Presentacion Pronosticos

AM BUSINESS
Gestin de demanda e
inventarios centrada en el cliente
Presentado por:
Raimundo Veloso,
Socio
Kom International
Tel: (56 2) 431 5341
E-mail: rveloso@komintl.com
Pg.1
Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Introduccin
Segmentacin de clientes
Service Level Agreement
Definicin del mix de productos
Introduccin a Demand Planning
Demand Planning
Anlisis de excepciones estadsticas
Profundizacin en DP
Algunos mtodos matemticos
Regresiones
Promociones y elasticidades
Proceso S&OP (Sales and Operations Planning)
Limitaciones del Proceso Sales and Operations Planning (S&OP)
Proceso IBP (Integrated Business Planning)
Inventarios
Errores ms frecuentes en la gestin de inventarios
Aspectos tcticos en la gestin de la demanda
Modelos clsicos de inventarios
MRP, JIT, DRP
Reposicin de tems con oportunidades de coordinacin
Modelos avanzados de inventarios
Pg.2
CICPERU
AM BUSINESS
Contenido
22.
23.
24.
25.
26.
Requerimientos para los sistemas de Demand Planning y sistemas del tipo Integrated
Business Planning
CPFR: Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Modelamiento colaborativo de datos para CPFR
KPIs para DP y para CPFR
Desarrollo de casos
Pg.3
1. Introduccin
Pg.4
CICPERU
AM BUSINESS
Contexto
X
Oportunidades y hostilidad de la globalizacin (fenmeno irreversible)

Volatilidad de los mercados financieros
Persistente deterioro del precio de los commodities
Intensa competencia entre empresas y pases
Ventajas comparativas amenazadas
Competencias temporales (no sustentables)
Turbulencia del vecindario regional
Adquisicin de empresas nacionales por operadores internacionales de mayor tamao
Rpido desarrollo de nuevas tecnologas
=> Desafo de la competitividad en elaboracin de un

proyecto propio
Pg.5
Grandes tendencias en la logstica global

Fase 1 Explicacin
1
Planes
Integracin
Foco
Colaboracin
Sustentabilidad
Visibilidad
FASE CUALITATIVA
Existen fallas de mercado
asociadas a costos de coordinacin,
externalidades y economas de red que impiden alcanzar soluciones
socialmente eficientes sin una estrategia y poltica a largo plazo a nivel pas.
Integracin logstica y desarrollo de redes (centros de distribucin

distrib cin transporte terrestre caminero y ferroviario puertos). Desarrollo de
operadores logsticos multimodales (disminucin de la fragmentacin).
Estrategias orientadas a la reduccin de los costos logsticos totales
(considera lead time y variabilidad), y simultneamente a la identificacin y
potenciamiento de atributos de valor del cliente. Cadenas logsticas
demand-driven.
Bsqueda permanente de sinergias en transporte, almacenamiento,
informacin, inversin y uso de tecnologa, y en actividades de valor
agregado entre diferentes empresas/organismos y sector pblico.
pblico
Respeto por el medio ambiente.
Potenciamiento del reciclaje.
Eficiencia energtica y reduccin de las huellas de carbono.
Potenciamiento de la visibilidad de las cadenas logsticas (estado de los
pedidos y productos), cercano al tiempo real.
Pg.6
CICPERU
AM BUSINESS
Grandes tendencias del entorno

Fase 1
Explicacin
Cambio climtico
FASE CUALITATIVA
Mayor conciencia, generacin de normativas
y tecnologas orientadas a disminuir el efecto
del hombre en el calentamiento global y cambio climtico. Necesidad de una logstica ms
limpia, con reduccin de emisiones contaminantes y ms eficiente energticamente.
Costo combustibles
Aumento
A
mento en el largo plazo
pla o del precio del petrleo y sus
s s derivados,
deri ados debido al aumento
a mento de su
s
demanda, reduccin de disponibilidad del recurso y mayores costo de explotacin. Esto
implica la necesidad de generacin energtica con nuevas fuentes y de aumento de la
eficiencia energtica de la cadena logstica.
Seguridad
Las exigencias internacionales en materia de seguridad son cada vez mayores, y se

agudizan an ms cuando se trata del transporte de alimentos. Gran parte de las
investigacin y desarrollo se enfoca a asegurar la seguridad fsica de la cadena de
suministros, y en el caso de los alimentos, adems en mantener la inocuidad y calidad
nutricional de los alimentos.
Complejidad logstica
La logstica se hace cada vez ms compleja,

compleja debido a la globalizacin y competencia
mundial, mayor variabilidad e incertidumbre de los mercados, mayor concentracin de los
participantes en la red logstica, mayor exigencia de los clientes, mayor comoditizacin de
los productos, mayor rapidez en el desarrollo de las tecnologas, creciente demanda por
servicios puerta a puerta (flexibles, fiables, a tiempo y visibles), y mayor necesidad de
reducir el capital de trabajo, que entre otras cosas significa un menor nivel de los
inventarios y mayor rotacin.
Pg.7
Grandes tendencias del entorno

Fase 1
Explicacin
Desarrollo
Tecnolgico
CUALITATIVA
Rpida evolucin de las tecnologas FASE
existentes
e irrupcin de nuevas tecnologas
modifican los diseos y la forma de operar en cada uno de los eslabones de las cadenas
logsticas, adems de hacerlas ms eficiente y efectiva.
Tercerizacin
El alto grado de especializacin

especiali acin de las empresas y la necesidad de focalizarse
focali arse en su
s core
business, junto con compartir riesgos y reducir o controlar mejor los gastos de
operacin, han repercutido en una mayor externalizacin de sus actividades y operaciones
que no son parte de funciones estratgicas o del ncleo del negocio.
Expansin de la
Infraestructura
Con el crecimiento del poder adquisitivo y la apertura de los mercados, el intercambio

comercial entre pases y regiones ha aumentado considerablemente, que a su vez va
acompaado de la necesidad de hacer mejoras cuantitativas y cualitativas de la
infraestructura. En el mundo los puertos, aeropuertos, caminos, lneas frreas y las
instalaciones de telecomunicaciones se han expandido considerablemente para servir a
nuevas reas y agregar capacidad a la red existente.
Pg.8
CICPERU
AM BUSINESS
Principales tendencias de la logstica empresarial a nivel global

1
S&OP como proceso de

sincronizacin entre
oferta y demanda
Disminucin de la
capacidad de transporte
(exceso capacidad)
Uso de la optimizacin
dinmica para soporte
de decisiones (IBP)
Inversiones en Risk
Management
8
Mayor inteligencia en los

servicios
Scenario-Driven Strategy
9
Desarrollo de KPIs
(reportes =>
inteligencia)
Inversiones y mejoras en
visibilidad
10
Segmentacin estratgica
de clientes
Operaciones globales
IBP: Integrated Business Planning

Pg.9
Scenario Planning
Tiempo
Forecasting
Futuro
Hoy en da
+ 5%
Risk Management
Futuro
Futuro
Hoy en da
- 5%
Futuro
F t 1
Futuro
Scenario Planning
Hoy en da
Futuro 2
Futuro 3
Pg.10
CICPERU
AM BUSINESS
Sistemas Logsticos Segmentados
Funcionales
Ventas
Demanda ms inelstica al
Nivel de Servicio
Demanda altamente elstica al
Nivel de Servicio
Erosin de imitadores
Saturacin del mercado
Novedosos
Tiempo
Un producto requiere el mismo sistemas logstico durante su vida?

Qu significa un producto Novedoso?
Qu significa un producto Funcional?
Pg.11
Segmentacin de Funcionalidades
Optimizacin
p
Inventarios
Forecasting
Estadsticos
Productos
Funcionales
Gestin Transporte
Funcionalidades requeridas
Forecasting de ciclo
de vida
Productos de
Moda
Optimizacin markdown
y promociones
Reposicin rpida
Funcionalidades requeridas
Pg.12
CICPERU
AM BUSINESS
Cadena de demanda
Anlisis Conjunto de todos los Sectores Econmicos (Anlisis 2002 Colombia):
Ventas)
Costos TTpte. Distribucin (% de las V
10%
Si
Sistema
t
LLogstico
ti
Orientado al Costo
8%
Gasesosas
& Cervezas
6%
Industrial
Comercializ.Confeccin
Prod. Alim. Almacenes
Alimentos
Procesados
De Cadena
Minoristas
Calzado
Generales
Electrodomesticos
4%
2%
Drogueras
0%
10%
Sistema Logstico
Equilibrando el
Servicio & Costo
Autopartes &
Repuestos
Sistema
Logstico
Farmacutico Orientado al
Servicio
30%
40%
20%
Margen Bruto de Comercializacin
50%
Pg.13
Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Incertidumbre de la Demanda
Baja (Productos
Funcionales))
Baja (Proceso
Estable)
Cadena Logstica Eficiente

Ej.: alimentos (bebidas),
ropa bsica
Productos Funcionales
Incertidumbre
en el suministro
Alta (Proceso
Alt
(P
Cambiante)
Cadena Logstica con

Proteccin a Riesgos
Ej.: plantas pesqueras, centrales
hidro-elctricas, algunos
productores de alimentos
Alta (Productos
innovativos))
Cadena Logstica Sensible

Ej.: Computadores, moda
Productos Innovativos
Cadena Logstica gil

(ligera)
Ej.: telecomunicaciones,
semiconductores
Pg.14
CICPERU
AM BUSINESS

Productos
Funcionales
C d
Cadena
Eficiente:
Efi i t se bbusca
la eficiencia econmica, va
economas de la escala,
tcnicas de optimizacin,
eliminacin de actividades
que no agregan valor
Cadena con proteccin a
riesgos: reuniendo y
compartiendo
ti d recursos para
poder reducir el riesgo en la
interrupcin del suministro
(economas de alcance)
Productos
Innovativos
Cadena Sensible: estrategias
orientadas a generar rapidez
y flexibilidad a las cambiantes
y diversas necesidades de los
clientes (estrategias make-toorder, mas customization,
etc.)
Cadena gil: estrategias
dirigidas a la rapidez y
fl ibilid d a llas necesidades
flexibilidad
id d
de cliente, con mnimas
inversiones en activos.
Pg.15
Caractersticas de la Demanda
Funcional
Baja
Baja incertidumbre en la demanda
Demanda ms predecible
Demanda estable
Largo ciclo de vida de productos
Bajo costo de inventarios
Mrgenes bajos
Baja variedad de productos
Altos volmenes de ventas
Bajo costo de quiebre de stocks
Baja obsolescencia
Innovativa
Alta
Alta incertidumbre en la demanda
Dificultad en pronosticar
Demanda variable
Estaciones cortas de ventas
Alto costo de inventarios
Altos mrgenes
Alta variedad de productos
Bajos volmenes de ventas
Alto costo de quiebre de stocks
Alta obsolescencia
Caractersticas de la Oferta
Estable
Menos
Menos fallas (interrupciones)
Productividades estables y altas
Menos problemas de calidad
Ms fuentes de suministro
Proveedores seguros
Menos cambios de proceso
Menos restricciones de capacidad
Cambios ms fciles
Flexible
Lead times confiables
Cambiante
Vulnerable
Vulnerable a interrupciones
Productividades variables y bajas
Problemas potenciales de calidad
Fuentes limitadas de suministro
Proveedores no confiables
Ms cambios de proceso
Potenciales restricciones de
capacidad
Dificultad en cambios
Inflexible
Lead time variables
Pg.16
CICPERU
AM BUSINESS
Hau Lee, tipos de cadenas logsticas

SC Eficiente: lograr la mayor eficiencia logstica a travs de economas de escala, tcnicas de
optimizacin, eliminacin de actividades que no agregan valor
SC de Proteccin a Riesgos: recursos combinados y compartidos, de modo que disminuye el
riesgo de interrupcin de la cadena logstica
SC Sensible: estrategia dirigida a ser sensible y flexible a las necesidades cambiantes y diversas
de los clientes.
SC gil: estrategia dirigida a ser sensible y flexible a las necesidades cambiantes y diversas de
los clientes. Estrategias que combinan proteccin y sensibilidad.
Pg.17
Cantidades de reposicin
Cantidad ptima del Pedido: Q
Productos funcionales
Cm : costo de mantener inventario
D : demanda durante un perodo
Cl : costo de la lnea de pedido
Q = EOQ: Lote econmico
Q = Raiz (2 * D * Cl / Cm)
Baja (Proceso
Estable)
Incertidumbre
en el
suministro
Alta (Proceso
Cambiante)
Incertidumbre en la Demanda en el consumidor final

Baja (Productos Funcionales)
Alta (Productos Innovativos)
Red Logstica Eficiente

Ej.: alimentos, ropa bsica
Red Logstica Sensible

Ej.: Computadores, moda
Productos Funcionales
Productos Innovativos
Red Logstica con Proteccin

a Riesgos en el suministro
Ej: centrales hidro-elctricas,
algunos alimentos
Red Logstica gil (ligera)

Ej.: telecomunicaciones,
semiconductores
Productos perecibles:
V: valor mximo del producto en tiempo t =0
: tasa de deterioro por hora del producto
p: tasa produccin en etapa previa a la etapa de perecibilidad (unidades/hora)
K: costo de transferencia en etapa con perecibilidad (costo de la lnea de pedido)
tr : tiempo de transferencia en etapa con perecibilidad
tj : tiempo de transferencia con cadena de fro a los Centros de Distribucin o mercados
r = e**( * tr )
j = e**( * t j ) con < < cae en el rango[ 0.01-0.02]
Prdida de valor en etapa con perecibilidad = V * (1 - e**( *(Q-q)/p * e**( *Tr) )
Q = ( p/ - K/ (V* r * j ) ) * e**(- * Q/p) - p/ (ecuacin que se puede resolver usando Solver)
Productos con corta estacin de ventas (moda, Laptops,

rboles de navidad, etc)
Cu : costo de faltante
Co : Costo de sobrante
V : costo de adquisicin
p : precio inicial de ventas ($/unidad)
g: precio al final de la estacin de ventas
B : penalidad por no satisfacer la demanda
Q = (Cu) / (Cu + Co)
Q = (p V + B) / (p g + B)
Pg.18
CICPERU
AM BUSINESS
En Fruticultura, Punto de desacoplamiento (PD) del

pedido del cliente y del mercado
Red Logstica
Proveedores
Productores
(predio)
Frigorfico
Cadena Sensible
Transporte
Retailers
Cadena Eficiente
Cadena con proteccin a riesgos

Cadena Sensible
Pg.19
Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Productos
Innovativos
Productos
Funcionales
Integracin de compras
Involucra a Ingeniera y Produccin en seleccionar los proveedores
Recomienda cambios en productos terminados o entrada
T b j con otros
Trabaja
t ddeptos.
t para establecer
t bl
llas principales
i i l metas
t dde negocios
i
Alto
Alto
Alt
Alto
Bajo
Bajo
B j
Bajo
Foco de Compras (porcentaje de personas de compras que gastan tiempo relevante en):
Generacin de rdenes
Esfuerzos en desarrollo de nuevos productos
Esfuerzos en desarrollo y certificacin de proveedores
Anlisis de mercado y precios/costos
Ayudar en desarrollar las principales ofertas de ventas
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Ato
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Racionalizacin de la base de proveedores:

Cantidad activa de proveedores de la empresa
Cambio porcentual en n de proveedores activos en los ltimos 5 aos (+/-)
Alto
Estable
Bajo
Alto (-)
Estructura de la base de proveedores:

% de decisiones de abastecimientos de commodities a nivel global/regional
% de costos directos pactados y ordenados a nivel central
% de costos directos pactados centralmente, pero ordenados localmente
% de proveedores en la base de datos corporativa
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Pg.20
CICPERU
10
AM BUSINESS

Productos
Innovativos
Productos
Funcionales
Relacin comprador vendedor

N de consejos activos comprador-vendedor
Transferencia tecnolgica no requiere pre aprobacin de la administracin
p contactos
Comunicacin frecuente usando mltiples
Costos de los riesgos compartidos se establecen por justicia ms que negociacin
Ninguna parte actua oportunsticamente en desmedro de la otra
Usa procedimientos formales para evaluar el rendimiento de proveedores
Provee realimentacin frecuente a los proveedores claves
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Criterios de seleccin y evaluacin de proveedores:

Mnimo costo
Tecnologa de producto de proveedor
Calidad del proveedor
Habilidad del proveedor en customizar el producto
Flexibilidad de entrega del proveedor
Flexibilidad de volumen del proveedor
Habilidad del proveedor en asistir el desarrollo del producto
Buena voluntad del proveedor en hacer las inversiones requeridas
Presencia global del proveedor
Habilidad del proveedor en anticipar y satisfacer cambios tecnolgicos en las entradas
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Pg.21
Sistemas de informacin
Visibilidad de inventarios con los proveedores crticos (seguimiento de tem
ubicacin/donde es usado)
C
Compartir
informacin
f
de Planificacin
f
de Capacidad
C
con proveedores crticos
(programacin de la produccin, programas MRP)
Productos
Innovativos
Productos
Funcionales
Alto
Bajo
Alto
Alto
Pg.22
CICPERU
11
AM BUSINESS
Determinacin del mix de productos (productos de stock)

La definicin del mix est dado por:
1.
2.
Margen y venta potencial
3.
Costo de mantener el inventario versus costo de demanda insatisfecha (back order o venta perdida)
4
4.
La magnit
magnitudd y frecuencia
frec encia de las transacciones de demanda
5.
El tiempo de ciclo de reposicin versus ciclo de entrega
6.
Impacto en la imagen de la marca
7.
La actitud de la competencia
8.
Otros?
Pg.23
Determinacin del nivel de servicio

Ajustar las expectativas de servicio versus el costo:
Expectativas
del Cliente
C t
Costos
Desempeo de
l competencia
la
t i
Costos de
Mantener
Stocks
+
Costo de
Capacidad
de Tpte
Costo de ruptura
por disponibilidad
de stock
+
Tiempo de
entrega
50%
Costo Total
89%
95% Nivel de Servicio
Pg.24
CICPERU
12
AM BUSINESS
Diagramas causa-efecto para anlisis del nivel de servicio
Comprender el costo de los

Agotados:
30% al 47%
5% al 25%
MALA ESTIMACIN DE LA
CANTIDAD A REPONER AL LOCAL
Mtodo de pronstico
equivocado
MALA REPOSICIN DE
BODEGA A GONDOLA
Descuido del reponedor
Calidad de los datos

Problema Ppal.:
AGOTADO EN
SALA DE VENTA
Demora en la reposicin por

estar obstaculizado por otros
Planificacin de la Categora
Frecuencia de
abastecimeinto al local
El producto se queda
durmiendo en el CD
Fuente:
GMA 2002
Hctor Gallardo 1995
KOM International 2004
Acciones de la Competencia
INCUMPLIMIENTO DE LA
CANTIDAD Y TIEMPO POR
EL CENTRO DE
DISTRIBUCIN
5% al 15%
Asignacin de
espacios en gndola
Publicidad y promociones
espontneas
Ordenes de Compra con
Errores
PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS DEL
LOCAL
Retraso en la entrega
Incumplimiento de la cantidad
solicitada
INCUMPLIMIENTO DEL
PROVEEDOR
4% al 35%
14% al 20%
GMA: 72% de los QS son ocasionados en los PDV

Pg.25
Algunos desafos logsticos y de gestin

Mejorar prediccin de la demanda
Mejores instalaciones logsticas para el manejo de los productos
Aumentar la productividad de los inventarios usando los activos existentes
Sistemas de anlisis de informacin de los hbitos de consumo de los clientes
Sistema ptimo de abastecimiento: centralizado en CD, descentralizado directo a tiendas, modelo
mixto
Gestin y entrenamiento del recurso humano
Desarrollo e integracin con clientes y con proveedores
Mejores herramientas de costeo (ABC) y Control de Gestin (Balanced Scorecard)
Pg.26
CICPERU
13
AM BUSINESS
Cadena Logstica Sincronizada
Beneficios y Desafos de Cadenas Logsticas Sincronizadas

Funcin de Supply
Chain
La Sincronizacin permite lograr:
...Y requiere la habilidad para:
Generacin de la
Demanda
Comprensin ms rica de las necesidades de los

clientes
Trasladar datos de clientes en conocimiento interno

valioso
Relaciones ms interdependientes con los

clientes
Comunicarse diferentemente
Planificacin de la
Demanda
Efecto ltigo reducido
Alinear los forecasts de finanzas, ventas y de

operaciones
Planes de demanda ms exactos
Compartir informacin
Ejecucin de rdenes
Disminucin de lead times y mejoras de

completacin de rdenes
Desarrollar un proceso rpido y confiable de

completacin de pedidos
Planificacin de la
Capacidad
Uso ptimo de la capacidad
Mantener una manufactura flexible
Planificacin de
Materiales
Alineamiento entre Suministro/Demanda
Utilizar la informacin de la demanda en

planificacin de materiales
Compras
Costos totales menores
Racionalizar programa de proveedores
Relaciones ms interdependientes con los

proveedores
Comunicarse diferentemente
Pg.27
Visin global de la Planificacin

El S&OP conecta (une) los planes Estratgicos y Financieros de alto nivel, con las actividades semana-asemana, da-a-da y turno-a-turno de entrega de fecha de los pedidos de los clientes, recepciones,
compras, produccin, despachos a clientes, etc.
1
Strategic Planning
2
Business Planning
Sales and
Operations Planning
Demand Planning
Pg.28
CICPERU
Supply Planning
Detailed Planning,
Scheduling and
Execution
Continuacin >>
14
AM BUSINESS
Resumen Planificacin, grandes pasos

1
Anlisis/sntesis del
Negocio y del proceso
S&OP
S&OP (PVO): Planificacin de Ventas y Operaciones
Anlisis/sntesis bsico
Demand Planning
3
Anlisis/sntesis bsico
Supply Planning
4
Definicin del modelo,

presentacin a la alta
Gerencia
5
Implementacin del
modelo
Continuacin >>
Pg.29
Anlisis/sntesis del Negocio y proceso S&OP

1
Negocio y proceso S&OP:
Estrategia de la
compaa
Definicin
Proceso Demand
Planning
Tendencias y desafos
de la industria
Definicin
Proceso Supply
Planning
Benchmarking
(Buenas prcticas)
Definicin
Proceso S&OP
Propuesta
organizacional
Beneficios cualitativos
para la empresa
Estrategia de
desarrollo interna
(Implementation Path)
Definicin proceso S&OP:

Polticas
Participantes
Dueo del proceso
Entregables reuniones
Frecuencia reuniones
KPIs
Recursos crticos
(*)
Colaboracin
con
proveedores
Horizonte de
planificacin
Planificacin gruesa
de recursos crticos
(*): recursos de gran lead time, cuellos de botella, no es posible

descargar carga a otro recurso. Ejemplos tpicos:
Espacio de bodega
Espacio refrigerado
Espacio en local de ventas
rea/ dotacin de despacho del CD
Proveedores
Etc.
Pg.30
CICPERU
15
AM BUSINESS
Anlisis/sntesis bsico Demand Planning

2
Demand Planning:
Aplicabilidad
PULL / PUSH
Dimensin
geogrfica
Objetivos
proyecto
Factores claves
de xito
Dimensin de
producto
Interacciones
entre tems
Limitaciones
actuales
Forecast Eventos
-Caractersticas
-Time-lag
-Tipos
Beneficios
esperados
Dimensin
Tiempo
(Time Bucket)
Patrones de demanda
Demand Planning
Versus
Demand Management?
Colaboracin
con
proveedores
Drivers de
complejidad
del proyecto
Drivers de
demanda
Ambiente
Mix de marketing
Competencia
Atributos de la tienda
Riesgos del
proyecto
Forecasting estadstico para productos estables

Optimizacin mark-down:
Productos de moda, alta estacionalidad
Forecasting de ciclo de vida para productos nuevos
(presentacin inicial productos)
Pg.31
Anlisis/sntesis bsico Supply Planning

3
SupplyPlanning:
Drivers de
inventarios
Reposicin de
Sucursales /
Salas
Niveles de
Servicio
Stocks de
Seguridad
Frecuencia
Revisin
reposicin
Aplicabilidad
PULL / PUSH
Reposicin de
CD
Demand Planning
Versus
Demand Management?
Horizonte
Planeacin
Recursos crticos
(*)
Objetivo de
Tiempo de ciclo
del CD
Colaboracin
con
proveedores
Programacin
recursos crticos
Drivers de
complejidad
del proyecto
Riesgos del
proyecto
Beneficios del
proyecto
Reposicin durante estacin de ventas

Precios ptimos
Asignacin de espacios
(*): recursos con falta de capacidad, recursos de gran lead time,

cuellos de botella, no es posible descargar carga a otro recurso
Pg.32
CICPERU
16
AM BUSINESS
Beneficios potenciales de un proyecto de planificacin
De acuerdo a experiencias de proyectos exitosos:
En productos make
make-to-stock,
to stock, reduccin del nivel global de los inventarios en un rango [12, 50%],
En productos make-to-order disminucin del backlog de pedidos de clientes y disminucin de

lead time, en un rango [0, 20%],
Mejora en la rentabilidad de la compra en un rango [0, 50%],
Reduccin de la obsolescencia de tems de corta vida til en un rango [0, 25%],
Aumento de ventas por mejor Fill Rate y disponibilidad de inventarios, en un rango [0, 25%].
Pg.33
2.Segmentacin de clientes
Pg.34
CICPERU
17
AM BUSINESS
Product-Centric versus Customer-Centric

Dimensin
Estrategia
Aspecto
Meta
Principal Oferta
Ruta de creacin de valor
Product-Centric
Customer-Centric
Mejores productos para los clientes
Mejor solucin para el cliente
Nuevos productos
Paquetes personalizados de productos, servicios,

soporte, educacin, consultora
Productos en el estado del arte, caractersticas tiles, nuevas

aplicaciones
Adaptacin para la mejor solucin total
Cliente ms importante
Cliente ms avanzado
Cliente ms rentable y leal
Establecimiento de prioridades
Portafolio de productos
Portafolio de clientes Rentabilidad de clientes
Precio de mercado
Precio por valor y riesgo
Estructura
Precio
Concepto Organizacional
Centros de Utilidad de productos, revisiones de productos,

equipos de productos
Segmentos de clientes, equipos de clientes, EERR por

clientes
Procesos
Procesos ms importantes
Desarrollo de nuevos productos
CRM: customer relationship management y desarrollo

de soluciones
Incentivos
Medidas
Nmero de productos nuevos

Porcentaje de ingresos de productos con menos de 2 aos
Participacin de mercado
Participacin en clientes de los clientes ms valiosos

Satisfaccin de clientes
Valor de ciclo de vida de un cliente
Retencin de clientes
Pg.35
Product-Centric versus Customer-Centric

Dimensin
Personas
Aspecto
Product-Centric
Aproximacin al personal Poder a las personas que desarrollan productos:

La recompensa ms alta es a quien trabaja en el siguiente
producto con mayor desafo
Se
S maneja
j gente
t creativa
ti con ddesafos
f y plazos
l
Proceso Mental
Customer-Centric
Poder a las personas con profundo conocimiento del
negocio de los clientes:
Mayores recompensas a los gerentes que logran
ahorros en el negocio del cliente
Pensamiento divergente: Cuntos posibles usos de este producto? Pensamiento convergente: qu combinacin de
productos es mejor para este cliente?
Sesgo en ventas
En la transaccin, en el lado del vendedor
En la transaccin, en el lado del comprador
Cultura
Cultura de nuevos productos: abierto a nuevas ideas,

experimentacin
Cultura de administracin de relaciones: bsqueda de

nuevas necesidades de clientes a satisfacer.
Pg.36
CICPERU
18
AM BUSINESS
Incorporacin de la perspectiva del cliente

Muy baja rotacin, pero para clientes
A+
Margen Cliente versus Rotacin Productos

Cliente, aporte alMargen
Negocio
A+
A
B
C
D
E
Rotacin
por cliente
versus Rotacin
productos:
A
B
C
X
X
X
X
X
D
X
X
X
X
X
X
Baja rotacin, pero para clientes A
En Cliente sensibilidad al tiempo de ciclo versus Rotacin Productos

Rotacin
Cliente, elasticidad (sensibilidad) al
Lead Time y al Pedido Completo
A
B
C
D
E
A
X
X
X
X
B
X
X
X
X
X
C
X
X
X
X
X
X
X
Estos productos si son nicos, no

requieren alto nivel de servicio, o
incluso pueden ser a pedido
Pg.37
Background
Estrategia
Cambio de enfoque, desde:

Segmentacin: seleccin de
segmentos
Segmentacin de clientes en
Segmentos de Servicio
1) Centrados en el producto
Product Managers
2)) Prdida de oportunidades

p
de
venta cruzada de productos
3) No permiten lograr una
visin holstica del cliente
Category/Brand Managers
Customer Managers
Estrategia y sistema logstica
Cambio de enfoque, desde:

Vender
Vender lo que se vende,
vende , a
Seleccionar ciertos segmentos, y vender lo que estos segmentos necesitan
Determinacin de la demanda
Anlisis estratgico
Determinacin de los inventarios
Pg.38
CICPERU
19
AM BUSINESS
Background
Identificar componentes claves
de servicio al cliente
Segmentacin de clientes en
Segmentos de Servicio
Estrategia logstica
Establecer importancia relativa

de los componentes claves
Identificar los segmentos de

servicio
Los clientes se pueden clasificar en grupos

de similares necesidades de servicio
Definir los objetivos de servicio

a los clientes
Disear el sistema logstico
Pg.39
Segmentacin
Una definicin:
Un grupo de los clientes a lo largo de la cadena logstica que tienen necesidades
y valores comunes - quienes respondern semejantemente a nuestras ofertas y
que son bastante grandes para ser estratgicamente importante para nuestro
negocio."
Pg.40
CICPERU
20
AM BUSINESS
Seleccin de los segmentos del mercado

