Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Trabajo Fin de Grado presentado por Sara Romero Mora, siendo Pedro Garrido Vega
del mismo Pedro Garrido Vega.
V. B. del tutor:
Alumna:
TTULO:
ANLISIS DE UNA OFICINA BANCARIA DESDE EL MBITO DE LA DIRECCIN
DE OPERACIONES
AUTOR:
SARA ROMERO MORA
TUTOR:
PEDRO GARRIDO VEGA
DEPARTAMENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESA
RESUMEN:
En una poca en la que los bancos estn luchando por superar la crisis que ha vivido
la economa espaola recientemente, la Direccin de Operaciones puede ayudarles a
la mejora de la competitividad. En este trabajo realizamos un anlisis de las decisiones
estratgicas de la Direccin de Operaciones sobre una oficina de BBVA. Comenzamos
con una contextualizacin de la Direccin de Operaciones en el sector servicio y una
breve introduccin del sector bancario que vamos a estudiar. Posteriormente,
realizamos un anlisis detallado de las decisiones estratgicas en una sucursal
bancaria concreta. Los datos del trabajo proceden de la observacin directa,
entrevistas con los empleados e informacin interna de la entidad a la que hemos
tenido acceso. Tras el anlisis de cada rea, tratamos de proponer posibles mejoras
concretas para incrementar la eficiencia y la satisfaccin de los clientes.
PALABRAS CLAVE:
Bancos; Direccin de Operaciones; Estudio de caso.
NDICE
1.2.
1.3.
METODOLOGA ............................................................................................. 1
1.4.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
CAPTULO 5. CONCLUSIONES................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 41
-I-
-II-
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1.
Espaa ha estado sufriendo desde el 2008 una grave situacin econmica originada
por la burbuja inmobiliaria, la crisis bancaria y el desempleo. En este ltimo ao ha
habido algunos signos de recuperacin y una gran bajada de la Prima de Riesgo, cosa
que lleva a pensar que la mala situacin financiera se est acabando.
Como el sector financiero y los bancos han estado en el centro de la crisis, se ha
producido en ellas una importante prdida de competitividad, acompaada de una
mala imagen en la sociedad, desconfianza de los clientes, etc.
La Direccin de Operaciones puede resultar beneficiosa en los servicios porque
ayuda a saber cmo se producen los bienes y servicios, a comprender lo que hacen
los administradores de operaciones, permitiendo que la empresa mejore su
rentabilidad y servicio y recupere su competitividad.
Dado que la Direccin de Operaciones no est muy desarrollada en el mbito del
sector financiero, puede ser til estudiar cmo podemos aplicarla a este importante
sector para mejorar la competitividad de las empresas, su imagen, sus costes, etc.
1.2.
OBJETIVOS A CONSEGUIR
Teniendo en cuenta lo anterior, en este trabajo nos planteamos como objetivo principal
estudiar cmo la Direccin de Operaciones puede contribuir a la mejora de la
competitividad de las empresas del sector financiero, en concreto de la banca. Este
objetivo se concreta en los siguientes subobjetivos:
-
1.3.
METODOLOGA
Dentro del sector financiero hemos elegido BBVA debido a que es una de las
entidades punteras del sector. El anlisis lo vamos a hacer sobre una oficina concreta,
ya que su funcionamiento y la organizacin del trabajo son muy parecidos en casi
todas ellas. Esto implica que el resultado de este trabajo se podra aplicar sobre
cualquier oficina de la entidad.
Para poder alcanzar el objetivo, hemos realizado un estudio inicial de BBVA. Para
ello, se ha obtenido informacin externa (manuales, internet, etc.) e interna
(entrevistas con los empleados y directivos de la empresa y experiencia personal).
Los manuales estudiados han sido todos relacionados con el sistema financiero y la
Direccin de operaciones. He accedido a ellos a travs de la Biblioteca de la Facultad.
De internet hemos obtenido informacin sobre la entidad y su sector. Las entrevistas
han sido la mayora de ellas abiertas, salvo dos que han sido estructuradas.
-1-
1.4.
ESTRUCTURA Y CONTENIDOS
El trabajo cuenta con 5 captulos. El primero, que es este mismo, contiene una breve
introduccin al trabajo, junto con la justificacin del mismo, sus objetivos y la
metodologa empleada.
