Cultura organizacional para la calidad total
Por: Álvaro ZAPATA DOMÍNGUEZ, Ph.D.1 - Liliana Andrea PRIMERO CEBALLOS2 - Bianney ARIAS QUEJADA3
Resumen
El presente artículo trata sobre la Cultura
Organizacional que se requiere para consolidar la calidad total
en las organizaciones productoras de bienes y servicios. El
objetivo general de la investigación fue identificar y describir,
las especificidades y particularidades de la cultura de las or-
ganizaciones estudiadas y su relación con la Calidad Total.
La metodología utilizada para la recolección de la in-
formación fue el método de análisis de contenido de docu-
mentos y tratamiento de la información. Se trabajó con una
muestra de 50 empresas de las cuales se tiene información.
Para el análisis de dicha información se adoptó la perspectiva
de los cuatro componentes del Rombo Filosófico (prácticas,
criterios de validez, valores fundamentales y principios fun-
dadores), y los tres Modos de Ser (mítico, sistemático, prag-
mático) propuestos por Renée Bédard (1995, 2000, 2002) y
un cuarto modo de ser, el relacional propuesto por Alain
Chanlat (1995).
Para la realización de la investigación se elaboraron dos
cuerpos conceptuales: uno sobre cultura organizacional y otro
sobre calidad total.
Los aspectos culturales que permiten la consolidación
de la calidad total en las organizaciones son abordados con-
siderando los aspectos filogenéticos y ontogenéticos del hom-
bre, el concepto de antropología cultural, de cultura, la cul-
tura organizacional, la cultura corporativa, y finalmente el
modelo de Diagnostico Cultural elaborado por Zapata (2004).
Respecto a la Calidad Total, se abordan los anteceden-
tes de la calidad total, la evolución histórica, los principales
enfoques teóricos planteado por los diferentes autores, las
técnicas mas relevantes utilizadas para la calidad total, el
manual de calidad, los procedimientos y la documentación
operativa; igualmente, la planificación estratégica y desplie-
gue de la calidad, el diseño y planificación de la calidad, el
«desarrollo funcional de la calidad» qfd (quality function
deployment), beneficios de un sistema de calidad, ventajas y
desventajas de incorporar en las empresas la calidad total y
la competitividad y finalmente se presenta un breve análisis
de la calidad total en Colombia.
Los resultados de la investigación evidencian las prin-
cipales y más relevantes veinticinco prácticas, quince crite-
1 Profesor Titular de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle.
2 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigación Grupo Humanismo y Gestión.
3 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigación Grupo Gestión y Políticas Públicas.
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rios de validez, veintiséis valores fundamentales y dieciséis
principios fundadores presentes en las organizaciones que,
según la naturaleza de las mismas, su objeto social y su admi-
nistración, contribuyen o no contribuyen a la calidad total en
las organizaciones o deberían existir para avanzar en la cali-
dad total y mejorar la cultura organizacional en pro de la
calidad. La presentación de los resultados da una definición
de la respectiva dimensión filosófica, seguida de la explica-
ción de cada elemento encontrado en las organizaciones,
mostrando a su vez los respectivos ejemplos dados por las
empresas estudiadas, clasificados según los modos de ser
propuestos por Bédard (1995, 2000, 2002) y Chanlat (1995).
A manera de conclusión se señala que las cuatro di-
mensiones, como lo plantea Renée Bédard, están íntimamen-
te articuladas y son convergentes. Cada instancia está condi-
cionada por la presencia de las otras. La interacción dialécti-
ca de las cuatro partes produce una práctica armoniosa, mien-
tras que una divergencia o un desacuerdo desencadenan di-
ficultades de funcionamiento.
Cultura Organizacional
Hablar de cultura necesariamente remite al ser huma-
no y el estudio de este debe ser abordado siguiendo una
perspectiva dual: por un lado el punto de vista de la filogénesis
y por el otro el punto de vista de la ontogénesis: La filogénesis
(o filogenia) comprende el estudio de la formación y de la
evolución de las especies animales y vegetales con miras a
establecer el conjunto de relaciones que existen entre ellas.
Hablar del estudio del hombre desde el punto de vista de la
filogénesis, exige que nos interroguemos sobre el problema
del origen del hombre y que identifiquemos cuáles han sido
las grandes etapas de la evolución del mundo viviente y las
condiciones que han facilitado la aparición y el desarrollo de
la especie humana. Mientras que la ontogénesis (ontogenia)
comprende el estudio del desarrollo del individuo desde el
óvulo fecundado hasta el estado adulto. De esta manera el
conocimiento de los elementos esenciales de la embriología
y del desarrollo neurobiológico del niño permiten estable-
cer un vínculo entre la filogénesis y la ontogénesis, conoci-
miento indispensable para el estudio de las dimensiones
sicológicas y sociales.
En la perspectiva propuesta, un dirigente, un gerente,
153
un administrador, es una persona que sabe manejar el «buen
gobierno de las personas» a la altura del grado de elabora-
ción logrado para la «buena administración de las cosas».
Comprender lo anterior implica que, en tal perspectiva, hay
que tener una buena idea de lo que es un ser humano. Es
necesario entonces, dotar al administrador de una idea la
más fiel posible de lo que constituye la especificidad del hom-
bre.
La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en
el anonimato absoluto, hace más de cuarenta años, por in-
vestigadores tales como Elliot Jaques, Erving Goffman,
Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectos
como los valores y el estilo de dirección; sin embargo, el
tema se encuentra en primer plano hoy en día en razón a su
relación con los problemas sociales, culturales,
organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el
concepto adquiera mayor autonomía y sea estudiado con
rigurosidad (Amado, 1986).
