2015

Organizacin y
Gestin de las
Instituciones de Salud
INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR GOBERNADOR JOS
CUBAS
El creciente inters que la salud y su atencin despiertan en las sociedades
modernas, el avasallante avance de la tecnologa, los costos crecientes y la
importancia que hoy se concede a la equidad como condicin para la
gobernabilidad hacen de la Administracin Sanitaria un rea prioritaria en
nuestros aos. Contenido del presente documento es del tipo preliminar para el
estudio de la Gestin en Salud.

MAGT.PROF.LIC. ESNARRIAGA, JORGE SEBASTI

QU ES UN SISTEMA DE SALUD?
Un sistema de salud es el conjunto de sectores, subsectores y organizaciones que
tienen como objetivo mantener y mejorar la salud de la poblacin.
En forma amplia, comprende todos los recursos que un pas o comunidad dedica a la
promocin y recuperacin de la salud y prevencin y tratamiento de la enfermedad e
incluye a todas las organizaciones sanitarias.
El sistema de salud interacciona con las necesidades de salud de la comunidad y
representa la respuesta de la sociedad a esas necesidades en forma de polticas de
salud, organizacin de servicios de atencin de salud y financiamiento de estos servicios.

QUINES SON LOS ACTORES DE LOS SISTEMAS DE SALUD?

Lo Beneficiarios: Son los pacientes o usuarios. Su objetivo principal es lograr
obtener prestaciones de la mejor calidad posible que les permitan mantener la
salud y prevenir y tratar la enfermedad.
Prestadores: Son los profesionales individuales y las organizaciones
proveedoras de servicios de salud.
Financiadores: Son los pagadores de los servicios prestados por los prestadores
y utilizado s por los usuarios. El objetivo principal de los financiadores es
lograr que se ejecuten la mayor cantidad de prestaciones al menor costo posible.
Los financiadores son los Ministerios, los Seguros Pblicos y Privados y la
Seguridad Social.
Reguladores: Son aquellos que regulan la actividad (Gobierno, Ministerios)
Proveedores: son las organizaciones proveedoras de insumos, equipamiento,
medicamentos.

CMO INTERACTUAN ESTOS ACTORES?

La relacin entre los actores de la salud presenta algunas caractersticas

especficas que la distinguen:
1- Los servicios de salud en general no se desean (no se utilizan por deseo sino por
necesidad).
2- La cantidad de la demanda sanitaria es incierta (tambin la periodicidad).
3- Los servicios sanitarios no pueden ser sustituidos.
4- Los servicios sanitarios no pueden consumirse fraccionados.
5- La demanda no refleja las necesidades de salud.
6- Existe Asimetra de informacin (Relacin de Agencia): La relacin de agencia es la
relacin asimtrica entre dos personas u organizaciones denominados el
principal y el agente.

Esta relacin presenta dos caractersticas principales:

Existe una diferencia de objetivos entre el principal y el agente
Existe una diferencial de informacin entre el principal y el agente
Estos Sistemas de Salud existe una relacin de agencia debido a que los
prestadores de salud (especialmente los mdicos) son agentes de los usuarios y de
los financiadores pero poseen mucha ms informacin que estos (los principales)
para la toma de decisiones.
Las asimetra de informacin entre el prestador (mdico) y el usuario (paciente)
hacen que el prestador pueda determinar su propi a demanda (demanda inducida por
la oferta).
Al carecer de la informacin crtica para evaluar el acto mdico, el paciente puede
asociar positivamente el nmero de prestaciones y la sofisticacin de las mismas, con
mejor calidad de atencin.

7- Se produce el fenmeno del tercer pagador. En este fenmeno el paciente siente

que ya ha pagado por los servicios de salud que demanda, ya sea a travs de un
impuesto (salud pblica), de aportes de su salario (seguridad social) o voluntariamente (seguros privados, medicina prepaga). El mdico no gasta por los
servicios que presta e incluso en el caso de cobro por prestacin gana ms si
presta ms. (Demanda inducida por la oferta)
Estas dos situaciones hacen que el financiador (Estado, Seguridad Social,
Entidades de Medicina Prepaga), que no est presente en el acto mdico, sea el
responsable de pagar por las prestaciones surgidas del mismo y que a menudo son
mayores que las que hubieran surgido si alguno de los otros dos actores hubiera
tenido que pagar por ellas directamente.

CUALES SON LAS FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE SALUD?

Modulacin: Deber propio del Estado de crear un escenario donde se puedan

desarrollar eficazmente las acciones de prevencin y atencin de la enfermedad y
promocin y rehabilitacin de la salud.
Para cumplir con esta funcin los Estados:
Fija polticas sanitarias (prioridades).
Establecen las prestaciones que deben brindarse, con que financiamiento y a
quienes.
Evalan peridicamente el des empeo (Indicadores de salud).
Coordinan consensuan y regulan los dems subsectores (Seguridad Social,
Medicina Privada).
Regular el Sector.
Ejecutadas funciones esenciales de Salud Pblica (Anlisis de la situacin de
salud, vigilancia, acceso equitativo, recursos humanos en salud, investigacin,
etc.)
Dentro del rol de modulacin se establecen las reglas y regulaciones del sector de
la salud, el marco normativo y la regulacin tcnica. Tambin, se establecen las
normas bsicas de atencin de la salud y las normas de calidad de los servicios de
salud y otros actores que afectan la salud pblica. La fiscalizacin de los actores
y las prestaciones estn incluidas tambin en este rol.
Financiamiento: Es la recaudacin y distribucin de los recursos que permitan el
funcionamiento adecuado del sistema (quin paga, cmo se recauda el dinero, cmo se
distribuye).
Para cumplir con esta funcin los Estados:

Financiarlas actividades de Salud Pblica.

Garantizar el acceso a los servicios de salud.

Garantizan que las diversas modalidades de financiamiento (impuestos, aportes de

la seguridad social, aportes privados) se complementen para que los habitantes
puedan acceder a servicios de salud equitativos y de calidad.

Provisin de servicios: implica la coordinacin de la provisin de los servicios de

salud. Los Estados adems proveen servicios de salud en aquellos lugares donde
no existe estmulo para el desarrollo del mercado a fines de garantizar la accesibilidad.
Se pueden distinguir diferentes modelos de sistemas de salud, teniendo en cuenta
tres variables:

La fuente de Financiamiento

La poblacin que se encuentra cubierta

Quien tiene la propiedad de la provisin de los servicios.

Los tres modelos principales de los sistemas de salud son:

El Modelo del Seguro Social (cuyo ejemplo ms tpico es el sistema de salud de
Alemania).

El Modelo Universalista (cuyo ejemplo ms tpico es el sistema de salud de Gran

Bretaa).

El Modelo del Seguro Privado (cuyo ejemplo ms tpico es el sistema de salud de

Estados Unidos).

El Modelo del Seguro Social

Se origin en Alemania en 1881 Creada por Bismarck como un sistema de proteccin

social para infortunios luego conocido como Sistema de Seguridad Social.
Algunos pases que tienen este modelo:

Alemania
Japn
Pases Bajos Francia
Las caractersticas principales de este modelo son:
Cobertura universal y Obligatoria
Financiamiento compulsivo (aportes de empleados y empleadores)
Solidaridad contributiva (segn el salario)
Gestin privada y pblica
Plan de salud nico
La provisin de servicios puede ser privada y/o pblica
En los seguros sociales la contribucin es obligatoria y se establece en funcin de
los ingresos. Mediante la Solidaridad Contributiva los individuos con mayores
ingresos y los ms sanos subsidian solidariamente a aquellos que incurren en
mayores gastos (pacientes enfermos, por ejemplo) o que aportan menos porque tienen
menos ingresos.

En los modelos de seguridad social que presentan integracin vertical, los servicios
se prestan a travs de estructuras propias. (Ejemplo una obra social que tiene su
propio hospital).
En los modelos con provisin indirecta, la provisin y la financiacin no estn
integradas. Se contratan proveedores a los cuales el financiador (en este caso la
Obra Social) les paga.

MODELO UNIVERSALISTA

Originado por Beveridge en 1942 en Inglaterra como un Servicio Nacional de Salud

que cubra las necesidades de salud de todos los ciudadanos.
Algunos pases que tienen este modelo:
Reino Unido M Canad
Pases Nrdicos
Espaa
Italia

Las caractersticas principales de este modelo son:

Cobertura universal

Financiamiento por impuestos

Gestin pblica

Plan de salud nico

Provisin de servicios pblica

Gran influencia del Estado en la gestin

Escasos pagos directos de los usuarios

Los prestadores en general cobran por salario fijo o presupuestos.

El financiamiento por impuestos contempla el principio de ciudadana o residencia

(cobertura universal). Los impuestos constituyen un recurso universal y estable y en
aquellos pases con sistemas fiscales organizados son fciles de recaudar. Si una
parte importante de los recursos proviene del impuesto a las rentas involucran
fuertemente el principio de la solidaridad (principio redistributivo) donde quien gana
ms aporta ms (progresivo).

MODELO DE SEGUROS PRIVADOS

Originado en Estados Unidos a principios del siglo XX.

El seguro es un sistema que evala, pondera y selecciona riesgos. Un seguro
consiste en el cambio voluntario de la posibilidad de sufrir una prdida importante
(financiera) por la prdida financiera segura pero baja y conocida (que es la cuota
del seguro). Es la transferencia del riesgo econmico por la ocurrencia de un
evento imprevisible a un tercero (el asegurador).

Las caractersticas principales de este modelo son:

Son voluntarios.

Financiamiento privado (de los adheridos al seguro, no implica mecanismos

solidarios: ms riesgo ms se paga, mayor plan ms se paga).

Gestin privada.

Planes de salud variables.

Provisin de servicios privada.

Los prestadores en general cobran por unidades desagregadas (prestacin).

El objetivo del seguro es diluir los riesgos individuales de enfermar en riesgos

colectivos (de todos los que aportan al seguro) de manera que, de presentarse un
evento de salud no representen gastos inesperados o inaccesibles.
Parte de la misin de las aseguradoras privadas (an en las empresas sin fin de
lucro) es la bsqueda de rentabilidad por lo que puede intencionalmente discriminar
contra los grupos ms vulnerables
Los sistemas con fuerte presencia del financiamiento privado (o semipblico)
necesitan de efectiva regulacin del Estado
Cada asegurado aporta voluntariamente de acuerdo a sus riesgos y al plan de salud
que quiere tener, no es obligatorio y no implica un componente solidario como el
modelo de la seguridad social.
Los aportes a los seguros privados se realizan en funcin de:

El riesgo de ocurrencia de los eventos

La cantidad de servicios que se quiere asegurar (planes)

Argentina presenta un modelo mixto en el que conviven tres

subsectores:
Publico Universal
Seguridad social
Privado
Evans clasifica los sistemas de salud de acuerdo a la forma de pago y el origen de
los fondos (fuentes de financiamiento). De esta combinacin surge la siguiente
clasificacin:
Origen de los Fondos

Forma de Pago

Pago directo de
las personas no
aseguradas

Pblico
(Obligatorio)
No existe

Privado (voluntario)
Modelo voluntario
de desembolso
directo (pago de
bolsillo)

Modelo pblico de
Pago directo de
reintegro a
Modelo privado de
las personas con
pacientes
reintegro a pacientes
seguro con poste(seguros privados
rior reintegro
con reintegro)
del seguro
Pago indirecto,
por terceros, a
travs de
contratos
Pago indirecto,
por terceros a
travs de
presupuestos
(integracin
vertical)

Modelo de
contrato pblico

Modelo de contrato
voluntario

Modelo de
Modelo de
integracin pblico Integracin
voluntario

En el modelo voluntario de desembolso directo (pago de bolsillo) el usuario elige

libremente el prestador y paga directamente los servicios que utiliza.
Este modelo es poco prevalente (en general existen terceros pagadores como los
seguros de salud o el estado).
En el Modelo privado de reintegro a pacientes (Planes de medicina prepaga con
reintegro, por ejemplo) la persona se asegura y paga una prima por este seguro
(cuota de la prepaga). Al utilizar los servicios de salud los paga directamente y este
importe es reintegrado total o parcialmente por el seguro.
En este caso aparece el fenmeno del Tercer Pagador que vimos previamente. El
acceso est limitado a la capacidad de pago.
7

Este modelo fomenta la seleccin adversa de determinados riesgos por parte de las
aseguradoras (buscan gente joven y sana y no aosa y enferma)
Ejemplos de la aplicacin de este modelo son los medicamentos de venta libre, los
copagos y las consultas mdicas privadas
El Modelo pblico con reintegro implica por un lado el agrupamiento de riesgos y las
contribuciones basadas en los ingresos y subsidios pblicos para reemplazar las
contribuciones de los ms pobres.
Similar al modelo anterior, la persona paga de su bolsillo por las prestaciones
recibidas y el estado (en general en forma de fondos de enfermedad) reintegra este
gasto
Las desventajas son similares al anterior pero generalmente se contrarrestan
mejor.
En el Modelo de contrato voluntario los individuos se aseguran y pagan un valor
mensualmente (Ej.: cuota de una prepaga). Los proveedores de los servicios cobran
al seguro con el que estn relacionados a travs de un contrato:

Si la gestin est a cargo de los consumidores son las mutuales;

S est a cargo de profesionales mdicos son los prepagos mdico gremiales o las
asociaciones mdicas

Si est a cargo de organizaciones privadas son las empresas de medicina privada.

En este modelo, la eleccin del consumidor est restringida a los prestadores

contratados por el seguro y tambin aparece el fenmeno del Tercer Pagador pero
en menor medida que los casos de pago de bolsillo.

El Modelo de contrato pblico es similar al anterior pero donde el contrato se

realiza con el Estado.
En este caso el asegurador siempre es el Estado. El modelo ofrece libertad de
eleccin del prestador dentro del grupo de prestadores que tienen contrato con el
asegurador.
La cobertura es universal y en general el modelo presenta un adecuado nivel de
equidad.
Los prestadores en general reciben el pago por presupuestos y salarios fijos
(integracin vertical)
En los modelos integrados (tanto pblico como privado) los aseguradores (el
Estado y los aseguradores privados) tienen sus propios prestadores integrados y el
pago a estos se realiza en

ANLISIS COMPARADO DE MODELOS SNITARIOS EUROPEOS

Modelo Seguridad Social Bismarck

Modelo de Impuesto Beveridge

(Alemania-Francia-Austria)

(Reino Unido-Pases Nrdicos-Espaa)

Contrato entre los sistemas de Seguridad

Social y Proveedores sanitarios, pblicos
(hospitales Pblicos Francia) o privados.

Sistemas integrados con carcter general

los servicios son de patrimonio y gestin
del financiador (gobiernos).

El personal sanitario pertenece a una

gran variedad de entidades diferentes.

El personal sanitario es empleado pblico

(excepciones en Atencin Primaria).

El sistema no favorece la planificacin

organizaiva ni la coordinacin entre los
niveles asistenciales.

Organizacin basada en la planificacin

poblacional y territorial de los servicios
sanitarios. Coordinacin entre niveles
asistenciales y servicios sociales.

No existe formalmente Atencin Primaria

(aunque las reformas de Alemania y
Francia favorecen el modelo de mdico
general de familia).

La atencin est basada en medicina de

Atencin Primaria (mdico general de
familia, responsable de una lista de
poblacin y entrada a especialistas).

En la medicina no-hospitalaria trabajan

tanto generalistas como especialistas,
Profesionales autnomos, que cobran
por acto mdico (en algunos casos
tambin los mdicos de los hospitales).

Los mdicos generales de familia pueden

ser empleados pblicos (cmo Espaa, y
Finlandia) o tambin ser profesionales
autnomos (Reino Unido, Italia) pero no
cobran por acto mdico (capitacin).

Las caractersticas del sistema y de

todods los proveedores determinan una
gran libertad de elecciones para los
pacientes (tipo de mdicos, veces, etc.)

Los pacientes deben acudir a su mdico

general en primer lugar y si es el caso ste
les remite al especialista correspondiente.

Listas de espera son prcticamente

inexistentes (el mercado de servicios
mdicos es muy abierto).

Existencia de importantes listas de

espera, cuya importancia vara mucho
segn pases.

Satisfaccin: un alto nivel de satisfaccin

poblacional con el sistema sanitario, sin
variaciones significativas entre pases.

Satisfaccin: grandes variaciones entre

pases. Muy alta (la mejor) en los pases
nrdicos (ms ejemplares), muy baja en
los pases de funcionamiento peor (Italia,
Portugal) y media en Espaa y R. Unido.

Gasto sanitario ms alto (por mayor

influencia de la demanda).

