Análisis de Una Oficina Bancaria Desde El Ámbito de La Dirección de Operaciones

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la

Direccin de Operaciones
Trabajo Fin de Grado presentado por Sara Romero Mora, siendo Pedro Garrido Vega
del mismo Pedro Garrido Vega.
V. B. del tutor:
Alumna:
D. Pedro Garrido Vega
D. Sara Romero Mora
Sevilla. Mayo de 2015
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
ANLISIS DE UNA OFICINA BANCARIA DESDE EL MBITO DE LA DIRECCIN
DE OPERACIONES
AUTOR:
SARA ROMERO MORA
TUTOR:
PEDRO GARRIDO VEGA
DEPARTAMENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y DIRECCIN DE OPERACIONES
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESA
RESUMEN:
En una poca en la que los bancos estn luchando por superar la crisis que ha vivido
la economa espaola recientemente, la Direccin de Operaciones puede ayudarles a
la mejora de la competitividad. En este trabajo realizamos un anlisis de las decisiones
estratgicas de la Direccin de Operaciones sobre una oficina de BBVA. Comenzamos
con una contextualizacin de la Direccin de Operaciones en el sector servicio y una
breve introduccin del sector bancario que vamos a estudiar. Posteriormente,
realizamos un anlisis detallado de las decisiones estratgicas en una sucursal
bancaria concreta. Los datos del trabajo proceden de la observacin directa,
entrevistas con los empleados e informacin interna de la entidad a la que hemos
tenido acceso. Tras el anlisis de cada rea, tratamos de proponer posibles mejoras
concretas para incrementar la eficiencia y la satisfaccin de los clientes.
PALABRAS CLAVE:
Bancos; Direccin de Operaciones; Estudio de caso.
TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones
NDICE
CAPTULO 1. INTRODUCCIN ................................................................................... 1

1.1.
JUSTIFICACIN DEL TRABAJO .................................................................... 1
1.2.
OBJETIVOS A CONSEGUIR .......................................................................... 1
1.3.
METODOLOGA ............................................................................................. 1
1.4.
ESTRUCTURA Y CONTENIDOS .................................................................... 2
CAPTULO 2. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EL

SECTOR SERVICIOS .................................................................................................. 3
2.1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES Y EVOLUCIN
HISTRICA .............................................................................................................. 3
2.2.
LA DIRECCIN DE OPERACIONES DE SERVICIOS .................................... 4
CAPITULO 3. SECTOR FINANCIERO Y LA EMPRESA .............................................. 7

3.1.
HISTORIA Y ACTUALIDAD DE LAS FINANZAS ............................................ 7
3.1.1. Qu son las Finanzas. .............................................................................. 7

3.1.2. El sistema financiero espaol ................................................................... 8
3.1.3. BBVA ...................................................................................................... 12
3.1.4. BBVA segn las agencias de calificacin ............................................... 14
3.1.5. Anlisis DAFO ........................................................................................ 16
CAPITULO 4. ANLISIS DE LAS OPERACIONES DE UNA OFICINA DE BBVA ....... 19
4.1.
DECISIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS................................... 19
4.2.
DECISIONES SOBRE LA LOCALIZACIN .................................................. 22
4.3.
DECISIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA .............................. 24
4.4.
DECISIONES SOBRE LA CADENA DE SUMINISTROS .............................. 26
4.5.
DECISIONES DEL PRODUCTO ................................................................... 27
4.6.
DECISIONES DE PROCESO ....................................................................... 30
4.7.
DECISIONES DE CAPACIDAD .................................................................... 32
4.8.
DECISIONES DE CALIDAD .......................................................................... 33
4.9.
DECISIONES DE MANTENIMIENTO ........................................................... 34
CAPTULO 5. CONCLUSIONES................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 41
-I-
-II-
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1.
JUSTIFICACIN DEL TRABAJO
Espaa ha estado sufriendo desde el 2008 una grave situacin econmica originada
por la burbuja inmobiliaria, la crisis bancaria y el desempleo. En este ltimo ao ha
habido algunos signos de recuperacin y una gran bajada de la Prima de Riesgo, cosa
que lleva a pensar que la mala situacin financiera se est acabando.
Como el sector financiero y los bancos han estado en el centro de la crisis, se ha
producido en ellas una importante prdida de competitividad, acompaada de una
mala imagen en la sociedad, desconfianza de los clientes, etc.
La Direccin de Operaciones puede resultar beneficiosa en los servicios porque
ayuda a saber cmo se producen los bienes y servicios, a comprender lo que hacen
los administradores de operaciones, permitiendo que la empresa mejore su
rentabilidad y servicio y recupere su competitividad.
Dado que la Direccin de Operaciones no est muy desarrollada en el mbito del
sector financiero, puede ser til estudiar cmo podemos aplicarla a este importante
sector para mejorar la competitividad de las empresas, su imagen, sus costes, etc.
1.2.
OBJETIVOS A CONSEGUIR
Teniendo en cuenta lo anterior, en este trabajo nos planteamos como objetivo principal
estudiar cmo la Direccin de Operaciones puede contribuir a la mejora de la
competitividad de las empresas del sector financiero, en concreto de la banca. Este
objetivo se concreta en los siguientes subobjetivos:
-
Analizar las principales reas de decisin en el mbito de la Direccin de

Operaciones.
Identificar cules de esas reas son ms importantes en el sector.
Descubrir posibles elementos de mejora en estas reas.
1.3.
METODOLOGA
Dentro del sector financiero hemos elegido BBVA debido a que es una de las
entidades punteras del sector. El anlisis lo vamos a hacer sobre una oficina concreta,
ya que su funcionamiento y la organizacin del trabajo son muy parecidos en casi
todas ellas. Esto implica que el resultado de este trabajo se podra aplicar sobre
cualquier oficina de la entidad.
Para poder alcanzar el objetivo, hemos realizado un estudio inicial de BBVA. Para
ello, se ha obtenido informacin externa (manuales, internet, etc.) e interna
(entrevistas con los empleados y directivos de la empresa y experiencia personal).
Los manuales estudiados han sido todos relacionados con el sistema financiero y la
Direccin de operaciones. He accedido a ellos a travs de la Biblioteca de la Facultad.
De internet hemos obtenido informacin sobre la entidad y su sector. Las entrevistas
han sido la mayora de ellas abiertas, salvo dos que han sido estructuradas.
-1-
Estas dos entrevistas estructuradas se les realizaron a la Directora Comercial de la

Oficina y duraron una hora cada una. Gracias a ellas, obtuve el organigrama de la
entidad y algunos datos relevantes para poder desarrollar el proyecto.
Tambin he obtenido informacin a travs de la experiencia personal, ya que he
estado seis meses de becaria en la oficina, algo que me ha ayudado mucho a la hora
de realizar preguntas abiertas a mis compaeros y obtener informacin interna
privilegiada de una plataforma privada para empleados y becarios de la empresa.
De la plataforma he sacado la mayor parte de la informacin, ya que en sta vienen
documentos relevantes y generales que he necesitado para poder completar el
anlisis a realizar.
1.4.
ESTRUCTURA Y CONTENIDOS
El trabajo cuenta con 5 captulos. El primero, que es este mismo, contiene una breve
introduccin al trabajo, junto con la justificacin del mismo, sus objetivos y la
metodologa empleada.
En el segundo, comentamos de manera resumida el papel de la Direccin de
Operaciones en el sector servicios, ya que nuestra empresa objetivo cuenta con
productos intangibles (servicios).
El tercer captulo trata de realizar una contextualizacin de la entidad y de su
sector, y en l se explican la estructura y funciones de las finanzas y el sector
financiero, la evolucin de BBVA, un pequeo anlisis de las empresas del sector y
BBVA segn las calificaciones de las agencias crediticias y, por ltimo, realizamos un
anlisis DAFO.
El cuarto captulo es el principal, ya que en l llevamos a cabo el anlisis de las
decisiones estratgicas de la Direccin de Operaciones sobre la oficina y planteamos
las posibles mejoras que podemos ofrecer.
El ltimo captulo contiene las principales conclusiones obtenidas tras dicho
anlisis.
Por ltimo, se incluye la bibliografa empleada en la realizacin de dicho trabajo.
-2-
CAPTULO 2
INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EL
SECTOR SERVICIO
2.1.
INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES Y EVOLUCIN

HISTRICA
La Direccin de Operaciones hasta los aos 50 se defina como una direccin

industrial y sus investigaciones eran bsicamente aproximaciones descriptivas.
Estudiaba mtodos, distribucin en planta, control de la produccin, etc. En esta poca
se basaban en que los sistemas solo se vean afectados por el entorno y eran
neutrales. El objetivo principal en estos tiempos era maximizar la productividad (Martn
y Daz, 2013).
Desde los 60 hasta gran parte de los 70 se incluyeron los servicios como una
ampliacin natural de la Direccin de Operaciones. En esta etapa se empieza a tener
una perspectiva ms general y ms orientada a la administracin y direccin de la
organizacin.
Durante los 80, ya se empieza a considerar la Direccin de Operaciones en el
mbito de la administracin de empresas. Se desarrollaron grandes temas como por
ejemplo, el anlisis del xito o fracaso en las operaciones, sistemas informatizados de
gestin integrada como el MRP, teoras enfocadas a la gestin de la eliminacin de los
despilfarros como por ejemplo JIT, etc. Con todo esto se comienza a ver la Direccin
de Operaciones como un conjunto de decisiones relacionadas con la eleccin,
desarrollo y gestin de un sistema operativo.
En los 90 se da importancia al rea de produccin en la competitividad de la
empresa, con lo que empieza a tener ms relevancia la Direccin de Operaciones.
Todo esto lleva a que poco a poco el rea de produccin y operaciones en la empresa
sea ms clave para el xito de la entidad (Martn y Daz, 2013).
Actualmente entendemos la Direccin de operaciones como aquellas decisiones
sobre la calidad, los procesos, el producto, la localizacin, los RRHH, las compras, el
inventario, etc., para poder conseguir una mayor simplificacin de la actividad, un
coste ms barato y un tiempo rpido de respuesta y as poder llegar a ser ms
competitivo y alcanzar un mayor xito.
En muchas empresas se producen productos tangibles, los cuales son fciles de
identificar, pero en nuestro caso vamos a estudiar una empresa donde sus productos
son intangibles. Un ejemplo de ello puede ser una transferencia de una cuenta de
ahorros a una pliza. Vamos a trabajar sobre como la entidad bancaria seleccionada
produce sus servicios, como funcionan sus actividades de operaciones, como se
organizan, como asignan el personal, como dirigen y por ltimo como controlan. Todo
esto nos llevar a estudiar las diez decisiones principales de la direccin de
operaciones, las cuales ayudan a gestionar y tomar decisiones claves para la empresa
que llevan a que una entidad sea ms estratgica y pueda alcanzar mejor sus
objetivos. Dichas decisiones son: (Heizer y Render, 2009)
Diseo de bienes y servicios, esto es, qu tipo de bien o servicio
ofrecemos y cmo debemos disearlo.
Administracin de la calidad, importante para conseguir la calidad que
espera el cliente del producto.
-3-
Diseo del proceso y la capacidad, necesarios para obtener los

