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Ulrich Kobbe
Supervision - das bringt doch nichts ! ?
Was kann/darf/soll Supervision in der Forensischen Psychia-
trie leisten?* (1989)
"Münchhausens Theorem, Pferd, Sumpf und Schöpf,
ist bezaubernd, aber vergiß nicht:
Münchhausen war ein Lügner.
Jeder denkbare Reiter,
also auch Münchhausen,
also auch Du bist ein Subsystem
eines genügend reichhaltigen Sumpfes.
Und ein Subsystem dieses Subsystems
ist der eigene Schöpf,
dieses Hebezeug
für Reformisten und Lügner."
Diese Einleitung mit Gedichtzeilen von Enzensberger (1971,
Zeile 2-4 und 30-37) zielt auf die Frage von Watzlawick
(1988), ob es möglich sei, sich in der leider unleugbaren
Ermangelung eines archimedischen Punktes doch am eigenen
Schöpfe aus dem Rahmen der Welt zu ziehen und sie dann sozu-
sagen ' von außen' mit anderen Augen zu sehen.
Kann Supervision derartiges in der Forensischen Psychiatrie
leisten? Darf sie es sowohl von Seiten der Teilnehmer wie
von selten der Institution? Soll sie ein solch emanzipatori-
sches Interesse überhaupt verfolgen?
Immerhin gibt es zwei sehr gegensätzliche Sichtweisen ein
und desselben Supervisionsgeschehens:
Alptraum(a)
"Das große ' Drüber-Auge' , das immer wacht, mit gradem Blick
in alle Seelen taucht und unerbittlich-liebevoll alle auf
den einen, gleichen Pfad professioneller Tugend bringt.
Super-Vision ist so freiwillig, daß sich niemand mehr zu
weigern vermag. So sinnvoll-unterstützend, daß niemand ohne
diese Luft zum Atmen 3 eben darf. Die Sektion von Psychen ist
Extrakt aus einem umfangreicheren Arbeitspapier (Kobbe
1989b) zur Vorbereitung der Arbeitsgruppe
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so fachmännisch, so diskret, so absolut unnachteilig für
jeden, daß sie allgegenwärtig ist. Überall ist Psycho-
hygiene. Die allumfassende Offenheit, die totale Öffentlich-
keit ist da. "
(Red. Sozialmagazin 1979, S. 26)
Wunschtraum
"Das Tun eines jeden hat seinen Sinn. Die Begegnung zwischen
mir und anderen ist ein Steinchen im großen Mosaik. Die Ar-
beit mit Menschen eine runde, lebendige Sache. Ich erkenne
mich und lerne mich mögen, ich erkenne die anderen und lerne
sie lieben. Die Härte und Kälte der Strukturen, die politi-
sche Unterdrückung, die bis in mein Innerstes reicht, er-
kenne ich als das, wogegen ich mich und andere und Dinge,
die mir kostbar sind, verteidigen muß. Oder sogar, wogegen
ich kämpfen kann. Die anderen sind nicht länger unbekannte
Feinde und Beängstiger, sondern Menschen, deren Motive ich
teilen kann oder ablehne. Klarheit macht viele Dinge plötz-
lich ungewiß und es gibt neue Räume, die ungesichert sind,
aber um die es sich vielleicht lohnt, sie zu erobern. Ab-
schied von Dogmen und eine neue Freundlichkeit für mich und
andere ..."
(Red. Sozialmagazin 1979, S. 28).
Teamges chehen
DAS TEAM - Auftraggeber, Interaktionspartner, zu Behandeln-
der des Supervisors? Auch wenn zunächst klar zu sein
scheint, was ein Team ist, aus wem es sich zusammensetzt,
welche Funktionen es hat: so eindeutig und selbstverständ-
lich erscheint dies alles nicht. Team-Supervision betrifft
ja nicht eine konkrete Person 'Team', sondern dessen ein-
zelne Mitglieder. Wobei sich die Frage stellt, ob diese sich
selbst so verstehen oder von außen so definiert werden und
was sich jeweils hinter diesen Teamkonzepten verbirgt. Rose
(1981) beschreibt, man tue beim Versuch, "das auf einen Nen-
ner zu bringen, was Teamarbeit in der Psychiatrie sein und
wollen kann, ... gut daran, sich im Anspruch zu bescheiden".
Gerade für die forensische Psychiatrie erscheint mir die
Diskussion über die Solidarität im therapeutischen Team we-
sentlich (s. Thieme 1976, Haerlin 1976, Neutzling 1987) eine
Diskussion, die m.E. gerade in der Arbeit mit schwer persön-
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lichkeitsgestörten und zudem zwangsuntergebrachten Patienten
unabdingbar ist (vgl. Kobbe 1989a). Die von Bettelheim als
"soziale Sicherheit" bezeichnete Teamfunktion ist zur Ver-
hinderung des Ausagierens unkontrollierter Impulse aus der
Gegenübertragung einzelner Teammitglieder (s. dagegen
Weißenfels 1985, S. 93) ebenso erforderlich wie zur Abwendung
von Resignation und Perspektivlosigkeit.