Gasto sanitario menor (alto grado de

control por los gobiernos)

Fuente: Dr. Jos Manuel Frieire

Dpto de Salud Internacional de la Escuela Nacional de Sanidad. Espaa

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN GENERAL

QU ES LA ADMINISTRACIN?
Numerosas definiciones, que permiten descifrar en qu consiste esta actividad
humana.
Se puede decir que la administracin es la gestin coordinada de los recursos
onerosos y escasos, desarrollada con eficacia y eficiencia y que permite la obtencin
de los objetivos predeterminados.
Hay que detenerse a considerar algunas palabras claves de la definicin antedicha.
Por ejemplo, es fundamental el concepto de la coordinacin. Significa que, para
poder administrar, se necesita que todos los elementos comprendidos en dicha
funcin trabajen en forma totalmente sincronizada y equilibrada. Se trata de una
sintona total, constituida por muchos participantes que actan de manera
totalmente integrada y que ofrecen su participacin en una cantidad adecuada y en el
momento oportuno. Entonces, la referencia no es otra cosa que el trabajo en equipo.
Otro punto fundamental de esta definicin es que se trabaja con recursos. Cuando
se habla de recursos, se est refiriendo a edificios, terrenos, mquinas, rodados,
instalaciones, equipos y tambin a las personas, aunque este recurso ha cobrado en
el presente la relevancia que siempre debi tener, pero que ahora la realidad impone:
as surgen los conceptos de capital intelectual, capital social, responsabilidad
social, etc.
Tales recursos son obviamente escasos, sobre todo en cuanto a calidad se refiere.
Adems, son onerosos, es decir, generan costos.
Por otra parte, es inevitable abordar los conceptos de eficacia y eficiencia.
Expresado en una forma simple, eficacia significa el logro de los objetivos, la
obtencin de una meta, fin o propsito que se haba fijado previamente.
Con respecto a la eficiencia, se trata de que el logro de los objetivos se realice
utilizando la menor cantidad de recursos posible, entre los que est el tiempo como
recurso fundamental, y manteniendo siempre la calidad estipulada.
Nadie puede encarar una tarea, un proyecto, una actividad si no tiene previamente
establecidos uno o varios fines a lograr. Por supuesto, que estos fines se
establecen antes de decidir una accin.

La administracin, que es definitivamente una ciencia, porque es un conocimiento

sistematizado, elaborado mediante observaciones, razonamientos y pruebas
organizadas a partir de un mtodo. La ciencia utiliza de diferentes mtodos y
tcnicas para la adquisicin y organizacin de conocimientos, sobre la estructura de
un conjunto de hechos objetivos y accesibles a varios observadores.
La administracin est compuesta de tcnicas. Dichas tcnicas son las herramientas
que estn a disposicin del administrador, en importante cantidad y que le ayudan a
desempear sus actividades.

LAS ORGANIZACIONES

Ahora, proponemos otra pregunta muy relevante: dnde se implementa la

administracin? La administracin se implementa en las organizaciones.
Una organizacin es un conjunto de personas que manejan recursos, que poseen
valores en comn y que tienen objetivos predeterminados compartidos.
Se puede observar que no hay organizacin posible sin personas, por lo que la
organizacin es un elemento netamente social. Por otra parte, una organizacin no
puede prescindir de la tecnologa que necesita para su desarrollo. Una organizacin
deber ser dinmica y tendr que ser observada bajo el concepto de un sistema
abierto. Esto significa que todas las organizaciones interactan con sus contextos
que debieran siempre estar referenciados a un marco tico.
Las funciones bsicas del proceso administrativo, mediante el cual la administracin
se desempea en sus tareas cotidianas, son: el planeamiento, la organizacin, la
direccin y el control.

El planeamiento
La primera funcin de la administracin es el planeamiento. Para que el esfuerzo de
un grupo sea eficaz, sus componentes deben saber qu se espera de ellos. De esto se
ocupa la funcin de planeamiento.
Se necesitar tomar decisiones (proceso previo), es decir, elegir entre cursos de
accin posibles de los futuros alternativos que se estn analizando, teniendo en
cuenta el riesgo asociado de cada alternativa, el cual puede orientar la decisin
hacia una alternativa aparentemente menos conveniente pero que tiene un riesgo
asociado que el empresario est dispuesto a afrontar.
Tipos de planes

1)
Propsitos o misiones: identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o
de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada, para tener
algn significado, debe poseer propsitos o misiones
.
2)
Objetivos: los objetivos o metas son los fines hacia los que se dirige la
actividad, son los resultados a lograr
3)
Polticas: son tambin planes, en el sentido de que son declaraciones o
interpretaciones generales que guan el pensamiento y las acciones. Las polticas
definen un rea dentro de la que se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo.
Las polticas son guas para la toma de decisiones, se desprende que deben tener
cierta flexibilidad, pues de lo contrario seran normas o reglas.
La tarea ms difcil es lograr que las polticas sean suficientemente consistentes e
integradas para cumplir con los objetivos.

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La organizacin
La segunda funcin de la administracin es la organizacin, que tiene componentes
muy diversos y especiales. Organizar, entre otras cosas, abarca:
a)

La asignacin de los diversos recursos existentes.

b)

Divisin del trabajo y creacin de la estructura organizacional

c)

Coordinacin y diseo organizacional

d)
Establecer de dnde proviene la autoridad y los principios de delegacin y
descentralizacin

e)

Fijar la dotacin de personal y generar una gestin de los recursos humanos

f)
Establecer las reglas para la administracin del cambio y el desarrollo
organizacional

g)

Administracin del conflicto organizacional y de la creatividad

La divisin del trabajo

Al ir aumentando la carga de trabajo de una empresa, se contratarn ms personas

y el trabajo se dividir entre ellos. Dividir el trabajo consiste en asignar
determinadas tareas a determinadas personas. Con esto, lo que se logra es la
especializacin, ya que cada persona se especializar en un determinado aspecto de
su tarea general.

Ventajas de la especializacin
La especializacin en el trabajo, ha dado como consecuencia el aumento de la
productividad. Como dice Adam Smith , la gran ventaja de la divisin del trabajo
consiste en que al dividir la tarea total en operaciones pequeas, sencillas e
individuales, en las que puede especializarse cada trabajador, la productividad
total se multiplicar geomtricamente.
El argumento que sostiene el enunciado anterior es que ninguna persona es
fsicamente capaz de efectuar todas las operaciones de las tareas ms complejas. Es
as, que las tareas correspondientes a esa operacin compleja debern dividirse y
repartirse entre distintas personas.

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Preocupaciones acerca de la especializacin

Existen escritores que hicieron fuertes objeciones respecto del impacto que la
especializacin tena en el trabajador, pensaban que an la divisin ms general del
trabajo era fuente de alienacin y esclavitud. En la actualidad se utiliza con un
criterio muy flexible que permite obtener los beneficios de la productividad dentro
de un rea determinada concebida con criterios que sustentan la participacin de las
personas con mayor grado de libertad.

Organizacin y estructura organizacional

Se entender entonces a la organizacin como el proceso por el que la estructura

se adeca a los objetivos, recursos y ambiente en el que se desempea. El diseo de
la estructura es una importante herramienta de gestin que tiene una dificultad
propia, la de estar relacionada con el poder en la organizacin. sa es la razn por
la que no todas las organizaciones tienen la estructura ms conveniente, sino que
tienen la que provino de acuerdos negociados.
Es importante reiterar la relacin entre la estrategia y la estructura organizacional
la estructura sigue a la estrategia, lo que quiere decir que la misin y las metas
globales de una organizacin ayudarn a conformar su diseo estructural.

El organigrama

A medida que crece una compaa puede aumentar el nmero de unidades y se le

agregarn nuevos estratos de supervisin.
Para mostrar la estructura, contamos, entre otras, con la tcnica del diseo de un
organigrama, que mostrar grficamente las funciones, departamentos o posiciones
de la organizacin y cmo estn relacionados entre s desde el punto de vista
jerrquico.

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Influencia, poder y autoridad

Se define a la influencia como la capacidad de ejercer una accin que, en forma

directa o indirecta, ocasione un cambio de comportamiento o actitud en otra persona
o grupo.
La influencia puede ser positiva, si se logra el resultado esperado y ser negativa si,
a pesar de haberla ejercido, no se produce dicho resultado.
Se define el poder como la capacidad potencial de ejercer una influencia positiva,
dentro de un contexto jerrquico.
La autoridad formal es un tipo de poder otorgado por la organizacin. Se funda en
el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la
influencia, en el marco del cargo asignado.
Hay dos teoras fundamentales sobre el origen de la autoridad formal en las
organizaciones: la perspectiva clsica y la perspectiva de organizacin.

La perspectiva clsica supone que la autoridad se origina en algn nivel muy alto de
la sociedad (Dios, la burocracia) y que luego se transmite, legtimamente, de un nivel
a otro. En esta perspectiva, los gerentes tienen el derecho de impartir rdenes
legtimas y los subordinados tienen la obligacin de obedecer. Esta perspectiva es
normativa y parcialmente descriptiva.
La perspectiva de aceptacin atribuye la base de la autoridad al que recibe la
influencia y no al que la ejerce. El punto fundamental es el que estima que el
receptor es quien debe obedecer o no. Por consiguiente, en la perspectiva de
aceptacin, es el receptor y no el que emite la orden quien determina si la autoridad
est presente en una ley u orden en particular.
Una exageracin de esta ltima perspectiva podra llevar a las organizaciones a la
insubordinacin y al caos.
El poder no proviene simplemente del nivel que la persona ocupa dentro de la
jerarqua organizacional.

Autoridad de lnea y de staff

La autoridad formal, es decir, la autoridad legtima asociada a la posicin

organizacional, proviene del hecho de que los subordinados aceptan que es
conveniente y deseable seguir las rdenes de los superiores en la jerarqua
organizacional.
Toda organizacin existe con el propsito de conseguir determinadas metas. Los
gerentes de lnea pueden definirse como aqullos que tienen la responsabilidad
directa de alcanzar esas metas. La autoridad de lnea est representada por la
cadena estndar de mando.
Cuando una organizacin es pequea, todas las posiciones pueden ser funciones de
lnea; las funciones staff se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de
contratar a especialistas, para que ayuden a los miembros de lnea en la ejecucin
de sus tareas.
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El personal staff incluye a individuos y grupos de la organizacin, que prestan

servicios y asesoran al personal de lnea.
El staff no es una innovacin reciente. Este tipo de personal ha sido utilizado a
travs de la historia, en diferentes circunstancias.
Las posiciones staff difieren de las de lnea por su fuente de poder. Los gerentes de
lnea poseen autoridad formal (poder legtimo) para ordenar a otros lo que deben
hacer; tambin, mucho poder de premio y poder coercitivo por la relacin jerrquica
con sus subordinados.
Los miembros del personal staff carecen de autoridad formal para dar rdenes y se
supone que no tienen poder de recompensa ni coercitivo. Por el contrario, dan
consejos y orientacin y con ello ejercen, fundamentalmente, el poder de experto.

Centralizacin y descentralizacin

La delegacin es el proceso de asignar autoridad de un nivel gerencial al siguiente

nivel ms bajo. Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el
grado en que la autoridad y la decisin han sido transmitidas a niveles inferiores
(descentralizacin) o han sido conservadas en el nivel ms alto de la organizacin
(centralizacin).
Las ventajas de la descentralizacin son semejantes a las de la delegacin: los
gerentes se liberan de parte de su carga de trabajo y consiguen ms tiempo para la
toma de decisiones, para proyectar la capacitacin que necesitan las personas y para
considerar las acciones tcticas y el cumplimiento de las estratgicas propias de su
cargo.

Cultura de la organizacin

Toda organizacin tiene una cultura. Siguiendo a Vijay Sathe, la cultura es el

conjunto de ideas importantes (a menudo, no expresadas) que comparten los
miembros de una comunidad.
Estas ideas se componen de normas, valores, hbitos, actitudes, ritos y creencias. La
cultura corporativa es parte integral de la vida en las organizaciones y tiene
importantes consecuencias para la accin gerencial.
Una cultura organizacional fuerte y ampliamente reconocida, suele citarse como un
gran motivo de xito de las mejores compaas.

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El conflicto organizacional
Como las organizaciones estn integradas por grupos numerosos de personas, el
tema del conflicto es inevitable en ellas. El conflicto organizacional es un
desacuerdo entre dos o ms entidades sociales que pueden ser dos personas,
miembros o grupos de una empresa, etc. debido al hecho de que han de compartir
recursos escasos o realizar actividades conjuntas que los puedan llevar a que se
trabe el conflicto que est en proceso.
El concepto de conflicto se opone al de cooperacin, que se presenta cuando dos o
ms personas trabajan juntas para obtener metas compartidas.
El conflicto, en principio, puede ser innecesario y perjudicial para la organizacin
aunque, ltimamente, se ha detectado que los conflictos, a veces, son una buena
fuente para encontrar soluciones nuevas y creativas a los problemas. Por lo tanto,
ms que suprimir y resolver los conflictos, se trata de saber gestionarlos y, a
veces, estimularlos para aumentar al mximo sus aspectos benficos. (Cuadro 1)

CUMBRE ESTRATGICA: Direccin

Mdica

LNEA MEDIA: Jefes de Divisin, Jefas

de Sala
TECNOESTRUCTURA:
Comisiones clnicas, entre ellas
de auditora profesional

STAFF DE
APOYO:
Enfermera,
rayos, laboratorio

NCLEO OPERATIVO: Mdicos

Las cinco partes de la organizacin en el contexto hospitalario

Liderazgo

Es muy difcil definir el significado de un lder. Hay prcticamente tantas definiciones

de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.

El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e influir positivamente en las

actividades de los miembros del grupo relacionado con las tareas, produciendo una
adhesin natural hacia las propuestas del lder. Hay aqu tres consecuencias
importantes:
1)

El liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores.

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2)
El liderazgo supone una distribucin desigual del poder entre lderes y
miembros del grupo.

3)
Adems de poder dar rdenes o instrucciones a sus seguidores, los lderes
tienen, por sobre todo, condiciones para influir en ellos en forma positiva, por la
coherencia de las propuestas relacionadas con los objetivos organizacionales y los
individuales de las personas.

Factores en la eficacia del liderazgo

Hay varios factores en la eficacia del liderazgo.
Se puede mencionar:

Personalidad del lder, sus experiencias y expectativas

Las expectativas y comportamientos de los superiores

Caractersticas, expectativas y comportamientos de los subordinados

Necesidades de la tarea (actividades poco o muy estructuradas)

Cultura y polticas organizacionales

Expectativas y comportamientos de los colegas

El liderazgo se convierte en un tema muy trascendente, en la administracin y las

organizaciones de hoy y del futuro. Se puede decir que el lder es el facilitador
para el buen desempeo de los individuos y los grupos de trabajo. Es mediante un
lder funcional, que los individuos se comunican, se entrenan, aprenden, ejecutan
sus tareas, se motivan, participan, se identifican y, en consecuencia, logran un mejor
desempeo global.

ESTILOS DE LIDERAZGO

CUANDO SE CONFIERE A ALGUIEN LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE

EJERCER EL LIDERZGO. SE COMPROMETE ASIMISMO A LOGAR Y TRAMITAR LOS
LOGROS Y OBJETIVOS, PERO EL ANALISIS DE LA CONDUCTA DEL LIDER SE
ENMARCA EN LOS LLAMDOS ESTILOS DE LIDERAZGO.

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AUTOCRATICO ---- PARTICIPATIVO---- RIENDA SUELTA

LIDER AUTOCRATICO (absoluto, exige obediencia y adherencia,).

OIGAN, YO SOY AQUI EL JEFE MANDAMAS TOMO

LAS DECISIONES Y LES DIGO LO QUE QUIERO QUE UDS
HAGAN Y UDS MEJOR HAGAN SU TRABAJO PUES LOS
ESTOY VIGILANDO

LIDER PARTICIPATIVO:(solicita ayuda, escucha y acepta; promueve autodireccin

y autocontrol)

ESTOY
SEGURO
DE
QUE
UDS
COMPORENDEN
QUE
LA
RESPONSABILIDAD FINAL PARA TOMAR
UNA DECISION ES MIA PERO QUE UDS
PUEDEN AYUDARME AL DARME SUS
IDEAS Y SENTIMIENTOS Y LES PIDO ME
AYUDEN EN LA IMPLEMENTACION DE LA
DECISIN UNA VEZ QUE HAYA SIDO
TOMADA

LIDER RIENDA SUELTA: (dejar hacer / dejar pasar; ubica problemas deja que
los dems lo resuelvan delega autoridad, confa en la capacidad de los otros. NO
GUIA, EL SUPONE QUE LA MADUREZ DEL EQUIPO ES CAPAZ Y SUFICIENTE SIN
NECESIDAD DE SUPERVISIN.

AQU HAY UN TRABAJO QUE HACER HAGANLO EN

CUALQUIER FORMA QUE QUIERAN PERO HAGANLO. YO
SOLO ESPERO SABER DE UDS CUANDO UDS TENGAN
INCONVENIENTES Y/O DIFICULTADES

17

El control

La ltima funcin de la administracin, dentro de la estructura bsica propuesta.

Se trata del control. No se concibe una buena administracin sin un control eficaz.
La combinacin de objetivos bien planeados, una organizacin firme, una direccin
capaz y fuerte motivacin, tendrn pocas probabilidades de xito si no hay un sistema
adecuado de control.
Siguiendo a Daft-Marcic, una buena definicin de control gerencial es: el proceso
sistemtico a travs del cual los administradores regulan las actividades
organizacionales para hacerlas consistentes con las expectativas establecidas en
los planes, metas y estndares de desempeo.
el control administrativo es un esfuerzo sistemtico, para fijar niveles de
desempeo, con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de
retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real con esos
niveles determinados previamente, para determinar si hay desviaciones y medir su
importancia, y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen de la forma ms eficaz y eficiente posible, en la
obtencin de los objetivos organizacionales.
Pasos del proceso de control Se podran citar los siguientes:

Establecer mtodos y criterios, para medir el desempeo

Medir el desempeo

Corresponde el desempeo a los niveles establecidos?