La perspectiva cultural de las organizaciones se afianza
en los años 70, cuando el concepto de empresa adquiere
mayor complejidad. Así de una concepción de empresa ba-
sada estrictamente en criterios económicos, se reconoce en
los 70’s que la empresa es, también, una entidad social, por
lo cual se le adjudican nuevas responsabilidades hacia su per-
sonal y hacia su entorno, a la vez que se hace más claro que
la cotidianeidad de las empresas tienen la complejidad pro-
pia de los fenómenos sociales (Thevenet, 1992).
Dos paradigmas dominan el campo de la cultura
organizacional. El paradigma funcionalista de la “Corporate
Culture” y el paradigma humanista radical. El discurso de la
“cultura corporativa” se sitúa en toda una tradición de me-
dios y de fórmulas ideológicas empleadas por los dirigentes
para garantizar que las acciones de los miembros de la em-
presa tienden a servir a los objetivos de la empresa. La cultu-
ra se convierte claramente en un elemento en los procesos
de demarcación y control que se practican en las organiza-
ciones.
Desde la perspectiva humanista-radical, la cultura es
considerada en su contexto global, incluyendo la sociedad, y
el análisis se hace en profundidad mediante la comprensión
de los esquemas de significación subyacentes en las
interacciones de los individuos al interior de la organización.
La cultura aparece como una realidad heterogénea y dife-
renciada; además, los seguidores de la perspectiva humanis-
ta-radical utilizan una perspectiva histórica que permite in-
sistir sobre el contexto en el que se efectúa el desarrollo de
la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia de
subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de
las estructuras culturales de los miembros y del funciona-
miento y la organización misma de la empresa.
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A partir de Honoré (1985), Boyer y Equilbey (1986),
Vermont-Gaud (1986), Bédard (1995, 2000, 2002), Chanlat
(1985, 1995), Vallée (1985), Dumézil (1985), Aktouf (1990),
Aktouf et Chrétien (1987), Allaire et Firsirotu (1984),
Thevenet (1986), entre otros, Zapata (2004) ha elaborado
un modelo de análisis de la cultura organizacional, el cual
según el autor, permite un análisis de la cultura de una orga-
nización teniendo presente las diferentes dimensiones que
la determinan o establecen. Considera con Aktouf (1990),
que la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario
de casi todo aquello que constituye la vida en común en los
grupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general a
lo particular y está dividido en grandes dimensiones: la di-
mensión histórica y social de la cultura; los grandes conjun-
tos simbólicos en la organización, las subculturas y los ele-
mentos de la cultura relacionados con la gestión empresa-
rial.
Producto de una amplia y detallada revisión bibliográ-
fica sobre el tema y de la realización de varias investigacio-
nes de campo en empresas colombianas, Zapata (2004) plan-
tea el siguiente modelo que comprende doce dimensiones:
La Historia. La historia se refiere al desarrollo en el
transcurrir de la vida en común de las personas. Permite com-
prender la evolución del contexto social en el que sé efectúa
el desarrollo de la cultura organizacional. Mitos de Funda-
ción y sus legados. Los héroes que los miembros de la orga-
nización identifican, así como las etapas históricas y la evolu-
ción de las estrategias y estructuras.
La sociedad. Es lo que se denomina la cultura exter-
na, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo y
la organización. Involucra el análisis de variables selecciona-
das de los entornos generales que inciden sobre la cultura
organizacional, tanto a nivel global, nacional, regional y local.
El lenguaje. Lengua, habla, lenguaje, palabras, comu-
nicación, signos y jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirec-
to. Lenguaje de los directivos y de los obreros.
Proyecto de empresa: misión, visión, credo
organizacional, principios, valores.
El sistema de producción de bienes materiales.
Hace referencia a la economía, a la producción, la creación y
el intercambio de bienes y mercancías, las técnicas, las cien-
cias. Permite comprender las condiciones materiales de vida
de las personas en la sociedad en general y en la organiza-
ción en particular. Incluye la descripción de la actividad de la
empresa, su función técnica, sus productos y subproductos.
El sistema de producción de bienes inmateriales.
Involucra aspectos como los símbolos, las representaciones
mentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las creencias,
la brujería, las relaciones político-ideológicas, entre otros
aspectos.
El sistema de producción de bienes sociales. Com-
prende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias,
las normas, los valores y en general todos los aspectos rela-
cionados con la seguridad y la protección. Incluye, por lo
tanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, formas de con-
trol social, comportamientos y conductas sociales, valores y
principios comunes a las personas (diferentes a los corpora-
tivos), grupos de referencia, informales, deportivos, musica-
les y hábitos.
Las relaciones interpersonales. Los lazos sutiles que
permiten moldear los individuos a la imagen considerada más
conveniente para la organización. Comprende dimensiones
tales como la distancia jerárquica, el clima organizacional, las
dualidades individual / colectivo, universal / particular, mas-
culino / femenino, específico / difuso, el pasado, el presente
y el futuro.
Liderazgo. Rol y función de los dirigentes en relación
con la cultura organizacional. Implica conocer los Modos de
Ser de las personas en cargos de dirección. Sus estilos de
dirección y liderazgo: míticos, sistemáticos, pragmáticos,
relacionales. Sus tipos de dominación: carismáticos, tradicio-
nales, legales. Su manera de gobernar a las personas: demo-
cráticos, tecnocráticos, autocráticos, burocráticos.
