UNIVERSIDAD CATLICA DE SALTA

FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS

LICENCIATURA EN PSICOLOGA

LAS RELACIONES INFORMALES

EN EL TRABAJO INDIVIDUAL:
Caractersticas, Creencias
Irracionales y su relacin con el
Rendimiento Laboral

ALUMNA: Laura Ester Palavecino Bianchi

DIRECTORA: Lic. Carolina Rojo

2012

AUTORIDADES
RECTOR
Lic. Pbro. Jorge Antonio Manzarz
VICE-RECTOR ACADMICO
Mg. Dra. Mara Isabel Virgili de Rodrguez
SECRETARIA GENERAL
Dra. Adriana Amalia Ibarguren
DECANO DE LA FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
Dr. Gustavo Alejandro Iovino
VICE-DECANA DE LA FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
Mg. Raquel Adriana Sosa
SECRETARIA ACADMICA
Dra. Amalia Susana Aramayo Alesso
JEFA DEL DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA
Lic. Patricia del Valle Nallar Batule

RESUMEN
El propsito de esta investigacin fue estudiar las relaciones informales
generadas en un equipo de trabajo donde su actividad laboral es
predominantemente individual. Articula los conceptos surgidos de los estudios
de Elton Mayo en 1962 acerca de la Escuela de las Relaciones Humanas con
conceptos de la Teora Cognitiva, trasladando de sta manera una visin de la
Psicologa al mbito laboral.
El trabajo describe cmo son las relaciones informales, qu creencias
tienen los empleados acerca de ellas y cmo se relacionan con el rendimiento
laboral. Estos conceptos fueron enmarcados en la Teora ABC de Albert Ellis,
quien postula que son las creencias (B) las que determinan la conducta de la
persona (C) y no las situaciones (A). Especficamente se tuvieron en cuenta las
creencias irracionales acerca de la relacin con los otros: Necesidad de
Aprobacin, Culpabilizacin y Dependencia.
Se investig a un equipo de trabajo de una empresa Call Center de la
ciudad de Salta, en el Mes de Julio del ao 2012. El equipo cont con 17
personas, con las cuales se realiz una entrevista grupal y a las que se les
aplic la Escala de Creencias Irracionales (TCI- R), luego de una observacin
dentro del horario laboral que permiti reconocer que el tipo de tarea es
aislante y no propicia las relaciones entre los empleados.
El trabajo tambin permiti reconocer que la importancia de la
organizacin informal en el trabajo y su influencia en el rendimiento se debe a
lo que los empleados creen acerca de estas relaciones, y no a las relaciones
en s mismas. Significativamente, las creencias irracionales de Necesidad de
Aprobacin y Dependencia son las que se relacionan con el rendimiento
laboral.
Palabras

claves:

relaciones

irracionales, rendimiento laboral.

informales,

trabajo

individual,

creencias

ABSTRACT
The purpose of this research was to study the informal relationships
developed in a work team where its working activity is predominantly individual.
It articulates the concepts emerged from 1962 Elton Mayos studies about
Human Relations School, as well as, Cognitive Theory concepts, transferring, in
this way, a psychological vision to the work field.
This study describes the way informal relationships are, what beliefs
employees have about them and how those relations are related to the job
performance. These concepts were enshrined in the Albert Ellis ABC Theory,
who posits that beliefs (B) determinate people conduct (C) and not activating
(A) events as it is believed. Specifically, it was took into account the irrational
beliefs about the relation with others: The Need for Approval, Blame and
Dependency.
The investigation was made into a work team at a Call Center enterprise,
in July 2012, in Salta, Argentina. The team was composed of 17 people, who
participated in a group interview and were applied to the Irrational Beliefs ScaleRevised (TCI-R), after an observation time within the working day, what allowed
to recognize that the type of tasks performed is isolating and it does not favour
the relationships among employees.
The research also permitted to discover that the importance of informal
organization at work and its influence on the performance is due to what
employees believe about these relationships, and not the relationships
themselves. Significantly, the irrational beliefs of Need for Approval and
Dependency are the ones which are related to the job performance.

Key words: informal relationships, individual work, irrational beliefs, job

performance.

A Gerardo Rafael Palavecino.

Por seguir siendo ese sol
al lado de mi camino,
que me da su luz en la cara
y me hace ver que nada
es malo como puede parecer.

AGRADECIMIENTOS
A Dios, por hacerse presente en mi vida en cada una de las siguientes
personas.
A mi Padre, por desear lo mejor para m y ser un ejemplo del buen
trabajo, el esfuerzo y la honestidad.
A mi Madre, por todo y por tanto, por su amor incondicional, por su
fuerza, por estar cada vez que la necesit, por cada palabra y sobre todo por
su manera de seguir y sonrer a pesar del dolor.
A Rubn, mi hermano y mi amigo, por su apoyo desde que inici la
carrera, por la confianza mutua, por las sonrisas amplias y por hacerme saber
que siempre nos tendremos el uno al otro.
A mis madrinas, Azucena y Hna. Aurora, porque desde mis primeros
pasos estuvieron ensendome a vivir en espiritualidad y fraternidad, por su
generosidad, son dueas de mi admiracin y cario.
A mis amigas, Lourdes, Marina, Mara, Valeria, Rocio, Carolina, Lucia y
Juliana, por brindarme en cada etapa de mi vida, alegras, escuchas, abrazos,
complicidades y buenas palabras.
A Pablo, por esa luz que regala su alma a mi alma.
A mi directora de Tesis, Lic. Carolina Rojo, por sus valiosas correcciones
y sugerencias.
A mis compaeros de facultad, Jess, Flavio, Emi, Agus, Nancy, Paula,
Agus y todos aqullos con quienes compart horas de clases, mates y la pasin
por esta carrera.
A cada una de las personas de la Facultad que me ensearon teora y
prctica profesional. Particularmente a la Lic. Patricia Nallar y a Beatriz, por su
apoyo para la culminacin de esta meta.
A los chicos de Atento, Matas, Mariela, Hebe, Pablo, Sol, Beto, Cari y
todos los que colaboraron en esta investigacin.

Gracias!

NDICE
AUTORIDADES ...............................................................................................................................2
RESUMEN.......................................................................................................................................3
ABSTRACT......................................................................................................................................4
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................6
NDICE ............................................................................................................................................7
INTRODUCCIN ..............................................................................................................................9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 11

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN................................................................................. 11

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN .................................................................................... 12

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN .......................................................................... 14

CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACIN....................................................................... 19

MARCO INSTITUCIONAL .................................................................................................. 21

ANTECEDENTES ......................................................................................................................... 22
MARCO TERICO ....................................................................................................................... 25
CAPTULO 1- EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN ..................................................................... 25
1.1. Estructura Organizacional........................................................................................... 27
1.2. Niveles Organizacionales............................................................................................ 27
1.3. Trabajo Individual y Trabajo en Equipo .................................................................... 28
CAPTULO 2 TIPOS DE ORGANIZACIN .................................................................................. 31
2.1. Clasificacin segn su formalidad ............................................................................. 31
CAPTULO 3 LA ORGANIZACIN INFORMAL ........................................................................... 33
3.1. Antecedente histrico del estudio de las organizaciones informales................... 33
3.2. Formacin de las organizaciones informales........................................................... 35
3.3. Beneficios de las organizaciones informales ........................................................... 36
3.4. Dificultades que surgen de las Organizaciones Informales................................... 37
CAPTULO 4 GRUPOS SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 39
4.1. Dinmica de Grupo ...................................................................................................... 39
4.2. Factores de cohesin y de desintegracin............................................................... 40
CAPTULO 5 PSICOLOGA COGNITIVA..................................................................................... 42
5.1. La Teora del ABC........................................................................................................ 43
5.2. El Sistema de Creencias: Cogniciones B ................................................................. 45

8
ESTRATEGIA METODOLGICA ................................................................................................... 49

ENFOQUE DE INVESTIGACIN ........................................................................................ 49

ALCANCE DE LA INVESTIGACIN.................................................................................... 50

DISEO DE INVESTIGACIN ........................................................................................... 50

HIPTESIS....................................................................................................................... 51

Definicin Conceptual de las Variables ............................................................................ 53

Definicin Operacional de las Variables........................................................................... 53
RECOLECCIN DE DATOS .......................................................................................................... 56

INSTRUMENTOS .............................................................................................................. 57

INSTRUMENTO 1: Observacin Cuantitativa ...................................................................... 57

INSTRUMENTO 2: Entrevista Grupal .................................................................................... 65
INSTRUMENTO 3: Test de Creencias Irracionales (TCI-R)............................................... 67
PROCEDIMIENTO ........................................................................................................................ 78
ANLISIS DE DATOS ................................................................................................................... 80

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA OBSERVACIN CUANTITATIVA............................ 82

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA GRUPAL ......................................... 88

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA ESCALA DE C.I. ................................................... 94

ANLISIS E INTERPRETACIN CUESTIONARIO (2DA PARTE)...................................... 103

ANLISIS DEL RENDIMIENTO LABORAL ....................................................................... 121

ANLISIS ESTADSTICO CORRELACIONAL ................................................................... 123

CONCLUSIN ............................................................................................................................ 134

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................... 137
ANEXOS .................................................................................................................................... 143

INTRODUCCIN
Al iniciar el presente proyecto de investigacin para concluir los estudios
universitarios de la carrera de Licenciatura en Psicologa, se decidi indagar
sobre un rea temtica donde la actuacin del psiclogo ha obtenido grandes
conquistas en los ltimos tiempos, a saber, la Psicologa Laboral. El motivo de
esta eleccin nace de la preferencia de la investigadora por trabajar con grupos
humanos en constante interrelacin y operatividad, y adems es uno de los
mbitos donde pretende desenvolverse como futura profesional.
Se reconoce que el ser humano es por esencia un ser social, por ello
establece relaciones interpersonales en todos los espacios en los que se
desarrolla. En el lugar de trabajo transcurre gran parte del tiempo de una
persona, all necesariamente interacta con los dems empleados y de esta
manera se va instaurando espontneamente una organizacin que es diferente
a la formal o previamente establecida por la estructura de jerarquas y
funciones propia de la empresa, se la denomina organizacin informal.
En efecto, existen relaciones interpersonales que se crean por la
interaccin de los miembros de un grupo de trabajo, que no estn relacionadas
precisamente con la tarea laboral a desempear.
Los individuos estn conectados por una red de relaciones personales
de cualquier tipo de intensidad () tienen a veces metas especficas
prcticas pero su fundamento ms profundo reside en las satisfacciones
sociales y la seleccin personal y, por encima de toda misin prctica.
(Brown, 1982, p.58)
Si se tiene en cuenta que el trabajo ocupa un importante lugar en la vida
de cualquier persona debido a que, no slo proporciona los recursos
econmicos para satisfacer necesidades materiales sino que, dignifica y
permite satisfaccin personal. De esta manera, las relaciones informales entre
los empleados de una organizacin adquieren especial relevancia tanto para el
ambiente laboral en general como para el individuo en particular. Un buen
ambiente laboral no slo mejora el desempeo organizacional sino tambin la
gratificacin personal.

10

Cabe recordar aqu la teora motivacional de Abraham Maslow, quien

plantea que una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad se
completan, tal persona tendr hambre de relaciones con personas en general
de un lugar en el grupo o familia y se esforzar con denuedo por conseguir
esta meta. (1991, p. 43) Las necesidades sociales son inherentes al ser
humano y uno de los tantos mbitos donde pueden satisfacerse es el espacio
laboral.
Un artculo publicado por el diario La Nacin, detallaba los resultados
obtenidos en la Primera Encuesta Nacional a empleados de empresas
privadas, donde el 20% expres que el trabajo le causa problemas de salud,
incluyendo problemas orgnicos y psquicos. Y dentro de la encuesta se
destacaron, como condiciones adversas, las presiones y las agresiones de
parte de jefes o compaeros de trabajo, y hasta el acoso que sufri casi el 30%
de los trabajadores.1
La informacin aportada por el artculo periodstico mencionado refleja la
importancia de las relaciones laborales para la salud del trabajador, pero hace
referencia nicamente a relaciones no adecuadas, con caractersticas de
agresin o acoso. Esta investigacin, no pretende abordar solamente tales
relaciones interpersonales negativas sino hacer hincapi en la importancia de
cualquier tipo de relacin interpersonal que se establece en el lugar de trabajo,
sean positivas o negativas, ya que todas influyen, de una u otra manera, en el
personal de la empresa y son parte fundamental de un ambiente de trabajo de
calidad.
Como expres en una entrevista, Robert Levering, cofundador de Great
Place To Work Institute (Instituto Gran Lugar Para Trabajar), las nuevas
generaciones no van a tolerar mal ambiente laboral y eso va a generar mucha
presin sobre los empleadores. Para afrontar esta problemtica, deben
reconocerse todos los aspectos involucrados en un ambiente de trabajo y uno
de ellos es la organizacin informal que se genera en toda empresa.

1
Czubaj, F. (2010). El 20% dice que el trabajo le causa problemas de salud. Diario La Nacin. Obtenido el da 28 de
abril de 2010, desde direccin http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1258931

11

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL

Describir cmo son las relaciones informales generadas en un ambiente

laboral donde se trabaja de manera individual y determinar si las
creencias irracionales de necesidad de aprobacin, culpabilizacin y
dependencia se relacionan con el rendimiento laboral, en los miembros
de un equipo de trabajo de la empresa Call Center Atento, de la ciudad
de Salta en el mes de Julio del ao 2012.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Descubrir las caractersticas de las relaciones informales generadas en

un equipo laboral de la empresa Call Center Atento donde el trabajo se
realiza de manera individual, en la ciudad de Salta en el mes de Julio del
ao 2012.

Evaluar las creencias irracionales de necesidad de aprobacin,

culpabilizacin y dependencia en los miembros de un equipo de
trabajo de la empresa Call Center Atento de la ciudad de Salta en el
mes de Julio del ao 2012.

Identificar qu otras creencias tienen los miembros de un equipo de

trabajo de la empresa Call Center Atento acerca de las relaciones
informales en el trabajo, en la ciudad de Salta en el mes de Julio del ao
2012.

Analizar si la existencia de las creencias irracionales de necesidad de

aprobacin, culpabilizacin y dependencia se relacionan con el
rendimiento laboral en los miembros de un equipo de trabajo de la
empresa Call Center Atento en la ciudad de Salta en el mes de Julio
del ao 2012.

12

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
A partir de las investigaciones realizadas por Elton Mayo en 1932, se ha
reconocido la importancia de las relaciones humanas dentro del trabajo. Sin
embargo, an hoy est en discusin, y en ello disienten varios autores, la
influencia que stas tienen en el rendimiento laboral de los trabajadores.
Lo que se plantea por un lado, es que las relaciones informales influiran,
segn como sean, positiva o negativamente en el desempeo laboral de los
empleados. Si esto fuera as, es decir, si las relaciones informales tuvieran
influencia en el rendimiento, es acertado indagar la manera en que esta
organizacin informal se presenta en un tipo de trabajo donde las tareas se
deben cumplir de manera aislada, es decir, sin la interaccin necesaria de los
miembros para llevarla a cabo. En otras palabras, indagar cmo se da la
organizacin informal en un tipo de trabajo predominantemente individual como
lo es un Call Center, donde hay poco tiempo para interrelacionarse con los
compaeros.
Por otro lado, para reconocer si las relaciones informales, que se
generan espontneamente entre los trabajadores, influyen en su desempeo,
hay que tener en cuenta no slo el tipo de trabajo establecido formalmente,
sino tambin un componente subjetivo que nos indica la Psicologa Cognitiva:
las creencias de los propios trabajadores.
Si las conductas del ser humano parten, segn esta rama de la
Psicologa, de su sistema de creencias, es preciso tener en cuenta este factor
tambin en el estudio de las relaciones humanas dentro del mbito laboral,
pero sern importantes de investigar aqullas creencias que tengan que ver
con las relaciones interpersonales, es decir, con los otros. Por ello, fueron
elegidas tres de las planteadas por Albert Ellis: necesidad de aprobacin,
culpabilizacin y dependencia.
Al incluir esta dimensin subjetiva en esta investigacin se apunta a
deliberar si existe relacin entre las creencias irracionales y el rendimiento
laboral, y si esa relacin es lo que determina finalmente la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo.

13

Por lo expresado anteriormente, las preguntas que esta investigacin

intenta responder son:

Cmo son las relaciones informales que se generan entre los miembros
de un equipo de trabajo de la empresa Call Center Atento de la ciudad
de Salta, donde se trabaja de manera individual,
en el mes de Julio del ao 2012?

Se relacionan las creencias irracionales de necesidad de aprobacin,

culpabilizacin y dependencia con el rendimiento laboral, en los
miembros de un equipo de trabajo de la empresa Call Center Atento de
la ciudad de Salta en el mes de Julio del ao 2012?

14

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin parte del reconocimiento de la importancia de
las relaciones informales que se establecen en cualquier organizacin, pero
tambin considera adecuado entender a la realidad de las relaciones humanas
como un fenmeno complejo y donde se interrelacionan mltiples factores.
En una organizacin empresarial, como es el caso de este estudio, para
poder abarcar el fenmeno de las relaciones humanas que surgen all, habr
que tener en cuenta las particularidades referidas a las actividades que se
realizan y que fueron establecidas por la organizacin formal de la propia
empresa.
Cuando los empleados realizan su trabajo a partir de tareas individuales,
es decir que, el fin de la labor no necesita de la interaccin entre los
compaeros de trabajo; los miembros probablemente tienen poco tiempo para
establecer estas relaciones informales dentro del horario laboral.
Estos factores, tiempo y tarea, intervienen en el comportamiento
interrelacional del hombre en su trabajo. De esta manera, el poder responder a
la primer pregunta de investigacin planteada, aporta evidencia emprica sobre
el tema de la organizacin informal, pero teniendo en cuenta especficamente
el tipo de trabajo individual. En este caso, los resultados obtenidos pueden
tener un alcance social en la medida en que, al conocer sobre las
caractersticas de las relaciones informales en un trabajo principalmente
aislado, se pueden sugerir estrategias que apunten a favorecer ambientes que
permitan poder establecer esos vnculos afectivos a pesar de la tarea, sentirse
bien trabajando como perteneciente a un grupo con quienes se comparte
gustos y afinidades; y sobre todo se podr cumplir con las necesidades
sociales inherentes a todo ser humano.
Pero un estudio acerca de las relaciones humanas dentro del mbito
laboral no puede apuntar slo a lo observable, a lo objetivo, a las relaciones tal
como se presentan, sino que habr que tener en cuenta tambin aspectos
subjetivos de cada uno de los trabajadores.

Por ello, en el caso de este

estudio, se tendrn en cuenta aspectos cognitivos, denominados como

creencias irracionales, por la Psicologa Cognitiva.

15

A qu se debe la inclusin de estas creencias irracionales en esta

investigacin? Se debe a que la gran discusin terica que an hoy se
mantiene acerca de las relaciones informales dentro de una empresa es si
stas adquieren tal relevancia, al punto de relacionarse directamente con el
rendimiento laboral. Es decir, las relaciones informales influyen o no en el
rendimiento? Esta pregunta sigue sin responderse del todo, los factores
`sociales nunca han mostrado una gran significacin como determinantes de
las diferencias de productividad. (Guevara Ramos, 2008, p.41)
Por ello, la realizacin de este estudio, siguiendo una lnea de
investigacin acerca de la importancia de las relaciones humanas dentro de
una empresa, que comenz en 1932 con los experimentos de Hawthorne, se
justifica, ya que para responder a esa pregunta se introduce una variable
subjetiva no muchas veces tenida en cuenta: las propias creencias de los
empleados acerca de las relaciones interpersonales.
La conveniencia de esta investigacin, entonces, es estudiar las
relaciones informales incluyendo la dimensin intrasubjetiva de las creencias
irracionales propuestas por Albert Ellis. Este autor, originalmente formul 11
creencias irracionales, que luego se sintetizaron en tres grupos: creencias
irracionales con respecto a: uno mismo, a los otros, y al mundo.
Lo que plantea esta investigacin es que las creencias referidas a la
relacin con los otros, son las que se deben tener en cuenta en el estudio de la
organizacin informal. Se tomaron tres: necesidad de aprobacin de los dems,
culpabilizacin y dependencia. De esta manera, adquiere directamente un valor
terico ya que sirve para revisar una teora y aportar datos que permitan
responder a la discusin de la relacin entre las relaciones informales y el
rendimiento laboral.
Indirectamente tambin tendr una utilidad metodolgica, en la medida
en que se constituye como antecedente de una metodologa de estudio que
aborda el estudio de las relaciones informales desde la aplicacin de la teora
de la Psicologa Cognitiva, lo que sugiere estudiar ms adecuadamente este
fenmeno.

16

De esta manera, el poder responder ambas preguntas de investigacin

planteadas, aportarn evidencia emprica sobre el tema de la organizacin
informal, pero teniendo en cuenta no slo lo formal y lo interpersonal sino
tambin, y especficamente, lo intrapersonal.

17

DEFICIENCIAS EN EL CONOCIMIENTO DEL PROBLEMA

Desde los estudios de Hawthorne llevados a cabo por Elton Mayo desde
1924, el tema de las relaciones informales ha adquirido especial relevancia. A
partir de all se comprob que la organizacional informal era clave para mejorar
la productividad y eficiencia de cualquier empresa, dando inicio as a la Escuela
de Relaciones Humanas.
Las investigaciones y conocimientos obtenidos acerca de las relaciones
interpersonales de los miembros de cualquier organizacin, han tenido un gran
avance debido a este reconocimiento de su importancia y actualmente siguen
siendo abundantes desde lo terico, pero la importancia de la organizacin
informal ha quedado un tanto relegada desde la prctica.
Si bien no se puede negar que se ha trabajado mucho en la importancia
del factor humano, no muchos empleadores atienden al diagnstico y
administracin de la organizacin informal, como influencia directa del
desempeo laboral.
Se coincide con la tesis de Cruz Heredia, G. (2009) que tambin en
cuanto a las investigaciones, hay deficiencias en lo que respecta a su abordaje
metodolgico. Esto quizs se debe a las caractersticas de la organizacin
informal. Las relaciones informales son particulares en cada organizacin, no
son fcilmente observables o generalizables, por su subjetividad y porque no
tienen una estructura claramente visible, como lo es el organigrama en la
organizacin formal.
Se han estudiado diversos aspectos: la comunicacin, las condiciones
del ambiente laboral, los conflictos, la dinmica grupal, en otras palabras, todo
lo observable; sin embargo, casi en ningn estudio se ha tenido en cuenta un
factor importantsimo a la hora de evaluar las redes sociales producidas en una
empresa: el factor subjetivo.
En la gran discusin terica acerca de si las relaciones informales
influyen en el desempeo laboral, quizs no se ha tenido una respuesta
confiable debido a esta deficiencia, a dejar de lado las cogniciones que mueven
el comportamiento o la respuesta de los empleados.