Concentracin de segmento nico
Especializacin selectiva
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3
Mercado 1 Mercado 2
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mi P
Mix
Productos
d t 1
Mi P
Mix
Productos
d t 1
Especializacin del mercado
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3
Especializacin del producto

Mercado 1 Mercado 2
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Cobertura amplia
p
Mercado 1 Mercado 2
Mercado 3
Mercado 3
Mercado 3
Mix Productos 1
Fuente: Cinco patrones de seleccin de mercado meta
Derek F. Abel
Mix Productos 1
Mix Productos 1
Slo en las grandes compaas
Pg.41
Criterios para una segmentacin efectiva

Seis criterios:
1.
Segmentos medibles: tamao y poder de compra
2.
Sustancialidad de los segmentos: lo suficientemente grandes
3.
Accesabilidad: llegar a los segmentos y servirlos con eficacia
4.
Susceptibilidad a la diferenciacin: se pueden distinguir los segmentos
5.
Susceptibilidad a la accin: pueden desarrollarse programas eficientes por segmento
6.
Con diferente estacionalidad y no se deprimen simultneamente.
Pg.42
CICPERU
21
AM BUSINESS
Anlisis Comparativo - Competitivo

3,0
Cotizacion de Servicios
2,5
2,0
Ejecucin administrativa de
solicitudes de servicio:
1,5
Ejecucin del Servicio

Operacional:
Facilidad para
comunicarse con el
despachador
Honestidad del
despachador
GAP Comparativo
1,0
Facilidad para saber
dnde esta mi carga
Oportunidad en la
recepcin de la
factura de servicios.
0,5
0,0
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
-0,5
Velocidad de
cotizacin
-1,0
-1,5
Facilidad para saber
la historia de mi
requerimiento
Pg.43
Facilidad para
comunicarse con el
ejecutivo.
Informacin de un
problema en ruta
-2,0
-2,5
GAP Competitivo
Fuente:
Archivo : Analisis GAPs Encuesta Servicio . xls
Hoja
: Comparativo - Competitivo
Algunos criterios importantes usados para diferenciar las metas de servicio por cliente:
- Costo de servir
- Volumen de ventas
- Frecuencia de compras
- Crecimiento potencial
- Nivel de desarrollo/sofisticacin de la logstica del cliente
- Nivel de elasticidad de la demanda referida al tiempo de ciclo
- Nivel de elasticidad de la demanda referida al Fill Rate
- Nivel de exigencia/desarrollo sistema de reposicin de stocks
Segmentos de Servicio, de acuerdo al comportamiento de compra

Cuntos segmentos se pueden atender con programas logsticos diferentes?
Pg.44
CICPERU
22
AM BUSINESS
Segmentacin estratgica de clientes

Segmentacin Push-Pull
Causan mayores costos para

la empresa
Pull:necesidades del cliente (drivers de valor de los clientes)

Push: perspectivas de la empresa (contribucin, lealtad, ventas, potencial, etc)
Contribucin
Por canal: Matriz
de segmentacin
Push-Pull
Potencial
Manejo de
pedidos
Servicios
Logsticos
Causan mayores beneficios

para la empresa
Soporte
Financiero
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Etc.
Cliente 1
Conjunto de Servicios 1
Cliente 2
Cliente 3
Pg.45
Ejemplo Segmentacin estratgica de clientes

Programas diferenciados de servicios
Servicios:
Rebates por exactitud de forecast
Descuentos por camiones completos
Descuentos por SKUs de grandes volmenes
VMI, inventario en consignacin, B2B, embalaje retornable
Servicios:
Rebates por exactitud de forecast
Descuentos por SKUs de grandes volmenes
VMI, inventario en consignacin, B2B, embalaje retornable
Servicios tcnicos y colaboracin
Servicios:
Estrategia
Mantener una alta participacin

Identificar rentabilidad y
crecimiento
Participacin
oportunista
Segmentacin en base a
criterios de demanda y de oferta
CICPERU
Clientes
globales que
compran por precio
Baja participacin
Requerimientos de Servicio al
Cliente
Tamao de los clientes, ventas

Pg.46
Segmentos de Clientes
Clientes regionales con

menor poder de compra
2
Otros (muchos compradores pequeos)
Crecimiento
sostenido en la
rentabilidad
23
AM BUSINESS
Porcedimiento general para Segmentar

Decidir las variables de segmentacin
(variables bsicas)
Decidir la metodologa de anlisis de datos
Aplicar la metodologa para identificar varios

segmentos
Responden al objetivo de la segmentacin
Tcnicas monovariables
Tcnicas de anlisis multivariables
N razonable de segmentos, con tamao suficiente y claridad

para actuar para la empresa
Describir todos los segmentos usando las

variables bsicas y otras variables
Seleccionar segmentos objetivos
Pg.47
Algunas variables base de segmentacin
Mercados
De consumo masivo
Variables
Demogrficas (edad, sexo, ingreso, tamao familia y composicin, nivel educacional, ocupacin)
Geodemogrficas (reas geogrficas)
Actitudes relacionadas al producto. Ejemplo: el shampoo es ms importante que la crema, porque quiero estar seguro
que mi pelo est limpio
Estilo de vida (actividades de personas, intereses, opiniones, personalidad y valores)
Variables basadas en el producto/servicio (consumo, patrn de consumo, beneficios/caractersticas deseados)
Lealtad a la marca o tienda
Sensibilidad al precio
Business-to-Business
Tipo de negocio (industria)

Tamao empresa
Ubicacin geogrfica
Cuentas claves (segmentos de tamao 1)
Variables basadas en el producto/servicio (consumo, servicios deseados, tipo de aplicacin, proceso de compras,
criterios de compras).
Pg.48
CICPERU
24
AM BUSINESS
Algunas tcnicas de segmentacin
1.
Mercados de consumo masivo
2.
Mercados business-to-business
1.
Anlisis Factorial
2.
Anlisis de Clusters
3.
Anlisis RFM
4.
Anlisis Chi-cuadrado (CHAID)
5.
Anlisis de regresin mltiple
Es ms compleja la segmentacin en los mercados de consumo masivo porque:

1.
En los mercados business-to-business el contacto es ms en una base directa y personal
2
2.
Es ms difcil para los consumidores
cons midores artic
articular
lar claramente ssuss necesidades
OJO: la segmentacin es probabilstica.

1) Las tcnicas suponen que los segmentos son mutuamente exclusivos
2) Pero en la realidad, un cliente puede pertenecer a ms de un segmento, al mismo tiempo, a pesar de que los segmentos estn diferenciados.
Un cliente puede estar en ms de un segmento por ocasin de uso, usando el mismo producto/servicio en diferentes formas, o queriendo
diferentes tipos de beneficios.
Pg.49
Qu es Clusterizacin?, Para qu?, Por qu y Cmo?
Qu es?
Es una metodologa para agrupar a poblaciones (gente, cuentas, ramas,
pases), basado en patrones similares.
Por qu hacerlo?
Para obtener segmentos subconjuntos, los cuales pueden ser marketeados y
tratados diferentemente basado en sus diversas necesidades.
Cmo se hace?
Usando anlisis multivariable de la semejanza/desemejanza para clasificar a
poblaciones
pob
ac o es basadas een las
as cua
cualidades
dades o at
atributos
butos do
dominantes.
a tes
Pg.50
CICPERU
25
AM BUSINESS
Aplicaciones
Venta Objetivo (Target) / Venta Cruzada (Cross-sell)

Optimizar las ofertas a grupos claves en base a estrategia especfica de marketing. Los
segmentos permitirn mejorar la prospeccin de "cross-sell.
Precio y Posicionamiento
Desarrollo de estrategias de precio basado en la rentabilidad de los segmentos.
Posicionar servicios para los segmentos de clientes (sus patrones y necesidades).
Determinar el gap entre las necesidades del segmento y las ofertas de productos.
Asignacin de Recursos
Asignar los recursos apropiados basados en la rentabilidad de los segmentos
segmentos.
Desarrollo de Estrategia
Integrar con otros segmentos o escenarios.
Pg.51
Ms especficamente, anlisis de Cluster es
El objetivo tpico del anlisis de clusters es separar objetos en grupos, tales que
cada objeto es ms similar con los otros objetos en su grupo que con objetos
fuera del grupo. El anlisis de clusters es en definitiva una clasificacin.
Ms especficamente, el mtodo de clusterizacin es un procedimiento
estadstico multivariable, que comienza con un conjuntos de datos que contiene
la informacin sobre una muestra de entidades, y procura reorganizar estas
entidades en grupos relativamente homogneos basados en los descriptores
dominantes/claves.
Pg.52
CICPERU
26
AM BUSINESS
Estadsticamente, cmo se hace?
Cmo esta tcnica de anlisis sabe cundo las observaciones (ejemplo: los
clientes) son bastante similares para ser agrupadas?
Calcula una medida estadstica de la distancia, similar a la distancia real entre
dos puntos en un eje de X/Y. Los ejes se convierten en las variables (o factores)
y las observaciones se convierten en los puntos en los ejes.
El algoritmo de anlisis de clusters, despus calcula la distancia total entre
todos los puntos, y despus agrupa las observaciones juntas en clusters
basados en su distancia del uno al otro.
El anlisis de clusters es muy sensible a los niveles de la medida, a las escalas
de los datos, y al acercamiento algortmico. La variacin en estos factores da a
menudo resultados considerablemente diversos en el mismo conjunto de datos.
Pg.53
Estadsticamente, cmo se hace?
Resumen del proceso de agrupacin de objetos:

Conocimiento del Negocio
Operatibilidad solucin
1
Pre definicin nmero
de clusters n
Seleccin arbitraria de 1
observacin por cada
cluster (semilla)
Por distancia con semilla / centride,

(re)asignacin de las observaciones en
los n clusters
Clculo de los nuevos Centroides

(promedios de todas las observaciones en los
clusters
l t iindividuales)
di id l )
Se cumple el
mximo
de iteraciones?
6
4
Se obtienen los clusters

finales
Pg.54
CICPERU
27
AM BUSINESS
Ejemplo de 2-Clusters
Una muestra de 40,000 consumidores sern clusterizados basados en

informacin de edad e ingresos
Se seleccionan 2 clusters iniciales (semillas)
Cluster 1
Cluster 2
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 12542
60 aos
$40K
Pg.55
Con los 2 clusters establecidos inicialmente, a qu Cluster

debe ir la persona 9483?
Persona 9483
30 aos
$25K
Cluster 1
Persona 32421
20 aos
$10K
Cluster 2
?
Persona 12452
60 aos
$40K
Pg.56
CICPERU
28
AM BUSINESS
Es la Persona 9483 cercana a los del Cluster 1?

Persona 9483
Edad
Ingreso
Distancia Total
30
25
Centroide
del Cluster
Diferencia
20
10
10
15
Diferencia
Cuadrado
100
225
325
O es la Persona 9483 cercana al Cluster 2?

Persona 9483
Edad
Ingreso
Distancia Total
30
25
Centroide
del Cluster
Diferencia
60
40
-30
-15
Diferencia
Cuadrado
900
225
1,125
Pg.57
Luego, la Persona 9483 es ubicada en el Cluster 1
Cluster 1
Persona 32421
20 aos
$10k
Cluster 2
Persona
9483
30 aos
$25K
Persona 12452
60 aos
$40K
Pg.58
CICPERU
29
AM BUSINESS
Dnde va la Persona 342?
Persona 342
40 aos
$35K
Cluster 1
?
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 9483
30 aos
$25K
Cluster 2
?
Persona 12452
60 aos
$40K
Pg.59
Es la Persona 342 cercana a los del Cluster 1?

Centroide
Persona 342
Edad
Ingreso
Distancia Total
40
35
del Cluster
20
10
Diferencia
Diferencia
20
25
Cuadrado
400
625
1,025
O es la Persona 342 cercana a los del Cluster 2?
Centroide
Persona 342
Edad
Ingreso
Distancia Total
40
35
del Cluster
60
40
Diferencia
Diferencia
-20
-5
Cuadrado
400
25
425
Pg.60
CICPERU
30
AM BUSINESS
Luego, la Persona 342 es ubicada en el Cluster 2
Cluster 1
Cluster 2
Persona 32421
20 aos
$10K
Persona 9483
30 aos
$25K
Persona 12452
60 aos
$40K
Persona 342
40 aos
$35K
Pg.61
Se contina este proceso hasta que asignan las 40.000 personas a uno de los
dos Clusters.
Una vez que todos son asignados, se calculan los nuevos Centroides de los
clusters (los promedios), y el proceso comienza de nuevo de asignar las Personas
a cada Cluster.
El proceso se contina varias veces (se especifica el nmero de iteraciones).
Una vez que sean completos, se obtienen los Clusters finales.
Pg.62
CICPERU
31
AM BUSINESS
Cuntos clusters debo elegir?
El algoritmo no determina automticamente el nmero apropiado de clusters para

los datos analizados. Uno debe especificar esto.
Es una solucin de 2 clusters la mejor? O es una solucin de 3, 4, 6, 7, u 8
clusters la mejor?
sta es la parte ms difcil de interpretar de la salida de cualquier rutina de
clusterizacin.
Hay varios indicadores en cuanto a la mejor solucin de Clusterizacin..
Pg.63
Cuntos clusters debo elegir?
Aspectos para ayudar a decidir al nmero de clusters:

Tamao de muestra (si usted tiene solamente diez observaciones, usted no estara
buscando diez Clusters)
Los tamaos de cada Cluster (un cluster final de solamente una persona puede
indicar un Outlier en los datos)
Su conocimiento del negocio
Los perfiles de clusters deben hacer sentido dado el conocimiento del negocio.
Se recomienda intentar con diversas soluciones de clusters, para determinar
la que mejor satisface las necesidades.
Algunas soluciones pueden dar lugar a clusters que no agregan valor ni
tienen sentido, dado los objetivos del estudio.
Pg.64
CICPERU
32
AM BUSINESS
Ejemplos de variables a medir

Intereses:
Le gustan los automviles?, le gusta la lectura de libros?, tiene un gato?, le
gusta cocinar?, tiene un perro?, le gusta hacer ejercicios?, le gusta cultivar su
jardn? le gusta adornar su casa?
jardn?,
casa?, le gusta el deporte al aire libre?
libre?, tiene un
computador personal?, le gusta viajar?.
Demogrficos:
Edad mediana, aos escolares medianos, valor casa mediano, nivel de ingresos de
la familia, estado civil, gnero (M/F), presencia de nios.
Otros:
ndice
de la posicin social, distancia del consumidor con el Punto de Venta, grado
de la abundancia, tiene tarjeta de crdito?, indicador de inversin, indicador de
actividad de compras por internet / telfono.
Pg.65
3. Service Level Agreement (SLA)
Pg.66
CICPERU
33
AM BUSINESS
Objetivos del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Satisfaccin del cliente
Alineamiento del Negocio
Desarrollar una cultura de rendimiento

b
basado
d en ell cliente,
li t y d
de mejoramiento
j
i t
continuo
Alinear los esfuerzos de toda la cadena logstica

con las
l prioridades
i id d d
dell cliente.
li t
Creacin de Valor
Inteligencia del Servicio
Uso inteligente de la informacin en tiempo
real, para toma de decisiones oportuna.
Seguimiento permanente del Servicio:

Con medidas especficas al servicio desarrollado
(en calidad, costo, etc.)
El SLA cambia la mente de las discusiones entre clientes y proveedores de servicio desde costo, costo y costo,
a cmo desarrollar y mejorar las capacidades internas para ayudar a los clientes en sus actividades de
creacin de valor.
Pg.67
Caractersticas del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

Es un Acuerdo
Es un Compromiso
Es Formal
Es
Es Escrito
Es Conocido por los usuarios de las empresas
Es Lograble
Es Medible
Es Competitivo y/o diferenciador
Es Cuantitativo
Es Sin Ambigedad
Incorpora rediseo de procesos y mejoramiento continuo
Es un Contrato Dinmico
Es una Herramienta de Gestin.
Pg.68
CICPERU
34
AM BUSINESS
Contenido del Acuerdo de Nivel de Servicio

1.
2.
3.
4.
5
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Misin y Visin de la cadena logstica

Procesos a desarrollar por el proveedor (operador de tecnologa)
Polticas de la cadena logstica
Objetivos estratgicos de la cadena logstica
Indicadores estratgicos gerenciales
Dimensiones asociadas a los KPIs gerenciales
Protocolo de medicin de los KPIs
Curvas de aprendizaje del proveedor (operador de tecnologa)
Roles de empresas en la cadena logstica
Estructura organizacional, roles organizacionales crticos, perfiles y responsabilidades, y nmero
de personas por rol
Roles y costos de las TIC (tecnologas de informacin y comunicaciones)
Mtodos y tcnicas para mantener y mejorar el know-how operacional
Estrategias para la continuidad operacional y planes de contingencia
Seguimiento del servicio y reportes
Procedimientos de comunicacin y resolucin de problemas
Controles, seguimiento y evaluacin a efectuar por FEMSA (generador de carga)
Suministros del proveedor (operador de tecnologa)
Capacidad pactada y tolerancias de capacidad
Horarios de los servicios
Esquema de turnos operacionales
Pg.69
Contenido del Acuerdo de Nivel de Servicio

21.
22.
23.
24.
25
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Tiempos de respuesta de los servicios

Programa de mejoramiento de procesos
Modelo de madurez de procesos, con estrategia de desarrollo
Plan de implantacin
Tarificacin de los servicios
Modelo de pagos
Incentivos/sancin de los servicios
Condiciones operacionales bajo sistema tarifario de servicios
Condiciones especiales de operacin
Vigencia y renovacin del contrato
Protocolo de cambios del Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Anexos
a) Capacidades prcticas (estndares)
b) Benchmarking con otras empresas
c) Protocolo de medicin de KPIs
d) Diagramas causa-efecto de KPIs
e) Roles crticos
f) Glosario
Pg.70
CICPERU
35
AM BUSINESS
Actividades para el desarrollo del Acuerdo de Nivel de Servicio

Actividades para el desarrollo del SLA
Fundamentos
SLA
Taller N 1
1) Inicio desarrollo de SLA

2) Definicin de Objetivos Estratgicos de la cadena logstica
3) Definicin de los KPIs
5) Inicio Diagramas de causa efecto KPIs
5)
Taller N 2
1) Avance del SLA

2) Diseo detallado de cada KPIs
Indicadores con protocolo de clculo, fuente de informacin, periodicidad, rango
de comportamiento, Meta.
3) Trmino Diagramas de causa efecto KPIs
Taller N 3
1) Avance del SLA

2) Presentacin de caso exitoso
3) Propuesta incentivos
4) Renovacin/trmino del acuerdo
5) Roles
Taller N4
1) Acuerdo incentivos
2) Desarrollo Plan de Implementacin
3) Trmino SLA
4) Acuerdo de protocolo de despliegue del SLA en las organizaciones (propia y proveedor)
Ratificacin
Gerencias y firma
SLA
Pg.71

Ejemplos de polticas de servicio: qu aspectos son positivos y negativos en los siguientes
estndares de servicio?:
9Aseguramos
Aseguramos un 95% de cumplimiento de su pedido?
9Nuestro tiempo de entrega es de mximo 2 meses
9Respondemos a su requerimiento en 24 Hrs
9Aseguramos un 99% de nivel de servicio
9En
9
En cualquier lugar de Santiago
Santiago, le entregamos su Pizza en 30 minutos
minutos
Pg.72
CICPERU
36
AM BUSINESS
4. El siguiente paso:
Vlidos en mercados:
De consumo masivo, e
Industriales
Pg.73
Cules son mis Armas?

Las 4 P
Product Mix
Precios
Promociones
Distribucin
Pg.74
CICPERU
37
AM BUSINESS
Cules son mis Ojos y Odos?

Informacin de Mercados
Informacin POS
Administracin de Precios
Programas de Lealtad
Administracin de Espacios
Las 4 P
Product Mix
Precio
Promociones
Distribucin
Canales de Distribucin
Pg.75
Cmo logro la Coordinacin?

Informacin de Mercados
Informacin POS
Administracin de Precios
Programas de Lealtad
Las 4 P
Product Mix
Precios
Promociones
Administracin de Espacio
Distribucin
Canales
Pg.76
CICPERU
38
AM BUSINESS
Category Management Provee el Sistema Nervioso

CATEGORY MANAGEMENT PROPORCIONA
La estructura
Las Disciplinas
Las
Los Procedimientos
Para fijar e implementar estrategias comerciales alineadas con las necesidades del consumidor
Pg.77
QUE ES CATEGORY MANAGEMENT (CM)?

CATEGORY MANAGEMENT
Es el Proceso Administrar una categora de productos
o servicios y sus articulos relacionados, como una
unidad estratgica de negocios,
tomar todas las decisiones de comercializacin de acuerdo
con las metas de la categora, que han sido desarrolladas
tomando en cuenta las necesidades de los consumidores,
el entorno competitivo y los objetivos de el detallista.
Pg.78
CICPERU
39
AM BUSINESS
Estrategias en la Gestin por Categoras
1) Crear el mix de productos necesario de la categora.

2) Identificar el espacio necesario en la gndola.
3) Ajustar los precios.
precios
4) Seleccionar promociones al consumidor y al establecimiento que maximicen ventas y utilidades.
Pg.79
Category Management tradicional: Proceso de planificacin

estratgica de la categora
Proceso de Planificacion de la Categoria
A
n
a
l
i
s
i
s
La Pregunta
Definicion de Categoria
Qu es?
A li i Cross
Analisis
C
Category
C t
Cul
C l es su iimportancia?
t
i ? Oportunidades?
O
t id d ?
Rol de la Categora
Subcategoria / Segmento Classif
Analisis
Objetivos / Scorecard
Estrategias para la Categoria
Tacticas para la Categoria
Implementacion
Monitorear / Medir / Modificar
Cul es la funcin estratgica? Como

impacta al consumidor meta y el objetivo?
Como asigno recursos dentro de la
categora?
Cul es la situacin actual?
Cmo vamos a medir el xito de la
categora?
Cmo vamos a lograr los objetivos?
Qu acciones? Cuando? Presupuesto ?
Ejecutar plan
Cmo lo estamos haciendo?
Pg.80
CICPERU
40
AM BUSINESS
Category Management tradicional: Proceso de planificacin

estratgica de la categora
Determinacin del mix y espacios en gndola en base a:

Rentabilidad producto
Ventas
Productos complementarios
Elasticidad al espacio
Tamao del producto
Pg.81
Customer Centric Category Management: nueva tendencia del

category management
Customer Centric Category Management (CCCM)

Segmentacin clientes
D fi i i categora
Definicin
t
guiada
i d por clientes
li t
A
n
a
l
i
s
i
s
Rol solucin para el cliente

Beneficios y oportunidades en clientes
Estrategia para el cliente
Merchandising objetivo
Entrega de solucin para el cliente
Monitorear / Medir / Modificar
Ejecutar plan
Cmo lo estamos haciendo?
Habilitadores emergentes:
1) Jerarquas dinmicas de productos
2) De lderes de categoras a lderes de clientes
3) Incorporacin de programas de lealtad
4) CM tradicional analiza las categoras para clientes medios. CCCM analiza categoras por segmento de clientes
Pg.82
CICPERU
41
AM BUSINESS
Customer Centric Category Management: segmentacin de

clientes
Pg.83
Roles de las Categoras

Roles de Categoras
Destino
Rutina
Ocasionales / Estacionales
Conveniencia
Abastecimiento
Distribucin
Servicio en Sala
Estrategia de Adquisiciones:
Mejor calidad/fabilidad
Mejor costo y trminos de pago
Estrategia transaccional:
Todo en comercio electrnico
Recepcin en CD y Sala:
Auto reposicin
Transporte:
DSD
Manejo en CD y sala:
Cross docking
Packaging listo para exhibicin
Servicio completo
Mejor costo y trminos de pago
Mayora en comercio electrnico
Auto reposicin
Transporte:
DSD
Minimizar movimientos
Reducir mermas
Semi Servicio
Mejor
M j costo
t y t
trminos
i
dde pago
Algunos en comercio electrnico
Transporte:
Reducir tiempos de traslado
M j en CD y sala:
Manejo
l
Reducir mermas
Packaging listo para exhibicin
Auto Servicio
Bajo costo
Auto reposicin
Minimizar movimientos
Reducir mermas
Auto Servicio
Diferenciado de la competencia
No diferenciado de la
competencia
No diferenciado
N
dif
i d dde lla
competencia
No diferenciado de la
competencia
Pg.84
CICPERU
42
AM BUSINESS
Expectativas de la Distribucin en la Gestin por

Categoras.
Mejorar la participacin de mercado:

Crecimiento Horizontal = Hogares Compradores.
Crecimiento Vertical = Ventas por Hogar Comprador.
Fidelidad al establecimiento.
establecimiento
Mejorar su Rentabilidad:
R.O.I. : Eficiencias Logsticas y Costes.
Rentabilidad del Espacio.
Rentabilidad del Surtido.
Pg.85
Cul es la funcin del Proveedor ?

Proporcionar productos que ofrezcan un valor superior para el consumidor
Calidad
Innovacin / Diferenciacin
Marketing / flexibilidad
Utilizar tecnologa avanzada para maximizar la eficiencia de los sistemas.
EDI (intercambio electrnico de datos )
CRP ( Proceso de reabastecimiento continuo )
ECR ( Respuesta eficiente al consumidor )
Pg.86
CICPERU
43
AM BUSINESS
Cul es la funcin del Proveedor ?

Ayudar a determinar los roles estratgicos y definir las categoras
Experiencia en la categora
Experiencia en el mercado
Experiencia con el cliente
Proporcionar la informacin necesaria para participaren el anlisis y planeacin de categora
Necesidades del consumidor/ uso / comportamiento de compra
Objetivos de la marca y estrategias
Planes de Marketing
Proporcionar los recursos para apoyar las relaciones de asociacin
Recursos para el anlisis
Equipos multifuncionales
Gente especializada
Pg.87
Beneficios para el Proveedor

Puede incrementar el consumo de la marca
Puede alcanzar una mayor tasa de rendimiento sobre las inversiones realizadas en la marca
Proporciona
Proporciona una oportunidad para optimizar las eficiencias de distribucin y fabricacin
Permite que haya un mejor entendimiento completo del proceso del negocio del detallista y de las
dinmicas de la categora
No se pueden alcanzar los objetivos de la marca y categora sin el apoyo del Detallista
Pg.88
CICPERU
44
AM BUSINESS
Cuales son las Funciones del Detallista ?

