.
5.1 Apresentao, descrio e interpretao das questes fechadas
No questionrio, as questes apresentaram seis opes, ou seja: muito insatisfeito (peso - 1),
insatisfeito (peso - 2), indiferente (peso - 3), satisfeito (peso - 4), muito satisfeito (peso - 5) e No
Sabe (N/S). Tambm, as questes foram divididas em grupos, de acordo com critrios previamente
definidos, a partir do desenvolvimento do referencial terico.
O Grfico 1, que aborda o grupo 1 - salrio/remunerao, apresenta a percepo dos
respondentes sobre aspectos relacionados ao salrio/remunerao, de acordo com as questes
propostas: 1. Salrio percebido; 2. A compatibilidade do meu salrio com aqueles pagos em
outras organizaes do mesmo ramo e 11. Benefcios oferecidos pela empresa. Verificou-se
que a questo 11 apresentou a mdia mais alta, sendo 4,26 - superior opo satisfeito. Verificouse tambm que a questo 2 obteve a mdia mais baixa, sendo 3,7 - indiferente. A mdia geral do
grupo ficou em 3,99, o que significa que os respondentes apresentaram um nvel de satisfao que
corresponde ao indiferente, entretanto, muito prximo do satisfeito.

Grfico 1 - Salrio/Remunerao
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Luz (2003) afirma que o salrio um fator a ser pesquisado constantemente pela sua
importncia no grau de satisfao dos colaboradores. Acrescenta que deve haver compatibilidade
do salrio praticado pela organizao com os estabelecidos pelo mercado.

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Para a organizao estudada, seria oportuno acompanhar, de modo sistemtico, o salrio
(tanto direto quanto indireto) que est sendo pago por outras organizaes do mesmo ramo. Tambm,
os funcionrios devem ser informados desse acompanhamento. Uma estratgia organizacional
para elevar seu nvel de satisfao, neste grupo, pode estar relacionada manuteno de um canal
de negociao permanente com os funcionrios, bem como uma transparncia efetiva e maior
participao dos colaboradores nas decises relacionadas ao tema.
Conforme Grfico 2, que aborda o grupo 2 - superviso/liderana, de acordo com as
questes: 3. Meu relacionamento e a chefia; 4. Decises tomadas pela liderana; e 5. Interesse
da liderana no bem-estar dos colaboradores, verificou-se que os respondentes citaram como
aspecto mais satisfatrio Meu relacionamento e a chefia, com mdia 4,26 - satisfeito. Quanto s
Decises tomadas pela liderana, a mdia correspondeu a 3,77 - indiferente. A mdia geral do
grupo ficou em 4,05, caracterizada como satisfao.

Grfico 2 - Superviso/ Liderana

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Segundo Robbins (2004), o lder deve se conhecer emocional, intelectual e espiritualmente,

estar atento s lies que o mundo lhe oferece e a partir da mexer com a cabea das pessoas, que
precisam fundamentalmente confiar no superior hierrquico. Luz (2003) acrescenta que a satisfao
dos colaboradores com os seus gestores pode aumentar quando a funo deste exercida com
qualidade, capacidade tcnica, observando as questes humanas e administrativas, desenvolve
feedback constante e trata a equipe de forma justa.
A organizao estudada precisa acompanhar de maneira crtica e planejada as decises
tomadas pela liderana e superviso. Necessita tambm, desenvolver programas permanentes de
participao dos colaboradores em decises das reas ou atividades em que atuam, para criar um
clima favorvel ao comprometimento com os objetivos por ela propostos.

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Conforme o Grfico 3, que aborda o grupo 3 - treinamento/desenvolvimento, contemplando
as questes: 6. Feedback (retorno) pelo trabalho realizado; 10. Treinamento oferecido pela
empresa; e 15. Orientaes que recebo sobre meu trabalho, a questo 10 apresentou a mdia
mais alta, sendo 4,35 - satisfeito. A questo 6 obteve a mdia mais baixa, ou seja 3,92 - indiferente. A
mdia geral do grupo ficou em 4,14 - satisfeito.

Grfico 3 - Treinamento/Desenvolvimento
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Os respondentes demonstraram satisfao com o treinamento e as orientaes recebidas para

a execuo de suas tarefas e processos de trabalho. Entretanto, na sua opinio, carecem de maior
volume de informaes, ou seja, retorno (feedback) pelo trabalho realizado e desempenho alcanado.
O feedback deve fazer parte do planejamento da organizao como forma de aproximar as aes
dos funcionrios aos objetivos propostos pelos gestores. De acordo com Rocha (2001), o feedback
relevante, na medida em que permite ao profissional situar-se melhor sobre o seu desempenho,
atitude e comportamento e sua relao com os colegas. Esse autor afirma que o feedback pode ser
positivo, o que refora nossas virtudes, nossos atos, atitudes e comportamento, ou negativo, que
mostra nossas deficincias, aquilo que, na percepo do outro, precisamos corrigir.
O Grfico 4 retrata o grupo 4 - reconhecimento profissional, de acordo com as questes:
9. Percepo de que as minhas ideias e sugestes so ouvidas e implantadas na empresa; 12.
Valorizao pelo trabalho que executo; 16. Recebimento de elogios por um trabalho bem feito; e
17. Estabilidade no emprego. A questo 17 apresentou a mdia mais alta, sendo 4,17 - um pouco
acima da opo satisfeito. J a questo 16 obteve a mdia mais baixa, 3,83 - indiferente. A mdia
geral do grupo ficou em 4,02 - satisfeito.