Tomar medidas correctivas y an preventivas.

Poder en el hospital

Se ha dicho que el hospital es una organizacin (o un monstruo) de muchas cabezas,

ms de las que se pueden encontrar en instituciones que parecen similares (como
universidades, escuelas, estudios etc.). Si bien el objetivo princeps de una empresa
clsica mercantil con fin de lucro es obtener renta y repartirla entre los
accionistas, es imposible de situar con precisin el de un hospital, como hemos ya
comentado. Los objetivos del hospital parecen terminar siendo los de sus agentes
con influencia o poder, y cada uno difiere del otro. La suma de los objetivos de los
grupos poderosos puede ser cualquier cosa, aunque en general tender a ser cero,
ya que los objetivos contrapuestos, como sumas vectoriales, tienden a anularse
entre s. No obstante, por segmentos cortos puede predominar uno u otro.
Cules son los actores poderosos en el mbito del hospital?

18

El propietario: En un hospital privado, sin duda, el dueo detenta el poder, pero aun
as valen muchos -si no todos- de los juegos descritos con anterioridad.
El consejo de administracin: Presente en especial en hospitales de comunidad o de
mutualidad, coaliciones interna (los empleados de plantilla dentro de la nmina del
hospital) y externa (agentes con influencia, como accionistas o proveedores
presentes por fuera de la estructura formal del hospital). Puede concertar
diferentes tipos de pactos con ambas coaliciones y ser dominada, dominante o pasiva.

El Director: La base de la autoridad y poder del director se pone dramticamente en

evidencia al considerar los conflictos que desata la necesidad de cambiarlo. No en
todos los pases existe un director mdico, esto es, un responsable mximo de la
accin mdica en el hospital. En donde s existe, es un profesional que ha dejado la
actividad asistencial y se dedica a la gestin (muchas veces sin ninguna capacidad o
formacin para ella). Su posicin es, en muchas ocasiones, la de un sndwich que
debe conciliar las posiciones de los mdicos con las de la esfera poltica que lo
coloc en el cargo, de modo que traiciona su origen si es mero transmisor de las
polticas o traiciona a quien lo ubic si se alinea a ultranza con los pedidos de los
mdicos.
Como mnimo la direccin puede ejercerse a travs de una serie de tcnicas, no
elegibles a voluntad sino interdependientes, que han pasado a ser fuente relativa de
atencin a partir de que sta se desplaz de las cuestiones econmicas. Las tcnicas
de ejercicio de la funcin directiva son por motivacin, por delegacin -definido por
la cesin o depsito de tareas y misiones a alguien ms-, por objetivos -basado en la
idea de posibilitar una precisa medicin de la contribucin relativa de los diferentes
elementos para la consecucin de objetivos establecidos y, por tanto, lo que cada
seccin y hasta cada profesional ha aportado-, por intervencin, por resultados,
por sistemas y algunas otras menos estudiadas.

Los jefes de servicio: Suelen acceder a su cargo por su carrera y calidad cientficotcnica y asistencial y en mucho menor grado -si alguno- por su capacidad
organizativa y de administracin, en la que suelen ser mediocres. Debera ser una
autoridad holstica en su servicio, pero a menudo slo lo es en la fase cientfica. La
autoridad creciente de la enfermera tambin ha limitado la autoridad de los jefes.
Una gran debilidad que poseen es su in-dividualismo; muchas veces estn enfrentados
entre s constituyendo reinos o feudos que auto expansionan, siendo difcil
agruparlos en pos de los objetivos generales de la organizacin, sean stos cuales
fueren o se midan como se quiera. El sndrome de la torre de cristal o de marfil
grafica esta tendencia al aislacionismo y autosuficiencia (a veces inclusive
presupuestaria) que tienen estos jefes, dando lugar a lo que apropiadamente se ha
llamado servicio centrismo.

Los mdicos: Como es obvio, sin ellos no habra medicina. Son operarios calificados,
altamente calificados, muchas veces tienen una posicin ambivalente, entre su
sentido de clase y su lucha laboral, patente en especial a la hora de dirimir
negociaciones colectivas, en las que han dudado entre hacer frente comn con el
resto del personal del hospital o bien librar su propia guerra.

La enfermera: Siendo una verdadera profesin por derecho propio y no meramente un

auxiliar, tiene importantes ventajas a su favor: una mayor cohesin y espritu de
cuerpo que los mdicos, 24 horas de permanencia en el hospital, mucho ms trato
ntimo con el enfermo.
Las asociaciones y los sindicatos: Los empleados que constituyen la mayora de los
agentes internos con influencia, a menudo deciden ejercerla desde fuera de los
lmites de la organizacin (la llamada coalicin externa). Los sindicatos (que suelen
representar a los empleados menos cualificados) y las asociaciones profesionales
(que representan a los empleados ms preparados y al personal experto de las
19

organizaciones) permiten a los trabajadores actuar como colectivo, esto es,

conseguir que su peso como grupo tenga peso en la organizacin.

BREVE SINOPSIS DE ASPECTOS INSTITUCIONALES BSICOS OBLIGATORIOS EN

INSTITUCIONES MDICAS
Siendo la vida y la salud bienes fundamentales jurdicamente protegidos, es lgico
que todas aquellas instituciones conformadas o destinadas a brindar prestaciones
de salud en forma genrica, queden bajo la tutela del Estado a travs de un
sinnmero de instrumentos legales

1) Derecho a la Salud en la Constitucin Nacional:

La reforma de la Constitucin Nacional de 1994 incorpor dos innovaciones en
particular relevancia en el campo de la salud. Por un lado, en el captulo segundo,
con la denominacin de Nuevos derechos y garantas, se incluyen los artculos 41
y 42 y, al mismo tiempo, se establece que gozan de jerarqua constitucional los
instrumentos internacionales de derechos humanos consignados en el artculo 75,
inciso 22. Asimismo, se establece un mecanismo para que otros instrumentos
internacionales sobre derechos humanos gocen de jerarqua constitucional.

1.1) Artculo 42.- Los consumidores y usuarios de bienes y servicios tienen derecho,
en la relacin de consumo, a la proteccin de su salud, seguridad e intereses
econmicos; a una informacin adecuada y veraz; a la libertad de eleccin, y a
condiciones de trato equitativo y digno. Las autoridades proveern a la proteccin
de esos derechos, a la educacin para el consumo, a la defensa de la competencia
contra toda forma de distorsin de los mercados, al control de los monopolios
naturales y legales, al de la calidad y eficiencia de los servicios pblicos, y a la
constitucin de asociaciones de consumidores y de usuarios.

La incorporacin de la salud como uno ms de los derechos de los/as

consumidores/as da cuenta del complejo escenario en que se llev a cabo la reforma
constitucional en 1994. Al mismo tiempo, este artculo legitima la voz de los/as
consumidores/as y usuarios/as en las decisiones que los/as involucran, lo cual
renueva la tensin entre procesos potencialmente democratizadores, aunque al
mismo tiempo se refiera a la salud en trminos de mercanca.

1.2) Artculo 41.- Todos los habitantes gozan del derecho a un ambiente sano,
equilibrado, apto para el desarrollo humano y para que las actividades productivas
satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las generaciones
futuras; y tienen el deber de preservarlo

Es importante sealar tambin que en el mismo captulo sobre nuevos derechos y

garantas se incluye expresamente el derecho a un medio ambiente sano, que
enmarcamos dentro de los determinantes de la salud de la personas.

20

1.3) Artculo 75, inciso 22.- Los tratados y concordatos tienen jerarqua superior
a las leyes []. La Declaracin Americana de los Derechos y Deberes del Hombre; la
Declaracin Universal de Derechos Humanos; la Convencin Americana sobre
Derechos Humanos; el Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y
Culturales; el Pacto Internacional de Derechos Civiles y Polticos y su Protocolo
Facultativo; la Convencin sobre la Prevencin y la Sancin del Delito de Genocidio;
la Convencin Internacional sobre la Eliminacin de todas las Formas de
Discriminacin Racial; la Convencin sobre la Eliminacin de todas las Formas de
Discriminacin contra la Mujer; la Convencin contra la Tortura y otros Tratos o
Penas Crueles, Inhumanos o Degradantes; la Convencin sobre los Derechos del
Nio

Los instrumentos internacionales de derechos humanos que tienen jerarqua

constitucional reconocen derechos humanos universales, interdependientes e
indivisibles, entre los cuales se encuentra el derecho a la salud para todas las
personas. La Declaracin Americana de los Derechos y Deberes del Hombre, la
Declaracin Universal de Derechos Humanos, la Convencin Americana sobre
Derechos Humanos (en su Protocolo Adicional a la Convencin Protocolo de San
Salvador) y el Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y Culturales
hacen hincapi en el derecho a la salud. Por su parte, el rgano de vigilancia del
pacto mencionado ha emitido valiosas observaciones generales2, y la Observacin
General N. 20 contiene un apartado sobre salud como motivo prohibido de
discriminacin.

La misma Observacin general consigna a la discapacidad como motivo prohibido de

discriminacin en el acceso a los derechos econmicos, sociales y culturales.
Resulta pertinente destacar que nuestro pas ha ratificado tambin la Convencin
sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad (CDPD) y su Protocolo
Facultativo (2008), la cual establece el derecho al reconocimiento de la
personalidad jurdica de todas las personas en el marco del cambio del paradigma
de tutelaje por el del reconocimiento de las personas como sujetos de derechos.
Dicha CDPD se funda en el modelo social de la discapacidad y en la lucha de las
propias personas con discapacidad para autoafirmarse como ciudadanos/as con igual
dignidad y valor que los dems. El modelo social subraya que lo concebido como
discapacidad obedece a causas preponderantemente sociales. Asimismo, seala que
las discapacidades son producto del encuentro entre personas que experimentan
impedimentos o barreras sociales que limitan su capacidad para participar en
condiciones de igualdad en la sociedad.

2) Derecho a la salud en leyes y otras normativas nacionales que abordan la

regulacin de los servicios de salud y la relacin entre usuarios/as y los servicios
de salud:

En esta rea, cabe recordar que la reforma del sistema de servicios de salud que
comenz a fines de la dcada del ochenta y se profundiz en la dcada del noventa
se llev a cabo principalmente a travs de decretos y resoluciones:

La poltica de medicamentos de nuestro pas es modificada en su esencia y

parcialmente en su comercializacin por dos artculos incluidos en el Decreto de

21

Emergencia Econmica de 1991, que consideraba a los medicamentos como una

mercanca ms a ser adquirida en el mercado.
La poltica de reforma del sistema pblico-estatal de salud, iniciada a fines de los
ochenta, con la descentralizacin de la mayora de los establecimientos pblicos de
salud en el marco de las polticas de ajuste, es refrendada por dos decretos
(578/1993 y 1939/2000) funcionales al desfinanciamiento de estos y a un cambio
sustantivo de sus funciones y relaciones con la comunidad y con los/as
trabajadores/as.
La poltica de desregulacin de la seguridad social se establece en una multiplicidad
de decretos, que dan cuenta de las negociaciones que simultneamente se
concretaban en las llamadas polticas de flexibilizacin laboral.
En los ltimos aos, el debate se ha instalado en el mbito parlamentario, dando
lugar a leyes que avanzan en la regulacin de los servicios de salud En los ltimos
aos, el debate se ha instalado en el mbito parlamentario, dando lugar a leyes que
avanzan en la regulacin de los servicios de salud

Ley 26.061 (2005) Ley de Proteccin Integral de los Derechos de los Nios, Nias
y Adolescentes.

Esta ley tiene como principal antecedente la Convencin Internacional de los

Derechos del Nio (CIDN), ratificada por nuestro pas en 1990 e incorporada en la
Reforma Constitucional de 1994, as como otras normas provinciales la Ley 2302
(1999) de la provincia de Neuqun, que avanzaron en el reconocimiento de los
nios, nias y adolescentes como sujetos de derecho, consolidando el cambio del
paradigma de la tutela por el de los derechos en este campo.

La ley nacional establece, entre otras cuestiones, que los Las nias, nios o
adolescentes tienen derecho a ser odos y atendidos cualquiera sea la forma en que
se manifiesten, en todos los mbitos. Asimismo, precisa que Los derechos y las
garantas de los sujetos de esta ley son de orden pblico, irrenunciables,
interdependientes, indivisibles e intransigibles. Tambin destaca la importancia de
fortalecer el rol de las familias en relacin con los derechos de los/as nios/as, y
la obligacin del Estado de garantizarlos. Entre los derechos mencionados
explcitamente, se incluyen el derecho a la vida, derecho a la dignidad e integridad
personal, derecho a la vida privada e intimidad familiar, derecho a la identidad,
derecho a la salud, derecho a la educacin, prohibicin de discriminar por estado de
embarazo, maternidad y paternidad, medidas de proteccin de la maternidad y
paternidad, derecho a la libertad, derecho al deporte y al juego recreativo, derecho
a opinar y a ser odo/a.

En la implementacin de esta ley aparecen conceptos relevantes con implicancias en

el campo de la salud, tales como el reconocimiento de los nios, nias y
adolescentes como sujetos de derecho, y el derecho a opinar y a ser odo/a de
acuerdo al grado de madurez, lo que se relaciona con el concepto de autonoma
progresiva de los nios, nias y adolescentes en las decisiones que los involucran.

22

Ley 26.529 (2009) Derechos del/la Paciente en su relacin con los/as

Profesionales e Instituciones de la Salud.

Esta ley establece como derechos esenciales del paciente en su relacin con los
profesionales e instituciones de la salud: la asistencia sin discriminacin alguna por
sus ideas, creencias religiosas, polticas, condicin socioeconmica, raza, sexo,
orientacin sexual o cualquier otra condicin; el trato digno y respetuoso con
respeto a sus convicciones personales y morales, principalmente las relacionadas
con sus condiciones socioculturales, de gnero, de pudor y a su intimidad,
cualquiera sea el padecimiento que presente, y se haga extensivo a los familiares o
acompaantes; el derecho a la intimidad y a la confidencialidad, a la interconsulta
mdica. En particular, destacamos el derecho de los/as pacientes a ser
respetados/as en su derecho a recibir o rechazar determinadas terapias y a recibir o
rechazar determinada informacin vinculada a su salud. Asimismo, avanza en la
explicitacin de los requisitos y formas del consentimiento informado. Tambin
establece que el/la paciente es el/la titular de la historia clnica, siendo las
instituciones de salud custodios de sta, con la obligacin de suministrar una copia
al solo requerimiento del/la paciente.

Ley 26742 (2012) Proteccin de la Dignidad de los/as Enfermos/as en Situacin

Terminal o de Agona.

Esta ley ampla la Ley 26.529 anteriormente referida, fortaleciendo el derecho de

los/as pacientes que padecen enfermedades irreversibles, incurables o que se
encuentren en estado terminal o que hayan padecido lesiones que los siten en
dichas situaciones a ser respetados en sus decisiones sobre aceptacin o rechazo de
tratamientos e incluso de medidas de soporte vital en determinado contexto.
Asimismo, establece el derecho de todos los/as pacientes a recibir cuidados
paliativos integrales en el proceso de atencin de su enfermedad o padecimiento.
Tambin introduce el derecho de las personas a disponer directivas anticipadas
sobre su salud y los requisitos para su formalizacin.

3) Derecho a la salud en leyes y otras normativas nacionales que abordan

problemticas de salud-enfermedad especficas:

Si bien ya existan leyes para determinados problemas especficos de salud (la

enfermedad de Chagas-Mazza, la epilepsia, etc.), comienzan a proponerse en forma
creciente desde los mismos colectivos involucrados usuarios/as y familiares leyes
especficas para otros problemas, como VIH-SIDA, obesidad, enfermedad celaca,
entre otras.

Algo comn en estas leyes es que, adems de abogar por el derecho a la salud,
todas incluyen algn artculo especfico que asegure la no discriminacin por su
padecimiento o su situacin particular de salud-enfermedad-discapacidad.

23

Una primera mirada podra hablar de la fragmentacin/sectorizacin de las luchas.

Sin embargo, al mismo tiempo, se percibe una creciente confianza de los actores
involucrados en que las leyes puedan ser instrumentos para garantizar sus
derechos, incluyendo el derecho a la no discriminacin.

Ley 23.798 (1990) Lucha contra el Sndrome de Inmunodeficiencia Adquirida.