Para desarrollar un plan es el plan del Detallista!
Hace que sea alcanzable ( lograble )

Busca ayuda cuando es necesario
Busca ayuda cuando es necesario
Implanta el plan
Administra todos los recursos de apoyo

Administra el proceso
Asigna los recursos disponibles a las reas de mayor rendimiento
Pg.89
Cuadros de Evaluacin - Scorecard

Los cuadros de evaluacin o Scorecard corresponden a los objetivos, o al cmo se va a medir el xito de la categora.
Algunos indicadores frecuentemente usados son:
9Porcentaje
j de Penetracin en Hogares
g
9Promedio de Transacciones en Valor
9Ventas en Valor
9Rentabilidad por Metro Lineal
9Cuota de Mercado del Minorista
9Numero de SKUs
9Rentabilidad Bruta en Valor (y Crecimiento)
9Das de Inventario
9GMROI
Pg.90
CICPERU
45
AM BUSINESS
Scorecard
SCORECARD
ACTUAL
OBJETIVO
PARTICIPACIN
Categora de Departamento
Categora de Mercado
CONSUMIDOR
Nivel de Servicio Consumidor
Tamao de Transaccin
VENTAS
Pesos Categora
Crecimiento %
Ventas/Metros Cuadrados/Semana
UTILIDAD
Utilidad Bruta $
Margen Bruto %
Utilidad Bruta/Metros Cuadrado/Semana
MARCA PROPIA
Ventas
Utilidad Bruta $
Margen Bruto %
INVENTARIO DE PRODUCTO
Das de abastecimiento
Inventario $
Rotacin/Giros
GMROI
Nivel De Servicio
Pg.91
5. Introduccin al Demand
Planning
Pg.92
CICPERU
46
AM BUSINESS
Concepto de Demanda
Demanda total
Demanda insatisfecha = Venta perdida + Back-orders

Venta perdida por:
Demanda insatisfecha
Falta de stock
Excesivo lead time
Tamao mnimo de compra muy grande
Deficiente calidad de producto
Precio alto
Insuficiente crdito
Etc.
Oferta
(consumo)
La demanda (para gestin de inventarios) est constituida por:

Venta histrica (consumo) + Venta perdida reversible a corto plazo
El forecast de la demanda se debe calcular en base a:

Consumo histrico + Venta perdida alcanzable a corto plazo
Los backorders no se deben considerar, porque son consumo en los siguientes perodos
Pg.93
Principales procesos de la cadena logstica
Ventas y Ingeniera Logstica Produccin Compras

Marketing
Proveedores
Capa 2
Proveedores
Capa 1
Desarrollo de Clientes
Gestin de la Demanda
Finanzas
Y
Contabilidad
Clientes Consumidores
Cumplimiento de Pedidos
Gestin de Manufactura
Desarrollo de Proveedores
Desarrollo de Productos y Comercializacin
Control de Gestin logstico

Logstica Inversa
Pg.94
CICPERU
47
AM BUSINESS
Evolucin del Demand Planning
Gestin de
marketing
Gestin de
ventas
Forecasting de ventas
y de marketing
- 30 aos
Sin forecasting
Finanzas
Gestin de
operaciones
Forecast
Fo
ecast
Consensuado
Plan de demanda y de logstica

sincronizados a travs de un
proceso de gestin de demanda
Gestin de
inventarios
Tiempo
Comunicacin del Plan de
demanda a Logstica
Colaboracin en la Demanda
con proveedores y clientes
Pg.95
Qu es Demand Planning?
Proceso que permite generar previsiones de la demanda de productos y actuar sobre la

demanda, teniendo en cuenta los datos de ventas histricas reales, y detectando modelos
en la historia de la demanda. Considera los siguientes elementos:
Nivel de la demanda
Tendencia y cambios en la tendencia de la demanda
Estacionalidad de la demanda
Acciones realizadas por la empresa para influir en las ventas (promociones, publicidad,
etc.)
Factores externos a la empresa que influyen en la demanda (factores causales)
p
pprecio,, nmero de
Modelo de pprevisin = funcin ((ventas anteriores;; acciones empresa:
tiendas; factores externos; etc.)
Pg.96
CICPERU
48
AM BUSINESS
Sobre qu se hace la previsin?
La unidad de previsin de la demanda es:

Producto + atributos
Ejemplo:
SKU-Ubicacin
Familias de productos -Ubicacin
Todos los productos-ubicacin
Pg.97

Primero se debe definir la jerarqua de productos, y sobre qu nivel
de la jerarqua efectuar el forecasting.
Comestibles
Queso
Jamn
Distribuidores
Canales de ventas
Todos los productos
No Comestibles
Ventas en
supermercados
Ventas en
farmacias
Lider
Jumbo
Jabn
Jabn.supermercado.jumbo
Pg.98
CICPERU
49
AM BUSINESS
Ejemplo de jerarqua de productos usadas en tiendas por departamento:

Lnea: deportes
Sub-lnea: zapatillas
Clase: basketball
Sub-clase: basketball juvenil 34-38
SKU: basketball, Nike, nmero 36
Unidad de previsin: sub-clase-tienda
Pg.99
Importancia del Forecasting
Forecasting
Gestin de aprovisionamiento
Planificacin de compras
Gestin de proveedores
Gestin de transporte
Planificacin de camiones y rutas
Gestin de stocks y bodegas

Determinacin del nivel de stock
Planificacin de necesidades de
almacenamiento
Fabricacin
Planificacin de la produccin
Pg.100
CICPERU
50
AM BUSINESS
Beneficios de la realizacin de Forecasting

Generales
Mejora en Compromiso
Dimensionamiento capacidad
Aumento de Capacidad de reaccin
Gestin Comercial y Marketing
Disminucin de ventas perdidas

Control
Control de precios de productos
Control de las promociones de los productos
Gestin de Stocks
Disminucin del stock de seguridad

Disminucin de los quiebres de stock
Disminucin de los costos por obsolescencia del stock
Gestin de Aprovisionamiento
Fiabilidad de las rdenes de compra

Mejora en los trminos de negociacin con los proveedores
Gestin de Produccin
Planificacin ms eficiente, fiable y exacta
Gestin de Pedidos
Optimizacin en la gestin de pedidos al controlar ms la

demanda
Servicio al cliente
Mejora en el servicio al cliente
Control econmico
Gestin econmica controlada
Pg.101
Por qu el mayor inters en Forecasting?

1.
2.
Aumento y mejora de procedimientos de forecasting,

Los paquetes son ms sencillos de utilizar:
Permiten un rpido desarrollo de modelos matemticos,
3. Sistemas computacionales ms rpidos, ms baratos y con mayor capacidad de
almacenamiento,
4. Requerimiento de mayor exactitud de los forecasts:
Menores lead times,
Prcticas JIT,
Necesidad de disminuir capital de trabajo en stocks,
Mayor comprensin que la cadena logstica se inicia y est guiada por la Demanda
(Demand Chain).
Pg.102
CICPERU
51
AM BUSINESS
Encuestas a empresas: razones para mejorar las

prcticas de Forecasting
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Mejorar satisfaccin de clientes,

Reducir quiebres de stocks,
Programar produccin ms eficientemente,
Disminuir requerimientos de stock de seguridad,
Reducir costos de obsolescencia de productos,
Mejorar gestin de despacho,
Mejorar gestin de precios y promociones,
Negociar mejores trminos con los proveedores,
Realizar decisiones de precios ms informadas.
Pg.103
Caractersticas bsicas de los Forecast

1. Los Forecasts siempre tienen error. Deben incluir el valor esperado y medicin
del error.
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n sumatoria, de i = 1, ...., n
p
n: nmero de perodos
Ai : demanda histrica ( = consumoi + K1 * demanda insatisfechai )
Fi : valor pronosticado (forecast oficial, o forecast calculado)
2. Horizonte del Forecast: los forecasts de largo plazo ( 3 aos) son menos
exactos que los forecasts de corto plazo (siguientes 1-3 meses).
g g
son ms exactos qque los forecasts desagregados
g g
3. Los forecasts agregados
Pg.104
CICPERU
52
AM BUSINESS
Componentes de una observacin

Demanda observada (O) =
componente sistemtico (S) + componente random (R)
Nivel (demanda actual desestacionalizada)

Tendencia (aumento o disminucin demanda)
E t i lid d (fluctuacin
Estacionalidad
(fl t i estacional
t i l pronosticable)
ti bl )
Pg.105
Diagnstico del Demand Planning

En Puntos de Ventas: estancamiento de las ventas y leve disminucin de mrgenes
Alto volumen de tems con bajo rendimiento, y existencia de quiebres de stock
Productos de baja rotacin con sobrestock, productos de alta rotacin con substock
Falta de herramientas para el anlisis de las promociones
Falta de herramientas para el anlisis de compras anticipadas (ofertas)
Se utiliza un modelo de: reponer a X veces la Demanda
Estos puntos se determinan subjetivamente
Y no se consideran factores tales como: lead time, variabilidad del lead time, servicio al
cliente deseado, variabilidad del consumo, velocidad del consumo (rotacin), impactos
temporales en el consumo (eventos promocionales, etc), atributos de tienda (espacio en
gndola, nmero de displays, layout de tienda)
Frecuente efecto ltigo (Bullwhip effect) en los inventarios.
Pg.106
CICPERU
53
AM BUSINESS
Principales debilidades actuales en las previsiones

(Forecasting)
1.
2.
3.
4.
5.
Los forecasts son preparados en silos funcionales sin colaboracin entre las distintas
partes involucradas (dentro y fuera de la organizacin):
El forecast a menudo lo desarrolla el rea comercial y no est sincronizado con la
pplanificacin realizada ppor fabricacin,,
Fabricacin modifica el forecast realizado, por restricciones de capacidad y
disponibilidad de materiales.
Los datos histricos de ventas (no los datos en tiempo real de los POS) son utilizados
para generar el forecast utilizando modelos estadsticos con muy poca visin de futuro.
Diferentes deptos. de la compaa preparan diferentes forecasts (ventas, finanzas,
produccin, etc.)
No se identifica cules son los drivers reales de la venta
No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento de la cadena
Pg.107
6. Demand Planning
Pg.108
CICPERU
54
AM BUSINESS
Tipos de productos que se benefician con el Demand Planning?
Demanda Espordica o
Intermitente
Corto Ciclo de Vida
Estacionalidad
Tendencia
Estacionalidad Difusa
Pg.109
Demanda espordica: ejemplo: repuestos

Estacionalidad predecible: productos de consumo de electrnica cuyo consumo aumenta
en las vacaciones
Tendencia de crecimiento o declinacin: producto nuevo
nuevo, producto descontinuado
Estacionalidad difusa: donde los peaks de estacionalidad no ocurren en forma exacta en
el mismo tiempo cada ao.
Cada producto presenta todos estos patrones en un ciclo de vida:
Los productos nuevos tienden a tener demanda espordica
Los productos en fase de crecimiento tienen tendencia (son muy dinmicos)
Los productos maduros presentan estacionalidades o estacionalidad difusa
Los productos en declinacin pueden ser muy dinmicos y luego espordicos
Pg.110
CICPERU
55
AM BUSINESS

Piense en los productos que usted pronostica. Cules son sus patrones de demanda?
Producto
Patrn de Demanda
Pg.111
Eleccin del Time Bucket (unidad de tiempo de previsin

Variables que inciden en la eleccin del Time-Bucket
1) Patrn de demanda:
2) Perodo de reposicin (lead time de reposicin)
3) Restriccin computacional
Pg.112
CICPERU
56
AM BUSINESS
Descomposicin de la Demanda
Si existe un patrn en la demanda, el patrn de la demanda se puede distinguir de la influencia

random, y se elimina el random para proyectar el patrn futuro y efectuar el forecasting. El patrn se
descompone en subpatrones que identifican cada componente de la demanda en forma separada.
Alternativas de descomposicin:
Y = f (St,
Yt
(S Tt,
T Et)
E)
Yt: Demanda en perodo t
St: valor medio+tendencia en perodo t
Tt: componente estacional en perodo t
Et: componente random en perodo t
Mtodo de descomposicin aditiva:
Yt = St + Tt + Et
Es apropiado cuando la magnitud de las fluctuaciones estacionales no vara con el nivel de la
serie
Pg.113
Descomposicin de la Demanda
Mtodo de descomposicin multiplicativa:

Yt = St * Tt * Et
Cuando la magnitud de las fluctuaciones estacionales aumenta o disminuye
proporcionalmente con el nivel de la serie
Se puede usar una transformacin logartmica para transformar una serie multiplicativa en una
serie aditiva:
Log Yt = Log St + Log Tt + Log Et
Pg.114
CICPERU
57
AM BUSINESS
Componentes de la Demanda
1.
Elementos estticos: son controlados por el usuario, aquellos cuyo impacto es fijo, y no vara en el
tiempo
Eventos de juicio:cuando se conoce la cantidad exacta en que un evento contribuye a la demanda
total. Se introduce un valor absoluto en los perodos afectados por el evento.
Factores causales: es un driver de la demanda introducido por el mercado,
mercado que puede ocasionar
un aumento o una disminucin de la demanda. Los eventos causales son independientes del tem,
por lo cual, su modelo se puede aplicar a diferentes tems.Tipos de factores causales:
Lineales: causa un consistente aumento disminucin en las ventas tal como el factor
causal aumenta o disminuye. Por ejemplo: un aumento del nmero de das calurosos en
el verano incrementa el uso de la bebida.
No lineal: causa un inconsistente aumento o disminucin en las ventas a medida que el
factor causal aumenta o disminuye. El cambio del nmero de das festivos afecta el
nmero de das laborables, y su influencia es no lineal en la compra de ciertos tems,
cules?
Ciclo
Ci l dde vida:
id se genera un patrn
t dde ciclo
i l dde vida
id a partir
ti dde una unidad
id d dde previsin
i i
existente o un grupo de previsin. Es muy til para efectuar forecasting de productos
nuevos, y productos de corta vida til, tales como computadores personales, o las modas
de la ropa. Es difcil elaborar su previsin debido a que no tienen una duracin suficiente
para producir los dos aos de historia recomendados para una previsin fiable. Por lo
cual, se puede usar un patrn de ciclo de vida, o combinar varios patrones en uno nuevo.
Pg.115
Ejemplo:
Ventas totales: 500
Factor causal: -45, entre mes abril y mes de Agosto
Evento de juicio: -55,
-55 entre mes abril y mes de Agosto
Pg.116
CICPERU
58
AM BUSINESS
2.
Elementos dinmicos (estadsticos):

Media: se puede aplicar alisado exponencial. Observar el error acumulado. Reglas:
Si el producto es estocstico: disminuir la reactividad del modelo
En perodos con un gran error acumulado: aumentar la reactividad del modelo. Un gran
error acumulado
l d significa
i ifi que ell forecast
f
t es consistentemente
i t t
t sobre
b o bajo
b j llas ventas
t
histricas. Luego, la reactividad del modelo se aumenta para permitir que el modelo se
adapte al cambio en el nivel de ventas.
Durante perodos con grandes errores inusuales (atpicos) disminuir la reactividad del
modelo. Las anomalas en la historia de ventas no deben ser explicadas por un cambio
en el valor medio de las ventas
Tendencia (aumento o disminucin); puede ser:
Lineal: la tendencia es una recta con pendiente constante
Cuadrtica: reservado para aquellos que presentan cambios rpidos en el nivel de
ventas. Ejemplo: CDs de msica. La tendencia cuadrtica aumenta la reactividad del
modelo
Pg.117
Estacionalidad: efectos en las ventas que ocurren en tiempos regulares del mes o del ao. Se
usan ndices estacionales para cada perodo estacional. Tpicamente se construye la
estacionalidad mutiplicando la media por el ndice estacional (estacionalidad multiplicativa). Para
determinar la estacionalidad:
Definida por el usuario
Calculada por el sistema
Copiar la estacionalidad de otro producto
Eventos (estimados por el sistema): son medibles y limitados en el tiempo. Por ejemplo: una
promocin, problemas en el despacho, etc. Se desconoce su impacto, el algoritmo matemtico
debe calcular su impacto. Lo nico que se debe informar al sistema es el perodo de inicio y el
perodo de fin.
Pg.118
CICPERU
59
AM BUSINESS
Variacin
Irregular
Tendencia
Cclico
A 02
Ao
01
00
Variaciones estacionales
Pg.119
Estacionalidad
Modelos de demanda que se producen peridicamente a lo largo del ao y se repiten en aos

sucesivos: un incremento de las ventas de artculos de regalo en el da del padre o un incremento de
ciertos productos en Navidad. Una vez identificada la estacionalidad, un modelo puede utilizarla
como parte de la previsin estadstica.
La estacionalidad ms comn es la multiplicativa
multiplicativa.
Forma de calcular la estacionalidad multiplicativa:
Yt: valor actual de la demanda
Mt: valor medio de la demanda en el tiempo t
St: estacionalidad en el tiempo t
s: largo de la estacionalidad en nmero de perodos
: factor de alisado de la estacionalidad (rango: 0,1)
St = * ( Yt / Mt ) + (1 - ) * St-s
Pg.120
CICPERU
60
AM BUSINESS
Factores causales
Son comportamientos introducidos por el mercado de productos, que tienen un efecto observable y
descriptible, tanto positiva como negativamente, en la demanda.
El mercado de un producto consta de influencias que son competitivas, econmicas,
medioambientales. Un invierno anormalmente clido, una economa local deprimida o un incremento
en el nmero de tiendas
Algunos productos, por su naturaleza, tienen ciclos de vida cortos y se quedan obsoletos con relativa
rapidez, como los computadores personales, y productos de moda. Por lo tanto, la naturaleza de los
propios productos puede ser un factor causal.
Los factores causales tambin pueden ser estacionales, como los efectos relacionados con el tiempo.
Por ejemplo: el tiempo clido y soleado puede producir un incremento en el consumo de cerveza y de
helados.
Debido a que los factores causales afectan a la demanda de forma continua, sus efectos se deben
seguir en el tiempo.
La identificacin de los factores causales es otro ejemplo para examinar el pasado, determinando las
relaciones
l i
existentes
i
entre ell comportamiento
i
ddell mercado
d y su efecto
f
sobre
b lla ddemanda
d dde llos
productos.
Pg.121
Factores causales
Factores causales lineales

Representa una relacin lineal, en la que el aumento o descenso de un factor origina el
consecuente aumento o descenso en otro.
Ejemplo: el aumento del gasto en publicidad de un producto aumenta sus ventas
Factores causales no lineales
Se caracterizan por cambios no consistentes
Ejemplo: la subida de precio de productos esenciales como gasolina o leche puede afectar en
forma inconsistente a la demanda, porque las ventas primero disminuyen y despus se nivelan.
Pg.122
CICPERU
61
AM BUSINESS
Eventos
Eventos como promociones mediante cupones, la introduccin o eliminacin de productos, o un

cambio de envase, son ejemplos de eventos especiales que tienen influencia, positiva o negativa, en
la demanda de un producto.
Los eventos son por tiempo limitado, con fecha de inicio y de trmino.
La capacidad de atribuir las desviaciones de la demanda a un evento y de cuantificar el efecto del
mismo son partes de la explicacin de la demanda.
Pg.123
Ciclo de Demand Planning

1. Definir las jerarquas y
Unidades de previsin
2. Preparar la historia
3. Crear forecast de
Demanda, usando diferentes
modelos
S
7. Enviar a Planificacin
4. Evaluar el modelo
5. Sintona fina del modelo

Administrar excepciones
6. Incorporar informacin
adicional
No
Ok performance del forecast
Pg.124
CICPERU
62
AM BUSINESS

Media dinmica
Estacionalidad
Tendencia
El histrico de demanda se
descompone en 5 componentes
Eventos
Variables causales
Pg.125
Tipos de Eventos
Eventos
Basados en Porcentajes
Calculado por el sistema
Ventas regulares
Evento
Historia Neta
100
25%
125
Eventos
Basados en Unidades
Ingresado por el usuario
Ventas regulares
Evento
Historia Neta
25% aumento
100 unidades
100
25
125
25 unidades aumento
100 unidades
Pg.126
CICPERU
63
AM BUSINESS
Eventos
Ejemplos de Eventos:
-Proyectos
-Contratos nuevos de corto plazo
-Contrato nuevo, inicio del contrato
-Sucursal nueva
-Acciones de la competencia
-Cambios en el mercado (cambio en precio de commodities)
-Desastres naturales
-Innovaciones en productos
-Expansiones en mercados internacionales
-Cambios climticos
-etc.
Ejemplo:
ITEM
BODEGA
Precio de venta de Promocion
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
02/07/2007
09/07/2007
16/07/2007
23/07/2007
AAA123
BODEGA
10
10
10
10
20687
C115G001
33595
C115G001
Pg.127
13
Eventos
Se despliega:
-N de evento
-Usuario que ingresa el evento, y
-Fecha-hora de ingreso del evento,
-Comentario del evento
Eventos:
E
t
-Promociones
-Acciones de la competencia
-Cambios en el mercado
-Desastres naturales
-Innovaciones en productos
-Expansiones en mercados internacionales
-Cambios climticos
-etc.
Pg.128
CICPERU
64
AM BUSINESS
Desarrollo de la media dinmica
Para la media dinmica, obtener la historia filtrada

Historia Filtrada = Total historia - eventos factores
causales - estacionalidad
Pg.129
Pg.130
CICPERU
65
AM BUSINESS
Algoritmo para Demand Planning
1. Remover el impacto de
eventos de juicio y factores
causales
5. Reaplicar los impactos de los
eventos de juicio y factores
causales
2.
Descomponer:
2 D
Valor medio
Tendencia
Estacionalidades
Eventos
6. Fin del modelo
3. Comparar el valor del

modelo con la historia. Ver
error para cada componente
4. Generar el modelo,
considerando los componentes
valor medio, tendencia,
estacionalidades, eventos
OK modelo
No
Pg.131
Dueo del proceso de Forecasting

Antecedentes:
Histricamente los forecasts han sido responsabilidad nica de los departamentos comerciales de las
empresas y se han basado en mtodos subjetivos
En la actualidad, cada vez ms compaas han optado por entregar la planificacin de la demanda a
un rol con perfil logstico o de operaciones
Pg.132
CICPERU
66
AM BUSINESS
Conocimientos y habilidades de Planners

Conocimientos
1.
2.
3.
4.
5
5.
6.
Conocimiento de las polticas y procesos de negocio de la compaa.

Conocimiento de los productos y mercados en los que opera la compaa.
Alto conocimiento en los productos y mercados en los cuales desarrolla el forecasting.
Alto conocimiento de las polticas de servicio al cliente.
Especializacin en el proceso de elaboracin del forecasts y mtodos de reposicin de inventarios
inventarios.
Excelente conocimiento de la aplicacin informtica o herramientas que soportan el forecast y planes de
inventario
7. Conocimiento de los procesos de la cadena logstica:
Gestin de abastecimiento
Gestin de bodegas
Gestin de transporte.
Habilidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Alta capacidad analtica.

Muy alta habilidad computacional.
Capacidad de anlisis y decisin en base a los datos que refleja el forecasts y experiencia adquirida.
Capacidad de negociacin y de acuerdo con Product Managers.
Capacidad de explicar las polticas, procesos y algoritmos en forma sencilla (uso de lenguaje sencillo).
Perseverancia.
Capacidad de mejoramiento continuo de los forecasts e inventarios.
Disciplina en documentar los acuerdos, resultados, etc.
Pg.133
Roles y Responsabilidades
Actividad
Rol
Eventos
Product
Manager
R
Ingreso de los Eventos en el sistema

Pronsticos de demanda
Planner
Analista
Compras
Operaciones
Gestin de proveedores: precios, contratos,

leadtime y variabilidad, embalajes.
Gestin y Optimizacin transporte
Ejecucin traslados
Definicin Poltica Inventarios
Lder
S&OP
Generacin compras/traslados
Ejecucin compras/cotizaciones
Informtica
Interfaces easyDemand-SAP
Mantencin Base Datos
Coordinacin reas de Planificacin,, Compras,

p ,
Operaciones, Comercial, Finanzas
Control de Gestin
Logstica inversa (Traslados desde sucursales)

(gestin manual)
Roles:
R = Responsable
C = Consultado
I = Informado
Pg.134
CICPERU
67
AM BUSINESS
Roles especficos para el Planner lder
Rol del Lder de Planificacin

Definir un proceso secuencial y repetitivo de planificacin: planeacin de la demanda y reposicin
Liderar el mejoramiento continuo en el modelamiento de la demanda
Liderar el mejoramiento continuo en la gestin de inventarios y stocks de seguridad
Liderar el mejoramiento continuo en la reposicin continua: compras y traslados
Aumentar permanentemente el nmero de tems con reposicin automtica (de compras y de traslados)
Convencer a la gente de compras, que compre lo recomendado por el sistema
Convencer a la gente de operaciones, que traslade lo recomendado por el sistema
Detectar permanentemente las debilidades del proceso de planificacin, y corregirlas
Identificar y liderar mejoras en el sistema einformtico
Proponer a los Product Managers mejoras en la gestin de sus inventarios
Liderar tcnicamente el proceso S&OP: la coordinacin del rea de planificacin con los compradores,
11 gente de operaciones, product managers, finanzas (detallado en siguiente transparencia)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pg.135
Roles especficos para el Planner lder
1
2
3
4
5
6
7
6
Rol del Lder de S&OP

Definir un plan anual de reuniones:
1 reunin mensual
1 reunin semanal para anlisis de excepciones
Confeccionar la agenda de las reuniones.
Enviar las agendas a los participantes de las reuniones, 2 das hbiles antes de la reunin
Calcular, presentar y analizar los KPIs que se presentan en las reuniones
Documentar y presentar todos los supuestos en los cuales se basa el Plan de Demanda y Reposicin
Enviar las minutas a los participantes de las reuniones, 2 das hbiles despus de la reunin
Lograr que el proceso S&OP sea un proceso altamente estructurado, eficiente y eficaz (reuniones con
tiempo mximo, cumplimiento de acuerdos)
Establecer la disciplina de que se informen oportunamente los Eventos de Previsin (informarlos a
tiempo, e informar los eventos correctos, y en la cantidad correcta)
Pg.136
CICPERU
68
AM BUSINESS
Jerarqua de necesidades para un proceso de excelencia
CAPITAL HUMANO
Comprensin fina del modelo

Mejoramiento continuo forecasts
Negociacin con Compradores
Negociacin con Product Managers
Talento
Planners
Gestin de
eventos
Limpieza de
histricos
PROCESOS
Proceso
estructurado
y formalizado
Entrenamiento
Planners
Modelos, algoritmos,
simulaciones,
segmentaciones,
Parmetros de Planificacin
DATOS TRANSACCIONALES
BASES LOGSTICAS PARA

DEMAND PLANNING
Histrico de
Ventas
Maestro de Productos
Exactitud de
inventarios
Gestin sobre Histrico de Ventas

Stock
Perdidas
di
disponible
ibl
Maestro de
Proveedores
rea Planning
Polticas demanda e
inventario
Sistema de Planning integrado al ERP
Pg.137
08
7. Anlisis de excepciones
estadsticas
Pg.138
CICPERU
69
AM BUSINESS
Calidad de
la previsin
MAD/M (error medio del forecast/valor medio)
Cada punto es una unidad

de previsin
M: valor medio del ltimo
perodo de la historia
Pg.139
Calidad de la previsin
El grfico indica qu tan proyectable es el patrn de ventas

Las unidades de previsin se agrupan en 4 reas:
Calidad de previsin muy satisfactoria
Calidad de previsin satisfactoria
Calidad de previsin slo suficiente
Tendencia espordica
Primero se deben analizar los tems de alto volumen y alto error
Pg.140
CICPERU
70
AM BUSINESS
Seales tempranas
de alerta
Error acumulado / MAD
(error acumulado / error medio del forecast)
Cada punto es una unidad
de previsin
0
-3
M: valor medio del ltimo

perodo de la historia
Pg.141
Seales tempranas de alerta
Es menos sensible que el grfico anterior (error acumulado)

Indica que algo importante est sucediendo al producto:
Un competidor est ganando participacin de mercado
Un nuevo producto est tomando fuerza
Los segmentos de anlisis:
Fuerte cambio negativo en tendencia
Dbil cambio negativo en tendencia
Tendencia estable
Dbil cambio positivo en tendencia
Fuerte cambio positivo en tendencia
Pg.142
CICPERU
71
AM BUSINESS
8. Profundizacin en
Demand Planning
Pg.143
Tipos de modelos de forecasting

1. Mtodos cualitativos
Forecasts generados subjetivamente por la(s) persona que realizan forecasting
Fortalezas: incorporan informacin interna. Particularmente tiles cuando la expectativa es que el
futuro sea muy diferente que el pasado,
Debilidades: sesgos de la persona pueden reducir la exactitud del forecast.
2. Mtodos cuantitativos
Forecasts generados a travs del modelamiento matemtico
Fortalezas: consistentes y objetivos, puede considerar muchos datos
Debilidades: no siempre los datos estn disponibles, la calidad del forecast depende de la calidad
de los datos.
Tipos de mtodos cuantitativos:
Modelos de Series de Tiempo: asumen que el futuro asume los mismos patrones que el
pasado
Modelos Causales (economtricos): exploran relaciones causa-y-efecto, usan variables
para predecir el futuro.
Pg.144
CICPERU
72
AM BUSINESS
rbol de seleccin de mtodos de forecasting

No
Cambios grandes
esperados
No
Cuantitativo
Cualitativo
Conflicto entre
unos pocos
tomadores decisin
decisin
Expertos muy
caros
No
Suficientes datos
objetivos
Seccin cruzada Series de Tiempo
Existe caso similar
Anlisis poltico
S
No
No
Anlisis poltico
Mejor fuente
Expertos
Forecasting Juicio (predecir
experto
al experto)
Cambios grandes
esperados
Tipos de datos
S
No
Buen conocimiento
de relaciones
S
No
No
Buen dominio de
conocimiento
S
No
No
Participantes
Anlisis
Conjunto
Intenciones Jugar roles Analogas
Sistema
Experto
Forecasting
Basado en
reglas
Extrapolacin
Mtodo
Economtrico
Diferentes mtodos proveen

buenos forecasts
Usar mtodo
seleccionado
Combinar Forecasts
No
Pg.145
Cul es la tcnica de forecasting ms exacta?