18

Por otro lado, se han encontrado investigaciones donde la Psicologa

Cognitiva ha aportado mucho en el mbito clnico, educacional y hasta
deportivo, pero no as en el mbito laboral; y para que la Psicologa Cognitiva
pueda aplicarse y producir cambios all, es necesario primero contar con
investigaciones y conclusiones que aporten evidencia emprica acerca de la
importancia de las creencias en los trabajadores. No se hall estudio que
relacione las creencias irracionales con el rendimiento laboral.

19

CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACIN
El desarrollo de la presente investigacin no implic riesgos o
consecuencias negativas para los participantes de la misma.
Durante todo el proceso de aplicacin del presente proyecto, se tuvieron
presente aspectos ticos del quehacer del psiclogo y del investigador.
Siguiendo las Normas ticas del PSI para Investigaciones con Sujetos
Humanos, a las autoridades pertinentes de la empresa Atento, Centro de
Contactos Salta S.A., se les brind informacin detallada, mediante nota,
sobre los objetivos, duracin y procedimientos de la investigacin.
A los empleados participantes de la investigacin se les comunic
oralmente en momentos de observacin la presencia de la investigadora, pero
no an

los objetivos para que no interfieran en la espontaneidad de las

interacciones.
En el momento de aplicacin de los cuestionarios, se les expres los
propsitos del estudio, la manera en que se preservar la confidencialidad, y su
libertad de negarse a participar, sin que ello le acarree una sancin o resulte un
perjuicio laboral. Todo ello con un lenguaje comprensible y dando la posibilidad
de realizar preguntas que despejen las dudas que tuvieren.
Como la investigacin en un principio requiri conocer los datos
personales de los participantes, y su posicin dentro de la empresa, para luego
poder describir las relaciones; se solicit dicha informacin, pero en la
realizacin del informe final para ser presentado en la Universidad Catlica de
Salta se cambiaron los datos reales por otros que preserven la identidad.
Tambin, luego de aprobado el Trabajo Final, se realizar un informe
para la empresa, acerca de los resultados, haciendo hincapi en el
comportamiento de los grupos en general, de ninguna manera se brindarn
datos individuales, respetando en todo momento la confidencialidad de los
empleados.

20

En la realizacin de ambos informes, se respeta fielmente el Art. 4.9 del

Cdigo de tica de la Federacin de Psiclogos de la Repblica Argentina, el
cual enuncia que no se tergiversarn ni omitirn datos, aunque pudieran
contrariar las expectativas, y tampoco se falsearn los resultados y /o
conclusiones.
En cuanto a los Principios ticos de los Psiclogos del Mercosur y
pases asociados, se tuvo en cuenta en todo el proceso el debido respeto a los
derechos de autonoma, confidencialidad y diversidad, como as tambin el
debido respeto a la dignidad y valor de todas las personas, sin discriminacin.

21

MARCO INSTITUCIONAL

La investigacin se realiz en el contexto de la sucursal de la ciudad de

Salta de la empresa Atento Centro de Contactos Salta S.A., situada en la
calle Santa Fe N 649.
Dicha organizacin, presta servicios de atencin al cliente y BPO
(Business Process Outsourcing, en espaol, Externalizacin de Procesos de
Negocios) a empresas como Telefnica, Zurich, Sony, entre otras, y es una de
las principales multinacionales de ese rubro.
Segn se manifiesta en su pgina web, www.atento.com, la empresa
comenz sus actividades en 1999 cuando el Grupo Telefnica dio la directriz a
sus filiales de Espaa, Chile y Per de segregar todos aquellos activos que
estaban dedicados a la atencin y gestin a clientes. Se acord abrir una lnea
de negocio independiente con el fin de aprovechar el crecimiento del sector y
que al mismo tiempo permitiera al Grupo Telefnica optimizar costos en sus
operaciones de atencin a clientes.
Actualmente cuenta con 165 centros en 17 pases, lo que implica
alrededor de 156.000 empleados. Atento ha recibido numerosos premios, uno
de los cuales adquiere especial atencin es el otorgado por Great Place to
Work Institute, quien reconoce Atento como un gran lugar para trabajar en
Espaa, El Salvador, Guatemala, Mxico y Puerto Rico. El GPTW tambin
reconoce Atento cmo una las 25 mejores empresas para trabajar en el mundo.
Especficamente los servicios que brinda esta empresa en la sede de
Salta de la calle Santa Fe, es un Call Center de atencin al cliente de la
empresa Telefnica por consultas y gestiones administrativas de telefona fija y
Speedy (internet); tanto a clientes residenciales como del grupo Negocios.

22

ANTECEDENTES
AUTORES: Medrano, L.; Galleano, C.; Galera, M. y Fernndez, R. (2010)
CREENCIAS IRRACIONALES, RENDIMIENTO Y DESERCIN ACADMICA
EN INGRESANTES UNIVERSITARIOS
Investigacin - Universidad Nacional de Crdoba, Argentina
Este fue un estudio no experimental que, partiendo de la teora ABC
propuesta por Albert Ellis acerca de las creencias irracionales, busc examinar
la relacin entre stas y el desempeo universitario y la desercin acadmica.
La muestra fue conformada por 31 ingresantes universitarios a la carrera
de Psicologa y se pudo comprobar la relacin entre las creencias irracionales y
la desercin acadmica, pero no con el rendimiento.
Es importante este estudio ya que, a pesar de que difere en el tipo de
rendimiento (en ese caso educativo, en el nuestro, laboral), es un antecedente
de una investigacin que hipotetiza acerca de las relacin entre las creencias
irracionales y el rendimiento; y si bien la metodologa de abordaje tambin
difiere de la presente tesis, nos acerca igual a la aplicacin de la Psicologa
Cognitivia en un mbito diferente al clnico.

AUTOR: Cruz Heredia, G. (2009)

MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE GRUPOS INFORMALES
Tesis de Licenciatura Universidad Tecnolgica de la Mixteca

Esta tesis de Licenciatura en Ciencias Empresariales, tiene como

objetivo desarrollar un modelo de diagnstico especfico de la organizacin
informal de una empresa, partiendo de la idea que la buena administracin de
los grupos informales (si es que realmente es posible), influir en una mayor
eficiencia en el desempeo individual y por ende, organizacional.
Es interesante este trabajo y resulta el de mayor importancia para la
presente investigacin, ya que a partir de, en primer lugar, un estudio terico
amplio sobre la organizacin informal, y en segundo lugar, la implementacin

23

de una metodologa de abordaje para el mismo, reduce las caractersticas de

catica, invisible o subjetiva que tiene este tipo de organizacin; dando lugar a
una nueva forma de encarar el estudio de esa realidad.

AUTOR: Ros Guasch, J. (2006)

ANLISIS DE ROLES DE TRABAJO EN EQUIPO: UN ENFOQUE
CENTRADO EN COMPORTAMIENTOS
Tesis de doctorado Universidad Autnoma de Barcelona
La presente tesis doctoral, hace hincapi en los comportamientos de los
miembros de un grupo, al desarrollar un trabajo en equipo.
Es una investigacin cualitativa realizada mediante la observacin no
participante de los comportamientos e interacciones en un trabajo en equipo
en un entorno empresarial, que pueden ser o no congruentes con los roles
establecidos tericamente.

Autor: Zangaro, M. (2005)

CAMBIOS EN LAS FORMAS DE GESTIN DEL TRABAJO: DEL AJUSTE A
LA IMPLICACIN
Ponencia Universidad de Buenos Aires
En esta ponencia se presenta una comparacin entre las modalidades
de gestin de trabajo tayloristas-fordistas y las posfordistas.
Para la presente investigacin, es necesario poder reconocer las
diferentes estructuras de organizacin que fueron cambiando a lo largo del
tiempo, ya que las organizaciones informales surgen de las formales.
El modelo taylorista centro-periferia ha sido reemplazado a partir del
siglo XX, teniendo en cuenta otros factores como las condiciones de trabajo y
las no menos importantes relaciones interpersonales entre los empleados.

24

AUTOR: Acosta Cruz, R. (2011)

ESTUDIO DE LA RELACIN ENTRE IDEAS IRRACIONALES Y EL
RENDIMIENTO COMPETITIVO EN EL BALONCESTO
Investigacin - Centro Provincial de Medicina del Deporte de Pinar del Ro
Este estudio tambin toma la teora propuesta por Albert Ellis y sus once
creencias irracionales, para valorar si stas se relacionan con el rendimiento en
jugadores de baloncesto.
Se determin que, en el equipo estudiado, son cinco las creencias que
influyen en el rendimiento.
La investigacin es un antecedente importante a tener cuenta, porque
tambin intenta probar cmo los esquemas cognitivos influyen en una
respuesta o conducta del ser humano, como lo es el rendimiento.

25

MARCO TERICO
CAPTULO 1- EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Estando en el siglo XXI, se reconoce que en todo lugar donde haya

personas, y por consiguiente conductas humanas, el psiclogo no slo puede
intervenir sino que tiene mucho por hacer. Por ello fue que, a lo largo de los
aos, la psicologa como ciencia ha ido conquistando diferentes mbitos para
su aplicacin, yendo ms all de un abordaje clnico o que apunte nicamente
a lo patolgico. Actualmente podemos reconocer la actuacin de un psiclogo
no slo a nivel individual sino tambin en el nivel de las relaciones
interpersonales.
Un terreno donde las relaciones humanas tienen vital importancia es el
de las empresas, ya que el grupo de personas que all trabajan, debe
interactuar adecuadamente para poder cumplir con los objetivos planteados
colectivamente, como una organizacin.
Este ltimo concepto, el de organizacin, es desde el que se inicia el
presente trabajo; y as como todas las realidades de las que el ser humano
forma parte, es una realidad dinmica, en constante cambio, supeditada a
diversos aspectos socio-econmicos y sociales y a su vez, influyente tanto a
nivel individual como en sistemas ms amplios.
Una organizacin del siglo pasado no es igual a una actual, ni aunque
haya perdurado a travs de los aos, porque las necesidades colectivas e
individuales a partir de las que surgen, y se mantienen, no son las mismas que
hace un tiempo atrs. Como es lgico, el concepto de organizacin tambin
ha sufrido constantes transformaciones, con aportes de mltiples ciencias y
autores.
Uno de los conceptos de organizacin que se tomar es el que brinda
Chiavenato (2001), quien la define partiendo de cmo nace una organizacin y
postula que:

26

Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen

que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones
que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar
mediante el esfuerzo individual. Una organizacin es un sistema
de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o
ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aqulla. Una organizacin slo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse,
2. estn dispuestas a actuar conjuntamente, y
3. desean obtener un objetivo comn. (p. 7).
Una

organizacin

puede

satisfacer

necesidades

emocionales,

espirituales, intelectuales, etc.; en el caso de una empresa de una sociedad

capitalista como en la que nos encontramos, el objetivo en comn que tienen
todos sus integrantes es, en primer lugar, un beneficio econmico. Aun as, la
organizacin

de

una

empresa

puede

tambin

cumplir

una

funcin

sociabilizadora, esto es, que una persona en el lugar de trabajo puede

establecer relaciones interpersonales.
Por su parte, Rodrguez Fernndez (1999) seala las caractersticas que
definen actualmente a una organizacin:

Un sistema social y tcnico artificial en permanente proceso de

cambio.

Un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interaccin

con el entorno.

Una fuente de satisfaccin e insatisfaccin para los miembros que

la constituyen.

La imagen ms vigorosa y con mayor presencia en nuestra

sociedad. (p. 39).

27

De estas caractersticas planteadas por el autor, se rescata la

interrelacin constante de una organizacin con su entorno, con sus miembros
y entre sus miembros y el matiz emocional planteado como fuente de
satisfaccin e insatisfaccin.
1.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la forma en que las tareas de los
puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente. (Robbins, 2004, p. 426).
Retomando a Robbins, hay dos modelos en extremo contrapuestos en
los que se basan las estructuras organizacionales. Uno se denomina modelo
mecanicista, que posee una departamentalizacin ms extensa, mucha
formalizacin, una comunicacin limitada y descendente, y poca participacin
de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. El otro extremo es el
modelo orgnico, basado en equipos transjerrquicos y transfuncionales, con
poca formalizacin, amplia red de comunicacin (lateral, ascendente y
descendente) y alta participacin de los miembros en la toma de decisiones.
(2004).
En el medio de estos dos extremos, existen diversos diseos
organizacionales, ms cerca de uno o de otro, ello depender de la estrategia,
el tamao de la organizacin, el ambiente y su tecnologa.
Para Rodrguez Fernndez (1999), la importancia de la estructura radica
en el efecto que tiene sobre los roles, comunicacin, autoridad, responsabilidad
y eficacia organizativa. La estructura habla sobre el modelo de comunicacin y
la forma de control que posee la organizacin.
Adems, se considera importante tener en cuenta esta estructura de la
organizacin, debido a que adems de los factores individuales y de grupo, la
relacin estructural donde trabaja la gente tiene un efecto importante sobre las
actitudes y comportamiento del empleado. (Robbins, 2004, p. 458)
1.2. Niveles Organizacionales

28

Las empresas se desdoblan en tres niveles organizacionales, cualquiera

sea su naturaleza o tamao. Dichos niveles son:
1. Nivel Institucional. Se denomina nivel estratgico, pues all se toman las
decisiones y se establecen los objetivos de la organizacin, as como las
estrategias necesarias para lograrlo.
2. Nivel Intermedio. Se denomina nivel tctico, mediador o gerencial.
Permite la articulacin entre el nivel superior (institucional) y el nivel
inferior (operacional), es decir, se encarga que las decisiones tomadas
(en la cima) sean adecuadas a las operaciones realizadas en la base de
la organizacin.
3. Nivel Operacional. Se denomina ncleo tcnico. Es el nivel ms bajo,
donde se ejecutan las tareas y las operaciones.
Los tres niveles se hallan articulados y forman parte de la divisin del
trabajo organizacional. (Chiavenato, 2001).
1.3. Trabajo Individual y Trabajo en Equipo

Teniendo presente los tres niveles organizacionales antes mencionados,

resulta primordial realizar otra divisin y es la de trabajo individual y trabajo en
equipo o en grupo.
En cada nivel, sector o departamento de una gran empresa, existen
miembros cuya tarea se debe realizar de manera individual, es decir, que
comienzan y terminan su actividad de manera aislada, sin la necesidad de
realizarlo conjuntamente con los dems empleados. Por supuesto que el
resultado de ese trabajo ser utilizado, repercutir o estar relacionado con
toda la organizacin; pero a lo que se denominar trabajo individual, en este
caso, es la tarea que realiza una sola persona.
Por otro lado, se encuentran las tareas en grupo o en equipo. Aqu es
necesario especificar an ms, debido a que muchos autores plantean que no
es lo mismo un trabajo en grupo, que un trabajo en equipo. Para la presente
investigacin, se lo tomar indistintamente, porque lo que interesa es que el
trabajo a realizar, formalmente establecido por la organizacin, es una actividad

29

que debe realizarse conjuntamente entre varios miembros de un determinado

sector de una empresa.
Puede suceder que esto se realice como una suma de tareas
individuales (donde se hablara de un trabajo en grupo) o se realice como un
verdadero proceso conjunto entre los empleados (trabajo en equipo); pero la
designacin de tal tarea es que debe realizarse entre varios empleados.
La designacin de si la tarea debe realizarse de manera individual o
grupal, se encuentra especificada en la descripcin del puesto de trabajo.
Tarea y puesto son dos aspectos diferentes pero ntimamente
relacionados. La tarea es el conjunto de actividades que el ocupante de un
determinado puesto debe ejecutar. El puesto es el lugar que se ocupa dentro
del organigrama formal. Dentro de la descripcin del puesto, encontraremos
sus relaciones, es decir, con quienes se relaciona ese puesto. Por ejemplo,
reporta a, supervisa a o trabaja con. (Alles, 2006).
El puesto, sus funciones y relaciones permiten discernir si se trata de un
trabajo individual o en grupo.
Por su parte, McHale & Crawley (s.f.) sealan que:
Los intentos por determinar las diferencias que existen entre un
verdadero equipo y un grupo de personas que `resulta que trabajan en
la misma rea de la organizacin, incluyen, usualmente, tres aspectos
clave:

Un equipo est formado por personas que comparten un mismo

propsito, misin o meta.

Los miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se

necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo comn.

Los miembros de un equipo estn de acuerdo en que, para

alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia
trabajando juntos. (citado en Mapcal, 1998).

Se puede definir, entonces, el concepto de trabajo en equipo como

30

Un grupo de trabajo formal, que se compone de un nmero de personas

definidas por el plan de la organizacin, a las que se les encomienda
una determinada funcin para su realizacin conjunta (en equipo). Tales
grupos de trabajo se configuran, por regla general, porque se espera una
ventaja en los resultados frente a las actuaciones de carcter individual.
(Echevarra y Marr, 1997, p.116)

31

CAPTULO 2 TIPOS DE ORGANIZACIN

No se halla una nica divisin de los tipos de organizaciones, sino que
existen mltiples clasificaciones.
Las organizaciones, por ejemplo, se pueden dividir segn sean sus
objetivos, es decir, por el propsito que persiguen. Aqu encontramos las
organizaciones con fines de lucro o sin fines de lucro. Dentro de estas
encontramos tambin subdivisiones.
Tambin se pueden clasificar a las organizaciones por su estructura o
grado de centralizacin de la autoridad y participacin. (Thompson, 2007).
Diferenciar los tipos de organizacin segn su formalidad, es lo que
atae desarrollar ya que, sea cual fuere la organizacin, va a contar con estos
dos tipos: formal e informal.
2.1. Clasificacin segn su formalidad

Organizacin Formal e Informal

En toda organizacin empresarial hay cierta cuota de obligatoriedad en
las relaciones que se establecen, es decir, para poder cumplir con las tareas
asignadas es necesario una interaccin con otros miembros, sin importar si
existe aceptacin o rechazo entre esos miembros. La relacin est dada por la
labor a realizar.
Los autores coinciden en denominarla organizacin formal ya que
responde a ese orden previo y establecido por la propia empresa para poder
llevar a cabo los objetivos planteados. Esta organizacin se encuentra
plasmada en el organigrama y all se observarn las jerarquas, tareas y
funciones de cada quien.
Pero existe otra organizacin, que nace de la organizacin formal, donde
las relaciones entre los miembros de la empresa surgen espontneamente, por
afinidad, intereses comunes, proximidad, etc. A esta se la denomina
organizacin informal y solo se la puede observar al realizar un socio-grama.

32

A travs de la primera se trata de conseguir los principales objetivos ms

visibles y explcitos de la organizacin, mediante el establecimiento de
un objetivo comn de un sistema fluido de comunicacin, de una ligazn
jurdica, de la delimitacin de unas lneas de autoridad y de unas
funciones bien definidas, as como de una disposicin, por parte de
todos, a actuar en un sentido convergente, cooperativo y sinrgico. Los
principios en los que se sustenta este tipo de organizacin son la unidad
del objetivo y la unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro
de los objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz y eficiente
posible.
En la organizacin informal no existen objetivos explcitos, pues stos
surgen de forma espontnea; sus miembros pueden pertenecer a
distintos niveles y reas funcionales de la organizacin y son difciles de
controlar por parte de la direccin. (Rodrguez, 1999, p. 44).

Base de comparacin

Organizacin Informal

Organizacin Formal

Naturaleza General

No oficial

Oficial

Conceptos Principales

Poder y poltica

Autoridad y
responsabilidad

Enfoque primordial

Persona

Puesto

Fuente de poder del lder

Lo otorga el grupo

Lo delegan los gerentes

Lineamientos

de Normas

Reglas

comportamiento
Fuentes de control

Sanciones

Recompensas y castigos

(Tabla No 1. Diferencias entre las organizaciones informales y formales. Davis, K. y Newstrom,

J., 2003, p. 335)

33

CAPTULO 3 LA ORGANIZACIN INFORMAL

Se profundizar en este concepto de organizacin informal, ya que es
el que interesa para desarrollar la presente investigacin.
Schein (1994, citado en Fernndez-Ros, 1999, p. 676) sostiene que la
organizacin informal son Patrones de coordinacin que surgen entre los
miembros de una organizacin formal y que no estn estipulados en el manual
de roles y actividades. Contina luego diciendo que por razones de diversa
ndole las personas que desempean los roles organizacionales no se limitan a
realizar slo las actividades que ese rol les confiere, de ah nacen las
organizaciones informales, que pueden complementar a las formales o crear
disfuncionalidades entre ellas.
Otras dos caractersticas que se destacan de la organizacin informal,
se refieren al tamao y estabilidad. Las organizaciones informales suelen ser
ms inestables, ya que se forman y dependen de los sentimientos de las
personas, es decir, en virtud de un carcter subjetivo, que por eso mismo, el
gerente no puede controlar. Y adems, las organizaciones informales, por lo
menos las que se entretejen estrechamente, tienden a ser ms pequeas que
las formales. Se mantiene dentro de los lmites de las relaciones personales.
Una organizacin grande puede incluir cientos de organizaciones informales
que operan en ella. (Davis y Newstrom, 2003).
3.1. Antecedente histrico del estudio de las organizaciones informales

Frente al deficiente sistema Taylorista, Elton Mayo realiz experimentos

en la planta de Hawthorne de la Western Electric y a partir de la conocida
Iluminacin, surge el estudio del factor humano en las organizaciones, como
de gran importancia en su aspecto informal.
Es Elton Mayo en las conclusiones del Experimento de Hawthorne y en
investigaciones posteriores quien nos pone el acento sobre la
importancia de los grupos primarios en la industria (). Mayo y sus
colaboradores de la Universidad de Harvard no slo descubren los
grupos informales en la empresa industrial, sino que dan lugar, a travs
del movimiento de relaciones humanas en la empresa, a una

34

revolucin de sensibilidad, permitiendo una visin plena de las

relaciones sociales de trabajo que anteriormente venan considerndose
solamente en su dimensin econmica. (Marin, 1992, p. 146)
Mayo (1933), luego de explicar los pasos de su experimento, expresa:
It was also noticedthat there was a marked improvement in their
attitude toward their work and working environment. This simultaneous
improvement in attitude and effectiveness indicated that there might be a
definite relationship between them. In other words, we could more
logically attribute the increase in efficiency to a betterment of morale than
to any of thealterations made in the course of the experiment. We
concluded that the same relationship might exist throughout the plant and
that

the best

way

to

improve moralewas through

improved

supervision.
Se observ tambin que haba una notable mejora en su actitud hacia
su trabajo y el medio ambiente de trabajo. Esta mejora simultnea en la
actitud y la eficacia indic que podra haber una relacin definida entre
ellos. En otras palabras, sera ms lgico atribuir el aumento de la
eficiencia a un mejoramiento de la moral que a cualquiera de las
alteraciones en el curso del experimento. Llegamos a la conclusin de
que la misma relacin que pudiera existir en toda la planta y la mejor
manera de mejorar la moral fue a travs de una mejor supervisin.
A partir de estas investigaciones realizadas durante un largo perodo de
tiempo (las principales investigaciones se realizaron desde 1927 a 1932), lo
que queda claro es la estrecha relacin entre productividad y las relaciones
interpersonales que Mayo, en su obra, platea como moral del personal. Queda
clara la importancia, entonces, de la organizacin informal del personal para la
eficiencia, por ende, para la empresa.
Es necesario destacar el pensamiento de Mayo, quien plantea que los
empleados no trabajan para una empresa, sino que son la empresa y los
grupos que se forman, las relaciones interpersonales que brindan un sentido de
pertenencia, favorecen el buen desarrollo de la organizacin.

