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PLANIFICACIN:
HERRAMIENTAS PARA ENFRENTAR
LA COMPLEJIDAD, LA INCERTIDUMBRE
Y EL CONFLICTO
2a EDICIN AMPLIADA
Caracas, 2010
Cendes
Vadell Hermanos Editores
Primera edicin, 1997
ISSN 1316-564X
ISBN: 980-00-1159-5
Reimpresin, 2000
Reimpresin, 2002
2a edicin, 2004
Reimpresin, 2008
Reimpresin, 2010
Coordinacin editorial
Correccin de textos
Diagramacin
Portada
Impresin
Tiraje
Direccin
Central telefnica
Web
A Carmen
CONTENIDO
Prlogo a la segunda edicin
Introduccin
XIII
1
CAPTULO I. EL CONTEXTO
El mundo en que vivimos: del modernismo al postmodernismo
Cmo enfrentamos el mundo: del neoliberalismo
al neoestructuralismo
1.3 La difcil gobernabilidad
1.4 Cmo pretendemos manejar el mundo
1.1
1.2
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.4.7
El nuevo gobierno
La nueva empresa
Las nuevas instituciones
La nueva sociedad civil
La nueva conciencia ecolgica
El nuevo individuo
La industria masiva de los best-sellers
5
10
16
18
18
20
25
25
26
28
29
30
33
2.2
La sociedad
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
2.1.8
2.1.9
Introito
Los pioneros
La sociologa acadmica clsica
El enfoque estructural-funcional
La nueva sociologa
La teora del conicto
La teora crtica
Perspectivas sociobiolgicas y etolgicas
El situacionismo
El desarrollo
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
Denicin de desarrollo
El desarrollo como crecimiento econmico
El desarrollo como proceso de cambio social
El desarrollo sostenible
35
35
37
39
44
45
46
47
48
49
51
51
52
55
58
61
67
70
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.3
Introduccin
La planicacin tradicional
La planicacin estratgica situacional
La planicacin estratgica corporativa
Otros enfoques
75
77
77
78
80
81
84
86
La misin
La visin
Los objetivos
91
92
93
El enfoque sistmico
La descripcin de la realidad existente
La descripcin de lo deseable
Explicando la diferencia
97
101
104
104
105
105
106
107
109
117
118
119
119
119
Contenido IX
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.4
El modelo Ximpact
La variante modal del mtodo
El mtodo directo
Otros enfoques
La imagen objetivo
123
128
128
131
132
8.1 Deniciones
8.2 Evaluacin y jerarquizacin de instrumentos
8.2.1 Criterios para evaluar acciones
8.2.2 La matriz multicriterios
8.2.3 El proceso analtico jerrquico
133
136
136
143
146
El mtodo eciencia-aceptacin
El mtodo Calcagno-Sinz-De Barbieri (CSD)
El mtodo Mactor
La matriz FDOA
149
150
151
152
155
159
175
177
178
178
180
182
184
185
186
187
DEL PLAN
12.1 Introduccin
12.2 La guerra y los juegos
12.3 Las tcnicas de negociacin
12.4 El pensamiento estratgico
12.5 El diseo del cambio
12.6 La denicin de estrategias
191
192
192
193
194
195
197
197
198
200
201
201
201
202
203
205
207
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
211
NDICE DE CUADROS
6.1
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
9.1
9.2
112
120
122
125
126
126
127
127
153
154
Contenido XI
162
162
163
164
165
166
167
168
169
169
170
170
172
173
174
182
183
185
NDICE DE GRFICOS
4.1
4.2
7.1
8.1
83
87
130
147
179
181
187
189
209
INTRODUCCIN
Por ser la primera vez que en esta casa yo canto: gloria
al Padre, gloria al Hijo y gloria al Espritu Santo.1
1
2
Saludo con el que muchos cantores folclricos venezolanos inician sus cantos.
Vadell Hermanos Editores. Caracas. 1990.
Introduccin 3
CAPTULO I
EL CONTEXTO
El presente es un libro sobre metodologa y tcnicas de pla nicacin,
con un propsito eminentemente prctico. Sin em bargo, los mtodos y las
tcnicas sern aplicados en su momento a contenidos y contextos que, si
bien son especcos en cada caso, estarn condicionados por realidades
superiores comunes: por la manera de entender el mundo en que vivimos,
por la visin que se tenga del futuro, por la manera general que se adopte
para enfrentar ese mundo y manejarlo y, nalmente, por las formas peculiares
que estas variables adoptan en Venezuela.
Consecuentemente, este primer captulo ofrece una sntesis ms descrip-
tiva que crtica sobre esos aspectos cruciales, sin pre tender agotarlos y sin
tomar partido. Antes de aplicar los mtodos y las tcnicas aqu descritos,
quien lo haga tendr que hacer su propia reexin al respecto, pues cada
coeciente, cada juicio, cada operacin que realice estar, en ltima instan-
cia, reejando una posicin aunque ella no sea explcita. En realidad, rara
vez ser explcita.
1.1 EL MUNDO EN QUE VIVIMOS: DEL MODERNISMO
AL POSTMODERNISMO
Que el mundo fue y ser una porquera, bien lo s. En el
96 (1896) y en el 2000 tambin. Que falta de cordura, que
atropello a la razn. Cualquiera es un seor, cualquiera
es un ladrn. Mezclaos con Stravinsky van Don Chicho
y Napolen3
Fragmentos del tango Cambalache, compuesto a principios de siglo por Antonio Discpolo. Un
gran xito reciente cantado por Joan Manuel Serrat.
la poca en que vivimos y que empieza a dar paso (con mayor o menor
velocidad segn diferentes analistas) al postmodernismo.
El modernismo, como manera de ver e intentar entender el mundo, es
la etapa madura del movimiento losco del siglo XVIII conocido como
Ilustracin, el cual surge para subvertir las ideas segn las cuales todo estara
predeterminado por la voluntad de Dios. En esencia, se le puede resumir
diciendo que para el modernismo: Dios no lo gobierna todo; nada es esttico;
la razn impera y permite explicar las realidades; y la humanidad ir siempre
en ascenso, transformando su entorno mediante el desarrollo ininterrumpido
de la ciencia y la tecnologa.
Marx4 lo describe como Una evolucin continua en la pro duccin, una
incesante conmocin en todas las condiciones so ciales, una inquietud y un
movimiento constantes. Todas las rela ciones estancadas y enmohecidas, con
su cortejo de creencias y de ideas veneradas durante siglos quedan rotas;
las nuevas se hacen anticuadas antes de llegar a osicarse. Todo lo slido
se desvanece en el aire, todo lo sagrado es profanado y los hombres, al n,
se ven forzados a considerar serenamente sus condiciones de exis tencia y
sus relaciones.
Partiendo de esta denicin, Bergman aade lo siguiente: Hay un modo
de experiencia vital experiencia espacio tempo ral de la propia persona y
de los otros, de las posibilidades y peligros de la vida, que en la actualidad
comparten hombres y mujeres en todas partes del mundo. Llamar a esta
experiencia modernidad. Ser modernos es hallarnos en un ambiente que
nos promete aventura, poder, alegra, desarrollo, transformacin de nosotros
mismos y del mundo, pero que al mismo tiempo amenaza con destruir todo
lo que tenemos, lo que sabemos, lo que somos. Los ambientes y experiencias
modernos atraviesan todos los lmites tnicos y geogrcos, los lmites
de clase y nacionalidad, de religin y de ideologa; en ese sentido, puede
decirse que la modernidad une a toda la Humanidad. Se trata, sin embargo,
de una unidad paradjica, una unidad de desunin; nos sume en un remolino
de desintegracin y renovacin perpetuas, de lucha y contradiccin, de
ambigedad y de angustia. Ser modernos es hacer parte de un universo en
el cual, como lo dijera Marx, todo lo slido se desvanece en el aire.5
Desde el punto de vista econmico, el modernismo en el siglo XX se
identica con la palabra fordismo, haciendo alusin a Henry Ford, inventor
4
5
El contexto 7
Gablik, S. The Aesthetics of Duplicity. Art and Design 3. p. 36. Citado por Callinicos, Op. cit.,
p. 35.
10
Drucker, Peter. Las nuevas realidades. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. 1992. Captulo II.
Lyotard, J.F. The Postmodern Condition. Manchester. 1984. Citado por Callinicos, Op. cit.
Tofer, Alvin. La tercera ola. Plaza y Jans Editores. 1980.
Tofer, Alvin. El cambio del poder. Plaza y Jans Editores. 1980.
El contexto 9
Hasta qu punto son ciertas estas armaciones que tienden a ser para-
digmticas en los discursos polticos? Sin mayores an lisis, es evidente que
se dan aqu demasiados bemoles como para no apresurarse. En primer lugar,
la individualizacin de la pro duccin en funcin de mercados especcos o
nichos empieza apenas a apuntar en zonas muy especiales como el norte
de Italia y est extremadamente lejos todava de constituir un fenmeno
generalizado aun en los pases avanzados, donde contina pre dominando
la produccin masiva y uniformizada apoyada en una publicidad arrolla-
dora. En segundo lugar, dentro de la produc cin masiva de este siglo, han
coexistido ramas industriales altamente diferenciadas y dinmicas, como la
industria de la con feccin y del mueble. En tercer lugar, es bien sabido que
buena parte de la maquinaria industrial bsica prevaleciente es adap table y
ha sido adaptada a usos muy diferentes, en distintos momentos, sin modicar
signicativamente su tecnologa. Y, por ltimo, cmo se comparan las ten-
dencias de globalizacin eco nmica con las tendencias en la fragmentacin
de las naciones? Son compatibles?
En la prctica, entonces, el concepto de nicho de mercado podra
no ser ms que un precario refugio donde colocar algunos productos ms
o menos exticos provenientes de pases que no pueden competir en los
grandes mercados especcos; a menos que se diga que stos son tambin
nichos, con lo cual todo el asunto terminara en un enorme y trgico
eufemismo.
Este espinoso asunto tecnolgico va de la mano con los pro cesos de
internacionalizacin del capital, cuestin que si bien no es nueva, adquiere
hoy dimensiones sin precedentes, poniendo sobre el tapete una vez ms y con
gran fuerza el tema de la dependencia y la soberana. En esta oportunidad,
sin dudas, se pro fundiza el abismo tecnolgico y nanciero tradicional entre
pases ms avanzados y menos avanzados, poniendo muy en entredicho la
posibilidad de una economa mundial equitativa, mediante la explotacin
de sus ventajas comparativas por parte de los dife rentes pases.
Para el pensamiento marxista, que luce forticado hoy como enfoque
analtico de las realidades sociales frente a otras alter nativas ms pobres,
pese al descalabro de la Unin Sovitica, la historia del capitalismo cubri-
ra tres etapas: la primera, de corte mercantil, basada en el vapor y en el
realismo cultural; la segun da o monopolista, basada en la electricidad y el
automvil, con el modernismo como base cultural; y la tercera o actual,
mul tinacional, basada en la energa nuclear y en los computadores y de
cultura postmoderna. Por lo dems, el tipo de nuevas relaciones que est
perlndose entre pases y entre grupos sociales con tinuara dominado,
11
12
Altamente representativa de esta forma de pensar es, entre otras publicaciones, la New Left
Review.
Levine, Barry. El desao neoliberal. Grupo Editorial Norma. Caracas. 1992. Prefacio.
El contexto 11
14
Entre otros, Drucker, Peter. Las nuevas realidades. Editorial Suramericana. Buenos Aires. 1992,
p. 23.
Vargas Llosa, Mario. Amrica Latina y la opcin liberal, en El desao neoliberal, p. 27.
Compilado por Levine, Barry B. Grupo Editorial Norma. Caracas. 1992.
despus hasta irrumpir por completo. A este respecto, resulta muy revelador
el siguiente prrafo de Fontaine: Cuando a mediados de los aos 50, en
el seno del Departamento de Economa de la Universidad de Chi cago,
profesores como Aaron, Director, y Theodore Schultz dieron los primeros
pasos que condujeron a la creacin de la rama chi lena de los Chicago
Boys, buscaban un antdoto contra la orientacin que Ral Prebisch le haba
impuesto a la Cepal.15 As, al acceder Augusto Pinochet al poder, guiado
ms que todo por un rudimentario instinto anticomunista, y careciendo de
un progra ma econmico propiamente dicho, las ideas ya maduras de los
Chicago Boys encontraron desde el principio un punto en comn con el
nuevo rgimen, el antiestatismo, a partir del cual lograron construir lo que
poco despus sera el neoliberalismo chileno.
Sin embargo, si se desea una fecha cmoda de alcance mundial, podra
adoptarse con Drucker16 el ao del shock petrolero, 1973, y la posterior de-
cisin de Richard Nixon de dejar otar el dlar. Ms adelante, los Gobiernos
de Ronald Reagan y Margaret Thatcher y, sobre todo, la intervencin del
Fondo Monetario Internacional, consolidaran la receta neoliberal a ser
impuesta a todos los pa ses como prerrequisito prcticamente ineludible
para acceder a sus arcas.