En el segundo, comentamos de manera resumida el papel de la Direccin de
Operaciones en el sector servicios, ya que nuestra empresa objetivo cuenta con
productos intangibles (servicios).
El tercer captulo trata de realizar una contextualizacin de la entidad y de su
sector, y en l se explican la estructura y funciones de las finanzas y el sector
financiero, la evolucin de BBVA, un pequeo anlisis de las empresas del sector y
BBVA segn las calificaciones de las agencias crediticias y, por ltimo, realizamos un
anlisis DAFO.
El cuarto captulo es el principal, ya que en l llevamos a cabo el anlisis de las
decisiones estratgicas de la Direccin de Operaciones sobre la oficina y planteamos
las posibles mejoras que podemos ofrecer.
El ltimo captulo contiene las principales conclusiones obtenidas tras dicho
anlisis.
Por ltimo, se incluye la bibliografa empleada en la realizacin de dicho trabajo.
-2-
CAPTULO 2
INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EL
SECTOR SERVICIO
2.1.
-3-
Todas estas decisiones nos ayudarn a desarrollar parte de nuestro trabajo. Las
analizaremos enfocadas a nuestra entidad y aadiremos posibles mejoras. Si se llevan
a cabo dichas mejoras aportarn una ventaja competitiva para la empresa, ya que
favorecen la diferenciacin, el liderazgo y la flexibilidad. Todo esto indica la
importancia de la Direccin de Operaciones en cualquier entidad.
2.2.
-5-
-6-
CAPITULO 3
SECTOR FINANCIERO Y LA EMPRESA
3.1.
Estabilizacin macroeconmica.
-9-
Por ltimo explicamos los rganos rectores del Sistema Financiero espaol. Este se
estructura en varios rganos polticos decisorios y otros ejecutivos.
Los polticos son el Gobierno (el cual es la mxima autoridad en lo que se refiere a
poltica financiera), y los representados por el Ministerio de Economa y Hacienda (son
los mximos responsables del funcionamiento de las entidades financieras).
Los rganos ejecutivos sern:
o
El Banco de Espaa.
Los ms importantes son los dos ltimos, la CNMV y el BE, pero solo vamos a ver
en qu consiste el Banco de Espaa, ya que la CNMV esta ms enfocada al Mercado
Continuo.
El Banco de Espaa es un ente de vital importancia para el Sistema financiero. ste
realiza funciones con carcter propio y por cuenta del Sistema Europeo de Bancos
Centrales (SEBC), ya que es integrante de la unin europea, por ello tambin se regir
y orientar por las instrucciones del Banco Central Europeo (BCE).
- 11 -
Una de las funciones que tiene el Banco de Espaa es dictar Circulares monetarias
que se publican en el BOE.
Al pertenecer al SEBC tambin participa en la definicin y ejecucin de Polticas
Monetarias para la zona euro, realiza la gestin de las reservas y las operaciones de
cambio de divisa, promueven el buen funcionamiento del Sistema de Pagos de la zona
euro y emite billetes de curso legal.
Las principales funciones que realiza, debido a la ley de Autonoma del Banco de
Espaa, son poseer y gestionar las reservas de divisas y metales preciosos no
transferidas al BCE, supervisar la solvencia y el comportamiento de las Entidades de
Crdito, asegurarse del buen funcionamiento y estabilidad del Sistema financiero,
poner en circulacin la moneda metlica, elaborar y publicar estadsticas
macroeconmicas, prestar los servicios de tesorera, ser agente financiero de la
Deuda Pblica y asesorar al Gobierno.
3.1.3. BBVA
BBVA es un banco que se ha ido consolidando con el tiempo. En el pasado solo se
conoca como el Banco de Bilbao. Esta entidad naci en 1856 entre dos cuerpos
legales diferenciados, los Bancos de emisin y las Sociedades de crdito. El banco
fue promovido por las necesidades que presentaban la Junta de Comercio. Este era
un banco situado en Bilbao que tena autoridad para emitir billetes propios, aunque
este derecho no dur mucho debido a la aparicin del Banco de Espaa. En
conclusin, la idea del banco de Bilbao fue como un banco de emisin y descuento,
iniciativa que fue pionera.