35

Por otra parte, seala Mayo las necesidades sociales como una
poderosa fuente de motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el
rendimiento de los trabajadores. Y esto, por dos motivos: porque el
trabajo en una organizacin es una actividad social, de forma que
obreros, empleados y directores no son una coleccin de individuos
aislados, que acuden a realizar una tarea independiente a cambio de
una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea
colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los grupos
informales, cuya existencia y actividad es independiente de la
organizacin econmica planeada.
Y ms claro todava, como conclusin definitiva de Hawthorne, es una
orientacin nueva de los problemas que ha sido mantenido incluso por
sus ms enconados crticos posteriores. La preocupacin por los
pequeos grupos, por los grupos informales, por la comunicacin, etc.,
se ha mantenido intacta hasta nuestros das. (Marin, 1992, p.62)

3.2. Formacin de las organizaciones informales

Un aspecto a tener en cuenta es como van surgiendo los grupos

informales dentro de cualquier empresa.
Indudablemente, tienden a crearse a partir de la propia organizacin
formal, ya que el tipo de puesto que una persona ocupa, otorga contacto y
relaciones formales con otras personas y es lgico que las relaciones de
trabajo vayan acrecentndose y perdiendo el carcter impersonal.
Autores como Marin (1992), postulan otros factores que condicionan la
aparicin de estas relaciones:
-

Por razn de la permanencia constante en un lugar de trabajo comn,

independientemente que haya o no relacin formal de trabajo.

-

Por razn de la igualdad de posicin, a pesar de la separacin espacial

en el local de trabajo.

36

Por razn de conocimiento o de intereses comunes, que pasan a ser

compartidos ms ntimamente fuera de la empresa.

-

Por razn de la fluctuacin del personal dentro de la empresa que

tambin altera la composicin de los grupos sociales informales.

-

Por razn de los perodos de descanso denominados tiempos libres, que

permiten la intensa interaccin entre las personas y hacen posible el

establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal.
3.3. Beneficios de las organizaciones informales

Segn Davis y Newstrom (2003), a partir de las organizaciones

informales, como un buen complemento de las organizaciones formales,
pueden obtenerse muchos beneficios tanto para patrones, empleados, como
para la empresa en s misma:
-

El beneficio ms importante es que al mezclarse con los sistemas

formales, conforman un sistema completo efectivo, pues las polticas formales

no permiten resolver todos los inconvenientes que surgen de una situacin
dinmica y muchos de estos inconvenientes, se satisfacen mejor con las
relaciones informales que son ms flexibles y espontneas.
-

Tambin aligera la carga de trabajo de los administradores si estos

sienten que una organizacin informal est en concordancia con la formal,

siente menos necesidad de supervisar y verificar que todo est en orden.
-

Asimismo una organizacin informal puede llenar huecos que haya en

las capacidades del administrador. Por ejemplo, segn la organizacin formal

establecida el administrador es quien debe realizar una planeacin; si ste no
es bueno en la planeacin, el empleado puede ayudarle informalmente con esa
tarea, aunque no le corresponda hacerlo y se podra cumplir con la tarea. Si se
siguieran solo las reglas formales esto no podra realizarse.
-

Otro beneficio significativo es que confieren satisfaccin y estabilidad a

los grupos de trabajo. Ser parte de una organizacin informal, permite al

trabajador satisfacer sus necesidades de pertenencia y seguridad. Es
sumamente importante este aspecto de las relaciones informales, ya que el

37

trabajador no debe concebirse solo como un recurso, o mano de obra, sino

principalmente como una persona que adems de trabajar por intereses
econmicos, puede brindarle a esa jornada laboral mediante las relaciones
personales, una nueva dimensin que facilita cualquier rutina difcil o tediosa de
su trabajo. As tambin puede suceder lo contrario, que las malas relaciones
interpersonales hagan que su trabajo sea desagradable.
-

Se aade que la organizacin informal puede ser un canal til de

comunicacin entre los empleados, donde podrn entender qu ocurre en su

entorno.
-

En relacin al beneficio anterior, la organizacin informal permite dar

salida a las frustraciones u otros problemas emocionales, si el trabajador se

libera de sus presiones al comentarlo con alguien que muestre una actitud
abierta.
Otras funciones positivas de las relaciones informales que postula Marin
(1992) se refieren a las organizaciones informales como un factor de
integracin de los empleados evitando las tensiones o competencias laborales,
disminuyendo el aburrimiento, brindando apoyo y comprensin.
Tambin ofrecen la posibilidad de ganar prestigio en aspectos
complementarios a la profesionalidad. Y adems, puede lograr, mitigar la
impersonalidad en el lugar de trabajo.
Los beneficios de las organizaciones informales son ms probables si el
grupo tiene cohesin, y sus miembros, una actitud favorable hacia la
organizacin formal. El grado de cohesin est indicado por la fuerza
con la que los empleados se mantienen unidos, se apoyan mutuamente
y desean continuar siendo miembros del grupo. (Davis y Newstrom,
2003, p. 342).
3.4. Dificultades que surgen de las Organizaciones Informales

Siguiendo con Davis y Newstrom (2003), las organizaciones informales

adems de facilitar las actividades de la empresa, puede tambin
obstaculizarlas causando diversos problemas:

38

Un problema importante de las organizaciones informales es la

resistencia al cambio. Los grupos tienen la tendencia a proteger su estilo de

vida, ya que se rigen por sus propios convencionalismos y costumbres.
-

As como la organizacin informal puede brindar un medio de

comunicacin para difundir informacin til, tambin podr diseminar un rumor

malicioso, informaciones inexactas o imprecisas.
-

Segn el estado de nimo del grupo, en direccin positiva o negativa, se

aceptar y se dar la bienvenida a un nuevo empleado, apoyando en su

crecimiento o se lo acosar y rechazar, impidiendo un rendimiento adecuado.
-

Otro problema que puede surgir es el conflicto de roles. Puede haber

incoherencias entre los requisitos del grupo informal y del patrn. Lo que es
bueno para los empleados no siempre lo es para la organizacin. Por ejemplo,
una pausa para tomar un caf es aconsejable, pero si el empleado dedica ms
del tiempo debido a ello, mermar la productividad y resulta un perjuicio para la
empresa.
-

La organizacin informal no se encuentra bajo control de los

administradores. Su autoridad es el sistema social, no lo directivos.

-

Uno de los inconvenientes ms importantes que puede surgir de las

organizaciones informales es el conflicto interpersonal o intergrupal. En tales

situaciones, los empleados dedican energas a enfrentarse; y los conflictos e
intereses personales pueden volverse tan intensos que reducen la motivacin y
satisfaccin.
Los efectos positivos y negativos coexisten en muchos sistemas
informales. (Davis y Newstrom, 2003, p. 343).

39

CAPTULO 4 GRUPOS SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES

Los grupos sociales, en los que ms corresponde reconocer la dinmica
dentro de una organizacin, son aquellos donde el componente afectivo
predomina. Pithod (1993), los denomina grupos de base que se centran en s
mismos, y los diferencia de los grupos de trabajo ya que estos ltimos se
centran en la tarea a cumplir y los integrantes no fijan su atencin en el hecho
de que los miembros les caigan o no les caigan bien, sino en la eficacia de la
tarea o trabajo a realizar. El autor expresa que uno puede considerar muy
poco agradable a la persona con la que le toca trabajar, pero tambin
reconocer que su eficacia es grande. (p. 212)
4.1. Dinmica de Grupo

A group is a social unit of two or more members, all of whom engage, at

some time or other, in interaction with each other. In work groups, this
interaction often occurs on a face-to-face basis, although some groups
are geographically dispersed and interact through letters and telephone
conversations. (Hodgetts & Hegar, 2008, p. 128)
Un grupo es una unidad social de dos o ms miembros, todos ellos
comprometidos, en algn momento u otro, en interaccin con los dems.
En grupos de trabajo, esta interaccin se produce a menudo sobre una
base

cara

cara,

aunque

algunos

grupos

estn

dispersos

geogrficamente e interactuar a travs de cartas y conversaciones

telefnicas. (Traduccin propia).
Es decir que, un grupo no necesariamente debe ocupar el mismo
espacio para interactuar. Adems, en cada grupo, existen procesos que van
surgiendo de las interacciones entre sus miembros; esto es la dinmica de
grupos.
Hay muchos factores que van a influir en esta dinmica.

40

4.2. Factores de cohesin y de desintegracin

Estos factores no son slo organizacionales sino tambin psicolgicos. Y

Pithod (1993) los divide en:
A- Los factores psicolgico afectivos que hacen que los individuos
permanezcan cohesionados en un grupo:

La atraccin del objetivo comn, que en un principio siempre la

exaltacin es grande

La atraccin de la pertenencia al grupo, que brinda sensacin de

seguridad, de fuerza, de prestigio, de unirse a los otros

La satisfaccin de ciertas necesidades personales, como la de ser

aceptado, reconocido, estimado, de expresarse

B- Los factores organizacionales:

La buena definicin de los roles; la ausencia de ambigedades o

contradicciones en ellos y su asignacin apropiada segn las
cualidades y mritos de los miembros.

A role is an expected behavior. In many organizations, job

descriptions provide the initial basis for determining ones role. The
individual can read this description and obtain a general idea of what he
or she is supposed to be doing. Of course, the description does not cover
everything, but it will give the person enough general information to begin
doing the job. (Hodggetts & Hegar, 2008, p.133).
Un rol es un comportamiento esperado. En muchas organizaciones, las
descripciones de puestos constituyen la base inicial para determinar la
funcin de uno. El individuo puede leer esta descripcin y obtener una
idea general de lo que l o ella se supone que debe estar haciendo. Por
supuesto, la descripcin no cubre todo, pero se dar a la persona
suficiente informacin general para empezar a hacer el trabajo.
(Traduccin propia).

41

C- Los factores Grupales:

La comunicacin. Uno de los pilares fundamentales donde reposa
la dinmica de los grupos es la comunicacin. Si sta no es
buena, las interrelaciones se resentirn.
Pithod (1993), va a sealar que la comunicacin no es nicamente el
lenguaje puro y literal, sino tambin el metalenguaje, y el matiz afectivo
utilizado junto a ese lenguaje.
Todo est suele decirse- en cmo se digan las cosas, y es verdad.
(p. 229).

Las emociones, los sentimientos, las pasiones y conflictos en

los grupos. Resulta importante aadir estos aspectos que
plantea Pithod, ya que los seres humanos llevamos nuestra
afectividad al grupo porque llevamos a cuestas siempre
nuestras necesidades y tendencias. (p. 234).

42

CAPTULO 5 PSICOLOGA COGNITIVA

La Teora Cognitiva, es una de las corrientes de la Psicologa que ms
avances ha tenido en los ltimos tiempos a nivel terico y a nivel prctico.
Dicha corriente ha resultado sumamente eficaz, sobre todo, en su aplicacin
dentro del mbito clnico, pero no por ello se debe dejar de reconocer su
incidencia en otros mbitos.
Como Ruiz Snchez y Cano Snchez (1999) expresan en Manual de
Psicoterapia Cognitiva, la teora cognitiva tiene orgenes filosficos remotos tal
como la filosofa estoica, de donde se puede nombrar principalmente a Epicteto
quien afirm que los hombres se perturban ms por la visin u opinin que
tienen de los acontecimientos que por stos mismos. Quizs sea este filsofo
el que ms influencia ha tenido en Albert Ellis; tal es as que la frase de
Epicteto fue utilizada veintin siglos despus por quien se puede reconocer
como el iniciador de la Terapia Cognitiva.
Los mismos autores revelan que otro antecedente se puede encontrar
en la filosofa religiosa oriental budista y taosta. El budismo plante que el
pensamiento es el que construye la realidad, con sus juicios valorativos.
Entre los empiristas ingleses del siglo XVII tambin rondaba la nocin de
que para adquirir un nuevo conocimiento, haba que desprenderse de los
prejuicios, o conceptos errneos prestablecidos. Pero es sobre todo en la
corriente idealista alemana donde especficamente Kant y Vaihinger son
quienes resaltan el papel de la cognicin. Otros autores que ejercieron
influencia en el desarrollo de la corriente cognitiva, fueron Russel u Ortega y
Gasset, entre otros.
Pero el verdadero precursor de la Psicologa Cognitiva fue el ya
mencionado Albert Ellis, un psicoterapeuta que en New York present un
nuevo modelo de psicoterapia denominado Rational Therapy. Este modelo dio
comienzo en el ao 1956 a la corriente cognitiva.
Ahora bien, qu es lo esencial de las teoras cognitivas? Qu la hace
diferente de otras corrientes? Qu postula? Se pueden resumir estas tres
preguntas en una premisa: las teoras cognitivas destacan que la conducta es

43

determinada no slo por el ambiente sino adems, y de manera primaria, por

las actitudes, expectativas y creencias de un individuo.
Como plantea Ruiz (2005):
Sin duda, el cognitivismo se presenta como el legtimo sucesor del
declinante conductismo, que hasta 1950 domin la visin general en la
explicacin del comportamiento. La insistencia conductista en el
dogmtico antimentalista empobreca la comprensin de las causas de
la conducta. La necesidad de incluir factores internos llamaba con
urgencia a la puerta. (p. 1).
De acuerdo con Ruiz, las explicaciones aportadas por la corriente
conductista, comenzaron a demostrarse insuficientes. No se podan dejar de
lado los procesos internos que mediaban entre el estmulo y la respuesta. Fue
as que pronto esos factores internos cognitivos fueron, sin duda, incluidos en
el estudio de la conducta.

5.1. La Teora del ABC

Como se expres anteriormente, Albert Ellis fue uno de los pioneros
dentro de la corriente cognitiva. Con su Terapia Racional Emotiva presentada
en 1956, propuso una nueva forma de abordar los problemas emocionales y
conductuales.
Ellis resumi su teora en lo que denomin el ABC recordando que
entre A y C siempre est B. (Camerini, 2004, p.19)
El ncleo de la teora propuesta por Albert Ellis, se denomina A.B.C. y
es preciso describir cada uno de sus componentes, tal como lo hace Camerini
(2004)
El componente A: se denomina A por Activating Event, es decir que son
todos aquellos eventos activadores, sucesos o situaciones que pueden ser
externos o internos. Internos podran ser, por ejemplo: los pensamientos, las
fantasas, las sensaciones, las emociones, etc.

44

El componente B: denominado B por Belief System, se refiere al sistema de

creencias de cada persona. Dentro de este sistema de creencias se van a
ubicar los contenidos cognitivos, como por ejemplo, pensamientos, recuerdos,
imgenes, supuestos, inferencias, actitudes, atribuciones, normas, valores,
esquemas, filosofas de vida, etc.
El componente C: por Consequence. Este componente representa la
Consecuencia o reaccin ante la situacin A. Estas consecuencias pueden
ser tres: emociones, pensamientos o conductas, y a su vez pueden ser
apropiadas o inapropiadas.
En definitiva, lo que plantea el modelo de Albert Ellis, es que para
comprender la respuesta o conducta de un ser humano, no slo hay que tener
en cuenta el estmulo, tal como lo afirmaba el conductismo, sino que es preciso
atender a los procesos que estn en el medio, los procesos mentales que
median el estmulo-respuesta. Traduciendo los trminos del conductismo al
modelo propuesto por Ellis, el estmulo sera el Evento Activador (A), la
respuesta sera la Consecuencia (C).
Lo que determinara en mayor medida la consecuencia, no sera A, sino B.
Entendiendo a B como el sistema de creencias, o los pensamientos que tiene
la persona acerca de A.

Acontecimientos
Activadores

Creencias y
Pensamientos
sobre A

C
Consecuencias
Emocionales y
Conductuales

Grfico No. 1. Esquema de la Teora ABC. Roca, E. (2002) Terapia Racional

Emotiva, p.1.

45

Para ilustrar la teora del ABC, a fin de que se pueda comprender en la

cotidianeidad de las situaciones que una persona puede vivir, se eligi un
ejemplo expresado por Camerini (2004):
Cuando nos reprueban en un examen, podemos reaccionar con tristeza
(emocin) y encerrarnos en nuestro cuarto para seguir estudiando
(conducta). Tambin podemos reaccionar con enojo (emocin) y discutir
con el examinador (conducta). O tambin podemos reaccionar con
depresin (emocin) y abandonar los estudios (conducta). Las distintas
reacciones dependen de lo que hayamos pensado sobre ese
acontecimiento. La primera reaccin (tristeza y seguir estudiando)
posiblemente surgira si pensamos que la causa es nuestro poco
conocimiento y que debemos estudiar ms. La segunda reaccin (enojo
y discusin) puede darse si pensamos que el profesor ha sido injusto o
que desea perjudicarnos. La tercera reaccin (depresin y dejar los
estudios) suele ocurrir cuando pensamos que la causa del fracaso es
nuestra total incapacidad, que eso es catastrfico y que nada ms
podemos esperar. (p. 21).
Se espera que con el ejemplo anterior se pueda comprender la teora del
ABC aplicada en un caso particular, como lo puede ser en cualquier situacin y
con cualquier persona.
Adems, cada consecuencia C tendr a su vez otras consecuencias,
por lo cual el esquema no es cerrado, y de una creencia B, pueden
desencadenarse

muchas

reacciones.

Algunas

reacciones

sern

ms

apropiadas y permitirn llegar a los objetivos. Y otras reacciones sern

inapropiadas y alejarn a la persona de lo que quiere alcanzar. Pero en
definitiva, va a depender del tipo de creencias que el individuo posea.
5.2. El Sistema de Creencias: Cogniciones B

Se coincide con varios autores en que el sistema de creencias de una

persona, hace referencia a sus contenidos cognitivos. En ese sistema se
encuentran pensamientos principalmente valorativos. Como su nombre lo
indica, es lo que la persona cree y evala de la realidad.

46

Las creencias pueden ser racionales o irracionales. Son irracionales

cuando esas creencias insisten en que algo en el universo debe o tiene que ser
diferente de la manera en que es en realidad. Aceptando que las personas
tienden a dirigirse hacia sus metas, lo racional en la teora de la RET es lo que
ayuda a la gente a alcanzar sus metas y propsitos bsicos, en tanto que
irracional es lo que se los impide. (Dryden, 1984, citado en Camerini, 2004, p.
24).
Albert Ellis (1990, citado en Chaves Castao y Quiceno Prez, 2009)
caracteriza a las creencias irracionales de ser lgicamente inconsistentes, ser
dogmticas y absolutistas, es decir, que se expresan como demandas. Son
inconsistentes con la realidad, y conducen a emociones o conductas
inapropiadas.
Las creencias irracionales son aqullas enmarcadas con rigidez en los
debera, son rdenes o mandatos que no slo no ayudan a la consecucin de
las metas de una persona sino que adems generan conductas inadecuadas.
Ellis en 1994, postula 11 creencias irracionales y las define de la
siguiente manera (citado en Roca, 2002):
1. Los humanos adultos tienen una imperiosa necesidad de ser amados
o aprobados por toda otra persona significante en su comunidad.
2. Uno debe absolutamente ser competente, adecuado y exitoso en
todas las cosas importantes o, caso contrario, uno es una persona
inadecuada o inservible.
3. Las

personas

deben

absolutamente

actuar

honradamente

considerablemente y, si no lo hacen, son unos villanos condenables.

La gente es sus actos malos.
4. Es tremendo y horrible cuando las cosas no son exactamente como
uno deseara ardientemente que fueran.
5. Las perturbaciones emocionales son causadas externamente y las
personas tienen poca o ninguna capacidad para aumentar o disminuir
sus sentimientos y conductas disfuncionales.

47

6. Si algo es o puede ser peligroso o temible uno debe estar constante y

extremadamente preocupado por ello y seguir haciendo hincapi en
la posibilidad de que ocurra.
7. Uno no puede enfrentar las responsabilidades y dificultades de la
vida y es ms fcil evitarlas.
8. Uno debe ser completamente dependiente de los otros y necesitarlos
y uno principalmente no puede conducir su propia vida.
9. Nuestra historia pasada es un importante total determinante de
nuestra conducta actual y, si algo ha afectado alguna vez
fuertemente nuestra vida, deber tener indefinidamente similar
efecto.
10. Las perturbaciones de las otras personas son horribles y uno debe
sentirse sumamente alterado por ellas.
11. Invariablemente existe una correcta, precisa y perfecta solucin para
los problemas humanos y es tremendo si no se puede encontrar.
Luego de esta clasificacin, Ellis vuelve a elaborar clases de creencias
irracionales y llega a la conclusin que una creencia irracional puede agruparse
en cualquiera de estos tres tipos:
-

Creencias irracionales sobre uno mismo: yo debo yo necesito

Creencias irracionales sobre los otros: l debe t debes

Creencias irracionales sobre el mundo: el mundo o la vida debe

Dentro de las creencias irracionales sobre los otros, se considera

pertinente para la presente investigacin, describir las siguientes:
Necesidad de Aprobacin por parte de los dems: la creencia
irracional de que se necesita tener el apoyo y aprobacin de todos los
dems.
Culpabilizacin: la creencia irracional que las personas, incluyndose
uno mismo, merecen ser culpadas y castigadas por sus errores y malas
acciones.