Para comprender el porqu la receta debe ser universal, ms all de
la necesidad de Estados ms ecientes para lograr pases ms felices, es
preciso recordar algunas de las cosas ya di chas a propsito del modernismo
y el postmodernismo. La Tierra es cada vez ms una gran aldea en virtud
del desarrollo de las telecomunicaciones y la teleinformtica, en tanto
que el capital se concentra socialmente y se expande geogrcamente. La
eciencia de la expansin territorial demanda especializaciones en la pro-
duccin de las diversas regiones del planeta: todas las regiones no pueden
producir de todo, deben producir mercancas y servicios competitivos para
el mercado mundial, con lo que, supuestamente, todo el mundo estara
ganando.
No basta pues, pensar solamente en trminos de neoli beralismo como
una doctrina sobre la intervencin estatal mnima en la esfera privada, es
necesario enmarcar ese pensamiento en el contexto de la globalizacin
de la economa (en realidad, de la cultura en general) y de la transna-
cionalizacin del gran capital. Es de esa insercin, neoliberalismo en un
15
16
El contexto 13
17
18
El contexto 15
20
24
Cepal. Equidad y transformacin productiva: un enfoque integrado. Santiago de Chile. 1992, p. 17.
Alcntara Sez, Manuel. Gobernabilidad, crisis y cambio. Fondo de Cultura Econmica, 1998.
Flissh, ngel. Gobernabilidad y consolidacin democrtica, en Revista Mexicana de Sociologa,
N 3, 1989.
Jarqun, Edmundo. Gobernabilidad y desarrollo. El estado de la discusin, 1992. Citado por
Beracaza, Beatriz en Gobernabilidad y desarrollo, la visin del BM y del BID. TME-87.
El contexto 17
26
Kaufmann, Daniel, Aart Kraay y Pablo Zoido Lobatn. Governance Matters. Banco Mundial.
1999.
Alcntara Sez. Op. cit.
27
28
29
30
El contexto 19
autores, las caractersticas y funciones del sector pblico deben ser las
siguientes:
1. Gobierno catalizador: es mejor llevar el timn que remar.
2. Gobierno propiedad de la comunidad: es mejor facultar a la comunidad
para que se sirva a s misma en lugar de servirla.
3. Gobierno competitivo: es necesario inyectar competitividad en la pres-
tacin de los servicios pblicos.
4. Gobierno inspirado en objetivos, no en reglas.
5. Gobierno dirigido a resultados ms que a medios y formas.
6. Gobierno inspirado en el cliente: satisfacer las necesidades del cliente,
no las de la burocracia.
7. Gobierno de corte empresarial: ganar en lugar de gastar.
8. Gobierno previsor: ms vale prevenir que curar.
9. Gobierno descentralizado: de la jerarqua a la participacin y al trabajo
en equipo.
10. Gobierno orientado al mercado: los cambios econmicos y sociales
deseables deben ser alcanzados a travs del mercado.
En vista de la proliferacin a rajatabla del ltimo principio, resulta
importante citar textualmente lo siguiente: Desde la cada del Muro de
Berln, los gobiernos orientados al mercado parecen estar casi de moda. La
tendencia no tiene nada que ver sin em bargo con las llamadas conservadoras
a dejarlo en manos del mercado. Estructurar el mercado para conseguir
metas pblicas, de hecho es lo contrario a dejar asuntos en manos del
mercado libre; se trata de una forma de intervencin en el mercado. En
realidad, no existe algo como el mercado libre, si por ste enten demos un
mercado libre de intervencin del gobierno. Todos los mercados legales
estn estructurados por normativas impuestas por los gobiernos. Los nicos
mercados libres de las normativas gubernamentales son los mercados
negros; y precisamente al ac tuar al margen de la autoridad del gobierno
se controlan por la fuerza y se hunden en la violencia. La prxima vez
que oigamos a alguien condenar al gobierno y gloricar el mercado libre,
preguntmosle si con ello quiere decir tomar como modelo el tr co de
drogas.31
Ms adelante explican por qu el gobierno no puede ser di rigido como
una empresa. Las diferencias entre ambos, segn ellos, son resumibles de
la manera siguiente:
31
32
Fabris, Aldo y Garbellano, Salvatore. Modelli manageriale emergenti. UTET Librera. Torino.
1993.
El contexto 21
35
36
El contexto 23
39
El contexto 25
41
El contexto 27
42
43
Ver por ejemplo: Barroso, Manuel. Autoestima, ecologa o catstrofe. Edito rial Galac. Caracas.
1987.
OConnor, Joseph y Seymour, John. Introduccin a la programacin neurolingstica. Ediciones
Urano. Barcelona. 1992.
El contexto 29
45
Covey, Stephen R. Los siete hbitos de la gente ecaz. La revolucin tica en la vida cotidiana y
en la empresa. Ediciones Paids. Barcelona. 1990.
Se reere a detenerse un momento de vez en cuando para reexionar sobre lo que se est haciendo.
Con este ttulo queremos expresar que las realidades y ten dencias
descritas en los puntos precedentes adquieren connota ciones muy es-
peciales en el contexto venezolano, que deben ser tomadas en cuenta si
se aspira a una insercin inteligente en ellas y a planicar el desarrollo
consecuentemente.
Parece no estar claro entre nosotros que la mayor parte de lo dicho hasta
este punto, se reere no a hechos que estn ya ocu rriendo en todas partes,
46
Autodenicin del venezolano vivo y machista, segn la mitologa llanera, recogida por Rmulo
Gallegos y otros escritores costumbristas.
El contexto 31
El contexto 33
Annimo popular.
CAPTULO II
LA SOCIEDAD Y EL DESARROLLO
Tercer pescador: Maestro, deseara saber cmo
pueden vivir los peces en el mar. Primer pescador:
como los hombres en la tierra, los grandes se comen
a los pequeos.48
Se intenta ofrecer aqu una visin de las diferentes corrientes socio lgicas
que han tratado de explicar qu es, cmo es y por qu evoluciona la sociedad,
con el propsito de contribuir a la solucin de problemas recurrentes en el
48
49
Artacho, Juan del Pino. La teora sociolgica. Un marco de referencia analtico de la modernidad.
Tecnos. Madrid. 1990.
La sociedad y el desarrollo 37
sociedad humana de cualquier otro ser viviente y arma que sta no puede
ser estudiada si se separa en porciones, sino de manera integral.
Ideolgicamente, la teora positivista de Saint-Simon y Comte era una
teora de estructuras complementarias necesarias para armonizar la sociedad
total y resolver sus contradicciones; es decir, un medio de reforma pacca
e instrumento de solucin al conicto entre una clase media no consolidada
y una aristocracia an vigorosa.
b. El enfoque evolucionista y organicista
Para Spencer,52 el cambio social es un proceso evolutivo que est por
encima de los hombres y les ofrece un futuro de progreso y felicidad. La
direccin de la evolucin, desde lo simple, lo homo gneo y lo uniforme a lo
complejo, lo heterogneo y lo multiforme, se maniesta en lo superorgnico
en el paso desde la sociedad militar a la industrial, en la medida en que el
incremento de la poblacin origina mayor divisin del trabajo.
Del carcter unilineal de este planteamiento se deriva la se cuela ideo-
lgica de que las sociedades no industriales son el reejo de su estadio
evolutivo y no de los factores externos que supone, por ejemplo, la explo-
tacin colonialista; con lo cual, a la legitimacin del orden interno de las
sociedades capitalistas se aade la legi timacin del orden internacional que
les sustenta.
c. El enfoque dialctico
A partir de Saint-Simon, el pensamiento sociolgico toma dos direccio-
nes divergentes. Por un lado, la escuela positivista de Comte y Spencer se
abre en tres ramas deterministas: la antro polgica con acento en la tcnica,
la racial y la geogrca, las cua les constituyeron el enfoque acad mico
de la clase media, con nes de legitimacin y mantenimiento del orden
establecido. Y, por el otro, la obra de Engels y Marx,53 quienes resumen su
pensamiento matriz al armar que se puede distinguir a los hombres de los
animales por su conciencia, por su religin, por todo cuanto se quiera, pero
52
53
La sociedad y el desarrollo 39
Durkheim, Emile. Las reglas del mtodo sociolgico. Ddalo. Buenos Aires. 1959.
Weber, Max. Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1964.
Pareto, Wilfredo. Tratado de sociologa general. Barber. Florencia. 1916.
Taylor, E.B. La cultura primitiva. Ayuso. Madrid. 1976.
La sociedad y el desarrollo 41
64
65
66
La sociedad y el desarrollo 43
72
73
B.F., Skinner. Science and Human Behavior. MacMilIan. Nueva York. 1953.
Durkheim, E. Las reglas del mtodo sociolgico. Op. cit.
Merton, R.K. Structural Analysis in Sociology, en P.M. Blau, Approaches to the Study of Social
Structure. The Free Press. Nueva York. 1975.
Davis, K. El mito del anlisis funcional, en La sociedad humana. Editorial Universitaria. Buenos
Aires. 1957.
Parsons, T. Toward a General Theory of Action. Harper and Row. Nueva York. 1962.
La sociedad y el desarrollo 45
Por otro lado, la distincin que hace no es en tre clases, sino entre lite y
masas, proponiendo como remedio establecer asociaciones voluntarias para
que el individuo retorne el control, preriendo en ese sentido a los propios
cientcos sociales.
2.1.6 La teora del conicto
76
77
Coser, L.A. Las funciones del conicto social. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1961.
Darendorf, R. Sociedad y libertad. Tecnos. Madrid. 1966.
La sociedad y el desarrollo 47
81
La sociedad y el desarrollo 49
La sociedad y el desarrollo 51
87
Ver por ejemplo: Matus, Carlos. El enfoque de planicacin estratgica. Cordiplan. 1982, como
producto del Proyecto Formeplan (Formulacin de una metodologa de planicacin de mediano
plazo), del rea Teora y Mtodo de la Planicacin del Cendes, que servira como base al VII
Plan de la Nacin.
Denicin popular de desarrollo.
88
89
90
Caldera Pietri, Mireya. Introduccin al estudio del subdesarrollo. Editorial Ariel. Caracas. 1984,
p. 7.
Rostow, W.W. Las etapas del crecimiento econmico. Fondo de Cultura Econmica. Mxico.
1963.
Para un detallado anlisis de estas etapas, vase el clsico Manual de economa poltica, publicado
por la Academia de Ciencias de la URSS, Instituto de Economa. Editorial Grijalbo. Mxico.
1958.
La sociedad y el desarrollo 53
95
Mata Mollejas, Luis. Vas al desarrollo. Vinicio Romero Editor. Caracas. 1980.
Ricardo, David. Principios de economa poltica y tributacin. Editorial Aguilar. Madrid. 1959.
Mills, Stuart. Principios de economa poltica. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1951.
Schumpeter, Joseph. Teora del desenvolvimiento econmico. Fondo de Cultura Econmica. Mxico.
1957.
Keynes, John M. Teora general del empleo, el inters y el dinero. Fondo de Cultura Econmica.
Mxico. 1974.
2) PBi = a * Ki + 1;
4) Di = d *Ki ;
5) INi = Ki + 1 - Ki; y
6) SBPi = Xi - Mi.
La sociedad y el desarrollo 55
100
Theodorson, G.A. Diccionario de sociologa. Biblioteca Lexicon Paids. Buenos Aires. 1978.
Silva Michelena, Jos Agustn. Estructura de la sociedad. Tesis correspondientes al II Curso de
Planicacin del Desarrollo. Cendes. 1964.
Silva Michelena, J.A. El desarrollo de la comunidad como fenmeno de cambio social. Ucab.
Caracas. 1965.
102
Caldera Pietri, Mireya. Op. cit., p. 98.
101
La sociedad y el desarrollo 57
Ogburn, William. Social Change. The Viking Press. Nueva York. 1950.
Lerner, David. The Passing of Traditional Society. Glencoe. Free Press. 1958.
Jaguaribe, Helio. Desarrollo econmico y desarrollo poltico. Eudeba. Buenos Aires. 1969.
World Commission on Environment and Development. Our Common Future. Oxford University
Press. 1987.
107
Meadows, D., et al. Beyond the Limits. Earthcan Publications LTD. Londres. 1992.
108
Gladwin, T., Kennell, J. y Krause, T. Shifting Paradigms for Sustainable Development: Implications
for Management Theory and Research, en Academic Management Review, Vol. 20, N 4, 1995.
109
Schleicher, Ruggero y Strati, Filippo. Sustainability, a New Paradigm for Research?, en From
Eco system Research to Sustainable Development: Towards a New Paradigm for Ecosystem Re-
search, Ecosystems Research Report N 26, European Commission. 1999.