Estudio M-Competition (Spyros Makridakis):
Ao 1982
1001 series de tiempo
Comparacin de 21 mtodos
Conclusiones estudio:
Para Horizontes de tiempo del forecasting, de 1 a 6 perodos hacia adelante: los mtodos alisado
exponencial, Holt y Winters son suficientes.
Para horizontes > 6 perodos, son mejores los mtodos de Lewandowski y Bayesianos
Si existen estacionalidades, Holt-Winters es la mejor opcin
Para aplicaciones donde los grandes errores en forecasting tienen graves consecuencias (control de
inventarios; planificacin produccin), el mejor criterio de exactitud es el MSE: promedio errores al
cuadrados
Pg.146
CICPERU
73
AM BUSINESS
Combinacin de Forecasts: forecasting basado en reglas
Combinaciones de forecasts han permitido disminuir el error de forecasting en un 7% (Makridakis

1983; Armstrong 1986)
Forecast basado en reglas: incorpora informacin de expertos. Ejemplo:
Forecast = peso * modelo de extrapolacin + (1-peso) * modelo economterico
Si la empresa va a realizar cambios sustanciales en sus procesos de marketing, se debe poner mayor
peso al modelo economtrico
Pg.147
Exactitud del Forecast: ms all de la frontera de la eficiencia

60
Holt-Winters
56
Single exp smoothing
52
Nmero de
veces que el
mtodo fue el
mejor o el
segundo
Los mtodos de suavizado

exponencial son fuertes para el corto
plazo ( 6 perodos)
Lewandowski
48
44
40
Parzen
Frontera de Eficiencia
36
32
28
Holts exp smoothing
24
Bayesian
Holt-Winters
20
Single exp smoothing
16
12
8
Box-Jenkins
AEP
4
1
Largo Plazo
Corto Plazo
Pg.148
CICPERU
10
ndice de sofisticacin matemtica

Fuente: The Forecast Accuracy of Major Time Series Methods,
Makridakis John Wiley & Sons
74
AM BUSINESS
Otras conclusiones empricas de Forecasting

1.
2.
3
3.
4.
5.
Cuando se requieren de muchos forecasts, la extrapolacin es el mtodo ms barato (mtodos

subjetivos son ms caros).
En general los mtodos bottom-up son ms exactos: forecast de cada SKU y luego ir agregando hacia
arriba
Los mtodos simples de forecasting son suficientes
La sofisticacin no agrega exactitud, pero agrega costos y reduce la comprensin.
Principios que aumentan la exactitud del forecast: aislar los factores estacionales y tendencias; y
combinar forecasts
Estos principios son mejores que Tomar el modelo que provee la mejor adherencia a los datos
histricos
Por lo cual, antes de la seleccin de la tcnica de forecasting, se debe clarificar:
Existen tendencias? (mnimo 24 observaciones, idealmente 50)
Existe estacionalidad?
Serie es estacionaria (promedio y varianza constante), o serie estocstica? (no se comportan
bien las series de tiempo)
Pg.149
Otras conclusiones empricas de Forecasting

6.
7.
8.
En situaciones de alta incertidumbre, usar ms de un mtodo de forecast y combinarlos con pesos

iguales.
Vlido en situaciones donde no existe conocimiento experto bien estructurado
Mtodos que integran anlisis estadstico y el criterio/juicio pueden mejorar el forecast en muchas
ocasiones usando forecasts basados en reglas (diferentes pesos a los mtodos).
Vlido en situaciones donde s existe conocimiento experto bien estructurado acerca del item a
ser pronosticado
Respecto a las medidas de error de forecast, su seleccin es funcin del tipo de aplicacin del
forecast:
Si se tienen muchas series y lo ms importante es la tendencia central del error: El MdAPE:
median absolute percentage error es ms apropiado porque es invariante a la escala de los
datos y no est influenciado por valores atpicos
Si si los errores grandes del forecast son muy dainos, el MSE: mean square error es el mejor
mtodo
Pg.150
CICPERU
75
AM BUSINESS
Series de Tiempo
1.
Conjunto de variables random, que se observan en intervalos de tiempo igualmente espaciados

(diario, mensual, etc).
2. Frecuencia de muestreo o periodicidad de la serie: cuan frecuente ocurren las observaciones de la
serie.
3 Se usa la Autocorrelacin para identificar los patrones de la serie de tiempo
3.
Correlacin entre la variable retrasada uno o ms perodos, consigo misma
4. Anlisis de autocorrelacin:
Ejemplo: Si existe una correlacin altamente positiva, el valor de Junio est positivamente
relacionado con el valor de Mayo
Si la serie es random, la autorrelacin es cercana a 0, y los sucesivos valores no se relacionan
con los otros
Estacionalidad: significa autocorrelacin que ocurre en retrasos determinados, 4 para trimestral,
12 para mensual
Si la serie tiene una tendencia,
tendencia la serie y la serie con 1 retraso tienen alta correlacin (el
coeficiente de correlacin es significativamente diferente de 0)
Pg.151
Series de Tiempo
5.
Algunas tcnicas de forecasting:

Random walk ( Fk = Yk-1 ),
Mdia Mvil Simple,
Mdia Mvil Doble,
Suavizacin
S i i E
Exponencial
i l Si
Simple,
l
Suavizacin Exponencial Doble,
Estacional Aditivo,
Estacional Multiplicativo,
Holt-Winters Aditivo,
Holt-Winters Multiplicativo,
ARIMA (Box-Jenkins).
Pg.152
CICPERU
76
AM BUSINESS
Mtodos clsicos de Previsin

SIN ESTACIONALIDAD
CON ESTACIONALIDAD
SUAVIZACIN EXPONENCIAL
SIMPLE
ESTACIONAL ADITIVO
ESTACIONAL MULTIPLICATIVO
MEDIA MVIL DOBLE
SUAVIZACIN EXPONENCIAL
DOBLE
HOLT-WINTERS
ADITIVO
HOLT-WINTERS
MULTIPLICATIVO
CON TENDEN
NCIA
SIN TENDENC
CIA
MEDIA MVIL SIMPLE
Pg.153
Errores de Previsin (Exactitud del Forecast)

1.
Es necesario conocer el error del forecast en el tiempo:

Et (error)= At (valor actual) Ft (valor pronosticado)
2. Aquel mtodo que presenta el menor error ser el mtodo que ms se adapta a la serie dada
3. Principales mtodos:
MAD = Error medio absoluto = ( I Ai Fi I ) / n
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n
n: nmero de series
(promedio de los errores al cuadrado)
MAPE = Media del error porcentual absoluto = ( I Ai Fi I / Ai ) / n

GMRAE = media geomtrica del error absoluto relativo a random walk
= ( RAE )1/n donde RAE = I Fi - Ai I / I Frwi - Ai I
Frw: forecast dado por el mtodo random walk
Pg.154
CICPERU
77
AM BUSINESS
Excelencia en Forecasting de Ventas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Comprender que el forecasting es gestin de procesos y no un programa

computacional
Un buen software no garantiza un buen forecasting,
Pronosticar la demanda y no la oferta (planificar la oferta)
El forecast no debe estar limitado por la capacidad de produccin,
Debe quedar registro de la demanda insatisfecha.
Comunicar, cooperar y colaborar en los forecasts
Forecasting es multifuncional
Eliminar las islas de informacin y anlisis
Construir una nica infraestructura de Forecasting
Integrar herramientas cuantitativas y cualitativas
Definir el forecasting de ventas como una funcin importante
Definir polticas y prcticas que refuerzan la visin que el forecasting es importante
Aplicar el forecasting sistemticamente
Medir y seguir la calidad del forecasting
Pg.155
9. Algunos mtodos
matemticos
Pg.156
CICPERU
78
AM BUSINESS
1.- Media Mvil Simple
Es un mtodo adecuado cuando:

- La serie es aproximadamente estable para el perodo en estudio.
- No existe tendencia ni estacionalidad.
- El valor previsto Ft es:
n
(Y
MM
=F =
t -1
t -1
+Y
+ Y + ..... + Y
t-2
t-3
Xt =
t-n
t-i
i=1
Previsin para el prximo perodo: media aritmtica de los valores

observados en los ltimos n perodos.
Pg.157
n pequeo: media mvil muy sensible

ng
grande: media mvil p
poco sensible
Ventas de VHS
Meses - (1998)
Ventas
01
1385
Media Mvil (n=2)
Previsin
Error
02
1277
1331
03
1315
1296
1331
-16
04
1185
1250
1296
-111
05
1276
1231
1250
26
06
1254
1265
1231
24
07
1268
1261
1265
08
1132
1200
1261
-129
09
1047
1090
1200
-153
10
1198
1123
1090
109
11
1104
1151
1123
-19
12
1139
1122
1151
-12
Pg.158
CICPERU
79
AM BUSINESS
Ventas de VHS
Meses - (1998)
Ventas
01
1385
Media Mvil (n=3)
Previsin
Error
02
1277
03
1315
1326
04
1185
1259
05
1326
-141
1276
1259
1259
17
06
1254
1238
1259
-5
07
1268
1266
1238
30
08
1132
1218
1266
-134
09
1047
1149
1218
-171
10
1198
1126
1149
49
11
1104
1116
1126
-22
12
1139
1147
1116
23
Pg.159
Ventajas
- Fcil de calcular
- Intuitivo ( fcil de vender la idea )
- Implementacin fcil
Desventajes
- Observaciones pasadas reciben el mismo peso.
- Eliminacin brusca de un valor en el clculo de la media
- Solo se aplica directamente a series estables
Pg.160
CICPERU
80
AM BUSINESS
2.- Suavizacin exponencial Simple
F: forecast
Y: demanda
F = *Y
t
t-1
+(1-)*F
0 1
t-1
Equivale a:
F = F
t
t-1
+*( Y - F )
t-1
t-1
error
Pg.161
2.- Suavizacin exponencial Simple
Valores de alfa
Observacin
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Yt-1
Yt-2
10%
9,0%
20%
16%
30%
21%
40%
24%
50%
25%
60%
24%
70%
21%
80%
16%
90%
9%
100%
0%
Yt-3
Yt-4
8,0%
7,2%
12,7%
10,1%
14,8%
10,4%
14,5%
8,7%
12,5%
6,3%
9,7%
3,9%
6,2%
1,9%
3,2%
0,6%
0,9%
0,1%
0%
0%
Yt-5
Yt-6
6,6%
5,9%
8,2%
6,6%
7,2%
5,0%
5,3%
3,1%
3,1%
1,6%
1,5%
0,6%
0,6%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-7
Yt-8
5,3%
4,8%
5,2%
4,2%
3,5%
2,5%
1,9%
1,1%
0,8%
0,4%
0,2%
0,1%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-9
Yt-10
4,3%
3,9%
3,4%
2,7%
1,7%
1,2%
0,7%
0,4%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-11
Yt-12
3,5%
3,1%
2,1%
1,7%
0,8%
0,6%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-13
Yt-14
2,8%
2,5%
1,4%
1,1%
0,4%
0,3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-15
Yt-16
2,3%
2,1%
0,9%
0,7%
0,2%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-17
Yt-18
1,9%
1,7%
0,6%
0,5%
0,1%
0,1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Yt-19
Yt-20
1,5%
1,4%
0,4%
0,3%
0,0%
0,0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Total......
87,8%
98,8%
99,9%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
99,9%
100,0%
100,0%
Pg.162
CICPERU
81
AM BUSINESS
3.- Suavizacin exponencial Doble
Mtodo de Holt
Mtodo definido por tres ecuaciones:

- Nivel:
M =*Y +(1-)*(M + T )
t
t -1
t -1
- Tendencia:
T =*(M -M )+(1-)*T
t
t -1
t -1
:Constante de suavizacin de nivel, (0, 1)
- Previsin:
Ft +n = M t + (n) * Tt
:Constante de suavizacin de tendencia (0, 1)

t: perodo actual
Pg.163
4.- Holt-Winters: tendencia y estacionalidad multiplicativa
Mtodo definido por cuatro ecuaciones:

- Nivel:
M =*(Y/S ) +(1-)*(M + T )
t
t-s
t -1
t -1
- Tendencia:
T =*(M -M )+(1-)*T
t
t -1
t -1
- Estacionalidad:
S = * ( Y / M ) + (1 - ) * S
t
t-s
s: largo de la estacionalidad
- Previsin:
Ft +n = ( M t + (n) * Tt ) * S t-s+n
Pg.164
CICPERU
82
AM BUSINESS
5.- Items con demanda intermitente

Se efectua forecast de 2 variables:
Magnitud de las transacciones (xt)
Tiempo entre las transacciones (n)
Si xt = 0 (no ocurre demanda), entonces:
no se actualiza el estimado de la magnitud de la transaccin
t = t-1
Si xt > 0 (ocurre una transaccin), entonces:
zt = * xt + ( 1 - ) * zt-1
t = * nt + ( 1 - ) * t-1
Donde:
zt : Estimado al trmino del perodo t, del tamao medio de la transaccin
nt: nmero de perodos desde la ltima transaccin
t :Valor estimado de n al trmino del perodo t
Pg.165
6.- Mtodos subjetivos

1.
2.
3
3.
4.
Los mtodos estadsticos asumen que los patrones/relaciones histricas no van a cambiar en el perodo
de forecasting.
Cuando se detectan cambios, o cuando sabemos que van a ocurrir, el juicio humano es la nica
alternativa viable para predecir el cambio y sus implicancias en el forecasting.
Pero antes de usar el juicio para mejorar el forecasting,
forecasting es necesario comprender sus limitaciones y
sesgos. Esto permite combinar la informacin de las predicciones estadsticas con las de juicio,
explotando las ventajas de ambas y evitando sus desventajas.
NOTA: existe abundante evidencia emprica de comparacin de los forecast expertos con los modelos
estadsticos. En casi todos los casos (Dawes, 1988; Hogarth y Makridakis, 1981; Kahneman y otros, 1982;
Meehl, 1954), las predicciones de los modelos son superiores a las de los expertos.
Pg.166
CICPERU
83
AM BUSINESS

Mtodo Ancla:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
El mtodo comienza con una tasa de crecimiento ancla, dada por extrapolacin (mtodo
objetivo), o dado por un Target forecast.
Cada participante recibe con anticipacin de la reunin este forecast inicial (ancla), como
tambin informacin econmica, de la industria, de la empresa
p
y de la competencia.
p
Los participantes deben usar su conocimiento experto del mercado y de la competencia, para
que estimen su forecast, sealando en forma individual cada una de las influencias positivas
y negativas sobre las ventas. El forecast ancla slo es modificado si existen razones de peso
que justifiquen su cambio. Sus forecasts son annimos, de modo de no influenciarse unos a
otros.
Todos los forecasts tienen el mismo peso. Para objetivizar el proceso se entrega el mismo
formulario a cada uno de los participantes. Una vez recolectados los formularios, sus
resultados se tabulan y se entregan antes de la reunin.
Se ignoran los factores que algunos participantes consideran que aumentan las ventas y que
otros participantes consideran que disminuyen las ventas, a menos que discusiones
siguientes
g
comprueben
p
su importancia
p
en uno u otro sentido.
Tambin se ignoran los factores que slo 1 2 integrantes creen que tendrn influencia.
La discusin se centra en uno o pocos factores, donde todos o una gran mayora cree que
tiene una influencia, y se focalizan en establecer el valor en que estos factores van a
influenciar las ventas del siguiente perodo. No se requiere llegar a un consenso en la
magnitud de los factores. A su vez, se documentan todas las premisas en las cuales se
basan estos acuerdos.
Pg.167

Efecto estimado de los diferentes factores causales en cambiar la tasa
Base o ancla de un X%
Factores causales
involucrados
% de influencia positiva del

factor causal, en aumento de las
ventas
% de influencia negativa del

factor causal, en disminucin de
las ventas
% positivo =
% negativo =
Econmico
Industria
Competitivo
Tecnolgico
Otros (especificar)
Influencia completa
Su estimacin de tasa de
crecimiento es:
X% + % de influencia positiva - % de influencia negativa =
Formulario usado para justificar los factores que van a influenciar el forecast
cuantitativo
Pg.168
CICPERU
84
AM BUSINESS
10. Regresiones (factores

causales)
Pg.169
Los modelos de regresin son apropiados cuando:

1.
2.
3.
4
4.
Cuando existe una fuerte relacin causa-efecto y est relacin es estable.

Cuando las variables independientes son conocidas y predecibles.
Cuando se requiere realizar simulaciones what-if.
Cuando se requiere efectuar anlisis de sensibilidad
sensibilidad.
Variables independientes
Interna/Endgena
Precio de producto
Gasto en publicidad
N de productos a introducir
N de productos a discontinuar
N de tiendas
Etc.
Externa/Exgena
Precio competencia
Gasto de los consumidores
ndice de precios al consumidor
Autoventa
Cambio tecnolgico
Etc.
Pg.170
CICPERU
85
AM BUSINESS
Factores Causales (Modelos economtricos)

1.
2.
Regresin lineal con una variable independiente

Y= a + bX
Los coeficientes a y b se determinan mediante la condicin que la suma de los
errores al cuadrado es lo ms pequeo
Regresin lineal multivariable
Y = a + b1*X1 + b2*X2 + ... + bp*Xp

Ejemplo: valor de un automvil:
3.
Valor = precio + b1*(antigedad auto) + b2*(kilmetros recorridos)

Precio: US$ 16.000
El valor disminuye US$ 1.000 por ao, y disminuye 0,15 US$/km, entonces el modelo:
V l = 16
Valor
16.000
000 1.000
1 000 *(antigedad
*( ti d d auto)
t ) - 0,15*(kilmetros
0 15*(kil t recorridos)
id )
Tambin hay modelos de regresin no lineales.
Pg.171
Diagrama de Dispersin
Linear
Logartmica
Polinomial
Potencia
Exponencial
Media Mvil
Pg.172
CICPERU
86
AM BUSINESS
Ecuacin Lineal Simple

Se dice que existe correlacin entre dos o ms variables cuando las alteraciones sufridas por una de ellas
son acompaadas por modificaciones en las otras.
En el caso de dos variables X e Y se verifica s hay aumentos (o disminuciones) en X corresponden
aumentos (o disminuciones) en Y
Y.
La palabra regresin en Estadstica corresponde a la palabra funcin en Matemtica
Asi, la correlacin revela s existe una relacin funcional entre una variables y las restantes
En matemtica se dice que Y es funcin de X, en estadstica se habla en regresin de Y sobre X
Una funcin que es muy interesante es la que representa la lnea recta, cuya expresin matemtica es:
y = a + bx en que
y = variable dependiente
x = variable independiente
a = constante = intercepto (punto en que la recta corta el eje de los Y)
b = constante = coeficiente de regresin
Pg.173

Ejemplo: Nmero de clientes y ventas semanales, para una muestra de 20 empresas de servicios
de transporte de carga
Empresa
Clientes (X)
Ventas (Y)
X^2
Y^2
XY
01
907
11,20
822649
125,44
10158,40
02
926
11,05
857476
122,10
10232,30
03
506
6,84
256036
46,79
3461,04
04
741
9,21
549081
84,82
6824,61
05
789
9,42
622521
88,74
7432,38
06
889
10,08
790321
101,61
8961,12
07
874
9,45
763876
89,30
8259,30
08
510
6,73
260100
45,29
3432,30
09
529
7,24
279841
52,42
3829,96
10
420
6,12
176400
37,45
2570,40
11
679
7,63
461041
58,22
5180,77
12
872
9,43
760384
88,92
8222,96
13
924
9,46
853776
89,49
8741,04
14
607
7,64
,
368449
58,37
,
4637,48
,
15
452
6,92
204304
47,89
3127,84
16
729
8,95
531441
80,10
6524,55
17
794
9,33
630436
87,05
7408,02
18
844
10,23
712336
104,65
8634,12
19
1010
11,77
1020100
138,53
11887,70
20
621
7,41
385641
54,91
4601,61
Totales
14623
176,11
11.306.209
1.602,097
134.127,90
Pg.174
CICPERU
87
AM BUSINESS

Calculo del valor de b:
i=n
i=n
XiYi
b=
i=1
i=n
-- nXY
Xi - nX
i=1
2
Y=
176,11
= 8,8055
8 8055
20
i=n
X=
b=
Yi
ii=1
1
Xi
i=1
14.623
= 731,15
20
134.127,90 (20)(731,15)(8,8055)
11.306.209 20 (731,15)
5.365,08
614.603
= +0,00873
Pg.175

Calculo del valor de a:
a = Y - bX
a = 8,8055 (0,00873)(731,15) = +2,423
Ecuacin para la mejor lnear recta para los datos de la muestra:
Y = 2,423 + 0,00873Xi
Pg.176
CICPERU
88
AM BUSINESS

Mtodo de los Mnimos Cuadrados
Es una tcnica matemtica que determina los mejores valores de a e b, encontrando la recta que
mejor se ajusta, cuyas diferencias entre los valores reales (Yi) y los valores que serian previstos de la
lnea de regresin ajustada (i) sean las menores posibles. Como esas diferencias pueden
ser p
positivas o negativas
g
para
p
diferentes observaciones,, podemos
p
minimizar matematicamente
de la siguiente forma:
i=n
(Y Y )
i=1
(Yi)
= valor real de Y para la observacin i
l estimado
ti d d
de Y para a observacin
b
i i
(i) = valor
Como estamos minimizando i = a + bXi
i=n
[ Y - (a bX X )]
i=1
Pg.177

i=n
[ Y - (a bX X )]
i=1
Como los valores de Yi y Xi representan los valores de las observaciones y son

Conocidos, las incgnitas pasan a ser a y b.
Como tenemos 2 incgnitas, debemos tener 2 ecuaciones para encontrar los valores
de a y b. Esas 2 ecuaciones son llamadas ecuaciones normales:
i=n
i=n
Y = na + b X
i
i=1
i=1
i=n
i=n
i=n
X Y = a X + b X
i
i=1
i=1
i=1
Pg.178
CICPERU
89
AM BUSINESS

i=n
i=n
Y = na + b X
i
i=n
i=n
i=n
X Y = a X + b X
i=1
i=1
i=1
i=1
i=1
Resolviendo las 2 ecuaciones normales simultneamente para a y b tenemos:
i=n
-XiYi - nXY
b=
i=1
i=n
X - nXi=1
2
i
a = Y - bX
i = a + bXi
Pg.179
Ecuaciones
Linear
Logartmica
y = a + bx
Potencia
Polinomial
y = a + blnx
Exponencial
lny = a + blnx
y = a + bx
Mdia Mvil
lny = a + bx
Pg.180
CICPERU
90
AM BUSINESS
Error Padrn de Clculo

Y
= a + bx
Y2
Errores o
Residuos
i =
(Yi Yi) = 0
Yi i
a
Coeficiente
linear
b=
Y2 Y1
X2 X1
b
Y1
X
X2
X1
tg =
El p
punto calculado es
coincidente con la
observacin y portanto
no existe error
cateto opuesto
= coeficiente angular
cateto adyacente
i=n
(Y Y )
i=1
SYX = error padrn =
n-2
Pg.181
Correlacin midiendo la Fuerza de la Asociacin
= Coeficiente de determinacin =
r = Coeficiente de correlacin =
Obs:r ser negativo si b es negativo
r ser positivo si b es positivo
r ser igual a cero si b es igual a cero
SQReg
STQ
Mide la proporcin de variacin, que es

explicada
li d por lla variable
i bl iindependiente
d
di t en ell
modelo de regresin
Mide la fuerza de una relacin entre

d variables
dos
i bl
Pg.182
CICPERU
91
AM BUSINESS
Ejercicios en Excel
Ejemplo1: Se adjunta ejemplo de forecasting mediante Media mvil, alisado exponencial, Holt, Holt-Winters,
regresin lineal
Ejemplo2: Se adjunta ejemplo de forecasting combinado, de Holt + Regresin lineal
Ejemplo3: Se adjunta ejemplo de Regresin cuadrtica com estacionalidad
Ejemplo 4: Una empresa de ventas relacion las ventas anuales, con la inversin anual en publicidad, cuyos
valores son presentados.
Se pide obtener las expresiones de los cuatro modelos de ajuste, usando transformaciones con logaritmos.
Publicidad
Ventas
15,098
60,166
406,861
142 257
142,257
340 892
340,892
144,442
990,181
415,027
125,658
619,968
783,348
1,480,150
1,039,610
1,723,195
1,349,812
4,520,135
4,140,159
9,936,471
Pg.183
Formas de mejorar el modelo

1.
Encontrar los mejores drivers (variables independientes) que estn altamente correlacionados con la
variable a estimar, estadsticamente y tericamente. La relacin estadstica se ve a travs del coeficiente
de correlacin. La relacin terica se debe comprobar intuitivamente.
2.
Verificar la estacionalidad.
3.
Verificar los outliers: valores extremos muy altos o muy bajos que no se ajustan al patrn
4.
Agregar o eliminar variables
5.
Verificar diferentes modelos de regresin
6.
Transformar los datos:
Elevar al cuadrado X2
Desagregar
g g variables
X1 * X2 X1 / X2
Aplicar logaritmo natural a alguna(s) variable(s)
Retardar los datos
Pg.184
CICPERU
92
AM BUSINESS
Ejercicios avanzados en Excel

Uso de variables Dummy (variables simuladas):
1.
Para capturar eventos. Ejemplo: partida de ERP, cierre de Centro de Distribucin, etc.
2.
Para capurar estacionalidad
3.
Para considerar valores atpicos o outliers.
Se adjuntan ejemplos en Ms-Excel.
Ms Excel
Desarrollar modelo de regresin usando variables Dummy en:
Ao
Ventas (miles de US$)

Y
Gasto en Publicidad
(miles de US$) X1
1995
10
1996
15
1997
14
1998
12
1999
999
200
2000
30
2001
40
2002
37
10
2003
60
12
2004
70
15
Evento
X2
Destruccin de Horno
Destruccin de Horno
Pg.185
11. Promociones y
elasticidades
Pg.186
CICPERU
93
AM BUSINESS
Anlisis y Forecasting de Promociones

Anlisis y forecasting de promociones de tems con historia:
Basado en promociones ocurridas en el pasado del mismo producto o de productos similares
Eventos de intervencin: causa que una serie de tiempo se desve de su patrn de evolucin
esperada. Ocurre en un tiempo especfico, tiene una duracin conocida y un tipo de intervencin.
Tipos de intervencin:
Intervencin puntual,
Intervencin escaln,
Intervencin rampla.
Metodologa: descomponer los datos histricos en 2 partes:
En la serie de tiempo, y
En el efecto de intervencin.
Pg.187
Pg.188
CICPERU
94
AM BUSINESS
Pg.189
Elasticidad precio de la Demanda

1.
Elasticidad precio de la demanda

Cambio porcentual en la cantidad demandada / cambio porcentual en el precio
E = (% Q ) / ( % P) = (Q / Q ) / (P / P)
Si E > 1 => la cantidad demandada es relativamente elstica, un cambio en el pprecio causa
un cambio mayor en la cantidad demandada
Si E < 1 => la cantidad demandada es relativamente inelstica, un cambio en el precio causa
un cambio menor en la cantidad demandada
Si E = 1 => elasticidad unitaria, cantidad y precio se mueven proporcionalmente iguales
Si E = 0 => perfectamente inelstica (la curva de demanda es vertical), la cantidad
demandada se mantiene constante sin importar la variacin de precio
2. Elasticidad precio cruzado de la demanda
Cambio porcentual en la cantidad demandada de un producto / cambio porcentual en el
precio
i dde otro
t producto
d t
E = (% Qa ) / ( % Pb) = (Qa / Qa ) / (Pb / Pb)
Pg.190
CICPERU
95
AM BUSINESS
Elasticidad precio de la Demanda

Demanda relativamente elstica & inelstica
D ((elstica))
D (inelstica)
Modelo de elasticidad constante
Precio
Log de Precio
Pg.191
Factores que afectan la elasticidad

1) Existencia de productos sustitutos
Mientras ms sustitutos ms elasticidad
2) Durabilidad de los productos
Productos
Productos de relativa durabilidad,
durabilidad son ms elsticos en el corto plazo y menos elsticos en el
largo plazo (deben ser reemplazados sin importar el precio)
3) Grado de necesidad o lujo:
Productos de lujo tienen alta elasticidad
4) Proporcin del presupuesto de compras consumido por el tem
Productos que consumen una gran proporcin de la compra del comprador tienden a tener alta
elasticidad
5) Perodo de tiempo considerado
La elasticidad es mayor
y en el largo
g pplazo,, pporque
q los clientes tienen ms tiempo
p en ajustar
j
su
comportamiento
6) Cambios de precio temporales o permanentes
7) Punto de operacin del precio
Disminucin de $ 1.000 a $ 999, tiene ms respuesta que $ 999 a $ 998
Pg.192
CICPERU
96
AM BUSINESS
Diferentes elasticidades de la demanda

1.
2.
3.
4
4.
5.
Elasticidad precio de la demanda

Elasticidad al nivel de servicio de la demanda
Elasticidad espacio en el lineal de la demanda
Elasticidad publicidad de la demanda
Etc.
Pg.193
12. Proceso S&OP
Pg.194
CICPERU
97
AM BUSINESS
Introduccin
Ciclos Planificacin - Ejecucin
REQUISITOS DEMAND MANAGER O PLANNER
1) Ciclo demanda con la mayor calidad y velocidad posible
SEGMENTOS 2) Mejoramiento continuo forecasts

SUPPLY
DEMAND
CICLO PLANIFICACIN
REQUISITOS SUPPLY PLANNER
1) Ciclo reposicin a la mayor velocidad posible
2) Mejoramiento continuo forecasts/inventarios
PLANIFICACIN
PRODUCCION
DEMAND PLANNING
PLANIFICACIN
PRODUCTOS
TERMINADOS
MARKETING
PLANIFICACIN
COMPRA
PLANIFICACIN
DE VENTAS
BUSINESS
PLANNING
REQUISITOS RETAILER
1) Coordinacin anticipada promociones y eventos
2) Alta exactitud inventarios > 98%
PLANIFICACIN DE
OPERACIONES Y Sales
REQUISITOS COMPRADOR
1) Generacin de la compra a la mayor velocidad posible
2) Respetar las cantidades definidas
3) Administrar los back orders de compras (Backlog)
GESTIN
DEMANDA
COMPRAS
RETAILER
PLANIFICACIN VENTAS Y
OPERACIN
- S&OP -
CONSUMIDOR
VENTAS
MANEJO DE
ORDENES
REQUISITOS TRANSPORTE
1) Cumplimiento de rutas (horarios)
2) Manejo ptimo de cargas
BODEGA
MATERIALES
PRODUCCION
--
--
TRANSPORTE DISTRIBUCIN
CICLO EJECUCION SERVICIO AL CLIENTE
REQUISITOS BODEGA MATERIALES

CENTRO DISTRIBUCIN
(PRODUCTOS TERMINADOS)
CICLO
EJECUCION
- MANUFACTURA
2) Sincronizados
movimientos
fsicos y lgicos
3) Rpida distribucin de inventarios.
REQUISITOS PRODUCCIN
REQUISITOS CENTRO DISTRIBUCIN
1) Cumplimiento tem, fecha-hora, cantidad
REQUISITOS PROVEEDOR
2) Sincronizados movimientos fsicos y lgicos
1) Cumplimiento tem, fecha, cantidad
3) Rpida distribucin de inventarios.
PROVEEDOR
Pg.195
Proceso integrado de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP)
Ciclos de planificacin
Ao 1
Ao 2
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E
Ciclo de Presupuestacin
Establecimiento de metas
Actualizacin de forecasts operacionales
Al comienzo de cada ao , el presupuesto, las metas y los forecasts estn alineados.