productos, y conocer qu y cunta maquinaria y tecnologa requerirn.
Estrategia de localizacin, que consiste en determinar dnde debe estar
situada nuestra empresa y cules deben ser sus dimensiones.
Estrategia de distribucin de instalaciones, para saber cmo distribuir
nuestras instalaciones para ser ms eficientes.
Recursos humanos y diseo del trabajo, donde se aborda cunto van a
producir nuestros empleados ya que stos son una parte costos de cualquier
organizacin, por ello hay que estudiarlos detenidamente.
Administracin de la cadena de suministros, que incluye entre otras
cuestiones decidir si comprar o producir.
Inventario, planeacin de requerimientos en material, y entregas justo a
tiempo, para determinar cunto inventario nos vendra bien en cada momento
de cada producto.
Programacin a medio y corto plazo, para organizar la produccin a
obtener.
-
Mantenimiento, para saber cundo y cmo debemos de realizarlo.
Todas estas decisiones nos ayudarn a desarrollar parte de nuestro trabajo. Las
analizaremos enfocadas a nuestra entidad y aadiremos posibles mejoras. Si se llevan
a cabo dichas mejoras aportarn una ventaja competitiva para la empresa, ya que
favorecen la diferenciacin, el liderazgo y la flexibilidad. Todo esto indica la
importancia de la Direccin de Operaciones en cualquier entidad.
2.2.
LA DIRECCIN DE OPERACIONES DE SERVICIOS
En este trabajo vamos a centrarnos en los servicios como parte de la direccin de

operaciones. El sector servicio es aquel que no produce bienes materiales, sino que
dota a los consumidores de los servicios necesarios para satisfacer sus necesidades.
Se trata de un sector muy variado y que engloba muchas actividades, como por
ejemplo, el comercio, el transporte, los servicios financieros, etc.
Es interesante tener presente las particularidades de las operaciones en el sector
servicio. Lo ms caracterstico del sector financiero es que los productos son
intangibles, aunque a veces combinamos los servicios con los bienes. Existen varias
diferencias entre ambos (Heizer y Render, 2009):
La primera, y ya mencionada varias veces anteriormente, es que los
bienes son tangibles y los servicios no.
Los servicios se suelen producir y consumir de forma simultnea, no
acumulan inventario.
Los servicios suelen ser nicos, ya que si por ejemplo un cliente
contrata una pliza de un seguro, no puede ser igual a la de otro, debido a que
cada cliente tiene sus propias caractersticas.
-4-
Los servicios llevan a una gran interaccin con el cliente.
Los servicios no se pueden estandarizar, ya que cada cliente necesitar

una atencin diferente.
Los servicios suelen estar dispersos geogrficamente, ya que se
atiende al cliente a travs de una oficina local o una llamada telefnica que se
realiza en el hogar.
-
Un bien se puede revender, cosa que en los servicios es inusual.
A los bienes le podemos medir muchos aspectos fsicos de la calidad,

cosa que no ocurre en los servicios.
En los bienes la venta no ocurre en el momento de la produccin, sin
embargo en los servicios la venta es parte de ste.
El bien es transportable, en los servicios se transporta el proveedor, no
el servicio en s.
En los bienes la situacin o localizacin es importante para el costo y en
los servicios para atraer clientes.
La Direccin de Operaciones de Servicios define las actividades y servicios
relacionados con la creacin del servicio y su entrega. sta tiene dos perspectivas:
(Martn y Daz, 2013)
Empresa de servicios, la cual necesita la interaccin con el cliente para
producir el servicio. En esta se sitan los Bancos. Dentro de esta corriente
existen dos tipos de servicios, una con base en instalaciones, es decir, el
cliente va a donde se le presta el servicio, y otra con base in situ, en el cual el
consumo tiene lugar en el entorno del cliente. Debemos hacer hincapi en que
actualmente la mayora de los servicios bancarios se hacen in situ, ya que la
tecnologa ha facilitado significativamente las transacciones.
Servicios internos. Estos son los servicios de procesos de datos,
contabilidad, etc. Los clientes de esta direccin sern los departamentos de la
organizacin que solicitan dichos servicios.
A continuacin, en la Figura 2.1 se incluye el tringulo de los servicios, el cual
servir de gua para el desarrollo de las actividades de la empresa de servicios.
En ella se observa como el cliente es el centro de la actividad y la estrategia, y las
personas y los mtodos le sirven a l. Una organizacin existe para servir al cliente, y
las personas y los mtodos servirn para facilitar los procesos del servicio. La
estrategia de servicios de la empresa debe ser comunicada a los clientes para que
estos conozcan la implicacin de la entidad, y tambin se debe de transmitir a los
empleados, para que stos vean el compromiso que tiene la alta direccin con sta. El
momento en el que se relacionan los clientes y los empleados es conocido como el
momento de la verdad, el cual determinar la calidad del servicio y el grado de
satisfaccin de los clientes.
-5-
Figura 2.1. Tringulo de los servicios

Fuente: Martn y Daz (2013)
En los servicios, el proceso es el propio producto y la presencia del cliente en dicho

proceso lleva a una perspectiva de sistema abierto, ya que el cliente participa en el
proceso. Todo lo contrario ocurre en el sector de la manufactura, el cual es un sistema
cerrado.
En conclusin, uno de los subsistemas ms importantes para la empresa es el de
produccin/operaciones. Este consiste en utilizar recursos para transformar inputs en
outputs. Dentro de ste, los recursos operacionales son conocidos como las cinco P
de la direccin de operaciones (Martn y Daz, 2013): personas (sea la fuerza laboral
indirecta y directa), plantas (sern las instalaciones donde se desarrollaran las
actividades), partes (son los materiales o suministros), procesos (son los pasos para
realizar o prestar un servicio) y sistema de planificacin y control (son los
procedimientos y la informacin que utiliza la direccin para el buen funcionamiento
del sistema).
Dentro del sistema de servicios referido a un banco, las relaciones de inputstransformacin- resultado seran las que se muestran en la Figura 2.2.
Figura 2.2. Relaciones inputs-transformacin-resultado de un banco

Fuente: Elaboracin propia
Concluyendo, la Direccin de Operaciones de servicios son las actividades de

produccin y su objeto de estudio ser la funcin productiva de operaciones de la
empresa, que ser analizada en este trabajo dentro del sector bancario.
-6-
CAPITULO 3
SECTOR FINANCIERO Y LA EMPRESA
3.1.
HISTORIA Y ACTUALIDAD DE LAS FINANZAS
A continuacin vamos a ver algunos conceptos relacionados con la entidad objeto de

estudio. Empezaremos por describir las finanzas y definir el papel que juegan en la
economa. Esto nos permitir entender la importancia del sector que se trata en este
estudio. Luego, nos centraremos en el sistema financiero espaol, los productos que
maneja, su estructura y el papel que corresponde a la banca privada dentro de l. Por
ltimo, nos enfocaremos en nuestra empresa, BBVA, analizando brevemente su
historia, la posicin que ocupa actualmente dentro del sector y, para concluir,
realizaremos un anlisis DAFO que nos permitir conocer cules son las mejoras que
puede necesitar.
3.1.1. Qu son las Finanzas.

Entendemos como Finanzas aquella rama de Economa que estudia las actividades
econmicas de carcter bancario y burstil desarrolladas por personas, empresas,
organizaciones y entidades pblicas. Dentro de este campo, hay varias divisiones
(Amador Tobaja, 2014):
Por un lado el Ministerio de finanzas. Este es lo que conocemos como el
Ministerio de Hacienda. Su funcin es formular, desarrollar, ejecutar y controlar
las actividades relacionadas con la poltica fiscal de ingresos, gastos y
financiacin pblica. Su principal objetivo es conseguir la equidad,
transparencia, estabilidad y sostenibilidad del sistema financiero pblico.
Las Finanzas pblicas. Son las finanzas relacionadas con las
actividades de obtencin, administracin y gestin de recursos econmicos de
las entidades gubernamentales. Se centran en tres acciones:
o
Asignacin y distribucin eficiente de los recursos.
Distribucin de los ingresos.
Estabilizacin macroeconmica.
Las Finanzas personales. Estas son todas las cuestiones econmicas

del mbito personal. Consiste en la obtencin, administracin y gestin de los
bienes familiares. Aqu hay que tener en cuenta principalmente los gastos e
ingresos y la capacidad de ahorro. En conclusin, consiste en la gestin
financiera necesaria que realiza una persona o familia para obtener ingresos
econmicos, conseguir ahorro, etc. Por esto ltimo, tambin debemos de tener
inters en las necesidades reales, las situaciones futuras y los riesgos
financieros.
Las Finanzas corporativas. Estas son las finanzas relacionadas con las
empresas. Sus decisiones van a estar relacionadas con la inversin, la
financiacin y los dividendos. El objetivo principal es obtener el mximo
beneficio para los propietarios y los accionistas.
Las Finanzas internacionales. Son las actividades relacionadas con las
relaciones bancarias y burstiles a nivel internacional. Aqu se incluyen sobre
todo el tipo de cambio y las tasas de inters.
-7-
Este trabajo se relacionara con las finanzas corporativas, las internacionales y

tambin las personales. Esta ltima la veremos desde otra perspectiva, ya que el
banco estudia al cliente (que son personas fsicas y jurdicas) para saber sus deseos y
necesidades.
3.1.2. El sistema financiero espaol
El sistema financiero de un pas es el conjunto de instituciones, instrumentos y
mercados que tienen el objetivo de canalizar el ahorro hacia la inversin. En este
contexto juegan un papel importante los instrumentos financieros, ya que a travs de
ellos se realiza esa funcin principal de canalizar el ahorro hacia la inversin, teniendo
en cuenta las diferentes necesidades y deseos de los ahorradores e inversores.
Como hemos dicho antes, el Sistema Financiero est compuesto por los activos o
instrumentos financieros, las instituciones o intermediarios financieros y los mercados
financieros. A continuacin describiremos brevemente cada uno de ellos.
a) Los activos o instrumentos financieros son valores emitidos por las
unidades econmicas deficitarias y se caracterizan por:
o
Su liquidez, que se refiere a la facilidad de convertirse en dinero sin

sufrir prdidas (ej. el dinero es un activo en la economa).
Su riesgo, ya que no hay una plena certeza de que al vencimiento el

emisor cumpla con sus clusulas y amortizaciones pactadas. Dentro
de este vemos tres tipos de riesgo, el riesgo de crdito, el cual se
relaciona con la solvencia del emisor, el riesgo de mercado, que
depende de la volatilidad del precio y el riesgo sistmico, que es el
que se compone de la suma de la globalizacin financiera y la
interdependencia.
Su rentabilidad, la cual es la capacidad de producir intereses.