48

Dependencia: la creencia irracional que se debe disponer siempre de

alguien ms fuerte en quien apoyarse y sentirse incapaz de adoptar
decisiones propias. (Castao y Quiceno Prez, 2010, p. 53).

49

ESTRATEGIA METODOLGICA
ENFOQUE DE INVESTIGACIN

Esta investigacin es de tipo cuantitativo, enmarcada en un paradigma

positivista que concibe a la realidad como objetiva y medible. Siguiendo a
Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio, este enfoque de
investigacin usa la recoleccin de datos para probar hiptesis con base en la
medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teoras. (2006, p.5.)
En este caso, la recoleccin de datos se fundamenta en primer lugar, en
la descripcin de las relaciones informales y posteriormente en la medicin de
dos variables: las creencias irracionales (especficamente las de necesidad de
aprobacin, culpabilizacin y dependencia), y el rendimiento laboral. Esto
se llev a cabo utilizando principalmente un procedimiento estandarizado por la
comunidad cientfica: El Cuestionario de Creencias Irracionales (TCI). La
descripcin de las relaciones informales se bas en una observacin objetiva
no participante.
Se cumpli con uno de los requisitos ms importantes en este tipo de
enfoques de investigacin, esto es, que los fenmenos observados no han sido
afectados por el investigador.
Luego de recolectados los datos se realiz un anlisis donde se incluy
el mtodo estadstico de la correlacin de Pearson.
Al corroborarse la hiptesis se aporta evidencia en favor de la Escuela
de las Relaciones Humanas, y de la teora ABC propuesta por la Psicologa
Cognitiva, buscando regularidades y relaciones entre las variables estudiadas.
Esta bsqueda de explicacin de la importancia de las relaciones
informales dentro del mbito laboral se realiza de manera deductiva es decir,
de lo general a lo particular; aplicando la teora a un caso particular.

50

ALCANCE DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin tiene en principio elementos descriptivos, ya que

intenta detallar cmo son las relaciones informales dentro de una empresa y
cmo se caracterizan dichas relaciones en un grupo laboral especfico donde el
trabajo es individual.
Pero a su vez, al incluir la dimensin cognitiva en el estudio de las
relaciones informales, la presente investigacin tiene un alcance correlacional,
ya que asocia dos variables: las creencias irracionales y el rendimiento laboral,
midiendo su grado de asociacin.

CREENCIAS
IRRACIONALES

RENDIMIENTO
LABORAL

DISEO DE INVESTIGACIN
Segn la clasificacin propuesta en el libro de Hernndez Sampieri y
cols., acerca del plan o estrategia que se desarrolla para poder llevar a cabo la
investigacin cuantitativa y obtener la informacin que responda a las
preguntas de investigacin, este estudio se define como un diseo no
experimental donde no se manipulan intencionalmente las variables en estudio,
ni se crean situaciones, sino que se recolectan los datos tal y como se
presentan en su ambiente natural.
En este caso, no se tiene control sobre las relaciones informales, stas
ya estn establecidas. Tampoco se influye sobre las creencias irracionales ni el
rendimiento porque ya sucedieron.
Como el eje principal de esta investigacin es describir la organizacin
informal y determinar la relacin entre las variables creencias irracionales y

51

rendimiento laboral, en el mes de Julio del ao 2012, este tipo de diseo no

experimental es transversal o transeccional, correlacional. Es decir, los datos
se recolectan en un solo momento.

HIPTESIS
Nuevamente citando a Hernndez Sampieri y cols., no en todas las
investigaciones cuantitativas es necesario plantear hiptesis. Como se plantea
en su libro: Las investigaciones cuantitativas que formulan hiptesis son
aqullas cuyo planteamiento define que su alcance ser correlacional o
explicativo, o las que tienen un alcance descriptivo, pero que intentan
pronosticar una cifra o un hecho. (2006, p.122)
La presente investigacin tiene elementos descriptivos que no
pronostican cifras, por lo tanto se har slo una aproximacin o respuesta
tentativa de lo que se espera encontrar como organizacin informal dentro de
un ambiente laboral donde se trabaja individualmente.
Acerca de la segunda pregunta de investigacin que tiene un alcance
correlacional, se plantean tres hiptesis correlacinales de investigacin:
H1: Cuanto ms creencias irracionales de necesidad de aprobacin tenga un
empleado de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto
Salta S.A. en Julio del ao 2012, menor ser su rendimiento laboral.
H2: Cuanto ms creencias irracionales de culpabilizacin tenga un empleado
de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A.
en Julio del ao 2012, menor ser su rendimiento laboral.
H3: Cuanto ms creencias irracionales de dependencia tenga un empleado de
un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en
Julio del ao 2012, menor ser su rendimiento laboral.
Unificando, la hiptesis correlacional de investigacin es que existe una
relacin inversa o negativa entre las creencias irracionales y el rendimiento
laboral, es decir que cuando un valor aumenta, el otro disminuye, y viceversa.

52

Hiptesis Nulas:
Ho: No hay relacin entre la creencia irracional de necesidad de aprobacin y
el rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.
Ho: No hay relacin entre la creencia irracional de culpabilizacin y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.
Ho: No hay relacin entre la creencia irracional de dependencia y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,
Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.
Hiptesis Estadsticas:
Hiptesis de Trabajo

Hiptesis Nula

H1: rxy 0

H1: rxy = 0

z: Culpabilizacin

H2: rzy 0

H2: rzy = 0

m: Dependencia

H3: rmy 0

H3: rmy = 0

y: Rendimiento Laboral

x: Necesidad de Aprobacin

PALABRAS CLAVES:

o Relaciones Informales: relaciones sociales espontneas que surgen

entre los miembros de una organizacin donde trabajan, y que no es
requerida por la empresa.

o Trabajo individual: tareas de un grupo de trabajo que se realizan de

manera aislada y no necesitan de la interaccin de los miembros para
llevarla a cabo.

53

Definicin Conceptual de las Variables

o Necesidad de Aprobacin por parte de los dems: la creencia

irracional de que se necesita tener el apoyo y aprobacin de todos los
dems.

o Culpabilizacin: la creencia irracional que las personas, incluyndose

uno mismo, merecen ser culpadas y castigadas por sus errores y malas
acciones.

o Dependencia: la creencia irracional que se debe disponer siempre de

alguien ms fuerte en quien apoyarse y sentirse incapaz de adoptar
decisiones propias.

o Rendimiento Laboral: evaluacin de cmo est desempeando una

persona su trabajo, segn las tareas y objetivos designados por la
empresa.
En el caso de la empresa Call Center, Atento Sucursal Salta, el
rendimiento laboral tiene varias formas de evaluarse, en este caso se
toma la siguiente:

R/R:

Es

el

indicador

denominado

Llamadas

Respondidas/Llamadas

Requeridas. Muestra cun eficiente es el empleado en funcin del TMO

(Tiempo Promedio de Conversacin) total de llamadas atendidas sobre las
llamadas que deba atender segn el objetivo.

Definicin Operacional de las Variables

o Necesidad de Aprobacin por parte de los dems: esta creencia

irracional se mide respondiendo los tems 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 del Test de
Creencias Irracionales (TCI) propuesto por Calvete y Cardeoso (1999)

o Culpabilizacin: esta creencia irracional se mide respondiendo los

tems 12, 13, 14, 15, 16 y 18 del Test de Creencias Irracionales (TCI)
propuesto por Calvete y Cardeoso (1999)

54

o Dependencia: esta creencia irracional se mide respondiendo los tems

del 28, 29, 30, 31, 32, 33 y 34 del Test de Creencias Irracionales (TCI)
propuesto por Calvete y Cardeoso (1999)

o Rendimiento Laboral: los datos acerca del rendimiento, evaluado por la

empresa como R/R (Respondidas/Requeridas) fueron proporcionados
directamente por el supervisor, quien obtiene los nmeros y mtricas a
partir de un programa computacional que analiza el desempeo de cada
empleado.
Es importante volver a aclarar aqu por qu se tomaron esos tres tipos
de creencias. Partiendo de lo que plantea la teora del ABC, de Albert Ellis, se
toman las creencias que tienen que ver con la relacin de una persona con los
otros.
Se estima que si una persona presenta creencias irracionales de
necesidad de aprobacin, culpabilizacin y dependencia, en un trabajo de
tipo individual, si las relaciones informales que se establecen no se ajustan al
sistema de creencia de la persona, pueden afectarlo negativamente.

55

POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin comprende a todos aqullos asesores de la Campaa Dual

(Atencin al Cliente de Telefnica y Speedy) que trabajan durante el mes de
Julio del ao 2012 en la empresa Atento, turno tarde, sucursal de calle Santa
Fe 649, de la ciudad de Salta.
La muestra es no probabilstica, en este caso en la eleccin de los
sujetos no todos tuvieron la posibilidad de ser elegidos, sino que se design un
equipo para llevar a cabo la investigacin. En el presente estudio no se
pretende arribar a una representatividad ni una generalizacin de los resultados
a todas las personas que conforman la poblacin.
Siguiendo la clasificacin propuesta por Miles y Huberman (1994, citado
en Hernndez Sampieri y cols., 2006, p. 569), se utiliz una muestra terica o
conceptual, que a decir de los autores se da cuando el investigador necesita
entender un concepto o teora, puede muestrear casos que le ayuden a tal
comprensin.
Se eligi, entonces, como unidad de anlisis, un equipo de trabajo de la
empresa Atento que posea los atributos necesarios para este estudio: un
grupo de trabajo donde las tareas se realizan de manera individual, y donde es
posible medir el rendimiento.
La campaa dual a la que hace referencia la Poblacin, consta de 3
equipos, cada uno con su respectivo supervisor. El equipo elegido estuvo
conformado por 17 personas, que presentaban las siguientes caractersticas:

Las edades oscilaron entre 22 y 40 aos.

Los sujetos eran de ambos gneros: 12 mujeres y 5 varones.

La antigedad dentro de la empresa oscilaba entre los 6 meses y

3 aos.

56

RECOLECCIN DE DATOS
La recoleccin de datos en esta investigacin tuvo dos fuentes: en
primer lugar se obtuvo de observaciones realizadas en el ambiente laboral, y
en segundo lugar, fueron proporcionados por las mismas personas que
trabajan en ese ambiente laboral.
Tambin se consultaron procedimientos y polticas establecidos por la
propia empresa. Se tuvieron en cuenta las charlas informales con los directivos,
informacin acerca de horarios de ingreso, de salida, de descanso, eventos del
ao, etc.
Las fuentes de los datos fueron recolectadas en la empresa Atento,
(Centro de Contacto Salta S.A.), sucursal de la calle Santa Fe 649, turno tarde.
Especficamente se tom un equipo de la campaa dual (Telefona Bsica y
Speedy) de Atencin al Cliente residencial de Telefnica.

CAMPAA DUAL HOGARES DE LA EMPRESA ATENTO SALTA

CALLE SANTA FE 649 TURNO TARDE

57

INSTRUMENTOS
Los instrumentos utilizados para recopilar los datos pertinentes a la
investigacin fueron los siguientes:
1. Observacin
2. Entrevista Grupal
3. Cuestionario: TCI-R. Test de Creencias Irracionales abreviado (Calvete y
Cardeoso, 1999)

INSTRUMENTO 1: Observacin Cuantitativa

El propsito de la observacin es explorar y describir las interrelaciones

que se generan en un equipo de trabajo. La observacin permite comprender
las relaciones informales segn el ambiente en el que se generan y el momento
determinado.
Se opt por una observacin no participante, es decir, la investigadora
estuvo presente pero interactu en lo necesario formalmente.
Asimismo, el conocimiento acerca de su rol de observadora, fue abierto,
es decir, se inform al grupo de trabajo que seran observados pero no qu
aspecto es el observado, ya que esto poda condicionar la espontaneidad de
las interacciones.
El rol o papel del observador en esta investigacin se puede ubicar de la
siguiente manera siguiendo a Patton (1980, citado en Sampieri y cols., 2006):

58

Papel como evaluador-observador

Observador
participante
(participa
activamente en
tareas o
situaciones)

Observador que
participa slo
parcialmente.

Observador no
participante
(externo).

Rol ante los dems (miembros del ambiente)

Abierto
(los dems
conocen su rol y
saben que estn
siendo
observados)

Intermedio
(algunos conocen
su rol, y saben
que estn siendo
observados, y
otros no)

Encubierto (nadie
conoce su rol ni
sabe que est
siendo observado)

Duracin de la observacin

Breve
(una hora, un da)

Larga
(meses, aos)

Enfoque de la observacin

Focalizado
(un elemento, un
significado, una
interaccin en
especial)

General (holstico:
todos los
elementos o las
unidades)

59

- Qu se observar: La variable a observar son las relaciones informales. A

partir de la revisin bibliogrfica, se realiz junto con la Directora de Tesis, la
lista de componentes a tener en cuenta en la observacin. Los indicadores a
observar fueron los siguientes:
o Ambiente fsico: tamao del lugar de trabajo, arreglo espacial o
distribucin de los empleados, ya que es un factor importante e
influyente para el establecimiento de las relaciones informales. As
tambin se tendr en cuenta si existe dentro de la empresa un lugar
exclusivo de recreacin, para tiempos libres, ya que ste es, tambin, un
terreno oportuno para la interaccin de los empleados aparte de las
tareas laborales.
o Ambiente social y humano (generado en el ambiente fsico): aqu se
tendr en cuenta la organizacin formal establecida por las jerarquas y
funciones establecidas por la empresa; y adems las caractersticas de
las organizaciones informales surgidas de all, divididas en grupos y
subgrupos. Son importantes los siguientes indicadores: los patrones de
vinculacin, las formas de comunicacin, verbales y no verbales,
estados de nimo, liderazgo, roles, dinmica de los grupos y las
frecuencias de interaccin, costumbres, y normas.
o Actividades: las actividades relacionadas con el cumplimiento de las
tareas laborales (formales). Tambin sern tenidas en cuenta otras
actividades que realizan durante el horario laboral pero que no hacen a
la tarea: cuando ingresan, cuando se retiran, el esparcimiento, etc.
(informales).
o Hechos

relevantes:

eventos

relevantes

ocurridos

durante

observacin, pertinentes para el trabajo segn la investigadora.

la

60

- Circunstancias de la observacin
Las observaciones se realizaron en la Sucursal Salta de la empresa
Atento, situada en la calle Santa Fe 649 de la ciudad de Salta.
Se

observaron

las

actividades

laborales

los

momentos

de

esparcimiento. En la plataforma B se encuentra el lugar de trabajo del equipo

designado para la investigacin.
Se observaron dos das del mes de Julio, las actividades laborales y no
laborales.
- Guas de Observacin
A continuacin, y en base a lo expuesto, se presentan los dos registrosguas que resumen los datos tenidos en cuenta durante la observacin general.
Es menester aclarar que ambos registros representan slo una gua pero
que se tuvieron en cuenta todos los datos que la investigadora consider
pertinentes.

61

REGISTRO DE OBSERVACIN GENERAL

PARA HORARIO LABORAL
FECHA:

HORA:

AMBIENTE FSICO
Tamao del Lugar
Amplio
Intermedio
Reducido
Ubicacin espacial de
Empleados
Distancia mnima
Distancia mxima
Con Separaciones
Otras observaciones:

AMBIENTE SOCIAL
Organizacin Formal
(roles asignados)

Frecuencia de
Interaccin
Alta
Media
Baja
Ninguna
Interaccin
Predominante
Subgrupos
Tradicas
Didicas
Presencia de Lder
Informal
Si

62
No
Identificacin de otros
Roles

Comunicacin
Oral
Escrita
Gestual
Ninguna
Estado de nimo general
Alegre
Triste
Ansioso
Tranquilo
Cansado
Irritable
Otras Observaciones:

ACTIVIDADES
Actividades Formales
De Supervisin
De Ayuda
Actividades Informales
(durante el trabajo)
Charlas
Juegos
Refrigerios
Otros

63

REGISTRO DE OBSERVACIN GENERAL

PARA HORARIO DE ESPARCIMIENTO
FECHA:

HORA:

AMBIENTE FSICO
Tamao del Lugar
Amplio
Intermedio
Reducido
Distribucin de los
empleados
Proximidad
Lejana
Descripcin del espacio:

AMBIENTE SOCIAL
Frecuencia de
Interaccin
Alta
Media
Baja
Ninguna
Interaccin
Predominante
Subgrupos
Tradicas
Didicas
Presencia de Lder
Informal
Si
No
Identificacin de otros
Roles

64

Comunicacin
Oral
Escrita
Gestual
Ninguna
Estado de nimo general
Alegre
Triste
Ansioso
Tranquilo
Cansado
Irritable
Costumbres, valores y
normas.

Otras Observaciones:

ACTIVIDADES
Actividades Formales
(durante el
esparcimiento)
De Supervisin
De ayuda
Charlas de trabajo
Actividades Informales
Charlas Informales
Juegos
Refrigerios
Otros

65

INSTRUMENTO 2: Entrevista Grupal

La entrevista se realiz de manera grupal, con los miembros del equipo

designado que aceptaron participar, con el fin de complementar la observacin
anterior, y poder profundizar en aspectos que no pudieron ser captados en la
observacin, acerca de cmo son las relaciones informales dentro del grupo.
La entrevista es de tipo abierta, en base a una gua general de contenido
realizada previamente bajo la supervisin de quien dirige la presente tesis, Lic.
Carolina Rojo. De todas maneras se opt por su flexibilidad para manejarla y
ahondar en las respuestas que se consideren necesarias para completar la
informacin requerida para la investigacin.
Las preguntas apuntaron a obtener datos objetivos acerca de las
caractersticas de la organizacin informal en dicho grupo. Es decir, a que
cuenten y expresen cmo se dan, qu hacen, no qu piensan ni que sienten.

66

GUA GENERAL DE CONTENIDOS

PREGUNTAS GENERALES
1. Cmo es la relacin que tienen entre sus compaeros de trabajo?
2. Cmo es la comunicacin entre sus compaeros de trabajo?
3. Se realizan otras actividades con sus compaeros de trabajo, adems de
las tareas laborales? (Recreativas, Fuera de la empresa)
4. Hablan con sus compaeros de trabajo acerca de temas personales?
5. Consideran que hay verdaderas amistades entre este equipo de trabajo?
6. En qu momentos se relacionan ms?
7. En qu momentos se relacionan menos?
8. Les gustara pasar ms tiempo con sus compaeros de trabajo? (Tiempo
no laboral, de esparcimiento.)
9. Existen subgrupos de mayor afinidad entre sus compaeros de trabajo?
10. A qu se debe la mayor o menor afinidad entre sus compaeros?
11. Es mejor trabajar de manera individual o en equipo?
12. Hubo algn conflicto entre sus compaeros de trabajo referido tanto a
asuntos laborales como extra-laborales?

67

INSTRUMENTO 3: Test de Creencias Irracionales (TCI-R)

El test de Creencias Irracionales fue creado originalmente por Jones en
1968, contaba con 100 tems a responder con una escala tipo Likert, basados
en las 11 creencias irracionales planteadas por Albert Ellis.
En el ao 1999, Calvete Zumalde, E. y Cardeoso Ramirez, O., tomaron
el Test propuesto por Jones, lo sometieron a prueba y desarrollaron una Escala
de Creencias Irracionales abreviada. Para ello, se evaluaron las propiedades
de medida de la versin reducida y mediante un anlisis factorial (LIS-REL8) se
determin una estructura de 8 factores que evala este Test.
Los factores son los siguientes:
1.

Necesidad de Aprobacin (NA)

2.

Altas Autoexpectativas (AA)

3.

Culpabilizacin (CU)

4.

Irresponsabilidad Emocional (IE)

5.

Evitacin de Problemas (EE)

6.

Dependencia de los dems (DE)

7.

Indefensin acerca del cambio (IN)

8.

Perfeccionismo (PE)

Tal como expresan las autoras en su estudio, la revisin del Test de

Jones y la propuesta de su modificacin surge debido a que El anlisis de
contenido muestra que algunos tems hacen referencia a emociones y
conductas ms que a creencias irracionales.
En este primer estudio con una muestra de 568 estudiantes
universitarios de una Universidad de Murcia (Espaa), se aplic en principio el
Test de Creencias Irracionales de Jones y luego, tras un anlisis del contenido
de los 100 tems propuestos en dicho Test, se eliminaron 54 de ellos por su
posible papel contaminador, y se plante el TCI-R (Test de Creencias
Irracionales versin reducida).
Posteriormente en el ao 2001, las mismas autoras realizaron un nuevo
estudio, donde uno de los objetivos era confirmar la validez del Test de
Creencias Irracionales en su forma abreviada. All se realizaron algunas

68

modificaciones con respecto a la versin anterior para mejorar su validez de

constructo y se relacion las creencias irracionales con la resolucin de
problemas sociales.
Una nueva validacin del TCI-R fue realizada por Chaves Castao, L. y
Quiceno Prez, N. en el ao 2009. Esta vez la validacin fue en poblacin
colombiana, lo cual interesa especialmente en esta investigacin debido a que
el tipo de muestra es latinoamericana y se asemeja ms al contexto de la
presente tesis.
Los resultados fueron segn sus propias autoras: En el anlisis de
confiabilidad realizado mediante el alfa de Cronbach, se obtuvo un 0,77. Previo
al anlisis factorial se realiz la indagacin de las comunalidades y se observ
que ningn tem tuvo una carga inferior a 0,40. Todos los tems cargaron entre
0,47 hasta 0,73, eso refleja que es posible realizar el anlisis factorial con todos
los tems. Otro anlisis realizado fue el Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), en el cual se
obtuvo un resultado de 0,70, lo que indica que la muestra tiene una buena
adecuacin.
En cuanto al anlisis de varianza se encontr que la varianza total
explicada para el TCI es de 86,34%.
A continuacin se presentan dos tablas que presentan dichas autoras en
la exposicin de su estudio.