Subculturas. ¿Es la cultura de la organización homo-
génea o por el contrario existen subculturas que pertenez-
can a grupos profesionales, áreas de gestión, estatus social,
ideologías políticas o creencias religiosas? La subculturas pro-
fesionales corresponden a los grupos sociales organizados
alrededor de las profesiones. Las subculturas funcionales
corresponden a los grupos sociales organizados alrededor
de las áreas funcionales. Las subculturas de clase social co-
rresponden a la filiación de clase social de los miembros de la
organización. Las subculturas políticas e ideológicas corres-
ponden a la agrupación de los miembros de una organiza-
ción alrededor de ideologías políticas y de pertenencia a gru-
pos, movimientos y partidos políticos. Las subculturas que
privilegian valores de lo público o de lo privado. Las
subculturas por niveles de jerarquía existentes en la estruc-
tura de la pirámide organizacional. Las subculturas étnicas y
de raza, según el origen de las personas. Las subculturas por
credos y religiones, de acuerdo a las creencias de las perso-
nas. Las subculturas provenientes del sector de actividad
económica de la organización. Las subculturas por proce-
dencia geográfica local, regional o nacional de los miembros
de la organización.
La identidad. Constituye el aspecto central de la cul-
tura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad:
las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los
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demás, nuestra relación con la naturaleza y nuestra relación
con la trascendencia. Su consideración implica mirar la iden-
tidad, global, nacional, regional, local e individual.
El Poder. Identificar los intereses individuales,
interpersonales y de grupos que generan conflictos de inte-
reses. Comprender los mecanismos sutiles de solución de
los mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo de
las relaciones de subordinación. ¿Cuáles son las fuentes de
poder en la organización?
Calidad Total
El desarrollo de la calidad ha sido más o menos conti-
nuo durante el último siglo y no es atribuible solamente a
unas pocas personas sino a la práctica de las estrategias de
dirección a través de los años, tendientes a satisfacer las ne-
cesidades y tendencias de los consumidores. Para ello, des-
cribiremos cada una de las etapas, el concepto que se tenía
de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Los personajes visionarios del siglo XIX fueron quie-
nes involucraron los conceptos de inspección de los proce-
sos atribuyéndole los problemas de la calidad a factores ge-
nerados por la falta de uniformidad del producto. Taylor
(1.856 – 1.915) enfatizó sobre cómo “eliminar el fantasma
del desperdicio” enfocándose principalmente en la tarea, su
método es el de la administración por especialistas; y H. Fayol
(1.841 – 1925) hizo énfasis en la estructura de la organiza-
ción, desde un punto de vista anatómico y universal buscan-
do la eficiencia en todas las partes involucradas.
En una segunda era Walter Shewhart (años 30’s) cen-
tró su atención sobre el control estadístico de los procesos;
entendía la calidad como un problema de variación el cual
podría ser controlado y prevenido mediante la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocan.
En la tercera era aparecen personajes connotados den-
tro de la ciencia de la administración actual como Edward
Deming “la calidad no es un lujo” y Kaoru Ishikawa (es nece-
sario involucrar a todas las divisiones de la empresa en el
control de calidad), así como Garvin (1.988), Philip B. Crosby
(1.979). Joseph M. Juran define la calidad en función del uso
que le dará el consumidor. Analiza la contribución de la cali-
dad en la reducción de costos y la mejora de los estándares.
Considera el control de calidad como un instrumento de la
gerencia.
La cuarta era centra su atención en la Administración
de la Calidad. Se inicia en los años 90’s y en ella participan
además de los autores mencionados anteriormente, Armand
J. Feigenbaum y Genichi Taguchi quienes consideran que para
la calidad es de mayor importancia el mercado y las necesi-
dades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico
155
de la misma como una oportunidad de competitividad.
También aparece el sistema de calidad Kaizen, que bien
podría tenerse como estandarte de la gestión de la calidad
centrada en las personas al relevar la importancia del creci-
miento de éstas como un producto de la política administra-
tiva de mejoramiento continuo. Hacer este recorrido per-
mite tener una visión general del desarrollo de la calidad to-
tal como concepto, como filosofía, como estrategia, como
modelo de hacer negocios, enfocada hacia el cliente.
También nos ayuda a comprender de dónde proviene
la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se
ha convertido únicamente en uno de los requisitos esencia-
les del producto sino que en la actualidad es un factor estra-
tégico clave del que dependen la mayor parte de las organi-
zaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado
sino incluso para asegurar su supervivencia.
Diversos autores pertenecientes a las principales Es-
cuelas de la Gerencia de Calidad han trabajado y aportado a
la calidad total entre ellos se encuentran:
· EDWARDS DEMING: Se le recuerda por sus catorce
puntos, el ciclo de Deming y sus «enfermedades mortales».
Deming sugiere que la gestión occidental sufre de una serie
de enfermedades mortales que conspiran contra el eficaz
desarrollo de las prácticas de dirección. Deming es el crea-
dor de la filosofía de la calidad basado en las técnicas estadís-
ticas.
· JOSEPH M. JURAN: Plantea que solo el cliente pue-
de determinar la calidad del producto o servicio. Juran divi-
dió los costos de calidad en cuatro categorías: costos pre-
ventivos, costos de apreciación, costos por fallas internas y
costos por fallas externas. Juran enseña la aplicación de las
técnicas en el control de la calidad.
· GARVIN: Ha desarrollado muchas contribuciones a
la teoría de la gestión de calidad como las ocho dimensiones
de la calidad. Estas son: actuación, fiabilidad, conformidad,
durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. También in-
trodujo la noción de las cinco bases de la calidad: trascen-
dencia, producto, usuario, fabricación y valor.