Algunos ejemplos de los activos financieros son los bonos, las
obligaciones, billetes, etc. A mayor riesgo, menor liquidez y mayor
rentabilidad exigida.
b) Los mediadores e intermediarios financieros. Cuanto ms desarrollada este

una economa, mayor necesidad de instituciones mediadoras tendr. Estas
instituciones pueden ser de dos tipos.
o
Los mediadores sern los que compran o venden el activo para

mantener un patrimonio. No transformarn el activo. Hay dos tipos
de mediadores, los brkers, que actan por cuenta ajena, y los
dealers, que actan por cuenta propia.
Los intermediarios compran activos como forma de inversin. Crean

nuevos y diferentes activos. Estn los intermediarios financieros,
que son los bancos y entidades de crdito, y los financieros no
bancarios, que son por ejemplo las compaas de seguros,
empresas de servicios de inversin, etc.
c) Los mercados financieros. En este es donde se producen los intercambios

de activos financieros y se determinan sus precios. Sus funciones son
poner en contacto a los agentes que intervienen en ellos, ser un
mecanismo para la fijacin del precio de los activos, dar liquidez a los
-8-
activos y reducir los plazos y costes de los intermediarios. Cuanto ms se

cumplan estas funciones ms eficientes ser el mercado. Sus
caractersticas sern:
o
Transparencia. El mercado ser ms transparente cuanto ms

accesible y barata de obtener sea la informacin que intenten
conseguir los agentes.
Libertad. Esta consiste en que no existan barreras o limitaciones

para el acceso al mercado.
Amplitud. Un mercado es ms amplio cuanto mayor sea el volumen

de los activos que se intercambian en l. A mayor amplitud, ms
rpido se estabilizan los precios, los tipos de inters y mayor
satisfaccin de oferentes y demandantes.
Profundidad. Un mercado ser ms profundo cuanto mayor sea el

nmero de rdenes de compra y venta que existen para cada tipo
de activos.
Flexibilidad. Un mercado ser ms flexible cuando haya ms

facilidad de los agentes para reaccionar rpido ante cambios en los
precios y otras condiciones del mercado.
El sistema financiero cumple con la misin de captar el excedente de los

ahorradores y canalizarlo hacia los prestatarios privados o pblicos. Cuanto mayor
nmero de instituciones financieras haya, mayor ser la complejidad del sistema
financiero. La estructura del sistema financiero espaol es la que vemos en el
esquema siguiente (Figura 3.1):
Figura 3.1. Sistema financiero Espaol

Fuente: Amador Tobaja (2014)
Desarrollando un poco ms el esquema anterior, la Figura 3.2 muestra los principales

tipos de entidades financieras del Sistema Financiero Espaol.
-9-
Figura 3.2. Entidades financieras del sistema financiero espaol

Fuente: Amador Tobaja (2014)
Vamos a ampliar un poco ms el conocimiento sobre los intermediarios financieros, los

cuales, como dijimos anteriormente son las entidades encargadas de recibir fondos del
pblico con el compromiso de reembolsarlos en un futuro. Estos intermediarios son la
banca privada, las cajas de ahorros, la confederacin espaola de cajas de ahorros,
- 10 -
cooperativas de crditos, instituto de crdito oficial y establecimientos financieros de

crdito.
Nosotros nos vamos a centrar en la banca privada. sta es la unidad econmica
ms importante del sector financiero con relacin al nmero de flujos que moviliza.
Suelen ser sociedades annimas y su funcin principal es captar depsitos y conceder
crditos.
Se clasifican segn varios criterios: (Amador Tobaja, 2014)
o
Criterio de propiedad: Banca Privada (solo hay particulares) y

Banca Pblica (interviene el estado).
Criterio de nacionalidad: Banca Espaola y Extranjera.
Criterio e mbito geogrfico: local, regional y nacional.
Criterio de naturaleza: Banca industrial, la cual se especializa en la

financiacin a medio y largo plazo, y Banca no industrial, la cual se
compone por la Banca mixta y la Comercial.
Criterio de residencia: Bancos no residentes y residentes. stos

ltimos son los grandes bancos y el resto de bancos espaoles y
extranjeros en Espaa. Aqu se encuentran tambin los Bancos
espaoles en el exterior.
Criterio de presencialidad: distingue entre la red de oficinas fsicas

que existen y la banca On-line.
Por ltimo explicamos los rganos rectores del Sistema Financiero espaol. Este se
estructura en varios rganos polticos decisorios y otros ejecutivos.
Los polticos son el Gobierno (el cual es la mxima autoridad en lo que se refiere a
poltica financiera), y los representados por el Ministerio de Economa y Hacienda (son
los mximos responsables del funcionamiento de las entidades financieras).
Los rganos ejecutivos sern:
o
La direccin general del Tesoro y Poltica Financiera.
La direccin general de Poltica Econmica.
La direccin general de Seguros y Fondos de Pensiones.
La Comisin Nacional del Mercados de Valores.
El Banco de Espaa.
Los ms importantes son los dos ltimos, la CNMV y el BE, pero solo vamos a ver
en qu consiste el Banco de Espaa, ya que la CNMV esta ms enfocada al Mercado
Continuo.
El Banco de Espaa es un ente de vital importancia para el Sistema financiero. ste
realiza funciones con carcter propio y por cuenta del Sistema Europeo de Bancos
Centrales (SEBC), ya que es integrante de la unin europea, por ello tambin se regir
y orientar por las instrucciones del Banco Central Europeo (BCE).
- 11 -
Una de las funciones que tiene el Banco de Espaa es dictar Circulares monetarias
que se publican en el BOE.
Al pertenecer al SEBC tambin participa en la definicin y ejecucin de Polticas
Monetarias para la zona euro, realiza la gestin de las reservas y las operaciones de
cambio de divisa, promueven el buen funcionamiento del Sistema de Pagos de la zona
euro y emite billetes de curso legal.
Las principales funciones que realiza, debido a la ley de Autonoma del Banco de
Espaa, son poseer y gestionar las reservas de divisas y metales preciosos no
transferidas al BCE, supervisar la solvencia y el comportamiento de las Entidades de
Crdito, asegurarse del buen funcionamiento y estabilidad del Sistema financiero,
poner en circulacin la moneda metlica, elaborar y publicar estadsticas
macroeconmicas, prestar los servicios de tesorera, ser agente financiero de la
Deuda Pblica y asesorar al Gobierno.
3.1.3. BBVA
BBVA es un banco que se ha ido consolidando con el tiempo. En el pasado solo se
conoca como el Banco de Bilbao. Esta entidad naci en 1856 entre dos cuerpos
legales diferenciados, los Bancos de emisin y las Sociedades de crdito. El banco
fue promovido por las necesidades que presentaban la Junta de Comercio. Este era
un banco situado en Bilbao que tena autoridad para emitir billetes propios, aunque
este derecho no dur mucho debido a la aparicin del Banco de Espaa. En
conclusin, la idea del banco de Bilbao fue como un banco de emisin y descuento,
iniciativa que fue pionera.
El Banco de Bilbao comenz el siglo XX con expectativas de crecimiento. Esto
unido a la primera guerra mundial llev a que la Banca Espaola tuviese momentos de
expansin. En este periodo es donde el Banco de Bilbao se fusion con el banco de
Vizcaya y surgi el Banco Bilbao Vizcaya. La Figura 3.3 muestra los principales hitos
en la evolucin histrica de BBVA.
Actualmente, las redes de oficinas de BBVA en Espaa son las que se muestran en
la Tabla 3.1.
Como se puede ver, BBVA cuenta con 3.281 oficinas en todo el territorio espaol.
BBVA aparte de esta red en el territorio nacional cuenta con sedes en Amrica,
pero solo nos vamos a enfocar en Espaa, ya que el estudio se va a centrar
especialmente en una oficina situada en Utrera, una localidad sevillana.
Sevilla cuenta con 97 oficinas, dentro de las cuales dos pertenecen al foco de
inters nombrado anteriormente, la localidad de Utrera. Una est situada en el centro
del pueblo, cuyo cdigo de oficina es 6460, la cual es cabecera, y la otra est a las
afueras del centro, cuyo cdigo es 6469.
- 12 -
Figura 3.3. Principales hitos en la historia de BBVA

- 13 -
Tabla 3.1. Nmero de oficinas BBVA del territorio espaol

Fuente: Bankimia (http://oficinas.bankimia.com)
3.1.4. BBVA segn las agencias de calificacin

En este apartado vamos a analizar la situacin de BBVA en comparacin con algunas
empresas del sector a travs de las puntuaciones de las agencias de calificacin.
Una agencia de calificacin valora el riesgo de impago y el deterioro de la solvencia
del emisor. Para ello utilizan modelos economtricos en los que usan distintas
variables, como la deuda acumulada, la velocidad en devolverla, etc., que les sirven
para valorar el potencial econmico del sujeto analizado. Es decir, estos datos
informan, por ejemplo, de si una inversin en un determinado producto financiero es
arriesgada, analizando la posibilidad de que el inversor cobre los intereses y de que
recupere el dinero una vez vendido el producto. En conclusion, son las encargadas de
decir a los inversores qu nivel de calidad (rating) tienen las inversiones que se
pueden obtener en el mercado. Las principales agencias son; Moodys,
Standard&Poors (S&P) y Fitch. Cada agencia tiene un sistema de calificacin distinto.
La deuda a largo se califica segn los criterios recogidos en la Tabla 3.2.
A parte de estas calificaciones, S&P y FITCH aaden el signo ms (+) o menos (-)
para indicar la tendencia de la calificacin y Moodys aplica nmeros como 1, 2, y 3. El
uno es superior al 3, es decir, indica mejor calificacin.
Una vez explicado esto, comprobamos nuestra empresa BBVA en cuanto a su
deuda a largo plazo, con algunas del sector (hemos elegido las entidades mas
relevantes) (Tabla 3.3).
- 14 -
Tabla 3.2. Sistemas de calificaciones de la deuda a largo plazo segn FITCH, Moodys
y S&P
Fuente: Edufinet (www.edufinet.com)
FITCH
MOODYS
S&P
(Mayo 2014)
(Marzo 2014)
(Junio 2014)
BBVA
A-
Baa2
BBB
SANTANDER
A-
Baa1
BBB+
BANCO POPULAR
BB+
Baa1
B+
BANCO SABADELL
BBB
Ba2
BB
LA CAIXA
BBB-
Baa2
BB+
ENTIDADES
Tabla 3.3. Calificaciones de BBVA y empresas del sector