Esta ley contempla el conjunto de polticas y acciones orientadas a la prevencin,

diagnstico y tratamiento en relacin con el VIH-sida. Su artculo 1 declara de
inters nacional la lucha contra el sida y destaca el papel de la educacin en esta
tarea. Debemos destacar aquellos principios bsicos que la Ley 23.798 enumera, de
cumplimiento para toda la ciudadana, como por ejemplo el consentimiento informado,
la confidencialidad, la veracidad, el principio de no discriminacin y el acceso a la
atencin de la salud de todas las personas que viven con VIH. Desde esta
perspectiva, su sancin introduce en el campo normativo de la salud la importancia
de interpretar las normas sin afectar la dignidad de la persona; ni producir
cualquier efecto de marginacin, estigmatizacin, degradacin o humillacin; ni
incursionar en el mbito de privacidad de cualquier habitante de la Nacin
Argentina, entre otras cuestiones. Esta ley fue reglamentada, modificada y ampliada
por decretos, resoluciones y otras normas. Entre ellas, la Ley 24.455 que
estableci la obligatoriedad para las obras sociales de ofrecer tratamientos
mdicos, psicolgicos y farmacolgicos a las personas con VIH, y la Ley 24.754 que
incorpor la atencin por parte de las empresas de medicina prepaga, hoy incluidas
en la Ley 26.682. Dentro de ellas, destacamos la Ley 25.543, que establece la
obligatoriedad para los servicios de salud del ofrecimiento del test diagnstico del
virus de inmunodeficiencia humana a toda mujer embarazada. Nos parece significativo
sealar que la implementacin de esta norma ha tenido un importante nivel de
aceptacin por parte de las mujeres que cursan su embarazo, y que respeta el
derecho al consentimiento informado de las personas, ubicando la obligatoriedad en
los servicios e instituciones de salud.

24

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIN DE SALUD

En primer lugar, por tratarse de un sector en donde la cuestin de los
trabajadores adquiere gran importancia, en sus aspectos tanto de formacin y de
utilizacin, como de su organizacin corporativa. En segundo lugar, porque aunque
se reconozca el papel relevante que le corresponde jugar a los conjuntos y actores
sociales de la sociedad civil, es innegable que son los trabajadores los principales
responsables, en generar los espacios necesarios para la participacin social en la
transformacin de los sistemas de salud.
Segn la OPS los servicios de salud son instituciones complejas, un tipo especial de
organizaciones profesionales que algunos economistas llaman servicios mano de
obra intensivos y algunos socilogos people processing organizations
(organizaciones de proceso humano). En estas organizaciones, la produccin de
servicios depende de la contribucin tcnica y del comportamiento de los
trabajadores, sobre quienes influyen complejos procesos de profesionalizacin, el
contexto de la organizacin y los recursos disponibles. Existe tambin un factor
cultural modelador del comportamiento de los trabajadores y de su relacin con
los usuarios, muy importante a la hora de definir condiciones de trabajo efectivas en
esos servicios. Se hace necesario, por ello una ptima gestin de los recursos
humanos, especialmente si se tiene en cuenta que los hospitales, por ejemplo, son
una de las instituciones sociales ms complejas y conflictivas, y que el gasto en
personal en cualquiera de ellos en Amrica Latina no baja del 70% (entre 70 y 75%
en nuestro medio).
Es por ello que la gestin de recursos humanos adquiere una alta importancia
estratgica en salud pblica, hacindose necesaria:

Una vinculacin ms estrecha con la planificacin estratgica de las

instituciones de salud. De los objetivos de los hospitales, por ejemplo, surgen los
conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las
personas.

Una marcada descentralizacin del manejo de los recursos humanos, en tanto

las variaciones en la tecnologa, identificacin de la cobertura, etc., necesitan de
una adaptacin constante y, por ende, estar ms cerca de los lugares de accin.

Una visin ms cercana de los cambios en las fuerzas de trabajo, en especial

en la incorporacin, la adquisicin de entrenamiento y experiencia y en su promocin.
Aunque podr decirse que la gestin de recursos humanos del hospital se refiere a
la capacidad de tomar decisiones y desarrollar acciones concretas y cotidianas, que
permiten su funcionamiento adecuado, es necesario puntualizar que, a la vez, esas
decisiones se enmarcan en la dimensin poltica de la organizacin, pues tienen que
ver directamente con las diferentes instituciones del Estado y la sociedad que
regulan la formacin, el mercado laboral, la legislacin laboral o el conflicto
frente a las exigencias sociales. La gestin del recurso humano del hospital tiene un
doble carcter; por un lado, el de la operacin diaria cuyos resultados se miden a
corto plazo y, por otro, el de la planificacin y la negociacin estratgica interna y
externa, aspectos que se ponen de manifiesto a mediano y largo plazo.
Es notorio el requerimiento de analizar las grandes tendencias que en este momento
caracterizan la situacin del recurso humano en la Regin. En el marco de la
corriente llamada modernizacin estatal y de las reformas sectoriales, las
tendencias que mayor impacto han tenido en la gestin del recurso humano son la
flexibilizacin, la descentralizacin y la autonoma de gestin.
Los procesos de ajuste econmico y la crisis fiscal en los pases de la Regin, as
como los intentos de configurar economas abiertas, han propiciado

25

transformaciones en la dinmica de los mercados de trabajo en general y, en

particular, en las profesiones del campo de la salud. En el sector de la salud se
observa un cambio cualitativo en el perfil de empleo debido, por un lado, al aumento
de la participacin de personal con mayor formacin en reas de gerencia, y a la
bsqueda de mecanismos de contencin de costos y de mejora de la productividad y
la eficiencia. Por otro lado, han aumentado las exigencias para el ingreso de
personal (principalmente el de apoyo) asociado con los procesos de tercerizacin, lo
que reduce las oportunidades de empleo de los trabajadores con menor nivel
educativo (personal de limpieza, alimentacin e incluso auxiliares de enfermera o
quirfano, etc.).

EL PARTICULAR ESCENARIO HOSPITALARIO

El hospital ha evolucionado a lo largo de la historia desde concepciones
asistencialistas, religiosas (el patio de atrs de la abada) y de beneficencia social expresiones de obligacin del Estado benefactor- hasta la adopcin progresiva de
formas organizativas empresariales, una evolucin que se est imponiendo a nivel
mundial a principios del siglo XXI.
En general, se puede afirmar que el hospital se ha mantenido como una instancia
aislada de provisin de servicios, dependiente del ministerio de salud, la seguridad
social, organizaciones sociales, gobiernos locales (municipios), e instituciones
privadas, con diferentes grados de desarrollo y cobertura y, en muy pocos pases,
organizado como parte de un sistema nacional de salud. En la actualidad, y no
obstante la heterogeneidad conceptual y organizativa del hospital en la Regin, la
tendencia que predomina es la de los hospitales pblicos administrados directamente
por entidades del Estado que coexisten con hospitales privados con y sin fines de
lucro.
Desde sus inicios, el hospital se concibe como una unidad de oferta asistencial de
servicios en la que se aprecia una divisin del trabajo por tareas orientada en
funcin de la curacin de enfermedades, con una alta tendencia a la especializacin
de procedimientos y con una jerarquizacin de funciones basada en la prctica de la
medicina, lo que supedita a criterios mdicos la relacin con otras profesiones y
define el carcter de las prcticas institucionales.
Las organizaciones en general y los hospitales en particular son, en general,
regidas por procedimientos; descripcin estandarizada y en mayor detalle de una
actividad u operacin. Son las guas para la ejecucin permanente de una misma tarea
que, por sus caractersticas especiales, necesitan de otras explicaciones de cmo es
hecho en la prctica diaria.
Los hospitales de la Regin estn afectados por la crisis general del sector
pblico, caracterizada por una restriccin presupuestaria omnipresente y creciente y
severas debilidades de organizacin y gestin, asociadas con la disminucin del
poder adquisitivo de la poblacin. Hoy el hospital se ve abocado a modificar su
tradicional funcionamiento frente a una poderosa tendencia de reforma sectorial,
que busca articular mecanismos para universalizar la atencin, aprovechando la
capacidad instalada, tanto pblica como privada, sobre la base de esquemas de
aseguramiento, sistemas nacionales de salud, y separacin de funciones entre
financiamiento y provisin, fondos nacionales o locales para compra de servicios a
redes de atencin.
Todos estos cambios convierten a la autonoma hospitalaria en un paradigma que
ayuda a responder a las necesidades de salud de los usuarios y a facilitar la toma
de decisiones en el hospital y sus relaciones con el entorno. Sin embargo, pocos

26

equipos humanos, y mucho menos los del sector pblico, pueden alcanzar su
autonoma sin pasar antes por un doloroso proceso de cambio.
En la situacin actual, prcticamente todos los principios de organizacin
hospitalaria conocidos deben modificarse en respuesta a las siguientes necesidades:

Prestar servicios de calidad y orientados al usuario

Lograr autonoma, responsabilidad y compromiso del profesional
Convertir a los jefes en lderes facilitadores
Disponer de estructuras aplanadas y giles
Alcanzar un equilibrio entre las perspectivas gerencial y clnica, para
considerar a los productos ofertados en el hospital no slo desde el mbito
de la oferta mdica, sino como una necesidad o no de la demanda
Incorporar criterios de costo, eficiencia, eficacia, efectividad e impacto en el
anlisis de las condiciones de salud
La gestin del recurso humano est determinada tanto por las expresiones o formas
organizativas, estructurales y funcionales del hospital en su conjunto y su relacin
con el resto del sistema de salud, como por las tendencias vigentes sobre las
formas de organizacin social, el papel del Estado y las posibilidades de expresin
ciudadana.
El reto actual que afrontan los gerentes es administrar los valores y las
capacidades de las personas y adaptarlos a las exigencias de la demanda en un clima
organizativo favorable. En el caso del hospital, la gestin debe responder a una
visin de servicios orientados a interactuar con el usuario en la medida de lo
posible.

EL CENTRO DE SALUD Y EL HOSPITAL EN LA APS

Rubilar y Rossi (1995) han dado alguna definicin de organizacin que agregamos a
las que hemos presentado; dicen: organizaciones son sistemas sociales compuestos
por individuos y grupos de individuos que, mediante la utilizacin de recursos,
desarrollan un sistema de actividades relacionadas y coordinadas para el logro de
un objetivo comn, dentro de un contexto con el que se establece una influencia
recproca. Las organizaciones son, en general, regidas por procedimientos,
descripcin estandarizada y en mayor detalle de una actividad u operacin. Son las
guas para la ejecucin permanente de una misma tarea que, por sus caractersticas
especiales, necesitan de otras explicaciones acerca de cmo es hecho en la prctica
diaria. Esos procedimientos pueden estar relacionados a los aspectos:

Tcnicos

Administrativos

De enfermera

De atencin mdica

Otros

Los especializados para el manejo de equipos (lavandera, laboratorio, radiologa,

anestesia, etc.), de atencin de enfermera, de atencin mdica de control de riesgo,
etc., pueden constituirse en procedimientos separados de las actividades generales,
para su fcil consulta por los departamentos o servicios a que se destinan,

27

respondiendo a las necesidades durante las veinticuatro horas del da,

independientemente de la persona o equipo de tumo.
Estos procedimientos incluyen rutinas operacionales que son el punto bsico de la
programacin hospitalaria. Describen las diversas etapas del proceso de produccin
hospitalario. Requieren siempre agentes y operaciones, buscndose frases cortas
que definan con exactitud lo que se hace en determinado momento. Se pregunta
quin lo hace? (agente) y qu hace? (operacin). Pueden estar referidas al
paciente, personal o material, siendo el instrumento indispensable para las
reformas, adaptaciones o ampliaciones del rea fsica del hospital, y constituyen la
propia programacin funcional de la institucin.
Las organizaciones de atencin de la salud poseen una determinada estructura
institucional que en general responde al siguiente esquema:

Misiones y Funciones: Perfil del Hospital; corresponden al objetivo final de la

institucin y son establecidos por el nivel superior dentro de las polticas y Planes
de Salud de la jurisdiccin sanitaria. Se corresponden con la responsabilidad del
hospital dentro de la red de servicios y del rea programtica, como ya se ha
expresado.

Organigrama: es la representacin grfica y esquemtica de la estructura

jerrquica del hospital o institucin sanitaria (clnica, sanatorio, etc.), en un
momento dado.

Posicin: es el vnculo de subordinacin de la unidad, en el contexto de la

estructura institucional. Define la coordinacin y subordinacin del departamento,
divisin, unidad o seccin en relacin a la estructura general. Establece las
relaciones interdepartamentales e interservicios, dentro y fuera del hospital.

Localizacin; orienta la disposicin del rea fsica del departamento, divisin,

unidad o seccin dentro del contexto.

Competencia; es la atribucin especfica y exclusiva de un rgano de decisiones

o ejecucin.

Diagramas y flujogramas; descripcin de lo que entra y lo que sale del

servicio o departamento.

Normas; son las reglas generales para situaciones cotidianas que afectan las
funciones del hospital. Sirven para decidir, monitorear y actuar. Comprende las
resoluciones y disposiciones firmadas por los cuerpos directivos u otras fuentes
autnticas, destinadas a determinar o fijar, en lneas generales, la ejecucin de uno
o ms estndares relacionados con asuntos de inters de la institucin. Como se
ver, son tambin la base de la auditora y de la acreditacin.
Los cambios en las instituciones de salud reflejan los cambios en la estructura
social, del mismo modo que ocurre con la investigacin cientfica en salud.
En este contexto histrico-social, el cambio en las organizaciones de atencin de la
salud, en las que se destacan las instituciones hospitalarias, es el resultado de la
capacidad gerencial de responder por esa evolucin poltica, econmica y
tecnolgica. Entre estos cambios, que han provocado ms de una crisis en las
instituciones de salud, la OPS enfatiza:

El progreso tecnolgico en el rea mdico- hospitalaria, ofreciendo

oportunidades de gran mejora constante en la atencin a la salud y en la
productividad del hospital.

28


El estado de desarrollo socioeconmico de la Regin de las Amricas,
responsable por mayor complejidad de las exigencias, haciendo crecer el nmero de
enfermedades crnicas degenerativas del adulto -tpicas de pases avanzados- sin
bajar el nmero de enfermedades tradicionales causadas por dificultades fsicas de
supervivencia y de acceso a la atencin primaria.

La conciencia crtica de usuarios y de los posibles clientes, que han generado

demandas constantes de ms y mejores servicios en todas las instituciones,
especialmente en el sector salud.

La complejidad creciente del hospital moderno, por factores como

especializaciones mdicas ms estrechas, la incorporacin de nuevos conocimientos
interdisciplinarios, equipos ms sofisticados y el aumento del nmero de
enfermedades de tratamiento costoso y sofisticado.

Transferencia para el hospital de una serie de actividades mdicas, antes

desempeadas en ambientes domsticos y en ambulatorios independientes.

Nuevas formas de financiamiento de la asistencia mdica, que generan

conglomerados financieros, en busca de economas de escala, que acaban no slo
por favorecer al hospital sino tambin exigen de ste controles administrativos ms
intensos.

Desarrollo de la ciencia mdica que impone tratamientos variados pero que son
contingentes en lo individual que exigen una estructura administrativa compleja para
su ejecucin.

Una imagen externa ms fuerte por publicidad, que crea la idea de que
cualquier asistencia mdica es mejor prestada en el hospital, generando resistencia
a la atencin en centros de salud del primer nivel de atencin.

Presiones de autoridades gubernamentales para la reduccin de costos

hospitalarios que ya aparecen significando una enorme proporcin de gastos, en
trminos de producto bruto interno, de varios pases.

Crecimiento de la multiprofesionalidad en la prestacin de servicios que, en el

rea mdica, privilegian al hospital como foco de accin de diversos profesionales.
El estmulo de esos factores externos convierte al hospital moderno en una
institucin de gran complejidad, en que la dimensin administrativa pasa a ser una
preocupacin primordial. La complejidad refuerza antiguas ideas sobre la eficiencia y
racionalidad antes dejadas en un plano secundario. En esa evolucin, la funcin
administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que pasa a ser integrada en
varias actividades de asistencia, y ya no es vista como mera instancia de apoyo
logstico. La complejidad interna del hospital moderno puede ser vista en las
siguientes dimensiones administrativas:

29

El Hospital ha evolucionado en tres dimensiones bsicas:

Dimensin tecnolgica; se refiere a todo el equipamiento y conocimientos
necesarios para la prestacin de servicios de calidad.
Dimensin fsica; se refiere a toda la infraestructura de ingeniera y de
instalaciones requerida en el funcionamiento de un hospital a nivel de
excelencia.
Dimensin humana y gerencial; se refiere a los recursos humanos y la
capacidad gerencial que hacen funcionar tcnica, social y
administrativamente a un hospital moderno.