106
La sociedad y el desarrollo 59
110
Luckesh, Robert. Patterns of Sustainability. Proyecto Amazonia 21. Hirzenriegl, Austria, Junio de
2001.
CAPTULO III
UNA VISIN GENERAL DEL MTODO
Para diagnosticar, preguntle a los que saben; para
proponer, convenc a los que deciden.111
Una vez establecido el marco general donde opera y para el cual opera se
dene la planicacin; se discute si se trata o no de una ciencia; se aclaran los
inconvenientes que se derivan de con fundir la teora de la planicacin con
la correspondiente a sus contenidos o a su entorno; se especica su utilidad,
a veces puesta en duda, y sus mltiples alcances temticos, geogrcos y
tem porales; y, nalmente, se recoge un conjunto de experiencias prc ticas
en torno a los mecanismos operativos para planicar.
111
112
113
114
a algunos contenidos centrales y que todava hoy forma parte del bagaje de
buena parte de los planicadores venezolanos. Segn ella la planicacin
es un ...instrumento destinado a permitir el ms lcido y completo anlisis
de prcticamente todos los complejos problemas que enfrenta la sociedad,
y a ofrecer mtodos de organizacin capaces de lograr la mejor utilizacin
de los recursos con el mnimo posible de costo social, pues si el desarrollo
ha de producirse necesariamente para poder satisfacer las necesidades que
demanda una poblacin que sufre una explosin demogrca y un aumento
sin precedentes en sus expectativas... ser necesario que ese desarrollo se
haga en condiciones de lograr el mximo de eciencia en la utilizacin de
los recursos y el mnimo costo social para obtenerlo.
Por su parte, la antigua Ocina Central de Coordinacin y Planicacin
de la Presidencia de la Repblica (Cordiplan) lleg a denirla como La
concepcin y formulacin de objetivos y estrategias, determinando los
medios necesarios y la coordinacin y control de ejecucin de los planes,
programas y proyectos procurando un desarrollo armnico y equilibrado
entre los diversos sectores de la actividad econmica y social, as como
entre las distintas regiones del pas.115
Para el ao 2003, el Decreto con fuerza de Ley Orgnica de Planicacin,
en su artculo 2, asume una denicin mucho menos neutra todava, mucho
ms comprometida con una forma especca de concebir el desarrollo:
Se entiende por planicacin, la tecnologa permanente, ininterrumpida y
reiterada del Estado y la sociedad, destinada a lograr su cambio estructural
de conformidad con la Constitucin de la Repblica. Obviamente, aqu
se confunde lo que es la planicacin como arte y ocio, en general, con
lo que se decide hacer con ella en el contexto de la planicacin ocial del
desarrollo.
A partir de este tipo de denicin es explicable que la discusin se haya
centrado, ms que en el mtodo, por ejemplo, en si el mni mo costo social
debe constituir un objetivo, si los mtodos de organizacin constituyen
o no lo relevante o si tiene sentido pen sar en un desarrollo armnico y
equilibrado, etctera. Es ms, las crticas del situacionismo a la tradicin se
centran, casi exclusi vamente, en el anlisis de la planicacin del desarrollo
y, ms concretamente, en el anlisis de los Planes de la Nacin; ignorando
casi totalmente otros campos, niveles y contenidos de la plani cacin como
115
116
Giordani, Jorge. La planicacin como proceso social. Vadell Hermanos editores. Valencia. 1984,
p. 28.
117
118
119
120
variar considerablemente. Los Captulos IX, X y XI del Ocio del planicador121 dan cuenta de las ms importantes de esas variaciones.
3.3 CARACTERSTICAS DESEABLES DE LA PLANIFICACIN
121
casi no existe hoy y es por eso que se habla de una profunda crisis de la
democracia.
Esto conduce, entonces, a entender que son los grupos orga nizados y
poderosos los que tienen la mejor oportunidad de hacer valer sus opiniones.
Es muy diferente la oportunidad y el peso que tienen los directivos de
Fedecmaras, por ejemplo, cuando un grupo de ministros o el propio
Presidente de la Repblica les pre senta el Plan de la Nacin, a la oportunidad
y el peso que pueda tener la sociedad civil de un municipio, representada
por algn miembro ocasional de las fuerzas vivas, en la exposicin del
mismo Plan, hecha por cualquier funcionario de cuarta categora.
Denitivamente, la participacin efectiva en planicacin contina
siendo un reto que vale la pena enfrentar, ms que una realidad palpable.
Finalmente, la planicacin debe ser continua y exible, es decir,
ajustarse permanentemente, no peridicamente, a la realidad cambiante. De
no hacerlo as, los planes se convierten rpidamente en obsoletos, en algo
que no tiene nada que ver con el contexto y el entorno en que estn inscritos,
surgiendo el peligro de que se les olvide, o peor an, que se hagan realidad sus
propuestas ya inser vibles o nocivas. Esta capacidad de adaptacin continua
constituye, precisamente, una de las caractersticas que mejor deniran qu
tan estratgico es un proceso de planicacin.
Adicionalmente, y no ya como un requisito deseable en la manera de
planicar, sino como algo intrnseco del mtodo, cabe sealar que ste, al ser
vaciado de contenidos, es ticamente neu tro; es decir, aplicable en cualquier
sentido y con cualquier prop sito, para bien o para mal. Armacin esta
que ha sido objeto de amargas discusiones al confundirse el instrumento
planicacin con las acciones planicadas en una situacin dada. Eviden-
temente, el planicador que enfrenta un determinado problema lo hace
aceptando, implcita o explcitamente, sus propios valores, los de la sociedad
en que habita, los de sus superiores o los de sus clientes y, por lo tanto,
incurre en responsabilidades morales y sociales al compartir y promover
esos valores. En ese sentido, se asemeja al cientco que es responsable por
la orientacin y uso que da a su ciencia, pese a que la naturaleza misma del
mtodo cientco sea neutra.
Muy relacionado con la responsabilidad est el supuesto segn el cual
el planicador no decide, sino que se limita a pre sentar varias alternativas
al poltico para que ste decida. Si bien esto es cierto en trminos generales
y tericos, requiere de algunas precisiones. En la prctica, usualmente se
desarrolla una sola va de accin durante el proceso, descartndose otras
posibles porque son evidentemente inferiores o porque el organismo que
CAPTULO IV
LA PLANIFICACIN EN LA ENCRUCIJADA
Cuatro caminos hay en mi vida, cul de los cuatro ser
el mejor. T que me has visto llorar de angustia, dime
Paloma por cul me voy.122
125
Ranchera mejicana.
Castellano, Hercilio. El ocio del planicador. Op. cit., p. 209.
Castellano, Hercilio. Los problemas de la viabilidad de los planes. Monografa 5. Monografas
para la Docencia. Cendes. 1994.
Castellano, Hercilio y Giordani, Jorge. La viabilidad de los planes. Cendes. 1995.
126
M. Mitchell, Waldrop. Complexity the Emerging Science of Order and Chaos. Simon & Schuster.
New York. 1992.
La planicacin en la encrucijada 77
128
La planicacin en la encrucijada 79
131
132
La planicacin en la encrucijada 81
Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian. El proceso estratgico. Prentice Hall. 1991, p. 50.
134
135
Grco 4.1
Esquema tpico de la planicacin estratgica corporativa
Ejecucin
de estrategias
Formulacin de estrategias
Evaluacin
de estrategias
Retroalimentacin
Amenazas
Auditora
externa
Fijar
objetivos
Fijar
metas
Oportunidades
Identicar
misin
objetivos
y estrategias
actuales
Fijar
misin
Asignar
recursos
Estrategias
Fortalezas
Retroalimentacin
Fuente: Fred Davis. La gerencia estratgica.
Polticas
La planicacin en la encrucijada 83
Debilidades
Auditora
externa
Medir
y evaluar
resultados
136
137
Mintzberg, Henry. Mintzberg y la direccin. Ediciones Daz de Santos. 1991. Captulo II.
Rosenhead, Jonathan. Rational Analysis for a Problematic World. John Wiley and Sons. 1989.
La planicacin en la encrucijada 85
139
Friend, John y Hickling, Allen. Planning Under Pressure. The Strategic Choice Aproach. Per gamon
Press. 1987.
Godet, Michel. Prospectiva y planicacin estratgica. Espaa. S6 Editores, S.A.
mirar el futuro de forma tal que ilumine la accin presente. En ese contexto,
ha diseado matrices que rela cionan a los diferentes actores entre s y con las
propuestas que surgen de lo planicado. En conjunto, su aporte al manejo de
la incertidumbre y a la comprensin del juego entre fuerzas sociales resulta
altamente signicativo.
Pese a que existen grandes diferencias entre estas tcnicas, puede ar-
marse que sus fortalezas primordiales estriban en estar dirigidas a los tres
grandes problemas prcticos principales de la planicacin (complejidad,
incertidumbre y conicto) y en ser sencillas y rpidas, lo cual les facilita
imbricarse en los mecanismos de toma de decisiones cotidianas.
En cuanto a sus debilidades, pueden provenir, principalmente, del mal
uso que de ellas se haga, ya que su utilizacin debe cons tituir todo un arte
a partir de herramientas rsticas. Manejadas con pericia e imaginacin, son
capaces de generar resultados tiles; en cambio, manejadas inex per tamente y
de manera mec nica, pueden generar resultados extremadamente equvocos
y pe ligrosos.
Como oportunidades en el entorno, la frentica bsqueda actual de
instrumentos que le permitan a la planicacin mantener el ritmo real de la
toma de decisiones, sin lo cual continuara per diendo terreno. Como ame-
nazas, el desdn con que son vistas por planicadores muy academicistas,
quienes pueden tender a des calicarlas.
4.3 HACIA UNA SNTESIS
140
En buena medida, esta discusin ha sido tomada de: Hercilio Castellano. La planicacin en la
encrucijada. Cuadernos del Cendes N 29-30. Mayo -diciembre de 1995.
Grco 4.2
Enfoques de planicacin: hacia una sntesis
Planicacin estratgica
situacional
Momento explicativo
Concepto situacin
Flujograma situacional
Planicacin tradicional
1. Objetivos
2. Diagnstico:
Desagregacin
Descripcin
Juicio
Explicacin
3. Prospectiva
Prognosis
Escenario
Planicacin estratgica
situacional
Otros enfoques
Objetivos
Anlisis
racional
Misin
Planicacin
bajo presin
Auditora
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Imagen Objetivo
Momento normativo
Momento estratgico
Reaccin de oponentes
Visin
Asignacin de recursos
Evaluacin tcnico-econmica
Evaluacin sociopoltica
Compatibilidad
Complementariedad
Suciencia
Medicin y evaluacin
resultados
Teora y
tcnicas de
gestin y
negociacin
Teora
poder y
conicto
La planicacin en la encrucijada 87
Momento operacional
4. Seleccin instrumentos
Seleccin preliminar
Escuela de
Michel
Godet
Tcnicas
diversas
La planicacin en la encrucijada 89
Misin, visin
Contenido
y objetivos 91
CAPTULO V
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS
Para quien no sabe adnde va, ningn viento es
favorable.
Sneca
5.1 LA MISIN
Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura organizativa que asigne tareas por niveles y elementos responsables.
Especificar los propsitos de la organizacin, haciendo posible su traduccin en metas, de forma tal que los parmetros de costo, tiempo y
desempeo puedan evaluarse y controlarse.
En el proceso mismo de definir participativamente la misin del ente
que planifica, es preciso dar respuesta a los siguientes interrogantes:
Cul es la poblacin a ser atendida por el ente, es decir, quines y
cuntos son sus clientes?
Cules son los productos del ente: alimentos, cosmticos, consultas,
hospitalizados, egresados, educados, cedulados?
Es parte de la misin competir o colaborar con otros entes dentro del
territorio que le corresponde cubrir?
Cul es la tecnologa bsica que utiliza preferentemente el ente
para generar sus productos, bien sean procesos tcnicos o mtodos y
procedimientos?
Forman parte de la misin la supervivencia y el crecimiento?
El ser rentables forma parte de la misin?
Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales del
ente: el servicio pblico, la generosidad, la equidad, la complementariedad,
la democracia, la participacin, el lucro, la competencia, el slvese quien
pueda?
Qu concepto tiene de s mismo el ente: pequeo, pausado, conservador, conciliador, socialmente sensible, enorme, veloz, agresivo, audaz,
insensible?
Una vez que estn claras las motivaciones para definir la misin y se
han dado respuestas participativas a los interrogantes, la redaccin debe
ser corta, clara y contundente, formulndose entonces la ltima pregunta:
La misin, tal y como ha sido redactada, motiva y estimula a la accin?
5.2 LA VISIN
Elaborar una amplia descripcin del probable entorno futuro, aqul que
no depende de la organizacin pero que la condiciona significativamente.