El Banco de Bilbao comenz el siglo XX con expectativas de crecimiento. Esto
unido a la primera guerra mundial llev a que la Banca Espaola tuviese momentos de
expansin. En este periodo es donde el Banco de Bilbao se fusion con el banco de
Vizcaya y surgi el Banco Bilbao Vizcaya. La Figura 3.3 muestra los principales hitos
en la evolucin histrica de BBVA.
Actualmente, las redes de oficinas de BBVA en Espaa son las que se muestran en
la Tabla 3.1.
Como se puede ver, BBVA cuenta con 3.281 oficinas en todo el territorio espaol.
BBVA aparte de esta red en el territorio nacional cuenta con sedes en Amrica,
pero solo nos vamos a enfocar en Espaa, ya que el estudio se va a centrar
especialmente en una oficina situada en Utrera, una localidad sevillana.
Sevilla cuenta con 97 oficinas, dentro de las cuales dos pertenecen al foco de
inters nombrado anteriormente, la localidad de Utrera. Una est situada en el centro
del pueblo, cuyo cdigo de oficina es 6460, la cual es cabecera, y la otra est a las
afueras del centro, cuyo cdigo es 6469.
- 12 -
- 13 -
- 14 -
Tabla 3.2. Sistemas de calificaciones de la deuda a largo plazo segn FITCH, Moodys
y S&P
Fuente: Edufinet (www.edufinet.com)
FITCH
MOODYS
S&P
(Mayo 2014)
(Marzo 2014)
(Junio 2014)
BBVA
A-
Baa2
BBB
SANTANDER
A-
Baa1
BBB+
BANCO POPULAR
BB+
Baa1
B+
BANCO SABADELL
BBB
Ba2
BB
LA CAIXA
BBB-
Baa2
BB+
ENTIDADES
- 15 -
Segn la agencia FITCH, BBVA tiene una calificacin A-, esto significa que tiene
buena calidad crediticia, pero al tener el signo negativo indica que se est acercando
ms a una calidad satisfactoria. Con respecto a la competencia del sector est muy
bien posicionada, ya que solo Santander le iguala la calificacin y las dems entidades
tienen un valor inferior.
Segn Moodys obtiene una calificacin de Baa2, esto significa que tiene calidad
crediticia satisfactoria, es decir, tiene tensiones a largo plazo y algunos
acontecimientos adversos pueden empeorar su capacidad de pago. Comparando este
indicativo con las empresas del sector, vemos que ocupa una situacin intermedia, ya
que est en la segunda posicin junto a La Caixa. En este caso, tanto Santander como
el Banco Popular obtienen mayor puntuacin debido al smbolo numrico. La ltima
posicin la ocupa el Banco Sabadell.
Por ltimo la calificacin de S&P. Segn S&P, el primer lugar lo ocupa Santander
con la puntuacin BBB+, y en segundo lugar esta BBVA con BBB. La nica
discrepancia es que Santander tiene un plus, es decir, podra tener menos tensin a
largo plazo que BBVA. Esto ltimo lo indica el signo que le acompaa. Vemos por lo
tanto, que ocupa un buen lugar con respecto a la competencia.
En resumen, BBVA est en muy buena posicin comparndola con las empresas
del sector, tiene buenas puntuaciones dentro de la situacin econmica de crisis que
estamos viviendo.
Amenazas. Hechos graves que impiden lograr los objetivos de la entidad. Aqu
nos encontraramos a los competidores.
BBVA ha aumentado sus activos en todos los pases en los que est situado.
DEBILIDADES
-
AMENAZAS
-
BBVA se ve afectado por los problemas financieros de Espaa, cosa que lleva
a empeorar un poco su activo.
El valor de la accin est bajo, cosa que lleva a que el capital extranjero y
competidores puedan obtener grandes participaciones.
OPORTUNIDADES
-
- 17 -
- 18 -
CAPITULO 4
ANLISIS DE LAS OPERACIONES DE UNA OFICINA DE BBVA
En este captulo vamos a analizar las decisiones estratgicas de la Direccin de
Operaciones (Captulo 2) enfocadas en la oficina bancaria elegida (Captulo 3) y
propondremos mejoras en cada una de ellas.
4.1.