Teamarbeit als notwendiges, forderndes, riskantes Element
psychiatrischer Therapeutik bleibt eine "problematische the-
rapeutische Interaktionsfigur", die von Kisker (1988) unter-
sucht und wie folgt beschrieben wird:
"Was dem gewiegten Psychoanalytiker in seiner stillen dyadi-
schen Arbeit mit dem Patienten allenfalls mühevoll gelingt -
sein Erfahren und Verhalten als Instrument einer 'Gegenüber-
tragung' noch therapeutisch wirksam zu machen, wird im hete-
ronomen Selbsterklärungsbemühen der Teamarbeiter zum Sisy-
phusgeschehen und zur Farce. Natürlich bedürfen die schweren
Lagen des psychiatrischen Alltags in ihrer Dynamik von Ge-
walt und Gegengewalt, Zwang und Gegenzwang, Angst und Kon-
traphobie vergegenwärtigender Durchsprache und 'Abfuhr' . Dem
Durcharbeiten sind hier aber Grenzen gesetzt. Organisatori-
sches, Technisch-Indikatives, auch einige hervorstechende
Merkmale kollektiv gebundenen Verhaltens von Teammitgliedern
(...) lassen sich hier thematisieren. Selbst subtile Team-
supervision kann da ihre Sonde kaum tiefer ins Persönliche
und Zwischenpersönliche der Therapeuten legen. Mutet sich
das aber ein Team im Eigenbau von ' Selbsterfahrung' dennoch
zu, so sind ungünstige Cliquenbildungen, Kündigungen und
doppelte Buchführung die Folge.
Gleichwohl: ohne ein gewisses Maß an Vergemeinschaftung ist
stationäre und ambulante psychiatrische Arbeit nicht zu lei-
sten. Unter allen vorstellbaren Vergemeinschaftungen ist
diejenige des Teams, so wie sie sich jetzt auf weite
Strecken hergestellt hat, diejenige mit den geringsten Nach-
teilen. Notwendig, um in höchst schwierigen, häufig genug
mit einem Schuß an Unmöglichem versetzten Lagen ' therapeu-
tisch' zu leben und zu überleben" (S.154).
Die Teammitglieder in der forensischen Psychiatrie arbeiten
einerseits im Idealfall aufeinander bezogen, miteinander ko-
operierend oder sich gegenseitig respektierend auf derselben
Station, befinden sich andererseits in gegenseitigen Abhän-
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gigkeits- oder Unterstellungsverhältnissen, unterschied-
lichen Hierarchien. - Diese Doppelbindung stellt meisten-
teils einen Widerspruch in sich, eine kognitiv-emotionale
Dissonanz dar, die trotz alledem im Alltag überbrückt, ge-
managt werden muß.
In dieses heikle Feld vermeintlicher Harmonie jedoch droht
ein einrichtungs- und stationsfremder Supervisor einzubre-
chen, indiskrete Fragen ä Ja ' Columbo' (Sie erinnern sich an
Peter Falk?) zu stellen ... - so zumindest die Phantasien
vieler (potentieller) Teilnehmer. Doch gerade hier kann die
Supervision angesichts der Tatsache, daß Stationsteams häu-
fig den von Ogden (1985) beschriebenen Störungen der Winni-
cottschen Entwicklungsdialektik (vgl. Neubauer 1987) unter-
liegen, einen ' Übergangs räum' (Winnicott 1979) zur Verfügung
stellen, in dem die vermeintliche Stärke und/oder Harmonie
allmählich aufgegeben und Erfahrungen mit den/anhand der
eigenen Gefühle, Phantasien im Sinne einer schöpferischen
Aktivität gemacht werden könn(t)en (s.a. Fühl 1988).
In diesem Übergangsraum besteht potentiell die Möglichkeit
des (Wieder-)Zugangs zu induzierten Formen von Konfliktab-
wehr (vgl. Moser 1977, Schaub und Schwall 1988), zu abge-
wehrten Selbstzweifeln, Aggressionen auf Patienten/Team-
mitglieder/Vorgesetzte, zur (Re-)Integration dieser intra-
psychisch verborgenen Phänomene: ein solcher Schutzraum er-
laubt "Dinge auszusprechen, die Im beruflichen Alltagshan-
deln zumeist verschwiegen werden müssen, wobei es sich um
eigene Schwächen und Defizite aber auch um Einschätzungen,
Vorurteile bezüglich der Kooperation und der Persönlichkeit
einzelner Kollegen handeln kann; andererseits ermöglicht
dieser dem Supervisor auf der Basis der Übertragungsbezie-
hung Erwartungen und Wünsche freizulegen, die sonst aus
Selbstschutz nicht veröffentlicht werden" (Leffers 1987,
S. 35); vgl. auch Moser (1977, S. 180-181).
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Stationsdynamik
Duncker (1988) formuliert explicit den Anspruch, "die Insti-
tution aus der Anonymität ejner hierarchisch geführten Masse
von Mitarbeitern herauszuführen auf die Ebene teamgerechter
Funktionsweisen, bei denen sich unterschiedliche Standpunkte
und Ansätze ergänzen, aber nie vorgesetzt sind" (S. 79); vgl.
auch Kobbe (1985b, S.279). Es geht darum, die Kompetenzab-
grenzungen zwischen einzelnen Therapieansätzen oder -focus-
sen nicht mit hierarchischen Abgrenzungen zu verwechseln.