· PHILLIP B. CROSBY: Desarrolló los cinco absolutos de
la calidad: 1) Conformidad con las necesidades. 2) No existe
algo que se pueda llamar problema de calidad, sólo hay proble-
mas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra, entre otros
que ocasionan baja calidad. 3) Es siempre más barato hacer
bien el trabajo desde la primera vez. 4) La única medida de
actuación es el costo de la calidad. 5) La única actuación estándar
es la de cero defectos. El lema de la calidad de Crosby es: «con-
formidad con las necesidades y la calidad es libre». Crosby
aplica las técnicas de calidad mediante la gestión de calidad en
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las empresas norteamericanas.
· KAURO ISHIKAWA: Conocido por su contribución a la
gestión de la calidad a través del control estadístico, el
diagrama de Ishikawa conocido como espina de pesca-
do y el empleo de las siete antiguas herramientas de la
calidad. Desarrolló el uso de técnicas de resolución de
problemas y los círculos de calidad. Ishikawa está más
orientado a las personas que a la estadística. Su objetivo
es involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no
sólo a la dirección.
· ARMAND V. FEIGENBAUM: Originó el ciclo industrial,
el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su
salida al mercado y más allá. Trajo la idea de que los re-
chazos disminuían la capacidad real de una planta debi-
do a las repeticiones de los trabajos por no hacerlo bien
desde el principio.
· GENICHI TAGUCHI: Su principal contribución se re-
fiere a la eficacia de la calidad de diseño. Desarrolla la
función de pérdida y favorece positivamente la práctica
más proactiva del control de calidad fuera de línea a tra-
vés de un diseño y un desarrollo eficaz.
La calidad total se entiende como el conjunto de ca-
racterísticas de un producto que satisfacen las necesidades
de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el pro-
ducto. La calidad total no sólo debe referirse al producto o
servicio en sí, sino que debe entenderse como la mejora
permanente, incluyendo los aspectos humanos,
organizacionales y gerenciales.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una con-
cepción global que fomenta la mejora continua en la organi-
zación y la involucración de todos sus miembros, centrándo-
se en la satisfacción tanto del cliente interno como del exter-
no.
Es importante que las organizaciones utilicen e
implementen técnicas estadísticas en todas las etapas de pro-
ducción, mantenimiento y servicio, dirigidos hacia una satis-
facción económica de la demanda. En este caso, Deming
considera el control estadístico de la calidad (CEC) como un
sistema de aplicación que comprende todos los aspectos
cuantitativos formales de planeación, compra, servicio, pro-
ducción, mercadeo y rediseño del producto, por lo tanto el
(CEC) debe ser visto como un sistema. Otras técnicas de
amplio uso son el histograma, el diagrama de dispersión, las
medidas de tendencia central (la Media), las medidas de dis-
persión o variabilidad (desviación estándar, el rango) y otras
como la estratificación.
Las normas ISO 9000 han sido diseñadas para garanti-
zar el aseguramiento de la calidad en diversos tipos de orga-
nizaciones. En la actualidad son utilizadas por más de 400.000
empresas en el mundo y existen más de 12.500 normas téc-
nicas. Estas normas son un punto de calidad instituido por la
International Estándar Organization. Estas normas formales
de calidad se han establecido como línea de base para el di-
seño de productos y certificación de que estos satisfacen ta-
les normas.
Por su parte, los empresarios Colombianos han entra-
do en el esquema de la aplicación del sistema de gestión de
la calidad siendo liderados en éste proceso por la Corpora-
ción Calidad, con el propósito de obtener la certificación
ISO, que aunque no tiene en cuenta todos los aspectos del
enfoque de la “ Calidad Total “, si pretende que el sector
empresarial mejore sus procesos y prácticas de manufactura
para que puedan competir con éxito en los mercados nacio-
nales e internacionales ofreciendo productos y servicios de
calidad a su mercado objetivo.
En Colombia contar con un certificado de calidad es
requisito indispensable para competir en la economía global
y poder ganar en productividad y mercados. Existen en Co-
lombia un gran número de pequeñas y medianas empresas y
el objetivo es que se transformen en unidades ágiles, dinámi-
cas, en las cuales el limitado tamaño no sea obstáculo alguno
para crecer y lograr una mayor competitividad.
Esquemas Integradores
propuestos por Renée
Bédard
En su trabajo los fundamentos filosóficos del
Management4 , Renée Bédard (1995) señala que “las tensio-
nes, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso
los fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prác-
ticas; pero éstas últimas contienen dos dimensiones ocultas: la
idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y
su jerarquía personal de valores”
Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones ella
descubrió “que la clave se encontraba no en la ciencia sino
en la filosofía, en particular en la praxeología, la epistemolo-
gía, y la axiología”. Sus fundamentos y aquello que los une,
dice Bédard, “es la rama más clásica de la filosofía, aquella
que se interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad,
es decir, la ontología”. Para salir de los enfoques tradiciona-
les Bédard (1995) propone tres esquemas integradores:
El análisis de las cuatro dimensiones filosóficas:
praxeología, epistemología, axiología y ontología, que dan ori-
gen a lo que ella denomina el “rombo”, que las integra en un
solo esquema. El análisis se efectúa desde el punto de vista de
las propias praxis, de los criterios de validez, de los valores, de
los preceptos y de las creencias subyacentes en la mente de los
4 Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montréal, HEC, Thèse de Doctorat en Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.
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dirigentes y de los principios e hipótesis fundamentales que los
orientan en sus relaciones.