Un Director de cabecera
Un Director comercial
- 19 -
- 20 -
Posibles mejoras
Una mejora que propongo en este punto es que los puestos sean ms flexibles. Por
ejemplo, un gestor de atencin al cliente tambin podra ofrecer algunos productos
comerciales, es decir, cuando un cliente se acerca a ventanilla, aparte de satisfacer lo
que demanda el cliente (reintegros, pago de cheque, etc.), el personal puede ver su
situacin econmica, esto ayuda para que el trabajador vea que productos puede
ofrecerle y si puede acceder a ellos o no. Esto ayudara a tener ms ventas
comerciales, ya que la mayora de clientes van a caja y no pasan por mesa. Me refiero
siempre a productos comerciales sencillos, como una tarjeta de dbito.
4.2.
La localizacin es un factor muy importante ya que afecta en gran medida a los costes
fijos y variables, como salarios, impuestos, materia prima e ingresos. Este factor es
estratgico para una empresa como la que estamos estudiando, ya que de l van a
depender los ingresos que pueda generar en el futuro, es decir, va ser un factor clave
ya que su objetivo es maximizar el beneficio de la ubicacin.
Generalmente, una empresa, para decidir dnde quiere situarse, estudia primero
los factores de la regin o comunidad (costes del terreno y construccin, proximidad a
los clientes, incentivos gubernamentales y polticas fiscales, etc.) y, ms tarde, adopta
las decisiones del sitio (costes y tamao del sitio, proximidad de los servicios, sistemas
areos, carreteras, etc.) (Heizer y Render, 2009).
Al ser la ubicacin tan importante, en el caso de la oficina que estamos analizando,
BBVA se ha centrado en situarse en el centro de la localidad utrerana, donde se
encuentra rodeada de la competencia y de muchos comercios a los que puede
acaparar como clientes. Esta oficina se encuentra en una casa antigua restaurada, la
cual est muy bien ubicada.
Con el paso del tiempo, en dicha oficina aument la actividad y la demanda lo que
llev a no poder hacer frente con todos los clientes. Por ello, se realiz un estudio de
los factores estratgicos, que le permiti detectar otra zona clave, en la cual se llev a
cabo la apertura de otra oficina. sta est situada en una zona comercial a veinte
minutos del centro muy transitada por personas.
Aunque ambas oficinas estn rodeadas de la competencia, no es un problema, ya
que si el banco no se introduce en esas zonas, los comercios del alrededor se van a
otras entidades de mayor cercana, por ello no es mala idea estar situado en dichos
- 22 -
sitios. Otro punto que favorece el estar rodeado de competencia, es que las personas
y comercios nunca operan con un solo banco, ya que siempre es bueno tener como
mnimo una cartera de dos entidades para poder ir jugando y actuando segn los
beneficios que ofrezca cada una.
En la Figura 4.2 se muestra el plano de localizacin de la oficina que estamos
estudiando (oficina de la Plaza de la Constitucin).
Adems de estas dos oficinas en Utrera que hemos mencionado, BBVA cuenta con
una gran red de oficinas situadas por toda Espaa y en la actualidad est ampliando
mercado hacia el extranjero, el cual es su gran objetivo, ya que piensa que en Espaa
est todo el mercado acaparado.
Posibles mejoras
La gran ventaja que tiene la localizacin es la que hemos visto anteriormente, que
consiste en que est rodeada de comercios y de la competencia, aunque en las zonas
cntricas y con abundante trnsito, el gran problema es el de los aparcamientos.
Ambas oficinas estn rodeadas de aparcamientos de zona azul, lo que lleva a que el
cliente no tenga facilidades de acceso. Esto puede reducir el atractivo de las oficinas
para clientes que no viven muy cerca de ellas.
Otra ventaja que veo es que la oficina cntrica cuenta con cuatro plantas, con lo
que si la situacin de la oficina mejora, y empieza a acaparar ms clientes, y a la
empresa no le interesa abrir otra oficina, puede abordar dichas plantas para poder
hacer frente a su demanda.
- 23 -
4.3.
su reciclador particular y los otros dos comparten dicho utensilio. Hay tambin una
impresora multifuncin industrial y un destructor de papel para los tres puestos.
Cada gestor comercial cuenta con un escritorio donde tiene su ordenador, escner,
impresora corriente y destructora de papel. Si tienen que hacer copia, por ejemplo de
una escritura, tienen que ir a la zona del equipo administrativo para usar la impresora
industrial.