Durante el ao tendern a diferir. Los forecasts deben ser lo ms realistas posibles. No se debe evitar el conflicto.
Se deben ir definiendo acciones correctivas o planes de contingencia para ir alinendolos.
Pg.196
CICPERU
98
AM BUSINESS
Ubicacin del proceso
Planificacin Estratgica
Planificacin de Negocios
(Plan Financiero)
D
E
M
A
N
D
P
L
A
N
N
I
N
G
C
A
P
A
C
I
T
Y
Sales and Operations Planning

Plan Ventas I Plan Operaciones
Programacin Maestra
Participan: Ventas, Servicio al Cliente,

Produccin, Marketing, Finanzas,
Abastecimiento, Compras, Logstica.
P
L
A
N
N
I
N
G
Programacin detallada de
Fabricacin y Compras
Importancia del proceso de S&OP

Proceso en el cual la compaa balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las mismas metas y objetivos.
Pg.197
Conceptos
Plan grueso de abastecimiento
Forecast base sin restricciones (baseline forecast)
Proceso S&OP
Oferta
Of
t Aj
Ajustada
t d
Compras
Manufactura
Inventario
Transporte
Bodegas
Etc.
Demanda Ajustada
Marketing de Producto
Marketing de cliente
Marketing de Distribuidor
Precio
Ventas
Etc.
Forecast de demanda con restricciones

Plan de abastecimiento ajustado
Plan de demanda ajustado
Plan de finanzas ajustado
Baseline Demand: demanda que excluye eventos y problemas
en los datos (outliers: valores atpicos )
Pg.198
CICPERU
99
AM BUSINESS
Proceso integrado de Planificacin de Ventas y

Operaciones (S&OP)
Plan de demanda y forecast sin restriccin

(en base a mtodos estadsticos)
R i N 1
Reunin
Pl de
Plan
d ddemanda
d y fforecastt sin
i restriccin
t i i
Reunin N 2
Forecast de demanda con restriccin

Plan grueso de abastecimiento
Reuniones peridicas mensuales
Restricciones abastecimiento
Reunin N
N 3
Sintona fina con alineamiento o balanceo

entre los planes de oferta y demanda
Detalle eventos y promociones
Importancia del proceso de S&OP

Proceso en el cual la compaa balancea sus planes de demanda y oferta, asegurando que todos los planes se basan en las mismas metas y objetivos.
Pg.199
Flujo del proceso
Proceso con ciclo mensual
Planillas 4 fase
Decisiones para cada familia producto
Eventos/promociones
Paso 5
Reunin S&OP
-Decisiones escenarios, servicio cliente,
Cambios produccin/compras, etc
Paso 4
Reunin Pre S&OP
-Resolver problemas
-Desarrollo escenarios
-Agenda S&OP

Paso 3
Supply Planning
-Planificacin gruesa capacidad recursos
Paso 2
Demand Planning
-Generacin de Forecasts base
-Correcciones por eventos
Planillas 3 fase
Recomendaciones
Plan US$
Agenda
Planillas 2 fase
Reportes de capacidad
Lista de problemas de capacidad
Planillas 1 fase
Supuestos claves de los Forecasts
Management Forecast
Paso 1
Obtencin Datos (ventas,
produccin, inventarios, etc)
Fin de mes
Datos Histricos
Planillas para ventas terreno
Pg.200
CICPERU
100
AM BUSINESS
Reunin de S&OP
Agenda
1.
Revisin de la agenda anterior
2.
Revisin de los resultados:
3.
Ventas v/s Forecast
Produccin v/s Plan
Inventarios v/s Plan
Revisin de los planes por familia de productos:
Supuestos base
Presupuesto de ventas
Restricciones
Escenarios
Toma de Decisiones
4
4.
Anlisis de gaps (Business vs Operational Plan) y escenarios de oferta y de demanda (What

(What-if)
if)
5.
Nuevos productos
6.
Proyectos especiales
7.
Resumen de acuerdos y tareas
8.
Crticas al proceso
Pg.201
Proceso S&OP tpico
Presupuesto
Meta Financiera
Gap
Problemas
Resultados Actuales
Acciones
Plan de Demanda
Plan de Oferta
Pg.202
CICPERU
101
AM BUSINESS
Proceso S&OP
Requisitos para un proceso S&OP exitoso

1.
2.
Realizar reuniones habituales y peridicas.

Deben seguir una Agenda fija y predefinida:
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Revisin de resultados de la reunin anterior, nuevo S&OP, crtica al proceso
Debe alimentarse con un forecast de demanda sin restricciones (un baseline forecast, insesgado, debe
)
alimentar el pproceso).
El proceso debe ser multi funcional.
Los integrantes deben estar empoderados para tomar decisiones.
El proceso debe ser disciplinado y no sesgado.
El proceso debe ser colaborativo y debe buscar el consenso.
Los planes de demanda y oferta se deben abordar conjuntamente para lograr el balance: NO se pueden
asumir los planes de ventas y de marketing como dados, tanto los planes de oferta como demanda se
deben desarrollar concurrentemente. Si no se realiza as, se tienden a ocultar oportunidades de
potenciales ingresos por exceso de capacidad de oferta.
El proceso se debe medir (exactitud del forecast).
Debe ser soportado por tecnologa de planificacin de oferta-demanda.
Documentar supuestos (participacin de mercado, poltica de inventarios retail, etc.)
Debe tener acceso a entradas externas. Ejemplo: informacin POS
Debe estar soportado en un Balanced Scorecard
Pg.203
Proceso S&OP
Modelo de madurez de proceso S&OP de 4 estados
Estado 1
Proceso marginal
Estado 2
Proceso rudimentario
Estado 3
Proceso clsico
Reuniones informales
Programacin espordica
Reuniones formales
Programacin habitual
Reuniones formales
100% atencin y participacin
Proceso desunido
Planes de demanda separados
Planes de abastecimiento no
alineados con planes de demanda
Proceso interfaceado
Planes de demanda reconciliados
Planes de abastecimiento alineados
con planes de demanda
Habilitacin tecnolgica mnima

Multitud de planillas de clculo
(Excel)
Aplicaciones stand-alone
interfaceadas
Sistema stand alone de planificacin
demanda
Sistema stand alone APS (advanced
planning and scheduling)
Sistemas interfaceados de una sola
direccin
Proceso integrado
Planes de demanda y abastecimiento
alineados conjuntamente
Colaboracin externa con un n
limitado de proveedores y clientes
Aplicaciones integradas
Sistemas de Demand Planning y
Supply Planning integrados
Informacin externa trada
manualmente al proceso
Estado 4
Proceso ideal
Reuniones Event-Driven
Reuniones cuando se detectan
desbalances entre demanda-oferta
Proceso extendido
Planes de demanda y
abastecimiento alineados interna y
externamente
Colaboracin externa con la mayora
de los proveedores y clientes
Conjunto completo de Tecnologas
integradas
Wokbench o Cockpit avanzado
Software colaborativo entre sistema
de planificacin demanda-oferta e
informacin externa
Para efectos de benchmarking
Pg.204
CICPERU
102
AM BUSINESS
Proceso Demand Planning

Ciclo
Obtener el Line Base Forecast
Administrar informacin de eventos

Y factores causales
Administrar
Excepciones
Clasificar Patrones de
Demanda
Construir el Plan
Consensuado
Implementar el Plan y Revisar Rendimiento
Pg.205

Ciclo
Desbalances Oferta-Demand
(falta/exceso de inventario
Cambios en ciclo de vida de productos
(Inicio/fin de demanda)
Eventos planificados
Eventos operacionales que

interrumpen la cadena
Alertas tempranas de demandas anmalas
Administrar
Excepciones
Sesgos +/- en forecasting
Cambio significativo en lead time de reposicin

Cambios en ROP, ROQ
Cambos en drivers de la demanda
Pg.206
CICPERU
103
AM BUSINESS

Organizacin de la funcin de Forecasting
Enfoque
independiente
Formas de organi
organizar
ar la
funcin de forecasting de
demanda
Cada Depto.
elabora su forecast
Se asigna
Enfoque concentrado responsabilidad a un
Depto
Enfoque negociado
Enfoque
consensuado
(S&OP)
Cada Depto.
elabora su forecast
y se negocian
Desventaja
Falta de integracin , coordinacin y colaboracin
Desventaja
Falta de colaboracin.
colaboracin Ejemplo:
a) Forecast de operaciones tiende a ser basado en
restricciones de capacidad e ignora la demanda de mercado
b) Forecast de marketing, slo considera forecasts de demanda
y no considera restricciones de capacidad (sistemas de
Produccin o Logsticos
Desventaja
Falta de colaboracin
Se forma Comit con

representantes ventas
ventas,
marketing,
operaciones, finanzas
Ventaja
Alta integracin , coordinacin y colaboracin
Resulta en un MEJOR forecast de demanda
Pg.207

Metodologa
Tpicos iniciales de clarificacin
1) Base de Clientes: amplia o reducida
2) Estrategia de completacin de pedidos (order-fullfilment)
3) Caractersticas de los datos
4) Nmero de forecasts
5) Nmero de productos nuevos
6) Diferencias geogrficas (regionales)
7) Estacionalidad
8) Tendencias
9) Nivel de desarrollo de los sistemas y personas
10) Existencia y rol de presupuesto de ventas
11) Exactitud requerida
50 clientes; 50 clientes 100; > 100 clientes

Order-to-stock; Order-to-Finish; Make-to-order;
Design-to-order
Demanda total?, Cunta historia, nivel de detalle,
factores causales, etc.
N SKUL, N PDV, N canales distribucin
Variaciones de productos, nuevos productos, etc.
Patrones de Demandas por geografa negocio
Existencia de estacionalidad
Existencia de tendencia
Nivel educacional y experiencia; potencia sistemas
Existencia de presupuesto
Existencia de presupuesto
Pg.208
CICPERU
104
AM BUSINESS

Metodologa
Definiciones iniciales:
1) Definicin y nmero de familias de productos
2) Polticas S&OP
3) Definir el horizonte de planificacin
planificacin, frecuencia de forecasting
forecasting, el demand
demand time fence
fence, etc.
etc
4) Definir la poltica de inventarios y servicio al cliente.
5) Especificar y testear los algoritmos de forecasting.
6) Cuantificar el costo del error de forecasting (de subforcastear, y de sobreforcastear).
7) Anlisis FVA: Forecast Value Added.
8) Determinar drivers de la demanda. Especificar el manejo de eventos
9) Polticas de realineamiento entre el forecast operacional y las metas del negocio
10) Rough cut capacity planning para 1-2 recursos crticos (por ejemplo: planificar los
espacios del Centro de Distribucin).
Pg.209 11) Definir Balanced Scorecard para S&OP y DP.
Proceso de planificacin de la demanda

Flujo
Revisar los
supuestos
Comparar los
resultados
contra el forecast
Ejecucin del Plan
Documentar los
supuestos
Generar el base
line forecast
Limpieza de Histricos
Valores atpicos
Eventos
Conciliar el baseline
forecast con los
pplanes de venta ppor
familia de producto
Business Plan
Desarrollar planes
de ventas
Plan de ventas
por tem
Pg.210
CICPERU
105
AM BUSINESS
Proceso Demand and Supply Planning

Calendarizacin
Roles
Lunes
Planners
Ingresar eventos:
1) De previsin
2) Histricos
Martes
Mircoles
Viernes
Ejecutar rdenes
de traslado
Operaciones
Generar
rdenes de
traslado
Generar rdenes de
compras
Generar
rdenes de
traslado
3
Generar
rdenes de
traslado
Generar
reposicin
coordinada
Ejecutar rdenes
de traslado
Ejecutar rdenes
de traslado
Ejecutar rdenes
de traslado
Ejecutar rdenes de
compras
Informacin de
eventos
Ejecutar las rdenes de

compras
Cotizar
Product Managers
Semanas
posteriores
Recalcular parmetros
reposicin ROP y ROQ
Generar rdenes
de traslado
Compradores
Jueves
Informacin de
eventos
Mercado
Oferta de
mercado
Reposicin sucursales: Iquique, Antofagasta, Calama, Concepcin, Los ngeles, Copiap, Serena, Via, Rancagua
Reposicin sucursales: Concepcin, Los ngeles, Pto. Montt , Castro, Libertad
Reposicin sucursales: Iquique, Antofagasta, Calama Pta Arenas, Temuco, Talca
Reposicin sucursales: Copiap, Serena, Valdivia Pto. Montt
Proceso: Generacin de la Oferta

Meta de Mejoramiento: Fill Rate de Ventas > X%
Pg.211
11

Ejemplos
Total
compaa
Drivers de la Demanda por cada segmento de mercado

Consumo
Demanda Insatisfecha
Precio
Eventos: Retorno al Colegio, promociones, etc.
Circunstancias de los eventos
Unidad de
Negocios
Impulsores de la
Demanda
Familia productos
Subfamilia productos
Modelo / marca
Tamao paquete
SKU
SKU por Cliente
Algoritmos
Determinacin de
la Demanda
SKU por Cliente y Ubicacin
Definir el nivel de forecasting

Reglas de ajustes de forecasts y asignaciones (bottom-up,
top-down, middle-out),
Agregacin / desagregacin del Forecast
Drivers de la Demanda
Pg.212
CICPERU
106
AM BUSINESS

Jerarqua de productos
Agregacin / desagregacin del Forecast
Business Plan
2
Total
compaa
Unidad de
Negocios
Familia productos
Forecast consensuado
Forecast Operacional (Baseline Forecast))
Subfamilia productos
Modelo / marca
Tamao paquete
SKU
SKU por Cliente
SKU por Cliente y Ubicacin
Definir el nivel de forecasting
Reglas de ajustes de forecasts y asignaciones (bottom-up, top-down)
Pg.213

Entes involucrados
Consumos
Factores Causales
Proyectos
Impulsores de la
Demanda
Determinacin de
la Demanda
Stock previsto
Capacidades transporte,
y almacenamiento
Manejo de rdenes
Compra
Traslado
Determinacin de
los inventarios
Red de Distribucin
Segmentacin:
Productos
Proveedores
Usuarios
Demand and Supply Planner

Pg.214
CICPERU
Determinacin de
los costos logsticos
Usuarios
107
AM BUSINESS
Resumen S&OP
Macro actividades:
Category Review
Baseline Forecast mediano plazo

Split categora/segmento/marca/producto
Factores Causales
Eventos
Plan de Demanda a medio plazo
Pg. 215
Factores Causales
Baseline Forecast corto plazo

Split SKU
Restricciones externas
Factibilizacin Plan de Demanda
Eventos
e tos
Restricciones internas
Pg.215
KPIs
(Key Performance Indicators Indicadores clave de desempeo)
Dashboard (o panel de control)
Fill rate
Orden / Lnea
Ciclo de caja
efectivo a
efectivo
Exactitud del
Forecast
Tiempo de ciclo
del pedido
Tamao de los
pedidos
Variabilidad de
los pedidos
N de eventos
Fill Rate
Proveedores
Disponibilidad
Equipos
Eficiencia planta
Nivel de
utilizacin planta
y almacn
Nivel 0
Nivel 1
Drivers de KPI de nivel 0
Nivel 2
Drivers de 2 nivel
KPIs:
a) 40% en tiempo real (diario 7/24)
b) 30% semanales y
c) 30% mensuales.
Pg.216
CICPERU
108
AM BUSINESS

Visin multi-dimensional del error
Error de Sub-forecastear
Concepto
En millones
U$S %
Ventas Totales
Prdidas/ganancias
millones U$S
millones U$S
US$ 100
%
%E
Error
1%
Monto sub-forecasteado
US$ 1 =(1%*100)
% ventas perdidas
45%
Monto ventas perdidas
US$ 0,45 =(45%*1)

40%
Mark-up
Potencial prdida de utilidad de ventas perdidas
% de ventas asociadas
US$ 0,18 =(40%*0,45)

70%
Potencial prdida de utilidad ventas asociadas

Aumento % en costos de produccin
US$ 0,126 =(40%*0,45*70%)

20%
Aumento en costos de produccin
US$ 0,066 =( (1-0,45)*(1-0,4)*0,2 )
Costo despacho como % de las ventas
5%
% aumento costo despacho
25%
Aumento en costo despacho
US$ 0,006875 =((1-0,45)*(0,05)*0,25 )
Total prdidas/ganancias
Pg.217
US$ 0,380

Error de Sobre-forecastear
Concepto
Ventas Totales
% Error
En millones
U$S %
1%
US$ 1 =(1%*100)
Mark-up
40%
% vendido con un descuento
30%
Monto total de venta con descuento
US$ 0,3 =(30%*1)

40%
Potencial prdida/ganancia de descuento
US$ 0,0 = (0,3)*(0,4-0,4)
% transferencias para hacer ventas
10%
Costo Transferencias en %
1%
Costo total en Transferencias
US$ 0,001 = (1*0,1*0,01)
Costo obsolescencia
US$ 0,42 = (1-0,3)*(1-0,4)
% costo en deshacerse de productos obsoletos

Costo en deshacerse de productos obsoletos
Pg.218
CICPERU
Prdidas/ganancias
millones U$S
US$ 100
Monto total sobre-forecasteado
% descuento
millones U$S
1%
US$ 0,007 = (1-0,3)*(0,01)
Continua..
109
AM BUSINESS

Error de Sobre-forecastear
En millones U$S
%
Tcnica
Costo inters por exceso inventario
5%
Costo total por exceso de inventarios

Costo Bodega como % de la venta
Prdidas/ganancias
millones U$S
millones
U$S
US$ 0,021 =(1-0,3)*(1-0,4)*(0,05)

1%
Costo total Bodega
US$ 0,007 =(1-0,3)*(0,01)
Total prdidas/ganancias
US$ 0,456
Pg.219

Modelo de madurez del proceso de 4 estados
Estado 1
Forecast guiado por el Plan de Negocios
Forecast basado solo en despachos histricos
Se tratan todos los productos/clientes forecasteados de la misma forma
q de forecasts
No hayy jjerarqua
No hay anlisis estadstico de la demanda histrica
No hay entrenamiento para el personal en tcnicas de forecasting, y no hay documentacin del proceso de forecasting
Estado 2
Aproximacin bottom-up de forecasting
Forecasts basados en demanda ajustada (despachos histricos + ajustes por back-orders)
Jerarqua de forecasting parcialmente definida.
Uso de modelos de series de tiempo para analizar los patrones histricos de demanda.
Se reconocen que los eventos de marketing/promocin pueden impulsar la demanda.
demanda
Se
Uso limitado de herramientas estadsticas para analizar los patrones de demanda.
Reconocimiento de la relacin entre forecasting y el plan de negocios, pero el plan tiene precedencia.
Entrenamiento limitado al personal de forecasting, y documentacin limitada del proceso de forecasting
Continua
Para efectos de benchmarking
Pg.220
CICPERU
110
AM BUSINESS

Modelo de madurez del proceso de 4 estados
Estado 3
Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down
Forecasts basados en demanda ajustada internamente (despachos histricos + ajustes por venta perdida)
Se usa clusterizacin de productos y clientes, para la importancia del forecasting.
Identificacin de categoras
g
de pproductos qque no requieren
q
de forecastingg ((tems kanbans,, make-to-order,, demanda dependiente).
p
)
Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
Forecasts en diferentes niveles de la jerarqua de forecasting.
Se incorpora forecast cualitativo desde marketing, ventas, y operaciones.
El forecast impulsa al Plan de Negocios
Entrenamiento adecuado al personal de forecasting, y documentacin adecuada del proceso de forecasting
Estado 4
Aproximacin de forecasting bottom-up y top-down con reconciliacin.
Clientes
Clientes CPFR, VMI (inventario manejado por proveedor, o manejado en forma conjunta).
Se usa completa clusterizacin de productos y clientes, para el forecasting basado en importancia estratgica.
Reconciliacin de forecasting en todos los niveles de la estructura de forecasting.
Para el anlisis de los patrones de demanda histricos, uso de series de tiempo y regresiones.
Desarrollo simultneo de forecasting y planes de negocio, con reconciliacin peridica entre ambos.
Ajustes apropiados de los forecasts, dadas las tendencias de la fuerza de ventas.
Entrenamiento permanente en anlisis cuantitativo estadstico, cualitativo y comprensin del ambiente del negocio, soporte de
la alta gerencia al proceso de forecasting.
Pg.221
Benchmarking
Antigedad de la funcin de Forecasting
Aos de antigedad
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7.4
6.9
6.7
5.9
5.5
5.4
5.3
3.4
1.3
Industria
Pg.222
CICPERU
111
AM BUSINESS
Benchmarking
Nmero de Planners por empresa
N de Planners
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
7.8
7.4
5.9
5.2
5.2
4.2
3.6
2.3
1
Industria
Pg.223
Benchmarking
Dnde reside la funcin de forecast
Dnde reside la funcin de forecasting
12%
3%
6%
Finanzas
12%
15%
Depto.Forecasting
12%
Logstica
Marketing
Operaciones/produccin
Ventas
15%
25%
Planificacinestratgica
Otros
Pg.224
CICPERU
112
AM BUSINESS
Benchmarking
Nivel educacional para los Planners
3% 4%
InstitutoSuperior
p
45%
49%
LicenciadoUniversidad
(Ingeniera,etc.)
Master
Ph.D.
Pg.225
Benchmarking
3% 4%
InstitutoSuperior
p
45%
49%
LicenciadoUniversidad
(Ingeniera,etc.)
Master
Ph.D.
Pg.226
CICPERU
113
AM BUSINESS
Benchmarking
Horizonte de Forecasting
Horizonte de Planificacin
45%
39%
40%
35%
29%
30%
25%
20%
17%
15%
15%
10%
5%
0%
Unmes
Untrimestre
Unao
Msde1ao
Pg.227
Benchmarking
Unidades de tiempo de planificacin (Time-Buckets)
Time-buckets
60%
50%
50%
41%
40%
35%
25%
24%
30%
18%
20%
24%
Resumen industrias
24%
Industria
25%
Retail
15%
11%
8%
10%
0%
0%0%
0%
Forecasts
semanales
Forecasts Forecasts
mensuales trimestrales
Forecasts Forecastsde
anuales msde1ao
Pg.228
CICPERU
114
AM BUSINESS
Benchmarking
Existencia formal del proceso S&OP
Existencia proceso S&OP

120%
100%
38%
80%
33%
42%
60%
80%
NoexisteS&OP
SexisteS&OP
40%
62%
58%
Todos
Industria
67%
20%
20%
0%
Consumo
masivo
Transporte
Pg.229
Benchmarking
Satisfaccin con mtodo de Forecasting
Tamao
%
%
% neutral
muestra satisfaccin
insatisfecho
Tcnica
Con Ind Con
Ind Con Ind Con
Ind
Cualitativas
Expectativas
p
clientes
69
40
40
57
35
28
25
15
Comit ejecutivo (forecast

consensual)
72
38
35
34
36
40
29
26
Composicin fuerza ventas
76
41
26
49
24
24
50
27
Media mvil
98
54
39
46
36
30
25
24
Alisado exponencial
91
51
70
73
23
25
Box-Jenkins
38
25
42
48
45
36
13
16
Con: mercados de consumo

Ind: mercados industriales
Cuantativas
Descomposicin
50
23
62
61
24
35
14
Anlisis de ciclo de vida
54
28
37
36
48
46
15
18
Regresin
80
47
66
68
29
28
Anlisis de tendencias
75
46
41
65
44
31
15
Redes Neuronales
21
24
56
62
33
14
11
Sistemas expertos
37
16
46
38
49
50
12
Fuente:J. Mentzar M.
Fuente:J
M Moon
Ao 2005
Pg.230
CICPERU
115
AM BUSINESS
Benchmarking
Participacin de mercado de los sistemas de Planificacin
Participacin de mercado de los sistemas de Planificacin
25%
20%
20%
18% 17%
15%
10%
5%
8%
7%
7%
6%
4%
4%
2%
2%
2%
3%
0%
Ao 2004
Pg.231
13. Limitaciones del Proceso Sales

and Operations Planning (S&OP)
Pg.232
CICPERU
116
AM BUSINESS
Brechas en requerimientos de periodicidad del proceso S&OP

Gaps en frecuencia de anlisis
Semanal
Mensual
Mensual
Ventas
Operaciones
Diario
Finanzas
Semanal
Semanal
Mensual
Pg.233
Impacto en el negocio de la baja frecuencia del proceso S&OP
S&OP Mensual
Actual
IBP Diario, Semanal, mensual

Plan
Plan
Actual
Volatilidad de la demanda
Volatilidad en la oferta
Volatilidad en los costos de entrada
Ajuste y alineamiento semanal del Plan de

Negocios (Ventas, Operaciones y Finanzas).
Respuestas aisladas (no integradas) a la volatilidad

Largos tiempos de respuesta a la volatilidad
Supuestos de relaciones lineales
Pg.234
CICPERU
117
AM BUSINESS
Brechas de datos usados en el proceso S&OP

% de empresas que usan
el dato
Categora de dato
% de empresas que requieren usar

el dato
Gap en datos
Demanda del cliente / consumidor
48%
86%
38%
Restriccin de capacidad de distribucin
21%
57%
36%
Restricciones de transporte
22%
56%
34%
Eventos y factores causales
22%
47%
25%
Costos
46%
69%
23%
Restriccin de materiales (tems de abastecimiento)
46%
67%
21%
Informacin agregada de ventas de la industria
17%
38%
21%
Restriccin de capacidad de produccin
56%
77%
21%
Fuente:
AberdeenGroup,
AberdeenGroup July 2006
Encuesta realizada a 140 empresas en los sectores aeroespacial, ropa, de automotriz productos qumicos, electrnicos, bienes de consumo (11%), alimento /
bebida (10%), industrial, fabricacin de equipo (10%), y otras industrias.
59% de los participantes de USA, 18% de Europa, 11% de Asia/Pacfico.
Encuestas realizadas en los meses de Junio-Julio del ao 2006, va web con apoyo telefnico.
Pg.235
Brechas de anlisis en el proceso S&OP

% de empresas que realizan un balanceo Demanda Oferta basado en Utilidades
12%
5%
6%
Lo tiene implementado
9%
El 83% de las empresas sealan que sus

procesos, datos y tecnologas no permiten
realizar un proceso S&OP que se oriente al
Demand Management (Demand Shaping)
Intent pero fall debido a alguna razn

No lo tiene
No tiene suficientes datos
Lo est implementando
68%
Fuente:
AberdeenGroup, July 2006
Encuesta realizada a 140 empresas en los sectores aeroespacial, ropa, de automotriz productos qumicos, electrnicos,
bienes de consumo (11%), alimento / bebida (10%), industrial, fabricacin de equipo (10%), y otras industrias.
59% de los participantes de USA, 18% de Europa, 11% de Asia/Pacfico.
Encuestas realizadas en los meses de Junio-Julio del ao 2006, va web con apoyo telefnico.
Pg.236
CICPERU
118
AM BUSINESS
Brechas de sistemas: Situacin tpica S&OP a nivel tecnolgico en las

empresas
Sistemas de Presupuestacin
Presupuesto
Proceso tpico S&OP mensual
Meta Financiera
Sistemas de Planificacin para el Supply Chain

Plan de Demanda
Plan de Oferta
Sistemas de Ejecucin ERP

Resultados Actuales
DESARROLLO SOBRE ERP (Sap,

Baan, etc.)
Pg.237
14. Proceso IBP (Integrated

Business Planning)
IBP = Proceso S&OP Versin 2.0 = Profit Sales and Operations
Planning (PS&OP)
Pg.238
CICPERU
119
AM BUSINESS
Qu es Integrated Business Planning?
Definicin del Gartner (www.gartner.com ):

j
de pprocesos,, sistemas y competencias
p
qque conforman la capacidad
p
de modelamiento y
"Un conjunto
alineamiento estratgico pendiente o faltante en los procesos de coordinacin de operaciones y
ventas (S&OP) tradicionalmente enfocados en las operaciones. La planificacin Integrada de
Negocios (IBP) rene el gerenciamiento del desempeo corporativo con el proceso S&OP, agregando
la capacidad de hacer anlisis y modelamiento estratgico y financiero.
IBP: El concepto de Integrated Business Planning surgi en el ao 1996 en la Universidad de

Massachusetts, USA.
Pg.239
Visin tecnolgica del proceso IBP con un software avanzado

Sistemas de Presupuestacin
Presupuesto
Meta Financiera
Soluciones del tipo Integrated Business Planner

Gap
Riesgos
Plan Financiero
Anlisis causa-efecto
Sistemas de Planificacin para el Supply Chain

Plan de Demanda
Acciones para lograr

la Meta
Plan de Oferta
Anlisis holstico del

i
impacto
t
Sistemas de Ejecucin ERP
Resultados Actuales
Alineamiento
Plan Redefinido
Pg.240
CICPERU
120
AM BUSINESS
Proceso IBP semanal con responsabilidades por Rol
Lder IBP
Carga Plan
Financiero Mensual
g el Plan de
Carga
Demanda
07
Identifica
Gaps
03
04
g el Plan de
Carga
Oferta
05
08
Publica
Plan
Pl
Refinado
Finaliza
Plan
09
Opciones &
Acciones Meta
13
06
Crea Plan
Financiero
Anlisis
Causa Efecto
12
02
Conversin a
metas semanales
10
Anlisis holstico
del impacto
11
Tomador de
decisin
Usuario
Establece
Restricciones
01
Revisa Opciones y
Resultados
Pg.241
Pasos que No son

obligatorios a nivel
semanal
Pasos que son

obligatorios a nivel
semanal
Proceso IBP: Medicin del impacto financiero

Desconexin en el tiempo entre el S&OP y las Finanzas
Planificacin S&OP
Fin del
Perodo
Decisin
Planificacin
S&OP
Ejecucin
Aprender, adaptar,
re-planificar
Impacto Financiero
Integrated Business Planning