69

Factor

tems que lo

Alfa

componen

Percentiles

Media /

20-50-70

Desviacin
Estndar

Factor 1
Necesidad

de

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

0, 78

18-20-22

Aprobacin

20
(3)

Factor 2
Altas

8, 9, 10, 11

0, 79

9-11-12

Autoexpectativas

11
(3)

Factor 3

12, 13, 14, 15,

18

Culpabilizacin

16, 17, 18

0, 63

14-18-20

(4)

19, 20, 21, 22,

0, 79

20-24-26

23

Factor 4
Indefensin
acerca

del

23, 24, 25

de

26, 27

(4)

cambio
Factor 5
Evitacin

0, 66

4-6-6

Problemas

5
(2)

Factor 6
Dependencia

28, 29, 30, 31,

0, 73

18-20-22

32, 33, 34

20
(3)

Factor 7
Irresponsabilidad

35, 36, 37, 38,

Emocional

39, 40, 41

0, 84

12-15-17

15
(3)

Factor 8
Perfeccionismo

42, 43, 44, 45,

46

0, 70

12-14-16

14
(3)

Tabla No 2. Solucin Factorial y Estadsticos Descriptivos. Validacin del Cuestionario de

Creencias Irracionales en poblacin colombiana. (Chaves Castao y Quiceno Prez, 2009).

70

Factor

Total

% de la varianza

4,71

29,23%

3,33

17,24%

2,99

16,50%

2,25

8,90%

1,88

4,09%

1,72

3,74%

1,59

3,46%

1,46

3,18%

Tabla No 3. Porcentaje de la Varianza. Validacin del Cuestionario de Creencias Irracionales

en poblacin colombiana. (Chaves Castao y Quiceno Prez, 2009).

El TCI-R (Test de Creencias Irracionales abreviado), mide finalmente 8

creencias irracionales. Cada factor es evaluado con una subescala que
contiene tems con cuatro opciones de respuesta segn una Escala Likert: 1=
No estoy de acuerdo, 2= Desacuerdo Moderado, 3= Acuerdo Moderado y 4=
Estoy totalmente de Acuerdo. Consta en total de 46 tems.
El instrumento tal como fue desarrollado por Calvete y Cardeoso (1999)
se presenta a continuacin.

71
Instrucciones: A continuacin encontrar una serie de frases que una persona podra emplear
para describirse a s misma. Por favor lea cada frase y decida qu tan bien lo describen a Ud.,
luego evale qu grado de acuerdo o desacuerdo tiene usted sobre las frases y seale la
opcin adecuada segn la siguiente escala.

de Aprobacin

Necesidad

1
No estoy de
acuerdo

2
Desacuerdo
Moderado

3
Acuerdo
Moderado

4
Estoy totalmente
de acuerdo

1. Es importante para m que los otros me acepten.

1234

2. Me gusta el respeto de los otros pero no necesito tenerlo.

1 2 3 4*

3. Quiero agradarle a todo el mundo.

1234

4. Me siento bien conmigo mismo, aunque no le caiga bien a otras

1 2 3 4*

personas.
5. Si no le agrado a otras personas es su problema, no el mo.

1 2 3 4*

6. Aunque me gusta la aprobacin, no es una real necesidad para

1 2 3 4*

autoexpectativas

7. Es molesto pero no insoportable que me critiquen.

1 2 3 4*

8. Odio fallar en cualquier cosa.

1234

9. Me gusta tener xito en cualquier cosa, pero no siento que lo

1 2 3 4*

tenga que lograr.

10. Para m es extremadamente importante tener xito en todo lo

1234

que hago.
11. No me importa realizar cosas que s que no puedo hacer bien.

1 2 3 4*

12. Las personas que actan mal merecen que les vaya mal.

1234

13. Muchas personas malas escapan al castigo que merecen.

1234

14. Aqullos que actan mal deben ser castigados.

1234

15. La inmoralidad debera castigarse drsticamente.

1234

16. Todo el mundo es esencialmente bueno.

1 2 3 4*

17. Es injusto que se trate por igual a buenos y a malos.

1234

18. Nadie es malo, incluso cuando sus actos lo sean.

1 2 3 4*

19. Si una persona quiere, puede ser feliz bajo cualquier

1234

circunstancia.
20. Las personas no se ven afectadas por las situaciones sino por la

del cambio

Indefensin acerca

Culpabilizacin

Altas

m.

1 2 3 4*

forma en que las ven.

21. Yo soy la causa de mis propios estados de nimo.

1 2 3 4*

22. Las personas que son infelices se han hecho a s mismas de esa

1 2 3 4*

manera.
23. Una persona permanecer mucho tiempo enojada o triste si se
mantiene a s misma de esa manera.

1 2 3 4*

72
24. Las cosas son insoportables dependiendo de cmo las

1 2 3 4*

interprete.

Evitacin
de

25. La persona hace su propio infierno dentro de s misma.

1 2 3 4*

26. La gente es ms feliz cuando tiene problemas que superar.

1 2 3 4*

27. Una vida fcil rara vez es recompensante.

1 2 3 4*

28. Todo el mundo necesita alguien de quien depender para que los

1234

problemas
ayuden o aconsejen.

Perfeccionismo

Influencia del pasado

Dependencia

29. Considero adecuado resolver mis propios asuntos sin ayuda de

1 2 3 4*

nadie.
30. Finalmente soy yo quien realmente puede afrontar mis

1 2 3 4*

problemas.
31. Me disgusta que otros tomen decisiones por m.

1 2 3 4*

32. Necesito que otras personas me aconsejen.

1234

33. Me disgusta tener que depender de otros.

1 2 3 4*

34. Necesito que otros se preocupen por mi bienestar.

1234

35. Siempre nos acompaarn los mismos problemas.

1234

36. Es casi imposible superar las influencias del pasado.

1234

37. Si algo me afect en el pasado, no significa que vaya a

1 2 3 4*

afectarme nuevamente.
38. Pienso que experiencias del pasado me afectan ahora.

1234

39. Somos el resultado de nuestras experiencias pasadas.

1234

40. Una vez que algo afecta mi vida, siempre lo har.

1234

41. La gente nunca cambia.

1234

42. Existe una forma correcta de hacer cada cosa.

1234

43. No hay una solucin perfecta para las cosas.

1 2 3 4*

44. Es difcil encontrar la solucin ideal a las dificultades de la vida.

1234

45. Todo problema tiene una solucin correcta.

1234

46. Rara vez hay una solucin ideal para las cosas.

1 2 3 4*

Nota: los tems que contengan en la celda el asterisco* se puntan de forma inversa, es decir, 4 3 2 1.

73

Para la presente investigacin se utilizaron slo las escalas de

Necesidad de Aprobacin, Culpabilizacin y Dependencia, que son
aqullas que tienen que ver con la relacin de una persona con los otros.
El cuestionario incluy adems 7 preguntas abiertas que indagan las
creencias que tienen los empleados especficamente acerca de las relaciones
interpersonales dentro del mbito laboral, con el fin de poder reconocer otras
opiniones y percepciones y poder profundizar, con una validez de criterio, en
los datos arrojados a partir de la Escala.
Las preguntas incluidas, tambin bajo la supervisin de la Directora de
Tesis, fueron:
1. Cmo cree Ud. que deberan ser las relaciones entre los miembros de
un grupo de trabajo? Por qu?
2. Considera Ud. que es necesaria una actitud de colaboracin y ayuda
entre los compaeros de trabajo? Por qu?
3. Qu piensa acerca de los conflictos producidos dentro de un grupo
laboral?
4. Qu piensa acerca de las relaciones de amistad entre los miembros de
un grupo laboral?
5. En qu cree Ud. que pueden perjudicar las malas relaciones entre los
compaeros de trabajo?
6. En qu cree Ud. que pueden beneficiar las buenas relaciones entre los
compaeros de trabajo?
7. Cmo cree Ud. que influye la relacin con los compaeros de trabajo
en el desempeo laboral?

El instrumento qued diseado de la siguiente manera.

74

CUESTIONARIO - TCI

Nombre:

Edad: .

Gnero:.

Antigedad en la Empresa:

Los datos obtenidos en este cuestionario sern utilizados para elaborar una tesis de
grado, de Licenciatura en Psicologa. No hay respuestas correctas ni incorrectas y es
necesario que conteste con la mayor sinceridad posible.
Los datos sern resguardados bajo el principio de confidencialidad.
Muchas Gracias por su colaboracin!

INSTRUCCIONES:
En el presente cuestionario Ud. encontrar una serie de frases que una
persona podra emplear para describirse a s misma. Por favor lea cada frase y evale
qu grado de acuerdo o desacuerdo tiene usted con las mismas; luego seale con una
cruz la opcin elegida segn la siguiente escala.

1. Es importante para m que los otros me acepten.

2. Me gusta el respeto de los otros pero no necesito tenerlo.
3. Quiero agradarle a todo el mundo.
4. Me siento bien conmigo mismo, aunque no le caiga bien a
otras personas.
5. Si no le agrado a otras personas es su problema, no el mo.
6. Aunque me gusta la aprobacin, no es una real necesidad
para m.
7. Es molesto pero no insoportable que me critiquen.

Estoy de
acuerdo

Acuerdo
moderado

Desacuerdo
moderado

No estoy de
acuerdo

Recuerde: no se deben marcar dos opciones.

75
8. Las personas que actan mal merecen que les vaya mal.
9. Muchas personas malas escapan al castigo que merecen.
10. Aquellos que actan mal deben ser castigados.
11. La inmoralidad debera castigarse drsticamente.
12. Todo el mundo es esencialmente bueno.
13. Es injusto que se trate por igual a buenos y a malos.
14. Nadie es malo, incluso cuando sus actos lo sean.
15. Todo el mundo necesita alguien de quien depender para
que los ayuden o aconsejen.
16. Considero adecuado resolver mis propios asuntos sin ayuda
de nadie.
17. Finalmente soy yo quien realmente puede afrontar mis
problemas.
18. Me disgusta que otros tomen decisiones por m.
19. Necesito que otras personas me aconsejen.
20. Me disgusta tener que depender de otros.
21. Necesito que otros se preocupen por mi bienestar.

A continuacin, lea atentamente cada pregunta y responda expresando con

franqueza su opinin personal.
1. Cmo cree Ud. que deberan ser las relaciones entre los miembros de un
grupo de trabajo? Por qu?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

76

2. Considera Ud. que es necesaria una actitud de colaboracin y ayuda entre los
compaeros de trabajo? Por qu?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
......................................................
3. Qu piensa acerca de los conflictos producidos dentro de un grupo laboral?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
......................................................
4. Qu piensa acerca de las relaciones de amistad entre los miembros de un
grupo laboral?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

77

5. En qu cree Ud. que pueden perjudicar las malas relaciones entre los
compaeros de trabajo?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
6. En qu cree Ud. que pueden beneficiar las buenas relaciones entre los
compaeros de trabajo?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
7. Cmo cree Ud. que influye la relacin con los compaeros de trabajo en el
desempeo laboral?
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................

78

PROCEDIMIENTO
1. Autorizacin: Contacto con la empresa Atento y pedido de autorizacin
a las autoridades pertinentes para llevar a cabo la investigacin en la
sucursal de la calle Santa Fe 649, de la ciudad de Salta. Adicionalmente
se solicit informacin sobre la organizacin formal de la empresa para
distinguir sectores y funciones y poder incluir normativas de la empresa
en el Marco Terico.
2. Identificacin del grupo de estudio: se seleccion, junto con la autoridad
pertinente, el equipo de trabajo designado para la recoleccin de datos.
3. Presentacin: Presentacin como investigadora y alumna de la
universidad Catlica de Salta y comunicacin con todas las personas
que participaron de la investigacin, informando los aspectos ticos
planteados.
4. Aplicacin de la 1 Herramienta de Recoleccin de Datos: La
observacin, realizada en horario laboral, y/o en horario de descanso.
5. Aplicacin de la 2 Herramienta de Recoleccin de Datos: Entrevista
Grupal, con los miembros del equipo de trabajo que aceptaron participar.
6. Aplicacin de la 3 Herramienta de Recoleccin de Datos: Cuestionario
con las Sub-escalas elegidas del Test de Creencias Irracionales. Se
aplic luego de la entrevista a cada miembro del equipo, para ser
respondido individualmente.
7. Anlisis de Datos:
a. Revisin de todos los datos obtenidos durante la investigacin: se
organiz el material por tipo de dato (observacin, entrevista y
preguntas del Cuestionario). Se obtuvo un panorama general de
los materiales en base a su lectura y observacin.
b. Descubrir las unidades de anlisis: reconocer las unidades de
anlisis significativas que emergieron del material recolectado y
codificarlos.
c. Descripcin de las categoras: conceptualizaciones, definiciones,
significados y ejemplos.

79

d. Codificacin de las unidades: agrupar categoras codificadas en

temas y patrones.
e. Relacionar categoras: descubrir temas ms generales y sus
vinculaciones.
8. La conclusin: interpretar los resultados y entender el fenmeno de
estudio, aplicando la teora propuesta en el Marco Terico para lograr
extraer conclusiones al respecto.
9. Redaccin del informe de investigacin.

80

ANLISIS DE DATOS
Antes de proceder al anlisis de los datos recolectados, se aclara
nuevamente que el objetivo de la investigacin no es generalizar los
resultados de la muestra a toda la poblacin, sino slo reconocer cmo se dan
las relaciones informales y qu creencias presentan este grupo en particular y
en este momento dado.
-

Pasos a seguir en el anlisis de datos:

1. Luego de recoger los datos, se llev a cabo la organizacin de la

informacin obtenida y se la volc en un ordenador de texto. La informacin se
dividi segn el Instrumento y segn la siguiente clasificacin.

INSTRUMENTO

QU MIDE

TEORA
(Albert Ellis)

OBSERVACION

RELACIONES
INFORMALES

ENTREVISTA

RELACIONES

GRUPAL

INFORMALES

TCI-R

CREENCIAS

IRRACIONALES

1.

CUESTIONARIO

OTRAS

2da. PARTE

CREENCIAS

PROGRAMA

RENDIMIENTO

COMPUTACIONAL

LABORAL

B
C

Se realiz un anlisis de los datos obtenidos en cada instrumento.

81

En el caso de los datos no estructurados recolectados a partir de las

preguntas abiertas del cuestionario, se organizarn en una codificacin de
datos, de dos niveles, con las siguientes directrices:

En el primer nivel se identificarn las unidades de significado para crear

categoras y asignarle un cdigo a cada una de ellas.

En un segundo nivel se describe e interpreta el significado de las

categoras establecidas para poder compararlas y de esta manera reconocer

diferencias, similitudes y vnculos entre ellas. As se pueden encontrar temas o
categoras ms generales.
En el caso del Test de Creencias Irracionales, se evalu con una escala
tipo Likert. Los valores fueron correlacionados con el rendimiento laboral de los
miembros, que fue proporcionado por la propia empresa. Para ello se utiliz el
mtodo estadstico: Coeficiente de Correlacin de Pearson.
2.

Para

incrementar

la

confiabilidad

se

realizaron

dos

tipos

de

triangulaciones: la auditora externa, es decir, la revisin del proceso

completo a cargo de la directora de tesis Lic. Carolina Rojo; y adems la
comparacin entre los datos obtenidos de las diferentes herramientas
para verificar las coincidencias.

A continuacin se presenta el anlisis de cada instrumento:

82

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA OBSERVACIN CUANTITATIVA

REGISTRO DE OBSERVACIN GENERAL
PARA HORARIO LABORAL
FECHA: 16/07/2012

HORA: 15-21 Hs.

AMBIENTE FSICO
Tamao del Lugar
Amplio
Intermedio
Reducido

Ubicacin espacial de
Empleados

El equipo tiene su lugar de trabajo en la plataforma B, de la sucursal de

la calle Santa Fe. Dentro de la plataforma se encuentran pasillos con
box donde cada asesor tiene su computadora para la Atencin
Telefnica y donde cercanamente se encuentra su respectivo supervisor.
El tamao del lugar es intermedio. Cuando los asesores ingresan, puede
resultar incmodo para moverse en el pasillo, pero mientras se
encuentran trabajando no existe inconveniente.

Los boxs tienen separaciones, pero estn uno pegado al otro. No es

necesario trasladarse para poder hablar con el compaero que se
encuentra sentado en el box de al lado.

Distancia mnima
Distancia mxima
Con Separaciones
Otras observaciones del ambiente fsico:
En cuanto al ambiente fsico, es un lugar que se mantiene ordenado y cumple con las normas de
seguridad.
Se observa que cada asesor, no tiene una computadora designada, por lo que puede suceder que si no
llega a tiempo, no encuentre mquina en el pasillo correspondiente a su equipo y tenga que buscar en
otro lado.
Se observa que algunos guardan mquina a un compaero, con quienes pretenden sentarse cerca para
la jornada laboral.

AMBIENTE SOCIAL
Organizacin Formal
(roles asignados)

Un equipo de trabajo de la campaa dual, consta de los miembros

asesores, quienes atienden las llamadas, y un supervisor.
En este caso, 17 asesores y 1 supervisor.

Frecuencia de
Interaccin

La frecuencia de interaccin entre los miembros del equipo durante el

horario laboral, depende en gran medida de la cantidad de llamadas que
ingresan.
Existen horas que existen varios minutos de ocio (tiempo entre
llamada y llamada), por lo que pueden charlar con el compaero de al
lado en esos minutos.
Existen momentos en que no hay ocio, y apenas se corta una llamada,
ingresa otra. Por lo que la frecuencia de interaccin es baja.

Alta
Media
Baja
Ninguna

83
Interaccin
Predominante
Subgrupos
Tradicas
Didicas
Presencia de Lder
Informal

Cuando tienen esos momentos de ocio entre llamadas, las

interacciones pueden ser entre tres miembros. Es raro que todos o ms
de tres asesores estn libres de llamadas en un mismo momento,
como para poder charlar.
La interaccin predominante es la didica. Con el compaero de al lado.

No se detect la presencia de un lder informal entre los miembros del

grupo.

Si
No
Identificacin de otros
Roles

No se identificaron roles informales. Si se observa que algunos asesores

tienen mayor relacin con el supervisor que otros.
Tambin se observa que algunos asesores pueden ser ms histrinicos y
otros se mantienen slo en su trabajo.

Comunicacin

El tipo de comunicacin que prevalece es la oral. Es decir, los asesores

charlan entre s, en momentos en que no estn atendiendo.
Sin embargo ocurre, que un asesor puede acercarse a otro cuando est
en llamada, y al no poder responder, la respuesta es generalmente
gestual o escrita.

Oral
Escrita
Gestual
Ninguna
Estado de nimo general
Alegre
Triste
Ansioso
Tranquilo
Cansado
Irritable

No se pudo observar una situacin de tensin grupal, pero tampoco un

estado de nimo general del equipo.
Como el trabajo es individual, puede ser que algunos asesores tengan
llamadas conflictivas y eso influye en su estado de nimo.
Algunos se presentan ms cansados, otros ms tranquilos. Pero es
individual.

Otras Observaciones:
Se observa que el supervisor juega un papel importante en las interacciones. Muchas veces es quien
hace bromas acerca de un asesor y todo el equipo acepta y comparte eso. Adems es quien enva
mensajes a las computadoras de sus asesores, para dar noticias o hacer comentarios referidos al
trabajo o a cosas cotidianas.
As como existe el ocio, hay otro estado en el que pueden estar los asesores durante la jornada
laboral, denominado no ready, o como en la jerga del equipo se dice amarillo. Los asesores pueden
quedarse en amarillo para hacer gestiones que son largas y no se pueden hacer durante la llamada.
En ese estado, no ingresan llamadas. Sucede que este tiempo en amarillo es controlado, tiene un
lmite diario que influye directamente en la evaluacin del rendimiento.
Se observa que algunos asesores hacen uso del amarillo para poder descansar de las llamadas, y en
esos momentos charlan con sus compaeros.

ACTIVIDADES
Actividades Formales
De Supervisin
De Ayuda

Dentro del horario laboral, aparte del trabajo definido, las actividades
que ms se realizan son de supervisin. Un asesor ante la duda en la
gestin de una llamada, consulta a su supervisor, quien generalmente se
acerca a su box para solucionar su inconveniente.

84
Las actividades de ayuda entre compaeros, se da principalmente
cuando no se encuentra el supervisor o est ocupado. Un compaero
ayuda a otro que se lo solicita.

Actividades Informales
(durante el trabajo)
Charlas
Juegos
Refrigerios
Otros

La nica actividad informal presente durante el horario laboral, es

charlas entre los asesores en momentos en que no estn atendiendo
una llamada.
Tambin algunos sub-grupos llevan un matermo y eso circula entre
ellos.

85

REGISTRO DE OBSERVACIN GENERAL

PARA HORARIO DE ESPARCIMIENTO
FECHA: 17-07
HORA:
Los empleados cuentan con dos momentos de esparcimiento por da, cada uno de
15 minutos.
AMBIENTE FSICO
Tamao del Lugar
Amplio
Intermedio
Reducido
Distribucin de los
empleados

Los lugares para pasar los momentos de refrigerio, son de tamao

intermedio para la cantidad de personas que trabajan. Sin
embargo, no ocurre que haya amontonamiento salvo a la entrada
o salida, debido a que sus horarios de refrigerio son diferentes.
En general, no estn todos juntos a la misma vez.

Proximidad
Lejana
Descripcin del espacio:
La sucursal de Atento de la calle Santa Fe, cuenta con dos salas de Break o Refrigerio. Cada sala
cuenta con mesas y sillas, heladera, microondas, dispenser de agua fra y caliente, y revistas. Una de las
salas tiene un drugstore.
Tambin cuenta con dos patios, tambin con mesas y sillas.

AMBIENTE SOCIAL
Frecuencia de
Interaccin

En las salas de refrigerio o en los patios, la frecuencia de interaccin es

alta. Comparten mate, cigarrillo y la charla.

Alta
Media
Baja
Ninguna
Interaccin
Predominante

La cantidad de empleados reunidos en momentos de esparcimiento es

mayormente tradas. Raramente se juntan ms de tres empleados a la
vez. Esto se debe a los diferentes horarios de break que tienen.

Subgrupos
Tradicas
Didicas
Presencia de Lder
Informal

No se identific presencia de un lder informal.

Si
No
Identificacin de otros
Roles

No se pudieron identificar otros roles

86

Comunicacin

La comunicacin en horario de break es oral. Ocupan los 15 minutos en

charlas.