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Grfico 4 - Reconhecimento profissional

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Observa-se que a estabilidade no emprego, na percepo dos respondentes, satisfatria,

mas a liderana deveria reconhecer mais o trabalho dos funcionrios, elogi-los mais. Aes nesse
sentido podem gerar maior envolvimento e comprometimento com os objetivos e metas propostos.
Conforme Robbins (2005), o reconhecimento pode envolver diversas estratgias que vo desde
um muito obrigado espontneo at programas formais, nos quais os procedimentos para o seu
desenvolvimento devem ser identificados claramente, a partir de estudos planejados criteriosamente.
O Grfico 5 aborda o grupo 5 - realizao profissional, que considera as seguintes questes
propostas aos respondentes: 7. Expectativas de promoo interna; 8. Realizao profissional
com o trabalho que executo e 18. Minha motivao para realizar meu trabalho. A questo 18
apresentou a mdia mais alta, 4,15; sendo seguida pela questo 8, com mdia 4,14 - superiores
opo satisfeito. A questo 7 obteve a mdia mais baixa, sendo 3,65 - indiferente. A mdia geral do
grupo ficou em 3,98 - indiferente, entretanto prxima ao satisfeito.

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Grfico 5 - Realizao profissional

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Constatam-se por esses dados que os respondentes esto motivados para realizarem seu
trabalho, mas existe a necessidade, por parte da organizao, de realizao de estudos para verificar
os motivos que podem estar influenciando na sua percepo quanto ao aspecto promoo interna,
em que a mdia de satisfao menor. Lembra Wood Jr. (2005) que o trabalho pode ser satisfatrio
para o colaborador quando este tem a oportunidade de testar suas capacidades, estimulando suas
necessidades de crescimento pessoal e seu senso de responsabilidade. O autor cita alguns aspectos
geradores de satisfao no ambiente de trabalho, como: a presena de desafios, a autonomia na
administrao das atividades e os mecanismos de feedback sobre o desempenho.
O Grfico 6 aborda o grupo 6 - trabalho em equipe, de acordo com as questes: 22. Trabalho
em equipe; 23. Relacionamento entre os colegas da minha equipe e 24. A troca de informaes,
apoio e cooperao nas diferentes reas/ setores da empresa. A questo 23 apresentou a mdia
mais alta, 4,5 - entre o satisfeito e o muito satisfeito. A questo 24 obteve a mdia mais baixa, 3,69 indiferente. A mdia geral do grupo ficou em 3,93, ou seja, indiferente.

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Grfico 6 - Trabalho em equipe

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Observou-se que o grau de satisfao dos respondentes quanto ao relacionamento

entre colegas da equipe caracterizado como satisfeito. Entretanto, verificou-se que a questo
relacionada troca de informaes nas diferentes reas e setores da empresa e a percepo dos
respondentes sobre o trabalho em equipe apresentaram nveis de satisfao abaixo do satisfeito, ou
seja, indiferentes. As organizaes, para apresentarem maior flexibilidade, necessitam que os seus
funcionrios desenvolvam habilidades de liderana e aprendam a trabalhar em conjunto, para que
haja maiores possibilidades de sinergia e qualidade nos processos de trabalho. Para Robbins (2004),
as organizaes de hoje esto passando por importantes desafios, sendo um deles a adaptao dos
colaboradores em grupos ou setores, pois eles so diferentes entre si, tendo cada um seus valores
culturais, suas preferncias de estilo de vida e seu jeito de trabalhar.
O Grfico 7 contempla o grupo 7 - condies de trabalho, que engloba as questes: 25. A
importncia dada em relao sade e segurana fsica dos colaboradores; 26. As condies de
trabalho e 27. Higiene/limpeza no meu local de trabalho. A questo 26 apresentou a mdia mais
alta, 4,39 - superior a satisfeito. J a questo 27 obteve a mdia mais baixa, ou seja, 4,11 - satisfeito. A
mdia geral do grupo ficou em 4,21 - caracterizando satisfao.