Los puestos de trabajo de los gestores de pyme, asesores comerciales y directores
son idnticos a los de los gestores comerciales.
La oficina cuenta tambin con cinco cajeros, dos de los cuales estn dentro de la
oficina y el resto se sitan fuera.
Posibles mejoras
Una mejora que propongo es tener ms de una multifuncin industrial, ya que
prcticamente todos los empleados dependen de ella, con lo que si van varios a la
vez, se colapsa el trabajo.
Tambin pondra un reciclador por puesto, ya que cuando uno lo est utilizando
deja al compaero parado, ya que dos personas no pueden estar utilizando dicha
mquina a la vez.
- 25 -
4.4.
La cadena de suministros incluye todas las interacciones que hay entre proveedores,
empresas, distribuidores y clientes. Debemos asegurar que la cadena de suministros
apoye a la estrategia de la empresa. (Heizer y Render, 2009).
A continuacin se muestra un grfico con la cadena de suministros de nuestra
oficina (Figura 4.4).
Posibles mejoras
Una posible mejora sera ir minimizando la mensajera a travs de la valija y aumentar
el transporte de informacin virtual. Aunque con el paso del tiempo la entidad ha ido
reduciendo la mensajera fsica, aun tiene un gran volumen de movimientos por esta
va. Con esta posible propuesta la empresa podra ahorrar mucho ms en costes.
4.5.
Por otro lado, los productos tambin tienen un ciclo de vida, en el que se distinguen
cuatro etapas:
- 27 -
Dentro de los prstamos consumos vamos a ver el Prstamo inmediato. Este est
pensado para aquellos clientes con una antigedad de al menos 6 meses en la
entidad. Sern analizados previamente por el departamento de riesgos de BBVA,
donde se le asignar un lmite de consumo de contratacin. Tendr comisin de
apertura y de cancelacin parcial y total. Sus caractersticas son:
-
Y por ltimo, dentro de las tarjetas y TPVs, veremos las tarjetas de crdito, dentro
de las cuales hay varios tipos: a) Pack Do (Despus + A Tu Ritmo Complementaria),
b) Tarjeta Despus Oro BBVA, y c) Tarjeta Despus BBVA. Vamos a explicar sta
ltima, que es una tarjeta que tiene un lmite de crdito para pagar como desee el
- 29 -
cliente. Puede pagarse en un solo cargo a fin de mes, aplazarlo a una cuota fija e
incluso hacer un pago personalizado. Las ventajas que tiene son:
-
Casi todos los productos que ofrece el banco tienen un ciclo de vida corto. Siempre
suelen establecerse entre los ciclos de introduccin y madurez, es decir, se introducen
y crecen rpido, lo cual lleva a una madurez temprana. Esto ocurre por la gran
competencia que existe en dicho sector. Una vez que llegan a esta ltima etapa, o
cuando empiezan a entrar en la de declive, se suelen redisear o sustituir por otros en
los que normalmente se mejoran las condiciones.
Posibles mejoras
Una posible mejora para el prstamo inmediato sera poner como capital mnimo una
cuanta ms reducida, ya que 1.500 puede resultar excesiva, dependiendo de lo que
se pretenda adquirir.
Una alternativa para el seguro del coche que podra aplicarse es que la primera
prima que se paga no sea por el total de la misma, es decir, dar facilidad en el pago de
la primera prima. Esta facilidad podra consistir en pagarla en dos o tres veces, segn
le interese al cliente, as sera un producto mucho ms atractivo. Por ejemplo, si la
primera prima es de 200, la primera cuota podra ser el 60% y el mes siguiente se
pagara el resto.
Una mejora en la tarjeta de crdito sera que el cliente pudiese ver tanto su saldo
contable como disponible, es decir, su saldo disponible sera el de su cuenta ms el
crdito de la tarjeta, pero el contable sera el saldo de la cuenta menos lo que se haya
consumido del crdito. As el cliente podra tener un mayor grado de control y una
mejor organizacin de sus finanzas.
4.6.
DECISIONES DE PROCESO
Las decisiones de procesos consisten en definir las tcnicas de produccin del bien o
servicio, en nuestro caso se refieren a cmo se van a desarrollar los servicios (Heizer
y Render, 2009). El diseo del proceso de servicio cuenta con cuatro enfoques (Figura
4.6).