Los cuatro Modos de Ser: mítico, sistemático, prag-
mático y relacional. Los Modos de Ser se presentan según
cada una de las dimensiones filosóficas planteadas en el rom-
bo propuesto por Bédard (1995).
La trilogía administrativa, inspirada en los trabajos de
Georges Dumézil sobre la “ideología de las tres funciones”
que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de la
producción y la creación, el nivel de la seguridad y la protec-
ción y el nivel de la gobernabilidad y la identidad. Según el
modelo de explicación trifuncional, toda sociedad, toda or-
ganización, reparten el conjunto de las responsabilidades que
ellas deben asumir para sobrevivir y prosperar en estos tres
dominios distintos y jerarquizados.
Resultados
Los resultados evidencian las principales y más rele-
vantes veinticinco prácticas, quince criterios de validez, vein-
tiséis valores fundamentales y dieciséis principios fundado-
res presentes en las organizaciones que, según la naturaleza
de la organización, su objeto social y su administración, con-
tribuyen o no contribuyen a la calidad total en las organiza-
ciones o deberían existir para avanzar en la calidad total y
mejorar la cultura organizacional en pro de la calidad. A con-
tinuación se presentan los principales hallazgos.
Prácticas
En la gestión como en cualquier actividad humana, lo
que puede ser observado y captado por el espíritu es, en
primer lugar, la manera como una persona de experiencia se
conduce concretamente en el ejercicio de su actividad. Esto
nos remite a la praxeología (prácticas) que, en el esquema
propuesto por Bédard (1995), comprende la conducta y la
acción, la creación, la producción y la fabricación de una obra,
un bien o un servicio, así como el conjunto de los elementos
que intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus habi-
lidades, el objeto a crear, la herramienta, la técnica y los pro-
cedimientos). La investigación arrojó 25 principales prácti-
cas utilizadas y manejadas por las empresas estudiadas, las
cuales dependiendo de la naturaleza de la organización, su
objeto social y su administración contribuyen o no a la cali-
dad total en las organizaciones y, en muchas otras se plan-
tean prácticas que deberían existir en la organización para
avanzar hacia la calidad total y mejorar la cultura
organizacional en pro de la calidad. De esta misma manera,
cada práctica encontrada se ubica en un determinado modo
Ser, dependiendo de la función que cumple en la organiza-
157
ción, ya sea sistemática, pragmática, mítica o relacional.
Por lo tanto, teniendo en cuenta el orden de frecuen-
cia, las principales prácticas encontradas en las empresas es-
tudiadas son: 1) prácticas de formación y capacitaciones; 2)
bienestar laboral; 3) enfoque de servicio al cliente; 4)
planeación; 5) toma de decisiones; 6) comunicaciones
organizacionales; 7) manual de la calidad y manual de proce-
dimientos; 8) gestión participativa (buzón de sugerencias);
9) equipo de trabajo; 10) liderazgo y Empowerment; 11)
comités y reuniones; 12) reclutamiento, selección, contrata-
ción y entrenamiento del personal; 13) mejoramiento conti-
nuo; 14) mediciones y control estadístico de calidad; 15) ro-
tación del personal; 16) manejo de proveedores (compra de
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insumos); 17) mantenimiento de equipos y maquinaria; 18)
políticas; 19) aseguramiento de la calidad (auditorias de la
calidad); 20) acciones correctivas; 21) estructura jerarquica
y cadena de mando; 22) evaluacion de desempeño; 23) par-
ticipación, compromiso y reconocimiento; 24) resistencia al
cambio y 25) circulos de calidad.
En el cuadro I que aparece en la pagína siguiente se
presentan las principales prácticas encontradas, acompaña-
da de expresiones obtenidas en las organizaciones estudia-
das, que reflejan cada uno de los modos de ser. Como uno
de los objetivos principales de la presente investigación es
avanzar hacia la comprensión de aquellos elementos que
permiten consolidar la calidad total, los ejemplos que se pre-
sentan van en este sentido.
 Los resultados permiten analizar que muchas de estas
prácticas se direccionan en mayor medida hacia prácticas
administrativas, de liderazgo, gestión participativa, enfoque
hacia el cliente, comunicaciones organizacionales, de toma
de decisiones y en general de formas y medios que permi-
tían el mejoramiento de las relaciones interpersonales entre
los miembros de la organización y sus clientes externos, fac-
tores importantes en la gestión de la calidad total; como tam-
bién se encontraron prácticas que se enfocaban en las he-
rramientas utilizadas por las organizaciones para implementar,
mejorar y darle seguimiento a los procesos de calidad total,
como lo son el control estadístico, manuales de calidad y de
procedimientos, las auditorias, manejo de proveedores, nor-
mas de calidad, evaluaciones de desempeño, entre otras.
Cada una de estas prácticas es analizada por separado,
y la particularidad que se encontró en cada una de ellas, es
que cada organización la desarrolla de manera independien-
te y bajo una estilo de dirección particular ya sea bajo la
tipología de los modos de ser mítico, sistemático, pragmáti-
co o relacional. Dichos modos de ser le proporcionaban a
cada práctica un desarrollo y unas características diferentes
que hacen única a cada organización.
De esta forma, el modo de pensar de una organización
acerca de las cosas, las personas y la propio a organización, es
un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la produc-
tividad y la integración del personal.
La esencia de la práctica organizacional es por lo tan-
to, imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer segui-
miento, constituyendo el rasgo fundamental de la organiza-
ción, la acción. Una acción gerencial de calidad la determina
la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el cora-
zón de los miembros de la organización, son ellos quienes
tienen la responsabilidad de incidir para que se produzcan
los cambios en los sistemas. Es por ello que las organizacio-
nes deben tratar de fomentar una cultura que incentive las
practicas de la calidad total en las organizaciones.