Contenido
El diagnstico 97
CAPTULO VI
EL DIAGNSTICO
Cada cabeza es un mundo y todo depende del cristal
con que se mire.143
145
Ver por ejemplo las definiciones recopiladas por Pedro Voltes Bou en La teora general de
sistemas. Editorial Hispano Europea. Barcelona. 1978. Captulo IV.
Rotundo, Emiro. Introduccin a la teora general de los sistemas. UCV. Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales. Caracas. 1978, p. 3.
El diagnstico 99
147
Miller, James. Toward a General Theory for the Behavioral Sciences, en American Psychologist.
1955.
Voltes Bou, Pedro. Op. cit., pp. 17-19.
Los sistemas que sobreviven comienzan por emplear las defensas menos
costosas contra la tensin y slo ms tarde utilizan las ms costosas.
Los sistemas que sobreviven actan a una eficiencia ptima con el
mximo output de energa, el cual es siempre inferior a la eficiencia
mxima.
Cuando existe discontinuidad en el feedback negativo de un sistema,
desaparecen al mismo tiempo su estado constante y su frontera y el
sistema concluye.
Las dimensiones del output de un sistema son siempre inferiores a las
dimensiones del input.
La descentralizacin del mantenimiento de las variables en equilibrio
gasta siempre ms energa que la centralizacin, aunque puede aumentar
la utilidad.
A medida que aumenta la descentralizacin, los subsistemas actan de
modo creciente en beneficio de la informacin que existe en otras partes
del sistema.
Cuantos ms subsistemas haya en los sistemas eficientes, ms variables
podrn mantener en equilibrio, pero habr tambin proporcionalmente
ms subsistemas cuya destruccin redundar en el colapso del sistema.
La gama de equilibrio de un sistema para una variable especfica
aumenta proporcionalmente al almacenamiento del input en el caso de
falta de tensin sobre tal variable. La destruccin del input se da en el
caso de un exceso de tensin.
Cuando no es posible simultneamente la reduccin de varias tensiones,
el orden en que se reducen dentro de los sistemas que sobreviven es
desde la ms fuerte a la ms dbil, si el esfuerzo requerido para su
reduccin es el mismo.
Existe siempre una gama de tasas ptimas para el desarrollo del lenguaje del sistema. Si se desarrolla demasiado rpidamente, el sistema
no puede equilibrar adecuadamente las variaciones del input; si se desarrolla demasiado lentamente, el sistema no puede aprovecharse adecuadamente de los input anteriores.
Dentro de ciertos lmites, cuanta ms energa en un sistema est dedicada
a procesar la informacin (en contraste con actividades metablicas y
motrices), ms probable es que el sistema sobreviva.
Cuando una especie viviente (depredadora) se alimenta de otra (presa)
y ambas especies continan sobreviviendo, la oscilacin de la cantidad
de depredadores y presas se desarrolla en torno de un punto de equilibrio.
El diagnstico 101
El diagnstico 103
Tener una idea clara sobre lo deseable exige, en primer lugar, un juicio
sobre la bondad, conveniencia y oportunidad de lo que existe. Y este juicio
puede variar considerablemente dependiendo de quin lo haga y en qu
posicin y momento se encuentre, hasta el punto que la corriente situacionista convierta este hecho en su categora central de anlisis. Como
quiera que es extremadamente difcil, si no imposible, satisfacer simultneamente la multiplicidad de demandas que esa pluralidad de juicios implica, se recurre en el proceso de planificacin a las siguientes soluciones
no necesariamente excluyentes las unas de las otras:
Primero, partir del supuesto segn el cual quien planifica representa
vlidamente a una comunidad ms o menos amplia, la cual le ha autorizado
para juzgar y decidir en su nombre. En este caso, el juicio puede ir desde lo
extremadamente tecnocrtico hasta lo extremadamente politizado, pasando
por una gama muy amplia de combinaciones entre ambas posiciones.
Segundo, utilizar patrones (estndares) de amplia aceptacin, incluidos
muchos de ellos en instrumentos legales vinculantes. Por ejemplo: tres camas
hospitalarias por cada mil habitantes; 30 alumnos por aula; 250 litros de
agua por persona; no asfaltar con menos de 100 vehculos diarios o considerar
como congestin vial un ndice volumen/capacidad superior a 0,75.
Tercero, lograr una participacin amplia y consciente de la poblacin
objeto del plan, a fin de identificar las necesidades realmente sentidas en
contraposicin a las visiones tecnocrticas y politizadas; y negociar con
los diferentes grupos alguna forma de acuerdo satisfactorio, no necesariamente ptimo.
El diagnstico 105
Ver, por ejemplo: Castellano, Amlcar. Estadstica aplicada a la investigacin. Fondo Editorial
Irfes. Maracaibo. 1977.
El diagnstico 107
Los valores de las variables controlables o de decisin capaces de generar la mayor utilidad son denominados ptimos; y la optimizacin ha
servido de orientacin central a los modelos durante mucho tiempo. Sin
embargo, esto plantea cuando menos dos problemas: la definicin de utilidad, es decir, de lo deseable, que ha sido abordada en otros puntos; y el
hecho de que una situacin no ptima puede ser aceptable y, lo que es ms
importante, posible, lo que a menudo no ocurre con la primera.
Un tipo de modelos a los que se hace alusin frecuentemente son los de
simulacin. De hecho, cualquier modelo puede serlo, en el sentido de ser
capaz de representar (simular) una realidad. En un sentido ms estricto, se
reserva el trmino para denominar aquellos modelos implementados de
manera tal que permitan revisar fcil y repetitivamente lo que pasa o pasar
dentro de un conjunto de relaciones normalmente complejas, al modificar
algn valor en particular o varios de ellos. Estos modelos, generalmente
computarizados, constituyen un auxiliar de gran importancia para la toma
de decisiones, especialmente cuando las realidades involucradas cambian
a menudo. Dos ejemplos de factura reciente son los modelos de Mata152 y
Castellano. 153
De una forma u otra, la construccin de cualquier modelo enfrenta los
siguientes problemas: primero, decidir el nivel de desagregacin adecuado
al tema, a su contexto y a la informacin disponible, considerando que,
segn la desagregacin sea mayor, los resultados sern ms ricos (aunque
no necesariamente ms exactos); pero la informacin requerida ser ms
difcil de obtener, el costo ser ms alto y los imponderables pesarn tambin ms. Por el contrario, a medida que la desagregacin sea menor, los
resultados sern ms globales, pero la informacin se facilita, el costo disminuye y el peso de los imponderables se reduce.
Segundo, el problema de la continuidad de las variables, es decir, el
hecho de que puedan tomar valores muy cercanos unos de los otros o, por
el contrario, tomar slo unos pocos valores precisos que involucran saltos
importantes. Asumir, como a menudo ocurre, que ciertos fenmenos no
continuos puedan comportarse como tales, conlleva la posibilidad de
resultados muy distorsionados.
Tercero, las retrocausaciones funcionales o feedbacks: el hecho, no
siempre fcil de captar, de que las variables se influyan las unas a las otras,
152
153
Mata Mollejas, Luis. Modelo para simular la economa venezolana (Seven). Cendes, 1994.
Castellano, Hercilio. Modelo para simular la relacin economa-ambiente en Venezuela. Como
parte del trabajo Ajuste estructural y ambiente, elaborado por el Cendes para la WWF, coordinado
por Lourdes Yero. 1994.
El diagnstico 109
Hercilio Castellano, Planificacin e investigacin: dos artesanas que se desaprovechan mutuamente. Seminario de Investigacin Cualitativa, Doctorado en Estudios del Desarrollo. Cendes.
UCV. 2003.
156
Hurtado de Barrera, Jacqueline. Metodologa de la investigacin holstica. Servicios y Procedimientos para Amrica Latina (Sypal) e Instituto Universitario de Tecnologa Caripito (IUTC).
Tercera edicin. Caracas. 2000.
Ander Egg, Ezequiel. Introduccin a la planificacin, Introduccin a las tcnicas de investigacin
social. Humanitas. Buenos Aires. 1968 y 1979.
El diagnstico 111
Metdica, ya que tiene procedimientos propios, es organizada y planificada, procede segn reglas, tcnicas y mtodos que han resultado
eficaces en otras oportunidades y que van siendo perfeccionadas con la
experiencia y con los nuevos conocimientos.
Clara, concisa y precisa, para lo cual crea lenguajes propios, inventando smbolos y frmulas con significados especficos; y hace mediciones y registros mediante instrumentos que le permiten captar ciertas
caractersticas de los eventos estudiados.
157
Op. cit.
Ontologa
Epistemologa
Metodologa
Positivismo
Realismo naive.
Realidad aprensible.
La verdad
Experimental,
manipulativa,
cuantitativa, basada
en hiptesis.
Postpositivismo
Realismo crtico.
Realidad
aprehensible de
manera imperfecta
y probabilstica.
La verdad probable
Acepta lo cualitativo.
Teora crtica
Realismo histrico.
Realidad virtual
amasada por lo
social, lo poltico
y lo cultural.
Verdad valorizada
y subjetivista
Dialgica y dialctica.
Constructivismo
Relativismo.
Realidades locales y
especficas.
Verdad creada
Hermenutica
dialctica.
La metodologa necesaria y posible comparte caractersticas del postpositivismo, la teora crtica y el constructivismo: consideramos que la realidad es aprensible slo de manera imperfecta y probabilstica, est condicionada por lo socio-cultural y lo poltico y es relativa en funcin de su
contexto; consecuentemente, debe aceptar lo cualitativo y trabajar de manera hermenutica y dialctica.
En cuanto a las culturas de investigacin, las distintas escuelas se distinguen las unas de las otras, en primer lugar, por su actitud hacia el conocimiento y hacia el sujeto que investiga y, en segundo lugar, por la actitud
que adopta el investigador y los elementos que destaca.158
As, la Fenomenologa intenta comprender, no las causas de los fenmenos, sino sus caractersticas esenciales; el investigador hace todas las
interpretaciones posibles sobre el objeto de estudio; el sujeto es el centro
del proceso fenomenolgico y la conciencia es la realidad.
158
El diagnstico 113
160
El diagnstico 115
En planificacin, este nivel equivaldra a las fases preliminar y descriptiva del diagnstico. En la fase preliminar se definen antecedentes y se
delimitan el campo a planificar y los alcances del plan, mediante una revisin bibliogrfica, los lineamientos del cliente, entrevistas y seminarios.
En la fase descriptiva se definen los sectores, sistemas, estructuras, funciones o procesos a planificar y se definen, califican y cuantifican las variables y atributos correspondientes. En este momento resultan esenciales como
herramientas, la teora de sistemas, el manejo de las taxonomas, la estadstica descriptiva y la aceptacin de calificaciones subjetivas en grupos
interdisciplinarios como fuente de informacin.
El segundo nivel del proceso de investigacin es el Aprehensivo, en el
que se preguntan dos cosas: primero, vara la realidad segn lugar, grupo
y momento; cmo, cunto ...? y segundo, cules elementos componen
el fenmeno, cmo se combinan, cmo se ajustan a ciertos criterios?.
Corresponde a la primera pregunta el objetivo de comparar, asociar, asemejar
o diferenciar, siendo catalogado el holotipo como comparativo, en el sentido
de intentar precisar las diferencias y semejanzas entre grupos, lugares o
momentos relacionados con el evento. Y corresponde a la segunda pregunta
el objetivo de analizar, recomponer, desglosar, criticar y juzgar, siendo
catalogado el holotipo como analtico, en el sentido de buscar pautas en las
relaciones internas en un evento, ms all de su simple descripcin.
Este segundo nivel de investigacin equivaldra en planificacin a la
fases descriptiva, valorativa y explicativa del diagnstico, destinadas: primero, a averiguar si las variables, atributos y medidas seleccionadas son
vlidos en todas partes y para todos; y segundo, a conocer cmo se relacionan entre ellas las variables y si su estado puede considerarse como bueno
o malo, conveniente o inconveniente, oportuno o inoportuno, de acuerdo
con ciertos criterios predefinidos. Los instrumentos y tcnicas de planificacin mejor adaptados a estas tareas son la estadstica, el anlisis estructural de Godet, los modelos de diverso tipo y la comparacin con patrones
pre-establecidos, todo ello mediante la aceptacin previa de opiniones
sujetivas como fuente vlida de informacin.
El tercer nivel del proceso de investigacin es el Comprensivo, guiado
por tres preguntas. La primera, por qu ocurre, por qu es as, cules son
las causas?, responde al objetivo de explicar y entender y su holotipo es
catalogado como explicativo o de bsqueda de causas. Se corresponde con
la fase explicativa del diagnstico y los instrumentos y tcnicas correspondientes son los flujogramas, las matrices de impactos cruzados y el proceso analtico jerrquico.