S&OP y Planificacin
Financiera
Escenarios
futuros de alta
exactitud
Fin del
Perodo
Decisin
Ejecucin
Aplicar el aprendizaje
en los siguientes escenarios futuros
Cierre de lazo en el
aprendizaje
Pg.242
CICPERU
121
AM BUSINESS
Reunin de IBP: Agenda
1.
Revisin de la agenda anterior
2.
Revisin de los resultados:
3.
Ventas v/s Forecast
Produccin v/s Plan
Inventarios v/s Plan
Revisin de los planes por familia de productos:
Supuestos base
Presupuesto de ventas
Restricciones
Escenarios
Toma de Decisiones
Mejora relevante del IBP

respecto al S&OP
4
4.
A li i d
Anlisis
de gaps (B
(Business
i
vs Operational
O
ti l Pl
Plan)) y escenarios
i de
d oferta
f t y de
d demanda
d
d (What-if)
(Wh t if)
5.
Nuevos productos
6.
Proyectos especiales
7.
Resumen de acuerdos y tareas
8.
Crticas al proceso
Pg.243
Mejoras del proceso IBP respecto al S&OP

Enfoque tpico S&OP
Nuevo Enfoque: IBP
Proceso Mensual
Proceso Semanal
Se asume la demanda
Se modifica la demanda
(Demand Shaping)
No se manejan escenarios
de demanda
Escenarios de demanda
Upside
Downside
Forecast en unidades
Forecast tambin se
expresa en Ingresos y
Utilidades
No se manejan escenarios
de oferta
Optimizacin de la cadena
Escenarios de Oferta
Profit based supply

demand balancing
Revenue Management
Strategic Pricing
Pg.244
CICPERU
122
AM BUSINESS
S&OP versus IBP

2
1
S&OP
IBP
S&OP no est explcitamente alineado

con la estrategia de la empresa.
Alineado en forma explcita y

cuantitativamente con la estrategia.
No asegura el mejor resultado

financiero.
Funcin de optimizacin de
maximizacin de utilidades (u otra).
Integracin financiera
Tpicamente los anlisis son

secuenciales y estn basados en
supuestos desactualizados.
Integracin de compras, conversin,

inventarios, ventas y finanzas.
Agilidad del proceso
Dificultad en poder adaptarse a la

dinmica del mercado.
Gran facilidad para realizar simulaciones

del tipo what-if, previo, durante y
posterior a las reuniones del S&OP.
Tpicamente Planificacin mensual, y

manejo de perodo congelado.
En base a una segmentacin de

productos, definir ciclos de planificacin
diarios, semanales y mensuales.
Estrategia de la empresa
Optimizacin
Frecuencia del proceso
Unidad de anlisis
Tpicamente a nivel de familias de

productos.
Es posible llegar hasta el SKU-Cliente.
Pg.245
S&OP versus IBP

2
1
S&OP
Supply Planning
La planificacin de inventarios es
tpicamente nivel por nivel (ROP y
EOQ).
IBP
Modelamiento multinivel (multi-echelon)
de los inventarios, es decir, optimizacin
de la cadena completa).
Pg.246
CICPERU
123
AM BUSINESS
Modelamiento en IBP
COMPRAS
Precio
$/Lb
Chocolate
2,0
COSTOS
PRODUCCIN
Disponibilidad
Lb /perodo
12.000
NUT
Chocolate
4,0 Lbs
250
$ / Hora
6,0 Lbs
Costo
Variable
2,0
$ / Caja
NUT
40
Costo
Fijo
$ / Semana
MEGA
30
Azcar
1,0
6.000
Azcar
2,0 Lbs
4,0 Lbs
Nueces
3,0
8.000
Nueces
4,0 Lbs
0 Lbs
Tasa de
produccin
100
cajas / Hr
125
cajas / Hr
Pg.247
Capacidad
VENTAS
MEGA
M/O
Directa
2.000
$ / Caja
Determinar:
Mix ptimo de producto para maximizar la utilidad
Cuellos de botella para aumentar la utilidad
Posibles lneas de accin
Buscar nuevos proveedores
Ampliar capacidad de produccin
40 Hr Maq / Semana
Aproximacin metodolgica
1. Definir modelo
Objetivos y alcances del

modelo
Requerimientos de datos
Prioridades en la construccin
del modelo y secuencia.
2. Construir y validar el
modelo IBP
3. Anlisis & colaboracin
Diagrama de flujo del proceso

Modelamiento financiero
Entrada de datos
Validacin
Definicin de escenarios y
anlisis
Anlisis en el equipo
Comparacin de escenarios
4. Entrega, desarrollo &

entrenamiento
Recomendaciones al cliente
Transicin en la herramienta
Entrenamiento
Documentacin
Seguimiento del proyecto y
anlisis (a medida que se
requiera).
Construccin del modelo: 2-5 meses (funcin del alcance y calidad de los datos)
+
Determinacin de los escenarios y mejores cambios en el negocio: 1-3 meses
TOTAL: 5-8 meses
Pg.248
CICPERU
124
AM BUSINESS
Calibracin del modelo

El caso base se valida con los resultados actuales
La vista de nombre
Current
C
t muestra
t un
modelo P&L para
representar la situacin
actual El Base Case
muestra el P&L obtenida
de la Contabilidad (fuente
independiente). La
validacin consiste en
reconciliar estos nmeros,
demostrando que el
modelo representa las
condiciones
operacionales
p
y
financieras.
Son esperables
pequeas varianzas
que reflejan la
incapacidad de
reflejar la actividad
histrica de la
empresa con una
precisin del 100%.
Pg.249
249
Proprietary and Confidential
Modelamiento
Modelo
Mix de Productos
Compras
Produccin
Centros de Distribucin /
Transporte /
Inventarios
Clientes
Costos/Finanzas
Pg.250
CICPERU
125
AM BUSINESS
Organizacin de un proyecto IBP

Equipo de Proyecto
Gerente General
Plan Estratgico + Business Plan
Comercial
Finanzas
Operaciones / Logstica
Master Planner
Restricciones
R
ti i
Metas
Restricciones
R
ti i
Metas
Restricciones
R
ti i
Metas
Tpicamente: Gerencia de Supply Chain
TI
Pg.251
15. Inventarios
Pg.252
CICPERU
126
AM BUSINESS
Por qu tener stocks?
La brecha en el tiempo de entrega:

Adquisiciones
Manufactura
Entrega
Logistic Lead-Time
Tiempo requerido por la
orden de cliente
Brecha en el tiempo de entrega:
- Reduccin de tiempos de ciclo
- Obliga a tener stocks
Variabilidades
Economas de escala
Forward buying
Pg.253
Sntomas de una gestin pobre de inventarios
Alto nmero de pedidos cancelados

Gran nmero de pedidos pendientes de servir (back orders retro rdenes)
Incremento de la inversin en los inventarios, mantenindose constante el % de
pedidos pendientes o incompletos
Deterioro de la relacin con los clientes, ya sea por el incremento de la compras
anuladas, disminucin de los pedidos, o prdida de los clientes.
Escasez peridica de espacio suficiente para almacenar los inventarios
Alta varianza en la rotacin de los inventarios, en los tems principales
Pg.254
CICPERU
127
AM BUSINESS
Algunas maneras de mejorar los inventarios
Clusterizacin de los tems

Planificacin multi nivel de los inventarios
Disminuir los tiempos de ciclo
Eliminacin/reduccin de los tems de baja rotacin,
rotacin y/o de los tems obsoletos
Anlisis de los tamaos de las unidades de ventas, y de la estructura de
descuentos
Examen de los procedimientos de logstica inversa
Mejora en los procedimientos y mecanismos de sustitucin de productos
Instalacin de sistemas de reposicin automtica
Medicin de Fill Rates a nivel de SKUs
Anlisis de las caractersticas de la demanda
Desarrollo de un plan formal de ventas y abastecimiento
Pg.255
16. Errores ms frecuentes en

la gestin de Inventarios
Pg.256
CICPERU
128
AM BUSINESS
1) La estimacin de la Demanda se realiza con un

nico mtodo
Esto es muy riesgoso, porque los patrones del consumo varan significativamente segn la etapa en
el ciclo de vida de los SKUs, y
La tcnica de estimacin para un tem de baja variabilidad, en la mitad de su ciclo de vida, debe ser
diferente al de tems de alta variabilidad,, e tems de corta vida til.
Los productos nuevos sin datos de consumo histrico, requieren de tcnicas especiales
Un algoritmo estndar de estimacin, aplicado a un tem de corta vida til, puede significar la
prdida de oportunidades de ventas
Los SKUs que son parte de campaas (cambios por mejoras) y promociones (descuentos por
sobre stock, penetracin de mercado) requieren de tcnicas causales para aislar los efectos, y a su
vez entender los efectos de canibalizacin (disminucin brusca) de los tems no promocionados
Pg.257
1) La estimacin de la Demanda se realiza con un

nico mtodo
Cantidad
Consumida
Das desde
l
lanzamiento
i t
Baja variabilidad
Alta variabilidad
Item de corta vida til
Pg.258
CICPERU
129
AM BUSINESS
2) La limpieza de los datos se realiza deficientemente
Se debe distinguir entre los cambios sistemticos del consumo versus los aleatorios (ruido)
Antes de aplicar el mdulo de estimacin, se debe estar seguro que los datos estn limpios de
valores atpicos
Fuentes de distorsin de la demanda: actividades de promociones, campaas, errores en el ingreso
de datos, devoluciones inusuales de clientes, no limpieza de los backlogs muy antiguos, fallas en el
sistema informtico. Es esencial aislar estos efectos.
Para tems estacionales, la limpieza del consumo tambin impacta en la exactitud del perfil
estacional.
Pg.259
2) La limpieza de los datos se realiza deficientemente
Das de Inventario
Sin limpieza
de consumo
Con limpieza
de consumo
Nivel de Servicio
Sin limpieza
de consumo
Con limpieza
de consumo
Tambin se deben limpiar los lead times de los proveedores. Por ejemplo: un lead time muy largo en
una ocasin, debe ser limpiado para no distorsionar la estimacin del lead time usado en los clculos
de reposicin.
Pg.260
CICPERU
130
AM BUSINESS
3) La eficiencia computacional no es una consideracin

importante
El tiempo de procesamiento por SKU es pequeo, pero dada la explosin de SKUs, el tiempo total de
procesamiento puede ser alto
Tambin a medida que aumenta el nmero de puntos de distribucin (bodegas) aumenta fuertemente
el tiempo de proceso.
Tiempo de
procesamiento
Nmero de SKUs
Escala logartmica
Pg.261
4) La metodologa de reposicin es la misma para

todos los SKUs
Tpicamente se utiliza un modelo de reponer a X veces la Demanda:

Estos puntos se determinan subjetivamente
Y no se consideran factores tales como: lead time, variabilidad del lead time, servicio al cliente
deseado, variabilidad del consumo, velocidad del consumo (rotacin), impactos temporales en el
cons mo (e
consumo
(eventos
entos promocionales
promocionales, etc)
Factores que deben ser considerados:
Inductores de la Demanda
Estrategia de servicio diferenciado a los SKUs: segmentar los tems con diferentes niveles de
servicio.
Ejemplo: otorgar un nivel de servicio ms alto a los productos de alto volumen y baja
variabilidad, y un nivel de servicio bajo a los de bajo volumen y alta variabilidad.
Pg.262
CICPERU
131
AM BUSINESS
4) La metodologa de reposicin es la misma para

todos los SKUs
Estrategia de servicio diferenciado a los clientes: otorgar un mejor servicio a los clientes ms
rentables y estratgicos
Criticidad del producto en el negocio
Un tem de alta criticidad es aquel cuyo costo de quiebre de stock es muy alto (mquina
d t id )
detenida).
Disponibilidad de un mecanismo de emergencia en quiebres de stock:
Un SKU puede tener un alto costo de quiebre de stock, pero puede ser relativamente
rpido y barato de despachar de una ubicacin diferente en la red. En este caso, una
bodega central puede tener un stock de seguridad consolidado para despachos de
emergencia.
Tambin se pueden centralizar los tems de baja-media rotacin, y los tems de alto costo.
Pg.263
5) De acuerdo a la clase de rotacin, se establece el mismo

nivel de servicio para todos los tems de cada grupo de la clase
Esto sera vlido si: todos los tems de cada grupo tienen el mismo costo de adquisicin, igual costo de
inventario, iguales mrgenes de ventas.
Dado que existen variaciones significativas en costos y en mrgenes, los niveles de servicio deben
considerar las clases de rotacin, margen (comercial) y costos
As tambin, debe establecerse la variabilidad como medida de complejidad (inductor de costos
logsticos)
Pg.264
CICPERU
132
AM BUSINESS
6) Se ignoran las conversiones de las unidades de

producto a travs de la cadena logstica
Cada miembro de la cadena requiere proyectar su Demanda en su unidad de medida ms usable y
econmica. Las unidades de medida van cambiando en la cadena
Las conversiones de unidades de productos se deben realizar automticamente en el sistema
Deben considerarse los embalajes mnimos de los tems de bajo costo.
Pg.265
7) Se ignora el efecto ltigo (bullwhip effect) o

se maneja incorrectamente
Efecto ltigo: Consiste en la distorsin de la Demanda a medida que se transmite hacia atrs en la
cadena logstica:
Un cambio relativamente pequeo del consumo de los consumidores puede ocasionar cambios en
las etapas anteriores de los niveles de inventario que superan con mucho la magnitud del cambio a
nivel del consumidor
consumidor.
Ocurre en los sistemas de distribucin ....
Bodega del proveedor
Centro de Distribucin regional
Inventario en mltiples ubicaciones

Bodega del retail
Consumidor
Pg.266
CICPERU
133
AM BUSINESS

Pedido Bodega
Pro eedor
Proveedor
Pedido Bodega
Retail
Pg.267

Ejemplo:
Polticas de servicio:
En Bodega Retail: mantener un inventario equivalente 3 semanas
B.Central: mantener un inventario equivalente
q
8 semanas
En B. Proveedor: Mantener un inventario equivalente 12 semanas
Por alguna razn (promocin) el consumo en la B. Retail aumenta en el ltimo mes en un 10%
en relacin al mes anterior
Si todos desean mantener el nivel de servicio (en semanas de consumo), las rdenes son las
siguientes:
C: consumo mes anterior
Stock de Seguridad Retail = C * (3) / (52/12) = C * 36/52 = C * 9/13
Reposicin mensual Retail = C * (1 + 0,1 + 0,1*(9/13) ) = C * 1,1692
aumenta en un 16,92%
Pg.268
CICPERU
134
AM BUSINESS

Stock de Seguridad B.Central = C * (8) / (52/12) = C * 24/13
Reposicin mensual B.Central= C * (1 + 0,1692 + 0,1692*(24/13) ) = C * 1,4816
Stock de Seguridad
g
B. Proveedor a = C * ((12)) / (52/12)
(
) = C * 36/13
Reposicin B.Fbrica= C * (1 + 0,4816 + 0,4816*(36/13) ) = C * 2,8153
Un aumento en el consumo del 10% ha significado un aumento en los inventarios en el Proveedor
de 181%!!
En la cadena logstica, cuanto mayor es el nmero de bodegas, y cuanto ms extensos son los
tiempos de entrega, mayores son las fluctuaciones!!
Pg.269

Causas:
Cada empresa maneja su Demanda independiente en la cadena
Manejo de lotes de pedidos (consolidaciones de camiones)
Reacciones a variaciones de precio
Quiebres
Q i b dde stock
t k
Demora en la iniciacin de los pedidos
Demora en la reposicin de stocks
Formas de combatir el efecto ltigo:
Control centralizado del inventario
Compartir la Demanda, desde el punto ms cercano al consumidor hacia atrs en la cadena
Reducir los tiempos de ciclo
Pedidos en forma electrnica
Combinar en forma econmica varias reposiciones
p
ppequeas
q
desde varios pproveedores (p
(para
varios clientes)
Cargas mixtas en transporte (reducir cargas completas de un producto)
Evitar cambios frecuentes en los precios.
Pg.270
CICPERU
135
AM BUSINESS
8) Clculo y uso incorrecto de la Demanda

(forecasts)
Manejo incorrecto: la Demanda de los prximos 6 meses: se calcula: Demanda mes actual * 6
La Demanda debe se dependiente de la fecha (da, o semana, o mes del ao)
Se deben modelar las tendencias y estacionalidades (mensuales)
Se deben considerar los eventos especiales que afectan la Demanda:
promociones, compras especiales, introducciones de tems nuevos (campaas), nuevos clientes
las estimaciones de estos eventos deben incorporar tanto los datos histricos como factores
externos
Pg.271
9) No se consideran oportunidades de beneficios en

el lado de la compra
Tpicamente slo se considera el lado de ventas en la reposicin. Sin embargo, tambin se deben
considerar las oportunidades econmicas de compras:
descuentos, condiciones de pago ms favorables
Forward buying (compras anticipadas)
Se justifica en los casos en que el costo de inventario es inferior al ahorro en costo de compra
Muy aplicable en negocios con bajos mrgenes o mrgenes decrecientes
Pg.272
CICPERU
136
AM BUSINESS
10) Las mtricas de control de gestin se mantienen

pobremente
Para seguir el rendimiento de la Demanda se requiere de mtricas exactas y a tiempo. Los datos vitales
son:
Lead time en la cadena
Proveedores: % pedidos completos entregados a tiempo
Quiebres de Stock para los tems demandados
Nivel de Servicio para los tems demandados
Rotacin del inventario
Pg.273
17. Aspectos tcticos en la

gestin de Inventarios
Pg.274
CICPERU
137
AM BUSINESS
Aspectos tcticos Inventarios

1.
2.
El objetivo de optimizacin es el Costo Total

Componentes claves del costo (no siempre estn todos presentes):
Precio neto
Transporte
Costo de mantener inventario:
Costo de capital del Inventario
Bodegas: manipulacin y almacenamiento
Obsolescencia y deterioro fsico
Movimiento de materiales
Costo demanda insatisfecha (costo ventas perdidas + costo back order)
Transparencia de la informacin en la cadena
Las Demandas se deben compartir
p
en toda la cadena
Tambin se debe compartir informacin de las programaciones de reposicin
Se deben reducir los tiempos de ciclo
Alta frecuencia en la ejecucin del Sistema de Reposicin de Stocks. Frecuencia: 1-2
veces/semana
Transmisin electrnica de las rdenes de reposicin
Pg.275

3.
4.
5.
Se usan modelos multi etapas de gestin de inventarios

Se optimiza simultneamente a todos los miembros de la cadena
Las estrategias de reposicin PULL se prefieren a las PUSH
Se deben usar seales de Demanda lo ms cerca posible del cliente final.
La Demanda del cliente final arrastra los inventarios de las bodegas de faenas, las cuales
arrastran
t la
l reposicin
i i dde llas bbodegas
d
centrales,
t l llas cuales
l arrastran
t a llas compras a llos
proveedores
Se deben manejar en forma automtica las conversiones de las unidades de medida en la
cadena
Slo se acepta PUSH para introducir productos nuevos
Se consideran todos los drivers de la demanda
Consumo y lead times
Variabilidad del consumo
Variabilidad de los lead time
Criticidad de los tems (costo del quiebre de stock)
Precios y cambios de precios
Eventos futuros: promociones, markdowns, cambios en layout en gndola
Programas de marketing
Nivel de Servicio
Pg.276
CICPERU
138
AM BUSINESS

6.
Discriminacin de productos y clientes

Discriminacin de productos en base a diferentes criterios:
Clase
Concepto
Rotacin
Cantidad vendida en PDV o despachada en CD

CD, en 5 segmentos:
A+
A
B
C
D
Margen
(Precio-Costo)* Cantidad, en 3 segmentos:

Alto Margen
Medio Margen
Bajo Margen
Variabilidad
(Desviacin estndar / valor medio), en 3-4 segmentos

Baja Variabilidad
Media Variabilidad
Alta Variabilidad
Pg.277

Variables de Clusterizacin:
Criticidad en
el Negocio
Antigedad
g
del consumo
Frecuencia
de Consumo
Mrgenes
Variabilidad
del Consumo
Lead time
de reposicin
Clusterizacin
1. Dinmica
2. Peridica
100% del Item

Master
Precio de Costo
Variabilidad
del tiempo entre
consumos
Proveedor Nacional o
Extranjero
Ventas
En base a los clusters se define

1. La estrategia de inventarios
2. El Nivel de inventarios
3. La Localizacin de inventarios
4. La Arquitectura de distribucin
Pg.278
CICPERU
139
AM BUSINESS
Discriminacin de productos en base a la variabilidad:

Items de baja variabilidad y alto volumen: Nivel de Servicio ms alto: 95%
tems de baja variabilidad y bajo volumen: Nivel de Servicio alto: 90%
tems de alta variabilidad y alto volumen: Nivel de Servicio bajo: 80%
tems
dde alta
l variabilidad
i bilid d y bajo
b j volumen:
l
Nivel
Ni l de
d Servicio
S i i ms
bajo:
b j 60%
Discriminacin de productos en base a la rentabilidad (negocio comercial):
Volumen
por SKU
Proveer alta
disponibilidad (2)
Reducir costos
(1)
Revisar (3)
Alto
Bajo
Entrega JIT (4)
Bajo
Alto
Margen de contribucin por SKU
Pg.279

7.
Simplificar el diseo de la red de Distribucin:

El costo de un sistema logstico es generalmente proporcional al nmero de movimientos de los
productos. Cada vez que un tem es bajado, almacenado y pickeado nuevamente, contribuye
enormemente al costo!.
No deben existir contraflujos en la red
Los traspasos entre Bodegas de Terreno deben ser excepciones
CD 8
CD 7
CD 6
CD 1
Bodega Central
CD 5
CD 2
CD 3
CD 4
Pg.280
CICPERU
140
AM BUSINESS

8.
Se deben modelar explcitamente los efectos de interaccin entre tems diferentes

Items relacionados:
Items complementarios: el aumento de la demanda de un tem significa el aumento de la demanda
de los tems relacionados
Items substitutos: el efecto contrario para los tems que compiten entre s
9.
Reduccin y estandarizacin de materias primas e insumos. Postponement

Menos SKUs
Menos proveedores
Make-to-finish cuando llega el pedido
Pg.281
18. Modelos Clsicos de

Inventarios
Pg.282
CICPERU
141
AM BUSINESS
Modelo Clsico de Inventarios
Proveedor
Lead Time
Centro de Distribucin
Lead Time
Retailers
Consumidor
Pg.283
Comportamiento de los stocks
Bajo certidumbre:
STOCK MEDIO = Q/2
unidades
LOTE DE COMPRA
STOCK MEDIO
das
Supuestos:
Demanda constante
Tiempo de entrega constante
Lote de compra constante
Pg.284
CICPERU
142
AM BUSINESS
Modelo ms bsico de inventarios (stock to

demand)
Stock mximo = x semanas de ventas
Stock mximo = mximo (factor * x semanas de Ventas; UME)

factor: ppromociones;; UME: unidad mnima de exhibicin
Y no se consideran factores tales como: lead time, variabilidad del lead time, servicio al cliente
deseado, variabilidad del consumo, velocidad del consumo (rotacin), costo del tem, etc.
Pg.285
Comportamiento de los stocks
Bajo incertidumbre:
STOCK MEDIO = Q/2 + SS
unidades
Q: LOTE DE COMPRA
STOCK MEDIO
STOCK DE
SEGURIDAD
Supuestos:
Demanda variable
Tiempo de entrega variable
Lote de compra constante o variable
das
Pg.286
CICPERU
143
AM BUSINESS
Gestin de inventarios (ROP; EOQ)
Punto de Reorden (ROP) en un ambiente de incertidumbre, tanto en la demanda como

en el lead-time:
ROP = d {{durante Lt+R } +K *

Se repone si:
Cantidad a reponer:
( Sd + d * SLt / Lt)) * ((Lt + R))
Stock previsto < ROP

mximo ( EOQ ; ROP stock previsto )
d: forecast de la demanda
K: constante dada por el Nivel de Servicio establecido
R: perodo de reposicin
Lt: lead time de reposicin
Sd : desviacin estndar de la demanda
SLt : desviacin estndar del lead time de reposicin
: Raz cuadrada
Pg.287
Gestin de inventarios (ROP; EOQ)
Cantidad a Comprar que minimiza la suma de 2 Costos:

Costo de mantener inventario + Costo de Orden
EOQ =
2*D*R
----------------C*i
D: demanda del tem por unidad de tiempo;

R: costo de la orden;
C: costo del tem;
i: tasa de inters por unidad de tiempo;
El nmero
o de
d pedidos
p d do en el ao:
a o No
o = D / EOQ
OQ
La frecuencia de compras en das = 365/No
Pg.288
CICPERU
144
AM BUSINESS
Tipos de Nivel de Servicio
Tipo de Nivel de
Servicio
tems y algoritmos
Observaciones
Probabilidad (P1) de
que no hay quiebre de
stock en el ciclo de
reposicin
Donde quiebre de stock se define como la ocasin en que el stock

previsto cae a nivel cero
Fraccin de la
demanda (P2: Fill Rate)
que se satisface desde
la bodega
El Fill Rate es la fraccin de la demanda del cliente que satisface sin

backorder ni venta perdida
Si un tem se compra 20 veces/ao, y su P1 = 90%

N quiebres al ao: 0.1 * 20 = 2 quiebres/ao
Si un tem se compra 1 vez/ao, y su P1 = 90%
De tabla de distribucin normal, con P1 se obtiene k
N quiebres al ao: 0.1 * 1 = 0.1 quiebres/ao, o de otra

forma: 1 quiebre/10 aos
Donde
G (k) = (1 P2 ) * Q / lt ; de tabla de distribucin normal con G (k) se
obtiene k
Donde Q y lt deben estar en la misma base de tiempo. Si se llevan a
una base semanal, y suponiendo que no hay variabilidad del lead time:
lt = (Desviacin std mensual de la demanda) / Raiz (semanas por mes)
* RAIZ (Tiempo de ciclo proveedor + Perodo de compra )
Q = demanda semanal * Perodo de compra
Dado G(k), de tabla (o planilla Excel) se obtiene k.
( P2 ) Fill Rate requerido: 99%

Semanas por mes: 52/12 = 4.3
Q semanal: 29.3 (demanda semanal)
Perodo de compra: 8.6 semanas
Tiempo de ciclo proveedor: 10 semanas
Desviacin estndar mensual de la demanda: 125
Entonces:
G ((k)) = (1
( - 0.99)) * (29.3
(
* 8.6)) / (125
(
/ RAIZ(4.3)
( ) * RAIZ (10
( + 8.6))
))
= 0.0097
Con lo cual, dado G (k) = 0.0097, de tabla se obtiene:

k = 1.95
Pg.289
Clculo del Nivel de Servicio real (tipo P2)
Lnea de pedido 1
Lnea de pedido 2
Lnea de pedido 3
Lnea de pedido 4
Lnea de pedido 5
Lnea de pedido 6
Consumo
100
1000
10
100
10
=100/(100+100) = 0,5
0/10=0
1000/1000 = 1
10/(10+6) = 0,625
5/5 = 1
1/(1+1) = 0,5
Fill Rate
Entonces:
Nivel de Servicio P2, real = (0,5+0+1+0,625+1+0,5)/6 = 60,42%
Pg.290
CICPERU
145
AM BUSINESS
Formas de mejorar el Nivel de Servicio, sin aumentar

los inventarios
1) Cross filling de pedidos: permitir los traspasos entre sucursales, bodegas, faenas:
Fill Rate resultante en S2 = ( 1 (0,2)*(0,2)*(0,2) )
= 99,2%
1) Cross filling beneficia fuertemente a los tems con

Fill Rates bajos (tems C)
En Sucursal 1, Nivel de Servicio

Fill Rate = 80%
En S2, Nivel de Servicio

Fill Rate = 80%
En S3, Nivel de Servicio

Fill Rate = 80%
Puntos de Ventas o Sucursales o Faenas
2) Usar en bodegas que se encuentran prximas. El algoritmo

Puede ser:
a) Si no se completa el pedido en la bodega
b) Tratar de completar el pedido con la bodega ms cercana
c) Y as sucesivamente, hasta satisfacer la demanda
3) Requiere de transporte rpido, y del menor costo posible
4) Vlid
Vlido en tems
t
cuyo costo
t de
d quiebre
i b de
d stock
t k es mayor all
Costo de transporte de emergencia.
2) Manejo de tems sustitutos.
Pg.291
Seleccin de tems para cross filling

Ejemplo de tem:
Supongamos 3 bodegas, con la misma demanda
Costo tem = 200 US$/unidad
Costo anual de mantener inventario = 25%
Costo de lnea de pedir = 10 US$ / lnea OC
Lead time + R (perodo de revisin) = 6 semanas
Probabilidad
P b bilid d de
d estar
t en stock
t k durante
d
t ell ciclo
i l de
d 6 semanas = 95%
Costo estimado de demanda insatisfecha = 2 US$/unidad no satisfecha desde ubicacin primaria,
donde del 100% de la demanda insatisfecha viene de:
25% venta perdida
75% back order
Forecast de demanda semanal = 68 unidades/semana
Desviacin std de la demanda semanal = 7 unidades/semana
Suponiendo desviacin std del lead time = 0
Entonces:
Dado P1 = 95%, entonces de tabla, K (factor de seguridad) = 1,65
SS = K * Desvstd (d) * Raiz (Lt+R) = 1,65 * 7 * Raiz (6) = 28,29 unidades
EOQ = Raiz (2*52*68*10/(200*25%)) = 37.6
Puntos de Ventas o Sucursales o Faenas