Criterios de Validez
Por otro lado, una práctica organizacional de calidad
sólo se logrará con organizaciones que sustenten su acción y
esfuerzos en un conocimiento teórico de la gestión y culti-
ven la adquisición, el aprendizaje, la transferencia y asegura-
miento del conocimiento, de la calidad total, a través de cri-
terios de validez, punto central de la filosofía de los teóricos
de la calidad. Para ello, la filosofía hace uso de la epistemolo-
gía la cual estudia la naturaleza y validez del conocimiento o
como Renée Bédard (1995) la define, «los elementos que
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permiten hacer progresar una práctica, sometiéndola a un
examen sistemático y una rectificación metódica permanen-
te”
Los resultados de la investigación muestran que las
empresas estudiadas utilizan 15 criterios de validez principa-
les, con los cuales corroboran y validan sus acciones y sus
prácticas. Dichos resultados se presentan según la frecuen-
cia de mención de cada uno de ellos en los informes de las
organizaciones estudiadas, determinando aquellos criterios
que verdaderamente contribuyen o no a la dinámica de la
calidad total en las organizaciones, como también se especi-
ficará cual de los modos de ser planteados tanto por Renée
Bédard como por Alain Chanlat contribuyen en mayor me-
dida al desarrollo de los mismos. El hecho de que los funda-
mentos epistemológicos sean utilizados correctamente o
no y sirvan al logro de los resultados de las actividades eco-
nómicas que desarrollan las organizaciones, depende de la
naturaleza y estilo de administrar de las personas. Como lo
señala Bédard (1995), la epistemología garantiza la validez
del marco conceptual, pero no los rtesultados de su aplica-
ción.
En la investigación se constató que las organizaciones
estudiadas sustentaban sus prácticas bajo 15 criterios de va-
lidez principales, los cuales en una gran parte ellas son mane-
jados adecuadamente y en otras debían ser mejoradas, tanto
en su fundamentación teórica como en su conceptualización
práctica, de manera profunda y ampliada con el objetivo de
darle claridad y validación a las prácticas y actividades lleva-
das a cabo por las organizaciones. Estos criterios de validez
están centrados en: 1) el sistema de gestión de la calidad
(documentación y procedimientos); 2) manejo de normas y
reglamentos; 3) liderazgo y empowerment; 4) creatividad,
investigación, desarrollo e innovación tecnológica; 5) capaci-
tación; 6) enfoque de atención y servicio al cliente; 7) mejo-
ramiento continuo; 8) control estadístico de la calidad; 9)
entrenamiento, selección y contratación; 10) política de la
calidad; 11) trabajo en equipo y equipos de trabajo; 12) eva-
luación del desempeño; 13) aseguramiento de la calidad
(auditorias internas de calidad); 14) manejo de las 5s; y 15)
cambio organizacional.
En el cuadro II que aparece en la pagína siguiente se
presentan los principales criterios de validez encontrados
acompañados de expresiones obtenidas en las organizacio-
nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.
Los ejemplos que se presentan van en el sentido de avanzar
hacia la comprensión de aquellos elementos que permiten
consolidar la calidad total.
159
 Entre los criterios de validez más representativos que
se evidenciaron se encuentran aquellos fundamentos, con-
ceptos y normas que están relacionados directamente con la
calidad, como lo son los sistemas de gestión de la calidad,
normas y reglamentos, investigación, desarrollo e innovación,
mejoramiento continuo, auditorias, entre otras. Igualmente
se encontraron criterios de validez que orientan a las organi-
zaciones a adoptar un enfoque mas relacional, es decir, fo-
mentar el desarrollo y el buen manejo de las relaciones
160
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN
interpersonales entre los miembros y el trabajo en equipo,
como lo son las fundamentaciones y conceptualizaciones
centradas en el liderazgo y el manejo del Empowerment en
las organizaciones, enfoque de atención al cliente, desarro-
llo de equipos de trabajo, etc. Igualmente se evidenciaron
criterios de validez que sustentan las prácticas administrati-
vas relacionadas con la calidad y el mejoramiento del perso-
nal como lo son el manejo de temáticas como las capacita-
ciones, estilos adecuados de entrenamiento, selección y con-
tratación del personal, implementación de políticas de cali-
dad. Los criterios de validez encontrados se encaminan co-
herentemente hacia la validación de las prácticas manejadas
por las organizaciones estudiadas.
En sí, el aspecto central de los criterios de validez en las
organizaciones es el de mejorar la calidad del trabajo de las
personas, por medio del uso de fundamentos y modelos con-
ceptuales que le permiten orientar sus habilidades hacia el
desarrollo eficaz de las prácticas y actividades
organizacionales. Por consiguiente, si la función principal de
los criterios de validez es sustentar cada práctica, ésta y su
observación y desarrollo no tienen validez si no existe una
teoría, por lo cual todos los conocimientos empíricos, expe-
riencias y pericias de sus miembros en la organización serán
desaprovechados.
Consideramos que las organizaciones deben cultivar y
fomentar la disciplina del manejo de modelos conceptuales
mediante una mirada hacia su interior, sometiéndose a un
riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfec-
cionar los criterios de validez.