"Dies fällt besonders schwer, da derartige Kompetenzabgren-
zungen mit den persönlichen Erfahrungen über Hierarchie ver-
wechselt werden müssen. Alle Mitarbeiter haben in ihrer per-
sönlichen Geschichte Erfahrungen mit der Hierarchie, die sie
mehr oder weniger lange und intensiv erlebt haben. Sie gehö-
ren auch zu den beruflichen Selbstbildern der einzelnen The-
rapeuten.
Damit diese nebeneinander laufenden, miteinander abgestimm-
ten Vorgehensweisen nicht zum totalen Zugriff auf den Pa-
tienten werden, müssen Entscheidungswege transparent sein
sowohl für Mitarbeiter als auch für Patienten. Kompetenzab-
grenzungen und Entscheidungswege müssen in einem solchen
Team alle Beteiligten umfassen, einschließlich Patienten.
Sie sind demokratisch im Sinne des zu findenden Konsenses
aller Beteiligten. Insofern wird auch deutlich, daß ein der-
artiges Teamgeschehen nur die Möglichkeiten eröffnet, die
auch jüngste Mitarbeiter noch verstehen und mittragen und
die dann auch der Patient nachvollziehen kann" (Duncker
1988, S. 79).
Das jedoch birgt eine Überbeanspruchung der Institution wie
der auf den Stationen tätigen Pfleger, Schwestern, Psycholo-
gen, Sozialarbeiter und Ärzte in sich, ist doch (fast) jede
Einrichtung weiterhin hierarchisch strukturiert, finden -
sozusagen parallel- Oberpflegerbesprechungen, Bereichslei-
terkonferenzen sowie Teamübergabe und Teamsupervision statt.
- Darüberhinaus beinhaltet diese (Auf-)Forderung Dunckers
den Wegfall vertrauter, Sicherheit gebender Unterstellungs-
verhältnisse und zielt auf die Übernahme der Gesamtverant-
wortung für die Behandlung durch alle, nicht durch einzelne
in separaten Therapiesektoren ab. Dies aber muß Konfusion
erzeugen, Ängste mobilisieren.
"Erfahrungsgemäß sind die mit Hierarchie und Status, Macht
und Ohnmacht, Konkurrenz und Angst verbundenen Probleme nur
längerfristig und behutsam zu analysleren. Gaertner (1982,
S. 60) macht darauf aufmerksam, daß der Umgang mit sozialen
Unterschieden in hierarchisch gegliederten Gruppen im Unter-
schied zu statushomogenen Gruppen vergleichsweise schwieri-
ger zu handhaben ist und forsch aufdeckende Interventionen
schnell der Abwehr verfallen" (Leffers 1987, S. 34-35).
Stationen und ihre Mitarbeiter versuchen eine eigene Philo-
sophie, Identität, ein Wir-Gefühl 2u entwickeln. Dies ist um
so erforderlicher je gestörter die Patienten, d.h. je de-
struktiver deren z.T. archaische Aggressionen, je bedroh-
licher deren z.T. ebenso archaische (Vernichtungs-)Ängste
sind, je schwerer deren Verschmelzungswünsche ertragen wer-
den können (s. Kobbe 1989c). - So ist ein Stationsteam auf
die Herstellung von eigener innerer Homöostase im System der
Station angewiesen, auf notwendigerweise brüchige Stations-
identitäten, und sei es durch Abgrenzung von anderen Statio-
nen bzw. Stationsteams. Diese Kompensationsleistung jedoch
ahnen die Mitarbeiter durch einen sozusagen nichtsahnend-
naivfragenden Supervisor bedroht.
Affekte ...
Die Arbeit mit den meist schwer persönlichkeitsgestörten Pa-
tienten in der forensischen Psychiatrie bedeutet, den
ohnmächtig-unbegrenzten Ansprüchen der Patienten gerecht
werden zu sollen/wollen - bedeutet also, nie genug getan zu
haben, ein schlechtes Gewissen zu haben (s.u.), z.T. den
Mangel (an Ausstattung, an Personal, an fachlicher Kompe-
tenz, an persönlichem Interesse) aushalten und kompensieren
zu müssen.
Die Projektion des eigenen schlechten Gewissens auf den hin-
terfragenden, besserwissenden/besserwisserischen Supervisor
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(s. Weißenfels 1985, S.103) muß so in seiner Person abge-
wehrt werden, so daß die Abwehr die Supervision als sie
selbst trifft. Sie wird sie nicht versehentlich treffen,
dient doch Supervision auch dem Erkennen von Affektabspal-
tungen und Deformanten mit dem Ziel -so Weiß (1988, S.266)-
nachzufragen, wie sich diese Deformanten an frühere biogra-
phische Erfahrungen des einzelnen anknüpfen und so als Reak-
tionsbildung in der Alltagspraxis zum Tragen kommen. "Für
Supervision heißt das, nicht wie in der Therapie ins Unbe-
wußte vorzustoßen, sondern lediglich bis zum Bereich des
bewußtlos Entstandenen/Gemachten" (Weiß 1988, S.267). Das
aber dürfte vielen potentiellen Teilnehmern an Supervision
zu weit gehen.