Contenido
La prospectiva 117
CAPTULO VII
LA PROSPECTIVA
Caminante, no hay camino, se hace camino al andar.161
Este captulo se inicia destacando la importancia de los anlisis prospectivos, para despus abordar los temas relativos a la prognosis o tendencia, los escenarios y la imagen objetivo.
7.2 LA PROGNOSIS
La prospectiva 119
La matriz multicriterios ofrece la posibilidad de realizar anlisis prospectivos muy sencillos y sensatos, como lo demuestra el ejemplo mostrado
a continuacin, en el que se intenta predecir el posible futuro de la ecologa
en Guayana, durante los prximos diez aos.
163
Cuadro 7.1
El futuro de la naturaleza en Guayana
Eventos
Aumento eficiencia
Probabilidades
Total
0,3
0,2
Desastre
Conservacin
Control de la gran minera
0,3
0,018
0,7
0,042
0,7
0,147
0,3
0,063
0,7
Desastre
Conservacin
Control de los madereros
0,5
Desastre
0,2
0,030
Conservacin
0,8
0,120
Aumento participacion
Control de la pequea minera
0,5
0,5
Desastre
0,3
0,075
Conservacin
0,7
0,175
Desastre
0,7
0,315
Conservacin
0,3
0,135
Desastre
0,2
0,080
Conservacin
0,8
0,320
P individual de desastre
0,9
0,8
0,665
P individual de conservacin
0,855
P conjunta de desastre
0,438
P conjunta de conservacin
0,563
La prospectiva 121
Variables polticas
Importancia
Importancia
tipo
variable
variable
Comportamiento
sub
variable
Peso
total
sub
variable
Dictadura
ilustrada
Caudillismo
improvisado
0,4
Participacin
0,4
0,7
0,112
0,4
0,3
0,2
0,1
Minimizada o supeditada
0,3
0,048
0,1
0,2
0,4
0,3
0,3
0,012
0,4
0,3
0,1
0,2
Lenta o mediatizada
0,7
0,028
0,1
0,2
0,4
0,3
Descentralizacin
0,1
Actuacin p judicial
0,2
0,3
0,024
0,4
0,3
0,1
0,2
Politizada o mediatizada
0,7
0,056
0,1
0,2
0,3
0,4
Gremios y sindicatos
0,1
0,4
0,016
0,4
0,3
0,1
0,2
0,6
0,024
0,1
0,2
0,4
0,3
Partidos polticos
0,2
Interlocutores validos
0,3
0,024
0,4
0,3
0,1
0,2
0,7
0,056
0,1
0,2
0,4
0,3
Abierto
0,5
0,09
0,3
0,3
0,2
0,2
Cerrado
0,5
0,09
0,2
0,2
0,3
0,3
Reducido
0,3
0,036
0,3
0,3
0,2
0,2
Mayor
0,7
0,084
0,2
0,2
0,3
0,3
Descalificados
Variables econmicas
0,3
Modelo desarrollo
0,6
Dficit fiscal
Variables sociales
0,4
0,3
Pobreza
0,4
Aumenta
0,9
0,108
0,1
0,2
0,3
0,4
Disminuye
0,1
0,012
0,4
0,3
0,2
0,1
Seguridad social
0,3
Mejor
0,1
0,009
0,1
0,2
0,3
0,4
Peor
0,9
0,081
0,4
0,3
0,2
0,1
Coercin
0,3
0,027
0,1
0,1
0,4
0,4
Respeto
0,2
0,018
0,4
0,4
0,1
0,1
0,5
0,045
0,1
0,3
0,2
0,4
0,2323
0,2461
0,2619
0,2597
tica social
0,3
SUMAS
10
1,000
SUMAS CORRECTAS
10
1,000
M EDIA PONDERADA
La prospectiva 123
El primer paso, despus de definir las variables, subvariables y comportamientos determinantes del futuro analizado, consiste en atribuir importancia relativa a los tres tipos de variables: polticas, econmicas y sociales, de forma tal que los tres ponderadores sumen uno. El segundo paso,
atribuir importancia relativa a las variables de cada tipo, de forma tal que
los ponderadores, en cada caso, sumen uno. El tercer paso, atribuir importancia relativa al comportamiento actual de cada subvariable de cada variable, de forma tal que los ponderadores, en cada caso, sumen uno. Y el
cuarto paso, multiplicar entre si los tres ponderadores, obtenindose as el
peso total de cada subvariable como determinante del futuro.
El quinto paso consiste en asignar probabilidad de ocurrencia a cada
uno de los cuatro escenarios posibles, si cada variable se comportase de
una manera u otra. Por ejemplo, si se espera que la participacin ciudadana
sea organizada, amplia y libre, las probabilidades de los cuatro escenarios
pudieran ser las siguientes: democracia participativa y eficiente, 0,4; democracia ineficiente tradicional, 0,3; dictadura ilustrada, 0,2; y caudillismo
improvisado y populista, 0,1. Si se espera, en cambio, que la participacin
ciudadana sea restringida, desorganizada y mediatizada, las probabilidades correspondientes a los cuatro escenarios pudieran calificarse en sentido contrario al anterior.
El sexto paso consiste en sumar, para cada escenario, los productos de
multiplicar las probabilidades de los escenarios, segn el comportamiento
de las subvariables, por el peso total de stas, obtenindose as las probabilidades de ocurrencia correspondientes. En el presente caso hipottico, los
resultados indicaran que cualquiera de los cuatro escenarios sera posible y
que la ocurrencia real de alguno de ellos dependera de factores no tomados
en cuenta, tales como una indeseable guerra civil, por ejemplo.
Castellano, Hercilio; Balza, Mara Auxiliadora y Urdaneta, Alberto. El futuro del Zulia, sus
proyectos motrices y la conservacin de su ambiente. Cendes. Temas para la Discusin N 31.
1995.
La prospectiva 125
Cuadro 7.3
Tcnica de escenarios
Proyeccin de las tendencias originales segn comportamiento histrico sin proyectos
Ao
Crecimiento
agrcola
Crecimiento
industrial
Crecimiento
petrolero
Crecimiento
Distribucin
terciario
Suficiencia
servicios
Corservacin Ordenacin
del ambiente territorial
1992
5,0
5,0
6,0
6,0
4,0
5,0
6,0
6,0
43,0
1993
4,9
5,0
6,1
6,1
3,9
4,9
5,8
5,9
42,6
1994
4,6
5,1
6,2
6,2
3,7
4,6
5,6
5,8
41,8
1995
4,3
5,2
6,3
6,3
3,5
4,3
5,2
5,7
40,9
1996
4,0
5,3
6,5
6,5
3,2
4,0
4,7
5,5
39,7
1997
3,6
5,4
6,7
6,7
2,9
3,6
4,2
5,3
38,4
1998
3,1
5,5
6,9
6,9
2,6
3,1
3,8
5,1
37,1
1999
2,7
5,6
7,2
7,2
2,2
2,7
3,1
4,8
35,4
2000
2,1
5,7
7,4
7,4
1,9
2,1
2,4
4,6
33,7
2001
1,6
5,9
7,7
7,7
1,1
1,6
1,7
4,3
31,9
2002
1,0
6,0
8,0
8,0
1,0
1,0
1,0
4,0
30,0
Total
37,0
59,5
75,0
75,0
30,5
37,0
43,5
57,0
414,5
Total
Estas tendencias dependen de un gran nmero de variables interdependientes. En talleres interinstitucionales e interdisciplinarios, realizados con ese propsito, fueron seleccionadas ocho de ellas como las ms
importantes o determinantes: el gasto pblico; la eficiencia gubernamental; la disminucin de la inflacin; la integracin latinoamericana en general, la integracin andina en particular; el cambio de actitudes de la poblacin en el sentido de hacerse ms participativa en la toma de decisiones y
ms capacitada para el trabajo; el desarrollo de tecnologas mejor adaptadas al mercado internacional y capaces de utilizar materias primas locales;
la apertura al exterior, facilitando inversiones extranjeras y promoviendo
exportaciones no tradicionales; la consolidacin de polticas migratorias
sensatas, que controlen la invasin de la regin por poblacin marginal; y
el aumento de la seguridad en todos sus rdenes.
En el cuadro 7.4 se asignan probabilidades conservadoras de ocurrencia
a cada determinante, en el ao 2002 o antes. El cuadro 7.5 constituye una
Matriz de Impactos Cruzados entre los determinantes, en la que puede
observarse que no existen grandes diferencias entre los coeficientes de
determinacin, oscilando entre 12,24 para el gasto gubernamental y 8,98
para el aumento de la seguridad. Por otra parte, los determinantes ms
dependientes son la apertura externa, la integracin y la disminucin de la
inflacin.
Ms gasto
pblico
Eficacia del
gobierno
Menos
inflacin
Integracin
Cambio en
educacin
Desarrollo
tecnologa
Ms
apertura
externa
Poltica
migratoria
1993
0,03
0,02
0,01
0,03
0,02
0,01
0,17
0,01
0,01
1994
0,08
0,05
0,04
0,08
0,05
0,03
0,27
0,04
0,03
1995
0,15
0,10
0,07
0,15
0,08
0,05
0,36
0,07
0,05
1996
0,23
0,15
0,10
0,23
0,13
0,08
0,43
0,10
0,08
1997
0,32
0,21
0,14
0,32
0,18
0,11
0,50
0,14
0,11
1998
0,61
0,28
0,26
0,61
0,23
0,14
0,57
0,19
0,20
1999
0,70
0,35
0,33
0,70
0,29
0,18
0,63
0,23
0,23
2000
0,78
0,43
0,35
0,78
0,36
0,22
0,69
0,29
0,26
2001
0,85
0,51
0,38
0,85
0,43
0,26
0,75
0,34
0,28
2002
0,90
0,60
0,40
0,90
0,50
0,30
0,80
0,40
0,30
Aumento
de seguridad
Ms gasto
pblico
Cambio en Desarrollo
Eficacia del Disminucin
Integracin educacin tecnolgico
gobierno
inflacin
Apertura
externa
Poltica
migratoria
Ms
Determinacin
seguridad
Gasto pblico
2,0
1,7
0,3
1,1
1,6
1,4
1,2
1,4
1,2
10,9
Eficacia gobierno
0,6
1,0
1,7
1,1
1,3
1,1
1,4
1,5
1,0
10,7
Disminuir inflacin
0,3
1,1
1,0
1,1
1,1
1,1
1,8
0,4
1,1
9,0
Integracin
1,3
1,1
1,1
1,0
1,3
1,1
1,9
1,4
1,0
11,2
Cambio educacin
1,5
1,6
1,5
1,3
1,0
1,7
1,1
1,5
1,0
12,2
Cambio tecnolgico
1,2
1,3
1,8
1,1
1,5
1,0
1,8
1,3
1,0
12,0
Apertura externa
1,3
1,1
1,9
1,7
1,2
1,4
1,0
0,7
1,0
11,3
Poltica migratoria
1,2
1,2
1,3
1,7
1,1
1,2
1,2
1,0
1,5
11,4
Ms seguridad
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,1
1,0
1,0
9,1
Dependencia
9,4
11,1
11,6
11,1
11,1
11,0
12,5
10,2
9,8
El cuadro 7.6 constituye una Matriz de Impactos Cruzados Determinantes/Tendencias. Tampoco aqu existen grandes diferencias entre los coeficientes de determinacin, los que oscilan entre 12,3 y 9,7; siendo las
ms dependientes el crecimiento agrcola y el crecimiento del sector terciario. Estos cuatro cuadros entraron como insumos al modelo y el cuadro
7.7 contiene las medias de las tendencias de los diferentes escenarios simulados aleatoriamente.