Fuente: Helmycash (www.helpmycash.com)
A la vista de dichas calificaciones, vamos a comentar la situacin de nuestra empresa

con respecto al sector.
- 15 -
Segn la agencia FITCH, BBVA tiene una calificacin A-, esto significa que tiene
buena calidad crediticia, pero al tener el signo negativo indica que se est acercando
ms a una calidad satisfactoria. Con respecto a la competencia del sector est muy
bien posicionada, ya que solo Santander le iguala la calificacin y las dems entidades
tienen un valor inferior.
Segn Moodys obtiene una calificacin de Baa2, esto significa que tiene calidad
crediticia satisfactoria, es decir, tiene tensiones a largo plazo y algunos
acontecimientos adversos pueden empeorar su capacidad de pago. Comparando este
indicativo con las empresas del sector, vemos que ocupa una situacin intermedia, ya
que est en la segunda posicin junto a La Caixa. En este caso, tanto Santander como
el Banco Popular obtienen mayor puntuacin debido al smbolo numrico. La ltima
posicin la ocupa el Banco Sabadell.
Por ltimo la calificacin de S&P. Segn S&P, el primer lugar lo ocupa Santander
con la puntuacin BBB+, y en segundo lugar esta BBVA con BBB. La nica
discrepancia es que Santander tiene un plus, es decir, podra tener menos tensin a
largo plazo que BBVA. Esto ltimo lo indica el signo que le acompaa. Vemos por lo
tanto, que ocupa un buen lugar con respecto a la competencia.
En resumen, BBVA est en muy buena posicin comparndola con las empresas
del sector, tiene buenas puntuaciones dentro de la situacin econmica de crisis que
estamos viviendo.
3.1.5. Anlisis DAFO

Un anlisis DAFO consiste en identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de una entidad. Las amenazas y oportunidades son factores del exterior
y las fortalezas y debilidades son recursos y capacidades internas de la organizacin.
(Castro Abancns y Rufino Rus, 2012):
-
Fortaleza. Recursos y capacidades que tiene la entidad para llevar su negocio

a buen puerto.
Debilidad. Consiste en falta de recursos, imagen, conocimientos, experiencia,

etc.
Amenazas. Hechos graves que impiden lograr los objetivos de la entidad. Aqu
nos encontraramos a los competidores.
Oportunidades. Hechos potenciales que facilitan a la empresa el logro de sus

objetivos estratgicos.
A continuacin, mencionamos algunas Fortalezas, Debilidades, Amenazas y

Oportunidades de BBVA (www.buleria.unileon.es).
FORTALEZAS
-
BBVA ha aumentado sus activos en todos los pases en los que est situado.
Ha logrado aumentar su capital principal gracias a la oferta de participaciones

preferentes por bonos, los cuales se convierten obligatoriamente en acciones.
La tasa de morosidad se ha visto reducida.

- 16 -
Se encuentra entre los 50 bancos lderes mundiales ms seguros segn las

lista de las finanzas globales.
Tiene un dividendo muy atractivo para los inversores.
Ha logrado expandirse por ms pases como China, Mxico, Venezuela, etc.
DEBILIDADES
-
La principal debilidad es que est en una situacin financiera complicada, llena

de riesgos e incertidumbres.
Imagen perjudicial que se ha ido desarrollando durante la crisis en la sociedad

de que los bancos son los causantes de la depresin econmica.
El incumplimiento del pago de la deuda de algunos pases donde BBVA tiene

activos.
AMENAZAS
-
BBVA se ve afectado por los problemas financieros de Espaa, cosa que lleva
a empeorar un poco su activo.
La Directiva Europea ha implantado nuevas regularizaciones e impuestos en el

sector bancario, cosa que ha llevado a limitar la flexibilidad de los bancos.
El valor de la accin est bajo, cosa que lleva a que el capital extranjero y
competidores puedan obtener grandes participaciones.
OPORTUNIDADES
-
El crecimiento de BBVA en Amrica Latina permite que se beneficie del

crecimiento de las econmicas emergentes.
Es uno de los bancos extranjeros mejor posicionado en China y otros pases

orientales, cosa que le ofrece oportunidades en el mercado ms grande y
atractivo del mundo.
- 17 -
- 18 -
CAPITULO 4
ANLISIS DE LAS OPERACIONES DE UNA OFICINA DE BBVA
En este captulo vamos a analizar las decisiones estratgicas de la Direccin de
Operaciones (Captulo 2) enfocadas en la oficina bancaria elegida (Captulo 3) y
propondremos mejoras en cada una de ellas.
4.1.
DECISIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS
El objetivo de la estrategia de recursos humanos consiste en administrar la mano de

obra y disear los trabajos, con el objetivo de emplear a las personas de la forma ms
eficaz y eficiente. Con ella, se intenta conseguir que las personas se utilicen de forma
eficiente y tengan una calidad de vida razonable en el entorno laboral (Heizer y
Render, 2009).
En BBVA las oficinas se organizan por direcciones territoriales, la nuestra es la
Direccin Territorial Sur. Aqu estarn todas las oficinas de Andaluca y Extremadura.
Dentro de stas se encuentra la central, las cabeceras y el resto. La central es un
edificio situado en Sevilla capital donde se encuentran todos los altos directivos
territoriales y los centros de formacin. Las oficinas cabeceras son las que va a tener a
su cargo el resto de oficinas, es decir, va a ver un Director de Cabecera que tiene a su
cargo varias oficinas y dentro de stas otro director que se encarga solo de su oficina.
Mostramos un organigrama para ver ms claro lo anterior (Figura 4.1). Este
organigrama se basa en la oficina seleccionada, la cual es la de Utrera.
Como podemos observar, nuestra oficina es cabecera, por lo cual tendr:
-
Un Director de cabecera
Un Director comercial
Dos Gestores de PYME
Dos Asesores financieros
Tres Asesores Comerciales
Dos Gestores de atencin al cliente
Una persona de limpieza
- 19 -
Figura 4.1. Organigrama oficina BBVA

A continuacin detallamos las funciones que, segn el diseo de puestos de trabajo,

van a desarrollarse en cada puesto. No todas las oficinas cuentan con el mismo
nmero de empleados. Eso ira variando segn el volumen de clientes con los que
operen.
El Director de cabecera es aquella persona que se encarga de
dirigir y controlar todas las oficinas a su cargo, las cuales, para la oficina
que estamos analizando, seran Lebrija, Los Palacios, Las Cabezas y las
dos situadas en Utrera. A su cargo directo tendr a los gestores de PYME,
a los cuales controlar y ayudar siempre que pueda y tambin tendr al
Director comercial. Ambos directores tendrn poder sobre todos los
empleados de la oficina, pero el Director de cabecera es el que tiene ms
poder. ste tendr algunos clientes de valor asignados, a los cuales los
atender mediante cita previa. Su jornada laboral consiste en trabajar 8
horas diarias, las cuales las organiza segn lo demande el trabajo.
- 20 -
El Director comercial tendr a su cargo a todos los empleados

que no tenga el Director de cabecera, es decir, a los asesores financieros,
gestores comerciales y personal administrativo. Este se encarga, por un
lado, de evaluar el trabajo de todos los gestores comerciales y asesores
financieros, haciendo un balance diario de los contratos y servicios
efectuados por cada uno de ellos. Tambin se encarga, por otro lado, de
motivar a ambos puestos y reunirlos siempre y cuando aparezcan
productos nuevos que tenga que explicar. Este director tambin atender a
los clientes. Tiene algunos de ellos asignados, pero la mayora son
puntuales. Su jornada laboral es como el director de cabecera.
Los Gestores de PYME estn encargados de gestionar a los
clientes que son empresas. stos se encargan de todos los papeleos
relacionados con las entidades, as como de ofrecerles productos como
leasing, plizas, etc. Tendrn todos los clientes asignados, es decir, cada
gestor llevar varias empresas, con las que contactar casi diariamente.
Estos gestores deben de realizar 8 horas laborales, de las cuales, algunas
las realiza por la tarde, ya que algunos clientes no pueden por la maana.
Los Asesores Financieros tienen varios clientes asignados que
son personas con un patrimonio superior a 60.000, y se encargan solo de
atenderlos y asesorarlos en todo lo que les demanden. Su jornada laboral
ser igual que la de los gestores de PYMES.
Los Gestores comerciales son los que se encargan de atender a
todos aquellos clientes que demanden prstamos, seguros, hipotecas, etc.
Tambin buscan entre sus clientes aquellos perfiles que puedan obtener
esos servicios para ponerse en contacto y ofrecerle los productos. Estos
gestores tienen jornada correlativa de 7 horas, la cual comienza a las
8:00am y finaliza a las 15:00pm.
Los Gestores de atencin al cliente es el puesto que conocemos
comnmente como el de ventanilla. Estos son los nicos en la oficina que
manejan el efectivo. Se encargan de atender a todos los clientes que
acudan a realizar ingresos, reintegros, transferencias, pagos de impuestos,
tributos, etc. En este puesto tambin se encargan de administrar todo el
papeleo que se mueve en la oficina, el cual debe ser organizado por
fechas. Tambin se encargan del mantenimiento de los cajeros, es decir,
son los que arquean los cajeros, los recargan de dinero, le cambian el
papel, la tinta, etc. Este equipo tiene la misma jornada laboral que los
gestores comerciales.
Aparte de estos empleados algunas oficinas tambin cuentan con un Becario, el

cual permanece en la empresa seis meses, de los cuales tres de ellos ocupa el puesto
de gestor de atencin al cliente y el resto trabaja como gestor comercial.
En los das claves, como por ejemplo la paga de pensiones tambin aumenta la
plantilla con un empleado procedente de una ETT.
Del proceso de seleccin de personal nuevo o desplazamiento de empleados entre
oficinas, se encarga la central.
Con respecto a las vacaciones, los propios empleados son los que consultan con
los directores los das y fechas que estn disponibles. Todos los empleados cuentan
con 40 das, los cuales los distribuye a lo largo del ao como mejor les convenga.
Tambin cuentan con 3 das de asuntos personales y en el periodo de Navidad
- 21 -
pueden cogerse un da de los citados a continuacin, 24 o 30 de Diciembre, o 5 de