Pühl (1988) erarbeitet als zentrale These, "daß über die je
spezifische Gruppenstruktur Angst kanalisiert wird und daß
. . . Supervision hier . . . die wichtige Bedeutung zukommt,
entwicklungseinengende Strategien des jeweiligen Kollektivs
zu reflektieren und dadurch zu verändern" (S. 269). Er führt
diesen Ansatz weiter aus und schreibt:
"Über die Struktur einer Gruppe wird Angst kanalisiert.
Unter diesem Gesichtspunkt kann die Hierarchie- bzw. Leiter-
zentrierung einer Gruppe als Versuch der Angstbewältigung
ihrer Mitglieder verstanden und untersucht werden. Auch lei-
terlose Kollektive suchen unbewußt nach Formen der Angstbe-
wältigung durch eine spezifische Gruppenstruktur. Diese
Struktur bleibt aber meist unsichtbar und zeigt sich m. E. in
Mythenbildung oder Ideologisierung. Solche Gruppenmythen
übernehmen für das Kollektiv ebenfalls eine strukturierende
Orientierung und binden dadurch Ängste.
Die Strategie der Mythenbildung ist häufig eingebunden bzw.
wechselt sich ab mit der Etablierung eines Außenfeindes"
(S. 270).
Diesen Außenfeind stellen Patienten ggf. ebenso dar wie Vor-
gesetzte, Bürokratien, die Justiz, andere Stationen - oder
eben auch der Supervisor. Hiermit kommt es zur Herausbildung
eines kollektiven Themas, dem Thema der Verfolgung/
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Bedrohung/Änstigung/Überwältigung; es entsteht eine ohn-
mächtige Position des Personals analog der ohnmächtigen Si-
tuation der zwangsuntergebrachten Patienten. Zugleich jedoch
bildet sich ein zweites Thema, das Thema der Schuld (s.o.),
heraus mit Schuldbewußtsein, Insuffizienzgefühlen usw. , auf
die von Seiten der Mitarbeiter abwehrend-(ver-)leugnend rea-
giert werden muß. Daß dieses zweite Thema aktuell wird, ist
durch die (unbewußte) Phantasie bestimmt, daß Hinterfragung,
Bedrohung, Verfolgung nur geschehen, wenn der einzelne/das
Team ' schuldig' ist - aber all dies igt ein den Supervision
anordnenden Dienststellen unbewußtes Thema . . .
Sinn und Macht
Die schwierige Arbeit mit den zwangsuntergebrachten, schwer
gestörten Patienten erscheint z.T. aussichtslos, insbeson-
dere auf den sog. 'Parkstationen' (Rasch 1986), auf denen
kein therapeutischer Anspruch mehr besteht, sondern Siche-
rung bis zur Erreichung der Höchstfrist oder bis zur Umkehr
der Vollstreckungsreihenfolge oder bis zur Erledigung der
Maßregel durch die StVK erfolgt. Die Hoffnungslosigkeit und
Ohnmacht der Patienten überträgt sich so auch auf die Sta-
tionsmitarbeiter, läßt diese die eigene Arbeit als sinnlose
Schließertätigkeit, als aussichtsloses Sichern, als depres-
siv gefärbtes berufliches Schicksal ohne Ausweg erscheinen.
Das Ansprechen dieser Gefühle, die Klärungs- oder Überset-
zungsversuche durch einen Supervisor verändern die Situation
keineswegs im Sinne einer Erleichterung, eines konstruktiven
Schritts nach vorn oder eines Auswegs - vielmehr erfolgt
eine Bewußtmachung dieser depressiven Position, was zu Ver-
ärgerung, Wut, Enttäuschung, zum Gefühl des Im-Stich-
gelassen-werdens führt. Nicht weiter verwunderlich in dieser
Fülle von heftigen Reaktionen, beschreiben doch Bunkert und
Huppertz (1974) die Empfindungen der Sinn- und Machtlosig-
keit als "Plausibilitätsverlust" und behaupten nach einer
Studie als Ergebnis, daß Supervision bezüglich der Verringe-
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Das gesteigerte Interesse der Institution zeichnet Leffers

rung von Prustrations- und Resignationsempfindungen eine zu
(1987) wie folgt nach:
vernachlässigende, sprich wirkungslose Größe sei!