30

El Hospital
Las instituciones o establecimientos de salud intervienen en los diferentes niveles de
atencin y poseen diversa complejidad, medida por la diversidad de acciones de
salud que realizan y del tipo de recurso mdico y de otros profesionales de salud
que en ellos se desempean.
La ms caracterstica de estas instituciones es el Hospital que, en pases como el
nuestro, conforma la columna vertebral del sistema sanitario.
Comnmente, los hospitales del tipo general, con las cuatro clnicas bsicas y
servicio de urgencias y emergencias, del mismo modo que diversos tipos de
Sanatorios, Clnicas, etc. corresponden al segundo nivel de atencin. Dentro de
ellos el Hospital Pblico (del subsistema o subsector pblico) tiene an mayor
importancia al ser el lugar donde se asiste la poblacin sin otra cobertura -en
general la ms desfavorecida socio-econmica y culturalmente-, es la base del
sistema local de salud y es el lugar de formacin de la mayor parte de los
profesionales de salud.
La descripcin y clasificacin de los hospitales u otras instituciones de salud se
hacen en general por los siguientes aspectos:

Tipo de establecimiento, superficie construida, nmero de camas de internacin

Financiacin; pblica, privada, seguridad social

Nivel asistencial o de complejidad; primario, secundario o terciario

Modalidad de atencin; ambulatoria, hospitalaria, etc.

rea de influencia; centro de referencia nacional, provincial, municipal, local,

distrital, con especificacin de su rea programtica, de influencia, de
responsabilidad y tamao de la poblacin de referencia.
Los hospitales son, de todas las empresas pblicas o privadas, las instituciones ms
complejas para administrar. Existen identificados ms de trescientos empleos
diferentes, distribuidos en una diversidad de unidades o departamentos, en general
independientes, que si no estn bien conducidos transforman estos servicios de
salud en verdaderas Torres de Babel.
Pese a las semejanzas aparentes entre los hospitales, sus programaciones internas
suelen ser distintas, as como sus procedimientos. Las diferentes races histricas
de cada institucin, as como las tradiciones culturales, las caractersticas de cada
comunidad, la formacin particular del cuerpo mdico, los usos y costumbres de los
pacientes, etc., hacen imposible la redaccin de una gua universal que cubra las
necesidades bsicas de cualquier hospital (Moraes Novaes, 1989)
La organizacin hospitalaria tiene tres niveles en una divisin vertical del trabajo
(niveles jerrquicos/autoridad):

Nivel Poltico, superior o de Direccin (pice estratgico). Establece los

objetivos, determina las polticas y fija las metas a alcanzar por la organizacin,
tiene la responsabilidad de la conduccin global de la misma para que concrete sus
fines.

Nivel Intermedio, administrativo o de gerencia (Tecnoestructura y Staff de

Apoyo); sus actividades se concentran en establecer pronsticos, desarrollar y
ejecutar programas de accin y administrar presupuestos.

31


Nivel Operativo, inferior o de ejecucin (Ncleo de Operaciones); realiza las
tareas concretas.
Y cinco niveles de agrupamientos de actividades para determinar departamentos, en
una divisin horizontal del trabajo:

Funciones similares

Productos

Grupos de usuarios

Procesos

Areas geogrficas

Las funciones del Hospital pueden sintetizarse como se expone a continuacin

Funciones clnica
1.

Servicios clnicos

1.1 Polticas de admisin; normas que reflejan la capacidad del hospital para
tratar el perfil patolgico asignado a ese establecimiento
2.
Proceso clnico; comprende el diagnstico, el tratamiento, la atencin, la
rehabilitacin
3.
Departamentos clnicos; comprende los de urgencia, internacin (diferenciada o
indiferenciada o por cuidados progresivos), y proceso de atencin mdica.
4.

Servicios de Enfermera; que comprenden una amplia variedad de actividades

5.

Registros mdicos

6.

Control de calidad

7.

Capacitacin, enseanza e investigacin

Funciones de los servicios de asistencia a los clnicos

A.

Laboratorio

B.

Produccin de imgenes para el diagnstico

C.

Farmacia

D.

Hemoterapia

E.

Esterilizacin

F.

Servicios Dietticos

G.

Anatoma Patolgica y Morgue

32

El Centro de Salud
Por lo menos desde la dcada del 50 diversos trabajos de investigacin en servicios
de salud haban advertido que un gran porcentaje de las actividades de prevencin
primaria (promocin y proteccin, prevencin), secundaria (diagnstico y tratamiento)
y terciaria (rehabilitacin) se podan resolver con mayor eficacia fuera de los
grandes hospitales, ms cerca de la poblacin, con mejor impacto y resultado en
trminos de salud, y a un costo mucho menor.
Bajo esta conceptualizacin comenzaron a crearse Centros de Salud, definidos como
la estructura funcional y fsica en la que se desarrollan todas las actividades
propias de la atencin primaria en los terrenos de la promocin, prevencin,
asistencia curativa y de rehabilitacin y reinsercin social, as como en el de la
participacin comunitaria. Estas instituciones justifican su existencia en que los
sistemas sanitarios y la prctica de la medicina han tenido casi como nico objetivo
la enfermedad, y han dirigido sus esfuerzos hacia el perfeccionamiento tcnico de
los medios diagnsticos y el tratamiento de patologas establecidas, prestando poca
o nula atencin a la prevencin de stas, a la promocin o conservacin de la salud
y al diagnstico oportuno en el perodo pre patognico o precoz.
El Centro de Salud como institucin desempea un papel importante en la
coordinacin intersectorial y en la deteccin de casos y problemas.
Las funciones de prevencin que hacen referencia a acciones sanitarias sobre
individuos o grupos de poblacin especficos o de riesgo deben ser asumidas y
desarrolladas por el Centro de Salud, integrndolas con las de asistencia.
Las funciones curativas y de reinsercin social forman el ncleo bsico sobre el que
se asientan e integran las restantes funciones del Centro de Salud y han de estar
fundamentadas en programas y protocolizadas, insertas en las actividades de los
distintos individuos que componen los Equipos Interdisciplinarios y los servicios de
apoyo. Su desarrollo ha de tener lugar en los mbitos de las consultas del Centro,
as como en el domicilio, con posibilidades para la atencin de urgencias.

33

La actividad asistencial ha de responder a las necesidades y demandas concretas de

la poblacin atendida, y esta respuesta no ha de ser pasiva sino que, por el
contrario, ha de implicar la bsqueda activa de los problemas de salud bajo una
perspectiva multidisciplinaria que integre los aspectos biolgicos con los
psicolgicos y sociales.

rea de
complejidad en
la Planificacin
de la Atencin
Primaria de la
Salud y reas
Programticas

El centro de salud (o donde trabaje el mdico de referencia y su equipo

interdisciplinario) es el lugar donde deber efectuarse el primer diagnstico y donde
se tiene la obligacin de prestar asistencia completa, integrada y continua. El
hospital es el lugar donde se llevan a cabo actividades que por alguna razn no
pueden o no deben descentralizarse ms.
En todos los aspectos de la atencin de salud tambin intervienen factores
psicolgicos y cuestiones derivadas de las relaciones humanas. Por lo general,
cuanto ms prominentes sean estos elementos, ms adecuado ser el centro de salud
y el equipo interdisciplinario como lugar de atencin.

34

Son elementos principales que caracterizan a la Atencin Primaria de la Salud

Integral: considerando al ser humano desde una perspectiva biopsicosocial.
Las esferas biolgica, psicolgica y social no son independientes o
tangenciales, sino que se interceptan en la persona y sus problemas de salud.
Integrada: que interrelaciona los elementos de promocin, prevencin,
tratamiento y rehabilitacin y reinsercin social que han de formar parte de
las actuaciones desarrolladas. Que se integra funcionalmente con las
restantes estructuras y niveles del sistema sanitario.
Continuada y permanente: a lo largo de la vida de las personas, en sus
distintos mbitos (domicilio, escuela, trabajo, etc.) y en cualquier
circunstancia (consulta, urgencias, seguimiento hospitalario, etc.).
Activa: los profesionales de la salud no pueden actuar como meros receptores
pasivos de las demandas, han de trabajar activamente en la promocin de la
salud y en la prevencin de las enfermedades, poniendo nfasis en la
educacin sanitaria.
Accesible: los ciudadanos no deben encontrar dificultades para poder tomar
contacto y utilizar los medios sanitarios.
Basada en el trabajo en equipo interdisciplinario: integrados por
profesionales de diversas disciplinas y reas de la salud y disciplinas
asociadas.
Comunitaria y participativa: atencin de los problemas de salud colectivos y no
slo de los individuales, mediante la utilizacin de las tcnicas propias de la
salud pblica y medicina comunitaria. La APS est basada en la participacin
activa de la comunidad en todas las fases del proceso de planificacin,
programacin y puesta en prctica de las actividades.
Programada y evaluable: actuacin basada
en programas de salud con objetivos, metas, actividades, recursos y
mecanismos de control y evaluacin claramente establecidos.
Docente e investigadora: desarrollando actividades de docencia de pre y
posgrado as como de formacin continuada de los profesionales del sistema y
de investigacin bsica y aplicada en materias propias de su mbito.

35

CALIDAD EN ATENCIN DE LA SALUD

Diversas definiciones de calidad fueron dadas a lo largo de los aos en el rea de
la salud, y en este sentido, los siguientes ejemplos ilustran cmo cambiaron las
ideas sobre calidad en atencin de la salud en los ltimos 60 aos.
Tan tempranamente como en 1933 el concepto de la buena atencin mdica, esto es,
la manera correcta de hacer medicina, la medicina de calidad se defini con base en
ocho artculos de fe (Lee y Jones, 1933):
Prctica de una medicina racional basada en las ciencias mdicas
Enfatiza la prevencin.
Requiere la cooperacin inteligente entre el pblico lego y los profesionales
de la medicina cientfica.
Trata al individuo como un todo.
Mantiene una relacin estrecha, personal y continuada entre mdico y paciente.
Est coordinada con el trabajo y la asistencia sociales.
Coordina todos los tipos de servicio mdico.
Implica la aplicacin de todos los servicios de que dispone la medicina
cientfica moderna a las necesidades de toda la gente. Tambin se propuso por
su parte que los estndares de calidad deben basarse en el grado en el cual
la asistencia est disponible, es aceptable, comprehensiva, continua y
documentada, y asimismo en el grado en que la terapia adecuada se basa en un
diagnstico exacto y no slo en la sintomatologa (Esselsstyn 1958).
Ms o menos para la misma poca, los famosos Myers y Slee definan calidad como el
grado en que se cumplen las normas, en relacin con el mejor conocimiento mdico

existente en cada momento, de acuerdo con los principios y prcticas generalmente

aceptadas. Esta definicin merece un par de comentarios. Las normas aludidas
remiten a la atencin documentada de Esselsstyn y debe entenderse en la actualidad
como la mejor evidencia cientfica disponible. Donabedian, se refiere, dentro del
contexto de su esquema trinitario (estructura, proceso, resultado), al proceso de la
atencin como el objeto primario de la calidad y dice que en su faz tcnica est
determinado por el estado de la ciencia y la tecnologa mdica en cualquier momento
dado, es decir, por el modo en que los maestros hacen medicina y fijan las normas
de atencin.
Por ende, la calidad del proceso de la atencin est definida como comportamiento
normativo, es decir, el grado de apego o cumplimiento de las normas (en la
actualidad deben agregarse los criterios, estndares y evidencia cientfica), con lo
que volvemos a la definicin de Myers y Slee.
Estos autores, muy razonablemente, se cuidan de advertir que sin embargo debe
considerarse cada realidad en particular, estableciendo sus recursos y
posibilidades profesionales, financieros y de infraestructura para considerar
normas cuyo cumplimiento sea posible; en definitiva, que estas normas, para ser en
verdad tiles, deben ser elaboradas localmente y relacionadas con la realidad y
circunstancia. Vale decir que una norma puede ser til y aplicable en un hospital del
centro de Manhattan, pero no en uno del con-urbano bonaerense por una
multiplicidad de circunstancias.
Segn la OMS, en una declaracin tpica y tan amplia que hace difcil hacerla
operativa, la calidad en asistencia sanitaria es asegurar que cada paciente reciba

el conjunto de medios diagnsticos y teraputicos ms adecuado para

conseguir una atencin sanitaria ptima teniendo en cuenta todos los
factores y conocimiento del paciente y del servicio mdico y lograr el mejor

36

resultado con el mnimo riesgo de efectos adversos y la mxima satisfaccin

del paciente con el proceso.

37

Artculo especial

EL GERENCIAMIENTO DEL LABORATORIO DE ANLISIS

CLNICOS CON LA VISIN DE LA CALIDAD TOTAL
Dras. Graciela Briozzo y Mara del Carmen Perego
Laboratorio del H.M.I. Ramn Sard

Introduccin

En salud, el cliente interpreta como un producto

de calidad aqul que satisface un determinado nEl mundo en el que vivimos est mostrando sig- mero de necesidades. Por lo tanto el concepto de
nos de complejidad a los cuales no pueden dar calidad aplicado a la atencin de salud hace referenrespuesta nuestros mtodos tradicionales. El xito cia a la capacidad que, con distinto grado, puede
para adaptarse a la globalizacin en el mercado de tener una organizacin o un acto concreto de asisla salud exige que incorporemos una serie de cono- tencia sanitaria para satisfacer las necesidades de
cimientos y habilidades a nuestra reserva de recur- los consumidores del Sistema de Salud.
sos personales, porque los profesionaSegn Avedis Donabedian,1 la caliles de la salud deben enfrentarse al
dad de la atencin de la salud es el
reto de las crecientes expectativas del
grado por el cual los medios ms depblico. Por las mismas razones, hay
seables se utilizan para alcanzar las
El concepto de
mayores exigencias de que los laboramayores mejoras posibles en la salud.
calidad aplicado
torios clnicos utilicen sus recursos de
A su vez, y en su opinin la calidad es
a la atencin de
manera efectiva y se desempeen con
una propiedad que la atencin mdica
salud hace
calidad y eficiencia.
puede poseer en un grado variable.
referencia a la
En los ltimos tiempos, el concepto
El mismo autor plantea la existencia
capacidad que,
de calidad se ha hecho preponderande un conjunto de atributos como intecon distinto
te, originndose en el rea de la indusgrantes del concepto de calidad en congrado, puede
tria la Filosofa de la Calidad y llegando
traposicin a la creencia de una nica
tener una
posteriormente al campo de la salud.
constitucin o una combinacin parorganizacin o un
En el pasado, la mayor preocupacin
cial reunidas por preferencias persode los industriales se limitaba a mantenales.
acto concreto de
ner una alta productividad a un bajo
Para contribuir al esclarecimiento
asistencia
costo, pero, debido a la creciente comde
esos atributos proponemos las sisanitaria para
petitividad, se vieron obligados a tener
guientes
definiciones:
satisfacer las
en cuenta otros aspectos, surgiendo
Eficacia : Capacidad tcnico-cientfinecesidades de
as la calidad como mtodo para la
ca para lograr mejoras.
los
consumidores
supervivencia empresaria.
Efectividad : Grado de mejora de la
del Sistema de
La calidad de un bien se define como
salud obtenido con relacin al mximo
Salud.
su idoneidad, adecuacin y aptitud para
posible.
el uso. La calidad es una nueva forma
Eficiencia: Capacidad de reducir cosde gestin que incrementa la flexibilitos sin disminuir las mejoras obtenidad y efectividad de los negocios de
das.
una empresa; es una manera de hacer las cosas bien
Equidad: Conformidad con lo justo y razonable
desde el comienzo.
en la distribucin de las acciones de atencin
La calidad puede entenderse segn el ngulo
de salud y sus beneficios.
desde donde se la mire; as, un manager de marke Aceptabilidad: Conformidad con los deseos y
ting dir que un producto de calidad es lo que le
expectativas individuales de las personas.
permite vender bien, un departamento de finanzas
Legitimidad: Conformidad social expresada en
lo que hace que algo sea rentable, para un departaprincipios, normas, costumbres, leyes y regumento de compras existe un lmite inferior de condilaciones.
ciones que debe tener un producto para ser consiCon frecuencia se observa que al concepto de
derado de buena calidad.
calidad se le otorga un contenido parcial y no abar-

28 Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramn Sard 2002, 21 (1)

cativo o integral, siendo necesario reflexionar sobre

El manejo de la calidad que incluye los conceptos
las relaciones que existen entre los atributos de la ms tradicionales del control de calidad, el aseguracalidad expuestos y las distintas fuerzas que influyen miento de la calidad y la evaluacin externa de la
en la estructuracin y organizacin de la atencin de calidad es un tratamiento integrado para obtener
salud, creando un conflicto no fcil de resolver.
los estndares ms altos del trabajo, la organizacin
La atencin de salud gerenciada pone especial y todas las otras funciones del laboratorio.
nfasis en la gestin y organizacin de las empresas
A este respecto se deben considerar las facilidades
y servicios sin dejar de mencionar el resguardo de la fsicas, el equipamiento del laboratorio y el estudio de
calidad asistencial. 2
los pasos necesarios para obtener, transportar, reciLa administracin de servicios de salud se ha bir y analizar las muestras as como el reporte, intervenido desarrollando con dos grandes fallas: el gas- pretacin y aplicacin de los resultados.
to inmoderado en relacin con los resultados obteNuestra actividad debe ser de excelencia de tal
nidos y la marcada ineficiencia de la gestin admi- manera que cumpla con la evolucin de los estndanistrativa.
res cientficos nacionales e internacionales.
Un documento de la O.M.S. de fin de la dcada del
El tema calidad en el laboratorio de anlisis
70 afirma que para el mejoramiento de la salud clnicos debe ser abordado desde varias pticas
pueden haber maneras de gastar dinero ms acerta- debido a que sern varios los clientes a satisfacer y
das que las actuales.3
el grado de satisfaccin de cada uno de ellos depenPor lo tanto, es insoslayable una reforma de los de de lo que esperan del laboratorio.
sistemas de salud basada en la conten El mdico requiere velocidad, exaccin del gasto, eficiencia de la gestin
titud y disponibilidad de los resultay respeto por los derechos de paciendos en tiempo y forma.
La calidad del
tes y prestadores.
Los prestadores del sistema de saservicio es la
La Organizacin Mundial de la Salud
lud demandan tests con alta sensibidiferencia
entre
define Calidad como:
lidad diagnstica a bajos costos.
las expectativas
Un alto nivel de excelencia profe El paciente requiere pronta atencin,
sional.
tratamiento respetuoso, cumpli(el servicio
El uso eficiente de los recursos.
miento de los plazos de entrega de
esperado) y la
Un mnimo de riesgos para el palos resultados y la seguridad de que
prestacin
ciente.
sus anlisis han sido correctamente
(el servicio
Un alto grado de satisfaccin por
procesados.
recibido).
parte del paciente.
Como vemos, las expectativas de nues Resultados finales en la salud.
tros grupos de clientes son comunes
La calidad no se limita a un aspecto
en algunos puntos y difieren en otros,
sino que incluye la satisfaccin del paciente, la razn por la cual el equipo de direccin del laboraeficiencia y los resultados clnicos y se evala por la torio que aspire a brindar un servicio de calidad
produccin de una mejora en la salud de una pobla- debe tener muy en cuenta estas apreciaciones.
cin dentro de las limitaciones impuestas por las
Donabedian4 en el ao 1980 propuso tres cuestiocircunstancias presentes en cada paciente, la tecno- nes relacionadas a la calidad de un acto sanitario: la
loga de la atencin sanitaria y los recursos.
estructura, el proceso y el resultado, y los describi
como los tres componentes de la calidad capaces de
1. Calidad en el laboratorio
ser valorados o evaluados.
de anlisis clnicos
La estructura no se limita a las instalaciones fsiLos cambios producidos durante los ltimos aos cas y equipamiento, consiste en el patrn de organien el sector salud han motivado un constante incre- zacin de las responsabilidades, las autoridades y
mento en las pruebas de laboratorio, tanto en canti- relaciones a travs de las cuales el laboratorio lleva
dad como en variedad y complejidad, y han transfor- a cabo sus funciones.
Proceso es el trmino para todos los pasos que
mado al laboratorio clnico en una parte cada vez
ms importante de la atencin del paciente. Por las involucran la toma, el transporte, la recepcin y el
mismas razones, da a da hay mayores exigencias anlisis de la muestra y el reporte de los resultados.
de que los laboratorios clnicos utilicen sus recur- Este conjunto de pasos individuales constituye el
sos efectivamente y se desempeen con excelencia. sistema del laboratorio. Es un grupo de recursos y
La calidad del servicio es la diferencia entre las actividades interrelacionadas que transforman inexpectativas (el servicio esperado) y la prestacin sumos en productos.
Resultado es el producto o el servicio provenien(el servicio recibido).