Oral
Escrita
Gestual
Ninguna
Estado de nimo general
Alegre
Triste
Ansioso
Tranquilo
Cansado
Irritable
Costumbres, valores y
normas.

Si bien el estado de nimo tambin depende de cada empleado y

es individual. En general cuando estn de break se los nota ms
relajados y las charlas producen cierto clima ameno de alegra.

Las costumbres observadas tienen que ver con compartir un mate, o

algo que compran como refrigerio. O tambin un cigarrillo.
Como las normas prohben pasarse los 15 minutos reloj de break, se
controlan entre ellos.
Tambin tienen por costumbre, los grupos con mayor afinidad, de
esperarse para salir juntos.

Otras Observaciones:
-

ACTIVIDADES
Actividades Formales
(durante el
esparcimiento)

A veces hay charlas sobre determinadas llamadas o ancdotas de

gestiones durante el esparcimiento.

De Supervisin
De ayuda
Charlas de trabajo
Actividades Informales
Charlas Informales
Juegos
Refrigerios
Otros

Lo que predomina en horario de esparcimiento, son las charlas. Tambin

comparten algo para comer o beber.

87

Interpretacin de la Observacin

A partir de las observaciones realizadas se pudo reconocer que si bien la

empresa con su estructura fsica y organizacin, cumple con normativas para
crear un buen ambiente laboral, tanto por sus condiciones fsicas como por
estrategias y reglas, el tipo de trabajo es extremadamente aislante y rgido.
El espacio fsico tiene todas las comodidades, y hasta lugares que
propician las buenas relaciones informales entre los empleados, pero eso
desde la prctica no se fomenta porque no hay tiempo real para ello. Tienen 30
minutos de descanso, dividido en dos Break de 15 minutos, y esto debe
respetarse rigurosamente, porque el sistema marca los minutos.
La frecuencia de interaccin entre los miembros es baja. Mientras se
realiza la tarea laboral, cada miembro est frente a su computadora, con
posibilidad slo de relacionarse con quien tiene al lado y slo si esa otra
persona no est durante una llamada. Por otro lado, el trabajo de atencin al
cliente, es en s agotador, ya que las llamadas son predominantemente de
quejas y reclamos.
La palabra equipo de trabajo, es usada convencionalmente, pero
observando la dinmica no es un trabajo en equipo, no se pueden determinar
roles especficos, salvo el lder formal que es el supervisor. Cada uno hace su
trabajo y slo a final de mes se evala mediante nmeros si el grupo llego a
los objetivos planteados. Pero el objetivo grupal es slo la suma de los
objetivos individuales.

88

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA ENTREVISTA GRUPAL

Circunstancias de la entrevista: la entrevista grupal se realiz luego de
finalizada la jornada laboral, donde se pudo reunir a todos los miembros del
equipo que asistieron ese da.
Se program dicho momento con antelacin, gracias al Supervisor del equipo,
quien inform al equipo que habra Coaching Devolucin. Esto, generalmente,
alude al momento en que el Supervisor los rene e informa cmo va el equipo
de trabajo, sus falencias, sus progresos y otras noticias importantes. Se utiliz
esta herramienta para poder reunirlos.
Cabe destacar, de igual manera, que hubo buena predisposicin por todo el
equipo, sin embargo fue realizado en un horario de salida, donde adems de
estar agotados, podran estar apurados por finalizar la jornada laboral y
retirarse.
Forma de la entrevista: la entrevista tuvo la siguiente direccin, se realizaba
una pregunta, responda cualquier miembro, y los dems podan agregar lo que
consideren importante o expresar una respuesta diferente.

1. Cmo es la relacin que tienen entre sus compaeros de trabajo?

-

Buena.

Si, nos llevamos todos bien.

Es distendida. El perodo de capacitacin al comienzo, ayuda mucho.

Aparte somos la mayora jvenes, estudiantes, no es difcil congeniar y

conseguir un tema de conversacin.

2. Cmo es la comunicacin entre sus compaeros de trabajo?

-

Tambin muy buena.

Si necesitamos ayuda, el otro ayuda sin ningn problema.

Lo importante es decirse las cosas de frente, que nadie hable por detrs.

89

Yo creo que durante las horas de trabajo la constancia de las llamadas

no facilitan mucho un entorno para que se genere una verdadera
comunicacin.

3. Se realizan otras actividades con sus compaeros de trabajo,

adems de las tareas laborales? (Recreativas, Fuera de la empresa)
-

Si, cuando cumplimos los objetivos del equipo nos juntamos todos para
hacer algo.

Pablo (el supervisor) nos hace pizzas caseras de premio.

A veces salimos tambin al cine o a comer algo.

Todos estn invitados pero va el que puede y quiere.

Son pocos los que realmente desean seguir el contacto fuera del horario
laboral. Siempre hay alguien predispuesto a organizar algo, pero
siempre terminan asistiendo los ms cercanos al que organiza.

Si, a veces el supervisor propone reuniones fuera del horario laboral,

pero pocas se llevan a cabo, la asistencia es limitada.

4. Hablan con sus compaeros de trabajo acerca de temas

personales?
-

No mucho, pero si cuando tenemos tiempo se genera la charla de

familia, novios, actividades personales, estudio.

Algunos tienen ms confianza con algunos que con otros y ah si se da

la charla de temas personales. Entre todos, as no, no hablamos, creo
que alguna vez se pudo dar.

Estas situaciones se generan en grupos cerrados. Donde el tiempo que

se lleva trabajando juntos permite generar cierto grado de confianza.

5. Consideran que hay verdaderas amistades entre este equipo de

trabajo?
-

No s si amistades, tenemos buena relacin pero la amistad es otra

cosa y se da con el tiempo.

90

Claro, por ejemplo ella y yo somos amigos desde antes de entrar ac. Si
somos amigos, pero nos conocemos hace aos y justo se dio que
entremos a trabajar ac y en el mismo equipo.

Buena relacin si, pero amistad no s. Algunos hace poco que estn,
otros hace ms tiempo. Aparte ac podes estar hoy en un equipo y el
mes que viene en otro y te tens que volver a integrar a un grupo nuevo.

Algunos seguramente puedan definir su relacin con sus compaeros de

trabajo como amistad. Esto va a depender de la concepcin de amistad
que cada uno tenga. Para m el tiempo es poco para establecer una
amistad.

Lo ms probable es que terminado el periodo laboral muchos de los

considerados amigos ni siquiera sigan en contacto.

6. En qu momentos se relacionan ms?

-

En los break.

Cuando hacemos algo fuera del trabajo.

Cuando se cae el sistema, tambin.

En el break se puede tener una charla fuera de lo laboral, igual muchos

prefieren seguir hablando de trabajo.

7. En qu momentos se relacionan menos?

-

Cuando estamos trabajando.

Si, sobre todo si no hay ocio.

Definitivamente cuando atendemos. El trabajo no permite mucha

relacin, sin contar la disposicin de los elementos de trabajo. Juntos
uno al lado del otro, pero separados por un panel que no permite ver
nada ms que la pantalla.

Claro, para hablar con alguien tenemos que salir de nuestro puesto,
donde algunas veces, hacer esto significa una falta al cumplimiento
correcto de la tarea que desempeamos y ya el supervisor te puede
llamar la atencin.

91

8. Les gustara pasar ms tiempo con sus compaeros de trabajo?

(Tiempo no laboral, de esparcimiento.)
-

Si, que los break duren ms no estara mal.

Trabajando no.

Si, hay que juntarse ms, la pasamos bien.

Para conocerse ms, puede ser.

Cualquier actividad que no signifique estar frente a la computadora

soportando a los clientes ser bien recibida por el grupo.

9. Existen subgrupos de mayor afinidad entre sus compaeros de

trabajo?
-

Si, pero eso pasa en todo grupo.

Se nota en los grupos que tratan de que coincidan sus horarios de

break, esos son los que tienen ms afinidad.

10. A qu se debe la mayor o menor afinidad entre sus compaeros?

-

De los horarios de break.

Tambin depende de cundo ingresaste. Por ah los que estn hace

ms tiempo ya se conocen, los que ingresaron al ltimo se hace otro
grupito porque se conocen desde la capacitacin.

Tambin depende de la coincidencia de pensamientos, gustos, las cosas

en comn.

11. Es mejor trabajar de manera individual o en equipo?

-

Sin duda en equipo, cuando necesitas ayuda o ante dudas, es mejor el

resultado en equipo.

A veces ponerse de acuerdo para llegar a los objetivos como equipo

est bueno, o armar estrategias para crecer como grupo y mejorar el
rendimiento.

92

Eso depende de cada uno. Hay quienes prefieren el trabajo individual y

hay quienes prefieren trabajar en grupo. A m, en lo particular, me
agrada mas trabajar en grupo.

Nuestro trabajo es individual, y depende de cada uno, pero si est bueno

ayudarse.

12. Hubo algn conflicto entre sus compaeros de trabajo referido

tanto a asuntos laborales como extra-laborales?
-

No, grandes conflictos no.

Puede haber roces pero no tienen importancia.

Yo tuve con un chico que ya no est en el equipo, porque habl por

detrs.

Los 30 minutos no alcanzan para entablar una amistad pero si

definitivamente para crear conflictos. En general son malos entendidos.
Hay que resolver las diferencias y seguir.

Interpretacin de la Entrevista Grupal

En la entrevista grupal, estuvieron presentes 16 miembros del equipo (el
miembro que falt fue debido a que ese da tena franco). En general, todos
respondieron y expresaron su opinin.
Teniendo en cuenta las respuestas brindadas, se pueden identificar las
siguientes perspectivas respecto a las relaciones informales establecidas:

Imposibilidad de construir relaciones dentro del mbito laboral, debido al

tipo de trabajo, ya que tienen dos descansos de 15 minutos cada uno, lo
cual no permite siquiera una verdadera comunicacin entre los
miembros del equipo. Mucho menos una verdadera amistad.

Es un grupo laboral, no un equipo de trabajo. Cada uno hace su tarea de

manera independiente. Pero a la vez el grupo, por el slo hecho de
reunir personas, permite la ayuda de uno al otro si es necesario.

Presencia de conflictos, como en todo grupo humano, existe la

posibilidad de que surjan conflictos referentes a temas laborales o

93

tambin por las diferencias de personalidad de cada uno de los

miembros. De todas maneras, todos coincidieron en que las relaciones
entre s son buenas.

Inters por realizar otras actividades, cuando se habl de realizar

actividades que no sean laborales, se not que la predisposicin para
realizarlas es dentro del horario laboral. Es decir, que quisieran ms
horarios de descanso o esparcimiento. Realizar actividades fuera del
mbito laboral no despierta inters. Probablemente se deba a que no
estn afianzadas las relaciones como para trasladarlas fuera de la
empresa.

Subgrupos: la presencia de mayor afinidad entre algunos miembros se

debe a: si compartieron el perodo de capacitacin, los horarios de
descanso, los gustos compartidos. Dentro de estos subgrupos pueden
surgir charlas de temas personales.

Preferencia del trabajo en equipo: todos los miembros coincidieron en

que si bien es un trabajo individual, consideran que les gustara ms
trabajar en equipo, ya que el resultado es mejor.

94

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA ESCALA DE C.I.

En la siguiente tabla, se presenta la puntuacin que se obtiene con

Dependencia

Culpabilizacin

Necesidad de Aprobacin

cada respuesta de la Escala.

No estoy

Desacuerdo

Acuerdo

Estoy de

de acuerdo

Moderado

Moderado

acuerdo

Pregunta 1

Pregunta 2

Pregunta 3

Pregunta 4

Pregunta 5

Pregunta 6

Pregunta 7

Pregunta 8

Pregunta 9

Pregunta 10

Pregunta 11

Pregunta 12

Pregunta 13

Pregunta 14

Pregunta 15

Pregunta 16

Pregunta 17

Dependencia

95

Pregunta 18

Pregunta 19

Pregunta 20

Pregunta 21

Subescala: Necesidad de Aprobacin

Preguntas: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Puntaje Mnimo: 7
Puntaje Mximo: 28

CASO

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

Total

Puntaje

13

21

20

18

14

13

15

1
CASO
2
CASO
3
CASO
4
CASO
5
CASO
6
CASO
7
CASO
8

96

CASO

14

10

20

10

16

14

17

14

9
CASO
10
CASO
11
CASO
12
CASO
13
CASO
14
CASO
15
CASO
16
CASO
17

Necesidad de Aprobacin
25
23

21

21

20

20
18

19
17
15
13

15

14

13

13

14

11

14

17

16

10

14

10

7
1

10

11

12

13

14

15

16

17

97

Clculo de la Media de Sub-Escala Necesidad de Aprobacin

x=
x=

x
246
17

x = 14,5

Puntaje Mnimo de
Creencias Irracionales
de Necesidad de
Aprobacin

10

Puntaje Mximo de
Creencias Irracionales
de Necesidad de
Aprobacin

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Media de Necesidad de
Aprobacin del equipo

Subescala: Culpabilizacin
Preguntas: 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Puntaje Mnimo: 7
Puntaje Mximo: 28

CASO

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

Total

10

11

12

13

14

Puntaje

20

15

13

1
CASO
2
CASO
3

98

CASO

23

12

14

21

21

17

25

18

12

12

21

16

17

4
CASO
5
CASO
6
CASO
7
CASO
8
CASO
9
CASO
10
CASO
11
CASO
12
CASO
13
CASO
14
CASO
15
CASO
16
CASO
17

99

Culpabilizacin
27

25
23

22

21

20

21

21
18

17

17

15

16

17

14

13

12

12

12

12
9

7
1

10

11

12

13

14

15

16

17

Clculo de la Media de Sub-Escala Culpabilizacin

x=
x=

x
286
17

x = 16,8

Puntaje Mnimo de
Creencias Irracionales
de Culpabilizacin

10

11

Puntaje Mximo de
Creencias Irracionales
de Culpabilizacin

12

13

14

15

16

17

18

19

Media de Culpabilizacin
del equipo

20

21

22

23

24

25

26

27

28

100

Subescala: Dependencia
Preguntas: 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
Puntaje Mnimo: 7
Puntaje Mximo: 28

CASO

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

PREG.

Total

15

16

17

18

19

20

21

Puntaje

10

14

16

16

11

13

12

18

10

18

21

1
CASO
2
CASO
3
CASO
4
CASO
5
CASO
6
CASO
7
CASO
8
CASO
9
CASO
10
CASO
11
CASO

101
12
CASO

10

15

14

12

18

13
CASO
14
CASO
15
CASO
16
CASO
17

Dependencia
27

22

17

12

7
1

10

11

12

Clculo de la Media de Sub-Escala Dependencia

x=

13

14

15

16

17

102

x=

237
17

x = 13,9

Puntaje Mnimo de
Creencias Irracionales
de Dependencia

10

Puntaje Mximo de
Creencias Irracionales
de Dependencia

11

12

13

14

15

Media de Dependencia
equipo

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

del

Interpretacin Integral de la Escala de Creencias Irracionales: SubEscalas Necesidad de Aprobacin, Culpabilizacin y Dependencia.
En cada Sub-Escala, algunos miembros obtuvieron puntajes muy altos y
otros muy bajos. Se entiende que los valores obtenidos acerca de las creencias
irracionales son individuales. Cada empleado obtiene los valores segn sus
propias creencias.
Sin embargo, el grupo en general, no present valores altos en las
respuestas a la Escala Creencias Irracionales. La media ms alta del equipo
fue en la Sub-Escala de Culpabilizacin, pero tampoco lleg a un valor
considerable.

103

ANLISIS E INTERPRETACIN CUESTIONARIO (2DA PARTE)

La segunda parte del cuestionario, consta de 7 preguntas abiertas
acerca de las relaciones informales, especficamente dentro del mbito laboral.
La inclusin de estas preguntas sirvi para profundizar acerca de las creencias
que tienen los empleados acerca del establecimiento de estas relaciones y su
influencia en el desempeo laboral.
De acuerdo a las respuestas de cada una de las 7 preguntas se elabora
una lista de categoras que incluyen las respuestas ms frecuentes, es decir las
que ms se repiten entre todos los participantes.

Pregunta 1: Cmo cree Ud. que deberan ser las relaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo? Por qu?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Deberan ser sinceras, solidarias y sin envidia.
2. Francos, sinceros, cordiales, y que sean cooperadores. Porque es muy
bueno tener un clima clido de trabajo y saber que se puede confiar y
solicitar ayuda en las tareas competen un trabajo.
3. Las relaciones de los miembros de un grupo de trabajo deben ser en un
mbito de respeto, camaradera, generar entre los miembros un buen
ambiente laboral.
4. Para mi, un grupo de trabajo debera ser unido en todos los sentidos, es
decir, en lo personal y laboral. Creo que trabajar en un grupo fluido y
unido, uno esta mas predispuesto a cualquier actividad. Hoy por hoy hay
mucha competencia y no tendra que ser as.
5. Deberan ser relaciones de cooperacin y buena comunicacin. La
comunicacin permite transmitir y entender mejor las ideas, y si hay
algn problema, en el funcionamiento interno del mismo, expresando y
escuchando las ideas de todos es ms fcil lograr el consenso y
alcanzar el objetivo. La motivacin tambin es una caracterstica que se
refuerza con el trabajo en equipo.

104

6. Deberan ser agradables y respetuosas para crear un buen ambiente de

trabajo.
7. Las relaciones deberan pasar por lograr un ambiente clido de trabajo
ya que al contar con la presencia de un grupo grande los problemas son
muchos, todos hablan de todos y eso es muy molesto porque aunque ya
se acepte, a muchos les molesta esta situacin y crea roces, dividen a
un grupo, hay otro punto es el trabajo no el secundario, con suerte uno
va a encontrar a un amigo sincero ah adentro. Personalmente yo voy en
contra de la gente con malas intenciones.
8. Tienen que ser diferentes, para poder debatir, pensar, actuar y sobre
todo llegar a un punto de conformidad o convivencia, sino sern
demasiadas estructuradas este tipo de relaciones.
9. Considero que las relaciones de los miembros de un equipo de trabajo
debe estar basada en el respeto, la motivacin y el bienestar de cada
uno de los integrantes. De esta manera se lograra un buen clima laboral
y predispondra al conjunto a resolver los objetivos laborales (de la
empresa) y personales con tranquilidad.
10. La relacin debe ser cordial, para alcanzar los objetivos tanto de la
empresa como los personales, la relacin entre los miembros de un
grupo de trabajo deben ser buenas, si hay conflictos afecta directa e
indirectamente en el desempeo laboral.
11. Deberan ser de total respeto y compaerismo, porque es importante
que se mantenga un ambiente tranquilo y relajado, sabiendo que de
alguna u otra manera en el trabajo podemos contar con el compaero,
ya que un ambiente tenso genera conflictos.
12. Compaerismo, con respeto y frontalidad, porque esos son mis valores
ms fuertes, sobre todo porque desde el respeto se puede contribuir al
buen compaerismo y la buena comunicacin.
13. El ambiente laboral da la oportunidad de relacionarnos laboralmente. No
existe duda alguna de que pueden generarse lazos de amistad. Sin
embargo, a mi parecer, lo ms recomendable sera limitarnos al
compaerismo.
14. Considero que las relaciones deberan ser buenas y de compaerismo
porque eso hace menos pesada la jornada laboral.

105

15. Relacin neutral, ya que una relacin que sobrepase puede llegar a
crear conflictos fuera de lo laboral que puede influir en el mismo.
16. Principalmente tiene que haber respeto y camaradera.
17. Debera ser buena para evitar conflictos internos por el hecho de que
todos los das deben interactuar.

Categoras de Respuestas Pregunta 1: Cmo cree Ud. que deberan ser

las relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo? Por qu?
Cdigo

Categora

CORDIALES

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

Incluye respuestas que

11

hacen referencia a
relaciones agradables,
respetuosas, clidas,
buenas y de camaradera.
2

SOLIDARIAS

Respuestas que aluden a la

cooperacin y unin entre

los miembros, al
compaerismo y la ayuda
mutua.
3

SIN

Respuestas donde se

CONFLICTOS

especifica que no tiene que

haber roces, competencias

ni envidias.
4

CON BUENA

Respuestas que implican

COMUNICACIN

que es necesario el debate

y la comunicacin con
sinceridad y franqueza.
5

NEUTRALES

Respuestas donde se
expresa que tiene que
haber slo relacin laboral y
nada ms.

106

Pregunta 2: Considera Ud. que es necesaria una actitud de colaboracin

y ayuda entre los compaeros de trabajo? Por qu?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:
1. Si, porque mejora el clima laboral y adems contribuye a que todos
hagamos mejor el trabajo.
2. Siempre, nadie es autosuficiente, porque todos necesitan otro punto de
vista de cmo se puede resolver situaciones que surgen en el trabajo.
3. Considero que la colaboracin es necesaria ya que ayudan a un
bienestar en el mbito, afianzando relaciones y mejorando las mismas.
4. Para m si, creo que es la clave para un buen ambiente laboral, ya que
todos tenemos problemas personales y necesitamos de alguna manera
sentirnos contenidos.
5. Si, para eso son los grupos/equipos de trabajo. Sin colaboracin ni
ayuda mutua se convertira en un rejunte de personas tratando de
alcanzar sus metas individuales. El trabajo en equipo exige lazos de
colaboracin para alcanzar un objetivo comn, porque eso es lo que le
da fundamento como equipo.
6. Siempre es conveniente una actitud de colaboracin, eso demuestra
unidad y fortaleza en un equipo de trabajo.
7. Cuando la persona en realidad se merece ayuda si, pero si yo noto mala
disposicin o desagradecimiento, incluso si esa persona tuvo malas
intenciones con alguien que quiero, soy tajante y no brindara mi ayuda.
8. Si, se supone que todos apunten en algn aspecto hacia algn objetivo;
de no haber este tipo de colaboracin no se trabajara en equipo. Cada
cual actuara o hara lo que crea conveniente.
9. La actitud de colaboracin es necesaria debido a que ayuda a los
integrantes de un equipo a trabajar con solidaridad y con objetivos
colectivos para alcanzar de manera eficaz y responsable las metas de la
empresa. Tambin es importante la actitud de colaboracin debido a
que construye un buen clima laboral que ayuda a la salud mental.
10. Es fundamental la colaboracin entre los miembros de un grupo, ya que
mejora la relacin del grupo, adems de reforzar los conocimientos.