La prospectiva 127
Cuadro 7.6
Tcnica de escenarios. Matriz de impacto de determinantes sobre tendencias
Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento Distribucin
agrcola
industria
petrolero
terciario
ingresos
Determinantes
Gasto pblico
16,0
1,5
1,2
1,5
Suficiencia
servicios
1,5
1,9
Coservacin Ordenacin
ambiente
territorio
1,7
1,4
Determinacin
12,3
Eficacia gobierno
1,4
1,7
1,4
1,8
1,6
1,2
1,5
1,1
11,7
Disminuir inflacin
1,8
1,5
1,2
1,3
1,9
1,3
1,2
1,2
11,4
Integracin
1,3
1,6
1,6
1,8
1,4
1,2
1,3
1,1
11,3
Cambio educacin
1,4
1,2
1,1
1,3
1,3
1,5
1,4
1,3
10,5
Cambio tecnolgico
1,5
1,3
1,2
1,9
1,2
1,1
1,1
1,1
10,4
Apertura externa
1,8
1,1
1,1
1,0
1,3
1,5
1,1
1,3
10,2
Poltica migratoria
1,4
1,3
1,1
1,4
1,2
1,1
1,1
1,4
10,0
Ms seguridad
1,6
1,5
1,1
1,5
1,0
1,0
1,0
1,1
9,7
13,8
12,7
11,0
13,4
12,4
11,8
11,4
11,0
Dependencia
Cuadro 7.7
Tcnica de escenarios. Nuevas tendencias promedio
Ao
Crecimiento
agrcola
Crecimiento
industrial
Crecimiento
petrolero
Crecimiento Distribucin
terciario
ingresos
Suficiencia
servicios
Corservacin Ordenacin
ambiente
territorial
1993
4,7
4,9
6,0
6,0
3,8
4,8
5,7
5,8
41,7
1994
4,3
4,7
5,9
5,6
3,5
4,4
5,2
5,5
39,1
1995
4,2
4,9
6,0
6,3
3,3
4,0
4,8
5,4
38,9
1996
4,2
5,5
6,3
7,2
3,2
3,9
4,6
5,4
40,3
1997
3,9
5,7
6,5
7,7
2,9
3,5
4,1
5,3
39,6
1998
4,0
6,5
7,0
9,4
2,9
3,3
3,8
5,4
42,3
1999
3,7
7,1
7,4
10,6
2,7
2,9
3,3
5,3
43,0
2000
3,3
8,0
7,9
12,4
3,3
2,5
2,8
5,2
44,4
2001
2,6
8,6
8,2
13,8
1,9
1,9
2,0
5,0
44,0
2002
1,8
9,8
8,9
16,1
1,4
1,3
1,3
4,9
45,5
Total
36,7
65,7
70,1
95,1
27,9
32,5
37,6
53,2
Totales
En el trabajo ya mencionado, del que ha sido tomado el presente ejemplo, se obtuvieron otros resultados adicionales; haciendo ms optimistas
las probabilidades asignadas a los determinantes en funcin de un conjunto de grandes proyectos motrices discutidos en ese momento en el estado
Zulia. La comparacin entre los dos resultados permiti analizar la posible
influencia de dichos proyectos en el futuro de esa entidad.
Cuando, como hemos dicho, los coeficientes de variacin de los promedios de las tendencias son poco satisfactorios, es posible considerar como
vlidas las tendencias asociadas al escenario ms probable, entendiendo
por tal al que ms se repite en una muestra relativamente grande de ellos.
Como quiera que cada escenario constituye un vector de n elementos,
la comparacin entre ellos no puede ser hecha directa y visualmente. Por lo
tanto, se procede de la manera siguiente: primero, se calcula la media de
las diferencias entre los elementos de cada par de escenarios; segundo, se
definen como iguales aquellos cuya distancia sea inferior a un lmite prefijado; y, tercero, dentro del conjunto de iguales se hace una distribucin
de frecuencias, escogindose finalmente el ms repetido. Recientemente,
el equipo del rea Teora y Mtodo de la Planificacin del Cendes ha ensayado con xito esta variante, como parte del anlisis de los Lineamientos
Generales del IX Plan de la Nacin.
En los dos puntos precedentes nos hemos referido a la tcnica de escenarios mediante un modelo computarizado de tipo aleatorio y la experimentacin numrica, mtodos que presentan dificultades importantes de
clculo, interpretacin y comprensin para algunas personas. En el presente documento proponemos una alternativa ms sencilla (aunque laboriosa)
que hemos denominado Modelo Directo, utilizando una hoja comn de
clculos.
Las ideas centrales de la tcnica continan iguales: una vez definido un
cierto escenario por los momentos en que ocurriran los diversos eventos
determinantes de un conjunto de tendencias estudiadas; y supuestas las
probabilidades de ocurrencia de dichos eventos en cada momento considerado, se establece en qu medida cada uno de ellos determina a los dems
y a las tendencias para, finalmente, calcular las modificaciones que sufriran estas ltimas en el tiempo.
Tanto la definicin de probabilidades de los eventos determinantes,
como las matrices de impactos eventos/eventos y eventos/determinantes y
las tendencias originales analizadas, se logran bsicamente en grupos
expertos, utilizando directamente la intuicin, cualquier estudio pertinente
La prospectiva 129
Matriz de impactos de
determinantes sobre
determinantes (MDD)
Matriz de probabilidades
de los determinantes
modificada (MPM)
Matriz de escenarios
de unos y ceros
(ME)
Si P > 0,5
1 en (ME)
Si P < 0,5
0 en (ME)
Matriz de tendencias
originales
(MI)
La prospectiva 131
El manejo inteligente de estos tres mtodos, ms constantes referencias a experiencias pasadas similares para evitar repetir errores en las predicciones, as como una buena dosis de intuicin, le ha permitido realizar
anlisis importantes para la toma de decisiones en Francia.
Las matrices de impacto cruzado han sido explicadas en el punto 6.4.2
y preferimos explicar el mtodo Mactor en los puntos referentes al anlisis
de viabilidad socio-poltica de los planes y a la definicin de estrategias
para el manejo de fuerzas sociales.
Finalmente, otro instrumento que vale la pena explorar en este campo
es el Proceso Analtico Jerrquico, cuestin que discutiremos ms adelante
a propsito de los mtodos para evaluar y jerarquizar las propuestas que
surgen del proceso de planificacin.
7.4 LA IMAGEN OBJETIVO
CAPTULO VIII
SELECCIONANDO INSTRUMENTOS
PARA LOGRAR OBJETIVOS
En el presente captulo se define lo que son genricamente los instrumentos en planificacin, se les clasifica en principios rectores, polticas,
acciones, proyectos y estrategias y se discuten criterios y mtodos para
evaluarlos y jerarquizarlos.
8.1 DEFINICIONES
Se define como instrumento a todo aquello material como una carretera o inmaterial como un cambio de actitud o de un procedimiento administrativo, capaz de contribuir al logro de los objetivos planteados. Usualmente se les clasifica en principios rectores, polticas, acciones, proyectos
y estrategias, trminos que a lo largo del tiempo han ido perdiendo su exacto significado, dado el uso peyorativo que se ha hecho de ellos. Tan es as,
que en cada plan resulta imprescindible aclarar de partida el significado
que se les atribuye, para evitar confusiones. Con las definiciones presentadas a continuacin no se pretende proponer una especie de acuerdo ms o
menos unnime al respecto; sino expresar la interpretacin que aparentemente resulta ms prctica y menos confusa.
Su seleccin parte de un primer grupo generalmente numeroso y ms
bien evidente, de acuerdo con los resultados del diagnstico y la prospectiva
y en funcin de la imagen objetivo. Este grupo es sometido a los siguientes
anlisis: primero, a una sistematizacin inicial en la que se agrupan o
desagregan algunos de ellos; segundo, un anlisis de factibilidad multicriterios que demuestra la medida en que son realmente realizables; tercero, un anlisis de compatibilidad y complementariedad que determina su
posibilidad de coexistencia y de reforzamiento mutuo; y, cuarto, un anlisis de suficiencia para alcanzar los objetivos planteados.
Durante estos anlisis o como consecuencia de ellos, algunos de los
instrumentos pueden ser descartados y surgir otros no contemplados hasta
el momento, los que eventualmente requeriran alguna ampliacin o
profundizacin del diagnstico. Se puede llegar incluso a cuestionar como
impracticables los objetivos previamente definidos, hacindose necesario
abandonarlos o modificarlos. A lo largo de ese proceso estar siempre
presente un problema difcil de resolver: todo instrumento para lograr un
objetivo se convierte a su vez en objetivo para otros instrumentos, surgiendo
constantemente las dudas y discusiones en torno a cmo clasificarlos. No
existen reglas fijas para solucionar esta dificultad, cada caso es diferente;
pero si ayuda ir de lo ms general a lo ms especfico y resaltar como
objetivos (ms que como instrumentos) aquello que interese destacar por
razones de cualquier naturaleza que consideremos vlidas.
Los principios rectores son declaraciones que permiten decidir en
cualquier momento y circunstancia. Un ejemplo tpico son los principios
que han orientado al Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales
Renovables casi desde su fundacin: ambiente y desarrollo deben ser
compatibles; existe el dao ambiental permisible, quien contamina paga;
la conservacin requiere la participacin de todos; la conservacin del
ambiente es un problema comn a todos los pases. Otros ejemplos de
principios rectores en Venezuela pueden ser los siguientes: la educacin
debe ser gratuita y para todos o el voto es universal y secreto.
Es frecuente que este concepto de principios se aplique a las polticas,
considerndolas como conjuntos de criterios para la toma de decisiones.
Ms frecuentemente an, las polticas son consideradas en Venezuela como
las propuestas del plan expresadas a su mayor nivel de generalidad mediante
un verbo en infinitivo. Como ejemplos: elaborar reglamentos de uso para
todas la reas bajo rgimen especial, aumentar la calidad de la educacin
en todo el pas o mejorar la vialidad agrcola en las zonas prioritarias para
la insercin de Venezuela en la economa global. Evidentemente, lo que
pueda ser considerado como muy general a nivel de una regin o de un
sector, puede ser demasiado especfico a nivel nacional. Y lo que pueda ser
considerado como muy general a nivel de una subregin o de un subsector,
como demasiado especfico a nivel regional o sectorial y as sucesivamente.
de planificacin o mediante el ejercicio de la lgica y el buen conocimiento de la situacin. Recientemente, estamos utilizando una alternativa an
mejor, las matrices subnacionales de insumo producto, cuya elaboracin
hemos ensayado con xito en varias subregiones del pas mediante el mtodo denominado Proceso Analtico Jerrquico, el cual ser objeto del punto final del presente captulo.
Coeficientes usuales para la evaluacin econmica son la relacin
producto/capital, es decir, (valor de la produccin-valor de los insumos) /
capital invertido; y la intensidad de capital, la que puede adoptar tres formas:
la inversa de la velocidad de rotacin (capital/produccin anual), la inversa
de la relacin producto/capital y depreciacin/valor agregado.
Finalmente, se presenta el problema de la asignacin de valores a los
beneficios y costos, ya que los precios de mercado no reflejan necesariamente el verdadero valor de las cosas. La solucin dada a este complejo
asunto consiste, simplificando bastante, en restar los impuestos, sumar los
subsidios y emplear los denominados costos de oportunidad; entendiendo por costo de oportunidad de un recurso requerido por un proyecto el
valor de lo que se dejara de producir en otra actividad en la que se le pudiera utilizar y de la que se sustrae para emplearlo en el proyecto.
La evaluacin social y cultural
La evaluacin social est destinada a identificar aquellas acciones que
mejor cumplan los objetivos sociales, es decir, los relativos a ms empleo,
mayor ingreso, mejor distribucin del mismo y mejor educacin, salud y
vivienda. Con relacin al empleo, es necesario combinar dos criterios: el
generado por cada uno de los instrumentos evaluados, independientemente
del capital utilizado para ello y la relacin capital/empleo generado. A este
respecto, es importante el concepto de multiplicador del empleo, ligado al
de la produccin antes visto. Una vez estimada la variacin de dicha
produccin en funcin de una variacin de la inversin, es posible estimar
el efecto final sobre el empleo mediante el conocimiento de las ramas de
produccin involucradas y de las relaciones tecnolgicas correspondientes.
El objetivo de mayor ingreso, si bien est muy ligado al anterior, no
significa necesariamente lo mismo, ya que diversos tipos de mano de obra
pueden tener remuneraciones diferentes y lo mismo pasa con el precio de
los dems insumos, adquiridos en mayor o menor grado dentro de la
localidad o regin donde se desarrolle el proyecto. Por otra parte, es bien
4.6 Total, media ponderada de los impactos. Cada uno de ellos recibe
una ponderacin cuya suma es uno (1). A su vez, dentro de cada
criterio, cada subcriterio recibe ponderaciones que suman tambin
uno (1).
5. Sntesis
5.1 GT, gran total, media simple de los tres grupos de criterios:
dimensin del problema, factibilidad de la accin e impactos
generados por la accin.
5.2 Costos, calificacin en escala 0 a 100 ms o menos subjetiva del
costo total de la accin. Las ms baratas califican alto y las ms
caras califican bajo.
5.3 B/C, beneficio/costo, GT /Costo.
Una vez conocido el uso prctico de esta matriz, es posible discutir sus
ventajas y desventajas. Como ventajas se pueden sealar las siguientes:
primero, ordena y sistematiza el trabajo y la discusin, haciendo explcitos
los criterios segn los cuales se comparan las bondades e inconvenientes de
las distintas propuestas, evitando as la dispersin en aspectos irrelevantes
o dar interpretaciones diferentes a lo que se discute; segundo, da oportunidad
de que el nivel poltico o decisorio establezca los pesos que deben darse a
los criterios, reflejando as su posicin ideolgica y/o circunstancial, mientras
que el nivel tcnico califica cada accin en funcin de cada uno de esos
criterios, combinndose as de una manera fcil dos niveles de trabajo que
siempre resulta problemtico compaginar.
Como inconvenientes: primero, el hecho de que si son muchas las acciones evaluadas, constantemente ser necesario devolverse para subir o
bajar puntos a determinadas acciones, a medida que se las compara. Veremos despus como el Proceso Analtico Jerrquico elimina esta dificultad.