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Grfico 7 - Condies de trabalho

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Para os respondentes, as condies gerais de trabalho so satisfatrias. O desafio da

organizao o desenvolvimento de aes de modo permanente para garantir a qualidade de
vida dos seus profissionais. Essas aes podem ser programas de preveno de riscos ambientais,
bem como progamas mdicos de sade ocupacional. A gesto da qualidade apresenta, na sua
metodologia, programas especficos de organizao e limpeza. Conforme Chiavenato (2008), a
sade e a segurana dos colaboradores so umas das principais bases para a preservao da fora
de trabalho e um critrio mnimo para a execuo de tarefas com qualidade. Tambm, ao abordar
condies do trabalho, o autor acrescenta que higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas
e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do colaborador, preservando-o
dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico.
O Grfico 8 refere-se ao grupo 8 - trabalho em si, composto pelas questes: 13. Cargo que
executo; 14. As atribuies do meu cargo e as atividades que desenvolvo; 19. A comunicao
necessria para atender as necessidades do meu trabalho; 20. Canais de comunicao
disponibilizados pela empresa e 21. A extranet. A questo 13 apresentou a mdia mais alta,
sendo 4,26 - satisfeito. Verificou-se tambm que a questo 21 obteve a mdia mais baixa, ou seja 3,85
- indiferente. A mdia geral do grupo ficou em 4,11 - correspondendo satisfao dos respondentes.

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Grfico 8 - Trabalho em si
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Verificou-se que neste grupo os respondentes, a partir das questes propostas, consideramse satisfeitos. Entretanto, um aspecto que poderia ser melhor estudado, para identificar o motivo
da indiferena, a comunicao externa. Conforme Wood Jr. (2005), o interesse pelo trabalho em si
est associado ao grau de correspondncia entre as exigncias do trabalho e o conjunto de valores,
interesses e competncias do colaborador. Acrescenta o autor que, para muitas pessoas, um bom
trabalho e que apresenta sentido aquele que contempla sua personalidade, seus talentos e seus
desejos.
Em relao ao Grfico 10, comparao entre as mdias de todos os grupos e tambm
ao nvel geral de satisfao, verificou-se que o grupo que apresentou a mdia mais alta foi o 7,
condies de trabalho, 4,21 - satisfeito. O grupo com a mdia mais baixa foi o 6, ou seja, trabalho
em equipe, 3,93 - indiferente, mas prximo do satisfeito.
Dois outros grupos apresentaram mdias inferiores a 4, sendo eles salrio/remunerao e
realizao profissional, com 3,99 e 3,98, respectivamente. Quanto ao nvel de satisfao geral, a
mdia ficou 4,51 - entre satisfeito e muito satisfeito.

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Grfico 9 - Comparativo entre as mdias dos grupos e o nvel de satisfao geral

Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.

Assinala Robbins (2005) que entre os fatores que podem influenciar na satisfao no trabalho
esto aspectos relacionados a tarefas mentalmente desafiadoras, recompensas justas, condies
de trabalho estimulantes e as relaes com os colaboradores. O autor acrescenta que, quando os
colaboradores esto satisfeitos, parecem mais dispostos a falar bem da organizao, a ajudar colegas
e a ultrapassar as expectativas em relao ao seu trabalho, pois querem retribuir suas experincias
positivas.
6 CONSIDERAES FINAIS
O objetivo do presente artigo foi identificar o nvel de satisfao dos colaboradores de
uma organizao do ramo de telecomunicaes localizada no Vale do Taquari de acordo com a
percepo destes. Considerando tal objetivo e a literatura sobre o tema, realizou-se uma pesquisa
em que as questes foram classificadas em grupos: salrio/remunerao; superviso/liderana;
treinamento/desenvolvimento; reconhecimento profissional; realizao profissional; trabalho em
equipe; condies de trabalho e trabalho em si.
Entre os grupos, na percepo dos respondentes, a mdia mais alta est em condies de
trabalho, com mdia 4,21. Verificou-se que, de modo geral, existe satisfao em relao s questes
propostas para o estudo dos grupos citados. Outro grupo com mdia satisfatria corresponde
ao treinamento/desenvolvimento, com 4,14, que, na percepo dos respondentes, corresponde
satisfao com as estratgias que so apresentadas para treinamentos realizados na organizao e
para as orientaes recebidas quando da execuo de suas tarefas e processos de trabalho.
Quanto s mdias mais baixas do estudo, o grupo trabalho em equipe apresentou 3,93
- indiferente. Observou-se que os respondentes no percebem como satisfatria a troca de
informaes, apoio e cooperao entre as reas e os setores da organizao. Tambm, dois outros
grupos apresentaram mdias correspondentes ao indiferente, mas prximas ao satisfeito, salrio/
remunerao e realizao profissional, com mdias 3,99 e 3,98, respectivamente. Observou-se que os
respondentes tm uma menor satisfao em relao compatibilidade do seu salrio com os pagos
em outras organizaes e com as expectativas de promoo interna.

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As organizaes, para obterem sucesso nas suas atividades, devem investir constantemente
em estratgias que melhorem ou mantenham os nveis relacionados ao clima organizacional. Essa
ao necessria, pois os colaboradores passam grande parte de suas vidas no seu ambiente de
trabalho. Pessoas satisfeitas e motivadas esto mais propensas a apresentarem atitudes positivas
no alcance dos objetivos organizacionais propostos. Quando uma organizao tem um ambiente de
trabalho saudvel e motivador, os colaborados a valorizam, trabalham e desprendem o mximo de
si para alcanar o seu sucesso enquanto indivduo, e tambm o sucesso da prpria organizao e a
satisfao dos seus clientes.
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