Enero.
BBVA cuenta con una plataforma on-line. A Travs de esta ofrece cursos formativos
a los empleados. Algunos cursos son de carcter obligatorio y otros son opcionales.
Esto ayuda a que los empleados tengan una formacin continua, cosa que hace a la
entidad ms flexible ante los cambios del mercado. Aunque la mayora de los cursos
se dan va on-line, todava hoy da algunos de ellos se dan de forma presencial en el
edificio central situado en Sevilla. Algunos de los cursos que ofrecen son, Fiscalidad
de productos I: inversin, SEPA, La efectividad en el trabajo en equipo, etc.
Posibles mejoras
Una mejora que propongo en este punto es que los puestos sean ms flexibles. Por
ejemplo, un gestor de atencin al cliente tambin podra ofrecer algunos productos
comerciales, es decir, cuando un cliente se acerca a ventanilla, aparte de satisfacer lo
que demanda el cliente (reintegros, pago de cheque, etc.), el personal puede ver su
situacin econmica, esto ayuda para que el trabajador vea que productos puede
ofrecerle y si puede acceder a ellos o no. Esto ayudara a tener ms ventas
comerciales, ya que la mayora de clientes van a caja y no pasan por mesa. Me refiero
siempre a productos comerciales sencillos, como una tarjeta de dbito.
4.2.
DECISIONES SOBRE LA LOCALIZACIN
La localizacin es un factor muy importante ya que afecta en gran medida a los costes
fijos y variables, como salarios, impuestos, materia prima e ingresos. Este factor es
estratgico para una empresa como la que estamos estudiando, ya que de l van a
depender los ingresos que pueda generar en el futuro, es decir, va ser un factor clave
ya que su objetivo es maximizar el beneficio de la ubicacin.
Generalmente, una empresa, para decidir dnde quiere situarse, estudia primero
los factores de la regin o comunidad (costes del terreno y construccin, proximidad a
los clientes, incentivos gubernamentales y polticas fiscales, etc.) y, ms tarde, adopta
las decisiones del sitio (costes y tamao del sitio, proximidad de los servicios, sistemas
areos, carreteras, etc.) (Heizer y Render, 2009).
Al ser la ubicacin tan importante, en el caso de la oficina que estamos analizando,
BBVA se ha centrado en situarse en el centro de la localidad utrerana, donde se
encuentra rodeada de la competencia y de muchos comercios a los que puede
acaparar como clientes. Esta oficina se encuentra en una casa antigua restaurada, la
cual est muy bien ubicada.
Con el paso del tiempo, en dicha oficina aument la actividad y la demanda lo que
llev a no poder hacer frente con todos los clientes. Por ello, se realiz un estudio de
los factores estratgicos, que le permiti detectar otra zona clave, en la cual se llev a
cabo la apertura de otra oficina. sta est situada en una zona comercial a veinte
minutos del centro muy transitada por personas.
Aunque ambas oficinas estn rodeadas de la competencia, no es un problema, ya
que si el banco no se introduce en esas zonas, los comercios del alrededor se van a
otras entidades de mayor cercana, por ello no es mala idea estar situado en dichos
- 22 -
sitios. Otro punto que favorece el estar rodeado de competencia, es que las personas
y comercios nunca operan con un solo banco, ya que siempre es bueno tener como
mnimo una cartera de dos entidades para poder ir jugando y actuando segn los
beneficios que ofrezca cada una.
En la Figura 4.2 se muestra el plano de localizacin de la oficina que estamos
estudiando (oficina de la Plaza de la Constitucin).
Figura 4.2. Localizacin oficina 6460 BBVA Plaza de la Constitucin

Fuente: https://maps.google.es/
Adems de estas dos oficinas en Utrera que hemos mencionado, BBVA cuenta con
una gran red de oficinas situadas por toda Espaa y en la actualidad est ampliando
mercado hacia el extranjero, el cual es su gran objetivo, ya que piensa que en Espaa
est todo el mercado acaparado.
Posibles mejoras
La gran ventaja que tiene la localizacin es la que hemos visto anteriormente, que
consiste en que est rodeada de comercios y de la competencia, aunque en las zonas
cntricas y con abundante trnsito, el gran problema es el de los aparcamientos.
Ambas oficinas estn rodeadas de aparcamientos de zona azul, lo que lleva a que el
cliente no tenga facilidades de acceso. Esto puede reducir el atractivo de las oficinas
para clientes que no viven muy cerca de ellas.
Otra ventaja que veo es que la oficina cntrica cuenta con cuatro plantas, con lo
que si la situacin de la oficina mejora, y empieza a acaparar ms clientes, y a la
empresa no le interesa abrir otra oficina, puede abordar dichas plantas para poder
hacer frente a su demanda.
- 23 -
4.3.
DECISIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
La distribucin en planta es un objetivo estratgico para ser eficiente en el desarrollo

de la actividad o las operaciones de una empresa. Una efectiva distribucin en planta
tiene que tener (Heizer y Render, 2009):
-
Una mayor utilizacin del espacio, equipo y personas.
Mejor flujo de materiales, informacin y personas.
Mejor interaccin con el cliente.
Condiciones de trabajo seguras
Flexibilidad para poder responder rpido a los cambios que se producen en el

mercado.
Se necesitar una distribucin que facilite lo mejor posible el flujo de materiales,

personas e informacin. Hay varios tipos de distribucin, como por ejemplo,
distribucin por posicin fija, en clula de trabajo, por procesos, etc. Nosotros nos
vamos a centrar en la distribucin que se utiliza en oficinas, la cual se enfoca en el
agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios para dar comodidad, seguridad y
movimiento efectivo de la informacin (Heizer y Render, 2009).
Como BBVA es una empresa dedicada al servicio de multitud de productos, la
distribucin en planta est en funcin de la comodidad del cliente. Con ella se busca
detectar claramente donde tiene que acudir, dependiendo de la necesidad que tenga o
del servicio que requiera. Tambin es importante para la distribucin en planta lograr la
mayor facilidad para realizar sus operaciones y la mayor comodidad de los
trabajadores. Cada oficina tiene una distribucin en planta similar, aunque tambin
depender mucho del volumen de clientes que tenga.
La distribucin de la oficina de la plaza de la constitucin es la que se muestra en la
Figura 4.3.
En la entrada de la oficina, nos encontramos de frente al fondo, al equipo
administrativo y a los lados a los gestores comerciales. De las cinco mesas que vemos
a los lados, tres de ellas corresponden a los gestores comerciales, una a un gestor de
pyme y otra a la directora comercial.
Pasando el equipo administrativo, hay un cuarto donde se encuentra la caja fuerte y
unas escaleras. Subiendo estos escalones, nos encontramos con un cuarto donde se
almacena el material de oficina, tres mesas independientes entre s, y un despacho
totalmente aislado por cristales. Uno de esos puestos corresponde a otro gestor de
pyme y los dos restantes a los asesores financieros. El despacho totalmente aislado
corresponde al director de cabecera. Junto a este despacho encontramos un cuarto
donde se almacenan documentos e impresos.
En conjunto, se puede decir que hay una zona de gestores de atencin al cliente
(nivel bajo), otra de gestores comerciales con su correspondiente director (nivel medio)
y finalmente, otra de asesores financieros, gestores de pymes y director de cabecera
(nivel superior).
Dentro de la zona del equipo administrativo, hay tres puestos, cada uno de ellos
con su ordenador, impresora normal y escner correspondiente. Nos encontramos dos
recicladores, que son las mquinas que contienen el dinero, con lo que un puesto tiene
- 24 -
su reciclador particular y los otros dos comparten dicho utensilio. Hay tambin una
impresora multifuncin industrial y un destructor de papel para los tres puestos.
Cada gestor comercial cuenta con un escritorio donde tiene su ordenador, escner,
impresora corriente y destructora de papel. Si tienen que hacer copia, por ejemplo de
una escritura, tienen que ir a la zona del equipo administrativo para usar la impresora
industrial.
Los puestos de trabajo de los gestores de pyme, asesores comerciales y directores
son idnticos a los de los gestores comerciales.
La oficina cuenta tambin con cinco cajeros, dos de los cuales estn dentro de la
oficina y el resto se sitan fuera.
Figura 4.3. Distribucin oficina

Posibles mejoras
Una mejora que propongo es tener ms de una multifuncin industrial, ya que
prcticamente todos los empleados dependen de ella, con lo que si van varios a la
vez, se colapsa el trabajo.
Tambin pondra un reciclador por puesto, ya que cuando uno lo est utilizando
deja al compaero parado, ya que dos personas no pueden estar utilizando dicha
mquina a la vez.
- 25 -
Otra opcin es poner el cuarto de materiales y de almacn de papeles ms cntrico,

ya que los gestores comerciales estn muy alejados y tienen que hacer
desplazamientos ms largos.
El gestor de pymes que se encuentra en la zona de los gestores comerciales
tambin habra que llevarlo a un puesto cercano a su compaero, ya que como ambos
llevan temas parecidos sobre las empresas tienen que estar en continua
comunicacin, y tal como estan situados esto se hace difcil.
4.4.
DECISIONES SOBRE LA CADENA DE SUMINISTROS
La cadena de suministros incluye todas las interacciones que hay entre proveedores,
empresas, distribuidores y clientes. Debemos asegurar que la cadena de suministros
apoye a la estrategia de la empresa. (Heizer y Render, 2009).
A continuacin se muestra un grfico con la cadena de suministros de nuestra
oficina (Figura 4.4).
Figura 4.4. Relacin proveedores, oficina y clientes.