107

11. Si es muy necesaria, porque genera seguridad en uno saber que ante
alguna dificultad podemos contar con alguien.
12. Considero que es necesario para enriquecer el crecimiento y
conocimiento tanto personal como laboral.
13. Sin duda alguna. A pesar de que cada persona puede ser autosuficiente
al momento de realizar su labor, la colaboracin y ayuda permite generar
los lazos de compaerismo.
14. Si, sobre todo al comienzo porque muchas veces no sabemos solucionar
los llamados y te sents ms tranquilo si otro compaero te gua.
15. Si, aporta al crecimiento a nivel grupal dentro del trabajo.
16. La colaboracin es indispensable porque es importante para que el
equipo siga adelante.
17. Obvio, por el compaerismo mismo justamente.

En esta pregunta, 16 empleados respondieron que SI es necesaria la

actitud de colaboracin y 1 empleado respondi que dependa de si la persona
mereca o no la ayuda.
A continuacin las categoras que explican el porqu de las respuestas
afirmativas.
Categoras de Respuestas Pregunta 2: Considera Ud. que es necesaria
una actitud de colaboracin y ayuda entre los compaeros de trabajo?
Por qu?
Cdigo

Categora

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

AFIANZA EL

Porque se afianzan las

10

TRABAJO EN

relaciones y la unin del

EQUIPO

equipo.

MEJORA EL

Respuestas que hacen

CLIMA LABORAL

referencia a que se crea un

mejor clima laboral.

3

PERMITE

Porque se realiza mejor la

108
HACER UN

tarea laboral y permite

MEJOR

cumplir los objetivos.

TRABAJO

109

Pregunta 3: Qu piensa acerca de los conflictos producidos dentro de

un grupo laboral?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:

1. Creo que son parte de las relaciones entre personas, siempre hay
conflictos ya que todos pensamos y actuamos diferente, pero tenemos
que aprender a tratar los conflictos de la mejor manera.
2. Si son resueltos, es porque hay capacidad para afrontar las situaciones,
y sino, es porque laboralmente no saben trabajar en equipo y cada uno
necesita imponerse sobre lo que piensa el otro.
3. Los conflictos en un grupo laboral considero fallas que pueden ser
abordadas por los miembros del grupo para mejorar las relaciones.
4. Creo que en cierto modo son buenas porque nos sirven para saber que
es lo que est fallando y poder hablarlo, claro que no sean conflictos
mayores que puedan lastimar a una persona.
5. Que son normales, cuando se renen un determinado nmero de
personas para alcanzar un objetivo comn, es normal que en el camino
surjan obstculos que dificulten el consenso.
6. Por ms pequeo que sea el conflicto genera un quiebre en las
relaciones grupales, generando un ambiente desagradable.
7. Los detesto, esos conflictos traen muchos problemas ms cuando la
persona que los origina hablan a las espaldas de uno.
8. En algn punto son buenos, esto ayuda a conocer las virtudes y
defectos propios y de los dems, siempre y cuando esto no pase a un
tercer plano.
9. Pienso que los conflictos afectan gravemente al clima adecuado, ya que
las comunicaciones disminuyen y en definitiva afectan a otras personas
que estaban ajenas a dicho inconveniente. Afectan tanto al grupo
disminuyendo la capacidad laboral como a la salud mental individual del
entorno.
10. Pienso que afecta en forma directa e indirecta a los objetivos de la
empresa, adems de crear un ambiente hostil de trabajo.

110

11. Pienso que todo conflicto dentro del mbito laboral debiera ser
productivo, a nivel laboral y personal.
12. Que no est bien.
13. Muchas veces la competencia y la ambicin son generadoras de
conflictos. Las mismas son propias del humano y motivan la
autosuperacin. Cualquier otro conflicto fuera de estas dos razones son
absurdas e innecesarias.
14. Creo que siempre hay conflictos, envidias, competencias, pero lo
importante es que no afecte en lo laboral.
15. Generan un ambiente negativo, no ayudan al desarrollo laboral.
16. Actan en forma negativa, ya que afectan la predisposicin al trabajo
generando un clima tenso donde es imposible trabajar.
17. Es normal, por competencia.

Categoras de Respuestas Pregunta 3: Qu piensa acerca de los

conflictos producidos dentro de un grupo laboral?
Cdigo

Categoras

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

CREAN UN

Considera que los conflictos

AMBIENTE

no son buenos y generan un

DESAGRADABLE

malestar general.

PUEDEN SER

Considera que muestran lo

PRODUCTIVOS

que est fallando en el

grupo y son productivos si

se aprende a sobrellevarlos.
3

SON PARTE DE

Considera que los conflictos

LAS

son normales donde se

RELACIONES

rene gente, como lo es un

HUMANAS

grupo de trabajo.

DISMINUYEN LA

Considera que los conflictos

CAPACIDAD

afectan a los objetivos

LABORAL

laborales.

111

Pregunta 4: Qu piensa acerca de las relaciones de amistad entre los

miembros de un grupo laboral?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:

1. Me parece perfecto, si alguien siente que encontr un amigo dentro del

grupo laboral es muy bueno, sirve como soporte y buena compaa para
que el trabajo se haga ms llevadero.
2. Es posible porque uno comparte de 6 a 8 o incluso ms horas diarias
trabajando y uno puede tener situaciones en comn con la gente que
nos toca trabajar.
3. Las relaciones de amistad entre miembros de un grupo me parecen
buenas, ya que crean lazos de mayor confianza, apoyo, favorecen las
relaciones.
4. Desde mi punto de vista, prefiero tener a mi grupo de trabajo como tal,
prefiero a mis amigos fuera del grupo laboral, pero si me necesitan
estoy.
5. Que pueden funcionar como un gran motivador al momento de cumplir
con los objetivos, tanto personales (individuales) como grupales.
Tambin puede ser negativo mezclar estos mbitos (vida privada y
laboral) ya que puede favorecer a la prdida de atencin, o al traslado
de conflictos emocionales a las relaciones laborales y afectar la
productividad del sujeto.
6. Son buenas slo en cierta medida, en muchas ocasiones se confunden
los roles laborales y de amistad, provocando que alguna de las personas
involucradas no colabore de manera habitual en el equipo de trabajo,
generando disconformidad por parte de los integrantes del equipo.
7. Si son sinceras esta re bien, a mi me toc encontrar a la mujer de mis
sueos, siempre hay que separar el trabajo es una cosa, y fuera del
mismo la relacin que elijamos.
8. Creo que no todos son amigos. Si bien se comparten muchas horas,
uno tiene que tener la precaucin de saber a quin elegir como amigo
y no compaero de trabajo. Es una eleccin personal.

112

9. Pienso que el ser humano es un ser social, y que, de esa relacin

interpersonal con un compaero de trabajo puede surgir una amistad,
pero al mismo tiempo creo que la relacin de amistad perjudica al
entorno grupal debido a que se fragmenta el equipo o grupo principal
(grupo de trabajo), y disminuye el contacto, colaboracin y comunicacin
con el grupo de trabajo.
10. Son fundamentales para un buen clima laboral, sin unin y amistad es
muy difcil que se logren alcanzar los objetivos.
11. Que son secundarias para mi, cada uno viene a trabajar y no a hacer
sociales. Que se pueda dar una amistad entre los compaeros es
secundario. Claro que si se da es mejor, ya que genera distencin y
relajacin saber que tenemos un amigo al lado.
12. Es aceptable, simplemente surge la amistad y fluye.
13. Como lo mencion en la primera pregunta, me parece muchsimo ms
sensato establecer lmites con respecto a lo que puede llamarse una
amistad. En el trabajo podemos conocer compaeros laborales que en
un ambiente fuera del trabajo pueden convertirse en grandes amigos.
14. Pienso que es bueno que se den porque hacen ms ameno el trabajo.
15. Hasta cierto punto son positivas, ya que existiendo una ruptura de dicho
vnculo puede afectar el nivel laboral de los involucrados.
16. Considero que son positivas dado que se genera un buen ambiente
haciendo ms amenas las horas que debemos compartir.
17. Y es imposible que no ocurra ese tipo de vnculo.
Categoras de Respuestas Pregunta 4: Qu piensa acerca de las
relaciones de amistad entre los miembros de un grupo laboral?
Cdigo

Categoras

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

FAVORECEN EL

Considera que las

CLIMA LABORAL

relaciones de amistad
generan un buen clima
laboral y hace al trabajo
ms llevadero.

113

AFECTA LA

Pueden influir

PRODUCTIVIDAD

negativamente en el trabajo

en equipo, si se disgregan
del grupo y en los objetivos
si hay conflictos.
3

DEBERAN SER

Considera que la amistad es

SOLO

conveniente fuera del

RELACIONES

trabajo, que deberan ser

LABORALES

slo relaciones laborales.

FAVORECEN AL

Afianzan las relaciones y la

EQUIPO

confianza.

MEJORA LA

Considera que ayudan a

PRODUCTIVIDAD

cumplir los objetivos

propuestos.

114

Pregunta 5: En qu cree Ud. que pueden perjudicar las malas relaciones

entre los compaeros de trabajo?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:

1. Generan un mal ambiente dentro del grupo laboral, provocan desgano y

falta de apoyo.
2. Malestar en el grupo, desanimo, poca participacin.
3. Las malas relaciones perjudican el objetivo grupal.
4. En todo, porque si no hay un buen clima laboral, no nos sentimos nada
bien.
5. Si hay malas relaciones en el ambiente laboral pueden desarrollarse
conflictos con mayor facilidad, ante la ausencia de comunicacin entre
los integrantes, y la tensin de estar en el mismo lugar que una persona
con la cual no nos llevamos bien, eleva el estrs disminuye la
productividad, y supongo que nos hace menos felices.
6. Las malas relaciones entre compaeros de trabajo, slo crea un mbito
laboral incmodo y de baja productividad.
7. Puede influir en el trabajo por la incomodidad pero eso depende de cada
uno.
8. Sobre todo cuando se trabaja en equipos para cumplir objetivos, esto
dificulta los labores de los dems, y si afecta al grupo en algn aspecto,
desmotivacin, mala vibra, etc.
9. Perjudican en todo sentido, sobre todo al respeto, compaerismo, clima
laboral, predisposicin, motivacin y sobre todo el potencial individual.
Las malas relaciones o peleas hacen que el trabajo diario se torne un
obstculo y desmotiva el crecimiento personal.
10. Un conflicto o malestar en cualquier ambiente tiende a crear malestar.
En un ambiente de trabajo esto se acenta en mayor medida ya que hay
ms condiciones en juego. El ser humano de por si es conflictivo, ms
en condiciones de presin.
11. Perjudican en la comunicacin.
12. En el rendimiento del trabajo.

115

13. Las malas relaciones afectan directamente en el rendimiento laboral.

Hay que tener en cuenta que la productividad es mayor cuando el
ambiente en el que desarrollamos nuestras actividades es ameno.
14. En crear un mal ambiente de trabajo, y si uno no est cmodo no hace
bien las cosas o va sin ganas.
15. En la eficiencia del trabajo grupal.
16. Generan competencias y mala predisposicin.
17. En la mala onda entre esos mismos compaeros.

Categoras de Respuestas Pregunta 5: En qu cree Ud. que pueden

perjudicar las malas relaciones entre los compaeros de trabajo?
Cdigo

Categoras

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

EN CREAR UN

Desgano, falta de

10

MAL AMBIENTE

participacin, poco

LABORAL

compaerismo, poca
predisposicin.

DISMINUYE LA

Genera un menor

PRODUCTIVIDAD

rendimiento e influye en el

objetivo grupal
3

GENERA

Genera estrs por tener que

ESTRES

compartir con quienes

existen malas relaciones.

116

Pregunta 6: En qu cree Ud. que pueden beneficiar las buenas

relaciones entre los compaeros de trabajo?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:

1. Benefician a todos, fomentan el buen trabajo, las ganas de asistir cada

da sabiendo que adems de cumplir con una tarea laboral, se puede
compartir un buen momento con los compaeros.
2. Buen animo, ganas de compartir situaciones, encuentros, reuniones.
3. Las buenas relaciones potencian el trabajo grupal, generando mayores
beneficios para el grupo, para la empresa.
4. No solo en lo personal, sino para la empresa o lugar de trabajo.
5. Aumento de la productividad, motivacin, y energa al momento de
encarar las tareas, buena predisposicin al momento de ir y de estar en
el lugar de trabajo. Buen humor, buena comunicacin y la posibilidad de
alcanzar objetivos de forma ms entretenida y llevadera.
6. Un buen equipo de trabajo es aqul donde existe el respeto y cordialidad
permitiendo que los integrantes cuenten con la mejor predisposicin
laboral mejorando el rendimiento y productividad de la actividad que
realizan.
7. El ambiente seria ms clido y se vera reflejado en el nmero ya que
uno se distiende, se hace llevadero el da.
8. Benefician a todos, trabajas con ms ganas todos van hacia un solo
objetivo, tens buen humor, el grupo se contagia y eso los dems lo
notan.
9. Las buenas relaciones laborales afectan de manera positiva a la
empresa, ya que somos el principal activo, y tener un personal motivado
que trabaja de manera conjunta para llegar al objetivo hace que una
empresa sea exitosa. Las buenas relaciones y el buen ambiente hace
que el trabajo no sea una carga, sino, hace que sea una buena
oportunidad placentera para crecer.
10. Las buenas relaciones entre compaeros mejora el ambiente de trabajo,
aumenta el desempeo y la calidad del trabajo. Buena relacin = trabajo
eficiente.

117

11. En la distencin y relajacin, sobre todo cuando hay una situacin

pesada en el trabajo.
12. En la motivacin a trabajar y asistir.
13. Contrario a lo respondido anteriormente, cuando nos sentimos cmodos
en nuestro lugar de trabajo, nos genera cierta felicidad que nos motiva a
trabajar partiendo de la premisa de que un trabajador contento es un
buen trabajador.
14. Que actitudes de colaboracin y compaerismo ayudan al ambiente
laboral y mejora el trabajo.
15. dem al anterior, creando un ambiente favorable.
16. Contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo mejorando la
productividad.
17. Ayuda, compromiso, compaerismo, respaldo.

Categoras de Respuestas Pregunta 6: En qu cree Ud. que pueden

beneficiar las buenas relaciones entre los compaeros de trabajo?
Cdigo

Categoras

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

EN CREAR UN

Buena predisposicin,

10

AMBIENTE

comunicacin, nimo y buen

AGRADABLE

trabajo grupal.

AUMENTA LA

Mejoran el desempeo y la

PRODUCTIVIDAD

calidad del trabajo.

GENERA MAYOR

Ganas de asistir al trabajo y

MOTIVACION

de cumplir los objetivos.

FAVORECE A LA

Al cumplir los objetivos.

EMPRESA

118

Pregunta 7: Cmo cree Ud. que influye la relacin con los compaeros
de trabajo en el desempeo laboral?
Las respuestas de los 17 miembros del equipo fueron las siguientes:

1. Influye mucho en el producto final, sobre todo el trato con los superiores.
Si hay buen clima laboral siempre es mejor el resultado obtenido.
2. Es muy importante en la jornada laboral si uno ve que te muestran
ayuda, uno es ms seguro en lo que se est haciendo, en cambio si
tienen una actitud negativa, el grupo se puede mostrar vulnerable.
3. Las relaciones de los compaeros influyen sobre el desempeo grupal,
el desempeo individual no genera lo que un grupo propone, que es
mejorar la calidad de los integrantes.
4. Creo que influye pero no tanto en el desempeo porque considero que el
desempeo es ms bien personal.
5. De dos maneras, si la relacin es buena (respuesta 6) o si es mala
(respuesta 5).
6. Una buena relacin con compaeros, permite trabajar en un buen
ambiente laboral, generando mucha mejor predisposicin en las tareas
diarias, mejorando no slo la productividad sino tambin las relaciones
humanas.
7. Influye de forma directa un grupo bien constituido es positivo, cuando
aparecen puntos negativos habra que actuar para no perder. Lo mismo
sabemos que en todo grupo siempre hay problemas choques de
personalidades fuertes.
8. Es lo mismo punto 6 y 5. Todas tienen relacin entre s.
9. Las relaciones entre los compaeros influye siempre, ya sea positiva o
negativamente, por eso mismo se debe tener la mejor relacin posible,
saber escuchar, respetar e intenta arreglar cualquier tipo de diferencia
para evitar posibles discusiones.
10. La relacin entre compaeros de trabajo es fundamental para soportar la
presin laboral y afrontar de la mejor manera la rutina del trabajo. Un
trabajo con mala relacin tiende a ser rutinaria y a bajar la moral de los
trabajadores.

119

11. Las buenas relaciones pueden generar un mejor desempeo el querer

mejor da a da. Las malas relaciones pueden generar un mal
desempeo ya que influyen sobre los estados anmicos.
12. Influye de manera mayoritaria al comportamiento y crecimiento laboral.
13. Pregunta desarrollada en 5 y 6.
14. Creo que hay un mejor desempeo si las relaciones son buenas ya que
hay actitudes de colaboracin y ayuda mutua.
15. Bastante.
16. Pueden influir en forma positiva o negativa, segn estas relaciones sean
buenas o malas.
17. En todo, referido a buen rendimiento en las horas de trabajo.

Categoras de Respuestas Pregunta 7: Cmo cree Ud. que influye la

relacin con los compaeros de trabajo en el desempeo laboral?
Cdigo

Categoras

Descripcin de la

Frecuencia

Categora

de mencin

MEJORAN LOS

Considera que influye en el

RESULTADOS

rendimiento y crecimiento
laboral ya que mejora la
calidad del trabajo.

POSITIVA O

Segn como sean las

NEGATIVAMENTE

relaciones, influyendo en el

estado anmico.
3

BRINDA

Da seguridad para realizar

SEGURIDAD

las tareas laborales, y

permite afrontar mejor la

rutina laboral.
4

NO INFLUYE

Considera que el
desempeo es individual.

120

Interpretacin

Esta segunda parte del cuestionario, profundiza en las creencias que

tienen los miembros del equipo acerca de las relaciones informales que se
producen en el mbito laboral.
En general, a partir de las respuestas se puede reconocer que la
principal creencia que tienen los miembros del equipo es que las relaciones
informales tienen influencia directa sobre la productividad y sobre el clima
laboral. Existe la creencia de que son necesarias las buenas relaciones
informales para un buen trabajo en equipo y para cumplir con los objetivos
propuestos.
Esto se debe, principalmente a la creencia de que las buenas relaciones
motivan a los empleados a hacer un buen trabajo. Segn los propios
empleados, las relaciones deberan ser cordiales, solidarias y con buena
comunicacin.
Adems, una parte del equipo considera que no debera existir ningn
tipo de conflicto. Otra parte cree que es normal que en un grupo de personas
existan conflictos, y que stos pueden ser tiles para ver qu esta funcionando
mal. Se agrega que lo importante, ante un conflicto, es poder solucionarlo.
Resumiendo, en esta segunda parte del cuestionario, prevalece la
creencia en la mayora de los miembros del equipo, que buenas relaciones
informales producen un mejor clima laboral y un mejor rendimiento laboral. Y al
contrario, las malas relaciones informales afectan el clima laboral de manera
negativa y disminuyen el rendimiento.

121

ANLISIS DEL RENDIMIENTO LABORAL

Como ya se expres con anterioridad, el rendimiento laboral es medido
por la propia empresa, a travs de un programa computacional que registra los
tiempos de duracin de cada llamada, la cantidad de llamadas atendidas y la
cantidad de llamadas que ingresan en el da.
Esta mtrica es denominada Respondidas / Requeridas, y fue
proporcionada por el supervisor del equipo.
Los datos siguientes se refieren a los valores totales mensuales
obtenidos por cada empleado en el mes de Julio del ao 2012.

VALOR DE R/R
CASO 1

95

CASO 2

113,1

CASO 3

92,19

CASO 4

98,9

CASO 5

88,2

CASO 6

112,2

CASO 7

110,1

CASO 8

63,1

CASO 9

82,3

CASO 10

107,5

CASO 11

107,8

CASO 12

87,4

CASO 13

134,7

CASO 14

85,6

CASO 15

93,1

CASO 16

97,2

CASO 17

86,5

El objetivo al que debe llegar cada empleado, segn lo fijado por la

propia empresa, es de 100. Se puede observar que slo 6 de los miembros
cumplieron con el objetivo. Los 11 restantes tienen valores menores a 100.

122

Rendimiento Laboral: Respondidas /

Requeridas
160
140
120
100
80

R/R

60
40
20
0
1

10 11 12 13 14 15 16 17

123

ANLISIS ESTADSTICO CORRELACIONAL

A continuacin se detalla la prueba estadstica:
Se utiliza como prueba estadstica el Coeficiente de Correlacin de
Pearson, ya que:
-

El objetivo es relacionar dos variables: creencias irracionales y

rendimiento laboral. La prueba ser aplicada con cada creencia
irracional evaluada:
o Necesidad de Aprobacin y Respondidas/Requeridas.
o Culpabilizacin y Respondidas/Requeridas.
o Dependencia y Respondidas/Requeridas.

Las variables son cuantitativas y continuas, nivel de medicin: mtrico

de razn.

Pasos del anlisis estadstico

I.

H1: Existe una relacin significativa e inversa entre las creencias

irracionales de necesidad de aprobacin, culpabilizacin y
dependencia, y el rendimiento laboral en los empleados de un
equipo de trabajo de Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en Julio
del ao 2012.

II.

Ho: No hay relacin entre las creencias irracionales de necesidad de

aprobacin, culpabilizacin y dependencia, y el rendimiento
laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento, Centro
de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.

III.

Ha: Existe mayor relacin entre el rendimiento laboral y la creencia

irracional de dependencia que con las de necesidad de
aprobacin y culpabilizacin en los empleados de un equipo de
trabajo de Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao
2012.

124

IV.

Se utiliza el Coeficiente de Correlacin de Pearson, con variables

cuantitativas y continuas.

V.

N=17 (Nmero de casos)

VI.

Si el valor obtenido es igual o mayor a 0,20 si existe relacin entre

las variables, se acepta la hiptesis de investigacin ((H1) y se
rechaza la Hiptesis Nula (H
( o).
Si el valor obtenido del anlisis correlacional es igual o menor a 0,19
no hay relacin entre las variables, se acepta la Hiptesis Nula (Ho) y
se rechaza la hiptesis de investigacin (H
( 1).
Si el valor obtenido es positivo, la relacin es directa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta, el otro tambin.
Si el valor obtenido es negativo, la relacin es inversa, es decir que
cuando el valor de una variable aumenta el otro disminuye.