"Aus Legitimationsgründen nach außen und zur Verringerung
Im übrigen stellt Moser (1977) bezüglich der Reaktion der der Reibungsverluste nach innen sind Einrichtungen in der
Regel darauf bedacht, Kooperationsfähigkeit und fachliche
Teammitglieder dar, die Hinzuziehung eines Supervisors werde Qualifikation entsprechend den jeweiligen Institutionserfor-
u.a. auch als Kränkung erlebt, da "man durch die Konflikt- dernissen zu verbessern. Hierzu soll Teamsupervision einen
Beitrag leisten. Je nach Interessenlage einer Institution
spannungen in der Anstalt in eine Lage manövriert wird, in werden mit Teamsupervision ebenfalls Kontrollabsichten ver-
der man sich aus Depression und Verwirrung heraus selbst als knüpft, die der Effektivierung der Arbeit und der Eindämmung
von Konflikten dienen sollen. Schließlich erscheint vielen
überaus hilfsbedürftig erlebt" (S. 179). Institutionen Teamsupervision unter Kostengesichtspunkten
lukrativer: nicht mehr einzelne Mitarbeiter werden -wie frü-
her- für die Mitarbeit an langfristigen Fortbildungen aus-
Die Krise als Chance? Die Supervision bzw. das Bedürfnis wärts freigestellt -was in der Regel Geld, Abwesenheit der
nach ihr "als Antwort auf die zum Schlagwort gewordene For- betreffenden Mitarbeiter, interne Umorganisation z. B. Rege-
lung der Vertretung bedeutet-, sondern ein externer Team-
mel vom 'hilflosen Helfer' (im) Zusammenhang mit der ent- supervisor wird für die Fortbildungsbelange vieler Mitarbei-
fremdeten, einseitig-gefühlsbestimmten Berufstätigkeit der ter zur abgesprochenen Zeit in der eigenen Institution tä-
tig. Das Supervisorenhonorar wird über eine für die Institu-
Helfer" (Conrad 1986, S. 68)? tion verkraftbare und für Mitarbeiter kaum kostenträchige
Etatposition z.B. der Pflegesätze abgerechnet" (S. 31).
(Ent-)Differenzierungen
So wie Duncker die Differenzierung von Kompetenz- und hier-
Das zunehmende Interesse der Mitarbeiter in der forensischen
archischen Abgrenzungen beschreibt, so weist die Institu-
Psychiatrie entsteht aus dem potentiellen Angebot der Pro-
tion die Differenzierung von Rollen, Tätigkeiten und Funk-
blementlastung, der praxisbezogenen Hilfe und der gesteiger-
tionsbereichen als offiziell erwünscht aus:
ten Sensibilität für die Beziehungsdynamik zwischen Patient,
Mitarbeiter und Institution. "Sofern es beispielsweise überhaupt einen formellen Leiter
gibt, möchte dieser am liebsten auf seine Leitungsfunktion
verzichten, oder Mitarbeiter boykottieren -meist auf heim-
Gaertner (1982) nennt folgende Erwartungen der Teilnehmer an liche Weise- die Funktion des Leiters. Die Mitarbeiter sel-
Supervi sion: ber sperren sich dagegen, sich auf bestimmte Rollen und
Funktionen festzulegen oder festlegen zu lassen. Gegenüber
anderen Funktionsträgern werden mit Bezug auf leitende Tä-
a) "die Entwicklung der beruflichen Qualifikation und Kompe- tigkeiten wie auf fachspezifische Möglichkeiten und Grenzen
tenz, wobei vor allem die Verbesserung der Wahrnehmungs- kaum Rollenansprüche geltend gemacht. Schamhaft wird ver-
fähigkeit, der Orientierung in emotional schwierigen Si- schwiegen, was man entsprechend eigenen Wunschvorstellungen
tuationen und das Einüben von Techniken im Vordergrund selber gerne täte und andere eigentlich tun bzw. unterlassen
stehen"; sollten. Fazit: Aushandlungsprozesse über notwendige Funk-
tionsverteilungen, Rolleneingrenzungen wie ebenfalls -aus-
b) "die Stabilisierung bzw. Verbesserung des Verhältnisses weitungen finden nicht statt" (Leffers 1987, S. 40).
zwischen Kollegen sowie innerhalb der hierarchischen
Gliederung der Institution";

c) "die psychohygienische Entlastung von beruflicher Kon-

flikterfahrung" ;

d) "der Wunsch nach Selbsterfahrung" (S. 56).


Entsprechend ist denn auch die Angst vor Differenzierung in
der Supervision:
"Die eigene Arbeit darzustellen, Profil zu zeigen, unter-
liegt schon immer den ausgesprochenen wie unausgesprochenen
Bewertungen der Kollegen. Die Supervisionsnorm, eher die
problemhaften Seiten der eigenen Arbeit vorzustellen anstel-
le der ' Schokoladenseiten' erhöht die Angstschwelle.
Die Ängste -Kollegen könnten Kompetenzdefizite sehen wie
aufdecken, könnten mich nicht mehr als attraktiv empfinden
etc. - sind häufig gekoppelt mit phantasierten Ängsten vor
Integrationsverlust, vor Rückstufung, vor Verlust des Ar-
beitsplatzes.
Die Äußerung von kritischen Bewertungen während des Supervi-
sionsprozesses wird automatisch gekoppelt mit potentiell ne-
gativen Folgewirkungen im kollegialen Begegnungs- und Ar-
beitsprozeß im Alltag.