- 30 -
En nuestro caso, podemos decir que el banco ofrece servicios masivos, ya que cuenta
con mucha cantidad de personal y con un gran nmero de productos estandarizados.
En este sentido, la empresa espera que los trabajadores se centren en encontrar
aspectos claves que satisfagan al consumidor y les permitan captarlos como clientes.
Contar con productos estandarizados lleva a necesitar ms capital.
De los productos mencionados en el punto anterior, solo nos vamos a centrar en el
proceso de algunos, en concreto de los prstamos al consumo.
Este proceso se inicia con la peticin del cliente. De este servicio se suelen
encargar los gestores comerciales. stos le hacen una simulacin al cliente donde le
muestran qu tipo de condiciones le pueden ofrecer. Una vez informado al cliente de
dichas clausulas, l mismo decidir si seguir adelante con el proceso o no, segn le
interese. Si el proceso sigue adelante, el gestor comercial se encarga de recopilar
informacin del cliente desde diversas plataformas, como por ejemplo el ASNEF. Toda
esta informacin, junto con la interna del propio banco, se le entrega al director
comercial, el cual es el encargado de aprobar o rechazar dicha peticin. Tanto si el
prstamo es aprobado o no, se avisa al cliente. El siguiente paso, si la peticin sigue
adelante, es establecer una reunin entre cliente y gestor, donde se procede a la firma
del prstamo.
La duracin de todo este proceso suele ser como mximo 5 das, dependiendo del
volumen de trabajo que tenga la oficina en ese periodo. Desde el momento en que se
aprueba el prstamo y hasta que se hace efectivo el crdito, suelen transcurrir algunos
das ms o incluso semanas.
- 31 -
Posibles mejoras
Una de las posibilidades de mejora podra ser la reduccin del tiempo entre que te
aprueban el prstamo y se hace efectivo el crdito.
No se puede aadir muchas ms mejoras, ya que los tiempos de los procesos
suelen estar establecidos de forma general en toda la organizacin.
4.7.
DECISIONES DE CAPACIDAD
- 32 -
Posibles mejoras
El hecho de que contrate empleados de ETT aumenta la plantilla, cosa que se supone
que debe de aumentar la produccin. Pero esto en algunos casos es efectivo y en
otros no. A veces es efectivo porque el personal que entra est muy cualificado para el
puesto, pero en la mayora de los casos entra personal joven no muy preparado
profesionalmente, lo cual resta tiempo a los empleados fijos, ya que se tienen que
parar a ayudar a dichos compaeros. Una posible mejora en relacin con este
problema sera pedir que se enve siempre al mismo empleado de la ETT, aunque esto
podra ser siempre y cuando el ETT este dentro de la bolsa de trabajo del banco.
4.8.
DECISIONES DE CALIDAD
Para que una entidad obtenga la calidad total es necesario que haya (Heizer y
Render, 2009):
-
Con respecto a todo esto, BBVA cuenta con muchas medidas de calidad. Por
ejemplo, cuenta con unos sistemas que ayudan a la comunicacin continua con el
cliente, la cual ayuda a resolver cualquier duda o problema que surja de forma rpida,
cmoda y segura. Estas vas son:
-
BBVA tambin cuenta con un plan formativo continuo hacia todos sus empleados,
lo que ayuda a la satisfaccin de los mismos y a que la entidad sea ms flexible. Todo
esto repercute positivamente en la calidad.
Esta entidad tambin cuenta con controles rigurosos sobre los empleados para
saber si tratan bien o no al cliente. Dentro de estos controles, hay una prctica que
consiste en que, de vez en cuando, un empleado de la central se recorre las oficinas
hacindose pasar por cliente para ver si los empleados son amables y cumplen con
los objetivos de BBVA de atencin al cliente. Esto ayuda a que los empleados puedan
tener ms satisfechos a sus clientes, que son la clave de este negocio.
Con respecto a los productos, tiene un departamento en continuo estudio para
poder ofrecer en todo momento productos innovadores que no lleguen a la fase de
declive.
4.9.