El gerenciamiento del laboratorio de anlisis clnicos con la visin de la calidad total Briozzo-Perego 29

te de las actividades o procesos que se hayan llevado a cabo en el laboratorio. No slo es la produccin
de resultados de alta calidad sino que tambin incluye su interpretacin adecuada y su aplicacin al
diagnstico, seguimiento y tratamiento.
La problemtica de la calidad est cambiando
muy rpidamente; hasta hace pocos aos se aceptaba que un laboratorio que reflejaba los valores
correctos de las muestras, tena organizado el ingreso de pacientes y la emisin de los resultados, poda
tener una calidad adecuada. Estos conceptos sobre
la calidad de los laboratorios estn sufriendo importantes caminos, dado que la tendencia actual es la
demanda de mayor calidad a bajos costos para el
conjunto de las actividades del laboratorio y no
solamente para la etapa analtica.
Para lograr este propsito es indispensable fomentar una visin integrada de la calidad en los
laboratorios clnicos de tal manera que cualquier
aspecto de la calidad se enfoque como una parte del
manejo de la calidad total.

2. Gestin de la calidad
en el laboratorio de anlisis clnicos
La Gestin de la Calidad es el conjunto de las
actividades del laboratorio que determina la Poltica de Calidad, los objetivos y las responsabilidades
y las implementa por medios tales como la Planificacin de la Calidad, el Control de la Calidad, el Aseguramiento de la Calidad y el Mejoramiento de la
Calidad en el marco del Sistema de Calidad.
La Poltica de Calidad est formada por las orientaciones y objetivos generales de un organismo
concernientes a la calidad expresados formalmente
por el ms alto nivel de la direccin.
La Gestin de Calidad constituye la respuesta a la
ecuacin: Modernizacin: calidad + rentabilidad
La Gestin de la Calidad Total es la forma de
gestin del laboratorio centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y que
apunta al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a proporcionar beneficios para
todos los miembros del laboratorio y para la Sociedad. 5
La herramienta ms notoria de la Gestin de
Calidad la constituye el Manual de Calidad del Laboratorio, el cual enuncia las polticas y campo de
actuacin de los servicios del laboratorio, as como
para crear una estructura para organizar la documentacin.
Proporciona un documento que permite al personal entender el compromiso de la Direccin con la
Poltica de Calidad y usarlo para enfocar sus actividades.

30 Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramn Sard 2002, 21 (1)

2.1
Cmo debemos comenzar la
2.1Cmo
Gestin de Calidad?
Los laboratorios varan en tamao, complejidad
y en el nmero de pacientes que atienden. Algunos
cuentan con el personal y los recursos materiales
necesarios para crear una infraestructura para la
gestin de la calidad en un tiempo relativamente
corto y otros tendrn que comenzar con una visin
ms limitada o tendrn que seleccionar solamente
algunos aspectos crticos.
La Gestin de la Calidad puede tomar mucho
tiempo y esfuerzo y requiere de experiencia e inventiva. Cada laboratorio puede disear su propio sistema de gestin de calidad de acuerdo a sus circunstancias y la manera de comenzar este proceso es a
nuestro juicio:
Recoger la informacin sobre lo que ya existe y
que puede cumplir los requisitos de un Sistema
de Calidad, lo cual es una forma til de descubrir lo que ya est realizado. Esto incluye reunir formularios y registros, procedimientos e
instrucciones escritas y la existencia de alguna
formulacin sobre la Poltica de Calidad.
Crear una misin para el laboratorio, es decir,
un objetivo ltimo compartido por todos.
La implementacin de los objetivos necesita
planificarse e introducir las ideas en etapas
para que una vez que algo se ha logrado y
mantenido, comenzar el prximo paso.
Educar a todos en la filosofa de la Calidad
Total.
Debe impulsarse la idea de la responsabilidad
compartida porque los que ms saben de un
trabajo son aquellos que lo realizan, por lo tanto,
ellos mismos deben buscar como mejorarlo (deben sentirse propietarios del proceso).
La jefatura debe crear un clima de trabajo donde la gente encuentre satisfaccin por lo que
hace y esto la lleve a la resolucin y prevencin
de los errores.
Enfocarnos hacia la satisfaccin del cliente.
Debemos asegurar que los procedimientos entre el laboratorio y sus clientes son satisfactorios para ambos.
Planificar para el trabajo en equipo.
Debe desarrollarse un programa de reuniones
para la discusin de problemas y resultados y proponer avances y mejoras.
Es conveniente que para la implementacin de
todas estas acciones, el Director del Laboratorio
designe a un Responsable de Calidad, el cual se
ocupar de la coordinacin integral de todo el sistema a fin de que ste funcione adecuadamente.

3. Evaluacin econmica de la calidad

Todas las actividades del laboratorio dependen
del uso de recursos, los cuales poseen costos y dan
lugar a resultados.
El mtodo ms efectivo para planear y controlar
las actividades del laboratorio es la elaboracin de
un programa presupuestario bien planeado y ejecutado apropiadamente. Esto requiere de un continuo
esfuerzo por lograr y mantener por un lado, un
balance efectivo entre la produccin y la calidad y
por otro el costo del servicio.
Al elaborar un presupuesto, este debe ser una
proyeccin razonablemente exacta de la carga de
trabajo. Esto requiere datos exactos sobre la produccin de los aos anteriores combinado con la
capacidad para anticipar los cambios en la estrategia del laboratorio y en el aprovechamiento de los
recursos.
En este anlisis se consideran dos cuestiones. La
primera, es el estudio descriptivo de los costos y/o
resultados, y la segunda plantea la eleccin entre
dos o ms opciones posibles, siendo lo ms acertado evaluar las dos alternativas como un conjunto.
Existe en el ambiente mdico-sanitario una tendencia a conseguir gran cantidad de informacin sin
tener en cuenta el costo y la utilidad de la misma;
adems que con gran frecuencia y por diversas
causas se duplica la informacin con el consiguiente
aumento del costo y disminucin de la calidad del
proceso asistencial. Un ejemplo es no considerar
fiables los datos emitidos por un laboratorio o no
disponer de datos en tiempo y forma y ordenar la
repeticin de las solicitudes.
Este proceso supone un aumento del costo del
examen y hace decrecer la calidad de la atencin
asistencial.
El equipo de direccin del laboratorio debe estudiar los costos en dos niveles:
1 ) En la asignacin de recursos e insumos para
cada sector a fin de maximizar la productividad de la inversin; y
2 ) en la operatividad a fin de aumentar el rendimiento y la productividad y minimizar as el
costo sin bajar la calidad tcnica.
Un concepto importante a tener en cuenta es que
un descenso en los costos no necesariamente conlleva a una disminucin en la calidad de los resultados y en este contexto una adecuada interaccin
con el equipo econmico del hospital con mutuo
intercambio de competencias y capacidades es fundamental.
El equipo de Direccin del Laboratorio debe en
todos los casos efectuar el anlisis costo-beneficio
considerando las prestaciones en trminos econmicos con el objeto de seleccionar las que propor-

cionen los mximos beneficios netos.

Para efectuar este anlisis debe existir:
a ) Una clara definicin del objetivo, por ejemplo
la implementacin de una nueva tcnica analtica, adquisicin de instrumental, cambio de
una metodologa, etc.
b ) Posibilidad de elegir entre varias alternativas,
identificando y valorando los costos.
c ) Actualizacin de los costos y beneficios, los
cuales pueden ser variables en el tiempo.
Este anlisis permite calcular los costos fijos y
variables de los recursos precisos para el logro de
los cambios propuestos y la comparacin con otras
alternativas a fin de obtener el balance ptimo costo-calidad.
Resumiendo, el anlisis de los costos posibilita
mejorar el valor del laboratorio en las siguientes
reas: eficiencia en los procesos, consolidacin de
posibilidades, utilizacin del trabajo, prioridad clnica y reduccin del costo de las operaciones.

4. La educacin continua
Implica difundir y concienciar a todo el personal
sobre los valores de la Calidad Total y comprende la
participacin de todos, la mejora de la relacin
laboratorio-cliente, la adopcin de buenas prcticas de gestin, el trabajo en equipo y el desarrollo y
la motivacin de la gente.
Probablemente sea imposible introducir la mejora continua de la calidad a un laboratorio aislado del
resto del hospital o institucin en la que funcione,
sino que requiere de un compromiso colectivo y
deben tenerse en cuenta tres elementos:
La variacin de los sistemas y procesos para
cambiar comportamientos e introducir modificaciones.
Los procesos se lograrn mediante la consulta,
el apoyo y el consenso.
La identificacin y la mejora de aquellos procesos que influyen significativamente sobre los
resultados.
Por otra parte, no siempre los errores son producto de la mala fe o incompetencia de las personas,
sino que son hechos propios de la vida y que son
parte de nuestros sistemas y procesos.
En lugar de intentar culpar y controlar la nueva
meta es educar, informar y apoyar, siendo el objetivo la excelencia y la mejora continua.
Cada miembro del personal del laboratorio debe
familiarizarse con los avances y cambios en la teora
y prctica del aspecto del laboratorio clnico en el
cual se ha especializado.
Tanto los miembros del personal como los jefes
son responsables de planear la capacitacin continua a travs de:

El gerenciamiento del laboratorio de anlisis clnicos con la visin de la calidad total Briozzo-Perego 31

 Un programa de orientacin para nuevos empleados o para aquellos que regresan de alguna
ausencia.
La definicin de criterios de desempeo que
proporcionen una base para evaluar la superacin.
Programas de educacin en el servicio.
Asistencia y organizacin de conferencias, talleres y seminarios.
La forma en que un laboratorio convoca, selecciona, prepara, motiva y retiene a su personal determina la calidad del servicio que presta e indica si esa
organizacin es sensible a las necesidades cambiantes de sus clientes.

5. El compromiso de la direccin
La Mejora Continua de la Calidad, por lo general,
no se puede implementar en forma rpida y para que
este sistema funcione deben estar comprometidas
las ms altas autoridades de una organizacin.
Los Jefes del Laboratorio son quienes deben
iniciar el proceso de implantacin de la cultura de la
Calidad Total y mostrar con su ejemplo personal el
compromiso con la calidad.
El Equipo de Direccin debe desarrollar un sistema de liderazgo, establecer la direccin estratgica, difundir y aplicar los valores de la excelencia.
Debe tambin crear la cultura organizacional mediante el establecimiento de valores, misin, visin y objetivos.
Asimismo el Equipo de Direccin debe comprometerse personalmente para promover la orientacin hacia el cliente y crear un ambiente de excelencia.

6. Sistema de aseguramiento
de la calidad
Es el conjunto de actividades preestablecidas y
sistemticas, aplicadas en el marco del Sistema de la
Calidad, que se ha demostrado que son necesarias
para dar la confianza adecuada de que una entidad
satisfar los requisitos para la calidad.6
Los principales componentes de este sistema
son:
La prevencin de errores e ineficiencias.
La ejecucin de las actividades en general.
La evaluacin de lo actuado.
La correccin de las desviaciones halladas.
El Sistema de Calidad debe dar respuesta a las
siguientes preguntas:
Quin?
Definimos la estructura de nuestro laboratorio,
quien ocupa cada puesto y las lneas de autoridad.
Qu?
Definimos las misiones, funciones y responsabi-

32 Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramn Sard 2002, 21 (1)

lidades de cada sector y cada persona para el logro

de los objetivos de manera que la documentacin
global posea gran claridad de estructura.
Cmo?
Definimos la normativa, instrucciones y procedimientos especficos para la realizacin de cada actividad.
Las herramientas para mejorar la calidad de los
laboratorios son:
Slidos principios ticos y morales.
Adecuada seleccin del personal.
Condiciones de trabajo adecuadas y justa remuneracin del personal.
Capacitacin permanente.
Trabajo en equipo.
Existencia de manuales de normas y procedimientos y su cumplimiento.
Supervisin adecuada.
Evaluacin del desempeo.
Anlisis de procesos.

7. Calidad de los servicios

del laboratorio
El laboratorio de anlisis clnicos tiene un mercado externo formado por los pacientes y un mercado
interno constituido por los propios trabajadores y
por los profesionales.
Cuando el cliente valora la calidad del servicio
recibido tiene en cuenta:
a ) Fiabilidad: se refiere a la confianza en la correcta ejecucin de la tarea y el cumplimiento
en el plazo establecido. Los procesos deben
ser confiables en lo analtico, administrativo y
de bioseguridad.
b ) Responsabilidad: es la disposicin positiva
del laboratorio.
c ) Accesibilidad: es la facilidad de obtencin de
los servicios, por ejemplo: turnos, resultados,
variedad de prestaciones, etc.
d ) Cortesa: comprende todos aquellos aspectos
relacionados con el respeto y consideracin
hacia el cliente.
e ) Disponibilidad: es la actitud del personal orientada al servicio, la respuesta a los requerimientos del cliente.
f ) Credibilidad: significa la honestidad, confianza y prestigio ofrecidos por el laboratorio.
g ) Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o duda
que incluye la seguridad fsica y la confidencialidad.
La mejora de la calidad de los servicios del laboratorio se relaciona con:
Implementacin de nuevas formas de gestin.
Desarrollo de sistemas de informacin para el
control de las variables de gestin.