Costo transporte entre Sucursales o Faenas:
10 $/viaje
Costo anual sin cross filling = costo de pedir + costo de mantener inventario + costo de quiebre stock + costo de transporte
Costo anual de quiebre = (Demanda anual / EOQ) * (costo quiebre/unidad) * (1 P2) * EOQ
= (Demanda anual / EOQ) * (costo quiebre/unidad) * Gk * Desvstd (d) * Raiz (Lt+R)
De tabla normal, dado P1 = 95%, se obtiene Gk = 0,02064
Costo anual sin cross filling = 3* ((52*68/37.6)*10 + (28,29 + 37.6/2)*25% + (52*68/37,6) * (2) * 0,02064 * 7 * Raiz (6) + 0)
= 1.019 US$/ao
Costo anual con cross filling = ?
Pg.292
CICPERU
146
AM BUSINESS
Efecto portafolio o de consolidacin en los inventarios

Curva Inventario - Demanda para las bodegas existentes
(Curva en una divisa)
Curva Inventario - Demanda para las bodegas existentes

(Curva en pesos chilenos)
Curva Inventario-Demanda
0,5184
Stock
Millones
y = 5772,8x
2
1.200
R = 0,7086
1.000
Temuco
800
600
Santiago
400
Chilln
Total
Potencial
(Total)
Osorno
Concepcin
200
Curic
0
0
5.000
10.000
Venta
15.000
Millones
Para tems comunes, si la poltica de inventario no es stock-to-demand

stock to demand
se produce un efecto de consolidacin de los inventarios, al disminuir el
Nmero de bodegas
Pg.293
Principales limitaciones del modelo

1.
No considera las implicancias en costo que las lgicas de pedidos en un nivel,

causan en los otros niveles.
En los sistemas multinivel de inventario (multiechelon), las decisiones de

p y reposicin
p
de cada etapa
p de la cadena logstica
g
((bodega),
g ), estn
compra
coordinadas con las compras y reposiciones de las otras etapas.
2.
No considera que el lead time del retailer tambin depende que la bodega central
tenga suficiente stock para satisfacer la orden.
3.
No considera las oportunidades generadas por la reposicin coordinada de tems.
Ejemplo: ahorros que se logran al consolidar contenedor y/o camin completo
4.
No considera el efecto ltigo, aunque la demanda final sea claramente estable
Pg.294
CICPERU
147
AM BUSINESS
Principales limitaciones del modelo (Se ignora el efecto

ltigo o bullwhip effect)
Tamao Orden en la Bodega Central
Units
800
Pedidos Bodega
Central
600
400
200
1
9 10 11 12
Month
Tamao de Orden en el Centro de Distribucin local
Pedidos en el
Retail
Pedidos en el
CD local
Units
800
600
Tamao de orden en el Punto de Venta
400
800
1
9 10 11 12
Month
Units
200
600
400
200
1
9 10 11 12
Month
Pg.295
19. MRP, JIT y DRP
Pg.296
CICPERU
148
AM BUSINESS
Forecasting
MRP
1) Planificacin Agregada
de la produccin
Largo Plazo
Mediano Plazo
Corto Plazo
5) MPS
6) Programacin
Productos
terminados
3) DRP
7) Planificacin de
Materiales
8) Planificacin de la
Capacidad
P
i de
d
9) Programacin
Corto plazo
10) Control de la
Capacidad
2) Gestin de Demanda
4) Ingreso de rdenes,
ATP y seguimiento
11) Control de la produccin

y realimentacin
Pg.297
MRP
Trabaja con las BOMs y ROUs
Demanda dependiente
Pg.298
CICPERU
149
AM BUSINESS
MRP
Fecha entrega
T
T
Demanda dependiente
Pg.299
MRP
5 das
1 da
2 das
4 das
5 das
Total = 8 das
Pg.300
CICPERU
150
AM BUSINESS
Dos definiciones
Lote de produccin: cantidad de unidades de un producto que se procesa en un recurso

antes que el recurso cambie a fabricar un producto diferente
Lote de transferencia: movimiento de parte del lote de produccin

produccin. En vez de esperar que
todo el lote de proceso est terminado, las unidades terminadas pueden moverse a la
siguiente estacin de trabajo.
Si se disminuye el lote de transferencia:
los materiales se mueven ms frecuentemente entre operaciones => se requiere
ms manejo de material
el tiempo de produccin total es ms corto (disminuye el lead time)
se reducen los niveles de inventario
Pg.301
Limitaciones del MRP II
No diferencia entre recursos cuello de botella versus recursos que no son cuello de botella
Trabaja a capacidad infinita
No maneja el secuenciamiento de las rdenes
N tiene
No
ti
mecanismos
i
para anticiparse
ti i
y reducir
d i ell iimpacto
t dde perturbaciones
t b i
Normalmente el lote de produccin es igual al lote de transferencia
Lista de materiales inexacta
Si la exactitud del BOM es bajo el 95% se enviarn a fabricar/comprar cantidades
incorrectas
No provee un foco para el mejoramiento continuo
Pg.302
CICPERU
151
AM BUSINESS
Limitaciones del MRP II
Datos desfasados: debido a la baja frecuencia de ejecuciones del programa (slo una vez
a la semana). => datos desfasados la mayor parte de la semana
Es sumamente complejo aumentar la frecuencia de ejecucin del MPS-MRP, ya que
los ajustes de planeacin en alguna rea obligan a realizar ajustes en las reas
anteriores productoras de los semiproductos (as tambin en las reas posteriores)
Adems, en la prctica: se generan rdenes planificadas con fechas de inicio pasadas
Pg.303
Filosofa del JIT

1.
2.
3.
4
4.
5.
6.
Necesidad de altos niveles de calidad (interna y con proveedores).

Los tiempos de setup se reducen al mximo.
Los lead times se reducen lo ms posible.
Los tamaos de lotes se reducen lo ms posible y se estandarizan
estandarizan.
El inventario de semi productos se pone en piso de planta donde es visible.
Una vez que la planta est en balance razonable (en forma gruesa igual carga de
trabajo en los diferentes estaciones de trabajo) el inventario se reduce
sistematicamente.
Se realizan mejoras de una forma efectiva en costos.
Layout de planta de lneas de flujo:
7.
8.
9.
Disposicin ideal es en forma de U

Se divide el mix de productos en familias, cada una es una lnea de flujo
Existirn estaciones de trabajo compartidas: hornos de tratamiento trmico, talleres de
pintura
Requiere algn exceso de capacidad, para permitir variabilidad, sin inyectar

constantemente ms Kanbans al inventario.
Pg.304
CICPERU
152
AM BUSINESS
JIT Que es el inventario?
Inventario
Consumo
voltil
Forecast
inexacto
Cuellos de
Botella
Incumplimiento
Proveedores
Problemas
de calidad
El Inventario oculta los problemas

Pg.305
JIT, sistema de arrastre: Kanbans

Si la operacin 2 se queda sin trabajo, enva una seal
a la operacin anterior
Operacin 1
Operacin 2
Al recibir la seal, la operacin 1 enva componentes

a la
l operacin
i 2
JIT es un sistema manual, y la produccin JIT es muy apropiada para ambientes
de alto volumen y manufactura repetitiva.
Pg.306
CICPERU
153
AM BUSINESS
Limitaciones del JIT
Slo es aplicable en ambientes que producen productos estandarizados en grandes

cantidades (se mantienen stocks en kanbans).
En un ambiente Make to order el inventario mnimo en Kanbans puede ser enorme
Las perturbaciones pueden tener consecuencias desastrosas para el flujo de productos
No se focaliza en los recursos crticos
El mejoramiento continuo en el JIT es esperar hasta que ocurra un problema que
interrumpe el flujo
Su implementacin exitosa requiere de aos
No se programan los recursos con anticipacin (excepto las estaciones finales) => no se
toman en cuenta los lead times
No aplica a ambientes donde la variabilidad de la demanda es alta, o es extremadamente
no estacionaria.
t i
i
JIT no se acomoda en ambientes con frecuentes introducciones de productos nuevos
No aplica en industrias de procesos continuos, donde las etapas de produccin estn
estrechamente unidas (no se requiere de Kanbans para controlar el movimiento de
materiales, porque toda la instalacin opera como una mquina).
Pg.307
Si los tiempos de ciclo son largos la informacin sobre la demanda tarda mucho en llegar
a las 1as operaciones:
Seales de arrastre
30 das
Proveedor
de materia
prima especializada
1 da
17 das
1 da
1 da
Demanda
Op.1
=> un cambio en la demanda tarda 20 das en llegar al proveedor
Pg.308
CICPERU
154
AM BUSINESS
Se debe hacer un esfuerzo en reducir los tiempos de ciclo largos: usar MRP para acelerar
la realimentacin
Seales de arrastre
30 das
Proveedor
de materia
prima especializada
1 da
17 das
1 da
1 da
Demanda
Op.1
MRP
Pg.309
Planeacin de la Distribucin: DRP
Los sistemas ERP (constituyen una extensin de los sistemas MRP) disponen de la
herramienta de Planeacin DRP (Distribution Requirement Planning) para planificar la
distribucin a los Centros de Distribucin.
Este sistema iguala la oferta con la demanda en los Centros de Distribucin en cada
perodo de tiempo, en cada artculo fabricado y comprado, generando sugerencias de
rdenes de traslado.
Este sistema trabaja con los valores estndares de: tiempos de transporte entre
Bodegas. Se define una lista de Bodegas, donde se definen todas las relaciones de
entre las Bodegas, las prioridades y tiempos de reaprovisionamiento.
Requiere de una exactitud de los inventarios de al menos un 95%.
Pg.310
CICPERU
155
AM BUSINESS
Planeacin de la Distribucin: DRP
Se define una Bodega de Planta que es la base de aprovisionamiento de todos los

Centros de Distribucin.
Considera la demanda futura en cada Centro de Distribucin: forecast, ordenes de
venta ordenes de traslado a C
venta,
C.D..
D Su horizonte de planeacin es configurable
configurable.
Trabaja con el stock disponible: stock fsico + stock bajo pedido - stock reservado.
Es un sistema tipo pull
No trae incorporado el concepto de stocks de seguridad.
Considera capacidad infinita de los recursos de transporte.
Pg.311
20. Reposicin de tems con

oportunidades de coordinacin
Pg.312
CICPERU
156
AM BUSINESS
Estrategia Pull/Push
Implementando una estrategia Pull-Push: algunas variables de decisin
Incertidumbre de la demanda
(IV = desv.std demanda / Valor medido demanda)
Pull
Push
Alto
II
IV
III
Bajo
Bajo
Alto
Economas de escala
Costo de entrega / Precio Unitario
Push
Pull
Pg.313
Estrategia Pull/Push
Implementando una estrategia Pull-Push: algunas variables de decisin
Incertidumbre de la demanda (IV = desv.std demanda / Valor medido demanda)
Pull
Alto
I
Pull
Push
II
Posicionar estratgicamente
el inventario en la cadena
IV
III
Reposicin
R
i i
continua
Push
Bajo
Corto
Pull
Lead time de abastecimiento

Largo
Push
Pg.314
CICPERU
157
AM BUSINESS
Modelos Can-Order
unidades
Si: stock mximo (order-up-to level)
Can - Order Point
Must Order Point
t1
t2
t3
d
das
En el tiempo t1 este tem dispara una reposicin

En el tiempo t2 otro tem del grupo dispara una reposicin, pero no se incluye este tem, porque su
posicin de inventario est sobre el punto can-order
En el tiempo t3 otro tem del grupo dispara una reposicin, en la cual ahora se incluye este tem
Pg.315
Modelo de Atkins
Se incluye documento Word.
Se incluye planilla Excel.
Excel
Pg.316
CICPERU
158
AM BUSINESS
Reposicin coordinada (Must Order Can Order)

Para cada proveedor
se revisan todos
sus tems
No
Para el proveedor
existe algn tem con
stock disponible < ROP?
No se realiza reposicin
Fin clculo de reposicin
S
Todo este ciclo se realiza para cada uno de los proveedores especificados
Para todos los tems del proveedor, se inicializa:

xi = 0 donde i = 1; n tems del proveedor
Se inicializa:
Y=0
donde Y: contador de n de semanas
Se seleccionan los temsi del proveedor que cumplen con:
Se analizaron todos
los tems del proveedor?
stock disponiblei xi < ROPi
Si se especifican Artculos con Porcentaje mximo (APM), entonces los APM no

entran al siguiente ciclo Can-order si cumplen con las siguientes 2 condiciones
(1) Al menos uno de ellos cumple con stock disponiblei xi < ROPi y
(2) mx (ROPi -stock disponiblei + xi ; ROQi ) PM * mnimo Grupo/Proveedor
Slo para tems

seleccionados
No
Contador de semanas de forecast
mx (ROPi -stock
disponible
p
i + xi ; ROQi )
i=i+1
Ciclo Can Order:
>
No
mnimo Grupo/Proveedor?
Y
Y=Y+1
i=1
Xi
Forecasts
ij
No
Si
stock dispi xi < ROPi
j=1
Se reponen los tems que cumple:
stock disponiblei - xi < ROPi
Se selecciona este tem
mx (ROPi - stock disponiblei + xi ; ROQi )
Pg.317
Contador de tem del proveedor
Y la cantidad a reponer de cada tem:
Para cada uno de los tems del proveedor

Salvo los APM si es que ya cumplieron con las 2 condiciones
Fin clculo de reposicin
Consolidacin de Camiones (contenedores)
En bodega origen
e iste capacidad
existe
ociosa de camin ?
Se va completando camin con los tems de mayor

rotacin de la bodega destino y que no estn en quiebre
en la bodega origen. Se aplica frmula:
((Di / Di)) * CO
Nota: requiere tener los

productos cubicados
CO: Capacidad ociosa en la unidad de venta (o kgs)

Di: demanda en la bodega destino, de cada tem que se va
a reponer, en unidad de venta.
No
En bodega origen
falta capacidad
de camin ?
Con camiones
S
adicionales, cada
camin logra al menos
80% de utilizacin ?
No
No
Se solicita camin mayor, o camin de

otra ruta
No se cargan
g los tems que cumplen:
-No son Crticos en la Bodega Destino
-Son los de menor rotacin (C)
-No estn en quiebre en la bodega destino
Instrucciones de carga de camin
Pg.318
CICPERU
159
AM BUSINESS
21. Modelos avanzados de

Inventarios
Pg.319
Requisitos
Un buen modelo de gestin de inventarios debe ser efectivo en las siguientes
dimensiones:
1
1.
Mnimo costo total de la cadena

cadena.
2.
Mejor desempeo en nivel de servicio.
3.
Administrable computacionalmente.
Pg.320
CICPERU
160
AM BUSINESS
Clusterizacin de tems
Clase
Uso
Rotacin
Acercar al cliente los tems de alta rotacin

Acercar al pproveedor los tems de baja
j rotacin
Discriminar el nivel de servicio
Costo
Centralizar los tems de alto Costo

Discriminar el nivel de servicio
N eventos
Discriminar la cantidad a reponer segn el n de eventos (n de

pedidos que solicitan al tem)
Ventas
Cumplir metas de Ventas (aumento de ventas)
Margen
Aumentar la reposicin de los tems de alto margen de ventas

Acercar al cliente los tems de alto margen
Variabilidad
Demanda
Discriminar el nivel de servicio segn la variabilidad de los tems
Pg.321
Clusterizacin de tems
Scatergrama de tems
3,5
Alta
Variabilidad
Indice de Variabilidad
3,0
2,5
Variabilidad
Media
2,0
1,5
1,0
Variabilidad
baja
0,5
0,0
1
10
100
1.000
10.000
100.000 1.000.00 10.000.0 100.000. 1.000.00 10.000.0

0
00
000
0.000
00.000
Salidas de Bodega ($)
Pg.322
CICPERU
161
AM BUSINESS
Control de Inventario multinivel (multiechelon)
Proveedor
Cunto inventario ordenar del proveedor?

Cunto
C t inventario
i
t i ttener en ell CD?
Cunto inventario tener en los PDVs?
Cunto asignar a cada retail, si no hay
Lead Time
suficiente stock en el CD?
Lead Time
Puntos de Ventas
Consumidores
Pg.323

Modelo de Matta y Sinha (1995), suposiciones:
Modelo de 2 niveles (1 CD, n retailers)
Todos los retailers y el CD deben tener el mismo perodo de reposicin R
Poltica de stock mximo en los retailes (R, S: order-up-to-level)
Donde R: perodo de reposicin
Poltica punto de reorden y stock mximo en el CD: (s: ROP; S : order-up-tolevel)
Distribuciones de demanda en los retailers se asumen normales e
independientes, con diferentes medias y coeficientes de variacin
Cuando el inventario en el CD es inferior que el tamao de orden, se
completan rdenes parciales, y el saldo queda en backorder.
Pg.324
CICPERU
162
AM BUSINESS
Parmetros
Costo orden en
CD
Costo tems en Retailers

Costo tems en CD
Lead time
retailers
Costo de quiebre
en Retailers
Algoritmos de Optimizacin
en la cadena logstica
Nivel de Servicio
en Retailers
Demanda Retailers
Variabilidad Demandas
Lead Time Retailers

Variabilidad Lead Times
Stock mximos
en
retailers
Punto de Reorden
en CD
Stock mximo
en CD
El costo total por perodo (CT) en la red de distribucin es:

CT = costo de orden de compra en CD + costo de mantener inventario en CD + (costos de transporte +
costos mantener inventario en retailers + costos de quiebres en retailers)
Pg.325

Sean:
Sw: stock mximo en el CD
sw: punto de reorden en el CD
SRi: stock mximo en el retailer i
T: tiempo de ciclo de la reposicin
Kw: costo de la orden en el CD
hw: costo de mantener inventario en el CD
hRi : costo de mantener inventario en el retailer i
Bi : costo de quiebre de stock por unidad por perodo en el retailer i
Nota: alternativamente, en vez del costo de quiebre, se puede usar restriccin de nivel de servicio
N: nmero de retailers
Ri: demanda media en el retailer i en un perodo de revisin
RLi: demanda media en el retailer i en su lead time
Ri: desviacin estndar de la demanda en el retailer i en un perodo de revisin
RLi: desviacin estndar de la demanda en el retailer i en su lead time
Pg.326
CICPERU
163
AM BUSINESS

w: demanda media en el CD en un perodo de revisin
wL: demanda media en el CD en su lead time
w: desviacin estndar de la demanda en el CD en un perodo de revisin
wL: desviacin estndar de la demanda en el CD en su lead time
E(Bw): backlog esperado en el CD
E(Iw): inventario en el CD
E(BRi): backlog esperado en el retailer i
E(IRi): inventario en el retaileri
Lw: lead time del proveedor medido en nmero de perodos de revisin
TRi: tiempo de transporte desde el CD al retailer i
LRi: lead time promedio en el retailer i
Se tiene:
E(w): tiempo medio de espera de una orden en el CD = E(Bw) /
V(w): varianza del tiempo de espera: ( E(B2w) - E2(Bw) - E(Bw) ) / 2
LRi = TRi + retraso esperado debido a quiebres en el CD = TRi + E(Bw) /
Pg.327

Entonces el stock mximo en los retailer se obtiene:
Rli = Ri * LRi = Ri * ( TRi + 1 + E(w) )
Rli = ( 2Ri * ( TRi + 1 + E(w) ) + V(w) * 2Ri ) 1/2
Sri =
Rli + ZRi * Rli
Donde, ZRi: factor de seguridad en el retailer i (demanda normal)
Y en el CD:
Punto de reorden: sw = (Lw + 1) * w + Zw * ( (Lw + 1)* w ) 1/2
Donde, Zw: factor de seguridad en el CD (demanda normal)
Q = 1.3 * w0.494 * (Kw/hw)0.506 * (1 + 2wL / w2 ) 0.116
Sw = sw + Q
Pero, estn pendientes los factores de seguridad Zri y Zw !!
Pg.328
CICPERU
164
AM BUSINESS

Luego el costo total por perodo (CT) en la red de distribucin es:
CT = costo de orden de compra en CD + costo de mantener inventario en CD + (costos
mantener inventario en retailers + costos de quiebres en retailers)
CT = Kw/T + hw * E(Iw) + i=1N ( hRi * E(IRi) + Bi * E(BRi) )
Para estimar los valores ptimos de los Zri :
CT / Zri = 0; y se obtiene:
F(Zri ) = Bi / (Bi + hRi) Zri
Para estimar
P
ti
ell valor
l ptimo
ti dde Z
Zw:
CT / Zw = 0 Zw (la determinacin del mnimo costo y de Zw corresponde a una
bsqueda unidimensional)
Se incluye planilla Excel.

Pg.329

Diferentes polticas de asignacin de stocks, ante insuficiencias de stock en el CD:
Proporcional a las solicitudes,
Basado en las utilidades de los retailers,
Igualar los costos de quiebres en los retailers,
Tasas de ventas de los retailers,
Sensibilidad del inventario al da de la semana.
Pg.330
CICPERU
165
AM BUSINESS

reas Clave
Enfoque secuencial
DRP
Enfoque multinivel
Objetivo de
Optimizacin
Satisfacer metas de nivel de

servicio al cliente, con mnimo
inventario en cada punto
No existe optimizacin, se
transfieren necesidades hacia el
proveedor
Satisfacer metas de servicio

del consumidor, con mnimo
costo total
Forecasting
Forecast independiente en cada

etapa
t
Se entrega la demanda hacia

arriba
ib sin
i medida
did dde variabilidades
i bilid d
Forecast basado en la
d
demanda
d ddell consumidor
id
(POS)
Lead times
Usa el lead time y variabilidad

del proveedor inmediato
Usa el lead time del proveedor

inmediato, ignora variabilidades
Usa lead time y variabilidades

de todos los niveles
Efecto ltigo
Ignorado
Ignorado
Considerado en la estrategia
de reposicin
Visibilidad en la red
Hacia abajo demanda del

cliente inmediato, hacia arriba
lead time del proveedor
Cierta visibilidad hacia abajo,

ninguna hacia arriba.
Cada nivel tiene visualizacin

completa de los otros niveles
Sincronizacin de
rdenes entre etapas
Se ignora
Puede realizarse
Se modela para reducir los

retrasos en la red
En CD, diferenciacin
en el nivel de servicio
a los PDVs
S es posible
S es posible
Lograble, se pueden lograr

diferentes niveles de servicio
para el mismo producto, para
diferentes PDVs
Implicancias de
costos entre etapas
No es posible
No es posible
Se modelan los costos de la

red completa
Pg.331
Beneficios
Reduccin del nivel global de los inventarios en un rango [12, 50%],
Mejora del nivel de servicio hasta en un 10%,
Mejora en la rentabilidad de la compra hasta en un 50%,
Reduccin de la obsolescencia de tems de corta vida til hasta un 25%,
Aumento de ventas por menores quiebres de stock.
Pg.332
CICPERU
166
AM BUSINESS
22. Requerimientos para los sistemas

de Demand Planning y sistemas tipo
Integrated Business Planning
Pg.333
Necesidades sistema DP
1) Considerar la dinmica de las ventas
Sistema capaz de distinguir entre situaciones atpicas en algunos perodos y cambios
sistemticos de la tendencia del nivel de ventas
2) Clculo automtico de la estructura estacional
Casi todos los tems pposeen una estructura estacional ms o menos clara,, deben ppoderse
identificarse los factores estacionales (multiplicativos)
3) Identificacin y cuantificacin automtica de las actividades de marketing y ventas
Para integrar un evento especial en el futuro, es necesario tener un catlogo de eventos
similares en el pasado
Eventos: Promociones de productos en los PDV, descuentos al canal de ventas, publicidad en
medios
Debe ingresarse la fecha de inicio y de fin del evento, y la cuantificacin del evento la realiza el
sistema
4) Integracin con factores causales
Efectos de tiempo: temperatura, horas de luz, nmero de das de lluvia
Efectos de calendario: nmero de das laborables, nmero de fiestas
Desarrollos demogrficos
Integracin con indicadores econmicos
Pg.334
CICPERU
167
AM BUSINESS
5) Manejo de modelos de ciclos de vida extremadamente cortos
Ejemplos: moda, software, computadores personales
Se crean ciclos de vida a partir de modelos de ventas histricas. En estos modelos, se deben
borrar los efectos de estacionalidad y de los eventos especiales, y obtener un modelo aisalado
del ciclo de vida.
Deben existir modelos de ciclo de vida por categora
Debe ser posible combinar diferentes ciclos de vida, con diferentes pesos, para crear uno nuevo
modificado.
6) Deteccin de cambios significativos en la tendencia
Despus de descomponer los datos de ventas histricos en distintos componentes:
estacionalidad, factores de influencia, ciclos de vida y eventos especiales, se aisla el valor
medio filtrado (+tendencia). Al utilizar el concepto de descomposicin se pueden detectar los
cambios significativos de la demanda
7) Administracin por excepcin
Para las empresas que administran muchas unidades de previsin (SKU-lugar), el sistema debe
identificar los productos con desarrollo de excepcin (informacin de excepcin en forma grfica
y de listas)
8) Integracin de objetivos, Plan de rentablidad por categora
En la perspectiva de lograr los planes de rentabilidad, el sistema recomiendo un markup
paulatino, de modo de evitar los stocks en trminos de temporada
Pg.335
9) Manejo de diferentes metodologas de forecasting,
10) Organizacin de los datos en jerarquas:
Lneas de productos, familias, categoras, SKUs,
Reconciliacin top-down o bottom-up.
11) Incorporacin de tests de diagnsticos de la serie:
Existe una tendencia en los datos?: no/s, determinstica, estocstica
Existe un patrn estacional en los datos?: no/s
Se requiere de una transformacin logartmica para estabilizar la varianza?: no/s. Modelo
autoregresivo a la serie y al logaritmo de la serie, y compara los errores de prediccin de los 2
modelos. Se aplica a series mayores que 0, que crecen exponencialmente, cuya variabilidad
aumenta con el tiempo
Tests de valores atpicos (outliers): desplazamientos en el valor medio: aditivos, permanentes,
temporales
temporales.
12) Forecast colaborativo y combinacin de diferentes forecasts
Pg.336
CICPERU
168
AM BUSINESS
13) Capacidades de transformacin de los datos:
Interpolacin de datos de una baja frecuencia a una frecuencia ms alta (por ejemplo: de datos
mensuales a datos semanales), y viceversa,
Combinar series con diferentes intervalos de muestreo,
Interpolar valores faltantes en una serie de tiempo,
Convertir serie aperidica, con observaciones en tiempos arbitrarios, en serie peridica.
14) El usuario pueda definir sus propios clusters. Ejemplo:
Cluster 1: Alta rotacin - Baja variabilidad
Cluster 2: Alta rotacin - Alta variabilidad
Cluster 3: Baja rotacin - Baja variabilidad
Cluster 4: Baja rotacin - Alta variabilidad
15) Diversos formatos en los datos de entrada:
Excel, Access, DBase, Lotus123, Paradox, Text y HTML
Pg.337
16.
Manejo de cluster de inventarios
17.
Diversas variables de clusterizacin a eleccin.