Segundo, el problema de la subjetividad de los ponderadores y de las calificaciones. En realidad, cuando se asignan pesos no se incurre en subjetividad en el sentido de opinin o adivinanza, sino en el sentido de expresar
una preferencia que es, a final de cuentas, lo que le corresponde hacer a los
decisores, bien sea en representacin de una colectividad o a motu propio.
Por otro lado, en la asignacin de calificaciones sta puede ser muy objetiva en la medida en que exista el conocimiento exacto al respecto; si ste no
existe, un buen substituto es la experiencia y la intuicin, que es, a final de
cuentas, lo que deben hacer a menudo los tcnicos en nuestro medio. Lo
que s resulta imperdonable es dejar de tomar en cuenta un factor importante por el hecho de no poder medirlo e incluir factores irrelevantes por el
hecho de que s se pueden medir.
PNOT
Factibilidad
0.280
Dimensin
0.691
Impactos
0.091
Tamao
0.429
Financiera
0.129
Econmicos
0.056
Intensidad
0.161
Poltica
0.056
Sociales
0.022
Criticidad
0.070
Tcnica
0.023
Soberana
0.009
Tendencia
0.031
Administrativa
0.010
Ambientales
0.004
Tamao
0.429
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX)
Itensidad
0.161
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Financiera
0.129
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Criticidad
0.070
XXXXXXXXXXXXXX
Econmicos
0.056
XXXXXXXXXXX
Poltica
0.056
XXXXXXXXXXX
Tendencia
0.031
XXXX
Tcnica
0.023
XXXX
Sociales
0.022
XXXX
Administrativa
0.010
XX
Soberana
0.009
XX
Ambientales
0.004
El anlisis de viabilidad
Contenido
socio-poltica 149
CAPTULO IX
EL ANLISIS DE VIABILIDAD SOCIO-POLTICA
Poltica es el arte de aplicar en cada poca aquella
parte del ideal que las circunstancias hacen posible.168
actor involucrado en la implementacin le corresponde una responsabilidad especfica, cuya importancia es ms o menos significativa en el conjunto; su eficiencia para cumplir esa responsabilidad depende de sus capacidades tcnicas, administrativas, financieras y polticas y de su grado de
motivacin para ello. La importancia, el peso, de cada una de estas capacidades depender de cada accin especfica. As, por ejemplo, en la construccin de una pequea represa, la capacidad tcnica ser ms importante
que las dems; en cambio, en la aplicacin de un nuevo impuesto, las capacidades administrativas y polticas ocuparn el primer lugar.
Una vez definidos en grupo experto esos pesos para cada responsabilidad
especfica, cada actor responsable es calificado en funcin de cada una de
ellas, siendo su capacidad total el promedio ponderado de las calificaciones
parciales. Esta capacidad total es promediada con la motivacin, factor que
si bien es muy difcil de medir, s puede y debe ser tomado en cuenta mediante
apreciaciones totalmente subjetivas, encuestas especficas o seguimiento
del comportamiento histrico de los actores. En realidad, un ente responsable
con muchas capacidades y escasa motivacin, rara vez logra algo; en cambio,
un ente con escasas capacidades y gran motivacin, generalmente logra lo
que se propone. Una vez que los diferentes actores han sido calificados, se
obtiene un promedio de sus calificaciones, ponderando por el peso relativo
de sus respectivas responsabilidades en el xito de la propuesta.
Por su parte, la aceptacin (positiva) o el rechazo (negativo) de cada
actor afectado es calificado mediante alguna escala apropiada, tambin de
manera ms o menos subjetiva dependiendo de la informacin existente o
posible de obtener. Hecho esto, se calcula un promedio de las diferentes
aceptaciones (y rechazos), ponderando por el poder que tienen los respectivos actores para apoyar u oponerse a la propuesta en cuestin. Finalmente, la diferencia entre la eficiencia conjunta de los actores responsables de
la implementacin de la accin y la aceptacin tambin conjunta por parte
de los afectados, constituye un indicador de su viabilidad.
9.2 EL MTODO CALCAGNO-SINZ-DE BARBIERI (CSD)
tranjeros a acudir al pas; y como amenazas en ese mismo entorno: la tendencia a disminuir de la paz social y la gobernabilidad del pas.
A continuacin se muestra un formato muy comn para el uso prctico
de esta matriz y, despus una aplicacin libre del mtodo.
Cuadro 9.1
Formato comn para el uso de la matriz FDOA
El entorno
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
L
O
E
X
T
E
R
N
O
Calificacin
Impacto
9
6
5
9
4
1
4
1
5,00
1,00
0,50
0,75
0,75
0,50
1,00
1,00
0,50
01 Apoyo poltico
02 Consenso nacional
03 Mercado internacional
04 Proceso integracin suramericana
A1 Desasosiego social
A2 Escasez de recursos financieros
A3 Dispersin de esfuerzos
A4 Oposiciones a ultranza
Media ponderada
6
6
9
6
4
4
1
1
4,25
1,00
0,25
1,00
0.50
1.00
0,75
1,00
0,75
Factores externos
Impactos
Muy fuerte
Menos fuerte
Ni fuerte ni dbil
Ni oportunidad ni amenaza
Menos dbil
Menos amenazante
Muy dbil
Muy amenazante
Factores internos
Fuerte
Medio
Alto
Regin
Medio
Bajo
Estrategias recomendables
Desarrllese
Resista
Coseche o elimine
Dbil
El anlisis
Contenido
de conflictos 155
CAPTULO X
EL ANLISIS DE CONFLICTOS
El conflicto es el tbano del pensamiento. Estimula
nuestra percepcin y nuestra memoria. Fomenta la
investigacin. Sacude nuestra pasividad de ovejas,
incitndonos a observar y a crear... El conflicto es el
sine qua non de la reflexin y la inventiva.173
175
Dewey, John. En Human Nature and Conducto. New York. The Modern Library. 1930.
Castellano, Hercilio y Giordani, Jorge. Planificacin y viabilidad sociopoltica. Aplicaciones al
caso venezolano. Coleccin Jorge Ahumada N 6. Cendes-Vadell Hnos. Editores. 1996.
Mack, Raymond y Snyder, Richard. El anlisis del conflicto social. Amorrortu Editores. 1974.
Coser, Lewis. Las funciones del conflicto social. Amorrortu Editores. Buenos Aires. 1974.
puede slo ser logrado a travs del conflicto, cuando resultan inoperantes
otros mecanismos para probar la fuerza respectiva de los contendientes.
El conflicto establece nexos entre los contendientes. Crea y modifica
las normas comunes para el reajuste de las relaciones. Conduce a las partes,
dada una cierta igualdad de fuerza, a preferir que la otra copie su propia
estructura de organizacin para que las tcnicas combativas se igualen;
permitiendo as establecer ms precisamente la fuerza relativa de cada quien,
sirviendo de mecanismo equilibrador que ayuda a mantener y consolidar
las sociedades.
10.2 EL MTODO ACTORES-RELACIONES-ENTORNO AMPLIADO
Solidez
Tipo
El conflicto es muy real, ocurre por solape de intereses concretos en relacin
a bienes concretos.
Alcance
En buena medida los actores se manejan dentro de marcos de referencia distintos:
la conservacin, el lucro legal, la corrupcin, la justicia social, el populismo.
No se trata de simples diferencias sobre los medios dentro de marcos comunes.
Control
El conflicto tiene controles tanto institucionalizados como no institucionalizados.
Por un lado, las leyes y reglamentos en la materia; por el otro, la amenaza y el soborno.
Violencia
Se trata de un conflicto con un altsimo potencial permanente de violencia, que brota
fcilmente en distintos momentos.
Comunicacin
La comunicacin entre los actores es predominantemente primaria, cara a cara,
usualmente sin intermediarios.
Naturaleza
El conflicto responde a una mezcla de elementos simplemente sociales,
culturales e ideolgicos.
Promedio
Cuadro 10.2
Soportes ideolgicos del conflicto
Caractersticas
Solidez
Influencia de lo tnico
Mandato divino
Promedio
0,6
Notas
Sistema educativo
Premio a denunciantes.
Promedio
3,3
Se califica el grado de presencia de aquellos factores que pueden disparar el conflicto: el hecho de ubicarse en un perodo de transicin, la evaluacin negativa de uno o varios actores, lo subordinado de sus status, el
comportamiento de los medios de comunicacin y la solidez y determinacin de los liderazgos en pugna.
Nota
Promedio
4,0
2
Guardia
Nacional
Dinero
Prestigio
Fuentes de poder
3
4
Concesio- Madereros
narios
G
5
Agropecuarios
6
Campesinos
Apoyo poltico
Apoyo popular
Base legal
Organizacin
Informacin
Acceso a medios
Fuerza
Poder
3,7
3,4
2,7
2,0
2,1
2,0
Coherencia
4,3
4,7
3,1
3,1
3,3
2,7
Poder y coherencia
4,0
4,1
2,9
2,6
2,7
2,4
Factores de coherencia
1
Marn
2
3
4
5
6
Guardia Concesio- Madere- Agrope- CampeNacional narios
ros G
cuarios
sinos
Liderazgo
Comunicacin interna
Claridad de objetivos
Calidad de reclutamiento
Nivel de satisfaccin
4,3
4,7
3,1
3,1
3,3
2,7
Promedio
Coherencia
1
Marn
2
3
4
5
6
Guardia Concesio- Madere- Agrope- CampeNacional narios
ros G
cuarios
sinos
4,3
4,7
3,1
3,1
3,3
2,7
Dependencia miembros
Probabilidad de xito
Grado de anomia
Concrecin de la amenaza
Cercana de la amenaza
3,0
3,4
3,0
3,3
3,4
3,5
Promedio
1
Gobierno
Poder
4,0
Ministerio
2
3
4
Fuerza Concesio- MadereArmada
narios
ros
6
Relacio- Relacio- RelacioCampe- namiento
nes
nes
sinos ponderado positivas negativas
4,1
3,1
2,6
2,7
2,4
-4
-2
0,66
2,61
-5
-5
-5
-0,13
-0,76
-0,30
1,66
Guardia
Concesionarios
Madereros
-4
-5
Agropecuarios
-2
-5
-5
Campesinos
5
Agropecuarios
Cuadro 10.9
Tipologa de relaciones entre actores
Dependencia mutua
1,0
Dependencia
mutua
2,0
2,5
3,0
4,0
5,0
5,0
4,0
Negociacin
Esclavitud
Indiferencia
Agresin
3,0
2,5
2,0
1,0
Cuadro 10.10
Relaciones entre actores segn la tipologa de Blalock
Poder
del actor
sobre otros
Poder
de otros
sobre el actor
Fuerza Armada
Concesionarios
Madereros
Actores
Dependencia
Mutua
Relativa
Tipo de
interdependencia
Promedio
A-B
4,5
1,0
n+
2,5
5,0
a+
2,0
2,0
i-
Agropecuarios
2,5
3,0
a-
Campesinos
3,0
2,0
i-
Gobierno
Fuerza Armada
Concesionarios
2,5
1,0
i+
Madereros
4,0
2,0
n-
Agropecuarios
3,0
2,0
n-
Campesinos
3,0
2,0
n-
Madereros
1,0
-2,0
i-
Agropecuarios
1,5
1,0
i+
Campesinos
2,5
1,0
i+
Agropecuarios
1,0
1,0
i+
Campesinos
1,5
3,0
a-
2,0
2,0
i-
Concesionarios
Madereros
Agropecuarios
Campesinos
Calificacin
Solidez
5,0
Soportes ideologicos
0,6
Factores reforzantes
3,3
Disparadores
4,0
3,2
Cuadro 10.12
Sntesis de las caractersticas de los actores
Posibilidad
de prevalecer
Poder y
coherencia
Solidaridad
Relacin
0,5
0,3
0,2
3,0
0,66
3,0
Fuerza Armada
4,1
3,4
2,61
3,6
Concesionarios
2,9
-0,13
2,3
Madereros
2,6
3,3
-0,76
2,1
Agropecuarios
2,7
3,4
-0,30
2,3
Campesinos
2,4
3,5
1,66
2,6
Actores
Pesos
Gobierno
Salidas
Valor social
Factibilidad
de hecho
Solidez
Estabilidad
Expulsin total
0,67
0,57
-0,123
-0,448
Condicionamiento
0,67
0,84
0,213
0,480
Condiciones y mudanza
0,59
0,59
0,227
0,802
No hacer nada
0,68
0,93
0,249
0,433
Cuadro 10.14
Proceso de jerarquizacin de salidas por actores
Criterios y pesos
Gobierno
Poder
Legal
Paz
Total
0,3
0,2
0,5
1,0
1,8
4,0
3,6
4,0
Poder
Legal
Paz
Total
1,0
Fuerza Armada
0,5
0,2
0,3
2,3
3,5
3,0
4,0
Dinero
Bienes
Paz
Total
0,6
0,1
0,3
1,0
4,8
3,5
4,0
0,7
Dinero
Paz
Total
0,7
0,3
1,0
0,0
0,0
Madereros
0,0
0,0
5,0
Dinero
Paz
Total
0,6
0,4
1,0
Agropecuarios
0,0
Expulsa a todos los invasores
0,0
4,0
5,0
3,0
Subsis.