Valores fundamentales
Igualmente, encontramos los valores fundamentales
que caracterizan a las organizaciones estudiadas. La impor-
tancia de los valores fundamentales radica en que se con-
vierten en un elemento motivador de las acciones y del com-
portamiento humano, definen el carácter fundamental de la
organización, y crean un sentido de identidad del personal
con la organización. Son importantes porque describen lo
que es primordial para sus implicados, porque identifican los
resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones
y determinan si la organización tendrá éxito. También lo son
porque, cuando los valores están en línea se obtienen bene-
ficios como son: moral alta, confianza, colaboración, pro-
ductividad, éxito y resultados.
La palabra valor viene del latín valere, que significa fuer-
za, salud, estar sano, ser fuerte. Cuando decimos que algo tiene
valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimación.
En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades
que podemos encontrar en el mundo que nos rodea. Los valores
pertenecen en su estudio al campo de la ética, que juzga si las
actuaciones de los seres humanos se rigen por algún marco co-
herente de principios o fundamentos de acción. Los análisis des-
de la ética sobre los valores son muy diversos, pero en general
los filósofos se han puesto de acuerdo en la noción básica de
que los valores son atributos de la conciencia racional del hom-
bre, para juzgar sus propias acciones (autoconciencia) o las de
sus semejantes.
Renée Bédard (1995, 1999), señala que la axiología
designa el dominio general de los valores o de los preceptos,
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN
involucrando la ética, la moral y los sistemas de creencias.
La axiología es definida como aquella parte de la filosofía
«práctica» que tiene por objeto los principios de la «lógica
del corazón y de la emoción», «una especie de metafísica de
la sensibilidad y del deseo». Un valor se puede entender
como algo deseable y estimable para una persona o para un
grupo de personas, que crea una inclinación a la acción. En-
tendiendo que una actitud es «una disposición de ánimo de
algún modo manifiesto»; es de anotar que las actitudes se
consideran reveladoras del sistema de valores de una orga-
nización. En otras palabras la axiología es un sistema clasifi-
catorio de los valores que podemos aplicar a las prácticas
sociales, para evaluarlas.
Los resultados de la investigación, muestran que las
empresas comparten y abogan por 26 valores principales,
los cuales se convierten en el marco moral que guía el buen
desempeño de las prácticas en las organizaciones y en el mis-
mo camino contribuyen al desarrollo de la calidad total de
las mismas. Estos valores no contribuyen en la medida que
se haga mal uso de ellos, o en el caso contrario por la caren-
cia que genera el no poseerlos. Igualmente cada valor se
ubica en un modo de ser, dependiendo de la función que
cumple en la organización y su relación con la forma de ad-
ministrar la compañía.
Los valores que se encontraron son: 1) el respeto; 2)
la lealtad; 3) la honestidad; 4) la solidaridad; 5) la puntuali-
dad; 6 ) el orden; 7) la igualdad; 8) la transparencia; 9) el
compromiso; 10) la responsabilidad; 11) la comunicación; 12)
la cooperación; 13) la disciplina: 14) la antigüedad; 15) lo útil,
la utilidad); 16) el cambio; 17) el rendimiento; 18) la adapta-
bilidad; 19) la iniciativa; 20) la creatividad e innovación; 21)
la autonomía; 22) la diversidad; 23) la equidad; 24) la con-
fianza; 25) la continuidad y constancia; y 26) la participación.
En el cuadro III que aparece en la pagína siguiente se
presentan los principales valores fundamentales encontra-
dos, acompañados de expresiones obtenidas en las organi-
zaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de
ser. Los ejemplos que se presentan van en el sentido de
comprender aquellos valores que permiten consolidar la ca-
lidad total.
Para que los valores se legitimen en la organización
hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la
toma de decisiones, en la contratación, en la atención y ser-
vicio al cliente, en las operaciones; es decir, en todos los cam-
pos en los que actúa la organización. Los valores para cada
empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e iden-
tificación, pero en general «los valores hacen la compañía”;
por ello es importante llevarlos a la práctica y que no se que-
den solamente en el papel.
Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y
161
aceptados por todos los miembros y niveles de la organiza-
ción, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros. Los valores
organizacionales deben ser conocidos y participados por to-
dos los que trabajan en la empresa, de forma que su conduc-
ta individual y colectiva sea dirigida diariamente por la co-
rriente de las creencias corporativas. Los equipos directivos
tienen la responsabilidad de comunicar y movilizar a sus co-
lectivos en la vivencia efectiva de los valores, y los miembros
de la organización la responsabilidad de hacerlos efectivos.
Todos los valores están estrechamente relacionados,
pues para que se den unos, se tienen que dar necesariamen-
te otros. Tal es el caso de la confianza ya que solo confiamos
en las personas honestas y leales. Igualmente para que sean
leales y comprometidas debe haber igualdad y respeto. Igual-
mente, para que haya responsabilidad debe existir orden y
viceversa. Para que haya autonomía debe brindarse confian-
za y responsabilidad. Estos son claros ejemplos de que los
valores son integrales pues no podemos poseer simplemen-
te unos y faltar otros. Por ello en las organizaciones se im-
pulsa la promoción y difusión de los valores, con el fin de
contribuir plenamente a la gestión de la calidad total.

Nota: Cabe anotar que en el caso de los valores fundamentales, cada valor es característico de un modo de ser determinado, es decir cada valor hace alusión a una topología única de cada modo de ser de los
dirigentes, tal como lo plantea Renée Bédard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales valores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto al esquema
de presentación respecto a las prácticas y los criterios de validez.

162
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN

Principios Fundadores
Finalmente, la investigación abordo los principios fun-
dadores, los cuales son de vital importancia en las organiza-
ciones, ya que como lo hemos resaltado anteriormente, la
ontología es la que fundamenta y condiciona las otras tres
dimensiones filosóficas: la praxis (prácticas), la epistemolo-
gía (criterios) y la axiología (valores); es por ello que estos
tienen que ser coherentes con las acciones, con los criterios
y con los valores, pues en cada uno de estos se ven refleja-
dos.