 Uso de equipos automatizados que mejoren la

eficacia y eficiencia, aunque mayor complejidad no garantiza mayor calidad.
Se requiere cambiar la cultura tradicional de que
mientras menos haga menos problemas tendr y
la toma de conciencia de que la mejora de la calidad
depende en gran parte de la iniciativa y actitud de la
personas que trabajan en el laboratorio y frecuentemente la calidad del servicio est ligada a los pequeos detalles.

mentos son:
Un criterio preestablecido de medicin de los
procesos y resultados estableciendo una unidad de medida o un indicador fiables y conocidos por todos.
Una comparacin entre los resultados obtenidos y los criterios fijados.
Una accin dirigida a corregir las desviaciones
descubiertas en la comparacin.
Este Control de Calidad ser desempeado por
personal experto en la materia con adecuada forma8. Elaboracin de un proyecto
cin y amplitud de criterio.
para el logro de la calidad total
El Control de Calidad debe acompaarse de un
Los elementos principales del Sistema de Cali- Sistema de Garanta de calidad, el cual es un conjundad Total son: la formulacin de una Poltica de to de acciones planificadas dirigidas a brindar la
Calidad con la que se implemente y mantenga un confianza de que los servicios satisfacen los requialto standard en el laboratorio, una organizacin sitos de calidad.
que involucre las responsabilidades y autoridad del
Debemos intentar un diseo y control de la calipersonal, as como tambin las insdad de nuestros procesos que evite
trucciones necesarias del trabajo tcerrores por medio del monitoreo continico y administrativo.
nuo del sistema y la eliminacin de las
El control es un
En este contexto, la planificacin
causas de variacin.
proceso
ocupa un lugar preponderante y es una
En general, actualmente no es posifuncin directiva indelegable que adapble conseguir especificaciones de capermanente
ta al laboratorio a su entorno y define
lidad definidas clnicamente, pero los
dirigido a valorar
los objetivos de calidad a corto, medialaboratorios pueden relacionar las eslas actividades o
no y largo plazo, y formula las estratepecificaciones de calidad de muchas
prestaciones del
gias para alcanzarlos.
de sus mediciones con la variabilidad
laboratorio sobre
La planificacin estratgica es un
intra e interindividual o con las caracla base de
proceso de anlisis y conocimiento que
tersticas de ejecucin analtica alcancriterios
con una visin de futuro permite al
zable. En cualquiera de estos casos, el
preestablecidos a
laboratorio adaptarse rpidamente a
Sistema de Control Interno de Calidad
fin de corregir las
los cambios y establecer una metododeber estar diseado para garantizar
posibles
loga para afrontarlos exitosamente.
que la calidad analtica se logre.
El concepto restringido de planifiLos programas de Evaluacin Exterdesviaciones.
cacin de la calidad del laboratorio es
na de la Calidad pueden presentar meuna lista de acciones, quines las realitas analticas a los laboratorios particizarn, con qu recurso humano y, con qu materia- pantes e impulsarlos a que adopten esas metas o
les se efectuarn y de qu modo ser esto evaluado. requerirles que definan claramente los objetivos
Creemos que la operativa expuesta facilita la apropiados para su situacin particular.
mejora continua de la calidad tanto como la toma de
decisiones y que la construccin de un Sistema de Bibliografa
Calidad que funcione adecuadamente es un reto que 1. Donabedian A. La calidad de la atencin mdica.
debemos afrontar para lograr en un futuro cercano
La Prensa Mdica Mexicana. Enero 1991.
una Poltica de Calidad unificada con otros labora- 2. Bosch S. Definicin del mdico general en la
torios clnicos.
atencin mdica gerenciada. Medicina y sociedad 1996; 19:4.
9. Control y mejora de la calidad
3. OMS. Costo creciente de la salud. En: La financiaA fin de que la planificacin de la calidad sea
cin del Sistema de Salud. Inf. Tc. 625, Ginebra,
eficaz y alcance sus objetivos, debe crearse un pro1978.
cedimiento de control para saber hasta qu punto 4. Donabedian A. The definition of Quality and
se ha logrado lo propuesto.
approaches to its assessment. 1980. Health
El control es un proceso permanente dirigido a
Administration Press, Ann Harbor, Michigan.
valorar las actividades o prestaciones del laborato- 5. Proyecto 2 IRAM-IAAC. ISO 8402: 1994.
rio sobre la base de criterios preestablecidos a fin 6. Norma IRAM-IACC-ISO E 8402. Gestin de la Calide corregir las posibles desviaciones y cuyos eledad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario.
El gerenciamiento del laboratorio de anlisis clnicos con la visin de la calidad total Briozzo-Perego 33

Ministerio de Salud
SERVI CI OS DE SALUD
Resolucin 739/ 2000
Aprubase La Revisin De La Gua De Evaluacin De Los Laboratorios De Anlisis Clnicos.

VI STO el Expediente N 1-2002-5710/ 99-7 del Registro del Ministerio de Salud , y

CONSI DERANDO:
Que las polticas tienen por objetivo primero y prioritario asegurar el acceso de todos los
habitantes de la Nacin a los Servicios de Salud, entendiendo por tales al conjunto de los recursos y
acciones de carcter promocional, preventivo, asistencial y de rehabilitacin, sean estos de carcter
pblico estatal, no estatal o privados; con fuerte nfasis en el primer nivel de atencin.
Que en el marco de las polticas del Ministerio de Salud de la Nacin se desarrolla el
PROGRAMA NACI ONAL DE GARANT A DE CALI DAD DE LA ATENCI N MDI CA, en el cual se agrupan un
conjunto de acciones destinadas a asegurar la calidad de las prestaciones en dichos Servicios.
Que entre dichas acciones se encuentran la elaboracin de guas de diagnstico,

tratamiento y

procedimientos de patologas y normas de organizacin y funcionamiento de los Servicios de Salud.

Que las citadas guas y normas se elaboran con la participacin de Entidades Acadmicas,
Universitarias y Cientficas de profesionales asegurando de esa forma la participacin de todas las reas
involucradas en el Sector Salud

Que la DI RECCI N DE PROGRAMAS Y SERVI CI OS DE ATENCI ON DE LA SALUD, ha coordinado el

proceso de elaboracin de la REVI SI ON DE LA GUI A DE EVALUACI ON DE LOS LABORATORI OS DE
ANALI SI S CLI NI COS, de acuerdo con la normativa vigente contando con la participacin de la FACULTAD
DE FARMACI A Y BI OQUI MI CA ( UBA);

FUNDACI ON BI OQUI MI CA;

CONFEDERACI ON UNI FI CADA

BI OQUI MI CA DE LA REPUBLI CA ARGENTI NA y EL COLEGI O OFI CI AL DE BI OQU MI COS DE LA CAPI TAL

FEDERAL.
Que la DI RECCI N NACI ONAL DE NORMATI ZACI N DE SERVI CI OS ha prestado su consentimiento
a la Gua antedicha.
Que la SUBSECRETAR A DE PROMOCI ON Y PREVENCI ON DE LA SALUD, CORDI NADORA GENERAL
DEL PROGRAMA NACI ONAL DE GARANTI A DE CALI DAD DE LA ATENCI N MDI CA, Y LA SECRETAR A DE
ATENCI ON SANI TARI A han tomado la intervencin de su competencia y avalan su incorporacin al

PROGRAMA NACI ONAL DE GARANTI A DE CALI DAD DE LA ATENCI N MDI CA.

QUE la DI RECCI N GENERAL DE ASUNTOS JUR DI COS ha tomado la intervencin de su
competencia.
Por ello:
EL MI NI STRO DE SALUD
RESUELVE:
ART CULO 1 .- Derguese la Resolucin Ministerial 751/ 98, ante la presentacin realizada por Asociacin
Bioqumica Argentina a la Comisin

encargada de la elaboracin de Normas

de Organizacin y

Funcionamiento, Diagnstico y Tratamiento y Procedimientos de los Laboratorios de Anlisis Clnicos.

ART CULO 2 .- Aprubase la REVI SI ON DE LA GUI A DE EVALUACI N DE LOS LABORATORI OS DE
ANALI SI S CLI NI COS, con las modificaciones aceptadas por la Comisin que como anexo forman parte
integrante de la presente Resolucin.
ARTI CULO 3 - I ncorpranse la Gua que se aprueban en el artculo precedente al PROGRAMA NACI ONAL
DE GARANT A DE CALI DAD DE LA ATENCI N MDI CA.
ARTI CULO 4 .- Difndase a travs de la Coordinacin General del Programa la citada Gua, a fin de
asegurar el mximo conocimiento y aplicacin de las mismas en el marco de dicho Programa Nacional
referido en el artculo 3 precedente.
ART CULO 5 .- La Gua que se aprueba por la presente Resolucin podrn ser objeto de observacin por
las Autoridades Sanitarias Jurisdiccionales y por las Entidades Acadmicas, Universitarias, Cientficas de
Profesionales dentro del plazo de sesenta (60) das a partir de la fecha de su publicacin en el Boletn
Oficial y en caso de no ser observadas entrarn en vigencia a los noventa (90) das de dicha publicacin.
ARTI CULO 6 .- En el caso que la autoridad jurisdiccional realizara alguna adecuacin a la presente norma
para su aplicacin a nivel de la jurisdiccin deber comunicar a la COORDI NACI ON GENERAL DEL
PROGRAMA dicha adecuacin, la que recin entrar en vigencia a los sesenta (60) das de su registro a
nivel nacional a travs del acto administrativo correspondiente.
ART CULO 7 .- Agradecer a las entidades participantes FACULTAD DE FARMACI A Y BI OQUI MI CA ( UBA);
FUNDACI ON BI OQUI MI CA; CONFEDERACI ON UNI FI CADA BI OQUI MI CA DE LA REPUBLI CA ARGENTI NA y
EL COLEGI O OFI CI AL DE BI OQU MI COS DE LA CAPI TAL FEDERAL por la importante colaboracin brindada
a este Ministerio.
ART CULO 8 .- Regstrese, comunquese, publquese en el Boletn Oficial, y archvese.

RESOLUCI N N 739

EXPEDI ENTE 1-2002-5710/ 99-7

PROLOGO DE LA GUI A DE EVALUACI ON DE LABORATORI OS DE ANLI SI S CL NI COS DE

ESTABLECI MI ENTOS ASI STENCI ALES CON I NTERNACI N

Con el objeto de facilitar la comprensin de la "Gua de Evaluacin de Laboratorios de Anlisis

Clnicos de Establecimientos Asistenciales con I nternacin" que aqu se presenta como "la herramienta"
para la realizacin de un procedimiento (como lo es el procedimiento de Evaluacin de Laboratorios),
es necesario definir previamente algunos aspectos generales que caracterizan a los procedimientos,
fundamentalmente:

1. OBJETI VO:

Mejorar la calidad de los Laboratorios de Anlisis Clnicos de Establecimientos Asistenciales con

I nternacin.

Propender a la educacin del recurso humano, a travs de la instrumentacin de Programas de

Control de Calidad I nterno, Programas de Evaluacin Externa de la Calidad, Controles de
I nstrumental, implementacin de Acciones Correctivas, Validacin de Resultados, etc.

2. ALCANCES:
Este documento, ha sido elaborado solo como una gua para evaluar Laboratorios de Anlisis
Clnicos de Establecimientos Asistenciales con I nternacin, sin pretender que pueda ser utilizada
para la Acreditacin, Categorizacin o Habilitacin de tales establecimientos, por existir una
Comisin Nacional de Acreditacin de Establecimientos de Salud, creada por Decreto del Poder
Ejecutivo Nacional Nro. 1424, del 23/ 12/ 97, la que debe expedirse al respecto.

NOTA: En la elaboracin de dicha gua, no se contempl la asignacin de puntajes para los puntos a
relevar, (dado que un puntaje promedio aceptable, podra enmascarar zonas del laboratorio de bajo
puntaje frente a otras de puntaje elevado, lo que dara un engaoso concepto de evaluacin de calidad
global).

LABORATORI O DE ANALI SI S CLI NI COS

GUI A DE EVALUACI ON
1- DATOS DEL ESTABLECI MI ENTO
DENOMI NACI ON DEL ESTABLECI MI ENTO:................................................................
DOMI CI LI O: CALLE:.....................................................N :..................C.P.........................
T.E.:.................................. FAX:...................................MAI L:................................................
LOCALI DAD:...............................................................PROVI NCI A:........................
NACI ONAL

PROVI NCI AL

MUNI CI PAL

PRI VADA

DEPENDENCI A:

OTRAS

- RELACI ON CONTRACTUAL DEL LABORATORI O CON EL ESTABLECI MI ENTO:

PROPI O:
CONTRATADO:
- POSEE HABI LI TACI ON OTORGADA POR AUTORI DAD SANI TARI A COMPETENTE (EXCLUYENTE)
SI :
- CATEGORI ZACI ON DEL ESTABLECI MLENTO ASI STENCI AL SEGUN EL NI VEL DE
RI ESGO: NI VEL I
NI VEL I I
- ORGANI ZAC1ON JERRQUI CA FUNC1ONAL DEL LABORATORI O:
SECTOR
SERVI CI O
DEPARTAMENTO
UNI DAD

NI VEL I I I

- CAPACI DAD DE ATENCI ON

Cantidad de pacientes atendidos por da:

Cantidad de pacientes que puede atender por da:
DEPENDENCI A TECNI CO ADMI NI STRATI VA DEL LABORATORI O
A)
DEL AREA DE DI AGNSTI CO Y TRATAMI ENTO:
B)
DE OTRA AREA (Consignar):

2- RECURSOS HUMANOS
2.1. PROFESI ONALES:
SI

NO

CANTI DAD

I a JEFE DE DEPARTAMENTO
I b JEFE DE SERVI CI O
I c SUBJEFE DE SERVI CI O
I d JEFE DE AREA DE ESPECI ALI ZACI ON
I e PROFESI ONAL DE PLANTA
I f PROFESI ONAL DE GUARDI A

I .a y I .b: JEFE
NOMBRE Y
APELLI DO:.........................................................................................................................................
TI TULO:......................................................................
UNI VERSI DAD:.................................................................
FECHA DE EGRESO:.................................................N DE MATRI CULA:...........................
DI AS Y HORARI O QUE CUMPLE:..........................................................................................
FECHA DE I NGRESO AL CARGO:..........................................................................................

ACREDI TACI ON DE ANTECEDENTES PROFESI ONALES

SI

NO

AOS

CONCURRENCI A OFI CI AL HOSPI TALARI A

TRES AOS O MS:

RESI DENCI A HOSPI TALARI A COMPLETA

JEFATURA DE RESI DENCI A

POSTGRDO EN:
...................................................................................................................................................
OTORGADO POR:
..................................................................................................................................................

ACTUACI N
EN
ESTABLECI MI ENTOS
ASI STENCI ALES
UNI VERSI TARI O, NACI ONAL, PROVI NCI AL, U HOSPI TAL DE LA
COMUNI DAD CONSI GNANDO I NSTI TUCI ON/ ES Y CARGO/ S DE
PLANTA DESEMPEADOS DURANTE POR LO MENOS UN

SI

NO

AOS

AO:..............................................................................
......................................................................................................
........
......................................................................................................
.......
CURSO DE ADMI NI STRACI ON O GERENCI AMI ENTO EN SALUD DE
500 O MAS HORAS DE DURACI ON, CON ACREDI TACI ON DE
ENTI DAD
COMPETENTE
O
MAESTRI A
EN
SALUD
PUBLI CA........................................................................

TRABAJOS CI ENTI FI COS PUBLI CADOS EN REVI STAS CON REFERATO

(CANTI DAD)...............................................................

COMO
UNI CO
AUTOR
O
DI RECTOR
DE
TRABAJO
(CANTI DAD)....................................................................................
..

EN COLABORACI ON (CANTI DAD)..............................................

TRABAJOS PRESENTADOS EN CONGRESOS (CANTI DAD).....

TRABAJOS PRESENTADOS EN JORNADAS (CANTI DAD).......

ANTI GEDAD EN EL CARGO DENTRO DEL ESTABLECI MI ENTO

........................................................................

......................................................................................................
......
ACTI VI DAD
DOCENTE
UNI VERSI TARI A
CONSI GNANDO
UNI VERSI DAD/ ES, FACULTAD/ ES Y CARGO/ S DESEMPEADOS (AY.
DE 1 , JEFE DE TP O PROFESOR) DURANTE POR LO MENOS DOS
AOS........................................
......................................................................................................
........
......................................................................................................
.......

I c; I d; I e y I f: OTROS PROFESI ONALES

EN EL PUNTO I .d CONSI GNAR LA ESPECI ALI DAD

NOMBRE Y
APELLI DO:.........................................................................................................................................
TI TULO:......................................................................
UNI VERSI DAD:.................................................................

FECHA DE EGRESO:.................................................N DE MATRI CULA:...........................

DI AS Y HORARI O QUE CUMPLE:.........................................................................................
SECCI ON A CARGO (I NDI CAR CUAL):..........................................................................................

ACREDI TACI ON DE ANTECEDENTES PROFESI ONALES

SI

NO

AOS

CONCURRENCI A OFI CI AL HOSPI TALARI A

TRES AOS O MS:

RESI DENCI A HOSPI TALARI A COMPLETA

JEFATURA DE RESI DENCI A

POSTGRDO EN:
...................................................................................................................................................
OTORGADO POR:
..................................................................................................................................................

SI

NO

AOS

ACTUACI N
EN
ESTABLECI MI ENTOS
ASI STENCI ALES
UNI VERSI TARI O, NACI ONAL, PROVI NCI AL, MUNI CI PAL U
HOSPI TAL DE COMUNI DAD CONSI GNANDO I NSTI TUCI ON/ ES Y
CARGO/ S DE PLANTA DESEMPEADOS DURANTE POR LO MENOS
UN AO:...........................................
......................................................................................................
........
......................................................................................................
.......

ACTI VI DAD
DOCENTE
UNI VERSI TARI A
CONSI GNANDO
UNI VERSI DAD/ ES, FACULTAD/ ES Y CARGO/ S DESEMPEADOS (AY.
DE 1 , JEFE DE TP O PROFESOR) DURANTE POR LO MENOS DOS
AOS........................................
......................................................................................................
........
......................................................................................................
.......
ANTI GEDAD:
EN EL ESTABLECI MI ENTO ...........................................................
EN EL
CARGO...................................................................................

2.2- NO PROFESI ONALES

2.2a- TECNI COS
- CANTI DAD TOTAL:
............................................................................................................................................

- HORARI O DURANTE EL CUAL EL

LABORATORI O CUENTA CON PERSONAL TECNI CO
.................................................................................
- CUENTAN CON TI TULO HABI LI TANTE ( indicar porcentaje )
......................................................................
- CUENTAN CON MATRI CULA
...........................................................................................................................

- POSEE REGI STRO DE CAPACI TACI ON DEL PERSONAL

SI

NO

2.2.b AUXI LI ARES TECNI COS:

- CANTI DAD TOTAL
..............................................................................................................................................
- HORARI O QUE CUBREN
....................................................................................................................................
RELACI ON PERSONAL DE PLANTA
PERSONAL TECNI CO Y AUXI LI ARES TECNI COS/ PROFESI ONALES: ........................................................