El principal producto en un banco es el dinero (billetes y monedas), el cual lo

podramos considerar como la materia prima de dicha empresa. Este se obtiene a
travs de la empresa LOOMIS S.A., que es la que se encarga del transporte de fondos
de forma segura. Las oficinas cuentan con varios transportes de dinero mensuales,
que se piden segn las necesidades que deriven de las demandas de los clientes.
Esta empresa lleva funcionando desde los aos 70, por ello cuenta con un gran
nmero de vehculos blindados, dentro lo de los cuales se encuentran vigilantes de
seguridad armados para proporcionar en todo momento la mayor seguridad posible.
Todos los vehculos tienen integrado un sistema de localizacin (GPS) que ayuda a
optimizar y tener controladas las rutas de los mismos.
La oficina tambin necesita el uso de bolgrafos, lpices, papel, etc. El proveedor de
dicha mercanca es desconocido por los empleados, ya que cuando hacen un pedido,
toda la mercanca es trada por una persona interna de la empresa encargada del
reparto de dichos productos.
La empresa estatal Correos es un gran proveedor de las oficinas de BBVA, ya que
a travs de este tipo de mensajera se sigue moviendo mucha cantidad de
informacin. A diario la oficina recibe y enva cartas, lo que es denominado valija.
Esto ltimo consiste en una red exclusiva muy til para entidades que envan
- 26 -
correspondencias peridicas. Dicho envo se realiza a travs de bolsas de colores con

cremallera precintada. El precinto varia de color en funcin del sitio que provenga. Si
se enva desde la oficina, el color es rojo y si se enva desde la central es amarillo.
El suministro de internet y telfono es proporcionado por Telefnica, la cual es la
mayor empresa de telecomunicaciones con la que cuenta Espaa. Los
suministradores de luz y agua son desconocidos por los trabajadores de la oficina, por
lo que no podemos aadir mucha informacin relevante.
Posibles mejoras
Una posible mejora sera ir minimizando la mensajera a travs de la valija y aumentar
el transporte de informacin virtual. Aunque con el paso del tiempo la entidad ha ido
reduciendo la mensajera fsica, aun tiene un gran volumen de movimientos por esta
va. Con esta posible propuesta la empresa podra ahorrar mucho ms en costes.
4.5.
DECISIONES DEL PRODUCTO
El diseo de un buen producto es muy importante, ya que en la actualidad las

entidades que tienen ms xito son aquellas que ms se acercan a las necesidades
de sus clientes. Para ello, en Direccin de Operaciones existe una serie de etapas
para el desarrollo de un producto (Figura 3.5.). (Heizer y Render, 2009).
Figura 4.5. Etapas para el desarrollo de un producto

Fuente: Heizer y Render (2009)
Por otro lado, los productos tambin tienen un ciclo de vida, en el que se distinguen
cuatro etapas:
- 27 -
Introduccin. Aqu se produce el primer contacto del producto con el mercado,

con lo que an se estn refinando todos los procesos.
Crecimiento. Etapa donde hay un aumento de las ventas y la produccin si el

producto tiene xito.
Madurez. Fase donde los competidores ya se estabilizan, con lo cual hay un

estancamiento.
Declive. En esta ltima etapa es cuando el producto ya est demasiado

explotado y la empresa necesita innovar.
Las empresas necesitan innovar e introducir nuevos productos de manera continua

para tener una cartera equilibrada de productos con los que competir en los mercados.
Los productos que ms ofrece nuestra entidad por parte de los gestores de
atencin al cliente son los pagars, cheques, transferencias, etc.; stos tambin son
utilizados por el resto de empleados. Los gestores comerciales suelen comercializar
con abundancia fondos, plizas, seguros, prstamos, etc. Los seguros que
comercializa BBVA son los de la compaa Liberty Seguros S.A., la cual ofrece al
banco grandes ofertas para sus clientes. Tanto los seguros como muchos otros
productos, en otros tiempos el banco no los comercializaba, ya que solo se dedicaba a
la emisin y al descuento. BBVA, aparte de los servicios mencionados anteriormente,
tiene sus productos segmentados como aparece en la siguiente tabla (Tabla 4.1.).
Tabla 4.1. Tipos de productos.

A continuacin, describiremos brevemente algunas caractersticas de algunos de los

productos ms destacados. Como son muchos, solo vamos a explicar uno de cada
segmento.
Dentro de las hipotecas, nos referiremos a la Hipoteca de rentas altas. Esta es un
tipo de hipoteca pensada para clientes con ingresos superiores a 3.000/mes,
4.500/mes y 6000/mes (autnomos). Esta hipoteca exige vinculacin de
determinados productos para su formalizacin, (seguro de hogar, seguro de vida,
tarjeta de crdito y recibos). No tiene la bonificacin por vinculacin. Es un producto
- 28 -
dirigido a operaciones de prstamo hipotecario, destinados a financiar la adquisicin

de primera y segunda vivienda y subrogacin de otros bancos.
Algunas caractersticas de esta hipoteca son:
-
Garantas de primera vivienda y segunda vivienda.
No se admite carencia ni cuota final
Sin comisin de apertura.
Su amortizacin son cuotas mensuales con cuota constante.
El cliente, a partir de la segunda revisin, puede elegir la cuota a pagar

aumentando o disminuyendo el plazo de la operacin.
Exento de comisin por cancelacin.
Dentro de los prstamos consumos vamos a ver el Prstamo inmediato. Este est
pensado para aquellos clientes con una antigedad de al menos 6 meses en la
entidad. Sern analizados previamente por el departamento de riesgos de BBVA,
donde se le asignar un lmite de consumo de contratacin. Tendr comisin de
apertura y de cancelacin parcial y total. Sus caractersticas son:
-
Un capital mnimo de 1.500 y mximo de 75.000 .
Puede ir dirigido a mltiples casos.
El precio ser personalizado para cada cliente
La fecha de cobro de la cuota ser el ltimo da de cada mes.
Dentro del segmento de seguros para particulares, veremos el seguro de coche o

moto. Este producto tiene varias modalidades con diferentes coberturas. Va dirigido a
las personas que desean asegurar los riesgos derivados del uso de su vehculo
(turismos, todoterrenos, furgonetas, etc.). Algunas de las ventajas de este contrato son
la asistencia en viaje frente a cualquier incidencia y un servicio puerta a puerta, que
consiste en que el primer ao de contrato tendrs sin coste alguno un conductor
profesional que se encargara de llevar el vehculo al taller o a pasar la ITV. Hay 4 tipos
de modalidades: a) Terceros Bsicos, b) Terceros Lunas, c) Terceros Lunas + Robo +
Incendio, y d) Todo riesgo. Las caractersticas ms destacadas son:
-
Es un seguro anual renovable.
La prima a pagar se calcula en funcin de la modalidad que elijas.
El pago de la primera prima se producir en el momento de formalizar el

contrato, y las siguientes en los correspondientes vencimientos.
Y por ltimo, dentro de las tarjetas y TPVs, veremos las tarjetas de crdito, dentro
de las cuales hay varios tipos: a) Pack Do (Despus + A Tu Ritmo Complementaria),
b) Tarjeta Despus Oro BBVA, y c) Tarjeta Despus BBVA. Vamos a explicar sta
ltima, que es una tarjeta que tiene un lmite de crdito para pagar como desee el
- 29 -
cliente. Puede pagarse en un solo cargo a fin de mes, aplazarlo a una cuota fija e
incluso hacer un pago personalizado. Las ventajas que tiene son:
-
Pagar despus, lo que da flexibilidad a la hora de administrarse

econmicamente.
La opcin de pagar las compras sin intereses.
No tener que estar pendiente del saldo que se tiene en cuenta.
Disponer de un dinero al instante, ya que es posible pasar el lmite de la

tarjeta a la cuenta bancaria.
Casi todos los productos que ofrece el banco tienen un ciclo de vida corto. Siempre
suelen establecerse entre los ciclos de introduccin y madurez, es decir, se introducen
y crecen rpido, lo cual lleva a una madurez temprana. Esto ocurre por la gran
competencia que existe en dicho sector. Una vez que llegan a esta ltima etapa, o
cuando empiezan a entrar en la de declive, se suelen redisear o sustituir por otros en
los que normalmente se mejoran las condiciones.
Posibles mejoras
Una posible mejora para el prstamo inmediato sera poner como capital mnimo una
cuanta ms reducida, ya que 1.500 puede resultar excesiva, dependiendo de lo que
se pretenda adquirir.
Una alternativa para el seguro del coche que podra aplicarse es que la primera
prima que se paga no sea por el total de la misma, es decir, dar facilidad en el pago de
la primera prima. Esta facilidad podra consistir en pagarla en dos o tres veces, segn
le interese al cliente, as sera un producto mucho ms atractivo. Por ejemplo, si la
primera prima es de 200, la primera cuota podra ser el 60% y el mes siguiente se
pagara el resto.
Una mejora en la tarjeta de crdito sera que el cliente pudiese ver tanto su saldo
contable como disponible, es decir, su saldo disponible sera el de su cuenta ms el
crdito de la tarjeta, pero el contable sera el saldo de la cuenta menos lo que se haya
consumido del crdito. As el cliente podra tener un mayor grado de control y una
mejor organizacin de sus finanzas.
4.6.
DECISIONES DE PROCESO
Las decisiones de procesos consisten en definir las tcnicas de produccin del bien o
servicio, en nuestro caso se refieren a cmo se van a desarrollar los servicios (Heizer
y Render, 2009). El diseo del proceso de servicio cuenta con cuatro enfoques (Figura
4.6).
- 30 -
Figura 4.6. Tipos de procesos de servicios