VII.

Ejercicio:

FRMULA DE CORRELACIN DE PEARSON

125

CORRELACIN ENTRE LA NECESIDAD DE APROBACIN Y

RESPONDIDAS/REQUERIDAS
H1: Cuanto ms creencias irracionales de necesidad de aprobacin tenga un
empleado de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto
Salta S.A. en Julio del ao 2012, menor ser su rendimiento laboral.
Ho: No hay relacin entre la creencia irracional de necesidad de aprobacin y
el rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,

Requeridas (Y)

Respondidas/

Aprobacin (X)

CASOS

Necesidad

Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.

x.y

x2

y2

13

95

-1,5

-2,3

3,45

2,16

5,51

21

113,1

6,5

15,8

102,86

42,63

248,17

20

92,19

5,5

-5,2

-28,51

30,57

26,59

18

98,9

3,5

1,6

5,48

12,46

2,41

14

88,2

-0,5

-9,1

4,30

0,22

83,66

112,2

-6,5

14,9

-96,11

41,87

220,63

13

110,1

-1,5

12,8

-18,76

2,16

162,65

15

63,1

0,5

-34,2

-18,13

0,28

1172,82

14

82,3

-0,5

-15,0

7,08

0,22

226,40

10

107,5

-5,5

10,2

-55,55

29,93

103,09

11

10

107,8

-4,5

10,5

-46,73

19,99

109,28

12

20

87,4

5,5

-9,9

-55,00

30,57

98,93

13

10

134,7

-4,5

37,4

-166,99

19,99

1395,29

14

16

85,6

1,5

-11,7

-17,97

2,34

137,98

15

14

93,1

-0,5

-4,2

2,00

0,22

18,03

16

17

97,2

2,5

-0,1

-0,37

6,40

0,02

17

14
246

86,5
1654,89

-0,5
0,00

-10,8
0,00

5,10
-373,83

0,22
242,24

117,65
4129,11

Sumatoria

126

Referencias de la tabla

o Necesidad de Aprobacin: Puntaje obtenido en cada caso segn la

Sub-escala que mide la creencia irracional de Necesidad de Aprobacin.

o Respondidas/Requeridas: Valor obtenido en la mtrica de rendimiento

laboral.

o x: Desvo del valor de las creencias irracionales de Necesidad de

Aprobacin. Se calcula:
x = X - Mx
Donde X es el puntaje obtenido y Mx es la media obtenida en
Necesidad de Aprobacin, en el equipo.

o y: Desvo del valor de Respondidas/Requeridas. Se calcula:

y = Y - My
Donde Y es el valor obtenido y My es la media obtenida en
Respondidas/Requeridas, del equipo.

o Nmero de Casos: N = 17

MEDIA DE NECESIDAD DE APROBACIN

x=
x=

x
246
17

x = 14,5

MEDIA DE RESPONDIDAS/REQUERIDAS
y=
y=

y
1654,89
17

y = 97,3

127

Frmula de Pearson.

=
=
=

)(

373,83

242,24 . 4129,11
373,83
1000,11

= ,

EXISTE UNA RELACIN BAJA E INVERSA ENTRE LA CREENCIA

NECESIDAD DE APROBACIN Y EL RENDIMIENTO LABORAL MEDIDO
RESPONDIDAS/REQUERIDAS.

IRRACIONAL DE
CON LA MTRICA

SE ACEPTA LA HIPTESIS 1 DE INVESTIGACIN. SE RECHAZA LA HIPTESIS NULA.

128

CORRELACIN ENTRE LA CULPABILIZACIN Y

RESPONDIDAS/REQUERIDAS
H2: Cuanto ms creencias irracionales de culpabilizacin tenga un empleado
de un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A.
en Julio del ao 2012, menor ser su rendimiento laboral.
Ho: No hay relacin entre la creencia irracional de culpabilizacin y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,

Requeridas (Y)

Respondidas/

(X)

CASOS

Culpabilizacin

Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.

x.y

x2

y2

20

95

3,2

-2,3

-7,45

10,09

5,51

15

113,1

-1,8

15,8

-28,73

3,33

248,17

13

92,19

-3,8

-5,2

19,72

14,62

26,59

23

98,9

6,2

1,6

9,60

38,15

2,41

12

88,2

-4,8

-9,1

44,12

23,27

83,66

14

112,2

-2,8

14,9

-41,94

7,97

220,63

21

110,1

4,2

12,8

53,26

17,44

162,65

21

63,1

4,2

-34,2

-143,03

17,44

1172,82

17

82,3

0,2

-15,0

-2,66

0,03

226,40

10

25

107,5

8,2

10,2

83,02

66,85

103,09

11

18

107,8

1,2

10,5

12,30

1,38

109,28

12

12

87,4

-4,8

-9,9

47,98

23,27

98,93

13

134,7

-7,8

37,4

-292,24

61,21

1395,29

14

12

85,6

-4,8

-11,7

56,66

23,27

137,98

15

21

93,1

4,2

-4,2

-17,74

17,44

18,03

16

16

97,2

-0,8

-0,1

0,12

0,68

0,02

17

17
286

86,5
1654,89

0,2
0,00

-10,8
0,00

-1,91
-208,92

0,03
326,47

117,65
4129,11

Sumatoria

129

Referencias de la tabla

o Culpabilizacin: Puntaje obtenido en cada caso segn la Sub-escala

que mide la creencia irracional de Culpabilizacin.

o Respondidas/Requeridas: Valor obtenido en la mtrica de rendimiento

laboral.

o x: Desvo del valor de las creencias irracionales de Culpabilizacin. Se

calcula:
x = X - Mx
Donde X es el puntaje obtenido y Mx es la media obtenida en
Culpabilizacin, en el equipo.

o y: Desvo del valor de Respondidas/Requeridas. Se calcula:

y = Y - My
Donde Y es el valor obtenido y My es la media obtenida en
Respondidas/Requeridas, del equipo.

o Nmero de Casos: N = 17

MEDIA DE CULPABILIZACIN
x=
x=

x
286
17

x = 16,8

MEDIA DE RESPONDIDAS/REQUERIDAS
y=
y=

y
1654,89
17

y = 97,3

130

Frmula de Pearson.

=
=
=

)(

208,92

326,47 . 4129,11
208,92
1161,05

= ,

EXISTE UNA RELACIN INDIFERENTE ENTRE LA

CULPABILIZACIN Y EL RENDIMIENTO LABORAL
RESPONDIDAS/REQUERIDAS.

CREENCIA
MEDIDO

IRRACIONAL

CON

LA

DE

MTRICA

SE ACEPTA LA HIPTESIS NULA. SE RECHAZA LA HIPTESIS 2 DE INVESTIGACIN.

131

CORRELACIN ENTRE LA DEPENDENCIA Y

RESPONDIDAS/REQUERIDAS
H3: Cuanto ms creencias irracionales de dependencia tenga un empleado de
un equipo de trabajo de la empresa Atento, Centro de Contacto Salta S.A. en
Julio del ao 2012, menor ser su rendimiento laboral.
Ho: No hay relacin entre la creencia irracional de dependencia y el
rendimiento laboral en los empleados de un equipo de trabajo de Atento,

Requeridas (Y)

Respondidas/

(X)

CASOS

Dependencia

Centro de Contacto Salta S.A. en Julio del ao 2012.

x.y

x2

y2

10

95

-3,9

-2,3

9,25

15,53

5,51

14

113,1

0,1

15,8

0,93

0,00

248,17

16

92,19

2,1

-5,2

-10,62

4,24

26,59

16

98,9

2,1

1,6

3,20

4,24

2,41

11

88,2

-2,9

-9,1

26,90

8,65

83,66

13

112,2

-0,9

14,9

-13,98

0,89

220,63

12

110,1

-1,9

12,8

-24,76

3,77

162,65

18

63,1

4,1

-34,2

-139,00

16,47

1172,82

82,3

-4,9

-15,0

74,35

24,42

226,40

10

10

107,5

-3,9

10,2

-40,02

15,53

103,09

11

18

107,8

4,1

10,5

42,43

16,47

109,28

12

21

87,4

7,1

-9,9

-70,21

49,83

98,93

13

10

134,7

-3,9

37,4

-147,22

15,53

1395,29

14

15

85,6

1,1

-11,7

-12,44

1,12

137,98

15

14

93,1

0,1

-4,2

-0,25

0,00

18,03

16

12

97,2

-1,9

-0,1

0,28

3,77

0,02

17

18
237

86,5
1654,89

4,1
0,00

-10,8
0,00

-44,02
-345,17

16,47
196,94

117,65
4129,11

Sumatoria

132

Referencias de la tabla

o Dependencia: Puntaje obtenido en cada caso segn la Sub-escala que

mide la creencia irracional de Dependencia.

o Respondidas/Requeridas: Valor obtenido en la mtrica de rendimiento

laboral.

o x: Desvo del valor de las creencias irracionales de Dependencia. Se

calcula:
x = X - Mx
Donde X es el puntaje obtenido y Mx es la media obtenida en
Dependencia, en el equipo.

o y: Desvo del valor de Respondidas/Requeridas. Se calcula:

y = Y - My
Donde Y es el valor obtenido y My es la media obtenida en
Respondidas/Requeridas, del equipo.

o Nmero de Casos: N = 17

MEDIA DE DEPENDENCIA
x=
x=

x
237
17

x = 13,9

MEDIA DE RESPONDIDAS/REQUERIDAS
y=
y=

y
1654,89
17

y = 97,3

133

Frmula de Pearson.

=
=
=

)(

345,17

196,94 . 4129,11
345,17
901,77

= ,

EXISTE UNA RELACIN BAJA E INVERSA ENTRE

DEPENDENCIA Y EL RENDIMIENTO LABORAL
RESPONDIDAS/REQUERIDAS.

LA CREENCIA IRRACIONAL DE
MEDIDO

CON

LA

MTRICA

SE ACEPTA LA HIPTESIS 3 DE INVESTIGACIN. SE RECHAZA LA HIPTESIS NULA.

134

CONCLUSIN
Esta investigacin permiti enmarcar variables surgidas en un mbito
laboral dentro de la Teora ABC propuesta por Albert Ellis. Estas variables son:
las relaciones informales, las creencias y el rendimiento laboral. Cada una
corresponde a A, B y C, respectivamente.
En cuanto a A, la situacin o acontecimiento activador, que en este
trabajo represent a las relaciones informales tal como se dan en un ambiente
de trabajo individual, tuvo las siguientes caractersticas: son escasas, poseen
poca cohesin como grupo, menor sentimiento de pertenencia y no produce
gratificaciones a nivel personal ni laboral. Evidentemente esto se debe
principalmente al tipo de trabajo, que adems de ser riguroso en sus
procedimientos, brinda poco tiempo para relacionarse con el compaero: dos
descansos de 15 minutos cada uno.
No se puede afirmar que no hay relaciones informales, por el contrario si
se presentan por el slo hecho de que las personas son seres sociales y
conforman un grupo humano. Slo que son insuficientes, superficiales, y se
generan no por eleccin personal sino mayoritariamente por el poco tiempo
compartido: si coinciden los 15 minutos de descanso, si ingresaron juntos a la
empresa y participaron juntos en la capacitacin, si se sientan uno al lado del
otro en el horario laboral.
En cuanto a B, las creencias, algunos miembros presentaron valores
altos en la Escala de Creencias Irracionales, y otros, valores bajos. Estos
valores acerca de la Necesidad de Aprobacin, de la Culpabilizacin y de la
Dependencia dependen de su propia historia, de la herencia, de su propio
aprendizaje social y de otras influencias que, compartiendo con Albert Ellis,
generan a estas creencias irracionales.
Estas tres creencias, medidas por el TCI-R, son las que las personas
ponen en juego en su relacin con los dems, es decir, son creencias acerca
de la relacin con los otros. Por ello se prest especial atencin a estas

135

creencias, ya que estn presentes en los empleados tambin en sus relaciones

informales con sus compaeros.
Intentando complementar estas creencias irracionales que influyen en
cualquier tipo de relacin interpersonal, se indag tambin las creencias
especficas acerca de las relaciones informales. Lo obtenido confirma que la
mayora de los miembros del equipo consideran que las relaciones con los
compaeros afectan positiva o negativamente a la productividad laboral, segn
cmo sean. Si hay buenas relaciones informales, mejora el clima laboral y el
rendimiento. Si hay malas relaciones informales, crean un malestar general y
disminuye el rendimiento. La pregunta es, si las relaciones informales son
escasas o insuficientes, son buenas o malas? Eso depender de cada
persona. Si para una persona es sumamente necesario poder establecer
relaciones interpersonales con los compaeros de trabajo, y esto no se
presenta, seguramente ser tomado como malo.
De all que se coincide con Albert Ellis que lo importante no es la
situacin, sino la creencia acerca de la situacin. Si existe un conflicto en el
grupo de trabajo y el empleado tiene la creencia de que los conflictos son
negativos y afectan el clima y el rendimiento, probablemente exista esa
consecuencia en el empleado: que se sienta parte de un mal clima laboral y
que disminuya su rendimiento.
En cuanto a C, como consecuencia, se trabaj slo con el rendimiento
laboral. Es una consecuencia porque implica una conducta, un comportamiento
que se mide cuantitativamente, segn los objetivos de la propia empresa. En el
caso de esta investigacin implica la eficiencia y eficacia para poder cumplir
con los objetivos laborales fijados: responder tanta cantidad de llamadas en
determinado tiempo.
Cmo se articulan A, B y C en este trabajo? Se realiz la correlacin
entre las Creencias Irracionales (B) y el Rendimiento Laboral (C). Se obtuvo
que en cuanto a la creencia irracional de Necesidad de Aprobacin y su
relacin con las Respondidas/Requeridas (mtrica establecida por la empresa
para medir el rendimiento del empleado), cuanto ms creencias irracionales de
ese tipo tiene un empleado, menor es su rendimiento, y viceversa. La relacin

136

no fue altamente significativa, pero si inversa. A mayor valor de las creencias,

menor valor en el rendimiento. Lo mismo sucedi con la creencia irracional de
Dependencia.

mayor

creencia

irracional

de

dependencia,

menor

rendimiento laboral.
En cuanto a la creencia irracional de Culpabilizacin, no se pudo
determinar la relacin con el rendimiento.
Qu significan estas relaciones? Cmo se interpretan estos
resultados? Si bien la correlacin fue entre B y C, para poder responder esto es
necesario tambin tener en cuenta a A y articular los tres conceptos: A, B y C.
Si un miembro de un equipo de trabajo presenta creencias irracionales
(B) de Necesidad de Aprobacin, por las cuales necesita ser aceptado y
apoyado por los dems, en un tipo de trabajo (A) predominantemente aislante,
donde hay poca posibilidad de relacionarse con el otro, donde esta baja
interaccin no permite reconocer si existe verdadera simpata, afinidad o no
con los dems; la relacin informal ser insatisfactoria para ese empleado y
esto se relacionar negativamente con su rendimiento (C).
Lo mismo sucede con los valores obtenidos en cuanto a la creencia
irracional de Dependencia (B). Si una persona necesita siempre el consejo, la
ayuda del otro, porque solo se siente incapaz, en un tipo de trabajo individual
(A) donde cada uno intenta cumplir sus objetivos individuales, donde no hay
tiempo real para ayudar al otro porque las llamadas son incesantes, esta
creencia tambin tendr sus efectos en el rendimiento (C).
De aqu que se concluye que la importancia de las relaciones informales
dentro del trabajo depende predominantemente de la creencia del trabajador
acerca de ellas.
Habr que incluir un punto D, donde si el procedimiento y el
requerimiento de efectividad de la tarea laboral no permite cambiar o favorecer
las relaciones informales A, por lo menos intentar Desafar esas creencias
B de manera racional y conductual, para que no influya en el rendimiento C.

137

BIBLIOGRAFA
Alles, M. (2006). Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por
competencias. (2a ed.). Buenos Aires: Granica.

Acosta Cruz, R. (2011). Estudio de la relacin entre ideas irracionales y el

rendimiento competitivo en el baloncesto. (Investigacin Centro
Provincial de Medicina del Deporte de Pinar del Ro).

Brown, J.A.C. (1982). La psicologa social en la industria. (2a ed.). Espaa:

Fondo de Cultura Econmica. (p. 58).

Camerini, J.O. (2004). Introduccin a la Terapia Cognitiva. Teora, aplicaciones

y nuevos desarrollos. Buenos Aires: CATREC.

Caractersticas de las organizaciones informales (s.a) (2007). Recuperado el 25

de

septiembre

de

2010.

En

http://admindeempresas.blogspot.com/2007/05/sistemas-culturalesinformales.html

Chiavenato, I (2001). Administracin de Recursos Humanos (5a ed.). Colombia:

Mc Graw Hill. (p. 7).

Cruz Heredia, G. (2009). Modelo para la administracin de grupos informales.

(Tesis de Licenciatura, Universidad Tecnolgica de la Mixteca).

138

Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo (11a

ed.). Mxico: Mc Graw Hill. (p. 342-343).

FEPRA (1999) Cdigo de tica de la Federacin de Psiclogos de la Repblica

Argentina.

Fernndez Ros, M. (Ed.). (1999). Diccionario de Recursos Humanos. Madrid:

Diaz de Santos. (p. 676).

Guevara Ramos, E. (2008). La gestin de las relaciones y la responsabilidad

social empresarial. Edicin electrnica gratuita. Recuperado el 20 de
Julio de 2012 en www.eumed.net/libros/2008c/438/

Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2006).

Metodologa de la Investigacin. (4a ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Hodgetts R. M. & Hegar K. W. (2005). Modern Human Relations at Work. (10

ed.) USA: Thomson South Western. (p. 128, 133).

Llopis Goig, R. y Llopis Goig. D. (2009). El organigrama informal de una

empresa. Anlisis de un caso mediante la aplicacin del test
sociomtrico. Capital humano, (231) p. 50.

Mapcal (1998). Gestin eficaz del trabajo en equipo. Madrid: Daz de Santos.
(p.7).

139

Marn, A. (1992). Sociologa de la empresa (5a ed.). Madrid: Iberico Europea de

Ediciones. (p. 62, 146).

Marr, R. y Garca Echeverra, S. (1997). La direccin corporativa de los

Recursos Humanos. Madrid: Daz de Santos. (p. 116).

Maslow, A. (1991). Motivacin y Personalidad. (3a ed.) Madrid: Daz de Santos.

(p. 43).

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. New York:

Macmillan Company.

Medrano, L. ; Galleano, C.; Galera, M. y Fernndez, R. (2010). Creencias

Irracionales, Rendimiento y Desercin Acadmica en Ingresantes
Universitarios. (Investigacin - Universidad Nacional de Crdoba,
Argentina)

Omar, A. y Paris, L. (2009). El rol de la personalidad y las percepciones de

justicia sobre los comportamientos de voz y silencio de los empleados.
Trabajo presentado en PRIMER CONGRESO DE PSICOLOGA DEL
TUCUMN [CD-ROM] Tucumn: UNT

Normas ticas del PSI para investigacin con Sujetos Humanos. (1996).
Organizacin Panamericana de la Salud. Washington.

140

Palacios Echeverra, A.J. (2006). Anlisis de la Organizacin Informal. Costa

Rica: Instituto Latinoamericano de Investigacin y Capacitacin.

Pithod, A. (1993). Comportamiento Organizacional. Psicologa de las

organizaciones. Buenos Aires: Docencia. (p. 212, 229, 234).

Principios ticos de los Psiclogos del Mercosur y pases asociados. (1997).

Santiago de Chile.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional (10a ed.). Mxico:

Pearson Educacin. (p. 426, 458).

Rodrguez Fernndez, A. (1999). Introduccin a la Psicologa del Trabajo y de

las Organizaciones. Madrid: Ediciones Pirmide. (p. 39, 44).

Ros Guasch, J. (2006). Anlisis de roles de Trabajo en Equipo. Un enfoque

centrado en comportamientos. (Tesis de Doctorado, Universidad
Autnoma de Barcelona).

Ruiz, A. (2004). Bases histrico-epistemolgicas de la Psicologa Cognitiva.

(Trabajo presentado en la Universidad Nacional del Comahue).

Ruiz Snchez, J.J. y Cano Snchez, J.J. (1999). Manual de Psicoterapia

Cognitiva. Espaa: R&C Editores

141

Thompson, I. (2007). Tipos de Organizaciones. Recuperado el 20 de

septiembre,

2010

en

http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-

organizaciones.html

Zangaro, M. (2005). Cambios en las formas de gestin del trabajo del ajuste a
la

implicacin.

Trabajo

presentado

en

XIII

JORNADAS

DE

INVESTIGACION SEGUNDO ENCUENTRO DE INVESTIGADORES EN

PSICOLOGA DEL MERCOSUR. [CD-ROM] Buenos Aires: UBA

142

143

ANEXOS

IMAGEN DE LA SUCURSAL CALLE SANTA FE 649 ATENTO CONTACT CENTER SALTA

145

ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE TELEGESTIN COMERCIAL

MODELO DE ATENCIN
Entendemos por Modelo de Atencin a un sistema que permita asegurar que la Voz
del Cliente est presente en la toma de decisiones, los procesos y las tareas que
desarrolla cada integrante de la empresa.
Puntualmente, brinda las bases y lineamientos que el Representante debe adoptar y
utilizar para reconocer:
Qu espera el cliente
Qu debo hacer para satisfacerlo
Qu no debo hacer
Cmo debo expresarme y dirigirme al cliente
Qu hacer ante imprevistos
Cmo conducir la conversacin
Cmo detectar necesidades implcitas

147

PROCESO PRINCIPAL DE LLAMADO

148

UNIVERSIDAD CATLICA DE SALTA

FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
LICENCIATURA EN PSICOLOGA

LAS RELACIONES INFORMALES

EN EL TRABAJO INDIVIDUAL:
Caractersticas, Creencias Irracionales
y su relacin con el Rendimiento Laboral
Alumna: Laura Ester Palavecino Bianchi, DNI. 32.934.424
Directora: Lic. Carolina Rojo, DNI. 18.662.971

EVALUACIN
- Decisin:

- Tribunal Evaluador:
Jurado:
Jurado:
Jurado:
- Lugar y Fecha:

149

'The miracle isn't that I finished. The miracle is that I had the courage to start.'
(John Bingham)