Teamkollegen haben in der Regel erhebliche Ängste, die in-
tern gegebene Statushierarchie durch Differenzierung zu la-
bilisieren. Die vermeintlich Statushohen haben Ängste vor
Prestigeverlust beim Einbringen von problembehafteten Seiten
ihrer Arbeit, sich z. B. auch mit Ängsten und Schwächen dar-
zustellen. Die vermeintlich Statusniedrigen befürchten, noch
mehr zur kollegialen Randexistenz zu werden oder sich dem
Statushöheren auszuliefern" (Leffers 1987, S.40).
Wiegand illustriert zur Problemsituation ergänzend:
"Hier im Team ist die Angst, unbeliebt, nicht anerkannt und
wenig attraktiv zu sein, gleichzeitig die Angst vor dem Ver-
lust des Arbeitsplatzes und damit der materiellen Existenz.
Macht und Einfluß sind deshalb in der Teamsupervision von
anderer Art als in der traditionellen Gruppensupervision mit
Teilnehmern aus ganz unterschiedlichen Arbeitsfeldern, deren
gegenseitige Rivalität und Solidarität auf 14-täglich
2 Stunden beschränkt bleibt, während die Teammitglieder sich
alltäglich begegnen und zu spüren bekommen" (zitiert von
Neutzling 1987, S. 46).
Neutzling erkennt so auch die Kollusion des Bedürfnisses,
Teamkonflikte mangels Alternative trotz hoher Frustration
lösen zu wollen, mit dem Drang, Rivalität auszutragen bzw.
Enttäuschung zu äußern - dies jedoch mit der Gefahr, vom
Team endgültig ausgeschlossen zu werden.
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Zwang und Verweigerung
Supervision sei dazu da, Zivilcourage zu entwickeln und zu
entfalten, den einzelnen zu ermutigen, seine Wahrnehmungen,
Eindrücke, Gedanken wie Meinungen auszudrücken und zu ver-
treten: "Sie kann helfen, verlorengegangene Spontaneität und
Direktheit zurückzugewinnen" (Schaaf 1987, S.91).
Weber (1987) beschreibt, das Äußerste, was Supervision lei-
sten könne, sei a) die Hinterfragung der eigenen Vormacht-
stellung gegenüber dem Patienten um sich auf einen Dialog
"ohne falsche Verbrüderung" einzulassen , und b) der Umgang
mit den Konflikten in der Institution, so daß und damit sie
für den Patienten weiter wirksam bleiben.
Wenn zuvor noch von ambivalenter Entscheidung für Supervi-
sion gesprochen wurde, so charakterisieren Ring und Beizer
(1987) sehr eindrücklich und realistisch die Dynamik in der
dienstlich angeordneten Supervision. Kann/darf/sollte Super-
vision in dieser Form zur Pflicht gemacht werden? Zunächst
erinnert diese Dienstverpflichtung der Mitarbeiter zum Ge-
spräch (zum Schweigen?) über sich sehr an die Situation der
Patienten in der Zwangsunterbringung: "Angeordnete Supervi-
sion dieser Art finden sich vornehmlich in Einrichtungen,
deren Klientel unfreiwilligen Kontakt mit diesen hat" (Ring
und Beizer 1987, S. 143).
Die Autoren skizzieren den Verlauf und schreiben über die
wahrgenommenen Ohnmachtsgefühle der Teilnehmer ebenso wie
über die Ohnmacht in der Gegenübertragung; fordernde Ein-
stellungen zur Vorgabe von Gesprächsinhalten erfolgen ähn-
lich den aggressiv getönten Forderungen der zwangsunterge-
brachten Patienten gegenüber den Stationsmitarbeitern; die
"geballte Macht der Verweigerung" in der Supervision erin-
nert an die sthenisch-protektiven Therapieverweigerungen der
Patienten.
 - 230 -
" Nichtsdestotrotz ist Supervision auch mit dieser Art Set-
ting möglich und sinnvoll", schlußfolgern Ring und Beizer -
fragen aber nicht mehr, ob sie legitim, dem Mitarbeiter ge-
genüber vertretbar ist ... - ebensowenig wie dies im Einzel-
fall bei zwangsuntergebrachten Patienten erfolgt -, ignorie-
ren und negieren die obengenannten Supervisoren doch grup-
pendynamische Basis Voraussetzungen wie sie von Doppier und
Voigt (1982) gefordert werden:
"Die ... abgeleitete Veränderungsabsieht und Veränderungsar-
beit wird sich aber nur dann als erfolgreich erweisen, wenn
sie von den unmittelbar Betroffenen entwickelt, vereinbart
und durchgeführt wird.
Denn erst das durch Erfahrung fundierte emotionale Akzeptie-
ren einer Veränderungsabsieht ist das Vehikel ihrer Durch-
führung und Implementierung. Der emotionale Widerstand der
Beteiligten ist es, der Neuerungen blockiert" (S. 288).