Fuente: Heizer y Render (2009)
En nuestro caso, podemos decir que el banco ofrece servicios masivos, ya que cuenta
con mucha cantidad de personal y con un gran nmero de productos estandarizados.
En este sentido, la empresa espera que los trabajadores se centren en encontrar
aspectos claves que satisfagan al consumidor y les permitan captarlos como clientes.
Contar con productos estandarizados lleva a necesitar ms capital.
De los productos mencionados en el punto anterior, solo nos vamos a centrar en el
proceso de algunos, en concreto de los prstamos al consumo.
Este proceso se inicia con la peticin del cliente. De este servicio se suelen
encargar los gestores comerciales. stos le hacen una simulacin al cliente donde le
muestran qu tipo de condiciones le pueden ofrecer. Una vez informado al cliente de
dichas clausulas, l mismo decidir si seguir adelante con el proceso o no, segn le
interese. Si el proceso sigue adelante, el gestor comercial se encarga de recopilar
informacin del cliente desde diversas plataformas, como por ejemplo el ASNEF. Toda
esta informacin, junto con la interna del propio banco, se le entrega al director
comercial, el cual es el encargado de aprobar o rechazar dicha peticin. Tanto si el
prstamo es aprobado o no, se avisa al cliente. El siguiente paso, si la peticin sigue
adelante, es establecer una reunin entre cliente y gestor, donde se procede a la firma
del prstamo.
La duracin de todo este proceso suele ser como mximo 5 das, dependiendo del
volumen de trabajo que tenga la oficina en ese periodo. Desde el momento en que se
aprueba el prstamo y hasta que se hace efectivo el crdito, suelen transcurrir algunos
das ms o incluso semanas.
- 31 -
Posibles mejoras
Una de las posibilidades de mejora podra ser la reduccin del tiempo entre que te
aprueban el prstamo y se hace efectivo el crdito.
No se puede aadir muchas ms mejoras, ya que los tiempos de los procesos
suelen estar establecidos de forma general en toda la organizacin.
4.7.
DECISIONES DE CAPACIDAD
La capacidad consiste en la cantidad de produccin o el nmero de servicios que

puede obtener, recibir y almacenar la empresa en un periodo de tiempo especfico
(Heizer y Render, 2009). La capacidad debe irse ajustando a la demanda del mercado,
lo que implicar hacer cambios en el personal, mejorar los procesos para aumentar el
volumen de servicios, ajustar el equipo, etc.
La capacidad para la oficina que estamos analizando ser la cantidad de productos
y servicios que la entidad puede servir y contratar en un periodo dado.
Este tema es muy delicado, ya que siempre no se tiene la demanda que se desea
y, por ello, la empresa no pone un lmite de productos a contratar. Lo que hace la
entidad es establecer un lmite de puntos que se han de conseguir por empleado en
cada cuatrimestre, los cuales se van acumulando y aumentando si el empleado va
cumpliendo los objetivos que se le van marcando. Estos objetivos suelen plasmarse en
forma de cierto nmero de seguros a vender, o nmero de contratos de fondos de
inversin, etc.
La demanda y el consumo de servicios van a depender de muchos factores, como
por ejemplo la situacin econmica del pas, la poca del ao, etc. Nunca se puede
determinar qu meses van a ir mejor, pero normalmente los peores meses para
ofrecer y conseguir vinculaciones son los meses de diciembre y enero, ya que es una
poca de mucho trnsito bancario, pero la mayora de servicios ms comunes, como
transferencias, cheques, etc.
Tambin hay que destacar que el da uno, dos, diez y veinticinco de cada mes
tambin hay mucho movimiento bancario debido al cobro de la nmina, paro y
pensin, el cual se aprovecha para ofrecer productos.
Desde el punto de vista de los recursos humanos, para adaptar su capacidad a la
demanda del mercado, las oficinas cuentan con la posibilidad de, en los das claves
mencionados anteriormente, hacer uso de empleados de ETT, horas extras, etc.
La oficina cuenta con una serie de empleados fijos cuya jornada laboral es de 8 o 7
horas y cuyo turno de trabajo depende del puesto, como vimos anteriormente. Un
empleado normal de caja o gestor comercial tiene turno de jornada intensiva, un gestor
de Pymes o asesor financiero tiene una jornada de dos turnos, los cuales pueden ser
modificados segn interese, pero tienen que incluir tanto horas de maana como de
tarde. Estos empleados suelen estar indefinidos, y la oficina va contratando ms
personal de este tipo segn las tendencias de la demanda a medio y largo plazo.
- 32 -
Posibles mejoras
El hecho de que contrate empleados de ETT aumenta la plantilla, cosa que se supone
que debe de aumentar la produccin. Pero esto en algunos casos es efectivo y en
otros no. A veces es efectivo porque el personal que entra est muy cualificado para el
puesto, pero en la mayora de los casos entra personal joven no muy preparado
profesionalmente, lo cual resta tiempo a los empleados fijos, ya que se tienen que
parar a ayudar a dichos compaeros. Una posible mejora en relacin con este
problema sera pedir que se enve siempre al mismo empleado de la ETT, aunque esto
podra ser siempre y cuando el ETT este dentro de la bolsa de trabajo del banco.
4.8.
DECISIONES DE CALIDAD
La calidad es lo que generalmente se conoce como la capacidad de un bien o servicio

para satisfacer las necesidades del cliente. A cualquier empresa, lo que le interesa es
obtener la mayor rentabilidad posible, por ello vamos a ver la calidad desde esta
perspectiva (Heizer y Render, 2009). Hay varias formas en que la calidad puede
mejorar la rentabilidad:
-
Mediante las ganancias en las ventas: mejorando la respuesta, los

precios y la reputacin.
Mediante la mejora en los costes: aumento de la productividad, menores

costes por trabajo repetido y desperdicio y menores costes por garanta.
Para que una entidad obtenga la calidad total es necesario que haya (Heizer y
Render, 2009):
-
Prcticas organizacionales. Consisten en el liderazgo, el apoyo al

personal, la capacitacin, etc.
Principios de calidad. Consiste en la mejora continua.
Satisfaccin de los empleados. Consiste en la delegacin de autoridad y

compromiso organizacional.
Satisfaccin del cliente. Que redundara en ganar pedidos, en nuestro

caso clientes.
Con respecto a todo esto, BBVA cuenta con muchas medidas de calidad. Por
ejemplo, cuenta con unos sistemas que ayudan a la comunicacin continua con el
cliente, la cual ayuda a resolver cualquier duda o problema que surja de forma rpida,
cmoda y segura. Estas vas son:
-
Por telfono, llamando a un nmero de telfono disponible las 24 horas o

bien indicando el nmero al que quiere que le llamen a travs de la
pgina web.
Red de oficinas. Donde podr acudir el cliente para que le resuelvan

cualquier duda que tenga. En la pgina web o la aplicacin del mvil
existe una opcin que localiza las oficinas ms cercanas dependiendo de
donde el cliente est situado.
- 33 -
Por email. Los clientes que disponen de un usuario y contrasea pueden

contactar por esta va a travs de la web o de la aplicacin del mvil.
Por escrito. La web pone a disposicin de los clientes una direccin de

correo a la que se puede enviar por escrito todo lo que desee el cliente.
Dependencias y Organismos de Atencin al cliente. La web pone a

disposicin del cliente todos los organismos del servicio de atencin al
cliente del grupo BBVA y el defensor del cliente del grupo BBVA
BBVA tambin cuenta con un plan formativo continuo hacia todos sus empleados,
lo que ayuda a la satisfaccin de los mismos y a que la entidad sea ms flexible. Todo
esto repercute positivamente en la calidad.
Esta entidad tambin cuenta con controles rigurosos sobre los empleados para
saber si tratan bien o no al cliente. Dentro de estos controles, hay una prctica que
consiste en que, de vez en cuando, un empleado de la central se recorre las oficinas
hacindose pasar por cliente para ver si los empleados son amables y cumplen con
los objetivos de BBVA de atencin al cliente. Esto ayuda a que los empleados puedan
tener ms satisfechos a sus clientes, que son la clave de este negocio.
Con respecto a los productos, tiene un departamento en continuo estudio para
poder ofrecer en todo momento productos innovadores que no lleguen a la fase de
declive.
4.9.
DECISIONES DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento consiste en las actividades que ayudan a conservar el buen estado

de los equipos y mquinas de la entidad. Este ayuda a que no haya paradas en el
sistema o en el trabajo (Heizer y Render, 2009).
BBVA se interesa especialmente por el mantenimiento de los ordenadores, cajeros
automticos y recicladores. Tambin se ocupa de sus oficinas, como es el cambio de
redes y conexiones elctricas, mesas, sillas, etc.
Para el mantenimiento de los ordenadores cuenta con una serie de tcnicos
especializados que hacen un control rutinario por las oficinas. Tambin cuenta con un
servicio telefnico a travs del cual se pueden preguntar las dudas y pueden intervenir
a distancia sobre los ordenadores de la oficina, resolviendo cualquier incidencia,
siempre y cuando esta no sea muy grave.
El mantenimiento de los cajeros se reparte entre el equipo administrativo y una
serie de tcnicos que vienen cuando el personal administrativo no puede resolver el
problema. El equipo administrativo se encarga tanto de reponer el dinero que haga
falta como de desatascar las mquinas cuando se han quedado dentro de ellas
libretas o tarjetas. Si el problema es algo ms interno, como puede ser un fallo en el
programa que tiene el ordenador del cajero, debe avisarse a los tcnicos, los cuales
acuden a resolver el problema en el da.
Para el mantenimiento del reciclador, que es la mquina con la que trabaja a diario
el personal administrativo, viene un tcnico espordicamente a revisar su
funcionamiento.
- 34 -
Para el mantenimiento de la imagen de la oficina (electricidad, carteles, impresoras,

etc.) realizan un control o mantenimiento espordico. Si ocurre algo inesperado, como
que una bombilla se funda, BBVA cuenta con un telfono donde los empleados
pueden llamar para que manden a un tcnico que resuelva ese tipo de problemas.
Posibles mejoras
Una propuesta sera que el tcnico del reciclador pase por la oficina ms
frecuentemente, ya que es una mquina de vital importancia para el equipo
administrativo, porque sin ella no pueden trabajar. En vez de hacerlo espordicamente
o cuando aparezca el problema, les propondra que hiciesen inspecciones rutinarias y
as poder eliminar el riesgo de que un empleado no pueda realizar su actividad laboral.
- 35 -
- 36 -
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
En este ltimo captulo comentamos las conclusiones a las que hemos llegado gracias
al estudio de las decisiones de la Direccin de Operaciones en la oficina de BBVA.
Tambin comentamos brevemente el resultado obtenido a nivel personal con dicho
trabajo. Antes de pasar ello, recordemos cules eran los objetivos que nos propusimos
con este trabajo.
El objetivo principal de este trabajo era analizar la Direccin de Operaciones en las
empresas del sector de la banca. Si la Direccin de Operaciones est menos
desarrollada en el sector servicios, es todava ms desconocida en el sector de los
servicios financieros, a pesar del importante papel que este juega en la economa. Es
por ello que, en el momento actual en el que parece estamos superando una de las
crisis ms importantes que se han vivido en el mundo occidental y en Espaa en
particular, es interesante conocer cmo las empresas pueden mejorar su eficiencia y
competitividad a travs de la Direccin de Operaciones.
En relacin con el objetivo general, creemos que el estudio realizado sobre las
decisiones estratgicas de D.O. aplicadas a una oficina bancaria ha puesto de relieve
la utilidad de D.O. para la gestin de empresas financieras. Tras el anlisis realizado
hemos identificado varias reas claves del sector. Creemos que una de ella son las
decisiones sobre los Recursos Humanos, debido a que stos son la clave para que la
entidad tenga xito, ya que si los empleados estn motivados, realizarn mejor su
trabajo y captarn y fidelizarn ms clientes. Otra decisin clave sera la distribucin
en planta, que tiene que estar enfocada en el cliente para ofrecerle la mejor atencin
posible y as poder fidelizarlo.
BBVA es una empresa puntera del sector que no para de crecer, tanto nacional
como internacionalmente. Entre sus objetivos esta ser innovadora en todo momento
para no quedarse estancada, por ello invierte en formacin. Creemos que la D.O.
puede contribuir a alcanzar sus objetivos y, en este sentido, a continuacin
comentamos brevemente las principales decisiones que hemos analizado y
planteamos algunas mejoras para cada una de las reas:
RECURSOS HUMANOS. Para cualquier empresa de servicios los
empleados son vitales, ya que son los que ofrecen y venden el producto. Sin
ellos no sera posible el funcionamiento de la misma, por ello son claves en la
empresa. BBVA se preocupa en crear formacin y buen clima de trabajo para
que sus trabajadores estn contentos y cmodos en la organizacin. La mejora
que proponemos son puestos de trabajo ms flexibles.
DECISIONES SOBRE LA LOCALIZACIN. BBVA siempre hace
estudios de competencia y zona antes de instalar cualquier oficina para ver qu
sitio es el ms beneficioso para su implantacin. Nuestra oficina est en el
centro y una buena zona comercial que ayuda a aumentar su cartera de
clientes. No hemos podido aadir mejoras, ya que se encuentra situada en una
zona muy estratgica.
DECISIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA. BBVA se
centra en el cliente y el servicio, por ello su distribucin en planta est
orientada a conseguir una mejor atencin y comodidad al cliente. Las mejoras
que hemos propuesto son tener ms de una impresora multifuncin, un
reciclador por puesto y empleado, situar mejor el cuarto de materiales y
- 37 -
almacn de documentos y por ltimo, que los gestores comerciales se