2.2.c PERSONAL DE LI MPI EZA

- PROPI O:
CONTRATADO:
- CANTI DAD TOTAL:..................................
- CUENTA CON PERSONAL DE LI MPI EZA DEDI CADO EN FORMA EXCLUSI VA PARA EL LABORATRORI O:
- AL LAVADO DE MATERI AL

SI

NO

2.2.d PERSONAL ADMI NI STRATI VO

- CANTI DAD
TOTAL:.............................................................................................................................................
- CUENTA CON PERSONAL ADMI NI STRATI VO EXCLUSI VO PARA EL
LABORATORI O

SI

NO

- CANTI DAD
............................................................................................................................................................
- HORARI O DURANTE EL CUAL EL LABORATORI O CUENTA CON PERSONAL
ADMI NI STRATI VO EXCLUSI VO PARA EL LABORATORI O..........................................................................

2.3. PERSONAL DE GUARDI A

1- PROFESI ONAL JEFE O COORDNADOR DE GUARDI A

2- PROFESI ONAL DE GUARDI A
GUARDI A ACTI VA LAS 24 HS:
N .....................
-

DI AS:..........................................................

SI

NO

.............
3- TECNI COS DE GUARDI A
GUARDI A ACTI VA LAS 24 HS.
N ......................
DI AS:..........................................................
..............
4- PERSONAL QUE REALI ZA GUARDI AS PASI VAS
NUMERO DE
PROFESI ONALES:.........................

DI AS:..........................................................
..............

NUMERO DE
TECNI COS:.....................................

DI AS:..........................................................
..............

3-PLANTA FI SI CA
- ACOMPAAR PLANO O CROQUI S EN ESCALA
UBI CACI N:

PLANTA BAJA:

PI SO:............ N :............

- UBI CACI N EN RELACI ON CON LOS OTROS SERVI CI OS DE DI AGNOSTI CO Y TRATAMI ENTO:
JUNTOS:

SEPARARDOS:

- ACCESO PARA DI SCAPACI TADOS:....................SI :

.......................NO:

- SUPERFI CI E:
AREA TECNI CA ..................M2 (ancho...............m, largo................ m)
AREA NO TECNI CA ........... M2 (ancho...............m, largo................ m)
TOTAL .....................M2

3.1 MODULO LABORATORI O ( AREA TECNI CA)

N reas de trabajo: ................................................
Area hematolgica .................................................m2
Area bacteriolgica ................................................m2
Area serolgica ......................................................m2
Area qumica ..........................................................m2
Otras reas ( consignar) ..........................................m2
Laboratorio de guardia............................................m2

PI SOS

RESI STENTE A LOS AGENTES QUI MI COS

LAVABLES

SI

NO

- CI RCUI TOS I NDEPENDI ENTES

- AGUA DE RED

- GAS NATURAL

- GAS ENVASADO

- DESAGUES RESI STENTES A AGENTES QUI MI COS

- I NODOROS CLI NI COS

- CAMPANAS DE EXTRACCI ON

- AI RE ACONDI CI ONADO

- PAREDES I MPERMEABLES HASTA 1,80 MTS O MAS

- I LUMI NACI ON
NATURAL
ARTI FI CI AL

- I NSTALACI ON ELECTRI CA
MONOFASI CA
TRI FASI CA
CON PROTECCI ON ADECUADA
DESCARGA A TI ERRA I NDEPENDI ENTE

- FUENTE DE ENERGI A SUPLETORI A PARA

EMERGENCI AS

3.2 LOCALES DE APOYO EN RELACI ON CON OTRAS AREAS AFI NES ( AREA NO TECNI CA)
- LOCALES PARA TOMA DE MUESTRAS
-

N DE LOCALES:................
SUP. DE C/ U:........................

PROPI O

COMPRAR
TI DO

SALA DE ESPERA
SECTORES ADMI NI STRATI VOS
DEPOSI TOS
DEPOSI TOS PARA ELEMENTOS DE LI MPI EZA
SANI TARI OS PARA PACI ENTES
SANI TARI OS PARA EL PERSONAL

SALA DE LAVADO DE MATERI AL

SALA DE ESTERI LI ZACI ON
SALA DE DESTI LACI ON
SALA DE PREPARACI ON DE REACTI VOS
DESPACHO DE JEFATURA
SALA DE REUNI ONES
VESTUARI OS
SALA DE DESCANSO DE LA GUARDI A

SI

NO

4- ESPECI ALI ZACI ON AREA TECNI CA

SI N ESPECI ALI ZACI ON

CON ESPECI ALI ZACI ON

AREAS DE ESPECI ALI ZACI ON

QUI MI CA GENERAL PROTEI NAS LI PI DOS
HEMATOLOGI A Y HEMOSTASI A
HEMATI METRI A
CI TOLOGI A HEMATI CA
I NMUNO HEMATOLOGI A
MI CROBI OLOGI A
BACTERI OLOGI A
VI ROLOGI A
PARASI TOLOGI A
MI COLOGI A
I NMUNOLOGI A
MEDI O I NTERNO

SI

NO

SI

NO

OTRAS ESPECI ALI DADES

ENDOCRI NOLOGI A
GASTROENTEROLOGI A
TOXI COLOGI A
RADI OQUI MI CA
I NMUNOQUI MI CA
BROMATOLOGI A
CI TOLOGI A
GENETI CA
METABOLOPATI AS

OTRAS:..................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
..................................................................
.............................................................................................................................................................
.......................
.............................................................................................................................................................
.......................

5- ADMI SI ON DE PACI ENTES Y MUESTRAS

5.1 POSEE I NSTRUCCI ONES ESCRI TAS
ORI NAS
BACTERI OLOGI COS
PARASI TOLOGI COS
PRUEBAS FUNCI ONALES

SI

NO

5.2 EXTRACCI ON DE MATERI AL BI OLOGI CO

UTI LI ZA MATERI AL DESCARTABLE AGUJA Y JERI NGA
BAJALENGUA HI SOPOS-ESPATULAS-LANCETAS

EXCLUYENTE
EXCLUYENTE

DECONTAMI NACI ON DEL MATERI AL

SI

NO

SI

NO

SI

NO

ESTAN ACCESI BLES A TODO EL PERSONAL

CUENTA CON CARPETAS DE TECNI CAS ANALI TI CAS
ESCRI TAS DE FACI L ACCESO PARA EL PERSONAL

CUENTA CON CURVAS DE CALI BRACI ON ACTUALI ZADAS

SI

NO

ANTI CEGO TI PO/ PROPORC. SEGN ESTUDI OS

BI OLOGI CO
DECONTAMI NACI ON DEL MATERI AL UTI LI ZADO
ELI MI NACI ON DE MATERI ALES DE ACUERDO A NORMAS
VI GENTES
3 CONSERVACI ON Y PROCESAMI ENTO DE MUESTRAS
PROCESA TODO DI ARI AMENTE
DERI VA MUESTRAS PARA SU PROCESAMI ENTO
ENUMERE LOS ANALI TOS QUE DERI VA
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
6. REGI STROS
REGI STRO DE CI TACI ON DE PACI ENTES
REGI STRO DE ENTRADAS DE PACI ENTES
REGI STRO DE ENSAYO DE TESTI GOS ( CALI BRADORES)
REGI STRO DE ENSAYO DE MUESTRAS
CONFECCI ON DE PROTOCOLOS
MANUAL
COMPUTARI ZADO
SI STEMA DE ARCHI VOS DE RESULTADOS
MANUAL
COMPUTARI ZADO
REGI STROS ESTADI STI COS
CUENTA CON GUI AS SOBRE NORMAS DE BI OSEGURI DAD

7. CONTROLES
7.1 CONTROL DE CALI DAD ANALI TI CO
7.1.1. CONTROL I NTERNO
POSEE POOL PROPI O Y/ O COMERCI AL PARA TRES MESES
COMO MI NI MO
REGI STROS PERI ODI COS DE CONTROL I NTERNO
( CI ERRE CON UN CI RCULO LOS ANALI TOS CONTROLADOS)
Q.CLI NI CA GLU UREA CRE COL . TGL PRO ALB.
URI
ENZI MAS: GOT GPT AMI FAL CK LDH GGT
I ONES: Na K Ca Mg Fe Li
EAB PO2 PCO2 PH
I NMUNOQUI MI CA T3 T4 TSH LH FSH E2 TO I gE

( TM) BHCG CEA PSA AFETO CA 1 5-3 CA 1 9-9

HEMATOLOGI A GR HTO HB GB PLAQ
POSEE CRI TERI OS DE VALI DACI ON Y/ O REXHAZOS DE
ENSAYOS

REALI ZA ACCI ONES CORRECTI VAS

7.1.2. CONTROL EXTERNO

En todos los tems debe presentar junto con la planilla, copia de certificado de su
participacin en los ltimos 10 controles de QUI MI CA CLI NI CA.
SI

NO

POSEE ANTI GEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS

DOS AOS
CUATRO AOS
DI EZ AOS
MAS DE DI EZ AOS
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................
ANALI TOS
PROCESADOS.............................................................
TI ENE PERI ODI CI DAD MENSUAL O MENOR
TI ENE 10 O MAS MUESTRAS PROCESADAS
HEMATOLOGI A
CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AOS ANTERI ORES

POSEE ANTI GEDAD

DOS AOS
CUATRO AOS
DI EZ AOS
MAS DE DI EZ AOS
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................
ANALI TOS
PROCESADOS.............................................................
TI ENE PERI ODI CI DAD MENSUAL O MENOR
TI ENE 10 O MAS MUESTRAS ANUALES

CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AOS ANTERI ORES

ENCI ERRE CON UN CI RCULO LOS CONTROLES QUE REALI ZA

CONTROL DE SUEROS HEMOAGRUPADORES, ANTI A, ANTI B,
ANTI AB, ANTI D, SUERO COOMBS, PCR, ASTO, R. RAGAN,
CHAGAS, HBS AG, HCV, HI V, SI FI LI S
CUATRO O MAS CONTROLES ANUALES
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................
I NMUNOQUI MI CA
CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AOS ANTERI ORES
POSEE ANTI GEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS
DOS AOS
CUATRO AOS
DI EZ AOS
MAS DE DI EZ AOS
NOMBRE DEL PROGRAMA:........................................................
ANALI TOS
PROCESADOS.............................................................
TI ENE PERI ODI CI DAD MENSUAL O MENOR
TI ENE 8 O MAS MUESTRAS ANUALES
BACTERI OLOGI A

CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AOS ANTERI ORES

POSEE ANTI GEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS

DOS AOS
CUATRO AOS
DI EZ AOS
MAS DE DI EZ AOS
MAS DE 2 MUESTRAS ANUALES

PARASI TOLOGI A
CERTI FI CADO DE PARTI CI PACI ON DE AOS ANTERI ORES

POSEE ANTI GEDAD EN PROGRAMAS EXTERNOS

DOS AOS
CUATRO AOS
DI EZ AOS
MAS DE DI EZ AOS
DOS MUESTRAS ANUALES

7.2. CONTROL DEL I NSTRUMENTAL

REGI STRO PERMANENTE DE MANTENI MI ENTO Y VERI FI CACI ON DEL I NSTRUMENTAL
ESPECTROFOTOMETRO Y/ O ENZI MOMETRO
LONGI TUD DE ONDA
LUZ ESPUREA
CENTRI FUGA
CONTROL DE LA VELOCI DAD
MI CROCENTRI FUGA
CONTROL DE LA VELOCI DAD
SERVI CE Y MANTENI MI ENTO PROGRAMADO
EQUUI POS MANUALES
EQUI POS AUTOMATI ZADOS
QUI MI CA
I NMUNOQUI MI CA
HEMATOLOGI A
ANALI ZADOR DE GASES EN SANGRE
NORMAS DE MANTENI MI ENTO DEL FABRI CANTE DE LOS
EQUI POS PRI NCI PALES
CONTROL DE CALI DAD EXTERNO DEL EQUI PAMI ENTO
ESPECI FI CAR NOMBRE Y FRECUENCI A DEL PROGRAMA

SI

NO

...........................................................................................................................................
.................
CONTROL DE CALI DAD
I NTERNO
ANTI GEDAD EN AOS
SI NO 2 4 10 ms de 10
QUI MI CA CLI NI CA
HEMATOLOGI A
I NMUNOQUI MI CA
BACTERI OLOGI A

PUNTOS

ANTI GEDAD EN AOS

SI NO 2 4 10 ms de 10

PARASI TOLOGI A
PARA LLENAR POR EL EVALUADOR

8. PRACTI CAS MI NI MAS PARA LOS DI FERENTES NI VELES DE RI ESGO

NI VEL I : BAJO RI ESGO
RECUENTO DE ADDI S
AMI LASEMI A

SI

NO

ANTI ESTREPTOLI SI NA
BACI LOSCOI A DI RECTA
BACTERI OLOGI A DI RECTA
BI LI RRUBI NEMI A
CALCEMI A
COLESTEROLEMI A
COOMBS DI RECTA E I NDI RECTA
CREATI NI NEMI A ( SANGRE, ORI NA Y CLEARENCE)
CURVA DE GLUCEMI A
CHAGAS ( LATEX Y HEMAGLUTI NACI ON DI RECTA)
DOSAJE DE HEMOGLOBI NA
ERI TROSEDI MENTACI ON
ESCOBI LLADO ANAL
FACTOR RH
FORMULA LEUCOCI TARI A
FOSFATASA ALCALI NA
G.O.T.
G.P.T.
GLUCEMI A
GOTA FRESCA
GRUPO SANGUI NEO
HEMATOCRI TO
HUDDLESSON
LATEX PARA ARTRI TI S REUMATOI DEA
MANTOUX O P.P.D.
MONONUCLEOSI S
ORI NA COMPLETA
PARASI TOLOGI CO DI RECTO Y SERI ADO DE MATERI A FECAL

PROTEI NA C REACTI VA
PROTEI NEMI A
RECUENTO DE ERI TROCI TOS
RECUENTO DE LEUCOCI TOS
RECUENTO DE PLAQUETAS
SANGRE OCULTA EN MATERI A FECAL
TEST DE EMBARAZO ( LATEX)
TI EMPO DE COAGULACI ON Y SANGRI A
TRI GLI CERI DEMI A
TOXOPLASMOSI S
UREMI A
URI CEMI A
WI DAL
VDRL

NI VEL I I : MEDI ANO RI ESGO

SE AGREGAN A LAS PRESTACI ONES BI OQUI MI CAS DEL NI VEL I ( BAJO RI ESGO)
ANTI BI OGRAMA
ANTI GENO PARA HEPATI TI S A, B Y C
BANCE JONES, PROTEI NA
CELULAS L.E.
COMPLEMENTEMI A
C.P.K. ( CREATI NFOSFOQUI NASA)
CRI OGLUTI NI NAS CRI GLOBULI NAS
CULTI VO DE BACTERI AS AEROBI AS Y ANAEROBI AS CON
I DENTI FI CACI ON DE GERMEN
ESTADO ACI DO BASE
FERREMI A
FI BRI NOGENO
FOSFATASA ACI DA Y PROSTATI CA
FOSFATEMI A
FOSFOLI PI DOS
GAMMA GLUTAMI L TRANSPEPTI DASA
H.D.L. COLESTEROL
H.L.V.
I NMUNOGLOBULI NAS G. A, M Y E
I ONOGRAMA EN SANGRE Y ORI NA
K.P.T.T.
LATEX PARA LUPUS
L.D.H. ( LACTI CO DESHI DROGENASA)
L.D.L. COLESTEROL
LI PI DOGRAMA
MI COLOGI A
5 NUCLEOTI DASA
PROTEI NOGRAMA ELECTROFORETI CO
PSEUDOCOLI NESTERASA
RECUENTO DE RETI CULOCI TOS
TEST DEL SUDOR
TI EMPO DE PROTOMBI NA
V.D.L. COLESTEROL

SI

NO

NI VEL I I I : ALTO RI ESGO

EN ESTE DEBEN REALI ZARSE TODAS LAS PRACTI CAS ENUNCI ADAS EN LOS NI VELES A LAS
QUE SE AGREGAN TODAS LAS DETERMI NACI ONES QUE LA DEMANDA, LAS ESPECI ALI DADES
DEL ESTABLECI MI ENTO, SU NI VEL DE RI ESGO Y GRADO DE DESARROLLO EXI JAN DEL
LABORATORI O DE ANALI SI S CLI NI COS. ASI MI SMO ESTE NI VEL ES EL RECEPTOR FI NAL DE
LAS PRACTI CAS QUE LOS NI VELES ANTERI ORES NO REALI ZAN PERO QUE I NSTRUMENTANDO
ADECUADOS MECANI SMOS DE REFERENCI A Y CONTRAREFERENCI A DEBEN SATI SFACERSE.
9- EQUI PAMI ENTO
PARA LAS ESPECI FI CACI ONES DEL PRESENTE LI STADO CONSULTAR LAS NORMAS
ORGANI ZACI N Y FUNCI ONAMI ENTO DEL AREA DE LABORATORI O. RESOLUCI ON
MI NI STERI AL N| 171/ 97. PUNTO 4.