Für den Maßregel Vollzug halten Lippenmeier und Steffen
(1977) eine institutionalisierte Supervision für ebenso un-
verzichtbar wie Duncker (1988); vgl. auch Veitin (1981).
"In der Institution muß eine diesen Strukturen gegenüber ad-
äquate Supervision der Mitarbeiter erreichen, daß die Über-
tragungseffekte den Mitarbeitern verständlich werden und sie
hierunter nicht in ihrem Selbstverständnis leiden; letztlich
muß die Forderung bestehen, daß jedem Mitarbeiter ein derar-
tiges Ma8 an Selbsterfahrung zur Verfügung gestellt wird,
daß er sich derartigen Prozessen unbeschadet stellen kann"
(Duncker 1988, S. 80).
Dies erscheint um so dringlicher als 'bürgerliche' Mitarbei-
ter "die Reaktionsweisen sozial Benachteiligter aus ihrer
sozialisationsbedingten 'Gegenübertragung'" leicht verkennen
(Leber 1976, S.128) und die Wechselwirkung von Übertragung
und Gegenübertragung gerade in der totalen Institution des
Maßregelvollzugs Störungen des eigenen inneren Gleichge-
wichts und Tendenzen zum Agieren mit sich bringen. So be-
steht auch Bettelheim auf einer "sehr guten und sehr stren-
gen" Kontrolle der symbolischen Dimensionen in den Beziehun-
gen:
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"Diese Kontrolle wird einerseits dadurch gewährleistet, daß
die Erzieher sich praktisch alle in der Analyse befinden
Oder eine Analyse hinter sich haben, andererseits durch den
täglichen Umgang mit der Gruppe" (Bettelheim und Karlin
1986, S. 154); vgl. hierzu auch Kobbe (1989a).
Sxipervision als psychoanalytische Kontrolle des einzelnen
wie des Teams zum Aushalten/Durchhalten der Mitarbeiter im
Feld destruierender, schwer erträglicher Affekte? Schaub und
Schwall (1988) stellen entsprechend in Frage, "ob überhaupt
eine Veränderung der Stationsarbeit gewünscht war" und bele-
gen dies mit der Ansicht eines Oberarztes: "Das Pflegeperso-
nal solle durch Supervision befähigt werden, besser auszu-
halten, standzuhalten" (S. 36); s.a. Kruckenberg (1988).
Welch Wunder, daß Skepsis und Mißtrauen der verordneten/
angeordneten Supervision entgegengebracht werden, ist doch
u. U. die eigene ' innere Immigration' des Mitarbeiters auf
der Station für diesen ein viel effektiverer, weniger kon-
flikthafter und weniger energie- wie substanzraubender
Selbstschutz. Diesen aufgeben zu sollen zugunsten einer In-
fragestellung, einer Auseinandersetzung mit ambivalenten
Gefühlen und zwiespältig-heftigen Impulsen ist viel, sehr
viel verlangt. Ob dies zuviel verlangt ist, sollte jeder
Mitarbeiter für sich selbst aufgrund eigener Handlungskompe-
tenz entscheiden können (vgl. auch Kreuz 1986 sowie Rix und
Prinz 1979).
Kreativität und Kooperation
Zum Selbstverständnis von Teamsupervision konstatieren
Leuschner und Schaaf (1988) u.a. auch:
"Gewalt, Ausschluß, Unterdrückung gehören nicht zum Reper
toire angewandter Gruppendynamik; aber es ist selbstver-
ständlich, daß in der Entwicklung einer Verhandlungskultur
Phänomene wie Gewalt, Ausschluß und Unterdrückung in Teams
und Organisationen Raum greifen. Die Aufgabe der Team- und
Organisationsberater besteht darin, diese Phänomene zu ana-
lysieren und kompromißlos zu konfrontieren, ob sie sich nun

- 232 -
auf Leiter-, Klienten- oder Mitarbeiterseite manifestieren"
(S. 83).
Wenn dies nicht nur für die Autoren gilt, so bleibt die
Frage, mit Hilfe welchen ' Schopfes' sich Supervisoren aus
dem 'Sumpf des strukturell gewalttätigen/ausschließenden/
unterdrückenden MaßregelVollzuges ziehen. Sollte es so sein,
daß die Orientierung, der reformerisch verklärte Blick auf
die Zukunft gerichtet ist, daß hierbei die Bedeutung der
(lebens-/berufs-)geschichtlichen Determination der Teammit-
glieder in der forensischen Psychiatrie unterschätzt wird?
Mit der Annahme sozusagen, "man werde die Geschichte zugun-
sten der Thematik schon zügeln können" (Leuschner und Schaaf
1988, S. 85)?
Zur Anfrage nach Teamsupervision ist in der forensischen
Psychiatrie weiter festzustellen, daß diese ähnlich der Aus-
, Fort- und Weiterbildung (vgl. Kobbe 1983; 1985b) unter den
Gesichtspunkten der Bedarfsplanung, Arbeitsorganisation und
Wirtschaftlichkeit über die Köpfe der Beteiligten hinweg
planbar ist.
Darüberhinaus beinhalten ' Supervision' wie auch ' Weiterbil-
dung' explicite und implicite Erwartungen des Trägers.