Clusterizacin dinmica
Manejo de polticas de inventario por cluster y por bodega
18.
C it i dde clusterizacin
Criterios
l t i i modificables
difi bl
Manejo de ambos tipos de niveles de servicio
19.
20.
21.
22.
Niveles de servicio por cluster
Manejo de ROP, EOQ

Manejo de reposicin de compras y de traslado a puntos de ventas / sucursales
Manejo de consolidacin de compras (compras coordinadas)
Manejo de optimizacin de carga de camin
23.
23
24.
25.
Alternativamente se puede dejar para el software de piso
Manejo de insuficiencias de stock (administrar la pobreza)

Manejo de algoritmos multi echelon
Modelador de costos totales
Pg.338
CICPERU
169
AM BUSINESS
Soluciones de Demand Planning existentes en el mercado

DemandTec
Evant Systems
Manugistics
Syncra Systems
SAS
Demand Management
Optiant
TCI Solutions
APO
I2
Desarrollo interno en algunas empresas
Todava tienen muy poca presencia en Chile!!
Pg.339
Soluciones del tipo Integrated Business Planning (IBP)

Tipos de decisiones
Qu es IBP?
Ambiente de modelacin basado en
optimizacin para planificacin
estratgica, tctica y operacional
Modelo grfico
Modelo Matemtico
Definicin del mix de

productos
Compras
Requerimientos de datos
Objetos
Costos fijos y variables de los materiales de

compras, procesos de produccin,
inventarios, distribucin. Ventas y
administracin
Compras
Capacidades de produccin en horas
V
Ventas
Entradas de procesos, salidas, rendimientos,

tasas de produccin
Inventario
Demanda del mercado, en el tiempo (si existe

estacionalidad)
Conversin
Disponibilidad de materiales, en el tiempo (si

existe estacionalidad)
Transporte
Planificacin de capacidad y
3
de la produccin
Anlisis de inversin de
capital / expansin /
racionalizacin
Anlisis de sinergias entre

empresas y adquisiciones
Outsourcing
Distribucin / logstica
Estrategia de Ventas
Planificacin de inventarios
Datos financieros, polticas, trminos de pago,

activos fijos, polticas de stock de seguridad
Pg.340
CICPERU
170
AM BUSINESS
Soluciones del tipo Integrated Business Planning (IBP)

Variables de decisin
Cunta materias primas
comprar?
Qu productos producir y
dnde?
Cmo distribuir los

productos?
Funcionalidades avanzadas
Restricciones
Curvas de precio y de costos

(lineales / no lineales)
Lmites superior e inferior de

las variables de decisin.
2
Variables binarias ON / OFF
3
Multi-moneda
4
Qu y dnde vender?
Mltiples perodos de tiempo
Atributos
(se asocian a variables)
Para acumular totales: Canal, mercado, tipo de

proceso, ubicacin (totalizadores, sumas de
otros atributos)
Para realizar proporciones (%) operacionales.
Para definir lmites superiores

p
e inferiores en los
valores de los mismos atributos.
Para modificar variables para anlisis de

escenarios (what-if).
Pg.341
23. CPFR: Collaborative Planning,

Forecasting, and Replenishment
Pg.342
CICPERU
171
AM BUSINESS
Ineficiencias en la cadena logstica

Exceso de stock en la cadena logstica
Servicio insatisfactorio del fabricante al retail, pero tambin desde el Centro de Distribucin del
retailer a sus Puntos de Venta
Prdida de ventas por no disponibilidad de productos en la gndola, o durante las actividades
promocionales
Comunicacin deficiente entre los participantes de la cadena
Frecuentes y costosos incendios, en la forma de pedidos urgentes, o cambios de ltima hora en la
programacin de la produccin
Uno de los mayores costos en la cadena logstica son los cambios de ltima hora:
Para el fabricante: requiere desplazar produccin de otros clientes, sobretiempo,
aumento de costos en materias primas, exceso de inventario en promociones
canceladas.
Para el retailer: aumento de costo de compras, aumento de costos de mantener
inventario.
Como la industria del retail es muy competitiva, por muchos aos, compartir informacin de cundo
y qu producto va a ser promocionado, el tipo de promocin, y el precio, ha sido un tab
Para disminuir los riesgos, se debe usar transmisin segura y hosting de los datos. Y acuerdos de
confidencialidad de los datos.
Pg.343
Situacin actual del mundo del retail

1) La torta no va a ser ms grande
El crecimiento de un retail significa la liquidacin de otros retails
2) Los precios estn disminuyendo
Causas: aumento de productividad, incorporacin de tecnologa, aumento de capacidad de
produccin (China
(China, etc).
etc)
3) Los mrgenes disminuyen
Aumento de costos de administracin, ventas, y marketing
Aumento de los costos de transporte y almacenamiento
Aumento de la rotacin de los empleados, aumento de costos cuidado de la salud
Aumento de costos de los utilities, y de costos de impacto ambiental para las nuevas
construcciones
4) Cambio demogrfico
Envejecimiento de la poblacin (pases desarrollados, Chile, etc)
Pg.344
CICPERU
172
AM BUSINESS
Situacin actual del mundo del retail

5) Todos los das precios bajos versus altos/bajos (promociones)
Existen xitos y fracasos en ambas estrategias
6) Yo gano-tu pierdes (no es win-win)
Muchos retailers recurren a sus proveedores para que les den soporte financiero para revertir
sus prdidas
No promueve una sana relacin entre proveedores y retailers, el consumidor pierde en el largo
plazo
7) Todava se realiza forecasting de la demanda con el espejo retrovisor
No se usan metodologas y tecnologa que mejoran el proceso de planificacin de la demanda
Se usa MS-Excel y algoritmos bsicos de forecasting
Pg.345
Diferencias entre retailers USA y Europa

Una de las principales diferencias est en el nivel de las actividades promocionales
En USA, estrategia principal: todos los das precios bajos
En Europa, la planificacin de las promociones lidera las relaciones entre retail y fabricantes:
Nmero promedio anual de promociones: 25-150 promocione/ao
Se usan forecasts semanales
Pg.346
CICPERU
173
AM BUSINESS
Evolucin del Supply Chain
EDI
VMI
Reposicin
C ti
Continua
CPFR
ECR
1) Gestin y reposicin del inventario
1) Gestin y reposicin conjunta del
lo hace el proveedor
inventario
2) Usa movimientos de stock de la
2) Usa movimientos de stock del punto
Bodega del cliente
de venta (POS)
3) Proveedor no conoce promociones

del retailer, nuevas tiendas, cambios en el
CD, cambios en distribucin de gndolas
4) Retailer no sabe cuando le despachan
Pg.347
Definicin de CPFR
CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en la cadena logstica (supply chain)
destinada a mejorar la relacin entre ellos, a travs de una gestin conjunta del proceso de
planeacin e informacin compartida.
El primer proyecto piloto CPFR fue entre Wal-Mart y Warner-Lambert en USA en el ao 1996.
Antes del proyecto Wal-Mart pona sus rdenes con 9 das de anticipacin
Despus del piloto Warner-Lambert conoce las rdenes con 6 semanas de anticipacin (la
planta tiene un lead time de manufactura de 6 semanas).
Beneficios del piloto:
Aumento de ventas en 8,5 MUS$/ao
Disminucin de inventarios en un 25%
Aumento de disponibilidad de inventarios en gndola desde un 85% a un 98%.
CPFR surge en las industrias de consumo masivo y retail, pero es aplicable a todo tipo de
industrias.
Pg.348
CICPERU
174
AM BUSINESS
Qu es CPFR?
CPFR es una estrategia de negocios entre socios comerciales que colaboran en una visin
compartida nica de forecast de la demanda del consumidor desde el nivel POS (punto de
venta)
Es
Es una estrategia de negocios: sus resultados son medibles
Entre socios comerciales: las mtricas de rendimiento se acuerdan entre los involucrados
Que colaboran: el corazn del CPFR es compartir informacin en tiempo real
Visin compartida nica: existe una medida nica, el forecast, compartida por todos
Forecast de la demanda del consumidor: basado en patrones estacionales, tendencias, y
eventos que estimulan la demanda del consumidor, se colabora en los forecasts, y se miden los
efectos en la demanda actual
A nivel del POS: el foco est en el consumidor, no en la bodega del distribuidor, no en una
planilla Excel esttica de las personas de ventas
Pg.349
Qu no es CPFR?
No es slo tecnologa. Es una estrategia de negocios
No es un cambio de paradigma. Es una evolucin, es un cambio cultural, basado en la confianza
y en el dilogo abierto
No es un nuevo proceso, o agregar staff. Es un reanlisis de la estrategia, y reposicionamiento
de la estructura para satisfacer la estrategia
No es reuniones mensuales, trimestrales, presentaciones PowerPoint, email o video
conferencia. Es comunicacin en tiempo real, basado en Internet
No son mltiples forecasts (comprador, POS, ventas, marketing, y produccin). Es un forecast
nico y compartido, que se actualiza automticamente
No es una estrategia de brocha gorda. Es una estrategia de detalles, que descubre las
excepciones que no satisfacen las expectativas, y luego la colaboracin para iniciar las acciones
correctivas
No es una meta de resultado especfico. Es un proceso de manejo automatizado de los
inventarios para satisfacer el forecast de la demanda
No es un nuevo ppaquete
q
de software qque hace todo. Es mejorar
j
y actualizar las herramientas de
planificacin, pronsticos y reposicin.
No es una estrategia de retailer y primer proveedor. Comienza con el consumidor desde el nivel
POS y sube a alianzas de colaboracin entre retailer, proveedor, productores de materias
primas, envases, y proveedores de transporte.
Pg.350
CICPERU
175
AM BUSINESS
Modelo de implementacin de CPFR
1. Desarrollar convenio
de colaboracin
a cac
Planificacin
2. Crear Plan de Negocios
conjunto
7. Identificar las excepciones
en el forecast de rdenes
Forecast congelado
3. Crear forecast de
ventas
Forecasting
4. Identificar las excepciones

en el forecast de ventas
5 Resolver/colaborar en los
5.
tems con excepcin
6. Crear forecast de rdenes
8. Resolver/colaborar en los
tems con excepcin
9. Generar las rdenes
Reposicin
Ejecutar
Pg.351

Paso 1
Desarrollar la misin, objetivos, metas, definir competencias, recursos, sistemas, distribuir las
responsabilidades. Se establecen los criterios de excepcin a nivel de tems. Ejemplo:
Criterio de excepcin de forecast de ventas: disponibilidad de stock en retail < 95%,
error en forecast de ventas > 20%, forecast de ventas difiere de la misma semana en
ao
anterior
t i > 10%
10%, cambio
bi en calendario
l d i promocional,
i l cambio
bi en nmero
dde titiendas
d
Criterio de excepcin de forecast de rdenes: disponibilidad de stock en retail < 95%,
error en forecast de ventas > 20%, rotacin anual en retail menor a la meta, nuevos
eventos que impactan el inventario/rdenes, rdenes de emergencia por cantidades >
5% del forecast semanal.
Frecuencia de actualizacin. Ejemplo:
Forecasts se crean y se comparten en una base semanal
Las excepciones se comparten diariamente
Las mtricas se calculan y se comparten mensualmente
Compromisos
Compromisos de servicio y de rdenes
rdenes. Ejemplo:
Se establece un perodo congelado del forecast de 7 das
Despachos del fabricante al retail con el 3% del forecast semanal
Si no se respetan estos lmites, la parte respectiva le avisa al otro lo antes posible y
se establece un plan de resolucin
Pg.352
CICPERU
176
AM BUSINESS

Paso 2
Definir grupos de productos, tems, ubicaciones, tamao mnimo de orden, lead time de las
rdenes, frecuencia de las rdenes
Paso 3
Sobre
Sobre la base del POS del retailer y planes de promocin,
promocin se establecen los forecasts de ventas
Paso 4
Se identifican los productos que presentan excepciones al forecast de ventas, por ejemplo:
productos estacionales
Paso 5
Se acuerda el manejo de las excepciones
Paso 6
Mediante el forecast de ventas (POS) + estrategias de inventario (reglas de stock de seguridad)
+ informacin causal + limitaciones de capacidad + datos de tems (tamao mnimo de orden,
mltiplos de orden, perodo congelado), se genera un forecast de rdenes. El forecast de
rdenes permite al fabricante asignar capacidad de produccin
Paso 7
Se identifican los productos que presentan excepciones al forecast de rdenes
Ejemplo: tem est en gndola un 83% (bajo el criterio de 95%)
Pg.353

Paso 8
Se acuerda el manejo de las excepciones
Se establece la forma de tratar las excepciones: email, telfono, reuniones
El resultado de la negociacin entre entre comprador y vendedor y resolucin de los
tems con excepcin.
Paso 9
En el perodo congelado, el forecast de rdenes se convierte en rdenes
Pg.354
CICPERU
177
AM BUSINESS
Comercio Colaborativo
Colaboracin en planificacin de Demanda y Promociones
Colaboracin en gestin de reposicin, proveedor a gndola
Colaboracin en gestin logstica
Colaboracin en gestin de ciclo de vida de los productos
Colaboracin
C l b
i en catlogo
l
dde productos
d
Colaboracin en gestin de inteligencia de mercado
Colaboracin en planificacin en gestin de categoras y merchandising.
Colaboracin en Centrales de Compras
etc
Pg.355
Conceptos errados de CPFR

1) CPFR es muy engorroso para ejecutar efectivamente
La percepcin de engorroso se debe a que muchas empresas no tienen un modelo de negocios
interno, consistente, para planificacin, pronsticos y gestin de excepciones. CPFR se ejecuta
con recursos a tiempo parcial. Generalmente la reposicin es el proceso ms maduro, pero
sufre
f ddell efecto
f t lti
ltigo. S
Se requiere
i dde una gestin
ti proactiva
ti en CPFR que elimine
li i llas
excepciones o las resuelva antes que impacten en el negocio.
2) CPFR requiere los 9 pasos del modelo VICS
Los pasos (1), (2) y (9) se deben realizar
Pero las empresas tpicamente no realizan simultneamente los forecasts de ventas y de
rdenes. Por lo cual, se realizan los pasos:
(3)-(4)-(5);
(6)-(7)-(8)
Tpicamente
Tpicamente los retailers prefieren forecasts de ventas y no usan forecasts de rdenes
rdenes, porque
prefieren la flexibilidad de crear una orden cuando lo desean, o que el sistema de reposicin
genere las rdenes, por lo cual no se requiere de forecasts de rdenes
Pg.356
CICPERU
178
AM BUSINESS

El fabricante generalmente tiene mayor inters en forecast de rdenes. Usan el forecast de
ventas, para crear un forecast de rdenes (no colaborado), el cual usan en planificacin de la
demanda y programacin de la produccin.
3) CPFR es compartir datos con mis socios
CPFR
CPFR es colaborar en Planificacin
Planificacin, forecasting y reposicin.
reposicin Los forecasts se han menos
voltiles, ms exactos y ms predecibles. La empresa de manufactura logra mejores
programaciones de la produccin, menos sobretiempo por eventos imprevistos, mejor utilizacin
de los activos, menos obsolescencia, menos costos de mantener inventario, y mejoras
actividades de compra de materias primas y materiales de envase.
4) CPFR slo es vlido a escala, para todos mis socios e tems
Los proyectos piloto pueden comenzar con un socio y pocos tems.
La escala no significa todos los socios y todos los tems
La escala es buena, pero la definicin de escala es propia para cada empresa
Pg.357
Caractersticas de los tems de colaboracin

Caracterstica de
los tems
Prioridad de
colaboracin
Razn
Alto volumen
Los tems de alto volumen tienen ms impacto en el negocio, generalmente tienen mayor
costo de mantener inventario, y guan la percepcin de los consumidores de buena
di
disponibilidad
ibilid d dde llos stocks
t k y satisfaccin
ti f i dde servicio
i i
Alta velocidad
Los tems de alta rotacin pueden ser ms difciles de reponer y los errores son
altamente visibles, estos tems son ms competitivos, luego el riesgo de prdida de
ventas es mayor cuando no estn disponibles
Alta variabilidad
Estos tems son tems muy promocionados y tienen alta elasticidad precio de la
demanda, y estacionales, y otros estmulos, que hacen difcil su forecast y administracin
Bajo volumen
No
Bajo volumen significa que estos tems tienen menor impacto en el negocio y no afectan
la percepcin de los clientes si el quiebre de stock es por un perodo breve
Baja velocidad
No
Baja rotacin significa que estos tems tienen menor impacto en el bottom line y la
reposicin es ms fcil de administrar
Baja variabilidad
No
Estos tems pueden ser pronosticados ms fcilmente, con pequea intervencin

humana, si existen sistemas automticos de reposicin. Tambin existen bajos riesgos de
prdidas de ventas y generalmente prevalece menos elasticidad precio de la demanda
Pg.358
CICPERU
179
AM BUSINESS
Criterios de seleccin de los socios comerciales
Criterio de seleccin
del socio
Razn
Indicadores falsos
Voluntad a colaborar
Se requiere un socio con voluntad de

colaborar
l b
Voluntad verbal, pero: comportamiento no

consistente,
i
ffalta
l dde respuesta, no
comparte informacin relevante,
Requerimiento de
cliente
Un cliente que ya est desarrollando un

modelo de colaboracin, y requiere de nuestra
colaboracin o nos puede beneficiar
Estar seguro que el cliente est realmente

interesado, y que comprendemos sus
expectativas
Socio en condicin
conveniente
Un socio requiere tener un cierto tamao de

negocio para colaborar, es decir, el negocio
habilita la coloboracin
Verificar su capacidad para colaborar
Relacin de socios
existente
Socio con muy buena relacin actual, y se

quiere fortalecer la relacin
Verificar si existen reas con relaciones

negativas
Compromiso de comit
lider
Verificar que existe un verdadero compromiso

del nivel ejecutivo del socio
No cumplimiento en atender las reuniones

definitorias y de planificacin
Pg.359

5) No se pueden calcular los beneficios de CPFR
El clculo de los beneficios cuantitativos es complejo porque CPFR invade a toda la empresa, y
las mtricas de rendimiento se ven afectadas por otros proyectos e influencias.
Deben identificarse beneficios cualitativos soft los cuales deben ser balanceados con
beneficios cuantitativos hard
hard .
Dado que se debe seguir a tems y ubicaciones especficas, es factible separar la colaboracin
de otras influencias.
Pg.360
CICPERU
180
AM BUSINESS
Realizacin del potencial del CPFR

Procesos crticos del supply chain que se deben redefinir:
1) Eliminar las funciones no valoradas por los clientes
Ejemplos de funciones: manejo de rdenes formales entre retailer y fabricante,
f
facturacin
i
El proveedor despacha al cliente usando un forecast congelado
Pago en la recepcin, factura agrupada mensual
2) Centralizar funciones que se pueden realizar en un solo punto
Una sola empresa genera el forecast, aquella empresa con mejores forecasts. O en
el caso de los productos de moda, la empresa ms cerca del consumidor debe tener
el forecast
El control de calidad lo debe realizar una sola empresa
Eliminar doble chequeo
3) Definir los nuevos procesos que soportan la colaboracin
Definir las funciones que se deben desarrollar en equipos multiorganizacionales
Pg.361
Beneficios CPFR
Mejora en la exactitud del forecast: 10-40%
Reduccin de inventarios en la cadena logstica: 10-15%
Mejora en servicio: 0,5-2,0%
Crecimiento en ventas: 2-25% (producto de la disminucin de los quiebres de stock en gndolas)
Reduccin
R d i en almacenamiento
l
i
y transporte: 33-10%
10%
Mejora en las relaciones entre los socios de negocio
Mejor comunicacin interna y planificacin
Pg.362
CICPERU
181
AM BUSINESS
24. Modelamiento colaborativo de

datos para CPFR
Pg.363
1) Identificar oportunidades de comparacin

Foco de los retailers:
Predecir reaccin de los consumidores a las promociones, competidores, cambios en la categora de
productos
Mantener inventarios en las tiendas
Foco
F
ddell ffabricante:
bi t
Crear el proceso de reposicin de inventarios y de produccin lo ms eficientes posibles
VMI
Polariza estos roles. Hace al fabricante 100% responsable del inventario en la red del retail
Informacin que se puede compartir:
Forecasts de Ventas: retailers manejan forecasts detallados de ventas
Informacin de promociones
Informacin de stocks disponibles
Pg.364
CICPERU
182
AM BUSINESS
2)Alinear los datos
Comparar Forecasts con el mismo nivel de detalle (granularidad)

En Retails los forecasts son por tienda
Los fabricantes tienen mayor nivel de detalle a nivel de SKU. Ejemplos:
El retail planifica promociones a nivel de categora de productos
Una fbrica de jugos desarrolla forecasts por cada sabor, el retail no
=> la solucin CPFR debe agregar y comparar los forecasts
Manejo de Displays y combos
En Retails los forecasts de los displays se deben llevar a las unidades que contienen
Los combos se deben llevar a las unidades que contienen
Pg.365
2)Alinear los datos
Unidad de tiempo de planificacin (Time Bucket):

El time bucket debe corresponder al ciclo de ventas y de reposicin
Hoy en da la unidad de planificacin ms tpica es la semana: promociones semanales y
despachos semanales
Dado que las promociones son la principal causa de la volatilidad y excepciones, el ciclo
promocional del retail es el que debe dominar la decisin
Una solucin tpica es usar un time bucket semanas calendario (Lunes-Domingo)
Otra solucin es usar buckets diarios: fcil acuerdo en lo que es un da.
til en ambientes que tienen mltiples promociones y entregas en una semana
Lo ms tpico es la unidad de tiempo semanal !!!!!
Pg.366
CICPERU
183
AM BUSINESS
3) Organizar la vista de los datos

Ejemplos:
Ventas-Sucursal-Tiempo
Ventas-Regin geogrfica-Tiempo
Ventas Producto Mercado
Ventas-Producto-Mercado
etc
Pg.367
4) Establecer las reglas de negocio en la cadena

Tiempo de entrega para productos de stock
Duracin del perodo congelado:
frozen period para ventas y forecasts
Establecer los lmites de excepcin:
p
Lmites:
En %: I forecast - actual I / (actual) > x%
Ms aplicable en tems con grandes cantidades
O en unidades = I forecast - actual I > x unidades
Ms aplicable en retail
Acciones:
Aislar eventos de una sola vez (promociones, eventos)
Ajuste del forecast
Pg.368
CICPERU
184
AM BUSINESS
4) Establecer las reglas de negocio en la cadena

Adems, los Lmites pueden ser:
En trminos de fecha (rango especfico de fechas)
Ms aplicable en variaciones estacionales, eventos de una sola vez y cambios en la
cadena logstica. Ejemplo: siguientes 6 semanas desde que abre un nuevo centro de
distribucin
En trminos relativos: perodo mvil. Ejemplo: prximas 6-12 semanas
Casos en que retail planea semanas promocionales en las prximas 15 semanas,
pero tiene flexibilidad e incertidumbre en el tipo de promocin, fechas, etc
Pg.369
25. KPIs para DP y CPFR
Pg.370
CICPERU
185
AM BUSINESS
Balanced Scorecard para Demand Planning

Objetivos sistema DP:
1.
Incrementar el nmero de tems que se manejan por el sistema de reposicin de stocks, en forma automtica o recomendada.
2.
Administrar y disminuir la demanda insatisfecha en los tems de alta rotacin.
3.
Introducir tcnicas ms avanzadas en la determinacin de la demanda y de los niveles de inventario, lo que significar mejorar la
calidad de los inventarios (aumentar nivel de tems con demanda insatisfecha, disminuir nivel de inventarios en tems con exceso de
inventario).
4.
Integrar la gestin de envases e insumos al sistema de reposicin de stocks.
5.
Mejorar el servicio a los usuarios.
6.
Mejorar el nivel de confianza de los usuarios en el sistema de administracin de inventarios de los tems de Abastecimiento.
Perspectiva
Finanzas
KPIs:
1) Nivel Inventarios
4) Exactitud inventario y mermas
2) Nivel obsoletos
3) Nivel inventario de compra manual
Perspectiva
Clientes
Motivacin y
Crecimiento
KPIs:
1) Nivel de Satisfaccin usuarios
Procesos
Internos
KPIs:
1) Tiempo de ciclo pedidos compra
2) Exactitud Forecast
KPIs:
1) OTIF / Fill Rate / Quiebres de stock
2) Demanda Insatisfecha
3) Tiempo ciclo de Pedidos
4) Pedidos Urgentes
5) Pedidos no retirados
Pg.371
Contenido de cada KPI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Un dueo
Un equipo de proyecto
Un presupuesto
Una meta
Un protocolo de medicin
Una medicin peridica, y su visualizacin
Una priorizacin
Salto cualitativo
Mejoramiento continuo
Mantencin de logros
Pg.372
CICPERU
186
AM BUSINESS
KPIs para DP y CPFR
Concepto
KPI
Medida
I
Inventario
t i
Ni l dde iinventario
Nivel
t i en productos
d t
terminados
Nivel de inventario en materias Primas y
en semiproductos
D
Das
Exactitud del
Forecast
Exactitud del Forecast de demanda
% de exactitud del
forecast
Exactitud del
Forecast
Exactitud del Forecast de oferta
% de exactitud del
forecast de rdenes
Definicin
Valor
V
l (costo)
( t ) o unidades
id d de
d los
l inventarios
i
t i dividido
di idid por
valor (costo) o unidades de ventas diarias promedio
(basado en 2-6 ltimos meses)
Valor inventarios (costo) / ventas promedio (costo)
MSE = ( ( Ai Fi )2 ) / n
Unidades de forecast de rdenes en perodo pasado de

productos terminados o MP dividido por las rdenes en el
mismo perodo
Pg.373
KPIs para DP y CPFR
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Nivel de Servicio
Entrega de productos terminados

1) OTIF: On time in full
2) Fill Rate
% de rdenes
perfectas
% completitud de
pedidos
Nmero de lneas de rdenes o cajas entregados a

tiempo y completo, dividido por el total de lneas de
rdenes o cajas en el perodo definido.
Cantidad entregada/cantidad solicitada
Nivel de Servicio
Nivel de Servicio de produccin
% de rdenes de
produccin perfectas
Nmero de lneas de rdenes de produccin o cajas

producidas a tiempo y completo, dividido por el total de
lneas de rdenes o cajas producidas en el perodo
Nivel de Servicio
Quiebres de stock
% de quiebres de stock
N de tems no disponibles, dividido por el n de tems

ordenados (medido en forma diaria, semanal, auditora)
Pg.374
CICPERU
187
AM BUSINESS
KPIs para DP y CPFR
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Nivel de Servicio
Disponibilidad en gndola (OSA: On

shelf Availavility)
% de disponibilidad
en gndola
N de das o horas en que el producto est disponible en la

gndola, dividido por un perodo de tiempo definido
Lead Time
Lead Time en la orden de productos

terminados
Tambin se aplica a Materias Primas y
Semiproductos
Das / Horas
Nmero de das o horas que transcurren desde la

generacin de la orden de PT hasta la recepcin de la
orden
Obsoletos
Obsoletos
% de obsoletos
Unidades o Valor de los obsoletos dividido por el total de

unidades o valor de obsoletos
Pg.375
KPIs para DP y CPFR
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Cambios no
planificados
Cambios en el Plan de Promociones
Nmero
N de cambios no planeados (tipo de promocin, productos

involucrados, fechas de la promocin) en un plan de
promocin en el perodo congelado
Cambios no
planificados
Cambios en el Programa de produccin
Nmero
N de cambios no planeados en el programa de produccin

en el perodo congelado
Cambios no
planificados
rdenes especiales
% de rdenes
especiales
Nmero de rdenes con lead time definido menor al

acordado, dividido por el total de rdenes
Pg.376
CICPERU
188
AM BUSINESS
KPIs para DP y CPFR
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Planificacin
Planificacin de materiales
Das
N de das que transcurren entre el plan de materiales

congelado, y las recepciones de materiales de proveedores
Planificacin
Planificacin de produccin
Das
Nmero de das del perodo congelado del plan de

produccin, y que no es modificado
Planificacin
Planificacin de transporte
Das
Nmero de das del perodo congelado del plan de

transporte, y que no es modificado
Pg.377
KPIs para DP y CPFR
Concepto
KPI
Medida
Definicin
Distribucin
Camiones Completos
% camiones
completos
N de camiones con ms de 95% carga o volumen, dividido

por el total de camiones despachados
Distribucin
Utilizacin vehculos
% utilizacin
vehculos
Promedio de carga o volumen utilizado en vehculos

dividido por la capacidad total de los vehculos
Distribucin
Carreras vacas
% de carreras vacas
Nmero de kms con camin vaco dividido por el total de

kms manejados
Distribucin
Costos de distribucin
% de ventas
Costos totales de distribucin de los productos (bodegas,

transporte,inventario) dividido por las ventas totales de los
productos
Pg.378
CICPERU
189
AM BUSINESS
KPIs para DP y CPFR
Concepto
Sincronizacin de
datos
KPI
Exactitud de la Factura
Medida
% exactitud de la
factura
Definicin
N de lneas con datos correctos (especificaciones y precio)
dividido por el total de lneas de facturas en el perodo
definido
Pg.379
26. Desarrollo de casos
Pg.380
CICPERU
190
AM BUSINESS
Evaluacin del Demand Planning

Puntuacin:
0: No se Hace
1: Mal
2: Regular
3: Aceptable
4: Bien
5: Excelente
Procesos
Personal
5.0
4.0
0
3.0
2.0
1.0
0.0
Medicin del
Desempeo
Integracin de
Procesos
Alineacin de
Procesos
Ejemplo: Personal
Personas necesarias para llevar a cabo los procesos del Demand Planning
Conocimiento del personal en los principios de la GCS
Preparacin y compromiso del personal para efectuar el desempeo requerido en los procesos
Evaluacin de la capacitacin del personal para su ptimo desempeo
Pg.381
Contacto
Raimundo Veloso Valenzuela

Valenzuela,
Socio
Kom International
Tel: (56 2) 431 5341
Santiago - Chile
E-mail: rveloso@komintl.com
Pg.382
CICPERU
191

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AM BUSINESS

Oportunidades y hostilidad de la globalizacin (fenmeno irreversible)

=> Desafo de la competitividad en elaboracin de un

Grandes tendencias en la logstica global

Integracin logstica y desarrollo de redes (centros de distribucin

Grandes tendencias del entorno

Las exigencias internacionales en materia de seguridad son cada vez mayores, y se

La logstica se hace cada vez ms compleja,

Grandes tendencias del entorno

El alto grado de especializacin

Con el crecimiento del poder adquisitivo y la apertura de los mercados, el intercambio

Principales tendencias de la logstica empresarial a nivel global

S&OP como proceso de

Mayor inteligencia en los

IBP: Integrated Business Planning

Sistemas Logsticos Segmentados

Un producto requiere el mismo sistemas logstico durante su vida?

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Cadena Logstica Eficiente

Cadena Logstica con

Cadena Logstica Sensible

Cadena Logstica gil

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Modelo de Hau Lee de Estrategia Logstica

Hau Lee, tipos de cadenas logsticas

Incertidumbre en la Demanda en el consumidor final

Alta (Productos Innovativos)

Red Logstica Eficiente

Red Logstica Sensible

Red Logstica con Proteccin

Red Logstica gil (ligera)

Productos con corta estacin de ventas (moda, Laptops,

En Fruticultura, Punto de desacoplamiento (PD) del

Cadena con proteccin a riesgos

Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Racionalizacin de la base de proveedores:

Estructura de la base de proveedores:

Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Relacin comprador vendedor

Criterios de seleccin y evaluacin de proveedores:

Prcticas de cadenas logsticas (modelo de Fisher)

Determinacin del mix de productos (productos de stock)

Determinacin del nivel de servicio

95% Nivel de Servicio

Diagramas causa-efecto para anlisis del nivel de servicio

Comprender el costo de los

Calidad de los datos

Demora en la reposicin por

GMA: 72% de los QS son ocasionados en los PDV

Algunos desafos logsticos y de gestin

Cadena Logstica Sincronizada

Beneficios y Desafos de Cadenas Logsticas Sincronizadas

La Sincronizacin permite lograr:

...Y requiere la habilidad para:

Comprensin ms rica de las necesidades de los

Trasladar datos de clientes en conocimiento interno

Relaciones ms interdependientes con los

Efecto ltigo reducido

Alinear los forecasts de finanzas, ventas y de

Planes de demanda ms exactos

Disminucin de lead times y mejoras de

Desarrollar un proceso rpido y confiable de

Uso ptimo de la capacidad