Paz
Total
0,6
0,4
1,0
0,0
4,0
4,2
3,0
Expulsin
Condiciones
Condicin
y mudanza
No hacer
nada
4,0
Ministerio
1,8
4,0
3,6
Guardia Nacional
2,3
3,5
3,0
4,0
Concesionarios
4,8
3,5
4,0
0,7
Madereros
0,0
0,0
0,0
5,0
Agropecuarios
0,0
4,0
5,0
3,0
Campesinos
0,0
4,0
4,2
3,0
Promedio
1,5
3,2
3,3
3,3
Desviacion tipica
1,9
1,6
1,7
1,5
Promedio/desviacion
1,3
0,5
0,5
0,4
Factibilidad (*)
0,6
0,8
0,6
0,9
180
Fraser, N.M., y Hippel, K.W. Waterloo Engineering Software. Waterloo. Canad. 1986.
Planificando
Contenido
bajo presin 177
CAPTULO XI
PLANIFICANDO BAJO PRESIN
Camarn que se duerme, se lo lleva la corriente.181
El mtodo de planificacin conocido como Strategic Choice Development and Analysis (SODA), o Seleccin Estratgica (Strategic Choice)
abreviadamente, fue presentado formalmente por primera vez, hasta donde
sabemos, por John Friend como parte del libro Rational Analysis in a
Problematic World (Anlisis racional en un mundo problemtico), compilado por Jonathan Rosenhead y editado por John Wiley and Sons en 1989.
Posteriormente, el mismo John Friend y Allen Hicklin escribieron el libro
Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach (Planificando
bajo presin. El enfoque de seleccin estratgica), el cual fue publicado
por Pergamon Press como volumen 37 de la Serie sobre Planificacin
Urbana y Regional. En este segundo trabajo, los autores complementan
y afianzan la versin original y el trmino planificacin bajo presin
181
Refrn popular.
Grfico 11.1
Enfoque de seleccin de estrategias (SC)
Ms prctica
Debe cobrar
la
Universidad
Menos teora
Ms tcnica
Menos
humanismo
Nuevos
ncleos
dnde
Cupo
Cunto
Evaluacin
ms exigente
Cupo
Cunto
U
Mayor
eficiencia
en el gasto
I = Decisiones ms importantes
U = Decisiones ms urgentes
Estimular
sistema
ingresos por
excedentes
Frontera de problemas
focales
Grfico 11.2
Grfico de opciones incompatibles
Cupo?
Cobrar?
S
No
40.000
30.000
Cobrar
y becar
20.000
Evaluacin?
Nota
mnima
continua
final
Eficiencia?
Mano
dura
Motivacin
Edificios?
Ya
postponer
= Incompatibles
= Dudosas
Cupo
40.000
Edificio
Ya
Posponer
30.000
Ya
Posponer
Eficiencia
Evaluacin
Esquemas
Mano dura
Nota mnima
Continua
Final
A
B
C
Motivacin
Nota
Continua
Final
X
X
X
Mano dura
Nota mnima
Continua
Final
D
E
F
Motivacin
Nota mnima
Continua
Final
X
X
X
Mano dura
Nota mnima
Continua
Final
G
H
I
Motivacin
Nota mnima
Continua
Final
X
X
X
Mano dura
Nota mnima
Continua
Final
J
K
L
Motivacin
Nota mnima
Continua
Final
M
N
O
20.000
No
40.000
Cuadro 11.2
Seleccin estratgica
Seleccin de esquemas de accin por restricciones
Esquemas
factibles
Paz
profesores
Paz
estudiantes
Calidad
de educacin
60
(10)
80
40
100
70
C?
50
30
60
60
(10)
60
(40)
80
60
F?
50
30
50
rea de decisin
S
40
Ya
MD
FI
50
30
60
Cobrar
Cupo
Edificio
Eficiencia
Evaluacin
Paz profesores
Paz estudiantes
Calidad educacin
50
30
60
Paz profesores
Paz estudiantes
Calidad educacin
C?
F?
Restricciones
Paz profesores
> 60
Paz estudiantes
> 30
Calidad educacin > 50
Esquema C
Esquemas
seleccionados
Esquema F
S
40
POS
MD
F
50
30
50
50
30
50
Comparacin
entre
esquemas
seleccionados
Criterios
Cuadro 11.3
Seleccin estratgica
Paquete de propsitos
reas
decisin
Acciones
Explorar
Diferir
Contingencia
Cobrar
S
Poco
Posible
aumento
Aumento
Ampliar
becas
Cupo
40.000
Qu hacer
Estudiantes
rechazados
Nuevos
ncleos
tecnolgicos
Edificio
Dos ya
Estudio
Mercado
Dos ms
Fundacin
pro Universidad
Eficiencia
Aumento
progresivo
Control
Posibles
conflictos
Sancin
Bonos
pro eficiencia
Evaluacin
Continua
Igual
Investigacin
Grfico 11.3
Anlisis de fortalezas (RA)
Decisin 1
Cobro
Cupo
Dureza
Decisin 2
Situacin
inicial
Cobro
becas
Ncleos
Estmulos
Decisin 3
Paz
Ms violencia
Alta calidad
Baja calidad
Muchos graduados
Pocos graduados
Ciencias blandas
Ciencias duras
Ms movilidad
Menos movilidad
Menos dependencia
Ms dependencia
Menos violencia
D
C
D
I
D
A
A
D
D
C
D
I
A
Todo
contina
igual
D
A
I
C
=
=
=
=
Futuros deseables
Futuros aceptables
Futuros indeseables
Futuros catastrficos
Grfico 11.4
Mapa cognitivo
Desnimo
Represin
Boicot
Violencia
Obligar
al cambio
Intereses
comerciales
Resistencia
institucional
nfasis en
informacin
para el trabajo
nfasis en cmo
plantearse y resolver
problemas
Cambiar la
educacin
formal
Cambiar la
educacin
informal
Lo cual significa
Se requiere un cambio de
actitudes y aptitudes en la
poblacin
CAPTULO XII
ESTRATEGIAS: CONSTRUYENDO
LA VIABILIDAD DEL PLAN
12.1 INTRODUCCIN
184
En esta materia es posible sealar dos grandes aproximaciones tericoprcticas: las de naturaleza intuitiva y las de naturaleza matematizante y
sistmica.
Como exponentes de las aproximaciones intuitivas, cabe apuntar a
Fisher y Ury,185 investigadores de la Universidad de Harvard, quienes han
traducido sus minuciosas investigaciones a un conjunto de criterios y reglas
sencillas para negociar adecuadamente, bajo toda una tipologa de
situaciones frecuentes, sobre todo a niveles empresariales privados. Y como
exponente de las aproximaciones matematizantes y sistmicas, a Raiffa,186
quien ha suavizado sus trabajos originales, extremadamente formales y
abstractos, para hacer ms accesibles sus ideas; aplicndolas sobre todo al
dominio de los problemas pblicos e internacionales.
186
187
188
Fisher, Roger y Ury, William. Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder. Compaa Editorial
Continental S.A. Mxico. 1981.
Howard, Raiffa. El arte y la ciencia de la negociacin. Fondo de Cultura Econmica. Mxico.
1992.
Testa, Mario. Investigador del Centro de Estudios Sanitarios y Sociales de la Asociacin Mdica
de Rosario, Argentina. Pensamiento estratgico y lgica de programacin. Con el apoyo del
Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas y de la Organizacin Panamericana
de la Salud. 1985. Mimeografiado.
Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos.
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico. 1991.
Lpez, Jess. Qu deberamos hacer? rea Teora y Mtodo de la Planificacin. Cendes. UCV.
1996. Esquema mimeografiado.
Contenido
El planificador 197
CAPTULO XIII
EL PLANIFICADOR
Un poeta frustrado? Un carpintero a domicilio? No:
una dosis de cordura e intuicin en medio de la complejidad, la incertidumbre y el conflicto.
Annimo
13.1 QU ES UN PLANIFICADOR?
13.1.1 Introduccin
por planificador; aadiendo despus maneras poco convencionales de vernos a nosotros mismos y la manera como deberamos vernos.
13.1.2 El planificador definido por su oficio
Para todos los venezolanos la planificacin pareciera ser algo extremadamente importante, a juzgar por las expresiones que continuamente relacionan su inexistencia o baja calidad con los ms heterogneos problemas.
Desde la situacin econmica del pas hasta el congestionamiento del trfico, pasando por la inseguridad y el psimo funcionamiento de los hospitales, todo se debera a la mala planificacin y, consecuentemente, a los
malos planificadores.
Subyacente en esta acusacin colectiva se encuentra una definicin
peyorativa de planificacin que la ubica vagamente como manera ordenada
de hacer las cosas. El planificador, entonces, sera una persona que, por
su propia personalidad, por estudios especializados o por experiencia
acumulada, resulta especialmente hbil para hacer las cosas ordenadamente;
suponiendo que ello conduce invariablemente a la eficiencia y la eficacia.
Semejante tipo de generalizacin sirve de explicacin inicial a la crisis de
identidad que ha afectado permanentemente a los planificadores. Qu
somos?, nos preguntamos desde hace mucho tiempo. Qu es lo que en
realidad hacemos?
Ya hemos visto al principio de este trabajo, que para intentar dar una
respuesta, nada ms frustrante que los diccionarios. Se dice en algunos de
ellos que planificar es someter a plan cualquier actividad; plan, intento
o proyecto; y proyecto, plan y disposicin que se forma para algo. Y en
otros se dice que: planificacin es la accin y efecto de planificar;
planificar, trazar los planos para la ejecucin de una obra, hacer el plan o
proyecto de una accin; y plan, intento, proyecto, estructura.
Frustrantes tambin son los manuales para la clasificacin de cargos en
la administracin pblica. De acuerdo a ellos, planificador es alguien que
hace clculos de algn tipo para que se cumpla alguna funcin; el hecho de
haber tomado cursos formales en planificacin o tener experiencia en el
campo ayuda a ocupar el cargo, pero no es necesariamente imprescindible.
Planificador, entonces, sera aquella persona oficialmente reconocida
como tal.
Al recurrir a los expertos, la confusin no se aclara del todo, aunque se
acota en cierta medida. Con numerosas variantes, la gran mayora de estos
El planificador 199
El planificador 201
Forester, John. Planning in the Face of Power. University of California Press. 1989.
Forester resume en cinco grandes preguntas los retos que enfrenta actualmente la planificacin, coincidiendo con las inquietudes de los planificadores venezolanos:
En un mundo de pobre informacin y tiempo limitado para trabajar
sobre problemas, cmo es posible el anlisis cuidadoso de futuras
alternativas?
En un mundo de intereses conflictivos, definidos sobre la base de clases, lugar, raza, gnero, organizacin e individuo, qu pueden hacer los
planificadores para encontrar su camino?
El planificador 203
En una sociedad estructurada por una economa capitalista y un sistema poltico nominalmente democrtico, cmo deben responder los planificadores a las demandas conflictivas cuando el beneficio privado y el bienestar social coliden?
Cuando a los planificadores se les exige mejorar la participacin pblica, aun si trabajan en organizaciones burocrticas que pueden ser amenazadas por tal participacin, qu se supone que hagan?
Cuando solucionar problemas depende en gran medida de los intereses, percepciones, dedicaciones y comprensin de los otros, pueden los
planificadores hacer converger las ideas, mostrar las consecuencias, exponer los peligros y abrir oportunidades fructferas para la accin?
El planificador 205
El
Contenido
reto contina 207
CAPTULO XIV
EL RETO CONTINA
Palante que atrs espantan.191
Grfico 14.1
El reto contina
Dnde estamos:
Opintica:
Variables
cuantitativas
Problema de
la medida
Pensamiento estratgico
Diseo
Presentaciones
Discusiones
Dimmica de grupos
El propio planificador toma
conciencia de su poder
potencial y replantea
su rol: Forester
Mtodo formal
eclctico en
desarrollo con su
caja de herramientas
El decisor
Quin es?
Cmo decide?
Teoras de:
La comunicacin,
poder y conflicto,
negociacin
La sociedad actual
Estructura del poder
y el conflicto
Instrumentalizacin
Planificando en el dominio
pblico: John Friedman
Contenido: La transicin
Amplitud
Nivel de complejidad
Horizonte temporal
Urgencia
Nivel de conflictividad
Momento inicial:
Tcnicas de
planificacin
bajo presin?
ReferenciasContenido
bibliogrficas 211
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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