Implicit sind die Ziele der Veränderung von inneren Haltun-
gen und Einstellungen, aber auch von Erwartungen an eine
subjektiv!täts- und erfahrungsorientierte Supervision.
Die individuelle Entwicklung zum Erwachsenen ist ja auch mit
dem Verlust, mit der Zensur von Fähigkeiten, Kenntnissen,
Erfahrungen und Gefühlen verbunden. Die gesellschaftlich
problematische Individualität des einzelnen wurde gezähmt,
auf Normen und Werte ausgerichtet, dies nicht zuletzt si-
cherlich auch gerade bei Mitarbeitern im Maßregelvollzug.
Kade (1982, S. 46) beschreibt Arbeit auch als Zwang und Zer-
störung von Subjektivität, nicht nur als teilweise Erweite-
- 233 -
rung von Subjektivität. Er fragt: "Warum soll Erwachsenen-
bildung sich dann nicht auch positiv auf die zumindest zeit-
weise gegebenen Möglichkeiten befreiten Arbeitens beziehen
und diese entwickeln?" So hat Supervision letztlich "keine
andere Alternative, als den Rahmen, in dem sie die Sponta-
neität der Teilnehmer zuläßt und provoziert, soweit zu span-
nen, wie es in Verantwortung aller eben möglich erscheint".
Ziel kann und soll hierbei idealerweise sein, sich anderen
gegenüber möglichst spontan und kooperativ verhalten zu kön-
nen. Dies sind die individuelle und gesellschaftliche Seite
des Lebens in der Gemeinschaft überhaupt, so daß auch Super-
vision erst recht nach den Prinzipien der Kreativität und
Kooperation strukturiert werden müßte. Das bedeutet, sich
Freiräume innerhalb offizieller Vorgaben oder Pläne zu
schaffen, Situationen zu konstellieren, in denen Aktivität
wie Erfahrung gleichermaßen zugelassen werden, in denen die
Teilnehmer weder ihre sinnlichen Erlebnismöglichkeiten ab-
wehren, noch in ihnen aufgehen (s. Geißler 1982). So sind
ein Umher- und Abschweifen, das Verfolgen von Trampelpfaden,
das Fördern von Phantasien, Einfallen und Assoziationen Be-
dingungen, unter denen die Teilnehmer an Supervision Sponta-
neität und Kooperation entwickeln können.
Im Gegensatz zur Vorstellung mancher Klinikleitung soll Su-
pervision für die Teilbereiche der Institution so denn nötig
auch Ärgernis sein, indem sie Neues einbringt, Initiative,
Individualität und Spontaneität fördert. Beck u.a. (1983)
schreiben im Vorwort zu ihrem Buch:
"Wo Erziehung weitgehend zur Verziehung, Verschulung und An-
passung an falsche Zustände, zur Auslöschung schöpferischer
Differenz geworden ist, kann Bildung als das Besondere des
einzelnen Menschen vielleicht nur in seinem Bestehen auf
Verschiedenheit, auf Ungezogenheit liegen."
"Da sich in institutionellen Zusammenhängen des Gesundheits-
wesens beim Supervisanden wie Supervisor Organisationsideo-
logien hinter deren Rücken einstellen und ' Selbst-Verständ-
nisse' oftmals durch Routine abgelöst werden, besteht die
 - 234 -
Frage weiterhin: Wie kann Supervision als Verfahren dazu
dienen den 'aufrechten Gang' in Institutionen der Ausbeu-
tung, Aussonderung und Inhumanität auf dem gesundheitspoli-
tischen Feld zu unterstützen. Die Beantwortung dieser Frage
darf nicht nur dazu dienen, tiefenpsychologisch orientierte
Verfahren, wie Psychodrama oder Balintgruppe durch kognitive
Prozesse zu ersetzen, sondern es geht gerade darum, die Ver-
fahren so miteinander zu verbinden, daß unbewußte Gruppen-
phantasien, auftauchende Bilder z. B. im Spiegelphänomen
nutzbar gemacht werden können für die Analyse politisch-
institutioneller Zusammenhänge. Nur so kann es gelingen,
auch nicht subjektive Momente des Handelns von eigenen Über-
tragungsanteilen zu trennen. Falsch verstandene masochisti-
sche Selbstanklagen, die im Gesundheitswesen die Alltags-
praxis stets belasten und nicht selten in Burn-out-Syndromen
enden, können einer Bearbeitung unter anderen Vorzeichen
zugeführt werden. Politische Supervision bedeutet demnach
auch, die Dynamik der Institution, die sich im Verhalten der
Supervisanden, der Befindlichkeit widerspiegelt, zu erken-
nen, d.h., die Institution von innen heraus angreifbar zu
machen" (Weiß 1988, S. 264).
"In jedem genügend reichhaltigen System,
auch in diesem Sumpf hier,
lassen sich Satze formulieren,
die innerhalb des Systems
weder beweis- noch widerlegbar sind.
Die Sätze nimm in die Hand
und zieh! "
(Enzensberger 1971, Zeile 38-44).
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