DECISIONES DE MANTENIMIENTO
- 34 -
Posibles mejoras
Una propuesta sera que el tcnico del reciclador pase por la oficina ms
frecuentemente, ya que es una mquina de vital importancia para el equipo
administrativo, porque sin ella no pueden trabajar. En vez de hacerlo espordicamente
o cuando aparezca el problema, les propondra que hiciesen inspecciones rutinarias y
as poder eliminar el riesgo de que un empleado no pueda realizar su actividad laboral.
- 35 -
- 36 -
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
En este ltimo captulo comentamos las conclusiones a las que hemos llegado gracias
al estudio de las decisiones de la Direccin de Operaciones en la oficina de BBVA.
Tambin comentamos brevemente el resultado obtenido a nivel personal con dicho
trabajo. Antes de pasar ello, recordemos cules eran los objetivos que nos propusimos
con este trabajo.
El objetivo principal de este trabajo era analizar la Direccin de Operaciones en las
empresas del sector de la banca. Si la Direccin de Operaciones est menos
desarrollada en el sector servicios, es todava ms desconocida en el sector de los
servicios financieros, a pesar del importante papel que este juega en la economa. Es
por ello que, en el momento actual en el que parece estamos superando una de las
crisis ms importantes que se han vivido en el mundo occidental y en Espaa en
particular, es interesante conocer cmo las empresas pueden mejorar su eficiencia y
competitividad a travs de la Direccin de Operaciones.
En relacin con el objetivo general, creemos que el estudio realizado sobre las
decisiones estratgicas de D.O. aplicadas a una oficina bancaria ha puesto de relieve
la utilidad de D.O. para la gestin de empresas financieras. Tras el anlisis realizado
hemos identificado varias reas claves del sector. Creemos que una de ella son las
decisiones sobre los Recursos Humanos, debido a que stos son la clave para que la
entidad tenga xito, ya que si los empleados estn motivados, realizarn mejor su
trabajo y captarn y fidelizarn ms clientes. Otra decisin clave sera la distribucin
en planta, que tiene que estar enfocada en el cliente para ofrecerle la mejor atencin
posible y as poder fidelizarlo.
BBVA es una empresa puntera del sector que no para de crecer, tanto nacional
como internacionalmente. Entre sus objetivos esta ser innovadora en todo momento
para no quedarse estancada, por ello invierte en formacin. Creemos que la D.O.
puede contribuir a alcanzar sus objetivos y, en este sentido, a continuacin
comentamos brevemente las principales decisiones que hemos analizado y
planteamos algunas mejoras para cada una de las reas:
RECURSOS HUMANOS. Para cualquier empresa de servicios los
empleados son vitales, ya que son los que ofrecen y venden el producto. Sin
ellos no sera posible el funcionamiento de la misma, por ello son claves en la
empresa. BBVA se preocupa en crear formacin y buen clima de trabajo para
que sus trabajadores estn contentos y cmodos en la organizacin. La mejora
que proponemos son puestos de trabajo ms flexibles.
DECISIONES SOBRE LA LOCALIZACIN. BBVA siempre hace
estudios de competencia y zona antes de instalar cualquier oficina para ver qu
sitio es el ms beneficioso para su implantacin. Nuestra oficina est en el
centro y una buena zona comercial que ayuda a aumentar su cartera de
clientes. No hemos podido aadir mejoras, ya que se encuentra situada en una
zona muy estratgica.
DECISIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA. BBVA se
centra en el cliente y el servicio, por ello su distribucin en planta est
orientada a conseguir una mejor atencin y comodidad al cliente. Las mejoras
que hemos propuesto son tener ms de una impresora multifuncin, un
reciclador por puesto y empleado, situar mejor el cuarto de materiales y
- 37 -
- 39 -
Bibliografa
Libros:
Amador Tobaja, Alberto (2014): Apuntes de la asignatura optativa Gestin Bancaria.
Castro Abancens, Ignacio; Rufino Rus, Jos Ignacio (2012): Creacin de empresas para
emprendedores, Pirmide.
Snchez Asian, Jos; Toledo Ugarte, Pedro (1988): Esto es BBV, Banco Bilbao Vizcaya,
Bilbao.
Martn Pea, Mara Luz; Daz Garrido, Elosa (2013): Fundamentos de direccin de
operaciones en empresas de servicios, Esic, Madrid.
Heizer, J.; Render, B. (2009): Principios de Administracin de Operaciones, Prentice Hall,
Madrid.
del
sector:
LOOMIS:
41