encuentren cerca unos de otros.
DECISIONES SOBRE LA CADENA DE SUMINISTROS. Las oficinas
cuentan con una cadena de suministros reducida, obteniendo su principal
materia prima a travs del operador logstico LOOMIS. Tambin cuenta con un
suministro de documentacin a travs de Correos, el cual proponemos que se
reduzca en lo posible para reducir costes.
DECISIONES DE PRODUCTO. BBVA tiene sus productos
segmentados en cinco grupos, Hipotecas, Prstamos Consumo, Seguros
Personales, Seguros de empresa y Tarjetas y Tpvs, adems de los servicios
cotidianos que conlleva una entidad financiera. Todos ellos estn
estandarizados para todas las oficinas y van innovndose rpidamente. Las
mejoras que proponemos son dar ms facilidad en el pago de la primera prima
del seguro del coche, poner el lmite del prstamo inmediato ms bajo y por
ltimo que la tarjeta de crdito diese la opcin de ver tanto saldo contable como
disponible.
DECISIONES DE PROCESO. BBVA ofrece servicios masivos, ya que
cuenta con un gran nmero de personal y productos estandarizados para que
el empleado solo se tenga que centrar en el cliente. La mejora que
proponemos es reducir el tiempo entre que aprueban el prstamo y se hace
efectivo, pero no pudimos aadir mucho ms ya que estos plazos suelen estar
establecidos.
DECISIONES DE CAPACIDAD. En nuestra oficina la capacidad se va
ajustando a la demanda del mercado, la cual puede depender de la situacin
econmica del pas, la poca del ao, etc. Para las temporadas ms fuertes
cuenta con el apoyo de los empleados de ETT. Una mejora es utilizar siempre
al mismo empleado ETT, ya que algunos de ellos no tienen la preparacin
necesaria para desarrollar el trabajo y restan tiempo a los empleados
indefinidos, cosa que disminuye el rendimiento.
DECISIONES DE CALIDAD. BBVA cuenta con unos sistemas que
ayudan a la comunicacin contina con el cliente, lo cual permite resolver
cualquier duda o problema que surja de forma rpida, cmoda y segura,
adems de tener formacin continua y controles rigurosos sobre sus
empleados.
DECISIONES DE MANTENIMIENTO. BBVA se interesa especialmente
en el mantenimiento de los ordenadores, cajeros automticos y recicladores.
En segundo lugar se ocupa de sus oficinas, como es el cambio de necesidades
elctricas, mesas, sillas, etc. Una posible mejora sera que el tcnico del
reciclador se pasase por la oficina ms rutinariamente, ya que es una mquina
de vital importancia para el desarrollo de la actividad.
Todas las mejoras que hemos propuesto pueden ser implantadas en cualquier
oficina de BBVA; as podran mejorar la actividad y el funcionamiento de algunas
reas. De todas formas, BBVA ya cuenta con un departamento dedicado
exclusivamente a la mejora y flexibilidad continua, para no estancarse en el mercado.
Por ltimo quera comentar que la realizacin de este trabajo me ha ayudado a
profundizar ms sobre mis prcticas en la oficina, ya que he investigado sobre muchos
aspectos distintos. Tambin me ha servido para adquirir mayores competencias de
- 38 -
expresin, redaccin, planificacin, etc. y para tener un mayor conocimiento sobre la

importancia que tienen las decisiones de la Direccin de Operaciones en una empresa
de servicios.
- 39 -
Bibliografa
Libros:
Amador Tobaja, Alberto (2014): Apuntes de la asignatura optativa Gestin Bancaria.
Castro Abancens, Ignacio; Rufino Rus, Jos Ignacio (2012): Creacin de empresas para
emprendedores, Pirmide.
Snchez Asian, Jos; Toledo Ugarte, Pedro (1988): Esto es BBV, Banco Bilbao Vizcaya,
Bilbao.
Martn Pea, Mara Luz; Daz Garrido, Elosa (2013): Fundamentos de direccin de
operaciones en empresas de servicios, Esic, Madrid.
Heizer, J.; Render, B. (2009): Principios de Administracin de Operaciones, Prentice Hall,
Madrid.
Referencias digitales (internet):

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16/05/15)
Blanco Callejo, Miguel: Tema 1. Introduccin a la Direccin de Operaciones:
http://www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/descarga/stsyywttrr/Tema%201%20Intr
oducci%C3%B3n%20a%20la%20Direcci%C3%B3n%20de%20Operaciones.pdf (Consultado:
16/05/15)
Edufinet.
Significado
de
los
baremos
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las
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calificacin:
http://www.edufinet.com/index.php?option=com_content&task=view&id=1043&Itemid=178
(Consultado: 16/05/15)
GoogleMaps. Mapa de la ubicacin de la entidad: https://maps.google.es/ (Consultado: 16/05/15)
Helpmycash. Calificaciones crediticias de BBVA y algunas empresas
https://www.helpmycash.com/solvencia-banco/page/4/ (Consultado: 16/05/15)
LOOMIS.
Funcin
del
servicio
que
ofrece
http://www.loomis.es/soluciones_y_servicios.php?i=1#1 (Consultado: 16/05/15)
del
sector:
LOOMIS:
Martnez Fernndez, Antonio: Valoracin de BBVA y Santander mediante el anlisis fundamental:

https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/1869/71427436Q_GADE_junio11.pdf.pdf?seq
uence=1 (Consultado: 16/05/15)
Oficinas Bankimia. Nmero de oficinas por provincias: http://oficinas.bankimia.com/oficinas-bbvae3722 (Consultado: 16/05/15)
Promonegocios.
Definicin
de
servicios:
http://www.promonegocios.net/mercadotecniaservicios/definicion-servicios.html (Consultado: 16/05/15)
41

Análisis de Una Oficina Bancaria Desde El Ámbito de La Dirección de Operaciones

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la

D. Pedro Garrido Vega

D. Sara Romero Mora

Sevilla. Mayo de 2015

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

CAPTULO 1. INTRODUCCIN ................................................................................... 1

JUSTIFICACIN DEL TRABAJO .................................................................... 1

OBJETIVOS A CONSEGUIR .......................................................................... 1

ESTRUCTURA Y CONTENIDOS .................................................................... 2

CAPTULO 2. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EL

LA DIRECCIN DE OPERACIONES DE SERVICIOS .................................... 4

CAPITULO 3. SECTOR FINANCIERO Y LA EMPRESA .............................................. 7

HISTORIA Y ACTUALIDAD DE LAS FINANZAS ............................................ 7

3.1.1. Qu son las Finanzas. .............................................................................. 7

DECISIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS................................... 19

DECISIONES SOBRE LA LOCALIZACIN .................................................. 22

DECISIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA .............................. 24

DECISIONES SOBRE LA CADENA DE SUMINISTROS .............................. 26

DECISIONES DEL PRODUCTO ................................................................... 27

DECISIONES DE PROCESO ....................................................................... 30

DECISIONES DE CAPACIDAD .................................................................... 32

DECISIONES DE CALIDAD .......................................................................... 33

DECISIONES DE MANTENIMIENTO ........................................................... 34

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

JUSTIFICACIN DEL TRABAJO

Analizar las principales reas de decisin en el mbito de la Direccin de

Identificar cules de esas reas son ms importantes en el sector.

Descubrir posibles elementos de mejora en estas reas.

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

Estas dos entrevistas estructuradas se les realizaron a la Directora Comercial de la

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE OPERACIONES Y EVOLUCIN

La Direccin de Operaciones hasta los aos 50 se defina como una direccin

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

Diseo del proceso y la capacidad, necesarios para obtener los

Mantenimiento, para saber cundo y cmo debemos de realizarlo.

LA DIRECCIN DE OPERACIONES DE SERVICIOS

En este trabajo vamos a centrarnos en los servicios como parte de la direccin de

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

Los servicios llevan a una gran interaccin con el cliente.

Los servicios no se pueden estandarizar, ya que cada cliente necesitar

Un bien se puede revender, cosa que en los servicios es inusual.

A los bienes le podemos medir muchos aspectos fsicos de la calidad,

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

Figura 2.1. Tringulo de los servicios

En los servicios, el proceso es el propio producto y la presencia del cliente en dicho

Figura 2.2. Relaciones inputs-transformacin-resultado de un banco

Concluyendo, la Direccin de Operaciones de servicios son las actividades de

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

HISTORIA Y ACTUALIDAD DE LAS FINANZAS

A continuacin vamos a ver algunos conceptos relacionados con la entidad objeto de

3.1.1. Qu son las Finanzas.

Asignacin y distribucin eficiente de los recursos.

Distribucin de los ingresos.

Las Finanzas personales. Estas son todas las cuestiones econmicas

TFG-FICO. Anlisis de una oficina bancaria desde el mbito de la Direccin de Operaciones

Este trabajo se relacionara con las finanzas corporativas, las internacionales y

Su liquidez, que se refiere a la facilidad de convertirse en dinero sin

Su riesgo, ya que no hay una plena certeza de que al vencimiento el