La ontología es el campo del conocimiento que trata
sobre las hipótesis fundamentales relacionadas con lo real y
el conjunto de los seres, los principios y las teorías de la rea-
lidad. Trata del fundamento del orden de las cosas, es decir,
de los principios generales de la realidad y de la inteligibili-
dad. Según Bédard (1995, 1999), los principios son a la onto-
logía lo que los valores son a la axiología. Dependiendo que
se trate sobre el ser humano, el universo natural o el divino,
la ontología se divide en psicología, cosmología y teología.
Ella constituye la piedra angular sobre la cual reposan la
axiología, la epistemología y la praxeología.
Ontología es el arte y la ciencia del Ser. El propósito de
la Ontología es adentrarse a examinar la naturaleza funda-
mental del Ser en su totalidad.
Sin embargo, los resultados arrojados por la investiga-
ción muestran que las empresas colombianas estudiadas no
poseen una autoconciencia sobre tales principios, ya que
generalmente éstas se centran sobre los valores, que son
más operacionales o específicos, confundiendo entonces di-
chos principios con los valores. Esta es la razón por la cual
no toda la información recaudada de dichas empresas, refle-
ja la importancia de tales principios. Pese a esto, ellas funda-
mentan tanto su creación como su existencia, en 14 princi-
pios principales, los cuales sustentan la razón de ser de sus
manifestaciones y actividades productivas. Estos principios
son: 1) las relaciones interpersonales (persona a persona); 2)
el paternalismo; 3) la responsabilidad social (relaciones con
la comunidad y el entorno); 4) el absolutismo; 5) la perenni-
dad y permanencia; 6) el pater familias; 7) el progreso; 8) el
hombre de acción; 9) el sentido compartido (sentido de per-
tenencia); 10) el hombre integro; 11) el trabajo en red; 12) la
interdisciplinariedad; 13) el equilibrio; y 14) la unidad .
Estos principios contribuyen a la calidad total, en la
medida en que sean compartidos por todos los miembros
pertenecientes a la organización y utilizados por ellos mis-
mos en el desarrollo de sus actividades laborales; o por el
contrario, la ausencia o no comprensión de alguno de ellos
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN
no contribuye a la calidad total en dichas organizaciones. A
su vez cada principio hace alusión a un modo ser, depen-
diendo de su naturaleza y la función que cumple en la organi-
zación. Allí donde ello es explícito lo hemos consignado.
En el cuadro IV que aparece en la pagína siguiente se
presentan los principales principios fundadores encontrados,
acompañados de expresiones obtenidas en las organizacio-
nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.
Los ejemplos que se presentan van en el sentido de com-
prender aquellos principios que permiten consolidar la cali-
dad total. Sin embargo, el cuarto principio mas mencionado
es el absolutismo, el cual es denominado por Bédard (1995),
como una patología del modo de ser mítico, esto debido a
que este principio se rige por la relación de mando de una
persona hacia sus subalternos de una forma autocrática. Di-
cho principio no está contribuyendo hacia una gestión total
de la calidad. En este mismo sentido, pudimos analizar que
muchos de estos principios se direccionaban en mayor me-
dida hacia principios característicos del modo de ser mítico
tales como el paternalismo, el pater familias, en donde se ve
el manejo familiar de las organizaciones; el principio de la
perennidad en donde vemos la continuación permanente de
viejas costumbres.
De la misma manera se hicieron evidentes principios
característicos del modo de ser relacional, tales como las
relaciones interpersonales, la responsabilidad social, la
integralidad, entre otros, en donde se puede ver la impor-
tancia que toman las personas y la comunidad para las orga-
nizaciones, y en donde se le da gran importancia a las rela-
ciones persona-persona, centrándose principalmente en crear
buenas relaciones con todo lo que rodea a la organización.
Estos principios si contribuyen hacia la calidad total en las
organizaciones y fundamentalmente a fomentar y mantener
una cultura de la calidad total.
Las empresas que comparten y tienen interiorizados
estos 14 principios avanzan hacia la calidad total; igualmente
la ausencia de alguno de ellos no contribuye a la calidad total;
sin embargo, varias de ellas plantean la necesidad de
instaurarlos dentro de la cultura organizacional.
En conclusión no hay claridad total en las organizacio-
nes estudiadas a la hora de identificar los principios fundado-
res, lo cual se torna complejo ya que sobre estos reposan
todas las acciones de la organización, por lo tanto si actúan
por actuar, sin tener en cuenta en que principios se basan, las
empresas jamás podrán llegar a una verdadera gestión de la
calidad total; pues para ello hay que reconocer y ser cons-
cientes primero que todo de las bases que las guían a hacer
las cosas.
163
Cabe anotar que en el caso de los principios fundadores, cada principio es característico de un modo de ser determinado, es decir cada principio hace alusión a una topología única de cada modo de ser de los
dirigentes, tal como lo plantea Renée Bédard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales principios fundadores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto
al esquema de presentación respecto a las prácticas y los criterios de validez.

tán íntimamente articuladas y son convergentes. Cada ins-

Conclusión general tancia está condicionada por la presencia de las otras. La
interacción dialéctica de las cuatro partes produce una prác-
A manera de conclusión general podemos decir que tica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuer-
las cuatro dimensiones, como lo plantea Renée Bédard, es- do desencadenan dificultades de funcionamiento.

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